17
BALANCED SCORCARD (BSC)
Mata Kuliah Akuntansi Manajemen
Dosen Pengampu :
Widarto
Oleh :
Muhammad Ainun Najib (12520120)
JURUSAN AKUTANSI
FAKULTAS EKONOMI
UNIVERSITAS ISLAM NEGERI (UIN)
MAULANA MALIK IBRAHIM
MALANG
2016
Kata Pengantar
Assalamualaikum Warahmatullahi Wabarakatuh
Puji syukur kami panjatkan kehadirat Allah SWT, karena atas izin dan kuasaNya-lah kami bisa menyelesaikan makalah Akuntansi Manajemen ini, yakni berupa makalah dengan judul "Balanced Scorecard".
Dalam penyusunan makalah ini kami mengalami berbagai hambatan, namun hambatan itu bisa kami lalui karena pertolongan Allah dan berbagai pihak lainnya. Oleh karena itu, kami ucapkan terima kasih kepada segala pihak yang telah membantu kami dalam penyusunan makalah ini.
Kami menyadari bahwa penulisan makalah ini masih dari jauh dari sempurna, baik materi maupun cara penulisannya. Namun demikian, kami telah berupaya dengan segala kemampuan dan pengetahuan yang kami miliki sehingga dapat selesai dengan baik dan oleh karenanya, kami dengan rendah hati dan dengan tangan terbuka menerima masukan, saran dan usul guna penyempurnaan makalah ini.
Kami berharap semoga makalah ini bisa bermanfaat bagi seluruh pembaca.
Wassalamualaikum Warahmatullahi Wabarakatuh
Malang, 16 Febuari 2016
Penyusun
DAFTAR ISI
KATA PENGANTAR.……………………………………………………………………2
DAFTAR ISI….....................................................................................................3
BAB I…...............................................................................................................4
PENDAHULUAN………………………………………………………………………...4
BAB II…………………………………………………………………………………….5
PEMBAHASAN………………………………………………………………………….5
BAB III………………………………………………………………………….………..11
PENUTUP………………………………………………………………………………..11
DAFTAR PUSTAKA…………………………………………………………………….12
BAB I
PENDAHULUAN
Latar Belakang.
Perkembangan teknologi yang terjadi sekarang ini tampak demikian pesat. Banyak hal yang bisa dilakukan oleh perusahaan dengan menggunakan teknologi yang ada. Adanya perkembangan teknologi ini telah mengakibatkan iklim persaingan bisnis semakin ketat. Hal ini akan mendorong kebutuhan akan suatu informasi menjadi suatu hal yang esensial, sehingga iklim persaingan bisnis yang ada berubah dari persaingan teknologi atau industrial competition menjadi persaingan informasi (information competition).
Disamping pesatnya perkembangan teknologi dan informasi yang dimiliki oleh perusahaan masih banyak manajer-manajer perusahaan yang menjalankan usahanya dengan sistem manajemen yang seakan-akan berorientasi pada masa yang lalu (backward) dan belum berorientasi pada masa depan (forward). Sistem yang lebih menitikberatkan pada aspek keterukuran objek yang menimbulkan biaya ini tampak dari adanya pengambilan keputusan yang didasarkan pada informasi-informasi yang dibuat berdasarkan laporan-laporan historis secara periodik. Sistem manajemen yang dilaksanakan oleh banyak perusahaan sekarang ini lebih memfokuskan pada kinerja keuangan yang diukur secara periodik dimana indikator-indikator yang terpenting adalah biaya-biaya yang dikeluarkan.
Konsep Balanced Scorecard telah lama dikembangkan oleh Robert S.Kaplan dan David P.Norton (HBR, January,1992). Konsep Balanced Scorecard ini dikembangkan untuk melengkapi pengukuran kinerja finansial (atau dikenal dengan pengukuran kinerja tradisional) dan sebagai alat yang cukup penting bagi organisasi perusahaan untuk merefleksikan pemikiran baru dalam era competitiveness dan efektivitas organisasi. Konsep ini memperkenalkan suatu sistem pengukuran kinerja perusahaan dengan menggunakan kriteria-kriteria tertentu.
Rumusan Masalah
Apakah yang dimaksud dengan Balance scorecard?
Bagaimana gambaran umum pengelolaan sumber daya alam lingkungan hidup dalam rangka manajemen strategis?
