LiderandoElCambio Organizacional Franlin Convey INTERESANTE.pdf

Liderando el Cambio Organizacional

Fin en Mente Proveer una metodología basada en principios para liderar el cambio organizacional en forma efectiva.

© 2002 Franklin Covey Co. Todos los Derechos Reservados.

PPPT-LOC3-2

Agenda Capítulo 1: El Mercado Dinámico Capítulo 2: El Rol de un Líder del Cambio Capítulo 3: El Enfoque de Franklin Covey para Liderar el Cambio Capítulo 4: Factores de Fracaso y Estrategias de Éxito Apéndice


PPPT-LOC3-3

Entendemos y Aprendemos • El 10% de lo que ESCUCHAMOS • El 15% de lo que VEMOS • El 20% de lo que VEMOS y además, ESCUCHAMOS • El 40% de lo que DISCUTIMOS con OTROS • El 80% de lo que PRACTICAMOS o EXPERIMENTAMOS DIRECTAMENTE • El 90% de lo que TRATAMOS de ENSEÑAR a OTROS © 2002 Franklin Covey Co. Todos los Derechos Reservados.

PPPT-LOC3-4

La Búsqueda de la Competitividad

Reestructuración y Reducción de Personal

Reingeniería de Procesos y Mejora Continua

Reinventando el Negocio y Regenerando las Estrategias

Más Pequeño

Mejor

Diferente


PPPT-LOC3-5

Cambios de Naturaleza Exponencial que Radicalmente Transforman el Orden Social y Económico La Globalización de los Mercados y la Tecnología • La democratización de la información y la generación de expectativas. • La conectividad universal.

El Aumento Exponencial en la Competencia • El cambio de capital financiero a capital intelectual y relacional como medio para crear riqueza. • Mercado abierto de “trabajadores del conocimiento.” • Los Mercados son “aguas turbulentas permanentes.”


PPPT-LOC3-6

Realidades del Mercado Cambiante • • • • • •

Los clientes gozan de mejor posición para negociar. La competencia es intensa y creciente a nivel global. Las fusiones comerciales y adquisiciones están aumentando en número y en tamaño. Las responsabilidades de los empleados están aumentando debido a las reducciones en personal. El contrato psicológico entre el patrono y el empleado está cambiando. Los avances e innovaciones tecnológicas están afectando dramáticamente la forma en que se hacen los negocios. © 2002 Franklin Covey Co. Todos los Derechos Reservados.

PPPT-LOC3-7

Mercadeo de “Uno a Uno” Para aumentar la “participación en el cliente,” cliente por cliente, es preciso responder las siguientes preguntas: 1. ¿Cuáles son los clientes más valiosos, y por qué? 2. ¿Cuáles son, entre los clientes actuales, los que no vale la pena mantener? 3. ¿Cuáles clientes son capaces de acercar nuevos clientes? 4. ¿Entre los clientes potenciales, cuáles son los que a la compañía le interesa convertir en clientes? 5. ¿Qué tipo de consumidores son los que se consideran como candidatos? © 2002 Franklin Covey Co. Todos los Derechos Reservados.

PPPT-LOC3-8

Principios de Sustentabilidad Capacidad de Producción

Producción

P

CP EQUILIBRIO

Eficiencia en los Procesos • Personas • Físicos • Financieros • Tecnológicos

Eficacia en los Resultados EFECTIVIDAD ORGANIZACIONAL Lograr resultados a corto plazo de tal manera que se preserve y aumente la capacidad de lograrlos a largo plazo.

• • • •

Clientes satisfechos Accionistas satisfechos Empleados satisfechos Otros interesados clave satisfechos • Organización sostenible


PPPT-LOC3-9

Rentabilidad Sostenible (Equilibrio P / CP)

(

Ganancia Neta

Ventas

ROA=

)

Hacer Las Cosas Correctamente

Ganancia Neta

Ventas

Ventas

Activos

x

=

Ganancia Neta Activos

Resultado de un Enfoque Estratégico (Innovación de Mercado)

Eficiencia del Proceso

Misión Organizacional

Resultado de un Enfoque Táctico (Mejora de Procesos)

Metas de Alto IMPACTO

Estado Actual

Metas de Bajo IMPACTO

Hacer Las Cosas Correctas

Línea de NO Crecimiento

Barreras

Eficacia de Mercado

(

Ventas

Activos

)

Eficiencia de los Procesos + Eficacia de Mercado = Efectividad Organizacional


PPPT-LOC3-10

Desarrollar capacidades estrategicas tales como la innovación, velocidad de respuesta, el aprendizaje organizacional, y la capacidad para cambiar.

Resultados para la Organización

Orientar los procesos del negocio hacia las necesidades de los clientes. Fortalecer el reconocimiento de la marca.

Liderazgo Efectivo

Resultados para los Inversores Incrementar el valor de los accionistas usando como criterio las medidas financieras en el mercado.

Resultados para los Clientes

Resultados para los Empleados Incrementar el Capital Humano y Social mediante el desarrollo de competencias y compromiso.


PPPT-LOC3-11

En Ausencia de Resultados Claros y Visibles, El Liderazgo Nunca Perdura

ATRIBUTOS

x

RESULTADOS

=

LIDERAZGO EFECTIVO

El desarrollo de atributos es necesario, pero no suficiente para lograr un liderazgo efectivo. Los atributos al igual que las competencias son relevantes en la medida que generan resultados deseados.


PPPT-LOC3-12

Ser Líder en un Mundo de Aguas Rápidas 1. ¿Qué da lugar a las aguas rápidas en su mundo? 2. ¿Qué se necesita para liderar en un mundo de aguas rápidas?


PPPT-LOC3-13

Los 7 Problemas Crónicos de la Gerencia Tradicional 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.

Ausencia de Visión, Misión, y Principios Compartidos. Rumbo Estratégico inadecuado al entorno y la Misión. Desalineación de los Sistemas y las Competencias Críticas con la Estrategia. Estilos Gerenciales Incongruentes con la Misión, Principios, y Valores de la Organización. Falta de Armonía entre las Habilidades Gerenciales y la Necesidad de Facultar. Ausencia de Confianza Entre el Personal de la Organización. Falta de congruencia entre los Principios y las Acciones. © 2002 Franklin Covey Co. Todos los Derechos Reservados.

PPPT-LOC3-14

Principios de Efectividad 1.

Responsabilidad: Las personas son responsables de sus elecciones y tienen libertad de elegir.

2.

Propósito: La creación mental precede a la creación física.

3.

Acción: La efectividad requiere equilibrar relaciones importantes, roles y actividades.

4.

Compromiso: Las relaciones efectivas y duraderas requieren de beneficio mutuo.

5.

Influencia: El diagnóstico debe preceder a la prescripción. La comprensión llega a través de escuchar.

6.

Sinergia: El todo es mayor que la suma de las partes.

7.

Renovación: La Producción (resultados) requiere el desarrollo de la Capacidad de Producción (recursos). © 2002 Franklin Covey Co. Todos los Derechos Reservados.

PPPT-LOC3-15

Cómo Lograr una Organización Altamente Exitosa mediante la Formación de Líderes Centrados en Principios de Efectividad


PPPT-LOC3-16

Cómo Lograr una Organización Altamente Exitosa mediante la Formación de Líderes Centrados en Principios de Efectividad (Continuación)


PPPT-LOC3-17

Definición de un Líder de Cambio Organizacional Alquien que exitosamente inicia, lidera e implementa un nuevo cambio. “No existe nada más difícil como el realizar un nuevo orden de las cosas…” ~ Machiavelli


PPPT-LOC3-18

Atributos del Líder del Cambio Organizacional Efectivo 1. Articula una visión convincente. 2. Construye una coalición que guía. 3. Opera efectivamente en la cultura y clima actual. 4. Modela los cambios de procesos y conductas deseadas. 5. Posee un conocimiento práctico y capacidades para el cambio organizacional. 6. Demuestra habilidades interpersonales efectivas. © 2002 Franklin Covey Co. Todos los Derechos Reservados.

PPPT-LOC3-19

GE – La Transformación Resultados

1981

1997

Total Activos:

$20 mil millones

$304 mil millones

Ingresos:

$27,24 mil millones

$90,84 mil millones

Ganancias:

$1,65 mil millones

$8,2 mil millones

Valor Cía. en el Mercado:

$12 mil millones

$332,4 mil millones

Precio Acción:

$4 por acción

$101 por acción

Empleados:

440.000

260.000


PPPT-LOC3-20

1. Articula una Visión Convincente

• Describe un paisaje convincente

de un estado deseado. • Promueve un sentido de urgencia alrededor de la causa. • Tiene un pensamiento sistémico. © 2002 Franklin Covey Co. Todos los Derechos Reservados.

