la biograf*a de ?ohn %. "oc,efeller pude con6rmar : hábitos que hab*a con6rmado eran vitales para la gesti'n e&itosa de una empresa4 1. )r )rio iori rida dade des4 s4 ti tien ene e la or orga gani ni!a !aci ci'n 'n @ ob obje jetiv tivos os pr prio iori rita tari rios os pa para ra el añ año o y el trimestre/ 8=ncluso el mes si se está creciendo más del 122A anual9 y una clara escala de prioridades/ $stán las prioridades personales alineadas con las de la compañ*a/ 7. %atos %atos44 5iene la organi!a organi!aci'n ci'n datos datos su6cientes su6cientes a nivel semanal semanal y diario para dar una idea de B(C va la empresa y lo que ocurre en el mercado/ 5iene todo el mundo en la organi!aci'n una medida diaria o semanal de su rendimiento/
:. "itmo4 "itmo4 tiene la organi!aci'n organi!aci'n un ritmo ritmo efectivo de reunione reunioness diarias semanale semanales s mensuales trimestrales y anuales para mantener la alineaci'n y determinar la responsabilidad/ responsab ilidad/ Son útiles estas reuniones y están bien dirigidas/ ;sim ;s imis ismo mo en 5= 5=5 5;> co con6 n6rrmé qu que e so solo lo hay un una a es estr trat ateg ega a su suby byac acen ente te qu que e denominaremos D;5C" EFG que es preciso descubrir de6nir y actuar en base a ésta para crear un valor signi6cativo. EL FACTOR “X” IMPLLICA IDENTIFICAR EL PUNTO DE COLAPSO DEL MODELO EMPRESARIAL Y DE LA INDUSTRIA Y DESPUÉS CUNSEGUIR EL CONTROL DE ESE PUNTO. )ara "oc,efeller la clave para ganar en l industria del petr'leo era conseguir una ventaja en los costos de transporte ra!'n por la cual se encontraba tan involucrado en los ferrocarriles. =ncluso varias decisiones menores estaban enfocadas a los costos del transporte como la integraci'n vertical de la elaboraci'n de los barriles para el petr'leo cortando la madera en los bosques y secándola all* y para reducir su peso y reduciendo los costos de transporte a la mitad. %e mis "euniones con Steve err e&director del centro de educaci'n para ejecutivos de Ieneral $lectric obtuve : elementos clave para el é&ito de I$ y que son muy importantes para las empresas medianas4 1. ;l pl plan ani6 i6ca car r el elim imin inar ar el me medi dian ano o pl pla!o a!o.. So Solo lo se ti tien ene e qu que e de de6n 6nir ir 7 pu punt ntos os44 d'nde se planea estar en 12 o 7@ años y lo que se va a hacer en los pr'&imos J2 d*as. $sto último requiere de datos en tiempo real y de ejecutivos que puedan afrontar la cruda realidad de los datos y actuar en consecuencia. >o hay que enamorarse de los planes para los pr'&imos 1 a : años. 7. (an (anten tener er tod todo o sim simple ple.. Si las est estrat rategi egias as pla planes nes dec decisi isione ones s sis sistem temas as etc etc. . parecen complicados lo más seguro es que no son adecuados :. Los mejores mejores datos datos son los datos de primera primera mano. mano. $star cerca cerca de los directivos directivos de alto nivel as* como de los clientes más importantes brinda a los ejecutivos la oportunidad de descubrir lo que está sucediendo realmente. $n referencia a tener unas pocas prioridades se debe tener en cuenta la visi'n y misi'n de la compañ*a ;l crear y de6nir éstas se debe tener en cuenta su efecto como aclarador de cuáles son las verdaderas prioridades y de c'mo orientan las actividades de la organi!aci'n a largo pla!o. )aralelamente la revisi'n peri'dica y a corto pla!o de los objetivos 8trimestralmente por ejemplo9 y su divulgaci'n a todos dentro de la empresa para que todos los puedan ver deja claro lo que se espera cada trimestre y vinculando la compensaci'n a los objetivos cuanti6cables. %e6nir la visi'n a largo pla!o y las prioridades a corto pla!o son las 7 más importantes decisiones que hace un l*der teniendo en claro la dinámica que la primera raramente cambia mientras que las segundas cambian mucho son el motor que provee el delicado balance necesario para dirigir con desempeño superior. superior. Ctrro co Ct conc ncep epto to qu que e co comp mpar arto to es el qu que e de de6n 6ni' i' St Stra rate tego gos s un una a 6r 6rma ma de gr gran ande dess estrategas de negocios. >o se tiene una verdadera estrategia de negocios si no pasa estas 7 pruebas4 0ue lo que estás planeando hacer realmente importe para tus clientes actuales y potencialesK y que te diferencie de la competencia. Si su suma mamo moss a lo an ante teri rior or la ha habi bili lida dad d po pote tenc ncia iall de co conv nver erti tirs rse e en el me mejo jorr al implementar esta estrategia 8competencias gerenciales clave9 usted realmente podrá saber si cuenta o no con una estrategia que realmente funcione. ;lguna 6rmas hacen cosas que las diferencian pero eso a un cliente le importará muy poco si no es lo que necesita 8por ejemplo la alta calidad si él lo que solo quiere rapide!9. (ientras que otras empresas hacen lo que el cliente desea pero otras 6rmas también 8estás en la
!ona de confort9. (antenga presente la anterior de6nici'n de estrategia al leer este libro. ;hora volvamos a los : elementos fundamentales mencionados en la 3=S=B> I$>$";L y veremos c'mo se integran muy bien as* el resto del libro provee el c'mo llevarlos a cabo4 1. )rioridades hay un puñado de reglas algunas de las cuales no cambian mucho como los valores centrales de una 6rma y los grandes objetivos a largo pla!o y otros que cambian casi cada semana lo que he llamado la teor*a de las @ prioridades y de la 1era de la @ prioridades. $ste es el balance entre el corto y largo pla!o. 7. %atos a modo de saber si estamos actuando de conformidad con tus prioridades se necesita retroalimentaci'n con informaci'n en tiempo real. $&isten ciertas cifras que dentro de un negocio siempre de desean monitorear por largos per*odos de tiempo 8>úmeros inteligentes9 y hay cifras que te aportan un enfoque a corto pla!o 8>úmeros r*ticos9. He aqu* el balance entre corto y largo pla!o. :. "itmo un bien organi!ado grupo de reuniones peri'dicas mantiene a todos alineados en torno de las metas 6jadas $ste libro busca proveerlo de algunas herramientas para tomar estas simples decisiones y otras herramientas para mantener a todos alineados y responsables por esas decisiones. Siendo más espec*6co4 ap*tulo 14 provee una vista dinámica de las : barreras para el crecimiento de una compañ*a y los resultados que se pueden obtener si se implementan los : hábitos de "oc,efeller. ap*tulo 74 $l modelo ELa gente correcta haciendo las cosas correctas de manera correctaG provee un marco de referencia sobre qué decisiones deben tomarse y en qué orden para incrementar el valor de su negocio.
SECCIÓN DE PRIORIDADES ap*tulo :4 %ominar el )lan $stratégico de un )ágina le ayuda a obtener su visi'n cifras y prioridades en una sola página tanto a largo como a corto pla!o. ap*tulo M4 %ominar el uso de los valores esenciales proporciona un modo de hacer ese puñado de reglas que rara ve! cambian a lo largo del tiempo se mantengan vivas en la organi!aci'n. ap*tulo @4 %ominar la alineaci'n y la focali!aci'n organi!acional se concentra en la teor*a de las @ prioridades y de la 1era de las @ prioridades. ap*tulo N4 dominar el tema trimestral demuestra c'mo hacer énfasis en la prioridad número 1 para que ocupe el primer puesto a nivel mental SECCIÓN DE DATOS ap*tulo O4 dominar la retroalimentaci'n de los empleados proporciona un proceso para obtener los datos en tiempo real necesarios para poder de6nir bien cuáles van a ser las prioridades de la empresa y para que se pueda saber si se está actuando de forma consistente con esas prioridades. P se dará un repaso sobe los números inteligentes y los números cr*ticos. SECCIÓN DEL RITMO ap*tulo <4 dominar la reuni'n ejecutiva diaria y semanal proporciona agendas espec*6cas para hacer que estas reuniones sean efectivas. SECCIÓN DEL FACTOR “X”
ap*tulo J4 domina la promesa de marca proporciona un f'rmula simple para de6nir más e&actamente la estrategia necesaria para dominar el mercado. SECCIÓN DE FINANCIACIÓN BANCARIA ap*tulo 124 dominar el arte de la 6nanciaci'n bancaria a modo de saber diseñar un paquete crediticio que haga de nuestro negocio un atractivo sujeto de crédito.
