Libro Gestión de Procesos 2015 Edición 6 Versión Digital

2 Juan Bravo C.

Estimado lector: Este libro en versión digital no es gratis. El valor es de US$ 22 (ó $ 11.000  pesos chilenos). Justificado por el el indispensable retorno económico económico para continuar estas investigaciones y por el comportamiento ético de respeto a la  propiedad ajena.

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Gestión de Procesos (en Rol Facilitador) Sexta Edición

Juan Bravo Carrasco

4 Juan Bravo C.  JUAN

BRAVO CARRASCO, 2015 Inscripción Nº 250583 del 17 de febrero de 2015 ISBN Nº 978-956-7604-26-5 del 17 de febrero de 2015 Derechos reservados, [email protected] reservados, [email protected] Sexta edición

EDITORIAL EVOLUCIÓN S.A. www.evolucion.cl,, [email protected] www.evolucion.cl Teléfonos (+569) 92252004 (56-2) 26818072 Santiago de Chile

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 Dedicado a Sonia, Sonia, mi esposa, y a nuestros hijos: Juan Pablo, Pablo, Daniel y  Mauricio. También a las las familias que ellos comienzan a formar.

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Contenido TABLA DE FIGURAS 11 AGRADECIMIENTOS 13 PRÓLOGO A LA SEXTA EDICIÓN 17 PRÓLOGO 19 I NTRODUCCIÓN A LA GESTIÓN DE PROCESOS 23 Visión general de la gestión de procesos 25  Aplicación en espiral 26  Objetivo: la excelencia operacional 27  DEFINICIONES 29 ¿Qué es la gestión de procesos? 29 ¿Qué es un proceso? 29 Visión de procesos 31  Definiciones de conceptos habitualmente usados 33  Mayor productividad 35 Orientación al cliente 40 ¿La gestión de procesos sirve a todas las organizaciones? 42

INCORPORACIÓN DE LA GESTIÓN DE PROCESOS 43 1. EXPONER LA CONTRIBUCIÓN 47  Profesionalismo 47  Contribución de la gestión de procesos 49 2. PLANEAR LA INCORPORACIÓN 54  Reconocer niveles de madurez 57   Definiciones estratégicas necesarias 58 Competencias de las personas 60  Los métodos de la gestión de procesos 62  Estructura 63 Tecnología de apoyo a la gestión de procesos 63 3. LLEVAR A LA ESTRUCTURA 67  Nacimiento del área de gestión de procesos 68  Funciones del área de gestión de procesos 71  Dueño del proceso 72 Otras funciones relacionadas con gestión de procesos 76  4. GESTIONAR EL CAMBIO 77  Modelo integral del cambio 78  Enfoque al problema  –  solución 81  Herramientas facilitadoras del cambio 84  Liderazgo 87  MODELACIÓN VISUAL PARTICIPATIVA 91  La modelación visual participativa es transformadora 95 Componentes de la modelación visual participativa 96   Modelos simples e intuitivos para tomar consciencia 96   La modelación visual se orienta al lado derecho del cerebro 98  La clave de la modelación visual es lo visual 100  Beneficios de la modelación visual 101

8 Juan Bravo C.  Reversa de transacciones 102  Patrones de procesos 103 Otras orientaciones para la modelación visual 103 5. ELABORAR EL MAPA DE PROCESOS 106  Procesos de la estrategia 109  Procesos de la misión 111  Procesos de apoyo 112  Mapa de nivel II 113 Glosario 117  Convenciones de diagramación del mapa de procesos 118  El mapa de procesos como dimensionamiento 119 ¿Un mapa de procesos es una cadena de valor? 120  Interacciones entre procesos 121  Identificar los dueños de procesos 122  Identificar procesos multiproducto 122 6. R EPRESENTAR PROCESOS 124 ¿Qué es el flujograma de información? 125 Comprensión intuitiva 126   Notación en la elaboración del FI 131  Lista de tareas de una actividad 135 Componentes del flujograma de información 138 Una ficha por cada FI 139  Ejemplo de representación de un proceso simple 140  Ejemplo de representación de un proceso de apoyo complejo 141 Complejidad de las actividades 142  Representación de actividades paralelas 144 Criterio curso normal de los eventos 145 Un flujograma de información no es un diagrama de flujo 146  7. PERFECCIONAR EL PROCESO 151  Efecto de transformación gracias al perfeccionamiento 152  Preguntas de facilitación 153  Preguntas de facilitación desde el MIC 158  Análisis de contingencias 159  Modelos visuales corregidos 160 Oportunidades de mejora futuras 161 8. ELABORAR EL PROCEDIMIENTO 162 Contenido del procedimiento 164 9. IMPLANTAR EL PROCEDIMIENTO 168  Apoyo de la estrategia 169 Certificar la competencia en el procedimiento 170  Método para implantar el procedimiento 173  Estructura para la implantación 174 Tecnología para la implantación 174

DIRECCIÓN DE PROCESOS 175 Conocimiento internalizado para la dirección de procesos 179 Tres insumos para la dirección de procesos 180 10. PRIORIZAR 181  Priorizar procesos 182  Decidir cursos de acción 184

Gestión de procesos 9  Priorizar acciones en la dirección de procesos 185  Alinear intereses 186   Responsabilidad social 189 Gestionar riesgos 193 11. EVALUAR 196 Situación actual del proceso 196  ¿Cuál es el problema? 198 Seleccionar la variable crítica 202  Medir la situación actual de la variable crítica 202  Plantear la meta de la variable crítica 206  Cuantificar la brecha 208  Fuente de datos 209  Datos para cuantificar 209 12. R EDISEÑAR 214  Rediseño completo con la GSP 216   Método de Acción Rápida (MAR) 218  Rediseño programado y continuo 220 13. CONTROLAR 221 Sistemas de información gerenciales 222  Ejemplo de un proceso de control 224  Definir indicadores 226  Claves acerca de los indicadores y sus mediciones 229  Indicadores de desempeño del proceso 231 Cómo medir la productividad en la organización 233 Cultura de mayor precisión 234  Atributos específicos de un indicador 235 14. MEJORAR 236 Un proceso para realizar mejora continua 238 Talleres de mejora participativa de procesos 239 Orientación al cliente con las 3 C 242  Relación causal 246   Diagnóstico de procesos con base en el MIC 250 Otras técnicas de la mejora continua 251

FUNDAMENTOS DE LA GESTIÓN DE PROCESOS 255 LA ADMINISTRACIÓN CIENTÍFICA DE F. W. TAYLOR 258  Alcance de la obra de Frederick W. Taylor 258  La administración científica 261  Fundamentos de la administración científica 263  El contexto, la revolución industrial 267   Propuestas para hoy 268 OTROS PRECURSORES 271  René Descartes 271  Adam Smith 272  Peter Drucker 272  Russell L. Ackoff 273  Michael Hammer 274  Michael Porter 275 VISIÓN SISTÉMICA 277  La organización como sistema social 278

10 Juan Bravo C. Visión optimista de la sociedad 279  Desde el mecanicismo 279  Avanzar hacia la empresa participativa 281 Ver totalidades 283  El control desde la visión sistémica 283  Aportes de la visión sistémica a la gestión de procesos 287  LA PARTICIPACIÓN ES LA CLAVE 289  La gestión del conocimiento facilita la participación 289 Considerar a las personas como tales 292 Simplificar Procesos y Potenciar Personas (SPPP) 292 Todos cooperan en modelar procesos 294  Detectar información relevante emergente 296   Detectar el valor que agregamos 300  DIRE y DVA, más allá del FODA 301  Procesos robustos para la continuidad operacional 303  Reacción competente a las contingencias 305 Seguir la corriente y armonía entre medios y fines 310 R ESULTADO: PRODUCTIVIDAD 312 BIBLIOGRAFÍA 313

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Tabla de figuras Figura I-1. Prácticas y fundamentos de la gestión de procesos 25 Figura 1-1. El ciclo de una obra es un proceso de la misión 32 Figura 1-2. Proceso Contratar personas de principio a fin 33 Figura B1-1. Prácticas de la incorporación de la gestión de procesos 45 Figura 2-1. Modelo integral del cambio 54 Figura 2-2. Plan de incorporación de la gestión de procesos 55 Figura 3-1. Plan de incorporación de la gestión de procesos 69 Figura 4-1. Armonía entre problema y solución 82 Figura 4-2. Herramientas facilitadoras del cambio 84 Figura 4-3. Comparación entre jefe y líder desde el punto de vista sistémico 88 Figura B2-1. Prácticas de la modelación de procesos 93 Figura B2-2. Modelación visual participativa 96 Figura 5-1. Mapa de procesos simplificado de la empresa Linhogar 107 Figura 5-2. Mapa de procesos real de la empresa Linhogar 108 Figura 5-3. Proceso de dirección estratégica 109 Figura 5-4. Contenedor Ingreso y egreso de personas 113 Figura 5-5. Etapas del proceso Comercializar 114 Figura 5-6. Etapas en paralelo del proceso Comercializar 115 Figura 5-7. Etapas del proceso Capacitar 117 Figura 5-8. Ejemplo de representación donde una etapa es opcional 119 Figura 5-9. La cadena de valor de Porter 121 Figura 5-10. Ejemplo de matriz de productos/procesos 123 Figura 6-1. FI Vender con entrega en la tienda 124 Figura 6-2. Ejemplo simplificado del proceso Comercializar, nivel II 127 Figura 6-3. FI de la etapa Despachar en la tienda 128 Figura 6-4. Listas de tareas de la etapa Despachar en la tienda 129 Figura 6-5. Lista de contingencias de la etapa Despachar en la tienda 129 Figura 6-6. Dirección de entrada y salida de la línea de flujo 130 Figura 6-7. Simbología usada en los flujogramas de información 132 Figura 6-8. Diseño especial de un flujograma de información 135 Figura 6-9. Flujogramas de información erróneo y correcto de una etapa 137 Figura 6-10. Lista de tareas de la actividad Analizar impacto 138 Figura 6-11. Representación de un proceso simple 140 Figura 6-12. Ubicación del proceso Contratar en el mapa de procesos 141 Figura 6-13, parte I. Primer FI, etapa Reclutar del proceso Contratar 141 Figura 6-13, parte II. Segundo FI, etapa Formalizar del proceso Contratar 142 Figura 6-14. Actividad Llamar a concurso 144 Figura 6-15. Representación de actividades paralelas 144 Figura 6-16. Diagrama de flujo utilizado para programar computadores 147 Figura 6-17. Diagrama de flujo de procesos de un laboratorio 148 Figura 6-18. Diagrama de flujo tipo BPMN 149 Figura 7-1. Desde la representación se perfecciona el proceso 151 Figura B3-1. Prácticas de la dirección de procesos 177 Figura 10-1. Factores de decisión y su ponderación 183 Figura 10-2. Tabla con los resultados de la evaluación de procesos 183 Figura 10-3. Algunas acciones sobre procesos modelados 185 Figura 11-1. Tiempos del Proceso 203

12 Juan Bravo C. Figura 11-2. FI de la etapa Despachar en la tienda del proceso Comercializar 204 Figura 11-3. Carta de tiempos de la actividad Preparar despacho 204 Figura 11-4. Carta de tiempos de la actividad Entregar 205 Figura 11-5. Carta de tiempos de la etapa Despachar en la tienda 205 Figura 13-3. Proceso de control de estándares 225 Figura 14-1. Proceso Realizar mejora continua de procesos 238 Figura 14-2. La montaña de la orientación al cliente 243 Figura 14-3. Técnica relación causal de Ishikawa 247 Figura 14-4. Ejemplo de gráfico de Ishikawa 249 Figura 14-5. Priorizar aplicando Pareto 249 Figura 14-6. Ámbito del diagnóstico 250 Figura 14-7. Diagnóstico de procesos con base en el MIC 251 Figura F-1. Fundamentos de la gestión de procesos 257 Figura F-2. Distinciones entre el mecanicismo y lo sistémico 282 Figura F-3. Retroalimentación de equilibrio 284 Figura F-4. Retroalimentación de amplificación 285

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Agradecimientos  La organización como un todo tiene una especie de “inteligencia”, al igual que los grupos y los equip os que la componen. “Inteligencia”, en uno de los sentidos más básicos,

es la capacidad de resolver problemas, enfrentar desafíos o crear productos apreciados. En este sentido, la “inteligencia orgánica” representa esa capacidad tal como emerge de la

compleja interacción de personas y relaciones, cultura y  papeles dentro de una organización. El conocimiento y la experiencia están distribuidos por toda la organización. Daniel Goleman en La inteligencia emocional en la empresa  (pp. 362-363)

Similar a como plantea Goleman para la organización, el conocimiento y la experiencia acerca de gestión de procesos están distribuidos por todo el mundo, por eso son muchas personas a quienes agradecer. Este texto comenzó siendo mi tesis de doctorado: Visión sistémica aplicada a la  gestión de procesos. Fue aprobada el 19 de febrero de 2004 a las 14:00 horas en la Universidad de Lleida (Cum Laude, por gentileza del Tribunal formado por la doctora María de los Ángeles Gil y los doctores José Luis Gallizo, Joaquin Bautista, Jordi Martí y Eduard Cristobal). La defensa de tesis se realizó en la ciudad de Lleida (Cataluña, España). Agradezco a los miembros del tribunal sus comentarios a mi exposición, son aportes que permitieron enriquecer este libro. Mi agradecimiento especial al Director de la tesis, Dr. Pere Mir Artigues, sus valiosos aportes han sido determinantes en la culminación de este proyecto, y a mi amigo don Rolf Achterberg (Q.E.P.D. ) por sus minuciosas revisiones y sabios consejos. Especial reconocimiento a los destacados profesionales y amigos que comentaron diferentes versiones de la tesis, documentos relacionados (monografías, artículos, conferencias, etc.) o la primera edición de este libro, varios de ellos siguen cooperando en las sucesivas ediciones: Gerardo Cerda Neumann, Giancarlo Gandolini, Luis Cid, Jaime Valdés, Jorge Bravo, Roberto Cañete, Pedro Cornejo, Luis Hevia, Javier Cañas, Francisco McManus, José Méndez, Patricio Norambuena, Ignacio Orrego, Patricio Vicencio, Ignacio León, Fernando Barraza, Tomás Bize, Samuel Chávez, Marta Escobar, Antonio Molero, Orlando Monje, Fernando San Martín, Mariana Silva, Juan Carlos González y Eduardo Testart, entre otros. Agradezco a la Universidad de Lleida (España) y a la Escuela de Negocios IEDE Chile, instituciones que se unieron para ofrecer en Chile el programa de doctorado. Cabe mencionar la confianza y comentarios de los profesores: Dr. Rafael Girón Sáez, Dr. Antonio Blanc Altemir, Dr. Manuel Ruiz González (Q.E.P.D.) y Dr. Francisco Juárez Rubio. Mi agradecimiento a las organizaciones donde realizamos consultoría y capacitación en gestión de procesos: BancoEstado (destacando Humberto Gómez en la incorporación de la gestión de procesos en el banco), Constructora TECSA, IST, Hospital San Borja Arriarán, Gillette Chile, ENAP, Termosistema, Integramédica, ROLEC y Banco

14 Juan Bravo C. Santander. Agradezco a sus ejecutivos y colaboradores. También a las instituciones que han tenido la confianza de dejar en mis manos la responsabilidad de capacitar a miles de personas en temas relacionados con la visión sistémica y gestión de procesos por más de veinte años: Universidad de Chile (en el DCC, ICP, IAS y otros centros), Price Waterhouse, ACHS, Universidad de Valparaíso, Universidad de Santiago de Chile y Escuela de Negocios IEDE Chile, por nombrar algunas. Especial mención requiere el trabajo en la Universidad Técnica Federico Santa María, particularmente en el Diploma en Análisis y Diseño de Sistemas, agradezco a los alumnos de ese  programa.  Mucho que seguir agradeciendo En las sucesivas ediciones del libro muchas personas y organizaciones valiosas se han ido sumado para cooperar en estos avances. Mi estimado amigo Víctor Silva, Director en nuestra empresa Evolución ha sido uno de ellos, así también destacados profesionales: Juan Cubillos, Hernán Osorio, Mary Torres, Rodrigo Sánchez, Cristian Ávila y Raúl Prado. Su dedicación y pasión por un trabajo metodológico contribuyen a la serie de libros y a las empresas que confían en nosotros. Mi agradecimiento a quienes han asumido el compromiso por los procesos en sus respectivas organizaciones. Con ellos hemos compartido, aprendido y aplicado las definiciones que vamos logrando en gestión de procesos:   Nelson Maripangue, de Ripley  Gerardo Yoppi, de SAESA  Luis Wanner, de Banco Security (actualmente en BCI Seguros)  Alfonso Martínez, de Tecnoimagen  Marcial González, de FreshLand  Orlando Toledo, de Banco Santander (actualmente en OTICHILE)  Marcela Soto, de Mutual de Seguridad  Jorge Verdejo, de Larraín Vial Asesorías Financieras  Jorge Mardones, de Delfin, operador logístico internacional  José Ignacio Valenzuela, de Vida Integra del grupo Banmédica  Francisco Loyola y Adrian Maldonado, de Transportes Jorquera  Pedro Vásquez, de Red Salud de la Pontificia Universidad Católica  Marcelo Faúndez y Jorge Román, de Isapre Colmena Golden Cross Hemos reflexionado extensamente con profesionales de BancoEstado acerca de estos temas. Doy las gracias al Gerente de Procesos, Arturo Barrios, y al equipo directivo de la gerencia: Milagros Herrera, Alfredo Correa y Carlos Montecino. También agregar a Loreto Farías, Nilda Mardones y Jorge Garcés. A Aníbal Sotelo de BancoEstado Microempresas y a Humberto Gómez, actualmente Gerente de Procesos de Sucursales. También agradecer la confianza de trabajar en Caja Los Andes capacitando a muchas  personas, importantes aprendizajes logré de la interacción con parte del equipo directivo: Hernán Vergara, Jorge Miranda y Christian Abarzúa.

Gestión de procesos 15 Reconocer a amigos que aportaron revisiones, reflexiones y mucho ánimo: Limbi Ortiz, Mauricio Arancibia, Christian Andrews, Jorge Vivanco, Francisco Ramírez, Juan Carlos Castillo, Cecilia Muñoz, Daniel Kanonitsch, Marcos Merino, Ricardo Gallego, Guillermo Gómez, Miguel Sáez, Abel Vera, José Orellana, Gloria Arellano, Verónica Quinteros, Alberto Neira, Rodrigo Baldecchi, Arturo Espinosa, Hernán Santander, Fernando Avilés, Carlos Henríquez, Eugenio Díaz, Sergio Chaves, Ruth Cerna, Leyla Valle, Fernanda López, Atilio Macchiavello, Enrique López, Mónica Godoy, Carlos Pimentel y René Ortega. Dar las gracias por la oportunidad de trabajar y aportar en varias organizaciones donde participamos en experiencias de asesoría o capacitación en gestión de procesos, algunas de ellas narradas en el texto: Servicio de Salud Concepción, BCI, Universidad de Atacama, ENAMI, HidroAysén, Servicio de Salud Aconcagua, Empresa Periodística El Mercurio, Gobierno Regional de Atacama, Transbank, Hospital del Trabajador de la Asociación Chilena de Seguridad, MINCOM América Latina, Municipalidad de Santiago, Empresa Portuaria de Valparaíso, Banco Itaú, CONAF, IBM de Chile, Amisoft, Comisión Chilena de Energía Nuclear y Banco Santander. Agradezco a sus directores y a todos quienes participaron en los variados programas realizados, siempre fue con una voluntad y un espíritu de superación más allá de las exigencias contractuales. Agradecer el privilegio de cooperar como profesor con dos reconocidas universidades: la Pontificia Universidad Católica de Chile a través de la UCyC (Unidad de Ca pacitación y Competencias Laborales) dirigida por el profesor Alfredo Serpell, y con la Universidad de Chile a través del Centro de Desarrollo Gerencial de la Facultad de Economía y Negocios, dirigido por Carlos Méndez, donde además me desempeño como Director del Diplomado en Gestión de Procesos. Además de otras instituciones relacionadas con la educación: con la Escuela Europea de Negocios EGEU, representante en Chile de ULSETB (Université Libre des Sciences de l´Entreprise et des Technologies de Bruxelles), Bélgica, dirigida en Chile por Eduardo Bertoló y en Europa por Rafael Girón. Con Revista Gerencia, dirigida por José Kaffman, en sus tradicionales seminarios de un día dirigidos a profesionales y ejecutivos de organizaciones. También recordar y agradecer a los alumnos que han participado en nuestros cursos, diplomados y maestrías en gestión de procesos de  Evolución, Centro de Estudios  Avanzados. Muchas reflexiones en esas sesiones han influido en este libro, especialmente de quienes han completado o están cursando la maestría en gestión de procesos: Víctor Silva, Gerardo Yoppi, Raúl Salinas, Gustavo Ramos, Claudia Figueroa, Tatiana Palma, Cristian Oyarce, David Andrade, Catherine Castro, María José Espinoza, Roderick Astorga, Mauricio Aguirre e Iván Garay. Agradezco también a los participantes de nuestra Comunidad de procesos1, en la serie de reuniones que venimos realizando desde 2011 con los encargados de procesos, pertenecientes a organizaciones públicas y privadas de Chile: BancoEstado, 1 En

el libro Gestión de procesos en Chile (que se comentará en el prólogo) se detallan aprendizajes logrados en nuestra comunidad de procesos que surgen como testimonios de quienes

16 Juan Bravo C. BCI, Caja Los Andes, CCHEN, Colmena, Comisión Nacional de Riego, Copec, Corfo, Cuprum, Equifax, Evolución, ING, ITAU, Komatsu, Larraín Vial, Mutual de seguridad, RedSaludUC, SAESA, Salud O’Higgins, Scania, Security y Vida Integra, entre otras. La experiencia internacional ha sido fundamental, agradezco a las personas y organizaciones que han hecho posible tales acciones:  En Ecuador, Christian Estay-Niculcar de la Universidad Santa María, director de la Maestría en informática de gestión en Guayaquil y Manta, donde me desempeñé como relator.  En Paraguay, Gloria Escobar de la Hidroeléctrica Itaipú, coordinó mi asesoría en gestión de procesos.  En Perú, Gustavo Ruiz, Alberto Cáceda y Oscar Zevallos, de la empresa Deltron, establecieron un convenio con la Universidad Ricardo Palma para dictar el Diplomado en ingeniería de procesos donde fui relator. Un especial agradecimiento a mi hermana Silvia por el apoyo personal y administrativo que me ofrece con afecto, vital para realizar este proyecto. Reconocer a mi familia. Además del cariño, mis hijos hicieron labores concretas: Juan Pablo diseñó la portada (es diseñador gráfico y ha ganado premios internacionales por sus creaciones), Daniel y Mauricio en las revisiones. Mi nieto Arturo a sus tres años me enseña el proceso más importante: la formación de un ser humano. Mi esposa Sonia actúa por presencia, la productividad aumenta compartiendo las muchas, muchas horas dedicadas a completar este libro (ella en casa y yo en mi oficina, ahí, al fondo del jardín). Declarar que cualquier error es de mi exclusiva responsabilidad y ofrecer mis disculpas a quienes debí haber nombrado y omití involuntariamente. Muchas gracias a todos Juan Bravo Carrasco

 participan. Ha existido consenso en señalar estos aprendizajes como especialmente relevantes: vencer las barreras culturales, lograr un sponsor para incorporar la gestión de procesos y  para todo proyecto, aplicar el modelo integral del cambio a todo nivel, medir la contribución financiera real y demostrada de la optimización de procesos, orientación al cliente siempre, visión global con la modelación visual, aplicar métodos para toda práctica de la gestión de  procesos, integrar la gestión de la demanda de software en la gestión de procesos y desarrollar el rol facilitador (también movilizador o evangelizador) de quienes trabajamos en gestión de  procesos para ayudar a instalar las prácticas.

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Prólogo a la sexta edición Una mujer fue con su hijo a ver a Gandhi. Luego de dos días de viaje y una larga fila, Gandhi la recibió y le  preguntó que quería. La mujer le pidió que consiguiese que su hijo dejase de comer azúcar, que comía tanto que estaba empezando a hacerle daño. Gandhi le contestó: “Traiga usted otra vez a su hijo en dos meses más”.

 Dos meses después la mujer volvió con su hijo. Gandhi  se volvió hacia el niño y le dijo: “Deja de comer azúcar”. La mujer muy sorprendida le preguntó: “¿Por

qué he tenido que esperar dos meses para qué usted le dijese eso?” Gandhi contestó: “Porque hace dos meses  yo también comía azúcar”.

Autor desconocido

Una nueva edición equivale a escribir otro libro, tanta es la dedicación. Especialmente esta sexta edición requirió un esfuerzo mayor que las anteriores, exceptuando la primera. Incorporé nuevo material y recogí experiencias latinoamericanas, aprovechando el trabajo realizado en los últimos años en Ecuador, Perú y Paraguay. También la maduración natural de esta disciplina hacía necesario un replanteamiento del modelo de gestión de procesos. La nueva mirada en esta sexta edición es un punto de inflexión en la forma que se ha venido aplicando la gestión de procesos y en general el apoyo de gestión (calidad, riesgos, indicadores, auditoría, etc.). Pasamos desde rol ex perto a rol facilitador, tal como se indica en el subtítulo del libro. El modelo tradicional ha sido en rol experto, donde los encargados del apoyo de gestión hacen el trabajo (modelos, planillas, certificaciones, etc.) y los operadores siguen en su día a día. En general el esfuerzo ha sido costoso e inútil,  porque no provoca un mejor hacer. Nunca más debería ocurrir que cuando se le pregunte al administrativo de abastecimientos por sus procesos o riesgos, este señale hacia las oficinas de procesos o de riesgos. El nuevo modelo es el rol facilitador, significa que los encargados del apoyo de gestión enseñan, coordinan, motivan, lideran y aportan método, pero no hacen el trabajo, quienes documentan sus procesos, los mejoran, investigan riesgos o administran indicadores son los participantes de los procesos. Una clave es trabajar en conjunto con las demás áreas de apoyo de gestión: riesgos, auditoría, calidad, planificación y otras. Un facilitador es alguien que crea las condiciones para que las cosas sucedan: como en la historia de Gandhi, es coherente, confiable, riguroso y resilente,

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hace las preguntas adecuadas, sigue método, evita subsidiar el hacer y fomenta la participación, entre muchas otras acciones. Un facilitador promueve las negociaciones (entre la dirección, dueños de procesos, gerentes funcionales, participantes de los procesos, encargados de áreas de apoyo y otros actores) y busca los acuerdos porque sabe que la im posición jerárquica es de corta vida. Una vez logrado cierto consenso es perseverante en cumplir y llegar a la meta. El rol facilitador es de apoyo, no de convencimiento, eso debería haber sucedido antes, un acuerdo explícito donde los participantes y jefaturas están com prometidos con mejorar sus procesos. Como en alcohólicos anónimos y en muchas otras instancias, son los involucrados quienes deben dar el primer  paso, luego viene la ayuda de facilitación que en ningún caso subsidia el tra bajo personal. Al inicio de cada bloque de prácticas (incorporar, modelar y dirigir) se comenta acerca de cómo aplicar el rol facilitador. Además, en mi libro  Liderazgo, capítulo dos, perspectiva sistémica del liderazgo, profundizo en la competencia de ser facilitador. Los subtítulos anteriores: Con responsabilidad social  en las dos primeras ediciones, La participación es la clave en la tercera, Alineados con la estrategia en la cuarta y Valorando la práctica en la quinta, estaban bien en ese momento. ¿Significa que la responsabilidad social, la participación, la alineación con la estrategia y valorar la práctica ya no son necesarias? Nada más lejos de la realidad. Son acciones tan vitales que poco a poco se han ido haciendo más conocidas y en las organizaciones se comienza a reconocer su importancia. Por lo tanto, ya no es problema de conocimiento sino de querer aplicar. Se trata de desafíos en marcha para los profesionales del mundo de la gestión. El nuevo énfasis, El rol facilitador , se refiere a la forma de aplicar el modelo de gestión de procesos.

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Prólogo Cuando, cada tarde, se sentaba el gurú  para las prácticas del culto, siempre andaba por allí el gato del ashram distrayendo a los fieles. De manera que ordenó el gurú que ataran el gato durante el culto de la tarde.  Mucho después de haber muerto el gurú,  seguían atando al gato durante el referido culto. Y cuando el gato murió, llevaron otro gato al ashram para poder atarlo durante el culto vespertino. Siglos más tarde, los discípulos del  gurú escribieron doctos tratados acerca del importante papel que desempeña el gato en la realización de un culto como es debido. Anthony de Mello en El canto del pájaro (p. 88).

En Valparaíso, hacia fines de la década de los setenta, mientras terminaba mi carrera de Ingeniero de Ejecución en Sistemas de Información en la Universidad Técnica Federico Santa María, trabajaba en el departamento de Organización y Métodos de la Empresa Marítima del Estado como Jefe de la Divi sión Análisis de Sistemas, un nombre de cargo ostentoso considerando que era el único integrante de la división. Una tarea era describir los procesos del área de abastecimientos, labor que por ese entonces llamábamos definición de  procedimientos administrativos. Utilizaba el  flujograma de información,2  para lograr una “racionalización” que hoy sería considerada mejora, porque los cambios eran muchos y más bien pequeños, tal como disminuir el número de copias de formularios. 2 El

flujograma de información representa el flujo que sigue el proceso. Al mismo tiempo que se describen actividades, de fondo están los roles de los integrantes de la empresa que participan en el proceso. Sigue la secuencia como uno lee y no hay rombos ni retornos porque está dirigido a guiar el trabajo de todas las personas de la organización. La figura incluida aquí es una versión simplificada sólo para aportar una idea general.

PROCESO COMERCIALIZAR: ETAPA DESPACHAR  CLIENTE

BODEGA ADMINISTRATIVO DE B ODEGA

FINANZAS DESPACHADOR 

ETAPA VENDER 

OE

Preparar  despacho GD4

V

GD3 GD2 GD1

GD’s

V

Entregar GD4 OE GD3’

GD2’ GD1’

OE: Orden de Entrega, GD: Guía d e Despacho, V: Sistema de ventas

PROCESO CUADRAR 

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Entonces tenía 20 años de edad y mi única certeza era que no sabía nada de nada — y no he mejorado en mucho esa convicción, porque con cada nuevo curso, texto o título alcanzo a vislumbrar la creciente vastedad de lo que no sé —  por lo tanto, me llamaba la atención que mi trabajo tuviera efectividad. Por otra parte, junto con agradecer el privilegio de cooperar en labores tan importantes que llegaban a modificar el trabajo de otros, sentía responsabilidad por hacerlo bien. Entonces, reconociendo mi ignorancia, renuncié totalmente a la pretensión de hacer juicios y proponer soluciones. Lo que hice fue simplemente dibujar flujos y escuchar a las personas que hacían el trabajo. Por ejemplo, si se trataba de una orden de compra con ocho copias —  producidas con papel calco en ese tiempo —  seguía el flujo de cada una de ellas, como si fueran las ramas de un árbol. En cada caso preguntaba: ¿qué hacían con el documento? o ¿por qué les llegaba?, ¿qué hacían luego con él? En el caso de las copias 4 a 8, ¿de qué les servían si eran ilegibles  porque el papel calco generalmente estaba gastado? Lo normal era que los procedimientos no se hubieran revisado en años y rá pidamente quedaban en evidencia las ramas secas que era necesario podar. Por ejemplo, ya no se requería recibir la copia seis que se había enviado por años a la secretaria de gerencia general o los cálculos de un promedio que ya no se usaba. Durante las entrevistas, los mismos funcionarios detectaban ese tipo de mejoras. Aprendí que la participación de quienes realizan el trabajo es vital y que se puede ganar ese tipo de mejoras por el simple hecho de actualizar los procesos, porque el mundo es dinámico. Como en el cuento del gato de Anthony de Mello, en todos los casos habían tenido buenas razones iniciales para hacer lo que se hacía, el problema es que ahora ya no se requería. También de manera similar a otro cuento, el traje del emperador ,3 sucedían hechos curiosos por el solo hecho de hacer esas preguntas ingenuas. Por ejem plo, un jefe de departamento se enteraba de alguna actividad innecesaria e inmediatamente hacía los cambios para eliminarla del proceso, junto con darme muchas explicaciones que generalmente yo no entendía. En otros casos, los mismos funcionarios solicitaban el cambio inmediato porque no podían creer que por años una parte de su trabajo no sirviera para nada. En fin, este fue mi primer acercamiento a los procesos. Luego, como jefe de proyectos en la compañía NCR , como gerente de sistemas en una empresa de venta minorista y desde 1987 como consultor indepen-

3 Un

vestido invisible y de lujo que todos decían ver, hasta que un niño dejó en evidencia que el rey no llevaba traje.

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diente, con la perspectiva de haber cooperado con cientos de empresas, observo que el énfasis de mi actividad ha estado en comprender los procesos de la organización, en el contexto de su estrategia y previo a las muchas formas de intervención que se pueden practicar: aplicar diversas formas de tecnología, externalizar, crear equipos autodirigidos, aplicar integralidad, centralizar o integrar a clientes y proveedores, entre muchas otras. Aunque la técnica específica a emplear no ha sido lo importante, lo más vital ha estado en agregar valor al cliente en forma eficiente y con responsabilidad social. Hoy, a esto le llamamos productividad y rediseño de procesos. Desde otra perspectiva, me ayudó a trabajar metodológicamente.  Base de la tesis doctoral Durante este camino, he mantenido el hábito de estudiar acerca de visión sistémica porque me di cuenta de lo importante que es para los procesos y para la vida. Fue natural que mi tesis de doctorado se refiriera a la aplicación de la visión sistémica a la gestión de procesos. La hipótesis de trabajo fue al mismo tiempo una conclusión: es factible, productiva y socialmente conveniente la aplicación de herramientas sistémicas 4 en la gestión de procesos. Este es el contexto de la experiencia e investigación que transmite el libro. Esa tesis doctoral se transformó en este libro y, con el tiempo, en varios, orientados a todo profesional.  Libros relacionados Para los lectores que deseen profundizar en temas específicos, fui haciendo referencias a mis libros relacionados con la gestión de procesos:   Planificación sistémica, en temas de estrategia y de medición de productividad.   Ambrosoli, desde Los Alpes a Los Andes, en particular por la forma de hacer gestión de iniciativas y por la cultura que se creó.   Análisis de sistemas, en lo que se refiere a la gran base conceptual de la gestión de procesos: la visión sistémica.  Taylor revisitado, la productividad es la clave,  porque es necesario  profundizar en los grandes aportes de Frederick W. Taylor, también una base de la gestión de procesos.

4  Herramientas

sistémicas no significa software sino Visión sistémica, una nueva cosmovisión de la organización que enfatiza participación, empoderamiento, conocimiento, liderazgo, integralidad, estrategia, visión amplia y gestión del cambio, entre otras necesidades de nuestra actual sociedad del conocimiento. Se incluye un capítulo al respecto.

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 Responsabilidad social, tanto en la forma de incorporar la gestión de  procesos como en el cambio que será necesario realizar en los procesos. La orientación no es sólo altruista sino también práctica, porque aumenta la probabilidad de éxito.   Modelando una solución de software, en todo aspecto de la gestión de  procesos relacionada con la tecnología de información. Los siguientes son parte de la totalidad que significa la gestión completa de los procesos de la organización, son libros hermanos a éste:   Liderazgo, porque sin duda es la principal causa de éxito en incorporar la gestión de procesos. Este libro se complementa con Líderes, investigación de casos, autores y experiencias cercanas.  Gestión integral del cambio, vital porque en la gestión de procesos siempre se está trabajando en gestión del cambio.  Gestión de procesos en Chile 2012, diagnóstico & propuestas,  es recurrente requerir justificar la contribución de la gestión de procesos. Se cuantifica desde diferentes puntos de vista. También se incluyen aprendizajes de diferentes fuentes para la gestión de procesos.   Productividad basada en la gestión de procesos, donde se enfatiza la orientación al cliente, lograr mayor productividad y se presenta la realidad chilena en la gestión de procesos con base en una encuesta completada en 2014.   Rediseño de procesos, entendiendo por tal el cambio grande que cada cierto tiempo es necesario realizar en los procesos. Se trata de gestión de proyectos específica para los procesos. Que la lectura le sea provechosa Juan Bravo Carrasco 

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Introducción a la gestión de procesos  El mercado del conocimiento tiene su propia jerarquía cambiante basada en quién sabe qué cosas y cuán útiles  son las ideas. Un mercado sano y no distorsionado se  presenta como una meritocracia de ideas. Al hablar  sobre Apple Computer durante sus años más creativos, Steve Jobs afirmó: «No tiene sentido contratar a  personas inteligentes y decirles qué es lo que deben hacer; contratamos personas inteligentes para que  pudieran decirnos a nosotros qué debemos hacer». T. Davenport y L. Prusak en Conocimiento en acción (p. 59).

Es fácil aceptar la necesidad de cambio en nuestro mundo. Más difícil es cam biar nosotros mismos. O que cambie nuestra organización, o la forma cómo hacemos las cosas, a lo cual podríamos llamar procesos. La gestión de procesos nos insta a detenernos, reflexionar acerca de lo que hacemos y preguntarnos: ¿por qué?, ¿para qué?, ¿cómo? ¿Y realmente es necesario cambiar? Parece que sí, comenzando por adaptarnos a los cambios en el entorno social y económico, Internet, redes sociales, la protección del medio ambiente, la creciente humanización, la incorporación a la economía mundial y los nuevos imperativos de innovación, calidad,  productividad y responsabilidad social. Además, comenzamos el milenio con los rezagos de la crisis asiática, terminamos la primera década con la crisis subprime y en los primeros años de la segunda hemos observado la crisis europea y sin hablar de los terremotos, tsunamis, fundamentalismos y otros grandes desastres que ahora los conocemos en línea, dónde sea que se produzcan, es una gran diferencia respecto al  pasado. Tal parece que también debemos adaptarnos a las “crisis”. Sin em bargo, ya sabemos que también traen oportunidades. Existen muchas señales de cambios estructurales que está viviendo nuestra sociedad — y en consecuencia cada uno de nosotros —   a los cuales conviene adaptarse cuanto antes. Son nuevos desafíos en interacciones más orientadas a lo humano, mayor educación, calidad, tecnología, innovación, cuidado del ambiente, solidaridad y productividad. Abordar estos desafíos tiene una doble  perspectiva. Por una parte, individual, la adaptación al cambio, en lugar de destinar el tiempo a la queja o a la espera pasiva de que todo volverá a ser como antes. Por otra parte, social, en cuanto a reconocer, planear y realizar desde el cambio cultural hasta modificar la estructura de las organizaciones, no sólo al interior de un país sino que en todas las naciones. Si aprendemos

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de las lecciones de la historia, veremos que maximizar los objetivos individuales nos conduce al desastre, como la crisis de 1929. El mensaje es concertar acciones del más amplio alcance posible. En parte, el propósito del libro es presentar una forma amplia de cooperar en esos grandes cambios a través de la gestión de procesos. La gestión de procesos inspirada en la visión sistémica presenta una visión integral del cambio en la organización, logrando unir los conceptos de “sistema”, “gestión” y “procesos”. Sistema es un todo mucho más allá de la suma de las partes, donde hay mucha energía. Gestión viene de “gestar” o “dar a luz” y está por sobre administrar u operar, es una labor creativa, reflexiva y cuestionadora que emplea los procesos como medio para cumplir el propósito de la organización y crear valor compartido entre clientes, organización, tra bajadores y demás grupos de interés. Procesos es la forma cómo hacemos las cosas, desde detectar una necesidad hasta elaborar y vender un producto. La gestión de procesos ve a los procesos como creaciones humanas, con todas las posibilidades de acción sobre ellos: modelar, diseñar, mejorar, alinear, controlar o rediseñar, entre otras. Reconoce que los procesos no pueden estar abandonados a su suerte y establece formas de intervención que tienen por objetivo cumplir la estrategia de la organización y mejorar en múltiples as pectos deseables: eficiencia, atención al cliente, calidad, productividad y muchos otros. Acepta que no tiene finalidad por sí misma, sino que es un medio  para lograr las grandes metas organizacionales. La gestión de procesos ayuda a la organización en la forma de enfocar el cam bio, sea cual sea. Desde un cambio pequeño que reduce el número de copias de un formulario, hasta el cambio mayor que significa aplicar integralidad o tecnología, por ejemplo, para reducir el ciclo de otorgar un servicio desde 49 a 6 minutos. Algunos cambios se orientan más hacia la mejora y otros, de rediseño, requieren realizar una intervención mayor. Todo comienza por la representación del hacer, a escala humana Tal vez el principal aporte de la gestión de procesos sea la representación del hacer mediante modelos que toda persona comprenda. De esta forma el conocimiento de la organización ya no es patrimonio sólo de algunas pocas personas que lo tienen en su cerebro, sino que pasa a ser un activo de la organización: visible, cuantificable y perfectible. Además, cum ple con las obligaciones para hacer realmente control de gestión, auditoría y análisis de riesgos, entre otros beneficios. Esta es una condición de profesionalismo, todo hacer de la organización, desde la forma de ofrecer un servicio, comprar productos o contratar a una  persona, debe estar representado en forma simple, disponible y actualizada.

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Además, esa representación debe ser la guía visible y cercana para la acción (no sólo en manuales o en la Intranet, donde la probabilidad de uso es baja). La representación del hacer es condición necesaria pero no suficiente, tam bién se requiere realizar otras acciones para gestionar los procesos.

Visión general de la gestión de procesos La gestión de procesos es una totalidad representada en el modelo de la figura I-1, donde se aprecian tres bloques de prácticas: incorporación de la gestión de procesos en la organización, modelación y todo lo que se refiere a la dirección de procesos, además de los fundamentos indispensables para com prenderla. Prácticas de la Gestión de Procesos Modelación

Dirección de procesos

Elaborar mapa de procesos

Priorizar 

Representar procesos

Evaluar

Perfeccionar el proceso

Rediseñar 

Elaborar el procedimiento

Controlar 

Implantar el procedimiento

Mejorar 

Incorporación Exponer la contribución Planear la incorporación Llevar a la estructura Gestionar el cambio

Fundamentos: precursores, visión sistémica, participación, productividad

Figura I-1. Prácticas y fundamentos de la gestión de procesos

Como contexto, veremos que la gestión de procesos es uno más de los apoyos de gestión que toda organización requiere, tal como calidad, proyectos, control de gestión, planificación, riesgos y otros. Veremos más al respecto en la  práctica Llevar a la estructura.  El efecto sinérgico de la gestión de procesos La gestión de procesos es una totalidad, no un conjunto de prácticas, porque la interacción entre ellas es tan amplia que se produce el efecto sinérgico: el todo es superior a la suma de las partes. Cuando, poco a poco, se logra incorporar las prácticas, ¡surge la magia! La organización comienza a disfrutar de una productividad mucho mayor.

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Aplicación en espiral ¿Cuándo comenzar con la gestión de procesos? Ahora. Con una gran ventaja: no se exige la perfección inmediata, sino que se avanza hacia ella a través de  pasos sucesivos, como las vueltas de una espiral, aumentando en cada círculo el nivel de madurez. ¿En necesario que una práctica esté completamente terminada antes de pasar a la siguiente? Con la aplicación en espiral no es necesario. Hemos visto que no es indispensable que todas las prácticas tengan el mismo nivel de madurez durante el camino para lograr la gestión de procesos. Cada organización debe definir su propia vía dependiendo de su avance previo, cultura, madurez, recursos, industria y otros factores. La única recomendación es lograr cuanto antes la modelación de procesos porque en toda organización deberían saber qué procesos existen y disponer al menos de los modelos de ese quehacer. ¿Y si una organización ya tiene algún avance en gestión de procesos? Entonces debe planear la siguiente vuelta de la espiral desde ese nivel de madurez. Las prácticas de este libro están planteadas como un destino al cual llegar  pero el camino lo plantea cada organización, la cual va definiendo lo que  puede lograr en cada práctica. El orden que se plantea en la figura I-1 es solamente para facilitar la com prensión, la aplicación no es lineal sino que se adecua a cada realidad. Podría ser que desde la exigencia de modelar un par de procesos se llegue a necesidad de contratar un encargado de procesos, quien a su vez ayuda a ampliar el alcance de la gestión de procesos. Por ejemplo, Transportes Jorquera S.A. es una empresa mediana con sede en Los Ángeles, Chile. La gestión de procesos está radicada en el área de tecnología, una situación que hemos visto bastante frecuente. Francisco Loyola es el Jefe del Departamento de Tecnología de Información, quien dice: “En nuestro quehacer, estamos enfrentados a la dinámica del transporte terrestre de: combustibles, productos y subproductos forestales, peces, acero y aceites, entre otros. Administrar la operación implementando tecnologías como GPS, sistemas ERP y gestión de flota, demanda un importante trabajo de desarrollo, integración y normalización de información que con la gestión de procesos es posible resolver con claridad y calidad. Hemos simplificado los procesos, mejorando su descripción y aumentando la participación de las personas en la búsqueda de una solución de software y/o del procedimiento óptimo”. “Hoy estamos rediseñando procesos y creando funcionalidades de software utilizando estas herramientas, enfrentados al giro del negocio; la gestión de la flota y en una parte fundamental, la administración del recurso humano. Utilizamos para esto la gestión de procesos y el método de acción rápida sobre

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 procesos como forma de evaluación, para finalmente generar las aplicaciones o actualizaciones del sistema informático con el GSP5 (Gestión sistémica de  proyectos)”. “Es un trabajo permanente, con la seguridad de que el resultado no es sólo un  buen software sino que además obtendremos procesos diagramados, documentados y de acuerdo a un mapa global alineado con la estrategia de la organización”. ¿Necesitamos que la integración de la GP en la organización sea un “proceso continuo”? Sí, porque hoy es una condición de sobrevivencia, por un lado, y de gestación de factores diferenciadores, por otro. ¿Es posible integrar la GP en una organización comenzando desde un área?  No es lo ideal, pero es posible, ese ha sido el caso de Caja Los Andes y de otras organizaciones en Chile. En la medida que la gestión de procesos está  bien aplicada en un área, poco a poco se puede ir desplegando en todo el resto de la organización. La forma es mediante avances sucesivos, como en una espiral.

Objetivo: la excelencia operacional Un gran objetivo de la gestión de procesos es lograr la excelencia operacional, la que entendemos de esta forma en una organización:  Ubican al cliente como foco y sentido de lo que hacen, con las evidencias correspondientes.  Se trabaja metodológicamente a todo nivel en la organización.  Hablan un lenguaje común en la representación del hacer, así conocen lo que hacen y toman consciencia del valor que agregan para aumentarlo.  Satisfacen las necesidades de participantes y usuarios internos, tales como la dirección, los participantes del proceso y los usuarios.  Los participantes de los procesos están sensibilizados, comprometidos, entrenados, motivados y empoderados. Al igual que en la canción de la obra musical El Hombre de la Mancha, su lema es “soñar lo imposible lograr” (u otro similar). Cooperan en la mejora de los procesos en que  participan con la ayuda del área de gestión de procesos. Aportan su creatividad y no requieren que un ejército de consultores les diga qué hacer.  Los participantes consideran la finalidad del proceso, el para qué de su existencia y de la necesidad del esfuerzo para obtener grandes resultados. 5 La

Gestión sistémica de proyectos es la propuesta de mi libro Gestión de Proyectos de  procesos y tecnología. Al igual que en la gestión de procesos, se plantean las mejores prácticas de la gestión de proyectos bajo el enfoque sistémico.

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La responsabilidad social está incorporada en el modelo, así como la figura del dueño de proceso de nivel gerencial.  Han decidido dejar de hacer las cosas mal: reprocesos, reclamos, sobre  stocks, papeleo inútil, transacciones en reposo, largas esperas de clientes, trámites innecesarios y muchos otros “lujos” que no corresponden en estos tiempos. Han optado por hacer las cosas bien. Más allá de decidir no continuar con  fallas y errores, reflexionan sobre la forma y finalidad del proceso teniendo como norte la mayor contribución de valor al cliente. Han logrado armonía entre la estructura vertical (por áreas) y la horizontal  (por procesos), visible en el organigrama y en el mapa de procesos, formando un complejo entramado que le da vida a la organización.  Certifican los procesos como simple consecuencia de hacer las cosas bien y tener buenos modelos.  Fortalecen la gestión del conocimiento, porque cada proceso levantado es conocimiento formal de la organización.  Comparan sus procesos con las mejores prácticas del medio para aprender y mejorar. Los dueños de procesos tienen esa única dedicación exclusiva y efectiva mente controlan, rediseñan y mejoran los procesos con la ayuda del área de procesos y de otras áreas. Aplican fórmulas de costeo a los procesos.   El área de gestión de procesos centraliza un mapa de procesos actualizado y facilita la aplicación de las prácticas de la gestión de procesos.  La dirección de la organización está comprometida con la gestión de procesos y contempla en su presupuesto la inversión necesaria. Por otra parte, sus procesos son: Estables, con resultados repetibles y dentro de los estándares esperados  de calidad del producto y de rendimiento. Eficientes, eficaces y están controlados mediante indicadores a los cuales  se les hace seguimiento. Competitivos, comparados en el sentido de lograr niveles de excelencia  de clase mundial.  Diseñados o rediseñados según las mejores prácticas.  Mejorados en forma continua. Es un ideal que guía todo el trabajo en la gestión de procesos. 

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Definiciones Ya lo decía Li Ch’uang: «El valiente sabe batirse; el

 prudente defenderse; el sabio, asesorar. No se desperdicia el talento de nadie». Sun Tzu en El arte de la guerra (p. 86).

El objetivo de este capítulo es aportar las definiciones más relevantes de la gestión de procesos.

¿Qué es la gestión de procesos?  La gestión de procesos ( GP  ) es una disciplina de gestión que ayuda a la dirección de la empresa a identificar, modelar, diseñar, controlar, mejorar y hacer más productivos los procesos de la organización para lograr la con fianza del cliente. La estrategia de la organización aporta las definiciones necesarias en un contexto de amplia participación de todos sus integrantes, donde los especialistas en procesos son facilitadores. Sin pretender agotar el tema con esa definición, porque la gestión de procesos es todavía una disciplina en formación. El gran objetivo de la gestión de procesos es aumentar la productividad de las organizaciones. La productividad incluye eficiencia y eficacia. Eficiencia para optimizar el uso de recursos (hacer más con menos). Eficacia para lograr ob jetivos hacia el exterior de la organización: cumplir las necesidades de los clientes para agregarles valor y satisfacer restricciones de los demás grupos de interés. Por ejemplo, la empresa no existe para pagar impuestos o remuneraciones, pero debe hacerlo bien porque es necesario para su existencia. Aclaremos desde ahora que la palabra proceso no se refiere a procesos computacionales, sino organizacionales.

¿Qué es un proceso? Un proceso es una competencia de la organización que le agrega valor al cliente a través del trabajo en equipo de personas, en una secuencia organi zada de actividades, interacciones, estructura y recursos que transciende a las áreas. Es una definición que tiene tres partes:  La primera: “Un proceso es una competencia de la organización que le agrega valor al cliente” , se refiere a la orientación al cliente en forma sustentable para la organización para que sea viable. También se refiere

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al concepto de totalidad de la visión sistémica al señalar una competencia de la organización y no de áreas.  La segunda: “a través del trabajo en equipo de personas, en una secuencia organizada de actividades, interacciones, estructura y recursos” , va más allá del antiguo: “conjunto de actividades”. La nueva definición incluye las interacciones alcanzando así las “tierras de nadie”. También reconoce que el proceso es realizado por equipos de personas organizadas en cierta estructura que manejan diversos recursos: infraestructura, tecnología de apoyo, productos e información, entre otros.  La tercera: “que transciende a las áreas” , se refiere a una secuencia de  principio a fin del proceso, completo, independiente de que pase por varias áreas funcionales. Desde esta visión, ya no es correcto hablar de “los  procesos de un área”, porque en las áreas (lo vertical) no hay procesos sino partes de los mismos que deben estar bien integrados con los demás,  por eso los procesos cruzan horizontalmente a la organización. Hammer aporta una definición parecida (2006, p. 68): “Un proceso es una serie organizada de actividades relacionadas, que conjuntamente crean un resultado de valor para los clientes”. Explica que la mayoría de las empresas no cumple con esta definición porque todavía están organizadas en base a com partimentos. Sigue Hammer (2006, p. 71): “Como resultado, los pedidos de los clientes son como viajeros que van pasando a través de una serie de reinos rivales cuyos guardias fronterizos les hacen sufrir un mal rato antes de sellar el visado para que puedan seguir adelante”. Entonces, los procesos representan el hacer de la organización. Comercializar, por ejemplo, incluye: proyectar las ventas, comprar, vender, distribuir, cobrar y hacer servicio posventa. Donde el proceso es realizado por muchas  personas en diferentes áreas funcionales. Una actividad es el hacer de una  persona en un bloque de tiempo, tal como elaborar una orden de compra o cobrar en una caja. Una interacción es lo que sucede entre las actividades, tal como un documento que se envía por mano entre ellas. La mirada sistémica también señala: el proceso es un sistema de creación de riqueza que inicia y termina transacciones con los clientes en un determinado  período de tiempo. Cada activación del proceso corresponde al procesamiento de una transacción, en forma irreversible. Vamos mucho más allá de la definición clásica de “ciclo de actividades que transforma entradas en salidas”, la cual no incorpora los conceptos de intencionalidad, irreversibilidad, criticidad del tiempo, interacciones ni creación de riqueza social a través del énfasis en agregar valor para el cliente. Los procesos le dan vida a la organización.

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Visión de procesos La visión de procesos es una forma integradora de acercamiento a la organización que permite comprender la compleja interacción entre acciones y personas distantes en el tiempo y el espacio. Más allá de tareas dispersas, un proceso nos ayuda a entender la globalidad de la tarea que desempeñamos. De esta manera, nos daremos cuenta que estamos construyendo una casa, en una visión más amplia que pegando ladrillos. Tal como la sorpresa que tuvimos, cuando niños, de aprender el significado de las palabras, más allá de juntar letras. La visión de procesos permite salir de la absurda orientación sólo funcional, donde las personas dicen: “no es mi responsabilidad” 6, cuando creen haber hecho bien su tarea (o su “metro cuadrado”), pero el proceso no funcionó. Dice Hammer (2006, p. 76): “Una empresa de procesos es la que estimula,  posibilita y permite que sus empleados realicen una labor de proceso. La labor de proceso es toda tarea que se centra en el cliente; toda labor que tiene en cuenta el contexto más amplio dentro del que se está realizando; toda tarea que va dirigida a alcanzar unos resultados, en lugar de ser un fin en sí misma; toda tarea que se realiza siguiendo un diseño disciplinado y repetible. La labor de proceso es toda tarea que permite obtener los altos niveles de rendimiento que los clientes exigen actualmente”. El proceso da respuesta a un ciclo completo, desde cuando se produce el contacto con el cliente hasta cuando su necesidad está satisfecha. Este ciclo com pleto debe entenderse como un proceso de transformación donde el tiempo  juega un rol fundamental, como la flecha del tiempo a que alude Ilya Prigogine.7 Así, se incorpora el concepto de temporalidad  en los modelos de la

6 Lo

cual puede ser bastante peligroso, como un incendio en Valparaíso en el verano de 2013 cuando se quemaron más de 200 casas. Se presume que comenzó por las chispas de una cortadora de metal que caían en la hierba reseca al lado de una quebrada. Junto con su confesión cuando fue detenido, el operador de la cortadora se disculpaba diciendo que no era su función limpiar ni humedecer el espacio donde caían las chispas. Tal vez en la misma em presa le inculcaron dedicarse sólo a su tarea sin observar el proceso completo. No lo sabemos. Sí hemos aprendido que debemos preparar trabajadores profesionales, quienes, si observan que parte importante del proceso no se hace, entonces lo harán ellos mismos o lo comunicarán  para que se haga, siempre alertas para lograr un proceso completo. Lamentablemente la falta de profesionalismo también se da entre personas con título(s). Por ejemplo, en un área de informática, un ingeniero se negaba a verificar su propio trabajo de  programación y exigía que otra persona lo revisara, porque, decía, esa no era su responsabilidad (se le intentó ayudar pero al cabo de un tiempo fue despedido porque con esa actitud se comenzaron a crear “incendios”). 7 En su interesante libro  El fin de las certidumbres se refiere a la física de no equilibrio, caracterizada por un tiempo unidireccional y por procesos irreversibles (pp. 10-11).

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gestión de procesos, específicamente, no hay líneas de retorno, como los que se emplean en los diagramas de flujo computacionales. Los procesos pueden ser realizados en forma interna o con apoyo externo. Por supuesto, conviene revisar cada caso para asegurar que efectivamente lo nuevo es mejor. Veamos el ejemplo de un proceso completo en una empresa constructora en la figura 1-1. Todo comienza y termina con el cliente, en este caso llamado “mandante”. El ciclo se fortalece con servicios internos o externos.

Ciclo de una obra

Mandante Contactar cliente

Estudiar propuesta

Programar  la obra

Realizar  la obra

Entregar  la obra

Realizar posventa

Servicios Internos o externos  Adquisiciones, RRHH, Contabilidad, Informáti ca, Prevención, Calidad, Finanzas, Legal,  Auditoría, Servicios básicos, Transporte, Contratos, etc.

Figura 1-1. El ciclo de una obra es un proceso de la misión

Un camino para implementar la visión de procesos es la organización celular que proponen Macazaga y Pascual en su libro Organización basada en procesos, presentado en la forma de un diálogo entre John, el protagonista, y otros miembros del equipo directivo de una fábrica (2006, pp. 9-10):  —“Para llevar esto a un concepto práctico, ¿qué significa una organización basada en  procesos? – Inquirió Martin – , la verdad, me cuesta imaginármela.  — Una organización basada en los procesos, significa formar mini organizaciones, o mini-empresas — le respondí — . Para que tengas una visión general, es como si los departamentos básicos de la empresa cedieran cada uno de ellos personal (y se disgregaran) para dar lugar a miniempresas, o células, con una característica: cada una de estas células, en lugar de tener gente de una sola especialidad, como antes, tendrá representantes por cada parte del proceso. Cada una de estas células, por ejemplo, atenderá exclusivamente a un grupo de clientes.  — Pero, ¿qué pasa con el orden, la linealidad del mando? —  preguntó mi amigo.  —  No sólo no se pierde, sino que se establece un mejor tipo de control, más simple y más efectivo: es el control de la misma gente de cada célula, sobre el proceso que le toca vivir — le respondí.  — Para visualizar esto un poco más, contestó Martin, hablando sobre el mismo ejem plo que tú mencionaste antes, formar una célula administrativa de ventas, ¿significaría quizás poner en un mismo habitáculo a gente de recepción de pedidos, gente de crédito, gente de facturación, de programación de fábrica, y gente administrativa y de cobros?  —Podría ser”.

Gestión de procesos 33

Transversalidad de procesos Para satisfacer los requerimientos de clientes se diseñan procesos de la mi sión. Por ejemplo, el proceso de venta integral  incluye: tomar el pedido, enviar a producción, producir el artículo, despachar y cobrar. También existen los procesos de apoyo, aquellos que dan servicio a los procesos de la misión y cumplen restricciones de la organización, por ejemplo:  pagar las remuneraciones, comprar artículos de escritorio o contratar un nuevo colaborador. Analicemos el caso de contratar. En la figura 1-2 se observa que este proceso es transversal a las áreas: usuarias, planificación, personas y recursos físicos, entre otras. El proceso tiene su inicio en la detección de una necesidad y sólo concluye cuando la persona contratada está efectivamente incorporada, a  plena satisfacción del área usuaria y habiendo validado que el cargo agrega valor al cliente. En este caso, el dueño del proceso diseña y luego controla el proceso mediante dos indicadores principales: satisfacción del usuario y tiempo del ciclo. El dueño del proceso no es el gerente de personas sino que un ejecutivo destinado a la dirección de los procesos relacionados con personas. En esta organización, por suerte, fue superada la creencia errónea: “contratar es problema de la gerencia de personas”. Ahora se busca perfeccionar procesos al mismo tiempo que se optimiza el funcionamiento de las áreas.

Evaluar Necesidad

Seleccionar

Áreas usuarias Área de planificación

Formalizar

Gerencia de personas

Inducir

Incorporar y Evaluar

Áreas usuarias Área Recursos Físicos

Figura 1-2. Proceso Contratar personas de principio a fin

Siguiendo con el ejemplo de la figura 1-2, es importante comprender que desde la visión de procesos, no es lo mismo el área de personas que los procesos relacionados con personas, los cuales alcanzan a toda la organización.

Definiciones de conceptos habitualmente usados Existen conceptos usados en la gestión de procesos que conviene precisar:   Proceso crítico: es un proceso que se define como vital para el funcionamiento del negocio, a veces durante un período. La definición surge de los criterios empleados en la práctica Priorizar.

34 Juan Bravo C. 

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 Actividad : es una acción (cotizar, vender o tomar un pedido) que realiza un rol (una persona o un equipo, tal como un comité que aprueba un crédito) en un período de tiempo específico. Tiene entradas y salidas precisas y está formada por una lista de tareas concretas. La actividad   sólo tiene sentido como parte del flujo del proceso. Tarea: es el desarrollo de la actividad en acciones específicas (poner en funcionamiento un equipo, ingresar un documento o realizar una llamada telefónica). Aquí hizo grandes aportes Frederick W. Taylor, en particular con los estudios de métodos, tiempos y movimientos.  Procedimiento: es la descripción detallada de un proceso. Si el proceso tiene varias etapas, se elabora un procedimiento por cada etapa.  Instructivo: es un documento destinado a lograr una finalidad específica,  por ejemplo, forma de contestar una llamada telefónica, “abrir la caja” al comenzar el día o cómo relacionarse con clientes, proveedores y otros grupos de interés. También se usa el instructivo en tareas especialmente complejas: forma de instalar un equipo electrónico o las reglas para el  pago de remuneraciones.  Norma: es una estandarización con el medio, tales como ISO8 o CMM.9 A veces son adhesiones voluntarias y otras obligadas, como una norma legal de cuidado del ambiente o reglamentación de un servicio público que afecta a personas y organizaciones. También se usa decir norma al seguir convenciones generalmente aceptadas, tal como un modelo para citar las referencias en un trabajo de investigación.

 Enfoque de procesos en las normas  ISO Se considera tan importante la gestión de procesos que en cada nueva versión de las normas ISO se ha ido reforzando el concepto de gestión por procesos interrelacionados. En éstas, la gestión de calidad tiene un enfoque integral, lo cual también es pilar de este trabajo y de la gestión de procesos en general. Incluso, se incorpora la mejora continua. Dice la norma ISO 9001:2008 (pp. vi-vii): Esta norma promueve la adopción de un enfoque basado en procesos cuando se desarrolla, implementa y mejora la eficacia de un sistema de gestión de la calidad, para aumentar la satisfacción del cliente mediante el cumplimiento de sus requisitos.

8

ISO (Organización Internacional para la Estandarización) tiene su sede en Suiza y es la

organización que reúne a las organizaciones nacionales que definen estándares internacionales. Las normas ISO 9000 referidas a la calidad son ampliamente conocidas. Otro juego de normas son las ISO 14.000, dirigidas a la gestión medioambiental y las ISO 26.000 a la res ponsabilidad social (ver libro del mismo título), todas enfatizan el enfoque a procesos. 9 CMM (Capability Maturity Model ), norma del desarrollo de software.

Gestión de procesos 35 Para que una organización funcione de manera eficaz, tiene que identificar y gestionar numerosas actividades relacionadas entre sí. Una actividad o un conjunto de actividades que utiliza recursos, y que se gestiona con el fin de permitir que los elementos de entrada se transformen en resultados, se puede considerar como un proceso. Frecuentemente el resultado de un proceso constituye directamente el elemento de entrada del siguiente proceso. La aplicación de un sistema de procesos dentro de la organización, junto con la identificación e interacciones de estos procesos, así como su gestión para producir el resultado deseado, puede denominarse como «enfoque basado en procesos». Una ventaja del enfoque basado en procesos es el control continuo que proporciona sobre los vínculos entre los procesos individuales dentro del sistema de procesos, así como sobre su combinación e interacción. Un enfoque de este tipo, cuando se utiliza dentro de un sistema de gestión de la calidad, enfatiza la importancia de: a) la comprensión y el cumplimiento de los requisitos,  b) la necesidad de considerar los procesos en términos de que aporten valor, c) la obtención de resultados de desempeño y eficacia del proceso, y d) la mejora continua de los procesos con base en mediciones objetivas”. Luego recomienda aplicar el conocido ciclo PHVA (Planear, Hacer, Verificar, Actuar), más conocido por sus siglas en inglés: PDCA (Plan, Do, Check, Act). En la nueva norma ISO 9001:2015 se avanza todavía más, ya no se habla sólo

de enfoque de procesos sino de gestión de procesos, donde la modelación, la mejora continua y en general la dirección de procesos son requisitos.

Mayor productividad

La gestión de procesos ayuda a lograr la deseada productividad, palabra que integra tanto la eficiencia como la eficacia. Distinción válida sólo en términos académicos, en la realidad resulta absurdo hacer más eficiente un proceso que el cliente no quiere (fabricar más ruedas cuadradas que el día anterior con los mismos recursos) o cumplir un requerimiento con medios desproporcionados y poco sustentables (matar moscas con un cañón). Hace más de un siglo y resumiendo su mensaje, Frederick W. Taylor entendía la productividad como creación de valor compartido sustentable en términos de los recursos que emplea. Lo veremos en el capítulo destinado a su persona. Taylor además agregó un componente clave: compartir los beneficios de la mayor productividad entre los trabajadores, la comunidad y la empresa. Para que la gestión de procesos tenga arraigo e impacto real, debemos mantener este énfasis. Los clientes definen los objetivos en los procesos para cumplir sus requisitos explícitos y tácitos agregando valor, el resto de los grupos de interés establecen restricciones: calidad de vida en el caso de los trabajadores, rentabilidad en el caso de los inversionistas, pago oportuno en el caso de los proveedores,

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impacto social en el caso de la comunidad, transparencia en la declaración de impuestos para la correspondiente institución recaudadora, etc. Erróneamente, a veces se considera que eficacia es satisfacer a un usuario interno, terminando ahí la acción. Sin embargo, a veces sólo se trata de caprichos que finalmente no agregan valor al cliente ni ayudan a cumplir las restricciones de los demás grupos de interés. El mismísimo Peter Drucker lo decía con énfasis (2005, p. 17): “Seguramente no existe nada más inútil que hacer con gran eficiencia aquello que no debería hacerse en absoluto”. El aumento de la productividad es parte de la responsabilidad social por la necesaria orientación a crear riqueza de todo profesional. Se trata de un desafío social de amplio alcance que además genera grandes beneficios a la organización. También aportan a esta mirada Goldin y Reinert (2007, pp. 93-94): “El campo de la microeconomía de los mercados laborales ofrece una percepción de implicaciones importantes para el alivio de la pobreza. Esta percepción es que los incrementos sostenidos de los salarios reales (valor ajustado) requieren un incremento sostenido de la productividad. Como se señaló en la Conferencia de las Naciones Unidas sobre Comercio y Desarrollo ( UNCTAD, 2004), «la reducción sostenida de la pobreza se genera mediante el desarrollo y el uso efectivos de las capacidades productivas, de manera que el empleo de la población en edad laboral sea mayor y más productivo». Hay cierta evidencia de que el comercio internacional logra incentivar la productividad en un país y que los incrementos en productividad pueden a su vez apoyar los ingresos de los pobres”. En la misma línea de Frederick W. Taylor, Michael Porter 10 desde hace más de 30 años reitera la importancia de la productividad en las organizaciones y en los países. Enseña que, a la larga, es el principal determinante del nivel de vida de una nación. Siendo la productividad uno de los ingredientes principales de la creación de riqueza y por ende de la superación de la pobreza, la propia búsqueda de sentido del autor armoniza con este énfasis de la gestión de procesos. Aumentar la productividad de los procesos es un deseo que se intuye como importante. Sin embargo, poco se realiza porque no se sabe cómo hacerlo,  provocando grandes pérdidas en las mismas organizaciones y en la sociedad  por proyectos mal planteados o fuera de costo y plazo, trámites que demoran más de la cuenta, mala atención de clientes, productos defectuosos, entregas con retraso, equivocaciones médicas, errores, pérdidas de clientes y más. 10 En

su bien documentado libro  La ventaja competitiva de las naciones, Porter analiza la  productividad de las personas, del capital y el impacto en la calidad de vida (pp. 28 -29).

Gestión de procesos 37

Este libro surge de una profunda inquietud por la subutilización del enorme  potencial de las personas y el despilfarro de recursos en nuestra sociedad. Es impresionante, lo hemos observado en personas que han aumentado hasta en diez veces su rendimiento a través de trabajar metodológicamente, incorporar herramientas de apoyo, priorizar, trabajar en equipo y mucho más. Algunos corresponden a los casos que comentaremos en las prácticas siguientes. Una de las causas es la carencia metodológica. Otra es el exceso, es decir, formas complicadas y de alto costo. Entonces, la idea es ayudar a través de métodos simples y concretos que faciliten la participación. Es necesario producir con mayor eficiencia11 y asegurarnos de agregar valor externamente, es pecialmente al cliente. Eso es productividad, el cliente debe percibir menores costos o más calidad dentro del mismo costo, esa era la propuesta de Frederick W. Taylor. Se trabaja en rangos de servicio y calidad definidos y de creciente exigencia, ya que un producto que no llega a satisfacer las expectativas del cliente pierde la mayor parte de su valor.  El valor del tiempo Asimismo, se puede agregar que la productividad se orienta al único recurso verdaderamente escaso: el tiempo de cada una de las personas que integran la organización. Es un imperativo dejar de malgastarlo en: mover objetos de un lado para otro sin finalidad útil al cliente, reuniones innecesarias, papeles en espera, búsqueda de artículos por desorden, impuntualidad, supervisión innecesaria, envío de correos copiando a todo el mundo y toda una larga lista de actividades que no agregan valor. Es necesario unir todos los tiempos: de venta, de elaboración, de servicio, de operación y otros. Desde un punto de vista sistémico, si incorporamos a los clientes y otros grupos de interés y trabajamos en disminuir los tiempos de  proceso en la entrega del producto o servicio, entonces la productividad glo bal aumenta porque los clientes disminuyen la cantidad de horas invertidas  para lograr el bien o servicio. Por ejemplo, cuando un cliente realiza un trámite por Internet en lugar de desplazarse y pasar horas en una organización. De esta forma se avanza también hacia la responsabilidad social.  No es un tema nuevo, prácticamente todos los autores que citamos en el libro destacan esta realidad. Huerta y Rodríguez la resumen en su libro Desarrollo de habilidades directivas (2006, p. 175): “Uno de los recursos no renovables más valioso con que cuenta el ser humano es el tiempo. Cuando los directivos y colaboradores de la organización administran adecuadamente el tiempo, 11 Eficiencia

es un índice que se obtiene de la división entre producción y recursos. ¿Qué recursos? Horas-hombre, además de infraestructura, insumos y costos generales.

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contribuyen a optimizar las funciones y a eliminar tiempos muertos para me jorar el desempeño organizacional”.  Agregar valor Resumiendo, agregar valor es crear riqueza 12. Agregar valor a los demás es el beneficio que se obtiene del proceso de producción e intercambio, comenzando por el trueque algunos millones de años atrás hasta la sofisticación del intercambio financiero en nuestros días. Algo que a veces parece ignorarse es que la riqueza de nuestro mundo crece a pasos agigantados. Crece como totalidad. La conclusión es obvia: la buena gestión crea riqueza. Una transacción se realiza porque hay dos o más partes que consideran que ganan valor. Puede ser el trueque de una oveja por algunos sacos de papas o la adquisición de un par de zapatos en un precio (en dinero) equivalente a algunas horas de tiempo de nuestro trabajo. Hay valor cuando el cliente cree que lo hay. Thomas Piketty, en su libro El capital en el siglo xxi (2014) explica (pp. 3637): “El proceso de difusión de los conocimientos y de las competencias es el mecanismo central que permite al mismo tiempo el aumento general de la  productividad y la reducción de las desigualdades13, tanto en el seno de los  países como entre ellos”. Más adelante agrega (p.88): “Los países pobres alcanzan a los más ricos en la medida en que logran llegar al mismo nivel de conocimiento tecnológico, de calificaciones, de educación, en lugar de volverse propiedad de los más ricos”.

12 En

el libro Productividad se profundiza en agregar valor y en la orientación al cliente. tema de la desigualdad es central en la obra de Piketty. Él mismo cita la famosa curva de Simon Kuznets (1901-1985, premio Nobel de economía 1971), quien muestra que entre 1913 y 1948 disminuyó la desigualdad en Estados Unidos. Piketty amplió el estudio, observando que desde entonces volvió a subir. Es interesante que el periodo de más baja desigualdad es justamente el más intenso de la revolución industrial y el apogeo de la aplicación de las enseñanzas de Taylor, promovidas incluso por el presidente Theodore Roosevelt en la  primera década del siglo XX. Siendo las propuestas de Taylor de amplia responsabilidad social es posible que expliquen buena parte de esta disminución de la desigualdad. Posterior a 1948 hemos avanzado hacia nuestra actual sociedad del conocimiento, donde el aporte de Taylor sigue siendo valioso pero con menor impacto. Claramente se requiere de otros aportes que disminuyan nuevamente la desigualdad. Un camino es la gestión de procesos, con su énfasis en el aumento de la productividad al mismo tiempo que se incrementa la participación y se comparten los beneficios. 13 El

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Un mito antiguo: la mayor productividad incrementará el desempleo Hace un siglo, ya decía Frederick W. Taylor: (p. 15): “El sofisma, que desde tiempos inmemoriales ha sido casi universal entre los obreros, de que un aumento material en la producción de cada obrero o cada máquina traerá como resultado, a la larga, que un gran número de hombres quede sin trabajo”, refiriéndose a la sorprendente oposición a la eficiencia. Es cierto que la mayor productividad provocará cambios en la actividad que desempeña una persona y que eventualmente podría ser derivada a otro puesto de trabajo. Miradas con perspectiva, estas adaptaciones debieran ser continuas y fluidas. Este mito es una abierta oposición al sentido común y a la observación de largo plazo, porque las naciones que aumentan sistemáticamente su productividad son las más ricas. El error se produce por el desconocimiento de que la mayor productividad es generadora de riqueza, en múltiples formas que se encadenan formando un círculo virtuoso. Por ejemplo, la mayor riqueza permite a los Estados disponer de cuantiosos recursos para elevar el nivel de vida de la población, los productos cuestan menos y por lo tanto a cada persona su dinero le rinde más. También los trabajadores ganan más e incrementan poco a poco su propio desarrollo y las empresas disponen de recursos para realizar nuevas y productivas inversiones. Por otra parte, la mayor productividad crea nuevos empleos en cantidad y velocidad mayor que los que se pierden.14 Piketty aporta el ejemplo de las bicicletas (p. 106): “En resumi das cuentas, sin siquiera considerar el vertiginoso crecimiento de la calidad y la seguridad del producto, el poder adquisitivo en términos de bicicletas se multiplico por 40 entre 1890 y 1970”. También el error se produce intencionalmente, evitando la destrucción creativa porque puede afectar los privilegios del grupo de poder. Daron Acemoglu y James A. Robinson en su bien documentado libro Por qué fracasan los paí ses (2013) presentan el ejemplo de la máquina de tejer medias inventada por el sacerdote William Lee, quien logró llegar hasta la reina Isabel I para mostrar su invento, recibiendo un rotundo rechazo. Dicen los autores (p. 220): “Abatido, Lee se fue a Francia a buscar fortuna, pero también fracasó allí. Y volvió a Inglaterra, donde pidió a Jacobo I (1603 – 1625), el sucesor de Isabel, una patente. Jacobo se negó por las mismas razones que Isabel. Ambos temían que la mecanización de la producción de medias fuera un factor de desestabilización política… La reacción a la brillante invención de Lee ilustra una idea 14 Aquí

se requiere aplicar nuevamente la responsabilidad social. En este caso, ayudando a los afectados a través de una reconversión laboral que efectivamente los deje con un nuevo empleo. Desde un punto de vista sistémico, esto debiera ser enfocado como una responsabilidad de las empresas y también del Estado, en situaciones masivas.

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clave de este libro. El temor a la destrucción creativa es la razón principal por la que no hubo un aumento sostenido del nivel de vida entre la revolución neolítica y la revolución industrial. La innovación tecnológica hace que las sociedades humanas sean prósperas, pero también supone la sustitución de lo viejo por lo nuevo, y la destrucción de los privilegios económicos y del poder  político de ciertas personas”. Subir el rendimiento comparativo  No sólo debemos mejorar el rendimiento, sino también asegurarnos que estamos mejorando en términos comparativos. Aumentar al menos un poco más que el promedio de mercado. Por ejemplo, en un banco una de las variables que se miden es el gasto en que se incurre para realizar los negocios. El promedio de la banca es 35% y los principales bancos han disminuido los costos desde 45% a 30% en los últimos 4 años. Si un banco hubiera mejorado su rendimiento sólo desde 45% a 40% no sería suficiente, porque no estaría avanzando a la velocidad del rubro. Es cierto que es necesario realizar proyectos corporativos para subir la productividad en términos relativos y absolutos. También es cierto que todo comienza desde aumentar la productividad personal. En su libro  Éxito en el liderazgo, el Sacerdote Jesuita Anthony D’Souza dice (p. 129): “El líder tiene mucha responsabilidad en el rendimiento de sus subordinados. Ese rendimiento comienza cuando el líder logra comprender cuál es el potencial de cada trabajador en particular, para ayudar a cada uno a ser más productivo y en niveles cada vez más altos de responsabilidad. Lo que yo llamo «asesoría del rendimiento» es un modo de llegar a eso. Con ella se mejora y desarrolla el modo de proceder de los empleados o, cuando menos, se mantiene el nivel de rendimiento que ya tienen. Se consigue mejor cuando los propios trabajadores evalúan su propia actuación y los líderes les facilitan hacer ese análisis”.

Orientación al cliente La organización puede ser pública o privada, con o sin fines de lucro, lo que importa es su misión, la que siempre está relacionada con alguien en el exterior, el destinatario de la misión, a quien servimos y llamamos genéricamente cliente15 para simplificar. En consecuencia, sea cual sea la función que desempeñemos, todos en la organización tenemos la misma misión y cliente. Así lo entendía una señora del

15 ¿Y

si la organización existe sólo para crear empleos? Sería una solución muy ineficiente y generadora de pobreza, porque el costo de un puesto de trabajo que no agrega valor cuesta en promedio cinco veces más que el simple subsidio de cesantía.

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aseo en el centro espacial de Cabo Cañaveral cuando, a la pregunta del visitante John Kennedy respecto a que hacía ahí, contestó con claridad: ¡Ayudando a poner un hombre en la luna, señor Presidente!16 En la gestión de procesos se recupera el sentido original del término cliente y nos alejamos del concepto de cliente interno17, el cual tiende a poner el acento en los actores internos y a ver la organización como una serie de partes en lugar de una totalidad orientada al cliente. Se empleó para ayudar a comunicar los “feudos” de la era mecanicista. Ahora, desde la cosmovisión sistémica, ya no es necesario porque el objetivo es integrar la organización en un solo todo mirando hacia el cliente. Es cierto que también existen usuarios internos, los cuales deben ser identificados y reconocidas sus necesidades. Por ejemplo, un área requiere contratar  personas, otra requiere ciertos productos, la dirección espera rentabilidad y los operadores que se cuide su calidad de vida. Junto con satisfacerlas en la medida que sean justas y necesarias, se entiende que esas necesidades no son la finalidad, son restricciones en el camino hacia cumplir las necesidades del cliente. Sea de la estrategia, de la misión o de apoyo, todo proceso existe para agregar valor al cliente. Si alguien considera que todo termina con satisfacer al usuario interno entonces estamos en problemas. También estamos en problemas si alguien cree que la orientación al cliente termina en la venta o que las siguientes etapas no son de su responsabilidad y luego se descuida lo que viene: todo el ciclo hasta cumplir la finalidad del  proceso, incluyendo la posventa, a plena satisfacción del cliente.

16 Historia

sin autor conocido. metáfora de cliente interno viene de la interpretación de gestión de la calidad del siglo  pasado, donde se aprendió a tratar muy bien al cliente y entonces dijeron: ¿por qué no tratarnos internamente tal como tratamos al cliente? Sin embargo, en la mayoría de las empresas lo malinterpretaron, creyendo que todo terminaba al cumplir con el cliente interno, sin validar que sus requerimientos efectivamente agregaban valor al cliente. Se tiende a olvidar que el  pedido interno es un eslabón de una cadena mayor destinada al verdadero objetivo: atender y lograr la confianza del cliente. En la gestión de procesos se deja de usar porque además contribuye a la distinción “nosotros” versus “ellos”, siendo un obstáculo para el verdad ero trabajo en equipo. Peter Drucker en un seminario en Chile reconoció su error con los centros de utilidad que  propuso en la década de los 60 (centros internos que se intercambian servicios a valores cercanos a los de mercado, muy cercano al concepto de cliente interno), señalando que en las organizaciones sólo hay costos y que los únicos ingresos provienen de los clientes. Mientras  pedía disculpas por su error, el ejecutivo de una tradicional empresa chilena se quejaba que ellos habían implementado los centros de utilidad siguiendo la anterior recomendación de Drucker y daba fe que los resultados eran escasos. 17 La

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 Misión impulsada por un propósito Para que las mejores personas se quieran sumar a los procesos, la misión de nuestra organización debe ser inspiradora en cuanto al bien común. Cuando se logra, aparece la magia: la rentabilidad aumenta, financiera o social según el tipo de empresa (ver libro Responsabilidad social ). Así como a las personas se nos insta a tener un sentido de vida (Rogers, Kushner, Goleman, De Mello y muchos otros) también Roy M. Spence Jr. en su libro No es lo que vendes, es lo que promueves, por qué todos los grandes negocios están impulsados por un propósito  (2009) aconseja a las organizaciones: cumplir un propósito que tenga sentido, en la misma línea de las investigaciones de Jim Collins en su libro Empresas que perduran. En BancoEstado (Chile), por ejemplo, han logrado metas comerciales y de eficiencia que parecían imposibles para un banco estatal, sin embargo, su  principal motivación es el rol social  que cumplen. También, como es lógico, están dentro de las instituciones más avanzadas en la gestión de procesos.