PPPT-LOC3-21

Pregúntele a Jack Describe un paisaje convincente de un estado deseado: “Si el cambio no es suficientemente grande y revolucionario, la burocracia le puede ganar. Mire a Winston Churchill y Franklin Roosevelt. Ellos dijeron: ‘Esto es lo que va a ser.’ Y lo hicieron. Cambios grandes y atrevidos, articulados con fuerza.”


PPPT-LOC3-22

Pregúntele a Jack Describe un paisaje convincente de un estado deseado (cont.): “Un líder de cambio es alguien que puede desarrollar una visión de lo que su unidad de negocio desea, su actividad de hacer y ser. Alguien capaz de articular a la unidad completa cual es su negocio y ganar a través de un diálogo la aceptación de la visión.”


PPPT-LOC3-23

2. Construye una Coalición que Guía • Moviliza y energiza a las

personas alrededor de una causa. • Desarrolla un equipo de liderazgo de alto rendimiento. • Es respetado en todos los niveles de la organización. © 2002 Franklin Covey Co. Todos los Derechos Reservados.

PPPT-LOC3-24

Pregúntele a Jack Moviliza y energiza a las personas alrededor de una causa: “Mi trabajo es encontrar grandes ideas, exagerarlas, y dispersarlas como un loco alrededor del negocio con la rapidez de la luz... Creo firmemente que mi trabajo es caminar por la organización con una lata de agua en una mano y otra lata con fertilizante en la otra mano y permitir que las cosas florezcan.” © 2002 Franklin Covey Co. Todos los Derechos Reservados.

PPPT-LOC3-25

Pregúntele a Jack Moviliza y energiza a las personas alrededor de una causa (cont.): “Escribo a mano muchas notas personales que son enviadas por fax a mis subordinados directos y hasta a los empleados por hora... el original se lo envío por correo.”


PPPT-LOC3-26

3. Opera Efectivamente en la Cultura y Clima Actual • Entiende el clima político actual. • Opera efectivamente a través de canales

informales o formales y procesos. • Reduce proactivamente los embotellamientos y resistencia al cambio. • Se mantiene enfocado en el logro de la visión y del plan a pesar de las presiones de “sucumbir” con la presión. © 2002 Franklin Covey Co. Todos los Derechos Reservados.

PPPT-LOC3-27

Pregúntele a Jack Opera efectivamente a través de canales informales o formales y procesos:

“Los líderes del cambio suben, bajan y dan vueltas alrededor de su organización. No utilizan los canales establecidos. Son informales... odian la burocracia y toda la tontería que ésta implica. La historia que no se ha contado sobre GE es el valor de un lugar informal.” © 2002 Franklin Covey Co. Todos los Derechos Reservados.

PPPT-LOC3-28

Pregúntele a Jack Reduce proactivamente los embotellamientos y resistencia al cambio: “La responsabilidad interminable del líder es la de remover cada barrera para asegurar que primero la visión esté clara y luego que sea real.”

“La mejor forma de aprovechar el poder de la gente no es protegiéndola, ni vigilando cada paso, sino dándole libertad, rienda suelta y eliminándole los estratos gerenciales de sus espaldas, las ataduras burocráticas y las barreras funcionales.”


PPPT-LOC3-29

4.

Modela los Cambios de Procesos y Conductas Deseados

• Lidera el cambio a través del

ejemplo. • Establece y utiliza procesos nuevos. • Trabaja independientemente. • Demuestra confiabilidad. © 2002 Franklin Covey Co. Todos los Derechos Reservados.

PPPT-LOC3-30

Pregúntele a Jack Lidera el cambio a través del ejemplo: Devenga Resultados No Devenga Resultados

Vive los Valores

I

II

No Vive los Valores

IV

III


PPPT-LOC3-31

Pregúntele a Jack Lidera el cambio a través del ejemplo (cont.): “Los tipos IV son un verdadero dolor de cabeza. Ellos hacen su trabajo sin considerar los valores organizacionales. De hecho, a menudo lo hacen imponiéndose sobre la gente, apretándola, sofocándola. Algunos de éstos aprendieron a cambiar, muchos no pudieron. La decisión de comenzar a eliminar los tipos IV causó derrame de lágrimas— la prueba mayor de nuestra habilidad de ‘practicar lo que predicamos,’ pero tuvo que hacerse si queríamos que las personas en GE fueran abiertas, dieran su opinión, compartieran y actuaran con valentía fuera de las líneas tradicionales de autoridad y cajas funcionales en este nuevo ambiente de aprendizaje y compartir.”


PPPT-LOC3-32

5. Posee un Conocimiento Práctico y Capacidades para el Cambio Organizacional

• Entiende las teorías de cambio

organizacional. • Usa y aplica modelos de cambio comprobados, metodologías y herramientas. • Diseña esfuerzos de cambio que crean compromiso, propiedad y aceptación entre las personas clave.


PPPT-LOC3-33

Pregúntele a Jack Al cambiar de adentro hacia afuera: Invertimos $500 millones al año en capacitación y esa suma se duplicará a finales del siglo XX”. “He estado presente en nuestras facilidades de capacitación para hablarle a mis gerentes 250 veces en los últimos 17 años –15 mil personas han sido expuestas en sesiones de cuatro horas.”


PPPT-LOC3-34

Pregúntele a Jack Al cambiar de afuera hacia adentro: “La década de los 80’s impuso dos retos específicos. En la primera fase, para el 1986, tuvimos que prestarle atención al ‘hardware’ arreglar los negocios. En la segunda fase, para el 1987 hasta mediados de los 1990, nos enfocamos en el ‘software’. Nuestra competitividad sostenida sólo puede provenir de la mejora en productividad y eso requiere iniciativas de abajo hacia arriba por nuestra gente.”


PPPT-LOC3-35

6. Demuestra habilidades Interpersonales Efectivas • Practica la Escucha Empática. • Piensa Ganar-Ganar. • Desarrolla la confianza e

interdependencia en las relaciones. • Establece un balance entre Valor y Consideración. © 2002 Franklin Covey Co. Todos los Derechos Reservados.

PPPT-LOC3-36

Pregúntele a Jack Desarrolla la confianza e interdependencia en las relaciones: “Conozco los nombres y responsabilidades de por lo menos mil personas de la alta gerencia en GE. Creo que cada persona cuenta.”

“Dígale la verdad a la gente, porque de todas formas ellos ya la conocen.” “Al final, lo único que queda es la integridad.”


PPPT-LOC3-37

Juego de Números: Instrucciones 1. Cuente en secuencia

comenzando con el número 1. 2. Deténgase después de 30 segundos.


PPPT-LOC3-38


PPPT-LOC3-39

Juego de Números: Aprendizajes Clave Al confrontar un problema: • Si usted tiene un buen enfoque de solución de problemas (marco de referencia, metodología, herramientas) ... y usted sigue el proceso ... obtendrá mejores resultados. © 2002 Franklin Covey Co. Todos los Derechos Reservados.

PPPT-LOC3-40

Franklin Covey: Cambio Organizacional Centrado en Principios de Efectividad

ESTRATEGIA

PROCESO

MARCO

DE EFECTIVIDAD EN 4 NIVELES

DE CAMBIO 4DA

DE INTEGRACION

RESPONSABILIDADES

FUNDAMENTOS

RENDICIÓN DE CUENTAS

DE LIDERAZGO

CULTURALES

MISIÓN COMPARTIDA A TRAVÉS DE ACUERDOS GANAR-GANAR®


PPPT-LOC3-41

Cuatro Niveles de Cambio y Efectividad Estrategia Valores Visión Misión


Procesos Estructura Sistemas

PPPT-LOC3-42

Diagnóstico, Diseño, Desarrollo, Despliegue y Aprendizaje (4DA) 1. DIAGNÓSTICO Identificar las fortalezas y oportunidades de mejora en los resultados clave del negocio. Obtener un entendimiento más claro del contexto en el cual la organización se desempeña. 4. DESPLIEGUE

Asegurar la entrega de todos los componentes de nuestro servicio, acorde al plan de implementación establecido.

2. DISEÑO Trabajar conjunta-mente APRENDIZAJE con nuestro cliente para Documentar el conocimiento diseñar un conjunto de adquirido durante todas las fases soluciones acorde a las del proceso a fin de capitalizar el necesidades detectadas. aprendizaje obtenido. Evaluar en función de los indicadores de éxito Establecer los indicadores que permitan medir el previamente establecidos. logro de los resultados deseados.

3. DESARROLLO En conjunto, acordar el plan de las acciones a ser implementadas a fin de asegurar los recursos necesarios y la obtención de los resultados deseados.


