Faktor penentu Desentralisadi dan menilai kinerja" 3
ASPEK PENILAIAN DESENTRALISAI SERTA MAMPU MENGUKUR DAN MENILAI KINERJA
PROGRAM STUDI AKUNTANSI
AKUNTANSI KEPERILAKUAN
Dosen Pengampu : Linawati, M. Si.
Disusun Oleh kelompok 15 Kelas 4e :
Sandra Rusdiana Sukmawati (14.1.02.01.0002)
M. Sonu Pradana (14.1.02.01.0187)
Avinda Esta Sari (14.1.02.01.0209)
PROGRAM STUDI AKUNTANSI
FAKULTAS EKONOMI
UNIVERSITAS NUSANTARA PGRI KEDIRI
2017
KATA PENGANTAR
Puji syukur kami panjatkan kehadiran Tuhan Yang Maha Esa . Yang telah melimpahkan rahmatNya kepada kita semua sehingga makalah yang berjudul "Faktor Penentu Desentralisasi Serta Mampu Mengukur Dan Menilai Kinerja" ini dapat diselesaikan dengan tepat pada waktunya. Walaupun saya sadar bahwa makalah masih jauh apa yang menjadi harapan dari pembimbing. Namun sebagai awal pembelajaran dan agar menambah semangat, bukan sebuah kesalahan jika saya mengucapkan kata syukur. Kesalahan dalam makalah ini jelas ada. Namun bukanlah kesalahan yang tersengaja melainkan karena khilafan dan kelupaan. Dari kesemua kelemahan tersebut kirannya dapat dimaklumi.
Dan ucapan terimakasih kepada :
Ibu. Linawati, M.Si. Selaku dosen serta pembimbing kami dalam menyelesaikan makalah ini
Teman teman yang telah membantu kami dalam terselasinya makalah kami dengan tepat waktunya.
Demikian, harapan saya semoga makalah ini dapat bermanfaat bagi kita semua. Dan menambah referensi yang baru sekaligus ilmu pengetahuan yang baru pula, amin.
Kediri, 20 Oktober 2017
Penyusun
DAFTAR ISI
KATA PENGANTAR 2
DAFTAR ISI Error! Bookmark not defined.
BAB I PENDAHULUAN 4
A. Latar Belakang 4
B. Rumusan Masalah 5
C. Tujuan 5
BAB II PEMBAHASAN 6
A. Desentralisasi 6
1. Pengertian Desentralisasi 6
2. Lingkungan Sebagai Faktor Penentu Desentralisasi 7
3. Memilih suatu Struktur 10
B. Pengembangan Anggaran Dasar 12
1. Pendelegasian Aktivitas 12
2. Menetapkan Norma-norma Keperilakuan 13
3. Klarifikasi Hubungan Antarunit 13
4. Pendekatan Kompetitif versus Kolaborasi 14
5. Faktor-faktor yang Memperngaruhi Pilihan 14
6. Desentralisai dan penentuan harga transfer 17
7. Harga Transfer dan Anggaran Dasar Desentralisasi 18
C. MENGUKUR DAN MENILAI KINERJA 20
1. Dimensi Kinerja 20
2. Menilai Kinerja 20
3. Tujuan mengukur dan menilai kinerja 20
4. Dampak Menilai kinerja bagi karyawan 21
5. Tanggung jawab penilaian 21
6. Metode-metode Penilaian Kinerja 22
7. Masalah dalam menilai kinerja atas perilaku 24
8. Mengukur dan Mengevaluasi Kinerja 25
BAB III PENUTUP 28
A. Kesimpulan ...............................................................................................29
BAB I
PENDAHULUAN
Latar Belakang
Menurut H.A Simon suatu organisasi administratif adalah tersentralisasisejauh keputusan dibuat pada tingkat yang relatif tinggi dalam organisasi tersebut;terdesentralisasi sejauh keputusan itu didelegasikan oleh managemen puncak kepada tingkatan wewenang eksklusif yang lebih rendah.Walaupun telah digambarkan jelas dalam defenisi diatas , namun hal inisulit untuk diterapkan karena konsep mengenai keputusan yang dapatdiidentifikasikan merupakan suatu konsep yang samar-samar. Sebagai contoh, jikaorang harus menerima lokasi pengambilan keputusan sebagai aspek kunci daridesentralisasi, masih terdapt masalah mengenai keputusan manakah yang harusdidesentralisasikan.Dengan adanya kesulitan tersebut maka berdasarkan survei lapangan yangdilakukan oleh L.P Jennergen menunjukkan bahwa desentralisasi dapat berartisebagai tingkat hierarki dimana keputusan diambil; pengaruh relatif dari tingkathierarki dalam pengambilan keputusan; dan partisipasi dalam pengambilankeputusan.Karena hanya sedikit kesepakatan mengenai arti dari istilah desentralisasi,mungkin lebih berguna untuk fokus kepada masalah apa yang ingin dicapai olehorganisasi melalui desentralisasi. Yaitu, masalah tersebut sebaiknya adalahmengenai perilaku apa yang diinginkan oleh organisasi dari para managernya.Sehingga pembahasan lebih lanjut akan membahas defenisi keperilakuan daridesentralisasi sebagai suatu sistem yang mendorong berbagai manajer dalam suatu usaha.
Rumusan Masalah
Apa itu desentralisasi dan faktor-faktor penentu desentralisasi?
Bagaimana Pengembangan Anggaran Dasar?
Bagaimana cara mengukur dan menilai kinerja?
Tujuan
Agar mengerti dan memahami tentang Desentralisasi dan fakor penentunya.
Agar mahasiswa memahami cara pengembangan anggaran dasar .
Agar mengerti dan memahami cara mengukur kinerja dan menilai kinerja dari seseorang karyawan.
