T.C. GAZİ ÜNİVERSİTESİ SOSYAL BİLİMLER ENSTİTÜSÜ İŞLETME ANABİLİM DALI
MALZEME YÖNETİMİNDE MRP VE KANBAN SİSTEMLERİNİN BÜTÜNLEŞTİRİLMESİ VE MELEZ SİSTEM YAPISININ GELİŞTİRİLMESİ
DOKTORA TEZİ
Hazırlayan Aydın KOÇAK
Tez Danışmanı Doç. Dr. Abdullah ERSOY
Ankara - 2007
i İÇİNDEKİLER İçindekiler ………………………………………………………………………
i
Kısaltmalar Cetveli …………………………………………………………..
vi
Tablolar Cetveli ………………………………………………………………
viii
Şekiller Cetveli ………………………………………………………………...
x
Giriş ……………………………………………………………...……………..
1
1. BÖLÜM İŞLETMELERDE ÜRETİM PLANLAMA VE KONTROL FAALİYETLERİNDE MALZEME YÖNETİMİ 1.1. Üretim Planlama ve Kontrol ……………………………………………...
3
1.2. Üretim Planlama ve Kontrol Faaliyetlerinde Malzeme Yönetimi ……..
8
1.2.1. Malzeme Yönetiminde Stok Kontrol Teknikleri ………..................
10
1.2.1.1. Bağımsız Talep Durumunda Malzeme Yönetiminde Stok Kontrol Teknikleri ………………………………………………………..... 13 1.2.1.2. Bağımlı Talep Durumunda Malzeme Yönetiminde Stok Kontrol Teknikleri ……………………………………………………....... 1.3. Malzeme Yönetiminde İtme ve Çekme Sistemleri …………………...
15 16
1.3.1. Üretim Planlamasında Malzeme Yönetiminin Bir Aracı Olarak Malzeme İhtiyaç Planlaması ……………….. ……………………...... 19 1.3.1.1. Malzeme İhtiyaç Planlaması Sistemin İşleyişi ………………. 20 1.3.1.1.1. Ana Üretim Programı ……………………………………….. 22 1.3.1.1.2. Malzeme Listesi…………...………………………………....
24
1.3.1.1.3. Stok Kayıtları ...………………………………………...…..... 25 1.3.1.1.4. Kapasite İhtiyaç Planlaması.…………...…………………... 25 1.3.1.2. Malzeme İhtiyaç Planlamasında Parti Büyüklükleri …………... 27 1.3.1.3.Malzeme İhtiyaç Planlaması, İmalat Kaynakları Planlaması ve
Kurumsal
Kaynak
Planlaması
Sistemlerinin
İlişkisel 29
Yapısı………………………………………………………...………………
ii 1.3.1.4. Malzeme İhtiyaç Planlaması Sisteminde Atölye Düzeyinde Kontrol ……...……………………………………………………………….
30
1.3.2.Üretim Kontrolünde Malzeme Yönetiminin Bir Aracı Olarak Kanban Uygulaması ..………………………….……………………………. 32 1.3.2.1. Tam Zamanında Üretim Sisteminin Uygulama Zorlukları ....... 34 1.3.2.2. Tam Zamanında Üretim Sisteminde Üretim Kontrolü ………. 1.3.2.2.1. Tam Zamanında Üretim
Sisteminin Üretim Kontrolünde
Malzeme Yönetimi ………………………………………………………… 1.3.2.2.1.1.Tam
Zamanında
36
Üretim
Sisteminde
39
Malzeme
Yönetiminin Bir Aracı Olarak Kanban Sistemi ………………………. 41 1.3.2.2.1.1.1.
Kanban
Sistemindeki
Kart
Çeşitleri
ve
Hesaplanması ………………………………………………………….. 45 1.3.2.2.1.1.2. Kanban Sisteminin İşleyişi ………..…………………... 56 1.3.2.2.1.1.3. Kanban Sisteminde Üretim Planlama ……................
58
1.3.3. Malzeme Yönetiminde Alternatif Bir Çekme Sistemi CONWIP...
60
1.3.3.1. CONWIP Sisteminin Yapısı ve İşleyişi..……………………….
61
1.3.3.2. CONWIP Sisteminin Kanban Sistemi İle Karşılaştırılması......
64
1.3.3.3. CONWIP Sisteminin Malzeme İhtiyaç Planlaması Sistemi İle 66 Karşılaştırılması……………………………………………… 1.3.3.4. CONWIP Sisteminin Malzeme Yönetiminde ve Atölye 68 Düzeyinde Kontrolde Sağladığı Avantajlar………...……………………
2. BÖLÜM MRP ve KANBAN SİSTEMLERİNİN BÜTÜNLEŞTİRİLMESİNDEKİ YAKLAŞIMLAR 2.1. Literatür Araştırması ………………………………………..…………..
70
2.1.1. Literatürdeki Karşılaştırma Çalışmaları…………………………….
71
2.1.1.1.Kavramsal Açıdan Karşılaştırma Çalışmaları ………………...
71
2.1.1.2. Analitik Açıdan Karşılaştırma Çalışmaları ………………........
73
2.1.1.2.1. Simülasyon ile Yapılan Karşılaştırma Çalışmaları………
74
iii 2.1.1.2.2. Matematiksel Analiz ve Modelleme ile Yapılan Karşılaştırma Çalışmaları ……………………………………………...
76
2.1.2. Literatürdeki Bütünleştirme Çalışmaları …………………………..
78
2.1.2.1. Kavramsal Açıdan Bütünleştirme Çalışmaları ………………..
78
2.1.2.2. Analitik Açıdan Bütünleştirme Çalışmaları ……………………
87
2.1.2.2.1.Simülasyon ile Yapılan Bütünleştirme Çalışmaları ……...
87
2.1.2.2.2.Matematiksel Analiz ile Yapılan Bütünleştirme Çalışmaları……………………………………………………………….
89
2.1.2.2.3. Optimizasyon Yöntemi ile Yapılan Bütünleştirme Çalışmaları ………………………………………………………………
90
2.2. MRP ve Kanban Sistemlerinin Bütünleştirilmesinde Farklı Yaklaşımlar..……………………………………………………………….
91
2.2.1. Yazılım Odaklı Bütünleştirme Yaklaşımları ……………………...
91
2.2.2. Süreç Odaklı Bütünleştirme Yaklaşımları………………………...
99
2.2.3. Planlama Odaklı Bütünleştirme Yaklaşımları …………………… 102 2.2.4. Sistem Odaklı Bütünleştirme Yaklaşımları ………………………
106
2.2.5. Stok Kontrol Odaklı Bütünleştirme Yaklaşımı……………………
122
2.2.6. Atölye Düzeyinde Kontrol Odaklı Bütünleştirme Yaklaşımları…
127
2.2.7. Tedarik Odaklı Bütünleştirme Yaklaşımı ………………………...
137
2.2.8. Yönetim Odaklı Bütünleştirme Yaklaşımı ……………………….. 142 2.2.9. Maliyet Odaklı Bütünleştirme Yaklaşımı …………………………
145
2.3. MRP, Kanban ve Optimize Üretim Teknolojisi Sistemlerinin Bütünleştirilmesi………….. ……………………………………………...
146
2.4. MRP, Kanban ve Toplam Kalite Yönetiminin Bütünleştirilmesi……..
151
2.5. MRP ve Kanban Sistemlerinin Bütünleştirilmesinde POLCA Modeli
154
iv 3. BÖLÜM MRP ve KANBAN SİSTEMLERİNİN BÜTÜNLEŞTİRİLMESİNİ SAĞLAYAN MELEZ SİSTEM YAPISININ KURULMASI 3.1. MRP ve Kanban Sistemlerini Bütünleştirme İhtiyacı ………………..
158
3.2. Melez Sistemde Planlama Faaliyetleri ……………………………….
164
3.2.1. Melez Sistemde Malzeme İhtiyaç Planlaması …………………..
167
3.2.2. Melez Sistemde Kapasite İhtiyaç Planlaması …………………..
169
3.3. Melez Sistemde Atölye Düzeyinde Kontrol ………………….………
170
3.3.1. Melez Sistemde Atölye Düzeyinde İş Emirlerinin Oluşturulması
173
3.4. Melez Sistemde Tedarik Süreci ……………………………………….
174
3.4.1. Melez Sistemde Optimal Tedarik Parti Büyüklüklerinin Hesaplanması ………………………………………………………………..
176
3.4.1.1. Tek Kutu Kanban Sisteminde Nihai Parti Büyüklüğünün Hesaplanması………………………………………………………………...
180
3.4.1.2. Kanban Hesaplama Programının İşleyişi …………………...
183
3.4.1.3. Melez Sistemde Optimal Tedarik Parti Büyüklüğünün Belirlenmesine İlişkin Bir Örnek Uygulama ……………………………….
185
3.4.2. Melez Sistemde Tedarik Sürecinin İşleyişi ………………………
196
3.4.2.1. Elektronik Veri Değişimi ………………………………………
198
3.5. Melez Sistemde Teslimat Süreci………….. ………………………....
200
3.6. Melez Sistemin Raporlama Alt Yapısı ………………………………..
200
3.6.1.Tedarikçilere Gönderilen MRP Raporları ………………………...
201
3.6.2. Tedarikçilere Gönderilen Kanban Raporları……………………..
201
3.7.MRP ve Kanban Sistemlerinin Türkiye’deki Bütünleştirme Uygulamaları …………………………………………………………………
203
3.8. MRP ve Kanban Sistemlerini Bütünleştirme Sonuçları …………….
206
Sonuç …………………………………………………………………………
212
Kaynakça……………………………………………………………………...
217
Özet …………………………………………………………………………...
235
Abstract………………………………………………………………………..
236
v KISALTMALAR CETVELİ
MRP
Material Requirements Planning (Malzeme İhtiyaç Planlamsı)
JIT
Just in Time (Tam Zamanında Üretim)
ÜPK
Üretim Planlaması ve Kontrolü
MRP II
Manufacturing Resource Planning (Üretim Kaynakları Planlaması)
ERP
Enterprise Resource Planning (Kurumsal Kaynak Planlaması)
OPT
Optimized Production Technology (Optimize Üretim Teknolojisi)
AÜP
Ana Üretim Programı
KİP
Kapasite ihtiyaç planlaması
CONWIP
CONstant Work In Process (Sabit Ara Mamüller)
WIP
Work In Process (Ara Mamüller)
POLCA
Paired Overlapping Loops of Cards with Authorization (Yetkilendirme Kartlarının İkili Çakışan Döngüleri)
TKY
Toplam Kalite Yönetimi
GPT
Geliştirilmiş Programlama Teknolojileri
BOM
Bill of Material (Malzeme Listesi)
EDI
Elektronic Data İnterchange (Elektronik Veri Değişimi)
GOİ
Günlük Ortalama İhtiyaç Miktarı
İS
İmalat Süresi
GS
Güvenlik Stoku
SKK
Standart Kutu Kapasitesi
dak
Dakika
DS
Dolaşım Süresi
KTS
Kart Toplama Süresi
PB
Parti Büyüklüğü
ÖPB
Ön Parti Büyüklüğü
KHP
Kanban Hesaplama Programı
TPB
Tedarik Parti Büyüklüğü
vi TABLOLAR CETVELİ
Tablo 1: Dönemler İtibarıyla Üretim Planlarının Özellikleri ……….……
5
Tablo 2: Günlük İhtiyaç Miktarları ………………………………………...
48
Tablo 3: Günlük Toplam İşlem Süresi ……………………………………
48
Tablo 4: Melez Sistem Özellikleri …………………………………………
100
Tablo 5: Modifiye Edilmiş MRP Modeli……...………...…………………
129
Tablo 6: Rotalama Tablosu ………………………………………………..
135
Tablo 7: İşlemlerin Programlama Tablosu………………………………..
136
Tablo 8 : Kanban Sayısının Hesaplanması ….…………………………..
140
Tablo 9: Pazartesi Günü İçin Günlük Faxban Raporu ………………….
140
Tablo 10 : Salı Günü İçin Günlük Faxban Raporu ……...………………
140
Tablo 11: Bütünleşik Üretim Modelinin Uygulama Aşamaları………….
149
Tablo 12: TKY, JIT ve MRP Sisteminin Özellikleri ……………………...
152
Tablo 13: X Malzemesi İçin Ortalama Günlük İhtiyaç Miktarları……….
177
Tablo 14: Başlangıç Parti Büyüklüğünün Hesaplanması ………………
179
Tablo 15: Tek Kutulu Kanban Sisteminde Nihai Parti Büyüklüğünün Hesaplanması………………………………………………………………..
181
Tablo 16: Üç Model Çelik Kapı İçin 1-8 Temmuz 2004 Tarihleri Arasındaki Ana Üretim Programı ………………………………………….
187
Tablo 17: Patlak Naylona Ait Test Tablosu……………………………....
193
Tablo 18: Tedarikçiye Gönderilen MRP Raporu ………………………...
201
Tablo 19: Tedarikçilere Gönderilen Kanban Hesaplama Raporu……...
202
vii ŞEKİLLER CETVELİ
Şekil 1: Bir Üretim Sisteminde Malzeme Akışı ..………………………......
9
Şekil 2: İtme ve Çekme Sistemlerinin Yapısı …………………………….
18
Şekil 3: Kapalı Döngü MRP Sistemi ………………………………………..
22
Şekil 4: Toplam Üretim Planının Ana Üretim Programına Dönüştürülmesi ……………………………………………………………….
23
Şekil 5: Ürün Ağacı ve Malzeme Listesi ..………………………………….
25
Şekil 6: İmalat Kaynakları Planlamasının Yapısı ………………………….
30
Şekil 7: Masaya Ait Ürün Ağacı ………………………………………….....
56
Şekil 8: Bir Kanban Sisteminin İşleyişi ……………………………………..
57
Şekil 9: Bir CONWIP Sisteminin İşleyişi ……………………………………
62
Şekil 10: Kanban ve CONWIP Sistemlerinin İşleyişi……..……………..
65
Şekil 11: MRP ve CONWIP Sistemlerinin İşleyişi ………………………
67
Şekil 12: Melez Sistem Yapısında Oluşturulan Yazılımın Özellikleri ……
81
Şekil 13: Malzeme Listesi …………………………………………………..
93
Şekil 14: Kullanım Noktaları ve Stok Alanları ...…………………………...
93
Şekil 15: İtme/çekme Üretim Planlama ve Kontrol Sistem Yapısı……….
96
Şekil 16:Simülasyon Yazılımının Yapısı …………………………………...
98
Şekil 17: MRP/JIT: Melez Sistem……………………………………………
103
Şekil 18: Melez Üretim Sistemi ……………………………………………..
107
Şekil 19:Üretim Planlama ve Kontrolde Melez Sistem …………………...
116
Şekil 20: Üretim Sistem Yapısı………………………………………………
119
Şekil 21: MRP/JIT Sistem Yapısı……………………………………………
120
Şekil 22: Melez Sistemin Uygulanma Süreci………………………………. 121 Şekil 23: Malzeme ve Bilgi Akışı...……………………………………….....
123
Şekil 24: Melez Sistemin Uygulanmasındaki Aşamalar…………………..
126
Şekil 25: Synchro-MRP Sistemi …………………………………………….
128
Şekil 26: Malzeme Listesi……………………………………………………
132
Şekil 27: İşlemler Listesi …………………………………………………….
133
Şekil 28: Melez Sistemin Temel Yapısı……………………………………. 137
viii Şekil 29: Kanban ve Çekme Sistemi ( 1. Aşama) ………………………… 139 Şekil 30: Kanban ve İtme Sistemi ( 2. Aşama) ……………………………
141
Şekil 31: Bütünleşik Üretim Modelinde Malzeme Akışı…………………...
149
Şekil 32: Melez Sistem Yapısı……………………………………………….
150
Şekil 33: MRP, JIT ve TKY Sistemlerinin Bütünleştirilmesi………………
153
Şekil 34: Bütünleşik Sistem……………………………………………….....
154
Şekil 35: POLCA Modelinin İşleyişi…………………………………………. 155 Şekil 36: Melez Sistem Yapısı……………………………………………….
163
Şekil 37: İki Seviyeli Ana Üretim Programı …………………………….....
165
Şekil 38: Ürün Ağacı……………………………………………………….....
166
Şekil 39: Melez Sistemde İş Emirlerinin Oluşturulma Süreci ……………. 174 Şekil 40: Melez Sistemde Tedarik Parti Büyüklüğünün Hesaplanması Süreci………………………………………………………………………......
178
Şekil 41: Melez Sistemde Kanban Hesaplama Programın İşleyişi ……... 184 Şekil 42: Beyaz Renkli Çelik Kapıya Ait Ürün Ağacı ……………………..
186
Şekil 43: En Alt Seviyeye İndirilmiş Ürün Ağacı…………………………… 188 Şekil 44: KHP’nın Ana Sayfa Ekranı ……………………………………….
191
Şekil 45: KHP’de Malzeme Bilgi Listesi ……………………………………
191
Şekil 46: KHP’de Malzeme İhtiyaç Bilgileri ………………………………... 192 Şekil 47: Patlak Naylona Ait Test Ekranı…………………………………...
193
Şekil 48: Patlak Naylona Ait İkinci Test Ekranı…………………………….
195
Şekil 49: Patlak Naylona Ait Üçüncü ve Son Test Ekranı ………………..
195
Şekil 50: Melez Sistemde Tedarik Süreci…………………………………..
197
Şekil 51: EDI Sisteminin İşleyişi …………………………………………….
199
GİRİŞ Günümüzün son derece dinamik, küreselleşmiş ekonomik yapı ve rekabetçi pazar ortamında firmaların başarısı, imalat süreçlerini sürekli iyileştirerek esnek bir yapıya sahip olmalarına bağlıdır. İmalat işletmelerinin hız, esneklik, kalite gibi önemli rekabet silahlarına sahip olabilmeleri için etkin ve verimli bir malzeme yönetimi gerçekleştirmeleri gerekir. İşletmelerde
genelde,
malzeme
yönetiminde
malzeme
ihtiyaç
planlaması ve Kanban olmak üzere iki temel sistem vardır. Malzeme ihtiyaç planlaması, nihai ürün talebine göre üretim için gerekli olan malzeme miktarlarının belirlendiği bir sistem, Kanban ise Tam Zamanında Üretim felsefesinin stok kontrol aracı olan ve üretim sürecinde sondan başa doğru çalışarak malzeme yönetimi sağlayan bir sistemdir. Bu sistemlerin önemli avantajlarının olmasına rağmen her bir sistemin kendine özgü dezavantajları da vardır. Bu sistemleri uygulamaya geçirmede işletmelerin zaman zaman başarısızlıkla karşılaşmalarının başlıca nedeni,
bu sistemleri birbirinden
bağımsız olarak ele almaları ve birbirlerinin tamamlayıcı yönlerini gözardı etmeleridir. 1940’lı yıllarda Kanban sisteminin, 1960’lı yıllarda malzeme ihtiyaç planlaması sisteminin ortaya çıkmasından beri literatürde bu sistemlerin işleyişi üzerine birçok araştırma ve çalışmalar yapılmıştır. 1990’lı yıllara gelindiğinde bu sistemlerin bütünleştirilerek daha verimli imalat sistemlerinin oluşturulabileceği fark edilerek günümüze kadar malzeme ihtiyaç planlaması ve Kanban sistemlerinin bütünleştirilmesi üzerine hem kavramsal hem de analitik birçok çalışma yapılmıştır. Yapılan bu çalışmanın temel amacı, malzeme yönetimin temel iki aracı olan bu sistemlerin avantaj ve dezavantajlarını ortaya koyarak, sistemin bütünleştirilmesidir.
bu iki
2
Tezin birinci bölümünde teorik bilgi verilmesi amaçlanmaktadır. İşletmelerde malzeme yönetimin stratejik önemi üzerine durularak malzeme yönetiminin unsurları anlatılmaktadır. Burada malzeme ihtiyaç planlaması ve Kanban sistemlerinin işleyişi ve özellikleri ayrıntılı olarak incelenmektedir. Ayrıca her iki sistemin avantaj ve dezavantajları da ortaya konularak iki sistemin
neden
bütünleştirilmesi
gerektiği
konusunda
bir
altyapı
oluşturulmaktadır. Ayrıca her iki sistemin çeşitli yönlerinin bütünleştirildiği melez bir sistem olan CONWIP sistemi alternatif bir malzeme yönetim aracı olarak incelenmektedir. İkinci bölümde ayrıntılı bir literatür çalışması yapılmaktadır. Bu çalışmanın ayrıntılı olarak yapılmasının birinci nedeni literatürde bulunan birçok bütünleştirme yaklaşımlarını ortaya koymaktır. İkinci neden,
tez
çalışmasında iki sistemin bütünleştirilmesi için önerilen modelin literatür ile desteklenmesini sağlamaktır. Üçüncü neden ise tez çalışmasının araştırma aşamasında fark edilmiş olan ülkemizdeki literatür eksikliğine bir ölçüde katkı sağlamaktır. Tez
çalışmasının
üçüncü
bölümünde
her
iki
sistemin
bütünleştirilmesini sağlayacak bir melez sistem literatür destekli olarak oluşturulmaktadır. Bu bölümde melez sistem içerisinde optimal tedarik parti büyüklüğünün belirlenmesine ilişkin olarak bir örnek uygulama yapılmaktadır. Ayrıca Türkiye’deki MRP-Kanban sistemlerinin bütünleştirilmesi örneklerine de yer verilmektedir.
3 1. BÖLÜM İŞLETMELERDE ÜRETİM PLANLAMA VE KONTROL FAALİYETLERİNDE MALZEME YÖNETİMİ
Rekabetin yoğun yaşandığı ortamlarda işletmeler tüketici istek ve ihtiyaçlarını karşılayabilmek için tüketicilerin istediği ürünleri, istediği miktarda ve fiyattan sağlamak zorundadır. İşletmeler bu ihtiyaçları sağlarken değişen talep, fiyat, kalite, zaman, üretim kapasitesi, hammadde, yarı mamül, parça gibi
birçok
değişkenin
bulunduğu
bir
ortamda
üretim
faaliyetlerini
sürdürmektedirler. Değişkenliğin çok olduğu böyle bir ortamda işletmelerin mevcut kaynaklarını rasyonel kullanabilmesi için üretim planlaması ve kontrol faaliyetlerini etkin bir biçimde yerine getirmeleri gerekir. 1.1. Üretim Planlama ve Kontrol Planlama, yönetim fonksiyonlarının ilki ve en önemlisidir. Bir işletmede planlama olmadan ne uygulama ne de kontrol faaliyetleri yerine getirilebilir. Planlama faaliyetleri ile belirli bir gelecekte nereye ulaşılmak istendiğinin ve oraya nasıl ulaşılacağının önceden belirlenmesi amaçlanmaktadır. Kısaca planlama herhangi bir konu ile ilgili olarak ne, ne zaman, nasıl, nerede, kim tarafından, neden hangi kaynak ve maliyetle ve hangi sürede sorularına cevap vermeye çalışmayı ifade eder (Koçel,1998:71). İşletme fonksiyonlarındaki tüm faaliyetler amaçlarının neler olduğunun ve bunlara nasıl ulaşılacağının
belirlenmesi ile başlar. Bu ise planlama
sürecini başlangıcıdır. Dolayısıyla üretim bir işletme fonksiyonu olduğu için üretim faaliyetleri ilk olarak üretim planlaması ile başlar. Üretim planlaması, önceden belirlenen üretim gereklerini karşılamak için kaynakların optimal kullanımını planlama faaliyeti olarak tanımlanabilir. Üretim planları, işletmenin amaçlarına ulaşabilmek için gerekli duyulan üretim
4 ihtiyaçlarının belirlenmesini sağlayan planlardır. İşletmede yapılacak olan tüm üretim faaliyetleri üretim planlarına göre gerçekleşmektedir. Üretim planları üretim faaliyetleri ile ilgilenen yöneticilere ve çalışanlara yol gösterirler. İşletmenin çeşitli amaçlarını gerçekleştirmeye yönelik birer araç olan üretim planları çeşitli düzeylerde ve çeşitli zaman dilimlerini kapsayacak şekilde hazırlanır. Tablo 1’de uzun, orta ve kısa dönemli planlama faaliyetlerinde kullanılan veriler ve bu faaliyetlerin çıktıları, başka bir deyişle her bir planın içerdiği konular özetlenmiştir. İşletmeler açık sistemler olduklarından dolayı Tablo1’de bahsedilen tüm planlama faaliyetlerini etkileyen birçok faktör vardır. Doğru bir planlama yapılabilmesi için tüm bu faktörler göz önüne alınmalıdır. Üretim planlamasını etkileyen faktörleri iç ve dış faktörler olarak ikiye ayırmak mümkündür. Planlama sürecinde dış faktörler kontrol altında tutulamazken, iç faktörler bir dereceye kadar kontrol altında tutulabilir. Örneğin malzeme yönetiminde etkin yöntemler kullanılarak stoklar kontrol altına alınabilir. Bu faktörler şunlardır (Davis, 1998:422) . Dış Faktörler y
Rekabet durumu
y
Hükümet düzenlemeleri
y
Ekonomik koşullar
y
Talep
y
Hammaddelerin bulunabilirliği
y
Fason üretici kapasitesi
İç Faktörler y
Mühendislik ( yeni ürünler, makine standartları)
y
Finans ( Maliyet verileri, finans raporları )
y
İş gücü
y
Üretim ( verimlilik, tesis kapasitesi)
y
Pazarlama ( talep tahmini, rekabet konumu)
y
Malzeme yönetimi ( stok seviyesi, hammadde ve parça )
5 Tablo 1:Dönemler İtibarıyla Üretim Planlarının Özellikleri (Üreten,1998:3) Planlama Zaman Dilimi Uzun dönemli üretim planlaması (5–10 yıl ve daha ilerisi)
Kullanılan Veriler • Uzun dönemli talep tahminleri • Teknolojik, ekonomik, politik koşullara ve rekabet koşullarına ilişkin beklentiler • Sermeye kısıtlamaları
Orta dönemli üretim planlaması (Toplam üretim planlaması) (6–18 ay)
• Satışların miktar ve zamanlamasına ilişkin tahminler • Fazla mesai, işe alma, işten çıkarma, stoklara ilişkin politika ve kısıtlar • Uzun dönemli planlarca getirilen kısıtlamalar • Kapasite kullanım seçeneklerine ilişkin maliyetler
Kısa dönemli üretim planlaması ( üretim programlaması) ( 1 hafta- birkaç ay)
• Kısa dönemli talep tahminleri • Gerçekleşen siparişler • Toplam üretim planları
Çıktılar • Tesis tasarımına ilişkin planlar ( kapasite planlaması, kuruluş yeri seçimi, tesis yerleştirme) • Süreç planlaması ve teknoloji seçimi • Ürün karmasının belirlenmesi • Kaynakların üretim araçlarına, mühendislik ve pazarlama faaliyetlerine dağıtılması • İstihdam planları • Fazla mesai planları • Fason üretim planları • Stok planları
• Her bir iş merkezinde üretilecek parçalar, unsurlar, alt montaj ve montaj grupları için kısa dönemli programlar ( her birinin üretim zamanına ve miktarına ilişkin programlar) • İş merkezi üretim programlarının gerçekleştirilmesini sağlayacak malzeme temin programları • İş merkezi üretim programlarının gerçekleştirilmesi için gerekli kısa vadeli atölye programları ( iş merkezleri arasında partilerin hareketine makineler üzerinde üretim değişikliklerine ilişkin planlar)
6 Üretim yönetimi açısından üretim kontrol önceden saptanmış üretim planı ya da politikasının uygulanmasını ve planlanmış hedeflerin ve programların
gerçekleşmesini
sağlamak
için
üretimin
tüm
yönlerinin
kontrolünü kapsar. Bu anlamda üretim kontrolü, üretim planlamasından sonra işlerlik kazanan bir işlevdir. Planlama, üretim öncesi dönemle ilgili iken, kontrol ise üretim sırası ve sonrası aşamalarını kapsar ( Demir ve Gümüşoğlu, 1994:381). Üretim sistemlerinde, önceden yapılan üretim planlarının uygulanması atölye düzeyinde gerçekleştirilir. Atölye düzeyinde ise üretim programlama, uygulama ve kontrol faaliyetleri yerine getirilir. Atölye düzeyinde üretim planlarını gerçekleştirmek için çeşitli üretim programları hazırlanır ve işleme konur. Bu üretim programları içerisinde yükleme, rotalama, önceliklendirme, sıralama, programlama gibi faaliyetler bulunur. Üretim kontrol, üretim planlarının gerçekleştirilmesi için bu faaliyetler üzerinde gerçekleştirilir. Yukarıda belirtildiği gibi atölye düzeyinde kontrol faaliyetleri programlama, uygulama ve kontrol olmak üzere üç grupta toplanabilir (Üreten,1998:180). y
Programlama
Siparişlerin zamanında tamamlanmalarını sağlayacak şekilde iş merkezleri arasındaki akışın programlanması gerekir.
Bu amaçla yerine getirilmesi
gerekli faaliyetleri şu şekilde sıralamak mümkündür: 1. Malzeme, takım, personel ve bilgi gibi girdilerin üretim için gerektikleri anda bulunmasının sağlanması 2. Atölyede üretilmesi planlanan her bir sipariş için her bir iş merkezinde başlama ve tamamlanma zamanlarının programlanması y
Uygulama
Üretim programlarının hazırlanmasından sonra, bunların atölye düzeyinde uygulanmak üzere atölyeye iletilmeleri gerekir. Bunun gerçekleştirilmesi genellikle iş emirleri ile sağlanır. Belli bir siparişin üretimi için gerekli kapasitenin mevcut olması, gerekli malzemenin ise mevcut olması veya
7 gerektiğinde temin edilebilir olması halinde bu siparişin üretilmek üzere atölyeye aktırılması mümkündür. Bu nedenle üretim kontrolünde malzeme yönetimi hayati bir önem taşır. y
Kontrol
Programların hazırlanması ve iş emirlerinin atölyeye iletilmesinden sonra, üretimin gerçekleştirilmesi sırasında sürecin izlenmesi gerekir. Düzeltici bir önlem gerekip gerekmediğinin ortaya çıkarılması için bu aşamada elde edilen veriler, programlarla karşılaştırılır. Bu aşamada yerine getirilen faaliyetleri şu şekilde sıralamak mümkündür: 1. Siparişlerinin gelişiminin izlenerek programlarla karşılaştırılması ve programlardan sapmalar tespit edildiğinde düzeltici önemleler alınması. 2. Yarı mamul stoklarının, temin sürelerinin ve iş merkezlerinde oluşan bekleme hatlarının izlenmesi ve denetlenmesi. 3. İş merkezlerinin verimlilik düzeylerine, işlem sürelerine, hatalı üretime ilişkin bilgilerin derlenmesi. Özet olarak, üretim planlama ve kontrolü, üretim programı ve planının saptanıp, uygulamaya konulması için iş emirlerinin çıkarıldığı ve üretimin plana göre kontrolünün sağlanması amacı ile verilerin toplanıp, kaydedildiği bir işlevdir. Bu işlev olmaksızın işletmeler yüksek verimlilik düzeyine ulaşamazlar. İyi bir planlama ve kontrolün sağlanması için, işyerinde yapılan işlerin planlanması, çeşitli işlerin ne kadar zaman alacağı, yapılacak işlere ne zaman başlanıp, ne zaman bitirileceğinin saptanması, makine ve donanım kapasitelerinin belirlenmesi, her iş için gerekli malzeme ihtiyaçlarının belirlenmesi, iyi bir kalite kontrolünün uygulanması ve tüm olarak yapılan işlerin her zaman kontrol edilerek planlarla karşılaştırılması gerekmektedir (Demir ve Gümüşoğlu, 1994:385).
8 1.2. Üretim Planlama ve Kontrol Faaliyetlerinde Malzeme Yönetimi
İşletme amaçlarına ulaşılmak için önemli faaliyetler dizisi olan üretim planlama
ve
kontrol
sürecinin
başarısı
öncelikle
gerçekleştirilmesi için gerekli olan hammadde,
üretim
sürecinin
yarı mamul, parça gibi
malzemelerin sağlanmasına bağlıdır. Dolayısıyla üretim planlama ve kontrol faaliyetlerinde malzeme yönetimi önemli bir konudur. Çünkü yapılan üretim planlarını gerçekleştirmek için bir takım işlemlerin yerine getirilmesi gerekir. Bu işlemlerin planlara uygun bir şekilde yerine getirilmesi için düzenli bir malzeme akışının olması gerekir. İşletmeler ancak bu şekilde müşterilerinin istediği ürünü, istediği miktarda ve yerde sağlayarak rekabet avantajı sağlayabilir. Dolayısıyla malzeme yönetimi üretim faaliyetlerinin yerine getirilmesinde hayati bir önem taşır. Malzeme yönetimi, üretimde kullanılan malzemelerin alınması ile atölye düzeyinde planlama ve kontrol arasındaki döngüde yerine getirilen faaliyetler bütünü olarak tanımlanabilir (Dilworth,1993:183). Ayrıca malzeme yönetimi, son ürünün depolanması, taşınması ve dağıtılması gibi faaliyetleri de içermektedir. Malzeme yönetiminde temel amaç,
ihtiyaç duyulan malzemenin,
ihtiyaç duyulan zamanda, yerde ve miktarda bulunmasını sağlamaktır. Bunu sağlayabilmek için atölye düzeyinde malzeme akışının düzenli bir şekilde gerçekleşmesi gerekir. Böylece hem işletme kaynaklarının kullanımı maksimize edilecek, hem de müşterileri tatmini sağlanabilecektir. Şekil 1 ’de bir üretim sistemindeki malzeme akışı basit bir şekilde açıklanmaktadır.
9
T E D A R İ K Ç İ L E R
Satın alma Hammadde Stokları TESLİM ALMA ÜRETİM
T A Ş I M A
Son Ürün Stokları
D A Ğ I T I M
Şekil 1: Bir Üretim Sisteminde Malzeme Akışı ( Dilworth, 1993:187) İşletmelerde malzeme yönetimi üretim planlama ve kontrol, satın alma ve fiziksel dağıtım olmak üzere üç temel fonksiyonda gerçekleşmektedir. Üretim planlama ve kontrol fonksiyonu içerisinde stok kontrol, üretim kontrolü ve programlaması yer alırken, satın alma fonksiyonu malzemelerin satın alınması ile ilgili faaliyetleri, dağıtım fonksiyonu ise paketleme, taşıma ve depolama gibi faaliyetleri kapsar ( Magad ve Amos, 1989:11). Şekil 1’de görüldüğü
gibi
malzeme
yönetimi,
üretim
sürecinde
kullanılacak
malzemelerin satın alınması, depolanması, hareketi ve bitmiş ürünlerin dağıtımı ile ilgili faaliyetleri kapsamaktadır. Malzeme yönetimi, malzemelerin hem üretim süreci içerisindeki hem de üretim süreci dışındaki faaliyetleri kapsar. Üretim sürecinde son ürün ortaya çıkana kadar her bir iş istasyonları arasında
malzeme
akışı
meydana
gelmektedir.
Bu
malzemeler,
hammaddeler, satın alınan parçalar, alt montaj parçaları şeklinde olabilir. Atölye düzeyinde bu malzemelerin kontrolü, planlama düzeyinde ise tedarik edilmesi düzenli bir üretim için gereklidir. Üretim yönetiminin temel fonksiyonları olan üretim planlama ve üretim kontrol önceki bölümlerde açıklanmıştır. Malzeme yönetiminin stok kontrol, satın alma, teslim ve depolama, malzeme taşıma ve dağıtım gibi alt fonksiyonları da aşağıda açıklanmaktadır.
10 Stok kontrol, işletme içerisindeki malzemeler tedarik edildikten sonra bunların depolanması, üretim sürecine alınması ve daha sonra son ürün halinde depolanması sürecinde toplam stok maliyetlerini minimize etmek için yapılan faaliyetlerdir. Satın alma, üretim için gerekli olan malzemeleri çeşitli tedarikçilerden en düşük maliyetle mümkün olan en iyi kalite ile değişen koşullara göre zamanında işletmeye ulaşması için yapılan faaliyetleri kapsar. Teslim alma ve depolama, satın alınan malzemelerin kalitesinin kontrol edilmesi, gerekli dokümanların hazırlanması ve gerekli birimlere haber verilmesi, teslim alınan malzemelerin depolara yerleştirilmesi faaliyetleridir. Malzeme taşıma,
satın alınan malzemelerin çeşitli taşıma-yerleştirme
araçları kullanılarak işletme içerisindeki hareketini sağlamak için yapılan faaliyetlerin tümünü kapsar. Dağıtım, üretim süreci sonunda bitmiş ürünlerin müşterilere ulaştırılması için yapılan faaliyetleri kapsar. İşletmelerde malzeme yönetiminin organizasyon yapısı incelendiğinde üretim planlama ve kontrol ve stok yönetimi faaliyetlerinin üretim bölümü, satın alma faaliyetlerinin finans bölümü, dağıtım faaliyetlerinin ise pazarlama bölümü tarafından yürütüldüğü görülmektedir. Günümüzde yoğun rekabet ortamında malzeme yönetimi hayati bir fonksiyon olarak gören işletmelerde malzeme yönetimi adı altında ayrı bir bölüm oluşturulmakta ve satın alma, stok kontrolü, üretim planlama ve kontrol ve dağıtım gibi malzeme yönetiminin önemli fonksiyonlarının yerine getirilmesinde üretim, finans ve pazarlama bölümleri tam bir entegrasyon içerisinde çalışmaktadır. 1.2.1. Malzeme Yönetiminde Stok Kontrol Teknikleri İşletmelerde stoklar rekabetçi stratejisi açısından önemli varlıklardır. Üretim faaliyetlerini düzenli ve verimli bir şekilde sürdürebilmek ve talebe hızlı bir şekilde cevap verebilmek için işletmeler stok bulundururlar. Bu açıdan
11 bakıldığında malzeme yönetiminde stok kontrolü önemle üzerinde durulması gereken bir konudur. Malzeme yönetiminde stok kavramı, bir üretim sisteminde üretilen mamule dolaysız veya dolaylı olarak katılan bütün fiziksel varlıklar ve mamulün kendisi olarak tanımlanabilir. Dolayısıyla bütün bu fiziksel varlıklar malzeme yönetiminin konusu olmaktadır. Bu fiziksel varlıkları aşağıdaki gibi tanımlayabiliriz. Hammaddeler:
İşletmeye
giren
ancak
üzerinde
herhangi
bir
işlem
yapılmamış tüm varlıklar hammaddedir. Bunlar iki türde olabilir: Birincisi demir cevheri, pamuk, süt ve kömür gibi doğada bulunan hammaddeler, ikincisi ise çelik, kumaş, iplik, lastik ve boya gibi bir işletmede işlem görüp değer kazanarak diğer bir işletmeye giren hammaddelerdir. Hazır Parçalar (satın alınan parçalar): İşletmede üretilen mamul malların bünyesine giren ve satın alınan varlıklardır. Hazır parçaların son ürüne monte edilmeleri için ek bir işlemden geçmeleri gerekmez. Bir buzdolabı fabrikasında buzdolabı bünyesine giren plastik parçalar hazır parçalara örnek verilebilir. Mamul Mallar: İşletmede üretim sürecinden geçerek tüketicinin kullanımına hazır olarak ambara konulan varlıklardır. Yarı
Mamuller:
İşletmedeki
üretim
sürecini
henüz
tamamlamamış
varlıklardır. Bunlar hammadde aşaması ile mamul mal aşaması arasında bulunan varlıkları temsil ederler. Kısaca gerek hammadde, gerekse satın alınmış parçalar tamamlanana ve mamul stok alanına alınana kadar yarı mamul stoku olarak kabul edilir. Yardımcı Malzemeler: Makine yağı ve temizleme malzemeleri gibi mamul malın bünyesine girmeyen ancak onun üretiminde yardımcı olan varlıklardır. Bu tür malzemeler üretim tesisinin çalışması için gerekli olan malzemelerdir ve son ürünün bir parçasını oluşturmazlar.
12 Yukarıda belirtilen malzeme çeşitleri üretim işletmelerinde başlıca dört stok türü altında toplanabilir: Sabit stoklar: Bu tip stoklar işletmede sürekli kullanılan girdilerden oluşan stoklardır. Bu stok kalemleri belli miktarlarda sürekli olarak stoklanır. Yoldaki stoklar: Malzemeler satıcıdan üretim alanına gelene kadar belirli bir süre yolda kalır. Yoldaki ortalama stok, taşıma zamanı ile talep hızının çarpımı kadardır. 2 günlük bir süre için 300 birim talep ediliyorsa 600 birim hammadde ve malzeme yolda olmalıdır. Güvenlik stokları: Talep hızı, ani olarak değiştiğinde sistemi korumaya yönelik stoklardır. Tedarik süresi boyunca ortalama 300 birimlik talep varsa bu miktarda güvenlik stoku bulundurulmalıdır. Mevsimlik stoklar: Sistemi mevsimlik dalgalanmalara karşı koruyan stok türüdür. İşe alma, işten çıkarma, eğitme, fazla mesai maliyetleriyle karşılaştırılarak bu tip stok miktarları belirlenir. İşletmelerde stok yönetiminin temel amacı, müşteri ihtiyaçlarını karşılayabilmek için toplam stok maliyetlerini minimize edecek şekilde, hangi malzemenin
ne
miktarda
ne
zaman
sipariş
verilmesi
gerektiğinin
belirlenmesidir. İşletmelerde malzeme yönetiminde stok planlama ve kontrol faaliyetleri talebin bağımlı ya da bağımsız olmasına göre farklılık göstermektedir. Bu nedenle stok kontrol tekniklerine geçmeden önce bağımsız ve bağımlı talep kavramları üzerinde durulmalıdır. İşletmenin dışında oluşan, piyasa koşullarından etkilenen, tesadüfîlik içeren ve son ürüne olan talep, bağımsız talep olarak tanımlanabilir. Bu talep işletmenin kontrolü dışında olan taleptir. Bu nedenle, belli bir dönemde işletmenin ürettiği ürünlerin ne miktarda talep edileceğinin kesin olarak belirlenmesi mümkün değildir. Dolayısıyla bağımsız talebe sahip ürünlere ilişkin stoklama kararlarının verilmesinde talep tahminleri ve alınmış siparişler önemli bir rol oynar. Örneğin bir lastik üreticisinin üretmiş olduğu lastiklerin
13 talebi bağımsız taleptir. Lastik üreticisi belli bir dönem içerisinde ne kadar lastik talebinin gerçekleşeceğini tam olarak belirleyemez, sadece tahmin eder. Bağımlı talep ise tamamlanmış bir ürünü oluşturan hammadde ve satın alınan parçalar gibi malzemelere olan talep miktarıdır. Bu malzemelerin ne miktarda kullanılacağı bağımsız talebe sahip olan son ürüne bağlıdır. Örneğin bir otomobil üreticisinin kaç adet lastik talebi olacağı, o dönemde kaç adet
otomobil
talebi
olacağına
bağlıdır.
100
adet
otomobil
talebi
gerçekleşecek ise üreticinin o dönem için lastik talebi 500 adet olacaktır. Böylece üretici ana üretim programına göre ne zaman, ne miktarda lastik ihtiyacının olacağını programlayabilecektir. Bu örnekte lastik üreticisi talebini tahmin ve alınan siparişler yoluyla belirlerken ki bu miktar kesin bir miktar değildir,
otomobil üreticisi otomobil miktarına bağımlı olan lastik talebini
kesin olarak belirleyebilir. Sonuç olarak bağımlı talep miktarı, bağımsız talep miktarına bağlıdır. İşletmelerde
farklı
talep
durumlarında
farklı
stok
politikaları
uygulanmaktadır. Sonraki bölümlerde bağımsız ve bağımlı talep durumunda stok kontrol teknikleri açıklanacaktır. Tez çalışmasının odak noktası bağımlı talep durumunda stok kontrol teknikleri olduğundan dolayı bağımsız talep durumunda stok kontrol teknikleri kısaca açıklanacaktır.
1.2.1.1. Bağımsız Talep Durumunda Malzeme Yönetiminde Stok Kontrol Teknikleri Bağımsız talep durumunda stok kontrol sistemleri esas itibariyle iki grupta toplanmaktadır. Bunlar sabit sipariş miktarı ve sabit sipariş dönemi sistemleridir. Literatür ve uygulamada bu iki temel sisteme dayalı çok sayıda stok modelleri geliştirilmektedir. Stok kontrol tekniklerinde genel olarak zaman, miktar ve maliyet olmak üzere üç değişken önemlidir. Maliyet göz önüne alınarak ne miktarda ve ne
14 zaman sipariş verilmeli sorusuna cevap aranır.
Pratikte bu üç değişkeni
etkileyen çok sayıda faktör bulunmaktadır. Dolayısıyla gerek literatürde gerekse pratikte bu değişkenlerle ilgili çok sayıda model geliştirilmiştir. Yapılan bu çalışmada ayrıntılı stok modellerine girmeden sadece iki temel stok sistemi kısaca incelenecektir. Sabit sipariş miktarı sisteminde stok kontrol açısından miktar değişkeni esas alınarak, zaman ve maliyet değişkenleri ikincil değişkenler olarak kabul edilmektedir. Sistemin temel işleyişi, malzemenin önceden saptanmış, değişmeyen sabit miktarda sipariş verilmesi üzerine dayanmaktadır. Ancak belli ölçüde bir güvenlik stokunun bulunması gerekir. Sabit sipariş miktarı sisteminde işletmenin her defasında verdiği siparişin miktarı sabit ancak siparişler arasında geçen zaman, kullanım veya talepteki dalgalanmalara göre değişebilmektedir. Sabit sipariş miktarı sisteminde stoktan her mal çekilişinde kalan stok seviyesi önceden belirlenen sipariş noktası ile karşılaştırılır,
stok seviyesi sipariş noktasının altına düşmüş ise önceden
belirlenen sipariş miktarı kadar sipariş verilmektedir. Bu arada siparişi verilen miktarın teslim süresi içerisinde üretimin devam edebilmesi için teslim süresi boyunca yetecek kadar güvenlik stoku tutulması gerekmektedir. Sabit sipariş dönemi sisteminde ise ağırlık taşıyan faktör zamandır. Sistemde malzeme siparişleri periyodik olarak ve belli zaman aralıklarında yapılmaktadır. Yukarıda belirtildiği gibi, sabit sipariş miktarı sisteminde siparişler talebe veya kullanım hızına bağlı olarak zaman içinde herhangi bir noktada verilmesine karşın, sabit sipariş dönemi sisteminde siparişler önceden belirlenmiş bir dönem sonunda verilmektedir. Bu sistemde siparişler arasında geçen zaman işletme tarafından önceden belirlenerek sabit tutulmaktadır. Sistemde sipariş edilen miktar talep veya kullanım hızına bağlı olarak değişmektedir. Belli koşullarda sabit sipariş dönemi sisteminde sipariş aralığı ve talep veya kullanım hızı sabit varsayılmaktadır.
15 1.2.1.2. Bağımlı Talep Durumunda Malzeme Yönetiminde Stok Kontrol Teknikleri Bağımlı talep durumunda stok kontrol teknikleri malzeme ihtiyaç planlaması ve Kanban olmak üzere iki grupta toplanabilir. Kanban sistemi Tam Zamanında Üretim ( Just in Time-JIT) sisteminde malzeme yönetim aracıdır. Literatür çalışmaları incelendiğinde JIT üretim sistemi, büyük JIT ve küçük JIT olmak üzere iki açıdan incelenmektedir (Chase ve Aquilano, 1995:240) . Büyük JIT, bir işletmenin tüm üretim faaliyetlerinin verimliliğini artırmaya yönelik olarak insan kaynakları yönetimi, malzeme yönetimi, kalite yönetimi, satın alma gibi tüm fonksiyonları kapsayan bir yönetim felsefesi olarak açıklanırken, küçük JIT ise, üretim programlama ve kontrolde çekme prensibine dayanan Kanban sistemi olarak ifade edilmektedir. Yapılan çalışmanın odak noktası üretim planlama ve kontrol faaliyetleri ve literatürdeki kullanımda bu şekilde olduğundan dolayı MRP-JIT yerine MRP – Kanban terimleri kullanılmaktadır. Malzeme ihtiyaç planlaması, itme prensiplerine göre çalışan ve bağımsız talebe sahip son ürünü oluşturan bileşenlerin ne miktarda ve ne zaman ihtiyaç duyulacağının belirlenmesini sağlayan bilgisayar destekli bir stok kontrol tekniğidir. Kanban ise çekme prensiplerine dayanan stok kontrol tekniğidir. MRP ve Kanban üretim planlama ve kontrolünde önemli yönetim araçlarıdır. Buna karşın itme ve çekme sistemleri malzeme akışının yönetimini ve MRP ve Kanban sistemlerinin uygulanmasını sağlayan sistemlerdir. Bu nedenle tez çalışmasının bundan sonraki bölümlerinde malzeme yönetiminde itme ve çekme prensipleri açıklanarak, bu prensipler ışığında
üretim
planlamasında
malzeme
ihtiyaç
planlaması,
kontrolünde Kanban sistemi ayrıntılı olarak açıklanacaktır.
üretim
16 1.3. Malzeme Yönetiminde İtme ve Çekme Sistemleri
Üretim sistemlerinde malzeme yönetimi itme ve çekme olmak üzere iki temel prensiple yerine getirilir. İtme sistemlerinde üretim süreçleri daima bir sonraki sürecin ihtiyacını karşılayacak şekilde üretim yaparlar. Ancak bu durumda üretim süreçlerinden birinde oluşan bir sorundan ya da talep dalgalanmalarından kaynaklanan değişikliklere hızla uyum sağlamak kolay değildir. Üretim hızının değişiklikler doğrultusunda uyarlanabilmesi için üretim çizelgelerinin güncellenerek ilgili birimlere tekrar gönderilmesi gerekir. Bu tür düzenlemelerin oldukça zaman alıcı olmalarından dolayı itme sistemlerinde süreçler arasında stok bulundurmak yoluyla değişikliklere uyum sağlanır. Bu nedenle itme sistemlerinde yüksek ara stokların oluşması kaçınılmazdır (Acar, 1997:9). İtme
sistemlerinde
üretim
için
gerekli
olan
malzemeler
son
ürün
tamamlanana kadar üretim süreci içerisinde itilir. Diğer taraftan çekme sistemleri sonraki süreçlerin önceki süreçlerden sadece tükettikleri miktarda ve zamanda parça talep ettikleri ve çektikleri sistemlerdir. Bu nedenle talebin çektiği sistemler olarak adlandırılırlar. Çekme sistemlerinde üretim çizelgesi sadece son üretim sürecine gönderilir. Hangi ürünün, ne zaman ve ne miktarda üretileceğinin sadece son süreç tarafından bilinmesi, bu sürecin önceki süreçlerden sadece kendine gereken parçaları çekmesini sağlayacaktır. Diğer taraftan bir sonraki aşamanın parça çekimi olmadan, bir önceki aşamada üretim yapılmayacak, sonuç olarak her aşama kendisinden sonra gelen aşamaların taleplerini karşılamak üzere tam zamanlı üretim yapacaktır. Sonraki aşamaların önceki aşamalardan sadece gerektiği zaman ve gerektiği miktarda parça çekmesi iş merkezleri arasında oluşan
ara
stokların
ve
ara
stok
düzeylerinde
meydana
gelen
dalgalanmaların minimize edilmesini sağlayacaktır. Çekme sistemlerinde talep değişikliklerine karşı üretim hacimlerinde oluşması gereken reaksiyon
17 hızlı ve etkilidir. Bu nedenle stok seviyeleri minimum düzeylerde seyreder. Sistemin ideali sıfır stoktur ve güçlü bir tedarik yönetimi sistemine ihtiyaç duyulur. Bu iki sistem arasındaki farklılıklar aşağıdaki gibi özetlenebilir (Emre,1995:5): y
İki sistem arasındaki temel farklılık, çekme sisteminin üretimi mevcut talebe göre yönlendiriliyor olması, itme sisteminin ise üretimi gelecekteki talep tahminlerine göre yönlendiriliyor olmasıdır.
y
Talepteki önemli değişiklikler, çekme sistemlerinde sonraki süreçten öncesine artarak geçmesine karşın, itme sistemlerinde her süreç için üretim çizelgesini yenilemek çok zor veya imkânsız olacağından dolayı bu değişiklikler aşırı stoka neden olmaktadır.
y
Çekme sistemleri, süreç içi stokun istenmeyen birikimini, yani işlerin gereksiz yere başlatılmasını, problemlerin ve hatalar ortaya çıkmadan önce çok sayıda hatalı parçanın üretilmesini engelleyen yöntemlere sahiptir. Oysa itme sistemlerinde üretim hızı ve stok düzeyini tüm durumlar için incelemek ve takip etmek zor olduğundan, süreçler arasında güvenlik stokları tutulmakta ve üretim çizelgesi bu stokları da içerecek şekilde hazırlanmaktadır. Başka deyişle, ortaya çıkacak hatalı veya eksik parçaları karşılamak amacıyla güvenlik stoklarının tutulmasına razı olunmaktadır.
y
İtme sistemlerinde üretim kontrolü bir merkezden yönetilmekte ve sürece üretim planlama ve kontrol (ÜPK) kısmından iş emirleri dağıtılmakta, böylece birbirinden bağımsız olarak çalışan her sürecin üretimi yine ÜPK kısmı tarafından sürekli planlanan üretim ile karşılaştırılmaktadır. Başka bir deyişe bu sistemlerde ÜPK kısmı ile her süreç arasında ayrı bir bilgi akışı vardır. Buna karşılık, çekme sistemlerinde ise merkezden sadece son montaj hücresine iş emri gönderilmekte, önceki hücreler yada süreçler üretimlerini bu son montaj hücresine göre ayarlamaktadır. Yani, üretim kontrolü merkezi değildir ve süreçler arasında çok hızlı bilgi akışı vardır.
18 Şekil 2’de itme ve çekme sistemlerinin yapısı şekil yardımıyla gösterilmektedir. Bağımlı talep durumunda malzeme yönetiminde kullanılan stok kontrol yöntemlerinden malzeme ihtiyaç planlama sistemi itme prensiplerine göre, Kanban sistemi ise çekme prensiplerine göre çalışan sistemlerdir. Burada dikkat edilmesi gereken nokta malzeme ihtiyaç planlaması ve Kanban sistemlerinin stok kontrol teknikleri olduğu, itme ve çekme sistemlerinin ise malzeme yönetiminde kullanılan prensipler olduğudur. Başka bir deyişle itme sistemine göre çalışan bir üretim sisteminde mutlaka malzeme ihtiyaç planlaması sisteminin kullanılması gerekmez.
Hammadde
İş Merkezi
İş Merkezi
Son Ürün
İş Merkezi
Son Ürün
(A)
Hammadde
İş Merkezi
(B)
Malzeme Akışı Bilgi Akışı
Şekil 2: İtme (A) ve Çekme (B) Sistemlerinin Yapısı (Güneş ve Diğerleri, 1999:17-19)
19 1.3.1. Üretim Planlamasında Malzeme Yönetiminin Bir Aracı Olarak Malzeme İhtiyaç Planlaması MRP, üretim planlama ve kontrol faaliyetlerinde üretim için ihtiyaç duyulan malzeme ve kapasite planlamasında ve satın alma faaliyetlerinde bilgi sağlayan bilgisayar destekli bir bilgi sistemidir. MRP, atölye düzeyinde ihtiyaç duyulan hammadde, satın alınan parçalar, alt montaj parçaları gibi malzemelerin ihtiyaç duyulan zamanda ve miktarda sağlanmasını sağlayan bir planlama sistemi olarak da ifade edilebilir. Bu anlamda MRP, işletmelerde malzeme yönetiminde malzemelerin tedarik edilmesi ve kontrolünde önemli bir araçtır. MRP, bağımlı talep durumunda kullanılan bir malzeme yönetim tekniği olup malzeme ve kapasite planlamada önemli özelliklere sahip bir planlama aracıdır. Başka bir deyişle MRP, üretim planlamasının belkemiğidir. Ayrıca MRP, bilgisayar destekli bir alt yapıya sahiptir. Böylece planlama faaliyetlerinde pazarlama, finansman, insan kaynakları gibi diğer işletme fonksiyonları ile üretim fonksiyonunun entegre bir şekilde çalışarak planlama konusunda önemli avantajlar sağlar. Burada belirtilen entegrasyon İmalat Kaynakları Planlaması (Manufacturing Resource Planning- MRP II) sistemi ile sağlanmaktadır. İşletmelerde yapılan planlama faaliyetlerinin tüm aşamalarında MRPII sisteminin yer aldığı görülmektedir. Stratejik planların yapıldığı uzun dönemli planlamalarda MRPII, yukarıda da belirtildiği gibi üretim fonksiyonu ile diğer işletme fonksiyonları arasında entegrasyon sağlayan sistemdir. Orta dönemli planlamada ana üretim programı, kapasite planlaması gibi fonksiyonları yerine getirerek üretim planlaması için önemli veriler sağlar. Kısa dönemli planlamada ise MRP sisteminin temel çıktıları olan stok bilgileri ve malzeme listeleri kullanılarak atölye düzeyinde ihtiyaç duyulan malzemelerin satın alma işlemleri yerine getirilir. MRP sistemi, atölye düzeyinde üretim kontrol faaliyetlerinde kullanılmak üzere çeşitli araçlara da sahiptir. Fakat bu araçların üretim planlamada sağladığı avantajlara göre uygulamada oldukça yetersiz kaldığı görülmektedir.
20 1.3.1.1. Malzeme İhtiyaç Planlaması Sistemin İşleyişi İşletmelerde bağımsız talebe sahip son ürün ihtiyacının ortaya çıkmasından sonra, onu oluşturan parça ve unsur ihtiyaçlarının miktar ve zaman olarak programlanması mümkündür. Bu amaçla ilk olarak son ürün ihtiyacının, hammadde, parça, alt montaj ve montaj gruplarına olan ihtiyaca dönüştürülmesi gerekir; daha sonra stokta bulunan ve siparişi verilmiş, ancak teslim alınmamış malzemeler, bu ihtiyaç rakamlarından düşürülür. Net ihtiyaçların belirlenmesinden sonra ihtiyaçların oluştuğu tarihten geriye gidilerek gerekli miktarda parça ve unsurları satın almak veya üretmek için harekete geçme zamanları kolaylıkla belirlenebilir. Başka bir deyişle, ihtiyaç anında temin süresi kadar geriye gidilerek sipariş verme zamanlarına ulaşılır. Örneğin, bir malzemeye 5. hafta başında ihtiyaç duyulacaksa ve temin süresi 3 hafta ise, bu malzeme için 2. haftanın başında sipariş verilmelidir. MRP, bu mantığa dayalı olarak çalışan ve neyin, ne zaman, ne miktarda gerekli olduğunu belirleyen, yani işletmede satın alma veya üretim sipariş programları hazırlanmasını sağlayan bir sistemdir. İtme mekanizmasına göre çalışan bu sistem çerçevesinde parçalar partiler halinde üretilerek programa göre bir sonraki işleme aktarılır (Üreten,1999:114). Yukarıda açıklanan MRP sisteminin işleyiş mantığı aşağıdaki gibi özetlenebilir. y
Ana üretim programına göre her bir zaman diliminde ihtiyaç duyulan son ürün sayısının belirlenmesi,
y
Ürün ağacı bilgilerinden yararlanarak son ürünü oluşturan unsurlar için brüt ihtiyaçların hesaplanması,
y
Ürün ağacında yer alan tüm ürün ve alt parçalar için zaman ölçekli olarak net ihtiyaçların hesaplanması. Herhangi bir ürün veya alt parça için net ihtiyaçlar, brüt ihtiyaçlardan siparişler ve eldeki miktar çıkarılarak hesaplanır. Sistemde çeşitli belirsizliklerden dolayı güvenlik stoku tutuluyorsa, bu stok miktarı, yukarıda hesaplanan net ihtiyaç miktarına eklenmelidir.
y
Temin ve tampon süreler göz önüne alınarak satın alma ve üretim iş emirlerinin verilme zamanlarının belirlenmesi
21 MRP sistemi kapalı döngü şeklinde çalışan bir planlama sistemidir. Şekil 3’de kapalı döngü MRP sistemi açıklanmaktadır. Buna göre uzun vadeli olarak yapılan satış ve işlemler planlamasının gerçekleştirilmesi için üretim planı, ana üretim programı ve kapasite planlaması yapılır. Daha sonra malzeme ihtiyacı belirlenerek satın alma ve atölye düzeyinde faaliyetler gerçekleştirilir.