Tujuan Penulisan
Adapun tujuan penulis makalah ini antara lain:
Memberikan penjelasan gambaran umum praktek penggunaan metode BSC dalam manajemen sumber daya alam dan lingkungan proaktif.
BAB II
PEMBAHASAN
2.1 Konsep Umum
Konsep Balanced Scorecard selanjutnya akan disingkat BSC. BSC adalah pendekatan terhadap strategi manajemen yang dikembangkan oleh Drs.Robert Kaplan (Harvard Business School) and David Norton pada awal tahun 1990. BSC berasal dari dua kata yaitu balanced (berimbang) dan scorecard (kartu skor). Balanced (berimbang) berarti adanya keseimbangan antara performance keuangan dan non-keuangan, performance jangka pendek dan performance jangka panjang, antara performance yang bersifat internal dan performance yang bersifat eksternal.Sedangkan scorecard (kartu skor) yaitu kartu yang digunakan untuk mencatat skor performance seseorang. Kartu skor juga dapat digunakan untuk merencanakan skor yang hendak diwujudkan oleh seseorang di masa depan.
Balance scorecard adalah system manajemen strategis yang mendefinisikan system akuntansi pertanggungjawaban berdasarkan strategi. Balance scorecard menerjemahkan misi dan strategi organisasi ke dalam tujuan operasional dan ukuran kinerja dalam empat prespektif yaitu
Prespektif Keuangan
Prespektif Pelanggan
Prespektif Proses Bisnis Internal
Prespektif Pembelajaran dan Pertumbuhan (Infrastruktur)
Prospektif Keuangan menjelaskan konsekuensi ekonomi tindakan yang diambil dalam tiga prespektif lain. Prespektif Pelanggan mendefinisikan segmen pasar dan pelanggan dimana unit bisnis akan bersaing. Prespektif Pembelajaran dan Pertumbuhan ( Infrastruktur) mendefinisikan kemampuan yang diperukan oleh organisasi untuk memperoleh pertumbuhan jangka panjang dan perbaikan, Prespektif ini mengacu pada tiga factor utama yang memungkinkan, yaitu : Kemampuan pegawai, kemampuan system informasi, dan perilaku pegawai (motivasi, pemberdayaan, dan pensejajaran).
Penerjemahan Strategi
Strategi adalah pengspsifikasian hubungan yang diinginkan oleh manajemen di antara empat prespektif. Penerjemahan strategi juga dapat diartikan pegspesifikasian tujuan,ukuran target dan inisiatif tiap prespektif.
Peranan Ukuran Kinerja
Ukuran kinerja berasal dari visi, strategi dan tujuan perusahaan. Ukuran- ukuran ini harus diseimbangkan antara output dan ukuran kepastian (penggerak kinerja), antara ukuran objektif dan subjektif, Peel Memorial Hospital mengimplementasikan balance scorecard bagi menemukan bahwa tingkat kepuasan pasien 89 % ke 95 % dan bahwa tingkat partisipasi survey keputusan staf meningkat 33% ke 75%.maka perusahaan ini mengalami kemajuan pesat pada tingkat ukuran tenaga kerja.
2.2 Menghubungkan Ukuran Kinerja Strategi dengan Strategi
Penyeimbang ukuran mengharuskan ukuran untuk dihubungkan dengan strategi organisasi. Sebagai penyeimbang ukuran output dengan pergerakan kinerja penting untuk dapat menghubungkan dengan strategi organisasi. Pergerakan kinerja adalah ukuran yang membuat sesuatu terjadi serta merupakan indicator bagimana output direalisasikan. Pergerakan kinerja cenderung bersifat khusus untuk strategi tertentu.
Ukuran kinerja strategi dinilai dari empat prespektif yang saling berkesinambungan satu sama lain. kempat prespektif memberikn struktur atau kerangka kerja untuk mengembangkan suatu kinerja yang teritegrasi dan kohesif. Pengembangan empat prespektif ini menjadi berarti bagi pengartikulasian dan pengkomunikasian strategi organisasi ke para pegawai dan manajer. Tujuanya untuk mensejajarkan tujuan dan tindakan individual dan inisiatif organisasi. Peranan yang di mainkan oleh keempat prespektif ini dalam pengembangan ukuran kinerja, pengujian prespektif yang lebih rinci akan lebih terjamin.
