Makalah Seminar Akuntansi Manajemen
ACTIVITY BASED MANAGEMENT
Oleh:
Kelompok 1 DEWI KURNIATI AIRLANGGA
1210532087
RESHA DWI ARISA
1310531068
Dosen : Dra. Sri Dewi Edmawati, M.Si, Akt
Jurusan Akuntansi Fakultas Ekonomi Universitas Andalas 2016
BAB I LATAR BELAKANG
Dahulunya, manajemen lebih berfokus pada produksi sehingga berasumsi bahwa pelanggan menyukai produk-produk yang tersedia secara luas dengan harga yang murah. Manajer hanya berkonsentrasi pada pencapaian efisiensi produksi tinggi dan distribusi secara luas. Manajemen berusaha menghasilkan produk pada tingkat kapasitas penuh. Produksi yang tinggi akan mencapai efisiensi produksi karena biayanya akan tersebar pada banyak produk dan pemasarannya dapat dilakukan secara luas. Seiring berjalannya waktu, dengan tingkat persaingan yang pesat, paradigma ini sudah tidak memadai. Perusahaan harus mengubah fokus pada pelanggan. Konsep manajemen pemasaran digunakan sebagai konsep bersaing dengan asumsi bahwa persaingan sangat tajam karena penawaran produk lebih besar dari permintaan. Untuk mendukung sistem manajemen ini, sistem akuntansi biaya difokuskan memotivasi personal dalam melakukan peningkatan secara berkelanjutan terhadap proses yang digunakan. Peningkatan persaingan membuat perusahaan harus menemukan berbagai cara untuk mengeliminasi pemborosan dan meningkatkan efisiensi.Dalam hal ini,proses di perusahaan merupakan sumber dari peluang-peluang perbaikan.Memperbaiki berbagai proses berarti memperbaiki cara berbagai aktivitas terkait dilakukan.Sehingga diperlukan manajemen berdasarkan aktivitas yang merupakan kunci keberhasilan pengendalian bagi perusahaan yang beroperasi dalam lingkungan perbaikan berkelanjutan.Manajemen berdasarkan aktivitas (Activity Based Management/ABM) adalah pendekatan untuk keseluruhan sistem yang terintegrasi dan berfokus pada perhatian manajemen atas berbagai aktivitas dengan tujuan meningkatkan nilai bagi pelanggan dan laba yang dicapai dengan mewujudkan nilai ini.
BAB II PEMBAHASAN
2.1 Pengertian Activity Based Management (ABM)
Manajemen
berdasarkan
aktifitas
(Activity-Based
Management-ABM)
adalah
pendekatan untuk keseluruhan sistem yang terintegrasi dan berfokus pada perhatian manajemen atas berbagai aktivitas dengan tujuan meningkatkan nilai bagi pelanggan dan laba yang dicapai dengan mewujudkan nilai tersebut. Dari definisi tersebut, terdapat dua hal yang penting untuk dipahami yaitu : a. Pendekatan Keseluruhan Sistem Yang Terintegrasi Dan Berfokus Pada Manajemen Atas Berbagai Aktivitas Yaitu serangkaian kegiatan yang membentuk suatu proses untuk pembuatan produk dan penyerahan jasa. Di dalam manajemen tradisional, proses pembuatan produk dan penyerahan jasa dipecah ke dalam bagian-bagian yang lebih kecil, karena diyakini bahwa jika pengerjaan bagian-bagian yang lebih kecil dilaksanakan secara berkualitas dan efisien, proses pembuatan produk dan penyerahan jasa secara keseluruhan akan berkualitas dan efisien. Oleh karena itu, manajemen berdasarkan aktivitas berusaha memadukan kembali proses pembuatan produk dan penyerahan jasa yang telah difragmentasi dalam manajemen tradisional tersebut, dengan memfokuskan ke pengelolaan secara terpadu dan berbasis sistem terhadap aktivitas pembuatan produk dan penyerahan jasa. b. Bertujuan Untuk Meningkatkan Nilai Pelanggan Dan Laba Tujuan manajemen berbasis aktivitas adalah untuk perbaikan terus menerus terhadap nilai pelanggan dan penghilangan pemborosan. Dengan hilangnya pemborosan tersebut, biaya dapat berkurang dan sebagai akibatnya laba akan meningkat. Pengurangan biaya merupakan akibat dari dihilangkannya pemborosan. Pemborosan diakibatkan oleh adanya aktivitas-tak-bernilai-tambah (non-value-added activity) dan aktivitas Bernilai-tambah (value-added activity) yang tidak dilaksanakan secara efisien. Manajemen harus berusaha meningkatkan aktivitas yang bernilai tambah seperti riset pasar,merancang dan mengembangkan produk,membuat dan menjual produk,serta layanan purna jual produk dan mengurangi aktivitas yang tidak bernilai tambah seperti pemeriksaan,penjadwalan,perpindahan,waktu tunggu dan
penyimpanan secara sistematis.Aktifitas ini harus dikurangi bahkan mungkin dihapuskan. 2.2 ABM dan Hubungannya dengan Perhitungan Biaya Berdasarkan Aktivitas (ABC)
Model manajemen berdasarkan aktivitas (ABM) dibagi atas 2 dimensi : 1.