CAPÍTULO UNO - CÓMO DOMINAR EL CRECIMIENTO 0ue es lo que saben los directores de las compañ*as con un ritmo de crecimiento muy rápido que usted no sepa y c'mo puede utili!arlo para crear una empresa muy potente. SUMARIO EECUCTIVO4 Hay : barreras al crecimiento que son comunes a todas las empresas que están creciendo4 19 La necesidad de que el equipo ejecutivo cre!ca como l*deres en sus habilidades para delegar y predecirK 79 La necesidad de sistemas y estructuras que puedan hacer frente a la complejidad que acompaña al crecimientoK y :9 La necesidad de navegar por la complejidad de la dinámica del mercado. $ste cap*tulo describe los resultados que se pueden esperar si se implementan los : hábitos de "oc,efeller. %avid #irch fundador de ognetics y especialista en elaborar estad*sticas sobre el crecimiento de las empresas hace menci'n a cierto tipo de empresas que han sobrevivido a la transici'n de una empresa pequeña a una con crecimiento rápido llamándolas gacelas y se de6nen como empresas que crecen por lo menos un 72A anual durante M años consecutivos y que son las responsables de 7Q: del crecimiento econ'mico de $$.RR y prácticamente de toda la creaci'n de puestos de trabajo. omo lo indican las estad*sticas no es nada fácil convertirse en una gacela ya que para ello un empresario necesita enfrentar una serie de desaf*os. Lo bueno es que las barreras al crecimiento son conocidas y las herramientas para enfrentarlas están al alcance de todos DELEGANDO A OTROS ; muchos empresarios no les gusta en realidad trabajar con otros ni siquiera con sus propios empleados. $sa es la mayor ra!'n de que el JNA de todas las 6rmas tienen menos de 12 empleados y que de estas la gran mayor*a tiene menos de :. La decisi'n de crecer no es fácil. Rno de los primeros conceptos de verdadera administraci'n que se 6j' en mi mente es que si no le puedes pagar a alguien para que dirija tu negocio por ti entonces lo que tienes es un empleo no un negocio. ;l crecer es necesario darse cuenta que se necesita buenas personas para que se hagan cargo de que las cosas sean hechas bien. La delegaci'n es crucial para un negocio. >o se puede estar tomando todas las decisiones. $s importante que otro se ocupe de las decisiones menos importantes para realmente podernos dedicar a las decisiones trascendentes. Se hace necesaria una estructura administrativa establecida que le permita a uno enfocarse en el verdadero trabajo hacer crecer la compañ*a. SISTEMAS Y ESTRUCTURA uando ya se tiene una estructura administrativa le sigue los sistemas. 5anto los sistemas como la estructura son respuestas l'gicas a la creciente complejidad a medida que una compañ*a se e&pande. ;l entender que se hace necesario controlar las cosas mejor se crean posiciones y se contrata gente para ocuparlas. $stas personas aportan no su propia e&periencia sino los sistemas que los empleados e&istentes no tienen o usan. ;s* se incorporan sistemas de informaci'n pol*ticas salariales evaluaciones de desempeño procesos de plani6caci'n de estrategias etc. $so s* es muy importante no burocrati!ar la organi!aci'n en e&ceso a grado tal que se dé un cambio cultural drástico que ahogue la compañ*a en una estructura de comunicaci'n jerárquica demasiado r*gida que genere insatisfacciones y eleve la
rotaci'n del personal. $s de tener en cuenta no perder cierto grado de informalidad atm'sfera de puertas abiertas y la energ*a para resolver problemas en grupo. %atos que permiten hacer predicciones $l objetivo último de imponer estructuras y de instituir sistemas es la capacidad de predicci'n. ; menos que una compañ*a pueda determinar d'nde se encuentra hoy y pueda proyectar d'nde estará este mes trimestre y año no se encuentra preparada para sobrevivir mucho menos para crecer. uando se tiene en mente la idea de siempre medir y seguir la evoluci'n de los números cr*ticos 8márgenes de productividad márgenes brutos costos de producci'n de ventas etc.9 esto nos proporciona una base s'lida para saber d'nde nos encontramos. ;demás la informaci'n debe ser oportuna para que realmente reeje lo que está ocurriendo. )oco podremos hacer si nos enteramos de las cosas varias semanas después. omo todo lo asociado con el crecimiento la capacidad de predicci'n de los números se complica a medida que las cifras crecen ya que también los riesgos crecen. Las má&imas @ prioridades ; medida que una compañ*a va creciendo tiene que mantenerse enfocada situaci'n que se complica conforme aumenta en número de empleados. 'mo mantener a todos alineados y enfocados en lo mismo/ (uchas gacelas consideran que es útil de6nir prioridades para cada trimestre 8no más de @9 y después identi6car un objetivo dentro de éstos que se anteponga a todos los demás. $sto se conoce como la lista de @ prioridades y la prioridad número 1 de esas @. Rna idea es hacer colocar las @ prioridades y los valores de la empresa en hojas que se cuelguen en los pasillos de las o6cinas dejando espacio para que las personas puedan colocar sus propias @ prioridades má&imas para ese mismo per*odo y que se alineen con la de la compañ*a. $stas hojas sirven para recordar a los empleados lo que es importante 8p. ej. apegarse al presupuesto de proyecto adaptarse al cambio con rapide! etc.9. Las prioridades 6jadas para el trimestre pueden girar en torno a un tema espec*6co. uando se utili!a este enfoque los temas trimestrales son motivadores de objetivos muy poderosos. Docali!an toda la fuer!a de trabajo en un solo objetivo trimestral de una forma que no solo se comprende sino que entusiasma. $s sorprendente lo que se puede lograr cuando se tiene a muchas personas trabajando en una misma prioridad en lugar de muchas. CONSEGUIR UN RITMO Lo que hace que un objetivo trimestral se llegue a conseguir es un ritmo diario y semanal que trate de mantener a todo mudo informado alineado y responsable. Rna práctica e&itosa de las gacelas es celebrar una reuni'n diaria de unos 1@ minutos por grupo para celebrar el progreso hacia el logro del objetivo o para identi6car barreras que lo bloquean. "oc,efeller practicaba ese ritmo de reuniones los 1J años que se mantuvo al mando de Standard Cil junto con las mediciones y las prioridades. $ste ritmo de reuniones diarias y semanales constituye la toma del pulso de una compañ*a en crecimiento. Las gacelas que han puesto en práctica estas reuniones diariasQsemanales están encantadas con los resultados. Las reuniones duran 12 minutos o menos y van seguidas de reporte de las cifras discutiendo los cuellos de botella o el logro de los objetivos.
DINÁMICA DEL MERCADO $l mercado puede hacerte ver como un genio o un tonto. (uévete con la tendencia que marca y ganasK trata de evadir un movimiento del mercado y puede hacerte peda!os. $l poder ver las oportunidades de mercado y tener un cambio de mentalidad hacia c'mo hacer crecer el negocio. >o obstante con el crecimiento las presiones del mercado aumentan y las decisiones estratégicas son más riesgosas. Los $CTs de las empresas 8ejecutivos en jefe9 muchas veces se ven presionados a 6jar su atenci'n al interior de las compañ*as justo cuando más hace falta enfocarse en el mercado. Las decisiones de crecimiento son peligrosas en especial cuando no se tiene una clara idea de lo que ocurre dentro y fuera de la empresa. CRECER T! MISMO Los tiempos dif*ciles ofrecen a los $CTs la oportunidad de verse a ellos mismos y a su papel con nuevos ojos. (ediante el entrenamiento de ejecutivos y el coaching se puede incrementar la so6sticaci'n administrativa y se puede reevaluar y rede6nir el rol de éstos. on la ayuda profesional adecuada se puede rede6nir los roles y poder delegar a los mandos medios funciones que antes ten*an los ejecutivos en jefe y as* éstos se pueden dedicar a hacer crecer la compañ*a. BARRERAS AL CRECIMIENTO ; medida que la empresas avan!an en el camino hacia el crecimiento tienen q pasar por un serie de evoluciones y revoluciones. "evisemos las : barrras que impiden a las empresas pasar al siguiente nivel Son4 $L L=%$";UICK LCS S=S5$(;S P L;S $S5"R5R";SK P L; %=>V(=; %$L ($";%C L=%$";UIC. Las fortale!as y debilidades de una organi!aci'n se pueden conectar directamente con la cohesi'n de su equipo ejecutivo y con sus niveles de con6an!a competencia disciplina alineaci'n y respeto. P los 7 atributos más importantes de los l*deres son la capacidad de predecir y de delegar. Si vemos la predicci'n incluimos la capacidad de de6nir una visi'n atractiva que anticipe los movimientos del mercado de la competencia y de aquellos que la lideran. ;simismo la capacidad de predecir los ingresos y por ende los bene6cios con precisi'n es prueba de lidera!go. Si vemos lo referente a la capacidad de delegar implica conseguir que otros hagan algo tan bien o mejor que uno objetivo dif*cil para el l*der pero muy necesario si se quiere que la empresa cre!ca. $l primer paso para crecer es que los fundadores empiecen a delegar por lo menos aquellas funciones que no se les dan tan bien. La delegaci'n e&itosa empie!a por elegir a la persona adecuada teniendo presente que una persona magn*6ca puede sustituir a tres personas buenas. Se trsta de un proceso de M pasos en el que hay que de6nir lo que se va a hacer crear un sistema de medici'n para monitorear el proceso proporcionar retroalimentaci'n y ofrecer reconocimiento y recompensas. S=S5$(;S P $S5"R5R";S omo ya se dijo a medida que una organi!aci'n crece la complejidad aumenta. $l incremento en la complejidad provoca estrés falta de comunicaci'n. =ncremento de errores costosos servicio al cliente de6ciente y costos generales más elevados. $sto demanda sistemas y estructuras adecuados "eferente a las estructuras cuando la empresa crece se hace cada ve! más importante prestar atenci'n a los temas de la estructura organi!acional. La clave es pensar en términos de : clases de grá6cos organi!acionales. $l primero será un grá6co jerárquico organi!acional estándar 8organigrama9 al que llamo Egrá6co de responsabilidadGK el segundo grupo se re6ere a grá6cos de procesos o ujosK y el
tercer grupo es el llamado ESemi matri!G es el que representa la relaci'n entre las funciones organi!acionales y las distintas unidades de negocio que se empie!an a formar conforme la empresa crece. DINÁMICA DEL MERCADO $l mercado te puede hacer parece estúpido o inteligente. uando va a tu favor encubre tus errores. uando las cosas se tuercen todas tus debilidades parecen verse e&puestas.