Kapalı
döngü
MRP
sisteminde
tüm
bu
faaliyetler
gerçekleştirilirken kontrol sağlamak için bir geri besleme mekanizması vardır. Burada planlama ile uygulama fonksiyonları birleştirilerek bir kontrol ortamı sağlanır. Başka bir deyişle uygulamadan planlamaya bir geri besleme ortamı sağlanmaktadır. Bir MRP sisteminin işletilmesi sonucunda temelde iki çıktı meydana gelir. Bunlar üretim için ihtiyaç duyulan malzemelerin satın alma siparişleri, diğeri ise üretim için iş emirleridir. İş emirleri eğer ihtiyaç duyulan malzeme satın alınmayarak işletme içerisinde üretiliyorsa MRP sisteminin işleyişi sonucunda atölyeye gönderilir. Fakat bu iş emirleri atölyeye gönderilmeden önce ayrıntılı bir kapasite planlaması yapılır. Kapasitenin yetersiz olduğu durumda ise ana üretim programına tekrar dönülüp yeniden planlama yapılır. Burada belirtilen işleyiş ve döngü Şekil 3’de incelenmektedir. Bir
MRP
sisteminin,
üretimde
malzemelerin
kontrolü
ve
programlanmasında ana üretim programı, malzeme listesi ve stok kayıtları olmak üzere üç temel girdisi vardır. Ayrıca MRP sisteminde kapasite ihtiyaç planlamasının yapıldığı etkin bir planlama aracı vardır. Bu unsurlar diğer bölümlerde ayrıntılı olarak incelenmektedir.
22 Üretim Planı
Üretim Planı HAYIR EVET Ana Üretim Programı
Malzeme Planlaması
Kapasite Planlaması
Kaynaklar yeterli mi ?
Satın alma
HAYIR EVET
Atölye Düzeyi
Şekil 3: Kapalı Döngü MRP Sistemi (Toomey, 1996:4) 1.3.1.1.1. Ana Üretim Programı Üretim planlama ve kontrol faaliyetlerinde uzun dönemli satış ve işlemler planlaması yaptıktan sonra bu planlar ürün gruplarına göre hazırlanan toplam üretim planı haline dönüştürülür. Fakat üretim faaliyetlerini ve malzeme yönetimini sağlamak için ürün gruplarına göre hazırlanan bu toplam
üretim
planlarının
ürün
bazında
ana
üretim
programlarına
dönüştürülmesi gerekir. Kesinleşmiş müşteri siparişleri ve talep tahminlerinin toplamından oluşan aylık üretim miktarları haftalık dönemler itibariyle ürün bazında ana üretim programlarına dönüştürülür. Ana üretim programındaki
23 bu üretim miktarları aynı zamanda pazarlama ve üretim fonksiyonları arasındaki ilişkiyi belirler. Bu anlamda ana üretim programı malzeme yönetiminde malzeme ihtiyaçlarının planlanmasına temel teşkil eden unsurdur. Şekil 4’de toplam üretim planının, ana üretim programına dönüştürülmesi gösterilmektedir. Şeklin üst tarafındaki tablo toplam üretim planını, alttaki tablo ise ana üretim programını göstermektedir. Ay
1
2
Üretim miktarı
900
950
Hafta
1
2
Ürün A
200
4
5
400
Ürün B
100
Ürün C Şekil
3 100
Toplam
Üretim
7
200
100
150
100 4:
6
8
100 200
Planının
Ana
200
Üretim
Programına
Dönüştürülmesi (Chase ve Aquilano, 1995:592) Malzeme ihtiyaç planlaması sürecini harekete geçiren unsur olan ana üretim programları, hangi ürüne, ne zaman, ne miktarda ihtiyaç duyulduğunu gösterirler (Üreten, 1998:118). Yukarıdaki şekle bakıldığı zaman ana üretim programından 1. haftada 200 birim A ürünün üretilmesi gerektiği kolayca görülebilmektedir. Böylece 200 birim A üretebilmek için gerekli olan malzeme ihtiyacı hesaplanabilecektir. Malzeme ihtiyacı, A ürünü alt unsurlara ayrılarak oluşturulmuş olan ürün ağacı aracılığıyla hesaplanır. Ürün ağacının oluşturulması
bir
sonraki
bölümde
incelenecektir.
Ayrıca
ana
ürün
programında bir ürün için belli bir zaman dilimindeki üretilmesi gereken miktarın ne kadarının müşteri siparişi, ne kadarının talep tahmini olduğu görülebilmektedir. Yukarıdaki şekilde bu özellik gösterilmemiştir.
24 1.3.1.1.2. Malzeme Listesi Bir MRP sisteminde malzeme listeleri, belli bir ürünü, montaj veya alt montaj grubunu veya bir parçayı oluşturan hammadde, malzeme ve parçaları gösteren bir listedir ( Üreten,1998:120). Malzeme planlamasının yapılması için her bir son ürünün malzeme listeleri hazırlanır. Malzeme listeleri görsel olarak ağaç yapısı şeklinde ürün ağaçlarına dönüştürülür. Ürün ağacında en üst seviyeye son ürün alınarak seviye seviye aşağıya doğru son ürünü oluşturan unsurlar ayrılarak gösterilir. Böylece her bir seviyedeki malzeme ihtiyacı belirlenebilir. Ürün ağacında son ürünün bulunduğu seviye sıfır olarak kodlanarak alt seviyeye doğru kodlama devam eder. Şekil 5’de A ürünü için basit bir ürün ağacı ve seviye kodlaması gösterilmektedir. Ayrıca bu şekilde ürün ağacı verilmiş olan ürünün malzeme listesi de yer almaktadır. Yukarıda da belirtildiği gibi bir MRP sisteminde ürün ağacı bilgilerinden yararlanılarak son ürün, alt malzeme ve parçalar için brüt ihtiyaçlar hesaplanır. Daha sonra ilgili dönemdeki parça stok miktarı ve önceden açılmış siparişler malzeme ihtiyacından çıkartılarak net ihtiyaçlar bulunur. Bu net ihtiyaçların belirlenmesi sonucu her parça için ihtiyaç duyulan zaman ve buna bağlı olarak üretime alınacağı veya sipariş verileceği zaman belirlenir. SEVİYE 0 A
B(2)
SEVİYE 1
SEVİYE 2
D(1)
C(3)
E(4)
F(2)
G(5)
H(4)
25
Parça No Parça Adı Miktar Seviye 1171
A
--
0
B
2
1
9805
D
1
2
2571
E
2
2
2530
C
3
1
8507
F
2
2
5562
G
5
2
3807
H
4
2
2830
Şekil 5: Ürün Ağacı ve Malzeme Listesi 1.3.1.1.3. Stok Kayıtları Hangi malzemelerin, ne kadar, ne miktarda sipariş verilmesi gibi bilgiler MRP sisteminde bulunan stok kayıtlarından elde edilen veriler ile hesaplanır. Bir MRP sisteminde net ihtiyaçların doğru bir şekilde hesaplanıp, malzeme planlamasının yapılabilmesi için stok düzeyini tam yansıtan stok kayıtlarının bulunması gerekir. Stok kayıtlarında parça isim ve numarası, temin süresi, eldeki stok durumu, önceden sipariş açılan fakat teslim alınmamış malzeme miktarları, parti büyüklükleri, güvenlik stokları, tedarikçi isimleri gibi kayıtlar yer alır. MRP sisteminin her işleyişinde bu stok kayıtlarının birçoğu değişir. Bu nedenle malzeme yönetiminin etkin çalışabilmesi için MRP sistemini destekleyecek bir stok kayıt sisteminin olması gerekir. 1.3.1.1.4. Kapasite İhtiyaç Planlaması Kapasite
ihtiyaç
planlaması,
ana
üretim
programının
gerçekleştirilmesini sağlamak amacıyla yapılan bir faaliyettir. Kapasite ihtiyaç
26 planlaması, MRP sistemi içerisinde iki aşamada gerçekleştirilir. Birinci aşamada, ana üretim programı belirlendikten sonra ön kapasite planlaması şeklinde gerçekleştirilir. Burada ana üretim programı belirlendikten sonra, programın kapasite açısından uygulanabilirliği ayrıntıya girmeden incelenir. Kabaca hesaplanan kapasitenin ana üretim programını gerçekleştirmek için yetersiz olduğu belirlenirse ana üretim programı yeniden hazırlanır ya da kapasiteyi artırma yolları aranır. Ayrıntılı bir çalışma yapılmayan ön kapasite planlamasından geçen ana üretim programını gerçekleştirmek için malzeme ihtiyaç planlaması yapılacaktır. Bu aşamada kapasite planlamasının ikinci aşaması olan ayrıntılı kapasite planlaması yapılır. Ayrıntılı kapasite planlamasında, MRP sistemine göre üretimin gerçekleştirilmesi
için
atölyeye
ilişkin
iş
gücü
ve
iş
merkezlerinin
kapasitelerinin belirlenmesi faaliyetleri gerçekleştirilir. Burada hazırlanan iş yükü raporları ile mevcut kapasite karşılaştırılır. Bu süreç Şekil 3’de gösterildiği gibi kapalı döngü bir MRP sisteminde sistem her işleyişinde meydana gelmektedir. İş yükü raporları ile mevcut kapasite karşılaştırılırken kapasite ile ilgili aşağıdaki sorulara cevap aranır (Orlicky,1975:153): y
Fazla mesaiye ihtiyaç var mı?
y
Bir bölümden diğerine iş transferi gerekli mi?
y
Bir bölümden diğerine iş gücü transferi yapılmalı mı?
y
Fason üretime gerek var mı?
y
Yeni bir vardiya gerekli mi?
y
Yeni iş gücü alınmalı mı? Mevcut kapasite sistemin işleyişi için yeterli ise satın alma ve atölye
düzeyinde faaliyetler gerçekleştirilir. Eğer mevcut kapasite yeterli değilse yukarıda belirtilen sorulara cevap aranacaktır. Mevcut kapasite üzerinde yeterince değişiklik yapılamıyorsa ana üretim programı mevcut kapasiteye göre yeniden revize edilmelidir.
27 1.3.1.2. Malzeme İhtiyaç Planlamasında Parti Büyüklükleri Literatürde MRP sisteminin işleyişi ile ilgili örneklerde genellikle ihtiyaç kadar sipariş verme ( lot for lot) yöntemi izlenmektedir. Gerçekte sistemin amacı, ihtiyaç kadar üretmek ve satın almak dolayısıyla stok birikimini önlemektir. Bu yöntemin uygulanması, küçük partiler halinde sık siparişler verilmesini gerektirir. Ancak, sipariş verme maliyetlerinin yüksek olduğu durumlarda ya da miktara bağlı indirimler söz konusu olduğunda ihtiyaç kadar sipariş verme politikası maliyetlerin yükselmesine neden olabilir. Bu nedenle MRP sisteminde parti büyüklükleri önemli bir konudur (Üreten, 1998:136). Bağımsız talebe sahip son ürünün talebi düzensiz bir yapıya sahip ise, üretim için gerekli olan malzeme siparişlerini gereğinden fazla vermek, anlamsız olmaktadır. Keza, stoka üretim yapan üretim işletmelerinde de yukarıda belirtilen ihtiyaç kadar sipariş verme yönteminin izlenmesi hatalı olacaktır. Sonuç olarak her işletme üretim şekline ve talep durumuna bağlı olarak sipariş verme ve stok bulundurma maliyetlerinin toplamını minimize edecek parti büyüklüğü tekniğini seçmelidir. MRP sisteminde parti büyüklüğünün belirlenmesinde kullanılan yöntemler aşağıdaki gibi incelenebilir (Orlicky,1975:120): y
Sabit sipariş miktarı yöntemi (Fixed order quantity)
y
Ekonomik sipariş miktarı yöntemi ( Economic order quantity – EQQ)
y
İhtiyaç kadar sipariş verme yöntemi (Lot for Lot)
y
Sabit
dönemlerde
sipariş
verilmesi
yöntemi
(Fixed
requirements) y
Dönem sipariş miktarı (Period order quantity-PQQ)
y
En düşük birim maliyet yöntemi (Least unit cost-LUC)
y
En düşük toplam maliyet yöntemi ( Least total cost – LTC)
y
Parça dönem yöntemi ( Part period balancing – PPB )
y
Wagner-Whitin algoritması
period
28 Sabit sipariş miktarı yönteminde belirli bir sipariş miktarı belirlenir. MRP sisteminde hesaplanan net ihtiyaçlar, belirlenen bu miktar kadar sipariş verilerek karşılanır. Hesaplanan net ihtiyaç, sabit sipariş miktarından yüksek ise sabit sipariş miktarı net ihtiyaç miktarına kadar yükseltilir. Ekonomik sipariş miktarı yönteminde klasik stok kontrol yöntemlerinde kullanılan ekonomik sipariş miktarı formülü kullanılarak parti büyüklüğü hesaplanır. İhtiyaç kadar sipariş verme yönteminde parti büyüklükleri net ihtiyaç miktarları kadardır. Fakat yukarıda da belirtildiği gibi parti büyüklükleri farklı olduğundan dolayı maliyetler yüksek olabilir. Sabit dönemlerde sipariş verilmesi yönteminde önceden belirlenen dönemlerde sipariş verilir. Burada kaç dönemde bir sipariş verilecek ise o dönemlerin toplam net ihtiyacı belirlenen dönemde verilir. Dönem sipariş miktarı yöntemi, yukarıda belirtilen sabit sipariş miktarı yönteminin düzensiz talep ortamlarında kullanılmak üzere geliştirilmiş bir parti büyüklüğü hesaplama yöntemidir. En düşük birim maliyet yönteminde her bir parti büyüklüğü için toplam maliyetler hesaplanarak birim sayısına bölünür. Böylece birim maliyeti en düşük olan parti büyüklüğü seçilir. En düşük toplam maliyet yöntemi, parti büyüklüklerinin toplam maliyetlerini minimize etmek amacıyla kullanılan yöntemdir. Parça dönem yöntemi, makina hazırlık ve stok bulundurma maliyetlerini dengelemeye çalışan bir yöntemdir. Wagner-Whitin algoritması, dinamik programlama mantığı çerçevesinde optimizasyon tekniği olan bir yöntem olup, bir dönemdeki net ihtiyaçları karşılayacak şekilde sipariş verme alternatiflerinin ve optimal sipariş verme yönteminin belirlenmesi şeklinde çalışır. MRP sistemlerinde parti büyüklüğünün belirlenmesinde talep yapısı, planlama süresi, maliyetler, süreç tipi gibi çeşitli faktörler göz önüne alınarak yukarıda belirtilen hesaplama yöntemlerinden biri veya bir kaçı seçilebilir.
29 1.3.1.3. Malzeme İhtiyaç Planlaması, İmalat Kaynakları Planlaması ve Kurumsal Kaynak Planlaması Sistemlerinin İlişkisel Yapısı İmalat kaynakları planlaması(MRPII), üretimdeki tüm kaynakların etkili bir şekilde planlanmasını sağlayan bilgisayar destekli bir bilgi sistemidir. Bu anlamda MRP, temelde malzeme planlamasında ve kontrolünde kullanılan bir sistem iken MRP II daha geniş anlamda işletmede üretim fonksiyonu ile işletmenin diğer fonksiyonlarının entegre bir şekilde çalışmasını sağlayan bir bilgi sistemidir. MRPII sistemi işletmede üretim, finansman, pazarlama, mühendislik, personel, kalite kontrol, tasarım, muhasebe ve satın alma fonksiyonlarını planlama sürecine katarak, tüm fonksiyonların uyum içinde çalışmalarını ve birlikte hareket etmelerini sağlamak üzere geliştirilmiş, bütünleşik bir veritabanı uygulamasına dayalı bir bilgi sistemi olarak tanımlanabilir (Üreten 1998:150). Bu tanımdan anlaşıldığı gibi malzeme ihtiyaç planlaması, imalat kaynakları planlamasının bir alt sistemidir. Şekil 6’da bir MRP II sisteminin işleyişi ayrıntılı olarak gösterilmektedir. Şekilde görüldüğü gibi MRPII sisteminde mühendislik, satıcılar, pazarlama gibi üretim dışı birimler entegre bir şekilde çalışmaktadır. MRPII sistemindeki gelişmeler müşterileri ve tedarikçileri de içine alan Kurumsal Kaynak Planlaması ( Enterprise
Resource Planning-ERP)
sisteminin geliştirilmesi sonucunu doğurmuştur. ERP, ortak bir veri tabanı altında tüm işletme süreçlerini bütünleştiren ve otomasyon alt yapısı ile bilgiye gerçek zamanlı olarak ulaşılmasını sağlayan bir bilgi sistemidir (Heizer ve Render, 2004:540). ERP sisteminin MRP II sisteminden farklı olarak hem müşteri ilişkileri yönetimi ve tedarik zinciri yönetimi alt sistemlerinin olması hem de sadece üretim odaklı olarak değil tüm işletme süreçlerini daha ayrıntılı ve bütünleşik bir biçimde ele almasıdır.
30
Finansal Planlar
Stratejik Planlar
İşletme Düzeyinde Planlama
Müşteriler
Satışlar
Satış/İşlemler Planlaması Talep Yönetimi
Pazarlama
İmalat Kapasite Planlama
Ana Üretim Programı
Diğer Talepler
Mühendislik Stok Kayıtları
Malzeme Listesi
Siparişler ve Sözleşmeler
Satıcılar
Malzeme İhtiyaç Planlaması Rotalar
Kapasite İhtiyaç Planlaması
İş Merkezleri
Atölye/Tedarik Programı Atölye Kontrolü
Uygulama
Satınalma Dosyaları
Şekil 6: İmalat Kaynakları Planlamasının Yapısı 1.3.1.4. Malzeme İhtiyaç Planlaması Sisteminde Atölye Düzeyinde Kontrol Planlama düzeyinde çeşitli avantajlara sahip olan MRP sisteminin atölye düzeyinde kontrolde de çeşitli araçları olmasına rağmen MRP’nin atölye düzeyinde yetersiz kaldığı görülmektedir.
31 MRP sisteminde atölye düzeyinde parti büyüklükleri, imalat süreleri, hazırlık zamanları, israf oranları gibi parametreler belirlenerek sabit kabul edilir. Örneğin imalat süreleri tahmin edilerek, parti büyüklükleri çeşitli optimizasyon teknikleri kullanılarak sabitlenir. MRP sistemindeki tüm planlama bu sabit değer ile yapılır.
Fakat atölye düzeyinde, tüm bu
parametreler her zaman sabit değildir. Sürekli değişken bir ortamda bu parametrelerin doğru tahmin edilmesi oldukça güçtür (Benton ve Shin, 1998:414). MRP sisteminin sürekli değişken bir ortamda atölye faaliyetlerini kontrol etmesi oldukça güçtür. Çünkü MRP sisteminde değişken bir ortamda atölye düzeyinde programlama yapılırken en kötü durum göz önüne alınarak imalat süreleri uzun tutulmaktadır. Bu durum imalat süresinin uzamasına, imalatın erken bitmesi durumunda ise son ürün stoklarının artmasına neden olmaktadır. Bu anlamda MRP sistemi pasif sistemler olarak belirtilmektedir. Çünkü
hazırlık
zamanları,
imalat
süreleri
gibi
atölye
düzeyindeki
parametreleri iyileştirmeye yönelik bir çalışma yapılmaz. Fakat Kanban sisteminde atölye düzeyindeki tüm parametrelerin sürekli iyileştirilmesi prensibi vardır ( Huq ve Huq, 1994:155). Kapalı döngü çalışan MRP sisteminin işleyişi, atölye düzeyinde meydana
gelen
aksaklıkların
oluşumundan
daha
yavaş
meydana
gelmektedir. Başka bir deyişle, sistemin bir işleyişinden diğerine kadar geçen sürede atölye düzeyinde birçok değişiklikler meydana gelmektedir. Sistem bu değişiklikleri ancak işletildiği zaman analiz eder ve kaydeder. Bunun sonucu olarak bu değişikliklerin geri beslemesi geç yapılmaktadır. Bu nedenle MRP sistemi, atölye düzeyindeki değişikliklerin dolayısıyla problemlerin fark edilmesi ve düzeltilmesi için yetersiz kalmaktadır. Atölye düzeyinde bu tür problemlerin çözümü için MRP sistemi haftalık yada günlük olarak işletilmelidir (Ashton ve diğerleri, 1990:28-29)
32 1.3.2.Üretim Kontrolünde Malzeme Yönetiminin Bir Aracı Olarak Kanban Uygulaması Tam Zamanında Üretim (Just in Time-JIT), sıfır stok ve sıfır israf temeline dayanan bir sistemdir. Bu sistemde temel yaklaşım üretimin tüm süreçlerindeki fazla stok miktarını ve israfı önleyerek sürekli iyileştirme felsefesiyle kaliteyi geliştirmek ve verimliliği artırmak gibi mükemmelliğe ulaşmak amaçlanmaktadır. JIT sisteminin odak noktası israfın azaltılması olup, fazla üretim, bekleme, taşıma, değer katmayan işlemler, stoklar, süreç içerisindeki gereksiz hareketler ve hatalı ürünler bir üretim sistemi içerisinde israfa neden olan kalemler olarak belirtilmektedir. JIT sistemi içerisinde tüm faaliyetler bu israfları ortadan kaldırmak amacıyla yapılmaktadır. JIT sistemi,
ihtiyaç duyulana kadar hiç bir şeyin üretilmemesine
dayanan bir mantığa sahiptir (Chase ve Aquilano, 1995:239). Buna göre üretimi ihtiyaç tetikler. Başka bir deyişle üretim sisteminde bir iş merkezinin ihtiyacı olmadan, bu ihtiyacı karşılayacak olan iş merkezinde üretim yapılmaz. MRP sistemlerinin atölye düzeyinde kontrol modülleri olmasına rağmen önceki bölümde belirtilen çeşitli nedenlerden dolayı oldukça etkisiz kalmaktadır. MRP sisteminin atölye düzeyinde eksik yönlerini telafi etmek için atölye düzeyinde etkin kontrol sağlayan JIT felsefesinin malzeme yöntemi aracı olan Kanban sistemi kullanılmaktadır. Aslında JIT sisteminin de temel amacı, MRP sisteminde olduğu gibi üretim için gerekli olan malzemeyi, gerektiği yerde ve zamanda sağlamaktadır. Fakat bu amacı gerçekleştirmek için her iki sistemin kullandığı araçlar farklıdır. Bir işletmede JIT sisteminin uygulanabilmesi için birtakım özeliklerin olması gerekir. Bu özellikler aşağıdaki gibi incelenebilir (Üreten,1998:218):
33 y
Tekrarlamalı üretim: JIT üretim sistemi, üretim ve montaj hatlarında ve bir dizi ürünün partiler halinde tekrarlamalı olarak üretildiği sistemlerde başarılı bir şekilde uygulanır.
y
Standart ürün: JIT üretim sisteminde oldukça sınırlı ve mümkün olduğunca standartlaşmış ürün yapısı vardır.
y
Sabit talep hızı ve dengeli üretim: JIT sisteminde israfa neden olan aşırı üretimi önleyebilmek için dengeli üretimin olduğu bir ortam gereklidir. Dengeli üretim, üretim hatlarının talepteki değişmelere uyumlu olarak aynı gün içerisinde çeşitli ürün tiplerini küçük miktarlarda üretebilecek şekilde düzenlenmesi gerekir (Acar,1997:43).
y
Grup
teknolojisi/hücresel
imalat:
Grup
teknolojisi,
üretimde
kullanılan parçaların benzer geometrik veya operasyonel özelliklerine göre ürün aileleri şeklinde sınıflandırılmaları ve sonra bu ürün ailelerine uygun olarak seçilen makine gruplarında üretilmesi olarak tanımlanabilir (Emre,1995:24). Oluşturulan ürün ailelerinin üretimini gerçekleştirmek için gerekli olan makineler bir araya getirilerek üretim hücreleri oluşturulur. Atölyenin burada belirtildiği gibi üretim hücreleri şeklinde organize edilmesine hücresel imalat adı verilir. Hücresel imalat,
grup
teknolojisi
kavramının
bir
alt
seti
niteliğindedir
(Üreten,1999:237). Grup teknolojisinde asıl amaç, fabrika içindeki malzeme akış sisteminin basitleştirilmesidir. Basit iş akışı ile makine önündeki iş parçası bekleme zamanları kısaltılarak veya ortadan kaldırılarak süreç içi stok maliyetinin düşmesi ve daha kısa imalat sürelerine ulaşılması sağlanmaktadır. Ayrıca grup teknolojisi, hazırlık sürelerini de kısaltmakta ya da ortadan kaldırmaktadır. Çünkü hücre içindeki makineler ve tertibatlar, bu hücrede üretilecek bir parça ailesi bir tip parçadan diğerine çok hızlı geçilecek şekilde yeniden tasarlanmaktadır.
Böylece
küçük
partilerle
üretim
mümkün
olabilmektedir (Emre, 1995: 24). y
Esnek makinalar ve çok fonksiyonlu iş gücü:
JIT sistemindeki
makine yapısı genel amaçlı makinelerdir. Böylece değişen koşullara göre tezgâhlar üzerinde çeşitli ayarlamalar yapılarak esneklik
34 sağlanabilir.
JIT
sisteminde
iş
gücü
çeşitli
görevleri
yerine
getirebilecek şekilde eğitilirler. İşgücüne işi ile ilgili olarak planlama, organize etme ve kontrol gibi fonksiyonlar verilerek işi sahiplenmesi sağlanır. y
Kalitenin kaynağında denetlenmesi: Sıfır hata JIT sisteminin temel amaçlarından birisidir. Bu nedenle kalite kaynağında denetlenerek sıfır hataya ulaşmak temel amaçtır.
y
Küçük parti büyüklükleri
y
Üretim kontrolünde Kanban
y
Satıcılar ile sıkı ilişki: JIT sisteminde az sayıda satıcı ile yakın ilişkiler kurulması amaçlanır. Böylece sisteme sık aralıklarla kaliteli malzeme sağlanabilir. Çünkü JIT sisteminde parti büyüklükleri küçüktür ve sık sipariş verilmesi gerekir. Bunu sağlayabilmek için satıcılar ile iyi ilişkiler gerekir.
y
Sıfır stok: JIT sisteminde stoklar israf nedeni olarak görülür. Bu nedenle atölye düzeyindeki tüm faaliyetler stokları elimine edilmesi amacını taşır.
y
Önleyici Bakım: Önleyici bakım, üretim sistemlerini oluşturan makine, teçhizat, alt yapı tesisleri, araç-gereç ve binalarda zamanla ve kullanım şekillerine göre oluşacak yıpranmalardan dolayı meydana gelecek kayıpların en aza indirilmesi ve bozulmaların geciktirilmesi için yapılan faaliyetler bütünüdür. Önleyici bakım sayesinde üretimde herhangi
bir
aksama
meydana
gelmeden
dengeli
üretim
gerçekleşebilmektedir. Çünkü herhangi bir makinanın arızalanması, üretim
dengesinin
bozulmasına,
stokların
oluşmasına,
imalat
sürelerinin uzamasına neden olmaktadır (Fogarty ve diğerleri, 1991:573). 1.3.2.1. Tam Zamanında Üretim Sisteminin Uygulama Zorlukları JIT üretim tekniklerinin uygulanmaya başladığından beri araştırmacılar uygulamadaki problemler ve uygulama performansı üzerinde sürekli
35 çalışmaktadırlar. Uygulamalara bakıldığı zaman stok maliyetlerinde, imalat sürelerinde
ve
stok
alanlarında
azalma
ve
kalitede
iyileşme
JIT
uygulamalarının önemli avantajları arasında görülmektedir. JIT üretim sisteminin avantajları olmasına karşın, birçok problem literatürde belirtilmiştir. Bu problemler aşağıdaki gibi özetlenebilir (Young,1992:680) y
Çalışanların ve satıcıların değişime karşı kültürel direnci
y
JIT sisteminin eğitimi için kaynak ve alt yapı eksikliği
y
Performans ölçüm tekniklerinin eksikliği
y
Üretim planlarını destekleyememesi
y
Satıcı desteğinin eksikliği
y
Parti büyüklüklerinin ve hazırlık sürelerinin azaltılmasındaki güçlükler Celley ve diğerleri (1986), Amerika Birleşik Devletlerindeki otomobil
endüstrisinde faaliyet gösteren 131 işletmede yaptıkları araştırma sonucunda JIT üretim sisteminin uygulama problemlerini aşağıdaki gibi belirtmişlerdir: y
Sürekli değişen talep miktarları
y
Satıcı kalitesinin düşüklüğü
y
Üretim kalitesinin düşüklüğü
y
Kırtasiye işinin çok olması
y
Kritik parçaların gerektiğinde elde edilememesi
y
Çalışanların bağlılığının olmaması
y
Hazırlık sürelerinin düşürülememesi
y
Yetersiz ekipman ve araçlar
y
Üst yönetimin desteğinin eksikliği Crawford ve diğerleri (1988), Amerika’da bulunan 38 işletmede
yaptıkları
başka
bir
çalışma
sonucunda
JIT
sistemindeki
kurulma
problemlerini 5 sınıfa, işletim problemlerini ise 8 sınıfa ayırmışlardır. Bunlar: Kurulma problemleri; y
Değişime karşı kültürel direnç
y
Kaynak eksikliği
y
Üst yönetimin bilgi eksikliği
36 y
Performans ölçümü
y
Diğer problemler
İşletim problemleri; y
Programı karşılama yetersizliği
y
Düşük kalite
y
Satıcı desteğinin eksikliği
y
Tahmin eksikliği
y
Verilerin doğruluğu
y
Makine duraksamaları
y
Performans ölçümü
y
Diğer problemler Im (1989), 33 tane Amerikan işletmesinde yaptığı araştırma sonunda
Kanban uygulamalarındaki temel problemleri şöyle belirtmiştir: y
Bilgi eksikliği
y
Üst yönetimin desteğinin eksikliği
y
İşçi katılımının olmaması
y
Uzun hazırlık süreleri
y
Düzenli olmayan talep
y
Ürün çeşitliliği
y
Üretim merkezleri arasındaki dengesizlik
y
Esnek olmayan işgücü
y
İmalat sürelerinin çeşitliliği
1.3.2.2. Tam Zamanında Üretim Sisteminde Üretim Kontrolü JIT sisteminde toplam üretim planlaması ve ana üretim programı diğer üretim sistemlerinden farklı değildir. JIT sisteminde de toplam üretim planı 12 aylık bir dönem için hazırlanarak aylık olarak üretim miktarları belirlenir. Daha sonra bu miktarlar ürün bazında ve haftalık olarak üretilmesi gereken miktarların belirlendiği ana üretim programlarına dönüştürülür. Burada JIT üretim sisteminin diğer sistemlerden farkı, haftalık olarak düzenlenen ana
37 üretim programının günlük üretim programları hazırlanırken günlük miktarlara bölünmesidir. Böylece günlük olarak son montaj programları hazırlanır. Son montaj
programları
JIT
sisteminde
başka
hiçbir
imalat
sürecine
gönderilmeksizin sadece son montaj hattının başlangıç noktasına gönderilir. Başka bir deyişle son montaj hattından önceki iş merkezlerine her hangi bir iş emri gönderilmez, sadece üretim miktarlarına ilişkin tahminini bilgiler gönderilir. JIT sisteminde günlük üretim programının önem taşıması ve imalat sürelerinin kısa olması nedeniyle, üretilecek ürünleri ve bunların miktarlarını gün bazında kesin olarak belirleyen programlar son montaj programlarıdır. Son montaj programı, genellikle bir haftalık süre için günlük olarak hazırlanır. JIT sisteminde son montaj programının her gün kararlı üretim yapılacak şekilde hazırlanması gerekir. Örneğin A, B ve C otomobillerinin ayda sırasıyla 5.000, 2.500 ve 2.500 adet üretilmesi gerektiği durumunda ve ayda 20 iş günü olduğu varsayıldığında her gün A modelinden 250, B modelinden 125 ve C modelinden 125 adet üretilmesi gerekir. Ayrıca JIT ortamında bu günlük üretim miktarlarının da tek seferde değil, gün içinde çeşitli zamanlara dağıtılarak üretilmesi gerekmektedir. Son ürün stoklarının oluşmaması için ürün modellerinin müşterinin satın aldığı hızda üretilmesi esastır. Bu amaç doğrultusunda karışık-modelli programlama tekniği kullanılarak her gün kısa aralıklarla modellerin bir karmasının üretimi sağlanabilecektir. Verilen örnek için, her biri 25’er birimlik partiler halinde A-B-A-C-A-B-A-C-A-B-A-C-A-B-AC-A-B-A-C şeklindeki bir günlük uygulanarak her bir üründen günlük olarak 250,125 ve 125 adet üretilebilecektir. Kuşkusuz ürünlere olan talebin bu üretim yapısına olanak tanıyacak şekilde günler ve gün içindeki zaman dilimleri itibarıyla kararlılık göstermesi gerekir. Böylelikle, her bir iş merkezi belli bir ay boyunca ve günler itibarıyla dengeli bir iş yüküne sahip olacak, dolayısıyla her gün atölyeyi programlama ihtiyacı ortadan kalkacak ve üretim küçük partiler halinde gerçekleştirilmiş olacaktır (Üreten,1999:231).
38 JIT sisteminde parti büyüklüğü önemli bir konudur. Çünkü sistemin önemli özellikleri olan hazırlık zamanlarının kısaltılması, imalat sürelerinin kısaltılması, dengeli üretim, düşük stok gibi faaliyetlerinin gerçekleştirilmesi parti büyüklüklerinin miktarları ile yakından ilişkilidir. Örneğin makine hazırlık süreleri düşük olmaz ise sistem içerisinde küçük partilerde üretim mümkün olmayacak ve stok miktarı artacaktır. Bu nedenle JIT üretim sisteminde hazırlık zamanları mümkün olduğunca düşürülmeye çalışılmaktadır. Ayrıca parti
büyüklüğü
Kanban
sayısının
hesaplanmasını
da
doğrudan
etkilemektedir. Parti büyüklüğü arttıkça, bu parti miktarının üretimi için süreç içerisinde dolaşan Kanban sayısı da artmaktadır. Son olarak JIT sisteminde satın alma faaliyetlerinin, üretimin küçük partiler halinde gerçekleşmesi için sık gerçekleşmesi gerekir. Bu nedenle, malzeme temin süreleri kısa olmaz ise hem imalat parti büyüklüğü, hem de malzeme stoku artacaktır. Çalışmanın üçüncü bölümünde parti büyüklüklerinin hesaplanması ayrıntılı olarak anlatılacaktır. Hazırlık süresi, bir makine ya da makine grubunun belirli bir parça üretildikten sonra, diğer bir parça ya da ürünün üretilmesi amacıyla ayarlanmasına kadar geçen süredir. Bu süre takımların değiştirilmesi, ekipmanların ayarlanması ve yeni parça veya ürünün özelliklerine uygun olarak üretildiğinden emin olmak için yapılan kontrolleri ve herhangi bir uygunsuzluk durumunda ekipmanların yeniden ayarlanması işlemlerini kapsar (Güneş ve diğerleri, 1999:21) Makine hazırlık süreleri, JIT üretim sisteminde atölye düzeyinde kontrolde bir önemli unsurdur. Hazırlık sürelerinin düşürülmesi iki önemli fayda sağlar. Birincisi, parti büyüklüklerinin düşürülmesine yardımcı olur. İkincisi, farklı ürünlerin üretilmesini hızlandırarak, işletmenin farklı tüketicilerin ihtiyaçlarına hızlı cevap verebilmeyi olanaklı kılar (Fogarty ve diğerleri, 1991:571).
39 Hazırlık süresinin kısaltılması, imalat sürelerinin kısaltılmasını ve dolayısıyla Kanban sayısının azaltılmasını sağlamaktadır. Hızlı takım, tertibat değiştirme ve küçük partilerle çalışma imalat süresinin kısalmasına yol açmaktadır. İmalat süresinin kısalması ise daha az stok, daha az stok alanı ve stoklarda tutulan ürün için daha az depolama ömrü gibi faydalar sağlamaktadır. Hazırlık sürelerinin kısaltılması, küçük partilerle çalışılmasını sağlayacağı için müşteri siparişleri ya da talep değişikliklerine kolaylıkla cevap verilebilmektedir. Ayrıca hazırlık sürelerinin kısaltılmasıyla proses içi stoklar ve bunlar için gerekli alanlar azalmakta, buna bağlı olarak üretim hataları da en aza indirilmektedir (Emre,1995:25). Grup teknolojisi, hazırlık zamanlarının ve maliyetlerinin düşürülmesine yardımcı olur. Çünkü benzer parçalar, aynı imalat hücresinde üretilirken benzer makinelerde işlem görürler. Bunun sonucu olarak bir makine üzerinde bir işlemden diğerine geçerken hazırlık gerekmez ya da en aza indirilir. Bu da hazırlık sürelerini azaltmaktadır. Sonuç olarak JIT sisteminde parti büyüklüklerinin azaltılabilmesi, dolayısıyla stok miktarının ve maliyetlerinin düşürülebilmesi için hazırlık sürelerinin düşürülmesi gerekmektedir. 1.3.2.2.1. Tam Zamanında Üretim Sisteminin Üretim Kontrolünde Malzeme Yönetimi JIT üretim sisteminde temel amaç, her bir iş merkezinin ihtiyaç duyduğu parça ve malzemelerin gerektiği zamanda sağlanarak hammadde ve ara stokları minimize etmektir. Bunu sağlayabilmek için sistem içerisindeki malzeme akışının düzenli bir şekilde koordine edilmesi gerekir. JIT sistemindeki malzeme yönetiminde iş
merkezlerinin ihtiyaç duyduğu
malzeme ve parçalar, iş merkezlerine mümkün olduğunca küçük miktarlarda gönderilir. Başka bir deyişle yukarıda da belirtildiği gibi JIT sisteminde parti büyüklükleri küçüktür.
40 JIT
sisteminde
malzeme
yönetiminin
özellikleri
aşağıdaki
gibi
açıklanabilir (Magad ve Amos,1989:177). y
Düzenli ve sık teslimat
y
Düşük malzeme taşıma zamanları
y
Küçük parti büyüklükleri
y
Kaliteli malzeme taşıma
y
Kanban sistemi JIT sisteminde malzeme yönetiminde odak nokta, verimliliği artırmak
için küçük miktarlarda malzeme partileri kullanarak taşıma sürelerini düşürmektir. JIT sisteminde parti büyüklükleri üzerinde çalışılarak partinin büyüklüğü, taşıma mesafesi, taşıma rotası ve bir malzemenin bir süreçten diğerine giderken depolandığı mı yoksa doğrudan mı sürece gittiği konuları üzerinde incelemeler yapılır. JIT sisteminde yukarıda da belirtildiği gibi grup teknolojisi, dengeli üretim, az sayıda standart ürün yapısı gibi unsurlar uygulanarak malzeme yönetimindeki birçok problem ortadan kaldırılabilir. Malzeme yönetimi açısından en önemli konu parti büyüklükleridir. JIT sisteminde parti büyüklükleri mümkün olduğunca küçük tutulmaya çalışılır. JIT sisteminde malzeme yönetiminde taşıma zamanları düşürülerek, üretim sürecinde ihtiyaç duyulan malzemelerin küçük miktarlarda taşınması sağlanır. Bunun sonucu olarak üretim süreci içerisindeki malzeme kullanım noktalarındaki stok seviyeleri azaltılarak gerekli olan hammadde ve parçanın depodan çekilmesi sağlanır. Böylece malzeme yönetiminin verimliliği artırılabilir. Etkili bir malzeme yönetimi ile sağlanan küçük parti büyüklükleri kalitenin iyileştirilmesine de yardımcı olmaktadır. Çünkü küçük miktarlarda üretimde süreç içerisindeki bir takım hataların görülmesi kolaylaşmaktadır. Bu da JIT felsefesindeki sürekli iyileştirme prensibini desteklemektedir. Buna ek olarak küçük parti büyüklükleri malzeme yönetim sürecinin kalitesinin iyileştirilmesini de sağlamaktadır.
41 JIT sisteminde üretim süreci içerisindeki hazırlık zamanları ve imalat süreleri azaltılarak ve küçük parti büyüklükleri oluşturularak malzeme yönetiminin esnekliği ve verimliliği sağlanmaktadır. JIT malzeme yönetimi üretim sürecinde çekme prensibine göre çalışmaktadır. Çekme prensibine göre malzeme yönetimini sağlayan sistem Kanban sistemidir. Çalışmanın bundan sonraki bölümünde Kanban sistemi ayrıntılı olarak incelenmektedir. 1.3.2.2.1.1. Tam Zamanında Üretim Sisteminde Malzeme Yönetiminin Bir Aracı Olarak Kanban Sistemi Çekme prensibine göre çalışan JIT sisteminde, malzeme yönetim aracı olan Kanban, Japon dilinde kart anlamına gelmektedir. Dolayısıyla JIT sisteminde malzeme ve üretim akışı Kanban kartları aracılığıyla sağlanır. Kanban,
bir üretim sürecinde hangi ürünün, hangi miktar ve zamanda
üretileceğini belirleyen ve hem süreçler içerisindeki malzeme akışını hem de tedarikçilerden işletmeye gelen malzeme akışını düzenleyen bir bilgi sistemidir. JIT sisteminde üretim ve stok kontrol faaliyetleri Kanban sistemi ile sağlanır. Kanban sistemi bir talep yönetim aracı olarak görülebilir. Çünkü Kanban sistemi ile kontrol edilen bir üretim sürecinde, iş merkezlerinde tahmine dayalı bir talep miktarı değil, tamamen gerçek talep miktarları kadar üretim yapılır (Gross ve Mcinnis, 2003:2). Başka bir deyişle, bir Kanban sisteminde bir iş merkezinden malzeme çekilmesi ve iş merkezinde üretim yapılması sadece talep geldiğinde gerçekleşmektedir. Sistemde bir sonraki üretim aşamasında hangi malzeme veya parçaya ne miktarda ihtiyaç varsa bir önceki aşamada o miktar kadar üretim yapılır. Her üretim aşamasında neyin ne kadar üretileceği bir sonraki üretim aşamasında o andaki ihtiyaca göre belirlenir. İhtiyaçlar üretim sürecinin üst aşamalarından alt aşamalarına stoklara izin vermeyecek şekilde Kanban sistemi ile aktarılır.
42
Üretim sistemlerinde Kanban sisteminin kullanılması için bir takım kuralların gerçekleştirilmesi gerekir. Bu kurallar aşağıda ayrıntılı olarak açıklanmaktadır (Acar,1997:15): Kural 1: Sonraki üretim süreci, önceki süreçten gerekli parçaları gerekli miktarlarda ve gereken zamanda çekmelidir. Bu kuralın uygulanabilmesi için aşağıda belirtilen kurallar ile birlikte uygulanması gerekir. y
Kanban
olmadan
herhangi
bir
parçanın
çekilmesine
izin
verilmemelidir. y
Kanbanların sayısından fazla miktarlarda parça çekilmesine izin verilmemelidir.
y
Fiziksel ürüne daima bir Kanban yapıştırılmış olmalıdır.
Bu noktada, Kanban sisteminin uygulanabilmesi
için
bir
üretim
sisteminde, üretim hızının zaman boyutunda dengelenmesi, süreçlere ilişkin yerleşim planının revize edilmesi ve üretim yöntemlerinin standart hale getirilmesi gereklidir. Özellikle günlük üretim miktarının dengelenmesi başka bir deyişle, üretim miktarının günden güne değişmemesi birinci kuralın uygulanabilmesi için en önemli koşuldur. Kural 2: Önceki üretim süreci sonraki süreç tarafından çekilen miktar kadar üretim yapmak zorundadır. 1. ve 2. kurallar yerine getirildiğinde tüm üretim süreçleri birleştirilmiş olacaktır. Süreçler arasındaki üretim zamanlarının dengelenmesi ise bu iki kurala uyularak sağlanacaktır. Üretim süreçlerinden her hangi birinde bir problem olması halinde tüm hattın durması söz konusu olabilecek, ancak süreçler arası denge yeniden sağlanacaktır. Böylece süreçler arasındaki stoklarda önemli azalmalar olacaktır. Bu kuralın uygulanabilmesi için, Kanbanların sayısından daha fazla üretim yapılmasına izin verilmemeli ve önceki süreçte farklı parçaların üretimi
43 söz konusu ise bunların üretimi Kanbanların geliş sırasına uygun olarak yapılmalıdır. Kural 3: Hatalı parçalar, hiçbir zaman bir sonraki üretim sürecine geçirilmemelidir. Üretim hattı üzerinde, her hangi bir istasyonda hatalı parçalar bulunması ara stokların büyük ölçüde azaltılmış olduğu bir ortamda üretim akışını durduracak ve hatalı parçalar önceki istasyona geri gönderilecektir. JIT sisteminin temel amaçlarından birisi sıfır hataya ulaşmaktır. Sistemde hatanın nedenlerinden biri de hatalı işlemlerdir. JIT sisteminde hatalı işlem, standarda tam olarak ulaşılmamış ve birtakım yetersizliklerin söz konusu olduğu işlem olarak tanımlanmaktadır. Hatalı işlemler, aynı zamanda hatalı parçaların üretimine de neden olacağından, üretim operasyonlarının standart hale getirilmesi Kanban sisteminin önemli koşullarından birisidir. Kanban sisteminde, süreç içerisinde meydana gelen bir takım hatalar ve nedenleri kolaylıkla fark edilerek gerekli önlemler alınabilmektedir. Kural 4: Kanban sayısı mümkün olduğunca en aza indirilmelidir. Toplam Kanban sayısı, süreç içindeki stok düzeyini belirlediği için bu sayı mümkün olan en alt düzeyde tutulmalıdır. Üretim sürecinde parti büyüklüğü azaltılıp, imalat süresi kısaltılabilirse Kanban sayısı da azalacaktır. Ancak bir süreçte parti büyüklüğünün ve dolayısıyla
imalat
süresinin
azaltılabilmesi
için
hazırlık
zamanlarının
kısaltılması gereklidir. Doğal olarak tüm bu özellikler JIT üretim kontrol sisteminin temel özellikleridir ve yukarıda ayrıntılı olarak incelenmiştir. Kanban sisteminde, üretim hatlarının talepte olabilecek %10-12 dolayındaki
dalgalanmaları,
toplam
Kanban
sayısını
değiştirmeden
karşılayabilecek esneklikte yapılanmaları gerekmektedir. Esneklik ise süreçte iyileştirmeler yapılarak sağlanacaktır. Bu tür bir esnekliğin sağlanamadığı
44 ortamlarda ise toplam Kanban sayısını ya da güvenlik stoku düzeyini artırarak talep artışlarına uyum sağlamak mümkündür. Talebin azalması durumunda ise standart işlemlerin imalat sürelerinin artırılması gerekecektir. Ancak, bu durumda ortaya çıkacak boş zamanın önlenebilmesi için üretim hattındaki işçi sayısının da azaltılması söz konusu olacaktır. Sonuç olarak, Kanban sisteminde üretim hücreleri esnek tasarlanırsa talep değişikliklerine cevap verirken Kanban sayıları değiştirilmeden sistemde stok birikimi önlenebilir. Tez çalışmasının üçüncü bölümünde Kanban parti büyüklükleri hesaplanırken, üretim hücrelerinin esnek olup olmamasına göre çeşitli hesaplamalar yapılmaktadır. Kural 5: Kanban, talepteki ufak dalgalanmalar karşısında üretim hızını ayarlamak amacıyla kullanılmalıdır. Talep
dalgalanmaları
karşısında
üretim
hızının
Kanban
sistemi
ile
ayarlanması bu sistemin en önemli özelliklerinden birisidir. Diğer üretim sistemlerinde ani talep değişimleri sonucu meydana gelen değişiklikler sonucu üretim programları yeniden düzenlenerek tüm iş merkezlerine dağıtılmaktadır. Bu sürecin uygulamada oldukça uzun zaman aldığı görülmektedir. Diğer taraftan, Kanban sisteminde üretim programı sadece son üretim aşamasına gönderilir ve diğer iş merkezleri ne üreteceklerini Kanbanlar aracılığıyla öğrenirler. Bu durumda üretim miktarlarındaki değişiklikler son iş merkezinden geriye doğru aktarılarak sistem çalışır. Kanban sisteminde üretim hızının düzenlenmesi talebin büyüklüğüne bağlıdır. Talepteki %10’luk bir değişmede Kanban sayısını değiştirmeden Kanban transfer hızını değiştirerek üretim hızının ayarlanması mümkündür. Talepte meydana gelen daha büyük değişmelerde her bir iş merkezindeki imalat süreleri ve işçi sayılarının yeniden hesaplanarak üretim hatlarının
45 yeniden düzenlenmesi gerekir. Aksi halde, her Kanban için toplam sayının azaltılması ya da artırılması gerekecektir. Bu açıklamalardan da anlaşılacağı gibi, bir Kanban sisteminde malzeme akışı ve stok kontrolü Kanban kartları ile sağlanır. Dolayısıyla Kanban sayılarının belirlenmesi sistemin işleyişinde ve ani değişikliklere cevap vermede kritik hale gelmektedir. Kanban sayılarının belirlenmesi üçüncü bölümde ayrıntılı olarak açıklanacaktır. 1.3.2.2.1.1.1. Kanban Sistemindeki Kart Çeşitleri ve Hesaplanması Bir Kanban sisteminde iş emirleri sadece son iş merkezine gider. Diğer alt iş merkezlerine üretim ve malzeme akışı Kanban kartları ve kutular (container) ile meydana gelir. Başka bir deyişle, Kanban sistemi kartlar ve kutulardan oluşan fiziksel bir kontrol sistemidir (Schroeder,1993:672). Kutular malzemelerin süreç içerisinde fiziksel olarak taşınmasını sağlarken kartlar süreçlerin yerine getirilmesi için gerekli olan bilgileri sağlar. Kanban sisteminde bir kutuda sadece bir Kanban kartı bulunur. Kanban kutularının şekli taşınan malzemenin yapısına ve sayısına göre değişir. Her işletme kendi ihtiyacına göre çeşitli kutu tipleri tasarlayabilir. Kanban kartları ise kâğıt, metal ya da plastikten oluşabilir. Kanban sisteminde temel olarak malzeme çekme Kanbanı, imalat Kanbanı ve satıcı Kanbanı olmak üzere üç çeşit Kanban vardır. Malzeme çekme Kanbanı, bir sonraki iş merkezinin, bir önceki iş merkezinden üretim için gerekli olan malzemenin çekilmesinde kullanılan kart türüdür. Malzeme çekme Kanbanı, gerek üretilecek ve gerekse satın alınacak girdileri sistemden çekmek için kullanılır. Bunlar daha çok ihtiyaç duyulan girdilere ilişkin teknik özellikler yanında ihtiyaç duyulan miktar ve zaman bilgilerini içeren bilgi formlarıdır. Malzeme çekme Kanbanında parça adı,
46 kodu, önceki ve sonraki iş merkezinin adı, kutu kapasitesi ve tipi gibi bilgiler bulunur. İmalat Kanbanı, bir önceki iş merkezinin üretmesi gereken parça miktarı ve cinsini belirleyen Kanban kartıdır. İmalat Kanbanı, iş merkezleri arasında izin verilen miktarda oluşturulan ara stoklar olarak tanımlanabilir. Bir iş merkezi, kendisine girdi sağlayan diğer iş merkezi ile arasında bulunan ara stoklardan girdi çektikçe diğer istasyon ara stoktan eksilen miktar kadar üretim yaparak imalat Kanbanını besler ve olması gereken miktara yükseltir. İmalat Kanbanında üretilecek olan parçanın adı, kodu, üretecek olan iş merkezinin adı, kutu kapasitesi ve tipi gibi bilgiler yer alır. Satıcı Kanbanı ise üretim için gerekli olan hammadde ve parçaların satıcılardan tedarikinde kullanılan kartlardır. Bu kart tipinde tedarik edilecek malzemenin adı, miktarı, tedarikçi ismi gibi bilgiler yer alır. Kanban sisteminin etkin işleyebilmesi için Kanban kart sayısının hesaplanması önemli bir unsurdur. Kanban kartlarında kart sayısının hesaplanmasında dört temel değişken kullanılır. Bunlar((Louise,1997:27): •
Günlük ortalama ihtiyaç miktarı (GOİ)
•
İmalat Süresi ( İS ) ( işlem + bekleme + taşıma + Kanban toplama süreleri vb.)
•
Güvenlik Stoku (GS) (0,50 - %50 gibi yüzdelik oran olarak gösterilir. Buradaki değer gün cinsindendir. Örneğin 0,50 yarım günlük bir güvenlik stokunu belirtir )
•
Standart Kutu Kapasitesi ( SKK )
Yukarıda
belirtilen
bu
değişkenler
ışığında
Kanban
kartlarının
hesaplanmasında kullanılan temel hesaplama formülü aşağıdaki gibi belirtilebilir.
47 (GOİ) ( İS ) (1+.00 GS ) Kanban kart sayısı = ( SKK ) Yukarıdaki formülün üst kısmı, Kanban parti büyüklüğünü ifade etmektedir. Bu miktar Kanban başlarken elde bulunması gereken miktardır. Bu miktar, ister imalat, ister tedarik için olsun üretim için gerekli olan stok miktarıdır. Formülün alt kısmı ise kutu kapasitesini belirtmektedir. . Aşağıda kanban kart çeşitlerinin hesaplanması ayrıntılı olarak incelenmektedir. y
İmalat Kanbanı Kart Sayısının Hesaplanması Üretim sürecinde günlük talep miktarlarındaki değişimlere cevap
verebilmek için iş merkezlerinde bir takım değişikliklerin yapılması gerekir. Bu değişiklikler işgücünü ya da makine kapasitesini artırma şeklinde meydana gelebilir. Fakat bu tür düzenlemeler yapılamıyor ise günlük ortalama talep değiştiği zaman imalat kartlarının sayısı da yeniden hesaplanmalıdır. İmalat Kanbanı kart sayısının hesaplanması için imalat sürelerinin belirlenmesi önemlidir. Çünkü imalat süreleri Kanban parti büyüklüklerinin hesaplanmasında da kullanılmaktadır. İmalat Kanbanı kartları için imalat süresinin hesaplanması dokuz adımda
gerçekleştirilebilir.
Bu
adımlar
aşağıda
belirtilmektedir
(Louis,1997:29) : 1. Adım: İş merkezinde üretilen tüm parçalar için net ihtiyaç miktarının belirlenmesi. İmalat süresinin hesaplanması bir örnek ile açıklanmaktadır. Buna göre Tablo 2’de gösterildiği gibi X iş merkezinde A, B ve C gibi parçalar üretilmektedir. Bu parçalar sırasıyla Q, R ve S ürünlerine aittir. Q, R ve S’ye
48 ait günlük ihtiyaç miktarları belirlendiği zaman bunları üretmek için gerekli olan parçaların da ihtiyaç miktarları belirlenecektir. Tablo 2: Günlük İhtiyaç Miktarları Son Ürün
Günlük talep Parçalar miktarı
Gerekli Miktarlar
Parçalar için Kutu günlük Kapasitesi ihtiyaç miktarı 480 20
Q
240
A
2
R
120
B
3
360
15
S
60
C
4
240
10
Adım 2: İş merkezindeki toplam işlem süresinin belirlenmesi. Toplam işlem süresinin hesaplanması Tablo 3’de gösterilmiştir. Buna göre üç parçanın toplam işlem süresi günlük 300 dakikadır. Tablo 3: Günlük Toplam İşlem Süresi Parça İsmi
Günlük ihtiyaç miktarı
İşlem süresi (dak)
A
480
0.25
Günlük toplam işlem süresi (dak) 120
B
360
0.30
108
C
240
0.30
72
TOPLAM
300
Adım 3: İş merkezindeki net çalışma süresinin hesaplanması. Bu aşamada günlük toplam çalışma saatinden yemek, dinlenme, bakım gibi çeşitli duraksamalar çıkarılarak net çalışma süresi bulunur. İş merkezinde günde 8 saatlik bir çalışma yapılıyor ise, 60x8= 480 dakikalık bir çalışma süresi vardır. 20 dakikalık bir dinlenme olduğu durumda net çalışma süresi 460 dakika olarak hesaplanır. Adım 4: Toplam hazırlık sürelerinin hesaplanması A,B ve C parçalarının bir biriminin üretimi için gerekli olan hazırlık sürelerinin sırasıyla 7, 6 ve 7 dakika olarak belirlenir. Buna göre parçaların üretimi için gerekli toplam hazırlık süresi 20 dakika olarak hesaplanır.