Perspektif keuangan
Perspektif keuangan menetapkan tujuan kinerja keuangan jangka pendek dan jangka panjang.Perspektif keuangan mengacu pada konsekuensi keuangan global dari tiga perspektif lainnya. Jadi, tujuan dan ukuran perspektif yang lain harus dihubungkan dengan tujuan keuangan. Perspektif keuangan memiliki tiga tema strategis: pertumbuhan pendapatan, penurunan biaya, dan pemanfaatan aset. Ketiga tema ini merupakan blok bangunan untuk pengembangan tujuan dan ukuran operasional khusus.
Pertumbuhan pendapatan
beberapa kemungkinana tujuan berhubungan dengan pertumbuhan pendapatan. Diantara kemungkinan-kemungkinan inii adalah sebagai berikut: peningkatan jumlah produk baru, pembuatan aplikasi baru produk yang sudah ada, pengembangan pelanggan dan pasar baru, dan pengadopsian strategi penentuan harga yang baru. Setelah tujuan operasional diketahui, ukuran kinerja dapat dirancang.Sebagai contoh, ukuran yang mungkin untuk daftar tujuan diatas (dalam urutan yang diberikan) adalah persentase pendapatan dari produk baru, persentase dari pendapatan dari pelanggan dan segmen pasar baru, serta profitabilitas produk atau pelanggan.
Penuruana biaya
penurunan biaya per unit produk, per pelanggan, atau per jalur distribusi adalah contoh tujuan penurunan biaya. Ukuran yang tepat sudah jelas: biaya per unit objk biaya khusus. Trend dalam ukuran ini akan menyatakan apakah biaya telah berkurang atau tidak. Untuk tujuan ini, keakuratan pembebebanan biaya memegang peran yang penting, penghitungan biaya berdasarkan aktivitas dapat memainkan peranan pengukuran yang penting, khususnya untuk biaya penjualan dan administrasi biaya yang biasanya tidak dibebankan pada objek biaya seperti pelanggan dan jalur distribusi.
Penggunaan asset
perbaikan pemanfaatan aseta adalah tujuan utama.Ukuran keuangan seperti laba atas investasi dan nilai tambah ekonomi digunakan. Karena ukuran laba atas investasi dan nilai tambah ekonomi.
Menurut Kaplan dan Norton (1996) balanced scorecard tetap mempertahankan ukuran finansial sebagai suatu ringkasan penting kinerja manajerial dan bisnis. Laporan keuangan yang terdiri dari neraca, laporan laba rugi, laporan perubahan modal/ ekuitas, serta laporan arus kas tetap memegang peranan penting dimana informasi yang disediakan bersifat kuantitatif sehingga dapat selalu mengingatkan manajer untuk mengadakan tindakan perbaikan di sektor-sektor yang penting. Sofyan S. Harahap [1999], menguraikan jenis-jenis laporan keuangan yang telah dikemukakan di atas, yaitu:
1. Neraca
2. Laporan Laba Rugi
3. Laporan Perubahan Modal
4. Laporan Arus Kas
Analisa lebih lanjut terhadap data-data keuangan yang ada di laporan keuangan dapat berupa analisa rasio keuangan. Analisa rasio keuangan yang diambil dari pos-pos laporan keuangan tersebut dapat menjadi informasi yang menjelaskan atau memberi gambaran tentang baik atau buruknya keadaan atau posisi keuangan suatu perusahaan yang kemudian dapat digunakan untuk mengevaluasi kinerja keuangan serta berbagai bahan pertimbangan dalam proses pengembalian keputusan. Berikut ini adalah jenis-jenis rasio yang dijelaskan oleh Brigham et.al
Liquidity Rations Rasio
umumnya terdiri dari :
Current Ratio
Menunjukkan kemampuan perusahaan untuk membayar hutang/ kewajiban lancar Rasio ini memperbandingkan jumlah aktiva lancar dengan kewajiban lancar. Current ratio = Current assets Current liabilities
Quick, or Acid Test Ratio
Rasio ini dihitung dengan mengurangkan persediaan dari aktiva lancar dan sisanya dibagi dengan kewajiban lancar. Persediaan merupakan unsur aktiva lancar yang paling tidak likuid dan sering menjadi kerugian bila terjadi likuidasi. Oleh karena itu persediaan tidak diperhitungkan.