CAPITULO DOS - HACER "UE LAS PERSONAS ADECUDAS HAGAN LO "UE HAY "UE HACER Y "UE LO HAGAN BIEN WCptimi!a el capital humanoX SUMARIO EECUTIVO# este cap*tulo describe un marco de trabajo global para las decisiones que hay que tomar y de c'mo incrementar el valor de la empresa. $stá totalmente de acuerdo con la investigaci'n que orienta sobre c'mo conseguir que una buena empresa sea magn*6ca. P también proporciona un marco de trabajo para aplicar los : hábitos de "oc,efeller que cubriremos en este cap*tulo. Hay : decisiones básicas que un equipo ejecutivo debe tomar 1. 5enemos las personas adecuadas/ 7. $stamos haciendo las cosas adecuadas/ :. $stamos haciendo esas cosas bien/ LAS PERSONAS ADECUADAS ontainer Store una compañ*a de 7@ tiendas tiene una particular 6losof*a de contrataci'n4 R>; )$"SC>; $F$)=C>;L )R$%$ SRS5=5R=" ; 5"$S )$"SC>;S #R$>;S. $l é&ito de esta compañ*a es que tiene la gente adecuada. P la tiene por aplicar una f'rmula muy sencilla4 ($>CS I$>5$ (VS SR$L%C P (RH; DC"(;=B> P %$S;""CLLC. Hay que preguntarse tengo a las personas adecuadas/ Las personas tienen el potencial para ser los mejores dentro de : o @ años/ ontar con EjugadoresG de primera es fundamental. CONTRATACIÓN# VENDER LA VISIÓN Las empresas que consiguen a los mejores suelen recibir muchas aplicaciones cada ve! que hacen una oferta laboral. Hay que preguntarnos4 recibimos muchas aplicaciones de calidad cuando ofrecemos un empleo/ Rna parte importante del proceso de contrataci'n es asegurarse de vender la compañ*a y su visi'n. 5iene que vender su empresa a sus empleados potenciales con la misma energ*a que utili!a para atraer a los clientes potenciales. EL PROCESO DE SELECCIÓN Lo más importante que se trata de discernir en el proceso de selecci'n es si una persona se adecua con la cultura de la compañ*a. La ra!'n número 1 para no elegir a un candidato es su falta de adecuaci'n con los valores esenciales de la empresa. La segunda es se aspecto negativo o positivo lo cual se puede determinar mediante tests 8p. ej. 5est de madure! emocional9. )or último planteamiento de casos y ver c'mo los resuelve enfrentándolo con situaciones como las que tendr*a que resolver de ser contratado. )or encima de todo obtener las personas adecuadas en las posiciones correctas es el primer y más importante trabajo .de un ejecutivo en jefe y su equipo. =gual de importante es deshacerse de las personas incorrectas tan pronto como sea posible a pesar que por muchas ra!ones este es uno de los aspectos de los más dif*ciles de dirigir un negocio. EL MODELO DE LAS COSAS ADECUADAS BIEN HECHAS Si partimos del concepto que un negocio son personas haciendo actividades el modelo apoya el concepto que uno gu*a a las personas y maneja sus actividades. >C S$ (;>$?; ; L;S )$"SC>;S. $s importante separar las personas de las actividades $ste modelo ilustra las decisiones fundamentales relaciones y funciones de un negocio. #ásica mente se compone de 7 grupos de : c*rculos cada uno. $l primer
grupo lo llamaremos L;S CS;S ;%$R;%;S 8lado i!quierdo del modelo9 que se centra en tres grupos de personas y las relaciones que tiene cualquier negocio y que interactúan constantemente4 19 lientes y )roveedoresK 79 $mpleados y outsourcing 8subcontratistas9 de la empresaK y :9 ;ccionistas. $l segundo grupo lo llamaremos H;$"LC #=$> H$HC y se compone de : grupos de actividades que son vitales en cualquier negocio. $stas funciones son4 19 Hacer o comprar8compras producci'n operaciones9K 79 3ender 83entas y (9K y :9 Llevar buen registro 8ontabilidad yQo Dinan!as9. Rn tridente que funciona bajo el mando del $C. $n el lado de las cosas adecuadas hay que enfocarse en : resultados4 C>S$IR=" (;>5$>$" C H;$" "$$" las tres relaciones. )ara ello debemos conocer las necesidades del cliente para satisfacerlas de manera diferenciada de los competidores y las competencias 8conocimientos habilidades y actitudes9 que necesita nuestro recurso humano para as* generar valor 8ganancia9 para los accionistas. $S %$ 3=5;L =()C"5;>=; );"; L; C();YZ; C>S$IR=" R>; (;I>ZD=; "$)R5;=B> $>5"$ $S5CS : I"R)CS y sabrá que lo logr' cuando le sea más fácil conseguir mantener y hacer crecer cada una de estas relaciones. %el lado de las cosas bien hechas la empresa lucha por conseguir tres resultados adicionales4 Hacer las : actividades básicas mejor más rápidas y más baratas. #ajar nuestros costos mejorando la propuesta de valor ante la competencia y as* incrementar la rentabilidad. PONER EN PRÁCTICA EL MODELO H$%&'( )* R(+,***/ 0# P/&(/&)1)*2 Rn punto de partida es considerar los N c*rculos como prioridades potenciales y elegir 1como el que necesita más atenci'n en ese momento asegurando especi6car qué vamos a Econseguir mantener o hacer crecerG en la i!quierda y Emejor más rápido y más baratoG en la derecha4 =ncrementar en un 7@A 8crecer9 nuestra facturaci'n con nuestros clientes más importantes 8circulo e la i!quierda9 y reducir en un @2A 8más rápido9 el tiempo de facturaci'n a nuestros clientes 8llevar buen registro nuestro c*rculo de la derecha. ; pesar que se pueden tener temas a resolver en los N c*rculos solo se puede avan!ar en uno de ellos. Hay que resistir la tentaci'n de trabajar en varias áreas simultáneamente cuando nos enfocamos a un área y dirigimos los esfuer!os de todos a esa área el tema se resuelve más fácilmente. 5enemos que ver al crecimiento de la empresa como un proceso continuo de contratar empleados conseguir clientes y asegurarse de tener dinero para respaldar el crecimiento que involucra contratar más empleados con seguir más clientes[ y as* sucesivamente. ;simismo es importante saber quién es responsable de cada c*rculo en el modelo "epasar cada uno de los c*rculos y de sus determinantes 8conseguir mantener hacer crecer mejor más rápido y más barato9 y asegurarse que las responsabilidades estén claras es una actividad imprescindible de los ejecutivos H$%&'( )* R(+,***/ 3# D1'(2 )ara monitorear el progreso del negocio y poder predecir el futuro inmediato se necesitan datos de las N áreas o c*rculos H$%&'( )* R(+,***/ '/*2# R&'4(
%eterminar con quien se necesita tener varias reuniones semanales los seis c*rculos proveen una gu*a. 5anto operaciones hubo ventas deben tener su propio ritmo diario o semanal. $l equipo ejecutivo debe tener un ritmo en términos de las reuniones con los clientes y los empleados $structura organi!acional Los seis c*rculos proveer una gu*a para el cambio en la estructura organi!acional necesario para manejar el crecimiento las tres funciones fundamentales representadas por los trece c*rculos de la derecha se comien!an a vivir a medida que las operaciones se vuelven más complejas y la organi!aci'n crece. )or ejemplo el c*rculo ventas se divide en ventas y mercadeo lo cual requiere de diferentes personalidades para dirigir cada uno. $l c*rculo hacer o comprar se divide en operaciones y por otro lado investigaci'n y desarrollo. P el c*rculo de mantener registro se separa en contabilidad y 6nan!as. Las 6rmas en crecimiento tienden a desarrollar áreas funcionales que se enfocan en empleados en clientes y en accionistas. $n resumen el modelo de la gente adecuada haciendo las cosas que tienen que hacer bien hechas acompaña a las decisiones más importantes que los l*deres tienen que tomar para dirigir una empresa con é&ito.
