Interpretasi Keperilakuan pada Desentralisasi
Interpretasi Keperilakuan pada Desentralisasi
1. Pengertian Desentralisasi
Istilah desentralisasi digunakan dalam sejumlah besar literatur yang
beragam, dengan demikian, istilah ini memiliki arti bagi orang yang
berbeda. Definisi yang paling populer dari desentralisasi adalah definisi
yang diberikan oleh H.A. Simon :
Suatu organisasi administratif dalam adalah tersentralisasi sejauh
keputusan dibuat pada tingkatan yang relatif tinggi dalam organisasi
tersebut; tedesentralisasi sejauh keputusan itu didelegasikan oleh
manajemen puncak kepada tingkatan wewenang eksekutif yang lebih rendah.
Sementara dalam teori definisi diatas sangat jelas dalam praktik nya
definisi ini sulit untuk diterapkankan hal ini terutama disebabkan mengenai
konsep keputusan yang dapat di indentifikasikan merupakan suatu konsep yang
samar-samar. Sebagai contoh mungkin adalah sulit untuk mengidentifikasikan
tingkat hierarki khusus dimana keputusan dibuat karena wewenang formal
tidak sesuai dengan kenyataan siapa yang membuat keputusan. Derajat
pentingnya suatu keputusan juga tidak menjelaskan mengapa keputusan
produksi dan penjualan cendrung didelegasikan ketingkatan yang lebih rendah
dalam organisasi dibandingkan dalam keputusan keuangan. Padahal adalah
jelas bahwa keputusan produksi dan penjualan adalah sama-sama penting
dengan keputusan keuangan. Pada umumnya keputusan strategis mencakup
periode yang lebih panjang dan berulang, sementara keputusan operasi
bersifat jangka pendek dan berulang. Dengan demikian keputusan mengenai
penyusunan anggaran modal dianggap keputusan yang tidak berulang,
strategis, dan umumnya tersentralisasi. Keputusan mengenai produksi dan
penjualan adalah berulang dianggap operasi umumnya terdesentralisasi.
Karena hanya terdapat sedikit kesempatan mengenai arti dari istilah
desentralisasi, mungkin adalah lebih berguna untuk fokus pada apa yang
ingin dicapai oleh suatu organisasi melalui desentralisasi. Yaitu masalah –
masalah tersebut yaitu, masalaht tersebut adalah mengenai perilaku apa yang
diinginkan oleh organisasi dari para manajer nya. Oleh karena itu, bab ini
menggunakan suatu definisi keperilakuan dari desentralisasi sebagai suatu
sistem yang mendorong berbagai manajer dalam suatu hierarki berfikir dan
bertindak secara independen sementara pada saat yang sama merupakan bagian
dari suatu tim filosofi manajemen yang mencoba untuk mendorong pemikiran
dan tindakan manajer yang independen tanpa mengorbankan kebutuhan
organisaional. Dengan demikian, desentralisasi meruakan penyeimbangan
antara independensi dari manajer dengan kebutuhan sebagai pemain tim.
Desentralisasi juga adalah komitmen filosofis dari pihak organisasi.
2. Lingkungan Sebagai Faktor Penentu Desentralisasi
Bagian ini membahas mengenai kondisi-kondisi pendahulu yang menciftakan
kebutuhan akan jenis-jenis perilaku manajerial yang dijelaskan oleh Vancil
(1980). Hanya dengan memahami mengapa perilaku-perilaku semacam itu
dibutuhkan, adalah mungkin untuk memahami akan kebutuhan desentralisasi.
Suatu pembahasan umum mengenai alasan-alasan dibutuhkannya desentralisasi
mencakuo hal-hal sebagai berikut :
1. Desentaralisasi membebaskan manajemen puncak untuk fokus pada
keputusan-keputusan strategis jangka panjang dan bukannya terlibat dalam
keputusan-keputusan operasi. Hal ini berarti penggunaan yang lebih baik
atas aktu manajerial yang sangat berharga.
2. Desentralisasi memungkin organisasi untuk memberikan respon secara
cepat dan efektif terhadap masalah (manajer lokal) memiliki informasi yang
paling baik dan oleh sebab itu, dapat memberikan respon yang lebih baik
pada kebutuhan-kebutuhan lokal.
