Mantenimiento en La Práctica_Libro_Pedro E Silva 2007

MANTENIMIENTO EN LA PRÁCTICA Como aplicar las teorías modernas de mantenimiento y lograr resultados

Pedro Eliseo Silva Ardila

Mantenimiento en la práctica

Indice INTRODUCCIÓN.......................................................................................................................................6 PENSAMIENTO SISTÉMICO APLICADO A MANTENIMIENTO...................................................8 MANTENIMIENTO INTELIGENTE .................................................................................................................8 LENGUAJE DEL PENSAMIENTO SISTÉMICO .................................................................................................9 FLUJO DE ESTADO DE EQUIPOS ................................................................................................................10 FUENTE DE DEFECTOS .............................................................................................................................11 CAMINO HACIA LA CONFIABILIDAD .........................................................................................................12 CONCLUSIONES: ......................................................................................................................................22 ESTRATEGIA DE MANTENIMIENTO ...............................................................................................23 DEFINICIÓN DE LA ESTRATEGIA DE MANTENIMIENTO .............................................................................25 Objetivos de la Planeación Estratégica de Mantenimiento...............................................................26 Contenido: .........................................................................................................................................27 Visión............................................................................................................................................................ 27 Misión ........................................................................................................................................................... 28 Valores .......................................................................................................................................................... 28 La Organización............................................................................................................................................ 29 Recurso Humano........................................................................................................................................... 30 Factores Críticos de Éxito ............................................................................................................................. 31 Objetivos e Indicadores de Desempeño ........................................................................................................ 32 Matriz de Mantenimiento.............................................................................................................................. 32 Procesos principales...................................................................................................................................... 34

CALIDAD APLICADA A MANTENIMIENTO....................................................................................35 EL CLIENTE DE MANTENIMIENTO ............................................................................................................35 Que pasa si nuestro Cliente es Producción:......................................................................................40 Que pasa si nuestro Cliente es La Organización: .............................................................................41 Indicadores Claves de Desempeño según el Cliente: ........................................................................41 El Galápago y el Mono ......................................................................................................................43 EL PROCESO DE MANTENIMIENTO ................................................................................................48 MODELO TRADICIONAL:..........................................................................................................................48 PROCESO GLOBAL EN MANTENIMIENTO ..................................................................................................49 FLUJO DE LA ORDEN DE TRABAJO ............................................................................................................50 Solicitud de Servicio ..........................................................................................................................51 Planeación .........................................................................................................................................54 El Que: .......................................................................................................................................................... 57 El Como: ....................................................................................................................................................... 57 Los recursos: ................................................................................................................................................. 57

Programación:...................................................................................................................................58 Criticidad del equipo..................................................................................................................................... 59 Prioridad........................................................................................................................................................ 60 Necesidades de la operación ......................................................................................................................... 60 Existencia de Recursos Adecuados ............................................................................................................... 61 Carga de Trabajo........................................................................................................................................... 61

Roles y Responsabilidades del Planeador de Mantenimiento ...........................................................62 Rol: ............................................................................................................................................................... 62 Tareas principales ......................................................................................................................................... 62 Otras Tareas: ................................................................................................................................................. 63 Responsabilidades Admnistrativas:............................................................................................................... 63 Lo que no debe hacer un planeador:.............................................................................................................. 64

Ejecución ...........................................................................................................................................64

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Preparación del trabajo: ................................................................................................................................ 65 Ejecución: ..................................................................................................................................................... 65

Análisis...............................................................................................................................................66 MEJORAMIENTO CONTINUO EN MANTENIMIENTO ...................................................................................67 PRINCIPALES FILOSOFÍAS DE MANTENIMIENTO .....................................................................68 TPM........................................................................................................................................................68 Características del TPM ....................................................................................................................68 Elementos claves del TPM .................................................................................................................69 RCM .......................................................................................................................................................69 Pasos en su ejecución ........................................................................................................................69 Elementos claves del RCM.................................................................................................................70 A – Curva de la Batea. .................................................................................................................................. 70 B – Desgaste ................................................................................................................................................. 71 C – Mortalidad Infantil ................................................................................................................................. 71 D – Fatiga...................................................................................................................................................... 71 E – Seguridad Infantil ................................................................................................................................... 71 F – Aleatorio ................................................................................................................................................. 71

PMO .......................................................................................................................................................71 MANEJO DE LA INFORMACIÓN EN MANTENIMIENTO. ...........................................................72 BENEFICIOS DE CAPTURAR E INTERCAMBIAR DATOS DE CONFIABILIDAD Y MANTENIBILIDAD .................74 Resultados Obtenidos: .......................................................................................................................75 DEFINICIONES:.........................................................................................................................................75 NORMA ISO 14224 .................................................................................................................................78 CAPTURA DE DATOS. FUENTES DE INFORMACIÓN. ...................................................................................79 Definición de la calidad de los datos.................................................................................................79 Planeación de actividades .................................................................................................................79 Verificación de la calidad..................................................................................................................81 Limitaciones y problemas ..................................................................................................................81 Proceso de toma de datos ..................................................................................................................83 Fuentes de datos ............................................................................................................................................ 83 Métodos de colección de datos ..................................................................................................................... 83

Organización y entrenamiento...........................................................................................................83 Reglas de oro. ....................................................................................................................................84 Herramientas de captura de información, Utilización de software...................................................84 Proceso día-día..................................................................................................................................88 ORGANIZACIÓN Y ESTRUCTURA DE LA INFORMACIÓN .............................................................................94 PROCESAMIENTO DE LA INFORMACIÓN ....................................................................................................97 Herramientas estadísticas aplicadas .................................................................................................97 Análisis de Confiabilidad...................................................................................................................97 Confiabilidad................................................................................................................................................. 97 Probabilidad .................................................................................................................................................. 98

Diseño de Informes y reportes:..........................................................................................................99 APLICACIÓN DE LA INFORMACIÓN EN METODOLOGÍAS ACTUALES: RCM Y TPM....................................99 RCM o Mantenimiento Centrado en Confiabilidad...........................................................................99 TPM o Mantenimiento Productivo Total .........................................................................................100 Modelo de Reportes típicos de confiabilidad y TPM:......................................................................103 RESUMEN ..............................................................................................................................................108 ANÁLISIS DE CAUSAS DE LAS FALLAS.........................................................................................109 MODELO DE CAUSALIDAD .....................................................................................................................110 RCA ANÁLISIS DE CAUSA RAIZ ............................................................................................................111 FMEA ANÁLISIS DE MODOS Y EFECTOS DE FALLA..............................................................................117

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CÓDIGOS SUGERIDOS...........................................................................................................................120 INDICADORES DE GESTIÓN Y ALINEAMIENTO DE METAS PARA GENERAR CONFIABILIDAD ..................................................................................................................................125 CUADRO DE MANDO INTEGRAL O BALANCED SCORECARD: ..................................................................129 INDICADORES CLAVES DE DESEMPEÑO ..................................................................................................129 COSTOS DE MANTENIMIENTO ................................................................................................................135 COSTO DEL CICLO DE VIDA: ..................................................................................................................136 LOS COSTOS EN MANTENIMIENTO ..............................................................................................140 INTRODUCCIÓN ......................................................................................................................................140 EL MITO DEL ALTO COSTO DE LA DISPONIBILIDAD ................................................................................143 MANTENIMIENTO COMO PARTE DEL COSTO DE UN PROCESO PRODUCTIVO .............................................147 COSTOS DEL CICLO DE VIDA...................................................................................................................152 Administración de Activos ...............................................................................................................153 Cuando reemplazar un activo..........................................................................................................157 Información financiera ....................................................................................................................157 Métodos más usados ........................................................................................................................158 Valor presente Neto .................................................................................................................................... 158 Costo Anual Equivalente............................................................................................................................. 161

RENTABILIDAD DE LOS ACTIVOS ............................................................................................................162 COSTOS DIRECTOS.................................................................................................................................167 Tipos de Costos................................................................................................................................167 PRESUPUESTO ........................................................................................................................................167 Métodos: ..........................................................................................................................................168 Base Histórica ............................................................................................................................................. 168 Presupuesto base “0”................................................................................................................................... 168 Mano de obra ......................................................................................................................................... 169 Materiales .............................................................................................................................................. 169 Desventajas de los presupuestos: ........................................................................................................... 169

OTROS COSTOS DE MANTENIMIENTO .....................................................................................................170 Costos de calidad.............................................................................................................................170 RESUMEN ..............................................................................................................................................172 LA CONTRATACIÓN EN MANTENIMIENTO................................................................................172 QUE SE CONTRATA ................................................................................................................................172 FORMAS DE CONTRATAR .......................................................................................................................172 Mano de obra: .................................................................................................................................172 Servicios...........................................................................................................................................173 Materiales e insumos .......................................................................................................................173 Planeación .......................................................................................................................................173 Outsourcing .....................................................................................................................................173 TIPOS DE CONTRATOS ............................................................................................................................174 Por Servicios....................................................................................................................................175 CONTENIDO GENERAL DE UN CONTRATO ...............................................................................................175 Alcance.............................................................................................................................................175 Modelo de un contenido...................................................................................................................175 Otro modelo .....................................................................................................................................176 Problemas mas comunes..................................................................................................................177 Recomendaciones.............................................................................................................................177 EJEMPLO MODELO CONTRATACIÓN ........................................................................................................177 Bonificaciones y penalizaciones ......................................................................................................177 MATERIALES Y SUMINISTROS .......................................................................................................178

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INVENTARIOS DE REPUESTOS .................................................................................................................178 Nivel de servicio...............................................................................................................................179 Calidad del inventario .....................................................................................................................179 ANÁLISIS DEL ABC ...............................................................................................................................179 MODELO DEL CUADRANTE.....................................................................................................................179 MODELO DE POSICIONAMIENTO DEL SUMINISTRO ..................................................................................180 Reparación de componentes ............................................................................................................180 PREDICIENDO EL FUTURO ..............................................................................................................181 CONFIABILIDAD .....................................................................................................................................181 PROBABILIDAD ......................................................................................................................................181 FRECUENCIAS DE PROBABILIDAD ...........................................................................................................181 MODELOS DE PROBABILIDADES DE FALLA .............................................................................................182 CURVA TÍPICA DE RAZÓN DE FALLA .......................................................................................................182 DISTRIBUCIÓN WEIBULL .......................................................................................................................183 Datos weibull ...................................................................................................................................184 Gráfica de datos Weibull .................................................................................................................184 Gráfica de datos Weibull .................................................................................................................186 TÉCNICAS DE PRONÓSTICO ....................................................................................................................187 PRECAUCIONES PARA ELABORAR UNA GRÁFICA DE DATOS WEIBULL....................................................188 CALCULANDO EL PRONOSTICO DE FALLAS ESPERADAS .........................................................................188 ANÁLISIS Y RESUMEN DE PRONÓSTICOS DE FALLA ................................................................................188 Ejemplo grupo de bombas ...............................................................................................................189 Ejemplo: Daño de rodamientos. ......................................................................................................189 INTERVALO OPTIMO PARA EL MANTENIMIENTO VS. COSTO. ...................................................................190 Ejemplo ............................................................................................................................................191 CÁLCULO DEL INTERVALO ÓPTIMO PARA MANTENIMIENTO PREVENTIVO .............................................191 CÁLCULO DE LA CONFIABILIDAD DE SISTEMAS .....................................................................................192 Serie .................................................................................................................................................192 Paralelo ...........................................................................................................................................192 SISTEMAS EN SERIE ................................................................................................................................192 SISTEMAS EN PARALELO........................................................................................................................193 Ejemplo:...........................................................................................................................................193 BIBLIOGRAFÍA .....................................................................................................................................194

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Mantenimiento en la práctica Introducción En los últimos 20 años ha habido muchos cambios en la industria y también en la forma como hacemos mantenimiento. La industria se ha vuelto cada vez más exigente y los requerimientos son mayores. Los productos son de mejor calidad y los precios son más bajos. Como hace la industria para mantenerse siempre competitiva? Uno de los puntos donde se han identificado oportunidades de mejora es en mantenimiento. Mantenimiento ha sido por muchos años visto como un gasto dentro de la empresa, hoy es una inversión. Una decisión en este campo puede ser de mayor importancia en la reducción de costos y mejoramiento de los productos para cualquier empresa. Poco a poco la gestión de Mantenimiento ha venido tomando más importancia dentro de la empresa y se ha venido cambiando la forma o metodología de hacerlo. Es por eso que hoy hablamos de RCM, TPM, TPR, PMO, etc...Todas son nuevas formas o métodos de hacer un mejor Mantenimiento. También, como todo, las cosas se vuelven moda y nosotros queremos estar de moda. Son muchas las empresas que han emprendido caminos hacia la utilización de estas metodologías con poco o ningún éxito. ¿Qué pasa, es que las metodologías no sirven? ¿Porque a unos les sirven y a otros no? Para responder a esta pregunta debemos hacernos otras dos preguntas: ¿Estamos nosotros preparados o nuestra empresa está preparada para iniciar un programa de RCM o TPM o cualquier otro? ¿Es necesario que mi empresa inicie un programa de RCM o TPM o cualquier otro? ¿Cuáles son los requerimientos para iniciar un nuevo programa o cambiar la metodología de mantenimiento que yo uso? Lo primero que debo saber es cuales son los resultados de mi gestión actual de mantenimiento. ¿Es satisfactoria? ¿En que estamos fallando?, ¿cuáles son las oportunidades de mejora que tengo en mi gestión? ¿Cuáles son mis objetivos como director de mantenimiento? ¿Existe una política definida de la empresa sobre la gestión de mantenimiento? ¿Hay unos objetivos claros de hacia dónde debemos llegar como departamento de mantenimiento? ¿Como estamos apoyando a la gestión de operaciones / producción? ¿Existe una política clara? ¿Se está cumpliendo? ¿Qué clase de fallas se están presentando en los equipos que debo disminuir? ¿Cuantas emergencias se presentan en el año? ¿Cuanto están costando?

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¿Tengo el personal suficiente, con los conocimientos suficientes y con las habilidades necesarias para satisfacer las necesidades de la empresa? Es muy importante hacer un autodiagnóstico para determinar cuáles son nuestras oportunidades y nuestras fortalezas, establecer un programa de mejoramiento planeado y orientado hacia un fin específico que debe estar de acuerdo con las necesidades y objetivos de la empresa. Cambiar de metodología no es una moda, tampoco es una obligación, tampoco en la solución del problema. La solución al problema hay que buscarla dentro de la empresa. Cada empresa es un mundo. Cada gestión de mantenimiento de cada empresa es individual. Aunque hay muchas cosas que podrían ser comunes para diferentes empresas también hay muchas cosas que son diferentes, como por ejemplo nuestra situación del mercado, nuestro momento histórico, las tendencias, los objetivos, no debemos ser ajenos a todos estos factores que están influenciando en la estrategia de mantenimiento. Lo más importante es tener una estrategia de mantenimiento. El que no sabe para dónde va puede llegar a cualquier parte, dice el refrán popular. Una vez haya dado este primer paso, e identificado las oportunidades de mejora, si puede establecer un método como un programa o unas actividades que debe desarrollar para llegar a tener la clase de mantenimiento deseado. A continuación se muestra una tabla llamada matriz de la excelencia en mantenimiento, donde se ilustran los diferentes niveles de mantenimiento en las diferentes áreas o aspectos en los que está dividido.

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Matríz de la Excelencia en Mantenimiento Mantenimiento en la práctica

E s tra te g ia

E x c e le n c ia

M e jo r q u e la m a y o ría

E s t r a t e g ia C o r p o r a ti va / in c l u y e e le m e n to s m a n te n ib l es P la n d e m a jo ra m i e n to a la r g o p la z o

C o m p e te n te

P la n a n u a l de m e jo ra m i e n to

D e f ic ie n te

P la n d e m e jo ra m i e n to d e P M ’s

P o b re

R e a c c io n a a la s em erg en ci as

A d m in istra c ió n d e l re c u rso hum ano C u a d r i ll a s In d e p e n d ie n te s c o n m u l ti h a b ilid a d e s G ru p o s A u tó n o m o s A lg u n o s g ru po s co n m u l ti h a b ilid a d e s. E de M .

P la n e a c ió n y P ro g r a m a c ió n

M e d id a s d e desem peño

T e c n o lo g ía de In f o rm a c ió n

A n á l i s is d e C o n fia b ilid a d

A n á l is i s d e P ro c e s o s

L a rg o p la z o c o n v e n ta n a s e I n g e n ie r í a

E fe c tiv id a d d e E q u ip o , B e n c h m a rk i n g , c o sto s p o r e q u ip o

S iste m a c e n tra l y b a s e d e d a to s com unes

P r o g ra m a c o m p le to d e rie s g o -c o s to

B uena p la n e a c ió n y p r o g ra m a c ió n . S o p o rte d e I n g e n ie ría

M TBF / M TTR, a v a ila b ility , c o s to s g e n e ra le s

In fo rm a c ió n d e m a te ria le s , m ano de o b ra y f in a n c ie ra c o m u n ic a d o s

A lg u n a s a p lic a c io n e s de FM E A A lg u n o s p ro c e

R e v isió n p e rió d ic a de p ro c e s o s, c o sto s , tie m p o , c a lid a d A lg u n a s re v is io n e s de p ro c e s o s a d m in i s t r a t iv o s y d e m a n tt o

G ru p o s m i x to s d e s c e n tr a l i z ados C o m ite s d e M e jo ra m ie n to A lg u n a s d isc ip lin a s in te g ra d a s . A lg u n o s E de M en H SE

E x is te u n g ru p o d e p la n e a c ió n . I n g e n ie ría a d hoc

T ie m p o d e p arad a, c o s to s g e n e ra le s

N o hay c o m u n ic a c ió n e n tre m a n te n im ie n t o y fin a n c ie r a

B u en a b ase d e d a to s d e f a ll a s y b u en u so d e e lla

A lg u n a re v is io n e s de p ro c e s o s d e M a n tto

S o p o rte e n d e te c c ió n d e fa lla s. A lg u n a s ru tin a s d e in s p e c c ió n

A lg u n o s tie m p o s d e p arad a, C o s to s sin s e g re g a r

P ro g r a m a b á s ic o d e m a n te n im ie n t o a lg u n o s re g istro s d e p a rte s

T ie n e la in fo r m a c ió n y se u sa poco

U na re v is ió n d e p ro c e s o s d e M a n tto

Por d isc ip lin a s . S o lo S in d ic a to

No p la n e a c ió n , p r o g ra m a c ió n n i in g e n ie ría

S in I n d ic a d o r e s

In fo rm a c ió n m anual

S in r e g istro d e fa lla s

N unca se re v is a n

Haga una introspección en las diferentes áreas y los diferentes niveles y marque el sitio dónde está en cada área. Establezca las áreas en las que quiere mejorar y haga un plan de acción. Este libro le ayudará a identificar el sitio dónde está y le dará guías para esclarecer su propio plan de mejoramiento.

Pensamiento Sistémico aplicado a Mantenimiento Mantenimiento Inteligente ¨Otra forma de analizar el mantenimiento sin fragmentarlo¨ El Mantenimiento ha evolucionado bastante en ésta última década, debido a que las Administraciones han reconocido su importancia dentro de cualquier empresa que posea activos. Sin embargo, estas nuevas metodologías desarrolladas no han solucionado los problemas existentes. No por no servir, sino por su mala aplicación. Para aplicar estas nuevas metodologías se requiere

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de preparar la organización y usar la solución adecuada según el problema que se esté presentando. Para mejorar debemos identificar nuestros problemas en mantenimiento y para identificar nuestros problemas, tenemos que ver la Gestión de Mantenimiento en forma integra, es decir todo el sistema completo, debemos tener una visión SISTÉMICA DE MANTENIMIENTO. Un sistema es una totalidad percibida cuyos elementos se aglomeran porque se afectan recíprocamente a lo largo del tiempo y operan con un propósito común. Estructura sistémica es la configuración componentes claves del sistema.

de

interrelaciones

entre

los

El pensamiento sistémico en su nivel más amplio, abarca una amplia y heterogénea variedad de métodos, herramientas y principios, todos orientados a examinar la interrelación de fuerzas que forman parte de un proceso común. Lenguaje del Pensamiento Sistémico Cada historia revela ciclos que se repiten una y otra vez, mejorando o empeorando situaciones. Cada elemento del ciclo es “causa” y “efecto”, recibiendo y ejerciendo influencias, de modo que cada efecto, tarde o temprano regresa a su origen. “Toda causa tiene su efecto y todo efecto tiene su causa” Ley de causalidad Kybalion p p Desempeño real

Impulsor desempeño

Brecha

Acción correctiva

Ciclo compensador

Consecuencia Del desempeño

Objetivo

Acción creciente

Desempeño real

Toda causa tiene su efecto y todo efecto tiene su causa Kybalion

Consecuencia de la acción

Ciclo reforzador

Para ver más fácilmente las diferentes interrelaciones de los elementos de un sistema, vamos a representarlo por medio de ciclos. Hay ciclos compensadores, que son aquellos donde una acción impulsadora se ve reflejada en un

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desempeño real el cual se ve compensado por una consecuencia, lo que genera con el tiempo una acción correctiva, algunas veces esta consecuencia compensadora puede estar ligada a un objetivo. Ejemplo de un ciclo de este tipo son los análisis de causalidad de fallas, el desempeño real es una reducción del número de fallas, ocurren otras fallas y son reparadas y nuevamente estudiadas para reducir su número y así sucesivamente, hasta llegar a un punto de equilibrio costo beneficio, donde podemos obtener un número de fallas aceptable que no impacten el propósito general de la Organización. El otro ciclo, es el ciclo reforzador. Este ciclo, como su nombre lo dice es una bola de nieve. La acción ocurre y la consecuencia refuerza la acción por lo que esta se repite en forma creciente. Es como el dicho...¨Plata llama plata ¨. Desde el punto de vista del pensamiento sistémico los procesos de mantenimiento se ven así:

j

q p

Flujo de Estado de Equipos Disponibilidad de Personal / Repuestos Demora promedio Completamiento de trabajo en espera

Reparaciones No programadas Equipo en Falla funcional

Trabajos En espera Equipo En espera

Equipo en buen estado

Fallas no detectadas

Rata de fallas

Defectos totales

Reparaciones programadas

Inspecciones/ Detección de defectos

Equipo Fuera de línea Reparación programada

Nivel de servicio Fallas de Equipos inspeccionados

Razón de paradas Equipo defectuoso

Políticas de Mantto y Operación para parada de equipos

Figura 1 - Flujo de estado de Equipos

El flujo de inicia con el equipo en buen estado. Esto significa todos los equipos de la planta que se encuentran en buen funcionamiento. Si se detecta un defecto en el equipo, entonces este se mueve a la categoría de equipo defectuoso. La detección de defectos puede ser hecha por una inspección formal, por un operador en su ronda o porque fue detectada durante una intervención proactiva. Si las políticas de la organización soportan el trabajo planeado, entonces el equipo sigue trabajando con el defecto y queda a la espera de la reparación.

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Basado en las prioridades, el plan de mantenimientos preventivos, la disponibilidad de repuestos y personal se programa y completa la reparación para poner el equipo nuevamente en línea. Si el defecto no es detectado, o si es detectado, pero las políticas de la organización no contemplan el trabajo planeado, el equipo falla aleatoriamente. Entonces se coloca en falla funcional, pero en espera, como un trabajo reactivo (Backlog) hasta que haya suficientes recursos para reparar el defecto y volver el equipo en línea. Fuente de Defectos Los defectos son las causas raíces de las fallas funcionales en las Fuente de defectos plantas. Definimos los Defectos de Defectos defectos como Materia prima Defectos en Defectos por Operacionales repuestos Defectos de Mano de obra cualquier desviación de diseño de Mantto la perfección, que con el tiempo crea una Defectos (Causa raíz) pérdida en la producción, Defectos no atendidos empeoran desperdicio, incidentes Fallas Incremento de de seguridad, o daños defectos en el ambiente. Vienen Fallas crean nuevos daños de la forma de Mortalidad Infantil Daños operación del equipo, la colaterales calidad de la mano de obra de mantenimiento, desgaste y uso, repuestos que no cumplen las especificaciones o un diseño pobre. Desafortunadamente los defectos traen más defectos. Los defectos no atendidos empeoran con el tiempo. Los defectos que tienen un pequeño o ninguna consecuencia operacional hoy frecuentemente son la causa de las fallas catastróficas de mañana. Adicionalmente las fallas Consecuencias de defectos no también crean mas defectos atendidos causados por daños colaterales. Defectos Mano de obra no calificada, defectos en arranques, defectos de repuestos, pueden inducir nuevos defectos y nuevos problemas.

(Causa raíz)

Defectos operacionales

Rata defectos parada arranque

Defectos en repuestos

Rata de defectos repuestos

Defectos de Mano de obra de mantenimiento

Calidad de la mano de obra

Fallas

Defectos removidos por reparaciones Reparaciones realizadas

Ordenes de trabajo reactivas

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Frecuentemente estos defectos se muestran como mortalidad infantil cuando un sistema falla varias veces en una rápida sucesión después de reparado. La rata de fallas de estos defectos agregados depende de las habilidades, estándares y cultura de la organización.

Reparaciones reactivas Metas de producción

Producción Equipos en línea Fallas (decrecen) o Causa raíz de defectos o

Reparación reactiva

Reparaciones reactivas

Defectos reparados

Disponibilidad De partes

o

Equipo en falla backlog

Cambiando el backlog

Diferencia de producción o Limitaciones de: •Personal •Presupuesto

Backlog reactivo

Reparación deseada

Backlog permitido o

Brecha de backlog

Disponibilidad De personal o

Tiempo Mínimo de reparación

Contratos adicionales

La figura muestra el proceso cuando el equipo falla reactivamente y va al loop de reparación reactiva. La reparación se completa cuando haya disponibilidad de repuestos y mano de obra y la causa sintomática de la falla se elimina. El loop del backlog reactivo existe comúnmente porque las organizaciones quieren minimizar la mano de obra técnica, o porque simplemente tienen mas trabajo del que pueden realizar. Cuando el backlog es bajo, no se requieren horas extras o mano de obra contratada adicional para completar el trabajo. Pero cuando el backlog comienza a generar pérdidas a la organización, la organización responde trayendo personal adicional contratado y/o adicionando sobre tiempo a sus trabajadores. Camino hacia la Confiabilidad Hay dos soluciones para mejorar la confiabilidad de una instalación o activo: Mantenimiento preventivo Mantenimiento basado en condición Sin embargo, un exceso de mantenimiento preventivo o malos diagnósticos a más de ser costosos, también pueden inducir defectos.

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Dinámica del Mantenimiento Preventivo Defectos (Causa raíz)

Probabilidad de Agregar un defecto

Defecto de operacioes

Defecto de repuestos Rata de Defectos repuestos

Rata defectos Parada arranque

Defecto de Mano de obra

PM

Defectos removidos en reparaciones

Calidad de La mano de obra Probabilidad de Encontrar un defecto Número De PM Equipos en PM

Frecuencia

Cuando una planta agrega PM’s a su equipo existente, las probabilidades de encontrar y corregir defectos aumenta. Este es el loop de la derecha de la figura. Desafortunadamente no todas las cosas son iguales. Una clásica ilustración es el cambio de aceite de un carro. Si usted cambia el aceite de su carro en la mitad de los kilómetros que recomienda el fabricante, probablemente puede encontrar defectos más temprano. Si cambia el aceite todos los días, usted no estará encontrando defectos la mayoría de las veces. Adicional, cada intervención representa la oportunidad de introducir un defecto. En algún punto la organización estará introduciendo defectos en mayor proporción de la probabilidad de encontrarlos. En promedio existe un 30% de probabilidad de encontrar un defecto en inspecciones con parada de equipo y un 17% en inspecciones no intrusivas. De otra parte la organización puede pasar el punto de equilibrio produciendo mas daño que beneficio. Los mantenimientos preventivos deben ser ejecutados donde la probabilidad de encontrar defectos está por encima de la probabilidad de agregar defectos. La rata de detección de defectos en los mantenimientos preventivos debe ser monitoreada, con el fin de estar seguros de no haber alcanzado el punto de equilibrio.

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En la medida que se reduzcan los defectos el punto de equilibrio se desplaza significando que la frecuencia de inspecciones puede ser incrementada.

Probabilidad

Probabilidad de encontrar Un defecto

Punto de equilibrio

Mejoramiento

La organización debe hacer seguimiento a la rata Probabilidad de adcionar defectos de eventos y hacer ajustes en la medida que aumente la confiabilidad. El mantenimiento planeado Tiempo de inspecciones viene a ser una estrategia menos efectiva en la medida que la organización se mueva hacia un desempeño de clase mundial. Si el establecimiento de los mantenimientos preventivos puede hacerse con alguna clase de eliminación de defectos proactiva, es más efectivo.

Las Órdenes de trabajo por condición son otra parte efectiva de los programas Detección de confiabilidad. Como el defecto PM’s PM, el trabajo programado Planeación se hace antes de que se Creación Orden de Reparaciones presente la falla funcional y trabajo Parada para programadas Listo para Listo para Disponibilidad Reparación planeación parar las pérdidas. Esta es una planeador programada distinción crítica que muchas organizaciones no Salto planeación hacen. Frecuentemente las Falla organizaciones reportan Esperando reparación entre el 80 – 90 % de trabajo planeado, pero una inspección detallada revela que muchos de sus trabajos (50 – 90 %) es realmente trabajo reactivo atrasado.

Ordenes de trabajo basadas en Condición

Los trabajos basados en condición comienzan con la detección del defecto. Esta detección genera una orden de trabajo que fluye al planeador quien dimensiona las actividades a completar en la orden de trabajo. Establece las habilidades adecuadas que debe tener el técnico para efectuar el trabajo y asegura que todos los repuestos, herramientas, y equipo esté disponible. Cuando la planeación se termina, la orden de trabajo pasa al proceso de programación. Asumiendo que los recursos están disponibles, con una reparación programada se retiran los defectos y el equipo es nuevamente puesto en línea.

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Detección de defectos Productividad Inspectores

Inspecciones

Defectos encontrados En inspecciones

Inspectores Tecnología usada

Probabilidad de encontrar un defecto / inspección

Habilidad inspectores Tiempo del Operador en Rondas Defectos Detectables (decrecen) Efectividad De Rondas

Defectos encontrados En rondas operador

Defectos encontrados

Probabilidad de encontrar defecto en rondas Técnicos buscando Causas raices

Defectos encontrados Por causas raices

Probabilidad de encontrar Causas raices que requieran Orden de trabajo

Defectos inspeccionados eliminados

Causa raíz de defectos

Hay tres maneras primarias para detectar defectos proactivamente y colocarlos en el proceso de mantenimiento programado: Inspecciones formales hechas por el especialista en inspecciones, las rondas del operador y el análisis de causa raíz. Muchas inspecciones, inspectores adicionales o de gran productividad, tienden a aumentar el número de defectos detectados. Sin embargo, como vimos en los PM’s, los inspectores pueden disminuir el retorno en la medida que los defectos detectables sean descubiertos y reparados. A diferencia de los PM’s no hay una gran probabilidad de introducir defectos por una mayor eficiencia en las inspecciones que afecten el desempeño del equipo. Las rondas del operador funcionan en una forma muy similar. Ellas tienden a ser menos técnicas pero con mucho mas sentido kinésico de cómo el equipo está funcionando y que es lo normal. La efectividad de estas rondas puede ser la clave del punto de equilibrio. La fuente final de detección de defectos es el análisis de causa raíz. En el transcurso de reparación de defectos, los operadores, técnicos, ingenieros, si están adecuadamente entrenados y motivados pueden encontrar más causas raíces que pueden ser eliminadas. Si el sistema de coleccionar estas causas está vigente, estas pueden ser una fuente de trabajo programado. La experiencia ha determinado que la calidad de las rondas del operador y el análisis de la causa raíz son críticas para alcanzar un desempeño de clase mundial.

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Planeación Calidad y uso de planes Normalizados

Planes Normalizados

Planes obsoletos Trabajos Planeables

Nuevo plan agregado

Trabajos con Planes normalizados

Nueva orden de Trabajo planeada

Productividad del planeador

Planeadores requeridos

Total OT planeadas

Planeadores

Tiempo para Planear / programar

Tiempo para Planear fallas

OT programadas Fallas

La Planeación es el elemento clave de un trabajo basado en condición o Mantenimiento Preventivo. La cantidad de trabajo programado y reactivo y la productividad de los planeadores determinan el número de planeadores requerido. El numero de planeadores requerido vs el número de planeadores disponible determina cuanto trabajo planeado puede ser hecho y cuanto se debe diferir sin planeación. Si la organización tiene planes normalizados (planes hechos con anterioridad que están archivados en el CMMS y son de uso repetitivo) los trabajos pueden ser creados, normalizados y archivados. La calidad y uso de estos planes aumenta la productividad del planeador (La dobla, según experiencias tomadas). El trabajo programado aumenta la productividad y disminuye el tiempo de parada. El tiempo total empleado en la reparación es una combinación de diferentes tiempos: Diagnóstico, coordinación, tiempo administrativo y búsqueda de repuestos, los cuales son todos reducidos con la programación. El tiempo de llave en mano permanece constante en trabajos comparables. En estudios realizados por Dupont encontraron que una planeación y programación efectiva puede tomar un 55% del tiempo de un trabajo reactivo del mismo alcance. Es decir, si el tiempo normal en la ejecución de un trabajo reactivo son 30 horas, ese mismo trabajo, planeado y programado puede tomar 16.5 horas.

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Productividad de la Mano de Obra Nivel de Servicio Tiempo para repuestos Planeación Administración y otros tiempos Programación

Tiempo Total de Reparación Tiempo de coordinación

Compromiso

Detección de defectos

Tiempo de diagnóstico

Tiempo de llave en mano

Impacto en la programación de la Mano de obra y los daños colaterales Fallas

% OT Programadas

Calidad base de La Mano de Obra

Penalización por Reparaciones defectuosas

OT Reactivas

o o

Defectos de equipos

Defectos por mano de obra y daños colaterales

OT Reactiva tiene un 20% mas de probabilidad de introducir errores que una orden de trabajo programada

El trabajo programado también reduce los daños colaterales y los trabajos defectuosos inherentes a la mano de obra. El benchmark es que las reparaciones reactivas introducen un 20% más de probabilidad de introducir un error que las reparaciones programadas.

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Encontrando la Causa Raíz Políticas administrativas Que permiten reparar Causas raíces

Defectos (Causa Raíz)

Reparación estandard

Defectos Defectos relacionados Sintomáticos Al trabajo corregidos Defectos de OT’s disminuyen (incrementos) Reparación De causa raíz

Causa raíz de defectos Reparados

% de Causas Raíces encontradas

Fallas

OT’s Reactivas Habilidad de la mano de obra

Compromiso Claridad de la OT

Historia de equipos

Cuando la organización está entrenada y motivada en encontrar la causa raíz de las fallas, no solamente se hace la “reparación estándar”, sino que se elimina la fuente de los defectos lo que hace que esto no vuelva a ocurrir. La reparación de la causa raíz depende del compromiso de los operadores y técnicos para buscar la raíz del problema. A Esto lo llamamos “Compromiso”. Encontrar la causa raíz también depende del sistema de información de la organización. La claridad en las órdenes de trabajo en términos de dar al técnico las condiciones de operación y los datos específicos de la falla incrementa la actitud de buscar la causa raíz. Frecuentemente la persona que escribe la orden de trabajo no está cerca cuando se hace la reparación, lo que significa que la orden de trabajo debe ser clara. La historia del equipo también ayuda a identificar problemas recurrentes. La habilidad de los técnicos de mantenimiento también influye en la capacidad de encontrar causas raíces. Si la mano de obra está entrenada en preguntar “porque” y tiene las habilidades técnicas para determinar modos de falla es mas probable que se llegue a la causa raíz. Finalmente las políticas necesitan dar soporte a los análisis de causa raíz. Todas las habilidades y la motivación serán muy poco si no existen ni el tiempo ni las herramientas disponibles.

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Compromiso y Mejoramiento Equipos de mejoramiento Externos asociados Equipos activos o

Autogeneración de equipos

Defectos de equipos

Empoderamiento (Engagement) Equipos exitosos Compromiso

Efecto de Gerencia

Reforzamiento Del compromiso

Tiempo libre y$

Tiempo en reaccionar

$ en reacción

Rata de éxito De los equipos

Claridad de la visión

o

Calidad de las ideas

Disponibilidad de personal $ de la Disponibilidad

Políticas de autoridad

Si el descubrimiento de causas raíces y otros cambios de comportamiento dependen del grado de compromiso, es importante entender de donde viene ese compromiso. Las personas con un alto grado de compromiso se definen como elegibles para participar en mejoramientos proactivos. Muchas cosas pueden incrementar o disminuir ese grado de compromiso incluyendo la confianza y sinceridad entre la Administración y el técnico, la clarificación de metas y autoridad para hacer cambios. En nuestra experiencia nada da mayor compromiso que una combinación de empoderamiento y éxito. Equipos de acción enfocados en eliminar pequeños pero molestos defectos, dan a la gente la oportunidad de empoderarse y hacer la diferencia. Cuando los equipos son exitosos, ocurren dos cosas: Se eliminan los defectos y se genera compromiso. Las personas que han probado cierto éxito, típicamente quieren más. Esto genera más acciones autoinducidas que buscan más éxito. El éxito también genera una disminución de defectos lo cual reduce el trabajo reactivo liberando personal y dinero que puede ser aplicado a otras iniciativas. El número de equipos requerido para alcanzar un buen nivel de desempeño es de cerca de un equipo por cada 5 empleados por año.

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Dinámica del inventario de almacen Tiempo promedio Para adquirir repuestos

Rata de OT’s

% trabajo planeado

Nivel de inventario Requerido para El nivel de servicio

Nivel de servicio deseado

Importancia Financiera En el nivel De sevicio

Nivel de servicio Requerido por finanzas

Nivel de Inventario Mantener la Planta rodando

Nivel de Servicio Consecuencias •Costos de manejo o •Tiempo perdido técnicos •Trabajos en espera por partes

Mantener Finanazas En línea

Rotación deseada

No uso Obsoletos Costo de Capital de trabajo

El nivel de inventario, determina el nivel de servicio de la planta. Un bajo nivel de servicio genera mayores costos, tiempos perdidos de los técnicos y pérdidas de producción. Presumiblemente la administración tiene una meta de servicios y cuando ésta no es alcanzada el inventario se incrementa hasta que la planta continúe operando a la meta del nivel de servicio. El loop compensatorio es el costo de capital cuando los millones de pesos en inventarios se incrementan para mantener el nivel de servicio alto, el costo de capital de trabajo se incrementa y la rotación de inventario disminuye. El personal de finanzas estará mirando críticamente estos números y tendrá entre sus metas una rotación de inventario o inventario de partes como un porcentaje del valor de reemplazo. Mantiene los costos en seguimiento y presiona la reducción de inventarios como se muestra en el loop de mantener las finanzas en línea. El punto de equilibrio esta en reducir o eliminar las necesidades de inventario, lo cual se puede hacer a través de una operación más eficiente con la eliminación de defectos, implementando más mantenimiento planeado y programado, y acortando el tiempo de reposición de los repuestos.

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Tiempo empleado por el operador Equipo en línea

Equipo defectuoso

Horas de producción Desviaciones

Producción potencial

Reproceso de producto

Producción real

Tiempo del operador

Rata de errores Del operador

o

El tiempo de los operadores es altamente dependiente de cómo está la planta operando y las políticas administrativas. Los operadores emplean su tiempo operando el equipo monitoreando y controlando, parando y arrancando equipos, haciendo aseo orden y limpieza, cargando y descargando producto y haciendo rondas de inspección de equipos. Con excepción de paradas y arranques, los niveles de producción determinan cuanto tiempo emplea el operador en cada una de estas áreas. Fallas, defectos y desviaciones también determinan donde el operador debe emplear su tiempo; cada uno puede, en definitiva impactar significativamente la productividad. A medida que las fallas se incrementan, mas tiempo debe emplear en paradas / arranques y limpieza.

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Seguridad Eventos causados Por defectos Eventos de Alto potencial Dias perdidos registrables

Probabilidad HIPO cause accidentes Comportamientos o inseguros

Rata de Hábitos viejos de comportamientos inseguros

Eventos causados Por fallas Factores ambientales En proceso Auditorias Intervenciones a Comportamientos seguros

Regreso a Viejos hábitos Brecha entre Lo actual y la Rata base

o

Seguridad y confiabilidad van de la mano. En cada implementación donde hemos impactado la confiabilidad, ha habido un mejoramiento en la seguridad. Hay dos influencias claves en seguridad: El ambiente de la fábrica que determina el número de potenciales eventos de alto riesgo y el impacto del comportamiento individual en el ambiente de la planta. El nivel de riesgo en el ambiente es altamente dependiente de la confiabilidad de la planta. Cada salida no planeada de un equipo representa un riesgo. En algunas plantas un evento no planeado puede traer riesgos de incendio o explosión. En todos los casos, ¨falla¨ significa tener que tomar ciertas acciones correctivas y las acciones correctivas son inherentemente peligrosas. Los defectos pueden ser un peligro potencial. Una pequeña fuga que no es considerada como una falla puede resultar en un peligro dormido. Cuando se eliminan estos defectos y fallas, el número de eventos potenciales cae dramáticamente. La segunda influencia clave para la seguridad es el comportamiento de los individuos. El tiempo empleado en el reforzamiento de comportamientos seguros en busca de la eliminación de actos inseguros permite a la gente mantener su integridad aún trabajando en ambientes peligrosos. El loop de regreso a los viejos hábitos sugiere que esto es una batalla continua y si el comportamiento cambia y no es insistentemente reforzado, el se erosionará con el tiempo. Conclusiones: El pensamiento sistémico es un marco conceptual desarrollado para que los patrones nos resulten mas claros y para ayudarnos a modificarlos.