49 Adım 5: Hazırlık zamanı için günlük ayrılabilecek sürenin hesaplanması. Bu süre günlük net çalışma süresinden toplam imalat süresinin çıkarılması ile hesaplanabilir. Buna göre 460 – 300 = 160 dakika bir günlük üretimde hazırlık zamanı için ayrılabilecek süredir. Adım 6: Günlük hazırlık işlem sayısının hesaplanması. Bu adımda günlük hazırlık işlemlerinin kaç defa gerçekleştirileceği hesaplanmaktadır. Bu hesaplama hazırlık işlemleri için günlük ayrılabilecek süre, üretilecek parçaların toplam hazırlık süresine bölünerek bulunabilir. Buna göre 160 / 20 = 8 kez hazırlık işlemi yapılacaktır. Buna göre günde 8 kez hazırlık işlemi yapmak, dolayısıyla 8 parti üretim gerçekleştirmek demektir. Adım 7: Her bir parça için parti büyüklüğünün hesaplanması. Burada 8 parti üretim gerçekleştirirken her partide parçaların üretilecek miktarları belirlenir. Her bir parçanın parti büyüklüğü o parçaya ait ihtiyaç miktarının günlük hazırlık işlem sayısına bölünerek bulunabilir. Buna göre her bir parça için parti büyüklükleri aşağıda hesaplanmıştır. 480 Parça A =
= 60 adet / parti 8 360
Parça B =
= 45 adet / parti 8 240
Parça C =
= 30 adet / parti 8
Adım 8: Her bir parça için imalat sürelerinin hesaplanması Bu hesaplama aşağıda ayrıntılı olarak verilmiştir Parça A = 7 dak. (haz. sür.) + 15 dak. (60 (parti büy).x 0,25 (işlem s.)) = 22.0 dak
50 Parça B = 6 dak. (haz. sür.) + 13.5 dak. (45 (parti büy).x 0,30 (işlem s.)) = 19.5 dak Parça C = 7 dak. (haz. sür.) + 9 dak. (30 (parti büy).x 0,30 (işlem s.)) = 16.0 dak Bir partideki toplam imalat süresi = 57.5 dak. Burada bir partideki toplam imalat süresinin hesaplanmasında sadece hazırlık süresi ve işlem süresi göz önüne alınmıştır. Üretim süreci içerisinde imalat süresini etkileyecek başka değişkenler var ise bu hesaplamaya eklenmelidir Adım 9: İmalat süresinin hesaplanması Bu son adımda toplam imalat süresi net çalışma süresine bölünerek Kanban kart sayısının hesaplamasında kullanılacak olan imalat süresi bulunur. Buna göre imalat süresi 57,5 / 460 = 0.125 gün olarak hesaplanır. Ortalama günlük talep her değiştiğinde esnek olmayan iş merkezleri için Kanban kart sayısının hesaplanması için kullanılacak olan imalat süresi bu süreç tekrar edilerek hesaplanmalıdır. Esnek
olmayan
iş
merkezleri
için
İmalat
Kanbanı
sayısının
hesaplanması yukarıdaki örnek devam ettirilerek açıklanmaktadır. Bu örnekte güvenlik stoku bulunmamaktadır. Buna göre her bir parça için Kanban kart sayısı aşağıda gösterilmektedir:
Parça A =
(480 –GOİ) (0,125 – İS) (1+ .00 –GS) = 3 adet İmalat Kanbanı 20- SKK
Parça B=
(360 –GOİ) (0,125 – İS) (1+ .00 –GS) = 3 adet İmalat Kanbanı 15- SKK
51
Parça C =
(240 –GOİ) (0,125 – İS) (1+ .00 –GS) = 3 adet İmalat Kanbanı 10- SKK
Yukarıdaki açıklamalardan da anlaşılacağı gibi hazırlık sürelerinin uzaması, İmalat Kanbanı sayılarını artıracak, dolayısıyla süreç içerisindeki stok miktarı artacaktır. İmalat Kanbanı sayısının hesaplamalarında dikkat edilmesi gereken noktalar aşağıdaki gibi belirtilebilir: •
Kanban sistemi ilk
uygulamaya başlandığında
güvenlik
stoku
kullanılabilir. Sistem konusunda tecrübe sağlandıkça, stok miktarı adım adım düşürülebilir. •
İmalat süresinin hesaplanmasını etkileyen özel unsurlar var ise mutlaka eklenmelidir.
•
Nihai ürünün talep tahminleri iyi hesaplanmalıdır. Çünkü tahmin miktarlarının yanlış yapılması stok miktarlarının artışına ya da malzeme eksikliği çekilmesine neden olacaktır.
y
Esnek
İş
Merkezlerinde
İmalat
Kanbanı
Kart
Sayısının
Hesaplanması Talep miktarı değiştiği zaman, esnek olmayan iş merkezlerinde bu değişikliğe ayak uydurabilmek için Kanban sayıları yukarıda belirtilen formüller uygulanarak değiştirilmektedir. Fakat iş merkezleri iş gücü sayılarının değiştirilecek şekilde esnek yapıya sahip ise talep değişimlerinde bu tür hesaplamalara gerek kalmamaktadır. Başka bir deyişle, esnek iş merkezlerine iş gücü eklenerek ya da çıkarılarak iş merkezinin çıktı miktarı değiştirilebilmektedir. Esnek iş merkezleri için İmalat Kanbanı sayılarının hesaplanmasında kullanılan formül yukarıda belirtilen formülün aynısıdır. Burada gereken, talep değişimlerinde işgücü sayısının hesaplanmasıdır. İşgücü sayısı aşağıda belirtilen formül ile hesaplanabilmektedir.
52
(GOİ) (Birim başına işlem süresi) İşgücü sayısı = (İşgücünün günlük işlem süresi) Yukarıda belirtilen formülde işgücünün birim başına işlem süresi hazırlık
zamanı,
işlem
zamanı
ve
taşıma
zamanının
toplamından
oluşmaktadır. Günlük işlem süresi de toplam sekiz saatlik çalışmadan 20 dakika dinleme zamanı çıkarılarak 460 dakika olarak belirlenmiştir. Buna göre aşağıda, işgücü sayısının hesaplanması bir örnek ile açıklanmaktadır. Günlük 1.380 birimlik talep durumunda ve birim başına üretmek için işgücü 1 dakikalık bir çalışma yapıyor ise gerekli işgücü miktarı 3 adet olacaktır. (1.380) (1 dak) İşgücü sayısı =
= 3 adet 460 dak
Böylece 1.380 birimlik üretim için 3 adet işgücüne ihtiyaç vardır. Bu anlamda iş merkezinde her bir 20 saniye içerisinde bir birimlik üretim gerçekleşecektir ( 1 dak. / 3 işgücü = 20 saniye ). Talep miktarı 920 birime düştüğünde iş gücü ihtiyacı 2 adet olacaktır. Buna göre üretim yavaşlayacak ve 30 saniyede 1 birim ürün üretilecektir. (920) (1 dak) İşgücü sayısı =
= 2 adet 460 dak
y
Malzeme Çekme Kanbanı Kart Sayısının Hesaplanması Malzeme Çekme Kanbanı kart sayısının hesaplanması formülü diğer
formüllerden çok farklı değildir. Bu formülde Malzeme Çekme Kanbanının dolaşım süresinin bulunması gerekir.
Dolaşım süresi, kartın kullanım
53 noktasından tedarik edileceği yere, oradan tekrar kullanım noktasına dönmesi için gerekli sürenin toplamı olarak ifade edilmektedir. Buna göre Malzeme Çekme Kanbanı kart sayısının hesaplanmasında aşağıdaki formül kullanılabilir. (GOİ) ( DS ) (1+.00 GS ) Malzeme çekme Kanbanı kart sayısı = ( SKK ) •
Günlük ortalama ihtiyaç miktarı (GOİ)
•
Dolaşım Süresi ( DS )
•
Güvenlik Stoku (GS)
•
Standart Kutu Kapasitesi ( SKK )
Bu formül üç adımda uygulanabilir. Adım 1: Her bir parçanın günlük ortalama ihtiyaç miktarının belirlenmesi İhtiyaç miktarları bir önceki örnekte olduğu gibi A, B ve C parçaları için 480, 360 ve 240 olarak belirtilmektedir. Adım 2: Dolaşım süresinin belirlenmesi Yapılan analiz soncunda bir adet Malzeme Çekme Kanbanının dolaşım süresi 1 saat olarak belirlenir ve günde 8 saat çalışma süresi olduğu varsayılır ise formülde kullanılacak olan dolaşım süresi 1 / 8 = 0,125 olarak belirlenir. Adım 3: Verilerin formüle yerleştirilerek malzeme çekme Kanban sayısının belirlenmesi Elde edilen bu veriler sonucunda her bir parça için malzeme çekme Kanban sayıları aşağıdaki gibi belirtilebilir. Parça A =
(480 –GOİ) (0,125 – DS) (1+ .00 –GS) = 3 adet 20- SKK
Parça B=
(360 –GOİ) (0,125 – DS) (1+ .00 –GS) = 3 adet 15- SKK
54
Parça C =
(240 –GOİ) (0,125 – DS) (1+ .00 –GS) = 3 adet 10- SKK
Malzeme Çekme Kanbanı sayısını belirlerken aşağıda belirtilen birtakım unsurlara dikkat edilmelidir. •
Süreç içerisinde kart toplama zaman alıcı bir durum ise formül hesaplanırken bu zaman eklenmelidir. Örneğin C parçası için kart toplama süresinin (KTS) dolaşım süresi 1 saat olduğu varsayılır ise 1 / 8 = 0,125 formüle eklenmelidir. Buna göre formül aşağıdaki değiştirilmelidir. (240 –GOİ) (0,125 – DS + 0,125-KTS ) (1+ .00 –GS)
Parça C =
= 6 adet 10- SKK
•
Uygulamaya ilk başlarken güvenlik stoku eklenmeli daha sonra tecrübe sağlandıkça stok miktarı adım adım azaltılmalıdır.
•
Günlük ortalama talep miktarı, dolaşım süresi ve dolaşım sıklığı gibi konularda bir değişiklik olduğu zaman malzeme çekme Kanban sayısı yeniden hesaplanmalıdır.
•
Kartların dolaşımı ile ilgili özel durumlar var ise eklenmelidir.
•
Tahmin hesaplamaları uzman kişiler tarafından yapılarak, son hali üretim yöneticisi tarafından kontrol edilmelidir. y Tedarikçi Kanbanı Kart Sayısının Hesaplanması Tedarikçi Kanbanları, tedarikçilerden ihtiyaç duyulan malzemenin
tedarikinde kullanılan kartlardır. Bir kutuda tüketim gerçekleştiğinde, tedarikçi Kanbanı önceden belirlenen bir noktaya konmaktadır. Bu kartlar bu noktada biriktiğinde belli bir programa göre tedarikçilere ulaştırılır. Burada kartların toplanma süresi ve tedarikçiye gidip tekrar gelme başka bir deyişle dolaşım süresi olmak üzere iki önemli nokta vardır. Buna göre tedarikçi Kanbanı kartlarının hesaplanma formülü aşağıdaki gibi belirtilebilir:
55
(GOİ) ( TS) (1+.00 GS ) Tedarikçi Kanbanı kart sayısı = ( SKK ) •
Günlük ortalama malzeme ihtiyacı (GOİ)
•
Tedarik Süresi (Dolaşım Süresi ( DS ) + Kart toplama süresi (KTS))
•
Güvenlik Stoku (GS)
•
Standart Kutu Kapasitesi ( SKK )
D parçasının A,B ve C parçalarından birer birim kullanarak üretildiği varsayılır ise D parçasının toplam ortalama günlük ihtiyaç miktarı 1.080 ( 480 + 360 + 240) birim olmaktadır. Buna göre D parçası için Tedarikçi Kanban sayısı aşağıdaki gibi hesaplanabilir. 1. Aşama: D parçası için günlük ihtiyaç miktarının belirlenmesi. Bu miktar A, B ve C parçalarının günlük ihtiyaç miktarları olan 480, 360 ve 240 miktarlarının toplamı olan 1.080’dir. 2. Aşama: Gerekli verilerin toplanarak Kanban sayısının belirlenmesi. Günlük ortalama ihtiyaç: 1.080 birim Kartların toplanma süresi: 1 gün Dolaşım süresi: 2 gün (kartın tedarikçiye gidip tekrar geliş süresi) Standart kutu kapasitesi: 40 Buna göre Tedarikçi Kanbanı kart sayısı aşağıdaki gibi hesaplanabilir. (1.080 –GOİ) (2– DS + 1-KTS ) (1+ .00 –GS) Parça D =
=
81
adet 40- SKK Tedarikçi Kanbanı sayısının hesaplanmasında bir takım unsurlara dikkat edilmesi gerekmektedir: •
Tedarikçi Kanbanı sayısının formülünde gerekli olan malzemenin tedarikçinin elindeki stoklardan karşıladığı varsayılmaktadır. Eğer sipariş üretilecek ise tedarikçinin imalat süresi formüle dahil edilmelidir.
56 •
Yukarıda belirtilen unsurlar dışında tedarik süresini etkileyen başka unsurlar da var ise bunlar formüle eklenmelidir.
•
Diğer kartlarda olduğu gibi önce güvenlik stoku ile başlanmalı, tecrübe sağlandıkça adım adım azaltılmalıdır.
1.3.2.2.1.1.2. Kanban Sisteminin İşleyişi Bir Kanban sisteminde her bir iş merkezinde bir girdi bir de çıktı alanı bulunur. Girdi alanında o iş merkezi ile ilgili hammadde, parça ve alt montaj parçalarının bulunduğu kutular yer alırken, çıktı alanında ise o iş merkezinin çıktılarının bulunduğu kutular yer alır. Doğal olarak bir iş merkezinin çıktı bölgesindeki bir kutu, gerektiği zaman sonraki iş merkezinin girdi alanına gidecektir. Bir Kanban sisteminin işleyişini aşağıda basit bir örnek ile açıklanmaktadır. Bir üretim sisteminde masa üretilmektedir. Masa üretimi dört adet ayak, iki adet uzun çubuk ve iki adet kısa çubuğun alt montaj yapıldıktan sonra üst tabla ile son montaj işlemine girerek gerçekleştirilmektedir. Masanın ürün ağacı Şekil 7’de gösterilmektedir. MASA
AYAK MONTAJI (1)
Kısa Çubuk (2)
ÜST TABLA (1)
Uzun Çubuk
Ayaklar
(2)
(4)
Şekil 7: Masaya Ait Ürün Ağacı
57 Şekle göre ayak montajı ile üst tablanın birleştirilmesi son montaj faaliyetleri, kısa ve uzun çubukların ve ayakların birleştirilmesi alt montaj faaliyetleridir. Başka bir deyişle üretim sisteminde alt montaj faaliyetlerinin ve son montaj faaliyetlerinin yapıldığı iki iş merkezi vardır. Ayrıca üst tabla, ayaklar ve kısa ve uzun çubuklar satın alınmaktadır. Kanban sistemine göre masanın üretimi Şekil 8’de gösterilmektedir.
Girdi Bölümü
Alt Montaj İş Merkezi
Son Montaj İş Merkezi
Alt montaj kutuları
Ayak Kutuları
Kısa çubuk kutuları
Girdi Çıktı Bölümü
Tedarikçi A
Çıktı Bölümü
Üst tabla Kutuları
Uzun çubuk kutuları
Tedarikçi B
Şekil 8: Bir Kanban Sisteminin İşleyişi Şekilde görüldüğü gibi alt montaj iş merkezinin çıktısı son montaj iş merkezinin girdisi olmaktadır. Son montaj iş merkezinin girdi bölümünde 2 adet alt montaj kutusu ve 2 adette üst tabla kutusu vardır. Bu kutuların kapasitesi 10 adettir. Başka bir deyişle alt montaj kutusunda 10 adet alt montaj yarı mamulü, üst tabla kutusunda da 10 adet üst tabla bulunmaktadır. Aynı şekilde alt montaj iş merkezinin girdi bölümünde 2’şer adet ayak, kısa çubuk ve uzun çubuk kutusu bulunmaktadır ve ayak kutusunun kapasitesi 40, kısa ve uzun çubukların 20’dir.
Son montaj iş merkezine 10 adet masa
üretimi için iş emrinin geldiğini varsayalım. Bunun için son montaj iş merkezi, 10 adet masa üretmek için ayak montajı yapılmış 10 adet alt montaj parçası ve 10 adet üst tabla çekecektir. Bunun için son montaj iş merkezinin girdi bölümünde bulunan boş bir kutu, malzeme çekme Kanbanı ile beraber alt
58 montaj iş merkezinin çıktı bölümüne gider. Alt montaj iş merkezinin çıktı bölümüne giden boş kutudaki malzeme çekme Kanbanı, üretim Kanbanı ile değiştirilir. Buradan dolu olan bir kutu alınarak malzeme çekme Kanbanı ile beraber son montaj iş merkezinin girdi bölümüne gider. Üretim Kanbanı iliştirilmiş olan boş kutu alt montaj iş merkezinde 10 birim ayak montaj üretimini başlatacaktır. Diğer taraftan üst tabla kutusu da boşalmıştır. Bu da satıcı Kanbanı ile satıcı B’ye gönderilir. Boş olan 1. kutu dolana kadar gereken üst tabla ihtiyacı 2. kutudan sağlanacaktır. Alt montaj iş merkezinde 10 adet ayak montajı gerçekleştirmek için girdi bölümünde bulunan kutulardan 40 adet ayak, 20 adet kısa ve uzun çubuk çekilecektir. Bu malzemelerin 1. kutuları boşaldığı için satıcı Kanbanı aracılığı ile satıcı A’ya gönderilir. Diğer partiler için gerekli olan ihtiyaç 2. kutulardan sağlanacaktır. Alt montaj iş merkezinde 10 adet ayak montajı gerçekleştirilip, son montaj iş merkezinden gelen ve boş olan 1. kutu doldurulur. Bu süreç aynı şekilde devam eder. Yukarıda açıklanan sistemde kritik karar, kutuların sayısı ve kapasiteleridir. Çünkü bu kutularda bulunan malzeme miktarları sistem içerisindeki hem hammadde, parça hem de yarı mamul stoklarının düzeyini belirler. Üçüncü bölümde üretim parti büyüklükleri, kullanılacak kutu sayısı ve kapasitelerinin
hesaplanması
gibi
hesaplamalar
ayrıntılı
olarak
açıklanacaktır. Ayrıca önerilen melez sistemde yukarıdaki üst tabla, uzun ve kısa çubuklar ve ayakların ihtiyacı MRP sistemi tarafından planlanmaktadır. 1.3.2.2.1.1.3. Kanban Sisteminde Üretim Planlama Kanban sistemi, planlama yapmak amacıyla tasarlanmış bir sistem değildir. Kanban sisteminin temel amacı, JIT sisteminin önemli özellikleri olan dengeli bir üretim süreci sağlamak, stokları minimize etmek, imalat sürelerini kısaltmak, parti büyüklüklerini azaltmak gibi unsurları sağlayarak üretim sürecindeki malzeme yönetimini gerçekleştirmektir. Bunu sağlarken sadece
59 üretim kontrolü faaliyetlerinde Kanban sistemi kullanılır. Bu nedenle üretim için gerekli olan malzemelerin ileriye dönük olarak planlanması Kanban sisteminde yapılamaz. Kanban sisteminde planlama daha çok tedarikçiler ile olan ilişkilerin düzenlenmesi amacı ile yapılır. Çünkü JIT sisteminin temel amaçlarından birisi az sayıda tedarikçiler ile uzun vadeli ilişkilerdir. JIT sisteminde tedarikçiler ile sıkı ilişkiler olduğundan dolayı tedarik süreleri kısadır. Bu nedenle sistemde karmaşık ve uzun zaman alan malzeme ihtiyaç planlamasına gerek kalmamaktadır. Çünkü tedarikçiler ile yapılan üretim planları paylaşılarak üretim için gerekli olan malzemeler zamanında ve kısa sürede teslim alınmaktadır (Arnold ve Tony, 2004:412). Fakat bu sistem saf JIT sistemleri için geçerlidir. Fiziksel mesafelerin uzun, tedarik sürelerinin değişken ve uzun olduğu ortamlarda böyle bir planlama geçerliliğini yitirmektedir..
Bu
nedenle
JIT
sistemlerini
uygulayan
birçok
üretim
sistemlerinde planlama amacıyla MRP sisteminin kullanıldığı görülmektedir. Kanban sisteminde de diğer üretim sistemlerinde olduğu gibi toplam üretim planlaması yapılır. Aylık olarak yapılan bu planlar tedarikçilere gönderilerek malzeme planlaması yapılır. Daha sonra aylık olarak yapılan bu planlar gün bazında ana üretim programlarına dönüştürülür. JIT sistemindeki planlamanın diğer sistemlerden farkı burada ortaya çıkmaktadır. Çünkü JIT sisteminin en önemli avantajı olan atölye düzeyinde kontrol faaliyetleri günlük olarak planlanarak, üretim programları oluşturulmaktadır. Yukarıda da belirtildiği gibi JIT sisteminin planlama düzeyinde eksik yönlerinin telafi edilmesi için uygulamada MRP sisteminin kullanıldığı görülmektedir. Fakat MRP sisteminin JIT ortamında uygulanabilmesi için bir takım
değişikliklerin
yapılması
gerekmektedir.
sıralanabilir (Arnold ve Tony, 2004:413):
Bunlar
aşağıdaki
gibi
60 y
MRP sisteminde kullanılan haftalık zaman dilimleri, JIT sisteminde günlük dilimlere dönüştürülür. Tedarik süreleri kısa olduğundan dolayı malzeme akışı günlük olarak gerçekleştirilebilmektedir.
y
MRP sisteminde net ihtiyaçlar, brüt ihtiyaçların eldeki stoklardan çıkarılması ile bulunur. Fakat JIT ortamında tedarik sürelerinin kısa olması ve gerektiği zamanda gerektiği kadar sipariş verilebilmesi sonucu stok bulunmadığından dolayı brüt ihtiyaçlardan net ihtiyaçlara ulaşmak söz konusu değildir.
y
JIT ortamında malzeme listeleri düz bir şekilde tasarlanmaktadır. Başka bir deyişle ürün ağacında sadece hammadde ve satın alınan parçaların bulunduğu kademeler yer alır.
1.3.3. Malzeme Yönetiminde Alternatif Bir Çekme Sistemi CONWIP
İşletmelerde malzeme yönetiminde temel olarak MRP ve Kanban sistemleri kullanıldıktan sonra her iki sistemin de beraber çalışabileceği daha etkin üretim sistemleri arayışına gidilmiştir. CONWIP bu arayışların sonucu olarak her iki sistemin çeşitli yönlerinin birleştirildiği melez bir sistemdir. 1990 yılında Spearman, Woodruff ve Hopp tarafından ortaya atılan CONWIP (CONstant Work In Process-Sabit Ara Mamüller) sistemi hem Kanban sistemine alternatif bir çekme sistemi hem de itme ve çekme sistemlerinin entegre olarak çalışabileceği bir melez sistem olarak karşımıza çıkmaktadır. CONWIP
sisteminin
temelinde
kanban
kartları
benzer
kartlar
kullanılması ile ara mamul stoklarının ( Work in Process-WIP) kontrol altına alınarak çekme ve itme sistemlerinin avantajlı yönlerinin bir arada çalışabileceği melez bir üretim sisteminin oluşturulması yatmaktadır (Huang ve diğerleri, 1998:804). Böylece çekme sisteminin atölye düzeyinde kontrol araçları
kullanılıp,
itme
sisteminin
de
çeşitli
üretim
koşullarında
uygulanabilme özellikleri birleştirilerek bir melez üretim sistemi kurulmaktadır.
61 1.3.3.1. CONWIP Sisteminin Yapısı ve İşleyişi CONWIP üretim sisteminin temelinde sabit miktarda ara stokların bulundurulması yatmaktadır. Ara stoklar kontrol edilerek hem çıktı miktarı, hem
de
süreç
içindeki
malzeme
akışı
kontrol
edilebilmektedir
(Spearman,1992:954). Bir CONWIP sisteminin işleyişinde Kanban sisteminde bulunan kartlar ve kutular kullanılmaktadır. Fakat CONWIP sistemindeki kartlarda herhangi bir rota ya da üretim bilgisi bulunmamaktadır. Başka bir deyişle CONWIP kartları basit bir şekilde tasarlanmaktadır. Üretim sürecindeki ara mamul stok miktarı, CONWIP kart miktarı ile sınırlıdır. Başka bir deyişle CONWIP sisteminin özünde ara mamul stoklarının kontrol edilmesi vardır ve bu kontrol kartlar ile sağlanmaktadır. Bir CONWIP sisteminde kartlar tüm üretim hattında dairesel bir döngü şeklinde hareket ederler. Sistemde kartlar üretim hattının başında işleme girecek olan işe tahsis edilir ve iş son iş istasyonunda bittiğinde kartlar kutudan çıkarılarak üretim hattının başına tekrar gönderilerek işleme girecek bir sonraki iş için sıraya sokulur. Hiçbir iş, kart iliştirilmeden üretim hattında işleme girmez (Framinan ve diğerleri, 2000:4589) . CONWIP sisteminde üretim kartları Kanban sisteminde olduğu gibi her bir parça için değil, üretim hattı için belirlenir. Parçalar üretim hattının başında kartlara tahsis edilir. Üretim hattının başında her bir parça miktarı, sipariş listesi (backlog list) temel alınarak kartlar ile karşılaştırılır. İş, üretim hattındaki ilk iş merkezine gideceği zaman kart sıradan alınarak kutuya iliştirilir. Kart kutuya iliştirilirken, sisteme giriş zamanı da yazılır. Böylece üretim sürecinin başlangıç zamanı belirlenmiş olacaktır. Söz konusu kartta o iş için gerekli olan malzeme ve miktarları bulunmaktadır. Söz konusu iş için gerekli olan parça ve/veya hammadde miktarları kutuya konarak üretim ilk iş istasyonundan başlar. Kutu üretim hattının sonuna geldiğinde bitmiş ürün
62 kutudan alınarak kutu üretim hattının başına gönderilir (Spearman ve diğerleri,1990:883,Herer ve Masin, 1997:1068). Üretim süreci burada itme prensiplerine göre çalışmaktadır. CONWIP sisteminde iş merkezleri arasında ara
mamuller
ilk
giren
ilk
çıkar
prensibine
etmektedirler(Framinan ve diğerleri, 2001:2735). sisteminin işleyişi açıklanmaktadır.
göre
hareket
Şekil 9’da CONWIP
Yeni sipariş geldiğinde söz konusu
sipariş, sipariş listesine eklenir. Başka bir deyişle sipariş listesinde gerektiğinde düzenleme yapılabilecek esnekliğe sahiptir. Bu durumda kart sisteme
eklenecektir.
CONWIP
sisteminin
işleyişindeki
en
önemli
unsurlardan biri hiçbir işin kart olmaksızın üretim sürecine başlamamasıdır. İlk iş merkezi boş olsa dahi üretim kartsız başlamaz.
Sipariş listesi 1…. 2….. Hammadde/ Malzeme
1
İş Merkezi
2
Malzeme Akışı
3
……..
Kart Akışı
N
NİHAİ ÜRÜN
Kutular
Şekil 9: Bir CONWIP Sisteminin İşleyişi Sipariş listesi, sürece girecek olan fakat üretim süreci henüz başlamamış olan işleri gösteren bir listedir. Sipariş listesi, ana üretim programının bir çıktısıdır. Üretim hattında söz konusu zaman dilimi içerisinde üretilecek olan ürünleri gösterir (Herer ve Masin, 1997:1067). Sipariş listesine üretilecek olan ürünlerin sıralaması sistemin işleyişi açısında hayati önem taşımaktadır. Sırlama tüm ürünlerin zamanında üretilmesini sağlayacak şekilde üretim hattındaki darboğaza sahip iş merkezine göre yapılır (Spearman,1992:954). Sipariş listesinde farklı ürün karmaları bulunabilir. Bu ürünler doğru sıralamalar yapılarak küçük parti büyüklükleri şeklinde
63 üretilebilir. Bu CONWIP sisteminin önemli avantajlarından birisidir (Hoop ve Spearman,1991:636). Bir CONWIP sistemi hava trafiğinin kontrolünde kullanılan yönteme benzetilebilir. Hava trafiğinin yoğun olduğu zamanlarda kalkacak olan uçaklara, pist boş olsa bile, bazen izin verilmeyerek yerde kalmaları sağlanır ve tıkanık havaalanı sahasında düzenlemeler yapılır. Çünkü amaç, havadaki gecikmeleri önlemektir. Böylece en üst düzeyde güvenlik ve en alt düzeyde yakıt harcaması yapılmaktadır. Bir CONWIP sisteminde bir iş süreç içerisinde kendisi için boş bir yer açılmayana kadar kesinlikle başlamaz. Bir CONWIP kullanıcısı da bir hava kontrolörüne benzer bir şekilde hareket eder. İşler (uçaklar), üretim hattına (uçuş hatları) öyle bir yerleştirilmelidir ki hiçbir iş istasyonu (pist) boş kalmamalıdır. Aynı zamanda çok fazla iş (uçak) uzun süre de beklememelidir. Eğer bu doğru bir şekilde yapılırsa yüksek ara stok ve uzun imalat süreleri olmaksızın yüksek miktarlarda çıktı elde edilebilir (Spearman ve diğerleri,1990:885). CONWIP sisteminde darboğaz olan iş merkezi tüm sistemin üretim hızını etkilemektedir. Başka bir deyişe bir CONWIP hattı darboğaz olan kaynağa göre düzenlenmektedir. Dolayısıyla hattaki kart sayısı da bu darboğaza göre belirlenir.
Sistem işlerken darboğazın önünde işler
biriktiğinde kartlar, o iş merkezinin kapasitesine göre belirlendiğinden dolayı darboğazlı iş merkezini meşgul ederek geçmeyecek dolayısıyla hattın sonunda gidip yeni bir iş emrini başlatamayacaktır. Bu da iş istasyonları arasında ara mamul stoklarının daha da artmasını önleyecektir. CONWIP sistemi, bilgisayar destekli bir sistem kurularak daha etkin çalıştırılabilir. Bu sistemde CONWIP kartları elektronik sinyaller şeklinde çalışmaktadır ve barkod okuyucuları kullanılmaktadır. Üretim hattının başında ve sonunda birbirleriyle iletişim içinde bulunan birer bilgisayar bulunmaktadır. Üretim hattının sonunda iş bittiğinde görevli tarafından tarama yapılarak yeni bir işin başlaması için üretim hattının başına sinyal gönderilir. Üretim hattının
64 başındaki bilgisayarda kırmızı ışık yeşil ışığa dönüşünce görevli sipariş listesinde bulunan sıradaki işi tarar. Bunun sonucu olarak o işle ilgili tüm bilgiler (malzeme çeşidi, miktarı, imalat süresi v.b) bilgisayar ekranında görünür. Sonuç olarak gerekli malzemeler kutuya konarak iş başlatılır. Üretim sürecinin başında ve sonunda yapılan tarama sonucunda üretim ile ilgili bilgiler kaydedilir ve üretim süreci anlık olarak kontrol edilebilir. Spearman, Woodruff ve Hopp’un 1990 yılında CONWIP sistemini tanıtmasından bu yana literatürde MRP, Kanban ve CONWIP sistemlerinin karşılaştırılmasına yönelik birçok araştırma yapılmıştır. Bu araştırmaların birçoğu matematiksel analiz ve simulasyon çalışmalarıdır. Bundan sonraki bölümlerde CONWIP sisteminin her iki sistem ile olan karşılaştırmaları literatürde yer alan çalışmalar ile ortaya konmaktadır. 1.3.3.2. CONWIP Sisteminin Kanban Sistemi İle Karşılaştırılması CONWIP sisteminde sadece gerçek talep miktarlarına göre üretim yapıldığından ve üretim bitmiş bir parça tarafından tetiklendiğinden dolayı temel olarak çekme tabanlı bir sistemdir (Zhang ve Chen,2001:2724, Duri ve diğerleri,2000:129). Bu yönü ile Kanban sistemine benzemektedir. Ayrıca her iki sistemin odak noktası ara mamul stoklarının kontrolüdür. Kanban ve CONWIP sistemlerinin işleyişi Şekil 10’de gösterilmektedir. CONWIP sisteminin Kanban sisteminden en temel farklılığı, Kanban sisteminin üretim sürecinin çekme prensibine, CONWIP sisteminin ise itme prensibine göre çalışmasıdır. Başka bir deyişle CONWIP sisteminde işler hattın başından sonuna doğru itilmektedir. Çünkü CONWIP sisteminde tek bir ara mamul stok seviyesi belirlenir. Kanban sisteminde ise tüm iş merkezleri için ara mamul stok miktarları belirlenmektedir. Bu açıdan CONWIP, Kanban sisteminden daha basit bir işleyişe sahiptir. (Hoop ve Roof, 1998:868).
65
1
2
3
…….
N
NİHAİ ÜRÜN
3
…….
N
NİHAİ ÜRÜN
A
Hammadde/ Malzeme
1
2 B
İş Merkezi
Malzeme Akışı
Kart Akışı
Şekil 10 : Kanban(A) ve CONWIP (B) Sistemlerinin İşleyişi Kanban sisteminin işleyebilmesi için ürün çeşidinin az olması gerekmektedir. Çünkü farklı ürünlerin üretildiği üretim hatlarında kanban kutuları için yer kısıtı olmakta, yer olsa bile ara mamul stokları olması gerektiğinden
yüksek
miktarda
oluşmaktadır.
Bu
anlamda
CONWIP
sisteminin kanban sistemine göre sağladığı en önemli avantajlardan birisi CONWIP sisteminin çok çeşitli ürün üretilmesine olanak sağlamasıdır. Sipariş listesinde yapılan doğru sıralama ile hem çeşitli ürünler üretilebilmekte hem de maliyetler minimize edilebilmektedir (Spearman ve diğerleri,1990:886, Framinan ve diğerleri, 2001:2736). Çünkü çekme sinyalleri belli bir ürün hattı için belirlenir. Dolayısıyla çeşitli ürünler için üretim hatları belirlenerek sıralamaya konabilir (Spearman ve Zazanis,1992:528). Bir Kanban sisteminde her bir iş merkezi için parti büyüklüğü hesaplanarak gerekli olan kart miktarları bulunur. CONWIP sisteminde ise her bir iş merkezi için değil, tüm üretim hattı için kart miktarları hesaplanır. Başka bir deyişle CONWIP sisteminde üretim süreci tek bir iş merkezi gibi düşünülebilir (Aksin ve Goldberg,2002:250).
66 Kanban sisteminde de CONWIP sisteminde olduğu gibi üretim sürecinde ara mamul stokları kontrol edilir. Fakat Kanban sisteminde her bir iş merkezindeki ara stoklar, başka bir deyişle üretim parti büyüklükleri, sistem çıktısının belirlenmesini zorlaştırmaktadır. Bu nedenle düzensiz talep durumunda talebi karşılamak mümkün olmamaktadır. CONWIP sistemi ise değişen talep ve ürün karmasına kolaylıkla adapte olabilmektedir. Çünkü eğer üretim miktarları artırılıp azaltılacak veya yeni bir ürün üretilecek ise sipariş
listesine
eklenip
çıkarılarak
basit
bir
şekilde
üretim
programlanabilmektedir (Aksin ve Goldberg,2002:251). Bir CONWIP sisteminde sipariş listesinin düzenlenmesi üretim kontrolünden sorumlu personel tarafından gerçekleştirilir. Listedeki sıralama, herhangi bir iş merkezinin boş kalmayacak şekilde gerçekleştirilmesi gerekmektedir. Kanban sisteminde böyle bir süreç söz konusu değildir. Atölyede üretim süreci iş merkezlerinin bir birini tetiklemesi ile sürmektedir (Spearman ve diğerleri,1990:886). Yapılan birçok araştırma aynı üretim miktarında CONWIP sisteminde, Kanban
sisteminden
daha
düşük
ara
stok
miktarların
oluştuğunu
göstermektedir. Çünkü Kanban sisteminde her bir iş merkezinde ara stok oluşmaktadır. CONWIP sisteminde ise ara stok sadece darboğaza sahip iş merkezinde birikmektedir. Çünkü tüm üretim hattı bu darboğaza sahip iş merkezine göre düzenlenerek, bu iş merkezinin maksimum kapasite ile çalışması sağlanmaktadır(Spearman ve diğerleri,1990:886) 1.3.3.3. CONWIP Sisteminin MRP Sistemi İle Karşılaştırılması CONWIP sisteminin MRP sistemi ile en önemli benzer yanı üretim hattının itme prensibine göre çalışmasıdır. Fakat MRP sisteminde iş emirleri bir kart sistemi ile gerçekleşmemektedir. Şekil 11’de her iki sistemin işleyişi şekil yardımı ile gösterilmiştir.
67
Hammadde/M alzeme
1
3
2
…
N
NİHAİ ÜRÜN
A
Hammadde/ Malzeme
1
3
2
…
N
NİHAİ ÜRÜN
B
İş Merkezi
Malzeme Akışı
Kart Akışı
Şekil 11: MRP (A) ve CONWIP (B) Sistemlerinin İşleyişi MRP sistemlerinde üretim programlaması imalat süresi, güvenlik stoku gibi unsurlar tahmin edilerek yapılır. Birçok üretim sistemlerinde imalat süresi; hazırlık süresi, malzeme taşıma süresi, bekleme süresi ve işlem süresi gibi unsurları göz önüne alınarak hesaplanır. Üretim sistemindeki değişkenlikten dolayı bekleme sürelerinin tam olarak belirlenmesi oldukça güçtür. Doğru bekleme süreleri hesaplanmadan imalat sürelerinin doğru hesaplanması mümkün olmamaktadır. Bu nedenle MRP sistemlerinde üretimin aksamaması için imalat süreleri yüksek tutulur. Bunun sonucu olarak da MRP sistemlerinde yüksek ara mamul stokları meydan gelir. CONWIP sisteminin odak noktası ara mamul stoklardır ve katı bir şekilde kısıtlanmıştır. Dolayısıyla
ara
mamul
stokları
optimal
seviyededir
(Zhang
ve
Chen,2001:2723). Bir CONWIP sisteminde imalat süresinin belirlenmesi MRP sistemine göre daha öngörülebilirdir. Çünkü imalat süresi sistemdeki darboğaza sahip iş istasyonunun hazırlık ve bekleme süresine göre belirlenir. Bu iş istasyonundaki hazırlık süresi azaltılarak sürecin imalat süresi düşürülebilir. Böylece optimal parti büyüklüğü ve işlem sırası elde edilebilir (Zhang ve Chen,2001:2726). Ayrıca MRP sisteminde meydana gelen ara mamul stok
68 artışlarının da imalat süresinin belirlenmesini zorlaştırmaktadır. Çünkü ara mamul stokunun artması imalat süresini de artıracaktır. CONWIP sisteminde ara mamul stok miktarı sabit olduğundan dolayı imalat süresinin dolayısıyla işin tamamlanma süresinin belirlenmesi daha kolaydır (Spearman ve diğerleri,1990:887) Bir MRP sisteminde kontrolün odak noktası çıktı miktarıdır. Ara mamul stok miktarları gözlenir. CONWIP sisteminde ise kontrol odağı ara mamul stoklarıdır. Çıktı miktarı gözlenir ve ölçülür (Spearman ve Zazanis,1992:522). Dolayısıyla belli bir çıktı miktarında CONWIP sistemindeki ara mamul stok miktarı, MRP sistemine göre daha düşüktür. Bunun sonucu olarak da belli bir çıktı elde edebilmek için MRP sistemindeki imalat süresi, CONWIP sistemine göre daha yüksek olacaktır. Buna bağlı olarak da MRP sisteminde imalat süresi değişkenlik göstermektedir. CONWIP sisteminde ara mamul stokları katı bir şekilde kısıtlandığı için imalat süresi daha az değişkenlik göstermektedir. Tüm bu unsurlar sonucunda CONWIP sisteminin MRP sistemine göre daha sağlıklı ve karlı bir üretim sistemi olduğu belirtilebilir (Hoop ve Spearman, 2001:355). 1.3.3.4. CONWIP Sisteminin Malzeme Yönetiminde ve Atölye Düzeyinde Kontrolde Sağladığı Avantajlar Önceki bölümlerde CONWIP sistemini MRP ve Kanban sistemleri ile karşılaştırılırken CONWIP sisteminin avantajlı yönleri açıklanmıştır. Bu bölümde bu avantajlar özetlenmektedir. Çekme prensibiyle çalışan üretim sistemlerinde ara mamul stokları kontrol altına alınarak kalite iyileştirme, üretim maliyetlerini düşürme, üretim değişkenliğinin azaltılması, esneklik sağlanması ve verimli üretim gibi avantajlar sağlanmaktadır. Çekme sistemlerinde atölye düzeyinde kontrolde bu gibi avantajlar sağlanmasının temel nedeni çekme prensibiyle çalışması değil, ara mamul stoklarının kontrolüdür(Hoop ve Spearman, 2001:345).
69 CONWIP sisteminde de odak nokta ara mamul stoklarının kontrolü olduğundan dolayı tüm bu avantajlar sağlanmaktadır. CONWIP sisteminde ara mamul stokları sabit olduğundan dolayı imalat sürelerinin ve çıktı miktarlarının öngörülmesi oldukça kolaydır. Böylece işlerin bitiş süreleri, iş yüklerinin hesaplanması gibi ölçümler kolaylıkla hesaplanarak atölye düzeyinde kontrol etkin bir biçimde yapılabilmektedir. (Spearman ve diğerleri,1990:891). CONWIP sisteminin en önemli avantajlarından birisi çeşitli ürünlerin üretilmesine
olanak
sağlanmasıdır.
Çünkü
çekme
sisteminin
atölye
düzeyinde birçok avantajları olmasına rağmen ürün çeşitliliğinin az olduğu ortamlarda etkin çalışabilmektedir. CONWIP sisteminde bu avantajlara ek olarak çeşitli ürünler üretilebilmektedir. CONWIP sisteminde üretim kontrol oldukça basittir. Çünkü üretim hattı darboğaza sahip iş merkezine göre düzenlendiğinden dolayı bu iş merkezi üzerinde yapılan kontrol ve çalışmalar sonucunda üretim sisteminin verimliliği artırılabilir.
2. BÖLÜM MRP ve KANBAN SİSTEMLERİNİN BÜTÜNLEŞTİRİLMESİNDEKİ YAKLAŞIMLAR
Çalışmanın bu bölümünde ilk olarak geniş bir literatür çalışması yapılarak MRP ve Kanban sistemlerinin bütünleştirilmesine yönelik olarak farklı yaklaşımlar incelenecektir. 2.1. Literatür Araştırması Literatürde MRP ve JIT sistemleri, karşılaştırma ve bütünleştirme çalışmaları olmak üzere iki açıdan incelenmektedir. Belirtilen her bir ana başlık ise kavramsal ve analitik olmak üzere iki alt başlık halinde gruplandırılmaktadır (Benton ve Shin,1998:417). Analitik çalışmalarda çeşitli simülasyon teknikleri ve matematiksel yöntemler kullanılarak her iki sistemin karşılaştırılması incelenmektedir.
ve
bütünleştirilmesi
Kavramsal
durumda
çalışmalarda
ortaya ise
çıkan
çeşitli
sonuçlar
yaklaşımlar
incelenmektedir. Yapılan bu çalışma, bu iki sistemin bütünleştirilmesi amacını taşıdığı için karşılaştırma çalışmaları ayrıntılı olarak ele alınmamaktadır. Tez çalışması bütünleştirme ana başlığı altında kavramsal ve analitik olarak iki alt başlıkta incelenecektir. Tez çalışmasının odak noktası bütünleştirme çalışmalarının kavramsal açıdan ele alınmasıdır. Burada şunu belirtmek gerekir ki literatürde MRP/JIT kavramları ile itme/çekme kavramları tam olarak aynı anlamda kullanılmamaktadır. Genellikle Kanbana dayalı üretim sistemleri çekme, MRP’ye dayalı üretim sistemleri itme sistemleri olarak adlandırılmaktadır. Fakat Pyke ve Cohen (1990), bir üretim sisteminin sadece itme ya da çekme olarak adlandırılamayacağını belirterek, işletmelerin üretim
71 planlama ve kontrol sistemlerinde hem itme hem de çekme sistemlerinin birtakım özelliklerinin aynı anda bulunabileceğini belirtmektedir.
Ayrıca
MRP/JIT üretim kontrol ve planlamada önemli yönetim araçlarıdır. Özellikle de JIT bir yönetim felsefesidir. Fakat itme/çekme sistemleri malzeme akışının yönetimini ve MRP/JIT sistemlerinin uygulanmasını sağlayan alt sistemlerdir. Literatür çalışması bu nokta dikkate alınarak da incelenecektir. Literatür çalışmaları incelendiğinde MRP ve Kanban sistemlerinin bütünleştirildiği sistemlerin melez (hybrid) sistemler olarak tanımlandığı görülmüştür. Bu nedenle tez çalışmasında da bu terim kullanılmaktadır. 2.1.1. Literatürdeki Karşılaştırma Çalışmaları Karşılaştırma çalışmaları kavramsal ve analitik olarak iki açıdan ayrıntılı olarak aşağıda incelenmektedir.
2.1.1.1. Kavramsal Açıdan Karşılaştırma Çalışmaları MRP/JIT ve itme/çekme kavramsal karşılaştırma çalışmaları bu sistemlerin temel yapı ve prensipleri göz önüne alınarak incelenmektedir. Rice ve Yoshikawa (1982), MRP ve JIT karşılaştırma çalışmalarının öncülüğünü
yapmışlardır.
Yaptıkları
çalışmada
tekrarlamalı
üretim
sistemlerinde MRP ve JIT sistemlerinin benzerliklerini ve farklılıklarını atölye düzeyinde kontrol ve stok kontrol alanlarında ortaya koymuşlardır. Schonberger (1983), batıdaki imalat işletmelerinde kullanılan sipariş noktası (reorder points) yöntemi, MRP sistemi ve her iki sistemin karışımı olan melez sistem ile Japon imalat işletmeleri tarafından kullanılan JIT sistemini karşılaştırmakta ve çalışmanın odak noktası olarak stok kontrol
72 faaliyetlerini ele almaktadır.
Ayrıca bu çalışmada çeşitli üretim tiplerinde
nasıl stok kontrol modellerinin geliştirilmesi gerektiğini araştırmaktadır. Gelders ve Van Wassenhove (1985), MRP, JIT ve Optimize Üretim Teknolojisinin üretim planlama ve kontrol faaliyetlerinde etkilerini ortaya koymuşlardır. Özellikle kapasite planlamasına odaklanarak bu sistemlerin çeşitli kapasite durumlarında güçlü ve zayıf yönlerini araştırmışlardı. Aynı şekilde bu sistemlerin üretim planlama ve kontrol faaliyetlerindeki benzerlik ve farklılıkları karşılaştırmalı olarak incelenmektedir. Aggarwal (1985), MRP, JIT, Optimize Üretim Teknolojisi ve Esnek İmalat Sistemlerinin özelliklerini ortaya koyarak bu sistemlerin avantaj ve dezavantajlarını incelemiştir. Ayrıca bu sistemlerin hangi durumlarda daha iyi çalışabileceğini de ortaya koymuştur. Plenert ve Best (1986), Japonya ve İsrail’deki imalat işletmelerinin üretim planlama ve kontrolde kullandıkları çeşitli teknikleri incelemişlerdir. Bu iki ülkeyi ele almalarının başlıca nedeni hem kaliteli ürünler üretmeleri hem de ürettikleri ürünleri çoğunu ihraç etmeleridir. Plenert ve Best MRP, JIT ve Optimize Üretim Teknolojisinin özelliklerini ortaya koyarak söz konusu ülkelerdeki uygulama alanlarını inceleyerek hangi yöntemin hangi koşullarda daha iyi sonuçlar vereceğini karşılaştırmışlardır. De Toni ve diğerleri (1988), itme ve çekme sistemlerinin prensiplerine odaklanarak bu sistemlerin özelliklerini ve uygulama koşullarını stok kontrol ve üretim planlama ve kontrol faaliyetleri açısından incelemişlerdir. Ayrıca De Toni ve diğerleri, itme sisteminin alt sistemlerinin sipariş noktası yöntemi ve MRP, çekme sisteminin alt sistemi ise JIT sistemi olarak sınıflandırarak bu alt sistemlerin karşılaştırmalarını yapmışlardır. Buxey (1989), üretim planlama ve kontrol faaliyetlerine odaklanarak MRP ve JIT sistemlerinin beraber çalışabileceğini belirtmiştir. MRP ve JIT
73 sistemlerinin
beraber
çalıştığı
bir
ortamda
Kanban
üretim
kontrol
fonksiyonunu yerine getirirken, MRP satın alma ve kapasite ihtiyaç planlaması aracı olarak kullanılmaktadır. Ayrıca bu sistemlerin çalışabilmesi için yöneylem araştırması tekniklerinin de kullanılması gerektiğini belirtmiştir. Ptak (1991), MRP, MRPII, Optimize Üretim Teknolojisi ve Bilgisayar ile Bütünleşik İmalat sistemlerini inceleyerek bu sistemlerin özelliklerini ortaya koymuştur. Ayrıca bu sistemlerin başarılı olabilmesi için hangi koşulların gerektiğini karşılaştırmalı olarak incelemiş ve gelecekte bu sistemlerin bütünleştirildiği üretim sistemlerinin gerekliliğini vurgulamaktadır. Brown ve Mitchell (1991), JIT sistemi ile kesikli üretim sistemini karşılaştırarak uygulamada meydana gelen sorunları anket yöntemi ile ortaya koymuşlardır. Bu çalışmada elektronik sektöründeki bir imalat işletmesinde JIT sistemine geçmeden önce bir anket yapılarak 13 ay sonra yapılan ikinci anket ile sonuçlar karşılaştırılmıştır. Matsuura ve diğerleri (1995), MRP, JIT ve Optimize Üretim Teknolojisi sistemlerini kavramsal ve uygulamaya yönelik olarak inceleyerek Japonya ve Finlandiya ülkelerindeki imalat işletmelerinin bu sistemleri uygulama farklılıklarını ortaya koymuşlardır.
2.1.1.2. Analitik Açıdan Karşılaştırma Çalışmaları MRP/JIT ve itme/çekme sistemlerini analitik açıdan karşılaştırma çalışmalarında çoğunlukla simülasyon ve matematiksel analiz ve modeller kullanılmaktadır. Birçok analitik karşılaştırma çalışmalarının atölye düzeyinde kontrol odaklı olarak performans ölçümüne yönelik yapıldığı görülmektedir.
74 2.1.1.2.1. Simülasyon ile Yapılan Karşılaştırma Çalışmaları Karajewski ve diğerleri (1987), üretim için önemli olan bir dizi kriter belirlemişler ve bu kriterler ışığında bir imalat işletmesinden aldıkları veriler ile simülasyona tabi tutmuşlardır. Simülasyon sonuçları Kanban sisteminde MRP sistemine göre hazırlık sürelerinin kısaldığı, parti büyüklüğünün düştüğü, daha esnek ve tüketici isteklerine daha hızlı cevap verilebilir bir ortam oluşturduğu sonucu ortaya çıkmıştır. Fallon
ve
Brown
(1988),
Kanban
sisteminin
JIT
felsefesinin
operasyonel seviyesinde kullanıldığını belirterek esnek bir montaj sistem modeli önermişlerdir. Yaptıkları simülasyon çalışmaları ile bu modelde JIT ve MRP sistemlerinin uygulanması durumunda ortaya çıkacak sonuçlar araştırılmıştır. Lambrecht ve Decaluwe (1988), MRP, JIT ve Kısıtlar Teorisi sistemlerinin
darboğaz
yönetimindeki
uygulamalarını
açıklayarak
bu
uygulamaların Belçika’da üç imalat işletmesinde simülasyon çalışmalarını yaparak karşılaştırma yapmışlardır. Rees ve diğerleri (1989), MRP sistemi ile Kanban sisteminin çok aşamalı
iş
merkezlerinde
atölye
düzeyinde
kontrol
ve
planlama
faaliyetlerindeki verimliliğini simülasyon ile karşılaştırmasını yapmışlardır. Simülasyon çalışmasında stok tutma ve hazırlık maliyetleri ölçüm kriterleri olarak alınmıştır. Lee (1989), itme ve çekme sistemleri üzerine çalışarak her iki sistemin etkinliğini ölçmeye çalışmıştır. Yaptığı simülasyon çalışmasında imalat süresi, stok seviyesi ve bekleme süresi ölçüm kriterleri olarak almıştır. Çalışma sonucunda çekme sistemi prensiplerine göre çalışan JIT sisteminde stok seviyelerinin daha düşük gerçekleştiği ortaya çıkmıştır.
75 Sarker
ve
Fitzsimmons
(1989),
işletmelerde
itme
ve
çekme
sistemlerinin uygulanması kararları verilirken bu sistemlerin performansı üzerindeki değişkenler üzerinde çalışarak iki sistemin karşılaştırmasını yapmışlardır. Yapılan çalışmada üretim hattının etkinliği ön plana alınarak çıktı oranı, toplam stok seviyesi ve makine kullanım kapasiteleri öncelikli kriterler olarak alınmıştır. Sonuç olarak çekme sistemlerinde üretim hattının daha verimli olduğu ve çıktı oranlarının itme sistemlerine göre daha yüksek olduğu belirlenmiştir. Baker
ve
performanslarını
diğerleri ölçmek
(1990), amacıyla
itme bir
ve
çekme
simülasyon
sistemlerinin
analizi
üzerine
çalışmışlardır. İtme prensiplerine göre çalışan üretim sistemlerinde çekme sistemlerine göre yüksek miktarlarda stok oluştuğu sonucuna varmışlardır. Pyke ve Cohen (1990), imalat ve dağıtım işletmelerinde itme ve çekme sistemlerinin tek üretim hattı ve tek dağıtım kanalında karşılaştırmalı analizlerini yapmışlardır. Çalışmada ara stok seviyesi, toplam maliyetler, nihai ürün stoku ve hizmet seviyesi gibi kriterler ön plana alınmıştır. Steele ve diğerleri (1995), çok hücreli üretim sistemlerinin planlama ve kontrol faaliyetlerinde MRP, Kanban ve alternatif bir sistem olarak da Periyot Parti
Kontrol
sistemlerinin
karşılaştırmasını yapmaktadırlar.
Yaptıkları
çalışmada ürün miktarı, ürün çeşitliliği, hazırlık süreleri ve parti büyüklüğü olmak üzere dört temel faktör üzerine yoğunlaşarak söz konusu sistemlerin seçiminde bu faktörlerin doğrudan etkili olduğunu belirtmişlerdir. Li (2005), itme ve çekme sistemlerini kalite ve süreç performansı üzerine odaklanarak hücre tabanlı ve siparişe göre çalışan bir üretim sürecinde
karşılaştırmalı
olarak
incelemiştir.
Yapılan
simülasyon
çalışmasında hazırlık süresi, imalat süresi ve ara stok oluşumu kriter ölçütleri olarak alınmıştır. Bu kriterlere göre çekme sistemi itme sistemine göre daha üstün olduğu gözlemlenmiştir.
76
Masuchun ve diğerleri (2004), itme ve çekme sistemlerini bir stoka üretim
sürecinde
tedarik
ağı
yönetimi
açısından
karşılaştırmışlardır.
Karşılaştırma simülasyon yöntemi ile yapılmış olup performans ölçütleri olarak çıktı miktarı, toplam stok ve müşteri hizmet seviyesi olarak alınmıştır. Çalışma sonucunda tedarik ağı yönetimi açısından itme sistemi çıktı ve müşteri hizmet seviyesi açısından, çekme sistemi ise toplam stok kriteri açısından üstün olduğu gözlenmiştir. Abuhilal ve diğerleri (2006), MRP ve JIT sistemlerini tedarik zinciri stok kontrolünde maliyet açısından inceleyerek karşılaştırma yapmışlardır. Değişen ve sabit talep durumlarına göre yapılan simülasyon çalışması sonucunda talep seviyesi arttıkça JIT sisteminin taşıma maliyetlerinde düşüş sağladığı gözlemlenmiştir. Ayrıca MRP sistemi sayesinde tedarikçiler ile gerçekleştirilen bilgi paylaşımı ve çeşitli tahmin teknikleri ile maliyet düşüşü sağlanmaktadır. 2.1.1.2.2. Matematiksel Analiz ve Modelleme ile Yapılan Karşılaştırma Çalışmaları Buzacott (1989), talebin ve imalat süresinin Kanban ve MRP sistemleri ile kontrol edilen üretim süreçlerinin performansını doğrudan etkilediğini belirterek bir kuyruk ağ modeli oluşturduğu matematiksel modelleme ile her iki sistemin karşılaştırmasını yapmaktadır. Grünwald ve diğerleri (1989), İstatistiksel Kalite Kontrol, MRP, JIT ve Optimize Üretim Teknolojisi gibi üretim kontrolünde kullanılan kavramların birbirleriyle karşılaştırmak için matematiksel analize dayanan bir çalışma yapmışlardır. Bu çalışmanın temel amacı hangi sistemin hangi koşullarda uygulanması gerektiğinin belirlenmesidir. Sipper ve Shapira (1989), JIT sisteminin ya da ara stokların ön plana alındığı
stok
kontrol
politikalarının
kullanıldığı
üretim
sistemlerinin
77 karşılaştırılması için toplam maliyetler göz önüne alınarak bir matematiksel maliyet analizi yapmışlardır. Luss (1989),
itme ve çekme prensiplerine göre çalışan üretim
sistemlerinde nihai ürün stoklarına ve ara stoklara odaklanarak bu sistemleri karşılaştırma için bir matematiksel analiz geliştirmiştir. Bu analizin temel verileri imalat süreleri ve parti büyüklükleri olarak alınmıştır. Spearman
ve
Zazanis
(1992),
itme
ve
çekme
sistemlerinin
performansını araştırmak üzere çekme sisteminin odak noktası olduğu bir matematiksel model oluşturmuşlardır. Bu model, bir çekme sisteminin itme sistemine göre üretim süreçlerinde daha az tıkanıklığa yol açtığı, atölye düzeyinde kolay kontrol sağladığı ve ara stokların itme sistemlerine göre sınırlandırılabildiği olmak üzere üç temel varsayım altında incelenmektedir. Grosfeld ve diğerleri (2000),
çoklu iş merkezinin olduğu üretim
sistemlerinin kontrolünde kullanılabilecek itme ve çekme stratejilerini inceleyerek
karşılaştırma
yapmışlardır.
