Diseño de Organizaciones Eficientes Capítulo 1: Fundamentos del diseño de las estructuras organizativas Cada actividad huma humana na organizada organizada da origen origen a dos requerimient requerimiento o s fundamentales: fundamentales: la división de trabajo y la coordinación de las tareas para consumar la actividad. 1) Coordinación Coordinación en cinco Cinco mecanismos coordinadores coordinadores parecen explicar las maneras fundamentale fundamentales s organizaciones coordinan su trabajo:
en que las
a) Ajuste Ajus te mutuo: logra la coordinación de trabajo por por el simple proceso de comunicación informal. Es utilizado utilizado en las organizaciones organizaciones simples y complicadas. complicadas. Por ejemplo: ejemplo: pocas personas personas en un taller de cerámica. b) Supervisión S upervisión directa: di recta: logra la coordinación al tener una persona que toma la responsabilidad por el trabajo trabajo de otras, emitiendo emitiendo instrucciones instrucciones para ellas y supervisando supervisando sus acciones. Por ejemplo: ejemplo: la estructura de un equipo de fútbol americano. c) Estandarización Estandarización de procesos de trabajo trabajo:: los procesos procesos de trabajo trabajo son estandarizados estandarizados cuando cuando los contenidos del trabajo están especificados o programados. Por ejemplo: las instruc ciones de armado de un juguete. d) Estandarización Estandarización de producciones producciones de trabajo : las producciones son estandarizadas estandarizadas cuando el resultado resultado del trabajo trabajo está especificadas. especificadas. Por ejemplo: a los conductores conductores de taxis no se les dice como conducir, se le informa solamente solamente donde donde dejar a sus pasajeros. pasajeros. e) Estandarización Estandarización de destreza de trabajadores trabajadores : la destreza son estandarizados estandarizados cuando están especificando especific ando el el tipo de de capacitación que se requiere requiere para efectuar el trabajo. Comúnmente, Comúnmente , el trabajador trabajador es capacitado aun aun antes de unirse a la organización. organización. La estandarización estandarización de destreza logra el control y la coordinación coordinación d el trabajo. trabajo. Por ejemplo: cuando un anestesista anestesista y un cirujano se encuentran en una sala de operaciones para extirpar un órgano, casi no necesitan comunicarse, saben exactamente qué espera cada uno del otro. Nuestros cinco cinc o mecanismos coordinadores caen en un orden general: general: a me dida que el trabajo organizacional se vuelve más complicado. Los medios preferidos de coordinación parecen desplazarse del ajuste mutuo a la supervisión directa direct a o estandarización , preferiblemente de procesos de trabajo, o de producciones, o sino de destreza, volviendo finalmente al ajuste mutuo. La mayoría de las organizaciones mezclan los cinco mecanismos. 2) La organización en cinco partes Las organizaciones están est án estructuradas para captar o dirigir sistemas de flujos y para definir definir las interrelaciones interrelaciones entre entre las distintas partes. partes. Estos flujos e interrelacione interrelaciones s no son de forma lineal. lineal. Por eso se describe a la organización con c on un diagrama, considerando las diferentes partes que componen la organización y la gente que contiene cada una. a) Núcleo operativo: son aquellas personas (operarios) que ejecutan el trabajo básico de producir los productos productos y brindar brindar los servicios. Sus funciones funciones principales principales son:
Aseguran los insumos para la producción.
Transforman los insumos en producción.
Distribuyen las producciones producciones..
Proveen apoyo apoyo directo. directo .
b) Cumbre estratégica: son aquellas personas personas enc argadas argadas de asegurar asegurar que la organización organización cumpla su misión de manera efectiva efectiva y también que satisfaga satisfaga las necesidades necesidades de aquellos aquellos que la controlan o que que de otra forma tengan tengan poder poder sobre la organización, organización , se encuentran personas encargadas de la responsabilidad general de la organización (direc tor general), aquellos aquellos que suministran suministran apoyo directo a la alta gerencia gerencia (secretarios (secretarios asistentes), comité ejecutivo, oficina oficina del director general. Esto vincula 3 tipos de obligaciones:
Supervisión directa: direct a: los gerentes asignan recursos, emiten órdenes de trabajo, trabajo, autorizan autoriza n decisiones importantes, etc.
Administración Administrac ión de las condiciones condiciones fronterizas de la organización: organización : los gerentes pasan gran parte de su tiempo informando a los dueños acerca de las actividades de la organización, negociando negociando acuerdos acuerdos externos o cumpliendo cumpliendo con obligacion obligaciones es con respecto a sus clientes .
Relación con el desarrollo de la estrategia de la organización: organización : los gerentes cumplen obligaciones de supervisión directa, buscan conformar al cliente y tratan de mantener un ritmo de cambio constante para para que la organización organización sobreviva sobreviva .
El trabajo a este nivel se caracteriza por un mínimo de repetición y estandarización. El ajuste mutuo es el mecanismo preferido de coordinación entre los gerentes de la misma cumbre estratégica. c) Línea L ínea media: la cumbre estratégica esta unida al al núcleo núc leo operativo por la cadena de gerentes de línea media con autoridad autoridad formal. La cadena cadena corre de los altos gerentes a los supervisores de contacto (capataces de planta), planta), quienes quienes tienen autoridad autoridad directa directa sobre los operarios, operarios, y abarca la supervisión directa. La mayoría de estas cadenas son escalares: corren en una sola línea de la cima a la base. Las organizaciones pequeñas pueden trabajar trabajar con un gerente (en la cumbre estratégica); estratégica ); las organizaciones mayores requieren más supervisores (en la línea media). El gerente gerente de l ínea media:
recoge información retroalimentada ret roalimentada en el desempeño de su propia unidad .
ejecuta tareas de supervisión por encima y por debajo de él.
interviene en la corriente de decisiones de su unidad: asignando recursos.
mantiene mantiene enlace con gerentes gerentes analistas analistas y miem bros del staff de apoyo.
Pero las tareas administrativas cambian de orientación a medida que que descienden en la cadena de de autoridad. d) Tecnoestructura Te cnoestructura : encontramos a los analistas que sirven sirve n a la organización afectando af ectando el trabajo de otros y están fuera de la corriente de trabajo operacional operacional - pueden diseñarla, planearla, cambiarla o entrenan gente gente para que lo haga, - pero no lo hacen ellos mismos. Los analistas analistas de control de la tecnoestructu tecnoestructura ra :
sirven para llevar llevar a cabo ciertas formas de estandarización estandarización en la organización organización .
pueden subdividirse en: analistas de estudio de trabajo (estandarizan procesos de trabajo), de planeamiento y control (estandarizan producción), y de personal (estandarizan destrezas).
e) Staff de apoyo: cantidad de unidades especializadas que suministran suminis tran apoyo a la organización organización fuera de su corriente corriente de trabajo trabajo operacional operacional , teniendo teniendo funciones diversas . Ejemplo: en una universidad universidad encontramos encontramos los fondos de la universidad, universidad, la librería, librería, el club de profesore profesores s , etc.
b) Cumbre estratégica: son aquellas personas personas enc argadas argadas de asegurar asegurar que la organización organización cumpla su misión de manera efectiva efectiva y también que satisfaga satisfaga las necesidades necesidades de aquellos aquellos que la controlan o que que de otra forma tengan tengan poder poder sobre la organización, organización , se encuentran personas encargadas de la responsabilidad general de la organización (direc tor general), aquellos aquellos que suministran suministran apoyo directo a la alta gerencia gerencia (secretarios (secretarios asistentes), comité ejecutivo, oficina oficina del director general. Esto vincula 3 tipos de obligaciones:
Supervisión directa: direct a: los gerentes asignan recursos, emiten órdenes de trabajo, trabajo, autorizan autoriza n decisiones importantes, etc.
Administración Administrac ión de las condiciones condiciones fronterizas de la organización: organización : los gerentes pasan gran parte de su tiempo informando a los dueños acerca de las actividades de la organización, negociando negociando acuerdos acuerdos externos o cumpliendo cumpliendo con obligacion obligaciones es con respecto a sus clientes .
Relación con el desarrollo de la estrategia de la organización: organización : los gerentes cumplen obligaciones de supervisión directa, buscan conformar al cliente y tratan de mantener un ritmo de cambio constante para para que la organización organización sobreviva sobreviva .
El trabajo a este nivel se caracteriza por un mínimo de repetición y estandarización. El ajuste mutuo es el mecanismo preferido de coordinación entre los gerentes de la misma cumbre estratégica. c) Línea L ínea media: la cumbre estratégica esta unida al al núcleo núc leo operativo por la cadena de gerentes de línea media con autoridad autoridad formal. La cadena cadena corre de los altos gerentes a los supervisores de contacto (capataces de planta), planta), quienes quienes tienen autoridad autoridad directa directa sobre los operarios, operarios, y abarca la supervisión directa. La mayoría de estas cadenas son escalares: corren en una sola línea de la cima a la base. Las organizaciones pequeñas pueden trabajar trabajar con un gerente (en la cumbre estratégica); estratégica ); las organizaciones mayores requieren más supervisores (en la línea media). El gerente gerente de l ínea media:
recoge información retroalimentada ret roalimentada en el desempeño de su propia unidad .
ejecuta tareas de supervisión por encima y por debajo de él.
interviene en la corriente de decisiones de su unidad: asignando recursos.
mantiene mantiene enlace con gerentes gerentes analistas analistas y miem bros del staff de apoyo.
Pero las tareas administrativas cambian de orientación a medida que que descienden en la cadena de de autoridad. d) Tecnoestructura Te cnoestructura : encontramos a los analistas que sirven sirve n a la organización afectando af ectando el trabajo de otros y están fuera de la corriente de trabajo operacional operacional - pueden diseñarla, planearla, cambiarla o entrenan gente gente para que lo haga, - pero no lo hacen ellos mismos. Los analistas analistas de control de la tecnoestructu tecnoestructura ra :
sirven para llevar llevar a cabo ciertas formas de estandarización estandarización en la organización organización .
pueden subdividirse en: analistas de estudio de trabajo (estandarizan procesos de trabajo), de planeamiento y control (estandarizan producción), y de personal (estandarizan destrezas).
e) Staff de apoyo: cantidad de unidades especializadas que suministran suminis tran apoyo a la organización organización fuera de su corriente corriente de trabajo trabajo operacional operacional , teniendo teniendo funciones diversas . Ejemplo: en una universidad universidad encontramos encontramos los fondos de la universidad, universidad, la librería, librería, el club de profesore profesores s , etc.