PPPT-LOC3-43

Ciclo de Efectividad Organizacional Entorno Necesidades de Clientes y otras Personas Clave

N Misión Visión Valores

Personas

Brechas

Paradigmas

Estrategia

TOMA DE DECISIONES

ESTRUCTURA

PROCESOS CENTRALES

INFORMACIÓN RECONOCIMIENTOS DESARROLLO

Resultados Cultura

Entorno

(Conductas)


PPPT-LOC3-44

Ciclo de Efectividad Organizacional:

Sistemas y Procesos

TOMA DE DECISIONES

ESTRUCTURA

PROCESOS CENTRALES INFORMACIÓN RECONOCIMIENTOS DESARROLLO


PPPT-LOC3-45

“La única ventaja competitiva sostenible que perdura es aquella que nace de una cultura organizacional de alta confianza, centrada en principios, con personas comprometidas y alineadas a una visión común. Sus competidores copiarán su publicidad, su producto, sus sistemas, su estructura, su estrategia, pero no podrán duplicar la ventaja única de la confianza, esprit de corps, y el desempeño de su gente.” ~ Stephen R. Covey © 2002 Franklin Covey Co. Todos los Derechos Reservados.

PPPT-LOC3-46

Los 4 Roles del Liderazgo Necesidades del “Cliente” y otros Interesados

Misión, Visión, Valores y Estrategia

Modelar (Confiabilidad)

Estructura, Sistemas y Procesos

Resultados

Cultura

(Conductas) © 2002 Franklin Covey Co. Todos los Derechos Reservados.

PPPT-LOC3-47

Necesidades Co-Misión de las Personas Clave

Valores Compartidos

Trabajar con la Dirección Acuerdos Ganar-Ganar

Niveles de Facultamiento

Visión Inspiradora Estrategia Clara Comprender la Organización como un todo “no hacer alteraciónes forzadas”

Trabajar con la Gente

Estilos de Liderazgo Crear condiciones Para el Facultamiento

Trabajar en Sistemas, Estructuras y Procesos

Alinear las Partes: “Los Seis Correctos”

Franklin Covey Centroamérica MISIÓN Ayudar a las personas y organizaciones a ser mediblemente más efectivas.

VISIÓN Hacer posible el desarrollo sostenible y una mejor calidad de vida en nuestra sociedad aplicando los principios y prácticas de efectividad personal y organizacional.

VALORES Servicio Renovación Sinergia

Creatividad Confianza Efectividad

Integridad Balance Diversidad


PPPT-LOC3-49

Franklin Covey Centroamérica IMPERATIVOS ESTRATEGICOS I. Consolidar un equipo de trabajo idóneo. II. Definir claramente las estrategias: qué hacer y qué no hacer. III. Asegurar que cada persona del equipo cuente con las competencias críticas necesarias para su desempeño. IV. Adoptar las mejores prácticas en todas las áreas, que han dado resultados, tanto a nivel latinoamericano como internacional.


PPPT-LOC3-50

Los 7 Hábitos de las Personas Altamente Efectivas® 7 Afilar la Sierra

Principio Básico ® ® Hábito 7: 6: Afilar Sinergizar la Sierra ® el Hábito 1: 2: Ser Comenzar Proactivo con 3: Poner Primero Hábito 4: 5: Pensar Buscar Ganar GanarPrimero El todo La producción es mayor que la- lo ® ™la® Mente Las personas son Fin en Primero Ganar Entender, Luego Ser el suma de susrequiere (resultados) partes. ™ mental La responsables de sus efectividad requiere Lascreación relaciones efectivas y Entendido desarrollo de la capacidad precede arelaciones la creación propias elecciones y de equilibrar El debe duraderas requieren de diagnóstico producción (recursos). física. tienen la libertad de importantes, y elegir. preceder a laroles prescripción. beneficio mutuo. actividades. La comprensión llega a través de escuchar.

INTERDEPENDENCIA Buscar Primero Entender, Luego Ser Entendido

5

Sinergizar

VICTORIA PUBLICA

Pensar Ganar-Ganar

6

4

INDEPENDENCIA

3

Poner Primero Lo Primero

1

VICTORIA PRIVADA

Ser Proactivo

2

Comenzar con el Fin en la Mente

DEPENDENCIA


PPPT-LOC3-51

Grado de Madurez Necesario para la Formación de un Equipo El Continuo de Madurez INTERDEPENDENCIA

H7

H5

Victoria Pública

Sinergizar

H6

Pensar GanarGanar

H4

INDEPENDENCIA Poner Primero Lo Primero

H3 Victoria H2con el H1 PrivadaComenzar

Ser Proactivo

Fin en la Mente

DEPENDENCIA Los 7 Hábitos nos permiten crecer desde un estado de dependencia hasta el estado de interdependencia.

El individuo escoje compartir con otros para lograr mejores resultados

El Productor Sinérgico El individuo siente que puede lograr resultados

El Productor Individual El individuo no se siente responsible por sus resultados

El Productor Marginal


PPPT-LOC3-52

Misión Compartida a través de Acuerdos GanarGanar-Ganar®


PPPT-LOC3-53

Las Necesidades Básicas de las Personas y las Organizaciones VIVIR Físico / Económico EQUIDAD

AMAR Social / Emocional CONSIDERACION

LA MOTIVACIÓN INTRÍNSECA APRENDER Intelectual DESARROLLO Y UTILIZACION DEL TALENTO

DEJAR UN LEGADO Espiritual/Holístico SIGNIFICADO E INTEGRIDAD


PPPT-LOC3-54

Sinergizando el Capital

El Proceso de Desarrollo Sostenible

Capital Humano Capital Social

Capital Generado por el Hombre

Capital Natural

Capital Humano

Transformación

Capital Generado por el Hombre

Capital Natural

Capital Social

Capital Social La capacidad de los individuos para trabajar en conjunto para alcanzar propósitos comunes en organizaciones humanas. humanas

CP

EFECTIVIDAD

Capacidad de Producción


P

Producción

PPPT-LOC3-55

FRANKLIN COVEY: Cambio Organizacional Centrado en Principios de Efectividad PROCESO

ESTRATEGIA

MARCO

DE CAMBIO 4DA

DE EFECTIVIDAD EN 4 NIVELES

DE INTEGRACION

N

Estrategia Procesos

Valores

Estructura

Visión Misión

Sistemas

Entorno

1. DIAGNÓSTICO

Identificar las fortalezas y oportunidades de mejora en los resultados clave del negocio. Obtener un entendimiento más claro del contexto en el cual la organización se desempeña. 4. DESPLIEGUE

Asegurar la entrega de todos los componentes de nuestro servicio, acorde al plan de implementación establecido.

APRENDIZAJE Documentar el conocimiento adquirido durante todas las fases del proceso a fin de capitalizar el aprendizaje obtenido. Evaluar en función de los indicadores de éxito previamente establecidos.

Necesidades de Clientes y otras Personas Clave

2. DISEÑO Trabajar conjunta-mente con nuestro cliente para diseñar un conjunto de soluciones acorde a las necesidades detectadas. Establecer los indicadores que permitan medir el logro de los resultados deseados.

Prescribir de Adentro Hacia Afuera

RESPONSABILIDADES DE LIDERAZGO

Necesidades del “Cliente” y otros Interesados

Misión, Visión, Valores y Estrategia

Modelar

Estructura, Sistemas y Procesos Cultura (Conductas)

Entorno

RENDICIÓN DE CUENTAS

FUNDAMENTOS

MISIÓN COMPARTIDA A TRAVÉS DE ACUERDOS GANAR-GANAR®

CULTURALES

El individuo escoje compartir con otros para lograr mejores resultados.

EL PRODUCTOR SINERGICO

El individuo siente que puede lograr resultados.

(Confiabilidad)

Paradigmas

Resultados

En conjunto, acordar el plan de las acciones a ser implementadas a fin de asegurar los recursos necesarios y la obtención de los resultados deseados.

Estrategia

Personas

Brechas

3. DESARROLLO

Diagnosticar de Afuera Hacia Adendtro

Misión Visión Valores

MISIÓN

MISIÓN

VISIÓN

VISIÓN

VALORES NECESIDADES

VALORES NECESIDADES

RESULTADOS

RESULTADOS

EL PRODUCTOR INDIVIDUAL

Resultados

Estructura, Sistemas y Procesos

Cultura

(Conductas)

El individuo no se siente responsable por sus resultados.

EL PRODUCTOR MARGINAL

MISIÓN

MISIÓN

VISIÓN

VISIÓN

VALORES

VALORES

NECESIDADES RESULTADOS

NECESIDADES RESULTADOS

Elementos Claves para la Transformación MODELAR

EMPOWER

PLAN DE ACCIÓN

CAMBIO Y TRANSFORMACIÓN EFECTIVO

ALINEAR

EMPOWER

PLAN DE ACCIÓN

DESCONFIANZA

ALINEAR

EMPOWER

PLAN DE ACCIÓN

CONFUSIÓN

EMPOWER

PLAN DE ACCIÓN

DESGASTE

PLAN DE ACCIÓN

ANSIEDAD

ENCONTRAR CAMINOS

ALINEAR

ENCONTRAR CAMINOS

MODELAR

MODELAR

ENCONTRAR CAMINOS

MODELAR

ENCONTRAR CAMINOS

MODELAR

ENCONTRAR CAMINOS

ALINEAR

ALINEAR

EMPOWER


ARRANQUE EN FALSO Y FRUSTACIÓN

PPPT-LOC3-57

Productos a Entregar • Una Organización Estrategicamente Alineada y Viable. • La Capacidad Interna para Liderar los Cambios Futuros. • Personas Involucradas, Comprometidas y con

Mecanismos para Rendir Cuentas.