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Un sistema está compuesto por varios elementos que interactúan en forma relacionada a través del tiempo y si no lo vemos en su totalidad nuestras decisiones podrán ser contraproducentes o equivocadas. En la medida que podamos entender las relaciones entre los diferentes sistemas y sus arquetipos podremos desarrollar estrategias mas adecuadas para afrontar con éxito diferentes situaciones

Estrategia de Mantenimiento El mantenimiento comienza con el diseño del activo. Mantener es conservar el desempeño del activo, en condiciones para lo cual fue diseñado, administrando el proceso de degradación del mismo. El Ingeniero de mantenimiento, al cual hoy se le llama Ingeniero de Activos es responsable por administrar en forma eficiente el activo durante toda su vida. Desde el diseño, hasta su retiro. Gran parte de las causas de falla de equipos y sistemas es un diseño no adecuado para desempeñar la función ejercida. Los Ingenieros de diseño muchas veces no tienen en cuenta variables como la mantenibilidad, estandarización de repuestos y otros que pueden acortar la vida del activo o afectar su desempeño. Durante su etapa de vida el activo requiere, con frecuencia modificaciones al diseño por cambios de proceso, especificaciones no adecuadas o necesidades de la industria o planta en cuestión. Es responsabilidad del Ingeniero de activos identificar estas oportunidades y participar activamente en su ejecución. Llega el momento en que hay que retirar el activo porque ya no se hace rentable su operación por obsolescencia o grado de deterioro. Es mas barato reemplazarlo por uno nuevo, que efectuarle una reparación. La identificación del momento mas adecuado para retirar el activo también es responsabilidad del Ingeniero de activos. Estos momentos deben quedar plenamente identificados en la planeación estratégica de mantenimiento del activo. Es muy común mandar a pintar o reparar el carro lo mas barato posible (emparapetar) “para venderlo”. Si no lo queremos vender, seguramente le pondríamos repuestos nuevos y pintura originales. Igual aplica para un activo que, por algún motivo identificado en la estrategia deba cambiarse, sus rutinas de mantenimiento o programa de overhaul deben ser revisados y ajustados al modelo. El diseño debe tener un criterio de vida del activo no solo desde el punto de vista de producción sino de obsolescencia. Este último es hoy la causa más común de reposición de activos. Ver caso de los computadores. No se cambian porque se dañan, sino por obsoletos.

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Antes

Después

Foco en procedimientos y necesidades de la empresa

Foco en el cliente

Trabajo por Objetivos

Análisis de procesos

Dejar las cosas como están

Mejoramiento contínuo

Arreglar

Prevenir

Gerencia autocrática

Gerencia participativa

Mantenimiento como gasto

Mantenimiento como inversión

Cambios aislados

Enfoque sistémico

Costo por equipo

Costo por actividades

Decisiones basados por opiniones, intuición

Decisiones basados en medición

Cultura individual

Cultura organizacional

Nueva Concepción: Nuevos Paradigmas Antiguo

Nuevo

Imperativo tecnológico

Optimización conjunta

El hombre como extensión de la máquina

La máquina como complemento del hombre

Descomposición máxima de tareas, habilidades básicas limitadas

Optima agrupación de tareas y habilidades múltiples.

Controles externos (Supervisores, personal especializado, procedimientos)

Controles internos (Sub-sistemas autoreguladores)

Organigrama alto estilo autocrático

Organigrama plano estilo participativo

Competencia, juego de relaciones

Colaboración, camaradería

Toma baja de riesgos

Innovación

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Definición de la Estrategia de Mantenimiento Que es Estrategia? He aquí algunas definiciones tomadas del diccionario: Hacer las cosas de una manera particular para mejorar un desempeño Son los métodos a emplear en un horizonte de mediano o largo plazo para alcanzar los resultados esperados.

Definición de Insensatez:

O sea Estrategia es el “como” voy a Hacer las mismas lograr los resultados. Es la táctica, el cosas una y otra camino, el método, son los procesos vez y esperar que me van a llevar del hoy al obtener resultados mañana con la seguridad de obtener los resultados esperados. Esto diferentes. implica saber a donde quiero ir, pero no solo vasta saber a donde quiero ir, sino saber como voy a llegar. Hay muchos caminos para llegar a Roma decían los antiguos, pero solo hay uno mas corto.

La estrategia establece la dirección de la organización hacia el logro de los resultados esperados. El punto de inicio de la estrategia es tener la VISIÓN del futuro y establecer un puente entre el hoy y ese futuro que visionamos. A veces se confunde con el plan anual o la elaboración del presupuesto. Son dos cosas totalmente diferentes, aunque una es consecuencia de la otra. Es decir, para hacer un plan anual necesito tener una estrategia, saber que voy a hacer en el año y luego si lo valoro. Siempre debemos tener en cuenta los resultados. Una estrategia bien definida debe ser clara en cuanto a los resultados esperados y el tiempo en el cual se deben lograr esos resultados. Otro término que escuchamos con frecuencia es el de Planeación Estratégica. ¿Que es planeación estratégica? Es un Plan de largo plazo, una herramienta de gestión que permite evaluar resultados. Contiene programa, subprograma y proyectos orientados hacia el logro de los objetivos corporativos. Una estrategia comúnmente conlleva a un plan. El Plan Estratégico. La Empresa tiene un plan estratégico donde debe encajar perfectamente el plan estratégico de Mantenimiento. Por lo tanto nuestro punto de partida es el “Plan Estratégico Corporativo”. Dicho plan o filosofía corporativa tiene una Visión del negocio, una Misión del negocio, unos objetivos y unas metas establecidas.

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COPORATIVA FILOSOFÍ FILOSOF ÍÍAACOPORATIVA FILOSOFÍ FILOSOF COPORATIVA FILOSOFÍA FILOSOFÍA

A partir de esta filosofía y con este modelo se empieza a construir la Estrategia de Mantenimiento.

VISIÓN VISIÓNDEL DELNEGOCIO NEGOCIO

MISIÓN MISIÓNDEL DELNEGOCIO NEGOCIO

OBJETIVOS OBJETIVOS

METAS METAS

La estrategia de mantenimiento nos debe guiar de manera metódica a alcanzar la VISIÓN de Mantenimiento, la cual debe estar alineada a la VISIÓN y Planes Corporativos. La estrategia debe contener la forma como alcanzaremos las metas y objetivos fijados. MODELO MODELO Visión Visión Corporativa Corporativa

Plan Plan Corporativo Corporativo

Situación Situación Actual Actual

Visión Visión del del Área Área

Situación Situación Futura Futura

Iniciativas Iniciativasde de Mejoramiento Mejoramiento Principios Principios Guías Guías

Métodos Métodos Herramientas Herramientas

Conceptos Conceptos

Entrenamiento Entrenamiento

Procedimientos Procedimientos

Sistemas Sistemas

Organización Organización

Estrategia de Mantenimiento en términos prácticos es el medio para obtener el compromiso de los trabajadores de todos los niveles de la organización a los métodos y objetivos que contiene, suministrando el marco para la toma de decisiones y asegurando consistencia hacia los logros del negocio. Objetivos de la Planeación Estratégica de Mantenimiento Básicamente la estrategia tiene tres objetivos:

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Obtener el compromiso de todos los trabajadores de la organización a los métodos y objetivos que contiene. Suministrar un marco para la toma de decisiones en mantenimiento asegurando consistencia hacia los logros del negocio. Determinar los requerimientos de mantenimiento de cada equipo de la planta en su contexto de operación asegurando que estos requerimientos sean lo mas efectivo y económico posible y ademas sean ejecutados de forma eficiente. Contenido: Como mínimo la estrategia de Mantenimiento debe contener: La Visión de Mantenimiento La Misión de Mantenimiento Los Valores que debemos tener para lograr la Visión y cumplir la Misión. La Organización que nos llevará al resultado La Calidad y el perfil del Recurso Humano necesario Los Factores Críticos de Éxito Objetivos e Indicadores de Desempeño La Matriz de Mantenimiento Los Procesos principales Visión “Ser Clase Mundial en Mantenimiento cumpliendo con los más altos estándares técnicos y administrativos para asegurar la integridad y funcionamiento de los activos en sus condiciones de diseño obteniendo los niveles de producción y utilidad acordados a nivel Corporativo”. Este pudiera ser un ejemplo de una visión de Mantenimiento. La visión es un sueño al cual deseamos llegar, pero es un sueño realista, alineado con la Visión Corporativa y dentro de límites alcanzables, pero retadores. Es la situación que deseamos tener dentro de 5 10 años. Cerramos los ojos, nos trasladamos al futuro y vemos una organización de mantenimiento trabajando con unos valores, dentro de una empresa que ha logrado su Visión Corporativa y donde nosotros, como Mantenimiento hicimos una gran contribución. ¿Cómo están nuestros procesos? ¿El Recurso humano? ¿Los equipos? ¿El mantenimiento preventivo? ¿El Predictivo? ¿Estamos trabajando de la mano con nuestro “socio”? ¿Somos rentables? El siguiente cuestionario y su contexto, son una ayuda para establecer su Visión: Han transcurrido cinco años desde la fecha de hoy. Usted y su equipo asombrosamente han creado la organización de mantenimiento que deseaban tener. Ahora su tarea consiste en describir la organización creada tal como si la tuviera ante sus ojos.

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Quienes son los responsables de esta organización? Como produce valor para ellos? Cuales son las principales tendencias de nuestra industria? Como competimos en el mercado? Cual es nuestro aporte al mundo que nos rodea? Cuales son las repercusiones de nuestra labor? Como ganamos dinero? Porque nuestra organización es un magnífico lugar para trabajar? Cuales son nuestros valores? Como se trata a la gente? Cual es el papel de nuestra organización en la comunidad? Misión “Implementar y mejorar en forma continua la Estrategia de Mantenimiento establecida, para asegurar el máximo beneficio a nuestros clientes mediante prácticas innovadoras, económicas y seguras”. Este también es un ejemplo de lo que pudiera ser una misión en Mantenimiento. La misión es lo que tenemos que hacer. La razón de ser de nuestro negocio. Por lo que nos pagan. Si lo hacemos bien, nos va bien. Aunque las misiones de los diferentes departamentos de mantenimiento en diferentes empresas es similar, cada una en particular tiene una misión que cumplir y no necesariamente es igual en cada empresa, por lo que cada empresa debe tener su Visión y Misión de Mantenimiento de acuerdo a sus necesidades y futuro corporativo. Valores Es lo que apreciamos en nuestra gente. La cultura que deseamos tener. “El fín no justifica los medios”. Nuestra organización debe distinguirse por sus valores los cuales son apreciados por nuestros clientes y es lo que hace que ellos trabajen con nosotros. Algunos ejemplos de valores usados en empresas de clase mundial: Integridad: Nuestro primer objetivo es asegurar y mantener todos los resultados sin tener accidentes, lesiones personales o daños a la propiedad o al medio ambiente. Trabajamos en un ambiente seguro y queremos que nuestro talento humano siempre regrese a su hogar. Calidad:

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Estamos enfocados a obtener productos y/o resultados con “0” defectos, teniendo una actitud orientada hacia el mejoramiento continuo de nuestra gente y nuestros procesos. Productividad: Nuestra fuerza de trabajo y los recursos utilizados serán usados eficientemente siempre mirando la efectividad de nuestra Gestión. Información: Será veraz, a tiempo y compartida con todos los que la requieran. Toda la información generada por la gestión será manejada en un CMMS. Planeación y programación: Todas las tareas de mantenimiento, con excepción de las emergencias, se harán de una manera planeada y programada de tal manera que obtengamos siempre la mayor eficiencia en el trabajo. Trabajo en equipo: El resultado de nuestras actividades será el producto del trabajo en equipo de los grupos de administración, mantenimiento, producción e ingeniería La Organización La Organización de mantenimiento es fundamental para el logro de la Misión. Para que sea efectiva debe ser lo mas plana posible (pocos niveles), por lo que se requiere de personal entrenado, capacitado y comprometido. Dependiendo del tamaño de la empresa y la dispersión de los equipos puede ser centralizada o descentralizada. Una organización del tipo centralizada es más eficiente en la medida que los tiempos de atención sean razonables, ya que permite un mejor control en la programación y utilización del personal. También existen organizaciones mixtas con algunas funciones descentralizadas, como la ejecución de los trabajos y otras centralizadas, como la planeación y la dirección. Cada caso debe mirarse con detenimiento y utilizar la alternativa más conveniente. Una organización típica es la siguiente:

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Gerente Mantenimiento

Planeación Ingeniería Mantenimiento

Inspectores

e de

Supervisión de Ejecución

de

Supervisión de Taller

Mecánica

Mecánica

Instrumentos

Instrumentos

En donde es posible, los trabajos de taller son entregados a contratistas externos. Recurso Humano Sobre este tema hay varias apreciaciones. Lo mas común es tener técnicos especialistas por disciplinas: Electricistas, mecánicos de equipo rotativo, paileros o metalistas, instrumentistas, etc.. e ingenieros toderos, es decir supervisores, planeadores, administradores e ingenieros de confiabilidad o de mantenimiento o ingenieros de activos. La gran mayoría de las empresas usan este perfil para su departamento de mantenimiento. Sin embargo, las empresas excelentes están cambiando el enfoque hacia el trabajo en equipo con técnicos autónomos, autodirigidos con multihabilidades especialistas en cierto tipo de equipos, sistemas o sector de la planta. Este enfoque facilita, simplifica y acorta las labores de diagnóstico y ejecución de algunos trabajos rutinarios relativamente sencillos, ya que se necesitan menos personas para la misma labor. Por ejemplo, para reparar una bomba es necesario llamar al electricista para que desconecte el motor, al instrumentista para que baje el manómetro y finalmente llega el mecánico para desmontar la bomba. El proceso de armado requiere de la intervención de estas mismas tres personas. Lo que se pretende ahora es que una persona capacitada en las tres disciplinas pueda desconectar el motor, desmontar el manómetro y proceder a la reparación de la bomba. Lógicamente, para trabajos de alta complejidad técnica es necesario asignarla a un especialista, como por ejemplo la reparación de una tarjeta electrónica de un sistema de control de una turbina. Personal autónomo significa que tiene el conocimiento suficiente de la estrategia de Mantenimiento y los procedimientos para ejecutar la tarea, que le permiten tomar decisiones inmediatas acertadas y enfocadas al éxito del negocio sin

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necesidad de recurrir permanentemente a un Supervisor para que le indique el camino a seguir. Autodirigido, significa que el personaje conoce su programa de trabajo, las prioridades de la empresa y de la tarea, y que por lo tanto requiere de una mínima o ninguna Supervisión. Una empresa de Clase Mundial busca conformar equipos autónomos y autodirigidos capaces de ejecutar sus trabajos eficiente y eficazmente con el mínimo soporte externo. El Supervisor ha asumido un rol de coordinador y facilitador ayudando a la productividad de estos equipos. Factores Críticos de Éxito Son las cosas que deben ser logradas con la implementación de la estrategia y por las cuales se medirá el éxito de mantenimiento. Típicamente no deben ser más de seis. Ejemplos: Aumentar la Confiabilidad Reducir los Costos Mejorar el Clima Laboral en Mantenimiento Disminuir las pérdidas de producción por causas de Mantenimiento Mantenimiento es un departamento de servicio cuya función depende y afecta otros departamentos, por lo que en nuestros factores de éxito debemos tener en cuenta estas interfases. Algunas de las áreas mas involucradas con mantenimiento son: Seguridad (Integridad) y medio ambiente Desarrollo Organizacional Compras y manejo de materiales Tesorería, financiero y contabilidad Contratos Operaciones / producción Mercadeo y ventas Sistemas de información Ingeniería y grupo técnico Gerencia / Administración

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Objetivos e Indicadores de Desempeño Los objetivos estratégicos están directamente relacionados con los factores críticos de éxito. Los objetivos deben estar direccionados a obtener el cumplimento de dichos factores. Un objetivo es una acción que se desea alcanzar sobre un objeto en una forma específica y medible. Obtener una disponibilidad anual del 95% de la unidad de curado. Tomar vacaciones con mi familia en una ciudad costera, con una duración no menor a ocho (8) días. Para que un objetivo quede bien planteado se requiere que contenga estos tres elementos: Que se va a hacer El(Los) objeto(s) sobre el cual se va a tomar la acción Como se que quedó bien hecho Mejorar la disponibilidad no es un objetivo. Es un buen deseo. Para que se convierta en objetivo se debe incluir el objeto al cual se le va a mejorar la disponibilidad y a cuanto debe llegar o en qué porcentaje se debe mejorar. Es de anotar que el mismo objetivo en su contenido está definiendo los indicadores de desempeño (Como se que quedó bien hecho). Cada objetivo tiene su forma de medición y esos son los indicadores de desempeño. Matriz de Mantenimiento Hay dos formas de hacer mantenimiento: Mantenimiento Preventivo, el cual busca prevenir o predecir la falla. Mantenimiento Correctivo el cual busca corregir la falla. Mantenimiento Preventivo: Hay tres clases: Mantenimiento preventivo rutinario: Es un mantenimiento basado en una frecuencia establecida. Bien puede ser tiempo (días, horas, semanas, meses, etc..), kilómetros recorridos, número de eventos, etc...Generalmente es intrusivo. Es decir se requiere de parar o intervenir el equipo para hacerle el mantenimiento. Mantenimiento predictivo: Es un mantenimiento basado en inspecciones. Generalmente no es intrusivo. Puede utilizar simplemente los sentidos del inspector o basarse en mediciones, como el desgaste, temperatura, fatiga para lo cual se usan instrumentos o equipos especializados, como analizadores de vibración, termógrafos, tintas penetrantes, ultrasonido, etc...

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Rondas de operación: Es un mantenimiento no intrusivo basado en inspecciones sensoriales del inspector (Ve, oye, siente temperaturas, vibraciones, huele y en algunos casos hasta gusta). Normalmente son hechas por el operador. Mantenimiento Correctivo: Hay dos clases: Mantenimiento reactivo Es el que reacciona ante la falla para su corrección. Mantenimiento basado en condición Es el que reacciona ante un defecto detectado por algún tipo de mantenimiento preventivo y aún no ha ocurrido la falla.

Tipos de Mantenimiento Mantenimiento Preventivo Rutinario: Basado en frecuencia

Mantenimiento Preventivo

Mantenimiento Predictivo: Basado en inspecciones y mediciones

Rondas de Operación: Hechas por el operador usando sus sentidos Mantenimiento Mantenimiento Reactivo: Reacciona ante la falla Mantenimiento Correctivo Mantenimiento Basado en Condición: Reacciona ante el defecto antes de que se produzca la falla.

Una estrategia de mantenimiento adecuada consiste en definir que tipo o tipos de mantenimiento le vamos a efectuar a cada equipo, según su diseño, características, operación, criticidad y costo. El resultado es una matriz de

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mantenimiento que muestra por clase, y categoría el tipo de mantenimiento a efectuar, la frecuencia, el recurso a utilizar, repuestos, política de contratación, etc....

CLASE AGITADOR

AIRE ACOND

CATEGORÍA Fabricante Modelo BALDOR L3403 DOSAPRO-MI CH1-1 VRE3010 VRF2010 HACH 454300-01 PADDLE SHIMASU SU RAC 30E28 RAC30E26

CARRIER ANUNCIADOR PANALARM WILSON ANALIZADOR BATERÍAS

HACH

BOMBA GE CENTRIFUGA IMO MARCH MFG SEALEX STA-RITE WOODWARD

94CA 1002EP-S5-24 100-16-PM 5500 12V - 500 AMP 24V - 300 AMP 48V - 150 AMP L28385P03 60RIW039A-1 C160R1W039 TEA 5K MD WI3HD6 MGM560 8580-079

Cant Equip 1 2 1 1 1 1 1 3 1

Alto Media Media Media Media Media Media Baja Alto

3 1 1 1 2 1 26 15 1 8 15 6 3 1 2 1

Baja Media Alto Media Media Alto Media Media Alto Baja Media Media Media Media Media Baja

Criticidad

Tipo PM PM397 INM210 INM211 INM212 INM213 INM300 INE001 INM121 PM125 INE001 INE001 INM121 INI008 INI008 INI008 PM025 INE007 INE007 INE008 IN001 IN001 IN001 IN001 IN001 IN001 IN001

Procedimiento AGBLR006 AGDOP001 AGDOP002 AGDOP003 AGHAC001 AGHAC005 AASHI001 AASHI004 AASHI005 AASHI001 AASHI001 AACAR004 ANPAN006 ANWIL001 ANWIL002 AZHAC006 BATER001 BATER002 BATER003 BOGEN001 BOGEN001 BOGEN001 BOGEN001 BOGEN001 BOGEN001 BOGEN001

Disciplina MECANICA MECANICA MECANICA MECANICA MECANICA MECANICA ELECTRICA MECANICA MECANICA ELECTRICA ELECTRICA MECANICA INSTRUMEN INSTRUMEN INSTRUMEN INSTRUMEN ELECTRICA ELECTRICA ELECTRICA MECANICA MECANICA MECANICA MECANICA MECANICA MECANICA MECANICA

Frecuencia Duración Recomendación general Repuestos Dias Hrs 60 2 Limpieza, engrase, Cambio aceite Grasa, aceite 60 2 Limpieza, engrase Grasa 60 2 Limpieza, engrase Grasa 60 2 Limpieza, engrase Grasa 60 2 Limpieza, engrase Grasa 60 2 Limpieza, engrase Grasa 120 1 Lipieza, insp sistema eléctrico 120 4 Limpieza 30 6 Limpieza 30 1 Lipieza, insp sistema eléctrico 120 1 Lipieza, insp sistema eléctrico 120 4 Limpieza 180 2 Calibración y pruebas 60 1 Prueba 180 1 Prueba 180 1 Remplazo agentes, limpieza, cambioAgentes, lámpara 90 1 Limpieza 90 1 Limpieza 90 3 Limpieza 120 0.5 Condición 120 0.5 Condición 120 0.5 Condición 120 0.5 Condición 120 0.5 Condición 120 0.5 Condición 120 0.5 Condición

Procesos principales Hay dos formas de ver los procesos de mantenimiento. Desde el punto de vista lineal, y desde el punto de vista sistémico. En esta sección plantearemos el proceso en su nivel mayor, desde el punto de vista lineal. En el capítulo de Visión Sistémica del Mantenimiento, veremos con más detalle estos dos conceptos. El proceso general de mantenimiento es como sigue (Ver capítulo de El proceso de Mantenimiento):

Reporte estadísitco

Ingeniería de Mantenmiento

Operadores Técnicos Inspección Solicita Servicio

Planeador

Planea

Planeación y Operaciones

Programa

Supervisor

Ejecuta y reporta

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Alguien detecta un defecto o una falla. Ese alguien normalmente es un operador, un inspector o un técnico de mantenimiento, quien diligencia una solicitud de servicio y la entrega a Planeación de Mantenimiento. Si el trabajo es una emergencia, directamente solicita el servicio al Grupo de Ejecución. Si no es una emergencia, el equipo de Planeación hace un diagnóstico para determinar el alcance del trabajo. Una vez definido el alcance, identifica los recursos humanos, repuestos, materiales, herramientas y equipos especiales requeridos, así como los procedimientos y normas que se deben seguir en su ejecución. Una vez el trabajo esté planeado, se verifica la disponibilidad de recursos, coordina con Operaciones la entrega del equipo y se incluye en el programa semanal. El programa y toda la información necesaria es entregada al Grupo de Ejecución, quien inicia la preparación del trabajo. En la fecha y hora acordada en el programa el Grupo ejecuta la orden, entrega el trabajo a operaciones debidamente probado y diligencia el cierre de la orden de trabajo con la información de ejecución pertinente. El Grupo de Ingeniería de Mantenimiento realiza un análisis estadístico de resultados utilizando los Indicadores de desempeño (KPI’s) establecidos en la estrategia, los compara con los resultados obtenidos, identifica desviaciones y retroalimenta a los incumbentes con recomendaciones de mejoramiento.

Calidad aplicada a Mantenimiento Los modelos de calidad usados en la Industria, como herramienta de gestión, son aplicables en toda su extensión a la Gestión de Mantenimiento. Hablemos un poquito de Calidad, según la versión ISO9000, 2000. Calidad es satisfacer los requerimientos del cliente y toda su gestión está basada en tres pilares: Centrado en el cliente Centrado en los procesos Mejoramiento continuo Con esta definición y centrados en los tres pilares vamos a establecer nuestra “Gestión de Mantenimiento de Calidad”. El Cliente de Mantenimiento Estoy seguro que todos queremos hacer un Mantenimiento de Calidad. Pero, ¿Qué es Calidad? La norma ISO9000 versión 2000 define Calidad, como “la satisfacción de los requerimientos del cliente”. Por lo tanto, si extrapolamos esta definición a mantenimiento, un Mantenimiento de Calidad es aquel que satisface los requerimientos del Cliente de Mantenimiento. Y ¿Quién es el Cliente de Mantenimiento? ¿Producción? ¿La Organización? ¿Ambos? Aparentemente son los dos. Yo pienso que nuestro verdadero Cliente es “La Organización”.

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Antes no se pensaba así. Sin embargo, todo cambia con el tiempo. Los conceptos y estrategias de mantenimiento no han escapado a esta ley. Aunque a veces no somos concientes de los cambios y nos parece que todo siempre ha funcionado como lo es hoy, basta con que miremos la historia para encontrar grandes diferencias en la percepción y forma como hacemos las cosas. Para la industria y las organizaciones empresariales el paso del siglo XIX al siglo XXI estableció grandes cambios. Hemos, en un progreso evolutivo, pasado de un sistema de producción artesanal a la producción en masa y finalmente a la producción justo a tiempo. A finales del siglo XIX, cuando el cliente deseaba un producto manufacturado se dirigía el artesano más cercano, quien desde principio al fin fabricaba el producto demandado. El proceso de fabricación era tal que un mismo artesano o especialista desarrollaba todas las etapas que este requería. Cada uno de los productos estaba hecho a la medida y no existía el concepto de ínter cambiabilidad de piezas, por tanto no había dos productos iguales. La producción era baja y la calidad dependía de la habilidad del artesano o especialista. A principios del siglo XX Frederick Taylor desarrolló la “Organización científica del trabajo”, mediante la que racionalizó los métodos de trabajo consiguiendo una mayor productividad, optimizando el rendimiento de las personas y las instalaciones. Luego vino Henry Ford con su “Cadena de Producción” y es así como en su primera línea de montaje, la del modelo T, aparecen ya los conceptos de productos iguales, ínter cambiabilidad de piezas y una división del trabajo que permitía que con personas de muy baja preparación, repitiendo tareas muy sencillas, la producción lograra niveles nunca vistos hasta entonces. El papel del trabajador era la de un mero ejecutor y la responsabilidad de la calidad del producto era del control instalado al final del proceso. De la misma manera que se dividía el trabajo en la línea de montaje, se dividía la organización por función y así nació el modelo organizativo piramidal que en mayor o menor medida ha llegado hasta nuestros días. Grandes divisiones, direcciones o departamentos, cada una con su función y con unas relaciones no siempre muy amistosas entre si, por no decir a veces con objetivos contradictorios. Pasada la segunda guerra mundial vienen los años de producción en masa. Todo lo que se producía tenía salida y había un mercado ansioso por consumir. Empieza una mayor diversificación en la oferta de productos; pero, con todo, la demanda supera la oferta y el cliente no tiene todavía poder sobre las organizaciones. Las características principales de esta primera etapa del desarrollo industrial moderno son las siguientes: Toda la producción está vendida. El fabricante diseña el producto y especifica sus características.

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La calidad no es una preocupación ni una actividad de la empresa. Se considera natural que haya fallas, que se reparan sobre la marcha. Se inspecciona el producto al final de la línea. En este marco, para asegurar la calidad a los clientes, se multiplicaron los controles a los productos finales y a las personas implicadas en la fabricación de los mismos. Sin embargo la visión del cliente era alguien al que se le puede vender cualquier cosa y la calidad de los productos o servicios ofrecidos no es una preocupación prioritaria de la empresa. A partir de los años 50 un cambio se empieza a producir en el Japón. Allí se habla de aseguramiento de calidad en vez de control a la producción. Sin embargo la actitud hacia el cliente continúa hasta los años setenta, cuando se alcanza una segunda etapa en donde los consumidores comienzan a ser selectivos. La empresa comienza a considerar conveniente invertir algo de su presupuesto en Calidad y aparecieron los primeros “Departamentos de Control de Calidad” como responsables de esta materia. Sin embargo, las actividades de calidad se limitan al entorno de la fabricación de los productos. Luego viene una tercera etapa, debido a la aparición de una fuerte competencia. La satisfacción del cliente es fundamental para todas las empresas. Las organizaciones tienen que enfrentarse a múltiples cambios en su entorno, que solo podrán superarse con éxito si se dirige la empresa en forma competitiva. La idea actual mas extendida entre las empresas es tener clientes satisfechos, incluso fieles, al costo mas bajo posible. En esta época encontramos las siguientes características en los distintos mercados: Los Clientes están más informados. Reconocen y premian la calidad. Las empresas que compiten en un mercado se apoyan en este concepto. Se han desarrollado nuevas técnicas de calidad (Control estadístico, control y gestión de procesos, auditorias de calidad, etc...) Aparecen nuevos enfoques (Cero defectos, cero fallas, calidad concertada, etc...). La actividad de calidad ha dejado de circunscribirse al área de fabricación para extenderse a otras como la de diseño y servicio postventa. Aparecen los conceptos de “Justo a Tiempo” en el que se lucha por reducir todo tipo de almacenamiento o inventario que no aporta valor al producto, y “Calidad Total”, cuyos ejes fundamentales son la satisfacción del cliente, la mejora continua de los procesos de la organización y la importancia de la participación de las personas. Además hay que destacar que la oferta de productos y servicios supera ya a la demanda y que el cliente está en una situación de elegir

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y de exigir la satisfacción de sus necesidades. Se alcanza la figura de “Cliente Rey”, se habla de satisfacer al cliente y últimamente de deleitarlo y sorprenderlo. Hoy se maneja un concepto moderno de Calidad que se caracteriza por lo siguiente: Los productos y servicios son de Calidad cuando satisfacen las necesidades y expectativas de los clientes. La Calidad real es la que percibe el cliente como resultado de la comparación del producto o servicio con otros y con sus propias expectativas. La Calidad es dinámica y lo que hoy satisface al cliente es posible que mañana no lo haga. Se impone pues diseñar productos que satisfagan al cliente, produciéndolos en líneas controladas, de forma que todo el sistema evite el despilfarro. Esto hace que las organizaciones empiecen a analizar sus procesos para ver de que manera están orientados hacia el cliente. Las grandes divisiones por función empiezan a ser revisadas y se adopta una organización por procesos lo cual mejorará su eficacia ya que logrará dominarlos. Esta organización por procesos da aparición a un nuevo cliente. Se trata del cliente interno. El cliente interno es la persona (Individuo o grupo funcional) en el proceso de trabajo que recibe la salida de un proceso e inicia a trabajar sobre el mismo. Mientras que los representantes de ventas y mercadeo tienen muchos contactos con clientes externos, muchos otros empleados de la empresa no lo tienen. Sin embargo, todos nosotros tenemos clientes internos. Para nuestra Gestión de Calidad el cliente interno recibe el mismo tratamiento de cliente que recibiría cualquier cliente externo, por lo tanto, todo nuestro esfuerzo debe estar enfocado a satisfacer sus requerimientos. La función Mantenimiento, creada en el Siglo XX como una división o función en las empresas, no ajena a la gestión de Calidad Total, ha comenzado a ser revisada desde el punto de vista del proceso en su orientación hacia el cliente y en su Calidad. Un Mantenimiento de Calidad es aquel que satisface las necesidades o expectativas del Cliente. ¿Y Quien es el cliente de Mantenimiento? Dado que la calidad se define como la satisfacción de las necesidades del cliente, vale la pena dedicar un poco de tiempo a la determinación de quien es mi cliente. Cuando nuestro cliente es externo, es bastante obvio su determinación, pero todos nosotros tenemos clientes dentro de la empresa, clientes internos en quien probablemente no hemos pensado. Una clara determinación de las salidas de nuestro proceso nos ayudarán a determinarlo.

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Para determinar quien es el cliente debemos definir cual es nuestro producto y cual nuestro proceso. Una forma de ver el proceso global de Mantenimiento, es como se muestra en la figura. Una entrada con los equipos que presentan fallas reales, potenciales, o con alguna desviación al diseño. A través de una estrategia de Mantenimiento establecida obtenemos una Salida a la cual hemos llamado “Equipos confiables cumpliendo con su función según su capacidad de diseño”, con un requerimiento especial de La Organización: Costo mínimo.

Proceso Global Salida

Entrada Falla potencial Falla real Desviación al diseño

Estrategia De Mantenimiento

Fallas mínimas

Equipo Confiable Cumpliendo su función A capacidad de diseño

Costo mínimo

Este proceso tiene varios subprocesos con varias salidas como son: Ejecución del mantenimiento propiamente dicho, Materiales, personal, planeación, diseño y contratación. Las salidas de estos subprocesos son: Equipos confiables Equipos disponibles Gestión estratégica Servicio de reparación Gestión de inventarios Gestión de personal Parte diseñada Contratación de servicios Pronóstico de vida útil de los equipos Cada salida tiene un cliente el cual, dependiendo del entorno, podrían ser: Salida

Interno

Externo

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Equipos confiables

Producción

Usuario del Equipo

Equipos disponibles

Producción

Usuario del Equipo

Gestión costos

estratégica

/ La Organización

La Organización

Servicio de reparación

Usuario del equipo

Usuario del Equipo

Gestión de inventarios

La Organización

La Organización

Gestión de personal

La Organización

La Organización

Parte diseñada

Producción

La Organización

Contratación de servicios

Usuario del servicio

La Organización

Pronóstico de vida útil de La Organización los equipos

La Organización

En resumen estamos identificando dos grandes clientes: Producción o usuario del equipo y La Organización o la empresa productora. Para efectos de nuestro análisis los llamaremos Producción y La Organización. Que pasa si nuestro Cliente es Producción: Los requerimientos mas probables son: Disponibilidad y confiabilidad de todos los equipos de un 100 %, independiente de la criticidad de los mismos. Atención inmediata para cualquier evento de mantenimiento. Todas las labores relacionadas con los equipos hechas por Mantenimiento. La utilización de los equipos depende únicamente de producción. Cambios en los diseños solicitados por Producción. Producción “dueña” de los equipos. En este caso, Producción es el dueño de los equipos y los opera de acuerdo a las necesidades de la Organización. Para satisfacer estos requerimientos, usualmente debemos diseñar una estructura de mantenimiento con un número de personas suficiente, que nos permita atención inmediata para cualquier evento, un gran porcentaje de nuestras tareas no serán programadas (Mantenimiento reactivo) y el inventario de repuestos en el almacén debe ser alto No habrá mucho tiempo para la planeación y el desgaste de los componentes será de difícil predicción ya que variará con la operación. La estrategia de mantenimiento estará centrada en la atención diaria según las necesidades de la operación.

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La Gestión de mantenimiento se limita a reparar los equipos y Organizacionalmente la función mantenimiento está subordinada a Producción. Que pasa si nuestro Cliente es La Organización: Los requerimientos mas probables son: Disponibilidad y confiabilidad de los equipos dependiendo de la criticidad de los mismos y las necesidades de Producción. Activo desarrollando su función durante todo su ciclo de vida. El mejor costo por unidad de producción. Atención programada para cualquier evento de mantenimiento. “Cero” emergencias. Control al desgaste. Mantenimiento “Justo a Tiempo”. Cambios en los diseños para mejorar confiabilidad, productividad y reducción de costos. Cumplimiento de normas y leyes relativas a la conservación del medio ambiente. En este caso, Producción opera los equipos de acuerdo con las necesidades de la empresa, y su mejor utilización (Costo / Beneficio) teniendo en cuenta el ciclo de vida del activo. Para satisfacer estos requerimientos, debemos diseñar una estructura de mantenimiento con un número de personas acorde, que nos permita atención programada para cualquier evento, el máximo de nuestras tareas serán programadas y el inventario de repuestos en el almacén será establecido bajo criterios de “Justo a Tiempo”. La estrategia de mantenimiento estará centrada en la planeación y programación de los trabajos, análisis de fallas, monitoreo de condiciones, inspecciones, acompañamiento al desgaste y detección de síntomas. Habrá tiempo para la planeación y el cambio o reparación de los componentes será de óptima predicción, con un ‘Justo a tiempo’. La Gestión de mantenimiento se ocupa de toda la vida del activo y Organizacionalmente la función mantenimiento está subordinada a la Gerencia. Las dos funciones, mantenimiento y producción, se perciben mutuamente como socios, con quien debemos trabajar mancomunadamente. Indicadores Claves de Desempeño según el Cliente: Producción

La Gerencia

Disponibilidad de todos los equipos

Disponibilidad de equipos críticos

Confiabilidad de todos los equipos

Confiabilidad de equipos críticos

Tiempo de atención a solicitudes

Cumplimiento de la programación

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Costo por unidad de producción Costo del ciclo de vida del activo Número de emergencias Multas por ambientales

incumplimiento

leyes

Una empresa minera a la que llamaremos “KYA” contrató los servicios de mantenimiento (Outsourcing) con una firma especializada llamada “MANPUNTA” y dentro de las cláusulas contractuales había una en la que ofrecía un bono en dinero si al final del primer año se mejoraba la disponibilidad anual acumulada actual de sus equipos críticos en un 3%. El bono era proporcional a los logros alcanzados. “MANPUNTA” logró el 100% del bono. Sin embargo “KYA” perdió ese año $800 MM de pesos por una baja producción. Para el año siguiente “KYA” decidió cambiar la cláusula del bono y ofreció a “MANPUNTA” un bono también proporcional por un aumento en la producción con respecto al plan. “MANPUNTA” no se mostró de acuerdo en un principio, ya que consideraba que no tenía ingerencia en la producción y que su responsabilidad era solo el mantenimiento. “KYA” se mostró inflexible y “MANPUNTA” al fin accedió. Inicialmente las cosas no cambiaron, pero pronto “MANPUNTA”se dio cuenta que si no diseñaba alguna estrategia en asocio con producción, no podría conseguir el bono. Producción también tenía un bono si lograba mejorar el plan. Producción y “MANPUNTA” se sentaron a pensar como podrían ganar ese bono. “MANPUNTA”se involucró en los problemas de producción y pronto descubrió que con algunos pequeños cambios en el diseño de los equipos se podría producir mas. Producción también aprendió a operar los equipos bajo ciertas condiciones que permitían obtener una mejor confiabilidad de los mismos. El resultado a fin de año fué de un incremento en la producción de un 12% con utilidades para la empresa de mas de $600 MM y bono para Producción y “MANPUNTA”. Hablando dentro del ámbito familiar, ¿Quién es el cliente del Papá? ¿El Hijo? O la Sociedad. Si nuestro hijo es nuestro cliente, un Padre de calidad debería satisfacerlo en todos sus requerimientos: Carro, dinero, rumba, descanso y placer. Pero, si la Sociedad es nuestro cliente, un Padre de Calidad es aquel que forma a su hijo para que le sea útil y productivo a la Sociedad: Valores, principios y educación. Y el hijo educado y focalizado con el tiempo se convierte en socio del padre para ser los dos útiles a la sociedad, prestando un servicio eficaz, oportuno y rentable. Algo similar ocurre con La Organización y producción. Entonces: ¿Que pasa con Producción? Si no es mi cliente, ¿entonces que es?

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Mantenimiento y producción tienen un mismo cliente: La Organización. Su éxito es mi éxito. Eso quiere decir que trabajamos para el mismo fin, lo que significa que somos “Socios”, trabajamos en equipo. Siempre pensando en la satisfacción de nuestro cliente común que es La Organización. Los equipos no son suyos ni míos, sino nuestros. Tenemos objetivos comunes y muchas veces compartidos. Incluso yo conozco casos donde los equipos son de mantenimiento y operados por producción. La “Función Mantenimiento”, aquella que fue diseñada para corregir o evitar fallas y correr detrás de los equipos según los requerimientos de Producción, ha dejado de existir para dar paso a un “Mantenimiento Inteligente” que aprende permanentemente, que ya ha aprendido a identificar su verdadero cliente, satisfacerlo, cambiar con el y utilizar las filosofías y técnicas como las que estamos viendo hoy para satisfacer esos requerimientos. Nuestro primer paso, para hacer un Mantenimiento Inteligente, de Calidad es hablar con nuestro cliente y establecer sus requerimientos. Luego diseñar una estrategia acorde con esas necesidades. RCM, TPM, RCA, PMO, FMEA, WEIBULL, etc... todas estas técnicas y filosofías nos sirven como herramientas, que, utilizándolas en la medida que se requieran y en una forma adecuada, sin perder el foco, nos servirán para satisfacer los requerimientos de La Organización: “El Verdadero cliente de mantenimiento”. Para mantenimiento, estos clientes son excluyentes. O es el uno o es el otro. No podemos servir a dos Señores con la misma estrategia. Como dice la antigua sabiduría persa: Cuatro cosas nunca se juntan: El día y la noche, El culto y el insolente, La Luz y la oscuridad, El bien y el mal. Iláz, Chadarm e Irájt En este caso, como veremos mas adelante, la estrategia de mantenimiento para cada cliente nunca se junta. Si esto es cierto, es imprescindible identificar cual es nuestro verdadero cliente. Una mala identificación de nuestro verdadero cliente nos lleva a una situación como la que le sucedió al Galápago con el Mono. El Galápago y el Mono Cuéntase que una manada de monos tenía un rey que se llamaba Karadín, que una vez que se envejeció y se derrumbaron sus fuerzas, se precipitó sobre él un mono joven de la manada y dijo a sus compañeros: “Este se ha envejecido y ya no puede gobernar ni es apto para ejercer tal poder”. Sus compañeros aprobaron y desterraron al anciano de su reino y entronaron al joven.

