LIBRO Ciclos de Vida de la Organizacion 1.pdf

ICHAK ADIZES

CICLOS DEVIDA DELA ORGANIZACION Propiedad de ADIZES CENTRAL AMERICA, S. A. DE C. V. , Prohibida la reproducción total o parcial de este

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ADIZES CENTRAL AMERICA – “El Ciclo de Vida de una Corporación”

CICLOS DE VIDA DE LA ORGANIZACIÓN Cómo y por qué crecen y mueren Las organizaciones y qué hacer al respecto

Propiedad de ADIZES CENTRAL AMERICA, S. A. DE C. V. , Prohibida la reproducción total o parcial de este

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ICHAK ADIZES, Ph. D. Director profesional Instituto Adizes, Santa Bárbara y Profesor asociado Anderson School of Management

CICLOS DE VIDA DE LA ORGANIZACIÓN Cómo y por qué crecen y mueren Las organizaciones y qué hacer al respecto


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Contenido

Agradecimientos. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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Sobre el autor. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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Prólogo. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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Introducción. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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SECCION I. EL CICLO DE VIDA DE UNA CORPORACION Introducción a la Sección I :

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La naturaleza del crecimiento y el envejecimiento en las organizaciones La naturaleza de los problemas Problemas normales versus problemas anormales Capitulo 1.

Descripción de los ciclos de vida de la organización: etapas de crecimiento . . .

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Noviazgo Infancia Go-Go Capítulo 2.

El segundo nacimiento y la mayoría de e dad

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La Adolescencia La Plenitud Capítulo 3.

Descripción de los ciclos de vida de la s organizaciones: organizaciones que envejecen 49 La organización estable Aristocracia Burocracia Temprana Burocracia y Muerte


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Capítulo 4.

Comparaciones, comportamiento, liderazgo, metas, forma versus función y cómo identificar la localización en el Ciclo de Vida.

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SECCION II. LA TEORIA ADIZES DE GESTION: HERRAMIENTAS PARA EL PRONÓSTICO, ANALISIS Y TRATAMIENTO DE LAS CULTURAS CORPORATIVAS Introducción a la Sección II : Herramientas de análisis

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Capítulo 5.

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Cómo pronosticar la calidad de las deci siones Los cuatro papeles de la toma de decisiones (PAEI) La interdependencia (PAEI) (PAEI) y el Ciclo de Vida

Capítulo 6.

Eficiencia en la ejecución

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Introducción Eficacia en la ejecución La eficiencia en la ejecución Capítulo 7.

La naturaleza del conflicto y cómo afro ntarlo

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Apéndice al Capitulo 7

SECCION III. COMO UTILIZAR LAS HERRAMIENTAS PARA PRONOSTICAR EL COMPORTAMIENTO Introducción a la Sección III Capítulo 8.

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Cómo pronosticar la cultura corporativa

120 Noviazgo (paEi) Infancia (Paei) Go-Go (PaEi) Adolescencia (pAEi) Plenitud (PAEi) Estabilidad (PAeI) Aristocracia (pAeI) Burocracia Temprana (pAei) y Burocracia (-A--) Muerte Capítulo 9.

Cómo predecir quién tiene control

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Autoridad a lo largo del ciclo de vida El comportamiento del poder en el ciclo de vida El comportamiento de la influencia en el ciclo de vida


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El CAPI a lo largo del ciclo de vida Capítulo 10.

Las causas del envejecimiento organizativo

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El comportamiento del papel (E)mprendedor durante el ciclo de vida

SECCION IV.

COMO CAMBIAR LAS CULTURAS ORGANIZATIVAS

Introducción a la Sección III

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Capítulo 11.

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Los fundamentos teóricos del modelo Cómo se desarrolló la secuencia terapéutica

Capítulo 12.

Las once frases de la gestión del camb io organizativo

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El proceso de terapia organizativa Capítulo 13.

