LOS ACTORES CLAVES EN LA HISTORIA DEL MOVIMIENTO POR LA CALIDAD Control total de la calidad Facultad de ingeniería química
El movimiento por la calidad es ahora verdaderamente internacional. Nacido en las dos primeras décadas del siglo XX en Estados Unidos, se difundió a Japón en los años 40-50, para regresar mejorado a Occidente en el decenio de 1970. A partir de los años 80, se ha expandido por el resto del mundo. Los orígenes del movimiento internacional por la calidad pueden abordarse desde cuatro perspectivas: o
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La organización del esfuerzo individual y social en asociaciones centradas en la Gestión de la Calidad. La difusión internacional de la calidad, que ha supuesto la institución de premios y reconocimientos de gran impacto a las organizaciones excelentes. La progresiva consolidación de una comunidad científica con un objeto común de estudio y una labor fundamental de investigación y difusión de conocimiento, con uno de sus ejes básicos en revistas especializadas. Una visión histórica del movimiento, que subraya la relevante evolución del concepto de calidad y de su forma de gestión
Frederick W. Taylor A principios de la década de 1900 el trabajo de Frederick W. Tay lor, llamado con frecuencia el “padre de la administración científica”, dio lugar a una nueva filosofía de producción. La filosofía de Taylor
era separar la función de planificación de la función de ejecución. A administradores e ingenieros se les dio la tarea de planificar; los supervisores y obreros se encargaron de la ejecución. Este método funcionó bien a comienzos del siglo, cuando los trabajadores carecían de la educación necesaria para realizar la planificación. Al dividir un trabajo en tareas específicas y centrar la atención en incrementar la eficiencia, el aseguramiento de la calidad quedó en manos de los supervisores. Los fabricantes pudieron enviar al mercado productos de buena calidad, pero a costos muy altos. Los defectos estaban presentes, pero la supervisión los eliminó. Las plantas dieron empleo a cientos, incluso a miles de supervisores. Así, la supervisión era el medio principal de control de la calidad durante la primera mitad del siglo XX. Con el tiempo, las organizaciones de producción crearon departamentos de calidad separados. Esta separación artificial de los trabajadores de producción de la responsabilidad para el aseguramiento de la calidad originó indiferencia hacia la calidad entre trabajadores y sus gerentes. Convencidos de que la calidad era responsabilidad del departamento de calidad, muchos directivos volvieron su atención a la cantidad y eficiencia de la producción. Como habían delegado a otras personas gran parte de la responsabilidad para la calidad, los directivos adquirieron pocos conocimientos acerca de ella y, cuando inició la crisis de la calidad, no estaban preparados para enfrentarla.
Walter Andrew Shewhart Walter Andrew Shewhart, a veces conocido como el padre del control estadístico de la calidad. Trabajo sobre la Calidad Industrial.
Los ingenieros de Bell Telephone’s habían es tado trabajando para mejorar la fiabilidad de sus
sistemas de transmisión. Debido a que los amplificadores y otros equipos tenían que ser enterrados, había una necesidad comercial de reducir la frecuencia de las fallas y reparaciones. Cuando el Dr. Shewhart se unió a la Western Electric Company Inspection Engineering Department en Hawthorne Works en 1918, la calidad industrial estaba limitada a la inspección de productos terminados y la remoción de artículos defectuosos. Todo eso cambió el 16 de mayo de 1924. El trabajo de Shewhart remarcaba la importancia de reducir la variación en un proceso de manufactura y entender que el continuo proceso de ajuste en reacción a no-conformidades en realidad incrementaba la variación y degradaba la calidad. Shewhart enmarcó el problema en términos de variación por Causas Normales o Aleatorias y Causas Especiales o Asignables e introdujo las gráficas de control como una herramienta para distinguir entre las dos. Shewhart enfatizaba que traer proceso de producción a un estado de control estadístico, donde solo hay variación por Causas Normales o Aleatorias, y mantenerlo controlado, es necesario para predecir el resultado futuro y administrar un proceso económicamente. Dr. Shewhart creo las bases para el gráfico de control y el concepto de un "Estado de control estadístico por