Libro Manual SupervivenciaLID3

Supervivencia Directiva Liderazgo transformador en la Era de la Innovación

Virginio Gallardo

Manual de Supervivencia Directiva

No se puede tener asunto más delicado, ni más peligroso para conducir, ni nada con más dudoso en su éxito que ser el Líder en la introducción de cambios. El que innova tendrá como enemigos a todos aquellos que están bien en el viejo orden, y sólo tendrá cómo seguidores que le den soporte aquellos que podrían estar mejor en la nueva situación. Machiavelo, El principe

Índice

CONTENIDOS

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PRÓLOGO

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INTRODUCCIÓN

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I. LAS HERRAMIENTAS DEL LÍDER

1. El Liderazgo Transformador: Visión y estrategia 1.1. El destino del viaje: crear un sueño 1.2. Las Cuatro barreras en el Proceso Innovador

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2. Los Equipos de Alto Rendimiento 2.1. Ampliar el número de aliados del Cambio 2.2. Los Equipos del cambio 2.3. Los líderes del Cambio como Equipo

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3. Comunicación: gestionar el compromiso y el avance del cambio 3.1. Gestionar información, expectativas y emociones 3.2. Fase 1: Preparar la Organización 3.3. Fase 2: Clarificar es potenciar el Cambio 3.4. Fase 3: Impulsar el avance del Cambio con resultados

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II. LA GESTIÓN DE LA ORGANIZACIÓN: HERRAMIENTAS MACRO

4. Arquitectura organizativa y los procesos 4.1. El aviso de la Reina roja: gana el más rápido 4.2. Tendencias de la Organización del futuro 4.3. Las prácticas del Diseño Organizativo 4.4. ¿Por qué naufragan los proyectos organizativos?

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5. Desarrollo organizativo: Cultura y Procesos de Gestión 5.1. El poder de la Cultura 5.2. Primero Medir, después cambiar 5.3. El gobierno de la Cultura Organizativa 5.4. El ADN de la Cultura: el liderazgo

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III. LA GESTIÓN DE LAS PERSONAS: HERRAMIENTAS MICRO

6. El Modelo de desempeño: la movilización de las personas 6.1. El diseño micro: de las ideas a las personas 6.2. El primer movilizador: Diseño de puesto del trabajo 6.3. El segundo movilizador: las competencias 6.4. El conocimiento y la adaptación empresarial 6.5. Motivación y recompensa, el cuarto movilizador 6.6. Resultados ¿Un movilizador?

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7. El Desarrollo de personas y del Liderazgo 7.1. Desarrollo como herramienta de supervivencia 7.2. Las Barreras y la pasión por el Desarrollo 7.3. Desarrollar es generar resultados 7.4. Hito 1 ¿Tenemos las personas más adecuadas en cada puesto? 7.5. Hito2 ¿Cómo desarrollamos a las personas? 7.6. Hito3 ¿Hemos desarrollado el máximo potencial?

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IV. HERRAMIENTAS DE GESTIÓN PERSONAL

8. Desarrollar el Liderazgo: la base de la Innovación 8.1. El freno de la Innovación 8.2. Barrera 1: La incertidumbre y la mirada al futuro 8.3. Barrera 2: Competencias y Emociones del Líder 8.4. La Octava Herramienta: Crear una fábrica de Líderes 8.5. ¿Qué es un Líder Transformador?

9. Conclusiones acerca del Viaje de las Ideas

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Introducción

Introducción I. La naturaleza de la Innovación I.1. La cara humana de la Era de la Innovación Fue en las páginas color salmón de la prensa económica y en las revistas de gestión especializadas donde primero apareció la palabra innovación asociada a competitividad, productividad, deslocalización empresarial o a la “lenta decadencia de Europa” o el “mal endémico español”. Pero ahora este tipo de artículos donde se presenta la innovación como la llave de la supervivencia empresarial son cada vez más frecuentes incluso en medios no especializados. La tesis es sencilla. La empresa que no se preocupe de la innovación está preparando su acta de defunción. Y aunque todos sabemos que aún hay muchos sectores muy regulados, con baja competencia, con enormes barreras de entrada, lo cierto es que cada vez quedan menos sectores y actividades donde esto sea así. Hace unas décadas se planteaba que una de las características de la excelencia empresarial era la innovación. En la actualidad, no es vista como una forma de excelencia; es la forma de sobrevivir. Innovar es una necesidad; ha dejado de ser una opción. Impulsar la innovación, preocuparse por ella, ya no es suficiente. Sólo es una ventaja competitiva en la medida en la que innovas más, lo haces mejor y durante más tiempo que tus competidores. Nuestros competidores están siguiendo el mismo camino y sólo tiene una ventaja quien innova mejor. Se afirma que ya ha acabado la Tercera Era de Toffler, la Era de la Información. La nueva etapa que viene se caracteriza por los rápidos cambios del entorno, por el valor del talento y de cómo se utiliza el Conocimiento; es la Era de la Innovación. De lo que ya nadie duda es que entre los retos del siglo XXI está la naturaleza del cambio y de la velocidad del nuevo entorno competitivo. La nueva Era de la Innovación está poniendo al descubierto algo que todos intuíamos. Lo que hará que las organizaciones sean exitosas no es la información ni su tecnología, sino lo rapidez que tengan las personas para reconvertirse y para convertir sus ideas en negocio. La innovación puede tener muchas facetas, pero hay una que ya no va permanecer más tiempo oculta: su cara humana. La innovación está dando más valor a un activo empresarial intangible: el activo humano. Lo apasionante de esta perspectiva es que la gestión de la innovación supone gestionar la naturaleza humana de las organizaciones, que es la más difícil de gestionar.

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I.2. El fin de la empresa S. A. (empresa Sin Alma) Decían que lo mejor que se le podía explicar a un licenciado recién incorporado a una empresa para que comprendiese la verdadera naturaleza de las organizaciones empresariales es que S.A. significaba: empresa Sin Alma. En las empresas Sin Alma las personas eran lo que debía complementar lo que las máquinas y los ordenadores todavía no podían hacer. Ya que en realidad lo que se quería era una empresa perfecta donde sólo eran necesarios ingenieros que pusieran en marcha las máquinas y un financiero para calcular los beneficios. Las personas y sus emociones no contaban porque, a pesar del bonito discurso del Consejero Delegado en Navidad, las emociones no se podían recoger ni en la Cuenta de Resultados ni siquiera en el Balance. La Era de la Innovación que se caracteriza por la rapidez de los cambios necesita personas que sean capaces de cambiar los sistemas existentes, pero que sobretodo de cambiarse a ellas mismas. El cambio organizativo pasa por gestionar las emociones de las organizaciones y por gestionar el talento organizativo, lo que implica gestionar a las personas de una forma diferente. Los profetas de la Era de la Innovación ya han anunciado el fin de las Sociedades sin Alma. Quizás lo sea, quién sabe si por convicción o por obligación. Ahora ya no es suficiente con alquilar el tiempo de las personas con talento y medir sus movimientos o sus objetivos; cada vez más necesitamos su corazón. Con la dificultad añadida que supone gestionar las nuevas generaciones que entran en nuestras organizaciones con valores desconocidos hasta ahora, que tienen aversión a la autoridad y que son conscientes de su propio valor como activos, que saben que gestionan su propio talento y que no les gustará quemarlo a cualquier precio y en cualquier organización. Lo que separa a los directivos vencedores de los perdedores en la Era de la Innovación es que además de marcar el Beneficio Bruto para el próximo ejercicio deberán señalar causas e ideas empresariales trascendentes que generen el compromiso para alquilar la voluntad de las personas y sobre todo que inspiren y den coraje para provocar el cambio personal e innovar. Esta es la nueva maestría que marcará la línea entre las empresas que viven del pasado y las que inventan el futuro. Es una Era donde para innovar, la empresa depende de las ideas de todos y, como en una banda de Jazz, el aparente caos debe traducirse en un resultado final melódico. Para innovar y seguir creciendo y garantizar la única sagrada institución empresarial, la rentabilidad, los directivos ganadores son los que sabrán gestionar almas. Pero no te equivoques, por alma no entendemos conocimiento o competencias profesionales, sino pasión por un proyecto empresarial. Los directivos que no lo hagan serán despilfarradores de recursos. Pero habrá cosas que nunca cambiarán ni siquiera en la asombrosa Era de la Innovación y las empresas seguirán apostando por la disminución de la ineficiencia y el despilfarro y esto supondrá la muerte progresiva de muchos profesionales que no pudieron adaptarse a los tiempos, entre ellos directivos, a los que la velocidad del cambio les supero porque no sabían gestionar almas.

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Introducción

I.3. El cambio ha cambiado, es más exigente Los que prefieren aferrarse al pasado para no ver la nueva realidad afirman, con razón, que siempre ha habido cambio y que el hombre es un ser vivo que ha nacido para cambiar. Y efectivamente, si revisamos algunos de los primeros estudios cuantitativos más serios sobre los cambios a los que los directivos deben hacer frente vemos que aunque hayan pasado más de tres décadas de las primeras encuestas ya se hablaba de Gestión del Cambio y de su velocidad. 1. Principales cambios a los que las empresas deben hacer frente Encuesta de la empresa especializada en Gestión del Cambio, ODR, a líderes de compañías americanas, realizada a principios de los 90 sobre cuáles eran los principales retos que debían asumir sus organizaciones: - Iniciar planes de reorganización

- Cumplir con regulaciones gubernamentales

- Mejora de la competitividad

- Adaptar a adquisiciones y fusiones

- Incorporación de Sistemas de Información

- Realizar programas reducción de costes

- Orientar la Organización al Cliente

- Incorporar nuevos Sistemas de Producción

- Redefinir Objetivos corporativos

- Ajustar personas a las nuevas necesidades

- Cambiar Sistemas de Atención a Cliente

- Redefinir la Cultura empresarial

Conner, Daryl. Managing the Speed of Change. Prentice Hall.1992

Tres décadas más tarde podemos afirmar que tenían razón, y el cambio se ha seguido acelerando, pero quizás lo que más impacto está teniendo es que la naturaleza de la Gestión del Cambio está cambiando. El primer punto de la nueva agenda que se está comenzado a fijar en las organizaciones de la Era de la Innovación es un replanteamiento profundo de la velocidad del cambio y el incrementalismo. El cambio pausado, cada vez tiene menos defensores, se apuesta más por el rupturismo o incluso el cambio radical. Las empresas cada vez están más interesadas en otro juego de naturaleza diferente que más que mejorar lo que había, genere nuevo valor diferente. Por otra parte la agenda adaptativa de las organizaciones se basaba más en el benchmarkig, en la reactividad, en adaptarse copiando de los demás. Pero parece que hay consenso en que el futuro no promete buenos tiempos para los imitadores, a no ser que incorporen otras ventajas a lo copiado. La innovación implica nuevas Ideas, “proactividad”, que no significa “reaccionar” o copiar, esto ya se da por hecho, lo hace casi todo el mundo. Y simplemente hay que hacerlo rápido.

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2. La innovación y la exigencia del Cambio ANTICIPACIÓN EN EL TIEMPO

IMPACTO ORGANIZATIVO

Reactivo

Incremental

Rupturista

Proactivo

Micro

Micro

Micro E Macro de xige l C nc am ia bio

Macro

Macro

Micro Macro

Innovación Por tanto, lo que distingue los nuevos cambios que se producen en la Era de la Innovación es que son con más frecuencia cambios proactivos basados en una nueva Idea y cada vez más de tipo rupturista (cambio discontinuo o radical) lo que provoca que el ratio del cambio continúa acelerándose. Se proponen cambios en los modelos de negocio que permiten avanzar más rápidos que los demás en aspectos que los demás no hayan actuado y, que en ocasiones, permiten romper las reglas del juego. Para el directivo actuar de forma proactiva y rupturista implica grandes cantidades de energía organizativa y habilidades desconocidas que los directivos se verán obligados a emplear para romper la resistencia y para movilizar a las personas a un cambio constante y acelerado. Luchar por una nueva Idea es más complejo y hay más probabilidad de fracaso. Y aunque a lo largo del libro hablaremos de Cambio e Innovación indistintamente es conveniente no olvidar que enfrentarse al proceso de Innovación supone un tipo de desafío diferente. La innovación, la puesta en marcha de una nueva Idea, es el tipo de cambio más duro y exigente.

I.4. La innovación: el Cambio más peligroso La innovación está de moda. Pocas palabras despiertan emociones tan positivas como la palabra innovación. El futuro se describe como la era de las oportunidades, donde nunca ha sido tan fácil crear valor y desafiar sólo con ideas a los imperios económicos establecidos. Ya lo habrá leído, es el mundo del talento, no del capital, donde sólo hay que tener una Idea y empujar a tus sueños para hacerlos realidad. Pero lo cierto es que no debería despertar siempre emociones positivas. La vida, pero también la muerte de las empresas y de sus profesionales, depende de la innovación. Y el ritmo del entorno empresarial es demasiado exigente para que

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Introducción

muchas organizaciones, profesionales y directivos lo puedan asumir. Podemos predecir que habrá escenarios desoladores donde muchos se quedarán en el camino, exhaustos intentando transformar a sus empresas, a sus colaboradores y a ellos mismos, porque el entorno empresarial no se parará. Ya habrá oído las afirmaciones ingeniosas del tipo “organizaciones rápidas o organizaciones muertas” que salen con frecuencia de los foros de management donde la Gestión del Cambio es “lo único inevitable”. Lo cierto es que este tipo de pensamiento empieza a estar asumido; lo que no se dice porque aún es más cruel es la derivada de la anterior afirmación “profesionales rápidos o profesionales muertos”. Ahora el nuevo sueño de los antaño conservadores accionistas es el cambio, ya que es lo que les permite mantener la rentabilidad, y quizás incrementarla, les permite adelantarse a las demás empresas en conductas exitosas, pero sobretodo mantener su capital. Cada vez con más frecuencia apostarán por el cambio proactivo, más que por cambios reactivos o adaptativos. Y ya por lo que ninguno apostará será por la tradicional “organización estable”, palabras que se han convertido en tabú, que no se deben mencionar ni siquiera en voz baja, porque son el equivalente a “organización muerta”. Pero todos los Procesos de Cambio que implican transformaciones empresariales suelen ser acciones de riesgo, en la medida que tienen una cierta probabilidad de fracaso. No importa si es en una gran empresa o en un pequeño departamento que quiere cambiar la forma de trabajar de sus colaboradores. Todos sabemos que no hay nada más complejo ni nada más arriesgado para la función directiva que realizar cambios organizativos, la base de la innovación. Para el directivo, sobrevivir en nuestras nuevas organizaciones requiere saber cómo hacer frente a este tipo de cambios. Estas son las nuevas reglas del juego donde, aunque se hable del Cambio en sentido positivo “para aprovechar oportunidades en el sector” o para “crear una gestión sistemática de la innovación”, simplemente se piensa en seguir en el negocio. Y prácticamente cualquier directivo, más tarde o temprano tendrá que asumir este tipo de retos con independencia de su pericia o su aversión al riesgo: los accionistas no dejarán de pedir resultados.

I.5. La revolución de la función directiva La naturaleza del rol directivo está cambiando profundamente, ya no basta con gestionar, ese complicadísimo arte que ahora aparece como insuficiente, es además necesario innovar. Al directivo no sólo se le pide resultados, se le pide que ayude a las personas de su unidad a que evolucionen con más rapidez, que sean el motor del cambio y su impulsor. No se le pide que su organización se adapte sino que se adelante a los cambios. No basta sólo con ser bueno gestionando el éxito actual, sino en asegurar el éxito futuro mediante nuevas Ideas.

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Si damos credibilidad a las encuestas empresariales que tratan sobre aspectos relacionados con las preocupaciones directivas y la Innovación como la IBM CEO Survey (2006) o la Global Innovation Survey del 2005 (MCE), podemos apreciar en estos estudios la preocupación por la Innovación que existe pero sólo una minoría de los directivos considera que sus organizaciones son exitosas gestionando la Innovación. De hecho se suele considerar el aspecto más crítico del negocio según el estudio de Management Tool and Trends, de Bain & Company (2006) que se realiza desde inicios de los noventa a partir de la opinión de miles de directivos; se concluye que la Innovación es el próximo gran reto. Y si hacemos caso a la Encuesta de Liderazgo e Innovación de Konsac (2008) o los estudios de HayGroup menos de un 70% de los directivos están preparados para gestionar a las personas en tiempos de cambio. La nueva naturaleza de la función directiva consiste en acelerar el potencial creativo de las organizaciones y de las personas. Por ello el principal elemento que aparece indisolublemente asociado a todo proceso de Innovación es el de Liderazgo. Desde la creación de la necesidad del cambio hasta compartir una Idea de futuro, la búsqueda del compromiso de las personas y gestionar las emociones empresariales impulsando el esfuerzo necesario que todo cambio suele necesitar. Todo ello recae en las capacidades del líder del Cambio. 3. El Gestor y el Líder - Warren Bennis

El Gestor

El Líder Lider

Administra

Innova

Es una copia

Es original

Mantiene

Desarrolla

Acepta la realidad

La cuestiona

Se centra en los sistemas y en la estructura

Se centra en las personas

Es cortoplacista

Tiene perspectiva a largo plazo

Pregunta cómo y cuándo cuando

Pregunta qué y por qué

Pone su mirada en el resultado

Pone su mirada en el horizonte

Imita

Origina

Acepta el statuto quo

Trata de desafiarlo

Es buen soldado

Es uno mismo

Hace la cosas bien

Hace las cosas que se deben hacer

Para los principales “gurús mediáticos del Liderazgo”, como Warren Bennis, Philip Kotler o Tom Peters por citar sólo a algunos, el liderazgo no es una disciplina ajena

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Introducción

a los procesos de innovación y transformación empresarial, sino que forma parte intrínseca de éstos, es el elemento fundamental e indisoluble. La Innovación exige cualidades directivas más complejas, exige utilizar el activo humano con mayor pericia, el uso de herramientas más sofisticadas. En definitiva exige un nuevo tipo de directivos que lideren las transformaciones de sus organizaciones para asegurar su éxito. Por ello al nuevo directivo que exige la nueva Era de la Innovación lo llamaremos Líder Transformador. El “apellido” transformador es para evitar confusiones, para asegurarnos que estamos hablando del “arquitecto de la innovación”.

I.6. ¿Una nueva epidemia? ¿Por qué mueren los directivos? La clave del éxito y del fracaso del proceso de cambio se asocia a esta nueva maestría que hemos denominado Liderazgo Transformador, que permite liderar intangibles humanos para transformar las personas, a sus organizaciones e innovar para obtener resultados. No sabemos si la tan repetida regla de los dos tercios de fracasos en los procesos de cambio responde a una proporción real, algunos incluso afirman que es superior. Pero sin duda lo que sí podemos afirmar es que el fracaso suele ser acompañar en mayor o menor medida a estos procesos. Por ello se dice que la innovación y la exigencia del cambio aumentan la necesidad de un Liderazgo más efectivo. El liderazgo directivo aparece como la nueva arma para luchar en este nuevo entorno, pero que se puede convertir para el directivo en una“espada de Damocles” si se genera la sospecha de que no la posee. Es difícil determinar a cuantos directivos afecta este fracaso. Las encuestas y estadísticas que miden la rotación directiva no son fiables, pero si tomáramos como punto de partida algunos de los estudios más serios como los de Booz Allen Hamilton que mide la duración en sus puestos de los Consejeros Delegados (CEOs) de las principales empresas del mundo, veríamos cifras de mortalidad aterradoras y en las que cuesta creer, con ratios que han aumentado el triple sólo desde hace una década. Probablemente si hubiese estadísticas fiables hablaríamos de una verdadera epidemia donde los accionistas no perdonan la falta de resultados, donde es más difícil mantener la rentabilidad y donde el éxito del pasado ya no significa casi nada. Tampoco es fácil determinar qué aspectos de los procesos de Innovación de las empresas producen más rotación directiva. Pero al menos sí podemos señalar dos razones muy diferentes entre sí, casi de naturaleza contraria: la obsolescencia directiva y el directivo agente del cambio que fracasa en el intento. Cada vez con más frecuencia las empresas reemplazan a sus directivos, a veces de forma masiva, pueden ser cientos de personas, con el aparente único criterio de la edad. La razón oculta que el Dtor. General o el Dtor. de RRHH sólo confesarán con

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tristeza a los más cercanos es que “han perdido flexibilidad para los tiempos que se avecinan” o “son un lastre, no tienen la cultura necesaria para asumir los nuevos retos”. Miles de directivos sufren este tipo expulsiones masivas a veces de forma aparentemente indiscriminada, otras de forma sutilmente calculada porque sus empresas necesitan sobrevivir. Pero el peor momento para este directivo está todavía por llegar. Sólo cuando ya ha salido de su empresa es cuando realmente percibirá el rostro más brutal de la innovación: muchos de ellos tendrán enormes dificultades para recolocarse. Siempre detrás de una amable sonrisa oirán muchas veces a los headhunters o los Directores de RRHH de otras organizaciones que “se valora enormemente su experiencia pero en esa empresa el perfil de edad del candidato que se está buscando es de 40 años”. La experiencia ya no juega a favor, juega en contra y se da por supuesto la obsolescencia directiva y se cree que se necesita un nuevo tipo de líderes. Está es quizá la faceta más cruel de la evolución del rol directivo, La otra causa de mortalidad es de aquellos que por el contrario sí intentaron cambiar a sus organizaciones. En muchas ocasiones, más de las que nos podemos suponer, las causas de la rotación están asociadas a directivos que se quedaron enganchados en las trampas del cambio. Intentaron hacer cambiar a su organización sin el soporte necesario o no utilizaron las herramientas necesarias. Y la organización los eliminó como amenazas que rompían el “status quo”. Las organizaciones tienen sus reglas y, algunas de ellas siempre han sido crueles. Pero más que estas reglas básicas lo que esta cambiando son las normas del juego competitivo. Y son estas nuevas normas las que aceleran la necesidad de un nuevo rol directivo y son las que provocan una mayor “mortandad directiva”.

I.7. ¿Por qué un Manual de Supervivencia? La filosofía básica de este libro es proporcionar herramientas para enfrentarse a uno de los procesos más “peligrosos” y difíciles ante los que se puede encontrar un directivo: la transformación de una Idea en una realidad exitosa, eso que se denomina Innovación. Podemos ser los dueños de la empresa o podemos tener la más elevada posición organizativa, pero los cambios profundos que suponen romper el “statu quo” y cambiar el comportamiento de las personas de una organización son un reto que por su dureza, supera a cualquier expectativa. El directivo que quiera sobrevivir a los nuevos tiempos que corren debería saber que enfrentarse con una Idea a determinados comportamientos de su organización, además de difícil suele tener una reacción violenta. La resistencia organizativa siempre actuará y el resultado final puede ser el fracaso de nuestro proyecto y hacer peligrar nuestra posición organizativa. La Innovación mal gestionada puede despertar los instintos más despiadados de la práctica organizativa. Instintos que inevitablemente se seguirán cobrando múltiples víctimas, en muchos casos directivos honestos que quisieron sólo que su

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Introducción

organización fuera un poco mejor, pero que no supieron gestionar la complejidad del alma humana. Si hubiera cementerios organizativos de directivos que acabaron su carrera profesional de forma violenta, si existiesen estadísticas de mortalidad de excelentes directivos que fracasaron en su empeño, nos daríamos cuenta de la dificultad de este tipo de misiones de liderar las Ideas. Si pudiéramos mirar a la cara de estos directivos lo más increíble sería su expresión de sorpresa. Muchas de las víctimas no sabrán explicar bien por que sucumbieron a un proceso de cambio mal llevado. Y quizás lo más paradójico: nunca supieron realmente a qué se enfrentaban, ni cuál fue su mal. Por ello se hace necesario un “Manual de Supervivencia Directiva”. El objetivo de este libro no es hablar sobre la Era de la Innovación y cómo el mundo está sufriendo una revolución, donde el cambio ha cambiado porque ya no es lineal sino exponencial y donde lo más sabio es olvidar lo que se sabe y de cómo el signo de los tiempos es la destrucción creativa. Si mencionamos este entorno es porque uno de sus principales efectos es el “desfase directivo” y la necesidad de cambio organizativo y porque ese es el hábitat dónde deberá sobrevivir el nuevo directivo. El objetivo de este libro tampoco es dibujar un camino espiritual hacia el interior de uno mismo, ni descubrir el yo esencial que mejor nos define, ni nuestra necesidad de trascendencia que es, en última instancia, la que permite tener la pasión necesaria que convierte a los directivos en verdaderos líderes. Sólo daremos algunas pistas para mirar dentro de nosotros mismos como artífices del cambio empresarial cuando sea estrictamente necesario buscar respuestas en nuestra “caja negra” a las claves de la supervivencia en entornos tan complejos. A veces será necesario, ya que cómo decía Gandhi “si quieres cambiar el mundo empieza contigo mismo”. El objetivo de este libro es más simple. Es sólo para los que buscan conocer las bases de la supervivencia en la nueva Era de la Innovación. Es un libro para aquellos que ya saben que la revolución está en marcha y han deducido que la defensa no la encontrarán mirando atrás. Es para los que buscan soluciones y herramientas para gobernar sus organizaciones en tiempos de caos a partir de sus Ideas. También puede servir para los profesionales que quieren entender qué pasa en sus organizaciones, por qué los “jefes” y sus compañeros están despistados, por qué hay tanto sufrimiento en colegas que no pueden adaptarse a las nuevas exigencias y al cambio, por qué sus empresas se han vuelto locas y piden cosas absurdas, qué falla y cómo se podría mejorar.

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I.8. El Viaje de las Ideas Lo más complejo para gobernar las organizaciones en la Era de la Innovación es cómo conseguir que nuestras Ideas superen el principal obstáculo para convertirse en realidad: manejar el intangible humano y el cambio de las personas. 4. Las Ocho Herramientas de la Innovación

E l v i a j e d e l a s I d e a s

8. LIDERAZGO TRANSFORMADOR

Por ello este libro es una Guía de Viaje que te muestra el recorrido desde que las Ideas nacen hasta que se convierten en una transformación exitosa. Para ello te

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Introducción

mostraremos las Etapas que tendrás que recorrer y en cada una de ellas te daremos herramientas, que a modo de una palanca, con el menor esfuerzo te permitan aplicar la mayor fuerza posible, asegurándote el cambio deseado y minimizando el riesgo. Se pretende que el lector siempre pueda tener a su alcance unas coordenadas básicas para poderse guiar. Por ello para facilitar la lectura de este libro, seguiremos el esquema que se presenta en el Cuadro 4. “Las Ocho Herramientas para la Innovación”. Cada punto corresponde a un capítulo del libro. Coincide la numeración de las ocho Herramientas con la numeración de los primeros ocho capítulos del libro. El primer tipo de herramientas que veremos están muy relacionadas con el rol del Líder cuando lanza su Idea. Las hemos llamado las Herramientas del Líder. Tres Herramientas que te permiten “descodificar” el comportamiento organizacional y de las personas en momentos de cambio y establecen las bases sobre las que se construirá el éxito o el fracaso de tu Idea: ordenan el campo de batalla, crean espíritu de equipo y la ideología de futuro. Después hablaremos de las herramientas que te permitan cambiar elementos organizativos para impulsar tu Idea, las Herramientas Macro que inciden en Sistemas Organizativos diferentes cómo estructuras organizativas, procesos y Cultura de la Organización con las que suele ser obligatorio trabajar. Las Herramientas Micro nos permitirán intervenir directamente sobre el comportamiento de las personas. Entraremos en un terreno donde el elemento “básico” no es la organización sino cómo a partir de tu Idea puedes movilizar voluntades, el único camino que nos puede permitir cambios profundos a veces imprescindibles. En el Capítulo 8 hablaremos de la Octava Herramienta, Impulsar el Liderazgo, de naturaleza distinta a las demás, pues es una herramienta de gestión personal para el propio directivo que se enfrenta al Cambio. La gestión de la Innovación es una nueva maestría que exige a sus Líderes además de una Idea y de conocimientos para utilizar las herramientas de Gestión de la Innovación, habilidades y características personales que permitan la sensibilidad para el manejo certero y preciso de estas herramientas. Por ello también hablaremos de las características de los líderes: Estilos de Liderazgo, de valores y de las competencias necesarias básicas para el éxito. La fórmula del éxito se basa en la mezcla adecuada de habilidades y conocimientos. El directivo que pretenda efectuar cambios debe, además de tener habilidades, tener profundos conocimientos de las Herramientas que permiten gestionar el funcionamiento de las organizaciones. Las habilidades y competencias del Líder probablemente serán más difíciles de interiorizar que las herramientas. Para algunos exigirán disciplina personal, capacidad de mirarse a uno mismo sin mentiras y querer lograr unos nuevos comportamientos con absoluta determinación. Se lo decimos con anticipación: puede ser el más difícil de todos los retos.

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Cuadro 5. El Líder como gestor de herramientas de Gestión de Personas

La Ecuación del Liderazgo Transformador Liderazgo Transformador

=(

+

Competencias Estilos de Liderazgo

)*

Gestión Herramientas

Resultados

=

Innovación

No importa cómo haya obtenido las competencias ni el origen de sus conocimientos, si los consiguió en una prestigiosa escuela de negocios o tras una dilatada experiencia profesional subiendo desde el nivel más bajo de la organización. Lo importante es que los posea y tenga las habilidades para utilizarlos.

I.9. Una Guía de Viaje para sobrevivir Este libro pretende ser una Guía de Viaje para los que creen que el éxito empresarial estará cada vez más vinculado a los mecanismos para movilizar las emociones organizativas a partir de sus Ideas. Está redactado para dar elementos de navegación prácticos a los impulsores de Ideas, a los líderes de este tipo de viajes, ya sean Directores Generales o responsables de una pequeña unidad organizativa. Si bien, como toda guía, puede servir a los acompañantes, voluntarios o involuntarios, que también realizarán el viaje, con independencia del asiento que ocupen, la clase en la que vayan y su capacidad de decisión, para entender la naturaleza del cambio de nuestras organizaciones y la complejidad de la labor del “jefe” que tanto nos afecta. Puede servir para conocer en qué tipo de organizaciones estamos y qué futuro nos espera, por qué tantas personas de nuestras organizaciones se quedan tristemente atrás y que se podría haber hecho para ayudarlas y evitar tanto sufrimiento organizativo y puede servir para que no permitas que en tu vida profesional despilfarres la energía que tienes. Es una Guía de Viaje cuyo objetivo es conseguir es el éxito que te permitirá sobrevivir, por ello lo hemos planteado como un Manual de Supervivencia Directiva y le daremos especial importancia a evitar el fracaso. Por ello cada capítulo se iniciará señalando las principales trampas del cambio o “los obstáculos del viaje”. La mayoría de estos obstáculos que podrán hacer fracasar el viaje de cambio suelen estar ocultos, y los más incautos o los que suelen tener menos experiencia suelen casi siempre “chocar” con ellos. Lo curioso es que la naturaleza de estos obstáculos los suele hacer invisibles. Imperceptibles incluso después de haber hecho naufragar tu nave, con lo cuál es posible que algunos lectores obtengan pistas de algún naufragio anterior.

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Introducción

Estamos profundamente convencidos que el fracaso, y también el fracaso directivo, es sin duda la mejor fuente de aprendizaje y el primer paso hacía el éxito. No obstante, a veces tiene consecuencias desastrosas, por ello pretendemos evitarte “riesgos innecesarios”. Esta guía pretende ser útil en un tipo de viajes donde, por numerosos que sean los acompañantes, la soledad y la dureza del proceso se siente de forma particularmente intensa. Por ello te la recomendamos si buscas cambios basados en nuevas Ideas o en transformaciones empresariales exigentes. Estos son los que deben ser más expertos en navegación. Es una Guía de Viajes para releer cuando los elementos no te sean favorables y tu Idea se encuentre encallada en alguna parte del proceso, hecho frecuente en largas travesías pero también en algunas más cortas. Esta guía pretende servir como un elemento de referencia y reflexión. Sea cual sea tu interés espero que disfrutes del libro y te deseo un buen viaje en cualquiera de los procesos de innovación que sigas a lo largo de tu carrera profesional. Pero especialmente espero que esta guía sea para la acción y te sirva para impulsar tus Ideas en tu organización. Piénsalo: ¿por qué no, tú?

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I. Las herramientas del líder I.1. El Liderazgo Transformador: Visión y Estrategia

Tu idea

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Capítulo 1. El líder transformador: visión y estrategia

1.1. El destino del viaje: crear un sueño 1.1.1. El juego del cambio: todo tiene un inicio Antes del inicio del viaje que supone cualquier proyecto de innovación te proponemos analizar cuál es el papel del directivo que impulsa el cambio. Un líder es aquel que tiene una Idea de negocio y la convierte en exitosa transformando su organización. Nuestro objetivo será acompañar a tu Idea durante las primeras fases antes que intentes convertirla en una realidad. Antes de dar el primer paso y realizar la primera acción del Cambio, te propondremos que sigas lo que hemos denominado las tres “Etapas previas del Cambio”. Estas tres Etapas constituyen la Primera Herramienta de la Innovación y su objetivo es asegurarte el soporte de tu organización utilizando en tu provecho la energía oculta que todas las organizaciones tienen. La utilización de estas herramientas en las organizaciones puede tener un ámbito de aplicación pequeño. Recuerdo un Director Comercial con el que aplicamos estas etapas para cientos de sus comerciales en varias unidades de negocio que para mi sorpresa me comento un día en un tono de voz que expresaba profundo agradecimiento: “Estas herramientas son realmente útiles, ahora duermo bien, he conseguido cambiar a mis secretarias”. Son herramientas para el cambio de personas y la dificultad de aplicación depende tanto del número de personas cómo de la exigencia del cambio de comportamientos. En estas etapas veremos cómo la principal misión del líder del cambio es señalar un destino que genere ilusión, eso que desde el management se llama Visión, pero que puede ser tu Idea, tu proyecto profesional o una nueva forma de ver las cosas. Analizaremos quienes serán tus compañeros de viaje, si existen y son fiables. En función de estos compañeros que hemos denominado “Aliados del Cambio” podrás iniciar tu viaje, determinar la ambición de tu proyecto y eliminar los obstáculos que te encontrarás. Estos aliados son los que determinarán la fuerza que posees. Determinar la naturaleza de tu poder en el viaje del cambio es un elemento crítico pues de ello depende el fracaso y a veces la muerte directa de numerosos directivos. Tu principal enemigo, ya te lo advertimos, será una fuerza organizativa que vive en la oscuridad: la bestia del Status Quo. También denominada Resistencia Organizativa. Es un extraño monstruo contra el que obligatoriamente tendrás que luchar y que se alimenta de las emociones negativas de la organización, especialmente del miedo a lo desconocido y a la pérdida del status. Es imposible matar a la bestia. Pero se puede debilitar si se crean deseos y esperanzas en el futuro, y especialmente, si logramos que la persona o las personas que le dan soporte piensen que no hay nada peor, ni nada que nos deba dar más miedo que mantenernos en el lugar que estamos y no iniciar el viaje. Pero, no te confíes por

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débil que parezca, sólo necesitará de un golpe certero para eliminarte y acabar con su peor enemigo: el cambio y quien lo lidera. Tus fieles colaboradores profundamente implicados en el proyecto empresarial, el jefe que más respetas y admiras, tus colegas que a veces piensas que son amigos pueden formar parte de la Resistencia Organizativa. Tú mismo has formado parte de la Resistencia Organizativa cuando alguna vez te negaste a hacer algo que no entendías o no querías entender. Si la Bestia se siente acosada su modus operandi siempre es el mismo: la sorpresa. Un día sin saberlo te podrás encontrar desarmado y superado por los que han jurado fidelidad al Status Quo. Si puedes evita bajas inútiles. Recuerda que los profetas y gurús del cambio afirman que nueve de cada diez Ideas no superan estas tres primeras etapas, antes que el cambio se comience a implantar, e incluso después de haberlo puesto en marcha tres de cada cuatro iniciativas que se intenten implantar fracasarán. Muchas de ellas por haber subestimado el poder del enemigo, otras por no haber calculado de forma realista cuál era tu fuerza.

1.1.2. El gran obstáculo: la resistencia al cambio Las empresas tienen numerosos mecanismos que impiden los cambios, fuerzas que ayudan a mantener el “status quo” y la casi siempre deseada estabilidad. La naturaleza del cambio es distorsionadora rompe formas de hacer que después de mucho esfuerzo se han determinado como exitosas. La Resistencia al Cambio es un proceso natural e inevitable. Las Tres Etapas de la gestión del cambio te permitirán luchar contra la Resistencia Organizativa, debilitarla y hacerla poco efectiva. Pero para ello deberás conocer qué la alimenta, qué la hace grande y peligrosa. Hay dos tipos de elementos que fomentan la Resistencia: 1-

La dificultad para asumir el cambio. Ya sea por miedo a las potenciales consecuencias negativas del cambio o por incomprensión de este. Las personas que ven cómo queremos destruir aquello que ellos consideran valioso y necesario o que pueden percibir potenciales amenazas a su nivel de responsabilidad, estatus, equilibrios de poder y privilegios no aceptarán las ideas del cambio sin esfuerzo. Por lejanos o improbables que sean estos efectos, el miedo a lo desconocido y a sus consecuencias negativas del cambio tiende a magnificarse, a veces irracionalmente, y hace que las personas se conviertan en los defensores del viejo orden.

2-

El Autoengaño Organizativo. Las organizaciones tienden a ser autocomplacientes cuando se comparan con la competencia o con otras organizaciones. Este hecho ayuda a mantener el orgullo de pertenencia, favorece un clima adecuado y una visión compartida de cómo se hacen las cosas que reducen el conflicto. Pero esta complacencia o confort con el

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“status quo” actúa como principal mecanismo de defensa ante el cambio y, especialmente, ante la innovación. Este efecto pernicioso hace que los directivos, mandos y empleados se conviertan en defensores del viejo orden y nieguen los problemas, los minimicen y oculten posibles soluciones. Esto es por lo que se denominan mecanismos de autoengaño. Los potenciales cambios mueren por falta de soporte organizativo y quien haga una crítica organizativa, sólo por este hecho, puede ser rechazado y apartado. La resistencia organizativa, aunque oculta, se te podrá manifestar de numerosas formas. La principal será poner en duda tu Idea, la oportunidad del cambio o el ritmo elegido. También se podrá poner en duda las personas seleccionadas para llevarlo a cabo o el tipo de medidas elegidas. En realidad cualquier hecho bastará para manifestarse en contra. Los defensores del pasado serán más prudentes cuando la Idea es impulsada desde la alta dirección de la compañía. En este caso la resistencia se manifiesta todavía de forma más cauta. La mayoría de los defensores del viejo orden estarán a favor públicamente de las medidas propuestas, pero extrañamente no tendrán tiempo para implicarse ni para apoyar las medidas propuestas y aprovecharán el mínimo traspié, el primer error, para ayudar a desacreditarla. Y si no llega este error lo harán igualmente.

1.1.3. La Primera Etapa del Cambio: crear crisis y dolor El Líder no debe, en ninguna forma, minusvalorar la “resistencia al cambio”, ya que en esta lucha la racionalidad de tu Idea, los argumentos, sólo tendrán una utilidad parcial, estamos luchando contra las “emociones” contra la parte más irracional de las personas que componen nuestra organización. Piensa en ti mismo, que es lo que te gustaría cambiar de ti racionalmente y en realidad no puedes, por que tus emociones no te lo permiten. Esto te podrá dar empatía para entender la “energía” que muchas veces se necesita para cambiar las conductas de los demás. La expresión anglosajona “no pain no change” pone de manifiesto que no es posible cambio sin dolor, debe haber un imperativo de cambio. En la grafía China el mismo símbolo que representa “crisis” representa “oportunidad de cambio”. Al finalizar la Primera Etapa debe haberse creado una sensación emocional de Crisis. Por ello, el primer objetivo del Líder, la Primera Etapa del Cambio, debe ser crear un sentido de urgencia que asegure que se crea un grado de “no confort” organizativo importante que necesite acciones para volver al equilibrio, debe percibirse Crisis. La Crisis debe superar en cuanto a dolor, riesgo y angustia el miedo del viaje que se inicia, el miedo que provoca entrar en nuevos territorios y

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superar los límites de lo conocido. La Crisis debe ser tan intensa que nadie debe querer quedarse en la tierra conocida. La necesidad de la urgencia del cambio de la situación actual, en algunas ocasiones puede parecer que ya está creada: imaginemos pérdidas financieras importantes o pérdidas de cuota de mercado continuadas, críticas continuadas a algunos comportamientos que crean problemas. Aún así no te confíes, nunca demos por vencida a la Resistencia Organizativa. Incluso en estos casos, donde existe sensación de Crisis, el directivo que quiera impulsar el cambio debe asegurarse que el conocimiento de la situación es generalizado y el análisis de las causas es compartido. 1.1. Técnicas para compartir la necesidad del Cambio

¿Cómo crear la urgencia del Cambio? El informe del Cambio. Se realiza un informe escrito donde se establezca la necesidad imperiosa del cambio, mediante un diagnóstico basado si es posible en cifras, hechos y argumentos. Esta herramienta debe servir para compartir el “Diagnóstico”. El Grupo del Cambio. La creación de un grupo de expertos o líderes organizativos que emitan un diagnóstico sobre la situación actual. Permite dar credibilidad al “Diagnóstico” y compartirlo. La Plataforma de Información negativa: Crear sistemas de comunicación que llegan a un número máximo de personas donde de forma sistemática y de forma continuada en el tiempo se informe y proporcionen datos que logren crear lo que se denomina “demanda del cambio” o “plataforma del cambio”.

Podrás elegir entre multitud de acciones para crear la urgencia de cambio, que se pueden combinar entre sí y cuyo objetivo será crear insatisfacción sobre la situación actual y que finalmente deben permitir responder a cualquier persona implicada ¿Por qué nos tenemos que mover? Lo importante es consolidar la Primera Etapa del Cambio que es “Crear la necesidad de cambiar” antes de pasar a una Segunda Etapa que sería la de “Crear una Idea”, consistente en crear una visión de nuestro destino, una percepción común de como será la situación futura, que de nuevo ofrezca “comfort organizativo” mediante un Programa o unas medidas de Cambio. Muchos líderes pasarán directamente a la Segunda Etapa, piensan que el cambio que quieren impulsar es pequeño, que afecta a pocas personas, o que quieren ser seguidos por un sueño y no por el miedo o por el dolor, desafiando inconscientemente la fuerza de la Bestia. Si así es, te volvemos a recordar que ésta elige como enemigos a los directivos que impulsan el cambio. Y lo peor no es su aspecto, que nunca verás, sino el efecto final de su intervención que puede ser “despiadado” y cruel.

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1.1.4. La Segunda Etapa: la esperanza, el poder de una Idea Todo viaje necesita un destino, un destino que nos haga movilizar, y todo proyecto innovador esta dirigido por la consecución de una Idea sobre nuestro futuro que da una orientación a nuestras acciones que inspira y dirige a las personas implicadas en nuestro proyecto. Cuando se habla de una Idea que pretende dirigir a toda una organización en un proceso de cambio ambicioso se suele hablar de Visión, pero aunque quieras impulsar un cambio en un grupo pequeño de personas necesitarás básicamente el mismo tipo de técnicas. 1.2. Cinco características de nuestra Idea Guía para construir una Idea de Futuro Genera imágenes de futuro a medio o largo plazo. Es ambiciosa, pero alcanzable Es motivadora, habla del éxito Orienta, determina un camino general, si bien, se puede concretar Compromete, moviliza, impulsa a la acción

Nuestra Idea o nuestra Visión no debe ser sólo la descripción de un objetivo financiero o de una meta comercial. Estos aspectos racionales son necesarios pero casi siempre insuficientes. Luchar contra la parte emocional de la organización se consigue mediante argumentos emocionales. Por ello nuestra Idea deberá ser una ambición, una aspiración, un reto que provoca capacidad de generar motivación y una dirección para la acción. No importa si nuestra Idea es para impulsar un gran proyecto en un gran Ministerio o la modificación del funcionamiento de un pequeño departamento de una empresa, la pasión, la credibilidad y la energía que es capaz de generar nuestra Idea serían los parámetros de medida de su excelencia. Para dirigir a las personas hacia nuevas metas será necesario que los directivos tengan una especial capacidad de transmitir y de lograr motivar para dar sentido al esfuerzo organizativo. Y esta capacidad será una de las principales características que definirán a los líderes de la nueva Era de la Innovación cuyo trabajo se caracterizará por dirigir a personas en procesos de cambio de forma constante a lo largo de su vida laboral. Nuestra Idea, o nuestra Visión, que pretende mostrar qué quiere llegar a ser un pequeño grupo de trabajo o toda una organización, parte de la situación presente, que previamente hemos asegurado que se percibe como no confortable, para mostrar una situación futura cargada de esperanza.

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1.3. Víctor tiene una Idea para el Área Comercial de Larama S.A Larama S.A. que vende Software Informático para Contabilidad y Finanzas se ha caracterizado por tener un Departamento Comercial muy focalizado en vender sus productos a un tipo de cliente: el Director de Informática de las Pymes. Víctor, el nuevo Director Comercial de Larama S. A., tenía una Idea quería cambiar este enfoque y dirigirse a un nuevo cliente: el Dtor. Financiero. Quería que la venta se basase en la flexibilidad y las ventajas funcionales del producto que era más adaptable que los productos de su competencia; no tanto en sus ventajas informáticas. Decía que no quería vender “discos de software” sino soluciones. Victor sabía que tenía que intentar aplicar su Idea pero la situación de partida era difícil de cambiar pues había numerosas personas que podían estar en contra de esta Idea. Debería convencer al fundador y Presidente de la Compañía que implantó el viejo modelo, además de superar las implicaciones que tenía su IDEA en personas pues exigía que en la venta deberían participar personas con conocimientos técnicos "todas las personas con conocimiento técnicos que pudieran vender deberían vender" y sería necesario cambiar el perfil de sus comerciales y de los informáticos y expertos financieros del Departamento Técnico, para cambiar el proceso de venta y adaptación del producto. A pesar que las personas más próximas conocían su Idea, él siempre decía en un tono “críptico” que la organización no estaba preparada para llevarla a la práctica, decía que no era el momento. Por ello Víctor, el nuevo Dtor. Comercial, durante un año inundó los despachos de las personas afectadas por el cambio con los Informes de Benchmarking que hablaban sobre las cifras de ventas de las empresas de la competencia y sobre su estrategia comercial que utilizaba personal más “funcional” en su proceso de venta. Además trajo a varios de sus exclientes, clientes que se habían perdido, para que explicasen a sus comerciales por que habían cambiado a otras empresas más flexibles en la adaptación del producto. Hasta los más fervientes defensores del viejo modelo de ventas tenían dudas razonables de la viabilidad futura de la empresa. Pero un día inesperadamente el Presidente le pidió que dejara de realizar este tipo de acciones de Benchmarking, pues aunque informaban del entorno desconcertaban a la fuerza Comercial y creaban ansiedad y dudas sobre el futuro de la compañía. Le pidió que si quería presentase un Plan alternativo. Todos sabían la convicción que tenía Víctor en su Idea: posicionar al producto cómo líder de ventas si se comercializaba y adaptaba de forma diferente a las necesidades del cliente. Él siempre hablaba con un lenguaje emocional, con una pasión que sabía convencer sobre la necesidad de ayudar a mejorar los procesos financieros de sus clientes: no su informática. Pero esta Idea necesitaba concretarse. Víctor, siguiendo la sugerencia de su Presidente de hacer un Plan, convoco a los tres Jefes Regionales de su Equipo Comercial y al Dtor. del Departamento Técnico (su colega) y les propuso realizar una nueva Estrategia Comercial y una Hoja de Ruta que debía permitirles compartir los pasos a dar. Todos ellos durante el último año ya habían debatido informalmente de la importancia que tenía presentar las ventajas de su producto desde el punto de vista de la flexibilidad funcional más que desde un punto de vista informático y comenzaban a tener puntos de vista muy comunes: habían formado una verdadera alianza. Este Equipo hizo una nueva Estrategia Comercial que se llamo “Más cerca del Cliente”, que recogía la Idea de Víctor pero mejorada y detallada con previsiones financieras y nuevos esquemas organizativos y este Plan se presento al Presidente de la Compañía y al Consejo de Administración que contra todo pronóstico accedió. A pesar de la incertidumbre y los problemas que les generaba la nueva situación la mayor parte de los comerciales, para sorpresa de todos, aceptaron la nueva propuesta de forma constructiva cuando se presento. Pero Víctor decía que su Idea sólo había superado las primeras barreras organizativas.

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A partir de aquí, estaremos en disposición de establecer la Tercera Etapa del Cambio: generar una Hoja de Ruta, la plasmación de nuestra Idea en un Plan de Acción o Estrategia para conseguir los resultados deseados. En nuestro viaje la Hoja de Ruta del Programa de Cambio podrá variar, podremos modificar el número de etapas o los descansos, pero nuestra Idea, nuestro destino, no lo hará. Debe ser la guía, lo que debe dar fuerza cuando parece que no podamos más, e infunda moral y valor para luchar contra los defensores del viejo orden y contra las circunstancias adversas.

1.1.5. La Tercera Etapa: claves del Éxito de la Hoja de Ruta Si nuestra Idea la hemos convertido en una Visión es que hemos creado la motivación por el destino del viaje, ese lugar seductor donde queremos llegar. Ahora se trata de fijar nuestro Plan, la Estrategia, que nos habla de cómo llegar, cómo crear cosas y facilitar la acción. Para ello tendrá una Hoja de Ruta a seguir, donde estará el calendario, donde están el número de paradas, los vehículos que utilizaremos, “los Proyectos de Cambio”, por dónde deberemos pasar, los medios que utilizaremos para llegar y qué conseguiremos en cada etapa. 1.4. La Primera Herramienta de la Innovación: las Tres Etapas Cambio

ETAPA 1

ETAPA 2

ETAPA 3

Necesidad del Cambio

La Visión

La Estrategia

Diagnóstico Situación Actual

¿Crisis?

Si

Definición Situación Futura

No

Programa de Cambio

Qué

Cómo

El objetivo de la Hoja de Ruta es doble. Ofrece “una guía” que determina qué, dónde, cuándo y cómo se debe actuar mediante acciones donde se concreta nuestra estrategia. Pero también ofrece metas y métricas que permiten calcular las distancias que hemos recorrido y que resultados se deben obtener. En esta etapa debemos asegurarnos que todas las personas tienen asumido con claridad qué es lo que queremos hacer y cuál es nuestro objetivo. Para asegurarte de ello te sugerimos que siempre te preguntes si todos comparten y entienden la

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distancia, que también se denomina el “Gap del Cambio”, entre origen y destino de nuestro viaje, entre los resultados actuales y los resultados futuros, entre cómo hacemos las cosas ahora y cómo nos gustaría hacerlas. Esto debería estar en la mente de todos antes de iniciar el proceso de cambio ya que permite entender el cambio y es una de las bases que permite no perderse. Si bajamos en la pirámide organizativa dos escalones más allá de donde se creó la Hoja de Ruta y los principales “Gaps del Cambio” y vemos que no se entienden o no se conocen es que no hemos comunicado bien el cambio y éste necesita más concreción. Siempre es bueno chequear la calidad de nuestra Hoja de Ruta preguntando a los implicados ¿Qué queremos conseguir? Y analizar posteriormente la concreción de sus respuestas. En la Tercera Etapa del proceso de Innovación nos podemos encontrar con serios problemas al construir adecuadamente la principal herramienta de nuestro viaje, la Hoja de Ruta, la principal guía para que el cambio sea una realidad. Hasta la finalización del capítulo te señalaremos Cuatro Barreras en la construcción de la Hoja de Ruta que te darán claves de éxito para que en tu proyecto de Innovación tu Idea tenga el máximo soporte organizativo. 1.5. Claves de Éxito en la Hoja de Ruta LAS CUATRO BARRERAS DEL PROCESO INNOVADOR

1. Ritmo del Cambio: Acertar en el ritmo de la Hoja de Ruta es saber lo rápido que puede ir la organización, no caer en la Locura de la Innovación 2. Lenguaje del Cambio: “Cómo”: Utilizar los valores y comportamientos cómo indicadores de medida y guía en el Cambio. 3. La fuerza organizativa en Líder: La búsqueda de Aliados del Cambio te permite incrementar tu fuerza organizativa 4. La fuerza organizativa en el Agente de Cambio: El soporte de los máximos responsables organizativos te permite utilizar el poder legítimo

1.2. Las Cuatro barreras en el Proceso Innovador 1.2.1. La Locura de la Innovación y la Muerte por Prudencia Para los griegos Cronos representaba el tiempo lineal que hacía que el tiempo siguiera su curso, en cambio Kairos era el tiempo oportuno para hacer las cosas, el tiempo correcto. Para que nuestras organizaciones vivan en armonía, precisamos estar orientados por el tiempo interior de nuestras organizaciones, tanto como por el exterior.