Pueden Pueden ser encontradas encontradas en varios niveles de la jerarqu jerarqu ía dependiend dependiendo o de los receptores de ese servicio. 3) El funcionamiento de la organización El organigrama organigrama representa representa a l a organización organización como un sistema de autoridad autoridad formal formal con logotipo, logotipo, como una red de flujos regulados, como un sistema de comunicación informal (sociograma), como un conjunto de constelacio constelaciones nes y como un proceso de decisión decisión ad -hoc. a) Flujo de de autoridad f ormal: representa do en un organigrama, que muestra la corriente de poder poder formal bajando bajando por la jerarqu jerarqu ía y una imagen exacta de la división de trabajo, trabajo, deduciendo deduciendo a simple vista:
las posiciones que existen en la organización.
cómo están agrupadas en unidades.
cómo fluye entre ellas la autoridad formal.
b) Flujo de actividad actividad r egulada: egulada: de trabajo de producción producción a través del núcleo operativo; operativo; de órdenes órdenes e instrucciones instrucciones bajando por por la jerarqu ía administrativa administrativa para controlar controlar el núcleo núcleo operativo; operativo; de información retroalimentada apoyada en los resultados ; de información información y asesoramiento llegando desde los lados lados a las tomas de decisiones. decisiones. c) Flujo de comunicación informal: representado en un sociograma, que indica la existencia de centros de poder poder no oficiales oficiales en las organizaciones organizaciones , enfatizando enfatizando el ajusto mutuo mutuo en la coordinación. Por ejemplo los departamentos de un gobierno municipal. Las grandes redes de comunicación comunicación informal informal suplementan suplementan los canales de autoridad autoridad y regulación. regulación. d) Conjunto de constelaciones constelaciones de trabajo : la gente se agrupa agrupa con sus pares para hacer su trabajo. trabajo. Cada grupo o constelación trata con distintas decisiones apropiadas a su propio nivel en la jerarquía, jerarquí a, y está unido flojamente con los otros (por ejemplo en una fábrica las constelaciones serían fabricación, fabricación, armado armado y distribución) . e) Flujo de procesos de decisión ad-hoc : represente la corriente de de una decisión estratégica estratégic a del principio al fin. (Por ejemplo: un vendedor recoge sugerencias de un cliente está insatisfecho con el producto, producto, lleva dicha disconformidad disconformidad a los niveles superiore superiore s, allí se investigan y toman decisiones, decisiones, se propone propone un producto producto nuevo con modificaciones, modificaciones, el v endedor endedor ofrece eso al cliente). De todas estas visiones vis iones ninguna es correcta . Deben aplicarse una combinación de ellas para lograr eficiencia. Capítulo 2: Diseños de Posiciones Individuales El diseño supone una capacidad capacidad de alterar el sistem a, afectando su funcionamiento funcionamiento.. El diseño de la estructura organiz organizaciona acionall tiene:
bases: la división del trabajo y la coordinación.
herramientas: 9 parámetros de diseñ o que son variables y controlables.
factores situacionales: 4 variables incontrolables.
De la combinación de los nombrados, surgen las configuraciones estructurales. En el diseño de posiciones posiciones individuales, individuales, h ay 3 parámetros de diseño: la especialización especialización de la tarea, la formalización del comportamiento, y la capacitación y el adoctrinamiento requeridos para ejecutar las tareas.
1) Especialización de tarea a) Especialización horizontal de tarea: es la forma predominante de división de trabajo, lo dividen especializando sus tareas y as í permite el aumento de la productividad. Las razones por las que aumenta la productividad son: la mejorada destreza del trabajador al especializarse en una tarea, el ahorro del tiempo perdido en cambiar tareas, y el desarroll o de nuevos métodos y maquinas que provienen de la especialización. Permite aumentar la repetición en el trabajo, centra la atención del trabajador, permite que el individuo corresponda al trabajo. Por ejemplo: un hombre retira el alambre, otro lo endereza , un tercero lo corta, un cuarto lo agudiza y as í hasta llegar al producto terminado : el alfiler. b) Especialización vertical de tarea: separa el desempeño del trabajo de la administración. Por ejemplo: los estudiantes copian sus conferencias palabra por palabra (trabajo verticalmente especializado) , realizan una actividad. Pero cuando hacen proyectos (tareas verticalmente ampliadas), se desplazan de ser contestadores pasivos pasan a ser participantes activos. Las organizaciones especializan tareas en la dimensión vertical en la creencia que se requiere una perspectiva diferente para determinar cómo debe hacerse el trabajo, ya que en la dimensión horizontal se estrecha la perspectiva del trabajador, haciéndosele difícil relacionar su trabajo con el de otros. c) Ampliación de tarea: la especialización de tareas crea problemas propios de comunicación y coordinación dentro de la organización . Por ejemplo: pocos médicos tratan el cuerpo como un sistema integrado. En la ampliación horizontal de tarea el trabajador se ocupa de una amplia variedad de tareas asociadas con la producción de productos y servicios. Cuando una tarea es verticalmente ampliada el trabajador no solo ejecuta más tareas, sino que también gana más control sobre ellas. Los resultados de la ampliación de tarea dependen claramente de la tarea en cuestión. El éxito de cualquier rediseño de tarea depende claramente de la tarea en cuestión y de cuan especializada sea ésta. La ampliación de tarea vale la pena hasta el punto en que las ganancias d e trabajadores mejor motivados en una tarea particular neutralicen las pérdidas de la especialización técnica menos que óptima. En el diseño de tarea el trabajador funciona con el extremo inferior de la escala de Maslow, la mayoría preocupados por necesid ades de seguridad, prefieren las tareas especializadas ; mientras que aquellos en el extremo superior, especialmente en el nivel de autorrealización, responden favorablemente a tareas ampliadas. d) Especialización de tareas por parte de una organización: la productividad es más importante en el núcleo operativo, y allí es donde el trabajo es más repetitivo. Es por eso que se encuentran las tareas más especializadas en la dimensión horizontal. Hay más variación en la dimensión vertical. Las tareas especializadas horizontal pero no verticalmente, son más complejas y son llamadas ³profesionales´. Las tareas del staff de apoyo tienden a ser altamente especializadas en la dimensión horizontal. En cuanto a los analistas de tecnoestructura, ellos son profesionales, pero en el sentido de que su trabajo requiere considerables conocimientos y destreza. Los empleados tecnocráticos tienden a ser menos especializados y tener tareas especializadas en ambas dimensiones. Los gerentes tienden a realizar tareas especializadas horizontalmente, pero en realidad son las menos especializadas en la organización. Especialización vertical y horizontal altas: tareas no especializadas - trabajadores no calificados. Especialización vertical alta y horizontal baja: ciertas tareas gere nciales - capataz. Especialización vertical baja y horizontal alta: tareas especializadas - profesional.
Especialización vertical y horiz ontal bajas: tareas gerenciales - gerente. 2) Formalización del comportamiento Representa la manera de la organización de proscribir la libertad de sus miembros, esencialmente de estandarizar sus procesos de trabajo. El comportamiento puede ser formalizado en tres formas básicas:
Por la posición: siendo atribuidas las especificaciones a la tarea misma.
Por la corriente de trabajo: siendo atribuidas las especificaciones al trabajo.
Por reglas: siendo emitidas las especificaciones en general contenidas en los manuales de política.
a) ¿Por qué formalizar el comportamiento? : para reducir su variabilidad, esencialm ente para predecirlo y controlarlo (los bomberos al llegar a un siniestro, no pueden detenerse a ver quién hacía qué cosa, realizan su tarea coordinándose precisamente); para asegurar la producci ón eficiente; para asegurar imparcialidad a todos los cliente s (oficina de Rentas, donde todos esperan su turno para ser atendidos) . b) Formas de estructuras burocráticas y orgánicas:
Las organizaciones que conf ían principalmente en la formalización del comportamiento para lograr la coordinación son generalmente llamadas burocráticas . Weber describió a la burocracia como un tipo ideal de estructura, no perfecto sino puro. Las áreas jurisdiccionales están reguladas por leyes, y la gerencia presupone capacitación completa y experta. Una estructura es burocrática hasta el punto en que su comportamiento es predeterminado o predecible, en consecuencia estandarizado (ya sea por procesos de trabajo, producciones, o destrezas y porque sea o no centralizado).
La estructura orgánica se caracteriza por la ausencia de estandarización en la organización .
Colocamos la estructura orgánica y burocrática en los dos extremos del continuo de estandarización. c) Algunas disfunciones de estructuras muy formalizadas : el trabajador se resiste a la formalización, rechaza las ideas innovadoras, maltrata de clientes, aumenta el ausentismo, hay mucha rotación de personal, huelgas , etc. d) Formalización del comportamiento por parte de la organización : cuanto más estable y repetitivo el trabajo, mas programado es y más burocrática es la parte de la organización que lo contiene. Puede haber diferencias considerables en la formalización del comportamiento y burocratización en las diversas partes de una misma organización.
Es más común en el núcleo operativo de la organización. A medida que dejamos el núcleo operativo y trepamos por la jerarqu ía de autoridad, el trabajo se convi erte en menos repetitivo y menos formalizado.
En la cumbre estratégica, que se enfrenta a la frontera más fluida (el ambiente en general), el trabajo es el menos programado y con condiciones altamente orgánicas .
En el staff de apoyo que enfrenta poca incertidumbre y hace trabajo repetitivo (tal como la cafetería de una planta), tiende a ser altamente formalizadas.
En la tecnoestructura hay variedad de formalización en las diversas unidades. Es la tecnoestructura la que toma la principal responsabilidad para la formalización del trabajo de todos en la organización.
3) Capacitación y adoctrinamiento a) Capacitación: proceso por el cual se enseñan los conocimientos y las destrezas relacionadas con el cargo. Es un parámetro de diseño para la estandarización de destrezas, clave en todo trabajo profesional. Los profesionales son capacitados durante largos periodos de t iempo, aun antes de que asuman sus posiciones. Generalmente esta capacitación tiene lugar fuera de la organización . La responsabilidad recae en algún tipo de asociación profesional (la universidad como su terreno de capacitación). Una vez que los capacitados han demostrado el comportamiento requerido son debidamente declarados apropiados para el cargo por la asociación profesional, y son contratados por la organización para desempeñarlo. La capacitación profesional debe ser seguida generalmente de un aprendizaje en el cargo. b) Adoctrinamiento: proceso por el cual se obtienen las normas organizacionales. Es un parámetro de diseño que socializa sus miembros para su propio beneficio. Las organizaciones permiten que tenga lugar algún adoctrinamiento de la capitalización profesional. Por ejemplo: los estudiantes de abogacía se adoctrinan en el comportamiento propicio de los abogados. Los programas de adoctrinamiento interno son particul armente importantes donde las tareas son delicadas o se realizan en lugares remotos. Por ejemplo: adoctrinamiento de gerentes que trabajan en el exterior. c) Capacitación y Adoctrinamiento por partes de la organización: la capacitación es más importante donde las tareas son complejas (cargos profesionales p or naturaleza). El adoctrinamiento es más importante donde los cargos son más críticos o remotos, y donde la cultura e ideolog ía de la organización demanda una fuerte lealtad a ella. Ambos son usados en el staff de apoyo. 4) Relacionando los parámetros de diseño de posición La especialización, la formalización y la capacitación y el adoctrinamiento no son parámetros de diseño completamente independientes. Existen dos tipos diferentes de posiciones fundamentales:
No calificadas: el trabajo es altamente racionalizado, involucra especialización extensiva tanto en la dimensión horizontal como en la vertical, es coordinada y controlada por la directa formalización del comportamiento.
Profesional : el trabajo es complejo, no puede ser especializada fácilmente en la dimensión vertical o formalizada por la tecnoestructura de la organización. Es horizontalmente especializada y la coordinación es lograda por la estandarización de destrezas en extensivos programas de capacitación.
La formalización y la capacitación son básicamente sustitutos. Por ejemplo: en los hospitales, en la sala de cirugía, cada uno cumple su función específica para lo cual está capacitado. El profesionalismo y la bur ocracia pueden coexistir en la misma estructura.