medio de experimentos diseñados cuidadosamente". Aunque el Dr. Shewhart se basó en teorías estadísticas matemáticas puras, él entendió que los datos de un proceso físico nunca producen una "curva de distribución normal" (una distribución Gaussiana, conocida también como una "curva de campana"). Él descubrió que la variación observada en datos de manufactura no siempre se comportaba igual que los datos en la naturaleza (movimiento Browniano de partículas). El Dr. Shewhart concluyó que aunque todo proceso muestra variación, algunos procesos muestran variación controlada que es natural al proceso, mientras que otros muestran variación sin control que no está presente en el sistema causal de proceso todas las veces. Shewhart trabajó para progresar las ideas en los Laboratorios de la Telefónica Bell desde su fundación en 1925 hasta su retiro en 1956, publicando una serie de artículos en Bell System Technical Journal. Desde finales de los 1930s en adelante, los intereses de Shewhart se expandieron desde la calidad industrial a la ciencia y la inferencia estadística. El título de su segundo libro Método Estadístico desde el punto de vista del Control de Calidad (1939) hace la audaz pregunta: ¿Qué puede aprender la práctica estadística, y la ciencia en general, de la experiencia del control industrial de calidad? Su trabajo más convencional lo llevó a formular la idea estadística de intervalos de tolerancia y proponer sus reglas de presentación de datos, que listamos aquí: 1. La información no tiene significado fuera su contexto. 2. La información contiene señal y ruido. Para poder sacar información, se tiene que separar la señal del ruido dentro de la información. En 1938 su obra llama la atención de los físicos W. Edwards Deming y Raymond T. Birge. Ambos estaban profundamente intrigados por la medición del error en ciencia y habían publicado un paper seminal en Reviews of Modern Physics en 1934. Al leer las ideas (insights) de Shewhart, escribieron al journal para cambiar totalmente su enfoque en los términos de lo que Shewhart promocionaba.
El encuentro comenzó una larga colaboración entre Shewhart y Deming que incluyó trabajos sobre la productividad durante la Segunda Guerra Mundial y Deming's promovió las ideas de Shewhart en Japón desde 1950 en adelante. Deming desarrolló algunas de las propuestas metodológicas de Shewhart acerca de la inferencia científica y llamó a su síntesis el ciclo de Shewhart (Shewhart cycle).
William Edwards Deming La filosofía Deming se enfoca en descubrir mejoras en la calidad de los productos y servicios: A MAYOR CALIDAD, MENORES COSTOS = MAYOR PRODUCTIVIDAD. A partir de su experiencia, desarrolló sus famosos 14 principios para que la administración conduzca a la empresa a una posición de productividad y competitividad y estos están formados por cuatro elementos:
Apreciación de un sistema. Conocimiento sobre la variación. Teoría del conocimiento. Psicología.
Los fundamentos del pensamiento de Deming se resumen en que la calidad es la base de una economía sana, ya que las mejoras a la calidad crean una reacción en cadena que al final genera crecimiento en el nivel del empleo. El concepto de calidad presenta una dificultad grande para las empresas: en principio es un concepto subjetivo. Definía el control de calidad como “la aplicación de principios y técnicas estadísticas en todas las
etapas de producción para lograr una manufactura económica con máxima utilidad del producto por parte del usuario”
Deming critica severamente el estilo de administración en Estados Unidos y es un defensor de la participación del trabajador en el proceso de la toma de decisiones. Afirma que la dirección es responsable del 94 por ciento de los problemas de calidad, y señala que es una tarea de la misma ayudar al personal para que trabaje con más entusiasmo y no con más esfuerzo. Deming insiste en que una de las primeras medidas de la administración es eliminar las barreras que impiden a los trabajadores desarrollar una tarea eficiente. Los programas de motivación que ofrecen sólo palabrerías no tienen lugar aquí; los trabajadores distinguen muy bien entre palabrería y compromiso. La inspección de los productos que ingresan o que salen es demasiado tardía, ineficaz y costosa. La inspección no mejora ni garantiza la calidad. Además, habitualmente admite una cierta cantidad de defectos. El mejor reconocimiento que se puede ofrecer a un vendedor de calidad es recompensarlo con más operaciones. Deming aboga por una sola fuente de aprovisionamiento. Piensa que contar con múltiples proveedores como medida de protección es una práctica costosa. Las ventajas del proveedor único incluyen un mayor compromiso del mismo. Además, se eliminan las pequeñas diferencias entre los productos de dos proveedores, y se simplifica la contabilidad y