¿La gestión de procesos sirve a todas las organizaciones? Lo primero, ¿qué es una organización? Es un sistema con propósito donde cooperan muchas personas organizadas en torno a una estructura con roles y responsabilidades. Por ejemplo, la gran mayoría de la pequeña y microem presa no responde a esta definición, es más bien trabajo personal asistido por colaboradores, como en la artesanía o un almacén de barrio. En ese contexto, la gestión de procesos está demás porque se da una gran eficiencia a partir de un dueño que está siempre presente, sabe todo y controla todo. Claro, no  puede crecer, pero para muchos tampoco es un problema. La gestión de procesos sí aplica en la pequeña y microempresa cuando el dueño desea desarrollarla como una organización para poder crecer y delegar. Incluso la justificación puede ser darle autonomía para que perdure más allá de su retiro o muerte. En este caso la profesionalización consiste en transitar desde la artesanía hacia una organización formal. El campo natural de aplicación de la gestión de procesos son las organizaciones medianas y grandes, las cuales requieren profesionalizarse.

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Incorporación de la gestión de procesos  Hemos descrito la visión del proceso como longitudinal; esta visión busca superar las divisiones del trabajo y establecer enlaces multifuncionales. En ese carácter, sus metas son admirables. Los procesos constituyen la columna vertebral de la organización, la estructura en medio de la espontaneidad de la práctica. Pero en la  persecución de esta columna, la reingeniería de procesos ha sido, por lo general, indiferente a la práctica e incluso hostil a la solidaridad de los grupos y las culturas ocupacionales. Sin embargo, la investigación de los  grupos de trabajo, al igual que las dificultades del trabajo hogareño, sugiere que la gente depende mucho de los lazos ocupacionales laterales para ir más allá de los límites de la información basada en el proceso. Los  pares, que participan de prácticas paralelas y no  secuenciales, brindan valiosos recursos a los demás. John Seely y Paul Duguid en La vida social de la información (p. 91).

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Visión general de la incorporación de la gestión de procesos La incorporación de la gestión de procesos en la organización comienza por querer contar con esta disciplina, por ello es que comenzamos con la práctica Exponer la contribución. Una vez tomada la decisión es necesario planear su incorporación, luego crear la estructura correspondiente y definir cómo se gestionará el cambio, tanto para incorporar la gestión de procesos como para trabajar en cada práctica. ¿Cómo aplica el rol facilitador? Fijando desde el comienzo las reglas del  juego, explicando de qué se trata y cuidando la participación de todos los involucrados en las cuatro prácticas. Especialmente en la práctica Llevar a la estructura significa aclarar las funciones y desarrollar la competencia de ser facilitador. Son cuatro prácticas, tal como se observa en la figura B1-1: 1. Exponer la contribución, tanto del punto de vista de profesionalismo como monetaria, para justificar la incorporación. 2. Planear la incorporación de la gestión de procesos, con todo el detalle respecto a estrategia, personas, procesos, estructura y tecnología. 3. Llevar a la estructura, para crear un área de procesos y adquirir nuevos roles, como el dueño de procesos y los facilitadores por áreas. 4. Gestionar el cambio, para que arraigue la gestión de procesos y todos en la organización quieran usarla. Prácticas de la Gestión de Procesos

Incorporación Exponer la contribución Planear la incorporación Llevar a la estructura

Gestionar el cambio

Modelación

Dirección de procesos

Elaborar mapa de procesos

Priorizar 

Representar procesos

Evaluar

Perfeccionar el proceso

Rediseñar 

Elaborar el procedimiento

Controlar 

Implantar el procedimiento

Mejorar 

Fundamentos: precursores, visión sistémica, participación, productividad

Figura B1-1. Prácticas de la incorporación de la gestión de procesos

Un caso de incorporación de la gestión de procesos es el Grupo Saesa (detallado en el libro Productividad , uno de mis libros cercanos a la gestión de  procesos señalados al final del prólogo), el cual se desempeña en el sector eléctrico, atendiendo a más de 750 mil clientes en el sur de Chile.

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La alta dirección decidió darle prioridad a la gestión de procesos en el año 2010, creando el área de procesos en mayo de ese año, la cual se formalizó con la contratación de Gerardo Yoppi, profesional argentino, quien tuvo la misión de integrar la GP en la organización18. Las primeras acciones de Gerardo tuvieron directa relación con el modelo integral del cambio, lo primero, alineó la forma de incorporar la gestión de  procesos con la estrategia. Luego, buscó colaboradores con la competencia de facilitadores y optó por los métodos de este libro. En el aspecto tecnológico comprendió que no era relevante algún producto sino que lo importante era la  participación de las personas, por lo tanto la opción de modelación fue  PowerPoint . El objetivo general es la estandarización de los procesos de la empresa, con la participación activa de los trabajadores que realizan sus actividades. Se genera un plan de soluciones que permiten alcanzar gradualmente la estandarización del 100% de los procesos estratégicamente relevantes de la compañía, involucrando al personal de esas áreas. A la forma de implementar le llaman “ proceso de estandarizar un proceso”. Incluye el proceso principal y sus procesos de apoyo. Explica Gerardo que para lograr la incorporación de la gestión de procesos en su organización lo primero ha sido el apoyo permanente de la alta dirección  y en particular del Gerente General . Dice: “Nada es sustentable en el tiempo sin esta componente y la gestión por procesos no es la excepción. En las diferentes versiones de la planificación estratégica siempre surgió la necesidad de incorporar la gestión por procesos”. Luego señala tres formas de trabajo indispensables para el éxito: participación de los ejecutores de los procesos, capacidad de adaptación y mostrar resultados rápidos. Agrega también una serie de factores clave: rigurosidad metodológica, planificar y pensar antes de actuar, la importancia de un equipo bien entrenado, liderazgo, para lograr que las cosas ocurran y relaciones interpersonales de excelencia con todos los involucrados.

18 Este

fue el cuarto intento que finalmente resultó. Dice Gerardo que, en parte, gracias a lograr la participación de personas clave y a contar con un método completo para la gestión de procesos (el de este libro). Es parecido a la experiencia de BancoEstado y de otras organizaciones que he conocido, tales como Sonangol de la República de Angola o Hidroeléctrica Itaipú de Paraguay. El mensaje es planear bien la incorporación de la gestión de procesos, luego de haber aclarado la contribución y contar con los métodos para trabajar.

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1. Exponer la contribución  En el Japón es raro que se computen los costos de la calidad, probablemente porque los años de crecimiento basado en la calidad han eliminado las dudas sobre la ventaja de mejorar la calidad continuamente; no es necesario seguir mostrando pruebas. Richard Schonberger en Manufactura de categoría mundial  (p. 159).

Para muchos directivos la contribución de la gestión de procesos resulta evidente como simple consecuencia del profesionalismo. Para ellos es suficiente argumento tener sus procesos bien diseñados, con documentación útil y actualizada que muestre objetivamente el conocimiento de la organización. Más todavía con las posibilidades que se abren en cuanto a gestionar ese conocimiento en la forma de priorizar, evaluar, mejorar, rediseñar y controlar. Com prenden que así se logra mayor productividad y que ese conocimiento es un activo de la organización que el mercado valora. Es su mayor capital. Con esa comprensión sólo corresponde planear la mejor forma de incorporar la gestión de procesos. Otros directivos necesitan más evidencia para decidir trabajar en gestión de  procesos y plantear su incorporación como la evaluación de un proyecto que tiene beneficios y costos. En cualquier caso, una vez que se comienza con la gestión de procesos y siendo una función permanente de la organización, es indispensable mantener un registro de su contribución, la evidencia de los perfeccionamientos, mejoras y rediseños con el aporte real en el tiempo, porque habrá muchas instancias de decisión, a todo nivel, sobre aspectos relacionados, tal como contratar  profesionales de procesos, ubicar el área de procesos en un nivel jerárquico mejor o, simplemente, cuidar la sobrevivencia del área.

Profesionalismo Las personas son, lejos, la reserva energética y estratégica de la organización. Es energía latente que puede ser liberada y guiada en beneficio de todos. ¿Cómo? A través del énfasis en trabajar profesionalmente. De esta forma,  podemos cooperar en realizar mejoras drásticas en el rendimiento de la organización, con iniciativa y apoyando la gestión integral del cambio. Por otra  parte, hoy hablamos del imperativo estratégico de la humanización. Desde el punto de vista de las actitudes, apelar al profesionalismo de las personas tal vez sea la principal forma de lograr la incorporación de la gestión de procesos.

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Se dejan entrever dos grandes conjuntos de acciones para lograr el trabajo  profesionalizado: de contexto y personales.  De contexto son las acciones promovidas por la dirección, adecuadas a crear una cultura de trabajo profesional, por ejemplo, a través de:  Las prácticas de la gestión de procesos: modelación, rediseño de procesos, procedimientos con su implantación, entrenamiento de las personas en sus procesos, control y mejora continua, sólo por nombrar algunas.  La calidad de vida laboral: infraestructura, técnicas y herramientas adecuadas, buen trato, jornadas de trabajo factibles, etc.  El desarrollo y relacionamiento: clima organizacional, liderazgo, tra bajo en equipo, empoderamiento, etc.  Los talleres de mejora participativa de procesos realizados al menos semestralmente.  El compromiso de la alta dirección con cumplir y hacer cumplir los compromisos y normas.  Aspectos generales del trabajo: orden, buenas definiciones de cargos y perfiles, claridad de objetivos, eficaz selección de colaboradores y desarrollo de competencias, etc.  Personales son las acciones que la persona realiza simplemente por ser un  profesional, las cuales ni siquiera dependen del buen o mal comportamiento de la organización. Un profesional actúa guiado por normas de nivel superior,  por ejemplo:  Realiza correctamente el hacer: entendiendo que éste le pertenece a la empresa, se asegura de usar la modelación visual en el día a día y de ayudar a crearlo si no existe, mantiene mediciones y busca aumentar su productividad personal, logra que las cosas sucedan teniendo en mente las finalidades de su hacer, etc.   No requiere que otra persona controle su trabajo, él mismo lo revisa y aplica las técnicas de verificación que correspondan, dejando la evidencia en una lista de chequeo. En la misma línea, evita su propia  permisividad en el cumplimiento de normas.  Cuida su integridad personal: ética, honestidad, disciplina, rigurosidad, responsabilidad, perseverancia, desarrollo personal, etc.  Es una persona confiable: honra su palabra y respeta sus compromisos, por ejemplo: cumple sus citas, es puntual en el inicio y en el término de las reuniones, pone toda su atención en lo que está haciendo y mucho más.

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Crea una actitud profesional a través de: querer el trabajo sólo por estar ahí (nadie le obliga), comprender y cooperar en lograr las finalidades de los procesos donde realiza su aporte, escuchar al cliente y a usuarios internos, mantener visiblemente la motivación y el estado de ánimo en alto nivel. Cumple en lugar de dar excusas.  Aporta integralmente: con las manos para un hacer diligente, eficiente y eficaz. Con la mente para proponer mejorar ese hacer. Con el cora zón para estar comprometido y adquirir disciplina. Cuando tenemos el privilegio de aportar a otros con nuestro trabajo, éste debe  ser de excelencia, es una de las pocas certezas que tenemos. Sin descontar que también le conviene al profesional: puede ascender, ganar más, perfeccionar su propio hacer, etc. ¿Y la experiencia? Es válida como profesionalismo en la medida que sea visible y el aprendizaje pueda ser transmitido a otras personas mediante procesos formales. Si sólo están en el cerebro de alguien se trata más bien de un riesgo para la organización y para la misma persona. Trabajar profesionalmente se relaciona además con el gran concepto de la  participación en la gestión de procesos. Aclaremos que un profesional es aquella persona que trabaja profesionalmente, quién está comprometido con hacer las cosas cada vez mejor, posea o no un título o grado académico. 

Contribución de la gestión de procesos Lo siguiente es un extracto desde el libro Productividad , segunda parte, en la sección referida a la contribución de la mayor productividad. Una pregunta frecuente cuando se está discutiendo la incorporación de la gestión de procesos es: ¿cómo medir su contribución? Generalmente el objetivo de quien la realiza es mostrar cifras a la gerencia de su empresa para motivar la decisión de incorporarla. ¿Cómo medir la contribución de la gestión de procesos en la organización? Aunque la respuesta no es fácil, lo que hicimos fue estimar el costo de la improductividad. Nos dio levemente sobre US$ 2 millones en la organización  promedio (116 trabajadores). Lo sorprendente es que el costo de solucionar esa improductividad es apenas un 3.4% (US$ 67.000 / US$ 2.000.000). Es una relación entre beneficio y costo de 30 veces, una gran inversión. Por lo tanto, como redondeo, se prefirió mantener el resultado de US$ 2 millones como contribución de la mayor productividad.

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Costo de la improductividad Veremos en esta sección la base para estimar el costo de la improductividad en 2 millones de dólares en la organización promedio.  Costo de oportunidad: US$ 2.21 millones. El beneficio promedio que agrega cada MAR  (Método de Acción Rápida  para optimizar procesos, lo veremos en la práctica Rediseñar) es de US$ 2.210.000. Es un costo de oportunidad porque potencialmente podría hacerse un MAR  al año (o muchos más) pero no se hace por las carencias en gestión de procesos. En el libro Estudio de madurez de las empresas peruanas en la gestión de  procesos:  BPM   2011, los autores (Eddie Morris, Jaime Serida, Peter Yamakawa, Alexander Martinez y Jean Paul Martínez) explican (p. 20): “más del 40% de las empresas diseñó sus procesos exclusivamente para que la empresa opere, sin tomar en cuenta estándares de desempeño. En más del 50% de las empresas, la gestión de los procesos está alineada de manera parcial o muy poco alineada con la estrategia de la empresa. Más del 32% de las empresas señaló que sus procesos no están documentados, mientras que el 38% los tiene documentados en forma descriptiva, es decir, no están modelados”. Se puede apreciar que existe un amplio campo  para el avance en el diseño o rediseño de los procesos.  Costo de las consecuencias de la improductividad: US$ 1.94 millones. Algunas consecuencias: productos defectuosos, reprocesos, reclamos de clientes, tareas duplicadas, actividades que no agregan valor, actividades que faltan, información a terceros poco clara o incompleta, productos que no se encuentran, fallas en la reversa de transacciones, fallas de control interno, errores en el registro de transacciones, poca claridad de roles y mala calidad de la comunicación, entre otras. La estimación conservadora es señalar como costo promedio de estas consecuencias la pérdida de una rentabilidad razonable del negocio, equivalente al 10% de las ventas. Es frecuente observar organizaciones que no obtienen utilidades e incluso pierden dinero cuando tienen problemas de calidad, o de improductividad. ¿Y en el caso de las organizaciones públicas o sin fines de lucro? Es similar, en algunos casos es utilidad, como en BancoEstado o Metro en Chile, y en otros casos es cobertura: cantidad de subsidios entregados, asignación completa de fondos a una universidad o colegio, valor de la obra en una construcción pública ejecutada en forma directa o a través de terceros. Tomando como base estudios del Servicio de Impuestos Internos de Chile (SII, citado en la bibliografía) donde el promedio anual de ventas de las

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organizaciones medianas y grandes es US$ 19,4 millones, entonces el costo en rentabilidad es de US$ 1,94 millones para nuestra organización  promedio. Costo de la desmotivación: US$ 1.93 millones. Con base en la observación respecto a que la motivación influye en el rendimiento, se puede estimar en un 50% su impacto en la productividad del trabajo19. Luego, el valor que la persona agrega es la renta líquida por cuatro20 y de acuerdo con la estadística citada del SII, la organización promedio paga un total de remuneración neta anual de US$ 966.870. Entonces el costo de la desmotivación es de US$ 1.93 millones (remuneración promedio de US$ 966.870 x 4 valor que agrega x 50% factor de desmotivación). Costo de la irresponsabilidad social: US$ 1.74 millones. La irresponsabilidad social (hoyos en la calle, tiempos de espera de clientes, accidentes del tránsito, procesos clínicos con graves carencias, delincuencia, e ineficiencias en la educación, entre otras) hace perder en Chile más de US$ 64.000 millones anuales. Son “forados” por donde se escapa mucha riqueza21. Este valor de la irresponsabilidad social es equivalente al costo de oportunidad de lo que podemos ganar fortaleciendo directamente las acciones de responsabilidad social (las acciones positivas que se realizan en el medio, tales como relaciones sobresalientes, integración regional o apoyos efectivos al emprendimiento, más allá de dejar de hacer aquello que nos hace daño), es decir, otros US$ 64.100 millones anuales, con lo cual llegamos a US$ 124.200 de costo. Esta cifra se multiplica por un factor de 0.7 considerando que el universo de organizaciones es mayor que las medianas y grandes, también está la micro y pequeña empresa, aunque con un impacto menor. Así obtenemos US$ 86.940 millones (124.200 x 0.7)

19 Algunas

fuentes: charla dictada en Chile por Peter Drucker (una versión resumida de la misma está disponible en “Cartas” de www.evolucion.cl) donde dice que a nivel mundial estamos sólo en el 30% de nuestro potencial. Además, en Chile estamos en menos del 30% en productividad laboral respecto al promedio de la OCDE según datos de Euromonitor Internacional publicados por Economía y Negocios, página B6, de El Mercurio (Chile) el 25 de febrero de 2014 (la productividad laboral se obtiene dividiendo el PIB del país por la  población activa). En otro estudio, del Instituto Mexicano del Seguro Social, citado en: http://www.cnnexpansion.com/mi-carrera/2010/09/15/cuidado-con-la-desmotivacion-laboralseñalan: “Los empleados que no están a gusto en su trabajo disminuyen su productividad en 40%”. 20  En la sección Datos para cuantificar de la práctica Evaluar se explica cómo se llega a multiplicar la renta líquida por 4 para obtener el valor que agrega. 21 Más detalles en mi libro Responsabilidad social .

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y luego dividido por el universo actual de organizaciones (50.000) nos da US$ 1.74 millones. Este tema no es menor, en su libro  Empresas que perduran, Collins y Porras observaron que las empresas más perdurables y rentables en el largo plazo, eran también las más socialmente responsables. El promedio de los enfoques de costo de la improductividad nos da US$ 2 millones. Debemos notar que es conservador también porque los enfoques  podrían, en parte, haberse sumado en lugar de promediarse. Lo que se podría restar es el costo de un Ingeniero de procesos22 (US$ 67.000 anual), pero se compensa con lo mucho que no se sumó. Resulta interesante observar que la diferencia entre el costo del ingeniero de  procesos y el costo de la improductividad que él puede ayudar a evitar es de 30 veces (US$ 2.000.000 / 67.000 = 29,85 veces). La condición es que se trabaje metodológicamente y en rol facilitador. El dato es por cada ingeniero de procesos, por lo tanto, en organizaciones más grandes la cifra aumenta. Validación de la cifra mediante los grandes números Sin entrar al detalle se comprueba que una cifra está bien cuando está dentro de un contexto y es lógica, por ejemplo:  Se reconoce que en las organizaciones de Latinoamérica un ejecutivo destina aproximadamente la mitad de su tiempo a las contingencias y a labores operativas que podría delegar 23. Considerando que el valor que debería agregar en la organización es de US$ 200.000 anual (renta líquida anual  promedio de US$ 50.000 x 2 costo empresa y x 2 valor que agrega) se  puede obtener que la organización tiene un costo de US$ 100.000 por este concepto. Si consideramos que la denominación de ejecutivo corresponde al 20% de los integrantes, tendremos 23 (116 x 0.2) personas en esa situación, con un costo para la organización de US$ 2.300.000 (23 x US$ 22 El

costo de un ingeniero de procesos es prácticamente el único relevante (recuérdese que hablamos de una empresa mediana, si se trata de una organización grande, las cifras se multiplican por el número de ingenieros de procesos que se requieran). Se estima en US$ 67.000 (consideramos una renta líquida anual promedio de US$ 33.500, multiplicada por 2 para obtener el costo empresa). No se descuenta el costo de realizar mejoras o rediseños porque en cada iniciativa se calcula el beneficio neto. Tampoco se incluye a los dueños de procesos,  porque su remuneración debe estar considerada en la contribución de los procesos a su cargo. En la organización promedio tampoco es relevante el costo de usar herramientas de software, es suficiente con PowerPoint . Aunque se use software más caro en organizaciones mayores o en un nivel de madurez más alto, el costo se compensa con economías de escala y el beneficio estimado en el estudio que llevó a comprar la aplicación. Lo mismo para la capacitación, donde además se cuenta con subsidios del Estado. 23 Con base en consultas del autor a profesionales en seminarios y asesorías.

Gestión de procesos 53

100.000). Por supuesto, la madurez en la gestión de procesos ayudaría a llevar ese costo prácticamente a cero.  Lo mismo con los trabajadores (93 en nuestra organización promedio: 116 x 0.8), quienes pierden la mitad de su tiempo en errores, contingencias, comunicación innecesaria, reprocesos, reclamos, repeticiones, actividades poco claras, ausentismo, presentismo, revisión de emails innecesarios y una larga lista de otras ineficiencias. El valor que debería agregar un trabajador promedio es de US$ 48.000 anual (renta líquida anual promedio de US$ 12.000 en Chile x 2 costo empresa y x 2 valor que agrega) se se  puede obtener que la organización tiene un costo de US$ 24.000 por tra bajador por este concepto, lo cual cual da un total total de US$ 2.232.000 2.232.000 (93 x US$ US$ 24.000). Lo mismo que en el punto anterior, la madurez en la gestión de  procesos ayudaría a llevar ese costo prácticamente a cero. cero. Puede usted llevar estos datos a su organización y apreciar lo que sucede en su realidad. También se confirma lo razonable de la cifra referenciando otros estudios en el libro Productividad  libro Productividad  y  y con una serie de observaciones que pueden llevar la contribución de cada profesional de procesos a un monto superior a los US$ 2 millones.

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2. Planear la incorpor i ncorporación ación  Los procesos constituyen la columna vertebral de la organización, la estructura en medio de la espontaneidad de la práctica. Seely y Duguid (2001, p. 91)

Planear la incorporación lleva implícita la aceptación de la gestión de procesos por parte de la dirección de la organización. Para establecer el plan lo primero es conocer el nivel de madurez en la gestión de procesos, donde estamos, y desde ahí construir. Para ayudarle, puede aplicar la encuesta incluida en www.evolucion.cl (página de inicio, modelos de la gestión de procesos). El objetivo es integrar en forma permanente la gestión de procesos en la organización. Para lograrlo, usamos el modelo integral del cambio, el cual consta de cinco elementos: estrategia, personas, procesos, estructura y tecnología que deben desarrollarse en forma paralela y armónica. Es una totalidad. En la figura 2-1 se aprecia que los elementos de modelo integral del cambio24 se representan como una mesa, donde la cubierta es la estrategia, quiere decir que se requieren las definiciones de la estrategia para procesos, preparación adecuada de las personas, métodos de trabajo, crear un área de procesos y algo de tecnología de apoyo.

Figura 2-1. Modelo integral del cambio

También se requiere ver totalidades y definir una forma de trabajo con los dueños de procesos para que puedan integrar a todos los participantes.

24 El

detalle se puede ver en el libro Gestión integral del cambio. cambio .

Gestión de procesos 55

Como cualquier otro tipo de aporte para la organización, sea un proyecto tecnológico importante o la gestión de la calidad, incorporar la gestión de procesos es también un tema de fortaleza, porque una vez que logramos el acuerdo debemos seguir adelante. Para efectos de ordenamiento, todo comienza por elaborar un plan de incor poración de la gestión de procesos procesos en la organización, con con las acciones a realizar, tanto de las prácticas de esta fase como de las demás. En la figura 2-225 vemos un ejemplo con 27 actividades, en la realidad deberían ser alrededor de cien. La columna MIC corresponde a clasificar cada actividad en alguno de los elementos del modelo integral del cambio, sin repetirla y donde quede mejor ubicada. Plan de incorporación incorporación de la Gesti ón de Procesos en la organización Nº

Actividad

1 Declarar la GP en el plan estratégico

MIC

Re sponsable

Estrategia

Gerente General

2 Integrar Integrar otras otras áreas áreas de apoyo de gestión Estrategia Estrategia

Gerente Gerente General General

3 Definir Definir estruc estructur tura a del área área de proc procesos esos

Estru Estruct ctur ura a

Gerente Gerente Genera Generall

4 Cont Contra rata tarr al encar encarga gado do de proc proceso esoss

Estr Estruc uctu tura ra

Gere Gerent nte e de Perso Persona nass

5 Capac pacita itar al equ equip ipo o direc irecttivo ivo en GP

Per Persona sonass

Enca ncargad gado de proc proces esos os

6 Def in ini r e l mé to todo para mode la lar

Proce so sos

Encargado de procesos

7 Contr Contrat atar ar a dos analist analistas as de proc procesos esos

Estru Estruct ctur ura a

Encar Encargad gado o de proce procesos sos

8 Di fu fundi r e l mé to todo para mode la lar

P ro roce so sos

Encargado de proce so sos

9 Elabo Elabora rarr el map mapa a de proc proceso esoss ver versió sión n1

Proc Proceso esoss

Enca Encarg rgad ado o de proc proceso esoss

10 Desi gn gnar due ño ños de proce so sos

Estructura

Ge re re nt nte Ge ne ne ra ral

11 Revisa Revisarr el mapa mapa de proc proceso esoss

Proc Proceso esoss

Dueño Dueñoss de proc proceso esoss

12 Entre na nar a todos e n model ac aci ón ón

Personas

Anal is istas de pr procesos

13 Prioriz Priorizar ar proc procesos esos para para la modelac modelación ión

Estra Estrategia tegia

Equipo Equipo directiv directivo o

14 Mode la lar proce so sos se se le le cc cci on onados

Proce so sos

Dueños de de pr proce so sos

15 Mode la lar pr proce so sos me me no nos cr críti co cos

Proce so sos

Dueños de de pr proce so sos

16 Se le le cc cci on onar ge st stor docume nt ntal

te cn cnol og ogía

Encargado de proce so sos

17 Definir Definir método métodoss par para a gobiern gobierno o de de proce process Proceso Procesoss

Encar Encargad gado o de de proce procesos sos

18 Difundir Difundir método métodoss para para gobiern gobierno o de proc proce e Proceso Procesoss

Encar Encargad gado o de proce procesos sos

19 Prioriz Priorizar ar para para el gobiern gobierno o de proc procesos esos

Equipo Equipo directiv directivo o

Estra Estrategia tegia

20 Evalu valua ar proc proces esos os sele selecccion ionados dos

Estr strategia egia

Dueño ueñoss de pro procesos esos

21 Inc Incorpo orporrar la gest gestió ión n del cambio bio

Estr strategia egia

Geren erentte Gener enera al

22 Inc Incorpo orporrar faci facilit litad ador ores es por por área áreass

estr estruc uctu turra

Enc Encarga argado do de proc proces esos os

23 Realizar mejora continua continua en gobierno gobierno de tecnología tecnología

Dueños de procesos procesos

24 Rediseñar un un proceso proceso en gobierno de pro p ro Proc Proceso esoss

Dueños de procesos

25 Comp Complet leta ar mét métod odos os de la la ges gesti tión ón de proc proc Proc Proceso esoss

Enc Encarga argado do de de proc proces esos os

26 Control ar ar procesos pr pri ori za zados

Proce sos

Dueños de de pr proce sos

27 Integr Integrar ar apoyo apoyoss de gestió gestión n en proc procesos esos críPerson críPersonas as

Dueños Dueños de de proceso procesoss

Nota: ejemplo ejemplo sólo p ara el primer año, ideal realizar el pl an para tres años

Meses 1

2

3

4

5

6

7

8

9

10 11 12

w w w .evolucion.cl, © Juan Juan Bravo Carrasco

Figura 2-2. Plan de incorporación de la gestión de procesos

25 Puede

ver esta y otras planillas en www.evolucion.cl (página de inicio, modelos de la gestión de procesos).

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Mutual de Seguridad26 de la Cámara Chilena de la Construcción (Chile) se dedica a la seguridad y salud ocupacional. Tiene miles de empresas adherentes con las cuales coopera para disminuir los accidentes y, si éstos llegan a  producirse, paga compensaciones compensaciones y otorga servicios médicos especializados. La alta dirección reconoció la necesidad de implementar la gestión de procesos, creando la Gerencia de Procesos y nombrando en el cargo a Marcela Soto, S oto, ejecutiva de carrera de la empresa. Decidió aplicar el método de estas páginas. Marcela destaca: “el método es claro, se entiende y es motivador. Hemos ela borado el mapa de procesos y formalizado rápidamente muchos procesos de la empresa”. Comenta que en Mutual se decidió incorporar la gestión de procesos “porque necesita: a) claridad de cuáles son los procesos de la misión, de la estrategia y de apoyo, b) limpiar los procesos de acciones inútiles, que sean efectivos y eficientes, ahorrando dinero y c) certificar los procesos que queramos”. Agrega: “Todo nace de los procesos, lamentablemente la gente cree que sabe de procesos pero no sabe. Es indispensable gestionar los procesos, lo cual viene a ordenar el negocio, permite detectar peligros a tiempo y es lo que lleva a ser una empresa de primera línea”. En una aplicación del efecto de masa crítica, Marcela reflexiona: “El gran salto comenzó con ese taller de un día que realizamos, donde invitamos a ejecutivos y profesionales y logramos obtener la primera versión del mapa de  procesos. Otro de los elementos muy positivos son los talleres de modelación de procesos que realizamos con las áreas, en dos horas ellos aprenden a diseñar flujogramas de información, utilizando como ejemplo su propia realidad”. Uno de los analistas que trabajó en Mutual de Seguridad desde nuestra consultora es el Ingeniero Juan Cubillos, quien además ha cooperado en la im plementación del método gestión sistémica de d e proyectos en varias organizaciones, dice: “Me llama la atención y creo fundamental que diseñar e implementar procesos tiene mucho del aporte y compromiso personal. Es pensar «en qué aporto yo» en vez de «qué gano yo». La mayor contribución es dar nuestro propio tiempo, porque es limitado y estamos empleando una porción de nuestra vida. También destaco la simplicidad y practicidad del modelo de gestión de procesos, un excelente aporte para las empresas que necesitan me jorar su gestión de manera inteligente. Implementar los conceptos conceptos involucrados en el libro nos permite ser más productivos, sustentables en el tiempo y críticos con nuestro trabajo, con tal de mejorarlos. También se requiere un compromiso para terminar con prácticas antiguas y desafiarnos por incorporar la visión de procesos en la empresa”. 26 A

este caso se le hizo seguimiento entre los años 2008 y 2011.

Gestión de procesos 57

Reconocer niveles de madurez En el libro Productividad libro  Productividad basada en la gestión de procesos, procesos , cuarta parte, la realidad chilena en la gestión de procesos, procesos , se presenta una caracterización de niveles de madurez y una encuesta realizada a un grupo representativo de organizaciones. Las organizaciones podrán usar los resultados de esta encuesta como patrón  para observar su propio nivel de madurez en la gestión de procesos, les le s ayudará conocer en qué consiste cada nivel. Considérese que cada nivel incluye los logros del anterior y que cada uno significa aumentar la complejidad de las prácticas. Por supuesto, no se trata de una clasificación rígida, cada organización tendrá como orientación principal un cierto nivel e incluso algunas características  pueden estar en diferentes niveles. Tal vez a propósito se decida adelantar o retrasar ciertas prácticas dependiendo de variados aspectos propios de la com plejidad de cada organización, de su estrategia o de su cultura, más jerárquica o participativa.  Nivel 1. Nada Es un nivel donde nada o prácticamente nada está logrado. Ni siquiera se conocen los conceptos de la gestión de procesos.  Nivel 2. Toma de consciencia Algunos planes y logros menores, lo básico. Este nivel es el más importante de todos, porque aun cuando los logros son  pequeños, se avanzó en lo más más importante: importante: tomar consciencia de la necesidad de gestionar los procesos. procesos . Ahora la toma de consciencia permite darnos cuenta de las carencias. Surgió la luz de saber de saber lo que no sé. sé.  Nivel 3. Básico Algo logrado con método y aplicado a toda la organización. Efectivamente comienzan a verse métodos y productos, se comienza a creer en la gestión de procesos y se crea algo de estructura, puede ser inicialmente una función dentro de un área distinta a gestión de procesos.  Nivel 4. Formalizado Se aplica bien, faltan detalles. En el fondo, son logros sistemáticos gracias a la formalización de la gestión de procesos, tanto en métodos como en estructura formal. Se puede decir que la gestión de procesos ha sido incorporada a la organización.

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 Nivel 5. Avanzado Gestión de procesos aplicada con excelencia y en mejora continua. El modelo de gestión de procesos está completamente aplicado, desde el rol de los dueños de procesos hasta la gestión de riesgos y del cambio. Existe compromiso de las personas, visión amplia de la dirección de la organización reflejada especialmente en el proceso de dirección estratégica y mucho más. Es un buen destino al cual aspirar.

Definiciones estratégicas necesarias Es indispensable que la estrategia de la organización incorpore definiciones  para incorporar la gestión de procesos, procesos, tales como:  Incluir la gestión de procesos en el plan estratégico y alinear con los demás componentes del plan.  Señalar el compromiso con la productividad.  Lanzar la campaña de orientación total al cliente, comenzando conocer qué quieren los clientes de los procesos de la misión de la organización. Dar a conocer los indicadores por los cuales serán medidos los procesos,  así como el diseño de incentivos a los participantes.  Aportar directrices en las cuatro patas de la mesa: personas, procesos, estructura y tecnología, según veremos en las siguientes secciones.  Facilitar la incorporación del rol de dueños de procesos (sección 3.4).  Elaborar un plan para avanzar hacia la participación. En definitiva, incorporar la gestión de procesos es un proyecto de cambio que  pertenece a la dirección superior. Compromiso Debe manifestar explícitamente su apoyo a la gestión de procesos y reflejarse en una serie de acciones concretas:  Seleccionar a los profesionales con las competencias adecuadas. Asignar los recursos correspondientes.   Mantener el canal de comunicación fluido con el área de gestión de procesos.  Directrices El dueño de todos los procesos es el Gerente General. Una responsabilidad es ofrecer directrices a través del plan estratégico, por ejemplo:  ¿La orientación de la organización será hacia la excelencia operacional de lo que existe o hacia la creación de nuevos negocios?

Gestión de procesos 59

¿Cuánta externalización? ¿Qué sentido tendría hacer un análisis en detalle de cada proceso si la definición estratégica dice que ciertos procesos serán externalizados? ¿Cuánta tecnología? Se puede ir hacia un alto porcentaje de automatiza ción, aunque, con un límite, recuérdese que los procesos son realizados  por personas. En ServiEstado, una filial del BancoEstado, han aplicado directrices como éstas en todos sus procesos: resolver la transacción en la punta del proceso, sin papeles y sin back office. 

 Factores de decisión para definir prioridades desde la estrategia Desde los objetivos del plan estratégico podemos derivar los factores de decisión necesarios para priorizar. Los objetivos estratégicos son del tipo:  Satisfacción del cliente.  Participación de mercado.   Nivel de productividad (excelencia operacional).  Valor de las acciones.  Rentabilidad del negocio.  Volumen de ventas.  Rentabilidad de cada operación de negocios. Por supuesto, con los indicadores correspondientes en cada caso. Desde la luz que proveen estos objetivos y los demás elementos de la estrategia (misión, visión, valores, etc.) se obtienen los factores de decisión para  priorizar el trabajo en gestión de procesos, tales como: impacto estratégico, cercanía al cliente, etc. En la práctica Priorizar, se presenta una lista de factores de decisión. También desde la estrategia, se define el conjunto de indicadores para medir los procesos. Luego, el seguimiento es centralizado trabajando coordinadamente con cada dueño de proceso. Para gestionar los indicadores se desarrollan sistemas de información gerenciales. Lo veremos en la práctica Controlar. ¿Por dónde comenzar? Luego de establecer la estructura del área y seleccionar a sus integrantes, se definen los métodos de trabajo, para comenzar cuanto antes con lo básico: diseñar el mapa de procesos y modelar los procesos de la organización según la priorización que se realice con la dirección de la empresa.

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Competencias de las personas De una u otra forma, todos en la organización participan en la gestión de procesos, por lo tanto, es necesario cooperar en desarrollar sus competencias en  procesos. Como es sabido, la gestión por competencias incluye conocimientos, habilidades y actitudes. Cada competencia tiene grados y aplica con más o menos intensidad en algún rol. Para aplicar las competencias se requiere un amplio esfuerzo de capacitación, involucramiento de la dirección y sobre todo, crear ambiente. Lo cual también incidirá en la selección de personas y en la inducción. Hemos identificado tres roles genéricos:  Equipo directivo.  Analistas de procesos.  Participantes del proceso. Los tres roles tienen en común competencias genéricas: querer el trabajo, tra bajar metodológicamente y querer el cambio. También tienen competencias específicas que revisaremos. Competencia genérica 1: querer el trabajo Querer el trabajo es una actitud vital para la gestión de procesos, para todo el hacer de la empresa y en realidad para la vida. La gestión de procesos busca mejorar el hacer de la organización, ¿cómo se  puede lograr si las personas no quieren su propio trabajo? Debemos ayudarles a lograr autonomía. Entendiendo que la libertad comienza por deberes y que la autonomía implica responsabilidades, una de ellas es hacer cada vez mejor lo que hacemos. Vital es agradecer la oportunidad de trabajar. No es que el trabajo nos necesite a nosotros, nosotros necesitamos del trabajo como una forma de realización en la vida y, más cercano, de resolver nuestras necesidades básicas. Se requiere agradecer todo lo que la vida nos da y hacer lo mejor posible en todas las interacciones, familiares o de amistad. Llenar el alma con agradecimiento no deja espacio para la queja ni para pensar en todo lo que no tenemos, como en la metáfora del vaso medio vacío. En nuestros cursos, enseñamos que lo primero de lo primero sería cantar el himno de la empresa al llegar a nuestro puesto de trabajo. Sabemos que es difícil de realizar en nuestra cultura, pero se puede hacer silenciosamente, entendiendo que el fondo es la declaración de querer el trabajo. Es un gran tema, desarrollado en el libro Liderazgo.

Gestión de procesos 61

Competencia genérica 2: trabajar metodológicamente Cuando la persona trabaja metodológicamente, guía su rutina de trabajo de acuerdo con normas y procedimientos definidos y conoce el inicio y el fin de los procesos en los cuales participa. Valora el cumplimiento de la finalidad del proceso tanto como la función específica que desempeña dentro del mismo. Trabaja en equipo con todos los demás integrantes del proceso. Existen grados dentro de esta competencia, se pueden ver como un continuo que va desde lo más básico hacia lo más avanzado:   Aprendiendo: Toma consciencia de “cómo hacemos” el trabajo y lo describe, se interesa en conocer los procesos completos en qué participa y en distinguir quién es el cliente.   Entendiendo: Conoce el objetivo del proceso, propone mejoras y tra baja bien en equipo.   Aplicando: Compara el proceso con otros similares dentro y fuera de su organización y detecta el valor que agrega.  Guiando: Propone cambios radicales de acuerdo con la estrategia de la organización aplicando variadas técnicas del medio. Motiva, lidera y retroalimenta a los demás en sus propios procesos de cambio. Más detalle en el libro Rediseño de procesos. Competencia genérica 3: querer el cambio Querer el cambio en el sentido tanto de adaptación como de innovación. Sim plemente porque una de las características de la vida es el cambio. Algunos alcances acerca de esta competencia:  Tolerar la incertidumbre.  Correr riesgos calculados.  Aplicar mejora continua.  Repensar el proceso completo. Competencias del equipo Directivo Se pueden destacar las siguientes competencias del equipo directivo:  Trabajar con visión estratégica y sistémica.  Trabajar en equipo.  Desarrollar la visión de procesos.  Gestionar el cambio.  Crear ambiente para lograr participación. Por ejemplo, pude apreciar estas competencias en la alianza estratégica entre dirección y colaboradores en ENAMI y BancoEstado, donde se dio garantías de no perder el empleo por motivo del cambio (vemos esos casos en el libro  Rediseño de procesos).

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Competencias de los analistas de procesos En el caso de los analistas de procesos y otros profesionales de apoyo de gestión, algunas de sus competencias son:  Ser facilitador.  Ser educador, más allá de la actitud punitiva.  Conocer acerca de procesos, métodos, mejora, rediseño, proyectos y res ponsabilidad social.  Hablar en público y comunicación en general, necesario para exponer y  promover iniciativas.  Trabajar en equipo. Se requiere crear un espíritu de equipo de todos los  participantes en un proceso.  Ser analítico y metódico.  Tener capacidad de abstracción, especialmente importante para la modelación visual de procesos. Competencias de los participantes En el caso de los participantes en los procesos, las competencias más relevantes que hemos identificado son: Practicar la modelación visual participativa.   Tomar decisiones en los marcos que la empresa le permite, lo cual debe ir acompañado del empoderamiento.  Conocer algunas técnicas de mejora continua, en el marco del programa de mejora continua que la empresa haya implementado.  Dominar técnicas de comunicación para que pueda expresar las ideas. Aplicar técnicas de creatividad.   Desarrollar una actitud proactiva para generar y proponer iniciativas que se alinean con el desarrollo personal porque es necesario atreverse.

Los métodos de la gestión de procesos Sin duda una empresa fabricante de zapatos conoce el proceso de fabricar zapatos. Sin embargo, ese mismo saber les puede hacer caer en la arrogancia de pensar que también dominan el proceso de gestionar procesos. Al igual que las complejidades de la fabricación de zapatos, el desarrollo de software y cualquier otro negocio, el conjunto de métodos que se requiere  para hacer gestión de procesos tiene mucho conocimiento incorporado. Es gestión del conocimiento. Son las prácticas que estamos revisando en este libro, al nivel de detalle adecuado para la implementación, por ejemplo, llegar hasta el grosor de las líneas del flujograma de información.

Gestión de procesos 63

A los procesos para hacer gestión de procesos se les llama métodos. Marcela Soto, siendo gerente de procesos en Mutual de Seguridad, señalaba: “es vital comprometerse con una metodología”. ¿Quiénes participan en estos métodos? Coordina el área de gestión de procesos cooperando con la dirección de la organización, los dueños de procesos, participantes, áreas de mejora continua y usuarios, entre otros roles.

Estructura Este aspecto está desarrollado en la siguiente práctica: Llevar a la estructura.

Tecnología de apoyo a la gestión de procesos Esta sección se refiere al eventual apoyo de tecnología de información a la gestión de procesos. Aclaremos que disponer de la mejor tecnología no ayudará a lograr la incor poración de la gestión de procesos si uno no se ha capacitado en cómo construir un mapa de procesos o un flujograma de información o en los métodos de rediseño o de mejora de procesos. La tecnología no suple la carencia de competencias personales ni la falta de estrategia, métodos y estructura relacionada con procesos. Mucho menos suple la falta de participación de quienes operan un proceso o la falta de liderazgo de quienes dirigen.  Producto genérico para dibujar flujogramas de información Luego de una amplia investigación y mucha experimentación en este punto, concluimos que la única necesidad genérica es una ayuda de escritorio simple  para dibujar flujogramas de información, una herramienta fácil de usar, dis ponible para todos y conocida en la organización. La mejor solución que hemos encontrado es PowerPoint 27 de Microsoft. Con este producto observamos los mejores resultados en términos de eficiencia y efectividad en la modelación de todos los procesos de la organización. Hemos 27

En una asesoría realizada a una empresa del área minera en el año 2011, cuando la libra de cobre se cotizaba sobre 4 dólares, se me pidió estudiar la herramienta de modelación más adecuada a su realidad. Lo interesante del caso es que no importaba el costo de la herramienta, querían la mejor. Luego de algunas entrevistas y talleres les entregué mi conclusión: Power Point . Quedaron un poco decepcionados, estaban dispuestos a gastar cientos de miles de dólares, suponían que algo tan caro prácticamente les haría el trabajo de modelación, en lugar del esfuerzo personal.

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usado PowerPoint  en todas las experiencias donde los mismos participantes cooperan en levantar y mejorar su proceso. Podemos dar fe de los notables resultados, logrados rápidamente. Además, viene bien con el método partici pativo que seguimos en este libro. Tiene los siguientes beneficios:  Es fácil construir patrones de modelos y reusar esos modelos. Puede encontrar algunos en www.evolucion.cl (página de inicio, modelos de la gestión de procesos).  Facilita la participación porque la gran mayoría de los participantes de los procesos conoce PowerPoint  y ya lo tiene en sus equipos (o en sus equipos personales o en el de sus hijos). Esto es vital porque hemos hecho intentos con software libre pero no ha resultado fácil que la organización lo incorpore, por políticas, capacitación, tiempo y desconfianza en productos de ese tipo.   No implica un costo adicional, porque en la gran mayoría de las em presas ya tienen las licencias de uso. Existen otras herramientas que  pueden ayudar pero tienen un costo que la empresa no está dispuesta a pagar para que todos en la organización dispongan del producto.  Tiene el conjunto de símbolos necesarios para dibujar mapas de procesos y flujogramas de información.  La característica de diagramar página a página es consistente con el tipo de flujogramas de información de una sola página y con pocas actividades. En el caso de las listas de tareas generalmente caben todas en una o dos páginas. Es importante reiterar que la modelación visual participativa debe ser realizada por los integrantes de la organización.  Producto para administración documental Otro producto que observamos útil para la gestión de todos los procesos de la organización es algún software de administración documental para centralizar el almacenamiento y la búsqueda de los muchos elementos que se generan. En este tipo de producto a cada elemento se le agregan atributos que hacen más fácil su recuperación (nombre, fechas, estado, etc.). Por supuesto, un producto de este tipo no es para todos en la organización sino que solamente para los encargados de centralizar los documentos en un área de procesos. Varios de estos productos son libres y simples de usar. Otros más sofisticados — y caros —  pueden llegar a relacionar actividades de un proceso con las funciones de un cargo, entre otra funcionalidad. Claramente pueden llegar a considerarse cuando la organización está en un nivel de madurez alto en la gestión de procesos. En todo caso, a la fecha de esta

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edición no hemos visto casos de éxito en Latinoamérica (no que sólo se use, sino que de verdad ayude). Es curioso, en varias organizaciones con nivel de madurez cercano a cero en la gestión de procesos, compran este tipo software, caro y difícil de usar, con la ilusión de que les ayudará mágicamente. Así, alejan a los destinatarios más importantes de la gestión de procesos: los participantes de los procesos. Otras tecnologías que se mencionan, erróneamente, en este contexto son: UML (Unified Modeling Language o Lenguaje unificado de modelación), orientada a la definición de requerimientos computacionales y BPMS ( Business Process  Management System  o software para la gestión de procesos de negocios) orientada a un tipo muy específico de solución tecnológica llamada Work  Flow o flujos de trabajo automatizados. No se profundiza en ellas porque no  pertenecen a la gestión de procesos, son opciones de solución para el rediseño de procesos cuando se requiere apoyo tecnológico, alternativas tan válidas como externalizar, centralizar o eliminar tecnología con el trabajo en equipo28.  Integración de los procesos con productos  ERP  ERP ( Enterprise Resource Planning  o Planeación de los Recursos de la Em presa) es un producto de software destinado a integrar los procesos operacionales de la organización: ventas, facturación, producción, logística, remuneraciones, contabilidad y otros. ¿Puede la organización lograr visión de procesos con la ayuda de un producto ERP? Tal vez no fue la intención de los desarrolladores, porque cuando estos  productos aparecieron el énfasis estaba en la automatización de todas las actividades operativas de la organización. Sin embargo, un subproducto notable ha sido ayudar a introducir en las empresas la visión de procesos. Dice Hammer (2006, p. 90): “Un sistema ERP es un caballo de Troya que lleva en su vientre a nuestros dos viejos amigos: disciplina y trabajo en equipo. Introduce los procesos en la empresa, tanto si la empresa lo desea y está pre parada para ello como si no. Cuando las empresas se preparan para el ERP orientándose a los procesos, el ERP tendrá éxito. Cuando no se preparan de ese modo, fracasan”. Por ejemplo, en la Empresa Periodística El Mercurio, Raúl Estay, Subgerente de Procesos y Desarrollos Informáticos, explica: “La incorporación del ERP, SAP en este caso, ayudó a descubrir los procesos de la organización y nos obligó a trabajar uniendo las partes dispersas. Lo que hicimos”, agrega con énfasis, “f ue forzar la visión de procesos a partir de la incorporación del ERP. 28 En

los libros Rediseño de procesos, gestión integral del cambio y Modelando una solución de software se profundiza al respecto.

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Sabíamos que en una primera etapa estábamos haciendo solamente reingeniería de los sistemas computacionales y que dejábamos de lado la visión global de procesos mientras la organización maduraba en esa línea. Así ocurrió y actualmente el lenguaje de procesos cada vez se hace más común en nuestra empresa”. Esto mismo dio origen a incorporar en toda la organización la visión de procesos. Al principio más orientada a las actividades que tendrían soporte computacional y luego a todas. Otro aspecto de este interesante caso fue “usar la metodología del implementador a todo evento”, explica Fernando Iturriaga, de la Gerencia de Personas, quien lideró la gestión del cambio y de comunicación del equipo que participó en el proyecto. A su vez, Raúl Estay lideró el equipo de líderes funcionales y realizó la cogestión con el gerente de proyectos de SAP. Siendo El Mercurio una empresa compleja, el esfuerzo significó el trabajo de alrededor de 70 profesionales internos y externos por cerca de dos años (2005 a 2007). “La pasión de este equipo fue vital para definir y realizar el proyecto” dice Fernando, y agrega: “gracias al proyecto se avanzó hacia la transversalidad”. Para las personas de SAP, el proyecto en El Mercurio llegó a ser emblemático. Francisco Wendt fue uno de los consultores de SAP destinados al proyecto, dice: “vivíamos en El Mercurio y participamos en sus actividades como un funcionario más. Uno debe ser parte de la empresa y tomar cada uno de los  procesos como propios para que resulte una buena implementación. Significó mucho trabajo que hicimos con cariño porque nos lo propusimos como una meta personal, todo el equipo de trabajo, de SAP y de El Mercurio, efectivamente el ERP es integrador, ya nada funciona por separado”. Otra experiencia en la que trabajamos es la empresa Rolec en Chile, dedicada a los proyectos de grandes salas de control eléctrico, donde también la im plantación de un producto ERP motivó comenzar a trabajar en la gestión de  procesos. En conclusión, muchas veces la implementación del ERP ha sido el activador  para trabajar previamente en la gestión de procesos.

Gestión de procesos 67

3. Llevar a la estructura Una compañía no es sólo la alta gerencia y tampoco la  gerencia media. Una compañía está constituida por todas las personas que la integran, desde la cúpula hasta la base. Y es sólo cuando todos los miembros de la organización se solidarizan alrededor de una estrategia,  para bien o para mal, que una compañía se destaca como ejecutora contundente. Un paso importante para esa finalidad es vencer las barreras organizacionales que obstaculizan la ejecución de la estrategia. Es la manera de eliminar los obstáculos que pueden dar al traste hasta con la mejor de las estrategias. Chan y Mauborgne en La estrategia del océano azul  (p. 192)

Así como los países que desarrollan instituciones sólidas29 y un estado de derecho tienen más éxito que los estados totalitarios, las organizaciones partici pativas, donde se crea estructura y métodos para la gestión de procesos tienen más probabilidad de alcanzar la productividad. 29 Tal

como plantea Niall Ferguson, destacado historiador británico, refiriéndose a la preeminencia de Occidente: “No se trata de razas ni de cultura. Con las instituciones adecuadas, cualquier pueblo del mundo puede alcanzar el nivel de los europeos y norteamericanos. Estas  buenas instituciones explican la gran divergencia de desarrollo entre Occidente y el resto del mundo, que comenzó en los años 1500 y alcanzó su apogeo en la década de 1970. Desde fines de los años 70, esta historia es ahora de convergencia. En la medida en que las naciones del mundo no occidental han cambiado sus instituciones, repentinamente mejoran extraordinariamente su desempeño económico” (entrevista en El Mercurio d el 24 de agosto de 2014,  páginas E3 y E4, con ocasión de su visita a Chile invitado por la Universidad Adolfo Ibáñez). Una idea similar plantean los investigadores Acemoglu y Robinson en su libro  Por qué fracasan los países (ya citado). Comienzan por comparar la pobreza de Egipto — a propósito de la caída del riquísimo Mubarak durante la  primavera árabe de los últimos años, la cual ha cuestionada la legitimidad de las élites gobernantes —   con la prosperidad de Inglaterra (p. 18): “Veremos que la razón de que Inglaterra sea más rica que Egipto es que, en 1688, se  produjo una revolución en Inglaterra que transformó la política y, por tanto, también la economía del país. El pueblo luchó por alcanzar más derechos políticos, los ganó y los utilizó  para ampliar sus oportunidades económicas. El resultado fue una trayectoria política y económica fundamentalmente distinta que culminó en la revolución industrial”. Explican luego que la diferencia fue la creación de instituciones, en un contexto democrático, que permitieran igualdad de oportunidades, más allá de retener los privilegios para los gobernantes. También explican detalladamente cómo la independencia de los países centro y sudamericanos sólo cambió una elite dominante por otra en lugar del traspaso de poder hacia el pueblo como en Estados Unidos. Luego de ese amplio análisis, señalan (p. 43): “Llegados a este  punto, debería ser evidente que no es casualidad que fuera en Estados Unidos, y no en México, donde se adoptó y entró en vigor una constitución que incluía principios democráticos, creaba límites al uso del poder político y repartía dicho poder ampliamente entre la sociedad”.

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Tiene que ver con objetivar el hacer en lugar de la arbitrariedad de la supervisión cuando ésta sólo da órdenes. Por eso es que una acción decisiva del líder es facilitar el diseño de procesos. En el modelo integral del cambio, la “pata” de la estructura se refiere tanto a la infraestructura como a la estructura organizacional. En la gestión de procesos la infraestructura (oficina, escritorio, equipo, etc.) es la habitual para cualquier otra área, como distinción tal vez se podría recomendar disponer los escritorios de los analistas de procesos en un espacio abierto para facilitar la interacción entre ellos. En esta práctica revisaremos la estructura organizacional relacionada con la gestión de procesos.

Nacimiento del área de gestión de procesos La gestión de procesos ha sido una actividad que generalmente ha caído en “tierra de nadie”. A veces, la realizan ejecutivos aunque en forma discontinua y sin aplicar métodos formales. Antes, se realizaba parcialmente en departamentos de Organización y Métodos 30, en áreas de informática o por las necesidades de la auditoría interna, entre otras posibilidades. Actualmente, el estudio de la gestión de procesos está comenzando a realizarse, todavía tímidamente, en departamentos de desarrollo, planificación, gestión de calidad, control de gestión o auditoría. También mediante equipos de personas designados especialmente, tal como “un grupo de modernización”. También se usa el apoyo de consultoría, por supuesto, participando en un equipo con profesionales internos que tienen el conocimiento de su realidad. Independiente de su gestación, conviene integrar cuanto antes la gestión de  procesos a la estructura organizacional, evitando que luchadores solitarios luego vean deshecha su obra porque no tuvo arraigo31, no se instaló la estructura ni la rutina. 30 Los

conocidos departamentos O y M (Organización y Métodos) surgieron por doquier en las empresas luego de la unificación de las escuelas iniciadas con los aportes de Henri Fayol y Frederick W. Taylor en los años 30 (siglo XX), las cuales tenían énfasis complementarios, la primera en organización y la segunda en métodos. En las últimas décadas la tendencia ha sido reemplazar esos departamentos por áreas de desarrollo, planificación, sistemas de información y otras, a veces simplemente se eliminaron y las funciones que cumplían quedaron dispersas y tal vez ni siquiera se realizan, tal como los estudios de métodos y tiempos. 31 Un ejemplo histórico puede ayudar para comprender el concepto. Otto von Bismarck  — el canciller de hierro —   es reconocido como gestor de la integración alemana en un proceso amplio que abarcó prácticamente tres décadas (1860 a 1890). Sin embargo, no pudo lograr lo mismo en el resto de Europa. Su extraordinario esfuerzo político y diplomático, que sirvió  para mantener la paz hasta poco después de su muerte, no fue suficiente para crear una paz duradera y un poco más tarde llegó la Primera Guerra Mundial. En realidad, el esfuerzo había

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Se emplean principalmente dos formas de organización: como una función dentro de la estructura y como equipo de trabajo, aunque se considera a esta última una transición para llegar a la primera. Por supuesto, con posibilidades intermedias. Un equipo de gestión de procesos sería una opción para romper la inercia y comenzar un trabajo tanto en mejora como en rediseño de procesos que más  pronto que tarde, lleve a formar estructura. El área de procesos puede nacer desde áreas de operaciones o de administración, también desde funciones de apoyo de gestión tales como departamentos de gestión de calidad, control de gestión, planificación, sistemas y organización y métodos, entre otros. También podría surgir desde el área de auditoría, inicialmente como una fórmula para contar con procedimientos y asegurar su cumplimiento. En el gráfico de la figura 3-1, extraído desde el libro Productividad , se aprecia esta dispersión: Gráfico 10

Gerencia de la cual depende el área de procesos 45% 40%

40,0%

35%

27,9%

30% 25% 20% 15%

10,0%

10%

10,0%

7,9% 4,3%

5% 0% Otros

Producción y Operaciones

Administración y Finanzas

Gerencia General

Informática y Sistemas

Gerencia Control de Gestión/Calidad

Figura 3-1. Plan de incorporación de la gestión de procesos

La gestión de procesos contempla una serie de funciones directas y relacionadas que deben existir en la organización, por lo tanto, la propuesta es que exista como área. Esto es lo que se denomina “incorporar” o “llevar al cuerpo”. Es sumar a la estructura organizacional. Hablamos de competencias que debe tener la organización.

sido más bien personal y no alcanzó a crear instituciones europeas, lo cual sólo vino a corregirse después de la Segunda Guerra Mundial, con el proceso de integración franco – alemán que dio origen a la actual Unión Europea.

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 Dependencia del área de procesos de una dirección de desarrollo La recomendación es que el área de procesos dependa de una dirección o gerencia de desarrollo donde también radiquen todas las demás áreas de apoyo de gestión, como las siguientes:  Oficina de gestión de proyectos. También llamada por sus siglas en inglés PMO (Project Management Office, en la denominación del Project Management Institute, PMI) y conocida además como Unidad Técnica de Proyectos (UPT). Tiene a su cargo el método completo que la organización se haya dado para la gestión de proyectos y las atribuciones para que se res pete. También centraliza los mapas de proyectos y de mejores prácticas, así como la cartera de proyectos, logrando una visión global de todos los  proyectos de la organización.   Área de estudio de proyectos. Evalúa propuestas e iniciativas que pueden conducir a buenos y rentables proyectos para la organización. También coopera en dar formalidad de proyectos a las propuestas que vienen desde la gestión de procesos en la organización, especialmente las variadas formas de rediseño. Se centra en las etapas de concepción y factibilidad de la gestión de proyectos y el entregable principal para cada proyecto es el  plan de proyecto.   Área de desarrollo de proyectos. Aquí se modelan e implementan los proyectos, generalmente con bastante apoyo externo, tanto que en muchas experiencias los profesionales de esta área son coordinadores de varios  proyectos a la vez.  Comité de proyectos. Considerando que los proyectos fortalecen todos los tipos de procesos de la organización, de la estrategia, de la misión y de apoyo, el comité de proyectos introduce una mirada sistémica. Es cierto que no es una función de tiempo completo, sin embargo, es parte fundamental de la estructura facilitando la toma de decisiones y haciendo seguimiento de los proyectos.   Área de mejora continua. Promueve, aporta métodos y lleva los registros de las mejoras de todo tipo en la organización, ya sean sobre procesos, infraestructura, personas y otras. Es un área vital para lograr la participación, porque la mejora sucede en todo lugar de la organización. Administra una bitácora de iniciativas y lleva trazabilidad de las mismas.  Sistemas o informática. Área que cada vez se relaciona más con la gestión de procesos, como parte de una buena gestión de la demanda, especialmente se puede apreciar en la implementación de los ERP.  Gestión de la demanda. Se refiere a una función entre sistemas y los usuarios de informática que ayuda a identificar, aprobar y definir los requerimientos de aplicaciones computacionales.

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 Planificación.  Especialmente para cooperar en elaborar y mantener el  plan estratégico de la organización. A veces le llaman Oficina de Gestión  Estratégica. Normalmente se encargan también del seguimiento.   Desarrollo de personas. También le llaman gestión del talento.   Investigación de productos y de mercados. Áreas que están mirando el futuro de la organización.  Gestión de la calidad . Se orienta al control de calidad, al aseguramiento de la calidad (también llamado QA o Quality Assurance), a la certificación y acreditación de procesos, entre otros aportes.  Control de Gestión. Ya el nombre indica el carácter de su misión, aportar una visión sobre el hacer de la organización en forma de indicadores y sobre todo detectando lo que se sale del estándar. Se refiere especialmente al control del plan estratégico.   Auditoría. Su misión es asegurar el cumplimiento de las normas de la organización tanto en el aspecto financiero como de procedimientos.  Gestión de Riesgos. Propone a la dirección de la empresa las políticas, normas y procedimientos relacionados con riesgos. Coordina con las demás unidades de la empresa la formación de los colaboradores, así como las acciones concretas para mitigar los riesgos. Algunas áreas menos conocidas son: Cumplimiento normativo (Compliance), Gestión del conocimiento, Aseguramiento de procesos críticos, Gestión de la innovación, Gestión de cambios y  Benchmarking   (mejores prácticas), entre otras. Todas debieran depender de esa dirección o gerencia de desarrollo. 

 Política de integración entre las áreas de apoyo de gestión La gran propuesta metodológica es que todas las áreas de apoyo de gestión estén bien relacionadas, lo cual se facilita al tener una dependencia común. El trabajo conjunto entre ellas requiere de un marco normativo que puede elaborarse en la forma de una política de integración. Veremos que la modelación de los procesos es condición de entrada para los apoyos de gestión: calidad, riesgos, control de gestión, auditoría, sistemas y otros.

Funciones del área de gestión de procesos La función de gestión de procesos tiene variadas responsabilidades:  Centralizar, actualizar y dejar disponible el mapa de procesos de la organización, junto con su glosario.  Centralizar, actualizar, ordenar, formalizar y dejar disponible la modelación visual de procesos.

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Centralizar, actualizar y dejar disponible los procedimientos y normas de la organización. Proponer a la dirección de la empresa las políticas, normas y procedimientos relacionados con procesos. Ayudar a la dirección de la empresa a identificar los dueños de procesos. Coordinar con todas las áreas de la organización el desarrollo de competencias y la sensibilización de los colaboradores para lograr las metas en relación a procesos. Facilitar el rediseño que lideran los dueños de procesos mediante ayuda metodológica y de coordinación. Facilitar la mejora de procesos mediante propuestas que normalmente los dueños de procesos ponen en marcha directamente o con la ayuda de un área de mejora continua, de proyectos y de estudio. Definir los métodos de la gestión de procesos: modelar, realizar mejora continua, rediseñar, controlar y gestionar el cambio, entre otros. Cuidar que se sigan los métodos convenidos. Coordinar con los dueños de procesos la definición de indicadores y la forma de controlar. Facilitar a otras áreas de apoyo de gestión los detalles de procesos para la mejor realización de su función. Asimismo, coordinarse con ellos para evitar duplicidades de trabajo. Administrar una base de estándares: valores hora por diferentes tipos de  profesionales, tasas de interés y plazos para proyectos, etc. Además de otros datos útiles a la gestión de procesos que serán utilizados en la evaluación de procesos.

¿Cuántos profesionales de procesos conviene contratar en la organización? Al menos uno por cada 100 colaboradores, todavía en ese número la curva de rendimiento es ascendente. Se puede ver más al respecto en el libro Productividad .

Dueño del proceso El dueño de proceso es un rol ejecutivo a quien se le encomendó velar por el  buen desempeño de un proceso, de principio a fin. Cuenta con la autoridad suficiente para tomar decisiones tanto en la modelación como en la dirección de procesos (evaluar, rediseñar el proceso, integrar los apoyos de gestión, controlar y realizar la mejora continua, entre otras atribuciones). Por ejemplo, en una empresa que ofrece paneles de control para instalaciones mineras, el dueño del proceso “proyecto integral a clientes” velará por esa

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totalidad que “atraviesa” diversas áreas funcionales: ventas, ingeniería, producción, administración, finanzas y distribución, cada una con sus respectivos gerentes. Una fórmula parecida se obtiene con las Unidades Estratégicas de Negocios que atienden procesos completos. Algunas de las responsabilidades del dueño de procesos son:  Disponer de un proceso controlado, eficiente y orientado al cliente. Asegurar que los modelos visuales representan razonablemente el hacer  del proceso y que toda forma de documentación del proceso se encuentra actualizada y en uso. Liderar el rediseño del proceso para cumplir con agregar valor al cliente  y otros desafíos internos. Conseguir y administrar los recursos financieros destinados a los proyectos de cambio en los procesos.  Alinear el diseño del proceso con los objetivos estratégicos en conjunto con los directores de las áreas que participan en el proceso.  Liderar la gestión de iniciativas y la mejora continua del proceso.  Definir objetivos de rendimiento del proceso y monitorear los indicadores  para reaccionar oportunamente y prevenir, según los mecanismos de retroalimentación seleccionados.  Revisar, en conjunto con los ejecutivos de las áreas funcionales, las com petencias de los participantes y el diseño de incentivos para que estén de acuerdo con la finalidad del proceso. Coordinar, junto con áreas de apoyo tales como capacitación y desarrollo de personas, la realización de las acciones para reducir brechas entre el perfil y las competencias.  Coordinar labores del proceso con los dueños de otros procesos y con los ejecutivos de las áreas funcionales.  Dar información oportuna y confiable a las áreas relacionadas con el control, tales como gestión de la calidad, gestión de riesgos, control de gestión y auditoría.  Coordinar el cambio en el proceso con las áreas relacionadas. Dice Hammer (2006, p. 81): “Todos los que intervienen en la realización de un proceso, desde los vendedores a los conductores de camiones, deben «hacer suyo» el proceso, en el sentido de compartir un compromiso por lograr mejorarlo. Por otro lado, el dueño del proceso es el director encargado de diseñar el proceso, preparar las herramientas de apoyo, implantarlo en la em presa y asegurar un alto rendimiento continuado”. Refiriéndose a un caso en la empresa Duke Energy, agrega (2006, p. 83): “Concentrándose en el diseño y evaluación de su proceso, Rob Manning logró considerables mejoras de rendimiento. Ahora las promesas a los clientes se cumplen con regularidad más del 98% de las veces [desde sólo un 30% antes

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del rediseño] en todas las regiones donde trabaja Duke. La labor de Manning no terminó cuando logró enderezar el proceso. Como todo proceso debe mantenerse actualizado y adaptado al cambio de los tiempos, los de la tecnología y las crecientes exigencias de los clientes, para Manning — y para todos los dueños de procesos —  la evaluación y mejora de su proceso es una responsa bilidad de nunca acabar”. ¿El dueño del proceso supervisa la operación? El dueño del proceso no supervisa la operación, para eso está la dirección de las áreas funcionales: ventas, compras, almacenamiento y todas las demás que conforman el hacer de la organización. Debería coordinarse con ellos y auditar que el proceso se realice tal como está definido. Sigue Hammer (2006, p. 84): “En una empresa como Duke, el dueño del proceso no dirige directamente a los empleados que realizan el trabajo. Los directores regionales proporcionan el personal, y el dueño del proceso es el que elabora el diseño que deberán aplicar”. ¿El rol “dueño” es un nuevo tipo de cargo?

Ser dueño del proceso es un nuevo tipo de cargo ejecutivo que reporta directamente a la dirección general. Es un profesional con dedicación exclusiva  para este rol, que “se paga solo” por la cantidad de problemas que soluciona, como los clásicos de interacción entre ventas, producción, adquisiciones, facturación y cobranzas. ¿Escuchó alguna vez la expresión: aquí tenemos problemas de comunicación? Aporta Hammer (2006, p. 85): “En IBM, el rol de defensa de los procesos se confía a los más altos ejecutivos de la empresa. Cada proceso tiene un dueño a plena dedicación, al que se llama ejecutivo de procesos empresariales, que es responsable de preparar y poner en marcha su diseño”. En Chile, algunos bancos están comenzando a implementar este esquema de dueños de procesos con dedicación exclusiva a esa labor. Hemos visto buenos resultados. Es fácil de justificar, si, por ejemplo, un dueño de procesos está a cargo de todos los procesos de apoyo de personas, significa que tendría más de 100  procesos a su cargo. Sólo dedicarse a dirigir el diseño le llevaría más de un mes en cada proceso, y sin hablar de la mejora continua, del control y de integrar las demás acciones. Resulta evidente la necesidad de disponer de su tiempo completo.

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¿Puede ser dueño del proceso un ejecutivo de la línea? El rol de dueño de proceso puede ser una asignación de responsabilidad a alguien de la línea (por ejemplo, el gerente funcional que tiene la mayor porción de un proceso), aunque con el riesgo de que esté tan ocupado en sus tareas funcionales que no tenga tiempo para cumplir como dueño del proceso. Aunque esta modalidad es la más utilizada, en las experiencias que hemos observado se aprecia confusión de roles y poca efectividad. Es poco recomendable. ¿Se puede subcontratar la labor de dueño de procesos? Es posible. Es una posibilidad emergente y prometedora aunque todavía hay  poco experiencia. Considerando que la curva de aprendizaje es amplia, puede servir probar con un profesional externo y luego incorporarlo a la organización si los resultados lo justifican. ¿Pueden existir niveles de dueños de procesos? Por supuesto, aunque siempre debe haber alguien a la cabeza que tenga la responsabilidad de principio a fin del proceso. Recurramos otra vez a Hammer (2006, p. 83): “En un proceso en que intervienen muchas personas, y sobre todo si esas personas están geográficamente dispersas, el dueño del proceso suele necesitar representantes a nivel local. Rob Manning dispone de coordinadores de proceso repartidos por todas las zonas de Duke”. ¿Cuántos dueños de procesos pueden existir en la organización?  No existe un número predefinido, se considera razonable un dueño para los  procesos de la estrategia, uno por cada proceso de la misión y algunos para los procesos de apoyo, pueden ser al menos tres: para los procesos de recursos, de gestión y de personas. Otra forma de verlo es en la armonía entre el número de gerentes funcionales y gerentes dueños de procesos. Es razonable que sean más o menos el mismo número. A propósito, en la gestión de procesos siempre se busca la armonía con la estructura funcional, en una forma matricial. No es la idea reemplazar lo vertical con lo horizontal sino compatibilizar. ¿Cuándo es conveniente nombrar los dueños de procesos? Cuanto antes, porque cumplen un rol vital en todas las prácticas de la gestión de procesos. En el caso de los procesos de la misión es posible nombrarlos junto con iniciar las acciones en la gestión de procesos.

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En el caso de los procesos de apoyo, un buen momento es cuando se elabora el mapa de procesos, porque recién ahí tendremos una idea de los procesos que existen en la organización. ¿Por qué no llamarle “responsable”?

Preferimos usar la palabra “dueño” en lugar de “responsable” porque refleja mejor el concepto de autoridad que lleva implícito. Es cierto que debe ser conciliador con las áreas funcionales y que debe trabajar en equipo con ellas, sin embargo, de fondo, tiene las atribuciones para imponer su voluntad, por ejemplo, para exigir cumplimientos de tiempos de proceso y estándares de calidad equivalentes a las buenas prácticas del medio. El dueño del proceso defiende la totalidad del proceso de cara al cliente. Debe tener la atribución de “saltarse” un área funcional que no responde a los requisitos de desempeño que exige el mercado. Por ejemplo, decidir que la entrega del producto la realizará una empresa externa en lugar de la distribución interna si ésta no ofrece un buen servicio.

Otras funciones relacionadas con gestión de procesos Además del área de procesos y de los dueños de procesos, también existen otros roles directamente relacionados: Coordinadores de procesos por áreas. Son profesionales que pertenecen a las áreas funcionales pero que cumplen un rol de coordinadores y facilitadores de la gestión de procesos en sus áreas. Normalmente su dedicación es parcial. Sponsor de la gestión de procesos. Es un ejecutivo de alto nivel de cualquier área que defiende la gestión de procesos al más alto nivel de la organización. También se le llama líder de la gestión de procesos.

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4. Gestionar el cambio ¿Qué estamos pidiendo? La habilidad para responder tres preguntas sencillas: ¿qué cambiar?, ¿a qué cambiar? y ¿cómo causar el cambio? Básicamente lo que estamos pidiendo son las habilidades más fundamentales que esperaríamos en un ejecutivo. Piénsalo, si el ejecutivo no tiene la respuesta a estas tres preguntas, ¿tendrá derecho a llamarse ejecutivo? Eliyahu Goldratt y Jeff Cox en La meta (p. 475).

El objetivo de esta práctica es lograr que las cosas sucedan. Por una parte, evitando los impactos negativos internos o externos. Por otra, buscando una adhesión completa y llena de entusiasmo. Aplica en dos sentidos, para incorporar la gestión de procesos en la organización y para implantar los productos de la modelación y de la dirección de  procesos (procedimientos, instructivos, rediseño, control, mejora continua, integración de apoyos de gestión y muchos otros). En David y Goliat , Gladwell explica (p. 187): “Cuando las personas con autoridad quieren que el resto nos comportemos, importa, primero y por encima de todo, como se comportan ellas. A esto se le denomina el «principio de legitimidad», y la legitimidad se funda en tres cosas. La primera de todas: las  personas que han de obedecer a la autoridad tienen que sentir que tienen voz, que si dan a conocer su opinión, serán escuchados. En segundo lugar, la ley ha de ser predecible. Tiene que haber expectativas razonables de que las reglas de mañana serán aproximadamente las mismas que las de hoy. Y, en tercer lugar, la autoridad ha de ser justa, no se puede tratar a un grupo de diferente manera que a otro.” El cambio es plenamente posible, sólo que debe ser aplicado con un buen plan y con inteligencia. Por ejemplo, el mismo Gladwell (2014, pp. 151-152) se refiere al bien aprovechado efecto comunicacional de “la fotografía32 más famosa del movimiento por los derechos civiles en Estados Unidos. Se tomó el 3 de mayo de 1963”, en Birmingham (Alabama), “la imagen mostraba a un adolescente siendo atacado por un perro policía”. Sigue explicando acerca del esfuerzo de Martin Luther King y sus colaboradores para cambiar la maraña de leyes y políticas racistas, aunque, “de pronto la corriente cambió. Un año

32 Puede

descargarla desde Internet, este es uno de los muchos sitios donde aparece: http://elpais.com/diario/2010/07/20/necrologicas/1279576802_850215.html Fue tomada por Bill Hudson, de Associated Press.

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después, el Congreso de Estados Unidos aprobaba la decisoria Ley de Derechos Civiles de 1964”, la cual, “como se ha repetido en numerosas ocasiones, «se redactó en Birmingham»”. Gladwell sigue explicando con todo detalle que la fotografía retrata una situación que en la realidad no fue tan dramática como parece. Este efecto tiene cierto parecido con los Quick wins (ganancias wins (ganancias rápidas de motivación) del rediseño de procesos, procesos , donde el objetivo es “elevar la moral” con pequeños cambios propuestos por los mismos afectados e implantados  pronto. Algunas consideraciones para la gestión del cambio:  Conocer las relaciones de poder. Las personas más influyentes no siempre son quienes ostentan la autoridad.  Buscar aliados, en especial todo el aspecto político, un mapa de poder y un liderazgo inteligente como señala Gerardo Yoppi de Saesa.  Mostrar cifras.  Buen método para la gestión del cambio.  Estructura para la gestión del cambio. Esta es una práctica especial porque es transversal a todas las demás. La gestión del cambio es tan importante y amplia que le destiné el libro: Gestión integral del cambio. cambio . Las siguientes tres secciones son un resumen de ese libro. Directamente relacionado con la gestión del cambio ha surgido con fuerza la necesidad de incorporar el liderazgo, por lo mismo, el tema lo desarrollé en otro libro con ese mismo título, en la cuarta sección de esta práctica se puede apreciar un resumen.

Modelo integral del cambio La transformación de la organización es vital para su existencia. Las fuerzas de vida se encuentran en el cambio y la inestabilidad. Estas son fuerzas más  poderosas que la entropía y permiten que los sistemas estén cada vez más organizados y en mejores condiciones para compensar la complejidad del medio. La transformación libera la energía de los sistemas y les permite acercarse a su potencial. ¿Cómo ayudar en la transformación? Existen lineamientos generalmente aceptados: en primer lugar está la estrategia, luego las personas, procesos, estructura y tecnología. Al conjunto le llamamos modelo integral del cambio, el cual revisamos en la práctica Planear la incorporación.

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Son cinco elementos, representados en la figura 2-1 como una mesa, que de ben ser sistemáticamente revisados para investigar problemas, buscar soluciones y gestionar el cambio. El mensaje es armonía entre esos elementos. Así nos alejamos del peligro que señala Hammer (2007, p. 4): “Los ejecutivos, especialmente espe cialmente cuando trabajan en diferentes funciones, a menudo disienten respecto de los factores que ayudan a las transformaciones basadas en procesos. Cada cual tiene una idea favorita basada en su experticia: uno se concentra en tecnología, otro en asuntos de recursos humanos, un tercero en estructura organizacional y así por el estilo, creando confusión y conflicto”. Tanto para un proyecto en particular como para implementar la gestión de  procesos en la organización, estos cinco elementos de la mesa tienen un asas  pecto práctico, servir de de referencia para elaborar elaborar el presupuesto, donde el promedio de inversión es similar entre los cinco elementos cuando se han realizado muchos proyectos. Entonces, la primera parte del libro Gestión integral del cambio consta cambio  consta de los elementos del modelo integral del cambio:  Estrategia La estrategia de la organización organiz ación refleja el propósito y la dirección, fundamental para plantear cualquier proyecto de cambio y para el diseño de los procesos de la organización. En la estrategia está bien representado el cliente.  Las personas son la clave Las personas, son, lejos, la reserva energética de la organización, es energía latente que puede ser liberada y guiada en beneficio de todos. ¿Cómo? A través del énfasis en las relaciones. De esta forma, las personas pueden cooperar en realizar mejoras drásticas en el rendimiento de los procesos. Además, hoy hablamos del imperativo estratégico de humanización. El aspecto central de la propuesta es potenciar es potenciar a las personas, personas, lo cual va mucho más allá de “otorgar” poder, también es educar, ofrecer participación en los objetivos de la organización y fomentar un ambiente am biente de colaboración. Siguiendo este camino, muchas organizaciones están reinventándose, logrando extraordinarios beneficios y alcanzando su pleno desarrollo en armoar monía con los demás, ¿podemos lograr grandes resultados? ¡Sí! Como media, las grandes organizaciones tienen una productividad 30 veces mayor que las pequeñas, así es que las posibilidades de desarrollo para el resto son grandes, ¿cómo?, a través de las personas y en armonía con la estrategia, los procesos, la estructura y la tecnología.

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Debemos considerar que estamos insertos en un medio que condiciona nuestro comportamiento, incluye las relaciones interpersonales, liderazgo y en general la cultura que impregna la organización.  La gestión de procesos Es el objetivo del texto. La gestión de procesos lleva a revisar sistemáticamente los demás elementos de cambio.  Estructura firme, liviana y flexible Estructura en dos sentidos: física y organizacional. La parte física es la infraestructura (edificios, instalaciones, maquinarias), la ubicación (sector donde se trabaja, facilidad de acceso, ac ceso, etc.) y todo lo relativo a estándares humanos: temperatura, aire, ruidos, colores, aromas, etc. Es relativamente fácil adecuar este aspecto. La segunda parte de la estructura es menos visible, es la parte organizacional, es decir, la forma en que se distribuyen y comunican sus integrantes para cumplir con el propósito común, al mismo tiempo que satisfacen sus necesidades personales. En la estructura organizacional quedan reflejados los niveles de responsabilidad y de autoridad. Es un diseño organizacional que va v a más allá de un organigrama y que tiene grandes repercusiones en el funcionamiento de la organización. Este diseño condiciona también el surgimiento de relaciones informales que pueden facilitar u obstaculizar el devenir de la organización. Propósito es el conjunto de directrices formales o informales respecto a visión, misión, objetivos y otras guías de la organización. La estructura organizacional aseguraría que realmente ese propósito sea común y no resultado del interés particular. Se puede agregar que la estructura organizacional está siempre cambiando y es propia de cada organización, parte de su identidad. Es más, dentro de la organización pueden coexistir varias estructuras, lo cual le da variedad y la deja en mejores condiciones para compensar la complejidad. Aunque siempre hay un tipo de estructura predominante, las variantes deberían fomentarse. Así, se prueban opciones y se generalizan las mejores, en un ciclo permanente. Por otra parte, lo que uno ve de la estructura organizacional es como una fotografía que captura sólo ese instante del tiempo, dejando de lado la l a evolución y la dirección que deben considerarse en un estudio de cierta profundidad. p rofundidad. La estructura tiene una gran incidencia en el cambio proveniente de la gestión de procesos porque porque los cambios deben “incorporarse”, en el sentido de “llevar al cuerpo”.

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Se requiere armonizar los niveles de responsabilidad con grados de autoridad que permitan acceder a diferentes cuotas de poder. En la organización se da la armonía entre variados contrastes dinámicos: entre  procesos y funciones, centralización y descentralización, servicios internos y externalización, trabajo individual y de grupo, auditoría y desarrollo, entre otros. Todos los negocios son de alta tecnología La tecnología es cualquier tipo de innovación que signifique la introducción de métodos y herramientas tecnológicas en la organización. Éstas pueden ser maquinarias para la producción automatizada de prendas de vestir, un nuevo  proceso productivo, accesorios para maquinarias o un computador. La tecnología es solamente un medio, no un fin en sí misma, ella tiene que estar al servicio de las personas y de los procesos. Cuando se incorpora tecnología sin haber hecho las correcciones de fondo en los procesos, simplemente se automatiza la confusión y se postergan las verdaderas soluciones. Incluso, puede disminuir la productividad hasta hacer peligrar la existencia de la organización. El mensaje es prudencia es prudencia,, su uso indiscriminado puede ser contraproducente. Además, tal como orienta nuestro nuestro modelo de “la mesa”, la tecnología debe observarse desde el punto de vista estratégico, en especial la cadena de valor, tema donde conviene escuchar a Michael Porter (2006, p. 117): “La herramienta básica para entender el rol de la tecnología en la ventaja competitiva es la cadena de valor. Una empresa, considerada como un grupo de actividades, es un grupo de tecnologías. La tecnología está incorporada en todas las actividades de valor de una empresa, y el cambio tecnológico puede afectar a la competencia competencia a través de su repercusión sobre casi cualquier actividad”.