Dimensi biaya : memberikan informasi biaya mengenai berbagai sumber daya,
aktivitas dan objek biaya yang menjadi perhatian, seperti produk, pelanggan, pemasok dan distributor. Tujuannya adalah memperbaiki akurasi pembebanan biaya. 2.
Dimensi proses : memberikan informasi mengenai aktivitas apa saja yang harus
dilakukan, mengapa dan seberapa baik aktivitas tersebut dilakukan. Tujuannya adalah mengurangi biaya.
Hubungannya
adalah
ABC
memfokuskan
perhatian
pada
aktifitas
dalam
mengalokasikan biaya overhead pada produk sedangkan ABM lebih memfokuskan perhatiannya pada pengaturan aktifitas-aktifitas untuk mengurangi biaya. Meskipun terdapat keterkaitan antara keduanya akan tetapi ada beberapa hal yang tidak dapat dijelaskan melalui teori ABC yaitu mengenai penganalisisan aktivitas untuk mengeliminasi aktivitas tidak bernilai tambah dan mengoptimalkan aktivitas bernilai tambah pada suatu perusahaan. Manajemen berdasarkan aktivitas (ABM) adalah sistem yang lebih komprehensif dari pada sistem ABC. ABM menambahkan pandangan proses pada pandangan biaya dalam ABC. ABM melibatkan ABC dan menggunakannya sebagai sumber informasi utama. ABM dapat dipandang sebagai sistem informasi yang bertujuan memperbaiki pengambilan keputusan dengan menginformasikan biaya dengan mendorong serta mendukung berbagai usaha perbaikan berkelanjutan.
2.3 Mengimplementasikan Activity Based Management
Tampilan bagan diatas merupakan model implementasi ABM yang menunjukkan tujuan keseluruhan ABM adalah untuk meningkatkan profitabilitas perusahaan. Tujuan ini dapat dicapai dengan mengidentifikasi dan menyeleksi berbagai peluang untuk perbaikan serta menggunakan informasi akurat untuk membuat keputusan yang lebih baik. Contohnya, analisis akar pemicu (untuk menemukan pemicu sesungguhnya dari berbagai masalah) menunjukkan peluang untuk perbaikan. Dengan mengidentifikasi berbagai biaya yang ditimbulkan oleh pemborosan yang merupakan hasil dari penilaian atas setiap aktivitas perusahaan dapat membuat prioritas berdasarkan berbagai kegiatan yang memberikan pengurangan biaya paling besar. Selain itu, potensi pengurangan biaya itu sendiri diukur melalui perhitungan ABC.
Dalam tampilan bagan diatas, terdapat 10 langkah dalam implementasi ABM: empat langkah berkaitan dengan ABC, empat langkah berkaitan dengan PVA, dan dua langkah umum. Dari 10 langkah tersebut, dua langkah yang sama berkaitan dengan ABC dan PVA (analisis nilai proses) adalah: 1. Perencanaan Sistem Perencanaan sistem memberikan justfikasi untuk implementasi ABM dan menjawab berbagai masalah berikut: a. Sasaran dan tujuan sistem ABM b. Posisi persaingan perusahaan saat ini dan yang diinginkan. c. Proses bisnis dan bauran produk perusahaan d. Jadwal, tanggung jawab yang dibebankan, dan sumber daya yang dibutuhkan untuk implementasi e. Kemampuan
perusahaan
untuk
mengimplementasikan,
mempelajari,
dan
menggunakan informasi baru.