Quick, or Acid Test, Ratio = Current assets Inventiories Current liabilities
Asset Management Ratios Yang termasuk dalam rasio ini adalah:
Inventory Turnover Ratio Rasio ini memperbandingkan antara penjualan dan persediaan
In ventory turnover ratio = sales Inventories
Days Sales Qutstanding (DSO) Days Sales Qutstanding disebut juga penagihan rata-rata (average collection period), yang dihitung dengan rumus:
Receivables Sales Outstanding Days = Receivables Average sales per day = Receivables Annual sales / 360
Fixed Asset Turnover Ratio
Mengukur seberapa efektif perusahaan memanfaatkan alat-alat dan mesin pabriknya. Rasio ini dihitung dengan membagi penjualan dengan aktiva tetap bersihnya.
Fixed assets turnover ratio = Sales Net Fixed assets
Total assets trun over ratio
Rasio ini mengukur perputaran seluruh active perusahaan dan dihitung dari penjualan dibagi dengan jumlah aktiva:
Total asset turnover ratio : salestotal assets
Debt Management Ratio
Yang termasuk dalam rasio ini adalah :
Debt Ratio
Rasio ini mengukur prosentase total dana yang di sediakan para kreditor, yaitudengan membandingkan antara total hutang dengan total asset.
Debt Ratio : total debt total assets
Ties Interest Earned (TIE) Ratio
Rasio ini dihitung dengan membagi laba sebelum bunga dan pajak (Earning Before Interest and Taxes = EBIT)dengan beban bunga. Rasio ini mencerminkan sejauh mana laba perusahaan boleh menurun karena tidak mampu membayar beban bunga tahunan
Time Interest Earned (TIE) : EBITInterest changer
Profitability Ratio
Profit Margin Ratio
Dihitung dengan membagi laba bersih setelah pajak (net Income) dengan penjualan
Profit Margn Ratio : Net Income Avaliable to common stockholderssales
Return on Total Assets (ROA)
Hasil pengembangan atas total asset ini mencerminkan efektivitas perusahaan dalam memanfaatkan seluruh sumber dayanya
Return on total assets : Net Income Avaliable to common stockholdersTotal sales
Basic earning power (BEP)
Rasio ini menggambarkan kekuatan pendapatan terhadap assets perusahaan sebelum dipengruhi oleh beban pajak dan bunga :
Basic Earning Power : EBITTotal assets
2.2.2 Perspektif Pelanggan
Perspektif pelanggan adalah sumber komponen pendapatan dari tujuan keuangan. Perspektif ini mendefinisikan dan memilih pelanggan dan segmen pasar di mana perusahaan memilih untuk bersaing.Tujuan dan Ukuran Utama setelah pelanggan dan segmen didefinisikan, maka tujuan dan ukuran utama dikembangkan.Tujuan dan ukuran utama adalah sesuatu yang umum di semua organisasi. Ada lima tujuan utama: peningkatan pangsa pasar, peningkatan retensi pelanggan, peningkatan pembelian pelanggan. Ukuran utama yang mungkin untuk tujuan ini secara berurutan, adalah pangsa pasar (persentase pasar), persentase pertumbuhan bisnis dari pelanggan yang ada dan persentase pelanggan yang kembali, jumlah pelanggan baru, tingkat dari survey kepuasan pelanggan, dan profitabilitas individual dan segmen.Penghitungan biaya berdasarkan aktivitas adalah alat kunci dalam penilaian profitabilitas pelanggan (lihat Bab 4).
Ada dua kelompok pengukuran pelanggan yang dimiliki oleh perspektif ini yaitu customer core measurement dan customer value propositions.
Customer Core Measurement. Kelompok pengukuran ini terdiri dari komponen-komponen ukuran yaitu market share, customer retention, customer acquisition, customer satisfaction dan customer profitability. Kelima hal ini dapat dikelompokkan dalam suatu rantai hubungan sebab akibat seperti pada gambar 2.
Market share (pangsa pasar). Pengukuran ini menggambarkan proporsi bisnis yang dikuasai perusahaan di pasar tertentu baik dalam bentuk jumlah pelanggan, jumlah penjualan maupun volume unit penjualan dan lain sebagainya.
Customer Retention (retensi pelanggan). Pengukuran ini mencerminkan sampai dimana perusahaan dapat membina hubungan yang baik dan sejauh mana perusahaan mampu mempertahankan pelanggan. Loyalitas perusahaan juga diperhitungkan dalam pengukuran ini.
Customer Acquistion (akuisisi pelanggan). Pengukuran ini menunjukkan keberhasilan perusahaan dalam menarik dan memenangkan pelanggan baru di segmen pasar yang ada. Hal ini dapat ditunjukkan oleh pengukuran terhadap banyaknya jumlah pelanggan baru atau jumlah penjualan kepada pelanggan baru.