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El viejo mono se marchó hacia las costas marinas, y allá se trepó a un palo de mango que había en la rivera del mar y se puso a comer mangos, mientras pensaba en la ingratitud de los monos. De pronto se le cayó al agua un mango que recogió un galápago ( Macho de la tortuga) y se lo comió. El mono sintió placer cuando oyó la caida del mango al agua, y así siguió arrojando mangos. El galápago los recogía y se los comía, y sin dudar que el mono lo hacía por él, salió, se fue donde el mono, se saludaron, departieron, se hicieron amigos y siguieron acompañándose. Y pasaron los días sin que el galápago volviese a visitar a su familia. Y su larga ausencia afligió a su esposa de tal manera que terminó por ser abatida por un profundo dolor que afectó su respiración que la condujo a una debilidad extrema. Un buen día, el galápago sintió deseos de volver a ver a su familia, y dijo al mono: “Me voy a ver a mi familia, que mi ausencia se ha alargado mucho”. Al llegar a su hogar encontró a su mujer gravemente enferma y así le dijo: Como estas amor, y porque te veo tan abatida? Pero, ella nada contestó, y al interrogarla de nuevo, contestó por ella una vecina diciéndole: ‘!Que delicado estado es el de tu esposa!’ Su enfermedad es muy grave y el remedio es difícil de conseguir. Y cuando el mal se agrava y el remedio se dificulta ¿queda algo fuera de la muerte? ¿ y cual es el remedio, que acaso puedo conseguirlo? – preguntó el galápago. Nadie, mejor que nosotros, la familia de las tortugas – respondió la vecina – conoce esta enfermedad, que no se cura sino con un remedio que se extrae del corazón de un Mono. Pensó el galápago entre si: ‘El problema es en extremo grave. En efecto ¿qué otro corazón de mono está al alcance fuera del de mi amigo? ¿Debo acaso traicionarlo, darle el golpe y arrebatarle el corazón? Entre todos los delitos, ¿no

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es acaso la traición el mas abominable? Pero, por otra parte, ¿no es acaso mucho mas grave que la traición, dejar morir a mi esposa? Esto seria, ciertamente, imperdonable’. Tras una pausa, tornó ha hacer estas nuevas reflexiones: ‘Si el hombre no puede realizar las grandes cosas sino a costa de sacrificar las pequeñas, obligado está a sacrificar estas últimas’. El derecho que tiene mi esposa a la vida es el mas sagrado; ella es mi colaboradora y compañera en esta vida y la otra; estoy por lo tanto obligado a preferirla sobre todas las cosas que hay en este mundo’. Hechas estas reflexiones, emprendió su viaje rumbo al Mono, alentando la firme decisión de abatirlo. Pero la malévola intención lo intranquilizaba profundamente. ‘Matar a un amigo leal y cordial – pensaba entre sí – sin que me hubiera hecho mal alguno, sería sin lugar a dudas un delito de temibles consecuencias’. Cuando llegó a la playa lo recibió el Mono con desbordante emoción y dijole: ‘¿porque tardaste tanto en volver?’ ‘Lo que me ha demorado, pese a los deseos de verte – repuso el galápago – es la vergüenza que tengo contigo y mi confusión ante mi incapacidad de corresponder a tu generosidad y a todos los favores que me has hecho. Aunque yo se que ninguna recompensa buscas a cambio de los favores que me has prodigado, considero que es obligación mía correspondertelos. En ti, y de ello siempre he estado seguro, alienta esa generosidad de alma propia de los de noble linaje que conceden sus favores y hacen el bien a quien nada deben en el pasado, sin aspirar a pago posterior alguno; que no mencionan nunca un servicio que han hecho; y consideran, por mas que hagan y mucho que den, que han correspondido a los favores de aquellos que se apresuran a ayudar al necesitado’. No hables así - dijo el Mono – no hay razón alguna para tu confusión y tu vergüenza. Eres tú el acreedor a mi gratitud y recompensas. Fuiste tú el que te anticipaste a unir tu suerte a la mía y el iniciador de esta grata amistad. ¿No llegué acaso a estos dominios, solo, expulsado y despreciado por los mios?; ¿y no fué acaso con tu compañía y con tu cordialidad que Dios disipó mi dolor y mi desolación?’. Dijo el galápago: ‘Hay tres cosas que contribuyen a acrecentar y a afirmar el afecto y la confianza entre los amigos, y son las que con mayores deseos espera un hombre de sus amigos. Son ellas: Que lo visiten; que compartan con él la comida y la bebida, y conozcan a su familia, a sus hijos y a sus vecinos. Y de esto nada ha ocurrido entre los dos y deseo que completes con ellas los favores que me has hecho y honres mi casa con tu presencia’. ‘Lo que el amigo busca en su amigo es el corazón, la sinceridad en el afecto y la lealtad’- dijo el mono.

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‘!Como es de cierto lo que dices!’- repuso el galápago – El afecto puro y sincero debe constituir el único objeto de la amistad. Cuando el interés en las cosas de este mundo está a la base de la amistad, ésta no tarda en acabarse. El hombre, se dice, no debe abusar de sus amigos buscando siempre sus favores, porque así los cansa los obliga a apartarse de él y a retirarle su amistad. Y yo no tuve mas razones para decirte lo que te dije, invitarte a casa sino por el cabal conocimiento que tengo de tu generosidad y de la nobleza de tu espíritu. Por eso deseo que vayas a mi casa que está en una isla de gran fertilidad donde abundan las frutas mas exquisitas. Accede a mi petición y monta en mi espalda y déjame que te conduzca’. Si en un principio tuvo vacilaciones el mono para aceptar la invitación de su amigo, al oirle hablar de fertilidad de la isla, de las frutas y de la abundancia que dicha tierra podía brindar a su voracidad, se disiparon todas al instante y con visible satisfacción consintió en acompañar al galápago y así montose en su espalda y se fueron navegando mar adentro. Iban departiendo cordialmente. Y ya distantes de la orilla, se acordó el galápago de su proyecto y de la verdadera razón de su viaje con su amigo el mono, y sintió pavor ante las intenciones que en el fondo alentaba. Consideró que eso que iba a hacer no era sino una traición con aquel a quien estaba obligado con la gratitud y el engaño a quien debía la lealtad. Y lleno de confusión se detuvo pensativo: ‘Matar a un amigo – dijo entre si – sería una traición abyecta y un delito imperdonable. ¿Hacerlo por mi esposa? ¿Acaso las hembras son dignas de que se les satisfaga sus deseos a un precio tan elevado, como traicionar a un leal amigo en una forma tan baja y tan ruin? Además, ¿Será cierto todo lo que acerca del mal y el remedio se dice? ¿No será todo eso una maniobra malévola?; ¿Quién sabe con que fin? Lo cierto es que a ellas no se les puede creer ni en ellas puede confiarse. Dícese que el oro se prueba en el fuego; la lealtad y la nobleza del hombre, en la forma como hace honor a su palabra; la fuerza de la bestia, en el peso que soporta; mas ¿Cómo podemos medir la malicia y la astucia de la mujer?...’. ‘¿Por que te has detenido?’, le pregunto el mono. ‘Estoy pensando en mi esposa – respondió el galápago -.Me han informado que está enferma, y siendo así, ¿Cómo podré prodigarte los honores a que eres acreedor? ¿Qué podré hacer, yo solo, para procurarte una estadía grata y feliz?’. ‘Que no te inquiete nada de eso. La amistad que me has prodigado siempre y el vivo interés que has tenido conmigo, te relevan de todas las molestias’. Agradecióle el galápago en sus manifestaciones y prosiguió con él su camino. Pero una hora después volvió a detenerse. Esta vez entráronle al mono hondas sospechas y dijo entre sí: ‘Por algo se ha detenido y en algo grave debe estar pensando. ¿Qué seguridad tengo acerca de sus intenciones? Es cierto que hasta ahora ha sido mi amigo, pero ¿hay algo acaso tan mudable como el corazón? ¿No es en sus confines donde, sin cesar, se libra la lucha entre el bien y el mal, y donde el vencedor de hoy es el vencido del mañana? ¿No habrá

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cambiado sus sentimientos hacia mi? El varón prudente conocedor de los vaivenes del corazón y de la inestabilidad de los sentimientos debe estar permanentemente atento a todo lo que ocurre a su derredor y observar siempre a sus amigos, a sus parientes, a sus hermanos y a sus hijos, porque así como en el corazón está la sede de todos los nobles sentimientos, en ocasiones, sin saber cuando ni como, de el se adueñan, siniestras intenciones, la mala fe, la traición y la ingratitud; de modo que preciso es observar la expresión del rostro, el timbre de la voz, los gestos y los movimientos de quienes nos rodean, porque todas esas manifestaciones no son mas que el reflejo de lo que en el corazón ocurre’. Después de hechas estas reflexiones, preguntó el mono al galápago ‘¿porque te has detenido? Tengo la impresión de que una grave preocupación se ha adueñado de ti’. ‘La enfermedad de mi esposa me llena de angustia’- dijo el galápago. ‘No te entregues a las preocupaciones que ningún beneficio habrán de traerte. Piensa mas bien en buscarle el médico y las medicinas, porque el hombre inteligente debe gastar su dinero en tres cosas: Para auxiliar a un amigo, si busca el premio en la vida eterna. Para cortejar al soberano, si aspira a una posición. Para aliviar las dolencias que le afectan a el, a los miembros de su familia, y particularmente a su esposa si es buena y leal’. ‘La verdad has dicho – respondió el galápago – Y con respecto a la enfermedad de mi esposa, los médicos opinan que el único remedio que puede salvarla es el corazón de un mono’. ‘¡Oh desventurado de mi! – Dijo el mono entre si -. Ya estoy atrapado. ¿A que salvación puedo aspirar en medio de estos abismos donde estoy a merced de este enemigo? Si trato de escaparme, me ahogo, y si sigo pegado a el, me abatirá. La ambición ciega, a pesar de mi larga experiencia, es la causa de mi caída y mi perdición. Como es de cierto que el origen de la felicidad, de la tranquilidad y de la satisfacción reside en la conformidad. El ambicioso, en cambio, vive en la zozobra, cercado de todos los peligros. De todos modos lo que debo hacer es serenarme y valerme de mi inteligencia para ponerme a salvo de este peligro’; y así, dijo al galápago: ‘Y siendo así, ¿por qué no me lo hiciste saber antes de embarcarnos para haber traído mi corazón?’. ‘Luego, ¿Dónde esta su corazón?’. ‘Lo dejé en el árbol’, respondió el mono. ‘Y porque lo dejaste’, preguntó el galápago. ‘Es una costumbre entre nosotros los monos. Cuando vamos a visitar a nuestros amigos, dejamos guardado el corazón en nuestras moradas para evitar que se

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sospeche de nuestras intenciones ya que en el corazón se originan todas las tentaciones. De tal modo que si así lo estimas, volvemos por él’. Gran alegría causaron en el galápago la generosidad y el desprendimiento del mono, y desandando el camino, lo transportó de nuevo a la orilla, donde así como llegaron, saltó el mono a la tierra, encaminándose al árbol y se trepó a él. Una hora después, el galápago que en vano esperaba su retorno lo llamó y díjole: ‘Apresurate amigo y tráete el corazón que nos estamos demorando’. El mono no respondió. Muy lejos se encontraba ya de allí. El galápago, solo y desolado volvió a su hogar con la esperanza de encontrar aún viva a su esposa, cosa que no sucedió. El varón prudente y dueño de talento es de pocas palabras y de muchos hechos; reconoce el error cuando en el error incurre; estudia sus proyectos antes de lanzarse a la acción y en sus errores se apoya para librarse de ellos así como el hombre que en la misma tierra en que cae se apoya para levantarse’. Tomado del Calila y Dimna Todos queremos realizar un mantenimiento de Calidad. ¿Para quién? ¿Quien es mi cliente? ¿El mono o La tortuga? ¿La Gerencia o Producción? Mantenimiento Inteligente es trabajar con la gente, para el logro de los objetivos del verdadero cliente, la organización -, por medio del mejoramiento continuo de los procesos que generan satisfacción. El cliente es como una mariposa: “De alas grandes con muchos colores que fácilmente se va”.

El Proceso de Mantenimiento ¨Centrado en el proceso¨ es el segundo pilar de la Calidad, por lo que vamos a dedicar este capítulo a definir los procesos de Mantenimiento. Modelo Tradicional: Primero definamos lo que es un proceso en el lenguaje de Calidad.

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PROCESOS - MARCO CONCEPTUAL PRODUCTO SERVICIO

ENTRADAS PROVEEDOR

CLIENTES

PROCESO (Valor Agregado)

Máquinas Mano de Obra Materiales Método Medio Ambiente REQUERIMIENTOS

SATISFACCIÓN DEL CLIENTE REQUERIMIENTOS

Un proceso es la conversión de una entrada en una salida, agregando valor. Es decir: Hay una entrada, que bien puede ser materias primas, materiales, documentos, objetos, etc... Que mediante un trabajo o proceso se convierten en salidas, productos o servicios que son entregados a uno o varios clientes. Para que quede claro un proceso es indispensable saber cuales son los requerimientos del cliente con respecto a la salida. Con esa información se preparan los elementos del proceso que son (Las 5 M’s): Los Métodos o procedimientos, es decir los pasos que debo seguir para transformar esas entradas en donde es necesario mencionar los recursos de Mano de obra necesarios, los Materiales que voy a necesitar (No se incluyen los que vienen en la entrada, sino los necesarios para la transformación), las Máquinas o equipos necesarios y el Medio ambiente en donde se va a desarrollar el proceso (características y perseveración). Una vez identificadas las 5M’s definimos los requerimientos a nuestro proveedor. Es decir definimos como queremos las entradas. Hay procesos en diferentes niveles y normalmente el cliente de un proceso es proveedor en otro. Proceso Global en Mantenimiento ¿Cuál es la razón de ser de mantenimiento? Podríamos resumir la razón de ser de mantenimiento en una frase: Prevenir, predecir y / o corregir las fallas que se puedan presentar en los equipos, sistemas y procesos así como recomendar o mejorar los mismos, con el objeto de producir un bien o servicio bajo condiciones específicas y en determinado ambiente. Esta definición se ajusta como la MISIÓN de mantenimiento.

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Viendo esta misión como un proceso podríamos identificar a las fallas como una entrada, el proceso en sí sería la estrategia de mantenimiento y la salida, los equipos funcionando de acuerdo con su capacidad de diseño. Esto es lo que podríamos llamar en un lenguaje calidad, el modelo global de mantenimiento.

Modelo Global Salida

Entrada Falla potencial Falla real Desviación al diseño

Estrategia De Mantenimiento

Fallas mínimas

Equipo Confiable Cumpliendo su función A capacidad de diseño

Costo mínimo

Para Mantenimiento, como ya lo habíamos mencionado antes, las entradas son los equipos con fallas, que pueden ser reales o potenciales, es decir no han fallado, pero lo van a hacer pronto. También tenemos equipos que aunque están operando bien pueden necesitar alguna modificación al diseño para mejorar alguna de sus características, lo que da a lugar a otra entrada para el proceso de Mantenimiento. Las fallas son tratadas mediante nuestra estrategia de Mantenimiento (Ver capítulo anterior) y se produce una salida, que son los equipos trabajando en forma confiable, cumpliendo su función a su capacidad de diseño. El principal requerimiento de nuestro cliente es que se haga a un costo mínimo y en forma segura. Nuestro requerimiento al proveedor de las fallas es que sean mínimas. Para asegurar la ejecución correcta de nuestra estrategia de Mantenimiento usamos como herramienta de control la orden de trabajo. Flujo de la orden de trabajo La orden de trabajo es la principal herramienta para el control de la gestión de Mantenimiento, ya que nos permite saber que estamos haciendo y que tan bien lo hacemos. Para ello, todas las actividades de mantenimiento deben ser registradas en una orden de trabajo. Si toda la información de la Gestión la tenemos en las órdenes de trabajo, monitoreando las órdenes podremos monitorear y controlar nuestra gestión.

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Proceso Global Indicadores de Desempeño

Grupo Análisis Análisis

Solicitud de Servicio

Planeación y Programación

Ejecución y Reporte

Reporte Estadístico

El proceso se inicia con una solicitud de trabajo realizada por la persona que identificó la falla real o potencial, esa orden va a un subproceso de planeación y programación, luego es ejecutada, reportada y finalmente analizada por el grupo de Ingeniería de Mantenimiento, quienes dan retroalimentación a los incumbentes con recomendaciones de mejoramiento. Veamos en detalle cada subproceso. Solicitud de Servicio

SOLICITUD DE SERVICIO

Preventivo CMMS Trabajo Menor ? Solicita Correctivo Reporte diario

Repara

NO Aprueba

Diagnóstico Abre OT CMMS

SI Ejec por Mantto?

NO Modificación Al diseño

SI

Requie re Ingeniería?

Fin

NO SI

Estudio de Ingeniería

Informa Originador

No viable Contrato

O.T. Abierta en CMMS

Hay tres fuentes de solicitudes de servicio. La primera viene de la estrategia de mantenimiento y se origina a través del Sistema Computarizado de Gerencia de Mantenimiento (CMMS). Esta solicitud ya fue previamente evaluada en el diseño de la estrategia y va directamente a convertirse en una orden de trabajo.

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La segunda se origina por una falla real o potencial en los equipos, la cual es identificada por un operador o técnico de mantenimiento. Esta solicitud debe ser aprobada por el responsable del presupuesto del área, quien envía a una persona para que haga un diagnóstico de la situación. Esta persona va al sitio, hace el diagnóstico pero, si detecta la causa de la falla y la puede corregir inmediatamente sin emplear mas de una (1) hora en la corrección, ni utilizar materiales, se considera como una órden de trabajo menor. El técnico corrige el problema, reporta al operador y cierra la solicitud de servicio como trabajo menor. Algunas empresas fijan otros parámetros para considerar la solicitud como trabajo menor, como por ejemplo que los materiales a emplear no cuesten mas de Col $50.000 y la duración en horas hombre no sea mayor a dos (2). Cada empresa, de acuerdo a sus características establece los criterios para definir un trabajo menor. Si por el contrario, el trabajo es un trabajo mayor, efectúa el diagnóstico y abre la orden de trabajo. La tercera se origina por una modificación al diseño. En este caso, la modificación requiere de un estudio previo del grupo de Ingeniería, a no ser que sea muy pequeña y esté contemplada dentro de las políticas de la Compañía. De acuerdo al tamaño de la modificación y a su costo se decide si va a ser realizada por el grupo de Mantenimiento, en cuyo caso se abre la órden de trabajo, o se entrega al grupo de proyectos para su ejecución por contrato. La salida de este proceso es la orden de trabajo bien diligenciada.

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Requerimientos de la Solicitud de Servicio

Responsables: •Operaciones •Técnicos •Planeación Ingeniería

Entradas

Acción del Salida Responsable

Requerimientos

–Fallas de equipos –Incidentes –Inspecciones –Programas de mejoramiento –Necesidades operacionales

Hace Solicitud de Servicio

Orden de trabajo abierta

–Identifica el equipo afectado –Identifica el modo de falla –Establece el estado del equipo (Operando, parado) –Breve descripción de la anomalía detectada –Diligencia los dema campos de la solicitud, como fecha, responsable etc...

Estrategia de Mantenimiento

Activa solicitudes en el CMMS

Debe hacerse semanalmente y notificar a Planeación

Mejora

Hace Solicitud de Servicio

Orden de trabajo abierta Orden de trabajo abierta

Igual que una Solicitud de Servicio por correctivo, mas la arobación del Grupo de Ingeniería.

Los requerimientos de la salida del proceso son los parámetros que nos indican si la salida está bien. En este caso, los requerimientos de la Solicitud de servicio, como se muestran en la figura son el identificar claramente el equipo que falla, los síntomas que presenta, en que estado está el equipo, si continúa operando o si salió de servicio y el diligenciamiento de los demás requisitos generales establecidos en el formato, como son fecha, nombre de quien reporta, etc.... Durante la etapa de implementación de cualquiera de estos procesos, se debe verificar el cumplimiento de estos requerimientos, ya que son información clave para los siguientes procesos. Si la solicitud se hace mal o no se llena, las pérdidas de tiempo en la ejecución y en información son bastante altas (ver modelo sistémico). Ojalá el seguimiento se haga en forma estadística y se realimente a las personas que están haciendo las solicitudes oportunamente.

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Planeación

PLANEACION Y PROGRAMACION

PLANEACION O.T. Abierta en CMMS

O.T. CMMS Peventivo Planeado

-QUE HACER -COMO HACERLO •-Metodo - Procedimiento -RECURSOS NECESARIOS •-Mano De Obra •-Materiales Y Htas •-Maquinas O Equipos

Existe El Recurso No Se Solicita

Fecha probable De llegada Del recurso

Si

Pre programa

Reunion Semamal de Operaciones

Programa Semanal

Llagada del Recurso y fecha De ot

Una vez abierta la orden va a Planeación en donde, como su nombre lo indica se planea. Planear consiste en: Definir el alcance del trabajo. Ponerle límites. En algunas empresas se abren ordenes como “Revisar bomba P-XXX”, ¿que es revisar? Para mí es ver si el equipo aún está en su lugar. Para otros es desarmar el equipo, inspeccionar todos sus componentes, cambiar o que considere conveniente y volver a armar......Una orden planeada debe llevar muy bien definido el alcance: “Desmontar la bomba P-XXX, cambiar el impeller por uno nuevo de las mismas características, ajustar de acuerdo a medida en el manual y volver a montar. Probar que quede bombeando 310 GPM a una presión de 70 psi. Verificar la ausencia de ruidos anormales”. Definir como hacer el trabajo: Cuales son las normas y procedimientos aplicables para efectuar el trabajo. Incluye normas de seguridad y protección al medio ambiente. Definir cuanto tiempo se debe emplear en la ejecución del trabajo, cuantas personas deben trabajar, que tiempos y que nivel de conocimiento deben tener (Competencias) para efectuarlo. Definir que repuestos va a necesitar, su identificación (No de parte) y la cantidad, así como también los materiales (Soldaduras, resinas, etc..), herramientas y equipos (Grúas, probadores, torquímetros grandes, etc..) especiales. Las herramientas de mano y material consumible estándard normalmente no se

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planea, ya que se supone son dotación permanente del técnico que va a efectuar el trabajo. Muchas empresas no son concientes del beneficio de la planeación, sobre todo en nuestro medio latino, que se caracteriza por tener un ancestro colectivo de solución inmediata de problemas y somos valorados por la prontitud e ingenio que usamos para resolverlos.

Porque debo planear?

A continuación mencionamos algunos de los mayores beneficios de la planeación: Menor consumo de horas hombre y por ende menores costos, ya que el técnico tiene oportunamente y a la manno toda la información, conocimientos, equipo, herramientas y recursos necesarios para efectuar el trabajo sin interrupciones Disminución de inventarios. Una buena planeación nos permite saber cuando vamos a necesitar un repuesto, lo que nos permite hacer compras Justo a Tiempo. Menor tiempo de parada de equipos ya que reducimos la duración de la reparación Mejora el clima laboral en el personal de mantenimiento quien se encuentra menos presionado por “trabajos de emergencia” que algunas veces le impiden pasar un mayor tiempo con su familia. Mejora la productividad (Eficiencia x Eficacia) tiempo de ejecución y eficacia, es decir se hace lo que realmente hay que hacer, evitando las adivinanzas y el trabajo innecesario. Ahorro en costos, como consecuencia de lo anterior.

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30 técnicos pueden hacer el trabajo de 47 técnicos 35%

Trabajo Productivo Normal Tiempo llave en mano < 35%

75%

Demoras: Obtención herramientas Búsqueda de información Obtención de permisos Entrega de los equipos Búsqueda de repuestos Esperando autorizaciones

Estudios realizados por Doc Palmer en los años 60 demostraron que el 75% del tiempo empleado en una reparación se emplea en preparación y obtención de los recursos para efectuar el trabajo. Búsqueda de repuestos, obtención de herramienta, etc...y solo el 35% del tiempo se emplea en la ejecución de trabajo en sí mismo (Llave en mano). Estudios actuales realizados por Dupont demuestran que un trabajo planeado tiene una productividad mayor a un 55% sobre un trabajo no planeado.

3x35% = 105% Tres técnicos sin planeación 1x0% + 2x55% = 110% Un planeador y dos técnicos

Relación planeador : técnicos = 1: 20 - 30 55 % / 35% = 1.57 Mejoramiento 30 técnicos x 1.57 = 47 técnicos 17 personas por el costo de un Planeador

ma 22 ago mi 23 a go ju 24 ago vi 25 ago sá 26 ago do 2 7 agluo 2 8 ago ma 29 ago mi 30 a go ju 31 ago Id Nombre de tar ea Dur aciólu 21 ago ma 22 ago mi 23 a go ju 24 ago vi 25 ago sá 26 ago do 2 7 agluo 2 8 ago ma 29 ago mi 30 a go ju 31 ago Id Nombre de tar ea Dur aciólu 21 ago 1 Comercialización directa 10 día 1 Comercialización directa 10 día 2 Polic ía 7 d ía 2 Polic ía 7 d ía 3 Director 4 día EA 3 Director 4 día EA 4 Hospital 3 día EA 4 Hospital 3 día EA 5 D is trito 2 día EA 5 D is trito 2 día EA 6 Sercarg a 1 dí PESA 6 Sercarg a 1 dí PESA 7 Ejé rci to 3 día PESA 7 Ejé rci to 3 día PESA 8 C ol tanq ue s 4 día PESA 8 C ol tanq ue s 4 día PESA 9 U ni v ersi da d 5 día EA 9 U ni v ersi da d 5 día EA 10 H os pita l Mil itar 4 día 10 H os pita l Mil itar 4 día 11 C aru lla 5 día EA 11 C aru lla 5 día EA 12 O ce nsa 1 dí EA 12 O ce nsa 1 dí EA 13 Preparar cursos SAP 7 d ía 13 Preparar cursos SAP 7 d ía 14 Mejoramiento Contí nuo 3 d ía 14 Mejoramiento Contí nuo 3 d ía 15 Cambio 3 día EA 15 Cambio 3 día EA 16 Seg uri dad en Sis tema s y te le com u 4 día EA 16 Seg uri dad en Sis tema s y te le com u 4 día EA 17 H erra mie nta s e stad ísti cas 2 día PESA 17 H erra mie nta s e stad ísti cas 2 día PESA 18 Ind ic ado res de ges tió n 2 día PESA 18 Ind ic ado res de ges tió n 2 día PESA 19 E-Mail Ing eman 1 dí PESA/EA 19 E-Mail Ing eman 1 dí PESA/EA 20 Brochure Ingeman 2 día PESA/EA 20 Brochure Ingeman 2 día PESA/EA

¿Que es Planear? Es definir: El Que: Alcance del trabajo o proyecto

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El Como: Procedimientos, normas, procesos. Los Recursos: Humanos, equipos, herramientas, materiales etc.… La Duración: Tiempo del proyecto o trabajo. El Que: Se refiere al alcance del trabajo. El Planedor debe visitar el sitio del trabajo e incluir en la órden la lista de tareas que deben ser efectuadas. Si tiene dudas sobre el diagnóstico o alcance debe apoyarse en el operador y/o técnico especializado. Solo debe incluir lo necesario (Efectividad), recuerde que cada actividad representa dinero. Si no es necesaria, está botando el dinero. El Como: Se refiere a la forma en que debe hacerse el trabajo: Planos, procedimientos, normas aplicables, procedimientos de seguridad, etc…Los cuales deben o incluirse en la orden o referenciarse en la misma para que quien ejecuta el trabajo tenga a mano dicha información Cuando la tarea es crítica y compleja, se debe incluir un procedimiento “paso a paso” para el desarrollo de la misma. Los recursos: Recurso humano: Horas hombre necesarias por especialidad y duración del trabajo (MTTR), nivel de competencias de la o las personas que deben intervenir Lista de repuestos requeridos, con número de parte u otro identificador, Herramienta y equipo especial debidamente identificados (Gruas, camabajas, etc..) y cualquier otra herramienta o recurso necesario

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PLANEACION Y PROGRAMACION Responsable: Planeador Operaciones (Programación) Entradas

Acción del Responsable

Salida

Orden de trabajo en estado “Aprobada”

Planear y programar la orden de trabajo

Orden de trabajo en estado “Programada”

Requerimientos –Acordado con Producción –Repuestos disponibles –Alcance definido –Procedimientos claros –Personal calificado disponible –Equipos y herramientas especiales disponibles –Fecha de ejecución definida y acordada con producción –Duración estimada –Orden impresa con toda la información

Programación: Una vez la orden es planeada, el programador (que en algunas empresas es el mismo planeador), verifica la existencia de los recursos necesarios. En caso afirmativo incluye la orden en un pre – programa para ser presentado en la reunión semanal de programación, la cual se efectúa con el grupo de operaciones. En esta reunión se tratan todos los aspectos relacionados con la fecha en que durante la semana siguiente, se efectuarán los trabajos a programar. Cambios de prioridades y mejores oportunidades tanto para producción como para mantenimiento para optimizar sus recursos. También en esta reunión se mostrarán los resultados de la semana anterior y se acordarán acciones de mejoramiento. Los requerimientos de una orden de trabajo programada son: Que haya sido acordada con Producción la fecha de ejecución. Que estén todos los Repuestos disponibles El Alcance debe estar claramente definido y en lenguaje claro para la persona que va a ejecutar el trabajo Procedimientos claros y disponibles en el momento de ejecutar el trabajo Personal calificado (Cumpla con las competencias requeridas para efectuar el trabajo) disponible

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Equipos y herramientas especiales disponibles Fecha de ejecución definida y acordada con producción Duración estimada Orden impresa con toda la información Una adecuada programación debe tener en cuenta los siguientes criterios: - Criticidad del equipo - Necesidades de la operación - Existencia de recursos adecuados - Carga de trabajo - Optimización de recursos y equipos Criticidad del equipo La Criticidad se refiere al equipo dentro de la función que desempeña. La criticidad se establece por el grado de impacto que pueda tener la salida de servicio del equipo en un momento determinado. Hay varios métodos para establecer la criticidad de un equipo, pero el más conocido y útil es el que se propone a continuación: Alta: Equipos cuyo paro afecta directamente la producción o la seguridad de las personas, equipos o medio ambiente Media: Equipos esenciales para la producción, pero que tienen al menos un equipo de respaldo. Baja: Equipos de propósito general. Debido a los cambios de proceso, mercado, diseños y demás, la criticidad es dinámica y debe ser revisada periódicamente. Un equipo crítico hoy, puede no serlo mañana, o lo contrario. Una turbina de Generación, que normalmente es usada como respaldo en una operación normal, se volvió crítica debido a cambios en la legislación nacional y debe sostener la carga energética del negocio mientras dure esa condición.

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Prioridad

Matríz de Atención

Criticidad

Prioridad C

P

1

2

3

Alta Media Baja

La prioridad se refiere al tiempo de atención. Arriba ilustramos la Matriz de Atención que se refiere a la forma como debemos programar un trabajo, es decir asignarle prioridad de acuerdo a la criticidad. Las prioridades las podemos clasificar así: Prioridad 1: Atención inmediata. No es posible planear ni programar. Se trata de emergencias. Hay que dejar de hacer lo que se está haciendo y salir a atender la emergencia. Esta prioridad solo debe ser asignada a equipos de críticidad ALTA. Prioridad 2: Atención dentro de las siguientes 24 horas o durante la semana en curso. Es un trabajo que permite ser planeado y programado, pero rompe la programación semanal. No es una emergencia, pero es un trabajo apremiante. Solo debe ser asignada a equipos de criticidad ALTA o MEDIA. Prioridad 3: Es un trabajo que puede ser planeado y programado dentro del programa semanal. Aplica para todos los equipos y debe ser por lo menos el 90% de los trabajos de mantenimiento efectuados en la planta. El hecho de que un trabajo sea prioridad 3 no significa que tenga una prioridad baja y que nunca se va a realizar, ya que un trabajo programado se convierte en prioridad máxima y solo podrá ser desplazado por trabajos apremiantes o emergencias debidamente justificadas, las cuales, en un ambiente sano de mantenimiento no deben pasar del 10% en cantidad y en horas hombre. Necesidades de la operación Normalmente, si los equipos están bien clasificados en cuanto a su criticidad, las necesidades de la operación deben coincidir con las prioridades asignadas por la matriz. En caso de no darse, debe hacerse una revisión de las criticidades de los equipos o indagar con producción el motivo particular de esa nueva necesidad. La reunión de programación semanal es el escenario donde deben establecerse las necesidades.

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Existencia de Recursos Adecuados Es responsabilidad del programador verificar que todos los recursos necesarios para ejecutar el trabajo estén disponibles para candidatizar la orden a programación. Carga de Trabajo Para controlar la cantidad de trabajos a programar y atender debidamente los requerimientos del negocio se utiliza un indicador llamado “Carga de Trabajo”. La carga de trabajo es la cantidad de trabajo de mantenimiento pendiente por realizar. Se mide en número de días requeridos para efectuar el trabajo de mantenimiento pendiente con el recurso humano existente. Carga de trabajo = Σ HH trab pte / HH disp x día Una organización sana de mantenimiento debe mantener entre 3 y 4 semanas (21 a 28 días) como carga de trabajo. Esto permite: Atender con la suficiente celeridad, máximo 28 días, las solicitudes de servicio con prioridad 3 y da el suficiente volumen de trabajo para mantener ocupado eficientemente los recursos humanos de mantenimiento. Sin embargo, para que este indicador sea real es necesario abrir todas las órdenes de trabajo que la planta requiera en el momento en que se detectan las fallas o defectos (que nos indica una falla potencial cercana). Hay organizaciones que no abren ordenes porque no tienen personal con que atenderlas, dicen que cuando tengan gente las hacen. El temor es llenar el sistema con órdenes y “saturarlo”. Pero cuando van a tener gente si no abren órdenes y nadie puede cuantificar el recurso para el trabajo requerido? Normalmente son defectos menores, que con el tiempo se van agravando y en poco tiempo se convierten en emergencias. Es muy importante que el estado de la planta se refleje en el sistema de órdenes de trabajo. Si tenemos veinte mil defectos, debe haber veinte mil ordenes. Solo así sabremos que debemos hacer. Planear y anticiparnos a las emergencias por venir. De lo contrario estamos haciendo lo del avestruz. Enterrando la cabeza creyendo que con eso nadie nos ve.

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Beneficios Carga de Trabajo 50 40 Días

• Permite distribuir el trabajo uniformemente Permite responder oportunamente al cliente • Identifica la cantidad de personal necesario

30 20 10 0 1 2 3 4 5 6 7 8 Semana # Mec

Elec

Instr

La carga de trabajo es muy variable en las labores de mantenimiento, por lo que debe ser medida semanalmente, observar las tendencias y actuar en consecuencia. Roles y Responsabilidades del Planeador de Mantenimiento Rol: Mejorar la productividad y calidad de la fuerza de trabajo anticipando y eliminando demoras potenciales a traves de la planeación, coordinación y acceso oportuno del recurso humano, repuestos, materiales, herramientas y equipos. Reporta al Superintendente de mantenimiento y mantiene la unión entre producción y mantenimiento. Es responsable de planear, programar y coordinar todo el trabajo planeable de mantenimiento realizado en la planta. Con el soporte del Superintendente es responsable también por mantener todos los registros y archivos esenciales para los análisis y reportes relacionados con el mantenimiento Tareas principales Persona contacto entre Producción y Mantenimiento Responsable por los planes de Largo, mediano y corto plazo “El primer día de un Planeador es mañana” Para el corto plazo debe: Revisar todas las solicitudes de trabajo Buscar información, Revisión de la historia del equipo, si ha sido planeado anteriormente, etc..

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Analizar y definir el alcance del trabajo. Determina la mejor forma de hacerlo Determina las secuencias del trabajo Determina las competencias para cada trabajo Determina los recursos necesarios, tanto humanos, como de materiales, equipos y herramientas Determina los recursos externos necesario Estimar el costo en términos de mano de obra, material, equipos y recurso externo Coordinar y obtener las autorizaciones necesarias Solicitar compra y hacer seguimiento de materiales requeridos Programar y coordinar los trabajos Coordinar prioridades y necesidades con producción Determinar disponibilidad de los recursos Asegurar que todos los PM’s estén programados en sus debidas frecuencias Administrar el backlog y la carga de trabajo Preparar un pre-programa para la semana Moderar la reunión semanal de planeación Revisar diariamente la ejecución del programa semanal Soportar al Supervisor en la ejecución del trabajo Mantener actualizado subestatus de órdenes de trabajo Estimar fechas de programación para cada órden Negociar la duración de las ventanas de mantenimiento Otras Tareas: Planear y programar ventanas de mantenimiento Elaborar diagramas de Gantt Establecer redes de trabajo Implementar una biblioteca con documentación de trabajos recurrentes para cada centro de equipos Mantener informado al Superintendente de las desviaciones encontradas, hacer recomendaciones de mejoramiento Responsabilidades Admnistrativas: Custodia y administración del CMMS

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Recolección y suminisro de información para nómina y distribución de costos Mantener los registros escenciales para la elaboración de reportes Interpretar y suministrar datos históricos de costos de los equipos Participación en la preparación del presupuesto, seguimiento y análisis Asistir el Superintendente de Mantenimiento y al Gerente de producción en el análisis periódico de costos, tendencias, con recomendaciones para su mejoramiento contínuo Otras asignadas por el Superintendente o Gerente de Producción Lo que no debe hacer un planeador: Involucrarse en trabajos de emergencia o solicitudes urgentes Supervisar trabajos Asignar personas a los trabajos Preparar los trabajos Reemplazos de otras posiciones (Comodín)

Distribución de un día típico de un Planeador 1

Revisión órdenes de trabajo

5%

2

Identificación del alcance de los trabajos

10%

3

Búsqueda de información

4

Planeación detallada de la órden de trabajo

20%

5

Compras. Elaboración pedidos y seguimiento

20%

6

Programación

20%

7

Ajustes diarios al programa semanal

5%

8

Mantenimiento subestatus de ordenes de trabajo

5%

9

Otros

10%

Total

100%

5%

Ejecución

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EJECUCIÓN Responsable: Grupo de Ejecución de Mantenimiento

Entrada

Accion del responsable

Salida

Requerimientos

Orden en estado programada

Ejecutar trabajo

Orden en estado cerrada

Fechas de inicio y completamiento Información de horas hombre reales. Códigos de causa, parte que falló, acciones. Descripción del trabajo realizado

El proceso de ejecución consta de dos fases: Preparación Ejecución en sí misma. Preparación del trabajo: Es una planeación detallada hecha por el encargado de la ejecución del trabajo, donde se verifica nuevamente la existencia de todos los recursos incluidos en la orden de trabajo y otros menores no incluidos, pero que son necesarios, como las herramientas de mano, EPP (Equipo de protección personal), materiales consumibles, como teflón, cinta, etc…. El Supervisor o persona encargada de ejecutar el trabajo debe verificar físicamente la existencia y estado de todos los recursos requeridos por lo menos un día antes de la iniciación del trabajo. También deberá escoger los nombres de las personas mas calificadas para efectuar cada tarea, notificarles su asignación e involucrarlos en las actividades de preparación. El proceso se inicia cuando el programador entrega el programa semanal de trabajos al grupo de ejecución. Ejecución: Consiste en efectuar le trabajo de acuerdo con los procedimientos y normas establecidas en la orden de trabajo, en una forma segura y eficiente. Una vez finalizada la ejecución y entregado a producción debe diligenciarse la orden de trabajo. Un trabajo no está terminado hasta que la orden de trabajo no haya sido diligenciada con la información del trabajo realizado, lo mas concreto y veraz posible.

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El análisis de las diferencias entre lo planeado y lo realmente ejecutado, así como los resultados de la intervención desde el punto de vista del ciclo del vida del activo, costos y operación, nos suministra la información que nos va a permitir mejorar. Como mínimo la orden de trabajo debe llevar la siguiente información de cierre: Fecha de ejecución. Inicio y completamiento Horas hombre reales empleadas Códigos de: Causa inmediata de la falla Parte que falló Acciones realizadas También debe llevar una descripción breve del trabajo realizado donde se exponga resumidamente: Como encontró el equipo (medidas, tolerancias, desgastes, huellas, etc..), que le hizo y como quedó (medidas, tolerancias, etc..) La orden debe ser cerrada lo mas cerca posible en tiempo de la conclusión del trabajo. Un trabajo no se considera técnicamente terminado hasta que la orden de trabajo se haya cerrado. Análisis

ANÁLISIS I.C.D Reporte

Reporte Estadistico

Indicadores De gestión

Comparación e Identificación de Desviaciones Analisis De tendencias

Reporte Desviaciones

Caso Puntual?

Si

Identifica Causa basica Toma acción Correctiva

No Analisis de Posibles causas Básicas

Retroalimenta

Toma acciones Correctivas En procesos Pertinentes

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Los reportes de las ordenes cerradas son agrupados estadísticamente para producir indicadores que nos permitan saber que tan bien estamos ejecutando la estrategia y con qué resultados. ¿Tenemos las fallas bajo control? ¿Que tantas emergencias tenemos? ¿Cuántas íbamos a tener de acuerdo a nuestra estrategia? ¿Se está cumpliendo? ¿Que tan desviados estamos? Identificamos las desviaciones por criticidad. Por ejemplo ¿cuántas emergencias se presentaron? ¿por qué? Todas las emergencias ameritan un estudio de RCA (Análisis de la causa raíz de la falla). Solo identificando las causas raíces de las fallas, las vamos a prevenir. La corrección de estas causas son las recomendaciones que deben salir del grupo de análisis para ser implementadas en donde corresponda y evitar en un futuro esa falla, así hasta que logremos obtener la confiabilidad y los resultados de la Gestión de Mantenimiento esperados. El análisis es la Ingeniería de Mantenimiento. Son dos elementos básicos que deben ser analizados: el MTBF (tiempo medio entre fallas) el cual está relacionado directamente con la confiabilidad, que depende del número de fallas (Solicitud de servicio) y el MTTR (Tiempo medio de reparación) el cual está relacionado directamente con la mantenibilidad y depende de la planeación y ejecución de los trabajos (Procedimientos, herramientas, habilidad del técnico). Mejoramiento Continuo en Mantenimiento Es el tercer pilar de la calidad y la base del crecimiento. PHVA, Ciclo Deming, son diferentes nombres que se le ha dado al círculo del mejoramiento el cual es perfectamente aplicable a la función mantenimiento.

El Ciclo de Mejoramiento en Mantenimiento Mantenimiento preventivo

Recomendaciones Acciones

I.C.D.