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Pero la nueva Era de la Innovación provoca que muchos de los directivos que perciben el nuevo devenir competitivo de los tiempos sientan la presión de su entorno empresarial y, a veces intentando recuperar el tiempo pasado de sus organizaciones, las someten a una presión de cambio que estas organizaciones no pueden soportar. Ya sea proponiendo cambios cuya exigencia en el tiempo es muy elevada o proponiendo tantos cambios a un mismo tiempo que difícilmente se pueden asumir creando estrés y ansiedad en muchas personas. Estos líderes no controlan el Kairos y su Hoja de Ruta provoca que las organizaciones entren en una extraña espiral de cambio continuo que finalmente agota a sus organizaciones, que no pueden aguantar el ritmo del viaje además de gestionar el duro día a día. Abrir demasiados frentes debilita sus posibilidades de éxito. Pero estos líderes habitualmente cegados por la necesidad del cambio en su entorno competitivo no pueden ver el momento organizativo interno. Se trata de una deformación de la realidad que afecta especialmente a los nuevos líderes de la Era de la Innovación, se trata de la Locura de la Innovación. La Locura de la Innovación provoca un falso “optimismo frente al proceso de cambio”, que básicamente se resume en que los recursos planificados y el esfuerzo requerido es mayor del previsto y que los imprevistos, nuevos proyectos urgentes, los problemas tecnológicos, las interferencias y la resistencia oculta siempre aparecen y que no todo lo que se hacía en el pasado es tan negativo. Esta primera barrera es una de las razones que explican la caída de excelentes ejecutivos, ya que inician un proceso significativo de cambio para la organización planteando de una forma demasiado optimista el ritmo y las ventajas a obtener y una vez ejecutado no consiguen los resultados brillantes tan rápido cómo se esperaban. La función del Líder va más allá de indicar sueños e iniciar la puesta en marcha de su Idea debe asegurar su éxito, debe asegurar una adecuada Hoja de Ruta, diseñar de forma realista el proceso de cambio, acertando no sólo en la estrategia sino en el ritmo. Uno de los remedios ante tan común problema de “percepción” de la realidad organizativa es priorizar entre los programas más críticos y decir la palabra clave, decir “no”, no a alguna de tus Ideas y renunciar a proyectos de cambio. Debido a que estos fenómenos son bien conocidos por los directivos, especialmente los que tienen más experiencia, se produce el fenómeno contrario: “la muerte por prudencia”. El reverso de la moneda consiste en que muchas organizaciones mueren, son absorbidas, o diezmadas por sus competidores por que no han sido suficientemente rápidas implantando los cambios debido al miedo de pedir un ritmo demasiado elevado. No podrás consultar los oráculos de Kairos que te digan la velocidad ideal ni cuántos proyectos deberás tener en tu Hoja de Ruta pues esa es la decisión del

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Líder. Ganar en el juego de la Era de la Innovación es acertar en la Hoja de Ruta decidiendo el ritmo que necesita la organización y el que podrá soportar con respecto a sus competidores: cambios incrementales, rápidos o, por qué no, cada vez más a menudo serán necesarios cambios radicales. Debemos ser como Kairos, y manejar nosotros el tiempo, no dejar que los tiempos (Cronos) manejen nuestras vidas.

1.2.2. Un nuevo lenguaje para nuevos tiempos: el “Cómo” El destino del Cambio es muchas veces cambiar comportamientos de personas pero los líderes tienen dificultades para marcar ese tipo de destinos en el mapa de la Hoja de Ruta. La Idea del directivo sí hará referencia a esos comportamientos organizativos y de las personas que nos permitirán conquistar nuevos mercados u ofrecer un mejor servicio a nuestros clientes. Pero cuando se examina la Hoja de Ruta sólo hay coordenadas financieras o de procesos que no harán referencia a comportamientos de las personas. El lenguaje de los comportamientos parece un lenguaje extraño para poner objetivos, aunque no sea así. Ya que este es el nuevo lenguaje de la Innovación, el verdadero lenguaje del cambio, si no lo utilizamos provocaremos personas perdidas, mareos y desorientación. El viaje es demasiado duro para perder energía por no utilizar el lenguaje que nos marque de verdad el rumbo a seguir. Un Programa de Cambio sin determinar nuestros objetivos con claridad es cómo un viaje con un destino inconcreto, que en la práctica significa un viaje sin destino. Para saber cómo llegar necesitamos tener indicadores que nos digan los cambios en las personas que queremos conseguir y esto es los que debemos medir. Por ello la nueva generación de líderes deberá poder responder en todo momento a estas dos cuestiones: ¿Qué? y ¿Cómo? El Qué debe responder qué procesos, sistemas organizativos, productos o tecnologías debemos cambiar para obtener la mejora de un grupo de indicadores de negocio que tendrá impacto en los resultados deseados. El Cómo debe responder a pautas Culturales, a valores y comportamientos organizativos y especialmente comportamientos relacionados con personas que a su vez producirán mejoras en indicadores que tendrán impacto en los resultados deseados. Así por ejemplo el resultado de nuestro proyecto de cambio puede ser multiplicar la facturación y ganar nuevos alumnos para nuestra Escuela Privada (Qué), pero el objetivo del proyecto de cambio es orientar a la Escuela a ofrecer una educación excelente, que nuestros profesores utilicen metodologías pedagógicas excelentes

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(Cómo), y efectivamente se puede medir mediante el número de nuevas matriculaciones o con el cambio comportamental de nuestros profesores, o con ambos tipos de indicadores. Después de muchos años de vivir bajo la presión de viejos paradigmas, se produce un proceso de construir la realidad empresarial basada en cifras financieras. Esta “miopía financiera” nos hace utilizar las cifras financieras para todo, pero nos impide el rigor de medir lo que realmente queremos conseguir: si queremos conseguir conductas y valores midamos conductas y valores. Superar esta segunda Barrera del Proceso de Innovación supone que el líder del proceso de cambio debe utilizar para marcar sus objetivos conductas o valores. El cambio a veces necesita no sólo de objetivos, necesita una ideología. Quizás tu Idea implicará la necesidad de nuevos valores o quizás incluso puede implicar valores trascendentes que de sentido a lo que queremos hacer, habla de valores. Hay una nueva generación de Líderes que ya conocen el secreto a voces de la Era de la Innovación que es la búsqueda de las personas de proyectos trascendentes que afectan al ámbito laboral. Un futuro de talento escaso y de personas que no se resignarán a que el trabajo sea un castigo, por más que fuese infligido a Adan y Eva por haber comido de la fruta prohibida. Este nuevo tipo de profesionales que ya no se conformarán con su salario, querrán sentir que luchan por misiones que den sentido a un trabajo donde entierran algunos de los mejores años de sus vidas. No tengas miedo a expresarte con ese nuevo lenguaje que cada vez es más necesario y en ocasiones obligatorio.

1.2.3. Una alianza para multiplicar la fuerza No importa cuál sea tu maravilloso destino ni lo necesario que sea para tu organización, ni siquiera tu capacidad para diseñar una estrategia perfecta y transmitir este mensaje utilizando un lenguaje que permita movilizar el mejor espíritu de la organización. Sólo se pueden iniciar los procesos en lo que tengamos suficiente poder para llevar a cabo. El cambio exige el uso de la fuerza y, en muchos casos de la fuerza coercitiva. Los que sobreviven son aquellos que conocen esta Tercera Barrera de la innovación, lo que saben no sólo a qué se enfrentan sino que conocen cuál es su posición y su fuerza real. Las empresas que están organizadas para regirse por la jerarquía que da un poder legitimado por la posición organizativa que se ocupa, necesitan de la disciplina para crear orden y evitar el caos. Y está es la fuerza que a veces tendrás que utilizar para que tu Idea sea una realidad. Pero no te dejes engañar aunque la posición del directivo que inicie el cambio sea la más alta jerarquía del ámbito organizativo en el que quiera actuar y tenga el máximo poder organizativo, la disciplina organizativa que pueda ejercer una única persona no bastará ¡no debes subestimar el poder de la Resistencia Organizativa!.

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Si tu Idea tiene una ambición elevada no será recomendable iniciar el viaje en solitario y esta barrera, cómo las anteriores, puede ser insuperable. Por ello antes deberás formar una alianza con otros directivos y colaboradores, ya que en organizaciones complejas un proceso de cambio importante requiere un esfuerzo de Liderazgo que difícilmente puede ser soportado por una única persona. El líder o líderes que inicialmente crean en la Idea deberán involucrar a otros líderes que actúen como soporte para crear una alianza que llamaremos “los Aliados del Cambio”, que permite luchar contra nuestro enemigo “la Resistencia Organizativa”. Para crear este grupo deberá leer las complejidades de la organización y no sólo las posiciones jerárquicas, deberás buscar verdaderos aliados que respiren pasión por la Idea para que a su vez puedan generar la dinámica del cambio. Cuando hablamos de comprometer a otros Líderes, es compartir como una sola persona la visión y los aspectos fundamentales de la estrategia. Comprometer, significa ser capaz de realizar modificaciones hasta que ésta sea aceptada sin fisuras. Los Aliados del Cambio es un grupo inestable, es una coalición donde los aliados de hoy pueden ser enemigos mañana. Y los enemigos o incrédulos en un primer momento pueden ser los más fervientes defensores una vez las primeras medidas de cambio han sido puestas en marcha. Por tanto, conviene no basarse en las apariencias. Más allá del poder de nuestra Idea, los Aliados del Cambio es el origen de nuestra fuerza. En función de esta fuerza se debe determinar el alcance y la ambición del proyecto de innovación. Cuanta más fuerza, más ambición será posible, pero siempre se comparará contra la “Resistencia Organizativa” esperada. Si nuestra fuerza es inestable o es insuficiente éste cambio no se debería iniciar hasta conseguir las personas clave, otros líderes, hasta que tengamos la fuerza suficiente para impulsarlo. Se puede cambiar la ambición del proyecto inicial, pero, calcular de forma errónea la fuerza de los Aliados del Cambio es uno de los principales factores de fracaso organizativo. No, no somos ajenos a la dificultad que encontrará cualquier directivo para crear un grupo de Aliados del Cambio sólido. Puede haber la tentación de no esperar a “alianzas imposibles” con otros directivos e iniciar el proceso porque su responsabilidad y el mercado se lo exige. La soledad del directivo puede ser inevitable y deberá tomar decisiones sin esperar a los demás, pero las posibilidades de éxito se reducirán de forma importante.

1.2.4. El asalto al poder Es frecuente que el profesional o el directivo que quiere impulsar el proceso de transformación organizativa no tenga la máxima autoridad sobre el área

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organizativa donde quiere efectuar el cambio. De hecho la mayoría de las revoluciones conocidas no empiezan desde arriba. Los que son capaces de detectar las oportunidades de negocio y son capaces de hacer de ello una “causa” no tienen que ser los altos directivos. A estos líderes innovadores sin autoridad jerárquica dispuestos a luchar por una Idea y que conocen las medidas para implantar el cambio reciben el nombre, quizás poco amable, de Agentes del Cambio. Estos Agentes de Cambio tendrán que superar la Cuarta Barrera de la Innovación: conseguir la fuerza necesaria del directivo con el máximo Poder en el ámbito que quieran actuar. Los Agentes del Cambio que triunfan no son sólo soñadores o impulsores del cambio son pragmáticos del arte de lo posible y artistas para moverse entre los hilos del poder, son capaces de diferenciar por su mirada, que no por sus palabras, quienes pertenecen al grupo de los defensores del pasado y quienes no, pero sobretodo son maestros en llegar a los cuarteles de los miembros de la Dirección que sí están interesados en escuchar su discurso. La Alta Dirección suele tener una presión por parte de los accionistas que a veces les generan menos problemas para romper el viejo orden. Sólo les hace falta que alguien les muestre nuevos caminos, especialmente si estos ya han dado los primeros resultados o es esperable que los den. Y los Agentes de Cambio pueden ser especialistas en mostrar que sus ideas funcionan. Habitualmente, si estos Agentes tienen estas capacidades excepcionales serán detectados por el olfato agudo de los defensores del pasado y pueden ser desterrados a algún lugar oscuro de la organización donde no sean visibles, y si son demasiado peligrosos se les preparará alguna trampa para deshacerse de ellos. Pero en muchas ocasiones tendrán éxito y los Altos Directivos podrán delegar su autoridad para esponsorizar al Agente del Cambio que podrá utilizar de forma prestada este Poder. Porque todos sabemos que sin este tipo de poder será difícil eliminar las barreras que un cambio importante exige. Quizás esto suceda en las grandes obras de la literatura o en el cine que nos hacen soñar con héroes que desafiaron el poder institucional con éxito, pero esto no suele pasar en la realidad. La regla fundamental que todo Agente de Cambio debe cumplir es que no puede ir más allá de lo que la Alta Dirección del ámbito organizativo donde actúe se haya comprometido y quiera asumir, a riesgo de quedarse sin soporte, hacer fracasar el proyecto y fracasar personalmente, asumiendo el riesgo de caer de forma cruel bajo las hordas del viejo orden que jamás le perdonarán el atrevimiento. Pero a pesar de esto ocurre -más comúnmente de lo que podríamos pensar- que en las empresas hay numerosos Agentes Cambio que intentan abordar cambios complejos sin el soporte claro y público de los roles organizativos que realmente tienen el poder coercitivo y de la recompensa, es decir, el poder legitimado para ejercerlo y crean grupos de Aliados del Cambio sin este soporte claro. En muchas

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ocasiones las organizaciones avanzan gracias a este tipo de “roles” que suplantan el rol del Directivo encargado de hacerlo y, a veces, hasta lo desafían. Pero no suelen ser ingenuos, son verdaderos artistas en saber leer en las organizaciones, ya saben que su posición es muy frágil y que el “poder del experto” puede ser insuficiente. Y saben que si no calculan bien el impacto de sus acciones caerán en la “trampa” del cambio, en la cuarta barrera, que para muchos es mortal. Ellos ya conocen el juego del cambio ¿Por qué seguirán? Quizás porque su organización les importe y quieren mirar a la cara de sus compañeros sabiendo que hicieron lo máximo por que la organización avanzará, porque prefieren morir a resignarse a seguir quejándose, porque se consideran profesionales más que sobrevivientes, porque están enfadados, porque no soportan las pequeñas mentiras; quizás sean unos inconscientes a los que no les importe dejar de seguir respirando en un ambiente cargado de nostalgia. ¡Quién sabe! Pero, la recomendación de un Manual de Supervivencia Directiva es que para que tengas éxito en que tu Idea sea una realidad prepares de forma adecuada las Tres Etapas del Cambio e intentes crear tu grupo de Aliados del Cambio con lideres de soporte clave en el proceso si eres un Directivo, y si eres un Agente de Cambio además debeS asegurarte el soporte de la Alta Dirección, esta es la principal base del éxito antes de iniciar el proceso de cambio. La Clave del Éxito es asegurarte que tienes el máximo apoyo organizativo y el máximo número de Aliados del cambio, que cómo veremos a continuación son los que nos permite tener la máxima fuerza positiva.

RESUMEN DE LA PRIMERA HERRAMIENTA DE LA INNOVACIÓN

Las Etapas Previas del Cambio

Etapa 1: Necesidad del Cambio: Crear urgencia, una sensación emocional de Crisis compartiendo un Diagnóstico de la Situación Actual. Etapa 2: El poder de una Idea: Movilizar, dar esperanza mediante una visión del futuro, crear emociones positivas del cambio. Etapa 3. La Hoja de Ruta: Determinar nuestro Plan de Acción, establecer la Estrategia del Programa de Cambio.

OBSTÁCULOS DEL VIAJE DE LAS IDEAS CLAVES DE ÉXITO

RETOS Y OBSTÁCULOS Resistencia al Cambio

Buscar el compromiso con el Cambio

Ritmo del Cambio

Acertar en el Kairos de nuestra organización

Lenguaje del Cambio: “Cómo”

Indicar valores y comportamientos

La fuerza organizativa del Líder

Buscar Aliados del Cambio

La fuerza organizativa del Agente de Cambio

Buscar soporte Alta Dirección

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Capítulo 2. Los Equipos de Alto Rendimiento

I.2. Los Equipos de Alto Rendimiento

Tu idea


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2.1. Ampliar el número de Aliados del Cambio 2.1.1. La fuerza positiva: el Clima Sinérgico del Cambio Al igual que existe un enemigo al que no podrás ver, la Resistencia al Cambio, juega a favor de tu Idea una fuerza mediante la cuál puedes ampliar el número de Aliados del Cambio que impulsará tu proyecto, es una fuerza que tampoco verás pero que existe, se llama Clima Sinérgico del Cambio. La Resistencia Organizativa era una fuerza destructiva que obstaculizaba el cambio y obscurecía el futuro, que actuaba trazando la línea de lo conocido y señalando y castigando a los transgresores. El Clima Sinérgico del Cambio implica confianza y compromiso con lo nuevo y actúa mediante una cooperación elevada que incrementa la flexibilidad para aceptar nuevas ideas y que se esté dispuesto a realizar un esfuerzo extra para que el cambio sea exitoso. Permite que las cosas difíciles sean fáciles. La Resistencia Organizativa basaba su potencia devastadora en su capacidad de autoorganizarse sin dejar rastro. Pero para obtener la fuerza del Clima Sinérgico del Cambio deberás organizar a las personas de tu organización o tu área organizativa y a los Aliados del Cambio en “equipos” para asegurar que estas creando las condiciones que hacen posible que esta fuerza positiva actúe. Te mostraremos cómo para crear emociones organizativas estos grupos serán tu instrumento básico de trabajo. El objetivo de la Segunda Herramienta de la Innovación es conseguir mediante la acción de los Equipos este Clima Sinérgico cuya característica principal es la generosidad organizativa que incrementa la “velocidad” del cambio: el tiempo en que tu Idea se aceptará y se convertirá en realidad. El esfuerzo que exige mover una organización es inversamente proporcional a esta “generosidad” o Clima Sinérgico. Por ello en esta época de cambios rápidos aunque digan que para el éxito no existen reglas, sabemos algo de él: nuestro éxito comienza en la rapidez que seamos capaces de imprimir a nuestras Ideas y acaba cuando la velocidad de nuestros competidores superior a la nuestra. Nuestro fracaso llega cuando la fortuna les sonríe a ellos. Los nuevos líderes saben que las emociones colectivas que crean los Equipos son las nuevas claves para ganar velocidad y poder sobrevivir en los nuevos entornos de darwinismo salvaje. Pero estas emociones no son fáciles de obtener, ya que tendrás que superar una barrera que es un “paradigma”, una percepción de la realidad organizativa que quizás afecte a los directivos que están entre tus propias filas aliadas o quizás te afecte a ti: el “paradigma de los gestores del viejo orden”.

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2.1.2. El gestor del viejo orden cómo barrera del Cambio El modelo de empresa actual concebida en entornos sociales más estables ha sido construido bajo un paradigma que prima más el talento y la responsabilidad individual que la colectiva. Los directivos que se han desarrollado en estos entornos creen que los profesionales deben recibir y desarrollar objetivos individuales, creen que las decisiones que se toman en la parte superior de la pirámide bajarán mediante la disciplina organizativa y creen que lo colectivo, y especialmente, la decisión colectiva es el equivalente a caos. Estas percepciones son las configuran el “paradigma de los gestores del viejo orden”. Pero, en la nueva Era de la Innovación sabemos que los nuevos profesionales del “conocimiento” que componen nuestra empresa no se rigen estrictamente por la disciplina organizativa. Son profesionales con mayores dosis de autonomía y responsabilidad que tienen una naturaleza ácrata: no aceptarán una Idea sólo por que alguien de la cúpula directiva, casi siempre lejana, así lo diga. Y mucho menos cambiarán sus comportamientos o construirán cosas en las que no crean. Debajo del pretendido orden jerárquico de nuestras empresas, cada día que pasa, se esconde un orden más democrático y anárquico, donde es necesario para que las cosas ocurran conseguir no sólo la razón sino la voluntad de los colectivos humanos responsables de hacer que tus Ideas se conviertan en realidades. Todos sabemos que el poder y la disciplina basada en la jerarquía y en objetivos individuales cada vez son más insuficientes para obtener el soporte que necesita la innovación. Y todos sabemos que en los cambios complejos necesitamos no sólo del apoyo de los líderes organizativos que nos dan soporte y que hemos denominado Aliados del Cambio, si no que necesitamos ampliar el soporte de las personas que deben ayudarnos a construir ese cambio o se deben adaptar a él. Por ello uno de nuestros principales propósitos deberá ser ampliar nuestros Aliados del cambio y para ello necesitaremos la Segunda Herramienta de la Innovación. Pero desgraciadamente, los directivos con el “paradigma del gestor del viejo orden” están incapacitados para utilizar la Segunda Herramienta de la Innovación, pues minusvaloran las “decisiones y emociones colectivas” y por ello les será muy difícil impulsar la innovación. Todo llega, y estos directivos son una especie condenada a reconvertirse. Lo lamentable, es que niegan sufrir este síndrome, su ceguera emocional les impide ver lo evidente para los demás, y la mayoría de las veces fracasan sin saber las razones. Piensa, también en ti y recuerda que más ciego que el que no puede ver es el que ve sólo lo que sus ojos quieren ver.

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2.2. Los Equipos del Cambio 2. 2.1 No luches contra la Evolución, alíate a ella Para incidir en la parte más misteriosa de alma humana que es lo que te permitirá ampliar tus Aliados y construir emociones positivas que te permitan que tu Ideas se conviertan en comportamientos sólo se hace necesario asumir un principio realmente básico: la evolución nos ha hecho un animal social. La primera lección que aprende cualquier estudiante en psicología social es que el ser humano es básicamente biológico, sin embargo su conducta no puede explicarse basándose en explicaciones fisiológicas, sino que es un ser social y su comportamiento sólo se puede explicar según los grupos en los que está. Analizar la conducta individual tiene poco interés, pues el aprendizaje y desaprendizaje, las emociones, la busca de espiritualidad y trascendencia, la recompensa y el castigo todo se hace en grupo. El grupo tiene más interés pues configura a las personas. Los animales sociales se caracterizan por la cooperación y la generosidad, pero en el caso del hombre el rol del grupo es más importante, el grupo es lo que define sus comportamientos, le hace sentir lo que siente y ser quién es. Y los grupos que existen en nuestras organizaciones son los que configuran básicamente las emociones organizativas de las personas que queremos seducir. Aunque en la Era de la Innovación casi todo cambiará, el alma humana no cambiará, somos animales sociales por instinto. No importa si hablamos del alma del presidente de la compañía o del mozo del almacén, el cambio personal y el compromiso con las Ideas se produce en la interacción con otras personas en los grupos que existen en todas las organizaciones. Las emociones de aceptación e involucración que nos interesan se crean en las dinámicas de esos equipos. La dureza organizativa les hace pensar a algunos que podemos comportarnos con un rol predeterminado, como si de un teatro se tratará, y con un elevadísimo esfuerzo luchando contra su naturaleza humana, han intentando inútilmente vivir en la condena que supone borrar la capacidad de empatizar y sentir con los demás. Han maquillado tanto sus corazones que se diría que creen que lo han conseguido. Pero admitamos lo que dijo el clásico lo que no puede ser, no puede ser y además es imposible. Lo que define al líder no es el intento de ocultar y no sentir lo “imposible”, nuestra parte más humana, ni la renuncia a gestionar lo irracional, si no la visión, el valor y talento para gestionar lo “difícil” que son las emociones de los demás que se crean en el grupo y para ello deberás desarrollar tu capacidad de sentir con los demás. Por ello si estás entre los “gestores del viejo orden” o simplemente quieres mejorar cómo impulsas tu Ideas, quizás deberías replantearte lo que hiciste en el pasado pues esto sólo te garantiza el mismo resultado. Te animamos a que cambies el foco de tu mirada y pienses que no gestionas tanto individuos cómo emociones de equipos.

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2.2.2. Herramientas para crear emociones organizativas Mover una organización hacia cualquier destino es muy costoso. El Líder sólo es el guía que permite acertar en la Idea, en el ritmo, aunar el esfuerzo de la tripulación y no chocar contra ningún obstáculo. Pero las personas que modificarán los procesos, crearán los nuevos informes y productos o modificarán los sistemas de trabajo participando con su tiempo, recursos y talento, los que harán que el cambio realmente ocurra serán otros y nuestro objetivo es comprometerlos con el cambio y convertirlos en “Aliados del Cambio” Para ello te proponemos que utilices la Segunda Herramienta de la Innovación lo que en la práctica significa que las personas que trabajan en la definición, implantación y evaluación de las diferentes iniciativas que se deriven del Programa de Cambio se organicen en Equipos de técnicos, operarios, administrativos o mandos intermedios. Crearemos dos tipos de Equipos con la finalidad de conseguir dos tipos de emociones diferentes: - Equipos de Creación: Cuando el objetivo del Equipo sea definir e implantar nuevas soluciones en procesos, sistemas y funciones. Son Equipos que ayudan a construir el cambio y se les exige trabajar con Ideas, pero también con presupuestos, informes o planes. Estos equipos se constituyen para obtener una “emoción positiva” relacionada con la creatividad y cuyo efecto es la sinergia creativa que permite desarrollar y fortalecer tu Idea mediante la obtención de nuevas soluciones. -

Equipos de Integración: Cuando el objetivo del Equipo sea asegurar que las personas impactadas por el cambio son tenidas en cuenta o, simplemente, conocen e interiorizan los nuevos comportamientos o sistemas. El objetivo es crear una emoción que hemos denominado sinergia integradora y consiste en la aceptación del cambio propuesto cambiando sus expectativas, actitudes y comportamientos. Permiten sumar apoyos y generar adhesión a tu Idea.

A veces en un cambio pequeño que afecte a unas pocas personas ambos grupos coincidirán. Pero en los grandes Programas de cambio cuando determinamos cuantos Equipos de Trabajo serán necesarios, pensamos en la primera finalidad, no en la segunda. Pero, la segunda finalidad es básica para el éxito en proyectos con elevadas resistencias, o en proyectos que implican cambio cultural. Es decir, proyectos que requieren cambios de actitudes muy arraigadas en las personas. El segundo tipo de Equipos, se suele considerar como una veleidad y una pérdida de tiempo por los directivos con el paradigma del gestor del viejo orden que no dan importancia a las emociones colectivas. Pero la participación e integración del cambio es esa pequeña diferencia que separa el fracaso del éxito. Lo que finalmente permite que el cambio sea una realidad no sólo tu magnifica Idea que incomprensiblemente nadie hace suya.

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2.2.3. Los Equipos de Creación: el talento organizativo Una vez decidida la estrategia y la hoja de ruta será urgente organizar los Equipos del Cambio para conseguir su talento creativo al servicio de las nuevas soluciones y objetivos buscados en el proceso de innovación. Detrás de cada Programa de Cambio suele ser necesario crear varios equipos cuyo objetivo sea la definición, el diseño o la implantación de estas medidas. Tanto en la creación de nuevos procedimientos, modelos o productos como en los procesos de innovación o mejora continua, los equipos son la clave. Ya sean programas de reducción de costes o los programas de Calidad (Six Sigma, EFQM, etc.), ya sean Comités de Innovación o programas de implantación de soluciones tecnológicas, las organizaciones están acostumbradas a crear equipos para este fin. La razón para crear los Equipos de Creación se basa en este efecto de química organizativa denominada Sinergia Creativa. La innovación para su nacimiento y su implantación necesita creatividad y para ello se necesita de un ambiente de colaboración y confianza donde se asuman riesgos y donde tu Idea se comparta, se pueda escuchar y debatir con libertad para poder construir a su vez nuevas ideas. Para ello deberás saber que al igual que en las reacciones químicas existen catalizadores, substancias que permiten que dos o más elementos puedan combinarse para dar un producto totalmente diferente, con mucho más valor y nuevas propiedades respecto a sus compuestos, la diversidad y el conflicto “controlado” son los catalizadores más importantes para que en el Equipo de Creación cumpla su función. Desde este punto de vista las diferencias entre los miembros de los Equipos, dará como resultante nuevas soluciones más valiosas. La “creatividad” buscada consiste en combinar perspectivas diferentes, que antes no se habían combinado, con un objetivo común. Los conocimientos de las personas en el Equipo no se añaden ni se suman si no que permiten obtener un resultado diferente, con propiedades que antes no se conocían y de mucho más valor que la suma de los trabajos individuales de los miembros del Equipo. Es cierto que elementos de naturaleza muy diferente exigirán más tiempo en reaccionar. Es cierto que son estos Equipos, donde hay mayor diversidad (conocimientos, cultura, experiencia, etc.) o con intereses antagónicos y donde el conflicto puede ser más elevado como punto de partida, los que son los más difíciles de gestionar. Y también es cierto que es donde será posible obtener resultados más creativos. Tanto en un pequeño Equipo como en una organización saber obtener este efecto equivale a saber como multiplicar los conocimientos, es conocer la clave que permite convertir el talento individual en talento organizativo.

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2.2.4. El Equipo de Integración moviliza el desaprendizaje El viento de cambio que azota a nuestras organizaciones tiene cómo resultado final casi siempre un mismo objetivo: cambiar el comportamiento de las personas. Pero el cambio que suele ser más difícil de conseguir es el que implica modificar viejos hábitos y formas de comportarse arraigadas. Probablemente la dificultad sea debido a nuestra forma de aprender: es más fácil adquirir nuevos conocimientos o hábitos que cambiar los existentes. El desaprendizaje exige muchísima más energía que aprender donde no había nada. Suele implicar reprogramar circuitos neuronales que están impregnados de emociones y de actitudes sobre las que se deberán establecer nuevos patrones cognitivos y emocionales. Una de las pocas herramientas de las que dispondrá los Líderes del Proceso de Cambio que les permitan hacer “desaprender” e incorporar nuevas competencias, conocimientos y actitudes a las personas de su organización es trabajar estos aspectos mediante Equipos de Cambio. En estos Equipos se crean Climas Sinérgicos que se caracterizan por una comunicación más sincera, donde las “barreras organizativas” disminuyen y fluyen con mayor intensidad las emociones y los “pensamientos ocultos y políticamente arriesgados”. Se asume mayor riesgo en expresar lo que se opina y el “conflicto” se afronta desde una perspectiva más positiva. Son equipos dónde es posible analizar desde una perspectiva diferente sus comportamientos ¿Cómo se enfrentan a los problemas? y ¿Cómo se deberían enfrontar? 2.1. La Segunda Herramienta de la Innovación CREACIÓN DE EQUIPOS

ENTORNO EQUIPO

CLIMA SINERGICO

Creatividad

Claridad Metas Equipos de Integración

Reconocimiento

Equipos de Creación

Estructura

Liderazgo

Selección

FACILITADORES DE LA INNOVACIÓN

Sinergia Creativa Sinergia Integradora

Empowerment

Cambios en Actitudes

Innovación

Velocidad Aceptación

Resultados

Resistencia

En los Equipos de Integración la presión y la energía que fluye en el grupo y la confianza que cada individuo establece en el Equipo pueden movilizar emociones cómo ningún otro fenómeno conocido lo hace, y que finalmente permiten que te replantees tu comportamiento. Te permiten desaprender, el punto de partida

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necesario para la incorporación de nuevos comportamientos. A este tipo de efecto lo hemos denominado Sinergia Integradora. 2.2. Creando Equipos de Trabajo para impulsar la Estrategia Comercial

Víctor, el nuevo Director Comercial de Software Financiero de Larama S. A., siguiendo su Hoja de Ruta, su Plan de Trabajo de la nueva estrategia comercial, creo dos tipos de Equipos para implantar la estrategia "Más Cerca del Cliente". El objetivo del primer Equipo, que informalmente acabo denominándose Grupo de Expertos era volver a "inventarse" las funciones comerciales que estaba medio camino entre las funciones de venta de actuales comerciales y el asesoramiento en producto de los responsables Técnicos Financieros e informáticos. Este Equipo estaba compuesto por los tres Dtores Regionales Comerciales, tres Comerciales Seniors y tres Jefes de Equipo Técnicos uno de cada una de sus tres regiones. Todos ellos se caracterizaban por su expertise y prestigio organizativo (y que eran los que más creían en el nuevo Proyecto). Todos eran conscientes de sus objetivos y de la importancia de las conclusiones de este Equipo. Liderados por Víctor y el Dtor. Técnico con unas reglas muy claras y una elevada presión organizativa comenzaron a trabajar. Consiguieron sus objetivos y establecieron los nuevos procedimientos comerciales de forma muy detallada y las nuevas funciones del nuevo Equipo Comercial, el Plan de marketing y cómo se realizaría su seguimiento. Las nuevas soluciones que se crearon en este Equipo sorprendieron a todos por su creatividad y por su elevado impacto organizativo, incluso a sus propios integrantes. La Idea de Víctor se había enriquecido con un elevado consenso gracias un verdadero equipo de alto rendimiento que Víctor supo cuidar desde el primer momento. El segundo tipo de Equipos se creo para que todos interiorizarán la Idea, la nueva estrategia "Todos más cerca del Cliente", para ello dividió a todos sus comerciales y Jefes de Equipo Técnicos en tres Equipos de Desarrollo Comercial Regionales en función de las tres regiones geográficas en la que estaban, eran técnicos financieros, informáticos y comerciales que nunca habían estado juntos. Estos tres Equipos se reunieron todos los lunes por la mañana durante más de un trimestre. En estos Equipos se discutía la Idea y surgían las emociones ocultas: los comerciales tenían miedo por su falta de pericia técnica y los técnicos por su falta de pericia comercial. Pero, se compartió el diagnóstico de la situación, se comentaron las soluciones del Grupo de los expertos y finalmente se comenzó a hablar de la implantación de las soluciones de una forma realmente participativa. Víctor siguió manteniendo sus tradicionales reuniones mensuales del Equipo Comercial que pasaron a tener nuevos objetivos, se siguió analizando las cifras de ventas, pero quiso que de forma mensual se hablará de la nueva Estrategia Comercial. A estas reuniones invitó a los Jefes del Equipo técnico (Jefes de Programadores y Jefes de Producto que eran expertos financieros), este según decía Víctor era el Equipo Cambio. Se decía informalmente que a pesar de los duros debates que se generaban todos salían de aquellas reuniones sorprendidos de la importancia que tenía unir perspectivas diferentes de forma participativa y se daban cuenta de la necesidad de seguir avanzando en el cambio. Estas iniciativas permitieron "integrar" la Idea del cambio en las personas implicadas, especialmente en los que debían liderar el cambio.

Somos conscientes que hablar de “ingredientes” como confianza, compañerismo, generosidad o fraternidad pueden sonar muy lejanos en el mundo empresarial, ya que este tipo de sentimientos están censurados en el calculador, frío y a veces despiadado entorno de los negocios, son más bien palabras apropiadas para novelas rosa o entornos de tipo religioso. Pero lo cierto es que lo importante en las organizaciones es lo que se esconde detrás la piel y son estas emociones los ingredientes que permiten generar su energía a la más poderosa máquina que una

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organización pueda tener, “el Equipo”. Y lo cierto es que estos sentimientos son los que permiten crear alianzas y grupos de personas donde sus integrantes sienten el objetivo como uno y este es el secreto que convierte a un equipo en “casi” invencible. No te vamos a pedir que compartas estos razonamientos con tus compañeros de Equipo o con tus colaboradores, quizás te sientas ridículo o quizás suene a debilidad, pero no nos engañemos, tú debes conocer lo que se esconde realmente detrás de un verdadero Equipo, y detrás de un verdadero Equipo de Integración. Los secretos de la sinergia integradora que incrementa de forma radical el rendimiento humano se basa en principios realmente simples. Crear estas emociones es más fácil en organizaciones que buscan, se exponen y son permeables a las nuevas ideas del entorno empresarial, donde la luz del cambio y de la competencia se puede apreciar sin problemas y se asegura que llega de forma directa a la mayoría de las personas. En las organizaciones que se protegen bajo los parasoles de “la tradición” y las gafas de “lo nuestro es lo mejor”, que aíslan a sus colaboradores de la velocidad de la nueva Era de la Innovación, cuando el brillo de está luz inevitablemente entre cegará y quemará los ojos de los que están acostumbrados a la oscuridad de la noche del pasado y les será difícil que puedan ver la necesidad del cambio y efectuar cambios personales.

2.2.5. Los E.A.R. y el entorno del Equipo Los Equipos del Cambio son los artífices del cambio ya que son los que deben conseguir que lo que probablemente con elevado esfuerzo se escribió en el papel y se comunicó con más o menos vehemencia se convierta efectivamente en hechos. A estos Equipos les pediremos resultados difíciles y no siempre deseados, les podemos pedir que acepten comportamientos para los cuáles no estarán preparados o que nos den propuestas “prohibidas” que podrían chocar contra el estatus quo. El futuro no está escrito, pero parece que para que a los directivos que quieran promover la innovación el destino les sonría les será básico dominar los factores que hacen que los Equipos de Integración o Creación obtengan resultados óptimos. Para poder manejar la Segunda Herramienta de la Innovación no basta con organizar a las personas de tu organización en Equipos de diferente naturaleza, sino que además debes asegurarte que puedes manejar las formulas e ingredientes que combinados de forma adecuada te podrán permitir obtener las emociones organizativas que buscas: “los factores de éxito”. Los ingredientes de la fórmula, los factores de éxito, que hacen que un equipo obtenga un Clima Sinérgico y los resultados deseados, es todo menos un “secreto” Esta materia ha sido analizada ampliamente durante décadas por una multitud de psicólogos y estudiosos de las empresas y ha dado lugar a millones de páginas que suelen de forma recurrente incidir en los mismos “ingredientes” que han sido dados ha conocer bajo las siglas –EAR- Equipo de Alto Rendimiento.

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El Equipo de Alto Rendimiento se caracteriza por tener unos resultados óptimos, un rendimiento alto provocado por un Clima Sinérgico de Cambio caracterizado por una actitud de generosidad, confianza y una misión compartida entre los miembros del equipo. El Clima Sinérgico del Cambio convierte a “grupos de personas”, algo poco útil para el proceso de cambio, en una “potente herramienta” en Equipos con Alto Rendimiento. Pero para ello los Líderes tendrán que trasladar a estos equipos la relevancia de las metas, es decir, la visión y la urgencia del cambio, y como ésta conecta con sus objetivos que deben ser igualmente claros, motivadores y relevantes. 2.3. Los seis factores de Éxito en el Entorno del Equipo 1. Claridad y relevancia de las metas: La visión y la urgencia del cambio deben traducirse de forma operativa a cada Equipo. Cada Equipo deberá tener sus propios objetivos que deberán ser compartidos. Sobre estos deberá existir un fuerte compromiso hacia su consecución. 2. Reconocimiento y recompensa de los resultados: En la medida que los resultados son percibidos como retadores, su consecución deber ser reconocida y recompensada. Un indicador de la “existencia” de este reconocimiento es que el hecho de formar parte del equipo sea considerado prestigioso. 3. Selección de los Integrantes del Equipo: La selección de los componentes del equipo se realizará en función de las Competencias, conocimientos del problema a resolver, compromiso con el objetivo del proyecto la diversidad de sus componentes y los roles que pueden asumir. 4. Estructura y normas: La estructura la configuran todos los procedimientos, normas, herramientas, valores internos del grupo que determinan su forma de funcionar como Equipo. Los roles, la división de las tareas, los objetivos de cada uno de los miembros del Equipo y su claridad. 5. Liderazgo en la Dirección del Equipo: La forma de dirigir el Equipo se ha considerado como el elemento más importante. El perfil del Líder Trasformador que vimos en la introducción puede constituir una excelente guía, especialmente el Estilo Integrador. 6. Empowerment-Autonomía: Autodirección en el funcionamiento. Debe sentirse con capacidad para tomar sus propias decisiones (empowerment) y decidir parte de su forma de funcionamiento. Deben sentirse responsables de sus resultados y acciones

Desde esta perspectiva la organización deberá reconocer la importancia de los objetivos esperados por el equipo, cómo reconocer los resultados obtenidos y su papel clave en el proceso. El Liderazgo que se ejerce en cada Equipo es el factor catalizador determinante: el que más rápidamente acelera esta reacción química. Pero tan importante, cómo el líder serán sus integrantes y su talento individual Por ello la Selección de los componentes del equipo será otro elemento básico del éxito para asegurar la hetereogeneidad, su motivación y habilidades.

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Señalar la importancia de la Estructura de Funcionamiento del equipo que son los que determinan los Roles dentro del Equipo, las reglas con las que se funciona, que pueden ser principios, valores o normas muy estrictas, pero que serán las que determinen el funcionamiento del grupo. Pero de todos los factores de éxito que configuran el entorno probablemente el que más cuesta implantar, y que suele constituir el principal obstáculo en el funcionamiento de Equipos, es el que esta relacionado con el “Empowerment” del equipo, dejar cierto margen de libertad, potenciar la responsabilidad para que el equipo tenga autonomía para tomar decisiones y organizarse.

2.2.6. La impaciencia del directivo con el viejo paradigma Mientras que los directivos con el paradigma de los directivos del viejo orden no sean enterrados en el pasado para siempre el principal obstáculo en la creación de Equipos de Alto Rendimiento será la ausencia de empowerment. La ausencia de empowerment es uno de los principales derroches de energía organizativa que por su frecuencia constituye el enemigo número uno de la eficacia del equipo y por tanto una barrera básica de los procesos de innovación. La falta de empowerment provoca que el proceso de cambio se estrangule por la falta de tiempo y la falta de toma de decisiones de los Líderes del proceso. Además los Equipos donde no existe el empowerment sienten los objetivos más lejanos y tienden a que su esfuerzo sea menor, tienen menor creatividad y compromiso. El empowerment es una forma de Liderar, en este caso de ceder el Liderazgo, pero sobre todo es un proceso de confianza del directivo en el Equipo. Ceder la confianza implica dar el poder de decidir y dar medios. El directivo que vive con el “paradigma del gestor del viejo orden” que no cree en el poder del Equipo, cederá su poder sin confianza y al menor síntoma de descontrol o cuando surjan problemas, lo retirará. Es interesante conocer que los Equipos autodirigidos implican que es el propio Equipo quien se establece buena parte de las normas de funcionamiento interno (quien se constituye a sí mismo), aunque las guías, objetivos y algunas normas básicas sean externas. Y esta autodirección implica que la dinámica interna al principio sea lenta y caótica. Por ello muchos directivos no darán tiempo a que se creen verdaderos equipos. La impaciencia, especialmente debida a la presión por los resultados, suele impedir que el equipo no evolucione y madure como Equipo. Los Equipos de Alto Rendimiento tienen sus tiempos y conviene conocerlos.

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Por eso te proponemos que reflexiones un momento sobre las Etapas de los Equipos. Debes saber que en los EAR la Etapa Inicial en la que hay un Grupo de personas que no han interaccionado y que actúan de forma individualista creando lo que se denomina Falso Equipo es una etapa de bajos resultados y de caosrecuerda que para los Teóricos del Caos, este es la antesala de cambios cualitativos diferentes-. 2.4. Etapas en la Creación de un Equipo

Desempeño del Equipo

Comportamiento de un Grupo Comportamiento de un Equipo EQUIPO ALTO RENDIMIENTO EQUIPO GRUPO

FALSO EQUIPO

Etapa Inicial

Etapa de Constitución

Etapa de Consolidación

Tiempo

Pero poco a poco habrá una Etapa de Constitución donde se ordena el funcionamiento del Equipo, se asumen como propios los objetivos, se determinan y crean las normas internas, la forma de resolver conflictos, la forma de abordar problemas, la división y asunción de roles individuales. Y finalmente hay una tercera Etapa de Consolidación donde una parte elevada de estos aspectos han sido resueltos con éxito, aparecen la confianza entre los miembros del Equipo y las emociones que el Líder del Cambio busca y sólo generan los Equipos de Alto Rendimiento. Al igual que las organizaciones tienen su Kairos, los Equipos de Alto Rendimiento también lo tienen, y este “tiempo” es más largo que el de otros Equipos, y el riesgo de perder el tiempo suele ser matar esta dinámica, porque el tiempo, es cierto, es uno de nuestros recursos más escasos, pero que se debe saber gestionar.

2.3. Los lideres del Cambio como Equipo 2.3.1. Cuando los Aliados son el Comité de Dirección Es un imperativo de los nuevos tiempos que los Directivos de una organización funcionen siempre como un verdadero Equipo. Pero lo es mucho más cuando este

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Equipo necesite implantar un cambio que afecte a toda la organización, cambios y retos que cada día son más frecuentes. En este caso tus Aliados del Cambio coincide con el Comité de Dirección, por ello puede ser una barrera insuperable que el Comité de Dirección no funcione cómo un Equipo de Alto Rendimiento. El comportamiento real de las organizaciones nos muestra cómo tras las sonrisas pintadas en la cara y un ligero barniz de cordialidad muchos de sus integrantes están poco dispuestos a establecer verdaderas relaciones de confianza y están lejos de la cooperación. Este tipo de comportamientos relacionados con la falta de colaboración se da con la misma frecuencia en todos los grupos de la organización con independencia de la posición organizativa que ocupan las personas dentro de la organización. Lo encontraremos en la parte más alta de la pirámide organizativa y en la más baja. Sin embargo no tienen el mismo efecto. En la parte más alta de la pirámide suelen tener efectos devastadores. Todos sabemos que los ideales, en numerosas ocasiones, se alejan de la realidad de nuestras empresas, y es frecuente que el primer Equipo pueda tener carencias demasiado importantes para ser considerado un Equipo de Alto Rendimiento o, simplemente, un Equipo. Este será un obstáculo poderoso que bloqueará la transformación de la organización, pues afectará de forma significativa a cualquier proceso de cambio que implique a más de una área organizativa. La descoordinación entre áreas es un freno que por si sólo puede ser un factor determinante para que una empresa sea poco adaptativa. Crear un verdadero Equipo en la pirámide organizativa fomentará la coordinación entre equipos, un factor de éxito que ningún otro factor podrá sustituir. Por ello asegurar que el Comité de Dirección es un Equipo es un objetivo en sí mismo de tal importancia que debería trascender a cualquier proceso de cambio concreto. Los directivos y Equipos Directivos dispuestos a sobrevivir en los tiempos que irremediablemente vendrán serán aquellos que puedan desprenderse de su Paradigma del Gestor del Viejo Orden y que estén dispuestos a liderar verdaderos Equipos y llegar a ser ellos mismo un Equipo. Trabajar en Equipo en la parte más alta de la pirámide exige trabajar cómo un Equipo de Integración donde haya un replanteamiento sincero de comportamientos y formas de hacer, donde se compartan las dudas y reflexiones sobre el rumbo de la empresa y del comportamiento directivo y lo contrario será enormemente peligroso para los que necesiten de excelentes resultados. Pero será un peligro al que se deberá hacer frente con hechos, no bastará predicar buenos deseos, pues las relaciones de confianza no se explican ni se imponen, se ganan. Y se debe saber que si alguno de tus colaboradores o colegas ha conocido el dolor de la traición o

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del engaño, no lo verás en su mirada pero ya estará inmunizado y difícilmente volverá a confiar. ¿En tu Equipo Directivo existe colaboración y confianza?

2.3.2. Creatividad e innovación en el Comité de Dirección Aunque la respuesta a la pregunta anterior sea afirmativa sentimos decirte que no es suficiente considerar que porque hay confianza tienes el mejor grupo de Aliados. En los nuevos entornos competitivos la colaboración es una condición necesaria pero no suficiente, pues no garantiza por sí misma la Innovación. Quizás sea posible que una empresa de la nueva Era de la Innovación sobreviva sin tener el Equipo más importante de la empresa, el Comité de Dirección, poco innovador y poco creativo, pero será un despilfarro y un augurio que nos indicará que las probabilidades de que el invierno organizativo se avecine están cada vez más cerca. De todos los males del Equipo Directivo el que supone un ataque más directo a la línea de flotabilidad de las organizaciones es la falta de creatividad de numerosos Comités de Dirección. Este hecho es debido al filtro homegeneizador que las organizaciones practican con los perfiles de las personas que tras una larga carrera pueden escalar hasta el Comité de Dirección. Este mal que se agrava con los años de permanencia en una empresa, es debido al efecto homogeneizador de la Cultura, y tiene cómo consecuencias que al compartir numerosos valores y perspectivas se pierde la complementariedad y la heterogeneidad del Equipo que cómo sabemos es donde nace la “sinergia creativa”. Sí, efectivamente el Equipo Directivo necesita ser un Equipo de Creación. Una de las principales soluciones ante tan grave barrera que representa la falta de diversidad es que los Equipos Directivos deben ser capaces de introducir nuevos elementos como fuente de Innovación. La renovación de uno o más miembros del Comité de Dirección con perspectivas diferentes a las existentes es sin duda una de las formas más potentes para introducir la “diferencia” o la “diversidad” dentro del Equipo de Dirección. No obstante, como en cualquier otro Equipo debe existir la “Sinergia” necesaria para que el Equipo sepa respetar la diferencia y esté dispuesto a “escuchar sin prejuicios”. Los nuevos miembros deberán tener un respaldo especial del Equipo ya que por sus características provocarán “conflicto” y el posicionamiento esperado de la organización será “esto siempre lo hemos hecho así” o “no tiene ni idea de nuestro negocio”. Sin soporte del Equipo o del Líder del Equipo al nuevo directivo la “diferencia o lo diferente” desaparecerá. Quizás porque acabe adaptándose a la Cultura, a lo establecido, sin mostrar su punto de vista, y perderá su potencial capacidad innovadora. O quizá porque no se adapte con el riesgo de ser rechazado y aislado, con lo que también perderá su potencial capacidad creativa y quizás su nuevo puesto de trabajo.

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Si bien su impacto suele ser menor que la introducción de nuevos Líderes hay otras formas de introducir nuevas perspectivas dentro del Equipo que alimenten esta sinergia creativa: actividades de benchmarking, consultores, programas de formación, etc. No importa cómo lo consigáis, el Equipo Directivo debe tener esta capacidad creativa en plena forma. Ya que los Grupos de Directivos sin capacidad creativa son un verdadero virus organizativo que paraliza la actividad organizativa y que tal vez actúe de forma lenta y silenciosa pero casi siempre de forma letal para la organización. Cómo corresponde a un Manual de Supervivencia Directiva te advertimos que el falso Equipo Directivo necesita mucha energía para impulsar el cambio, ya que tendrá un Sinergia Creativa e Integradoras adversas y esto implica que la supervivencia de la empresa está amenazada. Los Equipos Directivos son los motores de la organización, su capacidad creativa de generar e integrar nuevas Ideas es el requisito número uno para la empresa innovadora. Por tanto preparar a un Equipo Directivo para la Innovación es uno de los principales retos de la nueva Era.

RESUMEN DE LA SEGUNDA HERRAMIENTA DE LA INNOVACIÓN Los Equipos del Cambio Equipos de Creación: Crear nuevas soluciones creativas, ayudar a implantar el cambio y hacer que este sea una realidad (Sinergia Creativa). Equipos de Integración: Movilizar emociones que permiten el cambio de comportamientos y la aceptación del Cambio (Sinergia Integradora) Factores de Éxito del Entorno Organizativo (EAR) Son los seis factores que favorecen el Clima Sinérgico del Cambio en los Equipos de Creación y de Integración y por tanto hacen que sean Equipos de Alto Rendimiento

OBSTÁCULOS EN EL VIAJE DE LAS IDEAS RETOS Y OBSTÁCULOS

CLAVES DE ÉXITO

El Paradigma de los Gestores del Pasado

Favorecer la confianza y las emociones organizativas dentro de los Equipos

Ausencia de Empowerment

Acertar en el Kairos de nuestros Equipos

Falso Equipo Directivo”

Crear Equipos Directivos tipo EAR

Equipo Directivo no creativo

Introducir nuevos miembros o ideas

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I.3. La Comunicación: gestionar el compromiso y el avance del cambio

Tu idea


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Capítulo 3. La Comunicación: gestionar el compromiso y el avance del cambio

3.1. Gestionar información, expectativas y emociones 3.1.1. La Exigencia en la Era de la Innovación Cuando ya todos aceptamos la importancia creciente de la innovación en la economía de este siglo y consideramos también incuestionable la contribución de las emociones al rendimiento individual y colectivo parece que resulta oportuno sacar a las herramientas que gestionan las emociones de esa semiclandestinidad a que las teníamos condenadas para utilizarlas al servicio de nuestra Idea, de la innovación. Como sabemos el cambio en nuestro entorno empresarial por su naturaleza provoca emociones negativas, a veces, de forma descarnadamente intensa. Básicamente porque la exigencia de este entorno competitivo se traslada más tarde o temprano a las personas, ya sea porque tienen que vender mayor número de productos, dominar más procesos, tener menos errores productivos, dominar nuevas herramientas, hacer lo que hacían antes más rápido o, por que no, por hacer todo lo anterior al mismo tiempo. Sí, esto también es la innovación. Y cada una de las anteriores demandas también fue una maravillosa Idea de alguien asociada a un Proyecto de Cambio que quiso hacer su compañía más competitiva. Si, la innovación también supone personas a las que se le pide cada día un poco más, que se les cambian las prioridades en función de algo que no entienden pero que se llama entorno competitivo, personas que se sienten presionadas sin saber el porqué, personas que les cuesta soportar nuevos procedimientos y nuevas demandas que desconfiguran lo que ellas creían que era su trabajo y que les provocan estrés, ansiedad o depresión. Personas que deben sobrevivir mintiéndose y que cada mañana se derrumban cuando entran en su oficina donde se sienten como en una prisión de emociones negativas pero de la que no saben escapar, personas que comienzan a sentirse superadas por la incertidumbre y los efectos que provoca la Locura de la Innovación de unos directivos que miran de reojo el margen de la Cuenta de Resultados de su competencia mientras que a su vez intentan sobrevivir. No, no es suficiente con tener una Idea, debemos hacerla entender, comunicarla, si es posible crear una ideología que haga que nuestros colaboradores entiendan por qué hacen las cosas y por qué es necesaria su energía para ganar la verdadera guerra, la guerra contra nuestros competidores. Debes saber que perderás batallas, que habrá momentos de error o de incertidumbre que provocarán malestar en tus colaboradores, momentos duros que necesitarás que tus Idea hayan quedado no ya en el cerebro de las personas de tu organización sino en sus corazones, de forma que puedas obtener el coraje que sólo las causas relevantes o transcendentes dan. Pero para ello se necesita información y compresión sobre lo que está pasando y especialmente establecer un vínculo emocional que les permita entender por qué pedimos más o cosas diferentes. La exigencia quizás no cambie, pero sí las emociones de las personas y su compromiso con el cambio propuesto.

