LIBRO - Costos Para Gerenciar Organizaciones Manufactureras, Comer y de Servicios

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CONTENIDO

PRÓLOGO%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%% 0 CAPÍTULO I

GENERALIDADES%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%% $/( 0 % , % / !

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CAPÍTULO V

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COSTEO POR ACTIVIDADES (ABC)%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%8 $/( 0 8% , 8% - / A% # 70

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EVALUACIÓN DE LA ACTUACIÓN Y FIJACIÓN DE PRECIOS DE TRANSFERENCIA INTERNA%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%B2 $/( 0B2%, B9% B9%3- 0 B9% $/( 0 0 ?% /- - /?%+ ( / - - / ?% & ?%+ ( ?% - /?B%0 - F ??% 3 !

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BIBLIOGRAFÍA%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%9

PRÓLOGO

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OBJETIVOS

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INTRODUCCIÓN

Tradicionalmente se ha considerado la contabilidad financiera como una herramienta fundamental para suministrar información financiera sobre un ente económico. La contabilidad ha estado enmarcada dentro de unos parámetros normativos que es necesario respetar. Debido al carácter dinámico de las organizaciones, la administración se ha visto obligada a diseñar sistemas alternativos de información más flexibles, que le sirvan de apoyo para el proceso de control y toma de decisiones. En este capítulo se le plantea al lector las diferencias y relaciones que existen entre la contabilidad financiera y la contabilidad gerencial o administrativa, así como también el papel que juega la contabilidad de gerencia en el proceso administrativo.

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COSTOS PARA GERENCIAR ORGANIZACIONES MANUFACTURERAS, COMERCIALES Y DE SERVICIOS

CONTABILIDAD FINANCIERA

La contabilidad financiera tiene dos objetivos: • Informar sobre los niveles de inversión del negocio (activos), de los niveles de endeudamiento (pasivos) y de la participación patrimonial (patrimonio) • Evaluar los cambios que se producen en el capital, como resultado de las operaciones; esto se obtiene al confrontar los ingresos con los costos y gastos (Estado de Resultados). La contabilidad financiera persigue un propósito de información general para un grupo de usuarios, como son: inversionistas potenciales, acreedores (proveedores, banqueros), las entidades gubernamentales, las agremiaciones sindicales, y el grupo directivo. Lo particular de la información que suministra la contabilidad financiera es el auditorio externo, que en el fondo es el grupo que marca los lineamientos para el desarrollo de unos principios universales de la contabilidad, en atención a que ese grupo está por fuera de la administración de la empresa y requiere de una información que se ajuste a ciertas normas generales, que sean aplicadas de manera consistente y uniforme. Por lo tanto, la contabilidad financiera descansa sobre el marco de conceptos y convenciones que actúan como reglas generales en el proceso de la información.

COSTO:

Desembolso que reportará un beneficio futuro, por consiguiente es capitalizable.

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Generalidades

CONTABILIDAD DE COSTOS

La contabilidad de costos es un sistema de información que clasifica, acumula, controla y asigna los costos para determinar los costos de actividades, procesos y productos para facilitar la toma de decisiones, la planeación y el control administrativo1. Los objetivos de la contabilidad de costos son: • Proporcionar la información para determinar el costo de ventas y poder calcular la utilidad o pérdida del período. • Determinar el costo de los inventarios, con miras a la presentación del balance general y el estudio de la situación financiera de la empresa. • Suministrar información para ejercer un adecuado control administrativo y facilitar la toma de decisiones acertadas. • Facilitar el desarrollo e implementación de la estrategia del negocio. CONTABILIDAD GERENCIAL O ADMINISTRATIVA

Según Ramírez Padilla, la contabilidad gerencial o administrativa es un “Sistema de información al servicio de las necesidades de la administración, con orientación pragmática destinada a facilitar las funciones de planeación, control y toma de decisiones. Esta rama es la que, con sus diferentes tecnologías, permite que la empresa logre su ventaja competitiva, de tal forma que logre su liderazgo en costos y una clara diferencia que la distinga de otras empresas”2.

1 RAMÍREZ PADILLA, David Noel. Contabilidad administrativa, 5ª ed. México, McGraw-Hill, p. 26. 2 RAMÍREZ PADILLA, op. cit., p. 8.

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Básicamente, la contabilidad gerencial se ocupa de las siguientes funciones: • Incentivar a los administradores para llevar a cabo la planeación tanto táctica o a corto plazo como a largo plazo o estratégica. • Permitir realizar el control administrativo, que sirva a los diferentes responsables de las empresas como herramienta de retroalimentación. • Evaluar el desempeño gerencial. La información es empleada para ayudar a responder preguntas que estén relacionadas con la gestión administrativa y económica. • Motivar a los administradores hacia el logro de los objetivos de la empresa. DIFERENCIAS ENTRE LA CONTABILIDAD FINANCIERA Y LA CONTABILIDAD GERENCIAL

La contabilidad financiera y la gerencial emanan de un mismo sistema de información, destinado a facilitar la toma de decisiones de sus diferentes usuarios; sin embargo, tienen diferencias y similitudes que es necesario conocer. Veámos: 1. Hace más énfasis sobre el futuro La contabilidad financiera genera información sobre el pasado o hechos históricos a la organización; obviamente, esta información es usada como base para formular los planes futuros. La contabilidad gerencial se orienta hacia el futuro, debido a que una de las funciones esenciales del ejecutivo es la planeación, dirigida al diseño de acciones que proyectan a la empresa hacia el

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Generalidades

porvenir, fijar rutas y estrategias que deben seguir, que permitan lograr una ventaja competitiva. 2. Menos énfasis en la precisión La gerencia necesita información rápida, y con frecuencia está dispuesta a sacrificar alguna precisión para ganar rapidez y agilidad en los informes. La contabilidad gerencial otorga más relevancia a los datos cualitativos y costos necesarios en el análisis de las decisiones que, en muchos casos, son aproximaciones o estimaciones que se efectúan para predecir el futuro de la empresa. 3. La contabilidad gerencial no está regulada por principios de contabilidad La información que se genera con fines externos tiene que ser producida con determinados principios o reglas, de tal forma que el usuario esté plenamente seguro de que en los estados financieros de las diversas empresas existe uniformidad en su presentación, y por lo tanto pueden ser comparables. En cambio, la información requerida por los administradores se ajusta a las necesidades de cada uno de ellos; por ejemplo, costos de oportunidad para aceptar o no pedidos especiales o ignorar la depreciación para fijar precios en el corto plazo. 4. Es una opción, una alternativa, más que obligación La contabilidad financiera como sistema es necesaria; las empresas deben proporcionar información de todas las transacciones realizadas durante cierto tiempo, independientemente de si ésta es útil o no, lo que no ocurre con la contabilidad gerencial, que es un sistema de información opcional. Es decir, las empresas no están obligadas a diseñar un sistema interno de información que facilite a la gerencia la toma de decisiones acertadas.

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5. Hace hincapié en la áreas de la empresa como células o centros de información En la contabilidad gerencial, el eje está sobre las partes del negocio, esto es, sobre productos, actividades, procesos, divisiones, departamentos y otros centros de responsabilidad, para tomar decisiones sobre cada una de las partes que la componen. Esto permite un proceso de mejoramiento continuo, a través de un análisis de las diferentes actividades y procesos que se efectúan en las diferentes áreas de la compañía, con lo cual se logra ser más competitivos; mientras que los estados financieros se refieren al negocio como un todo. 6. Otorga relevancia a la información no monetaria La contabilidad gerencial, como sistema de información administrativa, recurre a disciplinas como la estadística, la economía, la investigación de operaciones, las finanzas, etc., para completar los datos presentados, con el fin de aportar soluciones a los problemas de la organización; circunstancia que no sucede con la contabilidad financiera, ya que los estados financieros al reflejar las transacciones realizadas por la empresa incluyen básicamente información monetaria. SIMILITUDES ENTRE LA CONTABILIDAD FINANCIERA Y LA CONTABILIDAD GERENCIAL

Podemos señalar dos grandes similitudes entre la contabilidad financiera y la gerencial, a saber: • Ambas se apoyan en el mismo sistema contable de información: las dos parten del mismo banco de datos, cada una agrega o modifica ciertos datos, según las necesidades específicas que se quieran cubrir.

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Generalidades

• Ambas exigen responsabilidad sobre la administración de los recursos. La contabilidad financiera verifica y realiza dicha labor a nivel global; mientras que la contabilidad gerencial lo hace por áreas o segmentos. PAPEL DE LA CONTABILIDAD ADMINISTRATIVA EN EL PROCESO ADMINISTRATIVO

Como se anotó, la contabilidad administrativa permite a la gerencia hacer más dinámico el proceso administrativo, por lo tanto facilita la planeación, el control administrativo y la toma de decisiones. La planeación que recibe ayuda de la contabilidad administrativa es básicamente la operativa, ya sea en el proceso de definir precios de venta objetivo, mezcla óptima de producción y venta, estructura de costos, utilidades y rentabilidades atractivas para el negocio. Esto se logra con el uso del Costeo Variable, Costos Relevantes, los Presupuestos y el modelo de Costo - Volumen - Utilidad. En el proceso del control administrativo es vital que existan normas de actuación bien definidas que ayuden a mostrar las desviaciones que con respecto a ellas se están dando y poder tomar las medidas correctivas que garanticen el uso óptimo de los recursos. La información suministrada por la contabilidad administrativa sirve para evaluar los resultados y propiciar por ende el mejoramiento continuo. Las herramientas que se utilizan para lograr lo anterior son: costos estándares, presupuestos, control por centros de responsabilidad, sistema de costeo variable, el análisis de la relación costo - volumenutilidad y sistema de costos ABC. En el proceso de toma de decisiones, la contabilidad administrativa ayuda a tomar la mejor decisión, ya que la información que suministra es relevante con relación a la situación que se está analizando.

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CUESTIONARIO

1. Ilustre las diferencias entre la contabilidad financiera y la contabilidad administrativa. 2. Si se requiere suministrar información financiera para un análisis de crédito ¿Qué tipo de contabilidad es la más adecuada para este propósito? Explique. 3. Para los informes de carácter oficial ¿Qué tipo de contabilidad se debe utilizar? Explique. 4. Si se va a evaluar la gestión ¿Qué tipo de contabilidad es la más adecuada? Explique. 5. Si se desea evaluar el rendimiento de una línea y/o de un departamento ¿Cuál cree usted es el sistema de contabilidad más adecuado? 6. ¿Qué papel desempeña la contabilidad administrativa en el proceso de planeación, control y toma de decisiones? 7. ¿Qué herramientas considera usted utiliza la Contabilidad Administrativa en cada una de las etapas del proceso administrativo? 8. ¿Por qué la precisión de la información es menos importante en la contabilidad gerencial que en la contabilidad financiera?

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OBJETIVOS

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INTRODUCCIÓN

La contabilidad administrativa se apoya en grado extremo en la contabilidad de costos. El carácter flexible de la contabilidad administrativa exige que la información de los costos se agrupe para facilitar el proceso del control y toma de decisiones. En este capítulo se muestran las diferentes formas de clasificar los costos, dependiendo de los objetivos que persiga la administración.

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CRITERIOS DE CAPACIDAD

Se puede entender por capacidad la posibilidad que se tiene para realizar algo. Es fundamental definir qué tanto de la capacidad podrá utilizar el negocio. Puede pensarse desde utilizarse el 100% hasta sólo un poco; moverse dentro del rango de 0 a 100 implica definir cuánto se desea mantener activa la operación del negocio. Algunos de los criterios más usuales son los siguientes: 1. Capacidad teórica, máxima, ideal “Es aquella en donde no se consideran las restricciones generadas por variables endógenas o exógenas al sistema; es cuando se tiene en cuenta la máxima actividad posible a desarrollar, pero no se tiene presente la parálisis que puede sufrir el sistema por diferentes causas; mantenimiento, ya sea curativo o preventivo; fallas en el personal, como inasistencia, inexperiencia, ineficiencia; problemas en los insumos, como en materiales, suministros, combustibles, energía, etc.; cuellos de botella en los procesos previos o posteriores a una unidad de trabajo etc”3. 2. Capacidad práctica “Es aquella en donde se ponderan todas las restricciones posibles generadas por variables endógenas y exógenas al sistema”4. 3. Capacidad normal Es aquella que tiene en cuenta, además de la capacidad práctica, la demanda del producto o del servicio para el largo plazo. 3

CASTRILLÓN CIFUENTES, Jaime. Costos para gerenciar servicios de salud, 2ª ed., Barranquilla (Colombia), Ediciones Uninorte, 2004, p. 18. 4 Ibíd.

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Clasificación de los costos

4. Capacidad presupuestada Este criterio considera la producción y las ventas, combina el presupuesto de ventas y la capacidad práctica. Es importante tener en cuenta que la capacidad de una empresa la determina, en un momento dado, la variable más frágil del sistema, así como la fortaleza de la cadena la fija el eslabón más débil. Por ejemplo, en un banco se puede contar con la logística para atender muchísimos clientes, pero si solo dispone de un cajero, la disponibilidad de éste define en última instancia la capacidad del banco. BASES DE ACTIVIDAD

Para expresar los diferentes tipos de capacidad se utilizan diferentes unidades de medida, estas unidades se definen como Base de Actividad. A continuación se indican algunas bases de actividad que se pueden utilizar de acuerdo con las características de la empresa, productos y procesos: • Horas o minutos disponibles: Por ejemplo: ¿Cuántos minutos disponibles tiene un quirófano? ¿Cuántas horas de clase se pueden dictar en una universidad? • Público atendido: ¿Cuántos clientes puede atender el cajero de un banco? • Volumen de ventas: ¿Cuántas unidades se pueden o se esperan vender de tal producto en tal departamento? • Unidades producidas: Se puede utilizar en aquellas empresas que produzcan un sólo artículo o artículos muy homogéneos.

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• Horas de mano de obra directa: Es viable en empresas manuales. • Horas máquina: Es viable en industrias de alto desarrollo tecnológico, donde el elemento “mano de obra directa” se utilice poco. • Unidades equivalentes: Puede ser usada en empresas que pueden expresar su producción en términos de un solo producto. En algunos casos se expresa la capacidad mediante homologaciones, es decir, se selecciona una unidad base y todos los esfuerzos se relacionan con ésta. CLASIFICACIÓN DE LOS COSTOS

Los costos pueden ser clasificados de acuerdo con el enfoque que se les dé. A continuación se ilustrarán los más utilizados. 1. DE ACUERDO CON LA FUNCIÓN EN LA QUE SE INCURREN: a. Costos de producción: Son los que se generan en el proceso de transformación de la materia prima en un producto terminado, a saber: • Materia prima o material directo: Aquellos materiales necesarios en el proceso de producción, se usan en cuantías significativas y tienen un valor significativo. • Mano de obra directa: Constituye el salario básico, más las prestaciones sociales y aportes parafiscales de quienes transforman directamente el producto. • Costos indirectos de fabricación: Son aquellos que se requieren para producir, y no pertenecen a las categorías anteriores, es decir, no son mano de obra directa ni material directo. Ejemplo: depreciaciones de maquinarias y equipos, arriendos

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de la planta de producción y equipos, materiales indirectos, salarios y prestaciones sociales del supervisor de producción. b. Costos de distribución o venta: Es el valor agregado que se genera en el proceso de llevar el producto desde la empresa hasta el último consumidor. Ejemplo: publicidad, comisiones, fletes, etc. c. Costos de administración: Son los que se originan en la dirección, control y operación de una compañía. Ejemplo: sueldos del personal administrativo, teléfono, impuestos diferentes al de renta, etc. d. Costos financieros: Se relacionan con la obtención de fondos para la operación de la empresa, incluyen los intereses que se pagan por los préstamos. La anterior clasificación facilita cualquier análisis que se pretenda hacer por áreas o actividades. 2. EN FUNCIÓN DEL TIEMPO: a. Costos históricos Un costo histórico es un costo real, ya cumplido, que tiene como única ventaja la comparación de su resultado con los niveles de venta para conocer la utilidad. b. Costos predeterminados Un costo predeterminado es el costo que se determina antes de iniciarse el proceso productivo, es una herramienta de planeación que sirve para fijar patrones de producción y precios de venta. Los costos predeterminados más conocidos son: los costos estimados y los costos estándar.

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Un costo estándar es la cantidad que debería costar un producto sobre la base de una información estudiada de capacidad de producción y/o servicio, precios unitarios de adquisición, y cantidad que demanda el producto o servicio. Un costo estimado es un pronóstico de lo que serán los costos en el futuro del producto que se fabrica, la mercancía que se comercializa y del servicio que se presta. Su uso es más frecuente que el estándar, dado que su cálculo es más sencillo. 3. DE ACUERDO CON SU IDENTIFICACIÓN CON UNA ACTIVIDAD, DEPARTAMENTO, PRODUCTO O PROCESO: Para efectos de un mejor control y una mejor asignación de los recursos, es necesario conocer cómo se clasifican los costos de acuerdo con su identificación con “algo”; ese “algo” puede ser una actividad, un proceso, un departamento o un producto. a. Costos directos: Son los que se identifican con una actividad, proceso, departamento o producto. Ejemplo: el salario del supervisor del departamento de mantenimiento es un costo directo a este departamento, el salario del médico cirujano es un costo directo a la actividad de cirugía. b. Costos indirectos: Son aquellos que no se pueden identificar con una actividad, proceso, departamento o producto. Ejemplo: la depreciación del edificio de la empresa o el sueldo del gerente general, con respecto a la mercancía que se vende. Al momento de clasificar un costo como directo o indirecto se debe indicar con respecto a qué actividad, qué proceso o qué departamento, y es conveniente advertir que algunos costos pueden ser directos e indirectos al mismo tiempo. Ejemplo: el sueldo del supervisor de mantenimiento es directo con respecto al departamento de mantenimiento, pero indirecto con relación al producto o al servicio que se presta.

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4. DE ACUERDO CON EL TIEMPO EN SE ENFRENTAN A LOS INGRESOS: a. Costos del período: Afectan el resultado de la utilidad en el momento que se considere causado, no se acumulan en el inventario, se identifican con un período de tiempo. Ejemplo: el alquiler de las oficinas administrativas, honorarios del contador, salarios de secretarias. b. Costos del producto: Son aquellos que se acumulan en un inventario de materia prima, productos en proceso o productos terminados, se aplican a los ingresos del producto que se vendió, de lo contrario quedan inventariados. Ejemplo: materia prima, salarios y prestaciones de operarios de producción, mantenimiento de maquinaria. 5. DE ACUERDO CON EL CONTROL QUE SE TENGA SOBRE LA OCURRENCIA DEL COSTO: a. Costos controlables: Son aquellos sobre los cuales una persona de determinado nivel tiene autoridad para incurrirlos o no. Ejemplo: las comisiones de venta de los jefes de zona son controlables por el director de ventas, el consumo de papelería en la oficina de Gestión Humana es controlable por el jefe de Gestión Humana. b. Costos no controlables: Son aquellos sobre los cuales una persona de determinado nivel no tiene autoridad para incurrirlos; tal es el caso de la depreciación del vehículo del gerente de ventas, ya que este costo se incurre al margen de cualquier decisión de la gerencia. Es importante que quede claro que la mayoría de los costos o gastos son controlables a uno u otro nivel de la organización, a medida que nos referimos a un nivel alto de la organización, los costos son más controlables.

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6. DE ACUERDO CON SU COMPORTAMIENTO FRENTE AL NIVEL DE ACTIVIDAD: Cuando se habla del “comportamiento del costo” se hace referencia a la forma en que dicho costo reacciona frente a los cambios que se producen en el nivel de actividad de una empresa; este nivel puede ser el ritmo de la producción, el ritmo de la venta o el volumen del servicio. Entender el comportamiento de los costos es útil para: • Un análisis del punto de equilibrio. • Para tomar decisiones especiales de corto plazo, tales como: fabricar o comprar, aceptar o rechazar un pedido especial, maximizar el uso de un recurso escaso, etc. • Para evaluar el desempeño administrativo mediante el enfoque de la contribución marginal. De acuerdo con su comportamiento los costos se clasifican en: a. Costo variable: Aquel costo total que cambia o fluctúa en relación directa con una actividad o volumen dado, mientras que el costo unitario permanece constante dentro de un rango de tiempo y actividad dado. Ejemplo de costos variables: materia prima con referencia al número de unidades producidas, comisiones de vendedores con relación al número de unidades vendidas, combustible con referencia al kilometraje.

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X ACTIVIDAD Gráfica del costo variable

b. Costo fijo: Aquel costo que permanece constante dentro de un período determinado y un rango relevante de actividad. El costo unitario varía inversamente proporcional al cambio en el nivel de actividad. Más allá del rango relevante variarán los costos fijos. El costo fijo se puede incrementar por el aumento en la capacidad instalada; compra de maquinaria y equipo, por ejemplo, y puede disminuir al tener que tomar decisiones de control de costos por efectos de descensos permanentes en los niveles de actividad. Ejemplos de costos y gastos fijos: sueldo del gerente de producción con referencia al número de unidades producidas, depreciación de las máquinas por línea recta con referencia al número de unidades producidas, el gasto de publicidad con relación al número de unidades vendidas.

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X ACTIVIDAD Gráfica del costo fijo

El costo fijo tiene dos clasificaciones: • El costo fijo discrecional: Aquel costo que es susceptible de ser modificado por decisiones directivas. Ejemplo: los arriendos, los salarios, los gastos de capacitación del personal, etc. • El costo fijo comprometido: Aquel costo que no puede ser modificado por decisiones de directivos, pues obedece a decisiones tomadas en el pasado y a la estructura de la organización. Ejemplo: depreciaciones, amortizaciones, diferidos y agotamiento. c. Costos mixtos o semivariables: Son aquellos costos que tienen un componente fijo y uno variable. Ejemplo: el mantenimiento; de la maquinaria, aunque no haya actividad siempre se incurre en un costo fijo de mantenimiento; los servicios públicos: agua, energía, gas, teléfono, aunque no se haga uso del servicio, por el hecho de tener la acometida, es necesario cancelar un cargo básico. La “parte fija” de un costo semivariable usualmente representa un cargo mínimo al fabricar determinado artículo o prestar un servicio; la “parte variable” es el costo cargado por usar realmente el servicio.

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Para estudios de la relación ventas, costos y utilidad, puntos de equilibrio, puntos de cierre de plantas, nivel mínimo de ventas para lograr expectativas de rentabilidad, se requiere separar en este tipo de costo o gasto la porción fija y la porción variable, utilizando técnicas estadísticas de correlación entre una variable dependiente (el gasto o costo) y una variable independiente (el nivel de actividad)

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X Gráfica del costo semivariable

7. DE ACUERDO CON SU IMPORTANCIA PARA LA TOMA DE DECISIONES: a. Costos relevantes: Son aquellos que se modifican frente a la toma de una decisión, son igualmente llamados Costos Diferenciales. Ejemplo: en el caso de un pedido especial, cuando existe capacidad ociosa los únicos costos que cambian, si se acepta el pedido, son: materia prima, empaque, fletes y energía, en tanto que la depreciación, por ejemplo, no sufre cambio alguno. b. Costos irrelevantes: Por complemento entendemos los Costos Irrelevantes como aquellos que no se modifican frente a la toma

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de una decisión. Ejemplo: en el caso de un pedido especial sería irrelevante el costo de la mano de obra fija, la depreciación del edificio y los salarios de los directivos. 8. DE ACUERDO CON EL TIPO DE SACRIFICIO INCURRIDO: a. Costos desembolsables: Son aquellos que implican desembolsos de efectivo, que exigen un compromiso de pago en el futuro. Ejemplo: materia prima, alquileres, mano de obra, insumos. b. Costos de oportunidad: Son aquellos en los que se incurre por tomar una decisión en lugar de otra. Así, por ejemplo, el costo en el que incurre el médico al no atender su consultorio por asistir a un curso de capacitación, es un costo de oportunidad. En esta decisión hay un costo que no implica salida de efectivo. 9. DE ACUERDO CON EL CAMBIO PRESENTADO EN UN AUMENTO O DISMINUCIÓN DE LA ACTIVIDAD:

a. Costos diferenciales: Tienen una analogía con el costo directo; se aumentan o se disminuyen por el cambio en una operación o actividad de la empresa. Si el costo aumenta de una alternativa a otra se denomina costo incremental; si sucede lo contrario, decremental. Cuando se analiza una decisión se deben determinar los efectos diferenciales de cada opción sobre las utilidades de la empresa. Ejemplo: cuando la empresa decide lanzar al mercado un nuevo producto, se puede considerar un costo diferencial incremental el salario del personal nuevo que se contrate, el consumo de los insumos adicionales que se requieran para este nuevo producto. Si se elimina una línea, se considera costos decrementales aquellos de los cuales se puede prescindir. Ejemplo: insumos, el salario del personal del cual se puede prescindir, la depreciación de las máquinas que se pueden vender.

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b. Costos sumergidos: Llamados igualmente costos muertos, son costos históricos, costos del pasado que no implican en el presente o futuro un desembolso de efectivo; es el caso típico de la depreciación y la amortización de los cargos diferidos (preoperativos), son de utilidad para calcular el punto de cierre de una planta. Ejemplo: para el caso del lanzamiento del nuevo producto del ejemplo anterior, serían costos sumergidos la depreciación del edificio, el salario del gerente y el impuesto predial. MÉTODOS PARA ANALIZAR Y SEPARAR LOS COSTOS MIXTOS

La porción fija de un costo mixto representa el básico, el cargo mínimo para tener un servicio y la disponibilidad inmediata para su uso. La porción variable representa el cargo por el consumo real del servicio. Como es de esperarse, el elemento variable varía en proporción a la cantidad de los servicios que se consumen. El análisis de los costos mixtos es normalmente realizado sobre bases agregadas, concentrándose en el comportamiento pasado de un costo a varios niveles de actividad. Si se realiza este análisis se puede obtener una buena aproximación de los elementos del costo fijo y variable. Se analizarán dos métodos para separar los costos mixtos en sus elementos fijos y variables. 1. MÉTODO DEL PUNTO ALTO, PUNTO BAJO Se basa en la estimación de la parte fija y variable a dos diferentes niveles de actividad; éstos son calculados a través de una interpolación aritmética entre los dos diferentes niveles, la cual asume un comportamiento lineal del costo.

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Procedimiento:

1. Se selecciona la actividad que servirá como denominador, según se considere apropiado (horas de mantenimiento, horas-hombre, horas-máquina, personas atendidas, artículos vendidos). 2. Se identifica el nivel relevante dentro del cual el costo fijo permanece constante. 3. Se determina el costo total de los diferentes niveles de actividad. 4. Se hace una interpolación entre los dos niveles de actividad mínimo y máximo, para determinar la parte fija y variable así: • Se resta del volumen máximo de actividad el volumen mínimo. • Se resta del costo máximo el costo mínimo. • Se divide la diferencia de costos entre la diferencia de volúmenes de actividad; el resultado de esta división es el costo variable por unidad. • Para determinar el costo fijo total, se resta del costo total de cualquier nivel de actividad (máximo o mínimo) el valor del costo variable total (costo unitario por volumen). Aquí se tiene definida la estructura de costos, es decir, el costo variable por unidad y el costo fijo total; si se desea obtener el costo a cualquier nivel de actividad, sólo se debe calcular el costo variable total, el costo fijo es constante, siempre y cuando estemos dentro del rango relevante. n

Limitaciones

Utilizar solamente dos puntos en la determinación de la fórmula del costo no es suficiente para producir resultados precisos, a menos que estos lleguen a representar un verdadero promedio de todos los costos y niveles de actividad.

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ejemplo ,A #OMPA×ÓA h3ERVI!UTOS ,TDAv SE DEDICA A PRESTAR EL SERVICIO DE REPARACIØN Y MANTENIMIENTO PARA VEHÓCULOS ! CONTINUACIØN SE MUESTRA EL COSTO TOTAL DE MANTENIMIENTODENTRODEUNRANGORELEVANTEDEAHORASDEMAN TENIMIENTOPARALOSPRIMEROSSEISMESESDELA×O -ES %NERO &EBRERO -ARZO !BRIL -AYO *UNIO

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Se pide determinar la estructura del costo de mantenimiento.

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$ETERMINARELCOSTOVARIABLETOTAL#64 YELCOSTOlJOTOTAL#&4 ,UEGODEDETERMINARELCOSTOVARIABLEPORUNIDADSEPROCEDEATOMARCUALQUIERNIVEL DEACTIVIDADMÉXIMOOMÓNIMO PARAOBTENERELCOSTOVARIABLETOTAL

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s 3ISESELECCIONAEL.IVEL-ÉXIMODE!CTIVIDADHORAS #64 #65XNIVELDEACTIVIDAD #64 (MTTOX(MTTO #64 #OSTOlJOTOTAL#OSTOTOTAL #OSTOVARIABLETOTAL #OSTOlJOTOTAL #OSTOlJOTOTAL s 3ISESELECCIONAEL.IVEL-ÓNIMODE!CTIVIDADHORAS #64#65XNIVELDEACTIVIDAD #64 (MTTOX(MTTO #64 #&4 ,UEGODEDESCOMPONERELCOSTOTOTALENSUCOMPONENTElJOYVARIABLE PODEMOS EXPRESARELCOSTODELMANTENIMIENTODENTRODELRANGORELEVANTE ASÓ #4#&4#65 8 DONDE8REPRESENTAELNIVELDEACTIVIDAD #4 (MTTO 8 3ISEQUIERECALCULARELCOSTOTOTALPARACUALQUIERNIVELDEACTIVIDADBASTACONAPLICAR ESTAFØRMULA !SÓ POREJEMPLO SISEESCOGEELNIVELDEHORASDEMANTENIMIENTO ELCOSTO TOTALPARAESTENIVELSERÓA #4 (MTTO(MTTO #4 #4

2. MÉTODO DE MÍNIMOS CUADRADOS Parte del análisis de regresión, el cual es una herramienta que mide la relación entre una variable dependiente y una o más variables independientes. En este caso la relación se presenta entre una variable dependiente y una independiente, es decir, existe regresión simple.

24


La técnica utilizada por la regresión simple es la de mínimos cuadrados. Este método se basa en cálculos matemáticos que se fundamentan en la ecuación analítica de una línea recta donde Y Y a b X

= = = = =

a + bX Variable dependiente (costo total) Costo fijo total Costo variable por unidad Variable independiente (nivel de actividad)

y=a+bx bx

Y

CF X

Gráfica mínimos cuadrados

ejemplo

,ACOMPA×ÓAh,ÉMINAS3!vDESEACONOCER PARAELCONSUMODECOMBUSTIBLE EL COSTOlJOTOTALYELCOSTOVARIABLEPORUNIDADPARAELLOSEMUESTRALAINFORMACIØN DEESTECOSTOPARAELSEGUNDOSEMESTREDELA×OENCURSO

-ES *ULIO !GOSTO 3EPTIEMBRE /CTUBRE .OVIEMBRE $ICIEMBRE

'ALONES CONSUMIDOS

25

#OSTOTOTALCOMBUSTIBLE MILESDEPESOS


Solución 3EPLANTEANDOSECUACIONESLINEALES ∑9 NAB∑8 ∑89 A∑8B∑8¶ %STAS SON LAS ECUACIONES QUE EXPRESAN LAS CONDICIONES DE LOS MÓNIMOS CUA DRADOS $ONDE 8 9 A B N ∑

.IVELDEACTIVIDAD #OSTOTOTAL #OSTOlJO 4ASAVARIABLECOSTOVARIABLEPORUNIDAD .ÞMERODEOBSERVACIONESONIVELESDEACTIVIDAD 3UMATORIA

3EENCUENTRA∑89 ∑8¶ ∑9Y∑8DELASIGUIENTEMANERA s ∑89-ULTIPLICACADACOSTO9 PORSUNIVELDEACTIVIDAD8 YSESUMANLOS RESULTADOSOBTENIDOS s ∑8¶%LEVAALCUADRADOCADANIVELDEACTIVIDAD8 YSESUMANLOSVALORES HALLADOS s ∑9Y∑83ESUMANTODOSLOSCOSTOSTOTALES9 YNIVELESDEACTIVIDAD8 3EREEMPLAZAENLASECUACIONESPLANTEADASENELNÞMEROUNOYSERESUELVE ELSISTEMAPARACALCULARAYB ,ALÓNEADEREGRESIØNSEOBTIENEALRESOLVERUNSISTEMADEDOSECUACIONES BAJO ELSUPUESTODEQUELASUMATORIADELASDESVIACIONESPORENCIMADELALÓNEAES IGUALALASUMATORIADELASDESVIACIONESPORDEBAJODELALÓNEA3EESTABLECEUNA ECUACIØNQUEREPRESENTATODOSLOSPUNTOS PARALOGRARLALÓNEADEREGRESIØN -ES

*ULIO !GOSTO 3EPTIEMBRE /CTUBRE .OVIEMBRE $ICIEMBRE 4OTAL

'ALONES CONSUMIDOS 8 ∑8'ALS

#OSTOTOTAL COMBUSTIBLE 9 ∑9

26

89 ∑89

8 ∑8


!L REEMPLAZAR LOS VALORES ANTERIORES EN LAS ECUACIONES LINEALES SE TIENE LO SI GUIENTE A B ABSEMULTIPLICAPOR

AB

A B B

B

2EEMPLAZAREN A X A A A #4 GALØN 8 3IENELMESDEENEROSECONSUMENGALONESDECOMBUSTIBLE ELCOSTOTOTAL SERÉ #4 GALØNX s %S CONVENIENTE ANOTAR QUE EL COSTO VARIABLE DE GALØN EXPRESA UN PROMEDIODELCOMPORTAMIENTODELCOSTOVARIABLEPORTANTOESPROBABLEQUE CUANDOSETRATEDECOMPROBARLAECUACIØNDELCOSTOTOTALENLOSDIFERENTES NIVELESDELAACTIVIDAD LOSRESULTADOSNOCOINCIDANCONLOSVALORESANOTADOS ENELEJEMPLO

27


cuestionario

1. ¿Qué limitaciones tiene el uso del método punto alto - punto bajo en la determinación de la estructura del costo? 2. ¿Por qué cree usted que es importante que una empresa clasifique y analice el comportamiento de los costos? 3. ¿Cree usted que la definición de costo fijo y costo variable siempre es válida? 4. Enuncie tres ejemplos de costos mixtos para compañías manufactureras comerciales y de servicios. 5. En el análisis de selección entre las alternativas de producir o comprar a un proveedor externo, ¿qué tipo de costos cree usted se deben considerar? 6. ¿Qué diferencia existe entre costo y gasto? 7. Según su criterio, ¿cuál clasificación de costos es la más importante? ¿Por qué? 8. ¿Cree usted que todo costo directo es variable? 9. Si en un análisis de sensibilidad se contemplan cambios en el volumen de actividad, diga usted ¿cuáles son los costos que cambian? ¿Por qué?

28


10. Determinar cuáles son costos fijos (F) y cuáles son variables (V), con respecto al número de participantes en un programa de capacitación organizado por el Departamento de Gestión Humana. • El arrendamiento de los equipos de ayuda audiovisuales. F_ V_ • La depreciación de los muebles del Departamento de Gestión Humana. F_ V_ • El costo del material entregado a cada participante. F_ V_ • Al conferencista se le paga por participante, el costo de las horas que dicta. F_ V_ • El sueldo de la directora del Departamento de Gestión Humana. F_ V_ • A los participantes se les da un refrigerio en la mañana y en la tarde. El costo de este refrigerio. F_ V_ 11. Una compañía ha decidido diseñar un programa de salud ocupacional para garantizar y proporcionar las condiciones adecuadas de seguridad, bajo las cuales los trabajadores pueden desarrollar sus actividades. Para llevar a cabo este programa se creó el Departamento de Salud Ocupacional dentro de la estructura organizacional. Determine ¿cuáles de los siguientes conceptos son costos directos (D) y cuáles son costos indirectos (Ind.) a este departamento?

29


• Se contrata a un médico, quien será el jefe del departamento. D_ Ind._ • Servicios públicos de la empresa. D_ Ind._ • El sueldo de la secretaria del director del Departamento de Gestión Humana. D_ Ind._ • El salario del ingeniero responsable del subprograma de seguridad e higiene del trabajo. D_ Ind._ • La depreciación de los muebles y enseres que se utilizarán en este departamento. D_ Ind._ • La depreciación del edificio de la fábrica. D_ Ind._ • Se contrata a un médico medio tiempo, quien será el responsable del subprograma de medicina preventiva. D_ Ind._ .OTAS

_______________________________________________ _______________________________________________ _______________________________________________ _______________________________________________ _______________________________________________ _______________________________________________ _______________________________________________ _______________________________________________ _______________________________________________ _______________________________________________ _______________________________________________

30


ejercicios El objetivo de estos ejercicios es crear unos escenarios donde el estudiante tenga la oportunidad de aplicar los conceptos de clasificación y estructura de costos.

1

A continuación se enumeran elementos de costos y gastos. Indicar con una X en la última columna si el concepto es gasto; al mismo tiempo, indicar si es fijo, variable o mixto. Si el concepto es costo, identificar si es materia prima, mano de obra directa (MOD), o costo indirecto de fabricación (CIF).

#/34/ $%3#2)0#).

- 02)-!

4%.$%.#)!

-/$

#)&

&)*/ 6!2)!",%

-)84/ '!34/

#UEROUTILIZADOENLAFABRICACIØNDEZAPATOS

!LQUILERDELABODEGADELPRODUCTOTERMINADO

3ALARIODELEBANISTAENLAFABRICACIØNDEUNASILLA

3ALARIOSDESECRETARIASDEGERENCIA

#OMISIØNDEVENDEDORES

3ALARIODELJEFEDEMANTENIMIENTO

#ONSUMODEAGUAENELÉREAADMINISTRATIVA

0APELERÓAOlCINADEMERCADEO

-ANTENIMIENTODEEQUIPOSDEPRODUCCIØN

&LETESPORVENTA

3EGURODELEQUIPODELAFÉBRICA

%LSALARIODELGERENTEDEUNACLÓNICA

%NERGÓADELÉREADEPRODUCCIØN

&LETESPORCOMPRADEMATERIAPRIMA

0AUTASPUBLICITARIASENLAPRENSA

2EPUESTOSPARALOSEQUIPOSDEPRODUCCIØN

31


2

Colocar en la columna 1 el número de la descripción en la columna 2, que mejor se ajuste a lo descrito en la columna 1.

#/,5-.! s #OSTOUNITARIOVARIABLE

#/,5-.! 0ERMANECECONSTANTEPORUNIDAD

s #OSTOSESTÉNDAR

/PERACOMOFACTORCAUSALENLAINCURRENCIADELCOSTO

s #OSTODECONVERSIØN

#OSTOSNOASIGNADOSALOSPRODUCTOS

s #OSTOSDELPERÓODO

"ENElCIOSPERDIDOSALDESCARTARLASIGUIENTEMEJOR ALTERNATIVA

s #OSTOlJOUNITARIO

3EAUMENTAODISMINUYEPORCAMBIOSENELNIVELDE ACTIVIDAD

s "ASEDEACTIVIDAD

#OSTOSPASADOSQUEAHORASONIRREVOCABLES

s #OSTOSDIFERENCIALES

-ANODEOBRAY#)&

s #OSTOSIRRELEVANTES

#OSTOSQUEPUEDENDESCARTARSESISECAMBIAOELIMINA ALGUNAACTIVIDADECONØMICA

s #OSTOSSUMERGIDOS

$ISMINUYECONLOSAUMENTOSENLAPRODUCCIØN

s #OSTODEOPORTUNIDAD

)NDICACUÉNTODEBERÓASERELCOSTO

3

José Pérez es un estudiante de tiempo completo en una universidad. Él quiere decidir si debería asistir a un curso durante su período de vacaciones de cuatro semanas, cuya matrícula es $250 000 o tomar un descanso y trabajar tiempo completo en una librería, donde podría ganar $150 000 por semana. ¿Cuál es el costo de oportunidad?, ¿Cuál es el costo de asistir al curso desde el punto de vista de la toma de decisiones?

32


4

Clasifique los siguientes costos y gastos fijos como costos comprometidos (C) o discrecionales (D):

!MORTIZACIØNDEPATENTE 0ROPAGANDA $EPRECIACIØN )MPUESTOSALAPROPIEDAD )NVESTIGACIØNYDESARROLLO #APACITACIØN 3EGURO !LQUILER 3ALARIOSDEEJECUTIVOS !MORTIZACIØNDELOSGASTOSPREOPERATIVOS

5

¿Cuáles de los siguientes costos podrían ser totalmente controlables, parcialmente controlables, o no controlables por el jefe del departamento de producción?

3UELDOSPAGADOSPORMANODEOBRADIRECTA !LQUILERDELEDIlCIODELAFÉBRICA 3ALARIODELJEFEDEPRODUCCIØN %NERGÓA -ATERIALESDIRECTOSUTILIZADOS 3UMINISTROS 3EGUROSDELEQUIPODELAFÉBRICA 4IEMPOOCIOSODEBIDOALDA×ODEUNAMÉQUINA 0ROPAGANDA 2EPROCESODEPRODUCTOSDEFECTUOSOS

33


6

La compañía “Metalmecánica S.A.” es una empresa que se dedica a la fabricación de diferentes productos metálicos. En la elaboración de uno de sus productos requiere de 5600 a 8400 horas mensuales de trabajo. Sus costos de fabricación en los extremos del intervalo son los siguientes:

-ANODEOBRADIRECTA -ANTENIMIENTO -ATERIALINDIRECTO $EPRECIACIØNDEMAQUINARIA 2EPARACIONES 3UMINISTROS !LQUILEREDIlCIO %NERGÓA 4OTAL

.)6%,-°.)-/

.)6%,-£8)-/

Se pide: Obtener la estructura de costos de esta empresa.

7

Un prestigioso hotel en la ciudad de Barranquilla está interesado en determinar la estructura del costo de los suministros, con el fin de poder planear y controlar este costo. A continuación se relaciona el costo de suministros con relación al número de huéspedes por día, durante los últimos seis meses. -ES *ULIO !GOSTO 3EPTIEMBRE /CTUBRE .OVIEMBRE $ICIEMBRE

(UÏSPEDES PORDÓA

34

#OSTODE SUMINISTROS


Se pide: 1. Calcular la parte fija y variable del costo de los suministros utilizando los siguiente métodos: a) Punto alto - punto bajo b) Mínimos cuadrados 2. Si para el mes de enero se proyecta atender en promedio 250 huéspedes por día, ¿cuál será el costo de los suministros?

8

El hospital “San Juan” está interesado en conocer cuál es la estructura de sus costos, y para ello facilita la siguiente información:

a. El edificio costó $100 000 000, y fue construido hace 5 años. b. Los equipos costaron $50 000 000, y fueron adquiridos hace 4 años. c. Los muebles costaron $10 000 000, y hace 4 años fueron estrenados. d. Los vehículos costaron $6 000 000, y hace 3 años que están trabajando. e. Los sueldos, sin prestaciones sociales, ascienden mensualmente a $4 000 000, las prestaciones sociales son un 50%. f. El consumo de los servicios públicos: agua, energía, teléfono, etc., cuesta $1 000 000/mes; se considera que un 30% de este costo es fijo, el resto del costo sí depende de la ocupación del hospital.

35


g. El consumo de los recursos materiales (suministros, drogas, etc.) suman $2 000 000/mes, un 25% es fijo, el resto sí depende de la ocupación del hospital. El hospital atiende un promedio de 25 pacientes/día, aunque su capacidad es de unos 50 pacientes. Se pide determinar: 1. 2. 3. 4.

El total de costos fijos para 50 pacientes. El total de costos variables para 50 pacientes. El costo variable por paciente La estructura del costo del Hospital

9

La Compañía “Auto Lavados del Norte” se dedica a prestar el servicio de lavado general de vehículos. A continuación se muestra el costo total de prestar este servicio en los niveles alto y bajo durante los últimos doce meses. 6EHÓCULOS,AVADOS #OSTO4OTAL

.)6%,"!*/

.)6%,!,4/

Se presenta el detalle del costo total para el nivel bajo de actividad: -ANODEOBRA6ARIABLE !LQUILERDELLOCAL&IJO 3UMINISTROS6ARIABLE !GUA-IXTO %NERGÓA6ARIABLE #OSTOTOTAL

36

.)6%,"!*/


Se pide: 1. Determinar el costo del agua, cuando se presta el servicio para 300 autos. 2. Calcular la fórmula del costo total para el servicio de lavado de autos. 3. Si se presta el servicio de lavado para 250 autos, ¿cuál será el costo para este nivel?

10

La empresa “Bienvenida S.A.” se dedica al servicio de mantenimiento de vehículos. La compañía opera a un nivel del 70% de su capacidad; a este nivel utiliza 3500 horas de mano de obra y sus costos fijos son de $4 000 000. Sus costos variables totales a este nivel son: -ATERIALES -ANODEOBRA 3ERVICIOSPÞBLICOS 3UMINISTROS

El rango relevante para la compañía está entre el 0 y 80%. Si la empresa labora al 100%, sus costos fijos se incrementarían en un 30%. Determinar: 1. 2. 3. 4.

La estructura del costo para esta empresa. El total de costos cuando opera al 80% de su capacidad. El total de costos cuando opera al 100% de su capacidad. El total de costos cuando opera al 50% de su capacidad.

37


11

La empresa “Productos Lácteos del Magdalena S.A.” está interesada en determinar su estructura de costos, para lo cual cuenta con la siguiente información mensual:

La planta opera a un nivel que oscila entre el 70 y 90% de su capacidad. Cuando su nivel de actividad es del 70%, los costos son: -ATERIALES -ANODEOBRA

#)&VARIABLES

* Se paga por producción

A su nivel normal del 75%, la empresa utiliza 60 000 horas de mano de obra directa y su costo de fabricación total es de $187 500 000. Se pide: 1. Obtener la estructura del costo a su nivel normal de producción. 2. Determinar el costo total de producción al 70 y 90% de su capacidad. 3. Si la compañía opera a un 95% de su capacidad, los costos fijos de producción se incrementarán en un 10%. Obtener el costo total de producción cuando la empresa opera a este nivel. 4. Si el nivel de actividad de la empresa es de un 60%, ¿cuáles son los costos relevantes e irrelevantes?, ¿cuál es el efecto con respecto a la capacidad normal del 75% para la toma de decisiones gerenciales?

38


12

Una compañía productora de un componente para aires acondicionados presenta la siguiente información financiera para los dos primeros trimestres del año 2007.

#/.#%04/ 0RODUCCIØN 6ENTASUNIDADES )NGRESOSPORVENTAS #OSTODEMATERIALESTOTAL #OSTO-/$TOTAL 3ERVICIOSPÞBLICOSPRODUCCIØN &LETESDEVENTASPORUNIDAD $EPRECIACIØNDEEQUIPOSDEPRODUCCIØN LÓNEARECTA 3ALARIOSDESUPERVISORESDEPRODUCCIØN -ATERIALINDIRECTOTOTAL 'ASTOSDEVENTASSOBREVENTAS 'ASTOSDEADMINISTRACIØN &LETESDECOMPRADEMATERIALES

%.%2/ -!2:/ !"2), *5.)/ 8 8

Se pide: 1. Determinar la estructura de costo de la empresa. 2. Determinar la utilidad para cada trimestre.

13

La compañía manufacturera “Muebles del Hogar” fabrica juegos de sala y comedor. A continuación se muestra la información de costos para producir un juego de comedor en un mes de operaciones: -ADERA 0INTURA /TROSMATERIALES 4ELA 0UNTILLAS

39

PORJUEGO PORJUEGO PORJUEGO PORJUEGO PORJUEGO


Otros costos y gastos incurridos en el mes: Salarios de operarios de producción: $ 10 000 por juego Salarios de personal administrativo: $ 500 000 Salarios de personal de ventas: $ 600 000 Fletes de compras de madera: $ 5000 por juego Publicidad: $ 200 000 mes Servicios públicos de producción: $ 400 000 + 5X (X unidades producidas) Comisión de ventas: $ 40 000 por unidad Fletes de venta: 5% de las ventas Arriendos de fábrica: $ 600 000 Depreciación de maquinaria y equipo: $ 120 000 Papelería: $ 40 000 Salarios de supervisores de producción: $ 500 000 Precio de venta de cada juego: $ 1 600 000 Prestaciones sociales: 50% La producción del mes fue de 6 juegos, se vendieron 5 juegos, no había inventario inicial de productos terminados, ni inventarios de productos en proceso (final e inicial). Se pide: 1. Clasificar los costos en materiales, mano de obra directa y costos indirectos de fabricación (indicar los valores individuales de cada concepto y el total) 2. Determinar la fórmula del costo. 3. Preparar Estado de Resultados clasificado en gastos de administración y gastos de ventas. 4. Determinar la utilidad si en lugar de producirse 6 juegos se producen 8 juegos. Explicar los resultados.