el papeleo. Contra el argumento de que un único proveedor puede significar pagar un precio más alto, Deming sostiene que la política de intentar una reducción del precio de los bienes adquiridos, sin contemplar la calidad y el servicio, puede desplazar de la industria a los buenos vendedores y los buenos servicios. CÍRCULO DE DEMING
El ciclo PDCA, también conocido como "Ciclo Deming, ciclo de la calidad o espiral de mejora continua" es una estrategia de mejora continua de la calidad en cuatro pasos, basada en un concepto ideas por Walter A. Shewhart. Es muy utilizado por los Sistemas de Gestión de Calidad (SGC). El mejoramiento continuo es aceptar que las cosas se pueden hacer mejor hoy que ayer, y que mañana podrán realizarse mejor de lo que hoy se han hecho. El ciclo presenta cuatro etapas que se desarrollan de manera secuencial, iniciando por cualquiera de ellas y repitiéndose de manera indefinida. Esta repetición indefinida es la que produce el mejoramiento continuo en la organización. Las siglas PDCA son el acrónimo de Plan, Do, Check, Act (Planificar, Hacer, Verificar, Actuar). El ciclo PHVA, es de gran utilidad para estructurar y ejecutar planes de mejora de calidad a cualquier nivel ejecutivo u operativo. Planear (Plan) El planear corresponde a la formulación de los objetivos (el qué, los resultados a alcanzar), la definición de las estrategias (el cómo, el camino para lograr los resultados), la determinación de las actividades a realizar (el plan de acción) así como los índices que permitirán monitorear el desarrollo posterior de lo definido en esta etapa Hacer (Do) El hacer pone en práctica lo planeado. Debe reflejar la capacidad de la organización y de su talento humano para tomar decisiones, liderar el desarrollo de procesos, trabajar en equipo y asignar adecuadamente los recursos. Verificar (Check) El verificar propicia la medición de lo ejecutado frente a lo planeado. Se aplican los índices establecidos y se realiza la evaluación de los resultados y del proceso desarrollado. Actuar (Act) El actuar corresponde al establecimiento de medidas correctivas, en el caso de existir diferencias entre el hacer y el planear. Analizadas las causas se establece un plan de mejoramiento con base en medidas correctivas para volver a tomar el rumbo indicado. Cuando esto último se da de manera consistente se procede a estandarizar con el fin de proporcionar una guía de la manera como siempre se deberán hacer las cosas en la organización.
Joseph Moses Juran Fue un consultor de gestión del siglo 20 que es principalmente recordado como un evangelista de la calidad y la gestión de la calidad y la escritura de varios libros influyentes sobre esos temas. Juran considera que la calidad consiste en dos conceptos diferentes, pero relacionados entre sí: Una forma de calidad está orientada a los ingresos, y consiste en aquellas características del producto que satisfacen necesidades del consumidor y, como consecuencia de eso producen ingresos. En este sentido, una mejor calidad generalmente cuesta más. Una segunda forma de calidad estaría orientada a los costes y consistiría en la ausencia de fallas y deficiencias. En este sentido, una mejor calidad generalmente cuesta menos. El enfoque de Juran sobre la administración de la calidad se basa en lo que é l llamó “trilogía de Juran”, que divide el proceso de administración de calidad en tres etapas: planeación de la calidad,
control de la calidad y mejora de la calidad. Planeación de la calidad Independientemente del tipo de organización, producto o proceso, la planeación de la calidad se puede generalizar en una serie universal de pasos de entrada-salida, llamada mapa de planeación de la calidad, y son los siguientes:
Identificar a los clientes. Determinar sus necesidades. Traducir las necesidades al lenguaje de la empresa. Desarrollar productos con características que respondan de manera óptima a las necesidades de los clientes. Desarrollar un proceso que sea capaz de producir las características del producto. Transferir el proceso de la operación.