2. Identifikasi, Definisi, Dan Klasifikasi Aktivitas Identifikasi, definisi, dan klasifikasi aktivitas membutuhkan perhatian lebih banyak ABM daripada ABC. Definisi digunakan untuk mengetahui pekerjaan apa saja yang membentuk suatu aktivitas untuk meningkatkan efisiensi aktivitas yang bernilai tambah. Klasifikasi berbagai aktivitas juga memungkinkan ABM untuk terhubung dengan berbagai usaha perbaikan berkelanjutan, seperti proses manufaktur just-intime (JIT), manajemen kualitas total, dan manajemen biaya kualitas lingkungan
keseluruhan. Identifikasi digunakan manajemen perusahaan untuk memusatkan perhatian pada berbagai aktivitas yang tidak bernilai tambah.
Penyebab Kegagalan Implementasi ABM
a. Kurangnya dukungan manajemen tingkat atas (Lack of support ) b. Manajer operasional dan penjualan tidak ahli menggunakan informasi aktivitas yang baru (incapability of operational managers ). c. Kurangnya kegiatan pelatihan dan pendidikan tentang penggunaan informasi ABM (lack of training ). d. Para manajer menerima informasi baru dengan sikap skeptis ( skeptical attitude). e. Kegagalan dalam mengintegrasikan sistem baru.
Faktor-faktor yang mendukung keberhasilan ABM
a. Budaya Organisasi Budaya organisasi mencerminkan kerangka berfikir dari karyawan termasuk perilaku,nilai, dan keyakinan yang dianut oleh karyawan. b. Dukungan Dan Komitmen Manajemen Puncak Penerapan ABM membutuhkan waktu dan sumber daya sehingga dukungan dan peran
dari
manajemen
puncak
sangat
diperlukan
untuk
keberhasilan
penerapannya. c. Perubahan Proses Perubahan bisa terjadi apabila diterapkannya suatu proses yang sudah dirancang untuk menghasilkan perubahan tersebut. Perbaikan dari proses yang sudah ada sangat mendukung keberhasilan penerapannya. d. Pelatihan Berkelanjutan Memberikan kesempatan kepada karyawan untuk mengikuti pelatihan serta meningkatkan keahlian mereka terhadap lingkungan kerja mereka yang cepat berubah sangatlah penting.
Tahap Pelaksanaan Activity Based Management (ABM)
a. Activity analysis Pengendalian
dimulai
dari
pemahaman
terhadap
kegiatan/aktivitas
yang
dikerjakan. b. Market Targetting ABM menuntut pihak manajemen senior untuk selalu menetapkan apa yang dibutuhkan pelanggan dan menyiapkan target operasional untuk mencapai kebutuhan tersebut. c. Business Process Improvement Manajer harus menyelaraskan bermacam-macam proses yang ada dalam perusahaan. d. Acitivity Improvement Pemfokusan perhatian terhadap perbaikan jasa,proses bisnis, da aktivitas. e. Process Control
Pengendalian terhadap proses merupakan tindakan untuk meyakinkan bahwa proses/aktivitas yang dilaksanakan untuk menghasilkan output beroperasi secara efektif dan konsisten.
2.4 ABM dan Akuntansi Pertanggungjawaban
Akuntansi
pertanggungjawaban
adalah
alat
fundamental
untuk
pengendalian
manajemen dan ditentukan melalui empat elemen penting yaitu pemberian tanggung jawab, pembuatan
ukuran
kinerja/benchmarking,
pengevaluasian
kinerja
dan
pemberian
penghargaan. Akuntansi pertanggung jawaban bertujuan memengaruhi perilaku dalam cara tertentu sehingga seseorang/kegiatan perusahaan akan disesuaikan untuk mencapai tujuan bersama. Tiga jenis sistem akuntansi pertanggungjawaban yang telah berubah sepanjang waktu adalah berdasarkan keuangan (fungsional), aktivitas, dan strategi. Sistem
akuntansi
pertanggung
jawaban
berdasarkan
keuangan
(fungsional)
memberikan tanggung jawabpada berbagai unit perusahaan dan menyatakan berbagai ukuran kinerja dalam bentuk keuangan. Akuntansi pertanggungjawaban
pertanggung
jawaban
berdasarkan
aktivitas
yang dikembangkan untuk perusahaan
lingkungan yang mengalami perbaikan berkelanjutan.