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No permitas que la mayoría de las personas de tu organización entienda lo que les esta pasando en su cambiante día a día mediante los mensajes descontextualizados por la comunicación informal que siempre actúa y rellena los espacios que el Líder no supo completar. Una comunicación que actuará en el “peor” de los sentidos posibles, creando las peores emociones y creando sufrimiento organizativo. Por que si es así tendrás personas perdidas, desorientadas en una travesía que las podrá desgastar emocionalmente de una forma enormemente más intensa de lo que sería necesario. A veces, la razón para “comunicar” no es tanto tener éxito en nuestros proyectos de cambio, a veces se trata de generar bienestar organizativo. Pero sea por la razón que sea, lo cierto es que el éxito o el fracaso de nuestras Ideas, su aceptación o rechazo, su implantación o su muerte se juega en un campo de batalla donde muchos líderes ni siquiera se han planteado luchar: la comunicación que configura las expectativas y las emociones de las personas.

3.1.2. ¿Cuál es el principal arma en la Guerra Organizativa? Para que tu Idea sea aceptada tendrás que configurar las emociones de tu organización tendrás que participar en una extraña guerra que se genera entre los Aliados del Cambio y la Resistencia Organizativa y que como todas las guerras tiene sus frentes, sus campos de batalla y sus armas más eficaces, aquellas que son las más mortíferas y letales. En esta lucha el arma más destructiva y eficaz que utilizará nuestro enemigo y nosotros mismos será la difusión de la información. En las manos de nuestro enemigo esta arma se denomina Comunicación Informal que tiene una efectividad que se subestima. Aunque aún se subestima más el esfuerzo necesario que la organización debe dedicar a la utilización de su propia arma, la Tercera Herramienta de la Innovación, la Comunicación Formal. Uno de los principales problemas que soportan la mayoría de las organizaciones es que las acciones de comunicación se dejan olvidadas en los sótanos de las prioridades del proceso de cambio y se utilizan sólo cuando es estrictamente necesario. Pero llega un momento en que para sorpresa de todos estos mensajes fueron insuficientes o inadecuados. Para cuando esta impresión se comparte entre los Líderes del proceso, la confusión y las expectativas ya están formadas y la resistencia se ha organizado basándose en la distribución de mensajes de forma tan eficaz como si se tratara de un proceso cuidadosamente planificado. Los mensajes serán perfectamente creíbles, y muy a menudo, enormemente destructivos. Y en poco tiempo habrán actuado de una forma tan eficiente que podrán dañar de forma irreparable al Programa de Cambio La información informal, veraz o falsa, será la que alimente las emociones negativas de la organización, la que hiera su orgullo, la que cree el miedo que alimente el espíritu luchador para combatir de forma inexorable hasta acabar con la amenaza del cambio. Cuando esto no sea posible la práctica más eficaz y utilizada

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será crear desesperanza, pasotismo, en definitiva, resistencia para que su implantación no sea posible. Para evitar todos estos efectos te proponemos utilizar la Tercera Herramienta de la Innovación la Comunicación que tiene tres Fases. Cada una de estas tres Fases las relacionaremos con las Etapas previas del Cambio y con su Implantación y te mostraremos en cada una de ellas cómo podrás dar impulso a tu Idea. 3.1. Fases de la Comunicación y Etapas del Cambio LAS TRES FASES DE LA COMUNICACIÓN

FASE 1

FASE 2

FASE 3

Preparar la Organización

Clarificar y Guiar

Asegurar el Avance

LAS ETAPAS PREVIAS DEL CAMBIO ETAPA 1

ETAPA 2

ETAPA 3

Necesidad del Cambio

La Visión

La Estrategia

DISEÑO E IMPLANTACIÓN DEL CAMBIO Equipos del Cambio

La Fase 1. Preparar a la organización te permitirá facilitar la aceptación del Cambio, su comprensión y aceptación en tu grupo de trabajo o en tu organización y coincide con las dos primeras Etapas del Cambio: Necesidad del Cambio y La Visión . La Fase 2. Clarificar y Guiar te permitirá impulsar el Cambio mediante su clarificación, especialmente mediante indicadores que estarán comprendidos en la Hoja de Ruta, y coincide con la tercera Etapa del Cambio: La Estrategia. La Fase 3. Asegurar el Avance del Cambio mediante los resultados que son el “alimento” que te permitirá mantener vivo el Programa de Cambio en su implantación, sin resultados el Programa morirá. A lo largo de nuestro camino también te mostraremos cómo en cada una de las tres Fases tendremos que superar el mismo obstáculo, la principal barrera de la comunicación: la credibilidad de la Comunicación. Generar comunicación que no es creíble es una pérdida de tiempo. Muchas organizaciones que han pasado por otros procesos de cambio que fracasaron, o por procesos de comunicación cuyos mensajes no fueron ciertos, se han inmunizado contra los efectos de la comunicación. En muchas de nuestras organizaciones habrá una actitud escéptica ante cualquier cambio importante y que

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podremos oír: “y esta vez cuánto durará”, “los de arriba siempre haciéndonos perder el tiempo”, “hay que pasar esta ola, hasta la próxima”, etc. En otras ocasiones la Resistencia al Cambio utilizará cómo estrategia para destruir al enemigo la “inutilización” del líder del cambio lanzando mensajes que afecten a lo más importante, “su credibilidad”, hasta destruirlo para asegurar que la batalla está definitivamente ganada. La integridad del Líder en el pasado, decir lo que pensaba y actuar en consecuencia, será la principal base de la credibilidad, pero será insuficiente. Necesitamos asegurarnos que su Credibilidad está garantizada.

3.2. Fase 1: Preparar a la Organización 3.2.1. El terreno de juego: Continuo compromiso-resistencia El primer objetivo de la comunicación debe ser “involucrar” al máximo número de personas incluso antes que el proceso innovador sea una realidad y que comiencen sus primeras acciones. La Primera Fase de la Comunicación servirá para crear emociones positivas explicando la Necesidad del Cambio e ilusionando con nuestra Idea (la visión) que permita luchar contra las esperadas emociones negativas de la Resistencia. Tu objetivo es hacer pasar con suficiente intensidad por estas Etapas del Cambio a todas las personas afectadas por el cambio consiguiendo que la información llegue hasta el rincón más apartado de la organización, sea cual sea su situación geográfica, su ubicación o nivel organizativo, para conseguir que la mayoría de las personas se sitúe dentro del Continuum Compromiso-Resistencia, que son las dos zonas de tu campo de Batalla, en la zona Aliada, en la zona del Compromiso.

3.2. El Continuo Compromiso-Resistencia COMPROMISO

Involucrarse

RESISTENCIA

Aceptar

Negar

Oponerse

Punto de Inicio

La principal dificultad es que la comunicación que se utiliza en la mayoría de las empresas es de tipo descendente: el nivel organizativo superior informa al inferior. Y este tipo de comunicación provoca “agujeros negros”, zonas de la organización

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dónde los mensajes no pasan y donde el discurso del Líder nunca será oído con una intensidad mínima. Para luchar en este Campo de Batalla que hemos denominado el Continuo Compromiso-Resistencia utilizaremos dos herramientas: los Mapas de Comunicación y los Planes de Comunicación. Para ello la organización, la dividiremos en grupos y los clasificaremos según su posición inicial en las zonas de ese campo de batalla imaginario, las dividiremos en Grupos (Grupos Objetivo) en función de su percepción sobre el proceso del Cambio. Deberemos distinguir en un Mapa quienes creemos que serán a priori favorables al proceso de cambio y quienes serán contrarios, diferenciando tres tipos de Grupos Objetivo: 1- Grupos Objetivo Favorables. Go (F) 2- Grupos Objetivo Neutros. Go (N) 3- Grupos Objetivo Desfavorables. Go (D)

3.3. Mapa de Comunicación en Larama S.A. antes de comenzar Grupo Objetivo Go(D)1 Jefes de Equipo Técnico y Jefe Programadores N:12

Conducta Actual

Conducta Deseada

Incertidumbre sobre sus nuevas funciones. Algunos no les gustará la nueva función comercial y algunos no tienen el perfil adecuado para el área Comercial.

Darán soporte a que la mayoría de los Jefes de Equipo Técnico y Jefes de Programadores se incorporen a las tareas comerciales.

Algunos miembros del Consejo desconfían de la nueva estrategia, pero no quieren contradecir al Presidente que ahora esta inseguro.

Todos los miembros del Consejo están de acuerdo y darán soporte a la nueva estrategia comercial y organizativa sin fisuras.

Go(D) 3Comerciales que desconfían de sus capacidades técnicas N: 10

Creen que les costará hacer una venta con menor soporte técnico no convencidos de la Idea, se quejan y ponen en duda el modelo por miedo a no asumir el nuevo rol.

Darán soporte para que los comerciales hagan estas nuevas funciones técnicas a pesar de la dificultad. Defenderán la nueva solución.

Go(N)1 Equipo Programadores de Software y Equipo Técnicos Financieros N:112

No entienden el modelo. Creen que su función y la de sus jefes es de técnicos de software o expertos financieros no la de comerciales pero no están preocupados por el impacto del cambio.

Entienden que con la nueva organización ellos tendrán más posibilidades de carrera profesional cuando suban si apuestan por tareas comerciales. Saben que el nuevo Jefe asumir un rol multifuncional.

Go(D) 2 Miembros del Consejo Administración N:9

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A cada Grupo Objetivo debemos atribuir que comportamientos iniciales (Conducta Actual) y cuál queremos que sea su comportamiento final (Conducta Deseada) y en función de su posicionamiento debemos establecer los mensajes y las acciones del Plan de Comunicación. El objetivo del Plan Comunicación y sus Acciones será que los Grupos Objetivo Desfavorables acaben como mínimo en el centro del Continuum CompromisoResistencia y, si es posible, aceptando el cambio. Un proceso de cambio suele empezar con personas en los tres Grupos Objetivo (Favorables, Neutros, Desfavorables). En los procesos exitosos los Grupos Objetivo Favorables incrementan su peso hasta que son mayoritarios. En un proceso de cambio que fracasa el trasvase de personas, es justamente inverso. De los 11 principios de propaganda de Goebbels el más conocido consiste en repetir el mensaje tantas veces como sea necesario hasta convertirlo en verdad. Por ello debes saber que si tú no repites el tuyo aunque sea cierto, la Resistencia si lo hará, hasta convertir una mentira en una verdad compartida. Luchar contra la Comunicación Informal es luchar contra el mejor experto en propaganda existente, conviene no olvidarlo. Por ello cada Grupo Objetivo tendrá asociados un número impactos (Acciones de Comunicación) en el tiempo, sin dejar nada a la improvisación y si hay cierta complejidad e recomendamos que crees un Equipo de Proyecto que se denomina Oficina del Cambio que será el responsable de planificar y ejecutar estas acciones.

3.4. Ficha de la Acción de Comunicación ACCIÓN DE COMUNICACIÓN:

Receptor/Grupo Objetivo:

Emisor:

Formato y Medio:

Fecha:

Responsable Realización:

Objetivo:

Contenido :

Evaluación/Feed-Back:

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3.2.3. El obstáculo de la primera fase: credibilidad del emisor La credibilidad de la comunicación es principal factor para generar emociones positivas y compromiso. Las personas de la organización son todo menos ingenuas y el principal problema de los mensajes organizativos es que en numerosas ocasiones no son creíbles. Implicar emocionalmente implica que los mensajes que les lleguen tienen que tener fuerza emocional, pero sobretodo que son veraces. Por un fenómeno difícil de entender, el impulso de la comunicación se pierde y se deforma a lo largo de la cadena jerárquica a una velocidad directamente proporcional a la complejidad e ingratitud del mensaje, pero en cualquier caso muy rápido. Por ello los directivos del cambio exitosos se aseguran de que “la vieja guardia” no tienen delegadas de forma inocente las bases de la comunicación, ya que en cuanto sienten la más mínima amenaza empiezan a jugar sucio. En organizaciones complejas el líder no podrá comunicar directamente pero sí puede actuar de director de orquesta. Será un trabajo sistemático: asegurar que los mensajes llegan con claridad y credibilidad a todas partes. El líder tendrá que asegurar esta credibilidad en su Plan de Comunicación contemplando dos grandes tipos de formatos de Acciones de Comunicación en función del Emisor: las masivas y las presenciales. Las acciones masivas (e-mails, informes, carteles, cartas, documentos, etc.) son las que puede controlar directamente el Líder. Cuando las utilice descubrirá que aunque el mensaje no se deforma, pero no discriminan entre Grupos Objetivo y generan menos emociones, menos compromiso pues es difícil interaccionar con el Público Objetivo. Las acciones presenciales que se suelen realizar en Cascada siguiendo la línea jerárquica de la empresa. Jefe y subordinados mediante presentaciones o reuniones aunque no se puede controlar directamente el mensaje y la credibilidad que le dará el “emisor” dará generan más implicación y compromiso en emisores y receptores debido dos reglas básicas: - Comunicar, compromete al emisor. La Comunicación en Cascada presencial compromete por que lo que se dice públicamente y lo que posteriormente se hace es algo que los responsables organizativos intentan que guarde coherencia, al menos aparente, para no disminuir su propia credibilidad. La dificultad está en asegurar que los mensajes son los deseados y que la comunicación efectivamente se realiza sin trampas. - Escuchar y participar, compromete. Si al Equipo se le ha permitido opinar sobre los cambios propuestos y hay debate es más difícil pensar en la falta de credibilidad del mensaje. Además las sugerencias son tenidas en cuenta, el nivel de compromiso será mayor (recordar la fórmula de los Equipos de Integración). Por esto es recomendable utilizar acciones presenciales siguiendo la línea de mando, ya que la imposición genera resistencia.

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3.3. Fase 2: Clarificar es potenciar el Cambio 3.3.1. Alinea tu idea con las medidas del cambio En la primera Fase de la Comunicación hemos delimitado el campo del juego, quiénes son aliados y quiénes no lo son, hemos planificado con sumo cuidado nuestro esfuerzo en la comunicación y el impacto que tendrán nuestros mensajes. La necesidad que tu Idea sea una realidad habrá sido comprendida y por algunos aceptada. Hemos preparado el terreno organizativo. En esta segunda Fase de la Comunicación nos aseguraremos que todos los miembros de la organización afectados por tu Idea conocen los objetivos a conseguir y cómo ellos contribuyen a esta idea. Es una Fase de Clarificación y Guía para que no se pierdan en ninguna etapa y para que siempre sepan como su lucha por los objetivos desde su ámbito de trabajo es realmente relevante, para que entiendan por que hacen las cosas y la razón del esfuerzo que les pedimos. Desconfiarás y no te implicarás en algo que no comprendes cómo te afecta: la claridad y la comprensión del mensaje es la base para generar implicación. Por lo tanto deberemos fijar sistemas claros y simples, idealmente con medidas, sobre lo que afecta a cada persona o a cada unidad organizativa, cuando le afectará y que esperamos de ellos. 3.5. Herramientas de guía: DPO, CSF, KPI, CMI, RCA, GPC

DPO de Peter Drucker Dirección por Objetivos

Da orientaciones de cómo validar los objetivos (método SMART) nos indica como bajar los objetivos en Cascada desde la elaboración de la Estrategia a la fijación de objetivos personales.

CSF y KPI de R. Daniel y Jack F. Rockart Critical Success Factors Key Performance Indicators

Permite pasar de los Objetivos Estratégicos a Objetivos e indicadores mediante una metodología causal entre objetivos estratégicos CSF y Indicadores KPI.

CMI de Norton y Kaplan Cuadro de Mando Integral

Establece cuatro perspectivas (Financiera, Cliente, Proceso y Personas) que permite una relación causal entre objetivos estratégicos e indicadores y que se baja en Cascada.

RCA Root Cause Analisis

Metodologías que analizan relaciones efectocausa y sistemas para su medición e indican factores sobre los que debemos actuar sistemas similares a Isikawa; Kepner-Tregoe Matrix,

GPC Gestión por Competencias

Mide conductas que permiten relacionar valores y comportamientos organizativos con comportamientos de personas, estableciendo medidas y criterios de evaluación.

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Lo simple es más fácil de entender, si además se mide y tiene un calendario todavía lo será más. Por ello cuando la realidad o el cambio obedece a fenómenos complejos habrá que simplificarlos hasta que sean comprensibles para cada persona, y a veces es enormemente difícil simplificar la realidad sin distorsionarla. Para ello será necesario utilizar otras Herramientas de Guía más orientadas a obtener medidas e indicadores pero que nosotros utilizaremos cómo Herramientas de Comunicación y que deberán utilizar los mismos indicadores que pusimos en los Planes Acción de nuestra Hoja de Ruta. Hemos creado un Cuadro con algunas de las herramientas estandarizadas que pueden servirte de guía para poder que puedas explicar a tu organización que esperas de ellos. Sentimos aturdirte con siglas. Pero nos puedes creer más perdida se puede encontrar tu organización si no creas un sistema de medida, pues los arrojarás a intentar seguir un camino en medio de la niebla de la confusión, y no ayudarás a su avance pues en realidad nadie sabrá exactamente qué debe hacer, dónde está y cuanto le falta para llegar. Piensa de que te sirve haber tenido una magnifica Idea y que esta sea aceptada, pero que se quede en el camino por que no has podido reforzar el compromiso de las personas clave de tu organización por que no sabían cómo contribuir o de la importancia de su contribución.

3.3.2. La confusión como enemiga de la credibilidad Superar el obstáculo de la credibilidad en esta fase suele ser debido a la dificultad que supone construir un sistema de concreción o medición adecuado a tu Idea. Y el sistema suele ser confuso y por tanto menos creíble: lo que no se entiende pierde credibilidad. Intenta imaginarte los Cuadros de Mando necesarios para clarificar y guiar los siguientes Proyectos de Cambio: si quieres guiar a los numeroso Comités de Innovación que tienes en tu área productiva en un proyecto tipo Kaizen de mejora incremental muy participativo, o si lo que quieres es fusionar dos redes comerciales o dos empresas para mejorar su eficiencia o si quieres que los médicos de tu hospital traten de una forma diferente a sus pacientes,… Para tipo de cada cambio necesitarás concretar y medir la realidad de forma diferente, necesitarás Cuadros de Mando muy específicos para cada situación que deberás planificar y pensar con sumo detalle. Nuestra recomendación será que personalices tu Cuadro de Mando según el proceso de Innovación. Los sistemas de medida pueden ser más o menos complejos en función de lo que queramos realizar, pero lo importante es saber que las técnicas a utilizar no deben ser una restricción, deben ser una ayuda, y puede que alguna de las herramientas estandarizadas cómo las que hemos visto no te servirán cómo guía ni serán útiles para tu proceso: pueden ser un obstáculo, más que una ayuda.

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Pero lo cierto es que para nosotros todas estas Herramientas tienen un objetivo común: comunicar nuestra Idea con enorme claridad y relacionar de forma específica la contribución de todas las áreas organizativas y por tanto de los Equipos y personas, qué cómo sabes constituye tu principal tarea en esta segunda Fase de la Comunicación. Y también es cierto que todas ellas parten de principios similares que son los que deberás gestionar y que te ofrecemos a continuación para que construyas tu propio Cuadro de Mando. 3.6. Principios para construir tu Cuadro de Mando

1- Desplegable en Cascada. Debe poder llegar a cualquier ámbito organizativo y de proyecto. Los objetivos deben poder agregarse y desagregarse, siendo el ámbito superior la suma de los ámbitos inferiores. Permite establecer objetivos a todas las personas y Equipos. 2- Establece Áreas de Mejora e Indicadores. Determina que Áreas de Mejora queremos conseguir y que Indicadores nos los deben permitir medir. Un Área de Mejora, tendrá una redacción que la describa inequívocamente esta área clave y los Indicadores tendrán asociados una escala de medida, con el valor actual y el deseado. 3- Global: medidas de carácter diverso. Mide todo lo que es relevante medir, el ¿Qué? Y el ¿Cómo?, aspectos financieros, comerciales, de calidad, asociados a personas o a procesos. Debe evitar sesgos (principalmente financieros) que inducen a la consecución parcial de resultados. 4- Analiza relación Causa-Efecto. Relaciona entre si objetivos e indicadores y establece relaciones de casualidad entre ellos. No sólo determina que área de mejora final queremos optimizar, sino que otras áreas deberemos cambiar para que la primera lo haga. Permite seguir la secuencia casual de forma fácil e intuitiva. 5- Establece Organización, Recursos y Tiempos. Permite seguir los diferentes proyectos, fechas de inicio y finalización, recursos destinados, principales responsables, principales hitos, etc. El Cuadro de Mando debe servir para gestionar internamente nuestro Programa de Cambio.

Debes pensar que si es difícil diseñar el Cuadro de Mando y compartirlo entre las diferentes áreas más difícil será su mantenimiento. Por ello damos dos recomendaciones para navegantes: simplicidad en su construcción y planificar los recursos que se dedicaran a su mantenimiento. Los cuadros de mando fracasan casi siempre en su mantenimiento. Esta será otra tarea para “la Oficina de Gestión del Cambio”, que ya te hemos recomendado crear, un Equipo Multidisciplinar, cuya misión sea establecer para cada equipo o unidad organizativa los indicadores a seguir, y realizar su seguimiento.

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3.4. Fase 3: Impulsar el Cambio con resultados 3.4.1. Los primeros resultados impulsan el cambio Una vez iniciado el viaje, conocidas las etapas e hitos y nuestros objetivos lo único que permite incrementar la moral del viajero es saber que los resultados esperados se consiguen, o al menos se está cerca de ellos. Saber que el esfuerzo que has realizado te hace estar más cerca del destino da energía, orgullo y fuerza cómo muy pocas otras cosas lo pueden conseguir. Comunicar el avance de los resultados en la implantación de un Programas de Cambio que es el objetivo de la Tercera Fase de Comunicación es tanto como proclamar el inicio del éxito de tu Idea, o el reverso, el inicio del fracaso. Una vez que existan resultados suficientemente sólidos nadie pondrá en duda el proceso de cambio y la resistencia perderá buena parte de su poder, obviamente, en función de la importancia de los resultados conseguidos. El Proceso de Comunicación debe extenderse a todo el proceso de implantación pero el Líder debe prestar una enorme importancia a los primeros resultados del proceso, pues estos son críticos como predictores de éxito y hacen decantar rápidamente hacia nuestra Zona de Compromiso el mayor número de Aliados, creando una energía que actúa con el efecto de la profecía que se autocumple. La comunicación debe amplificar los primeros resultados de cada etapa para acelerar lo que se denomina la Adopción de la Curva de la Innovación de Rogers. Es decir que la distancia de tiempo que hay entre los primeros (Innovadores) en adoptar unos comportamientos y conseguir unos resultados y los siguientes (especialmente Mayoría Rápida) sea lo más breve posible. 3.7. La Adopción de la Curva de la Innovación

34% 34%

4

3

13,5% 2,5% 1

Mayoría Rápida

Mayoría Lenta

16%

2

5 Adaptadores Rápidos

Resistentes

Innovadores

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La Comunicación debe asegurar que los innovadores y los primeros adoptadores amplifican su efecto sobre aquellos que tardan más en adaptarse a lo nuevo, creando un clima favorable al cambio, en un sistema que se va retroalimentando. El inicio del Proceso de Implantación es el momento más delicado y más frágil. Los primeros resultados deben poderse comunicar con rapidez, si nuestro objetivo es acelerar el proceso de cambio, y disminuir las posibilidades de fracaso. Algunos autores la recogen incluso como factor determinante, para eliminar la resistencia. Ver en el Cuadro 3.8. La Ecuación del Cambio de Harris. 3.8. La Ecuación del Cambio La Ecuación del Cambio, también conocida como la Formula del Modelo del Cambio, fue dada a conocer por Richard Beckhard y Reuben T. Harris (1987)

I x V x PR > R I: Insatisfacción con la situación Presente. V: Visión sobre que es posible en futuro PR: Primeros Pasos. Primeros resultados conseguidos R: Resistencia al Cambio

Hay muchas formas de conseguir superar el Obstáculo de la Credibilidad en esta Tercera Fase pero te mostraremos las tres Tácticas para incrementar la credibilidad que creemos más eficaces frente a la resistencia y que podrá constituir la garantía del éxito. Estas Tácticas son formas de enfrentarse a los procesos de cambio y a la resistencia organizativa y están en función de cómo se consiguen y comunican estos resultados o primeros pasos.

3.4.2. Tres tácticas para superar la barrera de la credibilidad La Táctica Incrementalista se basa en comenzar el Proceso de Cambio mediante pequeños proyectos de cambio que por su naturaleza no generarían resistencia. En la medida que estos Proyectos de Cambio obtuvieran resultados se iniciarían otros Proyectos de cambio incrementando la ambición de los objetivos. La resistencia no aparecería, puesto que los primeros objetivos no despertarán temor y cuando la espiral del cambio sea demasiado grande se comprobará que las medidas propuestas van acompañadas de resultados que se han amplificado y comunicado rápidamente. El Programa de Cambio final podría tener un impacto organizativo muy elevado y extenso. Pues aunque comiencen con objetivos aparentemente poco ambiciosos al principio, a medida que se van consiguiendo y comunicando estos resultados, se pueden ampliar la ambición y el ámbito de

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aplicación de los objetivos. De esta forma el cambio se retroalimenta mediante la comunicación de los resultados sin que la Resistencia haya podido actuar. En Procesos de Cambio más complejos, donde no se puede utilizar la anterior táctica, se utiliza la Táctica de las Ganancias Rápidas donde para ello y con un objetivo puramente comunicacional sea cual sea nuestra estrategia a Largo Plazo, debemos tener hitos a Corto Plazo con resultados muy buenos, los denominados Hot Wings, las denominadas ganancias rápidas. Podemos establecer visiones ambiciosas, pero con hitos que confirmen que vamos avanzando en la dirección correcta, que deben ser debidamente difundidos para que la Resistencia que débil en el inicio y pierda las primeras batallas: este es el poder de los resultados. La Tercera Táctica de la Gestión Consecuente es más utilizada en Programas de Innovación donde los resultados no se percibirán fácilmente a Corto Plazo, pero queremos asegurarnos que se conozca que el Cambio es creíble por que se hacen acciones a Corto Plazo que son consecuentes con lo que el programa de Cambio proponía, que permiten mostrar a la organización que las medidas van en serio. Así por ejemplo en un Programa de Cambio Cultural donde se proponen nuevos comportamientos (cambiar la actuación de una red comercial, la forma de trabajar de unos operarios o el liderazgo de unos directivos) que no esperamos resultados directos, algo que podrá dar credibilidad al Programa de Cambio son acciones cómo la promoción de algunas personas o la desvinculación de algún directivo, fijar objetivos retributivos importantes, cambiar elementos que son considerados “intocables”. En este caso no hablaremos de “resultados”, sino de primeros pasos, quizás alguien los denominará golpes efecto, pero lo cierto es que son acciones consecuentes. Cualquier persona de la organización, no importa su nivel organizativo, distingue entre las Ideas que son “deseos” o “buenas intenciones” que el Presidente comunica y entre las Ideas que son realmente importantes. No será más creíble si las “buenas intenciones” van acompañadas con un Proyecto con nombre “bonito”. Las personas de la organización con restricciones de recursos intentan evitar esfuerzos innecesarios, por ello siempre mirarán señales que les permitan distinguir la Ideas importantes de las buenas intenciones. Desde este punto de vista cualquier acción que hagan los líderes es comunicación, todo es comunicación. Un empleado funciona como un calculador de éxito y un economizador de cambios: “cuanto menos cambios inútiles me exponga mejor”. Es interesante analizar algunas herramientas que intentan predecir el éxito de cambio, como la herramienta DICE (Duration, Integrity, Commitment, Effort) de Boston Consulting Group, y pensar que los empleados de una organización utilizarán modelos mentales similares para determinar la credibilidad del cambio en su implantación.

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3.9. La comunicación de la nueva Estrategia Comercial de Larama S.A. Víctor, el Director Comercial de Software Financiero de Larama S. A., durante su primer año se había asegurado que determinados mensajes que alertaban sobre la necesidad del cambio y el camino a seguir comenzasen a llegar a la organización mediante los denominados “Informes de benchmarking de la competencia” que enviaba por e-mail a todas las personas de su organización y que explicaba en las reuniones comerciales y en algunas reuniones del Equipo técnico. Fue lo que él denominaba “Preparar la Organización”. Estuvo en esta Fase hasta que inicio a construir la nueva “Estrategia Comercial”. El Plan Acción de esta Estrategia Comercial, al que busco un nombre que creará emociones positivas desde el punto de vista comunicacional “Más cerca del Cliente”, incluía a su vez otro Plan de Comunicación en el que se contemplaba que en los tres Equipos de Integración regionales que había creado bajo el nombre de Equipos de Desarrollo Comercial funcionasen cómo el principal mecanismo de comunicación lo que el denominaba “Clarificar y Guiar”. Pero estos Equipos duraron sólo un trimestre pues eran muy costosos en cuanto tiempo. Se crearon un total de 15 presentaciones durante los dos años que duro el proyecto “Más Cerca del Cliente” que se presentaron con una frecuencia mensual, presentaciones Powerpoint que eran realizadas por el denominado Equipo de Expertos, cuya función una vez acabado en diseño fue la de seguimiento de la comunicación de la nueva Estrategia Comercial, constituyendo una verdadera “oficina de gestión del cambio”. Víctor se encargo personalmente de hacer un seguimiento de estas presentaciones en las reuniones y de conocer y “escuchar” la opinión de las personas afectadas por el cambio. Víctor decía que estas reuniones eran básicas para “Asegurar el Avance”. Víctor, el Director comercial y el Dtor. Técnico en permanente escucha de lo que les decía su organización enviaron conjuntamente un total de 8 e-mails (en los momentos más críticos) cuando había dudas sobre la credibilidad de algún aspecto del Avance del Cambio que fueron reenviados a toda la organización. En toda la organización se podían apreciar los famosos carteles de Seguimiento de la Estrategia comercial, que fue una excelente herramienta de comunicación donde se indicaban hitos y daba indicadores semaforizados del Avance del Proyecto y que se encargo de realizar el denominado Grupo de Expertos, carteles que se renovaban bimensualmente y donde el avance del Proyecto se mostró imparable y creaba esperanzas sobre el éxito del proyecto.

3.5. Cuando tu enemigo es tu mejor aliado Te hemos planteado una extraña guerra de Ideas y emociones entre Aliados del Cambio y Resistencia Organizativa y te hemos dado a lo largo de tres capítulos muchas técnicas sofisticadas para implicar a las personas que se resisten al Cambio. Son herramientas que básicamente quieren generar compromiso y esperanza esta ha sido la regla básica que regía nuestro espíritu de lucha. Pero las organizaciones tienen otras herramientas eficientes que penalizan la resistencia y la debilitan: creando miedo a la discrepancia mediante el miedo a la represalia. Crear una Gestión Consecuente basada en la gestión por el miedo es mucho más sencilla de utilizar, es conocida por todos ya que es bastante utilizada y te podría haber ahorrado el tiempo de lectura de la primera parte de este libro.

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Pero esta otras herramientas de generar emociones organizacionales negativas, además de matar la posibilidad de creatividad y expulsar fuera de la organización a las nuevas generaciones de profesionales con talento que creen que la gestión por miedo es una enfermedad organizativa, presentan un problema básico para tu Idea: puedes perderte nuevas soluciones que permitan mejorar la Idea que has propuesto. Los Agentes de Cambio y Líderes siempre presionados por el tiempo y con prisas suelen minusvalorar el proceso de Comunicación más importante para el éxito de tu Idea: “escuchar” a la organización. Es un error sistemático que casi siempre se produce. Pero es obligatorio trabajar con la resistencia y analizar sus puntos de vista y escucharla. La resistencia es una de las principales fuentes de aprendizaje para mejorar el diseño de las soluciones, siempre debe ser analizada de forma seria, puesto que suele ser la única forma de corregir posibles excesos o puntos de partida erróneos. Usualmente es el mejor predictor contra las causas del fracaso. Si generas efectos tipo Espiral del Silencio que describió Elisabeth Noelle-Neuman dónde nadie se atreve mostrar su desacuerdo por miedo y todos actúan de forma mecánica te costará escuchar los mensajes de la Resistencia Organizativa, que es cierto que generará muchos mensajes falsos, otros emocionalmente negativos, pero entre estos mensajes podrás encontrar con toda probabilidad cuáles son los puntos débiles del proceso de cambio y por qué no triunfará ¿Te los quieres perder? El análisis organizativo que se hace entre cuchicheos en los pasillos sobre los riesgos del cambio puede superar en acierto al análisis y las elegantes presentaciones que tus mejores expertos hagan en tu Sala de Juntas. Paradójicamente, quien a priori se considera el principal enemigo del proceso de Cambio -la Resistencia Organizativa-, puede ser la clave de la supervivencia del programa de cambio y de los directivos que lo impulsaron. RESUMEN DE LA TERCERA HERRAMIENTA DE LA INNOVACIÓN Las Tres Fases de la Comunicación Fase 1. Preparar la Organización: Analizar los colectivos que hay en nuestra organización (Mapa de Comunicación) y establecer un Plan de Comunicación con Acciones intentando que comprendan la necesidad del Cambio y que apoyen con su comportamiento nuestra Idea. Fase 2. Clarificar y Guiar: Crear el Cuadro de Mando del Cambio que nos permita clarificar los objetivos del cambio, cómo se relacionan los diferentes objetivos, el calendario y cómo les afecta a cada una de las personas afectadas por el cambio pueden contribuir. Fase 3: Asegurar el Avance: Dar Feed-Back sobre los Resultados obtenidos, establecer estrategias que nos permitan obtener resultados rápidos y asegurar que se percibe una Gestión Consecuente.

OBSTÁCULOS EN EL VIAJE DE LAS IDEAS PROBLEMAS DE CREDIBILIDAD

CLAVES DE ÉXITO

Fase 1: La Credibilidad del Emisor

Comunicar compromete al emisor y participar compromete al receptor

Fase 2. La confusión en el Plan de Acción

Personalizar el Cuadro de Mando, simplificar mensajes y mantenimiento del Cuadro

Fase 3: La Idea no funcionará

Táctica Incrementalista, Táctica Ganancias Rápidas, Táctica de Gestión Consecuente

NO ESCUCHAR A LA59 ORGANIZACIÓN


II. Las herramientas Macro II.4. La Arquitectura Organizativa y los Procesos

Tu idea


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Capítulo 4. La Arquitectura Organizativa y los Procesos

4.1. El aviso de la Reina Roja: gana el más rápido La Reina Roja le cuenta a Alicia en el País de las Maravillas, en el cuento de Lewis Carroll, lo que podría ser la esencia de la Era de la Innovación, le dice “Lo que es aquí, como ves, hace falta correr todo cuanto una pueda para permanecer en el mismo sitio. Si se quiere llegar a otra parte hay que correr por lo menos dos veces más rápido”.

No es una Era para los indecisos, ni para los que tienen miedo de ir demasiado rápido. En el nuevo entorno empresarial caracterizado por un darwinismo sin piedad con una velocidad de vértigo, si te quedas escuchando la voz dulce del pasado un día te encontrarás solo preguntándote con horror por qué no puedes encontrar las palabras para describir cómo pudiste haberte quedado atrás. La nueva regla del éxito es que gana el más rápido y las nuevas Ideas y claves de supervivencia se deberán buscar contínuamente escuchando la voz del futuro. La voz del futuro nunca se escucha con claridad, pero siempre nos deja pistas para poderla entender, para ello tendrás que seguir tendencias y de ellas intentar sacar cómo aplicar tus Ideas. Pero seguir tendencias no significa exactamente que tengas que seguir a los demás, significa entenderlas y adaptarlas para que los demás te sigan. En esta época de cambios rápidos la principal tendencia que podemos observar es que para sobrevivir es necesario tener organizaciones más flexibles y eficientes, más rápidas para hacer frente a tus competidores. Esto ha provocado que en numerosos sectores muchos de los principios “clásicos del management” no sólo no estén desfasados sino que se han convertido en peligrosos para los navegantes que los practican. Si examinamos las últimas etapas del trepidante viaje de la Era de la Innovación, especialmente las de llamada e-economía podemos ver cómo se han puesto al descubierto tendencias que han ayudado a replantearse como nunca las Estructuras Organizativas tradicionales debido a la eclosión sin precedentes de nuevos Modelos de Negocio. Recordemos algunos nuevos Modelos de Negocio, Ideas, que sólo hace unos pocos años parecían imposibles: compañías aéreas con tarifas increíbles, librerías virtuales, empresas productivas sin fábricas, constructoras sin obreros, bancos sin oficinas, industrias de contenidos que se regalan, empresas de telecomunicaciones que no cobran por sus servicios más básicos,…¿seguimos? Son estos nuevos Modelos de Negocio los que quizás están poniendo de forma más descarnada la potencia de las nuevas estrategias de negocio casi siempre apalancadas en nuevas Estructuras Organizativas. Aunque esta es la punta del iceberg de una tendencia de largo recorrido que de manera desigual ha afectado de forma profunda a la transformación de la Estructuras Organizativas de todos los sectores económicos desde hace muchas décadas. La revolución de las estructuras organizativas ha provocado la desaparición de los límites de la organización -dónde comienza y dónde acaba-, la necesidad de organizaciones más planas, nuevas formas de gestionar personas que junto con

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nuevas “generaciones” de profesionales y nuevos valores hacen desmoronar muy lentamente lo que parecía intocable: la organización jerárquica funcional. Por estas razones es posible que para que tu Idea sea un éxito tengas que utilizar la Cuarta Herramienta de la Innovación basada en cambios de la Estructura Organizativa, ya que ahora mismo es una de las principales armas en la batalla empresarial, fuente de ventajas competitivas para muchas empresas y para otras la fuente de su lenta decadencia.

4.2. Tendencias de la organización del Futuro 4.2.1. Todo cambia: de lo macro a lo micro Las tendencias que veremos son aquellas que permiten que la Estructura Organizativa sea en sí misma favorecedora de una mayor flexibilidad con capacidad de integrar la información del entorno y que por tanto faciliten la rapidez en aprender y actuar. Velocidad y eficiencia en “resultados” son los patrones de medida que están marcando las nuevas formas de diseño organizativo, que permiten crear nuevos Modelos de Negocio reinventando los existentes. Para intentar descifrar las nuevas reglas del juego competitivo que están afectando a nuestras organizaciones, examinaremos esta cuestión desde tres perspectivas diferentes que van desde lo macroorganizativo a lo microorganizativo: los tres niveles de la Arquitectura Organizativa. El primer nivel de la Arquitectura Organizativa determina cómo debe ser una empresa para relacionarse de forma más eficiente con otras empresas de su entorno. Las cuestiones más básicas hacen referencia a la reducción del “tamaño” de la organización, qué está dentro y qué está fuera. Aunque cómo veremos la cuestión a la que daremos más protagonismo es ¿Qué es realmente la organización?, ¿Dónde empieza y acaba? El segundo nivel de la Arquitectura Organizativa determina la forma que debe tener la organización para ser innovadora, para que las unidades organizativas se relacionen entre ellas de forma más eficiente. La cuestión básica que nos plantearemos será qué características deben tener las estructuras organizativas para que tengan una mayor capacidad de adaptarse a las demandas del mercado. El tercer nivel de la Arquitectura Organizativa determina cómo los individuos y los Equipos contribuyen y aportan su máximo talento a su unidad organizativa, y en general, a su organización. Las cuestiones más básicas hacen referencia a cómo potenciar el talento y a cómo dar un nuevo papel a los individuos debido al surgimiento de un nuevo tipo de trabajador con más autonomía y libertad en la creación de valor. Analizando las nuevas pautas organizativas que están afectando a cada uno de los niveles de nuestra Arquitectura Organizativa, intentaremos escuchar contigo “la

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voz del futuro” y acompañarte en un proceso de reflexión sobre cuáles pueden ser las tendencias organizativas que permiten una mayor innovación y adaptación. De forma que puedas determinar obtener nuevas Ideas sobre cómo estas tendencias pueden estar afectando a tu organización. 4.1. Niveles de la Arquitectura Organizativa y la innovación NIVEL 1 Macroorganizativo

NIVEL 2 Organizativo

RELACIÓN

Estructura Organizativa y Entorno

Entre Áreas Organizativas

TENDENCIAS

• Flexibilidad, Adaptación y rapidez.

• Facilitar colaboración y capacidad de aprendizaje.

• Disminución del tamaño, sólo actividades núcleo duro.

• Estructuras Planas, no jerárquicas con mecanismos de integración.

• Las Alianzas estratégicas crean una Organización Virtual.

DESVENTAJAS

Organizativa sin fronteras Interdependencia

NIVEL 3 Microorganizativo Áreas Organizativas y Personas/Equipos

• Nuevo contrato psicológico menor seguridad y más compromiso con profesión. • Trabajadores en red: profesionales independientes

• Descentralización con unidades independientes en red.

• Empowerment, potenciación del talento.

Equilibrar autonomía con colaboración

Confianza que requiere nuevas relaciones

Y para aquellos viajeros que ya hayan elegido como destino de su Idea crear Estructuras Organizativas más innovadoras, les daremos algunas pistas que les pueden ayudar a realizar este tipo de travesía de forma diferente. Y cómo siempre los más rápidos en aplicar los nuevos modelos con éxito tendrán ventajas que los demás, mientras tengan la suerte de seguir sobreviviendo, sólo podrán soñar.

4.2.2. La organización sin límites: la organización virtual Los primeros augures que descifraron los signos de la voz del futuro y las señales que determinaban las tendencias que afectarían al primer nivel de la Arquitectura Organizativa realizaron sus primeros auspicios perfectamente estructurados a principios de los noventa. El modelo de Michael Porter con su Cadena de Valor o el modelo de Core Competencies de Prahalad nos muestran cómo determinar los “procesos clave” que deben estar dentro y los “procesos no clave” que pueden estar fuera de la organización. Pero probablemente el autor que con mayor claridad explica los nuevos límites de la Organización es Charles Handy mediante su Modelo del trébol o de las tres hojas. La idea básica que reside detrás de estas ideas es que es necesario focalizarse en un “núcleo duro” de la actividad donde estarían nuestras principales ventajas competitivas y dejar fuera de la organización los procesos “no claves” o estratégicos mediante la externalización o subcontratación. Las preguntas que se hacen desde estos enfoques son ¿Qué es estratégico tener dentro de la organización? y ¿Qué es de menor valor y se debería externalizar o subcontratar?

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4.2. Modelo Organizativo del Trébol Los trabajadores realmente importantes bien tratados y pagados que deben estar en procesos clave

Empresas especializadas a las que se subcontrata servicio no esenciales donde la clave sería incrementar la externalización.

Núcleo duro

Subcontración Externalización

Trabajadores “no básicos” temporales u ocasionales donde se requiere flexibilidad y máxima. eficiencia en costes especialmente para Trabajo puntas en volúmenes Temporal de trabajo

Adaptación del Modelo Trebol de Charles Handy “The Age of Unreason”

Tres décadas más tarde los resultados financieros de las empresas de outsourcing no dejan duda sobre estas tendencias. La importancia de la subcontratación o externalización de procesos y funciones empresariales no para de crecer. Las cifras de negocio de las empresas de outsourcing marcan una tendencia imparable, según consultoras cómo Gartner, con cifras de crecimiento superiores a los dos dígitos en la última década, crecimientos que no parecen que vayan a parar con servicios cada vez más sofisticados, amplios y complejos. El Offshoring, la deslocalización que es parte del mismo fenómeno, que S. Blinder ha denominado la “Tercera Revolución Industrial” por la brutalidad de su impacto macroeconómico, está poniendo de manifiesto cómo pueden externalizarse de forma masiva todo tipo de procesos de negocio, primero en las empresas de producción y más recientemente de servicios, en países que todos conocemos: China o India. Fenómeno que lejos de haberse agotado está marcando el ritmo de la globalización y si nos creemos a los augures del futuro y sus cifras, ver “The Fear of Offshoring” de Blinder, probablemente sólo esté en su inicio. Inicialmente cuando las organizaciones comenzaron a tener funciones externas, la elección sobre si una unidad organizativa se debía externalizar dependía del valor del proceso por ello el Outsourcing o el Offshoring se producía en los servicios auxiliares y poco estratégicos. La empresa conservaba el nivel estratégico “la inteligencia” y las decisiones sobre los procesos no estratégicos y estos se subcontrataban por motivos básicamente de coste y de complejidad técnica. Pero para sorpresa de todos lo que está sucediendo es que cada día que pasa las actividades “externalizadas” tienen un perfil más estratégico. Así se comienza a externalizar la informática, la distribución y la fuerza de ventas, el telemarketing, la atención al cliente, la producción o el Facility Management. Y con estos nuevos pasos las organizaciones son aún más virtuales y las organizaciones comienzan a tener unidades en sus organigramas de las que no tienen la propiedad, de las que no tienen el control de sus acciones.

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4.2.3. Nuevas formas de supervivencia: la alianza empresarial Entrar en los extraños cambios que se están produciendo en este primer nivel de la arquitectura organizativa exige desterrar de nuestro mapa mental las nociones de externalización, outsourcing o offshoring ya que debemos cambiar la pregunta que se asocia a estos términos ¿Qué es lo que otros saben hacer con menos coste o más calidad? La nueva pregunta es ¿Qué podemos hacer si nos unimos con otros, que no podríamos hacer solos? En este nuevo estadio ya no se habla de subcontratación, se habla de “alianzas empresariales”, que en algunos casos serán “alianzas estratégicas”, en la medida que permiten la supervivencia de la empresa o su crecimiento. Y en otros casos son compras, adquisiciones y fusiones, un fenómeno en alza, que en ocasiones tendrá como fin responder a la misma cuestión. La nueva noción de empresa es lo que se viene denominando “redes de organizaciones” que se puede basar en una multitud de relaciones: alianzas, jointventures, acuerdos comerciales o contratos de larga duración con proveedores. Mecanismos para llegar a un mayor grado de eficiencia o para ofrecer productos que de otra forma no se podrían crear. Donde la inteligencia está repartida y donde las ventajas estratégicas se consiguen gracias a la relación entre empresas. Este inquietante fenómeno está consiguiendo que una empresa con muy pocos trabajadores pueda tener una facturación y beneficios elevadísimos ya que en el límite podría tener “acuerdos estratégicos” con empresas que podrían ser sus “proveedores”, “sus distribuidores y alguna de sus fuerzas comerciales”, otras empresas le proporcionarían una “logística eficiente” y sus “unidades productivas”, además de compartir con otras empresas su “estrategia de marketing y marca” y su “I+D”. Desde esta perspectiva la “deslocalización” de unidades productivas o la subcontratación sólo es la punta del iceberg, la parte más mediática de un proceso mucho más complejo. Hay nueva capacidad competitiva basada en las Redes de Empresas, que consiste en crear una “atmósfera industrial” donde tu competitividad e innovación dependerá de las empresas con las que te relacionas. Las empresas se convierten en “integradoras de valor”, su misión consistiría en incorporar el valor que otras empresas le proporcionan. Por esta razón intentar analizar los organigramas de algunas de nuestras empresas es como analizar el organigrama de una “empresa irreal” llena de agujeros funcionales incomprensibles donde aparentemente faltan demasiadas áreas organizativas. Los organigramas ya no sirven para reflejar la actividad real de estas empresas y dificultan conocer cuáles son los límites de la organización. . Aunque generalmente es sabio el consejo de no intentar predecir el futuro, pues es un juego donde casi siempre se pierde, parece altamente probable que las nuevas leyes de la supervivencia determinen que la Capacidad Innovadora de muchas empresas pasará por crear nuevos Modelos de Negocio replanteándose “qué es lo

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que debe esta dentro” y “qué debe estar fuera” despojándose de lo que esa organización no hace mejor que los demás y que el éxito organizativo dependerá cada vez más de cómo se relaciona una organización con otras empresas acertando en las relaciones que regulan esta “interdependencia” .

4.2.4. La organización del futuro: la Adhocracia En el Segundo Nivel Organizativo hablaremos de las características de lo que se ha denominado la organización del futuro, de las características que debe tener la organización para ser innovadora, para ello hablaremos de una estructura organizativa denominada “adhocracia”. El primero que de una forma más notoria describe a la Organización Innovadora o Adhocracia, como más eficiente en los nuevos entornos es Henri Mintzberg (probablemente el teórico de Estructura organizativa más influyente de las últimas décadas). Más tarde, este término es popularizado por la influencia de Alvin Toffler en su Future Shock y otros autores como Warren Bennis en Leaders, que escribió con Burt Nanas. La Adhocracia dentro de las corrientes de management deviene como una respuesta al cambio del entorno empresarial o a la búsqueda de la innovación. Es una organización que se caracteriza por poseer poca formalización de comportamientos, con múltiples mecanismos de coordinación horizontales y equipos de especialistas que funcionan con esquemas variables. Son organizaciones donde los puestos y procesos tienden a ser más flexibles. Podemos imaginar un continuo entre dos tipos de estructuras organizativas unas más basadas en fundamentos de Diferenciación (rigor en los procedimientos y puestos) y otras en fundamentos de Integración (flexibilidad y coordinación). El primer tipo sería la Burocracia y el segundo tipo sería la Adhocracia (ver Cuadro 4.12.) En este continuo la mayoría de nuestras organizaciones estaría en posiciones intermedias. 4.3. Tipos y modelos Organizativos

ENTORNO ESTABLE OBJETIVO: EFICIENCIA

BUROCRACIA

ENTORNO INESTABLE OBJETIVO: ADAPTACIÓN Estructura Organizativa Henri Mintzberg

MECANISMOS DE DIFERENCIACIÓN

Criterios de Diseño Organizativo

ORGANIZACIÓN MECÁNICA

T. Burns y G.M. Stalker

P.R. Lawrence y J.W. Lorch

ADHOCRACIA

MECANISMOS DE INTEGRACIÓN

Modelo Cultural

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ORGANIZACIÓN ORGÁNICA


Es peligroso entender que la adaptación o innovación es sinónimo de eficiencia. Recordemos que las estructuras Burocráticas o Mecánicas se caracterizan por su eficiencia en entornos estables y definidos. Por tanto deberemos aplicar los Criterios de Diseño organizativo relacionados con la innovación solamente allá donde sea eficiente crearlos. Es posible que en una misma empresa áreas diferentes necesiten estructuras más o menos burocráticas y más o menos adhocráticas. Podemos tener los procesos de la red comercial muy poco normalizados y unos procesos de creación de producto muy normalizados, o justo al revés. No hay formulas ni estructuras tipo ideales que se puedan seguir o copiar. Seguir la moda o al competidor más exitoso puede ser un grave error. Cada negocio, cada entorno, cada empresa tendrá a lo largo de su evolución y la evolución de su entorno una estructura organizativa diferente en función de su estrategia.

4.2.5. Descentralización y “Aprendizaje Organizativo” La Adhocracia tiene interés para nuestro propósito que es “escuchar la voz del futuro”, porque nos muestra las tendencias que podemos observar en nuestras organizaciones, que cada vez se caracterizan más por su adaptación al entorno, por su capacidad de aprender gracias a la descentralización de sus decisiones, por sus estructuras planas y ágiles con personas con más autonomía y por tener más Estructuras de Coordinación Transversales o mecanismos de coordinación. Pero de todos los fenómenos que están sucediendo en los nuevos tipos de organizaciones el que parece tener mayor importancia cómo tendencia organizativa es la Descentralización: la toma de decisiones en la periferia. Hay una tendencia que podemos encontrar en la práctica de pequeñas empresas o poderosas multinacionales, cuyo ejemplo más nombrado es General Electric que se ha denominado “federalismo organizativo”, que propone que haya una mayor descentralización en la empresa mediante una mayor autonomía de sus unidades. Una divisionalización que permite que cada negocio básico tenga su propio “núcleo duro” de decisión estratégica, su propia “inteligencia organizativa”. 4.4. Diseño Organizativo y facilitación de la innovación

MECANISMOS DE INTEGRACIÓN

MECANISMOS DE DIFERENCIACIÓN

FACILITADORES DE LA INNOVACIÓN

A- Diferenciación Horizontal A.1. Lugar de la toma de decisiones A.2. División del Trabajo en tareas B-Diferenciación Vertical A.1. Control de Decisiones B.2. Tipo de Estructura

C.1. Estructuras de Coordinación Temporales C.2. Estructuras de Coordinación Permanentes C.3. Áreas/Puestos de enlace o Integración

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POSITIVOS

NEGATIVOS

Descentralización Flexibilidad/ Rol

Centralización Normalización/ Puesto Trabajo

Empowerment Estructuras Horizontales

Jerárquica Estructuras Verticales

Frecuente Frecuente Frecuente

No Frecuente No Frecuente No Frecuente


En un ciclo sin fin se está produciendo un cambio de la filosofía financiera de las organizaciones que impacta de forma elevada en su descentralización. Las cuentas de resultados han ido controlando los aspectos más pequeños del negocio, el futuro es que cada unidad, cada departamento, en el extremo que cada persona, tenga una cuenta de resultados propia. Estas unidades que en la jerga “financiera” se denominan “centros de beneficios” y “centros de coste” tienen la responsabilidad de mejorar sus propias cuentas de resultados. El efecto inesperado de esta tendencia financiera es una tendencia organizativa. Y es que cuando te piden responsabilidades por una cuenta de resultados quieres tomar decisiones para poderla controlar y esto implica autonomía e implica descentralización de decisiones, y este es el terreno más fértil para hacer crecer con facilidad la creatividad e innovación. Estas nuevas relaciones entre unidades se suelen “contractualizar y formalizar”, pero la dificultad y el secreto del éxito es fomentar mecanismos de integración que en este caso se denominan “Unidades de Negocio en red”, que a pesar de la autonomía de las diferentes empresas haya colaboración y aprendizaje organizativo.