BAB II
PEMBAHASAN
Desentralisasi
Pengertian Desentralisasi
Istilah desentralisasi digunakan dalam sejumlah besar literatur yang beragam, dengan demikian, istilah ini memiliki arti bagi orang yang berbeda. Definisi yang paling populer dari desentralisasi adalah definisi yang diberikan oleh H.A. Simon :
"Suatu organisasi administratif dalam adalah tersentralisasi sejauh keputusan dibuat pada tingkatan yang relatif tinggi dalam organisasi tersebut; tedesentralisasi sejauh keputusan itu didelegasikan oleh manajemen puncak kepada tingkatan wewenang eksekutif yang lebih rendah."
Sementara dalam teori definisi diatas sangat jelas dalam praktik nya definisi ini sulit untuk diterapkankan hal ini terutama disebabkan mengenai konsep keputusan yang dapat di indentifikasikan merupakan suatu konsep yang samar-samar. Sebagai contoh mungkin adalah sulit untuk mengidentifikasikan tingkat hierarki khusus dimana keputusan dibuat karena wewenang formal tidak sesuai dengan kenyataan siapa yang membuat keputusan. Derajat pentingnya suatu keputusan juga tidak menjelaskan mengapa keputusan produksi dan penjualan cendrung didelegasikan ketingkatan yang lebih rendah dalam organisasi dibandingkan dalam keputusan keuangan. Padahal adalah jelas bahwa keputusan produksi dan penjualan adalah sama-sama penting dengan keputusan keuangan. Pada umumnya keputusan strategis mencakup periode yang lebih panjang dan berulang, sementara keputusan operasi bersifat jangka pendek dan berulang. Dengan demikian keputusan mengenai penyusunan anggaran modal dianggap keputusan yang tidak berulang, strategis, dan umumnya tersentralisasi. Keputusan mengenai produksi dan penjualan adalah berulang dianggap operasi umumnya terdesentralisasi.
Karena hanya terdapat sedikit kesempatan mengenai arti dari istilah desentralisasi, mungkin adalah lebih berguna untuk fokus pada apa yang ingin dicapai oleh suatu organisasi melalui desentralisasi. Yaitu masalah – masalah tersebut yaitu, masalah tersebut adalah mengenai perilaku apa yang diinginkanoleh organisasi dari para manajernya. Oleh karena itu, definisi keperilakuan dari desentralisasi sebagai suatu sistem yang mendorong berbagai manajer dalam suatu hierarki berfikir dan bertindak secara independen sementara pada saat yang sama merupakan bagian dari suatu tim filosofi manajemen yang mencoba untuk mendorong pemikiran dan tindakan manajer yang independen tanpa mengorbankan kebutuhan organisaional. Dengan demikian, desentralisasi merupakan penyeimbangan antara independensi dari manajer dengan kebutuhan sebagai pemain tim. Desentralisasi juga adalah komitmen filosofis dari pihak organisasi.
Lingkungan Sebagai Faktor Penentu Desentralisasi
Bagian Lingkungan Sebagai Faktor Penentu Desentralisasi ini membahas mengenai kondisi-kondisi pendahulu yang menciftakan kebutuhan akan jenis-jenis perilaku manajerial yang dijelaskan oleh Vancil (1980). Hanya dengan memahami mengapa perilaku-perilaku semacam itu dibutuhkan, adalah mungkin untuk memahami akan kebutuhan desentralisasi. Suatu pembahasan umum mengenai alasan-alasan dibutuhkannya desentralisasi mencakuo hal-hal sebagai berikut :
Desentaralisasi membebaskan manajemen puncak untuk fokus pada keputusan-keputusan strategis jangka panjang dan bukannya terlibat dalam keputusan-keputusan operasi. Hal ini berarti penggunaan yang lebih baik atas aktu manajerial yang sangat berharga.
Desentralisasi memungkin organisasi untuk memberikan respon secara cepat dan efektif terhadap masalah (manajer lokal) memiliki informasi yang paling baik dan oleh sebab itu, dapat memberikan respon yang lebih baik pada kebutuhan-kebutuhan lokal.
Sistem yang tersentralisasi tidak mampu menangani semua informasi yang rumit yang diperlukan untuk membuat keputusan yang optimal. Keputusan-keputusan yang tersentralisasi mungkin lebih inferior dibandingkan dengan keputusan-keputusan yang dibuat secara lokal dalam suatu sistem yang terdesentralisasi.
Desentralisasi menyediakan dasar pelatihan yang baik bagi manajemen puncak masa depan.
Desentralisasi memenuhi kebutuhan akan otonomi dan dengan demikian merupakan suatu alat motivasional yang kuat bagi para manajer.
Sementara kebanyakan dari pernyataan diatas pada dasarnya adalah benar, pernyataan-pernyataan tersebut lebih merupakan konsekuensi dan bukan pendahulu dari desentralisasi.
Landasan teoritis dan empiris yang paling konprehensif untuk memahami desentralisasi diberikan oleh Chandler dalam dua karya besar. Pertama, Strategy and Structure (1962), menyatakan bahwa struktur suatu perusahaan merupakan tanggapan suatu strateginya. Sementara strategi bergantung pada dua elemen kunci – lingkungan pasar dan teknologi. Karya yang kedua, The Visible Hand (1977), menyediakan suatu survei historis yang mendukung dalil diatas. Dalam studi ini, Chandler mengaitkan pengembangan dari perusahaan divisional yang terdesentralisasi dengan perubahan dalam lingkungan dan perubahan dalam teknologi.