Inspección

Desviaciones a ICD Análisis se fallas

A

P

V

H

Correctivo programado

Ejecución de trabajos

nto e i m a r o Mej 67 de 67


Planear, es el primer cuadrante: Es la estrategia aplicada. Mantenimientos preventivos, predictivos, como inspecciones, monitoreo de condiciones y mantenimientos correctivos planeados. Hacer: El segundo cuadrante incluye la ejecución de los trabajos y tareas de mantenimiento. Verificar: Es decir identificar las desviaciones entre lo planeado y lo ejecutado referidos a los indicadores o medidores establecidos lo que incluye los análisis de fallas, ya que las fallas, según nuestro modelo global es un indeseable que debemos eliminar. Actuar: Cuarto cuadrante. Incluye las recomendaciones producto del análisis de las desviaciones y las fallas tendientes a disminuir la brecha entre la realidad y la meta. Haciendo girar permanentemente esa rueda hacia el alcance de los objetivos representados en los Indicadores Claves de Desempeño (ICD) estamos mejorando contínuamente.

Principales Filosofías de Mantenimiento Aunque en este libro no pretendemos hacer un tratado de estas filosofías, si quisiera mencionar en términos generales, su fundamento y principales usos para dar una guía de utilización. Las Filosofías de Mantenimiento más comunes hoy son: El TPM Total Productive Maintenance o Mantenimiento productivo total, RCM Reliability Centered Maintenance o Mantenimiento Centrado en Confiabilidad y PMO Preventive Maintenance Optimitation Optimización del Mantenimiento Preventivo. TPM Es un sistema diseñado para mantener los equipos en el punto de máxima efectividad operativa. Se basa en el principio fundamental de que toda persona cuyo trabajo tenga algo que ver con un equipo, debe estar involucrada en su mantenimiento y administración. Características del TPM Es observado como una estrategia global de empresa, en lugar de un sistema para mantener equipos. Su origen está basado en los principios de Calidad Total (TQM) que son ampliamente aplicados en la industria actual. Sus principales características son: Acciones de mantenimiento en todas las etapas del ciclo de vida del equipo. Participación amplia de todas las personas de la organización.

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Orientado a la mejora de la Efectividad Global de las Operaciones (OEE), en lugar de prestar atención a mantener los equipos funcionando. Intervención significativa del personal involucrado en la operación y producción en el cuidado y conservación de los equipos y recursos físicos. Procesos de mantenimiento fundamentados en la utilización profunda del conocimiento que el personal posee sobre los procesos. Elementos claves del TPM Operadores hacen funciones de mantenimiento La eficiencia Global de los equipos (OEE) Mejorar la eficiencia y efectividad de las actividades de mantenimiento Capacitar mediante un proceso de mejoramiento continuo Efectuar una administración temprana de los equipos y garantizar una buena organización de mantenimiento RCM Es un sistema metódico para diseñar programas de mantenimiento que aumenten la confiabilidad de los equipos con un mínimo costo y riesgo; para ello combina aplicaciones de mantenimiento preventivo, predictivo y monitoreo de condiciones El objetivo es conservar en funcionamiento el sistema antes que el equipo. Se basa en un trabajo de equipo que debe responder unas preguntas básicas a través de un árbol de decisión Se basa en un trabajo de equipo donde se responden las siguientes preguntas básicas: ¿Cuales son las funciones del equipo o sistema analizado? ¿De qué forma puede fallar? ¿Que causa que falle? ¿Que sucede cuando falla? ¿Qué ocurre si falla? ¿Que se puede hacer para prevenir la falla? ¿Qué sucede si no puede prevenirse la falla? Pasos en su ejecución Identificar los principales sistemas de la planta e identificar sus funciones Identificar los modos de falla que puedan producir una falla en la función Jerarquizar las necesidades funcionales de los equipos

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Determinar la criticidad de los efectos de las fallas funcionales Emplear la estrategia de árbol lógico para establecer las tareas de mantenimiento Seleccionar las actividades preventivas u otras que conserven la funcionalidad del sistema. Elementos claves del RCM Por estudios realizados en muchos equipos, se determinó que solo existen seis modelos de falla (Ver figura) y que si determinamos cual es el modelo que aplica al equipo, componente o parte en cuestión, podremos determinar la mejor estrategia para su mantenimiento.

Probabilidad de Falla

Modelos de Falla

D

A

E

B

C

F Tiempo

Tiempo

Los seis modelos son: A – Curva de la Batea. Es uno de lo modelos mas conocidos por todos. Muestra una “probabilidad” de falla cuando nuevo (Realmente en términos matemáticos esta no es una probabilidad, sino una “densidad de falla f(x)”, pero para efectos prácticos podríamos asimilarlo a una probabilidad) es lo que se conoce comúnmente como Mortalidad infantil. Luego la probabilidad de falla en el equipo (Componente o parte) disminuye hasta un punto donde se mantiene igual por un tiempo determinado, período donde las fallas que se producen son aleatorias, hasta llegar a otro punto donde nuevamente la probabilidad de falla comienza a aumentar. Normalmente ocurre por un desgaste. Los equipos o piezas que presentan este modelo de fallas son equipos que cuando nuevos requieren de algunos ajustes y que tienen piezas sometidas a desgaste, como motores de combustión interna, sistemas nuevos, etc...

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B – Desgaste Esta curva nos representa un modelo aleatorio de falla desde nuevo hasta un punto donde aumenta la probabilidad de falla. Este modelo se presenta en piezas sometidas a desgaste, como ejes, llantas, etc...Cuando nuevas solo presentan fallas aleatorias, pero cuando pasan cierto límite de desgaste su probabilidad de falla aumenta exponencialmente. Una llanta con un labrado menor al especificado (llanta lisa) tiene una probabilidad de pinchar mucho mayor que una llanta que aún está dentro de la especificación. Y en la medida que este labrado disminuya (mas lisa) mucho mayor es la probabilidad de pinchazo. C – Mortalidad Infantil Se presenta una mayor probabilidad de falla cuando el componente es nuevo. Si no falló al principio, la probabilidad de falla en el resto de su vida es aleatoria. Un ejemplo de piezas con este modelo de falla son los bombillos y algunos componentes electrónicos. D – Fatiga El equipo o pieza va incrementando su probabilidad de falla linealmente a medida que va envejeciendo. Se presenta en piezas sometidas a esfuerzos cíclicos o fatiga, como los resortes, diafragmas, etc...También ocurre en elementos que se deterioran con el tiempo, como mangueras, tuberías metálicas, elementos sometidos a corrosión, etc... E – Seguridad Infantil Elementos que nuevos son extremadamente confiables, pero con el tiempo adquieren un modelo de falla aleatoria. Se presenta en algunos equipos electrónicos especialmente. F – Aleatorio En este modelo el elemento tiene la misma probabilidad de falla en cualquier momento de su vida. La mayoría de componentes electrónicos se rigen por este modelo. Incluso he llegado a escuchar personas que sostienen que algunos elementos electrónicos “son eternos” y que sus fallas se deben a factores externos ajenos a estos. Entonces, desde el punto de vista de mantenimiento, que estrategia usaríamos para mantener un elemento cuyo modelo de falla se ajusta a la figura E?. Es claro que un mantenimiento rutinario, es decir basado en frecuencia sería una pérdida de tiempo ya que igualmente podría fallar en cualquier momento. Es mas, con intervenciones periódicas podríamos inducir fallas. Lo mas sensato sería no hacer mantenimiento? PMO Es un método diseñado para revisar los requerimientos de Mantenimiento Preventivo, Predictivo, ventanas de mantenimiento y overhaules de equipos

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relevantes basado en el análisis de información histórica. Utiliza información estadística para identificar las oportunidades de optimización buscando hacer mantenimiento con valor agregado. Analiza la Confiabilidad para: Diseñar las políticas de mantenimiento para utilizar en el futuro Determinar las frecuencias óptimas del mantenimiento preventivo Optimizar el uso de los recursos físicos y el talento humano Calcular intervalos óptimos de sustitución económica de equipos Minimizar los costos del departamento Utiliza entre otras las siguientes fuentes de información: Recomendaciones del fabricante Experiencia de la compañía a través de su historia en el Sistema Computarizado de Gerencia de Mantenimiento (CMMS). Mantenimientos Preventivos Genéricos desarrollados por organizaciones como IEEE, ISA, ASME, NFPA, etc.. Bases de datos externas (OREDA, ORAB) Procedimientos considerados en la revisión: Inspecciones Ajustes Pruebas Calibraciones Reconstrucciones Reemplazos Plan de largo Plazo

Manejo de la información en Mantenimiento. La información en mantenimiento es indispensable para la buena gestión de la empresa, y aún más importante para obtener buenos resultados de la operación del negocio. Las Organizaciones generan un importante recurso en términos de información, pero generalmente esta abundancia de datos estadísticos no son útiles para la toma de decisiones acertadas y no son aprovechados de manera efectiva para la solución de problemas. Esta situación genera datos capturados pero no efectivamente usados, exceso de costos en los trabajos de mantenimiento y parada de equipos.

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Para identificar las fallas y optimizar la gestión de mantenimiento es necesario de la utilización adecuada de la información a través de modelos que permitan interpretar los datos, generar información y obtener ganancias con la adecuada operación y mantenimiento de los equipos, evitando ciclos irregulares en producción. En mantenimiento a nivel mundial se observa una abundancia de datos estadísticos capturados, pero no efectivamente usados. Hay una ausencia de un proceso formal de análisis de fallas, los costos del mantenimiento son más altos de lo que podrían ser y la capacidad de producción se ve limitada por problemas en los equipos. En la actual era de la informática, el mejoramiento continuo, la integridad operacional, la confiabilidad, etc. existe una gran dificultad para colocar la información de fallas generada por mantenimiento de una forma sencilla y fácil de analizar. Las causas de las fallas son confundidas con el modo de falla, las causas básicas no son reportadas y no se sabe cual ha sido la solución al problema. Las técnicas de mejoramiento como el análisis estadístico, benchmarking, etc. pueden ser aplicadas a mantenimiento con resultados exitosos si tenemos los datos organizados en forma adecuada. Un grupo de compañías exitosas del sector petrolero se unieron y desarrollaron un sistema de información común que les permitió solucionar el problema de comunicación y estandarización de datos de fallas y establecer un modelo de benchmark de fallas por clase de equipos. De este trabajo nació el ISO 14224, estándar internacional que normaliza y recomienda un método práctico y sencillo para estructurar una base de datos que incluye las fallas de los equipos en forma organizada las cuales podemos utilizar en las siguientes aplicaciones: Análisis de confiabilidad, disponibilidad y mantenibilidad. Análisis de riesgos (Integridad y costos) Planeación, programación, inspecciones y pruebas de mantenimiento. Estudios de costo beneficio Selección de alternativas de diseño Estudios de FMEA. Estudios de Benchmarking Conocernos a nosotros mismos y además conocer las mejores prácticas de las mejores empresas mediante el uso de un mismo lenguaje y compartiendo información nos puede permitir hacer mejoras sustanciales en: Planeación estratégica (desarrollo de planes a corto y largo plazo) Pronósticos Tendencias y predicciones en áreas de confiabilidad y costos de mantenimiento.

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Nuevas ideas. Aprendiendo de otras organizaciones. Comparaciones equipos / procesos Fijación de objetivos. Recopilar y analizar la información. Esta es una de las partes mas complicadas del proceso en un comienzo, ya que la información en mantenimiento es muy abundante y todos le damos formas diferentes. El mantenimiento preventivo para algunos solo incluye la rutina en sí, para otros el mantenimiento preventivo incluye reparaciones preventivas, confiabilidad para algunas organizaciones es el valor en porcentaje del tiempo de parada del equipo por eventos correctivos sobre el tiempo total de operación de la máquina en determinado período, mientras que otros dicen que es igual a la probabilidad de falla en un período determinado, en fin son muchos los criterios y formas que tenemos de hacer mantenimiento. Todos defendemos nuestro lenguaje de mantenimiento puesto que seguramente es el más apropiado para nuestro negocio, o hemos aprendido a convivir con él. Sin embargo la unificación de este lenguaje es fundamental y seguramente tendremos que adoptar algunos términos diferentes a los nuestros, pero que a la postre nos traerán gran beneficio. La ISO hizo un trabajo para normalizar este lenguaje, el cual es uno de los pocos estándares internacionales de mantenimiento que existen hasta el momento y el cual satisface en gran medida esta necesidad de estandarización. Adoptarlo es una medida libre que podemos tomar con el beneficio que hasta ahora es Universal y nos permitiría traspasar nuestra frontera sin mayor dificultad. Beneficios de capturar e intercambiar datos de Confiabilidad y mantenibilidad Aunque en casi todas las plantas ha habido una mejora en la confiabilidad de sus equipos, existen aún pérdidas de producción y bajas confiabilidades con un alto impacto en los costos. Aunque casi ninguno de los eventos es catastrófico, una mejora en el entendimiento de las causas de las fallas es una prioridad para implementar acciones de mantenimiento correctivo. Esto resultará en un mejoramiento sustancial de la confiabilidad que a su vez se traducirá en mejoramiento de la utilidad y seguridad de las plantas. Los beneficios del análisis de datos de confiabilidad tienen un campo amplísimo de aplicación, como la oportunidad de optimizar el tiempo entre reparaciones de Diseño / Fabricación

Análisis de Confiabilidad & Mantenibilidad

Operación y Mantenimiento

Fallas y eventos de mantenimiento

PHVA Concepto de mejoramiento

Ajustes y Modificaciones Datos

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equipos, inspecciones, el contenido de los procedimientos de mantenimiento, así como también el costo del ciclo de vida de los equipos y programas de actualización de equipos en todo el mundo. Otros beneficios de la toma, recolección y análisis de datos de confiabilidad y mantenibilidad incluye la toma de mejores decisiones, reducción de fallas catastróficas, reducción del impacto ambiental, más benchmark´s y tendencias de desempeños efectivos, aumento de la disponibilidad de las unidades de proceso. El mejoramiento de la confiabilidad de los equipos depende de las experiencias de uso en la vida real. La recolección, análisis y retroalimentación de datos para los diseñadores y fabricantes de equipos son de vital importancia. También cuando se compra un nuevo equipo los datos de confiabilidad y mantenibilidad son un parámetro que debe ser tenido en cuenta. Con el fin de unir datos de varios equipos, plantas, o industrias, se requiere de un acuerdo sobre que datos son útiles para tomar e intercambiar y que deben estar contenidos en algún tipo de formato compartido. Resultados Obtenidos: Hoy existen manuales de datos, de diferentes fabricantes , marcas y empresas, del cual este año se publicara una cuarta edición donde se recogen la rata de fallas, modos de falla, distribución y tiempos de reparación, etc.. en fin todos los datos necesarios para hacer análisis de confiabilidad, mantenibilidad y disponibilidad de equipos, análisis de riesgos, estudios de costo beneficio, planeación de mantenimientos y selección de alternativas de diseño, entre otros. El manual de 1997 recoge datos de 7,629 equipos, representa un período de observación de 22 años y se han registrado un total de 11,154 fallas. Los datos son presentados en aproximadamente 250 hojas con diferentes propósitos, aplicaciones tamaños etc…. Dos compañias socias han reportado ahorros de mas de US$70 millones por comparación de alternativas de diseño con los diseños originales. Un ahorro similar tambíén fue reportado por otras compañías. Los datos de confiabilidad no fueron la única base sobre las que se tomaron las decisiones, pero si suministraron un mejor entendimiento para seleccionar un buen diseño. Definiciones: Causa de falla: Las circunstancias durante el diseño, fabricación o uso que se ha convertido en una falla. NOTA: La identificación de las causas de una falla normalmente requiere una investigación

más

profunda

para

cubrir

errores

humanos,

factores

organizacionales así como la causa técnica.

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Clase de equipo: Son equipos de una misma característica y función. Ejemplo : bombas. Confiabilidad: La habilidad de un ítem para desempeñar una función requerida bajo unas condiciones dadas en un intervalo dado. Criticalidad:.Gravedad de la reparación en términos de tiempo y criticidad del equipo. Criticidad: Grado de importancia de un equipo, sistema o proceso dentro de un ambiente específico. Dato: Documento, testimonio. Antecedente necesario para llegar al conocimiento exacto de una cosa. Datos Contables: Datos tomados para fines contables. Aplican para un fin específico. Requieren de soporte y se rigen bajo unas normas específicas. Datos estadísticos: Datos tomados para fines estadísticos. Sirven como indicadores o guías. Defecto: (Fault) El estado de un ítem caracterizado por su inhabilidad para desempeñar una función requerida. Excluye la inhabilidad durante el mantenimiento preventivo u otras acciones planeadas o debido a la falta de recursos externos. Descripción de la falla: La aparente causa observada de una falla. Normalmente reportada en el sistema de administración de mantenimiento. Disponibilidad: La habilidad de un item de permanecer desempeñando una función requerida bajo unas condiciones dadas a un instante de tiempo o sobre un intervalo dado asumiendo que le son suministrados todos los recursos externos. Eficacia: Hacer lo que hay que hacer Eficiencia: Hacer una cosa bien en el tiempo planeado. Equipo unitario redundante: Al nivel de equipo unitario, la existencia de mas de uno principal para desempeñar la misma función. Ejemplo 3 x 50% Equipo unitario: Un equipo específico dentro de una clase de equipos como se define dentro de los límites (Boundary) principales. Por ejemplo Una bomba. Estandarizar: Normalizar. Falla crítica: falla de un equipo unitario que causa una inmediata cesación de su habilidad para desempeñar la función requerida. Falla no crítica: Una falla de un equipo unitario que no causa una cesación inmediata de la habilidad de desempeñar su función requerida. Falla: La terminación de la habilidad de un ítem para desempeñar una función requerida.

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Función requerida: Una función o una combinación de funciones de un ítem el cual es considerado necesario suministrar a un servicio dado. Horas hombre de mantenimiento: La duración acumulada de los tiempos individuales de mantenimiento expresado en horas, usado por todo el personal de mantenimiento para una acción de un tipo de mantenimiento, o sobre un intervalo dado. Información: Conocimiento. Educación, instrucción. Ítem mantenible: Un ítem que constituye una parte o un conjunto de partes que son normalmente el nivel mas bajo durante el mantenimiento. Ítem: Cualquier parte, componente, accesorio, subsistema, unidad funcional, equipo o sistema que puede ser considerado individualmente. Mantenimiento correctivo: Es el mantenimiento llevado a cabo después de reconocer una falla e intenta colocar el ítem en un estado dentro del cual pueda desempeñar su función requerida. Mantenimiento preventivo: El mantenimiento llevado a cabo a determinados intervalos o de acuerdo con algún criterio prescrito e intenta reducir la probabilidad de falla o degradación del funcionamiento de un ítem. Mantenimiento: La combinación de todas las acciones administrativas y técnicas, incluyendo acciones de Supervisión, dirigidas a conservar un ítem o a restaurarlo al estado en que pueda desempeñar su función requerida. Mecanismo de falla: El físico, químico u otro proceso que se ha convertido en una falla. Modo de falla: La manera observada de falla. Operación: El estado cuando un ítem está desempeñando su función requerida. Período de sobrevivencia: El intervalo de tiempo dentro del cual inicia y termina la toma de datos. Planear: Identificar de manera precisa el trabajo. Implica definir el Que, Como, Cuanto, Duración. Productividad: Eficiencia por eficacia Programar: Fijar la fecha de ejecución de un plan Redundancia: En un ítem la existencia de mas de uno principal para desempeñar una función requerida. Subunidad: Un conjunto de ítem que suministra una función específica que es requerida por el equipo unitario dentro del límite principal para lograr el desempeño deseado. Tiempo activo de mantenimiento: Es el intervalo de tiempo que dura la acción de mantenimiento mientras ésta es efectuada en un ítem, ambos automático o manual, excluyendo las demoras logísticas.

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Tiempo de operación: El intervalo de tiempo en el cual un ítem está en estado de operación. Tiempo de parada: Es el intervalo de tiempo durante el cual un item se encuentra en el estado de parada. Norma ISO 14224 El principal objetivo de este estándar internacional es hacer posible el intercambio de datos de confiabilidad y mantenibilidad en un formato común, dentro de una compañía, entre compañías, dentro de un sector industrial o en el dominio público. Esta es la norma adoptada por la industria petrolera y de gas natural. Consta de dos secciones, una normativa y otra de carácter informativo. La normativa contiene: Introducción Alcance Definiciones y abreviaciones Aplicación Beneficios de toma e intercambiabilidad de datos RM Calidad de los datos. Definiciones, guías, toma de datos. Cuerpo y jerarquía de los equipos Datos de fallas y mantenimiento de los equipos Notas de fallas y mantenimiento La parte informativa contiene: Atributos de las clases de los equipos Guías para interpretar y calcular parámetros de confiabilidad y mantenibilidad. Requerimientos típicos de datos Indicadores claves de desempeño y benchmarking Clasificación y definición de fallas de seguridad críticas. El estándar fue desarrollado por iniciativa de un grupo de compañías petroleras que identificaron en los años 80 la necesidad de comparar su información para mejorar su confiabilidad. Fue así como decidieron hacerse socias en este proyecto y desarrollaron una gran base de datos que tiene algo más de 18 años de historia y que fueron evolucionando hasta lo que se convirtió en un estándar el cual fue publicado en 1998. Se está iniciando una revisión y expansión del estándar la cual ya fue emitida para revisión en abril del 2005.

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Captura de datos. Fuentes de información. Todos los eventos sucedidos en el departamento de mantenimiento deben ser capturados en alguna forma. Todos, se refiere al 100% de los datos generados. Se pueden usar desde un simple archivo manual hasta sistemas computarizados sofisticados, dependiendo de la cantidad y complejidad de los activos a mantener. Definición de la calidad de los datos La confianza en los datos recogidos de mantenimiento, y por lo tanto cualquier análisis, es fuertemente dependiente de la calidad de los datos recogidos. Los datos de alta calidad se caracterizan por: Lo completo en lo referente a especificaciones; Conformidad con definiciones de la confiabilidad parámetros, tipos de datos y formatos; Oportuna entrada, transferencia, dirección y almacenamiento de datos (manualmente o electrónico); Suficiente población y adecuado período de la vigilancia de confianza estadística; Importancia a la necesidad de los usuarios de los datos. Planeación de actividades Las siguientes son las actividades más importantes antes del comienzo del proceso de la colección de datos: Defina el objetivo para recoger todos los datos y los relevantes para el uso previsto. Ejemplos de los análisis donde tales datos pueden ser utilizados están: Análisis Cuantitativo del Riesgo (QRA); Confiabilidad, Disponibilidad y Análisis de Mantenibilidad (RAM); Mantenimiento Centrado en Confiabilidad- (RCM); Costo de Ciclo de vida (LCC). Investigue las fuentes de los datos y asegúrese de que las fuentes de datos relevantes de calidad suficiente estén disponibles. Dichas fuentes cubren información técnica y de inventario del equipo, datos de eventos de mantenimiento e impactos asociados de la planta. Defina la información de la taxonomía para ser incluido en la base de datos para cada unidad del equipo. Identifique la fecha de instalación, cantidad y periodo(s) de funcionamiento de los equipos. Defina la clase y los límites para cada equipo, indicando qué datos de RM deben ser recogidos. Aplique una definición uniforme de la falla y de el método de clasificar fallas.

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Defina los chequeos específicos de los datos a aplicar, verifique con el procedimiento de verificación de calidad de los datos. Como mínimo se debe verificar: Que el origen de los datos esté documentado y sea detectable; Que los datos de equipo similar en condiciones, tipo, tecnología y de funcionamiento sean consistentes; Que el equipo es relevante para el propósito (e.g. modelos no anticuados); Conformidad con las definiciones y la interpretación de normas (e.g. definición de la falla); Que las fallas registradas están dentro del límite del equipo y período definidos de vigilancia; Consistencia entre la información (e.g. consistencia entre los modos de fallo y el impacto de la falla); Que los datos están colocados en el formato correcto; Que haya suficiente cantidad de datos recogidos para dar la confianza estadística aceptable (e.g. no tomados en períodos muy cortos) Consultar con el personal de Operación y mantenimiento para validar los datos. Defina un nivel de prioridad para el completamiento de datos por un método conveniente: Un método de dar importancia de los diversos datos que se recogen es usando tres clases de la importancia de acuerdo con la siguiente recomendación: Datos obligatorios (cobertura = 100 %), Datos altamente deseables (> de la cobertura; 75 %), Datos deseables (> de la cobertura; 50 %). Defina el nivel de detalle de los datos divulgados y recogidos y líguelo de cerca a la importancia del equipo por producción y seguridad. Base la priorización en seguridad, regularidad y otras evaluaciones de criticalidad Prepare un plan para el proceso de la toma de datos, e.g. horario, milestones, secuencia de toma de datos para las instalaciones y unidades de equipo, períodos de vigilancia que se cubrirán, etc.; Planee cómo los datos serán montados y divulgados e idee un método de transferir por cualquier método conveniente, los datos de la fuente de datos a usar al banco de datos de confiabilidad Entrene, motive y organice la toma de datos personalmente, e.g. fuentes de interpretación, conocimientos técnicos del equipo, herramientas del software, involucre personal de operaciones y expertos en el uso entendimiento /experiencia del análisis de los datos de RM, etc. Asegúrese de que ellos tienen

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comprensión profunda del equipo, sus condiciones de funcionamiento, el estándar internacional (ISO 14224), y los requisitos dados para la calidad de los datos; Haga un plan para garantizar la calidad del proceso de toma de datos y sus entregables. Como mínimo incluya los procedimientos para el control de calidad de datos, la grabación y la corrección de desviaciones. La verificación de la calidad de los datos deberá estar documentada y puede variar dependiendo de si es la toma de datos para una sola planta o cubre varias compañías o instalaciones de la industria. Al combinar bases de datos individuales es imperativo que cada archivo de datos tenga una única identificación. Es recomendable planear y probar los costos y beneficios de la toma de datos haciendo un ejercicio experimental de funcionando antes de comenzar el proceso principal de colección de datos. Revise el plan en caso de necesidad. Repase las actividades del plan después de un período de estar usando el sistema Verificación de la calidad Durante y después del ejercicio de la colección de datos, analice los datos para verificar la consistencia, distribuciones razonables, códigos apropiados e interpretaciones correctas dentro del acuerdo en la actividades planeadas El proceso de esta verificación de calidad será documentado y puede variar dependiendo de si la colección de datos está para una sola planta o cubre varias compañías o instalaciones industriales. Al combinar bases de datos individuales es imprescindible que cada archivo de datos tenga una identificación única. Determine la calidad de los datos recogidos tan temprano como sea factible de acuerdo con los indicadores de medición planeados. Un procedimiento conveniente es una evaluación de los proveedores de datos, con medidas de calidad que enfoquen los comportamientos de dichos proveedores. El objetivo principal de esta evaluación temprana es buscar cualquier problema que pueda requerir cambios en el proceso inmediatos para evitar que se recojan datos inaceptables. Personal diferente a los proveedores de datos verificarán la calidad de cada registro individual de datos y el patrón total de la confiabilidad reflejado por la suma de los diferentes eventos individuales de acuerdo con las medidas planeadas Limitaciones y problemas Algunos de los problemas y limitaciones para obtener datos de calidad se resumen en la siguiente tabla: Evento

Desafíos

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Fuente

La fuente de datos podría carecer los datos requeridos, y la información de la fuente podían estar separados en varios diversos sistemas (computadoras, archivos, libros, dibujos). Es recomendable evaluar cuidadosamente este aspecto en las actividades planeadas con el fin de determinar la calidad en los métodos de toma y costo de los datos.

Interpretación

Los datos se recogen comúnmente de la fuente en un formato estandardizado (base de datos). En este proceso los datos fuente pueden ser interpretados en forma diferente por varios individuos. Las definiciones apropiadas, el entrenamiento, y las revisiones de la calidad pueden reducir este problema.

Formato datos

de Para limitar el tamaño de la base de datos y hacer más fácil analizar los datos, es preferible información cifrada contra formato de texto libre; sin embargo, debe tenerse sumo cuidado para asegurarse de que los códigos se seleccionan apropiadamente para la información requerida y aunque los códigos reducen el tamaño de la base de datos alguna información se pierde. Por lo tanto texto libre debe ser incluido además de códigos para describir las situaciones inesperadas o confusas.

Método de toma La mayoría de los datos necesarios se almacenan hoy en de datos sistemas computarizados de información (e.g. CMMS). Usando algoritmos y softwares de conversión es posible transferir datos entre diferentes bases de datos de la computadora en manera semi-automatizada, de tal modo que ahorra costos. Competencias y La colección de datos de la manera manual ' normal ' puede motivación convertirse en un ejercicio repetidor y aburrido. Por lo tanto debe tenerse cuidado para emplear a gente con los suficientes conocimientos técnicos para hacer los trabajos, evitando usar personal con baja competencia / experiencia ya que la calidad de los datos puede sufrir, y buscar medidas para estimular el personal de toma de datos de RM, como entrenamiento, haciendo visitas de planta, y participándolos en los análisis de datos y uso de resultados. Tabla 1 -- Problemas y limitaciones y almacenamiento

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Proceso de toma de datos Fuentes de datos El Sistema Computarizado de Gerencia de Mantenimiento (CMMS) constituye la fuente principal de almacenamiento y manejo de los datos de Mantenimiento. La calidad de los datos que pueden ser recuperados de esta fuente, es dependiente de la manera en que los datos que mantenimiento se reportan la primera vez. Los reportes de datos de mantenimiento según el estándar internacional deberán ser emitidos por el CMMS, de tal modo que proporcione una más sana y constante base de datos para transferir a bases de datos del equipo. La otra fuente de información podría ser tomada de varios diversos sistemas separados (computadoras, archivos, libros, dibujos). Métodos de colección de datos El proceso típico de la colección de datos consiste de recoger datos de diversas fuentes en una base de datos donde el tipo y el formato de datos se predefinen. El método más común es como sigue: Identifique todas las fuentes de datos disponibles y extraiga los datos "crudos" relevantes en un medio de almacenaje. Si la información está contenida en a la base de datos automatizada, utiliza cualquier método conveniente para extraer la información relevante; e.g. Extracción de información de metas por métodos de software específicos o la impresión del informes con la información deseada. Interprete esta información y tradúzcala en el tipo y el formato deseado para la base de datos de las metas. Transfiera los datos de la fuente(s) al banco de datos de confiabilidad usando cualquier método conveniente. Los métodos de la colección de datos son absolutamente decisivos para los beneficios de costo de recoger datos y por lo tanto debe ser planeado cuidadosamente y probado antes de que se comience el proceso principal de la toma de datos. Organización y entrenamiento El proceso de recolección de información se puede hacer usando recursos propios dentro de la compañía o como tarea hecha por otras compañías / personal especializado. Como son datos de naturaleza 'histórica', tomará evidentemente un cierto tiempo antes de tener suficientes datos acumulados para sacar conclusiones válidas de acuerdo solamente con la estadística. Los beneficios de costos de recoger datos pueden por lo tanto tomar un cierto tiempo. Sin embargo, es útil su captura con el fin de seguir el funcionamiento anual del equipo (como informe anual de la confiabilidad). La colección de datos puede necesitar habilidades de varios categorías: Confiabilidad / estadística, mantenimiento, operación y toma de datos. Las personas claves dentro de la organización de manejo de información deben

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estar familiarizadas con el detalle, el concepto y el software específico, y a un grado razonable en aspectos de datos a ser recogidos del mantenimiento del equipo el técnico y el operador. Para obtener datos de la calidad es necesario entrenamiento apropiado de las personas claves. El personal que comprueba la calidad de los datos será diferente de ésos que proveen los datos. Antes de que el comienzo de el proceso principal de colección de datos es útil hacer un ejercicio experimental para comprobar a la población disponible, la calidad de la fuente de información y la viabilidad de los métodos de colección de datos. Esto sirve como entrada para ver que se puede alcanzar dentro del presupuesto y un tiempo dado. Debe establecerse un sistema para ocuparse de las desviaciones en el proceso de la colección de datos tal como definiciones ambiguas, falta de reglas, interpretación, códigos inadecuados, etc., los problemas deberán ser solucionados tan pronto como sea posible. Puede ser una tarea desgastante corregir datos corruptos después de que se hayan recogido muchos datos. Un ejercicio de plan piloto también tendrá un papel proactivo resumiendo y evaluando todas las lecciones de calidad aprendidas durante la planeación y ejecución del proceso de manejo de información. Las recomendaciones entonces serán retroalimentadas al personal relevante para la mejora de definiciones, sistemas del mantenimiento (e.g. CMMS-systems), proceso y personal incumbente. Reglas de oro. Capture el 100 % de los eventos ocurridos en mantenimiento Tome la información lo más cerca posible de la fuente No cree procesos paralelos. Haga que la información sea parte del Proceso. Evite que varias personas re-escriban la misma información (Desperdicio) Verifique la información escrita VS la vida real Verifique la calidad de la información Desarrolle un proceso que le permita mantener la información al día (On Line) Use códigos para hacer análisis estadísticos y reducir la base de datos Herramientas de captura de información, Utilización de software. Según una encuesta aplicada y publicada en Internet por Reliabilityweb.com, con 600 participantes de todo el mundo, el 57% de las implementaciones de CMMS´s no fueron exitosas en su aplicación. Es decir no alcanzaron a obtener el porcentaje de retorno a la inversión proyectada. Solo el 20% de los encuestados respondieron que hacían seguimiento en el CMMS al 100% del trabajo de mantenimiento. El 50% reporta seguimiento a los repuestos en el

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CMMS, es decir que solo la mitad de los usuarios de CMMS en el mundo ligan y usan el módulo de materiales al de mantenimiento. ¿Cual es el motivo de estos resultados tan pobres? No es la calidad del software. En el mercado hoy hay una multiplicidad de software para Gerenciar el Mantenimiento, de diversos precios, con diferentes alcances y para diferentes aplicaciones. En su mayoría todos tienen muy bien aplicados los conceptos básicos de mantenimiento y con pequeños ajustes todos sirven para obtener la información adecuada. Entre las muchas clases o tipos de software hoy se destacan las ERP y los EAM. ERP (Por sus siglas en inglés Enterprise Resource Management), o Planeación de recursos de la empresa, es la administración y coordinación de recursos y procesos claves en manufactura. El concepto fue desarrollado por Oliver White, y fue inicialmente llamado MRP, o Planeación de requerimientos de materiales. Los conceptos básicos de MRP son: Desarrollo de presupuesto de demanda para productos terminados. Se desarrolla usando la historia de ventas, las ordenes de venta existentes mas el presupuesto de ventas El presupuesto de demanda menos inventario de productos terminados son la base del plan de producción. Cada producto terminado cuenta con una lista de materiales, o BOM (Por sus siglas en inglés), que define la materia prima requerida para ensamblar el producto Multiplicando el plan de producción por el BOM da los requerimientos de Materia Primas, y los requerimientos de materiales menos el inventario previo de materiales da el Plan de Compras. Ahora, el planeador de producción convierte el plan, en órdenes de producción con la cantidad de material requerido disponible... Este proceso conforma el clásico círculo de retroalimentación MRP. MRP se convierte en MRPII y después en ERP tan pronto se añaden elementos de sofisticación al concepto. El objetivo es resolver cualquier incidente en la demanda, en cualquier parte de la cadena productiva, retroalimentado la correspondiente fuente de suministro. Todos los sistemas ERP incluyen en logística la doble funcionalidad de embarques tanto a compras como ventas generando documentación aduanal como guías de embarques, etc... y todos los sistemas ERP tendrán un sistema de control de calidad que es activado cuando los bienes salen y entran al inventario. Todos los sistemas ERP tendrán un sistema de control de calidad que es activado cuando los bienes salen y entran al inventario. Cuando la materia prima es comprada, recibe las facturas de proveedores para ser pagadas y cuando los bienes son vendidos genera la factura de cobro. Las materias primas usadas en producción son asignadas a sus respectivos centros de costo. Todas las transacciones son registradas en la contabilidad general. Los sistemas ERP cuentan con toda esta funcionalidad.

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Produccion Presupuesto Demanda

Plan de Produccion

Ordenes de Produccion

Planta Logisitca de Ventas

Ordenes de Venta

Almacenes

Ordenes de Compra

Logistica de Compra

Compras

Ventas Cont. Gral. Cuentas por Cobrar

Costeo

Cuentas por pagar

El mismo método analítico puede ser usado para EAM. EAM (Por sus siglas en Inglés Enterprise Asset Management), o Administración de activos de Empresa, es la administración y coordinación de actividades y procesos claves en el mantenimiento de activos. En resumen, EAM es el mecanismo de retroalimentación para optimizar el mantenimiento de activos productivos y otros. El plan de mantenimiento es derivado de instrucciones de usuarios para toda la planta. La lista de Aplicación de partes (APL´s) son procedimientos de la estrategia de mantenimiento que nos dan un plan de compras para mantenimiento (u Operacional de materiales). El Plan de Mantenimiento es actualizado constantemente por: Estadísticas Operacionales Monitoreo de Condiciones Paradas programadas Proyectos Esta información determina el Programa de Mantenimiento usando la historia de mantenimiento y la probabilidad de paradas proporcionando un flujo dual de información tanto a compras como para conformar un plan de compras. Para ejecutar las operaciones adecuadamente, la disponibilidad de existencias y compras deben ser ajustadas por el programa de mantenimiento para convertirse en programa de trabajos y en órdenes de trabajo. Para EAM, el

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Cont. Gral. Nomina

Cuentas por Pagar

Costeo

Entrenamiento Y Habilidades

Almacenes

Disponibilidad Personal

Ordenes de Compra

Logistica De Compra

Taller Recursos Humanos

Compras Ordenes de Trabajo

Programa de Mantenimiento

Plan de Mantenimiento

Mantenimiento

sistema de compras debe tener la capacidad logística de poder integrarse con un sistema financiero. Las Claves para el éxito en la selección de un software de Administración de información de mantenimiento adecuado son: Obtener apoyo de la Gerencia Que sea fácil de usar Que posea una curva baja de aprendizaje. Es decir que para los usuarios sea fácil de aprender. Tener objetivos y metas claras además de una estrategia y proceso de trabajo definido para mantenimiento Entrenamiento a incumbentes La mayoría de los fracasos se deben a alguna o varias de las siguientes causas: La falta o no claridad de objetivos Falta o no claridad de metas La no o mala utilización de un proceso adecuado El no establecimiento de un patrón de información acordado, como la utilización de un estándar internacional.

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Falta de integración Falta de una estrategia de mantenimiento coherente con el negocio Introducción de información errada, a destiempo o desactualizada Falta de compromiso del equipo administrador del CMMS Proceso día-día Proceso de Mantenimiento Grupo Análisis

Indicadores de Desempeño

Análisis





La estrategia de mantenimiento, como lo mostrábamos en el modelo global busca obtener como salida, equipos trabajando de manera confiable en condiciones de diseño. El proceso para implementar dicha estrategia, es como se muestra en la figura. Todo evento de mantenimiento debe tener una solicitud de trabajo, que debe ser evaluada y aprobada para convertirse en una orden de trabajo la cual debe ser planeada, programada y ejecutada. Los resultados de ejecución deben quedar consignados en un reporte estadístico, que va a ser analizado y comparado con los KPI’s planeados.

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SOLICITUD DE SERVICIO Preventivo CMMS Técnico Operador

Solicita Correctivo Reporte diario

Técnico

Trabajo Menor ?

Supervisor Mantenimiento

Técnico

Aprueba

Diagnóstico Abre OT CMMS

Verifica presupuesto

SI Requiere Ingeniería? Estudio de Ingeniería

Ejec por Mantto?

NO

Informa Originador

Fin NO

SI Modificación Al diseño

Repara

NO

Supervisor Operaciones


SI

No viable Contrato

O.T. Abierta en CMMS

Grupo de Ingeniería

La solicitud de servicio puede venir de tres fuentes: Preventivo de la estrategia, Correctivo de la planta, operadores, monitoreo de condiciones, etc.. Y modificaciones al diseño o mejoras solicitadas por el grupo de confiabilidad o Ingeniería. Dicha solicitud debe ser aprobada por alguna autoridad técnica / financiera, que normalmente es el dueño del presupuesto. Si se trata de un mantenimiento correctivo esta solicitud es evaluada en campo por un técnico o especialista, quien determina mediante un diagnóstico el alcance primario del trabajo. Si encuentra que el trabajo es muy sencillo de efectuar y no requiere de utilización de repuestos, como calibraciones, reseteos o falsos reportes, resuelve el problema, notifica al originador y concluye el servicio. Estos servicios se denominan trabajos menores y aunque no constituyen una orden de trabajo como tal, deben quedar registrados en alguna parte para posterior seguimiento. En caso contrario se abre la orden de trabajo. Si la orden es una modificación al diseño, debe ir a Ingeniería para su evaluación y de acuerdo a la cantidad de horas hombre demandadas se decidirá si la ejecución es por cuenta de mantenimiento o por el contrario debe ser contratado. Según la empresa y el modelo seguido, si lo hace mantenimiento hay que hacer la orden de trabajo, aclarando que es del tipo mejorativo.

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Solicitud de Servicio Responsable; Operaciones Grupo Predictivo Técnicos Planeación Ingeniería Entradas Fallas de Equipos Incidentes Inspecciones Programas de Mejoramiento Necesidades Operacionales

Estrategia de Mantenimiento

Acción del Responsable Abre OT

Salida

Requerimientos ·

Orden de Trabajo en Estado requerida

· · · · ·

Planeación activa Ordenes detrabajo

Orden de trabajo en estado planeada

Identifica el número del Tag al cual se va a intervenir. Coloca responsable deatender el trabajo Establece laprioridad del trabajo Coloca el Modo de Falla Nombre del Originador En el Tipo De Trabajo escribe “MR” en caso deque el equipo continúe en funcionamiento. En caso de ser un correctivo originado por una inspección debe colocarse “CM”

·

Breve descrpción de la anomalía observada enel equipo o razón por la que se abre la OT.

· ·

Debe hacerseSemanalmente,los Lunes. Notifica a la Autoridad técnica una vez disparadoslas OT

Para que una solicitud de servicio se considere de calidad, debemos establecer unos requerimientos mínimos, a los cuales les podamos hacer seguimiento. En la figura se muestran algunos de ellos, sin embargo cada empresa debe establecer sus propios requerimientos para satisfacer su tipo de negocio. Es necesario hacer un seguimiento individual diario o semanal, muy estricto, sobre todo al inicio de la implantación del sistema, con el fin de retroalimentar individualmente a todas las personas que están participando en el diligenciamiento de esta información, detectar sus debilidades e inquietudes y corregir desviaciones. Estas mediciones son un indicador de aseguramiento de calidad del proceso y nos van a permitir hacer los correctivos en línea sin tener que esperar el fin del período de sobrevivencia para darnos cuenta de que la información digitada es de muy baja calidad.