Bu
çalışmada
oluşturulan
matematiksel modelde işlem süresi, çıktı miktarı ve ara stoklar ön plana alınmıştır. Damodaran ve Melouk (2002), çok ürünlü, çok hatlı ve çok iş merkezli üretim sistemlerinde itme ve çekme sistemlerini karşılaştırmak amacıyla matematiksel ve istatistiksel analizler yapmışlardır. Bu çalışmada işlem süresi, talep, taşıma ve ara stoklar olmak üzere dört temel faktör alınarak bu faktörlerin çıktı miktarı, ortalama bekleme süresi ve makine kullanımına etkileri araştırılmaktadır. Yukarıdaki sınıflandırmadan farklı olarak Slack ve Corrrea (1992) itme ve çekme sistemlerinin esnekliklerini araştırmak ve karşılaştırmak amacıyla bir alan çalışması yapmışlardır. Bu çalışmada itme ve çekme prensiplerine
78 göre çalışan iki imalat işletmesinde ürün, miktar ve teslimat süresinin esnekliği göz önüne alınarak iki sistem karşılaştırılması yapılmıştır. 2.1.2. Literatürdeki Bütünleştirme Çalışmaları Son yıllarda literatürde yapılan çalışmalarda MRP ve JIT üretim sistemlerinin kendine özgü avantaj ve dezavantajları olduğu ve her iki sistemin
avantajlarının
bir
araya
getirilerek
daha
iyi
performansa
ulaşılabileceği tartışılmaktadır. Bu nedenle bu iki sistemi bütünleştirmek amacıyla çeşitli modeller ve yaklaşımlar ortaya konmuştur. 2.1.2.1. Kavramsal Açıdan Bütünleştirme Çalışmaları Literatürdeki kavramsal bütünleştirme çalışmalarında, MRP ve Kanban sistemlerinin
bütünleştirilmesinin,
işletmelerde
tam
zamanında
üretim
sisteminin uygulanabilmesinde önemli bir araç olduğu vurgulanmaktadır. Bu nedenle bu iki sistem arasındaki çatışmaların, birbirleriyle bütünleştirilerek en aza indirilebileceği öngörülmektedir. Bullinger
ve
diğerleri
(1986),
yazmış
oldukları
“Geleceğin
Fabrikasına Doğru” isimli makalede üretim yönetimi alanında teknolojinin de katkısıyla birçok yeniliğin olduğunu belirterek, sürekli değişen talebi karşılamak için işletmelerin uygulaması gereken yeni üretim yöntemlerini ayrıntılı olarak incelemişlerdir. Böylece geleceğin fabrikasında olması gereken sistemleri ortaya koymuşlardır. Bu sistemlerden bir tanesi de ilk olarak Bullinger ve diğerleri tarafından ortaya konulan MRP/JIT sistemlerinin bütünleştirilmesine dayanan melez sistemlerdir. Bullinger ve diğerleri geleceğin fabrikasının esnek, değişen tüketici taleplerini çabuk karşılayan, düşük
stokla
kontrolünde
çalışan
ara
sistemler
stoklara
izin
olması
gerektiğini
belirterek,
üretim
vermeyen
Kanban
sisteminin,
üretim
planlanmasında ise MRP sisteminin beraber kullanıldığı melez bir sistemin kullanılmasının gerektiğini belirtmişlerdir. Bu melez sistem ise üretim
79 faaliyetlerinin tüm diğer unsurları ile beraber bir bilgi sistemi çatısı altında entegre bir şekilde çalışmalıdır. Hall (1986), Synchro-MRP adı verdiği bütünleşik bir MRP-Kanban sistemi önermiştir. Bu sistemde atölye düzeyinde iş emirleri hem MRP hem de Kanban sisteminin senkronize şekilde çalışması ile gerçekleşmektedir. Bu model Japonya’daki Yamaha firmasında uygulanmıştır. Belt (1987), yaptığı çalışmada üretim sistemindeki bilgi akışı üzerine yoğunlaşmıştır. Üretim sisteminde atölye düzeyinde JIT’in kullanılması gerektiğini belirtmiştir. Çünkü JIT sisteminin kontrol aracı olan Kanban görsel bir bilgi akışı sağlamaktadır.
MRP ile Kanban bir arada kullanıldığı
sistemlerde üretim planlama ile kontrol ve stok yönetimi arasındaki bilgi entegrasyonu Kanban aracılığıyla sağlanmaktadır. MRP ve Kanban sistemlerinin bütünleştirildiği melez sistemde ürün ağacı, satın alınan parça ve malzemelerin bulunduğu en alt seviye kalacak şekilde tasarlanmalıdır. Ayrıca atölye yerleşimi JIT sisteminin önemli bir unsuru olan hücresel imalat şeklinde tasarlanmalıdır. Belt, MRP’nin tedarik süreleri, parti büyüklükleri, güvenlik stokları, imalat süreleri, üretimde israflar gibi parametreleri sabit bir değer olarak almasına karşın, Kanbanın tamamen bu değerler üzerine yoğunlaştığını belirtmiştir. Bu nedenle üretim planlama ve kontrol faaliyetlerinin planlama kısmında MRP, kontrol kısmında ise Kanbanın kullanılarak üretim sisteminde sinerji yaratılabileceğini önermiştir. Düzenli bir üretim kolay bir programlama ile sağlanabilir. Bunu da Kanban prensipleriyle çalışan bir sistem sağlayabilir. Bunun dışında kalan diğer faaliyetler MRP ile yürütülebilir. Belt,
MRP
ve
Kanban
sistemlerinin
bütünleştirileceği
imalat
işletmelerinde aşağıdaki unsurlara dikkat edilmesi gerektiğini belirtmektedir.
80 y A ve B sınıfı işletmelerde melez sistemin uygulanabileceği C ve D sınıfı işletmelerde melez sistemlerin uygulanabilmesinin güçtür. Bu nedenle iyi bir analiz yapılarak bütünleşme çalışmaları yapılmalıdır. y Melez sistemde MRP sistemi temel bir yapı olarak mutlaka olmalıdır. Çünkü JIT sistemi tekrarlamalı üretimde başarı sağlarken MRP sistemi birçok üretim sistemi için uygulanabilir bir sistemdir. y Melez sistemde JIT sisteminin takım çalışması, motivasyon teknikleri, sürekli iyileştirme gibi teknikler mutlaka uygulanmalıdır. y Melez sistemde MRP, kaliteyi iyileştirmek ve Japon tekniklerine odaklanmak için bir araç olarak kullanılmalıdır. y Melez sistemi oluşturacak olan her işletme MRP ve Kanban sistemleri arasındaki bütünleşmeyi kendi koşullarını iyi analiz ederek uygulamalıdır. Discenza ve McFadden (1988), MRP ve JIT’in tek bir yazılım çatısı altında
toplanması
gerektiğini
belirtmişlerdir.
Böylece
MRP
ve
JIT
bütünleşmesi etkili bir şekilde çalışacak, dolayısıyla stok maliyetleri ve miktarları düşecek ve ürün kalitesi artacaktır. Bütünleşme için gerekli olan yazılım JIT üretim sisteminin yapısını destekleyecek şekilde tasarlanmalıdır. MRP ve JIT bütünleşmesinde MRP, ana üretim programı, gelecekte meydana gelebilecek malzeme ihtiyacı ve kapasite planlaması sağlarken, JIT ise atölye düzeyinde değişen durumlara çabuk cevap verecek malzeme planları ve üretim programları için bir çekme sistemi sağlar. Şekil 12’de MRP ve Kanban sistemlerinin bütünleştirilme sürecinde kullanılabilecek bir yazılımın ortak ve ayrı fonksiyonları her iki sistem açısından da gösterilmektedir. Discenza ve McFadden, MRP ve JIT sistemlerinin bütünleştirilmesinde bu iki sistemin işletme içerisinde çok iyi anlaşılması ve bu bütünleşmeyi sağlayacak yazılımının işleyişinin ve kullanımının işletme çalışanlarına iyi
81 anlatılması gerektiğini belirtmişlerdir.
Özellikle JIT sisteminin felsefesi iyi
anlatılmalı sonra da MRP sistemi ile bütünleştirilme sürecinde işletme içinde ne gibi değişikliklerin meydana geleceği açıklanmalıdır.
Malzeme Bilgileri Çok seviyeli malzeme listesi Satınalma ve iş emirleri AÜP tabanlı iş emirleri Stok kayıtları
İş merkezi bilgileri Rotalama Atölye programları Barkod sistemi
MRP
Tek seviyeli malzeme listesi Miktar tabanlı AÜP Kullanım noktaları Kullanım noktalarında kayıtlama
JIT
Şekil 12: Melez Sistem Yapısında Oluşturulan Yazılımın Özellikleri (Discenza ve McFadden, 1988:52) Rao ve Scheraga (1988), JIT sisteminin tekrarlamalı kütle üretim sistemlerinde MRP’nin ise kesikli üretim sistemlerinde başarılı sonuçlar doğurduğunu belirterek, bu iki sistemi aynı çatı altında toplayıp bir melez sistem oluşturacak bir bilgi sistemi alt yapısı altında çalışması gerektiğini belirtmişlerdir. Oluşturulacak bu bilgi sistem yapısı JIT üretim sisteminin tüm gereklerini karşılamalıdır. Melez sistemde oluşturulacak olan bilgi sisteminin JIT’in atölye düzeyindeki faaliyetleri, MRP’nin ise planlama faaliyetlerini yürütebilecek şekilde tasarlanmalıdır. Rao ve Scheraga, melez sistemin özelliklerini tek seviyeli ürün ağacı, ana üretim programının günlük ihtiyaç miktarlarının çevrildiği bir planlama sistemi, malzeme ve kaynak dengeleme odaklı bir kapasite planlaması, çekme prensiplerine dayanan atölye düzeyinde kontrol ve MRP destekli tedarik planlaması olarak belirtmektedirler.
82 Rao ve Scheraga, işletmelerde melez sistemlerinin oluşturulmasının karmaşık bir süreç olduğunu bu nedenle işletme içinde köklü değişikliklerin gerekebileceğini belirtmişlerdir. Bose ve Rao (1988), MRP ve Kanban sistemlerinin bütünleştirildiği melez sistemlerde saf JIT sistemlerine göre daha basit ve kolay kontrol edilebilir bir üretim süreci gerçekleştiğini belirtmişlerdir. Melez sistemler üretim süreçlerinde kaliteyi iyileştirmek, stokları azaltmak ve basitleştirilmiş imalat süreçleri gibi sonuçlar sağlamaktadır. Atölye düzeyinde iş merkezlerinde uygulanan JIT teknikleri malzeme yönetimini kolaylaştırmakta, süreçlerde ve imalat ile ilişkili birçok konuda iyileştirme sağlamaktadır. Atölye düzeyinde bu tür iyileştirmeler sağlanırken planlama faaliyetleri de bu iyileştirmeleri desteklemelidir. Bu destek MRP sistemi tarafından sağlanabilir. Bose ve Rao, MRP sisteminin işlediği sistemlerde JIT sistemi ile bütünleştirilmesinde
ne
gibi
unsurların
yapılması
gerektiği
üzerinde
odaklanmışlardır. Bunun için birçok işletmede incelemeler yaparak melez sistem oluşturulurken MRP ve JIT sisteminde ne tür değişikliklerin olması gerektiğini belirtmişlerdir. Karmakar (1989), üretim sisteminde günlük işlemler için Kanbanın, uzun dönemli planlama için ise MRP sisteminin kullanılması gerektiğini belirtmiştir. Karmakar, bir üretim sistemi tasarlanırken bu sistemlerin birini seçmektense her iki sistemin bütünleştirildiği melez bir sistem yapısı kurularak bu sistemlerin avantajlı yönlerinin bir araya getirilebileceğini belirtmiştir. Karmakar’ın önerdiği melez sistemde odak nokta üretim süreçlerine göre her iki sisteminde hangi özelliklerinin belirleneceğidir. Çünkü her üretim sürecinin özellikleri farklıdır. Dolayısıyla bu özellikleri karşılayacak melez sistem yapısı kurulmalıdır.
83 Özet
olarak
malzemelerin
Karmakar,
melez
koordinasyonunda,
sistemde
malzeme
MRP,
genel
planlamasında
olarak
ve
satın
alınmasında kullanılmakta fakat iş emirleri dağıtılmadığını belirterek atölye düzeyinde iş emirleri çekme sistemine göre dağıtılması gerektiğini belirtmiştir. Ayrıca Karmakar MRP’nin son ürün programına göre gerekli olan malzeme ve parçaların planlanmasını ve satın alınmasını sağladığını, atölye düzeyinde ise bu parça ve malzemeler Kanban sistemiyle dağıtıldığını belirtmektedir. Rajput ve Bennet (1989), yaptıkları çalışmada montaj üretim sistemi üzerine
yoğunlaşarak
kazanabilmesi
için
bütünleştirildiği
montaj
üretim
melez
üretim
sistemlerinin
sistemler
yapan MRP
şeklinde
işletmelerin ve
JIT
esneklik
kavramlarının
tasarlanması
gerektiğini
belirtmişlerdir. Rajput ve Bennet, montaj üretim sisteminde değişen pazar talebini karşılayabilmek için malzeme akışının basit, taşıma maliyetlerinin düşük, ara stokların düşük ve üretim akışının sürekliğinin sağlanması için gerekli malzemenin gerekli yerde bulunması gerektiğini belirtmektedirler. Bu nedenle Rajput ve Bennet, atölye düzeyinde iş gücü esnekliği, düşük stok seviyesi, hazırlık maliyetlerinde düşüş gibi faydalar sağlayan Kanban tabanlı JIT sisteminin, malzeme planlama ve kontrol aşamalarında ise MRP sisteminin kullanıldığı melez bir sistemin kurulmasını önermektedirler. Miltenburg (1990),
JIT sisteminin başarısında üretim maliyetlerinin
izlenmesinin ve belirlenmesinin kritik bir unsur olduğunun belirterek üretim maliyetlerini oluşturan unsurların maliyetlerinin izlenmesinde MRP sisteminin alt yapı sağladığı bütünleşik bir yapı önermiştir. Olhager
ve
Östlund
(1990),
çekme
ve
itme
prensiplerinin
bütünleştirildiği üretim stratejileri üzerine odaklanmışlardır. Olhager ve Östlund yaptıkları çalışmada, siparişe göre üretim, stoka üretim, montaj üretim
gibi
farklı
üretim
çevrelerinde
çeşitli
bütünleştirme
teknikleri
önermişlerdir. Bu melez üretim yapısı, üretim sürecindeki darboğazlar ve
84 ürün yapıları göz önüne alınarak incelenmektedir. Üretim sürecindeki darboğazların OPT teknikleri ile çözülebileceğini belirtmişlerdir. Wasco ve diğerleri (1991), hizmet üretiminde MRP ve Kanban sistemlerinin bütünleştirilmesine odaklanarak oluşturdukları melez sistem yapısını bir hizmet işletmesinde uygulamışlardır. Uygulama sürecinde öncelikle MRP ve JIT sistemlerinin hangi özelliklerinin ele alınacağı belirlenerek
melez
sistem
yapısı
oluşturulmuş,
daha
sonra
sistem
performansı planlama, hizmet süresi, işlemler, kazançlar ve çalışan katılımı unsurları ele alınarak değerlendirilmiştir. Flapper ve diğerleri (1991), JIT sisteminin zayıf yanlarının MRP ile birleştirilerek telafi edilebileceğini belirtmişlerdir. Yaptıkları çalışmada MRP ve JIT sistemlerinin bütünleştirilmesinde bir model önererek bütünleştirme çalışmalarında yerine getirilmesi gereken aşamaları göstermişlerdir. Yapılan çalışmada iki temel amaç vardır. Birincisi, JIT prensiplerine göre işleyen üretim faaliyetlerinde MRP’nin nasıl entegre edileceğini göstermektir.
İkincisi
ise
bu
bütünleşmeden
beklenen
faydaların
incelenmesidir. Çalışmada iki sistemin bütünleştirilmesinde üç aşama önerilmektedir. Çalışmanın sonunda da melez sistemin çeşitli işletmelerde uygulanması sonucu ortaya çıkan sonuçlar incelenmektedir. Lee (1993),
MRP ve JIT sistemlerinin bütünleştirilmesine dayanan
melez sistemlerin pazarda meydana gelen değişimlere daha çabuk cevap verebileceğini belirtmiştir. Yeni bir üretim ve planlama çerçevesinde MRP ve JIT kavramları birleştirilebilir. Önerilen melez sistemde çekme sisteminin uygulama özellikleri ile MRP’nin planlamadaki avantajları birleştirilmektedir. Düşük hazırlık zamanları, yüksek kalite, düşük parti büyüklükleri, çekme prensibine dayanan üretim kontrolü, grup teknolojisi, uzun dönemli satıcı ilişkileri, çalışanların katılımı ve yönetimde fikir birliği melez sistemin ortak özellikleri arasında yer almaktadır.
85 Sillince ve Sykes (1993), MRP ve JIT sistemlerinin bütünleştirilmesini teknik açıdan çok yönetimsel olarak incelemişlerdir. Yaptıkları çalışmada önce MRP ve JIT sistemlerinin iyi ve kötü taraflarını ortaya koyduktan sonra, her iki sistemin uygulama problemleri açıklanarak MRP ve JIT sistemlerinin bütünleştirilerek melez bir sistemin kurulabilmesi için bu problemlerin çözüm yolları belirtilmiştir.
Ayrıca melez sistem maliyet, muhasebe, performans
ölçümü, organizasyonel yapı unsurları ele alınarak yönetim faaliyetlerinin çeşitli unsurları göz önüne alınarak incelenmiştir. Chin ve Rafuse (1993), literatürdeki diğer yazarlar gibi melez sistemde üretim planlamada MRP sisteminin, atölye düzeyinde kontrolde ise çekme prensiplerine dayanan JIT sisteminin kullanılması gerektiğini belirtmişlerdir. Chin ve Rafuse yaptıkları çalışmada elektronik sektöründe faaliyet gösteren orta ölçekli bir işletmede MRP ile JIT tekniklerinin bütünleştirilmesi üzerine yoğunlaşmışlardır. Chin ve Rafuse, bir melez sistemin özelliklerini aşağıdaki gibi belirtmektedirler: •
Üst yönetimin tam desteği
•
Sürekli iyileştirme
•
Küçük parti büyüklüğü
•
Çalışanların geliştirilmesi
•
Malzeme yönetiminde MRP sistemi
•
Atölye düzeyinde JIT sistemi
•
Mümkün olduğunca kesikli üretim Behera (1995), dinamik ve küresel bir ekonomide rekabetin önemli bir
unsur olduğunu ve pazarda sürekli bir rekabetin sağlanabilmesi için yeni üretim stratejilerinin uygulanması gerektiğini belirtmektedir. Bu nedenle MRP ve JIT sistemlerinin bütünleştirilmesi ile oluşturulan melez sistemler, kalite, hızlı teslim, düşük fiyat, esneklik ve tüketici tatmini gibi rekabet unsurlarını
86 sağlayabilmektedir. Ayrıca oluşturulan melez sisteme toplam kalite yönetimi uygulamalarını da entegre ederek tüketici odaklı bir melez sistem kurulabilir. Spencer (1995), kütle üretim yapılan bir ortamda üretim planlama odaklı olarak JIT sisteminin uygulandığı bir süreçte MRP sisteminin entegre edilerek daha etkin bir planlama yapılabileceğini belirtmiştir. Önerdiği modeli motor üreten bir firmada uygulayarak sonuçlarını incelemiştir. Landry ve Duguay (1997), yaptıkları çalışmada otomobil sektörü için parça üreten orta büyüklükteki bir işletmede hem kesikli hem de kesikli olmayan bir üretim ortamında işletmede bulunan MRP sistemini Kanban tabanlı
tedarik
sistemi
ile
bütünleştirmeye
odaklanmışlardır.
Bu
bütünleştirmede odak nokta JIT sisteminin özelliklerine sahip olacak bir melez sistem oluşturmak için MRP, Kanban ve barkod sistemlerinin bütünleştirilmesidir.
İşletmede
dört
yıl
boyunca
yaptıkları
çalışmada
oluşturdukları modeli uygulayarak sonuçları gözlemlemişlerdir. Pun ve diğerleri (1998), MRP ve JIT bütünleştirilmesine dayalı bir üretim sistemi modeli ortaya koyarak bu sistemi elektronik devre sistemlerinin üretildiği çok uluslu bir şirkette uygulamışlardır. Sistem modelini oluştururken bir imalat sürecinde meydana gelen problemler belirlenerek bu problemlerin çözümünde MRP ve JIT sistemlerinin kullanım alanları ortaya konmuştur. Ayrıca melez sistem yapısı kurulurken kullanılabilecek olan bir uygulama süreci açıklanmıştır. Nagendra ve Das (1999), yaptıkları çalışmada önerdikleri MRP/sfx (shop floor extension) sisteminde atölye düzeyinde Kanban, planlamada ise MRP sisteminin kullanılmasının gerektiğini belirtmişlerdir. Bu melez sistemde MRP ve Kanbanın bütünleştirilmesi için Kanban Kart Kontrolörü, Kanban Önceliklendirici, Dinamik İmalat Süresi Tahmincisi olmak üzere üç tekniğin atölye düzeyinde kontrol faaliyetlerinde kullanılmasını önermişlerdir.
87 Ho ve Chang (2001), çok iş merkezli bir imalat sürecinde MRP ve Kanban sistemlerini bütünleştirecek bir atölye düzeyinde programlama yaklaşımı önermektedirler. Yaptıkları çalışmada toplam üretim maliyetini minimize etmek amacıyla, ne miktarda ürünün hangi makinede, ne zaman, hangi işlemi yapacağını gösteren detaylı bir atölye düzeyinde programlamayı amaçlamışlardır. Vandaele ve Boeck (2003), toplam üretim planlaması için MRP, JIT ve OPT sistemlerinin bütünleştirildiği ileri kaynak planlaması (Advanced Resource Planning) modeli önermişlerdir. Bu modelde temel amaç, kısa dönemli üretim programlaması ile toplam üretim planlaması kararlarını etkileyecek olan performans ölçüm değerlerinin belirlenmesidir.
2.1.2.2. Analitik Açıdan Bütünleştirme Çalışmaları
Analitik
bütünleştirme
çalışmaları
özellikle,
oluşturulan
melez
sistemlerin performans ölçümleri üzerine odaklanmıştır. Burada melez sistemin, MRP ve JIT sistemlerinin ayrı olarak uygulanmasından daha iyi sonuçlar verdiği analitik olarak açılanmaktadır. Analitik bütünleştirme çalışmalarında
odak
noktasının
atölye
düzeyinde
kontrol
olduğu
görülmektedir. Yapılan analitik çalışmalarda üretim sistemindeki çeşitli faktörler belirlenerek bu faktörlerin performansını ölçmek için bir takım performans kriterleri ortaya konulmaktadır. Daha sonra çeşitli matematiksel analizler, optimizasyon ve simülasyon teknikleri kullanılarak melez sistemin performansı ölçülmeye çalışılmaktadır. 2.1.2.2.1.Simülasyon ile Yapılan Bütünleştirme Çalışmaları Chaudhury ve Whinston (1990), simülasyon ve matematiksel yöntem kullanarak geliştirdikleri model ile Kanban sisteminin MRP sistemi ile
88 bütünleştirilmesi sonucunda daha esnek ve değişen koşullara hızlı adapte olacak imalat sistemlerinin olabileceği üzerine çalışmışlardır. Önerdikleri modelin bilgisayar destekli imalat ve bilgisayar ile bütünleşik imalat sistemleri içerisinde yer alması gerektiğini de belirtmişlerdir. Ding ve Yuen (1991), bir üretim sürecinde hem itme hem de çekme prensiplerine göre çalışan süreçler olabileceğini belirterek böyle bir süreçte var olan MRP ve Kanban sistemlerinin bütünleştirilmesi için modifiye edilmiş bir MRP sistem modeli önermişlerdir. Bu modelde toplam stok ve malzeme açığı seviyeleri göz önüne alınarak simülasyon çalışması yapılmıştır. Ayrıca modelde Kanban kontrollü üretim süreçlerinde kullanılabilecek MRP sisteminde kullanılan parti büyüklüğü yöntemleri de birtakım değişiklikler ile önerilmektedir. Huq ve Huq (1994), MRP sistemi içerisine JIT sisteminin yerleştirilmesi için
atölye
düzeyine
odaklanarak
iş
yüklemesinin
dengelendiği
ve
dengelenmediği durumlarda melez sistemde makine arızaları, imalat ve hazırlık
sürelerinin
analizinin
yapıldığı
bir
simülasyon
çalışması
gerçekleştirmişler. Wang ve Xu (1997), itme ve çekme sistemlerinin bütünleştirildiği melez sistem yapısının test edilebilmesi için bir simülasyon yazılımı önermişlerdir. Bu yazılım Kanban kontrollü bir üretim sisteminde sürece malzeme girişinin kontrolünün
MRP
sistemi
ile
sağlandığı
bir
modelin
alt
yapısında
çalışmaktadır. Önerilen yazılım çeşitli koşullara göre oluşturulabilecek melez sistem stratejilerini test etme olanağı sağlamaktadır. Böyle değişen koşullara en uygun stratejinin seçimi için önemli bir karar desteği sağlanmaktadır. Önerilen simülasyon yazılımı motor imal eden bir işletmede uygulanarak sonuçlar gözlemlenmiştir. Beamon
ve
Bermuda
(2000),
itme
ve
çekme
sistemlerinin
bütünleştirildiği melez bir üretim kontrol modeli önermişlerdir. Model JIT
89 sistemi tabanlı olup bağımlı talep durumunda stok kontrolünün yönetimi MRP sistemi ile yapılmaktadır. Bu model çoklu iş merkezi ve çoklu üretim hattına sahip bir montaj sürecinde çıktı miktarı, imalat süresi ve ara stok miktarları kriter olarak ele alıp simülasyon ile test etmişlerdir. Huang (2001), itme, çekme ve optimize üretim teknolojisi sistemlerinin bütünleştirildiği bütünleşik üretim modeli önererek bu tür bir modelin değişen müşteri ihtiyaçlarına daha hızlı cevap vererek esnek bir üretim yapısı meydana
getirdiğini
böylece
işletmelerin
çevik
bir
yapıya
sahip
olabileceklerini belirtmiştir. Huang, önerdiği bütünleşik modelde esnekliğe odaklanarak çevik bir üretim sisteminin oluşturulmasında bu üç sistemin otomasyona dayalı olarak bütünleşmesi gerektiğini belirtmiştir. MRP, Kanban ve bütünleşik üretim modeli simülasyon yöntemi ile test edilerek sonuçları karşılaştırılmıştır. 2.1.2.2.2.Matematiksel Analiz ile Yapılan Bütünleştirme Çalışmaları Hirakawa ve diğerleri (1992), esnek ve değişen talebe hızlı cevap verebilen imalat sistemleri oluşturabilmek için itme ve çekme prensibine göre çalışan sistemlerin bütünleştirilmesi gerektiğini belirterek, oluşturulan melez itme-çekme üretim sistem modelinin performansını matematik analiz ile incelenmektedir. Yapılan analizde üretim miktarındaki ve stok seviyesindeki değişkenlikler incelenmektedir. Çalışma sonucunda melez sistemin talep değişikliklerine hızlı cevap verdiği ve stok seviyesinde düşüş meydana geldiği ortaya çıkmıştır. Deleersnynder ve diğerleri (1992), itme ve çekme sistemlerinin bütünleştirildiği bir melez strateji geliştirerek her iki sistemin avantajlı yönlerinin birleştirilmesi gerektiğini belirterek matematiksel bir analiz ile geliştirdikleri melez modeli incelemişlerdir. Melez modelde odak noktası toplam stok seviyesi olup, melez modelde saf itme ve çekme sistemlerine
90 göre daha az stok oluştuğu, talep değişimlerine daha kolay cevap verdiği, atölye düzeyinde kontrolün daha etkin yapıldığı sonuçlarına ulaşılmıştır. Hirakawa (1996), bir melez itme/çekme sisteminin performansını ölçmek amacıyla talep modeli, tahmin modeli ve sipariş miktarı modelinin yer aldığı bir matematiksel analiz yapmıştır. Bu analiz, çoklu iş merkezinin olduğu bir üretim ortamında olup her bir iş merkezindeki üretim miktarı ve oluşan stok miktarındaki değişimlerin incelenmesini kapsamaktadır. Wang ve diğerleri (1996), itme ve çekme sistemlerinin bütünleştirildiği bir üretim planlama ve kontrol modeli önermişlerdir. Bu modelin işleyişi çeşitli modüllerden oluşan bir yazılım çatısı altında gerçekleşmektedir. Bu yazılımda bütünleşmeyi
sağlayan
model
içerisinde
geliştirilmiş
olan
“üretimin
iyileştirilmesi için öneri” modülüdür. Modelin performansı simülasyon ile test edilerek sonuçları gözlemlenmiştir. 2.1.2.2.3. Optimizasyon Yöntemi ile Yapılan Bütünleştirme Çalışmaları Hodgson ve Wang (1991a), çoklu iş merkezinin olduğu bir demir çelik üretim sistemi alarak oluşturdukları modele Markow Karar Süreci yöntemini uygulamışlardır. Yapılan çalışmanın temel amacı alternatif stratejiler geliştirilerek optimal melez sistem stratejisini bulmaktır. Çalışmada toplam maliyetler göz önüne alınarak üretim sürecinde yapılan gözlemler ile veriler toplanmıştır. Hodgson ve Wang (1991b), ilk çalışmada kurulan model ve elde edilen veriler analiz edilerek çoklu iş merkezli bir üretim çevresinde optimal melez sistem stratejisi belirlemektedirler. Beş adet iş merkezinden oluşan bir süreçte itme, çekme ve melez sistemlerin uygulandığı 8 adet alternatif süreç stratejisi geliştirilerek sonuçları Markow Karar Süreci yöntemi ile analiz edilmiştir. Buna göre optimal melez sistem stratejisinde imalat sürecinde merkezi bir koordinatör ile merkezileşmemiş lokal bir kontrol sistemi kurulmalıdır. Burada lokal kontrol sistemi ile her bir iş merkezi kendi
91 faaliyetlerini çekme prensiplerine göre yerine getirerek kendi stok ve üretim durumunu kontrol edecektir. Fakat bu faaliyetlerde merkezi bir koordinatör olarak MRP sistemi de bilgi sistem alt yapısı ile destek sağlayacaktır. Lee ve Lee (2003), lineer programlama kullanarak saf çekme, saf itme ve
melez
sistemin
performansı
kullanılarak
optimizasyon
çalışması
yapmışlardır. Çalışma tekrarlamalı üretim yapan ve bilgisayar ekranı üreten bir işletmede uygulanarak, ara sok birikimi, teslimat performansı ve imalat süresi kriterlerine göre değerlendirme yapılmıştır. Yukarıdaki sınıflandırmalardan farklı olarak Betz (1996), MRP ve JIT sistemlerinin bütünleştirildiği bir model önererek bu model fiber optik parçaları üretin bir imalat işletmesinde uygulanarak sonuçlarını incelemiştir. Çalışma sonucunda melez sistemde çıktı miktarında artış, birim başına maliyetlerde düşüş ve stok seviyelerinde azalma gözlenmiştir.
2.2.
MRP
ve
Kanban
Sistemlerinin
Bütünleştirilmesinde
Farklı
Yaklaşımlar
Bu bölümde literatürde yer alan hem kavramsal hem de analitik bütünleştirme yaklaşımları yazılım, planlama, sistem, süreç, stok kontrol ve atölye düzeyinde kontrol odaklı olarak incelenmektedir. 2.2.1. Yazılım Odaklı Bütünleştirme Yaklaşımları Discenza ve McFadden (1988), MRP ve JIT bütünleştirilmesinde bu iki sistemin etkin ve verimli çalışabilmesi için bir yazılım gerektiğini belirtmektedirler. MRP’nin bilgisayar destekli bir sistem olmasına karşın JIT için Kanban sisteminin manuel olarak çalıştığından dolayı veri işleme ve toplama miktarının az olduğu kanısının yanlış olduğunu belirtmektedirler.
92 Çünkü atölye düzeyinde çeşitli ürünlerin üretildiği bir ortamda malzeme akışı yüksek miktardadır ve mutlaka elektronik olarak takip edilmelidir. Melez
sistemde
oluşturulacak
olan
yazılımın
JIT
sistemini
destekleyebilmesi için üretimle ilgili olarak aşağıdaki üç modülü kapsamalıdır. •
Üretimin Özellikleri
Üretimin özelikleri, ürün yapıları ve üretim sürecini kapsar. Üretim özellikleri iki modülden oluşur. Bunlar; malzeme listesi ve stok alanları ve kullanım listeleridir. Malzeme listesi: Malzeme listesi üretim sistemindeki her bir parça için temel bilgiler sağlar. Bu modül üretimde kullanılan her bir malzemenin stok bilgilerini de sağlar. Ayrıca malzeme ile ilgili kod numarası, ABC sınıflandırma bilgisi, maliyeti, yapısı hakkında da çeşitli bilgiler sağlar. MRP ve JIT bütünleşmesinin sağlandığı sistemdeki malzeme listesi MRP’de olduğu gibi çok seviyeli değil, Şekil 13’de gösterildiği üzere tek seviyeli olmalıdır. Stok alanları ve kullanım listeleri: Stok alanları, parçaların tüketildiği üretim hatları ya da iş merkezleridir. Kullanım listeleri ise her bir stok alanında tüketilen parçaların listesidir. Melez sistemde üretim hattı boyunca iş merkezlerinde hem stok alanları hem de kullanım noktaları oluşturulur. Her kullanım noktası kullanım listesine sahip olmalıdır. Böylece her bir stok bölgesinde bir parça tüketildiğinde kullanım listesine işlenecektir. Sonuçta Şekil 13’deki malzeme listesi ile Şekil 14’deki kullanım noktaları karşılaştırıldığında görüleceği gibi bitmiş bir ürün için tüm kullanım listelerinin toplamı malzeme listesine eşit olacaktır. Bu sistem malzeme yönetiminde kolay ve görünür bir kontrol sağalmaktadır. Şekilde SA alt montaj parçalarını temsil etmektedir.
93
X
A(1)
B(2)
C(4)
D(2)
U(1)
V(3)
Şekil 13: Malzeme Listesi
SA1
A(1)
X
SA2
C(2)
U(1)
SA1
Kullanım Listesi
B(2)
D(2)
Kullanım Listesi
SA2
C(2)
Kullanım Listesi
Şekil 14: Kullanım Noktaları ve Stok Alanları •
Malzeme planlaması
Malzeme planlaması, miktar tabanlı ana üretim programı ve JIT malzeme ihtiyaç planlaması olmak üzere iki modülden oluşur. Miktar tabanlı ana üretim programı, JIT üretimi için bir yönetim planlama aracıdır. Bu araç ile her bir ürünün ana üretim programındaki aylık miktarı günlük miktarlara çevrilir. Bu modül, üretim programlamasında başarı sağlamak için önemli bir karar desteği sağlamaktadır. JIT malzeme ihtiyaç planlaması, ana üretim programını gerçekleştirmek için gerekli olan malzemelerin miktar ve zamanlamasını günlük bazda belirler. Klasik MRP sisteminin aksine JIT malzeme ihtiyaç planlamasında planlanmış bir sipariş emri açılmaz. Sadece AÜP’nı gerçekleştirmek için gerekli olan malzemelerin olup olmadığını günlük olarak kullanıcıya sunmaktadır.
V(3)
94 •
Üretim kontrol
Üretim kontrol, üretim raporlama ve kullanım kayıtları, stok yönetimi ve malzeme maliyet raporlaması olmak üzere üç modülden oluşur. Üretim raporlama, tamamlanan üretim miktarını ve stok alanlarındaki stok miktarlarını raporlar. Her süreç tamamlandığında ve kullanım noktasından geçtiğinde, bu modül, kullanılan malzemeleri stok alanındaki kullanım listesinden düşer. Böylece stoklar sürekli izlenir. İş merkezlerinde barkod sistemi kullanılarak yukarıda belirtilen işlem hem hızlı bir şekilde gerçekleşir, hem de veriler otomatik olarak işlenir ve saklanır. Kullanım kayıtları, ister üretim alanında ister depoda olsun tüm stok alanlarındaki durumun güncel olarak izlenmesini sağlar. Stok yönetimi, üretim sürecinde meydana gelen tüm malzeme kullanım miktarlarının izlenmesini sağlayan modüldür. Bu modül ile tüm stok faaliyetleri gerçekleştirilir. Malzeme maliyet raporlaması, üretimde kullanılan tüm malzemelerin maliyetini sağlayan modüldür. Yukarıda özellikleri belirtilen JIT yazılımı, bütünleşik bir sistem kurabilmek için MRP yazılımı ile aynı çatı altına alınmalıdır. Fakat her iki sisteminde kendine özgü özellikleri olduğundan dolayı bazı özellikler birleştirilmeli,
diğerleri
ayrılmalıdır.
Discenza
ve
McFadden
(1998),
birleştirilmesi gereken ve gerekmeyen özellikleri aşağıdaki gibi belirtmişlerdir. Birleştirilmesi gereken özellikler •
Stoklarda bulunan her bir malzemenin kayıtları
•
İş merkezleri ile ilgili bilgiler. Bir iş merkezi bir depo, bir montaj hattı ya da başka bir iş merkezi olabilir. Bu nedenle iş merkezleri hakkında tüm bilgileri her iki sistem de paylaşmalıdır.
•
Rota bilgileri; Her bir ürün için rota bilgilerini her iki sistem de paylaşmalıdır.
95 •
Atölye takvimi. Atölye takvimi, her bir iş gününde atölyede yapılacak programlanmış işler yer alır.
•
Barkod sistemi. Barkod sistemi her iki sistemde de işlenen verilerin hızlı ve doğu olarak toplanmasını sağlar.
Birleştirilmesi gerekmeyen özellikler •
Malzeme listesi. MRP çok seviyeli malzeme listesi kullanırken, JIT tek seviyeli malzeme listesi kullanır. Bu nedenle bir seçenek olarak bu iki malzeme listesi arasında bir link kurulabilir.
•
Ana üretim programı. Yukarıda da belirtildiği gibi MRP’de ana üretim programı aylık, JIT’te ise günlüktür.
•
Stok kayıtları. MRP’de stok kayıtları üretim başlamadan, JIT sisteminde ise kullanım gerçekleştiği zaman tutulur.
•
İtme-çekme sistemi. MRP sisteminde, iş emirlerini ve satın alma siparişlerini sisteme iterken, JIT sisteminde malzeme kontrolü kullanım noktaları ve listeleri ile gerçekleştirilir. Wang
ve
bütünleştirilmesinde
diğerleri bir
(1996),
üretim
itme
planlama
ve ve
çekme
kontrol
sistemlerinin
yazılım
modeli
önermişlerdir. Bu modelin özelliklerinin ilki MRP sistemindeki ana üretim programının erken/geç üretim planlama yöntemi ile beraber içine JIT felsefesinin yerleştirilmesidir. İkincisi malzeme girişinin kontrolü itme, üretim süreci içerisindeki işleyiş ve montaj ise çekme prensiplerine göre yapılmaktadır.
Üçüncü
özellik
ise
üretim
hattındaki
değişkenlerin
düzenlenmesini sağlayan “üretimin iyileştirilmesi için öneri” modülüdür. Melez sistem için önerilen yazılım 14 temel modülden oluşmaktadır Şekil 15’ de melez sistem ve modüllerin yapısı gösterilmektedir. Müşteri/sipariş modülü, tüm müşteri bilgileri ve ürün sipariş bilgilerinin izlendiği ve yönetildiği modüldür.
96 Ürün ağacı yönetimi modülü, çok seviyeli ürün ağaçlarının yönetilmesi ve melez sisteme göre değiştirilerek kullanılmasını sağlamaktadır. Kapasite
yönetimi
modülü,
süreçteki
kaynakların
yönetimi
ile
ilgilenmektedir. Müşteri/sipariş yönetimi
Ürün ağacı yönetimi
Kapasite yönetimi
Malzeme depolama yönetimi
Ana üretim planlaması
Ön kapasite planlaması
Malzeme Satın alma planlaması
İtme kontrol
Çekme kontrol
Satın alma simülasyonu
Üretim simülasyonu
Üretim süreç izleme
Ara stok yönetimi
Üretimin iyileştirilmesi için öneri
Şekil 15: İtme/çekme Üretim Planlama ve Kontrol Sistem Yapısı (Wang ve diğerleri,1996:237) Malzeme depolama yönetimi modülü, ihtiyaç duyulan malzemelerin listelerinin ve bunların eldeki miktarlarının yönetimi için kullanılan modüldür. Ön kapasite planlaması modülü, planlama yapılırken ana üretim programının
gerçekleştirilmesi
için
gerekli
olan
kapasite
yönetimini
gerçekleştirir. Satın alma planlaması modülü, ana üretim programına ve stoktaki miktarlara
göre
gerçekleştirmektedir.
malzeme
satın
alma
planlaması
faaliyetini
97 Satın alma simülasyonu ve üretim simülasyonu modülleri, belirsizlik koşullarında imalat zamanları, israf miktarları, arızalar gibi değişkenleri göz önüne
alarak
satın
alma
ve
üretim
simülasyonlarının
yapılmasını
sağlamaktadır. Üretim süreç izleme modülü, atölye düzeyinde çekme sisteminin izlendiği modüldür. Ara stok yönetim modülü, her bir iş merkezindeki ara stokların izlenmesini ve yönetilmesini sağlayan modüldür. Ana üretim programı, itme kontrol, çekme kontrol ve üretimin iyileştirilmesi için öneri modülü melez sistemin işleyişi için en önemli modüllerdir. Erken/geç
üretim
planlaması
yöntemi
optimal
üretim
planının
hazırlanmasını sağlamaktadır. Müşteri ihtiyaçlarının karşılanmasında zaman zaman kapasite sıkıntısı çekilebilmektedir. Kapasite sıkıntısı çekildiğinde ya erken üretim yapılır ya da teslimat gecikir. Erken üretim yapıldığında nihai ürün stokları artacaktır. Buda üretim maliyetlerini artırır. Geç teslimat durumunda ise rekabet gücü azalır ve müşteri güveni kaybedilebilir. Bu nedenle melez sistemde erken/geç üretim planlaması yöntemi ile üretimdeki kapasite sınırlılıkları göz önüne alınarak toplam erken ve geç kalmaların maliyetlerinin minimize edildiği optimal bir üretim planı gerçekleştirilir. İtme kontrol modülünde MRP sistemi kullanılarak ana üretim programına göre malzeme ihtiyaçları belirlenmektedir. Burada alt montaj süreçleri ile ilgilenilmez. Sadece malzeme girişinin planlaması yapılmaktadır. Çekme kontrol modülü atölye düzeyinde Kanban sisteminin izlendiği ve kontrol edildiği modüldür. Burada atölye düzeyinde montaj ve diğer süreçler izlenir. Üretim simülasyon modülünden sürekli destek alınmaktadır.
98 Üretimin iyileştirilmesi için öneri modülünün temel fonksiyonları aşağıdaki gibi belirtilebilir. y
Üretim sürecindeki iyileştirme kurallarının belirlenmesi sağlar
y
Üretim sürecinde meydana gelen problemlerin analizini yapar
y
Üretimdeki yapılabilecek olan iyileşmelerin belli zaman aralıklarına göre belirlenmesini sağlar Üretim süreci sürekli izlenmesi gereken bir süreçtir. Bu nedenle üretim
sürecinde meydana gelen faaliyetler kayıtlanarak ortaya çıkabilecek sorunlar bu modül ile belirlenebilir. Wang ve Xu (1997), melez sistem stratejilerinin geliştirilmesinde karar desteği sağlayabilecek bir melez üretim kontrol strateji simülasyonu yazılımı önermişlerdir.
Rekabetin
yoğun
yaşandığı
ortamlarda
çeşitli
üretim
stratejilerine ihtiyaç duyulmaktadır. Melez üretim stratejisi bu stratejiler arasında yer almaktadır. Fakat melez üretim sistemi de çeşitli koşullar altında farklı sonuçlar verebilmektedir. Bu nedenle söz konusu sonuçların analiz edilmesi için bir simülasyon yazılımı önemli bir karar desteği sağlayabilir. Önerilen yazılım tekli ve çoklu iş merkezli seri süreçleri, çok parçalı ve bileşenli
montaj
süreçleri
gibi
çeşitli
ortamlarda
kullanılabilmektedir.
Simülasyon yazılımının Şekil 16’da gösterildiği gibi beş temel modülü vardır. İnsan-bilgisayar arayüzü
Üretim hattı veri modülü
Üretim hattı veri tabanı
Kontrol stratejisi tasarım desteği
Strateji tasarımı veri tabanı
Ana simülasyon modülü
Strateji karşılaştırma ve değerlendirme
Simülasyon sonuçları veri tabanı
Şekil 16:Simülasyon Yazılımının Yapısı (Wang ve Xu,1997: 147)
99 İnsan-bilgisayar
arayüzü
modülü,
yazılımın
kullanılması
için
kullanıcılara yardımcı olan modüldür. Bu modülle tüm diğer modüllere ulaşıldığı
gibi
ihtiyaç
duyulan
bilgilere
ve
yardıma
bu
modülden
ulaşılabilmektedir. Üretim hattı veri modülü, üretim hattının simülasyonunun yapılması için gerekli olan modellemede ihtiyaç duyulan bilgilerin sağlandığı modüldür. Kontrol stratejisi tasarım desteği modülü, belirlenen koşullarda çeşitli melez üretim stratejileri sunmaktadır. Ana simülasyon modülü, yazılımın temel modülüdür ve diğer tüm modüller bu modüle bağlı olarak çalışmaktadır. Bu modül, çeşitli üretim süreçlerinde, farklı ürün yapısına ve çeşidine göre birçok melez üretim stratejisi
alternatifleri
geliştirilip
simülasyon
yapılmasına
olanak
sağlamaktadır. Strateji
karşılaştırma
ve
değerlendirme
modülü
ise
alternatif
sistemlerin simülasyon sonuçlarının karşılaştırılıp değerlendirildiği modüldür. 2.2.2. Süreç Odaklı Bütünleştirme Yaklaşımları Karmakar (1989), kurulacak olan melez sistemde en önemli unsurun hangi üretim sürecinde hangi sistemin hangi özelliklerinin kullanılması gerektiğinin belirlenmesi olduğunu belirtmiştir. Bu özelliklerin belirlenmesinde kesin çizgiler olmamakla beraber Karmakar Tablo 4’de gösterildiği gibi melez sistemin özelliklerini özetlemektedir. Tabloda üretim şekline göre malzeme planlaması, kontrol ve iş emirlerinin dağıtılması ve atölye düzeyi açısından incelenmektedir. Ayrıca her bir durum aşağıda açıklanmaktadır.
100 Tablo 4: Melez Sistem Özellikleri( Karmakar, 1989:128) İmalat süresinin değişkenliği Düşük
Yüksek
Üretim Süreci
Malzeme Planlama
Çekme: Sürekli JIT (1) akış Melez ÇekmeJIT-MRP (4) İtme: Kesikli ve Tekrarlamalı Melez ÇekmeMRP (7) İtme: Kesikli ve Dinamik İtme: Müşteriye MRP (10) özel üretim
Kontrol ve İş Emirleri
Atölye Düzeyi
Miktar (2) JIT-Çekme 3) tabanlı Çekme (5) Çekme (6) Çekme (8)
Çekme (9)
Sipariş programlama (11)
Atölye Programlama (12)
Çekme: Sürekli Akış (1) Üretim miktarları belli ve öngörülebilir olduğundan dolayı malzeme planlaması JIT prensiplerine göre yapılabilir. (2) Üretim dengelenmiş olduğu için iş emirlerine ihtiyaç yoktur. Bu nedenle miktar tabanlı olarak iş emirleri dağıtılır. (3) Süreç ve üretim miktarları öngörülebilir olduğundan dolayı atölye düzeyinde malzeme akışı çekme sistemine göre düzenli bir şekilde sağlanabilir. Melez Çekme-İtme: Kesikli ve Tekrarlamalı (4) Tedarik süresi uzun malzemeler MRP, diğerleri JIT prensiplerine göre yönetilir. (5) İmalat süreleri belirgin olduğu için hem MRP sistemi hem de çekme sistemi kullanılabilir. Ama çekme sistemi daha kolay uygulanabilir ve daha düşük maliyetlidir. MRP sisteminde ana üretim programlaması gerekir. (6) Atölye düzeyinde çekme sistemi düzenli bir akış sağlar. MRP sisteminde ürün ağacı tek seviyeye indirilerek değişiklik gerekir.
101 Melez Çekme-İtme: Kesikli ve Dinamik (7) Ürün karması ve üretim miktarı değiştiğinden dolayı çok farklı malzeme ihtiyacı doğar. Bu nedenle üretim iyi koordine edilmelidir. MRP, üretim ile tedariki koordine ederek çok çeşitli malzeme miktarlarının tedarik edilmesi sağlanır. (8) İş emirleri çekme prensiplerine göre oluşturulur. (9) Ürün yapısının karmaşık olduğu ve üretim miktarlarının çok olduğu süreçlerde atölye düzeyinde iş emirlerinin izlenmesi kritik bir unsurdur. Çekme sistemi kolay ve izlenebilir bir süreç sağlar. MRP sistemi ise ihtiyaç miktarlarının belirlenmesinde kullanılır. İtme : Müşteriye özel üretim (10) Müşteriye özel üretim yapıldığından dolayı malzeme kullanımında belirsizlik vardır. Bazı malzemeler ancak sipariş alındıktan sonra verilebilir. Bu nedenle MRP, malzeme planlamada bir bilgi sistemi olarak çok kritik bir öneme sahiptir. (11) Üretim MRP sistemi tarafından dağıtılan iş emirleri ile gerçekleştirilir. MRP, üretim sürecinin koordinasyonu için önemli bilgiler sağlar. (12) OPT, CLASS, MIMI gibi atölye düzeyinde karmaşık programlama sorunlarını çözebilecek teknikler kullanılır. Atölye programlama, hem karmaşık hem de maliyetlidir. Rajput ve Benet (1989) esnek montaj süreçlerine odaklanarak esnek imalat sistemlerinin etkinliğini artırmak için malzeme yönetiminde MRP ve Kanban sistemlerinin bütünleştirilmesini önermişlerdir. Her iki sistem bütünleştirilerek etkili bir malzeme kontrolü ve esnek bir üretim yapısı kurulması sonucu ekonomik üretim, rekabet avantajı, düşük stoklar ve talebe çabuk cevap verme gibi yararlar sağlanabilir. Montaj süreçlerindeki en önemli sorunlardan birisi ürün çeşitliliğinden dolayı malzeme planlamasının ve sürecinin karmaşık bir hale gelmesidir. Bu sorunu gidermek için melez stratejiler uygulanmalıdır. Montaj esnekliğinin
102 sağlaması
için
malzeme
yönetiminde
malzemelerin
akışının
ve
depolanmasının esnekliğinin sağlanması gerekir. Montaj süreçlerinde atölye düzeyinde kontrol ve satın alma faaliyetleri JIT prensiplerine göre yapılmalıdır. Bu süreçte MRP planlama araçları, pazarlama ile üretim ve tedarikçi ile işletme arasında arayüz görevi görerek süreci daha kontrol edilebilir ve görülebilir hale getirir. Ürün yapısının karmaşık olduğu montaj süreçlerinde, süreç modüllere ayrılarak malzeme yönetimi daha etkin yapılabilir. Bu modüller birbirleriyle entegre olarak çalışır ve her bir modülün kontrol mekanizması vardır. JIT prensipleri bu süreçte etkin bir rol oynarken MRP, planlama ve iletişim faaliyetlerinde arayüz görevi görmektedir. 2.2.3. Planlama Odaklı Bütünleştirme Yaklaşımları Bose ve Rao (1988), üretimin kontrol ve uygulama aşamasında JIT, planlama aşamasında ise MRP kullanılarak bir melez sistem kurulabileceğini belirtmişlerdir.
Melez
sistem
unsurlarını
planlama
odaklı
olarak
incelemişlerdir. Şekil 17’de Bose ve Rao’nun önerdiği melez sistem gösterilmektedir. Melez sistem kurulurken aşağıdaki dört planlama unsuru önemli rol oynamaktadır: •
Ana üretim programlaması (AÜP)
•
JIT hücre planlaması
•
Atölye iş emirleri
•
Satın alma
103
TÜKETİCİ SİPARİŞ YÖNETİMİ
TAHMİN
KAYNAK İHTİYAÇLARI PLANLAMASI
ÜRETİM PLANLAMA
KAPASİTE PLANLAMASI
ANA ÜRETİM PROGRAMI
MALZEME LİSTESİ
MALZEME İHTİYAÇ PLANLAMASI
DAĞITIM İHTİYAÇLARI PLANLAMASI
SON MONTAJ PROGRAMI STOK YÖNETİMİ
SATINALMA YÖNETİMİ ÇEKME SİNYALLERİ
ÜRETİM PROGRAMLAMA
TEDARİKÇİ PROGRAMLAMA
Şekil 17: MRP/JIT: Melez Sistem ( Bose ve Rao, 1988:50) •
Ana üretim programlaması Ana üretim programı, işletmenin talebini karşılaması için hangi
ürünlerin, ne zaman ne miktarda üretilmiş olması gerektiğini gösteren
104 programdır. AÜP, genellikle haftalık olarak hazırlanırlar. MRP, AÜP’deki verileri alarak işletilir. MRP genellikle günlük olarak işletilir. Melez sistemde kullanılacak olan AÜP, MRP’ye ek olarak JIT sistemine göre de düzenlenmelidir. Bir ürün genellikle her gün üretilir. Bu nedenle
haftalık
olarak
oluşturulan
AÜP,
günlük
olarak
tekrar
düzenlenmelidir. JIT sisteminin düzgün işleyebilmesi için düzenli bir talep durumu dolayısıyla düzenli bir ana üretim programlaması gerekmektedir. Melez sistemde bu durumu elimine etmek için her hangi bir değişikliğe karşı AÜP, donuk, sıkı ve esnek zaman periyotları olmak üzere üç aşamada tasarlanabilir. Donuk kısım, son montaj programını, sıkı ve esnek kısım ise ana üretim programını oluşturmaktadır. y
JIT hücre planlaması Melez sistemde atölye düzeyinde alt montaj hücrelerinde malzeme
hareketi Kanban sistemi ile sağlanacaktır. Bu nedenle hücre planlaması melez sistemde önemli bir unsurdur. Eğer bir hücre birçok iş merkezi için ürünler üretiyorsa, bu hücre gelen talebi karşılamak için çeşitli sinyaller alacaktır. Meydana gelen bu taleplerin karşılanabilmesi için hücreler bir sıralama yapacak şekilde tasarlanmalıdır. Ayrıca bazı melez sistemlerde atölyede üretilen ürünler hem çekme hem de itme prensiplerine göre üretilebilir. Böyle bir melez sistemde hücreler, üretilecek olan ürünün hangi prensibe göre üretileceğini tanıyacak şekilde tasarlanmalıdır. Bu özel kodlar tasarlanarak sağlanabilir. •
Atölye iş emirleri Klasik MRP sisteminin gücü planlamadan kaynaklanmakta iken, JIT
sisteminin gücü ise atölye ve satın alma faaliyetlerinde ortaya çıkmaktadır.
105 Melez sistemde bu faaliyetin işleyişinde bir takım değişiklikler yapılmalıdır. Bu değişikliklerden birisi elektronik kanbanlardır. Kanban sayısı talebe, imalat süresine, kutuların büyüklüğüne ve sürece bağlıdır. Bu faktörlerde herhangi bir değişiklik meydana geldiği zaman Kanban sayısı tekrar hesaplanır. Melez sistemde hem tesis içerisinde Kanban sinyallerinin hızlı bir şekilde dolaşması ve Kanban sayısının hızlı hesaplanabilmesi, hem de direkt olarak satıcıya ulaşması için elektronik Kanban sinyalleri oluşturulmalıdır. Bunun için de Kanban kutuları barkodlu bir şekilde tasarlanmalıdır. Melez sistemde depolar kaldırılarak, atölye içerisinde stok noktalarının kurulması önerilmektedir. Bu stok noktalarındaki stok seviyeleri, buralardan malzemeler
çekildiğinde
tutulan
kayıtlardan
kontrol
edilebilir.
Stok
noktalarından çekilecek malzemelerin miktarlarının belirlenmesinde ise malzeme listesi kullanılır. Tüm bu stok kontrol işlemleri barkodlar ile elektronik ortamda gerçekleşmelidir. •
Satın alma Bir işletmede JIT felsefesi ve teknikleri uygulanıyorsa, satın alma
organizasyonu içerindeki diğer birimler de bu felsefe ve teknikleri anlaması gerekir. JIT sisteminin etkili çalışabilmesi için tedarikçilerin yüksek kaliteli malzemeleri zamanında sağlamaları gereklidir. Melez sistemde satın alma fonksiyonun aşağıdaki özelliklere sahip olması gerekir: •
Düşük tedarik zamanları
•
Tedarikçilerle satın alma arasında iletişimin geliştirilmesi
•
Düzenli bir satıcı ağı kurmak
•
Ürün ve hizmetlerin kalitesini geliştirmek
•
Malzemelerin siparişi direkt olarak atölyede tüketildiği yer olan kullanım noktasından verilmesi
• Kâğıt dolaşımını mümkün olduğunca düşürmek
106 •
Tedarikçi programlama
•
Tedarikçi performans değerlendirme
•
Elektronik Kanbanlar
•
Elektronik veri değişimi
•
İstatistiksel süreç kontrol
2.2.4. Sistem Odaklı Bütünleştirme Yaklaşımları Lee (1993), MRP ve JIT sistemlerinin bütünleştirilmesinde bir melez model önermiş ve söz konusu melez modelin çeşitli üretim tipleri için planlama ve programlama stratejilerini birleştirdiğini belirtmiştir. Şekil 18’de Lee’nin önerdiği melez sistem şekil yardımıyla açıklanmaktadır. Önerilen melez sistem, planlama ve uygulama olmak üzere iki bölüme ayrılmıştır. Her bir bölüm talep yönetimi, stok yönetimi, kapasite yönetimi ve kalite yönetimi olmak üzere dört yönetim faaliyeti açısından incelenmektedir. Talep yönetimi, herhangi bir üretim stratejisi oluşturmak için gereklidir. Çünkü her bir üretim işlemi, talep miktarından çıkan ana üretim programına göre planlanır. Kapasite planlaması, ana üretim programının düzenli bir şekilde yerine getirilmesi için gereklidir. Önemli bir planlama aracı olan MRP, melez sistemde planlama ile uygulama arasında arayüz görevini görmektedir. Şeklin üst yarısı planlama aşamasını göstermektedir. Burada toplam üretim planı, ana üretim programı, her bir ürün için malzeme listesi, stok kayıtları, ihtiyaç planı ve iş emirlerinden oluşan klasik bir MRP tabanlı sistem görülmektedir.