3. Sistem yang tersentralisasi tidak mampu menangani semua informasi
yang rumit yang diperlukan untuk membuat keputusan yang optimal. Keputusan-
keputusan yang tersentralisasi mungkin lebih inferior dibandingkan dengan
keputusan-keputusan yang dibuat secara lokal dalam suatu sistem yang
terdesentralisasi.
4. Desentralisasi menyediakan dasar pelatihan yang baik bagi manajemen
puncak masa depan.
5. Desentralisasi memenuhi kebutuhan akan otonomi dan dengan demikian
merupakan suatu alat motivasional yang kuat bagi para manajer.
Sementara kebanyakan dari pernyataan diatas pada dasarnya adalah benar,
pernyataan-pernyataan tersebut lebih merupakan konsekuensi dan bukan
pendahulu dari desentralisasi.
Landasan teoritis dan empiris yang paling konprehensif untuk memahami
desentralisasi diberikan oleh Chandler dalam dua karya besar. Pertama,
Strategy and Structure (1962), menyatakan bahwa struktur suatu perusahaan
merupakan tanggapan suatu strateginya. Sementara strategi bergantung pada
dua elemen kunci – lingkungan pasar dan teknologi. Karya yang kedua, The
Visible Hand (1977), menyediakan suatu survei historis yang mendukung dalil
diatas. Dalam studi ini, Chandler mengaitkan pengembangan dari perusahaan
divisional yang terdesentralisasi dengan perubahan dalam lingkungan dan
perubahan dalam teknologi.
Pada umumnya, semakin tinggi tingkat konflik dan perubahan dalam lingkungan
tugas, semakin besar kebutuhan suatu organisasi untuk mengembangkan
kapabilitas pemrosesan informasi khusus, mengembangkan kemampuan untuk
memberi respon dengan cepat, mendorong perilaku yang mau mengambil resiko
dan inovatif dari pihak anggota-anggotanya. Metode untuk mencapai tujuan
ini harus konsisten dengan nilai-nilai dari komunitas yang lebih besar
sehingga tersebut tidak membahayakan legitimasinya. Ditinjau dari
perspektif ini, sekarang adalah mungkin untuk melihat bahwa desentralisasi
memungkinkan organisasi yang dihadapkan pada konflik dan perubahan yang
lebih besar untuk mengembangkan informasi khusus, merespon dengan cepat,
dan mendorong pengambilan resiko dan inovasi. Demikian pula sebagaimana
ditunjukkan oleh J. W. Meyer dan B. Rowan (1977), desentralisasi dalam
masyarakat barat memiliki fungsi simbolis karena desentralisasi sesuai
dengan nilai-nilai dari komunitas yang lebih besar.
3. Memilih suatu Struktur
Untuk menerapkan desentralisasi, suatu organisasi harus memilih struktur
yang sesuai, mengembangkan anggaran dasar, dan mengukur kinerja dari
subunit-subunit yang terdesentralisasi. Tidak ada satu pun truktur yang
paling sesuai untuk desentralisasi. Untuk memilih struktur dari sekian
banyak struktur yang dapat meningkatkan desentralisasi adalah ;
1. Pembagian Tugas/Keputusan
Jenis fungsional-divisional dari struktur organisasi mencerminkan dua cara
berbeda untuk membagi tugas/keputusan dalam suatu organisasi. Struktur
fungsional membagi suatu organisasi sepanjang lini fungsi-fungsi utama
seperti produksi, pemasaran, keuangan, dan seterusnya. Struktur tersebut
adalah sesuai untuk mengeksploitasi skala ekonomi karena orang-orang
berspesialisasi dalam fungsi tertentu. Struktur semacam itu terutama sesuai
untuk organisasi yang memerlukan pengembangan keahlian yang mendalam
disuatu bidang teknis dan atau memiliki produk yang sedikit dan serupa.
Produsen komputer dan perusahaan penerbangan adalah contoh-contoh yang baik
dari perusahaan besar yang diatur secara fungsional.
Struktur divisional biasanya membagi suatu organisasi sepanjang lini
produk. Hal ini terutama sesuai untuk perusahaan dengan banyak produk atau
perusahaan yang sangat terdiversifikasi.