Capítulo 3: Diseño de la Superestructura A través del proceso de agrupar unidades es establecido el sistema de autoridad formal y es construida la jerarquía de la organización. El organigrama es la representación gráfica de esta jerarqu ía. A partir de las necesidades totales de la organización, el diseñador bosqueja las tareas que deben realizarse; combina estas tareas de acuerdo a la especialización deseada y determina la formalización de cada una; por último construye la superestructura: cuántas posiciones deben ser agrupadas en las unidades de diverso orden, hasta que se completa la jerarqu ía. En la práctica, a medida que cambian las metas, el rediseño estructural es iniciado de arriba hacia abajo; y a medida que cambia el sistema técnico del grupo operativo, procede de abajo hacia arriba. 1) Agrupamientos de unidades Es un medio fundamental para coordinar el trabajo en la organización. Efectos de las agrupaciones:
Establece un sistema de supervisión común entre posiciones y unidades . Se nombra un gerente para cada unidad. Es el encadenamiento de todos los gerentes, lo que crea el sistema de autoridad formal. El agrupamiento de unidades es el parámetro de diseño por el que el mecanismo coordinador de la supervisión directa es construido dentro de la estructura.
Requiere que las posiciones y unidades compartan recursos comunes : como ser presupuesto, instalaciones y equipos .
Crea medidas comunes de desempeño. Los costos de las actividades de los miembros pueden ser medidos en forma conjunta hasta el punto que comparten recursos comunes, animándolos a coordinar sus actividades.
Alienta la coordinación de ajuste mutuo, dado que por su estrecha proximidad física se crean relaciones informales.
El agrupamiento puede estimular la estandarización de producciones.
supervisión directa . El ajuste mutuo, puede formar la
El agrupamiento alienta la fuerte coordinación dentro de una unidad, pero crea problemas de coordinación entre unidades. a) Bases para el agrupamiento Agrupamiento Funcional:
Agrupamiento por Conocimiento y Destreza : específicas del cargo. Por ejemplo: agrupar por departamento a anestesistas, cirujanos, etc. El poder se distribuye: Consejo Director médico Departamento de Cirugía,
Agrupamiento por Proceso de Trabajo y Función: específicas por el proceso empleado. Por ejemplo: una firma manufacturera agrupa en fundición, soldadura y maquinado. El poder se distribuye: Gerente Gener al Departamento de Producción Soldadura, Plegado o Pinturas.
Agrupamiento por Tiempo : diferentes unidades hacen el mismo trabajo , de la misma forma pero en distinto tiempo. Por ejemplo: unidades de una fábrica. El poder se distribuye: Director Turno Mañana, Turno Tarde o Turno Noche.
Agrupamiento de Mercado:
Agrupamiento por Producción: una empresa tiene divisiones separadas para cada una de sus líneas de productos o servicios brindados. Por ejemplo: una manufacturera tiene unidad de porcelanas, unidad de cerámicos, etc . El poder se distribuye: Presidente Gerente de la División.
Agrupamiento por Cliente : tiene departamentos separados para pólizas individuales o grupales. Por ejemplo: los hospitales t ienen diferentes salas de espera (una para el socio y otra para el cliente ocasional). El poder se distribuye: Gerente General Gerente de grandes consumidores Gerente de pequeños consumidores
Agrupamiento por Lugar : tiene las mismas instalaciones en diferentes regiones geográficas en las que opera su organización. Por ejemplo: una empresa panadera tiene las mismas instalaciones de horneado en sus diez áreas, para entregar el producto en las mismas condiciones al mismo tiemp o. El poder se distribuye : Directorio Gerente General Gerente Regional.
b) Criterios básicos para agrupamiento de posiciones y unidades
Interdependen cia de corriente de trabajo El agrupamiento de operativas debe reflejar interdependencias naturales de corrientes de trabajo. En el agrupamiento basado en el mercado (mercado se refiere tanto a negocios como a organismos no comerciales). Los miembros de una sola unidad tienen el sentido de integridad territorial, controlan un proceso organizacional bien de finido y resuelven la mayoría de los problemas que se originan en el curso de su trabajo, a través del ajuste mutuo; el resto de los problemas deben ser pasados hacia arriba en la jerarqu ía de la unidad , que resolverá el único gerente a cargo de la corriente de trabajo. Existen tres tipos básicos de interdependencia conjunta, que involucra el uso recursos:
Secuencial: el trabajo es alimentado de una tarea a la próxima.
Recíproca: el trabajo es pasado hacia delante y hacia atrás en tareas.
común de
Se pretende que las organizaciones traten de agrupar tareas para minimizar los costos de coordinación y comunicación.
Interdependencia de proceso Las interdependencias relacionadas con l a especialización que favorecen el agrupamiento funcional. Cuando los especialistas similares son agrupados juntos, ellos aprender unos de otros y se vuelven más hábiles en su trabajo especializado .
Interdependencias de escala Se relaciona con economías de escala. Los grupos pueden tener que ser formados para alcanzar dimensiones lo suficientemente grandes como para funcionar eficientemente. Esto alienta la especialización de proceso. Por ejemplo: cada departamento requiere mant enimiento, por lo tanto puede establecerse un departamento de mantenimiento central para toda la fábrica.
Interdependencias sociales Está vinculada con las relaciones sociales que lo acompañan. Por ejemplo: los trabajadores deben estar juntos para facili tar la interacción social y evitar el aburrimiento.
El diseño de cada superestructura termina siendo un compromiso entre los factores objetivos de interdependencia de corriente de trabajo, proceso y escala ; y los factores subjetivos de personalidad y nece sidad social.
c) Agrupamiento por Función Refleja preocupación por interdependencias de proceso y escala. Los individuos se centran en sus propios medios, no en los fines de la organización. El desempeño no puede ser medido fácilmente ya que nadie toma la responsabilidad del resultado final. La estructura funcional:
carece de un mecanismo interno para coordinar la corriente de trabajo e impide tanto el ajuste mutuo entre diferentes especialistas , como la supervisión directa a nivel de los gerentes.
tiende a ser más burocrática: con operarios no calificados que confían en las bases funcionales para el agrupamiento. Tienden a ser organizadas por la función desempeñada más que el mercado servido.
es especializada, donde las tareas no son calificadas, pueden confiar en la formalización para lograr coordinación.
d) Agrupamiento por Mercado Es usado para establecer unidades relativamente autocontenidas , para tratar con particulares corrientes de trabajo. Los mercados obtienen la atención completa de los empleados. Con los ajustes mutuos y supervisión directa, la organización necesita confiar menos en la formalización para coordinación, y tiende a emerger como menos burocrática. Puede cerrarse fácilmente un negocio de una cadena minorista , con poco efecto sobre las demás. Pero cerrar un departamento especializado en un gran almacén, puede llevarlo a la quiebra. La estructura de mercado :
debe contar con más personal y equipo o si no perder la ventaja de la especialización .
no puede sacar ventaja de las economías de escala. Puede haber una competencia de derroche en la estructura de mercado (ejemplo: los negocios de la misma cadena compiten por los mismos clientes).
Al elegir la base de mercado para agrupamiento, la organización opta por la coordinación de corriente de trabajo a expensas de la especialización de proceso y escala. Si las interdependencias de corriente de trabajo son las significativas, la organización debe tratar de contenerlas en un agrupamiento basado en mercado para fac ilitar la supervisión directa y el ajuste mutuo. Pero si la corriente de trabajo es irregular, la organización debe buscar las ventajas de la especialización y elegir bases funcionales para agrupamiento. e) El agrupamiento en diferentes partes de la organización
Agrupamiento de Primer Orden: corresponde al agrupamiento de operarios, analistas, y miembros del staff de apoyo que tienden a ser agrupados dentro de sus propias unidades en primera instancia.
Agrupamiento de Orden Superior: corresponde al agrupamiento de gerentes para construir la jerarquía formal. Los operarios, analistas y miembros del staff de apoyo se unen bajo una supervisión común.
Las posiciones en el núcleo operativo pueden ser agrupadas sobre una base funcional o de mercado. El núcleo operativo y las estructuras de staff, se manifiestan en organizaciones formales.
Hay solo un nivel de agrupamiento en el núcleo operativo: los operarios agrupados en unidades dirigidas por supervisores de contacto. De ahí el agrupamiento une a los gerentes de l ínea y construye la superestructura administrativa de la l ínea media. Hay solo un agrupamiento en la cumbre estratégica que abarca toda la organización (todas las funciones y mercados). Desde el punto de vista de la:
organización : se puede pensar en él como un grupo de mercado.
sociedad: toda la organización puede ser considerada como desempeñando alguna función particular.
El personal de staff se mueve en conjuntos homogéneos, de acuerdo a la función que desempeñan, tienden a informar a los gerentes de su propia especialidad ; esto alienta la especialización en sus conocimientos y destrezas. 2) Dimensión de la unidad Se ocupa del tamaño de cada unidad o grupo de trabajo. El control (supervisión directa) es solo un factor entre muchos para decidir cuántas posiciones agrupar en una unidad, o cuántas unidades agrupar en una mayor; en ambos casos bajo un solo gerente. Por eso se prefiere el término dimensión de la unidad a extensión del control. a) Dimensión de la unidad en relación con los mecanismos coordinadores La coordinación puede s er lograda solo por la supervisión directa. Existen dos proposiciones básicas, que traten una con la estandarización y otra con el ajuste mutuo. Primero, comparada con la supervisión directa, cuanto mayor sea el uso de la estandarización para coordinación, mayor sería la dimensión de la unidad de trabajo. Segundo, comparado con la estandarización y con la supervisión directa, cuanto mayor sea la confianza en el ajuste mutuo (debido a interdependencias entre tareas complejas), menor ser ía la dimensión de la unidad de trabajo. A causa de la necesidad de ajuste mutuo, la dimensión de unidad debe ser pequeña. Existen dos tipos de trabajo profesional (independientes e interdependiente) que requieren dos formas estructurales muy diferentes:
la estandarización de destrezas, poca necesidad de ajuste mutuo y los profesionales pueden trabajar independientemente, en grandes unidades .
el ajuste mutuo. Los profesionales deben trabajar cooperativamente en unidades pequeñas e informales.
La dimensión de la unidad es impulsada hacia arriba por:
la estandarización de los tres tipos.
la similitud en las tareas desempeñadas en una unidad dada.
las necesidades de los empleados de autonom ía y autorrealización.
la necesidad de reducir la distorsión en la corriente de información ascendente en la jerarqu ía.
La dimensión de la unidad es impulsada hacia abajo por:
la necesidad de estrecha supervisión directa.
la necesidad de ajuste mutuo entre tareas interdependientes complejas.
la extensión en el que el gerente de una unidad tiene obligaciones no desempeñar.
la necesidad de los miembros de la unidad de tener acceso frecuente al gerente consulta o consejo.
supervisoras que
b) La dimensión de la unidad en parte de la organización
En el núcleo operativo es donde esperar íamos encontrar las unidades mayores, especialmente la estandarización de los procesos de trabajo. Sólo pocas unidades funcionales pueden ser agrupadas en una unidad de orden superior. Mientras que muchas unidades de mercado pueden ser agrupadas en una unidad de orden superior. La jerarquía gerencial debe verse como un cono.