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PLANEACION Y PROGRAMACION PLANEACION O.T. ABIERTA

O.T. CMMS Peventivo Planeado

-QUE HACER -COMO HACERLO •-Metodo - Procedimiento -RECURSOS NECESARIOS •-Mano De Obra •-Materiales Y Htas •-Maquinas O Equipos

EXISTE EL RECURSO

SI

NO SE SOLICITA FECHA PROBABLE DE LLEGADA DEL RECURSO

PRE PROGRAMA

REUNION SEMAMAL DE OPERACIONES PROGRAMA SEMANAL

LLAGADA DEL RECURSO Y FECHA DE OT

Una vez la orden de trabajo ha sido abierta, se inicia el proceso de planeación. Planear significa cuatro cosas: Que hacer: Determinar el alcance del trabajo. Que tanto debemos hacer. Si vamos a desarmar el equipo o simplemente vamos a cambiar una pieza sencilla superficial. Como Hacerlo: Incluye los procedimientos. Es decir como se debe efectuar el trabajo. Cuales son las normas que se deben seguir y/o los pasos, settings, ajustes, etc... Recursos necesarios: Los recursos necesarios para efectuar el trabajo. Incluye mano de obra, materiales, repuestos, equipos y herramientas. De la mano de obra se debe incluir el nivel de competencias y especialidad que deben tener la(s) persona(s) que van a hacer la intervención y el número necesario. Tiempo estimado: La duración del trabajo (MTTR) y las horas hombre por especialidad que se van a invertir. Algunas organizaciones incluyen el valor (Costo) de la orden de trabajo dentro de las responsabilidades de planeación. La programación es recomendable hacerla en períodos semanales, ya que es un intervalo lo suficientemente corto, como para predecir todas las actividades que van a suceder en esa semana, y lo suficientemente largo para permitir libertad e independencia en la ejecución. Sin embargo es deseable tener una visión, aunque sea un poco menos de tallada, del mes venidero.

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PLANEACION Y PROGRAMACION Responsable; Planeador Operaciones Entradas

Acción del Salida Responsable Orden de traOrden de trabajo Planea y proBajo en estado En estado grama orden “programada”. “requerida de trabajo O planeada “

Requerimientos •Acordado con producción •Repuestos disponibles •Alcance definido •Procedimientos claros •Orden impresa con toda la Información. •Personal calificado disponible •Equipos disponibles •Herramienta disponible •Fecha de ejecución definida •Duración estimada

Los resultados de la planeación son igualmente medibles y los requerimientos ajustables a cada empresa en particular. La programación es hecha en acuerdo con operaciones y ejecutantes, con el fin de obtener la mayor eficacia en la ejecución de los trabajos. Cada semana es recomendable hacer una reunión con los incumbentes para analizar los resultados de la semana anterior, identificar las desviaciones y tomar acciones de mejoramiento para la siguiente semana. Las órdenes de trabajo para mantenimientos preventivos y trabajos correctivos frecuentes deben salir planeadas al ser solicitadas. Solo requieren de programación.

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EJECUCIÓN

Entrada

Accion del responsable

Orden en Ejecutar trabajo estado programada

Salida

Requerimientos

Orden en estado cerrada

Fechas de inicio y completamiento Información de horas hombre reales. Códigos de causa, parte que falló, acciones. Descripción del trabajo realizado

Es la etapa del proceso más importante desde el punto de vista de la información. Aquí es donde recogemos la información real de lo que sucedió, de aquí es de donde vamos a tomar todas las lecciones que nos van a permitir aprender y mejorar. Esta información es suministrada por la persona que realmente efectuó el trabajo y que sabe lo que sucedió. Esta persona debe estar entrenada en el manejo de códigos y análisis de falla. Los reportes de ejecución (Cierre de la orden de trabajo) deben ser hechos de acuerdo a los requerimientos establecidos (ver figura) los cuales se deben medir y retroalimentar al ejecutante en forma inmediata. Contenido mínimo de una orden de trabajo finalizada Identificación del equipo Tipo de mantenimiento. ( PM, PD, CM) Fechas de: Solicitud, programación, ejecución Síntoma = Razón por la que se solicita el trabajo Parte que falló = Item mantenible que falla Causa inmediata = Razón por la que falla el item mantenible Método de detección = Cómo se supo de la falla Acción = Trabajo realizado Descripción trabajo realizado = Como encontró el equipo, que le hizo y como quedó Duración del trabajo y horas hombre empleadas por disciplina.

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Nombre de la persona responsable de la ejecución. Ver anexo I para algunos de los códigos recomendados por la norma ISO 14224.

ANALISIS REPORTE

INDICADORES DE GESTIÓN

REPORTE ESTADISTICO

COMPARACIÓN E IDENTIFICACIÓN DE DESVIACIONES ANALISIS DE TENDENCIAS

I.C.D

REPORTE DESVIACIONES

CASO PUNTUAL?

SI

IDENTIFICA CAUSA BASICA TOMA ACCIÓN CORRECTIVA

NO

ANALISIS DE POSIBLES CAUSAS BÁSICAS

TOMA ACCIONES CORRECTIVAS EN PROCESOS PERTINENTES

Los reportes y análisis de la información de confiabilidad son el cierre del círculo de calidad (PHVA) por lo que deben permitir tener una foto permanente del desempeño de mantenimiento y estado de los equipos. Es deseable que este reporte sea mantenido en línea y pueda ser consultado por todas las personas de mantenimiento y operación. Todo en la vida cambia. Lo único que no cambia es el cambio, estas fotos (Reortes estáticos) nos van a permitir identificar cambios en el desempeño de los equipos y la operación, que nos va a permitir anticiparnos a los hechos y proactivamente y acomodarlos a nuestra mejor conveniencia. Organización y estructura de la información La organización y estructura de la información de equipos es una clasificación sistemática en grupos genéricos basadas en factores comunes, como localización, uso, clase, categoría, etc... En la figura se representa una jerarquía de datos relevantes como deben ser agrupados.

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Industria

Uso / Localización

Categoriá de negocio Instalación

Planta / Unidad

Sección / sistema

Subdivisión de equipo

Unidad de equipo

Sub unidad

Componente / Item mantenible

Parte Taxonomía

Los primeros cinco niveles se refieren a la localización física del equipo y el uso asignado así: Industria Categoría negocio

Se refiere al sector industrial. Petróleo, Gas natural, Servicios públicos, etc .. del

Se refiere al tipo de negocio o sistema de proceso. Perforación, comestibles, transporte, etc..

Instalación

Tipo de facilidad. purificación, etc..

Planta / Unidad

Tipo de planta o unidad. Plataforma, hidrocraker, etc...

Sección Sistema Unidad equipo

Refinería,

transporte,

Petroquímico,

/

Sistema principal o sección de la planta. Purificación, Regeneracion, oxidación, etc..

de

Clases de equipos similares. Cada clase de equipos tiene unidades de equipo iguales, como compresores, bombas,

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tuberías, agitadores, turbinas, motores, etc.. Sub unidad

Subsistema necesario para que el equipo funcione. Sistema de lubricación, sistema de combustible, sistema de enfriamiento, etc...

Componente / Grupo de partes de los equipos que son reparados / item mantenible restaurados comúnmente, como una unidad. Acople, caja de engranajes, enfriador, radiador, unidad de control y monitoreo, sensor de presión, sensor de temperatura, etc... Parte

Una pieza de un equipo. Impeller, eje, rodamiento, empaque, filtro, etc...

Límites de equipo:

Es fundamental aclarar cuales son los límites de los equipos, sobre todo en plantas industriales donde no existe una definición clara. Aunque no hay una clara definición de esto, cada planta debe establecer sus límites, hay algunas guías para su delimitación, como por ejemplo: El equipo no incluye su manejador (Ver figura). El acople pertenece al manejador Las válvulas de entrada y salida no pertenecen al equipo Los sistemas de control y monitoreo en línea son parte del equipos, así como los sistemas necesarios para que el equipo funcione ( sub unidad) Saluda

Límite del equipo Motor eléctrico

Bomba

Entrada

En general, la segregación de un equipo se hace de acuerdo a la importancia (criticalidad - mantenibilidad) del mismo y al grado de seguimiento que deseamos hacerle. Es necesario hacer un balance costo efectivo de esta categorización, ya que un mayor detallamiento en el proceso implica un mayor manejo de órdenes de trabajo.

96 de 96


Procesamiento de la información Herramientas estadísticas aplicadas Todo lo relacionado con la recolección, procesamiento, análisis e interpretación de datos numéricos, pertenece al terreno de la estadística. En mantenimiento esto incluye desde el cálculo de indicadores, hasta la predicción de fallas y mejoramiento de la estrategia de mantenimiento. Las herramientas estadísticas mas usadas en mantenimiento son: Para el mejoramiento de la Gestión: Diagramas de Pareto Gráficas de distribuciones de frecuencia Diagrama de Causa y efecto Gráficas de Tendencias Gráficas de control Procedimientos de muestreo Para el mejoramiento de la confiabilidad: Estadística aplicada a probabilidad y predicción. Análisis de Confiabilidad Este módulo pretende suministrar un entendimiento básico de la técnica del uso de distribuciones estadísticas desarrolladas para el análisis y predicción de fallas. Calcula los tiempos óptimos para el mantenimiento y ayuda a tomar decisiones en diagnóstico y nuevas inversiones de proyectos. Definición Definición de de Insensatez: Insensatez:

Hacer Hacer las las mismas mismas cosas una y otra cosas una y otra vez vez yy esperar esperar obtener obtener resultados resultados diferentes. diferentes. •• Los Los costos costos de de fallas fallas esporádicas, esporádicas, sujetas sujetas aa desgaste desgaste yy uso uso oo fatiga, fatiga, es es 20 20 veces veces más más costosa costosa que que una una salida salida planeada. planeada.

Muestra la aplicación del análisis de Weibull en computadores personales, para reemplazarlo por laboriosos cálculos en hojas de cálculo y graficas manuales. Los costos de fallas esporádicas, sujetas a desgaste y uso o fatiga, es 20 veces más costosa que una salida planeada. Confiabilidad

Confiabilidad es la PROBABILIDAD de que un equipo funcione dentro de los límites especificados por lo menos durante un período especificado de tiempo en condiciones ambientales específicas.

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Probabilidad Es la posibilidad expresada en porcentaje de que se de un resultado. El concepto clásico de Probabilidad estadística se aplica cuando todos los resultados posibles son igualmente probables P=s/n P = Probabilidad s = número de eventos que pueden ocurrir n = número de eventos totales Ejemplo Que Probabilidad hay de extraer un as en una baraja de naipes? s = 4 Un naipe tiene cuatro ases n = 52 un naipe tiene 52 cartas P = 4 / 52 = 0.0769 = 7.69 % Frecuencias de probabilidad La probabilidad de ocurrencia de un evento es la proporción de veces en las que el evento ocurrirá en una corrida prolongada de experimentos repetidos. Si decimos que la probabilidad de que nuestro automóvil arranque en frío es de 90%, estamos afirmando que dentro de un largo período, las veces que arrancamos en frío nuestro automóvil con éxito es muy cercana a 0.9 Si los registros indican que 294 de los 300 aislantes cerámicos probados resistieron cierto impacto térmico, ¿Que probabilidad hay de que cualquiera de los aislantes no probados resista el impacto térmico? P = 294 / 300 = 0.98 = 98% Hay muchas ecuaciones matemáticas para calcular la probabilidad de falla de un componente de acuerdo a su patrón de fallas, el cual podemos a conocer de acuerdo a su historia de fallas. Dentro de los modelos matemáticos mas utilizados para calcular la probabilidad de falla de un componente o equipo se encuentra el modelo de Weibull (Ver capítulo “prediciendo el futuro”. Los siguientes son ejemplos de Problemas de ingeniería resueltos por Weibull: Pronóstico de falla de un componente en un tiempo t, basado en su historia Programar el intervalo óptimo de mantenimiento Pronóstico de utilización de repuestos Basada en inspección, pronosticar el ciclo de vida y reparación mayor de un equipo o sistema

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Diseño de Informes y reportes: Son muchos los reportes que se pueden generar de toda la información tomada de mantenimiento, ya que esta es una función que genera bastantes datos. Sin embargo esta puede ser una de las diferentes formas de ser ineficiente, ya que si nos sumimos en un mar de información, que puede ser muy interesante, pero que nada aporta a nuestro negocio es una pérdida de tiempo. Para saber que debemos reportar es necesario preguntarnos que queremos mejorar, que queremos medir, que queremos ver. Generalmente la respuesta a estas preguntas está en el plan estratégico corporativo y de mantenimiento. El reporte es el elemento que nos permite pasar al tercer cuadrante del círculo de Deming o PHVA. Es conocer como hicimos lo que planeamos (Primero y segundo cuadrantes) para analizarlo, encontrar desviaciones y hacer las recomendaciones pertinentes. Por lo general, la mayoría de reportes tienen que ver con los indicadores de desempeño y los KPI´s. Su frecuencia y destino están relacionados con los requerimientos de los interesados, pero con la tecnología informática moderna la tendencia es mantener los mas indicadores posibles permanentemente actualizados y en línea, es decir lo mas cerca del momento en que está ocurriendo el evento. Aplicación de la información en metodologías actuales: RCM y TPM. RCM o Mantenimiento Centrado en Confiabilidad Es una de las más populares metodologías utilizadas en el momento para optimizar la estrategia de mantenimiento ya que es la que ha dado excelentes resultados donde se ha aplicado juiciosamente. Es un enfoque sistémico para diseñar programas de mantenimiento que aumenten la confiabilidad de los equipos con un mínimo costo y riesgo; para ello combina aplicaciones de mantenimiento preventivo, predictivo y monitoreo de condiciones. El objetivo es conservar en funcionamiento el sistema antes que el activo. Se basa en un trabajo de equipo que debe responder unas preguntas básicas a través de un árbol de decisión. Historia Las matemáticas e Ingeniería de confiabilidad fueron desarrolladas durante la segunda guerra mundial a través del diseño, desarrollo y uso de los misiles. El concepto de que la cadena es tan fuerte como lo es su eslabón mas débil es claramente aplicable a sistemas que solo funcionan correctamente si sus subsistemas funcionan correctamente. El resultado es la “ley de producción de sistemas en serie” lo cual demuestra que los sistemas altamente confiables requieren de subsistemas altamente confiables. Los 7 pasos del proceso RCM clásico son: Identificar el equipo a ser analizado

99 de 99


Determinar sus funciones Identificar las posibles fallas en sus funciones Identificar el(los) modo(s) de falla que puede(n) producir esa falla funcional Identificar el impacto o efectos por la ocurrencia de esas fallas Usar el árbol lógico de RCM para seleccionar la táctica adecuada de mantenimiento Documentar el programa final de mantenimiento y redefinirlo en la medida que se adquiera mayor experiencia Preguntas básicas para cada elemento seleccionado Cuales son las funciones? De qué forma puede fallar? Que causa que falle? Que sucede cuando falla? Qué ocurre si falla? Que se puede Hacer para prevenir la falla? Qué sucede si no puede prevenirse la falla? Fundamentalmente un programa de RCM se inicia identificando las funciones críticas, sus probabilidades de falla y sus consecuencias. La forma de hacerlo es por la información histórica de las fallas de los equipos, la experiencia de las personas involucradas, las recomendaciones del fabricante y las tablas de datos universales, como OREDA. Todo el análisis es basado en la información obtenida. Gran parte del éxito de un programa de RCM es la buena información. RCM es un proceso de análisis continuo que debe tener la habilidad de: Seleccionar equipos críticos Analizar modelos y patrones de fallas Determinar consecuencias de los análisis de fallas Seleccionar acciones preventivas Determinar los costos de la prevención de fallas Hacer un análisis automático de la retroalimentación de las órdenes de trabajo. TPM o Mantenimiento Productivo Total El TPM es el sistema japonés de mantenimiento industrial desarrollado a partir del concepto de "mantenimiento preventivo" creado en la industria de los

100 de 100


Estados Unidos. Es un sistema diseñado para mantener los equipos en el punto de máxima efectividad operativa. El Sistema está orientado para lograr: Cero accidentes, Cero defectos Cero averías Historia Fue introducido en Japón en la década de los cincuenta en conjunto con otras ideas como las de control de calidad, Ciclo Deming y otros conceptos de management. En la creación del TPM influyó el desarrollo del modelo Total Quality Management. En la década de los sesenta en el mundo del mantenimiento en empresas japonesas se incorporó el concepto Kaizen o de mejora continua. Esto significó que no solo corregir las averías era la función de mantenimiento, sino mejorar la confiabilidad de los equipos en forma permanente con la contribución de todos los trabajadores de la empresa. Este progreso de las acciones de mejoramiento llevo a crear el concepto de prevención del mantenimiento, realizando acciones de mejora de equipos en todo el ciclo de vida: diseño, construcción y puesta en marcha de los equipos productivos para eliminar actividades de mantenimiento. La primera empresa en introducir estos conceptos fue la Nippon Denso Co. Ltd. en el año 1971. Es muy seguro que el efecto de la implantación de estrategias de Total Quality Management hicieron que el TPM se desarrollara en esta empresa, ya que también se destaca como una de las pioneras en la aplicación de principios como Daily Management y Cross Functional Management característicos de modelos avanzados del TQM. A esta empresa se le reconoció con el Premio de Excelencia Empresarial y que más tarde se transformó en Premio PM (Mantenimiento Productivo). En la década de los ochenta se introdujo el modelo de mantenimiento basado en el tiempo (TBM) como parte del modelo TPM. El aporte del sistema RCM o mantenimiento centrado en confiabilidad ayudó a mejorar la eficiencia de las acciones preventivas de mantenimiento. El TPM ha progresado muy significativamente y continuará beneficiando los desarrollos recientes de las telecomunicaciones, tecnologías digitales y otros modelos emergentes de dirección y tecnologías de mantenimiento. Elementos Claves del TPM Mejorar la Eficiencia Global de Producción de los Equipos Mantenimiento mantenimiento

autónomo.

Operadores

involucrados

en

funciones

de

Eliminación de pérdidas. Mejorar la Eficiencia y Efectividad de las actividades de operación y mantenimiento Capacitar, mediante un proceso continuo Efectuar una Administración temprana de los equipos y Garantizar una buena Organización del Mantenimiento Preventivo. Esto es:

101 de 101


Participación desde la compra, diseño y montaje del equipo Mejoramiento continuo de la mantenibilidad. La teoría sostiene que en las empresas existen seis grandes pérdidas de los equipos que producen tiempos muertos, caidas de velocidad y defectos en el producto. PERDIDAS

AVERIAS REPARACIONES Y AJUSTES

TIEMPO EN VACÍO Y PARADAS CORTAS VELOCIDAD REDUCIDA

EFECTOS

TIEMPOS MUERTOS

CAIDAS DE VELOCIDAD

DEFECTOS DE CALIDAD Y REPROCESO PUESTA EN MARCHA

DEFECTOS

Estas seis grandes pérdidas son: Averías o daños Reparaciones o ajustes Tiempo en vacío o paradas cortas Velocidad reducida Defectos de calidad y reproceso Puesta en marcha El esfurzo del TPM es reducir o eliminar estas grandes pérdidas mediante un trabajo en equipos Producción – Mantenimiento – Ingeniería de Diseño o mejoramiento. Para implantar este sistema se han creado 12 Etapas en cuatro fases así: Preparación Decisión de aplicar TPM en la empresa Información sobre TPM

102 de 102


Estructura promocional del TPM Objetivos y políticas básicas Plan maestro de desarrollo del TPM Introducción Arranque formal del TPM Implantación Mejorar la efectividad del equipo Desarrollar un programa de mantenimiento autónomo Involucrando a los operadores en el mantenimiento diario de los equipos con un programa básico y formación adecuada Desarrollar un programa de mantenimiento planeado, incluye el mantenimiento periódico, el correctivo y el predictivo Formación para elevar capacidades de operación y mantenimiento Gestión temprana de equipos. Diseñar y fabricar equipos de alta confiabilidad y mantenibilidad Estabilización Consolidación del TPM y elevación de metas. Mantener y mejorar los resultados obtenidos, mediante un programa de mejora continua, que puede basarse en el ciclo PHVA Mantener un excelente Sistema de Información.

Modelo de Reportes típicos de confiabilidad y TPM: Este reporte es tomado de OREDA, una de las bases de datos de confiabilidad más grandes y antiguas del mundo. Se trata del comportamiento de cinco compresores centrífugos impulsados por un motor eléctrico de entre 100 – 1000 Kw. Son tres tablas diferentes pero que toman la misma información. Es como ver el mismo problema, pero desde diferentes puntos de vista. Si hacemos una análisis con la información presentada podemos concluir que el principal problema de estos compresores fueron las 14 fallas críticas en operación causadas muy probablemente por falta de señal / alarma a la unidad de control. Análisis de fallas en compresores centrífugos impulsados por motores eléctricos entre 100 y 1000 Kw

103 de 103


Rata de fallas y HH de reparación: Item Compresores Centrífugos Impulsados por un Motor Eléctrico (100-1000) kW

1.1.1.1.1 Cantidad 5

Instalaciones 2

Tiempo en servicio (106 hours) Tiempo Calendario 0.1248

Tiempo 0.0832

*

No de solicitudes Operación

†

58

No de

Rata de fallas (per 106 hours).

Activas

Reparación homb)

fallas

Baja

Prom

Alta

DS

rep.hrs

Min

Prom

Max

Criticas

23* 23†

1.31 2.02

217.71 471.18

827.93 1806.90

304.49 665.33

10.0

0.5

24.3

186.3

Falla para arrancar

1* 1†

0.94 0.29

8.42 17.10

22.20 61.58

7.02 22.41

-

13.0

13.0

13.0

Falla en operación

14* † 14

0.97 1.28

132.09 285.42

499.13 1093.54

183.39 402.61

10.0

0.5

24.0

186.3

Desconocida

1* 1†

0.94 0.29

8.42 17.10

22.20 61.58

7.02 22.41

-

11.4

11.4

11.4

Vibración

7* 7†

0.71 0.70

65.50 140.94

243.34 538.64

89.14 198.24

-

0.5

28.5

117.5

Degradada

6* † 6

0.67 0.62

55.99 120.30

206.78 459.35

75.67 169.04

-

9.7

27.4

75.4

Otros

6* 6†

0.67 0.62

55.99 120.30

206.78 459.35

75.67 169.04

-

9.7

27.4

75.4

Incipiente

29* 29†

1.54 2.51

274.78 595.01

1047.12 2282.45

385.22 840.47

4.1

2.0

16.2

173.6

Fuga externa

4* 4†

0.60 0.46

36.96 79.02

133.63 300.70

48.67 110.60

2.5

3.0

21.3

51.7

Recalentamiento

1* † 1

0.94 0.29

8.42 17.10

22.20 61.58

7.02 22.41

-

173.6

173.6

173.6

Otros

21* 21†

1.23 1.85

198.68 429.90

754.87 1648.38

277.58 606.95

4.4

2.0

9.0

62.3

Overhaul

1* † 1

0.94 0.29

8.42 17.10

22.20 61.58

7.02 22.41

2.0

3.0

3.0

3.0

Vibración

2* 2†

0.54 0.32

17.94 37.74

60.26 141.78

21.46 52.04

-

4.9

9.4

14.0

Total

58* 58†

2.64 4.90

550.66 1193.57

2106.50 4580.93

775.38 1686.97

4.4

0.5

20.6

186.3

Modo de falla

Item Mantenible Item: Compresores

VS

modo

de

(horas

falla

Este cuadro muestra la contribución en porcentaje de cada item mantenible a la total rata de fallas dadas relacionado con el modo de falla.

104 de 104


EXL

FTS

FTR

HGF

LGF

OHE

OTH

OWD

UNK

VIB

Fuga externa

Falla arrnque

No regula

Alto

Bajo gas

Recalent

otros

Oper sin deman

descon

vibrac

Actuador

0.21

0.37

0.26

0.00

0.16

0.05

2.40

0.05

0.05

0.05

3.60

Sello del eje

0.05

0.00

0.00

0.00

0.00

0.00

0.05

0.00

0.00

0.05

0.16

Auxiliares, Motor electrico

0.05

0.05

0.00

0.00

0.00

0.00

0.05

0.00

0.00

0.00

0.16

Balinera

0.05

0.00

0.10

0.00

0.00

0.00

0.16

0.00

0.00

0.00

0.31

Carcaza

0.21

0.00

0.00

0.00

0.00

0.00

0.05

0.02

0.00

0.00

0.28

de

0.16

1.46

2.07

0.05

0.37

0.16

5.90

0.05

0.10

0.05

10.37

Enfriador o calentador

0.21

0.05

0.00

0.00

0.00

0.03

0.42

0.05

0.05

0.05

0.86

Sistema de enfriamiento

0.37

0.05

0.00

0.00

0.00

0.05

0.89

0.05

0.00

0.00

1.41

Acople

0.16

0.00

0.00

0.00

0.00

0.00

0.05

0.00

0.00

0.21

0.42

Camisa del cilindro (RE only)

0.37

0.00

0.00

0.00

0.00

0.00

0.16

0.00

0.00

0.00

0.52

Motor eléctrico

0.05

0.05

0.16

0.00

0.05

0.05

0.73

0.00

0.05

0.05

1.20

Filtro

0.21

0.00

0.00

0.00

0.00

0.26

4.07

0.05

0.00

0.05

4.65

Caja de engranajes

0.16

0.00

0.05

0.00

0.00

0.00

0.23

0.05

0.00

0.37

0.86

Calentador aceite

0.00

0.00

0.00

0.00

0.00

0.00

0.16

0.00

0.00

0.00

0.16

Total

15.09

5.69

9.66

0.21

2.04

2.04

58.80

2.24

1.51

2.72

100.0

Unidad Control

Causas de Item: Compresores

gas

Falla

VS

Modo

de

Total

Falla

Este cuadro muestra la contribución de cada causa de falla en porcentaje, relativo al modo de falla. EXL

FTS

FTR

HGF

LGF

OHE

OTH

OWD

UNK

VIB

Fuga externa

Falla arrnque

No regula

Alto

Bajo gas

Recalent

otros

Oper sin dema n

descon

vibrac

gas

Total

Desviación proceso

del

0.00

0.00

1.31

0.00

0.00

0.21

0.63

0.00

0.00

0.00

2.14

Bloqueado

/

0.00

0.26

0.37

0.00

0.16

0.31

3.60

0.10

0.00

0.10

4.91

105 de 105


taponado Contaminación

0.00

0.00

0.00

0.00

0.00

0.00

1.51

0.00

0.05

0.00

1.57

Falla del Control

0.00

0.52

0.78

0.05

0.16

0.00

2.77

0.00

0.05

0.00

4.33

Bajo desempeño

0.05

0.00

0.21

0.00

0.00

0.37

1.31

0.05

0.05

0.00

2.04

Error de diseño

0.05

0.00

0.05

0.00

0.00

0.00

0.84

0.00

0.00

0.00

0.94

Diseño/operación

0.00

0.00

0.05

0.00

0.00

0.00

0.42

0.00

0.00

0.00

0.47

Falla a tierra

0.00

0.05

0.00

0.00

0.00

0.00

0.57

0.00

0.00

0.00

0.63

Falla Electrica general

-

0.00

0.31

0.21

0.00

0.00

0.05

1.15

0.00

0.16

0.00

1.88

Causa Externa general

-

0.00

0.00

0.00

0.00

0.00

0.00

0.42

0.00

0.00

0.00

0.42

por

0.00

0.00

0.00

0.00

0.00

0.00

0.00

0.00

0.05

0.00

0.05

Falla de operacion

0.00

0.10

0.05

0.05

0.05

0.21

0.89

0.05

0.10

0.00

1.51

Falta de señal/indica/alarm

0.00

0.57

1.46

0.00

0.05

0.05

11.54

0.10

0.31

0.05

14.15

Falla Instrumento general

0.00

0.26

0.47

0.00

0.00

0.00

3.08

0.31

0.16

0.00

4.28

Fuga

1.78

0.05

0.21

0.00

0.31

0.10

4.23

0.10

0.05

0.00

6.84

Daño de Material

0.84

0.05

0.47

0.00

0.00

0.21

1.72

0.05

0.00

0.10

3.45

de

5.95

0.16

0.84

0.05

0.26

0.00

4.13

0.52

0.16

0.31

12.38

Falla de Material general

0.84

0.00

0.00

0.00

0.00

0.00

0.47

0.00

0.00

0.00

1.31

Defecto Mecánico

5.07

0.94

0.52

0.05

0.73

0.16

3.03

0.42

0.00

0.16

11.07

0.00

0.05

0.05

0.00

0.00

0.10

1.46

0.16

0.00

0.05

1.88

Influencia Ext Misc.

0.00

0.05

0.00

0.00

0.00

0.00

0.31

0.00

0.00

0.00

0.37

Miscelaneo

0.00

0.00

0.00

0.00

0.00

0.00

0.47

0.00

0.00

0.00

0.47

Falta de potencia / voltaje

0.00

0.05

0.10

0.00

0.00

0.00

0.26

0.00

0.05

0.00

0.47

Total

15.09

5.69

9.66

0.21

2.04

2.04

58.80

2.25

1.51

2.72

100.0

F.s causada operacion

Deterioro Material

Falla Mecánica general

-

• El siguiente es otro reporte de OREDA y tal vez uno de los que nos da una mejor visión panorámica del estado de la gestión de mantenimiento en una planta. Parte de un intervalo dentro del cual han sido tomado los datos. Entre mas largo el período, mas confianza estadística tendremos de los datos. Sin embargo hay que ser muy cautelosos al momento de hacer interpretaciones ya que los cambios introducidos en ese período puede hacer que los comportamientos futuros sean diferentes a los mostrados.

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INTERVALO

REPORTE DE GESTIÓN DE MANTENIMIENTO

Ene-04

PLANTA DE ENERGÍA # instalaciones 1 Clases de equipos AGITADOR BOMBA CENTRÍFUGA BOMBA HIDRAULICA BOMBA INYECCIÓN BOMBA PIÑÓN COMPRESOR PISTÓN CONTROLADOR ENFRIADOR ESTRUCTURA GENERADOR MOTOR ELECTRICO MOTOR HIDRÁULICO MOTOR COMB. INTERNA PLC SECADOR SWITCH TANQUE TOTALIZADOR TRANSFORMADOR TRANSMISOR TURBINA VALVULA CONTROL VALVULA MANUAL VALVULA MOTORIZADA VALVULA SEGURIDAD VENTILADOR TOTAL

Operación 24 horas dia

# items 653

Eventos de falla 98

Numero de Intervalo Unidades horas 7 4344 28 4344 2 4344 24 4344 7 4344 4 4344 9 4344 3 4344 4 4344 2 4344 94 4344 2 4344

Tiempo Operación horas 30,348 121,484 8,682 104,184 30,377 17,220 39,096 13,029 17,376 8,672 407,556 8,688

2 5 5 93 45 2 11 61 2 26 63

4344 4344 4344 4344 4344 4344 4344 4344 4344 4344 4344

364 21,710 21,705 403,881 195,480 8,688 47,745 264,921 8,672 112,892 273,672

Eventos de mantenimiento 699

Clases de equipos 32

Jun-04 Tiempo de Sobrevivencia 2,896

Tiempo Calendario No fallas 5 3 12 1 6 3 1

C 1

Severidad D I 5 2

3

1

1

3

5

18 1

1

3

4

4344

17,369

1

22 10 653

4344 4344 4344

95,535 43,410 2,819,403

5 98

10

Correctivo 109

Mantenimiento correctivo No HH MTTR eventos Prom Prom 6 3 3 3 32 16

1 3 1

1.15E-04 3.29E-05 3.45E-04 7.67E-05 7.67E-05

8,688 30,408 2,896 13,032 13,032

12 1 8 3 1

1 10 12 0.5 6

1 5 6 0.5 3

16

5.88E-05

17,014

24

16

8

1.15E-04

8,688

2

4

2

18 1

4.46E-05 5.12E-06

22,444 195,480

25 1

1 3

1 3

3 5

6.28E-05 2.26E-05

15,928 44,164

3 6

2 2

2 2

3

2.66E-05

37,648

3

2

2

5.76E-05

17,376

1

3

3

1.15E-04 9.67E-05

8,688

5 109

6 117

3 67.5

3 78

0

Jul-04

Eventos de mantenimiento

MTBF (Hrs) 6,082 40,544

1 2 10

Tiempo operación 2,819,403

Rata fallas 1.64E-04 2.47E-05

12 1 2

24

3 6

U

HORAS 4344 FECHA REPORT

Periódico 590

Disponibilidad

99.80% 99.88% 99.93% 99.93% 99.90% 99.10% 100.00% 99.98% 100.00% 99.82% 99.81% 100.00% 99.84% 99.95% 99.93% 99.97% 100.00% 100.00% 99.92% 99.98% 99.82% 99.95% 100.00% 99.96% 99.97% 99.93%

El siguiente es un reporte donde detalla las fallas críticas de una clase de CLASE

MOTORES ELECTRICOS Categoría

Causa Causa Inmediata Criticidad básica C Error de mant Suelto Servicio fueraQuemado Total C D Desgaste Desgaste Suelto Error de mant Suelto Total L I Desgaste Desgaste

Modo de falla BRD BRD

Método de detección Correctivo Correctivo

Parte que falló Eje Estator

Actividad realizada Reemplazar Reparar

NOI OHE NOI

Correctivo Monitoreo Correctivo

Rodamiento Rodamiento Eje

Reemplazar Reemplazar Reemplazar

OHE NOI VIB Vibracion NOI Diseño inadecDesalineamOHE Error de operaFalla de eneFTS Miscelaneo Voltaje SER Servicio fueraQuemado BRD

Monitoreo Monitoreo Monitoreo Monitoreo Correctivo Correctivo Correctivo Correctivo

Rodamiento Rodamiento Rodamiento Rodamiento Acople Swicht Cable Estator

Reemplazar Reemplazar Reemplazar Reemplazar Ajustar Resetear Reparar Reparar

Total I Total general

BALDOR MARATHON SIEMENS 1LA3 M2333T LEESON 213TTGS7641 096-2Y B60 Total general 1 1 2 1 1 1 1 1 3 1 1 1 2 3 1 1 2 1 2 5 2 2 1 2 3 2 1 3 1 1 1 1 1 1 1 1 1 2 2 3 2 7 4 16 5 2 7 4 24

equipos, con información mas profunda, como la causa de la falla, modo de falla, parte que falló, actividad realizada y categorías de equipos que han presentado las mismas fallas. Este es un reporte que puede ser adecuado a diversos escenarios y necesidades de la investigación. Lo importante es tener los datos en un lenguaje que permita su manipulación, como Excel.

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Otros ejemplos de reportes de análisis de fallas por sistemas se muestran a continuación: Suspensión Falla Roto

Item mantenible Julio Causas Basicas Muelle 25 Sobrecarga Exceso velocidad Condición vía

Soporte muelle Juego Quinta rueda Total fallas críticas

12 Fatiga 3 Desgaste 40

Acciones Normas de cargue Charlas a operadores

Costo

Dic 19

$ 1,620,000 Inspecciones mas detalladas durante el engrase del vehículo Seguimiento al desgaste

6 $ 1,350,000 25

Sistema de rodaje y mandos finales Falla Item mantenible Julio Causas Basicas Pinchada Llanta 26 Desgaste prematuro Temperatura alta Rodamiento 12 Falta de grasa Total fallas críticas 38

Acciones Seguimiento a la rotación Establecer Procedimiento de engrase

Total inversión para disminuir las fallas criticas

Costo Dic $ 1,485,000 15 $0

$ 4,455,000

Los resultados de tener una información adecuada en el momento adecuado se traduce en ahorros netos, concentración de esfuerzos efectiva y un mejor ambiente de trabajo. Resumen El Objetivo de mantenimiento es contribuir al aumento de la productividad empresarial mediante el logro de una confiabilidad y disponibilidad adecuadas de los activos en un ambiente seguro y a un bajo costo, de tal manera que se cumplan los objetivos corporativos. Se requiere de una estrategia de mantenimiento la cual debe estar orientada a la eliminación o anticipación económica de todas las fallas no deseadas. Para implementar de una forma adecuada la estrategia de mantenimiento se requiere de un sistema de información que permita una retroalimentación permanente del desempeño de los equipos. Todas las fallas obedecen a una ley, llamada “Ley de Causalidad” Para pronóstico y eliminación de fallas se requiere de una base de datos adecuada que permita obtener información estadística, histórica y comparativa (Benchmark). La información, con adecuado análisis es la base del mejoramiento (ciclo PHVA). La norma ISO14224 da unas guías de cómo debe ser un sistema de información adecuado para una organización que enfoca su mantenimiento en la mejora de la confiabilidad, la reducción de costos y mejora de la productividad.

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Análisis de Causas de las Fallas. ¨ Toda causa tiene su efecto y todo efecto tiene su causa. Todo ocurre de acuerdo con la ley¨. Un suceso o acontecimiento es lo que llega u ocurre como consecuencia o resultado de un acontecimiento o evento anterior. Hay muchos planos de causación, pero ninguno escapa a la ley. El Kybalion Esta es la denominada ¨ley de Causalidad¨ escrita por Hermes Trismegisto, fundador de las doctrinas Herméticas quien murió en el antiguo Egipto cuando la raza actual estaba en su infancia. Encierra la gran verdad de que nada sucede casualmente. Ningún acontecimiento crea otro, sino que es solo el eslabón precedente en la gran cadena coordenada de sucesos que fluyen en el universo. Hay una continuidad de solución entre todos los acontecimientos precedentes, consecuentes y subsecuentes. Existe siempre una relación entre todo lo que ha pasado y lo que sigue. Continúa el sabio diciendo: ¨ Los Maestros que conocen

las reglas del juego, se hacen dueños de los planos inferiores haciéndose directores del juego en vez de simples fichas¨.

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Modelo de Causalidad Frank Bird Jr en su estudio de control de pérdidas establece un modelo, que denominó el modelo de causalidad, que además de ser relativamente simple, contiene los puntos claves necesarios para identificar los hechos críticos de importancia para el control de la gran mayoría de las fallas. El modelo se basa en la ley de causalidad y trabaja cinco planos, partiendo del evento o pérdida, su consecuencia y tres planos de causalidad. El modelo de fallas se ajusta perfectamente al modelo de causalidad de Frank Bird y sigue las leyes de causalidad Herméticas. Por lo tanto podemos decir: Toda falla tiene una consecuencia, la cual puede ser crítica si afecta la seguridad de las personas, el medio ambiente, la producción o la integridad del equipo. Toda falla es causada por una causa inmediata, que se refiere a la razón por la que falló el equipo y es generalmente detectado por el técnico en su diagnostico preliminar. Esta causa inmediata, a su vez es causada por una causa básica, que produjo la causa inmediata y esta causa básica es originada por una falta de control. Hagamos un ejemplo: El operador de una planta X reporta una fuga externa de agua por una válvula de corte. Esta es la falla. El técnico va a atender la solicitud y encuentra que la fuga se produce por el daño del empaque entre bridas. Esta es la causa inmediata. Un análisis del empaque muestra que el empaque falló porque fue atacado por uno de los químicos para purificar el agua. Es decir el material del empaque no era el adecuado para ese servicio. Causa Básica. Pero si seguimos investigando y preguntamos porqué se colocó ese empaque de material inadecuado en esa brida y encontramos que no hay un procedimiento de compras adecuado y lo que se creía comprar, no se compró. Falta de control.

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Modelo de Causalidad

. Con base en este modelo se han desarrollado algunas metodologías sistemáticas que facilitan y enrutan el análisis, como RCA, AP de Kepner Trigoe, FMEA, Tap Route, etc... RCA Análisis de Causa Raiz Extractado de artículo Calidad del Proceso y el Análisis de Causa Raíz Por: Robert J. Latino, Sr. VP, Reliability Center, Inc. RCA tiene diferentes significados para diferentes personas. Algunos aplican esfuerzos indisciplinados como el método de "prueba y error" como su perspectiva de RCA. Esto significa que nos percatamos de un problema, y vamos directo a lo que es la causa más obvia, ¡PARA NOSOTROS!. Estamos usando la perspectiva del "producto terminado". No validamos ninguna de nuestras suposiciones, simplemente adoptamos una y gastamos dinero en una compostura esperando que funcione. La experiencia ha demostrado que esta forma de hacerlo es cara e inefectiva. RCFA (Análisis de la causa raíz de la falla), es un sistema disciplinado basado en la elaboración de un Árbol Lógico de falla que se emplea en el programa PROACT®. El Árbol Lógico permite representar gráficamente las relaciones de causa y efecto que nos conduce a descubrir el evento indeseable y cuál fue la causa raíz del problema. En este procedimiento, debemos identificar claramente el evento indeseable y todos sus detalles asociados mediante hechos que los soporten. Los hechos deben soportarse con observación directa, documentación y algunos conceptos científicos. ¡No pueden ser rumores ni suposiciones!