• Indicadores Clave de Resultados y de Procesos Críticos. • La Capacidad Interna de la Organización para Re-

alinearse y Renovarse.

• Satisfacción de las Personas Clave (Stakeholders). • Mejoramiento de Imagen y Valor de la Marca. • Una Organización Altamente Efectiva y Sostenible.


PPPT-LOC3-58

Factores de Fracaso 1.

5.

Falta de Rendición de Cuentas

Planificación y Administración de Proyectos Inadecuada

2. Falta de Foco e Impulso

Factores de Fracaso

3.

Resistencia al Cambio y Falta de Compromiso

4. Falta de Confianza e Interdependencia


PPPT-LOC3-59

1. Falta de Rendición de Cuentas • Falta de expectativas claras con respecto a

las personas, equipo y resultados deseados del proyecto. • Falta de medidas de desempeño con respecto a las personas, equipo y éxito del proyecto. • Falta de monitoreo y seguimiento de las personas, equipo y progreso del proyecto. • La gerencia envía mensajes mixtos al fallar en tomar decisiones difíciles con respecto a los asuntos de desempeño individual. © 2002 Franklin Covey Co. Todos los Derechos Reservados.

PPPT-LOC3-60

2. Falta de Foco e Impulso • Falta de una visión convincente. • Ausencia de un sentido de urgencia y de • • • • •

“sentir la necesidad de cambiar”. Falta de una coalición de guía poderosa. Duración del proyecto. Falta de publicar los éxitos. Síndrome del déficit de atención—falta de seguimiento. Varias demandas externas incontrolables y presiones del mercado. © 2002 Franklin Covey Co. Todos los Derechos Reservados.

PPPT-LOC3-61

3. Resistencia al Cambio y Falta de Compromiso • Ignoran las barreras de cambio o no • • • •

son tratadas adecuadamente. Falta de claridad en la necesidad del cambio. Falta de involucramiento y participación. “Los francotiradores” divulgan veneno. Miedo de cambiar el “status quo”. © 2002 Franklin Covey Co. Todos los Derechos Reservados.

PPPT-LOC3-62

4. Falta de Confianza e Interdependencia • Baja participación y aportación de los • • • • • •

empleados. Mentalidad de escasez. Pensamiento ganar-perder. Territorialismo. Líderes no hacen lo que dicen. Cuestionan el motivo del proyecto de cambio. Mentalidad de “la gerencia tiene todas las respuestas”. © 2002 Franklin Covey Co. Todos los Derechos Reservados.

PPPT-LOC3-63

5. Planificación y Administración de Proyectos Inadecuada • No tienen claro la dirección, ni el plan

• • • •

del proyecto para este esfuerzo de cambio. No se han fijado metas o puntos de progreso. Asignación inadecuada de recursos. Falta de patrocinio del proyecto. No está claro quien es el punto de contacto para la administración del proyecto. © 2002 Franklin Covey Co. Todos los Derechos Reservados.

PPPT-LOC3-64

¿Cómo se Superan los Factores de Fracaso? • Reconocer que habrá factores de

fracaso. • Buscar entender cuales pueden ser esos factores de fracaso. • –¿Cuál ha sido la historia de su organización al tratar con factores de fracaso? • Implementar proactivamente estrategias que evitan o superan los factores de fracaso. © 2002 Franklin Covey Co. Todos los Derechos Reservados.

PPPT-LOC3-65

Estrategias de Éxito 1.

7. Supere la Resistencia y Asegure la Aceptación 6. Modele las Conductas Deseadas

Desarrolle un Caso Convincente de Cambio para el Negocio

2.

Estrategias de Éxito

3. Elabore un Plan de Proyecto Global

5. Desarrolle Confiabilidad Individual

Establezca una InfraesInfraestructura de Gente

4. Elabore Acuerdos Ganar--Ganar Ganar


PPPT-LOC3-66

1.


• Propósito: Establecer un sentido de urgencia fuerte alrededor de la necesidad de cambio que: • – Cree entusiasmo y disposición de cambio entre los empleados. • – Cree ímpetu y enfoque a través de la vida del esfuerzo de cambio.


PPPT-LOC3-67

Atributos Generales para un Caso Convincente de Cambio para el Negocio • Describe de forma clara y significativa por qué

• •

• •

la situación actual es inaceptable, incluye información histórica, estadísticas internas y datos del mercado. Describe el costo proyectado o estimado de no cambiar. Pinta un cuadro convincente del estado deseado en el futuro, incluyendo metas concretas cualitativas y cuantitativas. Provee un camino estratégico general para lograr el estado deseado en el futuro. Produce a los empleados una necesidad de cambio (la última prueba). © 2002 Franklin Covey Co. Todos los Derechos Reservados.

PPPT-LOC3-68

2.

Establezca una Infraestructura de Gente

• Propósito: Crear la

infraestructura de la gente necesaria para exitosamente liderar, administrar y apoyar el esfuerzo de cambio.


PPPT-LOC3-69

Infraestructura de la Gente: Cinco Roles Población de Empleados Quién: Cualquiera Qué: Asiste en cualquier área del proyecto. Patrocinador Quién: Jefe Ejecutivo de la unidad Qué:

• Campeón del esfuerzo de cambio. • Asegura el apoyo del Comité Timón. • Asegura una visión convincente del estado futuro. • Protege a la organización de disturbios externos.

Comité Timón Quién: Alta Gerencia Qué: •Dirige el proceso de cambio. •Asegura la asignación adecuada de recursos. •Aprueba cambios nuevos. •Asegura una implementación exitosa.

Equipo de Diseño Quién: Expertos del tema con experiencias multifuncionales Qué: • Conduce diagnóstico, diseño desarrollo, entrega y fases de aprendizaje. • Propone soluciones nuevas. • Implementa soluciones nuevas.

Equipo Consultor Quién: Líder de cambio interno y consultor externo Qué: • Provee asistencia técnica. • Facilita y consulta, según sea necesario. • Asiste con la planificación y administración de proyectos. • Provee pericia en materias de la industria. © 2002 Franklin Covey Co. Todos los Derechos Reservados.

PPPT-LOC3-70

3. Elabore un Plan de Proyecto Global • Propósito: Crear un mapa de

factores global y detallado para la iniciativa de cambio.


PPPT-LOC3-71

Componentes de los Planes de Proyecto

• Tareas y actividades • Entregas • Tiempos y puntos de progreso • Recursos necesarios (humano,

técnico y financiero)


PPPT-LOC3-72

Componentes de los Planes de Proyecto • Adiciones • Resultados financieros cuantificables o productividad (dura) - Puntos de progreso y de evaluación en su lugar • Resultados de conductas (suave) cuantificables especificados - Puntos de progreso y de evaluación en su lugar © 2002 Franklin Covey Co. Todos los Derechos Reservados.

PPPT-LOC3-73

4. Elabore Acuerdos Ganar--Ganar Ganar • Propósito: Establecer una serie de acuerdos Ganar-Ganar entre las personas con roles en la infraestructura que: – clarifiquen expectativas. – creen un clima ganar-ganar.


PPPT-LOC3-74

Elementos de Acuerdos GanarGanar-Ganar Resultados Deseados

Clarifique el fin en mente y resultados deseados.

Lineamientos

Especifique recursos, fronteras y fechas límite para lograr los resultados.

Recursos

Haga un listado de los recursos humanos financiero, técnico y organizacional necesarios para lograr los resultados deseados.

Responsabilidad (Rendir cuentas)

Consecuencias

Identifique los estándares y métodos de medición del progreso y logros.

Determine el (los) resultado(s) de lograr o no lograr Ganar-Ganar.


PPPT-LOC3-75

Co--Misión a Través de Acuerdos Co Ganar--Ganar Ganar INDIVIDUOS •Misión •Visión •Valores •Necesidades •Resultados

EQUIPOS

ORGANIZACIONES

•Misión •Visión •Valores •Necesidades •Resultados

•Misión •Misión •Visión •Visión •Valores •Valores •Necesidades •Necesidades •Resultados •Resultados

Acuerdos Ganar-Ganar •Misión •Visión •Valores •Necesidades •Resultados

•Misión •Visión •Valores •Necesidades •Resultados


PPPT-LOC3-76

Banderas Rojas: Acuerdos GanarGanar-Ganar • Unidireccional vs. bidireccional • Resultados generales vs. resultados

medibles • Recursos subestimados (humano, financiero y técnico) • Lineamientos y responsabilidades poco claras • Recompensas y consecuencias no cumplidas © 2002 Franklin Covey Co. Todos los Derechos Reservados.