adalah
akuntansi
yang beroperasi dalam
Pemberian Tanggung Jawab
Akuntansi pertanggungjawaban berdasarkan keuanga berfokus pada unit fungsional perusahaan dan berbagai individu. Penekanannya adalah pada pencapaian hasil keuangan yang optimal pada tingkat lokal (contohnya tingkat unit perusahaan). Sedangkan sistem pertanggungjawaban berdasarkan aktivitas atau proses, titik utamanya akan mengubah inti dan individu menjadi proses dan tim. Penekanannya adalah pada optimalisasi keseluruhan sistem. Pertanggungjawaban Berdasarkan
Pertanggungjawaban Berdasarkan
Keuangan
Aktivitas
Unit Perusahaan
Proses
Efisiensi operasional lokal
Efisiensi Keseluruhan Sistem
Akuntabilitas Individu
Akuntabilitas Tim
Hasil keuangan
Hasil keuangan
Penetapan Ukuran Kinerja
Anggaran dan perhitungan biaya standar adalah tahap penting dalam aktivitas benchmarking untuk sistem berdasarkan keuangan, ukuran kinerja bersifat objektif dan relative stabil sepanjang waktu. Sedangkan pada sistem berdasarkan aktivitas ukuran kinerja berorientasi pada proses dan atribut proses seperti waktu, kualitas dan efisiensi, standar ukuran kinerja berubah untuk mencerminkan berbagai kondisi dan tujuan baru.
Ukuran Berdasarkan Keuangan
Ukuran Berdasarkan Aktivitas
Anggaran Unit Perusahaan
Standar berorientasi pada proses
Perhitungan Biaya standar
Standar bernilai-tambah
Standar statis
Standar dinamis
Standar saat ini dapat dicapai
Standar optimal
Evaluasi Kinerja
Dalam kerangka kerja berdasarkan keuangan, kinerja diukur dengan membandingkan berbagai hasil sesungguhnya dengan hasil yang dianggarkan. Sedangkan kerangka kerja berdasarkan aktivitas lebih berkaitan dengan kinerja dari perspektif keuangan, dimensi lain yang penting yaitu waktu, kualitas dan efisiensi atas kinerja.
Evaluasi Kinerja Berdasarkan Keuangan
Evaluasi Kinerja Berdasarkan Aktivitas
Efisiensi keuangan
Pengurangan waktu
Biaya yang dapat dikendalikan
Perbaikan kualitas
Biaya aktual versus standar
Pengurangan biaya
Ukuran keuangan
Pengukuran tren
Pemberian Penghargaan
Pemberian penghargaan dalam kedua sistem, tiap orang akan diberi penghargaan atau hukuman sesuai dengan berbagai kebijakan dan kehendak pihak manajemen yang lebih atas. Penghargaan Berdasarkan Keuangan
Penghargaan Berdasarkan Aktivitas
Berdasarkan kinerja keuangan
Berdasarkan kinerja multidimensi
Penghargaan individual
Penghargaan kelompok
Kenaikan gaji
Kenaikan gaji
Promosi
Promosi
Bonus dan pembagian laba
Bonus, pembagian laba & keuntungan
2.5 Analisis Nilai Proses
Analisis
Nilai
Proses
adalah
hal
yang
fundamental
bagi
akuntansi
pertanggungjawaban berdasarkan aktivitas, analisis ini berfokus pada akuntabilitas berbagai aktivitas sebagai ganti pada biaya; dan analisis ini menekankan pada maksimalisasi kinerja keseluruhan sistem sebagai ganti kinerja individual. Analisis nilai proses membantu mengubah berbagai konsep akuntansi pertanggungjawaban berdasarkan aktivitas dari tingkat konseptual menjadi operasional. 1. Analisis Penggerak (Driver Analysis)
Analisis penggerak adalah usaha yang dilakukan untuk mengidentifikasi berbagai faktor yang merupakan akar pemicu dari biaya aktivitas. Analisis penggerak bertujuan mengungkapkan akar pemicu. Akar pemicu (root cause) adalah penyebab yang paling dasar dari suatu aktivitas yang dilakukan. 2. Analisis Aktivitas
Analisis Aktivitas adalah proses untuk mengidentifikasi, menjelaskan, dan mengevaluasi berbagai aktivitas yang dilakukan perusahaan. Analisis aktivitas harus menunjukkan empat hasil: a.