El tratamiento terapéutico eficaz: El método de contingencias

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El tratamiento de la Infancia El tratamiento de las organizaciones Go-Go El tratamiento de la Adolescencia Plenitud El tratamiento de la Organización Estable (PAeI) El tratamiento de la Organización Aristocrática (pA eI) El tratamiento de la Burocracia Temprana (PA-i) El tratamiento de las organizaciones Burocráticas ( ---A) y Muertas (----) Referencias sobre los Ciclos de Vida

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Resumen

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Índice analítico


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Este libro está dedicado a la memoria De mi mejor amigo, Marco Naiman.


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Agradecimientos

Este libro es el producto de mis 20 años de experie ncia trabajando con varios cientos de compañías en todo el mundo. Es el resultado de mi trabajo y mi9s conferencias ante varios miles de altos ejecutivos de empresas y organismos gubernamentales a nivel internacional. Todos han contribuido de alguna manera. Yo escuché atentamente sus reacciones y sugerencias, las anoté , analicé, conceptualicé y plasmé en este libro. La lista de ls personas a quienes desearía expresar mi agradecimiento sería interminable. A todos ellos, mi agradecimiento. En especial quiero agradecer al Dr. Iván Gabor del Instituto Adizes, al Profesor William Newman y al Decano Kirby Warren de la Universidad de Columbia, a Joel Schiavone, Presidente de Schiavone Corporation, y a Martín F. Saarinem, Director del Seminario Teológic o Luterano, Columbia, South Carolina, sus conocimientos y apoyo. Lyn Castorina, Elaine Barber y Janet Kirkland prepararon la edición. Clark Wigley reunió todo e l material y confeccionó los gráficos. Rosemary Sostarich meca nografió borradores interminables. Muchos días sole ados, mis hijos, Topaz y Shoham, tuvieron que renunciar a papá. A todos ellos, mi agradecimiento más profundo.


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Sobre el autor

El Dr. Ichak Adizes es el fundador del Adizes Institute en Santa Bárbara, California y el creador de la metodología de diagnóstico y terapia para el cambio organizativo y cultural que lleva su nombre. En el proceso de desarrollo y aplicación de la Metodología Adizes, h a trabajado tanto con organizaciones de solo 30 empleados como de 90,000. La metodología ha sido aplicada para incrementar la eficacia y la eficiencia de organizaciones en 10 países tan diferentes como los Estados Unidos, Brasil, Suecia, Canadá, Holanda, Dinamarca, Groenlan dia, Malasia, Israel, España, México y Noruega, y en sec tores muy variopintos: empresas de manufactura, instituciones financieras, agroalimentarias, educativas, religiosas, asistenciales y en múltiples organismos guberna mentales. La metodología está documentada por 1,200 paginas de m anuales y 100 horas de cintas de audio y video. Entre las compañías que utilizan la Metodología está Domino´s Pizzas (que aumento sus ventas anuales de $ 150 millones a $ 1.5 billones en siete años), el Franklin Mint y o tras 400 compañías en todo el mundo. Setenta y cinc o Asociados Adizes certificados utilizan la Metodología a nivel internacional. Destacado conferenciante y autor, el Dr. Adizes habla cuatro idiomas y ha trabajado como consultor y conferenciante en más de 35 países. Asociaciones y Foros como la Young President’s Organization, los P rogramas de Desarrollo Ejecutivo de la Universidad de Columbia, la Asociación Americana de Agencias Publicitari as y la Asociación de Marketing Directo le invitan periódic amente para intervenir como conferénciate en sus se siones plenarias. Diversos periódicos y revistas han publi cado sus artículos, entre otros: Fortune, Business Week, el New York Times y el London Financial Times. El Dr. Adizes es autor de Industrial Democracy Yugoslav Style (1971), Free Press and Columbia University; Self Management (con Elisabeth Man Borgese); (1975, ABC Clio Press y el Centro para el Estudio de Instituciones Democráticas); How to Solve the Mismanagement Crisis1(1979,Dow Jones Irwin); todos ellos disponibles actualmente en el Instituto Adizes, ha escrito más de 40 artículos en revistas y periódico s. Es Profesor asociado en la Anderson Graduate School of Management, UCLA y profesor visitante en Stanford University, Tel Aviv University y la Hebrew University, Jerusalén.