PPPT-LOC3-77

5. Desarrolle Confiabilidad Individual • Propósito: Desarrolle el carácter y

la competencia de los empleados impactados.


PPPT-LOC3-78

Fundamento Cultural (Carácter): 7 Hábitos 7 Afilar la Sierra INTERDEPENDENCIA Buscar Primero Entender, Luego Ser Entendido

5

Sinergizar

VICTORIA PUBLICA

Pensar Ganar-Ganar

6

4

INDEPENDENCIA

3

Poner Primero Lo Primero

1

Ser Proactivo

VICTORIA PRIVADA

2

Comenzar con el Fin en la Mente

DEPENDENCIA


PPPT-LOC3-79

Componentes de Desarrollo de Carácter y Competencia • Identifique habilidades y competencias

necesarias en la nueva cultura. • Planifique la educación central en cascadas. • Establezca sistemas de mentores y “coaching.” • Cree planes de capacitación para desarrollar las habilidades de los empleados impactados. © 2002 Franklin Covey Co. Todos los Derechos Reservados.

PPPT-LOC3-80

6. Modele las Conductas Deseadas • Propósito: Asegúrese que los

líderes lideran con su ejemplo y “practican lo que predican.”


PPPT-LOC3-81

Atributos del Modelo de Liderazgo Efectivo • • • • • • • •

Hace a las personas responsables... da el seguimiento justo. Lidera con integridad... vive los valores y modela conductas nuevas. Exhibe persistencia... hace lo necesario. Escucha... la retroalimentación (positiva y negativa) de todos los niveles. Se mantiene abierto... a cambios y nuevos enfoques. Tiene valentía... para decir la verdad. Demuestra humildad... está dispuesto a involucrar a otros. Desarrolla... las capacidades de los otros.


PPPT-LOC3-82

7. Supere la Resistencia y Asegure la Aceptación

• Propósito: Proactivamente

supere la resistencia y asegure la aceptación de la iniciativa de cambio.


PPPT-LOC3-83

Principios para Superar la Resistencia y Asegurar la Aceptación • Conozca su audiencia (ajuste el ritmo). • Sea un campeón de la participación.

• • • •

Recuerde, sin participación no hay compromiso ni pertenencia. Provea respuestas a las preguntas qué, cómo, cuáles, cuándo, dónde, etc. Comuníquese. Reduzca la resistencia antes de aumentar la fuerza. Expanda horizontes y cambie paradigmas.


PPPT-LOC3-84

Cinco Herramientas para Superar la Resistencia y Asegurar la Aceptación Herramienta 1:

Evaluación de Preparación Organizacional

Herramienta 2:

Planes de Comunicación y Participación

Herramienta 3:

Plan de Compromiso de las Personas Clave

Herramienta 4:

Análisis de Campo de Fuerza

Herramienta 5:

“Benchmarking”


PPPT-LOC3-85

Herramienta 1: Superando la Resistencia Evaluación de Preparación Organizacional

• Propósito: Determine el cociente

de preparación-al-cambio, identifique “banderas rojas” y determine si o cómo proceder con el esfuerzo de cambio.


PPPT-LOC3-86

Evaluación de Preparación Organización: Asignación de Equipo

Trabaje como equipo y llene la herramienta de Evaluación de Preparación Organizacional. 2. Identifique “banderas rojas” potenciales (puntuaciones más bajas). 3. Reporte al grupo grande sobre sus “banderas rojas” potenciales. 4. Tiene 10 minutos para completar la asignación y un minuto para presentar los resultados. 1.


PPPT-LOC3-87

Estrategias de Éxito: Aprendizajes Clave 1. Las estrategias de éxito son el

pegamento que mantiene unida la iniciativa de cambio. 2. El “arte” de liderar el cambio grandemente yace en la aplicación y administración de estrategias de éxito. 3. Las iniciativas de cambio deberán implementar proactivamente todas las siete estrategias de éxito. © 2002 Franklin Covey Co. Todos los Derechos Reservados.

PPPT-LOC3-88

Factores de Fracaso 1.

5.

Falta de Rendición de Cuentas

Planificación y Administración de Proyectos Inadecuada

2. Falta de Foco e Impulso

Factores de Fracaso

3.

Resistencia al Cambio y Falta de Compromiso

4. Falta de Confianza e Interdependencia


PPPT-LOC3-89

Estrategias de Éxito 1.

7. Supere la Resistencia y Asegure la Aceptación 6. Modele las Conductas Deseadas


2.

Estrategias de Éxito

3. Elabore un Plan de Proyecto Global

5. Desarrolle Confiabilidad Individual

Establezca una InfraesInfraestructura de Gente

4. Elabore Acuerdos Ganar--Ganar Ganar


PPPT-LOC3-90

El futuro tiene muchos.

Nombres Para los débiles, es lo

Inalcanzable

Para los temerosos, es lo

Desconocido Para los valientes, es la

Oportunidad

~Víctor Hugo, 18021802-1885 © 2002 Franklin Covey Co. Todos los Derechos Reservados.

PPPT-LOC3-91

Curva de Adaptación al Cambio Adaptación al Cambio

Masa Crítica

3%

13%

34%

34%

13%

3%

Innovadores

Adaptadores Tempranos

Mayoría Temprana

Mayoría Tardía

Rezagados

Inamovibles

• Necesitan la oportunidad más la visión

• Necesitan ver el beneficio personal • Necesitan saber la necesidad del cambio

• Necesitan evidencia • Necesitan ver las consecuencias • Con la evidencia, se convertirán en aliados del cambio

• Necesitan sólo la oportunidad

• Reta a la organización • Hace que otros asuman una opinión


• Necesitan la oportunidad de ser exitosos fuera de la organización

PPPT-LOC3-92

Fórmula de Cambio C=ABD>X C = Cambio A = Insatisfacción con el estado actual B = Estado del futuro deseado D = Primeros pasos prácticos X = Costos © 2002 Franklin Covey Co. Todos los Derechos Reservados.

PPPT-LOC3-93

Plan de Compromiso de las Personas Clave Persona Clave

Hace

Ayuda

X = Nivel de Compromiso Actual Clave Hace: Ayuda: Permite: En Contra: Desconoce:

Esta Esta Esta Esta Esta

persona persona persona persona persona

clave clave clave clave clave

Permite

En Contra

Desconoce

Estrategia y Responsabilidades

Y = Nivel de Compromiso Deseado

hará lo que sea necesario para que el proyecto sea un éxito. está dispuesta ayudar a que el proyecto a que sea un éxito, hasta cierto punto. permitirá el cambio manteniéndose fuera del camino. trabajará en contra del esfuerzo de cambio. desconoce el esfuerzo de cambio.


PPPT-LOC3-94

Medición Organizacional de Nivel de Preparación para el Cambio Instrucciones En las siguientes tres páginas, juzgue el estado de preparación para el cambio de su organización, desde su perspectiva. Utilice el siguiente sistema de puntuación: • 3 puntos — Un rango alto (“Somos buenos en esto; estoy confidente de nuestras destrezas aquí.”) • 2 puntos — Un rango mediano (“Aquí tenemos algunas fallas; podríamos utilizar mejoras o más experiencia.”) • 1 punto — Un rango bajo (“Hemos tenido problemas con esto; esto es nuevo para nuestra organización”.) *Adaptado de Thomas A. Stewart “Rate Your Readiness for Change”, Fortune, Febrero 7, 1994


PPPT-LOC3-95

Medición Organizacional de Nivel de Preparación para el Cambio 1.

MOTIVACIÓN: La necesidad de cambio está clara y es percibida por todos. 

2.



2 puntos: Los gerentes y trabajadores son tradicionales y se limitan al “status quo”; existe un deseo común de sobrevivir y no de ganar.



1 punto: La cultura es conservadora y no exhorta la toma de riesgos.

PATROCIONIO: Visionarios, promotores principales, personas con poder para decidir. 

3.

3 puntos: El liderazgo en los altos niveles y la organización entera tienen un fuerte sentido de urgencia y están de acuerdo con el nivel de cambio requerido.

3 puntos: El patrocinio viene de los mandos superiores (CEO, COO, directores o gerentes de unidades).



2 puntos: El patrocinio viene de los niveles ejecutivos medios.



1 punto: Los patrocinadores principales son los oficiales de sección (“staff’).

LIDERAZGO: Liderazgo diario, llamado a reuniones, establecimiento de metas, trabajo con el equipo. 

3 puntos: El liderazgo del proceso de cambio se concentra en los niveles altos y este siente compromiso y responsabilidad directa y está dispuesto a invertir suficiente tiempo y recursos.



2 puntos: El liderazgo no está bien compenetrado con la organización.



1 punto: El liderazgo tiene poco poder y poca motivación o aceptación. © 2002 Franklin Covey Co. Todos los Derechos Reservados.