Pada umumnya, semakin tinggi tingkat konflik dan perubahan dalam lingkungan tugas, semakin besar kebutuhan suatu organisasi untuk mengembangkan kapabilitas pemrosesan informasi khusus, mengembangkan kemampuan untuk memberi respon dengan cepat, mendorong perilaku yang mau mengambil resiko dan inovatif dari pihak anggota-anggotanya. Metode untuk mencapai tujuan ini harus konsisten dengan nilai-nilai dari komunitas yang lebih besar sehingga tersebut tidak membahayakan legitimasinya. Ditinjau dari perspektif ini, sekarang adalah mungkin untuk melihat bahwa desentralisasi memungkinkan organisasi yang dihadapkan pada konflik dan perubahan yang lebih besar untuk mengembangkan informasi khusus, merespon dengan cepat, dan mendorong pengambilan resiko dan inovasi. Demikian pula sebagaimana ditunjukkan oleh J. W. Meyer dan B. Rowan (1977), desentralisasi dalam masyarakat barat memiliki fungsi simbolis karena desentralisasi sesuai dengan nilai-nilai dari komunitas yang lebih besar. Berbagai macam alasan untuk desentralisasi yang dikutip pada permulaan bagian ini dengan demikian dapat dikaitkan dalam model yang berbasis lingkungan dari jenis yang disajikan dalam Gambar 1.
Gambar di atas menunjukkan bahwa karakteristik utama dari lingkungan tugas adalah kelimpahan sumber daya, saling keterkaitan dari aktor sosial, dan konsentrasi kekuasaan. Fitur utama dari komunitas adalah sekelompok nilai dan kepercayaan dan kepercayaan yang dianutnya. Lingkungan menentukan konteks dari suatu organisasi. Penyedia sumber daya menentukan tingkat konflik dan perubahan; serta sistem nilai mendefinisikan sekelompok batasan. Konteks pada gilirannya akan menentukan perilaku yang dibutuhkan untuk kelangsungan hidup organisasi. Misalnya saja, kecepatan respons kemungkinan besar akan merupakan fungsi dari tingkat konflik dan perubaahan dalam lingkungan, sementara cara pengaturan (demokratis atau otokratis) akan dibentuk oleh preferensi dari komunitas yang lebih besar. Ditinjau dari perspektif dalam Gambar 1, desentralisasi menjadi suatu respons oleh organisasi untuk mengatasi tuntutan-tuntutan lingkungannya. Respons ini dapat dimediasikan oleh pilihan strategis sebagaimana dikemukakan oleh Chandler atau dapat berdampak secara langsung sebagaimana dinyatakan oleh Aldrich dan Mueller.
Memilih suatu Struktur
Untuk menerapkan desentralisasi, suatu organisasi harus memilih struktur yang sesuai, mengembangkan anggaran dasar, dan mengukur kinerja dari subunit-subunit yang terdesentralisasi. Tidak ada satu pun truktur yang paling sesuai untuk desentralisasi. Untuk memilih struktur dari sekian banyak struktur yang dapat meningkatkan desentralisasi adalah ;
Pembagian Tugas/Keputusan
Jenis fungsional-divisional dari struktur organisasi mencerminkan dua cara berbeda untuk membagi tugas/keputusan dalam suatu organisasi. Struktur fungsional membagi suatu organisasi sepanjang lini fungsi-fungsi utama seperti produksi, pemasaran, keuangan, dan seterusnya. Struktur tersebut adalah sesuai untuk mengeksploitasi skala ekonomi karena orang-orang berspesialisasi dalam fungsi tertentu. Struktur semacam itu terutama sesuai untuk organisasi yang memerlukan pengembangan keahlian yang mendalam disuatu bidang teknis dan atau memiliki produk yang sedikit dan serupa. Produsen komputer dan perusahaan penerbangan adalah contoh-contoh yang baik dari perusahaan besar yang diatur secara fungsional.
Struktur divisional biasanya membagi suatu organisasi sepanjang lini produk. Hal ini terutama sesuai untuk perusahaan dengan banyak produk atau perusahaan yang sangat terdiversifikasi.
Komplikasi tambahan dapat membagi tugas/keputusan pada kebanyakan organisasi besar adalah penyebaran geografis dari unit-unit nya. Geografi menambah masalah koordinasi, terutama kerika unit-unit tersebut melewati batas-batas negara. Perusahaan sekarang harus diatur berdasarkan wilayah, dimana setiap wilayah memiliki organisasi fungsional atau produk yang lebih lannjut. Suatu masalah yang sulit timbul ketika hanya ada beberapa produk saja dari dari banyak produk perusahaan tersebut yang dijual diberbagai wilayah.
Merencanakan Akuntabilitas Sumber Daya
Langakah kedua dalam memilih suatu struktur adalah merencanakan suatu sistem yang sesuai untuk akuntabilitas sumber daya pada berbagai subunit fungsional, produk,wilayah. Biasanya, suatu struktur akuntabilitas sumber daya mengikuti logika dari distribusi fisik aktivitas dan keputusan yang dicapai oleh penciptaan subunit. Empat jenis akuntansi sumber daya yang dikenal dalam literatur yang terdiri atas ; pusat biaya, pusat pendapatan, pusat laba, dan pusat investasi.
Karena hubungan antara aktivitas/keputusan dan sumber daya yang digunakan maka organisasi fungsional terutama menggunakan pusat pendapatan dan biaya. Demikian pula, karena divisi pada umumnya menggabungkan pemasaran dan produksi dibawah seorang manajer, maka divisi-divisi tersebut diatur sebagai pusat laba atau investasi. pusat laba atau investasi adalah unit ekonomi dasar dalam bisnis manapun dan manajemen oleh karena itu berkepentingan untuk menilai kelangungan hidup ekonomisnya. Dengan demikian, sumber daya yang diidentifikasikan dengan suatu unit yang tidak berkaitan dengan kemampuan seorang manajer untuk membuat keputusan tentang sumber daya tersebut.