4.2.6. El nuevo contracto: la potenciación del talento La principal tendencia en el tercer nivel de la Arquitectura Organizativa es la valorizacion de la base de la Pirámide Organizativa. Lo que se ha denominado en un lenguaje un tanto poético “potenciación del talento”, pero cuyo objetivo último es extraer el máximo valor que las personas pueden dar en un puesto de trabajo sin incrementar su coste. Y cuyo resultado es la creación de un nuevo tipo de trabajador: el profesional. La creación de estructuras planas con personas con menos supervisión y puestos más complejos con más capacidad de decisión es una tendencia muy lenta pero que podemos observar no sólo en “el mundo” de los escritores de libros de management, sino cada vez en más puestos de trabajo, en más empresas y en más sectores. Hay una tendencia imparable que está dando más autonomía, responsabilidad y capacidad de toma de decisiones a los trabajadores, y esto tiene numerosas ventajas, pero la principal no es tanto un deseo dar un nuevo tipo de trabajo de más calidad o responsabilidad, como intentar incrementar la productividad de los recursos, de los recursos humanos. Esta tendencia que se está acelerando ha convertido a los trabajadores en “profesionales”· un nueva clase de de trabajador de mayor calificación y que requiere una relación menos jerárquica y que está basada en reglas profesionales que van más allá de las reglas de la empresa que les paga. Estos profesionales son valiosos por que tienen unos conocimientos y valores profesionales complejos que constituyen algo más que el conocimiento de unas tareas constituyen una ideología y una ética profesional.

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Uno de los fenómenos más extraños de la nueva Era es que estos trabajadores cada vez más cualificados, muy a menudo trabajadores del conocimiento, son propietarios del proceso de producción y no aceptan objetivos y menos ordenes sin un propósito que suele estar predeterminado. Trabajan por unas Ideas y reglas de juego que les son propias y que trascienden su relación laboral. La empresa se enfrenta a un nuevo tipo de contrato “psicológico” en el que sus profesionales clave cada vez son “más libres” y “menos fidelizados”. Esto es así en parte por que el compromiso de la empresa con sus profesionales es menor en términos de seguridad, pero sobretodo por que el compromiso de los profesionales con su propia carrera profesional y su profesión es más elevada. Trabajar con estos profesionales con una autonomía casi completa parece fácil pues se trabaja con profesionales con el máximo talento, pero en realidad implica nuevas reglas para su gestión y supone una nueva concepción de la naturaleza del trabajo.

4.2.7. ¿En qué piensan esos jóvenes? Ha pasado un siglo desde los deseos de Henry Ford, pero los trabajadores siguen yendo a trabajar además de con manos con cerebros, y lo peor es que su cerebro además de procesar información útil para la empresa “contiene” sus propios valores y estos valores no siempre coinciden con los mecanismos y estructuras de la empresa. Siguiendo las famosas clasificaciones de Mcgregor sobre la Teoría X y la Teoría Y, que Ouchi intento completar con su Teoría Z, podemos observar que hay diferentes concepciones sobre el valor del trabajo. Los valores emergentes, que coinciden con las Teorías Y y Z enfatizan sobre los nuevos valores respecto al trabajo y la necesidad que tiene el trabajador de autodirigirse, de ser responsable y de la función de autorrealización del trabajo. Los nuevos jóvenes trabajadores de las denominadas Generaciones “Y” y “Z” están cambiando algunas reglas de juego y las organizaciones que quieran “talento joven” y profesionales tendrán que cambiar sus reglas para retener y aprovechar este talento demográficamente cada vez más escaso. Implicar a personas que valoran cada vez más el ocio, su autorrealización y tienen más posibilidades de elegir a su empresa y a su jefe. Este es el extraño nuevo reto, atraer a profesionales por algo más que por una relación económica. En estas nuevas generaciones de empleados y directivos, muy frecuentes en los trabajadores del conocimiento o “Knowledge workers” donde el control del valor que aportan suele ser más difícil cuantificar, es donde la motivación del trabajador además de dinero, necesita propósito, la lucha por unas ideas o incluso una ideología.

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Estos son los cambios que se deberán producir en la empresa y no se producirán por un cambio de paradigma “laboral” o de “valores empresariales” sino porque conseguir tener una organización con trabajadores con el máximo talento es más eficiente. Y los directivos con viejos paradigmas deberán aprender a gestionar a estas nuevas generaciones para no ser un problema para su empresa, y si todavía no han tenido a este tipo de profesionales, sólo será cuestión de esperar para que les llegue su momento. La relación entre la empresa y sus profesionales, el tercer nivel de la Arquitectura Organizativa, por si fuera poco compleja, además también está afectada por otros fenómenos cómo la temporalidad de algunos de sus trabajadores, los denominados “profesionales en red”. Son los profesionales del futuro con una contractualización muy flexible, donde puede haber teletrabajo o no, que forman parte temporalmente de nuestra organización a tiempo parcial o a tiempo completo. Estos profesionales que en muchas ocasiones pueden ofrecer servicios de alto valor añadido son cada día más importantes, ya que por sus características nos pueden ayudar a complementar una función estratégica o pueden introducir procesos de innovación dentro de la empresa, funcionando como agentes de cambio. Lo más interesante es que el valor “innovador” de muchos de estos profesionales es su elevada especialización que sólo es posible en la medida que estén a su vez trabajando para varias organizaciones. El futuro de las organizaciones y las relaciones con sus trabajadores apuesta ser compleja y aunque está por escribir sólo podemos decir que está cambiando y cambiará profundamente. Para saber en que dirección tendremos que seguir y aplicar nuevas Ideas deberíamos continuar escuchando la “voz del futuro”. Te recomendamos que intentes no quedarte atrás, en la seguridad del pasado, ya que no aprovechar estas nuevas ventajas puede estar condenando a tu empresa a la decadencia cómo le ha pasado a sectores económicos enteros cuyo drama todos conocemos (textil, calzado, juguete, mueble,…) y cómo a pesar de la sorpresa de sus empresarios han sido diezmados.

4.3. La práctica del Diseño Organizativo 4.3.1. Los prejuicios de los nostálgicos del orden No podemos parar el tiempo ni poner fronteras a nuestros competidores así es que toda empresa o directivo que se desentienda de los principios de transformación y adaptabilidad de su estructura organizativa, la Cuarta Herramienta de la Innovación, podría estar fuera del juego competitivo. Pero cuando te enfrentes a los cambios de la Estructura Organizativa, en realidad, el resultado final no sólo dependerá de tu enfoque técnico o de las ventajas económicas del diseño sino también de tus premisas o principios. Por ello vamos a

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intentar a analizar cuáles son los principios ocultos que pueden condicionar nuestras decisiones. El imaginario colectivo de los directivos es igual que el de cualquier otro colectivo, se alimenta de mitos y leyendas del pasado que nos hacen tomar decisiones basadas en prejuicios que mayoritariamente son exitosos pero que conviene comprobar si son ciertos. Sólo son los que descubren premisas falsas y pueden pensar de forma diferente, los que pueden ver cosas que los demás no ven, son los que pueden hacer cosas que los demás sólo podrán imitar. Algunos de estas “leyendas y mitos” constituyen un obstáculo o barrera que hemos agrupado bajo el nombre de “Orientación Racionalista”. Son principios que nacen en el inicio de la historia las organizaciones empresariales y del management. Están basados en la búsqueda de la eficiencia empresarial mediante la sistematización y la perfecta división del trabajo, diferenciando el papel de cada trabajador que permitiera el control, normalizar mecanismos de decisión y la jerarquía mediante la unidad de mando. Esta Orientación que es el fundamento en los que se basan los padres del Management como Federic Taylor o Henri Farol quien puso nombre a su sueño de la empresa como una máquina perfecta: la Burocracia. Un tipo de organización que Max Weber, otro de los grandes clásicos, definió como la más lógica y racional estructura para las grandes organizaciones. La Burocracia Mecánica ha sido durante décadas el referente de la “eficiencia”. Y más un de siglo después sigue siendo para muchos managers y empresas este referente que les debe permitir la mejora real de sus procesos y estructuras organizativas. Algunas técnicas de gestión actuales, por ejemplo Métodos y Tiempos, algunos enfoques de Calidad o la Descripción de Puestos de Trabajo tienen sus orígenes más o menos lejanos en este tipo de fundamentos. La estructura organizativa basada en la Máquina Burocrática eficiente para dar respuesta en entornos estables, deviene lenta para adaptarse a entornos inestables. Pero estos principios que han guiado los enfoques y herramientas de gestión que llegan a nuestros días se quieren aplicar en organizaciones donde la rapidez, la adaptación y la flexibilidad es básica. Y aunque las nuevas tendencias organizativas de la Era de la Innovación están sepultando las viejas organizaciones, las viejas teorías resisten perfectamente el paso del tiempo en la mente de los directivos. Por ello algunas organizaciones reaccionan de forma violenta ante estos principios y sus herramientas asociadas hasta el punto que dicen que en sus organizaciones ni siquiera hacen organigramas y que por eso no te los pueden enseñar. Estas empresas han declarado la “guerra” a las categorías y las funciones, y a la descripción exhaustiva de los puestos de trabajo que ahora es el más terrible enemigo a combatir. Dicen que prefieren asumir el “falso riesgo” del desorden y la falta de claridad que el más que probable riesgo de la inflexibilidad. Quién sabe si

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se trata de un exceso producido por el efecto de la Ley del Péndulo, o por el contrario es una eficaz de forma de combatir viejas ideas.

4.3.2. Pensar en organigramas produce ceguera organizativa Ahora que ya conocemos cómo nuestra percepción se basa en “mitos y leyendas” del pasado, en formas de hacer las cosas que hemos aprendido, aunque no seamos conscientes cómo las hemos aprendido, que nos impiden escuchar la voz del futuro, nos gustaría mostrarte un segundo obstáculo o barrera, que también deberías evitar. Otra “perspectiva empresarial” que nos oculta perspectivas, que nos hacen ver la realidad distorsionada y finalmente producen ceguera organizativa cuando utilizamos la Cuarta Herramienta de la Innovación, es intentar realizar cambios organizativos partiendo de los organigramas o del análisis de las funciones organizativas, lo que se denomina “Visión funcional”. La Visión funcional, la forma tradicional de entender la organización, para muchos tipos de análisis produce ceguera. Es un análisis que enmascara la Visión por procesos, dificulta el análisis de los flujos de trabajo pues quedan partidos por las relaciones entre áreas y dificulta el seguimiento de objetivos basados en que necesita el cliente final o en los resultados buscados. El análisis de procesos será en muchos casos la herramienta básica, el punto de partida, para la búsqueda de soluciones organizativas. La utilidad de esta herramienta es que permite descubrir nuevas perspectivas y por tanto nuevas fuentes de soluciones que de otra forma pueden permanecer ocultas. La “visión funcional” que es el enfoque más utilizado lo que a veces produce es un nuevo diseño que dejará una sensación de insatisfacción. Que es la sensación de las organizaciones que cambian los organigramas para que nada cambie. Sucede que la innovación y la mejora del resultado buscada, no se obtienen. Los problemas subyacentes que existían antes del nuevo diseño se mantienen. El cambio organizativo “per se” no sirve. Debido a esta insatisfacción se vuelve a ajustar varías veces la organización con cambios de organigramas frecuentes que producen un elevado estrés organizativo. Cuando el miedo a perder posición y el estatus se puede oler por los pasillos de la organización y la confusión paraliza la creatividad y el espíritu de colaboración de la organización se decide parar este proceso de cambio constante. Finalmente la consecuencia de esta “dolorosa” experiencia es el desconcierto y un desgaste organizativo que paraliza aún más el cambio organizativo. Por ello los directivos que contemplen modificaciones organizativas complejas deberían asegurarse si hay otras formas de analizar la realidad organizativa. Y la forma diferente de analizar esta realidad que la mayoría de expertos en organización le recomendarán hasta la saciedad es: no piense en organigramas, piense en procesos. No pienses en el Diseño de un nuevo organigrama, piensa en

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cómo mejorar uno o varios procesos y que impactos tiene en las funciones y en los organigramas. 4.5. Diseño Basado en Procesos

4.3.3. Re-inventa tu organización con Mapas de Proceso El futuro es para los que se replantean su realidad y la quieren re-inventar. Para ellos la innovación en procesos es una de las principales herramientas a su servicio. El efecto más poderoso de esta herramienta es que de una forma muy limpia produce el peligroso fuego del cambio que permite quemar a las viejas organizaciones, reconvertir sus Ideas y permite obtener mejoras de eficiencia e incluso ventajas competitivas organizativas frente a los que se conforman con lo conocido. Para que puedas utilizar la “Visión por Procesos” puedes utilizar cómo punto de partida el Mapa de Procesos que es una representación de los principales procesos de la empresa. Y te informamos que para la innovación en procesos puedes elegir entre dos tipos de filosofías de intervención: unas más incrementalistas tipo Kaizen (termino japonés para mejora) y otras más rupturistas o radicales, tipo reingeniería. Todas ellas llevan asociadas metodologías y pautas de actuación diferentes. Las metodologías tipo incrementalista se basan en la mejora continua, mediante un esquema recurrente de pequeñas mejoras que sumadas después de un tiempo implican un cambio importantes en los indicadores del proceso, con la implicación en grupos de trabajo de trabajadores que intentan avances en su día a día.

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Los programas de Calidad (Círculos de Calidad, TQM, Certificaciones, Six Sigma) son sólo algunos de los exponentes de este tipo de enfoques que han ayudado a popularizar los procesos como herramienta de mejora e innovación. 4.6. Mapa de procesos tipo de una empresa de Producción

Procesos de Negocio

Procesos de Soporte

- Desarrollo de Producto

- Monitorización del Desempeño

- Comercialización

- Sistemas de Información

- Identificación de requerimientos

- Gestión de Activos

- Producción

- Recursos Humanos

- Logística

- Planificación y asignación de Recursos

- Gestión de Órdenes - Servicio Postventa

Davenport, Thomas H. The process Innovation. Harvard Business School Press. 1994

Mientras que las metodologías rupturistas, encabezadas por la Business Process Re-ingeneering de Michael Hummer y James Champy, o la Innovación de Procesos de Thomas H. Daveport, implican cambios importantes en cortos periodos de tiempo, utilizando en muchas ocasiones la tecnología como palanca facilitadora. 4.7. Metodologías incremetalistas versus rupturistas Características

Incrementalista

Rupturista

Tipo de Cambio

Mejora Continua

Cambio Radical

Velocidad del Cambio

Lento

Rápido

Tipo de Mejora

Pequeña

Elevada

Impacto Organizativo

Bajo, a corto plazo

Alto

Origen de la Innovación

De abajo a Arriba

De arriba a bajo

La automatización de procesos en empresas privadas o administraciones públicas, la creación de Servicios Centralizados (Share Services), los Centros de Atención a Cliente, algunos procesos de outsourcing (logísticos, informáticos, Servicios

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Generales, etc.) o cambios en los procesos de distribución son sólo algunos ejemplos de las acciones que se realizan bajo este tipo de denominación. Más allá de modas, metodologías, siglas, técnicas y autores, los fundamentos de estos enfoques se basan en unas premisas básicas que permiten mirar a la organización de una forma diferente para muchos todavía desconocida. Si todavía no puedes ver tu organización desde esta perspectiva, debes saber que existe y que puedes salvarte de la oscuridad, piensa en las cosas que descubrirás. O piensa en lo más terrible, en lo que quizás otros de tu competencia ya hayan podido descubrir.

4.3.5. Un decálogo para la acción Para aquellos viajeros que se enfrentan a la toma de decisiones sobre la trasformación de la estructura organizativa de su empresa les hemos preparado una breve guía de referencia: un decálogo sobre el diseño organizativo. Puede ser una herramienta para chequear si tu Idea contempla todos estos pasos. Si ahora no estás interesado en aplicar alguna Idea que conlleve transformar tu organización quizás te parezca una guía un tanto anodina o quizás aburrida pero te aseguramos que nuestro objetivo ha sido recoger alguna de las Claves que te pueden permitir evitar el desastre económico y el horror humano que supone los cambios absurdos de Estructuras Organizativas a las que son tan aficionadas algunas empresas. Nos encantaría que fueran diez pasos para convertir tu Idea en éxito. En el inicio del nuestro decálogo te sugerimos que determines los resultados a conseguir por la nueva estructura. Las preguntas clave son ¿que queremos obtener? o ¿qué necesita el cliente interno o externo? Y estas preguntas deben mantenerse durante todo el diseño cómo guía que mediremos y preguntaremos a nuestro cliente hasta la implantación. Después la regla de oro sería determinar y trabajar con los Procesos que están involucrados utilizando cómo guía los resultados que queremos obtener y determinando con claridad el Cliente Interno o Externo del proceso y sus necesidades. Determinar que procesos debemos analizar responderá a un análisis sobre el Mapa de Procesos, para el cuál hay innumerables herramientas de optimización que se deben utilizar en función de los resultados que se quieren conseguir en el proceso. Es el proceso rediseñado y el elemento es la base, y no al revés, que determina el tipo de Estructura Organizativa, el Organigrama y el Diseño de los Puestos. ¡Para algunos es fácil olvidar! Intenta comenzar analizando los procesos que intervienen, no los organigramas. Habrá otras herramientas que permiten mejorar estos procesos cómo la tecnología. Pero te recordamos que la primera y gran lección que dan las grandes consultoras tecnológicas del mundo a sus consultores, un secreto que se grita a voces: “nosotros no somos tecnólogos ni implantamos tecnología nosotros mejoramos procesos”. Este es el lema que esta escrito a fuego en el cerebro de estos

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consultores que quizás te de una ideal de cuál es el papel real que piensan que debe tener la tecnología: un facilitador al servicio del proceso. Por desgracia es otro principio que también a menudo se olvida. La implantación se realizará siempre que sea posible en base a una simulación, una prueba piloto o una implantación por fases. La realidad es algo demasiado delicado para jugar con ella si se puede simular mediante pantallas, oficinas piloto, fábricas piloto, etc. No olvides los aspectos llamados Soft, eso que se ha denominado la cara humana del cambio, que suele ser la cara que más se olvida frente a los urgentes problemas técnicos. Ya hemos comentado el papel de la comunicación en el proceso de creación de emociones organizativas tan importantes en el diseño y, especialmente de la implantación. 4.8. Criterios de Éxito: Decálogo del Diseño Organizativo

1- El cliente: Las necesidades de los clientes del proceso (internos) o clientes finales se comprenden, delimitar tareas, indicadores y responsabilidades con clientes y proveedores mediante Acuerdos de Niveles de Servicio, ANS. 2- Los resultados. Los resultados a conseguir, las métricas son las que deben dirigir el proceso de diseño y su monitorización debe ser continua, especialmente desde la perspectiva de proceso. 3- Los procesos de negocio y de soporte La herramienta básica de análisis son los procesos organizativos que determinarán el tipo de organización y los requerimientos tecnológicos y las relaciones con clientes y proveedores del proceso. 4- La tecnología. Los Sistemas de Información y la tecnología suele ser un elemento facilitador de la mejora de los proceso, no quien determina el proceso. Su adecuada adaptación es básica. 5- La cultura. Los nuevos procesos tareas, responsabilidades y formas de organizarse, las forma de hacer deben ser compatibles con la Cultura Organizativa actual y deseada. 6- Los procesos de gestión. Adaptar los sistemas de gestión (retribución, control de gestión, objetivos, Carreras profesionales, etc.) de los puestos de trabajo y a la Cultura deseada. 7- Las estructuras de integración. Prever estructuras horizontales equipos o comités y puestos de enlace que deben formarse para que la nueva organización funcione bien. Un equipo requiere el mismo diseño que un organigrama. 8- Las capacidades: Los organigramas y las funciones deben estar sustentados en personas que tengan las capacidades para llevarlos a cabo, sino se deben entrenar, formar o reclutar. 9- La implantación (pilotaje y monitorización) y Diseño Micro. Realizar simulación, pruebas piloto y monitorizar. Los ajustes o diseño Micro (puesto de trabajo) cambiará el Diseño Inicial. 10- El compromiso, la comunicación y el estrés organizativo. Un Liderazgo que ofrezca las razones del cambio y sus ventajas y estas sean compartidas. Asegurar la participación en procesos de Diseño e Implantación y crear mecanismos anti-estrés.

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Señalaremos también entre los aspectos “Soft” una adecuada evaluación y desarrollo de la “capacidad” de las personas que ejecutarán estos procesos. Y por último asegurar la adecuación de la nueva estructura a la cultura que, cómo veremos a continuación, es el principal Talón de Aquiles y enemigo feroz de la implantación Organizativa. 4.9. La nueva organización más flexible de Larama S.A. Partiendo de la Idea de Víctor, dentro del denominado Equipo de Expertos, se repensaron todos los procesos Comerciales, Técnicos y de Producción (software) y a partir de estos diseño nació el nuevo organigrama que se incluyo en la Estrategia Comercial “del “Más cerca del cliente”, lo cierto es que nadie había previsto un impacto tan elevado. La compañía dejo de estar dividida en tres áreas funcionales, dos Áreas Técnicas (Informática y Finanzas) y una Comercial y se eliminó la organización geográfica en tres regiones. Alguien en dijo que la descentralización no sería geográfica sino por proyectos. Lo cierto es que la empresa se dividió en proyectos que tenían autonomía propia, cada proyecto era cómo una pequeña empresa con una pequeña cuenta de resultados. Víctor, el Director Comercial y su compañero el Dtor. Técnico dejaron sus antiguas funciones eran los nuevos Socios de Consultoría. Los antiguos Dtores. Comerciales Regionales y algunos Jefes Técnicos se convirtieron en Directores de Proyecto. Todos los directores gestionaban proyectos y tenían esta triple función: comercial y asegurar los aspectos técnicos (financieros) y de producción (informáticos). La compañía se adaptaba en todo momento al cliente, no importaba de que región eras o cuál había sido tu jefe en el proyecto anterior, todo podía cambiar en el siguiente proyecto en función de tu experiencia y las necesidades del cliente en un nuevo Equipo: fue lo que se denominó una organización adhocrática. Para todos los empleados había una carrera profesional hasta llegar a Directores de Proyecto donde estaba prácticamente toda la compañía. Los nuevos roles eran más complejos pues suponía unir los tres roles que existían en los puestos anteriores: el rol comercial y el técnico (financiero) y de programación. A todas las personas se les pedía que asumiesen un poco de los tres roles, si bien el rol comercial era más exigente en la medida que subías a lo largo de la carrera profesional. Se comenzaba cómo técnico de programación o técnico financiero en un Sector, pero finalmente cuando llegabas a Director de Proyecto debías asumir funciones comerciales. Víctor y el Dtor. Técnico desde el principio tanto en el diseño cómo en la implantación utilizaron el Mapa de Procesos de la compañía junto a un Decálogo que guío la implantación efectiva de la nueva organización. Pero, lo que a Victor le preocupaba no era el diseño organizativo que ya había visto en otras organizaciones funcionar, sino el elevado impacto Cultural de la nueva Organización y la dificultad que tendrían las personas en asumir los nuevos organigramas y el nuevo funcionamiento de los roles más complejos.

4.4. ¿Por qué naufragan los proyectos Organizativos? A lo largo de este capitulo te hemos intentado mostrar como el uso de la Cuarta Herramienta de la Innovación es el motor que permite a nuestras empresas avanzar en el camino de la competitividad empresarial y cómo se puede utilizar para transformar tu empresa o para re-inventarla creando nuevos modelos de negocio.

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Hemos intentado mostrarte la necesidad repensar constantemente la organización y que hoy es un buen momento para estar atentos a la voz del futuro. Para los que no estaban seguros si ese día aún había llegado, les hemos anunciado que ese día ya llegó y, al menos, ya no podrán alegar ignorancia. Como corresponde a un Manual de Supervivencia Directiva te hemos mostrado los peligros de no borrar del pasado los conceptos adquiridos en el ayer, que hoy ya no son útiles, y cómo buscar soluciones con modelos antiguos, aunque suene duro, más que obstáculos, puede ser el precursor de la muerte organizativa. Sin embargo todavía no hemos señalado la principal razón que puede hacer que tu Idea de cambio naufrague, y la tripulación con él. De hecho muchas de las herramientas que te hemos mostrado despiertan críticas y emociones negativas y en muchas organizaciones incluso las palabras para nombrarlas las han proscrito, tales cómo mejora de procesos, organizaciones descentralizadas o ousourcing, cuyas palancas a veces son los cambios tecnológicos, fueron Ideas que cuando se implantaron no dieron los resultados esperados. Según Kim Cameron y Robert Quinn en Diagnosing and Changing Organizational Culture sólo 15% de las empresas confiesa haber obtenido los resultados esperados en reingeniería o un 26% en Downsizing. El padre de la popularización de la innovación en procesos Michael D. Davenport, en un celebre artículo “The Fad that forgot People”, al igual que Michael Hummer o James Champy, padres de algunas tendencias o los expertos en Desarrollo Organizativo explican de forma exhaustiva este fenómeno: el principal factor de caso era no considerar el papel de las personas “la parte oculta del Iceberg del Cambio”. No importa lo impecable que sea el diseño organizativo, no importa su perfección, ni cuantos expertos hayan participado aportando su máximo talento. La creación de nuevas Estructuras y cambios organizativos suele tener una barrera insuperable, suelen chocar con violencia con la “Cultura” Las Estructuras organizativas y las nuevas formas de trabajar que muchas veces utilizan cómo palanca la tecnología deben ser coherentes con los a veces “poco visibles” patrones culturales y estos se deben utilizar como criterios de diseño organizativo, a riesgo de hacer fracasar el proyecto. En caso contrario, el retorno de la inversión en muchos casos millonaria por ejemplo en tecnología, se pondrá en peligro ante la incredulidad de todos, por la falta del éxito previsto. Los viajeros deben saber que alcanzar el éxito en este tipo de viajes donde tu Idea supone la implantación de nuevas estructuras organizativas en muchas ocasiones se basa en la creación de nuevos patrones Culturales. Lo contrario, intentar modificar la Cultura, mediante nuevas Estructuras Organizativas equivale a ir en contracorriente, será un viaje más duro y donde la probabilidad de naufragar y morir ahogado tras ser arrastrado por la fuerza de la Cultura es más que probable.

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RESUMEN DE LA CUARTA HERRAMIENTA DE LA INNOVACIÓN Tendencias Organizativas Macroorganizativas: Todo lo qué podemos hacer mejor si lo hacemos fuera externalizarlo Organizativas: Todo lo que se pueda descentralizar se debe descentralizar Microorganizativas: Todo lo que se pueda valorizar cada puesto de trabajo rediseñarlo Decálogo del Diseño Organizativo Diez pasos para el éxito en el Diseño Organizativo Los procesos cómo criterio de Diseño Organizativo Utilizar los Mapas de Proceso y el Diseño de procesos de tipo incremental o rupturista OBSTÁCULOS EN EL VIAJE DE LAS IDEAS PREJUICIOS DE LOS NOSTALGICOS DEL ORDEN

CLAVES DE ÉXITO

Orientación Racionalista

Adhocracia y organizaciones flexibles basadas en roles y Equipos

La Ceguera de los organigramas

Trabajar en base a clientes internos o externos y en base a análisis de procesos

OLVIDARSE DE LAS PERSONAS EN EL CAMBIO ORGANIZATIVO Establecer el impacto que tendrá el nuevo Diseño en la Cultura Organizativa

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II.5. Desarrollo Organizativo: Cultura y Procesos de Gestión

Tu idea


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Capítulo 5. Desarrollo Organizativo: Cultura y Procesos de Gestión

5.1. El poder de la Cultura 5.1.1. Supervivencia = Capacidad Innovadora Al igual que el hombre con su salvaje progreso tecnológico esta haciendo que se extingan millones de especies enteras con millones de años de existencia, por que no supieron cambiar, por que no estaban programadas genéticamente para el cambio acelerado que hemos impuesto irracionalmente en la tierra, las empresas también tendrán que cambiar aunque sus mecanismos antiguos de supervivencia no estén adaptados para ello. Las empresas en las que su Capacidad Innovadora es inferior al cambio del entorno -básicamente al de sus competidores-, sólo será cuestión de tiempo, estarán muertas. La Era de la Innovación se caracteriza por que las empresas deben tener cada día que pasa una Capacidad Innovadora más alta para sobrevivir. Al igual que en los organismos existe el “Gen Egoísta” que según Dawkins permite la evolución biológica, en las empresas existe la Capacidad Innovadora, que es lo que permite la evolución de las empresas de la que depende la vida o la muerte en los entornos de cambio. Las empresas innovadoras, que son las que tienen más capacidad de adaptación, tienen unos comportamientos organizativos, unos valores y creencias, tienen un determinado tipo Cultura. La Innovación empresarial es una Cultura Innovadora o Cultura Orgánica, que llamaban los clásicos del management. La innovación es una característica de las organizaciones: la capacidad para modificar su Cultura constantemente. Una capacidad que hemos denominado Capacidad Innovadora, el mecanismo “genético” del cambio. Los padres de la disciplina que estudia la Cultura Organizativa, el Desarrollo Organizativo, D.O., Mcgregor, Schein, Bennis o Beckhard ya en los 50 nos decían que la empresa era un organismo vivo y que el objetivo de la D.O. era cambiar la Cultura (creencias, valores, comportamientos organizativos) para conseguir que la organización se desarrollará y se adaptase a nuevos entornos, al cambio, para sobrevivir o mejorar sus resultados. Tom Peters y Bob Waterman “En búsqueda de la Excelencia” a principios de los años ochenta o John P. Kotter en “Cultura y Rentabilidad” una década más tarde ya pregonaron cómo la Cultura es el clave no sólo del cambio organizativo sino de la excelencia en los resultados, desde entonces cientos de estudios de consultoras y las más prestigiosas revistas presentan a la cultura como una de las variables que más contribuyen al éxito empresarial. Desde entonces en la agenda oficial de los CEO’s y Presidentes de las grandes corporaciones del mundo cuando en las grandes Encuestas Empresariales (AMA, Accenture, IBM, etc.) se les pregunta sobre los temas que centran su interés y les preocupan señalan al Cambio Cultural cómo su principal problema por encima del

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cambio tecnológico, organizativo o de procesos. El cambio cultural es considerada la principal barrera para que sus Ideas (el cambio organizativo deseado) se hagan realidad. Es probable que la Cultura de tu organización también sea el principal freno de tu Idea.

5.1.2. La ideología de la Bestia: la Cultura La organización cómo si de un organismo inteligente se tratará tiene valores, creencias, comportamientos, tiene su propia ideología, sí, tiene sus propias ideas. Si tu Idea choca contra las Ideas o creencias de tu organización, contra su Cultura, tendrás un grave problema que deberás poder gestionar. Ha llegado el momento de hablar sobre que es lo que alimenta a la Resistencia Organizativa para luchar contra tu Idea, aquello que en los primeros capítulos denominábamos la Bestia del Cambio. Lo que hace peligrosa a la Resistencia es que sus Ideas no sean compatibles con las tuyas. La Resistencia Organizativa es Resistencia Cultural. La Cultura es lo que organiza y da fuerzas a la Resistencia. Si el cambio que propones, ya sea organizativo, de procesos o tecnológico, implica cambiar comportamientos o formas de pensar de personas lo que en realidad estas intentando cambiar es la Cultura de la Organización. Cada vez que intentes modificar comportamientos arraigados de las personas tendrás que luchar contra la Cultura. Si eres una persona poco dada a las metáforas y al lenguaje del “management” quizás pensarás que las organizaciones no pueden tener valores o comportamientos y te puede parecer que el término Cultura te puede ayudar poco. Efectivamente, son las personas las que tienen valores y comportamientos que de forma agregada y de acuerdo con unos procedimientos y tecnologías son las que crean comportamientos organizativos. Pero en muchas ocasiones te será mucho más fácil sistematizar tus actuaciones y comunicar con los demás si utilizas este tipo de lenguajes ya que lo que en realidad pretendes es cambiar de comportamientos organizativos, para lo cuál obviamente deberás actuar cambiando procedimientos, procesos de gestión, organigramas, tecnología o directamente comportamiento de personas. Y aunque efectivamente para cambiar los comportamientos organizativos necesitarás cambiar el comportamiento de las personas y para ello te verás obligado a actuar sobre diferentes ámbitos organizativos, es mucho más clarificador establecer cual es tu objetivo real: cambiar un comportamiento organizativo. Este concepto te puede ser cada día que pasa más útil. De hecho, el nuevo management en la Era de la Innovación se fundamenta en una evidencia, en momentos donde el cambio es constante la principal preocupación directiva debe ser gestionar la Cultura. Es decir, asegurarte que puedes implantar cambios en los comportamientos o valores organizativos, cambios culturales. Y especialmente, asegurarte que la Cultura Organizativa este preparada para el cambio permanente,

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asegurar que la “Bestia” no sea beligerante con las nuevas Ideas. Algo fácil de decir, de entender pero que te puede ser enormemente complejo de llevar a cabo. Sin dudas, el principal problema de supervivencia en los nuevos ecosistemas empresariales es la es la dificultad de cambiar la Cultura, la dificultad de adaptación de algunos aspectos culturales a los nuevos habitats que impone la Era Innovación. Y la nueva misión del Líder Transformador es de una nueva naturaleza: regular el funcionamiento de la Capacidad Innovadora de su organización, o su ámbito organizativo, asegurar que su Cultura es permeable al Cambio. Pero antes de analizar cómo podemos cambiar la Cultura te puede resultar interesante conocer como se crea y se desarrolla, para ello te intentaremos mostrar el Ciclo Vital Organizativo y el funcionamiento de la Capacidad Innovadora, que son los mecanismos de la supervivencia organizativa y del cambio cultural.

5.1.3. Vida, supervivencia y muerte de las organizaciones La organización cómo un organismo vivo que sobrevive en el entorno mediante el aprendizaje y la adaptación de sus conductas (su cultura) tiene su propio Ciclo de la Vida: nace, se desarrolla y muere. Este Ciclo Vital es posible gracias a los cambios de la Cultura. En el nacimiento, en los primeros pasos de la vida de cualquier empresa, también de la tuya, su éxito en el mercado estuvo asociado a unos comportamientos y valores mediante los cuáles obtuvo resultados superiores que es lo que le permitió desarrollarse y crecer. El éxito hace que las organizaciones aprendan unos comportamientos que se insertan en sus normas, comportamientos, procesos, sistemas y creencias organizativas que se saben que funcionan (su cultura). En el mundo de la empresa los guardianes del pasado, a modo de herencia genética, se encargarán del más noble de los objetivos “perpetuar” la supervivencia mediante el respeto, veneración y orgullo a esas normas del pasado que tan duramente y con tanto esfuerzo han permitido hacer crecer a la empresa. Todos sabemos que una vez que el organismo, la empresa o un pequeño departamento organizativo han fijado esas conductas y “normas”, éstas te serán difíciles de cambiar por qué se piensan que son las mejores. Y lo cierto es que el cambio por el cambio es absurdo, por ello las Culturas y los organismos son difíciles de cambiar y se resistirán a hacerlo. Pero el dilema que ya conocemos es que la “Cultura”, que es la “ideología” mantiene vivos los factores de éxito mediante las fuerzas del pasado, puede impedir que se introduzcan los factores de éxito del futuro, tu Idea, y esto especialmente es frecuente si el entorno competitivo cambia. Por ello cuando

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intentes lanzar Ideas que cambien la Cultura competirás con otras Ideas que ya preexistían en esa organización.

DESAJUSTE EN EL ENTORNO

GENESIS DE LA CULTURA Una estrategIa exitosa y unas conductas y valores adecuados a un entorno y un mercado permiten obtener unos buenos resultados y mantenerlos en el tiempo

FORMACIÓN Y FIJACIÓN DE LA CULTURA Las conductas y valores forman parte de la empresa, las nuevas personas se socializan, los que tienen estos valores son promovidos, los disidentes son “expulksados”. Hay un orgullo de cómo se hacen las cosas.

RESULTADOS POSITIVOS

AJUSTE EN EL ENTORNO

5.1. Funcionamiento de la Capacidad Innovadora

REPLANTEAMIENTO O CRISIS DE LA CULTURA Los resultados empresariales están en crisis, están amenazados, o hay empresas de la competencia que tienen un comportamiento más eficiente que la empresa. Empieza a haber planteamientos de cambio sobre valores y comportamientos tradicionalmente asumidos.

Circulo Vicioso

CAMBIO CULTURAL Desde la dirección de la empresa se promueven o permiten los cambios que modifican parte substancial de la cultura.

MANTENIMIENTO O DECLIVE El status quo prevalece, hay una adaptación muy lenta y la empresa mantetiene sus valores que le permiten mantener sus resultados o un declive paulatino.

RESULTADOS NEGATIVOS

La Capacidad Innovadora es conseguir el óptimo de cambio cultural y lo conseguirás cuando cambies lo que es necesario y te asegures que el resto quede fijado en el área organizativa con la que trabajes. Cómo ya sabemos, esto será más fácil si asociamos nuestros cambios a una mejora de “resultados positivos” empresariales, para que de nuevo actúen las fuerzas conservadoras que los “fijarán” en su cultura y los volverán a defender. En caso contrario no se “fijarán” en el ADN organizativo y caerán en lo que se denomina “circulo vicioso” del cambio.

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Cambios que no dan resultados previstos y que se vuelven a sustituir por nuevos cambios, sin que aparentemente, se fijen en la Cultura.

5.1.4. Una herramienta para luchar contra lo invisible La principal dificultad que encontrarás al trabajar con la Cultura es la dificultad de trabajar con Intangibles. Pero la Era de la Innovación se caracteriza por la importancia de trabajar con Intangibles que las empresas tienen la obligación de medir y gestionar cómo imagen de marca, diseño, calidad, satisfacción del consumidor o posicionamiento de mercado. Efectivamente, en las empresas los valores e Ideas que configuran el comportamiento organizativo no son visibles y en el inicio de tu viaje no los podrás encontrar escritos en el Plan Contable, ni en ningún informe interno. Pero de lo que tampoco debes tener dudas es que si tu Idea choca contra la Cultura debes estar dispuesto a luchar por ella con la misma determinación que lo harías por cambiar un aspecto tangible. Tu principal esfuerzo será determinar cuáles son las causas que no hacen que el comportamiento organizativo que tú deseas potenciar no se produzca: valores de personas, sistemas organizativos caducos, incentivos no alienados, falta de conocimientos, procedimientos, etc. Tu esfuerzo debe estar dirigido a hacer tangible lo que quieres cambiar. Y son estos aspectos los que tienes que establecer en tu agenda como aspectos a cambiar para conseguir el comportamiento organizativo que deseas impulsar. Para ello te proponemos que utilices los tres pasos de la Quinta Herramienta de la Innovación 5.2. La Quinta Herramienta de la Innovación

Medir Cultura Organizativa

Alinear Procesos de Gestión

Alinear Estilos de Liderazgo

La primera parte de cualquier programa de cambio cultural supone comunicar y medir los comportamientos, junto con las acciones que queremos conseguir: hacer tangible el cambio que queremos llevar a cabo. Ya vimos que no hay nada que de más credibilidad a la Comunicación que establecer criterios de medida Cualquier Idea que implantes debe ser comunicada y traducida a hechos para posteriormente ser medida. Si quieres cambiar comportamientos y valores cómo acercarse más a las necesidades del Cliente, ser el más rápido en el lanzamiento de productos, darle más importancia al desarrollo de tus profesores, valorizar más el trabajo de las

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enfermeras o profesionalizar a tus vendedores, no importa el comportamiento que quieras cambiar, comunícalas: mide que quieres cambiar y comunícalo. La segunda parte es asegurarte de alinear los procesos organizativos que hayas elegido, tal y cómo vimos en el capítulo anterior, pero especialmente te propondremos que te fijes en los denominados procesos de gestión. Estos últimos procesos son los denominados procesos de los directivos, los que premian y castigan comportamientos, son, si nos los conoces, los procesos que con más precisión ayudan a configuran la Cultura por que afectan directamente al comportamiento y los valores de las personas. En tercer y último lugar analizaremos cómo algunos cambios culturales, los realmente importantes, exigen cambiar además de los procesos de gestión y de negocio los comportamientos de las personas y para ello se suele comenzar con los propios directivos, alinear sus comportamientos con la nueva Cultura. Los directivos en su día a día son los que construyen la Cultura de una organización, pero esta puede ser una asignatura realmente difícil, que necesita que tengas un posicionamiento organizativo alto, por que te exigirá cambiar a otros directivos.

5.1.5. El obstáculo: “Ignorar a la Cultura” De las Ocho Herramientas de la Innovación la Cultura Organizativa, la Quinta Herramienta de la Innovación, es la que más cuesta utilizar y la que más fracasos produce. Cómo hemos hecho hasta este capítulo nos gustaría señalar los obstáculos más importantes con los que te puedes encontrar ¿Por qué fallará la gestión de la Cultura tan frecuentemente? Aunque forme parte de las pesadillas más aterradoras de los líderes que intentan impulsar nuevas Ideas, lo más frecuente es caer en la tentación de “ignorarla” por que al ser un “aspecto intangible” se hace más difícil cambiarla de una forma sistemática. El principal obstáculo es no reconocer su importancia. Pero sólo si se reconoce su importancia estratégica, sólo de esta forma se podrá realizar el esfuerzo titánico que supone cambiarla e utilizar las herramientas más adecuadas para medirla y gestionarla. Durante este capítulo vamos a intentar ayudarte mediante la Quinta Herramienta de la Innovación y con los tres pasos que vimos anteriormente a desarrollar tu capacidad de descifrar los comportamientos organizativos y medir la Cultura de tu Organización y su Capacidad Innovadora, te animaremos a utilizar las herramientas que permiten hacerla tangible y gobernarla en la dirección que hayas elegido. Pero, el primer paso es considerarla clave para la supervivencia de tu organización, esto será lo que te permitirá tener la voluntad de querer gestionarla. Lo cierto es que hay organizaciones donde esto es muy difícil, ya que sufren una especie de mal que podríamos denominar “esclerosis cultural” que limita su movimiento, que las hace lentas y donde gestionar el cambio cultural es realmente complejo, lo que las convierte en vulnerables frente ataque de otras empresas más

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veloces. Y es en especial en estas organizaciones donde es más fácil encontrar a directivos que han abandonado el espíritu de lucha contra los valores y los comportamientos organizativos que no son deseables para sus organizaciones y prefieren quedarse el sueño placido de los que prefieren no actuar, de los que prefieren ignorar lo que es difícil de gestionar. Queremos despertarles, advertirles que incrementan de forma importante las posibilidades que sus organizaciones sean sólo los trofeos de de caza de otras empresas que si supieron luchar con nuevas armas cómo el manejo de intangibles culturales que les permitieron adaptarse a los salvajes y crueles ecosistemas empresariales de la nueva Era. Les recordaremos que tan sólo durante la última década del siglo XX, el 46% de las empresas reportadas en el Fortune 500, las empresas más poderosas, desaparecieron del ranking. La victoria es grande pero temporal y aquellos tienen la gloria, se sienten queridos y mimados por la fortuna deben saber que también podrán ver la decadencia. Cambiar de forma importante los valores y comportamientos de nuestras empresas es el único viaje que nos permitirá vencer, es la solución final, que debe estar guiada por el denominado espíritu fronterizo de los viajeros del GO WEST. Era el espíritu de reto del GO WEST de los pioneros americanos donde la ilusión colectiva te decía que era más probable encontrar un mundo mejor cuanto más lejos se iba. Donde lo desconocido y el cambio se convertían en la única esperanza de encontrar algo mejor. Si gestionas con este espíritu, las herramientas de cambio cultural serán herramientas básicas para la consecución de tus objetivos.

5.2. Primero Medir, después Cambiar 5.2.1. ¿Cómo medir la Cultura y la Capacidad Innovadora? Los organismos que sobreviven a más entornos diferentes o a cambios en su entorno, no son los más grandes ni los más fuertes, son aquellos que tiene la máximas capacidades para descifrar y aprender los nuevos comportamientos que le permitirán desentrañar las claves de la supervivencia en su nuevo entorno, comportamientos que pasarán desapercibidos o serán imposibles de aprender para otros organismos En la intervención organizativa tenemos que desentrañar que comportamientos clave de la Cultura ya no sirven, y determinar cuáles son los que nos permiten conseguir los resultados esperados. Y al igual que los organismos más adaptativos nuestro éxito dependerá primero del conocimiento de estos comportamientos organizativos a los que nos tenemos que enfrentar y en segundo lugar de nuestra capacidad de aprendizaje para asumir los nuevos comportamientos de forma eficaz. Una de las formas de conocer la Cultura Existente, para definir la Cultura Deseada, es la medida subjetiva mediante cuestionarios de unos comportamientos o “dimensiones culturales” que son los característicos de las Culturas Orgánicas. Podrás utilizar este tipo de Herramientas para determinar que comportamientos quieres que tu organización cambie.

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5.3. Modelo Cultural de los Cuatro Factores Adaptativos

FACTOR I: ORIENTACIÓN A RESULTADOS Claridad de Objetivos [Organizada-Confusa]: Nivel en el que cada puesto de trabajo tiene asignado unos objetivos claros, hay medidas y indicadores relevantes y frecuentes. Hay uniformidad de criterio sobre el tipo de tareas y el cómo se deben hacer. Reconocimiento y recompensa [Meritocrática-Inequitativa]: Grado en el que el desempeño superior es reconocido y recompensado de forma equitativa (justa). Se produce el feed-back positivo-negativo con frecuencia y rapidez en base a resultados. Exigencia y Eficiencia [Exigente-Complaciente]: Dificultad de los objetivos que se establecen (estándares) y elevado reto del desempeño exigido para la mayoría de los empleados. Voluntad de mejora continua y de eficiencia en los procesos. FACTOR II: ORIENTACIÓN A PERSONAS Colaboración y Equipo [Colaboración-Competitiva]: Cohesión interna, grado en el que se comparten objetivos comunes, se puede encontrar soporte y colaboración de colaterales, de compañeros de otras áreas, conflicto constructivo, tolerancia hacía los demás. Afiliación y respeto: [Calida y Fría]: Calidez emocional de trato que se da a las personas, apoyo profesional y personal a la situación de cada persona, consideración entre jefe-empleado. Respecto a los que presentan conductas diferentes. Desarrollo y profesionalidad [Desarrolladora-Orientada a Corto Plazo]: Compromiso de la organización con el desarrollo continuo de todos sus empleados, su crecimiento profesional a largo plazo y su empleabilidad interna / externa. FACTORIII: ADAPTACIÓN AL ENTORNO Orientación Cliente/Mercado [Orientación Cliente-Orientación Interna]: Preocupación por necesidades del cliente, grado de conocimiento, preocupación y compromiso por la satisfacción del cliente superior al resto del mercado. Innovación y aprendizaje [Adaptativa-Reactiva]: Grado de apertura a nuevas ideas, facilidad para experimentar con nuevas prácticas. Fomento de prácticas para conocer lo externo y su aplicación interna, así como para atraer “talento” exterior. Iniciativa estratégica [Visionaria-Operativa]: Esfuerzo que se realiza para analizar el entorno, su evolución y traducirlo a visiones a largo plazo, comunicarlas a los trabajadores y realizar acciones en esta dirección. Alianzas Externas [Abierta-Autónoma]: Acuerdos que se realizan con otras empresas (proveedores, distribuidores y otras empresas) y profesionales para conseguir ventajas competitivas. FACTOR IV: ADAPTACIÓN INTERNA Autonomía y Empowerment [Autónoma-Supervisada]: Responsabilidad que tienen los trabajadores sobre su trabajo, grado de delegación, riesgo que se asume y participación en las decisiones, confianza e información que se proporciona. Comunicación Orientadora [Abierta-Opaca]: Grado de frecuencia, inmediatez y credibilidad de se ofrece a todos los trabajadores información de resultados y relevante para la consecución de su estrategia. Rol Jerárquico [Cercana-Disciplinada]: Distancia entre superior jerárquico y colaborador, importancia que tiene la supervisión directa, posibilidad de manifestar de forma constructiva discrepancias con los superiores. Identidad y Lealtad: [Comprometida-Individualista]: Sentimiento de pertenencia a la organización, capacidad de ceder en objetivos personales/profesionales por objetivos empresariales. Compromiso y sentimientos afectivos hacia el Proyecto Empresarial.

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Nosotros te presentamos unas dimensiones de Cultura que te pueden servir como guía para medir la Cultura Innovadora, que hemos denominado el Modelo Cultural de los Cuatro Factores Adaptativos (Ver Cuadro 5.3.). Este modelo pretende medir la Capacidad Innovadora de una empresa: cuanta mayor puntuación se obtiene en el cuestionario asociado, mayor capacidad de adaptación, y por tanto, de innovación. Los Cuestionarios de Cultura (abiertos o cerrados) se contestan por las personas que forman parte de la organización, a veces se escoge el Comité Directivo, a veces a personas seleccionadas, otras a toda la organización. Sirven especialmente para proyectos de cambios generales de la Cultura existente para hacer tangible lo intangible y medir la evolución de la cultura. Con independencia de si has utilizado cuestionarios o has utilizado tu conocimiento organizativo para determinar que quieres cambiar, lo importante es señalar de forma clara y comprensible para todas las personas de la organización que procesos, sistemas organizativos o tecnológicos concretos esperas cambiar para conseguir este cambio Cultural y que indicadores vas a utilizar para hacer operativo el nuevo comportamiento Cultural. Si el cambio que pretendes realizar esta acotado basta con señalar el comportamiento o los valores e intentar hacerlo operativo mediante cambio de procesos, comportamientos de personas y estableciendo indicadores. Pero a veces te puedes plantear hacer un diagnóstico general o puedes pretender hacer un cambio general. En estos casos te recomendamos el uso de Cuestionarios. Para ello un tipo de cuestionarios que permiten realizar un diagnóstico conjunto y de una forma sistemática concretan comportamientos sobre los que hay necesidad de cambio son los denominados Cuestionarios de Clima, que en sí mismo, son un indicador de cambio y una herramienta de comunicación.