PPPT-LOC3-96

Medición Organizacional de Nivel de Preparación para el Cambio (cont.) 4.

DIRECCIÓN: Visión y decisiones sobre el futuro. 

5.



2 puntos: La dirección ha sido descrita, pero los objetivos de mejora no han sido claramente articulados.



1 punto: El liderazgo en los niveles altos piensa que sólo es necesario un cambio menor.

MEDICIÓN: Sistemas de medición en su lugar para reforzar la dirección y el esfuerzo de cambio. 

6.

3 puntos: La dirección está clara y el liderazgo tiene la habilidad de movilizar las personas clave.

3 puntos: Las mediciones está alineadas con la dirección estratégica y clarifican las mejoras contempladas en los esfuerzos de cambio.



2 puntos: La medición existe, pero no está reforzada por un sistema de reconocimiento o compensación adecuado.



1 punto: No se han establecido medidas para reconocer las mejoras.

CONTEXTO ORGANIZACIONAL: Los esfuerzos de cambio están conectados con otros esfuerzos de mejora. 

3 puntos: El esfuerzo de cambio va de la mano con otras iniciativas, acciones estratégicas y desarrollo de nuevos productos.



2 puntos: Existen débiles acoplamientos entre los múltiples esfuerzos de cambio que ocurren simultáneamente.



1 punto: El esfuerzo de cambio está aislado. © 2002 Franklin Covey Co. Todos los Derechos Reservados.

PPPT-LOC3-97


8.

FUNCIONES Y PROCESOS: Diseño de procesos funcionales de trabajo de tipo entrelazado (“cross-functional”). 

3 puntos: La organización está dispuesta a cambiar los procesos críticos y a sacrificar las “gratificaciones” o el poder por el bien del grupo.



2 puntos: Los empleados y gerentes están dispuestos a pensar de forma entrelazada (“cross-functional”).



1 punto: Los ejecutivos son de mentalidad rígida y orientados a sus áreas únicamente.

ENFOQUE EN EL CLIENTE: Conocimiento de las necesidades del cliente y deseo de actuar para satisfacer sus necesidades. 

9.

3 puntos: El personal conoce al cliente y trata de satisfacer y exceder sus necesidades.



2 puntos: Todos conocen sus clientes.



1 punto: Los clientes son vistos como obstáculos para lograr hacer el trabajo.

RECOMPENSAS: Los empleados son exhortados a ser innovadores y a tomar riesgos. 

3 puntos: Los empleados son premiados por tomar riesgos, por ser innovadores y buscar nuevas soluciones.



2 puntos: Las recompensas están basadas en la rutina más que en el cambio.



1 punto: Los errores son motivo de castigo, los gerentes son premiados por lograr cumplir con el presupuesto. © 2002 Franklin Covey Co. Todos los Derechos Reservados.

PPPT-LOC3-98


11.

COMUNICACIÓN: Franqueza y sinceridad sobre el estado de la organización. 

3 puntos: La comunicación en dos vías, llega a todos los niveles de la organización.



2 puntos: Sólo existe una vía de comunicación, de arriba hacia abajo.



1 punto: Las comunicaciones usualmente son descartadas sin que se hayan leído.

TOMA DE DECISIÓN: La habilidad para tomar decisiones rápidamente. 

12.

3 puntos: Está claro dónde las decisiones son tomadas. Las decisiones se hacen de forma rápida y efectiva.



2 puntos: Existe mucho conflicto durante el proceso de toma de decisión.



1 punto: La confusión y la búsqueda de culpables ocurren durante y después del proceso de toma de decisión.

EXPERIENCIA PREVIA CON EL CAMBIO: Experiencias exitosas de primera mano con el cambio. 

3 puntos: La organización ha implementado exitosamente cambios importantes recientemente y ha logrado hacerlos permanentes.



2 puntos: Las experiencias previas con el cambio han sido un éxito rotundo o un desastre; no existe un lenguaje común o un marco de referencia para el cambio dentro de la organización.



1 punto: La organización no tiene experiencia previa con cambios mayores. Los esfuerzos de cambio han fracasado, dejando resentimiento o un sentimiento de enojo. © 2002 Franklin Covey Co. Todos los Derechos Reservados.

PPPT-LOC3-99

Medición Organizacional de Nivel de Preparación para el Cambio Puntuación SU PUNTUACIÓN ES: ___________ 27 – 36

La implementación de cambio tiene probabilidades de ser exitosa. Para acelerar el proceso, enfoque los recursos en los factores rezagados (los 1 y 2).

22 – 26

El cambio es posible, pero puede ser difícil, especialmente si usted tiene una puntuación bajo en las primeras siete dimensiones de preparación. Prepare esas áreas a la par antes de intentar implementar el cambio en grande escala.

12 – 21

Es casi imposible implementar el cambio sin precipitar una catástrofe. Enfóquese en vez de (1) desarrollar la preparación para el cambio en las dimensiones y (2) efectuar cambios a través de programas piloto separados de la organización en general.

*Adaptado de Thomas A. Stewart “Rate Your Eadiness for Change” -Fortune, Febrero 7, 1994.


PPPT-LOC3-100


PPPT-LOC3-101


PPPT-LOC3-102


PPPT-LOC3-103


PPPT-LOC3-104


PPPT-LOC3-105


PPPT-LOC3-106


PPPT-LOC3-107


PPPT-LOC3-108

Plan de Acción Genérico para Lograr la Transformación Organizacional Primera Fase 1er Mes

2do Mes

3. 7 Hábitos:

1. Orientación Inicial y Entender Necesidades 2. Diagnóstico de las Personas Clave

3er Mes

Equipo Ejecutivo

4. Ciclo de Efectividad Organizacional: Equipo Ejecutivo (Análisis de Brechas)

APRENDIZAJE

5. Principios para Liderar el Cambio Organizacional

ORGANIZACIONAL

NOTA: Esta es una secuencia general con tiempos promedios. El orden y tiempo real depende de la situación específica del cliente.

Plan de Acción Genérico para Lograr la Transformación Organizacional Segunda Fase 4to Mes 7. Proyectos Rápidos (Equipos)

5to Mes 11. Comunicación

6. Plan de Transformación y Criterios de Medición

8. Proyectos de Largo Alcance (Equipos de Diseño)

9. Los 4 Roles del Liderazgo: Equipo Ejecutivo

10. “Coaching”: Equipo Ejecutivo

APRENDIZAJE

13. Planificación Estratégica

12. 7 Hábitos: Nivel Gerencial

14. Los 4 Roles del Liderazgo: Nivel Gerencial

ORGANIZACIONAL

Plan de Acción Genérico para Lograr la Transformación Organizacional Tercera Fase 6to Mes

Meses 7-8

Meses 9-10

Meses 11-12

11. Comunicación

90-180 días

7B. Implementar Soluciones Tempranas

7A. Implementar Soluciones Tempranas

7C. Implementar Soluciones Tempranas

12-18 meses 15. Alineación de la Estrategia

16. Desarrollar y/o Afinar Sistemas de Medición

17. Desarrollar Consultores y Facilitadores Internos

(Continuación del “Coaching” Ejecutivo) 19. Optimizar la Estructura Organizacional

APRENDIZAJE

18. Enseñar 7 Hábitos y 4 Roles en Cascada 20. Optimizar Interfases Clientes / Proveedores

ORGANIZACIONAL

Plan de Acción Genérico para Lograr la Transformación Organizacional Cuarta Fase Meses 15-16

Meses 13-14

8A. Implementar Solciones de Largo Alcance

Meses 17-18

8B. Implementar Solciones de Largo Alcance

8C. Implementar Solciones de Largo Alcance

(Continuación del “Coaching” Ejecutivo) 21. Hacer Pilotos de las Iniciativas de Mejora

APRENDIZAJE

ORGANIZACIONAL

Plan de Acción Genérico para Lograr la Transformación Organizacional PRIMERA FASE 1er Mes

2do Mes

SEGUNDA FASE

3er Mes

4to Mes

5to Mes 11. Comunicación

2. Diagnóstico de las Personas Clave

3. 7 Hábitos: Equipo Ejecutivo

4. Ciclo de Efectividad Organizacional: Equipo Ejecutivo (Análisis de Brechas)

5. Principios para Liderar el Cambio Organizacional

6. Plan de Transformación y Criterios de Medición

1. Orientación Inicial y Entender Necesidades

7. Proyectos Rápidos (Equipos) 8. Proyectos de Largo Alcance (Equipos de Diseño) 13. Planificación Estratégica

9. Los 4 Roles del Liderazgo: Equipo Ejecutivo

12. 7 Hábitos: Nivel Gerencial 10. “Coaching”: Equipo Ejecutivo

APRENDIZAJE

ORGANIZACIONAL

NOTA: Esta es una secuencia general con tiempos promedios. El orden y tiempo real depende de la situación específica del cliente.