La coordinación de la línea y actividades del staff requiere el a juste mutuo, es decir, la comunicación flexible fuera de la cadena de autoridad. Las organizaciones con gran proliferación de unidades tecnocráticas y de staff de apoyo deben tener unidades más bien pequeñas en la línea media. Las organizaciones altament e burocráticas dependen mucho del staff tecnocrático para formalizar el trabajo operativo: el control de los supervisores de contacto deben ser alt o y el de los gerentes superiores, debe ser pequeño. En las unidades de apoyo que efectúan trabajo no calificado, la estructura es burocrática y las unidades son grandes. En las unidades de apoyo que efectúan trabajo profesional, la estructura no es burocrática y las unidades son pequeñas e interdependientes . En general esperaríamos que el núcleo operativo de la organización tuviera una forma chata, que la línea media se viese como un cono con lados progresivamente empinados, y la tecnoestructura y más unidades de apoyo profesionales fuesen de forma alta.
Capítulo 4: Rellenando la Superestructura 1) Sistemas de planeamiento y control El propósito de un plan es especificar una producción deseada en algún momento futuro. El propósito del control es apreciar si este estándar se ha logrado o no. No puede haber control sin planeamiento previo, ni planeamiento sin control . Los planes pueden especificar (estandarizar) sus características específicas:
los presupuestos son planes que especifican los costos de las producciones .
los programas establecen marcos de tiempo para las produccione s.
los objetivos son planes que detallan las cantidades de producción.
los planes operativos establecen una variedad de normas: producciones.
las cantidades y costos de las
Existen dos tipos de sistemas de planeamiento y control : uno se dedica a la regulación del comportamiento en general (control de desempeño), y el otro busca regular acciones espec íficas (planeamiento de la acción). a) Control de desempeño El propósito es regular los resultados generales de una unidad dada. Es importante que:
los sistemas de control de desempeño se planean sobre las bases para el agrupamiento en la organización. El sistema de planeamiento establece las normas de producción para cada unidad y el sistema de control aprecia si estas han sido logradas o no.
el control de desempeño se ocupa de los resultados generales en períodos dados; es utilizado en: todas partes en la organización ; sirve para impedir la supervisión directa y así otorgar la libertad que necesita para determinar sus propias decisiones y accio nes. Los sistemas de control de desempeño pueden servir dos propósitos:
para señalar cuando el desempeño de una unidad se ha deteriorado .
para motivar, ya que pueden ser usados para lograr un desempeño superior.
Problema de elegir el periodo de planeamiento: El gerente tiene fuerte incentivo para establecer normas que pueden ser logradas fácilmente. La organización puede regular las producciones de dos maneras: puede usar el control de desempeño para medir los resultados, y usar esta información para hacer cambios. b) Planeamiento de Acción El planeamiento de acción:
no necesariamente respeta la autonom ía de la unidad, ni se planea so bre el sistema de agrupamiento.
especifican decisiones que requieren acciones específicas.
resulta estar entre la estandarización de producciones y la estandarización de procesos de trabajo.
impone decisiones y acciones espec íficas a ser ejecutadas en momentos espec íficos.
surge como el medio por el cual las decisiones y acciones no rutinarias, puede ser diseñado como un sistema integrado.
c) La jerarquía de los sistemas de planeamiento de acción y control de desempeño El control de desempeño y el planeamiento de acción como dos sistemas jerárquicos s eparados, con cruces entre ellos.
El control de desempeño es mostrado como un sistema en que los objetivos generales en la cima dan origen a subobjetivos, presupuestos, y otras normas de producción.
El sistema de planeamiento de acción comienza con el planeamiento estratégico, donde la organización señala sus fuerzas y debilidades, luego formula un grupo explícito e integrado de estrategias que intenta seguir en el futuro. Estas estrategias son desarrolladas en programas.
d) Sistemas de planeamiento y control por parte s de la organización Pueden encontrarse varias formas tanto de planeamiento de desempeño en todos los niveles de la jerarqu ía.
acción como de control de
El planeamiento de acción: comprende: el planeamiento estratégico y el cálculo de presupuestos en la cumbre estratégica y niveles superiores de la línea media, la programación, las técnicas de programación y la programación de producción en el nivel del núcleo operativo. El control de desempeño: abarca de la cumbre estratégica al nivel operativo. E n la cima: el establecimiento de objetivos organizativos generales; en la l ínea media: los sistemas de información financiera que tratan a las unidades como centros de ganancia; y en el extremo inferior, encontramos los planes operativos y sistemas de control de calidad. Cuanto más globales son las responsabilidades, se controla el desempeño general más que sus acciones específicas. 2) Los dispositivos de enlace
Son los instrumentos para alimentar el ajuste mutuo y la comunicación informal.
Pueden ser ocupados en estructuras formales.
Son adecuados en la línea media : en grupos de staff son parámetros de diseño importante.
En el núcleo operativo se u san cuando está compuesto por profesionales.
Pueden ser individuales:
Gerentes integradores: Cuando se requiere más coordinación en el ajusto mutuo, las organizaciones designan un gerente integrador con autoridad formal. Por ejemplo: gerente de proyecto, gerente de marketing, etc.
Posiciones de enlace: Cuando se requiere encaminar la comunicación dejando de lado los canales verticales, las organizaciones designan posiciones de enlace. Por ejemplo: especialistas y contadores de personal.
Pueden ser colectivos:
Fuerza de tarea y comisiones permanentes : Cuando se requiere formar una co misión que lleve a cabo una tarea particular y luego de determinado tiempo deje de existir, las organizaciones designan una comisión permanente. Por ejemplo: comité permanente para discutir temas de interés común.
Estructuras matriciales Ninguna base para agrupamiento, contiene todas las interdependencias. Usando la estructura matricial, la organización evita elegir una base en lugar de otra, en su lugar elige ambas. Existen dos tipos de estructuras matriciales: y
forma permanente: las interdependenci as son estables. Por ejemplo: direcciones que dependen del departamento de parques.
y
forma cambiante: las interdependencias son inestables por el desplazamiento de unidades de mercados o personas; es usada en proyectos. Por ejemplo: la Dirección Nacional de Aeronáutica Espacial (NASA).
Capítulo 5: Desenredando la descentralización Estructura centralizada: cuando todo el poder de toma de decisiones descansa en un solo punto en la organización. Estructura descentralizada: cuando el poder de toma de decisiones está dispersado entre muchas personas. 1) ¿Por qué descentralizar una estructura? La centralización : es el medio más cerrado de coordinar la toma de decisión en la organización ; donde la supervisión es directa . ¿Por qué descentralizar una organización?
Porque no todas las decisiones pueden ser entendidas en un centro, en un cerebro. Por ejemplo: cómo el presidente de una corporación conocer los 100 productos que ofrece a sus clientes. Requiere informes de cada departamento, para conocer su situación actual y en base a ella tomar decisiones.
Porque permite a la organización responder rápidamente a las condiciones locales. Por ejemplo: en una entidad bancaria colocar una persona que atienda las dudas en ³informes´.
Porque es un estimulo para la motivación. La gente inteligente y creativa requiere espacio para maniobrar. Tal motivación es crucial en las tareas profesionales y factor clave en los cargos gerenciales.
La centralización y la descentralización no deben ser tratadas como absolutas, sino más bien dos extremos de un continuo. a) Tres usos del término descentralización 1. La dispersión del poder formal hacia abajo por la cadena de autoridad (descentralización vertical). 2. Los procesos de decisión son controlados por los gerentes (descentralización horizontal). 3. La dispersión física de servicios. El poder:
sobre todas las decisiones da origen a otros tipos de descentralización:
Descentralización selectiva: el poder sobre los tipos de decisión recae en distintos lugares de la organización. Por ejemplo: las decisiones de finanzas las toma la cumbre estratégica.
Descentralización paralela: la dispersión de poder para diversas clases de decisiones al mismo lugar. Por ejemplo: las decisiones de marketing , finanzas y producción serán tomadas por los gerentes de división de la línea media.
sobre el proceso de decisión constituye un poder sobre todo el proceso, que puede representarse con una serie de pasos:
obtener información: selecciona factores.
procesarla.
hacer una elección.
autorizar, cambiar o desechar.
ejecutar.
Un proceso de decisión es más descentralizado, cuando el que toma la decisión controla solo al efectuar la elección. 2) Descentralización vertical Se ocupa de la delegación del poder de toma de decisión descendiendo por la cadena de autoridad, desde la cumbre estratégica a la línea media. El poder se clasifica en formal (se encarga de hacer las elecciones y autorizarlas) e informal (aconsejar y ejecutar). La organización como un sistema de constelaciones de trabajo.
Cada constelación existe en ese nivel de la jerarqu ía donde la información correspondiente al área funcional puede ser acumulada con más efectividad.
Hay cuatro constelaciones:
Constelación de finanzas en lo alto .
Constelación de fabricación.
Constelación de marketing.
Constelación de investigación y desarrollo.
La descentralización vertical puede ser:
selectiva: está asociada a constelaciones de trabajo agrupadas en una base funcional (la descentralización horizontal o vertical). La organización que es descentralizada selectivamente en la dimensión vertical coordinara su toma de decisión por el ajuste mutuo.
paralela: elimina las interdependencias de decisión, es regulada por los sistemas de control de desempeño (la jerarquía dentro de las unidades agrupadas sobre bases de mercado ). Es la estructura divisionalizada y conserva su autonomía.
La cumbre estratégica controla el comportamiento de sus unida des. Existen tres mecanismos coordinadores para tal control:
La supervisión directa.
La estandarización de destrezas.
La estandarización de producciones.
3) Descentralización horizontal Es el cambio de poder de gerentes generales a gerentes de línea, gerentes de staff, analis tas, especialistas de apoyo y operadores. Suponiendo la presencia de gerentes, analistas, staff de apoyo y operadores, se puede imaginar cuatro etapas de la descentralización horizontal:
El poder recae sobre un solo individuo, en virtud del cargo que ocupa .
El poder cambia a los pocos analistas de la tecnoestructura, en virtud de la influencia que tienen sus sistemas de estandarización sobre las decisiones de otros.
El poder va a los expertos (especialistas del staff anal íticos, de apoyo o profesionales) en virtud de sus conocimientos.
El poder va a todos , en virtud de su participación como miembros de la organización.
a) Poder de los analistas Es una forma limitada de descentralización horizontal. Cuando una organización confía en los sistemas de estandarización para coordinación, algún poder debe salir fuera de los gerentes de l ínea hacia los diseñadores de estos sistemas, o los analistas de la tecnoestructura. Los mecanismos coordinadores forman un continuo con la supervisió n directa y el ajuste mutuo, y con las tres formas de estandarización. b) Poder de los expertos Cuando una organización depende del conocimiento especializado de los expertos y comienza a formalizar más del poder que les da, ellos llegan a participar en forma activa en la toma de decisiones. Existen tres clases de expertos:
Poder de experto informal : sobreimpuesto a una estructura de autoridad. Por ejemplo: los hombres de mantenimiento dominan los destinos de la fábrica de tabaco, de ellos depende su producción.