107 Talep Yönetimi
Stok Yönetimi
İşletme tahmini
Talep tahmini P L A N L A M A
Müşteri siparişleri
Kapasite Yönetimi
Son ürünler için stok durumu
Kaynak planlaması
Ana Üretim Programı
Kapasite planlaması
Malzeme listesi
Malzeme tahmini
Malzemeler için stok durumu
Malzeme İhtiyaç Planlaması
Kapasite İhtiyaç Planlaması
Atölye Düzeyinde Kontrol
U Y G U L A M A
Atölye Programla
Kapasite kontrol
Kanban sistemi
GT
TPM
JIT Üretim
JIT Dağıtım
TPC
JIT Teslim
Satınalma sipariş SATINALMA
Şekil 18: Melez Üretim Sistemi ( Lee,1993:9)
Satıcı kapasite kontrol
Kalite Yönetimi
108 Şeklin alt yarısı ise melez üretim sisteminin uygulama bölümünü göstermektedir. Burası atölye düzeyinde kontrol ve üretim için ihtiyaç duyulan malzeme ve parçaların satın alınma aşamalarından oluşur. Burada atölye düzeyinde kontrol Kanban kartları aracılığıyla sağlanmaktadır. Stoklar sadece Kanban kutularında bulunan miktarlar kadar olmaktadır. Böylece stok miktarları düşmektedir kısacası JIT üretim sisteminin tüm özelliklerini kapsamaktadır. Önerilen melez sistemde üç aşamalı bir programlama vardır: 1. Ana Programlama: Burada son ürünlerin miktarları ve zamanlaması yer alır. 2. Malzeme İhtiyaç Planlaması: Ana üretim programına bağlı olarak gerekli olan hammadde ve parçaların gerekli olan zamanda, miktarda ve yerde olmasını sağlar. 3. Atölye
Düzeyinde
Kontrol:
Atölye
düzeyindeki
işlemlerin
yürütülmesidir. Aşağıda önerilen melez sistemdeki hem planlama hem de uygulama aşamaları ayrıntılı olarak incelenmektedir. Melez Sistemde Planlama Aşaması MRP, iyi bir talep planlama tekniğidir. MRP raporları sadece planlamaya odaklanmıştır. Herhangi bir parça ya da malzeme için MRP kaydı, bu parçanın ya da malzemenin brüt ihtiyacından kullanımına kadar geçen tüm süreçleri kapsar. Melez bir üretim sisteminde, parti büyüklüğü önemli bir konudur. Bir parçanın üretimi, Kanban kartları tarafından tetiklendiği zaman, Kanban kutuları içindeki miktarlar kadar üretim yapılır. Böylece bir parçanın üretiminin parti büyüklüğü, o parçanın Kanban kutusunda bulunan kart sayısı kadardır. Melez üretim sisteminde diğer bir konu, belirlenen parti büyüklüğünün üretim
109 zamanıdır. Bir çekme sisteminde bir parçanın üretimi, söz konusu parça çekildikten sonra yapılır. Bu anlamda gelecek ihtiyaçlara dayanan MRP sisteminden farklıdır. JIT sisteminde geri bakış söz konusu iken MRP sisteminde ileriye bakış vardır. •
Ana Üretim Programlaması
Talep tahminlerinden ve alınmış siparişlerden oluşan ana üretim programı, basit bir üretim planıdır. Klasik bir sistemde, AÜP, MRP sistemini harekete geçirir. AÜP talepteki değişimlere bağlı olarak haftalık ya da gerekirse daha kısa bir zaman dilimi içerisinde güncellenir. Buna bağlı olarak da MRP de güncellenir. AÜP’de meydana gelen sürekli değişim, atölye düzeyinde karmaşaya, hazırlık zamanlarında ve ara stoklarda artışa neden olur. Melez bir sistemdeki ana üretim programı, klasik iş emirleri ve JIT iş akış emirlerinden farklıdır. Klasik bir iş emirleri sisteminde malzeme planlayıcıları, AÜP geliştirildiği zaman, iş istasyonlarındaki iş yüklerini dengelemeye çalışırlar. Bu da AÜP’deki miktarlarda düzensizliğe yol açar. Fakat JIT iş akış sisteminin adapte edildiği melez bir sistemde, amaç hem malzeme hem de kaynak ihtiyaçlarını dengelemektir. Malzeme ve kaynak ihtiyaçlarının dengelenmesinde, günlük programlama çok önemlidir. Üretim sürecinde mümkün olduğunca tekrarlamalı ürün üretilmelidir. Eğer ürün çeşitliliği çoksa malzeme ve kaynak ihtiyaçlarının dengelenmesine yardımcı olacak bilgisayar destekli algoritmalar geliştirilebilir. Melez sistemdeki AÜP, sadece üretilecek miktarlar ile ilgilenmez, aynı zamanda ürün çeşitliliği olan bir ortamda programlamayı mümkün kılarak üretim sistemini dengelemeye çalışır. Hazırlık zamanları düşürüldüğünde ve ara stoklar azaldığında üretim programı dengelenir. Ayrıca malzeme akışı düzenlendiği ve iş yükleri dengelendiği zaman AÜP’de bulunan üretim miktarlarındaki değişkenlikte azalacaktır.
110 Melez bir sistemdeki AÜP’nda üretim hücrelerinde üretilecek olan ürünler belirlenmelidir. Ayrıca haftalık olarak oluşturulan programları günlük MRP brüt ihtiyaçlara çevirecek bir sistem geliştirilmelidir. •
Malzeme İhtiyaç Planlaması MRP, üretim planlama sisteminin merkezidir. MRP, AÜP’na dayanan
brüt ihtiyaçlar, malzeme listesi ve var olan stokların durumu hakkında bilgi sağlar.
Zayıf
yanlarından
biri,
atölye
düzeyinde
meydana
gelen
değişkenlikleri göz önüne almamasıdır. Gerekli olan parça gerekli miktarda gerekli zaman diliminin başında tedarik edilir. Melez bir sistemde, MRP sisteminin temel fonksiyonu, satın alınacak parçalar ve hammaddelerin ihtiyaç miktarlarının belirlenmesine yönelik dengeli bir planlama yapmaktır. Klasik MRP sisteminde olduğu gibi orta kademedeki parçalar için planlama amacıyla ihtiyaç miktarları belirlenir. Fakat sisteme gönderilmez. Melez sistemdeki MRP, JIT sistemi için günlük programlamaya veri sağlayacak şekilde tasarlanmalıdır. Burada en basit yaklaşım, MRP’nin, JIT hücrelerinde üretilen ürünler için gerekli olan malzemelerin ne zaman ve ne miktarda ihtiyaç duyulacağının belirlenmesi üzerine olmalıdır. Melez bir sistemde, günlük üretim programının belirlediği bir yükleme listesi, sadece son ürün ve üretim hatları için hazırlanmalıdır. Atölye düzeyindeki diğer parça ve malzemelerin kontrolü çekme sistemine göre yapılır. Melez sistemde stok kontrolü, atölyede kurulan kontrol noktalarında bitmiş
ürünler
üzerinde
yapılır.
Backflusing
sistemi
parçaların
ve
malzemelerin harcandığı zaman kaydını tutar. Ayrıca sistemdeki stok durumunu ve fireleri de kaydeder. Bu nedenle MRP, melez bir sistemde planlama ve uygulama safhaları arasında köprü görevini görür. Ek olarak MRP, günlük olarak atölyede kullanılan Kanban sayılarının belirlenmesinde de kullanılır. Bu, satıcıların teslim programlarına, atölyede iş merkezlerinde kullanılan parçaların dengelenmesinde, satıcıların ve atölyedeki faaliyetlerin performansının belirlenmesinde de yardımcı olur.
111 •
Kapasite İhtiyaç Planlaması
Kapasite ihtiyaç planlaması (KİP), tekrarlamalı bir üretim sisteminde önemli bir rol oynar. Çünkü üretim standart bir sırayla devam eder. Sistemde meydana gelen darboğazların belirlenmesi kolaydır. Üretim sürecinin kapasitesi, üretim sürecinin parçalarının toplamıdır. KİP, ihtiyaç duyulan Kanban sayısını belirlediğinden dolayı, kapasite planlaması MRP’de olduğu gibi JIT sisteminde de kritik hale gelmektedir. Kapasite planlaması, satıcıların kapasitesinin belirlenmesinde, atölyede beklemelerin azaltılmasında ve AÜP dengelenmesinde kullanılabilir. Talebin dolayısıyla üretim miktarlarının sürekli değiştiği bir ortamda satıcıların kapasitelerinin ve esnekliklerinin belirlenmesi oldukça önemlidir. Melez bir sistemde, tüm üretim hücrelerine rotalama ve yükleme yapılırken tek bir iş merkezi gibi görülebilir. Herhangi bir nedenle üretim sürecinde bir değişiklik meydana geldiği zaman KİP de değişmektedir. Herhangi bir hücreye bu değişiklik bildirildiği zaman hücre düzenlemesi ve süreç genelde değişir. Bu işlem sırasında, hücre içindeki taşımalarda, hazırlık zamanlarında ve her bir parçanın üretim zamanında değişime neden olur. KİP’nın veri tabanı bu değişimleri kaydeder ve gerekli yerlere bildirir. Melez bir sistemde malzeme akışının düzenli olması ve süreçlerin düzgün işlemesi için iş yüklerinin kapasiteyle orantılı olarak dağıtılması önemlidir. •
Malzeme Listesi Melez bir sistemde malzeme listesinin planlanması önemli bir konudur.
İtme sistemine göre çalışan sistemlerde ürün yapıları, satın alınan, üretilen ve montaj yapılan parça ve malzemeleri düşük miktarlara bölünerek tasarlanır. Bu parçalar monte edilerek büyük miktarlarda son ürünler elde edilir ve tüketici siparişleri karşılanır. Amaç, tasarlanan ürünü, standart malzeme ve parçalarla üretmektir. Malzeme listesi, standart kutu büyüklükleri ve stok kontrolü için kontrol noktaları gibi JIT birleşenleri için gerekli duyulan bilgilerin alındığı önemli bir araçtır.
112 •
Emniyet Stokları Emniyet stokları, üretim süreçlerinde her hangi bir aksama meydana
gelmemesi için tutulan stoklardır. Bu stoklar işletme stoklarının artmasına neden olurlar. Özellikle tekrarlamalı olmayan süreçlerde, atölye düzeyinde emniyet stokları bulunur. Melez bir sistemde emniyet stokları, hazırlık maliyetleri düşürülerek, üretim ve tasarım basitleştirilerek, Kanban sayısı azaltılarak, makine duraklamaları ortadan kaldırılarak ve tesis düzenleme geliştirilerek azaltılabilir. Melez Sistemde Uygulama Aşaması Bu aşama üretimde ihtiyaç duyulan parçaların yada bileşenlerin üretildiği aşamadır. Burada stok önemli bir rol oynar. Klasik MRP tabanlı bir sistemde, stok planlanan talepten üretilir. Melez bir sistemde ise, üretim önceki üretim merkezinin tüketiminden ortaya çıkar. Burada stokun temel rolü üretim faaliyetini desteklemektir. Tedariki talep değil, tüketim tetikler. Melez sistemde uygulama, MRP ve JIT sistemlerinin uygulama süreçlerinin bir birleşimidir. Burada JIT, MRP’nin doğal bir uzantısı olarak görülebilir. •
Atölye Düzeyinde Kontrol
Atölye düzeyindeki karmaşıklık JIT prensipleri uygulanarak ortadan kaldırılabilir. Çünkü JIT ortamında süreçler arasındaki işlerin kontrolü daha kolay olmaktadır. Klasik bir atölye düzeyinde kontrolde iş emirleri her bir iş istasyonuna gönderilir. Bu iş istasyonları, gönderilen iş emirlerini yerine getirir. Fakat JIT atölye düzeyinde kontrolde, Kanban kart sistemi kullanılır. Burada bir hücrede tamamlanan parça bir sonraki hücreye aktarılır. Kanbanlar, parça ve malzemeleri üretim sürecinde çekerken, iş emirleri parça ve malzemeleri üretim sürecinde iterler. Klasik bir atölye düzeyinde kontrolde, eğer değişik rotalamaya, tekrar programlamaya, sipariş değişimlerine ve iş emirlerini önceliklendirmeye izin verilirse, sistem etkili çalışmaz. Ancak bir iş başladığında sinyal alan çekme sistemi, MRP sistemi tarafından dağıtılan
113 Kanban kartlarını kullanır. Böylece atölye düzeyinde kontrolde birtakım hatalar daha görünür hale gelmektedir. Melez sistemde atölye, grup teknolojisini kullanarak hücreler şeklinde tasarlanır. Hücresel yerleştirme ile beraber grup teknolojisini kullanmak, imalat süreleri düşürülebilir. Aynı zamanda atölyede daha fazla boş alan yaratılabilir. Grup teknolojisinde çalışanlar, tüm işten sorumlu oldukları için nitelikli işgücü gerekir. Ayrıca grup teknolojisinin uygulanabilmesi için hazırlık zamanları düşürülmelidir. JIT sisteminde parti büyüklükleri küçüktür. Bu nedenle üretim sırasındaki işlemlerin sayısı yüksek olabilir. Buna bağlı olarak veri toplamayı kolaylaştırmak için Kanban kartları barkodlanabilir. Böylece, her bir parti üretildiğinde bu kartla üzerinde bulunan kartlar taranarak otomatik veri girişi yapılır. Hücre performans verilerinin toplanması da önemlidir. Hücre çıktıları, hazırlık zamanları, süreçler ve dönüşüm zamanları sürekli izlenmelidir. Böylece hücrenin performansı devamlı izlenir. Melez bir sistemde atölye kontrolünün anahtarı tek başına Kanban kartları değildir, aynı zamanda disiplin ve kurallar da önemlidir. Hiçbir malzeme Kanban olmadan üretilmemeli ve hareket etmemelidir. Önemli olan dengeli bir üretim akışıdır. İş istasyonlarına gönderilen program, sadece onların üretim potansiyellerine bağlı değildir, aynı zamanda gelen üretim Kanbanlarının sayısına bağlıdır. •
Minimize Edilmiş Hazırlık Zamanları Melez bir sistemde gelen talep küçük partiler halinde üretilir. Bu
nedenle hazırlık zamanlarının küçük olması gerekir. Melez bir sistem, parti büyüklüklerini sabitler ve hazırlık zamanlarını düşürür. Bu melez bir sistemde çok önemli bir faktördür. Hazırlık zamanlarında elde edilen azalışlar, parti büyüklüklerinin sayısının artırmak için kullanılabilir. Böylece melez bir atölye kontrol sistemi daha verimli çalışabilir.
114 •
Satınalma Melez
bir
sistemdeki
satın
almada
amaç
kullanılacak
olan
malzemelerin gerekli olan miktarlarının günlük olarak alınması olmalıdır. Böylece satın alınan malzemelerin stok miktarı minimize edilebilir. Bu nedenle satıcı ile işletme arasında güçlü bir bağ olmalı ve günlük üretim programından satıcı her zaman haberdar edilmelidir. Ayrıca satın alınan malzemelerin kalitesi, üretim kalitesini de etkileyeceğinden dolayı kontrol edilmelidir. Burada amaç, tüm malzemeler için sıfır fire olmalıdır. Hangi tür malzemelerin JIT satın alma prensiplerine göre alınacağına karar vermede yardımcı olması için satıcı performansı sürekli olarak ölçülmelidir. •
Stok Kontrolü Klasik bir MRP tabanlı sistemde stoklar, iyi bir tahmin ve bilgisayar
destekli bir sistem sağlandığı takdirde düşebilir. Diğer bir yandan ise melez bir sistemde ise stoklar atıl varlıklar olarak görülür. İşletmenin satıcıları aynı zamanda işletmenin depolarıdır. Melez sistemde JIT uygulamalarının en önemli faydalarından biri stokları azaltılmasıdır. •
Dağıtım Klasik bir MRP tabanlı sistemde amaç, son ürünleri planlanan
zamanda
teslim
etmektir.
Tamamlanmış
ürünlerin
stokları,
erken
tamamlanma, yanlış tahmin teknikleri gibi nedenlerden dolayı bir problem haline gelebilir. JIT dağıtım teknikleri bu problemleri ortadan kaldırabilir. Melez sistemde, JIT, atölye düzeyinde kontrol ve uygulamada kullanılırken MRP, üretim planlamada kullanılmaktadır. MRP, üretim için gerekli olan malzemelerin planlamasında bir dizi, öncelikli planlama tekniği kullanır. Burada doğru planlama için doğru bilgi gereklidir. JIT, bir malzeme izleme sistemi değil, üretim kontrolü için bir yaklaşımdır. JIT, pazar talebinin ihtiyaç duyduğunu, sadece talep meydana geldiğinde üretilmesi gerektiğini savunan bir felsefedir.
115 MRP bir uygulama aracı değil, planlama tekniğidir. Sistemde meydana gelen israflar, JIT sisteminin uygulama aracı olarak kullanılmasıyla telafi edilebilir. Çünkü JIT, üretimde malzemelerin ihtiyaç duyulduğunda, ihtiyaç kadar çekilmesi gerektiği esasına dayanan çekme prensibine göre çalışmaktadır. Bir melez sistem oluştururken önemli olan MRP ya da JIT’in hangisinin üstün olduğu değil, her bir sistemin birbirini tamamlayan avantajlı yanlarını bir araya getirmektir. Behera (1995), rekabet avantajı sağlayabilmek için MRP, JIT ve toplam kalite yönetiminin bütünleştiği tüketici odaklı melez sistemlerin uygulanması gerektiğini belirtmiştir. Behera, melez sistemin uygulanabilmesi için atölye düzeyinde birtakım değişiklikler için yeniden tasarım yapılması gerektiğini belirtmiştir. Şekil 19’da Behera’nın önerdiği melez sistem açıklanmaktadır. Şekilde görüldüğü gibi melez sistem, uzun ve orta dönemli planlama sistemleri ve orta ve kısa dönemli uygulama ve kontrol sistemlerinden oluşmaktadır. Aşağıda bu sistemler ayrıntılı olarak açıklanmaktadır. •
Oran Tabanlı Karma Üretim Planlama ve Talep Yönetimi Oran tabanlı karma üretim planlama, tedarik zincirindeki ve üretimdeki
işlemlerin düzenli yürümesi ve imalat sürelerinin kısaltılması için yapılması gereken bir planlamadır. Talep yönetimi ise tüketicinin isteklerini iyi anlayıp, gelecekte meydana gelebilecek talep tahminlerinin yapılmasını kapsar. Üretim planı, üretim ve tedarik kapasitesi ve talep tahminlerinden elde edilen veriler ışığında hazırlanır. Daha sonra üretim planındaki miktarlar temel alınarak ana üretim programı oluşturulur. •
Malzeme Yönetimi ve Satıcı Kanbanları Malzeme yönetimi tabanlı MRP sistemi, uzun dönemli tedarikçi
ihtiyaçlarının belirlenmesinde kullanılır. Melez sistemde kısa dönemde tedarikçi ilişkilerinin malzeme yönetiminde Satıcı Kanbanları kullanılır.
116 İşletme Planı
Satış Tahminleri
Üretim Planı
Kaynak Planlaması
Ana Üretim Programı
Müşteri Siparişleri
Malzeme Listesi
MRP
Stok Kontrol
Tedarik Planı
Siparişler
Üretim Planı
JIT Çekme Sinyalleri
Hat Programı Montaj Hattı
TEDARİKÇİLER
Depolar
Kayıtların Tutulması
JIT Çekme Sinyalleri
Alt Montaj Programı Alt Montaj Hattı
Kapasite İhtiyaç Planlaması Atölye Kontrol Fabrika Programlama
Şekil 19:Üretim Planlama ve Kontrolde Melez Sistem (Behera, 1995:320) •
Üretim Yönetimi ve Üretim Kanbanları MRP tabanlı programlama, üretim için gerekli olan günlük net ihtiyaç
miktarlarının belirlenmesini sağlar. Ayrıca Üretim Kanbanları ile malzemeler arasında köprü görevini görür.
117 •
Kanban Planlama Sistemi Çekme prensipli bir MRP sistemi Kanban parçalarının güncellenmesi
ve Kanban sayılarının belirlenmesini sağlar. Burada malzeme listesi düz bir şekilde tasarlanmalıdır. Kesikli bir üretim ortamında tüm parçalar Kanban sistemine uygun olmasına karşın, melez bir ortamda hangi parçaların Kanban sistemine uygun olduğu belirlenmelidir. •
Uygulama Aşaması Melez sistemde uygulama aşaması, MRP sisteminden çıkarılan iş
emirleri (çekme sistemine uygun olamayan parçalar için) ve atölye düzeyinde çekme prensibine dayanan bir kontrol sisteminden oluşur. •
Kontrol Sistemleri Kontrol sistemleri, stok kontrol, depolama, Kanban sayılarının kontrolü,
müşteri siparişlerinin izlenmesi, üretim hücrelerinin girdi ve çıktılarının izlenmesi, sistemde meydana gelen verilerin tutulması ve performans ölçümlerinden oluşur. Behera, MRP ve JIT sistemlerinin bütünleştirildiği melez bir sistemin alt yapısı kullanılarak Toplam Kalite Yönetimi prensibinin de entegre edilebileceğini kalitesinin
belirtmiştir.
artırılması,
Böylece
takım
çalışanların
çalışmasının
iyileştirilmesi,
geliştirilmesi
gibi
üretim faydalar
sağlanabilir. Pun ve diğerleri (1998), melez üretim sistemlerinin işletmelere esneklik ve değişimlere daha çabuk cevap verme yeteneği sağladığını belirterek önerdikleri melez sistem modelini elektronik devre üreten bir işletmede uygulamışlardır.
JIT sisteminin amacı doğru malzemeyi ve/veya parçayı,
doğru zamanda ve yerde sağlayarak üretim sürecindeki israfı engellemektir. Sistemde MRP, belirlenen programa göre atölyeden çıkan tamamlanmış ürünlerle ilgilenmektedir. Her iki sisteminde kendine özgü zayıf yanları vardır. Örneğin JIT gelecekte meydana gelebilecek malzeme ihtiyaçları konusunda zayıf kalırken, MRP stok problemlerinin çözümünde etkisiz kalmaktadır. MRP
118 ve JIT birleştirilerek bu tür problemler ortadan kaldırılabilir. Böylece Pun ve diğerleri, MRP’nin itme, JIT’in çekme prensiplerinin beraber kullanılarak sinerji yaratıldığı bir melez sistemin unsurlarını ortaya koymuşlardır. Pun ve diğerleri, melez sistemde, MRP’nin kapasite planlaması için, JIT sisteminin ise atölye düzeyinde kontrol ve ana üretim programlaması için kullanılması
gerektiğini
belirtmekte,
fakat
sürekli
gelişme
için
JIT
prensiplerinin tüm üretim alanında geçerli olması gerektiğini belirtmektedirler. Yapılan çalışmada işletmedeki bir takım problemlerin her iki sisteminde kullanılarak çözülebileceğini belirtilerek, Şekil 20’de ayrıntılı olarak gösterildiği gibi bu problemlerin çözüm alanları ve MRP ve JIT sistemlerinin bu problemlerin çözümünde nasıl kullanılabileceği açıklanmıştır. Pun ve diğerlerinin önerdiği melez sistemin ayrıntılı yapısı Şekil 21’de gösterilmektedir. Buna göre yıllık işletme planı, tedarikçilerden gelen uzun dönemli planların göz önüne alındığı malzeme tahminleri, yıllık satışlar, pazar durumu ve ürün karması gibi konularda bilgi sağlar. Bu yıllık plana dayanarak üçer aylık toplam üretim planları hazırlanır. Melez sistemdeki ana üretim programında tüm üretim ihtiyaçları detaylı bir şekilde belirlenir. Malzemeler, siparişler ve atölye düzeyinde kontrol için tüm programlama ve yükleme bilgileri MRP sisteminden çıkarılır.
119 Tedarikçilerin artırılmaması Güvenilir tedarikçiler Genel malzeme kıtlığı Dış faktörler: Endüstrideki değişimler Teknolojik değişimler Düşük kar Büyük çaplı üreticiler ile rekabet Tüketiciler
Hammadde Fiyat Artışı
Güvenlik stokları
Yüksek miktarda ürün üreten seri üretim
Az sayıda Tedarikçi
Düşük malzeme stoğu
MRP Malzeme Planlaması
Dengeli üretim
Düşük son ürün stoğu
Birleştirilmiş Programlama modeli
Çabuk ürün değişimi
İ A Ş M L A E Ç T L MA E R I
Stok Problemleri
İtme sisteminin yarattığı ara stoklar
Parti büyüklüklerinin azaltılması
Üretim Esnekliği
Stokların azaltılması Pazardaki ürünlerin hızlı değişimi
Hızlı cevap verme Dinamik pazar
İç faktörler: Tesis kapasitesi Kaliteli ürünler Pazar stratejileri Yüksek ürün fiyatı Düşük büyüme fırsatları
Yoğun pazar rekabeti
Problemler
Ara stokların azaltılması Çıktı zamanının kısaltılması
JIT teslim sistemine daha çok müşterinin adapte edilmesi
Düşük maliyetler ile fiyat rekabeti
Kanban Çekme Sistemi
Esnek sipariş stratejisi
MRP iş Planı
Gelecekte büyüme
Verimliliğin artırılması
Kapasite Planlaması
Azalan iç talep Yeni pazarlar
Şekil 20: Üretim Sistem Yapısı ( Pun ve diğerleri, 1998:11)
Alt Problemler POTANSİYEL GELİŞİM ALANLARI
JIT Bileşenleri
MRP Bileşenleri
120
İş planı ( yıllık)
Müşteri siparişleri
Mühendislik tasarım değişiklikleri
Toplam Üretim Planlaması ( 3 Aylık)
Kapasite Planlaması
Ana Üretim Programlaması (Aylık)
Pazar Tahmini
Malzeme Listesi
Satınalma siparişi
Uzun dönemli kontratlar
Siparişler
Stok kayıtları - Ham maddeler - Ara stoklar
MRP
Atölye iş emri
Kanban çekme sistemi atölye düzeyinde kontrol
Teslim programı
TEDARİKÇİLER
Stok çevrimleri
Atölye iş emri
Kapasite planlama
Atölye düzeyinde kontrol ÜRETİM
ÜRÜN
Şekil 21: MRP/JIT Sistem Yapısı ( Pun ve diğerleri, 1998:12) Melez sistemin uygulanması Melez sistemin uygulanması, öncelikler, hazırlık, uygulama ve değerlendirme olmak üzere dört aşamada gerçekleştirilmektedir. Melez sistemin uygulanma süreci Şekil 22’de gösterilmektedir.
121
Üst yönetimin desteği
Başla
Karma model programlaması JIT kavramı ve eğitim Çekme sisteminin uygulanması
Proje takımını belirlenmesi
Ön proje Ön değerlendirme
Sistem yapısının kurulması
Sürekli iyileştirme Tekrar değerlendirme
Tedarik kaynağının seçilmesi
Proje programı ve kaynakların belirlenmesi
Öncelikler
Ölçümlerin yapılması ve sonuçların kontrolü
Hazırlık
Uygulama
Değerlendirme
Şekil 22: Melez Sistemin Uygulanma Süreci (Pun ve diğerleri,1998:13) Öncelikler aşamasında, üretim sisteminin kuvvetli ve zayıf yanları ve fırsatlar ve tehditler belirlenir. Belirlenen tüm bu unsurlar, kalite yönetimi, üretim süreci, planlama, iş akışı, satın alma ve eğitim gibi JIT sisteminin unsurlarının geliştirilmesine yardım eder. Melez sistemin uygulanabilmesi için üst yönetimin tam desteği sağlanmalıdır. Bu aşamada üst yönetimin liderliğinde üç tane çalışma grubu oluşturulur. İlk grup üretim programlama grubudur. Bu grup, lider olarak üretim ve malzeme kontrol yöneticisi, atölye denetçisi ve satış koordinatöründen oluşur. İkinci grup, Kanban sistem grubudur. Bu grupta, lider olarak üretim yöneticisi, üretim planlayıcısı ve atölye denetçisi bulunur. Üçüncü grup ise tedarik grubudur. Bu grup, lider olarak satın alma yöneticisi, satın alma yetkilisi ve üretim ve malzeme kontrol yetkilisinden oluşur. Melez sistemin uygulama çalışmalarında bu üç grup proje ekibini oluştururlar. Hazırlık
aşamasında
ilk
önce
JIT
kavramlarının
işletmeye
yerleştirilmesi için eğitim çalışmaları yapılır. Bu eğitimler en alt düzeyden en üst düzeye kadar hem teorik hem uygulama şeklinde verilir. Özellikle atölye düzeyinde yoğun bir şekilde eğitim yapılarak MRP ve JIT bütünleştirilmesi için stratejiler ve teknikler uygulamalı olarak gösterilir.
122 Karma programlama yaklaşımı, Kanban kontrol sistemi ve JIT satın alma sisteminin oluşturulduğu aşama, üçüncü aşama olan uygulama aşamasıdır. Karma programlama yaklaşımı, aylık üretim programını melez sisteme entegre etmek için kullanılır. Programlama, her bir ürün tipi ve modeli için
günlük
parti
büyüklüklerini
düşürmek
amacıyla
yapılır.
Karma
programlama ile birlikte Kanban sistemi, ara stokların elimine edilmesi ve imalat sürelerinin kısalmasını sağlar. JIT satın alma sistemi ise mümkün olan en az tedarikçiler ile iyi ilişkilerin kurulmasını sağlar. En son aşama olan değerlendirme aşamasında ise, melez sistemin performansı değerlendirilir. Değerlendirme için çeşitli ölçüm kriterleri belirlenir ve testler yapılır. Standartlarla gerçekleşenler değerlendirilerek sürekli iyileştirme sağlanır. Pun ve diğerleri, özet olarak MRP sisteminin stok kontrol ve üretim kapasite planlamasında, JIT sisteminin ise sürekli iyileştirme ve üretim süreçlerindeki israfların elimine edilmesi için ideal araçlar olduğunu belirtmişlerdir. Bu iki sistem bütünleştirilerek, orta ve uzun dönemli planlama süreçleri ile atölye düzeyindeki faaliyetler arasında kapalı bir döngü oluşturulur. Böylece bu bütünleşme üretim planlama ve kontrolde sürekli iyileşmeyi sağlar. 2.2.5. Stok Kontrol Odaklı Bütünleştirme Yaklaşımı Flapper
ve
diğerleri
(1991),
MRP
ve
Kanban
sistemlerinin
bütünleştirilmesinde aşamalı bir süreç izlenmesi gerektiğini belirterek üç aşamalı bir çalışma ile melez sistem yapısının kurulabileceğini belirtmişlerdir. Melez sistem kurulurken MRP, JIT prensiplerine göre çalışan bir sisteme entegre edilmelidir. Melez sistem çalışmalarında MRP sisteminin iki tekniği kullanılabilir. Bunlar Backflushing ve Phantoms teknikleridir. (Belirtilen tekniklerin Türkçe
123 karşılıkları Türkçe literatürde bulunamadığından dolayı İngilizce olarak alınmıştır). P isminde bir ürün olduğunu ve bu ürünün C1 ve C2 olmak üzere iki bileşeni, bu bileşenlerinde A1, A2 ve A3 olmak üzere 3 tür satın alınan üründen meydana geldiğini varsayalım. Ürün ağacı aşağıda gösterilmektedir. P C1 A1
C2 A2
A3
Üretim emri verilir verilmez, malzemeler, her bir iş emri için gereken miktarlarda tahsis edilir. Verilen üretim emri,
ürünün ya da bileşenlerinin
üretilmesi için gerekli olan üretim sırası tamamlanarak yerine getirilir. Üretim emirleri, iş istasyonlarından geçerek yerine getirilir. Ayrıca her bir iş istasyonunda gerekli olan malzeme, işgücü, araç-gereç ve zaman gibi kaynaklar belirlenir. Şekil 23’de üretim hattındaki malzeme ve bilgi akışı gösterilmektedir. BİLGİ AKIŞI
A1, A2 , A3
DEPO
C1 ve C2’nin üretimi İŞLEMLER
C1, C2
DEPO
P’nin üretimi
İŞLEMLER
Şekil 23: Malzeme ve Bilgi Akışı (Flapper ve diğerleri,1991:333)
P
DEPO
124 Yukarıda belirtilen süreç içerisinde harcanan tüm kaynaklar, işlem bittikten sonra MRP sistemine bilgi akışı olur ve kaydedilir. Böylece planlanan ile gerçekleşen arasında fark meydana gelip gelmediği kontrol edilip, farklılık var ise gerekli yerlere uyarılar gönderilmektedir. Bir MRP sisteminde backflushing (geriye doğru düzeltme), bir üretim sisteminde malzeme, işgücü, araç-gereç ve zaman gibi kullanılan kaynakların kullanım için gerekli olan standart miktarların tahsis edilmesi, daha sonra da kullanım meydana geldikten sonra da gerçekleşen miktarların otomatik olarak kaydedilmesidir. Örneğin yukarıdaki örnekte P ürün için iş emri çıktığı zaman C1 ve C2’nin standart miktarları üretim için tahsis edilir. C1 ve C2’nin iş emri açıldığında gerekli miktarlar stoktan atölyeye yollanır. Bu işlem son işleme kadar devam eder. Son işlem tamamlandığında MRP sistemine belirtilir ve iş emirleri kapatılır. Daha sonra kullanımda meydana gelen farklılıklar rapor edilir. Phantoms, ürün ağacında yer alan fakat üretim emri ya da satın alma siparişi verilmeyen malzemelerdir. MRP, hayalet (Phantoms) malzemeler için ihtiyaç planlaması yapmaz. Hayalet malzemeler için herhangi bir stok mevcut değildir.
Yukarıdaki
örnekte
C1
ve
C2
hayalet
malzeme
olarak
belirlenmektedir. MRP gerekli olan ihtiyaçları P ve A1, A2 ve A3 için planlar. P için bir üretim emri çıktığı zaman A1, A2 ve A3’ün standart miktarları üretime tahsis edilir. Çünkü burada MRP, C1 ve C2’yi görmez. P için üretim emri açıldığında, bu malzemeler gerekli miktarlar stoktan atölyeye yollanır. Bu durum JIT üretim sistemi için gereklidir. MRP, ihtiyaçları son ürün P’ye ve satın alınan malzemeler A1, A2 ve A3’e göre belirler. Atölye düzeyinde satın alınan malzemeler ile nihai ürün arasındaki parçalar JIT sisteminin çekme prensiplerine göre kontrol edilir ve hayalet malzemeler olarak tasarlanır. Gerçekte hayalet malzemeler, üretilmekte ve stok oluşturmaktadır. Fakat bunların hiçbirisini gerekli bilgi akışı olmadığından dolayı MRP rapor etmez.
125 Flapper ve diğerleri, MRP ve JIT sistemlerinin birleştirilmesi için üç adım önermişlerdir. Şekil 24’de bu adımlar belirtilmiştir. Şekilde ” a “bölümünde klasik bir MRP sistemi görülmektedir. Üretim süreci üç iş merkezine bölünmüştür. MRP, her iş merkezine iş emirleri dağıtır. Malzemeler stoklandıkları yerlerden gerekli miktarlarda iş merkezlerine dağıtılır. Burada parti büyüklükleri fazladır. Şekilde “ b “ bölümünde Flapper ve diğerlerinin önerdiği modelin ilk aşaması başlamaktadır. Bu aşamalar aşağıda özetlenmektedir. 1.Aşama: Hızlı malzeme akışını sağlayacak bir hat kurmak Şekil
24-b’de
görüldüğü
gibi
depoların
çoğu
ya
da
hepsi
kaldırılmaktadır. Stoklar küçük partiler halinde atölye düzeyinde tutulur. Üretim alanı hızlı malzeme hareketine imkân vermelidir. Atölyenin tüm alanlarını birleştiren bir malzeme taşıma sistemi oluşturulur. Bu sistem, otomatik olarak yönlendirilmiş bir araç sistemi olabileceği gibi, bir malzeme taşıyıcı aracı süren bir iş görenden de oluşabilir. MRP sistemi stokların yeni yerleri konusunda bilgilendirilir. Süreçte önemli değişiklikler yapılmalıdır. Kalite, imalat süreleri, makine hazırlık süreleri gibi alanlarda iyileştirmeler yapılmalıdır. Sistem iyileştikçe stok düzeyleri düşecektir. Burada atölye düzeyinde kontrol yapılırken malzeme, işgücü, araç-gereç ve zaman gibi kaynakların
MRP
sisteminde
tutulan
verilerini
JIT
sistemi
sürekli
kullanmaktadır. Çünkü backflushing sistemine her işlemin sonunda bilgi akışı sağlanmakta ve veriler güncellenmektedir. Yukarıda belirtilen kaynakların kullanımında standart miktarlardan sapmalar var ise backflushing sistemi atölye düzeyinde gerekli yerlere bildirir. Böylece gerekli önlemler alınarak kalite, imalat süreleri, makine hazırlık süreleri, maliyetler, teslim zamanları gibi konularda iyileştirmeler yapılmaktadır.
126
Şekil 24: Melez Sistemin Uygulanmasındaki Aşamalar (Flapper ve diğerleri,1991:335) 2. Aşama: Bir çekme sisteminin oluşturulması Şekil 24-c’de gösterilen bu aşamada bir çekme üretim sistemi oluşturulur. Burada MRP sisteminden çıkan iş emirleri sadece son ürünün bulunduğu kısma gönderilir. Bu iş emirleri için malzeme ihtiyacı elektronik çekme sinyalleri ve Kanban kartları gibi araçlar kullanılarak üretim alanlarındaki stoklardan çekilir. Burada Kanban sistemindeki gibi bir sonraki iş merkezinin kendinden önceki iş merkezinden ihtiyaç duyduğu kadar parçayı çekmesi esasına dayanan bir sistem oluşturulmaktadır. MRP, son ürün dışında, başka bir iş merkezine iş emri dağıtmaz. Burada sistemin
127 işleyebilmesi için parti büyüklükleri küçük ve makine hazırlık süreleri düşük olmalıdır. Sistemde son ürün ve satın alınan malzemeler dışındaki tüm ara mamuller hayalet malzeme olarak tasarlanırlar. Yukarıdaki örneğe bakarsak satın alınan A1, A2 ve A3 malzemeleri atölye düzeyinde stoklanır. C1 ve C2 hayalet malzemelerdir. MRP sistemi P, A1, A2 ve A3 için ihtiyaçları belirleyecek, C1 ve C2 için belirlemeyecektir. Çünkü C1 ve C2 çekme sistemi tarafından kontrol edilecektir. Kısacası, MRP sistemi satıcılardan satın alınacak parçalar için sipariş verme fonksiyonunu yerine getirecek, ancak atölyede üretilecek parçaların üretimin programlamayacaktır. Atölyedeki faaliyetler çekme sisteminin prensiplerine göre yürütülecektir. Birinci ve ikinci aşama başarılı bir şekilde uygulandıktan sonra üçüncü aşamaya geçilebilir. 3. Aşama: Yeni bir yerleşim biçiminin oluşturulması Bu aşamada birinci ve ikinci aşamada geliştirilen üretim süreci Şekil 24-d’de gösterildiği gibi yeni bir üretim hattı ve yerleşim biçimi oluşturulur. Kısacası ürün grubunun üretilmesi için gerekli tüm makineler bir araya getirilerek bir üretim hattı, yani bir iş merkezi oluşturulur. MRP, iş emirlerini bu üretim hattın son aşamasına gönderirken, hattın geri kalan aşamaları çekme sistemi tarafından kontrol edilir. Burada MRP sistemi, imalat süreleri, hazırlık süreleri, ıskarta oranları, süreç zamanları, iş gücü, parti büyüklükleri ve güvenlik stokları ile ilgili tüm verileri sistemden toplar ve günceller. 2.2.6. Atölye Düzeyinde Kontrol Odaklı Bütünleştirme Yaklaşımları Hall (1986), Synchro-MRP adı verdiği bütünleşik sistemde üretimin tetiklenmesi
için
hem
MRP
iş
emirleri
hem
de
Kanban
kartları
kullanılmaktadır. Sistemde üretim başlamadan önce atölye düzeyinde her iki sinyalinde(MRP iş emri ve Kanban karı) senkronize bir şekilde alınması gerekmektedir. Synchro-MRP sistemi, ürün çeşitliliğinin çok olduğu ve birçok iş merkezli bir süreçte iyi sonuçlar vermektedir. Fakat bu sistemde üretilecek
128 olan parçaların günlük programlaması bir bilgi sistemi ile önceden günlük olarak planlanması gerekmektedir. Bu planlamada bir takım planlama hatalarını
telafi
edebilmek
için
stok
miktarlarında
artış
meydana
getirmektedir(Lee,1996:25). Şekil 25’de Synchro-MRP sisteminin malzeme ve bilgi akışı gösterilmektedir.
Malzeme İhtiyaç Planlaması
Ana Üretim Programı Son Montaj Programı
Atölye programlama ve kapasite planlama
Hammadde Malzeme
Süreç 1
Kanban
Süreç 2
Kanban
Süreç 3
Nihai Ürün
Kanban
Şekil 25: Synchro-MRP Sistemi Ding ve Yuen (1991), bir üretim sürecinde hem itme hem de çekme sistemlerinin olabileceğini belirterek bu tip süreçlerde MRP ve Kanban sistemlerinin
bütünleştirilmesi
gerektiğini
belirtmişlerdir.
Fakat
bu
bütünleştirme çalışmasında klasik MRP sisteminde bir takım değişiklikler yapılmalıdır. Bu nedenle modifiye edilmiş bir MRP modeli önerilmektedir. Bu modelde Kanban parti büyüklükleri, sipariş noktası tedarik süresi gibi Kanban sisteminin işleyişi ile ilgili bilgiler MRP sistemine aktarılmaktadır. Bir Kanban parçasının tedariki tek kutulu Kanban sisteminde sipariş noktasına gelindiğinde, çoklu Kanban sisteminde ise kutu boşaldığında gerçekleştirilecektir. Bu süreç gerçekleştiğinde tüm veriler MRP istemine aktarılır. Böylece eldeki başka bir deyişle kutudaki malzeme miktarı güncel olarak takip edilebilir. Tedarik ya da imalat Kanbanı süreç içerisinde işlerken MRP sadece bilgi sağlama görevini üstlenecektir. Tablo 5’de modifiye edilmiş
129 MRP modeli gösterilmektedir. Örnekte tek kutulu Kanban sistemi olup kutu kapasitesi 32 birim, sipariş noktası 16 birim, tedarik süresi 2 birimdir. Tablo 5: Modifiye Edilmiş MRP Modeli (Ding ve Yuen ,1991:270)) Zaman
1
2
3
4
5
6
7
8
Brüt ihtiyaç
8
8
8
8
16
8
8
16
24 16 40
32
16 40
32
24
16 8
32
16
8
32
16
Alınan sipariş
0
0
32
0
0
32
0
Planlanan sipariş
0
32 0
0
32
0
0
32
Başlangıç miktarı Kalan miktar
stok 32
0
Birinci dönemde brüt ihtiyaç 8 birimdir. Kutuda 32 birim olduğundan dolayı elde 24 birim kalacaktır. İkinci dönemde ise 8 birimlik ihtiyaç kutudaki 24 birimden karşılanır ve kutuda 16 birim kalır. Bu seviye sipariş noktasıdır. Tedarik Kanbanı ya da imalat Kanbanı ile sipariş açılır. Böylece ikinci dönemde planlanan sipariş 32 birim olacaktır. Üçüncü dönemde brüt ihtiyaç kutudaki 16 birimden karşılanacaktır. Dördüncü dönemde ise başlangıç stok seviye 40 birim olacaktır. Çünkü 8 birim kutuda 32 birim ise ikinci dönemde verilen sipariştir. Bu süreç diğer dönemlerde aynı şekilde devam edecektir. Görüldüğü gibi klasik MRP sisteminde parti büyüklükleri hesaplanırken net ihtiyaçlar kullanılırken modifiye edilmiş MRP modelinde brüt ihtiyaçlar kullanılmaktadır. Nagendra ve Das (1999), atölye düzeyinde kontrol faaliyetlerine odaklanarak bütünleştirme çalışmalarında atölye düzeyinde kullanılabilecek Kanban Kart Kontrolörü, Kanban Önceliklendirici, Dinamik İmalat Süresi Tahmincisi olmak üzere üç teknik önermişlerdir. Aşağıda bu teknikler kısaca incelenmektedir.
130 • MRP sisteminde üretim planlama için planlanmış siparişler kullanılır. JIT sisteminde ise üretimin programlanması ve uygulaması için Kanbanların sayısı kullanılır. MRP ile Kanbanın entegre edildiği melez sistemde MRP’nin planlama çıktılarının uygulama aşamasında Kanban sisteminin girdisi haline dönüştürülmesi gerekir. Bu dönüşüm için kullanılan teknik, Kanban Kart Kontrolörüdür (Kanban Card Controller). Kanban Kart Kontrolörü, üretim ve stok kontrolünde Kanbanların sayısını belirlemek için MRP’den gelen planlanmış siparişleri kullanır. Kanbanların sayısı stokları minimize etmek için talep değişimlerine karşı dinamik olarak hesaplanır. • Önceliklendirme, atölye düzeyindeki işler için önemli bir faaliyettir. Çünkü önceliklendirme, ara stoklar, iş akış zamanı, gecikme, kaynak kullanımı gibi performans parametrelerine direkt olarak etki eder. Kanban sisteminin kullanıldığı yerlerde düzgün bir üretim akışı olduğundan dolayı, önceliklendirilmeye gerek duyulmaz. Fakat MRP ile Kanbanın bütünleştirildiği edildiği
melez
sistemde,
önceliklendirmeye
ihtiyaç
duyulur.
Bu
önceliklendirme Kanban Önceliklendirici (Kanban Prioritizer) tekniği ile gerçekleştirilir. Bu teknik melez sistemde atölye düzeyinde yaşanan yükleme problemlerine optimal çözümler sağlar. • İmalat süresi, hem MRP hem de Kanban sisteminde önemli bir unsurdur. Stokları ve kıtlığı minimize etmek için imalat sürelerinin doğru tahmin edilmesi her iki sistemde de önemlidir. MRP sisteminde bir parça ya da malzemenin kıtlığı, malzeme listesinde ona bağlı olan diğer parçaları etkiler. Bundan kaçınmak için MRP’de planlama yapılırken imalat sürelerine tampon süreler eklenir. Bu da imalat sürelerinin uzamasına neden olur. Fakat bu imalat süreleri, stokların minimize edilmesini değil, MRP’nin çalışmasını sağlar. İmalat süreleri, Kanban sisteminde de iş istasyonları arasındaki Kanbanların sayılarının belirlenmesinde de kullanılır. Melez sistemin etkili çalışabilmesi için imalat sürelerinin doğru ve güncel olması gereklidir. Bunun için Dinamik İmalat Süresi Tahmincisi ( Dynamic Lead Time Estimator)
131 tekniği kullanılmaktadır. Bu teknik, imalat sürelerinin doğru zamanlı olarak hesaplanması sağlar. Nagendra ve Das, yukarıda belirtilen üç teknik kullanılarak MRP’nin planlama kabiliyetlerini, Kanbanın atölye düzeyinde kontrol ve programlama avantajları bir araya getirilerek melez sistemin verimli bir şekilde çalışacağını belirtmişlerdir. Ho ve Chang (2001), melez sistem yapısını atölye düzeyinde inceleyerek toplam üretim maliyetini minimize edecek olan bir üretim programlama modeli önermektedirler. Toplam üretim maliyeti, işlem zaman maliyeti ve hazırlık zaman maliyetinin toplamı olan makine zaman maliyeti ile ara stokların ve son ürünlerin stoklarının toplamı olan stok bulundurma maliyetinin toplamına eşittir. Ho ve Chang’in önerdiği melez sistem, hem kapasite planlaması hem de atölye düzeyinde programlamayı aynı anda gerçekleştirilebilmenin yanında detaylı bir üretim programlamasını da sağlamaktadır. Ayrıca melez sistem saf MRP sisteminin sağlayamadığı detaylı bir atölye düzeyinde programlama sağlamaktadır. Ho ve Chang (2001), yaptıkları çalışmada çeşitli ürünler üreten ve bu ürünleri çeşitli aşamalardan geçen üretim sistemleri üzerinde çalışmışlardır. Bu tür üretim sistemlerinde her bir ürün ya da parça, çeşitli iş merkezlerinde ya da makinalarda bir ya da daha fazla işleme tabi tutulurlar. Aynı işlem için farklı makineler kullanılabilir. Doğal olarak bu makinelerin, birim başına işlem zamanı ve hazırlık zamanı farklıdır. Bunun bir sonucu olarak birim maliyeler de farklılaşmaktadır. Her ürün, malzeme listesinde belirtildiği gibi öncelik sonralık ilişkisine göre üretilir. Her bir parça ya da ürün kendi üretim rotasını izlemesi gerekir.
132 Bir üretim işletmesinin P1 ve P2 olmak üzere iki ürün ürettiğini varsayalım. Bu iki ürünün malzeme listesi ( bill of material – BOM ) aşağıda verilmiştir. P1
B
D
P2
C
C
F
2E
Şekil 26: Malzeme Listesi ( Ho ve Chang, 2001:174 ) Yukarıda belirtilen ürünlerin ya da parçaların üretilmesi için gerekli olan işlemler listesi ( Bill of operations ) de Şekil 27’de belirtilmiştir. Örneğin B parçası iki işlem gerektirmektedir. Birinci işlem sadece ikinci makinede (M2)
gerçekleşirken,
ikinci
işlem
M1
yada
M5
makinelerinde
gerçekleşebilmektedir. Önerilen Melez Sistem Yapısı Ho ve Chang, melez sistemin hem malzeme planlama hem de üretim programlama seviyesinde bir çekme sistemi olduğunu belirtmektedirler. Önerilen melez sistem üç aşamada incelenmektedir. İlk olarak melez sistemin mantığı, sonra melez sistemin temel girdi ve çıktıları ve son olarak da sistemin değerlendirilmesi için performans kriterleri incelenmektedir.
133
P1
P2
M2
M2
B
C
C
B
F
C
D
M2
M5 ya da M6
M1 ya da M5
M6 M1 ya da M3
D
2E
Malzeme Malzeme
E F M4 M3 ya da M4
M3
Malzeme Malzeme Parça
İşlem
Şekil 27: İşlemler Listesi ( Ho ve Chang, 2001:174 )
134 Melez sistemde, MRP‘de olduğu gibi bir ürün ya da parçanın talebi ana üretim programından çıkarılır. Atölye düzeyinde bir ürün ya da parça çekme prensibine göre kontrol edilir. Bir ürün ya da parça, alt parçalardan oluşuyor ise bu ürün ya da parçanın ilk işlem programlaması, alt parçalarının işlem programlamasını gerektirir. Çünkü bir ürün ya da parçanın üretimi, alt parçaları üretilmeden gerçekleşemez. Bu çekme odaklı programlama süreci, tüm alt parçaların üretim programlaması yapılana kadar devam edecektir. Aşağıda melez sistemde işlemlerin nasıl programlandığı açıklanmaktadır. P1 ürünü için 8. ve 10. dönemlerde 10 ve 25 birim, P2 ürünü için de 6. ve 7. dönemlerde 20 ve 5 birim talep olduğunu varsayalım. Tablo 6’da işlemlerin rota bilgileri verilmektedir. Her bir dönemde her bir makine için 40 saat kapasite belirlenmiştir. Planlamaya bakıldığında en erken talep 6. dönemde P2’den 20 birimdir. Bu nedenle melez sistemde ilk olarak P2’nin son işlemleri bulunur. İşlemler listesine baktığımızda P2, 2. makinede bir işlemden geçmektedir. P2 ürünün üretilmesi, P2 ürünün alt parçaları olan C ve F’nin üretilmesini tetikler. 6. dönemde P2’nin üretilebilmesi için 5. dönemde ya da daha önce C’nin iki işlemden ve F bir işlemden geçerek üretilmelidir. Aynı şekilde 4. dönemde ya da daha önce C’nin birinci işlemi gerçekleşmelidir. Bu nedenle F parçası için gerekli malzeme ihtiyacı 5. dönemin başında, C parçasının birinci işlemi için gerekli olan malzeme ihtiyacı 4.dönemin başında hazır olmalıdır. Bu süreç tüm parça ve alt parçalar için yapılarak işlemler programlanır. Tablo 7‘de işlemlerin programlama bilgilerini dönemler, makine, işlemler ve birimler bazında gösterilmiştir. Bu tablo kullanılarak hangi dönemlerde hangi makinelerde iş yükü olduğu ortaya konarak, makine hazırlık maliyetleri düşürülebilir.
135 Tablo 6: Rotalama Tablosu ( Ho ve Chang, 2001:179 ) Parça
İşleme No
Makine No
Hazırlık
İşlem
Süresi
Süresi
P1
1
2
5
0,5
P2
1
2
2
0,6
B
1
6
3
0,8
B
2
1,5
6
0,2
C
1
13
7
0,7
C
2
2
3
0,4
D
1
5,6
6
0,8
E
1
3
4
0,3
E
2
4
5
0,5
F
1
3,4
5
0,7
Melez sistem çeşitli açılardan MRP sistemine benzemektedir. Öncelikle her iki sistemde bilgisayar destekli bilgi sistemi şeklinde çalışmaktadır. Ayrıca melez sistem, MRP’nin gerekli olan parçanın, gerektiği miktarda gereken zamanda bulunmasını sağlayan zamanlama prensibini kullanır. Ek olarak melez sistemde de MRP sisteminde olduğu gibi ürün ve parçalar alt bölümlere ayrılıp, malzeme listesi oluşturularak planlama ve programlama yapılır. Melez sistemin JIT sistemi ile de benzerlikleri vardır. İlk olarak her iki sistemde malzeme kontrolü çekme prensibine göre yapılmaktadır. Fakat JIT sisteminde daha katı bir üretim programlaması vardır. Dengeli bir üretim gereklidir. Melez sistem ise hem sürekli, hem de kesikli üretim sistemlerinde kullanılabilir. Melez sistem toplam üretim maliyetleri hakkında önemli bilgiler sağlarken, JIT sisteminin bu tür bilgileri sağlaması oldukça sınırlıdır.
136
Tablo 7: İşlemlerin Programlama Tablosu ( Ho ve Chang, 2001:180 ) DÖNEM Makine 1 Parça ( İşlem) Birim Parça ( İşlem) Birim Makine 2 Parça ( İşlem) Birim Parça ( İşlem) Birim Makine 3 Parça ( İşlem) Birim Parça ( İşlem) Birim Makine 4 Parça ( İşlem) Birim Parça ( İşlem) Birim Makine 5 Parça ( İşlem) Birim Parça ( İşlem) Birim Makine 6 Parça ( İşlem) Birim Parça ( İşlem) Birim
1 2 3 4
5
6
7
C(1) 5
B(2) 10
C(1) 20 C(1) 5
P2(1 ) 20
P2(1 ) 20 C(2) 10
F(1) 20 F(1) 5
E(1) 50
C(1) 20 C(1) 5
E(1) 20
9
10
B(2) 25
P1(1) 10
C(2) 25
P1(1) 25
C(1) 25
E(2) 20
E(2) 50
D(1) 10
D(1) 25
B(1) 10
8
B(1) 25
Şekil 28‘de görüldüğü gibi melez sistemin ana üretim programı, stok kayıtları, malzeme listesi, standart zaman veri tabanı ve işlemler listesi olmak üzere beş temel girdisi bulunmaktadır. İlk üç girdi MRP sistemi ile aynıdır. Ana üretim programı dönemler itibariyle her bir üründen ne kadar üretilmesi gerektiğini belirtir. Malzeme listesi parça ve ürünleri, alt parçalara ayırarak birbirleri ile olan ilişkilerini gösterir. Stok kayıtları, eldeki ve siparişteki
137 miktarları gösterir. İşlemler listesi ise, hangi parçanın hangi makinede nasıl işleneceğini gösterir. Son olarak da standart zaman veritabanı, makine kapasitesi, makine birim zaman maliyeti, birim işlem maliyeti, hazırlık süre maliyeti gibi konularda bilgiler sağlar. Melez sistemin en önemli çıktısı, hangi parçanın hangi iş merkezinde, hangi makinelerde ne şekilde üretileceğini ayrıntılı bir şekilde gösteren üretim programlamasıdır. Melez sistemin ikinci çıktısı detaylı maliyet ve kapasite raporlarıdır.
Stok kayıtları
Ana üretim
Stok kayıtları
MELEZ SİSTEM
Birincil Çıktılar Detaylı üretim programı
Standart zaman veri tabanı
Stok kayıtları
İkincil Çıktılar Maliyet ve kapasite raporları
Şekil 28: Melez Sistemin Temel Yapısı ( Ho ve Chang, 2001:181 ) 2.2.7. Tedarik Odaklı Bütünleştirme Yaklaşımı Landry ve Duguay (1997), parça üreten bir imalat işletmesinde MRP, Kanban ve barkod sistemlerinin bütünleştirildiği bir model önererek dört sene boyunca bu modeli uygulamışlardır. Çalışmanın yapıldığı işletme, 100’den
138 fazla tedarikçiden 400’e yakın parça tedarik etmektedir. Melez sistem oluşturularak düzensiz bir talep ortamında hem hammadde stoklarını minimum seviyede tutulabilmekte hem de tedarik sistemi ile ilgili doğru veriler elde edilmektedir. Melez sistem oluşturulurken iki aşamalı bir proje gerçekleştirilmiştir. İlk aşamada, MRP tabanlı, barkodlu bir Kanban sistemi kullanılarak hammadde stokları kontrol altında tutulmaya çalışılmış, ikinci aşamada ise hammadde ve parçaların yaklaşık %65’i itme sisteminden çekme sistemine dönüştürülmüştür. Aşağıda bu iki aşama ayrıntılı olarak incelenmektedir. MRP ve Kanban Sistemlerinin Bütünleştirilmesi Birinci aşama Şekil 29‘da incelenmektedir. Ana üretim programı, genellikle 8-16 haftalık zaman dilimini kapsar ve tüketicilerden gelen siparişlere dayanır. Bu siparişler, günlük zaman dilimlerine bölünür ( No:8). Hammaddeler seviyesinde brüt ihtiyaçlar MRP sistemi tarafından dağıtılır (No:9). Bu ihtiyaçlara güvenlik stokları eklenerek tedarik sürecinde gerekli olan Kanban sayıları hesaplanır(No:10). Her pazartesi, işletme tedarikçilere gelecek 12 hafta için brüt ihtiyaçları gösteren bir program fakslar. Tedarikçiler, Faxban adı verilen bu faks ile aynı zamanda günlük olarak hesaplanmış net ihtiyaçları da alırlar (No:11). Bu günlük net ihtiyaçlar toplamı, iki ya da beş gün arasında değişen tedarik döngüsünün sonunda bir sonraki satın alma siparişinin miktarıdır.
139 Son Ürünler Hammaddeler Kanban Bilgi sistemi
Hammaddeler (1)
Tedarikçiler
Kanban kartlı Hammaddeler (4)
Üretim Süreci
MÜŞTERİLER
(5) Kanban Kutusu
Faxban ve MRP Brüt İhtiyaçları
Kanban Tarama (3)
İnaktif Kanbanlar (2)
Kanban Tarama (6)
Müşteri Siparişleri
Stok (7)
Faxban Sistemi (11)
Kanban Sayılarının Hesaplanması (10)
MRP (9)
Ana Üretim Programı
Şekil 29: Kanban ve Çekme Sistemi ( 1. Aşama) (Landry ve Duguay, 1997:9) Tablo 8’de X parçası için Kanban sayılarının nasıl hesaplanacağı basit bir örnekle anlatılmaktadır. Tabloda gösterildiği gibi X parçası için haftalık talep 1250 birimdir. Tedarikçilerden haftada bir teslimat alınmakta ve bu teslimatın süresi 2 gündür. İletme bu parça için 1 günlük güvenlik stoku tutmaktadır. Tablodaki hesaplamaya baktığımız zaman maksimum stok seviyesi 2000 adettir. Böylece X parçası için hedeflenen Kanban sayısı 10 olarak bulunur. Haftada 5 gün üretim yapılmaktadır.