Enfoque al problema  –  solución  solución Levitt y Dubner en su libro Freakonomics libro  Freakonomics (p. 21) señalan: “ahí “ahí llega la sor presa: la cantidad de dinero invertida por los candidatos apenas influye. Un candidato vencedor puede reducir su gasto a la mitad y perder un 1% de los votos. Mientras tanto, un candidato perdedor que duplica su gasto puede es perar cambiar el voto a su favor en sólo ese mismo 1%. Lo que realmente importa para un candidato político no es cuánto gasta, sino quién es. (Lo mismo podría decirse –  decirse – y se dirá –  de  de los padres.) Algunos políticos poseen un atractivo inherente para los votantes del que otros simplemente carecen, y ninguna suma de dinero puede hacer mucho por cambiarlo c ambiarlo””. Es interesante la cita de Levitt y Dubner porque refleja un aspecto central del enfoque al problema –  problema –  solución:  solución: la investigación. En este caso se detectó que

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el tema de fondo es la coherencia de la persona, más allá de la inversión en las campañas electorales de candidatos a puestos públicos en Estados Unidos. Es equivalente con agentes de cambio, quienes lograrán los mejores efectos con su sola presencia en la l a medida que los demás les vean los atributos de una  persona orientada al cambio en beneficio beneficio de los demás. La segunda parte del libro Gestión integral del cambio se centra en el estudio de problemas y soluciones. El estudio lleva a lograr encajar el problema y la solución, tal como se propone en las etapas de concepción y factibilidad del rediseño de procesos. Se aprecia esta armonía en la figura 4-1.

Problema

Solución

Figura 4-1. Armonía entre problema y solución

Esta segunda parte del libro Gestión integral del cambio tiene cambio  tiene tres capítulos:  Análisis de problemas y soluciones soluciones Tal como propone la gestión sistémica de proyectos, todo comienza por aclarar qué es lo queremos e invertir en definir bien el problema. Luego, revisamos variadas soluciones hasta dar con la(s) más adecuada(s) al problema. Lo que se refiere al estudio del problema se puede apreciar también en la  práctica Evaluar.  Revisar soluciones Se incluyen más de 50 tipos de soluciones aplicadas a proyectos de gestión: trabajo autodirigido, externalización, tecnología y muchas otras. El mensaje es la necesidad de explorar un abanico de posibilidades antes de seleccionar una solución para un proyecto específico. Sólo como un vistazo a la riqueza de una búsqueda amplia, se presenta esta lista de soluciones habituales de rediseño. Como en el caso del rompecabezas de los niños, la investigación tiene mucho de prueba y error, aunque a nivel de estudio y prototipos, no de implementación:  Centralización y descentralización.  Trabajo individual y de equipo.  Integralidad y especialización.  Focalización o diversificación de los negocios.  Servicios internos y externalización.  Economías de escala y autonomía.

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Integración vertical y horizontal.  Just -in-time, producción flexible y centro de servicios compartidos.  Existencia gestionada por el proveedor.  Trabajo auto dirigido y empoderamiento.  Automatización e Internet.  Flujos tensados, Kanban, cadena de valor y logística.  Visión sistémica, mejores prácticas e implicación del cliente.  Teoría de las restricciones y diseño de incentivos.  Segmentos de procesos compartidos.  Gestión por competencias, métodos de Taylor y Lean Seis Sigma. Una solución para un proceso generalmente es distinta al de otro. Para uno  puede ser centralizar, en otro puede ser descentralizar. Además, como en la tormenta de ideas, se exploran soluciones utópicas o im posibles como forma de abrir la mente y enriquecer el número de soluciones factibles. También se revisan las ideas de los mismos participantes en el proceso. La lista específica que resulte es filtrada según las restricciones definidas: económicas, estratégicas, legales, técnicas, etc. Toda investigación de soluciones debe incluir: búsqueda bibliográfica, Internet e iniciativas obtenidas desde la misma relación con el cliente, entre otras  posibilidades. Se selecciona una lista corta para una evaluación detallada. 

 Integralidad Se realiza un análisis histórico para ubicar en su contexto la evolución desde la división del trabajo hacia la integralidad, donde una persona o un equipo realizan el proceso completo. Durante los 200 años de la revolución industrial, el énfasis estuvo en la división del trabajo y la especialización. Ahora, en la era del conocimiento, la tendencia se está revirtiendo hacia la generalización. La visión de procesos vuelve a unir en un todo lo que la súper especialización había desagregado. La idea es orientarnos hacia procesos completos, de principio a fin, de cara al cliente, quien incluso participa en el proceso. En la integralidad los procesos son realizados por una sola persona, como en el caso de un vendedor integral, o por un equipo si son más complejos, tal como otorgar un crédito hipotecario o elaborar un proyecto eléctrico. Se le destinó un capítulo completo a la integralidad porque es una de las soluciones más genéricas y representativas de la gestión de procesos.

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Herramientas facilitadoras del cambio Las herramientas facilitadoras del cambio son parte de los aprendizajes que vamos logrando para hacer mejor las cosas. En la figura 4-2 se presenta una estrella con cinco herramientas: cambio en las personas, visión sistémica, gestión del riesgo, priorizar y Kaizen. Cada una aporta técnicas y conocimientos que facilitan el cambio.

Kaizen Priorizar 

Cambio en las personas

Figura 4-2. Herramientas facilitadoras del cambio

Corresponde a la tercera parte del libro Gestión integral del cambio, con cinco capítulos: Cambio en las personas Corresponde al aprendizaje de cómo gestionar un proceso de cambio de las  personas en el contexto de la organización, comenzando desde la adaptación e innovación hasta llegar a la responsabilidad social y al liderazgo. Visión sistémica Es una cosmovisión que permite comprender mejor nuestro mundo y por lo tanto realizar mejores intervenciones, para lo cual se apoya en técnicas novedosas y efectivas. La visión sistémica reconoce que toda organización es un sistema social y que las interacciones son una clave para entenderla, lo que les suceda a unos afectará a todos de una u otra manera. Es tan amplia esta nueva cosmovisión que se le destina un capítulo en la parte de Fundamentos de este libro. Además, todo el texto  Análisis de sistemas se refiere al tema.

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Gestión del riesgo Es vital para disminuir el riesgo en la operación de los procesos. En realidad, la gestión del riesgo alcanza a toda la organización y se aprecia en cada elemento del modelo integral del cambio. El enfoque del capítulo comienza por comprender procesos completos.  Priorizar Una clave del éxito de los proyectos es priorizar. Se priorizan los síntomas de mayor impacto, los problemas más relevantes, las soluciones más adecuadas, el curso normal de los eventos de los flujogramas de información, los requerimientos más críticos, las fortalezas que agregan más valor al cliente, los indicadores principales y mucho más. Ya aprendimos que  pocas causas ex plican la mayor cantidad de los efectos. Con los desafíos de la vida actual, priorizar no es una elección, es una necesidad que además de mejorar el rendimiento de los proyectos, ayuda a reducir el estrés. Lo opuesto es el proyecto extenso que pretende resolver todo.  No se prioriza sólo al comienzo del proyecto, también durante su desarrollo. Mary Grace Duffy recomienda evitar la proliferación de objetivos (2010, pp. 60-61): “Además de los cambios impredecibles, los gerentes de proyecto a menudo enfrentan presiones internas para cambiar el alcance del proyecto. Cuando los involucrados pidan cambios, es su deber comunicarles claramente las consecuencias que tendrán en el costo, los tiempos y la calidad del proyecto. En algunos proyectos, la «proliferación de objetivos» provoca una batalla permanente que debe dar el gerente de proyecto (en el mundo del software, a este fenómeno se le llama «proliferación de funciones»). Después de haber acordado ciertos hitos y presupuestos, la gente puede empezar a querer más cosas que se podrían lograr. Evite encontrarse tratando de resolver pro blemas que exceden el alcance fijado para su proyecto, aunque se trate de  problemas que su empresa necesita abordar urgentemente”. Vilfredo Pareto (1848-1923) fue un sociólogo y economista italiano quien  planteó su conocido principio de los pocos críticos, el cual dice: “en cualquier conjunto se encuentran pocos elementos críticos y muchos triviales”. Por ejemplo, haga usted la lista de sus amigos y luego “aplique Pareto”. Pro bablemente la primera lista es extensa y al priorizar descubrirá que los pocos críticos podrían ser sólo dos, tal vez uno. Ya sea la distribución de la riqueza de un país, los profesionales más relevantes de cualquier ámbito, la agenda del día, la forma como opera nuestra intuición, la lista de amigos o los requerimientos computacionales en un proyecto de tecnología de información, en todos podemos encontrar  pocos críticos y muchos triviales.

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Las siguientes claves permiten aplicar correctamente el principio de Pareto: 1.  Identificar el universo completo, significa conocer todos los elementos del conjunto, por ejemplo, la lista de amigos. Antes de iniciar el análisis de criticidad es posible descartar algunos elementos poco significativos o fuera de lugar. 2.  Definir los criterios para definir criticidad en el conjunto específico,  por ejemplo, amigos presentes en los momentos buenos y malos, que los vea, que haya confianza, etc. 3.  Definir el porcentaje de criticidad, con la mayor objetividad posible. Habiendo determinado el universo, cada elemento es evaluado y se le asigna un porcentaje de criticidad según los criterios del punto anterior, la lista se ordena de mayor a menor. El porcentaje de criticidad de cada elemento se obtiene por estadísticas, entrevistas, análisis bi bliográfico, panel de expertos (el más usado), método Delphi (donde expertos priorizan en forma individual para no verse influidos, utilizada en la prospección, por ejemplo) o por experiencia, entre otras fuentes. Lo mejor es tener información objetiva o las estimaciones grupales, dejando como última opción la experiencia o estimación individual. 4.  Determinar el porcentaje de corte, según el contexto, por ejemplo, los amigos que cumplen con todos los criterios del punto 2 (si la lista original era de cien, tal vez quede sólo uno). Generalmente el porcentaje de corte es un resultado de los criterios. En general, si la lista es larga conviene un porcentaje de corte menor para que el número de elementos críticos sea pequeño. A la inversa, si el universo es pequeño conviene ser más exigente con el porcentaje de corte33. Es importante aplicar correctamente el principio de Pareto.  Kaizen Se muestra que el cambio surge desde una filosofía que llega a ser una forma de vida: ser mejor persona en beneficio de los demás. Luego viene la aplicación de técnicas. En la práctica Mejorar se comenta al respecto.

33 En

otras palabras, el porcentaje de pocos críticos de un conjunto depende de los criterios que se empleen, no es el 20% que a veces se considera general. Lo que sucede es que en los años 50 Joseph Juran (1904-2008) aplicó estadística y obtuvo que, en promedio, los elementos críticos son 20% y triviales un 80%, por eso la técnica se conoce también como 80-20. Es el nombre que alude a un promedio, no aplica para casos particulares.

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Liderazgo Este es un extracto de mi libro Liderazgo, donde se define que el liderazgo es lograr que las cosas sucedan también a través de los demás, en armonía con el bien común y con uno mismo. Cierto, el ideal es contar con el liderazgo de la dirección. Es de conocimiento general que ningún proyecto importante funcionará si no cuenta con el apoyo y el financiamiento de la dirección. No es sólo cuestión de poder o de posición, sino que de autoridad, de liderazgo. Esto es aplicable a cualquier tipo de  proyecto, ya sea de tecnología, introducción de nuevos productos, apertura de nuevos mercados o de gestión de procesos. El liderazgo debería ir de la mano de la autoridad formal, en la forma de un gerente líder. En todo caso, el liderazgo es necesario a todo nivel. Lograr que las cosas sucedan tiene que ver con la finalidad, con el resultado: un software bien implementado, hijos educados, metas de ventas excedidas,  país que sale de la pobreza, alumnos que aprenden, mejores personas, em prendimientos exitosos, grupos de personas que satisfacen sus intereses en armonía con los de la sociedad, etc. Se refiere concretamente al cambio y a la gestión de éste. Es una expresión que por sí misma tiene una connotación  positiva, en el sentido de logros que ayuden a los demás y a nosotros. También a través de los demás es el trabajo conjunto del líder y seguidores, donde el líder debe ser hábil en escuchar para lograr el efecto de retroalimentación. Es influir  para que los demás se movilicen hacia la finalidad que corresponda, facilitándoles el camino mediante el diseño del ambiente y de procesos adecuados. La influencia es independiente de la perspectiva de espacio y tiempo. Las personas pueden estar lejos e igual darse la influencia a través de Internet, cartas o libros. Lo mismo en cuanto al tiempo, considérese el caso de líderes cuya influencia se generalizó mucho después de sus propuestas e incluso después de su muerte. Walt Disney destinó los últimos años de su vida al parque de Orlando sabiendo que no alcanzaría a verlo. Es la trascendencia.  En armonía con el bien común es el comportamiento ético para lograr finalidades superiores socialmente aceptadas. Ser líder no es un fin, es un medio  para lograr esas finalidades positivas. No es para satisfacer la vanidad o lograr objetivos particulares a toda costa. Y con uno mismo es honrar los más profundos intereses personales, los cuales, en la medida que están más cerca del ser, son más genuinos y en forma natural están alineados con el bien común. Por supuesto, comienza por conocer esos intereses personales y esto no es fácil, ni nuevo, ya lo decía Sócrates hace más de dos mil años: conócete a ti mismo. Luego viene la coherencia y el actuar de acuerdo con el respeto personal. Liderazgo es también influencia positiva.

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Además, el liderazgo está más allá de la posición. A veces llamamos líderes a personas que detentan el poder político, económico, religioso, social, em presarial o de otro tipo. Para evitar confusiones, es preferible llamarles por su designación oficial: presidente, experto, gerente general, senador, ministro, general o jefe de departamento, reservando el término líder  para alguien que se ganó esa denominación. Sin dejar de considerar lo importante de querer el trabajo que uno hace, tal como vimos en las competencias genéricas de la práctica Planear la incorporación.  Perspectiva sistémica del liderazgo La visión sistémica nos ayuda a entender por qué hemos organizado el mundo tal como lo conocemos. Esto es vital en el liderazgo, los líderes deben estar ubicados en el contexto temporal, espacial y en las grandes tendencias, así  podrán entender y ayudar a entender. En la tabla de la figura 4-3 revisamos la distinción entre jefe y líder desde el punto de vista sistémico: Jefe Autoritario Actúa como experto Aplica división del trabajo Crea un clima de dependencia Todo depende de su capricho Interesado sólo en el resultado Mando y control Tráigame soluciones Quiere certezas Metas de corto plazo Escasa efectividad Vende Capacita Autosuficiente Soledad Premio y castigo Tener Poder delegado

Líder Participativo Aplica rol facilitador Busca que las personas realicen procesos integrales Ofrece autonomía Trabaja metodológicamente Interesado en el proceso para lograr el resultado Promueve la creatividad y el compromiso Ayuda a identificar y entender problemas Ayuda a hacer preguntas Finalidades Gran efectividad Le compran Educa Pide ayuda Compartir Logro y reconocimiento Servir Autoridad personal

Figura 4-3. Comparación entre jefe y líder desde el punto de vista sistémico

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Cultivar las virtudes Comenzar por cultivar nuestro propio jardín, bella metáfora respecto a cuidar nuestras relaciones. William Bennett, en El libro de las virtudes las enseña a través de las fábulas y cuentos de la civilización occidental. Identificó las siguientes: autodisciplina, compasión, responsabilidad, amistad, trabajo, coraje, perseverancia, honestidad, lealtad y fe. Grandes líderes Si el liderazgo es la medida de la influencia positiva entonces han existido y existen grandes líderes que han aportado para moldear el mundo: Confucio, Buda, Jesús, Mahatma Gandhi, Madre Teresa de Calcuta, Charles Darwin o Muhammad Yunus, entre muchos otros. Puede usted elaborar su propia lista de grandes líderes y, al revisar su obra, seguramente logrará inspiración para su camino de liderazgo. Grandes aprendizajes Se trata de abrir una ventana a los grandes aprendizajes que muchos investigadores destacados están logrando acerca del liderazgo. Por ejemplo, Nureya Abarca es chilena, psicóloga, profesora de la Pontificia Universidad Católica de Chile en los programas e-learning  conjuntos con El Mercurio. En su libro  El líder como coach explica de qué se trata el coaching (p. 19): “Se podría decir que el coaching   es la forma como alguien ayuda a otro a ser capaz de conseguir sus propios resultados, en conexión con el equipo al que pertenece”. Destaca aspectos vitales del liderazgo (p. 224): “El secreto del liderazgo reside en la manera de ser, no de hacer. Esto significa que, en último término, lo que define el desempeño de los grandes líderes son las cualidades y rasgos individuales. Los líderes triunfan gracias al esfuerzo de sus seguidores”. El Doctor Russell L. Ackoff (1919-2009) explica que hay algo aún más valioso que la información y el conocimiento: el entendimiento, o la comprensión del significado del fenómeno, el por qué, lo cual nos hace ser realmente libres, porque podemos elegir. El conocimiento nos puede dar dinero y productividad, pero el entendimiento nos conduce al desarrollo personal y social, a mejorar nuestra calidad de vida. Haciendo un símil con la educación, un  profesor puede traspasar conocimiento, pero sólo un maestro, aquel educador que vive lo que enseña, puede ayudar en el entendimiento de la misión del conocimiento en nuestra comunidad. Leo Babauta, en su libro  El poder de lo simple, El arte de limitarnos a lo esencial, tanto en los negocios como en la vida, se refiere a un aspecto central del liderazgo: priorizar. De hecho, el contenido del libro tiene sólo dos capítulos: identificar lo esencial y eliminar todo el resto.

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 Experiencias cercanas La idea es que usted elabore su propia lista de líderes cercanos, personas de su familia, amigos o conocidos. Además del reconocimiento que les ofrece, aprenderá mucho de ellos justamente porque les conoce.  El proceso de convertirse en líder Una muestra de respeto es no decirle lo que usted debe hacer, y tampoco sería  posible porque ningún humano lo sabe. En consecuencia, cada uno de nosotros tiene su propio camino, como corresponde a un líder. Le podemos ayudar en el proceso. Entonces, ¿qué hacer? Estos son los pasos: 1. Defina su propio universo. 2. Construya una lista larga. 3. Elabore una lista corta priorizada. 4. Plan de la característica del mes. 5. Realice su proyecto personal. 6. Retroalimente su proyecto personal. 7. Cierre del ciclo de los pocos críticos.

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Modelación visual  participativa  La renovación equilibrada es sinérgica en grado óptimo.  Lo que uno hace para “afilar la sierra” en cualquiera de

las dimensiones tiene un efecto positivo en las otras,  porque todas están altamente interrelacionadas. La salud  física afecta a la salud mental y la fuerza espiritual afecta a la fuerza social/emocional. Stephen Covey en Los 7 hábitos de la gente altamente efectiva (p. 341).

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Visión general de la modelación visual participativa La modelación visual participativa (MVP) es una forma de comunicación humana mediante modelos simples, visuales e intuitivos logrados gracias a la  participación de todos los involucrados en el proceso. Este acuerdo se detalla en procedimientos que luego son adecuadamente implantados, culminando en que efectivamente arraigue la nueva forma de hacer las cosas. Es un lenguaje entre personas, el cual crea realidades, es generativo. Así la realidad se perfecciona y nunca vuelve a ser la misma. La MVP es también la  base para tomar conciencia de cómo hacemos lo que hacemos, habilitándonos  para el necesario perfeccionamiento. En otra mirada la modelación de los procesos es una especie de deuda, porque en una organización profesionalizada estos modelos deberían existir desde la  primera vez que se hizo algo. La buena noticia es que se trata de un caballo de Troya, porque, aunque no lo cumplan, en las organizaciones reconocen que deberían tener sus procedimientos actualizados y bien implantados. De hecho, en la encuesta presentada en el libro Productividad  resultó ser la práctica más conocida, saben que de ben tenerlo. Entonces, lograr los procedimientos mediante la MVP  ya está aceptado y desde ahí se puede desplegar toda la competencia. ¿Cómo aplica el rol facilitador? logrando que los mismos participantes de un  proceso sean los que realicen la representación visual, lo perfeccionen y luego elaboren y usen los procedimientos. La MVP consta de cinco prácticas, tal como se observa en la figura B2-1: Prácticas de la Gestión de Procesos

Modelación Elaborar mapa de procesos

Incorporación Exponer la contribución Planear la incorporación

Dirección de procesos

Representar procesos

Priorizar  Evaluar

Perfeccionar el proceso

Rediseñar 

Llevar a la estructura Gestionar el cambio

Elaborar el procedimiento

Controlar  Mejorar 

Implantar el procedimiento

Fundamentos: precursores, visión sistémica, participación, productividad

Figura B2-1. Prácticas de la modelación de procesos

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Las prácticas34 son: 5. Elaborar el mapa de procesos, para lograr un modelo donde se identifiquen todos los procesos de la organización. 6. Representar procesos, para lograr conocerlos mediante modelos simples e intuitivos, logrados en forma participativa, así se pueden gestionar y se capitaliza el conocimiento de la organización. 7. Perfeccionar el proceso, en todo aspecto posible de lograr durante la modelación en forma simple. Se eliminan labores obsoletas, se agregan otras necesarias y se evitan contingencias, entre otras formas de perfeccionamiento. 8. Elaborar el procedimiento, con el detalle de tareas, roles, planes de contingencia, tecnologías de apoyo, cumplimiento normativo y registros, entre otras definiciones. 9. Implantar el procedimiento: para que efectivamente se aplique en la organización. Tecnoimagen (caso detallado en el libro Productividad ) es una de las princi pales empresas proveedores de equipos médicos del país. Hoy cuenta con alrededor de ochenta colaboradores y, para que siga creciendo, Alfonso Martínez, su dueño, estimó que era necesario profesionalizar. Entre otras acciones, consideró indispensable formalizar los procesos, porque el conocimiento del hacer estaba distribuido entre él y sus principales colaboradores, lo cual, señaló, “es un obstáculo no sólo para el crecimiento de la empresa sino que también es un riesgo para su existencia”, más todavía cuando ya piensa en retirarse. Luego de una capacitación inicial dirigida a todo el equipo ejecutivo, se comenzó a elaborar el mapa de procesos en la forma de borradores sucesivos. Casi al mismo tiempo se inició la modelación de los procesos de la misión. Se creó un comité donde se presentan y discuten los modelos como base para elaborar los procedimientos, los cuales también se revisan y aprueban en esta instancia. Lo destacable es la participación activa de los gerentes como dueños de procesos, lográndose ganancias importantes, tales como conocer con mayor detalle actividades internas, conocer la implicancias e interacciones con otras Gerencias de la empresa (encontrando algunas duplicidades de ac-

34 La

numeración comienza en cinco porque ya vimos las cuatro primeras prácticas. Además, recuerdo a los lectores que iré referenciando mis libros cercanos a la gestión de procesos, están señalados al final del prólogo. En cuanto a los modelos, puede descargar patrones desde www.evolucion.cl (página de inicio, modelos de la gestión de procesos).

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tividades que fueron corregidas), hacer el ejercicio de plasmar en papel información importante y compleja y finalmente considerar como propios los procedimientos. En la modelación de los procesos intervienen:  Todos los participantes. Existen casos donde un mismo proceso es realizado en muchos lugares, por ejemplo, las sucursales de un banco, entonces se forma un grupo representativo para modelar y después los modelos se validan con todos los participantes. Sí, con todos, puede ser en diferentes talleres.  El dueño del proceso para la toma de decisiones y la uniformidad.  Las jefaturas de las áreas donde fluye para incorporar su conocimiento y lograr las aprobaciones correspondientes.  Los analistas de procesos, en rol facilitador. Antes de ver el detalle de cada práctica, revisemos aspectos generales de la modelación:

La modelación visual participativa es transformadora La acción de modelar procesos es una gran toma de consciencia de su existencia y de su forma. Es impresionante, la descripción de un proceso no es neutra, porque siempre genera algún nivel de mejora, aunque no haya sido el objetivo. Es similar al caer de ramas secas cuando se remece un árbol. Se obtiene “de regalo” dejar en evidencia el cambio obvio, porque un  proceso descrito se hace visible y deja de estar operando en forma subconsciente, con “piloto automático”. Es inevitable que esto suceda durante la modelación. Es una forma de romper la automaticidad  en el acuerdo tácito del hacer del día a día. Es decir, el solo hecho de representar gráficamente el flujo del proceso de compras de artículos de oficina significa que tomamos consciencia del mismo, lo vemos y lo perfeccionamos. Parece magia, pero es una simple consecuencia de tomar consciencia, tal como sucede en cualquier aspecto de nuestra vida: dejar una adicción, avanzar en los estudios o mejorar la calidad de vida. El modelo pasa a ser un nuevo acuerdo, explícito, conocido y lógico. Es la nueva normalidad del proceso que en forma natural será internalizada para que los participantes la realicen rutinariamente, como en “piloto automático”, lo cual está bien porque así trabajamos las personas. Es un acuerdo que todos cumplen mientras se mantenga la normalidad. Sin embargo, la complejidad del medio producirá día a día desafíos que no están resueltos en el diagrama, entonces, ahí están las personas para decidir qué

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embargo, el camino fue buscar culpables y los procesos quedaron más o menos igual, con lo cual los problemas se eternizaron35. Desafortunadamente algo parecido sucedió en el Metro de Santiago con motivo de fallas reiteradas. En una entrevista36, Rodrigo Azócar, su nuevo presidente, señala: “Hay temas de gestión que tienen que ver con que parte del acervo de conocimiento del Metro tuvo un punto de inflexión, que tuvo que ver con renovación de equipos de cuadros medios, sobre todo, en donde no se cuidó lo suficiente la gestión del conocimiento”. Se puede inferir que su intención es aplicar alguna forma de gestión de procesos para no depender sólo de lo que tienen en su cabeza personas con experiencia. Sería ideal. Ximena Ferrada, en su tesis doctoral37 referida al tema, aporta en las conclusiones (p.190): “Como comentario final, es importante recordar que la selección de métodos de construcción no es el único proceso intensivo en conocimiento que se ejecuta en una empresa constructora, sino que también existen otros, como son la gestión de contratos, el análisis de riesgos, el análisis comercial de las propuestas, la búsqueda de nuevos proyectos, etc. Cada uno de estos procesos se realiza mayormente en base a la experiencia de quienes los realizan pero sin documentar el cómo lo hacen o qué se debe saber para hacerlo, sino que sólo se hace, manteniendo el conocimiento a un nivel tácito,  por lo que finalmente para muchos la razón de la decisión termina siendo la intuición”. La modelación visual de procesos surge de los avances de la nueva teoría de modelos donde se busca la participación de todos en la organización. Es vital,  porque ya pasaron los tiempos cuando lo modelos sólo eran entendidos por

35 En

la encuesta acerca de madurez de la gestión de procesos en Chile, realizada durante 2014 y expuesta en detalle en el libro Productividad , se aprecia que el rubro más atrasado en la gestión de procesos es la salud. Aunque, hay esperanza (Revista Sábado, 2015, p. 17-20): “en pocos años, el Exequiel Gonzalez Cortés se convirtió en uno de los mejores hospitales  públicos del país. Hace cirugías de alta complejidad, tiene los mejores especialistas pediátricos, el tiempo de permanencia de los pacientes está entre los más bajos y su método de lista de espera es único en Chile”. En el mismo artículo, su directora, María Begoña Yarza, dice: “No vemos el hospital sólo como un lugar donde se cura a la gente. La infraestructura, las  paredes, incluso hasta el equipamiento pueden no ser tan importantes como los profesionales y los funcionarios que tenemos. Si tienes una comunidad más contenta, con identidad, con sentido, es mucho más fácil. Si ves tu lugar de trabajo sólo como el lugar donde vas a sacar las lucas [dinero] no se va a lograr nada. Aunque a veces sea muy difícil, nos dimos cuenta de que sí se puede tener salud pública de calidad”. 36 El Mercurio, B4, domingo 23 de noviembre de 2014. 37 Se me concedió el honor de ser miembro del comité de defensa de su tesis: Uso del conocimiento organizacional en la selección de métodos de construcción, aplicando gestión del conocimiento (Pontificia Universidad Católica, Chile, 2011).

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especialistas (hasta eso es discutible, porque muchos modelos complicados ni siquiera eran entendidos por su autor después de un tiempo). Lograr la representación visual del hacer permite tomar consciencia de lo que hacemos y cómo lo hacemos. Tiene que ver con detenerse, mirar y escuchar  para reflexionar y actuar.  Recuérdese: lo que no se ve, es como si no existiera. Aunque cualquier tipo de modelo no sirve, si es difícil de entender será un obstáculo en lugar de una ayuda en la toma de consciencia. Todo modelo debe ser simple, visual e intuitivo:  Simple, entendible por todas las personas de la organización.  Visual , orientado a la totalidad de nuestro aprendizaje, en el sentido de comprender en forma holística una realidad.   Intuitivo, porque nos hace sentido, se comprende con sólo mirarlo y ayuda a educar la intuición en el hacer correcto. Además, la modelación visual es:   Permanente, no depende de la estrategia, de la priorización ni de un  proyecto específico, es como pagar las remuneraciones o abrir las oficinas. Simplemente se hace porque la organización existe, por profesionalismo. Es inherente al hacer, como si fuera su sombra.  Vigente, en cuanto refleja el hacer actual de la organización.   Participativo, porque los modelos se construyen en conjunto con quienes realizan el hacer.

La modelación visual se orienta al lado derecho del cerebro Es una broma de las mujeres decir que los hombres tenemos poco desarrollado el lado derecho del cerebro porque se considera que ese lado permite apreciar totalidades y comprender una realidad de forma visual e intuitiva. Tal vez con la modelación visual equilibremos un poco esta situación porque lo que se busca es justamente eso: comprender un modelo de un vistazo, el complemento que falta al lento análisis intelectual38. Daniel Willingham, autor del libro Por qué a los alumnos no les gusta el colegio, explica (entrevista en Revista Ya, pp. 21): “El cerebro no está diseñado para pensar”. Agrega la 38 Por

ejemplo, la programación neurolingüística postula que las personas interactuamos con el mundo mediante tres canales: visual, auditivo y kinestésico (tacto, movimiento, sensaciones, etc.) y que existe una orientación a usar uno u otro en cada persona. Lo visual es lo  principal — 80% dicen algunos estudios —  y debe complementarse con los otros canales en la inducción, el entrenamiento y en el apoyo que ofrecen las jefaturas para efectos de trabajar metodológicamente. El gran aprendizaje es: en cada persona están presentes esas tres formas de relacionamiento y deben estar bien combinadas entre sí , no puede omitirse ninguna.

Gestión de procesos 99

entrevistadora: “Es psicólogo cognitivo y lleva una década tratando de entender por qué a tanto niños no les gusta el colegio. Asegura que la principal dificultad estaría en que el cerebro prefiere recurrir a la memoria antes que a  pensar, a no ser que lo reten a resolver problemas desafiantes. Y eso es lo que falta en la educación”. También falta en las organizaciones, por eso la modelación visual debe estar a la vista, porque refuerza recordar el proceso aprendido. La forma sistémica de conocimiento emplea todas nuestras capacidades: cor porales, mentales, emocionales y culturales. El doctor Reinhard Friedmann, estimado amigo y consultor de empresas, en su libro Arte y gestión, una poética para el gerente del tercer milenio, señala: (p. 17): “El juego está cambiando. La nueva economía no se basa en la información, en el conocimiento o en la tecnología, sino en la experiencia y la creatividad. La nueva competencia central es la creatividad, entendida como la tarea del cerebro derecho que las empresas inteligentes están incorporando  para generar un crecimiento de alto nivel”. Tal como el necesario cambio hacia la visión sistémica, Oppenheimer se refiere a pasar desde la era del conocimiento a la era conceptual (p. 81): “Según el estadounidense Daniel H. Pink, cuyo libro Una nueva mente se convirtió en un best seller en el mundo de los negocios, estamos pasando de una era dominada por el hemisferio izquierdo de la mente a una era en la que el hemisferio derecho será determinante en el éxito o el fracaso de las naciones, y de las personas. Nuestra mente está dividida en dos hemisferios, explica Pink: el izquierdo, que domina la parte secuencial, lógica y analítica de la mente, y el derecho, que domina la parte artística, creativa e intuitiva. Hoy, las habilidades del hemisferio izquierdo de la mente, que han sido el motor de la era de la información y la economía del conocimiento, son necesarias pero ya no suficientes, dice Pink”. Es impresionante este avance acelerado hacia lo visual e intuitivo, incluso en lo que se refiere a modelos de negocios. En su libro electrónico Generación de modelos de negocio, Alexander Osterwalder e Yves Pigneur explican su método (p. 8): “Sin duda, ya te has dado cuenta de que no se trata del clásico manual de estrategia o gestión. Su diseño pretende presentar los aspectos básicos en un formato visual rápido y sencillo y, por ello, los ejemplos se han ilustrado con imágenes y el contenido va acompañado de ejercicios y pro puestas para talleres que puedes utilizar. Nuestro objetivo no era escribir un libro convencional sobre la innovación en modelos de negocio, sino diseñar una guía práctica para visionarios, revolucionarios y retadores que aspiran a diseñar y reinventar modelos de negocio. También hemos puesto todo nuestro empeño en hacer un libro atractivo que promueva un consumo más placen-

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tero. Esperamos que lo disfrutes tanto como nosotros hemos disfrutado creándolo”. Naturalmente, comienzan su libro así (p.15): “El lienzo del modelo de negocio, un lenguaje común para describir, visualizar, evaluar y modificar modelos de negocio”.

La clave de la modelación visual es lo visual Con este juego de palabras se enfatiza un aspecto práctico: los modelos deben estar a la vista39. Lo que nunca debe suceder es que estos modelos estén solamente en manuales o en la intranet, donde es remota la probabilidad de que alguien los busque para su trabajo del día a día. ¿Cómo se logra que estén a la vista? Realizando un diseño del entorno físico  para ubicar estos modelos, por ejemplo:  Mapa de procesos: completo (dos o tres metros) en las paredes del área de procesos y eventualmente de la gerencia general. Puede estar  parcial en las áreas donde se realiza el hacer.  Flujograma de información: deben estar “ pegados en las paredes”, lo cual puede ser literal o metafórico, porque en algunas experiencias las “paredes” pueden ser móviles, tipo pizarra blanca con ruedas, en otras,  pueden ser mesas o espacios disponibles en muebles. También podría emplearse una forma similar al exhibidor de copias de pinturas famosas, de esos que uno hojea en una tienda del rubro, como un cuaderno grande pegado en la pared. Lo importante es que esté a la vista de los varios roles participantes en el flujograma de información.  Listas de tareas: en el puesto de trabajo del rol que las realiza, siempre a la vista, como los recordatorios en un papel autoadhesivo. Si el rol  participa en muchos procesos y tiene poco espacio en su puesto de 39

Explica Lina Castro (p. 1): “Las imágenes forman una parte muy importante de nuestra existencia como individuos y como sociedad. En la publicidad se encuentran fotografías y videos que venden productos. La ciencia muestra sus grandes hallazgos a través de registros visuales, cada vez más impactantes, del cuerpo humano o del espacio exterior. El periodismo construye la conciencia histórica por medio de testimonios gráficos; casi simultáneamente al desarrollo de los hechos más determinantes para las naciones, llega a millones de personas en todo el planeta. Por otro lado, los álbumes fotográficos y las grabaciones de los momentos más memorables de nuestra vida guardan los recuerdos que compartiremos con nuestros seres queridos. En fin, estos son unos pocos ejemplos, entre miles de situaciones, donde las imágenes tienen cabida. Sin embargo, como lo explican Alexis Gerard y Bob Goldstein en su libro Going Visual   (Volviéndose Visual), hay un espacio dentro de nuestra cotidianidad donde el intercambio gráfico aún no cobra la importancia que debería tener: los negocios. Durante el desarrollo de nuestras tareas, escribimos extensos reportes, memorandos tediosos y distinto tipo de correspondencia, cuyo fin es explicar diversas situaciones a colegas, en ocasiones, de otras nacionalidades. Sin saber que, con una simple fotografía, podría ahorrarse tiempo, dinero y energía, además de acelerar la marcha de los procesos ”.

Gestión de procesos 101

trabajo una fórmula puede ser una carpeta con las listas de tareas con títulos y pestañas grandes para facilitar el acceso.  Procedimiento: especialmente la descripción del flujo, de fácil acceso, “a la mano” para la consulta permanente. En algunos casos, literalmente bajo el brazo. En general la lógica es: lo de uso más frecuente en primer lugar. Además el diseño de dónde y cómo ubicar los modelos debe ser realizado en conjunto con los roles participantes.

Beneficios de la modelación visual Además de las contribuciones logradas durante la modelación, una vez que los modelos visuales existen se puede disfrutar otros grandes beneficios:  Guiar el proceso, aplicando el simple hecho del superior rendimiento de lo visual para guiar el hacer del día a día. Muchas culturas antiguas así lo demuestran, sabemos de la historia de Egipto y de China gracias a su lenguaje visual.  Lograr la visión de conjunto que ofrece el proceso, en lugar de “compartimentos estancos”, o “visión de feudos”. Ahora todos los participantes tienen la misma visión de la totalidad del proceso.  Comunicar y enseñar los procesos, facilitando la inducción de nuevos participantes y elaborando un plan de capacitación más consistente.  Disminuir los errores a la mitad ha sido una observación recurrente, de manera formal40 o como percepción, por ejemplo, Ximena Figueroa (Jefe de Personal en una empresa de computación) en un diplomado en la Universidad de Chile señala: “ Apliqué un par de flujogramas simples dentro del área, aprovechando que tengo una persona a mi cargo que siempre olvida algún paso en los trámites. Es notable el cambio que ha tenido 40 Como

parte de los antecedentes para mi tesis doctoral en gestión de procesos, realicé un estudio de tres meses acerca de los errores que se cometían en una bodega y el cambio que se podría producir con la modelación visual. Se trataba de una bodega perteneciente a una empresa de venta al detalle, mediana, sin procesos bien definidos y donde trabajaban cinco  bodegueros. Elaboré la lista de errores de cada mes, aproximadamente 100, del tipo: entregar un producto que no corresponde o con documentación equivocada, ubicación errónea, registros de salida en el sistema incorrectos o no realizados. El resultado fue sorprendente: ¡las listas de errores de cada mes eran muy similares! con una repetición cercana al 70%. Esto me llevó a reflexionar acerca de la realidad de la mayor parte de las organizaciones, donde los errores no se corrigen sino que se van perpetuando (entonces, no es correcto que tropezamos dos veces con la misma piedra, en realidad tropezamos muchas veces con la misma piedra ). En fin, al realizar la modelación visual y ganar el efecto de perfeccionamiento de procesos,  pude constatar una disminución cercana al 50% de los errores en los meses siguientes. Se trataba de aquella mitad relativamente fácil de corregir que sólo requería contar con un proceso lógico y una guía visual para los muchos casos en que existían dudas.

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dentro de un par de semanas, el solo hecho de ver el flujograma le ha  permitido bajar los errores u omisiones del proceso”.

Lograr un gran avance en la profesionalización de una organización a través de tener su hacer representado y vigente. Es una forma de conocer el conocimiento que existe en la organización y hacer gestión del mismo.  Estimular la participación, porque todos entienden y usan los modelos. Personas sin ningún conocimiento previo, dominan en poco tiempo la modelación visual, lo cual facilita el compromiso personal y de equipo, de esta forma se reducen los motivos de conflicto y aumenta la motivación.  Facilitar la actualización y optimización de los procesos, tanto en la faceta de mejora como de rediseño. Incluso ayuda a capturar las ideas de mejoramiento hasta de personas ajenas al proceso.  Establecer las fronteras de cada proceso y las responsabilidades de las  personas en cada etapa y en el proceso completo. Realizar talleres de mejora participativa de procesos e implementar la  reacción competente a las contingencias. Entre otros que iremos revisando. 

Reversa de transacciones En la gestión de procesos hablamos de transacciones, ya sean ventas, com pras, créditos, traspasos de productos, etc. Cada proceso debe tener su reversa formalmente diseñada. En el caso de una venta será, por ejemplo, aceptar la devolución del producto. En la relación con un proveedor, será disponer de un proceso que revierta una compra. No es suficiente con diseñar la forma en que se realizará la venta y la factura correspondiente, también es vital considerar como revertir la transacción mediante notas de crédito, de débito o ajustes, lo que corresponda. Es importante la trazabilidad, seguir la pista de cómo se van actualizando los datos, siempre mediante transacciones formales, jamás interviniendo en forma directa la información centralizada. Por ejemplo, el stock de un producto. Incluso en la interacción con los especialistas de informática, es importante  para efectos de la seguridad e integridad de la información que ellos no tengan  privilegios especiales de modificación de información. Todo esto debe estar contemplado en el diseño de los procesos, así como as pectos de auditoría, seguridad, integridad y recuperación del proceso.

Gestión de procesos 103

Patrones de procesos Cada problema, apropiadamente planteado, no es más que un caso particular de un problema general más fácil de resolver. Así se hace inversión en inteligencia, porque los nuevos problemas particulares que se vislumbran ya estarán resueltos. Es un signo de inteligencia no resolver siempre los mismos problemas. Esto significa buscar el “meta problema”, aquél que representa a todos los problemas del mismo tipo. El concepto de generalización tiene sus raíces en el proceso cognoscitivo del ser humano. Para aplicar generalización es necesario hacer uso intensivo de las técnicas de clasificación. Significa ordenar los elementos con características similares;  por ejemplo, separar los vehículos de transporte terrestre entre automóviles, camionetas, buses, camiones y motos. ¿Y dónde quedan las bicicletas, trenes y vehículos anfibios? Es una tarea que requiere mucha prolijidad y creatividad, porque es necesario descubrir afinidades, identificar aspectos comunes e inventar clasificaciones. Por supuesto, no existe la clasificación perfecta, pero el sentido común dará la pauta de hasta dónde llegar. Se aplica, por ejemplo, cuando en lugar de elaborar modelos por cada tipo de reclamo de clientes, se busca uniformar en un solo tipo de proceso que dé solución a todos los tipos de reclamos. Otra forma de uso es mediante la elaboración de patrones de procesos que se adaptan a situaciones particulares, tal como un patrón para renovar licencias de conducir que se particulariza según la realidad de cada municipalidad. También es una buena idea para gremios empresariales disponer de patrones de procesos adaptables según su realidad.

Otras orientaciones para la modelación visual Las orientaciones para la modelación visual ayudan a obtener modelos prácticos, con mayor posibilidad de ser implementados. Son orientaciones que van más allá de las características universales del diseño de productos y servicios, tales como abstracción, cercanía, flexibilidad,  portabilidad, factibilidad, etc. Se supone que ellas son conocidas. Estas son orientaciones específicas para la modelación visual de procesos:  Intuición El diseño es una tarea eminentemente creativa, por lo tanto, la intuición juega un rol preponderante. Esto se puede interpretar como de acuerdo con el sentido común o percepción. ¿Qué es la intuición? Hay quienes dicen que es una

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de las voces de la consciencia, una sensación de incomodidad que nos dice “cuidado, algo sobra o algo falta en el modelo”. Si hacemos caso de la intuición, veremos que tal vez algo cambió en la realidad o existe un problema de enfoque que verdaderamente afecta al diseño. También la intuición aplica sobre los usuarios del respectivo modelo, porque en la medida que el modelo sea simple, claro y preciso, se está educando la intuición en el hacer correcto. Simplicidad Habitualmente, la elegancia va de la mano con la simplicidad, es más, se podría plantear la siguiente regla: si el diseño se ve complicado, hágalo otra vez. Solamente hay que darse por satisfecho cuando el diseño es y se ve fácil de entender, lo cual puede llevar bastante esfuerzo, pero es una excelente inversión. Existe simplicidad en el diseño cuando lo entienden los demás, especialmente el participante del proceso, y cuando se siente que es simple. La simplicidad también se refleja en mantener una solución “limpia”, sin ingeniosidades ni particularizaciones innecesarias.  Diseño centrado en el cliente Diseño centrado en el cliente significa simplemente reconocer que él es el destinatario final del hacer de la organización. El diseñador debe “empaparse” de la realidad del cliente y ofrecerle soluciones a su problema, dejando de lado las “recetas”, soluciones prehechas y venta de herramientas, las cuales son sólo un antecedente más. Esto es vital, porque veremos que modelar un proceso siempre es una labor de diseño. Es tan natural la aplicación de la orientación al cliente porque proviene de una de las características más intrínsecamente humanas: el deseo de servir . Por eso es que cuando no lo hacemos o pretendemos tomar en cuenta sólo nuestro interés, alguna señal nos envía la consciencia. También tiene que ver con el comportamiento ético: un verdadero profesional es aquel que soluciona el problema del cliente de la mejor forma, no quien aplica la técnica más moderna, de alto costo, usa los productos más sofisticados o antepone sus intereses personales. Totalidad El diseño del proceso debe considerar todos los elementos. La totalidad responde a la necesidad de una visión holística del problema. Lo importante es captar la realidad y llevarla a los modelos.

Gestión de procesos 105

Por ejemplo, el mapa de procesos muestra la totalidad de cada proceso, inde pendiente del nivel de detalle expresado en los flujogramas de información. En otra mirada, el proceso es parte de lo que llamamos modelo integral del cambio, con sus facetas: estrategia, personas, procesos, estructura, tecnología. Calidad de la información Un aspecto crítico del trabajo a realizar en el diseño, es asegurar la calidad del manejo de datos del proceso, donde existen múltiples fórmulas, ya sea aumentando oportunidad o confiabilidad, tal como validar exhaustivamente los datos en el momento que ingresan al computador. Algunos principios respecto al manejo de datos:  Se ingresan una sola vez.  Con todas las validaciones necesarias.  En el punto de origen.  Por el mismo originador.  Se almacenan en forma no redundante.  Siguiendo modelos por todos conocidos.  Los puede usar cualquier usuario autorizado.

106 Juan Bravo C.

5. Elaborar el mapa de procesos Se espesan las nubes, el cielo se oscurece, las hojas  flamean, y sabemos que lloverá. También sabemos que después de la tormenta el agua de desagüe caerá en ríos  y lagunas a kilómetros de distancia, y que el cielo estará despejado para mañana. Todos estos acontecimientos están distanciados en el espacio y en el tiempo, pero están todos conectados. Cada cual influye sobre el resto,  y la influencia está habitualmente oculta. Sólo se comprende el sistema de la tormenta al contemplar el todo, no cada elemento individual. Peter Senge en La quinta disciplina (p. 15).

El objetivo de esta práctica es lograr un modelo donde se pueda ver todos los  procesos de la organización. El mapa de procesos permite reconocer la totalidad del hacer de la organización y ubicar en su contexto cualquier proceso específico. Es una mirada holística, amplia, a todo el hacer repetitivo, ya sea frecuente, tal como comprar y vender, o esporádico, tal como tramitar multas de la Inspección del Trabajo o elaborar el balance. Al incluir todo el hacer de la organización se hace más fácil identificar cuales procesos agregan o no valor. Desde este punto de vista, es un modelo vital para elaborar un plan estratégico, porque ayudará a tomar consciencia visual de nuestra misión y facilitará tomar decisiones respecto a cuáles procesos deben permanecer y cuáles deben rediseñarse, entre muchas otras opciones. Como ejemplo, en la figura 5-1 se presenta el mapa de procesos de la empresa Linhogar, dedicada a la comercialización de productos de línea blanca y electrónica41. Observe que es posible entenderlo prácticamente sin mayores ex plicaciones. Esa es la idea de la modelación visual. Incluye tres secciones:   Procesos de la estrategia. Va arriba y su objetivo es la dirección de la organización con base en un plan estratégico.   Procesos de la misión. Van al centro y derivan directamente de la misión. También se les llama procesos de misión o misionarios.   Procesos de apoyo. Van abajo y dan soporte a todos los procesos de la organización. 41 Linhogar

es el nombre ficticio de una cadena de 40 tiendas que operaba en las principales ciudades de Chile. Es un formato de local más pequeño que las grandes tiendas. Se usa como ejemplo porque prácticamente todos hemos comprado alguna vez en un establecimiento de este tipo.

Gestión de procesos 107 Procesos de la estrategia Concebir la misión

Desarrollar 

Aplicar 

Controlar 

Reaccionar 

Actualizar 

Procesos de la misión

Comercializar  1. Proyectar  ventas

Comprar 2. Nacional 3. Internacional

4. Reponer 

Vender  5. Entrega tienda 6. A domicilio

2. Comprar

3. Producir 

4. Vender 

Fabricar muebles Procesos de apoyo

Recursos Finanzas

Transportes

Contratos

Marketing

Soporte

R. Social

Cobranza

Servicios básicos

 Activos

Contabilidad

Relaciones públicas

Legal

Logística

Gestión Calidad

Proyectos

Control

Mejora continua

Certificación

Riesgos

Procesos

Planificación

Investigación

Contraloría

Cambio

Personas

Ingreso y egreso

Talentos

Pagos

Eventos

Dotación

Beneficios

Convenios

Desempeño

Clima Laboral

Figura 5-1. Mapa de procesos simplificado de la empresa Linhogar

El mapa de procesos completo y real es el de figura 5-2, el cual no cabe en el espacio de esta página, por lo tanto, lo puede ver y descargar con todo el detalle desde www.evolucion.cl (página de inicio, modelos de la gestión de procesos). Este es un verdadero mapa, donde aparecen todos los procesos de la organización. No aplica en el mapa de procesos el esquema donde uno ve  pocas cajas en una pantalla, da doble click  en una y aparece otra secuencia de cajas42, da doble click y luego otra y otra secuencia hasta que no se entiende nada. El verdadero mapa de procesos ocupa una superficie de algunos metros cuadrados.  El mapa de procesos no incluye áreas En las definiciones al comienzo del libro vimos que los procesos le pertenecen a la organización y no a áreas específicas. La forma de diagramar en por una agrupación lógica de etapas, independiente de que varias etapas pasen por una misma área o que una etapa pase por varias áreas. Veremos que las áreas aparecen a nivel del flujograma de información, por otra parte, para cualquier análisis se complementa el mapa de procesos con otro modelo conocido, el organigrama de la empresa. 42 Fórmula

conocida como top down.

108 Juan Bravo C. Procesos de la estrategia Concebir la misión

Desarrollar 

Aplicar 

Controlar 

Reaccionar 

Actualizar 

Procesos de la misión Comercializar 

Vender 

Comprar 2. Nacional

1. Proyectar  ventas

5. Entrega tienda

4. Reponer 

3. Internacional

Fabricar muebles

6. A domicilio

3. Producir 

2. Comprar

4. Vender 

Procesos de apoyo Recursos Finanzas Administrarcuentas Administrarinversiones Definir financiamiento

Cobranza Definir condicionesde cobranza Realizar acciones de cobranza Medir efectividad Autorizarnuevas acciones

Transportes Adquirir Mantener Desplegar

Contratos Administrarproveedores Administrarclientes

Servicios básicos Administrarpagos Gestionarmultas Solucionaremergencias

 Activos Administraraltas y bajas Gestionarinventario Adquirirsegún necesidades Renovar Mantenery mejorar

Marketing Establecer estrategia Generarpropuestas y proyectos Promover

Contabilidad Recibir cobros y pagos autorizados Registraren sistemas contables Autorizaremisión de cheques Autorizaremisión de facturas Emitir balancesy estados de resultados

Soporte Definir mecanismos de comunicación Realizar acciones de soporte Evaluar necesidadesde reemplazo

Relacionespúblicas Definir estrategia comunicacional Mantenervinculación con el medio Realizar acciones Comunicar y declarar Informarinternamente

R. Social Definir Políticas Vincularcon el medio Generaracciones

Legal

Logística Analizarnecesidades y requerimientos Diseñar o Adquirirproductos Almacenar insumos y productos Inventariar materialesy productos Desplegar necesidades Mantenerexistencias

Estudiarleyes y cambios normativos Asesorar frentea incidentes Asesorar en iniciativasy proyectos Generarcontratosmarco Negociar acuerdoscontractuales

Gestión Calidad Definir lineamientosde cumplimiento Generarplan de revisión Medir y controlar Generarplan de mejora

Riesgos Identificarprocesos críticos Administrarcriticidadde riesgos AdministrarRevisiónde Procesos Elaborar lamatriz de riesgos Mantenerla matriz de riesgos Medir y Controlar

Proyectos Planificarnuevo proyecto Desarrollarproyecto Desplegar piloto Entregarproyecto a producción

Procesos Alinear con la estrategia Adecuar normas y políticas Administrarcambiosmetodológicos Administrarmapa de procesos Administrarrevisión de procesos Administraractualización de procedimientos Medir y controlar Definir métodos de la GP

Control Realizar seguimiento Registraravances Negociar adecuaciones Generarcorrecciones

Planificación Analizarcondiciones y necesidades Definir plan de acción Evaluarresultados Presentaracuerdos Definirpresupuesto Controlarpresupuesto Alertar frente a desviaciones

Mejora continua Planificartalleres de revisión Descubrirmejoras Implementar Difundircambios

Investigación Definir líneasde investigación Acordarmetas Definir equipos Investigar Medir avances Presentarresultados Aprobarproyecto de desarrollo

Certificación Analizarnecesidades y requerimientos Desarrollarplan de acción Contratarservicios de certificación Evaluar resultados

Cambio Generarplan Informar Medir Analizaradecuaciones Realizar ajustes

Contraloría Definir marco regulatorio Generarplan de auditorias Realizar auditoria Evaluar resultados (3) Generarplan de mejora Medir avance del plan

Personas Ingreso y egreso Definir perfil Contratar (2) Desvincular Capacitar (8) Habilitarpuesto de trabajo.. Trasladarfuncionarios..

Talentos Definir necesidades Detectar brecha Generarplan

Beneficios ConsultarIntereses Analizaroportunidades Evaluar opciones Realizar negociaciones Comunicar beneficios Gestionarentrega del beneficio Evaluarresultados Eliminarbeneficio

Pagos Pagar remuneraciones (6) Pagar anticipo Otorgarpréstamos Procesar licencia médica

Convenios Consultar nuevasopciones Analizarnecesidades Realizar negociaciones Comunicarconvenios Administrarrelaciones Recibir reclamos

Eventos Organizar fiestas y reuniones Entregarinformación Evaluarresultados

Desempeño Analizarcondiciones Generarmetas Medirresultados Generarplanesde acción Retroalimentar Realizar adecuaciones Otorgarpremios

Dotación Crear nuevo cargo Eliminarun cargo

Clima Laboral Definir lineamientosanuales Medir estado Analizarresultados Definir acciones Comunicar resultados (4) Generar planes de mejora Medir avances

Figura 5-2. Mapa de procesos real de la empresa Linhogar

Tiempo de elaboración del mapa de procesos ¿Cuánto tiempo se requiere para elaborar un mapa de procesos? Depende:  En una empresa productiva mediana con un negocio bien focalizado significó tres meses de trabajo de dos profesionales (además del tiempo dedicado por los integrantes de la organización).  En un hospital de gran tamaño (en Chile) el tiempo para elaborar el mapa fueron tres meses de dos profesionales de tiempo completo. No hubo holguras y el “tiempo completo” fue real, por si tiene la tentación de asignarle esta labor a alguien que ya está bastante ocupado.  En una empresa pública con tres mil funcionarios y variados servicios, el tiempo fue de un año, dos profesionales. Es importante en este caso la duración, porque fue madurando el modelo y lográndose mediante  borradores sucesivos. En todos los casos, se fueron construyendo versiones del mapa de procesos, en algunos casos semanales. Elaborar el mapa de procesos es una labor permanente, porque en la medida que se modelan procesos se va perfeccionando el mapa y surgen nuevos procesos que no habían sido detectados.

Gestión de procesos 109

Procesos de la estrategia Se trata del conjunto de procesos que orientan sobre la dirección de la organización y que sirven de guía para todas las decisiones importantes. Es cierto que podría ser un solo gran proceso y tratar cada parte como una etapa del mismo, sin embargo, en la mayoría de las organizaciones lo tratan  por separado y con niveles de profundidad y madurez bastante disímiles, incluso en algunas no existen o son muy precarios. En términos generales se trata de gestionar un gran proyecto, por lo tanto, es necesario aplicar las etapas y prácticas habituales de la gestión de proyectos43: dirección, trabajo en equipo, informes, uso de herramientas de apoyo, retroalimentación y lecciones aprendidas, etc. Hemos identificado 6 procesos, tal como se aprecia en la figura 5-3. Procesos de la estrategia Concebir la misión

Desarrollar 

Aplicar 

Controlar 

Reaccionar 

Actualizar 

Figura 5-3. Proceso de dirección estratégica

1. Concebir la misión. Se trata de definir cuál es la misión de la organización, o, más preciso, las necesidades que queremos satisfacer de personas u otras organizaciones a quienes llamamos destinatarios de la misión, también llamados: clientes. Una vez definido el qué y a quién, debemos definir la situación actual y la meta. Dónde estamos y donde queremos estar, la brecha, resultado de amplios estudios y reflexiones. 2.  Desarrollar la estrategia. Generalmente consta de tres partes:   Definir la estrategia. Es evaluar cómo llegar a la situación deseada. El producto es el plan estratégico. En general las organizaciones siguen dos tipos de caminos (con las variadas combinaciones entre ellos): un camino es creativo y puede llegar a transformar la organización, el otro es de optimización de lo que existe y generalmente se centra en la excelencia operacional de cara a los clientes.   Modelar la solución. La solución planteada en el plan estratégico, así como en cualquier plan, es un esbozo general que debe ser modelado. Surgen de aquí proyectos concretos, cada uno sigue el modelo integral del cambio (la mesa) con sus elementos: enlace con la estrategia, personas, procesos, estructura y tecnología. 43 En

el libro Rediseño de procesos se profundiza en la gestión de este tipo de proyectos.

110 Juan Bravo C.

 Diseñar en detalle. Cada proyecto concebido debe diseñarse en detalle antes de llegar a la práctica, también se sigue el modelo integral del cambio. Es una continuación de la etapa anterior, pero esta vez llegando a todo detalle. 3.  Aplicar . Es llevar a la realidad el diseño del plan, en tres etapas:   Implementar. Cada proyecto del plan se aplica en carácter piloto. Es en la realidad pero en un ámbito acotado que permite aprender. Por ejemplo, en unas pocas sucursales de un banco o probar un curso ca pacitando primero a un número seleccionado de personas.   Desplegar. Con el aprendizaje de la etapa anterior, el proyecto se im plementa en todo su alcance, todas las sucursales del banco o todas las personas que debían tomar el curso. Incluye Cerrar: lecciones aprendidas, transferir recursos del proyecto, cambios físicos, pago de compensaciones y traspaso a la operación normal entre otros aspectos que se pueden apreciar en detalle en el libro Rediseño de procesos.   Ejecución normal. Se refiere a considerar los elementos para la operación normal de la solución que ofreció el proyecto. Significa considerar recursos y personas para misma operación y para la mantención. 4. Controlar . En este caso el control opera principalmente en la forma de control de calidad de los productos de cada proceso, de aseguramiento de la calidad, para lograr que se cumpla correctamente cada proceso definido, y de monitoreo de indicadores. 5.  Reaccionar . Se refiere a disponer de procesos que actúen rápidamente frente a oportunidades o amenazas del entorno para generar las respuestas correspondientes, siempre actuando en el contexto de la estrategia, aunque sea para modificarla. 6.  Actualizar. Se refiere a los cambios a realizar en forma programada en la estrategia durante la aplicación de la misma, ya sea por simple aprendizaje de cómo hacer mejor o por cambios en el entorno, entre otras posibilidades. Es un efecto de retroalimentación que aplica por partida doble: sobre el plan actual y sobre el siguiente ciclo de planeación. Se incluyó la forma general de los procesos de la estrategia para tener una aproximación a una forma adecuada, sin embargo, el mapa de procesos debe incluir lo que efectivamente hace la organización al respecto. 

Gestión de procesos 111

Procesos de la misión Los procesos de la misión 44 corresponden a la razón de existir de la organización y satisfacen necesidades concretas de los destinatarios de la misión a través de los productos o servicios que proveen. Ya se indicó que llamamos genéricamente clientes a los destinatarios de la misión, pero es conveniente adaptar el lenguaje a cada realidad, pueden ser  pacientes, usuarios, beneficiarios o como sea que se les llame en la respectiva organización. En cuanto a volumen, en empresas medianas se estima razonable identificar entre uno o dos procesos. En empresas grandes este número puede llegar a cinco o seis. Mientras más focalizada se encuentre la organización, menor es el número de procesos de la misión. Algunos ejemplos: En una empresa de confección de vestuario a pedido:  Satisfacer el pedido de un cliente, desde realizar el contacto inicial hasta entregar el producto, incluyendo compras de insumos, producción y cobranza.   Diseñar productos: búsqueda de ideas, preparación de los modelos,  prototipos, matrices para la producción, etc. En una agencia de aduanas:   Importar, desde el contacto con el cliente hasta la entrega del embarque en el destino, incluyendo el procesamiento administrativo.   Exportar , desde tomar la carga en las oficinas del cliente hasta la entrega en el punto de destino, pasando por facturación, cobranza e interacción con otras instituciones. En una empresa constructora:  Construir obras, desde la captación del cliente hasta el servicio posventa, pasando por la ingeniería y la construcción. En una filial de la empresa constructora:  Cortar y perforar estructuras. Desde el diagnóstico hasta la verificación de calidad del servicio, pasando por todas las actividades de realización del mismo.

44 Decir

procesos de la misión es más  preciso que “procesos de negocios” porque todos los  procesos son del negocio. Además, el business — o asunto —  anglosajón no queda bien traducido como negocio en español, donde se entiende sólo como algo lucrativo y eso genera reticencias, por ejemplo, en funcionarios de servicios públicos o de instituciones privadas sin fines de lucro. Siendo fundamental el lenguaje, es preferible evitar esos malentendidos en el mapa de procesos.

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En el ejemplo de la figura 5-1 podemos apreciar dos procesos de la misión: Comercializar al detalle y Fabricar muebles. En este ejemplo se respetó el lenguaje habitual de la empresa Linhogar, donde sus integrantes, por “Fabricar muebles”, entienden el ciclo completo de Proyectar-Comprar-ProducirVender.

Procesos de apoyo Los procesos de apoyo, también llamados  procesos de soporte, tienen por objetivo facilitar el desarrollo de los procesos de la misión. También ayudan a cumplir con las restricciones que surgen de la interacción con grupos de interés diferentes a clientes, tal como pagar impuestos a la Tesorería General de la República, llevar adecuadamente la contabilidad, cumplir compromisos con proveedores o pagar remuneraciones a los trabajadores. En una mirada recursiva, cada proceso de apoyo ayuda a otros procesos de apoyo. Clasificamos los procesos de apoyo en tres tipos:   Recursos: se refiere a todos los recursos que apoyan el funcionamiento de toda la organización, tales como finanzas, materiales, infraestructura, servicios generales, etc.  Gestión: son los procesos que facilitan, dirigen y controlan la operación, tales como procesos, calidad, riesgos, planificación, etc.   Personas: todo lo que se refiere a dotación de personas, gestión del talento, evaluación del desempeño, pago de remuneraciones, etc. Los procesos de apoyo, tienen la característica de ser parecidos entre organizaciones similares, especialmente aquellos que tienden a ser contratados en el medio, tal como servicios generales, pago de remuneraciones, contabilidad, transporte, etc. Respecto a volumen, en empresas medianas es fácil identificar hasta unos 1.000 procesos de apoyo, los que pueden llegar a varios miles en grandes organizaciones. Para efectos de un promedio de empresas medianas a grandes, hemos considerado 2.000 procesos. Por ejemplo:  Comprar artículos de oficina.  Pagar anticipos.  Pagar remuneraciones.  Declarar y pagar impuestos.  Reponer maquinarias.  Reparar maquinarias.

Gestión de procesos 113

Tal como se muestra en la figura 5-4, en el mapa los procesos de apoyo están agrupados por similitud dentro de contenedores (recuadros con las puntas su periores en diagonal). Por ejemplo, el contenedor Ingreso y egreso de personas contiene a todos los procesos relacionados con ese título. Ingreso y egreso Definir perfil Contratar (2) Desvincular  Capacitar (8) Habilitar puesto de trabajo.. Trasladar funcionarios..

Figura 5-4. Contenedor Ingreso y egreso de personas

Convenciones relacionadas con los contenedores:   Los procesos terminados con dos puntos (..) se sabe que existen en la organización pero todavía no están modelados.   Los procesos destacados con negrita son complejos, por lo tanto, tienen un mapa de nivel II, en este caso se indica entre paréntesis el número de etapas (o flujogramas de información) que se obtienen en ese segundo nivel.  Un proceso simple no tiene nivel II y da origen a un solo flujograma de información. Se anota con texto normal, sin negritas ni puntos. La mayoría de los procesos de apoyo pertenecen a esta categoría.   Los contenedores de procesos de apoyo no son áreas. Los contenedores sólo son agrupaciones de procesos del mismo tipo. Si el nombre de un contenedor es el mismo o similar al de un área, sólo es coincidencia. Los procesos incluidos en el contenedor de la figura 5-4 y en los demás contenedores de personas de la figura 5-2, son sólo ejemplos, en la realidad, los  procesos relacionados con personas en una organización mediana son alrededor de 50 y más de 100 en una grande. Es lo mismo respecto a los otros contenedores, de ahí que el número de procesos de apoyo sea eventualmente de varios miles.

Mapa de nivel II Cuando un proceso es complejo, es necesario desagregarlo en un segundo nivel compuesto por etapas, las cuales pueden ser en secuencia o en paralelo. Por ejemplo, el proceso Comercializar de la figura 5-5 tiene 6 etapas. Cada etapa se numera en forma correlativa:

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1. Proyectar ventas. 2. Comprar productos nacionales. 3. Comprar productos internacionales. 4. Reponer en los locales. 5. Vender con entrega en la tienda. 6. Vender con entrega a domicilio. Una característica distintiva de los procesos de la misión es incluir en el mapa de procesos de nivel I el detalle de nivel II. Contamos para esto con varios metros de espacio en el mapa de procesos. En el caso de etapas transversales, tal como proyectar ventas en el mapa de  procesos de Linhogar de la figura 4-1. Por casualidad la numeración coincide con ser ambas número 1. Una etapa transversal se anota en todos los procesos donde aparezca, en cada una puede tener una numeración diferente pero se hace la referencia al proceso donde está el detalle. Por ejemplo, cuando se describa el proceso Fabricar muebles, sólo se indica que la etapa Proyectar ventas está detallada en Comercializar al Detalle. En un proceso muy grande (cientos de etapas) es factible dividir en grandes  bloques y manejar un correlativo de etapas dentro de cada uno. Para evitar cambios de numeración en los flujogramas de información y en los procedimientos, se usa la numeración de etapas sólo en el mapa, en el detalle sólo el nombre de la etapa y del proceso. Comercializar 

1. Proyectar  ventas

Comprar 2. Nacional 3. Internacional

4. Reponer 

Vender  5. Entrega tienda 6. A domicilio

Figura 5-5. Etapas del proceso Comercializar

Lo habitual es que los procesos de la misión sean complejos, por lo tanto, en el mapa de procesos surge de inmediato una primera división en etapas. En el caso de los procesos de apoyo, sólo un porcentaje menor es complejo.  Etapas secuenciales o en paralelo Las etapas en secuencia se leen de izquierda a derecha, tal como: Proyectar  —  Comprar  — Reponer  — Vender en la figura 5-5. La forma de representar sugiere una cadena, con líneas desde los lados. Las etapas en paralelo son variantes de un proceso. Las variantes pueden ocurrir por separado o simultáneamente, distinción que depende de cada proceso. Por ejemplo, en la figura 5-5 se observa que se puede vender en dos etapas: Entrega en la tienda o con Despacho a domicilio.

Gestión de procesos 115

La división en variantes puede darse también a nivel de un proceso completo, tal como se observa en la figura 5-6, donde el proceso Comercializar al detalle está dividido en dos etapas paralelas: Vender y entregar en la misma tienda y Vender por Internet y entregar a domicilio. ¿Podrían dividirse en otras etapas esas variantes? Sí. Proceso Comercializar al detalle 1. Vender y entregar en la misma tienda 2. Vender por Internet y entregar a domicilio

Figura 5-6. Etapas en paralelo del proceso Comercializar

Tradicionalmente, se ha usado una diagramación complicada intentando incluir todas las posibles variantes de un proceso en un diagrama de flujo. Si se trata de un proceso de ventas, se diría: ¿qué sucede si el cliente paga al contado?, ¿y si paga a crédito?, ¿o con cheque? Se tiende a construir grandes y complicados diagramas con rombos (si ocurre esto, haga aquello, sino haga esto otro). Con la modelación visual, la solución es definir las variantes del  proceso que sean necesarias, cada una es una etapa diferente.  La clave para crear una variante es cuando el flujograma de información es diferente. Si sólo hay diferencias dentro de la actividad no aplica tener una variante, sino que se destacan las diferencias en la lista de tareas, como las diferentes modalidades de pago al comprar en una gran tienda cuando nos atiende un vendedor integral, quien vende, recibe el pago y entrega el producto. Las variantes son bifurcaciones válidas, no son contingencias. Veremos más al respecto en la práctica Representar procesos. La relación entre las variantes de procesos incluye compartir personas, recursos y servicios para lo cual es indispensable la coordinación entre ejecutivos de áreas y dueños de procesos. Segmentar procesos Identificar las etapas de un proceso también es llamado segmentar procesos y conduce a facilitar no sólo su comprensión sino también su intervención. La clave para segmentar es ubicar el nivel mínimo de desagregación, al cual se llega por sentido común y aplicando una regla simple: cuando un grupo de roles es diferente a otro y la acción ocurre en otro periodo de tiempo. Por ejemplo, en el proceso Comercializar al detalle de la figura 5-5, la etapa Proyectar es realizada por un grupo de roles diferentes a los que participan en Comprar. Por otra parte, Proyectar ocurre una vez al término del año anterior y Comprar sucede durante todo el año proyectado.

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Es interesante observar que la segmentación es también una solución de rediseño, más allá de la representación, se crean bifurcaciones diferentes y válidas, cada una se aborda de forma diferente. Por ejemplo: En una empresa de transporte marítimo establecieron variantes del pro ceso comprar, uno simple destinado a las compras menores descentralizadas y otros para repuestos, reparaciones e insumos mayores.  En una Municipalidad crearon dos variantes del proceso Aprobar diseño de construcciones, una para obras menores y otra para obras mayores. En una empresa productora de artículos de consumo masivo identificaron  alrededor de 50 variantes del proceso de emisión de notas de crédito: notas de crédito con movimiento de inventarios, sin movimiento de inventarios, con o sin movimiento de dinero, etc.  En una empresa de línea blanca variantes del proceso de crédito y otras de la cobranza de un proceso. En el libro Gestión integral del cambio se explica la segmentación como una forma de solución para el rediseño de procesos. Un mapa de nivel II por cada proceso de apoyo complejo El mapa de procesos de nivel II en realidad no es uno, sino que uno por cada  proceso de apoyo complejo identificado en el mapa de procesos con negrita, tal como el ejemplo Capacitar de la figura 5-7. ¿Existe un nivel III? No, porque la complejidad se transformaría en complicación.  Ejemplo del proceso capacitar En la figura 5-7 se observa el mapa de nivel II del proceso Capacitar, con 8 etapas (y por lo tanto 8 flujogramas de información): 1. Detectar necesidades. 2. Organizar capacitación interna. 3. Realizar capacitación interna presencial. 4. Realizar capacitación interna a distancia. 5. Organizar capacitación externa. 6. Realizar capacitación externa presencial. 7. Realizar capacitación externa a distancia. 8. Evaluar la capacitación. El modelo visual muestra cómo se relacionan estas 8 etapas. El diagrama ayuda a visualizar el ordenamiento. No corresponde explicar un modelo visual porque entonces no sería una ayuda sino una complicación.

Gestión de procesos 117 Proceso Capacitar Ejecutar la capacitación En forma interna Realizar  2. Organizar 

3. Presencial 4. A distancia

1. Detectar  Necesidades

8. Evaluar Con apoyo externo Realizar  5. Organizar 

6. Presencial 7. A distancia

Figura 5-7. Etapas del proceso Capacitar 

 Note que la numeración es sólo correlativa, es vital no caer en la tentación de la numeración compuesta, de tipo: 2. Ejecutar la capacitación, 2.1. En forma interna, 2.1.2. Realizar y 2.1.2.1. Presencial. Una forma muy poco práctica 45 e incomprensible para el ser humano normal.

Glosario Asociado a las definiciones del mapa de procesos se encuentra el glosario, el cual explica los nombres de procesos y etapas, así todos entienden lo mismo. Por ejemplo, en el mapa de procesos de Linhogar en la figura 5-1 se observa que en los dos procesos de la misión están las palabras Comprar y Vender. ¿Cuál es el significado específico de cada una en cada proceso? Eso es lo que resuelve el glosario. También se agrega en el glosario una breve descripción de los procesos completos (el detalle por etapa está en el procedimiento) y se identifica al dueño del proceso.

45 En

realidad la numeración compuesta (x.x.x.x.) es sólo para personas excepcionales o iniciadas en artes difíciles. En una nota personal, mi nivel de comprensión llega sólo hasta el segundo nivel (x.x.) luego ya no entiendo en una primera lectura y debo recurrir al análisis, lo cual es difícil y al igual que la mayoría de personas normales, tiendo a no hacerlo, a no ser que sea algo muy vital. Estamos hablando de modelos visuales e intuitivos, en otros contextos más analíticos, como redacción de documentos legales, definición de requerimientos de software o descripción de un producto, puede ser necesario usar esa forma de numeración com puesta.

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En algunas organizaciones, pocas, usan también un diccionario para referirse al detalle de términos propios de la organización y se utiliza como base para identificar verbos que se emplearán en el mapa de procesos, en los flujogramas de información y en las listas de tareas.

Convenciones de diagramación del mapa de procesos Reservamos la palabra proceso para referirnos a una totalidad de acciones. Todo proceso tiene la característica de ser transversal a las áreas funcionales, el desafío es representar esta realidad. Una forma de construirlo es trabajar en un PowerPoint  ampliando el tamaño de página a lo que se requiere y luego imprimir en un plotter. Esta visión de conjunto del mapa es insustituible para comprender la organización desde su hacer. Se trata de un solo mapa con un tamaño promedio de unos tres metros cuadrados. Los mapas de nivel II son muchos y su tamaño promedio es más o menos una cuarta parte del tamaño carta (como el proceso contratar). El mapa de procesos debe ser fácil de entender aunque su construcción merece un cuidado especial para llegar a esa simplicidad. Algunas características de la diagramación con base en la figura 5-1:  Se lee de izquierda a derecha en caso de etapas secuenciales.  Se lee de arriba hacia abajo en el caso de etapas paralelas (variantes).  Con mayúscula la primera letra del nombre de proceso o etapa.  Cuando los nombres de las etapas son iguales pero las acciones son diferentes, se dibujan por separado, por ejemplo: Vender. 46  Verbos en infinitivo para los procesos y etapas (capacitar, contratar, etc.) agregando más palabras en la medida que sea estrictamente necesario. Cuidar de no exceder una línea.  Los nombres de los recuadros son una extensión del nombre del recuadro mayor que va con el verbo en infinitivo, por ejemplo, dentro de la etapa Vender en la figura 5-5 aparecen dos variantes, la lectura sería así: Vender con entrega en la tienda y Vender con despacho a domicilio.  Sustantivos en el caso del nombre de los contenedores de procesos de apoyo en el mapa de procesos (porque son nombres propios).   No se usan flechas, porque afectan el vistazo, la visión global.

46 El

uso de la forma verbal en infinitivo permite centrarse en la acción concreta, en lugar de dispersarse en una descripción que generalmente cuesta comprender. Luego veremos que esta forma también aplica para actividades y tareas.

Gestión de procesos 119

Cómo representar etapas comunes Cuando existe más de un proceso de la misión pero hay etapas comunes, tal como Proyectar ventas, se pueden incluir en forma transversal. Si no están cercanos hay varias posibilidades de diagramación. Una es manejar la etapa común como un proceso aparte (por ejemplo, pagar a proveedores) y sólo hacer las referencias en el flujograma de información. Otra es incluir la etapa en cada proceso pero desarrollarla sólo en una y en los otros hacer la referencia. Esto queda indicado en el glosario y en el mismo mapa de procesos se anota, por ejemplo, con la forma: (Ídem etapa nn). Cómo representar una etapa opcional en una secuencia La forma de representar una etapa opcional se muestra en la figura 5-8 para un caso de Contratar como proceso complejo (en realidad tan complejo que aplicaría sólo para grandes organizaciones). Con el llamado a concurso interno el puesto puede haberse llenado y se sigue a formalizar, tal como lo indica la línea. Un camino alternativo (que no es una contingencia) se produce cuando el puesto de trabajo no se llenó con el concurso interno y es necesario llamar a un concurso externo desde donde se sigue a formalizar. El significado de cada nombre se incluye en el glosario. Contratar 

Definir perfil

Llamar a concurso interno

Formalizar 

Llamar a concurso externo

Figura 5-8. Ejemplo de representación donde una etapa es opcional

El mapa de procesos como dimensionamiento Se agregó en el mapa de procesos de nivel I el número de flujogramas de información que tiene cada proceso de apoyo complejo, lo cual es una ayuda  para dimensionar el tamaño del proceso considerando un flujograma de información promedio. Sirve para ayudar a obtener una primera idea de la magnitud del trabajo. Por ejemplo, para implementar un software, realizar mejoras o rediseño, analizar riesgos, elaborar un procedimiento u obtener una certificación de calidad.

120 Juan Bravo C.

Una medida de tamaño del proceso todavía más precisa es el número de actividades por cada flujograma de información y trabajar con una actividad de tamaño promedio. Incluso, al revisar los flujogramas de información es posi ble obtener datos específicos de las actividades, tales como: número de tareas, en cuáles se requiere apoyo tecnológico o cuáles son de aprobación.

¿Un mapa de procesos es una cadena de valor? El mapa de procesos representa todo el hacer de la organización y la cadena de valor sólo la parte del hacer que agrega valor al cliente 47 , es una ruta dentro del mapa con los procesos de valor. Entonces, se trabaja con el mapa de procesos y se destacan los procesos donde se genera el valor. Es innecesario dibujar por separado una cadena de valor  por varias razones:  Luego de revisar cientos de casos, el autor no encontró ninguno donde la cadena del valor estuviera planteada en los términos que plantea Porter: destacar el valor que los clientes dicen que la organización agrega. La gran mayoría de los casos fueron una mezcla entre mapa de procesos y la  percepción de valor de quienes la dibujaban, con las variadas interpretaciones de lo que eso significa, dejando invisible mucho hacer que podía ser crítico.  En sus cursos, el mismo Porter explica que la forma de representar el valor expuesto en su conocido diagrama (ver figura 5-9) es sólo un ejemplo, una forma de modelar y que puede ser cualquier otra.   No se repiten esfuerzos, porque cada modelo implica muchas horas de trabajo.  A veces se elaboran cadenas de valor por área, desconociendo la totalidad qué es la organización y que enfatiza la gestión de procesos. Un mapa de procesos elaborado específicamente para una empresa es un fondo más adecuado donde representar la ruta del valor agregado. El mapa de procesos es una forma de modelación que enfatiza lo visual, re presenta todo el hacer, pone énfasis en procesos completos y es una base para

47 En

teoría debería ser lo mismo en una organización idealmente bien gestionada: todo el hacer debería agregar valor al cliente . Es un ideal que el autor no ha observado todavía en ninguna. Sigue siendo necesario hacer la distinción como una forma de cooperar en elaborar la estrategia. En sus seminarios Porter señala que en una organización promedio probablemente el 90% de su hacer no agrega valor al cliente, a su vez Hammer indica que el 80% del hacer es innecesario o ineficiente. Mi propia estimación es más conservadora, al menos el 50% del hacer no agrega valor al cliente. En el libro Gestión integral del cambio se presenta con detalle la cadena de valor.

Gestión de procesos 121

el análisis de valor y de otras necesidades de la organización, tal como riesgos, tecnología, criticidad, etc. Dice Porter (2008, p. 45, cursivas agregadas): “Todo cuanto haga una empresa ha de captarse en una actividad primaria o de soporte. Las clasificaciones de las actividades de valores son arbitrarias y han de escogerse para que den una idea muy cabal del negocio. La ordenación de las actividades debería seguir el flujo del proceso, pero es una tarea discrecional”. Infraestructura de la firma Actividades de

Manejo de Recursos Humanos Desarrollo de Tecnología

apoyo Adquisiciones

Logística de entrada

Operaciones

Logística de salida

Marketing y ventas

Servicio

Actividades Primarias

Figura 5-9. La cadena de valor de Porter

Interacciones entre procesos Las interacciones entre procesos se representan de dos formas:  La primera es la que provee el mapa de procesos incluyendo los niveles II. Ahí aparecen las interacciones a nivel de procesos y etapas. Se aprecia la secuencia y la visión de conjunto.  La segunda la veremos en la siguiente práctica, son interacciones específicas que surgen al interior de cada flujograma de información, desde sus actividades, para conectar con otras etapas o procesos. Resulta razonable de esta forma porque la complejidad se transforma en com plicación cuando se pretende incluir todas las interacciones en un solo mapa. De esta forma aparecen en el mapa sólo las principales y luego en cada flujograma de información las específicas.

122 Juan Bravo C.

Identificar los dueños de procesos La elaboración del mapa de procesos considera la participación de la dirección de la organización, además, es momento de nombrar a los dueños de  procesos según los criterios comentados en la práctica Llevar a la estructura.

Identificar procesos multiproducto Para efectos de perfeccionar el mapa de procesos, es conveniente revisar procesos similares y en la medida de lo posible homologarlos, así se obtiene un  proceso multiproducto. Por ejemplo, en una organización se pagan bonos por escolaridad y bonos por matrimonio. Inicialmente se anotan ambos como procesos por separado. Al revisar los flujogramas de información se observa que  participan los mismos roles en actividades similares, se concluye que se trata del mismo proceso con dos productos. Por lo tanto, el proceso pasó a llamarse: Pagar bonos, luego se observó que también aplicaba a otros tipos de  bonos: por vacaciones, por Navidad y otros. Sin embargo, el producto Otor gar créditos de emergencia no logró asimilarse con ningún otro y se mantuvo como un proceso independiente con un solo producto. Estos ejemplos muestran que ambas situaciones son válidas. Para efectos de buscar asimilar procesos se observa que generalmente los productos se ofrecen por áreas y al relacionar con los procesos se detectarán redundancias y procesos multiproducto. Ayudará en esta investigación conocer la matriz productos/procesos. Se trata de relacionar los procesos señalados en el mapa con sus productos.48 Además ayudará en la priorización, porque tal vez productos no tan relevantes significan mucho esfuerzo, en desmedro de productos más importantes que significan menos esfuerzo y que deberían ser priorizados. En la figura 5-10 se presenta un ejemplo de una matriz productos/procesos. Se aprecia que los procesos: Controlar inventario e Informar acerca del activo fijo son de tipo multiproducto. En ambos casos el mismo proceso sirve  para proporcionar dos productos: Controlar inventario, productos:  Control del inventario de equipos.  Control del inventario de muebles. Informar acerca del activo fijo, productos:  Cierre de activo fijo.  Emisión de informes de activo fijo.