Poder de experto fusionado con la autoridad forma l: a medida que el experto es más importante para la toma de decisión, la distinción se vuelve cada vez más artificial. Eventualmente es eliminada, y los gerentes de línea y los expertos de staff se unen para compartir el poder de decisión. Descentralización selectiva, horizontal y vertical. Por ejemplo: un nuevo producto lanzado al mercado, une al personal de marketing, de fabricación, de investigación y de staff de apo yo.
Poder de experto en los trabajadores : cuando más profesional es la organización, más centralizada es la estructura en ambas dimensiones. El poder recae en los operadores en los niveles más bajos de la jerarqu ía.
c) Poder para todos La descentralización es completa cuando el poder está basado en la participación . Todos participan igualmente en la toma de decisiones. Por ejemplo: Los trabajadores yugoslavos son dueños de muchas empresas y eligen a sus propios gerentes (autogestión) . 4) Descentralización en cinco Existen cinco tipos de descentralización horizontal y vertical : Tipo A: Centralización vertical y horizontal El poder de decisión está concentrado en un solo individuo, el gerente en la cima de la línea jerárquica (director general), quien realiza la supervisión directa. Tipo B: Descentralización horizontal limitada (selectiva) Organización burocrática con tareas no calificadas que confía para la coordinación en la estandarización de procesos de trabajo. Los analistas juegan un papel de liderazg o al formalizar el comportamiento de los operarios . La estandarización reduce el poder de los gerentes de l ínea media.
El poder formal está centrado en la cumbre estratégica y se expande en la tecnoestructura. Tipo C: Descentralización vertical limitada (paralela) La organización está dividida en unidades de mercado, en sus gerentes est á delegada (en paralelo) gran parte de l poder formal, para tomar decisiones concernientes a sus mercados. Algunos planificadores de alto nivel retienen producciones.
algún poder por la estandarización de
Tipo D: Descentralización vertical y horizontal selectiva En la dimensión vertical, el poder es delegado a constelaciones de trabajo en varios niveles de la jerarquía. En la dimensión horizontal, estas constelaciones hacen uso selectivo de los expertos de staff, según que tan técnicas sean las decisiones que deban tomar. Los expertos solamente aconsejan a los gerentes de l ínea. La coordinación dentro de las constelaciones , es efectuada a través del ajuste mutuo. Tipo E: Descentralización vertical y horizontal El poder de decisión está concentrado en su mayor parte en el núcleo operativo porque sus miembros son profesionales, cuyo trabajo está coordinado en su mayor parte por la estandarización de destrezas. La organización es fuertemente descentralizada. Mintzberg agrega: ³en la descentralización pura el poder es compartido equitativ amente por todos los miembros de la organización´. a) La descentralización y los otros parámetros de diseño La descentralización está estrechamente relacionada con el diseño de posiciones. La formalización del comportamiento quita el poder formal de los operarios y de los gerentes, lo concentra cerca de la jerarqu ía de línea y en la tecnoestructura. Tipo A. La capacitación y la enseñanza producen el efecto opuesto . Tipo E. La especialización del tipo no calificado centraliza la estructura en ambas dimensiones (burocrática y centralizada). Tipo B . La especialización de tipo calificado profesional la descentraliza en ambas dimensiones . El agrupamiento de mercado conduce a la descentralización vertical limitada de naturaleza paralela. El sistema de control lo supervisa. Tipo C. Los dispositivos de enlace son usados para coordinar el trabajo dentro de las constelaciones de trabajo descentralizadas selectivamente, Tipo D. La estructura funcional es posible con cualquier grado de dimensión.
descentralización, en cualquier
b) Descentralización en partes de la organización La descentralización vertical involucra la cumbre estratégica y línea media. El poder formal reside en el director general.
La descentralización horizontal introduce a la tecnoestructura, el staff de apoyo y el núcleo operativo. La estandarización de procesos de trabajo es lograda a través de la formalización del comportamiento. La estandarización de destrezas, a través del establecimiento de programas de capacitación y enseñanza. La estandarización de producciones, a través del uso de los sistemas de planeamiento y control. El ajuste mutuo es alentado por el uso de los dispositivos de enlace. Capítulo 6: Ajustando el Diseño a la Situación Existen factores divididos en 4 grupos: la edad y dimensión de la organización; el sistema técnico que usa su núcleo operativo; el ambiente y algunas de sus relaciones de poder. 1) Dos aspectos de la efectividad organizativa Dos hipótesis se plantean acerca de la efectividad estructural : a) Hipótesis de congruencia: la estructuración efectiva requiere un estrecho ajuste entre los factor es situacionales y los parámetros de diseño. b) Hipótesis de configuración: la estructuración efectiva requiere una consistencia interna entre los parámetros de diseño. ¿Estas dos hipótesis se contradicen? No mientras los factores situacionales de una organización no requieran parámetros de diseño que sean inconsistentes. Esta conclusión nos permite combinar las dos hipótesis en una sola hipótesis ampliada: la estructuración efectiva requiere una consistencia entre los parámetros de diseño y los factores de contingencia. 2) Edad y dimensión Su influencia puede ser contenida en 5 hipótesis.
Hipótesis 1: Cuanto más antigua la organización, más formalizado su comportamiento.
Hipótesis 2: La estructura refleja la antigüedad de la fundación de la industria.
Hipótesis 3: Cuanto mayor la organización, más elaborada su estructura, más especializadas sus tareas, más diferenciadas sus unidades, y más desarrollado su componente administrativo.
Hipótesis 4: Cuanto mayor la organización, mayor la dimensión promedio de sus unidades.
Hipótesis 5: Cuanto mayor la organización, más formalizado su comportamiento.
a) Etapas del desarrollo estructural Las organizaciones generalmente comienzan sus vidas con estructuras orgánicas no elaboradas. Algunas comienzan en la etapa artesanal y luego cambian a la etapa e mpresarial. A medida que las organizaciones crecen y envejecen, comienzan a formalizar se, adoptan una estructura divisional; luego adoptan una estructura matricial que causa un a vuelta parcial a la estructura orgánica. (Estructura orgánica no elaborada - estructura empresarial - estructura divisional estructura matricial - estructura orgánica).
3) Sistema técnico a) El estudio de Woodward sobre producción por unidad, en masa y en proceso Woodward se centra en tres sistemas básicos de producción que relaciona con los parámetros de diseño. Al moverse de la producción unitaria a la producción en masa, y de ésta a la de proceso:
la extensión de control de los directores generales aument ó.
la extensión de los gerentes medios disminuyó.
la proporción de gerentes a no gerentes aument ó.
la proporción del personal de empleados administrativos a personal de producción aumentó.
las empresas de producción en masa eran burocráticas en su estructura, mientras que las de producción por proceso y por unidad tend ían a estructuras orgánicas.
Sistemas básicos de producción:
Producción unitaria:
El trabajo operativo de los productores unitarios p uede no ser estandarizado o formalizado, y sus estructuras son orgánicas.
Los gerentes de contacto trabajan estrechamente con los operarios en pequeños grupos de trabajo, siendo la mayoría de la coordinación manejada por ajuste mutuo entre los operarios o supervisión directa por los gerentes de contacto.
Existe poca elaboración de la estructura administrativa .
Es una producción de naturaleza artesanal, con estructuras construida alrededor de destrezas de los operarios.
Producción en masa:
La estructura es estandarizada, conduce a la formalización del comportamiento y a la burocracia clásica.
El trabajo operativo e s rutinario, no especializado y altamente formalizado, que requiere poca supervisión directa.
La tecnoestructura es desarrollada.
La empresa es muy segmentada, conflictuada en los tres niveles: operativo, línea media y cumbre estratégica.
Producción en proceso:
Con la automatización se produce una reducción en la cantidad de operarios no calificados ligada a la producción. El núcleo operativo se vuelve totalmente burocrático , estandarizado, pero sin la gente . Por ejemplo: una gigantesca empresa petrolera es operada por 6 personas.
La administración es por comisión.
Tiene obsesión por el control.
El cuerpo de especialistas técnicos diseña el sistema técnico y lo mantiene (trabajadores calificados). Los operarios trabajan en pequeños grupos.
El staff de apoyo de profesiona les controla su propio trabajo.
Son de naturaleza orgánica.
Se estrecha la relación entre operario - supervisor y mejoran las relaciones industriales.
Confía mucho en la capacitación y adoctrinamiento. Lleva a cabo funciones de investigación y desarrollo.
Con estos descubrimientos, podemos ahora presentar tres hipótesis básicas acerca de las relaciones entre estructura y sistema técnico: Hipótesis 6: Cuanto más regulador el sistema técnico, más formalizado el trabajo operativo y más burocrática es la estructura del núcleo operativo. Hipótesis 7: Cuanto más difícil de entender el sistema técnico, más elaborada la estructura no operativa. Hipótesis 8: La automatización del núcleo operativo transforma una estructura administrativa burocrática en una orgánica. 4) Ambiente El ambiente es el conjunto de condiciones qu e rodean a la empresa. Para toda organización exis te un ambiente externo al que debe responder cuando diseña su estructura. Las dimensiones de ambiente organizacionales son: a) Estabilidad: puede variar de estable a dinámico. Por ejemplo: si existe un gobierno estable, el ambiente es predecible. Por lo contrario si se suceden cambios económicos bruscos , el ambiente es dinámico = impredecible. b) Complejidad: puede variar de simple a complejo. Por ejemplo: fabricante de cajas pleg ables+ trabajo simple; científico de la NASA = trabajo complejo. c) Diversidad de mercado: pueden variar de integrado a diversificado. Por ejemplo: la diversidad de mercado puede resultar de una amplia variedad de clientes, productos y servicios, o de áreas geográficas en que las producciones son comercializadas . d) Hostilidad: puede variar de liberal a hostil. La hostilidad es influida por la competencia, por las relaciones con los sindicatos, el gobierno, y por la disponibilidad de recursos. Por ejemplo: libe ral es el cirujano que elige a sus pacientes y hostil es una empresa que debe licitar sus contratos. Hipótesis 9: Cuanto más dinámico el ambiente, m ás orgánica la estructura. Hipótesis 10: Cuanto más complejo el ambiente, más descentralizada la estructura. Hipótesis 11: Cuanto más diversificados los mercados de la organización, mayor su propensión para dividirse en unidades basadas en mercado . Hipótesis 12: La extrema hostilidad de su ambiente conduce a cualquier organización a centralizar su estructura temporalmente. Hipótesis 13: Las disparidades en el ambiente alientan a la selectivamente a constelaciones de trabajo diferenciadas.
organización a descentralizar
Un tipo organizacional para c ada uno de los cuatro ambientes
Complejo
Simple
Estable Descentralizado Burocrático Estandarización de destrezas Centralizado Burocrático Estandarización de procesos de trabajo
Dinámico Descentralizado Orgánico Ajuste mutuo Burocrático Orgánico Supervisión directa
Todas estas condiciones suponen ambientes uniformes, debido al dominio de una sola caracter ística. Ellos son simples o complejos, estables o dinámicos, integrados o diversificados, hostiles o no. 5) Poder Una cantidad de factores de poder también entran en el diseño de la estructura :
Hipótesis 14: Cuanto mayor el control externo de la organización , más centralizada y formalizada es su estructura.
Hipótesis 15: Las necesidades de poder de los miembros , tienden a generar estructuras que son excesivamente centralizadas.
Hipótesis 16: La moda favorece la estructura del d ía, a veces aún cuando es inapropiada.