Customer Satisfaction (kepuasan pelanggan). Pengukuran ini menilai tingkat kepuasan pelanggan atas kriteria kinerja tertentu di dalam value proposition. Kepuasan pelanggan yang diukur ini memberikan umpan balik mengenai seberapa baik perusahaan menjalankan bisnisnya.
Customer Profitability (profitabilities pelanggan). Pengukuran ini menghitung laba bersih yang diperoleh dari pelanggan atau segmen tertentu setelah dikurangi dengan berbagai pengeluaran yang dibutuhkan untuk mendukung pelanggan tersebut. Hal ini dapat memberikan yang baik bagi manajer mengenai efektifitas strategi segmen pasar perusahaan.
Customer Value Propositon. Customer value proposition merupakan faktor pendorong bagi terciptanya loyalitas dan kepuasan pelanggan terhadap produk dan jasa perusahaan.Tiga hal dalam CVP yaitu waktu, mutu dan kualitas merupakan faktor pendorong dari kepuasan pelanggan. Customer value proposition memiliki tiga atribut yaitu : product / service attributes, customer relationship dan image and reputation.
Product/ Service attributes (atribut produk/ jasa). Fungsionalitas produk jasa, harga, serta kualitas tercakup dalam atribut ini. Tiap pelanggan memiliki preferensi yang berbeda terhadap produk atau jasa yang diinginkannya. Contoh preferensi pelanggan terhadap produk/ jasa misalnya harga yang rendah, produk yang unik, produk yang bermutu tinggi, pengiriman yang tepat waktu dan sebagainya
Customer Relationship (Hubungan pelanggan). Menyangkut penyampaian produk/ jasa kepada pelanggan yang meliputi dimensi waktu tanggap dan penyerahan serta perasaan pelanggan setelah membeli produk/ jasa tersebut yang responsif dengan ketepatan waktu merupakan faktor penting bagi kepuasan pelanggan.
Image and reputation (citra dan reputasi). Image dan reputasi perusahaan dapat dibangun melalui iklan atas produk/ jasa yang ditawarkan serta menyediakan mutu yang baik atas produk / jasa tersebut. Image and reputation menggambarkan faktor-faktor tak terwujud yang menarik pelanggan untuk berhubungan dengan perusahaan.
2.2.3 Perspektif Proses Bisnis Internal
Proses adalah sarana untuk menciptakan nilai pelanggan dan pemegang saham. Jadi, perspektif proses mencakup identifikasi proses yang diperlukan untuk mencapai tujuan pelanggan dan keuangan. Untuk memberikan kerangka kerja yang diperlukan untuk perspektif ini, rantai nilai proses didefinisikan. Rantai nilai proses terdiri atas tiga proses: proses inovasi, proses operasional, dan proses pasca penjualan. Yang dapat dijelaskan seperti berikut ini:
Proses inovasi: tujuan dan ukuran. Tujuan proses inovasi meliputi hal berikut: peningkatan jumlah produk baru, peningkatan presentase pendapatan dari produk yang dimiliki, dan penurunan waktu untuk mengembangkan produk baru, peningkatan persentase pendapatan dari produk yang dimiliki, dan penurunan waktu untuk mengembangkan produk baru. Ukuran yang berhubungan adalah produk baru aktual yang dikembangkan versus produk yang dirancangkan, presentase pendapatan dari produk yang dimiliki dan waktu siklus pengembangan (waktu untuk pasar).
Proses operasional: Tujuan dan ukuran. Ada tiga tujuan proses operasional yang hampir selalu disebutkan dan ditekankan yaitu: peningkatan kualitas proses, peningkatan efisiensi proses dan penurunan waktu proses. Contoh ukuran kualitas proses adalah biaya kualitas, hasil output (output bagus/input bagus), dan persentase unit yang cacat (output bagus/output total).
Waktu siklus dan velositas. Waktu untuk merespons suatu pesanan pelanggan disebut responssiveness. Waktu siklus dan velositas adalah dua ukuran operasional untuk responssiveness. Waktu siklus adalah lamanya waktu yang dibutuhkan untuk memproduksi unit output dari waktu bahan diterima (titik permulaan siklus) hingga barang dikirim ke persediaan barang jadi (titik akhir siklus). Jadi, waktu siklus adalah waktu yang dibutuhkan untuk memproduksi suatu produk (waktu/unit yang diproduksi). Velositas adalah jumlah unit output yang dapat diproduksi dalam suatu periode waktu tertentu (unit yang diproduksi/waktu). Dengan menggunakan waktu produksi teoritis yang tersedia untuk suatu periode (dalam menit), biaya standar bernilai tambah per menit dapat dihitung :
Biaya standar per menit = Biaya konversi selmenit yang tersedia
Untuk memperoleh biaya konversi per unit, biaya standar per unit ini dikalikan dengan waktu siklus aktual yang digunakan untuk memproduksi unit selama periode tersebut.