Control de calidad La alta administración debe utilizar un proceso universal a fin de controlar las operaciones. Para controlar un proceso se debe establecer un vínculo de retroalimentación en todos los niveles y para todos los procesos; asegurarse de que cada empleado se encuentre en estado de autocontrol; establecer objetivos de calidad y una unidad de medición para ellos; proporcionar a las fuerzas operativas medios para ajustar los procesos de conformidad con los objetivos. Los principios de control son la esencia del control de calidad, antes y ahora, pues si se quiere que un proceso permita entregar al cliente lo que lo que éste necesita. En este sentido, Juran sigue el conocido circuito de retroalimentación:
Evaluar la performance real. Compararla con la meta. Tomar medidas sobre la diferencia.
Mejoramiento de la calidad
Esta etapa se basa en la realización de todas las mejoras “proyecto por proyecto”. Para ello es
necesario establecer un consejo o comité de calidad que diseñe, coordine e institucionalice la mejora de calidad anual. El comité deberá definir la forma de seleccionar cada proyecto, que deberá incluir nominación, selección, declaraciones de misión y publicación del proyecto. Conforme las prácticas de calidad evolucionan, las organizaciones encuentran diferentes formas de realizar el mejoramiento de la calidad.
Kaoru Ishikawa Era verdaderamente experto en el control de calidad, cuyo aporte fue la implementación de sistemas de calidad adecuados al valor del proceso en la empresa, el sistema de calidad de este teórico incluía dos tipos: gerencial y evolutivo. Se le considera el padre del análisis científico de las causas de problemas en procesos industriales, dando nombre al diagrama Ishikawa, cuyos gráficos agrupan por categorías todas las causas de los problemas. Para Ishikawa el control de calidad consiste en "desarrollar, diseñar, elaborar y mantener un producto de calidad que sea el más económico, el más útil y siempre satisfactorio para el consumidor". Su filosofía está basada en el control de calidad en el que es necesario que la empresa estructure adecuadamente su Plan de Capacitación en Calidad (para lograr el objetivo es preciso repetir la educación una y otra vez), destinados a todos los niveles de la organización, cuyos objetivos deben de guardar correspondencia con los objetivos estratégicos de la organización. Aportaciones de Ishikawa
Creación del diagrama causa-efecto, o espina de Ishikawa. Demostró la importancia de las herramientas de calidad. Círculos de calidad. Enfoque del mejoramiento continuo de los procesos.
DIAGRAMA CAUSA-EFECTO El Diagrama de Ishikawa, también llamado diagrama de causa-efecto, se trata de un diagrama que por su estructura ha venido a llamarse también: diagrama de espina de pez, que consiste en una representación gráfica sencilla en la que puede verse de manera relacional una especie de espina central, que es una línea en el plano horizontal, representando el problema a analizar, que se escribe a su derecha. Es un método grafico que refleja la relación entre una característica de calidad y los factores que contribuyan a que exista. Es útil para localizar la causa de los problemas.
LAS 7 HERRAMIENTAS BÁSICAS PARA LA ADMINISTRACIÓN DE LA CALIDAD El proceso (es un diagrama de los pasos o puntos del proceso, identificados de la manera más simplificada posible, utilizando varios códigos necesarios para el entendimiento de éste).
Hojas de control (implican la frecuencia utilizada en el proceso, así como las variables y los defectos que atribuyen). Histogramas (visión gráfica de las variables). Análisis Pareto (clasificación de problemas, identificación y r esolución). Análisis de causa y efecto o Diagrama de Ishikawa (busca el factor principal de los problemas a analizar). Diagramas de dispersión (definición de relaciones). Gráficas de control (medición y control de la variación). Análisis de Estratificación
CIRCULOS DE CALIDAD El círculo de calidad es una práctica o técnica utilizada en la gestión de organizaciones en la que un grupo de trabajo voluntario, se reúne para buscar soluciones a problemas detectados en sus respectivas áreas de desempeño laboral, o para mejorar algún aspecto que caracteriza su puesto de trabajo. Las conclusiones y resultados de estos grupos, son elevadas a las personas con responsabilidad y capacidad de decisión sobre su implantación, quienes las analizan y estudian, decidiendo su aprobación y dotándolas de recursos para llevarlas a cabo. Impulsó con fuerza la idea de que el mejoramiento de las operaciones de la empresa puede provenir de los trabajadores, quienes, bien entrenados para trabajar en equipo y mediante el uso
de procedimientos y técnicas apropiados para solución de problemas, podrían contribuir bastante a mejorar la calidad, así como incrementar la productividad. El principal beneficio, como se ha descrito con anterioridad, es el de la solución de los problemas detectados o el de la mejora de algún área funcional que en la mayor parte de las ocasiones repercute positivamente sobre los puestos de trabajo de los propios integrantes. Además, cuando se implantan de manera adecuada, representan una buena herramienta para aumentar la concienciación, sensibilización, integración y comunicación de los recursos humanos de la empresa.