Capítulo 7: El diseño como configuración Todos los elementos de nuestro estudio (los mecanismos coordinadores, los parámetros de diseño y los factores situacionales) parecen caer en grupos naturales o configuraciones. Configuración Estructural Estructura Simple Burocracia Mecánica Burocracia Profesional Forma Divisional
Adhocracia
Mecanismo Coordinador Principal Supervisión directa Estandarización procesos de trabajo Estandarización destrezas Estandarización producciones
Parte Clave de la Organización Cumbre estratégica
de de de
Ajuste mutuo
Tecnoestructura Núcleo operativo Línea media Staff de apoyo
Tipo de Descentralización Centralización vertical y horizontal Descentralización horizontal limitada Descentralización vertical y horizontal Descentralización vertical limitada Descentralización selectiva
Capítulo 8: La estructura simple Mecanismo coordinador principal : supervisión directa. Parte clave de la organización: cumbre estratégica. Principales parámetros de diseño: centralización, estructura orgánica. Factores situacionales: joven, pequeña; sistema técnico no sofisticado; ambiente simple, dinámico; posible hostilidad extrema o fuertes necesidades de poder del gerente general; fuera de moda. 1) Descripción de la Estructura Básica
Tiene poca o ninguna tecnoestructura, poco staff de apoyo, una división del trabajo floja, mínima diferenciación entre sus unidades, y una pequeña jerarquía gerencial.
La coordinación es efectuada por supervisión directa y la decisión es flexible .
Poco de su comportamiento est á formalizado.
La comunicación fluye informalmente en su estructura.
El director general debe m anejar perturbaciones e innovar en forma empresarial.
2) Condiciones de la Estructura Simple
Tiende a ser simple y dinámico.
La comunicación informal es conveniente y efectiva.
Variantes en orden de importancia:
la etapa de desarrollo.
la obligación de centralizar cuando la organización está en crisis.
la organización autocrática cuando existen necesidades personales de poder .
la dirección por el propietario cuando impide el control exterior, que alienta la burocratización .
3) Algunas cuestiones asociadas a la Estructura Simple Las decisiones concernientes a estrategia y operaciones están centralizadas en la oficina del director general. La centralización tiene la ventaja de asegurar que la respuesta estratégica refleje el total conocimiento del núcleo operativo; también fav orece la flexibilidad y adaptabilidad en la respuesta estratégica. Pero la centralización puede causar confusión entre las cuestiones estratégicas y operativas. La estructura simple depende de un solo individuo. El director general puede abusar de su autoridad fácilmente. Su flexibilidad se adapta bien a los ambientes simples y dinámicos, a los extremadamente hostiles y a las organizaciones pequeñas y jóvenes. Una gran ventaja es su sentido de mis ión. Mucha gente disfruta trabajando en una organización pequeña e íntima, donde su director sabe a dónde la es tá llevando. La organización tiende a crecer rápidamente. Capítulo 9: La burocracia mecánica Mecanismo coordinador principal : estandarización de procesos de trabajo. Parte clave de la organización: tecnoestructura. Principales parámetros de diseño: formalización del comportamiento, especialización de tarea vertical y horizontal, agrupamiento habitualmente funcional, unidad operativa grande, centralización vertical y descentralización horizontal limitada, planeamiento de la acción. Factores situacionales : antigua, grande; sistema técnico no automatizado, regulador; ambiente simple, estable; control externo; no ajustado a la moda. 1) Descripción de la estructura básica Una configuración clara de los parámetros de diseño se ha mantenido constantemente en la investigación: tareas operativas rutinarias, altamente especializadas; procedimientos muy formalizados en el núcleo operativo ; proliferación de reglas, regulaciones, y comunicación formalizada en toda la organización; unidades de gran dimensión en el nivel operativo; confianza en las bases funcionales para el agrupamiento de tareas; poder de decisión relativamente centralizado; y una estructura administrativa elaborada con una aguda distinción entre línea y staff (estado mayor).
a) Núcleo operativo Trabajo altamente racionalizado que conduce a una clara división de tra bajo. Las tareas operativas son simples y repetitivas. La especialización es tanto vertical como horizontal. Se estandarizan los procesos para coordinar. La formalización del comportamiento es el parámetro de diseño clave. La supervisión directa es limitada porque la estandarización. b) El componente administrativo La línea media está desarrollada. Sus gerentes tienen tres tareas principales:
manejar las perturbaciones que se originan entre los trabajadores altamente especializados del núcleo operativo.
ser enlace con los analistas de la tecnoestructura, para incorporar sus normas hacia las unidades operativas.
apoyar las corrientes verticales de la estructura.
Todas estas tareas requieren contactos personales que limitan la cantidad de supervisores. Esta configuración enfatiza con más fuerza la división del trabajo y la diferenciación de unidades. c) La obsesión por el control La Burocracia Mecánica tiene obsesión por el control, esto refleja dos hechos centrales acerca de estas estructuras:
primero: se hacen intentos p or eliminar la incertidumbre posible, para que la m áquina burocrática pueda correr suavemente, sin interrupción.
segundo, en virtud de su diseño, son estructuras cargadas de conflictos: se requieren sistemas de control para contenerlos.
La obsesión por el control justifica la proliferación de staff de apoyo en estas estructuras . d) La cumbre estratégica Los gerentes se ocupan de :
afinar sus máquinas burocráticas.
mantener la estructura unida frente a conflictos.
realizar supervisión directa.
intervenir frecuentemente en las actividades de la l ínea media para efectuar all í la coordinación.
La burocracia mecánica reside considerable poder en los gerentes de la cumbre estratégica. e) Estrategia La estrategia emana de la cumbre estratégica.
El proceso de elaboración de estrategia tiene fuerte énfasi s en el planeamiento de la acción. La cumbre estratégica formula. La línea media y el núcleo operativo, ejecutan. 2) Condiciones de la burocracia mecánica
Es altamente racionalizada, siendo sus tareas simples y repetitivas.
Se encuentra típicamente en la organización madura, grande como para tener el volumen de trabajo operativo necesario para su repetición y estandarización; y antigua como para haber podido establecerse sobre las normas que desea usar.
Tienden a ser identificadas con sistemas técnicos reguladores.
Controlan el ambiente externo.
Minimizan riesgos.
Las empresas de producción en masa son las burocracias mecánicas más conocidas. 3) Algunas cuestiones asociadas con la Burocracia Mecánica a) Problemas humanos en el núcleo operativo A algunas personas les agrada el trabajo repetitivo, porque le da oportunidad de conocerlo bien. Pero otros, ya sea por su necesidad de hacer trabajo creativo y enriquecedor, no pueden tolerar el trabajo que les ofrecen las burocracias mecánicas. Parece haber más puestos en la burocracia que gente feliz de ocuparlos. La burocracia mecánica genera problemas humanos importantes en el núcleo operativo, para lo que no hay soluciones aparentes. El consumidor puede encontrar bi enes buenos y baratos en el mercado el sábado (consumo masivo), sólo si está dispuesto a trabajar desde el lunes hasta el viernes (producción monótona). b) Problemas de coordinación en el centro administrativo La estructura administrativa de la Burocracia M ecánica no es adecuada para el uso del ajuste mutuo. El único mecanismo coordinador es la supervisión directa para las tareas rutinarias. Los problemas de coordinación no rutinarios entre unidades , son resueltos por el nivel gerencial. Los problemas humanos en el núcleo operativo se vuelven problemas de coordinación en el centro administrativo y por ende en l a cumbre estratégica. c) Problemas de adaptación en la cumbre estratégica La burocracia mecánica no tiene problemas de adaptación mien tras su ambiente permanezca estable. La burocracia tiene un sistema de información administrativa (MIS) que compila información subiendo por la jerarquía y presenta a l os gerentes, resúmenes concisos de lo que sucede en niveles inferiores. Sus problemas son: la información debe pasar por muchos niveles antes de alcanzar la cima, ocurren distorsiones intencionales de información; el problema mayor es el énfasis del MIS sobre información sumarizada y dura (cuantitativa) ; y está diseñada para un exclusivo propósito. Las estrategias deben ser formuladas fuera de la estructura de la Burocracia Mecánica, para que sean reales.
La formulación de respuestas y la ejecución dejan de tener relevancia en tiempos de cambio impredecible. Los gerentes pueden pasar por alto el MIS y establecer sus propios sistemas de información informal, tangible, rápida y confiable; también pueden establec er sus propias redes de contactos e informadores. Capítulo 10: La burocracia profesional Mecanismo coordinador principal: estandarización de destrezas. Parte clave de la organización: núcleo operativo. Principales parámetros de diseño: capacitación, especialización horizontal de tarea, descentralización vertical y horizontal. Factores situacionales: ambiente complejo y est able; sistema técnico no regulador, no sofisticado; de moda. La burocracia profesional es común en universidades, hospitales, sistemas escolares, etc. Todos confían en las destrezas y el conocimiento de sus profesionales. 1) Estructura básica a) El trabajo del núcleo operativo La burocracia profesional conf ía es la estandarización de destrezas y en la capacitación y enseñanza. Contrata especialistas capacitados para el núcleo operativo, y luego les da control sobre su trabajo. Trabaja relativamen te independiente de sus colegas, pero estrechamente con los clientes a los que atiende. La coordinación necesaria entre los profesionales es estandarización de destrezas y conocimiento, pero con considerable libertad en sus aplicac iones. La capacitación inicial se adquiere en la universidad. Las destrezas y el conocimiento de la profesión son programados formalmente. Es el primer paso y el más importante. Sigue un periodo largo de capacitación en el cargo, durante el cual es aplicado el conocimiento formal y la practica perfeccionada. La asociación profesional examina al estudiante para determinar si tiene el destreza y las normas requeridas para entrar en la profesión.
conocimiento, la
b) La naturaleza burocrática de la estructura La estructura es lograda por normas que predeterminan lo que debe hacerse. Dichas normas se originan fuera de su propia estructura, en las asociaciones auto-gobernadas a las que se unen sus operadores con sus colegas de otras burocracias profesionales. Estas asociaciones establecen normas universales. La supervisión directa como el ajuste mutuo impiden las estrechas relaciones del profesional con el cliente. Se afirma sobre un alto grado de autonom ía profesional, es decir, libertad de responder no solo a órdenes administrativas sino también a consultar con sus pares. c) El proceso de encasillamiento Para entender cómo funciona la burocracia profesional en su núcleo operativo, es útil imaginarla como un repertorio de programas estándar, que son aplicados a situaciones predeterminadas, llamadas contingencias, también estandarizadas.
El profesional tiene dos tareas:
Clasificar la necesidad del cliente en términos de una contingencia, lo que indica qué programa estándar usar, una tarea conocida como diagn óstico.
Aplicar o ejecutar ese programa.