Pengembangan Anggaran Dasar
Pengembangan anggaran dasar yaitu sekelompok aturan dan prinsip operasi yang akan mengatur hubungan antara subunit dengan kantor pusat(KP) dan antara satu subunit dengan subunit yang lain. Hubungan antara subunit dan kantor pusat memerlukanpenggambaran aktivitas-aktivitas suatu subunit memiliki wewenang dan tanggung jawab utama, serta cara dengan kantor pusat mengharapkan menejer subunit melaksanakan aktivitas-aktivitas yang diberikan kepada unit-unitnya.Hubungan antar unit memerlukan penerapan pedoman untuk mengatur pertukaran antara satu subunit dengan subunit yang lain.
Pendelegasian Aktivitas
Persyaratan penting dari desentralisasi adalah penentuan aktivitas yang sebaiknya didelegasikan kepada subunit dan aktivitas yang sebaiknya dikendalikan secara sentral. Dalam teori, sistem yang terdesentralisasi penuh akan mendelegasikan seluruh aktivitas yang dapat dipisahkan kepada subunit, dengan hanya sedikit atau tidak ada sama sekali peran dari manajemen sentral. Teori dari produsen atomistis dalam ekonomi pasar dengan persaingan sempurna mendekati model ini. Jika pasar semacam itu ada dalam praktiknya, yang jarang sekali terjadi, maka peran dari otoritas pusat akan menjadi sekadar peran dari seorang wasit atau sebuah payung. Kenanyakan bisnis tidak bisa mendekati tingkat desentralisasi semacam ini. Hal itu disebabkan karena manajemen pusat dari aktivitas tertentu biasanya lebih efisien dibandingkan palaksanakan secara terpisah oleh subunit. Misalnya saja, layanan hukum akan lebih ekonomis jika dilaksanakan secara sentral dan bukan oleh subunit bisnis yang terpisah.
Menetapkan Norma-norma Keperilakuan
Anggaran dasar harus mengikuti pembagian aktivitas dengan menyatakan norma-norma keperilakuan yang diharapkan oleh kantor pusat dari para manajer subunit dalam melaksanakan aktivitas-aktivitas ini. Sebagai contoh, sementara unit-unit mungkin bebas untuk membuat keputusan-keputusan mengenai produk, kantor pusat mungkin mengharapkan agar keputusan semacam itu didasarkan pada pertimbangan terhadap profitabilitas jangka panjang. Tersedia beberapa opsi untuk mengomunikasikan norma-norma keperilakuan yang diinginkan. Norma-norma keperilakuan yang paling penting adalah: sosialisasi, spesialisasi, standardisasi, dan formalisasi. Semua metode ini menyediakan suatu cara dengan mana kantor pusat dapat mengomunikasikan keinginan atau situasi strukturnya sehingga keputusan dan tindakan yang diambil oleh subunit sesuai dengan norma-norma perilaku yang dapat diterima.
Klarifikasi Hubungan Antarunit
Anggaran dasar yang baik juga memeberikan peraturan-peraturan dasar untuk mengelola pertukaran antar unit. Pertukaran ini adalah perlu ketika subunit-subunit saling bergantung satu sama lain untuk input atau output. Tingkat ketergantungan bervariasi dari tinggi dalam perusahaan yang terintegrasi secara vertikal sampai rendah dalam konglomerasi yang terdiversifikasi. Beberapa dari saling ketergantungan tersebut ada dikebanyakan organisasi. Hal ini menciptakan kebutuhan untuk mengelola hubungan antarunit tersebut dengan cara dimana baik unit individual maupun organisasi dapat mencapai tujuannya. Desentralisasi menigkatkan bahaya di mana subunithanya memaksimalkan tujuannya sendiri dengan mengorbankan organisasi dengan cara memungkinkan manajer subunit untuk bertindak secara independen.
Pendekatan Kompetitif versus Kolaborasi
Anggaran dasar untuk desentralisasi mencoba untuk mencegah peluang untuk melakukan suboptimasi ini. Anggaran dasar tersebut dapat menggunakan dua pendekatan ekstrem untuk melakukannya. Pertama, pendekatan kompetitif, mengandalkan pada mekanisme pasar dan mensubstitusikan pasar internal yang fiktif dengan pasar eksternal. Persaingan antar-subunit didukung dan harga transfer internal menjalankan peran alokasi sumber daya dari sistem harga eksternal. Pendekatan lainnya, yaitu pendekatan kolaboratif, meneakankan pada keanggotaan organisasioanaldan mendorong individu untuk bekerja pada satu tim dengan menggunakan aturan, penghargaan, dan nilai yang sesuai. Pada praktiknya, tidaklah mungkin bagi kebanyakan organisai untuk menggunakan salah satu dari kedua metode tersebut dalam bentuk murninya. Dengan demikian, pilihan meraka adalah untuk mengombinasikan fitur yang sesuai dari kedua pendekatan tersebut.
Faktor-faktor yang Memperngaruhi Pilihan
Suatu pendekatan pragmatis untuk mengembangkan anggaran dasar yang terdesentralisasi mencoba untuk menggabungkan kedua pendekatan ini. Tugasnya adalah menempatakan organisasi pada suatu kontinum yang ujung-ujungnya adalah kompetisi dan kolaborasi. Ada empat faktor penting yang sebaiknya dipertimbangkan oleh suatu organisasi dalam memutuskan ujung yang mana yang akan dipilih pada kontinum kompetisi-kolaborasi tersebut :
Tersedianya pasar eksternal
Sikap kompetitif di antara subunit-subunit adalah mungkin hanya jika ada pasar eksternal untuk produk atau jasa yang diperdagangkan secara interal.
Saling ketergantungan yang strategis
Faktor utama dalam memilih antara kompetisi dan kolaborasi merupakan strategi bagi organisasi. Bahkan ketika produk-produknya secara teknis independen, strategi suatu organisasi dapat membuat produk-produk tersebut menjadi saling bergantung.