48 Se

usa la palabra producto en forma genérica, puede ser un servicio o un producto físico.

Gestión de procesos 123 MATRIZ DE PRODUCTOS/PROCESOS EN EL ÁREA DE ADQUISICIONES Y SERVICIOS GENERALES Producto

Descripción del producto

Distribución bienes de activo fijo Mantención y reparación de equipos Control del inventario de equipos Control del inventario de muebles Cierre de activo fijo

Entregar material solicitado por las diferentes áreas de la empresa. Mantener en buen estado los equipos computacionales de la empresa. Registrar y controlar el inventario de activo fijo en la empresa. Registrar y controlar el inventario de activo fijo en la empresa. Controlar mensualmente la información relacionada con el activo fijo. Exportar del sistema de activo fijo la información solicitada.

Emisión de informes de activo fijo Baja de bienes de activo fijo

Procesamiento de la baja de bienes en el sistema computacional.

Proceso

Comprar bienes de activo fijo Mantener equipos Controlar inventario Controlar inventario Informar acerca del activo fijo Informar acerca del activo fijo Dar de baja bienes del activo fijo

Usuarios (internos)

A quién solicita

Todas las áreas, canalizado a  Al Jefe del través de una secretaria y departamento autorizado por el jefe de área Todas las áreas de la empresa Al Asistente de activo fijo del área de  Adquisiciones. La Dirección de Operaciones o  Al Asistente de activo el Jefe del área de fijo del área de adquisiciones.  Adquisiciones. La Dirección de Operaciones o  Al Asistente de activo el Jefe del área de fijo del área de adquisiciones.  Adquisiciones.  Área de Contabilidad Al Jefe de área de adquisiciones Jefes de áreas de contabilidad,  Al Jefe de área de Dirección de Operaciones adquisiciones Diferentes jefes de áreas de la  Al Jefe de área de empresa adquisiciones

Figura 5-10. Ejemplo de matriz de productos/procesos 49

49 Este

ejemplo de matriz tiene 3 columnas más: entradas, salidas y datos. No se incluyeron  por espacio. En www.evolucion.cl (página de inicio, modelos de la gestión de procesos, libro GP 2015 edición 6 planillas) se presenta la matriz completa.

124 Juan Bravo C.

6. Representar procesos Todos los conceptos se pueden dibujar a mano y es importante, en especial al comienzo, que sí aprendamos a dibujarlos a mano. En parte es un asunto de confianza visual. Cuanto más podamos apoyarnos en nuestras tres herramientas del pensamiento visual (los ojos, el ojo de la mente, la coordinación ojo-mano), más descubriremos  sobre nuestras capacidades innatas para pensar visualmente. Dan Roam en La clave es la servilleta (p. 35).

El objetivo de la práctica es representar los procesos mediante flujogramas de información, los cuales se complementan con listas de tareas y de contingencias. Esto da inicio a la gestión de esos procesos y a capitalizar el conocimiento de la organización. En la figura 6-1 se aprecia el FI de la etapa Vender con entrega en la tienda. Es la quinta etapa del proceso representado en el mapa de procesos de la figura 5-5. Etapa Vender con entrega en la tienda CLTE.

Proceso Comercializar

VENTAS VENDEDOR

 Atender 

BODEGA CAJERO

 ADMINISTRATIVO

FINANZAS DESPACHADOR

 ANALISTA

 NV

Recaudar  OE

Preparar  despacho

CP2 CP1’

GD4 CP1’ NV

GD3 GD2 GD1

GDs

Entregar  GD4 OE GD3’ GD3’s

GD2’ GD1’

NV: Nota de Venta, CP: Comprobante de pago, OE: Orden de Entrega, GD: Guía de Despacho

Figura 6-1. FI Vender con entrega en la tienda

CUADRAR

Gestión de procesos 125

Cada flujograma de información (FI) debe estar señalado en el mapa de procesos de nivel I o II. Así se logra entender la totalidad del hacer. Cuando se trata de un proceso simple el FI describe el proceso completo. Cuando se trata de un proceso complejo, se elabora un FI por cada etapa. Es interesante que más allá del perfeccionamiento del proceso, esta representación del hacer ya logra un efecto positivo de cambio gracias a la toma de consciencia de los participantes del proceso cuando logran ver su aporte al objetivo del proceso. Los modelos visuales deben ser comprendidos a primera vista por los partici pantes en el proceso, responder a una lógica actualizada y ser estándares internos. Por eso se enfatiza la simplicidad y se aplica una serie de reglas que veremos en la práctica. Por más que se esmere el encargado de abastecimiento en buscar prontamente los productos, su esfuerzo individual, heroico, tendrá poco impacto si el diseño del proceso está obsoleto. Se requiere una labor de conjunto, ampliamente participativa, que ayude a detenerse y mirar el hacer, preguntar a los clientes, observar lo que hacen los demás y modelar los procesos adecuados a la realidad. Se acompaña cada FI con una ficha donde se guarda información relevante  para conocer y evaluar el proceso o la parte que describe.

¿Qué es el flujograma de información? El flujograma de información es el medio para representar visualmente las actividades e interacciones de un proceso simple o de una etapa de uno com plejo. El objetivo es apreciar la transversalidad del flujo, donde nada está aislado50. Utilizamos una línea gruesa para representar el flujo, un camino robusto que se cumple, no se cae por las contingencias, es predecible, estable y correcto. Las actividades pueden ser realizadas por una o un conjunto de personas que desempeñan sólo un rol en ese momento. El FI no es para ver el detalle de cada actividad, para eso la modelación visual dispone de otro modelo: la lista de tareas de una actividad. 50 Dice

Philippe Lorino (pp. 36-37): “En el seno de una empresa no hay ninguna actividad aislada: las actividades se combinan en cadenas o en redes de actividades dotadas de un ob jetivo común (desarrollar un nuevo producto, introducir una modificación técnica, realizar una campaña de promoción, fabricar un producto, son «macro tareas» que exigen el cumplimiento secuencial o simultáneo de un cierto número de actividades distintas). Se llamarán  procesos a los conjuntos de actividades destinadas a la consecución de un objetivo global, a una salida global, tanto material como inmaterial”.

126 Juan Bravo C.

Los flujogramas de información son modelos a escala humana, porque se logra una representación simple entendible por las personas que operan el  proceso. Es posible gracias a que ellos cooperan en la modelación.51

Comprensión intuitiva Lo más importante del flujograma de información es la comprensión intuitiva, en otras palabras, que se entienda “a la primera”. Una forma de lograrlo es mediante una secuencia que sigue la temporalidad , la flecha del tiempo. Una actividad que se realiza después en la secuencia de tiempo se dibuja más abajo en el flujo52. Así como no podemos retroceder en el tiempo, no podemos ingresar a una actividad desde abajo o desde la derecha. Con la comprensión intuitiva es posible recordar el proceso para el uso en el día a día. Decimos “recordar” porque todo participante del proceso debería haber cooperado en su elaboración o haber sido entrenado. Para lograr recordar es necesario que el flujograma de información esté a la vista de los roles que participan en el proceso, también debería estar en la red computacional, a disposición de todos los interesados. Esto cuenta con la ventaja adicional de poder emplear mecanismos de búsqueda más rápidos y permitir un trabajo grupal bien coordinado en la operación, estudio y discusión de los procesos, sin embargo, no reemplaza al flujograma de información visible “en la pared”. Al igual que en el caso del mapa de procesos, es posible entenderlo con pocas explicaciones. Otra regla para lograr la comprensión intuitiva es no exceder siete actividades en un flujograma de información, es lo máximo que podemos observar en un “vistazo”.

51 Tal

como dice Kaoru Ishikawa en su libro ¿Qué es el control total de calidad? La modalidad Japonesa (pp. 57-58): “Las normas y los reglamentos detallados resultan inútiles si son fijados por el estado mayor de la sede e ingenieros especialistas que no conocen la planta y que ignoran los deseos de las personas que tienen que seguirlos. No es raro encontrar técnicos y personal de la sede que disfrutan dificultándolo todo en el lugar de trabajo mediante la creación de normas y reglamentos engorrosos. Si encontramos que muchas normas nacionales son insatisfactorias, podemos inferir que se establecieron en condiciones como las descritas”. 52 Es la forma internalizada de leer un documento en Occidente, de izquierda a derecha y de arriba hacia abajo. Como los flujogramas de información están dirigidos a las personas que  participan en el proceso, al seguir esta forma aprovechamos este aprendizaje subliminal.

Gestión de procesos 127

Criterio curso normal de los eventos Para simplificar y facilitar la lectura, la nueva generación de flujogramas de información sigue el criterio curso normal de los eventos. Esto es clave, significa que no se mezclan las contingencias con el curso normal. Es un criterio  práctico y profundo que busca robustecer el hacer correcto. Lo veremos en detalle en esta misma práctica.  Proporciona valiosa información del proceso El FI es un tipo de modelo que proporciona amplia información acerca de variados aspectos del proceso: flujo, información, actividades, estructura y apoyo de software. El flujo es la secuencia y temporalidad, incluye las actividades e interacciones. La información es lo que transmite la línea de flujo, es el medio de comunicación: documentos, comunicaciones electrónicas u orales. Las actividades son las acciones que realizan cargos o roles. La estructura son los roles de personas que están en el título de cada columna. La tecnología se indica en las actividades que tendrán uso de software (las que tienen doble línea en los lados). El flujograma de información junto con las listas de tareas y de contingencias: Corresponden a la representación visual, la cual es aceptada por los certi ficadores de normas ISO. Es más, en varias experiencias de certificación hemos visto que la prefieren sobre los diagramas computacionales clásicos porque les facilita el trabajo de verificación.  Tienen un efecto de normalización interna al servir como facilitador de un acuerdo entre todos los interesados.  Ayudan en la estandarización con el medio. Como ejemplo utilizaremos un proceso de la misión simplificado: Comercializar, de la empresa Linhogar, el cual se presenta en la figura 6-2, es un mapa de nivel II. Linhogar es nuestro ejemplo de la cadena de locales que vende artículos de línea blanca. Cada local cuenta con una bodega al fondo de la tienda donde entrega los productos que los clientes desear llevar de inmediato. Proceso Comercializar 

1. Comprar

2. Vender 

3. Despachar  en la tienda

Figura 6-2. Ejemplo simplificado del proceso Comercializar, nivel II

128 Juan Bravo C.

Desde el mapa de la figura 6-2 seleccionamos la etapa Despachar en la tienda, la cual se describe con un FI en la figura 6-3, simplificado, porque normalmente un FI tiene más de dos actividades. Etapa Despachar en la tienda CLIENTE ETAPA VENDER

Proceso Comercializar  BODEGA

 ADMINISTRATIVO DE BODEGA

FINANZAS DESPACHADOR

 ANALISTA

OE

Preparar  despacho GD4

GD3 GD2 GD1

GDs

Entregar GD4 OE GD3

’

PROCESO CUADRAR

GD2

’

GD1

’

OE: Orden de Entrega, GD: Guía de Despacho

Figura 6-3. FI de la etapa Despachar en la tienda

En la etapa anterior (Vender) el cliente seleccionó el producto, pagó en el local y recibió una orden de entrega ( OE) para retirar su producto en la bodega del mismo local. En la figura 6-3 se puede observar que el cliente le entrega la OE al administrativo de bodega, quien prepara el despacho reservando el producto en el sistema de ventas e imprimiendo las Guías de Despacho ( GD), las cuales lleva al área de despacho y las guarda en la carpeta de GDs en el mesón de despacho. El despachador las toma desde ahí, luego busca y entrega el producto al cliente. Luego, se elabora una lista de tareas por cada actividad, tal como se muestra en la figura 6-4. Normalmente en una página de PowerPoint  pueden incluirse 4 o 6 listas de tareas.

Gestión de procesos 129 Entregar  (Despachador)

Preparar despacho (Administrativo)

1. 2. 3. 4. 5.

Recibir al cliente Ingresar OE Imprimir GDs Archivar OE y GD4 Guardar GDs 1 a 3

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.

Tomar las GDs Buscar el producto Registrar la salida Rebajar el stock Verificar el producto Entregar GD1-2 al cliente Enviar a finanzas GD3

Figura 6-4. Listas de tareas de la etapa Despachar en la tienda

Al mismo tiempo se construye una lista de contingencias de toda la etapa, con subtítulos por cada actividad, tal como se muestra en la figura 6-5. Esta lista no indica cómo reaccionar si la contingencia ocurre, porque en la siguiente  práctica revisaremos cada una buscando formas de evitarla. Preparar despacho 1. No se puede ingresar la OE porque el cliente no la trae. 2. No hay stock de papel autorizado por el SII para imprimir GDs. 3. No hay  stock   del producto al identificar la OE. Entregar 1. No se encuentran GDs en la carpeta porque se caen del mesón por el movimiento de productos. 2. No se encuentra en bodega el producto requerido (aunque ya estaba reservado). 3. No se puede rebajar el stock por caída del sistema. 4. Aunque el producto se verificó con el cliente, persisten problemas sobre modelos y estado del producto. 5. El cliente prefiere anular la compra.

Figura 6-5. Lista de contingencias de la etapa Despachar en la tienda

 Forma de elaborar el Flujograma de Información La elaboración del flujograma de información sigue una serie de orientaciones para lograr la simplicidad y la comprensión intuitiva: 1.  Pocas palabras dentro de las cajas. El FI existe para que lo vean quienes lo conocen, por lo tanto, el texto dentro de las cajas debe ser mínimo (un verbo y en forma excepcional un sustantivo) y con sentido para los participantes del proceso. Si un auditor u otro profesional desea verlo ocasionalmente, se apoyará en el procedimiento.

130 Juan Bravo C.

2.  Incluye el detalle. Por ejemplo, si una orden de compra tiene cuatro ejem plares (un original y tres copias), en el diagrama debe indicarse el destino de cada uno de ellos, es decir, cada “rama” debe ser explorada. También corresponde al concepto de atomicidad conservar el orden de cada ejem plar de un documento, porque no es lo mismo recibir el ejemplar “uno” que el ejemplar “tres” del formulario, sobre todo si se usa papel autoco piativo. 3.  Incluye la estructura organizacional , representada por las columnas que están de fondo. Llega hasta el nivel de roles de un cargo. 4.  El inicio de un proceso puede ocurrir en la misma columna donde está la  primera actividad del proceso. Es poco habitual pero válido. 5.  No incluye comentarios, debe ser auto explicativo para quienes lo conocen. Quienes no lo conocen podrán ver el detalle en el procedimiento. 6.  El paso de un formulario a través de una actividad  normalmente significa que algo se hizo sobre el documento, aunque sea una marca de revisado,  por ejemplo, cotizó el señor Juan Pérez, el 30/3/2013 a las 9:30 horas. Para efectos del flujograma de información, el documento se marca con una comilla simple (apóstrofo o apóstrofe). Se acumulan, porque si pasa  por tres actividades, tendrá al final tres comillas simples. 7. Si es fotocopia, mantiene el nombre del documento más una letra c minúscula. Por ejemplo para una fotocopia del ejemplar 3 de la Guía de Des pacho, sería GD3’c, suponiendo que el despachador (ver figura 6-3) saca una fotocopia de la GD3’ antes de enviarla a Finanzas (una forma de tra bajo ineficiente pero habitual). 8.  Mínimo de codos: se logra a través de revisar el flujograma de información para evitar los quiebres de las líneas, generalmente esta revisión se realiza desde atrás hacia adelante. 9.  Entradas y salidas de líneas a desde actividades, óvalos y otros símbolos en la línea de flujo: la entrada es siempre desde la izquierda o desde arriba, la salida es siempre hacia abajo o hacia la derecha, tal como leemos (en Occidente), además, la entrada y salida de una actividad debe ser en la misma dirección, horizontal o vertical. En la figura 6-6 se muestra gráficamente la forma correcta e incorrecta de la dirección de la línea de flujo (la línea gruesa). Entrada

Forma correcta Entrada

 Atender 

Salida

Salida  Atender 

Forma incorrecta

Salida

 Atender 

x

Salida

Entrada  Atender 

Entrada

Figura 6-6. Dirección de entrada y salida de la línea de flujo

x

Gestión de procesos 131

Es un diagrama que se va construyendo y perfeccionando a través de borradores sucesivos. Es muy importante en la modelación visual conversar sobre un flujo que todos puedan ver, 53 por básico que sea. Sólo así lograremos aplicar mucho más de nuestras capacidades, además del intelecto, lo visual e intuitivo.  Estándares de uso relacionados con la notación Toda etapa o proceso interno debe existir en el mapa de procesos, en el  flujograma de información se anota su nombre cerca del conector para relacionar (nunca dentro). Título del FI: a la izquierda, Arial 18 con negrita, en minúscula con la   primera letra mayúscula (tipo oración). A la derecha el nombre del proceso, tipo oración Arial 16 sin negrita.0   Nombres de áreas y roles: Arial 12 en mayúscula.  Grosor de la línea gruesa: 4 puntos.  Grosor de las líneas delgadas: 0,75 puntos.  Grosor de líneas de documentos, círculos, óvalos y otros: 0.75  Grosor de líneas entre roles: 0.25  Tamaño de una actividad: alto 1,7 x 3 cm. Puede ser un poco menos si está cerca del límite de 7 actividades en el FI. Puede ser un poco más si son pocas. Todas las actividades del FI deben tener el mismo tamaño.   Nombre de la actividad: Arial 14. Tipo oración.  Tamaño de los documentos y archivos: aproximadamente la cuarta parte del tamaño de una actividad. Siglas dentro del símbolo: mayúsculas en Arial 11. Cuando lleva comilla ésta va en Arial 16 para distinguirla.  Siglas y nombres de documentos en el pie de página: Arial 12.   Nombres de otras etapas y procesos: Arial 11 con mayúscula.

Notación en la elaboración del FI La notación54 usada en los flujogramas de información tiene como característica la simplicidad y el uso de pocos símbolos, tal como vemos en la figura 67. Es una forma de facilitar la participación de todos.

53 En

múltiples experiencias observadas por el autor, el equipo de trabajo que sólo conversa acerca de un flujo de procesos logra poco avance. Esto porque lo verbal no reemplaza a la visión. Es indispensable dibujar al mismo tiempo que se conversa. 54 La notación es la propuesta tradicional de la ANSI (American National Standards Institute - Instituto Nacional Americano de Estándares). La ANSI fue formada en 1918 y se le conoce  por su nombre actual desde 1969. Cabe indicar que la ANSI se refiere a la simbología, pero no dice cómo usarla. Un aporte de este libro  — resultado de la investigación para la tesis de

132 Juan Bravo C.

 Atender 

Actividad manual o administrativa, sin apoyo de sistema computacional. Se usa este símbolo aunque haya apoyo de ofimática. Posee puntas redondeadas.

Entregar

Actividad con apoyo de sistema computacional. No aplica cuando sólo se usa una planilla electrónica o un archivo de texto en el computador.

Revisar solicitud

Actividad compartida. Es realizada en conjunto por varios roles. Su ancho debe alcanzar las columnas de los actores respectivos (que deben estar seguidos, normalmente hasta dos). Documento que fluye en el proceso. Cuando tiene comilla sim ple implica un cambio menor (firma, llenado de un campo, etc.). Posee una sigla que se explica en el pie de página del FI

OE

GD

Archivo permanente manual con la misma sigla del documento correspondiente. Archivo transitorio manual con la misma sigla del documento que se archiva. Inicio o fin de actividades en el flujograma de información. Relación de la actividad con otros roles presentes en el flujograma de información.

PROCESO O ETAPA

Relación con otro proceso o con otra etapa indicando abajo su nombre. También se emplea para relacionar con un proceso externo a la organización (un proveedor, por ejemplo) Envío o almacenamiento de datos en un archivo computacional fuera de una aplicación de software.

@

Comunicación a través de Internet, Intranet o e-mail (Outlook de Microsoft). En el mismo orden. Cuando se mueven varios documentos entre actividades (más de 3 o 4), se puede usar una carpeta que los agrupe.

Figura 6-7. Simbología usada en los flujogramas de información

Otros símbolos del Office de Microsoft se van transformando en estándares de hecho dado su uso masivo. Símbolos más específicos, por ejemplo, para comunicación vía telefónica, por voz o para algún tipo de documento pueden ser definidos dentro del estándar de la organización.

doctorado del autor  —  es proponer esta forma de uso con base en los avances de la teoría de la modelación y en mucha experimentación.

Gestión de procesos 133

Convenciones Algunas convenciones para elaborar flujogramas de información:  Al referirse a documentos, se usa decir ejemplares (Nº 1, 2, etc.) en lugar de original y copias. Entonces, el ejemplar 1 será el que llamábamos original, el ejemplar 2 sería la copia 1 y así sucesivamente. Los procesos, etapas, actividades y tareas siempre comienzan con un  verbo en infinitivo y sólo en casos excepcionales se le acompaña de un sustantivo: por ejemplo, preparar despacho.  En el caso de la actividad con apoyo de sistema computacional (el rectángulo con doble línea a los lados) no aplica cuando sólo se usa una herramienta de escritorio en forma local. Sí aplica cuando se trata, por ejemplo, de planillas en Excel o archivos de Access compartidos entre actividades de diferentes roles porque simulan o son parecidos a un sistema computacional.  Buscar alternativas para evitar la redundancia innecesaria, por ejemplo, si cuatro variantes de una etapa de compras terminan en la misma forma de  pago al proveedor, debería haber una sola etapa de “pago al proveedor”, así se construye un solo FI para esta acción.  Cuando en un FI la acción se detiene y continua un tiempo después, por ejemplo, a la espera de una verificación externa que demora un mes, se incluye una línea punteada indicando el salto de tiempo. Como en las películas cuando dice: “un año después”. Se puede observar en la etapa Formalizar del proceso Contratar de la figura 6-13 parte II, donde hay dos meses de contrato provisorio como prueba.   No obstaculizar el flujo. La línea conecta actividades mediante algún medio que puede ir sobre o bajo la línea. En este ejemplo, forma incorrecta, un documento corta la línea de flujo. Solicitar  SC





x

 Aprobar 

Los documentos aparecen en la columna donde se generan la primera vez, no llevan línea (excepto que se archiven). No desaparecen, sino que se destruyen, archivan o siguen a otro proceso. Por ejemplo, en la actividad Preparar Despacho de la figura 6-3 el administrativo genera cuatro Guías de Despacho (GD) que se dibujan en su columna. En el caso de las interacciones internas, el círculo se dibuja al mismo nivel de la actividad cuando es interacción y con entrada por arriba cuando se envía información que se usará después. En el caso de aprobaciones que obtiene un rol de otro es suficiente con el círculo como interacción, como el empleado que le pide a su jefe que le firme el permiso administrativo

134 Juan Bravo C.

que corresponde por reglamento, donde el empleado no le envía el documento al jefe sino que le pide su firma sin desprenderse del mismo. Así como en el caso del tamaño de actividades, los tamaños de letra pueden variar levemente para efectos de ajustar a un espacio disponible, especialmente cuando el FI se acerca a las 7 actividades. Recomendaciones:  Use un cuadrado con grosor 0.25 para el borde exterior.   No use como fondo las tablas de  PowerPoint , por la dificultad para el ajuste de las figuras.  Para comenzar a elaborar un FI lo primero es preguntar por los roles que  participan y anotarlos en el título de las columnas, luego se dibuja la secuencia de actividades.  Al comienzo es más rápido realizar los borradores en papel, puede usar de aquellos lápices que se borran. Luego de varias iteraciones, cuando el FI parezca razonable, se puede pasar a PowerPoint  utilizando un patrón.  Para unir elementos se emplean los conectores del PowerPoint , no es necesario unir trozos de líneas. Las actividades no se numeran, porque lo normal es que sean pocas (hasta  7) y es fácil ver si están todas. Además, como el flujogramas de información es dinámico, se hace difícil el cambio de numeración al agregar o eliminar actividades.  Dejar claro en la primera tarea de una actividad el evento activador. Por ejemplo, recibir al cliente. Existen otros elementos relacionados con el FI que no detallamos porque son  propios del quehacer normal de la organización y a los cuales también es necesario poner atención, porque son aspectos que facilitan las acciones si están  bien considerados o las obstaculizan si no están, por ejemplo: Personas motivadas y con las debidas competencias.   Flujos físicos del trabajo, tal como la cercanía entre el administrativo y el despachador o el desplazamiento que debe hacer el cliente y que obviamente debe ser fluido.  Insumos, tales como los formularios, carpetas, archivadores y todos los elementos de oficina, los cuales deberían existir y estar a la mano, con  procesos sencillos de reposición y de control del stock . Elementos de infraestructura, tales como sillas ergonómicas, escritorios y  mesones adecuados, computadores y demás apoyo tecnológico, en buenas condiciones y de acuerdo con los requerimientos.

Gestión de procesos 135

 Diseño especial del flujograma de información Cuando el mismo FI será utilizado por muchas personas, por ejemplo, los vendedores de una cadena comercial con muchos locales, es recomendable hacer un diseño especial con la cooperación de un diseñador gráfico. Incluso es posible incluir fotografías, como el ejemplo de la figura 6-8 (fuente: El Mercurio, 16 de febrero de 2008).

Figura 6-8. Diseño especial de un flujograma de información

Lista de tareas de una actividad La lista de tareas señala el detalle de la actividad. Es el hacer específico, por eso cuando se pregunta a alguien por su labor, normalmente contesta en términos de las tareas que realiza55. Esta simple lista ayuda a simplificar el flujograma de información al absorber la complejidad de cada actividad. Una condición indispensable es que esté a

55

Dice Lorino (ya citado, p. 36): “Una actividad es un conjunto de tareas elementales: realizadas por un individuo o grupo, que utilizan una experiencia específica, homogéneas desde el punto de vista de sus comportamientos de costo y de eficiencia, que permiten suministrar una salida (output) (la pieza fresada, la evaluación de un proveedor, el presupuesto), a un cliente o usuario interno, efectuadas a partir de un conjunto de entradas (inputs) (trabajo, máquina, informaciones). Puede tratarse de actividades tecnológicas ligadas a un proceso de fabricación o puramente administrativas. Las actividades son todo lo que las personas realizan, hora tras hora y día tras día”.

136 Juan Bravo C.

la vista de quien realiza el hacer. La lista puede estar directamente en su escritorio o en una posición cercana al alcance de la vista, como las notas en  papel autoadhesivo. Esto le ayudará a recordar esa secuencia para mejorar la calidad de la ejecución al disminuir la posibilidad de error. En la figura 6-4 vimos las listas de tareas de las actividades Preparar despacho y Entregar de la etapa Despachar en la tienda.  Nótese que se trata de una lista simple donde:  Lo único que se destaca con negrita es el nombre de la actividad para facilitar encontrarla en el espacio visual de quien la realiza, rol que se anota entre paréntesis bajo el nombre de la actividad.  Las tareas señalan lo fundamental, comenzando siempre por el verbo en infinitivo. Es una aproximación simple al detalle de la actividad.  Algunas tareas serán llamadas de control, como al realizar una verificación que se registra en una lista de chequeo. Son tareas integradas en la actividad, no confundir con acciones que pueden realizar áreas de control de gestión o auditoría, las cuales quedarán reflejadas en sus  propios procesos. Como una lista de compras Con la lista de tareas se trabaja de forma similar a cómo lo hace la dueña de casa con la lista de compras para el supermercado:  Como un simple apoyo visual cuando se trata de pocos productos o de compras habituales.  Como una lista de chequeo cuando la lista es extensa o poco habitual, como al probar una nueva receta. ¿Qué sucede cuando no lleva la lista? Atrae el caos, porque corre el riesgo de comprar de menos o, más frecuente, de más. Incluso podría volver a su casa sin el producto que motivó la ida al supermercado. La lista de tareas se emplea como un apoyo visual cuando la actividad es simple y repetitiva, tal como Entregar en la figura 6-4. El despachador realiza esta actividad varias veces en el día. Se emplea como una lista de chequeo cuando la actividad es compleja o poco frecuente, por ejemplo: Devolver productos a un proveedor sucede en promedio una vez al mes en Linhogar. ¿Y si no existe lista de tareas? También se atrae el caos, con graves consecuencias para la organización y sus clientes en términos de errores y malas  prácticas.

Gestión de procesos 137

 No confundir actividades con tareas Desde el punto de vista del flujo, cuando hay dos o más actividades seguidas en la misma columna, lo más probable es que sean tareas. En la figura 6-9 vemos el FI de la etapa Estudiar solicitud del proceso Realizar cambio menor en aplicaciones computacionales. Proceso Realizar cambio menor 

Etapa Estudiar solicitud USUARIO  AUTORIZADO

SC

DEPARTAMENTO DE INFORMÁTICA JEFE INFORMÁTICA

PROVEEDOR COMITÉ CAMBIOS DESARROLLO

 ANALISTA

 Asignar analista

Estudiar impacto

SC’

Forma errónea

Elaborar  caso uso Emitir  informe II

SC

’

 Aprobar 

Planear  desarrollo SC

’

II

II

PD

’

www.evolucion.cl, © Juan Bravo Carrasco

SC: Solicitud de Cambio, II: Informe de Impacto, PD: Plan de Desarrollo

Proceso Realizar cambio menor 

Etapa Estudiar solicitud USUARIO  AUTORIZADO

SC

’

DEPARTAMENTO DE INFORMÁTICA JEFE INFORMÁTICA

 Asignar analista SC’

 ANALISTA

 Analizar impacto

SUBCOMITÉ CAMBIOS

II

PROVEEDOR DESARROLLO

 Aprobar 

SC

’

Forma correcta

II’

Planear  desarrollo SC

PD

’

II

’

SC: Solicitud de Cambio, II: Informe de Impacto, PD: Plan de Desarrollo

www.evolucion.cl, © Juan Bravo Carrasco

Figura 6-9. Flujogramas de información erróneo y correcto de una etapa

138 Juan Bravo C.

En la primera versión se observan tres actividades seguidas que realiza el analista en el mismo bloque de tiempo: Estudiar, Elaborar y Emitir. Se trata de un error de representación, son tareas de una sola actividad. En la segunda versión se reemplazó las tres tareas por la actividad “Analizar impacto”. Nótese que el FI es más simple y legible que el primero. En “Analizar impacto” no incluimos la siguiente actividad del analista: “Planear desarrollo” porque tiene otras entradas y salidas y el flujo viene desde otro rol. Está bien en este caso que se presenten ambas en la columna. La lista de tareas de la actividad “Analizar impacto” estará compuesta por las tareas de las tres actividades indicadas y por otras más, tal como se muestra en la figura 6-10. Analizar impacto (Analista)

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.

Recibir la solicitud de cambio Organizar y negociar la prioridad Estudiar impacto Elaborar caso de uso preliminar  Emitir informe Entregar el informe por email Archivar el II’ junto con la  SC’

Figura 6-10. Lista de tareas de la actividad Analizar impacto

Capacidad de abstracción La capacidad de abstracción es necesaria para darle nombre a las actividades. En el ejemplo de la figura 6-10, fue un esfuerzo conjunto entre el analista de  procesos y las personas de informática buscar un nombre común a la serie de esas tres tareas, se optó por “Analizar impacto”. Es un esfuerzo de abstracción porque normalmente las personas pensamos en términos de tareas, lo concreto que estamos realizando y no en términos de actividades y mucho menos de procesos. ¿Se dibuja el paso de un documento por diferentes actividades?  Sí, es preferible que sea explícita la entrada y salida de documentos.

Componentes del flujograma de información El flujograma de información incluye unidades organizacionales, actividades, interacciones y registros:  Las unidades organizacionales están indicadas en columnas, cada una re presenta un rol, lo cual es más preciso que el cargo, puede ser la misma  persona que en un momento es administrativo y en otro es despachador, tal como en una sucursal pequeña. Cuando no se justifica agregar más

Gestión de procesos 139







columnas, porque hay tareas comunitarias o varias personas cumplen tareas similares, como los vendedores de un departamento, será suficiente incorporar una columna que represente al conjunto. Es deseable disponer de una base de roles que derive desde el organigrama, de esta forma se minimiza el riesgo de nombrar de diferente manera al mismo rol en diferentes flujogramas de información. Incluso podría disponerse de una base de roles externos habituales. También se considera un rol la función de un Comité que participa en el  proceso. En este caso el título de la columna dirá, por ejemplo: Comité de aprobación del presupuesto. Luego, en el procedimiento se detalla que está conformado por los gerentes que correspondan más el jefe del proyecto. Una actividad   es lo que hace (cotizar, vender, tomar un pedido, etc.) un rol (puede ser una persona o un comité) en un bloque de tiempo. Tiene entradas y salidas precisas y está formada por un conjunto de tareas concretas. Es una operación de transformación de insumos en productos que debe agregar valor. Así, se va gestando poco a poco el cumplimiento del objetivo del proceso. Una actividad no tiene finalidad por sí misma, porque es parte de la secuencia de un proceso, el que le da sentido. Es cumplir un hito que también se enuncia como un objetivo. Las interacciones son parte del flujo del proceso y muestran lo que sucede entremedio de las actividades, aspectos que generalmente quedan en “tierra de nadie”. Por ejemplo, tanto el administrativo como el despachador  pueden estar haciendo bien su trabajo. Sin embargo, se comienzan a acumular pedidos en la carpeta y a elevar los tiempos en la entrega inmediata, con varios clientes esperando. Tal vez un gerente ordenó llenar la bodega con más mercadería de la que puede recibir. Tal vez se pierden Guías de Despacho porque el diseño anterior del flujo contemplaba dejar la carpeta en un lugar donde se pueden caer documentos. Con las interacciones vemos la totalidad del flujo, no sólo el conjunto de actividades. A nivel del flujograma de información los registros son entradas, salidas y datos almacenados del proceso que se observan en las interacciones. Se incluyen informes, archivos, formularios que se mueven dentro del proceso. En el procedimiento se detallan.

Una ficha por cada FI Adicional al procedimiento, la ficha es una carpeta por cada FI. Contiene el historial, observaciones, estudios y documentos relacionados con la etapa, en especial las oportunidades de mejora o de rediseño que van surgiendo. La idea

140 Juan Bravo C.

es recoger estas observaciones. Se trata de registrar todo el historial del FI, similar a la ficha médica de pacientes en un hospital.

Ejemplo de representación de un proceso simple En la figura 6-11 se observa la ubicación del proceso Desvincular en el mapa de procesos junto con el flujograma de información correspondiente. En este caso el proceso no tiene etapas. Ingreso y egreso Definir perfil Contratar (2) Desvincular  Capacitar (8) Habilitar puesto de trabajo.. Trasladar funcionarios..

Proceso Desvincular   ÁREA USUARIA

 ÁREA RECURSOS HUMANOS

GERENTE DE ÁREA

JEFE ÁREA

GERENTE

 ADMINISTRATIVO

EMPLE RECURSOS  ÁREA OTRAS FÍSICOS SISTEMAS  ÁREAS FINANZAS  ADO  ANALISTA

JEFE DE  ÁREA

JEFE DE  ÁREA

Solicitar  SD

 Aprobar  Validar  SD

’

SD

Formalizar 

’’

SD

’’’

EMITIR PAGO

Comunicar  Cerrar  F

’

CP

’

SD F CP ’’’

’

’

DESHABILITAR PUESTO DE TRABAJO

SD: Solicitud de desvinculación, F: Finiquito, CP: Comprobante de pago

Figura 6-11. Representación de un proceso simple

DESHABILITAR USUARIO

Gestión de procesos 141

Ejemplo de representación de un proceso de apoyo complejo En la figura 6-12 se observa la ubicación del proceso Contratar en el mapa de  procesos. Siendo un proceso complejo se agrega el mapa de nivel II, en este caso con dos etapas: Reclutar y Formalizar. Ingreso y egreso Proceso Contratar 

Definir perfil Contratar (2) Desvincular  Capacitar (8) Habilitar puesto de trabajo.. Trasladar funcionarios..

1. Reclutar 

2. Formalizar 

Figura 6-12. Ubicación del proceso Contratar en el mapa de procesos

Luego, en la figura 6-13, partes I y II, se incluyen los dos flujogramas de información correspondientes a las dos etapas del proceso Contratar. Proceso Contratar 

Etapa Reclutar PLANIFICACIÓN

 ÁREA USUARIA JEFE ÁREA

GERENTE DE ÁREA

VALIDADOR

 ÁREA RECURSOS HUMANOS  ADMINISTRATIVO

PSICÓLOGO

POSTU RECURSOS CONSUL FÍSICOS SISTEMAS TORA LANTE JEFE DE  ÁREA

JEFE DE  ÁREA

Solicitar   Aprobar  SC SC

’

Validar  Llamar a concurso SC

’’

SC

’’’

Entrevistar  HABILITAR HABILITAR PUESTO DE USUARIO TRABAJO

 AT IE

Seleccionar

SC

’’’

IS

 AT,IE

FORMALIZAR

SC: Solicitud de Contratación, AT: Antecedentes del Trabajador, IE: Informe de Entrevistas, IS: Informe de Selección

Figura 6-13, parte I. Primer FI, etapa Reclutar del proceso Contratar

142 Juan Bravo C. Proceso Contratar 

Etapa Formalizar  ÁREA USUARIA JEFE ÁREA

GERENTE DE ÁREA

PLANIFICACIÓN

 ÁREA RECURSOS HUMANOS  ADMINISTRATIVO

VALIDADOR

PSICÓLOGO

POSTU RECURSOS CONSUL SISTEMAS TORA FÍSICOS LANTE JEFE DE  ÁREA

JEFE DE  ÁREA

RECLUTAR

IS

Elaborar  contrato IS, CT

’

Incorporar  II

HABILITAR HABILITAR PUESTO DE USUARIO TRABAJO

Entrenar  II

’

(Dos meses después)

Evaluar IE

 Ajustar  contrato IE, CT

’’

IS: Informe de Selección, CT: Contrato de Trabajo, II: Informe Inducción, IE: Informe de Evaluación

Figura 6-13, parte II. Segundo FI, etapa Formalizar del proceso Contratar

 Mismo encabezado de etapas similares Con los dos flujogramas de información de la figura 6-13 también se explica que el encabezado del FI puede ser el mismo para diferentes etapas. La lógica es que si hay varios flujogramas que se refieren a etapas de un mismo proceso entonces el fondo es común, eso facilita la lectura. Se puede omitir el símbolo de documento Otra situación ejemplificada en el FI Formalizar de la figura 6-13, actividades Elaborar contrato y Ajustar contrato, es omitir el documento de salida cuando es evidente lo que sucede con el mismo. En el ejemplo, no es indispensable dibujar el documento Contrato porque está indicado que se queda archivado y el nombre de la actividad lo dice. En todo caso, es una situación excepcional, lo normal es dibujar cada documento.

Complejidad de las actividades La complejidad de actividades significa que éstas son cada vez más extensas y profesionalizadas, ya no es sólo cortar pedazos de alambre como en el caso

Gestión de procesos 143

que exponía Adam Smith en 1776. Ahora es gestión del conocimiento y tra bajo con profesionales. Si estuviéramos dibujando el flujo de una intervención quirúrgica, una actividad sería el procedimiento que realiza el médico. Sólo una caja para una tremenda labor. Está bien, porque el FI  no es para detallar actividades, su objetivo, ya dijimos, es la transversalidad. Esto es un cambio revolucionario, antes se diseñaban procesos pensando en simplificar al máximo cada actividad para que fuera realizada por obreros no calificados que no sabían leer ni escribir. Hoy ese modelo está agotado, en forma natural surgió con fuerza que las actividades son cada día más comple jas, es que estamos en la sociedad del conocimiento. Las actividades incluyen toma de decisiones, controles y alternativas. Consideremos la atapa Reclutar del proceso Contratar representado en la figura 613 parte I, donde:  La aprobación (3ª actividad) que otorga el validador tiene su base en el  presupuesto de la organización, en un análisis de la planta convenida y en una negociación con el Jefe de área y el Gerente solicitante para determinar la real contribución global de la nueva contratación.  Llamar a concurso (4ª actividad) significa interactuar con varios otros roles: postulantes, empresas consultoras que ayudan en el reclutamiento y áreas internas para que preparen la llegada del nuevo colaborador, como es el caso de Recursos Físicos para el puesto de trabajo y Sistemas para equipamiento, perfiles y claves. Las entrevistas que realiza el psicólogo siguen técnicas aprendidas con  esfuerzo, además, el mismo administra indicadores de su propio hacer que luego le permiten mejorar su labor, como corresponde a todo profesional. La complejidad de actividades puede llevar a tener alternativas dentro de la lista de tareas, tal como se observa en la figura 6-14. Las alternativas de una actividad son pequeños cambios de una bifurcación que no se justifica incluir a nivel del mapa de procesos como otra etapa. Como es una alternativa válida (no es una contingencia), se incorpora en una lista diferente. Por ejemplo, la actividad Llamar a concurso de la figura 6-14 tiene una lista de tareas con dos alternativas. Para facilitar la lectura es recomenda ble incluir la opción más habitual como simple secuencia de la lista de tareas (en este caso concurso interno, 3a) y anotar las alternativas hacia el lado, desde mayor a menor nivel de uso. Puede haber más alternativas. Por la misma complejidad de actividades, se eliminó de los símbolos el visto  bueno de aprobación, porque una aprobación es una actividad más.

144 Juan Bravo C. Llamar a concurso

(Administrativo de reclutamiento) 1. Recibir la SC 2. Revisar la SC 3. Identificar tipo de concurso 3a) Concurso interno Identificar universo Llamar a participar  Aceptar postulación Avisar rechazados Confirmar postulación • • • •

3b) Concurso externo Seleccionar consultora Enviar antecedentes Recibir terna Registrar apoyo externo • • • •

•

4. Enviar mail de aviso 1 a: Jefe de RRFF Encargado de soporte 5. Enviar al psicólogo: SC firmada y lista de postulantes • •

•

Figura 6-14. Actividad Llamar a concurso

Representación de actividades paralelas Hemos visto en los flujogramas de información anteriores que la forma de aplicar la temporalidad es de arriba hacia abajo, en cascada. Es decir, siempre que una caja de actividad (o símbolos de inicio y término o conector a otros  procesos) se dibuja más abajo que la anterior significa que la acción ocurre después. ¿Y cómo sería la representación de actividades paralelas? En la figura 6-15 se aprecia que en este caso la línea de flujo es vertical en cada actividad. Las actividades a, b y c podrían ser formas alternativas de iniciar un proceso que luego sigue en d, tal como ocurre al realizar un pedido en forma presencial,  por internet o por teléfono y que luego se arma para la entrega.

a

b

c

d

Figura 6-15. Representación de actividades paralelas

Gestión de procesos 145

Criterio curso normal de los eventos El criterio curso normal de los eventos es vital en la nueva generación de técnicas visuales propuestas por la OMG (Object Management Group), organización creada por las empresas líderes mundiales de la industria de la tecnología de información (entre las cuales se encuentran IBM, Unisys, Alcatel, Toshiba, Microsoft y otras) destinada a fijar estándares en la industria. El criterio curso normal de los eventos también se usa en los casos de uso expandidos de la técnica UML (Unified Modeling Languaje o Lenguaje Uni ficado de Modelación), propuesta por la misma OMG  y en el método GSP (Gestión Sistémica de Proyectos, ver libros  Rediseño de procesos y Modelando una solución de software). También tiene parte de sus raíces en la Ley de los pocos críticos de Vilfredo Pareto (ver práctica Gestionar el cambio). Se describe el curso normal de los eventos, también llamado el “camino feliz”, señalando las acciones correctas de un proceso, no se incluyen las excepciones, más conocidas como contingencias. Por ejemplo, si se requiere que un supervisor apruebe un documento, no se indica gráficamente qué pasa si no lo aprueba, o si un bodeguero debe recibir mercadería, no se indica que sucede si la rechaza. Son excepciones a la regularidad del proceso que se narran en una lista aparte, la vimos en el ejemplo al comienzo de la práctica. La idea general es tratar las contingencias como tales, sin darles el mismo espacio visual que el curso normal de los eventos. Las contingencias se definen aquí como situaciones indeseadas, las cuales suben al nivel de válidas cuando son incorporadas al flujo. Es como estandarizar la forma de no hacer las cosas. Por otra parte, se busca robustecer el camino correcto para prevenir las contingencias.  Mire al reverso para las contingencias Muchos productos para armar vienen con un manual con los pasos a seguir, simple, preciso y visual. Siguiéndolo, cualquiera puede armar un mueble. ¿Qué sucede si hay problemas? Mire al reverso56  donde señalan qué hacer en caso de algún inconveniente. No mezclan el curso normal de los eventos con las excepciones.

56 En

mis cursos de procesos cuento una anécdota de armar un toldo en el jardín de mi casa, donde la hoja con las instrucciones para armar era visual y clara. Al reverso venían instrucciones sobre qué hacer en caso de contingencias.

146 Juan Bravo C.

Un caso: un “maestro” no calificado intentó armar un mueble y no pudo hacerlo, porque su falta de competencia en trabajar metodológicamente le llevó a despreciar el manual con el curso normal que ofrecía el fabricante. En el caso del flujograma de información de Linhogar, al buscar un producto en la bodega, una situación indeseada es no encontrarlo. Un error de modelación sería incluir un rombo que dijera ¿Lo encontró? Con dos salidas: Sí y  No, como en la figura 6-16. Cuando un participante del proceso observa esas  bifurcaciones, el efecto psicológico es seguir cualquiera de ellas. La interpretación (errónea) es: si están ahí, es porque son válidas. En realidad son tres errores: a) la complejidad excesiva que impide a las personas discriminar entre lo válido y lo indeseado, b) visualmente le estamos dando una importancia equivalente a las dos salidas, sin embargo, una es lo normal y la otra es un camino indeseado y c) debemos modelar la normalidad, lo que queremos que suceda, no la anormalidad, lo indeseado. Una experiencia del autor: al momento de la evaluación en cursos a profesionales siempre faltaba uno o dos alumnos de un grupo de veinticinco. Así es que antes de conocer sobre el curso normal de los eventos, dibujé un diagrama de flujo, con rombos, para explicar al curso las acciones en caso que alguien no se presentara a la evaluación. El resultado fue que las ausencias llegaron a un 40% al momento de la prueba. Al conocer este efecto, todo se aclaró, los alumnos interpretaron la bifurcación de no presentarse a la evaluación como una opción válida. Por supuesto, en los siguientes cursos esa situación indeseada ya no estaba en el flujo y las ausencias durante la evaluación volvieron al nivel anterior.  Armonizar la forma normal y la reacción competente El FI deja espacio para que las personas participen y piensen. El criterio curso normal de los eventos es una gran toma de consciencia respecto al hacer correcto, donde se produce un importante efecto psicológico cuando se logra distinguir de las contingencias. Esta distinción conduce en forma natural a determinar formas de evitar la contingencia, más allá de eternizarla con un  plan de reacción. Lo veremos en detalle en el capítulo La participación es la clave.

Un flujograma de información no es un diagrama de flujo Un flujograma de información no es un diagrama de flujo computacional, en consecuencia, debe evitarse toda forma de condiciones, como los rombos (del tipo if then else, si sucede esto entonces haga aquello, si no haga esto otro).  No incluye condiciones, representadas por un rombo como el de la figura 616. Cualquier decisión es simplemente parte de la lista de tareas. Tampoco

Gestión de procesos 147

incluye ciclos iterativos, de aquel tipo en que una bifurcación vuelve hacia arriba del flujo. Es suficiente con una nota y normalmente ni siquiera eso es necesario, porque los flujogramas de información son auto explicativos en ese aspecto. ¿Por qué? Porque estamos describiendo actividades que realizan seres humanos, con una variedad y riqueza infinitas. En cada paso hay que dejar la posi bilidad de que las personas decidan variantes que no consideró el analista que dibujó el flujo (si utilizó rombos, entonces deja generalmente dos salidas y en la vida real hay muchas más). Además, los símbolos y condiciones computacionales tienden a alejar a los usuarios. Así como el flujograma de información está dirigido a toda persona de la organización, el diagrama de flujo está destinado sólo a programadores de computador, quienes luego de una ardua labor analítica pueden construir algún tipo de software. Tiene la forma que se observa en la figura 6-16.

Figura 6-16. Diagrama de flujo utilizado para programar computadores

El diagrama de flujo 57 está orientado a la codificación en un lenguaje computacional. Por lo tanto, incorpora condiciones del tipo if then else, retornos, loops y otras funciones propias del programa de computador. Cuando el diagrama de flujo se usa para describir procesos de personas, resultan diagramas ilegibles, como el de la figura 6-17. Es un caso real y no crea que al verlo más grande lo entenderá mejor 58.

57 Se

atribuye a Frank Gilbreth, colaborador de F. W. Taylor, haber propuesto los primeros “diagramas” y  a John von Neumann transformarlo en un diagrama de flujo para guiar la construcción de un programa de computador. Es decir, describir un algoritmo extremadamente técnico. 58 Este diagrama de flujo fue elaborado por enfermeras de un laboratorio con la ayuda de un consultor. Ninguna de ellas lo pudo entender después de tres meses.

148 Juan Bravo C.

Figura 6-17. Diagrama de flujo de procesos de un laboratorio

La figura 6-17 tiene todos los elementos del diagrama de flujo computacional: rombos, flechas y loops (retornos). Además, mucho texto, no hay un hilo conductor y símbolos donde no queda claro si son procesos, formularios, actividades o tareas. Entenderlo es una labor de extrema intelectualidad, mientras lo visual e intuitivo está ausente. Para ser justo, también sería difícil construir software con ese tipo de diagrama.  Diagramas de flujo con la notación  BPMN  Con el tiempo, la forma de los diagramas de flujo evolucionó hacia lo que ahora conocemos como BPMN (Business Process Management Notation) o diagramas de flujo apoyados por herramientas de software (BPMS) para construir una aplicación computacional orientada a flujos de trabajo, lo cual debe decidirse luego de un completo estudio y habiendo evaluado otras alternativas de solución. En cualquier caso, antes debería haberse modelado el proceso con flujogramas de información para comprenderlo, desde el FI es más sencillo pasar a un diagrama BPMN59, como el de la figura 6-18. Es un grave error metodológico emplear esta diagramación para modelar procesos que deben servir de guía a quienes realizan el proceso. Lo correcto es usar la modelación visual participativa (flujogramas de información y listas de tareas), sin el sesgo del software.

59 La

forma de pasar desde flujogramas de información a modelos BPMN y UML se detalla en el libro Rediseño de procesos.

Gestión de procesos 149

Figura 6-18. Diagrama de flujo tipo BPMN

En algunas organizaciones confunden la gestión de procesos con realizar proyectos de tecnología de información para apoyar un proceso. El resultado es un hacer más complejo y caro. Puede ser peor, en el libro Estudio de madurez de las empresas peruanas en la gestión de procesos:  BPM   2011, señalan (p. 68): “En el 85% de las empresas el nivel de satisfacción con los proyectos implementados está por debajo de los resultados esperados. Sólo el 10% de las empresas señaló que se cumplió con el objetivo del proyecto; y el 5%, que se obtuvo resultados por encima de lo esperado”. Se refieren a proyectos de BPM (Business Process Management) con apoyo de Sistemas (BPMS). El estudio muestra algo que hace tiempo venimos advirtiendo en Chile: el uso de tecnología BPMS aplica sólo en un pequeño subcon junto de los procesos: aquellos que requieran este tipo de apoyo tecnológico, una posibilidad dentro de muchas otras en el campo de la tecnología. En todo caso, no es fácil encontrar casos de éxito. En una encuesta realizada a 11 entidades financieras de Perú y publicada en la Revista BPM: World BPM Magazine (2014, p. 9), el autor, Ernesto Calderón, señala algo parecido a lo observado en Chile: “Se encontró una carencia de casos de estudio de BPM en el Perú y una gran confusión sobre lo qué es y qué no es un BPM”. Más detalle en los libros Productividad  (introducción a la tercera parte) y Modelando una  solución de software.

150 Juan Bravo C.

El mensaje es no confundir la modelación de procesos dirigida a sus partici pantes con el apoyo de variados tipos de tecnología, lo cual surgirá en la práctica Rediseñar de la dirección de procesos.  Evitar el uso de rombos en los  FI  ¿Por qué no usar rombo en los flujogramas de información? Las razones para abandonar el uso del rombo en los flujogramas de información son variadas:   Rompe la secuencia del proceso y obliga a detenerse, en otras palabras, impide que la persona se concentre en el hacer correcto.   Nunca perteneció a los flujos que sirven para guiar el trabajo de las per sonas. Es un símbolo empleado durante la revolución industrial y luego en las disciplinas tecnológicas para indicar comportamientos mecánicos, eléctricos, electrónicos o de software, nunca debería haberse aplicado a los seres humanos. Es evidente, en el mundo del mecanicismo está todo estructurado y las alternativas son las definidas. En el mundo de los seres humanos están las muchas posibilidades intermedias en el caso de decisiones. Por otra parte, los seres humanos somos tomadores de decisiones, siempre, no sólo cuando aparece un rombo.   Es dicotómico, generalmente presenta sólo dos salidas cuando en la mayoría de los casos la realidad es que las opciones pueden ser muchas (ver  práctica Elaborar el procedimiento, donde las alternativas de excepción en caso de una situación de no encontrar el producto en bodega son alrededor de veinte).   Incentiva lo indeseado, porque “deja la caída”, da el mismo espacio visual a lo indeseado que a lo deseado, así lo indeseado pasa a tomar la misma  presencia que lo deseado. Esto explica lo peligroso de los malos modelos en la sociedad, tal como algunos personajes de la farándula. Lo indeseado son aquí errores, documentos no aprobados, productos que no se encuentran, etc.   Incrementa exponencialmente la complejidad del flujo, hasta hacer que sea imposible de seguirlo. Es lógico, la cantidad de contingencias en un  proceso son prácticamente infinitas.   Dificulta la participación de los operadores del proceso y evita tener una guía clara. ¿Cómo se evitan los rombos? En el caso de contingencias, simplemente tratándolas por separado.   En el caso de variantes o etapas diferentes, incluyéndola en el mapa de  procesos y elaborando flujogramas de información distintos.

Gestión de procesos 151

7. Perfeccionar el proceso  Los puntos clave son la reafirmación del potencial de cambio, así como del poder de la acción inteligente. Mire el mundo que tiene a su alrededor. Puede que parezca un lugar inmovible e implacable. Pero no lo es. Con un leve empujoncito en el sitio adecuado podemos conseguir todo un efecto dominó. Malcolm Gladwell en La clave del éxito (p. 279).

El objetivo de la práctica es perfeccionar el proceso mediante una serie de cambios simples que se pueden lograr durante las semanas que dura la modelación. Un ejemplo completo se puede descargar desde www.evolucion.cl. La condición de entrada son los modelos del proceso actual con la lista de contingencias. La forma de perfeccionar es mediante dos caminos. El primero es una serie de preguntas de facilitación que ayudan a observar el proceso y apreciar que se pueden lograr pequeños cambios. Se divide en preguntas generales de facilitación y otras desde el MIC (modelo integral del cambio). El segundo es mediante el análisis de las contingencias. Luego se elabora el procedimiento, tal como se aprecia en la figura 7-1. Representación FI 4: Vender con entrega en la tienda CLTE.

 Atender 

BODEGA CAJERO

Procedimiento

ProcesoComercializar

VENTAS VENDEDOR

Perfeccionamiento FINANZAS

DESPACHADOR

 ADMINISTRATIVO

 ANALISTA

 NV

Recaudar  OE CP2

Preparar  despacho CP1’ GD4 CP1’ NV

GD3 GD2 GD1

GDs

Procedimiento

Entregar  GD4 OE

Etapa Despachar en la tienda

GD3’ GD3’s GD2’

CUADRAR

GD1’

NV: Nota de Venta, CP: Comprobantede pago, OE: Orden de Entrega, GD: Guía de Despacho

Listas de tareas

Recaudar  (Cajero)

Atender  (Vendedor)

1. 2. 3. 4. 5.

Recibir al cliente a solicitud Ofrecer opciones de la venta Emitir nota de venta (NV) Confirmar con el cliente Entregar al cajero

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8.

1. Preguntas de facilitación 2. Análisis de contingencias

Saludar al cliente Confirmar NV con el cliente Ingresar la NV al sistema Recibir el monto a pagar  Registrar según medio de pago Solicitar al cliente firmar CP1 Entregar al cliente OE y CP2 Archiva NV y CP1 firmado

Proceso Comercializar 

(Documento no oficial) Versión actual  Nº 1, del 20 de noviembre de 2013 Versión anterior   Firmas de conformidad

Entregar  (Despachador)

Preparar despacho (Administrativo)

1. 2. 3. 4. 5.

Recibir alcliente Ingresar OE Imprimir GDs Archivar OE y GD4 Guardar GDs 1 a 3

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.

Tomar las GDs Buscar el producto Registrar la salida Rebajar el stock Verificar el producto Entregar GD1-2al cliente Enviar a finanzas GD3

www.evolucion.cl, © Juan Bravo Carrasco

 Aprobado por Dueño del proceso

 Revisión apoyo metodológico

 Revisado por

Eugenio Pizarro Gerente de Sucursales

Loreto García Facilitadora de  procesos

 Néstor Paredes Jefe de Bodega

Figura 7-1. Desde la representación se perfecciona el proceso

Los cambios que no se puedan lograr durante la modelación se presentan en una lista de oportunidades de mejora. Pueden ser buenas ideas, pero se trata de cambios que requieren más tiempo para ser planeados, así como lograr aprobaciones y presupuesto. Esta práctica de Perfeccionar el proceso aplica tanto para la primera vez que se está modelando el proceso como para las actualizaciones.

152 Juan Bravo C.

Efecto de transformación gracias al perfeccionamiento Muchos pequeños cambios son equivalentes a una transformación del proceso, es lo que sucede en la modelación visual participativa. Por ejemplo, en el caso de una organización que vende equipos de precisión, el proceso Instalar equipos es crítico, por lo tanto, se le dio prioridad para su modelación. Se hizo bien, el Gerente de Servicio junto con los Ingenieros de soporte modelaron el proceso. Ellos mismos. El apoyo de consultoría fue sólo en rol facilitador. Junto con los primeros borradores de los modelos obtuvieron una larga lista de contingencias que en forma natural fueron disminuyendo en la medida que  perfeccionaban tanto el proceso mismo como su representación. Luego redactaron el procedimiento, manteniéndose el apoyo del área de procesos en rol facilitador. En resumen, además de prevenir contingencias, liberaron gatos amarrados, incorporaron carencias evidentes y mejoraron aspectos técnicos y de documentación del proceso. Cuando Rodrigo, el Gerente de Servicios, expuso el procedimiento al comité de aprobación (donde estaba el gerente general, los demás gerentes, el encargado interno de procesos y el consultor) recibió amplia retroalimentación de la cual tomó nota, sin embargo, lo que más llamó la atención fue el comentario de Karen, Gerente de RRHH, al final de la exposición, dijo: Rodrigo, bueno tu  procedimiento, pero, ¡esto no es lo que has venido haciendo! Rodrigo le contestó con tranquilidad: Es verdad Karen, no es lo que hemos venido haciendo,  sin embargo, ¡es lo que estamos haciendo ahora! Te invito a que lo veamos en terreno. Lo que revela este diálogo es tan significativo que todos quienes  participamos en la reunión recibimos felicitaciones del Gerente General: ¡Rodrigo estaba empoderado con su procedimiento! Era de él, no un manual ela borado externamente que nadie usa. Rodrigo no sólo había modelado lo que existía sino que en el camino lo había perfeccionado tanto que ya era irreconocible para Karen. Este es el efecto de transformación de los procesos con la modelación visual participativa. Actualmente Rodrigo sigue perfeccionando el procedimiento y ha logrado una relación más profesional y fluida con sus ingenieros porque ahora ya no se conecta con ellos desde su experiencia sino desde un documento objetivo que ayuda a hacer gestión del conocimiento. Cabe indicar la mejora de las relaciones interpersonales gracias a esta objetividad.  Mejor comunicación interna Es importante destacar este aspecto de objetivar las interacciones gracias a la formalización del proceso.

Gestión de procesos 153

Gracias a la modelación, ahora el proceso ya no está sujeto a las arbitrariedades de alguien con experiencia ni a la subjetividad de una jefatura. Se evita así esa gran fuente de conflicto que seguramente usted ha experimentado cuando su jefe le pide algo poco claro o sólo le habla desde la experiencia  pero al día siguiente cambia la instrucción. La trazabilidad es vital para la mejor comunicación interna, como en la película Secretaria Ejecutiva60, donde el presidente de una gran corporación le  pide a la protagonista que le expliqué cuál fue el encadenamiento de hechos que la llevó a gestar la idea de negocios.

Preguntas de facilitación Se refiere a una serie de preguntas simples que ayudan a observar facetas del  proceso, el cual se logra perfeccionar gracias a las respuestas que ofrecen los mismos participantes, no es un diagnóstico del proceso. Luego de obtener respuestas el facilitador agrega: ¿qué se puede lograr im plementar durante la modelación? Eso es lo que se aplica y lo que queda como registro en el documento. Se anota como OMF (Oportunidad de Mejora Futura) cuando la respuesta se refiere a acciones que no se alcanzan a implementar durante la modelación, ya sea que requieran mayor estudio o presupuesto. Son como las preguntas de niño. 1. ¿Existen gatos amarrados? ¿Cómo se liberan? Se puede resumir en “volver un proceso a la lógica”. Prácticamente sin proponérnoslo, modelar un proceso nos permite descubrir y liberar los “gatos amarrados” (ver el cuento del gato en el prólogo). Significa que el simple paso del tiempo hace que las definiciones antiguas de un  proceso queden obsoletas. El acto de describir detecta los absurdos del proceso y lo trae de regreso a la lógica. Por ejemplo, dejar de archivar documentos o pedir datos que no se usan. También encontraremos zonas del proceso tan confusas que hubiera sido preferible que no existieran, se trata de actividades o tareas repetidas sin ninguna  justificación, además de pasos innecesarios y movimientos improductivos de documentos, entre otras detecciones tan evidentes que no requieren de un estudio, son una simple consecuencia de modelar y de hacer preguntas ingenuas: ¿por qué hace esto?, ¿a quién se lo envía?, ¿por qué el jefe sólo aprueba a veces?, entre muchas otras. 60 Título

original: Working Girl  (1988). Director: Mike Nichols. Interpretes principales: Harrison Ford, Melanie Griffith y Sigourney Weaver.

154 Juan Bravo C.

A los dueños de procesos, jefaturas funcionales y a los mismos participantes del proceso les disgusta ver absurdos en el flujo, aunque sea la representación de lo que existe, en consecuencia, rápidamente aquello es resuelto en alguna iteración de los borradores del FI y listas de tareas. Mary Torres 61 dice: “De mi experiencia levantando procesos destaco que salen a relucir aquellas prácticas que se hacen por herencia, sin justificación alguna. La descripción detallada de los procesos nos lleva a darnos cuenta que muchas prácticas que se toman como norma son producto de la repetición diaria, más que de un análisis formal, algo difícil de justificar ante una auditoría, más todavía cuando ni siquiera se encuentran documentadas”. 2. ¿Se observan carencias evidentes? Cuando un proceso se modela por primera vez generalmente se encuentran zonas oscuras donde un hacer evidente no se hace, como cuando en el proceso Contratar no se avisa oportunamente a sistemas o recursos físicos que alguien será contratado y luego cuando esa persona llega no tiene escritorio ni punto de red (es un “alma en pena” durante un tiempo) y es el jefe quien debe “apagar el incendio” esforzándose para lograr esos recursos. Nuevamente las preguntas ingenuas ayudan a resolver carencias evidentes. Otra gran fuente de carencias evidentes son las confirmaciones de recepción de documentos, de correos y de otros medios de comunicación. 3. ¿Se puede uniformar el proceso? Cuando se modela un proceso y se consulta a los diferentes participantes, a veces las respuestas respecto al hacer supuestamente común son diversas, más todavía cuando el proceso opera en ubicaciones distintas: sucursales, oficinas regionales, sedes u otras. Por eso Frederick W. Taylor decía algo plenamente aplicable hoy (p. 26): “Los que conocen íntimamente un oficio saben perfectamente que lo que menos se encuentra es la uniformidad en los métodos usados. En lugar de haber una sola manera de trabajar aceptada generalmente como modelo, se usan diariamente, digamos, 50 o 100 maneras diferentes para hacer cada elemento de trabajo”. Puede que todas las formas estén bien, pero tratándose del mismo hacer de la organización es indispensable uniformar. Ya sea el proceso de comprar, ca pacitar, entregar un producto o atender un cliente son parte del patrimonio de la organización y deben estar uniformados.

61 Mientras

Avanzados.

se desempeñaba como analista de procesos de Evolución, Centro de Estudios

Gestión de procesos 155

Esto significa realizar reuniones y talleres para lograr esa uniformidad, lográndose al menos nivelar respecto a las mejores experiencias internas. También debe considerarse que a veces hay casos justificados de variantes del hacer que se justifica mantener en esa condición. Está bien en ese caso, es algo decidido de esa forma y un subproducto del esfuerzo de uniformar, a diferencia de la habitual improvisación. 4. ¿Carece de controles básicos? ¿Se puede agregar autocontrol? Los controles básicos son tareas integradas en la actividad tales como cuadrar un total, verificar la salida de productos contra los documentos correspondientes o confirmar que la persona es quien dice ser. Son controles tan elementales que no vienen desde la gestión de riesgos o desde la auditoría, surgen porque los mismos participantes, el dueño del proceso, las jefaturas de áreas o los analistas que actúan como facilitadores, hacen preguntas simples acerca de la confiabilidad del proceso. También se interpreta como “incorporar los controles correctos”, saliendo,  por ejemplo, del absurdo de tener actividades duplicadas porque no se confía en la persona que hace el trabajo la primera vez. También se pregunta sobre el autocontrol , una verificación de la calidad del  producto de la actividad. Sea una parte de un zapato, emitir un documento o elaborar un programa de computador, la idea es verificar la calidad de lo realizado por la misma persona que hizo las tareas, no un tercero. Para esto, em plea medios de verificación y finalmente una lista de chequeo. Por medios de verificación entendemos realizar una serie de pruebas formales sobre el producto de la actividad, tal como pruebas para asegurar que el código de computador está bien construido o asegurar que un paciente efectivamente respira cuando se le instala un tubo para ese efecto. 5. ¿Se cumple con todo el aspecto normativo? ¿Se excede el cumplimiento? Cualquier proceso tiene alta probabilidad de estar regulado por instructivos internos, por leyes que le afectan o por normas a las cuales la organización está suscrita, entre otros aspectos del cumplimiento normativo. Entonces, la pregunta ayuda en dos sentidos, tomar consciencia del aspecto normativo que afecta al proceso y revisar si efectivamente se cumple con lo que corresponda. El aspecto de exceder el cumplimiento también es sorprendentemente frecuente, aquí las personas que interpretan cierta regulación caen en ser “más  papistas que el papa”. Por ejemplo, en un servicio público la interpretación que hacen de la ley que les regula es más compleja que el espíritu de la misma, incluso agregan informes y actividades que la ley no pide. En organizaciones

156 Juan Bravo C.

 privadas, bancos por ejemplo, frente a una solicitud de un organismo regulador a veces preparan y envían más datos y documentación que lo solicitado. Sólo se trabaja de más, sin ningún sentido. 6. ¿Los sistemas computacionales se usan correctamente? ¿Se conoce toda la funcionalidad? ¿Los manuales de usuario están actualizados? Es frecuente observar brechas entre la funcionalidad que ofrece una aplicación computacional y el uso que se le da. A veces existe funcionalidad sim plemente desconocida. En esto los manuales actualizados, la capacitación de los usuarios y el buen uso de la aplicación son aspectos vitales.  No hablamos aquí de modificar el software, eso sería una oportunidad de me jora futura, sino simplemente usar bien lo que existe. 7. Los formularios: ¿son fáciles de llenar? ¿Tienen campos de más o de menos? ¿Son fáciles de identificar? ¿Están estandarizados? De una u otra forma la modelación afectará a los formularios de los procesos, hablamos de guías de despacho, facturas, órdenes de compra, notas de venta y muchos más. Además, es frecuente detectar inconsistencias entre los formularios y el hacer lógico que se está documentando. Entonces, el diseño de formularios62 provee un componente vital para perfeccionar el proceso y formalizar los registros del proceso. Veremos que cada formulario debe tener un detalle en un instructivo, donde se explique el diseño y se indique como llenar cada campo, además de aspectos generales como estos:   Numeración. Cada formulario debería contener dos números: el primero, normalmente poco destacado en el extremo superior izquierdo, es el número de formulario, el que permite identificar a todos los diferentes formularios de la empresa — en una empresa mediana podrían existir cientos de formularios distintos —  y mantener un archivo ordenado en el área de organización y métodos o en otra que se encargue de la centralización y control de impresión. El segundo, normalmente muy destacado en el extremo superior derecho es el número correlativo del formulario, utilizado  por el usuario. A este número se agrega, a veces, una serie alfabética (una letra). Además, es aconsejable imprimir el folio desde-hasta (por ejemplo, número correlativo desde 1 a 1000) en algún lugar poco destacado, normalmente en forma transversal en el borde derecho.

62 Detalle

en mí libro Desarrollo de sistemas de información, una visión práctica .

Gestión de procesos 157 







 Facilidad de uso. Los formularios deben ser diseñados buscando la mayor facilidad de uso, ojalá auto explicativos. Buscar en el reverso o en un “manual de llenado” puede ser válido en formularios altamente complejos y especializados, sin embargo, generalmente no es necesario. Incluso los formularios crónicamente difíciles de leer como los de aduanas o de im puestos se están simplificando en beneficio de los usuarios, especialmente con el uso de Internet. Un ejemplo de esta situación es solicitar el estado civil de la persona: en un caso, complicado, se pide un código que debe ser extraído desde el reverso del formulario. En otro caso, más simple, el usuario solamente marca una alternativa en una lista. Orientación al cliente. La orientación al cliente se entiende en dos aspectos. Primero, en el sentido de naturalidad  para el usuario, a través de evitar abreviaturas y códigos (por ejemplo, si se pide la ciudad, no pedir un código sino directamente la ciudad y codificar internamente, y aun esto se puede omitir con la fórmula actual de “capturar” la comuna desde una lista en una ventana en la pantalla del computador), usar letras grandes, lenguaje sencillo, juego de colores que resalten lo importante, llenar desde arriba hacia abajo, con numeración adecuada y explicaciones claras. Segundo, en el sentido de diseñar un formulario adecuado a las características del grupo objetivo de usuarios hacia quienes va dirigido.  Incluir sólo la información necesaria. Se requiere determinar el contenido  preciso de un formulario. Los datos innecesarios provocarán exceso de documentación, molestias al usuario, problemas en la institución para discriminar la información utilizable y aumento de costos por el mayor tamaño del formulario y las horas de procesamiento. Además, crean una expectativa de que algo se hará con los datos y al no cumplirse se genera insatisfacción, como cuando se pide la fecha de nacimiento y la persona cree que le saludaran en su cumpleaños. Las causas de pedir estos datos innecesarios son variadas, por ejemplo: porque alguna vez se usaron, como en el cuento del gato amarrado, o porque más adelante se podrían usar, un autoengaño frecuente.  Estandarización interna. Se debería estandarizar el encabezado de formularios, el tipo de letras, su tamaño, el tipo de papel, ubicación del número de formulario, del folio, de la fecha, de los recuadros: preparado por y revisado por, etc.

8. ¿En qué ayuda que todos participen en la modelación? Cuando la modelación visual se lleva a cabo en forma participativa, la motivación se incrementa y por ende la productividad. En realidad la participación es condición indispensable de la gestión de procesos, porque lograr modelar

158 Juan Bravo C.

requiere del aporte de todos. Milagros Herrera, siendo jefe de área en la Gerencia de Procesos de BancoEstado, explicaba: “desde mi punto de vista y con la experiencia que tengo en el BancoEstado en la instalación de las prácticas de gestión de procesos, el levantamiento del proceso es fundamental hacerlo en conjunto con los actores de las distintas etapas del proceso. El hacerlo en forma compartida permite estandarizar el lenguaje y garantizar la com prensión del proceso por todos sus actores, se despejan las dudas y se aclaran los ámbitos de responsabilidades, generando eficiencia y valor de cara al cliente o usuario del proceso, entre otros beneficios”. Explica Hammer (2007, p. 11): “Pedir a los empleados que evalúen un proceso o una empresa es una sutil forma de comprometerlos y, al involucrarse más con los procesos, su compromiso con el cambio aumenta”. Aquí aplica el efecto Hawthorne63, el cual sucede cuando los participantes cambian su forma habitual de trabajo al saber que están participando en una investigación. Es una reacción humana al saberse considerados. Continúa Milagros Herrera: “en muchas ocasiones, sólo con describir el proceso y com prenderlo entre todos los participantes se logra generar en forma inmediata mejoras de corto plazo”. Es el efecto de cambio que provoca el diálogo.

Preguntas de facilitación desde el MIC Se trata de preguntas que revisan la situación actual del proceso desde cada elemento del modelo integral del cambio: estrategia, personas, procesos, estructura, tecnología. Al mismo tiempo que el equipo de trabajo modela un proceso es inevitable que esté observando la totalidad del proceso y su entorno. Por ejemplo, observar que las personas no están motivadas o que hay aspectos del entorno físico que les afectan, como un ambiente demasiado caluroso o frío. Asimismo, en lo que se refiere a estructura organizacional apreciar que algunos

63 El

efecto Hawthorne es conocido gracias a Henry Landsberger, quien en 1955 res-

cató del olvido los experimentos realizados en la década de los 30 por Elton Mayo y colaboradores en Hawthorne Works (una fábrica de la Western Electric en Chicago). La idea era estudiar el comportamiento de la productividad de los trabajadores aumentando o disminuyendo la iluminación. Lo sorprendente fue que la productividad aumentó tanto si subía como si bajaba el nivel de luminosidad. La explicación fue que el aumento se debió a la mayor motivación de los trabajadores por participar en el estudio. El estudio también abarcó otros aspectos del trabajo además de la iluminación: limpieza y facilidad de desplazamiento en los lugares de trabajo, entre otros. Más al respecto en el capítulo destinado a F. W. Taylor.

Gestión de procesos 159

 participantes cumplen roles que no están en los manuales de funciones o que un nivel de supervisión puede estar de más. En la práctica Mejorar se detalla la técnica: diagnóstico de procesos con base en el modelo integral del cambio, la cual tiene parecido con estas preguntas de facilitación, puede ayudar a la mejor comprensión. 1. ¿El proceso está alineado con la estrategia de la organización? ¿Los participantes conocen la estrategia en la parte que se refiere al proceso? Desde aquí surge a veces que es necesario afinar o comunicar la parte de la estrategia relacionada con el proceso en perfeccionamiento. 2. Los participantes del proceso: ¿están capacitados en el proceso? ¿Están motivados? ¿Tienen las atribuciones suficientes? Muchas propuestas pueden surgir de estas observaciones. 3. ¿El proceso es claro? ¿Se sabe dónde inicia y concluye? Es importante revisar el proceso de principio a fin. 4. ¿La estructura organizacional es adecuada (más o menos supervisión, de pendencia del área, etc.)? La estructura física y el entorno: ¿es adecuada? ¿Hay orden?  Nótese que las preguntas se refieren tanto a estructura organizacional como a estructura física. 5. ¿Qué apoyo tecnológico simple se puede agregar? Son amplias las posibilidades de perfeccionamiento y de obtener oportunidades de mejora. 6. Otros Se trata de otros aportes que nacen en forma espontánea o por el uso de nuevas técnicas o preguntas del facilitador, lo importante es que también dan origen a perfeccionar el proceso.

Análisis de contingencias Ya vimos que las contingencias no se mezclan con el curso normal de los eventos, de esta forma, nos obligamos a identificarlas y hacerlas visibles, con lo cual aumenta en mucho la probabilidad de solucionar una gran parte de ellas durante la modelación. Obtenemos de aquí dos listas: Contingencias que pueden ser evitadas Desde la lista de contingencias por actividad preguntamos ¿cuáles contingencias pueden ser evitadas?

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En la misma línea de las respuestas a las preguntas de facilitación, la pregunta se refiere a las contingencias que pueden ser evitadas durante la modelación. Las que permanecen se llaman contingencias residuales. No se logran evitar  porque son complejas, externas al proceso o poco relevantes. Las contingencias que se evitan desaparecen como tales, están solucionadas mediante cambios en las actividades de este FI o de otros. Nótese que tratadas de esta forma las contingencias fueron una oportunidad para perfeccionar el  proceso. Contingencias residuales con plan de contingencia A la lista de contingencias residuales del punto anterior se le agrega un plan de contingencia para cada una, el cual, si el manejo de la excepción tiene cierta complejidad, también puede llevar su propio flujograma de información (sin mezclar con el curso normal). También se indica aquellas que tienen baja prioridad , significa alguna com binación de bajo impacto y escasa ocurrencia. No se incluye en las contingencias del procedimiento, sólo aplica lo indicado sobre RCC (Reacción Competente a las Contingencias) y el cumplimiento normativo. El análisis de baja prioridad se logra solamente como consenso del equipo de modelación. No aplican aquí las formalidades del análisis de riesgos, lo cual trataremos en la dirección de procesos, en la práctica Priorizar. Podría ser que una contingencia se evite parcialmente y entonces también sea residual. Las contingencias residuales con su plan de contingencia se llevan al procedimiento (copiar y pegar). Si una contingencia afecta a varias actividades, se indica en cada actividad. Si se puede evitar, se indica la primera vez y luego se referencia la solución.

Modelos visuales corregidos Se requiere presentar los modelos visuales corregidos, mapa de nivel II o contenedor correspondiente, flujograma de información y listas de tareas. Fruto de los perfeccionamientos realizados lo más probable es que haya cam bios a nivel del flujograma de información o de las listas de tareas. Aunque, ocasionalmente, puede suceder que los cambios no afecten esta representación porque se referían a aspectos físicos del proceso o a competencias de las  personas, entre otras posibilidades.

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Oportunidades de mejora futuras Todos aquellos aspectos que por su envergadura, tiempo, costo, momento o lo que sea, no se pudieron resolver de inmediato. Además, las contingencias residuales pasan a ser automáticamente oportunidades de mejora. Estas oportunidades serán revisadas durante la dirección de procesos.

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8. Elaborar el procedimiento  Los acontecimientos del 11 de septiembre de 2001 son un ejemplo trágico de una sorpresa predecible. La mala noticia es que todas las empresas, incluso la suya, son vulnerables a las sorpresas predecibles. De hecho, si usted es como la mayoría de los ejecutivos,  probablemente podría mencionar al menos una crisis o un desastre potencial al que no se ha prestado la  suficiente atención. Por ejemplo, uno de sus mejores clientes está con problemas financieros y una fábrica en el exterior puede ser un objetivo terrorista. [La falta de anticipación] Se explica por tres tipos de barreras:  psicológicas, organizacionales y políticas. Aunque los ejecutivos no consigan eliminar totalmente estas barreras, sí pueden tomar medidas prácticas para reducirlas substancialmente. Michael Watkins y Max Bazerman en Las sorpresas predecibles: los desastres que usted debió anticipar  (p 58).

El objetivo de la práctica es escribir el procedimiento con el detalle convenido de acuerdo donde defina el nivel de profundidad y los componentes, aspectos que pueden variar según el grado de avance en la descripción de procesos y el nivel de madurez de la organización en la gestión de sus procesos. El patrón para elaborar procedimientos que veremos tiene dos orígenes, el  primero es el continuado estudio de mejores prácticas y el segundo las experiencias en muchas organizaciones. En ambos, que provienen de lo que efectivamente funciona, la característica principal es la simplicidad. Lo opuesto son procedimientos complicados que llegan a ser un obstáculo para el hacer correcto, algunas certificaciones caen en esto, se aprecia cuando al preguntar  por el procedimiento a las personas que realizan el hacer, señalan a los especialistas en la certificación en lugar de mostrarlo como propio. El procedimiento que veremos se concentra en detallar el hacer, dejando para la dirección de procesos todos aquellos aspectos que tienen que ver con otros apoyos de gestión, como riesgos, indicadores, certificación, etc. Por su im portancia, estos aspectos se tratan en la dirección de procesos, no en la modelación, la cual es una condición de entrada para todos ellos. Entonces, un procedimiento es la descripción detallada de un proceso. Está  bien, aunque es necesario precisar que en el caso de los procesos complejos esta descripción se realiza por cada etapa. Digámoslo de otra forma: un procedimiento se elabora por cada flujograma de información, sea de un proceso

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simple o de una etapa de un proceso complejo. Aunque en forma excepcional se puede presentar en un solo procedimiento las etapas de un proceso com plejo cuando son pocas, están muy relacionadas y los flujogramas de información son breves. Siendo un esfuerzo importante, el procedimiento sólo se elabora cuando el  proceso haya sido perfeccionado. De lo contrario, se corre el riesgo de documentar el “así se ha hecho siempre”. Algunas implementaciones de normas de calidad caen en esta trampa por la premura con que son solicitadas o porque en el fondo no importaba tener un buen proceso, interesaba sólo la certificación por algún motivo externo a hacer las cosas bien (obligación, marketing, etc.). No es buena idea porque ese efecto es pasajero y luego la organización pierde credibilidad. Todos los elementos del proceso deben estar definidos antes de escribir el  procedimiento, con la única excepción de la descripción detallada de cada FI. La elaboración del procedimiento consiste en reunir toda la información acerca del proceso y darle estructura para dejarlo disponible en la organización. El hito de término es la publicación del procedimiento aprobado, luego viene la implantación. Algunas recomendaciones para la elaboración del procedimiento:  Describa en forma iterativa mediante borradores sucesivos. Cada vez que la descripción de una tarea tenga más de unas 15 a 20 líneas,  es muy posible que requiera un instructivo, así se evita tener un procedimiento muy extenso.  Cuidar la claridad de la redacción, por ejemplo, evitando los párrafos extensos y los ilativos para describir una actividad. También considerar que:  Se puede enriquecer la descripción de los procedimientos mediante los talleres de mejora participativa de procesos (ver práctica Mejorar).  Entradas y salidas, o insumos y productos, son conceptos amplios que incluyen a personas, información, registros de datos, servicios y elementos físicos.  Se requiere llevar un control de versiones por cada procedimiento.  En el caso de describir una etapa de un proceso complejo debe hacerse mención al proceso completo para insertar y relacionar (la descripción general del proceso está asociada al mapa de procesos).  Los registros (evidencias del proceso necesarias para la trazabilidad, tales como: formularios emitidos o firmados, marcas en listas de chequeo, etc.) son inherentes al procedimiento, nada debería sobrar ni faltar porque el  procedimiento se elabora sobre un FI perfeccionado. De esta forma, no es

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necesario señalar en forma especial cuales elementos del procedimiento son o no registros, todos lo son. Otros aspectos relacionados, tales como indicadores, estándares de cumplimiento, riesgo operacional y verificaciones de calidad, normalmente están coordinados globalmente desde las respectivas áreas de apoyo y es preferible aplicar después, en la dirección de procesos, con la facilitación de las corres pondientes áreas de apoyo de gestión, sin mezclar con el procedimiento por la mayor complejidad que introducen. Eso sí, las definiciones que ahí se hagan pueden ser anexos del procedimiento. En www.evolucion.cl se puede descargar el ejemplo de un procedimiento.