Este proceso permite separar sus variadas tareas operativas y asignarlas a individuales, relativamente autónomos .
profesionales
No existen contingencias o programas estándar en esta configuración . La burocracia profesional se convierte al mismo tiempo en funcional y por cliente. Ambos pueden ser llamados funcionales porque agrupan a los especialistas de acuerdo con el conocimiento, destrezas y procesos de trabajo que usan, o bien basado en el mercado, porque cada unidad trat a con sus propios tipos de clientes únicos. d) Centralización en el núcleo operativo El núcleo operativo es la parte clave de la burocracia profesional Pone énfasis sobre la capacitación de operadores, sus tareas verticalmente ampliadas, la poca formalización del comportamiento, de los sistemas de planeamiento y de control. La otra parte elaborada es el staff de apoyo, que está muy concentrado en servirle al núcleo operativo. La tecnoestructura y la l ínea media de administración no están muy elaboradas. La necesidad de planeamiento y formalización del trabajo de los profesionales es limitada. Hay poca necesidad de supervisión directa o ajuste mutuo, las unidades operativas tienen pocos gerentes en el nivel de supervisión. e) La descentralización en la burocracia profesional La burocracia profesional es una estructura altamente descentralizada tanto en la dimensión vertical como en la horizontal. Los profesionales del núcleo operativo poseen el poder, permitiendo tener autonomía. Los profesionales ingresan en organizaciones porque pueden compartir recursos, servicios de apoyo, obtienen capacitación y cantidad de clientes al iniciarse en su carrera profesional. A su v ez los clientes necesitan servicios de más de uno de la misma clase y por ello recurren a centros o asociaciones de profesionales. f) La estructura administrativa Los profesionales controlan su propio trabajo y buscan control colectivo de las decisiones administrativas que los afectan. La estructura administrativa conf ía en el ajuste mutuo para coordinar: los dispositivos de enlace son importantes en la línea media, que integran los propios profesionales. Esta burocracia es llamada organización colegiada, a raíz del poder de sus operadores. Presenta dos tipos de jerarquí as administrativas: democrática (hacia niveles superiores) y burocrática mecánica (hacia niveles inferiores). g) Los roles del administrador profesional El administrador profesional desempeña roles que le dan poder indirecto en la estructura: pasa mucho tiempo manejando perturbaciones pero pocas veces puede imponer una solución sobre los profesionales. Se originan problemas de coordinación entre las dos jerarquías paralelas y los administradores profesionales.
El profesional se vuelve dependiente del adminis trador efectivo. Pero si desea modificar esta situación, puede optar por dos alternativas:
Hacer el trabajo él mismo, por lo que tiene menos tiempo para practicar su profesión.
Dejarlo a los administradores, cediendo algo de su poder de decisión.
El poder en estas estructuras fluye hacia los profesionales . El administrativo profesional mantiene su poder mientras los profesionales consideren que sirve efectivamente a sus intereses. Los gerentes son más poderosos que los profesionales individuales. h) La formulación de estrategias en la burocracia profesional La noción de estrategia pierde significado en la Burocracia Profesional . Dada la autonom ía de cada profesional , resulta lógico una estrategia personal dentro o fuera de la organización. En realidad, elige su propia estrategia de producto -mercado. Los profesionales están restringidos por las normas profesionales y las destrezas que han aprendido. Las asociaciones profesionales y las instituciones de capacitación fuera de la organización tienen un rol importante en determinar las estrategias que sigue el profesional, que son modificadas a medida que emergen nuevas necesidades. Por ejemplo la compra de un equipo nuevo para un hospital. i) Condiciones de la burocracia profesional Esta configuración aparece en el núcleo operativo de una organización es dominado por profesionales, en un ambiente complejo y estable; complejo para requerir el uso de procedimientos dif íciles, estable para permitir que estas destrezas estén estandarizadas. El ambiente es el factor situacional principal en el uso de la burocracia profesional. La edad y la dimensión son de menor significación. En la burocracia profesional la tecnolog ía de la organización es sofisticada porque cada uno trae sus normas, pero su sistema técnico no lo es. Son ejemplos de Burocracia Profesional universidades, escuelas e industrias. Los mercados son frecuentemente diversificados , porque estas organizaciones unen grupos de profesionales de diferentes especialidades que atienden distintos ti pos de clientes. Los mercados diversificados geográficamente se los denomina burocracia profesional dispersa. Las organizaciones deben confiar extensamente en la capacitación y en adoctrinamiento. Se puede presentar como una estructura h íbrida, cuando profesionales altamente capacitados son dirigidos por un l íder autocrático, como en la estructura simple. La burocracia profesional es una estructura muy de moda, ya que es bastante democrática. 2) Algunas cuestiones asociadas con la burocracia profesional La burocracia profesional es democ rática, difunde su poder directamente a sus trabajadores y les suministra autonomía, librándolos de la necesidad de coordinar estrechamente con sus pares, y de todas las presiones y polí ticas que esto implica. No hay virtualmente control del trabajo ni posibilidad de corregir deficiencias si ellos no lo desean .
a) Problemas de coordinación La estandarización de destrezas es un mismo mecanismo coordinador que no logra contender con muchas de las necesidades que se originan en la burocracia profesional. Existe la necesidad de coordinación entre los profesionales y el staff de apoyo. Las burocracias profesionales son colecciones de individuos que se unen para usar recursos y servicios de apoyos comunes. Mientras el proceso de encasillamiento funcione, esto es posible. El proceso de encasillamiento de hecho, emerge como la fuente de una gran parte del conflicto de la burocracia profesional. b) Problemas de discrecionalidad La burocracia profesional centraliza toda la libertad en manos de profesionales individuales, cuyas destrezas complejas, requieren el ejercicio de considerable juicio. Lamentablement e, no todos los profesionales son competentes y conscientes. La discrecionalidad no solo permite a algunos profesionales ignorar las necesidades clientes; también alienta a muchos de ellos a ignorar las necesidades de la organización.
de sus
c) Problemas de innovación La burocracia profesional es una estructura inflexible, bien adaptada para producir sus productos estándar, pero inadecuada para adaptarse a la producción de las nuevas. La solución de problemas innovativos requiere razonamiento inductivo : romper con las antiguas rutinas y perfeccionar las existentes). d) Respuestas disfuncionales Quienes no pertenecen a la profesión, ven los problemas como resultado de una carencia de control externo del profesional y de su profesión. Entonces tratan de usar la supervisión directa, la estandarización de procesos de trabajo, o la estandarización de productos. El incentivo para perfeccionar o innovar puede ser reducido por controles externos. Capítulo 11: La forma divisional Mecanismo coordinador principal : estandarización de productos. Parte clave de la organización: línea media. Principales parámetros de diseño: grupo comercial, sistema de control de desempeño, descentralización vertical limitada. Factores situacionales : mercados diversificados (productos y servicios); antigua, grande; necesidades de poder de los gerentes intermedios; de moda. La Forma Divisional abarca unidades de la línea media. Estas unidades se llaman ³divisiones´, y la administración central, se llama ³cuartel general ´. Cada división tiene su propia estructura. Se centra en la relación estructural entre el cuartel general y las divisiones (la cumbre estratégica y la cima de la línea media). Es usada en el sector privado de la economía industrializada, por ejemplo: en la multiversidad (múltiples campus en una universidad).
1) La estructura básica a) Los parámetros de diseño La Forma Divisional conf ía en la base de mercados para agrupar unidades en la cima de la l ínea media. Las divisiones son autónomas, atienden su propio mer cado: compra, fabricación y comercialización. La Forma Divisional necesita una descentralización v ertical, paralela y limitada. Los cuarteles generales conceden a las divisiones autonom ía casi total para tomar sus propias decisiones, y luego controlan los resultados de estas decisiones. b) La estructura de las divisiones Cada división debe ser tratada como un s ólo sistema integrado con un único y consistente conjunto de metas que deben ser operacionales, o sea ser cuantitativas del control de desempeño. Estructura con descentralización horizontal limitada : los pocos analistas de la tecnoestructura comparten el poder con los gerentes de la cumbre estratégica . Estructura con descentralización vertical limitada: los pocos gerentes en la cima de la línea media comparten ese poder. La Forma Divisional frecuentemente emerge de la centralización de un grupo de organizaciones independientes , que operan en diferentes mercados. c) Los poderes de las divisiones y del cuartel general Hay una aguda división de trabajo entre el cuartel general y las divisiones. La comunicación entre las dos es restringida y formal. A las divisiones se les da poder para manejar sus propios asuntos. Los poderes que son retenidos por los cuarteles generales son:
Formar la estrategia general producto -mercado de la organización.
Asignar los recursos financieros generales.
Diseñar el sistema de control de desempeño.
Seleccionar la gente correcta.
Supervisar el comportamiento divisional sobre una base personal.
Suministrar ciertos servicios de apoyo comunes a las divisiones.
El cuartel general se muestra en tres partes: una pequeña cumbre estratégica de altos gerentes; una pequeña tecnoestructura y un grupo de staff de apoyo. 2) Condiciones de la Forma Divisional a) Diversidad del mercado Hay tres tipos de diversidad de mercados: producto/ servicio, cliente y región. La divisionalización alienta mayor diversificación.
b) Sistema técnico Es factor importante en economías de escala. La divisionalización es posible solo cuando el sistema técnico de la organización, puede ser separado eficientemente en segmentos, uno para cada división. c) Ambiente La Forma Divisional tiene un ambiente preferido : simple y estable. Cuando una organización trata de forzar l a divisionalizaci ón en unidades que operan en otros tipos de ambientes, resulta una estructura h íbrida. Si los gerentes del cuartel general aumentan su vigilancia Estructura Simple (forma divisional personalizada ).
personal, resulta un híbrido con
Si controlan el comportamiento a través de la socialización, resulta un híbrido de la Burocracia Profesional (forma divisional socializada). La competencia es otra variable que ha sido sugerida como un determinante ambiental. d) Edad y tamaño A medida que las organizaciones crecen, se vuelven propensas a diversificar y luego a divisionalizar. Muchas corporaciones han crecido y diversificado haciendo uso de la forma divisional múltiple, con divisiones sobre divisiones. Con respecto a la edad, el tiempo trae co mpetidores nuevos, forzando a la dirección mejorar su potencial. La divisionalización es la más común entre las mayores y más antiguas corporaciones. e) Poder La Forma Divisional se está volviendo popular en sectores públicos e institucionales. En el sector la divisionalización se puso de moda después de 1920. Es la forma más efectiva para aumentar el poder de toda su organización, porque posibilita agregar unidades con poco esfuerzo y distorsión. 3) Etapas en la transición hacia la Forma Divisional a) La forma integrada Es usada por las corporaciones cuyas actividades de producción forman una cadena integrada, ininterrumpida. Solo el producto final es vendido a los clientes. b) La forma de subproducto A medida que la empresa integrada busca mercados más amplios, puede elegir diversificar sus líneas de productos finales y hacer todo el desplazamiento hacia la estructura divisional pura. Una alternativa menos riesgosa sería comercializar sus productos intermedios en el mercado abierto. Esto introduce pequeños cortes en sus cadenas de procesamiento, lo que a su vez reclama cierta divisionalización en su estructura, que puede llamarse la forma de subproducto. c) La forma de producto relacionado Algunas corporaciones continúan diversificando sus mercados de s ubproductos descomponiendo más su cadena de procesamiento, hasta que lo que las divisiones venden en el mercado abierto se vuelve más importante que lo que se suministran entre ellas. La organización entonces se mueve a la forma de producto relacionado.
d) La forma conglomerada A medida que la empresa de producto relacionado se expande en nuevos mercados o adquiere otras empresas, con menos consideración por un tema estratégico central, la organización se mueve a la forma conglomerada y adopta la estructura divisional pura (estructura básica). 4) Algunas cuestiones asociadas con la Forma Divisional a) Las ventajas económicas de la divisionalizaci ón La Forma Divisional ofrece cuatro ventajas básicas sobre la estructura funcional con operaciones integradas:
alienta la eficiente asignación de capital.
abre oportunidades para llevar a cabo negociaciones individuales (capacita gerentes).
reduce riesgos.
aumenta la respuesta estratégica.