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Cómo Evitar la incompetencia Gerencial (1980, Edit orial Diana)


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Prólogo

La empresa, como todo ser humano, nace, crece, alc anza la estabilidad y en no pocos casos envejece, incluso prematuramente. Las hay también que desapar ecen al primer o segundo año de vida; otras sufren vaivenes en su devenir. ¿Cuál es la clave para mantener a la organización siempre en forma, en la cresta de la ola? ¿Qué hace r para rejuvenecerla, caso de que haya iniciado una etapa de conformismo o de declive? ¿Cuál es el estil o de dirección más ajustado a cada etapa evolutiva? A estos interrogantes da respuesta esta obra del Dr. Adizes. El autor ofrece una descripción exhausti va de cada una de las etapas evolutivas de l organización . El símil humano da pe a un análisis riguroso de c ada una de ellas con una marcada diferencia: sabemos que el ser humano desaparecerá; la empresa, hipotéticamente, puede perpetuarse. La obra describe los comportamientos normales característicos de cada etapa, así como aquellos atípic os que hacen saltar las “alarmas” e indican una parada en seco o una marcha atrás. Examina también el est ilo de dirección más conveniente para cada una de ellas, a sí como la dosis mágica de CAPI (conjunción de auto ridad, poder e influencia) más conveniente para garantizar la ejecución eficaz de las decisiones de calidad y a acuñadas. El análisis pormenorizado de las “crisis” evoluti vas que acechan a lo largo del camino es magistral: la mortalidad infantil de empresas, la “trampa del fundador” – tan característica de las empresas, especialment e de las familiares… - , el divorcio entre fundadores socios o hermanos… Su lectura per mite contrastar nuestras vivencias con el modelo y explicar el porqué - pos iblemente intuido – de no pocos éxitos o fracasos d e nuestro entorno y de nuestra propia empresa. Describe con particular relieve los “plateau” evol utivos – normales y atípicos – y especialmente las posibles causas del envejecimiento prematuro en cada una de las fases evolutivas. El Dr. Adizes no ofrece, por supuesto, soluciones mágicas ni recetas. Aporta un modelo operativo coherente –pocos conozco de este calado- para diagn osticar en profundidad el estado de la organización . No es este un libro fácil. Una vez que el lector s e familiariza con las dos hipótesis de trabajo bási cas: el PAEI (los cuatro elementos clave que garantizan la calidad de las decisiones a corto {PA} y largo plazo {EI} y el CAPI, el libro se convierte en un autentico reto profesional. El libro es útil para empresarios y directivos que desean impulsar o rejuvenecer su organización. Es también especialmente aconsejable para consultores internos y externos. Adizes rompe con el esquema de consultoría tradicional. Ha sido pionero en el ejercicio de la consultoría clínica. Ninguna referencia mejor que la del Dr. Gregorio Marañón para entender el valor de este cambio radic al en la orientación del papel del consultor. Para Mar añón, el propio enfermo aportaba los datos y partic ipaba en el diseño del diagnostico, haciendo suyo el plan de cu ración. Esta es también la línea de trabajo de la M etodología Adizes, radicalmente opuesta a la consultoría “trad icional” que desembarca una legión de consultores j unior o