Contenido del procedimiento El contenido propuesto es el siguiente: CARÁTULA   Nombre del procedimiento. El mismo nombre de la etapa (en este caso en la siguiente línea va el nombre del proceso) o proceso simple en el mapa de procesos.   Fecha de la versión actual y anterior. Para efectos de trazabilidad.   Firmas de conformidad . Aprobado por el dueño del proceso desde el  punto de vista de contenido, por quien lo revisó desde el punto de vista metodológico (quien “armó” el documento a partir de la información pro porcionada) y por los ejecutivos donde sucede la acción del proceso (pueden ser varias firmas en otra fila más abajo).  Nota: es preferible no dar un número al procedimiento, sin embargo, si fuera indispensable por alguna normativa, use un simple correlativo, jamás un código compuesto. El correlativo le indicará además cuantos procedimientos tiene en la organización.  I. Lista de quienes cooperaron en la elaboración del procedimiento Sin repetir a quienes aparecen en las firmas de conformidad, se incluye a todas las personas que participaron de una u otra forma en la elaboración del documento (como los créditos a personas al final de una película).  II. Modelos visuales Muestra los modelos perfeccionados.  Ubicación en el mapa de procesos. Señala visualmente dónde está ubicado el FI en el mapa de procesos. Cuando es un proceso de apoyo es necesario incluir el contenedor.

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

 Nota: cuando se trata de un proceso complejo, recordar que en el glosario del mapa de procesos se incluyó la información general. En algunos casos se puede repetir aquí la descripción del proceso.  FI   con sus listas de tareas. Son las listas de tareas corregidas gracias al  perfeccionamiento.

 III. Información general Es la información que permite comprender el significado del FI como un todo:   Evento activador . Indicar qué acción activa el FI y en qué condiciones se  produce.  Objetivo. Es el objetivo de la etapa o proceso simple que se está descri biendo. ¿Para qué existe? ¿Cuáles son los entregables principales? Señalar en forma precisa quien es el destinatario del FI y qué recibe. Puede ser un usuario interno.   Dueño. Es alguien con suficiente autoridad como para modificar el diseño del proceso y monitorearlo. Es el dueño de la etapa o proceso simple que se está describiendo.  IV. Roles participantes Son los roles que participan en el FI con una breve descripción. Cuando hay  participantes externos también van en una columna: proveedor, cliente, etc., en este caso se puede anotar sólo el nombre del área o de la empresa, si se conocen los roles, mejor incluirlos. Si se tiene una base de roles para toda la organización (deseable) entonces simplemente se copia o se incluye un link a esa base para cada rol.  Nota: sólo se trata de aclarar quién es el rol, lo que hace en este FI va en la descripción del flujo. No es la responsabilidad que tiene en el FI, lo cual es confuso. V. Glosario Se aclaran algunas siglas o términos específicos usados en el procedimiento. VI. Descripción del flujo Se describen las actividades del FI detallando cada tarea. En las dos primeras columnas va el título de la actividad (qué) y el rol que la realiza (quién). En la tercera columna va el detalle de tareas. Se verifica que coincida con la lista de tareas incluida en los modelos visuales, es una continuación de la frase que comienza en la lista de tareas. Para la fluidez de la descripción, evite los ilativos tales como: luego, seguidamente, a continuación, etc.

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 No es necesario detallar lo que se realiza en una aplicación computacional,  porque para eso está el manual de usuario, es suficiente con el link. La primera tarea de la actividad aclara el evento activador de la misma.  Nota: no es necesario numerar las actividades porque siempre son pocas (máximo siete) y la guía es flujograma de información. Las tareas sí se numeran  porque pueden ser muchas en una actividad. VII. Contingencias Se describen situaciones excepcionales que pueden ocurrir, incluyendo las recomendaciones o el imperativo de cómo proceder, se le llama plan de contingencia. Son contingencias residuales porque las contingencias que se podían evitar de manera simple ya no existen. Generalmente las soluciones implicaron cambios en la modelación preliminar. Recuérdese que lo importante es que el proceso sea seguro, donde todas las contingencias básicas y de simple resolución deberían haber sido analizadas y evitadas durante el perfeccionamiento del proceso. Es lo natural en la modelación participativa.  Normalmente esta parte del procedimiento se copia desde el perfeccionamiento del proceso (práctica Perfeccionar el proceso). VIII. Tecnologías de apoyo Pueden ser sistemas computacionales u otros tipos de apoyo tecnológico. Se hace referencia a un manual de usuario. ¿Y si los manuales no existen o son muy antiguos? Deben elaborarse en el área de informática junto con usuarios.  IX. Cumplimiento normativo El cumplimiento normativo se refiere a todo documento interno o externo que norme u oriente el proceso, genéricamente le llamamos instructivos (pueden ser normas, protocolos, circulares, reglamentos, leyes, etc.). En el caso de leyes no se referencia la ley en bruto sino el instructivo que indica específicamente como nos afecta en nuestro caso. También se elaboran instructivos para detallar tareas especialmente comple jas, como el armado de un equipo electrónico, o aspectos muy específicos, tal como las reglas de un cálculo complejo. Se incluyen en la forma de referencias (links).

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 X. Registros Son formularios, informes y conjuntos de datos. Se hace referencias (links) a ellos para conocer sus reglas de llenado, formato, forma de almacenamiento, impresión y destrucción, entre otros aspectos relevantes. En el caso de archivo y destrucción de documentos normalmente se trata de un instructivo que detalla: tipo de documento, responsable del archivo, modalidad de almacenamiento, tiempo que se archiva (por ejemplo, 6 años) y acción a realizar al término del período. Los conjuntos de datos o archivos son planillas y otros archivos manuales o computacionales diferentes a los que se encuentran detallados en los manuales de usuario de las aplicaciones que se usan en el FI.  XI. Historial de revisiones Se incluye una tabla con el historial de las versiones del procedimiento. Esencialmente, se indica que cambió respecto a la versión anterior.

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9. Implantar el procedimiento  Es terriblemente frustrante saber que uno es capaz de hacer algo y que nadie se lo pida, o creer que uno puede hacerlo y no tener nunca la oportunidad de comprobarlo.  Así, el notable atleta decide entrenarse durante dos años  para las olimpíadas, no porque vaya a obtener un beneficio económico sino porque necesita poner a prueba  sus condiciones en el más alto nivel de competición. La  frustración del deportista tradicional que tiene un jugoso contrato pero debe permanecer en el banco, así como la del empleado que recibe un excelente sueldo aunque no tenga mucho que hacer, atestiguan que el ser humano trabaja no sólo por dinero sino para dar sentido a su existencia. Harold S. Kushner en Cuando nada te basta, cómo dar sentido a tu vida (p. 166).

El objetivo de la práctica es lograr que lo escrito en el procedimiento sea efectivamente lo que se hace en la organización. En parte tiene que ver con lo que  plantea Kushner, porque una parte del sentido de la vida es hacer las cosas  bien. Siguiendo la definición de la RAE, implantar es “establecer y poner en ejecución doctrinas nuevas, instituciones, prácticas o costumbres”. Es una definición amplia que incluso hace referencia a doctrinas y costumbres, por lo tanto es adecuada para esta práctica orientada a lograr que las cosas sucedan, en este caso llevando el procedimiento a la realidad. Especialmente relevante es lograr que los participantes en el proceso se apro pien del mismo, estén comprometidos y motivados para la acción. ¿Por qué una práctica para este fin? Porque se aprecia una gran carencia en este sentido, las fallas en llevar un nuevo procedimiento a la realidad provocan que éste no funcione correctamente o simplemente no se aplique, situación que ocurre con más frecuencia de lo que debería. La carencia metodológica de directivos en tratar de aplicar un procedimiento lleva incluso a absurdos de este tipo:  Se sube a la intranet y se indica a todos los afectados que debe comenzar a usarse desde tal fecha.  Se convoca a una reunión general y se dicta una charla de un par de horas acerca del nuevo procedimiento, dándolo por incorporado.

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A través de la línea jerárquica se envía el nuevo procedimiento, advirtiendo que quienes no lo apliquen serán despedidos (la forma más clásica e inútil de pretender algo).  Se deja la información del procedimiento disponible en la intranet  junto con un cursillo que todos deben aprobar, dando un par de oportunidades antes de despedir. Eso es todo, aunque usted no lo crea. Luego los directivos de ese tipo de organizaciones se extrañan porque las cosas no funcionan y se alarman por las grandes pérdidas de hacer las cosas mal (y tratan de eludir su responsabilidad culpando a otros). Además y también por increíble que parezca, muchos directivos consideran que lo importante es tener el procedimiento, no necesariamente llevarlo a la realidad, así, por ejemplo, tienen algo que mostrar en una auditoría o pueden lograr una certificación haciendo una simulación de la realidad, donde incluso se prepara a los participantes del proceso en lo que deben decir cuando se realice la certificación. La forma correcta es siguiendo el modelo integral del cambio y siempre cuidando la participación, en lugar de la ineficiente imposición jerárquica64. También asociado a la implantación del procedimiento es necesario considerar procesos relacionados para:  Establecer canales fluidos de modificación de procedimientos.  Administrar los registros de cada proceso. Saber cuándo eliminar un documento, donde archivar, etc. Debemos tener un procedimiento para implantar procedimientos, un ejemplo se presenta en www.evolucion.cl. 

Apoyo de la estrategia Es indispensable asegurarse que el nuevo procedimiento está claramente alineado con las declaraciones estratégicas como una forma de lograr el apoyo de la jerarquía. Lo cual permite resolver una cuestión vital: garantizar la dis ponibilidad de recursos para hacer bien la implantación. 64 En

su bien documentado libro acerca del cambio:  David y Goliat , Gladwell explica (p. 230): “Llega un punto en el que una bien intencionada aplicación del orden y la autoridad  produce efectos contraproducentes. Inspeccionar la primera casa en Lower Falls [un barrio católico en Irlanda del Norte] tenía sentido. Registrar de arriba abajo el barrio completo sólo sirvió para empeorar las cosas. A mediados de los años setenta no había hogar católico en Irlanda del Norte que no hubiera sido inspeccionado, de media, dos veces”. La tesis de Gladwell, bien fundamentada, es que la imposición jerárquica termina empeorando las cosas, lo que en Irlanda comenzó como casos aislados de violencia creció hasta convertirse en una guerra civil causada por el uso excesivo del poder.

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Ya hemos visto en las prácticas anteriores lo vital de alinear la gestión de los  procesos con la estrategia de la organización. Por lo tanto, si se ha llegado hasta esta práctica podemos suponer que está claro el apoyo desde la estrategia. Sabiendo que puede ser un supuesto generoso, se realizan los siguientes comentarios. Lo primero, convenir en que el esfuerzo de un  Llanero solitario no es muy  productivo. El apoyo de la estrategia garantiza la objetividad. Implantar el  procedimiento no es un capricho de alguien, es parte del plan global de la organización y debe realizarse. Si las declaraciones de la estrategia son ambiguas en el contexto del proceso, el sucedáneo es lograr el apoyo de la dirección señalando con claridad el beneficio neto, si no se logra es porque el nuevo procedimiento no es relevante y conviene cancelar el proyecto. Supongamos que un ejecutivo de mando medio se hizo cargo recientemente del ámbito relacionado con el nuevo procedimiento y está interesado en que se practique. Si el apoyo de la estrategia no es claro, debe convencer a sus superiores con argumentos contundentes, siempre cuantificados y en la forma de un beneficio neto. Si el cambio a lograr es realmente relevante, no tendrá  problemas, sino, tal vez el ejecutivo no supo transmitir la contribución (si él cree que sí y confirma esta creencia con la objetividad de otros profesionales, entonces puede ser momento de pensar en emigrar de la organización).

Certificar la competencia en el procedimiento Certificar la competencia debe ser el destino deseable de la formación de todos los roles participantes en el procedimiento.  No se trata de una certificación general, sino que es específica para las actividades que realiza el colaborador dentro del procedimiento. No le entregamos un diploma de “bodeguero”, sino que certificamos que es competente,  por ejemplo, para:  Recibir productos de proveedores.  Entregar productos de devolución a proveedores.  Entregar productos a clientes.  Recibir productos de devolución de clientes.  Entregar productos por traspaso a otras tiendas.  Recibir productos por traspaso desde otras tiendas.  Tomar el inventario de productos en bodega. Cada competencia se refiere a las actividades que el bodeguero realiza en  procesos propios de la organización, documentados en procedimientos de una versión precisa.

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Desarrollar esta sección en la forma de preguntas resultó más didáctico: ¿Cómo se llega a certificar la competencia? Con una combinación de formación personalizada y apoyo de alguna forma de plataforma tecnológica de ayuda en el aprendizaje. Con diferentes instrumentos de evaluación, tales como verificar la calidad de lo que produce y observar si cumple el procedimiento. En todos los casos con medios objetivos de comprobación y conocidos por el trabajador. Nunca su jeto a la arbitrariedad de un evaluador que sólo usa su criterio. La suma de la formación en el procedimiento y la evaluación permiten certificar la competencia de la persona en el procedimiento.  No es diferente a realizar una buena inducción65 de un nuevo colaborador. ¿A qué se refiere con formación de la persona? A una forma de entrenamiento que aplique los aprendizajes de la gestión por competencias, donde realmente se desarrollen habilidades, conocimientos y actitudes en el proceso. Es vital que los participantes relacionen la modelación visual con la experiencia en la ejecución. Si los colaboradores participaron antes en la modelación y en el perfeccionamiento del proceso, una buena parte de este camino ya está logrado. ¿Quién realiza el entrenamiento? Generalmente es una combinación de roles donde el más relevante es la jefatura directa del colaborador apoyada por un facilitador de su área. También coopera el equipo de trabajo ya preparado en el procedimiento en crear ambiente para las personas que están en preparación, porque esto es válido también para la inducción. También coopera el dueño del proceso y el área de procesos, principalmente en asegurarse que el entrenamiento se realiza siguiendo el método definido. Otro apoyo más especializado es desde el área de capacitación en los aspectos técnicos formativos.

65 En

algunas organizaciones no realizan la inducción de nuevos integrantes en los procesos en que trabajarán, asumiendo por este motivo importantes costos por la baja productividad y errores evitables que cometerá la persona. En diferentes proyectos hemos estimado esa pérdida en el equivalente al costo empresa anual de tener un trabajador contratado (renta líquida  por dos, ver Datos para cuantificar  al final de la práctica Evaluar).

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¿Cómo realizar una buena evaluación? La evaluación tradicional provoca temor en las personas y conduce al bloqueo mental y físico, con serias consecuencias para la implantación del procedimiento. Algunas formas amistosas de evaluación son:  Pruebas con alternativas y otras formas fáciles de responder.  Entrevistas personalizadas en un ambiente adecuado.  Observación directa del trabajo de la persona.  Simulación del hacer real mediante juegos o apoyo de sistemas. Se trata de medir habilidades, conocimientos y actitudes. ¿La certificación es en todo el procedimiento?  No, la certificación es específica para las actividades del rol del participante. En todo caso, considera una preparación en todo el procedimiento en términos generales para lograr la visión de procesos. ¿En qué consiste certificar la competencia? La certificación de la competencia queda registrada en un documento formal  — tal como un diploma —   que se entrega al participante en una ceremonia oficial. Así lo realiza, por ejemplo, un gran resort que se postula a ser uno de los más grandes de América Latina donde, por ejemplo, se certifica que las mucamas son competentes para:  Asear el baño de las habitaciones.  Asear la habitación.  Hacer la cama. Según el estilo propio de ese resort. También en una empresa eléctrica de Chile están certificando a los colaboradores en las actividades de cara al cliente. En las Fuerzas Armadas se usa la Certificación de Puesto Operacional (CPO) en los aspectos técnicos y específicos de las labores que se realizan. ¿Cómo se beneficia la organización y el colaborador? En el caso de la organización es muy claro, tener procesos que funcionen le ayudará en su productividad y en los demás beneficios presentados en el introducción a este libro. En el caso del colaborador, le ayudamos a mejorar su empleabilidad, lo cual a su vez le permite disfrutar de rentas de mercado dentro de la misma o en

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otras organizaciones. Seguramente en la organización que lo certificó no querrán que se vaya, por lo tanto se preocuparán de mejorar también otros aspectos de su calidad de vida laboral.  Relación entre la gestión de procesos y las competencias laborales La relación entre la gestión de procesos y las competencias laborales incluso es tema de investigación por el importante impacto que produce. Así fue con la tesis doctoral66 de Marcelo Vilches Robert, quien plantea (p. 309): “Efectivamente se pueden desarrollar metodologías concurrentes de modelamiento de procesos y competencias laborales, que utilicen elementos de ambas filosofías de gestión y las unan sinérgica y simbióticamente en pro de lograr me jores aplicaciones en las organizaciones. Desarrollando artefactos y metodologías que permitan trabajar variables que hasta ahora podrían aparecer disímiles pero que bajo una mirada analítica se pueden descubrir los elementos comunes entre ambas. Una última conclusión de la presente tesis es que la aplicación de los elementos del modelo definido es deseable por ejecutivos y  profesionales de las organizaciones, validando de esta forma el desarrollo y aplicación de una metodología como la declarada”. Se refiere a la metodología aplicada, entre otras organizaciones, en una gran empresa petrolera internacional que denomina ELDP, donde a partir de la modelación de procesos se obtuvo el detalle de competencias de los partici pantes, expresadas en conocimientos, habilidades y actitudes. Dice Marcelo (p. 301): “La ELDP identificó 538 tareas o competencias técnicas laborales utilizando las metodologías y modelos especificados en la presente tesis. La ELDP decidió elaborar un conjunto de normas de competencias técnicas prioritarias para tres procesos que los ejecutivos de la empresa consideraron claves, los cuales fueron: gestión de almacenaje de productos derivados de petróleo: 49 competencias, gestión de llenado de envases: 23 competencias y gestión de calidad técnica: 42 competencias”. Luego expone un patrón de cómo documentar la competencia expresada en conocimientos, habilidades y actitudes.

Método para implantar el procedimiento El método para implantar el procedimiento no nace en esta práctica sino que debería venir sucediendo desde la incorporación de procesos en la organización, con la modelación visual, la participación de las personas y los demás aspectos de las prácticas anteriores. 66 No

puedo dejar de mencionar que tuve el privilegio de dirigir su tesis, denominada Modelación concurrente de procesos y competencias laborales (Université Libre des Sciences de l´Entreprise et des Technologies de Bruxelles, diciembre de 2014).

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Aunque es necesario considerar en ésta una serie de acciones específicas:  El apoyo de la alta dirección para implantar el procedimiento.  La disposición de los ejecutivos donde se verá afectado el hacer.  La sensibilización y preparación de los mismos participantes. El trabajo activo del dueño del proceso en la implantación. Además, se deben tener métodos para:  Aprobar el nuevo proceso.  Dejar disponible el proceso para la organización.  Comunicar el procedimiento a la organización.  Actualizar la modelación visual.  Hacer seguimiento del proceso.  Revisar periódicamente el proceso.

Estructura para la implantación ¿Quién es el responsable de la implantación? ¿El área de procesos, el dueño de proceso, la alta dirección, los ejecutivos de las áreas afectadas, un encargado de gestión del cambio? Este aspecto debe ser resuelto, aunque reconociendo la responsabilidad general del dueño del proceso. Una buena idea ha sido crear un rol, permanente o transitorio, para centrarse en la implantación, dando énfasis a la sensibilización para el cambio. Podría ser un encargado de gestión del cambio, tal como se puede apreciar en el caso BancoEstado descrito en el libro Rediseño de procesos, donde se creó una oficina del proyecto, incluyendo todo el aspecto comunicacional. También aplican los temas de infraestructura: salas adecuadas para el entrenamiento y elementos físicos para la simulación del trabajo cuando corres ponda.

Tecnología para la implantación Existe un apoyo tecnológico genérico que normalmente todas las organizaciones ya poseen, como es disponer de una Intranet donde estén disponibles los procedimientos. Lo nuevo es apoyar la búsqueda con algún producto sim ple de administración documental. Además, para facilitar la incorporación del conocimiento es conveniente contar con alguna forma de ayuda para el entrenamiento en la plataforma computacional. También otras tecnologías, tales como videos, redes sociales, etc.

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Dirección de procesos

 Los autores de un estudio sobre diferencias de rendimiento de los empleados descubrieron que, en los empleos complejos (abogados, médicos y cartógrafos,  por ejemplo), el 1 por ciento de los trabajadores  generaban una producción 2,27 veces mayor que la media. En trabajos de complejidad moderada (mecánicos  y tasadores de los daños en bienes asegurados, por ejemplo), los de mayor rendimiento producían 1,85 veces más que el empleado medio Thomas Davenport en Capital humano (p. 88).

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Visión general de la dirección de procesos Una vez que se conoce un conjunto de procesos gracias a la modelación, estamos en condiciones de aplicar una serie de prácticas que agrupamos bajo el nombre de dirección de procesos, tal como se observa en la figura B3-1: Prácticas de la Gestión de Procesos

Dirección de procesos Priorizar 

Modelación Incorporación

Evaluar

Elaborar mapa de procesos Exponer la contribución Representar procesos Planear la incorporación Llevar a la estructura Gestionar el cambio

Rediseñar 

Perfeccionar el proceso Elaborar el procedimiento Implantar el procedimiento

Controlar  Mejorar 

Fundamentos: precursores, visión sistémica, participación, productividad

Figura B3-1. Prácticas de la dirección de procesos

Las prácticas67 son: 10. Priorizar, significa realizar una serie de rankings de procesos según criterios identificados desde la estrategia de la organización, luego se deciden acciones sobre ellos, tales como evaluar, aplicar gestión de riesgos, forma de controlar, tipo de estudios, etc. 11. Evaluar procesos para establecer la brecha entre la situación actual y la deseada para decidir el camino más adecuado para su optimización. 12. Rediseñar procesos para superar una gran brecha en la variable crítica aplicando métodos de la gestión de proyectos. 13. Controlar procesos, para asegurarnos que el rendimiento del proceso se mantenga dentro del estándar de cumplimiento. Se relaciona directamente con la gestión de indicadores y con la mejora continua. 14. Mejorar procesos durante su vida útil, dirigidas por su dueño del proceso y coordinadas por un área de mejora continua o por el área de gestión de  procesos. 67 La

numeración comienza en diez porque ya vimos las nueve prácticas acerca de incorporación y modelación. Además, recuerdo a los lectores que iré referenciando mis libros cercanos a la gestión de procesos, están señalados al final del prólogo. También les recuerdo que  pueden descargar patrones desde www.evolucion.cl (página de inicio, modelos de la gestión de procesos y método MAR ).

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BancoEstado68 es considerado en Chile un centro de excelencia en la gestión de procesos. BancoEstado ha realizado un salto importante en la gestión de  procesos desde sus comienzos en 1998, logrando amplios avances en los últimos años. A 2015 declaran que sus avances están en:  Mapa de proceso/cadena de valor y sus respectivos niveles.  Procedimientos estandarizados para documentar los procesos.  Responsables de procesos definidos y gestionando.  Administradores funcionales de aplicativos.  Responsables de aplicativos definidos y gestionando.  Herramientas de monitoreo - paneles de control.  Planes de estabilización o mejoras.  Alineamiento con la estrategia.  Alianzas con otras áreas de la organización.  Modelo de gobierno o dirección.  Metodología integral de procesos. Se aprecia mucho énfasis en la integración con la estrategia, comenzando por reflejar en los procesos la misión del banco: “existimos para que cualquier chileno, en cualquier lugar, pueda emprender y desarrollarse”. BancoEstado aplica la siguiente secuencia para gestionar sus procesos:  Selección de procesos críticos.  Representación de procesos.  Madurez del proceso.  Instalación y mantención de prácticas.  Diseño, rediseño de procesos.  Definición de estándares. Por ejemplo, cada año dentro del proceso de planificación estratégica en BancoEstado se realiza la selección de los procesos críticos que se deben gestionar para que apalanquen los objetivos estratégicos definidos, siempre manteniendo los focos y el equilibrio entre la promesa al cliente, riesgo operacional y eficiencia. Para efectos de la representación de procesos, se está haciendo un esfuerzo  por reemplazar los manuales por flujogramas de información y listas de tareas. Explican que la cultura ha ido cambiando respecto de este tema, los flu jogramas de información están siendo fundamentales para comprender el proceso, su alcance y su resultado. 68 El

detalle del caso BancoEstado se puede ver en el libro Rediseño de procesos, un resumen se presenta en el libro Productividad .

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Uno de los aspectos donde más avance han logrado es en el monitoreo de indicadores, le llaman instalar las prácticas de monitoreo. A comienzos de 2015 tienen más de 90 procesos gestionados. Emplean un sistema de semáforos y en una sola lámina presentan varios indicadores: de actividad (volúmenes de operaciones), de calidad (tasas de error, reprocesos, etc.) y de productividad. Siendo la modelación un insumo clave para la dirección de procesos, es necesario asegurarse que está actualizada al trabajar en estas prácticas. ¿Cómo aplica el rol facilitador? Involucrando a los participantes de los procesos según las características de cada práctica.

Conocimiento internalizado para la dirección de procesos Conocimiento internalizado significa que una persona o un equipo conozcan  bien el proceso para trabajar en cualquiera de las prácticas de la dirección de  procesos, un poco menos en el caso de priorizar y mucho más en las demás. Es indispensable que “recorran” el proceso y conversen con los participantes y jefaturas. Un manual no es conocimiento internalizado, es sólo una guía, tal como pueden serlo los registros del proceso. El cambio en los procesos es algo que sucede en el cerebro de las personas. Por ejemplo, en una organización se nos solicitó cooperar en la modelación y mejora de procesos. El primer día, el gerente nos entregó un informe de 300  páginas acerca de ese proceso. Nos dijo: “gracias a este informe ya tienen hecha la mitad del trabajo”. Se trataba de un buen trabajo de consultoría realizado dos años atrás, con métodos diferentes a los nuestros y sin actualización. Tuvimos que repetir la modelación para contrastar y conocer el proceso en la práctica. Además, nuestra propia observación fue diferente a la de los  profesionales que participaron antes. En conclusión, el estudio sólo nos hizo  perder tiempo y aprendimos que una clave para la gestión de los procesos es entender el proceso en profundidad y que eso sólo ocurre en nuestro cerebro gracias a la observación directa.  No es el caso de la modelación actualizada, donde seguimos un método conocido por todos y la realidad refleja lo que dicen los modelos. En este caso sí es de ayuda pero no reemplaza la revisión en terreno. Conversar con los  participantes, observar cómo se lleva a cabo el trabajo, apreciar la llegada de los insumos y la satisfacción de los destinatarios, entre otras percepciones  propias de la realidad de un proceso, conforma una visión global que debe tener todo el equipo de trabajo y que es una condición de entrada para la dirección de los procesos.

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Tres insumos para la dirección de procesos Para comenzar a trabajar en la dirección de procesos se requieren tres insumos: la estrategia de la organización, la modelación de un número significativo de procesos y saber quién es el dueño de cada proceso. 1. La estrategia de la organización La estrategia de la organización es la guía para su actuar y se expresa en la forma de un plan estratégico 69 con algunos atributos: formal, vigente, conocido y aplicado que a su vez tiene su base en el cliente. La estrategia provee las grandes definiciones de la organización que guían las acciones para priorizar, evaluar e intervenir procesos. Por ejemplo, directrices respecto al área de abastecimientos, tal como tener o no bodegas propias o acerca de la calidad, prevención y responsabilidad social. También es la guía  principal para la gestión de riesgos y definir indicadores. Nos permite alinear intereses. En la estrategia de la organización, uno puede encontrar elementos como estos: visión, habilidad central, misión fácil de entender, valores, imagen, filosofía, objetivos, forma de desarrollo (por ejemplo: nuevos negocios, fortalecer los que tiene o una combinación entre ambas posibilidades), diseño de la cultura, directrices estratégicas funcionales y por procesos, valor que agrega a los clientes y un programa de acción. La estrategia incorpora el conocimiento de lo que quieren o necesitan los clientes. ¿Y si no existe un plan estratégico en la organización? Será necesario procurar tenerlo cuanto antes, mientras tanto, se pueden lograr las definiciones mínimas desde reuniones con la alta dirección de la organización. 2. La modelación de procesos Se requiere el mapa de procesos y los procedimientos. Así es posible conocer cada proceso y discriminar entre características asociadas a factores de decisión para dar prioridad o intervenir. 3. Tener claro quién es el dueño de los procesos Tal como quedó definido en la modelación, debe estar claro quién es el dueño de los procesos porque su función es la dirección de los procesos.

69 En

el capítulo primero del libro Gestión integral del cambio se presenta mayor detalle acerca de la estrategia.

Gestión de procesos 181

10. Priorizar  La excelencia operacional puede reducir los costos, mejorar la calidad y reducir los tiempos de proceso y  gestación. Pero, sin la visión y la guía de la estrategia, es  probable que las mejoras operacionales no alcancen  para que la empresa disfrute del éxito sustentable. Kaplan y Norton en The execution premiun (p. 19).

El objetivo de esta práctica es priorizar tanto los procesos como las acciones a realizar sobre ellos, todo según criterios objetivos identificados desde la estrategia de la organización. Es gestión estratégica de procesos para coordinar acciones y no repetir esfuerzos, como cuando se visita un área por separado para efectos de riesgos, luego  para indicadores, después para calidad y así sucesivamente. Es importante la flexibilidad del plan porque en cualquier momento será necesario actualizar la priorización, esto como simple consecuencia del dinamismo de la organización y del medio donde se desenvuelve. En la Constructora Iwins (caso detallado en el libro Productividad ) la planeación estratégica efectivamente pasó a guiar las acciones de la organización, entre ellas la gestión de procesos. En paralelo con la formulación del plan estratégico se trabajó en el mapa de procesos porque se consideró insumo vital para definir la estrategia. La constructora mantiene en ejecución unas diez obras mayores en promedio,  principalmente edificios para viviendas. La planta permanente es de unos 300 trabajadores y llegan con facilidad a más de 6.000 integrantes con las personas que se contratan específicamente para trabajar en cada obra. Un importante aprendizaje fue relacionar los objetivos de cambio en los procesos con la estrategia. Algunos beneficios logrados: tener una visión de con junto de todos los procesos de la organización, enlazar con el trabajo en gestión de calidad, indicadores y riesgos, reducir costos en partes específicas de los procesos y enlazar con la mejora y el rediseño. Otro aspecto del trabajo de planeación fue conocer las necesidades de los clientes y detectar el valor que se les agrega. En particular este aspecto permitió priorizar el trabajo en procesos y definir brechas para a su vez crear el catálogo de proyectos.  No sólo se trabaja a nivel de cambio grande, sino también en el cambio pequeño a través de un programa de mejora continua. Especial énfasis ha tenido en las obras actuar de inmediato frente a cualquier tipo de evento, buscando

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las causas, priorizando y actuando sobre la causa mayor. Todo esto coordinado por la gerencia de calidad y los profesionales de procesos, pero realizado  por los encargados de las obras.

Priorizar procesos  Normalmente el trabajo de priorización es entre los procesos de apoyo. Los de la misión son críticos por derecho propio, en todo caso, es necesario priorizar las acciones a realizar sobre ellos. Dependiendo de ciertos objetivos que se deseen lograr, puede existir más de una priorización. Una forma de priorizar es la siguiente:  Identificar factores de decisión Para priorizar se comienza por extraer criterios desde la estrategia de la organización y en particular desde los objetivos estratégicos, validándolos en un equipo de trabajo donde está presente la dirección de la organización. Por ejemplo, algunos factores de decisión pueden ser: 1. Contribución a los objetivos estratégicos. 2. Importancia en la generación de los productos más importantes de la organización. 3. Avance previo (si el proceso está en un proyecto de cambio). 4.  Nivel de riesgos del proceso para la organización. 5. Imagen frente a clientes. 6. Contribución a la calidad del servicio al cliente. 7. Influencia en otros procesos. 8.  Necesidad de hacer evolucionar el proceso. 9. Aporte a la continuidad operacional. 10. Impacto en la excelencia operacional. 11. Relación con el clima organizacional. 12. Las transacciones son por grandes cifras de dinero. Cada organización debe determinar sus propios criterios para fijar prioridades, lo importante es que sean permanentes y actualizados. En la práctica Planear la incorporación se incluye más detalle respecto a estos factores.  Asignar un peso a cada factor de decisión Se trata de asignar una ponderación a cada factor de decisión, es una valoración porcentual que indica su grado de influencia en la priorización. Los factores y sus ponderaciones deberían ser estándares en la organización, administrados por el área de procesos. Veamos el ejemplo de la figura 10-1.

Gestión de procesos 183 Factor de decisión Contribución a los objetivos estratégicos Avance previo Importancia en la generación de productos clave  Nivel de riesgo del proceso Imagen frente a clientes TOTAL

Palabra clave Contribución Avance Productos Riesgo Imagen

Ponderación 40 % 20 % 15 % 15 % 10 % 100 %

Figura 10-1. Factores de decisión y su ponderación

Seleccionar los procesos críticos Ahora el objetivo es seleccionar un pequeño grupo de procesos críticos. Esta selección surge de asignar una nota a cada proceso por cada factor de decisión, tal como se aprecia en la figura 10.2 para un grupo de procesos del ám bito de las personas. Cada proceso se evaluó con nota de 1 a 5 en cada factor de decisión (1 es baja  prioridad y 5 es alta prioridad). Siendo una lista extensa, es necesario agrupar por algún concepto, en este caso los ámbitos de los contenedores de los procesos de apoyo. Se obtiene una lista ordenada de procesos según la prioridad de acuerdo a esta evaluación técnica realizada según el método Panel de expertos70. Faltaría la decisión de la autoridad que puede disponer de otros antecedentes y optar por otro orden, justificadamente, por supuesto. Procesos Ámbito: personas

Contribución (.4) Contratar 5 Desvincular 4 Capacitar 5 Pagar rentas 3 Gestionar créditos 1

Factores de decisión Avance Productos Riesgo (.2) (.15) (.15) 4 2 4 3 4 2 2 1 3 1 2 5 2 1 1

Imagen  Nota final (.1) 2 3.9 2 3.3 2 3.2 4 2.9 2 1.3

Figura 10-2. Tabla con los resultados de la evaluación de procesos

70 El

panel fue conformado por cinco personas con amplia experiencia en los procesos específicos. Los expertos fueron rotando según el contenedor en que se estaba trabajando. En todo caso siempre participó el dueño de los procesos. Los analistas de procesos actuaron como facilitadores.

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Luego se requiere calcular la nota final ponderada de cada proceso, la cual surge de la siguiente fórmula general:  NF  (Nota final del proceso) =   nf x pf (nota del factor x peso del factor) Más simple todavía, para cada proceso en este caso específico:  NF = nota contribución x .4 + nota avance x .2 + nota productos x .15 + nota riesgo x .15 + nota imagen x .1. Por ejemplo, para Contratar:  NF = 5 x 0.4 + 4 x 0.2 + 2 x 0.15 + 4 x 0.15 + 2 x 0.1 = 3.9 ¿Cuántos procesos seleccionar? Depende, una regla podría ser según el recurso tiempo de analistas y dueños de procesos, por ejemplo, elegir el número de procesos que se pueden trabajar en un mes/analista para completar un ciclo de desarrollo en ese período. Otro criterio que afectará la selección es mantener la armonía entre los procesos seleccionados, así, puede ser conveniente seleccionar un proceso con nota baja pero que está relacionado con otro con nota alta. Luego, para realizar las acciones sobre los procesos es posible tener grupos  paralelos de trabajo, si así fuera, debe mantenerse un nivel de centralización  para coordinar.

Decidir cursos de acción Luego los dueños de procesos, en equipo con los encargados de las áreas funcionales y de apoyo de gestión (calidad, riesgos, planificación, etc.), deciden el camino a seguir con los procesos seleccionados. Son muchas posibilidades, una síntesis se presenta en la figura 10-3. Es lo que veremos en la siguiente sección. Un aspecto central es que no todos los procesos requieren las mismas acciones, en algunos el énfasis estará en el control, en otros en los riesgos o en la mejora continua. Además, en muchos casos no se contará con la información suficiente y será necesario realizar la práctica Evaluar antes de tomar una decisión. En el caso de los procesos que no fueron seleccionados, la decisión implícita es perfeccionar la modelación y al menos realizar mejora continua.

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el aprendizaje y transformar el conocimiento en un activo de la organización. 3. Proyectos de rediseño: donde se ha decidido realizar un cambio mayor sobre el proceso y seguir un método donde al menos se investigue en detalle el problema del proceso y se busquen soluciones en un amplio abanico de posibilidades: externalización, centralización, tecnología de información y muchas otras. 4. Calidad y certificación: Normas ISO, EFQM (European Foundation for Quality Management o Fundación Europea para la gestión de la calidad), HACCP (Hazard Analisis Control Critical Point Análisis o Análisis de Peligros y Puntos Críticos de Control en la industria alimenticia), CMM (Ca pability Maturity Model o Modelo de Capacidad y Madurez del software), OHSAS (Occupational Health and Safety Assessment o Sistemas de Gestión de Salud y Seguridad Laboral), Medio Ambiente, Responsabilidad social y otras. Algunas de estas normas se agrupan a veces en un SIGC (Sistema Integrado de Gestión de la Calidad). También se incluye en esta clasificación el cumplimiento normativo en general, interno y externo. 5. Mantención de procesos: evaluar, controlar y realizar mejora continua. Grandes temas detallados en las siguientes prácticas. 6. Análisis de diversos tipos: costos, riesgos, auditoría, cargas de trabajo, funciones por cargo, orientación al cliente y muchos otros. Además, el análisis de riesgos se puede coordinar con el control de gestión y la auditoría de procedimientos. Por otra parte, si se construyen los flujogramas de información de todos los procesos relacionados con un área, entonces se tendría como subproducto las funciones de cada cargo desde las actividades de un mismo cargo en diferentes procesos, lo cual también ayudará  para dimensionamiento de cargas de trabajo. Se agruparon las acciones principales en estas seis categorías, sin duda pueden surgir otras.

Alinear intereses Se trata de alinear todo, en busca de la armonía. Alinear los intereses personales con los intereses de la organización, de los trabajadores con la gerencia. ¿Qué importa a los encargados de realizar la implementación del programa? ¿A los proveedores? ¿A los clientes? ¿A la comunidad y a los demás actores sociales? Es que trabajar en productividad significa identificar los intereses  propios y ajenos, para luego realizar un proceso de negociación que realmente conduzca al bien común.

Gestión de procesos 187

En la empresa participativa, más que la imposición autoritaria, los resultados se obtienen con la negociación, seguimiento de los compromisos, autodisci plina, autonomía, trabajo en equipo y empoderamiento, entre otras acciones. Una organización viable es un sistema armonioso, hay coherencia y congruencia. La armonía alcanza a todo aspecto: los hechos y las palabras, los intereses personales y comunes, las señales y los objetivos.  Alinear el interés particular con el interés general A diferencia de lo que planteaba Henri Fayol acerca de supeditar el interés  particular al general, en visión sistémica se trata de alinear  el interés particular con el interés general. En el primer caso solamente hay mando y control, en el segundo, participación. Debemos asegurarnos que la misión del proceso sea consistente con la misión de la empresa y dar señales de alineación. Por ejemplo, si el negocio de la empresa es la fabricación de productos industriales, su conveniencia respecto a las maquinarias es que se mantengan en buen estado de funcionamiento. Sin embargo, la conveniencia del grupo de mantención es que las máquinas estén en mal estado, porque sus ingresos provienen de la reparación de maquinarias descompuestas, incluso se les paga horas extra para incrementar el volumen de reparación. Se puede apreciar que ambos intereses se contraponen: a uno le conviene tener los equipos buenos y al otro le conviene que haya muchos equipos malos. Si el objetivo del equipo de mantención fuera “obtener ingresos por tener los equipos en óptimo estado de funcionamiento”, tendríamos las misiones alineadas e incentivaríamos la mantención preventiva. Esto es alinear intereses y una forma de implementarlo podría ser: ofrecer un incentivo por tener todas las máquinas en buen estado y descontar de ahí cuando se presenten fallas. Veámoslo más en detalle con un resumen de un caso real. Supongamos que son cinco técnicos, que el sueldo de cada uno es de US$ 1.000 y que el costo para la organización por máquinas que fallan es de US$ 40.000 al mes (horas improductivas). Entonces, se les ofrece a los técnicos un premio mensual extra de US$ 10.000 a repartirse en el grupo, a condición de que las máquinas estén en buen estado de funcionamiento, pero, si una máquina falla, se descuenta de ese fondo un valor predefinido por cada hora detenida. En este caso tenemos alineadas las misiones: a la organización y a los técnicos les conviene tener las máquinas en buen estado de funcionamiento. Otro ejemplo: si uno toma por separado el área de producción de una empresa,  puede parecer deseable producir cada vez más. Sin embargo, ¿es realmente conveniente para la empresa? Tal vez no, porque se podría ver en la necesidad de sacrificar sus márgenes, absorber costos altos de ventas o de administración ¿Podría ser que el objetivo del área productiva fuera producir según la

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demanda? Sí, a través de algún esquema que permita disminuir libremente la  producción sin incrementar el costo por unidad producida. Entonces, ¿es posible la armonía en la organización en pro de sus propósitos superiores? Por supuesto, a través de alinear intereses. Gestión de procesos alineados con la estrategia Es un imperativo que todos los procesos de la organización así como su gestión estén alineados con la estrategia 71de la organización, desde los factores de decisión para procesos críticos hasta los indicadores son insumos que provienen desde la estrategia. Para lograrlo, la estrategia debe ser conocida por todos, estar actualizada y haber sido desarrollada en forma participativa. Es un plan gestionado, enriquecido y aplicado con firmeza, claridad y perseverancia. Por supuesto, la estrategia debe considerar la realidad cultural de la organización y los eventuales cambios que deberían introducirse en la misma. Dice David Fischman (2009, p. 64): “La cultura existente crea caminos apisonados o creencias muy internalizadas en las personas, que han dado éxito en el pasado. En la historia, el joven descubre un nuevo camino que le otorgaba una ventaja. El joven invita al pueblo a seguirlo, pero no le hacen caso inicialmente. De manera análoga, cuando una persona que no es el gerente trata de hacer un cambio cultural que ayude a la empresa a consolidar una ventaja competitiva, difícilmente convencerá al resto, a menos que la alta dirección compre la idea”. Es vital contar con las definiciones que aporta la estrategia para lograr el rediseño de procesos. Es un insumo indispensable. Hoy, el rol de la estrategia permite que la organización sea receptiva al cambio, con flexibilidad e innovación. Ayuda a obtener una visión de los verdaderos intereses de los clientes y a definir los cursos de acción para atenderlos. Lo más vital es tener una propuesta de valor para los clientes que mueva hacia la acción. Todos los participantes del proceso deben tener claridad sobre los objetivos, resultados y propósito del proceso, definiciones que deben estar alineadas con el resto de la organización. Hay una intención positiva, hacer las cosas lo mejor que se pueda. Así avanzamos hacia la deseada productividad.

71  Alineados

con la estrategia fue el subtítulo de la cuarta edición de este libro, se le trata más en el libro Gestión integral del cambio.

Gestión de procesos 189

Responsabilidad social Por responsabilidad social72 entendemos comportamiento ético, base de cualquier cambio en la organización, todos los apoyos de gestión deben estar enfocados en este aspecto. Tiene su base en la humanidad, la solidaridad y por qué no decirlo, la inteligencia y el sentido común. No es incompatible con el éxito económico, es más, ambos convergen en el mediano y largo plazo (y cada vez con más frecuencia también en el corto plazo, gracias a la mayor rapidez de la información). En la responsabilidad social no se trata de aplicar el conocimiento desprovisto de emoción, sino que avanzamos hacia el entendimiento, el cual nos lleva al desarrollo, directamente relacionado con el aumento en la calidad de vida. La responsabilidad social no consiste en dar limosnas73 ni salirse de la misión de la empresa, es integrarla.  Aplicando la responsabilidad social en la gestión de procesos Es vital aplicar responsabilidad social en la gestión de procesos. Una forma simple es verla como una técnica de gestión que ayudará a tener proyectos que funcionen mejor. Por ejemplo, aumentar la productividad a todo nivel es una faceta de responsabilidad social. Otras facetas de la responsabilidad social en la gestión de procesos son: 74   Evitar desvincular en proyectos de rediseño por motivo del cambio . La idea es realizar un pacto social con los colaboradores, más o menos así: ellos cooperan en facilitar el cambio para lograr productividad y la em presa no hace desvinculaciones, aunque no necesariamente mantiene los mismos puestos de trabajo, porque con el rediseño de procesos muchos  puestos desaparecerán y otros tantos pueden ser creados. Si destacados  profesionales realizan cambios necesarios que liberan personas de funciones obsoletas, al mismo tiempo deben crear nuevos puestos de trabajo

72

Con responsabilidad social   fue el subtítulo de las primeras dos ediciones de este libro, tema tan amplio que se le destina un capítulo en el libro Gestión integral del cambio. Además, el tema está desarrollado extensamente en mi libro Responsabilidad social . 73 Una reacción típica cuando se menciona la responsabilidad social es algo así: ¡esta empresa no es de caridad! y no se profundiza más. Es un ejemplo del bloqueo mental que se produce cuando alguien dice a priori, “no puedo” o “no se puede” (lo que sea: ser responsable o estudiar una carrera). Aquí se puede apreciar con claridad cómo el lenguaje condiciona la conducta. 74 Si los motivos son otros, tales como robos de productos o de tiempo o mal trato entre colaboradores, entonces el despido debería ser inmediato, porque sería una irresponsabilidad mantener en la organización a ese tipo de personas.

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 productivos. Lo pueden hacer, porque son capaces. Lo deben hacer, por su condición de humanidad.  Bien común siempre creciente o mantener al menos el nivel de servicio  previo al cambio. En general, el paradigma predominante ha sido anteponer el progreso a las condiciones humanitarias y aceptar bajas transitorias en el bien común en vista de un eventual beneficio futuro, tal como los inconvenientes en la reparación de un camino. Si 30.000 personas pierden una hora al día de trabajo durante algunos meses por las incomodidades, más el combustible adicional, el costo real y concreto para la comunidad se eleva a decenas de millones de dólares. Es decir, se aceptó una baja transitoria en el bien común que se hubiera evitado gastando algo así como el 1% de la pérdida real que pagó la comunidad ( pagó Moya se dice en Chile).  Evitar la irresponsabilidad social o “Efecto hoyo en la calle” . Aquella que nos empobrece en mucho porque alguien no asume un costo pequeño, que a veces ni siquiera es económico, por ejemplo, cuando se hace esperar a los clientes o no se repara un hoyo de una calle. Costo de reparar: US$ 100. Costo a la comunidad por reparaciones de automóviles y accidentes menores en seis meses: US$ 80.000 (estimaciones conservadoras con  base en situaciones reales e incluso obviando que a veces se producen accidentes graves). Usamos este efecto para indicar que por no gastar uno  perdemos mil.  Evitar la improvisación en los cambios. Vemos a nivel social que muchos cambios son realizados en forma poco planificada y apresurada. Si se trata de una empresa privada, quebraría. Si se trata de organizaciones públicas, “sólo” provocan mayor pobreza a la comunidad. En otras palabras, la escasa efectividad o eficiencia del cambio transforma a la institución en un foco de creación de pobreza. ¿Qué tipo de cambios? De todo tipo, por ejemplo, eliminar una unidad de la estructura y después volver a crearla  porque en realidad era necesaria, desmantelar un proceso manual e incor porar tecnología que luego no funciona. ¿Cómo evitar la improvisación y el apresuramiento? No se trata de ofrecer respuestas simplistas, en realidad acerca de esto versa todo el texto.  Hacernos responsables. Los costos sociales son concretos, reales y los asumen personas con nombre y apellido. Si se evitaran dejaría de filtrarse tanta riqueza. Aquí hay amplia oportunidad de abordar pequeños proyectos con una rentabilidad social  espectacular: cien veces lo invertido, mil veces y más, todo por hacernos responsables. Incluso, mantener la res ponsabilidad de largo plazo. Es decir, aunque el responsable del proyecto cambie de puesto — e incluso de organización — conserva su responsabi-

Gestión de procesos 191



lidad respecto a las medidas que decidió aplicar, eso permite evitar sacrificar el proceso, o la empresa, o el país, en beneficio de resultados de corto  plazo.  Asegurar el beneficio neto social . En el desarrollo de proyectos debemos incorporar en forma rutinaria y obligatoria el cálculo del costo y beneficio social. Se trata de dimensionar el impacto en el medio como resultado de  proyectos internos, tal como evitar a los clientes cuentacorrentistas des plazarse a las sucursales del banco, ahorrando millones de horas que pueden destinarse a labores productivas.

Costo social de procesos ineficientes Permítaseme un ejemplo personal acerca de renovar mi licencia de conducir en una municipalidad (o ayuntamiento). Fui tres veces, en la primera visita esperé en una desordenada fila sólo para solicitar hora para otro día. La segunda vez esperé una hora y media, pese a que estaba citado a una hora determinada. Sin embargo, allá descubrí que ha bían citado a 25 personas a la misma hora. La fila se ordenó por orden de llegada y me tocó el lugar 17 (gracias a que llegué adelantado), luego hubo otros tiempos de espera en el mismo día. La tercera vez que fui no hubo es pera, simplemente me entregaron la nueva licencia en dos minutos. El tiempo de espera promedio de cada visita fue de 100 minutos y el de traslado de 50 minutos (ida y vuelta). Total 450 minutos, es decir siete horas y media75, de las cuales siete horas consideré perdidas, porque en otras munici palidades el tiempo de este trámite no excede la media hora. Ya es la segunda vez que me sucede. En la anterior, conversé con la autoridad correspondiente y preferí no insistir porque me di cuenta que no comprendió que era problema del proceso, no de las personas. Él lo interpretó como un tema de atención al cliente. No era ese el punto, de hecho, en la experiencia que comento las personas que atendían hacían su mejor esfuerzo y atendían con amabilidad a pesar de estar sobrepasados por el volumen de tareas de un  proceso ineficiente.  No es casualidad que en las municipalidades donde lo hacen mejor, exista mayor calidad de vida y riqueza. No es el caso de la municipalidad donde yo hice mi renovación de licencia. ¿Cuánto vale la hora promedio de una persona? Es el valor que agrega, son 24 dólares en promedio por hora (6 dólares por hora es la renta líquida promedio en Chile, el valor que agrega en la respectiva institución es cuatro veces más en promedio). 75 En

la práctica Evaluar procesos, se analizan con más detalle estos tiempos.

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¿Cuánta pobreza genera esta municipalidad al decidir 76 hacer las cosas mal? Siete millones de dólares al año (42.000 personas al año realizan trámites similares x 24 dólares x 7 horas = US$ 7.056.000). Este valor se incrementa notablemente al considerar los impactos negativos en el medio: gasto innecesario de combustible al desplazarse dos veces de más (incluso una vez es discutible), la contaminación y la congestión vehicular. También la repercusión de las siete horas perdidas que generan violencia  por la indignación que provocan. Conservadoramente le asignaremos sólo US$ 1 millón a este impacto negativo en el medio. Por lo tanto, el costo del caso es de US$ 8 millones por año. Si agregamos otros servicios municipales, y sin desconocer lo valioso que es otorgarlos, la forma de realizarlos hace que la comunidad que atiende ese municipio se vuelva más pobre en decenas de millones de dólares cada año. A la luz de esas cifras y considerando que la productividad es una importante fuente de generación de riqueza, se puede concluir que las instituciones públicas o privadas que hacen perder tiempo a los clientes son verdaderos focos de generación de pobreza. Tengo fe en que las autoridades no tienen la intención de crear pobreza sino que simplemente no se han dado cuenta de cómo se fabrica. Si toman consciencia, su comunidad será mucho más rica sólo tapando los forados de ineficiencia por donde se les escapa la riqueza. Compensaciones Cuando las personas están perdiendo su tiempo esperando ser atendidos, hay un costo individual y social grande. Justo es que la respectiva institución que ha decidido fabricar pobreza se responsabilice por ello. Puede sonar duro decir que “ha decidido” cuando no ha hecho nada, sin embargo, no decidir es una forma de decisión, con el agravante de la comodidad. Se puede proponer que al menos se considere una renta promedio (digamos de US$ 1.000) y facilitar que esas instituciones devuelvan a los clientes el valor del tiempo que les hicieron perder por diseños ineficientes, porque un mínimo de equidad es definir reglas del juego que obliguen a la institución a absorber su propia ineficiencia en lugar de traspasársela a los clientes. En realidad, el autor espera fomentar la eficiencia más que los pagos a clientes de estas instituciones irresponsables. En todo caso, una propuesta que parece tan utópica ya tiene una implementación en Argentina (Diario El Mercurio de Santiago, 13 de febrero de 2003, A6): “En Río Negro, el consumidor es rey. La justicia de esa provincia argentina ratificó la validez de una ley que obliga 76 Recuerde

que se decide por acción o por omisión.

Gestión de procesos 193

a los bancos y otras entidades que realizan trámites de pagos y cobros al pú blico a no hacer esperar a los usuarios más de 30 minutos. La ley establece multas de entre 191 y 3.184 dólares para la entidad que no cumpla”. Lo más probable es que una señal de este tipo llevara rápidamente a diseñar  procesos más eficientes y humanos, sin necesidad de provocar empobrecimiento. ¡Esto es real! Veamos cifras grandes: si en Chile cinco millones de  personas pierden 100 horas al año esperando ser atendidos, esto significa quinientos millones de horas perdidas, que a US$ 6 son 3.000 millones de dólares destinados a fabricar pobreza. En Chile, poco a poco se toma consciencia y se comienzan a ver experiencias de mayor productividad pública y privada, por ejemplo, los avances de ventanilla electrónica, el apoyo al emprendimiento, las facilidades para obtener diversos certificados, los avances para simplificar la contabilidad y las declaraciones de impuestos, renovación expedita de licencias de conducir, bonos médicos electrónicos, el aporte de www.chileatiende.cl y más.  Responsabilidad social en el rediseño de procesos A principios del siglo XX, Frederick W. Taylor ya practicaba repartir las ganancias de la mayor productividad en tres partes equitativas: la empresa, el trabajador y la comunidad, por eso es también precursor de la responsabilidad social. Ya sabemos que en el mundo desarrollado en gran medida le hicieron caso y los resultados están a la vista. A estas alturas del siglo XXI, suponemos ya aceptada la responsabilidad social, en todos sus aspectos: económico, social y medioambiental. Aceptada y  practicada como una técnica de gestión, no sólo por altruismo.

Gestionar riesgos La gestión de riesgos es una de las acciones de mayor uso, principalmente  porque es una exigencia. Por su importancia, se le destina un capítulo en el libro Gestión integral del cambio. El objetivo de la gestión de riesgos es aumentar la seguridad de los procesos, minimizando los riesgos para cumplir mejor con la misión institucional. La gestión de riesgos se nutre de la modelación visual, de la priorización y evaluación de procesos lograda en las prácticas anteriores. La administración del riesgo operacional alcanza a toda la organización y se origina en el modelo integral del cambio de la organización. Es una forma de auditoría de continuidad del negocio que tiene como base los procesos de la organización, específicamente el análisis es a nivel de las tareas.

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Un proceso de gestión de riesgos La gestión de riesgos es un proceso de amplio alcance donde es posible identificar cuatro etapas:  Planear: los riesgos se identifican, evalúan y se deciden acciones.  Ejecutar: se realizan las acciones decididas en la planeación.  Controlar: el riesgo se monitorea y se toman las acciones necesarias.  Retroalimentar: terminado un ciclo o un proyecto, se obtienen y aplican las lecciones aprendidas para ir a un nuevo ciclo del proceso. CAIGG

Para la gestión de los riesgos se emplean diferentes modelos, por ejemplo, el Consejo de Auditoría General de Gobierno ( CAIGG) proporciona en Chile las directrices a los servicios de la administración del Estado para incorporar la gestión de riesgos con base en la norma ISO 31.000:2009. En http://www.auditoriainternadegobierno.cl se lee: “El Consejo de Auditoría Interna General de Gobierno es un órgano asesor del Presidente de la Repú blica en materias de auditoría interna, control interno y probidad administrativa. Su función consiste en desarrollar, permanentemente, una coordinación técnica de la actividad de las unidades de auditoría interna de los servicios  públicos dependientes o relacionados con el ejecutivo, apoyar la generación y mantención de adecuados ambientes de control, elaborar documentación técnica, prestar orientación general y asesoría en materias de auditoría interna, control interno y probidad administrativa y efectuar un seguimiento permanente de los objetivos de control definidos en cada nivel de la Administración”. En relación a qué es la gestión de riesgos y cuál es su objetivo, señala: “La gestión de riesgos es un proceso estructurado, consistente y continuo implementado en toda la organización para identificar, evaluar, medir y reportar amenazas y oportunidades que afectan el logro de sus objetivos. Este proceso considera la participación de todos los miembros de la organización en el aseguramiento de sus riesgos, recayendo sobre las jefaturas de servicios la res ponsabilidad principal del mismo”. Para efectos de la identificación de los riesgos pone el acento en los procesos, se explica: “Se debe hacer el levantamiento de información de todos (100%) los procesos, su desagregación en subprocesos, etapas y actividades, para finalmente identificar los riesgos que afectan los objetivos de las etapas de cada  proceso y los controles asociados”. Continua por aportar una fórmula bastante completa de elaboración de una matriz de riesgos, con los ejemplos correspondientes.

Gestión de procesos 195

Desafortunadamente, luego de observar la realidad de diversos servicios pú blicos se concluye que la aplicación real del CAIGG es ínfima77, especialmente debido a su complejidad, a que no se realiza antes la modelación de  procesos y porque no se ha introducido un modelo participativo. Entonces, cuando se pregunta a quienes operan un proceso por los riesgos, ellos señalan hacia el área de riesgos en lugar de considerar como algo de su propio hacer. Es destacable que también en el mundo privado se emplea un tipo de matriz similar a la que propone el CAIGG, esto es porque de la mano de las propuestas internacionales y de aportes como COSO y BASILEA se ha ido produciendo una convergencia en este campo.

77 Ha

resultado similar a la ineficacia de la evaluación del desempeño en algunos servicios  públicos, donde todos los integrantes resultan bien evaluados.

196 Juan Bravo C.

11. Evaluar Como los problemas no permanecen resueltos y sus  soluciones crean nuevos problemas, cualquier sistema  para resolverlos requiere algo más que habilidad para resolver problemas, también precisa habilidad para mantener o controlar las soluciones que se han puesto en  práctica y habilidad para identificar los problemas cuando o antes que se presenten. Además de estas  funciones, un sistema así debe ser capaz de proporcionar la información que requiera la ejecución de esas  funciones. Russell L. Ackoff en El arte de resolver problemas (p. 230).

El objetivo de la práctica es evaluar procesos de apoyo para establecer la brecha de la variable crítica, entre la situación actual y la deseada, para luego decidir el camino más adecuado de la dirección de procesos. Los procesos de la misión pasan por derecho propio, lo cual, por supuesto, debería hacerse en forma programada. Evaluar procesos es una mirada profunda e indispensable a un proceso que  permitirá comprender y cuantificar el problema que tiene, hasta llegar a determinar una variable crítica con su brecha y así tomar decisiones respecto al tipo de optimización u otros caminos. La palabra problema se usa aquí en el sentido de brecha, puede ser también algo positivo, tal como llevar un buen resultado local a uno global, tal como una sucursal que vende más, se aprende de su realidad y luego las prácticas se aplican a todas las sucursales. ¿Quién realiza la evaluación? Un analista de procesos junto con dueños de  procesos y las áreas permanentes de estudio en la organización. Un camino paralelo que se abre al evaluar un proceso es estabilizarlo, equivalente a estabilizar a un paciente. Se refiere a tomar medidas rápidas que  permitan un buen funcionamiento del proceso mientras se evalúa y luego se realiza un cambio permanente. En el BancoEstado es parte de su método de gestión de procesos. Un riesgo de la estabilización es dejar ese cambio provisorio como permanente, sin realizar la evaluación ni la optimización.

Situación actual del proceso El objetivo es “ubicar” el proceso en su contexto y describirlo. Hablamos del  proceso de créditos de consumo, créditos hipotecarios u operaciones cambiarias en un banco. O la fabricación de zapatillas, zapatos de varón o diseño en

Gestión de procesos 197

el caso de una empresa productora de zapatos. También pueden ser los servicios de exámenes de laboratorio, las atenciones ambulatorias y la contratación de personal en un hospital, entre muchos otros ejemplos. Considera tres grandes partes: a) Descripción general del proceso Se refiere a conocer el proceso y ubicarlo en su contexto, se desarrolla el siguiente detalle, con la suficiente flexibilidad como para considerar cualquier otro aspecto de interés. 1. Descripción del medio externo a la organización donde se encuentra el  proceso, especialmente el rubro al que pertenece. 2. Descripción del proceso y de cualquier aspecto significativo relacionado. 3. Ubicación en el mapa de procesos y relación con otros procesos. 4. Descripción cuantitativa de las situaciones en que se trabajará: número de transacciones, nivel de errores, costos, etc. Se requiere conocer las variables y datos de que se disponga para el proceso. Por ejemplo: tiempo que los clientes esperan en una fila, número de exámenes que se pierden, clientes que reclaman y cualquier otra relevante  para el problema en estudio. Si se trata de un proceso relacionado con inventarios:  ¿Cuántas transacciones de cada tipo existen?  ¿Cuántos metros cuadrados y cúbicos ocupan las existencias?  ¿Cuál es la rotación? ¿Cuál es el tiempo promedio de despacho?   ¿Cuál es el tiempo de demora de un pedido a los proveedores? ¿Cómo varía entre diferentes proveedores?  El volumen de algo cambia drásticamente la concepción de un problema.  No es lo mismo manejar el stock de pocos productos, lo cual se puede hacer visualmente, que de miles, para lo cual el computador es indispensable. 5. Responder preguntas que ayudan a entender: ¿por qué es relevante evaluar este proceso?, ¿qué riesgos tiene mantener la situación actual?, ¿cuál es el nivel de urgencia para actuar?, etc. b) Modelo integral del cambio El modelo integral del cambio permite lograr un diagnóstico y una visión am plia del proceso. Describe lo que existe y señala los síntomas que los entrevistados aportan o que observa el analista.

198 Juan Bravo C.

1.  Descripción de la estrategia: para saber cuál es la dirección en que camina la empresa en el contexto del proceso en estudio. Se revisan políticas y directrices estratégicas. 2.  Revisión de los procesos: flujogramas de información y listas de tareas. 3.  Rol de las personas: Cuál es el perfil de cargos en torno al problema, ¿las  personas tienen las competencias necesarias?, ¿cuál es nivel de preparación? ¿cómo está la motivación? 4.  Descripción de la estructura organizacional e infraestructura: unidades organizacionales que intervienen, relaciones entre ellas. Infraestructura donde ocurre la acción, etc. 5. Tecnología que se aplica: revisión de la actual situación en cuanto a técnicas relacionadas con la tecnología (tal como UML o BPM), redes, hardware, software, herramientas de apoyo, ERP, etc. c) La voz del cliente ¿Qué dicen los clientes respecto al proceso? El producto que ofrece un proceso, ¿realmente aporta valor al cliente? Si se trata de un proceso de apoyo determinar las verdaderas necesidades del usuario interno y además determinar cómo impacta al cliente.

¿Cuál es el problema? Se trata de avanzar desde la confusión inicial hasta obtener un enunciado validado en un ciclo iterativo. Cabe señalar que un proceso como el descrito en estas páginas, junto con ayudar efectivamente a obtener un enunciado validado respecto a la confusión inicial, también generará nuevos cuestionamientos que darán origen a enunciados de otros problemas. Puede suceder que “cambiemos de cuadrado”, como cuando el tema es resolver un problema en el ámbito de la bodega y se termina en qué las bodegas no deberían existir en la empresa. En estos casos se dice que el problema se disolvió. Trabajar en resolver la venta de las bodegas es otro tema que requiere otro inicio. Los síntomas que uno observa en los procesos no tienen problemas evidentes. Es un importante aprendizaje de la gestión de procesos. ¿Qué hay antes del problema? Una situación confusa que no permite el desarrollo del proceso creativo y se presta para la aplicación de recetas, es decir, “soluciones” empaquetadas que no toman en cuenta la variedad del problema. Sabemos que cualquier solución a un problema confuso solamente incrementará los costos. Por eso, la solución de la confusión es el problema, bien enunciado y estudiado.

Gestión de procesos 199

Una ventaja es que a este nivel el costo del error es bajo, podemos redefinir el enunciado cuanto queramos, sin más costo que el tiempo invertido en el análisis. Si se avanza hasta implementar una solución sobre un problema errado, corregir tendrá un costo alto, por eso en la construcción se dice que es mejor corregir con goma que con retroexcavadora. Antes de seguir, convengamos en que llegar a la claridad total de la confusión es imposible. Los sistemas son caóticos, el enunciado perfecto no existe, lo que hacemos es trabajar con niveles tolerables de incerteza. A veces, hay presiones que obligan a reducir el tiempo de análisis hasta donde  sea posible. La idea es destinar tiempo a aclarar la confusión y enunciar el  problema antes de proponer soluciones. Hay una cantidad de tiempo “razona ble” en el estudio de la confusión, único para cada caso. No puede ser mucho,  porque corremos el riesgo de quedarnos “dentro del cuadrado” de lo que se ha hecho previamente. No puede ser poco, porque el problema arrastraría más confusión de la que puede soportar la solución. Identificar el problema contempla la siguiente secuencia: a) Identificar los síntomas del proceso Es indispensable obtener el conjunto completo de síntomas en torno al funcionamiento del proceso y luego priorizar (tal como en la práctica del mismo nombre), es decir, identificar los síntomas críticos del ámbito de investigación. Siguiendo con el ejemplo de la etapa del despacho de productos en Linhogar, los síntomas serían del tipo: reclamos y pérdida de clientes y desmotivación de los colaboradores. b) Precisar el imperativo estratégico Se trata de señalar con precisión lo que dice la estrategia respecto al ámbito del proceso. Si la estrategia (actualizada) nada dice al respecto, será indispensable recurrir a la alta dirección para obtener directamente las directrices estratégicas. También se indica aquí cuando ya se tiene una definición de lo que se desea lograr del proceso. Lo importante es que el imperativo estratégico focaliza el estudio. En nuestro ejemplo puede ser la excelencia en el servicio al cliente. c) Primer enunciado del problema Se redactan enunciados buscando reflejar la totalidad de lo que representan los síntomas seleccionados, no se trata de poner en una sola frase las listas de síntomas entre comas. El primer enunciado, no validado, da origen al trabajo de la etapa. Se requiere valentía y al mismo tiempo humildad para escribirlo, porque la probabilidad

200 Juan Bravo C.

de cambiarlo es muy alta, tal vez un 95% (basado en las experiencias de consultoría y en muchos ejercicios en diferentes cursos). Esto es impresionante, quiere decir que al no pasar por esta etapa el problema que se solucionará tiene esa probabilidad de estar equivocado. Se trata de proponer variados enunciados del problema hasta encontrar el que  parece más apropiado. Luego se valida el enunciado al menos con dos técnicas (ver los puntos siguientes): preguntas de contexto y base en los hechos. De esta forma se corrige el enunciado de entrada o se redacta uno nuevo. Como trazabilidad es necesario dejar registro de la aplicación de estas técnicas y de la lista de enunciados. Este enunciado se vuelve a validar tantas veces sea necesario hasta obtener el enunciado final del problema, el que más nos resuena y que “resiste” las prue bas y cuestionamientos que le hacemos. En el ejemplo de Linhogar puede ser:  Insatisfacción de clientes debido a la excesiva duración del proceso de entrega inmediata de la empresa, en horas punta. d) Técnica Preguntas de contexto Se trata de anotar y contestar las interrogantes que van surgiendo en relación al ámbito del problema. Así, algunas preguntas en relación al caso de Linhogar serían:¿Cuánto tiempo existe el problema?, ¿se ha intentado resolver antes?, ¿por qué el problema no se ha solucionado todavía? Las preguntas con sus correspondientes respuestas ayudarán a precisar el enunciado del problema. e) Técnica Confirmar los hechos Se usa cuestionando cada palabra del enunciado. Por ejemplo: una empresa  productiva tiene en Santiago una bodega central y 15 locales. La empresa está ubicada a 100 kilómetros de Santiago. El primer enunciado del problema dice: en la bodega central (Santiago) de la empresa existen mermas y la información de saldos no es confiable. Desde un punto de vista tradicional, ese enunciado se podría demostrar con un diagnóstico y lo más probable es que diera origen a una serie de soluciones típicas: comprar una aplicación computacional para manejo de inventarios o hacer una racionalización administrativa. Sin embargo, al cuestionar cada palabra, otras cosas suceden:  ¿No es confiable la información de saldos?, ¿necesitamos información?, ¿necesitamos saldos?  ¿Existen mermas?, ¿y si dejamos que sigan existiendo?  ¿Sólo en Santiago?, ¿puede estar ubicada en otro lugar?, ¿en la fábrica? ¿Necesitamos la bodega?, ¿podríamos funcionar sin bodega? 

Gestión de procesos 201

Al trabajar en confirmar los hechos, a veces surgen otras preguntas a las que debemos dar respuesta. Epílogo: para las dos primeras preguntas hubo respuestas satisfactorias, no así para las siguientes, las cuales generaron un cuestionamiento que llevó a eliminar la bodega de Santiago. La entrega de productos se comenzó a realizar desde la fábrica en vehículos de cuatro toneladas, en lugar de los dos grandes camiones que antes se utilizaban. Todos los cambios hicieron más expedito el proceso, más rápida la entrega y las mermas fueron reducidas drásticamente. El ahorro fue de aproximadamente US$ 100.000 al año. El tiempo invertido para disolver el problema resultó ser menos de una hora. Los beneficios fueron grandes, prácticamente sin costos. Disolver es cuando las conclusiones son tan diferentes al planteamiento inicial que ya no se requiere resolverlo, el problema desapareció o cambió hacia algo totalmente diferente. Para el ejemplo de Linhogar 78 Insatisfacción de clientes debido a la excesiva duración del proceso de entrega inmediata de la empresa, en horas punta, la aplicación de la técnica sería:  ¿Existe Insatisfacción? Sí, según encuesta de atención a clientes.  ¿Deben existir como clientes? Sí, es indispensable satisfacer.  ¿Existe duración excesiva? Sí, 49 minutos, no cumple el estándar definido de 10 minutos como máximo. ¿Se requiere el proceso entrega inmediata? Sí, es necesario que exista este   proceso en los locales de venta al detalle. ¿Se necesita la empresa? Sí, la estrategia es desarrollarla.   ¿Existen horas punta? Sí, los datos confirman una mayor venta en determinados horarios.  f) Enunciado final del problema Aplicando las dos técnicas, la validación confirmó que ese era más o menos el problema y que el enunciado sólo requería algunos ajustes. Concluye esta sección con la declaración del enunciado final del problema  principal que aqueja al proceso. En el ejemplo, el enunciado fue simplificado a: Tiempo de ciclo excesivo del despacho en la tienda, texto considerado más de fondo. Lo de “horas punta” y “proceso de entrega inmediata” eran simples características del proceso. Lo de “insatisfacción de clientes” es una consecuencia de la duración excesiva.

78 Parte

del método MAR que se presenta en la práctica Rediseñar y que puede descargar completo desde www.evolucion.cl.

202 Juan Bravo C.

Seleccionar la variable crítica Desde una lista de indicadores posibles asociados al problema seleccionamos sólo uno para efectos de esta evaluación, le llamamos variable crítica. ¿Por qué una sola variable? Porque es necesario focalizar el esfuerzo de cam bio. Si se considera necesario abordar otras variables, lo puede hacer en proyectos sucesivos, es preferible que no sea al mismo tiempo. Puede ser el tiempo, número de errores, costo o cualquier otra variable. Por ejemplo, la variable crítica puede ser tiempo que los clientes esperan en una  fila para pagar en la caja. En el ejemplo del enunciado Tiempo de ciclo excesivo del despacho en la tienda la variable crítica obviamente es el tiempo. Cuando la variable crítica no es evidente, se prioriza según la práctica del mismo nombre.

Medir la situación actual de la variable crítica Luego se requiere medir el estado actual de la variable crítica seleccionada, lo cual significa realizar diferentes tipos de estudio, por ejemplo, de: tiempos, costos, riesgos, dispersión y otros. Es importante que la organización tenga la capacidad de realizar o contratar estos estudios. Sólo así podrá conocer realmente lo que sucede. En carácter de ejemplo, vemos a continuación un estudio de tiempos.  Estudio de tiempos En la mayoría de los procesos el tiempo es la variable crítica, en consecuencia, es importante reconocer en cada transacción tres tipos de tiempos que  podemos apreciar en la figura 11-1:  Tiempo de duración de la actividad . Es el tiempo total que toma realizar la transacción, incluye los tiempos de reposo y de acción.  Tiempo de ciclo del proceso. Es la sumatoria de los tiempos de duración de cada actividad  del proceso. Es el tiempo que demora una transacción en todo el proceso.  Tiempo de reposo de la transacción. No se hace nada con la transacción,  puede ser la boleta por pagar que está en una pila esperando a la cajera o la mercadería esperando por el empaque. También se refiere a tiempos de reposo dentro de la actividad. Por supuesto, debe investigarse por qué existen estos tiempos de reposo para eliminarlos cuanto antes.  Tiempo de acción real de la actividad . Es la sumatoria de la duración efectiva de las tareas, sin los tiempos de reposo.

Gestión de procesos 203 



Tiempo de espera del cliente. Es la espera física del cliente in situ (en el lugar donde se desarrolla la acción, sin poder ocupar ese tiempo en otras actividades, como cuando se espera en una fila). Tiempo de acción del cliente . Cuando el cliente interviene en algunas tareas dentro de la actividad. No hay tiempo de acción cuando espera in  situ, cuando no ha llegado o si se retira antes que concluya la actividad. Reposo Actividad

Reposo Actividad

Actividad

Tiempo de espera de clientes

Figura 11-1. Tiempos del Proceso

En el ejemplo de renovación de licencia de conducir presentado en la práctica Priorizar, los tiempos se expresan así:  Tiempo de acción real de la actividad . Entre recepción de la solicitud,  pedido de hora, realización de exámenes, solicitud de certificados, confección de la licencia y entrega, el tiempo real invertido por los funcionarios fue de 17 minutos.  Tiempo de reposo de la transacción. Fue de 10 días (menos 17 minutos) entre la primera y la última visita. Los documentos esperaron por una firma o por tiempo para una atención.  Tiempo de espera del cliente. Fue de 7 horas y media en tres visitas.  Tiempo de ciclo del proceso. Fue de 10 días. Una herramienta de ayuda en la medición de tiempos es la carta de tiempos, la cual detalla la duración de actividades y tareas del proceso, además de los tiempos de espera de clientes cuando corresponda. Para el caso Linhogar, la variable es el tiempo y la medición dio como resultado 49 minutos para el tiempo de ciclo del proceso, obtenida luego de buscar datos y realizar mediciones en terreno. En la figura 11-2 se observa el FI79 Despachar en la tienda, el cual tiene sólo dos actividades: Preparar despacho y Entregar, con duración de 13 y 36 minutos, respectivamente.

79 En

este caso el FI se emplea para el análisis de tiempos, es una mirada específica para esta finalidad, por eso se le agregan los datos de tiempos y una letra para identificar el sistema computacional de apoyo (la letra V del sistema de ventas ubicada entre las dos líneas a la derecha de la actividad, donde pueden ir más letras si se usan otras aplicaciones).

204 Juan Bravo C. Etapa Despachar en la tienda CLIENTE

Proceso Comercializar  BODEGA

ETAPA VENDER

FINANZAS

 ADMINISTRATIVO DE BODEGA

Preparar  Despacho (13 min)

DESPACHADOR

GD3 GD2 GD1

 ANALISTA

GDs

Entregar  (36 min)

GD2

’

PROCESO CUADRAR

GD2 s ’

Tiempo de ciclo: 49 min. Espera del cliente: 44 min. Tiempo de acción real: 15 min.

GD3

’

GD1

’

GD: Guía de Despacho V: Sistema de Ventas

Figura 11-2. FI de la etapa Despachar en la tienda del proceso Comercializar

En la figuras 11-3 y 11-4 se presenta el estudio de tiempos de las actividades Preparar despacho y Entregar. Ambas listas de tareas se presentaron en la  práctica Representar procesos. En Preparar despacho (figura 11-3), la duración de la actividad es 13 minutos y el tiempo de acción real es 3 minutos. La espera del cliente son 12 minutos, el otro minuto fue interacción en la tarea 1. Carta de tie mpos de la actividad Preparar Despacho Tareas

Reposo antes

Duración de l a Espera del

Acción del

de la tarea

tarea

cliente in situ

cliente

1. Identificar OE

10

0,5

10,5

0

2. Imprimir GDs

0

1,5

1,5

0

3. Guardar GDs 1 a 3

0

1

1

0

Total de la actividad

10

3

13

0

Duración total de la actividad (reposo + duración de tareas)

13

Tiempo del cliente (espera in situ  + acción)

13

Notas: 1. Tiempos en minutos 2. Antes de l a pri mera tarea el admini strativo ti ene una l is ta de espera de OE con demora pr oemdio de 10 minutos.

Figura 11-3. Carta de tiempos de la actividad Preparar despacho

Gestión de procesos 205

En la carta de tiempos de la actividad Entregar (figura 11-4), la sumatoria de la duración de las tareas son 12 minutos, más los 24 minutos del reposo antes de la tarea son 36 minutos de duración de la actividad que se comparan con los 35 minutos del cliente in situ y se explica la diferencia. Carta de tiempos de la actividad Entregar Tareas

Reposo antes

Duración de la Espera del

Acción del

de la tarea

tarea

cliente

cliente

1. Tomar las GDs

14

1

15

0

2. Buscar el producto

0

4

4

0

3. Registrar la salida

0

1

1

0

4. Rebajar el stock

7

2

9

0

5. Verificar el producto

3

2

3

2

6. Entregar GD1 y 3 al cliente0

1

0

1

7. Enviar a finanzas GD2

0

1

0

0

Total de la actividad

24

12

32

3

in situ

Duración total de la actividad (reposo + duración de tareas)

36

Tiempo del cliente (espera in situ + acción)

35

Notas: 1. Tiempos en minutos 2. No coincide la duración de la actividad con el tiempo del cliente en la zona de despacho porque éste se retir a a ntes que el despacha dor envíe a fina nzas el ejempla r 3 de la GD. 3. Antes de la pri mera tar ea la s GD esperan 14 minutos en la car peta en el mesón de despa cho. Antes de la tarea Rebaja r s tock el despa chador espera 7 minutos por el computador que está usa ndo el a dmini strati vo (ambos comparten el mismo equipo). Antes de veri fic ar el producto, el despachador demora 3 minutos en ubicar al cliente.

Figura 11-4. Carta de tiempos de la actividad Entregar

En la figura 11-5 se resumen todos los tiempos para el FI de ejemplo: Resumen de tiempos por actividad del FI Despachar en la tienda Actividades

Reposo antes

Duración de

Duración de Espera del

Acción del

Tiempo del

de las tareas

tareas

actividades cliente in situ

cliente

cliente

A.Preparar despacho 10

3

13

13

0

13

B. Entregar

24

12

36

32

3

35

Total del FI

34

15

49

45

3

48

Notas: 1. Tiempos en minutos 2. Duración de actividades = reposo + duración de tareas 3. Tiempo del cl iente = espera + acci ón del cl iente

Figura 11-5. Carta de tiempos de la etapa Despachar en la tienda

Entonces, el tiempo total de ciclo de la etapa es de 49 minutos, correspondiente a la duración de las actividades. El cliente espera 44 minutos, actúa durante 4 minutos y se retira 1 minuto antes de concluir el proceso. El tiempo

206 Juan Bravo C.

en que el cliente participa del ciclo del proceso es de 48 minutos en total (44 de espera y 4 de acción). Considerado a nivel de las tareas, el tiempo real de acción de este FI es de 15 minutos y el de reposo es de 34 minutos. Algunas consideraciones respecto a las cartas de tiempos, aplicables a todas las que se incluyan:  El tiempo de reposo antes de la primera tarea es el tiempo desde el término de la actividad anterior. Éste y los demás tiempos de reposo entre tareas se explican en las notas de la planilla como información de diagnóstico.  Los tiempos de espera entre actividades pueden ser en una escala diferente a la de los tiempos entre tareas. Por ejemplo, en el caso de renovar licencia de conducir los tiempos entre actividades se miden en días u horas y los tiempos dentro de la actividad en minutos.  La sumatoria de la duración de tareas es el tiempo de acción real que se emplea para realizar las actividades.  Las mediciones corresponden a tiempo promedio por transacción.  Las columnas donde participa el cliente sólo se usan cuando el cliente está esperando in situ y no puede emplear su tiempo en otra actividad. Es im portante considerar que si se trata, por ejemplo, de una compra interna y el usuario espera 30 días para la llegada del producto, entonces no aplica  porque durante ese tiempo él está en otras labores, en tal caso se eliminan esas dos columnas.

Plantear la meta de la variable crítica La meta es el valor deseado de la variable crítica, definida desde diferentes fuentes que finalmente pueden combinarse para decidir esa medición: 1.  La estrategia. Específicamente desde las directrices estratégicas para un área o desde los indicadores. Es evidente la importancia de la participación de la dirección en la elaboración de estas directrices. 2. Observar mejores prácticas. Tanto internas como externas. 3.  Escuchar a los clientes. Para determinar en cuál nivel de la variable se sienten cómodos. Puede ser el usuario interno en un proceso de apoyo. 4.  Prueba y error . Analizar diferentes mediciones, cada vez más exigentes, hasta encontrar el punto de factibilidad. 5. Capacidad instalada. A la inversa de prueba y error, se revisa como reordenar los recursos disponibles para plantear la meta. Tiene cierto parecido con la teoría de las restricciones de Goldratt y Cox en su libro  La meta, donde esencialmente busca resolver los “cuellos de botella”. 6.  Idealización. Tal como se presenta en el siguiente punto.