140 Tablo 8: Kanban Sayısının Hesaplanması (Landry ve Duguay, 1997:9) Haftalık Talep 1250 Adet Haftalık Teslimat 1 Sayısı Sipariş Verme Günü Salı Teslimat Süresi 2 Gün Güvenli Stoku 250 Adet/Gün Kanban Büyüklüğü 200 Adet Hesaplama: 1250/1 = 1250 ( haftalık talep / Haftalık Teslimat Sayısı) + 500 Teslimat Süresi boyunca ortalama talep (1250/5=250x2=500 ) + 250 Güvenlik stoku 2000 Maksimum stok seviyesi 2000 / 200 = 10 (Maksimum stok seviyesi / Kanban Büyüklüğü = hedeflenen Kanban sayısı
Tablo 9’da Pazartesi günü için tedarikçilere gönderilen günlük Faxban raporu gösterilmektedir. Buna göre Cuma günü stok seviyesi 9 Kanbandır (1800 adet). Bugün bir Kanban tüketildiğinden dolayı Pazartesi için stok seviyesi 8 Kanbana düşmüştür. Bu nedenle Pazartesi için net ihtiyaç 2 Kanbandır. Bu miktarlar her gün için hesaplanır ve tedarikçilere gönderilir. Aynı şekilde Tablo10’da Salı günü için Faxban raporu gösterilmektedir. Tablo 9: Pazartesi Günü İçin Günlük Faxban Raporu (Landry ve Duguay, 1997:9) Parça İsmi X
Hedeflenen Kanban sayısı 10
Cuma Cuma günkü günü stok seviyesi tüketim 9 1
Pazartesi Bugünün net günü stok seviyesi ihtiyacı 8 10-8=2
Tablo 10: Salı Günü İçin Günlük Faxban Raporu (Landry ve Duguay, 1997:9) Parça İsmi X
Hedeflenen Kanban sayısı 10
Pazartesi günü stok seviyesi 8
Pazartesi günkü tüketim 2
Salı günü Bugünün stok net seviyesi ihtiyacı 6 10-6=4
141 Tedarikçilere günlük ihtiyaçlar Kanban kartları ile değil,
faks ile
yollanır. Ama kartlar sistem içerisinde el değiştirme durumuna göre adlandırılır. Kartların durumu, eğer elde ise faal (etkin), değilse faal olmayan olarak belirlenir. Bu nedenle işlem gören her kartın durumu bilgisayar sistemi tarafından kaydedilir. Bir malzeme tedarik edildiğinde, inaktif olan kart, aktif hale gelir. Malzemenin barkodu tarandığı zaman bu süreç otomatik olarak gerçekleşir. Bu süreç Şekil 30’da No:1-4,7 de gösterilmektedir. Malzemeler tüketildiğinde
kartlar,
bir
sonraki
aşamaya
gidecek
olan
kutulara
bırakılır(No:5). Bu kutular taranarak günlük ihtiyaçlar belirlenir (No:6-7). Burada tedarikçiler ile olan ilişkiler çok önemlidir. Çünkü tedarik süresi uzadıkça, Kanban sayısı dolayısıyla stok seviyesi artacaktır. Sistemin ikinci aşaması Şekil 30’da gösterilmektedir. Bu aşamada da stok kontrolünde Kanban sisteminin uygulanması ve hesaplanması için MRP tabanlı
bir
sistem
kurulmaktadır.
Fakat
bu
aşamada
Faxban
kullanılmamaktadır. Bunun yerine MRP sisteminden alınan müşteri siparişleri haftada bir kere tedarikçilere gönderilir (No:9-10).
Tedarikçiler
Hammaddeler (1)
Kanban kartlı Hammaddeler (4)
Üretim Süreci
MÜŞTERİLER
(5)
Kanban Kutusu Kanban Tarama (3)
İnaktif Kanbanlar (2)
Kanban Tarama (6)
Müşteri Siparişleri
Stok (7) MRP (9)
Ana Üretim Programı
Şekil 30: Kanban ve İtme Sistemi ( 2. Aşama) (Landry ve Duguay, 1997:11)
142 Sonuç olarak melez sistemin uygulanması ile stok seviyesinde düşüş, esneklik artışı, değişen talep miktarlarını çabuk cevap verebilme gibi birtakım yararlar sağlanmıştır. 2.2.8. Yönetim Odaklı Bütünleştirme Yaklaşımı Sillince ve Sykes (1993), melez sistem yapısını teknik açıdan incelemenin yanında muhasebe, maliyet, performans, organizasyonel yapı gibi işletme yönetiminin çeşitli unsurları açısından da incelemişlerdir. Sillince ve Sykes, MRP ve JIT sistemlerinin iyi ve kötü yanlarını aşağıdaki gibi belirterek bu yönler melez sistem yapısı içerinde elimine edilebileceğini belirtmişlerdir. •
MRP, JIT sistemi gibi tekrarlamalı süreçlere göre tasarlanmamıştır.
•
MRP çok sayıda ürünleri için plan ve programlar yapabilir. JIT’in böyle bir kabiliyeti yoktur.
•
MRP düzensiz talebin olduğu bir ortamda etkili çalışabilir. JIT daha çok düzenli talebe göre tasarlanmaktadır.
•
MRP, özellikle düzensiz talep durumlarında, iyi bir planlama aracıdır. Fakat JIT gibi kalitenin iyileştirilmesi, imalat sürelerinin ve maliyetlerin düşürülmesi gibi konularla ilgilenmez.
•
MRP’nin uygulanabilmesi için hem bilgisayar destekli bir sistem hem de oldukça fazla bilgi ihtiyacı doğmakta iken JIT atölye düzeyinde manuel olarak uygulanabilmektedir. Sillince ve Sykes melez sistem oluşturulurken adım adım uygulamaya
geçilmesi gerektiğini belirtmişlerdir. İlk olarak MRP sistemi aşağıdaki iki konuda kullanılmaktadır. Backflushing: Bir MRP sistemi, üretim süreçlerinde meydana gelen malzeme, işgücü, makine zamanları gibi değişkenlerin işlem sonuçlarını
143 otomatik olarak kaydeder. MRP sisteminde bu veriler kullanılarak hazırlık zamanları, imalat süreleri, fire oranları, süreç zamanları, işgücü zamanı, ara stoklar ve güvenlik stokları gibi konularda ölçümler yapılabilir. Böylece kullanıcılara bu konularda meydana gelen sapmalar,
MRP raporları ile
sağlanabilir. Phantoms: Klasik bir malzeme listesinde son ürün aşama aşama alt parçalara ayrılır. Daha sonra bu malzeme listesi her aşamada gerekli olan ihtiyaçların belirlenmesi için kullanılır. Melez sistemde daha düz bir malzeme listesi önerilerek, malzeme listesinin aradaki aşamalarını hayalet olarak tasarlanır. Böylece bu aşamalardaki malzemeler çekme prensibine göre kontrol edilir. Sillince ve Sykes melez sistem oluşturulurken önce JIT sisteminin daha sonra MRP sisteminin uygulanması gerektiğini belirtmişlerdir. Çünkü MRP sistemi karmaşık bir sistemdir. Önce JIT sonra MRP sistemi uygulanarak basit, bütünleşmiş, otomasyona dayalı başarılı bir melez sistem oluşturulabilir. Bunun için iki adım önerilmiştir. Bunlar: 1.Adım: Bu ilk adımda depolar ortadan kaldırılmalı ve atölye düzeyinde küçük depocuklar oluşturulmalıdır. Fakat bu çalışma yapılmadan önce, hazırlık zamanlarının azaltılması, makine arızalarının azaltılması, makine bakımları, satıcı ilişkileri, kalite iyileştirme, sıfır hata gibi konular çözülmelidir. Tüm bu çalışmalar yapılırken MRP sistemi göz ardı edilmelidir. 2. Adım: Bu aşamada çekme üretim kontrol sistemi uygulanır. MRP iş emirleri sadece son ürünler için verilir. Aradaki hayalet parça ve malzemeler, çekme sistemine göre kontrol edilir. Sillince ve Sykes JIT’in kesikli üretimine, MRP’nin ise sürekli üretim sistemine uygun olmasına karşın, kurulacak olan melez sistemin tüm ürün yapılarına uygun olarak tasarlanması gerektiğini belirtmişlerdir. Bunun için JIT-çekme ve JIT- itme sistemleri oluşturulmalıdır. JIT-çekme sistemi, her bir hücredeki yüklemeye göre hammadde ihtiyaçlarını ve üretim programlarını
144 sağlar. JIT-itme sistem ise çekme sinyallerinin hammadde ihtiyacını tetiklediği her bir hücre için ana üretim planı sağlar. Sillince ve Sykes, bir MRP sisteminde meydana gelen büyük miktarlarda veriler kurulacak olan melez sistemde problemler yaratabileceğini belirtmişlerdir. Bunun için atölye düzeyinde meydana gelen çeşitli veriler, örneğin bir malzeme ihtiyacının tetiklendiği zaman, elektronik veri değişimi (Elektronic Data Interchange-EDI) sistemi ile direkt olarak veriler satıcıya gönderilebilir. Böylece atölye düzeyinde JIT sisteminin karmaşık hale gelmesi önlenebilir.
Melez
sistem
EDI
gibi
bilgi
teknolojisi
araçlarından
yararlanmalıdır. Başka bir deyişle sistem tamamen bilgisayar destekli olarak çalışmalıdır. Bazı
işletmelerin
melez
sistem
uygulamalarını
başlatmalarının
sebeplerinden birisi de bazı finansal olmayan kriterler olduğu gözlenmiştir. İşletmede bir MRP sisteminin mevcut olması, Japon imalat tekniklerinin tek başına uygulanmasının zorluğu bu kriterler arasında yer almaktadır. Melez sistemde JIT sistemi için önemli olan ve imalat sürecinde meydana gelen tüm işlemlerin maliyet bilgileri MRP sisteminden sağlanabilir. Böylece işletmeler için hayati önem taşıyan maliyet muhasebesi faaliyetleri melez sistemde etkin bir şekilde gerçekleştirilebilir. Melez sistemde klasik maliyet muhasebesi yöntemlerinden ziyade JIT prensiplerine göre bir maliyet muhasebesi sistemi kurulmalıdır. Melez sistemlerin uygulanabilmesi için yönetimsel ve örgütsel yapıda bir takım çalışmaların yapılması gerekir. Özelikle imalat sürecindeki değişiklikler çalışanlara ayrıntılı olarak anlatılarak, bu değişikliklerin getirdiği yeni yetki ve sorumluluklar açıklanmalıdır. Sistemde bürokratik yapı mümkün olduğunca azaltılarak iletişim artırılmalıdır.
145 2.2.9. Maliyet Odaklı Bütünleştirme Yaklaşımı Miltenburg (1990), MRP ve JIT sistemlerinin bütünleştirilmesinde maliyet odaklı olarak bir yaklaşım getirmiştir. JIT sisteminin temel amacı maliyetleri ve imalat sürelerini düşürerek ve kaliteyi iyileştirerek üretimdeki israfı ortadan kaldırmaktır. Bu nedenle bu unsurların izlenmesi ve maliyetlerinin belirlenmesi JIT sisteminin başarısını doğrudan etkilemektedir. JIT sisteminin yetersiz kaldığı bu alanda MRP sistemi gerekli maliyetlerin belirlenmesi ve izlenmesinde gerekli alt yapıyı sağlamaktadır. Melez sistemde JIT teknikleriyle yapılan tüm iyileştirme çalışmaları MRP sistemi ile izlenmektedir. MRP, üretim sürecinde meydana gelen birçok maliyetin izlenmesi ve raporlamasını sağlar. Bu raporlar JIT teknikleri ile maliyetleri düşürmek için yapılacak faaliyetlere yol gösterir. Ayrıca MRP sistemi israf oranlarını izleyerek gerçek ve izin verilen israf maliyetlerini raporlar. Kalite iyileştirme çalışmalarında bu raporlardan yararlanılır. Üretim sürecinde bir ürün üretilirken işgücü, malzeme, makine, araç gereç gibi gerekli olan kaynaklar MRP sistemi tarafından belirlenir. Fakat bu kaynaklar üretim gerçekleşmeden meydana gelen standart kaynaklardır. Üretim gerçekleştikten ve tüketim meydana geldikten sonra MRP tüm bu kaynakların kullanımını izler ve maliyetlerini raporlar. Ayrıca MRP istemi standart kaynaklar ile tüketimi gerçekleşen kaynakların da karşılaştırmalı olarak raporlar. JIT sistemi de bu raporlar ışığında süreçte meydana gelen değişimleri
inceleyerek
iyileştirme
çalışmalarını
yapacaktır.
Örneğin
belirlenen kaynak, kullanılan kaynaktan fazla ise bu kaynaklar üzerinde çalışmalar yapılarak maliyet düşüşleri sağlanır.
146 2.3. MRP, Kanban ve Optimize Üretim Teknolojisi Sistemlerinin Bütünleştirilmesi
Optimize Üretim Teknolojisi (Optimized Production Technology-OPT), 1970’li yıllarda Eliyahu Goldratt tarafından geliştirilen ve süreçlerdeki darboğazların ön plana alındığı yazılım odaklı bir sistemdir. OPT’de, darboğazların bir üretim sürecinin en zayıf halkasını oluşturduğu dolayısıyla süreçteki iyileştirmeler için darboğazlı kaynaklara odaklanmak gerektiği belirtilmektedir. Ptak (1991), değişen tüketici taleplerini karşılayabilmek için bu üç sisteminin
bütünleştirilmesi
gerektiğini
belirtmiştir.
Bu
bütünleşme
gerçekleştirilirken optimize üretim teknolojisi (OPT), MRP ve JIT sistemleri arasında bir köprü görevi görmektedir. Ptak, her bir sistemin birbirlerine benzer yönlerinin bulunduğunu belirtmiştir. Bütünleştirme çalışmalarında bu yönler iyi analiz edilerek bütünleştirilmelidir. Bütünleştirme çalışmalarında MRP planlama faaliyetlerinde, JIT ve OPT atölye düzeyinde kontrol faaliyetlerinde kullanılabilir. OPT, üretim sürecindeki darboğaza sahip iş merkezine odaklandığından dolayı JIT prensiplerine göre çalışan iş merkezlerindeki her hangi bir darboğaz OPT teknikleri ile çözülebilir (Cook,1994:73). OPT sistemi sürekli iyileştirme ve toplam kalite konuları üzerine odaklanmaktadır. OPT sistemi özellikle darboğaza sahip kaynaklar üzerinde sürekli iyileştirme prensibine dayandığından bu anlamda JIT sistemine çok benzemektedir (Ptak, 1991:8,10). Ayrıca bir darboğaz bir üretim sürecindeki malzeme
akışını
ve
stok
seviyesini
doğrudan
etkilemektedir.
(Spencer,1991:23). Darboğazların kontrol edilmesi süreç içerinde sürekli bir iyileştirme sağlayacaktır. Bu nedenle iki sistemin bütünleştirilmesi kaynakların etkin kullanımı ve stokların azalması ile sonuçlanabilir.
147
OPT, MRP sistemi gibi yazılım tabanlı olarak çalışmaktadır. OPT de MRP gibi etkin çalışabilmesi için doğru ve güncel bilgiye, stok, ürün ağacı, hazırlık süreleri gibi imalat verilerine ihtiyaç duymaktadır. Bütünleşik bir sistemde var olan MRP sistemine entegre edilen bir OPT yazılımı ile ortak veri tabanı kullanılabilir. Fakat böyle bir sistemde MRP tüm süreç ile OPT ise sadece darboğaza sahip süreç ile ilgilenecektir. OPT sistemi, MRP sistemin veri tabanındaki bilgilerin büyük bir kısmından yararlanmaktadır. Dolayısıyla MRP sistemi kullanılan bir sistemde OPT’nin kullanılması için gerekli birçok koşul hazır durumdadır. MRP yazılımlarına bir sonlu yükleme algoritması eklenmesiyle bütünleşik sistemde senkronize üretim felsefesinin bazı olumlu sonuçlarının sağlanması mümkün olabilecektir. Sonlu yükleme algoritmasıyla birlikte yöneticiler siparişlerin gecikmesi sonucu katlanılacak maliyetlere dayalı öncelik tercih programları yapabilmektedirler (Üreten, 1998:320). OPT, MRP sisteminden daha çabuk ve daha az maliyetle kurulabilen bir sistemdir. Fakat OPT, MRP sistemine göre daha ayrıntılı bilgiye ihtiyaç duymaktadır (Stevenson,1990:673). Ayrıca OPT sisteminin uygulanması JIT sistemine göre de daha az zaman ve çaba gerektirmektedir (Cook,1994:77). OPT sisteminin işletmelerde uygulanması iki ya da üç ay gibi kısa bir süre alabilmektedir. (Aggarwal,1985:11). Bu nedenle adı geçen üç sistemin bütünleştirilmesinde önce MRP ve JIT sistemleri bütünleştirildikten sonra OPT sisteminin bu sisteme entegre edilmesi doğru bir yaklaşım olabilir. Spencer(1991), OPT’nin avantajlarına işletme içinde var olan MRP sistemi ile bütünleştirilerek ulaşılabileceğini belirtmiştir. Bunun için OPT tekniklerinin uygulanmasını sağlayacak birtakım değişiklikler gerekebilir. Ayrıca MRP sisteminin planlama yeteneği, OPT teknikleri ve JIT felsefesinin bütünleştirilerek imalattaki malzeme akışı düzenlenebilir. Bunun sonucu
148 olarak süreç içindeki israfa neden olan birçok sorun elimine edilebilir (Spencer, 1991:27). Ptak, ayrıca JIT üretim sisteminin kütle (montaj) üretim sistemlerinde, OPT’nin ise atölye tipi üretimde daha iyi sonuçlara ulaşıldığını, bu iki sistemin bütünleştirilmesi sonucunda değişik üretim koşullarında imalat yapabilen esnek sistemler tasarlanabileceğini belirtmiştir. Olhager ve Östlung(1990), itme ve çekme sistemlerinin bütünleştirildiği bir üretim stratejisi önermişlerdir. Bu strateji müşteri talebi, darboğaza sahip kaynaklar ve ürün yapısı olmak üzere üç noktaya odaklanmıştır. Olhager ve Östlung
bütünleştirilmiş
bu
stratejide
darboğaza
sahip
kaynakların
çözümünde OPT prensiplerinin kullanılabileceğini belirtmişlerdir. Bütünleşik sistemde darboğaza sahip bir iş merkezinde ara stok birikimi meydana gelecektir. Bu durumda darboğaza sahip iş merkezinden sonraki iş merkezleri itme prensiplerine göre çalışarak, önceki iş merkezinde ise çekme prensiplerine göre çalışarak OPT’nin önemli bir unsuru olan girdi çıktı kontrolü sağlanabilir. Huang (2002), çevik üretim sistemi sağlamak için bütünleşik bir üretim modeli önermiştir. Bu model esnek bir yapıya sahip olup otomasyona dayalı bir
modeldir.
Bu
modelde
itme,
çekme
ve
OPT
sistemleri
bütünleştirilmektedir. Bu modelde üç sistem bütünleştirilerek sadece darboğaz sahip kaynaklar kontrol edilmemekte tüm üretim sürecindeki parça ve malzemelerin dağıtımı ve yüklenmesi planlanıp kontrol edilebilmektedir. Modelde darboğaz sahip olan kaynaktan ilerisi itme prensiplerine göre, gerisi ise çekme prensiplerine göre programlanmaktadır. Şekil 31’de bütünleşik üretim modelinin işleyişi gösterilmektedir. Şekilde numaralar Tablo 11’de açıklanan adımları göstermektedir.
149
1
2(İİ) Hammadde
İşlem
Darboğaz Ara stok
2(İİİ)
Darboğazlı Kaynak
Montaj Ara stok
3
2(İV) Montaj İş merkezi
Paketleme Ve Teslim Stoku
Paketleme Ve Teslim İş merkezi
çekme
4
5
İtme
Tüm parça ve malzemelerin dolaşımı
Şekil 31: Bütünleşik Üretim Modelinde Malzeme Akışı (Huang, 2002:520) Bütünleşik üretim modelinin uygulanması Tablo 11’ de özetlenmektedir. Tablo 11: Bütünleşik Üretim Modelinin Uygulama Aşamaları (Huang, 2002:520) Uygulama Adımı Adım1: Darboğazlı Kaynağı Bulmak Adım 2: Sistem çıktısını koruyacak şekilde kritik kaynağın önündeki ara stokları düzenle Adım 3: Darboğazlı Kaynak Programını Belirle Adım 4: Darboğazlı kaynak ihtiyacını sağlayacak şekilde malzeme akışının düzenlenmesi Adım 5: Darboğaza sahip olmayan kaynakların işlemlerinin düzenlenmesi için darboğaza sahip kaynağını hızına göre imalat akışını düzenle
Uygulama Detayları İlk olarak iş biriken iş merkezini bul Parçaların nerede geciktiğini dikkatlice gözle Geciken siparişleri belirle Ara stok kategorilerini belirle Malzeme açığı yaratmamak için darboğazlı kaynağın darboğazlı ara stokunu düzenle (iii) Darboğazlı kaynağa göre montaj ara stokunu düzenle (iv) Paketleme ve teslim stokunu teslim tarihini gerçekleştirecek şekilde düzenle (i) Pazar talebini ve darboğazlı kaynağa odaklan (ii) Bütünleşik üretimi programının ve stok miktarlarının belirlenmesi için hazırlık süreleri ve imalat sürelerini belirle (i) Darboğazlı kaynaktan ilk iş merkezine doğru geriye doğru çekme programını yap (ii) Programda önceliklendirme kurallarını kullan. (i) (ii) (iii) (i) (ii)
(i) (ii)
Darboğazlı kaynaktan son iş merkezine doğru ileriye doğru itme programını yap Malzeme akışını düzenlemek için imalat ve transfer stoklarını belirle
150 Brown
ve
diğerleri
(1988),
MRP,
JIT
ve
OPT
sistemlerinin
bütünleştirilmesine yönelik olarak geniş bir çerçevede yaklaşarak, adı geçen sistemlerin kendilerine özgü özelliklerinin bulunduğu ve farklı üretim sistemlerinde başarıya ulaşmalarına rağmen bu sistemlerin birbirlerine rakip olmadıklarını aksine bu sistemlerin bütünleştiği melez üretim sistemlerinin tasarlanması gerektiğini belirtmişlerdir. Önerilen melez üretim sistemi Şekil 32’de gösterilmektedir. Buna göre stratejik, taktiksel ve operasyonel seviyelerde üç sistem bütünleştirilerek melez bir sistem oluşturulabilir.
İşletme Planlaması
Stratejik Seviye
Ana Üretim Programının Geliştirilmesi İhtiyaç Planlaması
Taktiksel Seviye
Atölye Düzenlemesi
ÜFK
Üretim Hücresi I
ÜFK
Üretim Hücresi II
ÜFK
Taktiksel Seviye
Üretim Hücresi III
Şekil 32: Melez Sistem Yapısı (Brown ve diğerleri,1988:269) Stratejik seviyede müşteri istek ve ihtiyaçlarını sağlayacak ürün ve çeşitli ürünlerin üretilebileceği esnek, kısa imalat sürelerine sahip, kaliteli bir üretim sisteminin yapısı oluşturulmalıdır. JIT felsefesi özellikle atölye
151 düzeyinde sağladığı çeşitli tekniklerle bu özellikleri sağlayabilecek özelliğe sahiptir. İşletme planları yapıldıktan sonra bu planları gerçekleştirmek için ana üretim programlarının gerçekleştirilmesi gerekir. Kütle üretim sistemlerinde JIT sisteminin basit ve kolay uygulanabilir planlama teknikleri uygulanabilir. Fakat
kesikli
üretim
sistemlerinde
JIT
planlama
teknikleri
yetersiz
kalmaktadır. AÜP’nın oluşturulmasında daha ayrıntılı ve güçlü planlama araçlarına sahip olan MRP sistemi kullanılmalıdır. Taktiksel seviyede ise MRP sistemi malzeme planlaması ve diğer planlama faaliyetlerinde etkin bir rol oynamaktadır. Ürün çeşitliliğinin çok ve ürün yapısının karmaşık olduğu bir ortamda MRP planlama konusunda güçlü yanları vardır. Operasyonel seviyede ise atölye grup teknolojisi kullanılarak hücresel imalat yapılacak şekilde tasarlanmalı ve her bir hücrede üretim faaliyetlerinin kontrolü(ÜFK) yapılmalıdır. ÜFK çalışmalarında programlama, yükleme ve izleme faaliyetleri yapılır. Tüm bu faaliyetler atölye JIT prensiplerine göre gerçekleştirilmelidir. Çünkü programlama, yükleme ve izleme faaliyetlerine JIT çok etkili ve kolay uygulanabilir tekniklere sahiptir. Özellikle malzeme yönetiminde Kanban sisteminin kullanılması ile atölye düzeyinde stoklar, imalat süreleri, hazırlık süreleri gibi birçok problemlerin elimine edilmesi sağlanır. OPT ise atölye düzeyinde özellikle programlama ve yükleme faaliyetlerinde darboğaza sahip kaynakların yönetilmesinde kullanılabilir.
2.4. MRP, Kanban ve Toplam Kalite Yönetiminin Bütünleştirilmesi
Melez sistem tüm süreci daha kaliteli olmaya doğru itmektedir. Toplam kalite yönetimi (TKY), MRP ve Kanban sistemlerinin bütünleştirildiği melez
152 sistemlerin başarısı için kaçınılmazdır. TKY ile gereksiz stokların ortadan kaldırılmasına ve üretimde kaliteye odaklanarak imalattaki kalite problemleri çözülebilir.
TKY,
kaynağında
kaliteye
odaklanır.
Dolayısıyla
imalat
sürecindeki kalite çalışmaları ile imalat ile ilgili tüm değişkenler iyileştirilebilir. Ayrıca sıfır hataya ulaşma çabalarının başarısı TKY çalışmalarından geçmektedir. Melez sistemde önleyici bakım çalışmaları yapılarak yüksek kaliteli ürünler zamanında üretilebilir. Çünkü melez sistemde ara stoklar düşüktür. Her hangi bir makine arızası sisteme büyük zararlar verebilir (Lee,1993:6-7). Tablo12’de her üç sistemin planlama, atölye düzeyinde uygulama ve kalite unsurları konusunda özellikleri gösterilmektedir. Söz konusu üç sistem bu özellikleri göz önüne alınarak bütünleştirilebilir. Tablo 12: TKY, JIT ve MRP Sisteminin Özellikleri (Calderon, 1995:376) Planlanma
Uygulama
Kalite
TKY
Varsayımlar
Yardımcı
Çok güçlü
JIT
Varsayımlar
Çok güçlü
Öncelikli
MRP
Çok güçlü
Bilgi sağlayıcı
Dengeleyici
JIT sisteminin odak noktası üretimdeki israfı ortadan kaldırmaktır. Bunu sağlarken toplam kalite kontrol, JIT üretim ve toplam çalışan katılımı olmak üzere üç bileşen gerekmektedir (Miltenburg, 1990:77).
Dolayısıyla
melez sistem yapısı içerisinde TKY tekniklerinin kullanılması kaçınılmazdır. Melez sistem yapısı içerinde MRP planlama görevini yerine getirirken JIT ve TKY, yönetimde ve üretim sürecinde sürekli iyileştirmeler sağlayarak yapılan
plan
ve
programların
uygulanmasını
destekleyecektir(Jacobi,
1994:19). JIT sistemi, sıfır hataya ulaşabilmek için süreç içerisinde küçük ama sürekli iyileştirme felsefesiyle kalite odaklı bir yaklaşımdır. Bu nedenle JIT sistemi ile toplam kalite anlayışı bir birleriyle bütünleşik sistemlerdir (Brown
153 ve diğerleri, 1988:266). JIT sisteminin beklenen faydalarının sağlanması için TKY felsefesinin bir parçası olmalıdır. Çünkü JIT kalite odaklı bir yaklaşımdır (Goetsch ve Davis,1997:543). Behera (1995), MRP ve JIT sistemlerinin bütünleştirilmesinde başarıya ulaşılması için mutlaka TKY alt yapısının kurulması gerektiğini belirtmiştir. Böylece çalışan katılımı, kaynağında kalite, problem çözmede süreç odaklı yaklaşım, sürekli iyileştirme, çalışan eğitimi, çapraz fonksiyonlu çalışanlar, personel güçlendirme gibi uygulamalar ile müşteri tatmini en üst düzeye çıkarılabilir. Şekil 33’de üç sistemin bütünleştirilmesi gösterilmektedir. MRP Planlama Sistemi JIT Uygulama Sistemi
TKY ALT YAPISI Şekil 33: MRP, JIT ve TKY Sistemlerinin Bütünleştirilmesi (Behera, 1995:321) Fogarty ve diğerleri (1989), dünya çapında rekabet edilebilir bir işletme için üretim sürecinin sürekli iyileştirilmesi için stok, kalite ve programlama kavramlarının bütünleştirilmesi gerektiğini belirtmiştir. Bu yeni bir işletme felsefesiyle beraber JIT, TKY ve geliştirilmiş programlama teknolojileri (GPT) yaklaşımlarının bütünleştirilmesi sonucunu doğurmaktadır. Şekil 34’de söz konusu
bütünleştirme
yaklaşımı
ayrıntılı
olarak
açıklanmaktadır.
Bu
yaklaşıma MRP sistemi de eklenerek daha güçlü bir yapıya ulaşılabilir. TKY, kendi başına çok etkili araçları olan bir tekniktir. JIT felsefesi ile bütünleştirildiğinde sistemin verimliliği ve kalitesi daha da artırılabilmektedir. Kaynağında kalite anlayışı ile hatların fark edilmesi, bulunması ve önlem
154 alınması için TKY teknikleri JIT üretim sürecinde etkin rol oynar. JIT sisteminde malzeme israfının önlenmesi, iş gücü verimliliği, nihai ürün kalitesinin artırılması, çıktı oranlarının artırılması gibi sorunlar TKY teknikleri ile çözülebilir (Schonberger, 1982: 35-36-37).
y y y y
y y y y y
JIT Düşük stok Kısa hazırlık süresi Hızlı teslimat Esnek işgücü Esnek araç gereç
Girdi
YÖNETİM FELSEFESİ İç ve dış çevrenin bütünleştirilmesi Sürekli iyileştirme Süreç odaklı yaklaşım Tüm seviyelerde bilgi yönetimi
TKY y Sıfır hata y Kaynağında kalite y İsrafı azaltma
Dönüşüm Süreci
y y y y
GPT Simülasyon teknikleri Geliştirilmiş programlama Optimal parti büyüklüğü Optimize Üretim Teknolojisi
Çıktı
Şekil 34: Bütünleşik Sistem (Fogarty ve diğerleri,1989:701)
2.5. MRP ve Kanban Sistemlerinin Bütünleştirilmesinde POLCA Modeli
POLCA (Paired Overlapping Loops of Cards with AuthorizationYetkilendirme Kartlarının İkili Çakışan Döngüleri) modeli, Hızlı Tepki (Quick Response) Üretim felsefesinin bir parçası olarak 1998 yılında Rajan Suri tarafından geliştirilmiş itme ve çekme sistemlerinin bütünleştirildiği bir melez modeldir. POLCA, kart sinyallerine dayanarak çalışan bir melez sistem olup imalat sürelerinin azaltılmasına, üretim maliyetlerinin düşürülmesine ve üretimdeki israfların ortadan kaldırılmasına odaklanan bir modeldir. Modelde
155 çok ürün çeşitliliği, düşük ara stoklar ve yüksek mühendislik amaçlanmaktadır (Suri,2003:22). Modelde önerilen kart sistemi ile üretim sürecindeki kapasite artırılarak Hızlı Tepki Üretim felsefesinin gerekleri yerine getirilecektir (Stevenson ve diğerleri, 2005:884). POLCA, özellikle stoka üretim yapılan süreçlerde yüksek ürün çeşitliliği
ve
müşteriye
özel
üretim
koşullarında
çekme
sisteminin
sınırlılıklarını ortadan kaldıran bir modeldir (Fernandes ve Carmo-Silva, 2006:75). POLCA modeli, Birinci Bölümde ayrıntılı olarak açıklanan CONWIP sistemine
benzer
şekilde
çekme
sinyalleri,
kartlar
ve
MRP
yetkilendirmesinden oluşmaktadır. Fakat CONWIP sisteminde kart döngüsü tüm süreci kapsarken POLCA kart döngüsü sadece iki üretim hücresi çiftini kapsamaktadır. Ayrıca kart döngüleri hücreler arasında çakışmaktadır (Krishnamurthy, 2002:51). POLCA kartları Kanban kartları gibi hücreler arasında malzeme akışını kontrol eden ve düzenleyen kartlardır (Suri, 2003:24). Şekil 35’de üç üretim hücreli bir süreçte POLCA modeli gösterilmektedir.
Nihai Ürün Hücre 1
Hücre 2
Hücre 3
H1/H2 POLCA H2/H3 POLCA
İşleme girecek parçalar
POLCA kartları
Şekil 35: POLCA Modelinin İşleyişi (Krishnamurthy, 2002:53)
156 Her bir üretim hücresinin başında POLCA kartları bulunmaktadır. Bir parça ancak MRP yetkilendirilmesi ile başka bir deyişle itme prensibine göre sürece girmektedir. Sırası gelen bir parça, bir POLCA kartı sürecin başına geldiği zaman ancak işleme girebilmektedir. Boş bir POLCA kart geldiği zaman sıradaki parça işleme girecektir. Aksi takdirde parçanın üretimi yapılmayacaktır. Bu işleyiş CONWIP sisteminin işleyişine benzemektedir. Fakat Kanban ve CONWIP sisteminden farklı olarak POLCA kartları farklı ürünler ve farklı üretim hücreleri için tahsis edilmektedir. Şekilde görüldüğü gibi H1/H2 POLCA kartları birinci ve ikinci üretim hücreleri arasında, H2/H3 POLCA kartları ise ikinci ve üçüncü üretim hücreleri arasında çalışmaktadır. İkinci üretim hücresinde işlem görecek olan bir parçaya hem H1/H2 POLCA hem de H2/H3 POLCA kartı eklenecektir (Krishnamurthy, 2002:52-53-54). POLCA sisteminde yüksek seviyeli bir malzeme ihtiyaç planlaması yapılmaktadır. Sistemdeki her bir işin başlaması gereken zaman MRP sistemi tarafından planlanır. Fakat işin başlaması bu zamanda değil yukarıda bahsedildiği gibi boş bir POLCA kartı geldiği zaman olacaktır. Ayrıca POLCA modelinde klasik MRP sisteminden farklı olarak düz bir ürün ağacı yapısı bulunmaktadır (Suri ve .Krishnamurthy, 2003:8). POLCA modeli, Kanban sistemindeki hücreler arasındaki katı süreci ve CONWIP sistemindeki uzun döngüyü elimine ederek çok çeşitli üretim yapmayı olanaklı kılan daha esnek üretim süreçleri sağlamaktadır. POLCA, Kanban sisteminin ürün çeşitliliği ve müşteriye özel üretim çevresindeki dezavantajlarını ve MRP sisteminin ise yüksek ara stoklar ve uzun imalat süreleri
gibi
olumsuz
özelliklerini
ortadan
kaldırmaktadır
(Suri
ve
.Krishnamurthy, 2003:4-5). Literatürde POLCA modelinin üretim süreçlerine olan etkileri üzerine fazla çalışma yapılmamıştır. Bu nedenle bu modelin diğer malzeme yönetimi stratejilerine göre avantaj ve dezavantajları belirsizlik içinde olduğu söylenebilir.
3. BÖLÜM MRP ve KANBAN SİSTEMLERİNİN BÜTÜNLEŞTİRİLMESİNİ SAĞLAYAN MELEZ SİSTEM YAPISININ KURULMASI
Yapılan tez çalışmasının bu bölümünde söz konusu iki sistemin bütünleşik bir şekilde çalışabileceği bir melez sistem yapısı incelenmektedir. Bu melez sistem, literatür tabanlı olarak oluşturulmuş olup üretim ve tedarik odaklı olarak MRP ve Kanban sistemlerinin bütünleştirilmesine dayalı bir melez sistemidir. Söz konusu sistem, temel olarak MRP, Kanban ve bar kod sistemi unsurlarının birleşiminden oluşmaktadır. Bu sistemde MRP sisteminin geleceğe yönelik planlama araçlarından yararlanıp, atölye düzeyinde kontrol faaliyetlerinde
kullanılan
Kanban
sisteminin
parti
büyüklüklerinin
hesaplanması sağlanmaktadır. Düzensiz talep durumlarında Kanban parti büyüklükleri kısa zamanda hesaplanarak talep dalgalanmalarına kolaylıkla cevap verilebilmektedir. Sistemde yapılan tüm hesaplamalarda, üretim ve tedarik sürecinden sağlanan ve MRP sisteminin veri tabanına depolanan veriler kullanılmaktadır. Ayrıca barkod sistemi ile hem üretim ve tedarik sürecinde meydana gelen verilerin kayıtlanması, hem de Kanban kartlarının ortadan kaldırılması sağlanmaktadır. Ayrıca melez sistem içerisine elektronik veri değişimi (Elektronic Data Interchange-EDI) entegre edilerek süreç içerisinde tüketim gerçekleştiğinde gerekli olan malzemenin siparişinin tedarikçilere anında bildirilmesi sağlanarak tedarik süreleri iyileştirilmektedir. Ayrıca EDI sistemi sayesinde telefon, fax, kâğıt dolaşımı gibi unsurlar gereksiz hale gelmektedir. Böylece melez sistemdeki tedarik sistemi ile ilgili katma değer yaratmayan faaliyetlerin azaltılmasına ek olarak stokların minimize edilmesi, tedarik ve imalat sürelerinin kısalması gibi faydalar sağlanmaktadır.
158 3.1. MRP ve Kanban Sistemlerini Bütünleştirme İhtiyacı
İşletmelerde var olan MRP sisteminin, rekabetin yoğun yaşandığı ve tüketicilerin istek ve ihtiyaçlarının sürekli değiştiği bir ortamda yetersiz kaldığı fark edilerek bunun sonucu olarak da işletmeler JIT teknikleri uygulayarak değişikliklere çabuk cevap verme kabiliyeti kazanmak istemektedirler. Bu süreç içerisinde de MRP sisteminin avantajlarını da kaybetmemek için MRP ve JIT sistemlerinin bütünleştirildiği melez üretim sistemleri ihtiyacı doğmuştur. Yapılan literatür araştırması sonucunda, araştırmacıların birçoğu MRP sisteminin üretim faaliyetlerinin planlanması için ideal fakat atölye düzeyinde üretim sürecindeki kalitenin iyileştirilmesi, imalat sürelerini ve maliyetlerinin azaltılması için zayıf bir araç olduğu üzerinde hem fikir oldukları görülmüştür. Bu nedenle üretim sistemini kontrol eden Kanban tabanlı MRP planlama sistemi melez sistem olarak tanımlanmaktadır. MRP sisteminin en büyük dezavantajı atölye düzeyinde görülmektedir. Değişen talep durumlarında sistemin tekrar işletilmesi ve hem iş emirlerinin hem de satın alma emirlerinin dağıtılması zaman almaktadır. Kanban sistemi doğru bir şekilde uygulandığında, atölye düzeyinde stoklarda azalma, imalat sürelerinde kısalma, hazırlık sürelerinde azalma gibi faydalar sağlamaktadır. Buna rağmen Kanban sisteminin eksiklikleri vardır. Kanban sisteminde ürün yapısının
karmaşık
olduğu
ortamlarda
Kanban
kartlarının
takibi
ve
kayıtlanması oldukça güç olmaktadır. Çünkü Kanban sistemi kartların takibini ve kayıtlanmasını yapabilecek teknolojik bir alt yapıya sahip değildir. Buna ek olarak Kanban sistemi temelde düzenli talep koşullarında çalışmaktadır. Değişen talep koşullarında Kanban parti büyüklüklerinin hesaplanarak uygulamaya geçilmesi zaman alabilmektedir. Bu nedenle bu sistemin kısa sürede etkili bir şekilde işleyebilmesi için bilgisayar destekli bir sistem gereklidir.
159
İmalat işletmelerinde melez sistem yapısı oluşturulurken bir planlama sistemi olan MRP ile atölye düzeyinde kontrol aracı olan JIT üretim sistemi arasındaki ortak yönlerinin ve farklılıklarının iyi anlaşılması gerekmektedir. MRP ve JIT arasında bir takım farklılıklar vardır. En önemli fark; MRP, imalat süresi, parti büyüklüğü, hazırlık süresi, gerekli işgücü zamanı, taşıma süresi gibi üretim sisteminin değişkenlerini sabit kabul eder ve planlamada bu değişkenlere yaklaşık değerler vermektedir. Bu nedenle MRP pasif sistemler diye adlandırılmaktadır. Diğer yandan JIT üretim sistemi ise bu değişkenlerin sürekli değiştiği üzerine kurulmuştur. Bu nedenle JIT üretim sisteminde üretim süreci organize edilirken bu değişkenler dikkate alınmaktadır. Böylece bu değişkenlerin kontrol edilmesi sonucu kalite iyileştirilerek, maliyetler, imalat süreleri ve stoklar düşürülerek önemli üretim problemleri çözülebilir. Bu nedenle JIT üretim sistemine aktif sistemler adı verilmektedir (Flapper ve diğerleri,
1991:330–331).
Bu
açıklamalardan
anlaşıldığı
gibi
atölye
düzeyindeki problemlerin çözümünde JIT sistemi MRP sisteminden daha güçlü bir araçtır. Pyke ve Cohen (1990),
planlama ile kontrol kavramları arasındaki
farklılıkları ortaya koyarken, kontrol sistemlerinde birimler arasındaki malzeme akışının kontrolünde local bilginin, planlama sistemlerinde ise global
bilginin
kullanıldığını
belirtmektedirler.
Bu
anlamda,
planlama
sistemine MRP, kontrol sistemine ise Kanban örnek verilebilir. Melez sistem yapısında da MRP’nin planlama, Kanbanın ise bir kontrol sistemi olduğu temeli üzerinde yoğunlaşılmaktadır. MRP uzun dönemli planlama, programlama, malzeme planlama ve koordinasyonunda oldukça güçlü araçlara sahiptir. MRP, merkezi bir planlama özelliğine sahiptir. JIT üretim sistemi ise atölye düzeyinde programlama ve kontrolde oldukça etkili bir sistemdir. Bu nedenle MRP ve
160 Kanban sistemlerinin bütünleştirilmesi üretim sistemlerinin daha etkin çalışmasını sağlamaktadır. Beklenmeyen ve yeni durumlara çabuk cevap verme kabiliyeti üretim sistemlerinin esnekliğinin önemli bir göstergesidir. Bu açıdan sadece MRP ya da sadece JIT sistemlerine dayalı üretim kontrolü esnek olmayan bir üretim yapısı meydana getirmektedir. Çekme sisteminin değişimlere cevap verme esnekliği, itme sisteminin ise sistemi değiştirebilme kabiliyet esnekliği yüksektir (Slack ve Correa,1992:91). Bu nedenle iki sistemin bütünleştirilerek daha esnek üretim süreçleri oluşturulabilir. MRP sisteminin önemli bir eksikliği olan günlük operasyonel faaliyetlerin kontrolü, atölye düzeyinde kontrolde önemli bir araç olan Kanban kullanılarak sağlanabilir. Burada şunu belirtmek gerekir ki üretim kontrolünde JIT üretim sisteminin faydalarına sadece Kanban sistemini kullanarak ulaşılmaz, fakat Kanban atölye düzeyinde operasyonların yönetilmesi ve kontrolü için etkili bir araçtır. Kanban, günlük talepte meydana gelen sapmaların ayarlanmasını sağlamaktadır. JIT üretim sisteminin, üretim planlama ve kontrolünün önemli araçlarından olan toplam üretim planlaması, ana üretim programı ve malzeme ihtiyaç planlaması olmadan düzensiz bir talebe etkili bir şekilde cevap vermesi beklenemez. Ana üretim programının iki önemli özelliği vardır. Birincisi, sınırlı bir kapasitede değişen tüketici taleplerinin karşılanmasına veri sağlayan önemli bir kaynaktır. İkincisi, planlanma dönemi içerisinde düzenli üretimi sağlayabilmek için denge görevini görür.
JIT üretim sisteminde
tedarikçilerin verilen siparişi zamanında teslim etmesi kritik unsurlardan birisidir. Bu açıdan MRP, tedarikçilere üreticinin hangi malzemenin, ne miktarda ve ne zaman ihtiyaç duyacağı konusunda yardımcı olur.
Bu
nedenle MRP ve JIT planlama ve kontrol tekniklerinin bütünleştirilmesi ile üretim sistemlerinin etkinliğinin artırılması sağlanabilir.
161 Melez üretim sistemlerinde üretim planlama ve kontrol faaliyetleri daha kolay ve esnek bir yapıya sahip olmaktadır. Çünkü melez sistem içerisinde JIT sistemi, yapısal bir iş akışı, hazırlık sürelerinde azalış, imalat sürelerinde düşüş ve kalitede iyileştirme sağlarken, MRP sistemi kolay ve doğru bir planlama süreci sağlayacaktır (Jacobi,1994:14). JIT sisteminin prensipleri özellikle kitlesel üretim sistemlerinde başarılı sonuçlar vermektedir. Kesikli üretim sistemlerinde ürün çeşitlendiği ve talep belirsizliği oluştuğu zaman JIT sistemlerinin uygulanmasında zorluklar yaşanmaktadır (Brown ve diğerleri, 1988:265). MRP ise kesikli üretim sistemleri başta olmak üzere birçok üretim sistemlerinde bir takım değişiklikler yapılarak kullanılabilir. .Bu nedenle iki sistemin bütünleştirilmesi ile değişen tüketici istek ve ihtiyaçları esnek bir şekilde karşılanacak üretim sistemleri tasarlanabilir. Melez sistem ürün çeşitliğinin çok ve üretim miktarının yüksek olduğu kitlesel üretim sistemlerinde iyi sonuçlar vermektedir (Wang ve Xu, 1997:151). Sonuç olarak farklı üretim süreçlerinde her iki sistemin farklı özellikleri bütünleştirilerek esnek, değişen ihtiyaçlara çabuk cevap verilebilir bir üretim sistemi tasarlanabilir. JIT sistemi atölye düzeyinde israfları önleme, imalat sürelerini azaltma, stokları azaltma gibi faydalar sağlamaktadır. Bu faydaların yanı sıra JIT sisteminin uygulanabilmesi için düzenli bir talebin olması gereklidir. Düzensiz bir talep durumunda çekme prensipleri etkili çalışmaz. Ayrıca JIT sistemi ileriye dönük talep planlaması yapamamaktadır. Bu aşamada MRP devreye girmektedir. MRP, ileriye dönük planlamada oldukça etkili bir araçtır. MRP sisteminde malzeme listesi aracılığıyla son ürün alt aşamalara ayrılmaktadır. Böylece sistem son ürünün üretilmesi için gerekli olan hammadde ve malzeme
ihtiyacının
ne
zaman,
ne
miktarda
ihtiyaç
duyulacağını
belirleyebilmektedir. Fakat burada çok sayıda ürün için çok aşamalı karmaşık malzeme listeleri MRP için önemli bir sorundur. Ayrıca MRP, atölye
162 düzeyinde kontrolde oldukça zayıf kalmaktadır. Çünkü atölye düzeyinde var olan birtakım değişkenleri( imalat süreleri, hazırlık zamanları g.b.) sabit kabul etmektedir. Fakat talepte meydana gelen herhangi bir değişiklik bu değişkenleri etkilemektedir. Bu değişkenlerden etkilenmemek için MRP sisteminde bu değişkenlerin sabit miktarları oldukça yüksek tutulur. Örneğin imalat süreleri yüksek tutulduğu zaman ürünün imalatı bu süreden erken biteceğinde dolayı hem son ürün stokları hem de ara stoklar yükselmektedir. Atölye düzeyinde çekme tabanlı bir JIT sisteminde bu problemler ortadan kalkmaktadır. Çünkü bir çekme sistemi tamamen bu değişkenler üzerine yoğunlaşmaktadır (Karmakar, 1989,123-124). Atölyede düzeyinde malzeme kontrolünde Kanban etkili bir sistem olmasına rağmen bir üretim sistemindeki tüm parça ve malzemeler Kanban sistemine
uyumlu
olamayabilir.
Özellikle
tedarik
süreleri
uzun
olan
malzemeler Kanban sistemi ile tedarik edilemez. Dolayısıyla bu tür malzemelerin tedariki MRP sistemi ile sağlanmalıdır.
Bu nedenle bu
sistemlerin bütünleştirilmesi etkin bir stok kontrolü sağlayacaktır. JIT sisteminin atölye düzeyinde birçok faydası vardır. Fakat söz konusu faydaların üretim maliyetlerinin ve etkinliliğinin izlenmesinde JIT sisteminin alt yapısı yetersizdir. Bu nedenle MRP sistemi, melez sistemde planlama
faaliyetlerinin
yanında
üretim
maliyetlerinin
ve
etkinliğinin
izlenmesinde de alt yapı sağlar (Miltenburg, 1990:77). MRP sistemi, ürün ve süreç tasarımları, makineler ve kapasiteler, araç gereçler, malzemeler, insan gücü, müşteriler ve tedarikçiler, stoklar, maliyetler, siparişler, imalat parametreleri ile ilgili bilgiler gibi birçok unsur hakkında bir veri tabanı oluşturacak alt yapıya sahiptir. JIT sisteminin işleyişi için tüm bu parametreler önemlidir. Bu nedenle değişen durumlarda ve normal işleyişte MRP sistemi tüm bu parametreler ile ilgili çeşitli planlama ve programlama alternatifleri sunarak JIT sistemini destekleyerek esnek ve etkin bir şekilde çalışmasını sağlayabilir (Bermudez,1991:39).
163 Şekil 36’da çalışmanın bu bölümün temel yapısını oluşturan melez sistem yapısı gösterilmektedir. Talep Yönetimi
İşletme Planı Üretim Planı Kapasite planlaması
Ana Üretim Programı
MRP
Haftalık
Günlük
Ürün ağacını en alt seviyeye indirilmesi
Üretim Programlama Son montaj programı
Ayrıntılı Kapasite planlaması
ATÖLYE DÜZEYİNDE KONTROL KANBAN SİSTEMİ İmalat ve malzeme çekme kanban miktarlarının hesaplanması
Barkod Sistemi Üretim Süreci
Depolama TEDARİK
Raporlama sistemi
Nihai tedarik parti büyüklüklerinin hesaplanması
Teslimat
Tedarik kanban miktarlarının hesaplanması SATICILAR
EDI
Şekil 36: Melez Sistem Yapısı
Tedarik Programı
164 3.2. Melez Sistemde Planlama Faaliyetleri
Melez sistemde işletme planları çerçevesinde ve talep tahminleri ve müşteri siparişleri sonucu bir üretim planı hazırlanmaktadır. Bu üretim planını hayata geçirmek üzere ana üretim planı gerçekleştirilir. Ana üretim planı hazırlanırken bu planı gerçekleştirecek üretim için gerekli olan malzeme, iş gücü ve makine gibi üretim faktörlerinin yeterli olup olmadığını belirlemek için ayrıntılı olmayan bir kapasite planlaması yapılmaktadır. Melez sistemde planlama MRP sistemi ile sağlanmaktadır. Melez sistemde klasik MRP sisteminden farklı olarak hem haftalık hem de günlük olarak planlama yapılmaktadır. Günlük olarak planlanan üretim bilgileri üretim programlamaya gönderilerek son montaj programlaması ve üretim ve tedarik parti büyüklüklerinin hesaplanmasında kullanılmaktadır. Haftalık ve aylık planlama tedarikçilere raporlar halinde gönderilerek tedarikçilerin ileriye dönük olarak işletmenin ihtiyaç duyacağı malzeme miktarları hakkında bilgi sahibi olarak kendi planlamalarını yapmalarına olanak sağlanmaktadır. Belt (1987), melez sisteme geçiş sürecinde iki seviyeli bir ana üretim programı önermiştir. Buna göre AÜP’nın ilk seviyesinde tüm ürün hatları için talep miktarları bulunmaktadır. İkinci seviyesinde ise her bir ürün hattını oluşturan tüm renk, şekil ve model gibi tüm seçeneklerin bulunduğu ürün çeşitlerinin miktarları bulunmaktadır. İki aşamalı AÜP’nin sağladığı yarar, JIT sistemine geçiş aşamasında kurulacak olan grup teknolojisi ve hücresel imalat sistemlerine ön hazırlık sağlamasıdır. Çünkü AÜP’nin iki seviyesinden de ürünlerin benzer yönleri belirlenerek analiz edilebilmektir. İki aşamalı AÜP Şekil 37’de gösterilmektedir.
165
Satış ve İşlemler Planlaması
Ürün Hattı A
Ürün Hattı B
Ürün Hattı C
Seç I
Seçenek I
Seçenek II
Seç II
Seç n
Seçenek n
Seç I
Seç II
AÜP Seviye I
AÜP Seviye II
Seç n
Şekil 37: İki Seviyeli Ana Üretim Programı (Belt,1987: 75) MRP sisteminde ana üretim programı aylık olarak yapılır ve buna göre malzeme ihtiyaçları haftalık olarak planlanır. Fakat melez sistemde JIT sisteminin işleyebilmesi için haftalık olarak planlanan malzeme ihtiyaçları günlük miktarlara dönüştürülmelidir. Burada JIT sisteminin amacı atölye düzeyinde hem malzeme hem de kaynak ihtiyaçlarını dengelemektir. MRP’de ise amaç, iş merkezlerinde periyodik yüklemeleri dengelemektir. (Rao ve Scheraga,1988:46). Melez sistemde MRP sistemi ile sadece son iş merkezi için bir planlama gerçekleştirilmekte diğer yarı mamul üreten iş merkezleri için bir planlama yapılmamaktadır. Çünkü melez sistem çekme tabanlı bir sistem olduğundan dolayı diğer iş merkezleri Kanban sisteminin prensiplerine göre çalışmaktadır. Melez sistemde klasik MRP sisteminden farklı olarak ürün ağacının en alt seviyeye indirilmesi gerekmektedir. Başka bir deyişle sadece üretim için gerekli olan malzemelerin planlaması yapılmaktadır. Üretim sistemi içerindeki
166 yarı mamullerin ihtiyaç miktarları Kanban sistemine göre belirlenecektir. Dolayısıyla ürün ağacında yarı mamul seviyelerine gerek kalmamaktadır. Belt, MRP ile Kanbanın bir arada kullanıldığı sistemde ürün ağacında birtakım değişikliklerin yapılması gerektiğini belirtmiştir. Şekil 38’de gösterilen ve MRP’nin bir çıktısı olan klasik ürün ağacındaki aradaki seviyeler (A, B, C) kaldırılmaktadır. Sadece hammadde ve satın alınan parçaların ( yani ürün ağcının son seviyesi) bulunduğu tek seviye kalmalıdır.
Son Ürün
A
B
C
Hammaddeler Satın Alınan Parçalar Şekil 38: Ürün Ağacı (Belt, 1987:78)
AÜP iki seviyeli yapıldıktan sonra ürün ağacı da her bir ürün hattını oluşturan malzemeler için kritik, tek ve uzun tedarik süreli gibi gruplandırma yapılabilir. Bu tür bir gruplandırma atölye düzeyinde malzeme kontrolünü ve tedarikini daha etkin yapılmasını sağlayacaktır (Belt, 1987:75) . Ayrıca melez sistemde ürün yapıları mümkün olduğunca az bileşenden oluşacak şekilde tasarlanmalıdır (Rao ve Scheraga,1988:46). Melez sistemde MRP, sistemin hızlı, düzenli ve doğru çalışabilmesi için gerekli olan bilgi sistem alt yapısını sağlamaktadır. MRP, sistem içerinde Kanban miktarlarının hesaplanması, üretim ve tedarik programlarının yapılması, üretim sürecinin kontrolü, teslimat ve depolama işlemleri gibi tüm faaliyetler için veri sağlamaktadır. Ayrıca barkod sistemi ile sistem
167 içerisindeki tüm süreçlerde meydana gelen veriler anında MRP sistemine kaydedilmektedir. Böylece hem süreç kontrol edilebilmekte hem de kullanıcılar için gerekli bilgiler sağlanabilmektedir. 3.2.1. Melez Sistemde Malzeme İhtiyaç Planlaması Melez sistemde ürün ağacının tek seviyeye indirilmesi malzeme planlamasında MRP sisteminin devre dışı kalacağı anlamına gelmemelidir. Üretimde kullanılan tüm parçalar Kanban sistemine uygun olamayabilir. Dolayısıyla tüm parçalar incelenip Kanbana uygun olanların ayrılarak Kanban prensiplerine göre malzeme akışının sağlanması gerekmektedir. Kanban sisteminin en iyi örneklerinden bir olan Toyota’da üretim sisteminde bile kullanılan tüm parçaların ancak %60’ı Kanban ile kontrol edilmekte, bazı alt montaj parçaları, büyük miktarlarda parçalar ve bazı hammaddeler Kanban için uygun olmamaktadır. Dolayısıyla Kanban sistemine uygun olmayan parçalar MRP sistemi ile kontrol edilmelidir (Belt, 1987:7). Bunun için melez sistemde klasik ve tek seviyeli olmak üzere iki ürün ağacı oluşturulmalıdır. Melez sistemde ana üretim programı belirlendikten sonra MRP sistemi tek seviyeye indirilmiş ürün ağacındaki hammaddeler ve satın alınan parçalar için bir ihtiyaç planlaması yapar. Malzeme listesinde bulunan diğer üst seviyeler planlama amacı ile yapılabilir fakat klasik MRP sisteminde olduğu gibi sisteme aktarılmaz (Rao ve Scheraga,1988:46).
En alt seviyedeki
hammaddeler ve satın alınan parçalar için yapılan planlama her iş merkezindeki tedarik parti büyüklükleri dolayısıyla tedarik kanbanı kart sayısının belirlenmesi için kullanılacaktır. Melez sistemde MRP, yarı mamul üretilen alt montaj iş merkezleri için bir planlama yapmamaktadır. Çünkü melez sistemde çekme prensipleri uygulandığından dolayı atölye düzeyinde tüketim meydana geldiğinde imalat kanbanları ile kontrol sağlanmaktadır.