Ketidaklengkapan harga
Pendekatan kompetitif membutuhkan mekanisme harga sebagai sinyal dasar untuk mengatur pengaturan.selama harga menyakup semua variabel keputusan yang relevan, pendekatan kompetitif akan berhasil. Namun, harga transfer internal jarang mencakup semua pariabel keputusan yang relevan dalam suatu pertukaran. Hal terutama yang sangat penting ialah perbedaan kualitas, ketidakpastian dan faktor-faktor eksternal.
Ketika terdapat perbedaan kualitas antara produk adalah sulit untuk membandingkan harga dari pemasok internal dengan pasar eksternal yang menjadi referensi. Harga lagi-lagi gagal untuk mencerminkan dimensi penuh dari pertukaran karna pihak lain harus membayar sebagian dari biaya tersebut. Sebagai contoh, dalam suatu proses multitahap yang terintegrasi, seperti pembuatan karton, kegagalan dari dua unit pada tahap selanjutnya dari proses tersebut dapat merugikan pabrik kertas (tahap 1) dibandingkan dengan unit-unit berikutnya. Ketidaklengkapan dari suatu sinyal berarti bahwa kompetisi antar unit harus ditengahi dan dilengkapi dengan mekanisme kolaboratif yang dapat mengakui semua pariabel penting dalam pertukaran internal.
Tersedia opsi untuk keluar.
Persyaratan yang penting bagi keberhasilan pendekatan kompetitif adalah tersedia opsi untuk keluar. Opsi untuk keluar memungkinkan seorang produsen internal yang tidak efisien diberikan sanksi dengan cara mengizinkan pembeli menolak untuk membeli secara internal. Namun disiplin pasar tidak selalu menghentikan atau menangkap inefisiensi internal tersebut. Sebagaimana dikemukakan oleh A.O. Hirschman, opsi untuk keluar dapat meningkatkan inefisiensi dengan cara memungkinkan pembeli yang sadar akan kualitas untuk berpindah, sehingga dalam jangka pendek memudahkan seorang produsen yang tidak efisien untuk fokus pada pembeli yang tidak melakukan membeda-bedakan. Dalam situasi semacam ini, pendekatan kompetitif harus diperketat untuk memaksa baik pihak pembeli maupun penjual untuk meningkatkan kualitas internal.
Sebagai ringkasan, anggaran dasar memutuskan apakah subunit-subunit dalam suatu perusahaan akan terutama bersifat kompetitif atau kolaboratif satu sama lain. Faktor-faktor yang menentukan keseimbangan relatif diantara kedua ekstrem tersebut dalah sampai sejauh mana pasar ekternal tersedia independensi atau saling ketergantungan strategis antar unit yang diinginkan, harga mencakup seluruh perbedaan dalam kualitas, ketidakpastian pasokan, dan faktor-faktor ekternal ; dan opsi keluar dapat diambil untuk menangkap kemunduran.
Desentralisai dan penentuan harga transfer
Mekanisme utama yang digunakan oleh organisasi untuk mengatur pertukaran antar subnit adalah mekanisme penentuaan harga transfer(transfer pricing). Sistem penentuan harga transfer dapat digunakan sebagai suatu alat untuk memaksakan prilaku yang diinginkan oleh anggaran dasar.
Jenis-jenis harga transfer
biasanya menggunakan lima jenis harga transfer. Kelima jenis harga transfer tersebut adalah :
Harga pasar
Harga pasar digunakan ketika terdapat beberapa jenis pasar eksternal untuk produk tersebut. Harga pasar mendorong prilaku yang kompetitif antar sub unit dan dapat menurunkan komitmen terhadap suatu organisasi karna harga pasar memberikan kebebasan baik kepada divisi pembeli maupun divisi pembeli untuk melakukan transaksi secara eksternal.
Harga biaya plus
Biaya plus dapat berupa biaya penuh atau biaya pariabel plus marjin laba. Kedua aturan ini dapat mendorong para pemasok internal untuk menjadi tidak efisien dengan memungkinkan mereka untuk meneruskan biaya pada divisi pembeli.
Biaya variabel
Biaya variabel mungkin optimal secara ekonomi karna biaya tersebut mendekati biaya produksi marginal dalam jangka pendek. Tetapi, biaya variabel secara motivasional adalah tidak mendukung unit penjualan karna biaya tersebut tidak memungkinkan unit penjual untuk menujunjukan laba.
Harga yang dinegosiasikan
Harga yang dinegosiasikan akan mendorong keterampilan bernegosiasi dengan mengorbankan produktifitas karna negosiator yang paling baik dapat mengenakan harga yang lebih tinggi.
Harga yang diputuskan atau diperintahkan.
Harga yang diputuskan atau diperintahkan digunakan ketika dua subunit tidak mencapai kesepakatan mengenai harga transfer yang memuaskan kedua belah piha. Jika suatu divisi menolak akan melakukan transaksi dengan divisi lainnya.
Dalam kasus semacam ini, merupakan praktek umum dalam manajemenpuncak untuk menentukan suatu solusi yang tepat guna menyelesakan perselisihan ini. Ketika hal ini dilakukan, para maneger yang terlibat tidak lagi mempunyai tanggung jawab penuh atas aktivitas dari visi mereka. Hal ini menimbulkan masalah-masalah keperilakuan lansung dalam hal semangat dan motivasi.
Harga Transfer dan Anggaran Dasar Desentralisasi
Dampak keperilakuan dari harga transfer menyarankan suatu penafsiran kembali terhadap harga transfer sebagai mekanisme keperilakuan untuk mendukung tingkat kompetisi atau kolaborasi antar-subunit yang diinginkan oleh suatu organisasi. Tabel 1.1 menunjukkan suatu kaitan yang mungkin di antara kelima lokasi yang mungkin terdapat pada kontinum kompetisi-kolaborasi dan jenis harga transfer yang paling sesuai untuk mendukung keputusan ini. kelima lokasi tersebut adalah murni bersifat anjuran dan hanya mencerminkan suatu perpindahan di sepanjang kontinum ini.