Taiichi Ohno Just in time (justo a tiempo): Sistema de gestión de producción que permite entregar al cliente el producto con la calidad exigida, en la cantidad precisa y en el momento exacto. Se or ienta a mejorar los resultados de la empresa con la participación de los empleados a través de la eliminación de todas las tareas o actividades que no agreguen valor. Este método da lugar a la siguiente serie de actividades asociadas:
Formación de las personas. Racionalización de los puestos y flujos de producción Fabricación en flujo. Relación de asociación con proveedores y clientes. Eliminación de defectos. Minimización de averías. Empleo de técnicas de cambio rápido para reducir los tiempos de cambio SMED (Singleminute Exchange Dye.
Ventajas que se pueden obtener del uso de los sistemas J.I.T. tipo arrastre/Kanban son las siguientes:
Reducción de la cantidad de productos en curso. Reducción de los niveles de existencias. Reducción de los plazos de fabricación. Reducción gradual de la cantidad de productos en curso. Identificación de las zonas que crean cuellos de botella. Identificación de los problemas de calidad. Gestión más simple.
A partir de las contribuciones de Ohno, Sakichi Toyoda y Kiichiro Toyoda, se conforma el sistema de producción Toyota (SPT), que consiste en un sistema integral de producción y gestión que incorpora los conceptos Jidoka (automatización), Poka Yoke (a prueba de fallos), JIT (justo a tiempo), kanban (tarjeta o ficha), Heijunka (suavizado de la producción), Andon (pizarra), Jidoka (automatización inteligente), Muda (eliminación de desperdicios) y Kaizen (mejora continua). Es oportuno precisar que la visión de Ohno comprendía dos principios fundamentales: la producción en el momento preciso y la auto-activación de la producción. El resto es cuestión de técnicas y de procedimientos
de instauración. El sistema de producción Toyota, surge a partir del final de la segunda guerra mundial, como consecuencia de los efectos de esta sobre la economía japonesa, un obrero alemán producía tres veces más que un japonés y un norteamericano tres veces más que el alemán, por lo tanto los americanos producían aproximadamente nueve veces más que un obrero japonés en promedio. Los americanos estaban confiados con la producción a gran escala (en serie), como sinónimo de la máxima eficacia y debido al tiempo empleado para la preparación de las máquinas. Sin embargo dichos métodos no encajaban en Japón dónde la demanda era mucho menor, lo que motivó a Ohno a pensar que podía cambiar para suplir dichas diferencias. Es así como encontró que la base a partir de la cual podía lograr mayor eficacia radicaba en la eliminación absoluta de pérdidas, toda vez que los despilfarros son: empleo excesivo de recursos para la producción, exceso de producción, exceso de existencias e inversión innecesaria de ca pital. Taiichi empleó la observación, la imaginación y el sentido común, lo que derivó su pensamiento hacía como se producía y cuáles eran las rutas que seguían los productos durante el proceso.