168 Bir melez sistemde JIT üretim sisteminin gereklerini yerine getirebilmesi için MRP sisteminde olması gereken özellikleri aşağıdaki gibi belirtilebilir (Bose ve Rao, 1988:52) . Ana Üretim Programı y
Değişik zaman dilimleri
y
Son montaj programı
y
Her bir ürün için yapılabilmeli
y
Ön kapasite planlaması
y
Simülasyon kabiliyeti
y
Bütünleşik üretim planlaması
y
Toplam imalat süresi analizi
y
Ürün ağacı planlaması
Sipariş Süreci y
Otomatik dağıtım sistemi
y
Elektronik veri değişimi
Ürün Ağacı y
Çeşitli seviyelerde oluşturulabilmeli
y
Kanban sistemine uygun olmayan satın alınacak parçalar için opsiyonel olarak işleyebilmeli
Malzeme İhtiyaç Planlaması y
Kanban sistemine uygun parçaların planlamasını yapabilmeli
y
Barkod sistemini desteklemeli
y
Kanban parti büyüklüklerini otomatik olarak hesaplayabilmeli
y
Atölye içerisindeki kullanım noktalarındaki malzeme takibini ve kayıtlamasını destekleyebilmeli
Tedarik y
Tedarikçi performansının değerlendirilmesini desteklemeli
y
Çeşitli zaman dilimleri için tedarik programı hazırlanabilmeli
y
Tedarik kanban miktarlarının dağıtılmasını sağlayabilmeli
y
Fatura, sipariş formları gibi süreçleri destekleyebilmeli
169 Atölye Düzeyine Kontrol y
Üretim programlaması desteği sağlayabilmeli
y
Atölye düzeyinde meydana gelen verileri ( imalat süresi, hazırlık süresi, kayıplar vs.) kayıtlayabilmeli
y
Grup teknolojisini destekleyebilmeli
y
Barkod desteği olmalı
y
Önleyici bakım programı yapabilmeli
Maliyet Yönetimi y
İş
merkezlerinde
kullanılan
kaynakların
maliyetlerinin
analizini
destekleyebilmeli y
Süreç maliyetinin analizini destekleyebilmeli
y
Karşılaştırmalı maliyet analizi yapabilmeli
3.2.2. Melez Sistemde Kapasite İhtiyaç Planlaması Melez sistemde talep miktarı değiştiğinde, Kanban kutu sayısının sabit kalması için iş merkezlerindeki işgücü, malzeme ve makine miktarlarının düzenlenmesi gerekmektedir. Melez sistemde günlük üretim programlaması yapılırken iş merkezleri için gerekli olan işgücü, malzeme ve makine ihtiyaçlarının hesaplanması otomatik olarak yapılmaktadır. Bu hesaplama, MRP sisteminin brüt ihtiyaçları kullanılarak her bir iş merkezi için gerekli kapasite miktarı sistem tarafından hesaplanmaktadır. Doğal olarak bu hesaplamalarda her bir iş merkezi için gerekli olan birim başına işlem süresi ve iş gücünün günlük işlem zamanı gibi veriler MRP sisteminden sağlanmaktadır. Bu hesaplamalar iş merkezinin iş gücü bakımından esnek bir yapıya sahip olduğu zaman gerçekleştirilir. Aksi takdirde nihai ürün talebi değiştiğinde
hem
imalat
hem
de
tedarik
parti
büyüklükleri
tekrar
hesaplanacaktır. Belt, melez sistemde kapasite ihtiyaç planlaması yapılırken oluşturulan iki seviyeli AÜP’nın birinci seviyesi için başka bir deyişle her bir ürün hattı için kapasite ihtiyaç planlaması yapılmasını önermektedir. Bu planlama klasik bir
170 MRP sistemindeki kapasite ihtiyaç planlaması gibi ayrıntılı bir ihtiyaç planlaması değildir. Fakat kritik kaynakları ve yüklemeleri gösteren basit ve daha kolay uygulanabilen kaynak ihtiyacı planlamasıdır (Belt, 1987:75). Melez sistemde tüm üretim hücreleri rotalamada ve yüklemede tek bir iş merkezi gibi çalışmaktadır. Bu nedenle bir hücredeki her hangi bir değişiklik atölyedeki düzenlemeyi ve süreci genellikle değiştirir. Bu değişiklik parçaların sırası, taşınması, hazırlık süreleri ve imalat süreleri gibi unsurlarda da meydana gelir. Kapasite ihtiyaç planlaması verileri, bu değişiklikler meydana geldiği zaman güncellenmelidir. JIT üretim sisteminde kapasite ile orantılı iş yüklemesi yapılması hayati önem taşır. Böylece malzeme akışı ve işlemler düzenli bir şekilde sürebilmektedir (Rao ve Scheraga,1988:47).
3.3. Melez Sistemde Atölye Düzeyinde Kontrol
Melez
sistemde
atölye
düzeyinde
kontrol
Kanban
sisteminin
prensiplerine göre gerçekleştirilmektedir. Atölye düzeyinde iş emirleri klasik MRP sistemindeki gibi her bir iş merkezine gönderilmemektedir. İş emirleri Kanban kartları aracılığıyla bir iş merkezinde tüketim gerçekleştiği zaman gerçekleşmektedir. Melez sistemde üretim programları günlük olarak gerçekleşmektedir. MRP sistemi son iş merkezine iş emri gönderir ve buna göre çekme prensibine göre çalışacak diğer iş merkezleri için Kanban miktarları hesaplanacaktır. Kanban miktarlarının hesaplanması için gerekli olan veriler ve kapasite bilgileri MRP sisteminden sağlanmaktadır. Melez sistemde Kanban sisteminin uygulanmasından önce üretim için kullanılacak olan malzemeler Kanban sistemine uygun olan ve olmayan şeklinde sınıflandırılmalıdır. Tedarik süresi uzun ve tedarikçinin uzak olduğu
171 malzemeler Kanban sistemine uygun olmamaktadır. Bu tür malzemeler klasik MRP sistemi veya başka bir alternatif sistem ile tedarik edilmelidir. Kanban sistemde kutu seçiminin sistemin işleyişi için doğru yapılması gerekmektedir. Kutu seçimi yapılırken kutu içine konulacak olan malzemenin hem fiziksel hem de parti büyüklüğü gibi özellikleri dikkate alınmalıdır. Melez sistemde uygun kutunun seçilmesi malzemenin korunması, paketleme ve taşıma maliyetlerinin minimize edilmesi ve sürecin verimli işleyebilmesi için önemli rol oynamaktadır. Melez sistemde barkod sistemi kullanılarak Kanban sisteminin önemli bir sorunu olan yüksek miktarlarda kartlar ortadan kaldırılabilir. MRP sisteminin alt yapısı ile çalışan barkod sistemi kurulabilir (Belt, 1987:78). Çekme tabanlı bir atölye düzeyinde kontrolde Kanban kartlarının hesaplanması önemli bir unsurdur. Çünkü günlük olarak programlama yapılırken nihai ürünün talebindeki her değişimde kart sayılarının tekrar hesaplanması
gerekmektedir.
Üretim
sürecinin
aksamaması
için
bu
hesaplamaların doğru ve hızlı bir şekilde yapılması gerekmektedir. Melez sistemde tüm Kanban kutuları barkodlanarak kutuların her kullanımında MRP sistemine veri gönderilmektedir. Böylece hem üretim süreci anında kontrol edilmekte hem de Kanban miktarlarının hesaplanması otomatik olarak gerçekleşmektedir. Melez sistemde Kanban kartları ortadan kalkarak elektronik Kanban şeklini almaktadır. Böylece kartların süreç içerisinde yarattığı karışıklık ortadan kaldırılmaktadır. Kanban kartlarının sayısının hesaplanmasında MRP sisteminden sağlanan bilgilerin kullanıldığı aşağıdaki formül ile bulunur. Kanban Sayısı = D(W + P)(1+a) / A D = MRP’den sağlanan günlük üretim miktarı W = Her bir iş merkezindeki bekleme süresi
172 P = Her bir iş merkezindeki imalat süresi A = Kutu kapasitesi a = Bir parçanın üretim sürecinde meydana gelen bir değişkenin tahmini değeri Kanban kartları, malzeme Kanbanı ve üretim Kanbanı olmak üzere iki çeşittir. Her iki Kanban için de hesaplama aynı formül ile yapılabilir. JIT sisteminde parti büyüklükleri küçük olduğundan dolayı, sistemde meydana gelen veri miktarı oldukça fazladır. Bu nedenle bir barkod sistemi oluşturulmalıdır. Böylece partiler üretilirken Kanban kartları taranır ve veri toplama işlemi hızlı bir şekilde gerçekleşir. Toplanan bu veriler ile hücrelerin çıktıları, hazırlık süreleri, imalat süreleri gibi unsurlar kolay bir şekilde izlenebilir. Bu verilerin sürekli izlenmesi ve kayıtlanması atölye düzeyinde programlama ve performans değerlendirmesi yapmak için kritik rol oynar (Rao ve Scheraga,1988:47). Ayrıca talep miktarında bir değişiklik olduğunda Kanban miktarları tekrar hesaplanarak atölyedeki Kanban kutuları tekrar düzenlenmelidir. Bu sürecin hızlı bir şekilde yapılabilmesi için bir bilgi sistem alt yapısı ve barkod sistemi gereklidir. Melez sistemde bu alt yapıyı MRP sistemi sağlamaktadır (Bose ve Rao ,1988:52) Her bir hücredeki Kanban kartlarının sayısı hesaplanırken hem imalat hem de tedarik Kanbanları için gerekli olan ihtiyaç miktarları MRP sisteminden sağlanmaktadır. Değişen talep durumlarında MRP sistemi hızlı bir
şekilde
ihtiyaç
planlaması
yaparak
Kanban
kart
sayılarının
hesaplanmasına destek olmaktadır (Karmakar,1989:130). Melez
sistemde
üretim
programlaması,
malzeme
ve
kaynak
ihtiyaçlarının dengelenmesi için çok önemlidir. Örneğin A, B ve C olarak üç parçanın günlük üretim miktarı sırası ile 300,100 ve 200 birim olsun. Bu parçaların üretim sıralaması A,B,A,C,A,C şeklinde yapılarak her bir partide 100 birim üretilerek malzeme ve kaynaklar dengelenir. Eğer çok çeşitli ürün üretilen
bir
melez
sistemde
mauel
olarak
böyle
bir
sıralama
173 gerçekleştirilemez ise sıralama yapacak bir yazılım geliştirilerek sisteme entegre edilmelidir (Rao ve Scheraga,1988:45). Son montaj programı ana üretim programının donuk kısmını oluşturur çünkü müşteri taleplerini karşılamak için bu program yerine getirilmelidir ve değiştirilmesi güçtür. Melez sistemde MRP sisteminin çeşitli zaman aralıkları ile planlama yapabilme kabiliyeti ve esnekliği son montaj programının oluşturulmasında
kullanılarak
değişen
koşullara
ayak
uydurulabilir.
Dolayısıyla müşteri taleplerinin zamanında yerine getirilmesi mümkün hale gelmektedir (Bose ve Rao,1988:50). 3.3.1. Melez Sistemde Atölye Düzeyinde İş Emirlerinin Oluşturulması Melez sistemde bir iş merkezinde bir tüketim gerçekleştiği zaman bu iş merkezine tedarik sağlayan bir önceki iş merkezinde üretim başlar. Atölye düzeyinde bu süreç İmalat Kanbanları ile sağlanır. Melez sistemde üretim süreci içerisinde malzeme akışı tek, çift ve çoklu kutu seçenekleri kullanılabilir. Üretim sürecinde bir iş merkezinde tüketim gerçekleştiğinde başka bir deyişle kutu boşaldığı zaman kutuya iliştirilmiş barkod taranır. Böylece otomatik olarak bir önceki iş merkezinde bu tüketimin tedarik edilmesi için önceki iş merkezinde bulunan bilgisayara iş emri gönderilerek bir sıralama sistemi oluşturulup başka iş merkezlerinden gelen iş emirleri var ise sıraya konulur. Bu sıralama üretimin kesintisiz yapılması için ve üretim programlamasına destek sağladığı için önemli bir unsurdur. Bununla beraber önceki iş merkezinde üretim gerçekleşmeden önce, o iş merkezinin bilgisayarında üretim için gerekli kapasite bilgileri de oluşturulur. Ayrıca barkod tarandığı zaman önceki iş merkezinin bilgisayarından barkodlu bir imalat kâğıdı çıkar. Bu kâğıt İmalat Kanbanı gibi süreç içerisinde dolaşır. Bu barkodlu üretim kâğıdında kullanım noktası, parça numarası ve tanımlaması, kutu kapasitesi ve seçeneği, ne zaman çıktığı, miktarı gibi bilgiler bulunur. Ayrıca bu üretim kâğıdında üretim gerçekleştikten sonra çıktının nereye gideceği
de
belirtilmektedir.
Kısacası
üretimin
gerçekleştirileceği
iş
174 merkezinin bilgisayarından çıkarılan barkodlu imalat kâğıdı, manuel Kanban sistemindeki İmalat Kanbanı görevini görmektedir. Melez sistemdeki tek fark, imalat kâğıdı barkodlu çıkarak sistem içerisinde üretilen verilerin kayıtlanması sağlanmaktadır. Önceki iş merkezinde üretim gerçekleştikten sonra çıkarılan barkodlu imalat kâğıdı ile beraber sonraki iş merkezine (talep eden iş merkezine) gönderilir.
Melez
sistemde
iş
emirlerinin
oluşturulması
Şekil
39’da
açıklanmaktadır. Burada ikili Kanban kutu kullanılmaktadır.
İmalat kâğıdı
ÖNCEKİ İŞ MERKEZİ
1. KUTU Tarama
Sıralama sistemi
2. KUTU (BOŞ)
İŞ MERKEZİ
2. KUTU (DOLU) Şekil 39: Melez Sistemde İş Emirlerinin Oluşturulma Süreci 3.4. Melez Sistemde Tedarik Süreci
Melez sistemde tedarikçilerden alınacak her bir teslimatın miktar ve zamanlaması MRP tabanlı belirlenir. JIT yaklaşımında satıcılar ile yakın ilişkiler olduğundan dolayı tedarik sisteminde meydana gelecek olan değişiklikler elektronik veri değişimi alt yapısı ile anında tedarikçilere ulaştırılıp, gerekli önlemler alınmaktadır. Tedarikçiler ile olan yakın ilişkilerden dolayı, malzemelerin kalitesi de üst düzeyde olmaktadır. Ayrıca tedarikçilerin performans ölçümleri sürekli yapılmalıdır (Rao ve Scheraga,1988:48). Bu ölçümler için gerekli olan raporlar MRP sisteminden sağlanır.
175 MRP’nin önemli bir çıktısı olan ana üretim programlanması ile tedarikçilerin teslim programlaması yapılabilir. Kanban sisteminin uygulandığı üretim sistemlerinde tedarikçiler ile işletme arasındaki önemli sorunlardan birisi de tedarikçilerin işletmenin ihtiyaç duyacağı malzeme miktarları hakkında ileriye dönük planlama konusunda bilgi eksikliği olmaktadır. Melez sistemde MRP, tedarikçilerin teslim planlamasında Kanban sisteminin eksiklerini gidermektedir. Böylece MRP, tedarikçi ile işletme arasında köprü görevi görmektedir (Belt, 1987:77) Tedarik faaliyetlerinde tedarikçilerin hem teslimat hem de ürün kalitesi performansı
sürekli
izlenmeli
ve
yeni
yöntemlerle
performans
değerlendirmeleri yapılmalıdır. JIT sisteminde üretimde kullanılacak her bir parçanın belirlenen standartları sürekli karşılanması beklenmektedir. Bu nedenle kalite sürekli izlenerek tedarikçi performansı takip edilir. Bu takibi yapmak için sürekli bir veri toplanma süreci vardır. Bu nedenle melez sistemde MRP alt yapısı veri toplama, depolama ve kullanıma sunma süreçlerinde yer almaktadır (Bose ve Rao,1988:53). Satın almada her bir teslimin zamanlaması ve miktarı MRP sisteminin çıktılarına dayanır. Tedarik, tüketime bağlı olan çekme sinyalleri ile başlar. Ayrıca satıcının üretim planı yapabilmesi için uzun dönemli bir sipariş ihtiyaçları satıcıya bildirilmelidir. Melez bir sistemde satın alma başarısı karşılıklı güvene bağlıdır. Başarı sağlamak için uzun dönemli iş ilişkisi kurulmalıdır. Bu başarı stoklarda azalış, teslim zamanlarında düşüş ve stok alanlarından tasarruf ile sonuçlanır (Lee,1993:14). Melez sistemde tedarik süreci nihai tedarik parti büyüklüklerinin ve buna
bağlı
olarak
tedarik
kanban
miktarlarının
hesaplanması
ile
başlamaktadır. Bu hesaplamalar için gerekli olan veriler MRP sisteminden sağlanmaktadır. Tedarik Kanban kart sayısının hesaplanması Birinci Bölümde ayrıntılı olarak açıklanmaktadır.
176 3.4.1.
Melez
Sistemde
Optimal
Tedarik
Parti
Büyüklüklerinin
Hesaplanması Melez
sistemde
büyüklüklerinin
yeniden
nihai
ürün
talebi
hesaplanması
değiştiğinde
gerekmektedir.
tedarik Çünkü
parti
ürünün
üretilmesi için gerekli malzemelerin ihtiyaç miktarları da değişecektir. Yeni parti büyüklüğü hesaplandığı zaman atölye düzeyinde uygulanacak olan kutu seçeneklerinin belirlenmesi için bir takım hesaplamalar yapılmalıdır. Bu anlamda manuel Kanban sisteminin uygulanmasında önemli bir dezavantaj olan düzenli talep durumu ortadan kaldırılmaktadır. Melez sistemde tedarik parti büyüklükleri hesaplanırken brüt ihtiyaçlar, eldeki miktarlar, siparişi verilmiş miktarlar, tedarik süreleri ve güvenlik stoku miktarı verileri kullanılmaktadır. Melez sistemde bu veriler MRP sisteminden sağlanmaktadır. Melez sistemde nihai ürünün talebinde bir değişim olduğunda bu ürünün üretilmesinde kullanılan malzemelerin tedarik parti büyüklükleri de yeniden hesaplanır. Parti büyüklükleri hesaplandığında, hesaplanan miktarın çeşitli zaman dilimlerindeki malzeme ihtiyacını karşılayıp karşılamadığını test etmek amacıyla bir hesaplama yapılır. Tedarik parti büyüklüğü aşağıdaki formül ile hesaplanmaktadır. Tedarik Parti Büyüklüğü = (Ort. Günlük Malzeme İhtiyacı ) x ( Tedarik süresi + Güvenlik Stoku ) Melez sistemde parti büyüklüklerinin hesaplanması aşağıdaki gibi beş adımda incelenebilir (Louis,1997:142): y
Ortalama günlük malzeme ihtiyacının belirlenmesi
y
Ön parti büyüklüğünün belirlenmesi
y
Başlangıç parti büyüklüğünün belirlenmesi
y
Orta parti büyüklüğünün belirlenmesi
y
Nihai parti büyüklüğünün belirlenmesi
177 Parti
büyüklüğünün
hesaplanmasında
orta
parti
büyüklüğü
belirlendikten sonra bu miktar bir hesaplamaya tabi tutulur ve nihai parti büyüklüğü belirlenir. Şekil 40’da melez sistemde tedarik parti büyüklüğünün belirlenmesi sürecinde kullanılan Kanban Hesaplama Programının (KHP) işleyişi açıklanmaktadır. Melez sistemde parti büyüklüklerinin hesaplanması bir örnekle adım adım aşağıda açıklanmaktadır. Örnekte planlama süreci 20 gün, X malzemesi için tedarik süresi 2 gün ve güvenlik stoku bir gün olarak alınmaktadır. Adım 1: Ortalama günlük malzeme ihtiyacının belirlenmesi MRP sisteminin işleyişi sonucunda söz konusu malzeme için oluşan 20 günlük ihtiyaç miktarları Tablo 13’de verilmektedir. Buna göre 20 günlük toplam ihtiyaç miktarı 1600, ortalama günlük ihtiyaç miktarı ise 80 birim olarak hesaplanmaktadır. Tablo 13: X Malzemesi İçin Ortalama Günlük İhtiyaç Miktarları Gün
1
MRP Brüt İhtiyaçlar 85
14
MRP Brüt İhtiyaçlar 80
2
90
15
85
3
75
16
84
4
88
17
87
5
72
18
80
6
78
19
70
7
80
20
80
8
85
Toplam
1600
9
79
OGİ
1600/20=80
10
69
11
70
12
75
13
78
Gün
178
MRP
KHP
İş Merkezi esnek mi ?
Ort. günlük ihtiyaç belirle
E H Orta Kanban büyüklüğünün hesaplanması
Çoklu kutu mu ? E
1.Orta parti büyüklüğü nihai parti büyüklüğü olur. 2. Kutu sayısı hesaplanır.
H Orta parti büyüklüğü nihai parti büyüklüğü olur. Hesaplama yok
Tedarik süresi bir günden az E Hesaplama
% 1 ARTIR
Orta parti büyüklüğü nihai parti büyüklüğü olur.
Hesaplama Geçti mi? E H
İstisna raporları
Artırma Mümkün? E
H
Şekil 40: Melez Sistemde Tedarik Parti Büyüklüğünün Hesaplanması Süreci (Louis,1997:143)
179 2. Adım: Ön Parti Büyüklüğünün Belirlenmesi Birinci adımda belirlenen ortalama günlük ihtiyaç miktarı kullanılarak tedarik parti büyüklüğü hesaplanır. Buna göre X malzemesi için ön parti büyüklüğü aşağıdaki gibidir. ÖPB = (80) ( 2 + 1 ) = 240 birim ön parti büyüklüğü 3. Adım: Başlangıç Parti Büyüklüğünün Belirlenmesi Bu adımda hesaplanan parti büyüklüğünün 20 günlük süreçte her bir gün için malzeme ihtiyacını karşılayıp karşılamadığı test edilir. Örnek incelendiğinde 240 birimlik parti büyüklüğünün her bir günün malzeme ihtiyacını karşıladığı görülmektedir. Bu nedenle 240 birim olan ön parti büyüklüğü, başlangıç parti büyüklüğü olarak kabul edilir. Eğer günlük malzeme ihtiyaçları arasında ön parti büyüklüğünü geçen bir miktar var ise bu miktar başlangıç parti büyüklüğü olacaktır. Bu durum Tablo 14’de açıklanmaktadır. Buna göre 3. gündeki 355 birimlik malzeme ihtiyaç artışı olduğu durumda,
ön parti büyüklüğü olan 282 birimi geçmektedir. Bu
nedenle başlangıç parti büyüklüğü 355 olacaktır. Tablo 14: Başlangıç Parti Büyüklüğünün Hesaplanması Gün
MRP Brüt İhtiyaçlar
Gün
MRP Brüt İhtiyaçlar
1
85
14
80
2
90
15
85
3
355
16
84
4
88
17
87
5
72
18
80
6
78
19
70
7
80
20
80
8
85
Toplam
1880
9
79
GOİ
94
10
69
Ön PB
(94) (2 + 1) = 282
11
70
Başl. PB
355
12
75
13
78
180 4. Adım: Orta Parti Büyüklüğünün Hesaplanması Bu adımda söz konusu malzeme için ekonomik sipariş miktarı ya da belli katlar şeklinde bir sipariş miktarı belirlenmiş ise bu miktarlar göz önüne alınmalıdır. Örneğin ekonomik sipariş miktarı 300 birim ve başlangıç parti büyüklüğü 240 birim ise bir sonraki adımda orta parti büyüklüğü 300 olacaktır. Eğer ekonomik sipariş miktarı belirlenmemiş ise başlangıç parti büyüklüğü orta parti büyüklüğü olacaktır. Ayrıca sipariş miktarları 50 ve katları şeklinde belirlenmiş ise 240 birim olan başlangıç parti büyüklüğü, 250 birim olarak orta parti büyüklüğü olacaktır. 5. Adım: Nihai Parti Büyüklüğünün Belirlenmesi Bu adımda orta parti büyüklüğü bir hesaplamaya tabi tutularak nihai parti büyüklüğü belirlenmektedir. Melez sistemde bu hesaplama, nihai ürün talebinin değişimleri sonucu oluşan malzeme ihtiyacını, parti büyüklüğünün karşılayıp karşılamadığı test etmek amacı ile yapılır. Hesaplama sonucunda orta parti büyüklüğü nihai parti büyüklüğü olarak son halini alır. Orta parti büyüklüğü hesaplamadan geçmez ise parti büyüklüğü %1 artırılarak tekrar hesaplama gerçekleştirilir. Bu durum parti büyüklüğü malzeme açığı ortaya çıkmayacak miktara gelene kadar devam eder. Eğer hesaplama sonucunda Kanban sistemine uygun olmayan şekilde malzeme ihtiyacı karşılanamıyor ise istisna raporları ile kullanıcılara bildirilir. 3.4.1.1. Tek Kutu Kanban Sisteminde Nihai Parti Büyüklüğünün Hesaplanması Tek kutu kanban sisteminde nihai parti büyüklüğünün hesaplanması Tablo 15’de açıklanmaktadır. Burada atölyede kulanım noktasında tek kutu bulunmaktadır. Kutunun içindeki miktar, o gün ihtiyaç duyulan malzeme ihtiyaç miktarı ile alınan sipariş miktarının toplamından oluşur. Sistemde sipariş, eldeki miktar ile siparişteki miktarın toplamının orta Kanban parti büyüklüğü miktarının ( 240 birim ) altına düştüğü zaman açılmaktadır.
181 Tablo 15: Tek Kutulu Kanban Sisteminde Nihai Parti Büyüklüğünün Hesaplanması Gün
Kutu Miktarı
Verilen Sipariş
Alınan Sipariş
1
MRP Brüt İhtiyaçlar 85
160
240
---
2
90
70
---
---
3
75
235
240
240
4
88
147
---
---
5
72
315
---
240
6
78
237
240
---
7
80
157
---
---
8
85
312
---
240
9
79
233
240
---
10
69
164
---
---
11
70
334
---
240
12
75
259
---
---
13
78
181
240
---
14
85
96
---
---
15
90
246
---
240
16
84
162
240
---
17
87
75
---
---
18
80
235
240
240
19
70
165
---
---
20
80
325
---
240
Tablo 15’de kutu miktar sütunu Kanban kutusunun içerisinde bulunan miktarı, brüt ihtiyaçlar sütunu ise o günkü malzeme ihtiyaç miktarını belirtmektedir.
Örnekte
başlangıcında
elde
245
birim
olduğu
varsayılmaktadır. Dolayısıyla 1. gün ihtiyacı 85 birim olduğu için elde 160 birim kalır. Bu miktar 240 birim olan parti büyüklüğü ile karşılaştırılır. 160 birim, 240 birimden düşük olduğundan dolayı 1. gün sipariş açılacaktır. 2.
182 gün için brüt ihtiyaç 90 birimdir. Elde olan 160 birimden bu ihtiyaç karşılanır ve kutuda 70 birim kalır. Yoldaki sipariş 240 birim, eldeki miktar 70 birim toplam 310 birimdir. Bu miktar 240 birim olan parti büyüklüğünün üzerindedir. Bu nedenle sipariş verilmesine gerek yoktur. 3. günde iki gün önce verilen sipariş gelmiştir ve elde 310 birim vardır. Bu haftanın ihtiyacı 75 olduğu için elde 235 birim kalır. Bu miktar parti büyüklüğünün altında olduğu için 3. gün sipariş açılacaktır. 4. gün 88 birimlik ihtiyaç karşılanarak elde 147 birim kalır. Bu miktara yoldaki 240 birim eklendiğinde 387 birim olacaktır. Dolayısıyla sipariş verilemesine gerek yoktur. 5. günde 240 birimlik sipariş ve 4. günden kalan 147 birim toplanarak eldeki miktar 387 olarak bulunur. Bu miktardan o günkü ihtiyaç olan 72 birim düşüldüğünde kutuda 315 birim kalır. Bu miktar parti büyüklüğünde fazla olduğu için sipariş açılmayacaktır. 6. günde 78 birimlik ihtiyaç 315 birimden düşüldüğünde kutuda kalan miktar 237 olacaktır. Yolda sipariş olmadığından dolayı bu miktar parti büyüklüğü olan 240 birimden düşük olduğundan dolayı 6. güne sipariş açılacaktır. Yukarıda açıklanan süreç 20 gün için yapılacaktır. Görüldüğü gibi 240 birim olan orta parti büyüklüğü 20 günlük zaman dilimindeki malzeme ihtiyacını karşılayarak nihai parti büyüklüğü olarak belirlenmektedir. Bunun sonucu olarak X malzemesi üretimi aksatmayacak şekilde tedarik edilecektir. Eğer 20 günlük dilim içerisinde herhangi bir gün için kutu içerisindeki miktar malzeme ihtiyacını karşılamaz ise parti büyüklüğü %1 artırılarak tekrar hesaplama yapılır. Artış ihtiyaç karşılanana kadar devam edecektir. Eğer Kanban sistemine uygun olmayan bir şekilde yüksek bir miktar söz konusu olur ise bu istisna raporları ile kullanıcılara bildirilir. . Tek kutulu Kanban sistemi için yapılan bu süreç çift ve daha fazla kutulu Kanban sistemi için de aynı şekilde gerçekleştirilebilir.
183 3.4.1.2. Kanban Hesaplama Programının İşleyişi Melez sistemde KHP, Kanban parti büyüklüklerinin hesaplanmasında kullanılan bir programdır. Bu program işletmenin içerisinde ihtiyaçlara göre tasarlanabilen basit bir programdır. KHP, Kanban parti büyüklüklerini otomatik olarak hesaplayabilmesi için MRP sisteminden brüt ihtiyaçlar, tedarik süresi ve güvenlik stoku gibi bilgileri alması gerekmektedir. KHP, bir malzeme için Kanban parti büyüklüğünü hesapladıktan sonra, bu miktarın ihtiyacı karşılayıp karşılamadığını test etmek için bir hesaplama yapmaktadır. Çünkü talepte meydana gelen ani ve düzensiz artış ve azalışlarda büyük miktarlarda malzeme ihtiyacı doğabilir. Bu ihtiyacın yanlış hesaplanması stok artışlarına neden olabilir ya da üretimi aksatabilir. Eğer hesaplama sonucu hesaplanmış parti büyüklüğü ihtiyacı karşılayamaz ise parti büyüklüğü %1 artırılır ve yeniden hesaplama yapılmaktadır. Bu süreç söz konusu malzeme için ihtiyacı karşılayacak parti büyüklüğüne ulaşılana kadar devam edecektir. Bir malzeme için parti büyüklüğü son halini aldıktan sonra otomatik olarak MRP sistemine kaydedilir. Bu süreç Şekil 41’de gösterilmektedir. KHP’nin işleyişini aşağıdaki gibi beş adımda incelenebilir (Louise,1997:57): 1. Adım: Ürün ağacı en alt seviyeye başka bir deyişle hammadde ve satın alınan malzeme seviyesine kadar düşürülmüş olan MRP sisteminden parti büyüklüğü hesaplanacak olan malzemeye ilişkin brüt ihtiyaçlar, tedarik süresi ve güvenlik stoku bilgileri alınır 2. Adım: Kanban parti büyüklüğünü hesaplanır 3.Adım:
Hesaplanan
parti
büyüklüğünün
günlük
malzeme
ihtiyacını
karşılayıp karşılamadığı hesaplama yapılarak test edilir. Hesaplama tamamlandığı zaman veriler MRP sistemine aktarılır. Eğer parti büyüklüğü planlama periyodundaki her hangi bir gündeki ihtiyacı karşılamıyor ise parti büyüklüğünün artırılıp artırılamayacağı belirlenir. Eğer artırma imkanı var ise parti büyüklüğü %1 artırılır ve tekrar hesaplama yapılır. Bu süreç Kanban parti büyüklüğü hesaplamadan geçene kadar devam eder ve veriler MRP
184 sistemine aktarılır. Parti büyüklüğünü artırma imkanı yok ise, ihtiyaç karşılanamayacaktır ve bu durum istisna raporları ile kullanıcılara bildirilir. 4. Adım: Kesinleşen parti büyüklüğü MRP sistemine gönderildikten sonra gerekli yerlere gönderilir. Yukarıda açılanan KHP, piyasada var olan yada işletmede mevcut MRP paketlerine kolaylıkla entegre edilebilen bir programdır.
%1 Artır
*Brüt ihtiyaçlar *Güvenlik stoku *Tedarik süresi *Kutu kapasitesi
Kanban Hesaplama Programı
MRP TEDARİKÇİLER
Ortalama günlük Evet Hesaplama Tamam?
Artırma Mümkün?
Evet Kanban parti büyüklüğü
Hayır
Hayır
ATÖLYE
İstisna raporları
Şekil 41: Melez Sistemde Kanban Hesaplama Programın İşleyişi (Louise,1997:57)
185 3.4.1.3.
Melez
Sistemde
Optimal
Tedarik
Parti
Büyüklüğünün
Belirlenmesine İlişkin Bir Örnek Uygulama Uygulama çelik kapı imal eden bir işletmenin ürün ve üretim yapısı verileri alınarak gerçekleştirilmiştir. İşletmede ağırlıklı olarak Mono Blok tipi çelik kapı üretilmekte olup milenyum, safir, stil, elit ve kuvars olmak üzere beş modelde üretim yapılmaktadır. Ayrıca ceviz, maun, beyaz, meşe, milenyum, akça ağaç, zümrüt mavi, zümrüt yeşil, eskitme ve bakır dövme renk seçenekleri mevcuttur. İşletmede üretilen çelik kapının temel olarak kanat ve kasa olmak üzere iki alt montaj parçası bulunmaktadır. Kanat, bir çelik kapının açılıp kapanan kısmı, kasa ise kanadın yerleştirildiği çerçeve yapısındaki parçadır. Kanat, model basımı ile başlayarak çeşitli kesme, delme, bükme gibi işlemler sonucunda oluşturulduktan sonra yıkama ve poliüretan işlemlerinin yapıldığı kimyasal işlemlerden geçer. Daha sonra astar boya ve son kat boya atılarak son montaja hazırlanır. Kasa ise geçme ve takviye kasa olmak üzere iki parçadan oluşur. Her iki parça kıvırma, delme, kesme, puntalama gibi çeşitli işlemlerden geçtikten sonra toz boya atılır. Daha sonra geçme ve takviye kasa birleştirilir ve son montaja hazırlanır. Son montajda kasa ile kanat birleştirilerek, kanadın üzerine kilit, tak tak, dürbün, topuz gibi aksesuarlar takılarak paketlenir ve müşteriye gönderilir. Şekil 42’de beyaz renkli bir çelik kapıya ait ürün ağacı gösterilmektedir. İşletmede kullanılan ERP yazılımının MRP modülünden alınan üç model çelik kapıya ait 1-8 Temmuz 2004 tarihleri arasındaki 7 günlük ( Pazar günleri çalışılmamaktadır) ana üretim programı Tablo 16’da gösterilmektedir. Uygulamada 7 günlük bir zaman dilimi alınmıştır.
186
Kapı (1)
Boyanmış kanat (1)
Astarlanmış kanat (1)
Kimyasallanmış kanat (1)
Birleştirilmiş kanat (1)
Parlak naylon (4 m)
Streç folyo (4 m.)
Beyaz boya (0.6 kg.)
Üst kilit (1)
Tak Tak (1)
Topuz (1)
Kol, (1)
Dürbün (1)
Epoksi tiner (0.15 kg.)
Poliüretan (1 kg.)
Alt destek sacı (2)
Menteşe (3)
Epoksi sertleştirici
Kilit delikli parça
Macun (0.15 kg.)
Menteşe sacı (1)
Takviye kasa (1)
Üst parça sacı (1)
Birleştirilmiş kasa (1) Boyanmış kasa (1)
Birleştirme takviyesi (13)
Dolgu vernik (0.25 kg.)
Astar boya (0.6 kg.)
Ön yüz (1)
Alt kilit (1)
Toz boya (0.25 kg.)
Geçme kasa (1)
Emniyet pi kutusu (3)
Arka yüz (1)
Askı rondelası Menteşe takviyesi (13)
Kilit kutus (1)
Sac (1)
Sac (1)
Kilit Takviyesi (1)
Menteşe takviyesi (1.)
Menteşe yuva borusu
Şekil 42: Beyaz Renkli Çelik Kapıya Ait Ürün Ağacı
Emniyet kelepçe takviyesi
Aksesuar takviyesi
Yan parça (2)
Üst parça (1)
Alt destek (1)
187 Tablo 16: Üç Model Çelik Kapı İçin 1-8 Temmuz 2004 Tarihleri Arasındaki Ana Üretim Programı
TARİH
Elit Model Beyaz Kapı MİKTAR
Safir Model Maun Kapı MİKTAR
Stil Model Ceviz Kapı MİKTAR
1.07.04
11
13
10
2.07.04
17
15
10
3.07.04
20
12
12
5.07.04
21
20
14
6.07.04
18
17
13
7.07.04
20
15
12
8.07.04
12
13
13
Ortalama Günlük Talep
119/7=17
105/7=15
84/7=12
Bir çelik kapıya ait ve Şekil 43’de gösterilen ürün ağacı incelendiğinde bir
çelik
kapının
üretimi
için
tedarik
edilmesi
gerekli
malzemeler
görülmektedir. Fakat melez sistemin işleyebilmesi için MRP sistemindeki ürün ağacının en alt seviyeye kadar indirilmesi gerekmektedir. Başka bir deyişle ürün ağacındaki sadece hammadde ve satın alınan parçaların ( yani ürün ağcının son seviyesi)
bulunduğu seviye kalmalıdır. Çünkü melez
sistemde atölye düzeyinde boyanmış kanat, birleştirilmiş kasa, astarlanmış kanat, boyanmış kasa, kimyasallanmış kanat ve birleştirilmiş kanat gibi yarı mamullerin akışı Kanban sistemi ile sağlanmalıdır. Buna göre yeni basitleştirilmiş ürün ağacı Şekil 43’de gösterilmektedir.
188
Kapı (1)
Sac (1)
Beyaz boya (0.6 kg.)
Parlak naylon (4 m)
Streç folyo (4 m.)
Alt kilit (1)
Üst kilit (1)
Toz boya (0.25 kg.)
Şekil 43: En Alt Seviyeye İndirilmiş Ürün Ağacı
Tak Tak (1) Astar boya (0.6 kg.)
Topuz (1) Macun (0.15 kg.)
Kol, (1)
Dürbün (1) Epoksi tiner (0.15 kg.)
Menteşe (3) Epoksi sertleştirici (0.15 kg.)
Dolgu vernik (0.25 kg.) Poliüretan (1 kg.)
189 Ürün ağacında bulunan malzemelerin tedarik süreleri Şekil 46’daki malzeme bilgi ekranında gösterilmektedir. Tedarik parti büyüklükleri bu veriler kullanılarak hesaplanmaktadır. Tedarik parti büyüklükleri hesaplandıktan sonra sipariş zamanları belirlenmektedir. Sipariş zamanları raporlar halinde her MRP sistemi çalıştığında tedarikçilere gönderilmektedir. Böylece melez sistemde satıcı Kanbanları işletilmemektedir. Yapılan tez çalışmasında tedarik parti büyüklüklerinin hesaplanması için Şekil 41’deki algoritma göz önüne alınarak Kanban Hesaplama Programı ( KHP) adı verilen Html tabanlı bir yazılım geliştirilmiştir. Bu yazılım tüm MRP yazılımları ile kolayca entegre edilebilmektedir. Böylece MRP sisteminin brüt ihtiyaçları ve diğer gerekli bilgiler alınarak bu yazılım ile tedarik parti büyüklükleri hesaplanabilmektedir. Şekil 44’de bu KHP yazılımının ana sayfası gösterilmektedir. Programın sol tarafında bulunan menü’de malzeme bilgi listesi ve malzeme ihtiyaç listesi bulunmaktadır. Bu veriler MRP sisteminden alınmaktadır. Şekil 45’de malzeme bilgi listesi Şekil 46’da ise malzeme ihtiyaç listesi bulunmaktadır. Şekil 46’de gösterilen malzeme bilgi listesi ekranında tedarik edilecek olan malzemelerin kodu, tedarik süresi, güvenlik stoku ve ekonomik sipariş miktarları hakkında bilgi sağlanmaktadır. Şekil 46’de gösterilen malzeme ihtiyaç bilgi ekranında tedarik edilecek malzemelerin hangi gün, ne kadar ihtiyaç duyulacağı hakkında bilgi sağlamaktadır. Şekil 44’de gösterilen ana sayfada hesaplama yapılacak olan malzeme,” Malzeme Seçiniz “ yazılan alandan seçilir. Malzeme seçildiği anda malzemenin tedarik süresi, günlük ortalama ihtiyaç miktarı, güvenlik stoku ve varsa ekonomik sipariş miktarı ekrana otomatik olarak gelir. Daha sonra “Parti Büyüklüğünü Hesapla” butonuna basılarak parti büyüklüğü hesaplanır. Daha sonra aşağıda bulunan “Test Et” butonuna basılarak, malzemenin tedarik büyüklüğünün söz konusu dönem için ihtiyacı karşılayıp, karşılamadığı test edilir. Kutuda kalan sütununda herhangi bir satırda eksi değer çıkması malzeme açığının olduğu anlamına gelmektedir. Bunun
190 üzerine aşağıda bulunan “ Parti Büyüklüğünü %1 Artırarak Tekrar Test Etmek İster Misin?“ kısmındaki “Evet” butonuna basıldığında parti büyüklüğü %1 artırılır ve tekrar test yapılır. Bu süreç herhangi bir günde malzeme açığı ortaya çıkmayana kadar başka bir deyişle tabloda eksi değer kalmayana kadar devam eder. Bu miktar nihai parti büyüklüğüdür. Malzeme açığı ortaya çıktığında bunu telafi etmenin diğer bir yolu da güvenlik stoku bulundurmaktır. Eğer bu yol seçilirse, malzeme ismi seçildikten sonra “Güvenlik Stoku” alanına kaç günlük stok bulundurulacağı yazılır. Örneğin yarım günlük bulundurulacak ise “0,5” , 1 günlük bulundurulacak ise “1” şeklinde yazılır. Bundan sonra parti büyüklüğü hesaplanarak, test yapılır. Tez çalışmasında yapılan örnekte güvenlik stoku kullanılmamakta, parti büyüklüğünün
artırılması
yoluna
gidilmektedir.
Örnekte
yapılan
tüm
hesaplamalar KHP’nın çıktısı halinde gösterilmektedir. Ürün ağacında bulunan alt kilit, üst kilit, tak tak, topuz, dürbün ve menteşe parçalarının tedarik süresi uzun olduğundan dolayı bu parçalar Kanban sistemine uygun değildir dolayısıyla MRP sistemi ile tedarik edilebilir. Diğer parçalar Kanban sistemine uygun olarak tedarik edilebilir. Örnekte sadece patlak naylona ait tedarik
parti
yapılmaktadır.
büyüklüklerinin Diğer
belirlenmesine
malzemelerin
hesaplanma
ilişkin
hesaplamalar
süreci
aynı
şekilde
gerçekleştirilebilir. Buna göre patlak naylon için günlük ihtiyaç miktarları Şekil 47’de gösterilmektedir. Bir çelik kapı için 4 m. patlak naylon ihtiyacı vardır. Patlak naylon kapı modeline göre değişmediğinden dolayı üç model için günlük toplam miktarlar alınmaktadır. Örneğin 1.07.04 tarihinde Elit Beyaz kapının talebi 11 adet, Safir Maun kapının talebi 13 adet, Stil Ceviz kapının talebi 10 adet olmak üzere günlük toplam talep 34 adettir. Bir kapı için 4 metre patlak naylon ihtiyacı olduğundan dolayı bu gün için patlak naylon ihtiyacı 34 x 4 = 136 metre olacaktır. Yedi günlük ortalama ihtiyaç miktarı ise 176 metredir.
191
Şekil 44: KHP’nın Ana Sayfa Ekranı
Şekil 45: KHP’de Malzeme Bilgi Listesi
192
Şekil 46: KHP’de Malzeme İhtiyaç Bilgileri Önceki bölümlerde açıklandığı üzere tedarik parti büyüklüğü, günlük ortalama ihtiyacın tedarik süresi ile güvenlik stokunun toplamı ile çarpımı ile hesaplanmaktadır. Buna göre; Patlak naylon tedarik parti büyüklüğü= (176-GOİ) x (3-TS+0,00-GS) = 528 metre Hesaplamada
güvenlik
stoku
bulundurulmamaktadır.
Bu
parti
büyüklüğünün nihai parti büyüklüğü olup olmadığını belirlemek için test yapılmalıdır. Bu işlem Tablo 17’de gösterilmektedir. Şekil 47’de de bu testin ekran çıktısı yer almaktadır.
193 Tablo 17: Patlak Naylona Ait Test Tablosu Gün 1
MRP Kutu 1 Verilen Alınan Brüt İhtiyaçlar sipariş sipariş 136 392 528 528
2
168
224
---
---
3
176
48
---
---
4
220
356
528
528
5
192
164
---
---
6
188
-24
---
---
7
152
---
---
Şekil 47: Patlak Naylona Ait Test Ekranı Yapılan test sonucunda 1. gün parti büyüklüğü kadar 528 metrelik sipariş geldiği varsayılmaktadır. 1. gün ihtiyacı olan 136 metre kullanıldıktan
194 sonra kutuda 392 metre kalır. Toplam 392 metre kalan miktar 528 metre olan parti büyüklüğünün altına düştüğü ve yolda sipariş olmadığı için 1. günde sipariş açılmalıdır. 2. gün ihtiyacı olan 168 metre kullanıldıktan sonra elde 224 metre kalır. Yolda 528 metre sipariş vardır. Dolayısıyla eldeki miktar parti büyüklüğünün altına düşmediğinden dolayı sipariş açılmasına gerek yoktur. 3. gün ihtiyacı olan 176 metre karşılanır ve elde 48 metre kalır. Eldeki miktar ve yoldaki sipariş toplamı parti büyüklüğü altında olmadığından dolayı sipariş açılmasına gerek yoktur. 4. gün 1. gün verilmiş olan sipariş gelir ve kutuya yerleştirilir. 4. günün ihtiyacı 220 metre kullanıldıktan sonra elde 356 metre kalır ve yolda sipariş yoktur. Bu miktar parti büyüklüğünün altında kaldığı için sipariş açılır. 5. günün ihtiyacı olan 192 metre kullanıldıktan sonra elde 164 metre kalır. 6. günün ihtiyacı olan 188 metre kutuda bulunan 164 metre ile karşılanamayacaktır. 24 metrelik bir malzeme açığı vardır. Bu nedenle tedarik parti büyüklüğü artırılmalıdır. Bunun için parti büyüklüğü %1 artırılarak tekrar test yapılacaktır. Parti büyüklüğü %1 artırıldığında parti büyüklüğü 534 metre olacaktır. Fakat 6 gündeki malzeme açığı devam etmektedir ama 12 metreye düşmüştür. Bu test Şekil 48’de gösterilmektedir. Malzeme açığı devam ettiğinden dolayı parti büyüklüğü %1 artırılarak tekrar test yapılmalıdır. Bunun sonucu olarak parti büyüklüğü 540 metre olacaktır. Simülasyon sonucunda herhangi bir günde malzeme açığı ortaya çıkmamaktadır. 540 metre nihai parti büyüklüğü olarak belirlenir ve test durdurulur. Bu test Şekil 49’da gösterilmektedir. Sonuç olarak 540 metre olarak belirlenen parti büyüklüğü 7 gün için gün bazında ihtiyaç miktarlarını karşıladığı için testten geçerek nihai parti büyüklüğü olarak belirlenir. Doğal olarak malzeme siparişi metre üzerinden verilmemektedir. Malzeme rulo olarak tedarik edilmektedir. Dolayısıyla tedarik parti büyüklüğü bir rulonun metre sayısına bölünerek rulo sayısı kadar sipariş verilir.
Bir ruloda 100 metre bulunduğundan dolayı ihtiyaç 6 rulodur.
Bu miktar için gerekli olan Kanban kutu sayısı belirlenecektir.
195
Şekil 48: Patlak Naylona Ait İkinci Test Ekranı
Şekil 49: Patlak Naylona Ait Üçüncü ve Son Test Ekranı
196 3.4.2. Melez Sistemde Tedarik Sürecinin İşleyişi Bir Kanban sisteminde tüketim, tedarik faaliyetlerini başlatmaktadır. Malzeme tedariki bir kanban sisteminde Tedarikçi Kanbanı ile gerçekleştirilir. Tedarik sürecindeki katma değer yaratmayan faaliyetleri elimine etmenin bir yolu satın alınacak malzemeler için satın alma siparişlerinin hazırlanması ve tedarikçilere iletilmesini otomatik olarak gerçekleştirilecek bir sistemin kurulmasıdır. Melez sistemde hesaplanan parti büyüklüklerinin tedariki edilmesi, satın alma emirlerinin oluşturulması ve iletilmesi için teknolojik bir alt yapı oluşturulmaktadır. Bu alt yapıyı MRP sistemi sağlamaktadır. Bu alt yapı içerisinde barkod ve EDI sistemi vardır. Buna göre atölyede kullanılan tüm kutulara barkod etiketleri yapıştırılır. Tedarik sağlanırken barkod taranır, satın alma siparişleri oluşturulur ve EDI sistemi ile tedarikçiye gönderilir. Başka bir deyişle manuel Kanban sisteminde kullanılan tedarikçi kartları bütünleşik sistemde elektronik ortamda gerçekleşmektedir. Melez sistemdeki tedarik
faaliyetleri
tek
ve
çift
kutulu
tedarik
sisteminin
işleyişi ile
açıklanmaktadır. y
Melez Sistemde Tek Kutulu Tedarik Sistemi Tek kutulu sistemde kullanım noktasında tek kutu bulunur. Kullanılan
kutudaki miktar Kanban parti büyüklüğünün altına düştüğü zaman kutuda bulunan barkod taranır. Barkod tarandığı anda tedarikçi için sipariş formu otomatik olarak sistemde hazırlanarak EDI sistemi aracılığıyla tedarikçiye gönderilir. Sipariş formu için gerekli olan tedarik süresi, tedarikçi ismi, malın fiyatı gibi veriler MRP sisteminin veri tabanında yer almaktadır. Tedarik süresi sonunda tedarikçiden gelen kutu tekrar taranarak kullanım noktasına yerleştirir. Tedarikçiden gelen kutu tarandığı zaman kutu ile ilgili bilgiler veri tabanına depolanır ve gerekli yerlere gönderilir.
197 y
Melez Sistemde Çift Kutulu Tedarik Sistemi Bu sistemde kullanım noktasında çift kutu bulunur. Bir kutu
boşaldığında kutuya iliştirilmiş barkod taranır. Böylece tedarik süreci başlar ve sipariş emri sistem tarafından otomatik olarak hazırlanır ve tedarikçiye gönderilir. Bu arada üretim sürecinde diğer kutu kullanılır. Sipariş emri verilmiş olan kutu tedarikçiden geldiği zaman barkodu taranarak kulanım noktasına gelir. Tüm kutular için uygulanabilecek tedarik süreci Şekil 50’de gösterilmektedir.
2. KUTU (DOLU)
TEDARİKÇİ EDI Sipariş Emri
1. KUTU
2. KUTU (BOŞ)
Tarama
Tarama
2. KUTU (DOLU)
Şekil 50: Melez Sistemde Tedarik Süreci JIT felsefesine göre sistem içerisinde stok bulundurmak israf olarak görülmektedir. Sistemdeki stok miktarı Kanban miktarları kadar meydana gelmektedir. Satıcılar işletmelerin depoları olarak görülmektedir. Fakat uygulamalara bakıldığında hem Kanban sistemine ilk geçişte hem de tedarikçiler
ile
kullanılmaktadır.
olan
ilişkiler
geliştirilene
kadar
depolama
alanları
198 3.4.2.1. Elektronik Veri Değişimi ( Elektronic Data Interchange –EDI ) EDI,
iki işletme arasında, satın alma emirleri, irsaliye, fatura gibi
standart iş formlarını standartlaşmış bir yapıda bir işletmedeki bilgi sisteminden diğer bir işletmenin bilgi sistemine elektronik olarak transferi olarak tanımlanabilir (Cannon, 1933:2). Yapılan bu tanımdan EDI ile ilgili olarak aşağıdaki beş anahtar kelime çıkarılabilir. y
Elektronik iletme
y
Standart iş dokümanları
y
Tanımlanmış format
y
İş uygulaması
y
Ticaret ortağı Elektronik veri değişiminin ana amaçlarından biri hızlı bilgi iletişimi
olduğu için bilginin kâğıt ortamında değil elektronik ortamda iletilmesi gerekir. Elektronik olarak iletilen, satın alma emirleri ya da fatura gibi standart iş dokümanlarıdır. Bu standart dokümanların, bir işletmeden diğer bir işletmeye kolayca iletilmesi ve anlaşılabilmesi için tanımlanmış bir formatta olması gerekir. Örneğin bir faturada tanımlanmış olan tüm alanlar aynı şekilde elektronik veri değişimi sisteminde tanımlanır. Böylece veriler gönderildiği sistem tarafından kolayca anlaşılır. Bu standartların nasıl tanımlandığı çalışmanın ilerleyen aşamalarında açıklanacaktır. Elektronik veri değişiminin diğer bir unsuru iş uygulamasıdır. İki işletme arasında iletilecek veriler bir iş uygulamasına dayanmalıdır. Bu iş uygulaması bir satın alma ya da sipariş emri olabilir. Elektronik veri değişiminin son unsuru da bir ticaret ortağıdır. Ticaret ortağından kasıt bir işletmenin başka bir işletme ile ya da kişi ile bir ticaret faaliyeti yapmasıdır. EDI'de amaç, sipariş alınması, ticari sözleşmelerin ve faturaların hazırlanması gibi işlemlerin yapılmasında tekrarların önlenerek, maliyetlerin düşürülmesi ve işlemlerin en az hatayla en kısa sürede tamamlanmasıdır. Şekil 51’de bir EDI sisteminin genel olarak nasıl işlediği gösterilmektedir. Örneğin, EDI uygulayan bir otomobil üreticisinin lastik stoku belli bir düzeyin
199 altına düştüğünde, otomobil üreticisinin bilgisayarı otomatik olarak bir sipariş formu hazırlayarak satın alma emri çıkartır ve lastik fabrikasının bilgisayarına gönderir. Bu satın alma emri kâğıt ortamına çıkarılabileceği gibi MRP sisteminin bir çıktısı da olabilir. Lastik fabrikasının bilgisayarı siparişin alındığına dair bir teyit ve bir fatura hazırlayarak otomobil üreticisinin bilgisayarına gönderir. Tedarik sonucu lastiklerin otomobil üreticisine ulaşması ile birlikte üreticinin bilgisayarı otomatik olarak faturanın ödenmesi işlemini başlatır.
İş uygulaması
Sipariş Girişi
Müşteri Miktar No.su
Satın Alma Emri
Tanımlanmış Kayıt Formatı
İş uygulaması
Şekil 51: EDI Sisteminin İşleyişi Tedarik sürecinde daha etkili olunması amacıyla Tam Zamanında Üretim ve Hızlı Tepki (Quick Response) gibi anlayışlar geliştirilmiş ve bunların gerçekleştirilmesi için, iş akışında herhangi bir katma değer yaratmayacak işlemlerin elimine edilmesi gerektiği belirlenmiştir. Bu nedenle, bir çok uluslararası kuruluş ve büyük bölgesel organizasyonlar EDI kullanmakta ve ticaret yapan herkesin de EDI kullanabilir duruma gelmesi önerilmektedir (Baker,1991:64). EDI uygulamasıyla, zamandan ve işlem maliyetlerinden tasarruf sağlanmasının yanı sıra, bilgilerin elektronik ortamda değişimi nedeniyle insan faktöründen kaynaklanan hatalar da ortadan kalkmış olacaktır. EDI, uluslararası ticaret, nakliyeciler, komisyoncular, bankalar, sigortacılar, gümrük idareleri, ticaret yapan firmalar ve diğer ilgili devlet kuruluşlarının katıldığı bir süreçtir. EDI, tüm tarafların bilgiye elektronik ortamda ulaşmasına imkân vererek işlem süresini kısaltmakta, işlemlerin tekrarlanmamasını sağlamaktadır.
ve
muhtemel
hataların
ortadan
kaldırılmasını
200 3.5. Melez Sistemde Teslimat Süreci
Melez sistemde siparişi verilmiş olan malzemeler, işletmeye eğer mümkün ise imalat içerisinde kullanılan kutular ile gelir. Böylece hem tedarikçi için paketleme maliyeti düşmüş olmakta, hem de süreç içerisinde boşaltma doldurma gibi faaliyetler ortadan kaldırılmaktadır. Siparişi verilmiş kutular geldiğinde üzerindeki barkod tarandığı zaman sistem otomatik olarak sipariş emrini ekrana getirir. Böylece teslim alınan siparişin özellikleri görülebilmektedir. Ayrıca bilgisayardan barkodlu satın alma kâğıdı çıkarılır. Bu kâğıt süreç içerisinde kutu ile beraber dolaşır. MRP sisteminin veri tabanında kutu ağırlığı, içerisindeki parça ağırlığı ve gideceği yer ile ilgili tüm bilgiler mevcuttur. Teslim alınan malzeme kontrol edilirken barkodlu satın alma kâğıdı taranarak bu bilgiler kullanılabilir. Ayrıca sisteme ve kutunun kenarına içinde bulunan malzemenin bir resmi aktarılır ve yapıştırılır ise görsel bir kontrol sağlanabilir. Barkodlu satın alma kâğıdı tarandığı zaman malzemenin resmi bilgisayar ekranında çıkarak kontrol yapan kişiye görsel yardım sağlar.
3.6. Melez Sistemin Raporlama Alt Yapısı
MRP- Kanban bütünleştirilmesine dayalı olarak oluşturulan melez sistemde kullanıcıların sistemi kontrol ederken ve işletirken kullandıkları sisteme özgü bir takım raporlar bulunmaktadır. Bu raporlardan hem işletme dışındaki tedarikçiler hem işletme içindeki kullanıcılar ihtiyaçlarına göre yararlanırlar.