CAPÍTULO TRES - DOMINAR EL PLAN ESTRATÉGICO DE UNA PÁGINA (antenerlos simple lo mantiene claro SUMARIO EECUTIVO# mientras más grande se vuelve la compañ*a y más rápido es el crecimiento más dif*cil se vuelve hacer que todo el mundo se encuentre en la misma página. $l problema radica en que no e&iste una sola página y todos tienen una manera diferente de ver las prioridades en que deben atender. ada persona tiene una propia manera de ver e interpretar la visi'n micci'n y estrategias de la compañ*a en este cap*tulo los introducimos a lo que es la pirámide de la planeaci'n y el plan estratégico en una parte una simple pero poderosa herramienta que le ayudará a evitar su visi'n y estrategia. on cada nuevo nivel de crecimiento con cada nueva contrataci'n la inuencia que se tiene sobre la organi!aci'n necesariamente crece más allá de lo que podemos alcan!ar. $s por ello que comen!amos a delegar decisiones estratégicas de bajo nivel. >os enfrentamos a una realidad la visi'n y estrategia que antes eran muy claras y entendidas por los pocos miembros de la empresa ahora ya no lo son tanto. $&isten herramientas para manejar la creciente complejidad que genera un negocio que está creciendo. La clara comunicaci'n de una estrategia efectiva es absolutamente esencial para la sobrevivencia para convertirnos y mantenernos competitivos la organi!aci'n e&citar tres cosas4 1. Rn marco de referencia que identi6que y soporte la estrategia corporativa 7. Rn lenguaje común en el cual e&presaron la estrategia :. $l buen desarrollado hábito de utili!ar dicho marco y dicho lenguaje para evaluar continuamente el progreso de la estrategia. $s preferible que nuestra e&presi'n de la estrategia se pueda condensar en una poderosa útil comunicarle y de preferencia inolvidable página. $l plan estratégico en una página es esencialmente la pirámide de la planeaci'n. %ebemos recordar que ninguna organi!aci'n o individuo se puede enfocar en hubo alcan!ar más de cinco o seis prioridades en un periodo de tiempo dado. $l plan estratégico en una página nos obliga a seleccionar la lista de las cinco prioridades y la principal de las cinco. L*515)( * 615 *2'/1'78&+( *5 951 61/'* O6(/'95&)1)*2 : 14*51;12 (uchas sesiones de planeaci'n estratégica comien!an con el análisis D C % ;. $n lo referente a las oportunidades y amena!as hay que aplicar la misma regla de las cinco primeras. Haga una lista de las cinco mayores oportunidades y amena!as a las que tienen que hacer frente la organi!aci'n para el per*odo de tiempo que se está considerando en la plani6caci'nK para el pr'&imo trimestreK y para el pr'&imo año o incluso los pr'&imos tres o cinco años. V1(/*2 *2*5+&1*2. $stos @ a < enunciados son los que van a de6nir las decisiones de la organi!aci'n. )iense en ellos como los die! mandamientos o la constituci'n el fundamento sobre el cual el resto de la visi'n se construye. %icho en otras palabras condicionan las decisiones subyacentes de la empresa. P/(6<2&'( $ste apartado responde a ciertas preguntas básicas del por qué4 porque esta compañ*a está haciendo lo que está haciendo/ uales el prop'sito principal y porque
nos encontramos en este negocio/ $n s*ntesis el prop'sito que es el que le da el cora!'n a la compañ*a. A++&(5*2 : 8/15)*2 4*'12 14%&+&(212 La lista de acciones nos da la oportunidad de detallar las acciones espec*6cas que la 6rma necesita reali!ar para una mejor alineaci'n de las cosas. Las grandes metas ambiciosas cama como su nombre lo implica son esas metas elevadas. $s el tipo de metas que realmente ponen un reto a la 6rma y de alcan!arse generar la grande!a. O%=*'&>(2 : “* 1/*5*/(” $ste apartado describe donde queremos que la 6rma se encuentra dentro de : a @ años. ;demás de dictar ciertos objetivos cuanti6cables la compañ*a debe de6nir el arenero en el que la compañ*a decide jugar es decir un nicho lugar o bien posici'n en el que podemos ser número uno o dos punto aqu* de6nimos el alcance geográ6co los productos o servicios que ofrecemos y la participaci'n de mercado que esperamos tener dentro de un margen de : a @ años. P/(4*21 )* 41/+1 Hay que enuncia con claridad la necesidad que vamos a satisfacer a nuestros clientes es decir nuestra promesa de marca que también se conoce como propuesta o proposici'n de 3alor agregado o diferenciador. I4692(/*2 +1>* : +161+&)1) ;hora debemos de6nir de cinco a seis impulsores clave o capacidades necesarias para poder o dominar lugar dinero es decir cumplir con la promesa de marca y poder alcan!ar nuestros objetivos cuanti6cados. (etas iniciativas a en el apartado de las metas de6nimos lo de la compañ*a necesita alcan!ar en el pr'&imo año para llegar a los objetivos de largo pla!o. )ero además de colocar nuestras metas cuanti6cables para el año también debemos en vista de : a @ iniciativas clave para el año similares en importancia estratégica y alineadas con los impulsores clave y capacidad. )iense en estas iniciativas como los prop'sitos del año nuevo. N?4*/(2 +/@'&+(2 ;hora que estamos en el nivel de las metas un punto crucial es la designaci'n de uno o dos números o cifras cr*ticas de preferencia uno de la hoja de balance Ieneral y otro del estado de resultados. $stos valores deben presentar debilidades en el cora!'n del modelo econ'mico u operaciones que sea son llevadas a cabo correctamente tendrá algún positivo y signi6cativo impacto en el negocio. A++&(5*2 : /(+12 ;qu* colocamos los B(CXX $n este apartado descomponer los o dividimos la meta anual en acciones trimestrales que nos dirigen a alcan!ar la meta anual. Las rocas son aquellas misiones prioritarias que necesitamos tener presentes diariamente durante el trimestre. T*41 )&2*( )* 41/+1)(/ : +**%/1+&<5/*+(46*521 Habiendo 6jado nuestras propias cifras cr*ticas y metas para el año debemos establecer un tema trimestral o anualK esto nos dará enfoque adicional sobre las actividades de todos. %ecida d'nde colocar un marcador que mantenga todos informados del progreso hacia el alcance de nuestro objetivo respecto al tema. $sto es muy importante. 5ambién es importante celebrar el alcance de lo que nos hemos 6jado. V&*5)( 1+&1 1)*15'*
Hay que tener siempre presente que debemos agendar nuestra pr'&ima reuni'n trimestral ya que ah* es donde re consideraremos nuestro tema y re estableceremos las acciones y pasos para nuestro nuevo trimestre. P/(8/1412 ;qu* es donde los pasos o acciones del anterior nivel se elaboran en una cronolog*a más detallada. F&=1/ 1 *5+1/81)( $n este punto se designa a quien es decir se identi6que espec*6camente cual persona es la encargada de una actividad particular en el plan.