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senior en la empresa y termina con la elaboración d e un voluminoso informe – plan de acción incluido- que esta destinado pocos meses después a descansar en las es tanterías de los directivos. El papel del consultor, interno o externo, es claro. No existe peligro de dependencia y/o de soluciones importadas o impuestas, ya que el empresario o directivo lleva en todo momento las riendas del proceso. El consultor facilita un método eficaz para que él – e l empresario o director- y su equipo de trabajo buceen y analicen las diversas vertientes de la realidad de su empresa y, juntos, alumbren soluciones propias. La implantación del plan de acción queda así garantiza do porque ellos están implicados y aplicaran finalm ente la formula que ellos mismos han cocinado. El compromiso del equipo es así total. La consultoría, así entendida, se convierte en una autentica auditoria gerencial que el propio equipo directivo de la empresa realiza con su director, comprobando, paso a paso, las claves del desarrollo organizacional; diagnostico de la realidad – dónde estamos - , definición de la misión – dónde queremos ir- diseño de la estructura u organigrama y de los sistemas de información y cont rol de gestión, evaluación e incentivos. El equipo de dirección capaz de vivir cada dos o tres años esta auditoria gerencial realizada por sus propios miembros, con la participación de algunos d e sus colaboradores más inmediatos, difícilmente fr enará su desarrollo evolutivo, ya que establece el proceso de mejora permanente más dinámico, partiendo de sus propios recursos profesionales. Este es el reto que el Dr. Adizes nos invita. Para ello, nos ofrece herramientas de trabajo contrastadas para superarlo con éxito en un entorno en permanente cam bio y altamente competitivo. El reto es tan valido en el mundo de la empresa como en el de las organizaciones benéfico-sociales o en la propia Administración P ublica a nivel local, autonómico o nacional. Luis Pérez Martínez Director Consultores Españoles, S. A.


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Introducción

Sabemos que todo organismo vivo –planta, animal o ser humano- vive sujeto al fenómeno de los Ciclos de Vida. Los organismos nacen, crecen, envejecen y mueren. Conforme cambian a lo largo de su ciclo de vida, estos sistemas orgánicos tienen unos patrones de co mportamiento predecibles. En cada fase, estos patrones se manifiestan en forma de dificultades, tensiones, luchas o problemas evolutivos de transición que el si stema tiene que superar. En ocasiones, el sistema, por si solo, no logra resolverlos y desarrolla enfermedades o anomalías que exigen una intervención externa. Durante miles de años, la Medicina ha ido desarrol lando herramientas para el diagnostico y el tratamiento terapéutico de los sistemas orgánicos. Las herramientas para el diagnostico y tratamiento de la psique individual tienen un historial más reciente. Las ce ntradas en el diagnostico y tratamiento del comportamiento corporativo –cómo cambiar su cultura y su concienci a- aun están en su infancia. Este libro, Ciclos de Vida de la Organización , intenta contribuir a este nuevo campo de especialidad. Mi trabajo como consultor de la alta dirección me ha permitido confirmar que el concepto de ciclos de vida se aplica tanto a las organizaciones como a los organismos vivos. Al trabajar simultáneamente dur ante años con organizaciones muy variopintas, he experimentado la típica sensación de lo “déjà vu” , como de hab er estado antes allí… He topado con problemas muy similares, trabajando con clientes muy distintos. Me parecía que podía predecir, incluso, el aspecto que tendría la sal de reuniones de un determinado cliente antes de entrar en ella y empecé a ser capaz de prever los problemas que me i ba a plantear. Al leer los periódicos y analizar “c asos” sobre organizaciones, tenia la sensación de que ya conocí a el final de la historia. Las organizaciones, al igual que los organismos vivos, tienen sus ciclos de vida; sufren las luchas y dificultades normales que acompañan a cada una de l as etapas de los ciclos de vida organizativos y afrontan problemas de transición durante su paso a la etapa de desarrollo siguiente. Las organizaciones, o bien aprenden a afrontar solas estos problemas o, de lo contrario, desarrollan “enfermedades” anormales que obstaculiz an su crecimiento, problemas que, por lo general, no pueden resolver sin la ayuda de una intervención profes ional externa. Con el tiempo, he desarrollado una teoría capaz de pronosticar el cambio en las culturas organizativas, de explicar el porqué de esos cambios y hoy puedo ofre cer un modelo prescriptivo y práctico, contrastado, para gestionar ese cambio. Les permite identificar los problemas normales, que pueden tratarse internamente y los anormales, que requieren el apoyo de una intervención externa. Teniendo en cuenta que los ciclos de vi da de las organizaciones son predecibles y repetitivos, saber dónde está situada la organización en el ciclo de vida, en un momento dado, capacita a la dirección para tomar me didas preactivas, preventivas y afrontar con antelación, o evitar, los problemas futuros. Cuando una organización vive una crisis de transic ión –el paso de una etapa del ciclo de vida a la siguiente - surgen dificultades que generan determinados tipos de energía. Si la organización utiliza esa energía para estimular la transición, experimentara problem as evolutivos propios de esa etapa, y, por tanto, normales. Sin