Aktivitas apa saja yang dilakukan
b.
Berapa banyak orang yang melakukan aktivitas tersebut
c.
Waktu dan sumber daya yang dibutuhkan untuk melakukan berbagai aktivitas
d.
Penilaian atas nilai aktivitas bagi perusahaan termasuk saran untuk memilih dan mempertahankan berbagai aktivitas yang menambah nilai.
Berbagai aktivitas tersebut dapat diklasifikasikan sebagai bernilai-tambah dan tak bernilai-tambah.
Aktivitas Bernilai-Tambah (Value Added Activity )
Berbagai aktivitas yang dibutuhkan untuk dapat bertahan dalam bisnis disebut sebagai aktivitas yang bernilai-tambah, contohnya riset pasar, merancang dan mengembangkan produk, membuat dan menjual produk, serta layanan purna jual produk. Beberapa aktivitas yang diisyaratkan dibutuhkan untuk memenuhi peraturan hukum contohnya kepatuhan sistem laporan SEC. Berbagai aktivitas lainnya adalah aktivitas discretionary jika memenuhi syarat berikut: a. Aktivitas yang menghasilkan perubahan kondisi b. Perubahan kondisi yang tidak dapat dicapai melalui aktivitas sebelumnya c. Aktivitas yang memungkinkan berbagai aktivitas lainnya dilakukan. Biaya bernilai tambah adalah berbagai biaya yang timbul dari melakukan berbagai aktivitas bernilai-tambah dengan efisiensi yang sempurna.
Aktivitas Tak-Bernilai-Tambah (Non Value Added Activity )
Semua aktivitas selain berbagai aktivitas yang paling penting untuk tetap bertahan dalam bisnis sehingga dipandang tidak perlu, disebut sebagai aktivitas tak-bernilai-tambah. Aktivitas tak-bernilai-tambah dapat diidentifikasi melalui ketidakmampuannya memenuhi salah satu dari tiga syarat yang disebutkan diatas. Biaya tak-bernilai-tambah adalah berbagai biaya yang disebabkan oleh aktivitas tak bernilai-tambah atau kinerja tidak efisien dari aktivitas bernilai tambah. Karena peningkatan persaingan, banyak perusahaan mencoba untuk mengeliminasi aktivitas tak bernilai tambah karena berbagai aktivitas tersebut menambah biaya yang tidak perlu dan menekan kinerja. Contoh aktivitas tak bernilai tambah: penjadwalan, perpindahan, waktu tunggu, pemeriksaan dan penyimpanan. Jadi, analisis aktivitas mencoba untuk mengidentifikasi yang pada akhirnya mengeliminasi semua aktivitas yang tidak dibutuhkan dan pada saat yang sama akan
meningkatkan efisiensi aktivitas yang dibutuhkan. Tantangan dari analisis aktivitas adalah menemukan berbagai cara untuk menghasilkan produk tanpa menggunakan satupun dari aktivitas tak bernilai tambah.
Pengurangan Biaya
Analisis aktivitas dapat mengurangi biaya melalui empat cara: 1. Eliminasi aktivitas; berfokus pada berbagai aktivitas yang tak-bernilai tambah. 2. Pemilihan aktivitas; melibatkan pemilihan berbagai rangkaian aktivitas yang timbul oleh beberapa strategi yang saling bertentangan. 3. Pengurangan aktivitas; mengurangi waktu dan sumber daya yang dibutuhkan suatu aktivitas. 4. Penyatuan aktivitas; meningkatkan efisiensi dari berbagai aktivitas yang dibutuhkan dengan menggunakan economy of scale.
3. Pengukuran Kinerja Aktivitas
Usaha manajemen dalam memperbaiki profitabilitas dapat dinilai dari aktivitas dan proses yang dilakukannya. Pengukuran kinerja aktivitas dibagi dalam 2 bentuk: keuangan dan non keuangan. Ukuran kinerja aktivitas ini berpusat pada tiga dimensi utama, yakni efisiensi, kualitas, dan waktu. 1. Efisiensi Ukuran ini berfokus pada hubungan berbagai input aktivitas dengan output aktivitas. Efisiensi dapat dilakukan dengan cara menghasilkan output aktivitas yang sama dengan biaya yang lebih rendah untuk input yang digunakan. Ukuran ini bersifat keuangan. 2. Kualitas Ukuran ini berkaitan dengan melakukan aktivitas yang benar sejak aktivitas dilakukan pertama kali. Ukuran ini bersifat keuangan. 3. Waktu Lama tidaknya waktu yang digunakan menjadi ukuran kinerja aktivitas yang berkaitan dengan penggunaan sumber daya. Ukuran ini bersifat non keuangan.