CAPÍTULO CUATRO ESENCIALES
-
DOMINANDO
LOS
VALORES
Rtili!ar los valores esenciales para criar una gran compañ*a SUMARIO EECUTIVO4 tener un puñado de reglas repetirlas mucho y actuar en formas que son consistentes con dichas reglas estas son las tres ciudades que le proveerán a tus hijos buenas bases morales y proveerá a tu compañ*a con fuertes bases cultural. P la evidencia es irrefutable4 una cultura fuerte orienta a un desempeño superior una más alta de retenci'n de empleados en él es decir una menor rotaci'n de empleados y una organi!aci'n mejora l*nea. =gualmente importante una cultura fuerte impulsada por unos pocos valores esenciales hace que dirigir y orientar a las personas sean mucho más fácil reduce la necesidad por montones de pol*ticas y procedimientos le ofrece a todos la base desde la cual tomar decisiones dif*ciles y por lo Ieneral trae simplicidad y claridad a muchas de esos sistemas de personas dentro de una empresa. $ste cap*tulo ofrece un ejercicio simple para descubrir los valores clave si es que no han sido delineados a un y ocho acciones para hacer que dichos valores tomen vida dentro de la empresa. Rsted verá c'mo utili!ar estos valores clave para reempla!ar un número de temas de orientaci'n de personal reclutamiento entrevistas y manejo del desempeño. C/*15)( 1 *:*5)1 ; esto nos referimos con escoger la frase o leyenda es decir las palabras adecuadas que identi6quen cada 3alor esencial a modo que éste sea memorable para las personas dentro de la organi!aci'n. R*+9'14&*5'( : 2**++&<5 )* 6*/2(51 Rtilice los valores esenciales en sus anuncios y proceso de selecci'n de personal. 0ue estos valores le sirvan como temas +e encabe!ados para su proceso de entrevistas. %e esta manera podemos asegurarnos que las personas que se integran a la empresa se identi6can con los valores dividimos en la misma. $s cr*tico que los nuevos empleados se sientan c'modos en la nueva cultura y la mejor forma de determinar lo es asegurándonos que se alineen como estos valores esenciales. O/&*5'1+&<5 Vrea que los valores esenciales sirvan como temas en el proceso de orientaci'n. Rna ve! contratado es tiempo de comen!ar la formaci'n de cada persona. $s en la orientaci'n donde podemos enfati!ar los valores de la empresa. )roceso de valoraci'n del desempeño Haga que los valores esenciales sirvan como orientadores para su proceso de valoraci'n del desempeño. on un poco de creatividad cualquier medida o parámetro tomado para el desempeño puede ser relacionado con los valores esenciales. R*+(5(+&4&*5'( : /*+(46*5212 $n las reuniones trimestrales o anuales s* tratamos de buscar categor*as para ofrecer reconocimiento y recompensas tomemos como base nuestros valores esenciales. $sto nos permite generar nuevas historias y leyendas que permitan mantener vivos dichos valores dentro de la organi!aci'n. C(//*26(5)*5+&1 &5'*/51 $n los documentos internos o boletines de la empresa resalta hemos un 3alor esencial junto con un ejemplo de alguien que representa la vivencia de dicho 3alor. T*412
Rtilicemos los valores esenciales para traer enfoque hacia los esfuer!os de mejoramiento continuo. L1 8*/*5+&1 )&1/&1 La repetici'n de los valores esenciales en el d*a a d*a en ve! de !ona repetitivo pueden ser una herramienta que aporta relevancia y signi6cado para los empleados. uando usted tome una decisi'n relaci'n de la con un 3alor esencial. uando usted llame la atenci'n re6érase a un 3alor esencial. uando pare!can el tema relacionado con un cliente por todo los medios posibles compara la situaci'n con el ideal representado con los valores esenciales.
CAPÍTULO CINCO - DOMINAR LA ALINEACIÓN Y FOCALIACIÓN ORGANIACIONAL C(5(;+1 292 6/&(/&)1)*2 Sumario ejecutivo la organi!aci'n con muchas prioridades no tiene prioridades. $ste cap*tulo hace énfasis en la necesidad que tiene la gerencia de e&presar con claridad a los empleados las cinco más importantes prioridades que deben ser alcan!adas para hacer que la compañ*a se mueva al pr'&imo nivel. $s importante que todos en la organi!aci'n determine en sus propias cinco prioridades aliviar las con las de la compañ*a y crear la claridad que es crucial para el má&imo desempeño. $n este cap*tulo se hace énfasis en la necesidad por aclarar la prioridad uno de las cinco es decir la prioridad número uno que se anteponen a todas las otras. ESTABLECIENDO EL CONTEXTO PARA PLANEAR LAS CINCO PRIORIDADES Y LA N!MERO UNO DE LAS CINCO $n el cap*tulo tres se mencion' un poco respecto a c'mo determinar las prioridades y su orden. $s necesario preguntarse qué necesito estar haciendo hoy para mantener esta compañ*a moviéndose hacia el alcance de sus planes y a la velocidad que el mercado demanda/ 5enga presente su marco de tiempo ya que éstas no son prioridades anuales. Luego de determinar las cinco prioridades y la número uno de la cinco cada uno de sus ejecutivos debe reali!ar la misma tarea. $labor' una lista de los parámetros para una valoraci'n regular del proceso desempeño. P debe repetir el proceso en cascada por toda la organi!aci'n hasta que todos lo hayan hecho. Luego de hecho esto y que todos estén alineados respecto a las cinco prioridades es importante tener reuniones peri'dicas a modo de mantener la alineaci'n en torno al logro y cumplimiento de las prioridades teniendo presente que dichas prioridades sean vistas por todos como algo alcan!able. RECONOCER LA PRIORIDAD UNO DE LAS CINCO# )or lo Ieneral la prioridad número uno es la que nos duele es decir aquella que nos es más dif*cil alcan!ar. $s la que nos obliga a enfrentar la realidad por más dolorosa que sea y nos ofrece la oportunidad de mejorar. SIETE PUNTOS DOLOROSOS PARA LAS EMPRESAS $n este apartado se comparten siete de las principales prioridades y como algunas compañ*as las han abordado. N( 2*/ ( 29+&*5'*4*5'* 8/15)* 61/1 +(46*'&/ $l ejecutivo en jefe de una compañ*a ten*a claro que a pesar de sus esfuer!os y los métodos en su organi!aci'n contaba con un competidor mucho más grande y que a la larga siempre le ganar*a la partida. )or más esfuer!os que hiciera la compañ*a éstos resultaron estériles cuando el competidor hac*a valer su tamaño. Due entonces cuando este ejecutivo entendi' que el pe! grande se come al chico y que la única manera de evitar era convertir a su compañ*a en una más grande. %ecidi' hacer algo que nadie hab*a hecho4 utili!ar el internet creando una página +eb. $sta estrategia hi!o crecer a la compañ*a a modo tal que logr' venderla a un coloso que hi!o parecer caso anterior competidor como el pe! chico. A 1 +(461@1 * 1+* 1'1 95 =981)(/ +1>* Rno de los temas más frecuentes en las compañ*as en crecimiento es el recurso humano. ; veces ocurre que una empresa necesita un nuevo ejecutivo en jefe que dirija las operaciones y haga la empresa crecer pero ciertas compañ*as no están
dispuestas a pagar el salario de un ejecutivo de este nivel o no comprenden que se necesita una nueva persona que impulse la empresa a nuevos niveles. E 4('(/ *+(5<4&+( 2* 1 /('( 0ui!á el negocio en el que usted se encuentra ya no es rentable ha perdido su atractivo va en declive la situaci'n econ'mica o los cambios tecnol'gicos hacen que el modelo econ'mico en el cual se fund' la empresa ya no tenga sentido. La compañ*a es lo su6cientemente buena para sobrevivir en la situaci'n actual pero no tiene perspectivas de hacer grandes cosas. $s tiempo de salir del negocio. A89&*5 4$2 +(5'/(1 59*2'/( )*2'&5( Si un competidor control de una relaci'n clave o una patente o una l*nea de abastecimiento es mejor tener una medida de respuesta o las en problemas. S* 5*+*2&'1 951 1/41)9/1 )* 89*//1 61/1 +(46*'&/ Rna compañ*a necesita algo que la proteja4 ya sea capital tecnolog*a innovaci'n el 6n algo que le de ventaja y le permita tener cierta protecci'n ante la competencia. N( 6()*4(2 /*+19)1/ +16&'1 12'1 9* +/*;+14(2 Rna compañ*a necesitaba die! millones de d'lares. 5odos los ejecutivos se dedicaron a ese 6nK el problema es que por andar a la ca!a de inversionistas perdieron de vista sus funciones. $l resultado pobres ventas durante dos trimestres y como consecuencia la empresa se volvi' poco atractiva para los inversionistas. La enseñan!a de esto es que debemos tener mucho cuidado al momento de 6jar nuestra prioridad número uno. T*5*4(2 9* /*)9+&/5(2 ( 5( 2(%/* 2(%/*>&>&/*4(2 $l ejecutivo en jefe de una compañ*a consider' que la probidad número uno era la rápida e&pansi'n4 más mercados más productos más puntos de venta más personas etc. Rn d*a una gran parte de su industria colapso. $l ejecutivo tuvo que tomar una decisi'n drástica4 dejar ir a 7M2 de las :22 personas a su cargo decisi'n dolorosa pero necesaria que le permiti' sobrevivir y años después continuar e&istiendo y participar en la recuperaci'n de su industria.