5.2.2. La felicidad y el estado de ánimo organizativo Las organizaciones al igual que los organismos vivos, a su forma, tienen emociones y estados de ánimo que son algo más de la suma de las emociones de las personas de una organización. Son emociones organizativas que tienen su dinámica propia que se contagian y se propagan que acaban afectando a todos los individuos. La “emoción organizativa” a la que se ha prestado más atención es al Clima como la suma de la “satisfacción en el trabajo” de los trabajadores de una organización. Si hubiese que poner un nombre a esta emoción deberíamos hablar de “felicidad” organizativa que responde a la pregunta: ¿Qué satisfacción tienes con los aspectos más relevantes de la Cultura de tu organización? Clima y Cultura se suelen medir con parámetros prácticamente iguales, son parecidos, se fijan en casi los mismos aspectos y variables. Ambos pretenden medir las percepciones de los profesionales, pero el Clima pretende medir en términos de

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satisfacción las variables más relevantes que configuran la Cultura. Por ello el clima suele ser una excelente herramienta de diagnóstico de posibles disfuncionalidades culturales y organizativas, y se puede tomar como un excelente indicador de la evolución de determinadas pautas culturales, además de la satisfacción de los empleados. Es una excelente herramienta si tienes un planteamiento de diagnóstico y cambio general de la Cultura de tu empresa, cómo puede ser crear una Cultura más Innovadora. Como muestra el conocido Daniel Goleman, en el que probablemente sea el más famoso de sus artículos “Leadership that get results” hay una correlación entre Clima y Resultados. Una estimulante formula que para algunos directivos es un razonamiento de “sentido común”, ya que es lógico pensar que un conjunto de empleados que recurrentemente en el tiempo perciben de forma satisfactoria variables muy relevantes de su trabajo y de su organización trabajarán en una organización que obtendrá mejores resultados. 5.4. Ejemplo de la Evolución del Clima de una empresa Evolución de la cultura 2000-2005

ADAPTACIÓN ENTORNO

ADAPTACIÓN INTERNA

ORIENTACIÓN PERSONAS

2005 2000 ORIENTACIÓN RESULTADOS

Pero para otros directivos la conclusión será terrible, les dejará perplejos, la vivirán con angustia e incredulidad. Ya que ellos, luchando contra sus sentimientos, impulsan organizaciones que crean comportamientos no adaptativos que además crean “infelicidad”, por que así piensan que son mejores directivos. Son directivos que viven en el paradigma de las Sociedades sin Alma y, sin embargo, la inexplicable y amenazadora conclusión es que aspectos básicos de la “felicidad” de nuestros colaboradores contribuye a mejorar la Cuenta de Resultados. El directivo del Siglo XXI es un gestor de intangibles, no alguien que sólo reconoce verbalmente su importancia sino que elige herramientas para formalizarlos y esta dispuesto a gestionarlos. Estas herramientas permiten escuchar a la organización cómo se comporta y que siente. Pero debes además de medir debes dar un paso más antes de pasar a la acción, es necesario que comuniques realmente cual es tu Idea, ya sea en un pequeño

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5.5. Un Programa de Cambio Cultural “Más cerca del cliente”

Una vez acabado el Plan denominado “Más cerca del cliente” Víctor, le pregunto a su aliado el Dtor. Técnico ¿Crees que nuestro proyecto podrá tener éxito? Lo que escucho era lo que esperaba de su inteligente colega “Morirá por que no creen. La mayoría tiene la creencia que el modelo anterior podía no ser perfecto, pero funcionaba, nadie esta demasiado seguro que este nuevo proyecto proporcione mejores resultados, pero de lo que están seguros es que pedimos comportamientos muy exigentes, los nuevos comportamientos chocan con lo que las personas han hecho durante los últimos años, estamos rompiendo demasiadas cosas y esto me preocupa” A Víctor también le preocupa el enorme impacto cultural de su proyecto, pero lo que más le preocupaba era el orgullo que se escondía tras las palabras del presidente y de sus directivos más cercanos que se conocían popularmente cómo la “vieja guardia” y su forma monolítica de analizar la compañía, su organización y sus productos. Víctor, aunque era respetado por su pasado, sabía de la dificultad de ser entendido y de los serios problemas a los que se enfrentaba sólo por poner en dudas la “esencias” de la organización que si habían conseguido éxito en el pasado. Aunque también sabía que tras un crecimiento moderado y perder cuota de mercado durante varios años por las nuevas consultoras de Sistemas de Información y por los ERP, el Presidente y los consejeros de LARAMA eran conscientes que se necesitaba un cambio. Y sabía cuál era su duda: ¿Era la Idea de Víctor lo que necesitaba LARAMA? Victor siempre fue consciente que el principal obstáculo que debía superar era la Cultura de Larama por ello en su proyecto “Más cerca del Cliente” dejo claro que el principal objetivo era “Orientar a la compañía más al cliente” para lo cuál había que hacer cambios organizativos y de personas. Su Idea “Más cerca del cliente” se basaba en cuatro comportamientos organizativos o valores que clarificó desde el principio: FLEXIBILIDAD PRODUCTO: Tenemos que ser más flexibles, rápidos y ágiles para vender, diseñar nuevas aplicaciones mejor que nuestra competencia, nuestros productos anteriores sólo son un punto de partida que podemos modificar completamente para adaptarnos a las necesidades del cliente” FLEXIBILIDAD COMERCIAL: Necesitamos que todos los directivos y mandos sean proactivos con nuestros clientes, además de excelentes técnicos queremos excelentes comerciales”. EXPERTISE TÉCNICO: Nuestros comerciales no deben ser relaciones públicas deben hablar el lenguaje del cliente funcional y en segundo lugar el del informático, pues nosotros somos especialistas en procesos (financieros) no en informática. Deben conocer de primera mano sus necesidades. FLEXIBILIDAD ORGANIZATIVA: Necesitamos organizarnos de forma flexible por proyecto, es el cliente el que nos organiza, el personal de nuestras oficinas debe tener máxima flexibilidad y polivalencia y reducir costes operativos, pero sin perder el mejor expertise del mercado” Estos cuatro valores fueron lo que, dentro del Equipo de Expertos primero, y con los Equipos Comerciales después, guiaron el Programa de Cambio más “Cerca del Cliente” cuyo objetivo era finalmente cambiar la forma de comportarse de LARAMA. Todos los cambios de organigrama, tecnológicos, de personas, los hitos, el Plan de Marketing todos estos planes estaban basados en estos valores. Pero donde Víctor les dio especial importancia fue cuando cambió lo que denomino: ”Procesos de gestión de la nueva organización”. Dónde se modificaron los sistemas de RRHH para dar forma a nueva forma de entender la Carrera Profesional de los técnicos y Jefes de LARAMA basada en roles más complejos, nuevos sistemas de objetivos y retributivos, potencial, evaluación del desempeño, coaching en nuevas competencias,… Estos procesos según Víctor era lo que permitía alinear las personas con la nueva Idea organizativa puesto que condicionaban el éxito profesional de profesionales con talento y ambiciosos al cambio de comportamientos.

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departamento o en una gran multinacional, que comportamientos y “valores” quieres potenciar o eliminar. Con las palabras que la organización entienda debes explicar por que algunos procesos y/o comportamientos de las personas deben cambiar (Etapa 1) pero que sobretodo crear la ilusión de vivir el cambio en todos tus colaboradores (Etapa 2). Y por último deberías relacionar estos valores con acciones e indicadores de medida (Etapa 3). Ya habrás construido tu Programa de Cambio Cultural.

5.3. El gobierno de la Cultura Organizativa 5.3.1. Los procesos de gestión: el Sistema Nervioso Central Son muchas empresas las que viven en ecosistemas aparentemente equilibrados y ven pasar los días esperando señales en el horizonte que les indiquen que la Era de la Innovación ya les llegó para forzar la marcha de los Programas de Cambio Cultural. Aunque como ya conocen el peligro de los mecanismos de la ecología empresarial no esperan a encontrar estos avisos, pues saben que pueden no tener tiempo para reaccionar y por ello se adelantan e inician programas de cambio pero lo hacen sin demasiada intensidad ni convicción. Y lo que sucede es que las herramientas de Cambio Cultural además de lentas en actuar son muchas veces ineficaces, por lo que antes de lo que piensan es probable que otras empresas hayan conquistado el territorio que no supieron defender. Son numerosas empresas las que ponen en marcha acciones que les deberían permitir conseguir nuevos comportamientos organizativos mediante los denominados Programas de Cambio Cultural. No obstante te advertimos que es difícil encontrar comparaciones o casos parecidos donde la implantación de una herramienta de managament presente tan poca eficacia como la implantación de Programas de Cambio Cultural, especialmente en lo que suele ser el más habitual de los planteamientos de este tipo de programas: formalizar las conductas deseadas mediante la definición de valores culturales que pretenden ser indicadores de comportamientos que esperamos de todos los colaboradores de nuestra organización. El esfuerzo que se hace en la mayoría de las organizaciones en los planteamientos de cambio cultural comienza (y habitualmente finaliza) en la descripción de unos Valores Corporativos que sirven de muy poco de referente conductual a los trabajadores y directivos de la empresa, que en definitiva no sirven como guías para la acción. El objetivo que pretenden estas empresas es fijar estos valores que deben permitir nuevos comportamientos organizativos más adaptativos. Esto se suele realizar mediante un tipo de “ejercicios espirituales” muy frecuentes en las empresas y que se diría forman parte de un extraño ritual al que toda organización en algún momento debe someterse. Habitualmente los miembros más importantes de la organización se reúnen y escriben sus deseos en forma de valores y parecería que

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piensan que por el hecho de escribirlos y colgarlos en la pared o publicarlos en la Web corporativa, de forma mágica estos deseos se cumplirán. Todos sabemos que en buena parte de las empresas los Valores Corporativos son “papel mojado”. Se diría que enmarcados, con una adecuada impresión y con papel de excelente calidad sirven para formar parte del decorado de las empresas. No obstante, también sabemos que el objetivo no fue realizar una parodia. Este tipo de reflexiones fueron honestas y las personas que participaron en ellas sintieron compromiso con la Ideas que allí se escribieron. Pero ¿Cómo se pueden hacer realidad? Al igual que en los organismos superiores existe un Sistema Nervioso que controla y gobierna el comportamiento animal, las organizaciones tienen unos procesos mediante los cuáles se gobiernan las empresas y que te pueden ser útiles para cambiarlas. Asegúrate que los estas utilizando cuando inicias un Programa de Cambio Cultural pues deberían ser los primeros que tendríamos que modificar, son los Procesos de Gestión, también denominados Procesos de Dirección. Son los procesos que utilizan los directivos en su día a día para dirigir el negocio, los que indican cuáles son las prioridades, como se toman las decisiones y se solucionan los problemas, dónde y cómo se deben realizar los esfuerzos, cómo se mide el éxito organizativo y cómo se recompensa.

Cuadro 5.6. Algunos de los principales Procesos de Gestión •

Selección, Carreras Profesionales y Promoción

•

Reconocimiento y Recompensa

•

Gestión del Desempeño y Potencial

•

Retención y Desvinculación

•

Desarrollo de Hábitos y Comportamientos (Liderazgo)

•

Sistema de Planificación, Control y Reporting

•

Sistemas de Gestión de Recursos: inversiones y gastos

•

Sistemas de Toma de Decisiones claves del negocio

•

Gestión de la Innovación y aprendizaje organizativo

•

Comunicación interna: valores y estrategia

Hacen especial referencia a procesos relacionados con la gestión de personas (promoción, recompensa, desvinculación), con la gestión de los resultados (parámetros e indicadores de gestión, acuerdos de niveles de servicio), asignación de recursos (creación de prioridades y proyectos, asignación de costes) y a los procedimientos de toma de decisiones (quien y como se decide, a partir de cuanto). Son estos Procesos de Gestión los que debemos utilizar para hacer realidad nuestros valores. Las conductas que hayamos definido como parte de la Cultura

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deben ser coherentes con todos los procesos también con los de Negocio quizás tengas también que cambiar otros procesos de negocio quizás sea la implantación de un sistema informático, cursos de formación o contratación de nuevas personas. Pero recuerda que los Procesos de Gestión suelen ser a los que deberás mostrar más atención y es más posible que tengas que modificar. Buena parte de los Procesos de Gestión están relacionados con Procesos de Gestión de Recursos Humanos, la gestión del comportamiento de las personas, por ello son parte esencial del funcionamiento del comportamiento organizativo, de la Cultura.

5.3.2. Las competencias: el código del cambio cultural Probablemente el instrumento con más precisión para trabajar con las conductas que queremos impulsar en nuestro Programa de Cambio Cultural y que facilitan que estas conductas lleguen incluso a los rincones más obscuros de las organizaciones, son las Competencias. Ya habrás oído hablar de ellas tienen nombres cómo Orientación a Cliente, Orientación a Resultados, Trabajo en equipo, Flexibilidad o Liderazgo que curiosamente verás que otras empresas utilizarán los mismos nombres y los denominarán valores. El principal problema que tiene el cambio cultural es su abstracción y el reto casi imposible contra el que tendrás que luchar será crear un “lenguaje preciso y concreto”, que pueda ser consultado y que este bien articulado. Para ello se han creado herramientas de cambio cultural, sistemas que permiten trabajar con conductas más detalladas. Que nos permiten estar seguros que todas las personas de la organización utilizan un lenguaje común y todos entienden lo mismo. Las competencias son ese lenguaje que puede utilizarse con la precisión adecuada para hablar de los comportamientos organizativos. Por ello, la mayoría de cambios culturales suelen trasladar los valores y conductas a una herramienta más fácil de gestionar las competencias. Si los Procesos de Gestión es el Sistema Nervioso que permite gobernar el comportamiento organizativo, las Competencias son el código con en el que viaja la información a todas las partes del “organismo organizativo”, un código preciso permitirá construir y alinear los Procesos de Gestión relacionados con personas, para desarrollar y comunicar con precisión la Cultura que deseamos implantar. Estos enfoques que ya prácticamente están en todas las organizaciones de cierta dimensión se les denomina Gestión por competencias. Esto implica que la selección o la promoción a un puesto de trabajo se hará en función de un perfil de competencias. El desempeño de los trabajadores, y su posterior traducción en una recompensa salarial se, realizará también en función de su ajuste a las competencias requeridas. Al igual que el desarrollo de habilidades y otros procesos relacionados con las personas.

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5.7. Gestión por Competencias Selección, Carreras Profesionales y Promoción

Desarrollo de Liderazgo

Reconocimiento y Retribución

Gestión por Competencias

Desarrollo de Hábitos y Comportamientos

Gestión del Desempeño y Potencial

Retención y Desvinculación

Hay cosas muy fáciles en sus planteamientos, fáciles de diseñar y fáciles de decir y casi imposibles de conseguir y una de ellas es ser consecuentes en la utilización de esta herramienta. Exige tener disciplina férrea y una creencia compartida, parece fácil ¿te atreves? Si lo consigues podrás trasladar tu Idea o el comportamiento organizativo que deseas a las personas. Aunque te lo advertimos para ello será necesario algo más que RRHH fije las políticas de Gestión por Competencias, buscar unos consultores para que hagan un diseño bonito y pongan el diccionario de competencias en la Intranet y se realicen algunos cursos relacionados con las competencias, tendrás que ser coherente con tus procesos de gestión y los de negocio.

5.3.3. La inteligencia organizativa y el aprendizaje Lo que ha permitido al hombre alcanzar su éxito y posicionarse en lo más alto de la pirámide ecológica frente a otros organismos no ha sido su tamaño, ni su rapidez, ni su agresividad, ni su eficiencia energética sino las funciones superiores del Sistema Nervioso Central, su inteligencia y capacidad de aprendizaje, no sólo para adaptarse sino para controlar su entorno. Desde las disciplinas de Desarrollo Organizativo (D.O.) uno de los aspectos básicos que permite la supervivencia en entornos cambiantes es el Aprendizaje y la Inteligencia Organizativa pues son los factores básicos que permiten la adaptación constante de la cultura de la empresa al entorno, que hemos denominado Capacidad Innovadora. De todos los Procesos de Gestión el proceso que más se importancia desde estos enfoques es a los Procesos de Gestión del Conocimiento. Ya que el conocimiento puede generar innovación y viceversa, pero todo sabemos que la Sociedad del Conocimiento se caracteriza por que este en si mismo cada vez tiene menos valor. Sólo tiene valor si la “gestión del conocimiento” convierte a la organización en una “organización inteligente”, también denominadas “learning organizations”

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que Peter Senge popularizo en “La quinta Disciplina”. Son organizaciones que tienen una característica básica para los nuevos nichos ecológicos de la nueva Era: facilitan el Cambio Cultural. Si existiese la organización perfecta de los Innovadores esta organización tendría un nombre: Learning Organization. Son las Organizaciones donde el conocimiento es más fácil que se convierta en una Idea. Y es una organización donde es más fácil que una Idea se convierta en un producto o en una mejora exitosa. Son organizaciones preocupadas por Gestionar el Conocimiento con mecanismos que permiten que la información se convierta en conocimiento, que el conocimiento individual derive en organizativo y que la reflexión sobre problemas u oportunidades se conviertan en ventajas competitivas. Y que finalmente todos estos cambios impulsen el cambio Cultural.

5.8. El Decálogo de la Organización que aprende 1. Fomenta la experimentación de nuevos enfoques y soluciones 2. Orienta el aprendizaje a problemas críticos para el negocio 3. Facilita el aprendizaje individual: socializa, entrena, realiza “coaching” 4. Fomenta la difusión de las mejores prácticas en toda la organización 5. No penaliza el error o el fracaso, aunque no lo oculta, lo muestra 6. Acelera el proceso de incorporación aprendizaje y comunicación 7. La cultura, los procesos de gestión y estructura organizativa actúan como facilitadores 8. Explota procesos y técnicas de Gestión del conocimiento (o información) 9. Mide la creación de conocimiento, mediante áreas de conocimiento u otras técnicas. 10. Determinan áreas claves de conocimiento y estructuras organizativas de expertos.

Los facilitadores desde escuelas con enfoques más sociales se basan fenómenos de grupo Comunidades de Práctica Formales o Informales donde más que gestión del conocimiento se produce la creación del conocimiento, técnicas que dan más importancia a aspectos como intuiciones, valores, emociones, socialización y rutinas organizativas. Para ello dispondrás de facilitadores, que son los mecanismos que deben permitir que la información y el conocimiento consigan este efecto final. Los facilitadores desde las escuelas tecnológicas, se basan en tecnología Web2.0, Groupware, Intranet o Bases de Datos y que han dado lugar a multitud de herramientas tecnológicas empresariales como las que poseen Mckinsey, Accenture, Hewlett Packard o General Electric.

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5.9. Aprendizaje y Cultura Organizativa Aprendizaje de Doble Bucle Aprendizaje de Bucle Sencillo

Principios Valores y Normas Percepciones

CAMBIO CULTURAL

CAMBIO OPERATIVO

PROCESOS PRODUCTOS

Reglas Procedimientos

RESULTADOS PROCESO DE INNOVACIÓN Información

Conocimiento Colectivo

Conocimiento Individual

F A C I

L I T A D O R

PROCESOS PRODUCTOS

E S

Gestión Conocimiento Sistemas Información Formación

Socialización Grupos Práctica Grupos Trabajo

Diseño Organizativo Diseño Diseño Cultura Organizativo Cultura

Estilos de Liderazgo

Conseguir Capacidad Innovadora implica un esfuerzo en la generación, creación y difusión del conocimiento organizativo. Este esfuerzo es un precio que parece que toda empresa deberá pagar de alguna forma, bien en esfuerzo e inversión económica a corto plazo, bien en pérdida de competitividad, y tal vez con su supervivencia, a largo plazo. Puedes elegir.

5.4. El ADN de la Cultura: el liderazgo 5.4.1. Desarrollo de liderazgo: el ADN de la Cultura La función del ADN es codificar las instrucciones esenciales para fabricar un ser vivo idéntico a aquel del que proviene. Si la organización fuera un organismo vivo que tuviera ADN que le permitiera reproducir la Cultura de generación en generación, de nivel organizativo a nivel organizativo y crear otros a su imagen y semejanza, el ADN organizativo sería el Liderazgo. El ADN organizativo, la información que determina y configura el modelo cultural, es el liderazgo, ya que es el comportamiento directivo el que establece las normas no escritas para que la organización funcione a su imagen y semejanza. La modificación de las características del Liderazgo de los directivos de la compañía es el factor que de forma más significativa hará posible el cambio cultural. Si por ejemplo queremos personas con autonomía, con capacidad de decisión personas que asuman roles complejos requeriremos líderes que favorezcan estas características.. O por ejemplo si queremos una elevada innovación, pero tenemos

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líderes muy rígidos, que penalizan el error y son adversos al riesgo, parece esta conducta será más difícil de conseguir. Las características de los líderes de la organización deben ser compatibles con las características de la cultura deseada.

Alta Dirección

Visión: Configura

Directivos

Impulso: Trasmite

Mandos Intermedios Creación: Aplica

G

ES TI

Ó

N

CO

NS EC U

EN TE

5.10. La Pirámide Organizativa y la Cultura

Personal Operativo. Técnicos Personal Operativo. Técnicos

El rol del directivo intermedio o mando suele ser el verdadero artífice del cambio. Ya que por su número y por su impacto en todos los colaboradores de la organización suele ser el eslabón clave, pero frecuentemente olvidado, de la cadena de mando. El principio es claro quién quiera cambiar la Cultura Organizativa deberá cambiar a sus directivos. Si puedes cambiar la Cultura de forma lenta los puede desarrollar, si quiere cambiar la organización de forma rápida se pueden sustituir. Pero, no podrá cambiar la Cultura sin cambiar el ADN organizativo, por que la misión de este es reproducirse en cadena de generación en generación, de nivel organizativo a nivel organizativo, de forma sistemática y ordenada. Cambiar los comportamientos directivos es Desarrollo Directivo que se puede hacer mediante la aplicación de Formación Directiva y utilizando los Procesos de Gestión indicando a los Managers y señalando las conductas deseadas. Los Procesos de Gestión deberán modificarse para gestionar de otra forma las recompensas organizativas: promoción carreras profesionales, salarios, desempeño, reconocimiento o desvinculación.

5.4.2. El síndrome del Desfase Directivo El cambio cultural es un tipo de viaje que requiere tiempo, pero las organizaciones no siempre pueden esperar. A veces el cambio cultural es urgente y se necesitan que las nuevas conductas sean incorporadas de forma rápida. El cambio rápido de las características de algunas personas que es absolutamente necesario para que una nueva cultura se implante es una tarea muy difícil. Por ello el primer mecanismo de cambio rápido es la sustitución de algunas personas de la

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organización de las áreas donde más necesario sea el cambio. Este cambio se realiza con personas internas a la organización, otras veces con personas externas. Este tipo de procesos que expulsan de la organización o de sus puestos a personas por el “desfase cultural” entre la Cultura que tienen y la Cultura que se desea puede afectar a todo tipo de colectivos y se suelen sustituir técnicos, comerciales o personal operativo. Y en algunos sectores y empresas son procesos que afectan a colectivos numerosos e importantes. Pero sin duda el colectivo más afectado es el “directivo”. 5.11. El reto de Cambiar de Estilos de Liderazgo

El principal reto de Víctor era cambiar el comportamiento directivo. El Consejo de Administración y los Directivos de LARAMA S.A está compuesto por antiguos informáticos y financieros de elevada solvencia técnica, con un estilo altamente jerarquizado, poco comunicadores con colaterales y colaboradores poco acostumbrados a trabajar en equipo de forma flexible, pero serios y rigurosos, que premiaban más la lealtad basada en la antigüedad que el desempeño excelente y muy orientados a la excelencia técnica, al cumplimiento estricto de los procedimientos muy poco al riesgo ni a la comunicación entre áreas y poco orientados al cliente. Los directivos informáticos muy orientados a los aspectos técnicos de programación, los directivos financieros muy orientados a la excelencia de los procesos financieros y los comerciales verdaderos networkers y relaciones públicas sin demasiado conocimiento de aspectos técnicos. Esta organización ha defendido estos estilos directivos durante más de tres décadas, los ha premiado, y ha promocionado a aquellos que tenían estas características y por tanto ha creado una cadena de mandos intermedios y técnicos a su imagen y semejanza. Esta cultura que proyectaba “seriedad y rigurosidad” se ha vivido con orgullo. ya que había obtenido excelentes resultados en un sector donde prácticamente no había competencia, y les había permitido crecer sin problemas y había creado un grupo de clientes fieles (que comenzaban a dejar de serlo). Víctor, el nuevo Director Comercial en las línea estratégicas de la nueva Estrategia Comercial "Más cerca del Cliente" establece algunas de las características de los nuevos directivos que necesita la nueva LARAMA cuyo resumen es que "los directivos deben impulsar una empresa innovadora y flexible, recompensar a aquellos que tengan más flexibilidad en el cambio, para ello será necesario asumir ciertos riesgos y que todas las áreas trabajen juntas, formando equipos y roles heterogéneos muy flexibles, temporales y con elevada autonomía, las iniciativas de venta y técnicas deben surgir del mismo directivo que gestiona el proyecto, y el principal rol del directivo de Larama en los próximos años será desarrollar a los numerosos técnicos que tienen a su cargo de forma que se adapten lo más rápidamente posible a los nuevos roles" El nuevo Director Comercial se planteaba si tras treinta años de mantener una misma cultura sin fisuras ¿Cuántos directivos y mandos podrían realmente cambiar? ¿Cuántos directivos pedirían a sus subordinados las nuevas características personales que la nueva organización necesitaba? ¿Qué dificultades tendrá cambiar las características personales de los directivos existentes para crear la nueva cultura basada en Equipos flexibles poco jerarquizados?. Víctor intentó dotar los puestos de mayor responsabilidad de aquellos directivos que estaban más alineados con las nuevas necesidades de la organización, aunque era consciente que necesitaba una renovación de los nuevos directivos y jefes de equipo para conseguir la nueva Cultura.

La “causa de muerte organizativa” más probable de un directivo se produce por un “choque” con la nueva Cultura de su empresa. Aprendió cosas que ahora ya no son útiles o son negativas. Este desajuste con los valores organizativos suele ser por un

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choque con unos “nuevos valores” que en un momento determinado la empresa decide que son necesarios. Desgraciadamente para los directivos los cambios generacionales, que pueden llegar a suponer un cambio casi completo de los equipos de dirección, son cada vez más frecuentes. Probablemente por que en el nuevo entorno competitivo sea cada vez sea más difícil ser “respetuoso”. Las reglas cambian y en este caso son más duras. Hay otros mecanismos que permiten el cambio cultural rápido sin recurrir a los procesos de desvinculación de directivos y utilizando los recursos internos. Hablaremos de dos tipos de mecanismos: la creación de nuevas unidades organizativas independientes y la utilización del rol del intraemprendedor. Algunas organizaciones en lugar de intentar cambiar la cultural general de la empresa, que para buena parte de su negocio puede ser aún adaptativa, optan por crear una nueva organización, una nueva unidad organizativa independiente, conocidas como NewCo’s. Se escogen los líderes y técnicos que tienen “capacidades” para olvidar la cultura tradicional, con conocimientos y estilos más adecuados al nuevo entorno competitivo, para que creen un nuevo entorno cultural y nuevas reglas, de las que sólo tomarán prestados de su matriz algunos pocos recursos. Una formula intermedia es crear lo que se denomina potenciar un “intraemprendedor”. Un directivo que forma un grupo autónomo que dentro de la empresa trabaja con nuevas reglas, intentando introducirse en una línea de productos, en un mercado o en unos nuevos clientes. En la medida que este nuevo mercado o nueva línea de producto se consolida, se introduce en las líneas dentro de la organización a veces cambiando la Cultura organizativa o se segrega en una nueva unidad. La dificultad es crear ese entorno organizativo donde se puedan romper, aunque sea de forma temporal, las reglas culturales. Muchas de las cosas importantes sobre nuestra vida profesional no nos las enseñaron en la universidad, ni las podremos encontrar en nuestros viejos libros de texto, las claves de supervivencia directiva son de ese tipo de cosas y el problema del “desfase directivo” es uno de los principales problemas a las que te podrás enfrentar cómo directivo. Es un tipo de situación cuya solución algunos preferirán ignorar y donde su respuesta ante la pregunta ¿Por qué sucede? consiste en no preguntarse por qué. Pero en un Manual de Supervivencia Directiva tenemos la obligación de señalarte que es lo que hace que los directivos puedan tener una “empleabilidad” baja. Muchos de los sí se han planteado ¿Por qué?, los que les gusta decidir su destino, muchos ya saben la respuesta. Y lo que han aprendido es que hay cosas que hubiese sido mejor no aprender y de las cuáles se deben olvidar, y que el secreto se llama re-inventarse. Tanto cuando hablamos de inadaptación directiva, cómo de inadaptación cultural de las organizaciones, que es hablar de lo mismo, el éxito a veces no se basa tanto en lo que conocemos, sino en nuestra capacidad de olvidar. La capacidad de

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desaprender para volver a aprender es una de las características que debe tener toda empresa, pues es lo que determina su Capacidad Innovadora. Así cómo todo líder que quiera sobrevivir en nuestros nuevos entornos, cuanto más se anticipe a la necesidad de cambio cultural y sea capaz de anticiparse a los cambios de comportamiento que en futuro serán deseados, más tiempo tendrá para adaptarse, y la supervivencia, alargar la vida profesional directiva, será más probable.

RESUMEN DE LA QUINTA HERRAMIENTA DE LA INNOVACIÓN Tres Herramientas para intervenir en la Cultura Medir la Cultura Organizativa: Medir la Cultura o el Clima organizativo mediante cuestionarios cómo el Modelo de los Cuatro Factores Adaptativos y clarificar que quieres. Alinear los Procesos de Gestión: Determinar que valores o comportamientos organizativos deseas obtener y ser Consecuente alinear los Procesos de Gestión utilizado competencias. Si quieres crear una Cultura Flexible utilizar el decálogo de la Organizaciones que aprenden Alinear Estilos de Liderazgo: Cambiar el comportamiento directivo para cambiar la Cultura, establecer que directivos quieres y ser consecuente con ello. La Capacidad Innovadora de la Empresa Un esquema básico para entender el funcionamiento y cómo intervenir en la Cultura OBSTÁCULOS EN EL VIAJE DE LAS IDEAS

RETOS Y OBSTACULOS

CLAVES DE ÉXITO

Gestionar lo invisible

Medir y gestionar este intangible que determina la competitividad empresarial

Obsolescencia Directiva

Tres soluciones: desarrollar/sustituir directivos, crear intraemprendedores y Newco’s

LA CULTURA: EL PRINCIPAL FRENO DE LAS IDEAS Cualquier proyecto organizacional de envergadura chocara contra la cultura que es el principal obstáculo del cambio que siempre tendrás que gestionar

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III. Las herramientas Micro: las personas III.6. La movilización de las personas: el modelo de desempeño

Tu idea


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Capítulo 6. La movilización de las personas: el modelo de desempeño

6.1. El diseño micro: de las Ideas a las personas 6.1.1. La magia de los alquimistas Para los antiguos alquimistas, probablemente influidos por Platón, la magia era un puente que permitía unir dos mundos diferentes: el mundo de las Ideas y el mundo visible o real. En la empresa, de alguna forma, también existen esos dos mundos y lo que sucede es que muchas de las excelentes estrategias del mundo de las Ideas se mueren en el mundo real. Y se mueren no por qué no fueran buenas Ideas sino porque chocan contra la voluntad o la capacidad de las personas. Las Ideas que se lanzan desde las mesas de los despachos y que posteriormente se encuadernan de forma elegante en el dossier que contiene el Programa de Cambio en algún momento deberán salir de ese despacho. Y al final, a veces de una larga cadena, habrá que decir a algún miembro de la organización que “haga que las cosas que están escritas se lleven a la práctica”. Detrás de las bonitas palabras de los discursos, de los documentos, de los Diseños Macroorganizativos y de las grandes estrategias siempre hay personas. Personas a las que pediremos que se comporten de forma diferente a como lo habían hecho en el pasado. La voluntad de las personas, a pesar de las apariencias, no sólo se controla mediante la disciplina organizativa. Pero la implantación de la mayoría de los sistemas organizativos se realiza mediante la aplicación de esta disciplina organizativa, es decir, mediante la ejecución de las instrucciones a lo largo de la cadena de mando. Efectivamente, la implantación final del Programa de Cambio suele quedar muy lejana del despacho de donde se diseño. Más habitualmente de lo que podríamos pensar, de forma optimista el directivo supuso que las personas implicadas en el cambio serían capaces de asumir su Idea, las nuevas exigencias y entenderían sus nuevos objetivos, lucharían por que estos se consiguiesen, los apoyarían y se esforzarían. Pensó que esto sería así por qué finalmente su Idea era necesaria para mejorar los resultados de la empresa. Pero todos sabemos que esto no siempre será lo que sucederá. Por alguna razón, en la mayoría de cambios complejos no se produce la magia que buscaban los alquimistas y nuestras Ideas no llegan al mundo real, ya que las personas no se comportan cómo habíamos previsto. Quizás sea por que no quieran, quizás porque no puedan. Por ello, detrás de la mesa del despacho es tan frecuente la sensación de impotencia viendo que lo que habíamos planificado no ocurre, y se piensa en que pasó mientras que hay un grito interior desesperado que no salé que se pregunta ¿Por qué mis colaboradores no me hacen caso? La nueva Era de la Innovación esta desplazando el centro de gravedad de la gestión directiva y lo hace hacia la movilización del talento de las personas, de cada técnico, mando o administrativo responsable que tu Idea se convierta en una realidad. El directivo cada vez más tiene que asumir una función: liderar.

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Liderar la implantación efectiva de un Programa de Innovación, hacer una Idea o un sueño realidad, implica asegurar que construimos “puentes” entre lo que queremos conseguir la estrategia, (nuestras Ideas concretadas en indicadores sobre “Qué” queremos conseguir y “Cómo” lo vamos a conseguir) y los comportamientos asociados a las personas (lo real “Qué” deben conseguir y “Cómo” lo deben conseguir). La principal amenaza de la supervivencia del directivo en el futuro será no poder inspirar el comportamiento de las personas con sus Ideas. Esta será la razón de su fracaso que observará en la Fase de Implantación, aunque el error de cálculo se produjo en la mesa del despacho del directivo, donde no previó construir los “puentes” para movilizar y obtener su máximo desempeño de las personas que permitiera para hacer realidad su proyecto de Innovación.

6.1.2. La Piedra Filosofal y las nuevas formas de Alquimia En la antigüedad hubo otras Eras que tuvieron sus propios misterios y secretos, conocimientos que eran buscados para obtener poder, riqueza, felicidad o la salvación eterna y que fueron estudiados por artistas, matemáticos, alquimistas, hombres de iglesia y astrónomos. Estos hombres sabios fueron substituidos por los hombres de ciencia que pronto fueron los nuevos constructores de esperanza para la humanidad, los que tomaron el relevo en resolver las grandes cuestiones que preocupaban a su sociedad. Misterios cómo la búsqueda de la Piedra Filosofal que buscaba la transmutación de los metales en búsqueda del oro que durante siglos que centraron la atención de estos hombres sabios han sido substituidas por otras cuestiones en la nueva Era de la Innovación, cuestiones quizás menos esotéricas, pero que ocuparán y han ocupado a miles de hombres de ciencia. Una de las cuestiones que más ha mantenido ocupados a estos hombres y que todavía tendrá más valor en el futuro es cómo obtener el máximo desempeño de las personas en las organizaciones, especialmente en momentos de cambio. Sin lugar a duda las personas son el recurso más caro y valioso que gestionan las más poderosas organizaciones que gobiernan el mundo moderno, las empresas nacionales y multinacionales. Al igual que los alquimistas perseguían la riqueza mediante la transmutación de plomo en oro, en la Era de la Innovación es la consecución de una Idea mediante la transformación organizativa la nueva forma de riqueza. Y ésta exige movilización del talento, y exige la constante búsqueda de una nueva fórmula que permita obtener desempeños elevados o extraordinarios de las personas. Pero, ¿Cuál es el secreto de esta formula? Aunque esta pregunta la hemos planteado cómo parte de una fórmula secreta, lo cierto es que un secreto que durante más de cien años, desde el nacimiento de las

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Ciencias de la Conducta (psicología, pedagogía, ciencias empresariales o sociología), los estudiosos de la conducta humana de las organizaciones lo han contestado desde numerosas perspectivas. No es descubrir nada nuevo decir que una de las principales preocupaciones de estas ciencias ha sido intentar buscar respuestas sobre cómo hacer que las personas tengan un mejor desempeño. No te pretendemos desvelar secretos sobre como movilizar el rendimiento de las personas de nuestra organización para que consigas hacer realidad tu Idea. En la medida de lo posible lo que si intentaremos, y no es poco ambicioso, es sintetizarte en unas pocas hojas los numerosos enfoques y planteamientos que se han hecho en esta materia para su utilización práctica en los procesos de Innovación. Para ello hemos creado una caja de herramientas que se conoce con el nombre de Modelo de Desempeño y que para nosotros será la Sexta Herramienta de la Innovación. El Modelo de Desempeño sería un nuevo tipo de piedra filosofal que permite conseguir la magia de los alquimistas “transmutar” las Ideas en rendimiento de las personas, asegurando que los comportamientos están alineados con el Cambio y que éste finalmente produce resultados. Es un nuevo tipo de conocimiento, básico en la nueva Era caracterizada por el cambio de las organizaciones y de las personas. Los elementos de esta nueva formula alquímica denominada Modelo de Desempeño están constituida por cinco movilizadores del desempeño que serán las bases de liderazgo directivo, ya que son estos factores determinan el éxito de una persona en un puesto de trabajo y le permiten la consecución de resultados excelentes. 6.1. La sexta herramienta: El Modelo de Desempeño 1. Diseño Puesto de Trabajo ¿tengo soporte?

2. Competencias ¿puedo hacerlo? 5- Resultados ¿qué he aportado? 3. Motivación 4. Conocimientos ¿quiero hacerlo? ¿se hacerlo?

Gallardo, V. y Barajas, S. De la Gestión de Competencias a la Gestión de Conocimiento. Capital Humano 1996

A algunos les puede parecer que algo tan valioso y casi mágico cómo la naturaleza del rendimiento humano será difícil de reducir a un gráfico y a unos pocos factores. Sin duda hay otros movilizadores del cambio personal, pero estos cinco

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instrumentos son palancas enormemente poderosas que te proponemos que pongas al servicio de tu Idea. Para ello te invitamos a descubrir, a lo largo de este capítulo, los secretos que hay detrás esta fórmula que permite obtener motivación extra, mapas de un territorio que permiten adentrarse en la movilización de personas: la Sexta Herramienta de la Innovación.

6.2. El primer movilizador: Diseño Puesto de Trabajo 6.2.1. La “revolución lenta” aliada de la Innovación Las cosas no son lo que parecen y a veces vivimos grandes cambios sin que parezca que nada cambia a nuestro alrededor. El primer componente de nuestra formula “alquímica”, el primer movilizador del desempeño “el puesto de trabajo”, esta sufriendo una modificación sin precedentes, aunque esto no sea siempre fácil de percibir. Las organizaciones en su búsqueda constante de nuevas fórmulas que permitan obtener el máximo rendimiento de sus recursos han puesto su atención y esfuerzos en crear nuevas formas de entender el puesto de trabajo. La atención del directivo que tiene responsabilidad sobre el Proceso de Innovación quizás podría pasar de alto ingenuamente la importancia que para movilizar el cambio tiene el Diseño del Puesto de Trabajo. Realizar una mirada diferente a los puestos de trabajo puede ser una potente palanca a disposición del responsable del proceso de cambio para conseguir la innovación y la flexibilidad en su empresa. Los más famosos alquimistas de la nueva Era de la Innovación, gurus y expertos del management, hace años anunciaron que el Diseño de los Puestos de trabajo determinaba la Cultura organizativa, determinaba buena parte de su Capacidad Innovadora, y determinaba la base de la Estructura Organizativa que finalmente redunda en su flexibilidad y rapidez. Pero más allá de los escritos y discursos de los nuevos buscadores del “rendimiento organizativo” el nuevo diseño de los Puestos de Trabajo es un fenómeno por el que casi todas las organizaciones están apostando con diferente intensidad, aunque casi nunca lo hagan de forma consciente, se hace de forma silenciosa. De forma silenciosa han sentido su impacto brutal cientos de profesiones de cuello blanco y de cuello azul, relacionados con diferentes sectores industriales, en el sector público, en trabajadores de banca, de seguros o de farmacia de colectivos tan diferentes cómo comerciales de consumo, personal operario de mantenimiento de las denominadas utilities (telecomunicaciones, electricidad o agua) por citar sólo algunos colectivos donde las expectativas sobre su rendimiento se ha multiplicado en unos pocos años.

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Este fenómeno es una verdadera revolución, lenta, pero una revolución, que afecta a prácticamente todos los sectores y organizaciones y a muchísimos trabajadores que están viendo cómo cambia la naturaleza de su puesto de trabajo. Si es un fenómeno al que nuestras organizaciones están siendo sometidas es interesante conocerlo y saber cómo gobernarlo.

6.2.2. Olvídate de lo que sabes sobre los Puestos de Trabajo Volvamos a recordar el sueño de los primeros buscadores de la alquimia del rendimiento de las personas, los ya desfasados viejos teóricos del management cómo los tayloristas que han impregnado las prácticas de gestión hasta hace algunos años, que era que las tareas y funciones de cada puesto de trabajo estuvieran definidas de forma precisa y detallada. Desde esta perspectiva Métodos y Tiempos fue durante algún tiempo la piedra filosofal que permitía transmutar el caos en orden y rentabilidad, que medía la actividad humana en el Puesto de Trabajo y garantizaba el máximo rendimiento. Desde está perspectiva la Descripción de Puestos de Trabajo era la “pieza” del engranaje organizativo que aseguraba la precisión de la máquina organizativa como si tratase de un “reloj” y donde la persona era simplemente “un mecanismo”. Aunque los fetichistas del orden aún existen y quizás haya sectores de actividad y empresas donde este tipo de orientación todavía tenga validez, la mayoría de organizaciones están transformando la naturaleza de sus puestos de trabajo mediante dos fenómenos: el alargamiento del puesto y la potenciación de las personas con mayor libertad y responsabilidad. La incesante búsqueda del incremento de la productividad por empleado y el aumento de los trabajadores del conocimiento en entornos de trabajo más complejos exigen “puestos de trabajos alargados”: puestos de trabajo que pueden llegar a realizar muchas funciones diferentes según las cambiantes necesidades del negocio, donde la palabra mágica se llama polivalencia. Pero, además esta actuando un segundo fenómeno que consiste en dar más capacidad de decisión al trabajador, una descentralización del poder que permite dar más responsabilidad y potenciar al trabajador, que asume mayor riesgo y autonomía, pero que necesita más información y preparación. El efecto del “empowerment” es el desarrollo de puestos más inteligentes y complejos con mayor libertad de acción. Ambos fenómenos, la Polivalencia y el “Empowerment” y otros fenómenos como la importancia del trabajo en equipo esta dando lugar de forma muy lenta a un tipo de configuración de puesto de trabajo que se denomina “rol” que cada vez podemos observar con más frecuencia. El Rol es mejor la solución que han encontrado los buscadores del desempeño de las personas, una nueva formula para construir los puestos de trabajo, la configuración más flexible con funciones menos definidas, pero una realidad más

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presente en las organizaciones que buscan la innovación, que quieren producir más con menos coste, que buscan el mayor rendimiento de sus recursos. 6.2. El Continuo en las configuraciones de Puestos de Trabajo Rol

Grupo Profesional Puesto Tipo

Puesto de Trabajo Tradicional

Las personas son asignadas a funciones muy diversas en función de las necesidades del negocio y de sus características personales La responsabilidad, autonomía y capacidad de decisión es elevada, el nivel de supervisión bajo.

Las personas desempeñan diferentes funciones que tienen variaciones importantes en función de las necesidades de negocio. Ocupan diferentes puestos de trabajo parecidos entre sí.

Las personas son asignadas a puestos con funciones definidas. Los puestos de trabajo no son inamovibles y van cambiando. La autonomía y el tipo de decisiones se intenta pautar o se debe elevar a un Supervisor.

+

Flexibilidad Polivalencia Capacidad de Decisión

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6.2.3. ¿Cómo se sistematiza la “revolución” y la “libertad”? El proceso de pasar de organizaciones jerarquizadas, con funciones delimitadas, con una elevada especialización, con una estructura de supervisores que controlan, planifican y toman las decisiones que otros cumplen, a organizaciones más planas y flexibles basadas en roles o equipos es uno de los procesos más complejos de cambio a los que se puede enfrontar una organización. Despertaremos el miedo que provoca la libertad que algunos llamarán caos, y sentiremos hablar con nostalgia del control que permitía manejar con precisión que debía hacer cada persona en cada momento. La nueva libertad será sobretodo un ataque frontal a la sagrada autoridad de los viejos jefes del pasado. Además entre el precio que deberemos pagar, en la medida que el cambio de rol sea muy exigente, estará la no adaptación de colaboradores y mandos. Deberemos añadir que este tipo de procesos de conversión suele afectar también a la parte más operativa de la pirámide organizativa, y que por tanto tendrá una enorme trascendencia organizativa por la amplia base de personas afectadas. Efectivamente, puede ser una revolución. Y como todas las revoluciones se puede hacer de forma muy rápida o de forma muy lenta, de forma que sea una tendencia organizativa que después de muchos años acabe convirtiéndose en una realidad. Sea cuál sea tu decisión en un Manual de Supervivencia Directiva las preguntas son: ¿Se puede sistematizar una revolución? ¿La podemos controlar para asegurar el éxito?

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Todo viaje necesita puntos de referencia y para reducir los riesgos te será básico conocer cómo se gobierna este tipo de cambio y donde está el “cuadro de control”. Para la orientación dentro de este viaje entre las herramientas de navegación del proceso de cambio, te recordamos que a modo de brújula podrás utilizar el resto de movilizadores del Modelo de Desempeño. Si provocamos una transformación donde las funciones o la tareas del puesto de trabajo pierden importancia o, al menos, quedan difuminadas, adquieren más importancia el resto de elementos del Modelo de Desempeño: los conocimientos y experiencia ¿Qué se hacer?, las competencias ¿Cómo lo hago? y la motivación, cómo el impulso necesario de alguien qué tiene más capacidad de decidir y más responsabilidad y, finalmente, más libertad. Te invitamos a reflexionar sobre si los movilizadores del desempeño, los nuevos mecanismos de gestión, forman parte de las herramientas con las que el directivo en tu empresa se siente cómodo. Para algunos la respuesta será que gestionar el conocimiento, las competencias de las personas o su motivación, es decir, gestionar el desempeño, es más complejo que gestionar tareas. No obstante, para aquellos directivos que no le guste gestionar roles ya que les obliga a gestionar los aspectos “más intangibles” de las personas, creemos que es necesario darles el mensaje que aún les gustará menos correr el riesgo de quedar “inservibles” para su organización en el futuro, por ello les proponemos seguir juntos descubriendo cómo se manejan el resto de componentes de nuestra fórmula alquímica.

6.3. El segundo movilizador: las competencias 6.3.1. Descifrando el código del rendimiento Los nuevos alquimistas de la Era de Innovación, los hombres de ciencia, los estudiosos del rendimiento y aquellos profesionales que en su actividad cotidiana intentan predecir, medir o mejorar el desempeño de las personas (seleccionadores, formadores, desarrolladores, coachs, etc.) cuando quieren determinar si un directivo tendrá éxito o quieren mejorar el desempeño de un técnico hablan con un lenguaje cifrado que les permite codificar su rendimiento: el código del desempeño son las competencias. Este nuevo lenguaje cifrado compartido ya por cientos de miles de directivos y profesionales en organizaciones de todo el mundo esta consiguiendo medir lo que sólo unas décadas atrás era un terreno prohibido para los no “iniciados”, sólo les era permitido a los que poseían los saberes de la psicología que permitían leer en los entresijos del alma humana. Estas nuevas tecnologías y lenguajes están consiguiendo poner en manos de los directivos, de forma simplificada, herramientas para gestionar la parte más intangible del rendimiento humano. Las competencias, el segundo movilizador del Modelo de Desempeño de la Sexta Herramienta de la Innovación son consideradas por muchos autores como el tipo

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de característica personal que más estrechamente esta relacionada con el rendimiento de las personas, la más predictiva y, por tanto, la más poderosa. Miles de tests, conceptos psicológicos y autores habían intentado desde principios del siglo pasado y siguen intentado determinar las características personales que permiten predecir el éxito del rendimiento humano. Pero, ningún otro tipo de concepto ha tenido una difusión ni un impacto parecido. Cuando el padre del concepto, Mclelland, definió por primera vez el término competencia a principios de los setenta, su intención fue crear una herramienta que permitiera predecir el rendimiento de las personas en su Puesto de Trabajo. Y, lo consiguió. Intentar simplificar el éxito de un puesto de Trabajo a una decena de características tales cómo Integridad, Comunicación Personal, Empowerment o Comprensión Organizativa, quizás te parezca una simplificación. No es una herramienta perfecta, pero no hay otra similar, por su sencillez de uso y enorme utilidad práctica. Es una herramienta obligatoria para todos aquellos que quieren sistematizar el comportamiento humano en las organizaciones. Por ello te animamos a descubrirla y a gestionarla. Pero, desgraciadamente es una herramienta que muchas organizaciones sólo están utilizando cómo impulso a la Cultura Organizativa, para transmitir la Cultura Organizativa evaluando y desarrollando a las personas en función de estos comportamientos culturales generales. Pero, para obtener su máxima potencia deben ser definidas y utilizadas para medir específicamente el rendimiento en Puestos Clave concretos de las organizaciones y reforzar a algunos profesionales en su desarrollo. Estos son los nuevos caminos que podemos adivinar que nos dirigen hacia destinos hasta ahora desconocidos donde los “intangibles” de las personas comienzan a ser gobernados en organizaciones que han descubierto que las personas no son el recurso más importante, lo son todo.

6.3.2. Ponga el foco en las personas: los Puestos Clave Esta naciendo una nueva generación de líderes que utilizará el nuevo lenguaje de las competencias para gestionar a sus equipos y a gestionarse a ellos mismos mediante este tipo de conceptos. Serán directivos que habrán descubierto que son sus propios jefes en su propio desarrollo y que su destino profesional depende de ellos mismos, que no acusarán a nadie por no desarrollarlos por que no esperan nada de nadie. Y que sabrán que su misión y responsabilidad es gestionar a sus equipos cómo se gestionan a ellos mismos y no esperarán que nadie lo haga por ellos. En estos nuevos entornos los modelos de competencias seguirán siendo utilizados desde una perspectiva organizativa donde se establecen competencias generales que sirven sin excepción para todos los puestos organizativos. Pero además, cada vez más segmentarán la organización horizontalmente y establecerán competencias

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por familias horizontales (Alta dirección, Dirección, Mandos, Técnicos,…) y en familias profesionales que comparten características comunes (la familia comercial, la familia de Servicios Corporativos, etc.). Y las organizaciones más evolucionadas serán las primeras que acabarán definiendo las competencias para los puestos de trabajo clave. La gestión de las competencias para cada Puesto de Trabajo es un trabajo laborioso pero todo depende de la importancia que le demos a obtener el máximo rendimiento de cada persona, pues lo que si sabemos es que los resultados asociados a un puesto, dependen de las competencias. Esta gestión requiere bajar hasta el Puesto de Trabajo y examinar las bases de su rendimiento. Hay que focalizarse en las personas, en su situación, no sólo en aspectos Macroorganizativos. No podrás encontrar herramientas tan eficaces para incrementar el rendimiento y el resultado de las personas como gestionando sus competencias. Por ello las competencias son un excelente acelerador del éxito o un freno en el desempeño de una persona en los procesos de cambio. Cada organización deberá saber como focaliza sus esfuerzos y que parámetros mide asociados al rendimiento de las personas, pero utilizar las competencias de una forma más individualizada, podría ser una de las asignaturas pendientes de muchas de nuestras organizaciones, donde muchas veces no se sabe construir un puente entre las grandes ideas y estrategias de cambio y la realidad cotidiana de las personas.

6.3.3. ¿No adaptación, bajo rendimiento, fracaso de tu Idea? La principal causa que hace que muchas personas no puedan seguir las etapas marcadas en nuestro proyecto de cambio, que se queden rezagadas pese a su esfuerzo, suele ser que muchos de nuestros colaboradores no tienen desarrolladas las competencias que les pedimos. Por esta razón viajes organizativos como crear una red comercial con nuevas capacidades, mejorar nuestra capacidad para producir con cero errores o asegurar una nueva forma de enseñar en un grupo de profesores pueden ser retos insalvables para algunas organizaciones. Ante está perspectiva hay varías opciones todas ellas igualmente viables: no impulsar el cambio propuesto o reducir su exigencia (si es posible), cambiar a las personas por otras nuevas o intentar desarrollarlas. La opción de desarrollar personas es quizás la menos clara. ¿Podemos pedir comportamientos más exigentes a veces a cientos de personas a veces a un pequeño grupo? En realidad la cuestión es hasta que punto es posible cambiar a las personas y a sus comportamientos. Intentemos hacernos estas preguntas en un viaje real ¿Sería posible que un grupo de personas no entrenadas hicieran una travesía que requiera andar durante muchos

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días en circunstancias realmente difíciles? Es posible que a mayoría de las personas fuera susceptible de ser preparada para hacer este tipo de travesía. En la mayoría de los casos sólo haría falta preparación, mayor cuanto más exigente fuese la travesía. Algunas personas no podrían, pero las que si pudieran sería mejor no pedirles este esfuerzo de un día para otro. La respuesta a las dudas que muchos directivos se plantean es clara. Si los cambios son exigentes, no imposibles, para muchas de las personas será posible hacer este cambio, contando con unos aliados: el entrenamiento y el tiempo. La improvisación crea sufrimiento en las personas, en sus técnicos, mandos y directivos. Pero a pesar del dolor las organizaciones preferirán no parar por que el riesgo sería morir por no obtener comportamientos adaptativos. La utilización de la Gestión de Competencias es un proceso a Largo Plazo. Y las organizaciones pueden ser cortoplacistas en los viajes y en las Ideas que quieren llevar acabo. Pueden mantener las personas de su organización sin un entrenamiento adecuado hasta que un día se dan cuenta que necesitan atletas. Las empresas que comienzan a conocer las reglas de la Era de la Innovación son las primeras que apuestan por gestionar las competencias de sus colaboradores para que estas estén siempre entrenadas ya que conocen que la supervivencia es su capacidad de adaptación organizativa que es la capacidad de adaptación de sus personas.