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Por ejemplo, en el caso que presentamos enseguida, la mayoría de las personas insistirían en comenzar con la falla del rodamiento. Sin embargo, cuando el evento se presentó, ¿por qué llamó nuestra atención? No llamó nuestra atención el rodamiento fallando, sino el hecho de que la bomba dejó de proveer algo. Por lo tanto el evento final que llamó nuestra atención fué la falla de la bomba. Una razón o modo de que la bomba fallase fué debido a la falla del rodamiento. Esto resulta evidente cuando vemos el rodamiento dañado (evidencia física). La parte alta de nuestro Árbol Lógico se verá así: Evento

Falla de la bomba

Hecho

– DCS Verificación

Modo Hecho -

Falla Rodamiento

de

Rodamiento Físico

Continuando nuestra búsqueda en retrospectiva de la causa y relaciones de los efectos, nos preguntaremos: ¿Cómo puede fallar un rodamiento? Las hipótesis pueden ser: erosión, corrosión, fatiga o sobrecarga. ¿Cómo podemos verificar cuál de ellas es la verdadera causa? Simplemente haremos que un laboratorio metalúrgico haga un análisis del rodamiento. Para efectos de este ejemplo, digamos que el reporte nos indica que sólo hubo signos de fatiga, ahora nuestro "Árbol Lógico" avanzará un nivel, y se verá como: Falla de la bomba Falla del rodamiento

Erosión

Corrosión Fatiga

Sobrecarga

Figura 1.0 – Evento y Modo Apoyado por los Hechos Podemos ver que a medida que desarrollemos nuevas series de hipótesis, iremos probando lo que decimos a cada nivel del proceso. A medida que avanzamos este proceso reiterativo, vamos validando nuestras conclusiones a cada paso del camino. De esta forma, cuando llegamos a conclusiones en cada etapa, esas conclusiones serán las correctas, porque no estamos haciendo suposiciones, sino las estamos basando en "hechos". Esto también implica que

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nos comprometemos a efectuar gastos para poder superar las causas que se identifican, que invertiremos dinero en evitar que el problema se repita. El seguir esos experimentos, es parte del desarrollo de diversas hipótesis, y a base de un método de prueba, llegamos a conclusiones válidas. Si lo pensamos bien, este es el "proceso de calidad" que debe seguirse en cualquier actividad de investigación. Pensemos en: Detectives, Investigadores de Accidentes de Transporte (NTSB), Médicos, Investigadores de Incendios, etc. Todos ellos formulan hipótesis y luego tienen que decidirse por aquella o aquellas que pueden probar lo que dicen o proponen. RCA es pedir que un experto local les proporcione una solución al problema, mientras para otros, representa el reunirse y discutir para llegar a una conclusión; para otros más, RCA representa usar un proceso disciplinado de pensamiento hasta llegar a la verdadera causa original del problema. Cuando nuestro "experto" proporciona una solución, confiamos, hacemos un gasto para aplicar la solución que propuso, y vemos si funciona. A veces sí funciona, otras no. Esto equivale a la inspección de calidad a la salida de la planta. ¡Es demasiado tarde si hay un error! Cuando se forman grupos y participan en tormentas de ideas, estaremos llegando a conclusiones como resultado del consenso de los participantes. Estamos basándonos en opiniones. Quizás usaron un proceso formal como el diagrama de esqueleto de pescado, pero no hay hechos claros que respalden esas opiniones. De nuevo estamos verificando la calidad del producto al final del proceso, y no durante el mismo. Cuando los grupos de trabajo usan un proceso disciplinado que requiere que las hipótesis sean desarrolladas para ver exactamente por qué ocurrieron las causas, y luego requiere también una verificación para asegurar si es o no cierto, entonces estamos usando Calidad en el Proceso, en vez de basarnos a suposiciones y estar expuestos a la ignorancia. Arriba se describe un proceso disciplinado de pensamiento llamado PROACT®. Regresemos a nuestros anteriores escenarios de RCA. Si una bomba crítica fallara, dado el caso, trataríamos que los mejores de nuestros técnicos la fueran a ver. Quizás concluirían luego de sesuda discusión, que lo que se necesita es un rodamiento de trabajo más pesado.... Dadas las condiciones que hemos analizado en el diagrama, ¿se resolvería el problema en forma permanente? Naturalmente no. O qué tal si todos nuestros técnicos de mantenimiento se reúnen y deciden que lo que está mal es el tipo de lubricante que se está usando... Tampoco con esa acción se resolvería el problema en forma definitiva. En cambio si se usa el proceso disciplinado del diagrama, haremos examinar el rodamiento por un metalurgista o el fabricante, quien nos reportará (de manera científica) que hay evidencia de que existe fatiga en el material. Nos preguntamos entonces: ¿qué puede estar causando esa fatiga en el rodamiento? Establecemos hipótesis: puede ser por vibración excesiva.

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Verificamos nuestros registros y confirmamos que había demasiada vibración. ¿Qué puede estar causando la vibración? Hipótesis: Puede ser por desbalance, resonancia o desalineación. Le pedimos al mecánico que la alineó la última vez que la alineo nuevamente. Observando la forma en que lo hace, nos damos cuenta que no sabe cómo hacerlo correctamente. Al preguntarle, nos enteramos que él no ha sido entrenado al respecto, sus herramientas no están en buen estado, no existe un procedimiento a seguir. Ahora ya estamos en conocimiento de la REAL causa raíz, así que podemos desarrollar las soluciones que, una vez implementadas, ¡¡¡TRABAJARÁN!!!

HUMANAS

FISICAS

Falla CAUSAS

Inmediatas Básicas Raíz

Errores de Mecánicas, material, instrumentos Operación o mantenimiento Eléctricidad, influencia externa

Condiciones del Trabajo / r Procedimientos Entrenamiento Habilidad

Diseño Fabricación Equipos o instalaciones inadecuadas

Usando el proceso disciplinado tipo PROACT® estamos usando un proceso de calidad lo que genera un producto (en este caso un servicio de mantenimiento), de calidad. Sabemos que la solución trabajará porque la obtuvimos por el proceso de calidad. Mientras los estilos indisciplinados de RCA son atractivos para las organizaciones por la rapidez de sus resultados, no siempre esos resultados son de calidad. El verdadero RCA requiere que tomemos el tiempo necesario para probar lo que decimos en vez de hacer el gasto o el esfuerzo y arriesgar a estar equivocados. ¿Dónde Concluye el Análisis de Causa Raíz? En el ¿Cómo? o en el ¿Por Qué? Cuando la mayoría de la gente conduce su versión de un Análisis de Causa Raíz, (RCA), ¿Hasta dónde llegan? ¿Cómo se aseguran que el problema no repetirá. estas preguntas son muy realistas cuando somos nosotros mismos quienes nos hallamos en el piso (o en las alturas), trabajando en la solución de

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un problema bajo la presión de la gerencia directamente tras de nosotros. Si nos consideramos "Detectives de Manufactura", estaremos satisfechos con sólo llegar a los "¿CÓMOS? y los ¿POR QUÉS? La otra noche estaba yo viendo una serie de TV, que es de mis favoritas por cierto, llamada CSI "Investigadores del Escenario del Crimen". Es una serie acerca de especialistas forenses que usan herramientas de alta tecnología para probar o descalificar hipótesis, principalmente para servir a detectives y fiscales. Todo el programa evolucionó acerca de varias escenarios de crímenes y de cómo se preparan los casos para representar un "caso sólido" ante la corte. Poniendo esta perspectiva en nuestro mundo como analistas de Causa Raíz, nosotros también debemos construir un "caso sólido". Sin embargo, nuestra corte no será un juez o un jurado, sino uno o más gerentes a quienes les debemos demostrar la necesidad de tomar acciones respecto a lo que recomienda el Análisis de Causa Raíz. Aún cuando los objetivos son diferentes, los medios de investigación tienen gran similitud. En ambos casos se debe construir un caso sólido para llegar al fin que deseamos. En el caso criminal, la sentencia del culpable. En el caso del analista, la meta es poder implementar nuestras recomendaciones para que no se repita un evento indeseable. Viéndolo de esta manera, preguntémonos ¿cuál es el papel que desempeñamos? ¿Somos el ingeniero forense que realiza todas las investigaciones, o el fiscal que quiere ganar el caso? ¿Cual es la diferencia? La función del ingeniero forense será simplemente la de determinar científicamente CÓMO ocurrió el evento. Esto significa que una serie de causasefectos se sucedieron hasta llegar a un evento no deseable. Su papel es el de probar que cada hipótesis, sucedió o no sucedió. Tal como el científico forense traza un mapa de CÓMO ocurrió el crimen y demuestra que sucedió exactamente así. Ahora veamos el papel del fiscal y los detectives. ¿Cómo entran en la imagen general del caso? Su papel es determinar el ¿POR QUÉ? Los ingenieros forenses les proporcionan las piezas "¿CÓMO?" del rompecabezas y es a los detectives y al fiscal a quienes les corresponde determinar "¿POR QUÉ?" se cometió el crimen o se causó el problema. En otras palabras, ellos deben determinar el motivo por el cuál la persona actuó para cometerlo. Lo mismo pasa con nosotros en la industria. Usamos nuestra tecnología: por ejemplo monitoreo de vibración, imágenes térmicas infrarrojas, microscopio electrónico, análisis de esfuerzos, de aceite, etc.) para probar o eliminar las hipótesis, pero toca a los analistas determinar por qué la persona o personas tomaron decisiones o efectuaron acciones que resultaron en un problema o falla. Veamos nuestro diagrama de la parte anterior...

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El resultado indeseable es la falla de la bomba de cumplir con su función designada. En nuestro intento para construir un "caso sólido", deberemos asociar las ligas causa-efecto que desembocaron en la falla. Esto incluye poner en juego nuestros recursos científicos para probar nuestra hipótesis. Exploremos en este caso... El resultado indeseable fue que la bomba dejó de efectuar su función asignada. Para lograr un "caso sólido" deberemos entender las relaciones causa-efecto que dieron como resultado tal evento. Esto implicará el uso de dispositivos y recursos científicos para probar o eliminar nuestras hipótesis. En el caso que se ilustra veamos "¿CÓMO?" la bomba pudo fallar y usemos la ciencia para probar nuestro caso. Hipótesis Técnicas de Verificación Erosión, Corrosión, Sobrecarga

Fatiga

y Análisis Metalúrgico

Alta Vibración

Instrumentos y Vigilancia de la Vibración

Desalineación

Tecnología de Alineación Láser

Estas relaciones nos aclaran el "¿CÓMO?", pero y el "¿POR QUÉ?" En este caso alguien dejó la bomba desalineada y tal acción o decisión causó una serie de causas y efectos para que finalmente la bomba fallase prematuramente. Los "forenses" ya determinaron cómo sucedió, pero ¿Por qué alguien habría de dejar mal alineada la bomba? Es aquí donde debemos entender los motivos por los que la gente decidió erróneamente. Como analistas, si vamos a profundidad en el proceso de pensamiento, llegaremos a saber ¿Por qué la persona o personas tomaron tal decisión o acción? (Raíz Latente), descubriremos exactamente la CAUSA RAÍZ y el por qué de la falla física. Veremos que la gente con frecuencia deja el equipo desalineado porque: ?? nunca han sido entrenados en prácticas apropiadas de alineamiento?? no existe un procedimiento que defina el alineamiento y sus especificaciones como una práctica requerida ?? el sistema que se está utilizando está desgastado o inadecuado en algunos casos. Si no exploramos el "¿Por qué?, es posible que el ¿Cómo? se vuelva a presentar una y otra vez. En el caso anterior, creen ustedes que el sólo cambiar el rodamiento eliminará el problema en forma permanente? Aún si identificamos una vibración excesiva y tomamos medidas para identificarla más pronto la próxima vez antes que la bomba falle, ¿será la forma de eliminar el problema? Si castigamos al mecánico por no haber alineado correctamente, ¿se evitará la falla recurrente? Como podemos ver, ninguna de esas soluciones que con frecuencia son implementadas, evitaría la recurrencia de la falla en la bomba. Sólo con una acción efectiva sobre el ¿Por qué? podremos evitar que ocurra la falla nuevamente. Robert J. Latino is Senior Vice-president of Strategic Development and a Senior Consultant for Reliability Center, Inc.

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FUNCIÓN

MODO FALLA FMEA Análisis de Modos y Efectos de Falla Es un proceso sistemático para identificar fallas funcionales potenciales antes de que estas ocurran, con la intención de eliminar o minimizar los riesgos asociados con ellas. El FMECA (Failure Mode Effect Criticality Analysis) Es una técnica para revisar diseños y procesos centrada en el desarrollo de productos y estrategias en acciones priorizadas. El propósito de las acciones priorizadas es reducir el riesgo de que el producto falle. Historia El FMEA se desarrolló en la industria militar de USA en nov-49 (MIL-P-1629). En 1988 los requerimientos de calidad ISO9000 forzaron a la industria automotríz Chrysler, Ford y General Motors a estandarizar un sistema de suministro de calidad y utilizaron el FMEA para diseño y proceso dentro de su APQP (Advance Product Quality Planning). En 1993 AIAG (Automotive Industry Action Group) y ASQC (American Society for Quality Control) incluyeron el FMEA dentro de sus estandares técnicos (SAE J-1739). Posteriormente fue incorporado como la herramienta principal para el análisis de fallas en procesos de mejora de la confiabilidad. El FMEA documenta las acciones preventivas y la revisión del proceso, así como las acciones y los responsables de las mismas. Análisis de fallas potenciales

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Al igual que cualquier proceso de análisis de análisis de fallas, requiere de un equipo de personas especialistas en diferentes áreas, quienes en una forma organizada estudiarán todas las posibles fallas de un activo, la consecuencia, la probabilidad de ocurrencia la manera de detectar la falla, y las actividades necesarias para evitarla, en caso de ser necesario. FMEA cuantifica mediante una calificación el riesgo y probabilidad de ocurrencia (Risk Priority Number) de cada falla potencial. Con los topes de riesgo que estamos dispuestos a asumir podemos determinar acciones para mantener todas las fallas potenciales bajo control y garantizar la confiabilidad deseada. NUMERO DE PRIORIDAD DE RIESGO ES EL PRODUCTO DE LA SEVERIDAD POR LA OCURRENCIA POR LA DETECCIÓN RPN = S * O * D Pasos para desarrollar un proceso de FMEA Establecer una estructura funcional Análisis de las fallas potenciales Ponderación del riesgo Reducción del riesgo

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Asociación Colombiana de Ingenieros Capítulo Cundinamarca

IDENTIFICAR FUNCIONES

IDENTIFICAR CONTROLES CALCULAR CRITICALIDAD

IDENTIFICAR MODOS DE FALLA

DETERMINAR DETECCIÓN DETERMINAR OCURRENCIA

IDENTIFICAR EFECTOS DEL MODO DE FALLA IDENTIFICAR POSIBLES CAUSAS

DETERMINAR SEVERIDAD

EVALUAR RPN

TOMAR ACCIONES PARA REDUCIR EL RIESGO

Pasos para desarrollar un proceso de FMEA

SUBSISTEMA COMPONENTE FUNCIÓN FALLA FUNCIONAL 1 TRANSPORT 1 1 TRANSPORTAR AR Y MENOS DE 20.8 KGS DIRECCIONA DEL FLUJO DE VAPOR 2 R EL TOTAL DE 20.8 KGS DE FLUJO 3 DE VAPOR A TRAVES DEL 4 ROTOR

FACILITADOR AUDITOR

FMEA

5

6 2 NO TRANSPORTA EL 1 FLUJO DE VAPOR 2 CONTENER 1 NO PUEDE CONTENER 1 LA PRESIÓN LA PRESION DE 12 MAXIMA DE MPA EJERCIDA POR 2 0.12 MPA EL VAPOR 3 EJERCIDA 4 POR EL 5 FLUJO DE 6 VAPOR

CAUSA DE LA FALLA IMPACTOS DEL ASENTAMIENTO

EROSION POR AGUA

EFECTO DE LA FALLA DESGASTE Y PERDIDA DE FLUJO. ADICIONALMENTE PROVOCA LA APARICION DE SEDIMENTOS METÁLICOS QUE ANTES FUERAN PARTE DEL ALABE PERDIDA DE MASA DEL ALABE, LO CUAL SE REFLEJA EN LA APARICION DE DESBALANCE DEL ROTOR Y POR ENDE EN LA VARIACION DE LA FRECUENCIA DEL ROTOR

CORROSION POR CLORURO PROVOCA UNA FRACTURA EN SU SUPERFICIE Y TANBIEN EL EFECTO 1 A 2 DILATACION TERMICA DE LA CARCPROVOCA CONTACTO Y POR ENDE DESGASTE ENTRE EL ROTOR Y PARTES FIJAS DE LA CARCAZA. PROVOCA PUNTOS DE HOLGURAS AXIALES PRODUCEN LLUVIA DE METEORITOS EN EL ROTOR Y LOS DEMAS ALABES, SEDIMENTOS OCASIONANDO PERDIDAS DE MASA DEL ROTOR Y EL EFECTO DE DESBALANCE . TAMBIEN EL EFECTO 1 A 3 EFECTOS 1 A 2 CAVITACION EFECTO DE METEORITO. PROVOCARA ATASCAMIENTO, DESGASTE, PERDIDA TOTAL DEL ALABE ROCES, E INCLUSO LA PARADA IMPREVISTA DE LA TURBINA OPERACION A LA VELOCIDAD DE RPROVOCA DEFORMACION DEL ALABE Y PUNTOS DE HOLGURAS RADIALES, MAYOR CONSUMO DE ENERGÍA Y PERDIDA DE LA VIDA UTIL DEL COJINETE PROVOCARA EL DESPRENDIMIENTO DEL ALABE Y EL EFECTO 1.2.1 FATIGA TERMICA DEL ALABE PROVOCARA EL DESPRENDIMIENTO DEL ALABE Y EL EFECTO 1.2.1 FATIGA MECANICA DEL ALABE FALLA EN LAS UNIONES DE LOS A PROVOCARA EL DESPRENDIMIENTO DEL ALABE Y EL EFECTO 1.2.1 FALLA EN LAS UNIONES DE LOS A PROVOCARA EL DESPRENDIMIENTO DEL ALABE Y EL EFECTO 1.2.1 PROVOCARA UNA FATIGA MECANICA, YA SEA COMO IMPACTO DE SOBRECARGA MECANICA ASENTAMIENTO O COMO CONTACTO ENTRE LA CARCAZA Y EL ALABE

Modelo de formato FMEA

119 de 119

2

1

1 2 3 4 5

5 5 5 5 5

1.1.1 1.1.2 1.1.3 1.1.4 1.1.5

3 6 6 3 6

6

5

1.1.6

3

2

1

8

1.2.1

2

1

1 2 3 4 5 6

5 8 8 8 8 8

2.1.1 2.1.2 2.1.3 2.1.4 2.1.5 2.1.6

3 3 3 3 3 3

EC C R PN IO

N

MONITOREO DE VIBRACIONES A TRAVES DE VELOCIDADES CRITICAS DEL ROTOR MONITOREO DE DESBALANCE DEL ROTOR MONITOREO DE LAS GRIETAS O FISURAS DEL ROTOR MONITOREO DE LA DEFORMACION DEL ROTOR MONITOREO DE LOS DEFECTOS DE LOS ALABES DEL ROTOR MONITOREO DE DESBALANCE DEL ROTOR MONITOREO DE VIBRACIONES A TRAVES DE VELOCIDADES CRITICAS DEL ROTOR MONITOREO DE DESBALANCE DEL ROTOR MONITOREO DE DESBALANCE DEL ROTOR MONITOREO DE VIBRACIONES A TRAVES DE VELOCIDADES CRITICAS DEL ROTOR MONITOREO DE LAS DILATACIONES DE LA CARCAZA Y EL ROTOR MONITOREO DE LOS DEFECTOS DE LOS ALABES DEL ESTATOR MONITOREO DEL FUNCIONAMIENTO BRUSCO MONITOREO DE VIBRACIONES A TRAVES DE VELOCIDADES CRITICAS DEL ROTOR MONITOREO DE VIBRACIONES A TRAVES DE VELOCIDADES CRITICAS DEL ROTOR MONITOREO DE VIBRACIONES A TRAVES DE VELOCIDADES CRITICAS DEL ROTOR

RECOMENDACIONES

DE T

FU N C

1

CONTROL

FA

IO N LL A FU N C IO N EF EC AL TO SE VE R I C AU DAD PO SA TE N C O CU IAL A RR EN C

I


3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3

45 90 90 45 90

MONITOREO DE CONDICIONES SEGUN CONTROL MONITOREO DE CONDICIONES SEGUN CONTROL MONITOREO DE CONDICIONES SEGUN CONTROL MONITOREO DE CONDICIONES SEGUN CONTROL MONITOREO DE CONDICIONES SEGUN CONTROL

45 MONITOREO DE CONDICIONES SEGUN CONTROL 48 MONITOREO DE CONDICIONES SEGUN CONTROL 45 72 72 72 72 72

MONITOREO DE CONDICIONES SEGUN CONTROL MONITOREO DE CONDICIONES SEGUN CONTROL MONITOREO DE CONDICIONES SEGUN CONTROL MONITOREO DE CONDICIONES SEGUN CONTROL MONITOREO DE CONDICIONES SEGUN CONTROL MONITOREO DE CONDICIONES SEGUN CONTROL

Fuente:Juan Andrés Vilca Tudela, Bolivia, Congreso de mantenimiento 2005

Códigos Sugeridos

120 de 120


Modos de falla ISO14224

S HH F TC F TO F TR S LL F TF F TS S TP SPS BRD SYN H IO H IU IH T LO O LO W V LO NO O E RO E LF

ELP ELU FOF FOV OWD DOP INL LCP PLU VIB NOI OHE PDE AIR STD SER

S p u rio u s h ig h le ve l a la rm s ig n a l F a il t o c lo s e o n d e m a n d F a il t o o p e n o n d e m a n d F a il t o re g u la t e S p u rio u s lo w le ve l a la rm s ig n a l F a il t o fu n c t io n o n d e m a n d F a il t o s t a rt o n d e m a n d F a il t o s t o p S p u rio u s s t o p B re a k d o w n F a il t o s y n c h ro n is e H ig h . o u t p u t H ig h o u t p u t , u n k n o w n re a d in g In s iffic ie n t h e a t t ra n fe r Low output L o w o u t p u t , u n k n o w n re a d in g V e ry lo w o u t p u t N o output E rra t ic O u t p u t E x t e rn a l le a k a g e -fu e l

S a lid a p o r s e n a l d e a lt o F a lla p a ra c e rra r F a lla p a ra a b rir N o re g u la S a lid a p o r s e n a l d e b a jo F a lla c u a n d o s e n e c e s it a N o a rra n c a N o p a ra S e a p a g ó in t e m p e s t iva m e n t e P a ra d a p o r ro t u ra d e a lg o F a lla a l s in c ro n iz a r A lt a s a lid a S a lid a a lt a , le c t u ra d e s c o n o c id a In s u fic ie n t e t ra n s fe re n c ia d e c a l B a ja s a lid a S a lid a b a ja , le c t u ra d e s c o n o c id S a lid a m u y b a ja N o d a s a lid a S a lid a e rra d a F u g a e x t e rn a d e c o m b u s t ib le

External leakage process mediu Fuga externa del medio de proc External leakage utility medium Fuga externa de servicio Faulty output frecuency Falla en la salida de frecuencia Faulty output voltage Falla en la salida de voltaje Operates without demand Opera cuando no se necesita Delay operation Demora en operar Internal leakage Fuga interna Leakage in closed position Fuga en posición cerrada Plugged / Choked Taponado o tapado Vibration Vibración Noise Ruido Overheating Sobrecalentamiento Parameter deviation Desviación de algún parámetro Abnormal instrument reading Lectura anormal de parámetro Structural deficiency Deficiencia estructural Minor in-service problems Problemas menores 121 de 121


Severidad de la falla • C = Crítica – Hay paro de la unidad con afectación de la seguridad, medio ambiente o la producción.

• D = Degradada – El equipo sigue funcionando, pero con limitaciones

• I = Incipiente – No hay afectación

• U = Desconocida – No se puede establecer las consecuencias

Causas de falla inmediatas ISO14224

Mécánicas Fuga Vibración Desalineamiento Deformación Suelto Pegado

Material Cavitación Corrosión Erosión Desgaste Fractura Fatiga Sobrecalentamiento Quemado

Electricas Corto circuito Circuito abierto Sin /bajo energía / voltaje Falla de energía / voltaje Falla tierra / aislamiento

Instrumentos Control No Señal / ind / alarma Señal / ind / alarma incorrecta Desajustado Software Falla comun (falla redundante)

Influencia externa Bloqueado / Taponado Contaminación

Miscelaneos

Misceláneo Desconocido

122 de 122


Parte que falló • Es la mínima parte a la que se le hace mantenimiento. Generalmente se considera como un repuesto – Ejemplo: • • • •

Eje Rodamiento Conector Cable etc...

• También puede ser un componente

Causas de falla básicas ISO14224

Diseño Diseño

Capacidad Capacidad inadecuada inadecuada Material inadecuado Material inadecuado Diseño Diseñoinadecuado inadecuado

Fabricación Fabricación//Instalación Instalación Error Errorde deFabricación Fabricación Error de Error deInstalación Instalación

Administracion Administracion Operación Operación//Mantenimiento Mantenimiento Error Errorde deOperación Operación Error de Error deMantenimiento Mantenimiento Servicio fuera Servicio fuerade dediseño diseño Desgaste o rotura Desgaste o roturaesperada esperada

Error Errorde dedocumentación documentación Error Administrativo Error Administrativo

Miscelaneo Miscelaneo Miscelaneo Miscelaneo Desconocido Desconocido

123 de 123


Metodo de Detección Mantenimiento Preventivo Prueba funcional Inspección Monitoreo de condiciones periódico Mantenimiento correctivo Observación Combinación Interferencia con la producción Otra

Actividad realizada Reemplazar Reparar Modificar Ajustar Pulir Resetear Servicio Prueba Inspección Overhaul Combinación Otros

124 de 124


Ejemplo El compresor de aire C101A sale de servicio por alta temperatura. El compresor tiene un respaldo el cual entra en servicio no afectando la operación. Es la tercera vez que ocurre este problema en el último mes. Clase de equipo: Categoría de equipo: Modo de falla : Severidad: Causa Inmediata: Parte que falló: Causa básica: Método de detección: Actividad realizada:

Compresor Ingersoll Rand H306 OHE Sobrecalentamiento I Incipiente Fuga Acople Material Inadecuado Mantenimiento correctivo Modificación

Indicadores de gestión y alineamiento de metas para generar Confiabilidad “Tu no puedes controlar lo que no mides, y no puedes mejorar lo que no controlas” reza el adagio oriental. Este sabio principio es la base de la filosofía de mejoramiento continuo. Solo midiendo podemos mejorar. Para subsistir en el mercado las empresas de hoy solo pueden pensar en mejorar, y para mejorar deben medir. Pero en Mantenimiento, que debo medir? Como puedo medir? Que están haciendo las otras empresas? Como se están midiendo? En mantenimiento, como en cualquier otro arte las mediciones son la herramienta clave que nos permite conocer que estamos haciendo, como lo estamos haciendo, que tan bien lo estamos haciendo, en que áreas podemos mejorar, cuanto podríamos mejorar, etc.. Pero estas mediciones también pueden convertirse en nuestro peor pecado si no las sabemos emplear ya que podemos pasar todo el tiempo midiendo y obtener un mal resultado. Ser asertivos en la selección y uso de nuestros indicadores y obtener de allí una guía permanente que nos permita mantenernos centrados en el logro de nuestros objetivos y obtener día a día una mejora consistente en nuestros resultados es el reto que debemos tomar.

125 de 125


A través de los tiempos y en sus diferentes aplicaciones en mantenimiento se han desarrollado gran cantidad de indicadores que han permitido crear y obtener procesos de altísima confiabilidad en algunos casos (Industria Aérea) o establecer parámetros y controles tendientes a mejorar permanentemente nuestra gestión. Hoy las compañías más grandes del mundo por este medio comparan su gestión, establecen metas, obtienen resultados, cambian y crecen. El costo, mirado como utilidad en mantenimiento merece un capítulo especial ya que es el indicador mas usado para medir nuestra gestión y el más importante para nuestra competitividad. No solo necesitamos un mantenimiento bien hecho, sino un mantenimiento de muy alta rentabilidad. Las cosas deben ser tan simples como sea posible, pero no más simples. Albert Einstein Alrededor de los indicadores se han tejido mitos y leyendas. A continuación algunos de los mas importantes: Mito Las mediciones son útiles para supervisar el trabajador y el funcionamiento del activo, como herramienta de mejoramiento continuo (después del acontecimiento) Realidad Las mediciones son una herramienta de gerencia para poner en ejecución la estrategia corporativa y asegurar su ejecución así como identificar oportunidades de mejoramiento continuo. (que conducen y que se retrasan)

A RATIV COPO OFÍ OF FILOSOFÍA RATIV COPO ÍÍAACOPO OFÍ OF AA FILOS RATIV OFÍA FILOS

Se ha hablado mucho sobre los indicadores de desempeño, resultado, proceso y en general de todo tipo de indicadores. Hay muchos mitos, como el enunciado VISIÓN VISIÓNDEL DELNEGOCIO NEGOCIO en el párrafo anterior y muchas creencias, no solo a nivel MISIÓN MISIÓNDEL DELNEGOCIO NEGOCIO mantenimiento, sino a nivel empresarial y corporativo. Pero, OBJETIVOS OBJETIVOS como se menciona en la realidad del párrafo anterior los indicadores METAS METAS y las mediciones son simples herramientas para poner en ejecución una estrategia. La estrategia de mantenimiento parte de la estrategia corporativa, la cual se inicia con una VISION del negocio.

126 de 126


La VISION del negocio es el lugar a donde queremos llegar con el negocio en un plazo determinado, no menor a cinco (5) años. Luego viene la MISION, es decir la razón por la que existe el negocio y mas adelante los objetivos y metas que debemos lograr para llevar el negocio del estado actual al sueño o VISION que queremos obtener. Los Objetivos y metas, que deben ser logrados en un lapso inferior a los cinco (5) años, nos deben llevar paulatinamente al logro de la VISION, trabajando en nuestra MISION. Pero como sabemos que vamos caminando bien y con paso firme hacia la VISION? Aquí es donde entran los indicadores y las mediciones a jugar su papel. Si va para Barranquilla, saliendo de Bogotá y quiere llegar de día, Como Comosé séque queestoy estoyhaciendo haciendobien bienmi mitrabajo trabajo habiendo salido a las 4:00 AM, ICD ICD sabiendo que el recorrido es de 900 Que Queconstituye constituye “Un “Undesempeño desempeñometa meta”” Km y que con las condiciones de la vía ID ID Indicador Indicadorde deGestión Gestión y el vehículo se debe demorar 14 horas Indica Indicaque quetan tanbien bienlo loestoy estoyhaciendo haciendo en efectuarlo, como sé que lo voy a ID comparado ID comparadocon conun unpunto puntode dereferencia referencia Por lo que debe haber indicadores por función, Por lo que debe haber indicadores por función, lograr si a las 12:30 estoy en estructurados estructuradosigual igualque quelalaEmpresa Empresa Aguachica? Unos simples cálculos matemáticos le dicen que tan bien va, Usted Ustedno nopuede puedecontrolar controlarlo loque queno nomide, mide, Usted Ustedno nopuede puedemejorar mejorarlo loque queno nocontrola controla si lo puede lograr, y en caso contrario le permite identificar la desviación, para tomar los correctivos necesarios y poder cumplir su meta. Ese es el papel de un indicador. Una herramienta para poner en ejecución una estrategia y asegurar su ejecución. La meta es el punto donde queremos llegar. Es el valor del indicador que queremos alcanzar. Habrá tantos indicadores como metas haya. Si las diferentes personas de una organización tienen diferentes metas, tendrán diferentes indicadores y cada cual tendrá los que se refieran a su meta. Para que una organización sea efectiva (Hace lo que hay que hacer), sus metas deben estar alineadas, es decir todos deben trabajar para el mismo fin. Por ejemplo: En el área de seguridad (Integridad), la meta de la Alta Gerencia es No tener accidentes fatales o con lesiones permanentes. Para llegar a cumplir esta meta, el Supervisor debe estar atento a todos los incidentes que ocurran en su área, para lo cual podría medir la cantidad de incidentes (frecuencia) y la severidad de los mismos Alineamiento (Gravedad). La meta del Alineamiento de de Metas Metas técnico puede ser el no tener Técnicos Supervision Alta Técnicos Supervision Alta Gerencia Gerencia accidentes, cumplimiento de I.C.D I.C.D.. procedimientos, uso efectivo No Accidentes No Accidentes Frecuencia Frecuencia de los equipos de protección Cumplimiento Cumplimiento procedimientos procedimientos Integridad Integridad personal, etc... Sabemos que Severidad Severidad Uso Fatalidades UsoEPP EPP Fatalidades si los técnicos cumplen los Eficiencia Eficiencia procedimientos de seguridad, Disponibilidad Disponibilidad Producció Producci Cumplimiento Producció Produccióónn Cumplimiento utilizan equipo de protección, Prog. Prog.Semanal Semanal MTTR MTTR Tiempos Tiempos muertos muertos Utilización Utilización Efectiva Efectivade derepuestos repuestos

Confiabilidad Confiabilidad

Productividad Productividad

Unidades Unidades

Costos Costos

ROI ROI

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lo mas probable es que no tengan accidentes. Y si un grupo de técnicos de un determinado Supervisor no tiene accidentes, y si todos los supervisores tienen grupos sin accidentes, lo que va a ocurrir es que la meta de la alta gerencia relativa a la Integridad de su personal se va a cumplir. Todos trabajando para obtener un resultado final. En la figura se observan otros ejemplos de lo que son metas de producción y costos trabajados en los diferentes niveles y como, cada uno aporta a la meta final. Todos trabajamos para que el equipo gane, no importa quien haga el gol. Que pasa si encontramos una meta de algún funcionario que no está alineada a ninguna meta final es decir no apunta hacia lo que busca la compañía. Sencillamente ese trabajo o ese esfuerzo no es necesario. Puede ser muy bien intencionado, pero si no se alinea a ninguna meta, quiere decir que no debemos continuar esforzándonos en obtenerla y que debemos concentrar nuestros esfuerzos en obtener metas que estén alineadas corporativamente. Para que quiero obtener disponibilidades del 99.9% cuando el mercado está deprimido, no hay ventas y la meta corporativa es abrir mercado de exportación compitiendo con calidad y costo. Mantenimiento en este caso debería centrarse en optimizar costos y calidad del producto.

Cuadro de Mando Integral para Mantenimiento Costo Costo

Disponibilidad Disponibilidad Confiabilidad Confiabilidad Seguridad Seguridad

Proceso Proceso Interno de Interno de Mantto Mantto

Matriz Matriz Competencias Competencias Análisis de de Análisis fallas fallas

128 de 128


Cuadro de Mando Integral o Balanced scorecard: Es un sistema que nos permite asegurar que tenemos la cantidad y calidad adecuada de indicadores, y que guiado por ellos podemos estar seguros de que no estamos descuidando ningún área clave de la empresa. En la década de 1980 muchos estudiosos se dieron cuenta que se daba demasiado énfasis en medidas de actuación financieras y contables. Se consideró que no eran útiles para gestionar una empresa porque estaban enfocadas internamente y miraban al pasado. Robert Kaplan y David Norton popularizaron la idea del cuadro de mando integral inicialmente en los Estados Unidos. Identificaron cuatro perspectivas, cada una de las cuales identificaba una cara importante de una organización. Su idea era que estas cuatro perspectivas representan una visión equilibrada de cualquier empresa, y que al crear medidas en cada una de estas designaciones no se pasaría por alto ninguna sección importante. El Cuadro de Mando Integral es un sistema y no indica cuales deben ser las medidas específicas. El éxito está en como se acuerden las medidas, la forma en que se implementen y cómo se obedezcan. (Tomado de Cuadro de Mando Integral en una semana Mike Bourne, Pippa Bourne). Aplicando el concepto de Kaplan y Norton en mantenimiento (Ver figura) podemos identificar en cada una de las perspectivas con algunos indicadores claves para cada perspectiva así: Perspectiva financiera: Costos Perspectiva del cliente externo: Disponibilidad, Confiabilidad, Seguridad. Perspectiva del proceso: Cantidad de órdenes de trabajo, Carga de trabajo, cumplimiento de la programación, cantidad de trabajos planeados, cantidad de emergencias, cumplimiento de ejecución de mantenimientos preventivos, reportes de fallas, análisis de fallas, etc... Perspectiva de innovación y aprendizaje: Cantidad de mejoramiento aplicado, calificación de competencias, horas de entrenamiento, relación personal administrativo vs total de personal, etc... Indicadores claves de desempeño Los indicadores claves de desempeño o KPI´s (Key Performance Indicador) son aquellos que determinan factores críticos de éxito en forma de resultados. Es decir si se lograron los resultados contenidos y valorizados en los KPI´s quiere decir que el trabajo estuvo bien hecho, los resultados se alcanzaron. Ganamos el partido. Miremos algunos indicadores y estadísticas que se llevan en un partido de futbol: No de tiros de esquina No de faltas % de tenencia de la pelota No de goles

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No de tarjetas amarillas El KPI en esta caso es muy evidente: No de Goles. Es lo que realmente vale. Con este ganamos el partido así los otros tengan cualquier valor a la hora de los puntos solo vlale el No de Goles. Este es el KPI. Los demás son indicadores de proceso quenos dicen como ha evolucionado el partido. En mantenimiento los KPI´s los podemos asociar al cliente externo y actividades financieras. Un KPI muy difundido entre las empresas es el OEE. OEE, Overall Equipment Efficiency o Efectividad operacional del equipo es uno de los indicadores globales mas usados actualmente para identificar las oportunidades de mejora de una industria, ya que permite comparación (benchmark) con otras plantas o industrias dentro o no de su tipo. El OEE es igual a: OEE = Disponibilidad x Eficiencia x Calidad Disponibilidad =

Tiempo disponible

Eficiencia = Desempeño real vs capacidad de diseño (de la planta sistema o equipo) Calidad =

Relación de producto de buena calidad

Refleja que tanto el equipo está trabajando, como lo esta haciendo y con que resultados. Se aplica tanto a facilidades, como a procesos o equipos. Otros indicadores comunes en mantenimiento son:

130 de 130


Cliente Externo Disponibilidad Disponibilidad

D D ==

Horas Horas totales totales -- Horas Horas en en PM PM –– Horas Horas en en CM CM

Horas Horas totales totales

Disponibilidad Disponibilidad operacional operacional (Ao): (Ao):

MTTF MTTF A xx 100% Aoo== 100% MTTF MTTF ++ MTTR MTTR PM PM == Mantenimiento Mantenimiento preventivo preventivo CM CM == Mantenimiento Mantenimientocorrectivo correctivo MTTF/TPO MTTF/TPO ==tiempos tiempos promedios promedios operativos operativos MTTR reparaci MTTR //TPPR TPPR == tiempos tiempos promedios promedios de dereparació reparació reparacióónn de delas las fallas fallas La bbá Ladisponibilidad disponibilidad relaciona relaciona bá sicamente la la báásicamente mantenibilidad mantenibilidad yyla la-- confiabilidad confiabilidad depende dependede de la la tasa tasade defallas. fallas.