CAPÍTULO SEIS - DOMINANDO EL TEMA TRIMESTRAL $stableciendo una ra!'n para celebrar SUMARIO EECUTIVO4 las metas y prioridades de una compañ*a no serán e&itosas en dilucidar la organi!aci'n si ellas son fácilmente olvidadas o ignoradas una ve! que se ha establecido lo que es importante que lleve a cabo tu fuer!a de trabajo el pr'&imo trimestre es importante hacer algo para ayudar a los asociados al hacerla necesaria cone&i'n emocional que genere el compromiso requerido. $n este cap*tulo se ofrecen temas e imágenes para darle vida cualquier campaña corporativa es decir darle vida a los esfuer!os corporativos. 5ambién se aprende la como las compañ*as dar seguimiento al progreso y se elevará en el é&ito. Dinalmente tendrá acceso a dos herramientas que le asistirán en la planeaci'n de eventos relacionados a temas que llegaran a un sin número de empleados que usted necesita dirigir e inspirar. 0ué es lo que separa a un plan en papel de uno que vive y respira/ $s una idea una imagen resumiendo un tema que organi!a. $so es lo que transforma una mera meta administrativa en una misi'n que abarca toda la compañ*a. Los grandes l*deres siempre hay entendido el poder de un tema alrededor del cual edi6caron un s*mbolo duradero. Los visionarios han entendido de manera intuitiva lo que muchos ejecutivos de negocios aún tienen que aprender que es que se necesita una idea o imagen para 6jar un mensaje en una audiencia que nos escucha. $s necesario darles un concepto que no s'lo conecte con sus mentes sino también con sus cora!ones. La necesidad de conectar con los sentimientos y deseos de la fuer!a de trabajo se ha comprobado importante. USANDO LAS PRIORIDADES Y LOS N!MEROS CRÍTICOS PARA DIRIGIR NUESTRO TEMA Los vuelos temas no salen del aire. Los más poderosos son aquellos que se fundamentan en metas cuantitativas ya sean anuales o trimestrales. on el plan en la mano tomemos nuestra prioridad número uno y alineémosla con unos números cr*ticos esa cifra en la cual queremos que toda la organi!aci'n se enfoc'. Luego con una tormenta de ideas escojamos el tema que vaya con ella. %ebe ser algo que haya de esas cifras y su logro algo memorable. Rna fuente útil de temas trimestrales son nuestros valores esenciales tome uno en cada trimestre y utilicen lo para dar enfoque y mejoramiento a ciertos aspectos del negocio es una gran manera de dar cierta auditor*a a la cultura de la organi!aci'n y refor!ar los valores esenciales. Sin importar como decida desarrollar y presentaron su tema hágalo teniendo a toda su organi!aci'n en mente. uando usted planee el evento relacionado con su tema trata de llegar a tantas personas como sea posible y valiéndose no son los de palabras e imágenes sino también sonidos aromas sentimientos y oportunidades para ree&ionar imaginar y relacionar a cada individuo con el tema. SEGUIR EL PROGRESO Y LLEVARLA CUENTA 0ué es lo que hace del tema una verdadera misi'n en desde un simple evento/ $l refor!amiento efectivo es la diferencia y lo que puede ser alcan!ado a través de seguir $n el progreso y llevar la cuenta de los logros. %entro del tema debemos considerar un método que dé seguimiento conforme se avan!a hacia alcan!ar la meta que nos 6jamos para el trimestre y as* poder determinar cuando la meta se alcan!a. RECOMPENSANDO Y CELEBRANDO onsider' que la gente necesita saber hacia d'nde se dirigen quieren saber cuándo han llegado all*. S* cuando eso ocurre ayer nos da un obsequio es maravilloso pero la
verdadera emoci'n viene de llegar a la culminaci'n de algo y saber que lo hemos logrado. $n este sentido las recompensas y celebraciones no saben c'mo una forma de comprar la participaci'n de las personas sino una forma de reconocer el alcance de una meta compartida. 5al ve! la lecci'n más importantes de este cap*tulo se resume en que el truco de desarrollar un tema trimestral e&itoso no es en inventar una buena idea es o presentaci'n ni en monitorear el progreso o en celebraciones e&itosas. $l é&ito radica en a alentar los cora!ones de todas las personas. Solo cuando se logra hacer eso muy bien es cuando se e&perimenta un é&ito e&traordinario.
CAPÍTULO SIETE - DOMINANDO LA RETROALIMENTACIÓN DE LOS EMPLEADOS 0uitemos los fastidios de nuestra organi!aci'nX SUMARIO EECUTIVO4 los pleitos recurrentes de clientes y empleados le cuestan a estos últimos el M2A de su tiempo sin mencionar el costo a toda la compañ*a en clientes perdidos y rentabilidad. Se debe construir un sistema de retroalimentaci'n de los empleados para resolver cuales problemas 8oportunidades escondidas9 están presentándose y repitiéndose en nuestra organi!aci'n y con nuestros clientes. Rna parte importante de esta retroalimentaci'n son las mediciones diarias y semanales bajo parámetros objetivos que nos proporcionan una sensaci'n de realidad en términos de futuro de la 6rma. Se proveen d*as sobre cuáles deben ser los números inteligentes y los números cr*ticos. Pa sé que las personas o bien su trabajo/ 0ue los hace improductivos quejumbrosos y prácticamente peso muerto dentro de la compañ*a/ La respuesta4 los problemas y pleitos recurrentes. (e re6ero a aquellas situaciones problemas y errores que ocurren un activo través y que nunca se arregla. $stos problemas y pleitos recurrentes son peores para los clientes que no tienen ningún incentivo como un salario para no retirarse. >o mal entendamos4 a las personas les gustan los retos. Luchar por encontrar una soluci'n puede ser algo e&citante incluso rea6rmante y hacerlos unir fuer!as con otros para remediar las situaciones. "esolver problemas de los clientes está en el cora!'n de cualquier negocio y puede edi6car lealtad y lidera!go hacia la búsqueda de nuevas oportunidades. )ero los problemas recurrentes son algo completamente distintoK son como la gota de agua en la piedra desgastando la organi!aci'n d*a tras d*a y generando frustraci'n entre asociados y clientes. )ara reducir los costos acortar los tiempos y generalmente mejorar el clima interno de trabajo se necesita recabar datos de manera sistemática respecto a molesta o fastidia a los empleados para luego encontrar una manera de solucionarlo. RECOLECTANDO DATOS# MUÉSTRESE ALENTADOR E INTERESADO )ara comen!ar pregúntele a sus empleados una pregunta que se compone tres partes4 que deber*amos empe!ar a hacer/K 0ué deber*amos dejar de hacer/K P que deber*amos continuar haciendo/ )*dales que piensen respecto a estas preguntas tanto desde su perspectiva como la de los clientes. "ecolecte los datos llame a una reuni'n y en tormenta de ideas busquen las soluciones. $ste proceso en marcha estimula y requiere que los empleados se adentren en los problemas recurrentes que ellos y los clientes están e&perimentan. Sugiere les triste!a que escuchar sobre cualquier cosa que les provoca gastar más de un minuto haciendo algo que no deber*an de estar haciendo. 0ue están solicitando nuestros clientes que no podemos proveerles/ 0ue parte de los procesos de nuestro negocio les fastidia a los clientes/ $tc. La clave de e&puesta en obtener datos crudos y sin evitar incluso acci'n problema ocurri' y ya fue resuelto necesita ser anali!ado para que los patrones y tendencias puedan ser observados. MANEANDO LA RETROALIMENTACIÓN La manera para alcan!ar un sistema de eliminaci'n de fastidios consiste en reaccionar con interés si los empleados perciben que su retroalimentaci'n cae el saco roto ya no participarán. 5ratemos de encontrar soluciones rápidas. >o podemos predecir cuantos aportes recibiremos respecto a l*os problemas y fastidios. Ser*a muy recomendable que se mantenga control escrito de cada
problema queja preocupaci'n tema idea o sugerencia que le haya pasado por la mente a los empleados o que haya sido reportada por parte de los clientes. Hay que tener presente no caer en la tentaci'n de omitir los temas que nos retroalimenten ya que la gente se mantendrá observante de que sus contribuciones están siendo consideradas. La única e&cepci'n o 6ltro debe ser la retroalimentaci'n que incluye ataques personales. $sta debe ser manejada de manera privada. R*6(/'*2 )* 6/(8/*2( Las personas desean ver que el cambio realmente estaba ocurriendo. P/('(+(( 61/1 *&4&51/ 12'&)&(2 $n manos equivocadas el sistema de retroalimentaci'n puede convertirse en una elaborada pérdida de tiempo o peor aún una versi'n de cacer*a de brujas. )ara ello debemos considerar al reali!ar cada problema bajo el microscopio revisando su relevancia y especi6cidad y por último determinando si hemos llegado a la ra*! del problema. $l criterio de relevancia para escoger los problemas a escrutar tendrá que ser aquellos que generan mayor molestia dentro de la organi!aci'n. Siempre hay que buscar los detalles relacionados con el problema o molestia se necesita especi6cidad. Ctras gu*as a tener en mente son mantener el sistema justo y humanoK enfocarnos en el proceso es decir en el que y no en él quienK involucrar a todos los afectados. 5eniendo presentes estas gu*as le aseguro que su sistema de retroalimentaci'n de los empleados elevará la moral en lugar de reducirla y mejorará la productividad del negocio.