6.4. El conocimiento y la adaptación empresarial 6.4.1. Aprendizaje individual y supervivencia empresarial Lo que define a un viajero es que sabe que viajar es algo más que ir de un sitio a otro, sabe que es un proceso de aprendizaje, donde más que descubrir nuevos paisajes te descubres a ti mismo y cambias con estos descubrimientos. Y lo que mejor define a las nuevas organizaciones de la Era de la Innovación que están en permanente viaje es que su principal desafío no es tanto conseguir un nuevo destino o una nueva Idea que les permita el éxito empresarial, que tan difícil es, sino crear las condiciones de aprendizaje que les permita conseguir la conquista de nuevos destinos en el tiempo. La capacidad de adaptación y de supervivencia empresarial se basa en su capacidad de aprendizaje, que como ya reflejará Reg Evans, deberá ser mayor o igual que los cambios del entorno empresarial. 6.3. Relación entre aprendizaje y el cambio en el entorno La Regla de Reg Evans Aprendizaje

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Cambio Entorno

El aprendizaje debe ser mayor o igual que el Cambio

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Es ampliamente compartido el principio de que una organización que aprende y reacciona antes que el resto de organizaciones de su entorno tiene una Ventaja Competitiva difícil de copiar. Pero le deberíamos añadir, aunque no por obvio menos importante, que estas organizaciones que aprenden y reaccionan antes es por que tienen individuos que tienen conocimientos que permiten impulsar las Ideas de su compañía, reaccionar y adaptarse antes. El aprendizaje individual no es una condición suficiente, pero si necesaria, para una compañía que aprende e innova. El inicio de la adaptación y la innovación empresarial comienza en las personas. Y las Áreas de Conocimiento, el tercer movilizador del Modelo de Desempeño, es la forma de medir y gestionar este conocimiento. Los viejos maestros Alquimistas, los que pertenecían a otras Eras del pasado, tenían unas leyes y principios básicos en los que basaban su magia que pretendía establecer puentes entre lo visible y lo invisible y que finalmente perseguía la transmutación de las personas. Uno de estos principios era que en lo cotidiano se aprende todo lo que se necesita para ser sabio. Los nuevos maestros del Desarrollo Organizativo y de las “learnings organizations” también nos dicen que el principal aprendizaje se produce en lo cotidiano sólo hay que crear las condiciones organizativas para que ello ocurra. Por ello cómo el principal principio es crear “organizaciones que aprendan” en el día a día mostraremos caminos y herramientas que permitirán sistematizar y potenciar el aprendizaje humano en el día a día en cada uno de los puestos afectados por los procesos de cambio que suponen nuestras Ideas.

6.4.2 Movilizar el Conocimiento más códigos Los alquimistas modernos, cómo no podría ser de otra forma, han creado una multitud de técnicas y metodologías que permiten crear, mantener, almacenar, recuperar, sistematizar y desarrollar el aprendizaje humano. La pedagogía, las ciencias de la educación, la formación empresarial, la psicología del aprendizaje organizativo, las tecnologías de la información durante décadas han puesto su saber en mejorar y sofisticar estos sistemas que multiplicarán su relevancia en este nuevo siglo. Estas nuevas tecnologías trabajan en la sistematización de las áreas de conocimientos. Si las competencias, las denominamos el código que debía permitirnos descifrar el rendimiento para cada puesto de trabajo. Las Áreas de Conocimiento, el tercer movilizador del Modelo de Desempeño, sería su equivalente y al igual que las competencias se pueden hacer operativas mediante niveles y perfiles, las Áreas de Conocimiento permiten el mismo tratamiento. Esta será la base bajo la cuál se construirá el perfil de conocimientos de un puesto. Para que las nuevas formas de trabajar funcionen en los procesos de cambio a veces es necesario hacer un esfuerzo “extra” para movilizar los conocimientos y no

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esperar que en el día a día mediante la experiencia se construya el conocimiento de las personas de nuestra organización. Para ello los programas de formación tradicionales son una excelente solución. Estas acciones permiten involucrar de forma sencilla y rápida a muchas personas y orientar de forma muy clara los contenidos que se quieren impulsar para cada Puesto de Trabajo. 6.4. Un ejemplo de Área de Conocimiento Familia: Financiera Área de Conocimiento: Control de Gestión Elabora el presupuesto Anual y sus revisiones. Compara mensualmente los datos reales con el Presupuesto en vigor. Analiza los Ratios Clave de negocio. Nivel 1: Conocimientos Básicos Interpreta la Cuenta de resultados de la empresa. Conoce el significado básico de los principales aspectos del Cuadro de Mando. Reconoce los principales ratios y puede dar una explicación básica de su significado. Puede realizar interpretaciones no complejas. Nivel 2: Conocimiento Intermedio Los parámetros e indicadores del Cuadro de Mando los interpreta con fluidez. Puede realizar análisis mensuales y anuales sin soporte. Conoce con cierta profundidad los indicadores utilizados. Si hay desviaciones de costes o ingresos es capaz de pedir la información adecuada al Departamento Financiero. Entra en la aplicación de Controling y realiza análisis que requieren cierta profundidad. Nivel 3: Conocimiento Avanzado Puede proponer mejoras del Cuadro de Mando y del Sistema de Controling. Conoce los principios del Sistema Financiero de la Empresa. Conoce y utiliza indicadores propios y realiza análisis complejos cuando es necesario. Reconoce los principales problemas de nuestro sistema. Conoce otros Sistema de Control de Gestión. Nivel 4: Conocimiento Experto Tiene un amplio conocimiento de los Sistemas de Control de Gestión en otras empresas tanto de Cuadro de Mando, como Sistemas Financieros como del Sistema de Controling. Conoce profundamente los principios del Sistema Financiero de la Empresa. Se mantiene actualizado en sistemas y tendencias del mercado en Control de Gestión (ABC, CMI,..) que no se utilizan en la empresa .

La formación tradicional, suele ser un excelente mecanismo para los primeros niveles dentro de las Áreas de Conocimiento, los niveles más bajos, basados en conceptos o en rutinas poco complejas. Pero si se quieren modificar comportamientos complejos, ligados a la experiencia, los componentes emocionales del aprendizaje son más elevados y las metodologías a utilizar deben basarse en mecanismos de aprendizaje que permitan compartir experiencias, lo que se denomina aprendizaje experiencial que permite actuar desde las emociones frente a un problema. Este tipo de metodologías son las que permiten crear nuevos circuitos neuronales. Para asumir niveles más complejos del conocimiento los Talleres de Trabajo o los Equipos de Trabajo de Integración son soluciones a este tipo de aprendizaje en el que el papel de Grupo puede jugar un papel importante para modificar el comportamiento.

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Por último, probablemente en las tecnologías más sofisticadas del aprendizaje humano deberíamos mencionar los sistemas de autodesarrollo implicado en estos sistemas a los responsables jerárquicos en un rol de “coach” o “mentoring” o implicando a externos. Son sistemas utilizados tanto para cambiar competencias cómo integrar la creación del conocimiento en las organizaciones. 6.5. Metodologías de aprendizaje/desarrollo Individual +-

Complejidad del aprendizaje Nivel Área de conocimiento Movilización emocional Nivel de experiencia

Programas formativos tradicionales: e-learning Programas formativos tradicionales presenciales Herramientas Goupware-Gestión del Conocimiento Programas de Desarrollo con/sin 360º Recorridos Profesionales/Socialización Asignaciones especiales Grupos de Práctica-Equipos de Integración Grupos de Desarrollo de Soluciones Autodesarrollo con soporte de Coaching/Mentoring Interno Autodesarrollo con soporte de Coaching/Mentoring Externo

La formación y el desarrollo son importantes facilitadores de tu Idea de cambio cuando la experiencia en el día a día necesita ser acelerada, e incluso a veces imprescindibles. Sólo necesitamos las herramientas y las metodologías más adecuadas para modificar el tipo de conductas que queremos movilizar.

6.4.3 Construir Capacidades Organizativas a Largo Plazo Muchas empresas de la nueva Era de la Innovación empiezan a entender que la supervivencia pasa por una apuesta por el largo plazo por sus Capacidades Innovadoras, por sus conocimientos y know-how, por que las Capacidades Organizativas que les permitieron tener éxito sigan teniendo esta misma función en el futuro. Esto permitirá la Innovación continua construir nuevas Ideas sobre las que hubo en el pasado. Crear o mantener nuestra experiencia, nuestro saber como empresa a Largo Plazo implica anclarlo en la cultura organizativa Si queremos conseguir que potenciar experiencias y conocimientos que hagan que las personas actúen de forma diferente a cómo lo han estado haciendo durante años o que se sigan comportando de una forma competitiva pero adaptándose en un entorno cambiante, la organización deberá asegurar que la potenciación del conocimiento forma parte de su día a día, es decir que esta integrado en sus procesos cotidianos.

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6.6. Gestión del Conocimientos y Competencias en Larama S.A.

Para sorpresa de todos, Víctor después de finalizar el diseño de la nueva “Estrategia Comercial” dedico una importante cantidad de tiempo a lo que se denomino “Procesos de Gestión de la Nueva Organización” con la ayuda de la joven responsable de de RRHH. En esos procesos se determinaba los nuevos roles y las nuevas Carreras profesionales y los criterios de desempeño de cada puesto. En este documento se quiso impulsar tres de sus Capacidades o Conocimientos “Expertise en Proyectos Informáticos Complejos”, Expertise en Procesos Financieros Sectoriales” y “Expertise Comercial”, para ello se convirtió estas tres Capacidades en diferentes Áreas de Conocimiento y creo un Diccionario de 30 áreas de Conocimiento. Se asignaron diferentes niveles de está Áreas de Conocimiento a las personas de la organización que debían desarrollar estos conocimientos en función de los roles que ocupaban. Se hicieron Planes de Acción personalizados para su desarrollo que los responsables jerárquicos gestionaron. Por otra parte inventariaron cuantas personas había en cada División con experiencia en estas Áreas de Conocimiento y que nivel poseían. El objetivo era obtener especialistas que a lo largo de su carrera profesional se hicieran cada vez más polivalentes, si perder su expertise inicial. Por ello dentro de la intranet y del software de Groupware (Lotus Notes) crearon documentos y cursos on-line muy sencillos que guiaban el desarrollo, midieron el número de documentos que se depositaron, las aportaciones de las diferentes áreas, las consultas, las cuestiones que se realizaban y el número de foros. Desde RRHH midieron el número de Cursos de Formación (presenciales y e-learning) y Talleres que se realizaron para cada nivel del Área de Conocimiento y las horas de formación, su calidad y utilidad percibida para asegurar el cumplimiento de lo que se establecía en el programa “Más cerca del Cliente”. Además Víctor apostó por determinar que características personales debían tener las personas de su organización para ser exitosa mediante lo que se denominaron competencias corporativas. Se determino cómo los perfiles de competencias cambiaban según el nivel organizativo. En el primer nivel organizativo para los técnicos se valoraban las Competencias que permitían excelentes Resultados técnicos, el Trabajo en Equipo, Iniciativa y la Flexibilidad. En el segundo nivel organizativo para los Directores de Proyectos se valoraban las competencias que permitían gestionar proyectos informáticos complejos, un Liderazgo que permitía trabajar en equipo y Desarrollar Equipos humanos. Y para todos los sociodirectores se les pedía además, competencias exigentes de Relación Comercial y Visión Global del Negocio. Se creó un Diccionario de Competencias y Cuestionarios de Gestión de Desempeño y se establecieron procedimientos muy rigurosos para medir este desempeño que permitían determinar quien subía en su Carrera Profesional verticalmente o debía moverse horizontalmente, proponer asignaciones a proyectos y cambios de puestos de trabajo siempre en función de estas competencias y conocimientos. Pero lo que fue una revolución organizativa y más impacto fue relacionar estas Competencias y Áreas de Conocimiento con el incremento del Salario Fijo, todos sabían que era lo que ahora se esperaba para en su rol progresar económicamente y esto actuó cómo una potente palanca de cambio organizativo que permitió que muchos entendieran la necesidad de cambio. Aunque sin duda, lo que informo a la organización que el cambio comenzaba a tener consecuencias fue determinar el potencial de los técnicos más seniors y Jefes de Proyecto para su promoción, se determino los que estaban más alineados con el nuevo perfil de liderazgo directivo que la nueva LARAMA S.A. tanto necesitaba. Además Recursos Humanos integró está Áreas de conocimiento y Competencias en sus procesos para incorporar nuevas personas (selección).

Seguiremos utilizando las Áreas de Conocimiento cómo código que nos permite interpretar y gestionar las Capacidades Organizativas aquellas capacidades o Know-How que nos debe permitir competir con éxito en nuestro mercado, por que

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supone una ventaja competitiva, y que nos permita bajarlas a los puestos de trabajo. Y con este lenguaje y medida común gestionar procesos cotidianos para la empresa como Selección, Carreras Profesionales, Formación y Desarrollo, Promoción, Potencial, Asignaciones, Desvinculación o Retribución. Debe haber una integración entre las variables que permiten gestionar el conocimiento y el resto de Procesos de RRHH y Procesos de Gestión, ya que si el desarrollo del conocimiento individual, es la base de la Innovación y del Capital Intelectual y tiene relevancia estratégica este debe ser medido, y debe ser gestionado en nuestro día a día en todos los procesos donde sea relevante. ¿No desconfiarías de alguien que dice que algo es muy importante pero no lo intentará medir, ni gestionar? Probablemente, pensarías que en realidad no es importante. ¿Cómo se gestiona el conocimiento en tu organización? Para la mayoría de las organizaciones unas políticas continuadas que descuiden las variables del desempeño de las personas, después de algunas décadas, muy probablemente provocarán organizaciones débiles, con dificultades de adaptación, con dificultades para reaccionar y competir entornos de mercado nuevos. Las personas tendrán dificultades para aprender y desaprender, para cambiar. La innovación se hará más difícil, y podemos dejar el camino libre a las empresas de la competencia, que puede que hoy no existan, para que nos desplacen de nuestra situación de mercado. Si hubiese una palabra mágica en la Era de la Innovación esta sería conocimiento, no tanto por la dificultad de obtenerlo, cómo por la velocidad con la que se desfasa. Por ello aunque tal y cómo proponían los viejos alquimistas el conocimiento que da la sabiduría se adquiere en el día a día, las empresas de la nueva Era se asegurarán que ello suceda mediante las técnicas más sofisticadas que haya en cada momento que gestionarán de forma activa este conocimiento y eliminarán el principal peligro al que están expuestas: la obsolescencia de su activo humano.

6.5. Motivación y recompensa, el cuarto movilizador 6.5.1. Por un momento no hablaremos de dinero Los antecesores de nuestros hombres de Ciencia, los antiguos alquimistas, más allá de la búsqueda de la riqueza y la transmutación de metales preciosos fueron buscadores de sueños espirituales, lucharon por sueños de trascendencia que daban sentido a su existencia. Estos protocientíficos se caracterizaban por que mezclaban en su análisis lo espiritual y lo “técnico” y su búsqueda fue también la búsqueda de la transformación espiritual de las personas, y donde por ejemplo la piedra filosofal, metáfora de felicidad, permitía que no actuara la Ley de los Estados Equivalentes y que una persona pudiera transformarse y ganar algo, sin perder nada en ello. Para ellos lo material y lo inmaterial eran aspectos de una misma realidad.

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La Era de la Innovación se caracterizará por el Postmaterialismo, que ya pregono, R. Inglehart en su Silent Revolution donde las personas darán más importancia en sus motivaciones a aspectos inmateriales y lo harán en todas las esferas vitales, y cómo no, también en uno de los ámbitos más importantes de sus vidas: el trabajo. Por ello conviene no olvidar estos aspectos “inmateriales” cuando focalicemos nuestra atención en cómo podemos aprovechar a favor de nuestra Idea los mecanismos que afectan a la motivación de las personas, el cuarto movilizador del Modelo de Desempeño, para obtener el máximo esfuerzo y la energía de las personas en procesos de cambio. El management moderno, a diferencia de los viejos alquimistas, tiende demasiado a menudo a separar los temas espirituales de los postulados científicos. Pero cuando hablemos de este movilizador esto no será conveniente y al igual que los antiguos alquimistas abordaremos este movilizador mezclando ambas perspectivas. Cuando hablamos de los mecanismos de motivación, sobre que es lo que hace que las personas realicen su trabajo en entornos cambiantes o estables, muchos pensarán en el dinero, en la nómina de final de mes, cómo el factor que impulsa a las personas de nuestra organización. Y aunque esto sea cierto no deberíamos olvidar otros tipos de salario, el denominado salario emocional. Lo realmente sorprendente es cómo estos factores “inmateriales” que siempre han existido están cobrando mayor protagonismo en las nuevas generaciones de personas que se incorporan al mercado laboral de forma que se están cambiando, incluso de forma radical en algunas empresas las “reglas del juego”. Las empresas están cambiando aunque a veces sea a base de maquillaje, ya que necesitan hacerse más atractivas para seducir y retener el talento, especialmente, el más joven. En proyectos de cambio acotados en el tiempo, necesitamos movilizadores rápidos, inmateriales y materiales, y básicamente podremos utilizar dos tipos de herramientas de recompensa: el reconocimiento y la retribución. La retribución está asociada a la compensación económica, al salario. Mientras que el reconocimiento hace referencia a aspectos que premian el logro individual o del equipo, es el aprecio que hace la empresa, los compañeros, o en el extremo la sociedad, del esfuerzo de una persona. El reconocimiento esta relacionado con estar participando en un proyecto que nos hace sentir que somos queridos o importantes.

6.5.2. En el futuro la recompensa hará que la persona exista Si existiese la empresa perfecta está recompensaría a cada empleado en función de su aportación de valor en cada momento. La recompensa perfecta haría que las personas no fueran anónimas, sino importantes, valoradas por su esfuerzo y desempeño, y finalmente, haría que se implicarán con su contribución a la compañía. Haría que las personas existieran y no fueran los ocupantes de un despacho o los integrantes de un turno.

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El efecto desmotivador que provoca no pensar en las personas es lo Pactrick Lencioni ha popularizado mundialmente bajo el provocador nombre de “trabajo miserable”. Si queremos conseguir que las recompensas tengan un efecto motivador debemos asociar la retribución y el reconocimiento con las variables relacionadas con los comportamientos de las personas de la organización, de su desempeño y potencial. Se debería individualizar el salario y potenciar los sistemas de reconocimiento. En la época en la que vivimos en la que nuestras necesidades son tanto económicas como ”inmateriales” relacionadas con “el sentido” que el trabajo tiene para nuestras vidas, la felicidad en el trabajo, la satisfacción en el trabajo, se basa en buena medida en el reconocimiento, en el sentido de nuestro proyecto profesional. Un proceso de cambio que implica tu Idea se caracteriza por necesitar importantes dosis de energía por lo que se necesita toda la motivación de las personas Por ello las muestras de reconocimiento son poderosas por pequeñas que estas sean: una cena, la visita de un Directivo a un Grupo de Trabajo, la llamada telefónica a un colaborador. La atención de los principales líderes de la compañía, en si misma, suele ser un estímulo. Debemos también recordar que las palabras, un agradecimiento sincero, son uno de los mayores refuerzos que se pueden recibir. Pero aunque suene a paradójico el reconocimiento que forma parte del salario emocional, también depende del salario no emocional, de hecho el principal mecanismo de reconocimiento suele ser el salario. La retribución es un soporte de comunicación claro, rápido, que llega a todos los componentes de la organización de forma individualizada, pero moviliza a organizaciones enteras. Es el principal instrumento que tiene la organización al trabajador para decirle lo que realmente es importante, reconocerle su aportación y decirle lo importante que es su trabajo. Pero la Individualización se debe construir sobre bases sólidas que garanticen los dos principios relacionados con la percepción de recibir una retribución justa: la Equidad Interna dentro de la organización (que se basa en que Puestos con similar responsabilidad y desempeño les corresponde retribuciones similares) y la Equidad Externa con puestos similares de otras organizaciones de las competencia. La individualización del salario es una de las herramientas más eficaces que tiene a su disposición el directivo que sea responsable del Programa de Cambio para movilizar a las personas durante la implantación, ya que permite conquistar el sueño de los alquimistas alinear nuestra Idea, la estrategia, con las personas, el mundo real. Pero sólo será un potenciador del proceso de innovación en la medida que paguemos el esfuerzo individual directamente asociado al Proyecto de Cambio, tal como nos marca la estrategia de cambio: valores/competencias, áreas de

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conocimiento o resultados. Asegúrate que en tu proceso de Innovación el reconocimiento y la retribución informan individualmente a cada persona sobre lo que es importante para conseguir que tu Idea sea una realidad, sino no estarás aprovechando toda la energía organizativa a tu favor. Cuadro 6.7. La individualización del Sistema Retributivo

Puesto de Trabajo

Individualización

Criterios: ¿Qué hago? 1. Puesto Trabajo

Persona Criterios: ¿Cómo lo hago? 2. Competencias ¿Qué puedo hacer? 3. Motivación ¿Qué se hacer? 4.Conocimientos ¿Qué consigo? 5. Resultados

6.5.3. Buscando la combinación perfecta Cambiar los sistemas retributivos genera una brutal energía, muchas veces energía positiva, pero otras veces energía negativa. Es un arma potente pero cuya combinación es difícil de manejar y a veces explota en las manos de forma letal. Por ello, cuando nos dispongamos a utilizarla, debemos utilizar sus ingredientes con sumo cuidado sabiendo dirigir la energía que vamos a generar y siempre buscando la combinación perfecta. La retribución es un Mezcla que cómo si se tratase de un cóctel se compone de muchos ingredientes. En la coctelera de la Retribución podemos encontrar tres ingredientes básicos: Retribución Fija, Retribución Variable a Corto Plazo y Retribución Variable a Largo Plazo (Bonus, Opciones sobre Acciones, Acciones o Acciones Fantasma). Desde el punto de vista de movilización de personas cada uno de los tres ingredientes de la Retribución juega un papel diferente y debe utilizarse en función de las necesidades de tu Proyecto de Innovación. El primer ingrediente, la Retribución Fija, permite reconocer (la contribución de) la persona, sus competencias, conocimientos y motivación. Y sirven para gestionar los aspectos “intangibles” del desempeño las personas y, por tanto, básicos para guiar que comportamientos esperamos de cada persona en su rol o puesto de trabajo. Los otros ingredientes la Retribución Variable a Corto o a Largo Plazo permiten reconocer los resultados: obtenidos por la organización, por una parte de está –un equipo o departamento-, o por una persona. Los Sistemas Variables actúan como uno de los sistemas de motivación más eficaces para impulsar el rol de las personas

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en Programas de Cambio a Corto y Medio Plazo y con su contribución esperada en el tiempo. El mix de la Retribución Variable debe estar perfectamente equilibrada con los objetivos muy rápidos, los denominados Hot-Wings y otros objetivos a Corto Plazo (Retribución Variable a Corto Plazo) y Objetivos a Medio y Largo Plazo (Retribución Variable a Largo Plazo). El secreto del Mezcla de la Retribución es cambiarla de forma dinámica en función del rol de cada persona y del momento del proceso de cambio, y de como este evolucione. 6.8. Retribución Dinámica y Procesos de Cambio

25%

20%

10%

5% 15%

15%

50%

25%

30%

50%

50%

50%

75%

80%

Líderes Soporte

Managers Equipos de Cambio

Técnicos “Translators” Equipos de Cambio

Agentes de Cambio

Innovadores Líderes Iniciales

Variable Largo Plazo

Variable Corto Plazo

Retribución Fija

Thomas P. Flannery, David A. Hofrichter, Paul E.Platten: People, Performance & Pay

El mix de la Retribución (Fijo, Variable a Corto y a Largo) deberá ser equilibrado para los líderes del Programa con un papel a lo largo del proceso de cambio pero que deben estar focalizados en el día a día del negocio y asegurar el Largo Plazo del proyecto. No así en los intraemprendedores, o líderes innovadores (agentes de cambio) muy focalizados en el proceso de cambio que asumen un elevado riesgo en cada Etapa y que debe retribuirse de forma generosa, especialmente con Retribución Variable. La innovación comienza también en la forma pagar, cada situación empresarial debe determinar su estrategia retributiva, reconsidera como pagas y si estas realmente alineando a tus directivos y empleados de acuerdo con tu Idea y la estrategia que has diseñado. La brutal energía positiva que genera la “retribución” hace que muchos directivos la utilicen de forma intensa para la consecución de resultados, especialmente a Corto Plazo, descuidando el resto de variables. En general, no deberíamos intentar sustituir la falta de “fe” en proyecto de cambio por un excelente “bonus”. Aunque lo cierto es que se diría que el poder de la retribución puede comprar hasta los

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sueños, realmente sólo los “alquila” y esto será cada vez menos cierto, caminamos hacia tierras desconocidas donde lo espiritual tiene cada vez más importancia y resulta cada vez más caro alquilar la voluntad de las personas. Y cómo veremos a continuación las políticas retributivas en muchas ocasiones pueden restar energía en lugar de sumar, y esto sucede con cierta frecuencia.

6.6. Resultados ¿Un Movilizador? 6.6.1. Lo importante en el cambio personal: los resultados Los viejos principios que pertenecen a corrientes precientíficas que consideramos cómo caducadas y que se hunden en disciplinas cómo las transmutación mental o hermética, asociadas a los viejos alquimistas, que sólo tienen interés para los historiadores de la ciencia, a veces nos sorprenden y se convierten en mensajes del futuro, especialmente, alguno de sus principios que afirmaba que las personas cambian sus comportamientos cuando toman conciencia de su potencial para cambiar su entorno. Curiosamente si simplificáramos los fenómenos más estudiados por la corriente de la Psicología que ha tenido mayor influencia hasta ahora en las Ciencias de la Conducta, la más influyente de la segunda mitad del Siglo XX, el conductismo, podríamos observar cómo buena parte de sus esfuerzos más conocidos se centraron en predecir el cambio de las conductas a partir de los cambios en el entorno basados en resultados con recompensa o castigo, tanto en la conducta humana como en la animal. En este capítulo no hablaremos de los resultados cómo el objetivo a conseguir, sino cómo utilizar estos resultados cómo un movilizador, el Quinto Movilizador del Modelo de Desempeño, para mejorar y cambiar los comportamientos de cada persona. Si, aunque suene al revés, no te has equivocado, aunque a priori suene extraño o absurdo, los resultados que consigue una persona son uno de los grandes dinamizadores de su motivación, conocimientos y competencias. Aunque se comparta este viejo principio de que nuestro cambio personal nace cuando observamos su impacto positivo en el entorno, la dificultad reside en cómo mostrar y medir los resultados del entorno, la aportación de valor que hace cada persona para que esta medida sea dinamizadora del cambio personal y finalmente del cambio organizativo. En un Proceso de Cambio empresarial si es difícil medir el avance de Proceso de Innovación, lo es mucho más establecer la aportación hace cada persona o equipo. Nuestra recomendación es que de los objetivos del Programa de Cambio (tu Idea), deben caer en forma de cascada mediante Cuadros de Mando que ya hemos visto, estableciendo objetivos personales. La definición y seguimiento de las medidas de los objetivos suelen incluirse en los Sistemas formales que las empresas tienen de Gestión del Desempeño.

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Un sistema de indicadores asociado a objetivos personales son por si mismo motivadores, pero si además asociamos estos objetivos a un Sistema Retributivo los habremos institucionalizado y les daremos aún más potencia. Por ello, tal y cómo vimos suele ser habitual que el “Qué” cuando se retribuye se haga mediante Retribución Variable y el “Cómo” se pague mediante Retribución Fija. 6.9. Medir los Resultados QUÉ

CÓMO

“Objetivos relacionados con obtención de resultados”

“Objetivos relacionados con el desarrollo profesional”

Competencias/Conocimientos Puesto Trabajo

Indicadores Clave por Puesto de Trabajo

Sistema Retribución Variable

SISTEMA DE GESTIÓN DEL DESEMPEÑO

EVALUACIÓN

Plan de Acción Personal

Sistema Retribución Fijo

PLANIFICACIÓN SISTEMA M.A.R.T.E.

SEGUIMIENTO

Pero, ¿Que sucede en nuestro cambio personal cuando lo que observamos es que su impacto en el entorno no es positivo, sino negativo? ¿Qué pasa si institucionalizamos objetivos no adecuados? Lo que sucede es que habremos creado una fuerza destructiva, habremos creado energía negativa y esta puede ir no sólo contra nuestra Idea sino que además puede ir contra las personas de nuestra propia organización.

6.6.2. ¿Cómo quemar la energía de toda una organización? Establecer un puente, alinear la estrategia con las personas implica dos acciones movilizar y dirigir hacia una dirección. Pero no hay nada más desmovilizador, ni que cree más confusión que unos objetivos que no señalen en la dirección adecuada, que no estén bien alineados, que no se perciba su utilidad o su lógica. Los conflictos y las incoherencias provocan un efecto perverso contrario al que buscaban: desmovilización. Los resultados de los objetivos pueden quemar organizaciones enteras y desvincular a las personas con los objetivos que les de su organización no sólo en el presente Programa de Innovación sino, lo que es peor, en el futuro.

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El principal problema, o al menos el más pernicioso que afecta a todo el sistema es la focalización intensa del sistema en un tipo muy específico de objetivos, un tipo de indicadores que están alineados con el cambio, pero que a pesar de movilizar a la organización aparentemente en una dirección adecuada afectan de forma negativa a otros indicadores también importantes para la empresa, son efectos perversos no controlados. Así por ejemplo si fijamos objetivos de ventas que hace que se le venda cualquier cosa al cliente y creamos conflictos en nuestros vendedores (pongamos objetivos de satisfacción del cliente o rentabilidad). Si introducimos una presión en resultados muy exigente y puede tener como consecuencia la desmotivación de las personas que no consiguieron los resultados o altamente estresadas (midamos también el clima laboral). Si estamos estableciendo programas de reducción de costes de producción que hacen que se bajen los costes de mantenimiento y peligre el futuro de nuestra calidad de producción (midamos la calidad del mantenimiento). Para evitar la desmovilización deberíamos establecer otros objetivos que eliminen los efectos perversos o conductas irracionales, ya que son efectos indeseables para la organización y también necesitan ser medidos. Tenemos que contrabalancear los objetivos. Es mucho esperar de la responsabilidad de las personas si pensamos que será el directivo o el técnico muy presionado, con un estrés muy elevado por la consecución de los objetivos, él que además tenga que pensar en los objetivos a Largo Plazo de su organización, lo que le interesa a la organización. Pero lo cierto es que el contrabalanceo de objetivos no se suele realizar y estos objetivos mal diseñados, que hacen actuar “irracionalmente” a las personas que son conscientes que actúan en contra de la organización, acaban poniéndolos en una situación tan incomoda que tras un cierto periodo se “acaban desmotivando” por haber actuado contra aspectos fundamentales para el negocio. De hecho podemos encontrar numerosas organizaciones con colectivos importantes “desmovilizados”, organizaciones “quemadas” a veces por la exigencia de los objetivos, a veces por su falta claridad, pero sobretodo por las consecuencias irracionales que provocan este tipo de efectos perversos.

6.6.3. La clave del superviviente: vive hoy lucha mañana Una derivación lógica del principio de los viejos alquimistas sería que un entorno negativo, unos resultados negativos, irracionales o imposibles de conseguir inhiben y matan la posibilidad de cambio personal. Fenómenos que fueron estudiados de forma sistemática por los sucesores más avanzados de los antiguos alquimistas, los psicólogos conductistas bajo nombres cómo el Refuerzo Negativo por Skinner y la Indefensión o Deseperanza Aprendida por Martin Seligman. Analizaremos dos de los Efectos Perversos más comunes que desmovilizan o provocan serios problemas a las organizaciones que apuestan por la Innovación,

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pues desmovilizan a las personas o hacen que las personas intenten luchar por sus objetivos individuales y se olviden de sus organizaciones. El primer sesgo se produce cuando los objetivos individuales matan el Equipo, e incluso los intereses de la empresa. Luchar por nuestros objetivos individuales nos puede hacer despreocuparnos por los objetivos de la unidad o la empresa donde estamos. Todas las organizaciones hablan de la importancia del Equipo y dicen que nada importante de lo que pase en esa organización ocurrirá por el trabajo de una persona aislada. Pero lo cierto es que algunos directivos piensan que establecer objetivos para el equipo premia a los que tienen un desempeño bajo y castiga a los buenos, pues es “café para todos” y por tanto no motiva el desempeño, que cómo dijimos debe basarse en la “individualización”. Si creemos que el Equipo es importante, y en los procesos de cambio su papel es fundamental, los indicadores de Equipo deben tener un peso fundamental. Por ello contrabalancear implica que las formulas que se utilicen para calcular la Retribución Variable deben contener tres tipos de objetivos: Individuales, de Equipo y de Empresa. Pero, probablemente el más devastador de todos los sesgos que han introducido los sistemas de retribución variable es establecer objetivos que afectan únicamente al Corto Plazo. Es esta mirada cortoplacista de los objetivos, la que especialmente en la alta dirección constituye una de las peores, sino la peor, plaga que azota a la mayoría de nuestras organizaciones. Si la mayoría de los indicadores que el Consejo de Administración establece para medir al directivo se basan en aspectos referidos al Corto Plazo de un año, en que cree que pensará el directivo: básicamente en conseguir los resultados trimestrales que le permitirán cerrar el año. El lema es sobrevive hoy, y si puedes lucha por el mañana, pero sobretodo sobrevive hoy. Y todos sabemos que sobrevivir hoy es difícil, quizás se luchará por el futuro, pero no hoy, se hará mañana, y esto es lo que podrá repetir mañana. La clave del superviviente, no siempre garantiza la supervivencia de las empresas, sólo la de sus directivos a Medio Plazo. Los objetivos anuales a Corto Plazo de la compañía que es lo único que realmente, de verdad, le piden sus accionistas, pueden que a medio plazo quemen talento o activos de la organización que no afectarán de forma importante en el Corto Plazo, pero que si pueden hacer que esta organización sea poco adaptativa y menos competitiva después de algunos años. Un ejemplo de esta conducta es poniendo objetivos hiperexigentes durante unos pocos años. Entre los objetivos empresariales deberían establecerse algunos pensando en activos u otras variables que afectan al Largo Plazo a la empresa. Aunque es cierto que cada vez es más difícil acertar que objetivos realmente afectarán a la Cuenta de Resultados en el Largo Plazo, la clave del éxito no consiste en acertar todos los aspectos básicos que afectarán a la Cuenta de Resultados del futuro, de hecho

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incluso nos podemos permitir equivocarnos muchísimo. Lo único importante es equivocarnos menos que las empresas de nuestra competencia.

RESUMEN DE LA SEXTA HERRAMIENTA DE LA INNOVACIÓN Cinco Movilizadores del Desempeño 1: El diseño del rol/ puesto ¿Cómo hago mi trabajo? El desempeño en un puesto depende del propio diseño del puesto tanto cómo del profesional 2: Las competencias ¿Puedo hacerlo? Las habilidades, las características personales para poder conseguir resultados excelentes 3: Los conocimientos ¿Se hacerlo? La experiencia “saber hacer las cosas” es la clave del desempeño en los resultados obtenidos 4: La motivación ¿Quiero hacerlo? La energía o el compromiso se pueden movilizar mediante reconocimiento o recompensa 5: Los resultados ¿Qué aportación de valor he realizado? Como se miden los resultados cambia la aportación de valor que la persona realiza OBSTÁCULOS EN EL VIAJE DE LAS IDEAS

CLAVES DE ÉXITO

RETOS Y OBSTACULOS Olvidarse de la persona

Individualizar salario y reconocer en el proyecto

Competencias inespecíficas

Competencias específicas para el puesto

Salario no motivador

Retribución dinámica según rol en el Cambio

Efectos Perversos objetivos

Contrabalancear Objetivos

NO CONSTRUIR EL PUENTE DE LOS ALQUIMISTAS La Ideas y proyectos organizativos deben aterrizarse en la realidad cotidiana de las personas

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Capítulo 7. El Desarrollo de Personas: Cambiar Comportamientos

III.7. El Desarrollo de Personas: Cambiar Comportamientos

Tu idea


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7.1. Desarrollo como herramienta de supervivencia 7.1.1. La cara brutal de la Innovación: la obsolescencia El continuo esfuerzo competitivo que exige la Era de la Innovación hace que todo quede obsoleto en poco tiempo: sistemas informáticos, procesos de negocio, productos y las capacidades de las personas. Si, también deja obsoletas a las personas, especialmente, a los directivos. Por esta razón la Capacidad Innovadora de las organizaciones dependerá cada vez de la Capacidad Innovadora de las personas de nuestra organización y esta a su vez dependerá del crecimiento de las capacidades de las personas y de su reinvención, pues suele ser el activo más difícil de renovar. La creatividad, la principal base de la Capacidad Innovadora de las personas, no se decreta, surge en la medida que no “despilfarremos” el potencial creativo que tienen las personas para hacer nuevas cosas, diferentes, cosas perturbadoras, cosas que nadie nunca antes haya imaginado. Las Herramientas de Desarrollo son las que permitirán tener personas diferentes para poder conseguir nuevas Ideas sin cambiar de personas: una nueva exigencia de la Era de la Innovación. Son herramientas que mantienen su Capacidad Innovadora y potencial creativo, las que nos permitirán que estas personas no queden inservibles para el futuro de nuestra organización, las que harán que tu empresa sea una fábrica constante de nuevas Ideas y que el olvido entierre más rápido al pasado. Son las Herramientas que permitirán que cuando tu pretendas impulsar cambios organizativos o de productos basados en una nueva Idea, que ahora ni siquiera puedes imaginar, no estará limitada por las personas que tiene ni por su adaptación a un mercado que cada día pide novedad. En las organizaciones intentamos proponer Ideas con esfuerzos organizativos cuya exigencia deje los “mínimos muertos” posibles: el “mínimo número de personas” que no pueden adaptarse al cambio sin mostrar conductas disfuncionales. Pero ello desgraciadamente no siempre es posible. A veces tendremos que exigir conductas para los que nuestros colaboradores no estarán preparados. Ni al mercado ni a nuestros clientes le importará nuestra imprevisión por no haber apostado por nuestro Capital Humano ni nuestra vinculación emocional con los colaboradores o directivos al que un día, casi siempre de forma imprevisible pero de forma tremendamente responsable y triste, tendremos que expulsar de sus funciones pues perdieron su capacidad para seducir una vez más al cliente que se empeña en ser caprichoso y desleal. Esta es la cara más terrible de la innovación y de la supervivencia organizativa que deberíamos intentar evitar.

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Al planificar esta etapa del viaje deberemos saber que este tipo de etapas que permiten hacer crecer personas y cambiar comportamientos son por definición etapas para viajes de largo recorrido con caminos tortuosos donde “los vehículos” más adecuados y efectivos, los únicos que nos permitirán llegar de forma segura, son “vehículos” poco rápidos. Para los amantes de los “vehículos rápidos”, para aquellos que necesitan de hacer cosas con efectos inmediatos o para los directivos más cortoplacistas, no van a encontrar elementos en este capítulo que les sean interesantes, les recomendamos pasar al siguiente capítulo. Aunque quién sabe, quizás puedan tener curiosidad en saber cómo podrían haber evitado su muerte prematura, la muerte de sus colaboradores o la muerte de su organización.

7.1.2. Principios y enemigos ocultos del Desarrollo El desarrollo de personas es para un directivo su principal arma competitiva para sobrevivir y reinventarse y es una de las principales armas para garantizar la supervivencia de su organización a Largo Plazo. Pero por extraño que pueda parecer establecer verdaderas estrategias de Desarrollo en las Organizaciones es una tarea enormemente compleja y llena de obstáculos invisibles. Cada viaje y cada etapa tienen sus propias dificultades y escollos. Por eso a lo largo de este libro te hemos intentado desvelar antes de introducir las Herramientas de la Innovación donde están estos obstáculos y que forma tienen. Esto suele ayudar a los nuevos viajeros, y a veces a viajeros experimentados, a prevenir accidentes, pérdidas de tiempo innecesarias o simplemente asegurar el éxito: poder llegar al destino. Cómo sabes la mayoría de los obstáculos que te hemos ido señalando a lo largo de este libro son creencias que no son fáciles de percibir. En este caso la razón de que no sean fáciles de percibir es que en las organizaciones, como en general en otros ámbitos de la vida, hay numerosas cosas que no se deben decir, aunque se piensen, ya que entra en el terreno de lo políticamente incorrecto. Son mentiras compartidas. Los navegantes y otros tipos de viajeros saben que los obstáculos realmente peligrosos son aquellos que aunque podamos percibir parecen más pequeños de lo que en realidad son. Y los obstáculos sobre los que vamos a hablar son casi invisibles, pues nadie suele hacer el menor gesto que permita declarar sus intenciones, todo lo contrario las enmascara detrás de bonitas palabras. Te daremos algunos “avisos para navegantes” señalándote tres barreras del desarrollo de personas, que son creencias bastante compartidas pero que probablemente nunca oirás en tu organización: 1- No posible o no es rentable desarrollar: “Sería ideal, pero en realidad no es necesario desarrollar, cualquier inversión en está área sólo sirve para restar algunas cifras al EBITDA: el año que se suprime los programas de

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desarrollo o formación el único efecto real y observable por los accionistas es una mejora de los resultados económicos”. 2- El desarrollo no implica a los directivos de forma importante. “El buen jefe obtiene el máximo de las personas en el día a día. Ya se ocupará “la organización” de mejorar los recursos, o de remplazarlos rápidamente y dar nuevos recursos cuando estos se estropeen, caduquen o ya no sirvan”. 3- El desarrollo no implica al subordinado de forma importante. “Para mi éxito basta con venir a trabajar, cumplir con lo que me dicen, asistir a los programas de formación y desarrollo y escuchar a mi jefe en la entrevista de Gestión del Desempeño y enviar a RRHH el documento de desarrollo” 7.1. Barreras y Claves del Desarrollo

OBSTÁCULOS

CLAVES

El desarrollo no es Rentable / Posible

El Desarrollo es una ventaja competitiva medible y un factor básico de una Cultura Innovadora

El Directivo no debe gestionar el desarrollo

Los Estilos de Liderazgo del superior jerárquico son el fundamento de desarrollo

El colaborador no es el responsable de su desarrollo

El autodesarrollo es el ingrediente clave y da el protagonismo al empleado

A continuación además de estas tres barreras, te señalaremos las claves que te pueden permitir que en tu empresa haya nuevas Ideas, que la inteligencia y el conocimiento te permita hacer algo diferente que tu competencia, que el Desarrollo de Personas sea la nueva fuente de riqueza que permita reinventar el futuro de tu organización que es lo único cierto que conoces sobre el futuro.

7.2. Las Barreras y la Pasión por el Desarrollo 7.2.1. Primer obstáculo ¿Es posible desarrollar personas? Todos sabemos como jefes, padres, amigos o esposos que no hay nada más difícil que cambiar el comportamiento de los demás o el propio. Por ello no es extraño que para algunos entre dentro del terreno de utopía el desarrollo de personas. Creen que la modificación real de comportamientos complejos es imposible, o requiere una actuación que traspasa el esfuerzo “rentable” que se debe realizar en el ámbito laboral.

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Pero la práctica empresarial nos muestra numerosos ejemplos de cómo las empresas pueden modelar los comportamientos, a veces sectores empresariales enteros, otras veces pequeños ámbitos organizativos. Así un ejemplo de un sector de actividad económica que ha cambiado comportamientos complejos de muchas personas sería el Sector Financiero (Banca y Cajas de ahorro). Este Sector esta consiguiendo cambiar en menos de una década el comportamiento, competencias muy complejas y los conocimientos de decenas de miles de personas, asegurando que se pueden ofrecer productos financieros muy complejos en un entorno comercial muy exigente. Han conseguido potenciar buena parte de las capacidades comerciales de sus redes, que su mayor parte tenían perfiles administrativos. Y esto se ha producido intentando crear el menor número de “bajas” posibles, no siempre con éxito. En pequeños ámbitos organizativos también sabemos que todas las compañías tienen “jefes”, personas que se han caracterizado porque sus colaboradores, los que han “pasado” por su oficina, taller o departamento son reconocidos en la organización como excelentes profesionales. Estos creadores de “cantera” los podemos encontrar a todos los niveles organizativos. Pueden ser capataces industriales que crean a los mejores obreros, Directivos que son reconocidos por ser una “escuela” y por que las personas que pasaron por aquella dirección son considerados después como excelentes Directores. Todos sabemos que hay personas que sacan lo mejor de otras personas. Sienten pasión por el desarrollo, o tal vez sólo, por hacer las cosas muy bien hechas. Pero lo cierto es que consiguen que sus subordinados sean excelentes profesionales. Por el contrario, hay empresas o departamentos que se caracterizan por que en sus filas hay personas grises poco adaptativas, con problemas, con falta de motivación. Este tipo de áreas organizativas son zonas negras a las que nadie quiere ir. Es la pesadilla de los que no están y el tormento de los que están. Estas áreas tóxicas están gobernadas por Jefes que siempre les oímos hablar de lo necesarios que son, a la vez que nos hacen entender implícitamente lo inútiles que son sus colaboradores. Todos hemos soñado entre sudor con uno de esos jefes y de esas áreas a lo largo de nuestra carrera profesional. Desde este punto de vista, la organización es como un campo de minas, donde hay empresas y áreas organizativas por las cuáles nunca se debe pisar. Es así. A pesar de que escuches que “las personas no se pueden desarrollar”, los Jefes y las Organizaciones desarrollan, o por qué no al revés, destruyen el potencial de sus colaboradores. Y este último es el pecado más obsceno que se puede cometer en la Era de la Innovación donde un profesional estará obligado a reinventarse y crecer continuamente para sobrevivir.

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7.2.2. Acerca de la rentabilidad el Desarrollo de Personas Al igual que hay jefes que crean excelentes profesionales y hay destructores de potencial o creadores de personas inadaptadas y de “apalancados”, hay empresas que se consideran excelentes escuelas o nefastas experiencias, ya que desarrollan a sus colaboradores de forma excelente o les dan valores poco adaptativos. Los cazatalentos y los profesionales de la selección saben que determinados profesionales, en algunas ocasiones muy jóvenes, que han pasado por determinada empresa tendrán habilidades y conocimientos que podrán ser muy útiles para determinados puestos de trabajo en otras organizaciones y son buscados y reconocidos por ello. O que por el contrario, aunque todavía sean profesionales muy jóvenes, podrán ser un problema para la organización que los contrate, por que el tipo de valores y habilidades que ya tienen son incompatibles con la práctica de muchas otras empresas. Las organizaciones crean a sus profesionales y los modelan a veces en poco tiempo y de forma impresionantemente efectiva. La dificultad estriba en como el proceso de “modelar” este sistematizado y hasta que esté que punto está alineado con lo que la empresa requiere. Más allá de las herramientas que se utilicen hay empresas que muestran pasión por el desarrollo humano, mientras que otras que no creen en él. Este tipo de valores es lo que técnicamente se denomina un tipo de Cultura empresarial que cree el Desarrollo de las personas. Y en la Era de la Innovación caracterizada por la fugacidad del entorno de las personas y del efímero valor de sus capacidades, las organizaciones con este tipo de culturas tendrán una ventaja competitiva que otras no podrán improvisar ni copiar. Si te preguntas por la rentabilidad del Desarrollo de Personas a nivel organizativo en realidad te estas preguntando por el valor que tiene que nuestro principal activo, el Capital Humano, sea mejor de lo que es. La eterna pregunta sobre la rentabilidad del desarrollo del Capital Humano tiene una respuesta muy clara para los profesionales que tienen la oportunidad de observar a empresas con una Cultura en decadencia y observan de forma objetiva a sus colaboradores “grises” y “quemados” y los comparan con los colaboradores de las empresas de la competencia que si tienen éxito, que están duramente entrenados para conseguir los mejores resultados. La rentabilidad del Capital Humano no se mide en términos de VAN o el TIR, se mide en términos de vida o muerte.

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7.2.3. Segundo obstáculo: ¿Quién gestiona el Desarrollo? ¿Cuál es el principal factor que hace que una persona se desarrolle? La puerta que más directamente nos conduce al desarrollo de las personas en una organización es la gestión que hace el responsable jerárquico, el directivo o el mando de las personas a su cargo. El “jefe” es quien puede ejercer un papel central en la potenciación del desarrollo de sus colaboradores y es quien tiene la llave que permite incrementar la exigencia de resultados y facilitar el cambio de comportamientos en estas personas. Todos sabemos que la mayoría de los conocimientos y competencias que un profesional maduro tiene para ejercer su trabajo los ha conseguido mediante el aprendizaje en su entorno laboral. El aprendizaje a partir de la experiencia profesional, la exigencia en el día a día o en proyectos especiales es la base del crecimiento profesional. Nuestras competencias y conocimientos profesionales las hemos desarrollado en nuestro en entorno de trabajo, así como buena parte de nuestra motivación por un trabajo bien hecho. Recordemos que estos son los tres movilizadores que configuran el Modelo de Desempeño. El crecimiento profesional de una persona depende pues de quien configura el entorno de trabajo: sus superiores jerárquicos. Es ingenuo pensar que el desarrollo de las personas, dependerá de áreas organizativas, a veces muy lejanas y con poco poder, como Recursos Humanos. Pero algunos directivos y mandos de una organización no creen que su rol sea desarrollar personas. Si no que los colaboradores tienen la obligación “profesional” de tener el perfil más adecuado y la organización -no ellos- la obligación de desarrollarlos. Si estos colaboradores con el tiempo pierden sus capacidades, su motivación o no son capaces de adaptarse, pedirá que se los cambien y criticará a la organización por no haber previsto este desfase. Es decir, no sienten, entre sus responsabilidades, que son los máximos responsables de obtener el máximo desempeño de sus colaboradores a medio y largo plazo. Ni tendrán sentimientos negativos por haber quemado su potencial. Por otra parte, también hay una importante proporción de directivos y mandos que aunque piensen que es importante el desarrollo tienen enormes dificultades en el arte de movilizar los conocimientos y las emociones de sus colaboradores en entornos organizativos claramente desfavorables para el desarrollo. Pero debes saber que las organizaciones del futuro te exigirán un nuevo rol cómo directivo, nuevas características directivas que son pistas excelentes para conocer las claves de la supervivencia directiva en el futuro. Este reto se llama Liderazgo.

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7.2.4. El Desarrollo de personas es Liderazgo El directivo de la nueva Era de la Innovación es un inspirador del desarrollo de personas que las hará crecer junto a su negocio, es un entrenador de Equipos que retendrá seduciendo a los mejores profesionales. Por que los nuevos profesionales de la Era de la Innovación habrán descubierto los secretos de la empleabilidad: el trabajo es tu principal Campus Universitario y los profesionales excelentes contratan con las empresas, no al revés. Un Líder es un Motivador de Logro que tiene una actitud decidida para obtener el máximo de sus colaboradores hoy y hacerles entender con proactividad (Proactivo) que se necesitará mañana. Debe tener la suficiente empatía como para enfrontarse a un rendimiento bajo para desarrollarlo (Desarrollador) y conseguir que este se incremente y anticiparse a las circunstancias y modificar los comportamientos antes que el entorno cambie para crear nuevos comportamientos y potenciar (Potenciador) que sus colaboradores se reinventen. Estas capacidades de un Líder son las que configuran los Estilos de Liderazgo Transformador (ver Cuadro 7.3) donde se determinan los estilos que un directivo debería aplicar con sus colaboradores para conseguir que las capacidades de las personas se multipliquen. Habrá muchos tipos de colaboradores y muchas circunstancias, pero un Líder consigue optimizar las capacidades de las diferentes personas de su Equipo. 7.2. Estilos de Liderazgo Transformador y Desarrollo de personas RESULTADOS

PERSONAS

PROACTIVO

POTENCIADOR

MOTIVADOR DE LOGRO

DESARROLLADOR

FUTURO

PRESENTE

INTEGRADOR

El tipo de Liderazgo de los directivos es la clave del éxito en el Desarrollo de Personas, ya sea para un cambio empresarial “acotado” en el tiempo o para un

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proceso de transformación empresarial más duradero que necesite movilizar comportamientos complejos. Con independencia del comportamiento individual de cada directivo cuando en una organización hay un elevado porcentaje de directivos con las características de Liderazgo que hemos comentado y en otra organización hay un porcentaje de directivos/mandos poco desarrolladores o poco exigentes no será difícil suponer que sucederá con buena parte de estos colaboradores tras muchos años en cada una de las organizaciones. La innovación requiere que las empresas tengan jefes que creen entornos que permitan que las personas se reinventen. Sea cuál sea las herramientas que se utilicen desde departamentos como RRHH ninguna acción de desarrollo/formación podrá amortiguar los efectos del Estilo de Liderazgo de los directivos y mandos de una organización. RRHH no podrá sustituir el rol de Líder, para desgracia de las organizaciones pues tener un departamento de RRHH excelente sería una solución más sencilla de implantar. Por esta razón la ausencia de estilos desarrolladores puede ser una barrera insuperable en el proceso de Innovación lo que le hace tener un mayor valor estratégico.