Gestión de procesos 207

En el caso de Linhogar se estimó que es posible disminuir el tiempo de ciclo de la etapa desde 49 a 6 minutos. Se obtuvo en primera instancia con la técnica de idealización y se validó con las demás. Técnica de idealización Se establece el valor ideal, definido como el extremo positivo de la variable. Así se logra un gran “qué queremos”, un ideal, lo cual es una forma de “salir del cuadrado” o cambiar “el marco de referencia”. Por ejemplo:  Disminuir a cero los costos de cada transacción.  Disponer de inmediato de los insumos.  Llegar a cero stock  de productos en inventario. Reducir a cero el tiempo de entrega de los productos.   Disminuir a cero el tiempo de duración de cada compra. Una vez planteado el ideal, cero tiempo de duración del despacho en nuestro caso, se realiza una discusión creativa para lograrlo, donde se proponen todo tipo de soluciones, dando especial importancia en la primera etapa de la discusión a las ideas imposibles como forma de abrir la mente. Se concluye: ¿cuánto podemos realmente lograr de la medición idealizada? Se trata de obtener un ideal factible de la variable. Desde el ideal discutido en la fase anterior, ahora volvemos a ser “adultos”: ¿qué se puede llevar a cabo?, ¿cómo se hace en otros lugares? Aquí se trata de “negociar con la realidad” para obtener un medición factible. Por ejemplo, estimamos factible disminuir desde doce a un minuto el tiempo de espera de los clientes frente a la caja (un caso real en una gran tienda comercial). En nuestro caso Linhogar se siguió esta secuencia en la propuesta de ideas:  Ideas Imposibles:  Que el producto se identifique solo y luego usar el teletransportador (el de la serie de televisión Viaje a las estrellas) para dejarlo al lado del cliente.  Toda la bodega en un Wurlitzer   (ese equipo de selección de música que funciona con una moneda): ingresa ficha, selecciona y se agranda con una gota de agua en su casa.  Ideas no factibles:  Uso de cinta transportadora para mover los productos.  Eliminar las bodegas y que todo sea tipo autoservicio.  Ideas factibles:  Ordenamiento profundo y técnico de las bodegas. Un computador más por bodega (uno por bodeguero). 

208 Juan Bravo C.

A través de las cuales se fue discutiendo cuanto se podía cumplir del ideal de tiempo cero, concluyéndose que era factible los 6 minutos señalados. Esta técnica sirve para precisar la meta, no para proponer soluciones, como es el caso de una técnica muy cercana llamada tormenta de ideas.

Cuantificar la brecha La brecha es la distancia entre dónde estamos y dónde queremos estar en la medición de la variable crítica. En nuestro ejemplo: disminuir el tiempo de ciclo de la etapa Despachar en la tienda desde 49 a 6 minutos. ¿Cuánto cuesta mantener vigente esa brecha? Es la cuantificación más importante, luego se compara con el costo de la solución en la optimización.  Nótese que la brecha incorpora los costos de oportunidad, tales como clientes  potenciales que no llegan, ganancias no logradas por no disponer de productos en stock, personas que no salen de la pobreza, etc. Se trata de identificar las consecuencias del problema y cuantificarlas.  La brecha es la parte del problema que será resuelto, ese será el valor res pecto al cual se comparará luego el costo de una solución. En todo caso, siendo esta práctica un proceso iterativo, el costo de la brecha puede incidir en ampliarla o reducirla. En lo que sigue hablamos genéricamente de problema para referirnos a la  brecha, en realidad, el problema es la brecha. En la sección Cuantificar al inicio de la fase Optimización de procesos se  puede ver más detalle y convenciones para cuantificar aspectos difíciles de aportar numéricamente, por ejemplo: ¿la existencia de la brecha incide en el ánimo de las personas?, ¿tiene algún efecto de marketing?, ¿afecta la imagen de la empresa?, ¿cómo influye en el clima laboral?, ¿en el ánimo de los clientes? ¿en la motivación de otros grupos de interés? Este fue el resultado de la cuantificación del problema para Linhogar:  Costo visible (algo concreto y tangible): Horas perdidas de empleados: 100 al mes por tienda (son 40 tiendas), a $ 4.000 hora. Total anual: $ 192 millones (100x40x4000x12).  Costo sumergido (los costos no visibles y más difíciles de cuantificar): Un cliente deja rentabilidad promedio por $ 2 millones durante su permanencia como cliente y se pierden 100 clientes al año debido a la demora en la atención. Se estima pérdida de imagen en el mismo valor que clientes  perdidos (no clientes que no vendrán nunca, otros 100). Total anual: $ 400 millones (2 millones x 200).

Gestión de procesos 209

Costo social (impacto en el medio, en este caso, sobre los clientes): Ingreso promedio de clientes de $ 3.000 hora. Además, 150 clientes pierden una hora al mes por tienda. Total anual costo social: $ 216 millones (150x12x40x3000). Costo total anual interno: $ 592 millones (192 + 400). Para efectos de presentar el costo final, lo calculamos en la forma de un valor actual con un plazo de 3 años y una tasa de descuento del 10% (estándares de Linhogar para este tipo de estudios), aplicando la fórmula de VAN nos dio lo siguiente:  Valor actual costo interno: $ 1.472 millones  Valor actual impacto social: $ 537 millones Son los costos de la brecha80. 

Fuente de datos En toda evaluación es indispensable ser formal en la obtención de datos y declarar las fuentes. Por ejemplo, en el caso Linhogar las fuentes fueron:  Libros de reclamos.  Balance de la empresa. Estadísticas de ventas por horario.   Encuesta especial de satisfacción de clientes.  Mediciones tomadas por el equipo de trabajo según informe registrado.  Los requisitos de clientes fueron tomados desde el estudio semestral de necesidades y expectativas de clientes.

Datos para cuantificar Todo debe ser cuantificado económicamente. Los beneficios y los costos. También valorar todo aquello que pareciera no ser cuantificable, como motivación, imagen, tranquilidad y beneficio social, entre otros. Se valora el costo de los problemas y de la brecha que queremos resolver. Es fundamental desarrollar la habilidad de presentar las iniciativas con base en un beneficio neto. Erróneamente, muchas veces se presentan como un costo y casi no se menciona el beneficio, resultando muy poco atractivas para el tomador de decisiones. Lo central de esta sección es valorar económicamente todo lo relacionado con el problema y la solución. Lo cualitativo se considera una excelente detección inicial que luego debe cuantificarse en dinero. 80 En

www.evolucion.cl detalle de cálculos (planillas de apoyo asociadas al método MAR).

210 Juan Bravo C. VA del Problema

Lo más concreto es calcular un VA (Valor Actual) del problema, tal como el ejemplo de Linhogar. Otro ejemplo, en un banco el problema es lo lento del servicio de comercio exterior, con 100.000 clientes. El costo del problema se puede medir, por ejemplo, en términos de imagen: 10.000 clientes se han ido en los últimos cinco años, cada uno generaba una rentabilidad al banco por US$ 1.000 al año. Aquí hay diez millones de dólares como costo del problema (ese total puede ser parte del costo de la brecha si luego ya no se va ningún cliente, si continúan emigrando clientes el costo de la brecha debe considerarlo). También se observa que hay ahorros que se pueden lograr. Se estima que 50  personas pueden liberarse de procesos obsoletos, con costo empresa mensual de US$ 2.000 (incluye renta bruta, espacio físico, supervisión y otros recursos) la cifra de ahorro es de 12 millones de dólares al año (2.000 x 50 x12). Otro costo es el de oportunidad . Se estima que el banco podría duplicar la cantidad de clientes con un buen servicio. Entonces, está “perdiendo” o de jando de ganar la rentabilidad de esos 100.000 clientes por decidir hacer las cosas mal. En el ejemplo, son US$ 100 millones anuales. Calcular el beneficio neto de cada iniciativa Supongamos que un grupo de diez personas de su empresa (una mutualidad de prevención de riesgos) desea participar en un curso de una semana acerca de servicio al cliente (cada profesional atiende a veinte empresas adherentes). La forma habitual de presentarlo a la gerencia sería indicando que cuesta US$ 1.000 por persona y destacando su importancia para atender mejor a sus clientes y lograr los objetivos de la empresa.  Nótese: lo cuantitativo es el costo y lo cualitativo es el beneficio, es decir, al gerente lo único que le queda claro es un costo de US$ 10.000 y beneficios difusos. No es de extrañar que diga: ¡no! Los beneficios cualitativos se pierden después de algunos traspasos o son difíciles de valorar. El nuevo concepto es cuantificar todo. En lugar de un costo, enviar a la dirección un beneficio neto (beneficio menos costo). En el ejemplo, el nuevo mensaje puede ser: tenemos la oportunidad de contribuir a la empresa con un beneficio neto estimado de US$ 26.000 a través de la realización de un curso de servicio al cliente. Este curso permitirá un aumento de productividad del equipo, estimada en un 10%, por lo tanto, ya no sería necesario contratar a otro profesional para atender a más clientes, como estaba previsto (el costo empresa de un profesional es US$ 36.000 anual menos el costo total de US$ 10.000 del curso, el beneficio neto es el indicado).

Gestión de procesos 211

Podemos agregar que si esto se realiza para todo el grupo de profesionales en la misma categoría, el beneficio total sería de… (calcule usted). Nos parece razonable comenzar con este grupo de diez personas en carácter piloto. Es indispensable presentar sus propuestas como un beneficio neto bien justificado, no como un costo. Por supuesto, si al realizar seriamente el cálculo, el  beneficio neto no es claramente positivo, es mejor no presentarla.  Beneficio social Es importante el beneficio social. La empresa existe para agregar valor a sus clientes en el contexto de toda la sociedad, por eso se habla de ciudadanía responsable, la cual es conveniente para el medio y además rentable para la misma empresa. Aunque en el beneficio social no sólo participan los clientes, sino también los demás stakeholders: proveedores, accionistas, comunidad, Estado, etc. En el caso de organizaciones públicas o de servicio a la comunidad es todavía más relevante porque su foco está en la ciudadanía, por lo tanto, la necesidad de cuantificar su impacto en el medio es mucho mayor. Siguiendo con el ejemplo del curso, podríamos agregar que ese 10% de productividad adicional genera un beneficio social de US$ 800.000 anual a las empresas adherentes. Estimamos que gracias al curso podemos ayudar a agregar valor por una suma de US$ 4.000 anual por un trabajo más eficiente en cada empresa. La cifra de US$ 800.000 surge de multiplicar por las 200 em presas que atendemos en el sector. Son cada vez más las empresas que se suman a un comportamiento responsa ble y consideran el parámetro del beneficio social en su evaluación. VAN 

Es el Valor Actual Neto de un proyecto. Aplica cuando el proyecto tiene más de un período anual. Es la forma más común de cuantificar los resultados esperados. Corresponde al valor presente de todos los ingresos menos los egresos durante los años de duración de un proyecto. Considerar: Una tasa de descuento. Es una tasa de interés que permite “traer” a valor   presente los flujos de ingresos y egresos. Generalmente se sitúa entre un 10 y un 15% anual, depende del riesgo que asuman los dueños del negocio. Se usa aquella tasa a la cual se invierte habitualmente con buenos resultados en un rango de proyectos de riesgo equivalente. Si el VAN es cero significa que “sólo” da como beneficio la misma renta  bilidad promedio (la tasa de descuento) que los proyectos alternativos.  El VAN se ocupa para comparar diferentes proyectos, al mismo plazo y la misma tasa de descuento. Mientras más alto el VAN más conveniente es

212 Juan Bravo C.



realizar el proyecto. Excel de Microsoft y otros programas hacen el cálculo automáticamente. Todos o una parte de los costos de la brecha se evitarán gracias a la solución propuesta, por lo tanto, en el cálculo del VAN se incluyen como si fueran ingresos. Los egresos corresponden al costo de la solución.

Valor actual social El Valor Actual (VA) social es el mismo beneficio social pero calculado para un período de varios años, en un flujo que se calcula a valor presente. Por ejemplo, son las pérdidas concretas que asume el medio por un mal servicio81. En el ejemplo de la mutualidad, sería necesario señalar en cuantos años se produce ese impacto de impacto de US$ 800.000.  Un ejemplo de VA social es el costo en tiempo de 20.000 clientes que esperan una hora al mes en una fila. A US$ 6 por hora significa que pierden cerca de un millón y medio de dólares al año, eso es fabricar pobreza.  En el ejemplo del servicio de comercio exterior del banco, cada cliente debe concurrir al banco una vez al mes, 12 veces en un año. Hablamos de 1.200.000 viajes al banco innecesarios, porque todos los trámites pueden ser electrónicos. Cada viaje significa tres horas que a los clientes de ese servicio le cuestan en promedio US$ 6. Son US$ 21,6 millones de dólares  perdidos solamente en trámites.  También deberíamos calcular el costo para el cliente de que el servicio sea lento y no pueda contar con el resultado en la mitad del tiempo si las cosas se hicieran bien. Ese cálculo se lo dejamos al lector. Convenciones para ayudar a cuantificar Son valores que la organización debe definir para facilitar el estudio de proceso y de proyectos en general. Los centraliza el área de procesos o el área de  proyectos. Es todo lo que ayuda a cuantificar, por ejemplo:  Plazo proyectos: 3 años. Tasa de descuento para el VAN: 10%.   Costo empresa en horas para cargos genéricos. Por ejemplo: US$ hora  profesional: 20 y US$ hora administrativo: 6. Estos son promedios generales, es necesario que en la respectiva organización lo calculen considerando costo empresa y valor que agrega de su realidad.

81 En

la sección acerca de responsabilidad social (ver práctica Priorizar) se presenta el caso del proceso de renovación de licencias de conducir en una Municipalidad. La institución obliga a que los usuarios vayan tres veces y pierdan siete horas en total, lo cual empobrece a la comunidad en 8 millones de dólares al año.

Gestión de procesos 213

Cuando las HH (horas hombre) son de personas externas a la organización es conveniente considerar los costos del entorno multiplicando el valor  pagado por 1,5. Esto porque se requiere al menos infraestructura y coordinación.  Renta líquida promedio en Chile: US$ 1.000 mensual y US$ 6 por hora (surge de dividir por el número de horas de trabajo en un mes). Valor del tiempo de espera (clientes, pacientes, etc.): US$ 6 por hora.   Costo empresa (o valor real de las HH): el doble82 de la renta líquida.  Valor que agrega la persona contratada: el doble (siendo conservadores) del costo empresa. Esto porque obviamente se contrata a una persona para que agregue valor más allá del costo que le significa. Este valor se estima entre dos y diez veces el costo empresa. Para simplificar, sería lo mismo que multiplicar por cuatro la renta líquida promedio. Valor de la vida promedio83: un millón de dólares (renta líquida promedio  US$ 1.000 x 4 por el que agrega x 12 meses x 30 años de vida promedio  productiva que le queda = 1.440 (se estima en US$ 1 millón como valor  presente y por el impacto en las personas que le rodean).  Vida de un profesional recién egresado: 3 millones de dólares. Daño que se provoca a la comunidad por un hoyo en la calle 84: US$  50.000 al año (reparar cuesta US$ 50).  Costo de la desmotivación: Valor que agrega x 0.5. Es coherente con lo  planteado en proyectos de coaching , donde se propone aumentar al doble la productividad. Costo de imagen: se estima en el 30% del valor que la empresa agrega.  También puede ser un porcentaje de las ventas de la rentabilidad (nuestra estimación es del 50% en este caso).  Costo de perder un cliente: En el ejemplo de Linhogar, ese valor es de US$ 4.000 (aproximadamente 2 millones de pesos chilenos). Debe estimarse caso a caso. Estos son ejemplos recopilados por el autor en experiencias de consultoría y de capacitación, cada organización debe crear su propia base de cálculos justificando bien las cifras al momento de incorporarlas. 

82 Se

multiplica el ingreso líquido total  de la persona contratada (sueldo bruto, premios, gratificación, beneficios directos, etc.) por un factor que estamos considerando conservadoramente en 2. El factor depende de las características de cada organización, normalmente se mueve en el rango de 2 a 5 al contemplar los costos del entorno: imposiciones, impuestos, supervisión, espacio físico, escritorio, computador, etc. 83 Ha resultado más humano que decir incalculable, porque lo cualitativo se pierde en el camino y finalmente no se toman en cuenta los impactos sociales. 84 Detalle en mi libro Responsabilidad social .

214 Juan Bravo C.

12. Rediseñar  Antes de proceder a rediseñar, el equipo necesita saber ciertas cosas acerca del proceso existente: qué es lo que hace, cómo lo hace y las cuestiones críticas que gobiernan  su desempeño. Michael Hammer y James Champy en Reingeniería (p. 136).

El objetivo de esta práctica es superar una gran brecha en la variable crítica del proceso aplicando métodos de la gestión de proyectos, porque lo más pro bable es que el cambio sea mayor, y también el beneficio. Se usa decir “rediseño” porque estamos actuando sobre un proceso en funcionamiento, aunque nunca se haya formalizado. Si el proceso no existe diremos “diseño”. “Rediseño” es lo que antes se llamaba reingeniería. El término cam bió porque se fue enriqueciendo el concepto inicial con nuevos aportes: participación, responsabilidad social, trabajar sobre procesos completos y mejor gestión de cambio. Se puede apreciar esta evolución en la lectura de dos libros de Hammer —  Reingeniería y La Agenda —   escritos con más de una década de diferencia. Macazaga y Pascual justifican el rediseño por las ineficiencias que se van acumulando en los procesos (2006, p. 58): “El gran plazo de entrega, con grandes márgenes (buffers) de tiempo entre operación y operación, servía  para ocultar la ineficiencia de cualquier sector. Nadie sabía, excepto casos  puntuales, por qué se tardaba tanto en entregar a los clientes. Programación de fábrica podía cometer errores, y subsanarlos sin que nadie los notara. Lo mismo podía pasar en el sector de fabricación propiamente dicho, con reprocesos de los productos por errores de producción o en el sector administrativo,  por errores en la imputación contable, o en el sector comercial, por errores en las condiciones de pago, etc. En cambio, cuando la empresa acortó el plazo de entrega, partió de una “post reingeniería”, un cambio profundo, con organización basada en los procesos. Es decir un cambio intrínseco profundo de eficiencia, en el cual aceleró inusitadamente el paso posterior: la mejora continua, midiendo el plazo de entrega”. La condición de entrada es contar con la modelación. Es otra aplicación de la visión sistémica, en este caso, armonizando el análisis con la síntesis, el detalle con la visión general85. 85 Rediseñar procesos es aplicar innovación, Tom Peters en su libro Re-imagina dice (p. 253):

“Bienvenido a las organizaciones sin empleados, sin paredes, sin dimensiones y sin fronteras, a las organizaciones que están tan imbricadas con clientes y proveedores que detectarlos a “ellos” y a “nosotr os” es prácticamente imposible”.

Gestión de procesos 215

Describir la situación actual para el rediseño de un proceso es similar al reconocimiento que se practica desde siempre en otros campos. Sun Tzu lo decía hace más de dos mil años en El arte de la guerra. En el terreno terapéutico, Alejandro Jodorowsky en su libro Psicomagia dice (2005, p. 147): “Porque, antes de emprender cualquier cosa, es imprescindible conocer el terreno. Aprendí ese principio de Miyamoto Musashi, el autor del  Libro de los cinco anillos. Antes del combate, dice, hay que ir al terreno muy temprano y adquirir de él un perfecto conocimiento. También hay médicos que aplican este método. La familiarización con el terreno psicoafectivo de la  persona me parecía un requisito previo para la recomendación de cualquier acto psicomágico”. Es importante considerar que el rediseño puede provenir desde la evaluación  programada de procesos críticos o desde oportunidades espontaneas del medio que deben ser escuchadas y trabajadas con prontitud. Entonces, el rediseño de procesos es un cambio grande sobre el proceso, lo cual quedó definido al obtener la brecha de la variable crítica en la práctica Evaluar. A esa brecha también se le llama el problema. Siempre que se hace rediseño de procesos surge un proyecto, con todas las implicaciones que significa. Hacer gestión de ese proyecto de rediseño es de tal envergadura que requiere más de una práctica, por lo tanto, abordamos el tema en detalle en el libro Rediseño de procesos. En esta práctica revisaremos los hitos principales y conoceremos un método ágil, le llamamos MAR  — Método de Acción Rápida —  sobre procesos. En el Banco Santander 86 (Chile) observaron que no siempre cuadraba la información recibida por correo electrónico con los documentos originales que llegaban después. Se trataba de créditos con cobertura de la garantía estatal y arriesgaban que el Estado no pagara las garantías en caso de no pago del cliente, por estar incorrecta la información. Entonces plantearon un proyecto de optimización del proceso. El objetivo fue: “contar con un proceso de visación y curse que nos permita un correcto control de la documentación exigida por el administrador, y el posterior cobro de la cobertura de la garantía estatal”. Con el nuevo modelo y el correspondiente apoyo de sistemas, se redujo en dos tercios el problema de integridad de las garantías, aunque con la mayor rigurosidad el tiempo total aumentó en un día.

86 Más

detalle acerca de este caso en el libro Productividad .

216 Juan Bravo C.

Ricardo Fredes, profesional designado por la gerencia de procesos para ser  parte del equipo de proyecto, comenta acerca de la importancia de las relaciones humanas, de la buena comunicación que es necesario establecer para lograr éxito en el proyecto. Destaca Orlando Toledo, Gerente de Sistemas y Procesos, que no siempre la variable de optimización es reducir los tiempos, en este caso fue dar más seguridad al proceso. Señala la importancia de contar con método y todo el as pecto de dirección de proyectos, comenzando por el liderazgo. Otra clave, dice, es que la persona de procesos pase a formar parte del equipo de proyecto como un miembro más, que esté plenamente integrado. Como contexto para cualquier proyecto de optimización de procesos, Orlando comenta los buenos resultados de contar con un comité de procesos.

Rediseño completo con la GSP El método GSP (Gestión Sistémica de Proyectos), es resultado de extensas investigaciones acerca de las mejores prácticas de proyectos aplicadas en Latinoamérica. Se orienta al rediseño de procesos, al cambio grande. Una importante conclusión: la resistencia al cambio y las demás fases generalmente aceptadas (depresión, aceptación, etc.) no aparecen cuando el cam bio está bien gestionado desde antes de saber qué se va a cambiar y donde se ha hecho participar a todas las personas. En el libro Rediseño de procesos se destina un capítulo al caso BancoEstado, donde se hizo un gran proyecto siguiendo un método parecido al propuesto en este libro y donde “todo fluyó” gracias a trabajar metodológicamente. El Método GSP consta de 7 etapas y 28 prácticas transversales. Las etapas son las distinciones principales del trabajo en el proyecto. Hemos identificado siete: Concepción, Factibilidad, Análisis, Diseño, Implementación, Despliegue y Operación. El acróstico es CFADIDO. Veamos cada una de las etapas: 1. Concepción. Lo que da origen al trabajo en la etapa es un síntoma o una serie de síntomas que producen molestias (tal como pérdidas y atrasos). Decimos que es una confusión porque no sabemos realmente cuál es el  problema de fondo. El objetivo de esta etapa es concebir una necesidad, o un problema, definido como una distancia, entre dónde estamos y dónde queremos estar. El problema de fondo nace desde la causa raíz de la confusión. Es necesario aclarar la confusión para obtener un enunciado validado, a eso le llamamos Problema. Es lo que vimos en la práctica Evaluar. 2.  Factibilidad . Lo que da origen al trabajo en la etapa es una necesidad de la organización, viene dada desde la etapa de concepción. El objetivo es

Gestión de procesos 217

3.

4.

5.

6.

obtener el plan de proyecto de la solución después de un barrido creativo de muchas soluciones y de un estudio comparativo de algunas de ellas. La etapa de factibilidad tiene tres entregables secuenciales, se accede al siguiente después de la toma de decisión por parte de la autoridad corres pondiente: a) una investigación creativa de muchas soluciones y pro puesta de alternativas a estudiar, b) una evaluación comparativa de alternativas de solución seleccionadas y c) el plan de Proyecto de la alternativa seleccionada.  Análisis. Lo que da origen a esta etapa es el plan de proyecto aprobado. Es el inicio del desarrollo del proyecto. El objetivo es plantear el modelo integral del cambio de la solución y los requerimientos correspondientes. El Qué. Se trata del análisis integral de la solución. También es llamada ingeniería básica, ingeniería conceptual  o arquitectura de la solución. Desde aquí surgen las definiciones respecto al modelo integral del cambio de la solución. Recuérdese la metáfora de una mesa: la cubierta es la estrategia y las cuatro patas son: personas, procesos, estructura organizacional y tecnología. Estas definiciones ya están avanzadas desde la etapa de factibilidad.  Diseño. Lo que da origen a esta etapa es el modelo integral del cambio de la solución con los requerimientos principales. El objetivo es obtener el detalle de la solución. Es el Cómo. También se denomina Ingeniería de  Detalle. El diseño detallado consiste en dibujar planos, preparar modelos, identificar los encargados, dimensionar los recursos financieros, definir el espacio físico, conocimientos requeridos, interacciones con el entorno, elaborar licitaciones y contratos. Se incorpora formalmente en esta etapa el aporte de los especialistas en la forma de trabajo conjunto con los analistas del proyecto.  Implementación. Esta etapa nace desde el diseño de la solución. El objetivo es aplicar la solución detallada de la etapa de diseño, armonizando todas sus partes (estrategia, personas, procesos, estructura y tecnología). Se trata de “implementar” el diseño en una aplicación real, aunque en carácter piloto. Algunas acciones de la etapa: las personas son capacitadas y reubicadas, se implementan las nuevas definiciones de los procesos, se aplica la nueva estructura organizacional y se instala la aplicación de software, tal vez en máquinas diferentes. Implementar significa “llevar a la realidad” el diseño, ya sean planos de un edificio, plan de capacitación, flujos de información, formularios, apoyo computacional, una política acerca de las personas o el diseño de una estructura organizacional.  Despliegue. La etapa de despliegue nace desde la implementación piloto de la solución. El objetivo es expandir la solución generada hasta ser bien utilizada por todos los usuarios previstos en el plan de proyecto. Se trata

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de instalar la solución completa en todos los puntos donde fue requerida. Esto implica que los usuarios se capacitan, entrenan y reubican si corres ponde (la sensibilización ya debería estar lograda), los procesos rediseñados son implementados, la nueva estructura organizacional se pone en marcha y el software se instala en las plataformas correspondientes. 7. Operación. La etapa de operación nace cuando la solución generada está siendo bien utilizada por todos los usuarios previstos en el plan de proyecto. Requiere de la documentación generada en todas las etapas. El  buen funcionamiento de la solución debe lograrse en todo el modelo integral del cambio. Por lo tanto, la mejora continua opera en cada uno de sus elementos. Las prácticas transversales consideradas son 28 y han surgido del estudio de las mejores prácticas de los proyectos. Aplican prácticamente en cada etapa del proyecto y proveen enseñanzas para enriquecer tanto el plan como el desarrollo del proyecto: 1. Dirección del proyecto 15. Gestión de la calidad 2. Plan de la etapa 16. Responsabilidad social 3. Exposición de los planes 17. Inserción 4. Retroalimentación 18. Orientación al cliente 5. El equipo de trabajo 19. Sensibilización 6. Entrevistas 20. Capacitación 7. Comunicación 21. Seguimiento 8. Informes 22. Cuidar la solución anterior 9. Técnicas 23. Continuidad operacional 10. Herramientas de apoyo 24. Recursos físicos del proyecto 11. Trazabilidad 25. Kill time 26. Control de cambios 12. Quick Wins 13. Costos y duración 27. Gestión del cambio 14. Gestión de riesgos 28. Gestión de proveedores La forma de trabajo con las prácticas transversales es crear un patrón de cada una aplicada a un proyecto tipo de la organización que todos conocen, luego se adapta a cada rediseño.

Método de Acción Rápida (MAR ) Se trata del Método de Acción Rápida (  MAR ). Su objetivo es rediseñar una  parte del proceso o hacer una propuesta más sencilla sobre la totalidad. Es un  Fast Track . Es un método para la optimización que facilita la participación, comenzó en el año 2000 como una propuesta sencilla del autor para el cambio. El método se ha enriquecido con el tiempo y ya tiene más de mil aplicaciones

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a la fecha (ver libro Gestión de procesos en Chile 2012, diagnóstico & pro puestas). Lo hemos aplicado en BancoEstado, Mutual de Seguridad, El Mercurio, Transportes Jorquera y muchas otras organizaciones públicas y privadas. Ha sido vital en el surgimiento de excelentes iniciativas, en todo rango de contribución económica (el promedio se sitúa en dos millones de dólares). Por ejemplo: Formalizar el proceso de pago de facturas evitando perder el descuento  del IVA (Impuesto al Valor Agregado) por un millón de dólares. Contribuir a aumentar el comercio exterior generando rentabilidad para la  organización por unos US$ 10 millones.  Disminuir el tiempo de entrega del producto, aumentando la satisfacción del cliente y disminuyendo los costos internos, todo con un beneficio de US$ 2 millones.  Mejor control de los vales de taxis, evita viajes innecesarios, ahorros por US$ 1.500.  Mejora del traspaso de información interna para el tratamiento de pedidos menores, beneficios por US$ 7.000.  En una empresa pública, disminuir el tiempo de pago a proveedores desde 60 días a una semana. Menores costos internos por US$ 20.000 y mayor  beneficio social (a los proveedores en este caso) por US$ 800.000.  En un ministerio, mejor gestión sobre los bienes públicos. Mayor beneficio social (toda la ciudadanía): US$ 140 millones. Puede descargar el patrón del método desde www.evolucion.cl (página de inicio, método MAR ), así como las planillas de apoyo para efectos de cálculos,  priorizaciones y ejemplos.  Fases principales a) Modelación visual, la cual debería obtenerse desde el procedimiento.  b) Evaluación, con la siguiente secuencia: estudiar la situación actual del  proceso, identificar el problema, seleccionar la variable crítica, determinar la situación actual y deseada de la variable crítica y cuantificar la brecha (en la práctica Evaluar se puede ver el detalle). c) Causas del problema, y priorizar, aplicando al menos las técnicas: los 5  por qué, Ishikawa y priorizar con la ley de los pocos críticos de Vilfredo Pareto (se explican estas técnicas en la práctica Mejorar). d) Investigación de soluciones, en el más amplio espectro posible, las dos  primeras partes del libro Gestión integral del cambio se refieren a esto. Puede ver un resumen en la práctica Gestionar el cambio. e)  Propuesta de valor , es determinar cómo lograr el objetivo con base en una combinación de las soluciones investigadas, luego se elabora el plan de

220 Juan Bravo C.

 proyecto. Por supuesto, debe entenderse que hay negociaciones y aprobaciones que llevan a esa propuesta. Luego de aprobar y realizar la propuesta, viene un nuevo ciclo de elaborar e implantar el procedimiento.

Rediseño programado y continuo Se puede programar y avisar con anticipación que se trabajará en el cambio mayor. Un buen modelo es contar con un equipo de trabajo que pueda rotar  por los procesos, trabajando en el rediseño en conjunto con las personas de las áreas involucradas. En cada proceso se deja establecido cuándo se volvería a realizar rediseño, ¿en dos años más, en tres, en cinco? Lo bueno del rediseño programado y continuo es que con el tiempo se capitaliza la experiencia en el conocimiento del proceso. Mientras viene el siguiente rediseño se van acumulando formalmente las sugerencias de cambio. Es efectivo. Por ejemplo, empleando esta técnica rediseñamos un proceso de inventarios, con su correspondiente sistema computacional. Los resultados fueron excelentes en satisfacción del cliente, uso de recursos, tiempo de res puesta, etc. Como media, se estimó que el rendimiento en cualquiera de esas variables era de un 300%. ¿Qué aprovechamos del diseño anterior? Lo más valioso, nuestra experiencia y la de los usuarios. Siendo el rediseño una consecuencia de la innovación, citemos a Porter en un artículo escrito junto con Scott Stern (2006, p. 8): “¿Cuáles son los factores que impulsan la innovación? Las teorías tradicionales sobre la gestión de la innovación se centran de manera casi exclusiva en factores internos, las ca pacidades y procesos existentes en las empresas para crear y comercializar tecnología. Aunque la importancia que tienen estos factores es indiscutible, el entorno externo de la innovación es, por lo menos, igual de importante que ellos”. Cerrar el ciclo de vida útil El rediseño programado y continuo también ayudará a cerrar el ciclo anterior. Al cumplirse la vida útil estimada del proceso formalizado la idea es desmantelar en forma planificada, no reactiva. Así se puede trabajar en decidir lo que sucede con documentos, cargos y actividades en desuso, revisando también el material acumulado que corres ponde sea archivado y por cuánto tiempo. Surge de estudiar el rendimiento del proceso de acuerdo con los requerimientos actualizados de clientes y usuarios.

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13. Controlar  Lo ideal hubiera sido que el modelo de contabilidad  financiera se hubiera expandido hasta incorporar la valoración de los activos intangibles de una empresa, como los productos y servicios de alta calidad, los empleados expertos y motivados, los procesos internos  predecibles y sensibles, y unos clientes leales y  satisfechos. Tal valoración de los activos intangibles y de las capacidades de la empresa sería especialmente útil  ya que, para las empresas de la era de la información, estos activos son más imprescindibles para el éxito que los activos físicos y tangibles tradicionales. Robert Kaplan y David Norton en Cuadro de Mando Integral  (p. 20).

El objetivo de esta práctica es asegurarse que el rendimiento del proceso se mantenga dentro del estándar de cumplimiento. El control de procesos se puede realizar de múltiples formas, veamos cinco: 1.  Indicadores y estándares de cumplimiento: es una forma conocida aunque compleja, por lo mismo, nos concentraremos en ella en lo que sigue. 2.  Auditoría de procesos: es aseguramiento de la calidad, consiste en auditar que el proceso se está realizando tal como se indica en el procedimiento. Promueve un proceso bien definido, actualizado, vigente, medido y conocido. Se enfatiza buscar hechos, no culpables. Se incorpora al cliente y se monitorea su satisfacción, se considera la productividad y el trabajo en equipo para lograr los objetivos del proceso completo. Lo ideal es coordinar con el área de auditoría la verificación del uso del procedimiento 3. Control de calidad : clásico, se verifica el producto del proceso por personas o áreas distintas a quienes lo elaboraron (u otorgaron el servicio). 4.  Autocontrol : lo vimos en el perfeccionamiento del proceso durante la modelación, consiste en revisar las propias tareas, para lo cual emplea medios de verificación y una lista de chequeo. El autocontrol agrega participación y más compromiso, porque las mismas personas que participan en el proceso descubren defectos. El reproceso disminuye. 5.  Nivel de riesgo: si la gestión de riesgos en la organización es real, el nivel de riesgo de un proceso aporta también para el control. En todos los casos, la trazabilidad mediante registros es fundamental para un  buen control, además:  Como no todos los procesos se controlan igual, en algunos casos la auditoría o el autocontrol será suficiente, en otros será necesario tener un panel

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de control u observar el nivel de riesgos. Para algunos procesos más críticos, también puede resultar una combinación de medios. El controlar procesos es una labor fundamental para la mejora de procesos  porque las desviaciones que se observen deberían servir en primer lugar  para perfeccionar el proceso.

Control mediante indicadores Respecto al control mediante indicadores comencemos indicando que el monitoreo y las acciones correspondientes están bajo la dirección del dueño del  proceso, quien se apoya en alguna forma de panel de control. Los indicadores se refieren a: rendimiento frente al cliente, riesgos, eficiencia, eficacia y otros aspectos de interés. El control de procesos va de la mano con la mejora continua del proceso, así se puede perfeccionar el proceso y subir el estándar. La forma de realizar es una combinación entre prevención y reacción, veremos una forma de implementar siguiendo el camino de contar con sistemas de información gerenciales.

Sistemas de información gerenciales Los Sistemas de Información Gerenciales (SIG) existen para ordenar todas las acciones necesarias para el monitoreo de los procesos, específicamente la gestión de indicadores, desde la captura de datos, su procesamiento, la generación de las mediciones y la entrega de información por excepción hasta el apoyo en las medidas reactivas y preventivas. Usar un SIG no es automatización, aunque puede incluir algún apoyo de tecnología de información. Como toda acción de importancia en la organización, la gestión de indicadores debe estar señalada en su estrategia. Además, considera el aporte de las  personas, la estructura física y organizacional, la forma de controlar y el apoyo de software si fuera necesario. En los SIG se contempla el monitoreo, reacción y prevención. También la forma de entregar la información, por ejemplo:  Entrega de información por excepción. Significa que el dueño del proceso no se ve sobrecargado de datos, sino que recibe solamente la información que se sale del rango.  Caminos predefinidos en caso de indicadores fuera de rango.

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 Aprendizaje de la organización y el modelo integral del cambio En la línea del aprendizaje de la organización y de la gestión del conocimiento, un buen diseño de los SIG sigue el modelo integral del cambio (la mesa):  Estrategia: incorporando y declarando en la estrategia las acciones corres pondientes. Por supuesto, el apoyo y compromiso de la dirección son vitales.  Personas: la motivación y dedicación de los integrantes de la organización en el SIG es un aspecto central para el control del proceso.  Procesos: Es vital establecer como procesos todas las acciones de detección de señales y generación de respuestas al medio, así como el monitoreo de indicadores y la forma de reacción. Un FI debiera señalar claramente el camino desde la captura de mediciones por parte de un encargado o los mismos participantes, siguiendo por los tipos de reacción por acciones fuera del estándar por parte de los participantes y del dueño del proceso hasta la mejora continua del proceso, entre otras acciones. Estructura: tanto para preparar los indicadores como para su uso, comen zando por el rol de dueño del proceso. Además, todo el proceso sucede en un entorno físico que debe estar contemplado. Tecnología: siendo la tecnología omnipresente en nuestros días, es con veniente repasar lo que puede ofrecer para controlar un proceso. Consideraciones para el control de procesos mediante indicadores Se trata de aprendizajes que ayudarán a realizar un mejor control:  Enfatizar las técnicas preventivas en lugar de correctivas.  Involucrar a todos los actores en el esfuerzo de control, incluyendo a los  proveedores y a los clientes del proceso. Además el esfuerzo de control debe estar en armonía con la cultura de la organización. Dice Milagros Herrera (BancoEstado): “Creo que es importante incorporar en los tableros de control y de incentivos las encuestas de satisfacción de clientes con un peso bastante significativo”.  Realizar un estudio de los síntomas que se van presentando para comprender los problemas de fondo. Por supuesto, no es el objetivo buscar culpa bles, sino que los hechos bien reflexionados. Observar el funcionamiento del proceso significa tener monitoreo sobre  sus pasos intermedios. Por ejemplo, reaccionar cuando una autorización de contratación se demora más de algunas horas que el estándar, en lugar de esperar al final del proceso. En desviaciones pequeñas el aviso es a los  participantes del proceso y eventualmente a las jefaturas de áreas.

224 Juan Bravo C.

Actuar en caso de desviación (indicadores fuera de rango) significa atender en forma inmediata el problema y resolver. Están acciones deberían haber quedado diseñadas cuando se definió el indicador, indicando la acción y el rol que la realiza.  Prevenir que no vuelva a suceder significa modificar el proceso para evitar el tipo de situación. Por ejemplo, incorporar en el diseño del proceso que en caso de no obtener respuesta para una autorización, sea el siguiente nivel en jerarquía quien se haga cargo.  Recoger datos del proceso puede ser un tema de control estadístico de  procesos, incluso llegando a los controladores predictivos (basado en los datos del proceso, estimar el comportamiento del proceso en algún as pecto). Aunque se recomienda dejar para una segunda etapa las formas más complejas. Hoy existe una gran cantidad de información en los sistemas computacionales de la empresa que se desaprovecha para efectos del seguimiento de procesos.  En cualquier etapa del proceso es necesario validar que se está trabajando en la necesidad del cliente. Por supuesto, cuando se produce la entrega del  producto o servicio es vital capturar la opinión del cliente.  Es necesario priorizar para concentrarse en los indicadores y mediciones clave, siempre alineados con la estrategia de la organización. En la gestión de indicadores es fundamental volver a la simplicidad, aplicando algunas recomendaciones de sentido común:  Definir pocos indicadores principalmente relacionados con los procesos críticos, no por áreas.  Entender claramente qué se quiere lograr con la medición.  Definir, registrar y controlar bien los indicadores.  Enlazar adecuadamente con el diseño de incentivos 87, que realmente sea de mutua ganancia, tanto para las personas a quienes se destina el incentivo como para la organización como un todo. 

Ejemplo de un proceso de control Toda organización debe contar con un proceso de control de estándares como el boceto que se presenta en la figura 13-3.

87 Es

difícil el diseño de incentivos porque generalmente caen en promover aspectos particulares, tal como aumentar las ventas en lugar de la contribución a la organización. Siguiendo a F. W. Taylor, un mejor camino es una renta fija con buenos procesos y estándares de cum plimiento.

Gestión de procesos 225 Proceso controlar estándares de indicadores CAPTURADOR

  ANALISTA CONTROL

DUEÑO   PROCESO

EJECUTOR

COMITÉ PREVENCIÓN

Corregir 

Evaluar 

 ANALISTA PROCESOS

SUBGERENTE PROYECTOS

Capturar  datos Procesar  Generar  acciones

Verificar 

Coordinar  cambios PROCESO REDISEÑAR PROCESO MEJORAR

Figura 13-3. Proceso de control de estándares

En la figura 13-3 se observan las siguientes actividades88:  Capturar datos para el o los indicadores, labor realizada por un rol Capturador, el cual puede ser o no alguno de los participantes del proceso. Es el encargado de asegurarse en cada proceso específico que se obtienen datos fidedignos tanto manual como computacionalmente. Son personas diferentes para un proceso o grupo de procesos similares.   Procesar   los datos provenientes de diferentes procesos para obtener la medición y luego comparar contra los estándares. Se puede apoyar esta labor con tecnología de diferente tipo. El analista de control de gestión es un rol que centraliza la información de procesos de la misión o de contenedores completos de procesos de apoyo, también informa al dueño del  proceso las mediciones fuera del estándar.  Generar acciones correctivas de acuerdo con acciones predefinidas según cada proceso e indicador, las que son derivadas a un ejecutor. Las realiza el Dueño del proceso, quien también genera indicaciones al Comité de  prevención respecto a cambios en el proceso para evitar las salidas indeseadas del estándar. 88 Puede

encontrar el flujograma de información en www.evolucion.cl, página de inicio, modelos de la gestión de procesos, en patrones de flujogramas de información.

226 Juan Bravo C.

Corregir   lo que corresponda para volver a llevar el indicador al rango deseado. Por ejemplo, si un proceso se está atrasando, se asignan más recursos. El rol Ejecutor depende de cada situación y proceso específico. Pueden ser los mismos participantes, las jefaturas funcionales, algún área especializada o una combinación de ellos.  Verificar   que las acciones correctivas efectivamente solucionaron la situación indeseada con el indicador. Esta actividad la realiza el analista de control de gestión. Se trata de hacer seguimiento a los cambios.   Evaluar   por qué se produjo la salida fuera de rango y buscar las causas, así se realizan propuestas de mejora o de rediseño del proceso que son enviadas a un analista de procesos. Este análisis lo realiza un Comité de  prevención de esas situaciones indeseadas, está integrado por el Dueño del proceso, por participantes del proceso y por jefaturas funcionales (varían sus integrantes según el proceso y situación específica de acuerdo con un protocolo que administra el dueño del proceso), incluso por representantes de áreas de apoyo de gestión en ciertas circunstancias.  Coordinar cambios en el proceso según las propuestas del Comité de prevención. Si se trata de cambios pequeños, el analista de procesos deriva la información hacia el proceso Mejorar, en el cual el mismo participa al comienzo, por lo tanto la continuación es con el mismo rol. Si son cam bios mayores, deriva hacia el proceso Rediseñar, el cual inicia el subgerente de proyectos. Este proceso de control es solamente una muestra, cada organización tendrá que darse un proceso adecuado a su realidad y con todo el detalle correspondiente, tal como en las demás prácticas de la gestión de procesos. 

Definir indicadores Los indicadores surgen principalmente del alineamiento con la estrategia de la organización, donde en primer lugar se sitúan las mediciones de satisfacción de clientes y luego las de eficiencia operacional. Es tan valiosa la información que proporcionan los indicadores oportunos, que muchos directores obtienen a través de ellos una percepción inmediata y real de lo que sucede. Por lo demás, es inmenso el valor de comparar esas mediciones con las de empresas afines y con estándares. Mucho mejor cuando esos indicadores son parte de un sistema de control de gestión que advierta automáticamente cuando se traspasan límites preestablecidos de alerta y peligro para el negocio e incluso anticipe ciertas acciones.

Gestión de procesos 227

Aunque el tiempo es la variable más común en la gestión de procesos y en la  productividad, también se trabaja en disminuir la cantidad de errores, aumentar la satisfacción del cliente, disminuir los costos, aumentar los ingresos y muchos otros indicadores. Podemos identificar tres tipos de indicadores asociados a los procesos:  Globales. El juego de indicadores que se obtiene como una totalidad desde la estrategia de la organización, cuando el plan estratégico baja al nivel operacional. Por ejemplo, el objetivo estratégico de aumentar en un 10% la eficiencia y en un 15% la eficacia de los procesos, se desagrega a nivel de indicadores específicos de los procesos de la misión y de apoyo relacionados. Locales. Indicadores propios del proceso, tales como nivel de riesgo,  cumplimiento de un estándar con baja dispersión o una tasa de errores.  Individuales. Son los indicadores que manejan directamente los roles que  participan en el proceso y que los usan para su desarrollo profesional y  para la mejora continua. En todo caso, deben estar disponibles en caso de un estudio mayor. Por ejemplo, el psicólogo que realiza entrevistas en un  proceso de contratación lleva registros acerca de la productividad de las entrevistas que realiza. Estos indicadores tienen que ver con la necesaria autonomía de los profesionales que participan en los procesos, saliendo del absurdo “tengo todo controlado”. Técnicas relacionadas con la gestión de indicadores En las empresas emplean a veces fórmulas más amplias y con apoyo computacional para las mediciones que son verdaderas técnicas de gestión, tales como BSC y ABC, relacionadas entre sí. Son buenas técnicas aunque por su complejidad sólo han resultado en una minoría de empresas. El BSC ( Balanced Scorecard ) es una técnica de gestión que a partir de la estrategia de la organización define los indicadores principales y luego muchos otros que son la causa del indicador principal. Explica Hammer (2006, p. 124): “Los objetivos generales de la empresa —   por ejemplo la cuota de mercado —   se rigen por el principio de oblicuidad: los grandes objetivos globales no pueden ser perseguidos directamente. Los directores no tienen control directo sobre la cuota de mercado. Pero la cuota es el resultado de otros factores que sí pueden controlar”. Presenta algunos ejemplos entre cientos de posibilidades: “Reducir los precios, introducir más  productos en el mercado y mejorar la calidad de fabricación”. También existen detractores del BSC, basados en la dificultad de implementación y en determinar los indicadores de fondo, señalan que a poco andar se transforma sólo en cumplimiento (cumplo pero miento) y que las personas se

228 Juan Bravo C.

concentran tanto en la medición que dejan de lado otros aspectos esenciales del proceso. Otra de las propuestas que se viene presentando desde hace algunos años para solucionar el problema de la medición de costos en las empresas es el ABC ( Activity Based Costing   o Costeo Basado en la Actividad). Consiste justamente en identificar todas las actividades de un proceso y costear desde ese nivel. Así, la actividad “ajustar la máquina” sería parte de uno o varios procesos. De esta forma cambia — y posiblemente entra en conflicto —  la forma tradicional de costeo para establecer precios basada en costos fijos y varia bles. Algunas diferencias con la contabilidad tradicional son: Con ABC se tiene retroalimentación continua de costos, en lugar de varias  semanas después de ocurrida la transacción.  Con ABC se puede medir otras variables, tales como eficiencia, calidad y tiempo de ciclo, respecto a las actividades, procesos, productos o unidades organizacionales.  Las cifras duras Sin desconocer la importancia de las mediciones, también conviene tomar un  poco de distancia y apreciar otra perspectiva. Henry Mintzberg, en su conocido, polémico y profundo libro: The Rise and Fall of Strategic Planning 89 detectó que los administradores tienden a concentrarse en lo medible debido a la exigencia de mediciones en: incrementos de producción, ventas, calidad con indicadores técnicos, eficiencia, etc. La medición es una señal de importancia y se corre alto riesgo de dejar de lado lo que es difícil de medir y que  puede ser igual de importante: la colaboración entre las personas, el cumplimiento de los compromisos, el respeto, la motivación, las pequeñas innovaciones del día a día, la creatividad, la calidad, etc. Explica que las cifras duras no son tan duras. El énfasis que la planificación tradicional pone en las cifras duras y en los hechos, conduce a la falacia de medir todo lo que es medible. Los resultados son, en el mejor de los casos, limitantes. La información dura carece de riqueza y, a menudo, no logra abarcar importantes factores no-económicos y no-cuantitativos. Gran parte llega demasiado tarde o no es confiable. La conclusión no es restar validez a las cifras duras, sino señalar que es imprescindible medir adecuadamente.

89  Auge

y Caída de la planificación estratégica. Lo que se refiere a la ilusión del control lo  puede encontrar entre las páginas 209 y 211, donde hace una lúcida referencia a uno de los capítulos de El principito: aquel donde el Rey le ordena al sol salir y ponerse, pero sólo a las horas en que debe salir o ponerse.

Gestión de procesos 229

Claves acerca de los indicadores y sus mediciones Definir indicadores y realizar mediciones es uno de los temas más complejos y al mismo tiempo necesario. ¿Qué se mide? Aspectos clave relacionados con lo más importante de cara al cliente, generalmente calidad, eficiencia y eficacia. ¿Para qué se mide? Para controlar y perfeccionar un proceso. El principal uso de los indicadores debería ser proactivo. Además, es un hecho que la definición de indicadores ayudará en la gestión del riesgo. ¿Cuánto medir? Lo mínimo necesario. Parece haber una relación inversamente proporcional entre el volumen y la efectividad de las mediciones. Es razonable. Medir es difícil y conviene dejarlo sólo para lo fundamental, asegurándonos de la confiabilidad de la medición. Algunas claves pueden ayudar:  Que el monitoreo de los indicadores globales del proceso lo realice el dueño del proceso.  Que el monitoreo de los indicadores locales lo realicen los ejecutivos de las áreas funcionales y los mismos participantes, tal como un operario que lleva registros del funcionamiento de su máquina.  Defina pocos indicadores en cada contexto y comprométase con ellos. Obtenga mediciones bien calculadas, creíbles y que muestren el “pulso” de la organización.  Asegúrese que los indicadores principales provienen desde la estrategia de la organización.  Revise que se le da énfasis a las mediciones relacionadas con el cliente, donde normalmente se hacen estas distinciones: Front Office: actividades de contacto con el cliente, y Back Office: actividades sin contacto con el cliente.  Asegúrese de la oportunidad de la medición.  Establezca un rango de normalidad y sólo reciba la información de excepción (indicador fuera del rango). Esto se denomina “control por excepción” y es sumamente eficiente en cuanto al uso del tiempo. Lo rutinario sólo consume tiempo e impide ver la variación. Cada cierto tiempo formalmente establecido, defina un nuevo rango de  normalidad más exigente que el anterior.  Actúe en las dos líneas de trabajo que define el análisis causal: acciones correctivas y preventivas, sobre no conformidades reales y potenciales.  Evite la variabilidad. Tal como en la técnica de gestión Seis Sigma (ver  práctica Rediseñar).  Establezca un contrato entre el dueño de proceso y los usuarios internos  para definir productos e indicadores.

230 Juan Bravo C. 

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Realice estudios de sensibilización de procesos con herramientas de apoyo. Por ejemplo, qué sucede con los tiempos de espera de los clientes si instalamos más o menos cajas en un supermercado. Identifique las causas raíces, priorice y modifique el proceso para evitar el problema o aprovechar la oportunidad (porque la salida del rango podría haber sido para mejor). Trabaje con sistemas contables que efectivamente apoyen la gestión pro porcionando información validada y oportuna. Es importante no engañarse con aquella contabilidad que no refleja la realidad y que está únicamente destinada a cumplir las normas legales. Conozca el costo del proceso, ojalá desde los sistemas contables de apoyo a la gestión para no duplicar esfuerzos.

 Indicadores orientados a la finalidad Cuando nos referimos a un proceso, generalmente estamos pensando en transacciones. Por ejemplo, cada factura en un proceso de ventas o cada anticipo en un proceso de remuneraciones. Entonces, la forma más habitual de generar indicadores es señalar mediciones por transacción. Lo central es medir el desempeño del proceso según el valor agregado a los clientes (eficacia) y la forma de lograrlo (eficiencia), desde donde surgen las variables críticas del proceso. Importa que la medición del valor agregado de las actividades sea lo más am plia posible, incorporando aspectos cualitativos de importancia para los clientes, tales como el respeto, la cortesía o la seguridad (por ejemplo, mediante una valoración cuantitativa lograda con una encuesta).  Proyectos orientados a la finalidad Es sorprendente la renovada fuerza que existe en el medio para lograr que las cosas sucedan y que los proyectos efectivamente arraiguen en la realidad de la organización. Ya no se trata sólo de implantar una certificación, un modelo de manejo de indicadores o de una tecnología que parecía la panacea, sino de impactar realmente en el hacer de la organización y de mejorar su rendimiento de cara al cliente. En este contexto, el foco ha variado desde “la solución” hacia la aplicación real, lo cual exige conocer e internalizar las mejores prácticas de la gestión integral del cambio. Se aprecia, por ejemplo, en la realización durante los últimos años de muchos proyectos para lograr una certificación de calidad , con la ilusión de que al tenerla mejorarían los procesos donde se aplicaba. Lo cual en muchos casos no sucedía.  No es diferente a cuando se declaraba que el proyecto era de implementación de un software o de una técnica para administrar indicadores. Incluso si la

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implementación era correcta no estaba claro el impacto en el rendimiento de la organización. Cualquiera de estas opciones puede servir, pero claramente no son la finalidad, se trata únicamente de medios. ¿Cuál es la nueva tendencia? El impacto positivo en la realidad. Ahora el  proyecto es, por ejemplo: disminuir los tiempos de espera de clientes desde 30 a 5 minutos. Lo cual significa explorar variados medios siempre con el foco en el resultado, en lograr que las cosas sucedan, de esto trata la gestión integral del cambio.  Armonía entre medios y fines En el diseño de indicadores debemos asegurarnos que los objetivos están alineados con las finalidades. Por ejemplo, si un organismo público tiene como fin “aumentar la cultura de la comunidad” debe estar claro cómo se medirá y cómo las diferentes acciones contribuyen. A la inversa, si una de las actividades fuera “construir un teatro” pero nadie asiste, significaría que existe una desarmonía entre fines y medios. Es importante, porque muchas veces la medición se centra en la construcción del teatro (u otros medios) y todo parece estar bien cuando se termina, pero la finalidad era elevar el nivel de cultura, sólo cuando ésta se incremente podemos darnos por satisfechos.

Indicadores de desempeño del proceso Los indicadores de desempeño son mediciones de eficiencia, tal como el tiempo de ciclo de la transacción, y de eficacia, por ejemplo, el nivel de satisfacción de clientes. En conjunto se refieren a la productividad. Una distinción interesante plantean Johansson, McHugh, Pendlebury y Wheeler en Reingeniería de procesos de negocios (pp. 133-141), quienes se refieren a los puntos de innovación radical y trabajan con los cuatro criterios de valor para el cliente: calidad, servicio, costo y tiempo de ciclo. Los puntos de innovación radical son los procesos o parte de los procesos que inciden con mayor fuerza en los aspectos críticos de la organización. Tomando como base esa distinción, veremos mediciones normalmente definidas como una tasa o porcentaje para facilitar la lectura y comparación. Indicadores de calidad del producto y el proceso. Es una distinción bastante amplia que incluye, por ejemplo:   Nivel de cumplimiento de los proveedores (pedidos recibidos fuera de tiempo / total de pedidos).  Entregas bien recibidas (porcentaje de rechazos respecto al total).

232 Juan Bravo C.

Control de pérdidas: se miden las pérdidas o scrap (materias primas pérdidas o productos semi terminados defectuosos).  Calidad del producto: se lleva registro de fallas reportadas internamente. Saldos del inventario: se trata de mediciones respecto a cantidad de pro ductos en stock , costos de los mismos y análisis de niveles críticos. Eficiencia del inventario: índice de rotación de productos (venta anual /  inventario promedio), índice de duración de productos para la venta, exactitud del inventario (lógico y físico).  Eficiencia del almacenamiento: costo de almacenamiento por unidad o  por unidad despachada, nivel de cumplimiento del despacho y costo por metro cuadrado.  Eficiencia del transporte: comparativo con el medio (costo interno / costo externo), nivel de utilización de camiones (capacidad real utilizada / capacidad real).   Nivel de creatividad en el proceso: Nº de ideas año / Nº de empleados. Efectividad de ideas: Nº de ideas aplicadas / Nº de ideas presentadas.    Nivel de satisfacción de los operadores del proceso: pueden ser entrevistas, encuestas periódicas y/o percepciones fundadas de supervisores y otras personas relacionadas. Algunos indicadores asociados al servicio al cliente son:  Beneficios para el cliente: una fórmula es el cálculo comparativo con otras  posibilidades de satisfacer la misma necesidad.   Nivel de cumplimiento de las entregas a clientes (pedidos no entregados a tiempo / totales).  Calidad de la facturación: número de facturas erróneas y por facturar. Reprocesos: número y montos de notas de crédito.   Calidad del producto: registro de fallas reportadas por los clientes.  Calidad del servicio: registro de reclamos y encuestas de satisfacción. Respecto a costos del proceso, el objetivo es detallar todos los costos por actividad y por transacción: materiales, equipos, insumos y sobre todo, horas hombre. Es indispensable llevar esto a costos por transacción considerando incluso los tiempos de reposo y actividades que no agregan valor, tal como  propone la técnica ABC. Algunos indicadores específicos:  Costos logísticos (costos logísticos totales / ventas).  Margen de contribución (venta real producto  –   costo real directo) / costo real directo.  Ventas perdidas (valor pedidos no entregados / venta).  Costos operativos de la bodega por despacho, etc. 

Gestión de procesos 233

Por ejemplo, en una empresa naviera, para el proceso de compras, centralizado, se definió el indicador: Costo promedio de cada compra (horas de colaboradores, transporte, bodega e insumos administrativos) y se midió en US$ 50 promedio. Con este dato detectaron un problema en las compras pequeñas (como los insumos de oficina): el costo interno de la compra podía ser equivalente al valor de los productos adquiridos, ¡era como pagar el doble! Cuando el Gerente General se enteró, ordenó descentralizar. El costo por transacción de compra bajó a menos de US$ 5 y el valor del pago a proveedores se redujo, es decir, al comprar las unidades en forma directa se incrementó la eficiencia y se redujeron los costos globales. Cabe indicar que estas medidas se complementaron con alianzas estratégicas con proveedores y con auditorías selectivas a las compras efectuadas por las unidades. ¿Cuánto es el valor real de las horas hombre (HH) que se cargan a una actividad? En este caso la forma de cálculo la podemos ver en la Sección Cuantificar, al inicio de la fase de Optimización. Otros indicadores habituales   Estabilidad en la producción: la carga de trabajo mide hasta cuanto tiempo tenemos asegurada la producción.   Perfeccionamiento tecnológico: el índice porcentual de tecnología mide la relación entre la tecnología de la empresa y la última que encontramos en el mercado.  Capacitación de las personas: el índice es número de horas anuales de capacitación por cada integrante de la empresa.   Innovaciones de las personas la medición es el número de ideas anuales implementadas, por cada integrante de la empresa.   Buenas relaciones laborales se define un índice de calidad de relaciones interpersonales desde una encuesta periódica. Tiempos del proceso por transacción En la práctica Evaluar se incluyó un análisis de tiempos donde se identifican y miden tres tipos de tiempos: tiempo de duración de la actividad, tiempo de reposo de la transacción y tiempo de espera del cliente.

Cómo medir la productividad en la organización Siendo la productividad uno de los objetivos más relevantes de la gestión de  procesos, es importante compartir algunos avances. En el libro Planificación sistémica (pp. 215 y 216) narro el caso de un proyecto de productividad con siete empresas del rubro confecciones en Viña del Mar, Chile, agrupadas en un Programa de Fomento. Se basó en talleres parti-

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cipativos para generar y aplicar ideas de cambios. Sin duda, el tema más de batido resultó ser cómo medir la productividad. De entre muchos indicadores  posibles, convenimos en un pequeño conjunto con mayor probabilidad de ser mantenidos en el tiempo, específicamente los siguientes:   Número de prendas por persona. Es el número total de prendas producidas en el mes dividido por el número de personas en la fábrica. Se excluyen vendedoras (es) de salón.   Productividad de las personas, o de valor que agregan. Se obtiene de sumar las remuneraciones totales más la utilidad del período y dividir por el número de integrantes de la empresa (se compara ese valor contra la remuneración promedio).   Índice de Productividad de los activos totales. Se obtiene de dividir las ventas netas del período por los activos totales (la suma de la columna “activo” del balance).  Ventas/costo fijo personas. Son las ventas netas divididas por el costo fijo de todas las remuneraciones de la empresa. Se excluyen bonos de producción y en general todo el componente variable.   Rentabilidad/costo fijo personas. Similar al anterior, pero utiliza como  base la rentabilidad del mes.   Personas en operación/total. Las personas en operación son los operarios (as) y vendedores (as) de salón cuando la misma empresa vende al pú blico, se divide por el número total de integrantes de la empresa. De acuerdo con esos indicadores, como media, el mejoramiento de las em presas superó holgadamente la meta del 20%.

Cultura de mayor precisión Prácticamente en cualquier ámbito, pasar de las buenas intenciones a la acción significa contar con información real, actualizada y consistente. Sin embargo, confabula contra ello nuestra cultura impregnada de juicios de valor, postulados teóricos, yo creo, yo pienso, etc. Deberíamos incentivar el uso de un lenguaje más preciso 90, y en esto las gerencias tienen una enorme influencia, comenzando por traducir las declaraciones del plan estratégico en indicadores. En alguna parte del plan podría decir: aumentar el perfeccionamiento de las  personas en la empresa. Al dejarlo así no pasa de ser una bonita declaración.

90 Para

practicar, la próxima vez que su pareja llegue tarde a una cita, en lugar de decirle: ¡tú  siempre llegas tarde!, sorpréndala diciendo con tranquilidad: has llegado tarde el 35.6% de las veces, mientras completa los cálculos y los lleva a una planilla en su móvil.

Gestión de procesos 235

Por eso un antiguo proverbio dice “el camino al infierno está pavimentado de buenas intenciones”.

Para que se transforme en realidad, es necesario agregarle un indicador, por ejemplo: horas de capacitación anual por persona (medido por departamentos y por cada integrante de la empresa). Ahora podemos hablar en concreto: ¿cuántas horas estamos capacitando hoy a las personas y a cuántas queremos llegar? Luego agregaremos indicadores de efectividad de la capacitación. También es necesario incentivar la cultura de mayor precisión en los niveles operacionales. Imaginemos un caso: la máquina troqueladora falla mucho, ¿cuánto es mucho? Para el operario que hace la afirmación pueden ser 10 minutos al día y el jefe de planta podría suponer que está detenida la mitad de la jornada. Con algunos cambios en la cultura interna tal vez podríamos llegar a decir: la máquina troqueladora falla durante una media de 15 minutos al día, lo cual es un 32% mayor que el año pasado. E idealmente agregar: el costo  por menor productividad es US$ 20.000 al año, valor superior a la amortización de una máquina nueva. En la cultura de la organización el lenguaje va de la mano de los indicadores, lo cual tiene relación directa con otras conductas: hacer presentaciones formales de proyectos, seguimiento de los compromisos asumidos por cualquier  persona de la organización y, en general, con la disciplina. ¿Y en las organizaciones estatales? Aquí el tema de las mediciones es particularmente crítico, porque no existe, como en la empresa privada, un dueño de la empresa cercano y vigilante de sus intereses. En las organizaciones estatales, lo primero es preguntarse por la verdadera necesidad social del rol de la respectiva institución y si necesariamente debe ser algo que haga directamente el Estado. Si es así, la necesidad de total trans parencia originada en la administración de bienes públicos hace indispensable contar con juegos de indicadores muy claros, diseñados para medir en primera instancia el cumplimiento de la misión de la respectiva organización, la eficiencia de su hacer y la satisfacción del sector de la ciudadanía que atiende.

Atributos específicos de un indicador Cada indicador debería tener al menos los siguientes atributos: fórmula, res ponsable de obtener el dato, destinatario (generalmente el dueño del proceso), forma de obtención del dato, frecuencia de la medición, rango de cumplimiento, unidad de medida, etc. Adicionalmente se requiere indicar las acciones a realizar en caso de mediciones fuera de rango señalando la acción y el rol que la realiza.

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14. Mejorar  Recordad el principio del jardín. Nosotros no hacemos crecer las plantas. Lo más que podemos hacer es  proporcionar el ambiente adecuado y la presión necesaria de forma que la gente pueda elegir cambiar y crecer. James Hunter en La paradoja (p. 138).

El objetivo de la práctica es el cambio continuo y más bien pequeño sobre el  proceso que se realiza durante su vida útil, después de la modelación. Está dirigido por el dueño del proceso, coordinado por un área de mejora continua o por el área de procesos y cuenta con la participación de todos los actores del proceso. Desde los fundamentos que provee la visión sistémica, aplicamos el principio de continuidad, significa una adaptación permanente de la solución a las nuevas exigencias del medio. Destaquemos algo fundamental y que a veces no se  percibe claramente: todo proceso debe estar en mejora continua. Buenos caminos para mejorar son Kaizen y Lean, interpretados como la filosofía de cambio que plantean, porque para efectos concretos contamos con un amplio abanico que técnicas que ambos comparten.  Filosofía Kaizen  Kaizen es la filosofía japonesa de mejoramiento. Tiene su base en lo espiritual y busca destacar y perfeccionar lo bueno, fortalecer las fortalezas, a diferencia de cómo se entiende generalmente en Occidente: “corregir lo malo” o sólo hacer mejora, sin espíritu. En japonés Kai significa cambiar o enmendar, es algo personal. Zen significa  bondad, beneficio a los demás. Entonces la palabra Kaizen significaría: ser mejor persona en beneficio de los demás. Está bien, aunque todavía podemos mejorar la interpretación considerando que se trata más bien de una forma de vida, más espiritual.  Kaizen es una norma ética que enaltece la relación con el otro y que deja el foco del cambio en uno mismo. Es más que una técnica, es una forma de vida que involucra a todos los integrantes de la empresa. Lo que está detrás del Kaizen es la voluntad de cambiar. La filosofía tradicional japonesa dice: hoy mejor que ayer, mañana mejor que hoy. Este es el espíritu de esta práctica, aportar métodos para ser mejores personas en beneficio de los demás o para tener una mejor organización en beneficio de nuestros clientes.

Gestión de procesos 237

Masaaki Imai, Presidente del Kaizen Institute y autor, entre otras obras, del libro La clave de la ventaja competitiva japonesa, señala (p. 1): “No hay nada que el hombre haga, que no sea susceptible de ser mejorado o renovado. Nuestro trabajo es administrar el cambio. Si fracasamos, debemos cambiar la administración. No puede haber mejoramiento donde no hay estándares. Debe existir un estándar preciso de medición para todo trabajador, toda máquina y todo proceso.  Kaizen  es el reto permanente a los estándares. Pregúntese cuándo fue la última vez que los estándares en curso fueron «desafiados» por su administración. Podemos hacerlo mucho mejor, si en realidad lo deseamos y debemos desearlo si queremos sobrevivir”. En su particular estilo histriónico, Tom Peters recomienda a los vendedores ser los mejores, sin embargo, sus palabras aplican a todos en la organización (2004, p. 226): “Nunca prometas más de lo que puedes cumplir. Quieres conseguir la venta. Tu competidor principal está hambriento y feroz. Sientes una abrumadora tentación de reducir en unos cuantos días el plazo de entrega. Una vocecita te dice dentro de ti: la fábrica lo resolverá. Bien, no escuche a esa «vocecita». Toma esto como credo personal: ¡LOS VENDEDORES QUE GANAN, SIEMPRE SE ADELANTAN A LOS PLAZOS !” ¿Qué significa ser una empresa Lean? En el contexto de la mejora continua también aparece el concepto Lean. En una entrevista en El Mercurio (Chile, 2012) se le pregunta a Masaaki Imai: ¿Qué significa ser una empresa Lean? Éste Responde: “Es una empresa es belta, donde se emplea una mínima cantidad de recursos para conseguir los más altos resultados. Las empresas tradicionales se preocupan principalmente de los resultados; las Lean se enfocan en el proceso y los buenos resultados vendrán como consecuencia. Un elemento característico de éstas es que ven a sus empleados como activos fijos, los activos más valiosos, entonces no quieren despedir a nadie. En cambio, para las empresas tradicionales las personas son un costo; entonces cada vez que necesitan reducir sus costos despiden a alguien. Aplicando la filosofía Kaizen se llega a ser Lean”. La idea central de Lean es la identificación y revisión del proceso completo con miras a su optimización permanente de cara al cliente. De hecho, se recomienda que los ejecutivos y dueños de procesos conozcan de primera mano lo requerimientos de clientes. Luego diseñar una cadena bien integrada que agregue valor en todas sus actividades. Para llegar a ser Lean a través de la filosofía Kaizen es necesario aplicar técnicas como las de esta práctica, las cuales se complementan con las del libro Gestión integral del cambio (capítulo 13, Kaizen), tales como:  El momento de la verdad, se busca que cada punto de interacción con el cliente sea significativo y luego imaginar haciéndolo mejor.

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La gestión de iniciativas, donde se presentan casos reales realizados en una universidad y en la empresa Ambrosoli.

¿Qué viene después de la mejora continua? La mejora continua está asociada al ciclo de vida del proceso y sólo se detiene cuando éste ya no existe en su forma actual. El término de la mejora continua  puede ser porque el proceso se extinguió o porque fue rediseñado, en tal caso, comienza un nuevo ciclo de vida.

Un proceso para realizar mejora continua La mejora continua se puede plantear como un proceso, con actividades como estas:  Ingresar mejora en una plataforma computacional por un colaborador  Analizar en la plataforma por un analista para darle más valor  Aprobar por el dueño de proceso  Implantar por la jefatura funcional Luego la acción continúa en el proceso Actualizar procedimiento iniciado por el analista de procesos. Se puede ver como flujograma de información en la figura 14-1. Labores como estas son parte del trabajo de todo profesional. Por lo tanto, se recomienda no adentrarse en el terreno de los incentivos, aunque sí del reconocimiento: cartas, diplomas, alguna asignación pequeña y pareja, etc. Proceso Realizar mejora continua de procesos COLABORADOR

 ANALISTA DE MEJORA CONTINUA

DUEÑO DEL PROCESO

JEFATURA FUNCIONAL

 ANALISTA DE PROCESOS

Ingresar mejora  Analizar  PP

 Aprobar  Implantar  PP’ PP’’

 ACTUALIZAR PROCEDIMIENTO

PP: Plan de Proyecto

www.evolucion.cl, © Juan Bravo Carrasco

Figura 14-1. Proceso Realizar mejora continua de procesos

Gestión de procesos 239

La mejora continua de procesos productivos o administrativos para obtener  productos y servicios flexibles, adaptables, de buena calidad y económicos es una meta deseable para cualquiera empresa. Incluso se habla de mejora continua de clase mundial. Nos preguntamos: ¿cuáles son las reglas de clase mundial que rigen este proceso en la actualidad?, ¿cuáles son las reglas futuras? Por ejemplo, en el ámbito industrial Richard Schonberger insiste en comenzar  por lo simple: eliminar los obstáculos, menos proveedores, lotes menores de  piezas, fábricas enfocadas, programación según un ritmo de trabajo, entregas más frecuentes, plantas pequeñas y menos transporte, informes, inspectores y existencias.91 Sólo en carácter de muestra de la riqueza de la mejora continua, revisaremos a continuación varias técnicas que hemos aplicado con éxito. La siguiente, Talleres de mejora participativa de procesos, debiera aplicarse en todos los casos.

Talleres de mejora participativa de procesos Realizar talleres de mejora participativa de procesos es una de las fórmulas más eficaces para mejorar procesos. Son talleres donde los mismos partici pantes del proceso detienen su andar y reflexionan en conjunto. Estos talleres debieran programarse cuando el proceso se implementa, un promedio es cada seis meses por proceso. Ideal elaborar un programa anual. Un taller de mejora participativa de procesos es una forma de trabajo en equipo, también educa a quienes participan en la cadena de actividades que se quiere revisar, ayuda en la modelación y en actualizar la documentación. Generalmente un taller es dirigido por el dueño del proceso con la facilitación de un analista del área de procesos. ¿Se puede realizar como auto taller? Sí, es eficiente y refuerza la autonomía. En este caso el mismo equipo designa un moderador (hasta ese rol podría omitirse en un equipo bien cohesionado). En todo caso, el dueño del proceso aprueba finalmente las mejoras y las formaliza el área de procesos. Detenerse y mejorar el hacer es diferente a sólo correr y presionar. Bien lo dicen Goldratt y Cox (2007, p. 170): “Dentro de una planta, cuando los de partamentos se retrasan y las existencias de productos en proceso comienzan 91 En

su libro Manufactura de categoría mundial  explica (p. 2-3): “La manufactura de clase mundial tiene una meta predominante y una forma de pensar fundamental para alcanzarla. La meta predominante se resume en un lema sugerido por un gerente de la división de acero de la American Standard, donde di un seminario. En una pausa por la tarde, el individuo me dijo que habiendo digerido todo lo expuesto, llegó a la conclusión de que era algo así como el lema de los juegos olímpicos: citius, altius, fortius, que traducido del latín es más rápido, más alto, más fuerte”.

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a acumularse, cambiamos a la gente de lugar, trabajamos horas extra, los gerentes empiezan a hacer tronar el látigo, salen los productos, y los stocks vuelven a bajar lentamente. ¡Sí, eso es!: corremos para ponernos al día (siempre corremos, jamás nos detenemos); la otra opción, de tener algunos trabajadores inactivos, está prohibida. ¿Por qué no podemos ponernos al día en mi planta? Parece que siempre estamos corriendo, tanto que hemos perdido el aliento”. Siempre corremos, per o avanzamos poco. Debemos darnos tiempo para “afilar la sierra” siguiendo una metáfora de Stephen Covey en su libro Los 7 hábitos de la gente altamente efectiva, donde el operador de una sierra que ya no corta no tiene tiempo para detenerse y afilarla.  Productos de los talleres Se trata de una actividad creativa que tiene varios productos:  La formación de las personas propiamente tal.  El análisis de las contingencias que se pueden producir en el proceso, tanto para corrección como para prevención.  La mejora del proceso.  La documentación actualizada.  Los flujogramas de información y listas de tareas revisadas y validadas.  La identificación de los recursos necesarios para el buen funcionamiento del proceso.  Beneficios de realizar talleres de mejora participativa de procesos  Facilita el aprendizaje: el verdadero aprendizaje proviene tanto del estudio como de la experiencia. El estudio sin experimentar conduce a la pasividad. La experiencia sin estudio conduce a repetir acciones sin sentido, a errores y tiempo malgastado. Buscamos el justo medio entre reflexión y acción. No se trata de la clase expositiva tradicional, centrada en el profesor y no en el alumno. Lo que ha probado ser más eficaz en el aprendizaje es la participación y la motivación, donde los mismos actores del  proceso tienen un rol importante en la definición de los contenidos y en el diseño de la actividad, así, el proceso formativo estaría centrado en el  participante.  Sube la moral. Cuando se realiza en un clima de confianza, logra el efecto de subir la moral. Goleman explica (2006, pp. 379-380): “«Abolir el miedo» era un eslogan del gurú del control de calidad, William Edwards Deming. Él observó que el miedo paralizaba a los lugares de trabajo: los trabajadores eran renuentes a decir lo que pensaban, a compartir nuevas ideas, a coordinarse adecuadamente, y mucho menos a mejorar la calidad de su trabajo”.

Gestión de procesos 241 

Promueve el buen desempeño: la formación que resulta de estos talleres es vital para el desempeño de las actividades del día a día. Ya sea un cirujano que realiza una delicada operación, el bodeguero que recibe una  partida de productos, el futbolista que tiene la pelota o el vendedor que atiende a un cliente. Todos ellos deben estar preparados, entrenados para la mejor realización de su labor. Su actuación depende de lo que hayan logrado internalizar (que no es lo mismo que memorizar). El aprendizaje logrado con la experiencia y la teoría logra educar la intuición.

 Enseña la forma correcta de hacer el proceso Durante el taller es importante mostrar cómo hacer el proceso correcto, más que decirlo. Puede ser uno de los participantes con más experiencia. Así aprende el subconsciente, directamente de la experiencia. Se emplean técnicas tipo  Role Playing   (juego de roles), donde los mismos  participantes simulan el funcionamiento del proceso y asumen roles de cliente, administrativo o despachador en el ejemplo que hemos visto. Malcolm Gladwell en su libro Inteligencia Intuitiva dice (2006, p.78): “Todos sabemos que es mejor que un especialista nos enseñe — y no sólo nos explique —  cómo se juega al tenis o al golf o cómo se toca un instrumento musical. Aprendemos mediante el ejemplo y a partir de la experiencia directa. La utilidad de las instrucciones habladas tiene un límite real”. Que “nos enseñe” se usa en el sentido de “mostrar con el ejemplo”. La riqueza de la palabra “enseñar” se ha perdido en el parloteo de algunas personas que “explican” temas que ni ellos mismos entienden. Es la diferencia con un maestro, quien enseña (muestra con el ejemplo) lo que bien conoce. Ahora bien, las instrucciones habladas están destinadas a un análisis de tipo intelectual, sin embargo, mostrar con el ejemplo entrena al subconsciente (la intuición) de forma que ni el mismo maestro sabe. Es bueno conocer las mejores prácticas porque aprendemos sólo por estar ahí, aunque no tengamos consciencia de lo aprendido. Daniel Goleman (2006, pp. 471) explica: “Ya que las habilidades del camino bajo son no verbales, eluden lo que pueda ser detectado en una prueba con lápiz y papel”. El camino bajo es el subconsciente. Un aprendizaje vital: los mejores actores de un proceso podrían equivocarse en su interpretación de cómo o por qué hacen bien las cosas . Sin embargo, al mostrar con el ejemplo, el subconsciente toma de primera mano los elementos críticos. Por ejemplo, los hijos de un padre exitoso tienen más proba bilidad de acercarse al éxito que los lectores del libro que el padre escribió acerca de su éxito. El libro es su interpretación de una realidad compleja y el hijo aprendió con el ejemplo. Tal vez ninguno de los dos sea consciente de lo

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que internalizaron, puede ser solamente la actitud, ¿quién sabe? Si varios investigadores estudiaran las claves del éxito del padre, es probable que cada uno ofreciera una interpretación diferente. ¿Y el procedimiento? El procedimiento es una guía para los talleres, para el estudio detallado de los  procesos, la auditoría y para el análisis de contingencias. Al término de los talleres generalmente se actualiza el procedimiento. ¿Y las contingencias que pueden ocurrir en un proceso? En el taller se identifican y analizan las contingencias que pueden ocurrir o que están ocurriendo en un proceso. El objetivo es buscar las causas raíces, elaborar propuestas de cambio con amplia creatividad y evitar esas contingencias a través de robustecer el proceso. Si una contingencia se mantiene, el taller ayudará a los participantes a conocer y compartir las mejores formas de reacción. Crear ambiente Siendo la creatividad tan intrínsecamente humana, lo fundamental es crear ambiente para que fluya, dejar que se exprese. Es impresionante, en talleres tan breves como de una hora hemos medido dos iniciativas por persona. Tal  parece que las ideas están ahí, en la mente de las personas, esperando una oportunidad para aflorar.

Orientación al cliente con las 3 C Orientación al cliente significa deleitar, maravillar o seducir a nuestros clientes, más allá de sólo satisfacer sus expectativas. Entonces, considerando que un aspecto central en la gestión de procesos es identificar y averiguar el interés del cliente del proceso, resulta natural incluir algunas palabras acerca del tema. Además, fruto de este trabajo surgen muchos proyectos de mejora o rediseño de procesos. La orientación al cliente significa reconocer que él es nuestro destinatario final, quien realmente nos provee de ingresos y a través del cual cumplimos nuestra misión en la sociedad: fabricar zapatos, hacer programas de computador o distribuir correspondencia. Significa conocer de verdad lo que el cliente desea y no lo que es nuestro capricho proporcionar. Para entender al cliente hay que estar a su lado, conocerlo y conversar en su idioma. Así podremos anticiparnos, satisfacer sus verdaderas necesidades y aportar a sus intereses.