Ukuran Kinerja Aktivitas
Ukuran keuangan dari kinerja akan memberikan informasi khusus mengenai pengaruh dalam bentuk uang atas perubahan kinerja aktivitas. Adapun ukuran keuangan untuk efisiensi aktivitas adalah 1. Pelaporan Biaya Bernilai dan Tak Bernilai Tambah
Perusahaan harus bisa membedakan mana biaya yang bernilai tambah dengan biaya yang tidak bernilai tambah. Dengan mengurangi biaya tak bernilai tambah tentunya akan meningkatkan efisiensi aktivitas. Oleh karena itu perlu ditetapkan standar ukuran output. Adapun rumusnya :
Biaya Bernilai Tambah
: SQ x SP
Biaya Tak Bernilai Tambah : (AQ – SQ) SP
Di mana, SQ
: tingkat output bernilai tambah untuk suatu aktivitas
SP
: harga standar per unit dari ukuran output aktivitas
AQ
:penggunaan kuantitas sesungguhnya sember daya fleksibel atau kapasitas praktis aktivitas yang diadakan untuk sumber daya yang terikat.
Contoh: Data Aktivitas RTP Inc.
Dapat dilihat bahwa standar bernilai tambah (SQ) untuk pengerjaan ulang dan pengawasan harus ditiadakan; standar bernilai tambah untuk penyetelan membutuhkan waktu penyetelan nol. Idealnya, tidak ada produk cacat dengan memperbaiki kualitas, mengubah proses produksi, dan lain-lain. Sehingga pengawasan
dapat
ditiadakan.
Penyetelan
merupakan
aktivitas
yang
dibutuhkan, tapi agar tidak terjadi pemborosan harus ada usaha membuat waktu penyetelan menjadi nol.
Laporan biaya di atas memungkinkan manajer melihat berbagai biaya yang tak bernilai tambah. Konekuensinya laporan tersebut menekankan pada peluang untuk perbaikan. Pelaporan berbagai biya ini membantu para manajer memperbaiki perencanaan, penganggaran, dan keputusan perhitungan harga.
2. Tren Dalam Laporan Biaya Aktivitas
Apabila perusahaan telah memperbaiki berbagai aktivitas, untuk menentukan apakah terjadi penurunan biaya dapat dilakukan dengan membandingkan berbagai biaya untuk tiap aktivitas dengan berjalannya waktu. Inilah yang dimaksud dengan Pelaporan Tren, yakni mengeliminasi biaya tidak bernilai tambah dari waktu ke waktu.
Laporan tren tersebut menunjukkan penguranga biaya, dimana perusahaan mampu mengeliminasi hampir separuh dari berbagai biaya tak bernilai tambah. Namun, masih ada banyak ruang untuk perbaikan walaupun perbaikan aktivitas sejauh ini telah berhasil baik.
3. Penetapan Standar Keizen
Perhitungan biaya Keizen berkaitan dengan penurunan biaya berbagai produk dan proses yang telah ada. Perhitungan biaya ini mengarah pada penurunan
biaya yang tak bernilai tambah. Standar Keizen mencerminkan perbaikan yang direncanakan untuk periode masa mendatang dan siklus pemeliharaan.
4. Benchmarking
Benchmarking menggunakan pendekatan penetapan standar yang digunakan untuk mengidentifikasi berbagai peluang aktivitas. Ada 2 jenis bencmaring, internal dan eksternal. Bencmarking internal bertujuan menjadi yang terbaik dalam melakukan berbagai aktivitas dan proses Benchmarking eksternal melibatkan perbandingan dengan para pesaing atau industri lainnya.
5. Pengaruh Penggerak dan Perilaku
Jika kinerja suatu tim dipengaruhi oleh kemampuannya untuk mengurangi biaya tak bernilai tambah, maka seleksi berbagai penggerak aktivitas (sebagai ukuran output) dan cara bagaimana mereka digunakan dapat mempengaruhi perilaku.