14. Los 4 Roles del Liderazgo: Nivel Gerencial

Plan de Acción Genérico para Lograr la Transformación Organizacional TERCERA FASE 6to Mes

Meses 7-8

CUARTA FASE Meses 9-10

Meses 11-12

Meses 13-14

Meses 15-16

Meses 17-18

11. Comunicación

90-180 días

7B. Implementar Soluciones Tempranas

7A. Implementar Soluciones Tempranas

7C. Implementar Soluciones Tempranas 8A. Implementar Solciones de Largo Alcance

12-18 meses

15. Alineación de la Estrategia

8B. Implementar Soluciones de Largo Alcance

8C. Implementar Soluciones de Largo Alcance

16. Desarrollar y/o Afinar Sistemas de Medición

17. Desarrollar Consultores y Facilitadores Internos

18. Enseñar 7 Hábitos y 4 Roles en Cascada (Continuación del “Coaching” Ejecutivo) 19. Optimizar la Estructura Organizacional

20. Optimizar Interfases Clientes / Proveedores

APRENDIZAJE

21. Hacer Pilotos de las Iniciativas de Mejora

ORGANIZACIONAL

Explicación del Plan de Acción para Liderar la Transformación Organizacional PRIMERA FASE “Diagnosticar antes de prescribir” es el principio que seguimos durante la fase inicial. Algunas actividades incluyen: • • • • • • •

Desarrollo del Caso del Negocio para el cambio Asegurar la infraestructura y designar personas Sesiones de trabajo con el Ciclo de Efectividad Organizacional® Identificar las desalineaciones críticas y algunas otras áreas de mejora Desarrollo de indicadores clave básicos (de Producción y Capacidad de Producción) Compromiso de los líderes con los nuevos objetivos, resultados y el proceso de cambio Comunicar y educar a los empleados

SEGUNDA FASE Durante la segunda fase, creamos un plan de alto nivel de diseño para los cambios identificados durante la etapa de Diagnóstico. Algunas actividades incluyen: • • • • • • •

Misión, visión, valores y estrategias Procesos centrales, sistemas y estructuras Mediciones y tablero de control Crear los estatutos de los equipos de diseño y desarrollo de los Acuerdos Ganar-Ganar® Análisis de Costo-Beneficio de las nuevas recomendaciones Ampliar y reforzar compromiso de todos los empleados y “Grupos de Personas Clave” (stakeholders) Modelaje de los líderes y formación básica

Explicación del Plan de Acción para Liderar la Transformación Organizacional TERCERA FASE

(Continuación)

Mientras desarrollamos nuestros planes de cambio, nos aseguramos que nos hemos comunicado con todos los “stakeholders” clave y que hemos logrado compromiso de la gente correcta. Esta fase incluye otras personas que no fueron consideradas previamente y requiere más desarrollo en los detalles de los planes de Diseño inicial. Otras actividades incluyen: • • • • • • •

Diseños de Pruebas piloto y prototipos Ajustar, refinar y documentar Educación en las nuevas herramientas, habilidades y procesos Asignar y direccionar los equipos de implementación Involucrar, comunicar y comprometer Implementación de sistema de Rendición de Cuentas y Responsabilidad de los Procesos Acuerdos Ganar-Ganar® con los “Grupos de Personas Clave”

CUARTA FASE Durante la cuarta fase, la implementación a escala completa de los planes de cambio es lanzada y puesto en movimiento. Algunas actividades incluyen: • • • • • •

Crear planes de implementación Implementar las nuevas recomendaciones Involucrar a todos los empleados afectados Proveer “coaching” continuo Crear Tablero de Control para la renovación y acordar fechas Poner en práctica la Rendición de Cuentas y la Responsabilidad

Explicación del Plan de Acción para Liderar la Transformación Organizacional (Continuación)

APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL (Durante Fases 1 a 4) El Aprendizaje Organizacional se mantiene a través de todo el proceso desde la primera fase hasta la cuarta fase. En este sentido, no se considera como una fase separada. En vez de ello, es el proceso de revisar, analizar, documentar y evaluar todas las actividades y fases de la iniciativa del cambio. La fase de Aprendizaje permite a las organizaciones continuar realizando cambios y mejoras. Algunas actividades incluyen: • • • • • •

Monitoreo, revisión, evaluación, ajuste y comunicación durante cada fase Retroalimentación a tiempo Enfoque en el Cuadrante II (Importante no Urgente) y evaluación constante Evaluación de ganancias-pérdidas y comunicación Mejora continua y consistente en los Cuatro Niveles Desarrollar estatutos para luego de la implementación, dirigidos a los equipos de Renovación • Compromiso con relaciones Ganar-Ganar

El Ciclo de Efectividad Organizacional™

Ejercicio:

Hoja de Trabajo de Diagnóstico

Detectando los Puntos de Apalancamiento

Instrucciones

Instrucciones Ahora es el momento de aplicar la Ley de Pareto a sus datos de diagnóstico. ¿Cuáles del 20 por ciento de los elementos que usted ha tejido juntos están apalancando el 80 por ciento del desempeño actual de la organización? Las contestaciones a esta pregunta son tres o cuatro prioridades que ofrecerán el mayor impacto cuando usted comience a re-diseñar para lograr mejores resultados. En este ejercicio, identifique sólo los títulos de los elementos con el mayor impacto. Estos típicamente se encontrarán dentro de:

1. QUÉ: Una herramienta para ayudarlo a comprender cómo su organización se desempeña actualmente. Facilita el pensamiento sistémico (por ejemplo, ver a la organización como un ecosistema en vez de una colección de piezas). Ilustra la relación interdependiente entre los elementos organizacionales clave y también las cadenas de causa y efecto que tienen impacto sobre los resultados. Además, ayuda a identificar puntos clave de apalancamiento aquellos pocos elementos que podrían propiciar un cambio en el desempeño total de la organización. 2. POR QUÉ: "Todas las organizaciones están perfectamente alineadas para obtener los resultados que obtienen." Cada resultado o producción de la organización es ocasionado por una red de equilibrio único entre la misión, estrategia, paradigmas, estructura, sistemas y cultura. Para lograr resultados duraderos, uno debe primero entender cómo estos elementos clave interactúan para producir los resultados actuales. Modifique la configuración de los elementos y logrará un impacto sobre los resultados. La efectividad se mantiene cuando las modificaciones son consistentes con las necesidades de las personas clave y los principios de efectividad.

1. 2. 3. 4.

Personas (Paradigmas) Misión, Visión, y Valores Estrategia Dentro de los Seis Procesos y/o Sistemas

Seleccione no más de 4 de estos elementos:

3. CÓMO: El proceso de diagnóstico comienza en el ciclo en el cuadro de "Necesidades del Cliente y Otras Personas Clave" y luego se mueve en sentido contrario a las manecillas del reloj en ocho pasos: Paso 1. como en

Entienda cuáles son las necesidades críticas de las personas clave, tanto en el presente el futuro.

Paso 2. brechas)

Defina los resultados (incluyendo las áreas de excelencia y basados en las necesidades de las personas clave.

Entienda por qué los resultados son producidos mediante la identificación de conductas de trabajos actuales que influencian críticamente los resultados. Registre estas conductas en el cuadro de "Cultura".

Misión Estrategia

N

Paso 3.

Paso 4. culturales. proceso al "Procesos." Paso 5.

Misión Visión 6. ¿Por qué? Valores

1. Entender

Necesidades de clientes y otras personas clave

8. Comparar

Persona Paradigma s

Estructura

Sistemas de Reconocimientos

Sistemas de Desarrollo

Sistemas de Información

Personas 5. ¿Por qué?

TOMA DE DECISIONES

s

Procesos Centrales

Estrategia

7. ¿Por qué?

Analice por qué ocurren las conductas Para cada conducta anotada en el cuadro de "Cultura," documente las dinámicas del que motivan tales conductas. Sea específico contestar las preguntas en el área de

Sistemas de Toma de Decisiones

ESTRUCTURA

PROCESOS CENTRALES

(Paradigmas)

INFORMACIÓ RECONOCIMIENTOS N DESARROLLO

Averigüe por qué los procesos han sido diseñados y moldeados así, deduciendo la estrategia que realmente se utiliza al

momento. Paso 6. listando la

2. Definir

Resultados

3. ¿Por qué?

Cultura (Conducta s)

4. ¿Por qué?

Descubra por qué existe la estrategia misión, visión y valores que realmente están vigentes. Paso 7. Descubra por qué existe el ciclo completo deduciendo los paradigmas subyacentes que es la causa raíz de todo lo demás. Paso 8. Compare la misión, estrategia y paradigmas actualmente vigentes con las necesidades de las personas clave e identifique áreas de congruencia o inconsistencia. Una vez completado el proceso de Diagnóstico, muy parecido a un médico, el gerente está en una posición de entender el estado de salud de la organización antes de definir cambios (¡o prescribir cirugía!). © 2000 Franklin Covey Co.