Tabel 1.1 Mengaitkan Harga Transfer dengan Anggaran Dasar untuk Desentralisai
Jenis Perilaku yang Diinginkan
Jenis Penentuan Harga Transfer yang Diperlukan
Tingkat kompetisi dan saling ketergantungan yang tinggi antarunit.
Harga kompetitif berbasis pasar digunakan sebagai ukuran dari efisiensi ekonomi
Tingkat kompetisi menengah antarunit. Kolaborasi dibutuhkan pada variabel-variabel yang tidak dicakup oleh harga.
Harga berbasis pasar digunakan sebagai batasan untuk mengukur elemen-elemen umum antara harga internal dengan harga eksternal. Perbedaan antara harga internal dengan harga eksternal akan digunakan sebagai suatu sinya "varians" untuk investigasi lebih lanjut.
Kebutuhan yang setara, baik untuk kompetisi maupun untuk kolaborasi.
Harga transfer yang dinegosiasikan untuk memberikan kepada unit-unit suatu cara untuk melakukan pemecahan masalah secara bersama-sama.
Kolaborasi yang lebih besar dibandingkan dengan kompetisi antarunit.
Harga transfer yang ditentukan untuk menyatukan pihak-pihak dan menunjukkan kepada mereka kebutuhan untuk berkolaborasi.
Kolaborasi yang erat dan sedikit kompetisi.
Harga transfer yang diperintahkan untuk menggabungkan unit-unit yang terpisah.
MENGUKUR DAN MENILAI KINERJA
Dimensi Kinerja
Kinerja (performance) mengacu pada pencapaian tugas-tugas yang terbentuk dari pekerjaan karyawan dan merupakan refleksi dari seberapa baik karyawan memenuhi syarat sebuah pekerjaan. Keefektifan kinerja seseorang dapat dilihat dengan melakukan tugas atau peran mereka secara andal dan harus mampu memberikan kontribusi spontan dan perilaku inovatif di luar tugas formal mereka.
Menilai Kinerja
Mengukur dan menilai kinerja / penilaian Kinerja ( performance appraisal) adalah proses yang dipakai oleh organisasi untuk mengevaluasi pelaksanaan kinerja individu karyawan selama periode waktu tertentu. Menilai kinerja merupakan mekanisme penting untuk digunakan dalam menjelaskan tujuan, standar kerja, dan memotivasi kinerja individu di waktu berikutnya.
Menilai kinerja (performance appraisal) secara keseluruhan merupakan proses yang berbeda dari evaluasi pekerjaan (job evaluation).Menilai kinerja berkenaan denga seberapa baik seseorang melakukan pekerjaan yang ditugaskan, sedangkan evaluasi pekerjaan menentukan seberapa tinggi harga sebuah pekerjaan degan kata lain seberapa gaji yang sepatutnya diberikan kepada suatu pekerjaan itu
Tujuan mengukur dan menilai kinerja
Tujuan dari penilaian kinerja dibedakan menjadi 2 yaitu:
Tujuan utama :
Untuk menghasilkan informasi yang akurat dan sah tentang perilaku dan kinerja karyawan.
Tujuan khusus:
Evaluasi
menyediakan keputusan sumber daya manusia termasuk promosi, tranfer, atau pemberhentian.
Pengembangan
Meningkatkan pendayagunaan sumber daya manusia melalui penempatan pekerjaan yang lebih baik.
Dampak Menilai kinerja bagi karyawan
Dampak positif:
membangun kekuatan dan mengurangi kelemahan semaksimal mungkin,
Upaya pendisiplin,
Peningkatan motivasi kerja.
Dampak negatif
Suatu hal yang menakutkan oleh orang-orang yang menilai dirinya rendah dan kurang produktif,
penilaian secara serampangan dan tidak adil.
Tanggung jawab penilaian
Menurut Mondy & Noe(2005) dalam kebanyakan organisasi, departemen sumber daya manusia bertanggung jawab untuk mengkoordinasikan desain dan pelaksanaan program penilaian kinerja. Orang yang mungkin ditunjuk adalah:
Atasan langsung.
Atasan langsung bertanggung-jawab untuk menilai kinerja karena dialah yang setiap saat dapat mengamati para karyawan.
Bawahan
Bawahan berada dalam posisi yang tepat untuk menilai efektivitas manajerial. Pendukung pendekatan ini percaya bahwa atasan sangat menyadari kebutuhan kelompok kerja dan dapat membuat pekerjaan lebih baik. Sebaliknya, kritikus khawatir bahwa bawahan takut akan pembalasan.
Rekan Sejawat
Kekuatan utama untuk menilai kinerja adalah rekan kerja, yang memiliki kinerja dan pandangan yang khas, terutama dalam tugas-tugas tim.
Evaluasi diri
Jika karyawan memahami tujuan dan kriteria untuk evaluasi, mereka memiliki posisi yang baik untuk menilai kinerja mereka sendiri.
Pelanggan
Organisasi menggunakan pendekatan ini karena hal ini menunjukkan komitmen terhadap pelanggan, karena karyawan adalah pemegang tanggung-jawab.
Metode-metode Penilaian Kinerja
Menurut Mondy & Noe(2005), ada tujuh metode penilaian kinerja yaitu:
Rating Scales
Menilai kinerja pegawai dengan menggunakan skala untuk mengukur faktor-faktor kinerja (performance factor). Misalnya dalam mengukur tingkat inisiatif dan tanggung jawab pegawai. Skala yang digunakan adalah 1 sampai 5, yaitu 1 adalah yang terburuk dan 5 adalah yang terbaik. Jika tingkat inisiatif dan tanggung jawab pegawai tersebut biasa saja, maka ia diberi nilai 3 atau 4 dan begitu seterusnya untuk menilai faktor-faktor kinerja lainnya.