6. Manajemen Kapasitas Aktivitas Kapasitas aktivitas adalah jumlah frekuensi suatu aktivitas dapat dilakukan.
Penggerak aktivitas mengukur kapasitas aktivitas. Variansi Volume Kapasitas adalah
selisih
antara
tingkat
aktivitas
sesungguhnya yang diadakan (kapasitas, AQ) dengan kuantitas standar bernilai-tambah aktivitas yang seharusnya digunakan (SQ). Variasi kapasitas yang tidak digunakan , selisih antara ketersediaan aktivitas
(AQ) dengan penggunaan aktivitas (activity usage – AU) adalah informasi penting yang harus disediakan pihak manajemen. Tujuannya adalah mengurangi kebutuhan akan aktivitas tersebut sampai periode tertentu dimana
variansi aktivitas yang tidak digunakan sama dengan variansi volume aktivitas. 2.6 Perhitungan Biaya Pelanggan dan Pemasok Berdasarkan Aktivitas 1. Perhitungan Biaya Pelanggan Berdasarkan Aktivitas
Pelanggan adalah objek biaya yang cukup berpengaruh. Sumber-sumber keanekaragaman pelanggan meliputi frekuensi pesanan, frekuensi pengiriman, jarak geografis, dukungan penjualan dan promosi, serta kebutuhan dukungan rekayasa teknik.
Perhitungan Biaya Pelanggan versus Perhitungan Harga Pokok Produk Pembebanan biaya layanan pelanggan pada pelanggan dilakukan dengan cara yang sama dengan biaya produksi dibebankan pada produk. Contoh: RPT Inc. Memproduksi suku cadang kecil untuk 11 pembeli utama. ABC digunakan untuk membebankan biaya produksi pada produk. Dari kesebelas pelanggan, terdapat satu rekening yang mencatat 50% dari total penjualan dan 10 rekening untuk penjualan lainnya. Pesanan yang dibuat oleh kesepuluh pelanggan yang lebih kecil memiliki ukuran yang kira-kira sama. Datanya sebagai berikut:
Saat ini, biaya yang digerakkan pelanggan dibebankan pada pelanggan berdasarkan unit yang terjual, penggerak tingkat unit. ABC memperbaiki pembebanan dengan menggunakan penggerak-penggerak yang secara lebih baik merefleksikan pemakaian aktivitas oleh pelanggan: jumlah pesanan dan jumlah tindakan penjualan. Tarif aktivitas adalah $2.000 per satuan ($404.000/202 pesanan) untuk pemenuan pesanan dan $1.000 per tindakan ($220.000/220 tindakan) untuk aktivitas penjualan. Dengan demikian
informasi ini, biaya yang digerakkan oleh pelanggan dapat dibebankan kepada kelompok pelanggan berikut.
Hal ini menujukkan gambaran yang sangat berbeda sari biaya pelayanan pada setiap tipe pelanggan. Pelanggan yang lebih kecil dibiayai lebih banyak, padahal jumlah pesanannya lebih kecil dan lebih jarang, bahkan tenaga penjualan harus melakukan lebih banyak negosiasi dengan tipe pelanggan ini untuk membuat penjualan.
2. Perhitungan Biaya Pemasok Berdasarkan Aktivitas
Biaya pemasok lebih banyak daripda harga pembelian komponen atau bahan yang dibutuhkan. Pemasok dapat mempengaruhi banyak aktivitas internal suatu perusahaan dan meningkatkan biaya pembelian secara signifikan. Pembebanan biaya untuk aktivitas yang berhubungan dengan pemasok mengikuti pola yang sama dengan perhitungan biaya pelanggan dan perhitungan harga produk pada ABC.
DAFTAR PUSTAKA Apri
Lilmuttaqin.
2014.
“Resume
Manajemen
Berdasarkan
Aktivitas”
pada
http://aprililmuttaqin.blogspot.co.id/2014/01/manajemen-berdasarkan-aktivitas.html. Diakses pada tanggal 22 Januari 2016 pukul 10.00. Don R. Hansen and Maryanne M. Mowen (H&M). Cost Management, Accounting, and Control 5th edition . Thoson South-Western Inc.