Gestión de procesos 243

La orientación al cliente incluye a todos los clientes: actuales, los que dejaron de comprarnos y los clientes potenciales, también conocidos como no clientes. A propósito, ¿sabe con precisión por qué algunos clientes lo abandonaron?, ¿cuántos son? y ¿cuál es el perfil de los clientes potenciales? Aclaremos antes ¿quiénes son los clientes? Es algo que requiere de reflexión: ¿quiénes son los clientes de una universidad?, ¿los alumnos, sus padres, las empresas en que trabajarán, la comunidad? ¿Quiénes son los clientes de una empresa que produce aceite?, ¿los supermercados o los consumidores? Es necesario diferenciar y segmentar, en las organizaciones los clientes pueden ser de variados tipos y con necesidades diferentes.  La montaña de la orientación al cliente “Escalando” la montaña de la orientación al cliente (figura 14-2) pasamos necesariamente por tres altas cumbres, las tres C: Calidad, Comparación y Creatividad . ¿Cuánto invertir en el ascenso a cada una? Lo recomendable es una inversión equitativa entre ellos, buscando sobre todo la armonía del con junto. Creatividad Comparación Calidad

Figura 14-2. La montaña de la orientación al cliente

Alcanzar la montaña de la orientación al cliente, requiere conquistar la cum bre de la creatividad habiendo pasado antes por la calidad y la comparación. En otras palabras, no sirve ofrecer innovaciones si no hay calidad o existen mejores ofertas en el mercado. Son tan intuitivas las tres cumbres de la orientación al cliente que existen desde hace mucho tiempo. Leonardo da Vinci las ocupó con éxito hace 500 años, cuando, al querer abandonar Florencia para vivir en la corte de Francesco Sforza, señor de Milán, le enviara una carta donde expresaba: “Además de abrir canales, construir diques, baluartes, inventar las más extrañas e inauditas máquinas de guerra, carros armados, cañones para hacer granizar piedras sobre el enemigo, me especializo en modelar estatuas y esculpirlas, pintar

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cuadros, en dibujar palacios y fortalezas. No temo el parangón con nadie en el mundo”. Agrega en su carta que ha estudiado el trabajo de otros maestros y que no hay secreto que le sea desconocido en su especialidad. El objetivo de la técnica de las tres C es aumentar la satisfacción del cliente. Veamos cada una de las palabras: Calidad Tiene que ver con eliminar la insatisfacción del cliente producto de la no  satisfacción de las expectativas. Es decir, en la medida que el producto o servicio hace lo que tiene que hacer, en tiempo y costos convenidos, reducimos los motivos de insatisfacción del cliente. Es un concepto relativo a las expectativas del cliente en un rango de precios generalmente aceptado. Por ejemplo, ¿qué tiene mayor calidad, un Mercedes Benz o una pequeña camioneta? De pende de las expectativas, habiendo pagado cincuenta mil dólares por un Mercedes Benz, si notáramos una pequeña vibración al pasar los cien kilómetros  por hora, es posible que nos sintiéramos engañados. A su vez, podemos estar felices con el rendimiento de nuestro furgón utilitario de cinco mil dólares, que nos lleva a todas partes a razón de 25 kilómetros por cada litro de com bustible. Desde el punto de vista de calidad, conviene aprender de una operación de negocios: verificar que los insumos lleguen en la forma requerida, que el proceso de transformación sea apropiado y agregue valor, que el producto obtenido sea de la calidad solicitada y que el cliente quede satisfecho, tanto en la entrega del producto como en la posventa. Esta es una metáfora que nos permite integrar mejor cada parte del proceso. Sin embargo, también arriesgamos que el operador de la actividad considere el próximo eslabón como su cliente final — ya no como metáfora —  y se dé por satisfecho cuando cumple con el contrato interno respecto a lo que debe proveerle. Es un riesgo alto que conduce a compartimientos estancos entre actividades. El objetivo es tener tan  presente al cliente como al próximo eslabón. Conocer y satisfacer la expectativa razonable del cliente es algo que puede  parecer sencillo, sin embargo, la gran mayoría de las organizaciones no lo tiene logrado, pudiendo obtener grandes beneficios al conseguirlo. Comparación Surge de observar lo que está sucediendo en el medio, lo que hacen empresas afines, proveedores, los mismos clientes y otros asociados. La finalidad es aplicar esas buenas ideas en las relaciones con nuestros clientes. ¿Cómo esta blecer un sistema que permita recoger las mejores experiencias del medio? Es  parte de la inteligencia colectiva, un conjunto de acciones, formales e informales, donde participan todas las personas de la organización, en:

Gestión de procesos 245

Visitar ferias y exposiciones relacionadas con el rubro. Conversar con los proveedores.   Escuchar a los clientes.  Trabajar con consultores experimentados.  Leer libros, revistas técnicas y cualquier publicación sobre el tema.  Conocer cómo empresas afines satisfacen a sus clientes. Establecer alianzas con empresas similares (eventualmente competidores)  y desarrollar proyectos conjuntos para captar información o para resolver  problemas comunes de investigación o en cualquier otro ámbito dentro de la ley.  Leer las estadísticas y publicaciones abiertas de medios gubernamentales: impuestos, importaciones, ventas, etc. La comparación con el medio consiste en preguntar: ¿Cómo han solucionado  problemas similares en otras partes? ¿Cuál es la mejor solución a problemas de este tipo? La respuesta también puede llegar desde otro departamento de la misma empresa. Tal como se hace al buscar las mejores prácticas con la técnica de benchmarking.92 

Creatividad Consiste en anticiparnos a los requerimientos del cliente y ofrecer un poco más de lo que él espera, en términos de nuestra relación y en términos com parativos. Observemos la satisfacción que nos produce una regla en nuestra agenda, el envase de jugo con tapa, la botella con tapa rosca, la crema de afeitar junto con la máquina o la excitación de los niños con la lámina que viene en su paquete de papas fritas. Es como dar una yapa.93 El cliente valoriza tanto que pensemos en él, que lo agradecerá por sobre el costo de la eventual innovación, siempre que exista calidad y resultemos bien evaluados en la comparación con empresas afines. 92 Buscar

y comparar nuestros procesos con las mejores prácticas internas y externas para aprender y mejorar se conoce como benchmarking . Es decir, se identifican puntos clave para el mejoramiento y se buscan Centros de Excelencia,  son lugares internos o externos a la empresa, donde se realizan las mejores experiencias y han logrado grandes avances en esos  puntos clave. Por ejemplo, ¿en cuáles empresas de servicios se hace mejor el proceso de pago de remuneraciones? 93 Yapa viene de la voz quechua yaponi, que significa añadir . Se define generalmente como “un plus sobre la compra, una atención del vendedor hacia el cliente”. La yapa fue alguna vez una institución en Chile, uno esperaba y se alegraba al recibir algo más. Era algo que surgía en forma natural, con cariño (como la “docena de 13” de otras partes). Un comentario personal: a los quince años me ganaba la vida en mi propia verdulería y practicaba en forma instintiva dar la yapa: una fruta, una rama de albahaca, un aliño o un kilo con más de mil gramos. Después entendí que quizá eso ayudó a que la verdulería tuviera muchas clientas todas las mañanas.

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Debemos aceptar que los beneficios de cualquier innovación son efímeros. Así nuestra búsqueda debe orientarse al establecimiento de un proceso permanente de innovaciones.  Forma de aplicación La técnica se usa en forma periódica buscando elevar el nivel de satisfacción de los clientes. Se aplica identificando al destinatario del proceso (sea el cliente o un usuario interno) y en cada C se definen varias iniciativas para seleccionar una o dos con una descripción y plan de cómo realizar. Se valida que siempre se agregue valor al cliente. Ver ejemplos en www.evolucion.cl (página de inicio, modelos de la gestión de procesos).

Relación causal Existen varias técnicas asociadas a la detección de causas: técnica de los 5  por qué, causa-efecto de Kaoru Ishikawa y otras, revisaremos aquí estas dos en combinación con la definición de prioridades de Vilfredo Pareto. El objetivo es buscar causas a un problema bien identificado, esto no es menor, en el caso de problemas mayores conviene pasar antes por la práctica Evaluar. Conviene acotar los por qué y causas al problema específico. Por ejemplo, los reclamos de clientes relacionados con la atención de los vendedores. Cuando comienza a aparecer una causa raíz de amplio alcance (por ejemplo, la falta de paz mundial) es necesario comunicarla al dueño del proceso o la dirección de la organización para tratarla en otro contexto. Entonces, es necesario volver a preguntarse por las causas directas relacionadas con las fallas en la atención de los vendedores para poder resolver esa situación. Ha resultado buena idea combinar la técnica de los 5 por qué con la causaefecto de Ishikawa.  La técnica de los 5 por qué Dice la antigua sabiduría oriental que uno debiera preguntar cinco veces “ por qué” antes de plantear soluciones a un problema. Nos ayuda a comprenderlo y a detectar sus causas. En esta técnica se pregunta por la frase completa, tal como lo hacen los niños, quienes toman la respuesta de los padres y agregan un ¿por qué? al comienzo de la frase. A veces, el problema “se disuelve” antes de ocupar los cinco por qué. En otras oportunidades se ocupan más de cinco. Incluso, podría ser necesario cambiar el enunciado. Para el enunciado: Tiempo de ciclo excesivo del despacho en la tienda:  ¿Por qué Tiempo de ciclo excesivo del despacho en la tienda? Porque el  proceso no existe como tal.

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¿Por qué el proceso no existe como tal? Porque nunca fue diseñado, se ha trabajado “como siempre” y ni siquiera se ha modernizado.  ¿Por qué el proceso nunca fue diseñado? Porque no ha existido profesionalización y los participantes vienen de una cultura de división del trabajo. Si se combinan técnicas, puede ser que la respuesta al último por qué sea el efecto en la técnica de Ishikawa. 

Causa-efecto de Kaoru Ishikawa Una de las más conocidas y utilizadas es la técnica causa-efecto de Kaoru Ishikawa (1915-1989), pionero de la gestión de la calidad total en Japón. Ishikawa fue presidente de la delegación japonesa de las normas ISO y recibió el Premio Deming. La técnica de relación causal, también conocida como análisis de causa raíz o “espina de pescado”, es una gráfica que permite a los integrantes de un equipo clasificar y evaluar los posibles motivos de un resultado o efecto. En la gestión de procesos la primera clasificación de causas son los elementos del modelo integral del cambio94: estrategia, personas, procesos, estructura y tecnología, tal como vemos en la figura 14-3. Personas

Procesos

    s     a     s     u     a       C

Estrategia

Efecto

Estructura

Tecnología

Figura 14-3. Técnica relación causal de Ishikawa

La técnica se usa anotando causas de un efecto en cada una de las categorías incluidas, por ejemplo, podría ser utilizada en una serie de tres detecciones:  Los problemas de un síntoma.  Las causas de un problema.  Las soluciones de una causa. También aplica en otros casos, por ejemplo:  Causas de una situación exitosa.  Riesgos de un evento de pérdida. 94 Es

una adaptación del autor a la sociedad del conocimiento, donde el modelo integral del cambio es más representativo que las 5M (maquinarias, métodos, mano de obra, medio am biente y materias primas) del mundo industrial de la segunda mitad del siglo XX.

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Causas de un riesgo.  Causas de una dificultad. Para el síntoma: “el cierre de caja no cuadra en el 30% de los casos”, buscamos el problema de fondo y anotamos posibilidades en cada una de las 5 clasificaciones. Por ejemplo, en la línea “personas” se podría anotar:  Competencias inadecuadas del cajero.  Escasa motivación.  Dificultades de comunicación entre colaboradores y jefe. Lo habitual es que se anoten muchas causas, como en una tormenta de ideas. Luego se analizan, indicando en qué porcentaje influye cada una sobre el efecto, riesgo o lo que sea que estemos analizando. Esta forma de trabajo es recursiva, puede ser necesario que una causa tenga su propio análisis causal y así sucesivamente. El nivel de profundidad al cual se llega tiene que ver con la técnica de desarrollo en espiral y con el nivel de error aceptable para la organización. 

 No confundir la carencia de algo con la causa del efecto En la relación causal es importante plantear la causa como una afirmación y no como una negación. Se considera hacer trampa cuando una causa sólo niega o señala como carencia la solución que interesa: “no tengo zapatos” (al ver una oferta atractiva). Esta forma de enunciar induce la solución inmediata e impide el análisis objetivo de las causas. Por ejemplo:   Efecto: “llego tarde al trabajo”. Trampa expuesta como causa para justificar una compra: “no tengo automóvil” o “me falta automóvil”. Causas correctas: “mucho tráfico”, “me levanto tarde”, “pasar a dejar los niños al colegio”, etc.   Efecto: “bajo rendimiento”. Trampa expuesta como causa para justificar un curso: “Falta de capacitación”. Causas correctas: “proceso obsoleto”, “las competencias de la persona difieren del perfil requerido”, “quejas acerca de la conducta del supervisor”, etc. Justamente el objetivo de la técnica es buscar la objetividad determinando las causas reales del efecto que se está produciendo. En el caso de la empresa Linhogar en la figura 14-4 aplicamos la técnica para el problema: Tiempo de ciclo excesivo del despacho en la tienda (49 minutos). Aplicaremos la técnica de relación causal junto con la definición de prioridades del italiano Vilfredo Pareto (ver práctica Gestionar el cambio). Es una combinación que hemos venido utilizando con efectividad, en la detección de los riesgos de fondo en eventos de pérdida de la administración del riesgo operacional, en la mejora continua y en muchas otras aplicaciones.

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Causas

Personas

Procesos

Rotación alta

Informales Bodega desordenada

Desmotivación Competencias inadecuadas

desconocidos

Estrategia

Tiempo de ciclo excesivo del despacho en la tienda (49 minutos)

Especialización innecesaria

Cargos obsoletos

Objetivos

Efecto

Obsoleta

Tecnología

Estructura

Figura 14-4. Ejemplo de gráfico de Ishikawa

Las causas se analizan, priorizan y grafican de mayor a menor impacto según el porcentaje asignado tal como vemos en la figura 14-5. Se priorizaron las causas con % según panel de expertos 













Proceso informal (30%) Especialización innecesaria del proceso (24%) Tecnología obsoleta (22%) Desmotivación y sentido de no pertenencia (10%) Rotación excesiva de trabajadores (5%) Las competencias de las personas son inadecuadas (5%) Los participantes ignoran objetivos del área (4%)

Se estableció el porcentaje de corte en el 75% del problema, obteniéndose 3 causas CAUSAS %

ACUMULADO % 100%

30% 80% 25% 60%

20%

40%

15% 10% 5%

20% %

0%

0%

Figura 14-5. Priorizar aplicando Pareto

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Las causas se llevan a un gráfico acumulado, el cual, cuando llega al porcentaje de corte que acuerde el equipo de proyecto, obtiene el conjunto de causas más relevantes, los pocos críticos, donde se observa que se descartaron dos causas —  porque el panel de expertos estimo que eran irrelevantes —  y el porcentaje de corte se definió en un 75%. Trabajando sobre las tres causas seleccionadas luego se llegó a una solución. Si se combinan técnicas, puede ser que la causa principal sea a su vez el inicio de la técnica de los 5 por qué.

Diagnóstico de procesos con base en el MIC Es una técnica propuesta por el autor que ha sido empleada en múltiples acciones de consultoría. Normalmente la realiza un analista de procesos por encargo del dueño del proceso. Consiste en detectar oportunidades desde la  perspectiva de las cinco categorías del modelo integral del cambio. Para efectos del ámbito del diagnóstico, seguimos con nuestro ejemplo de la empresa Linhogar y la etapa Despachar en la tienda del proceso Comercializar, el flujograma de información se presenta en la figura 14-6.

Ámbito del diagnóstico Etapa Despachar en la tienda CLIENTE ETAPA VENDER

 

Proceso Comercializar  BODEGA

 ADMINISTRATIVO DE BODEGA

Preparar  despacho

 

 

FINANZAS

DESPACHADOR

GD3 GD2 GD1

 ANALISTA

GDs

Entregar

GD2

’

GD2 s ’

GD3

PROCESO CUADRAR

’

GD1

’

GD: Guía de Despacho

Figura 14-6. Ámbito del diagnóstico

Luego, en la figura 14-7 se presenta la detección de oportunidades.95 95 Esta

presentación está disponible en www.evolucion.cl (página de inicio, modelos de la gestión de procesos).

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Detección de oportunidades 









Estrategia Las personas no saben si existen directrices u objetivos desde la dirección (1)*  Personas Los trabajadores se ven desmotivados y no conocen su propio hacer (2)  Preparación inadecuada para el cargo (1)  Procesos Cada sucursal aplica su propia forma de hacer las cosas y no está documentada (5)  Pérdida de tiempo de los bodegueros (mientras uno avanza el otro espera) (3)  Estructura Hay partes del proceso “en tierra de nadie” (3)  Excesiva demora en encontrar un producto en la bodega (2)  Tecnología Actividades con apoyo tecnológico son lentas (los dos bodegueros comparten el  mismo computador con 5 años de uso promedio) (4)

* El paréntesis al final de cada detección es la prioridad

Figura 14-7. Diagnóstico de procesos con base en el MIC

Algunas consideraciones:  Aplica sobre un proceso modelado (con procedimiento implantado).  El dueño decide en cuales detecciones profundizar para determinar  problema, causas y soluciones. Se apoya en la práctica Evaluar y en otras técnicas.  El analista de procesos incluye una estimación de la prioridad de la detección, lograda en conjunto con los participantes (notas 1 a 5, donde 1 es baja prioridad y 5 es alta). Así se ayuda al dueño del proceso a definir prioridades.  Incluye los antecedentes para la trazabilidad.

Otras técnicas de la mejora continua Otras técnicas para apoyar la mejora de los procesos de la organización son: 1.  Enseñar con el ejemplo. Es el modelo personal que estamos presentando a quienes nos rodean. Si queremos lograr puntualidad o mejor servicio al cliente e iniciamos un proceso de cambio, las personas tenderán a seguir el ejemplo. Nadie quedará indiferente si tenemos la valentía de sostener la transformación en el tiempo. Es una herramienta que tiene su base en la visión sistémica, concretamente en los mecanismos de retroalimentación de amplificación del efecto. Se trata de comenzar el cambio por uno mismo. La técnica es tan válida para avanzar hacia nuevos horizontes

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como para solucionar dificultades de humanidad: puntualidad, trato entre las personas, confianza, etc. Técnica de las 5-S : también conocida como COLMI: Clasificar (despejar o desechar), Ordenar, Limpiar, Mantener e Internalizar. Seiri (clasificar o despejar): identificar lo necesario y descartar lo o innecesario. Seiton (ordenar): mantener las cosas en orden y disponibles. o Seiso (limpiar): mantener el lugar de trabajo limpio y despejado. o o Seiketsu (mantener): hacer del aseo y la pulcritud un hábito, comenzando por la propia persona. Shitsuke (internalizar): seguir los procedimientos establecidos y o mantenerlos en el tiempo (disciplina). Círculos de calidad   a todo nivel, con una coordinación central que da apoyo metodológico y logístico. También se les llama centros de creatividad o grupos de mejora, en las más variadas formas de organización. A veces los círculos de calidad toman la forma de Grupos naturales de me jora, un pequeño grupo de empleados que realiza un trabajo similar en un área física común, trabajan para el mismo supervisor y se reúnen voluntaria y periódicamente. Son personas entrenadas para identificar, seleccionar y analizar problemas y posibilidades de mejora relacionados con su trabajo. Si los orientamos a procesos se parecería a los talleres de me jora participativa de procesos.  Kanban. Es un sistema visual donde los resultados de cualquier operación se manejan gráfica y manualmente en el mismo puesto de trabajo. Se trata de tener señales visuales para la comunicación y mantener siempre a la vista el proceso completo.  Efecto de mejora inmediata gracias al diálogo. Es extraordinario, con sólo establecer un diálogo entre todos los actores relacionados con el proceso: participantes, facilitadores, jefaturas y clientes se logra el efecto de mejora inmediata del proceso. El diálogo hace surgir los cambios evidentes y mejora la coordinación. Así se observa en los casos comentados en el texto. Círculo  PDCA (Plan Do Check Act). Propuesto por W. Edwards Deming con base en las ideas de Walter A. Shewhart (1891-1967) ingeniero reconocido por sus trabajos en el control estadístico de la calidad. Deming le llamaba Ciclo de Shewhart al círculo PDCA. Es un modelo de un sistema de gestión de calidad basado en procesos. Consiste en planificar, hacer, verificar y actuar (PHVA en español). Actuar se refiere a desplegar la pro puesta, a masificarla. Se destaca en la norma ISO 9001:2008.

Gestión de procesos 253

7. Seis Sigma. Es una técnica que se aplica cuando se quiere controlar la variabilidad o dispersión del proceso hasta que el número de defectos por cada millón de oportunidades es en 3,4 o menos. Es decir, si su producción de jeans fuera de un millón de pares al año, sólo tres de ellos tendrían defectos96. Se reconoce a la empresa Motorola como pionera de este método (Bill Smith) y a General Electric por su aplicación masiva y comprometida. Seis Sigma no incorpora nuevas técnicas sino que establece un método para emplear y sacar el mejor rendimiento a las ya existentes, tales como causa-efecto, control total de calidad, círculo PDCA y control estadístico de procesos, entre otras.97 En Seis Sigma aparecen diferentes actores:  Líder, Equipo de liderazgo, Champion, Sponsor, Cinturón negro, Cinturón verde, Maestro Cinturón Negro y otros. Lamentablemente la aplicación en Latinoamérica es poca debido al alto costo y complejidad de la técnica, además, la cultura de nuestras empresas todavía está lejos de llegar a una variabilidad tan pequeña.

96 Para

entender un poco mejor: el número de defectos por millón de oportunidades en cinco sigmas es de 233, en cuatro es de 6.210, en tres es de 66.807, en dos es de 308.537 (un 30% de la producción tiene defectos) y en uno es de 690.000 (casi 70%). ¿En cuál sigma está la mayoría de las empresas? La pequeña y mediana entre 2 y 3, la gran empresa preocupada de la calidad, entre 3 y 4. 97 En su libro Análisis de la causa raíz, los autores Wilson, Dell y Anderson dicen (p. 6): “En Estados Unidos el 0.1% de fallas significa: 16.000 piezas de correo perdidas por hora, 20.000  prescripciones de medicamentos incorrectas por año, 500 operaciones quirúrgicas incorrectas  por semana, 50 bebés recién nacidos se les caen a los médicos por día, 22.000 cheques deducidos de cuentas corrientes equivocadas por hora, su corazón no late 32.000 veces por año”.

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Fundamentos de la gestión de procesos

 El que se enamora de la práctica sin ciencia es como el marino que sube al navío sin timón ni brújula, sin saber con certeza hacia dónde va. Ramón Montaner — citando a Leonardo da Vinci —  en Leonardo, el  primero que se comió el queso (p. 83).

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Visión general de Fundamentos de la gestión de procesos Revisaremos tres grandes fundamentos de la gestión de procesos: precursores o autores destacados, la cosmovisión sistémica y la participación de las personas. Todo ello, más las prácticas, conducen a la productividad. Muchos otros cimientos se pueden apreciar en los libros relacionados. Para definir esta forma se revisó el modelo de gestión por competencias (ha bilidades, actitudes y conocimientos) de las personas para llevar a cabo la gestión de procesos. Incluso, desde la mirada de la gestión del conocimiento se puede hablar de un aprendizaje de la organización, la cual desarrolla las competencias para la gestión de procesos, en un efecto recursivo. En términos generales, se puede decir que las prácticas son las habilidades y que los fundamentos son actitudes y conocimientos, se pueden observar en la figura F-1. Prácticas de la Gestión de Procesos

Incorporación Exponer la contribución Planear la incorporación Llevar a la estructura Gestionar el cambio

Modelación

Dirección de procesos

Elaborar mapa de procesos

Priorizar 

Representar procesos

Evaluar

Perfeccionar el proceso

Rediseñar 

Elaborar el procedimiento

Controlar 

Implantar el procedimiento

Mejorar 

Fundamentos: precursores, visión sistémica, participación, productividad

Figura F-1. Fundamentos de la gestión de procesos

Sin pretender una argumentación desde la teoría de la gestión por competencias, en las múltiples experiencias de capacitación y consultoría del autor, la forma de ayudar a que los profesionales y directivos quieran aplicar la gestión de procesos ha sido a través de facilitar comprender el concepto, por qué y  para qué. Cuando algo positivo se logra comprender o entender – luego de conocerlo –  se concluye en su relevancia y en querer hacerlo. Veamos estos fundamentos98.

98 Recuerdo

a los lectores que iré referenciando mis libros cercanos a la gestión de procesos, están señalados al final del prólogo.

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La administración científica de F. W. Taylor  El hecho de que no se reconozca el mérito de Taylor es una cuestión menor; no obstante, lo que sí es una cuestión importante es que muy poca gente se dé cuenta de que fue la aplicación del saber al trabajo lo que creó a los países desarrollados, al poner en marcha la explosión productiva de los últimos 100 años. Peter Drucker en La sociedad poscapitalista (p. 38).

El objetivo de este capítulo es situar la gestión de procesos en su contexto histórico, tomando como referencia principal a Frederick Winslow Taylor, quien aplicó una forma sistematizada para hacer más eficiente el trabajo manual y ayudó a lograr importantes aumentos en la productividad, al mismo tiempo que se ocupó de la calidad de vida de los obreros y del bien común. Es sorprendente lo desconocido que es el mensaje de Taylor, de hecho, se le confunde con Adam Smith en la división del trabajo y se le imputan los excesos de la industrialización. Para conocerle mejor, escribí el libro Taylor revisitado, la productividad es la clave. Lo que gané fue gran cantidad de motivación al descubrir a una persona extraordinaria en todo el sentido positivo de la palabra, tanto en su enorme contribución a la productividad como en su calidad de persona. Para resumir: los países ricos le deben la condición de tales, dice Peter Drucker Cuando algo se entiende en su contexto y se aprecia la gran profundidad de los aportes, también ayuda en la actitud.

Alcance de la obra de Frederick W. Taylor F. W. Taylor (1856-1915) fue precursor del entrenamiento o capacitación. Trabajó en lo que hoy llamaríamos desarrollo de competencias, buscó evitar el derroche de materiales (control de pérdidas sería llamado hoy) y se le reconoce como uno de los precursores de la ingeniería industrial y de la ergonomía. Su administración científica es una herramienta de cambio mayor a nivel de las tareas, comenzando por el cambio cultural. Fue amigo de los obreros, con un trato personalizado y cuidando sus condiciones de vida: descansos, jornadas de trabajo más cortas, factibles y tareas adecuadas a la capacidad de la persona. Siempre buscó la armonía entre pa-

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trones y obreros, compartiendo los beneficios de la mayor productividad, entre ellos y con la comunidad, siendo también precursor de la responsabilidad social. Estableció el sistema de las jefaturas funcionales en lugar de unidad de mando y planteó su fundamental principio de administración por excepción, es decir, solamente se actúa cuando alguna parte de la tarea se sale de los estándares. ¿Por qué es tan actual el mensaje de Taylor? Porque no se puede hablar en  pasado de la revolución industrial cuando en Chile y en el resto de los países de Latinoamérica existe un proceso dual, hacia la economía de la era de las máquinas y al mismo tiempo, hacia la economía de la era de los sistemas. Por un lado, las millones de empresas de Latinoamérica obtendrían grandes  beneficios de la aplicación de las contribuciones de Taylor. Sería suficiente con hacer leves adaptaciones a sus propuestas para ganar la productividad de la era de las máquinas, a la cual muchas pequeñas organizaciones recién se asoman. Es como aprender a trabajar profesionalmente, la consecuencia es mayor empleo y bienestar general, porque se logra crear riqueza. Por otro lado, empresas de todo tamaño están experimentando grandes cam bios que más bien las llevan hacia una nueva era, la de los sistemas, con desafíos que alcanzan a los servicios y al trabajo profesional, donde se requiere con urgencia una nueva revolución de la productividad. A la distancia, Taylor dejó algunas luces acerca de esto y es posible que su propio testimonio de virtudes sea uno de los caminos: perseverancia, comportamiento ético, capacidad de trabajo, fortaleza moral, valentía, acuciosidad y muchas otras.99 Además de sus colaboradores Barth y Gantt, los principios de la administración científica de F. W. Taylor continuaron siendo difundidos por Frank y

99 Hitz

y Casson agregan (pp. 5-6): “El mensaje de Taylor es tan profundo, vigoroso, viril y valiente, que el tiempo no puede dañarlo. Es una de las grandes obras imperecederas. Laborando estrechamente con los obreros, se dio cuenta de su miserable vida y del injusto trato social que recibían. Ya retirado del trabajo práctico, escribió a este respecto: «Es horrible vivir con los obreros, ver en sus ojos todo el día la hostilidad y sentir que cada uno es un enemigo. Estaba resuelto a abandonar el trabajo industrial y emprender otra carrera. O hallar yo mismo el remedio para esta insoportable condición». Ciertamente Frederick Winslow Taylor halló el remedio. Mediante su bien intencionada severidad y exigencia logró que los obreros trabajaran con él y depusieran su hostilidad”.

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Lillian Gilbreth, Charles Bedaux,100 Rowan, Sanford E. Thompson, Harrington Emerson101 y F. A. Halsey, entre otros. La administración científica tras pasó las fronteras de Estados Unidos y fue aplicada en Inglaterra, Francia, Alemania, Italia, Rusia y luego en la Unión Soviética. Con el tiempo se sumaron otros investigadores que complementaron la obra de Taylor, tal como Elton Mayo, un profesor australiano contratado por la universidad de Pennsylvania y destinado a un proyecto de investigación en una empresa textil de la zona. Su trabajo en esa compañía se orientó a las relaciones humanas y demostró que las consideraciones comunitarias, de pertenencia y participación tenían su rol en la productividad. Su visión de la em presa fue la de una pequeña sociedad, tal como había visto en sus estudios de comunidades autóctonas de Australia algunos años antes. Luego de esta ex periencia, Mayo se incorporó a la Universidad de Harvard y participó en un estudio similar en la planta de la Western Electric Company en Hawthorne, Illinois. Este estudio es uno de los más famosos en el campo de las relaciones humanas en la empresa, conocido como el efecto Hawthorne, el cual habría demostrado la correlación entre productividad y participación102, luego, la administración ha derivado más hacia las ciencias sociales que hacia la ingeniería. Lo importante de estas perspectivas es que se abandona el enfoque dicotómico que obliga a elegir entre opciones excluyentes. Desde la visión sistémica, lo que se plantea es complementariedad con los seguidores, Taylor aporta en métodos y se logra mucho beneficio al agregar la visión de relaciones humanas de Mayo y otros investigadores. Quizás ninguno de sus continuadores imaginó el enorme impacto que la administración científica tendría sobre la productividad con el paso del tiempo. El mismo Taylor murió un poco descorazonado producto de la fuerte oposición.  Breve reseña de su persona Desde una perspectiva más cercana a la filosofía, Taylor desafió una creencia  profundamente arraigada en su época — en realidad, todavía —  el aprendizaje

100 Charles

Bedaux, nacido en Francia en 1886, se estableció en Estados Unidos y en 1916 creó su propia compañía en Cleveland, USA, mundialmente conocida por su dedicación al manejo del tiempo. El logo que utiliza es un reloj de arena. 101 Harrington Emerson aportó en la organización del staff  en las empresas. 102 Hampton, en su libro Administración, dice (p. 692): “A principios de la década de 1930, Elton Mayo aportó a la administración científica una importante dimensión conductual”.

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 por experiencia. En la misma línea de René Descartes, propone la racionalidad del método científico, aunque sin llegar a la pureza de la reflexión de Descartes porque también Taylor era un experimentador nato.103 A fines del siglo XIX y principios del siglo XX existía en Estados Unidos un fuerte movimiento hacia el mayor rendimiento y la eficiencia, por eso es que Taylor comienza su principal obra, Principios de la Administración Cientí fica, citando al presidente de Estados Unidos de la época, Theodore Roosevelt,104 quien hace un llamado a un amplio esfuerzo para aumentar la productividad. Taylor es de aquellas personas con tesón y perseverancia, él le llamaba con modestia la simple persistencia cotidiana. Hitz y Casson en su libro Taylor,  Principios de la administración científica, explican (pp. 8-9): “Acaso el secreto de su éxito fuese el dominio de sí mismo. Tenía la persistencia más obstinada que haya tenido ningún hombre del mundo. Una vez había comenzado un trabajo, nada podía inducirle a dejarlo hasta haberlo terminado. Tal como lo reconociera una vez, su éxito se debía a que no soltaba la presa. Una vez, al definir su carácter, lo llamó: «la capacidad para hacer cosas desagradables». Taylor creía que, si alguien no hacía más que aquello que le gustaba, era un “don nadie”. Lo principal es hacer aquello que necesita hacerse, «tanto si gusta como si no gusta»”. Sostenía que los administradores debían, en armonía, planear, organizar, dirigir y controlar el trabajo operacional. ¿Acaso no ocurre hoy que algunos administradores prefieren no involucrarse con el detalle del trabajo?, entonces la forma de hacer el trabajo queda en “tierra de nadie” y se actúa por improvisación, con muchas ineficiencias que empobrecen a la organización y a los clientes, al traspasar costos que no corresponden.

La administración científica Los aportes de Frederick Winslow Taylor se orientan a lograr mayor eficiencia en el trabajo manual mediante métodos y racionalización. El objetivo es aumentar la productividad de los obreros. Taylor se refería a su trabajo como “Administración de tareas”.

103 Agrega

Hampton (pp. 47-48): “La finalidad que perseguía Taylor al reunir hechos y mediciones era proporcionar un fundamento científico u objetivo para diseñar y ejecutar los trabajos. Con ellos pretendía terminar con el empiricismo e improvisación que predominaban  por aquella época. En vez de hacer que cada trabajador hiciera la tarea a su manera, Taylor quería encontrar la forma óptima de hacerla”. 104 Presidente desde 1901 a 1909.

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Por ejemplo, la tarea de un obrero, echar carbón a una caldera o cargar un vagón, se puede dividir en pequeños movimientos, estudiarlos y luego reformular el conjunto de la tarea, seleccionar a los trabajadores más apropiados  para realizarla e instruirlos. Comúnmente, esto significaba lograr una productividad mayor en porcentajes grandes: 300%, 400% y más. Adicionalmente se logra uniformidad en los métodos de trabajo, mejor aprovechamiento de los recursos, mayor seguridad y cuidado de la salud del obrero.105 Los principios de la administración científica que enunció F. W. Taylor podrían resumirse en cuatro pasos (1969, p. 29): Desarrollar el estudio científico del trabajo del obrero, una “ciencia”.   Seleccionar científicamente al obrero más adecuado a la tarea, según sus capacidades, y luego instruirlo en cómo hacer correctamente la tarea, según el punto 1. Insiste Taylor en hacerlo de un obrero a la vez y considerar el cambio mental. La gradualidad y paciencia son fundamentales. Cooperar con los obreros para que todo el trabajo sea hecho de acuerdo  con los principios científicos. Se refiere a una cooperación de los investigadores y de los administradores. Armonía es la palabra que emplea Taylor.  Distribuir equitativamente el trabajo y la responsabilidad entre la administración y los obreros. La administración asume todo el trabajo que exceda la capacidad de los obreros, particularmente en cuanto a la programación diaria de tareas, su control y seguimiento. Justamente su método de investigación científica buscaba superar la improvisación generalizada como forma de trabajo, no contratando a las personas más extraordinarias, sino que trabajando con personas comunes a quienes se las  preparaba en la forma científica de hacer el trabajo. Con esto lograba incrementos de varias veces en la productividad. La guía es la eliminación de las pérdidas de tiempo, dinero, materiales, etc. Los beneficios debían distribuirse equitativamente entre los obreros, la com pañía y la comunidad (en su caso con menores precios y/o mayor calidad). Un aspecto importante es el pago a los obreros. Se usa el sistema de pago a destajo: el pago de la tarifa convenida cuando se llega a la producción prevista 105 Bethel,

Atwater, Smith yStackman plantean en Organización y Dirección Industrial   una síntesis de los aportes de Taylor en los métodos de trabajo (pp. 424-425): “Los resultados fueron tan espectaculares que Taylor llegó a ser ingeniero jefe de su fábrica sólo en seis años. Después se convirtió en consultor y entrenó a toda una generación de directores científicos que, a su vez, dieron lugar a la ingeniería industrial tal como la conocemos en la actualidad. Uno de sus experimentos, que duró 20 años, le permitió desarrollar el primer acero para herramientas de corte de acero de alta velocidad (Taylor-White) en la Bethlehem Steel Com pany”.

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 para el día, la producción “normal” obtenida a través del método científico. De esta forma se premia la consecución de la norma. Otros aportes de Taylor se acercan más a la visión sistémica que a la mecanicista. Sugería, por ejemplo, que un trabajador puede tener varios jefes especializados, en la forma de redes. General Motors, con el apoyo de Peter Drucker, lo hizo así con sus unidades de negocios. Hoy es el esquema predominante en el control de las filiales de las grandes corporaciones.

Fundamentos de la administración científica Considerando que su obra más importante es Principios de la administración científica, se ordena esta sección siguiendo y comentando esa obra, en el mismo orden en que la presenta Taylor. Es importante tomar en cuenta que el motivo para hacer este análisis es rescatar aportes que pueden ser aplicados hoy en la gestión de procesos. Vislumbró la identidad de los intereses del patrón y del obrero. Es decir, la necesaria armonía entre el trabajo y el capital. Dice (p. 11): “El principal pro pósito de la administración debiera consistir en asegurar el máximo de pros peridad al empleador, unido al máximo de prosperidad para cada empleado”. Profundizó en el concepto de máxima prosperidad en la misma línea de lo que hoy llamaríamos desarrollo de competencias (p. 11): “El máximo de prosperidad para cada empleado significa no sólo salarios más altos que los que reciben comúnmente los hombres de su clase, sino también, y esto es aún de mayor importancia, el desarrollo de cada hombre a su estado de máxima eficiencia, de manera que pueda efectuar, en la forma más eficiente posible, el trabajo más apropiado a su capacidad natural”. En ese estado de máxima eficiencia se puede competir con ventaja en los mercados, obteniendo los recursos necesarios106. Agrega Taylor (p. 13): “Y lo que es cierto con respecto a la posibilidad de pagar salarios altos en el caso de dos compañías vecinas entre las cuales existe competencia, es también cierto con respecto a diversas regiones del país y aun respecto de naciones que estén en competencia. En una palabra, la prosperidad máxima puede existir solamente como resultado del máximo de productividad”. Su argumento para desechar el mito de la pérdida de empleo al aumentar la eficiencia es: dejar de ver los mercados como un territorio o una medición histórica y sí verlos en forma dinámica, como interacciones que dependen de las personas y que se pueden expandir prácticamente en forma infinita. Estos son conceptos modernos que recién hoy se discuten. Su objetivo es muy claro: 106 El

mensaje de Michael Porter se refiere en gran medida al mismo tema: la búsqueda de ventajas competitivas, donde un camino central es la productividad.

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lograr altos niveles de productividad para conseguir bienes de calidad a precios adecuados. Taylor lo explica con un ejemplo (p. 16): “Tómese el caso de los zapatos, por ejemplo. La introducción de la maquinaria para fabricar este artículo, que anteriormente era hecho a mano, ha traído como resultado que los zapatos sean fabricados a una fracción de su costo anterior de mano de obra, y que se vendan tan baratos que ahora casi todo hombre, mujer o niño de la clase obrera compra uno o dos pares de zapatos por año y vaya siempre calzado, mientras que antes cada obrero compraba tal vez un par de zapatos cada cinco años, e iba descalzo la mayor parte del tiempo; el uso de los zapatos era entonces un lujo y no una necesidad. A pesar del enorme aumento de la producción de zapatos por obrero, a causa del empleo de las máquinas, la demanda de zapatos ha aumentado en forma tal que en la actualidad hay relativamente más obreros trabajando en la industria del calzado que en cualquier otra época anterior”.  Más allá del método de “iniciativa e incentivo”

Como contraste para comparar su propuesta, Taylor explica el método de “iniciativa e incentivo”, equivalente a las “zanahorias y garrotes” de la administración actual. Dice algo plenamente aplicable hoy (p. 26): “Los que conocen íntimamente un oficio saben perfectamente que lo que menos se encuentra es la uniformidad en los métodos usados. En lugar de haber una sola manera de trabajar aceptada generalmente como modelo, se usan diariamente, digamos, 50 o 100 maneras diferentes para hacer cada elemento de trabajo”. Así, los administradores dejan en manos de sus obreros la “iniciativa” res pecto a la mejor forma de realizar el trabajo. Explica (p. 27): “Reconocen que la tarea que tienen ante sí es la de inducir a cada obrero a que use su conocimiento tradicional, su habilidad, su ingeniosidad y su buena voluntad”. Para promover la iniciativa de los obreros, también se requiere ofrecer “incentivos”, dice Taylor (p. 27): “Por lo tanto, para que exista alguna esperanza de obtener la iniciativa de sus obreros, el administrador debe dar algún incentivo especial a sus hombres, cuando estos producen más que el obrero ordinario del oficio. Este incentivo puede revestir diversas formas: esperanza de un rápido ascenso, salarios más elevados (precios mejores por pieza, prima o  bonificación por trabajo bueno y rápido), menos horas de trabajo, mejor am biente y condiciones de trabajo que las que se dan ordinariamente, etc.”. El sistema “iniciativa e incentivo” era tan admirado por los administradores (y sigue siéndolo a pesar de su ineficacia e inhumanidad) que resultó un desafío para Taylor demostrar que la administración científica era superior (pp. 28-29): “Con la administración científica, la “iniciativa” de los obreros se obtiene con uniformidad y mayor grado que bajo el sistema antiguo; y además

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de esta mejora por parte de los obreros, los administradores aceptan nuevas cargas, nuevos deberes y responsabilidades desconocidas en el pasado. Los administradores asumen, por ejemplo, la obligación de recopilar los métodos de trabajo tradicionales empleados por los obreros, clasificarlos, tabularlos y deducir de ellos reglas, leyes y fórmulas que guiarán en lo sucesivo a los obreros en su tarea diaria”.  Responsabilidades de la administración La administración selecciona las mejores herramientas para la realización del trabajo del obrero y lleva registros, proyecta el trabajo y contabiliza. Sugiere la instalación de una oficina ad-hoc. También está la preocupación social de  prevenir la fatiga y mantener la buena salud, dice Taylor (p. 31): “El tr abajo de cada obrero es cuidadosamente proyectado, de manera tal que su ejecución exija una tarea consciente y prolija, pero ejecutada a una velocidad tal que en ningún caso le exija un ritmo de trabajo que sea perjudicial para su salud. La tarea es siempre regulada de modo que el obrero que la desempeña sea capaz de trabajar durante años bajo este sistema sin temor de cansancio”.  Manipulación de lingotes de hierro Para demostrar la aplicación de los principios fundamentales de la administración científica, Taylor presenta como ejemplo la manipulación de lingotes de hierro, dice (p. 33): “Se colocó un plano inclinado contra el costado del vagón. Cada hombre tomaba de la pila un lingote que pesaba alrededor de 45 kg., ascendía por el plano inclinado y dejaba el lingote en el fondo del vagón. Comprobamos que la cuadrilla cargaba un promedio de cerca de 12,5 toneladas por hombre y día. Nos sorprendió comprobar que un buen cargador debía transportar de 47 a 48 toneladas por día, en lugar de 12,5”. La administración científica se desvirtúa cuando el administrador que pretende dar instrucciones a un obrero no ha hecho los estudios del caso. Y es mucho peor cuando su único respaldo es un título o un cargo, porque se pierde la autoridad moral de que disponían Taylor y los miles de ingenieros que seguían su administración científica. Sigue explicando (pp. 33-34): “Nuestro  primer paso fue la selección científica del obrero. Al tratar con los obreros  bajo este tipo de administración, es una regla inflexible la de hablar y tratar con uno solo por vez, puesto que cada obrero tiene sus propias capacidades y restricciones especiales, y como no estamos tratando con obreros en masa, sino que tratamos de llevarlos individualmente a su más alto rendimiento y  prosperidad. Era, pues, necesario hallar el obrero adecuado. Por lo tanto, estudiamos y vigilamos cuidadosamente a los 75 obreros durante 3 ó 4 días, lo que permitió seleccionar 4 hombres que aparentaban ser físicamente aptos

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 para cargar lingotes al promedio de 47 ton/día. Luego se hizo un estudio cuidadoso de cada uno de estos 4 hombres. Finalmente, de los cuatro elegimos uno, que pareció más apto”. Ese hombre fue la base de la preparación del entrenamiento para los demás trabajadores, aunque de esa cuadrilla, solamente un obrero entre ocho era físicamente capaz de transportar 47 ton/día. ¿Qué sucedió con los 7 cargadores restantes? Dice (p. 47): “La mayoría de los lectores se sentirán conmovidos ante la posibilidad de que 7 de cada 8 de los cargadores de lingotes fueran despedidos del trabajo. Este sentimiento es completamente superfluo, puesto que casi todos ellos recibieron inmediatamente otros trabajos en la Bethlehem Steel Company. Y, por cierto, la eliminación de esos obreros de la tarea de transportar lingotes, para la cual se hallaban realmente incapacitados, fue una ventaja para ellos mismos, pues se les pudo proporcionar trabajo para el cual eran particularmente aptos y en el cual, después de recibir un adiestramiento adecuado, pudieron ganar salarios más elevados”. El énfasis de Taylor está en aumentar la productividad, no en despedir traba jadores. Bajo el antiguo sistema de “iniciativa e incentivos”, los resultados  jamás habrían cuadruplicado la producción, a lo más, habría mejorado un  poco. Trabajo de albañilería Es importante esta sección de su libro porque el trabajo de albañilería prácticamente se había mantenido intacto por milenios, demostrando una vez más que la experiencia en una actividad conduce más bien a sentar rutinas que a trabajar con más productividad. Por otro lado, este trabajo no lo hizo él sino que reconoce los aportes de Frank B. Gilbreth, quien, junto a su esposa Lillian, tomaron y aplicaron sistemáticamente los principios de Taylor, siendo algunos de sus más importantes y entusiastas difusores.107 Explica Taylor (p. 56): “Frank B. Gilbreth, miembro de nuestra sociedad [The American Society of Mechanical Engineers] efectuó un análisis y estudio sumamente interesante de cada movimiento del albañil; eliminó uno tras otro los movimientos innecesarios y reemplazó los lentos por otros rápidos”. Los Gilbreth estudiaron y perfeccionaron cada detalle de la construcción: tipo de baldes y mezclas según cada acción, andamios con bancos y alturas justas  para evitar movimientos innecesarios, ordenamiento previo de los ladrillos con el canto apropiado para que el albañil pueda tomarlos, eliminación de la 107 Frank

y Lillian Gilbreth, acuñaron el término expertos en eficiencia. Su método científico se popularizó tanto que a la “mínima expresión” en el trabajo de los obreros le pusieron el nombre therblig  (invirtiendo el apellido Gilbreth). Llegaron a identificar diecisiete therbligs: tomar, agacharse, cargar, levantarse, girar, tomar impulso, lanzar, etc.

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acción de golpear suavemente el ladrillo para asentarlo (con una mejor base de mezcla), sigue Taylor (p. 57): “Gilbreth redujo los movimientos de dieciocho por ladrillo a cinco y, en un caso, a sólo dos movimientos por ladrillo”.  Distribución de los beneficios que produce el nuevo sistema Introduce un nuevo actor al escenario: la comunidad o los clientes, la cual también debe recibir los beneficios de la mayor productividad, ya sea en menores costos, mayor calidad o ambos, explica Taylor (p. 96): “Olvidamos la tercera parte: el pueblo entero, los consumidores que compran el producto fabricado por las dos primeras, y que en última instancia pagan tanto los salarios de los obreros como las ganancias de los patrones”. Explica la administración científica como un todo armónico que puede ser resumida así (p. 99): “1º Ciencia, no regla empírica. 2º Armonía, no discordia. 3º Cooperación, no individualismo. 4º Rendimiento máximo, en lugar de producción restringida. 5º Formación de cada hombre hasta alcanzar su mayor eficiencia y prosperidad”. Taylor supo darse cuenta con claridad que la riqueza se crea y se incrementa gracias a la productividad. Dice (p. 100): “el aumento en la productividad de cada individuo produce una mayor prosperidad en todo el país”.

El contexto, la revolución industrial El objetivo es ubicar la administración científica y los aportes de F. W. Taylor en su contexto, la revolución industrial, tan compleja y rica en acontecimientos que, en realidad, es posible identificar varias revoluciones industriales,  por ejemplo: Primera revolución industrial: 1750-1870. Comienzo de la era de las máquinas, el vapor es la principal fuente de energía y se produce un cambio estructural en el mundo desde la era agrícola a la era industrial. Segunda revolución industrial: 1870-1956. Perfeccionamiento de la era de las máquinas. La electricidad es la principal fuente de energía. Contempla educación masiva, métodos y organización más sofisticada. Tercera revolución industrial: 1956 a la fecha. Comienzo de la edad de los sistemas, sociedad postindustrial, del conocimiento, de la tecnología, etc. Surgen máquinas cada vez más sofisticadas, teniendo como símbolo el computador. Nuevas formas de energía. Durante la primera y segunda revolución industrial es cuando se masificó la  producción y el consumo de bienes en los países pioneros, por ejemplo, los

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zapatos.108 ¿Quién logró este avance? La organización como un todo, em pleando los aprendizajes de la era industrial: estructura, métodos, capital, tra bajo y diferentes formas de energía, todo combinado para lograr espectaculares aumentos de productividad. Aspectos vitales en este camino fueron la es pecialización con ayuda de la máquina. La revolución industrial trajo consigo un valor que ha ido cobrando paulatinamente más importancia: el bienestar. En su libro  Psicología Industrial ,  Norman Maier dice (pp. 27-28): “La aceptación de la gente de color en las  profesiones llegó a hacerse normal. Otro cambio significativo es la virtual desaparición del trabajo de los menores, puesto que en 1900 más de uno de cada cuatro muchachos entre diez y quince años de edad estaban lucrativamente empleados. Además ha habido un fuerte descenso en los accidentes de trabajo. Tanto entre los obreros de ferrocarril como entre los conductores, mecánicos y guardafrenos, por ejemplo, uno de cada 137 moría por accidente del trabajo en 1901. Actualmente los accidentes mortales son raros, aun en las industrias más peligrosas. Los trabajadores han mostrado una ganancia  progresiva en sus rentas y en su poder de adquisición. Un trabajador medio americano en 1900 tenía una renta anual de 400 a 500 dólares con un trabajo de sesenta horas semanales. No se atrevía a mostrar insatisfacción, puesto que tanto él como su patrono sabían que había siempre otros que estarían muy satisfechos de tomar el empleo. Hoy día los sindicatos pueden proteger los salarios y el horario de trabajo”.

Propuestas para hoy Algunas posibilidades para hoy, relacionadas con la gestión de procesos y con  base en el aprendizaje precedente, podrían ser: avanzar en el conocimiento y 108 Raymond

Villers hace un interesante relato acerca de la productividad en la elaboración de zapatos en su libro Dinamismo en la dirección industrial . Dice (pp. 5-6): “Hasta los principios de la Era de la Máquina, y en algunas partes del país hasta los primeros años del siglo XIX, los zapatos eran hechos a mano por artesanos hábiles. Los procedimientos de manufactura habían permanecido los mismos a lo largo de varias centurias. El zapatero aprendía su oficio durante un período de siete años. Se adiestraba en la preparación interior y exterior de la suela, dando prácticamente “a ojo” las debidas proporciones . Los zapateros empleaban entre 10 y 20 horas en hacer un par de botines, y como resultado de esto el calzado tenía un  precio bastante alto. En los tiempos de la Colonia muchas personas andaban descalzas. La situación cambió por completo en los años siguientes a la Guerra Civil. La producción, estimulada por la mayor demanda en todo el tiempo de actividad bélica y por la existencia de los  primeros sistemas mecanizados, tuvo un enorme incremento. El par de zapatos se hace ahora en un promedio de trabajo de 1 hora per cápita en fábricas grandes y pequeñas que suelen agrupar hasta mil hombres entre obreros, empleados o agentes de ventas, otros trabajan en las prensas, otros empacan, otros son contadores o ejecutivos, ninguno de ellos es un zapatero en el sentido estricto de la palabra”.

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en el entendimiento, aplicar la administración científica a profesiones y procesos y aumentar la productividad de los trabajadores del conocimiento, las cuales se desarrollan a continuación.  Avanzar en el conocimiento y en el entendimiento La formación de un conocimiento objetivo, a partir de la información, la observación inteligente y la experiencia, es lo que produce tecnología. Es un tipo de conocimiento medible, de rápida formación, traspasable fácilmente,  permanentemente perfeccionado, con redes espontáneas e internacionales de especialistas que comparten su saber. Esto ha sido en gran medida lo que originó la revolución industrial. Aunque no basta con el conocimiento; también es indispensable el entendimiento. Con la comprensión que nos provee, podremos darnos cuenta que la aplicación de un determinado conocimiento puede ser dañino para el conjunto y para nosotros mismos en el mediano y largo plazo. Esto es parte de los nuevos aportes de la visión sistémica. El mensaje de fondo de esta propuesta es complementariedad e inclusión, salir del pensamiento dicotómico en cuanto a decidir hacer una u otra cosa en la organización, en forma excluyente. ¡Se puede trabajar en métodos y programación de la tarea al mismo tiempo que hay autonomía y buenas relaciones humanas!  Aplicar la administración científica a profesiones y procesos Las grandes plantas industriales tienen hoy en día una organización eficiente que contrasta con la ineficiencia en las empresas más pequeñas y atrasadas, las cuales pueden ganar mucho con los principios de la administración científica. En realidad, con las debidas adaptaciones, prácticamente se pueden aplicar a toda profesión y actividad. Ya sea que tomemos como ejemplo el trabajo de la construcción de edificios o de desarrollo de proyectos de informática, se aprecian a simple vista las grandes variaciones en la productividad de las personas. ¿Las personas más  productivas tienen algún gen especial o están aplicando buenos métodos de trabajo? La respuesta tradicional ha sido considerarlas personas excepcionalmente dotadas, a las cuales les fueron concedidos esos dones. Sin embargo, ya aprendimos que la respuesta correcta es la buena aplicación de métodos. Taylor diría: estudiar sus métodos, definir criterios generales y capacitar a los demás. La propuesta concreta y en carácter de proyecto nacional — mejor, Latinoamericano —  sería: estudiemos cómo trabajan los mejores profesionales y generemos pautas generales que sirvan para capacitar a los demás. Lo mismo es

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válido para los procesos: renovar una licencia de conducir, iniciar una em presa, realizar una atención médica, etc.  Aumentar la productividad de los trabajadores del conocimiento  No obstante el fuerte incremento en la productividad de los trabajadores manuales gracias a la contribución de Frederick W. Taylor, Peter Drucker señala que la productividad promedio de trabajadores administrativos, intelectuales y administradores ha disminuido durante el siglo XX. Las personas que desarrollan trabajo intelectual son aquéllas que llamamos  profesionales: analistas, programadores, médicos especialistas, consultores, arquitectos, diseñadores, ingenieros de diferentes áreas, etc. Muchos de ellos  parecen creer que su labor es un arte y desaprovechan las ventajas del perfeccionamiento continuo, de cambios revolucionarios en los respectivos métodos de trabajo, de la disciplina, del trabajo de equipo, de la tecnología y del sentido común. El caso de algunos ejecutivos es más dramático todavía, por el importante efecto multiplicador que tiene. Muchos de ellos parecen creer que su posición es un premio mayor que les permite todo tipo de licencias e ineficiencias que no permitirían en un trabajador manual, es más , ni siquiera las permitiría un buen trabajador , tal como recibir familiares y amigos en la oficina, hacer uso  personal de bienes de la empresa, impuntualidad, incumplimiento generalizado de compromisos, acuerdos unilaterales de “recuperar” tiempo malgastado durante el día o hacer varias cosas a la vez. Algunas preguntas pueden ayudar en el aumento de la productividad: ¿son necesarias tantas labores administrativas? ¿Cómo es la disciplina, o la autodisciplina? ¿Los administradores saben lo que hacen sus colaboradores?

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Otros precursores  El fracaso no es tanto un estado físico como un estado mental; el éxito es caer para volverse a levantar infinidad de veces. Jim Collins en Cómo caen los poderosos (p. 117).

Además de Frederick Winslow Taylor, otros pioneros han realizado grandes aportes: René Descartes, Adam Smith, Peter Drucker, Russell L. Ackoff, Michael Hammer y Michael Porter, sólo por citar algunos. Son personas extraordinarias que han ayudado a cambiar el mundo y que han sabido aprender de sus fracasos. Comentaremos sus principales contribuciones como muestra del contexto del nacimiento de la gestión de procesos. Sin duda la percepción de la importancia de la productividad que se puede lograr con la gestión de procesos se verá fortalecida al conocer a estos grandes hombres.

René Descartes Se conoce a René Descartes109 (1596-1650) como un filósofo y matemático francés, autor de El discurso del método, para dirigir bien la razón y buscar la verdad en las ciencias (1637), obra capital y que reconocidamente marca el inicio de la filosofía “moderna”. También publicó otras importantes obras. Descartes es reconocido como pilar del racionalismo y del mecanicismo, llegando a sostener, incluso, que los animales podrían ser totalmente imitados  por autómatas. Su libro El discurso del método es fundamental por dos grandes aportes: la importancia que le asigna a la razón (pienso, luego existo. Co gito, ergo sum) y el método de análisis.  Nos dice que la única verdad superior que encontró después de largas meditaciones fue que “pensamos”. Todo lo demás: emociones, sensaciones del cuerpo, sueños, imágenes externas y cualquier otra cosa, no es de fiar. Su otra gran contribución está en el método de análisis: base en los hechos, dividir el objeto de estudio en tantas partes como sea necesario hasta llegar a las naturalezas simples, buscar las soluciones y reordenar. ¿Qué efectos tuvo el método de Descartes? Muchos y fundamentales. La naciente era industrial lo hizo suyo y en los siguientes tres siglos fue aplicado a casi todo nuestro entorno, comenzando por la organización del colegio y la 109 En

mi libro Análisis de Sistemas y en las Cartas de www.evolucion.cl profundizo en la obra de René Descartes, Adam Smith, Peter Drucker, Russell L. Ackoff y Michael Porter.

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universidad (división del “problema” en múltiples cursos), siguiendo por el diseño de administración de los países y, por supuesto, en la estructura de las organizaciones. Su aporte a la gestión de procesos es más bien conceptual porque sin esa visión racionalista no hubiéramos llegado a la revolución industrial, base a su vez de la identificación de procesos.

Adam Smith Adam Smith (1723-1790) publicó en 1776 su libro Naturaleza y causa de la riqueza de las naciones, en el cual describe detalladamente el principio de la división del trabajo. Pone como ejemplo su observación de una fábrica de alfileres cuya producción era muy superior a la que se alcanzaba con el artesanado. ¿En qué consistía? Se había identificado 18 pasos muy simples para construir un alfiler: pulir el alambre, cortarlo, sacarle punta, preparar la ca beza, pegarle la cabeza, etc. La gran innovación era que un obrero diferente y especializado realizaba cada operación. La división del trabajo se popularizó con la introducción de la línea de producción que hiciera Henry Ford en la fabricación de automóviles en 1903. Entonces, la cadena de producción, o línea de montaje, se transformó en el símbolo de la Era Industrial. Smith describe la naciente fábrica, donde obreros sin ninguna preparación eran capaces de elaborar un producto mediante un proceso diseñado por planificadores. Fue algo de gran responsabilidad social en la época porque la gran mayoría de quienes se incorporaron como obreros eran personas que venían del campo escapando de hambrunas. De no ser por la fábrica su destino hubiera sido el mismo que el de generaciones anteriores, una muerte pronta  por hambre (sino por la violencia o las pestes).

Peter Drucker El maestro Peter Drucker (1909-2005) ha sido llamado padre de la administración moderna y, a diferencia de otras disciplinas, hay pleno consenso en otorgarle ese título. Algunas referencias: escribió 26 libros. Su libro La sociedad poscapitalista fue elegido el libro de negocios del año, recibió 19 doctorados honorarios y muchos otros premios de importancia mundial. Algunos mensajes reiterados en sus libros y seminarios:  La importancia de la concentración para la productividad, destacando la necesidad de las metas ¡Qué cosas haré! y, más importante, ¡Qué cosas dejaré de hacer!  La orientación al cliente, el objetivo es averiguar por qué nos compran nuestros clientes y por qué no nos compran los no clientes.

Gestión de procesos 273 

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Los trabajadores del conocimiento requieren aumentar su productividad (no pasa del 15% de su potencial y no ha mejorado con la tecnología), así como los trabajadores manuales han aumentado su productividad en 50 veces gracias a los esfuerzos de Frederick W. Taylor. ¿Cómo aumentar la productividad? Haciendo que las personas hagan lo que les corresponde hacer, disminuyendo las reuniones, contratando o  preparando empleados que saben más que su jefe, aumentando las exigencias con metas claras y revisadas permanentemente, haciendo una cosa a la vez, estableciendo sistemas claros de recompensas y controles, traba jando las fortalezas, fijando prioridades, con disciplina y educación. Los trabajadores del conocimiento son voluntarios, ellos tienen mucha movilidad y lo que más esperan, aparte de la renta, es mayores conocimientos. En su libro Administración y futuro agrega (p. 33): “Nuestros hitos deben ser los indicadores de productividad e innovación”. El aprendizaje en la organización, en su libro La sociedad poscapitalista dice (p. 166): “En la sociedad del saber la gente tiene que aprender cómo aprender. Es más, puede que en la sociedad del saber las materias importen menos que la capacidad del estudiante para continuar aprendiendo y su motivación para hacerlo”. Un líder comienza por preguntarse ¿qué se necesita hacer aquí y ahora? Es decir, enfrenta la realidad, por sobre: ¿qué es lo que yo quiero? Todo profesional debe hacer retroalimentación de sus proyectos. Tanto los profesionales como las organizaciones tienen que buscar y tra bajar sus puntos fuertes. ¿Y las debilidades? Darles un mínimo de atención para llevarlas solamente hasta un nivel aceptable (mensaje que tam bién aporta Ackoff).

Russell L. Ackoff El Doctor Russell L. Ackoff (1919-2009), fue científico, consultor de grandes corporaciones mundiales y autor de 21 libros utilizados en las principales universidades del mundo, fue llamado un “solucionador de problemas”. Enseña que hay algo aún más valioso que la información y el conocimiento, el entendimiento, o la comprensión del significado del fenómeno, el por qué. Reitera que el enfoque analítico consiste en desarmar el todo y estudiar cada parte por separado, lo cual lleva a criterios de optimización individual que afectarán el rendimiento del sistema. Este enfoque ayuda a obtener conocimiento, pero no comprensión. El enfoque sistémico es entender la función del sistema mayor del cual nuestro sistema forma parte, descubrir las interacciones con otros elementos y reconocer las funciones de cada uno. Algunos mensajes frecuentes en sus libros y seminarios:

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La evolución en la visión de la empresa:  Como una máquina al principio de la revolución industrial, sin propósito  por sí misma, creada sólo para satisfacer los deseos del dueño, el lucro.  Como un organismo, desde comienzos de siglo, principalmente inspirada en los trabajos de Taylor y Fayol. Toma la forma de una corporación con muchos dueños, los cuales necesitan a quien los represente en su interior, así surge la administración y los gerentes. Este organismo tiene un propósito, definido por su cerebro, o la alta dirección, los empleados tienen que amoldarse a ese propósito. Su principal finalidad es la sobrevivencia,  prácticamente sinónimo de crecimiento.  Como un sistema social, después de la Segunda Guerra Mundial. En este caso cada parte tiene un propósito por sí misma, significa negociar para alinear todos los intereses en un mismo sentido, ya no mandar y controlar, sino liderar. Aparece el concepto de responsabilidad social: conservación de los empleos, ecología, calidad, etc. En una palabra: humanización. Su finalidad es el desarrollo. Algunas “cápsulas de Ackoff”:  Tener una empresa pequeña no es excusa para ser ineficiente o pagar bajos sueldos.  Externalizar sin producir desempleo. Tenemos la capacidad de hacer realidad nuestros deseos, los obstáculos  sólo están en nuestra mente.  Sólo se aprende por sí mismo (no existe enseñar). Nadie puede desarrollar a otro, pero se le puede ayudar si él quiere.  Se aplica sólo un 30% de la potencialidad de las personas que trabajan en una buena empresa.  Hay que dirigir los esfuerzos a lograr lo que se quiere, no a pretender eliminar lo que no se quiere.  El estilo tradicional de “educación” atrofia la creatividad, porque el alumno aprende a responder lo que espera el profesor.  Los errores más graves están en el no hacer, no en el hacer incorrecto.

Michael Hammer Michael Hammer es conocido en todo el mundo como el Padre de la Reingeniería desde la publicación de su famoso artículo: “Reengineering the Corporation: A Manifiest for Business Revolution”. Luego escribió, junto con James Champy, el conocido libro Reingeniería. Más adelante ha seguido efectuando publicaciones. Fue nominado por Business Week  como uno de los cuatro pensadores más prominentes de la administración (1990) y sigue siendo

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uno de los expositores con mayor demanda en los Estados Unidos. Sus merecidos éxitos editoriales y de consultoría no dejan ver su aporte central a la ciencia de la administración: el concepto de procesos. En 1776 Adam Smith, introdujo el concepto de especialización en la organización del trabajo. En 1990 Michael Hammer dio una vuelta en 180 grados y nos permitió entender que hoy la generalización o integralidad no sólo s ólo es posible, sino que también más productiva. Describo su mensaje en sus propias palabras de la teleconferencia, «Más allá de la reingeniería», realizada el 9 de mayo de 1995 desde la Universidad George Washington. Comenzó su exposición recordando su propia definición inicial de reingeniería: “repensar los fundamentos y efectuar un rediseño radical de los procesos de la organización para obtener mejoras dramáticas en aspectos claves del rendimiento (costo, calidad, capital, servicio, rapidez)”. Hoy decimos “Rediseño” a lo que antes se llamaba reingeniería. El término cambió porque se fue enriqueciendo el concepto inicial con nuevos aportes:  participación, responsabilidad social, trabajar sobre procesos completos y mejor gestión de cambio, entre otros. Se puede apreciar esta evolución en la lectura de dos libros de Hammer —  Hammer —  Reingeniería y  escritos con  Reingeniería y La  La Agenda —  escritos más de una década de diferencia. Quiere decir que Hammer aprendió y al igual que Drucker, es capaz de reconocerlo.

Michael Porter Se reconoce a Michael Porter como uno de los más influyentes líderes mundiales en el campo de la administración. Asesora a grandes empresas y varios gobiernos. Es mundialmente conocido por tres libros que han dejado huella:  Estrategia competitiva, Ventaja competitiva y Ventaja competitiva de de las nama yoría de las facultades de administración ciones, ciones, son lectura obligada en la mayoría del mundo, especialmente en los programas de MBA. M BA. Comento sus palabras de una de sus periódicas visitas a Chile, realizada el 12 de diciembre de 1995, invitado por la Universidad Adolfo Ibáñez. Comienza con una revisión de las características de la competencia total: han caído las  barreras que limitaban la competencia, surgen surgen nuevos competidores y la rivalidad es cada vez más intensa; los gobiernos están cuidando el libre comercio, el progreso tecnológico es acelerado, los clientes están mejor informados y el conocimiento se incrementa rápidamente. Se refiere luego al aporte de las herramientas tan en boga hoy en día: calidad total, competencia basada en tiempo, benchmarking, reingeniería, reingeniería, organización de aprendizaje, tecnología de información, etc.

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Entre otros conceptos, Porter señala algo que suena revolucionario: toda industria de hoy es de alta tecnología. También plantea dos formas genéricas  para competir: bajar costos o diferenciarse, muestra una clara predilección  por la segunda. Enfatiza la importancia de consultar a los clientes y desde sus respuestas crear la cadena de valor de la organización.

Gestión de procesos 277

Visión sistémica  El concepto sistema pasó a dominar las ciencias y, en especial, la administración. Si se habla de astronomía, se  piensa en el sistema solar; si el tema es fisiología, se  piensa en el sistema nervioso, en el sistema circulatorio, en el sistema digestivo. La sociología habla de sistema  social; la economía, de sistemas monetarios; la física, de  sistemas atómicos, y así sucesivamente. En la actualidad, el enfoque sistémico es tan común en administración que no se nos ocurre pensar que estamos utilizándolo en todo momento. Idalberto Chiavenato, en Introducción en Introducción a la teoría general de la administración (p. administración (p. 769).

La visión sistémica110  nos ayuda a entender por qué hemos organizado el mundo tal como lo conocemos, a pensar en integralidades y volver a unir las  partes de los rompecabezas que hemos creado desde el mecanicismo. Es la  base principal de la gestión de procesos. procesos. El nuevo paradigma sistémico tiene su propio campo de conocimientos y se nutre desde otras disciplinas: antropología, sociología, psicología, pedagogía, todas las cuales aportan a una visión más amplia. También se dice “pensamiento sistémico” para hacer referencia al mismo tema, así lo hacen Herrscher y Senge, entre otros. En su libro Pensamiento libro  Pensamiento  sistémico,  sistémico, Enrique Herrscher dice (p. 103): “Se la debemos a ese lúcido pensador que es Henry Mintzberg. Se trata de que aquella serie de decisiones que van desde la visión hasta la acción y el control, no constituyen un conjunto sino un sistema de decisiones. O sea que no sólo no responden a una secuencia única, sino que están vinculadas todas con todas: además de pasar varias veces por el mismo lugar, las decisiones están interrelacionadas con cualquier otra anterior o posterior de la secuencia. Es la «maraña de decisiones» de que hablaba Russell Ackoff, el primero que encaró la administración con un enfoque explícitamente sistémico”. Agrega Senge (1992, p. 15): 15) : “Se espesan las nu bes, el cielo se oscurece, las hojas flamean, y sabemos que lloverá. También sabemos que después de la tormenta el agua de desagüe caerá en ríos y lagunas a kilómetros de distancia, y que el cielo estará despejado para mañana. Todos estos acontecimientos están distanciados en el espacio y en el tiempo, pero están todos conectados. 110 Visión

sistémica es tan amplia que se le destina un capítulo en el libro Gestión integral del cambio. cambio. Además, mi libro Análisis libro  Análisis de sistemas se sistemas se refiere en detalle al tema.

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Cada cual influye sobre el resto, y la influencia está habitualmente oculta. Sólo se comprende el sistema de la tormenta al contemplar el todo, no cada elemento individual”. ¿Quién inventó la visión sistémica? Ningún ser humano en particular. Existe y ha sido aplicada desde siempre. Está incorporada en nuestros genes y en la  base misma de la materia. La visión sistémica se ha notado menos en los últimos milenios, porque ha sido arrinconada por la dominación y la jerarquización, sin embargo, está de regreso con un impulso que está cambiando el mundo. Es que la libertad y la complejidad siempre se abren paso. Formalmente se le comienza a describir y a tratar como una disciplina desde fines de la década de los cuarenta en el siglo XX, con el nombre: teoría de sistemas.

La organización como sistema social Yendo a los fundamentos que aporta la visión sistémica, sisté mica, una organización es un sistema social, con identidad y propósito, sus integrantes colaboran para desarrollarla, al mismo tiempo que satisfacen sus necesidades individuales. Ver a la organización como un sistema s istema social es muy práctico, lo demuestran Collins y Porras en su estudio de empresas de éxito. Se entiende el énfasis que ponen los gerentes exitosos en coordinar las interacciones. La organización es un sistema y las interacciones son una clave para entenderla, lo que les suceda a unos nos afectará a todos de una u otra manera.  Ninguna definición agota la riqueza de su complejidad. El sistema empresa tiene partes y pertenece a un todo mayor. Es necesario alinear los intereses de las personas, de las áreas y de la organización. Luego de ésta con el mercado y así sucesivamente hasta llegar al propósito social mayor: el bien común. Las interacciones se consideran tan fuertes que se llega a la integración. En su libro La libro  La revolución necesaria, necesaria, Senge destaca la interconexión (2009,  pp. 42-43): 42-43): “Se trata de reconectarnos con nosotros mismos, uno con otro, y con nuestros compañeros, no humanos, habitantes de la tierra. Resolver pro blemas sociales y medioambientales aislados no nos llevará muy lejos; cuando más dará un alivio de corto plazo”. La visión sistémica nos ayuda a “ver” el todo, apreciar sus interacciones, la energía presente y descubrir sus características distintivas, aquellas que son  propias del conjunto conjunto y que no existen en las partes. A la vez, vez, ubica el sistema en su entorno, acepta la complejidad que nos excede, la irreversibilidad del tiempo, la autoorganización, la “inteligencia” de los sistemas y nuestra res ponsabilidad con el bien común. común.

Gestión de procesos 279

Visión optimista de la sociedad Al observar con perspectiva amplia, la visión sistémica plantea un punto de vista optimista de la sociedad y de nuestro futuro. A pesar del flujo constante de información negativa que recibimos y de reconocer que todavía existen  personas oprimidas o en condiciones de extrema pobreza y que obviamente debemos ayudar a superar, este mundo es cada vez mejor, está más organizado y es más humano, vemos a diario mejoras en el bienestar general. Observemos cómo está cambiando el criterio de los niños respecto a la naturaleza, orientándose cada vez más al cuidado del entorno. Además, estamos recuperando tal vez la principal característica humana: la colaboración, base de la visión sistémica. Se aprecia, por ejemplo, en que más de la mitad de la humanidad vive hoy en alguna forma de democracia. Son más de 100 países que han optado por esta forma de convivencia, positivamente comparados con dos de hace dos siglos. De hecho, la renuncia de Mubarak en Egipto el viernes 11 de febrero de 2011 debido a las movilizaciones populares era impensable en una sociedad sin Internet, Twitter  o Facebook   o Facebook . Tal como lo decían ese día Obama y Sarkozy111 histórico , comparable a cuando se derribó el muro en las noticias, fue noticias, fue un día histórico, de Berlín el 9 de noviembre de 1989. Como no estar de acuerdo con la revolución que anunciaban los pioneros de la computación: Bill Gates, Steve Jobs y muchos otros. La principal variable que respalda esta visión positiva es la mayor expectativa de vida, desde 25 años a comienzos de la revolución industrial hasta los 80 años de la actualidad, con una diferencia increíblemente positiva en el aumento de la calidad de vida.

Desde el mecanicismo La idea es apreciar el cambio desde la visión mecanicista a la visión sistémica y los grandes beneficios que esto produce. Así podemos ver diferente la comunicación entre las personas, más variada e integral, aceptando la autonomía, la incertidumbre y la humanidad. Es cierto que la visión mecanicista, gestada en el renacimiento y expresada en la revolución industrial, produjo grandes beneficios a la humanidad y nos sacó de una visión fundamentalista y teocéntrica de la realidad. Fue un paso necesario en la evolución. Sin embargo, fue embargo, fue,, en pasado. La revolución industrial se extendió por un período de unos 200 años, comenzó en las cercanías

111 Barack

Obama, presidente de Estados Unidos, Nicolás Sarkozy, presidente de Francia y Hosni Mubarak, quien renunció a su cargo de presidente de Egipto.

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de 1750112 con la invención de la máquina a vapor y terminó en 1956, cuando Peter Drucker observó que en Estados Unidos el sector servicios superó a la industria y agricultura juntas. Comenzó entonces una nueva era, la sociedad del conocimiento, como dice Drucker, la era de los sistemas según Russell Ackoff o la tercera ola como señala Alvin Toffler. Desde una mirada más técnica, también se habla de la época de la información o de la interconexión. En todo caso, la forma más habitual de llamar a nuestro período es sociedad es  sociedad del conocimiento. conocimiento. Es importante tener una visión positiva de la era mecanicista. La creación de la fábrica y la división del trabajo permitieron que personas sin ninguna pre paración pudieran sobrevivir y desde entonces la situación sólo siguió mejorando. El problema de fondo es nuestro, porque seguimos aplicando hoy, más de medio siglo después de su época, sus contribuciones113. Sin embargo, la visión mecanicista en la organización hizo uso extensivo de la jerarquización, en este paradigma sólo algunos piensan y el resto sólo ejecuta. Esto obligó a formas de control, como la supervisión, y a formas de organización, como la división de trabajo, que poco a poco llevaron la em presa hacia la deshumanización. La mayoría de los autores de temas de gestión ya detectaron esta realidad. r ealidad. Por ejemplo, Huerta y Rodríguez resumen ésta y otras tendencias en su libro  Desarrollo de habilidades directivas, directivas , donde d onde dicen (2006, p. 20): “Existe un  punto en que las la s deseconomías de la división del trabajo exceden a sus ventajas económicas, lo que se refleja en forma de aburrimiento, fatiga, estrés,  bajo grado de productividad o de calidad, incremento en el ausentismo ausentismo de los empleados y un alto grado de movilidad total. Se soluciona dejando la posi bilidad de que el individuo diversifique las actividades a realizar, aunque esto esto vaya, teóricamente, en contra del principio de la división del trabajo. Hay que considerar, entonces, que existe un punto de equilibrio entre la diversificación de actividades y la división del trabajo, que, si se rompe, puede reducir la  productividad”. 112 Aunque sus bases se encuentran en el renacimiento, recuérdese que el fin de la Edad Media

en Europa ocurrió con la caída de Constantinopla en manos del Imperio turco otomano el 29 de mayo de 1453. Fue el final del Imperio romano de oriente, debilitado desde el 12 de abril de 1204, cuando su capital, Constantinopla, fue saqueada por los “nobles” de la IV cruzada. También se le llamaba Imperio Bizantino, tenía como lengua oficial el griego y era depositario de esa cultura. Cuando comenzó a declinar, sus sabios migraron principalmente hacia los reinos italianos y la cultura griega “renació” en Europa occidental. 113 En realidad la situación mayoritaria es peor, porque ni siquiera se aplican los aprendizajes ap rendizajes de la visión mecanicista y mucho menos los de visión sistémica. Lo que existe es una forma de trabajo más bien anárquica, donde prevalece la improvisación y la improductividad. En Chile se dice: dice: “en el camino se arregla la carga”.

Gestión de procesos 281

La división del trabajo y otros principios del mecanicismo, como la unidad de mando y la jerarquización, han sido llevados al extremo provocando que  poco a poco la gente ya no fuera feliz con su trabajo. Es un proceso largo que se inició en la era agrícola y se profundizó en la era mecanicista.114

Avanzar hacia la empresa participativa Es necesario avanzar hacia la visión sistémica para lograr una empresa participativa, la cual es el contexto principal para la gestión de los procesos. En la empresa participativa, sus integrantes deben tener recursos de ayuda para mantener su calidad de vida, incluso en las instituciones de la salud. Goleman afirma (2006, p. 371): “Las instituciones tienen que asegurarse que los enfermeros y demás trabajadores tengan ellos mismos el suficiente apoyo para ser empáticos sin verse sobrepasados”. En la organización participativa se dan características como estas:  Se pasa bien.  Existen muchas iniciativas.  La gente piensa y ayuda en el diseño de los procesos.  Las personas quieren el cambio (no por imposición).  Existe gestión del conocimiento.  Las personas toman decisiones, están empoderadas.  Existe liderazgo y trabajo en equipo.  La comunicación es buena y existe un clima de confianza.  Existe buena calidad de vida laboral.  El rol del analista es de facilitador, no de experto. En la figura F-2, podemos apreciar algunas distinciones entre el mecanicismo y lo sistémico. El círculo “visión mecanicista” está contenido en otro mayor, llamado “visión sistémica”. Como en la evolución, las características anteriores no se pierden sino que son parte minoritaria del nuevo modelo.

114 Langaney,

Clottes, Guilaine y Simonnet en su libro  La más bella historia del hombre dicen (p. 200): “Sí, el hombre generalizó el trabajo, capitalizó, creó riquezas, excedentes. Pero al mismo tiempo se dio una sociedad piramidal, acentuó las restricciones. La esperanza que representaba la revolución agraria y urbana del neolítico se volvió, en parte, contra él. El hombre se convirtió en esclavo de lo que creó. Es el vencedor, pero al mismo tiempo la víctima”.

282 Juan Bravo C.

Visión m ecanicista

Visión sistémica

1.

Parte

1. Totalidad

2.

Elemento

2. Interacción

3.

Experto

3. Facilitador 

4.

Jef e

4. Líder

5.

Solución

5. Problema

6.

Sistematización

6. Variedad

7.

Nada personal

7. Coherencia

8.

Verdades

8. Inclusión

9.

Certezas

9. Complejidad

10. Autorreferencia

10.Inserción

Figura F-2. Distinciones entre el mecanicismo y lo sistémico

Se pueden establecer otras distinciones, tales como la mayor productividad de las empresas sistémicas y la descentralización que demuestran, condición  básica para la participación. Al respecto un comentario clave de Tom Peters en su libro El círculo de la innovación (p. 61): “Quince años después de la  publicación de  En busca de la excelencia,  Nikkei Business nos pidió a mi coautor Bob Waterman y a mí que cada uno de nosotros elaborara una lista de los grandes desafíos que enfrenta el mundo de los negocios. A pesar de que Bob y yo somos grandes amigos y nos resultó muy fácil trabajar juntos en nuestro libro, nuestras respectivas listas guardaban muy poca relación entre sí, salvo por el primer ítem. Los dos colocamos en el primer lugar una verdadera y profunda — y eso de verdadera y profunda va en serio —  descentralización. El tema es el siguiente. Después de 50 años (sumados los míos y los de Bob) de experiencia viendo cómo las organizaciones prosperaban y se marchitaban, logramos mantener una y solo una convicción básica: aflojar las riendas, permitir que miles de flores florezcan y cientos de ideas compitan es la mejor forma de mantener la fuerza y el vigor en estos tiempos peligrosos y cambiantes”. Podemos continuar con más comparaciones, por ejemplo, en el mecanicismo las personas eran personal, mano de obra o recursos. En visión sistémica vuelven a ser personas. Otras distinciones: jerarquización versus participación, masificación versus personalización y trabajo manual versus el ser humano integral (aparece el pensar y el compromiso). Un buen ejercicio es que usted elabore su propia lista de distinciones entre visión mecanicista y sistémica.

Gestión de procesos 283

Ver totalidades La visión sistémica siempre busca ver totalidades, tales como:  La visión que provee el mapa de procesos como panorámica de todo el hacer de la organización.  La visión de principio a fin de los procesos y la responsabilidad corres pondiente.  La integralidad, donde una persona o un equipo hacen el proceso com pleto, tal como en una tienda donde nos atiende una sola persona en lugar de pasar por ventas, caja y despacho. La integralidad es un nuevo paradigma generalmente más productivo que la división del trabajo (le dedicamos el capítulo 8 del libro Gestión integral del cambio).  El análisis que comienza desde detectar síntomas hasta identificar el pro blema de fondo.  El modelo integral del cambio, un ejercicio sinérgico con cinco elementos: estrategia, personas, procesos, estructura y tecnología. La visión de proyectos, donde se mantienen modelos que permiten apre ciar la totalidad, por ejemplo: mapa de proyectos, mapa de mejores prácticas y mapa de sistemas computacionales. La relación armoniosa entre los integrantes de la organización y la estra tegia de la misma, donde: la estrategia está alineada con el bien común y los integrantes la conocen115 y cooperan para cumplirla.

El control desde la visión sistémica En los sistemas se emplea principalmente la palabra orden, en lugar de control, porque por muchos años la palabra control ha estado relacionada con la  jerarquización, la falta de autonomía y otras herencias de la era industrial. La interpretación sistémica del control es en el sentido de autorregulación e incluso de autoorganización. Por ejemplo, en Santiago no existen normas para el tráfico peatonal en el Paseo Ahumada116. Sin embargo, se podrá observar a las personas moverse con cierto orden: en filas y reservando “franjas” para el movimiento en sentido contrario. ¿Qué es el orden en la organización? Es lograr armonía entre las personas y con el propósito de la organización. Esta coherencia se logra con acuerdos

115  En

una Administradora de Fondos Previsionales chilena el gerente general graba las reuniones gerenciales relacionadas con la estrategia y deja disponible ese material para todos los integrantes de la organización. De esta forma despeja dudas y fomenta la transparencia. 116 Calle exclusiva para peatones en pleno centro de Santiago de Chile.

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dinámicos  que ayudan a mantener múltiples equilibrios homeostáticos en cuanto a ventas, niveles de inventario, etc. También el control se entiende como retroalimentación, donde los estímulos del medio producen respuestas del sistema que alteran esos mismos estímulos. Es decir, el medio y el sistema cambian mutuamente. Se reconocen dos tipos de retroalimentación: de equilibrio y de amplificación.  Retroalimentación de equilibrio La retroalimentación es de equilibrio cuando los mecanismos de ajuste interno actúan en dirección inversa al estímulo externo y las correcciones tienden a mantener el sistema en el estado deseado. Tal como apreciamos en la figura F-3, donde aparece una curva entre dos líneas, representando la búsqueda permanente del equilibrio entre ciertos límites. A la retroalimentación de equilibrio también se le llama negativa (no significa que sea “mala” porque no asocia un juicio de valor). En la figura F-3 vemos que cuando se produce un estímulo proveniente del medio, el detector lo mide contra su patrón de equilibrio, la diferencia es el error que le da la magnitud de la corrección, lo cual afectará al medio y será detectado como un nuevo estímulo, y así sucesivamente. Un ejemplo conocido es el termostato de los sistemas de climatización. Otro es la antigua lám para de acetileno, donde el agua gotea por un tubo hacia el interior del reci piente con carburo de calcio para producir gas de acetileno. La velocidad de entrada del agua queda regulada por la presión del gas. Si entra demasiada agua, aumenta la cantidad de gas generado y la presión sube, lo que evita la entrada de más agua.