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embargo, no es raro que en lugar de volear esa energía en la resolución de problemas externos, esto es , en el mercado, ésta revierta dentro de la propia organiza ción. La explicación de las diferencias entre el marketi ng interno y el externo pueden sernos útiles para profundizar en el tema. El marketing externo equivale a los recursos que la organización invier te para vender sus servicios a sus clientes. El marketing interno equivale al tiempo y la energía que las personas invierten para vender mutuamente, entre ellos, sus ideas, para poner en marcha un determinado proyecto. Es evidente que cuando el marketing interno se desarrolla a expensas del externo, la organización se vuelve ineficaz e inefic iente; queda atrapada en un estilo determinado. Si este fenómeno se prolonga, degenera en una anormalidad que requiere tratamiento externo. La organización tiene, entonce s, que importar nueva energía para generar el cambi o. La Metodología Adizes, descrita en este libro, propone un modelo para convertir la energía interna en energía externa, orientada al mercado, y enseña a lograr este cambio de orientación. La habilidad par a generar el cambio desde dentro es lo que ha permitido que este método de interven ción haya conseguido en estos años un número tan sobresaliente de cambios organizativos. La Metodología trata a toda costa de convertir la energía de pasarla del interior al exterior. En la medida en que podamos redirigir la energía interna hacia el cliente externo, mayor será el potencial de cambio. Los cambios logrados gracias a las intervenciones realizadas con la Metodología Adizes han tenido un impacto profundo en los procesos de cambio del clima organizativo, es decir, en cómo se autopercibe la organización, cómo se interrelacionan sus miembros, cómo trabajan en equipo y cómo toman decisiones y reaccionan frente a los problemas. Pero sobre todo, han tenido un impacto en su posterior operatividad en el mercado. Este queda reflejado en el incremento de la cuota de mercado, márgenes de beneficios, rentabi lidad, calidad del servicio, lealtad a la marca y menor rotación del personal. POSIBILIDADES DE APLICACIÓN Esta Metodología de cambio de la cultura corporativa se aplica a organizaciones de diferentes tecnologías y tamaños, bien hablemos de volumen de ventas o núm ero de empleados. Hasta la fecha, han utilizado esta metodología más de 400 organizaciones; lucrativas y no lucrativas, de 30 a 90,000 empleados y de los más diversos sectore s (instituciones financieras, industria pesada, construcción, comida rápida, administración publica, organizacion es religiosas…). La metodología se aplica en 20 paí ses; Alemania, Austria, Brasil, Dinamarca, España, Estad os Unidos, Ghana, Grecia, Groenlandia, Islandia, India, Israel, Malasia, México, Noruega, Reino Unido, Sudá frica, Suecia, Venezuela y Zimbabwe. “Domino´s Pizza” es una de las compañías que ha ap licado esta teoría de gestión. Sus ventas pasaron d e $150 millones a $1,5 billones en un periodo de 7 añ os. Otra organización en la que trabaje intensament e para eliminar la burocracia y cambiar su situación en el Ciclo de Vida fue en el “Bank of America”, segundo banco más importante nivel mundial, con un activo de $120 billones y una nomina de 90,000 empleados. He aplicado también el modelo a organizaciones no lucrativas, c omo “Los Angeles Department of Children´s Services ”, la mayor organización mundial dedicada a la protección de menores. En el Ministerio de Sanidad de Ghana el método hizo posible la creación de la Unidad de Pla nificación Sanitaria (Health Delivery Planning Unit ) considerada después de ka Organización Mundial de l a Salud como modelo para los países del Tercer Mund o. He trabajado como consultor en el Gabinete del Primer Ministro de Suecia con el fin de rejuvenecer la maquinaria gubernamental y la burocracia. (Por desgracia, en Suecia, el tratamiento terapéutico no se llego a ini ciar, ya que el Primer Ministro Felding, quien me había invitado a actuar como consulto, perdió la mayoría en el Parla mento). La prueba de fuego de cualquier modelo o metodología de gestión está en la posibilidad de que otros puedan utilizar con éxito sus conceptos y herramien tas y logren resultados equiparables a los de su diseñador. En la actualidad, 75 Asociados de la Metodología Adizes, certificados en 10 países, contrastan permanentemente las hipótesis de trabajo y herramientas descritas en es te libro y comprueban su eficacia. Durante los últi mos 10 años, también han sido contrastadas en conferencias y sem inarios a los que asistido varios miles de directores generales de organizaciones de todo el mundo. Sus aportaciones y la información de retorno ofrecida han sido de valor incalculable a la hora de redactar este libro. Ciclos de vida de la organización está dividido en cuatro secciones. La sección I pre senta una descripción del comportamiento de la organización durante las d iversas etapas, con objeto de que sus directivos puedan identificar la etapa del Ciclo de Vida en la que se encuentra en la actualidad. Los capítulos 1, 2 y 3 describen los problemas normales y anormales que afloran durante cada etapa de crecimiento y envejecimiento. El capitulo 4 analiza cómo deben cambiar los objetivos y el estil o de liderazgo a medida que la organización evoluci ona en su Ciclo de Vida, y cómo diagnosticar la situación de la organización en la curva del Ciclo de Vida. Propiedad de ADIZES CENTRAL AMERICA, S. A. DE C. V. , Prohibida la reproducción total o parcial de este