América Latina & El Caribe

Advantage Management International, Inc. 107 North Virginia Avenue • Winter Park, FL 32789 Tel. (407) 644-7117 • Fax (407) 644-5919 • [email protected] • www.fcla.com

El Ciclo de Efectividad Organizacional™ Hoja de Trabajo de Diagnóstico 1. ENTENDER

NECESIDADES DEL CLIENTE Y OTRAS PERSONAS CLAVE

MISIÓN, VISIÓN, VALORES

ESTRATEGIAS

¿Cuáles necesidades de las personas clave deben ser satisfechas? (Vivir, Amar, Aprender, Dejar un Legado)

¿Qué es importante para las personas ahora? ¿En qué aspiran convertirse?

¿Ventaja cooperativa? ¿Ventaja competitiva? ¿Balance P / CP?

8. COMPARE

5. ¿POR QUÉ? 7. ¿POR QUÉ?

PERSONAS ¿Cómo ven al mundo, la organización y a ellos mismos?

2. DEFINIR

RESULTADOS ¿Qué tan bien satisfacen las necesidades de las personas clave? Áreas de Excelencia

SISTEMAS DE TOMA DE DECISIONES

PROCESOS CENTRALES

ESTRUCTURA

Los pasos definidos para hacer el trabajo ¿Cuáles tareas formales o informarles, o descripciones de roles explican esta conducta?

¿Quién hace qué, cuándo y con qué herramientas?

SISTEMAS DE RECONOCIMIENTOS

SISTEMAS DE DESARROLLO

SISTEMAS DE INFORMACIÓN

¿Quién está siendo elogiado y por qué? ¿Quién está siendo castigado y por qué? ¿Están siendo las conductas deseadas reconocidas o desalentadas? ¿Y las conductas no deseadas?

¿A quién empleamos y por qué? ¿Quién recibe capacitación y por qué? ¿Las personas correctas? ¿Las habilidades correctas?

¿Quién recibe los datos y para qué? ¿Está la información necesaria a la mano? ¿La información que no es necesaria se elimina?

¿Quién toma qué decisiones y cómo? ¿Cuáles decisiones? ¿Decisiones tomadas a tiempo por aquellos que tienen el conocimiento y experiencia apropiados?

¿Están las personas correctas trabajando con las herramientas correctas?

Brechas

CULTURA (CONDUCTAS) ¿Cuáles conductas afectan drásticamente los resultados? 3. ¿POR QUÉ?

© 2000 Franklin Covey Co.

PPPT-CDIAGORG

Misión Estrategia

Sistemas de Toma de Decisiones

Procesos Centrales

Estructura

Sistemas de Reconocimientos

Sistemas de Desarrollo

Sistemas de Información

Personas (Paradigmas)

El Ciclo de Efectividad Organizacional™ Hoja de Trabajo de Diseño

N

NECESIDADES DEL CLIENTE Y OTRAS PERSONAS CLAVE ¿Cuáles necesidades de las personas clave deben ser satisfechas? (Vivir, Amar, Aprender, Dejar un Legado)

MISIÓN, VISIÓN, VALORES

ESTRATEGIA

¿Cuáles son nuestros principios gobernantes? ¿Cuál será nuestra contribución especial/única?

2

¿Ventaja cooperativa? ¿Ventaja competitiva? ¿Balance P / CP?

1 3 SISTEMAS DE TOMA DE DECISIONES ¿Cómo se tomarán las decisiones a tiempo por aquellos que tienen el conocimiento y experiencia adecuados?

PROCESOS CENTRALES

ESTRUCTURA

¿Están las tareas entrelazadas con Calidad? ¿Se eliminaron las tareas que distraen o que son innecesarias?

¿Cómo estarán las personas correctas entrelazadas con las herramientas correctas?

SISTEMAS DE RECONOCIMENTOS

SISTEMAS DE DESARROLLO

¿Cómo serán reconocidas las conductas correctas? ¿Cómo serán desalentadas las conductas malas?

¿Habilidades y conductas requeridas? ¿Necesidades del personal? ¿Necesidades de capacitación y desarrollo?

SISTEMAS DE INFORMACIÓN ¿Cómo conseguirá la gente la información que necesita para hacer las tareas?

RESULTADOS ¿Qué resultados serán producidos por la cultura? ¿Cómo usted sabrá si realmente los resultados están satisfaciendo las necesidades de las personas clave?

4 CULTURA (CONDUCTAS) ¿Cuáles conductas emergerán de los procesos?

5

© 2000 Franklin Covey Co.

PPPT-CICDISE

METÁFORA ILUSTRADA DEL CEREBRO Modos de Pensamiento Frontal Izquierdo

I

Lógico Estructural Analítico Matemático Técnico Financiero Controlado Detallado Conservador Planificador Organizado Administrativo

Basal Izquierdo

II

Imaginativo Creativo Innovador Arriesgado Artístico Holístico Conceptual

Frontal Derecho

IV

Interpersonal Emocional Espiritual Expresivo Basal Derecho

III

Frontal Izquierdo

Basal Izquierdo

Basal Derecho

Frontal Derecho

Lógico

Lector técnico Recolector de Información Conservador Controlado y secuencial Articulado y dominante Detallado

Musical Espiritual Expresivo Simbólico Emocional Intuitivo (personas) Lector (personal)

Creativo / Innovador Intuitivo (soluciones) Simultaneo Sintetizador Holístico Artístico Espacial

Habilidades

Resolución de problemas Análisis Estadísticas Aspectos Técnicos Finanzas

Planeación Supervisión Administración Organización Implementación

Expresión de ideas Escritura Interpersonal (correspondencia) Enseñanza Entrenamiento

Creación e innovación Integración Impulsar cambios Conceptualización Planeamiento Estratégico

Frases usadas con frecuencia

“Herramientas” “Hardware” “Punto clave” “Conocer la línea de fondo” “Tomar aparte” “Desmontar”

“Estableciendo hábitos” “Siempre lo hemos hecho de esta forma” “Ley y orden” “Auto disciplina” “Según las reglas” “Hazlo con cuidado “ “Secuencia”

“Trabajo en equipo”

“Jugar con una idea”

“Adicto a los números” “Hambriento de Poder” “Insensible” “Calculador” “Indiferente” “Frío” “Nerd”

“Maniático” “No puede pensar por si mismo” “Sin imaginación” “Reactivo” “Autómata”

“Corazón sangrante” “Hablar, hablar, hablar” “Susceptible” “Bobo”

“Imprudente” “No puede focalizar” “Poco realista” “Fuera de los límites” “Sueña demasiado” “Indisciplinado” “Cabeza en las nubes”

Descriptores

Frases despectivas usadas por otros con frecuencia

Concreto Critico Racional Analítico Cuantitativo Autoritario y dominante

“La familia” “Interactivo” “Participativo” “Valores humanos” “Crecimiento personal” “Recursos Humanos” “Desarrollo de equipo”

“Percepción global” “Al límite” “Sinergia” “Innovación”

Los Cuatro Modos de Pensamiento INNOVACIÓN Analítico Ponderador Preciso Lógico

Metafórico Espacial Visual Creativo

Frontal Izquierdo

Frontal Derecho

OPERACIONES

Basal Izquierdo Soporte administrativo y de procedimientos Monitorea Es detallista

Basal Derecho Protege Armoniza Celebra Da aliento Sentido de comunión y pertenencia

Frontal Izquierdo I

Frontal Derecho IV

Basal Izquierdo II


Basal Derecho III

PPPT-LOC3-125


PPPT-LOC3-126

DOMINANCE MAP Grupo Horwath Capital Intelectual

I

IV HFR

NOG

NC

RM CO

X HORWATH CAPITAL INTELECTUAL

CS FF

II

III

Perfiles Individuales Perfil del grupo


PPPT-LOC3-127

4 PUNTOS DE VISTA DE DISTINTOS REPORTEROS DEL MISMO ACCIDENTE HECHOS "Otra vez.....la ciencia forense usando los factores de sangre, huellas digitales y fragmentos escenográficos como fragmentos de pintura, prueba y no deja lugar a duda...

FORMA "A las 2:15 am. del Jueves 9 de Abril, en la Ruta 9, a 15 kilometros norte de Columbus, un chevy negro del 78, viajando a 120 km por hora en zona urbana....

I

II

FUTURO "Este accidente demuestra la letal combinación de manejar habiendo tomado alcohol y la falla del diseño de autos. Estos dos temas son de preocupación nacional y necesitan urgentemente atención por parte del congreso si se quiere proteger adecuadamente a las futuras generaciones...

IV

III


SENTIMIENTOS "Madre desahuciada y envuelta en lágrimas ataca al sospechoso mientras la policía...”

PPPT-LOC3-128

LiderandoElCambio Organizacional Franlin Convey INTERESANTE.pdf

Recommend Documents