Efisiensi siklus manufaktur (MCE). Ukuran operasional berdasarkan waktu yang lain menghitung efisiensi siklus manufaktur (MCE) sebagai berikut :
MCE = Waktu proses(waktu proses +waktu pindah + waktu inspeksi + waktu penantian)
Dimana waktu proses adalah waktu yang dipakai untuk mengubah material menjadi barang jadi.
Waktu pemeriksaan, pemindahan, menunggu dan waktu penyimpanan sebenarnya merupakan waktu yang tidak memiliki nilai tambah jika rasio MCE semakin mendekati I, maka waktu selain waktu pengolahan telah berkurang sehingga waktu tanggap terhadap pesanan pelanggan akan meningkat. Rasio ini dapat juga digunakan oleh perusahaan jasa walaupun mungkin dalam komponen yang berbeda, karena tiap pelanggan umumnya tidak memiliki toleransi yang lama terhadap tenggang waktu yang cukup panjang.
Mutu
Program peningkatan mutu yang umum dilakukan setiap perusahaan sangat memerlukan suatu pengukuran seperti persentase produk cacat, reworks, jumlah pengembalian barang dan seterusnya. Selain itu, untuk meningkatkan mutu, pengukuran juga harus dilaksanakan disetiap tahapan sebelum suatu produk berhasil dibuat atau suatu jasa selesai dilaksanakan.
Biaya
Biaya memegang peranan penting dalam setiap segmen dalam perusahaan termasuk dalam hal proses operasi. Penekanan biaya tanpa harus menurunkan kualitas produk atau jasa, sangat penting dilakukan oleh para manajer sesuai dengan strategi dan tujuan perusahaan.
Proses pelayanan pasca penjualan: tujuan dan ukuran. Peningkatan kualitas, peningkatan efisiensi, dan penurunan waktu proses adalah juga merupakan tujuan yang dibutuhkan pada proses pelayanan pasca penjualan.
2.2.4 Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan
Perspektif pembelajaran dan pertumbuhan adalah sumber kemampuan yang memungkinkan penyelesaian atau pemenuhan tujuan tiga perspektif lainnya. Perspektif ini memiliki tiga tujuan utama yaitu : (1) peningkatan kemampuan pegawai, (2) peningkatan motivasi, pemberdayaan dan pensejajaran serta (3) peningkatan kemampuan sistem informasi. Yang dijelaskan seperti berikut ini :
Kemampuan Pegawai. Tiga pengukuran hasil utama bagi kemampuan pegawai adalah tingkat kepuasan pegawai, persentase pergantian pegawai dan produktivitas pegawai (contohnya pendapatan per pegawai).
Motivasi, pemberdayaan dan pensejajaran. Pegawai harusnya tidak hanya memiliki keahlian yang diperlukan namun juga harus memiliki kebebasab, motivasi dan inisiatif untuk menggunakan keahlian tersebut secara efektif.
Kemampuan Sistem Informasi. Peningkatan kemampuan sistem informasi berarti memberikan informasi yang lebih akurat dan tepat waktu pada pegawai sehingga dapat meperbaiki proses dan secara efektif melaksanakan proses baru.
Keunggulan Balanced Scorecard Sebagai Sistem Pengukuran Kinerja
Hasil evaluasi pengukuran kinerja berdasarkan balanced scorecard yang mencakup keempat perspektifnya baik keuangan maupun non-keuangan ternyata mampu menimbulkan rencana strategis yang bisa dirumuskan, ditetapkan dan dicapai di masa yang akan datang dalam usaha memperbaiki atau meningkatkan kinerja perusahaan. Keunggulan balanced scorecard ini menurut Mulyadi [2001], tertuang dalam empat karakteristik yaitu : komprehensif, koheren, seimbang dan terukur.