Komplikasi tambahan dapat membagi tugas/keputusan pada kebanyakan
organisasi besar adalah penyebaran geografis dari unit-unit nya. Geografi
menambah masalah koordinasi, terutama kerika unit-unit tersebut melewati
batas-batas negara. Perusahaan sekarang harus diatur berdasarkan wilayah,
dimana setiap wilayah memiliki organisasi fungsional atau produk yang lebih
lannjut. Suatu masalah yang sulit timbul ketika hanya ada beberapa produk
saja dari dari banyak produk perusahaan tersebut yang dijual diberbagai
wilayah.
2. Merencanakan Akuntabilitas Sumber Daya
Langakah kedua dalam memilih suatu struktur adalah merencanakan suatu
sistem yang sesuai untuk akuntabilitas sumber daya pada berbagai subunit
fungsional, produk,wilayah. Biasanya, suatu struktur akuntabilitas sumber
daya mengikuti logika dari distribusi fisik aktivitas dan keputusan yang
dicapai oleh penciptaan subunit. Empat jenis akuntansi sumber daya yang
dikenal dalam literatur yang terdiri atas ; pusat biaya, pusat pendapatan,
pusat laba, dan pusat investasi.
Karena hubungan antara aktivitas/keputusan dan sumber daya yang digunakan
maka organisasi fungsional terutama menggunakan pusat pendapatan dan
biaya. Demikian pula, karena divisi pada umumnya menggabungkan pemasaran
dan produksi dibawah seorang manajer, maka divisi-divisi tersebut diatur
sebagai pusat laba atau investasi. pusat laba atau investasi adalah unit
ekonomi dasar dalam bisnis manapun dan manajemen oleh karena itu
berkepentingan untuk menilai kelangungan hidup ekonomisnya. Dengan
demikian, sumber daya yang diidentifikasikan dengan suatu unit yang tidak
berkaitan dengan kemampuan seorang manajer untuk membuat keputusan tentang
sumber daya tersebut.
4. Pengembangan Anggaran Dasar
1. Pendelegasian Aktivitas
Persyaratan penting dari desentralisasi adalah penentuan aktivitas yang
sebaiknya didelegasikan kepada subunit dan aktivitas yang sebaiknya
dikendalikan secara sentral. Dalam teori, sistem yang terdesentralisasi
penuh akan mendelegasikan seluruh aktivitas yang dapat dipisahkan kepada
subunit, dengan hanya sedikit atau tidak ada sama sekali peran dari
manajemen sentral. Teori dari produsen atomistis dalam ekonomi pasar dengan
persaingan sempurna mendekati model ini. Jika pasar semacam itu ada dalam
praktiknya, yang jarang sekali terjadi, maka peran dari otoritas pusat akan
menjadi sekadar peran dari seorang wasit atau sebuah payung. Kenanyakan
bisnis tidak bisa mendekati tingkat desentralisasi semacam ini. Hal itu
disebabkan karena manajemen pusat dari aktivitas tertentu biasanya lebih
efisien dibandingkan palaksanakan secara terpisah oleh subunit. Misalnya
saja, layanan hukum akan lebih ekonomis jika dilaksanakan secara sentral
dan bukan oleh subunit bisnis yang terpisah.
2. Menetapkan Norma-norma Keperilakuan
Anggaran dasar harus mengikuti pembagian aktivitas dengan menyatakan norma-
norma keperilakuan yang diharapkan oleh kantor pusat dari para manajer
subunit dalam melaksanakan aktivitas-aktivitas ini. Sebagai contoh,
sementara unit-unit mungkin bebas untuk membuat keputusan-keputusan
mengenai produk, kantor pusat mungkin mengharapkan agar keputusan semacam
itu didasarkan pada pertimbangan terhadap profitabilitas jangka panjang.
Tersedia beberapa opsi untuk mengomunikasikan norma-norma keperilakuan yang
diinginkan. Norma-norma keperilakuan yang paling penting adalah:
sosialisasi, spesialisasi,standardisasi, dan formalisasi. Semua metode ini
menyediakan suatu cara dengan mana kantor pusat dapat mengomunikasikan
keinginan atau situasi strukturnya sehingga keputusan dan tindakan yang
diambil oleh subunit sesuai dengan norma-norma perilaku yang dapat
diterima.