40


14

La “Clínica del Sur” presenta a continuación la información relacionada con costos y niveles de actividad de la unidad funcional de laboratorio:

• La unidad tiene un jefe con un salario mensual de $1 500 000 (incluye prestaciones sociales). • Dos (2) auxiliares de laboratorio con una asignación mensual de $600 000 cada uno. Factor prestacional 50%. • Los equipos tienen un valor de $90 000 000; los muebles y enseres costaron $12 000 000 y los equipos de cómputo se adquirieron por $9 600 000. • Los materiales y reactivos tienen un costo promedio de $10 000 por paciente. • Los servicios públicos asignados a la unidad tienen un valor de $400 000 por mes. • Otros costos por paciente: $4 000. • Los gastos administrativos asignados a la unidad son de $200 000 por mes. • El laboratorio tiene capacidad para realizar 5 tipos de exámenes y atender hasta 10 pacientes/ día de cada uno de ellos. En promedio se atiende 25 días en un mes. Se pide: 1. Determinar la capacidad teórica del laboratorio. Si en promedio se realizan 4 tipos de exámenes y se atienden 6 pacientes/ día de cada uno de ellos, ¿cuál es la capacidad práctica? 2. Determinar la estructura del costo de la unidad funcional de laboratorio y el costo fijo por paciente cuando se trabaja a plena capacidad. 3. Es política del laboratorio fijar la tarifa con base en un margen de utilidad calculado sobre el costo total. Si el margen de utilidad esperado es de un 40%, ¿cuál es la tarifa promedio que debe cobrar la unidad funcional de laboratorio? 4. ¿Cuál es la utilidad?

41


15

Continuando con el ejercicio anterior, en un mes la clínica celebró un contrato con una institución de medicina prepagada, lo cual aumentó el número de pacientes en 200. Por esta razón se contrató a un auxiliar de laboratorio, con una asignación mensual de $600 000, factor prestacional 50%; adicionalmente, se compró un equipo de laboratorio con un costo de $12 000 000.

Se pide: 1. ¿Cuál es la nueva estructura de costo? 2. ¿Cuál es el costo por paciente? 3. Si la clínica desea revisar la tarifa con base en el incremento de los costos ¿cuál sería la nueva tarifa? 4. ¿Cuál es la utilidad en el mes si los gastos de administración asignados a la unidad de laboratorio son de $500 000? 5. ¿Qué conclusiones se pueden generar?

42

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OBJETIVOS

!LCONCLUIRESTECAPÓTULO ELESTUDIANTEESTARÉENCAPA CIDADDE s $IFERENCIARELSISTEMADECOSTEOVARIABLEDELSISTEMA DECOSTEOTOTAL s %XPLICARELFUNDAMENTODELCOSTEOVARIABLEYELFUN DAMENTODELCOSTEOTOTAL s !PLICARLOSCONCEPTOSDELCOSTEOVARIABLEENELPRO CESO DE PLANEACIØN EN EL CONTROL ADMINISTRATIVO ENLAEVALUACIØNDELAACTUACIØNYLATOMADEDECI SIONES s 0REPARARINFORMESlNANCIEROSBAJOCOSTEOTOTALYBA JOCOSTEOVARIABLE s !NALIZARYJUSTIlCARENFORMALØGICALADIFERENCIAEN LOSRESULTADOSOBTENIDOSBAJOLOSMÏTODOSDECOSTEO VARIABLEYCOSTEOTOTAL s 5TILIZARELCONCEPTODELMARGENDECONTRIBUCIØNENEL PROCESODETOMADEDECISIONES

INTRODUCCIÓN

A principios del siglo XX sólo se conocía y utilizaba el sistema de costeo total. Bajo este sistema se considera como costo del producto las materias primas, la mano de obra directa, los costos indirectos de fabricación variables y fijos, es decir, todos los costos rela-

43

COSTOS PARA GERENCIAR ORGANIZACIONES MANUFACTURERAS

cionados con la producción. Este enfoque es válido para una compañía manufacturera; si se trata de una empresa comercial, sólo interesa conocer el costo de la mercancía vendida y los costos de su distribución, y cuando se trata de una empresa de servicio, interesa identificar todos los costos que se incurren en la prestación del servicio, sin importar si el costo es fijo o variable. En los años treinta surgió una alternativa al sistema de costeo total, la cual se conoce como “costeo variable”, como respuesta a la necesidad de contar con información relevante para la toma de decisiones. FUNDAMENTOS DEL COSTEO VARIABLE

El sistema de costeo variable divide los costos en fijos y variables, no importa la función a que pertenezcan y considera como costos del producto, comercialización del producto o prestación de un servicio únicamente los desembolsos relacionados directamente con la producción, comercialización y prestación del servicio. Así, por ejemplo, en una compañía manufacturera no se consideran costos del producto los desembolsos fijos de producción, debido a que éstos tienden a permanecer constantes durante un período de tiempo y en un rango relevante, sin importar los cambios en los niveles de actividad, de igual manera que los gastos de administración y ventas. En el sistema de costeo total se muestran más utilidades por el sólo hecho de producir; en cambio, en el sistema de costeo variable las utilidades dependen más de las ventas. VENTAJAS DEL COSTEO VARIABLE

• Elimina las fluctuaciones en los costos por efecto de los diferentes volúmenes de producción. • Facilita la elaboración del presupuesto de efectivo, debido a que normalmente los costos variables implican desembolsos.

44

Costeo variable y Costeo total

• El hecho de no incluir en el costo del producto los costos indirectos fijos y mostrar este valor en forma aislada permite un mejor control de los costos fijos, ya que se pueden confrontar de un período a otro independiente de la producción. • Las utilidades por costeo variable dependen de las ventas, mientras que en el sistema de costeo total se muestran más utilidades por el solo hecho de producir. Es lógico que las utilidades estén correlacionadas con las ventas y no con la producción. • La presentación del estado de resultados bajo el sistema de costeo variable facilita a la gerencia el control de costos y la toma de decisiones, basándose en el criterio del margen de contribución o análisis marginal. Tales decisiones podrían ser: - Determinar la composición óptima de producción cuando hay un recurso escaso. - Fijar precios de venta a pedidos especiales. - Producir o comprar. - Fijar precios a ventas de exportación. - Analizar la rentabilidad de productos o líneas de productos. - Hacer uso del análisis marginal para decidir sobre nuevas inversiones de capital. - En la contabilidad por Centros de Responsabilidad, el costeo variable, tiene una gran utilidad para evaluar la gestión administrativa. DESVENTAJAS DEL COSTEO VARIABLE

• La separación de los costos en variables y fijos es una labor difícil. Si no se realiza con cuidado genera errores en la valuación de los inventarios y, por consiguiente, en la determinación de la utilidad. • Aún no es aceptado para reportes oficiales, lo cual implica llevar doble información: una para usuarios externos y otra para usuarios internos de la organización.

45


• Cuando las ventas son estacionales, períodos de grandes pérdidas son seguidos por períodos de grandes utilidades, lo cual desconcierta a cualquier usuario de la información. DIFERENCIAS ENTRE AMBOS SISTEMAS

• El sistema de costeo variable considera los costos fijos de producción como costos del período, mientras que el costeo total los distribuye entre las unidades producidas. • Para valorar los inventarios, el costeo variable sólo contempla los desembolsos variables, el costeo total incluye los fijos y variables. • Las utilidades en uno u otro sistema varían cuando hay cambios en los inventarios, debido a la capitalización o no de los costos fijos. MARGEN DE CONTRIBUCIÓN

El sistema de costeo variable se concentra primordialmente en el margen de contribución, que es la diferencia entre las ventas y los costos y gastos variables. Este valor muestra la cantidad con la que contribuyen las ventas a cubrir los costos fijos una vez que han sido cubiertos los costos variables. Desde el punto de vista gerencial, este concepto se ha constituido en una herramienta de gran importancia en el control de costos, determinación de precios, estrategias de mercadeo, toma de decisiones y evaluación de gestión. El margen de contribución permite conocer a la gerencia la cantidad de dinero con que contribuye cada una de sus líneas a cubrir los cargos fijos operacionales. Luego que una empresa logre cubrir sus costos fijos, cualquier unidad adicional que venda empieza a generar utilidades.

46


El margen de contribución puede expresarse de las siguientes formas: a) Margen de Contribución Unitario: MCU

= PVU - CVU

: Margen de contribución unitario : Costos y gastos variables unitarios PVU : Precio de venta por unidad El margen de contribución unitario indica con cuánto contribuye cada unidad vendida al cubrimiento de los costos y gastos fijos. MCU CVU

b) Margen de Contribución Porcentual (Índice de Contribución):

MC %

MCU Margen de contribución total o MC% PVU Ventas totales

El margen de contribución determinado en porcentaje indica el porcentaje de contribución de cada producto para cubrir los costos fijos operacionales y generar utilidades. c) Margen de Contribución Total MCT($) : Ventas totales - costos y gastos variables totales o MCT ($) : MCU x unidades vendidas MCT($) : Margen de contribución total

ejemplo !CONTINUACIØNSEMUESTRALAINFORMACIØNDEPRECIOSYCOSTOSRELACIONADACONLA COMPA×ÓAh4ODO2ICOh UNDISTRIBUIDORMAYORISTADECONlTES%STENEGOCIOSURTE TIENDAS SUPERMERCADOSYADOMICILIO DEACUERDOCONLOSOLICITADOPORELCLIENTE 0RECIODEVENTAPROMEDIOPORUNIDAD

#OSTOSVARIABLESPROMEDIOPORUNIDAD

#OSTODELOSDULCES

#OMISIONESDEVENTA

&LETESDEVENTA 4OTALCOSTOSVARIABLESPROMEDIOPORUNIDAD

47


Se pide: $ETERMINARELMARGENDECONTRIBUCIØNUNITARIOYPORCENTUALYEXPLICARSUSIGNI lCADO -#5 065 #65MARGENDECONTRIBUCIØNUNITARIO -#5 s3IGNIlCAQUECADACONlTEQUEVENDEESTAEMPRESACONTRIBUYECONPARA CUBRIRSUSCOSTOSYGASTOSlJOSYGENERARUTILIDADES MC % MC %

PVU CVU (margen de contribución porcentual) PVU $ 60 $ 36 $ 60

40 %

s 3IGNIlCA QUE POR CADA PESO QUE SE VENDE SE DESTINA EL PARA CUBRIR COSTOSYGASTOSlJOS

PRESENTACIÓN DEL ESTADO DE RESULTADOS POR CADA SISTEMA

A continuación se muestran los estados financieros preparados bajo cada sistema de costeo: ESTADO DE RESULTADOS COSTEO TOTAL Ventas netas - Costo de mercancía vendida Utilidad bruta en ventas - Gastos operacionales Gastos de administración (fijos y variables) Gastos de ventas (fijos y variables) Total gastos operacionales Utilidad operacional + Ingresos no operacionales - Egresos no operacionales Utilidad antes de impuestos - Provisión de impuestos sobre la renta Utilidad Neta

48

$ xxx xxx xxx xxx xxx xxx xxx xxx xxx xxx xxx xxx


ESTADO DE RESULTADOS COSTEO VARIABLE Ventas netas - Costo de mercancía vendida (variables) Margen bruto de contribución - Gastos variables de administración y ventas Margen de contribución total - Costos y gastos fijos Utilidad operacional + Ingresos no operacionales - Egresos no operacionales Utilidad antes de impuestos - Provisión de impuestos sobre la renta Utilidad Neta

$ xxx xxx xxx xxx xxx xxx xxx xxx xxx xxx xxx xxx

ejemplos para compañías comercializadoras y de servicios

%-02%3!#/-%2#)!,):!$/2! $ROGUERÓASh%L$ESCUENTOhESUNACOMERCIALIZADORADEDROGAS!CONTINUACIØN SEMUESTRAINFORMACIØNCORRESPONDIENTEPARAELPERÓODO%NERO $ICIEMBRE DELA×O8 6ENTASDEANALGÏSICOS 6ENTASDEINSUMOSMÏDICOS 6ENTASDEVITAMÓNICOS #OSTODELAMERCANCÓAVENDIDAhANALGÏSICOSv #OSTODELAMERCANCÓAVENDIDAhINSUMOSv #OSTODELAMERCANCÓAVENDIDAhVITAMÓNICOSv 'ASTOSDEADMINISTRACIØNlJOS 'ASTOSDEADMINISTRACIØNVARIABLES 'ASTOSDEMERCADEOYVENTASlJOS 'ASTOSDEMERCADEOYVENTASVARIABLES &LETESDEVENTASADOMICILIOCOMISIONESSOBREVENTAS

49


!PROXIMADAMENTE EL DE LAS VENTAS SE ENVÓA DIRECTAMENTE AL CLIENTE SIN RECARGOALGUNOPORTANTO LADROGUERÓAASUMEELVALORCORRESPONDIENTEALmETE ÏSTE EQUIVALE A UN DE LAS VENTAS REALIZADAS BAJO ESTA MODALIDAD ! LOS VENDEDORESSELESRECONOCEUNACOMISIØNDELSOBRELASVENTASTOTALES

Se pide presentar estados de resultados bajo costeo total y bajo costeo variable.

Solución %34!$/$%2%35,4!$/3"!*/#/34%/4/4!,

DROGUERÍA EL DESCUENTO ESTADO DE RESULTADOS BAJO COSTEO TOTAL Enero 1 – Diciembre 31 de 200X 6ENTAS

#OSTODEMERCANCÓAVENDIDA 5TILIDADBRUTA 'ASTOSDEADMINISTRACIØN 'ASTOSDEVENTAS 5TILIDADANTESDEIMPUESTOS

0ROVISIØNDEIMPUESTOS 5TILIDAD.ETA %34!$/$%2%35,4!$/3"!*/#/34%/6!2)!",%

DROGUERÍA EL DESCUENTO ESTADO DE RESULTADOS BAJO COSTEO VARIABLE Enero 1 – Diciembre 31 de 200X 6ENTASNETAS

#OSTODEMERCANCÓAVENDIDAVARIABLE -ARGENBRUTODECONTRIBUCIØN

'ASTOSDEADMINISTRACIØNYVENTASVARIABLES -ARGENDECONTRIBUCIØNTOTAL

50


'ASTOSlJOS !DMINISTRACIØN -ERCADEOYVENTAS 5TILIDADANTESDEIMPUESTOS

0ROVISIØNDEIMPUESTOS 5TILIDAD.ETA

%-02%3!$%3%26)#)/3 ! CONTINUACIØN SE MUESTRA LA INFORMACIØN CORRESPONDIENTE A LA COMPA×ÓA INMOBILIARIAh&INCA2AÓZ,TDAhDURANTEELA×O8 )NGRESOSOPERACIONALES !CTIVIDADESINMOBILIARIAS EMPRESARIALESYALQUILER ,OSCOSTOSENQUEINCURREPARAREALIZARSUSACTIVIDADESSON !DMINISTRACIØN 'ASTOSDEPERSONALlJO 3ERVICIOSVARIABLE -ANTENIMIENTOYREPARACIONESVARIABLE $EPRECIACIONESlJO $IVERSOSlJO 6ENTAS 'ASTOSDEPERSONALlJO #OMISIONESDEVENDEDORESVARIABLE (ONORARIOSlJO 3EGUROSlJO

Se pide: 1. Preparar estados de resultados por el sistema de costeo total y por el sistema de costeo variable. 2. Determinar el margen de contribución porcentual. 3. Explicar el significado del margen de contribución obtenido.

51


Solución %34!$/3$%2%35,4!$/3

INMOBILIARIA FINCA RAIZ LTDA. ESTADO DE RESULTADOS BAJO COSTEO TOTAL Enero 1 – Diciembre 31 de 200X )NGRESOS

'ASTOSDEADMINISTRACIØN 0ERSONAL 3ERVICIOS -ANTENIMIENTOYREPARACIONES $EPRECIACIONES $IVERSOS

'ASTOSDEVENTAS #OSTOSDEPERSONAL #OMISIONESDEVENDEDORES (ONORARIOS 3EGUROS 5TILIDADANTESDEIMPUESTOS


INMOBILIARIA FINCA RAIZ LTDA. ESTADO DE RESULTADOS BAJO COSTEO VARIABLE Enero 1 – Diciembre 31 de 200X )NGRESOS

'ASTOSVARIABLES 3ERVICIOS -ANTENIMIENTOYREPARACIONES #OMISIONESDEVENDEDORES -ARGENDECONTRIBUCIØN

'ASTOSlJOS 'ASTOSDEPERSONAL $EPRECIACIONES $IVERSOS (ONORARIOS 3EGUROS 5TILIDADANTESDEIMPUESTOS


52


-ARGENDECONTRIBUCIØNPORCENTUAL

MC %

$42.600.000 85.2% $50.000.000

0ORCADAPESOQUEINGRESAALAINMOBILIARIASEDEDICACENTAVOSPARACUBRIR LOSGASTOSlJOS

EFECTOS SOBRE LA UTILIDAD POR CAMBIOS EN LOS VOLÚMENES DE ACTIVIDAD

Usar el sistema de costeo total o el sistema de costeo variable produce diferencias en las utilidades contables dependiendo de la producción y las ventas. En cualquier empresa de tipo manufacturera se pueden presentar las siguientes situaciones: I. La producción es igual a las ventas, inventarios = 0 En este caso ambas utilidades coinciden, por el hecho de que el total de costos fijos ha sido deducido de las ventas en el costeo total como costos de ventas y en el costeo variable como gastos del período.

Ilustración ,ACOMPA×ÓAMANUFACTURERAh%L)NDUSTRIALvPRODUCEYVENDEUNSOLOARTÓCULO! CONTINUACIØNSEMUESTRALAINFORMACIØNDEPRODUCCIØN VENTASYCOSTOSPARAEL A×O8 0RECIODEVENTAPORUNIDAD 6ENTAS 0RODUCCIØN )NVENTARIOINICIAL #OSTOS -ATERIALES -ANODEOBRA #)&6

UNIDADES UNIDADES

53


#)&& 'ASTOSDEMERCADEO 6ARIABLESPORUNIDADVENDIDA 'ASTOSDEADMINISTRACIØN &IJOS

s.OTA,AMANODEOBRASECONSIDERAUNCOSTOVARIABLE

Se requiere: 1. Determinar la utilidad por el sistema de costeo total. 2. Determinar la utilidad por el sistema de costeo variable. 3. Explicar las diferencias en las utilidades, si las hay.

Solución 3)34%-!$%#/34%/4/4!, $ETERMINARELCOSTODELOSPRODUCTOSVENDIDOS #OSTO5NITARIOX0RODUCCIØN -ATERIALES UNIDADXUNIDADES -ANODEOBRA UNIDADXUNIDADES #)&6 UNIDADXUNIDADES #)&& 4OTALCOSTOSDEPRODUCCIØN )NVENTARIOINICIALDEPRODUCTOSTERMINADOS #OSTOSDEPRODUCTOSDISPONIBLESPARALAVENTA

)NVENTARIOlNALDEPRODUCTOSTERMINADOS #OSTODELOSPRODUCTOSVENDIDOS

#OSTOTOTAL

0RESENTACIØNDEL%STADODE2ESULTADOS

COMPAÑÍA “EL INDUSTRIAL” ESTADO DE RESULTADOS/COSTEO TOTAL 6ENTASUNIDADESXUNIDAD

#OSTODELOSPRODUCTOSVENDIDOS 5TILIDADBRUTA

'ASTOSDELPERÓODO !DMINISTRACIØN

54


-ERCADEO 4OTALGASTOSDELPERÓODO 5TILIDADOPERACIONAL

3)34%-!$%#/34%/6!2)!",% #OSTODELOSPRODUCTOSVENDIDOS #OSTO5NITARIOX0RODUCCIØN #OSTO4OTAL -ATERIALES UNIDADXUNIDADES -ANODEOBRA UNIDADXUNIDADES #)&6 UNIDADXUNIDADES 4OTALCOSTOSDEPRODUCCIØN )NVENTARIOINICIALDEPRODUCTOSTERMINADOS #OSTOSDEPRODUCTOSDISPONIBLESPARALAVENTA

)NVENTARIOlNALDEPRODUCTOSTERMINADOS #OSTODELOSPRODUCTOSVENDIDOS 0RESENTACIØNDEL%STADODE2ESULTADOS

COMPAÑÍA “EL INDUSTRIAL” ESTADO DE RESULTADOS/COSTEO VARIABLE 6ENTASUNIDADESXUNIDAD

#OSTODELOSPRODUCTOSVENDIDOS -ARGENBRUTODECONTRIBUCIØN

'ASTOSVARIABLESDEVENTAS -ARGENNETODECONTRIBUCIØN

'ASTOSDELPERÓODO &IJOSDEPRODUCCIØN &IJOSDEADMINISTRACIØN 4OTALGASTOSDELPERÓODO 5TILIDADOPERACIONAL $)&%2%.#)!%.,!354),)$!$%3

5TILIDADPORCOSTEOTOTAL

5TILIDADPORCOSTEOVARIABLE

$IFERENCIA

s #OMOYASEEXPLICØ LAUTILIDADOBTENIDAPORAMBOSSISTEMASESLAMISMA

55


II. La producción es mayor que las ventas En este caso se acumulan inventarios. Como no todo lo que se produce se vende, parte de los costos fijos de producción quedan inventariados en el sistema de costeo total; por el contrario, en el sistema de costeo variable la totalidad de los costos fijos se deducen del margen de contribución, es decir, constituyen un gasto. Por consiguiente, como en el costeo total se está deduciendo una menor cantidad que en el costeo variable, es lógico que el sistema de costeo total muestre más utilidades. Lo anterior implica que bajo el sistema de costeo total se obtiene más utilidades por el solo hecho de producir.

Ilustración ,ACOMPA×ÓAMANUFACTURERAh%L)NDUSTRIALhPRODUCEYVENDEUNSOLOARTÓCULO! CONTINUACIØNSEMUESTRALAINFORMACIØNDEPRODUCCIØN VENTASYCOSTOSPARAEL A×O8 0RECIODEVENTA 6ENTAS 0RODUCCIØN )NVENTARIOINICIAL #OSTOS -ATERIALES -ANODEOBRA #)&6 #)&& 'ASTOSDEMERCADEO 6ARIABLESPORUNIDADVENDIDA 'ASTOSDEADMINISTRACIØN &IJOS

UNIDADES UNIDADES

.OTA,AMANODEOBRASECONSIDERAUNCOSTOVARIABLE

56


Se pide: 1. Determinar la utilidad por el sistema de costeo total. 2. Determinar la utilidad por el sistema de costeo variable. 3. Explicar las diferencias en las utilidades.

Solución 3)34%-!$%#/34%/4/4!, 3EDETERMINAELCOSTODELOSPRODUCTOSVENDIDOS #OSTO5NITARIOX0RODUCCIØN #OSTO4OTAL -ATERIALES UNIDADXUNIDADES -ANODEOBRA UNIDADXUNIDADES #)&6 UNIDADXUNIDADES #)&& 4OTALCOSTOSDEPRODUCCIØN )NVENTARIOINICIALDEPRODUCTOSTERMINADOS #OSTOSDEPRODUCTOSDISPONIBLESPARALAVENTA

)NVENTARIOlNALDEPRODUCTOSTERMINADOS X #OSTODELOSPRODUCTOSVENDIDOS

0RODUCCIØN UNIDADES

6ENTAS UNIDADES )NVENTARIOlNAL UNIDADES Costo unitario de producción

Total costos de producción Unidades producidas

* Costo unitario de producción

$9 510 000 $3170 /unidad 3000 unidades

,ACAPACIDADPRESUPUESTADADELACOMPA×ÓAESDEUNIDADES

57





'ASTOSDELPERÓODO !DMINISTRACIØN -ERCADEO 4OTALGASTOSDELPERIODO 5TILIDADOPERACIONAL

3)34%-!$%#/34%/6!2)!",% 3EDETERMINAELCOSTODELOSPRODUCTOSVENDIDOS #OSTO5NITARIOX0RODUCCIØN #OSTO4OTAL -ATERIALES UNIDADXUNIDADES -ANODEOBRA UNIDADXUNIDADES #)&6 UNIDADXUNIDADES 4OTALCOSTOSDEPRODUCCIØN )NVENTARIOINICIALDEPRODUCTOSTERMINADOS #OSTOSDEPRODUCTOSDISPONIBLESPARALAVENTA


Costo unitario de producción

Total costos de producción Unidades producidas

* Costo unitario de producción

$6.000.000 $2.000 / unidad 3.000 unidades




'ASTOSVARIABLESDEVENTAS -ARGENNETODECONTRIBUCIØN

58


'ASTOSDELPERÓODO &IJOSDEPRODUCCIØN &IJOSDEADMINISTRACIØN 4OTALGASTOSDELPERÓODO 5TILIDADOPERACIONAL

$)&%2%.#)!%.,!354),)$!$%3 5TILIDAD/PERACIONAL

#OSTEOVARIABLE

#OSTEOTOTAL

$IFERENCIA

s 3EOBSERVAQUELAUTILIDADOPERATIVAENAMBOSSISTEMASESDIFERENTE%STA DIFERENCIAESDE ,AUTILIDADBAJOELSISTEMADECOSTEOTOTALES MAYOR PORQUEPARTEDELOSCOSTOSlJOSQUEDANCAPITALIZADOSENELINVENTARIO lNALYNOFORMANPARTEDELCOSTODEVENTAS ,ADIFERENCIAENLAUTILIDAD PORLOTANTO SEREmEJAENELINVENTARIOlNAL )NVENTARIOlNAL

#OSTEOVARIABLE

#OSTEOTOTAL

$IFERENCIA

,A DIFERENCIA EN LAS UTILIDADES SE PUEDE DETERMINAR TAMBIÏN DE LA SIGUIENTE FORMA #OSTOlJOUNIDAD0RODUCCIØN 6ENTAS #OSTOlJOUNIDAD

Costo fijo total Unidades producidas

#OSTOlJOUNIDAD

$3 510 000 $1170 / unidad 3000 unidades

$IFERENCIAENUTILIDADUNIDADUNIDADES UNIDADES $IFERENCIAENUTILIDAD

III. La producción es menor que las ventas En este caso se liquidan inventarios que vienen de períodos anteriores. El sistema de costeo total incluye como costo de venta, los costos fijos de producción de otros períodos que están incluidos en los inventarios que se están liquidando; por su parte, el costeo variable sólo deduce del margen de contribución los costos fijos de producción de un solo período. Por esta razón, el sistema de costeo variable arroja una mayor utilidad.

59


Lo anterior demuestra que bajo el sistema de costeo variable la utilidad varía con el ritmo de la venta. Esto tiene sentido, porque una empresa no puede garantizar su permanencia produciendo y no vendiendo.

Ilustración ,ACOMPA×ÓAMANUFACTURERAh%L)NDUSTRIALhPRODUCEYVENDEUNSOLOARTÓCULO! CONTINUACIØNSEMUESTRALAINFORMACIØNDEPRODUCCIØN VENTASYCOSTOSPARAEL A×O 0RECIODEVENTA 6ENTAS 0RODUCCIØN )NVENTARIOINICIAL #OSTOS -ATERIALES -ANODEOBRA #)&6 #)&& 'ASTOSDEMERCADEO 6ARIABLESPORUNIDADVENDIDA 'ASTOSDEADMINISTRACIØN &IJOS

UNIDAD UNIDADES UNIDADES

%LCOSTOUNITARIODEPRODUCCIØNENELFUEIGUALALCOSTOUNITARIODEPRO DUCCIØNDELA×O

Se pide: 1. Determinar la utilidad por el sistema de costeo total. 2. Determinar la utilidad por el sistema de costeo variable. 3. Explicar las diferencias en las utilidades.

60


Solución 3)34%-!$%#/34%/4/4!, 3EDETERMINAELCOSTODELOSPRODUCTOSVENDIDOS #OSTO5NITARIOX0RODUCCIØN #OSTO4OTAL -ATERIALES UNIDADXUNIDADES -ANODEOBRA UNIDADXUNIDADES #)&6 UNIDADXUNIDADES #)&& 4OTALCOSTOSDEPRODUCCIØN )NVENTARIOINICIALDEPRODUCTOSTERMX #OSTOSDEPRODUCTOSDISPONIBLESPARALAVENTA


%L INVENTARIO lNAL DE PRODUCTOS TERMINADOS SE DETERMINA DE LA SIGUIENTE MA NERA )NVENTARIOINICIAL 0RODUCCIØN

6ENTAS )NVENTARIOlNALDEPRODUCTOSTERMINADOS

#OSTOUNITARIODEPRODUCCIØN

UNIDADES UNIDADES UNIDADES

$9 510 000 $3170 / unidad 3000 unidades

%L COSTO UNITARIO QUE SE TOMØ PARA VALORIZAR EL INVENTARIO INICIAL DE PRODUCTOS TERMINADOSFUE IGUALALDELA×OANTERIOR 0RESENTACIØNDEL%STADODE2ESULTADOS



'ASTOSDELPERÓODO !DMINISTRACIØN -ERCADEOUNIDADXUNIDADES 4OTALGASTOSDELPERIODO 5TILIDADOPERACIONAL

61


3)34%-!$%#/34%/6!2)!",% #OSTODELOSPRODUCTOSVENDIDOS #OSTO5NITARIOX0RODUCCIØN #OSTO4OTAL -ATERIALES UNIDADXUNIDADES -ANODEOBRA UNIDADXUNIDADES #)&6 UNIDADXUNIDADES 4OTALCOSTOSDEPRODUCCIØN )NVENTARIOINICIALDEPRODUCTOSTERM UNIDXUNID #OSTOSDEPRODUCTOSDISPONIBLESPARALAVENTA





'ASTOSVARIABLESDEMERCADEO -ARGENNETODECONTRIBUCIØN

'ASTOSDELPERÓODO &IJOSDEPRODUCCIØN &IJOSDEADMINISTRACIØN 4OTALGASTOSDELPERÓODO 5TILIDADOPERACIONAL

$)&%2%.#)!%.,!354),)$!$%3 5TILIDAD/PERACIONAL

#OSTEOVARIABLE

#OSTEOTOTAL

$IFERENCIA

s 3EOBSERVAQUEALSERLASVENTASMAYORQUELAPRODUCCIØN LAUTILIDADPOR COSTEOVARIABLEESMAYOR%STEHECHOSEEXPLICAPORQUEENELCOSTEOTOTAL EN ELCOSTODEVENTASEINCLUYEUNOSCOSTOSlJOSMÉSALTOSDEOTROSPERÓODOS MIENTRASQUEENELCOSTEOVARIABLESERESTACOMOGASTOELVALORDELCOSTOlJO DEUNSOLOPERÓODO ,ADIFERENCIAENLAUTILIDADSEREmEJAENLOSINVENTARIOS )NVENTARIOINICIAL )NVENTARIOlNAL

#OSTEOVARIABLE

62

#OSTEOTOTAL

$IFERENCIA


$IFERENCIA INVENTARIO lNAL $IFERENCIA INVENTARIO INICIAL $IFERENCIA EN LA UTI LIDAD ,ADIFERENCIAENLAUTILIDADSEPUEDEDETERMINARTAMBIÏNDELASIGUIENTEMA NERA #OSTOlJOUNIDAD0RODUCCIØN 6ENTAS

#OSTOlJOUNIDAD

$3 510 000 3000 unidades

$1170 / unidad

$IFERENCIAENLAUTILIDADUNIDADUNIDADES UNIDADES $IFERENCIAENLAUTILIDAD

EL COSTEO VARIABLE Y LOS SISTEMAS DE ACUMULACIÓN DE COSTOS

El sistema de costeo variable puede aplicarse en sistemas que carguen al producto costos reales, costos normales o costos estándar. Si son costos reales los que se cargan al producto, no es necesario determinar variaciones en los costos, ya que el producto absorbe el total de costos. Si se utiliza un sistema de acumulación de costos normal, se carga al producto costos reales de mano de obra y materia prima; los costos indirectos de fabricación se cargan al producto con base en una tasa de asignación, producto de dos presupuestos: uno, el de los costos indirectos, y otro, el del nivel de actividad. Por lo tanto, sólo es necesario determinar las variaciones en los costos indirectos de fabricación, ya que los materiales y la mano de obra absorben el total de costos. Si se utiliza el sistema de costos estándar, al producto se le carga el costo estándar de los tres elementos del costo, siendo necesario

63


determinar las variaciones para materiales, mano de obra y costos indirectos.

Aplicación 3EILUSTRARÉELSISTEMADECOSTEOVARIABLECUANDOLAEMPRESAUTILIZAUNSISTEMADEACUMU LACIØNDECOSTOSNORMAL 3ISTEMADECOSTOSNORMAL ,A#OMPA×ÓAh-ETALMECÉNICA3!hUTILIZAELSISTEMADECOSTOSNORMAL CARGAALPRODUCTO ELCOSTOREALDEMANODEOBRAYMATERIAPRIMA,OSCOSTOSINDIRECTOSDEFABRICACIØNLOS CARGACONBASEENUNATASADEASIGNACIØN PRODUCTODEDOSPRESUPUESTOSUNO ELDELOS COSTOSINDIRECTOS YOTRO ELDELNIVELDEACTIVIDAD0ARAELA×ODELAINFORMACIØNES LASIGUIENTE %LNIVELDEACTIVIDADUTILIZADOCOMOBASEPARACALCULARLATASADELOS#)&ESDE UNIDADES #OSTODELAMANODEOBRAVARIABLE #OSTODELAMATERIAPRIMAVARIABLE #)&VARIABLE #OSTOSlJOSDEFABRICACIØN 'ASTOSlJOSDEADMINISTRACIØNYMERCADEO 'ASTOSDEMERCADEOVARIABLES 0RODUCCIØN 6ENTAS 0RECIODEVENTAPORUNIDAD

UNIDAD UNIDAD UNIDAD !NUAL !NUAL UNIDADVENDIDA 5NIDADES 5NIDADES

Se pide: Preparar estados de resultados por el sistema de costeo variable y el sistema de costeo total.

64


Solución $%4%2-).!2 ,! 4!3! $% !3)'.!#)Ê. 0!2! ,/3 #/34/3 ).$)2%#4/3 $% &!"2)#!#)Ê.

3EDEBECALCULARLATASADEASIGNACIØNPARALOSCOSTOSlJOSDEPRODUCCIØN YA QUELOSCOSTOSVARIABLESVARÓANENFUNCIØNDIRECTACONELVOLUMENDEPRODUCCIØN ,ATASADEASIGNACIØNDELOSCOSTOSlJOSDEPRODUCCIØNSECONOCECOMOTASA PRESUPUESTADAlJA LACUALSECALCULAASÓ 4ASAPRESUPUESTADAlJA

CIFFP NOP

#)&&0 #OSTOINDIRECTODEFABRICACIØNlJOPRESUPUESTADO ./0 .IVELDEOPERACIØNPRESUPUESTADO ,ATASAlJAPARALAEMPRESAh-ETALMECÉNICA3!vSEOBTIENEASÓ TPF

$9 000 000 $90 / unidad 100 000 unidades

s%STATASAINDICAQUEPORCADAUNIDADPRODUCIDASEDEBECARGARALPRODUCTO EN CUANTOACOSTOSlJOSSERElERE UNTOTALDE #!,#5,!2,!6!2)!#).$%#!0!#)$!$ %N ESTE CASO COMO LA PRODUCCIØN DEL A×O ES MENOR QUE LA PRODUCCIØN PRESUPUESTADASEPRESENTAUNAVARIACIØNDECAPACIDADDESFAVORABLEDEBIDOA QUEHUBOCAPACIDADOCIOSA,ACAPACIDADUTILIZADAESTUVOAUNNIVELDEL ESDECIR UNACAPACIDADOCIOSADEL%STAVARIACIØNSECALCULADELASIGUIENTE MANERA 6#40&./2 ./0 6#6ARIACIØNDECAPACIDAD 40& 4ASAPRESUPUESTADAlJA ./2 .IVELDEOPERACIØNREAL ./0 .IVELDEOPERACIØNPRESUPUESTADO 0ARALACOMPA×ÓAh-ETALMECÉNICA3!vLAVARIACIØNDECAPACIDADES 6#UNIDADUNIDADESnUNIDADES 6#UNIDADXUNIDADES 6#DESFAVORABLE s%LVALORDEREPRESENTAELCOSTODELACAPACIDADOCIOSA

65


#¸,#5,/$%,#/34/$%,/302/$5#4/36%.$)$/3 3ISTEMADECOSTEOTOTAL

Costo de los Productos Vendidos Costeo Total -ATERIAPRIMA UNIDADESXUNIDAD -ANODEOBRA UNIDADESXUNIDAD #)&VARIABLE UNIDADESXUNIDAD #)&lJO UNIDADESXUNIDAD 4OTALCOSTOSDEPRODUCCIØN UNIDADESXUNIDAD )NVENTARIOINICIAL #OSTOSDEPRODUCTOSDISPONIBLESPARALAVENTA

)NVENTARIOlNALUNIDADESXUNIDAD #OSTODELOSPRODUCTOSVENDIDOSNORMAL 6ARIACIØNDESFAVORABLEENLOSCOSTOSlJOS

#OSTODELOSPRODUCTOSVENDIDOSREAL

%SLAVARIACIØNDECAPACIDAD s ,OSSEOBTIENENDEDIVIDIRENTRE UNIDADES O TAMBIÏNSEOBTIENENDESUMARLOSCOSTOSUNITARIOSDEMATERIAPRIMA MANO DEOBRA #)&VARIABLE #)&lJO 3ISTEMADECOSTEOVARIABLE

Costo de los Productos Vendidos Costeo Variable -ATERIAPRIMA UNIDADESXUNIDAD -ANODEOBRA UNIDADESXUNIDAD #)&VARIABLE UNIDADESXUNIDAD 4OTALCOSTOSDEPRODUCCIØN UNIDADESXUNIDAD )NVENTARIOINICIALDEPRODUCTOSTERMINADOS #OSTOSDEPRODUCTOSDISPONIBLESPARALAVENTA

)NVENTARIOlNALUNIDADESXUNIDAD #OSTODELOSPRODUCTOSVENDIDOSREAL

s ,AVARIACIØNDECAPACIDADNOSEINCLUYEENELSISTEMADECOSTEOVARIABLE YA QUEÏSTASEORIGINAPORELHECHODESUBUTILIZAROSOBREUTILIZARUNACAPACIDAD INSTALADA ESDECIR LAVARIACIØNDECAPACIDADSEDEBEACOSTOSlJOSÏSTOSNO SECONSIDERANCOSTOSDELPRODUCTOENELSISTEMADECOSTEOVARIABLE s ,OS SE OBTIENEN DE DIVIDIR ENTRE UNIDADES O TAMBIÏNSEOBTIENENSUMANDOLOSCOSTOSUNITARIOSVARIABLES

66


%34!$/$%2%35,4!$/3 3ISTEMADECOSTEOTOTAL

COMPAÑÍA “METALMECÁNICA S.A.” ESTADO DE RESULTADOS COSTEO TOTAL Enero 31 de 2008 6ENTASUNIDADESXUNIDAD


'ASTOSOPERACIONALES &IJOSDEADMINISTRACIØNYMERCADEO 6ARIABLESDEMERCADEOXUNIDAD 5TILIDADOPERACIONAL 3ISTEMADECOSTEOVARIABLE

COMPAÑÍA “METALMECÁNICA S.A.” ESTADO DE RESULTADOS COSTEO VARIABLE Enero 31 de 2008 6ENTASUNIDADESXUNIDAD


'ASTOSVARIABLESDEMERCADEO -ARGENNETODECONTRIBUCIØN

'ASTOSOPERACIONALES &IJOSDEPRODUCCIØN &IJOSDEADMINISTRACIØNYMERCADEO 5TILIDADOPERACIONAL

%XPLICACIØNDELASDIFERENCIASENLASUTILIDADES 5TILIDADOPERACIONAL )NVENTARIOlNAL

#OSTEOVARIABLE

67

#OSTEOTOTAL

$IFERENCIA


Cuestionario 1. Indique la diferencia entre el sistema de costeo variable y el total 2. ¿Por qué es preferible decir “costeo variable” que “costeo directo“? 3. ¿Cuáles son los fundamentos en los que se apoya el sistema de costeo variable? 4. ¿Por qué en el sistema de costeo variable no existe variación de capacidad? 5. ¿Qué diferencia existe entre el margen de contribución y la utilidad bruta? 6. ¿Cuál es la fortaleza que tiene el costeo variable para efectos de la toma de decisiones en el corto plazo? 7. ¿Qué diferencias se presentan en las utilidades si: - Producción = Ventas - Producción > Ventas - Producción < Ventas 8. Explique por qué bajo el sistema de costeo total se pueden generar mayores utilidades con sólo incrementar la producción permaneciendo las ventas constantes. 9. ¿Cuáles son los argumentos que los defensores del costeo variable exponen para afirmar que los costos fijos de producción no se deben considerar como un costo del producto sino como un gasto del período?

68


ejercicios

1

Durante el año 2008 la empresa de productos químicos “Propild Ltda.” Arrojó la siguiente información:

0RODUCCIØN 6ENTAS )NVENTARIOINICIAL #OSTOVARIABLEUNITARIO #OSTOSlJOSPRODUCCIØN 'ASTOSlJOSDEADMINISTRACIØNYVENTAS %MPAQUEPORUNIDAD #OMISIØNDEVENTAS &LETESPORUNIDAD 0RECIODEVENTAPORUNIDAD

UNIDADES UNIDADES UNIDADES DELPRECIODEVENTA

Se pide: 1. Estado de Resultados por costeo variable y por costeo total 2. Explicar las diferencias en las utilidades.

2

La “Compañía Manufacturera del Norte S.A.” fabrica un solo producto. Durante un período determinado se obtuvo la siguiente información:

-ATERIASPRIMAS -ANODEOBRADIRECTA -ATERIALESVARIOSDEFÉBRICA 3ERVICIOSPÞBLICOSDEPLANTA $EPRECIACIØNDEMAQUINARIAMES 3ALARIOSDESUPERVISORESDEPLANTAMES 3ALARIOSDEGERENTEDEPLANTAMES 'ASTOSDEPUBLICIDADMES

69

PORUNIDAD PORUNIDAD PORUNIDAD PORUNIDAD


&LETESDEVENTA #OMISIØNDEVENDEDORES 3ALARIOSDELPERSONALADMINISTRATIVO 3ALARIOSDELPERSONALDEVENTA 0RECIODEVENTAPORUNIDAD

PORUNIDAD PORUNIDAD PORUNIDAD

En el período la producción fue de 12 000 unidades y las ventas de 10 000 unidades. Al inicio del período no había inventario de productos terminados. Se pide: 1. Determinar el margen de contribución por unidad, total y en porcentaje. 2. Preparar estado de resultados por costeo variable y por costeo total. 3. Explicar las diferencias en las utilidades.

3

La Fundación Universidad del Norte ha programado ofrecer a la comunidad un diplomado para secretarias ejecutivas. La capacidad presupuestada es de 35 estudiantes. Los costos y gastos fijos programados son:

3ALARIOSDELCOORDINADOR 3ALARIOSDESECRETARIAS $EPRECIACIØNDEEQUIPOSAUDIOVISUALESYCOMPUTACIØN 'ASTOSDEMERCADEO 3ALARIOSASIGNADOS $EPRECIACIØNDEPLANTAASIGNADA

A los docentes se les pagará $200 000 por participante, la documentación que se le entrega a los participantes cuesta $25 000 por persona, el costo de los refrigerios, cocteles, etc., es de $30 000 por participante. Otros costos por participante: $5000.

70


Se pide: 1. ¿Cuánto le cuesta un participante a la Universidad cuando trabaja a capacidad presupuestada? 2. Determinar el precio de la matrícula que debe cobrar la Universidad si espera obtener un margen de utilidad del 50% sobre el costo total. 3. ¿Cuál es el margen de contribución por participante, total y porcentual? 4. Prepare estado de resultados bajo el sistema de costeo variable, si se matriculan • 35 estudiantes • 28 estudiantes • 40 estudiantes

4

La compañía “Proyecciones” se ha especializado en cursos de capacitación, los cuales vende por horas. La compañía ha organizado una logística para cumplir con 2000 horas/mes, que le cuesta en costos fijos $25 000 000, de los cuales el 40% corresponde a la prestación del servicio y el 60% restante a la logística administrativa y de mercadeo (directivos, secretarias, docentes de tiempo completo, depreciaciones, mantenimiento, servicios públicos, etc.) Los costos variables directos suman $15 000/hora; los costos indirectos variables, $10 000/hora. El precio que cobra la empresa por hora es de $50 000.

Se pide: 1. Determinar el costo total fijo por hora. 2. Determinar el costo total de prestar el servicio. 3. Elaborar el estado de resultados bajo costeo total y bajo costeo variable cuando el nivel de actividad es de 2000 horas.

71


4. Elaborar el estado de resultados bajo costeo total y bajo costeo variable cuando el nivel de actividad es de 1000 horas. 5. Elaborar el estado de resultados bajo costeo total y bajo costeo variable cuando el nivel de actividad es de 2250 horas 6. En cuál de los sistemas, costeo total o costeo variable, debe aparecer cuantificada y expresada la variación de capacidad? ¿Dónde? ¿Cuándo suma y cuándo resta?

5

La empresa “El Diagrama” fabrica y comercializa un producto. Durante los cuatro primeros meses del año tuvo el siguiente movimiento: %.%2/

&%"2%2/

-!2:/

!"2),

6ENTASUNIDADES

0RODUCCIØNUNIDADES

)NVENTARIOINICIAL 0RECIODEVENTAUNIDAD #&DEPRODUCCIØNTOTAL

'&DEMERCADEOYADMINISTRACIØNTOTAL

#6DEPRODUCCIØNUNIDAD

'6DEMERCADEOPORCENTAJEDELPRECIODEVENTA

)NVENTARIOINICIAL

Con la información que se ha facilitado se pide elaborar estados de resultados bajo costeo variable y bajo costeo total para los cuatro períodos que se presentan. Se sugiere enfatizar las variaciones cuando sea necesario tenerlas en cuenta.

6

La compañía comercial “Andina” se dedica a la distribución de repuestos automotores. Incurre en unos CFT = $500 000 000; de éstos, el 70% se consideran gastos de mercadeo y administración. Ha instalado una capacidad para vender

72


$2 000 000 000 (dos mil millones), la mercancía tiene un costo del 50% del precio de venta. Como incentivo de ventas se da un 5% de comisiones sobre ventas, otros gastos variables ascienden a un 15% sobre las ventas. Se pide: 1. Determinar el costo total en que incurre la empresa por cada peso que vende. 2. Elaborar el estado de resultados bajo costeo total y bajo costeo variable cuando el nivel de ventas sea de $2 000 000 000 (dos mil millones). 3. Elaborar el estado de resultados bajo costeo total y bajo costeo variable cuando el nivel de actividad sea de $100 000 000. 4. Elaborar el estado de resultados bajo costeo total y bajo costeo variable si el nivel de actividad es de $2 200 000 000 (dos mil doscientos millones).

7

La compañía de plásticos “Plasticol S.A.” fabrica un solo producto. Su nivel normal de operaciones para propósitos de absorción de costos indirectos es de 36 000 unidades al año. La información correspondiente al año 2007 es:

0RODUCCIØN 6ENTAS 0RECIODEVENTA )NVENTARIOINICIAL )NVENTARIOlNAL #OSTOSDEMATERIALESPORUNIDAD #OSTODEMANODEOBRAPORUNIDAD #OSTOSINDIRECTOSVARIABLESPORUNIDAD #OSTOSINDIRECTOSlJOS 'ASTOSDEMERCADEOYADMINISTRATIVOSVARIABLES 'ASTOSDEMERCADEOYADMINISTRATIVOSlJOS

73

UNIDADES UNIDADES PORUNIDAD UNIDADES UNIDADES DEVENTAS


Los costos fueron iguales en el año 2006 y 2007; en el 2008 aumentó en un 10% el costo de los materiales y en un 5% el costo de la mano de obra. Todos los otros costos permanecieron iguales. A pesar de un aumento en el precio de venta del 6% en el 2008 se vendieron 8000 unidades adicionales. Sin embargo, la producción declinó en 6000 unidades en el 2008. La compañía utiliza el sistema de promedio ponderado para valorizar inventarios: Se pide: Preparar estados de resultados para los años 2007 y 2008 según los métodos de costeo variable y costeo total.