La diversificación estratégica resuelve problemas económicos que se originan en la Burocracia Mecánica. b) La contribución del cuartel general Los gerentes de la casa central :
usurpan poderes divisionales .
centralizan decisiones producto -mercado en la casa central y hacen fracasar el propósito de la divisionalización.
realizan supervisión directa.
mantienen contactos personales limitados con los gerentes de división.
aprueban los gastos de capital de las divisiones.
c) El desempeño social del sistema de control de desempeño El cuartel general debe c ontrolar las divisiones por criterios de desempeño cuantitativos (ganancias, crecimiento de ventas, etc.) . Cada decisión estratégica incluye consecuencias sociales y económicas. El sistema de control de la Forma Divisional la conduce a actuar. Por ejemplo: El gerente de General Electric exigió a sus ejecutivos que firmaran una directiva que les impedía acordar precios a los productos. d) Los problemas de la concentración de poder Hay costos económicos potenciales del tamaño, como la amenaza al mercado competitivo. Hay costos sociales mayores en el tamaño, como la burocratización. En el caso de la megacorporación, se concentran enormes cantidades de poder en pocas manos dentro o fuera de la empresa. Por ejemplo: los sindican organizan y los gob iernos añaden agencias para establecer poderes de contrapeso e igualar a los de la corporación.
e) En conclusión: una estructura al borde del acantilado La Forma Divisional no tiene un ambiente real propio , retrocede a la Burocracia Mecánica o a la forma estructural integrada. Las ventajas económicas que ofrece sobre las organizaciones independientes , reflejan ineficiencias en mercados de capital y sistemas de control de accionistas que deben ser corregidos ; además crea problemas sociales fundamentales. Capítulo 12: La Adhocracia Mecanismo coordinador principal : ajuste mutuo. Parte clave de la organización: staff de apoyo (en la Adhocracia Administrativa : junto con el núcleo operativo en la Adhocracia Operativa). Principales parámetros de diseño: dispositivos de enlace, estructura orgánica , descentralización selectiva, especialización horizontal de cargos, capacitación , agrupamiento funcional y de mercado a la vez. Factores situacionales: ambiente complejo, dinámico (a veces dispar); joven (especialmente la Adhocracia Operativa); sistema técnico sofisticado y a menudo automatizado (en la Adhocracia Administrativa); de moda. La innovación sofisticada requiere una diferente configuración, capaz de fusionar expertos extra ídos de diferentes dis ciplinas en grupos de proyecto ad -hoc, que funcionan sin tropiezos. 1) Descripción de la estructura básica a) Los parámetros de diseño Innovar significa romper con esquemas establecidos. La organización innovadora no puede confiar en ninguna forma de estandarización para la coordinación. Debe permanecer flexible. Los procesos de información y decisión fluyen flexible e informalmente, adonde sea necesario para promover la innovación. La Adhocracia debe contratar y dar poder a expertos (profesionales cuyos conocimientos y destrezas han sido altamente desarrollados en programas de capacitación). No puede confiar en las destrezas estandarizadas de estos expertos para lograr la coordinación. Los diferentes especialistas deben unir fuerzas en grupos multi-disciplinarios, cada uno formado alrededor de un proyecto de innovación espec ífico. La Adhocracia tiende a usar conjuntamente las bases funcional y de mercado para agrupamiento, en una estructura matricial. Los expertos son agrupados en unidades funcionales para propósitos internos pero luego son desplegados en grupos de proyecto para llevar a cabo su trabajo básico de innovación. Abundan los gerentes: funcionales, integradores, y de proyectos. La Adhocracia es descentralizada selectiva, tanto en la dimensión vertical como en la horizontal. El poder de decisión está distribuido entre gerentes y no -gerentes, en todos los niveles de la jerarquía, de acuerdo con la naturaleza de las distintas decisiones a tomarse. Nadie monopoliza el poder de innovar. Puede ser dividida en dos grupos: Operativa y Administrativa. b) La Adhocracia Operativa Innova y resuelve problemas directamente en nombre de sus clientes. Sus especialistas pueden trabajar bajo contrato, como por ejemplo en agencias de publicidad, o sin contrato como por ejemplo en agencias de filmación.
Un rasgo clave de la Adhocracia operativa es que sus trabajos administrativo y operativo tienden a fusionarse en un sólo esfuerzo, es difícil diferenciar planeamiento y diseño del trabajo de su ejecución. c) La Adhocracia Administrativa Emprende proyectos para servirse a sí misma; y hace distinción entre su componente administrativo y su núcleo operativo. El núcleo operativo es truncado (separado del resto de la organización ) para que el componente administrativo que queda , pueda ser estructurado como una Adhocracia. Las formas de truncamiento son:
el núcleo operativo puede establecerse como organización separada.
el núcleo operativo puede dejarse de lado, contratándolo a otras organizaciones.
el núcleo operativo puede automatizarse.
d) El componente administrativo de las adhocracias En la Adhocracia Administrativa y en la Operativa hay poca necesidad de que los gerentes de línea ejerzan estrecha supervisión directa sobre los operarios. Los gerentes se convierten en miembros funcionales de los grupos de proyecto, responsabilidad de efectuar coordinación entre ellos.
con
El staff de apoyo es la parte clave de la Adhocracia Administrativa, porque all í es donde esta configuración aloja la mayoría de los expertos de quienes tanto depende. La Adhocracia Operativa también depende de expertos, pero como retiene su núcleo operativo, aloja a muchos de ellos en su staff de apoyo. La Adhocracia no conf ía en la estandarización para la coordinación. El componente administrativo de la Adhocracia emerge como una masa orgánica de gerentes de línea y expertos staff (con operadores en la Adhocracia Operativa), trabajando juntos en relaciones siempre cambiantes sobre proyectos ad hoc. e) Formación de estrategias en la Adhocracia El control de proceso de formulación de estrategias no está claramente ubicado. Es mejor considerar el proceso como una formación de estrategia, porque la estrategia está formada implícitamente por las decisiones que los individuos toman, una a la vez. Es en las decisiones específicas dentro y acerca de proyectos, que surgen las estrategias en la Adhocracia. Eso es porque cuando el propósito central de una organización es innovar, los resultados de sus esfuerzos nunca pue den ser predeterminados. La Adhocracia no puede confiarse en el planeamiento de la acción. En la Adhocracia Operativa, su estrategia cambia a medida que cambian los proyectos. Si la estrategia se estabiliza, la estructura deja de ser una Adhocracia. La Adhocracia Administrativa :
tiende a concentrar su atención sobre menos proyectos, que involucran más personas en relaciones interdependientes.
se estructura a sí misma como un sistema de constelaciones de trabajo, cada una ubicada en el nivel de la jerarquía proporcionando a los tipos de decisiones funcionales que debe tomar.
f) Los roles de la cumbre estratégica Los altos gerentes de la cumbre de la Adhocracia deben dedicar se a:
las luchas que surgen sobre elecciones estratégicas, a manejar otros problemas que se originan en todas estas estructuras fluidas .
controlar los proyectos.
ser enlace con el ambiente externo.
2) Condiciones de la Adhocracia a) Ambiente básico: dinámico y complejo. b) Fuerzas dispares en el ambiente Las fuerzas dispares alientan a descentralizar selectivamente las constelaciones de trabajo diferenciadas. Un gerente de producto en una región dada, puede depender del gerente de división regional o mundial. Emergiendo una adhocracia divisional. Por ejemplo: UNICEF. c) Cambio frecuente del producto Las organizaciones son atraídas hacia la adhocracia a causa del dinamismo que resulta del cambio frecuente de productos. Por ejemplo: la empresa de ingeniería produce prototipo; la revista y el periódico son ejemplos similares. d) La juventud como una condición de la Adhocracia Es difícil mantener cualquier estructura en ese estado por largos períodos. A medid a que envejece, se burocratiza. Las Adhocracias Operativas tienen vida corta, tienden a ser pequeñas o medianas. Las Adhocracias Administrativas viven más tiempo, tienden a ser grandes. e) El sistema técnico como una condición de la Adhocracia Muchas organizaciones usan la Adhocracia Administrativa porque sus sistemas técnicos son sofisticados y automatizados. La automatización es común en las industrias por proceso, como petroquímicas y cosméticas. f) La moda como una condición de la Adhocracia La adhocracia está de moda: énfasis sobre la experiencia, estructura orgánica, grupos de proyecto y fuerzas de tareas, descentralización, estructura matricial, sistemas técnicos sofisticados y automatizados, juventud, a mbientes complejos y dinámicos. Ayer: Estructura Simple y Burocracia Mecánica. Hoy: Burocracia Profesional y Forma Divisional. Mañana: Adhocracia. 3) Algunas cuestiones asociadas con la Adhocracia a) Las reacciones humanas a la ambigüedad Los profesionales trabajan en grupos multidisciplinarios.
El conflicto y la agresión son elementos necesarios; el gerente debe canalizarlos hacia fines productivos. b) Los problemas de eficiencia La Adhocracia:
no es competente para hacer cosas ordinarias.
tiene alto costo de comunicación.
tiene desequilibrio en cargas de trabajo.
c) Los peligros de una transición inapropiada La Adhocracia Administrativa muestra peligro cuando tiende a burocratizarse. Capítulo 13: Más allá de cinco 1) Las cinco configuraciones como un sistema a) Las configuraciones como un conjunto de arrastres básicos sobre la organización La configuración representa un grupo de cinco fuerzas que arrastran a las organizaciones en cinco direcciones diferentes:
El arrastre ejercido por la cumbre estratégica para centralizar, para coordinar por supervisión directa, y estructurar la organización como una Estructura Simple.
El arrastre ejercido por la tecnoestructura, para coordinar por estandarización para incrementar su influencia, y estructurar la organización como una Burocracia Mecánica.
El arrastre ejercido por los operadores para profesionalizar, para c oordinar por la estandarización de destrezas a fin de maximizar su autonom ía, y estructurar la organización como una Burocracia Profesional.
El arrastre ejercido por los gerentes medios para balcanizar, para que se les dé la autonomía de manejar sus propias unidades, con la coordinación restringida a la estandarizaci ón de productos, y estructurar la organización como una Forma Divisional.
El arrastre ejercido por el staff de apoyo (y por los operadores también, en la Adhocracia Operativa), por colaboración (e innovación) en la decisión, para coordinar por ajuste mutuo, y estructurar la organización como una Adhocracia.
b) Las configuraciones como un conjunto de tipos puros La configuración representa cinco estructuras básicas en pentágono: Estructura Simple, Burocracia Mecánica , Burocracia Profesional, Forma Divisional y Adhocracia. c) Las configuraciones como sistema para describir híbridos estructurales Sistemas híbridos estructurales disfuncionales: por ejemplo la fuerza policial. Sistemas híbridos estructurales lógicos: por ejemplo la orquesta sinfónica. Sistemas híbridos estructurales que utilizan diferentes configuraciones en diferentes partes de la organización: por ejemplo el periódico.