3. Klarifikasi Hubungan Antarunit
Anggaran dasar yang baik juga memeberikan peraturan-peraturan dasar untuk
mengelola pertukaran antar unit. Pertukaran ini adalah perlu ketika subunit-
subunit saling bergantung satu sama lain untuk input atau output. Tingkat
ketergantungan bervariasi dari tinggi dalam perusahaan yang terintegrasi
secara vertikal sampai rendah dalam konglomerasi yang terdiversifikasi.
Beberapa dari saling ketergantungan tersebut ada dikebanyakan organisasi.
Hal ini menciptakan kebutuhan untuk mengelola hubungan antarunit tersebut
dengan cara dimana baik unit individual maupun organisasi dapat mencapai
tujuannya. Desentralisasi menigkatkan bahaya di mana subunithanya
memaksimalkan tujuannya sendiri dengan mengorbankan organisasi dengan cara
memungkinkan manajer subunit untuk bertindak secara independen.
4. Pendekatan Kompetitif versus Kolaborasi
Anggaran dasar untuk desentralisasi mencoba untuk mencegah peluang untuk
melakukan suboptimasi ini. Anggaran dasar tersebut dapat menggunakan dua
pendekatan ekstrem untuk melakukannya. Pertama, pendekatan kompetitif,
mengandalkan pada mekanisme pasar dan mensubstitusikan pasar internal yang
fiktif dengan pasar eksternal. Persaingan antar-subunit didukung dan harga
transfer internal menjalankan peran alokasi sumber daya dari sistem harga
eksternal. Pendekatan lainnya, yaitu pendekatan kolaboratif, meneakankan
pada keanggotaan organisasioanaldan mendorong individu untuk bekerja pada
satu tim dengan menggunakan aturan, penghargaan, dan nilai yang sesuai.
Pada praktiknya, tidaklah mungkin bagi kebanyakan organisai untuk
menggunakan salah satu dari kedua metode tersebut dalam bentuk murninya.
Dengan demikian, pilihan meraka adalah untuk mengombinasikan fitur yang
sesuai dari kedua pendekatan tersebut.
5. Faktor-faktor yang Memperngaruhi Pilihan
Suatu pendekatan pragmatis untuk mengembangkan anggaran dasar yang
terdesentralisasi mencoba untuk menggabungkan kedua pendekatan ini.
Tugasnya adalah menempatakan organisasi pada suatu kontinum yang ujung-
ujungnya adalah kompetisi dan kolaborasi. Ada empat faktor penting yang
sebaiknya dipertimbangkan oleh suatu organisasi dalam memutuskan ujung yang
mana yang akan dipilih pada kontinum kompetisi-kolaborasi tersebut :
1. Tersedianya pasar tradisional
Sikap kompetitif di antara subunit-subunit adalah mungkin hanya jika ada
pasar eksternal untuk produk atau jasa yang diperdagangkan secara interal.
2. Saling ketergantungan yang strategis
Faktor utama dalam memilih antara kompetisi dan kolaborasi merupakan
strategi bagi organisasi. Bahkan ketika produk-produknya secara teknis
independen, strategi suatu organisasi dapat membuat produk-produk tersebut
menjadi saling bergantung.
3. Ketidaklengkapan harga
Pendekatan kompetitif membutuhkan mekanisme harga sebagai sinyal dasar
untuk mengatur pengaturan.selama harga menyakup semua variabel keputusan
yang relevan, pendekatan kompetitif akan berhasil. Namun, harga transfer
internal jarang mencakup semua pariabel keputusan yang relevan dalam suatu
pertukaran. Hal terutama yang sangat penting ialah perbedaan kualitas,
ketidakpastian dan faktor-faktor eksternal.
Ketika terdapat perbedaan kualitas antara produk adalah sulit untuk
membandingkan harga dari pemasok internal dengan pasar eksternal yang
menjadi referensi. Harga lagi-lagi gagal untuk mencerminkan dimensi penuh
dari pertukaran karna pihak lain harus membayar sebagian dari biaya
tersebut. Sebagai contoh, dalam suatu proses multitahap yang terintegrasi,
seperti pembuatan karton, kegagalan dari dua unit pada tahap selanjutnya
dari proses tersebut dapat merugikan pabrik kertas (tahap 1) dibandingkan
dengan unit-unit berikutnya. Ketidaklengkapan dari suatu sinyal berarti
bahwa kompetisi antar unit harus ditengahi dan dilengkapi dengan mekanisme
kolaboratif yang dapat mengakui semua pariabel penting dalam pertukaran
internal.