8

La compañía de servicio de salud ocupacional “Servi-salud“ se dedica a las siguientes actividades: Asesorías a empresas y capacitación. A continuación se presenta la información de cada una de estas líneas para el mes de noviembre de 2008:

)NGRESOS #OSTOS 3ALARIOSDELPERSONALVARIABLE 4RANSPORTEVARIABLE (ONORARIOS 0APELERÓAlJO /TROSCOSTOS 3ERVICIOSPÞBLICOSlJO $EPRECIACIONES 3ALARIOSPERSONALADMINISTRATIVO

!SESORÓAS

#APACITACIØN

Se pide: 1. Determinar la utilidad de esta empresa bajo el sistema de costeo variable.

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2. Determinar el margen de contribución total y en porcentaje para cada una de las líneas, ¿cuál es la más rentable? 3. Con base en los resultados obtenidos en el punto anterior ¿cuál cree usted que debe ser la línea que se debe impulsar? ¿Por qué?

9

La compañía manufacturera “Láminas S.A.” utiliza el costeo variable para efectos de información interna dirigida a la administración, y convierte tales resultados al costeo absorbente para la elaboración de estados financieros para fines externos. Al finalizar el año 2007, la administración esperaba un incremento en el volumen de ventas del 30% para el año 2008. Por lo tanto, durante el año 2008 la producción fue aumentada de 20 000 a 30 000 unidades para satisfacer la demanda esperada.

Debido a diversas situaciones que surgieron durante 2008, el volumen real de ventas fue 20 000, o sea que coincidió con el del 2007. Los precios de ventas y demás costos y gastos para los años aparecen a continuación:

0RECIODEVENTAPORUNIDAD 6ENTASENUNIDADES )NVENTARIOINICIALENUNIDADES 0RODUCCIØNENUNIDADES

Los costos variables reales por unidad para 2007 y 2008 fueron los siguientes: -ANODEOBRA -ATERIALES #OSTOSDEFABRICACIØNVARIABLES 4OTALCOSTOSVARIABLES

75


Los costos y gastos fijos anuales para 2007 y 2008, (tanto presupuestados como reales) fueron los siguientes: 0RODUCCIØN 6ENTASYADMINISTRACIØN 4OTAL

La tasa de costos indirectos de fabricación conforme al costeo total se basa en una capacidad de 30 000 unidades por año. Los costos de fabricación aplicados de menos o de más se ajustan contra la cuenta de costo de ventas, en su totalidad. Se pide: 1. Elaborar un estado de resultados para 2007 y 2008, con base en el costeo variable. 2. Elaborar un estado de resultados para 2007 y 2008, con base en el costeo total. 3. Explicar las diferencias en las utilidades.

10

La clínica “Santa Liliana” ofrece a la comunidad tres servicios: maternidad, consulta externa y laboratorio.

A continuación se muestran los costos y actividades de la clínica: •

Maternidad

3ALARIOSYPRESTACIONESPERSONALMÏDICOPROMEDIOMES 3ALARIOSYPRESTACIONESPERSONALPARAMÏDICOPROMEDIOMES )NSUMOSMÏDICOSYQUIRÞRGICOSPORPACIENTE /TROSCOSTOSPORPACIENTE 0ACIENTESATENDIDOSPROMEDIOMES 4ARIFAPORPACIENTE

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•

Consulta Externa

3ALARIOSYPRESTACIONESPERSONALMÏDICOPROMEDIOMES 3ALARIOSYPRESTACIONESPERSONALPARAMÏDICOPROMEDIOMES )NSUMOSMÏDICOSYQUIRÞRGICOSPORPACIENTE 0ACIENTESATENDIDOSPROMEDIOMES 0RECIOPORPACIENTE

•

Laboratorio

3ALARIOSYPRESTACIONESDETÏCNICOS -ATERIALESYREACTIVOSPORMUESTRAPACIENTE /TROSCOSTOSPORMUESTRAPACIENTE -UESTRASnPACIENTEPORMES 0RECIOPORMUESTRAPACIENTE #OSTOSYGASTOSTOTALESDISTRIBUIBLESPROMEDIOMES 3ALARIOSYPRESTACIONESPERSONALADMINISTRATIVO $EPRECIACIØNDEEQUIPOS 3ERVICIOSPÞBLICOS

Estos costos se distribuyen a cada servicio con base en los ingresos por ventas. Se pide: 1. Clasificar los costos para cada servicio en fijos y variables. 2. ¿Cuánto le cuesta a la clínica cada uno de los servicios por paciente? 3. ¿Cuál es el margen de contribución por paciente para cada servicio?¿Cuál es el margen de contribución en porcentaje? 4. ¿Cuál de los servicios es más rentable? Fundamente su respuesta.

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11

Una empresa manufacturera muestra la siguiente información financiera a finales del año 2008:

0RODUCCIØN UNIDADES 6ENTAS UNIDADES 0RECIODEVENTA )NVENTARIOINICIAL UNIDADES COSTOUNITARIOTOTAL #OSTODEMATERIAPRIMAPORUNIDAD #OSTODEMANODEOBRAPORUNIDAD #)&VARIABLEPORUNIDAD &LETESDEVENTA PORUNIDADVENDIDA #OMISIONESDEVENTAS DELASVENTAS %MPAQUES PORUNIDADVENDIDA #)&lJOS 'ASTOSDEADMINISTRACIØNlJOS

El nivel normal de operaciones para propósitos de absorción de costos indirectos es de 80 000 unidades al año. La compañía utiliza el método de promedio ponderado para valorar sus inventarios. Se pide: 1. Preparar estado de resultados por costeo total para el año 2008. 2. Preparar estado de resultados por costeo variable para el año 2008. 3. Explicar las diferencias en las utilidades.

12

Estos son los costos y la producción correspondientes a la empresa “El Águila S.A.”:

.ÞMERODEUNIDADESMANUFACTURADAS .ÞMERODEUNIDADESVENDIDAS

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0RECIODEVENTAPORUNIDAD #OSTODEPRODUCCIØNVARIABLEPORUNIDAD #OSTODEPRODUCCIØNlJOTOTAL

En el año 2007 la compañía operó a un nivel normal de capacidad. No existía inventario inicial a principios de 2007. Se pide: 1. Preparar un estado de resultados comparativo para la operación de manufactura para los dos años sobre la base de un sistema de costeo total y variable. 2. Explicar la diferencia en utilidades.

13

Usted ha estado examinando estados de resultados históricos, con el fin de estimar la utilidad esperada para el próximo año. Los datos históricos se muestran en la matriz siguiente.

El costo fijo por unidad es calculado sobre la base de un nivel de operación normal de 8000 unidades que deberán ser fabricadas cada año. Usted estima que 10 000 unidades serán vendidas en el 2007. !×OS

.ÞMERODE 0RECIODEVENTA #OSTOVARIABLE UNIDADESVENDIDAS PORUNIDAD PORUNIDAD

#OSTO lJO

Se pide: 1. Calcular el margen de contribución de 2004, 2005 y 2006 y la utilidad utilizando el método de costeo variable. 2. Estimar el margen de contribución de 2007 y la utilidad, sobre la base del método de costeo variable.

79


14

El gerente de mercadeo de una prestigiosa empresa ha observado que el volumen de ventas en el año 2007 estará por debajo de las 50 000 unidades que se vendieron en el 2006, y que sólo llegará a 35 000 unidades. Para impedir que la utilidad disminuya él decide aumentar los inventarios al final del año, fabricando 70 000 unidades. Algunos de los costos fijos serán retenidos entonces como parte del inventario final. La capacidad normal es de 50 000 unidades por año, con un costo fijo de fabricación por unidad de $20. Al fabricar 70 000 unidades, se generará una variación de capacidad favorable.

En el 2006 la compañía tenía un inventario de 5000 unidades tanto al principio como al final del año. La compañía fabricó y vendió 50 000 unidades a un precio de $40 por unidad. El costo variable por unidad fue de $10. El precio de venta y la estructura de costos se espera que sean las mismas en el 2007. Se pide: 1. Preparar un estado de resultados comparativo sobre la base del método de costeo por absorción. 2. ¿Qué opina del planteamiento del gerente de mercadeo?

15

La gerencia de “Lomas Ltda.” se encuentra insatisfecha porque el aumento del volumen de ventas en el año 2005 no resultó en un aumento de utilidades.

El costo fijo de producción para el 2004 y 2005 sumó $800 000 cada año. El costo de manufactura variable por unidad de productos en ambos años fue de $12. Se opera a una capacidad normal; se deben producir 100 000 unidades.

80


En el 2004 la compañía fabricó 100 000 unidades y vendió 70 000 unidades a un precio de $40 por unidad. La utilidad por concepto de la operación fue de $1 160 000. No había inventario al principio del año 2004. En el año 2005 la compañía fabricó 70 000 unidades y vendió 100 000 unidades a un precio de $40 por unidad. El costo variable por unidad continuó siendo $12, y el costo total fijo fue de $800 000. Los directores anticiparon una utilidad de $2 000 000. Se pide: 1. Preparar un estado de resultados para el año 2005, empleando el método de costeo por absorción. 2. Preparar un estado de resultados para el año 2005, empleando el método de costeo variable. 3. Explicar a la junta de directores la diferencia en utilidades.

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Los directivos de “Muebles Catalina” están preocupados por la disminución en el volumen de ventas durante los últimos tres años.

El volumen de ventas estaba a un nivel normal de 50 000 unidades durante el año 2005 y la utilidad neta fue reportada en $360 000. En el 2007 la compañía vendió solamente 30 000 unidades y reportó una utilidad neta de $84 000. La compañía reporta la utilidad neta sobre la base del costeo por absorción, y el impuesto sobre la renta se estima en un 40% de la utilidad antes del impuesto. Los datos de venta y de producción para los tres años, 2005 a 2007, se dan a continuación. El precio de venta y la estructura de costos no han cambiado durante los tres años.

81


0RECIODEVENTAPORUNIDAD #OSTOVARIABLEDEMANUFACTURAPORUNIDAD #OSTOlJODEMANUFACTURAPORUNIDADBASADOSOBREUNACAPACIDAD DEOPERACIØNNORMALDEUNIDADESFABRICADASPORA×O 'ASTOSVARIABLESDEVENTASYADMINISTRACIØNPORUNIDADVENDIDA 4OTALDEGASTOSlJOSDEVENTASYADMINISTRACIØNDURANTEELA×O

Producción y venta en unidades para cada uno de los tres años:

5NIDADESFABRICADAS 5NIDADESVENDIDAS

No existía un inventario disponible de productos terminados al principio del año 2005 Se pide: 1. Preparar un estado de resultados comparativo para los años de 2005 a 2007, usando el método de costeo por absorción. 2. Preparar un estado de resultados comparativo para los años de 2005 a 2007, usando el método de costeo variable. De este estado, estime la cantidad del impuesto sobre la renta sobre la base del costeo variable. 3. Si fuese permisible calcular el impuesto sobre la renta sobre la base del costeo variable, ¿tendría la compañía una obligación fiscal menor bajo el costeo variable durante estos tres años? Mostrar las cantidades. 4. Explicar por qué hubo una diferencia, si es que hubo alguna, entre la utilidad antes del impuesto sobre la renta durante cualquiera de los años debida al método de costeo usado. Mostrar las cantidades en pesos.

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#!0Ù45,/)6

2%,!#)Ê. #/34/ 6/,5-%. 54),)$!$

OBJETIVOS

!LCONCLUIRESTECAPÓTULO ELESTUDIANTEESTARÉENCAPA CIDADDE s $ElNIRELPUNTODEEQUILIBRIO s #ALCULARELPUNTODEEQUILIBRIO DEMANERAGRÉlCAY ENTÏRMINOSNUMÏRICOS s %XPLICARLOSUSOSYLIMITACIONESDELARELACIØNCOSTO VOLUMEN UTILIDAD s !NALIZARLOSEFECTOSQUEPRODUCESOBRELASUTILIDADES LOSCAMBIOSENELPRECIODEVENTA ENLAESTRUCTURA DELOSCOSTOSYENELVOLUMENDEACTIVIDAD s %XPLICARLOSSUPUESTOSSOBRELOSCUALESSEFUNDAMEN TALARELACIØNCOSTO VOLUMEN UTILIDAD s #ALCULARELMARGENDESEGURIDADYEXPLICARSUSIGNI lCADO s 5TILIZARLARELACIØNCOSTO VOLUMEN UTILIDADENELPRO CESODEPLANEACIØNYTOMADEDECISIONES

INTRODUCCIÓN

En el proceso de planeación y toma de decisiones, los ejecutivos deben tener bien claro las relaciones entre las variables precios de venta, costos y volúmenes. Para esto es necesario conocer cómo varían los costos ante cambios en el nivel de actividad, determinar la mezcla de producción y ventas, tener políticas claras sobre planes de inversión y mejorar la eficiencia en la utilización de los recursos

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variables. Sin este tipo de análisis, la gerencia no podría calcular con precisión los efectos de los cambios en los precios, volúmenes y costos sobre las utilidades de la compañía. PUNTO DE EQUILIBRIO

Es el nivel de actividad en el cual los ingresos igualan a los costos y gastos totales, es decir, donde la utilidad es cero. El estudio de la relación costo - volumen - utilidad pretende indagar qué ocurre cuando las variables “costos” y “volúmenes” se interrelacionan y cómo afectan la utilidad. En el proceso de planeación, el punto de equilibrio se convierte en una herramienta importante al mostrar el nivel límite a partir del cual se pueden diseñar estrategias que permitan estar siempre por encima de él, para incrementar las utilidades de la empresa. En el proceso de toma de decisiones el análisis costo - volumen utilidad es una herramienta importante, porque suministra la información sobre la cantidad de ingresos que la empresa debe generar para ni ganar ni perder; como también para obtener utilidades planeadas de acuerdo con cambios en las estructuras de costos, precios, metas de crecimientos e inventarios. SUPUESTOS DE LA RELACIÓN COSTO - VOLUMEN - UTILIDAD

La relación costo-volumen-utilidad se basa en una serie de supuestos, los cuales pueden limitar su uso como herramienta gerencial, a saber: 1. El precio de venta no cambia ante variaciones en los niveles de venta. 2. Todos los costos se pueden clasificar perfectamente en fijos y variables.

84

Relación Costo - Volumen - Utilidad

3. La función de ingresos y la de costos tienen un comportamiento lineal, lo cual es válido dentro de un rango relevante. 4. El costo variable unitario es constante y existe una relación directa entre el costo total variable y el volumen, es decir, este modelo ignora ciertos fenómenos que pueden afectar los costos variables en una empresa. Por ejemplo: descuentos en el precio de la materia prima, mejora en tecnología de producción, modificaciones en comisiones de venta, eficiencia en el uso de los recursos, etc. 5. El costo fijo total permanece constante dentro del rango relevante de actividad. Esto supone que las variables que pueden incidir en los costos fijos no se modificarán en el corto plazo. Ejemplo: métodos de depreciación, criterios de amortización, cobertura de seguros, publicidad y capacidad de la planta. 6. Los niveles de ventas y producción están sincronizados, es decir, el inventario permanece constante o es cero. 7. Si el análisis costo-volumen-utilidad cubre más de una línea de producto, se asume que la mezcla de venta proyectada es igual a la real. Mezcla de venta es la participación que tiene cada producto en el total de venta. FORMAS DE PRESENTAR LA RELACIÓN COSTO-VOLUMEN-UTILIDAD

1. Método matemático En la definición se anotó que el punto de equilibrio es el nivel en el cual el ingreso total iguala al costo total. IT = CT (1) IT = PV x Q (2) CT = CVU x Q + CFT

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Igualando las ecuaciones (1) y (2) se obtiene: PV x Q = CVU x Q + CFT PV x Q - CVU x Q = CFT Q ( PV - CVU ) = CFT (3) Q (4) Q

CFT PV CVU CFT

pero PV - CVU = MCU, entonces:

MCU

Donde: PV Q CVU CFT MCU

= = = = =

Precio venta por unidad Número de unidades vendidas Costo variable por unidad Costo fijo total Margen de contribución unitario

• Con las ecuaciones (3) y (4) se obtienen las unidades que debe vender la empresa para estar en equilibrio. Es importante anotar que los costos variables y fijos incluyen costos de producción, administración y de venta. • Si el punto de equilibrio se desea conocer en pesos, sólo se multiplica la ecuación 3 por el precio de venta unitario y obtendríamos: QxPV

(5) Q $

(6) Q $

CFT PV CVU PV CFT CVU 1 PV

o

CFT MCU PV

• El denominador de las ecuaciones (5) y (6) se llama “margen de contribución porcentual”, y se define como los centavos por

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precio de venta que ayudan a cubrir los costos fijos y a generar utilidades. • Mediante las ecuaciones (5) y (6) se determinan los ingresos que debe obtener la empresa para obtener cero utilidades. • Resumiendo: Si se quiere determinar el punto de equilibrio en unidades, los costos fijos totales se dividen entre el margen de contribución unitario; si se quiere conocer el punto de equilibrio “en pesos”, se divide el costo fijo total entre el margen de contribución en porcentaje.

ejemplo 2ODRIGO'ARCÓAHADECIDIDOMONTARSUPROPIONEGOCIODECOMIDASRÉPIDAS LLA MADO h4ODO2ICOh%NELPROCESODEMONTAJEYPREVIOALAPUESTAENMARCHA DESEACONOCERCUÉNTOSPERROSCALIENTESDEBEVENDERPARAEMPEZARAOBTENER UTILIDADES ,AINFORMACIØNQUEPRESENTAESLASIGUIENTE s %LPAN LASALCHICHAYSALSASTIENENUNCOSTODEPORUNIDAD s %LARRIENDODELLOCALDONDESEUBICARÉELNEGOCIOTIENEUNCOSTODE MENSUALES s %LSALARIOINTEGRALDELADMINISTRADORDELNEGOCIOESDE s 3E CONTRATØ A UNA PERSONA PARA LA PREPARACIØN DEL PERRO Y ATENCIØN DEL CLIENTEPORUNVALORDEPORPERROVENDIDO s %LCOSTODESERVICIOSPÞBLICOSSEESTIMØEN MENSUALES s ,AS DEPRECIACIONES DE MUEBLES Y OTROS ACTIVOS SE ESTIMØ EN POR MES s /TROSCOSTOSCONSIDERADOSCOMOlJOS MES s /TROSCOSTOSVARIABLESPORUNIDAD PERRO s %LPRECIODEVENTATENTATIVOSEHAESTIMADOEN

Solución s %L PUNTO DONDE SE EMPIEZAN A OBTENER UTILIDADES ES AQUEL EN EL CUAL LAS VENTASSONMAYORESQUELOSCOSTOSYGASTOS

87


,OS COSTOS Y GASTOS CLASIlCADOS EN lJOS Y VARIABLES SE MUESTRAN A CONTI NUACIØN #OSTOS&IJOS4OTALESPORMES !RRIENDODELLOCAL 3ALARIODELADMINISTRADOR 3ERVICIOSPÞBLICOS $EPRECIACIONES /TROSCOSTOSlJOS 4OTALCOSTOSlJOS

#OSTOS6ARIABLESPERRO 0AN SALCHICHASYSALSAS 0REPARACIØNYENTREGA /TROSCOSTOSVARIABLES 4OTALCOSTOSVARIABLESPORUNIDAD s %L PUNTO DE EQUILIBRIO SE OBTIENE CUANDO LOS INGRESOS SON IGUALES A LOS EGRESOS )NGRESOSX1 %GRESOSX1 X1X1 X1 X1 1 1UNIDADPERROSCALIENTES s1.IVELDEVENTASDONDENOSEOBTIENENUTILIDADESNIPÏRDIDAS s!PARTIRDEPERROSCALIENTESVENDIDOSSEEMPIEZAAOBTENERUTILIDADES !PLICANDOLAFØRMULASEOBTIENE -#5 -#5 -#5 #&4

Q

06 #65 PERRO

$314600 242 perros calientes $1300 / perro

2ODRIGODESEACONOCERLOSINGRESOSQUEDEBEOBTENERPARAEMPEZARAGENERAR UTILIDADES )NGRESOS1X06 )NGRESOSUNIDADESXUNIDAD

88


)NGRESOS !PLICANDOLAFØRMULASEOBTIENE

Q$

CFT MC %

MC %

MC %

Q$

PV CVU PV

$ 2 .000 $ 700 $ 2 .000

$ 314 .600 0 .65

0 .65

$ 484 .000

2. Método gráfico Otra forma de representar la relación costo-volumen-utilidad es mediante el análisis gráfico. El gráfico se utiliza para determinar las utilidades o las pérdidas a cualquier nivel de ventas, facilita la lectura y el análisis, y permite evaluar el impacto de cambios en los volúmenes, costos y precios de venta sobre las utilidades. De acuerdo con los supuestos mencionados, un costo fijo total tiene el siguiente comportamiento:

$

Rango relevante

Nivel de Actividad

Un costo variable total se representa de la siguiente manera:

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CVT

$

Nivel de Actividad

La línea del costo total es la suma de los costos anteriores: CT

$ CFT

Nivel de Actividad

El ingreso total es directamente proporcional al precio de venta por unidad, y se grafica así:

IT IT = Ingreso Total

$

Nivel de Actividad

La relación costo-volumen-utilidad combina las dos últimas gráficas, costos totales e ingreso total:

90


IT Utilidad

CT

$ Punto de equilibrio Pérdida

Q-1

CFT

Q0

Q1

Nivel de Actividad

IT = Ingreso total

CFT = Costo fijo total CT = Costo total.

Q0 es el punto de equilibrio, es decir, donde IT = CT. Si la empresa se ubica en Q1 obtiene utilidad, porque los ingresos totales superan los costos totales. Si la empresa se ubica en Q-1 obtiene pérdidas, porque los ingresos totales no alcanzan a cubrir los costos totales. El gráfico del punto de equilibrio también se puede presentar de la siguiente forma: IT

Utilidad

CT

$

Punto de equilibrio

Pérdida

Q0

Nivel de Actividad

91

CVT


ANÁLISIS DE SENSIBILIDAD

Una de las ventajas de la relación costo-volumen-utilidad es utilizar esta herramienta en el proceso de planeación y toma de decisiones, mediante la simulación de cambios en las variables que lo conforman y el análisis del impacto de estos cambios en las utilidades, con el fin de diseñar un conjunto de escenarios que sirvan de apoyo para elegir el mejor curso de acción. Partiendo del mismo ejemplo de la compañía “Todo Rico“ se va a presentar el impacto que producen cambios en los costos variables, precio de venta y costo fijo sobre el punto de equilibrio. a. CAMBIOS EN LOS COSTOS VARIABLES

ejemplo 3E DETERMINØ QUE LA COMPA×ÓA h4ODO 2ICOh OBTIENE SU PUNTO DE EQUILIBRIO VENDIENDO PERROS CALIENTES SU COSTO lJO TOTAL ES DE EL COSTO VARIABLEPORUNIDADESDEYELPRECIODEVENTAESDE,AEMPRESA DURANTE EL PRIMER MES DE OPERACIØN VENDIØ PERROS CALIENTES $URANTE EL SEGUNDOMESDEOPERACIONESLOGRØUNMEJORPRECIOPARALASALCHICHAYELPAN LOCUALCONTRIBUYØAREBAJARESTECOSTOAPORUNIDAD z1UÏEFECTOPRODUCEESTECAMBIOSOBREELPUNTODEEQUILIBRIOYLASUTILIDADES

Solución %LNUEVOCOSTOVARIABLEES 0AN SALCHICHAYSALSA 0REPARACIØNYENTREGA /TROSCOSTOSVARIABLES

4OTALCOSTOVARIABLEPORUNIDAD

92


6ENTASUNIDADESXUNIDAD

#OSTOS6ARIABLES -ARGENDECONTRIBUCIØN #OSTOSlJOS

3ITUACIØNACTUAL

5TILIDADOPERACIONAL

0ROPUESTA

%LNUEVOPUNTODEEQUILIBRIOES -#5 -#5 Punto de Equilibrio

$314 600 217 perros calientes $1450/perro

%LPUNTODEEQUILIBRIOBAJØDEPERROSCALIENTESA

3EOBTIENEUNAUTILIDADDEVENDIENDOPERROSCALIENTES

3EOBSERVACØMOUNADISMINUCIØNDEL ENLOSCOSTOSVARIABLES PRODUCEUNINCREMENTODEL ENLAUTILIDAD

,AS UNIDADES QUE DEBEN VENDERSE PARA LOGRAR EL PUNTO DE EQUILIBRIO DISMINUYENENUN s %N ESTE EJEMPLO LAS VARIACIONES EN EL PUNTO DE EQUILIBRIO Y EN LAS UTILIDADESCONRESPECTOALASITUACIØNACTUALNOFUERONTANSIGNIlCATIVAS PORQUEENESTAEMPRESAELCOSTOVARIABLEREPRESENTAUNDELPRECIO DEVENTA UNAPROPORCIØNNOMUYALTA%STOCONTRIBUYØAQUEELCAMBIO ENELPUNTODEEQUILIBRIOYLASUTILIDADESNOFUERATANSENSIBLE

b. CAMBIOS EN EL PRECIO DE VENTA La compañía “Todo Rico“ consideró que debía bajar el precio de venta a $1500, debido a que estaba vendiendo sólo un 24% por encima del punto de equilibrio. Su propietario considera que esta estrategia puede incrementar las ventas a 350 perros calientes mensuales. Evalúe el impacto de esta medida sobre el punto de equilibrio y sobre las utilidades de la empresa. • Nota: Considere la información inicial.

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Solución -#5 -#5

$314 600

0UNTODEEQUILIBRIO PERROSCALIENTES $800 / perro 5TILIDADES3EPUEDEDETERMINARELIMPACTOSOBRELASUTILIDADESCONLAPRESEN TACIØNDELOSESTADOSDERESULTADOS 6ENTAS

#OSTOSVARIABLES -ARGENDECONTRIBUCIØN #OSTOSlJOS 5TILIDADOPERACIONAL

3ITUACIØNACTUAL

0ROPUESTA

5NADISMINUCIØNENELPRECIODEVENTAENUNDISMINUYELASUTILIDADESEN UN YELPUNTODEEQUILIBRIOSEINCREMENTAENUN !NALICEMOSQUÏOCURRESIELCOSTOVARIABLESEINCREMENTATAMBIÏNENUN z1UÏLESUCEDEALMARGENDECONTRIBUCIØN 0RECIODEVENTA #OSTOVARIABLE -#5

3ITUACIØNACTUAL

2EDUCCIØNEN ELPRECIO

!UMENTOENEL COSTOVARIABLE

3EOBSERVAQUEELMARGENDECONTRIBUCIØNESMUCHOMENORCUANDOSEREDUCE EL PRECIO DE VENTA EN UN QUE CUANDO SE INCREMENTA EL COSTO VARIABLE ENESEMISMOPORCENTAJEESTODEBIDOAQUEENELCASODELPRECIOLABASEES MUCHOMAYOR

c. CAMBIOS EN LOS COSTOS FIJOS

Un incremento en los costos fijos incrementa el punto de equilibrio y disminuye las utilidades, porque la empresa tiene que realizar un esfuerzo adicional para cubrirlos. Continuando con el ejemplo de la compañía “Todo Rico”, suponiendo que a Rodrigo le venden en $24 000 000 el local donde opera el

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negocio, ¿qué efecto tiene esta decisión sobre el punto de equilibrio y sobre las utilidades de la empresa? • Nota: Considere la información inicial.

Solución 0UNTODEEQUILIBRIO ,ACOMPRADELLOCALINCREMENTALOSCOSTOSlJOSDELAEMPRESAEN 6IDAÞTILDELLOCALA×OS

$24 000000

$EPRECIACIØN MENSUAL 240 meses A×OSXMESESPORA×OMESES ,OSCOSTOSlJOSSEINCREMENTANEN MENSUALESPOREFECTODELADE PRECIACIØNDELLOCALYSEDISMINUYENEN PORQUESEELIMINAELARRIENDO %STOPRODUCEUNINCREMENTONETOENLOSCOSTOSlJOSDE #&4

$364 600

0UNTODEEQUILIBRIO PERROSCALIENTES $2000 / perro $700 / perro 5TILIDAD 6ENTASUNIDADESXUNIDAD

#OSTOSVARIABLES -ARGENDECONTRIBUCIØN #OSTOSlJOS 5TILIDADOPERACIONAL

3ITUACIØNACTUAL

0ROPUESTA

3E OBSERVA QUE CON UN INCREMENTO EN LOS COSTOS lJOS EL PUNTO DE EQUILIBRIO AUMENTAENUN YUTILIDADESSONMENORES

95


LA PLANEACIÓN DE UTILIDADES Y LA RELACIÓN COSTO - VOLUMEN - UTILIDAD

En el proceso de planeación, a la empresa no sólo debe interesarle conocer los ingresos para operar en equilibrio; también debe determinar los ingresos necesarios para cubrir, además de los costos, otros requerimientos como las utilidades, el costo del capital, retorno sobre inversiones, etc. Así, por ejemplo, dada una estructura de costos y una meta de utilidad, se requiere determinar el número de unidades que es necesario vender para poder cubrir los costos y obtener las utilidades deseadas. 1. Calcular las unidades que se deben vender y el volumen de ingresos para obtener una utilidad antes de impuestos a. Unidades En este caso la fórmula sería:

Unidades a vender

Costos fijos Utilidad deseada Margen de contribuición unitario

b. Ingresos En pesos, los ingresos necesarios serían: Ingresos

Costos fijos Utilidad deseada Margen de contribución en porcentaje

ejemplo ,Ah#LÓNICADEL3URvTIENEUNOSCOSTOSVARIABLESDEPORPACIENTE,ECOBRA ACADAPACIENTEPORCONSULTA YTIENEUNOSCOSTOSlJOSQUEASCIENDENA MENSUALES!CTUALMENTEATIENDEENPROMEDIOPACIENTESAL MESRECIENTEMENTEHIZOUNAINVERSIØNENEQUIPOSPOR 3IDESEA OBTENERUNRENDIMIENTOADICIONALDELSOBRELAINVERSIØNzCUÉNTOSPACIENTES DEBERÉATENDERPARADARALOSACCIONISTASLAUTILIDADQUEDESEAN

96


Solución A3EDETERMINALAUTILIDADTOTALDESEADA 5TILIDADDESEADASOBRELAINVERSIØNX 5TILIDADDESEADASOBRELAINVERSIØN 5TILIDADACTUAL )NGRESOSPACIENTESXPORPACIENTE

#OSTOSVARIABLESPACIENTESXPORPACIENTE -ARGENDECONTRIBUCIØN

#OSTOSlJOS 5TILIDADANTESDEIMPUESTOS

5TILIDADTOTALDESEADA B3EDETERMINAELNÞMERODEPACIENTESQUESEVANAATENDERYELVOLUMENDE INGRESOSQUESEDEBEOBTENER s0ACIENTESQUESEDEBENATENDERPARALOGRARUNAUTILIDADDE ,OSCOSTOSlJOSSEINCREMENTAN PRODUCTODELADEPRECIACIØNDELOSEQUIPOSQUE SEADQUIRIERON #&4#OSTOSlJOSACTUALES#OSTOSlJOSADICIONALES Depreciación de equipos

Valor de inversión en equipos Vida útil de los equipos

6IDAÞTILDELOSEQUIPOSA×OS $120.000.000 $12.000.000 anual 10 años $120000000 Depreciación mensual $1 000000 mensual 12 meses #&4 Depreciación de equipos

0ACIENTESAATENDER

Costos fijos totales Utilidad total deseada MCU

-#5-ARGENDECONTRIBUCIØNUNITARIO -#506 #65 -#5 0ACIENTESQUESEDEBENATENDER

$4 500000 $5000000 $1400

0ACIENTESQUESEDEBENATENDER

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0ARALOGRARUNAUTILIDADANTESDEIMPUESTOSDE MENSUALES LACLÓNICA DEBEATENDERENPROMEDIOPACIENTESALMES s 6OLUMENDEINGRESOSQUESEDEBEOBTENERPARALOGRARUNAUTILIDADDE MC%

$2000 $600 0,7 $2000

Ingresos

$4 500000 $5000000 0,7

)NGRESOS

2. Calcular las unidades que es necesario vender y los ingresos para obtener determinada utilidad después de impuestos. Si se desea obtener una utilidad neta, habría que obtener las siguientes cantidades e ingresos por ventas: Sea: Zn = Utilidad neta, Z = Utilidad antes de impuestos, t = tasa de impuestos sobre la renta. Zn = Z menos impuestos. Impuestos = Utilidad antes de impuestos por la tasa impositiva. Impuestos = Z x t Zn = Z - Zt Zn = Z (1 - t) Z = Zn (1-t)

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Luego: Zn 1- t MCU

CFT Unidades a vender

Zn 1- t MC%

CFT Ingresos

ejemplo #ONTINUEMOS CON EL EJEMPLO DE LA h#LÓNICA DEL 3URv 3I LOS SOCIOS DESEAN UN RENDIMIENTO DEL SOBRE LA INVERSIØN DESPUÏS DE IMPUESTOS DETERMINAR zCUÉNTOSPACIENTESSEDEBENATENDER ASUMIENDOUNATASADEIMPUESTOSSOBRE LARENTADEL

Solución A#ONVERTIRLAUTILIDADACTUALENUTILIDADDESPUÏSDEIMPUESTOS 5TILIDADACTUAL )NGRESOSPACIENTESXPORPACIENTE

#OSTOSVARIABLESPACIENTESXPORPACIENTE -ARGENDECONTRIBUCIØN

#OSTOSlJOS 5TILIDADANTESDEIMPUESTOS

0ROVISIØNDEIMPUESTOSSOBRELARENTAX 5TILIDAD.ETA

B2ENDIMIENTODESEADO 2ENDIMIENTODESEADODESPUÏSDEIMPUESTOS

X

C -#5 D 5TILIDADTOTALDESEADADESPUÏSDEIMPUESTOS

99


CFT

E 0ACIENTESQUESEDEBENATENDER

Utilidad neta deseada 1- t MCU $3 310 000 1 0 ,35 $1400

$4 500 000

0ACIENTESQUESEDEBENATENDER

0ACIENTESQUESEDEBENATENDERPACIENTES

F )NGRESOS

)NGRESOS

$4 500 000

$3 310 000 1 0 ,35

0 ,7

)NGRESOS #OMPROBACIØN )NGRESOS

#OSTOSVARIABLESPACIENTESXPACIENTE -ARGENDECONTRIBUCIØN

#OSTOSlJOS 5TILIDADANTESDEIMPUESTOS 0ROVISIØNIMPUESTOSDERENTAX 5TILIDADNETA

3. Calcular las unidades que es necesario vender para obtener un determinado valor económico agregado (EVA) La realidad económica de nuestro país exige que las empresas sean cada día más eficientes, pues la competencia no da espera y los rivales están trabajando para ser cada día más eficientes. La gerencia basada en el valor ofrece una serie de herramientas para guiar a la empresa en el largo plazo, ya que rompe el paradigma de valorar los resultados de la gestión empresarial según la última línea del estado de resultados. No necesariamente las empresas con mayores utilidades son las que generan más riqueza. Una compañía genera valor únicamente cuando es capaz de lograr inversiones que renten más que el costo de capital promedio invertido en la empresa. Todas

100


las decisiones estratégicas y operativas del día a día deben enfocarse hacia la generación de valor. En la gerencia de la creación de valor, el valor económico agregado se mide por la diferencia entre los resultados de la operación (utilidad de operación menos los impuestos) y el costo de los recursos que son utilizados en la operación. EVA = Capital inicial invertido (RA - CCPP) Capital inicial invertido = Valor del capital de trabajo operacional neto + Activos fijos netos al principio del período. RA = Rendimiento sobre los activos netos RA

Utilidad operacional después de impuestos Activos netos de capital

CCPP = Costo de capital promedio ponderado o de manera equivalente el EVA es igual a: EVA = UODI - (CCPP * (Valor del capital neto invertido)) UODI = Utilidad operativa después de Impuestos. CCPP = Costo de capital promedio ponderado El “costo de capital promedio ponderado” es el costo promedio por cada peso que utiliza la empresa en las diferentes fuentes de financiación. Se utiliza principalmente para determinar lo que cuesta el uso de los recursos empleados en la operación del negocio. El uso de este concepto permite a la empresa que en el proceso de planeación se tomen decisiones que contribuyan a agregar valor al patrimonio de los accionistas; también permite que los administradores manejen día a día sus activos o recursos más eficientemente.

101


Si una compañía quiere conocer cuántas unidades debe vender para obtener determinado valor económico agregado, con la siguiente fórmula puede calcular estas unidades así: CFT Unidades a vender

Costos de capital de los recursos EVA 1- t PV - CVU

EVA = Valor económico agregado CFT = Costo fijo total t = tasa de impuesto sobre la renta.

ejemplo 5NA COMPA×ÓA DESEA SABER CUÉNTAS UNIDADES DEBE VENDER PARA OBTENER UN VALORECONØMICOAGREGADODE SITIENELASIGUIENTEESTRUCTURADE COSTOS 0RECIODEVENTA #OSTOVARIABLEPORUNIDAD #OSTOlJOTOTAL

,A INVERSIØN TOTAL DE LA COMPA×ÓA ES DE LA TASA DE IMPUESTOS SOBRELARENTAESDELYELCOSTODELCAPITALESDEL #OSTODECAPITALX $5000000 $10000000 1- 0,40 $10000 $6000

$12000000 Unidades que se deben vender

5NIDADESQUESEDEBENVENDERUNIDADES s #OMPROBACIØN 6ENTASUNIDADESX

#OSTOVARIABLEUNIDADESA -ARGENDECONTRIBUCIØN

#OSTOlJOTOTAL 5TILIDADOPERACIONAL

0ROVISIØNDEIMPUESTODERENTA 5TILIDADOPERACIONALDESPUÏSDEIMPUESTOS

#OSTODECAPITAL %6!

102


MARGEN DE SEGURIDAD

Se define como la diferencia entre las ventas reales o planeadas y el volumen de ventas en el punto de equilibrio. Esta medida es una herramienta útil en el proceso de planeación y toma de decisiones, ya que proporciona un colchón de seguridad, al indicar cuánto pueden decrecer las ventas antes de incurrir en pérdidas. En el análisis de un nuevo proyecto es muy conveniente la información del margen de seguridad (M de S), ya que a mayor M de S el riesgo que tiene un proyecto de caer en el área de las pérdidas es mucho menor. El margen de seguridad se determina de las siguientes formas: a. MS (en unidades) = Qp - Qo donde: Qp = Ventas planeadas o reales en unidades Qo = Ventas en unidades en el punto de equilibrio MS = Margen de Seguridad. b. MS (en pesos) = (Qp - Qo ) PV PV = precio de venta c. MS (en porcentaje) =

Qp Qo Qp

ejemplo ,ACOMPA×ÓAh%L)NDUSTRIALhTIENELASIGUIENTEESTRUCTURADECOSTOS #&4 #65 0RECIODE6ENTA ,ADEMANDAPROYECTADAESDEUNIDADES $ETERMINARELMARGENDESEGURIDAD

103


Solución A $ETERMINARELPUNTODEEQUILIBRIO CFT

0%UNIDADES

-#5 06 #65 -#5 -#5

0%UNIDADES

MCU

$1500000 500 unidades $3000 /unidad

B -ARGENDE3EGURIDAD-3 -3UNIDADES UNIDADESUNIDADES 3IGNIlCAQUELADEMANDAPUEDEDISMINUIRHASTAUNIDADESSINOCASIONAR PÏRDIDAS

-3ENPORCENTAJE

900u 500u 44,44% 900u

3IGNIlCAQUELADEMANDAPUEDEDISMINUIRHASTAUNSINOCASIONAR PÏRDIDAS $ENTRODELASPOLÓTICASDELAADMINISTRACIØNSEDEBEESTABLECERCUÉLDEBESEREL PORCENTAJEDELMARGENDESEGURIDADACEPTABLEENELANÉLISISDEFACTIBILIDADDE UNPROYECTO!SÓ AQUÓUN SIGNIlCAUNCOLCHØNDEPROTECCIØNEQUIVALENTE AUNIDADES PEROSIELMARGENDESEGURIDADFUESEDELzSEACEPTARÓAO NOLAPROPUESTA,ARESPUESTADEPENDE INDUDABLEMENTE DELAPOLÓTICAQUESE TENGA PORQUEPARAELCASO SILAPOLÓTICAESUNMARGENDESEGURIDADDELSE ACEPTARÓAELPROYECTO PEROSILAPOLÓTICAESDEUNYAELPROYECTONOENCAJARÓA YSETENDRÓAQUERECHAZAR

PUNTO DE CIERRE O PUNTO DE ELIMINACIÓN

Está dado por el nivel de actividad donde los ingresos cubren los costos que implican salida de efectivo. La fórmula con la cual se puede trabajar es la siguiente:

104


Punto de cierre o de eliminación = PC PC = Costos fijos vivos MCU Los “costos fijos vivos” son todos aquellos que implican salida de efectivo, por ejemplo: los salarios, alquileres, etc.; por lo tanto, las depreciaciones, las amortizaciones de los intangibles, el agotamiento de los recursos naturales y las amortizaciones de los diferidos no están dentro de estos costos.

ejemplo ,OSCOSTOSlJOSTOTALESDELAEMPRESAh!vSUMAN ELPRECIODEVENTA PORUNIDADESDEYELCOSTOVARIABLEPORUNIDADESDE3ILOSCOSTOS lJOSQUEIMPLICANSALIDADEEFECTIVOSONEL zCUÉLESELPUNTODECIERRE 3ETIENE #&6IVOS -#5 U

PC

$1000000 2000 unidades $500/u

%STO SIGNIlCA QUE CUANDO LA LÓNEA EL PRODUCTO O LA EMPRESA DESCIENDE SUSVENTASALNIVELDEUNIDADESDEBEDESCONTINUARELPRODUCTODEL MERCADO

PUNTO DE CIERRE VERSUS PUNTO DE EQUILIBRIO

Cuando la empresa trabaja por debajo del punto de equilibrio lo está haciendo a pérdida. Sin embargo, aunque se trabaje a pérdida no ha llegado el momento de cerrar. En el ejemplo de la empresa “A”, el punto de equilibrio es:

105


PE

$2000000 4 000 unidades $1000/u - $500/u

Por debajo de este nivel se obtienen pérdidas, pero se puede trabajar entre 4000 y 2000 unidades; esto es, se tiene un rango de 2000 unidades para trabajar dentro del rango de las pérdidas. PUNTO DE EQUILIBRIO PARA VARIAS LÍNEAS

Cuando una empresa tiene varias líneas, no se puede pensar en un punto de equilibrio único para la empresa, lo mejor es calcular un punto de equilibrio para cada una de las líneas. Esto implica, por lo tanto, tener un conocimiento objetivo y oportuno de los costos fijos y de los costos variables de cada una de las líneas. Aun más, los costos fijos de cada línea se deben tener clasificados en costos fijos propios y en costos fijos asignados, y de esta manera se puede obtener un punto de equilibrio base costos fijos propios y un punto de equilibrio base costos fijos totales.

ejemplo !CONTINUACIØNSEMUESTRALAINFORMACIØNDEINGRESOS COSTOSYUTILIDADESPARALA #OMPA×ÓAh!"#v LACUALTIENETRESLÓNEAS ,ÓNEAS h!v h"v h#v 4OTAL 6ENTAS

#OSTOSVARIABLES -ARGENDECONTRIBUCIØN #&PROPIOS 5TILIDADANTESDEASIGNADOS

#OSTOSlJOSASIGNADOS 5TILIDAD/PERATIVA

106


s ,ÓNEAh!v 0UNTODEEQUILIBRIOBASECOSTOlJOTOTALPROPIOSASIGNADOS PE(A)

Costos fijos totales de " A" Margen de contribución porcentual de " A"

-ARGENDECONTRIBUCIØNPORCENTUALDE! 1

-ARGENDECONTRIBUCIØNPORCENTUALDE! 1

CVT A Ventas de " A" $ 500 .000 $ 1 .000 .000

0 .5

#&4!#OSTOSlJOSPROPIOSh!v#OSTOSlJOSASIGNADOSh!v #&4!

PEA

$400000 $800000 0,5

0UNTODEEQUILIBRIOBASECOSTOSlJOSPROPIOS

PEA

Costos fijos propios de " A" Margen contribución porcentual

PEA

$200000 $400000 0,5

%STE PUNTO DE EQUILIBRIO SIGNIlCA QUE POR DEBAJO DE ESTE VOLUMEN DE VENTASLALÓNEAh!vNOESTÉCUBRIENDOLOSCOSTOSENLOSQUEINCURRE 3IELPRECIODEVENTADELALÓNEAh!vESDEUNIDAD SEPUEDECALCULAREL VOLUMENACTUALDEVENTASASÓ

$1000000 $500 /u

2000 unidades

3EPUEDECALCULARELCOSTOVARIABLEPORUNIDADASÓ

$500000 $250 /u 2000u

3EPUEDENCALCULARLOSRESPECTIVOSPUNTOSDEEQUILIBRIOENUNIDADESASÓ

0UNTODEEQUILIBRIOBASECOSTOlJOTOTAL#&4

PE

$400.000 1.600 unidades $500/u - $250/u

107


0UNTODEEQUILIBRIOBASECOSTOSlJOSPROPIOS#&0

PE

$200000 800 unidades $250/u

%STASCIFRASSIGNIlCANQUELALÓNEAh!vDEBEVENDERMÓNIMOUNIDADES PARACUBRIRCONEXACTITUDLOSCOSTOSENQUEINCURREMÉSLOSQUESELEASIG NARONYDEBEVENDERUNIDADESPARACUBRIRCONEXACTITUDSUSCOSTOS s ,ÓNEAh"v $E LA LÓNEA h"v SE ESTÉN VENDIENDO ACTUALMENTE UNIDADES 3E PUEDE CALCULAR PORLOTANTO ELPRECIODEVENTAYELCOSTOVARIABLEPORUNIDAD ASÓ

$2000000 $1000 /u 2000 u $900000 CVU $450 /u 2000 u PV


PE

$800000 1455 unidades $1000/u - $450/u

0UNTODEEQUILIBRIOBASECOSTOSlJOSPROPIOS#&0 $500000 909 unidades PE $550/u 3EDEJAALLECTORLATAREADECALCULARLOSRESPECTIVOSPUNTOSDEEQUILIBRIOENPESOS s ,ÓNEAh#v %LPRECIODEVENTADELALÓNEAh#vESDEUNIDAD

3EPUEDECALCULARELVOLUMENDEVENTASACTUALMENTEASÓ

$3000000 1500 unidades $2000 /u

3EPUEDECALCULARELCOSTOVARIABLEPORUNIDADASÓ

CVU

$1600000 $1066,67 /u $1500 /u

108


3EPUEDECALCULARELPUNTODEEQUILIBRIOASÓ


PE

$1000000 $1000000 1071 unidades $2000/u - $1066,67/u $933,33/u

0UNTODEEQUILIBRIOBASECOSTOSlJOSPROPIOS#&0

PE

$600000 644 unidades $933,33/u

Se deja al lector la inquietud de hallar los respectivos puntos de equilibrio en pesos. Los conceptos del margen de seguridad y punto de cierre se pueden aplicar aquí; lo importante es tener una base de datos organizada. En la mayoría de los casos determinar los costos fijos inherentes a cada una de las líneas presenta dificultad; varias soluciones se han planteado para obtener el punto de equilibrio en esta situación. El método más utilizado, por su sencillez, es el de “considerar promedios”, es decir, determinar un margen de contribución promedio ponderado, siempre y cuando la mezcla de ventas permanezca constante o que se pueda pronosticar la nueva mezcla. La forma de calcular el punto de equilibrio con varias líneas es: Sea N = n1, n2, n3, etc = n1, n2, n3 = N N N

Ventas totales de la empresa Ventas de cada línea Participación de cada línea con respecto a las ventas totales

La participación de una línea dentro del total de ventas de la empresa se puede obtener como: ni/N. • El margen de contribución de cada línea depende de su precio de venta y de su costo variable así:

109


mc1 = PV1 - CVU1 mc2 = PV2 - CVU2 mc1 = Margen de contribución línea 1 PV1 = Precio de venta línea 1 CVU1 = Costo variable unitario línea 1 • En forma genérica, el margen de contribución de una línea es igual al precio de venta de esa línea menos los costos variables por unidad de esa misma línea, así: MCi = PVi - CVi La “línea 1” participa en el total de las ventas en n1/N; su participación ponderada es igual a: MC1 x n1/ N. • El margen de contribución ponderado resulta de promediar con su ponderación los distintos márgenes de contribución que tiene cada una de las líneas así: MC = ∑ mci x ni N MC = margen de contribución ponderado • Luego el punto de equilibrio para una empresa que tiene varias líneas se determina así: Q = CFT / MC La fórmula anterior nos muestra la cantidad de unidades que tendría que producir y vender la empresa para estar en el punto de equilibrio. • Si se desea conocer cuánto de cada línea se debe producir y vender, la cantidad total obtenida en la fórmula anterior se multiplica por la participación de cada línea.