CAPÍTULO OCHO - DOMINANDO LA REUNIÓN EECUTIVA DIARIA Y SEMANAL $structura las reuniones para mejorar el desempeño del equipo ejecutivo SUMARIO EECUTIVO4 para ser más que tan s'lo ruido en su negocio usted necesita tener ritmo. P mientras más rápido quiera crecer con más frecuencia se necesita tomar el pulso del negocio. $n la base del desempeño del equipo ejecutivo está un ritmo de reuniones desde diarias semanales mensuales trimestrales y anuales que ocurre conforme un calendario sin fallas y con agendas espec*6cas para cada uno. on estas reuniones usted tiene la oportunidad de enfocará sus ejecutivos en lo que es importante. Rsted también resolver problemas más fácil y rápidamente alcan!a una mejor alineaci'n alrededor de las decisiones estratégicas y se comunica de manera más efectiva. $n este cap*tulo la invitaremos quien debe asistir a sus reuniones cuáles deben ser las agendas cuando deben ocurrir las reuniones y quien debe dirigirlas. Leyendo la biograf*a de "oc,efeller me di cuenta que sin falla se reun*a diariamente para almor!ar con la gente clave. on el pasar de los años aument' el número de ejecutivos pero el ritmo diario no cambi'. "oc,efeller entendi' que la palabra compañ*a implica grupo de personas reunidas. Sab*a que al reunirse con sus lugartenientes y consejeros sus relaciones personales y profesionales se ver*an fortalecidas. R*95&(5*2# 951 /9'&51 61/1 &%*/1/ 3iendo las compañ*as de crecimiento rápido observé que mientras más rápido crecen más servidores tienen. P me re6ero a reuniones cortas con una estructura l*mites de tiempo y una agenda espec*6ca para que no sean desgastantes e inc'modas. )or el contrario este tipo de rutina de reuniones en realidad te hace sentir liberado. %icho ritmo y estructura que permite que cualquiera nuevo en la empresa capte rápidamente y se alinee con los demás. M$2 /*95&(5*2 5( 4*5(2 Rna pregunta a considerar es4 c'mo vamos a establecer nuestras metas trimestrales sino dirigimos el desempeño mensual semanal incluso diariamente/ Los ejecutivos necesitan reuniones regulares cara a cara en las cuales discutir las nuevas oportunidades preocupaciones sobre la estrategia y los contratiempos que se presentan d*a a d*a. %eseo dejar claro que es importante tener más reuniones cuanto más rápido cre!camos porque s* crecemos aceleradamente para nosotros un mes es como un trimestre para otra compañ*aK y un año para otra es como un trimestre para nosotros. R*95&(5*2 )&1/&12 95 &46*/1'&>( ;bsolutamente todos los que forman parte de una compañ*a en crecimiento deben estar en una reuni'n breve de : a @ minutos todos los d*as. >o quiero decir todos en la misma reuni'n sino que en aquellas en las que su presencia sea meritoria. laro la principal barrera que se presentan es que todos dicen4 estamos muy ocupadosXX La gente se queja de lo mucho que le toca viajar y no puede imaginarse de donde tomarán tiempo para estar todos en el mismo lugar cada d*a as* sea por muy poco tiempo. La tecnolog*a nos aporta ventajas para evadir esta situaci'n los celulares el s,ype y las videoconferencias evitan que todos tengan que estar f*sicamente en el mismo lugar al mismo tiempo. ;demás la ventaja de estas reuniones es que el l*der puede aprovechar : poderosas herramientas4 la presi'n de grupo la inteligencia colectiva y la comunicaci'n clara.
Ctra ventaja es la resoluci'n de consultas. Pa no ocurre aquello deberá cuando nos podemos reunir y hacer que nuestras agendas codiciado. 5odos saben que diariamente podrán consultar le aqu* es necesite sobre el tema que les preocupa. %ebido a que todos están juntos en la reuni'n diaria los temas se comunican de manera rápida y precisa. Pa no se juega al teléfono descompuesto. )ara que funcione bien la reuni'n diaria de desear bien diseñada.. "ecomiendo que la hora sea 6jada en un número irregular es decir <42< por ejemplo y podemos utili!ar mensajes de te&to a los celulares para recordar a todo mundo de la reuni'n. La asistencia es obligatoria sin e&cusas. )or último y por encima de todo comience y termine la reuni'n la tiempo. $sta reuni'n es simplemente para identi6caci'n de problemas y lo para resolverlos. Si se empie!an a alargar las reuniones la gente dejará de asistir. $n cuanto al lugar que sea uno donde no nos sintamos demasiado c'modos. (ejora en una o6cina que en el sal'n de sesiones. $n cuanto a quien debe asistir la regla Ieneral es entre más mejor situaci'n que tendrá que considerarse si el grupo se vuelve demasiado números. "especto a quien debe dirigir la reuni'n lo principal es que quien lo haga mantenga el ritmo de la misma a modo que ten*a tiempo. Se pueden utili!ar cron'metros para asegurarnos que no nos pasamos del tiempo establecido. $n lo referente a la agenda ésta debe tener la misma estructura todos los d*as y tocar los mismos temas4 novedades cifras diarias y d'nde estamos detenidos. L1 18*5)1 )* 1 /*95&<5 2*4151 La reuni'n semanal debe tener un prop'sito un poco distinto por consiguiente una agenda distinta. Su prop'sito es estar más orientada a ciertos temas espec*6cos y recabar informaci'n estratégica. La reuni'n semanal de problemas se ha siempre la misma hora el mismo d*a llegue el mismo lugar y debe durar entre :2 minutos y una hora. Se puede distribuir de la vega siguiente4 cinco minutos para buenas noticiasK die! minutos para las cifrasK die! minutos para retroalimentaci'n de empleados y clientesK y :2 minutos para unaG rocaG es decir un tema de central importancia 8véase la planeaci'n estratégica en una página9K y por último comentarios de cierre. $s importante tener un poco de reacci'n respecto a lo cubierto en la reuni'n. $sto crea un cierre formal para la reuni'n y ofrece la oportunidad que todos participen. L1 /*95&<5 4*5291# 1 18*5)1 *2 16/*5)*/ $l enfoque de la reuni'n mensual está el aprender es una oportunidad para que los ejecutivos pase lo compartan su informaci'n. La duraci'n puede ser de entre 7 a M horas en las cuales el equipo administrativo recaba y resume el progreso que han hecho todos en sus prioridadesK en resumen para discutir que está funcionando y que no está funcionando en cualquier proceso y hacer los ajustes necesarios. La clave de esta reuni'n es involucrar a los mandos altos y medio dándoles tiempo para trabajar juntos. $sto es cr*tico para el crecimiento de los mandos medios y mantenerlos alineados.