7.2.5. Tercer obstáculo:¿Quién es responsable del desarrollo? El desarrollo personal es un proceso que se realiza de forma cotidiana que debería ser un objetivo más del trabajo y de la vida. Pero ¿Cuál es el papel del colaborador? ¿Es importante su papel o debe esperar pasivamente a que la organización o su jefe se preocupe de él? Aunque hay muchas formas de suicidarse profesionalmente, te presentamos la más frecuente y casi siempre indolora: vivir en el pasado cómo en una bella y romántica novela, despreocupándote de tu desarrollo futuro. Para cualquier colaborador de nuestra organización, desde los niveles más operativos hasta el nivel directivo más alto de la organización, no hay nada que aseguré su supervivencia, especialmente en los nuevos tiempos que están llegando, que responsabilizarse de su propio “autodesarrollo”. Si además tiene un responsable que potencie su desarrollo personal que ejerza el rol de un exigente “coach”, le habrá tocado una nueva forma de lotería “laboral”. La nueva realidad que viene exige un cambio radical de enfrentarse al trabajo. Exige un nuevo conjunto de aptitudes y herramientas que deben permitir gestionarte tu propia carrera profesional si es posible dentro de tu organización. Cada vez hay más personas que lo han entendido y su número crecerá espectacularmente. De hecho cada vez es más frecuente que los profesionales con más potencial abandonen su organización cuando su capacidad de aprendizaje y crecimiento profesional se para. Y esto es así por qué han comprendido que la empleabilidad en entornos más complejos y la adaptación requieren una gestión más activa de su carrera profesional. Y muchas empresas todavía no saben cómo

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enfrentarse al peligro que suponen aquellos que han decidido tomar las riendas de su propio futuro. La innovación requiere que cada uno de nosotros tenga una actitud receptiva al crecimiento personal unida a cierta flexibilidad interpersonal que te permita cambiar, además de capacidad de gestionarte: “ser el “protagonista” de tu propio desarrollo”. A esta característica clave para la supervivencia de cualquier profesional, y por tanto también clave para la supervivencia directiva, la denominaremos “autodesarrollo”. El “autodesarrollo” suele ser una característica evidente en los profesionales más jóvenes que por alguna razón no se mantiene y se apaga. Aunque a veces, una de las razones para que se apague es que las organizaciones ayudan a que se apague, o directamente, la matan. Las nuevas organizaciones exigirán al empleado proactividad para avanzar profesionalmente con la ayuda de la propia organización y a veces sin ella. Pero el proceso desarrollo individual es un proceso de gestión diferente a los otros procesos de una organización exige la máxima implicación emocional del colaborador. Te exige no conformarte con lo que ya sabes hacer, invertir tiempo en uno mismo, tratar de hacer cosas nuevas y mejores que a veces te darán miedo, salirte de la zona de comfort donde todos inevitablemente nos instalamos y saber que está zona es en realidad la zona más aterradora que existe. Sólo aquellos que trabajan en su crecimiento personal acabarán triunfando, además de pasárselo mejor. Sólo hay que encontrar una organización y un jefe que lo potencien o al menos te dejen hacerlo, si no hay que buscarlos.

7.2.6. El secreto de la innovación: el autodesarrollo En la medida que la sociedad del conocimiento multiplica el conocimiento existente de forma acelerada y los requerimientos profesionales se hacen cada vez más exigentes son cada vez más el número de profesionales que requieren esta capacidad de autodesarrollo no para ser excelentes, sino para seguir siendo profesionales. La revolución que viene, que para muchos está ya llegando o ya ha llegado, es la transformación personal continua de las personas a lo largo de su vida profesional. Las 15 o 20 horas/anuales de formación por empleado que muchas empresas tienen en la actualidad es posible que queden totalmente pulverizadas por un entorno mucho más exigente en el que el desarrollo personal y profesional se confunden. Las organizaciones que pretendan ser innovadoras o simplemente sobrevivir deberán contar con un número elevado de profesionales con estas capacidades. Por ello esta competencia relacionada con la flexibilidad para seguir creciendo es algo que todos deberíamos seleccionar, cuidar y potenciar mediante Estilos de

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Liderazgo adecuados y Sistemas Organizativos (retribución, comunicación gestión del Desempeño, etc.) alineados con el desarrollo. El secreto de muchas empresas innovadoras es que algunos grupos profesionales, que se encuentran en colectivos claves, mantienen una capacidad de mejorar su trabajo y su rendimiento profesional (su Capacidad Innovadora) de forma continua, lo que les permite introducir pequeñas mejoras en su día a día. Estas pequeñas mejoras de muchos profesionales y muchos días cuando se observan desde fuera las catalogamos como comportamientos innovadores. Pero internamente ellos sólo sienten que han hecho su trabajo, quizás con pasión, para obtener mejores resultados. 7.3. El Autodesarrollo es Innovación PALANCAS DE CAMBIO “MACRO” Sistemas Organizativos Procesos de negocio Sistemas y Estructuras organizativos Cultura Organizativa

LIDERAZGO

AUTODESARROLLO

Estilo Desarrollador Estilo Potenciador

INCREMENTO CAPITAL HUMANO

INNOVACIÓN

Sistemas de Desarrollo Gestión Desempeño Formación y Desarrollo

PALANCAS DE CAMBIO “MICRO”

El cambio personal es microinnovación que sumada es el impulsor de la innovación. Y se fundamenta en el “autodesarrollo” de los profesionales de una organización en su ambición de hacer cada día las cosas mejor. La capacidad que tiene una organización para transformarse de forma importante dependerá de la capacidad de “autodesarrollo” de sus profesionales. Cuando en una compañía existan numerosas personas “apalancadas”, desilusionadas” y “desprofesionalizadas”, cuando se ha eliminado la energía que impulsa la capacidad de cambiar entonces se produce un estado de ánimo “organizativo” que se contagiará rápidamente y que supone el principal freno ante cualquier iniciativa de cambio. Será una barrera a veces infranqueable que en muchas organizaciones supone un verdadero “cáncer” organizativo que se extiende de forma inexorable mediante “metástasis” hasta provocar la muerte organizativa.

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7.3. Desarrollar es generar resultados 7.3.1. La Séptima Herramienta de la Innovación ¿Esta tu empresa preparada para la Innovación? La innovación requiere buscar de forma continua más valor para tu cliente, requiere pensar diferente que los demás pero sobretodo tener Ideas que te permitan actuar con éxito de forma diferente. El Desarrollo de Personas tiene cómo objetivo cambiar conductas, conseguir maximizar el talento de las personas al servicio de la organización para hacer las cosas mejor y nuevas, para destruir las viejas. Lograr un objetivo tan ambicioso es el resultado de un largo proceso, que veremos a lo largo de este capítulo. Este proceso tiene tres hitos: Seleccionar (Selección Externa y Selección Interna), Desarrollar (Evaluar perfiles y Desarrollar Personas) y Potenciar (Potenciar Personas y Asegurar el Liderazgo Potenciador). Para superar cada hito te propondremos dos acciones. Estas seis acciones son las que constituyen “La Septima Herramienta de la Innovación”. Para obtener el Desarrollo óptimo de las personas de nuestra organización el primer hito que debemos superar es la Selección ¿Tenemos las personas más adecuadas en cada puesto? No hay nada menos rentable que intentar desarrollar a una persona para conseguir unos resultados, si esta persona no tiene unas “mínimas” capacidades que le permitan conseguir este resultado. Las acciones que pondremos en marcha para superar esta etapa son el reclutamiento, la selección (1. Selección externa) pero sobretodo mecanismos de identificación y gestión de potencial (2. Selección interna) de nuestra organización. La segunda parte de esta Herramienta es Desarrollar ¿Desarrollamos a las personas de acuerdo con su perfil? Nos aseguraremos que hemos establecido con claridad y precisión que conductas queremos conseguir y donde se encuentra cada persona de nuestra organización (3.Evaluar el Perfil) para ayudarlas mejorar y hacerlas crecer (4. Desarrollar Personas). La tercera parte de este proceso será Potenciar ¿Obtenemos el máximo potencial de las personas? Te daremos pistas para averiguar si estamos desarrollando el máximo potencial de todas las personas (5. Potenciar) y si estamos creando las condiciones organizativas para que esto sea así, especialmente, potenciando las características de los líderes (6. Asegurar Liderazgo Potenciador) Estos tres hitos y las seis acciones que proponemos tienen una lógica secuencial constituyen la Séptima Herramienta de la Innovación que te intentaremos mostrar paso a paso para que puedas utilizarlas cómo una breve guía para el Desarrollo de Personas. Una guía para entender por que hay tantas personas insatisfechas con su trabajo y organizaciones que desaprovechan el talento de sus personas y que por tanto se están negando las condiciones mínimas de su supervivencia.

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7.4. La Séptima Herramienta de la Innovación HITO1: SELECCIONAR • Selección Externa: Captar potencial diverso • Selección Interna: Promocionar Potencial

¿Tenemos las personas más adecuadas en cada puesto?

NO HITO 2: DESARROLLAR

SI

• Crear Sistemas de Medida y Evaluar • Desarrollar

¿Desarrollamos a las personas de acuerdo con su perfil? HITO 3: POTENCIAR

SI

• Potenciar: romper el techo de cristal • Crear lideres potenciadores: pasión por el desarrollo ¿Obtenemos el máximo potencial de las personas?

NO

Esta es una herramienta indispensable para aquellos directivos que apuesten por tener una organización capaz de destruir lo viejo y construir con nuevas Ideas, que quieran ahuyentar el fantasma de la descapitalización, que quieran espantar la “desprofesionalización” de sus equipos antes de que sea demasiado tarde y más doloroso. No te prometemos un camino fácil, pero si apasionante.

7.4. Hito 1. ¿Tenemos las personas más adecuadas en cada puesto? 7.4.1. Todo tiene un inicio: captar potencial diverso Todo tiene un inicio y cuando hablamos de desarrollar el talento la selección externa será nuestro punto de partida pues es quien determina quien forma parte de nuestro Capital Humano. Primero, lo primero, y asegurarnos que las personas que entran en nuestra organización tienen las máximas capacidades y sobretodo nuevas capacidades es el comienzo más adecuado. Es básico que exista “materia prima” donde aplicar el desarrollo, si no es antieconómico.

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Como afirman Buckingham y Coffman los autores de la famosa metáfora de ¿Por qué enseñar a subir a un pavo a un árbol cuando lo puede hacer una ardilla?, los líderes efectivos extraen el máximo de las capacidades de las personas, pero no invierten en las características que estas no podrán desarrollar. Busca fuera de tu organización, que no deja de ser un pequeño mundo, a los revolucionarios y a los diferentes, quizás sea más fácil que cambiar profundamente a algunos de tus profesionales. La infidelidad en el mundo empresarial a veces se hace obligatoria. Busca a los mejores, a los instigadores de la competencia, únete a ellos, a veces tener la persona adecuada exige mirar fuera e incorporar nuevo talento, talento escaso y diferente. La innovación hace cada vez más imprescindible recurrir fuera en cualquier nivel organizativo, reinventarse exige incorporar lo diferente y lo diverso, personas que no están en los sitios habituales, que no visten habitualmente, que no piensan como los demás. Y cuando hablamos de transformación Cultural, de crear nuevos productos o de impulsar Ideas diferentes la selección puede ser la herramienta clave para aportar ese talento necesario. Es la puerta de entrada para incorporar una nueva forma de ver las cosas, nuevas perspectivas que se pueden incorporar mediante la substitución masiva o puntual de las personas que ocupan puestos clave. La selección de perfiles diferentes a los parámetros culturales suele provocar un pequeña “revolución” sobre el “status quo” que es enormemente efectiva y en muchas ocasiones la única forma real de transformar la organización. El freno suele ser la dificultad de integración cultural y la enorme mortandad de estos nuevos perfiles. Pero la selección externa es una vía que muchas organizaciones tienen en la práctica anulada o descuidada para puestos medios o altos, ya que se busca la promoción interna que suele tener un potente efecto motivador y “perpetuador” de la forma de hacer las cosas: de la cultura. Y esta baja mezcla cultural y falta de perspectivas acaba empobreciendo la “diversidad”, una de las palabras mágicas de la innovación. Crear un entorno donde las nuevas Ideas surjan y fomentar la mirada crítica es un imperativo. Por ello dejar un espacio para incorporar talento externo, personas “raras”, “tipos diferentes” con perspectivas rompedoras para tu organización, es la única medida que se tiene para avanzar, a no ser que consigas convertirte en “tipo diferente” tú mismo y hacer lo mismo con tu equipo, lo cuál sería mejor.

7.4.2. Promocionar el potencial para facilitar el cambio ¿Cuál es el motor de la innovación? Todo lo que se necesita para innovar es un órgano que pesa un kilo y cuarto llamado cerebro que piense diferente, es el único método conocido que hace que la organización pueda ser diferente. Por ello la promoción puede ser un mecanismo rápido de cambio cultural si se provoca la

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substitución de personas por otras que piensan diferente de forma rápida. O más lento si las substituciones se realizan de forma progresiva a lo largo de muchos años. La promoción es un sistema de selección interna donde el reclutamiento se hace entre los candidatos de la propia empresa. Y aún, si cabe, más estratégico que la selección, ya que la promoción suele ser el proceso que escogemos para determinar de entre el potencial de nuestros colaboradores quien ocupará los puestos de mandos y directivos, que es la forma básica de determinar las características de futuro que queremos potenciar para nuestra organización. Pero cuyo fin último, no suele ser este, sino suele ser repetir el pasado, el refugio de los que buscan la comodidad de lo conocido. Pero debemos anunciar que a veces la innovación exige la triste misión de renovar mausoleos directivos y de profesionales con valores caducos de muchas organizaciones y que ello requiere la identificación del potencial con las nuevas características de los nuevos tiempos. Por ello esta es una herramienta enormemente efectiva para el cambio cultural y la herramienta clave para gobernar el futuro de una organización. Para poder utilizar el potencial que las personas de nuestra organización tienen para contribuir a nuestro proyecto futuro este debe estar convenientemente inventariado para evitar la improvisación y el riesgo de error por las prisas. Para “inventariar” este talento se suele preguntar dos preguntas ¿Cuáles son los mejores en su puesto de trabajo? (alto rendimiento) y ¿Cuáles serían buenos si fuesen promocionados? (alto potencial). La empresa perfecta tendría las personas que ocupan los puestos clave con un Alto Rendimiento, y sólo promocionaría a los que tuvieran un Alto Potencial. 7.5. Inventario de Potencial y Desarrollo

+

Desempeño Presente

Desubicados

+

Alto Potencial

“Cambio”

“Potenciar”

Potencial Futuro

-

Bajo rendimiento

Alto rendimiento

“Desarrollar/ Alineamiento”

“Desarrollar/ Mantenimiento”

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Pero la empresa perfecta además de inventariar gestionaría el potencial antes de promocionarlo, es decir realizaría acciones de desarrollo a las personas que permitirán ajustar aún más al perfil deseado, mediante formación o asignaciones que habrán permitido la adquisición de conocimientos y potenciar las características personales deseadas para el futuro. Las empresas perfectas no existen. Pero cada día hay más empresas que desarrollan este tipo de modelos, empresas grandes y pequeñas, que pueden responder a la pregunta ¿Tenemos las personas más adecuadas en cada puesto? Si tu empresa no lo hace evalúa el coste en el que incurre por tener personas en algunos puestos que no se ajustan al modelo que quieres impulsar y, lo peor, el coste de ni siquiera tener esta información de forma sistematizada.

7.5. Hito 2. ¿Cómo desarrollamos a las personas? 7.5.1. Crear un sistema de coordenadas para evaluar Para desarrollar y cambiar conductas necesitamos conocer que personas tenemos y que personas nos gustaría tener. Para muchos resulta sorprendente, para otros imposible, que las personas de nuestra organización las podamos poner en un ranking, representadas en un “cuadrado” de potencial y desempeño y que esta gráfica constituya el “inventario” de nuestro Capital Humano. Pero ¿cómo se fabrican este tipo de cuadros que permiten inventariar el talento de las personas? Para ello te proponemos que en primer lugar fabriques un Sistema de Coordenadas para determinar las Características del Puesto y en segundo lugar evalues las personas. El desarrollo de personas exige marcar mediante unas coordenadas o medidas que comportamiento es el que queremos conseguir. Estas coordenadas serán las dimensiones del Modelo de Desempeño medidas mediante perfiles: las competencias, los resultados, la motivación y las áreas de conocimiento (experiencia). Cómo todo sistema de coordenadas nos debe permitir establecer la distancia entre las competencias y conocimientos actuales “donde estoy” y “donde quiero ir” las competencias y experiencia deseados. Sólo a nivel informativo es interesante que conozcas que existen algunas técnicas para analizar los Puestos de Trabajo, al menos las más importantes, cómo los Paneles/Entrevistas de Expertos o las Entrevistas de Incidentes Críticos que nos permitirán determinar herramientas de medición: los perfiles de conocimientos y competencias Obtener el “perfil” para un puesto de trabajo (perfil teórico) y compararlo contra el de una “persona” (perfil real). Hemos establecido el Perfil del Puesto pero ¿quién es el que evaluará a las personas? ¿Quién determinará el “liderazgo” o “el trabajo en Equipo” de una

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persona y se atreverá a dar un número? Los más utilizados son los Sistemas de Gestión del Desempeño mediante sistemas de cuestionarios donde habitualmente el superior jerárquico evalúa al colaborador. A estos sistemas, se le denomina Sistema de Evaluación de 90º. Y cómo probablemente sabrás por tu experiencia su fiabilidad deja mucho que desear. 7.6. Perfil de Competencias de un Puesto 100 Teórico Real

GAP

O

d In

te gr id a

go Li de ra z

O Re rien s u ta c lta ió do n s

Fl ex ib ilid ad

a tiv ici a In

Tr Eq aba ui jo po

0

r a ien Cl t a ie ció nt n e

50

Por ello para mejorar la fiabilidad de este sistema hay variantes como el Sistema de Evaluación Multifuente (Evaluación 360º) donde además del Jefe evalúan Colaboradores y Colaterales. Pretende dar una visión más objetiva, ya que la subjetividad es de varias personas. Si bien es cierto que esto no siempre se consigue, suele mejorar su fiabilidad de forma considerable.

7.7. Sistemas de Evaluación Multifuente

Evaluador (Jefe)

Colateral

Colaborador

Evaluado

Colaborador

Colateral

Colaborador

143

Colaborador


Si se utiliza para la toma de decisiones organizativas importantes se puede introducir más objetividad utilizando otras técnicas cómo los “Grupos de Evaluación del Desempeño o Potencial” donde los Jefes de una misma área organizativa comparten los criterios para evaluar el desempeño de sus colaboradores y lo hacen de forma conjunta. O se puede recurrir a expertos internos o externos que pueden utilizar técnicas como “Entrevistas Focalizadas”, “Assesment Center” o los “Audit Management”. 7.8. Sistemas de Evaluación y Desarrollo en LARAMA

Víctor, junto con el Equipo de Expertos, determinaron que la principal dificultad del proyecto “Más Cerca del Cliente” era el cambio de las 142 personas que formaban las áreas comerciales, informáticas y de expertise financiero, el cambio de sus competencias y conocimientos. La polivalencia y flexibilidad de los consultores que otras empresas de la competencia tenían parecía un reto imposible a Corto Plazo para Larama, pero factible a medio plazo. La primera pregunta que se hizo este Equipo era si era necesario seleccionar personas de fuera de la organización, pero fue descartada, había personas con potencial para asumir las funciones que se requerían, aunque se necesitaba desarrollar a los excelentes profesionales que había en la organización y promocionar a los mejores. El segundo paso fue hacer un inventario de conocimientos y competencias para conocer las dificultades que cada persona podía tener. Con el soporte del área de RRHH se hicieron muchas pruebas algunas desconocidas para Larama. Para los técnicos se hicieron los denominados “Development o Assesment Center” con la ayuda de externos se hicieron pruebas en grupos pequeños donde se determinaron el tipo de competencias que tenían estos técnicos. Y la experiencia en conocimientos se realizo a partir de entrevistas personalizadas. Para determinar el perfil de competencias de los directivos se utilizaron Entrevistas (Focalizadas) y unas pruebas personalizadas los denominados Management audit. Estos resultados que todo el mundo considero objetivos y que fueron comparados con las evaluaciones 90º de Gestión del Desempeño que habían hecho previamente los jefes. Todos los colaboradores fueron analizados de forma agrupada y personalizada y se clarificó la situación de partida de cada profesional siendo determinante para saber donde se debía focalizar el esfuerzo de desarrollo personal. Toda esta información se resumió en un cuadro que se denomino de Desempeño-Potencial, donde estaban los que necesitaban más ayuda y era de prever un “bajo rendimiento”, los que incluso en la nueva organización podían tener un “alto rendimiento” y los que había que cuidar por que eran claramente “altos potenciales” y se pensaba en su promoción. Y cómo no había un elevado número de personas que se preveía que estuvieran “desubicados·, pues eran personas con potencial pero por sus conocimientos no es de esperar que un obtengan un adecuado desempeño. A partir de aquí comenzaron las sesiones de formación y desarrollo.

Cuantos más sistemas sean utilizados simultáneamente y de forma ajustada a las circunstancias, más capacidad tendremos de asegurar que las personas están bien evaluadas. Si tenemos dudas de la validez de las medidas probablemente no las utilizaremos y actuar es la prioridad número uno del sistema.

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Hemos querido entrar por un momento en la profundidad técnica del proceso de determinar las coordenadas de medida de los puestos mediante los perfiles y de cómo se evalúan las personas pues está es la base del Desarrollo. Es un proceso sencillo, pero que necesita de elementos técnicos para asegurar su fiabilidad. No hemos querido aburrirte con tecnicismos pero intentar medir cualquier aspecto del alma humana presenta este tipo de dificultades.

7.5.2. Evaluar no es el objetivo es desarrollar En las organizaciones de la Era de la Innovación se incrementarán las responsabilidades y los retos de un mayor número de profesionales ya que la inteligencia y la innovación cada vez será menos el privilegio de unos señores con grandes despachos y cargos impresionantes. La innovación exige la creatividad y la participación de más personas, de todas las personas que puedan aportar más valor, de alguna forma de todas las personas de la organización. El objetivo final de los Sistemas de Gestión de Desempeño debería ser “desarrollar” y revalorizar a las personas mediante herramientas como los Planes de Acción. Herramientas que pretenden ser la “hoja de ruta” de los cambios propuestos por cada persona de la organización donde cada colaborador trabaja los comportamientos que quiere cambiarse en base a su capacidad de “autodesarrollo” dirigida por el propio empleado. 7.9. El Plan de Acción Objetivo:

Competencia: Fecha Revisión: Acciones especificas a realizar

1. 2. 3. 4.

……………………………………………………………… ……………………………………………………………… ……………………………………………………………… ………………………………………………………………

Indicadores

1. 2. 3. 4.

Comentarios (Soportes, dificultades…)

Pero en ocasiones la evaluación que es un sistema necesario cómo punto de partida, un medio, se convierte en el fin. Desde el punto de vista del desarrollo de personas las medidas de evaluación deberían ser un espejo que permite al evaluado mirarse y reflexionar, para después actuar, pero todos sabemos que esto no siempre es así. Y no hay nada más decepcionante ni nada más inútil que utilizar sofisticados sistemas

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de medida y embarcar a la organización en este tipo de procesos para que después no se utilicen para el fin que fueron creados. Más allá de la fiabilidad de las técnicas y de los sistemas utilizados el aspecto básico que determina el éxito de los sistemas de Gestión de Desempeño es la voluntad de los líderes de exigir y desarrollar en el día a día de forma prolongada en el tiempo las conductas que se establecen y asegurarse que esa exigencia llega a todas las partes de la organización. Movilizar la conducta humana exige comunicación constante de forma cotidiana. Exige compromiso con el desarrollo y una Gestión Consecuente en el día a día, que se perciba por parte de los colaboradores la urgencia y la necesidad de cambiar algo tan complejo como sus comportamientos. No utilices tus valores o las competencias, tus coordenadas, para evaluarlas y comunicarlas, deben servir como guía para actuar cada uno de los días de todo el año, no el día que evalúas. El desarrollo de las personas que es uno de los principales motores de la creatividad y de la innovación necesitará de nuevas prácticas empresariales de desarrollo. Se deberán abandonar las prácticas empresariales actuales donde los sistemas de Gestión del Desempeño son utilizados más cómo sistemas burocratizados de evaluación que sistemas reales de desarrollo.

7.6. Hito 3.¿Hemos desarrollado el máximo potencial? 7.6.1. Potenciar es romper el techo de cristal Los sistemas de desarrollo no se deberían utilizar sólo para asegurar la adecuación de la persona a un puesto de trabajo, ya que entonces nos podemos olvidar a la persona, sino cómo una herramienta para que cada colaborador pueda conseguir su mayor potencial. Imaginemos una situación donde un subordinado con un buen desempeño tiene 20 años y su jefe 25 años ¿deberemos esperar 40 años para hablar de potencial? Le deberemos decir durante 40 años que lo hace bien en su puesto, pero que realmente no es necesario un mayor esfuerzo. Si pensamos en términos de puesto de trabajo, no en la persona, en la práctica es lo que probablemente hagamos. El Puesto de Trabajo es el techo de cristal, un techo invisible pero que pone límites al desarrollo de potencial de las personas. Si queremos gestionar el potencial de las personas, partiremos del desempeño en su puesto de trabajo como una realidad y punto de partida absolutamente necesario, pero nos focalizaremos en la persona, no en el puesto que más tarde o temprano cambiará. Si la promoción es el único mecanismo para que el potencial se aproveche estaremos limitando el crecimiento de nuestra organización. Por ello los sistemas de desarrollo deben servir para obtener más de cada uno de nuestros trabajadores de forma que nuestro activo humano, se revalorice, se adecue a lo que nos exigirá

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el mercado y no pierda valor con el tiempo, con cierta independencia de su puesto de trabajo actual. Estos sistemas deben permitir aprovechar el potencial escondido, y por tanto despilfarrado. Este es el principal “fundamento” sobre el que se construye la Innovación y la supervivencia empresarial que será tan difícil en la nueva Era. Los sistemas de desarrollo de personas deben tener en cuenta esta exigencia de los tiempos: obtener el máximo potencial de las personas en base a su autodesarrollo. En caso contrario corremos el riesgo que las personas de nuestras organizaciones no cambien a la velocidad que el entorno les exige, que nuestra organización no se pueda adaptar, y comience el principio de su final. La innovación exige romper el techo de cristal. 7.10. Movilización del cambio personal en LARAMA

Para facilitar el desarrollo personal Larama hizo un elevado esfuerzo en formación pero la acción que tuvo más éxito fue el de mentoring. Todas las personas con más de tres años en la compañía debían tener un “mentor” que era un directivo de su misma área geográfica que ayudaba al desarrollo personalizado y a la asignación de tareas y proyectos de un técnico y que mantenía reuniones regulares de desarrollo, al menos una mensual. Mentor que el profesional podía pedir cambiar. Para jefes y colaboradores, a pesar del entrenamiento, era difícil asumir este tipo reuniones que, especialmente, al principio era desconcertantes. Los directores, que así lo solicitaron, podían tener a su disposición un “coach externo” que hacía funciones parecidas al mentor y ayudaba a los directivos mediante “coaching” a mejorar sus competencias que se medían mediante sistemas 360º. Si bien el propio Víctor daba feed-back y mentoring a sus directivos. Todas estas técnicas en Larama eran extrañas pero todos sabían que tu futuro profesional dependía en buena parte de tu mentor y de la evolución de tus competencias y esto hacía que el proceso fuese cómo mínimo percibido cómo importante. A pesar que en ocasiones no era demasiado efectivo puestos los cambios observados en algunas persona no era elevado, Víctor y los nuevos directivos hacían un seguimiento importante de estos procesos. Pero la técnica que más importancia se le daba y sobre la que más cursos hicieron los directivos era el empowerment. Los nuevos sistemas de asignación de funciones en proyectos reales y la nueva filosofía de la compañía impulsada por la dirección era dar responsabilidad y delegación: “todo el mundo debería asumir el máximo potencial posible, la organización lo necesitaba”. Mediante un entrenamiento progresivo con feed-back se esperaba que los colaboradores adquieran la polivalencia y competencias en los nuevos roles. Era la forma de desarrollo más potente que los profesionales tuvieron a su disposición. Si bien a bastantes “jefes” y “directivos” y algunos profesionales les costo asumir su papel, los mensajes de Victor eran claros no pongamos a ningún profesional “un techo de cristal” demos el máximodesarrollo posible. Víctor tenía la esperanza que con todas estas técnicas, conjuntamente con la formación y con la adquisición de experiencia real en los proyectos debía hacer avanzar poco a poco a la mayoría de profesionales hacia la situación deseada, si bien observaba que algunos finalmente no podrían llegar, la mayoría evolucionaba de forma rápida y algunos sorprendieron por sus capacidades que habían estado ocultas para la organización.

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Puede parecer simple pero no hay ninguna técnica que se le parezca ni sea comparable, para desarrollar el potencial de una persona y romper su techo de cristal sólo se necesita un buen Jefe. El Desarrollo de Personas, la Septima Herramienta de la Innovación, es básicamente un proceso de “comunicación” en el que entraremos en los aspectos más complejos de la personalidad, actitudes y valores de las personas. Es proceso continuo donde los sistemas de Gestión de Desempeño son una mera formalización, una formalización necesaria, de un proceso cotidiano enormemente más complejo que manejan los directivos y mandos de nuestras organizaciones. Pero para ello será necesario nuestras organizaciones tengan directivos que puedan, sepan y quieran hacerlo.

7.6.2. Crear Lideres: Pasión por el desarrollo Trabajar con el comportamiento humano es sin duda uno de los retos más difíciles con los que un directivo deberá enfrentarse en su vida profesional. No dudemos en dar herramientas, pero sobretodo formación: formación a directivos y a colaboradores. Unas nociones básicas bastarán para incrementar la eficiencia de estos procesos de forma impresionante. Lo contrario es someter a las organizaciones, a sus directivos y colaboradores a procesos estresantes para los que no estarán preparados. Los directivos y sus colaboradores necesitarán nuevas capacidades y habilidades, dominar nuevas técnicas que les faciliten su tarea. Técnicas para dar soporte a nuevos Estilos de Liderazgo en los directivos que deben ser capaces de movilizar emociones, y técnicas para mejorar la Capacidad de Autodesarrollo en los colaboradores, pues deberemos contar con la energía de cada persona para potenciar su cambio personal. Un enfoque bastante posibilista para asegurar el éxito de un directivo es que durante su carrera profesional pueda aprender y dominar técnicas relacionadas con el Desarrollo Humano que permitan guiar el proceso de cambio conductual, técnicas asociadas al coaching, mentoring o empowerment, a la gestión de competencias, entrevistas de desempeño, fundamentos de desarrollo, etc. El futuro marca una nueva prioridad crear y formar a un nuevo tipo de líder que pueda hacer frente a la necesidad de incrementar el Capital Intelectual de la organización mediante la exigencia de nuevos comportamientos. Una organización donde se pueda responder afirmativamente a la cuestión ¿Obtenemos el máximo potencial de las personas? Las nuevas organizaciones exigirán a estos sus nuevos Directivos que traduzcan las exigencias organizativas y las personalicen de forma que pidan sólo lo que cada persona aguantará sin padecer daños irreparables, evitando en la medida de lo posible personas que no puedan alinearse con los nuevos comportamientos, ajustando en un proceso continuo las capacidades reales de cada persona en el día a

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día. Y para ello estas organizaciones les darán herramientas para alimentar la capacidad de autodesarrollo de sus colaboradores e inspirarlos para que gestionen su propia carrera profesional en la dirección que la empresa requiere y requerirá Si tienes una Idea sobre le futuro de tu organización, quizás este futuro requiera nuevas personas y habilidades, y tendrás que plantearte cómo lo conseguirás para que esta Idea pueda ser una realidad. Preparar a tu organización o de tu Área para este futuro con éxito exige asumir el reto del desarrollo del Liderazgo, del talento transformador, y por tanto esta será una de las principales asignaturas obligatorias para cualquier organización que quiera tener mínimas garantías para sobrevivir. Pero para las organizaciones que apuesten por la innovación está será una asignatura por la que además deberá haber pasión.

RESUMEN DE LA SEPTIMA HERRAMIENTA DE LA INNOVACIÓN

Los tres hitos del desarrollo - Selección Externa: Captar potencial diverso

Hito 1. Seleccionar ¿Tenemos las personas más adecuadas en cada Puesto?

- Selección Interna: Promocionar Potencial - Crear Sistemas de Medida y Evaluar

Hito 2. Desarrollar ¿Desarrollamos a las personas de acuerdo con su perfil?

- Desarrollar guiándonos en el perfil - Potenciar: romper el techo de cristal

Hito 3. Potenciar ¿Obtenemos el máximo potencial de las personas?

- Crear líderes potenciadores

OBSTÁCULOS EN EL VIAJE DE LAS IDEAS

RETOS Y OBSTACULOS

CLAVES DE ÉXITO

El desarrollo no es Rentable o Posible

El Desarrollo es una ventaja competitiva medible y un factor básico de una Cultura Innovadora

El Directivo no debe gestionar el desarrollo

Los Estilos de Liderazgo del superior jerárquico son el fundamento del desarrollo

El colaborador no responsable de su desarrollo

El autodesarrollo es el ingrediente clave y da el protagonismo al empleado

EL DESARROLLO COMO MOVILIZADOR DE IDEAS La Ideas no podrán surgir ni implantarse en organizaciones donde no se cuide el desarrollo

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8. Desarrollar el Liderazgo: la base Innovación


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Capítulo 8. Desarrollar el Liderazgo: la base de la Innovación

8.1. El freno de la Innovación 8.1.1. La Paradoja de la Era de la Innovación En la Era de la Innovación la fugacidad manda. Morirán las empresas en las que el análisis no conduce a la acción y no sepan cambiarse a si mismas. Ray Kurzweil gurú de las tecnologías del conocimiento, asegura que el cambio se ha ido acelerando a lo largo de los últimos siglos. En el siglo XIX hubo más cambios que en milenio anterior. En la primera mitad del siglo XX, más cambios que en el siglo precedente. A fines de siglo XX, el cambio en el paradigma sucedía cada década. En nuestro recién estrenado siglo XXI veremos 1.000 veces más transformación tecnológica que en el siglo anterior. El futuro ya no es lo que era. Intentar defender en esta nueva era la competitividad de una empresa con los paradigmas tradicionales supondrá poner en marcha medidas tan efectivas como los muros de arena húmeda de los castillos que todos hemos puesto algún día frente al mar, eficaces a corto plazo y, definitivamente, inútiles a la larga. El caos, la incertidumbre sobre el futuro y la velocidad obligarán a despojar las empresas de convencionalismos que sobrarán, del exceso de ritual. En el nuevo contexto habrá nuevas reglas, pero estas durarán menos tiempo. Las nuevas claves serán la rapidez, actuar y probar y esto hará que sintamos más frecuentemente la ineficiencia que implica equivocarse. En un entorno donde casi todo será nuevo y lo único permanente será el cambio y el error formará parte de la naturaleza de la gestión y la incertidumbre hará que los hechos sean los que manden, lo tangible y el corto plazo ganarán. Pero cómo hemos visto a lo largo de este libro las características de las empresas innovadoras no suelen construirse en uno o dos ejercicios. Crear determinados tipos de culturas, potenciar mecanismos de aprendizaje organizativo, hacer determinadas inversiones en intangibles relacionados con el Capital Humano desde el punto de vista del Corto Plazo se perciben como una perdida de energía y un gasto. Por ello, para poder luchar en la nueva Era de la Innovación las empresas se encontrarán con la más extraña Paradoja de la Era de la Innovación que implica que un entorno donde mandan los hechos, lo rápido, el cortoplacismo y lo tangible las características de las empresas innovadoras sólo se pueden construir a largo plazo por líderes que crean en intangibles relacionados con el Capital Humano y tengan puesta mirada tanto en el Largo Plazo como en el Corto Plazo. Innovar o sobrevivir implicará tener éxito de forma permanente en Ideas a Corto y Largo Plazo, esto hace que la innovación tenga una naturaleza especial que la hace extraña e incomoda. Resolver la Paradoja de la Innovación exige nuevos líderes que puedan pensar en los elementos que constituyen la innovación que parece que son opuestos, buscar su coherencia y poderlos gestionar a un mismo tiempo.

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8.1.2. Cuando la barrera es el directivo y sus emociones Los amantes de los viajes de largo recorrido, Ideas, viajes que exigen un elevado esfuerzo en un largo periodo de tiempo en entornos adversos, saben que el éxito en este tipo de travesías más allá de la preparación técnica del viajero reside en su preparación psicológica y emocional. Para los que han elegido que su Idea, el viaje que quieren llevar a cabo, sea construir capacidades organizativas complejas cómo construir una Organización Innovadora, ya saben que en la medida que travesía a Largo Plazo exige que los viajeros que inicien este tipo de proyectos deben tener una serie de características personales especiales que les permitan resolver la paradoja de la Innovación. Antes de iniciar el viaje de crear Culturas Innovadoras u otros viajes de cambio complejos, a veces algunos de Corto Plazo, será un exceso de optimismo si suponemos que todos los directivos y principales miembros de nuestra tripulación tienen estas características especiales de liderazgo, que sabrán o que querrán adaptarse a las circunstancias que exigen estos tipos de viajes. Este exceso de optimismo puede tener cómo consecuencia el fracaso que deviene de iniciar un viaje sin la tripulación adecuada. El “cuello de botella”, el freno de la innovación en la organización, está mayoritariamente donde están todos los “cuellos de botella” en la parte superior de la botella, en la parte superior de la organización. Hasta ahora hemos hecho un “Manual de Supervivencia” pensando en un enemigo externo que no permitía que nuestra Idea se convirtiese en una realidad y hemos planificado como luchar contra la “resistencia organizativa” con todo tipo de recursos. Pero ahora te invitamos a pensar que tal vez el principal enemigo de la innovación, sin saberlo, seas tu mismo u otros directivos. El cambio empresarial exige cambio personal. Nos hemos centrado hasta ahora de forma minuciosa cómo arrastrar a la organización, cómo cambiar y movilizar a las personas de la organización, pero ¿Quién cambiará a los líderes? ¿Puedes cambiar tú? El Liderazgo Transformador es la Octava Herramienta de la Innovación, donde podrás encontrar las claves de la transformación directiva que te permitirá superar la principal dificultad del proceso de Innovación contar entre tus propias filas con directivos con Liderazgo: con las características personales que permiten utilizar con maestría las anteriores Siete Herramientas de la Innovación. Pero como corresponde a un “Manual de Supervivencia Directiva” antes de iniciar esta nueva etapa del viaje reflexionaremos sobre los principales riesgos de esta etapa del viaje y señalaremos dos de las principales barreras con las que es posible encontrarse cuando intentes Desarrollar el Liderazgo Transformador y que por su naturaleza hasta los más experimentados viajeros las encontrarán difíciles de superar:

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Barrera 1: Fijar la mirada en tangibles a corto plazo. La transformación directiva exige una combinación de medidas que afectan tanto el Corto cómo el Largo Plazo a aspectos tangibles e intangibles. Barrera 2: Hábitos y resistencia emocional directiva. La transformación personal del directivo tiene cómo principal freno los hábitos y la resistencia emocional que hace que nos cueste percibir nuestra necesidad de adaptación.

8.2. Barrera 1: La incertidumbre y la mirada al futuro 8.2.1. Cuando el día a día mató al futuro Muy probablemente la revolución que viene sea que las personas se deberán transformar profesionalmente varias veces a lo largo de una vida laboral más larga. Muy probablemente tanto el Desarrollo del Liderazgo cómo el Desarrollo de Personas a largo plazo deberían jugar como una ventaja competitiva empresarial. Muy probablemente tener una Cultura innovadora y una Organización Flexible permite a las empresas diferenciarse de la competencia. Y esta ventaja competitiva, como todas las ventajas realmente importantes, será difícil de copiar. Muy probablemente muchas de las clave del éxito esté en intangibles relacionados con el Capital Humano y en comportamientos organizativos sólo se consiguen en el Largo Plazo. Pero, la realidad de buena parte de las empresas nos muestra que planteamientos formales en intangibles relacionados con el Capital Humano, aunque sea de Capital Humano directivo, que hagan referencia a futuro a largo plazo, prácticamente no existen. La necesaria presión por los resultados a Corto Plazo, o la intensidad del día a día, a la que están sometidas nuestras compañías tiene cómo consecuencia que pensar más allá del próximo presupuesto, del proyecto de la semana que viene, sea un ejercicio difícil de realizar. De hecho, la mirada sólo se suele levantar del horizonte que supone el ejercicio anual, cuando desde algún lugar del departamento financiero, la “central” o del “consejo de administración” piden que hagamos una planificación bianual o trianual de la Cuenta de Resultados. Al día siguiente de haber superado el engorroso informe de planificación y enviada la hoja de cálculo, desaparece está perspectiva. Para centrarse en intentar cumplir con los compromisos atrasados que la redacción del informe de planificación nos impidió avanzar.

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En su mayoría los directivos son atletas de carreras de corta distancia, están duramente entrenados para manejarse bien en el Corto Plazo, por mucho que la innovación empresarial también sea un tipo de viaje a largo recorrido donde no vale el “sprinter” y necesite también “corredores de fondo”. Por lo que a primera vista parecería que formalmente no existe una preocupación por el futuro. Y aunque todos sabemos que lo que nos deparé el mañana sea el resultado de una sabia mezcla entre de tangibles e intangibles, entre lo que hayamos conseguido hoy y los que hayamos “invertido” o “construido” para mañana, a veces parece que el “mañana no exista” ¿Qué esta pasando?

8.2.2. ¿Por qué mueren tan rápido los CEO’s? Una consultora estratégica Booz Allen Hamilton se ha hecho famosa por analizar la duración en sus puestos de los Consejeros Delegados (CEOs) de las principales empresas del mundo. Las cifras de mortalidad son aterradoras y afectan a uno de cada siete CEOs que tienen que hacer las maletas de su organización cada año. Y estos ratios han aumentado el triple desde hace una década. Se dan cifras escalofriantes, que quitan el sueño al directivo más frío, se barajan cifras de dos años y medio de duración en un puesto en nuestro continente europeo frente a los cinco años de los Estados Unidos. La principal causa de esta mortandad que afecta a las personas más poderosas de la tierra, a los jefes de los jefes de las empresas más grandes del mundo, es debido fundamentalmente a la caída de resultados, de la rentabilidad o por un desempeño algo pobre de la empresa en el mercado. Pero realmente los grandes jefes de las grandes corporaciones no necesitan leer los interesantísimos gráficos y toda la batería de estadística descriptiva de los informes de Booz Allen Hamilton para saber que les espera si no consiguen excelentes resultados a Corto Plazo. Ni siquiera es probable que se enterarán por que al que sustituyeron ya murió de esta enfermedad. Estos señores que han subido hasta lo más alto del sistema conocen bien las reglas del juego que crean analistas, inversores y medios de comunicación y son verdaderos sobrevivientes. A veces parece que el “mañana no exista”, pero ya sabemos qué esta pasando. La contabilidad tradicional, tan necesaria, no sabe de intangibles ni de Largo Plazo, pero es el altar donde se sacrifica a los CEO’s de forma rápida y despiadada. Sin embargo Richard Foster y Sarah Kaplan en su Creative destruction tras hacer un análisis de la evolución de las empresas en los últimos cuarenta años basado en esos mismos indicadores que utilizan los analistas de mercados, accionistas y difunden los medios de comunicación revela un hecho paradójico: las empresas más duraderas no son las que mejores resultados han logrado históricamente.

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Las empresas más duraderas sobreviven a pesar de cosechar resultados inferiores a la media. Este descubrimiento cuestiona lo que creíamos saber de la supervivencia empresarial, aunque quizás no. Quizás si que sabíamos que no siempre los que corren más rápido son los que más duran. Dejamos a los apasionados de los indicadores financieros la lectura de este libro de la Creative Destruction o la de otros informes de otras consultoras como Mckinsey & Company que explican con muchos datos financieros en que consiste la Fugacidad de la Excelencia y cómo las empresas que suben bajan, mueren o desaparecen en los rankings empresariales en función de aspectos cómo rigidez cultural o la innovación entre otros. Y esto que todavía no hemos entrado de lleno en la Era de la Innovación.

8.2.3. Un directivo que no mira al futuro no es un Líder En el relato de Lewis Carroll Alicia llega a un cruce de caminos, donde le pide ayuda al Gato de Chesire “No estoy segura, ¿podrías indicarme que camino debo seguir?. Eso depende de adonde deseas dirigirte. Pues verás, aún no estoy segura. Entonces no importa Alicia, cualquier camino te dará igual.” Muchos directivos ante las decisiones de mercado escogen caminos y en sus organizaciones hay la sospecha que ese camino se eligió de forma azarosa por lo cuál no hay que esforzarse otra vez. Estos líderes ponen en marcha Ideas a Corto Plazo que acaban en iniciativas de transformación empresarial que tienen diseños rápidos, implantaciones rápidas y pretenden consecuciones de resultados finales rápidos. Iniciativas muy numerosas que se suceden con rapidez y que se interfieren entre ellas. Qué en ocasiones acaban antes de haber conseguido los primeros resultados a veces afectadas por el fracaso, o simplemente, por el cambio de prioridades. Cada vez son más las organizaciones que tienen la “sensación fatigante” de estar en un permanente “proceso de cambio”, donde cada etapa de estabilidad dura menos y donde a las “personas” se les exige flexibilidad, esfuerzo, disciplina y alineamiento con nuevas Ideas sin conexión entre sí, sin que aparente haya una Idea general, un objetivo, un camino a seguir sino aparente improvisación. El “estrés organizativo” acaba convirtiéndose en un prudente escepticismo ante la mayoría de planteamientos de cambio, la Capacidad Innovadora languidece hasta morir ya que la innovación no es un reto es un caos. Este tipo de liderazgo acaba teniendo un efecto paralizante para las organizaciones, donde aparentemente no hay prioridades y todo da igual. La inestabilidad y los movimientos rápidos de este tipo de viajes marean a la tripulación más profesional que se pregunta ¿Dónde vamos? ¿Qué camino es el prioritario? Ser Líder es utilizado como ser sinónimo de alto directivo, especialmente cuando se habla de directivos que tienen que llevar un proceso de cambio. Es posible que

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en este libro también hayas visto realizar esta equivalencia. Pero, no es cierta. El liderazgo es visión y futuro. Un directivo que no mira al futuro no es un líder. La principal función directiva consiste en mirar al futuro y al entorno, en asegurar todos aquellos aspectos que garanticen que la empresa sobrevivirá y no morirá. Pero la mayoría de personas, y los directivos lo son, no piensan ni que ellos ni sus empresas envejecerán y morirán. Quién más quién menos considera que a él no le tiene por qué llegar lo que sin embargo contempla a diario a su alrededor, nadie quiere ver como cientos de empresas de sectores tradicionales mueren en todas las regiones a las que uno se quiera aproximar y que después de años sólo sobreviven unas pocas, casi nadie parece querer pensar en el envejecimiento de su empresa, que este si que es evitable, ni pensar cómo su éxito es cada vez es más efímero y realmente no garantiza casi nada, ni sobre la urgente necesidad de la transformación organizativa la única forma real de evitar la muerte empresarial. En las aguas turbulentas de los entornos de cambio la falta de proactividad que implica no quererse adelantar con Ideas de futuro a nuestra competencia es como dejar a una nave, a nuestra organización, a la deriva y esperar que nuestro rumbo lo fijen las aguas del mercado.

8.2.4. Una Ideología de futuro potencia la Innovación Nadie duda de hacer una defensa sobre la importancia de mantener la mirada en el corto plazo, en el presente, en reaccionar con agilidad y de forma rápida, este es el imperativo: sin resultados en el corto plazo, no hay largo plazo. Pero por impredecible que sea el entorno creer que la única regla que permite la supervivencia es la improvisación, sólo será cierta en la medida que nuestro entorno competitivo nos lo permita. Ya que si el esfuerzo, el trabajar muy duro y adaptarse en el día a día fijando el rumbo en función de la Cuenta de Resultados suelen ser la clave del éxito, lo es, en la medida que se hace en la dirección correcta. Y para eso las organizaciones necesitan líderes que determinen está dirección. Las Ideas de futuro son las que garantiza la supervivencia empresarial. Pero no te equivoques no te proponemos que predigas el futuro, te proponemos que lo que crees mediante tus Ideas antes de que lo hagan otros y sea más doloroso o demasiado tarde. Para crear el futuro antes que los demás no basta con ser los más rápidos o flexibles, consiste en asegurarse que en su organización el destino lo marcan una nueva generación de líderes que son capaces de generar Ideas que determinen cómo llegar y que fijen algún compromiso con lo que se quiere ser o hacer. Las organizaciones deben crear una nueva generación de líderes con más capacidad de comunicación y diálogo con la organización, pero sobretodo líderes que sean capaces que sepan gestionar el futuro mediante el poder de los valores y de sus Ideas, mediante un Proyecto Empresarial de Futuro. Los Proyectos Empresariales y

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una Ideología de Futuro serán el santo grial de la empresa del siglo XXI por que permitirán gestionar el caos. Los directivos que quieran ganar las nuevas guerras deberán saber que perderán batallas y habrá momentos duros que necesitarán que su Idea haya quedado no ya en el cerebro sino en los corazones de su organización de forma que permita obtener el coraje que sólo una causa que transciende y es relevante da. Por qué los nuevos profesionales querrán sueños de futuro para crecer intelectualmente, buscarán en sus empresas compañeros estimulantes de viaje en un ambiente desafiante, una atmósfera en la que se pueda crecer como persona no sólo como profesional. Y querrán trabajar para un proyecto, para una causa que merezca la pena dejar buena parte de su vida en ella. El objetivo de la Octava Herramienta de la Innovación es crear esta nueva generación de líderes que será capaz de competir conquistando las emociones organizativas mediante nuevas Ideas con unos valores y con una misión que desprendan una Ideología sobre el Futuro de la empresa. Pero para ello es necesario, seleccionar a estos líderes, desarrollarlos y crear las condiciones para que actúen. Paradójicamente para que las organizaciones puedan tener estos nuevos líderes en los diferentes niveles organizativos que permitan crear Ideas de futuro, deberemos romper la barrera de la visión cortoplacista y establecer esta prioridad: crear líderes para el futuro.

8.3. Barrera 2: La barrera Emocional del Líder 8.3.1. El freno de la transformación organizativa: la transformación personal La transformación de las organizaciones en la Era de la Innovación pasa inevitablemente por la transformación de las personas, pero especialmente, de los líderes de la organización. La principal arma, la única que asegura la victoria, de una organización en los duros campos de batalla de la Era de la Innovación es conseguir una Cultura Innovadora y para ello tendrás que asegurar que una parte importante de tus principales directivos posea características asociadas al Liderazgo Transformador. No hay Cultura Innovadora sin unos líderes que la configuren y la hagan realidad. Cuanto mayor sea el porcentaje de directivos con nuevos estilos de liderazgo, mayor talento directivo, más “conductas innovadoras”, más probabilidad de victoria. Pero todos sabemos que la transformación personal es algo más complejo que indicar a un directivo cuál debe ser el nuevo decálogo de conductas o marcarle las competencias directivas que debe asumir. No importa si se hace mediante un sofisticado sistema de gestión de desempeño, un sistema de desarrollo directivo,

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mediante coaching o mediante una conversación formal: el cambio personal es una barrera que a veces será insuperable. El principal freno para la transformación organizativa es la dificultad de desarrollar las competencias asociadas al Liderazgo Transformador de nuestros directivos. El desarrollo de estas competencias tendrá cómo principal obstáculo superar unas barreras muy básicas relacionadas principalmente con las emociones humanas: hábitos automatizados, la autocomplacencia del éxito, la inseguridad, la ansiedad y el miedo. No existe cambio más complejo, ni transformación más difícil que cambiar los propios comportamientos. El principal reto de cualquier directivo es adaptarse a lo que nos demanda nuestro entorno, reinterpretar lo que se nos pide y no esperar que sean los demás que se adapten o sea el que el entorno el que se transforme. Está barrera, que es una de las principales causas de “muerte directiva” pues provoca “obsolescencia directiva” que afecta a la percepción que tenemos de la realidad. En ocasiones afecta a la percepción del que debería ser el “propio” líder del cambio. Piensa que quizás te este afectando personalmente también a ti.

8.3.2. Las emociones impiden re-inventarse A veces las cosas muy obvias convienen ser recordadas por que se nos olvidan. El directivo es una persona, y las personas son muchas cosas pero ante todo son animales, que están gobernados por el cerebro animal más evolucionado y sofisticado, pero un cerebro animal. Y el cerebro que gobierna el alma directiva es un órgano que ha sido construido superponiendo nuevas estructuras funcionales a las más antiguas. Y el neocortex y otras partes más modernas en realidad son gobernadas por estructuras más antiguas que son lo que gobiernan el cerebro animal (cómo el Sistema Límbico), algo que para entendernos hemos denominado emociones. Nuestro cerebro la máquina más perfecta funciona por amor, miedo, odio y una larga lista de palabras más que son las que hacen funcionar las organizaciones además de la contabilidad y el salario. Todos sabemos que no son vocablos “correctos” en el mundo empresarial, que sólo puede estar gestionado por la razón. Pero aunque las ocultemos, las neguemos y finjamos cada día que no existen, lo cierto es que existen y reconocerlo es el primer paso para gobernarlas, en el caso que sea posible gobernarlas. Pero esperemos que sea así, ya que si queremos cambiar y ser mejores directivos las deberemos gobernar. Cambiar algunos de nuestros comportamientos programados supone luchar contra nuestra memoria emocional y las emociones no siempre se entienden bien con la “racionalidad” ni con la “realidad”. Recordemos la tesis que Daniel Goleman mantenía en su “Inteligencia Emocional”: la emoción precede al pensamiento y a

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menudo nuestras decisiones tienen un componente emocional al menos tan importante como el racional. A lo largo de nuestra vida profesional se producen aprendizajes no sólo de técnicas sino de hábitos, valores y actitudes que nos permiten funcionar de forma adecuada, rápida, mecánica y eficientemente. Desde esta perspectiva la Gestión de Personas y el Liderazgo son un conjunto de hábitos perfectamente programados que tiene cualquier directivo y que serán difíciles de transformar. Romper este aprendizaje de forma radical en los directivos, re-inventarse rápidamente no es posible. Pero asumir pequeños cambios de ciertos principios personales de forma continua que coincidan con lo que lo que nuestro entorno necesita puede ser más fácil y el efecto final es el mismo: re-inventarse. Este cambio paulatino de nuestros hábitos nos debe permitir reordenar nuestra realidad que esta programada en “etiquetas emocionales” y que nos permiten actuar de forma automatizada, pero de forma diferente. Pero es difícil re-programar nuestras etiquetas emocionales sin una actitud decidida de flexibilidad personal, pues nuestro cerebro no está programado para este cambio, sino para actuar de forma automatizada, y tenemos que romper un proceso biológico adaptativo que es tremendamente útil para enfrentarnos a la realidad social si es estable, pero poco adaptativo para enfrentarse al cambio. Las emociones se re-aprenden, no tanto por la adquisición de conocimientos -cómo se aprenden las matemáticas-, sino sicronizando emociones y comportamientos, mediante los sistemas de desarrollo que explicamos en el capítulo anterior de Desarrollo de Personas, donde el directivo es el propio “responsable” de su autodesarrollo y la empresa la responsable de fomentarlo. El Desarrollo del Liderazgo Transformador es fundamentalmente un viaje hacía el conocimiento de uno mismo, a nuestros miedos, inseguridades y resistencias, a aquello que no nos permite cambiar cómo personas. Un viaje cuyo destino es la supervivencia directiva y que se basa en tu capacidad de re-aprender. Una pregunta relevante cuya respuesta nos facilitaría romper este tipo de barreras es ¿Qué impide superar hábitos con un alto contenido emocional e introducir otros nuevos que permitan desarrollar el Liderazgo? A modo de ejemplo destacaremos dos factores: - la autocomplacencia que se esconde tras el éxito, brutalmente desarrollada en muchos directivos y - el miedo al fracaso y la ansiedad que provoca la posible pérdida de estatus.