110


• Si se desea conocer los ingresos para estar en equilibrio se determina en lugar del margen de contribución por unidad, el margen de contribución en porcentaje ponderado, así: MCP = ∑ MCPi x ni N MCP = Margen de contribución porcentual ponderado. MCPi = Margen de contribución porcentual de cada línea. ni/N = Participación de cada línea. • La participación de cada línea se calcula con base en los valores de ventas. Otra forma de determinar los ingresos de equilibrio es multiplicar las unidades que es necesario vender de cada línea por su precio de venta.

ejemplo $EUNIDADESQUEVENDELAEMPRESAh89:h SONDELPRODUCTOh8v DELPRODUCTOh9v DELPRODUCTOh:v,OSPRECIOSDEVENTAYCOSTOSVARIABLES PORPRODUCTOSEMUESTRANACONTINUACIØN 0RODUCTO 8 9 :

0RECIODEVENTA

#OSTOVARIABLEXUNIDAD

,OSCOSTOSlJOSTOTALESDELAEMPRESASON 3EPIDE A$ETERMINARCUÉNTASUNIDADESDEBEVENDERLAEMPRESADECADAPRODUCTOPARA ESTARENEQUILIBRIO B$ETERMINARLOSINGRESOSTOTALESPARAOBTENERELPUNTODEEQUILIBRIO

111


Solución A5NIDADESQUEESNECESARIOVENDERDECADAPRODUCTOPARAESTARENEQUI LIBRIO 0ORCENTAJEDEPARTICIPACIØN 8 9 :

5NIDADESVENDIDAS

PARTICIPACIØN

-ATRIZDELMARGENDECONTRIBUCIØNPONDERADO 0RODUCTO

06

#65

-#

PARTICIPACIØN

-#

8

9

:

4OTAL

$ETERMINACIØNDELPUNTODEEQUILIBRIOENUNIDADES 1#&4-# s 2EEMPLAZANDOTENEMOS

Q

$900000 2000 unidades $450/unidad

Se muestra a continuación las 2000 unidades con los porcentajes de participación de cada producto para determinar la cantidad que hay que vender de cada uno a fin de lograr el punto de equilibrio: Producto X = 2000 unidades x 0,5 = 1000 unidades Producto Y = 2000 unidades x 0,3 = 600 unidades Producto Z = 2000 unidades x 0,2 = 400 unidades 2000 unidades

112


b. Ingresos totales para obtener el punto de equilibrio. Primero se obtendrán los ingresos totales multiplicando las unidades que se deben vender de cada producto por su precio de venta así: Producto

Unidades que se deben vender

Precio de venta

Ingreso total

X Y Z

1000 unidades 600 400

$ 1000 600 500

$ 1 000 000 360 000 200 000 $ 1 560 000

También se puede calcular los ingresos totales de la siguiente forma: (1) Producto PV X $ 1000 Y 600 Z 500

(2) (3) (4=3/1) (5) (6 = 4x5) CVU MC MCP % participación MCP $ 300 $ 700 0,700 0,64 0,4480 400 200 0,333 0,23 0,0767 300 200 0,400 0,13 0,0520 0,5767

• Participación con base en los valores de ventas:

X Y Z

Q$ Q$ MCP CFT

= = = =

Unidades vendidas

Precio venta

Ingreso por venta

% participación

500 300 200 1000

$ 1000 600 500

$ 500 000 180 000 100 000 $ 780 000

0,64 0,23 0,13 1,00

CFT/MCP Punto de equilibrio en pesos Margen de contribución en porcentaje ponderado Costo fijo total

113


• Reemplazando en la fórmula tenemos:

Q$

$900000 $1560000 0,5767

• Comprobación X Ventas Costos variables Margen de contribución Costo fijo total Utilidad

Y

Z

Total

$ 1 000 000 $ 360 000 $ 200 000 $ 1 560 000 300 000 240 000 120 000 660 000 900 000 900 000 0

OBSERVACIONES ACERCA DEL PUNTO DE EQUILIBRIO

El punto de equilibrio se planteó como una herramienta útil en el proceso de planeación y toma de decisiones, pero es importante hacer un análisis sobre sus limitaciones. Uno de los grandes problemas es que es “estático”; supone que las variables que lo componen permanecerán estáticas en el futuro. Como es obvio, manejada así esta herramienta pierde mucha capacidad de predicción; sin embargo, esto se puede solucionar fácilmente: se realiza una simulación con todas y cada una de las variables, eso sí, fundamentándose en datos objetivos. Así, por ejemplo, se analizan los costos fijos y se miden, hasta donde sea posible, las diferentes variaciones que puede sufrir este ítem. Lo mismo se hace con los costos variables y con el precio de venta –aún más, si se le puede dar un valor de probabilidad a cada uno de los escenarios, mucho mejor–, y se obtiene un valor esperado de cada variable. Pero este último procedimiento puede ser dispendioso y a veces innecesario. Ejemplo de simulaciones La compañía “El Amparo” tiene unos CFT =$1 000 000, un precio de

114


venta de $10 000/u y unos CVU = $5000/unidad. Con base en esta información la compañía quiere calcular el punto de equilibrio, y a partir de él simular diferentes situaciones.

PE

$1000000 200 unidades $10000/u - $5000/u

- Si para el futuro se proyectan algunos cambios en los costos fijos, en los costos variables o en el precio de venta, estas alteraciones se deben reflejar en puntos de equilibrio simulados. Si, por ejemplo, se espera un aumento en los CF de $50.000 y un aumento en los CV de un 10%, se tendrá un

PE simulado =

$1050000 233 unidades $10000 /u - $5500/u

- Y si además de lo anterior fuese necesario otorgar un descuento en ventas del 5%, se tendría un segundo punto de equilibrio simulado:

PE simulado =

$1050000 $1050000 262,5 unidades $9500 /u - $5500/u $4000 /u

- Pero también puede ocurrir que algunos costos sufran disminuciones. ¿Qué tal si los CF en lugar de tener un aumento, tienen una disminución esperada de $100 000 y tanto los CV como el precio de venta conservan sus valores originales? El nuevo punto de equilibrio sería =

$900000 180 unidades $10000 /u - $5000/u

Como se puede dar cuenta el lector, cuánto mayor sea el número de simulaciones, mayor objetividad y claridad se tendrá cuando se esté planeando.

115


CUESTIONARIO

1. ¿Cree usted que el análisis de costo-volumen-utilidad es un procedimiento lo suficientemente objetivo y veraz en la planeación? Explique. 2. ¿Es el margen de seguridad una información lo suficientemente objetiva para tomar decisiones? Explique. 3. ¿Cuáles son las decisiones que se podrían tomar con el análisis de costo - volumen - utilidad y con el margen de seguridad? 4. ¿Qué variables le ajustaría usted al punto de equilibrio y al margen de seguridad para que el riesgo involucrado en las decisiones se minimice? 5. ¿Cuál es la razón o razones para que una empresa pueda trabajar, con pérdidas, en el rango comprendido entre el punto de equilibrio y el punto de cierre? 6. Muchas empresas trabajan dentro del rango punto de equilibrio - punto de cierre sin llegar a este punto. ¿Cree usted que ellas puedan trabajar así indefinidamente? Explique. 7. Es lógico que el empresario se fije metas de utilidades y de rentabilidad de la inversión. ¿Cómo conjugaría usted estos requerimientos con el margen de seguridad?

116


8. Un empresario, haciendo uso de los procedimientos del costo-volumen-utilidad e incorporándole al sistema todos los requerimientos de utilidad, encontró que necesitaba vender 1000 unidades. Lanzó el proyecto; cuando llegó a la realidad sólo vendió 960 unidades. El empresario se disgustó con usted porque le planteó un sistema poco confiable. ¿Qué cree usted que ocurrió? ¿Qué le aconsejaría? 9. Cuando los accionistas le preguntaron al gerente que si ese proyecto se podría sacar adelante, respondió que sí porque el margen de seguridad era positivo. Evalúe esta respuesta.

.OTAS _____________________________________________________ _____________________________________________________ _____________________________________________________ _____________________________________________________ _____________________________________________________ _____________________________________________________ _____________________________________________________ _____________________________________________________ _____________________________________________________ _____________________________________________________ _____________________________________________________ _____________________________________________________ _____________________________________________________ _____________________________________________________ _____________________________________________________ _____________________________________________________ _____________________________________________________

117


ejercicios

1

La compañía “Corfihogar” se dedica a la fabricación de lavadoras. A continuación se presenta su estructura de costos:

0RECIODEVENTAUNITARIO #OSTOVARIABLEUNITARIO 6ENTASPROMEDIOMESUNIDAD #APACIDADDEPRODUCCIØNUNIDAD #OSTOSlJOSDEPRODUCCIØNUNIDAD 'ASTOSlJOSDEADMINISTRACIØNYVENTAS

De los costos fijos de producción, $15 000 000 corresponden a depreciación de equipos y $13 000 000 a amortización de inversiones diferidas realizadas en la planta de producción. De los gastos fijos de administración y ventas, $13 000 000 corresponden a depreciaciones de equipos de oficinas y vehículos de ventas. Por favor, resuelva los siguientes puntos, todos independientes unos de otros: 1. Calcular el punto de equilibrio en pesos y unidades y el margen de seguridad en porcentaje. 2. Si el margen de contribución actual se redujera en un 10%, ¿cuál sería el nuevo punto de equilibrio en pesos y unidades? 3. La empresa desea realizar una inversión que consiste en la ampliación de la planta de fabricación, la cual incrementaría la capacidad de producción en un 50%. A continuación se detalla la inversión: #ONSTRUCCIØNYEDIlCACIØN -AQUINARIAYEQUIPO

La empresa desea ganar un 10% sobre la inversión.

118


• ¿Cuántas lavadoras tendría que vender para lograr el rendimiento deseado sobre la inversión? 4. ¿Cuál es el punto de cierre de la planta de lavadoras? Relacione este valor con el margen de seguridad. 5. El gerente de ventas cree que cambiando las condiciones a los vendedores las unidades vendidas se incrementarían en un 20% mensual; para ello cambiaría a un sistema de comisión de $20 000 por lavadora, en vez de pagos de sueldos fijos a los vendedores, que actualmente representan $6 000 000 por mes. ¿Se debería tomar esta decisión?

2

La compañía “Santa Elena“, comercializadora de artículos de belleza, presenta el siguiente estado de resultados para el año 2008: #/-0!ÁÙ!3!.4!%,%.! %34!$/$%2%35,4!$/3 %NEROn$ICIEMBREDE

6ENTAS #OSTODEMERCANCÓAVENDIDAVARIABLE 5TILIDADBRUTA 'ASTOSDEADMINISTRACIØNYMERCADEOVARIABLES 'ASTOSDEADMINISTRACIØNYMERCADEOlJOS 0ÏRDIDA

Se pide: 1. Determinar el punto de equilibrio. 2. Determinar el margen de seguridad. 3. Si la demanda por este producto se incrementa en un 40%. ¿cuál es el nuevo punto de equilibrio y el nuevo margen de seguridad? ¿Cuál es el índice de contribución?

119


4. Si el precio de venta por unidad es de $100, responda las anteriores preguntas en unidades.

3

Si el punto de equilibrio de una empresa es de $180 000, el índice de contribución es del 40% y el margen de seguridad es del 30%.

Determine: 1. La utilidad de la empresa cuando vende al ritmo de la demanda. 2. Si el índice de contribución varía del 40% al 35%, ¿cuál sería el nuevo punto de equilibrio? 3. Si los costos fijos se incrementan en un 10%, ¿cuál es el nuevo punto de equilibrio?

4

La compañía “Comercial Andina”, que distribuye productos para el hogar, tiene esta estructura de costos:

3ALARIOSMÉSPRESTACIONES 3ERVICIOSPÞBLICOS $EPRECIACIONES )MPUESTOS

El costo promedio de la mercancía vendida es de $65 000 000. El costo promedio de las mercancías es del 50% de las ventas. Se reconoce una comisión por ventas equivalente al 10% del precio de venta. Otros costos variables representan el 5% del precio de venta.

120


Se pide: 1. Determinar el punto de equilibrio. 2. Si los proveedores de las mercancías anuncian para el próximo período un aumento del 10%, ¿cuál cree usted que es el nuevo punto de equilibrio? 3. Actualmente, la empresa celebra una convención con los trabajadores y parece que el salario tendrá un aumento del 15% o 18%. ¿Cuál cree usted que es el nuevo punto de equilibrio si se considera tanto el aumento de los proveedores como el aumento en el salario? a. Aumento del 15% b. Aumento del 18% 4. Si la empresa puede aumentar su precio de venta en un 25%, ¿cuál sería el nuevo punto de equilibrio? Tenga en cuenta el aumento del 10% de los proveedores y el 15% o 18% del incremento en los salarios. 5. Si la compañía hace un sondeo de mercado y éste arrojó unas ventas proyectadas de $150 000 000, determine el margen de seguridad teniendo en cuenta: la información inicial, el incremento de los proveedores, el incremento en los salarios y el incremento en el precio de venta. 6. Los dueños de la empresa le han planteado a la gerencia lo siguiente: Deseamos que este negocio produzca una utilidad de $30 000 000. Si esto sucede se puede seguir adelante con él. Analice esta propuesta. • Sin tener en cuenta los impuestos. • Teniendo en cuenta una tasa de impuestos del 35% .

121


• Tenga en cuenta la información que arrojó la investigación de mercado. Aquí el caso es determinar los ingresos por ventas que se deben obtener. Nota: Realizar los cálculos con base en los cambios en precios y los costos planteados en los puntos anteriores.

5

La “Universidad Caribe” está estructurando un programa de postgrado especial. Los costos directos a este programa son los siguientes:

3ALARIOSMÉSPRESTACIONES 0ASAJESYVIÉTICOS (OTELES 0UBLICIDAD $OCUMENTOS PAPELERÓA REFRIGERIOSYOTROSPORPARTICIPANTE

El precio del programa por participante es de $6 000 000 Determine: 1. ¿Cuántas personas deben inscribirse como mínimo para que el programa no genere pérdidas? 2. La universidad ha establecido que el margen de seguridad debe ser mínimo del 30%. Si se inscriben 30 personas, ¿cuál es el margen de seguridad? ¿se cumple con la política de la institución? 3. Si hay un incremento en los pasajes y en los hoteles de un 30%, ¿cuál es el nuevo margen de seguridad? Si para aumentar las inscripciones la universidad propone rebajar la matrícula en un 10%, ¿cuál debe ser el número mínimo de matriculados para que la universidad no tenga pérdidas en este programa? Tenga en cuenta el incremento en pasajes y hoteles.

122


4. Si los profesores, que constituyen la mitad de costos en salarios, le hacen esta propuesta a la universidad: “Páguenos la mitad de lo estipulado pero por cada estudiante matriculado nos reconocen $600 000” ¿cuál es el número mínimo de estudiantes que se deben matricular para no tener pérdidas? 5. Cuando el nivel de estudiantes matriculados sea de 24 y 32, respectivamente, ¿quién sale favorecido, la universidad o los profesores? ¿Cuál es el punto de indiferencia?

6

La empresa manufacturera “Calsilla”, que fabrica cordeles, presenta los siguientes costos por unidad fabricada:

-ATERIALES -ANODEOBRADIRECTA #OSTOSINDIRECTOSVARIABLES #OSTOSlJOSPORUNIDADDIRECTOS #OSTOSlJOSPORUNIDADINDIRECTOS

Los costos son calculados para una capacidad presupuestada de 1000 unidades. El precio de venta se ha fijado basándose en una utilidad deseada del 80% sobre los costos presupuestados. Se considera que los gastos fijos de mercadeo y administrativos ascienden a $300 000 por mes. Determine: 1. ¿Cuántas unidades se deben vender para no obtener pérdidas? Si la demanda presupuestada es de 1000 unidades, ¿cuál es el margen de seguridad? 2. La empresa en este momento necesita adquirir un vehículo por $3 000 000 y unos equipos por $1 500 000, ambas inversiones tie-

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nen una vida útil de 5 años. Si para el análisis se considera el período de un mes, ¿cuál es el nuevo punto de equilibrio y el margen de seguridad? 3. La empresa ha descubierto que si da comisiones a los vendedores por 5% de las ventas y gasta mensualmente $75 000 en publicidad, la demanda del mercado se puede aumentar a 1200 unidades. ¿Cuál es el nuevo punto de equilibrio y el nuevo margen de seguridad? Tenga en cuenta la compra de los activos del punto anterior. 4. La empresa antes de la inversión en vehículo y en los equipos tenía inversiones por $1 500 000. Los dueños le han dicho al gerente: “continuaremos con la producción y venta de los cordeles si se nos garantiza una utilidad adicional del 2%, después de impuestos sobre la inversión total” (nueva más antigua). ¿Cuántas unidades cree usted que se deben vender para cumplir con estos requerimientos? Tenga en cuenta todas las variables anteriores.

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El gerente de la empresa “Talleres y Seminarios” está pla-

* neando realizar un seminario-taller sobre la “importancia del aire en la respiración”, tema sobre el cual piensa, existe alta demanda en el mercado. El seminario sería de 8 horas, repartido en dos sesiones de 4 horas durante 2 días.

El “Hotel del Caribe” le ha cotizado $150 000 diarios por concepto de alquiler del salón y $120 000 diarios por hospedaje del conferencista. El hotel cobra $3000 diarios por concepto de refrigerios por participante. El material para entregar a cada participante cuesta $5000, viáticos del conferencista, $10 000 diarios; los gastos promocionales se estiman *

Adaptado del libro Administración financiera, de Oscar León García, p. 441.

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en $400 000, los tiquetes aéreos del conferencista cuestan $250 000. Los honorarios del conferencista representan $100 000 la hora. El valor de la inscripción será de $90 000 por participante. Determine: 1. El punto de equilibrio del seminario - taller. 2. ¿Cuántos participantes se requieren para lograr una utilidad antes de impuestos de $3 000 000? 3. Si el cupo máximo es de 60 personas, ¿cuál sería el precio mínimo que garantizaría la utilidad esperada en caso de llenarse el cupo? 4. Si la expectativa en cuanto al número de participantes es baja, ¿por debajo de qué volumen de participantes sería mejor compartir utilidades (40% conferencista, 60% la empresa)? En este caso el conferencista asume los costos del hospedaje y los viáticos.

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El índice de contribución de ABC es del 48%.

Los CFT = $8 000 000, el volumen de ventas actuales está en un 13% por encima del punto de equilibrio. Una investigación de mercados ha determinado que si se da un descuento del 17% sobre el precio de venta, el volumen de ventas se puede aumentar en un 25%. Se pide 1. ¿Cree usted que vale la pena tomar esta decisión? 2. ¿Cuál debe ser el descuento en ventas que haga indiferente esta decisión?

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Un prestigioso hotel de la ciudad de Santa Marta ofrece a sus clientes los siguientes servicios: hospedaje, bar y restaurante y lavandería. A continuación se muestra la siguiente información:

0RECIOPROMEDIOPORUNIDAD 0ROMEDIODEVENTASMES #OSTOVARIABLEPORUNIDAD #OSTOSlJOSPROPIOS

(OSPEDAJE

"ARY RESTAURANTE

,AVANDERÓA

El total de costos fijos asignados es de $10 000 000; estos costos se distribuyen a cada servicio con base en el consumo de los costos variables. De los costos fijos propios, el 60% implica salida de efectivo, y de los asignados el 70%. Se pide: 1. ¿Cuántas unidades de servicio se deben vender como mínimo para cubrir los costos totales? ¿Cuántos ingresos por venta se deben obtener para ni ganar ni perder? 2. ¿Cuál es el punto de equilibrio base costos fijos propios de cada servicio? 3. Si los activos operativos del hotel ascienden a $30 000 000, el costo de capital después de impuestos es del 10% y el hotel desea un EVA de $6 000 000, tasa de impuestos 35%, ¿cuál debe ser el volumen de ingresos por ventas que debe generar el hotel? 4. Si cada servicio debe garantizar al hotel un 20% de utilidad neta sobre las ventas, ¿cuánto debe vender cada uno? 5. ¿Por debajo de qué volumen de ventas usted tomaría la decisión de prescindir de los servicios de bar y restaurante y lavandería y mejor los subcontrataría?

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La compañía “Fabrimuebles Ltda.” fabrica muebles para el hogar. Actualmente está formulando sus planes para el próximo período. A continuación se relaciona la información de costos y el precio de venta actual:

0RECIODEVENTAPROMEDIO #OSTODEMATERIALES -ADERA #UERO "ARNIZ

#ANTIDAD PIES METROCUADRADO GALØN

0RECIO

-ANODEOBRADIRECTAINCLUYEPRESTACIONES 4IEMPO 4ARIFAHORA HORAS #OSTOSINDIRECTOSDEFABRICACIØN 6ARIABLES &IJOS

#OSTO5NIDAD #OSTOUNIDAD

PORUNIDAD PROMEDIOMES

'ASTOSDEADMINISTRACIØNYVENTAS #OMISIONESSOBREVENTAS &LETES 3UELDOSDEADMINISTRACIØNINCLUYEPRESTACIONES 3UELDOSDEVENTASINCLUYEPRESTACIONES /TROSGASTOSADMINISTRATIVOS

DELPRECIODEVENTA PORUNIDAD

Se pide contestar las siguientes preguntas todas independientes: 1. Determine el punto de equilibrio en unidades y en pesos para el período actual. 2. El precio de la madera aumentará en un 20% el próximo período, el precio del cuero en un 30% y el aumento en el salario será de un 10%. Adicionalmente, el precio de venta aumentará en un 10%. Con base en la anterior información, se pide: a) Determinar el punto de equilibrio en unidades y en pesos; b) Determine el precio de venta que la compañía debe cobrar para cubrir los incrementos en costos y gastos y aún mantener el actual margen de contribución porcentual.

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3. Determine el volumen de venta que la compañía debe alcanzar el próximo año si el costo de capital es del 20%, y la empresa desea un rendimiento adicional de 5 puntos sobre el costo de capital. Actualmente la empresa tiene deudas por $65 000 000 y el patrimonio es de $225 000 000. 4. Determine el volumen de ventas que la compañía debe alcanzar el próximo año si desea obtener un 20% de utilidad neta sobre las ventas.

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Un grupo de inversionistas está considerando la alternativa de constituir una empresa cuyo objeto social será la fabricación y venta de un repuesto para equipos de cómputo. Los costos estimados son:

-ATERIALESPORUNIDAD -ANODEOBRADIRECTAPORUNIDAD #)&VARIABLESPORUNIDAD &LETESDEVENTAPORUNIDAD $EPRECIACIONESYAMORTIZACIONESDEACTIVOSVINCULADOSALA PRODUCCIØNMES 3ALARIODELJEFEDEPRODUCCIØNMESINCLUYEPRESTACIONES 3ALARIO DE SUPERVISOR DE PRODUCCIØN MES INCLUYE PRESTA CIONES !RRIENDOMESAPLICADOAPRODUCCIØN 3ERVICIOSPÞBLICOSMESAPLICADOAPRODUCCIØN

Los costos se calcularon para una capacidad presupuestada de 1000 unidades por mes. Los gastos fijos de mercadeo y administración se estiman en $6 000 000 mes. El precio de venta se fijará con base en un margen de utilidad del 50% sobre el total de costos y gastos presupuestados.

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La política de los inversionistas es obtener un margen de seguridad mínimo del 30% para continuar con el proyecto. Se pide contestar las siguientes preguntas todas independientes: 1. ¿Cuál es el punto de equilibrio en unidades y pesos? 2. Si una investigación de mercado indica que se pueden vender 900 unidades mensuales, ¿cuál es el margen de seguridad?, ¿se cumple con la política de los inversionistas? Sustente su respuesta. 3. Si durante la operación los inversionistas descubren que si dan comisiones a los vendedores por el 5% de las ventas e invierten $3 000 000 mensuales en publicidad la demanda puede aumentar a 1000 unidades, ¿cuál es el nuevo punto de equilibrio y el margen de seguridad?, ¿se sigue cumpliendo con la política de los propietarios? 4. Después de un año de operación, los socios desean realizar una inversión adicional que incrementará la capacidad de producción en un 50%, la inversión consiste en la adquisición de los siguientes activos: • Equipos: $120 000 000 • Vehículos: 30 000 000 • Equipos de cómputo: 30 000 000 Si los inversionistas desean un margen neto adicional del 2,5% sobre la inversión, ¿cuántas unidades debe vender la empresa para cumplir con las expectativas de los propietarios?, ¿es viable la inversión?, ¿qué alternativas propone? Realice el análisis desde las perspectivas de producción y mercadeo. Suponer que la empresa estaba vendiendo antes de la inversión 900 unidades al mes. Tasa de impuestos sobre la renta: 35%.

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La compañía manufacturera “Muebles del Hogar” fabrica juegos de comedor. A continuación se muestra la información de costos para producir un juego de comedor en un mes de operaciones:

-ADERA "ARNIZ 0UNTILLAS 0EGANTE 4ELA %SPONJA

PORJUEGO PORJUEGO PORJUEGO PORJUEGO PORJUEGO PORJUEGO

Otros costos y gastos incurridos en el mes: 3ALARIOSPERSONALADMINISTRATIVO

INCLUYEPRESTACIONES

$EPRECIACIØNMAQUINARIAYEQUIPO

MES

!MORTIZACIØNDEINVERSIONESDIFERIDASPRODUCCIØN

MES

$EPRECIACIØNDEEDIlCIOSDEPRODUCCIØN

MES

3ALARIOSPERSONALDEVENTAS

INCLUYEPRESTACIONES

#OMISIONESDEVENTAS

DELASVENTAS

&LETES

PORJUEGO

3ERVICIOSPÞBLICOSDEPRODUCCIØN

!RRIENDOSDEFÉBRICA

0RODUCCIØNYVENTAMES

JUEGOS

3ALARIODESUPERVISIØNDEPRODUCCIØN INCLUYEPRESTACIONES

0RECIODEVENTADECADAJUEGO

,ATASADEIMPUESTOSSOBRELARENTA

#APACIDADDELAPLANTA

JUEGOSMES

Se pide: 1. Determinar la utilidad neta actual de la empresa. 2. Determinar el punto de equilibrio en pesos y unidades y el margen de seguridad en porcentaje.

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3. Si la empresa realiza una inversión en maquinaria por valor de $48 000 000 para incrementar la capacidad en un 25% y el rendimiento neto deseado sobre la inversión es de un 2% ¿cuántas unidades deberían venderse?, ¿cuál es el volumen de ingresos que se debe generar? ¿es viable la inversión desde el punto de vista de producción?; si no es viable, ¿qué alternativas propone? 4. Con relación al punto anterior si la utilidad adicional deseada sobre la inversión es de un 3% antes de impuestos, ¿cuántas unidades deben venderse y cuál es el valor de las ventas que se debe generar para cumplir con las expectativas de rentabilidad de los socios? 5. Determinar el punto de cierre de la planta y relacionarlo con el margen de seguridad calculado en el punto 2. 6. El gerente de ventas considera que invirtiendo $3 000 000 mensuales en publicidad las ventas de la empresa se podrían incrementar en un 50% mensual. ¿Se debería tomar esta decisión? Explique. Considerar la información inicial.

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OBJETIVOS

!LCONCLUIRESTECAPÓTULO ELESTUDIANTEESTARÉENCAPA CIDADDE s )DENTIlCARLOSCOSTOSQUESONPERTINENTESENLATOMA DEDECISIONESACORTOPLAZO s 5TILIZARELANÉLISISMARGINALENELPROCESODETOMADE DECISIONES s !NALIZAR ASPECTOS CUALITATIVOS QUE SON RELEVANTES PARALOGRARUNADECISIØNAPROPIADA

INTRODUCCIÓN Dado el entorno altamente competitivo en el cual se mueven las empresas, aunado esto al proceso de globalización y a los cambios que se han tenido que producir en los estilos de administración, los sistemas de información contables han adquirido una mayor importancia. Éstos deben suministrar información relevante, veraz y oportuna, para que las empresas puedan aprovechar mejor sus recursos, ser más competitivas y, al mismo tiempo, garantizar un Valor Agregado y la supervivencia en el largo plazo. Este capítulo presenta el uso de los costos para tomar decisiones operativas relacionadas con la producción, el mercadeo y algunas decisiones financieras de corto plazo.

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Toma de decisiones a corto plazo

CONCEPTOS GENERALES

En una organización se pueden tomar dos tipos de decisiones: • Decisiones a corto plazo: Este tipo de decisiones afecta las operaciones normales de la empresa. Después de seleccionar un curso de acción, se pueden tomar medidas correctivas si los resultados no fueron los esperados. • Decisiones de largo plazo: Son aquellas que involucran aspectos económicos, de mercadeo, financieros y de talento humano. Estas decisiones producen efectos de mayor impacto en el tiempo. En este capítulo se presentarán diferentes situaciones en las cuales el lector tendrá la oportunidad de adquirir habilidades para la toma de decisiones. Es fundamental que el lector tenga claridad sobre los siguientes conceptos: costo relevante e irrelevante, costo fijo, costo variable, costo directo e indirecto, costo de oportunidad y análisis marginal. Estos conceptos fueron expuestos en el capítulo II. Al realizar un análisis de alternativas no es necesario preparar un informe detallado del costo total de cada opción. Sólo deben ser incluidos los elementos del costo que se espera cambien para una opción comparada con la otra. Aquellos costos que no van a ser afectados por la decisión que va a tomarse son irrelevantes y es preferible no tenerlos en cuenta. Las siguientes situaciones explican cómo deben realizarse los análisis de costos, con el propósito de seleccionar la alternativa que mejor contribuya a aumentar el valor de una empresa. PRINCIPALES DECISIONES A CORTO PLAZO

1. ACEPTACIÓN DE UN PEDIDO ESPECIAL Cuando una empresa presenta capacidad ociosa por no contar con

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la demanda suficiente por parte de sus clientes habituales, puede aceptar pedidos con precios inferiores al precio de lista del mercado, siempre y cuando el precio ofrecido por el cliente cubra como mínimo los costos variables y genere algún ingreso adicional que le ayude a cubrir los costos fijos. En este tipo de análisis los costos fijos son irrelevantes, porque la empresa incurre en ellos independientemente de la aceptación o rechazo del pedido. Un caso aplicado a este tipo de decisión son los hoteles en épocas de baja temporada, los cuales deben cubrir una serie de costos fijos para mantener su capacidad. Es común que este tipo de negocio rebaje sus tarifas en esta época para ayudarse con alguna contribución positiva que les permita cubrir sus costos fijos. En este tipo de decisión es necesario considerar lo siguiente: • Que verdaderamente exista capacidad ociosa. • Que no se genere malestar en los clientes habituales, por la diferencia de precios. • Que el margen de contribución nuevo sea mayor que cero.

Ilustración %LHOTELh)NTER"ARRANQUILLAvPRESENTALASIGUIENTEESTRUCTURADECOSTOS 3ALARIOSDELPERSONALOPERATIVOPROMEDIOMESINCLUYEPRESTACIONES 3ALARIOSDELPERSONALADMINISTRATIVOPROMEDIOMESINCLUYEPRESTACIONES 3ERVICIOSPÞBLICOSPROMEDIOMES $EPRECIACIONESPROMEDIOMES ,OSCOSTOSDEHOSPEDAJEENQUEINCURREELHOTELPORUSUARIO DÓASONDE OTROS COSTOSVARIABLESPORUSUARIO DÓA ,ACAPACIDADDELHOTELESDEHABITACIONESENCADAHABITACIØNSETIENEUNACAMA

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,ATARIFANORMALQUECOBRAELHOTELESDE PORPERSONA DÓA%NLOSMESES DEBAJATEMPORADA QUECORRESPONDEAAGOSTO SEPTIEMBREYOCTUBRE ELHOTEL SØLO ES OCUPADO EN UN DE SU CAPACIDAD CON UNA MAYOR UTILIZACIØN LOS lNESDESEMANA %N AGOSTO LA EMPRESA h4URISMO 3!v LE SOLICITA AL HOTEL UNA TARIFA ESPECIAL DE PARAUNAEXCURSIØNDEPERSONASDURANTEDÓASLUNES VIERNES z%SCONVENIENTEPARAELHOTELACEPTARESTASOLICITUD

Solución #APACIDADOCIOSA

#APACIDADINSTALADAHABITACIONES

.IVELDEOCUPACIØNREALX HABITACIONES

#APACIDADOCIOSA HABITACIONES #LASIlCACIØNDELOSCOSTOS #OSTOSlJOSMES 3ALARIOPERSONALOPERATIVO 3ALARIOPERSONALADMINISTRATIVO 3ERVICIOSPÞBLICOS $EPRECIACIONES 4OTALCOSTOSlJOS

#OSTOSVARIABLESPORUSUARIO DÓA (OSPEDAJE /TROS 4OTALCOSTOSVARIABLES -ARGENDECONTRIBUCIØNDELPEDIDOESPECIAL -#5 06 #65 -#5 -#5 PERSONA DÓA -#4 8PERSONASXDÓAS -#4

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)NCREMENTOENLAUTILIDAD 5TILIDADACTUAL )NGRESOSHABITACIONESXXDÓAS

#OSTOSVARIABLESHABITACIONESXXDÓAS -ARGENDECONTRIBUCIØN

#OSTOSlJOS 5TILIDAD

5TILIDADCONELPEDIDOESPECIAL $ECISIØN #ONBASEENLOSRESULTADOSQUEARROJAELANÉLISISCUANTITATIVO LASOLICITUDESVIA BLElNANCIERAMENTE DADOQUECONTRIBUYECON PARACUBRIRLOSCOSTOS lJOS

2. FABRICAR INTERNAMENTE O MANDAR A FABRICAR

Es común que una empresa desee contratar a otra empresa para la fabricación de alguno de sus productos o partes de éste, como también contratar algunos servicios, por ejemplo, la sistematización de la nómina, contabilidad e inventarios. Este proceso se conoce como outsourcing. Entre las razones que puede tener una empresa para contratar la fabricación de un producto o la prestación de un servicio tenemos: poder satisfacer la demanda, evitar el pago de horas extras, menores costos, reducir inventarios, aprovechar la capacidad liberada para generar otros ingresos, problemas técnicos relacionados con la fabricación, compartir riesgos, disponer de efectivo, etc. Para determinar la conveniencia o no de mandar a fabricar es necesario hacer un análisis marginal en el cual se comparan los costos relevantes de tomar el outsourcing o no. En este tipo de decisión se supone que los costos fijos no cambian; éstos no se incluyen en el análisis debido a que se parte de la base de que las instalaciones actuales están disponibles para la producción o prestación de servicio. Adicionalmente, se deben tener en cuenta ciertos aspectos cualitativos, tales como: calidad, garantía, oportunidad en la entrega, cantidades demandadas por la empresa, estabilidad financiera del

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proveedor, naturaleza del trabajo que se va a contratar, inestabilidad en el suministro y las repercusiones sobre los clientes y mercados.

Ilustración ,ACOMPA×ÓAh4ODO0ARTEShDESEAANALIZARLACONVENIENCIADECONTRATARCONUN TERCEROLOSSERVICIOSDESISTEMATIZACIØNDELANØMINAYLACONTABILIDAD PARALO CUAL HA COTIZADO ESTE SERVICIO CON LA EMPRESA h#OLCØMPUTOSh ÏSTA COBRA UN VALORDE MENSUALES ,OS COSTOS MENSUALES RELACIONADOS CON ESTE PROCESO PARA LA EMPRESA h4ODO 0ARTESvSONLOSSIGUIENTES 3ALARIOSINCLUYEPRESTACIONES EVITABLES 0APELERÓADESISTEMATIZACIØN $EPRECIACIONESDEEQUIPODECØMPUTO #OSTOSINDIRECTOSASIGNADOS -ANTENIMIENTODELOSEQUIPOSEVITABLE 4OTAL#OSTOS

,A EMPRESA PUEDE PRESCINDIR DE UN DE LOS COSTOS INDIRECTOS ASIGNADOS ,ACOMPA×ÓAh4ODO0ARTESvDEBEASUMIRELCOSTODELTRANSPORTEQUEEQUIVALEA MENSUALES

a. Determinar si la empresa debe contratar con un tercero la sistematización de la nómina y la contabilidad.

Solución 0ARADETERMINARLAVIABILIDADDELACONTRATACIØNSEDEBEHACERUNANÉLISISMAR GINAL CONSIDERANDO LOS COSTOS RELEVANTES ES DECIR AQUELLOS DE LOS CUALES SE PUEDEPRESCINDIRENCADAALTERNATIVA #OSTOS2ELEVANTES 3ALARIO 0APELERÓA -ANTENIMIENTO #OSTOSASIGNADOSPRESCINDIBLES 6ALORCOBRADO &LETES 4OTAL

.OCONTRATAR

#ONTRATAR

.OCONVIENECONTRATARELSERVICIODESISTEMATIZACIØNPORQUERESULTAMÉSCOSTOSOPARA LAEMPRESA

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b. Si la compañía “Todo Partes” puede arrendar a “Colcómputos” el equipo de cómputo por $1 000 000 mensuales, determinar si a la primera le conviene contratar los servicios de sistematización.

Solución #OSTOSRELEVANTES .OCONTRATAR #ONTRATAR 3ALARIO 0APELERÓA -ANTENIMIENTO #OSTOSASIGNADOSPRESCINDIBLES 6ALORCOBRADO &LETES #OSTODEOPORTUNIDAD 4OTAL #ONVIENECONTRATARCONh#OLCØMPUTOSvLOSSERVICIOSDESISTEMATIZACIØNPORQUE ESTAALTERNATIVAREPRESENTAUNMENORCOSTOPARALAEMPRESA3ISEARRIENDAEL EQUIPODECØMPUTOIMPLICAQUESEESTÉUTILIZANDOLACAPACIDADOCIOSALIBERADA ALCONTRATAR!LDECIDIRNOCONTRATARSEINCURREENUNCOSTODEOPORTUNIDADPORNO RECIBIRESTOSINGRESOS

3. COMPOSICIÓN ÓPTIMA DE LÍNEAS

Uno de los retos que enfrenta la administración de una empresa es la necesidad de coordinar las actividades de ventas y producción, con el propósito de optimizar el uso de los insumos y maximizar las utilidades. Es importante tener en cuenta que los resultados, en términos de costos de cada línea, no sólo es responsabilidad del área de producción. Se requiere una constante comunicación y coordinación entre todas las áreas para el logro de los objetivos organizacionales. Es así como el director de ventas necesita conocer cuáles son las líneas que arrojan una mayor contribución de acuerdo con las restricciones de la empresa, con el fin de concentrar sus estrategias de mercadeo en

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las más rentables y el departamento de producción debe producirlas porque éstas maximizarán la utilidad de la empresa. Aunque la administración de una empresa puede superar la restricción en el largo plazo (comprar máquinas, adicionar un turno, buscar otras alternativas de suministro de materiales, etc.), a corto plazo ésta debe lograr el uso más eficiente de los recursos limitados con los que cuenta en la actualidad. Identificada la restricción, la empresa debe determinar para cada línea el margen de contribución por unidad de recurso escaso. El margen de contribución por unidad de recurso escaso se determina de la siguiente manera:

MC/unidad de recurso escaso

Margen de contribución unitario Cantidad de recurso escaso por unidad

Así, por ejemplo, si el margen de contribución unitario del producto “A” es de $100 y este producto requiere de 2 horas máquina, el margen de contribución por unidad de restricción es: MC/URE

$100 $50 / HM 2HM

URE = Unidad de recurso escaso HM = Hora máquina. El anterior resultado significa que el producto contribuye a generar una utilidad de $50 por cada hora-máquina invertida en su fabricación.

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Ilustración ,ACOMPA×ÓAh%L)NDUSTRIALhFABRICATRESLÓNEAS8 9 :!CONTINUACIØNSEMUESTRAN LOSPRECIOSDEVENTAYCOSTOSDECADAUNA 0RECIODE6ENTA #OSTOVARIABLEPORUNIDAD -ARGENDECONTRIBUCIØN $EMANDAUNIDADES #OSTOSlJOSASIGNADOS

8 9 :

,A EMPRESA DESEA CONOCER CUÉL LÓNEA DEBE IMPULSAR PARA OBTENER LA MAYOR UTILIDAD

Solución 3UPONGAMOS QUE LAS LÓNEAS REQUIEREN DE MANO DE OBRA ESPECIALIZADA Y SØLO EXISTEN HORAS DISPONIBLES POR MES ,A DEMANDA DE ESTE RECURSO POR LÓNEAESLASIGUIENTE (ORADEMANODEOBRAPORUNIDAD

8

9

:

Determinar cuál es la mezcla óptima que contribuye a obtener la mayor utilidad.

Solución

$ETERMINARELMARGENDECONTRIBUCIØNPORUNIDADDERESTRICCIØN $EBIDO A QUE LA RESTRICCIØN QUE TIENE LA EMPRESA SON LAS HORAS DE MANO DE OBRA LASCUALESNOSONSUlCIENTESPARACUBRIRLADEMANDADETODASLASLÓNEAS ELANÉLISISDEBEENFOCARSEAAPOYARLASLÓNEASQUEGENERENMAYORMARGENDE CONTRIBUCIØNPORHORADEMANODEOBRA

140


-#(-/ -#(-/

8 9 (-/ (-/ (-/ (-/

: (-/ (-/

(-/(ORADEMANODEOBRA #OMOSEPUEDEOBSERVARLAMEJORCOMBINACIØNESPRIMEROh8v SEGUNDOh9v Y TERCEROh:v s 6ENDERh8vIMPLICAUTILIZARUNIDADESXHORASUNIDADHORAS (ORASDISPONIBLES HORAS s 6ENDER h9v IMPLICA UTILIZAR UNIDADES X HORAS UNIDAD HORAS0ORTANTO NOSEPUEDEFABRICARTODALADEMANDADELALÓNEAh9vSØLO SEPUEDEFABRICAR 16000horas 800unidades 20horas /unidad s $ELALÓNEAh:vNOSEPUEDEPRODUCIRUNIDADALGUNA

%STADODERESULTADOSCONLACOMBINACIØNØPTIMA 6ENTAS

#6 -DE#

#&IJOS 5TILIDAD

8

9

4OTAL

%N ESTE TIPO DE DECISIØN ES NECESARIO ANALIZAR EL MERCADO PARA SABER SI LA DISMINUCIØNDELACANTIDADQUESEVAAVENDERDECIERTALÓNEA OSIDElNITIVAMENTE NOPRODUCIRLA AFECTARÉLADEMANDADELASOTRAS%SIMPORTANTESABERQUÏPASARÉ CONLOSCLIENTESQUESEDEJANDEATENDER YAQUEESPROBABLEQUELACOMPETENCIA SEAPROVECHEDEESTASITUACIØNPARAABASTECERELMERCADODEJADODEATENDER POR LA EMPRESA Y CON ESTO SE LE ESTÉ ABRIENDO LA PUERTA PARA QUE ENTRE A COMPETIRCONELRESTODELASLÓNEAS LOQUEAFECTARÉPORENDELARENTABILIDADDE LAEMPRESAENELLARGOPLAZO 0OR LO ANTERIOR LA EMPRESA DEBE EVALUAR OTRAS ALTERNATIVAS PARA SATISFACER LA DEMANDATOTALDESUSLÓNEAS YASEACONTRATANDOSUFABRICACIØNOSACRIlCANDO UTILIDADES EN EL CORTO PLAZO PRODUCIENDO TODAS LAS LÓNEAS CON EL lN DE NO COMPROMETERSURENTABILIDADFUTURA

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4. ELIMINAR O NO UNA LÍNEA, UN DEPARTAMENTO, UN SERVICIO Al momento de analizar el estado de resultados preparado por líneas de productos, la gerencia de una empresa puede pensar en eliminar aquellas líneas que arrojan pérdidas, sobre todo si éstas se han presentado con cierta frecuencia, con el fin de mejorar la situación financiera. Tomar la decisión de eliminar una línea solamente con base en la utilidad que reporta el estado de resultados puede conducir a una decisión equivocada, ya que este estado mezcla información relevante con información irrelevante. Veamos: Los costos fijos indirectos se distribuyen a las líneas con base en ciertos criterios que, en ocasiones, suelen ser poco objetivos y en determinado momento se le puede cargar a una línea una cantidad de costos que no son de ella, lo cual conduce a que se favorezcan unas líneas y se perjudiquen otras. Para calcular la rentabilidad de una línea se debe utilizar información de costos que se identifiquen con ella, sean fijos o variables. Ejemplo: material directo, mano de obra directa (si se puede identificar con la línea), costos indirectos variables, depreciaciones (si se puede identificar con la línea), gastos de administración y ventas variables, gastos fijos de venta (si se puede identificar con la línea). Después de determinar los costos y gastos directos se confrontan éstos con los ingresos generados por la línea; si ésta arroja una utilidad directa, no conviene eliminarla. Adicionalmente, se deben considerar aspectos cualitativos, tales como: ¿la eliminación de una línea afectará el mercado de las otras líneas?, ¿el cambio de oficio afectará o no la eficiencia?, ¿qué implicaciones tiene la decisión sobre el clima organizacional?, etc.

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Ilustración ,A COMPA×ÓA h-ODERNA 3!v DISTRIBUIDORA DE PRODUCTOS DE CUERO TIENE TRES LÓNEAS ZAPATOS MALETINES Y BOLSOS ! CONTINUACIØN SE MUESTRA EL ESTADO DE RESULTADOSPARACADALÓNEA

,°.%!3

6ENTAS

#OSTOSVARIABLES -ARGENDECONTRIBUCIØN

#OSTOSlJOSPROPIOS 5TILIDADANTESDEASIGNADOS

#OSTOSASIGNADOS 5TILIDAD

:APATOS

-ALETINES

"OLSOS

$ADOQUELALÓNEADEhMALETINESvARROJAUNAPÏRDIDADE UNASESORLE INSINÞAALAEMPRESAELIMINARLA,AGERENCIASOLICITAUNESTUDIOPARADETERMINAR LAVIABILIDADECONØMICADELAELIMINACIØNDEDICHALÓNEA

Solución 5TILIDADDELAEMPRESACONLALÓNEA

COMPAÑÍA “MODERNA S.A.” Estado de Resultados

6ENTASTOTALES



#OSTOSlJOSASIGNADOS 5TILIDAD

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5TILIDADDELAEMPRESADESPUÏSDEELIMINARLALÓNEA

COMPAÑÍA “MODERNA S.A.” Estado de Resultados 6ENTASTOTALES




!NÉLISIS #OMO SE PUEDE OBSERVAR LA EMPRESA OBTIENE UNA PÏRDIDA DE AL ELIMINARSELALÓNEADEhMALETINESv%STOSEDEBEAQUEARROJAUNAUTILIDADANTES DELOSCOSTOSlJOSASIGNADOSDE QUECONTRIBUYENACUBRIRLOSCOSTOS lJOSASIGNADOS0ORLOTANTO NOCONVIENEELIMINARLALÓNEA#ABEDESTACARQUE ENESTAILUSTRACIØNSESUPONEQUELOSCOSTOSlJOSPROPIOSSONEVITABLESENUN PEROENLAMAYORÓADELOSCASOSNOOCURREESTO#UANDOLOSCOSTOSNO SONEVITABLESENUNYSEELIMINAUNALÓNEA LOSCOSTOSlJOSPROPIOSNO EVITABLESDEBENSERCUBIERTOSPORLASLÓNEASQUEPERMANECEN

• ELIMINACIÓN DE UNA LÍNEA CUANDO ÉSTA NO ALCANZA A CUBRIR LOS COSTOS FIJOS PROPIOS En ocasiones, algunas líneas no alcanzan a cubrir sus costos fijos propios; en estos casos es conveniente determinar qué parte de los costos fijos propios son evitables y qué porcentaje de ellos tendrán que ser absorbidos por el resto de las líneas.