1. Komprehensif Berbeda dengan pengukuran kinerja yang hanya berdasarkan atas perspektif keuangan saja atau yang dikenal dengan pengukuran kinerja secara tradisional, balanced scorecard mencakup perspektif yang diperluas kepada perspektif non-keuangan yaitu perspektif pelanggan, perspektif proses bisnis internal, dan perspektif pembelajaran dan pertumbuhan. Hal ini bukan semata-mata untuk memperbanyak sasaran strategi yang harus ditetapkan, tetapi lebih dari itu yakni untuk menghasilkan manfaat sebagai berikut :
a. Menjanjikan kinerja keuangan yang berlipat ganda dan berjangka panjang. Kinerja keuangn yang baik (berlipat ganda) merupakan usaha nyata yang dihasilkan oleh penciptaan nilai tambah bagi pelanggan, proses usaha serta pekerja yang produktif dan berkomitmen yang kesemuannya secara komprehensif terdapat dalam balanced scorecard.
b. Menumpukan perusahaan untuk memasuki lingkungan bisnis yang kompleks. Strategi-strategi yang ditetapkan ke dalam tiap perspektif memperluas lingkup bisnis perusahaan dalam mencapai misi dan visi perusahaan. Kekomprehensifan atas sasaran strategis ini adalah respon yang tepat bagi perusahaan dalam menghadapi lingkungan bisnis yang kompleks.
2. Koheren Sasaran strategis yang ada di setiap perspektif balanced scorecard memiliki hubungan sebab akibat (causal relationship) baik secara langsung maupun tidak langsung yang kesemuanya bermuara pada sasaran strategi yang ada di perspektif keuangan. Kekoherenan antara strategi dan sasarannya di berbagai perspektif akan mampu memperbaiki kinerja keuangan yang sangat dibutuhkan oleh perusahaan yang berada atau yang akan memasuki iklim bisnis yang turbulen.
3. Seimbang Keunggulan lain dari balanced scorecard adalah adanya keseimbangan antara sasaran strategis yang di perpektifnya.
4. Terukur Semua strategi yang ditetapkan di tiap perspektif balanced scorecard memiliki tolok ukur masing-masing. Sasaran strategis yang ada di perspektif non-keuangan merupakan hal yang tidak mudah diukur, namun dalam pendekatan balanced scorecard sasarna-sasaran strategis pada perspektif pelanggan, proses bisnis internal dan perspektif pembelajaran dan pertumbuhan ditentukan ukurannya sehingga dapat dikelola dan dievaluasi hasilnya serta kontribusinya terhadap kinerja perspektif keuangan.
Kelemahan Balanced Scorecard
Balanced Scorecard merupakan perkembangan baru dalam dalam suatu manajemen perusahaan yaitu sebagai sarana pengukuran kinerja yang telah dicapai, dan harus kita sadari bahwa masih banyak permasalahan yang belum dapat dipecahkan dengan Balanced Scorecard, misalnya :
Balanced Scorecard belum dapat menetapkan secara tepat sistem kompensasi yang biasanya merupakan tindak lanjut dari hasil penilaian kinerja.
Bentuk organisasi yang cocok untuk perkembangan proses dalam organisasi. Empat perspektif dalam Balanced Scorecard merupakan indikator yang saling berpengaruh (hubungan sebab akibat), sehingga diperlukan suatu wadah struktur yang dapat memberikan umpan balik kepada semua ini.
Belum adanya standart ukuran yang baku terhadap hasil penilaian kinerja perusahaan dengan metode Balanced Scorecard
2.3 Studi Kasus PT.Makro Indonesia Cab. Pasar Rebo
Pengukuran Kinerja Perspektif Keuangan
Analisa Laporan Keuangan
Neraca (Balance Sheet)
Data yang dianalisa dalam neraca adalah sebagai berikut :
Aktiva (Assets)
Jumlah aktiva perusahaan pada tahun 2004 adalah sebesar Rp. 102.338 juta, yang merupakan peningkatan Rp. 4.429 juta atau sebesar 7,52%, bila dibandingkan dengan aktiva tahun 2003. Peningkatan aktiva disebabkan oleh meningkatnya jumlah aktiva tidak lancar terutama peningkatan biaya penyertaan serta aktiva lain-lain.
Kewajiban (Liabilities)
Jumlah kewajiban perusahaan pada tahun 2004 adalah sebesar Rp. 49.340 juta, yang merupakan penurunan sebesar Rp. 2.847 juta atau sebesar 5.45% bila dibandingkan dengan kewajiban pada tahun 2003.