8.3.3. La autocomplacencia genera narcisismo Lo que ayer nos permitió tener éxito, puede que no sea lo que mañana nos lo dará. El éxito suele ser el peor enemigo de la transformación personal.

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La principal barrera a superar para modificar nuestros hábitos es evitar la tentación de minusvalorar la importancia de la resistencia al cambio personal que todos tenemos. Este será nuestro primer reto a superar: nuestras emociones no nos permiten ver la “necesidad de cambiar”. Nos autoengañamos, o en términos más científicos, sufrimos fenómenos de disonancia cognitiva que nos impiden atribuir la importancia y el impacto negativo que tienen nuestros comportamientos en nuestro entorno organizativo, por nocivos que estos hábitos sean. Esto le sucede a cualquier ser humano, pero tiene connotaciones diferentes en los directivos. Si la “enfermedad” que provoca más muertes directivas es la obsolescencia directiva, la incapacidad de cambiar, uno de los peores “virus” que la provoca se llama autocomplacencia. La posición directiva es habitualmente el resultado de una dura y prolongada selección de los mejores, o al menos, de los profesionales “mejor” adaptados a un determinado entorno organizativo. Por ello entre en los directivos suele haber una cierta sensación de complacencia sobre su trayectoria profesional que en algunas ocasiones les impide mirarse desde una perspectiva crítica. El poder, la posición y el status no ayudan a mantener una escucha activa sobre cuáles son las necesidades de cambio personal. Entre los altos directivos son pocos los que tengan subordinados o colegas que se atrevan a sugerir de forma seria a sus jefes que aspectos deberían ser cambiados. Para muchos directivos, incluso esto podría ser percibido cómo un signo de debilidad. Se diría que una vez llegado a directivo no hay nada que aprender y que cuesta más escuchar, y mucho más escuchar acerca de uno mismo. En nuestro entorno son frecuentes Culturas Organizativas donde los directivos se manejan con elevados signos de estatus y donde la cercanía con sus subordinados o colegas no se promueve. Donde la alabanza fácil de los subordinados y compañeros es la moneda común. En estos entornos no es necesario tener una personalidad narcisista para que los efectos de ocupar un rol directivo durante muchos años sean tan devastadores cómo si efectivamente el directivo tuviese este tipo de personalidad patológica: relaciones interpersonales distantes, baja humildad, dificultad de aprender de colaboradores y colegas y ninguna motivación para el autoconocimiento y la autocrítica. La automirada crítica que es lo que permite detectar la necesidad de cambiar necesita de ciertas dosis de humildad que es difícil de tener en posiciones directivas donde en ocasiones hay autenticas “borracheras” de éxito y “poder”. El éxito genera “autocomplacencia” y es un fenómeno, difícil de evitar, que hace que seamos profundamente vulnerables.

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8.3.4. El Liderazgo es valentía El cambio personal que realmente puede necesitar nuestra organización implica también asumir riesgos: comportarse de forma diferente a los demás directivos. Muchas de nuestras organizaciones son verdaderas máquinas de crear estabilidad y dificultad para el cambio. Son organizaciones que castigan el error, pero especialmente al trasgresor que se atreve a señalar el “autoengaño colectivo”, que se comporta diferente o al que se atreve públicamente a dudar que el camino marcado no es el adecuado. En las organizaciones donde se penaliza al “diferente” la peor “herejía” y los principales “herejes” son los que rompen lo “que debe ser un directivo”, la “sagrada institución del que tiene poder”. Esta trasgresión es una de las más importantes ya que no hay nada que amenace de forma más profunda a una Cultura que la forma de ejercer el Liderazgo diferente a la establecida. El miedo ha funcionado, y quizás todavía siga funcionando durante muchos años, como una eficaz herramienta de gestión. En estas organizaciones la supervivencia a Corto Plazo parece exigir seguir los “patrones culturales comunes”, aunque estos supongan la muerte por parálisis a Largo Plazo para el directivo o para la organización. Peter Senge, con algunos colaboradores, en su libro “The dance of Change” o Pilar Jerico en su libro “NoMiedo” muestran con una contundente claridad cómo el miedo y la ansiedad mata muchas de las conductas relacionadas con el Liderazgo Transformador: la creatividad, la innovación, el largo plazo, la potenciación del talento, el cambio, la diversidad de personas, etc. Este tipo de emociones hacen que las organizaciones no avancen por el miedo a ser diferente, al error, a lo desconocido. Estas emociones hacen que situarse fuera de la zona de confort sea difícil. Con lo cuál puede resultar más interesante “ignorar” la necesidad del cambio personal u organizativo, al menos mientras se pueda. Se crean “mentiras compartidas” que distorsionan la realidad para no intervenir. Las Ideas fuente primordial de la innovación surgen de gente que reta su realidad haciendo algo diferente, que se niega a seguir en la rutina que le rodea. Que piensa que las reglas pueden ser necesarias romperlas. Que le dice a su organización las cosas que necesita, aunque no sean populares y que su comportamiento puede ser “raro”, diferente y asume los riesgos que ello conlleva. Riesgos que implican ser señalado, ridiculizado y, quizás, apartado. Por eso hay miedo al fracaso o a la pérdida de estatus. La innovación, el cambio personal y el Liderazgo sobretodo implican valentía para cambiar para no seguir haciendo cada día lo mismo, lo mismo que los demás, por que nos da seguridad.

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8.4. La Octava Herramienta: Crea una fábrica de líderes 8.4.1. Los superhombres no suelen ser frecuentes La revolución que está llegando también es una revolución de cuello blanco. El motor del cambio es una realidad empresarial diferente donde no nos basta con comprar el tiempo de las personas y su presencia física en un lugar, para después controlar sus movimientos musculares o el número de facturas que se introducen en un minuto, esto ya la hacen mayoritariamente las máquinas, ni siquiera nos basta con su conocimiento, necesitamos también su de sus Ideas, entusiasmo y pasión. Y esto último es más difícil de alquilar hay que ganárselo. En el Siglo XXI habrá una nueva forma de entender cómo las personas aportan valor con sus Ideas que hará que la función directiva sea simplemente diferente. Las organizaciones y directivos con los valores que funcionaron en las viejas empresas no están preparados para asumir el reto de crear Culturas Innovadoras y gestionar un activo humano revalorizado, para conseguir este nuevo tipo de directivo se hace necesaria la utilización del Desarrollo del Liderazgo, la Octava Herramienta de la Innovación. Dicen que el universo conspira sólo a favor de un tipo de soñadores, los que intentan hacer realidad sus sueños sin esperar a estar dormidos y para muchos directivos implantar esta herramienta paras sus organizaciones o asumir para si mismos el nuevo rol directivo que les exige la Era de la Innovación será una oportunidad de hacer real su Idea de transformar sus organizaciones o transformarse a si mismos. La supervivencia directiva está ligada a estas Ideas, aunque para algunos siempre será más cómodo mirar hacia otra parte, soñar dormidos o esperar que la suerte le sonría. Si eres de los que prefieren actuar debes saber que el cambio no sólo es exigible a los máximos responsables de la organización, que tras la lectura de las páginas anteriores, puede parecer que estén a medio camino entre un directivo y un héroe. El Liderazgo Transformador que impulsa a que una organización sea innovadora no se basa en el mito del CEO o de un Director General heroico promotor del cambio. Ni si quiera se basa en un Comité de Dirección con unas características “excepcionales”. Los superhombres no son frecuentes. Para que el Liderazgo Transformador permita que una organización tenga Capacidad Innovadora las características asociadas al Liderazgo deberán estar diseminadas por la organización y formar parte de los cientos de líderes y profesionales clave de una organización, se necesitan que las Ideas surjan y se conviertan en comportamientos cotidianos, poco espectaculares, pero que sumadas son lo que crean esta capacidad organizativa que denominamos innovación.

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La principal misión de los principales Líderes es plantar la semilla de la innovación, asegurar que existan el mayor número de Líderes en su organización: identificar, desarrollar el talento y crear nuevos líderes en el mayor número posible de áreas críticas de la organización, si es posible mejores que él y rodearse de ellos, si tiene el coraje para hacerlo ¿Te atreves? Cuando pongas en marcha esta Herramienta no debes esperar que suba el valor de la acción en la siguiente semana, los expertos en valoraciones de empresas no mejorarán sus proyecciones de cash flow, de facturación, de margen ni de ningún otro indicador relevante. Lo que si puedes esperar es que muchos responsables organizativos pongan en duda este esfuerzo por temas superfluos, que es en general como se considera a los intangibles relacionados con el factor humano. Si te atreves, no debes esperar felicitaciones.

8.4.2. No evangelices, mide y actúa, si es necesario en solitario Para las empresas que quieran crear una Cultura Innovadora, una organización con Capacidad Innovadora, donde de forma espontánea surjan las Ideas y ocurra la innovación, el Liderazgo de sus directivos no es una opción es su primera prioridad. La esencia de la Innovación es el Liderazgo. Un líder innova. El directivo con sus comportamientos crea un entorno de trabajo unas reglas, establece unos valores que determinan la Cultura de su Equipo de Trabajo, que unida a las reglas organizativas y las Culturas de otros Equipos son lo que conforman la Cultura de la empresa. Por ello hay que cambiar el comportamiento directivo para cambiar hacia una Cultura Innovadora. Y esta acción no es imposible, pero a veces lo puede parecer. Pero a pesar de las dificultades, la Era de la Innovación ya ha comenzado a mostrar su primeros signos y el discurso sobre la necesidad de dar estos pasos ya comienza a ser frecuente. Y en las convenciones y en las cenas de de Navidad cada vez son más los altos directivos que ya afirman con voz grave y solemne que “nuestra organización todos debemos impulsar la innovación y nuevas formas de gestión que permitan que esto sea una realidad donde todo y todos nos debemos reinventar” ¿Pero donde están las herramientas que lo harán una realidad? Los que optan por la Octava Herramienta el Desarrollo del Liderazgo pronto descubren con decepción que las herramientas de Desarrollo, los “Talleres de formación”, el coaching o los sistemas de gestión de desempeño que vimos en el capitulo anterior sobre desarrollo de personas no dan “resultados” esperados a Corto Plazo y tienen dudas razonables de sus resultados a Largo Plazo. Aunque si observan cierto “cambio comportamental” en los directivos con un espíritu más flexible, en general el comportamiento deseado choca con violencia con la Cultura establecida y los “alumnos” y “evaluados” vuelven a la realidad que las aulas o el “coach” no le contó.

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Es difícil encontrar palabras para describir la cara de incredulidad con la que se miran los directivos en el aula en los talleres de Desarrollo Directivo o en las sesiones de coaching cuando se pretende cambiar la Cultura Organizativa, pero es una expresión facial que te permite comprender la dificultad de este tipo de proyectos. En estos ejercicios espirituales se puede ver también la cara de impotencia de los que de verdad quieren el cambio pues saben que el compromiso que allí se obtiene es muy bajo y saben que pretender cambiar cuarenta años de dura experiencia profesional y una contundente realidad organizativa quizás construida en un siglo de éxitos en 16 o 32 horas es ilusorio. El desarrollo del liderazgo, permite la transformación más duradera, pero conseguirlo no suele ser una tarea que se pueda conseguir únicamente mediante mecanismos de evangelización, formación o adiestramiento en nuevas técnicas. No basta con establecer cual es el camino, dar técnicas y explicarlo que sería el papel que cumplirían los “talleres directivos”, el primero paso debería haber sido medir el avance hasta la meta. Evangelizar no es suficiente, se debe medir la revolución. 8.1. Herramienta de medida: Modelo de Capacidad Innovadora 2. Cultura Organizativa

1.Liderazgo “gestor del Capital Humano”

3. Estructura Organizativa

5. Conductas Innovadoras

4. Procesos de Gestión 6. Resultados 6. Resultados

Podrás medir y evaluar perfiles de competencias, medir y evaluar Estilos de Liderazgo mediante 360º, medir el avance de la Cultura Organizativa mediante cuestionarios y estableciendo indicadores de negocio relacionados con la nueva Cultura. Pero más importante que medir es ser implacable con el “no avance”. Para conseguir que tu organización sea una “fábrica de Líderes” medir es insuficiente, se deben cambiar e implantar nuevos Procesos de Gestión y Sistemas Organizativos que aseguren un alineamiento entre ambas realidades la deseada y la real. Si queremos potenciar estos comportamientos se podrán desarrollar o reforzar mediante nuevos Sistemas, introduciendo sistemas de objetivos progresivos año tras año, incrementando su peso en los sistemas de retribución variable, estableciendo herramientas de apoyo táctico, comunicando la necesidad de la consecución de nuevos objetivos o premiando públicamente a los mejores líderes, promocionándolos.

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La organización debería guardar coherencia con el Liderazgo que se quiere crear, donde cualquier directivo sepa que es rentable y necesario cambiar. Será entonces cuando el Desarrollo Directivo que pretende cambiar el Liderazgo será realmente efectivo en la medida que es el “soporte ideológico y emocional” a una forma nueva forma organizativa de funcionamiento. El desarrollo es necesario, por que es necesario crear un discurso que ilusione y comprometa en los nuevos comportamientos, que explique la necesidad de los nuevos valores y las nuevas formas de gestión: la evangelización no es suficiente pero es muy importante. El cambio hacia un nuevo liderazgo también es un camino que muchos directivos pueden, mejor, deben iniciar sin su organización, es un viaje que puede ser necesario que tengas que hacer en solitario. Cuanto antes lo hagas más camino habrás recorrido en este viaje contra el tiempo y más oportunidades habrás tenido para decir adiós a los viejos hábitos. Recuerda que la mayor fortaleza y el mayor grado de libertad de una persona consiste en poder decir adiós a lo que la ata al pasado y que la destruirá.

8.5. ¿Qué es un Líder Transformador? 8.5.1. Del Gestor de Recursos al Gestor de Ideas Todos sabemos que no hay un perfil de éxito que funcione en todas las organizaciones. Pero todos sabemos también que si pudiésemos jugar con una máquina del tiempo “el directivo taylorista” de principios del Siglo XX se encontraría despistado ante el “manager” o el gestor de finales de Siglo XX. Y podemos intuir que este tipo de directivos “gestores”, muy probablemente no sobrevivirá a los nuevos entornos. La gestión es una condición necesaria pero no suficiente para sobrevivir en los entornos competitivos de la Era de la Innovación donde el Capital Humano tiene más relevancia. Efectivamente, podemos hablar de que hay tendencias y patrones que son aplicables a muchas empresas y que cambian con el tiempo, aunque sea lentamente. Y es importante analizar cuál era el modelo de líder que las organizaciones potenciaban para conocerlo y saber cuál es la naturaleza del cambio que está afectando al comportamiento directivo. El modelo del pasado, la visión tradicional de Liderazgo, establecía el foco en los comportamientos relacionados con la gestión de recursos y personas, el Líder era sobretodo un “responsable”, un administrador de personas y de recursos, con la mirada en el corto plazo, que seguía y mantenía el orden establecido. Podemos intuir que el directivo “gestor de recursos” que hasta ahora triunfaba en las organizaciones tradicionales se comienza a encontrar despistado en una organización innovadora en la medida que puede fracasar con facilidad en la capacidad de gestionar cambios continuamente y esto les dificulta conseguir los resultados esperados. Ya que el Liderazgo que se necesita ahora no se basa en gestionar de forma eficiente los recursos de acuerdo a patrones previamente establecidos. Aunque esto a veces sea enormemente complejo y valioso.

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En el modelo del futuro, los nuevos líderes se caracterizan por ser capaces de “gestionar cambios”, son capaces de que las Ideas se conviertan en realidad, sí, son “gestores de Ideas”. Y esto implica tanto capacidades de Liderazgo cómo conocimientos en herramientas de “Gestion del Cambio”. Conocimientos para gestionar la parte intangible de las organizaciones que durante este libro nosotros hemos intentado sistematizar mediante las Siete Herramientas de la Innovación. Cuadro 8.2. El Líder como gestor del cambio

La Ecuación del Liderazgo Transformador Liderazgo Transformador

=(

+

Competencias Estilos de Liderazgo

)*

Gestión Herramientas

Resultados

=

Innovación

El objetivo de un directivo que quiera sobrevivir en estos nuevos entornos empresariales probablemente sería asegurarse que conoce estas nuevas herramientas, pero sobretodo que tiene la capacidad de examinar su perfil de competencias para saber si este se adecua a lo que algún día su organización le pida o quizás ya le este pidiendo. Los comportamientos o competencias asociados al Liderazgo Transformador son la llave que permite el éxito en los procesos de cambio e innovación.

8.5.2. ¿Qué características determinan el éxito directivo? Desde hace muchas décadas se han hecho muchos estudios sobre las características de los denominados Líderes innovadores o Lideres Transformadores, desde donde podemos examinar las características de este tipo de Líderes. El más clásico y conocido Schumpeter en los años 40 proponía la “teoría del espíritu emprendedor” (Entrepreneurship), concepto que ha ido cobrando vigor y fuerza hasta nuestros días. Aunque este tipo de características se ha asociado a los nuevos creadores de empresas más que a las características que se debían encontrar difusas en los líderes de una organización. Otros enfoques que nos podrían servir para reflexionar las características de este tipo de líderes serian los estudios de los perfiles de los Intraemprendedores (Intrapreneurship) que sería el comportamiento del emprendedor utilizado dentro de organizaciones entre los autores más conocidos de Pinchot, Hisrich o Dollinger. Es difícil encontrar materias que hayan dado de si tantas páginas de libros de managament. No te faltarán referencias de Escuelas de Negocios, de cientos de autores que cada año lanzan estudios y propuestas al mercado. Intentan encontrar el elixir del éxito. La fórmula magistral que permitan a quienes la conozcan triunfar en su carrera profesional. O por qué no sobrevivir, que en los tiempos que corren ya es todo un triunfo. Lo cierto es que un Manual de Supervivencia Directiva debería al menos tener unas referencias unas competencias generales sobre las que el directivo pudiera

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reflexionar que muy probablemente serán necesarias para la mayoría de las organizaciones donde la innovación sea una necesidad. Sentimos decirte que no creemos que encuentres en ningún libro la fórmula magistral que te “garantice la exitosa vida eterna directiva”, las características del Líder Innovador. Pero si existiese esta formula los ingredientes (las competencias) estarían en función del tipo de organización y circunstancias del directivo. Deberás encontrar tu propia formula en función del momento de tu organización. En cualquier caso te proporcionaremos una guía de referencia como motor de inspiración para que puedas hacerte tu propia versión. 8.3. El perfil del Innovador o Líder Transformador

FACTOR I: LIDERAR PERSONAS I.1. Liderazgo de Equipos: Gestión de equipos humanos que permite la consecución de resultados deseados, con especial importancia a las cualidades orientativas para transmitir una visión retadora, a la vez que en el Desarrollo de Personas y Equipos. Ver Estilos de Liderazgo Transformador. FACTOR II: LIDERAR RESULTADOS II.1. Iniciativa Estratégica: Anticipación de acciones ante acontecimientos futuros problemas u oportunidades relacionadas con los clientes, mediante el análisis organizacional y del entorno. Voluntad de crear e impulsar nuevos entornos organizativos e iniciar cambios en función del análisis. II.2 Orientación a Resultados: Toma de decisiones que comprometen recursos organizativos para la consecución de mejoras organizativas con estándares de excelencia altos donde puede haber asunción de riesgo controlado. FACTOR III: LIDERAR RELACIONES III.1. Impacto/Influencia: Utilización de estrategias de persuasión e influencia complejas mediante acciones directas o indirectas. Capacidad para movilizar las emociones y las convicciones de las personas y de los grupos organizativos. III.2 Empatía y comprensión organizativa: Comprensión de las relaciones de poder, estado de opinión y resistencias organizativas, personas y grupos claves por su influencia organizativa. Capacidad para gestionarlas y utilizarlas. FACTOR IV: LIDERASE A UNO MISMO IV.1 Integridad Responsable: Valentía, coraje para no actuar contra sus convicciones. Actuar con sentido organizativo más allá de los intereses personales. IV.2. Autocontrol perseverante: Control de las emociones, autoconfianza incluso bajo estrés. Esfuerzo para conseguir objetivos. “Pasión” entendida como una capacidad continua de perseguir objetivos fijados aun con resistencia Organizativa. IV.3 Flexibilidad Interpersonal: Adaptación a situaciones diferentes, capacidad de desaprender, reconocer posiciones de otros y adaptarse a situaciones para conseguir objetivos. Tolerancia al cambio implica capacidad de cambio personal.

Para ello te proponemos un Modelo donde distinguimos cuatro tipo de factores y ocho competencias (ver Cuadro 8.3.). Estas competencias serían una selección de algunas de las características que las organizaciones más avanzadas en estas

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materias piden a sus directivos y que los estudios más serios y “gurus” más reputados presentan más frecuentemente cómo relacionadas con el Liderazgo Transformador. Características que ya habrás encontrado en algunas páginas de este libro.

8.5.3. Factor 1. Primero, lo primero Liderar personas La complejidad de la Innovación hace difícil generalizar conclusiones sobre el perfil del Líder, pero la nueva forma de Liderar Equipos debe buscar maximizar el talento individual y ponerlo al servicio de la organización, gestionando sus emociones, compromiso y creatividad. Perspectivas estas a las que hasta ahora no siempre se le ha prestado demasiada atención. La competencia nuclear del perfil del Liderazgo Transformador es la que hemos denominado “I.1.Liderazgo de Equipos” que suele considerarse indisolublemente asociada al perfil del Líder. Y que se ordena mediante los Estilos de Liderazgo. Esta forma de ilusionar, motivar y en última instancia comprometer a las personas con Ideas pone el acento tanto en el presente cómo en el futuro y en las personas tanto cómo en los resultados. 8.4. Estilos de Liderazgo de Equipos en el Liderazgo Transformador

Proactivo Futuro- Resultados Potenciador Futuro-Personas Motivador de logro Presente- Resultados Desarrollador Personas-Resultados

Integrador

Establece una visión a Largo Plazo motivante, explica las razones de sus decisiones en función del entorno. Relaciona con claridad los objetivos a Largo Plazo con el Corto Plazo. Crea y desarrolla personas a Largo Plazo con potencial para substituirlo u ocupar responsabilidades superiores a las del propio Líder. Da autonomía, confianza y reponsabiliza. Promueve un rendimiento alto de su equipo y de él mismo orientando a la consecución de los resultados del Corto Plazo. Comunica puntos débiles/fuertes buscando soluciones. Motiva, entrena, capacita, desarrolla las habilidades, conocimientos y competencias de las personas a Corto Plazo para mejorar su eficiencia. Comunica puntos débiles/fuertes. Crea equipo, escucha a sus colaboradores y hace que estos compartan objetivos y puntos de vista mediante la participación y consenso. La colaboración y la confianza crea Climas sinérgicos.

El nuevo Líder tiene interés genuino por las personas en su desarrollo tanto a Corto Plazo (Desarrollador) que le permitirá obtener el máximo rendimiento de su equipo, cómo a Largo Plazo haciendo que surja el talento oculto de sus colaboradores de forma que desplieguen su máximo potencial (Potenciador), nuevas características personales de las que surgirán nuevas Ideas que serán las soluciones en el futuro.

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También se caracteriza por su exigencia y capacidad de orientar las personas a resultados, motivando la consecución de estos resultados a Corto Plazo (Motivador de Logro). Pero lo que caracteriza de forma definitiva a un Innovador es su capacidad de generar Ideas, su capacidad para fijar una dirección a Largo Plazo, (Proactivo) asegurando que estas soluciones aporten el máximo valor al negocio y generar las bases para obtener los Resultados del futuro. Además este tipos de directivos se caracterizan por tener estilos mediante los que crean un “Espíritu de Equipo” (Integrador), un clima favorable de colaboración que facilita que las Ideas surjan sea más fácil, que con el apoyo de todos, se hagan una realidad, que surjan las iniciativas, pequeñas aportaciones que unidas suelen ser las que permitirán obtener nuevas soluciones innovadoras. Son Estilos de Liderazgo que balanceando el corto con el largo plazo permiten inspirar a las personas para que puedan ser la mejor versión de si mismos, que les permitan transformarse desplegando su potencial en su día a día para construir organizaciones que obtienen resultados y tienen Capacidad Innovador, la base de la Innovación, para obtener resultados en el futuro.

8.5.4. Factor 2. La iniciativa: mirar al futuro y actuar En la nueva Era de la Innovación para seguir vivos los directivos tienen que hacer crecer a sus empresas (única garantía de la aprobación de sus accionistas) y para hacerlas crecer será obligatorio innovar. Los directivos básicamente suelen ser seleccionados y promovidos por obtener resultados: el pecado mortal cuyo incumplimiento ningún accionista tolerará. ¿Pero han sido seleccionados para Innovar? Cómo ya señalado hemos la consecución de resultados en el pasado y en el presente es una condición necesaria, pero no suficiente para garantizar los resultados del futuro, que probablemente sólo garantizará la innovación. No hay elección, pero innovar implica no tanto acertar con las Ideas y con el destino que hemos elegido con el riesgo de fracasar, implica sobretodo querer adelantarse. La innovación exige Iniciativa (II.1.Iniciativa Estratégica), proactividad capacidad de anticipar lo que los clientes le piden y exige sobretodo actuar. Exige asumir que la perfección no existe y es posible equivocarse. Los que aspiren a tomar decisiones perfectas paralizan la acción y multiplicarán sus probabilidades de morir por inanición y nunca encontrarán estas Ideas con garantía con éxito. Las Siete Herramientas de la Innovación que hasta ahora hemos analizado sólo permiten incrementar la posibilidad de éxito, en la medida que haya la voluntad para afrontarlo. No sólo es necesario saber donde hay que ir “que” y “cómo” lo queremos hacer, conocer los medios y las herramientas para que este cambio se produzca, además será necesario tener la “voluntad” de adelantarse. Nuestro deseo de conseguir resultados (II.2. Orientación a Resultados) puede no ser suficiente cómo para romper este efecto, aunque sin duda ayuda a arriesgar. A veces la presión por conseguir mejores resultados, la ambición o el inconformismo actúa el principal potenciador de la innovación que permite tomar decisiones.

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En situaciones de presión competitiva, de reducción de márgenes, de no consecución de objetivos, en situaciones donde la presión de resultados es importante todas las personas tienden a asumir riesgo. Pero no en todas las circunstancias la presión por los resultados a Corto Plazo será muy fuerte y sólo los muy exigentes, los que tienen una mayor ambición suelen ser los que apostarán más fuerte por nuevas Ideas. Lo que es cierto es que el mundo competitivo al que estamos entrando orientarse hacia los resultados será aún más la base del éxito, pero además hará falta Proactividad e Iniciativa únicas armas reales para conseguir resultados.

8.5.5. Factor 3. Sentir y comunicarse con las organizaciones La innovación tiene un enorme riesgo (más de dos tercios de las nuevas iniciativas fracasa) y en función del tipo de fracaso puede suponer un revés importante, mucho de estos riesgos tienen que ver con la dificultad de gestionar nuestras organizaciones, para ello será necesario comprender la naturaleza de las organizaciones y saber aplicar Herramientas que permitan manejarse en el intricado mundo organizativo, cómo las Siete Herramientas de la Innovación. Con este tipo de Herramientas el líder podrá disminuir el riesgo al fracaso, posibilidad razonable que conlleva todo proceso de cambio complejo. Pero, para utilizar estas Herramientas deberá tener la capacidad de leer en las organizaciones y tener capacidad para influenciar en las siempre difíciles relaciones políticas. Que nuestra Idea se convierta en realidad, dependerá de la capacidad personal que el líder tenga para sentir y movilizar las “emociones” de la organización, de su capacidad de vender su idea, de generar confianza y detectar y eliminar problemas, de su Capacidad de impacto e influencia (III.1 Impacto e Influencia). La coherencia, la pasión, el lenguaje emocional, la convicción es difícil de simular, y por ello es un lenguaje que a su vez permite movilizar emociones de los demás. No obstante, los Líderes más efectivos no son aquellos que se separan de la organización en base a una visión que los hace diferentes, apasionados que comunican de forma que puedan ser incomprendidos. Sino son aquellos que han aprendido a estar en los dos mundos: en el mundo de las Ideas y el mundo real de la organización en la que están. La comprensión organizativa (III.2. Compresión Organizativa y empatía) resulta la base de esta búsqueda del compromiso organizativo y como hemos visto se basa tanto en comunicar como en saber escuchar y sentir las emociones organizativas. Saber escuchar cuál es el “Kairos” de la organización y su capacidad real para asumir el cambio, saber anticiparse hasta que punto sus mensajes serán aceptados, donde estará el límite organizativo a partir del cuál no se aceptará la ambición del cambio. Escuchar implica detectar donde estarán los problemas antes que surjan y poderlos evitar. Comprensión para estar de forma permanente en el “filo de la navaja” buscando el equilibrio entre lo que su organización podrá asumir y lo que

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su entorno competitivo le podrá permitir. Realizar una lectura organizativa equivocada puede poner en riesgo la posición directiva al directivo o a su proceso de cambio. 8.5. Víctor, Director Comercial de Larama ¿Un Líder?

Nadie dudaba de la capacidad de Víctor, el nuevo Director Comercial, para Liderar personas, su visión estratégica y capacidad para llevar a cabo nuevas iniciativas y gestionar cambios. Lo que algunos directivos bienintencionados, que conocían perfectamente a Larama, le aconsejaron desde el principio era que se olvidará de su Idea, pues supondría un choque con lo que había sido Larama y probablemente significaría su muerte organizativa. Le aconsejaron que utilizara su capacidad de entender la organización y su capacidad de comunicación e influencia para asegurarse el apoyo del Presidente que probablemente estaría dispuesto a hacer pequeñas reformas para la mejora de los resultados pero difícilmente asumiría este tipo de cambios que suponían un choque emocional. Otros directivos, e incluso alguno de subordinados, le advirtieron que las propuestas que hacía y los estilos de Liderazgo que quería implantar y expresiones cómo “más trabajo en Equipo” o “más Desarrollo y Polivalencia” incomodaban a otros directivos y personas influyentes en la empresa y que le podían ocasionar serios problemas, pues LARAMA no era ni peor ni mejor que otras empresas, pero era diferente y estaban orgullosos de serlo. Lo cierto es que los más veteranos predijeron una muerte rápida del nuevo director “que quería cambiar cosas” y Víctor lo sabía, algunos se preguntaban ¿Por qué a pesar de todo intentaba el camino difícil? ¿Por qué no se adaptaba y se aseguraba un excelente sueldo y el aprecio de sus compañeros y jefes? Víctor rápidamente apreció los valores que durante más de tres décadas habían hecho de LARAMA una empresa exitosa, pero estaba convencido que la conducían a una muy lenta decadencia y Víctor sabía de la importancia que los cambios que debía hacer LARAMA para volver a ser una empresa de referencia en un sector tecnológico que se caracterizaba por llevar un ritmo de cambio muy elevado. El sabía que lo más arriesgado que podía hacer desde el punto de vista personal era intentar introducir los cambios que Larama necesitaba, y sabía que podía pasarse algunos años tranquilos en Larama introduciendo pequeñas reformas que sólo servirían para retardar la muerte de Larama. Sabía que cada vez que hablaba con el presidente y con algunos directivos de su diagnóstico, estos emocionalmente sentían un profundo rechazo y sabía que era probable que pudiese perder su confianza y provocar su muerte organizativa. Su Idea de que faltaba fuerza comercial y que todos debían ser vendedores y técnicos provocaba muchas reticencias en los otros directivos que se sentían confortables en rol que ocupaban. Pero, más allá de su integridad que hacía imposible que renunciará a su Idea, Víctor no quería trabajar en un proyecto profesional en decadencia, no quería ver cómo sus colegas, colaboradores y él mismo se hundían en un proyecto donde la competencia les borraría progresivamente del mapa y donde quizás después de algunos años (es cierto no sabía cuantos) estaría desprofesionalizado y sin empresa aunque perfectamente integrado con unos ex-jefes y ex colegas que lo apreciaban por no decir cosas incomodas. Víctor es una persona tenaz que luchará por su Idea intentándose adaptar a las formas de hacer de LARAMA escuchando a la organización y a sus responsables, intentado buscar el apoyo de aquellos que tienen su misma visión y que entiendan la urgencia que les exige su entorno y están dispuestos a trabajar por ello. Por ello se seleccionó un Equipo de personas que se caracterizaban por su Liderazgo y su capacidad para desarrollarse y asumir los nuevos cambios que el entorno les exigía y que serán el futuro de Larama. Pero Víctor sabe que aún con ese nuevo Equipo de Líderes el camino es difícil y sabe que tendrá que luchar con todas la Herramientas de Innovación a su alcance para que su Idea no se quede parada por algún obstáculo organizativo. Sabe que ese es el único camino real del éxito.

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8.5.6. Factor 4. El secreto es la convicción personal La voluntad que permite superar el miedo y asumir el riesgo nace en muchas ocasiones de la de lo que se denomina integridad ( IV.1. Integridad Responsable), que serían anteponer los intereses organizativos, su responsabilidad organizativa, a los intereses personales. La integridad responsable supone coherencia entre lo que se piensa, se dice y lo que se hace. Supone decir la verdad y desafiar las mentiras que ponen en peligro el futuro de su empresa. La integridad será necesaria, pero dependerá del tipo de posicionamiento, poder organizativo y de la situación personal del directivo. La “voluntad de hacer lo que se debe” no “lo que más me conviene hacer” suele ser una característica constante en algunas personas. Para algunos autores este tipo de características son valores éticos en los que se fundamenta el Liderazgo. La “ética” quizá sea todavía un concepto no operacionable, y a veces incomodo desde el punto de la gestión de las personas pero para nosotros es básico. Para otros esto se denomina valentía, algo que quizá tampoco sea muy fácil de operacionalizar, pero necesario para poner en riesgo la supervivencia directiva y defender lo que uno cree. Pero si la voluntad de iniciar un proceso es una condición necesaria no es una condición suficiente para que los procesos de cambio tengan éxito. Además se necesita propósito, o en otros términos, pasión para reunir la masa crítica de energía para que este tenga éxito. La tenacidad (IV.2.Autocontrol perseverante) para perseguir los objetivos a pesar de las dificultades será otra cualidad básica. Creer en algo no es suficiente. La perseverancia, la disciplina y la energía para ponerla en marcha será otra característica necesaria. Las palancas y herramientas que hemos visto a lo largo del libro, permiten aprovechar y multiplicar esta fuerza. Pero esta debe existir. Si hasta ahora las competencias de las que hemos hablado te han parecido exigentes todavía nos queda hablar de la más exigente de todas, la competencia relacionada con el cambio personal: la flexibilidad interpersonal (IV.3.Flexibilidad Interpersonal). El cambio organizativo exige que muchas veces nuestra transformación personal y cómo hemos te comentamos es el principal freno del cambio organizativo. Cambiar aunque los nuevos comportamientos sean difíciles no sólo supone entender la necesidad del cambio sino reprogramar muchos hábitos que nos dan seguridad y que están programados en nuestro cerebro. Los directivos suelen ser el principal motor y el principal freno en la transformación de sus organizaciones lo que los hace profundamente vulnerables.

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La “Flexibilidad Interpersonal” es una obligación para tu supervivencia cómo directivo y para la “supervivencia organizativa” cualquier directivo debería tener entre sus obligaciones personales asegurarse que su desarrollo es compatible con su futuro en su entorno empresarial, aunque este sea probablemente el reto más difícil que cómo directivo tengas que asumir.

RESUMEN DE LA OCTAVA HERRAMIENTA DE LA INNOVACIÓN

Crear una Fábrica de Líderes Asegurar que todos los profesionales Clave tienen las características deseadas

Aplicar los criterios del Capítulo 7 sobre Selección Externa y Promoción del Potencial

Desarrolla, pero mide y actúa. No sólo evangelices

Sistemas de Medida (Modelo de Capacidad Innovadora) para evaluar y actuar con procesos de gestión

El perfil del Líder Transformador

Una guía para el autodesarrollo para pasar de Gestor de Recursos a Gestor de Ideas

OBSTÁCULOS EN EL VIAJE DE LAS IDEAS

RETOS Y OBSTACULOS

CLAVES DE ÉXITO

La Paradoja de la Innovación

Desarrollar a Directivos exige fijar la mirada en intangibles que afectan tanto el Corto cómo el Largo Plazo.

Hábitos y resistencia emocional

La transformación personal del directivo exige percibir la necesidad de cambio y reinventarse mediante autodesarrollo y soporte organizativo.

LA OBSOLESCENCIA DIRECTIVA IMPIDE AVANZAR A LAS IDEAS La obsolescencia directiva es obsolescencia organizativa el principal enemigo de la Innovación

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9. Conclusiones acerca del Viaje de las Ideas

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Capítulo 9. Conclusiones acerca del Viaje de las Ideas

9.1. No es un viaje de placer, es obligatorio Juntos hemos recorrido durante todo este libro las Etapas de un extraño camino, de un viaje donde tus Ideas se convertían en realidad y hemos intentado mostrarte las herramientas y los obstáculos que debías superar en cada Etapa. La Innovación es convertir una Idea en éxito, por ello hemos denominado a este viaje, el Viaje de la Innovación. Hemos intentado despertar a los que prefieren pensar en que los nuevos tiempos cómo una evolución del pasado, no cómo una revolución, que piensan que es mejor no adentrarse en caminos desconocidos, pues creemos que sólo los que se atreven a hacer cosas nuevas obtendrán nuevos resultados y sólo utilizando nuevas herramientas se podrán superar los retos que en el amanecer de este nuevo siglo ya podemos intuir. Efectivamente, la Era de la Innovación esta llegando, no sabemos si para todos es una buena noticia. Nadie se debería sentir demasiado cómodo por el éxito obtenido hasta ahora porque el cambio ha cambiado. Su naturaleza más lineal es cada vez más exponencial y todo, tanto el éxito como el fracaso, son cada vez más posibles. La destrucción creativa de Schumpeter es el nuevo signo de los tiempos. Las nuevas Ideas empresariales tienen un paraíso para crecer. Nuevos imperios económicos se construyen sobre activos inmateriales de la red y nuevas Ideas empresariales surgen desafiando a los viejos y ostentosos imperios que jamás habían imaginado enemigos tan crueles, mientras ven su rentabilidad decrecer. Las estrategias empresariales cambian y te hemos explicado cómo cambian los directivos para hacer crecer a las nuevas organizaciones. Directivos que deben seguir nuevas reglas, sino se desfasarán, serán un problema para sus organizaciones y estas los expulsarán. La Innovación no ha cambiado los objetivos empresariales básicos de rentabilidad y crecimiento, sólo ha cambiado cómo estos se consiguen. Por ello cada año los accionistas seguirán subiendo el listón y con los modelos viejos el crecimiento de los modelos de negocio se agotarán. Quizás algo de ingeniería financiera permita algunos años de vida más, quizá se pueden reducir costes y aumentar la eficiencia hasta un límite, pero al final la innovación será la única solución. El viaje de la innovación se caracteriza por que su objetivo final es claro: la supervivencia. Pero también se caracteriza por que el camino, las etapas a seguir o el ritmo no siempre son tan claros y, a veces, ni siquiera lo es el destino. Las empresas frente a este viaje se encuentran en dos posiciones: las que se han dado cuenta de la innovación es una exigencia y las que todavía piensan que la innovación es una característica deseable. Y todos sabemos que será cuestión de tiempo, pero estas últimas muy probablemente morirán.

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Muchas de estas empresas cuando perciban que la innovación es necesaria les será tarde para reaccionar, el riesgo de comenzar tarde es demasiado elevado. Por ello te hemos alertado que por importante que sea el tamaño y la posición competitiva de tu empresa conviene no dormirse, las empresas innovadoras apuntan con misiles teledirigidos y quizás uno de ellos ya lleve el nombre de tu empresa. Y puede ser que la mayoría de los directivos no innovarán por convicción, lo harán por necesidad, ya que la innovación no es un viaje de placer es un viaje obligatorio.

9.2. El reto empresarial: la revolución de cuello blanco Te hemos explicado que los directivos que no se han dado cuenta que las nuevas reglas pueden ser un peligro para su organización. Los que ya conocen las nuevas reglas tienen otra certeza: la complejidad de liderar los procesos de cambio. Estos directivos que son los que lideran la nave y la tripulación de este tipo de viajes deben asegurar el éxito en estas nuevas condiciones de navegación caóticas y saben que deberán poder gestionar aspectos organizativos intangibles que antes no eran tan necesarios. Hemos analizado cómo se esta produciendo una asombrosa revolución directiva. Y cómo se necesitan nuevos directivos y los que no lo hayan percibido pueden estar en peligro de extinción por obsolescencia. Probablemente la principal epidemia directiva del SXXI, la que acabará, y esta acabando, con el mayor número de directivos. La principal característica de este nuevo directivo es que debe ser un movilizador de emociones, voluntades y de talento, para ello debe inspirar a su organización a construir una idea de futuro que transmita confianza, sin perder ni un momento la vista puesta en los problemas y resultados del hoy. Un directivo que sabe que sin hoy no hay mañana y a la vez que sabe que para construir ese mañana su principal problema será mirar demasiado al ayer. Y que por ello el reto de nuestras organizaciones es conseguir que haya un máximo número de directivos y mandos que posean estas características de Liderazgo Transformador, que estas características estén presentes en todos los despachos y puestos claves de sus organizaciones, puesto que el éxito ya no depende de un Presidente o Comité de Dirección excepcional. No, no hemos hablado de individualidades, sino de equipo y de talento organizativo. Y crear este talento directivo es la primera misión de los principales líderes de la organización Lo que realmente importa es que un porcentaje elevado de directivos y mandos de una empresa posean buena parte de estas características de Liderazgo. Características que, obviamente, son más importantes cuanto más subimos la escala organizativa.

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Hemos visto que si la innovación es un viaje “obligatorio” la conclusión rápida es que la gestión del talento directivo (y del no directivo) son herramientas “obligatorias”, en definitiva que la gestión de este activo humano uno de los principales aspectos sobre los que se debe situar la estrategia de la empresa y el tiempo de los altos directivos. Por ello si tu empresa no tiene con claridad estos asuntos en su agenda, está dejando sin utilizar de una forma sistemática “armas estratégicas” para la adaptación empresarial. Lo que en estos tiempos de rápida evolución aparece como riesgo empresarial significativo. Aunque quien sabe quizás aún dispongas de tiempo para hacerlo, aunque no podemos decirte cuanto.

9.3. ¿La innovación un tipo de Cultura? Un Líder Innovador no es alguien que alguna vez tuvo una Idea creo algún producto o hizo una transformación organizativa por exitosa que fuese, sino alguien que tiene unos valores y conductas relacionadas con la innovación que de forma permanente en el tiempo le hacen gestionar nuevas Ideas. Los comportamientos y valores que tiene una empresa es lo que hemos denominado Cultura. Por esta razón te hemos comentado que si tú deseas una organización con unos valores y unos comportamientos relacionados con la innovación quieres tener una Cultura Innovadora. La innovación es un tipo de cultura empresarial que guiada por un nuevo tipo de maestría a la que hemos denominado Liderazgo Transformador, un Líder Innovador, que no se caracteriza tanto por tener grandes ideas cómo por transformar sus ideas en realidad. Por ello hemos preferido no hablar de líderes innovadores y hablar de líderes transformadores, para que quedase más clara la esencia de este nuevo tipo de liderazgo que se caracteriza por crear Capacidad Innovadora, una organización que se adapta a su entorno mediante la gestión el cambio permanente que asegura que surgen y se convierten en realidad el máximo número de ideas, las suyas o las de otros. Es un gestor de Ideas y del cambio. Para conseguir esta Capacidad Innovadora cada empresa pondrá énfasis en aspectos diferentes. Pero donde será más importante el “cómo” que el “qué” se quiere conseguir. Las empresas innovadoras se distinguen por el proceso, por sus características, no por su destino. La innovación es un viaje de esos tantos viajes donde lo importante no es el destino sino el propio viaje. No por que el destino no sea importante sino porque puede cambiar y hay que estar dispuesto a cambiarlo. Lo que te hemos intentado mostrar es cómo realizar este viaje el viaje analizando las características que tienen las organizaciones con una Cultura Innovadora y las Estructuras Organizativas Flexibles. Pero intuimos que quizás para algunos lectores probablemente haya habido poca “espectacularidad” en las explicaciones;

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aparentemente hay pocos secretos magistrales ocultos. El secreto magistral que hemos intentado mostrar es que es en ese tipo de Culturas donde es más fácil acertar el destino y sobretodo donde es más fácil que se imaginen nuevos sueños y donde es más fácil que los sueños que se imaginen se puedan lograr. Hablar de Cultura es hablar del día a día y de comportamientos cotidianos. Aparentemente no te hemos hablado de grandes innovaciones tecnológicas ni de las Ideas que permiten cambiar los modelos de negocio que destruyen a los competidores ni aparentemente de grandes retos empresariales, ni de comportamientos muy extraordinarios. No te hemos hablado, por qué todos esos aspectos son el resultado, nosotros te hemos hablado de las herramientas para conseguirlos. La innovación no necesita que hablemos de genialidad, ni de grandes dosis de creatividad. Las Ideas suelen estar en las organizaciones sólo hace falta convertirlas en realidad. Es el poder de lo cotidiano. No hemos pretendido que la mayoría de las personas de tu organización sean grandes genios o personas con grandes Ideas exitosas, sólo te hemos propuesto que haya grupos de personas con importantes dosis de inconformismo que trabajando en un día a día constante y con un aprendizaje basado en el ensayo y el error, logren que con el tiempo sus Ideas y su creatividad surjan y que gracias a una organización que crea un entorno adecuado estas Ideas se hagan realidad.

9.4. ¿Esta preparada tu organización para las nuevas ideas? Si eres de los directivos que has puesto en tu agenda la “innovación” hemos pretendido darte un método de trabajo. La Innovación empresarial puede ser el fruto del azar, de la improvisación o el resultado de un proceso racional sistemático, mediante unas herramientas básicas. Si esperabas descubrir cómo se extraía el talento organizativo de alguna forma espectacular, sentimos tu decepción. Aunque te podemos asegurar que conseguir que esas herramientas tan poco espectaculares funcionen es espectacularmente difícil. Aunque quizás para algunos si haya sido “sorprendente” que dijéramos que para que las Ideas y el talento individual se convierta en colectivo, en innovación, sólo hay que dejar que actúe y descubrir que sólo hay Siete Herramientas de Innovación que permiten que este talento surja, actúe y se convierta en una realidad exitosa. Y además te hemos intentado explicar que características personales necesitas desarrollar tu y otros directivos para poder utilizar estas herramientas. Por ello te hemos invitado a reflexionar en el último capítulo sobre el Desarrollo del Liderazgo que hemos denominado la Octava Herramienta de la Innovación: el Desarrollo del liderazgo.

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De poco te servirá tener las mejores características personales, si no conoces las herramientas que movilizan las organizaciones. De poco te servirá un conocimiento exhaustivo de las palancas que permiten la transformación empresarial si no tienes las competencias profesionales que permiten utilizarlas: el Liderazgo Transformador. Son herramientas para los que han descubierto que la principal dificultad del cambio es dirigir las emociones organizativas, herramientas que hablan de cómo destruir el viejo orden y construir una nueva realidad sobreviviendo y saliendo ileso de los ataques de los defensores del pasado. Para ello te hemos dado claves para cambiar la Cultura y el comportamiento de las personas de la organización: los directivos, mandos y técnicos. Cambiar el Status Quo, cambiar los comportamientos, implica gestionar una “resistencia organizativa” que suele apuntar sin escrúpulos a los directivos que provocan el cambio y a todos sus aliados. Para los que conocen la dureza de nuestros entornos empresariales saben que pocos viajes son tan apasionantes y contienen destinos tan maravillosos y a la vez son tan fatales y brutalmente despiadados con sus viajeros, especialmente, con los que los lideran. La Resistencia Organizativa suele actuar intentado “eliminar” de forma muy variada aquellos que generan el malestar organizativo, a los transgresores que pusieron en duda las esencias de la organización con nuevas Ideas. No importa el cargo, ni el poder que formalmente ostentes, puede ser el Presidente, el Consejero Delegado o el Director General o un jefe de un pequeño departamento, luchar contra la Cultura Organizativa suele ser la más cruel de todas las guerras, una “lucha titánica”. Por ello son necesarias las Herramientas que permitan preparar a tu organización para las nuevas Ideas que permitan reinventarla.

9.5. La innovación ¿una historia de valentía y coraje? Gestionar la innovación cómo proceso empresarial es la apuesta por crear un nuevo lenguaje, una nueva Cultura Organizativa que aumente la Capacidad Innovadora de las empresas que crea las bases que permiten el futuro. La Innovación es siempre un proceso de ruptura que se basa en cambiar las perspectivas y superar la barrera del miedo, una ideología que impulsa a la organización a cruzar el límite entre el territorio conocido y el desconocido una y otra vez. Una frontera llena de incertidumbres y donde acecha no sólo el éxito sino también el fracaso. Es un viaje tan necesario para nuestras empresas como peligroso para algunos de sus viajeros. Por ello lo que para algunos habrá resultado extraño es que los

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directivos que impulsan y garantizan la supervivencia empresarial sean los tengan que arriesgar y poner en juego su supervivencia directiva, parece injusto. Cuando hemos dicho que al líder de la innovación debe poner en juego su supervivencia, se puede atribuir que lo rige un espíritu casi heroico y de lucha elogiable. Y es inevitable pensar que los campos de batalla siempre están llenos de muertos, muchos de ellos hombres valientes quizás más que de cobardes, y que los que tienen espíritu heroico son los que tienen más probabilidades de morir. Y por tanto pueden parecer palabras bonitas que desprenden ingenuidad y utopía. Pero sentimos comunicarte que la ingenuidad es pensar que se puede estar fuera de la guerra competitiva: la guerra es obligatoria. La Era de la Innovación es una era que destaca por sus nuevas reglas y necesita de este nuevo espíritu, pero sobretodo destaca por su crueldad competitiva, por la muerte organizativa y por la de sus directivos. No importa lo alto o lo bajo que estés en la organización, es una Era despiadada donde será difícil triunfar sin querer luchar y donde luchar con las viejas armas puede significar morir en nuevos escenarios donde la brutal aceleración del cambio hacen que la historia y el pasado casi no cuenten. La consigna de este nuevo siglo es “!Innova o Muere!. Visto desde esta perspectiva quizás las historias de innovación de directivos que cambiaron sus organizaciones ya no se perciban tan nobles, quizás lo más suicida para el directivo y para su organización sea no preocuparse por la Innovación. Aunque tal vez tu seas de ese grupo cada día más numeroso de profesionales que no le da tanta importancia a “sobrevivir” y para los cuáles la innovación ya puede formar parte de entender el orden de las cosas. Directivos que diferencian entre sobrevivir, “estar vivo”, y vivir, “sentirse vivo”, diferencia que no es sutil sino abismal. Profesionales que quieren sentir que lo que hacen guarda un sentido con lo que creen y con lo más profundo de sus convicciones para las que trabajan sin importar el riesgo de perder, pues lo contrario sería malgastar su valiosa vida en algo que no creen. Pero el objetivo de este libro no ha sido entrar en los dilemas existenciales del hombre, nuestro propósito ha sido hacer una guía de supervivencia para la acción, con independencia de la naturaleza última de tus objetivos personales y de tus objetivos de negocio. Hemos querido ofrecer herramientas para aquellos que ya hayan entendido la obligatoriedad de luchar por sus sueños del tipo que sean, herramientas de gestión del cambio adaptadas para conquistar a nuevas generaciones de profesionales en nuevos entornos organizativos, por que sin estas armas todavía sería más utópico querer sobrevivir en la selva empresarial que nos espera. Y ahora te toca a ti completar la última parte de este Viaje de las Ideas.

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Libro Manual SupervivenciaLID3

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