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Ilustración ,ACOMPA×ÓAh.OEL3!vFABRICAYCOMERCIALIZAARTÓCULOSDE.AVIDADTIENETRES LÓNEASLUCES LAZOSYESTRELLAS!CONTINUACIØNSEMUESTRAELESTADODERESULTA DOS ,).%!3 ,UCES 6ENTAS

#OSTOSVARIABLE -ARGENDECONTRIBUCIØN



,AZOS

%STRELLAS

$ETERMINARSIESCONVENIENTEELIMINARLALÓNEADEhLUCESvSI ,OSCOSTOSlJOSPROPIOSSONEVITABLESENUN ,OSCOSTOSlJOSPROPIOSSONEVITABLESENUN

Solución #ASO#OSTOSlJOSPROPIOSEVITABLESENUN 5TILIDADDELAEMPRESACONLALÓNEADEhLUCESv

COMPAÑÍA “NOEL S.A.” Estado de Resultados

6ENTASTOTALES




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5TILIDADDELAEMPRESASINLALÓNEADEhLUCESv

COMPAÑÍA “NOEL S.A.” Estado de Resultados 6ENTASTOTALES



#OSTOSlJOSASIGNADOS 5TILIDADOPERATIVA

!NÉLISIS 3E OBSERVA QUE LA UTILIDAD DE LA COMPA×ÓA MEJORA SI SE ELIMINA LA LÓNEA DE hLUCESv ESTO DEBIDO A QUE SE PRESCINDE DE LOS COSTOS lJOS PROPIOS DE ESTA LÓNEA LOSCUALESSONSUPERIORESASUMARGENDECONTRIBUCIØNEN QUE ESPRECISAMENTELADIFERENCIAENLAUTILIDAD0ORLOTANTO CONVIENEELIMINARLA LÓNEA

#ASO#OSTOSlJOSPROPIOSEVITABLESENUN 5TILIDADDELAEMPRESASINLÓNEADEhLUCESv

COMPAÑÍA “NOEL S.A.” Estado de Resultados 6ENTASTOTALES



#OSTOSlJOSASIGNADOS 5TILIDADOPERATIVA

!NÉLISIS 3EAPRECIAQUELAUTILIDADDELACOMPA×ÓADISMINUYEALELIMINARSELALÓNEADE hLUCESv DEBIDOAQUELAMITADDELOSCOSTOSlJOSPROPIOSDEBENSERCUBIERTOSPOR ELRESTODELASLÓNEAS0ORLOTANTO NOCONVIENEELIMINARLA

146


5. INTRODUCCIÓN DE UNA LÍNEA Debido al entorno altamente competitivo al cual se enfrentan las empresas actualmente, es necesario que continuamente estén analizando la posibilidad de introducir y renovar líneas de productos o servicios. Para analizar la factibilidad económica en la introducción de una línea se deben identificar los costos que se generan con esta decisión, los cuales se deben comparar con los ingresos obtenidos y conocer así los resultados que ella produce sobre las operaciones de la empresa; de tal manera que si los ingresos marginales superan los costos marginales conviene introducir la línea. Es importante tener en cuenta que la introducción de la línea no requiera de inversiones adicionales en activos fijos.

Ilustración ,A CLÓNICA h3U 3ALUDv ESTUDIA LA POSIBILIDAD DE INTRODUCIR UN NUEVO SERVICIO DE LABORATORIOPARAQUESUSPACIENTESTENGANLACOMODIDADDETOMARSELASMUES TRASDENTRODELAEMPRESA,ACLÓNICADESEAREALIZARUNESTUDIOPARASABERSIES RENTABLEONODICHADECISIØN 0RECIODEVENTAPRESUPUESTADO POREXAMEN 'ASTOSDEADMINISTRACIØN MERCADEOYVENTASPRORRATEADOS POREXAMEN 2EACTIVOS POREXAMEN 3ALARIOSDETÏCNICOSDELABORATORIO POREXAMEN /TROSMATERIALESDIRECTOS POREXAMEN $EPRECIACIØNPRORRATEADA POREXAMEN 3ALARIOSPRORRATEADOS POREXAMEN 3ERVICIOSPÞBLICOSENERGÓA AGUA ASEO ALCANTARILLADO TELÏFONO PRORRATEADOS POREXAMEN #OSTOTOTALPOREXAMEN 0ÏRDIDAPOREXAMEN

147


Solución )NICIALMENTESEDEBENCLASIlCARLOSCOSTOSENRELEVANTESEIRRELEVANTESALSERVICIO DELABORATORIO #OSTOS 2ELEVANTES )RRELEVANTES 'ASTOSADMINISTRACIØN MERCADEOYVENTAS 2EACTIVOS 3ALARIOSDETÏCNICOSDELABORATORIO /TROSMATERIALESDIRECTOS $EPRECIACIØNPRORRATEADA 3ALARIOSPRORRATEADOS 3ERVICIOSPÞBLICOS 4OTAL ,OSCOSTOSRELEVANTESSECOMPARANCONELPRECIODEVENTAPARADETERMINARLA UTILIDADREALQUEPRODUCEELNUEVOSERVICIO ESTOES

5TILIDADPOREXAMEN 0RECIODEVENTA #OSTOSRELEVANTES

5TILIDADPOREXAMEN %LSERVICIODELABORATORIOARROJAUNAUTILIDADDEPOREXAMENPORLOTANTO DESDEELPUNTODEVISTAlNANCIEROCONVIENEINTRODUCIRESTESERVICIO,OSCOSTOS IRRELEVANTESLOSPRORRATEADOS SONAQUELLOSCOSTOSENLOSCUALESLAEMPRESAHA VENIDOINCURRIENDO INDEPENDIENTEMENTEDELADECISIØNQUESETOMEPORTANTO NOSETIENENENCUENTAPARADETERMINARLACONTRIBUCIØNMARGINALDELALÓNEA

6. ADICIONAR UN TURNO O TRABAJAR HORAS EXTRAS Para un análisis de esta naturaleza es necesario comparar los costos del turno adicional con los costos en que se incurre por trabajar horas extras.

Ilustración ,A COMPA×ÓA FABRICANTE DE REPUESTOS h2ECAR ,TDAv TIENE UNA CAPACIDAD DE HORASDEMANODEOBRADIRECTAPORMESYACTUALMENTETRABAJACONDOS TURNOSQUEOCUPAN HORAS0ARASATISFACERLADEMANDAPROYECTADAPARAEL PRØXIMOA×OESNECESARIOUTILIZARLACAPACIDADTOTALENALGUNOSMESES

148


,AINFORMACIØNPRESUPUESTADAPARAELPRØXIMOA×OPROMEDIOMES ES

0RECIODEVENTAPORUNIDAD 5NIDADES -ATERIALESPORUNIDAD 3ALARIOSPERSONALPRODUCCIØNPORHORA 0RESTACIONESSOCIALESYAPORTES 2ECARGOHORASEXTRASPROMEDIO /TROSGASTOSVARIABLESPORCENTAJEDELPRECIODEVENTA #OSTOSlJOSTOTALESMES

,ACOMPA×ÓATIENEDOSJEFESDETURNO 0ARAATENDERLOSREQUERIMIENTOSEXISTENDOSALTERNATIVAS )NTRODUCIRUNNUEVOTURNO 4RABAJARHORASEXTRASSIESCOGEESTAALTERNATIVA ELPROMEDIODEHORASEXTRAS MENSUALESSERÉDE !L INTRODUCIR EL NUEVO TURNO SE NECESITARÓA CONTRATAR UN JEFE DE TURNO EL CUAL DEVENGARÓA UN SALARIO MENSUAL DE MÉS PRESTACIONES SOCIALES %L NUEVOTURNOREQUIERECONTRATARUNCELADORADICIONALCONUNSALARIODE MENSUAL MÉSPRESTACIONESSOCIALES 3ISETRABAJAHORASEXTRAS LOSJEFESDETURNOSOLICITANUNABONIlCACIØNMENSUAL DEUNDESUSALARIOACTUAL QUEESDE MENSUAL

Se pide determinar la mejor alternativa y el punto de indiferencia.

Solución A-%*/2!,4%2.!4)6! #OSTOSRELACIONADOSCONELTERCERTURNO 3ALARIODELPERSONALDEPRODUCCIØN HORAXHORAS 0RESTACIONESSOCIALES 3ALARIOJEFEDETURNOINCLUYEPRESTACIONES 3ALARIOCELADORINCLUYEPRESTACIONES 4OTAL#OSTOS

149


#OSTOSRELACIONADOSCONTRABAJARHORASEXTRAS 3ALARIODELPERSONALDEPRODUCCIØN HORAXHORAS 2ECARGOHORASEXTRAS HORASXHORAX 0RESTACIONESSOCIALES X "ONIlCACIØNJEFEDETURNO X JEFESDETURNO 4OTAL#OSTOS

#OMOSEPUEDEAPRECIAR LAMEJORALTERNATIVAESTRABAJARCONELhTERCERTURNOv YA QUEREPRESENTAUNMENORCOSTOPARALAEMPRESA%SDEANOTARQUELADECISIØN ESTÉCONDICIONADAALNÞMERODEHORASEXTRASQUESEUTILICEN!SÓ POREJEMPLO SI ENLUGARDE HORASEXTRASSETRABAJARACONUNPROMEDIODE HORAS LADECISIØNCAMBIA YRESULTAPREFERIBLETRABAJARCONHORASEXTRAS ASÓ

#OSTOSRELACIONADOSCONTRABAJARHORASEXTRAS 3ALARIODELPERSONALDEPRODUCCIØN HORAXHORAS 2ECARGOHORASEXTRAS HORASXHORAX 0RESTACIONESSOCIALES X "ONIlCACIØNJEFEDETURNO 4OTAL#OSTOS )NDUDABLEMENTE ESMUCHOMENORQUE %SBUENO RESALTARQUEPARAELANÉLISISNOSETUVIERONENCUENTALOSCOSTOSlJOS ELCOSTO DELOSMATERIALESNILOSOTROSGASTOSVARIABLES PUESTOQUEÏSTOSNOSONCOSTOS RELEVANTESPARATOMARLADECISIØN B05.4/$%).$)&%2%.#)! %LPUNTODEINDIFERENCIASEOBTIENEENELNIVELDEHORASQUEIGUALALOSCOSTOSDEL TERCERTURNOCONLOSCOSTOSDETRABAJARHORASEXTRAS ASÓ 3EA:NIVELDEHORASDEINDIFERENCIA HORAX:HORAX:X HORAX :X:X X HORA:HORA: HORA: HORA: :HORAS

150


s#OMPROBACIØN #OSTOSDETRABAJARCONHORASEXTRAS 3ALARIOSDELPERSONALDEPRODUCCIØN 2ECARGOHORASEXTRAS 0RESTACIONESSOCIALES "ONIlCACIØN 4OTAL

$EBIDOAQUENOSETOMARONDECIMALESSEPRESENTAUNADIFERENCIADE 3IBIENESCIERTOESPREFERIBLEELTERCERTURNO SISEUTILIZANMÉSDE HORAS EXTRAS ÏSTAESUNADECISIØNRAZONABLEACORTOPLAZO PEROENELLARGOPLAZOES CONVENIENTE PONDERAR ASPECTOS RELACIONADOS CON LA CARGA LABORAL CON LA CUAL SECOMPROMETELAEMPRESACUANDOCONTRATAPERSONAL SOBRETODOCUANDOLAS EMPRESAS SE ENFRENTAN A CAMBIOS PERMANENTES EN EL ENTORNO QUE PUEDEN MODIlCAR DEUNAUOTRAFORMA ELCOMPORTAMIENTODELADEMANDA

7. DETERMINACIÓN DEL NÚMERO ÓPTIMO DE VENDEDORES En muchas ocasiones las empresas se ven abocadas a determinar el número óptimo de vendedores que le garanticen la mayor utilidad. Contratar un vendedor implica para la empresa un incremento en costos, al mismo tiempo se espera con ello obtener unas ventas adicionales; lo que interesa es que los ingresos marginales sean superiores a los costos marginales. Sin embargo, en algunos casos, el hecho de contratar vendedores adicionales no implica un incremento significativo en ventas que logre cubrir los costos adicionales en los cuales se incurre. Para seleccionar el número óptimo de vendedores se deben comparar los costos marginales con los ingresos marginales para cada nuevo nivel de vendedor.

151


Ilustración ! CONTINUACIØN SE MUESTRA LA MATRIZ DE GASTOS DE MERCADEO Y VENTAS PARA LA EMPRESAh$ISTRIBUIDORA!NDINAv 3UELDOSPORVENDEDOR 0RESTACIONESSOCIALES #OMISIONES 6IÉTICOSPORVENDEDOR 2EPRESENTACIØN #UENTASINCOBRABLES &LETES #OSTOMERCANCÓAVENDIDA

'ASTOSlJOS MES

'ASTOSVARIABLES DELASVENTAS

,AGERENCIADEMERCADEOPRESENTØELSIGUIENTEINFORME ENELCUALSEDETALLAN LOSINGRESOSPORVENTASOBTENIDOSPARACADANIVELDEVENDEDORES

6ENDEDOR

)NGRESOSPORVENTAS

Se pide determinar el número óptimo de vendedores.

Solución (ver cuadro)

s!NÉLISIS #ONBASEENLOSRESULTADOSQUEARROJALAMATRIZSEPUEDECONCLUIRQUEELNÞMERO ØPTIMODEVENDEDORESESCUANDOSECONTRATANVENDEDORESSEOBTIENEUNA PÏRDIDA MARGINAL EN EL VENDEDOR DE LO QUE DISMINUYE LA UTILIDAD TOTALDELAEMPRESA

152


$ETERMINACIØNNÞMEROØPTIMODEVENDEDORES #IFRASENMILES

#ONVENDEDORESLAUTILIDADDELAEMPRESAES

5TILIDAD)NGRESOSPORVENTASnCOSTOTOTAL

5TILIDAD s 3I TOMAMOS POR EJEMPLO EL NIVEL DE VENDEDORES DONDE SE OBTIENE LA MAYORGANANCIAMARGINAL LAUTILIDADDELAEMPRESAES5TILIDAD QUEESMENORALAUTILIDADCUANDOSETIENENVENDEDORES ,OANTERIORDEMUESTRAQUEELNÞMEROØPTIMODEVENDEDORESES

TOMA DE DECISIONES DE CARÁCTER FINANCIERO

En algunas situaciones las empresas necesitan incrementar la demanda, acelerar la rotación de cartera para recuperar la inversión en este rubro y buscar niveles óptimos de inventarios, entre otras. Para ello tiene que otorgar algunas prebendas que implican costos financieros para ellas. Para tomar una decisión de esta naturaleza es necesario determinar los ingresos marginales y los respectivos costos marginales. Incentivar la demanda • Caso 1: Ofrecer un descuento. La compañía “Miraflores” tiene actualmente un volumen de ventas de $150 000; considera que si otorga un descuento del 5% sobre el precio de lista sus ventas se incrementarán en un 30%.

153


La estructura de costos es la siguiente: Precio de venta por unidad Costo variable por unidad Costos fijos totales Volumen de ventas actual Capacidad máxima de producción

$15 9 $ 40 000 10 000 unidades 16 000 unidades

a. ¿Es recomendable ofrecer el descuento?

Solución 0ARADETERMINARLACONVENIENCIAONODEOFRECERELDESCUENTOSEDEBECALCULAR LAUTILIDADMARGINALQUEREPORTALAPROPUESTA s5TILIDADACTUAL 6ENTASUNIDADESXUNIDAD

#OSTOVARIABLEUNIDADESXUNIDAD -ARGENDECONTRIBUCIØN

#OSTOSlJOS 5TILIDAD

s5TILIDADCONLAPROPUESTA 6ENTASUNIDADESX UNIDAD


#OSTOSlJOS 5TILIDAD

)NCREMENTOENLAUTILIDAD $ADO QUE CON LA PROPUESTA LA EMPRESA INCREMENTA LA UTILIDAD EN ES RECOMENDABLEOFRECERELDESCUENTO

154


b. Si el incremento en las ventas es del 10% ¿sería recomendable el descuento? s5TILIDADCONLAPROPUESTA 6ENTASUNIDADESX UNIDAD


#OSTOSlJOS 5TILIDAD

s #OMO SE OBSERVA LA UTILIDAD DE LA COMPA×ÓA DISMINUYØ DE A PORLOTANTO CONUNINCREMENTOENVENTASDELNOSEJUSTIlCA ELDESCUENTO s ,APROPUESTAESACEPTABLEDEPENDIENDODEDOSVARIABLESELPORCENTAJEDE DESCUENTOYELINCREMENTOENELVOLUMENDEVENTAS$EJANDOUNADELAS VARIABLESCONSTANTES SEPUEDEDETERMINARELPUNTODEINDIFERENCIA

Ilustración !PARTIRDELAESTRUCTURADECOSTOSDELACOMPA×ÓAh-IRAmORESvYELPORCENTAJE DEDESCUENTODEL zCUÉLESELNUEVONIVELDEVENTASQUEMARCAELPUNTODE INDIFERENCIA

Solución 0ARADETERMINARELPUNTODEINDIFERENCIASEPLANTEALASIGUIENTEECUACIØN .UEVASUNIDADES0RECIODEVENTANUEVO #OSTOVARIABLE #&5TILIDADACTUAL 3EA8UNIDADESNUEVAS 8 8 8 8 8 APROXIMADAMENTEUNIDADES 3IGNIlCAQUEELINCREMENTOENVENTASPARAALCANZARELPUNTODEINDIFERENCIAES DEUNIDADES QUEEQUIVALEAUN PORDEBAJODEESTEPORCENTAJE NOCONVIENEELPROGRAMA YPORENCIMAESATRACTIVO

155


• Caso 2: Ampliar el plazo del crédito. La compañía “El Cafetal” proyecta incrementar sus ventas en un 20% mediante la ampliación del plazo del crédito a sus clientes de 30 a 60 días. Su estructura de costos es la siguiente: 0RECIODEVENTA #OSTOVARIABLEPORUNIDAD #OSTOSlJOSTOTALESANUALES 6OLUMENDEVENTASACTUALANUAL #APACIDADMÉXIMADEPRODUCCIØNANUAL

UNIDADES UNIDADES

Determinar si es conveniente ampliar el plazo del crédito si el costo de oportunidad es del 4% mensual.

Solución 0ARADETERMINARLACONVENIENCIADEAMPLIARELPLAZODELCRÏDITOSEDEBEHACER UNANÉLISISCOSTO BENElCIO s"ENElCIOMARGINAL 0RECIODEVENTA

#OSTOVARIABLE -ARGENDECONTRIBUCIØN

5NIDADESADICIONALES X

"ENElCIOMARGINAL

UNIDADXUNIDADES

s#OSTOSMARGINALES !MPLIARELPLAZODELCRÏDITOIMPLICAUNCOSTOADICIONALPARALAEMPRESADEBIDOA QUEINCREMENTALAINVERSIØNENCARTERA s)NVERSIØNACTUALENCARTERA 2OTACIØNACTUAL

360 12veces 30

156


0ROMEDIOACTUAL

Ventas actuales Rotación actual

$200000 $16667 12

,OQUEREALMENTEREPRESENTAINVERSIØNPARALAEMPRESAESELCOSTODELACARTERA PORLOTANTO SEDEBEDETERMINARQUÏPARTEDELOSREPRESENTACOSTOPARA LAEMPRESA0ARAESTOSECALCULAELÓNDICEDECOSTODELASIGUIENTEMANERA s°NDICEDECOSTO #OSTOVARIABLEXU #OSTOSlJOS #OSTOTOTAL 5NIDADESACTUALES #OSTOUNITARIOACTUAL

°NDICEDECOSTO

Costo unitario Precio de venta unitario

°NDICEDECOSTO

$16,5 0,825 $20,0

)NVERSIØNACTUALENCARTERAX s.UEVAINVERSIØNENCARTERA 2OTACIØNNUEVA 0ROMEDIONUEVO

360 60

6 veces

Ventas nuevas $240000 $40000 6 Rotación nueva

#OSTOVARIABLETOTAL NUEVOXU #OSTOlJOTOTAL #OSTOTOTAL 5NIDADES #OSTOUNITARIONUEVO

°NDICEDECOSTO

$15,75 0,7875 $20,00

)NVERSIØNNUEVAENCARTERAX

)NVERSIØNADICIONALENCARTERA ,A EMPRESA INCURRE EN UN COSTO MENSUAL DE X QUE ANUALMENTEREPRESENTA

157


s #OMO SE PUEDE OBSERVAR EL BENElCIO MARGINAL SUPERA EL COSTO MARGINAL 6SPORLOTANTO ESVIABLELANUEVAPOLÓTICADECRÏDITO 3I SE TRABAJA DESDE LA PERSPECTIVA DEL INTERÏS EFECTIVO ANUAL EL COSTO EFECTIVO ANUALENELQUEINCURRELAEMPRESAES %LMENSUALEQUIVALEAUNATASAEFECTIVAANUALDEL #OSTOEFECTIVOANUAL8 !ÞN ASÓ EL BENElCIO MARGINAL DE SUPERA AL COSTO MARGINAL DE

• Caso 3: Modificar el nivel de inventario.

Ilustración ,ACOMPA×ÓAh%L4RÏBOLvDESEAIMPLANTARUNSISTEMAMODERNOPARAADMINISTRACIØN DEINVENTARIOSQUEREDUCIRÉOSTENSIBLEMENTEELPERÓODOPROMEDIODEDÓASA %LVOLUMENACTUALDEVENTASESDE ELMARGENDEUTILIDADBRUTA ESDEL LATASAMÓNIMADERETORNOESPERADAPORLACOMPA×ÓAESDEL ANUALz#UÉLESLAMÉXIMACANTIDADQUELAEMPRESAESTARÓADISPUESTAAPAGARPOR ELSISTEMA

Solución

3EDETERMINALAROTACIØNACTUAL

360 días 360 días 8 promedio días 45 días

3ECALCULALAINVERSIØNACTUAL $10000000 s 0,6 $6000000 $750000 Rotación actual

,UEGOSEBUSCALAROTACIØNNUEVA

360 días 15 días

$ESPUÏSSECALCULALAINVERSIØNNUEVA

8

24

$10000000 s 0,6 $6000000 $250000 Rotación nueva 24

%LPASOSIGUIENTEESDElNIRCUÉLESLAINVERSIØNLIBERADA )NVERSIØNLIBERADAINVERSIØNACTUAL INVERSIØNNUEVA $ADOQUELACOMPA×ÓAESPERAUNDEUTILIDADENSUSINVERSIONES SECALCULA LAUTILIDADOBTENIDADELAINVERSIØNLIBERADA X %STA ESLACANTIDADQUEh%L4RÏBOLvESTARÓADISPUESTAAPAGAR

158


cuestionario 1. ¿Cuáles son las ventajas y desventajas, desde el punto de vista económico, de otorgar un precio de venta especial, por debajo del comercial, a un cliente en particular? 2. ¿Cuáles son las condiciones que se deben dar para poder otorgar un precio especial por debajo del normal? 3. ¿Qué es margen de contribución por unidad de restricción?¿Cuándo se debe usar? 4. La compañía “A” quiere entregar su departamento de lavandería en outsourcing porque así obtiene mayores utilidades. ¿Cuáles pueden ser los aspectos positivos y negativos de esta decisión? 5. ¿Para una decisión de outsourcing es suficiente el criterio de carácter económico? 6. Una empresa tiene 5 líneas, una de ellas arroja pérdidas. ¿Esta es una razón suficiente para eliminarla? Explique. 7. ¿Qué información importante arroja la utilidad antes de asignados? 8. El criterio del recurso escaso define la mezcla que maximiza la utilidad en el corto plazo y mejora la liquidez, si la disponibilidad del recurso escaso no

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permite fabricar una de las líneas de la empresa. ¿Puede ser esto viable desde el punto de vista financiero?, ¿de mercadeo?, ¿de la estrategia corporativa? Explique, ¿qué alternativas propone para garantizar la permanencia de la empresa en el largo plazo? .OTAS ???????????????????????????????????????????????????? ???????????????????????????????????????????????????? ???????????????????????????????????????????????????? ???????????????????????????????????????????????????? ???????????????????????????????????????????????????? ???????????????????????????????????????????????????? ???????????????????????????????????????????????????? ???????????????????????????????????????????????????? ???????????????????????????????????????????????????? ???????????????????????????????????????????????????? ???????????????????????????????????????????????????? ???????????????????????????????????????????????????? ???????????????????????????????????????????????????? ???????????????????????????????????????????????????? ???????????????????????????????????????????????????? ???????????????????????????????????????????????????? ???????????????????????????????????????????????????? ???????????????????????????????????????????????????? ???????????????????????????????????????????????????? ???????????????????????????????????????????????????? ???????????????????????????????????????????????????? ???????????????????????????????????????????????????? ???????????????????????????????????????????????????? ???????????????????????????????????????????????????? ????????????????????????????????????????????????????

160


ejercicios

1

El gerente de mercadeo de sábanas “ABBA” se reunió con el gerente de producción para decidir sobre la propuesta del asilo “San Juan” relacionada con un pedido especial de 3000 sábanas. Se trataba de un solicitante que no era un cliente regular. Las características del pedido eran similares a las unidades producidas por la compañía y no requerían algo especial.

El precio de la sábana similar a la solicitada por el asilo es de $136 por unidad; la cotización presentada por sábanas “ABBA” fue de $125 por unidad. Las razones de este último precio son: • Se evita el pago de comisiones por ventas, que representan un 10%. • La meta de ventas del período se había cumplido. • Dado que el asilo es un consumidor final y está ubicado fuera del sector comercial, los clientes habituales no se verán afectados. • La capacidad presupuestada de sábanas “ABBA” es de $42 000 unidades. Al analizar la información que arroja la contabilidad de costos se encontró que el costo real de producción de las 37 000 unidades que se habían vendido en el mes era de $4 560 000. Si se producen las 3000 unidades adicionales, el costo unitario para las 40 000 unidades sería de $120. La compañía utiliza el sistema de costeo total para determinar el costo de producción. El precio ofrecido por el asilo es de $100 por unidad. Argumenta que ésta fue la cotización de la competencia. Si usted tuviera que tomar la decisión, ¿aceptaría o rechazaría el pedido del asilo? Explique sus razones.

161


2

La empresa “Santa Teresita” fabrica y vende estampas. Actualmente trabaja a un 60% de su capacidad presupuestada. Los costos totales en los que incurre en estos momentos son de $7 000 000. Un cliente especial ha solicitado un pedido a un bajo precio; aceptar este pedido aumentaría la capacidad usada a un 95%. El pedido del cliente es de 700 unidades.

• El cliente ofrece por cada unidad $3200, ¿se le puede aceptar? Con el nuevo pedido del cliente los costos totales suben a $9 000 000 • Si el margen de utilidad operativa actual es del 20%, ¿cuál es el precio de venta?

3

Este es el estado de resultados de la compañía “El Dibujante” para el año que terminó en diciembre 31 de 2007: h%L$IBUJANTEv %STADODE2ESULTADOS %NERO $ICIEMBREDE

)NGRESOSPORVENTAS

#OSTODEVENTAS 5TILIDADBRUTA

'ASTOSDEMERCADEOYADMINISTRACIØN 5TILIDADOPERATIVA

Los costos fijos de manufactura fueron de $4 800 000 y los gastos fijos de mercadeo y administración de $4 600 000. Las comisiones de ventas del 3% están incluidas en los gastos de mercadeo y administración. “El Dibujante” vendió 2 millones de calendarios en el 2007. “La Fe”, una conocida institución en el medio, ofreció comprar 150 000 calendarios para una promoción. “La Fe” exige un emblema especial para cada calendario.

162


Aunque “El Dibujante” tiene capacidad ociosa, el gerente rechazó el ofrecimiento de “La Fe” de $1 320 000 por los 150 000 calendarios y argumentó: el ofrecimiento de “La Fe” no es atractivo. Si bien es cierto que evitaremos las comisiones de ventas, tendremos que incurrir en un costo extra de $0,40 por calendario para el emblema. Si vendemos por debajo del precio normal se estallará una reacción en cadena de los precios de corte de los competidores y de los clientes que esperarán negocios especiales. Soy partidario de que el precio que se fije debe estar por lo menos un 7% por encima de los costos totales ($18 200 000), que es lo que cuesta producir 2 millones de calendarios; es decir, un costo unitario de $9.1/unidad más el extra de $0,40 por el emblema menos el ahorro en comisiones. A usted lo han nombrado asesor de esta empresa. ¿Qué le aconsejaría?

4

La Empresa “Todo Cuero Ltda.” produce y distribuye artículos de cuero. Tiene tres líneas: calzado, correas y bolsos.

Los precios de venta promedio y los costos variables por unidad de cada línea son:

065 #65 PARTICIPACIØNENLAVENTA

#ALZADO

#ORREAS

"OLSOS

P.V.U. = precio de venta por unidad C.V.U. = costo variable de producción por unidad Los gastos variables de mercadeo y ventas son el 10% del precio de venta.

163


Actualmente, la empresa vende un promedio de $36 000 000 mensuales. Los costos fijos de producción son de $6 000 000 y los gastos fijos de administración y ventas son de $5 000 000. El nivel de producción actual es del 70%. Usted es el gerente de mercadeo y se le presenta un cliente que le propone la compra de un 20% adicional de cada uno de los productos en la misma proporción de venta que tiene actualmente, con la condición de que se le conceda un descuento del 25% sobre el precio de venta. ¿Qué decisión tomaría?

5

La “Universidad Caribe” tiene cuatro programas de postgrado. A continuación se muestra la información de precios y costos de cada uno: 0

-ATRÓCULAPORESTUDIANTE

#OSTOSlJOSPROPIOS

P1 P2 P3 P4

= = = =

0

0

0ROMEDIODEESTUDIANTESMATRICULADOS #OSTOVARIABLEPORESTUDIANTE

0

Gerencia Financiera Gerencia de Mercadeo Gerencia de Recursos Humanos Maestría en Administración de Empresas.

Los costos fijos indirectos son de $40 000 000; éstos se distribuyen a cada programa con base en las ventas. Se pide: 1. Determinar la utilidad de cada programa. 2. Es política de la universidad prescindir de los programas que dan pérdidas. Evalúe esta política e indique cuáles programas eliminaría. Sustente su respuesta.

164


6

Entre los múltiples servicios que vende la clínica “La María” está el de resonancia magnética; se venden en promedio 1000 diagnósticos por año. Un estudio de costos arroja la siguiente información:

#OSTOSPORDIAGNØSTICOS )NSUMOSDIRECTOS $EPRECIACIØNDELEQUIPODERESONANCIA 3ALARIOSDEPERSONASCOMPROMETIDASCONLAREALIZACIØN DELDIAGNØSTICOPRESCINDIBLE #OSTOSINDIRECTOSASIGNADOS $EPRECIACIØNDEMUEBLESYEQUIPOSPRESCINDIBLE 4OTAL

Otra organización especializada en este tipo de estudios ofrece a la clínica realizar exámenes por un precio de $280 000 por examen. Si la clínica elimina este servicio puede prescindir hasta de un 50% de los costos indirectos asignados. La clínica desea determinar si puede contratar este servicio con esta organización. • Nota: Considere que la clínica no venderá el equipo de resonancia magnética.

7

Teniendo en cuenta la información del ejercicio anterior, si la organización especializada en este tipo de estudios presenta a la clínica “La María” otra alternativa que consiste en tomar en arrendamiento los equipos de resonancia, por valor total de $40 000 000 por año. Determinar la mejor opción para la clínica.

165


8

La compañía “Comercial Moderna” se dedica a comercializar electrodomésticos (neveras, lavadoras, estufas, equipos de sonido y televisores). La empresa programa introducir la línea de equipos para filmación. A continuación se presenta un presupuesto de costos promedio por unidad para un nivel de ventas de 100 000 unidades promedio mes:

#OSTODELAMERCANCÓA 3ERVICIOSPÞBLICOSPRORRATEADOS &LETESENCOMPRA !RRENDAMIENTODEALMACÏNASIGNADO $EPRECIACIØNDEMUEBLESYENSERESPRORRATEADO &LETESDEVENTAPORCENTAJEDELPRECIODEVENTA #OMISIØNDEVENDEDORESPORCENTAJEDELPRECIODEVENTA 3ALARIOSDELPERSONALADMINISTRATIVOPRORRATEADO 3ALARIOSPROPIOS 0UBLICIDADDIRECTA 'ASTOSDEMERCADEOASIGNADOS 0RECIODEVENTAPORUNIDAD

Como asesor de la empresa,¿qué le aconsejaría? Sustente su respuesta.

9 6ENTAS

#6 -DE#

La compañía “Olorosa” comercializa 4 líneas: 0ERFUMES

!SEO

$ETERGENTES

1UÓMICOS

Cada uno de los productos requiere de una fuerza de ventas relativamente costosa. Un estudio realizado a cada una de las líneas encontró lo siguiente:

166


0RODUCTO 0ERFUMES !SEO $ETERGENTES 1UÓMICOS

&UERZADEVENTAS2EQUERIDA UNIDAD UNIDAD UNIDAD UNIDAD

$EMANDA UNIDADES UNIDADES UNIDADES UNIDADES

La compañía tiene restricciones para financiar los costos de la fuerza de ventas; para el período sólo cuenta con $7 000 000. ¿Cuál es la combinación óptima de productos para garantizar la mayor utilidad?

10

La empresa “Santa Liliana” tiene recursos financieros limitados, y se desconoce cuándo podrá salir de esta restricción; para aprovechar al máximo el recurso escaso quiere saber cuál es la combinación de sus líneas.

Usted debe mostrar cuál es y construir una simulación adicional mediante la cual demuestre que la primera combinación es la óptima. Se demuestra con la que tenga mejor utilidad. Recursos $28 000 ,°.%! #OSTOSVARIABLES °NDICEDECONTRIBUCIØN $EMANDADERECURSOS $EMANDADELMERCADO

! U U U

167

" U U U

# U U U

$ U U U


11

Una firma de ingenieros de sistemas ofrece los siguientes servicios: Auditoría de sistemas, desarrollo de software y capacitación. A continuación se muestra la información de ingresos y costos para cada servicio. !UDITORÓADE $ESARROLLO SISTEMAS DESOFTWARE #APACITACIØN

)NGRESOPORUNIDADDESERVICIO #OSTOSPORUNIDADDESERVICIO 3ALARIOSINCLUYEPRESTACIONES )NSUMOS 4RANSPORTE #OMISIONESSOBREVENTAS #OSTOSlJOSPROPIOS #OSTOSlJOSDISTRIBUIDOS (ORASREQUERIDAS $EMANDAPORMES

La empresa tiene limitaciones en el tiempo disponible para atender la demanda; en la actualidad sólo dispone de 1000 horas por mes. Se pide: • ¿Cuál es la mezcla óptima de ventas?

12

“Districaribe S.A.” distribuye sus productos en toda la Costa Atlántica. La empresa está considerando modificar su sistema de distribución para uno de sus distritos.

Los costos del sistema actual para dicha zona para un período de un mes son:

168


3ALARIOSlJOSDEVENDEDORESINCLUYEPRESTACIONES SOCIALES VENDEDORES

PORVENDEDOR

#OMISIONESDEVENTAS SOBREVENTAS 6IÉTICOS SOBREVENTAS 'ASTOSDEREPRESENTACIØN SOBREVENTAS &LETES SOBREVENTAS )NCOBRABLES SOBREVENTAS 3ALARIOSJEFEDEDISTRITOINCLUYEPRESTACIONESSOCIALES 3ERVICIOSPÞBLICOS )NSUMOSDEASEOYPAPELERÓA $EPRECIACIONESDEMUEBLESYVEHÓCULOS #APACITACIØNDEVENDEDORES 3EGUROS !RRIENDODEOlCINA

La alternativa que está analizando la empresa es la de contratar la distribución de sus mercancías con otra empresa bajo las siguientes condiciones: Comisión para el distribuidor: 20% sobre ventas “Districaribe” asumiría además de las comisiones, el arriendo de la oficina, y el porcentaje de incobrables sería compartido por partes iguales entre las compañías. Los activos fijos se venderán al distribuidor. Se pide: 1. Si los ingresos por ventas para un período de un mes son de $100 millones, ¿qué es lo más conveniente para “Districaribe”? 2. Si los ingresos por ventas para un período de un mes son de $200 millones, ¿qué es lo más conveniente para “Districaribe”? 3. Determine el nivel de ingresos por ventas que hace indiferente cualquiera de las dos alternativas.

169


4. Si la probabilidad de que los ingresos por ventas sean de $80 millones es de un 40%, que los ingresos por ventas sean de $120 millones es de un 35% y que sean $160 millones es de un 25%, ¿usted contrataría la distribución?

13

La clínica “La Esperanza” ofrece tres líneas de servicios.

A continuación se muestra la información de ingresos y costos para cada servicio: 3%26)#)/

3

)NGRESOPROMEDIOPORUNIDADDE SERVICIO

3

3

)NSUMOSPORUNIDADDESERVICIO

/TROS#6PORUNIDADDESERVICIO

3ALARIOSMES &IJO

3ERVICIOSPÞBLICOSMESASIGNADO $EPRECIACIØNMES (ORASREQUERIDASPORUNIDADDESERVICIO $EMANDAMENSUALNÞMERODE PACIENTES

El valor del arriendo del local es de $5 000 000 mensuales; el salario del personal administrativo suma $4 000 000 (incluye prestaciones). La clínica tiene limitaciones en el tiempo disponible para atender a la gran demanda de pacientes que tiene en la actualidad, sólo dispone de 800 horas de servicio.

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Se pide: 1. Determinar la composición óptima de servicios que se debe impulsar 2. Determinar la utilidad si se venden los servicios de acuerdo a la composición óptima.

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Un hotel desea contratar el servicio de lavandería, los costos de prestar este servicio son:

3ALARIODELPERSONALDELAVANDERÓAEVITABLES -ATERIALESDEASEO #OSTOSlJOSASIGNADOS $EPRECIACIØNDELAVADORASMES +ILOSDEROPALAVADOSMES

PORKILO PORKILO MES

Una empresa le cobra $2300 por kilo. El hotel le arrendaría sus equipos de lavandería por un valor mensual de $200 000. • ¿Qué decisión debe tomar el hotel? Sustente su respuesta.

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Una empresa tiene capacidad para producir 16 000 unidades por mes, los planes corrientes indican una producción y ventas mensuales de solamente 10 000 unidades a $30 cada una. Los costos por unidad son como siguen:

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-ATERIALESDIRECTOS -ANODEOBRADIRECTA #OSTOSINDIRECTOSVARIABLESDEFABRICACIØN #OSTOSINDIRECTOSlJOSDEFABRICACIØN 'ASTOSVARIABLESDEVENTAS 'ASTOSlJOSDEADMINISTRACIØN 4OTALCOSTOS

La empresa debe aceptar un pedido especial de 4000 unidades a $25,00 porque este precio supera el costo total de producción y venta. ¿Está usted de acuerdo con la anterior afirmación? Sustente su respuesta.

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La empresa “El Cabrito” se encuentra en el proceso de modernización administrativa. Ha estructurado un nuevo sistema de inventarios que le cuesta periódicamente $200 000; con él ha logrado aumentar la rotación de las existencias de 6 a 12 veces por año. Si el volumen de ventas es de $50 000 000, el margen de utilidad bruta es del 50% y el costo de oportunidad del dinero es del 25% anual, evalúe si la decisión tomada desde el punto de vista financiero fue la correcta.

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La compañía “Comercial Candilejas” está planeando liberar recursos que considera están involucrados en el capital de trabajo.

Las ventas actuales son a crédito, con un plazo de 75 días. Se cree que si se otorga un descuento del 2,5% por pago a 30 días, un 60% de los actuales clientes se acogerá al descuento. El costo de oportunidad es del 24% anual.

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A continuación se muestra el estado de resultados actual: #OMPA×ÓAh#ANDILEJASv %STADODE2ESULTADOS 6ENTAS

#-6 5TILIDADBRUTA

'ASTOSOPERATIVOS 5TILIDADOPERACIONAL

Si la actual estructura del estado de resultados se mantiene en el tiempo, ¿cree usted que vale la pena otorgar el descuento?

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La fábrica de cuadernos “El Aprendiz” desea aumentar su volumen de ventas en un 30%; considera que la estrategia es otorgar mayor plazo a sus clientes aumentando el plazo de 30 a 75 días.

La estructura de costos e ingresos es la siguiente: 0RECIODEVENTAPORUNIDAD #OSTOSlJOSDEPRODUCCIØN .IVELACTUALDEPRODUCCIØNYVENTASA×O

UNIDADES

Actualmente se trabaja a un 75% de capacidad, si la tasa de rendimiento de las inversiones es del 4% mensual, los costos fijos de administración y mercadeo son $40 000 000 y el costo variable por unidad es de $5000 Se pide: 1. Determinar si el programa es conveniente para “El Aprendiz” desde el punto de vista financiero.

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2. ¿Cuál es la tasa de rendimiento de las inversiones que hace que este proyecto sea indiferente llevarlo o no a cabo? 3. ¿Cuál es el plazo con una tasa de rendimiento del 4,5% que haría indiferente llevar o no a cabo este proyecto?

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La compañía “Industrias del Caribe S.A.” reporta los siguientes costos para la producción de 10 000 unidades de uno de sus productos: Producto “A”

-ATERIALESDIRECTOS -ANODEOBRADIRECTA #OSTOSVARIABLESDESERVICIOSPÞBLICOS #)&lJOSDEDEPRECIACIØNYSEGURODELAPLANTA 4OTAL

Un proveedor ofrece venderle a “Industrias del Caribe S.A.” el producto “A” a $32 por unidad. “Industrias del Caribe S.A.” tiene la alternativa de utilizar la capacidad ociosa que liberaría al comprar al proveedor externo, fabricando 5000 unidades de otro producto: “B”, el cual podría vender a $40 por unidad. Los costos para producir 5000 unidades de “B” son: -ATERIALESDIRECTOS -ANODEOBRADIRECTA #OSTOSVARIABLESDEENERGÓAYSERVICIOSPÞBLICOS 4OTAL

¿Qué decisión debe tomar “Industrias del Caribe S.A.”?

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#!0Ù45,/6)

'%2%.#)!%342!4')#!$%#/34/3

OBJETIVOS

!LCONCLUIRESTECAPÓTULO ELESTUDIANTEESTARÉENCAPA CIDADDE s %XPLICAR QUÏ ES LA GERENCIA ESTRATÏGICA DE COSTOS Y CØMO UTILIZARLA PARA QUE LA EMPRESA PUEDA LOGRAR UNAVENTAJACOMPETITIVA s )DENTIlCAR LA INFORMACIØN DE COSTOS RELEVANTE PARA ANALIZAR LOS COSTOS DESDE UNA PERSPECTIVA ESTRATÏ GICA s %STABLECERLASDIFERENCIASENTREELANÉLISISDECOSTOS TRADICIONALYELESTRATÏGICO s !NALIZARADECUADAMENTELACADENADEVALOR TENIEN DO EN CUENTA LA IMPORTANCIA QUE TIENE EN ELLA EL COSTO s )DENTIlCARENUNPROCESOOENUNAORGANIZACIØNEL RECURSOQUEADOLECEDELAMAYORRESTRICCIØN s 0ROPONER ALTERNATIVAS PARA ADMINISTRAR ADECUADA MENTE LA RESTRICCIØN DE MODO QUE LAS ACCIONES SE ENFOQUENASUMEJORAMIENTO

INTRODUCCIÓN

Se está viviendo un proceso de grandes cambios dentro del contexto de la contabilidad gerencial. La intensificación de la competencia, el crecimiento de la incertidumbre, la globalización de los mercados,

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junto al constante cambio de tecnologías, ha traído al mundo empresarial una serie de consecuencias, tales como: el ciclo de vida de los productos y servicios es cada vez más corto, los catálogos de los productos ofrecidos por las empresas son cada vez mayores, y los costos indirectos aumentan constantemente. Todo esto, unido a la internacionalización de los mercados y una mejor información de los consumidores, ha llevado a las empresas a redoblar los esfuerzos para poder mantener los márgenes de utilidad. Si anteriormente el mercado era un mercado de vendedores, ahora se puede decir que se está ante un mercado de compradores. Son los clientes quienes imponen las condiciones para comprar. Haciendo un análisis retrospectivo se puede decir que los sistemas de contabilidad de costos tradicionales, no ofrecen una información suficiente, para asegurar que las decisiones administrativas se fundamenten en la realidad económica de la empresa, además se caracterizan por ser sistemas muy estáticos y poco proactivos. En este capítulo se presentarán los aspectos conceptuales de la teoría del valor, el análisis de la cadena de valor, como una de las alternativas para lograr una ventaja competitiva y facilitar el proceso de toma de decisiones. Finalmente, se estudiará la teoría de restricciones, como una de las filosofías administrativas enmarcada en la gerencia estratégica de costos. ANÁLISIS TRADICIONAL VS ANÁLISIS ESTRATÉGICO DE COSTOS

La producción en serie de un número reducido y estandarizado de un artículo maduro y con una tecnología estable es en lo que se ha venido fundamentando el análisis tradicional de costos; con la automatización las empresas pueden fabricar grandes volúmenes de lotes pequeños de varios productos en un período corto. Generalmente, la fabricación automatizada requiere de fuertes inversiones en las fases de diseño. El costo de la mano de obra disminuye, mientras que

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Gerencia estratégica de Costos

otros costos indirectos aumentan. Los cambios anteriores plantean la necesidad de disponer de nuevos enfoques de la contabilidad de costos que contemplen el análisis de decisiones estratégicas. La apertura comercial y la competencia global han creado la necesidad de que las empresas adopten nuevas estrategias para sobrevivir en mercados cada día más exigentes. Una de las estrategias es satisfacer las necesidades de los clientes, ofreciéndole un producto o servicio cuyo precio y calidad supere sus expectativas. Por esta razón, es indispensable que las empresas determinen razonablemente los recursos que se requieren y consumen para elaborar un producto o prestar un servicio. Adicionalmente, requieren revisar en forma permanente su cadena de valor para lograr un liderazgo en costos y de esta manera una ventaja competitiva sostenible. Shank y Govindajaran5 plantean que “la aparición de la GEC es el resultado de una combinación de tres temas fundamentales: • Análisis de la cadena de valor • Análisis de posicionamiento estratégico • Análisis de causales de costos”. El sistema contable tradicional está diseñado para que las empresas suministren información a diferentes usuarios, tales como gobierno, bancos, futuros inversionistas, accionistas, clientes y proveedores, entre otros. Esta información es el resultado de decisiones tomadas en el pasado y en muchas ocasiones no se puede utilizar para tomar decisiones futuras. Como resultado de los cambios en los procesos de manufactura, la mayor competencia y el poder de negociación de los clientes, los gerentes requieren información relevante que les permita formular

5

Sank, John y Govindarajan Vijay. Gerencia estratégica de costos. Bogotá, Norma, 1995, p. 15.

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estrategias futuras, mejorar su capacidad de respuesta y flexibilidad. Adicionalmente, necesitan de otra información no financiera que les sirva como herramienta de control estratégico. Así, por ejemplo: porcentaje de entregas a tiempo, tiempo de espera para despachar un pedido, devoluciones de clientes, beneficios del producto, entre otras. Lo anterior con el fin de garantizar su permanencia y crecimiento. CONCEPTO DE ESTRATEGIA

En términos generales “estrategia” es el conjunto de acciones que se llevan a cabo para lograr un objetivo. En otras palabras, la estrategia refleja la forma en que una empresa adapta sus capacidades fundamentales a las oportunidades del entorno, con el fin de lograr sus objetivos. CONCEPTO DE GERENCIA ESTRATÉGICA DE COSTOS

La gerencia estratégica de costos consiste en utilizar la información de costos con el fin de identificar y desarrollar estrategias adecuadas que generen una ventaja competitiva sostenible. Una compañía tiene ventaja competitiva cuando cuenta con una mejor posición que los rivales para asegurarse los clientes y defenderse contra las fuerzas competitivas. Existen muchas estrategias para lograr ventajas competitivas: elaborar un producto con la más alta calidad, proporcionar un servicio superior a los clientes, lograr menores costos que los rivales, tener una mejor ubicación geográfica, etc. ESTRATEGIAS QUE PUEDEN GENERAR VENTAJA COMPETITIVA SOSTENIBLE

1. Liderazgo en costos: producir al menor costo. Esto genera una rentabilidad superior. Esta estrategia se puede lograr con: Economías

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de escala, efectos de la curva de experiencia, control estricto del costo a lo largo de la cadena de valor, tecnología de punta y eliminando de la cadena las actividades productoras de costos y que no generan valor. 2. DIFERENCIACIÓN: Busca incrementar el valor para el cliente aumentando lo que éste recibe. Se crea una ventaja competitiva al proporcionar algo que no dan los demás competidores, es decir, se le incorporan mejores características al producto que lo separan del resto. La diferenciación con éxito permite que una compañía; • • • •

Imponga un precio de primera calidad para su producto. Aumente sus ventas. Obtenga una mayor lealtad de los compradores para su marca. Incremente la rentabilidad por el mayor precio, ya que éste supera los costos incrementales de lograr la diferenciación.