201 3.6.1.Tedarikçilere Gönderilen MRP Raporları
Melez sistemde, MRP sistemi her işletildiğinde işletim sonuçları bir rapor halinde tedarikçilere gönderilir. Bu raporlamanın amacı tedarikçilerin kaynak planlaması yaparak teslim sürelerini planlamasıdır. Tedarikçilere gönderilen raporların bir örneği Tablo 18’de gösterilmektedir. Tabloda görüldüğü gibi sipariş miktarı, tarihi, parça numarası gibi çeşitli alanlar bulunmaktadır. Ayrıca raporda sipariş verilmiş fakat henüz teslim alınmamış miktarlar da görülmektedir. Tablo 18: Tedarikçiye Gönderilen MRP Raporu TEDARİKÇİ XYZ Tarih:01/01/... Ocak Sipariş 1 8 15 0 500 500 500
Parça Tanım Sipariş Yoldaki Miktarı
Şubat
Mart
22 500
1500
2000
600
800
10555
----
500
31612
---
100
100
200
200
200
200
31987
----
3000
3000
6000 6000
5000
4000 12000 16000
Raporda ayrıca gelecek aylardaki ihtiyaca ek olarak içinde bulunan Aralık ayında ihtiyaç duyulacak olan malzeme miktarları haftalık dilimler şeklinde tedarikçiye gönderilmektedir. Görüldüğü gibi bu rapor tedarikçiye gün bazında teslimat programını sağlamaz. Fakat tedarikçi işletmenin dört aylık bir zaman dilimi için ihtiyaç duyacağı miktarlar hakkında bilgi alarak kapasite planlaması yapabilecektir. Tedarikçiye günlük teslimat programı, Kanban sisteminin işleyişinde her sipariş açıldığında gönderilecektir. 3.6.2. Tedarikçilere Gönderilen Kanban Raporları Tedarikçilere gönderilen Kanban raporu işletmenin muhtemel olarak hangi malzemeden hangi gün ve ne kadar miktarda ihtiyaç duyacağını gösteren rapordur. Bu raporun verileri Kanban hesaplama sisteminin işleyişi sonucunda ortaya çıkar ve tedarikçiye gönderilir. Bu rapordaki veriler ihtiyaç
202 miktarlarında beklenmedik artış ve azalışlar meydana gelmediği sürece doğrudur. Tedarikçi bu raporu kapasite planlaması yapmak için kullanır. Atölye düzeyinde ihtiyaç meydana geldiğinde (tek kutulu sistemde parti büyüklüğünün altına düştüğünde, çift kutulu sistemde kutu boşaldığında) kesin sipariş miktarları açılacaktır. Bu miktarlar yukarıda da belirtildiği gibi beklenmedik durumlar olmadığı sürece hesaplama sonucu gönderilen miktarlardan farklılık göstermeyecektir. Bu miktarlar Tablo 19’da Tablo 15’in verileri kullanılarak tedarikçiye gönderilen bir Kanban raporu gösterilmektedir. Nitekim Tablo’15’in 14 günlük özet tablosu aşağıda gösterilmektedir. Raporda görüldüğü gibi işletmenin X parçası için 1., 3., 6., 9., 13, 16. ve 18. günlerde 240 birim sipariş açtığı görülmektedir. Tedarikçi 240 birimi raporda belirtilen günlerden tedarik süresi olan iki sonra teslim etmek durumdadır. Tablo 19: Tedarikçilere Gönderilen Kanban Hesaplama Raporu TEDARİKÇİ XYZ Parça
Tanımlama
1
5670
X
240
2
3
4
5
240
6
7
240
8
9
10
11
12
240
13
14
240
KANBAN Gün
1
Açılan sipariş Kutu
240
2
3
4
5
240
160 70 235
6
7
8
240 147
315
237
9
10
11
12
240 157
312
233
13
14
240 164
334
259
181
96
Tedarikçilere gönderilen Kanban raporu incelendiğinde tedarikçi açısından ileri dönemlere yönelik olarak herhangi bir veri bulunmamaktadır. Fakat Tablo 18’de gösterilen MRP raporu tedarikçiye kaynak planlaması için ileriye dönük veriler sağlamaktadır. Fakat MRP raporları da atölye düzeyinde gerçekleşen faaliyetler sonucunda tedarikçinin göndermesi gereken kesin miktarları ve tarihleri de içermemektedir. Sonuç olarak bu raporlar,
tez
çalışmasının odak noktası olan melez sistemde önerilen ileriye dönük planlamada
MRP
sisteminin,
kullanılmasını desteklemektedir.
atölye
düzeyinde
Kanban
sisteminin
203 3.7.MRP
ve
Kanban
Sistemlerinin
Türkiye’deki
Bütünleştirme
Uygulamaları
MRP ve Kanban sistemlerinin Türkiye’deki bütünleştirme uygulamaları için otomotiv sektörünün önde gelen üç imalat işletmesi incelenmiştir. İnceleme iki işletme ile elektronik posta, diğeri ile yüz yüze görüşülerek gerçekleştirilmiştir. Bu işletmeler yalın üretim uygulamalarına başlamadan önce itme prensiplerine göre çalışan, yalın uygulamalar sonrasında Kanban sistemine geçişle beraber melez sistem yapılarının kurulduğu işletmelerdir. İnceleme sonuçları aşağıda ayrıntılı olarak açıklanmaktadır. Mercedes-Benz Türk A.Ş. , Türkiye’de otobüs üretiminde önde gelen işletmelerden birisidir. Temel olarak üç model otobüs üretmekte olup bu modeller müşteri isteklerine göre çeşitlenmektedir. Mercede-Benz Türk A.Ş.’de
hem
imalat
hem
de
tedarik
süreçlerinde
Kanban
sistemi
kullanılmaktadır. İmalat Kanbanı olarak Tek Parça Set Üretim Kanbanı ve Sinyal Kanbanı olarak adlandırılan ve Transport Kanbanı olarak Fabrika İçi Kanban ve Tedarikçi Kanbanı adı verilen Kanban sistemi işletilmektedir. Fabrika içerisinde ön montaj, karasör montaj ve imalat sürecini desteklemek için süpermarket adı verilen küçük depolar yer almaktadır. Bu depolar imalat Kanbanı sisteminin işleyişini sağlamaktadır. Süpermarketlerde Kanban sisteminin işleyişinden sorumlu örümcek adamlar bulunmaktadır. Barkodlu Kanban kartları süpermarketlerde biriktiğinde okutularak imalat için gerekli olan yerlere iş emri açılmaktadır. Kanban kartı süpermarkete geldiği zaman kart okutulur ve ambardan gerekli miktar çekilir. Ambardan gerekli miktar çıktığında ve süpermarkete geldiğinde kart tekrar taranarak kart süreç içerisine alınmaktadır. Fakat tüm Kanban sisteminde elektronik işleyiş bulunmamaktadır.
204 İşletme içerisinde SAP’nin ERP yazılımı çalışmaktadır. İmalat süreci içerisinde Kanban sistemi işletilirken malzeme takibi SAP sisteminden sağlanmaktadır. Ayrıca saç parça ve boru imalatı için bir iş emri açıldığında SAP
sisteminden
bu
teknik
resmi
ve
iş
planı
alınarak
üretim
gerçekleştirilmektedir. İşletmedeki ERP sisteminden tedarikçilerin ileriye yönelik üretim ve hammadde planlamasını gerçekleştirebilmesi için gereken ihtiyaç miktarları belirlenip tedarikçilere aktarılmaktadır. Kanban Kart miktarlarının hesaplanmasında da ERP sisteminin desteğiyle aylık olarak üretim miktarlarının değişkenliğine ve yıllık planlama değerleri baz alınarak yapılmaktadır.
Ayrıca yurt dışından gelen ve tedarik süresi uzun olan
malzemelerin tedariki MRP sistemi ile sağlanmaktadır. Tedarik süreci içersinde yüksek miktarlarda Kanban kart sayısının varlığından ve kaybolmalar meydana geldiğinden dolayı tedarik sürecinde bir takım problemler çıkabilmektedir. Bunun önlenebilmesi için tüm süreci elektronik Kanbanlar ile kontrol ederek hem kart fazlalığını ortadan kaldırmak hem de süreçte meydana gelen değişkenliklerin güncel olarak takip edilmesi hedeflenmektedir. Ayrıca EDI sisteminin oluşturularak yurt dışı tedarik sistemine entegre edilmesi çalışmaları amaçlanmaktadır. Mercedes-Benz Türk A.Ş. de Kanban sistemini ERP sistemine entegre ederek
fiili
durumla
sistemde
görüntülenen
durumu
eşleştirmek
hedeflenmektedir. Kanban sistemi ile özellikle seri olarak üretilen her araçta kullanılan malzeme kontrol edilmektedir. Üretilen araçlardaki çeşitlilik ve müşteri istekleri dikkate alındığında her araçtaki ihtiyaç duyulan parça ve kapsamlar değişkenlik göstermektedir. Değişkenlik gösteren kapsamların yönetilmesinde zorluk yaşanmaktadır. Bu anlamda melez sistem yapısının daha da iyileştirilmesi gerekmektedir. IVECO Otoyol Sanayi A.Ş. çeşitli modellerde minibüs, midibüs, hafif ticari, kamyon ve ağır vasıta araçları imal eden bir otomotiv işletmesidir. İşletmede yalın üretim uygulamalarının sonucu olarak Kanban uygulamaları
205 başlatılmıştır. İmalat içerisinde sadece preshane ve kaynak süreçlerinde imalat Kanbanı sistemi kullanılmaktadır. Bu süreçler tüm imalat sürecinin %90’lık bir kısmını oluşturmaktadır. Bu süreçler kitle (mass) üretim yapılan bölgeyi kapsamaktadır. Bundan sonraki süreçler itme prensiplerine göre çalışmaktadır. Tedarikteki tüm parçalar MRP sistemi ile sağlanmaktadır. Kanban parti büyüklükleri belirlenirken SAP’nin ERP sisteminden talep miktarları ve tezgah kapasite bilgileri alınmaktadır. Hesaplamalar Excel ortamında yapılarak ERP sistemine aktarılmaktadır. Kanban sisteminde barkod uygulaması bulunmamakta fakat planlanmaktadır. Ayrıca yurt dışı tedarik süreçlerinde EDI sistemi işletilmektedir. İşletme içerisinde Kanban uygulaması endirekt işgücü kullanımının azalması,
üretim
planlamasının
kolaylaşması,
teknik
yetersizliklerin
kapanması gibi faydalar sağlamıştır. Kanban sistemi oldukça basit ve çabuk uygulamaya geçirilmesine rağmen sisteme alışma ve kurumsallaşma sürecinde sıkıntılar yaşanmıştır. MAN Türkiye A.Ş. kamyon ve otobüs imal eden bir işletmedir. İşletmede
Kanban
sistemi
sadece
tedarik
edilen
malzemelerde
kullanılmaktadır. İşletme Kanban sistemine geçiş sürecinde aşamalı bir plan yapmıştır. Öncelikle imalatta kullanılan malzemeler ABC sınıflandırılmasına tabi tutularak C sınıfı malzemeler için Kanban prensiplerine göre tedarik edilmektedir. Daha sonra B ve A grubundaki parçalar Kanban prensiplerine göre tedarik edilecektir. Kanban sistemi uygulanırken parti büyüklüklerinin hesaplanması için gerekli olan ihtiyaç miktarları işletmede var olan ERP sisteminin MRP modülünün planlanmasından yararlanılmaktadır. Sistem içerisinde Kanban kutuları barkodlanmış olarak bulunmaktadır. Gün içerinde tedarik
ile
sorumlu
bir
çalışan
üretim
sahasını
dolaşarak
Kanban
kutularındaki malzeme miktarlarını kontrol etmekte, malzeme miktarında bir ihtiyaç
var
ise
sağlanmaktadır.
kutuyu
tarayarak
Görüldüğü
bu
depodan
sistem
klasik
kutuya
malzeme
anlamda
bir
akışı
Kanban
206 uygulamasından ziyada modifye edilmiş bir sistemdir. Ayrıca atölye içerisinde iş merkezlerinde süpermarket adı verilen stok alanları bulunmaktadır. Bu anlamda Kanban sistemine benzemektedir. Bir parça üretilirken bu parçayı oluşturan malzemelerin listesine alış veriş listesi adı verilmiştir. İmalat sırasında parçanın üretimi için gerekli olan malzemeler bu listeye göre stok alanından tedarik edilir. Türkiye’de işletmeler yalın üretim uygulamalarının yaygınlaşması sonucunda Kanban sistemine geçiş sürecine girmektedir. Bu süreçte işletmeler var olan ERP sistemine Kanban sistemini entegre etmeye çalışmaktadırlar. Fakat ERP yazılımlarının birçoğunda Kanban sisteminin hesaplanmalarını destekleyecek alt yapı bulunmamaktadır. Bu konuda işletmeler zorluk yaşamaktadırlar. Bunun için Kanban sisteminin işleyişi için kendi bünyelerinde çeşitli yazılımlar yazarak ERP sistemine entegre etmeye çalışmaktadırlar.
Bu
entegrasyonun
teknik
alt
yapısı
tam
olarak
gerçekleşemediğinden dolayı melez sistem yapılarından beklenen faydalar tam olarak sağlanamamaktadır.
3.8. MRP ve Kanban Sistemlerini Bütünleştirme Sonuçları
Flapper ve diğerleri (1991), melez sistemin düşük maliyet, daha kısa imalat süreleri ve kalite iyileştirme olmak üzere üç temel fayda sağladığını belirtmişlerdir.
Melez sistemde maliyetler MRP sisteminin sağladığı çeşitli
raporlar ile kolayca izlenebilir. Aynı şekilde imalat sürecinde meydana gelen veriler MRP sisteminin çıktıları sayesinde kontrol edilmesi sağlanabilir. Ayrıca melez sistemde fire oranları azaltılarak kalite iyileştirilebilir. Bu aşamada MRP, fire maliyetlerinin belirlenmesinde önemli bir rol oynar. Melez sistemin diğer bir faydası ise taşıma maliyetlerinde ve atölyedeki alanlardan yapılan tasarruftur. Melez sistemde MRP’nin en önemli
207 fonksiyonlarından birisi de sistemin performans değerlendirilmesinde özellikle de üretim maliyetlerinin belirlenmesinde bilgi ve alt yapı sağlamasıdır. JIT felsefesiyle çalışan sistemlerin başarısında üretim maliyetleri önemlidir (Flapper ve diğerleri,1991:338) .
Flapper ve diğerleri, iki sistemin bütünleştirilmesine yönelik çalışma yapan
işletmelerden
çok
azının
birinci
aşamanın
ötesine
geçtiğini
belirtmektedirler. Başka bir deyişle işletmelerin çok büyük bir kısmı, atölye içinde malzemelerin hızlı teminini sağlayacak bir düzen oluşturmakla yetinmişlerdir. Bunun nedenleri ise şu şekilde sıralanmaktadır (Üreten, 1998:256): •
Stokların denetimini elden bırakmak istememektedirler
•
Kaynaklarını JIT için gerekli iyileştirmeleri yapacak şekilde eğitim, mühendislik, bakım gibi alanlara ayırmak istememektedirler.
•
Yönetim, kalite, maliyet, imalat süresi ve stokların azaltılması açısından elde edilen başarıyı yeterli bulmaktadırlar. Wasco ve diğerleri (1991), bir hizmet işletmesinde MRP ve JIT
sistemlerinin
bütünleştirildiği
gözlemlemişlerdir.
bir
çalışma
yapmışlar
ve
sonuçlarını
Melez sistemin performansı planlama, hizmet süresi,
işlemler, kazançlar ve çalışan katılımı olmak üzere beş unsur göz önüne alınarak yapılmıştır. Buna göre işletmede MRP sistemi kullanılarak, hizmet süreleri,
müşteri
talebi,
kaynak
planlaması
konularında
iyileşmeler
sağlanmıştır. Müşterilerin bekleme süreleri JIT teknikleri ve MRP alt yapısıyla %40 azaltılarak hizmet sürelerinde iyileştirme yapılmıştır. Ayrıca müşteri siparişlerinin teslimi iki haftadan iki güne indirilmiştir. İşlemlerde JIT teknikleri kullanılarak daha kontrol edilebilir görsel bir yapı oluşturulmuştur. Örneğin akış şemaları hizmet işlemlerinin iyileştirilmesinde faydalı olmuştur. Ayrıca işlem süreleri azaltılarak müşteri memnuniyeti de artırılmıştır. MRP sistemi malzeme planlaması ve kontrolünde MRP sistemi kullanılarak stok maliyetlerinde tasarruf sağlanmıştır. MRP sistemi orta ve üst yöneticilere
208 sağladığı
planlama
teknikleri
ile
yöneticilere
müşteri
ihtiyaçlarının
belirlenmesinde yardımcı olmuştur. JIT teknikleri ile işlem süreleri azaltılarak birçok alanda tasarruf sağlanmıştır. Kurulan melez sistem işletmedeki tüm çalışanları içine alacak bir yapı oluşturmuştur. MRP üst ve orta yöneticilerin daha iyi planlama yapmalarına, JIT teknikleri ise tüm işletmeyi kapsayan sürekli iyileştirme yaklaşımını getirmiştir. Deleersnynder ve diğerleri (1992), yaptıkları çalışmada melez sistemin düzenli talep durumlarında çekme sisteminde meydana gelen stok seviyesi ile aynı olduğu fakat dalgalı talep durumlarında ise melez sistemde stok seviyesinin daha az oluştuğunu gözlemlemişlerdir. Bu sonuç melez sistemde MRP sisteminin özelliklerinden dolayı meydana gelmektedir. Ayrıca melez sistemde Kanban kart sayılarının düzenlenme ihtiyacı saf çekme sistemine göre daha az meydana gelmektedir. Sonuç olarak melez sistem meydana gelen değişikliklere daha çabuk cevap verebilir bir sistemdir. Hirakawa
ve
diğerleri
(1992),
itme
ve
çekme
sistemlerinin
bütünleştirildiği melez sistemin sadece itme ve sadece çekme sistemlerine göre daha esnek olduğu ve daha düşük ara mamul stokları oluştuğunu matematiksel analiz yöntemiyle yaptıkları çalışmada belirtmişlerdir. Ayrıca çoklu iş merkezli imalat süreçlerinde melez sistem daha etkin çalışmaktadır. Melez bir sistem hem MRP hem de JIT sisteminin zayıf yanlarını ortadan kaldırabilir. Öncelikle, böyle bir sistem hem programlamayı hem de planlamayı içine almaktadır. Melez sistemdeki programlama süreci, bir parçanın her bir işlemini zaman ve iş merkezi açısından ayrıntılı bir şekilde belirlenir. Bu, doğru ve etkin bir kısa dönemli planlama sağlar. İkincisi, melez bir sistemde, belirlenmesi çok zor olan imalat sürelerinin ayrıntılı olarak belirlenmesine gerek kalmaz. Çünkü
gerçek imalat süreleri, üretim
programlarından çıkar. Üçüncüsü sadece iş başlama ve bitiş tarihlerinin belirlendiği klasik MRP tabanlı sistemlerin aksine, melez sistemde atölye düzeyinde detaylı bir programlama yapılır. Son olarak, melez sistem, JIT
209 sisteminde olduğu gibi programlama aşamasında kalmaz, tüm üretim çevresini kapsar (Lee,1993:16). Sillince ve Sykes, işletmelerin melez sistemi kurarken ilk adım olarak depoları ortadan kaldırdıklarını ve stoklarını düşürdüklerini fakat iş emirlerini çekme prensiplerine göre değil itme prensibine göre her bir iş merkezine gönderdiklerini belirtmektedirler. Bu durum işletmelerin melez sistemi uygulamada başarısız olmalarına neden olmaktadır. Ayrıca atölye düzeyinde JIT
prensiplerinin
uygulanmamasının
ve
yönetimsel
sorunlardan
da
kaynaklandığı belirtilmektedirler. Chin ve Rafuse (1993), elektronik sektöründe faaliyet gösteren orta ölçekli
bir
işletmede
yaptıkları
çalışmada
melez
sistemi
uygulayan
işletmelerde ara stokların düştüğünü, hazırlık zamanlarının azaldığını, tedarik sürelerinin azaldığını, atölye düzeyinde malzeme akışının düzene girdiğini belirtmektedirler. Huq ve Huq (1994), melez sistemde yaptıkları simülasyon çalışmaları sonucunda dengeli bir iş yüklemesinin melez sistem için önemli olduğunu belirtmişlerdir. Karma model süreciyle iş yüklemesi dengelenerek ara mamul stokları düşürülebilir. Ayrıca iş yükünün dengelendiği bir melez sistemde makine arıza oranları da düşmektedir. Behera (1995), üç işletmede yaptığı melez sistem çalışmalarında MRP ve JIT sistemlerinin bütünleştirilmesinin üretim ortamında bir sinerji yarattığını, bunun sonucu olarak da ürün kalitesinin iyileştirilmesi, kısa imalat süreleri, stok miktarlarında düşüş, tüketici tatmini gibi faydalar sağlandığını belirmektedir. Yapılan çalışmalarda malzeme planlama faaliyetlerinde %6070 arasında azalma, depolama ve imalat alanlarında %30-40 azalma ve ara stok miktarlarında %50-70’lik bir azalma görülmüştür. Ayrıca imalat sürelerinde
%40-50
iyileşme,
verimlilikte
%20-30’luk
oranlarında ise %60’lık bir azalma gözlemlenmiştir.
bir
artış,
israf
210 Spencer (1995), kütle üretim yapan bir işletmede JIT sistemi uygulamasına MRP sistemini entegre ederek sonuçlarını gözlemlemiştir. Buna göre üretim hattı daha iyi izlenerek darboğaza sahip makinenin hazırlık süresinde %50’lik bir azalma sağlanarak hattın verimliliği artırılmıştır. Ayrıca ara stoklarda %35, nihai ürün stokunda %50’lik bir azalma ile toplam stok miktarında düşüş sağlamıştır. Betz (1996), elektronik parça üreten bir işletmede yaptığı melez sistem çalışmalarında melez sistem kurulmadan önceki veriler melez sistem kurulduktan sonraki veriler ile karşılaştırılmıştır. Buna göre üretim hatlarındaki aylık çıktı miktarının iki kat arttığını gözlemlemiştir. Bu artış israfa neden olan faaliyetlerin azaltılması, kaynakların yeniden düzenlenmesi ve darboğaza sahip faaliyetlerin ortadan kaldırılması ile sağlanmıştır. Ayrıca talep artışları işgücü, makine gibi kaynak artışı gerektirmeden karşılanabilmektedir. Kurulan melez sistemde ürün çeşitliliği ve miktarı artırılarak sabit maliyetlerde önemli bir düşüş sağlanmıştır. Ayrıca melez sistemde darboğazlar ve stok miktarlarında düşüşler sağlanarak müşteri siparişlerinin zamanında teslim edilmesi sağlanmıştır. Landry ve Duguay (1997), otomotiv sektörüne parça üreten bir işletmede dört yıl boyunca önerdikleri melez sistemi uygulayarak sonuçlarını incelemişlerdir. Buna göre ortalama stok seviyesi 28 günden 8.4 güne düşmüştür. Ayrıca parça ve hammadde tedarikinde esneklik artışı sağlanarak herhangi bir değişikliğe cevap verme süresi 4 günden 1 güne indirilmiş, ortalama teslimat süresi 3-4 haftadan 1-2 güne düşmüştür. Wang ve Xu (1997), önerdikleri simülasyon yazılımını motor üretimi yapan bir imalat işletmesinde uygulamışlardır. Uygulamada tekli seri üretim süreci, çoklu seri üretim süreci, çok parçalı montaj süreci ve çok parçalı ve bileşenli montaj süreci olmak üzere dört süreç ele alınarak bu süreçlerde saf itme, saf çekme ve melez sistem ortalama maliyet, toplam stok ve malzeme
211 açığı kriterlerine göre simülasyon analizi yapılmıştır. Buna göre melez sistemde diğer iki sisteme göre daha az ortalama maliyet ve toplam stok miktarı olduğu gözlemlenmiştir. Ayrıca malzeme açığı da diğer iki sisteme göre melez sistemde daha az görülmektedir. Pun ve diğerleri (1998), elektronik devre üreten bir işletmede yaptıkları melez sistem uygulama çalışmasının sonuçlarını aşağıda belirtmektedirler. y Kanban sistemi ile ara stoklarında %20, karma programlama ile nihai ürün stoklarında %25 düşüş, y
Aylık israf miktarlarında %38 azalış,
y
Hazırlık sürelerinde %33 den %75 e kadar azalış,
y
İmalat süresinde %43 iyileştirme,
y
Tedarikçi teslimat süresinde %30 azalış. Bu sonuçlara ek olarak ürün tasarım ve geliştirme süreçlerinde, üretim
maliyetlerinin izlenmesinde ve müşteri hizmetlerinde iyileşme görülmüştür. Beamon ve Bermuda (2000), çoklu iş merkezli bir montaj sürecinde üçlü, dörtlü ve beşli üretim hatları üzerinde saf itme, saf çekme ve melez sistemleri simülasyon ile test etmişlerdir. Buna göre melez sistemde ara stok miktarları, çıktı miktarları ve imalat sürelerinde diğer iki sisteme göre düşüş gözlenmiştir. Lee ve Lee (2003), yaptıkları optimizasyon çalışmasında saf çekme, saf itme ve melez sistemin performansı üzerine odaklanmışlardır. Melez sistemin çıktı miktarı, ara stok miktarı, teslimat performansı ve imalat süresi açısından diğer iki sisteme göre üstün olduğu gözlemlenmiştir.
212 SONUÇ
Günümüzde işletmeler yoğun rekabet ve sürekli değişen tüketici istek ve ihtiyaçlarının olduğu bir ortamda bulunmaktadırlar. Bu nedenle böyle bir ortamda ayakta kalabilmek için bilgi teknolojilerinin de desteğiyle çeşitli üretim stratejileri gelişmek zorunda kalmaktadırlar. Bunun sonucu olarak üretimin her alanında esneklik, çeviklik, düşük maliyet, hız ve çeşitlilik sağlayacak
modern
gelmektedir.
Fakat
üretim üretim
tekniklerini
uygulamak
sistemlerinde
kaçınılmaz
uygulanan
modern
hale üretim
tekniklerinin tek başlarına uygulanması işletmelerin günümüz koşullarındaki beklentilerine
cevap
vermediği
görülmektedir.
Bunun
sonucu
olarak
işletmeler çeşitli üretim sistemlerinin bütünleştirildiği melez sistem yapılarını oluşturma arayışına girmişlerdir. Malzeme ihtiyaç planlaması ve Kanban sistemlerinin bütünleştirilmesi çalışmaları bu arayışlar sonucunda ortaya çıkan melez sistem yapılarıdır. Bu melez sistem çalışmalarında imalat işletmelerinde hayati bir öneme sahip olan malzeme yönetiminde her iki sistem bütünleştirilerek bir sinerji ortaya çıkarılmaktadır. Gerçekleştirilen melez sistem yapısı ile her iki sistemin avantajlı yönleri bütünleştirilerek imalat ve tedarik süreçlerinde meydana gelen birçok sorun ortadan kaldırılarak verimli ve rekabet edebilir işletmeler oluşturulabilir. Yapılan
bu
çalışmada
melez
sistem
yapısı
oluşturulurken
uygulanabilecek farklı yaklaşımlar incelenerek bir melez sistem modeli önerilmiştir. Fakat bir işletmede melez sistem yapısı oluşturulurken her iki sisteminin çeşitli yönleri iyi anlaşılarak analiz edilip işletmenin kendi koşullarına göre melez sistem yapısının oluşturulması gerekmektedir. Çünkü her imalat sürecinin kendi kısıtlılıkları ve çevresel koşulları bulunmaktadır. Dolayısıyla bir işletmedeki uygulama diğeri için aynı sonuçlar vermeyebilir. Ayrıca melez sistem yapısının işleyişi ve sonuçları üst düzeyin tam desteği
213 ve katılımıyla işletme çalışanlarına çok iyi anlatılarak doğru uygulanmasının sağlanması bu sistemlerin başarısı için ön koşuldur. Önerilen modelin planlama faaliyetlerinde MRP sisteminin, atölye düzeyinde
kontrol
faaliyetlerinde
ise
Kanban
sisteminin
özellikleri
kullanılmaktadır. Fakat melez sistem Kanban odaklı bir MRP planlama sistemi olarak tanımlanabilir. Çünkü atölye düzeyinde tüm sistem Kanban prensiplerine göre çalışmaktadır. Bunun nedeni Kanban sisteminin üretim sürecindeki birçok değişkenlerin iyileştirilmesine yönelik çok güçlü araçlara sahip olmasıdır. MRP, planlama ve bilgi sistem alt yapısı ile özellikle Kanban kart miktarlarının hesaplanmasında sisteme destek sağlamaktadır. Önerilen melez sistemin en önemli avantajlarından birisi Kanban Hesaplama Programının olmasıdır. KHP ile belirlenen tedarik parti büyüklüklerinin planlama periyodu içerisinde gerekli malzeme ihtiyacını karşılayıp karşılamadığı test edilebilmektedir. Herhangi bir malzeme açığı söz konusu olduğunda ise bu açık minimum malzeme miktarı ile karşılanacak şekilde tedarik edilmesi sağlanmaktadır. Böylece minimum stok miktarı ile üretim verimli bir şekilde gerçekleşebilmektedir. KHP’nın diğer bir avantajı, tedarikçiler açısından ortaya çıkmaktadır. Programın işletim sonuçları raporlar halinde tedarikçilere gönderilerek tedarikçilerin kapasite planlaması yapmasına yardımcı olmaktadır. Tedarikçiler bu raporları tedariki başlatmak için değil, sadece kapasite planlaması yapmak amacı ile kullanırlar. Çünkü melez sistemde tedariki tüketim başlatmaktadır. Ayrıca melez sistemde değişen
talep
miktarlarına
göre
Kanban
kart
miktarlarının
yeniden
hesaplanması ve iş istasyonlarına dağıtılması gerekmektedir. Bu nedenle açıklanan Kanban Hesaplama Programı ile talep değişikliklerine göre kısa sürede kart miktarlarının hesaplanması sağlanarak üretim süreci değişen durumlara çabucak ayak uydurulabilir. Yapılan tez çalışmasında bu çalışmaya özgü bir Kanban Hesaplama Programı geliştirilmiştir. Bu program Web tabanlı ve tüm MRP ve diğer uygulamalarla kolaylıkla entegre edilebilir bir programdır. Melez sistemi uygulayacak olan firmalar kendi ihtiyaçlarını
214 karşılayacak olan bu tür bir KHP’nı kolaylıkla geliştirerek kendi sistemlerine entegre edebilirler. Melez sistem çalışmalarında önemli sorunlardan bir tanesi bütünsel bir yazılım konusunda yaşanmaktadır. Çünkü melez sistem işletmenin diğer fonksiyonları ile entegre çalışmalıdır. Bu nedenle melez sistemin etkin işleyebilmesi için Kanban sistemi ile MRPII veya daha geniş anlamada ERP sisteminin ortak bir bilgi sistemi çatısı altında çalışması gerekmektedir. Bütünsel bir yazılım, her iki sistemin hangi yönlerinin bütünleştirileceği iyi analiz edilerek oluşturulmalıdır. Geliştirilen KHP yazılımı sayesinde her iki sistemin yazılım anlamında bütünleştirilmesi konusuna bir ölçüde çözüm getirilebilir. Ülkemizde melez sistem uygulamaları incelendiğinde işletmelerin var olan ERP sistemine Kanban sistemini entegre ederek melez sistem yapısı oluşturmaya çalıştıkları görülmüştür. Bu anlamda en büyük sorunlardan biri Kanban sistemi ile ERP sisteminin bütünleştirilebileceği ortak bir yazılım konusunda yaşanmaktadır. Çünkü işletmelerdeki ERP sisteminde Kanban sisteminin işleyişi için gerekli olan bir alt yapı bulunmamaktadır. Son yıllarda ERP yazılım firmaları bu bütünleştirmeyi sağlayacak Kanban modülünü geliştirmeye çalışmaktadırlar. Ayrıca işletmeler Kanban sistemini kullanırken tedarik edilecek olan malzemeleri önce depoya sonra üretim sürecindeki kullanım noktalarına almaktadırlar. Bu da olması gerekenden daha yüksek stok
miktarı
sonucunu
doğurmaktadır.
Bunun
nedenleri
ülkemizdeki
tedarikçilerin Kanban sistemine yabancı olması ve belirsizlik koşulları olarak belirtilebilir. Melez sistemin ilk uygulanacağı sistemlerde hem imalat hem de tedarik
parti
kullanılmalıdır.
büyüklüklerinin Sistemin
hesaplanmasında
oturması ve
kullanıcıların
güvenlik
stokları
sistemin
işleyişini
öğrenmesiyle birlikte bu güvenlik stokları yavaş yavaş azaltılmalı ve sıfıra indirilmelidir.
215 Melez sistemde Kanban sistemi manuel olarak işletilmemektedir. Sistem içerisinde kullanılan hem imalat kutuları, hem de tedarik kutuları barkodlanarak atölye içerisinde meydana gelen tüm işlemler MRP sistemine anında kaydedilmektedir. Böylece tüm üretim sistemi güncel ve doğru veriler ile izlenerek kontrol ve karar faaliyetlerine etkin bir şekilde yerine getirilmesi sağlanmaktadır.
Böylece
Kanban
sistemi
bilgisayar
destekli
olarak
işletilmektedir. Bunun sonucu olarak yüksek miktarda bulunan Kanban kartlarının kaybolması sorunu ortadan kaldırılmaktadır. Yapılan birçok analitik ve kavramsal çalışmalar sonucunda melez sistemlerin saf MRP ve saf Kanban sistemlerinden daha iyi sonuçlar verdiği belirlenmiştir. Bu sonuçlar aşağıdaki gibi açıklanabilir. •
MRP sisteminin sağladığı elektronik alt yapı ve raporlama sistemi ile üretim değişkenleri sürekli ve güncel olarak izlenebilmesi sonucunda tedarik ve imalat sürelerinin düşürülmesi ve kalitenin iyileştirilmesi
•
Kanban sisteminde her bir iş merkezinde meydana gelen malzeme sarflarının barkod sistemi ile güncel ve doğru olarak kayıtlanabilmesi ile üretim maliyetlerinin izlenebilirliğinin artması sonucu daha etkin maliyet muhasebesi faaliyetlerinin yürütülmesiyle maliyet tasarrufu sağlanması
•
Stok kontrolünde iyileştirme, ara stoklarda azalış
•
Etkin planlama ve atölye düzeyinde kontrol
•
Değişen talep miktarlarına cevap verebilme
•
Atölyede malzeme akışının düzene girmesi
•
İş yüklemesinin dengelenmesi
•
Darboğazlarda azalış ve hattın verimliliğinde artış
•
Üretim miktarında artış
•
Hazırlık sürelerinde ve fire miktarlarında iyileşme
•
Farklı üretim süreçlerinde uygulanabilme
•
Melez sistem yapısının ürün çeşitliliği ve miktarında artışa olanak sağlayarak sabit maliyetlerde azalış
216 Melez sistem yapısından beklenen faydaların sağlanması için sadece MRP ve Kanban sistemlerinin bütünleştirilmesi yeterli olmamakta JIT felsefesi çatısı altında bu sistemleri destekleyecek olan Toplam Kalite Yönetimi ve Optimize Üretim Teknolojisi gibi modern üretim tekniklerinin de entegre edilmesi gerekmektedir. Çünkü melez sistem yapısı sadece malzeme yönetimi ya da atölye düzeyinde değil bir bütün olarak düşünülerek tüm işletmeyi kapsayacak bir felsefe olarak düşünülmelidir.
217 KAYNAKÇA
ABUHILAL, LAITH, G. RABADI ve A. SOUZA 2006
“Supply Chain Inventory Control: A Comparison Among JIT,
MRP and MRP with Information Sharing Using Simulation” Engineering Management Journal, Vol:18, No:2 p: 51-57. ACAR, NESİME 1997
Tam Zamanında Üretim, MPM Yayınları, Ankara.
AGGARWAL, SUMER 1985
“MRP, JIT, OPT, FMS? Making Sense of Production
Operations Systems” Harward Business Review, September-October, p:816. ARNOLD, TONY ve S. CHAPMAN 2004
Introduction to Materials Management, Pearson Prentice
Hall, New Jersey. ASHTON, J.E, M.D. JOHNSON ve F.X. COOK 1990
“Shop Floor Control in a System Job Shop: Definıtely Not
MRP” Production and Inventory Management , Second Quarter, p: 27-31. ASKIN, RONALD ve J. GOLDBERG 2002
Desing And Analysis of Lean Production Systems, John
Wiley and Sons Inc., USA. BAKER, KENNETH, S.POWELL ve D.PYKE 1990
“The Performance of Push and Pull Systems: A Corrected
Analysis” Intemational Journal of Production Research, v. 28, n. 9 p. 1731-1736.
218 BAKER, RICHARD 1991
Elektronic
Data
Interchange,
Tab
Professional
and
Reference Books, New York. BEAMON, BENITA ve J. BERMUDO 2000
“A Hybrid Push/Pull Control Algorithm for Multi-stage, Multi-
line Production Systems” Production Planning and Control, Vol.11, NO.4, 349-356. BEHERA, KIRT 1995
“Reengineering for a Customer-Focused Factory That
Integrates Total Quality Management, Just in Time and Manufacturing Resource Planning”
American Production and Inventory Control
Society, p: 318-323. BELT, BILL 1987
“ Mrp and Kanban-A Possible Synergy? ”. Production and
Inventory Management Journal, First Quarter, p: 71-80. BENTON W.C. ve Hojung SHİN 1998
“Manufacturing Planning an Control: The Evolution of MRP
and JIT Integration”, European Journal of Operational Research, v. 110, p. 411-440 BERMUDEZ, JOHN 1991
“ Using MRP System to Implement JIT in Continuous
Improvement Effort “ Industrial Engineering, Vol: 23, No:11 p:37-40. BETZ, HERBERT 1996
“Common Sence Manufacturing, a Method of Production
Control” Production and Inventory Management Journal, First Quarter, p: 77-81.
219 BOSE, GERALD ve A. RAO 1988
“ Implementing JIT with MRPII Creates Hybrid Manıfacturing
Environment” Industrial Engineering, September, p:49-53. BROWN, JIMMY, J. HATHEN ve J. SHIVNAN 1988
Production Management Systems, Addison-Wesley
Publishers Inc., Great Britain. BROWN, CAREN ve T. MICHELL 1991
“ A Comparison Of JIT And Batch Manufacturing: The Role
Of Performans Obstacles” Academy of Management Journal, Vol:34, No:4, p:906-917. BULLINGER, H.J, H.J. WARNECKE VE H.P. LENTES 1986
“ Towards The Factory Of Future” Intemational Journal of
Production Research, v. 24, n. 4 p. 697-741. BUXEY, GEOFF 1989
“Production Scheduling: Practice And Theory” European
Journal of Operational Research, Vol. 39 Issue 1, p:17-31. BUZACOTT, H. J. 1989
“Queueing Models Of Kanban And MRP Controlled Production
Systems” Engineering Cost and Production Economics, Vol:17, p:3-20. CALDERON, JOSE 1995
“MRPII,
Continuous
Improvement
and
Reengineering
Integration” APICS 38th International Conference Prodeedings, p:376377.
220 CANNON, EDVARD 1993
EDI Guide: A Step by Step Approach, International
Thomson Computer Press. London. CELLEY, A.F, W.H. CLEGG, A.W. SMITH ve M.A. VONDEREMBSE 1986
“ Implemention of JIT in United States”
Journal of
Purchasing and Material Management, p: 9-15 CHASE, R.B. VE N.J. AQUILANO 1995
Production and Operations Management, Irwin. Inc.
USA. CHAUDHURY, ABHIJIT ve A.B.WHINSTON 1990
“Toward and Adaptive Kanban System” International
Journal of Production Research, v. 28, n.3 p. 437-438. CHIN, LOUIS ve B. RAFUSE 1993
“A Small Manufacturer Adds JIT Techniques MRP
“Production and Inventory Management, Fourth Quarter, p: 18-21. COOK, DAVID 1994
“A Simulation Comparison of Traditional, JIT and TOC
Manufacturing Systems in a Flow Shop With Bottlenecks” Production and Inventory Management Journal. First Quarter, p:73-78. CRAWFORD, M. KARLENE, J. BLACKSTONE ve J. COX 1988
“ A Study oj JIT Implementation and Operating Problems”
Intemational Journal of Production Research, v. 26, n. 9 p. 1561-1568. DAVIS, MARKLAND VICKERY 1998 Ohio.
Operations Management, South-Western College Publishing,
221 DAMODRAN, P. ve S. MELOUK 2002
“Comparison
Of
Push
Transporters: A Metamodelling Approach,
And
Pull
Systems
With
International Journal of
Production Research, v. 40, n. 12 p. 2923-2936. DE TONİ, ALBERTO, M. CAPUTO ve A. VINELLI 1988 “Production Management Techniques: Push-Pull Classification And Application Conditions” International Journal of Operations and Production Management, Vol:8 No:2, p:35-51. DELEERSNYDER, JEAN-LUC, T. HODGSON, R. KING ve P. O’GRADY 1992
“Integrating Kanban Type Pull Systems And MRP Type
Push Systems: Insights From A Markovian Model” IIE Transactions, v:24 n:3, p: 43-57. DEMİR, HULUSİ ve Ş. GÜMÜŞOĞLU 1994
Üretim/İşlemler Yönetimi, Beta Basım Yayım Dağıtım,
İstanbul. DILWORTH, JAMES 1993
Production and Operations Management, McGraw-Hill,
New York. DING, FONG-YUEN ve M.N. YUEN 1991
“A Modified MRP for a Production System with the
Coexistence of MRP and Kanban” Journal of Production Management, v. 10, n.2 p. 267-277. DISCENZA, RICHARD ve F. McFADDEN 1988
“ The Integration of MRPII and JIT Through Software
Unification” Production and Inventory Management Journal. Fourth Quarter, p:49-53.
222 DURI, CHRISTELLE, Y. FREIN ve H. LEE 2000
“Performans Evaluation and Design of a CONWIP System
with Inspections” International Journal of Production Economics, V:64, p. 219-229. EMRE, AYNUR 1995
Tam
Zamanında
Üretim
Sisteminin
Ülkemizdeki
Uygulamaları ve Sorunları, MPM Yayınları, Ankara. FALLON, D. ve J. BROWN 1988
“Simulating JIT Systems” International Journal of
Operations and Production Management Vol:8 No:6 p:30-45. FERNANDES, NUNO OCTAVIO ve S. CARMO-SILVA 2006
“Generic POLCA-A Production and Materials Flow Control
Mechanism for Quick Response Manufacturing”
International Journal of
Production Economics, v. 104, p. 74-84. FLAPPER S.D.P., G.J. MILTENBURG ve J. WINJNGAARD 1991
“Embeding JIT to MRP “International Journal of Production
Research, v. 29, n. 2 p. 329-341. FOGARTY, DONALD, J. BLACKSTONE ve T. HOFFMANN 1991
Production and Inventory Management, South-Western
Publishing Co., Cincinnati. FOGARTY, DONALD, T. HOFFMANN ve P. STONEBRAKER 1989
Production and Operations Management, South-Western
Publishing Co., Cincinnati.
223 FRAMINAN, JOSE, R. USANO VE R. LEISTEN 2000
“ Input Control and Dispatching Rules in a Dynamic CONWIP
Flow-Shop” “International Journal of Production Research, v. 38, n. 18 p. 4589-4598. FRAMINAN, JOSE, R. USANO VE R. LEISTEN 2001
“Squencing CONWIP Flow-shop Analysis and Heuristics”
“International Journal of Production Research, v. 39, n. 12 p. 2735-2749. GELDERS, LUDO ve L. VAN WASSENHOVE 1985
“Capacıty Plannıng In MRP, JIT And OPT: A Crıtıque”
Engineering Costs and Production Economics, Vol. 9 Issue 1-3, p:201209. GOETSCH, DAVID ve S. DAVIS 1997
Introduction to Total Quality , Prentice Hall Inc., New
Jersey. GRUNWALD, H., P.H.T. STRIEKWORLD ve P.J. WEEDA 1989
“A Framework for Quantitative Comparison of Production
Control Concept “ International Journal of Production Research, v. 27, n.2 p. 281-292 GROSFELD, ABRAHAM, M. MAGAZINE ve A. VANBERKEL 2000
“Push and Pull Strategies for Controlling Multistage
Production”, International Journal of Production Research, v. 38, n. 11 p. 2361-2375. GROSS, JOHN ve K. MCINNIS 2003
Kanban Made Simple : Demystifying and Applying
Toyota’s Legendary Manufacturing Process , American Management Association, New York.
224 GÜNEŞ, Mustafa, A. FİRUZAN ve E. FİRUZAN 1999
Tam zamanında Üretim Ortamında Stok Kontrolü ve
Toplam Kalite Yönetimi , Barış Yayınları, İzmir. HALL, ROBERT 1986
“A Synchro-MRP :Combining Kanban an MRP, the Yamaha
PYMAC System “ Driving the Productivity Machine: Production Planning and Control in Japan, pp:43-46 HEIZER, RENDER ve B. RENDER 2004
Operations Management, Perason Prentice Hall, New
Jersey. HERER, Y.T ve M. MASIN 1997
“Mathematical Programming Formulation of CONWIP
Based Production Lines and Relationships to MRP’s” International Journal of Production Research, v. 35, n. 4 p. 1067-1076. HIRAKAWA, YASUHIRO, K. HOSHINO VE H. KATAYAMA 1992
“A Hybrid Push/Pull Production Control System or Multistage
Manufacturing Processes” International Journal of Operations and Production Management Vol:12 No:4 p:69-81. HIRAKAWA, YASUHIRO 1996
“Performans of Multistage Hybrid Push/Pull Production
Control System” International Journal of Production Economics, v. 44, p. 129-135. HO, JOHNNY ve YIH-LONG CHANG 2001
“An Integrated MRP and JIT Framework” , Computers
and Industrial Engineering, 41, 173-185.
225 HODGSON, THOM ve D. WANG 1991a
“ Optimal Hybrid Push/Pull Control Strategies for a
Parallel Multistage System: Part I” International Journal of Production Research, v. 29, n.6 p. 1279- 1287. HODGSON, THOM ve D. WANG 1991b
“ Optimal Hybrid Push/Pull Control Strategies for a Parallel
Multistage System: Part II” International Journal of Production Research, v. 29, n.7 p. 1453- 1460. HOOP, WALLACE ve M. SPEARMAN 1991
“Throughput of a Constant Work in Process Manufacturing
Line Subject to Failures” International Journal of Production Research, v. 29, n. 3 p. 635-655. HOOP, WALLACE ve M.L. ROOF 1998
“ Setting WIP Levels with Statitical Throughput Control (STC)
in CONWIP Production Lines” International Journal of Production Research, v. 36, n. 4 p. 867-882. HOOP, WALLACE ve M. SPEARMAN 2001
Factory Physics, Irwin McGraw-Hill, New York.
HUANG, MIN, D. WANG, ve W.H. IP, 1998
“ A Simulation and Comparative Study of the CONWIP,
Kanban and MRP Production Control Systems in a Cold Rolling Plant” Production Planning and Control, Vol.9, NO.8, 803-812. HUANG, H.H 2001
“ Integrated Production Model in Agile Manufacturing System”
International Journal of Advanced Manufacturing Systems V.20, p:515525.
226 HUQ, ZIAUL ve F. HUQ 1994
“ Embedding JIT in MRP: The Case of Jop Shops” Journal
of Manufacturing Systems, Vol: 13, Iss:9, p:153-165. IM, JOHN 1989
“ How Does Kanban Work in Amerikan Companies?” ”.
Production and Inventory Management Journal. Fourth Quarter, p:22-24. JACOBI, MICHAEL 1994
“How to Unlock The Benefits of MRPII and Just in Time”
Hospital Material Management Quarterly , Vol:15, No:4, p:12-22. KARAJEWSKI, LEE, B. KING, L. RITZMAN ve D. WONG 1987
“Kanban, MRP And Shaping The Manufacturing Environment”
Management Science, Vol:33 No:1 p:39-57. KARMAKAR, UDAY 1989
“ Getting Control of Just in Time “ Harvard Business
Review, September-October, 122-131. KOÇEL, Tamer 1998
İşletme Yöneticiliği, Beta Yayınları, İstanbul.
KRISHNAMURTHY, ANANTH 2002
Analytical Performance Models for Material Control
Strategies in Manufacturing Systems Yayınlanmamış Doktora Tezi, University of Wisconsin-Madison, LAMBRECHT, M.R. ve L. DECALUWE 1988
“JIT and Constraint Theory: The Issue of Bottleneck
Management” Production and Inventory Management Journal. Third Quarter, p:61-65.
227 LANDRY, SYLVAIN ve C. DUGUAY 1997
“Integrating MRP, KANBAN and Bar-coding Systems to Achive
JIT Procurement” Production and Inventory Management Journal. First Quarter, p:8-13. LEE, L.C. 1989
“A Comparative Study of the Push and Pull Production
Systems” “ International Journal of Operations and Production Management Vol:9 No:4 p: 5-18. LEE, Choong, 1993
“ A Recent Development of Integrated Manufacturing System:
A Hibrid of MRP and JIT “ International Journal of Operations and Production Management Vol:13 No:4 p: 3-17. LEE, SANG ve M.SCHNIEDERJANS 1994
Operations Management, Houghton Mıfflın Company ,
Boston. LEE, SANGDON 1996
Modelling and Analysis of the Integrated Manufacturing
and Supply Functions in a Just-in-Time Environment: A System Dynamic Approach Yayınlanmamış Doktora Tezi, Wayne State University, Michigan. LEE, YOUNG HOON ve B. LEE 2003
“Push-Pull Production Planning of the Re-entrant Process”
International Journal of Manufacturing Technolgy, 22, p:922-931.
228 LI, J. W. 2005
“Comparative Study of Push and Pull Systems Considering
Quality Performance in a Cell-based Jop Shop Enviroment” International Journal of Production Research, v. 43, n.23 p. 4999-5017. LOUIS, RAYMOND S. 1997
Integrating Kanban With MRP II, Productivity Pres,
Portland. LUSS, HANAN 1989
“Synchronized Manufacturing at Final Assembly and Feeder
Shops” International Journal of Production Research, v. 27, n.8 p. 14131426. MAGAD, EUGENE ve J. AMOS 1989
Total Materials Management, Van Nostrand ReinHold, New
York. MASUCHUN, W., S. DAVIS ve J.W. PATTERSON 2004
“Comparison of Push and Pull Control Strategies for Supply
Network Management in a Make-to-stock Enviroment” International Journal of Production Research, v. 43, n.20 p. 4401-4419. MATSUURA, HARUK, S. KUROSU ve A. LEHTIMAKI 1995
“Concept, Pratice and Expectations of MRP, JIT and OPT in
Finland and Japan” International Journal of Production Economics, Vol:41 Issue 1/3, p:267-272. MILTENBURG, G. J. 1990
“Changing MRP’s Costing Procedures to Suit JIT ” Production
and Inventory Management Journal, Second Quarter, p:77-83.
229 NAGENDRA, PRASHANTH ve S. DAS 1999
“MRP/sfx: A Kanban-oriented Shop Flor Extension to MRP”
Production Planning and Control, Vol:10, No:23, p:207-218. OLHAGER, JAN ve B. ÖSTLUND 1990
“An Integrated Push-Pull Manufacturing Strategy” European
Journal of Operational Research, v. 45, p. 135-142. ORLICKY, JOSEPH 1975
Matarial Requirement Planning, McGraw-Hill Book
Company, New York. PLENERT, GERHARD ve B.THOMAS 1986
“MRP, JIT, AND OPT: What’s Best"? “ Production and
Inventory Management 2nd Quarter, Vol. 27 Issue 2, p:22-29. PTAK, CAROL 1991
“MRP, MRPII, OPT, JIT and CIM-Succession, Evolutoin or
Necessary Combination” Production and Inventory Management Journal, Second Quarter, p: 6-11. PUN, KIT-FAI, K. CHIN ve K. WONG 1998
“Implementing JIT/MRP in a PCB Manufacturing” ”.
Production and Inventory Management Journal, First Quarter, p: 11-16. PYKE, D.F ve M.A. COHEN 1990
“ Push and Pull in Manufacturing and Distribution Systems”
Journal of Operations Management , Vol:9 No:1 p:24-43.
230 RAJPUT, SUSHIL ve D.BENNET 1989
“ Modular System Design and Control for Flexible Assembly”
International Journal of Operations and Production Management Vol:9 No:7 p:17-29. RAO, ASHOH ve D. SCHERAGA 1988
“ Moving From Manufacturing Resource Planning to Just in
Time Manufacturing” Production and Inventory Management Journal, First Quarter, p: 44-49. REES, LOREN, P. HUANG ve B. TAYLOR 1989
“A Comparative Analysis An MRP Lot-For-Lot System And
A Kanban System For Multistage Production Operation “ International Journal of Production Research, v. 27, n.8 p. 1427-1443. RICE, J.W: ve T. YOSHIKAWA 1982 Repetitive
“ Comparison of Kanban and Mrp Concept for the Control of Manufacturing
Systems”
Productıon
and
Inventory
Management Journal, First Quarter, p:1-13. SARKER, BHABA VE J.FITZSIMMONS 1989
“The Performance of Push and Pull Systems: A Simulation
and Comparative Study”
International Journal of Production Research,
v. 27, n.10 p.1715-1731. SCHONBERGER, RİCHARD J. 1982 New York.
Japaness Manufacturing Techniques, The Free Pres,
231 SCHONBERGER, RİCHARD J. 1983 “Selectıng The Rıght Manufacturıng Inventory System: Western And Japanese Approaches” Production and Inventory Management; 2nd Quarter, Vol. 24 Issue 2, p:33-44. SCHROEDER, ROGER G. 1993
Operations Management: Decision Making in the
Operations Function, McGraw-Hill International Editions, New York. SILLINCE, J.A.A. ve G.M.H. SYKES 1993
“ Integrating MRPII and JIT: A Management Rather Than a
Technical Challenge” International Journal of Operations and Production Management Vol:13 No:4 p: 18-31. SIPPER, DANIEL ve R. SHAPIRA 1989
“JIT vs. WIP- a Trade Off Analysis” International Journal
of Production Research, v. 27, n.6 p.903-914. SLACK, NIGEL ve H. CORREA 1992
“The Flexibility of Push and Pull” International Journal of
Operations and Production Management Vol:12 No:4 p: 82-92. SPEARMAN, MARK, D. WOODRUFF VE W. HOOP 1990
“CONWIP: a Pull Alternatif to Kanban” International Journal
of Production Research, v. 28, n. 5 p. 879-894. SPEARMAN, MARK ve M. ZAZANIS 1992
“Push and Pull Production Systems: İssues and Comparisons”
Operations Research, Vol:40 No:3 pp: 521-532.
232 SPEARMAN, MARK 1992
“Customer Service in Pull Productions Systems” Operations
Research, Vol:40 No:5 pp: 948-958. SPENCER; MICHAEL 1991
“Using “The Goal” in an MRP System” Production and
Inventory Management Journal, Fourth Quarter, p:22-27. SPENCER, MICHAEL 1995
“Production Planning in a MRP/JIT Repetitive Manufacturing
Environment ” Productıon Planning and Control, Vol:6 No:2, p:176-184. STEELE, DANIEL, W. BERRY ve S. CHAPMAN 1995
“Planning And Control İn Multicell Manufacturing “ Decision
Sciences, Vol:26 No:1 p:1-33. STEVENSON, WILLIAM 1990
Production and Operations Management, Irwin Inc., New
York. STEVENSON, M., L. C. HENDRY ve B. G. KINGSMAN 2005
“A Review of Production Planning and Control: The
Applicability of Key Concept to the Make-to-order Industry”
International
Journal of Production Research, v. 43, n. 5 p. 869-898. SURI, RAJAN 2003
“QRM and POLCA: A Winnig Combination for Manufacturing
Enterprises in the 21st Century” Technical Report, Center for Quick Response Manufacturing.
233 SURI, RAJAN ve A. KRISHNAMURTHY 2003
“How to Plan and Implement POLCA: A Material Control
System for High Variety or Custom-Engineered Products” Technical Report, Center for Quick Response Manufacturing. TOOMEY, JOHN 1996
MRP II:Planning for Manufacturing Excellence, An
International Thomson Publishing Company, New York. ÜRETEN, Sevinç 1998
Üretim İşlemler Yönetimi, Planlama-Denetim Kararları
Karar Modelleri ve İyileştirme Yaklaşımları, Türk Hava Kurumu Basımevi, Ankara. ÜRETEN, Sevinç 1999
Üretim İşlemler Yönetimi, Stratejik Kararlar ve Karar
Modelleri , Başar Ofset, Ankara. VANDAELE, HICO ve L. D. BOECK 2003
“Advanced Resource Planning “ Robotics and Computer
Integrated Manufacturing “ V:19, p: 211-218. WANG, DINGWEI, X. CHEN ve Y. LI 1996
“ Experimental Push/Pull Production Planning and Control
System” Production Planning and Control, Vol.7, NO.3, 236-241. WANG, DINGWEI ve C. XU 1997
“ Hybrid Push/Pull Production Control Strategy Simulation
and its Applications” Production Planning and Control, Vol.8, NO.2, 142151.
234 WASCO, CALVIN, R. STONEHOCKER VE L. FELDMAN 1991
“Succes with JIT and MRPII in a Service Organization”
Production and Inventory Management Journal, Fourth Quarter, p:15-21. YOUNG M.S. 1992
“A Framework for Successful Adoption and Performans of
Japaness Manufacturing Practices in the United States” Academy of Management Rewiew, 17 (4) p:677-700. ZHANG, WEN ve M. CHEN 2001
“A Mathematical Programming Model for Production Planning
Using CONWIP” “International Journal of Production Research, v. 39, n. 12 p. 2723-2734.
WASCO, CALVIN, R. STONEHOCKER VE L. FELDMAN 1991
“Succes with JIT and MRPII in a Service Organization”
Production and Inventory Management Journal, Fourth Quarter, p:15-21. YOUNG M.S. 1992
“A Framework for Successful Adoption and Performans of
Japaness Manufacturing Practices in the United States” Academy of Management Rewiew, 17 (4) p:677-700. ZHANG, WEN ve M. CHEN 2001
“A Mathematical Programming Model for Production Planning
Using CONWIP” “International Journal of Production Research, v. 39, n. 12 p. 2723-2734.
235 ÖZET
Günümüzde firmalar, tüketicilerin satın alma davranış ve tercihlerinin sürekli değişmesi sonucu pazarda rekabet edebilmek için eskisine göre satış fiyatlarını ve dolayısıyla üretim maliyetlerini daha da düşürmek, teslim ve dolayısıyla imalat sürelerini kısaltmak, kalitelerini yükseltmek, pazara tüketici beklentilerini karşılayan yeni ürünler sürmek ve sürekli iyileşmeyi sağlamak zorundadırlar. Bu amaçlara ulaşabilmek için üretim sürecinde kuşkusuz etkin bir malzeme yönetim sisteminin kurulması gerekmektedir. İşletmelerde malzeme yönetiminde kullanılan MRP ve Kanban sistemlerinin amaçları aynıdır. Her iki sistemde de üretim için gerekli olan malzemenin, gerekli olan yerde ve zamanda tedarik edilmesi temel amaçtır. İki sistemin temel farklılığı MRP sisteminin itme, Kanban sisteminin ise çekme prensiplerine göre çalışmasından kaynaklanmaktadır. Her iki sistemin de birçok faydası mevcuttur. Yapılan tez çalışmasında bu faydalar kullanılarak her iki sistemin başarılı bir şekilde nasıl işletilebileceği dolayısıyla nasıl bütünleştirilebileceği sorusuna cevap aranmaya çalışılmıştır. MRP sisteminin ileriye dönük planlamada çok kuvvetli araçları vardır. Kanban sisteminin ise üretim kontrol ve uygulama faaliyetlerinde çok basit ve görsel araçlara sahiptir. Her iki sistemin bütünleştirildiği melez modellerde iki sistemin güçlü yönleri birleştirilerek imalat sürelerinin dolayısıyla teslim sürelerinin kısalması, stokların düşmesi ile birlikte üretim maliyetlerinde azalma, imalat sürecinde iyileşme gibi rekabet avantajları sağlanabilmektedir. Oluşturulan melez sistem ile değişken talep durumlarına çabuk cevap verilebilecek esnek bir üretim sistemi kurulabilmektedir. Ayrıca melez sistemde oluşturulan bilgi sistem alt yapısı ile tedarik sürecinde meydana gelen katma değer yaratmayan faaliyetlerinde elimine edilmesi melez sistemin önemli avantajlarından biridir.
236
ABSTRACT
Firms have to reduce their prices and production costs in consequence, to diminish the duration of delivery and production, to elevate their quality, to serve new products consistent with customers’ expectations and to ensure continuous improvement relative to previous in order to meet the competition requirements of the market where buying behaviours and preferences of customers are changing constantly. The objectives of MRP and Kanban systems employed by firms in material management are the the same. In both systems the main objective is to supply required materials of production in required location and required time. The main difference between two systems emanates from the fact that MRP relies on pushing principle and Kanban relies on pulling principle. Both systems have diverse benefits. In this dissertation, it has been studied to find an answer to the issue how the two systems can be employed successfully and how they can be integrated in consequence by employing the benefits of the two systems. MRP system utilizes from powerful instruments for future planning. On the other hand, Kanban system utilizes straightforward and visual instruments in production control and application activities. In the hybrid models, the competitive advantages such as diminishing the duration of production and delivery, cutbacks in inventory accordingly reductions in production costs, amendments in production process etc. can be obtained by integrating the robust sides of the two systems. With the hybrid model constituted, a flexible production system responding quickly to varying demand can be constructed.