Critical Incidents
Evaluator mencatat mengenai apa saja perilaku/pencapaian terbaik dan terburuk (extremely good or bad behaviour) pegawai. Dalam metode ini, penilai harus menyimpan catatan tertulis tentang tindakan-tindakan atau prilaku kerja yang sangat positif (high favorable) dan perilaku kerja yang sangat negatif (high unfavorable) selama periode penilaian.
Essay
Evaluator menulis deskripsi mengenai kekuatan dan kelemahan karyawan, kinerjanya pada masa lalu, potensinya dan memberikan saran-saran untuk pengembangan pekerja tersebut. Metode ini cenderung lebih memusatkan perhatian pada perilaku ekstrim dalam tugas-tugas karyawan daripada pekerjaan atau kinerja rutin yang mereka lakukan dari hari ke hari. Penilaian seperti ini sangat tergantung kepada kemampuan menulis seorang penilai.
Work standard
Metode ini membandingkan kinerja setiap karyawan dengan standar yang telah ditetapkan sebelumnya atau dengan tingkat keluaran yang diharapkan. Standar mencerminkan keluaran normal dari seorang pekerja yang berprestasi rata-rata, yang bekerja pada kecepatan atau kondisi normal. Agar standar ini dianggap objektif, para pekerja harus memahami secara jelas bagaimana standar yang ditetapkan.
Ranking
Penilai menempatkan seluruh pekerja dalam satu kelompok sesuai dengan peringkat yang disusun berdasarkan kinerja secara keseluruhan. Contohnya, pekerja terbaik dalam satu bagian diberi peringkat paling tinggi dan pekerja yang paling buruk prestasinya diletakkan di peringkat paling bawah. Kesulitan terjadi bila pekerja menunjukkan prestasi yang hampir sama atau sebanding.
Forced distribution
Penilai harus "memasukkan" individu dari kelompok kerja ke dalam sejumlah kategori yang serupa dengan sebuah distribusi frekuensi normal. Contoh para pekerja yang termasuk ke dalam 10 persen terbaik ditempatkan ke dalam kategori tertinggi, 20 persen terbaik sesudahnya ke dalam kategori berikutnya, 40 persen berikutnya ke dalam kategori menengah, 20 persen sesudahnya ke dalam kategori berikutnya, dan 10 persen sisanya ke dalam kategori terendah. Bila sebuah departemen memiliki pekerja yang semuanya berprestasi istimewa, atasan "dipaksa" untuk memutuskan siapa yang harus dimasukan ke dalam kategori yang lebih rendah.
Behaviourally Anchored Rating Scales (BARS)
Evaluator menilai pegawai berdasarkan beberapa jenis perilaku kerja yang mencerminkan dimensi kinerja dan membuat skalanya. Misalnya penilaian pelayanan pelanggan. Bila pegawai bagian pelayanan pelanggan tidak menerima tip dari pelanggan, ia diberi skala 4 yang berarti kinerja lumayan. Bila pegawai itu membantu pelanggan yang kesulitan atau kebingungan, ia diberi skala 7 yang berarti kinerjanya memuaskan, dan seterusnya. Metode ini mendeskripsikan perilaku yang diharapkan sesuai dengan tingkat kinerja yang diharapkan.
Masalah dalam menilai kinerja atas perilaku
Leniency
Penilaian yang dilakukan penyelia yang tidak berpengalaman atau yang buruk mungkin memutuskan cara yang paling mudah untuk menilai kinerja yaitu dengan memberikan nilai evaluasi yang tinggi kepada setiap orang.
Strictness
Penilaian yang kadang-kadang penyelia memberikan nilai-nilai yang rendah secara konsisten walaupun beberapa karyawan mungkin telah mencapai tingkat kinerja rata-rata atau di atas rata-rata.
Central Tendency
Penyelia mungkin merasa sulit atau tidak nyaman untuk mengevaluasi beberapa karyawan sebagai lebih tinggi atau lebih rendah daripada yang lainya.meskipun kinerja mereka memperlihatkan perbedaan yg nyata.masalah tendensi terusat (central tendency) mencuat mananakala enyelia mengevaluasi setiap orangsecara rata-rata.
Halo Effect
Efek halo muncul ketika seorang penyelia membiarkan 1 aspek tertentu dari kinerja karyawan mempengaruhi aspek lainnya yang sedang dievaluasi.karena efek halo ,evaluator memberikan nilai yang sama kepada sorang karyawan atas semua faktor,terlepas dari kinerja sesungguhnya dari karyawan itu.opini pribadi penilai mempengaruhi pengukuran kinerja karyawan.
Bias Penyelia
kesalahan paling lazim yang ada dalam setiap metode penilaian adalah kesadaran atau ketidaksadaran bias kepenyeliaan (supervisory bias).bias tersebut tidak berhubungan dengan pelaksanaaan pekerjaan dan dapat bermuara dari karakteristik pribadi seperti usia,jenis kelamin,ras atau karakteristik yang terkait dengan organisasi seperti senioritas,keanggotaan pada sebuah tim atletik perusahaaan atau hubungan dekat dengan jajaran manajemen puncak.
Recency
Idealnya, peneliaan kinerja karyawan haruslah berpijak pada observasi yang sistematik dari kinerja karyawan sepanjang seluruh periode penilaian (umumnya 1 tahun) .