Las estrategias de liderazgo en costos y diferenciación requieren que los gerentes identifiquen las actividades que contribuyen a su logro, es decir, entender la cadena de valor. ASPECTOS QUE SE DEBE TENER EN CUENTA PARA LA GERENCIA ESTRATÉGICA DE COSTOS

1. ANÁLISIS DE LA CADENA DE VALOR La CADENA DE VALOR se entiende como el conjunto interrelacionado de actividades creadoras de valor, que se extienden durante todos los procesos, que van desde la planeación y diseño del producto o servicio hasta el producto o servicio terminado entregado al consumidor y el servicio de postventa. El análisis de la cadena de valor es esencial para determinar, en la cadena del cliente, dónde se puede aumentar el valor o disminuir costos.

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El análisis de la cadena de valor consiste en identificar los factores internos y externos que permitan que una compañía alcance un liderazgo en costos o una estrategia de diferenciación. Los factores internos están relacionados con las actividades que se realizan dentro de la cadena, y los externos se identifican con las actividades de proveedores y clientes. Al identificar estos factores los gerentes disponen de los elementos fundamentales que contribuyen al éxito de la estrategia para lograr una ventaja competitiva sostenible. El análisis de la cadena de valor es el primer paso para determinar si la empresa está cumpliendo con su objetivo de generar valor para sus grupos interesados: clientes, accionistas, empleados y proveedores. Para lograr una ventaja competitiva sostenible es necesario conocer el conjunto interrelacionado de las actividades de valor de las cuales la empresa y sus competidores forman parte. La ventaja competitiva no puede analizarse tomando a la empresa en su totalidad por lo que es necesario dividirla en procesos, ya que cada uno incurre en costos, genera ingresos y utiliza activos. Luego de estructurar la cadena de valor se pueden tomar las decisiones estratégicas desde la perspectiva de su impacto sobre la cadena total; posteriormente, se identifican los factores que contribuyen al éxito competitivo en las etapas claves de la cadena de valor. El análisis de la cadena de valor permite determinar qué parte del costo del producto está en los costos del proveedor. Esta información estimula a la empresa y al proveedor a trabajar juntos en la disminución de costos. METODOLOGÍA PARA EL ANÁLISIS DE LA CADENA DE VALOR 1. Identificar la cadena de valor de la industria Las empresas de la industria crean un producto de valor para los compradores. Cada actividad de valor incurre en costos, genera in-

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gresos y tiene activos; con esta información se puede calcular el rendimiento sobre la inversión para cada actividad de valor. Aunque cada empresa tiene su propia cadena de valor, también pertenece a una cadena de valor más amplia: la cadena de valor industrial; de igual manera deben considerarse las actividades de la cadena de valor de los proveedores y clientes; los proveedores proporcionan insumos, por tal razón pueden tener un efecto considerable sobre la estrategia de liderazgo en costos y la de diferenciación. 2. Identificar los generadores de costos El concepto de generador de costo consiste en determinar el comportamiento del costo en cada actividad de la cadena de valor. En la contabilidad tradicional, el costo es función de una sola causal, el volumen de actividad o de producción. Es decir, las bases que se utilizan para distribuir los costos indirectos son: unidades producidas, horas de mano de obra directa u horas máquina. No todos los costos indirectos guardan relación directa de causalidad con el volumen de producción. 3. Desarrollar una ventaja competitiva sostenible Una empresa puede desarrollar una ventaja competitiva sostenible, controlando los generadores de costos mejor que la competencia, impulsando los generadores de valor o modificando la cadena de valor. La cadena de valor permite dividir a la empresa en procesos básicos que le abre espacios para detectar áreas de oportunidad. BENEFICIOS DEL ANÁLISIS DE LA CADENA DE VALOR • Permite conocer si las actividades son valoradas por los clientes internos y externos. • Permite medir la ventaja competitiva en cada uno de los procesos.

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• Se pueden detectar áreas de oportunidad en diferentes procesos. • Contribuye a identificar los principales procesos cuyo desempeño en conjunto maximizan la producción y el acercamiento al cliente. 2. ANÁLISIS DEL POSICIONAMIENTO ESTRATÉGICO No se trata de crear empresas por crearlas; hay que constituirlas eficientes y exitosas. Se trata de competir con las estrategias necesarias para ganar la batalla en el mercado y lograr la posición que se quiere. Para lograr sus metas, las empresas tienen que estar en la posición estratégica de la cadena de valor donde los clientes las prefieran primero que a sus competidores. La elección del eslabón (de la cadena de valor) no debe ser arbitraria; debe ser el resultado de un examen serio y profundo acerca de las potencialidades de la empresa. Cualquier posición exige el desarrollo de ventajas competitivas sostenibles. Cuando se habla de competitividad, se puede decir que una empresa lo es cuando es más rentable que el promedio. Cuando los resultados son negativos, no puede afirmarse que se ha desarrollado una ventaja competitiva. En cada uno de los eslabones de la cadena de valor hay que garantizar hacerlo mejor que los competidores. De acuerdo con su misión y sus metas, la empresa debe definir la estrategia que abra paso a la consecución de sus objetivos, bien sea teniendo bajos costos (liderazgo en costos), o bien sea ofreciendo productos de calidad superior (diferenciación de productos). Es posible combinar ambas y diferenciar un producto con un precio competitivo. La compañía que no logre desarrollar una ventaja competitiva sostenible en un eslabón de la cadena de valor, debe intentarlo en otro.

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Si no logra hacerlo en ninguno, debe replantear su misión. Una de las ventajas de un sistema gerencial de costos es reconocer cuándo es conveniente desistir y volver a comenzar. Cabe anotar que diferentes estrategias requieren distintas actividades, diferentes factores claves para el éxito, distintas experiencias, perspectivas y comportamientos. El papel que juega el control gerencial, depende realmente de la estrategia que siga la empresa, y ésta condiciona el énfasis en los sistemas de información para el análisis y control de los costos. Así, por ejemplo, una empresa que tenga una estrategia de diferenciación de producto en un mercado dirigido, creciente y cambiante, el énfasis dado a la disminución de los costos de fabricación es menos importante. Estrategias diferentes exigen perspectivas de análisis y control de costos diferentes. Finalmente, se puede decir que el análisis estratégico se basa en los conceptos relativos a la Misión, Visión, Objetivos y Estrategias, que son la columna vertebral en las organizaciones y representan la posibilidad de obtener ventajas competitivas sostenibles. 3. ANÁLISIS DE LAS CAUSALES DE COSTOS Los sistemas de costos tradicionales explican sobre los elementos del costo (materiales directos, mano de obra directa y costos indirectos de fabricación), pero no se han detenido a explicar en profundidad acerca de los factores que los causan. Garantizar un análisis objetivo de la cadena de valor y del posicionamiento estratégico es muy difícil, si no se sabe a ciencia cierta cuáles son las causales de costos en cada eslabón de la cadena. Si se desea crear un modelo de gestión de costos es necesario tener claro cuál es el origen del costo. Existen dos grupos de estas causales: estructurales y ejecucionales.

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• CAUSALES DE COSTO ESTRUCTURALES: Aquellas que al ser elegidas por la empresa impulsan el costo del producto. De ellas depende la estructura de costos de largo plazo de la empresa, y se clasifican en: a. Escala. Se refiere a la cuantía de la inversión que se debe realizar en los procesos de investigación y desarrollo, fabricación y mercadeo. b. Extensión. Corresponde al grado de integración vertical. Existe una relación directa entre el costo y la elección de eslabones en la cadena de valor. c. Experiencia. El desarrollo de una actividad estratégica no se puede improvisar. El know how vale en la medida en que contribuye a estructurar una ventaja competitiva. d. Tecnología. Se refiere a las distintas maneras de hacer las cosas en cada etapa de la cadena de valor de la empresa. Se ha visto muchas empresas desistir porque no pudieron estar a la vanguardia con los desarrollos tecnológicos. e. Complejidad. Tiene que ver con la cantidad de líneas de productos o servicios ofrecidos. Existe una relación directa entre el costo y la amplitud del portafolio de productos o servicios. • CAUSALES DE COSTO EJECUCIONALES U OPERACIONALEs: Son aquellas que son decisivas para establecer la posición de costos de una empresa y dependen de sus habilidades para ejecutarlas con éxito. En otras palabras, explican el comportamiento de los costos, son definidas por los procesos ejecutados en la organización, algunas pueden ser: a. Énfasis en la calidad total. Este concepto está vinculado al conjunto de actividades que constituyen la manera de elaborar

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un producto o prestar un servicio, como la eliminación del desperdicio, entendiendo éste como: reprocesos, tiempos de colas, desechos, inventarios y toda actividad que no agregue valor. b. Utilización de la capacidad. La no utilización de toda la capacidad genera capacidad ociosa y ésta implica un costo para la empresa. En épocas de recesión, cuando los niveles de actividad son bajos, se deben implementar estrategias para reducir los costos fijos, tanto discrecionales como comprometidos. c. Eficiencia en la distribución de la planta. Consiste en incrementar la productividad de la empresa, a través de una mejor distribución de los procesos y equipos. d. Diseño del producto. El objetivo de la empresa es ofrecer un producto o servicio que genere valor al cliente y que tenga un precio competitivo. e. Alianzas estratégicas. Se trata de aprovechar las relaciones con clientes y proveedores, con el fin de plantear alternativas que conduzcan a la disminución de la capacidad ociosa y por ende de los costos. Una vez mencionadas las causales de costos, cabe anotar que es estratégicamente importante llegar a cuantificar cada una de ellas, con el objetivo de lograr ventajas competitivas en cuanto a costos se refiere y a diferenciación de productos. Finalmente, es importante resaltar que en el análisis estratégico de costos, el volumen no es la mejor manera de explicar el comportamiento del costo. Una alternativa consiste en explicar el costo en función de las opciones estructurales y de ejecución de la empresa. Para cada causal de costos debe existir un análisis individual de costos, porque éstas no tienen la misma importancia para empresas

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de diversos tamaños, diferentes sectores y el comportamiento de cada una frente a los costos varía. TEORÍA DE LAS RESTRICCIONES

De acuerdo con lo que plantea la Gerencia Estratégica de Costos respecto a la necesidad de las organizaciones de diseñar e implementar sistemas de información que faciliten la toma de decisiones estratégicas, se presenta el tema de Teoría de Restricciones como una de las alternativas de sistemas de información gerencial disponible para las empresas que le permite analizar el impacto de las decisiones tomadas sobre las utilidades de la misma. Esta teoría parte de la base de que el desempeño de cualquier organización está limitado por sus restricciones; si no existiera algo que limite el desempeño, las utilidades de las empresas serían ilimitadas. Por lo tanto, si una organización desea mejorar su desempeño, debe identificar sus restricciones y administrarlas en el corto plazo, para luego superarlas a largo plazo. La teoría de restricciones considera que la empresa es un sistema, es decir, un conjunto de elementos con relación interdependiente. Cada elemento está relacionado con los otros, de alguna forma, y el desempeño global de la empresa depende de los esfuerzos conjuntos de todos los elementos que la componen. Todos los sistemas han sido diseñados con sus respectivos propósitos; así, por ejemplo, el objetivo de las empresas con fines de lucro es obtener valor de forma sostenida; si no obtiene utilidades en forma creciente es porque algo se lo está impidiendo: sus restricciones. Las restricciones son barreras que bloquean a la empresa en la obtención de más ganancias. Esta es la razón por la que toda gestión que apunte al objetivo de maximizar el valor de la empresa debe tener muy presente los aspectos que tienen que ver con las restricciones del sistema.

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La capacidad de una organización se asemeja a la fortaleza de una cadena, donde el eslabón más débil es el que decide la máxima resistencia de ella. Por esto, se afirma que la capacidad de la empresa la determina en un momento dado la variable más frágil del sistema. Así, por ejemplo, en un hospital se puede contar con la logística para atender muchos pacientes, pero si sólo se dispone de un médico, la disponibilidad de éste define en última instancia la capacidad del hospital. Este concepto fue sacado a flote y generó entusiasmo gracias a la edición de las obras La meta, de Goldratt y Cox (1984), y El síndrome del pajar, de Goldratt (1990); en estos dos libros, que fueron bestsellers, se le dio relevancia a la teoría de las limitaciones (Theory of constraints – TOC-). EL OBJETIVO BÁSICO FINANCIERO

La organización tiene un propósito global: el objetivo básico financiero, que es aumentar la riqueza de los dueños, lo que implica ganar más en el presente y en el futuro. La empresa es un sistema donde todas sus partes están interrelacionadas de tal forma que lo que afecta a una de ellas repercute en toda la organización; por esto es por lo que aquella parte o sección del sistema más débil es la que define, en última instancia, la salud, la capacidad y la fortaleza de toda la organización; ya que esta parte más débil es la que sufre mayores limitaciones, y por lo tanto es la que genera los cuellos de botella que en últimas daña a toda la organización. PASOS PARA ABORDAR LAS RESTRICCIONES

Identificar, cuantificar, ponderar y analizar el punto más frágil del sistema, fortalecer y mejorar su desempeño es el enfoque que presenta la teoría de las restricciones. Esta teoría presenta los procesos de mejora continua y enfoca sus esfuerzos a la meta del sistema. Este proceso tiene cinco pasos, como

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lo expone Thomas Corbett en su libro La contabilidad del Trúput. Veámos: 1. IDENTIFICAR LA(S) RESTRICCIÓN(ES) DEL SISTEMA En una institución siempre existirá un recurso que por su debilidad limita la actividad de la organización; así, por ejemplo, se pueden tener muchas enfermeras, muchos consultorios, pero la disponibilidad del tiempo del médico es lo que decide en última instancia el flujo de pacientes. Los recursos escasos que genera esta restricción en el flujo del sistema se llama “recursos con restricción de capacidad” (RRC). 2. DECIDA CÓMO EXPLOTAR LA(S) RESTRICCIÓN(ES) DEL SISTEMA Una vez identificada la restricción del sistema, en nuestro caso minutos/médico, se debe trabajar sobre la manera de aprovechar al máximo dicha restricción, porque cualquier minuto desperdiciado del médico va a generar un menor flujo de pacientes y, por lo tanto, una mayor pérdida. 3. SUBORDINAR TODO LO DEMÁS A LA DECISIÓN ANTERIOR Es obvio que todos los demás recursos de la organización tendrán que trabajar al ritmo de la restricción; así, por ejemplo, la secretaria no puede dar más citas, ni las enfermeras deben preparar más pacientes de los que pueda atender el médico, porque si no se tiene en cuenta esto, se va a generar un represamiento, y como consecuencia, un disgusto muy grande en el cliente. 4. ELEVAR LA(S) RESTRICCIÓN(ES) DEL SISTEMA Si se ha identificado la restricción, se debe trabajar sobre ella para elevar su capacidad; así, por ejemplo, la restricción minutos/médico

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se debe abordar contratando horas médico adicionales (horas extras u otro médico). 5. SI EN UN PASO PREVIO SE HA ROTO UNA RESTRICCIÓN, VUELVA AL PASO 1 Es decir, el proceso continúa, ya que frecuentemente aparecen otras restricciones sobre las cuales se debe trabajar. La teoría de restricciones es un proceso dinámico que le permite a la empresa adaptarse a los cambios del entorno. MEDIDAS DE RENDIMIENTO DE LA EMPRESA

Una vez identificado el propósito global de la organización, para juzgar una acción desarrollada es necesario saber cuál es el impacto de esa acción en el propósito de la organización. Para poder hacer esto se requiere disponer de medidas adecuadas. Estas medidas son: • TRÚPUT (T): La velocidad en que el sistema genera dinero a través de las ventas. • INVERSIÓN (I): Todo el dinero que el sistema invierte en comprar elementos que el sistema pretende vender. • GASTOS DE OPERACIÓN (GO): Todo el dinero que el sistema requiere para convertir la inversión en Trúput. CÁLCULO DEL TRÚPUT

Si advertimos que el Trúput es igual al margen de contribución Tu = P – CTV (Esto es igual a: margen de contribución = P-CTV) Donde: Tu P

= Trúput por unidad de producto = Precio por unidad del producto

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CTV = Costo totalmente variable, es decir, el costo que varía con cada incremento o disminución en la venta del producto (en la mayoría de los casos sólo es la materia prima) Gastos Operativos = GO (Son los gastos que se causan en la operación normal de la empresa) Inversión = I (Son los costos en los que incurre la empresa, se recuperan y reditúan en el largo plazo). Tenemos que MC – GO = Utilidad. (Es lo mismo que decir que el margen de contribución – los gastos operativos generan la utilidad operativa) (MC – GO)/I = Rendimiento de la inversión. (Es lo mismo que decir utilidad operativa sobre inversión) Si (P) = Precio del producto (Q) = Cantidad vendida Se tiene P x Q = Ingreso por producto Si Q = Cantidad total Se tiene P x Q = Ingreso total TU es el Trúput por unidad TTP = Tu x Q Donde: TTP = Trúput total por producto

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Trúput total de la empresa: Es la sumatoria de los TTP de los diferentes productos que ofrece. Ejemplo Un hospital presta dos servicios: consulta externa y laboratorio #ONSULTAEXTERNA

,ABORATORIO

0

#46

1

45

4404UX1

'/

Si los gastos operativos para la consulta son $2500, tenemos que la utilidad es igual a $3000 - $2500 = $500 (MC – GO) o TTP – GO Si la inversión en consulta externa es: $12.500: ROI= $500/$12500=0.04 = 4% = (MC– GO)/I Si en el laboratorio los gastos operativos son iguales a $1800 y la inversión es de $9000, ¿cuál es el ROI? ROI= ($2000 - $1800) / $9000 = 2, 22% Manejo de la restricción En este aparte se explicará cuál es la manera de actuar sobre la restricción que se ha identificado en una organización, cuáles son las diferentes opciones, cuáles son los gastos y las inversiones que demanda cada opción. Supóngase que en el hospital se presta el servicio de consulta externa, los recursos con que cuenta para prestar este servicio son:

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Recepción

Enfermeras

Médico

5 minutos

6 minutos

15 minutos

Como se puede notar, el recurso que más demanda tiempo es el del médico. Si el horario es de 8 horas diarias, 25 días al mes, se tiene una disponibilidad en cada uno de los recursos de 200 horas al mes, por 60 minutos /hora se tiene 12 000 minutos al mes. ¿Cuál es la máxima cantidad de pacientes que el hospital puede atender por mes? La máxima cantidad es 12 000 minutos/ 15 = 800 pacientes /mes. Nada gana la recepcionista con atender 2400 pacientes, que sería la capacidad máxima = 12 000/5, ya que las enfermeras sólo pueden atender 2000 pacientes, 12 000/6, lo que generaría un represamiento de 400 pacientes por mes; y si las enfermeras atienden los 2000 pacientes generaría un represamiento de 1200 pacientes en la entrada del recurso médico; por lo tanto, con lo anteriormente explicado, lo más acertado es trabajar sobre la restricción. Por ejemplo, contratando otro médico con las mismas especificaciones; eso reduciría el tiempo de este recurso a 7,5 minutos por paciente, lo que indica que se podrían atender a 1600 pacientes, lo que es lo mismo que decir que 2 médicos tendrían una disponibilidad de 24 000 minutos/15 = 1600 pacientes. Ahora se puede apreciar una acción incremental para trabajar sobre la restricción que implica un aumento de los gastos operativos o un aumento en las inversiones. Como es obvio, aquí hay unos costos que pueden sufrir variaciones cuando se trabaja sobre las restricciones, como podrían ser los CTV,

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los GO o las I; por lo tanto, es necesario realizar un análisis de sensibilidad para determinar cuál es la situación óptima. Ejemplo Se toman los datos del caso anterior. Si el hospital cobra una tarifa de $6/paciente, y se atiende un número de 800 pacientes, se tendrá un ingreso total de $4800 = (6*800) Si al médico le pagan por paciente atendido $2,5 y en insumos y otros gastos variables se gasta en cada paciente $1, se tiene que el CVT es igual a $3,5. Los gastos operativos son de $2200 al mes y la inversión es de $10 000. Se pide: • • • •

Calcular el Trúput por paciente Trúput total La utilidad total La rentabilidad de la inversión

Desarrollo Tarifa = $6 CVT = $2,5 + 1 = $3,5 GO = $2200 al mes Inversión = $10 000 Trúput por paciente = Tarifa – CVT = $6 - $3,5 = $2,5 Cantidad (pacientes atendidos) = 800 Trúput total = $2,5 x 800 = $2000 Gastos Operativos = $2200 Utilidad = Trúput total – GO = $2000 - $2200 = - $200 Inversión = $10 000 ROI = -$200/$10000 = -2%

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Como se puede concluir, la rentabilidad de la inversión es negativa, lo que indica que la inversión está produciendo una pérdida mensual del 2%. Aquí se puede ver el efecto de trabajar sobre la restricción al contratar un médico adicional en las mismas condiciones. Los GO aumentan en $1000 Tarifa /P =$6 Pacientes atendidos =1600(800+800) CTV = $3.,5 TU = $6 - $3,5 =$2,5 Trúput Total = $2,5 x 1600 = $4000 GO se aumenta en $1000 GOT (gastos operativos totales) = $2200 + $1000 = $3200 Utilidad = $4000 - $3200 = $800 Inversión = $10 000 ROI = $800 /$10 000 = 8% Como se puede observar, al trabajar sobre la restricción aumentando la capacidad de atención, la rentabilidad sobre la inversión ha mejorado ostensiblemente al pasar de –2% al 8%. Existe una tercera opción que es contratar además un médico de medio tiempo, en las mismas condiciones de los otros, pero esto aumentaría los gastos operativos en $350, y hay que hacer una inversión adicional por $2000 Tarifa /P = 6 Pacientes atendidos = 2000 = (800+800+400) CTV TU Trúput Total GO

= = = =

$3,5 $6 - $3,5 = $2,5 $2,5 x 2000 = $5000 Se aumentan en $350

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GOT Utilidad

= $2200 + $1000 + $350 = $3550 = $5000 - $ 3550 = $1450

La inversión se aumenta en $2000 Inversión total $10 000 + $2000 = $12 000 ROI = $1450 / $1000 = 12,08% Se nota que haber trabajado la restricción, no obstante el aumento en los gastos operativos y en inversión, la rentabilidad ha mejorado ostensiblemente al pasar del 8% al 12,08%. Es importante anotar también que en este momento el recurso médico dispone de 6 minutos en promedio para atender un paciente, igual que el recurso de las enfermeras; por lo tanto, se tienen dos restricciones en las enfermeras y los médicos, ya que la recepción sólo gasta 5 minutos por paciente. MANEJO DE LA RESTRICCIÓN CUANDO SE TIENEN VARIOS PRODUCTOS

Cuando se tiene varios productos y se tiene una restricción, la combinación óptima de los productos que se va a vender se organiza mediante la estrategia margen de contribución por unidad de restricción. Ejemplo El laboratorio de la clínica “Guayas” realiza muchas muestras, pero para nuestro caso concreto se va a tratar del conjunto de muestras A, B, X, Z, que utiliza un reactivo común.

195


-UESTRA

$EMANDA

#OSTO 5SO 0RECIO VARIABLE REACTIVO UNITARIO

4RÞPUT5ND -ARGENDE CONTRIBUCIØN

4RÞPUT'RAMO#ONT 0ORUNIDADDERESTRICCIØN

!

MES GRS

+ +G

"

MES GRS

++G

8

MES GRS

+ +G

:

MES GRS

+ +G

NOTA: Los gramos se han convertido a Kg, para facilitar el proceso. Como se puede ver, el producto que arroja un mayor margen de contribución por unidad de restricción es el Z. El de menor margen de contribución por unidad de restricción es el A. En el momento la clínica tiene una restricción en este reactivo común, solamente cuenta con 600 kilos (600 000 grs.); por lo tanto, se trata de aprovechar al máximo este recurso escaso. Teniendo como base el margen por unidad de restricción, el orden de producción es el siguiente: 1. 2. 3. 4.

Satisfacer la demanda de Z Atender B Atender a X si queda recursos Atender lo que se pueda de A

Procedimiento 1. La demanda de Z es de 1200 muestras, cada muestra consume 0,15 kg; por lo tanto, el consumo total es igual a 1200* 0,15 = 180 Kg. Recurso disponible = 600Kg – 180Kg = 420 kg.

196


2. La demanda de B es de 800 muestras y cada muestra requiere 0,2 Kg, por lo tanto el consumo total = 0,2 K * 800 muestras = 160 kg. Recurso disponible = 420 Kg – 160Kg = 260 Kg. 3. La demanda de X es de 700 muestras, y cada muestra requiere 0,25 kg, consumo total = 0,25 Kg* 700= 175 Kg. Recurso disponible = 260 Kg – 175Kg = 85 Kg. 4. La demanda de la muestra A es de 1000 muestras. Cada muestra demanda 0,3 Kg de manera que la necesidad sería de 0,3Kg* 1000=300Kg. Pero sólo se dispone de 85 Kg; por lo tanto, se debe determinar cuántas unidades se pueden producir con el recurso disponible. Unidades a producir = Disponible / requerimiento = 85 Kg/ 0,3k/ muestra = 283 muestras. El total de unidades a producir son 283 A + 800 B+ 700 X + 1200 Z Se ha dicho que la mezcla óptima de los productos se hace a partir del concepto margen de contribución por unidad de restricción. Existe la manera de comprobar que la anterior mezcla es la óptima, y esto se hace de la siguiente manera: se elaboran diferentes estados de resultados con las diferentes opciones de mezcla. Veamos, por ejemplo. Estado de resultados para la mezcla actual. - Ventas o Ingresos 283 * 4 + 800 * 3,5 + 700 * 3,8 + 1200 * 3 = $10 192 - Costo Variable Total 2,5 * 283 + 2,2 * 800 + 2,4 * 700 + 2 * 1200 = $6547,5 - Margen de contribución total = $3644,5 Dado que el cambio de las combinaciones no implica alteraciones en los gastos operativos, ni en las inversiones, basta con encontrar el margen de contribución total de cada muestra.

197


También se puede producir en este orden A, X, B, Z; en este caso se tiene en cuenta el margen de contribución. Procedimiento: 1. La demanda de A es de 1000 muestras, cada muestra consume 0,3K, por lo tanto el consumo total = 1000m x 0,3K/m = 300K Recurso disponible = 600 K – 300K = 300 K. 2. La demanda de X es de 700 muestras, cada muestra consume 0,25K. Consumo total = 700m x 0,25K/m = 175K Recurso disponible = 300 K – 175K = 125K. 3. La demanda de B es de 800 muestras, cada muestra consume 0,2K. Consumo total = 800m x 0,2K/m = 160K; sólo se tiene una disponibilidad de 125, por lo tanto no se alcanza a producir las 800 muestras. Es necesario calcular con lo disponible cuánto se puede producir Unidades a producir = Disponible/requerimiento = 125K/0,2K/m = 625 muestras Por lo tanto, esta combinación quedará 1000A + 700X + 625B +0Z Ahora se calcula el margen de contribución total. 1000 A x $1.5 = + 700 X x $1.4 = + 625 B x $1.3 = + 0 Z x $2.0 = Margen de contribución total =

$ 1500,0 $ 980,0 $ 812,5 $ 0,0 $ 3292,5

Como se puede observar, es una cifra inferior a $3644,5, que es el margen de contribución total de la mezcla óptima. Se pueden hacer muchas otras combinaciones; se le deja al lector la inquietud de incursionar en ellas.

198


cuestionario 1. El objetivo principal de las empresas, según la teoría de restricciones, es lograr los más altos volúmenes de utilidad, lo cual se puede lograr ya sea incrementando las ventas y/o controlando adecuadamente sus costos y gastos. ¿ Está usted de acuerdo con el enunciado anterior? 2. ¿De qué manera el análisis de la cadena de valor facilita el proceso de toma de decisiones? 3. Explique cada uno de los fundamentos de la gerencia estratégica de costos. 4. Explique la metodología para el análisis de la cadena de valor. 5. ¿Cuáles son los beneficios del análisis de la cadena de valor? 6. ¿Cuáles son los indicadores operativos para controlar un negocio según la teoría de restricciones? Explique cada uno y cómo pueden relacionarse. 7. Explique cómo era el escenario bajo el cual operaban las empresas antes de la gerencia estratégica de costos y por qué surge la necesidad de cambiar el sistema de costeo tradicional por esta nueva filosofía (GEC).

199


ejercicios

1

Para prestar el servicio de venta de mercancía, la empresa “El Cigüeñal S.A.” tiene las siguientes estaciones:

Proveedores

Bodega

Dos proveedores

Ventas actuales de $100 000 000

Costo de la mercancía: 82% de precio de venta

75,5 de capacidad en uso

Logística de distribución

5 disrtibuidores

Cada uno puede distribuir hasta $25 200 000

Los socios están incómodos con los resultados financieros y lo han llamado a usted para que brinde su asesoría. ¿Qué haría? • Si la empresa desea aumentar el nivel de actividad actual de la bodega debe incurrir en $2 000 000 de costos fijos y variables. • Otros costos fijos y variables suman $9 000 000 • La inversión en esta empresa es de $50 000 000 y los socios esperan una rentabilidad sobre la inversión del 26%. • Se tienen dos proveedores: Proveedor X, quien provee el 60% de las necesidades actuales de la empresa. No tiene capacidad de vender más. El proveedor Z, quien provee el 40% restante de la mercancía y, en caso necesario, puede aumentar su provisión hasta en un 60% como máximo.

200


• La empresa otorga 45 días de plazo a sus clientes. Si la empresa necesita recursos financieros, el banco le facilita al 2,1% mensual. • Si la empresa desea ampliar la logística de distribución debe incurrir en $300 000 de costos adicionales (además de los costos propios de cualquier aumento en ventas).

2

Para prestar el servicio de consulta externa, la “Clínica San Juan de Dios” tiene tres procesos:

Recepción

Toma de signos vitales

Consultas

Otorrinoralingología

En secretaría

En enfermería

Medicina general

Especialidades médicas

5 minutos

6 minutos

15 minutos

20 minutos

• El horario de la recepcionista para atender este servicio es: 8 horas/día, 25 días al mes. • El horario de la enfermera es: 8 horas en la mañana, 1 hora en la tarde, 25 días al mes. • El horario del médico es: 8 horas/día, 25 días al mes y se tiene un médico. Al médico se le paga por paciente atendido ($2,0). • El especialista tiene este turno: 8 horas/día, 13 días por mes. Datos: 1. Tarifa/paciente: $12,0 2. CVT/paciente: $9,5 (incluye los $2,0 del médico y los $5,0 del especialista)

201


3. Inversión: $22 000 4. Gastos operativos; $5000 Opciones: • Contratar un especialista con las mismas condiciones: 13 días/ mes. Los gastos operativos se aumentan en $800. • Contratar un médico adicional en las mismas condiciones, entonces los gastos operativos se aumentan en $1000. Las inversiones en $2000 • Contratar un médico y una enfermera adicional. Los gastos operativos se aumentan en $2200 y la inversión en $2400 Determinar cuál de las tres opciones es la mejor.

3

La empresa “Inmaculada Ltda.” produce y comercializa el producto X que tiene una gran demanda en el mercado.

Se puede considerar cinco estaciones: Tres en las fases de producción, una en almacenamiento y despacho y otra en el transporte. En las tres primeras se cuenta con dos máquinas en cada una y al frente de cada máquina está un operador. En la primera estación, las máquinas trabajan a plena capacidad, pero en las otras dos la producción se puede aumentar hasta en un 35% si se contrata operadores adicionales, quienes pueden ser contratados solamente tiempo completo o medio tiempo. Los operarios de una estación no pueden laborar en otra.

202


En la cuarta estación se almacena la mercancía terminada; el promedio de permanencia en stock antes del despacho es de tres días. La bodega tiene 10 metros de ancho, 30 metros de profundidad y 4 metros de altura, en cada metro cúbico se almacena en promedio 35 unidades. Si se requiere espacio para almacenamiento adicional se puede arrendar un local a $1 500 000 por mes. La estación quinta está constituida por dos vehículos cuya capacidad es de 3250 kilos (cada unidad producida pesa un kilo). Si se requiere transporte para mercancía adicional, se puede arrendar un vehículo con capacidad de 3200 kilos que cobra $250 000 por viaje, no importa el número de kilos. El costo de oportunidad de los inversionistas es de 2,2% mensual; éstos se han venido quejando de la baja rentabilidad de las operaciones actuales, y le han solicitado a usted que los asesore. El precio de venta es de $500 por unidad y el costo variable es de $250 por unidad. Salarios de administración y mercadeo suman $15 000 000. Depreciaciones: $8 000 000. Otros costos fijos $12 600 000 Si se quiere comprar una máquina cuesta $100 000 000 y si se quiere comprar un vehículo cuesta $50 000 000 %STACIØN

2ESTRICCIONES

3ALARIOS

-ÉQUINA -ÉQUINA

$OTACIØN

UCADAMIN UCADAMIN

#APACIDAD

/PERARIOS

POROPERARIO

-ÉQUINA -ÉQUINA

UCADA MIN UCADA MIN

POROPERARIO

-ÉQUINA -ÉQUINA

UCADA MIN UCADA MIN

POROPERARIO

"ODEGA

MTSFRENTE MTSPROFUN MTSALTO

.$

POROPERARIO

6EHÓCULO 6EHÓCULO

K K

POROPERARIO

NOTA: las prestaciones sociales son el 50%

203


4

La clínica “Reina Isabel” es una empresa privada. Actualmente tiene problemas financieros: el capital de trabajo es escaso. La institución maneja estos servicios: Imágenes, pediatría y laboratorio. )MÉGENES

4ARIFA

0EDIATRÓA

,ABORATORIO

#OSTOVARIABLE

-ARGENDECONTRIBUCIØN

#OSTOlJO

5TILIDADDEOPERACIØN

3ERVICIOS

)NVERSIØNENCAPITALDETRABAJONECESARIO VENTAS

Se pide: 1. ¿Cuál servicio es más rentable en función de la inversión en capital de trabajo? 2. Si sólo se cuenta con $70 000 de capital de trabajo, ¿cuál es la mezcla óptima teniendo en cuenta la restricción?

5

Para prestar el servicio de consulta externa la clínica “El Malecón” tiene tres procesos:

Recepción

Chequeos de síntomas vitales

Consultas

En secretaria

En enfermera

En médico

5 minutos

6 minutos

204

15 minutos


El horario de la recepcionista para atender este servicio es: 8 horas/ día, 25 días al mes. El horario de la enfermera es: 2 horas en la mañana, 1 hora en la tarde, 25 días al mes. El horario del médico es: 8 horas/ día, 25 días al mes y se tiene 1 médico. Al médico se le paga por paciente atendido ($2.0). Datos: Tarifa / paciente CVT / paciente Inversión Gastos operativos

= = = =

$6,5 $4,0 $11 000 $ 2500

Opciones: • Contratar un médico adicional en las mismas condiciones. • Los gastos operativos se aumentan en $1000. Las inversiones en $2000 • Contratar una enfermera adicional (sin el médico adicional). Los gastos operativos se aumentan en $1200 y la inversión en $1000. • Contratar un médico y una enfermera adicional. Los gastos operativos se aumentan en $2200 y la inversión en $2400. − Determinar cuál de las tres opciones es la mejor.

205

#!0Ù45,/6))

#/34%/0/2!#4)6)$!$%3!"#

OBJETIVOS !LCONCLUIRESTECAPÓTULO ELESTUDIANTEESTARÉENCAPA CIDADDE s $ElNIRCUÉLESSONLASACTIVIDADESQUEAGREGANONO VALORALPRODUCTOOALSERVICIO s !GRUPARADECUADAMENTELASACTIVIDADESENSUSRES PECTIVOSCENTROSDEVALOR s !SOCIARLOSCOSTOSCONLOSRESPECTIVOSCENTROSDEAC TIVIDAD s 3ELECCIONARLOSGENERADORESDECOSTOSCOST DRIVER s #ALCULARLASTASASDEASIGNACIØNPARACADAACTIVIDAD s !SIGNARLOSCOSTOSDELASDIFERENTESACTIVIDADESALAS LÓNEASDEPRODUCTOSOSERVICIOS

INTRODUCCIÓN Hace muchos años se utilizaba la contabilidad financiera para recoger información acerca de los costos causados en las actividades. Pero fue hacia 1920 cuando algunas firmas norteamericanas, como la General Electric y la General Motors, empezaron a desarrollar

206

Costeo por actividades (ABC)

técnicas de contabilidad de costos. Según Drucker, la contabilidad de costos era un buen producto de exportación para la época. Durante muchos años el concepto de los tres elementos del costo: materiales directos, mano de obra directa, costos indirectos de fabricación (CIF) y los sistemas de distribución de los costos indirectos a la producción se han impuesto en la contabilidad de costos. Los “costos de producción”: Materiales, mano de obra y costos indirectos de fabricación son los que van a los inventarios y sólo afectan el estado de resultados como costos de ventas cuando los productos se venden. En cambio, los “gastos de administración y mercadeo” van directamente al estado de resultados en el mismo período en que se incurren. Los “gastos de administración, mercadeo, diseño y desarrollo de productos” han cobrado mucha importancia, tanta que para algunos los costos de diseño son mayores y más importantes que los costos de producción y la rentabilidad de un producto puede cambiar dependiendo de los canales de distribución que se usen. Con el fin de mejorar el proceso de asignación de los costos indirectos y de involucrar otros conceptos en el costo de un producto se creó el sistema de costos ABC. CONCEPTOS BÁSICOS

El “costeo por actividades” se gestó para asignar, controlar y racionalizar los costos indirectos. Ante todo se desea tener mejor información del costo de los productos, de la comercialización de ellos y de la prestación de los servicios. Este sistema, que es un instrumento del control gerencial, se ha convertido en un proceso de carácter obligatorio para las empresas prestadoras de servicios públicos domiciliarios. El sistema de costos ABC es una metodología que determina el costo y el desempeño de actividades, recursos y objetos de costos; en el cual

207


los recursos son asignados a las actividades. Por lo tanto, se costea primero la actividad; luego se asigna el costo de las actividades a los objetos de costos (productos, servicios y comercialización de éstos) según su uso. SISTEMA DE COSTEO ABC VERSUS SISTEMA DE COSTEO TRADICIONAL

El sistema de costeo tradicional ha adolecido de las siguientes fallas: •

No identifica las actividades que realmente generan valor al cliente.

•

No identifica los costos provenientes de la falta de calidad de los productos, servicios o procesos.

•

No tiene en cuenta los costos de la etapa de diseño y desarrollo de los productos y servicios.

•

Distorsiona el costo de los productos y servicios por la inadecuada asignación de los costos indirectos.

Los costos indirectos se han venido asignando sobre bases unitarias de volumen (horas de mano de obra directa, horas-máquina, unidades producidas); estas bases son factores que causan cambios en el costo cuando se modifican las unidades producidas. Este método es impreciso por las siguientes razones: 1. En una organización existen costos que no están relacionados directamente con el volumen: el costo de la celaduría, la preparación de maquinaria, el manejo de materiales. 2. Cuando la empresa fabrica una gran variedad de productos, le resulta difícil identificar la cantidad de costos indirectos que cau-

208


sa y consume cada uno de ellos, debido a las diferencias que se presentan en tiempo de fabricación, complejidad en los procesos de fabricación, problemas en el manejo del producto, etc. 3. La inadecuada asignación de los costos indirectos puede originar los siguientes inconvenientes: • El precio de los productos que más se producen resulta mayor que el de la competencia. • Los productos de bajo volumen arrojan márgenes de utilidad superiores a los planeados y no se aprecia nueva competencia. • Puede suceder que cuando la empresa incrementa el precio de los productos más complejos y de bajo volumen, los clientes lo aceptan sin objeción alguna. • Productos de alto volumen subsidian a los de bajo volumen y más complejos en su proceso de fabricación. Para solucionar esta serie de deficiencias se ha desarrollado el sistema de costeo ABC, el cual presenta las siguientes ventajas: • Concientiza a toda la organización a tener una cultura de costos, ya que al analizarse permanentemente la cadena de valor y trabajar con la filosofía del mejoramiento continuo se pueden racionalizar y medir con exactitud los costos, lo cual mejora el valor recibido por el cliente. • Permite analizar los recursos del negocio y facilita una información clara, oportuna, objetiva de la rentabilidad de los clientes, y de esta manera facilita la toma de decisiones estratégicas. • Asigna los costos indirectos con base en su relación causa efecto.

209


• Involucra en el costo total los gastos relacionados con la administración, mercadeo y ventas. • Facilita la asignación de precios, el control de los costos, la planeación de utilidades y el diseño e implementación de la estrategia de la empresa. METODOLOGÍA PARA TRABAJAR CON EL SISTEMA DE COSTEO ABC

Una vez identificados los costos en cada uno de los centros de responsabilidad y después de determinar las bases de distribución de éstos se procede a: 1. Analizar la cadena de valor Este paso consiste en detallar las actividades necesarias para fabricar el producto, comercializarlo o prestar el servicio. Dichas actividades se deben especificar por centros; este paso supone la eliminación de aquellas que no agregan valor, como también mejorar las que si lo agregan. 2. Agrupar actividades Para facilitar el proceso de asignación de los costos y para lograr una mejor distribución de ellos a las actividades, estos se deben agrupar en niveles así: •

Actividades a nivel de unidades

Agrupa las tareas que se deben realizar cada vez que se produce una unidad, de forma tal que a medida que más unidades pasan por este nivel se incurre en más costos. Por ejemplo, el consumo de los materiales indirectos está en función del número de unidades producidas, actividades relacionadas con los procesos productivos, tales como: corte, ensamble, pulido, empaque.

210


• Actividades a nivel de lotes Son las actividades originadas en lotes, no en las partes individuales, de manera que el consumo de los recursos está en función del número de lotes procesados. Por ejemplo, cuando se solicitan componentes a un proveedor no se ordena un solo componente sino una cantidad adecuada; por lo tanto, el número de componentes pedidos es irrelevante para calcular el costo de dicho pedido, siendo importante los costos relacionados con la colocación del pedido (cotización, selección del proveedor, elaboración de la orden, recepción y transporte interno). • Actividades a nivel de línea Estas tareas se originan en el desarrollo y mantenimiento de una línea de producto o servicio. Los costos no están relacionados con el número de unidades ni con el número de lotes, sino con el número de líneas. Por ejemplo, investigación y desarrollo, diseño, pruebas y mercadeo de una nueva línea. • Actividades a nivel de planta Son las relacionadas con el proceso general de elaborar un producto, prestar un servicio o comercializarlo. Por ejemplo, actividades de administración y mercadeo. 3. Distribución de los costos indirectos hacia las actividades Una vez identificados los costos en los departamentos e inventariadas las actividades, se procede a distribuir los costos indirectos hacia las actividades, previa selección de las bases adecuadas. Ejemplo: En el centro de mantenimiento tenemos los siguientes costos indirectos.

211


#OSTOSINDIRECTOS 3ALARIOSYPRESTACIONES -ATERIALESVARIOS $EPRECIACIØNDEEQUIPOS

"ASESDEDISTRIBUCIØN .DEPERSONAS .DEREQUISICIONES #OSTOSDELOSEQUIPOS

4. Selección de la base de distribución de los costos de las actividades hacia los productos o servicios Esta etapa consiste en seleccionar la variable que mide mejor la relación causa-efecto entre el costo de la actividad y el costo del producto o servicio; esta variable toma comúnmente los nombres de inductores de costos, generadores de costos y cost-driver. Ejemplo : #ENTRO #OMPRAS #ORTE ,ABORATORIO

!CTIVIDAD 0ROCESAMIENTODEUNAORDENDE COMPRA !LISTAMIENTODEMAQUINARIA #ORTEDEMATERIAPRIMA 0RUEBAS

#OST DRIVER .ÞMERODEØRDENES PROCESADAS (ORAS HOMBRE (ORAS MÉQUINA 4IEMPOREQUERIDO

5. Asignar los costos de las actividades hacia los productos o servicios. Una vez que se ha determinado el costo de cada una de las actividades, se procede a calcular el volumen de cada generador de costo para cada uno de los productos o servicios. Luego se determina un factor, dividiendo el costo total de la actividad entre el volumen del generador de costos; este factor representa la medida del consumo de recurso que cada inductor ha necesitado para llevar a cabo su misión. Para asignar los costos de las actividades a los productos, se multiplica el factor obtenido por el número de generadores de costos que ha utilizado el producto o el servicio. Así, por ejemplo, para cargar a un producto o servicio el costo del procesamiento de una orden de

212


compra se multiplica el factor por el número de órdenes procesadas para el producto o servicio. 6. Asignar los costos directos a los productos o servicios Los costos directos como la mano de obra directa y los materiales directos se cargan directamente a los productos o servicios de acuerdo con el consumo que cada producto hace de dicho ítem. Ejemplos • COMPAÑÍA MANUFACTURERA El objetivo de este ejercicio es aplicar el sistema de costeo ABC a una empresa manufacturera. Se tiene la información de costos para la empresa manufacturera “El Industrial”, la cual se dedica a la fabricación de productos de madera (mesas y sillas). 1. Costos por departamentos 6ALORPROMEDIOMES #ONCEPTO

'ASTOSPORPERSONAL 3UMINISTROSDEASEO 4RANSPORTE $EPRECIACIØNDEEDIlCIO 2EPUESTOS

0RODUCCIØN

0RODUCCIØN

!DMØN

3ERVICIOS GENERAES

Los costos por departamentos se obtuvieron directamente de la base de datos que arroja el sistema.

213


2. Actividades desarrolladas por los departamentos 0RODUCCIØN 0RODUCCIØN !DMØN

#ONCEPTO

#ORTEDEMADERA PULIMENTODEMADERA "ARNIZADODEMADERA %NSAMBLEDELASPIEZAS !LISTAMIENTODEMAQUINARIA 4RANSPORTEINTERNODEMATERIALES )NSPECCIØNYCONTROLDECALIDADDEL PRODUCTOTERMINADO %MISIØNDEORDENDECOMPRA )NSPECCIØNDELOSLOTESRECIBIDOS &ACTURACIØNYENVÓODEPEDIDOS $IRECCIØNGENERAL 2EVISIØNDEMAQUINARIA -ANTENIMIENTOPREVENTIVO

3ERVICIOS GENERALES

8 8 8 8 8 8

8 8

8 8 8 8 8 8 8

3. Bases de distribución de los costos indirectos #ONCEPTO 'ASTOSDEPERSONAL 3UMINISTROSDEASEO 4RANSPORTE $EPRECIACIØNDELEDIlCIO 2EPUESTOS

"ASESDEDISTRIBUCIØN .DEPERSONAS .DEPERSONAS .DEPERSONAS -ETROSCUADRADOS #OSTODELOSEQUIPOS

4. Aplicación de la bases de distribución de los departamentos hacia las actividades • Departamento de Producción 1 #ONCEPTO

"ASESDE DISTRIBUCIØN

'ASTOSDEPERSONAL 3UMINISTROSDEASEO

.²DEPERSONAS .²DEPERSONAS

4RANSPORTE

.²DEPERSONAS

$EPRECIACIØNDEL EDIlCIO

-ETROSCUADRADOS

!CTIVIDAD

6OLUMEN

#ORTEDEMADERA 0ULIMENTO !LISTAMIENTODEMAQUINARIA 4RANSPORTEDEMATERIALES

#ORTEDEMADERA 0ULIMENTO !LISTAMIENTODEMAQUINARIA

Continúa...

214


#ONCEPTO 2EPUESTOS

"ASESDE DISTRIBUCIØN #OSTOSDELOS EQUIPOS

!CTIVIDAD #ORTEMADERA 0ULIMENTO !LISTAMIENTODEMAQUINARIA

6OLUMEN

* Millones de pesos.

• Departamento de producción 2 #ONCEPTO




4RANSPORTE

.²DEPERSONAS


2EPUESTOS

!CTIVIDAD

6OLUMEN

"ARNIZADODEMADERA -ONTAJEDEPIEZAS !LISTAMIENTODEMAQUINARIA )NSPECCIØNYCONTROLDECALIDAD 4RANSPORTEDEMATERIALES

-ETROSCUADRADOS

"ARNIZADODEMADERA -ONTAJEDEPIEZAS !LISTAMIENTODEMAQUINARIA )NSPECCIØNYCONTROLDECALIDAD

#OSTOSDELOS EQUIPOS

"ARNIZADODEMADERA -ONTAJEDEPIEZAS !LISTAMIENTODEMAQUINARIA


• Departamento de Administración

#ONCEPTO




4RANSPORTE


2EPUESTOS

!CTIVIDAD

6OLUMEN

%MISIØNORDENDECOMPRA )NSPECCIØNLOTESRECIBIDOS &ACTURACIØNYENVÓODEPEDIDOS $IRECCIØNGENERAL

-ETROSCUADRADOS

%MISIØNORDENDECOMPRA )NSPECCIØNLOTESRECIBIDOS &ACTURACIØNYENVÓODEPEDIDOS $IRECCIØNGENERAL


215


•

Departamento de Servicios Generales. #ONCEPTO


!CTIVIDAD

6OLUMEN



2EVISIØNMAQUINARIA -ANTENIMIENTOPREVENTIVO

4RANSPORTE


-ETROSCUADRADOS


2EPUESTOS

#OSTOSDELOS EQUIPOS



5. Determinación del factor de distribución Se obtiene dividiendo el costo entre el volumen de la base. PRODUCCIÓN 1

#ONCEPTO 'ASTODEPERSONAL

#OSTO

"ASE

6OLUMEN "ASE

&ACTOR

.DEPERSONAS

3UMINISTROASEO

.DEPERSONAS

4RANSPORTE

.DEPERSONAS

3UBTOTAL

?????