•• Confiabilidad: Confiabilidad:

–– Confiabilidad Confiabilidad es es la la Probabilidad Probabilidad de de sobrevivencia sobrevivencia en en un un período período determinado determinado

RR == λλ == Tasa Tasa de de fallas fallas ==

- λt

e- λt 11

No No de de fallas fallas

== Intervalo Intervalo tiempo tiempo

MTBF MTBF

tt == período período determinado determinado de de tiempo tiempo •• Confiabilidad: Confiabilidad:

–– Función Función de de Confiabilidad Confiabilidad R(t), R(t), es es la la probabilidad probabilidad de de que que el el activo activo no no falle falle en en un un tiempo tiempo (t), (t), R(t) R(t) :: 11- F(t) F(t) –– F(t) F(t) == ∫f(t) ∫f(t) dt, dt, probabilidad probabilidad de de falla falla para para un un tiempo tiempo (t) (t) –– F(t) es la Función de probabilidad de falla acumulada F(t) es la Función de probabilidad de falla acumulada ♦ ♦ MTBF MTBF (( Mean Mean time time

between between failure) failure) Función Función de Frecuencia de de Frecuencia de fallas fallas que que es es igual igual aa fallas fallas sobre sobre tiempo, tiempo, ejemplo ejemplo 22 fallas/año fallas/año

131 de 131


Mantenibilidad: Mantenibilidad: •• La La Función Función de de mantenibilidad mantenibilidad M(t) M(t) es es la la probabilidad probabilidad que que tiene tiene una una falla de ser reparado antes falla de ser reparado antes de de un un tiempo tiempo (t): (t): M(t) M(t) == ∫∫ f(t) f(t) dt dt •• MTTR MTTR (Mean (Mean time time to to repair) repair) es es el el tiempo tiempo medio medio de de reparación reparación

Cliente externo indicadores de integridad

•• Indice Indice de de frecuencia frecuencia I.F. I.F. == Número Número de de accidentes accidentes registrados registrados XX 200.000 200.000 Horas Horas Hombre Hombre

•• Indice Indice de de severidad severidad I.S. I.S. == Días Días perdidos perdidos incapacidad incapacidad accidente accidente XX 200.000 200.000 Horas Hombre Horas Hombre

•• Número Número yy severidad severidad de de pérdidas pérdidas

Proceso Proceso Interno Interno Solicitud Solicitud de servicio servicio Indicadores Indicadores de de Desempeño Desempeño

Grupo Análisis Grupo Análisis

•• ## de de solicitudes solicitudes por por período período (tendencia) (tendencia) •• ## de de solicitudes solicitudes sin sin atención atención

Análisis Análisis

Solicitud Solicitud de de Servicio Servicio

•• ## de de órdenes órdenes de de trabajo trabajo abiertas por período abiertas por período (tendencia) (tendencia)

Planeación Planeación y y Programación Programación

Ejecución Ejecución y y Reporte Reporte

Reporte Reporte Estadístico Estadístico

•• ## de de órdenes órdenes de de trabajo trabajo abiertas sin planear abiertas sin planear ♦ ♦ ## de de emergencias emergencias por por período período (tendencia) (tendencia) ♦ ♦ ## de de trabajos trabajos correctivos correctivos abiertos abiertos por por período período

(tendencia) (tendencia)

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Proceso Interno Planeación y programación Indicadores de Desempeño

Grupo Análisis

• En número de órdenes y horas hombre

Análisis


Cumplimiento de programas =




Horas- Hombre en trabajos programados Horas-Hombre totales

%

# de trabajos programados ejecutados vs total de trabajos programados # de trabajos no programados vs total de trabajos # Trabajos preventivos vs total de trabajos # Trabajos predictivos vs total de trabajos


Grupo Análisis

• En número de órdenes y horas hombre

An álisis




Report e Estadíst ico

# Trabajos correctivos vs total de trabajos Horas hombre en trabajos preventivos vs total de horas hombre Horas hombre en trabajos predictivos vs total de horas hombre Horas hombre en trabajos correctivos vs total de horas hombre Horas hombre programadas vs horas hombre disponibles Todos estos indicadores deben ser llevados a nivel de departamento y por disciplina o areas de mantenimiento

Carga de trabajo =

Horas-Hombre estimadas para trabajos pendientes Horas hombre disponibles en un día

Horas-Hombre estimadas por trabajos atrasados Back log =

Eficiencia =

Horas hombre disponibles en un día Hora-Hombre reales por tarea Horas-Hombre estimadas por tarea

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Proceso Interno Ejecución • # de ordenes de trabajo cerradas (tendencia) • # de órdenes de trabajo terminadas y no cerradas (tendencia)


Grupo Análisis Análisis





♦ Horas hombre reportadas vs horas hombre

posibles

♦ Número de supervisores vs supervisados ♦ Calidad de cierre de las órdenes de trabajo

Innovación y aprendizaje Proceso Interno Reportes

• H-H empleadas en capacitación VS horas hombre totales Grupo Análisis

• H-H empleadas en capacitación VS horas hombre al año


Análisis

Oportunidad del • • Número de ideas dereporte mejoramiento por año – Fecha de emisión vspor fecha • Ahorro anual producido innovaciones del personal planeada • Certificación de competencias (Pasaporte) Solicitud de Servicio




Calidad del reporte por cargo. ♦♦ Perfil de competencias

– Contenido acorde con las Competencias requeridas VS necesidades del usuario – Número dereales errores encontrados (Información no correcta) competencias – Claridad de la información (entendimiento del reporte por parte ♦ Mejoramiento anual de los usuarios) ♦ Cumplimiento de metas de acuerdo plan estratégico ♦ alTiempo de respuesta para reportes especiales

requeridos

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Costos de Mantenimiento El costo en mantenimiento amerita un capítulo especial, ya que es una de las perspectivas donde se centra mas la atención de los Gerentes y para la mayoría de las empresas es su boleta a la existencia. El paradigma que hasta hace pocos PARADIGMA ACTUAL años existía es que mantenimiento es un gasto necesario para MANO OBRA empresa. Se presupuesta, porque es una necesidad y ojala sea lo mas barato posible. Está compuesto por COSTOS EN tres rubros importantes, que son la MANTENMIENTO mano de obra, los materiales y HERRAMIENTAS MATERIALES Y Y repuestos utilizados y las EQUIPOS REPUESTOS herramientas y equipos necesarios para efectuar los trabajos. Estos eran los costos atribuidos a mantenimiento y eran materia de presupuesto. El reto de mantenimiento, en lo que a costos se refiere era cumplir con ese presupuesto. Hoy en día se ve a mantenimiento como una inversión. Es decir comparo el costo directo (El presupuestado tradicionalmente) con el beneficio que me va a traer en términos de consecuencia de la falla que puede ocurrir si no se efectúa dicha tarea. Si la consecuencia de no hacer un trabajo de mantenimiento no tiene ningún impacto en la producción, seguridad de las personas, medio ambiente o al equipo mismo, entonces para que la hago? Toda tarea de mantenimiento debe tener el propósito de evitar o reducir una consecuencia que al ser evaluada económicamente y al compararla con el costo directo de la tarea, me está generando un Retorno a esa inversión (ROI). Ejemplo: Cambio trimestral de la empaquetadura interna a los cilindros neumáticos de apertura y cierre de puertas de un bus de pasajeros. Valor de la inversión: Col$ 115 mil. Si no efectúo ese cambio con esa frecuencia, existe una probabilidad muy alta de que el sistema de apertura y cierre de puertas para la entrada y salida de pasajeros falle, en cuyo caso el costo de la falla puede costar: Col $ 150 mil, el cambio de empaque en forma no programada, mas el costo del viaje del bus, que puede costar Col$ 150 mil, mas la multa que es de alrededor de $1.5 millones de pesos. En total la falla puede costar $ 1.8 millones de pesos, VS $ 115 mil si la hago en forma NUEVA VISIÓN DE MANTENIMIENTO preventiva (1565% ROI). Mantenimiento como GASTO VS Mantenimiento como INVERSIÓN

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Una buena gestión de costos es el resultante de una buena gestion de mantenimiento

INDICADORES DE DESEMPEÑO

Global Por Sistema Por Equipos Mayores Por Equipo Por Item Mantenible

Desempeño Ideal = en Mantenimiento

-

Costo Costo Costo Costo Costo

por unidad producida por unidad de servicio por unidad de disponibilidad por proceso por resultado de la función

Impacto facturación

Ma Cos nte to nim de ien to

Disponibilidad de este año

Dis po

final

Cos MP to Cos , P D to P aro

C LC

ras Mejo n ració Ope

iento tenim Ma n

Co Ma n sto o Mate Obra Rep riales u Con estos Cos tratos to de MC

Costo de Mantenimiento de hace 5 años

n sició

O ST UE UP ES PR

– – – – –

Piramide de Costos de Mantenimiento

Costo / Beneficio

PR ES UP UE ST O

Costo vs Presupuesto

ra omp ño, c Dise

vo l acti r de Valo

Costo del Ciclo de Vida: Es el valor total invertido durante toda la vida del activo. Incluye: Diseño, Compra Instalación y puesta en servicio Operación, Mantenimiento Ingenieria (Rediseños) mejoras, Valor de salvamento Este valor, comparado con el beneficio producido por el activo da el ROI o el valor real del activo. Nos permite tomar decisiones acertadas de compra, operación y estrategia de mantenimiento del activo si tenemos la información completa. Hagamos una comparación. Vamos a comprar un vehículo en las siguientes condiciones:

♦ ♦ Costo Costo del del Ciclo Ciclo de de vida vida del del activo activo Diseño Diseño Compra Compra Operación Operación

Disposición Disposición final final

Mantenimiento Mantenimiento Mejoras Mejoras

•• Cumplimiento Cumplimiento del del presupuesto presupuesto −− Inversión Inversión real real // Inversión Inversión presupuestada presupuestada

Alternativa 1: Seleccionar la mejor opción para la adquisición de una camioneta para 1 tonelada: Caso 1:

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Camioneta de 1 tonelada Diesel Gasolina $ 55,000,000 $ 40,000,000 5 5

Criterio Valor de compra Vida util (años) Costos Operación Consumo combustible Km/Gl Valor combustible Gl Recorrido esperado ( km año) Vlr combustible Costos directos de Mantenimiento Cambio aceite, filtro Vlr cambio aceite, filtro Vlr total cambio aceite y filtros Otros Gastos de mantenimiento Valor de salvamento

24 24 134,000 90,000 $ 3,216,000 $ 2,160,000 10% Vlr compra $ 5,500,000 $ 4,000,000 80% Vlr compra -$ 44,000,000 -$ 32,000,000

Valor total ciclo de vida del activo

$ 34,516,000 $ 42,000,000

30 25 3,700 5,800 24000 120,000 120,000 $ 14,800,000 $ 27,840,000 5000

De acuerdo a esta información es mas económico comprar la camioneta con motor Diesel, ya que en los cinco años nos va a costar $ 7.484.000 pesos menos ($ con valor constante) que la opción a gasolina. Ahora miremos el mismo caso, pero la duración del activo no es cinco (5) años, sino un (1) año: Camioneta de 1 tonelada Diesel Gasolina 55,000,000 40,000,000 1 1

Criterio Valor de compra Vida util (años) Costos Operación Consumo combustible Km/Gl Valor combustible Gl Recorrido esperado ( km año) Vlr combustible Costos directos de Mantenimiento Cambio aceite, filtro Vlr cambio aceite, filtro Vlr total cambio aceite y filtros Otros Gastos de mantenimiento Valor de salvamento Valor total ciclo de vida del activo

24000

5000

10% Vlr compra 90% Vlr compra

30 3,700 24,000 2,960,000

25 5,800 24,000 5,568,000

5 5 134,000 90,000 643,200 432,000 5,500,000 4,000,000 -49,500,000 -36,000,000 14,603,200

14,000,000

En este caso, es mas económico comprar el vehículo a Gasolina, ya que vamos a invertir $603.200 pesos menos.

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Benchmarks de las mejores prácticas de mantenimiento Categoría

Benchmarck

Costo annual de mantenimiento: Costo total de mantenimento / Costo total del producto

< 10-15%

Costo mantenimiento / Costo de reemplazo del activo

< 3%

Mano de obra en mantenimento como porcentaje del total

15%

Planeación de mantenimiento Mantenimiento planeado / Mantenimento total Manto planeado y programado como un % del total en H-Hombre Tiempo de parada de equipo no programada

> 85% 85 – 95% 0%

Mantenimiento reactivo

< 15%

Emergencias

<10%

Categorí Categoría

Benchmarck

Sobretiempo en mantto / sobretiempo total compañí a compañía

< 5%

Retrabajos en el mes / total de ordenes de trabajo

0%

Rotació Rotación de inventario de repuestos

>2-3

Entrenamiento Para al menos el 90% de los trabajadores Inversió Inversión en entrenamiento (% de la nómina) mina)

> 80 hrs/a hrs/año 4%

Desempeñ Desempeño en Seguridad Incidentes registrables por cada 200,000 hrs trabajo (OSHA) OSHA)

<2

Orden y Aseo (Housekeeping)

96%

138 de 138

Benchmarks de las mejores Mantenimiento en la práctica prácticas de mantenimiento Categorí Categoría

Benchmarck

Estrategia Mensual PM: Total Hrs PM / Total hrs disponibles en mantenimiento

20 %

PDM/CBM: PDM/CBM: Total hrs PDM/CBM / Total hrs disponibles

50 %

PRM (Reactivo planeado): planeado): Total hrs PRM / Total hrs disponibles

20 %

REM (Reactivo (Reactivo emergencia): emergencia): Total hrs REM / Total hrs dispon

2%

RNEM (Reactivo no emergencia): emergencia): Total RNEM / Total hrs dispon

8%

Disponibilidad de planta: planta: Tiempo disponible / Tiempo maximo disponible

97 %

Contratos Costo de servicios contratados / Costo total del mantenimiento

3535-64%

Matríz de la Excelencia en Mantenimiento E s tra te g ia

E x c e le n c ia

M e jo r q u e la m a y o ría

E s t r a t e g ia C o r p o r a ti va / in c l u y e e le m e n to s m a n te n ib l es P la n d e m a jo ra m i e n to a la r g o p la z o

C o m p e te n te

P la n a n u a l de m e jo ra m i e n to

D e f ic ie n te

P la n d e m e jo ra m i e n to d e P M ’s

P o b re

R e a c c io n a a la s em erg en ci as

A d m in istra c ió n d e l re c u rso hum ano C u a d r i ll a s In d e p e n d ie n te s c o n m u l ti h a b ilid a d e s G ru p o s A u tó n o m o s A lg u n o s g ru po s co n m u l ti h a b ilid a d e s. E de M .

P la n e a c ió n y P ro g r a m a c ió n

M e d id a s d e desem peño

T e c n o lo g ía de In f o rm a c ió n

A n á l i s is d e C o n fia b ilid a d

A n á l is i s d e P ro c e s o s

L a rg o p la z o c o n v e n ta n a s e I n g e n ie r í a

E fe c tiv id a d d e E q u ip o , B e n c h m a rk i n g , c o sto s p o r e q u ip o

S iste m a c e n tra l y b a s e d e d a to s com unes

P r o g ra m a c o m p le to d e rie s g o -c o s to

B uena p la n e a c ió n y p r o g ra m a c ió n . S o p o rte d e I n g e n ie ría

M TBF / M TTR, a v a ila b ility , c o s to s g e n e ra le s

In fo rm a c ió n d e m a te ria le s , m ano de o b ra y f in a n c ie ra c o m u n ic a d o s

A lg u n a s a p lic a c io n e s de FM E A A lg u n o s p ro c e

R e v isió n p e rió d ic a de p ro c e s o s, c o sto s , tie m p o , c a lid a d A lg u n a s re v is io n e s de p ro c e s o s a d m in i s t r a t iv o s y d e m a n tt o

G ru p o s m i x to s d e s c e n tr a l i z ados C o m ite s d e M e jo ra m ie n to A lg u n a s d isc ip lin a s in te g ra d a s . A lg u n o s E de M en H SE

E x is te u n g ru p o d e p la n e a c ió n . I n g e n ie ría a d hoc

T ie m p o d e p arad a, c o s to s g e n e ra le s

N o hay c o m u n ic a c ió n e n tre m a n te n im ie n t o y fin a n c ie r a

B u en a b ase d e d a to s d e f a ll a s y b u en u so d e e lla

A lg u n a re v is io n e s de p ro c e s o s d e M a n tto

S o p o rte e n d e te c c ió n d e fa lla s. A lg u n a s ru tin a s d e in s p e c c ió n

A lg u n o s tie m p o s d e p arad a, C o s to s sin s e g re g a r

P ro g r a m a b á s ic o d e m a n te n im ie n t o a lg u n o s re g istro s d e p a rte s

T ie n e la in fo r m a c ió n y se u sa poco

U na re v is ió n d e p ro c e s o s d e M a n tto

Por d isc ip lin a s . S o lo S in d ic a to

No p la n e a c ió n , p r o g ra m a c ió n n i in g e n ie ría

S in I n d ic a d o r e s

In fo rm a c ió n m anual

S in r e g istro d e fa lla s

N unca se re v is a n

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Los Costos en Mantenimiento Mantenimiento es una buena inversión Introducción Una de las principales necesidades de todo negocio es producir Utilidades, lo que se traduce en: Aumentar los Ingresos o Disminuir los Egresos Esto se logra con un estricto control de costos en todos los procesos de la empresa, y mantenimiento, en la mayoría de las industrias es uno de los principales consumidores de dinero (egreso), pero también es uno de los procesos donde existe una gran oportunidad de aumentar los ingresos. Por esto, Mantenimiento ha dejado de ser un gasto (egreso), para convertirse en una Inversión (Productora de ingresos). Esto quiere decir que cualquier dinero a emplear en una gestión de mantenimiento debe ser justificado con un retorno a esa inversión (ROI). Si cuesta $1000 efectuar un mantenimiento preventivo, este trabajo debe representar un ingreso mínimo de $1000 más la utilidad esperada. Cada activo de una empresa tiene un propósito (valor agregado) o de lo contrario no se debe tener. El valor agregado de cada activo debe ser medido contra su capacidad de trabajo, disponibilidad y confiabilidad. Un activo fuera de servicio o con capacidad limitada no está dando el valor agregado (Retorno) para lo que fue comprado. No importa que ese activo no paralice la operación o nos cause un problema de seguridad cuando falla. Si no opera no da el retorno esperado. Estamos desperdiciando el dinero invertido en la compra de ese activo. Una manufactura esbelta (lean manufacturing) maximiza la relación beneficio vs valor de los activos. Entre menos activos tenga (Máxima capacidad de operación, alta disponibilidad y confiabilidad) y mas produzca, mayor es mi relación. Como lo logro? Con una excelente Administración de activos, que será el tema de este capítulo, desde el punto de vista de costos / beneficios. Una de las principales necesidades de todo negocio es producir utilidades. Salvo algunas entidades sin ánimo de lucro, que de todas formas necesitan dinero para sobrevivir, todas las empresas deben generar utilidades, lo que les garantizará crecimiento y/o sobrevivencia. Por lo general, para producir utilidades se requiere de una inversión que en la mayoría de los casos, son activos, es decir máquinas, equipos, instalaciones, infraestructura, es decir bienes físicos. La expectativa es que ese activo operado o utilizado adecuadamente durante un tiempo determinado, produzca el dinero invertido mas una utilidad.

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Adicional, todo activo se deteriora en mayor o menor grado, por lo que requiere de mantenimiento para que alcance la vida esperada. Este mantenimiento tiene un costo que debe descontarse de la producción del activo (Utilidad). Si no invierto en mantenimiento (Costo de mantener) se acorta la vida del activo, con la consecuente pérdida de producción durante ese lapso. Y si invierte mas de lo debido en mantenimiento, probablemente no obtenga mayor vida del activo, lo que se traduce también en una pérdida de dinero. Una máxima utilidad se obtiene con máxima capacidad de operación y costos de mantenimiento mínimos durante el ciclo de vida. Desafortunadamente los sistemas tradicionales de colección de costos no han evolucionado al mismo ritmo que las necesidades de la gerencia lo que hace difícil medir los costos bajo los nuevos modelos de calidad. Es así como medimos los costos desde el punto de vista financiero (Flujo de caja, ROI, etc..)

Métodos tradicionales de costos NO HAN EVOLUCIONADO CON LA MISMA VELOCIDAD QUE LAS NECESIDADES DE LA GERENCIA M R P I

MANUFACTURA BASADA EN MANO DE OBRA

ESTANDARES DE MANO DE OBRA

1920

1940

T Q M

MANUFACTURA BASA EN MAQUINARIA

RECOLECCION DE DATOS AUTOMATIZADA

SISTEMAS DE COSTOS TRADICIONALES

J I T

1960

BRECHA

SISTEMAS FINANCIEROS INTEGRADOS 1980

2000

AÑO

y/o contable (Ingresos, egresos, patrimonio, etc..) pero no medimos cuanto cuesta una actividad específica de producción o servicio (extraer una tonelada de carbón, tratar un metro cúbico de agua, etc..) o cual es el impacto de los costos ocultos de mantenimiento, o los costos de no calidad, etc…

Arbol de Costos de producción Consumibles Producción Desperdicio Costos operacionales diferentes a mano de obra

Para entender un poco mas de los costos de una actividad, aparte del costo de la mano de obra, veamos que otros costos incluye el árbol de costos de producción:

Excedentes Desviaciones Energía Defecto de equipos

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Materiales consumibles, que incluyen todos los materiales que, como su nombre lo indica, son los materiales que se consumen durante la operación, como el trapo, soldadura, cinta aislante, desengrasantes, etc... Desperdicio: Incluye todo el material (Materia prima, equipo, combustible, etc..), retrabajos, equipo stand by, inversión de capital, etc.. Excedentes, los cuales se diferencian de los anteriores en que los anteriores son requeridos y no usados y los excedentes no son requeridos. Energía: No requerida, mal utilizada por defectos en los equipos, o equipos con exceso de capacidad, o aislamientos defectuosos, etc... La mayoría de estos costos de no calidad pueden ser generados por desviaciones (fallas) que vienen de los equipos y que deben ser solucionados por el dúo “Producción / Mantenimiento”. Fuentes de Costos:

Equipos: Fuentes de Costos ALMACENAMIENTO

CONTABILIDAD

MANTENIMIENTO

COSTO EQUIPOS

HESQ

TALLER

COMPRAS

OPERACIÓN

INGENIERÍA

Para conocer el costo de los activos debemos recurrir a muchas fuentes, como contabilidad, compras, operación, mantenimiento, Ingeniería, seguridad, taller, almacenamiento, etc...lo que hace complejo su recolección. La mayoría de las veces solo capturamos información en forma parcial y tomamos decisiones no ajustadas a la realidad.

Los costos ocultos del mantenimiento MANTENIMIENTO PÉRDIDAS DE CALIDAD COSTOS DE CAPITAL AMBIENTE DE TRABAJO PÉRDIDAS DE ENERGIA BAJAS DE CALIDAD INCREMENTO DE INVERSIONES PÉRDIDAS DE MERCADO PÉRDIDAS DE PRODUCCIÓN

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Para el caso de mantenimiento normalmente hay unos costos visibles que son presupuestados e incluidos en el flujo de caja. Mano de obra, repuestos y materiales, servicios contratados y equipos y herramientas. A estos costos se les da mucha importancia y se toman decisiones con solo esta información. Sin embargo, hay una gran cantidad de costos ocultos que no figuran en el reporte de contabilidad, pero que existen y son reales. Algunos ejemplos son las pérdidas de calidad, costos de capital improductivo, ambiente de trabajo, pérdidas de energía, pérdidas de mercado, pérdidas de producción por tan solo mencionar algunos.

Los costos ocultos del mantenimiento Costos visibles Mucha importancia

10% 90%

Tareas de Mantenimiento Mano de obra, Repuestos

Y ponemos muy poca atención a esto

Amnesia técnica Information inadecuada Procesos de Permisos de trabajo ineficientes Falta de experiencia Atrasos Retrabajos Trabajos adicionales Trabajo invisible Inadecuada Planeación Cambio de planes Mala comunicación Mala Logistica Proyectos desintegrados Desestimación de la complejidad Complicación Desorganización Programas no integrados Falta de coordinación Tiempos perdidos Falta de cooperacion Conflictos Incumplimientos

Algunos autores mencionan que los costos visibles son solo el 10% del total de los costos. Es decir que estamos descuidando el 90% de los costos reales de los activos. Procesos de permisos de trabajo deficientes, atrasos en los trabajos, retrabajos, información inadecuada, mala comunicación, desorganización, incumplimientos, programas no integrados, falta de experiencia, falta de planeación, mala logística, etc...son cosas que generan costos no medidos por lo cual tienen poca atención y que están bajo nuestro control. El Mito del alto costo de la Disponibilidad Siempre nos han enseñado que una alta disponibilidad es costosa, que mantenimiento es como un seguro, entre mas costoso mayor es su cobertura. Los costos directos (visibles) son directamente proporcionales a disponibilidad, confiabilidad del activo.

Mito de Mantenimiento: Alta disponibilidad es costosa Alto

Alto Producción •Confiabilidad •Disponibilidad

Costos Directos •Mano de obra •Repuestos •Operación Bajo

Las empresas excelentes han descubierto que estableciendo una estrategia adecuada de mantenimiento, enfocada

Bajo ESTRATEGIA

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hacia las necesidades reales del activo dentro del ciclo de vida esperado podemos obtener una mayor disponibilidad / confiabilidad con un menor costo de mantenimiento. La estrategia cubre los métodos, prácticas, técnicas, organización y conocimientos sobre el mantenimiento. La implementación de una mejor estrategia corre el centro de la balanza y permite mayor eficiencia y efectividad a bajo costo. Como mencionamos anteriormente todo activo tiene un propósito que podemos asociar al dinero, Entrada Salida Costos directos Costos Consecuencia es decir si lo utilizamos adecuadamente y está Parada de equipo Mano de Obra Cambios inesperados Cuidado del Activo Repuestos disponible produce una Inventario Estrategia de mantenimiento Operación utilidad. Si el equipo no está operativo, la consecuencia es que no produce y por lo tanto no genera utilidad. Costos Costos Directos Consecuencia Estos costos consecuencia deben ser mayores que los costos directos de mantenimiento. Por lo tanto, una estrategia adecuada de mantenimiento permite cuidar del activo con un costo directo menor que el costo consecuencia (Vale mas el perro que el collar)

Costos Vs Consecuencia

Cambio en los costos de mantenimiento

PREDICTIVO CORRECTIVO

Reducción

PREVENTIVO PREDICTIVO $$

CORRECTIVO PERDIDAS EN LA PRODUCCIÓN

$$

PREVENTIVO PERDIDAS EN LA PRODUCCIÓN

Con solo reducir los costos de las consecuencias de las fallas, disminuyendo el número de fallas (MTBF) o la duración de la reparación (MTTR) obtenemos una redución significativa en los costos totales, ya que como sabemos, los costos consecuencia son mayores que los costos directos de mantenimiento. Si lo que

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se requiere es una reducción de costos, el mayor impacto lo debemos buscar en la reducción de costos consecuencia, inclusive puede ocurrir un aumento moderado de los costos directos de mantenimiento y aún así obtener una reducción global de costos importante. A continuación mostramos algunos diagramas sistémicos que nos ilustran los procesos de PM e inventario de almacén donde se muestra el equilibrio dinámico de dichas actividades.

Dinámica del Mantenimiento Preventivo Defectos (Causa raíz)

Probabilidad de Agregar un defecto

Defecto de operaciones

Defecto de repuestos Rata de Defectos repuestos

Rata defectos Parada arranque

Defecto de Mano de obra

PM

Defectos removidos en reparaciones

Calidad de La mano de obra Probabilidad de Encontrar un defecto Número De PM Equipos en PM

Frecuencia

Hay dos soluciones para mejorar la confiabilidad. El mantenimiento preventivo y el trabajo basado en condición. Cuando una planta agrega PM’s a su equipo existente, las probabilidades de encontrar y corregir defectos aumenta. Este es el círculo de la derecha del diagrama circular. Desafortunadamente no todas las intervenciones son iguales. Una clásica ilustración es el cambo de aceite de un carro. Si usted cambia el aceite de su carro en la mitad de las millas que recomienda el fabricante, probablemente puede encontrar defectos mas temprano. Pero si cambia el aceite todos los días, la mayoría de las veces no encontrará defectos. Adicional, cada intervención representa la oportunidad de introducir un defecto. En algún punto la organización estará introduciendo defectos en mayor proporción de la probabilidad de encontrarlos. En promedio existe un 30% de probabilidad de encontrar un defecto en inspecciones con parada de equipo y un 17% en inspecciones no intrusivas. De otra parte la organización puede pasar el punto de equilibrio produciendo mas daño que beneficio.

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Punto de equilibrio para el PM •

Probabilidad

Probabilidad de encontrar Un defecto

Mejoramiento

Punto de equilibrio

Probabilidad de adcionar defectos

Tiempo de inspecciones

Implicaciones – PM’s deben ser ejecutados donde la probabilidad de encontrar defectos está por encima de la probabilidad de agregar defectos. – La rata de detección de defectos en los PM’s deben ser monitoreados, con el fin de estar seguros de no haber alcanzado el punto de equilibrio – En la medida que se reduzcan los defectos el punto de equilibrio se desplaza significando que la frecuencia de inspecciones puede ser incrementado

La organización debe hacer seguimiento a la rata de eventos y hacer ajustes en la medida que aumente la confiabilidad. El mantenimiento planeado viene a ser una estrategia menos efectiva en la medida que la organización se mueva hacia un desempeño de clase mundial. el establecimiento del PM es mas efectivo si es hecho con alguna clase de eliminación de defectos proactiva.

Dinámica del inventario de almacen Tiempo promedio Para adquirir repuestos

Rata de OT’s

% trabajo planeado

Nivel de inventario Requerido para El nivel de servicio

Nivel de servicio deseado

Importancia Financiera En el nivel De sevicio

Nivel de servicio Requerido por finanzas

Nivel de Inventario Mantener la Planta rodando

Mantener Finanazas En línea

Rotación deseada

El nivel de inventario a mano, determina el nivel de servicio de suministros de repuestos en la planta. Un bajo nivel de servicio genera mayores costos, tiempos perdidos de los técnicos y pérdidas de producción.

Presumiblemente la administración tiene una No uso Nivel de Servicio Consecuencias Obsoletos meta o unidos de servicios y •Costos de manejo Costo de •Tiempo perdido técnicos Capital de cuando ésta no es •Trabajos en espera por partes o trabajo alcanzada en el inventario se incrementa hasta que la planta se continúe operando a la meta del nivel de servicio. El loop compensatorio es el costo de capital, cuando los millones de inventarios incrementan para mantener el líder de servicio alto, el costo del inventario se incrementa, el capital se incrementa y la rotación de inventario disminuye. Críticamente el personal de finanzas en organizaciones estará mirando estos

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números y tendrá entre sus metas una rotación de inventario o inventario de partes como un porcentaje del valor de reemplazo. Mantiene los costos en seguimiento presiona la reducción de inventarios como se muestra en el loop de mantener las finanzas en línea. Basados en la política y la cultura organización, estas estarán compitiendo y mantendrá un nivel de inventario balanceado a las necesidades. Lo que muchas personas no ven es que no hay un nivel en este estas dos políticas; en ambas opciones la producción sufre para reducir el costo de capital y los costos aumentan para aumentar la producción. El punto de equilibrio esta en eliminar las necesidades de inventario, lo cual se puede hacer a través de una operación más eficiente – eliminación de efectos, implementando más mantenimiento planeado y programado, y acortando el tiempo para tener los repuestos.

Mantenimiento como parte del costo de un proceso productivo En la actualidad han ocurrido muchos cambios a nivel organizacional en las industrias. Antes muchas funciones y procesos secundarios, recursos humanos, contabilidad, servicios de soporte, mantenimiento, etc...servían para apoyar el proceso productivo y nunca eran cuestionadas sobre aspectos económicos.

Cambios en Procesos y Funciones en la empresa Moderna

Ahora casi todas las funciones, incluyendo mantenimiento están orientadas a incrementar valor y utilidades. Todas las funciones y procesos secundarios son evaluados continuamente y se eliminan aquellos que no aporten. La estrategia de mantenimiento está basada en el negocio y debe incrementar valor y utilidades. Consta de la aplicación de procedimientos estándares

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para lograr un enfoque estructurado.

Modelo Mejoramiento Cotínuo Plan

Hacer Plan estratégico

Plan táctico

Acciones de mejoramiento

Revisión y análisis Estadística

Act

Verif

Una vez diseñada la estrategia (Plan estratégico) elaboramos un plan de mantenimiento (Plan táctico) el cual convertimos en un programa semanal (Plan operativo) que es ejecutado, reportado y analizadas las desviaciones con respecto a los planes (Estratégico, táctico y operativo). Este análisis dá como resultado acciones de mejoramiento que son incorporadas en el lugar adecuado, poniendo a girar el círculo de mejoramiento PHVA. Uno de los indicadores mas difundidos y más útiles para medir la productividad de un activo es la Efectividad Global del Equipo, OEE. (Por sus siglas en Inglés). Es el producto de la disponibilidad, por la efectividad de operaciones, por la calidad del producto realmente entregado. Todas las cifras están expresadas en porcentaje y el producto no puede ser superior a uno (1).

– Efectividad Global de equipos – OEE = D*E*Q – D = Disponibilidad de equipos – E = Eficiencia de operaciones – Q = Calidad

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Productividad, Eficiencia, Efectividad Entrada Real

Productividad Real= Entrada Real

Salida Real

Activos Proceso de Transformación

Efectividad

Salida real

Entrada

Eficiencia

Entrada de referencia

Salida

Productividad Ref = Entrada Ref Salida ref

Salida de referencia

La figura anterior nos ayuda a comprender mejor el significado de los términos eficiencia, efectividad y productividad referidos a un proceso. Todo proceso tiene una entrada y una salida. La relación de entrada de referencia (Capacidad de Diseño o estimado) sobre la entrada real (lo que llegó realmente) es la eficiencia. La relación de salida de referencia (Capacidad de Diseño o estimado) sobre la salida real (lo que se salió realmente) es la efectividad; y la relación entrada sobre salida, es la Productividad, que la podemos tener en teoría, el debiera, y la productividad real, que es la entrada real sobre la salida.

Pérdidas Tiempo teórico de producción Tiempo disponible de producción Pérdidas Tiempo de producción Real

Pérdidas técnicas Proceso Fallas

Externas

El beneficio del OEE es que identifica donde están ocurriendo las pérdidas, dando la oportunidad de establecer las causas por medio de un RCA incrementando directamente la producción. No se limita al campo de mantenimiento o producción, sino se refiere al activo, como conjunto

productivo. Un activo puede ser utilizado las 24 horas. En teoría es el tiempo máximo de utilización. Sin embargo, por motivos ajenos al activo, políticas de la empresa, mercado, costos, mano de obra, etc...solo puede ser operado un determinado

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tiempo en el día, 18, 10 u 8 horas, dependiendo del horario del establecimiento. Este es el tiempo disponible para producir. Pero dentro de este tiempo disponible, por fallas del equipo, necesidades del proceso u otras fallas técnicas el equipo tiene un tiempo real de producción, el cual es inferior al tiempo disponible.

FALLAS DE DESEMPEÑO

TIEMPO DE OPERACIÓN REAL DE LA PLANTA

TIEMPO NETO DE OPERACIÓN AGREGANDO VALOR

REPROCESO

TIEMPO NETO DE OPERACIÓN DE LA PLANTA

PARADAS DE PLANTA

PERÍODO DE OPERACIÓN NOMINAL DE LA PLANTA

FALLAS RELEVANTES

CÁLCULO EFICIENCIA GLOBAL DE LA PLANTA

PARADAS NO PROGRAMADAS Disponibilidad = P.operac. – T.Parada P. operación PARADAS PROGRAMADAS

OPERACIÓN POR DEBAJO DE DISEÑO

Tasa de = Cargaprocesada(Per.) Desempeño T.oper. x C.Nominal

RECIRCULACIÓN

REPROCESO

DEFECTOS

Tasa de C.Proces – C. Defectuosa Calidad = Carga Procesada (Período)

Estas fallas técnicas se han clasificado en seis grandes pérdidas: Paradas de equipo programadas para mantenimiento preventivo o correctivo. Paradas de equipo no programadas por fallas en los equipos. Estas dos primeras determinan la disponibilidad responsabilidad directa de mantenimiento.

del

equipo

y

son

Las dos siguientes pérdidas se refieren a utilización del equipo por debajo de su capacidad de diseño y tiempos y movimientos muertos con relación a la utilización del equipo. Estas pérdidas son responsabilidad directa de operaciones. Las últimas dos grandes pérdidas se refieren a pérdidas en el proceso que obliguen a reprocesar materia prima, o desecho de producto defectuoso. Estas pérdidas pueden tener responsabilidades compartidas producción / mantenimiento. Nota: El hecho de que algunas pérdidas tienen responsabilidades directas, no quiere decir que mantenimiento o producción se desentiendan de las mismas, ya

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que el resultado es un pérdida para la empresa, lo que nos afecta a todos igualmente. El OEE es el producto en porcentaje de todas estas pérdidas que están impactando la producción. A continuación las fórmulas mas usadas

Eficiencia

Disponibilidad • Es la disponibilidad del equipo, línea o sistema que estemos evaluando –D=

Calidad

• Comparada con la capacidad de diseño • Se orefiere al desempeño del equipo, línea sistema que estemosen calidad del evaluando equipo, línea o sistema que estemos

evaluando –

E = Producción real

Capacidad de diseño Producción – Defectos

–

Tiempo posible – Tiempo en mantenimiento

C=

Producción

Tiempo posible

para su cálculo. Podemos calcular el OEE para la industria completa, la planta, sistema, subsistema y/o equipo. Ejemplo: Una fábrica de telas trabaja de lunes a viernes ocho (8) horas diarias y tiene una capacidad instalada de producción para ese horario, de dos y media (2.5) toneladas de tela semanal. La producción promedio real diaria es de 415 kilos y los equipos, por problemas de mantenimiento permanecen fuera de servicio ocho (8) horas semanales. Del almacén son devueltos en promedio 250 kilos de tela semanales por problemas de calidad. El OEE para esta fábrica es:

Disponibilidad (A)

OEE Benchmarks 100

· Disponibilidad operacional (Ao):

80

MTTF x 100% Ao = MTTF + MTTR

60 40

MTTF = tiempos promedios operativos

20

MTTR = tiempos promedios de reparació reparación de las fallas s ro ni c ec t

m a Ph ar

M et al

El

io n In je ct

M ac hi ni ng

m

ou ld

Pa pe r &

ss Pu lp

Pr oc e

in g

0

Promedio Industria

Mejores en su Clase

La disponibilidad relaciona bá básicamente la mantenibilidad y la confiabilidad, la cual depende de la tasa de fallas.

Promedio Total

Fuente: ABB

Disponibilidad = 8 horas diarias por 5 dias – 8 / 40 = 80 %

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Efectividad = 415*5 / 2500 = 83 % Calidad = (2075 – 250) / 2075 = 87.95 % Entonces el OEE para esa planta es: OEE = 0.8*0.83*0.8795 = 58.39 %

Nivel de OEE

Costos del ciclo de vida Costo del ciclo de vida (LCC) de los activos, como su nombre lo indica, (LCC por su sigla en inglés) se trata de la suma de todos los costos en que incurre un activo, desde su nacimiento hasta su disposición final.

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Fases del Ciclo de Vida Concepto y definición

Diseño y desarrollo

•Nuevos productos •Análisis de sistemas, conceptos y opciones •Selección de producto •Selección de tecnología •Decisiones de compra •Identificacion de directrices de costo •Evaluación de construcción •Evaluación de fabricacion •Esquemas de Garantías

Fabricaación

Instalación

•Diseño •Selección de fuentes •Configuración y controles de cambios •Estrategias de pruebas •Decisiones Reparar / seguir •Ajustes de desempeño •Estrategias de soporte •Introducción del nuevo producto

Operación y Mantenimiento

•Integración del sistema y verificación •Costos eliminación / reducción •Monitoreo de costos de operación y mantenimiento •Modificaciones y mejoras •Soporte de mantenimiento / optimmización

Disposición final

•Impacto del reemplazo •Esquemas de cambios •Valor de salvamento

IEC 60300

Las fases del ciclo de vida de un activo, según se muestra en la norma IEC 60300-3-3 son las siguientes: Concepto y definición Diseño y desarrollo Fabricación Instalación Operación y mantenimiento Disposición final. Administración de Activos La competencia de mercado presiona a la industria establecer estrategias de fabricación muy esbeltas (Lean) lo que exige no solamente tener equipos disponibles y confiables sino operando al máximo de su capacidad Las mejores empresas han creado estrategias holísticas de administración de activos que les permiten proactivamente asegurar la salud y eficiencia de plantas, fábricas y equipos

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Razones para establecer una Administración de Activos

Según encuesta realizada por Aberdeen Group en abril del 2006 l principal razón por la que las empresas han adoptado el establecimiento de una política de administración de activos es para maximizar la capacidad de producción, disponibilidad y flexibilidad en la utilización de equipos. Por el mundo actual tan cambiante, la flexibilidad se ha convertido en una necesidad imperiosa de las empresas y que debe ser satisfecha con la creatividad y versatilidad en el diseño y operación de equipos. En un segundo término, las empresas mejores en su clase han decidido adoptar el establecimiento de una política de administración de activos para mejorar u homogeneizar la calidad del producto.

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Componentes / Equipos mas comunes administrados como Activos

CICLO DE VIDA DE LOS ACTIVOS EN Diseño Proyectos & LA PLANTA Construccíón Herramientas Materiales

Objetivos / Estrategias Operación y Mantenimiento

CONTROL CAMBIO

CONTROL RECURSOS

EVALUACION de Soluciones

Mano de Obra

MEJORAMIENTO CONTINUO

Estimación Recursos & Asignación Tareas

INVESTIGACION Problemas/Oportunidades Programación

Inspection & Revisión Sistemas Expertos

CONTROL TRABAJO

RCM

IDENTIFICACIÓN Problemas/Oportunidades

Trabajo Preventivo, Predictivo & Correctivo Recolección Información

CONTROL COSTOS Contabilidad

El ciclo se inicia con la definición conceptual y viabilidad económica (ROI, ROA) del proyecto / activos. Como segunda etapa, se inicia la ingeniería básica (selección de tecnología) y de detalle (Selección de producto), decisiones de compra, identificación de directrices de costo (estrategia prevista de mantenimiento y operación), evaluación de fabricación, construcción y garantías.

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La tercera y cuarta etapas son la fabricación e instalación, donde se definen aspectos claves como la mantenibilidad de los equipos. La quinta etapa se refiere a la operación y mantenimiento que requiere de la determinación y control de recursos (costos directos) la implementación de la estrategia por medio del control del trabajo, revisión y mejoramiento de la misma utilizando el control de costos y metodologías como RCM para mejorar el desempeño de los activos, hasta que llegue al final de su vida útil por desgaste de los componentes principales o por obsolescencia técnica. En esta etapa se dispone del activo, generalmente hay algún dinero como valor de salvamento y finaliza el ciclo. La principal causa, sino la Pérdidas de Vida de Componentes única la vida del activo depende de la vida de sus componentes principales, la 100 cual depende del 90 80 mantenimiento aplicado. La 70 gráfica muestra la pérdida 60 Mejores prácticas de vida (En %) de un 50 Buenas prácticas 40 Prácticas corrientes componente (falla 30 prematura) cuando ha sido 20 10 mantenido utilizando las 0 mejores, buenas y Pérdidas de vida inherente corrientes practicas de mantenimiento. Mientras un activo mantenido utilizando las mejores prácticas puede perder hasta un 5 % de vida, el mismo componente, mantenido con unas prácticas corrientes de mantenimiento puede perder hasta un 95% de su vida útil. A continuación mostramos un ejemplo del efecto de las prácticas de mantenimiento en la vida útil de un componente.

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Vida de una bomba Uso de Mejores prácticas

Confiabilidad inherente al componente

ANSI Bomba

Beta

eta

Factor de forma

Factor vida (hrs)

MTTF (yrs) = η∗ Γ(1+ 1/β)

Efecto de prácticas de mantenimiento en la vida del componente

Multiplicador de vida

beta

eta

Life Multiplier * eta (From Practices)

shape factor (no dimensions)

location factor (hrs)

MTTF (yrs) = η∗ Γ(1+ 1/β)

Impeller

2.5

300,000

30.39

0.9726

2.50

291,784

29.55

Housing

1.3

300,000

31.63

0.8547

1.30

256,412

27.03

Pump Bearings

1.3

100,000

10.54

0.9712

1.30

97,119

10.24

Seals

1.4

100,000

10.40

0.9677

1.40

96,773

10.07

Shafts

1.2

300,000

32.21

0.9712

1.20

291,357

31.29

2

100,000

10.12

0.9801

2.00

98,010

9.92

Motor Bearings

1.3

150,000

15.81

1.0000

1.30

150,000

15.81

Motor Windings

1

150,000

17.12

1.0000

1.00

150,000

17.12

Motor Rotor

1

300,000

34.25

1.0000

1.00

300,000

34.25

Motor Starter

1.2

300,000

32.21

1.0000

1.20

300,000

32.21

MTBF For All Mech.--> Items (yrs) 2.50

Coupling

1.76

or

15,443

∆ = Loss

5.50

1.72

=~Mean time between system failures=

hours

MTBF For All Elect.--> Items (yrs)

or=

15,039

Hours Hours

3%

loss=

404

Cuando reemplazar un activo Una de las mayores decisiones enfrentada por la gerencia actual es el reemplazo de los activos de producción. Este problema también es extremadamente complejo. La mayoría de tales decisiones son hechas en las bases de algunos cálculos limitados y grandes cantidades de evaluación conciente. Información financiera El dinero es una de las invenciones que ha sido más útil para la humanidad. Además de ser una unidad que mide el valor de las cosas y que al funcionar como medio de cambio nos permite efectuar transacciones, el dinero funciona como un depósito de valor porque mediante él se almacena riqueza. Las finanzas son el conjunto de actividades humanas, que a través de la toma de decisiones, mueven, controlan, utilizan, y administran dinero y otros recursos de valor. Al igual que las empresas y los gobiernos, todos los seres humanos pobres y ricos-, utilizan servicios financieros y para ello tienen que saber tomar decisiones que maximicen sus beneficios.