Mengukur dan Mengevaluasi Kinerja
Atribut-atribut dari ukuran-ukuran kinerja yang kemungkinan besar akan mengarah pada keselarasan tujuan adalah :
Kontrolabilitas
Dianggap dinginkan karena kontrolabilitas mengeluarkan aspek-aspek kinerja yang tidak dapat dikendalikan oleh seorang manajer dari pengukuran.
Kelengkapan
Mengacu pada tingkat sejauh mana suatu ukuran dapat mencakup semua dimensi kinerja yang relevan.
Pemisahan aktivitas dan evaluasi manajerial
Dirancang untuk membedakan daya tarik ekonomi dari suatu aktivitas denga cara aktivitas tersebut dikelola.
Untuk desentralisasi yang efektif, ukuran-ukuran kinerja harus mendorong, baik itu usaha yang independen maupun kerja sama tim. Agar hal tersebut dapat terjadi, ketiga atribut berikut ini harus ada dalam ukuran-ukuran kinerja semacam itu. Atribut-atribut tersebut sebaiknya: 1) memfokuskan perhatian manajer pada variabel-variabel penting, 2) memberikan pedoman-pedoman tindakan spesifik yang memberikan hasil yang diinginkan, dan 3) meningkatkan persepsi keadilan untuk risiko-risiko yang dihadapi bersama.
ketiga atribut alternatif, yaitu memfokuskan perhatian, perilaku-perilaku yang membimbing, dan peningkatan persepsi keadilan, dianjurkan sebagai dasar-dasar alternatif untuk memilih ukuran dari kinerja yang terdesentralisasi. Penjelasan lebih lanjut mengenai masing-masing atribut ini sebagai berikut :
Memfokuskan Perhatian
Suatu fungsi penting dari ukuran kinerja adalah bahwa ukuran-ukuran tersebut mengarahkan tindakan di bidang-bidang yang kemungkinan akan diabaikan dengan memfokuskan perhatian pada bidang-bidang tersebut. Kemampuan ukuran-ukuran ini untuk memfokuskan perhatian pada variabel-variabel yang penting mungkin merupakan argumen terpenting terhadap penggunaan ukuran kinerja tunggal seperti tingkat pengembalian atas aset. Popularitas dari ukuran-ukuran semacam ini cenderung mendorong perilaku yang disfungsional dengan cara mendukung tindakan-tindakan yang independen dan terpusat pada diri sendiri oleh subunit-subunit. Ukuran-ukuran ini merupakan penunjuk arah untuk bergerak ke arah yang benar dan sebaiknya tidak disalahpahami sebagai tujuan itu sendiri.
Perilaku-perilaku yang Membimbing
Perilaku-perilaku yang membimbing ke arah yang diinginkan dapat dicapai jika ukuran-ukuran kinerja dapat menghubungkan tindakan dengan hasil. Organisasi mencerminkan hasil-hasil yang diinginkan dalam bentuk ukuran, yang kemudian menjadi fokus dari tindakan organisasional.
Meningkatkan Persepsi atas Keadilan
Meningkatkan persepsi atas keadilan mungkin merupakan salah satu atribut terpenting dan tersulit dari ukuran kinerja. Tetapi, merupakan suatu kebutuhan jika desentralisasi ingin berhasil. Hal ini disebabkan desentralisasi yang efektif membutuhkan penghargaan bukan untuk melaksanakan tindakan tertentu, tetapi untuk berbagi risiko. Dengan adanya ketidakpastian dan asimetri informasi, tidak mungkin untuk memisahkan peristiwa yang dapat dikendalikan dari peristiwa yang tidak dapat dikendalikan. Satu-satunya kemungkinan adalah merancang suatu skema berbagai risiko yang adil antara manajemen puncak dengan manajemen yang terdesentralisasi. Oleh karena itu, ukuran-ukuran kinerja perlu mencakup dan mencerminkan risiko-risiko tersebut, sehingga penghargaan didistribusikan secara merata dalam jangka panjang
BAB III
PENUTUP
KESIMPULAN
Desentralisasi merupakan penyeimbangan antara independensi dari manajer dengan kebutuhan sebagai pemain tim. Desentralisasi juga adalah komitmen filosofis dari pihak organisasi. Bagian Lingkungan Sebagai Faktor Penentu Desentralisasi ini membahas mengenai kondisi-kondisi pendahulu yang menciftakan kebutuhan akan jenis-jenis perilaku manajerial.
Pengembangan anggaran dasar yaitu sekelompok aturan dan prinsip operasi yang akan mengatur hubungan antara subunit dengan kantor pusat(KP) dan antara satu subunit dengan subunit yang lain. Hubungan antara subunit dan kantor pusat memerlukanpenggambaran aktivitas-aktivitas suatu subunit memiliki wewenang dan tanggung jawab utama, serta cara dengan kantor pusat mengharapkan menejer subunit melaksanakan aktivitas-aktivitas yang diberikan kepada unit-unitnya.Hubungan antar unit memerlukan penerapan pedoman untuk mengatur pertukaran antara satu subunit dengan subunit yang lain. Mengukur dan menilai kinerja / penilaian Kinerja ( performance appraisal) adalah proses yang dipakai oleh organisasi untuk mengevaluasi pelaksanaan kinerja individu karyawan selama periode waktu tertentu. Menilai kinerja merupakan mekanisme penting untuk digunakan dalam menjelaskan tujuan, standar kerja, dan memotivasi kinerja individu di waktu berikutnya.
Menilai kinerja (performance appraisal) secara keseluruhan merupakan proses yang berbeda dari evaluasi pekerjaan (job evaluation).Menilai kinerja berkenaan denga seberapa baik seseorang melakukan pekerjaan yang ditugaskan, sedangkan evaluasi pekerjaan menentukan seberapa tinggi harga sebuah pekerjaan degan kata lain seberapa gaji yang sepatutnya diberikan kepada suatu pekerjaan itu.