PERS

$EPRECIACIØNEDIlCIO

-ETROSCUADRADOS

M¶

2EPUESTOS

#OSTODEEQUIPOS

M

6OLUMEN BASE

4ASA

.DEPERSONAS

.DEPERSONAS

4RANSPORTE

.DEPERSONAS

??????

3UBTOTAL

PER

PRODUCCION 2

#ONCEPTO 'ASTODEPERSONAL 3UMINISTROASEO

#OSTO

"ASE


-ETROSCUADRADOS

M¶

2EPUESTOS

#OSTODEEQUIPOS

M

216


ADMINISTRACION

#ONCEPTO

#OSTO

"ASE

'ASTODEPERSONAL

.DEPERSONAS

3UMINISTROASEO

.DEPERSONAS

4RANSPORTE

6OLUMEN BASE

4ASA

3UBTOTAL

PERS


-ETROSCUADRADOS

M¶

2EPUESTOS

SERVICIOS GENERALES

'ASTODEPERSONAL

.DEPERSONAS

6OLUMEN BASE

3UMINISTROASEO

.DEPERSONAS

#ONCEPTO

#OSTO

"ASE

4RANSPORTE

4ASA

3UBTOTAL

PERS


-ETROSCUADRADOS

M¶

2EPUESTOS

#OSTOEQUIPOS

M

6. Distribución de los Costos Indirectos a las Actividades 02/$5##). #ONCEPTO

6ALOR PROM-ES

#/34/$%,!3!#4)6)$!$%3 6OLUMEN &ACTOR BASE

"ASE

3UMINISTROSDEASEO

4RANSPORTE

3UBTOTAL

DEPERSONAS

2EPUESTOS

#OSTODE EQUIPOS

4OTAL

4RANSP )NTERNO


!LIST -AQ

'ASTODEPERSONAL

-ETROS CUADRADOS

#ORTE 0ULIMENT MADERA

M

M

217


Para determinar el valor que se le debe asignar de cada concepto de costo a cada una de las actividades, se multiplica el factor obtenido por el consumo de la base en la actividad, por ejemplo: El subtotal de $220 000 se distribuyó de la siguiente manera a cada actividad: #ORTEDEMADERA 0ULIMENTO !LISTDEMAQUINARIA 4RASP)NTERNO

X X X X

02/$5##). #ONCEPTO 'ASTODEPERSONAL 3UMINISTRODEASEO 4RANSPORTE 3UBTOTAL $EPRECIACIØNEDIlCIO

6ALOR PROM-ES

#/34/$%,!3!#4)6)$!$%3 6OLUM BASE

"ASE

"ARNIZADO %NSAMB -ADERA DEPIEZAS

&ACTOR

DE PERSONAS

P

-

M

#OSTODE M EQUIPOS

4OTAL

6ALORPROM -ES

'ASTODEPERSONAL

3UMINISTRODEASEO

4OTAL

#/34/$%,!3!#4)6)$!$%3 6OLUM BASE

"ASE

DE PERSONAS


!$-).)342!#)/.

3UBTOTAL

2EPUESTOS

#ONCEPTO

)NSPY 4RANSP CONTROLDE )NTERNO CALIDAD

!LIST -AQ

-

%MISIØN ORDENDE COMPRA

&ACTOR

P

M

218

&ACTURACY $IRECCIØN ENVÓODE 'ENERAL PEDIDOS

)NSPECC LOTES RECIBIDOS


#/34/$%,!3 !#4)6)$!$%3

3%26)#)/3'%.%2!,%3 #ONCEPTO

6ALORPROM -ES

6OLUMEN BASE

"ASE

2EVISIØN -TTO -AQUINARIA PREVENTIVO

&ACTOR

'ASTODEPERSONAL

3UMINISTRODEASEO

P

DE PERSONAS

3UBTOTAL $EPRECIACIØNEDIlCIO

-

2EPUESTOS

#OSTODE EQUIPOS

4OTAL

M

M

7. Cost-Driver para cada actividad !CTIVIDAD

#OST $RIVER

#ORTEDEMADERA

0IESCÞBICOS

0ULIMENTODEMADERA

0IESCÞBICOS

"ARNIZADODEMADERA

0IESCÞBICOS

%NSAMBLEDEPIEZAS

.ÞMERODEUNIDADESPRODUCIDAS

!LISTAMIENTODEMÉQUINA

4IEMPOREQUERIDO

4RANSPORTEINTERNODEMATERIALES

.ÞMERODEVIAJES

)NSPYCONTROLDECALIDADPRODUCTOTERMINADO

4IEMPOREQUERIDO

%MISIØNORDENDECOMPRA

.ÞMERODEREQUISICIONES

)NSPECCIØNDELOTESRECIBIDOSMATERIALES

.ÞMEROLOTESRECIBIDOS

&ACTURACIØNYENVÓODEPEDIDOS

.ÞMERODEFACTURASEMITIDAS

$IRECCIØNGENERAL

4IEMPOREQUERIDO

2EVISIØNMAQUINARIA

.ÞMERODEMÉQUINAS

-ANTENIMIENTOPREVENTIVO

.DEMANTENIMIENTOPROGRAMADO

8. Factores de consumo de los Cost-Driver por producto

0RODUCTO

. UNIDADES 0IES PRODUC CÞBICOS -ES

4IEMPO DEALIST REQUERIDO

.DE VIAJES

4IEMPO REQUERIDO CCALIDAD

.DE REQUISICIØN

.DELOTES RECIBIDOS

.DE FACTURAS EMITIDAS

MINUNIDAD

8UNIDAD

MINUNIDAD

-ES

-ES

-ES

3ILLA

-ESA

219


0RODUCTO

4IEMPOREQUERIDO DIRECCIØN

3ILLA -ESA

.DE MÉQUINAS

.MANTENIMIENTO PROGRAMADO

9. Cálculo de la tasa para cada actividad !CTIVIDAD

#OSTn$RIVER

6OLUMEN

#OSTODELA !CTIVIDAD

4ASA

#ORTEDEMADERA

0IESCÞBICOS

0ULIMENTODEMADERA

0IESCÞBICOS

"ARNIZADODEMADERA

0IESCÞBICOS .ÞMERODEUNIDADES PRODUCIDAS 4IEMPOREQUERIDO

.ÞMERODEVIAJES

4IEMPOREQUERIDO

%NSAMBLEDEPIEZAS !LISTAMIENTODEMAQUINARIA 4RANSPORTEINTERNODEMATERIALES )NSPECCIØNYCONTROLDECALIDAD PRODUCTOTERMINADO %MISIØNORDENDECOMPRA )NSPECCIØNDELOTESRECIBIDOS MATERIALES &ACTURACIØNYENVÓODEPEDIDOS

.ÞMERODE REQUISICIONES .ÞMERODELOTES RECIBIDOS .ÞMERODEFACTURAS EMITIDAS

$IRECCIØNGENERAL

4IEMPOREQUERIDO

2EVISIØNMAQUINARIA

.ÞMEROMÉQUINAS .ÞMERODEMANTENI MIENTOPROGRAMADO

-ANTENIMIENTOPREVENTIVO

10. Información sobre los productos • Producto 1: Silla - Costos Directos: -ATERIALES -ADERAROBLE #UERO "ARNIZ

#ANTIDAD PIES METRO¶ GALØN

0RECIO

220

#OSTOUNIDAD


- Mano de obra directa (incluye prestaciones) 4IEMPO HORAS

4ARIFAHORA

#OSTOUNIDAD

• Producto 2: Mesa - Costos Directos: -ATERIALES -ADERA "ARNIZ

#ANTIDAD PIES GALØN

0RECIO

#OSTOUNIDAD

- Mano de obra directa 4IEMPO HORAS

4ARIFAHORA

#OSTOUNIDAD

11. Determinación del Costo del producto • Producto: Mesa Nº de unidades producidas promedio mes: 150 -ATERIAL -ADERA

"ARNIZ

-ANODEOBRADIRECTA

-ANODE OBRADIRECTA

#)& !"#

4OTAL

#ORTEDEMADERA

0ULIMENTODEMADERA

"ARNIZADODEMADERA

%NSAMBLEDEPIEZAS

!LISTAMIENTODEMAQUINARIA

4RANSPORTEINTERNODEMATERIALES

Continúa...

221


)NSPECCIØNYCONTROLDECALIDAD PRODUCTOTERMINADO

%MISIØNDEØRDENESDECOMPRA

)NSPECCIØNDELOTESRECIBIDOS

&ACTURACIØNYENVÓODEPEDIDOS

$IRECCIØNGENERAL

2EVISIØNMAQUINARÓA

-ANTENIMIENTOPREVENTIVO 4OTAL

Costo unitario

Costo Total No unidades producidas

Costo unitario

$13 155 174 $87 701/unidad 150 unidades

Producto: Silla Nº de unidades producidas promedio mes: 200

Material Madera (roble)

Mano de obra directa

CIF ABC

Total

$2 600 000

Cuero

1 600 000

Barniz

1 250 000

Mano de obra directa

$1 875 000

Corte de madera

$66 478

Pulimento de madera

35 087

Barnizado de madera

48 522

Ensamble de piezas

106 571

Alistamiento de maquinaria

40 199

Transporte interno de materiales

57 714

Inspección y control de calidad producto terminado

36 000

Emisión de ordenes de compra

12 187

Inspección de lotes recibidos

33 750

Facturación y envío de pedidos

7630

Dirección general

67 688 Continúa...

222


Revisión de maquinaría

47 500

Mantenimiento preventivo

22 500

Total

$5 450 000

Costo unitario

Costo Total No de unidades producidas

Costo unitario

$7 906 826 $39 534 /unidad 200 unidades

$1 875 000

$581 826

$7 906 826

• EMPRESA DE SERVICIOS El hospital “San Juan de Dios” suministra varios servicios de asistencia sanitaria: Urgencias, hospitalización, consulta externa y laboratorio. A continuación se muestran los costos promedio por departamentos para un período de un mes: 1. Costos por departamentos 3ERVICIOS ,AVANDERÓA GENERALES

!DMINISTRACIØN 3ALARIOSYPRESTACIONES ·TILESDEOlCINA -ATERIALESDEASEO -ATERIALESVARIOS $EPRECIACIØNDEEQUIPOS !RRENDAMIENTOS %NERGÓA !GUA 4ELÏFONO

223


2. Actividades desarrolladas por los departamentos: !CTIVIDAD

!DMINISTRACIØN

#OMPRAS -ANTENIMIENTODEEQUIPOS &ACTURACIØNDECLIENTES 2EGISTRODEPACIENTES ,AVANDERÓA SECADOYPLANCHADO 2ECOLECCIØN ALMACENAMIENTOY DISTRIBUCIØN !SEOYLIMPIEZA $IRECCIØNGENERAL 0ROCESAMIENTODEINFORMACIØN !LMACENAMIENTOYMANIPULACIØN DEMATERIALES

8 8 8

3ERVICIOS 'ENERALES 8

8

8 8

8

8

3. Bases de distribución de los costos indirectos #ONCEPTO 3ALARIOSYPRESTACIONES ·TILESDEOlCINA -ATERIALESDEASEO -ATERIALESVARIOS $EPRECIACIØNDEEQUIPOS !RRENDAMIENTO %NERGÓA !GUA,AVANDERÓA !GUA!DMINISTRACIØN 4ELÏFONO

"ASESDEDISTRIBUCIØN .DEFUNCIONARIOS .DEREQUISICIONES £REA +ILOSDEROPALAVADA #OSTOSDELOSEQUIPOS £REA +ILOWATIOS +ILOSDEROPALAVADA .DEFUNCIONARIOS .DEFUNCIONARIOS

224

,AVANDERÓA 8


4. Aplicación de las bases de distribución de los departamentos hacia las actividades: $%0!24!-%.4/$%!$-).)342!#). "ASESDE $ISTRIBUCIØN

#ONCEPTO 3ALARIOSYPRESTACIONES !GUADE !DMINISTRACIØN YTELÏFONO

.ÞMERODE FUNCIONARIOS

.ÞMERODE REQUISICIONES

·TILESDEOlCINA -ATERIALESDEASEO YARRENDAMIENTO

#OSTOSDELOS EQUIPOS MILLONES

EQUIPOS %NERGÓA

6OLUMEN

#OMPRAS

&ACTURACIØNDECLIENTES 2EGISTRODEPACIENTES $IRECCIØNGENERAL 0ROCESAMIENTODEINFORMACIØN

#OMPRAS

M v v v v

&ACTURACIØNDECLIENTES 2EGISTRODEPACIENTES $IRECCIØNGENERAL 0ROCESAMIENTODEINFORMACIØN #OMPRAS &ACTURACIØNDECLIENTES 2EGISTRODEPACIENTES $IRECCIØNGENERAL 0ROCESAMIENTODEINFORMACIØN

£REA

$EPRECIACIØNDE

!CTIVIDAD

#OMPRAS

.ÞMERO+ILOWATIOS

&ACTURACIØNDECLIENTES 2EGISTRODEPACIENTES $IRECCIØNGENERAL 0ROCESAMIENTODEINFORMACIØN #OMPRAS &ACTURACIØNDECLIENTES 2EGISTRODEPACIENTES $IRECCIØNGENERAL 0ROCESAMIENTODEINFORMACIØN

$%0!24!-%.4/$%3%26)#)/3'%.%2!,%3 #ONCEPTO 3ALARIOSY

"ASESDE$ISTRIBUCIØN .ÞMERODE FUNCIONARIOS

!CTIVIDAD -ANTENIMIENTODEEQUIPOS

6OLUMEN

0RESTACIONES

!SEOYLIMPIEZA

!LMACENAMIENTOY

MANIPULACIØNDEMATERIALES

Continúa...

225


·TILESDEOlCINA

.UMERODE REQUISICIONES

-ANTENIMIENTODEEQUIPOS

!SEOYLIMPIEZA

!LMACENAMIENTOY


-ATERIALESDEASEO £REA


YARRENDAMIENTO

!SEOYLIMPIEZA

!LMACENAMIENTOY


$EPRECIACIØNDE

#OSTOSDELOSEQUIPOS

EQUIPOS

MILLONES


!SEOYLIMPIEZA

!LMACENAMIENTOY


%NERGÓA

.²+ILOWATIOS


!SEOYLIMPIEZA

!LMACENAMIENTOY


-LL

$%0!24!-%.4/$%,!6!.$%2°! #ONCEPTO

"ASESDE$ISTRIBUCIØN

!CTIVIDAD

6OLUMEN

3ALARIOSY

.ÞMERODE FUNCIONARIOS

,AVANDERÓA SECADOYPLANCHADO

PRESTACIONES

2ECOLECCIØN ALMACENAMIENTOY DISTRIBUCIØN

·TILESDEOlCINA

.ÞMERODE REQUISICIONES


-ATERIALESVARIOS

+ILOSDEROPALAVADA

YAGUA

2ECOLECCIØN ALMACENAMIENTOY DISTRIBUCIØN ,AVANDERÓA SECADOYPLANCHADO 2ECOLECCIØN ALMACENAMIENTOY DISTRIBUCIØN

Continúa...

226


$EPRECIACIØNDE EQUIPOS

#OSTOSDELOSEQUIPOS ,AVANDERÓA SECADOYPLANCHADO

MILLONES


!RRENDAMIENTO

£REA



%NERGÓA

.ÞMERO+ILOWATIOS

,AVANDERÓA SECADOYPLANCHADO 2ECOLECCIØN ALMACENAMIENTOY DISTRIBUCIØN

5. Distribución de los costos indirectos a las actividades !$-).)342!#). #ONCEPTO

6ALORPROM MES

"ASE

3ALARIOSY .²FUNC PRESTACIONES .²FUNC !GUAYTELÏFONO .²REQ ·TILESDEOlCINA -ATDEASEOY £REA ARRENDAMIENTO #OSTODE $EPRECIACIØNDE EQUIPOS EQUIPOS .²KILOWAT %NERGÓA HORA 4OTAL

#/34/$%,!3!#4)6)$!$%3 6OLUMEN BASE

&ACTOR

#OMPRAS

&ACTURAC 2EGISTRO CLIENTES PACIENTES

$IRECCIØN 0ROCESADE GENERAL INFORM

F R

M

KH

$%0!24!-%.4/$%,!6!.$%2°!

#/34/$%,!3 !#4)6)$!$%3

#ONCEPTO

6ALORPROM MES

"ASE

6OLUM BASE

3ALARIOSYPRESTACIONES ·TILESDEOlCINA -ATERIALESVARIOSYAGUA $EPRECIACIØNDEEQUIPOS !RRENDAMIENTO %NERGÓA 4OTAL

.²FUNC .²REQUIS KILOSDEROPA #OSTODEEQUIPOS £REA +ILOWATIOS

-IL M

227

&ACTOR

,AVADO SECADY PLANCHADO

F REQ KILO M KH

2ECOLECCIØN ALMACENY DISTRIBUCIØN n


6. Cost - Driver para cada actividad !CTIVIDAD

#OST $RIVER

#OMPRAS

.²DEØRDENESDECOMPRASPROCESADAS

-ANTENIMIENTOEQUIPOS

(ORASDESERVICIO

&ACTURACIØNDECLIENTES

.²DEFACTURASELABORADAS

2EGISTRODEPACIENTES

.²DEREGISTROSELABORADOS


.²DEKILOS

2ECOLECCIØN ALMACENAMIENTOYDISTRIBUCIØN

.²DEKILOS

!SEOYLIMPIEZA

.²DEPACIENTESATENDIDOS

$IRECCIØNGENERAL

.²DEFUNCIONARIOS

0ROCESAMIENTODEINFORMACIØN


!LMACENAMIENTOYMANIPULACIØNDEMATERIALES

#OSTOSDELOSMATERIALES

7. Factores de consumo de los Cost - Driver por servicio

3ERVICIOS

.²DE .²DE .²DE .²DEKILOS .²DE #OSTOS ØRDENES (ORASDE .²DE FACTURAS REGISTROS DEROPA PACIENTES DELOS DECOMPRA SERVICIO FUNCIONARIOS ELABORADAS ELABORADOS LAVADA ATENDIDOS MATERIALES PROCESADAS

5RGENCIAS

(OSPITALIZACIØN

#ONSULTAEXTERNA

,ABORATORIO

• Se considera que el registro se realiza por urgencias o por consulta externa; cuando el paciente es remitido a hospitalización o a laboratorio no se hace registro. 8. Información sobre los servicios • Servicio Nº 1: Urgencias - Costos Directos:

)NSUMOSMÏDICOSYQUIRÞRGICOS 3ALARIOSYPRESTACIONESDEPERSONALMÏDICO 3ALARIOSYPRESTACIONESDEPERSONALPARAMÏDICO 4OTAL#OSTOSDIRECTOS

228

#OSTOPROMEDIO PORPACIENTEDÓA


• Servicio Nº 2: Hospitalización - Costos Directos:

)NSUMOSMÏDICOSYQUIRÞRGICOS !LIMENTACIØN 3ALARIOSYPRESTACIONESDEPERSONALMÏDICO 3ALARIOSYPRESTACIONESDEPERSONAL PARAMÏDICO 4OTAL#OSTOSDIRECTOS

#OSTOPROMEDIOPOR PACIENTEDÓA

• Servicio Nº 3: Consulta externa - Costos Directos:

)NSUMOSMÏDICOSYQUIRÞRGICOS 3ALARIOSYPRESTACIONESDEPERSONALMÏDICO 3ALARIOSYPRESTACIONESDEPERSONALPARAMÏDICO 4OTAL#OSTOSDIRECTOS

#OSTOPROMEDIO PORPACIENTEDÓA

• Servicio Nº 4: Laboratorio - Costos Directos: Costo promedio por paciente /día $ 4000 6000 $ 10 000

Materiales y reactivos Salarios y prestaciones Total Costos directos 9. Cálculo de la tasa para cada actividad !CTIVIDAD #OMPRAS -ANTENIMIENTODEEQUIPOS &ACTURACIØNDECLIENTES 2EGISTRODEPACIENTES

#OSTn$RIVER .²DEØRDENESDECOMPRAS PROCESADAS (ORASDESERVICIO .²DEFACTURASELABORADAS .²DEREGISTROSELABORADOS

6OLUMEN

#OSTODELA !CTIVIDAD

4ASA

Continúa...

229


!CTIVIDAD ,AVADO SECADOYPLANCHADO

#OSTn$RIVER

6OLUMEN

#OSTODELA !CTIVIDAD

4ASA

.²DEKILOSDEROPALAVADA

2ECOLECCIØN ALMACENAMIENTO .²DEKILOSDEROPALAVADA YDISTRIBUCIØN

!SEOYLIMPIEZA


$IRECCIØNGENERAL 0ROCESAMIENTODE INFORMACIØN !LMACENAMIENTOY MANIPULACIØNDEMATERIALES

.²DEFUNCIONARIOS


#OSTOSDELOSMATERIALES


10. Determinación del costo de la prestación del servicio • Servicio Nº 1: Urgencias Nº promedio de pacientes mes: 800 )NSUMOS MÏDICOSY QUIRÞRGICOS )NSUMOSMÏDICOSYQUIRÞRGICOS 3ALARIOSYPRESTACIONESPERSONALMÏDICO 3ALARIOSYPRESTACIONESPERSONALPARAMÏDICO #OMPRAS -ANTENIMIENTODEEQUIPOS &ACTURACIØNDECLIENTES 2EGISTRODEPACIENTES ,AVANDERÓA SECADOYPLANCHADO 2ECOLECCIØN ALMACENAMIENTOYDISTRIBUCIØN !SEOYLIMPIEZA $IRECCIØNGENERAL 0ROCESAMIENTODEINFORMACIØN !LMACENAMIENTOYMANIPULACIØNDEMATERIALES #OSTOTOTAL

Costo por paciente =

3ALARIOSY PRESTACIONES PERSONAL MÏDICO

#)&!"#

4OTAL

$15 250 741 = $19 063,43/paciente 800 pacientes

230


• Servicio Nº 2: Hospitalización Nº promedio de pacientes mes: 600

)NSUMOSMÏDICOSYQUIRÞRGICOS !LIMENTACIØN 3ALARIOSYPRESTACIONESPERSONALMÏDICO 3ALARIOSYPRESTACIONESPERSONALPARAMÏDICO #OMPRAS -ANTENIMIENTODEEQUIPOS &ACTURACIØNDECLIENTES 2EGISTRODEPACIENTES ,AVANDERÓA SECADOYPLANCHADO 2ECOLECCIØN ALMACENAMIENTOYDISTRIBUCIØN !SEOYLIMPIEZA $IRECCIØNGENERAL 0ROCESAMIENTODEINFORMACIØN !LMACENAMIENTOYMANIPULACIØNDEMATERIALES #OSTOTOTAL

Costo por paciente

)NSUMOS 3ALARIOSY MÏDICOSY PRESTACIONES QUIRÞRGICOS PERSONAL ALIMENTACIØN MÏDICO

#)&!"#

4OTAL

$58632 306 $97 720,51/ paciente 600 pacientes

• Servicio Nº 3: Consulta Externa Nº promedio de pacientes mes: 1500 )NSUMOS MÏDICOSY QUIRÞRGICOS )NSUMOSMÏDICOSYQUIRÞRGICOS 3ALARIOSYPRESTACIONESPERSONALMÏDICO 3ALARIOSYPRESTACIONESPEROSNALPARAMÏDICO #OMPRAS -ANTENIMIENTODEEQUIPOS &ACTURACIØNDECLIENTES 2EGISTRODEPACIENTES ,AVANDERÓA SECADOYPLANCHADO 2ECOLECCIØN ALMACENAMIENTOYDISTRIBUCIØN !SEOYLIMPIEZA

3ALARIOSY PRESTACIO NESPERSONAL MÏDICO

#)&!"#

4OTAL

Continúa...

231


$IRECCIØNGENERAL 0ROCESAMIENTODEINFORMACIØN !LMACENAMIENTOYMANIPULACIØNDEMATERIALES #OSTOTOTAL

Costo por paciente

$14 994 691 1500 pacientes

$9996 ,46 / paciente

• Servicio Nº 4: Laboratorio Nº promedio de pacientes mes: 950

Materiales reactivos Salarios y prestaciones Compras Mantenimiento de equipos Facturación de clientes Registro de pacientes Lavandería, secado y planchado Recolección, almacenamiento y distribución Aseo y limpieza Dirección general Procesamiento de información Almacenamiento y manipulación de materiales Costo total

Costo por paciente

Insumos Salarios y médicos y prestaciones quirúrgicos + personal alimentación médico $ 3 800 000 $ 5 700 000

CIF ABC

$

$ 3 800 000

$ 5 700 000

$14 489 045 $15 251,63/ paciente 950 pacientes

232

Total

413 269 548 808 692 622 0 264 863 36 810 524 989 1 610 456 755 706 141 522 $ 4 989 045 $ 14 489 045


Cuestionario 1. ¿Por qué la tasa predeterminada única puede generar costos distorsionados? Explique. 2. ¿Qué diferencia existe entre las bases tradicionales para distribuir costos indirectos y las bases usadas bajo el sistema de costeo ABC? 3. ¿Cuáles son los pasos que se deben dar en el diseño de un sistema de costeo ABC? 4. ¿Cuáles pueden ser las desventajas que tiene el sistema de costeo ABC? 5. ¿Qué entiende usted por un generador de costos? 6. Lo importante es que todos y cada uno de los costos indirectos sean absorbidos por todos y cada uno de los productos o servicios. Comente. 7. ¿Cuáles son las diferencias y las similitudes que usted encontraría entre la tasa predeterminada tradicional y la tasa para asignar los costos de las actividades a los productos o servicios? 8. La empresa “Centauro” fabrica dos productos muy similares: “X” y “W”; ambos demandan el mismo tiempo de maquinaria por unidad y ocupan el mismo espacio por unidad. Casi todas las actividades son iguales, salvo que el producto “W” requiere adicionalmente de un secado al clima natural, lo que

233


• • • •

implica algún grado de manipulación. Se fabrican 2150 unidades de “X” y 1100 de “W”. Los costos indirectos de toda la compañía suman $12 000 000; la base para distribuir estos costos ha sido el volumen de unidades. ¿Qué ventajas le ve usted a este método? ¿Con este sistema alguna de las líneas sería favorecida?¿Por qué sí? ¿Por qué no? ¿Dónde están las debilidades o fortalezas de este sistema? ¿Qué alternativas presentaría usted si es que cree que vale la pena presentarlas?

.OTAS

________________________________________________ ________________________________________________ ________________________________________________ ________________________________________________ ________________________________________________ ________________________________________________ ________________________________________________ ________________________________________________ ________________________________________________ ________________________________________________ ________________________________________________ ________________________________________________ ________________________________________________ ________________________________________________ ________________________________________________ ________________________________________________ ________________________________________________

234


ejercicios

1*

Una empresa manufacturera fabrica dos productos: X y Y. A continuación se presenta la información correspondiente a un mes de operaciones.

#OSTOSPORUNIDAD %LEMENTO -ATERIALDIRECTO -ANODEOBRADIRECTA 6ENTAS 5NIDADES

0RODUCTO8

0RODUCTO9

El valor de los costos fijos de producción mensual es de $4200 millones, los cuales se asignan a los productos utilizando como base las horas de mano de obra directa. Ambos productos requieren el mismo número de horas (3 por unidad), pero el producto X requiere un mayor tiempo en preparación y ajustes de maquinaria que Y. Adicionalmente, al ser X más complejo en su proceso de producción y de mayor tamaño requiere un mayor tiempo de manejo, traslado y control de calidad. El costo de cada uno de los productos en el sistema de costos actual es: #OSTOSPORUNIDAD -ATERIALDIRECTO -ANODEOBRADIRECTA #OSTOINDIRECTODEFABRICACIØN #OSTOPORUNIDAD

0RODUCTO8

0RODUCTO9

* Adaptado del texto de LEÓN GARCÍA, Oscar. Administración financiera, 2ª ed., Cali (Colombia). Prensa Moderna Impresores, 1999, p. 453.

235


El costo indirecto de fabricación por unidad se calculó con base en las horas de mano de obra. En vista que la gerencia de la empresa creía que el actual sistema de costos arrojaba resultados distorsionados decidió contratar a un asesor para que le implementara el sistema de costos ABC. Los costos son los siguientes: Costo unitario Costeo ABC

-ATERIALDIRECTO -/$ #)& 4OTAL

0RODUCTO8

0RODUCTO9

Se pide: 1. ¿Qué diferencias se presentan en los costos de cada uno de los productos por cada sistema?, ¿cuáles pueden ser las razones de estas diferencias? 2. Después de obtener los costos por ABC la empresa se da cuenta que el precio de venta que se debería cobrar por el producto X está fuera de las posibilidades del mercado por ser significativamente superior que el de la competencia, ¿qué estrategias sugeriría implemente la empresa?

2

Las compañías “A” y “B” operan en el mismo sector y en el mismo mercado. Un cliente les ha solicitado una cotización para un servicio. “A” tiene como política cargar al valor de los insumos y de la mano de obra un 50% para cubrir los costos indirectos; “B”, en cambio, analiza todas y cada una de las actividades que implican la prestación del servicio.

236


Estas son las cotizaciones: ! )NSUMOS -ANODEOBRADIRECTA #OSTOSINDIRECTOS 4OTAL

"

)NSUMOS

-ANODEOBRADIRECTA

!CTIVIDAD

!CTIVIDAD

!CTIVIDAD

4OTAL

Como es obvio, “B” perdió la cotización. • ¿Dónde cree usted pudo haber fallado “B”? , ¿Qué le aconsejaría a “A”? • ¿Cuáles son las consecuencias de carácter financiero para “A” y para “B”?

237

#!0Ù45,/6)))

%6!,5!#)Ê.$%,!!#45!#)Ê. 9&)*!#)Ê.$%02%#)/3$% 42!.3&%2%.#)!).4%2.!

OBJETIVOS

!LCONCLUIRESTECAPÓTULO ELESTUDIANTEESTARÉENCAPA CIDADDE s $ElNIR EL CONTROL ADMINISTRATIVO Y EXPLICAR LOS TIPOS BÉSICOSDECONTROL s %XPLICARELPAPELQUEJUEGALACONTABILIDADADMINIS TRATIVAENLAEVALUACIØNDELDESEMPE×O s $ISCUTIR Y ANALIZAR LAS VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE LA DESCENTRALIZACIØN s )LUSTRARLASDIFERENTESMETODOLOGÓASQUEEXISTENPARA EVALUAR EL DESEMPE×O DE LOS RESPONSABLES DE LOS CENTROS s )NDICARLOSDIFERENTESACUERDOSAQUEPUEDENLLEGAR LAS DIVISIONES PARA lJAR PRECIOS DE TRANSFERENCIA IN TERNOS

238

Evaluación de la actuación y fijación de precios de transferencia interna

INTRODUCCIÓN

El proceso de globalización en el cual operan las organizaciones a nivel mundial hace que éstas tengan que abordar permanentemente situaciones complejas. Lo anterior conlleva a que la empresa, para poder cumplir con las exigencias de calidad a nivel mundial, sobrevivir y crecer, deba refinar sus procesos administrativos internos: la planeación, el control, la dirección, la descentralización, la toma de decisiones y la evaluación de gestión. En este orden de ideas, este capítulo aborda la temática del Control Administrativo, centros de responsabilidad, transferencia interna de precios y evaluación de la actuación. CONTROL

Toda organización debe contar con unos estándares tanto para las rentas como para los costos y gastos, los cuales reflejan normas de comportamiento y permiten evaluar los resultados. En términos sencillos, el control consiste en comparar el estándar con lo realizado y analizar las desviaciones encontradas. Charles Thorngren, en su libro Contabilidad de costos, define el Control así: “Control significa adherencia a los planes de la gerencia, expresados por políticas y procedimientos verbales y escritos”. Si se observa la estructura organizacional al interior de una empresa, se puede apreciar que a medida que se asciende en la pirámide, los indicadores de gestión son menos cuantitativos y por lo tanto más difíciles de precisar; lo contrario ocurre cuando se desciende en ella. Por consiguiente, se deduce la necesidad de clasificar el control en administrativo y operativo. TIPOS DE CONTROL ADMINISTRATIVO

El control administrativo que se debe implantar depende del tipo de empresa. Se pueden considerar estos tipos:

239


1. Control guía o direccional. En este método, las acciones correctivas se pueden realizar durante el proceso, antes de terminar la operación. 2. El Control sí o no. Evalúa si un proceso o una operación está cumpliendo con los estándares, y con base en ello decidir si se debe suspender o no. 3. Por último, el Control después, que es aquel que mide los resultados una vez concluido el proceso. En la administración moderna, sin descartar el “control después de la acción”, se sugiere el uso del “control direccional”. OBJETIVOS DEL CONTROL ADMINISTRATIVO

Es importante anotar que dentro de las empresas el control administrativo ayuda a: • Realizar diagnósticos: Cuando la organización hace uso del control como una herramienta está creando situaciones favorables para detectar problemas en algunas áreas, fallas en algunos procesos, fisuras que de otra manera no se podrían visualizar. • Facilitar una comunicación entre las diferentes personas que conforman la empresa: Es indudable que un buen sistema de control permite al subalterno conocer los resultados de su labor, facilita a los directivos tener un panorama objetivo del desempeño de los subalternos, al mismo tiempo que a ambos les abre canales de comunicación, diálogo sobre sus desempeños y sobre la percepción que tienen de la dinámica de la empresa. • Crear situaciones motivacionales: Todo ser humano siente necesidad de que le reconozcan sus logros, de recibir ayuda a tiempo en el desempeño de sus funciones, de conocer cuáles han sido los resultados de su gestión.

240


CONTABILIDAD POR ÁREAS DE RESPONSABILIDAD

Para poder ejercer el control administrativo adecuadamente se requiere de un sistema de información específico que se llama Contabilidad por Áreas de Responsabilidad; este sistema se diferencia del sistema de información contable tradicional. Es necesario informar sobre la actuación de las diferentes áreas o unidades de la organización; en estas áreas se causan ventas, costos y gastos y ocurren ingresos y egresos sobre los cuales es necesario que la gerencia esté informada. El número de áreas de responsabilidad de una empresa es variado y diferente dependiendo mucho del tipo de organización de que se trate y del organigrama que tenga ésta. Al frente de cada área hay un funcionario responsable que debe cumplir con unos estándares. Esta estructura indudablemente ayuda al control administrativo. VENTAJAS DE LA CONTABILIDAD POR ÁREAS DE RESPONSABILIDAD

Este sistema de contabilidad ayuda a la evaluación de la actuación de los ejecutivos, permite identificar las áreas o líneas más rentables de la organización y comparar la eficiencia de los diferentes funcionarios. Es indudable que este sistema contribuye a la motivación, porque el funcionario sabe que sus esfuerzos serán reconocidos y sus logros recompensados. Ayuda a la administración como un todo en la elaboración de los planes y de los presupuestos y en la toma de decisiones, pues este sistema permite una administración por excepción, ya que se identifican con objetividad las áreas débiles y la áreas fuertes.

241


LA DESCENTRALIZACIÓN

Según Ramírez Padilla: “La descentralización es el proceso mediante el cual se delega autoridad y responsabilidad en los ejecutivos de las diferentes áreas que integran la empresa, para que dentro de su radio de acción tomen decisiones adecuadas y prudentes de acuerdo con el objetivo general de la empresa, respetando la autonomía de dichos ejecutivos para elegir la opción apropiada“6. VENTAJAS DE LA DESCENTRALIZACIÓN Si en la descentralización se ha delegado no sólo la autoridad sino también la autonomía, se facilita la toma de decisiones acertadas, puesto que los procesos de Planeación, Dirección y Control se realizan en las áreas donde se han detectado las desviaciones o donde es necesario realizar correcciones. Descongestiona la alta gerencia y permite que ésta se dedique a la gestión macro de la empresa; ayuda a la motivación porque facilita que los objetivos se redacten y la decisiones se tomen en la áreas de pertinencia; así mismo, permite el control administrativo debido a que se tienen delimitadas las responsabilidades. A la gerencia le ayuda mucho en la evaluación de la gestión de sus subalternos; adicionalmente, facilita a los empleados el desarrollo de habilidades para ser promovidos en la empresa. CENTROS DE RESPONSABILIDAD Las empresas descentralizadas están divididas en varias unidades llamadas centros de responsabilidad. Un centro de responsabilidad

6

RAMÍREZ PADILLA, David Noel. Contabilidad administrativa, 5ª ed., p. 422.

242


se puede definir como una unidad compuesta por personas y máquinas, con un jefe al frente encargado de asegurar el cumplimiento de las funciones asignadas y el uso de los recursos necesarios en forma eficiente. Generalmente se consideran tres tipos de centros de responsabilidad: • Centros de costos Es una división de la empresa que tiene responsabilidad por los costos o gastos de dicha área de responsabilidad y por los resultados de la actividad; estos últimos no siempre se miden en unidades monetarias, porque en algunos casos suelen ser intangibles. Normalmente, los centros productivos son los únicos que tienen resultados tangibles. Ejemplo: número de unidades producidas, porcentaje de productos defectuosos, porcentaje de desperdicio, etc. Las herramientas más utilizadas para evaluar los centros de costos son los presupuestos, los costos estándar y los costos estimados; adicionalmente se cuenta con herramientas de medición expresadas en unidades físicas que se calculan para los diferentes procesos que es necesario cumplir. Cada centro de costo debe recibir un informe de la actividad desarrollada y de las desviaciones de lo real y lo presupuestado, con el fin de tomar acciones correctivas. • Centros de utilidad Es aquella división de la empresa dirigida por un gerente, quien es responsable tanto por los costos como por los ingresos. La utilidad que resulta de asociar los costos con los ingresos se utiliza como el medio para determinar la eficacia y la eficiencia de la gestión. Los centros de utilidad operan como unidades semiautónomas, y deben generar sus propios ingresos para justificar su existencia en la organización, para lo cual el gerente de este centro tiene libertad de utilizar los recursos en la forma que considere más útil y de to-

243


mar decisiones que contribuyen al logro de los objetivos de la compañía. Normalmente, los centros de utilidad se pueden encontrar en empresas que tienen diferentes líneas de productos y servicios o diferentes unidades estratégicas por regiones o mercados. Las herramientas más utilizadas para evaluar la gestión de los centros de utilidad son los márgenes de utilidad, índices de contribución y análisis de variaciones. • Centros de inversión Es una división de la compañía dirigida por un gerente, quien es responsable del costo, del ingreso y de los niveles de inversión; por lo tanto, el alcance de la responsabilidad es mayor que la del centro de ingresos y su evaluación se hace en términos de márgenes de utilidad, rentabilidad sobre la inversión, análisis de variaciones en costos y valor económico agregado. EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO DE LOS CENTROS

I. CENTROS DE COSTOS Como ya se anotó, las herramientas más utilizadas para evaluar la gestión de los centros de costos son los presupuestos, los costos estimados y los costos estándar. A continuación se ilustran una serie de ejercicios en los que se evalúa la gestión de cada centro de costos. 1. CENTRO DE COSTOS EMPRESA DE SERVICIOS El Departamento de Mantenimiento de la Universidad del Norte presenta la siguiente información para un mes del año 2008.

244


Ejercicios

#OSTOS 3ALARIOSYPRESTACIONES -ATERIALESDIRECTOS $EPRECIACIØNDEEQUIPOS 4OTALPROPIOS !SIGNADOS 4OTAL#OSTOS

0RESUPUESTO %JECUCIØNREAL -ES -ES

Se pide: 1. Calcular las variaciones 2. Evaluar la gestión del centro 1. VARIACIONES • Variación Total = Costos totales presupuestados Vs. Costos totales reales Variación Total = $6 000 000 - $7 000 000 = $1 00 000 D D = Desfavorable, porque los costos reales fueron mayores que los presupuestados. • Variación Costos propios = Costos presupuestados propios Vs. Costos reales propios = $5 000 000$5 800 000 = $800 000 D Se aprecia que la Variación Desfavorable de $800 000 se originó en el uso de los materiales directos.

245


2. EVALUACIÓN DE LA GESTIÓN DEL CENTRO Para evaluar la gestión del centro se debe hacer énfasis en la variación originada en los costos que son discrecionales a la gerencia del centro, que son los costos propios. De esta manera, los costos asignados se consideran irrelevantes en la evaluación de la gestión porque no están relacionados directamente con el desempeño del centro. Tomando de referencia sólo las cifras de costos, se puede concluir que el Departamento de Mantenimiento incurrió en un mayor costo de materiales directos de lo que tenía presupuestado. Se sugiere analizar detalladamente los factores que pudieron influir en esta variación, tales como: incremento en los precios, desperdicios originados por calidad o por ineficiencia, entre otros. Se acostumbra evaluar la gestión de los centros de costos de servicios comparando los costos presupuestados con los costos reales. No se ha tenido en cuenta los niveles de actividad de dicho centro para efectos de la evaluación. Los autores proponen involucrar este concepto, siempre y cuando se pueda, para calcular con mayor objetividad las variaciones en los costos. Tomando como referencia el ejercicio anterior, si se supone que la capacidad del centro está expresada en horas de servicio; si el nivel de operación presupuestado es de 624 horas-mes (3 operarios x 8 horas diarias x 26 días), si se trabajaron 550 horas en el mes, se pide determinar los mismos puntos del ejercicio anterior. Para desarrollar este ejercicio se deben determinar los costos “deber ser“, que son los costos que se deben causar para el nivel de actividad realmente alcanzado; éstos se obtienen aplicando la fórmula presupuestal al nivel de operación real.

246


VARIACIONES

Para el análisis de las variaciones se partirá de los costos propios; para éstos se determinará la fórmula del costo: Fp a b x

= = = =

a + bx Costo fijo total Costo variable unitario Nivel de actividad

Los costos fijos para este centro son los salarios y prestaciones y la depreciación de equipos, valor total $3 000 000; los costos variables son los materiales directos, cuyo valor total es de $2 000 000. Si se divide este valor entre el nivel de operación presupuestado de 624 horas, se obtiene el costo variable unitario de $3205,13/ hora. Fp = $3 000 000 + ($3205,13/hora) X Costos deber ser = Fp aplicada al nivel real Costos deber ser = $3 000 000 + $ 3205,13/hora (550horas) = $4 762 821,5 Variación Variación

= Costos deber ser Vs. Costos reales = $4 762 821,5 - $5 800 000,0

Variación

= $1 037 178,5 Desfavorable

• Si se compara la variación aquí obtenida con la variación calculada sin incluir los niveles de actividad, se observa que hay una diferencia de $237 178,5 ($1 037 178,5 - $800 000); esta variación se conoce como “variación de presupuesto”. EVALUACIÓN DE LA GESTIÓN DEL CENTRO

Se observa que los costos que se debieron causar para el nivel de actividad real son menores que los reales, y esta variación es des-

247


favorable, y se origina básicamente en el costo de materiales. Nótese que, a pesar de que el nivel de actividad real fue menor que el presupuestado, los costos reales fueron mayores. Si el nivel de la actividad hubiese sido de 630 horas ¿cuál sería la variación? Se deja esta inquietud al lector. 2. CENTRO DE COSTOS EMPRESA COMERCIAL

ejercicio ,ACOMPA×ÓACOMERCIALh6ALLE!ZULhESTÉINTERESADAENEVALUARLAGESTIØN DELABODEGAQUEESUNODESUSCENTROSDECOSTOSMÉSIMPORTANTES PARAELLOQUIERE ENPRIMERLUGAR EVALUARLAVARIACIØNDECOSTOSDESUS CENTROS %STAESLAINFORMACIØNPARALAVIGENCIADEANÉLISIS

3ALARIOSVARIABLES

3ALARIOSlJOS

!RRENDAMIENTOF 3EGUROSF )MPUESTOSF 3ERVICIOS0ÞBLICOSF 3ERVICIOS0ÞBLICOSV /TROSV 4OTAL

#OSTOSPRESUPUESTADOS #OSTOSREALES

,ASPRESTACIONESSOCIALESEQUIVALENAUN NOESTÉNINCLUIDAS

La capacidad presupuestada está dada en volumen de ventas, es de $100 000 000. Si al finalizar el período, el volumen de ventas fue de $120 000 000, determine las variaciones:

248


Se determina la Fórmula Presupuestal Fp = CFT + CVU X CFT = $ 7 120 000 CVU = $ 2 530 000 = 0,0253 $ 100 000 000 Fp = $ 7 120 000 + 0,0253 X Se calculan los costos Deber ser: Costos Deber ser = $ 7 120 000 + 0,0253 ( $ 120 000 000) Costos Deber ser

= $ 10 156 000

• Variación de presupuesto: Vp = $ 10 156 000 Vs $ 10 200 000 Vp = $ 44 000 desf Es conveniente separar esta variación en su componente fijo y variable. • Variación de presupuesto fija: #OSTOS$EBER #OSTOS2EALES 6ARIACIØN SER&IJOS &IJOS 3ALARIOSlJOS 0RESTACIONESlJAS !RRENDAMIENTO 3EGUROS )MPUESTOS $ 3ERVICIOSPÞBLICOSlJOS $ 4OTALES $

249


• Variación de presupuesto variable:

3ALARIOSVARIABLES 0RESTACIONESVARIABLES 3ERVICIOSPÞBLICOSVARIABLES /TROS 4OTALES

#OSTOSDEBERSER #OSTOS2EALES 6ARIABLES 6ARIABLES

6ARIACIØN F F F

Consideración de los niveles para evaluar la gestión (variación de capacidad) Este concepto se aplicará al departamento de mantenimiento de la Universidad del Norte y al ejercicio de la compañía “Valle Azul”, con el fin de explicar cómo se determina esta variación en empresas de servicios y comerciales • DEPARTAMENTO DE MANTENIMIENTO Debido a que se definió la capacidad del departamento de mantenimiento en términos de horas de servicio, es necesario calcular el mayor o menor uso de esta capacidad, lo cual conlleva a que se incurra en mayor o menor costo fijo por hora; lo anterior porque los costos relacionados directamente con la capacidad instalada son los costos fijos. La variación de capacidad se puede obtener de la siguiente forma: VC = VC = TPF = NOP = NOR = Vs =

TFP (NOP Vs NOR) Variación de capacidad Tasa presupuestada fija Nivel de operación presupuestado Nivel de operación real Significa que entre NOP y NOR se hace una comparación

250


TPF

Costos Fijos Presupuestados NOP

La variación de capacidad para el departamento de mantenimiento se determina así: - Total costos propios: $5 000 000 - Costos variables (material directo) = $2 000 000 - Total costos fijos propios = $5 000 000 - $2 000 000 = $3 000 000

TPF

$3000000 624 horas

TPF = $ 4 807,69/hora En el numerador se excluyó el costo de los materiales directos, porque son costos variables. La Tasa Fija Presupuestada significa que cada hora de servicio le debe costar al centro de costos, en cuanto a costos fijos se refiere, la suma de $4.807,69. VC = $ 4807,69/hora (625 horas Vs 550 horas) VC = $ 355 769 D • La variación de capacidad obtenida es desfavorable, porque la logística instalada fue subutilizada, lo que significa que hubo capacidad ociosa. Para evaluar la variación de capacidad se debe tener en cuenta lo siguiente:

251


Si: NOP = NOR, VC = 0 NOP > NOR, VC = Desfavorable NOP < NOR, VC = Favorable Resumiendo: VP = $1 037 178,5 desfavorable VC = $355 769,0 desfavorable • COMPAÑÍA “VALLE AZUL” Los niveles de actividad están expresados en valores de ventas: NOP = $100 000 000 NOR = $120 000 000

TPF

$7120000 0,0712 $100000000

VC = 0,0712 (100 000 000 Vs 120 000 000) VC = $1 424 000 favorable Resumen de las variaciones: VP = $44 000 desfavorable VC = $1 424 000 favorable EVALUACIÓN DE LA GESTIÓN

Se observa que el centro de costos de bodega generó una variación de presupuesto desfavorable de $44 000. En ella influyó la variación en los costos fijos a pesar de la variación favorable en los costos variables. Es importante anotar que la variación en los costos fijos ocurre en ítems sobre los cuales se tiene poca discrecionalidad; así, para el centro de costos de bodega, el aumento en la parte fija de los servicios públicos y los impuestos no es controlable por el jefe del departamento, sino que se debe a factores externos al centro.