Masaaki Imai Masaaki Imai es un teórico de la organización japonesa y consultor de gestión, conocido por su trabajo en la gestión de calidad, específicamente en Kaizen. Aportaciones KAIZEN Mejoramiento continuo en la vida social, familiar, personal y de trabajo. En el lugar de trabajo KAIZEN significa mejoramiento continuo que involucra a todos, gerentes y trabajadores por igual Kaizen significa “el mejoramiento en marcha que involucra a todos”. El Kaizen principia reconociendo que cualquier empresa tiene problemas
La esencia del KAIZEN El Kaizen persigue la mejora continua, enfocando su forma de pensar orientada al proceso, en tanto que en Occidente se da preponderancia a la innovación orientada a los resultados El Kaizen pone un gran énfasis en los procesos, Kaizen ha generado una forma de pensamiento orientado al proceso y un sistema administrativo que apoya y reconoce los esfuerzos de la gente orientada al proceso para el mejoramiento. El mensaje de la estrategia Kaizen es que no debe pasar un día sin que se haya hecho alguna clase de mejoramiento en algún lugar de la empresa. KAIZEN y la calidad total El CTC dentro del sistema Kaizen reúne seis características, siendo éstas las siguientes:
Pone un máximo énfasis en la educación y el entrenamiento. Utiliza las actividades del Círculo de Calidad como herramienta fundamental. Hace uso de la Auditoría del CTC. Un sistema para la recopilación y evaluación de datos. Aplicación de los métodos estadísticos.
Los principales beneficios son:
Mayor productividad. Rentabilidad. Eficiencia. Nivel de servicios.
Kaizen es la única forma de asegurar la supervivencia de la organización a largo plazo. Y no se trata de una mera exageración. Nos encontramos en una era compleja, donde existe un altísimo nivel de competitividad global. Ya no basta con ser el mejor en tu propio país, hay que salir a competir. El cambio es inminente y hay que aceptarlo. Para graficar esto puedo mencionar el ejemplo concreto de Kodak. Esta empresa fue un gigante de la industria y alguna vez llegó a dominar el mercado con su película fotográfica. Pero su administración nunca fue capaz de cambiar el paradigma. Fue así como no logró adaptarse a las tecnologías más modernas, como los sistemas digitales. La firma nunca vio estas nuevas soluciones como una verdadera competencia.
Genichi Taguchi Desde la década de 1950 en adelante, Taguchi desarrolló una metodología para la aplicación de Estadísticas para mejorar la calidad de los productos manufacturados. Su principal aportación es el desarrollo de métodos de mejoramiento de la productividad, que en un inicio puso en práctica en empresas japonesas. Taguchi propuso interesantes y efectivas metodologías para reducir la variabilidad y el incremento en la habilidad de los procesos productivos, con la consecuente disminución en el porcentaje de artículos defectuosos. Taguchi hacia incapié en que, como los clientes desean comprar productos que atraigan su atención y que realicen la función para la cual se diseñaron, las organizaciones deben ofrecer productos que superen los de la competencia en cuanto a diseño y precio, que sean atractivos para el cliente y que tengan un mínimo de variación entre sí, además de ser resistentes al deterioro y a factores externos a su operación. Tales conceptos se reflejan en los puntos siguientes:
Función de pérdida: La calidad debe definirse en forma monetaria mediante la función de pérdida, en la que cuanto mayor sea la variación de una especificación respecto al valor nominal, mayor será la pérdida monetaria transferida al consumidor. Mejora continua: La mejora continua del proceso productivo y la reducción de la variabilidad son indispensables para subsistir en la actualidad. Variabilidad: Que puede cuantificarse en términos monetarios. Diseño del producto: En esta etapa se genera la calidad y se determina el costo final del producto. Optimización del diseño del producto: Se puede diseñar un producto con base en la parte no lineal de su respuesta, a fin de disminuir su variabilidad. Optimización del diseño del proceso: Se puede reducir la variabilidad por medio del diseño de experimentos, al seleccionar los niveles óptimos de las variables involucrados en la manufactura del producto. Ingeniería de calidad: Taguchi desarrolló también una metodología que denominó: ingeniería de calidad, la cual se divide en línea y fuera de línea. Ingeniería de calidad en línea: Sus actividades respectivas son la manufactura, el control y la corrección de procesos, así como el mantenimiento preventivo. Una de las técnicas auxiliares es la gráfica de control. Ingeniería de calidad fuera de línea: Se encarga de optimizar el diseño de productos y procesos. Para su aplicación se sirve de experimentos.