Sistema

MEDIO

Estímulo

Detección

Medición

Corrección

Figura F-3. Retroalimentación de equilibrio

Salida

MEDIO

Gestión de procesos 285

Esta naturalidad de los sistemas homeostáticos a veces se ve alterada en la empresa cuando se cae en el absurdo de querer tener “todo controlado” y se asfixia a las personas con el exceso de regulación, quedando el sistema más expuesto a distorsiones y corrupción. Es preferible fomentar un ambiente de confianza. A propósito, Russell L. Ackoff sugiere el camino sistémico: educación y dejar que ellos mismos solucionen sus propios problemas. La propuesta sistémica para el control de los procesos desde los aprendizajes de la retroalimentación de equilibrio es:  Tener un conjunto de reglas claras y precisas.  Lograr la participación de todos los actores del proceso.  Tener canales fluidos para que las personas puedan aplicar los mecanismos correctivos cuando corresponda.  Fomentar un ambiente de confianza y el autocontrol.  Retroalimentación de amplificación En la retroalimentación de amplificación , los mecanismos de ajuste interno actúan en la dirección del estímulo externo. Es lo que sucede cuando una persona decide ser más productiva en su labor y sin proponérselo, influye positivamente sobre sus compañeros, lo cual es un estímulo para incrementar todavía más su propia productividad, siempre que no haya señales en contra. A la retroalimentación de amplificación también se le llama positiva. No significa que sea “buena” porque al igual que la retroalimentación de equilibrio, no asocia un juicio de valor. En la figura F-4, vemos que el estímulo proveniente del medio es detectado, medido y amplificado, produciendo una salida que a su vez afectará al medio y reforzará el estímulo original, lo cual producirá que el sistema amplifique todavía más la salida, y así sucesivamente. Sistema

MEDIO

Estímulo

Detección

Medición

Amplificación

Salida

Figura F-4. Retroalimentación de amplificación

MEDIO

286 Juan Bravo C.

La retroalimentación de amplificación del estímulo es la que da origen a los llamados círculos viciosos o virtuosos. En el primer caso nos sirve para reconocerlos y neutralizarlos. En el segundo, nos entrega herramientas para fomentarlos. El efecto de retroalimentación de amplificación se puede apreciar en la alianza tácita entre fútbol y televisión. Los canales quieren más rating y el fútbol mayores ingresos. La TV le transfiere esos mayores ingresos y el fútbol le ayuda a elevar el rating. Es un círculo de mutuo y creciente beneficio aunque no tanto para la sociedad, porque parte de ese beneficio se logra amplificando la violencia en los estadios gracias al efecto de comunicación. Otro caso, a mediados de 1997, Bill Clinton, siendo Presidente de los Estados Unidos, llegó a intervenir públicamente, solicitando moderación a los publicistas de la moda en la presentación de las modelos. Las presentaban en un estilo de drogadas, con ojeras y actitud “ida”, lo que, por imitación, producía un incremento de la drogadicción en las mujeres jóvenes. Los publicistas lo sabían, reforzaban ese estilo que producía identificación y mayores ventas de los productos que promovían, lo cual llevaba a más drogadicción y a más de la misma publicidad. Una forma de capitalizar positivamente este efecto es a través de crear círculos virtuosos. Se comienza por estudiar, enunciar y luego cuantificar el pro blema. El presupuesto para un período se determina como porcentaje del costo anual del problema (tal vez un 10% al principio). Luego se establece un  programa de acción donde se incluyen acciones correctivas y preventivas, las dos, ojalá en la misma proporción de recursos. Se realiza el programa con los ajustes necesarios según la realidad y para el siguiente período se comienza otra vez desde el principio, aunque esta vez premiando con un mayor porcentaje el éxito del programa. Destaquemos que el programa debe considerar tres aspectos: señales, corrección y prevención. Los recursos surgen automáticamente al considerar una parte de las pérdidas que efectivamente se producen. Es el “costo del problema”, un concepto simple y efectivo pero increíblemente poco aplicado. Las soluciones que buscamos son permanentes y, por lo tanto, la disminución del costo del problema también. Algunos aportes para el control de los procesos desde la retroalimentación de amplificación son:  Diseñar bien los incentivos.  Relacionar con la mejora continua.  Alinear bien con la estrategia.  Fomentar la participación y el compromiso, por ejemplo, a través de que los participantes en el proceso manejen sus propios indicadores.

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Aportes de la visión sistémica a la gestión de procesos Siendo la visión sistémica una disciplina del conocimiento relativamente nueva, integradora y que provee herramientas diferentes a las tradicionales, es una fuente conceptual para replantear y perfeccionar el trabajo en gestión de procesos. La tesis de doctorado del autor se refiere específicamente a este aspecto, donde se logró plantear doce aportes durante los cuatro años de investigación. Además, se confirmó la hipótesis: la visión sistémica resulta aplicable a la gestión de procesos para aumentar la productividad de la organización. Los aportes son: 1. Ver el cambio en forma integral . El trabajo en gestión de procesos se alinea con estrategia, personas, estructura y tecnología. 2. Ver los procesos en una perspectiva histórica que permita rescatar aprendizajes. Se obtuvo amplio saber desde revisar las contribuciones de Heráclito, Lucrecio, Descartes, Smith, Darwin, Fayol, Taylor y más recientes: Heisenberg y von Bertalanffy, o contemporáneos, tales como Drucker, Prigogine, Senge, Ackoff, Peters, Schonberger, De Bono, Rogers, Maturana, Ishikawa, Kaplan, Porter, Mintzberg y Hammer. 3. Ver el rediseño de procesos como proyectos con un ciclo de vida y etapas. La conclusión es que en gestión de procesos todo es método y en el caso del rediseño toma la forma de la gestión de proyectos. 4. Ver los procesos como redes de comunicación internas y externas . Comenzar por comprender los requerimientos de clientes y la forma de establecer y cumplir los compromisos con ellos y con otros actores. 5.  Incorporar la responsabilidad social a la gestión de procesos. 6. Trabajar con un mapa de procesos por el enfoque holístico que provee. 7.  Describir los procesos con la nueva generación de modelos visuales. Hablamos de flujogramas de información y listas de tareas. El gran aporte es usar un tipo de modelo orientado a las personas, fácil de entender y de aplicar, a diferencia de los diagramas de flujo orientados a construir software. 8. Gestionar el cambio, porque los procesos incluyen personas. La gestión del cambio considera la participación de las personas en el diseño y en la mejora continua de los procesos. Se trabaja con conceptos de: gradualidad, armonía entre el cambio interno y externo, importancia de la emoción, impacto global del cambio, negociación efectiva y alineamiento de intereses en todo aspecto. 9. Cuidar que los procesos y actividades agreguen valor al cliente. Siempre los procesos deben agregar valor al cliente de la organización, aunque se trate de procesos de apoyo. 10.  Armonizar contrastes en la gestión de procesos. En todo sentido para mantener abiertas diferentes opciones en el diseño de procesos. La clave

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es la inclusión. Por ejemplo: lograr el justo medio entre especialización e integralidad. 11.  Incorporar los aprendizajes de la teoría del caos en la gestión de  procesos. Para actuar a nivel de señales tempranas, probar opciones, repetición de un pequeño conjunto de conceptos, aceptar la complejidad, desarrollar visión de largo plazo, mantener un programa de acción muy  preciso para el corto plazo y gestionar el cambio a todo nivel. 12.  Proponer diseños de procesos sistémicos. Para que los procesos sean “sistemas” viables, autónomos, homeostáticos e integrales, que equiparen internamente la  complejidad   del medio, por ejemplo, a través de humanidad, cambio permanente, integralidad, trabajo en equipo, confianza, coherencia, armonía, orden, alineamiento de intereses, educación, comunicación interpersonal, preparación técnica, apertura, libertad, liderazgo e inclusión. Estos y otros aportes son la base de este libro y se desarrollan en las prácticas de la gestión de procesos.

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La participación es la clave  Prácticamente todos los estudios en la literatura demuestran la satisfacción en aumento, o que de alguna otra manera se incrementan las consecuencias benéficas en el trabajo, después de que ocurre un aumento general en la capacidad de los trabajadores para tomar decisiones. Russell Ackoff en Rediseñando el futuro (p. 61).

Una aplicación de la visión sistémica a la gestión de procesos es darle real  participación117 a las personas, como medio fundamental para llegar a tener destinatarios de la misión que confíen en nosotros. ¿La participación tiene un nivel prefijado? No lo tiene, no hay mínimos ni máximos absolutos, lo importante es manifestar avances consistentes y sucesivos, como en una espiral. Es un proceso evolutivo que puede tardar varios años. La paciencia, la buena gestión del cambio y la facilitación serán vitales durante el camino. El método contempla que las jefaturas y participantes se empoderen de sus  propios procesos, contando, además, con el apoyo de especialistas en procesos en carácter de facilitadores.

La gestión del conocimiento facilita la participación Hoy no es un camino el secretismo o el oscurantismo, sino que la participación, en este caso en la forma de una buena gestión del conocimiento, 118 im posible de ser copiada porque cada nuevo avance significa avanzar a otro nivel de calidad, productividad y competitividad.

117 La

participación es la clave  fue el subtítulo de la tercera edición de este libro, se profundiza en el libro Gestión integral del cambio y en el capítulo Participación, de éste. 118 Es lo que plantean Davenport y Prusak en su libro Conocimiento en acción (pp.18-19): “Siglos atrás, los fabricantes y naciones conservaban la supremacía comercial al mantener en secreto sus materiales y procesos. Los gremios protegían sus conocimientos especiales; los gobiernos prohibían la exportación de conocimientos importantes para la economía. Francia,  por ejemplo, convirtió a la exportación de conocimientos sobre fabricación de encajes en  pena capital: cualquier persona que fuera descubierta enseñando dicho conocimiento a un extranjero podría ser condenada a muerte. Hoy, los secretos comerciales reales son una rareza. La ventaja del conocimiento es sostenida porque genera crecientes beneficios y ventajas constantes. A diferencia de los activos materiales, que disminuyen a medida que son usados, los activos de conocimiento aumentan con el uso: las ideas generan nuevas ideas y el conocimiento compartido queda en poder de quien lo proporciona, al mismo tiempo que enriquece

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La gestión de conocimiento debe estar señalada en la estrategia, existir como una función de la organización, contar con un mapa de conocimientos críticos, tener sus propios procesos y contar con la formación de las personas.  Los procesos son realizados por personas La declaración “los procesos son realizados por personas ” es independiente de que apoyen parte de su labor con tecnología de variada índole. Hasta ahora, la automatización total es prácticamente un mito y es mejor reconocer este simple hecho: los procesos son realizados por personas. Personas que tienen el conocimiento, son inteligentes y tienen una experiencia valiosa. Personas que tienen ganas de ser consideradas como tales. Personas que pueden dar lo mejor de sí mismas cuando se crean las condiciones adecuadas. Para alcanzar la participación es indispensable abandonar el temor que todavía impera en la mayoría de las organizaciones. William Bohan, en su libro  El poder oculto de la creatividad , dice (2006, pp. 131-132): “En el fondo de sus corazones, muchos gerentes se sienten inseguros. Creen, a veces inconscientemente, que siempre tienen que estar probando que son los mejores, los más inteligentes y todo lo demás, pues de lo contrario su gente no los respetaría. Por eso, debido a esta creencia generalizada de que los gerentes son quienes tienen que tener las mejores ideas, existe ese temor a perder el respeto de sus subordinados, colegas y superiores, además del temor propio de fracasar. Mi interpretación de las palabras de Matsushita, «las razones del fracaso están en su interior», es que nuestros temores nos impiden dar el salto y confiar en nuestros subordinados”. En las implementaciones de la gestión de procesos que hemos tenido el privilegio de realizar en las empresas, uno de los principales mensajes a ejecutivos y especialistas en procesos es ojalá no se nos ocurra nada, planteado en la forma de una máxima para recalcar que lo más vital son las ideas de las  personas de la primera línea, las que están realizando el hacer, quienes saben. La idea es que los profesionales de procesos aplique su creatividad para fortalecer su rol facilitador. Dice Hammer (2006, pp. 80-81): “Para que un proceso haga realidad todo su  potencial, todos los empleados que participan en su realización deben conocer la totalidad del proceso y la forma en que su esfuerzo individual contribuye al éxito general. En realidad, y aunque puede resultar difícil detectarlo desde el exterior, una de las características más distintivas de una empresa orientada a procesos está en que todos los empleados piensan. Todos los empleados, sin a quien lo recibe. El potencial de generación de ideas nuevas a partir de las existencias de conocimiento en cualquier empresa es prácticamente ilimitado”.

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ninguna excepción, deben conocer la finalidad última de su trabajo. Deben comprender perfectamente la forma en que su tarea encaja en el diseño general, saber cómo y cuándo colaborar con los demás, y nunca olvidar que el objetivo de todo ello es: un cliente altamente satisfecho”. Desde la visión sistémica que guía este libro, agrega Herrscher (2005, p. 56): “Las piezas de un sistema social no son componentes de relojería: ¡piensan! Las bujías no piensan: no tienen libertad de elección. Las personas sí, por más que tengan mil limitaciones. Si quieres poner a tu gerente de producción a cargo de finanzas, tal vez fuera una buena idea, pero no la podrás hacer «de golpe»: tiene que haber un aprendizaje, un plan orgánico, una aceptación por  parte de él, una adaptación del resto de la organización: ¡no es como cambiar la bujía! Y si pensaras que sería posible diseñar, comunicar e implementar tu  plan estratégico dando órdenes, como tu cerebro da órdenes a tu mano para que se abra o se cierre, lo menos que va a pasar es que tu plan no va a funcionar: quedará en el papel”. Desde hace mucho tiempo la participación de los trabajadores ha sido una  preocupación de la OIT (Oficina Internacional del Trabajo) con acciones concretas que integran a empresarios y trabajadores, por ejemplo, el programa denominado Mayor productividad y un mejor lugar de trabajo 119. En el libro guía se lee (p. 1): “Se formuló la siguiente pregunta a una gran cantidad de empresarios: ¿cómo puede usted reducir los costos y mejorar sus habilidades  productivas? Sus respuestas fueron numerosas, como probablemente lo serían las de usted; entre ellas figuran las siguientes: reducir los desperdicios de las materias primas, aumentar la calidad del trabajo, mejorar el mantenimiento y la reparación de la maquinaria y el equipo [continúa la lista…] También se formuló una segunda pregunta: ¿cómo pueden aportar los trabajadores? No cabe duda de que los trabajadores podrían aportar mejoras de muchas maneras, entre ellas: adquiriendo más competencias, prestando mayor atención a la productividad y a la calidad, cuidando más la maquinaria y el equipo, adaptándose con mayor rapidez, utilizando adecuados métodos y organización del trabajo [continúa la lista…] es mucho más probable que sobreviva y se desarrolle una empresa que de manera constante pueda reducir los costos, aumentar la productividad y mejorar la calidad”. Además, las técnicas del programa eran de tipo visual. El camino es la participación, considerando a las personas como tales.

119 Tuve

el agrado de participar en este programa de un mes intensivo (1995).

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Considerar a las personas como tales Para mejorar drásticamente la productividad ¡podemos lograr incrementos del 1.000% o más! con educación, autonomía y un ambiente de colaboración, colaboración ,  porque es lo natural para el ser humano. humano. En el estilo colaborativo de interacción, interacción , se elaboran políticas colaborativas en forma participativa, es necesario desechar la manipulación y avanzar hacia la humanidad, es decir, centrarse en la persona, educar y aceptar que está por sobre las reglas. La verdadera educación es educación es aquella que conduce a cambios conductuales voaveriguar qué luntarios en beneficio propio y de los demás. También permite: averiguar es lo que queremos, pensar por cuenta propia, desarrollar la emocionalidad y las expresiones corporales, aceptar el error, aprender a aprender, ejercitar la libertad, cultivar la comunicación, trabajar en equipo, fomentar un ambiente libre de agresión, trabajar y estudiar con alegría y satisfacción, cuidar la salud física y mental propia y ajena, un lenguaje limpio, formación generalizada y adaptación a los cambios, entre muchas otras posibilidades. contenido, en la mayoría de los casos es suficiente con transmitir Respecto al contenido, el conocimiento mínimo indispensable. La  forma de  de la educación debe ser indispensable . La forma  práctica, entretenida y colaborativa. La comunicación interpersonal  en   en la organización puede ser de tres tipos: descendente, ascendente y lateral, debemos trabajar en los tres tipos. Para que la comunicación fluya, es vital fomentar la confianza en lugar del temor. En un ambiente participativo ambiente  participativo,, las decisiones surgen de acuerdos. La estructura se orienta a procesos, todos piensan y hay compromiso. También se hace indispensable tener jefes bien formados. En la sociedad del conocimiento los profesionales esperan aprendizajes que provengan princi palmente de jefes que sean modelos. Una consecuencia es comenzar la formación desde arriba hacia abajo. Porque, si los jefes no se capacitan, ¿cómo van a fomentarla en la organización? Una propuesta novedosa para Latinoamérica sería estimular, o directamente subsidiar, en forma pareja la capacitación en la empresa.

Simplificar Procesos y Potenciar Personas ( SPPP) El SPPP abandona la antigua, peyorativa e inútil pretensión de “construir sistemas a prueba de tontos”. Por eso el “modelo experto” tiene cada vez menos aplicación, aquel donde llega a la empresa un ejército de consultores a decirdeci rles a las personas lo que tienen que hacer (y a un costo alto), propio de la visión mecanicista.

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Potenciar personas es creer en ellas, entregarles las herramientas, competencias, empoderarlas y ayudarles a encontrar la pasión, en parte, mostrando la finalidad, el para qué. Con las medidas adecuadas, las personas podemos aumentar la productividad en 400% y más, tal como lo demostró Taylor hace un siglo. Es evidente que porcentajes de ese tipo no se lograrán con manipulación, sino que con par ticipación, ticipación, con “considerar al otro un legítimo otro en convivencia con uno”, tal como lo plantea Humberto Maturana. En la participación, el equipo directivo ya no tiene que jugar los roles clásicos de intervenir la operación, mandar y controlar. Sus nuevos roles son más desafiantes e importantes: diseñar procesos, facilitar, educar, crear contexto para el cambio y sobre todo liderar 120. Trabajo en equipo En la gestión de procesos surge en forma natural el trabajo en equipo de verdad, no sólo de coordinar labores dispersas. Un equipo son personas organizando y realizando su quehacer para lograr una meta m eta común, el resultado del  proceso. Es una definición con varias implicancias: la meta común debe existir, ser conocida, aceptada y las personas deben luchar por ella. En el trabajo en equipo deben darse al menos características como estas:  buena comunicación, comunicación, generar confianzas, confianzas, autonomía, negociación ganar / ganar, empatía, sinergia y sentido de pertenencia. Una importante diferencia entre un grupo y un equipo es que el primero de pende de un jefe para información, recursos, programación de trabajo y toma de decisiones. El equipo se caracteriza por el alto grado de participación, colaboración y autonomía de sus integrantes. Incluso el trabajo en equipo podría llegar a ser auto dirigido121.  Métodos simples para facilitar la participación Si queremos lograr la participación de todos, resulta evidente que los métodos de la gestión y las herramientas de software de apoyo deben ser adecuadas  para esa finalidad. Por ejemplo, en la gestión de procesos:   Diseñar procesos con métodos simples. simples. Los métodos deben ser simples y estar al alcance de todos. ¿O tiene la ilusión de que podría tener modelos complejos para los especialistas y otros simples para los participantes en 120  Por

lo mismo, le destinamos dos libros de esta serie:  Liderazgo, lograr que las cosas  sucedan y el proceso de convertirse en líder  y  Líderes, investigación de casos, autores y experiencias cercanas. 121 Diferentes modalidades de trabajo auto dirigido se pueden ver en el libro Gestión integral del cambio. cambio.

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

el proceso? Es una utopía, ya es difícil que se modelen los procesos y sería casi imposible tener modelos paralelos actualizados, sin contar el despilfarro de recursos. Además, los modelos complejos ni siquiera son entendidos por los mismos especialistas después de un tiempo.  Herramienta computacional simple. simple . Lo mismo sucede con el apoyo tecnológico, si las herramientas de software para modelar procesos son muy complejas, sólo las podrán usar los especialistas. Se debe cuidar que el costo elevado y/o la dificultad de uso no transformen la herramienta computacional en un obstáculo en lugar de un apoyo para la participación. Veremos que los mejores resultados los hemos obtenido con el conocido  de Microsoft.  PowerPoint  de

Todos cooperan en modelar procesos La modelación visual es un énfasis de la gestión de procesos porque facilita la participación y ayuda a que efectivamente las personas puedan guiar su hacer mediante sus propios modelos. Se construyen en conjunto con los participantes de las áreas usuarias y los centraliza el área de gestión de procesos  para efectos de orden. Un gran descubrimiento tiene que ver con la participación. El hecho de que esta labor sea realizada por los mismos actores del proceso significa que hubo un entrenamiento de hecho y una reflexión en torno al proceso que no lo de jará igual. Es como en la vida, cuando uno comienza a hacer reflexiones personales de fondo significa que ya inició un proceso de cambio. Los participantes del proceso son los que mejor saben cómo describir y me jorar el proceso, proceso, porque “están en terreno”. Debe ser una labor continua. Por lo tanto, se puede afirmar que la descripción de los procesos ya deja a las  personas más preparadas que antes y a la organización en mejores condiciones para cumplir su misión. Corregir de inmediato lo evidente En realidad, aplicamos un viejo principio de la visión sistémica: no existe neutralidad en la observación, observación , sólo describir ya implica algún nivel de me jora, aquella más evidente. En el Hospital de Mutual de Seguridad, hacia fines de 2009, Rodrigo Sánchez, ingeniero de procesos de nuestra empresa por esos días, efectuando modelación de procesos, se sorprendía cuando, al presentar a la jefatura médica flujos con situaciones indeseadas de rápida solución, el médico a cargo las solucionaba de inmediato y no era necesario dejarlas en el flujo. Guillermo Figueroa, Médico Jefe de Urgencia del Hospital Mutual, dice:

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“La metodología ha permitido observar los procesos y establecer control donde no existía, mejorando el manejo de la información. infor mación.  Es interesante poder observar los procesos del área, con esta nueva metodología, porque es simple y porque podemos establecer mejoras a un nivel más específico.  La importancia de conocer lo que se hace y cómo se hace es fundamental  para entregar un servicio de mejor calidad.  Son grandes las ventajas de esta metodología al permitir analizar los procesos en varias dimensiones, y focalizarnos en lo verdaderamente importante para obtener un resultado”. Agrega Rodrigo Sánchez: “Al observar los procesos y proponer soluciones  prácticas, la motivación por mejorar los procesos ha ido aumentando en los  participantes. El trabajo realizado con la metodología, ha servido como fuente de información para los mismos participantes de los procesos”. 

Caso de modelar procesos en una universidad Por ejemplo, en el área de operaciones de una universidad chilena y con base en una capacitación interna modelaron también sus procesos. Víctor Silva, director del área en esos días, decía: “Mi experiencia con la metodología de  procesos enseñada por el Dr. Juan Bravo ha sido muy positiva, positiva, dado que utilizando elementos básicos e intuitivos, se logra sistematizar información generalmente compleja e informal”. “Me refiero a una experiencia piloto desarrollada en nuestra dirección, en la que internamente realizamos una capacitación a los supervisores de áreas operativas como seguridad, servicios generales, mantención eléctrica y de obras civiles, logística, movilización; administrativas como adquisiciones y tam bién profesionalizadas como el departamento de construcción y arquitectura, en materias de «mapa de procesos» y «uso de flujogramas de información», logrando que cada área identificara sus propios procesos, los describiera y finalmente graficara, según la metodología antes dicha”. “Ello no sólo ha tenido resultados concretos en el ámbito de disponer de un conjunto ordenado de información de los procesos de cada área, sino que ha  permitido contar con una herramienta de entrenamiento para el personal nuevo, estandarizar los procedimientos, aclarar las interrelaciones con otras áreas, mejorar los mismos procesos y lo que es más importante, la motivación que ha generado el trabajo bien hecho, profesional y que por su aparente com plejidad, normalmente normalmente es «sólo «sólo para especialistas». Esto nos ha incentivado a avanzar un paso más en este camino metodológico y es así como hoy nos estamos certificando en ISO 9001:2008”.

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 Experiencia combinada en un hospital hospital En una experiencia en un hospital donde recién comienzan a incorporar formalmente la gestión de procesos, procesos, algunos médicos opinan que “no pueden realizar la modelación de procesos y tampoco su gente, porque su prioridad es atender a los pacientes, quienes no pueden no pueden esperar por la atención”. Se puede observar que están de lleno en el hacer continuo, sin detenerse a reflexionar sobre cómo mejorarlo y ser más eficientes. En otra mirada, los médicos aceptan implícitamente modelar sus procesos. Sus palabras reflejaban más bien el temor a técnicas rebuscadas que sólo les harán perder tiempo (una realidad frecuente). Entonces, la solución es apoyarlos con analistas de procesos quienes mediante entrevistas y buena cooperación con todos los participantes, logren dibujar los flujos. Incluso, es preferible que la primera versión de la modelación sea realizada por analistas, así se asegura la adherencia a la metodología y los participantes tienen un excelente punto de partida para mantener y mejorar sus procesos.

Detectar información relevante emergente Hoy es vital estar atento a lo que sucede en el proceso y en su entorno. Le llamamos Detectar Información Relevante Emergente (DIRE), una labor realizada por todos en la organización y de lleno en el espíritu de la empresa  participativa. El objetivo es hacer oportunamente los cambios. Dice Porter (2006, p. 23): “Los directivos di rectivos ya no pueden limitarse a gestionar el proceso de la innovación dentro de sus empresas; también deben gestionar el proceso a través del cual sus empresas amplían y aprovechan las oportunidades existentes en el entorno local”. Tiene que ver con las micro tendencias, a las cuales se presta cada vez más atención, porque es donde podemos crear una diferencia, en cambio, las grandes tendencias ya son parte de nuestra vida, sólo es adaptación. Puede ver al yac en bajo los respecto el libro Micro libro Micro tendencias, Las pequeñas fuerzas que yacen  (2009), escrito por Mark Penn y E. Kinney Za grandes cambios del mañana mañana (2009), lesne, donde se sorprenderá con la cantidad de opciones que existen en nuestro entorno.  DIRE  y  y el efecto de masa crítica El efecto de “masa crítica” o “punto de inflexión” sucede cuando un número reducido pero significativo de personas realiza cierta actividad que en un determinado momento se generaliza. Por ejemplo, supóngase que abre un nuevo restaurant y que durante cierto tiempo invitan a personas clave para conocerlo, quienes lo recomiendan efusivamente. Quizá al poco tiempo ya cueste

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conseguir una mesa porque copó su capacidad gracias a la cadena de recomendaciones. También sucede cuando la mayoría de las personas de la empresa comienza a trabajar en la forma que hemos promovido, por ejemplo, trabajar metodolómetodológicamente. Esto si logramos llegar a las personas clave o agentes de cambio, es una forma de “evangelizar”. Gladwell, en su libro La libro La clave del éxito (el éxito (el título original es: The tipping point ,  El punto de inflexión inflexión ), dice (2007, p. 279): “Los puntos clave son la reafirmación del potencial de cambio, así como del poder de la acción inteligente. Mire el mundo que tiene a su alrededor. Puede que parezca un lugar inmovible e implacable. Pero no lo es. Con un leve empujoncito en el sitio adecuado  podemos conseguir todo todo un efecto dominó”. ¿Se puede acelerar el efecto de masa crítica?122 Por supuesto, hay que lograr una concentración energética en un pequeño grupo de personas clave que secreativa lograrán un efecto mulrán los agentes de cambio. Con su intención creativa lograrán tiplicador.  Ni siquiera siquiera tenemos tenemos que inventar esas acciones relevantes, relevantes, basta con observar observar lo que sucede en la organización, detectar a las personas más influyentes, las que “dan permiso” y ubicar las señales señales emergentes, en otras palabras: DIRE.  El punto de inflexión Hay un momento en que pocas acciones inician un cambio grande, una espeesp ecie de “punto de inflexión”. Dice Gladwell (2007, pp. 278 -279): “En definitiva, toda epidemia social que pretenda tener éxito debe estar basada en el convencimiento que el cambio es posible, que la gente puede transformar de manera radical tanto sus ideas como su conducta cuando acertamos a presentarles el elemento correcto. Esto contradice también algunas de las presunciones más enraizadas de nosotros mismos y los demás. Nos gusta pensar que somos autónomos, que nos movemos por razones personales, y que quiénes somos y cómo nos comportamos responde a algo grabado perpetuamente en nuestros genes y en nuestro temperamento. La pura verdad es que el entorno nos influye muchísimo”. Los ejemplos de Gladwell muestran el enorme impacto de cambios relativamente pequeños en un juego de relaciones causales de alta complejidad. Por ejemplo, mantenerse firme en la limpieza del metro de Nueva York llevó a

122 Puede

profundizar en mi libro  Análisis de sistemas, sistemas, en particular, lo que se refiere a los campos morfogénicos y el efecto del centésimo mono (cuando una práctica local pasa a ser  patrimonio de la especie). También se pueden revisar aportes de la psicología, en particular lo que se refiere a pensamiento colectivo, tan propio de Carl G. Jung.

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que disminuyera drásticamente la criminalidad. Estas son las palancas a que se refiere Peter Senge en su Quinta Disciplina. En una experiencia de consultoría, fuimos firmes en que se mantuvieran los  baños limpios y las paredes sin rayar, aunque hubiera que pintar todos los días. Al cabo de un tiempo comenzaron a suceder milagros, la “limpieza” se expandió hacia el trabajo y el lenguaje, entre otras manifestaciones. Podemos agregar a la conclusión de Gladwell: todo está más relacionado de lo que creemos. Los aprendizajes de la teoría del caos y lo que veremos acerca de las leyes de Murphy y el arte así lo indican. Señales tempranas Podemos evitar el caos si somos capaces de reconocer señales tempranas, evitar situaciones indeseadas y fortalecer los procesos. También podemos evitar los riesgos innecesarios alejándonos del perfeccionismo.  DIRE  y las leyes de Murphy

Evitar caer en las “Leyes de Murphy”, como aquella “si algo puede fallar, fallará”. Sucederá cuando no hemos hecho un barrido de los r iesgos que tiene mantener o cambiar un proceso. Huerta y Rodríguez explican (2006, p. 176): “La relación entre las tareas realizadas y el tiempo que invertimos en ellas, está condicionada no sólo por la naturaleza de las tareas, sino también por comportamientos muy profundos y complejos, que son consecuencia de un largo proceso de educación y entrenamiento desde nuestra infancia”. Existen otras frases relacionadas, por ejemplo:   Nada es tan sencillo como parece al principio.  Todo lleva más tiempo del que usted piensa. Hay quienes las coleccionan como pasatiempo. Sin embargo, el espíritu es evitar las situaciones que cada frase resume. Una aplicación personal respecto al uso del tiempo Una máxima de aplicación personal reflejada en este mismo libro dice:  El tiempo se llena de tareas breves y no queda espacio para las grandes . Imagino un vaso lleno de piedras pequeñas donde no quedó espacio para las grandes. Sin embargo, si lo lleno primero con las piedras grandes, también caben las pequeñas. Decía que tiene que ver con este libro, porque es una tarea grande con la que siempre me propongo comenzar y terminar el día y ya lo ve, ¡resulta! A la inversa no funciona e incluso siento que me engaño a mí mismo cuando me digo que comenzaré a trabajar en el libro después de concluir la larga lista de tareas pequeñas pendientes.

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Usted ya comprende que esto me exige aplicar Pareto con esas tareas pequeñas, para interrumpir la labor principal sólo con aquellas que son críticas. Otra máxima: no hay que facilitarse demasiado las cosas. El exceso de am biente grato relaja y no se logran las tareas importantes. Es necesario un poco de presión (cuidando que no se transforme en estrés). Marco Antonio De la Parra dice (2006, p. 116): “No te facilites tanto las cosas. Hay un punto de inflexión en que lo facilitador se vuelve un estorbo”.  El momento mágico Reinhard Friedmann, investigando el efecto del arte en la gestión de la em presa, señala (2007, pp. 95-96): “Para «provocar» un cambio efectivo en el ámbito corporativo, hay que saber cómo piensa el sistema. Y para saberlo  basta consultar al microcosmos (subgrupos reales que representan a todas las «voces» de la empresa), pues éste proporciona la ventana a través de la cual es posible ver a todo el sistema en tiempo real y de forma rápida y efectiva (perspectiva holística). Y cuando una «masa crítica» experimenta un «cambio  paradigmático», entonces empieza a ocurrir el cambio en el sistema a gran escala. Se trata del «momento mágico»: la empresa se convierte en «un solo cerebro y un solo corazón, esa es la alquimia de la perspectiva holística», asegura la prestigiosa consultora Dannemiller y Thyson. Es en ese preciso instante cuando surge una nueva identidad corporativa: la gente está comenzando a ver la organización de manera distinta y empieza a alinearse alrededor de una imagen común del futuro”. Hemos visto este gran cambio en empresas como BancoEstado y la Fundición y Refinería Ventanas de ENAMI (actualmente esa planta pertenece a la estatal chilena del cobre CODELCO), donde poco a poco el cambio se hizo corporativo. Lo vemos en empresas e instituciones como El Mercurio, Mutual de Seguridad y el Gobierno Regional de Atacama, sólo por mencionar algunas experiencias conocidas por el autor, sin embargo, son muchas más las organizaciones que se encuentran en procesos de cambio.  DIRE  y otros efectos sistémicos

La visión sistémica emplea varios efectos positivos:  Efecto “red de pescador”, significa que concentrarse en una sola variable también ayuda a las demás, como una red donde al levantar una parte inevitablemente levanta el entorno.  Efecto “asociaciones mentales”, pensar “fuera de la caja” o realizar una “tormenta de ideas” significa aplicar sistemáticamente la idealización, así se obtienen incluso ideas no factibles o imposibles, pero que de una u otra forma llevan hacia ideas factibles.

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Efecto de “trabajo productivo”, corresponde al trabajo que se sabe y siente que aporta valor al cliente de la organización. Es lo opuesto al “cumplimiento”, es decir, cumplo pero miento, se hace como que se trabaja pero en realidad no, es sólo por cumplir, por la imagen o las formas. Por ejem plo, se exigen los flujogramas de información a las áreas usuarias y luego no se hace nada con ellos, se llevan muchos indicadores pero nadie los entiende o no están actualizados. En resumen, cada actividad que alguien hace en la organización debe agregar valor al cliente. La gestión de procesos tiene por objetivo que la empresa funcione mejor. Por lo tanto, debe aprovechar los efectos positivos y evitar los negativos. ¿Qué hacemos con la información detectada? Con base en el escuchar que hemos revisado, seguramente se ha puesto atención a las señales y ahora tenemos mucha información recopilada. ¿Qué debemos hacer con esa información? En primer lugar, procesarla y obtener la esencia, luego es necesario establecer un programa de acción con las  propuestas que de aquí surgirán. Seguramente del DIRE se canalizará información a todas las áreas de la em presa, especialmente las más relacionadas con el cambio: gestión de procesos, gestión de proyectos, informática, gestión de la calidad y otras. 

Detectar el valor que agregamos  Detectar el valor que agregamos (DVA) es una forma de valoración desde lo que el medio destaca de nosotros, ya sea en forma personal u organizacional. En la empresa, necesitamos saber cuáles son los procesos que el cliente valora y por qué. No es autorreferente. El cliente es el que sabe. Con el DVA la valoración de los procesos debe conducir a programas de tra bajo que vayan enriqueciendo cada vez más ese valor. Detectar el valor que agregamos tiene varios afluentes, por ejemplo:   La cadena de valor de Porter . Se aplica anotando en el mapa de procesos los procesos que los clientes perciben como de mayor valor. El objetivo es elaborar un programa de acción para reforzar esos valores hasta que sean factores diferenciadores y luego ventajas competitivas.  Centrarse en las fortalezas. Identificar lo positivo dentro de la organización y construir desde ahí es un concepto central de la visión sistémica que inspira este libro. Con una condición: la búsqueda de las fortalezas debe ser en el medio, no autorreferente. Nunca nos damos por satisfechos con una fortaleza, porque creemos que siempre se puede enriquecer un  poco más. Así se forma un músico destacado, un ejecutivo de excelencia, una buena madre o una empresa competitiva. La filosofía de centrarse en

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las fortalezas tiene variadas formas de expresión. Por ejemplo, en programas de desarrollo personal, se usa cooperar con la persona en identificar sus fortalezas y luego hacer un programa de trabajo para fortalecerlas. Lo mismo en la empresa. Dice el profesor Patricio del Sol (2010 p. B10): “Es mucho más importante para una persona tener un talento destacado que no tener defectos”. La psicología positiva es todo un desar rollo al res pecto.   El enfoque apreciativo. Otro ejemplo del DVA es el enfoque apreciativo que describe Reinhard Friedmann (2007, pp. 95-96): “El Enfoque Apreciativo (EA) es una forma revolucionaria de ver, pensar y concebir las organizaciones. Peter Lang bautiza a este enfoque como “salutogénico”, centrado en la salud. La indagación apreciativa busca lo que está «bien» dentro de la organización. Se trata de poner el foco sobre lo positivo y lo creativo como fuerzas para construir un futuro más positivo. El «arte de lo apreciativo» consiste en descubrir y valorar aquellos factores vivificantes que dan vida a una organización. Se trata de descubrir las «joyas», las cosas que han funcionado o que están funcionando bien en la organización. La organización puede concebirse como un organismo con vida, una entidad heliotrópica [movimiento de los vegetales apuntando al Sol] que crece en dirección a la luz, hacia la imagen positiva generada y transmitida por su visión (discurso). Se dice que todos los sistemas humanos están guiados por imágenes del futuro; imágenes que son capaces de proyectar”. Ya lo sabemos, existen muchas variantes de este enfoque y prácticamente todos los autores de libros de autoayuda lo usan en la forma de “pensamiento positivo”.  Salir del marco de referencia. Es otra línea de trabajo asociada al DVA, como el pensamiento divergente de la creatividad, idealizar o aplicar la técnica tormenta de ideas. En este caso, en lugar de centrarnos en las dificultades de algo (el cuadrado) enfocamos el cambio desde el valor que agregamos. Una vez que identificamos dónde están los focos de valor que agregamos, elaboramos un conjunto de acciones para llevarlos a un nivel todavía superior. Este es el camino principal para generar cambios en los procesos. DIRE y DVA, más allá del FODA

El DIRE más el DVA tienen cierto parecido con el antiguo FODA (fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas) de la revolución industrial. En realidad son temas diferentes, en lo que sigue se hace la distinción solamente para ayudar a comprender mejor el DIRE y DVA.

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El FODA fue una excelente herramienta del mundo mecanicista y tiene todavía alguna aplicación en ámbitos muy estructurados y acotados (no más allá del 10% de la realidad estima el autor) relacionados con las máquinas y prácticamente nula aplicación en relación a personas u organizaciones vistas como totalidades. Es una técnica que tiene varios problemas: 1. Se trata de un ejercicio discontinuo que se practica cada cierto tiempo más o menos lejano. 2. Es autorreferente, generalmente se anota sólo lo que sabe el grupo que  participa en el ejercicio o lo que la persona opina de sí misma. 3. Las fortalezas se consideran algo logrado. Se las marca con un Vº Bº y no se trabaja más en ellas. 4. La distinción entre oportunidades y amenazas, impide ver señales del medio fuera de esas categorías. Por ejemplo, una simple conversación donde se construye una idea que al hacerla rotar en una organización puede ser un proyecto interesante. 5. Tiene sesgo hacia identificar debilidades, con la buena intención de su perarlas. Sin embargo, ya aprendimos que es un camino poco eficaz. Por algo las debilidades son debilidades, donde el mensaje principal es que no sabemos por qué se producen. Además, el avance es mínimo en comparación con fortalecer el valor que agregamos. La combinación del DIRE con el DVA podría resumirse en dos palabras: información y valor. Por contraste con los puntos recién enumerados, el DIRE y el DVA aportan estos conceptos: 1. DIRE y DVA se basan en procesos formales para su aplicación continua. 2.  No es autorreferente, la información la obtienen entre todos los actores, interno o externos a la empresa, el valor se reconoce preguntando al cliente. En el caso de la persona preguntando en su entorno. 3. El valor que se detecta desde la interacción con el cliente tiene similitud con identificar fortalezas, pero no es lo mismo. Sin embargo, alguien  puede tener una fortaleza pero no necesariamente agregar valor al cliente. Detectar el valor que agregamos es directo, lo dice el cliente. Es una información vital para el cambio y se considera sólo parcialmente logrado. Lo que viene es plantear proyectos para aumentar ese valor tanto como sea posible. Esta concepción es la principal fuente de la estrategia. 4.  No existe un sesgo en la detección, es sólo información y valor, durante su procesamiento habrá oportunidad de clasificar. 5. Cuando se trabaja en las fortalezas, se produce el efecto sistémico de me jorar también en las debilidades, como simple subproducto de que todo está relacionado con todo.

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El énfasis de la combinación entre DIRE y DVA está en la capacidad de detectar y procesar la información relevante emergente para incrementar el valor detectado. Los aspectos identificados como debilidades aportan información  para saber qué debe externalizarse. Si no es posible externalizar no hay que desgastarse en esos aspectos débiles ni hacer grandes inversiones, la pro puesta es mantener un rendimiento aceptable a través del commodity¸ como sugiere Porter, o la mejora continua.

Procesos robustos para la continuidad operacional Un aspecto central del trabajo profesional es contar con procesos robustos, seguros y que permitan la continuidad operacional. Es una labor de verdadero trabajo en equipo, porque no basta con normar un proceso, todos los partici pantes deben estar comprometidos con hacerlo bien. La dirección de la organización debería tener un profundo anhelo por tener  procesos seguros, con resultados predecibles y bajo nivel de error. Lo opuesto es vivir “apagando incendios”, siendo buenos bomberos y que no les importe tener malos procesos con errores del 1% y más (en el extremo, hay procesos tan mal diseñados que llegan a niveles de error del 30%). ¡Qué importa!, cuando el incendio aparezca, no faltara quien lo apague, pensará alguien. “¡Y qué más da! Siempre se ha hecho así”, dirá otro. La continuidad operacional de los procesos se centra en diseñar procesos donde las contingencias han sido minimizadas y, si llegara a ocurrir alguna, se aplica el plan de contingencia previsto en el procedimiento o la mejor reacción profesionalizada. Sin embargo, lo más importante viene después, las acciones de prevención que evitarán la contingencia, así se robustece el proceso. Un proceso robusto incluye la mejora continua. Lo más importante es acostumbrarnos a trabajar bien, en lugar de ser expertos en reaccionar cuando las cosas se han hecho mal. El objetivo es lograr que los procesos estén permanentemente disponibles  para atender a los clientes. También aplica a los sistemas computacionales que apoyan a los procesos. El ejercicio de discutir y usar los modelos visuales del hacer correcto permite además entrenar la intuición en ese camino.  Entrenar la intuición en el hacer correcto  No estamos hablando de la intuición como algo místico, sino de procesos biológicos que recién se comienzan a estudiar científicamente. Dice Gladwell (2006, pp. 51-52): “La capacidad para extraer conclusiones a  partir de una pequeña selección de datos significativos no es un don exótico.

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Es una parte central de lo que significa ser humano. Lo hacemos siempre que conocemos a una persona o tenemos que entender algo con rapidez o nos encontramos ante una situación nueva. Lo hacemos porque tenemos que hacerlo y llegamos a depender de esa capacidad. En muchas situaciones en las que  prestar una atención minuciosa a unos pocos datos reveladores, aunque no sea más que durante uno o dos segundos, puede darnos muchísima información”. Es simple, el subconsciente es más veloz que la reflexión por una cuestión de sobrevivencia, utiliza pocos datos relevantes (como en la ley de Pareto) y ayuda a tomar decisiones rápidas. Gladwell plantea que esos pocos datos relevantes son simples observaciones de la realidad detectadas con mayor rapidez. Cuando el curso normal de los eventos ha sido discutido, dibujado y está a la vista, ese aprendizaje pasa poco a poco a ser de tipo subconsciente, transformándose en la rutina que la persona realiza. Ese conocimiento internalizado es el camino correcto. Ahora nuestro piloto automático buscará seguir ese curso de acontecimientos. Es el camino bajo de nuestro cerebro, la respuesta automática que plantea Goleman (2006, p. 454): “Los procesos automáticos del camino bajo parecen ser el modo default  del cerebro, que no deja de zumbar día y noche. El camino alto fundamentalmente aparece cuando se interrumpen los procesos automáticos por un hecho inesperado, un error, o cuando intencionalmente luchamos con nuestros pensamientos, como cuando tomamos una decisión difícil. Desde este punto de vista, gran parte o casi toda la corriente de nuestro pensamiento funciona en automático, manejando la rutina, mientras que guarda aquello que tenemos que reflexionar, aprender o corregir para el camino alto.  No obstante, si se lo indicamos, el camino alto puede, dentro de ciertos límites, suplantar al bajo. Esa misma capacidad es la que nos da una elección de vida”. La rutina del camino bajo (el subconsciente) debe ser robusta, donde se haya invertido en diseñar un proceso correcto.  Menos es más El Flujograma de Información aplica la ley de los pocos críticos de Vilfredo Pareto (ver práctica Gestionar el cambio), en este caso el camino correcto corresponde a los pocos críticos y los muchos triviales a las contingencias. Incluir las contingencias en el FI es un esfuerzo inútil porque caemos bajo el efecto del exceso de información y no vemos nada. A la inversa, un FI que sólo sigue el camino correcto es fácil de internalizar y de cumplir. Entregar mucha información a una persona para que tome una mejor decisión es un supuesto erróneo. La experiencia y amplias investigaciones (Goleman,

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Gladwell y Pareto, entre muchos otros) indican lo opuesto, es preferible tomar oportunamente decisiones con pocos datos relevantes. Aunque, cuidado, el verdadero trabajo es averiguar cuál es la información relevante. Es priorizar, no es una selección aleatoria. En el caso del FI, es el curso normal de los eventos, evitando “dejar la caída”.  Evitar “dejar la caída”

En Chile se usa decir “dejar la caída” cuando una persona deja una puerta entreabierta para otras posibilidades, por ejemplo, en una conversación, alguien dice, al pasar, como algo sin importancia, que vino a pie, sabiendo que hay personas con vehículo y que van hacia el mismo sector. “Dejó la caída”  para que alguien se ofrezca a llevarla. En este ejemplo tomó la forma de insinuación sutil. Otro ejemplo: la conversación es acerca del manejo seguro y se orienta a que “si bebe, no maneje”. Sin embargo, alguien dice: “una sola copa no es pro blema”, “dejando la caída” para que los indecisos consideren ese camino, con el riesgo de que hagan una generosa interpretación de qué tan grande es una copa y de cuál licor. En otro ejemplo no es una insinuación, sino una posibilidad que abrió inconscientemente, como al usar, erróneamente, rombos en modelos orientados a personas. Es preferible no “dejar la caída” en flujogramas de información. Sucede cuando se dibuja un rombo con dos salidas, una es el camino correcto y la otra una excepción indeseada. La interpretación habitual de ese gráfico es que el camino indeseado es tan válido como el camino correcto. Es como decirle a quien está realizando la acción que da lo mismo cuál camino tome. El pro blema de fondo es aceptar lo inaceptable e incorporar confusión al no saber lo que se quiere volviendo a: siempre se ha hecho así . En conclusión, el flujograma de información sólo lleva el camino correcto.

Reacción competente a las contingencias La reacción competente es actuar frente a las muchísimas excepciones que se  producirán, para eso se requiere “potenciar personas”123. Frente a las contingencias, lo mejor es la reacción competente de los participantes motivados,  preparados y empoderados.

123 A

propósito, el modelo que ofrece la TV es muy fuerte y lamentablemente en dirección opuesta a potenciar personas. Por ejemplo, en Chile se ha hecho una mala costumbre fomentar el uso de lenguaje grosero en la TV. En una entrevista a la conocida humorista chilena Gloria Benavides (2006), dice: “Me llama la atención el lenguaje que ocupa la gente [en la

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Así como en la continuidad operacional de la sección anterior nos concentramos en el hacer correcto, en la reacción competente a las contingencias (RCC) veremos cómo dar buenas respuestas a las eventualidades que cada cierto tiempo ocurrirán. Con una advertencia, hablamos de contingencias de verdad, no de errores re petitivos que deberían haberse resuelto mucho tiempo atrás ni del incumplimiento de formalidades definidas. Este tipo de situaciones excede a la gestión de procesos y sólo revela fallas graves de gestión y de profesionalismo de los  participantes. ¿Qué es una contingencia? Entendemos por contingencia la excepción al curso normal de los eventos. Son de dos tipos:  Aquellas que conocemos de antes y para la cual tenemos un plan de contingencia.  Las que no conocemos y que obligan a una reacción competente de los profesionales que participan en el proceso. Es cierto que una contingencia es cualquier suceso que rompe la normalidad del proceso, como el caso de un producto que debería estar en bodega pero no está. Sin embargo, también sería una contingencia el deseo de la señora de comprar un producto que no existe en la oferta de la tienda y que puede ser una buena oportunidad comercial. Es decir, las contingencias positivas tam bién deben incluirse. La calidad de la respuesta en las contingencias tiene directa relación con tres grandes factores: formación, empoderamiento y motivación. Aunque, conviene no dar por hecho las contingencias, muchas veces se trata de errores que podemos evitar. Lo enseña Joseph Hallinan en su libro:  Por qué cometemos errores. Cómo miramos sin ver, olvidamos las cosas en se gundos y estamos completamente seguros de que estamos por encima del promedio (2009). Explica Hallinan que como todo aprendizaje en la vida, podemos cometer menos errores observando y cambiando nuestros hábitos, comenzando por tomar consciencia de la gran cantidad de prejuicios con que abordamos la vida.

TV]. Supuestamente la televisión siempre ha enseñado. En Estados Unidos, de hecho, estamos bajo la fuerte presión de la FCC ( Federal Communications Commission) que se preocupa de que no digas ni siquiera una mala palabra, acá hubo como un destape”.

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 Ejemplo de una bodega ¿Cuántas respuestas puede haber frente a un quiebre en el curso normal de los eventos? Generalmente varias, un motivo más para dejar de lado el rombo,  porque generalmente se usan sólo dos salidas. Por ejemplo, el bodeguero se dirige a la bodega a buscar una lavadora para entrega inmediata que ya está reservada, por tanto, debería estar. Sin em bargo, grande es su decepción al constatar que no está, entonces, lleno de frustración, exclama: ¡Cielos! (entre otras expresiones locales). La excepción lo sacó de su funcionamiento en piloto automático y luego de reponerse de la impresión, tiene que recurrir al camino alto, al intelecto, a revisar opciones que haya aprendido y otras nuevas que se le ocurran. Es decir, formación y creatividad. Hemos revisado muchas veces este caso con bodegueros y las alternativas de reacción inmediata son alrededor de veinte, con muchas opciones según el tipo de negocio. El bodeguero debe tener clara la finalidad del proceso, la satisfacción del cliente, para una buena reacción. Por ejemplo:  Ofrecer otro modelo de la lavadora que aunque es un poco más caro, está empoderado para ofrecer en el mismo valor que la anterior.  Solicitarla en otros locales de la cadena y compensar al cliente por la demora.  Comprarla en una tienda de la competencia. Enviarla a domicilio y ofrecer una compensación al cliente (por ejemplo,  regalar un secador de pelo). Vital el empoderamiento En el ejemplo, el empoderamiento consistió en dar atribución a los bodegueros para realizar descuentos o compensaciones en productos hasta por unos US$ 40. No fue difícil conseguir la autorización de la gerencia al demostrar que perder un cliente costaba US$ 4.000 en términos de la rentabilidad que se dejaba de percibir durante su vida útil como cliente, considerando conservadoramente el efecto multiplicador de un cliente insatisfecho.  Intelecto y creatividad Gladwell lo explica bien (2006, p. 148): “La toma de decisiones realmente acertada se basa en un equilibrio entre pensamiento deliberado e instintivo”. El pensamiento instintivo, en piloto automático, es para nosotros el curso normal de los eventos. Cómo tratar las contingencias sería el pensamiento deli berado.

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Cuando se produce una excepción al curso normal de los eventos, se detiene nuestro funcionamiento automático y nos hacemos conscientes de lo que sucede. Entonces entra en acción el intelecto y la creatividad, “despertamos” para resolver el problema y después volvemos a la rutina del curso normal de los eventos. Goleman le llama camino alto y Gladwell pensamiento consciente. Es más lento y pone en acción nuestras capacidades reflexivas. Debemos aprovechar la totalidad de la persona, con toda su complejidad, dice Jodorowsky (2005, p. 168): “Por lo tanto, hay un lado ordenado que simboliza la necesidad del intelecto de trabajar con método, y otro lado en desorden, que indica la confianza dada al inconsciente. Esta disposición espacial manifiesta que el orden perfecto sólo existe junto al desorden”. En simple, aquí la persona debe pensar y el rol de su formación se hace crítico.  Prepararse para la reacción competente a las contingencias La RCC se logra ensayando en talleres de mejora participativa de procesos los  posibles cursos de acción, no es comportamiento aleatorio (estos talleres consisten en revisar cada cierto tiempo el proceso con los mismos participantes, tal como se aprecia en la práctica Mejorar). Gladwell cuenta el caso de un grupo de teatro de improvisación llamado Mother, el cual se presenta regularmente en Manhattan para representar una obra improvisada a pedido del público. El resultado es una excelente obra de media hora con mucho humor. Dice (2006, 120-124): “Lo cierto es que la improvisación no tiene nada de aleatorio ni caótico. Si tuviesen la oportunidad de sentarse con los miembros del grupo Mother y hablar con ellos, se darían cuenta enseguida de que no son los comediantes impulsivos, ajenos a los convencionalismos y un tanto payasos que probablemente habrían imaginado. Algunos de ellos son muy serios. Todas las semanas se reúnen para un largo ensayo. Después de cada representación también se reúnen y cada uno critica  brevemente la actuación de los otros. ¿Por qué practican tanto? Porque la im provisación es un arte regido por reglas y quieren estar seguros de que, cuando salen a escena, todos se atienen a esas reglas”. Esta forma de teatro124 es un arte extendido por el mundo y actualmente se usa también como herramienta de capacitación corporativa. 124

Un estimado amigo, Raúl Prado, explica: “Tuve la oportunidad de ver un espectáculo de este estilo en Disney Orlando. El grupo se llamaba Disney Comedy Warehouse. Es una forma de teatro en el que los actores usan técnicas de actuación improvisada para llevar a cabo un  show en forma espontánea. Suelen utilizar sugerencias de la audiencia para orientar la función a medida que crean diálogo, ambientación y argumento. Las obras tienden a ser comedias”.

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Cierto, es como jugar al fútbol y en esto un maestro como Pelé cuenta en sus entrevistas que hacía algo parecido: mucho ensayo, visionar jugadas, tener un  plan, discutir opciones. La clave de la buena improvisación es la preparación. Sigue Gladwell: “La espontaneidad no es el azar. Lo acertado de las decisiones tomadas en las condiciones de cambio veloz y estrés elevado propias de la cognición rápida depende de la formación, de las reglas y del entrenamiento”. Como en el jazz Los participantes en un proceso deben llegar a estar tan preparados para las contingencias como los músicos de jazz para la improvisación, quienes siguen reglas precisas, están muy bien preparados y son disciplinados. Friedmann lo dice con claridad (2007, p. 45): “El arte de tocar jazz es extraordinariamente complejo y es el resultado de una búsqueda de aprendizaje consecuente e imaginación disciplinada. El improvisador de jazz es un interesado en la creación de nuevo material musical para sorprenderse a sí mismo y a otros con ideas espontáneas, no ensayadas”. Sigue Friedmann relacionando el jazz con el trabajo de las empresas, dice (p. 47): “Los tiempos de hoy nos están obligando a salir del maestro de orquesta sinfónica para asumir el papel de músico de jazz. La orquesta de jazz improvisa. El gerente de esta nueva era tendrá que tener más flexibilidad para cam biar y tolerar las diferencias. Hoy se está hablando del empowerment , que es dar a la gente, entre comillas, poder”. En esta metáfora, el curso normal de los eventos sería la música clásica, esas maravillosas orquestaciones de Bach, Beethoven o Mozart que siguen una  partitura muy precisa. El trabajo de un vendedor, de un bodeguero o de un operario debe estar preparado para ser una sinfonía, pero aceptando que en cualquier momento se transformará en jazz.  No hay muchas alternativas, lo otro es no permitir ni prepararse para la RCC y volver al sistema a prueba de tontos, lo cual no es muy práctico porque ese esquema nunca resultó. Otra opción es automatizar, eso está bien, pero son cada vez menores las oportunidades, porque en las empresas ya se automatizó casi todo lo que era factible de hacerse. La RCC nos permite una mejor adaptación al mundo y nos ayuda en nuestro  propio desarrollo personal, tiene que ver con dejar fluir. “Formación, reglas y entrenamiento” dice Gladwell. Plenamente de acuerdo y una de las reglas más importantes es “seguir la corriente”.

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Seguir la corriente y armonía entre medios y fines Seguir la corriente es mantener y amplificar una idea, propuesta o curso de acción. Aplica en la RCC, porque una contingencia saca al grupo de su quehacer habitual. La respuesta a la contingencia puede nacer de cualquiera de los integrantes del equipo y como se necesita actuar rápido, es indispensable seguir la corriente. Es como fortalecer una fortaleza, por ejemplo, cuando todos aportan a una idea propuesta o complementan los aportes de otros integrantes del equipo. Seguir la corriente es cuando alguien hace una sugerencia y los demás le ayudan a seguir desarrollando su iniciativa, por muy loca que pareciera al comienzo, hasta llegar a algo concreto. Es una regla para educar la RCC, no para suprimirla.  Armonía entre los medios y los fines Seguir la corriente es mantener o lograr armonía entre los medios y los fines. Por ejemplo, se quiere lograr responsabilidad social y las personas demuestran responsabilidad social. No resultará si para intentar lograr la finalidad se recurre a la violencia. Es como en la empresa que desean lograr más armonía y buena comunicación. Tienen alta probabilidad de lograrlo con herramientas que generen armonía y  buena comunicación, tales como meditación, gimnasia de pausa, baile (mientras no se haga competitivo), escalamiento liviano (en la medida que llegue todo el equipo, sin competir entre sí), trabajo en equipo, tocar música, pintar y muchas otras. No les resultará si la herramienta es contrapuesta a la finalidad, como es el caso de cualquier actividad competitiva, desde fútbol hasta  ping-pong y otras que son ensayos para tener más violencia o stress, tal como dispararse balas de pintura o golpear paredes, cualquier forma de boxeo, comidas con mucho alcohol y otras formas de “liberación” o “recreación”. Mike George es un conocido escritor escocés y consultor de empresas, dice (2004, p. 7): “Cerca de quince años atrás en Japón se descubrió que cerca de 10.000 ejecutivos estaban muriendo de exceso de trabajo (Karoshi). De modo que destinaron habitaciones en la base de los edificios administrativos, acolcharon sus muros y pusieron un bate de béisbol en la habitación. Luego le dijeron a sus ejecutivos que si alguna vez sentían que iban a tener un ataque de rabia fueran a la habitación y golpearan los muros con el bate tan fuerte como quisieran para sacarse la ira de encima. Dos años más tarde midieron los resultados. El monto de ira había aumentado. Preguntaron por qué. Entonces se dieron cuenta que la gente que había estado yendo a las habitaciones regularmente se estaba acostumbrando a tener ira”.

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Podemos influir en los demás esbozando el camino que queremos seguir. Por ejemplo, cuando queremos cooperación en un grupo, es posible crear el am biente con imágenes y conversaciones de cooperación. ¿Queremos creatividad? Hay que crear ambiente de creatividad. ¿Queremos armonía? Entonces el ambiente debe ser de armonía, así como los ejercicios y las conversaciones  para llegar allá. En fin, “una de las principales reglas que posibilitan la improvisación”, agrega Gladwell (2006, pp. 123-124), “es la idea de acuerdo, que se basa en una forma muy sencilla de elaborar una historia o una creación humorística, es hacer que los personajes acepten lo que les ocurre. Todos somos muy há biles para inhibir acciones. Todo lo que tiene que hacer un profesor de improvisación para convertir a sus alumnos en improvisadores con talento es invertir esa habilidad. Los malos improvisadores bloquean la acción, a menudo con mucha habilidad, los buenos improvisadores desarrollan la acción”. Por ejem plo, en escena, uno de los actores muestra que llega en un platillo volador, el que lo recibe no sólo lo acepta sino que le sigue la corriente, ¿de dónde vienes?, ¿qué quieres? Anteponer el No o el Pero en nuestra conversación es anteponer muros, seguir la corriente es trabajar con el Sí , en palabras y con la actitud.

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Resultado: Productividad Una investigación reciente ha revelado que, en la  práctica, sólo se usa alrededor de un 20% de los conocimientos de que dispone la empresa. Eso quiere decir que todavía queda mucho espacio para una mayor eficacia, mayores beneficios, un mayor crecimiento y un mayor margen competitivo. Annie Brooking en El capital intelectual  (p. 19).

Resulta inspirador el avance de la gestión de procesos en Latinoamérica, quiere decir que efectivamente estamos tomando consciencia respecto a realizar cada vez mejor nuestro trabajo, más profesional. Sin duda es consecuencia de los cambios estructurales que está viviendo nuestra sociedad, donde destaca en forma especial la humanidad y la productividad. Tal como señala Jan Carlzon en su libro El momento de la verdad (p. 8): “En medio de las dificultades actuales, me tranquiliza recordar que la palabra china para decir crisis está formada por dos ideogramas. El primero quiere decir peligro, pero el segundo significa oportunidad oculta”. La gestión de procesos hace su contribución en dos grandes formas. La primera a través de motivar una serie de actitudes vitales para que las prácticas arraiguen: el profesionalismo, la orientación al cliente, la visión de procesos en lugar de áreas, la modelación visual, la alineación con la estrategia, el rol facilitador de quienes trabajan en procesos, el liderazgo, la productividad y mucho más. La segunda a través de catorce prácticas que se refieren a cómo trabajar en la gestión de procesos. Cuando la voluntad y la técnica se unen surge la magia, se podrá comenzar a ver riqueza, por ejemplo, aquella donde la contribución de los profesionales de procesos supera 17 veces la inversión. Es una riqueza concreta, que se materializa desde procesos modelados, optimizados, controlados y en mejora continua que agregan valor al cliente (o a los ciudadanos en el servicio público). Se trata de aumentos perdurables de productividad, indispensable para que nuestros países se orienten decididamente hacia el desarrollo.  Muchas gracias por la lectura y los mejores deseos en la aplicación.  Juan Bravo Carrasco

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Gestión de procesos 319 LIBROS DEL AUTOR PUBLICADOS POR EDITORIAL EVOLUCIÓN S.A.

GESTIÓN DE PROCESOS (2015, 6ª Edición, 320 páginas, 24,5 x 17,2 cm.) (1ª edición de 2005) La gestión de procesos ayuda a lograr la deseada productividad, palabra que integra tanto la eficiencia como la eficacia. Distinción válida solo en términos académicos, en la realidad resulta absurdo hacer más eficiente un proceso que el cliente no quiere o cumplir un requerimiento con medios desproporcionados. Tal vez el principal aporte de la gestión de procesos sea la representación del hacer mediante modelos que entiendan con facilidad quienes operan los  procesos, en una comprensión intuitiva, base para obtener su participación y compromiso. Esto significa un cambio profundo en el rol de los ingenieros de procesos, desde expertos a facilitadores. Ahora deben enseñar, coordinar, motivar, liderar y aportar método, pero no hacer el trabajo, quienes documentan sus procesos y los mejoran son los mismos participantes. El facilitador solo crea las condiciones para que las cosas sucedan. Así, la gestión de procesos ayuda a profesionalizar la organización y a enfocar el cambio, sea cual sea, desde un cambio pequeño que reduce el número de copias de un formulario, hasta una intervención mayor que aumenta drásticamente la productividad. Contenido:  Incorporación de la gestión de procesos  Modelación visual participativa  Dirección de procesos  Fundamentos de la gestión de procesos

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PRODUCTIVIDAD BASADA EN LA GESTIÓN DE PROCESOS (2014, 236 páginas, 21 x 14 cm.) La mayor productividad es el ingrediente principal de la creación de riqueza y por ende de la superación de la pobreza. Este libro señala una ruta metodológica para llegar a la productividad desde las prácticas de la gestión de procesos. Entendemos productividad tal como lo sugería Frederick Winslow Taylor hace más de un siglo: como creación de valor compartido sustentable en términos de los recursos que emplea. El libro se puede resumir en la propuesta de mayor productividad basada en la gestión de procesos, orientada al cliente y donde se crea valor compartido. En la creación de valor compartido siempre está el cliente en primer lugar, luego los demás grupos de interés (comunidad, trabajadores, proveedores, etc.) y la misma organización. Está dividido en cuatro partes:  Orientación al cliente.  Mayor productividad.  Aportes de la gestión de procesos a la mayor productividad.  Encuesta sobre madurez de la gestión de procesos en chile.

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GESTIÓN INTEGRAL DEL CAMBIO (2011, 320 páginas, 24,5 x 17,2 cm.) La gestión integral del cambio en las organizaciones es vital para el éxito de los proyectos. Puede ser disminuir el tiempo de entrega de productos a los clientes, bajar drásticamente el número de errores en el procesamiento de créditos, aumentar las ventas, implantar un software o pagar con más prontitud a los proveedores. En todos los casos, la gestión integral del cambio es indis pensable para llegar a una buena implementación y se entrelaza con la gestión sistémica de proyectos. Existen experiencias y métodos concretos que revisaremos en el libro, comenzando por el Modelo integral del cambio, compuesto por 5 elementos: estrategia, personas, procesos, estructura y tecnología. Todo proyecto de cam bio debe lograr armonía entre esos componentes del modelo. Continuamos con el Enfoque al problema –  solución, para ayudar a iniciar un  proyecto sobre bases firmes: un estudio del problema y de muchas soluciones  posibles, hasta encontrar la más adecuada. Concluimos con las  Herramientas facilitadora: el cambio en las personas, visión sistémica, gestión del riesgo, priorizar con Pareto y el  Kaizen, en la forma de una filosofía de mejoramiento. Son herramientas orientadas a apoyar todas las etapas de la gestión de proyectos.

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LIDERAZGO (2011, 318 páginas, 21 x 14 cm.) Dice el autor: Tempranamente observé una correlación entre el resultado exitoso de los proyectos en que participaba y el nivel de liderazgo de quienes lo dirigían. Por lo tanto, promover ambos es la finalidad de este libro. En el caso de los resultados, se trata de lograr que las cosas sucedan. En cuanto al nivel de liderazgo, el objetivo es aumentarlo mediante el proceso de convertirse en líder. También observé que la relación entre resultados y liderazgo se daba en todos los ámbitos de la vida: familiar, laboral, personal y social. Inevitablemente detrás de una familia exitosa, de un proyecto de cambio en la empresa, de un emprendimiento o de los éxitos de un club deportivo, había líderes. Tal como en el caso de los 33 mineros atrapados, donde observamos aflorar varios líderes entre mineros y rescatistas, en la organización y en la sociedad también surgen líderes, algunos visibles y otros que actúan en silencio. Siem pre hay más líderes de los que uno cree. Podemos tener todavía más si promovemos el liderazgo, comenzando por nosotros mismos.

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LÍDERES (2011, 274 páginas, 21 x 14 cm.)  Nuestro mundo ha sido moldeado por grandes líderes. Cierto, sorprende que son muchos y que generalmente las circunstancias de la vida los han formado a ellos. Conoceremos a algunos de estos líderes: Walt Disney, Peter Drucker,  Nelson Mandela, Konosuke Matsushita, Frederick W. Taylor, Jack Welch y otros. También conoceremos a grandes pensadores en el tema del liderazgo, Se trata de conocidos autores relacionados con el liderazgo. En su camino de investigación, ellos mismos se van transformando en líderes. Se completa esta investigación con el detalle de experiencias cercanas de liderazgo. El objetivo de esta obra es compartir estos aprendizajes, contiene el detalle de la investigación acerca de líderes, autores y experiencias cercanas. Un resumen de la misma se presenta en el libro Liderazgo, lograr que las cosas sucedan y el proceso de convertirse en líder , donde se agrega conclusiones. Son libros complementarios, es importante ver a ambos como una totalidad.

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GESTIÓN DE PROCESOS EN CHILE 2012, DIAGNÓSTICO & PROPUESTAS (2012, 276 Págs., 21 x 14 cm.) El objetivo general de esta investigación es ayudar a reconocer el nivel de madurez de la Gestión de procesos en Chile y motivar a buscar medios para incrementarlo. La buena noticia es que subir un peldaño en esa escala puede generar una gran contribución  para el país.

Contenido: Parte I: Síntesis de la gestión de procesos. Parte II: Encuesta sobre madurez de la gestión de procesos en Chile. Parte III: Diagnóstico de la gestión de procesos en Chile. Parte IV: Propuestas para incorporar la gestión de procesos en Chile.

GESTIÓN AVANZADA DE PROCESOS (2010, 2ª Edición, 190 páginas, 21 x 14 cm.) (1ª edición de 2009) El objetivo del libro es aportar métodos concretos  para el rediseño y mejora de procesos en la organización, como un medio para lograr la eficiencia y agregar valor para el cliente en una relación de confianza. Surge de una profunda inquietud por el despilfarro de recursos en nuestra sociedad y, sobre todo, por la subutilización del enorme potencial de las personas. Este libro complementa, aporta técnicas y muestra aplicaciones de los conceptos desarrollados en el libro Gestión de Procesos, cuarta edición.

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MODELANDO UNA SOLUCIÓN DE SOFTWARE (2008, 392 páginas, 24,5 x 17 cm.) El objetivo de este libro es cooperar en aumentar la  productividad del desarrollo y la calidad de la solución de software mediante la excelencia de su modelación. Comenzamos por asegurarnos que la serie de modelos (correspondientes a las etapas de análisis y diseño) efectivamente dan solución a una necesidad  bien comprendida y evaluada. Modelar soluciones de software es una labor bella y creativa que origina verdaderas “obras de arte”. Sin  perder la belleza y creatividad, ¿será posible profesionalizar su elaboración? ¡Sí! Definitivamente el diseño de sistemas puede ser arte y tecnología a la vez.

EL E NCANTO DE LA COMUNICACIÓN (2007, 2ª edición 230 páginas, 18,5 x 13 cm., 1ª edición de 1998) Es un libro orientado a todas las personas que quieren comunicarse mejor con quienes les rodean para incrementar la calidad de su vida. El espíritu de este libro es que nos sirva de guía  práctica en esta tarea de toda la vida destinada a relacionarnos mejor y a transformarnos. ¿Por qué? Porque la comunicación es cambio que podemos guiar hacia la superación personal.

Estamos vivos y lo más característico de la vida es la transformación. Y porque el vínculo con nuestros seres queridos es lo único que realmente cuenta, además la mejora en las comunicaciones en las empresas tiene un efecto inmediato en la vida familiar y social de sus trabajadores.

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R ESPONSABILIDAD SOCIAL (RS) (2007, 380 páginas, 24,5 x 17,3 cm.) En los países de Latinoamérica podemos ganar miles de millones de dólares al año con la RS. Surgen de dejar de perder evitando la Irresponsabilidad Social (accidentes, delincuencia, corrupción, mala educación, etc.) y de ganar fomentando la Responsabilidad Social (investigación, innovación, emprendimiento, comunicación, etc.). Por eso la RS es la nueva causa de la riqueza de las Naciones. Se puede lograr, tenemos ejemplos de  buenos diseños que han disminuido grandes males sociales en un 80%. Es el caso, en Chile, de la disminución de la tasa de accidentabilidad de los trabajadores desde el 35% de los años 60 al actual 7%. Por supuesto, el énfasis ha estado en la prevención.

HISTORIA DEL IST, 50 AÑOS (2007, 164 páginas, 25 x 25 cm.) Cumplir 50 años es un gran logro para toda organización y mucho más para una que se dedica a la seguridad social por el gran impacto que tiene en la comunidad. La historia del IST es a la vez parte de la historia de la seguridad del trabajo en Chile, cuyos avances se pueden resumir en una sola palabra que bien conocen en el Instituto: prevención. Es un avance de Responsabilidad Social que se  puede proyectar a otros ámbitos para contribuir al Bien Común. Ya sabemos que una historia puede inspirar a las personas para lograr fines superiores, al menos para encontrarle sentido a su quehacer y motivarse. También permite aprender, porque de la lectura se podrá extraer una buena manera de gestionar una empresa, comenzando por una gran dosis de visión.

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GESTIÓN DE PROYECTOS (2006, 260 páginas, 21 x 14 cm.) El objetivo de este libro es ofrecer un método para la gestación, evaluación, planificación, dirección y buena ejecución de los proyectos, principalmente de procesos y tecnología. Es importante hacer bien los proyectos, porque a través de ellos se materializa el cambio propuesto por la estrategia de la organización o por las oportunidades que el medio ofrece. El método tiene como base un amplio estudio de las mejores prácticas de la gestión de los proyectos y del cambio en las personas. Las empresas públicas y privadas de Chile pierden anualmente más de 2.000 millones de dólares debido a fallas evitables en proyectos de gestión. De una u otra forma esa ineficiencia la pagamos todos y con creces, porque tampoco disfrutamos de los beneficios del  proyecto si hubiese sido bien hecho.

GESTIÓN, EL CASO E NAMI VENTANAS (2005, 224 páginas, 25,5 x 19,5 cm.) Es importante destacar lo positivo de la gestión de las empresas, así aprendemos de experiencias concretas. La idea fue desafiante: compartir y aprender de la gestión realizada en una unidad de negocios de una importante organización. Se trata de la Fundición y Refinería Ventanas de la Empresa Nacional de Minería, ENAMI. Tiene una cultura distintiva que se aprecia en la ingeniería o innovación permanente, en su contribución al bienestar del país, en el sentido de honor, en la pasión por aprender, entre otras. Se identificaron varios factores relevantes, por ejemplo: liderazgo, productividad, entorno y personas

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EMPRESAS DE ÉXITO (2005, 150 páginas, 21 x 14 cm.) Este es un libro acerca de las empresas de éxito, aquellas con una gestión que las lleva a diferenciarse. En un contexto de buenas prácticas de gestión la tesis es que las em presas exitosas se distinguen por algunas pocas prácticas excepcionales. Así como existe la gestión por competencias dirigida a las  personas, también existe una gestión por competencias cor porativa. Además de hacer las cosas bien, las empresas exitosas se distinguen por un  pequeño número de prácticas que hacen muy bien, les hemos llamado “sistema de diferenciación”. Se presentan los ejemplos de IST, ENAMI Ventanas, Termosistema e Integramédica.

TAYLOR R EVISITADO (2005, 140 páginas, 21 x 14 cm.) Pocas veces se ha visto una distancia tan grande entre la excelencia de las contribuciones de un hombre y el pobre sitial que le hemos asignado en la historia. A Frederick W. Taylor los países ricos le deban su condición de tales, dice Peter Drucker. Taylor sigue aportando a la creación de riqueza a través de la mayor productividad. Fue precursor del entrenamiento o capacitación y de la gestión por com petencias. Buscó evitar el derroche de materiales y se le reconoce como padre de la ingeniería industrial y de la ergonomía. Buscó que se compartieran los beneficios de la mayor productividad, entre empresarios, trabajadores y la sociedad. ¿Por qué es tan actual su mensaje? Porque su mensaje de fondo está orientado a la superación de la  pobreza y porque sus propuestas, debidamente actualizadas, podrían generar grandes beneficios en la economía de Latinoamérica.

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A LA SALIDA DEL TÚNEL (2000, 231 páginas, 23 x 16 cm.) Es un libro creado con las entrevistas realizadas a los participantes del programa de televisión del mismo nombre en donde se extrajeron sus mejores ideas, propuestas y mensajes. Fue un programa de UCV TV, conducido por el dinámico y querido periodista Atilio Macchiavello. Este documento recrea la vida de muchos visionarios y podría ser la salida de su propio túnel. Es un Texto obligado  para profesores, estudiantes, profesionales y público en general. Una inspiración para pequeños y grandes empresarios y orientación vivencial para nuestras autoridades.

AMBROSOLI, DESDE LOS ALPES A LOS A NDES (1998, 133 páginas, 26,5 x 18,5 cm.) Coautor: Giancarlo Gandolini Ambrosoli. Este libro es un reconocimiento a la labor de don Constantino Ambrosoli y a todos los emprendedores que ayudan a crear un mundo más humano. Es un ejemplo inspirador que queremos compartir, porque excedió en mucho nuestras expectativas. ¿Para qué sirve una historia? Para conocer, entender y difundir la cultura de una organización, establecer un vínculo entre sus integrantes, comunicar una causa común, preservar las tradiciones y seguir adelante unidos. Es un gran desarrollo, inseparablemente unido a la historia de la familia Am brosoli, así que para entender la evolución de este negocio, necesitamos conocer la rica tradición acumulada en esta familia.

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A NÁLISIS DE SISTEMAS (1998, 415 páginas, 26,5 x 18,5 cm.) Debemos descubrir los sistemas y aprender de ellos para ayudar en el desarrollo de las organizaciones. La vieja cosmovisión mecanicista, que considera el mundo esta ble y predecible, abre paso a los sistemas: donde prevalecen las interacciones, lo evolutivo, el caos, la complejidad y sus compensadores, la humanidad, educación, comunicación, libertad, creatividad y otras respuestas. Si  pretendemos ignorarla, dar órdenes o sólo poner reglas, la complejidad se abrirá paso igual, como las aguas de un río que se pretenden frenar con un “prohibido el paso”. ¿Cómo hacer análisis de sistemas? Con un enfoque al problema-solución que  pasa por comprender la confusión. Algunas herramientas sistémicas son: la teoría del caos, la teoría de la catástrofe, los círculos virtuosos, la orientación al cliente, etc.

PLANIFICACIÓN SISTÉMICA (1997, 240 páginas, 26,5 x 18,5 cm.) Tradicionalmente, hemos hecho planificación suponiendo que las condiciones ambientales se mantendrían más o menos constantes. ¡Hoy nos damos cuenta que el entorno varía con mucha rapidez! y que la velocidad del cambio sigue y sigue aumentando. Para adaptarnos a esta realidad, la planificación sistémica recurre a herramientas tales como: participación, creatividad y manejo de la incertidumbre del medio. La planificación sistémica nos ayuda a cumplir los sueños, siguiendo un camino que comienza por determinar qué es lo que queremos, en nuestra empresa o… en nuestra vida. Luego, establecemos un sistema de diferenciación y un plan.

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LA NUEVA VISIÓN, DISEÑO Y CONSTRUCCIÓN DE SISTEMAS COMPUTACIONALES (contenido actualizado en libro Modelando una solución de software) (2ª edición 2007, 272 páginas, 26,5 x 18,5 cm.) (1ª edición de 1996) Sólo colección. Este libro trata sobre el desarrollo de sistemas computacionales, tales como inventarios, contabilidad, remuneraciones o facturación. Se busca aumentar la productividad en ese ámbito. En especial se estudia el diseño de sistemas computacionales, una labor bella y eminentemente creativa que origina verdaderas “obras de arte”, a veces artesanales. Siempre conservando la creatividad, ¿Será posible que los métodos de trabajos y las herramientas sean de uso general? ¡Sí! Definitivamente el diseño de sistemas dejó de ser arte para transformarse en tecnología. Esta propuesta de la ingeniería de software tiene su base en tres sólidos pilares: La planificación estratégica en informática, el diseño orientado al objeto y las herramientas de productividad.

R EINGENIERÍA DE NEGOCIOS (1995, 300 páginas, 26,5 x 18,5 cm.) La finalidad de la reingeniería es lograr grandes desafíos, por ejemplo: aumentar la productividad de las personas, las ventas o la producción, no en un 30%, sino en 400% y más. ¿Cómo lograrlo? A través de efectuar grandes cambios en los procesos del negocio, potenciar a las personas, definir una estructura organizacional flexible e incorporar tecnología. Todo en sintonía con la cultura y estrategia de la organización. ¿Para qué hacer reingeniería? Para cumplir con la misión de la organización, tarea en la que deben estar empeñadas todas las personas que ahí laboran, sirviendo los intereses de los clientes en armonía con los valores de la em presa y de la comunidad.

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MODELAMIENTO DE SISTEMAS DE I NFORMACIÓN (contenido actualizado en libro Modelando una solución de software) (1994, 250 páginas, 24,4 x 18,2 cm.). Sólo colección. Da una visión de conjunto sobre el desarrollo de sistemas de información, comenzando por la planificación estratégica del negocio. En el texto se incorporan los conceptos de evaluación de  proyectos informáticos, los lenguajes de cuarta generación y la orientación a objetos. Especial relevancia tienen la Ingeniería de Software y las herramientas de apoyo en cada etapa del desarrollo del sistema de información. En las últimas décadas la “computación” ha sido un agente de cambio al interior de la organización, hoy las áreas de informática o de sistemas también deben cambiar. Se trata de lograr el desarrollo de software de calidad, económico y en plazos convenidos.

DESARROLLO DE SISTEMAS DE INFORMACIÓN (1996, 3ª edición, 204 páginas, 26,5 x 18,5 cm.) (1ª edición de 1987) El objetivo de este libro es servir de guía práctica en el desarrollo y en la mantención de sistemas de información orientados a empresas. Está especialmente dirigido a todos quienes laboran en el área de informática, y que podrían hacer uso de las materias prácticas, que buscan mejorar el rendimiento, mediante la aplicación de pautas simples y lógicas, donde el criterio predomina sobre la reglamentación. También se orienta a estudiantes de carreras del área computación e informática, quienes podrán ver facilitado su aprendizaje al enfrentarse con metodologías y ejemplos concretos, sobre la base de una visión de conjunto del desarrollo de sistemas de información. El libro ha sido de gran ayuda para académicos de las áreas mencionadas.