Tersedia opsi untuk keluar. Persyaratan yang penting bagi keberhasilan
pendekatan kompetitif adalah tersedia opsi untuk keluar. Opsi untuk keluar
memungkinkan seorang produsen internal yang tidak efisien diberikan sanksi
dengan cara mengizinkan pembeli menolak untuk membeli secara internal.
Namun disiplin pasar tidak selalu menghentikan atau menangkap inefisiensi
internal tersebut. Sebagaimana dikemukakan oleh A.O. Hirschman, opsi untuk
keluar dapat meningkatkan inefisiensi dengan cara memungkinkan pembeli yang
sadar akan kualitas untuk berpindah, sehingga dalam jangka pendek
memudahkan seorang produsen yang tidak efisien untuk fokus pada pembeli
yang tidak melakukan membeda-bedakan. Dalam situasi semacam ini, pendekatan
kompetitif harus diperketat untuk memaksa baik pihak pembeli maupun penjual
untuk meningkatkan kualitas internal.
Sebagai ringkasan, anggaran dasar memutuskan apakah subunit-subunit dalam
suatu perusahaan akan terutama bersifat kompetitif atau kolaboratif satu
sama lain. Faktor-faktor yang menentukan keseimbangan relatif diantara
kedua ekstrem tersebut dalah sampai sejauh mana pasar ekternal tersedia
independensi atau saling ketergantungan strategis antar unit yang
diinginkan, harga mencakup seluruh perbedaan dalam kualitas, ketidakpastian
pasokan, dan faktor-faktor ekternal ; dan opsi keluar dapat diambil untuk
menangkap kemunduran.
Desentralisai dan penentuan harga transfer
Mekanisme utama yang digunakan oleh organisasi untuk mengatur pertukaran
antar subnit adalah mekanisme penentuaan harga transfer (transfer pricing).
Sistem penentuan harga transfer dapat digunakan sebagai suatu alat untuk
memaksakan prilaku yang diinginkan oleh anggaran dasar.
Jenis-jenis harga transfer
Organisasi biasanya menggunakan lima jenis harga transfer. Kelima jenis
harga transfer tersebut adalah :
1. Harga pasar
Harga pasar digunakan ketika terdapat beberapa jenis pasar eksternal untuk
produk tersebut. Harga pasar mendorong prilaku yang kompetitif antar sub
unit dan dapat menurunkan komitmen terhadap suatu organisasi karna harga
pasar memberikan kebebasan baik kepada divisi pembeli maupun divisi pembeli
untuk melakukan transaksi secara eksternal.
2. Harga biaya plus
Biaya plus dapat berupa biaya penuh atau biaya pariabel plus marjin laba.
Kedua aturan ini dapat mendorong para pemasok internal untuk menjadi tidak
efisien dengan memungkinkan mereka untuk meneruskan biaya pada divisi
pembeli.
3. Biaya variabel
Biaya variabel mungkin optimal secara ekonomi karna biaya tersebut
mendekati biaya produksi marginal dalam jangka pendek. Tetapi, biaya
variabel secara motivasional adalah tidak mendukung unit penjualan karna
biaya tersebut tidak memungkinkan unit penjual untuk menujunjukan laba.
4. Harga yang dinegosiasikan
Harga yang dinegosiasikan akan mendorong keterampilan bernegosiasi dengan
mengorbankan produktifitas karna negosiator yang paling baik dapat
mengenakan harga yang lebih tinggi.
5. Harga yang diputuskan atau diperintahkan.
Harga yang diputuskan atau diperintahkan digunakan ketika dua subunit tidak
mencapai kesepakatan mengenai harga transfer yang memuaskan kedua belah
piha. Jika suatu divisi menolak akan melakukan transaksi dengan divisi
lainnya.
Dalam kasu semacam ini, merupakan praktek umum dalam manajemenpuncak untuk
menentukan suatu solusi yang tepat guna menyelesakan perselisihan ini.
Ketika hal ini dilakukan, para maneger yang terlibat tidak lagi mempunyai
tanggung jawab penuh atas aktivitas dari visi mereka. Hal ini menimbulkan
masalah-masalah keperilakuan lansung dalam hal semangan dan motivasi.