El método Taguchi han sido controvertido entre algunos estadísticos occidentales convencionales, pero otros han aceptado muchos de los conceptos introducidos por él como extensiones válidas para el conjunto de los conocimientos. La filosofía Taguchi abarca toda la función de producción, desde el diseño hasta la fabricación. Su metodología se concentra en el consumidor, valiéndose de la "funcion de perdida". Taguchi define la calidad en términos de la pérdida generada por el producto a la sociedad. Con la "función de pérdida", el ingeniero está en condiciones de comunicarse en el lenguaje del dinero y en el lenguaje de las cosas.
Contribuciones Taguchi hizo una muy importante contribución a la estadística industrial. Los elementos clave de su filosofía de calidad son:
Taguchi la función de pérdida, utilizado para medir la pérdida financiera de la sociedad resultante de la mala calidad. La filosofía del control de calidad fuera de línea, el diseño de productos y procesos basado en parámetros de diseño que determinan el buen funcionamiento del equipo. Las innovaciones en la estadística el diseño de experimentos, en particular el uso de una serie de factores externos que son incontrolables en la vida real, pero son sistemáticamente variadas en el experimento. Función de pérdida:Es una función que relaciona un evento (técnicamente un elemento de un espacio de muestreo) con un número real que representa el coste económico asociado con el evento. El diseño robusto: Cada vez que se diseña un producto, se hace pensando en que va a cumplir con las necesidades de los clientes, pero siempre dentro de un cierto estándar; a esto se le llama "calidad aceptable". El tipo de diseño que Taguchi propone es que se haga mayor énfasis en las necesidades que le interesan al consumidor y que a su vez, se ahorre dinero en las que no le interesen. Su objeto es reducir variaciones no deseables en productos y procesos con el objetivo de: o Reducir costos o Mejorar la productividad y fiabilidad de los procesos. o Aumentar la satisfacción de los clientes.
Kiyoshi Suzaki Trabajó durante treinta años en un aislamiento relativo. El consultor japonés propone un modelo de gestión en el que cada empleado puede llegar a dirigir su área de responsabilidad como su propia minicompañía. Despilfarrar el talento y no poner las capacidades de los empleados al servicio de la mejora de la empresa es uno de los grandes errores que puede cometer hoy una organización APORTACIONES o
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Gestión visual: Una de las principales aportaciones de este autor es su teoría sobre la gestión visual, que destaca la importancia de la disponibilidad de la información necesaria para cada persona en su proceso de trabajo. La gestión visual es aplicable en todos los ámbitos de la empresa. Si uno se para a pensar un poco dónde se pueden aplicar técnicas de gestión visual, resulta que se da cuenta enseguida que la gestión visual es aplicable en cualquier ámbito de la empresa. Tanto en los procesos de negocio, como de soporte, a nivel macro y micro, la gestión visual ayuda a comunicar mejor y, por tanto, a trabajar con una mayor eficiencia. “Mini Compañía”: Se trata de organizar cada una de las áreas de trabajo de trabajo “homogéneas” como si fuera una “mini empresa”, con sus proveedores y clientes, objetos
a cumplir, indicadores, planes de trabajo, reuniones, etc. Toda esta información está disponible y a la vista para todos los componentes de la mini empresa. Según el experto, si todas las personas disponen del marco adecuado pueden actuar como presidentes y dirigir su propia minicompañía. ¿Por qué? Porque solo cuando un empleado tiene capacidad de tomar decisiones, dirigir y arriesgar se siente más implicado en la empresa y en la evolución de la misma. Al parecer, esta es la mejor fórmula para liberar todo el potencial de creatividad y usar todas nuestras capacidades: demostrando iniciativa y utilizando nuestro talento para realizar nuestro trabajo. Este modelo de mini compañía permite: o Promover el espíritu de equipo. o Desarrollar la orientación al cliente externo e interno. o Favorecer la cooperación entre áreas. o Canalizar la participación. o Acelerar la resolución de problemas. o Desarrollar la visión directiva de los mandos medios. o Enlazar la actividad diaria con la dirección global de la empresa. o Construir y acelerar el aprendizaje colectivo. Aprovechar el conocimiento y la experiencia de las personas. o Practicar el control y mejora en la gestión diaria. o Mejorar el clima y la motivación. o