CAPÍTULO NUEVE - DOS MIRANDO LA PROMESA DE MARCA SUMARIO EECUTIVO# qué es lo que realmente le importa a nuestros clientes/ 0ué es aquello que atrae a nuestros clientes y los mantiene leales comprando una y otra ve! año tras año/ $s la promesa de marca es decir aquel factor clave que nos separa o diferencia de todos los competidores. Su promesa de marca es el punto de partida desde el cual todas las decisiones ejecutivas se derivan. $n este cap*tulo usted obtendrá valiosos tips que lo ayudaran a identi6car una promesa de marca que sea tanto medible como competitiva. Severa las empresas e&itosas evoluci'n del y cambia su promesa de marca a lo largo del tiempo. Dinalmente obtendrá una herramienta que le ayuda a terminar la promesa de marca que más encaja con su visi'n. 5omemos como ejemplo a federal e&press4 qué hi!o a esta empresa una sensaci'n/ La gente sab*a que mandar un paquete por federal e&press ser*a entregado a las die! de la mañana del d*a siguiente sin pero su condicionantes. $sa era la promesa de marca y era medible. $ra más que un eslogan. P el cumplimiento de ese ofrecimiento conllevaba varias decisiones de carácter estratégico log*stico y operativo. %eterminar la promesa de marca es un momento crucial en la vida de cualquier compañ*a. $scojamos la correcta a la cual nuestros clientes responderán y la cual podamos monitorear y ejecutar d*a tras d*a y ganaremos. ;s* de simple. $scojamos la equivocada y todo será un desastre. )ara comen!ar volvamos al plan estratégico en una página luego que tomemos de estas cinco prioridades y la primera de las cinco. $s muy probable que tú promesa de marca se encuentre alrededor de estos temas. ;l 6nal desde cap*tulo hay un formato clave relacionado al 3alor ;gregado. Las preguntas que ah* se formulan serán la gu*a para el proceso que le ayude a determinar su promesa de marca4 \ uál es su meta grande y ambiciosa/ \ omo de6ne usted su arenero/ 8geográ6camente l*nea del producto canales de distribuci'n etc. \ uál es la necesidad más grande que tienen nuestros clientes diferenciando la de todos sus deseos/ \ uál es su promesa de marca medible/ \ uál es el cuello de botella carencia en tu arenero es decir tu industria o segmento de actividad econ'mica y c'mo vas a controlarlo/ \ 0ué acciones se llevarán a cabo para utili!ar la tecnolog*a/
CAPÍTULO DIE - DOMINANDO FINANCIACIÓN BANCARIA
EL
ARTE
DE
LA
Haga que los bancos compitan por prestarle dineroX SUMARIO EECUTIVO4 el adquirir 6nanciamiento es un proceso creativo. Luego dar a leer este cap*tulo usted tendrá un entendimiento claro respecto a c'mo trabajar con los bancos y usted dominará el arte de moldear la percepci'n correcta de su negocio ante los bancos y otro tipo de inversionistas. Rna presentaci'n correcta no s'lo hará que obtengamos el 6nanciamiento deseado sino que a menudo resulta también en mejores términos menos restricciones o requisitos mejores tasas de interés y la reducci'n o e&oneraci'n de ciertos cargos. $stos e&tras pueden conducir a tremendos ahorros a lo largo de la duraci'n de un préstamo. Se ha dicho que la palabra más importante es pedir y aqu* veremos a quién pedirle c'mo pedirle y que pedir. PASO UNO# ESTIMACIÓN O VALORACIÓN DE LA OPORTUNIDAD DE PRÉSTAMO >o e&iste magia involucrada en adquirir capital. 5oma tiempo trabajo duro y el entendimiento de las dinámicas del proceso. $l proceso consiste en tres fases básicas4 preparaci'n presentaci'n y persistencia. "especto a la preparaci'n debemos tener presente que las perspectivas del banco respecto a la valoraci'n de la oportunidad de préstamo básicamente se centra en cuatro ponderaciones4 1. La transacci'n4 los bancos manejan criterios sobre si es buena o mala la opci'n de préstamo 7. La industria4 a muchos bancos no les atrae incursionar en préstamos con ciertas industrias o ciertos tipos de negocios. :. La posici'n 6nanciera del prestatario4 se evalúan o s'lo la situaci'n del negocio sino la de sus propietarios o accionistas. M. La calidad de la garant*a que se ofrece por el préstamo. uanto se va necesitar/ Las necesidades de su negocio debe ser lo primero a considerar cuando terminemos cuánto dinero buscamos que se nos 6nanciera para el crecimiento de nuestra compañ*a. Su estrategia debe comen!ar saber cuáles son las necesidades reales y luego crear un paquete que el banco o cualquier otro inversor le parece interesante 6nanciar. Sistema adquirir equipo bienes ra*ces o inventario o sea capa! de garanti!ar lo que estamos prestando. 5ambién deberá determinar qué porcentaje del capital requerido no puede colocarse como garant*a por riesgoso o irrecuperable as* el banco desde su perspectiva. $l crecimiento es otro tema considerar. Se necesita anticipar los costos de crecimiento incluida la infraestructura. P necesita considerar cuanto crecimiento está preparado para manejar. onsidere llevar un planeador estratégico y buscar asesor*a. )ara tomar la decisi'n resumiendo de citamos determinar cuánto se necesita decidir cuál te estamos dispuestos a dar es decir qué condiciones podemos aceptar y determinarse nuestra oportunidad de crecimiento puede atraer 6nanciamiento y de no ser as* qué necesitamos para hacerla atractiva. PASO DOS# DESARROLLO DE LA ESTRATEGIA (uchas compañ*as de manera inteligente deciden pasar la preparaci'n y presentaci'n del paquete para el préstamo a una compañ*a e&tern' e&perta en el tema porque
simplemente no teme que el tiempo +ell capital humano disponibles. $l tiempo es dinero y su tiempo su personal estar enfocados en encargarse de su negocio. %ebemos tener presente que el e&pediente que laboramos para solicitar un préstamo es un documento de planeaci'n estratégica. Rn plan estratégico bien escrito e&presa con claridad lo que pretendemos alcan!ar incluye tanto los pasos como los recursos que necesitamos para alcan!ar los objetivosK se e&tiende por lo menos un periodo de tres años8por lo Ieneral cinco años9 por lo que nos obliga a ver hacia el futuro. Si su documento y su presentaci'n de la percepci'n de que su compañ*a está enfocada hacia el futuro hemos dado un paso importante hacia nuestro objetivo. >o s'lo el banco nos deja como personas visionarias sino que en efecto estaremos actuando como una. PASO TRES# PREPARACIÓN E INVESTIGACIÓN DEL EXPEDIENTE AL PRÉSTAMO #ásicamente es un documento de ventas. Siendo su tic,et de admisi'n hacia la obtenci'n de capital este documento debe vender e inspirar no s'lo a los accionistas sino también a usted a los banqueros y a sus empleados. $ste documento debe contener4 \ )erspectivas de futuro \ =ndicar de d'nde venimos \ %escribir d'nde nos encontramos \ =ndicar a hacia d'nde nos dirigimos \ (encionar nuestros potenciales retos y estrategias \ "esaltar como lidiaremos con la incertidumbre si no se alcan!an los objetivos 6jados. ;simismo un buen e&pediente para solicitar un préstamo debe contener4 \ %e6nir la visi'n \ =ndicar el dicho de mercado \ )resentar una visi'n de lo que el negocio puede lograr \ %emostrar que usted puede captar dinero \ =lustrar que también pensaba afectar sus estrategias \ %estacaron espec*6camente que va a ser usted y como lo piensa lograr \ =denti6car los recursos que usted necesitará y el 6nanciamiento necesario para adquirirlos \ )royectar en donde se encontraba el negocio dentro de : a @ años y que retos adicionales enfrentará. Rn e&pediente debe comen!ar con una tabla de contenidos la cual debe incluir4 \ "esumen ejecutivo \ La industria \ La compañ*a \ ;dministraci'n y propiedad \ =nformaci'n 6nanciera y proyecciones \ )rop'sito del préstamo y requisitos del préstamo PASO CUATRO# BUSCAR EL BANCO CORRECTO 5omarse el tiempo para buscar el banco adecuado es cr*tico para el é&ito a largo pla!o de la compañ*a. Pa sea que usted está interesado en un préstamo que un banco o no usted siempre necesitará establecer relaciones de trabajo con una instituci'n bancaria que le proveerá opciones para satisfacer sus futuras necesidades. )ara esto podemos asesorarnos con otras empresas dedicadas a los temas 6nancieros y de contabilidad e incluso con otras empresas en condiciones similares a la nuestra.
;l momento de buscar 6nanciamiento es importante agendar entrevistas con por lo -12 bancos. >o todo estarán interesados y otros dos saber ofertas que no serán atractivas o bene6ciosas para nosotros. #anderas rojas ;ntes de ser la presentaci'n a los bancos escogidos usted de veri6car cualquier bandera roja que pueda afectarlo. $ntre éstas podemos mencionar4 \ Rna reversa crisis en la industria \ Rna pobre valoraci'n de crédito \ =ncremento en las cuentas por pagar \ Rna hoja de balance en declive \ =ndicadores 6nancieros que estar fuera de los parámetros de la industria \ >uevos competidores Luego que estas banderas rojas han sido identi6cadas usted debe tomar la iniciativa y discutirlas con los bancos e&plicándoles lo que ha ocurrido y c'mo piensa usted enfrentarlo. %e este modo usted les hace ver que está enterado de la situaci'n y que ha evaluado qué medidas tomar para contrarrestar el efecto negativo que éstas imponen.