252


Cuando se trata de variaciones en los costos variables, se está trabajando con rubros sobre los cuales se tiene mayor discrecionalidad. Así, el mayor o menor consumo de los servicios públicos, el mayor o menor consumo de insumos, la mayor o menor cantidad de horas trabajadas, pueden estar manejadas por el director del centro. En cuanto a la variación de capacidad, ésta arrojó un valor favorable, debido a que el volumen vendido fue mayor que el presupuestado; por lo tanto, se hizo una mayor utilización de la infraestructura del centro, lo cual se puede considerar como una gestión exitosa de la organización como un todo, donde el jefe de bodega pudo haber tenido alguna participación. 3. CENTROS DE COSTOS EMPRESA MANUFACTURERA

ejercicio ,AEMPRESAMANUFACTURERAh%L)NDUSTRIALhTIENEDOSDEPARTAMENTOSPRODUCTIVOS Y DOS DEPARTAMENTOS DE SERVICIO ! CONTINUACIØN SE MUESTRA LA INFORMACIØN PERTINENTEAESTOSDEPARTAMENTOS $EPARTAMENTOPRODUCTIVO#ORTE $EPARTAMENTOPRODUCTIVO!CABADO $EPARTAMENTODESERVICIOS3ERVICIOSGENERALES $EPARTAMENTODESERVICIOS!DMINISTRACIØNGENERAL

./0

./2

#ORTE

PIEZAS

PIEZAS

!CABADO

PIEZAS

PIEZAS #/24%

#/34/3$04/3 02/$5#4)6/3 -ATERIALES 3ALARIOSCON PRESTACIONES #)&VARIABLES #)&lJOSPROPIOS

#OSTO 0RESUPUESTADO

#OSTO2EAL

!#!"!$/ #OSTO #OSTO2EAL 0RESUPUESTADO

PIEZA

PIEZA

PIEZA

PIEZA

PIEZA

PIEZA

253


• COSTOS DEPARTAMENTOS DE SERVICIOS #OSTOPRESUPUESTADO

3ERVICIOS'ENERALES !DMINISTRACIØNGENERAL

#OSTOREAL

NOTA: No se suministra información detallada de los departamentos de servicios porque el análisis se centrará en los departamentos productivos Con base en la información anterior se pide evaluar la gestión de los centros productivos. Procedimiento VARIACIONES: DEPARTAMENTO DE CORTE

Variación de presupuesto a. Materiales Costo real $ 140 000 000

Costo Deber ser $ 120 000 000

Variación $ 20 000 000 D

Costo Deber ser = CVU x NOR Coste debe ser = $3000/pieza x 40 000 piezas = $120 000 000 b. Salarios con Prestaciones Costo real $ 120 000 000


Variación 0

Costo deber ser = $3000/pieza x 40 000 piezas = $ 120 000 000

254


c. CIF variables Costo real $21 000 000

Costo Deber ser $20 000 000

Variación $1 000 000 D

Costo Debe ser = $500/pieza x 40 000 piezas = $20 000 000 d. CIF Fijos Costo real $ 50 00 000


Variación 0

Variación de Capacidad VC = TPF (NOP Vs NOR) VC = $1000/pieza (50 000 piezas Vs 40 000 piezas) VC = $10 000 000 desfavorable Matriz integral de variaciones de los costos indirectos En esta matriz se resumen todas las variaciones de los costos indirectos calculadas para el departamento de corte. Para llegar a ella también se puede hacer uso de la Fórmula Presupuestal que integra los fijos y los variables. Procedimiento Fórmula presupuestal: FP CFT CVU FP

= = = =

CFT + (CVU) X $50 000 000 $6500/pieza $50 000 000 + (6500/pieza) X

255


Costos aplicados al producto Son los costos que se supone debe absorber el producto, con base en los presupuestos y el nivel de operación real. CIFA = TP x NOR TP = Tasa Presupuestada Fija + Tasa Presupuestada Variable TP = TPF + TPV

TP

Costos Indirectos Presupuestados NOP

Costos Indirectos Presupuestados = CIF Fijos + CIF Variables Costos Indirectos = $50 000 000 + $500 /pieza (50 000 piezas) Presupuestados $50 000 000 + $25 000 000 = $ 75 000 000

TP

$75000000 $1500 /piezas 50000 piezas

CIFA = $1500/pieza x 40 000 piezas CIFA = $60 000 000 • Variaciones

Costo real $71 000 000

Costo deber ser $70 000 000

VP = $ 1 000 000 D

Costos aplicados $60 000 000

VC $ 10 000 000 D

VN = $ 11 000 000 D

256


• Análisis Se observa que el costo de los materiales usados fue mayor en $20 000 000 a los costos que se debieron gastar para la producción alcanzada. Esta variación muestra que el departamento de corte fue ineficiente en el uso de este recurso. Valdría la pena descomponer esta variación en sus elementos de precio y cantidad, cálculo que se podría realizar si se contara con los estándares de precio y cantidad. El costo de la mano de obra no tuvo variación. Con relación a los costos indirectos de fabricación variables, se aprecia una variación de presupuesto desfavorable de $1 000 000; este rubro está compuesto por una serie de costos: insumos, servicios públicos y mano de obra indirecta. Esta variación pudo haber sido producida por uno o la combinación de todos estos costos. El nivel de actividad de este departamento fue menor a lo presupuestado, lo que originó una variación de capacidad desfavorable de $10 000 000. Es importante resaltar que las variaciones en los ítems de materiales y salarios son de mayor responsabilidad para el jefe del departamento; en tanto que en los costos indirectos variables influyen factores que no son discrecionales a la dirección de este departamento. La variación de capacidad es de responsabilidad directa de los departamentos de producción y ventas, ya que una de las funciones de sus jefes es hacer un buen uso de la logística instalada; es decir, se comparte la responsabilidad. s 3ELEPROPONEALLECTORELABORARELANÉLISISPARAELDEPARTAMENTODEACABADO YAQUEÏSTEESSIMILARALREALIZADOENELDEPARTAMENTODECORTE

Centro de utilidades e inversión Los criterios que se utilizarán para evaluar centros de utilidades e inversión son: márgenes de utilidad, análisis de variaciones, rendimiento sobre la inversión y valor económico agregado.

257


ejemplo ,A CLÓNICA h3ANTA !NAh TRABAJA CON TRES CENTROS DE RESPONSABILIDAD A CADA UNO LE HA ASIGNADO UN JEFE A QUIEN SE EVALÞA CON BASE EN LOS MÉRGENES DE UTILIDAD RENTABILIDADDELAINVERSIØNYVALORECONØMICOAGREGADO!CONTINUACIØNSEMUESTRA LAINFORMACIØNDECADALÓNEA -ATERNIDAD 5RGENCIAS #ONSULTA%XTERNA )NGRESOPROMEDIOPORPACIENTE #OSTOVARIABLEPORPACIENTE #OSTOSlJOSPROPIOS #OSTOSlJOSASIGNADOS )NVERSIONESPROPIAS )NVERSIONESASIGNADAS 6OLUMENDEACTIVIDADACTUALPACIENTES ,ATASADEIMPUESTOALARENTAESDEL ELCOSTOPROMEDIOPONDERADODECAPITAL DESPUÏSDEIMPUESTOSESDEL

Se pide: • ¿Cuál de los gerentes de los centros realizó la mejor gestión desde la perspectiva de márgenes de utilidad, rentabilidad de la inversión y valor económico agregado?

Solución s-ÉRGENESDEUTILIDAD -ATERNIDAD 5RGENCIAS #ONSULTA%XTERNA )NGRESOS

#OSTOSVARIABLE -ARGENDECONTRIBUCIØN


#OSTOSlJOSASIGNADOS 5TILIDADOPERACIONAL )MPUESTOS 5TILIDADOPERATIVADESPUÏSDEIMPUESTOS

258


-ARGENDEUTILIDADANTESDEASIGNADOS -ARGENDEUTILIDADOPERACIONAL 2/)5/)4 %6!

-ATERNIDAD

5RGENCIAS

#ONSULTA %XTERNA

%6!5TILIDADOPERATIVADESPUÏSDEIMPUESTOS #OSTOSDELOSRECURSOS #OSTOSDELOSRECURSOS#OSTOPROMEDIOPONDERADODECAPITALX)NVERSIØN4OTAL s-ATERNIDAD #OSTODELOSRECURSOS X %6! s5RGENCIAS #OSTODELOSRECURSOS X %6! s#ONSULTAEXTERNA #OSTODELOSRECURSOS X %6! 2/) 5/ )4 %6!

2ENTABILIDADSOBRELAINVERSIØN 5TILIDADOPERATIVA )NVERSIØNTOTAL 6ALORECONØMICOAGREGADO

• Análisis Se observa que los centros de “Maternidad” y “Urgencias” tienen los mayores márgenes de utilidad antes de costos asignados. Después de la distribución de los costos fijos, el margen de utilidad de la línea de “Maternidad” baja ostensiblemente, inclusive queda por debajo de los otros centros. Si asociamos utilidades con la inver-

* Es la sumatoria de las inversiones propias más las asignadas.

259


sión de cada línea, se aprecia que la línea de “Urgencias” tiene el mayor rendimiento sobre la inversión y genera el mayor valor económico agregado, en tanto que la línea de “Maternidad” aparece como destructora de valor. Si se analiza detalladamente la línea de “Maternidad”, se puede sospechar que ésta fue castigada con una mayor carga de costos asignados. Valdría la pena conocer los criterios que se han tenido como base para realizar la distribución de los costos; si ésta fue objetiva, se puede concluir que la gestión del centro de “Maternidad” fue deficiente.

ejercicio resuelto h,A4REMOLINAvESUNADELASDIVISIONESDELACOMPA×ÓAh:ETAv0ARAELEJERCICIODEL A×OSEPRESENTALASIGUIENTEINFORMACIØN

)NGRESOSPORVENTAS

#OSTOSDEMERCANCÓAVENDIDAYOTROSCOSTOSVARIABLES

#OSTOS INDIRECTOS DE FABRICACIØN lJOS DE LA DIVISIØN LOS CUALES SON CONTROLABLES DENTRODEELLA

#OSTOSINDIRECTOSDEFABRICACIØNlJOSDELADIVISIØNQUESONINCONTROLABLESPORELLA

#OSTOSINDIRECTOSDELAORGANIZACIØNASIGNADOSALADIVISIØN

Se pide: 1. 2. 3. 4.

Determinar el margen de contribución y su respectivo índice. Calcular la utilidad controlable de la división. Determinar la utilidad directa de la división. Calcular la utilidad antes de impuestos de la división.

Solución #UALQUIERADELOSÓNDICESDEUTILIDADPUEDESERUNBUENINDICADORDEGESTIØNSIN EMBARGO SEGÞNELOLOSOBJETIVOSQUESEPRETENDANSEDEBENESCOGERLOSINDICADORES ADECUADOS

260


-ARGENDE UTILIDAD CONTRIBUCIØN CONTROLABLE

UTILIDAD DIRECTA

UTILIDAD ANTESDE IMPUESTOS

6ENTAS #OSTOSINDIRECTOSVARIABLES #OSTOlJOCONTROLABLE #OSTOlJONOCONTROLABLE #OSTOINDIRECTOASIGNADO

s %L MARGEN DE CONTRIBUCIØN Y EL ÓNDICE DE CONTRIBUCIØN MIDEN EL MANEJO DE LOS COSTOS VARIABLES ,A UTILIDAD CONTROLABLE TIENE EL MÏRITO DE MEDIR LA GESTIØN QUE SEHATENIDOSOBREVARIABLESQUESONDISCRECIONALESALADIVISIØN YPORLOTANTO EL GRADODERESPONSABILIDADESMAYORYLOSACIERTOSSONDEMAYORPERTINENCIAPARA LA GERENCIA DIVISIONAL ,A UTILIDAD DIRECTA SI BIEN ES CIERTO QUE TAMBIÏN MANEJA COSTOSQUESONINCONTROLABLES PORLOMENOSENELCORTOPLAZO EXPRESALAUTILIDAD QUEESDERESPONSABILIDADDIRECTADELADIVISIØN,AUTILIDADANTESDEIMPUESTOS ADEMÉSDETODOSLOSCOSTOSANTERIORES TAMBIÏNRESPONDEPORLOSCOSTOSQUESON ASIGNADOS,AVENTAJADEMANEJARESTEINDICADORESQUELEBRINDAALGERENTEDE LADIVISIØNLAOPORTUNIDADDEMEDIRCUÉLESELCOSTOTOTALDEOPERARSUDIVISIØN,A DIlCULTADDEUSARESTECRITERIODEUTILIDADCONSISTEENQUESEDEBEENCONTRARUN MÏTODOOBJETIVOPARALADISTRIBUCIØNDELOSCOSTOSASIGNABLES

ejercicio resuelto ,A COMPA×ÓA h4RANSURBAR 4RANSPORTES 5RBANOS DE "ARRANQUILLAv TIENE TRES RUTAS SERVIDASPORBUSES,OSCOSTOSVARIABLESESTÉNDADOSENFUNCIØNDELOSKILØMETROS RECORRIDOS ELPERÓODOESDEUNMESYLACAPACIDADESTÉDADAENPASAJEROSTRANSPORTADOS DURANTEUNMES,OSCOSTOSVARIABLESPARALASRUTASNOSONNECESARIAMENTEIGUALES PORQUEDEPENDENENGRANPARTEDELAMARCAYDELMODELODELOSVEHÓCULOSUSADOS LOMISMOPUEDEOCURRIRCONLOSCOSTOSlJOS%NESTEEJERCICIOSØLOENLARUTASE TIENENUNOS#6DIFERENTESALOSDELASOTRASRUTAS #ONESTEEJERCICIOSEPRETENDEQUEELESTUDIANTEAPRENDAARELACIONARCOSTOSDADOS ENUNABASECONCAPACIDADESEXPRESADASENOTRA QUEIDENTIlQUELASDEBILIDADESY FORTALEZASDECADARUTAY CONBASEENLOANTERIOR DECIDIRSOBREQUÏLÓNEASREALIZAR PROGRAMASDEACCIØN

261


0!2£-%42/3 2UTA. 2UTA. 2UTA. +MESRUTA .ÞMERODEVIAJESDÓAPROMEDIO .ÞMERODEPASAJEROSVIAJE $ÓASTRABAJADOSMES #OSTOSlJOSMES #OSTOSVARIABLESKM )NVERSIØNRUTA 4ARIFAPASAJERO 4ASADEIMPUESTOS #OSTODECAPITALDESPUÏSDEIMPUESTOS

Se pide: 1. Kilómetros recorridos /mes 2. Número de pasajeros movilizados /mes 3. Costo variable total por mes 4. Costo variable /pasajero 5. Costo fijo /pasajero 6. Costo total / pasajero 7. ¿Cuál es el margen de contribución por pasajero y por ruta? 8. ¿Cuál es el margen de utilidad operativa por ruta? 9. ¿Cuál es la rentabilidad de la inversión por ruta? 10. ¿Cuál es el valor económico agregado de cada ruta? 11. ¿Cuáles son las debilidades y fortalezas de cada ruta? 12. ¿Cuáles son las variables más sensibles sobre las cuales se puede influir más?

Solución +ILØMETROSRECORRIDOSMES+MVIAJEX.VIAJESDÓAX.ÞMERODEDÓASMES

2UTAKMVX VDÓAXDMES+MMES

2UTAKMVX VDÓAXDMES +MMES

2UTAKMVX VDÓAXDMES +MMES

262


0ASAJEROSMOVILIZADOSMES0ASAJEROSVX.ÞMERODEVIAJESXDÓASMES

2UTAPVX VDXDMESPASAJEROMES

2UTAPVX VDXDMES PASAJEROMES

2UTAPVX VDXDMESPASAJEROMES #OSTOVARIABLETOTAL#6KMX.KMMES

2UTAKMXKMMES

2UTAKMX KMMES

2UTAKMX KMMES #6PASAJERO#64OTALÁ.ÞMERODEPASAJEROSMES

2UTA

$7 436000 $628,57 /p 11830 pas/mes

2UTA

$9285120 $800 /p 11606,4 pas/mes

2UTA

$9 449 440 $821,33/p 11505 pas/mes

#OSTOlJOPASAJERO

CFT Número de pasajeros

$5000.000 $422,65/p 11830 p/mes $5000000

2UTA $430,8/p 11606,4 p/mes

2UTA $5000000 $434,6/p 11505 p/mes

2UTA

#OSTOTOTALPASAJERO#6P#&P

2UTA P P P

2UTAP P P

2UTA P P P %LMARGENDECONTRIBUCIØNPORPASAJEROYPORRUTA A 0ORPASAJEROS4ARIFA #6P B0ORRUTA)NGRESOSTOTALES #64OTALES s 2UTA A0ORPASAJERO B0ORRUTA)NGRESOSTOTALES #OSTO6ARIABLE4OTALPORRUTA )NGRESOSTOTALES PXP -ARGENDECONTRIBUCIØNRUTA s 2UTA A0ORPASAJERO P B0ORRUTA)NGRESOSTOTALES PX P

263


-ARGENDECONTRIBUCIØNRUTA s 2UTA A 0ORPASAJERO P B 0ORRUTA)NGRESOSTOTALES PXP -ARGENDECONTRIBUCIØNRUTA -ARGENDEUTILIDADOPERATIVAPORRUTA 6ENTAS

#6 -ARGENDECONTRIBUCIØN

#& 5TILIDADOPERATIVA -ARGENOPERATIVO

2UTA 2UTA

2UTA

2ENTABILIDADSOBRELAINVERSIØN

Utilidad Operativa $2 351500 $1383520 $1657560 Inversión $75000000 $60000000 $45000000

3,13%

2,31%

3,68%

6ALORECONØMICOAGREGADODECADARUTA %6!5TILIDADOPERATIVADESPUÏSDEIMPUESTOS #OSTOPORELUSODELOSACTIVOS s 5TILIDADOPERATIVADESPUÏSDEIMPUESTOS5TILIDADOPERATIVA

2UTA

2UTA

2UTA s #OSTOPORELUSODELOSACTIVOS!CTIVOSX#OSTODE#APITAL

2UTAX

2UTAX

2UTAX 3ETIENE s 2UTA%6!n

)NDICAQUEESTÉCREANDOVALOR s 2UTA%6!

,OQUEINDICAQUEESTÉDESTRUYENDOVALOR

264


s 2UTA%6!

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2UTA. & $ & ) ) $ $ )

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TRANSFERENCIA INTERNA DE PRECIOS

Con frecuencia los bienes y servicios se transfieren de un centro de responsabilidad a otro. El problema consiste en determinar los precios de transferencia que reúnan las condiciones de objetividad para los centros, el que vende y el que compra. Existen varios criterios para calcular el precio al cual se debe transferir un producto o servicio de un centro a otro; para esto se deben tener en cuenta los siguientes aspectos:

265


• Que exista congruencia de metas; es decir, el precio de transferencia deberá armonizar las metas de los centros con las metas de la organización. Sin embargo, en algunas ocasiones se deberá decidir por el precio que beneficie a toda la organización, aunque no beneficie al centro. • Conservar la autonomía de los centros; es decir que sus administradores conserven la libertad para manejar los centros como una división descentralizada. Este punto presenta ciertas dificultades al momento de su aplicación, puesto que cada centro deseará comprar sus productos o servicios al mínimo precio, con el fin de lograr mayores utilidades, independientemente de si los adquiere dentro o fuera de la empresa. Cuando se presentan conflictos, la alta dirección debe intervenir e imponer precios de transferencias apropiados para la organización. • Evaluación del desempeño: El precio fijado para la transferencia debe beneficiar tanto al centro que compra como al que vende. En ningún caso se debe transferir ineficiencia de un centro a otro. CRITERIOS PARA DETERMINAR PRECIOS DE TRANSFERENCIA A continuación se ilustran los diferentes criterios para determinar precios de transferencia. 1. Precios basados en el mercado Bajo este método, los productos se transfieren a un precio equivalente al que prevalece en el mercado para el mismo artículo o similares. Cuando existe un precio de mercado competitivo para el producto intermedio, el Precio del Mercado es el mejor precio de transferencia, siempre y cuando la división que vende no tenga capacidad instalada excedente y ella pueda vender en el mercado externo en caso de que la división compradora no quisiera comprar.

266


•

Ventajas - Los precios de transferencia basados en el mercado cumplen la condición de objetividad porque se determinan independientemente de influencias personales, lo cual elimina posibilidades de conflictos entre los centros. - Es un método justo para ambos, el vendedor y el comprador, porque ninguno de éstos podría vender los productos a un precio más conveniente fuera de la compañía. - El precio contribuye con la evaluación del desempeño del centro que compra y del que vende, ya que el precio involucra el costo del producto y un margen de utilidad. - Sirve de motivación al responsable del centro que transfiere, debido a que su gestión está en función de definir estrategias óptimas de fijación de precios y ahorro en costos, lo cual, en última instancia, se refleja en las utilidades.

•

Limitaciones

En algunos casos, el precio de mercado no es apropiado para el producto exacto, no existe mercado para productos intermedios o los precios obtenidos no son confiables porque son precios de promoción, son precios de monopolios; los productos tienen problemas de calidad. 2. Costo total de producción estándar Los precios de transferencia basados en el costos total de producción estándar es otro criterio de fijación de precios de transferencia en el cual no se pretende que el centro que vende incluya un margen de utilidad en el precio; se toma como referencia para el traslado el costo total estándar y no el costo total real, para no trasladar ineficiencias

267


de un centro a otro. Si la empresa no trabaja con costos estándar, se puede utilizar un costo estimado o presupuestado. • Ventajas - No se traslada ineficiencias por bajo rendimiento en las materias primas, en la mano de obra o por producirse por debajo de los niveles de actividad presupuestados. •

Limitaciones - No incentiva al encargado del centro vendedor a mejorar los estándares, en vista de que el beneficio lo recibe el centro que compra o porque sus costos son siempre recuperados. - Debido a que la demanda del producto es cautiva, y el precio de transferencia no incluye margen de utilidad, las divisiones se tratan como centros de costos en lugar de centros de utilidad o de inversión, lo cual dificulta el uso de medidas, tales como el rendimiento sobre la inversión o el valor económico agregado como criterios para evaluar el desempeño de los centros.

•

Recomendaciones

Se deben revisar los criterios utilizados para calcular el costo estándar (precios y cantidades de materia prima, precios y cantidades de mano de obra y bases de distribución de los costos fijos), debido a que una vez determinado el costo estándar, éste no se puede modificar, a menos que exista un cambio significativo en alguno de los elementos del costo. En casos de aceptación de pedidos especiales se debe tener mucho cuidado, puesto que al adquirir el producto la división compradora al costo total estándar considera variable todo, a pesar de que dentro de él hay una porción de costos fijos que le ha transferido la división vendedora. En estos casos se deben excluir los costos fijos

268


recibidos en la transferencia, con el fin de tomar una correcta decisión. No olvidar que se debe comparar el precio especial con los costos variables; si existe un margen de contribución positivo, se puede aceptar el pedido especial. 3. Costo variable estándar Este método tiene ventaja sobre el método de costo estándar total porque elimina las inconsistencias que podrían surgir al efectuar la distribución de los costos fijos; las divisiones se motivarían a utilizar eficientemente sus recursos con el fin de mejorar sus utilidades, y se facilitaría la toma de decisiones en el corto plazo. Un ejemplo es la aceptación de un pedido especial; además, como el costo variable es estándar y refleja la eficiencia normal bajo la cual debe desarrollarse la actividad, puede considerarse como un precio justo para la división compradora. 4. Precios negociados Bajo este método el precio de transferencia se determina mediante negociaciones entre la división compradora y la división vendedora. Este método puede ser usado cuando no hay información del mercado. Por lo general, un precio negociado facilita la evaluación del desempeño, aunque los precios basados en negociaciones son más irregulares que los precios basados en los costos, porque no siempre los gerentes de los centros tienen completa libertad de acción; puede que uno de ellos sea más importante que el otro y trate de imponer al segundo sus criterios para fijar el precio. Sin embargo, en su intento de maximizar las utilidades, es importante aclarar que para evitar la imposición de precios por parte de un gerente es conveniente, cuando se presenten conflictos, involucrar a la alta gerencia. En estos casos, los costos de oportunidad se utilizan para delimitar el marco de la negociación. Un precio negociado debe fijarse sólo si el costo de oportunidad de la división vendedora es menor que el costo de oportunidad de la división compradora. Este costo representa la

269


utilidad que podría haber hecho el centro al vender a un comprador externo. Lo anterior se basa en que el centro que vende no debería sufrir pérdidas por vender dentro de la compañía. Un precio de transferencia negociado podría ser el costo total estándar, más un porcentaje de rendimiento que la división vendedora determina como justo. Este precio incentiva al gerente del centro que vende, puesto que cualquier esfuerzo que realice se verá reflejado en los beneficios del centro. Sin embargo, puede crear controversias, debido a que el margen de utilidad cargado al costo no sea el apropiado para el centro que compra o puede deteriorar la utilidad de la empresa. Si durante el proceso de negociación no se presentan controversias y no existe intervención de la alta gerencia, el precio de transferencia negociado permite lograr la congruencia de metas, se conserva la autonomía de los centros y se facilita la evaluación del desempeño. • Recomendaciones Para que la negociación funcione, los jefes de los centros deben conocer toda la información de costos implicada en ella; así se evita que un directivo pueda tener ventaja sobre otro. Adicionalmente, se debe ser prudente en el manejo del tiempo de la negociación.

ejemplo ,ADIVISIØNh"vDEUNACOMPA×ÓAFABRICAUNCOMPONENTEESPECIALUTILIZADOPARALA PRODUCCIØNDERADIOSÏSTEESTRANSFERIDOALADIVISIØNh#v PARASUINCLUSIØNENELPRO DUCTOlNALELCOMPONENTESEPUEDEVENDERENELMERCADOEXTERNOAUNPRECIODE CADAUNO,OSDATOSDECOSTOSYPRODUCCIØNESTÉNDARPARALADIVISIØNh"vSON 0RODUCCIØN #OSTOSVARIABLESDEFABRICACIØNTOTAL #OSTOSINDIRECTOSDEFABRICACIØNlJOS

UNIDADES

%LDELASUNIDADESPRODUCIDASDELOSCOMPONENTESESTRANSFERIDOALADIVISIØN h#v YELRESTOESVENDIDOENELMERCADOEXTERNO

270


Se pide: Determinar y evaluar los siguientes precios de transferencia. Precio de mercado Costo variable estándar Costo total estándar Precio negociado: Las divisiones negocian un precio equivalente al costo variable más un porcentaje de utilidad del 20% sobre el costo variable.

Solución 0ARAEVALUARLOSDIFERENTESPRECIOSDETRANSFERENCIASEUTILIZARÉELCRITERIODELMARGENDE CONTRIBUCIØNPARALADIVISIØNh"v $ETERMINACIØNDELOSPRECIOSDETRANSFERENCIA

$45000000 $250 /unidad x 90000 unidades $22500000 180000 unidades $45000000 36000000 #43 $450 /unidad 180000 unidades #63

UNIDADXUNIDADES 0RECIO.EGOCIADO#6DE5TILIDADSOBREEL#OSTO6ARIABLE 0RECIO.EGOCIADO X UNIDADXUNIDADES %VALUACIØNDELOSPRECIOSDETRANSFERENCIA

MARGEN DE CONTRIBUCIÓN DIVISIÓN “B” 02%#)/$% #/34/6!2)!",% -%2#!$/ %34£.$!2 "n# -ERCADOEXTERNO " # -ERCADOEXTERNO 6ENTASUNIDADES 6ENTASPESOS #OSTOSVARIABLES -ARGENDECONTRIBUCIØN -#4

271


#/34/4/4!,

02%#)/3

%34£.$!2 .%'/#)!$/3 " # -ERCADOEXTERNO " # -ERCADOEXTERNO 6ENTASUNIDADES 6ENTASPESOS #OSTOSVARIABLES -ARGENDECONTRIBUCIØN -#4

• Análisis Se observa que el precio de transferencia basado en los precios de mercado arroja el mayor margen de contribución para la división “B” ($45 000 000); sin embargo, es necesario conocer si el precio de mercado de $500 es representativo para el producto con los estándares de calidad definidos por la compañía. Adicionalmente, hay que anotar que la división sólo puede vender un 50% de su producción a clientes externos. Los autores consideran que el precio negociado de $300 es un precio de transferencia conveniente, puesto que beneficia a la división compradora y vendedora, ya que ésta última se verá motivada a utilizar eficientemente sus recursos, lo cual le generará una mayor utilidad a la división compradora al tener un menor costo para el producto.

272


cuestionario 1.

¿En qué consiste la descentralización?

2.

¿Cuáles son las ventajas de la descentralización?

3.

Enumere 5 variables que sean elementos valiosos dentro del concepto de la descentralización.

4.

¿Qué son costos propios y qué son costos asignados dentro de la descentralización?

5.

¿Cuál es la diferencia entre los costos directos y los costos controlables en una división?

6.

Defina: centro de costos, centro de utilidades y centro de inversiones.

7.

¿Cuáles son los componentes que se pueden considerar en la tasa de rentabilidad sobre la inversión (TRI) al momento de evaluar centros de inversión?

8.

¿Qué entiende usted por valor económico agregado (EVA)?

9.

¿Por qué el EVA es un buen criterio de evaluación de gestión?

10. La inversión que es común a diferentes divisiones debe ser asignada a las mismas para calcular la respectiva tasa de rendimiento.

273


11. Explique los criterios que existen para determinar precios de transferencia. 12. ¿Qué desventaja le ve usted al hecho de usar un precio de transferencia negociado? 13. Comente las 4 variables que se deben considerar fundamentales para establecer precios de transferencia. 14. Enumere los criterios que se deben tener para evaluar un centro de costos y este centro de costos es de servicios. Describa la metodología para evaluar centros de utilidades. 15. ¿Qué ventajas o desventajas le ve usted a la evaluación de los centros de utilidad con el margen de utilidad después de asignados? 16. ¿Qué recomendaciones haría usted para utilizar el método de fijación de precios basados en el costo total de producción estándar? 17. El precio de transferencia basado en el precio de mercado constituye siempre el mejor precio de transferencia. ¿Está usted de acuerdo con la anterior afirmación? Comente. .OTAS ______________________________________________________ ______________________________________________________ ______________________________________________________ ______________________________________________________

274


ejercicios

1

La empresa “ABC” maneja un sistema de incentivos que consiste en un reconocimiento económico que se fundamenta en indicadores de utilidad. Las divisiones “Sol” y “Luna“ han presentado respectivamente la información de su gestión con el propósito de reclamar sus incentivos.

$IVISIØN 6ENTAS #OSTOVARIABLE #OSTOlJOCONTROLABLE #OSTOlJONOCONTROLABLEPERODIRECTO #OSTOINDIRECTO

3OL

,UNA

El gerente general de la compañía le solicita a usted que lo asesore respecto a cuál de las divisiones se le debe dar los incentivos, o si vale la pena repartirlos entre ambas dependiendo de los indicadores de utilidad.

2

Tenga como base los datos del ejercicio resuelto de la compañía “Transurbar” dado como ejemplo. La junta directiva de “Transurbar” ha solicitado al gerente que presente un informe completo sobre la factibilidad económica y financiera acerca de las siguientes opciones:

• Opción “A”: Existe la posibilidad de aumentar el Número de pasajeros de la ruta 2 a 75, pero alargando la ruta en 3,5 km. • Opción “B”: Existe la posibilidad de aumentar el Número de viajes de la ruta 1 a 6,7/día, pero esto implicaría un aumento en los CF de un 10%.

275


3

La empresa “Transmar” está dedicada al transporte acuático turístico; tiene tres rutas, cada una servida por vehículos diferentes así:

• Ruta ejecutiva - Equipos cómodos y modernos • Ruta normal - Equipos cómodos y tradicionales • Ruta popular - Equipos seguros y tradicionales Los costos variables de un equipo de transporte están compuestos por: 2UTA EJECUTIVA

#OSTOS

2UTA NORMAL

2UTA POPULAR

#OMBUSTIBLE

KM

KM

KM

,UBRICANTES

KM

KM

KM

-ANTENIMIENTO

KM

KM

KM

/TROS

KM

KM

KM

P

P

2EFRIGERIOSYATENCIONESPASAJEROP

#OSTOS

2UTA

/42/30!2£-%42/3 2UTA

2UTA

EJECUTIVA

NORMAL

POPULAR

0ASAJEROSVIAJE

$ÓASMES

#OSTOS&IJOSMES

)NVERSIØNVEHÓCULO

P

P

P

+MRUTA 6IAJESDÓA

)MPUESTO 4ARIFA

La compañía tiene créditos con la banca así: Con el Banco de Occidente = $25 000 000 al 30% anual trimestre vencido; $15 000 000 con Bancolombia al 29% anual, mes vencido, y $10 000 000 con Banco Santander al 32% año vencido, la tasa mínima requerida por los socios es del 3,2% mensual.

276


Se pide: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9.

Los kms/ mes Los pasajeros / mes Los CV totales El margen de contribución /pasajeros /ruta El índice de contribución El margen de utilidad de cada ruta Tasa de rentabilidad de la inversión por ruta (TRI) El valor agregado EVA de cada ruta Analice las debilidades y fortalezas de cada ruta.

4

Teniendo como base los datos del ejercicio anterior se ha descubierto que si la “Ruta Ejecutiva” se alargara en 3,2 km más, el Número de pasajeros podría pasar de 50 a 55, el Número de viajes se disminuiría a 6,8 y se podría trabajar un día más en el mes. Todas las otras variables permanecen sin modificar. ¿Cree usted que vale la pena abordar estos cambios?

5

La compañía “La Luciérnaga“ tiene como política premiar a sus ejecutivos por sus rendimientos medidos sobre índices de contribución, márgenes de utilidad, rentabilidad sobre la inversión y valor económico agregado. El gerente de la línea “LNX“ ha pedido, su asesoría porque al terminar este período, lejos de recibir una recompensa, ha sido cuestionado por su gestión. Esta es la información que le facilita:

277


6ENTAS

#6PRODUCCIØN

#&PRODUCCIØN 5TILIDAD"RUTA

'ASTOSDEADMINISTRACIØNY MERCADEO6

'ASTOSDEADMINISTRACIØNY MERCADEO& 5TILIDAD/PERATIVA

$IVISIØNh,.8v !×O !×O

- Los costos fijos de administración y mercadeo son asignados en un 100%. - Los costos fijos de producción son asignados en un 35%. - ¿Qué le aconsejaría usted al gerente de LNX?

6

La compañía “Alfa Romeo“ trabaja dos líneas: “Alfa” y “Romeo” Debido a que existe capacidad ociosa, se ha querido introducir una nueva línea, “Julietta”, para el año 2. La compañía premia económicamente a los ejecutivos de línea con base en los márgenes de venta así: Si el margen de utilidad obtenido es mayor o igual que el de la política de la compañía, se obtiene un premio y si el margen alcanzado es mayor que el del año inmediatamente anterior, también se es merecedor al incentivo económico.

6ENTAS #6 -ARGENDECONTRIBUCIØN #&! 5TILIDAD

$ATOSPARAELA×O h!LFAv h2OMEOv h*ULIETAv

Los costos fijos asignados (CFA) se distribuyen a las líneas con base en el volumen de ventas.

278


El hecho de haber incorporado la línea “Julietta“ a los sistemas de producción implicó aumentar los costos fijos de producción en $175 000 y los gastos fijos de mercadeo y administración en $150 000 El gerente de “Romeo” ha solicitado a la compañía su premio porque dice: Este año he obtenido un mejor margen de utilidad, pues el año pasado, con ventas de $6 000 000, obtuve una utilidad de $1 260 000. El gerente de “Alfa” también reclama su premio; afirma, que ha alcanzado el margen exigido por la política de la compañía, que es del 25%. El gerente general ha dudado en otorgar estos premios porque sospecha que los márgenes no están calculados objetivamente. ¿Qué le aconseja al gerente general? Sustente.

7

El jefe del departamento de producción de la empresa “El Pescador” autoriza las compras de materias primas, la cancelación de los salarios y de los servicios públicos. Estos son los costos:

3UELDOSDELPERSONALADMINISTRATIVO 3UELDODELJEFEDEPRODUCCIØN 2EPARACIONESYMANTENIMIENTO #OMISIONESSOBREVENTAS 4ELÏFONO -ANODEOBRADIRECTA -ANODEOBRAINDIRECTA $EPRECIACIØNDEEQUIPO 4IEMPOEXTRA 3EGURODELAFÉBRICA -ATERIALES

Se pide: 1. Costos controlables por el jefe de producción.

279


2. Costos identificables con el departamento de producción. 3. Costos asignados o asignables al departamento de producción. 4. Costos que no pertenecen a las actividades de producción.

8

La “Frontino Gold Mines” está dividida en diferentes centros. Actualmente está interesada en evaluar los respectivos centros de costos.

El director del departamento de transporte que es un departamento de apoyo, se ha quejado porque los costos presupuestados fueron de $85 000 000 y al concluir el período los costos reales fueron de $91 000 000. A usted le han solicitado la asesoría. ¿Qué haría? El director del departamento de transporte alega que los costos se aumentaron porque le incrementaron el parque automotor.

9

La empresa “La Estrella” está evaluando la gestión de sus centros de costos. Esta es la información para los centros:

• Centro de “Laminado “

)TEM

3ALARIOS 0RESTACIONES (ORAS%XTRAS 0RESTACIONES -ATERIALES $EPRECIACIONESPROPIAS $EPRECIACIONESASIGNADASTOTAL

0RESUPUESTADO 2EAL 6ARIACIØN & & $ $ $ &

* Durante el período se le canceló el contrato a una persona.

El director de “Laminado” alega que su gestión ha sido maravillosa.

280


Merece un premio porque la variación de los costos ha sido favorable ¿Usted está de acuerdo con esta afirmación? Sustente su punto de vista.

10

El hotel “Plaza” está en el proceso de evaluar la gestión de los centros de costos. El sistema de evaluación de los centros de costos cuando son de servicio se hace mediante la comparación de los costos reales versus los costos presupuestados. Uno de los centros que se está evaluando es “Lavandería“, cuya capacidad es de 100 000 kilos/ mes.

La información para el período de evaluación es esta:

3ALARIOS &IJOSASIGNADOS 3UMINISTROS 3ERVICIOSPÞBLICOSlJO 3ERVICIOSPÞBLICOSVARIABLE .IVELESDEACTIVIDADENKILOS

0RESUPUESTADO 2EAL 6ARIACIØN & & $

El jefe de lavandería solicitó su premio, pero el gerente financiero aconseja que no, porque no se lo merece. A usted lo llaman para que dirima el conflicto. ¿Qué haría?

11

La compañía “La Cartilla” tiene un sistema de incentivos para los jefes de los centros de costos de acuerdo con la racionalización de los costos. En la última evaluación de los centros, “Goma” y “Pana”, se tuvo esta información:

281


°TEMS 3ALARIOS& 0RESTACIONES& -ATERIALES6 $EPRECIACIONESPROPIA $EPRECIACIONESASIGNADA 3ERVICIOPÞBLICOSASIGNADOS 3ERVICIOSPÞBLICOS6 )NSUMOSlJOSASIGNADOS )NSUMOSVARIABLES

'/-!

0!.!

#OSTO #OSTO2EAL 0RESUPUESTADO

#OSTO #OSTO2EAL 0RESUPUESTADO

A cada uno de los gerentes de línea se les envió un memo en el cual se les cuestionaba por sus altos costos. “Pana” contestó que tuvo que responder por un incremento del 10% en la actividad. “Goma” también advirtió que tuvo que responder por un incremento del 20% en la actividad y, además, se quejaba por la inequidad al cargarle la mano en los costos asignados. ¿Hasta dónde cree usted que la respuesta de los jefes de los centros es razonable?

12

La compañía “Cariño“ tiene dos divisiones descentralizadas, la “Z” y la “X”. La división “Z“ vende a “X” 650 unidades necesarias para su operación. Informes de “Z”:

0RECIOVENTAUNIDAD #6U #&U #APACIDADDEh:v UNIDADES h:vVENDEUNIDADESAh8v

“X” está planeando adquirir las unidades a un proveedor externo, ya que éste le facilita el producto a $1650/u. ¿Cree usted que a “Cariño” como un todo, le conviene esta operación?

282


¿Qué alternativas de precio de transferencia le sugeriría a “Z” para continuar vendiéndole a “X”?

13

La compañía “La Traviata” tiene el sistema de transferencia interna de precios. La división “Familia” vende a “Ejecutiva” uno de los productos que ésta necesita:

Esta es la información que presenta “Familia”: 5NIDADESVENDIDAS 0RECIODETRANSFERENCIA #OSTOSVARIABLESTOTALES #&TOTALES

UNIDADES

- Capacidad de “Familia”: 2500 unidades /mes - Clientes de “Familia”: Sólo “Ejecutiva” Es política de la compañía que las divisiones en sus transferencias obtengan un pequeño margen de utilidad. En el mercado ha aparecido un proveedor que ofrece el artículo en $10 500/unidad. ¿Cree usted, (¿qué si “Ejecutiva” compra afuera esto le conviene a “Traviata”, como un todo? Si le conviene que se debe hacer con la capacidad ociosa? Si no le conviene, ¿qué le aconsejaría hacer a “Familia” para que “Ejecutiva” no se desmotive?

283


14

La empresa “La Garza” maneja el sistema de transferencia interna de precios. Las divisiones son: “Nidos”, “Huevos” y “Pollos”. Entre “Pollos“ y “Huevos” se ha presentado un gran desacuerdo: “Huevos“ vende a “Pollos“.

“Pollos“ ha recibido un pedido de un cliente externo de 5000 unidades, cada unidad de “Pollos” requiere 2,5 unidades de “Huevos”. El informe de “Huevos“ es el siguiente: #APACIDAD 0RECIODEVENTA #&UNIDAD #6TOTALES

UNIDADES UNIDAD U

“Huevos“ quiere ganarse un 6% de utilidad, usa el sistema de costeo absorbente y transfiere fundamentándose en los costos reales. En el entorno han surgido varios competidores: La compañía “Alfa” ofrece a “Pollos” el producto a $7000/unidad; la compañía “Beta“ ofrece el producto a $8500. Pero “Beta”, sí se celebra el negocio, compraría a “Nido” 6000 unidades de las que vende “Nido” a $3000/unidad. “Nido” gana en sus negocios el 60%. 1. ¿Cuánto se pierde o se gana si se le compra a “Alfa“? 2. ¿Cuánto se pierde o se gana si se le compra a “Beta”? 3. ¿Qué le sugeriría usted a “Huevos” para mejorar a “Pollos” el precio de ventas?

15

La compañía “Las Delicias” maneja el sistema de precios de transferencia. La división “Amor” vende a la división “Esperanza”. Esta es la información de “Amor“:

284


#APACIDAD 0RECIODEVENTA 5NIDADESVENDIDASAh%SPERANZAv 5NIDADESVENDIDASACLIENTESEXTERNOS #6TOTAL #&UNIDAD

UNIDADES UNIDAD UNIDADES UNIDADES UNIDAD

Se han presentado en el mercado dos proveedores externos: La compañía “Alegría“ que ofrece el producto a $20 000/unidad, y la empresa “La Fe” a $17 000/unidad. Si se hace el negocio con “Alegría“ ésta arrendaría la capacidad ociosa por $6 000 000 y “La Fe“, por $2 800 000. “Amor” gana un 10% en sus ventas. • • • •

¿Cuál es la mejor opción para “Las Delicias”? ¿Que “Amor “ siga vendiendo a “Esperanza “? ¿Que compre a “Alegría “? ¿Que compre a “La Fe”?

16

La compañía “El Cilindro”, una empresa metalmecánica, acaba de adquirir una división de motores. Actualmente compra 850 motores para sus equipos cada año, a un costo de $600 000/motor, a la empresa “Renoto“. Como es obvio, los motores se le seguirán comprando a la división recién adquirida. Estos son los costos de esta división para una unidad:

-ATERIALESDIRECTOS #OSTOSINDIRECTOSDEFABRICACIØNVARIABLE -ANODEOBRADIRECTA #OSTOSINDIRECTOSDEFABRICACIØNlJOS #OSTOTOTALUNITARIO

El costo por unidad se basa en una capacidad de 1000 motores.

285


Se está decidiendo sobre el precio de transferencia. Las alternativas que se tienen son las siguientes: a) b) c) d) e)

$ 450 000 $ 500 000 $ 550 000 $ 600 000 $ 492 500

La empresa tiene como política ganarse el 10% sobre los costos en los precios de transferencia. Analice cada una de las opciones, enfatizando los aspectos positivos y negativos de cada una de ellas.

17

La división “A” vende su producto a la división “B” de la misma empresa y al mercado externo.

Los resultados esperados para el próximo año son: 6ENTAS EXTERNAS

6ENTASUNIDADESA 6ENTASUNIDADESA #OSTOSVARIABLESUNID -ARGENDECONTRIBUCIØN #OSTOSlJOSPROPIOSASIGNADOS 5TILIDADOPERATIVA

6ENTASA LADIVISIØNh"v

Se pide: Un proveedor ofrece 5000 unidades a la división “B”, a $20 cada una.

286


1. Si la división “A” no acepta transferir a ese precio y la división “B” compra al proveedor externo, determine si la compañía, como un todo, se beneficia, suponiendo que la división “A” puede vender un 75% de las unidades producidas en el mercado externo (que son las que actualmente vende a la división “B”). 2. Determine si la compañía se beneficia si la división “A” reduce su precio a la división “B” a $20 cada una. 3. Si la división “A” no acepta el precio y no puede aumentar sus ventas externas, ¿cuál es el efecto sobre la utilidad total de la compañía si la división “B” compra al proveedor externo? 4. Si “B” definitivamente compra afuera, ¿cuál es el mínimo de unidades que “A” debe vender externamente para que sus utilidades no disminuyan?

18

La división “X” compra normalmente un componente a la división “Y” de la misma compañía. La división “Y” decidió aumentar su precio de transferencia argumentando un incremento significativo en el precio de las materias primas que utiliza. El nuevo precio será de $250. La división “X” decide comprar el componente a un proveedor externo a un precio de $220. El administrador de “Y” aduce que esta decisión perjudicará a la división y a las utilidades de la compañía. Los siguientes costos y compras representan las transacciones normales anuales entre las divisiones.

5NIDADESCOMPRADAS #OSTOSDEh9v -ATERIAPRIMAPORUNIDAD -ANODEOBRAVARIABLE #OSTOSINDIRECTOSVARIABLES #OSTOSINDIRECTOSlJOS

287


Se pide: 1. Si no existen usos alternos para las instalaciones de “Y”, determine si la compañía como un todo se beneficiará si la división “X” compra el componente al proveedor externo. 2. Si en “Y” no se genera capacidad ociosa; es decir, al no producirse los 6000 unidades para “X”, las instalaciones de “Y” podrían ser utilizadas para fabricar otro producto, el cual genera un ingreso neto de $280 000 anuales. ¿Deberá la división X comprar el componente al proveedor externo? 3. Si la división “Y” puede vender las 6000 unidades a otros clientes a $255 por unidad, pero tendría que incurrir en costos de empaques por valor de $10 por unidad, determine si la compañía se beneficiaría si “X” comprara los 6000 componentes a proveedores externos.

19

La compañía “Productos Electrónicos El Rey“ se dedica a la fabricación de calculadoras. Los transistores, componente de este producto, se compran en cantidades anuales de 50 000 unidades a $50 por unidad. Recientemente la compañía comenzó a producir este componente, para lo cual se creó un centro de costos. Los costos por unidad para este centro son:

-ATERIALDIRECTO -ANODEOBRADIRECTA #)&6 #)&&

#OSTOTOTALUNITARIO

* Determinado con base en una capacidad de 100 000 unidades.

La gerencia está interesada en determinar el precio al que debe ser transferido cada transistor.

288


Se pide: 1. Evaluar las siguientes propuestas de precios de transferencia: • Transferencia al precio de mercado • Transferir al costo variable • Transferir al costo total • Transferir a un precio negociado determinado de la siguiente manera: costo variable unitario más margen de utilidad del 30% sobre el costo variable 2. Si el nuevo centro opera a plena capacidad y puede vender toda su producción en el mercado externo, evalúe las anteriores propuestas de precios de transferencia. Indique cuál sería el precio de transferencia más apropiado para la compañía.

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LIBRO - Costos Para Gerenciar Organizaciones Manufactureras, Comer y de Servicios

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