Ekuitas (Equities)
Jumlah ekuitas perusahaan pada tahun 2004 adalah sebesar Rp. 52.998 juta, yang merupakan peningkatan sebesar Rp. 7.278 juta atau sebesar 15,91%, bila dibandingkan dengan ekuitas pada tahun 2003. Peningkatan ini disebabkan karena meningkatnya tambahan modal disetor 2004.
Laporan Laba Rugi (Income Statement)
Indikator-indikator yang digunakan untuk mengukur kinerja keuangan perusahaan pada laporan laba rugi antara lain :
a. Penjualan Bersih
Total penjualan bersih tahun 2004 adalah Rp. 190, 625 juta, yang merupakan peningkatan sebesar Rp. 24.714 juta, atau sebesar 14,89% bila dibandingkan dengan penjualan bersih pada tahun 2003. Peningkatan tersebut dikonstribusi oleh peningkatan volume penjualan sebagai dampak program Makro HoReKa Extravaganza dan promosi mingguan.
Laba usaha
Laba usaha tahun 2004 adalah Rp. 8.355 juta, yang merupakan penurunan sebesar Rp. 298 juta atau sebesar 3,44% bila dibandingkan tahun 2003. Laba usaha tidak mengalami penurunan yang berarti. Penurunan laba usaha terutama disebabkan oleh perubahaan struktur harga jual, promosi yang agresif dan peningkatan beban usaha serta administrasi antara lain biaya sewa sehubungan dengan program Makro HoReKa Extravaganza.
Laba Bersih
Laba bersih tahun 2004 adalah Rp. 6.135 juta, yang merupakan penurunan sebesar Rp. 891 juta atau sebesar 12,68%, bila dibandingkan dengan laba bersih pada tahun 2003.
Beban Usaha
Total beban usaha tahun 2004 adalah 38.320 juta, yang merupakan peningkatan sebesar Rp. 11.057 juta atau sebesar 40,55%, bila dibandingkan dengan beban usaha pada tahun 2003. Peningkatan tersebut disebabkan oleh program peningkatan kualitas fisik toko yang mengakibatkan kenaikan beban transportasi pengiriman barang serta beban umum dan administrasi.
BAB III
PENUTUP
3.1 Kesimpulan
Pengembangan BSC dalam setiap bentuk organisasi baik profit maupun nonprofit memungkinkan dengan sedikit modifikasi pada implementasi misi dan perspektif prioritas yang di inginkan seperti perspektif financial digantikan oleh perspektif pemenuhan kualitas pelanggan.
BSC adalah perspektif yang sangat fleksibel diterapkan perusahaan yang tidak hanya sekedar mengukur aspek finansial semata namun ingin mengetahui parameter pendukung kesuksesan finansial organisasi dimasa datang, sehingga sustainabilitas organisasi dapat lebih terjamin.
Untuk menerjemahkan prinsip BSC kedalam indikator pengelolaan sumberdaya alam-lingkungan perlu dilakukan secara hati-hati agar benar-benar mampu terintegrasi dengan aktifitas bisnis organisasi tersebut.
Hal ini terkait dengan jaringan infrastruktur informasi yang ada dan kuat-tidaknya budaya yang melekat dalam organisasi tersebut. Secara umum, penentuan indikator penerapan BSC dalam pengelolaan sumber daya alam akan tergantung pada:
Misi spesifik masing-masing aktor ekonomi masyarakat, dan jalinan kuat antar misi tersebut berbentuk visi dan nilai bersama (sustainable development dan cita-cita bersama).
Perlu dilakukan berjenjang dan bertahap untuk mewujudkannya agar efektif.
Motivasi mewujudkan visi bersama dan tujuan bersama agar sinergi dan optimalisasi misi masing-masing dapat tercapai, dengan cara insentif dari pihak regulator atau dorongan faktor eksternal untuk mewujudkan visi tersebut.
3.2 Saran
Pengembangan Balanced Scorecard (BSC) perlu di sesuaikan dengan kondisi yang ada di perusahaan atau organisasi yang ada hal ini perlu dilakukan agar penerapan Balanced Score (BSC) bisa berjalan dengan lancar dan nanti bisa menguntunkan perusahaan serta adanya penghematan dalam pemakaian sumber daya alam yang ada.
DAFTAR PUSTAKA
http://exhautive.blogspot.co.id/2014/09/keunggulan-dan-kelemahan-metode.html (tanggal 3 mei 2016 jam 17.00)