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Pero, ¿cómo saber si estamos tomando las mejores decisiones? La respuesta es muy sencilla: las mejores decisiones financieras se toman cuando se cuenta con buena información. Métodos más usados Hacer una comparación de opciones por el método de Valor Presente Neto (NPV) Se requiere que las opciones evaluadas se expandan sobre el mismo periodo de tiempo. El uso de la Tasa Interna de Retorno (IRR) Solo puede hacerse donde hay costeo total. Si el activo es usado para extracción de gases en una fundición de mineral (razones ambientales), entonces sería un centro de costos que no genera ganancias, por lo tanto el cálculo de la IRR no es posible. Si el flujo de caja es solo de salida no es factible el uso de la IRR. Valor presente Neto Valor actual neto o Valor presente neto son términos que proceden de la expresión inglesa Net present value. El acrónimo es NPV en inglés y VAN en español. Es un procedimiento que permite calcular el valor presente, de ahí su nombre, de un determinado número de flujos de caja futuros. El método, además, descuenta una determinada tasa o tipo de interés igual para todo el período considerado. La obtención del VPN constituye una herramienta fundamental para la evaluación y gerencia de proyectos, así como para la administración financiera.

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Valor Presente Neto VPN 100 90 180

80 70

160

60

140

50

120

40

100

30

80

20

60

10

40 20

0 1er año

2do año

3er año

4to año

5to año

0 1er año

2do año

3er año

4to año

5to año

Es el valor del proyecto en pesos de hoy La fórmula que nos permite calcular el Valor Presente Neto es: In representa los ingresos y En representa los egresos. En se toma como valor negativo ya que representa los desembolsos de dinero. N es el número de períodos considerado (el primer período lleva el número 0, no el 1..). El valor In En indica los flujos de caja estimados de cada período. El tipo de interés es i. Cuando se iguala el VAN a 0, i pasa a llamarse TIR (tasa interna de retorno).

:

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Tasa Interna de Retorno Es la tasa de interes obtenida en el proyecto

VPN

100 80

200

60

150

40

100

20

50

0

0

-20

-50

-40

-100 -150

-60

1er año

2do año

3er año

4to año

5to año

-200 1er año

2do año

3er año

4to año

5to año

Utilidad neta = 200 – 180 = 20 TIR = 20/180 = 11.11% El fundamento de las decisiones es financiero y los resultados tienen forma financiera. Elementos como la confiabilidad deben ser incluidos como probabilidad de falla y el costo de la misma para la organización. La mayor parte de tales costos son indirectos o de penalización (costo en producción o costos a los usuarios de los activos). No se pueden alcanzar resultados validos evaluando solo los costos de reparación. Cualquier pérdida de eficiencia debe ser expresada en términos del impacto financiero. Cualquier costo de una actividad de manteniendo debe incorporar un elemento representando la pérdida de uso mientras se hace el mantenimiento tanto como los costos del mantenimiento en si.

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Reemplazo de un activo en N años

La comparación de los NPV nos permite identificar la mejor alternativa. Costo Anual Equivalente

Costo anual equivalente (EAC)

El costo anual equivalente nos permite identificar cual es la vida óptima de un activo basados en los mismos supuestos económicos. Se calcula dividiendo el NPV sobre el número de años de vida esperado y se construye una gráfica con el resultado de EAC para cada año. El menor representa la mejor opción.

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La alternativa es describir la perdida para la organización resultante de un reemplazo temprano o tardío como una suma de costos expresados en valor presente. El cálculo de esta suma en valor presente usa el resultado de la primera parte del análisis, cualquier costo único asociado con cambiar un activo por otro (punto C) y la Información del activo actual, su estado presente y su deterioro pronosticado, Rentabilidad de los activos Todo empresario conoce cuáles son sus costos fijos a la hora de emprender un negocio: los impuestos, los servicios, salarios, el alquiler de un local, etc... PERO existen unos Costos que no se pueden cuantificar en forma sencilla, lo cual no significa que no existan. Por ejemplo, los resultados de no hacer / hacer un mal mantenimiento en equipos que no inciden directamente en la producción, o afectan directamente la seguridad o el medio ambiente tienen un costo muchas veces no cuantificado. ¿Cómo se debería hacer para cuantificarlos? López Villagra, en su estudio Jurídico “Como detectar costos ocultos” recomienda que para identificar costos ocultos, se debe identificar algún tipo de normalización, criterio o medición, que establezca un patrón para el adecuado beneficio de todos los recursos.

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Iceberg de Mantenimiento Que vemos

Que no Vemos

Mano de Obra Materiales Servicios externos Repuestos Pérdidas de operación en equipos críticos Costo de capital Depreciación acelerada Exceso de actividades Pobre confiabilidad de equipos Exceso de gasto de capital Salud, Seguridad, Ambiente Perdidas Energéticas Horas extras no necesarias

Costos de No mantenimiento Para cuantificar los resultados de mantenimiento, debemos establecer los resultados globales, para ello debemos considerar el Ciclo de Vida del Activo en forma completa. Tendremos un Ingreso de Ciclo de Vida (ICV), que será la sumatoria de todos los ingresos generados por el uso del activo a lo largo de su ciclo de vida, también el Costo de Ciclo de Vida (CCV) ya mencionado, y la diferencia de ambos será el Beneficio de Ciclo de Vida (BCV), que es lo que tendremos que maximizar para optimizar nuestro negocio. BCV = ICV – CCV Incluye activos que no impactan directa o indirectamente en la producción.

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Costos de no Mantenimiento

CCV = Valor Activo (Va) + Costo operación (Cop) + Costo mantenimiento (Cmto) + Costo Mejoras (Cmjra) + Valor de Salvamento (Vs) Fuente: Gestión de Activos y Ciclo de Vida – © Ing Santiago Sotuyo Blanco 2002, ELLMANN, SUEIRO Y ASOCIADOS, Uruguay

ROA Es el retorno esperado del activo (Return on Asset) Beneficio anual en porcentaje de la inversión El Beneficio de Ciclo de Vida (BCV), esperado es igual al Retorno de la inversión del activo (ROA) multiplicado por el valor del activo, por el número de años de vida del activo

• ROA=

Utilidad Valor del activo

BCV = N*Va*ROA N* Va*ROA = ICV-CCV N = Número de años de vida del activo Despejando la formula anterior tendríamos que el Ingreso del Ciclo de Vida sería igual a: ICV = N* Va*ROA + CCV Los Costos de No Mantenimiento son iguales al Ingreso del Ciclo de Vida esperado (100% evaluación gestión de mantenimiento), menos el ingreso del

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ciclo de vida pronosticado (Con gestión de mantenimiento real. Es un pronóstico, pues los activos todavía están en uso) CNM = ICVesperado – ICVpronosticado CNM = N* Va*ROA + CCV – Np*Va*ROA-CCVp Si decimos que Gm es el valor de la evaluación de la gestión de mantenimiento asumimos que Número de años pronosticado de utilización del activo Np = N*Gm Ya que depende de la calidad del mantenimiento efectuado

Matríz de Excelencia en Mantenimiento Estrategia

Administr del recurso humano Cuadrillas Independient es con multihabilidades Grupos Autónomos


Medidas de desempeño

Largo plazo con ventanas e Ingeniería

Efectividad de Equipo, Benchmarki ng, costos por equipo

Tecnología de la Información Sistema central y base de datos comunes

Análisis de Confiabilidad

Análisis de Procesos

Programa completo de riesgo-costo

Revisión periódica de procesos, costos , tiempo, calidad Algunas revisiones de procesos administrati vos y de mantto

Clase Mundial

Estrategia Corporativ a / Estrategia de activos

Mejor que la mayoría

Plan de majoramie nto a largo plazo

Algunos grupos con multihabilidades. E de M.

Buena planeación y programación . Soporte de Ingeniería

MTBF / MTTR, Disponibilid costos generales de mantto

Información de materiales , mano de obra y financiera integrados

Algunas aplicaciones de FMEA

Plan anual de mejoramie nto

Grupos mixtos descentraliza dos Comites de Mejoramient o Algunas disciplinas integradas. Algunos E de M en HSE

Existe un grupo de planeación. Ingeniería ad hoc

Tiempo de parada, costos generales

No hay comunicación entre mantenimient o y financiera

Buena base de datos de fallas y buen uso de ella

Alguna revisiones de procesos de Mantto

Soporte en detección de fallas. Algunas rutinas de inspección

Algunos tiempos de parada, Costos sin segregar

Programa básico de mantenimient o algunos registros de partes

Tiene la información y se usa poco

Una revisión de procesos de Mantto

Por disciplinas. Solo Sindicato

No planeación , programación ni ingeniería

Sin Indicadores

Información manual

Sin registro de fallas

Nunca se revisan

Igual que la mayoría

Menor que la mayoría

Plan de mejoramie nto de PM’s

Reactivo

Reacciona a las emergenci as

2.4

3.3

Gm = 3.2

3.3

2.4

4.3

2.7

4.3

CCV = Va+(Cmto+Cmjra+Vs)+Cop CCVp =Va+ (Cmto+Cmjra+Vs)*Gm +Cop Entonces CNM = Va*ROA (1-Gm) + (Cmto+Cmjra+Vs)*(1-Gm) CNM = (1-Gm)(Va*ROA + Cmto+Cmjra+Vs) Para un año, podemos asumir que los costos de Mantenimiento, mejora y valor de salvamento podrían ser de poca influencia, lo que simplificaría la fórmula así:

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CNManual = Va*ROA*(1-Gm) Se debe asumir un ROA promedio durante el ciclo de vida del activo Para facilitar la medición, se asume un valor constante del dinero a través de los años Ejemplo:

Costos de No Mantenimiento Valor de los activos

V

Retorno sobre el activo ROA Gestión de Mantenimiento Costo de No Mantenimiento

Calificación ME Gm CNM

$ 150,000 USK$ Industria de 12% papel 1.89 37.80% $ 11,196 USK$

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Banking

Trading companies

Insurance

Consumer durables

Diversified financials

Utilities

Transportation

Construction

Food markets

Aerospace & defense

Capital goods

Chemicals

Telecommunications services

Conglomerates

Food, drink & tobacco

Retailing

Health care equipment & services

Media

Materials

Household & personal products

Technology hardware & equipment

Business services & supplies

Drugs & biotechnology

Oil & gas operations

Semiconductors

Software & services

Hotels, restaurants & leisure

Benchmark

200%

350

150%

300

100%

250

50%

200

0%

150

-50%

100

-100%

50

-150%

0

Data Max ROA ROA promedio Min ROA Cant Emp

Industry Country

Costos Directos Son los costos que normalmente vemos Tipos de Costos Históricos Medición y análisis de costos incurridos Predeterminados Planeamiento y control de costos a incurrir Toma de decisiones Identificación y análisis de costos relevantes para la toma de decisiones

Presupuesto Programa de inversión y gasto Es responsabilidad de Mantenimeinto

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Planearlos Controlarlos Tomar acciones correctivas Métodos: Base Histórica Parte de la suposición de que los costos de este año serán iguales o similares a las del nuevo año con algunas modificaciones identificadas. Se requiere una buena base de datos históricos, año a año las actividades y costos deben ser similares Puede ser usado parcialmente, si conocemos las actividades que se realizan todos los años Para efectuar un presupuesto base histórica se debe conocer: Conocer costos precedentes Aplicar factores de corrección Definir media por servicio o tipo de costo Definir nuevas actividades a realizar Estimar recursos a emplear Definir presupuesto periódico Devaluación Ampliación empresa Economías precedentes Edad equipos Tipo gestión y enfoque mantenimiento Sistemas de control Presupuesto base “0” Parte de la base de la identificación de todas las actividades de mantenimiento que se van a realizar y sus costos relacionados. Identificación de tareas a ser efectuadas (Preventivo mas predictivo mas correctivo previsto) OPEX Mano de Obra Materiales y repuestos Equipos y herramientas

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Costos indirectos CAPEX Inversiones de capital Mano de obra

Valor de las personas que intervienen directamente en la ejecución del trabajo. Nómina directa más parafiscales. Costos indirectos (Over head) Costo de las horas hombre de las personas que no intervienen directamente en la ejecución del trabajo, como el supervisor, ingenieros de planeación, gerente, administrativos, etc.. Valor de la hora hombre es igual al valor de los costos directos más los indirectos Depende del contexto en los costos indirectos se incluyen los costos administrativos de otros departamentos Materiales

Lista de utilización de repuestos según: Pronóstico de utilización de repuestos en base a la estrategia de mantenimiento Control y seguimiento al desgaste de componentes Pronóstico de correctivos potenciales según modelos FMEA e historia de fallas. Desventajas de los presupuestos:

Controlan áreas equivocadas: cantidad y no calidad Crean barreras entre áreas El no exceder es una meta Rito anual sin análisis Siguen pista al dinero Impiden cambiar las asignaciones de costos Se convierte en un fin Bloquean la visión de señales Dirigen la atención a los gastos y no a las ganancias Dan mayor importancia a normas que a la iniciativa Usan bases históricas sin análisis Olvidan la reducción de costos en épocas de “vacas gordas”

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Olvidan que invertir también es economizar Otros costos de Mantenimiento Costos de calidad Se refiere a la capacidad de Introducción / eliminación de defectos en la planeación, ejecución del mantenimiento.

Fuente de defectos Defectos por Mano de obra de Mantto

Defectos Operacionales

Defectos de Materia prima


Defectos de diseño

Defectos (Causa raíz) Defectos no atendidos empeoran Incremento de defectos

Fallas

Fallas crean nuevos daños Daños colaterales

Los defectos son las causas raices de las fallas funcionales en las plantas. Definimos los defectos como cualquier desviación de la perfección que crea una pérdida en la producción, desperdicio, incidentes de seguridad, o daños en el

ambiente. Vienen de la forma de operación del equipo, la calidad de la mano de

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obra de mantenimiento, desgaste y tear, repuestos que no cumplen las especificaciones o un diseño pobre. Desafortunadamente los defectos traen mas defectos. Los defectos inatendidos se ponen peor con el tiempo. Hoy los defectos que tienen un pequeño o ninguna consecuencia operacional frecuentemente son la causa de las fallas catastróficas de mañana. Las fallas también crean defectos causados por daños colaterales. Mala mano de obra, defectos en arranques, defectos de repuestos, pueden inducir nuevos defectos y nuevos problemas. Frecuentemente estos defectos se muestran como mortalidad infantil cuando un sistema falla varias veces en una rápida sucesión después de reparado. La rata de fallas de estos defectos agregados depende de las habilidades, estándares, cultura de la organización.

Consecuencias de defectos no atendidos Defectos

Defectos operacionales

Rata defectos parada arranque


Rata de defectos repuestos

Defectos de Mano de obra de mantenimiento

Calidad de la mano de obra

Defectos removidos por reparaciones

Fallas

Reparaciones realizadas

Ordenes de trabajo reactivas

Un defecto no atendido genera una falla, la cual genera una órden de trabajo correctiva, que si se trata de un equipo crítico genera una emergencia por lo que obliga a efectuar la reparación en forma inmediata. De acuerdo al nivel de nuestra organización, calidad de mano de obra, disponibilidad de repuestos y calidad de la operación, estas órdenes reactivas pueden generar mas defectos convirtiéndose en un ciclo reforzador. Es decir, con el tiempo se incrementa la cantidad de defectos los cuales, por su volumen se hacen imposibles de atender. El costo de la Ignorancia

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Webster define IGNORANCIA como “falta de conocimiento, educación entrenamiento, o información en cierta área”. Estamos también hablando de habilidades, no experiencia. Experiencia es lo que hemos hecho, habilidades, lo que hemos aprendido. Son las habilidades las que nos permiten desarrollar mejoras en nuestra planta, más que nuestra experiencia. En muchos casos la experiencia es mera imitación "mono ve - mono hace“ Cuando hablamos del costo de la ignorancia hablamos de los resultados de tener una fuerza laboral no entrenada o pobremente entrenada, llámense técnicos de mantenimiento, operadores de producción, supervisores y hasta gerentes. Resumen La vida de un activo depende de la calidad de su mantenimiento. Solo aplicando las mejores prácticas de mantenimiento podemos alcanzar la vida máxima (100% ROA) Mantenimiento también es responsable por la utilización efectiva del activo El costo del ciclo de vida de un activo (LCC) se mide utilizando el VPN y/o el TIR El rendimiento esperado de un activo durante su ciclo de vida puede medirse aplicando el ROA (No da flujo de caja) El intervalo mas adecuado para el reemplazo de un activo puede calcularse utilizando el EAC

La Contratación en Mantenimiento Dadas las características fluctuantes de la gestión de mantenimiento, contratar servicios o actividades es una obligación en el negocio Se contrata para cubrir las demandas pico de mantenimiento, para realizar tareas especializadas (Fabricante o espeecialista), por falta de equipos especiales en trabajos específicos, como termografías, porque no es el negocio de la empresa, por economía, etc.... Que se contrata Mano de obra calificada, Especializada, servicios, lavado, jardinería, aseo, etc..Suministros de materiales, insumos y/o repuestos, órdenes maestras, aceite, etc.. Formas de contratar Mano de obra: Normal:

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suministro de personal por horas hombre a travez de una compañia u otro medio Por tareas, con compañías especializadas Por grupo de tareas basado en resultados Especializada: Con el fabricante o representante del mismo Con firmas especializadas en temas específicos Consultoría Servicios Son trabajos que pueden hacer personas diferentes a empleados de la empresa ya que tienen la experiencia, herramienta y habilidades para hacerlo, como aseo, lavado, toma y análisis de vibraciones, mantenimiento de equipos generales, como vehículos, aire acondicionado, neveras, refrigeradores, etc.. Materiales e insumos Generalmente se hacen órdenes maestras con precios fijos y consumos mínimos. Aplica para materiales o insumos de alto consumo y precio unitario relativamente bajo. Se usa también con proveedores de marca o repuestos de equipos especiales. Una de las opciones es el establecimiento de bodegas virtuales Planeación No es muy común ya que la mayoría de las empresas prefieren hacerlo internamente. Requiere de mucha confianza en el proveedor Outsourcing Significa la contratación de toda la gestión de mantenimiento con base en unos resultados esperados de Disponibilidad, confiabilidad y costos. Requiere de confianza en el contratista. Por lo general se hace en varias etapas

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Fase 1

Fase 2

Fase 3

TRANSICION

EVOLUCION

ALIANZA

Estableciendo el Servicio de Mantenimiento INICIACION DEL SERVICIO

Logrando un Desempeño Excepcional. GANANDO AUMENTO DE RESPONSABILIDAD

Implementando Innovaciones OTORGANDO AUMENTO DE RESPONSABILIDAD

Tipos de contratos Por hora hombre Por tarea Por grupos de tareas Por servicio Por resultados Por hora hombre Ventajas Fácil de contratar Permite flexibilidad en la ejecución Desventajas Puede llegar a ser costoso Requiere un mayor esfuerzo de planeación Requiere de controles en el campo (Supervisión) Por Tarea Ventajas Requiere poco control de campo Precios fijos, lo que permite un mayor control del presupuesto Garantía de trabajos

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Desventajas Poca flexibilidad para el manejo de trabajos adicionales Requiere de mayor planeación de los trabajos Por grupos de tareas Se pacta un volumen mínimo de trabajo. Usualmente se seleccionan tareas de bajo costo unitario, pero de alta repetitividad, se hacen paquetes que requieran de una misma especialidad como engrases de válvulas, etc… Ventajas Permite contratar con mejores precios Permite delegar la ejecución de tareas rutinarias de alta frecuencia Desventajas Puede haber muchos contratistas y una pérdida de control No exige mayor mejoramiento del contratista Por Servicios Según las necesidades de la empresa y la especialidad del servicio incluye el suministro de mano de obra con herramienta y equipos además del suministro de material. Contenido general de un contrato Parte técnica (Alcance) Parte económica Parte legal Seguros Alcance Objeto del contrato Incluye plazo, obligaciones y demás elementos específicos del Contrato a celebrar suministros de personal, materiales, equipos y/o herramientas, Requerimiento de Seguridad industrial y medio ambiente Modelo de un contenido Objeto Precios y Valor del Contrato Forma de Pago Plazo y Terminación

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Impuestos Personal Lista de Personal, Normas de Seguridad y Disciplina Seguridad Industrial, Salud Ocupacional y Protección Ambiental Auditoría Suministros al Contratista Confidencialidad e Información Reservada Ley Aplicable, Domicilio e Idioma Contractual Cumplimiento de Disposiciones Legales Representantes Autorizados de las Partes Riesgos y Responsabilidades Indemnidad de las Partes Renuncia a las Formalidades del Requerimiento Etica en los Negocios Conflicto de Intereses Cesión y Subcontratos Documentos Contractuales Otro modelo Definiciones Objeto del contrato Personal Normas aplicables Seguridad Industrial Protección al medio ambiente Información y alcance de los servicios Obligaciones del contratista Obligaciones del contratante Terminación del contrato Funciones Reportes

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Problemas mas comunes Alcances mal definidos. Una cosa dice el contrato, otra espera el contratante y otra cos diferente incluye la oferta del contratista Formas de pago muy complejas o dificiles de controlar. Pagos parciales dificiles de liquidar, con muchas aprobaciones Demoras en los pagos por problemas de documentación exigida en el contrato Desconfianza entre las partes Muchas exigencias por parte del contratante, lo que encarece el contrato. Recomendaciones Hacer contratos a largo plazo No incluir en el contrato el suministro de elementos o servicios que sean mas económicos para el contratante, como algunos elementos de seguridad, herramienta especial, etc.. Contratista visto como parte del equipo de éxito de la empresa. Contratos cuyo pago este basado en riesgo recompensa, lo que exige al contratista a desarrollar siempre su mejor esfuerzo. Establecer una relación ganar - ganar Ejemplo modelo contratación TITULO: MODELO DE CONTRATACIÓN POR INCENTIVOS DE ACUERDO AL DESEMPEÑO OBJETIVO Efectuar el mantenimiento preventivo, predictivo y correctivo a los siguientes sistemas: Sistemas tratamiento e Inyección de agua Sistemas de compresión de gas Sistemas de procesos de fluidos en baterías Sistemas de levantamiento de fluidos Sistemas de transporte de fluidos Bonificaciones y penalizaciones Los Incentivos (bonificaciones y penalizaciones), el un sistema basado en desempeño consistirá en tener una participación en las pérdidas de producción a partir de un punto de referencia que se establecerá dentro de los dos primeros meses del contrato.

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El incentivo aplicará siempre y cuando se hayan cumplido todos y cada uno de los siguientes requerimientos de Seguridad y desempeño operacional durante el semestre que se evalúa: LTI<= 1 medidos semestralmente Cero eventos ambientales mayores a nivel 4 Backlog de mantenimiento menor a 10 días calendario promedio de órdenes de trabajo mensual. La formulación del incentivo es la siguiente: Bonificación o Penalización = ahorrado de producto * % Participación FACTORES DE ÉXITO Entendimiento de la mecánica del nuevo contrato. Conocimiento de las Fronteras de los Sistemas Funcionales. Clasificación cuidadosa y precisa de la Información. Optimización en el uso de recursos para lograr ahorros con respecto a las Líneas Base de Referencia. Obtener el máximo beneficio a partir de las rutinas de mantenimiento preventivo y predictivo, para evitar la ocurrencia de servicios correctivos. La reducción de correctivos contribuye al ahorro y a la disminución de pérdidas de producción. CERO daños mayores, LTIF, eventos ambientales, y manejo acertado del backlog por medio de una adecuada planeación. Proactividad en la búsqueda de la máxima eficiencia operacional. Participación de los empleados en las bonificaciones obtenidas a partir del desempeño de cada sistema.

Materiales y Suministros Inventarios de repuestos Mantener inventario tiene un costo: Impuestos Mantenimiento Custodia Dinero no rentando Pérdidas, daños

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“Ideal mantener “0” inventarios. Entrega Justo a Tiempo” Nivel de servicio Calidad del inventario Análisis del ABC

Gasto total anual %

100 80 60 40

C

B A

20 0 0

30

60

100

Número de Items %

A = Renglones de alto valor. Seguimiento cercano B = Renglones de valor intermedio. Atención intermedia C = Renglones de bajo valor. Hágalo simple Modelo del cuadrante

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BAJO VOLUMEN/ ALTO VALOR ALTO VALOR /ALTO VOLUMEN

VALOR

Características: Calidad es la máxima importancia Foco: Calidad del producto, especificación, costo global del producto, participación del proveedor

Características: Calidad del producto y del proceso ( contrato, facturación, etc) Ambos impactan el costo de propiedad significativamente Foco: Calidad del producto y del proceso

BAJO VALOR /BAJO VOLUMEN ALTO VOLUMEN /BAJO VALOR Características: Requerimientos esporádicos, como herramienta de mano, etc.. Foco: Atención mínima a menos que impacte ambiente, seguridad o producción.

Características: Generan mucha labor administrativa. Foco: Calidad del proceso

VOLUMEN

Modelo de posicionamiento del suministro Reparación de componentes Exposición / vulnerabilidad del suministro

Alto

Estratégico–Seguridad Asegure suministro No sensible al costo Revisar frecuentemente

Estratégico - Crítico Asegurar suministro Revisar precio de cerca Revisión contínua Escenario / acción de compra

Táctico – Adquisición Automatizar Delegar Poca atención Beneficio / Valor potencial

Táctico – Beneficios Buscar oportunidades Asuma riesgos Manejar y hacer tratos Alto

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Prediciendo el futuro Este capítulo pretende suministrar un entendimiento básico de la técnica del uso de distribuciones estadísticas desarrolladas para el análisis y predicción de fallas. Calcula los tiempos óptimos para el mantenimiento y ayuda a tomar decisiones en diagnostico y nuevas inversiones de proyectos. Los costos de las fallas esporádicas, sujetas a desgaste y uso o fatiga, son 20 veces más costosas que una salida planeada. Muestra la aplicación del análisis de weibull en computadores personales, que reemplaza los laboriosos cálculos en hojas de cálculo y graficas manuales. Confiabilidad Es la PROBABILIDAD de que un equipo funcione dentro de los límites especificados por lo menos durante un período especificado de tiempo en condiciones ambientales específicas. Probabilidad Concepto clásico de la Probabilidad estadística se aplica cuando todos los resultados posibles son igualmente probables P=s/n P = Probabilidad s = número de eventos que pueden ocurrir n = número de eventos totales Ejemplo Que Probabilidad hay de extraer un as en una baraja de naipes? s = 4 Un naipe tiene cuatro ases n = 52 un naipe tiene 52 cartas P = 4 / 52 = 0.0769 = 7.69 % Frecuencias de probabilidad La probabilidad de ocurrencia de un evento es la proporción de veces en las que el evento ocurrirá en una corrida prolongada de experimentos repetidos Si decimos que la probabilidad de que nuestro automóvil arranque en frío es de 90%, estamos afirmando que dentro de un largo período, las veces que arrancamos en frío nuestro automóvil con éxito es muy cercana a 0.9 Ejemplo

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Si los registros indican que 294 de los 300 aislantes cerámicos probados resistieron cierto impacto térmico, ¿Que probabilidad hay de que cualquiera de los aislantes no probados resista el impacto térmico? P = 294 / 300 = 0.98 = 98%

Densidad de falla

Modelos de probabilidades de falla

Creciente

A

Batea

D

B

Desgaste

E

Seguridad Infantil

C

Infantil

F

Aleatoria

Tiempo

Tiempo

Curva típica de razón de falla

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Razón de falla

Β<1

Β=1

Falla Temprana

Falla aleatoria

Β>1

Falla por desgaste

Tiempo

Distribución Weibull Distribución Weibull (Waloddi Weibull 1887 – 1979) Los siguientes son ejemplos de Problemas de ingeniería resueltos por Weibull. Pronóstico de falla de un componente en un tiempo t, basado en su historia Programar el intervalo óptimo de mantenimiento Pronóstico de utilización de repuestos Basada en inspección, pronosticar el ciclo de vida y overhaul de un equipo o sistema La distribución Weibull provee con mayor frecuencia los mejores cálculos de la vida de los componentes, esto es debido al rango amplio de los parámetros y las familias de distribuciones que cubre, incluyendo la distribución exponencial, normal y poisson. Log normal no esta dentro de la familia de Weibull y es él mas significativo competidor para comparar sus cálculos. Log normal es escogida para pronosticar el deterioro de materiales no lineales y ratas de crecimiento en grietas. Usando la información de fallas dada por weibull, cuantitativamente se puede evaluar: Programar o no programar un mantenimiento

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Inspecciones no destructivas vs. reemplazo de partes Mantenimiento correctivo vs. Nada de mantenimiento. Diferentes tiempos entre overhauls. Intervalos óptimos de reemplazo. Datos weibull Los datos precisos para una distribución weibull son las “edades” de las partes, componentes o sistemas que fallan, estos datos pueden ser: Tiempos de operación de equipos (horas, días, kilómetros, etc) Arranques y paradas Tiempos de almacenamiento Ciclos de fatiga Ciclos de alto stress Gráfica de datos Weibull Escala horizontal: Edad o tiempo ( t ) logarítmica.

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Escala vertical: Proporción de las unidades que pueden fallar a una edad (t) en porcentaje. Este valor se llama “ B live”, en la figura B10 = 95 unidades, B63.2 = 180 unidades de tiempo. Esto significa en el viejo diseño, que el 10% de las partes pueden fallar a un tiempo de 95 unidades; para el nuevo diseño B10 = 190 unidades, que significa que en el mismo 10% de partes pueden fallar a 190 unidades de tiempo. CDF: Comulative Distribution Function n/s: n es el numero de fallas / numero de suspensiones. Las suspensiones son revisiones o inspecciones a componentes donde no se encontró falla. η ( ETA) & β (BETA) Los parámetros β & η de la distribución weibull son los valores usados para el análisis de vida de los componentes.

F (t ) = 1 − e − ( t /η )

β

La función de distribución weibull esta ilustrada en la siguiente ecuación: F(t)= Comulative Distribution Function (CDF) t

=

Tiempo de falla

η

=

Característica de vida parámetro escala

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β

=

parámetro forma o pendiente.

e

=

2.718281828, base del logaritmo natural.

η es el parámetro vida y es igual al tiempo promedio para la falla (Mean Time To Failure MTTF) cuando β es igual a 1. la relación entre η y el MTTF es la función gamma de β. β muestra la clase de falla como son mortalidad infantil, aleatoria, o desgaste, también es llamado el parámetro forma porque determina la familia o el tipo de distribución. Gráfica de datos Weibull La característica η es definida como la edad a la cual el 63.2% de las unidades podrían fallar, entonces se determina como β63

β < 1 Implica Mortalidad Infantil Los Equipos electrónicos y mecánicos pueden iniciar con una alta rata de fallas en el comienzo de proyectos y nuevos diseños. Inadecuado burn - in o fuerzas, presiones ocultas. Problemas de producción Problemas de Desensamble. Problemas de Control de calidad.

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Problemas de overhauls. Fallas en componentes eléctricos. β = 1 Implica Falla Aleatoria Falla independiente del tiempo o aleatorias y es igual a una distribución exponencial. Errores de mantenimiento / errores humanos Fallas debido a naturaleza, daños u objetos desconocidos, rayos. Mezcla de datos desde 3 o más modos de falla. Intervalos entre fallas. Overhauls no apropiados. 1< β < 4 Implica falla por deterioro temprano Estas son muchas fallas de modo mecánicas bajo ciclo de Fatiga. Muchas fallas de balineras. Corrosión. Erosión. Overhauls o partes reemplazadas con un bajo β no son costo efectivas β > 4.0 Implica deterioro por edad de uso Típicos modos de falla con edades muy viejas y salida por uso Corrosión por stress Propiedades de los materiales Materiales como cerámicas Algunas formas de erosión Técnicas de pronóstico La distribución de fallas es determinada por la historia de fallas Para el pronóstico se requiere información adicional, como: La edad del componente en servicio. Uso de ratas de falla por unidad mensual, anual o diaria. Introducción a ratas de falla a nuevas unidades (modo de falla). Partes dañadas que son reemplazadas con partes tiempo cero (nuevas). Las técnicas usadas para pronóstico de fallas varían desde un cálculo simple a un complicado análisis de SIMULACIÓN DE MONTE CARLO.

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Precauciones para elaborar una Gráfica de datos Weibull Datos deficientes para distribuciones Weibull Mezcla de modos de falla Unidades de falla no determinadas Dato de inspección deficiente Tiempos suspendidos o edades perdidas Datos de no fallas No existe tiempo cero de origen Muestras extremadamente pequeñas Error de datos Calculando el pronostico de Fallas esperadas Para el cálculo del número de fallas esperadas en un tiempo ti, si pertenecen a una población de N ítems y cada ocurrencia tiene ti horas o ciclos, el numero de fallas esperadas de esta población es la probabilidad de falla por un tiempo ti, sobre el número de unidades N, incluyendo fallas y suspensiones (interrupciones o inspecciones). El numero esperado de fallas es: Ν

Fallas _ Experadas = ∑ F(ti ) = ∑ (1 − ε

−(

τι β ) η

)

i =1

Análisis y resumen de pronósticos de falla La expectativa de las fallas sobre una población de equipos o partes, sumando fallas más suspensiones: − ( t ) β Ecuación (E) Él pronostico de una falla futura es resumida sobre el riesgo (unidades con suspensiones) solamente:

F (t) = 1 − e

Pr onosti cos_ de _ Fallas = ∑

η

F (ti + u ) − F (ti ) 1 − F (ti )

Ecuación (F) Cuando las unidades son reemplazadas la ecuación para él calculo desde Weibull es: Ecuación (H)

Expectativas _ de _ Fallas = ∑ ( F (ti ))

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Ejemplo grupo de bombas Calcular las fallas esperadas de un grupo de 20 bombas, la cual falla una a 2000h, otra falla a 3000h. Estas tienen 5 interrupciones a edades de 1000 y 4000 h, y 4 a 2000 y 3000 h, respectivamente.

Ejemplo: Daño de rodamientos. La población es de 26 rodamientos en servicio con edades por encima de 2050 horas. Las fallas del rodamiento fueron a 230, 334, 423, 990, 1009 y 1510 horas, 6 suspensiones o inspecciones a 1697h

Numero de unidades

Tiempo en horas

5S 4S+1F 4S+1F 5S

1000 2000 3000 4000

F(t) dela figura 4.1 0.0058 0.0317 0.100 0.214

F(t) x N N=5 0.029 0.1585 0.5 1.07

Cuantos rodamientos podrían fallar antes de 500h.?

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Asumiendo que no hay reemplazos entrando por el eje X del grafico Weibull y leyendo el eje Y, aproximadamente el 16% de la población de rodamientos podrían fallar. Esto indica: Rodamientos que podrían fallar a 500h = (0.16 )* 26 rodamientos = 4 Cuantas fallas podrían esperarse en el próximo año y cuantas en los próximos 5 años?

Usando la metodología y el grafico weibull y la ecuación (F) y una utilización mensual de 60 horas se tiene: 60 h/mes * 12 meses = 720h F(720h) = 0.23 Entonces (0.23)*26 = 6 rodamientos h(5años) = 5*720 = 3600 h, F(3600h) = 0.79, entonces (0.79)*26 = 20 rodamientos.

Cuantas fallas se pueden esperar en 500h, si hay reemplazo en 100h y 200h y no reemplazo? 100h: F(100h) = 0.029, aproximadamente es 0.029+0.029+0.029+0.029 = 0.116, entonces las fallas podrían ser 0.116*26 = 3 rodamientos 200h: F(200h) = 0.06, rodamientos.

0.06+0.06 = 0.12

entonces podrían fallar 0.12*26 = 3

No reemplazos: Se podrían tener F(500) = 0.16, entonces 0.16*26 = 4 rodamientos. Intervalo optimo para el mantenimiento vs. costo. El costo de las fallas sin planeación es más grande que el costo de reemplazos planeados. Si el intervalo es muy corto, el costo del reemplazo es muy alto; si este es muy largo, el manejo de la falla no planeada total es muy alta. Weibull tiene una estrategia para encontrar el intervalo del costo efectivo para el reemplazo del componente. El optimo reemplazo en un intervalo es la edad con la relación mínima del costo promedio para el MTBF, C(t).

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R (t ) = e

C (t ) =

U

=

Costo

P = Costo falla, P < U

de de

un un

−(

t

η

)β

PxR (t ) + Ux (1 − R (t )) t

∫e 0

x −( ) β

η

dx

C(t) = Costo por unidad reemplazo no planeado. reemplazo antes de la

Ecuación (I). El costo por unidad de tiempo es la relación del costo promedio para el MTTF. la función puede ser expresada como sigue Ecuación (J)

Ejemplo Usando el ejercicio de las bombas y con costos de reemplazo planeado en $17 dólares y costo por reemplazo no planeado de falla de $226, el tiempo optimo del reemplazo es de 2200 horas Cálculo del Intervalo óptimo para Mantenimiento preventivo Los planes de mantenimiento cíclicos son cambiados por las ratas de falla.

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Los ciclos son también afectados por las interacciones entre los ciclos de vidas y los modos de falla de los sistemas, β, periodos de inspección y el reemplazo de partes.

Cálculo de la Confiabilidad de Sistemas Serie Es aquel en que todos los componentes estan de tal modo relacionados que el sistema entero fallará si cualquiera de sus componentes falla Paralelo Fallará solo si todos sus componentes fallan

Sistemas en serie La probabilidad de que el sistema funcione es igual al producto de las probabilidades de funcionamiento de cada uno de sus componentes R = R1* R2* R3* R4* R5*…… Rn R = Probabilidad de sobrevivencia = Confiabilidad

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Sistemas en Paralelo La probabilidad de que el sistema funcione es igual al producto de la probabilidad de falla de cada uno de sus componentes R = 1 - (1 – Ri)n n = numero de componentes

Ejemplo: Calcule la confiabilidad del siguiente sistema si cada componente tiene la confiabilidad indicada

C 0.70 A 0.95

B 0.99

0.75 F

D 0.70 E

H G

0.90

0.75

0.70

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C’

F’

C

0.75 F

0.70 D

A

B

0.95

0.99 0.70 E 0.70

Confiabilidad del sistema en paralelo: H

G

C’= 1-(1-0.70)3 = 0.973

0.90

0.75

F’= 1-(1-0.75)2 = 0.9375

La confiabilidad del sistema es igual a:

A,B,C’, F’,H = (0.95)(0.99)(0.973)(0.9375)(0.90) = 0.722 Bibliografía Probabilidad y estadística para Ingenieros de Miller Freund Confiabilidad y análisis estadístico para la predicción de fallas, seguridad, supervivencia, riesgo, costo y garantías de los equipos. William M. Murillo

Bibliografía Libros y Normas: Norma ISO 14224 La norma ISO 9000 del 2000 Resumen para directivos. Soluciona. Gestion 2000. com OREDA Desarrollo de indicadores de desempeño para administración de mantenimiento. Terry Wireman, Rojas eberhard editores Ltda.. TPM Hacia la competitividad a través de la eficiencia de los equipos de producción. Lluis Cuatrecasas. Gestion 2000. Sistemas de mantenimiento planeación y control. Duffuaa Raouf Dixon. Limusa Wiley. The Haviland Consulting Group FMEA methodology Probabilidad y estadística para Ingenieros de Miller Freund

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Confiabilidad y análisis estadístico para la predicción de fallas, seguridad, supervivencia, riesgo, costo y garantías de los equipos. William M. Murillo Cuadro de mando integral en una semana. Mike Bourne, Pippa Bourne, Gestión 2000. Peter Senge, La Quinta Disciplina, Nueva York, Doubleday, 1990 Peter Senge, Charlotte Roberts, Richard Ross, Bryan Smih, Art Kleiner, La Quinta Disciplina en la práctica, Nueva York, Doubleday, 1994 Winston J. Ledet and Winston P. Ledet, Article Dynamic Benchmarking: Experiencing the best practices of others in your plant, The Manufacturing Game. [email protected] INTERNET Plant Maintenance Resource Center http://www.plant-maintenance.com Society for Maintenance & Reliability Professionals http://www.smrp.org/ FMEA/FMECA Analysis (Utilizar motor de búsqueda con cualquiera de estas siglas) http://www.sohar.com/FirstEarth http://www.Reliabilityweb.com http://www.mantenimientomundial.com Autor: Ing. Pedro E. Silva A. Ingeniero Mecánico, especialista en Gerencia de Mantenimiento y optimización de procesos. 31 años de trabajo ocupando diferentes cargos en compañías multinacionales, como Intercor, Monómeros, BP Amoco, Occidental de Colombia, ABB, entre otras. Con INTERCOR (Cerrejón, Guajira), líder durante más de diez años, en la creación y establecimiento de la estrategia de mantenimiento y reposición de más de 700 vehículos. Consultor de Mantenimiento para las siguientes empresas: ABB, AENE, ACIEM, Schlumberger, ECOPETROL, Cámara de Comercio Bogotá, Ciudad Límpia, Cuidad Móvil, Avianca, Comercial Moderna, Ecocarbón, Compañía Eléctrica de Sochagota. Experto en gestión de mantenimiento, asesor y facilitador en la implementación de sistemas de gestión utilizando estándares (ISO 9000, 14224), tecnología de punta, filosofías y conceptos como TPM, RCM, LCC, RCFA, FMEA, RAM, etc. Entrenador de facilitadores en la implantación de sistemas de calidad (ISO 9000).

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Conferencista internacional e instructor de seminarios y talleres sobre temas de mantenimiento, calidad y seguridad en diferentes escenarios. Director académico del diplomado de ACIEM en ¨ Gestión y Control de Mantenimiento ¨.

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Mantenimiento en La Práctica_Libro_Pedro E Silva 2007

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