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La sección II aporta las herramientas para analiza r los cambios de comportamiento durante las etapas de desarrollo de la organización. Estas herramientas f amiliarizan al lector con una teoría de gestión que he desarrollado en el transcurso de los años, con el f in de comprender el proceso necesario para estimular el cambio y así modificar la ubicación de la organización en su Ciclo de Vida. Estas herramientas de análisis se u tilizan en la sección III para pronosticar cómo cambian las cultu ras organizativas. En la Sección IV vamos más allá e la descripción y el análisis y pasamos a la prescripción ; aquí acometemos cómo cambiar el comportamiento organizat ivo, cómo cambiar la cultura y mejorar el rendimien to de las organizaciones. Este libro se centra fundamentalmente en las corporaciones; ahora bien, también destaca paralelismos y semejanzas con el proceso personal de crecimiento y envejecimiento, con e proceso evolutivo de las civilizaciones, con los sistemas biológicos, con el matrimonio y co n la religión. Utilizamos estas analogías para acla rar las ideas y estimular el pensamiento sobre estas coincidencias. El libro no intenta hacer un recorrido exhaustivo de la literatura actual de gestión, ni tampoco limi tarse a presentar resultados sobre un área mínima de especi alidad, por interesante que pueda ser. Por el contrario, pone a prueba las hipótesis de trabajo, analiza las experi encias y destaca la diferencia que supone para los clientes la aplicación de la Metodología. La mejor prueba de la validez de una metodología es su aplicabilidad y sobre todo, la posibilidad de que también otros puedan alcanzar los mismos resultados. Agosto, 1988. Ichak Adizes Adizes Institute Santa Bárbara, Califórnia


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Introducción a la Sección I LA NATURALEZA DEL CRECIMIENTO Y EL ENVEJECIMIENTO DE LAS ORGANIZACIONES Al igual que en los organizamos vivos, el crecimiento y el envejecimiento de las organizaciones se manifiestan, fundamentalmente, en las interrelaciones entre dos factores: flexibilidad y control. Cuando son jóvenes, las organizaciones son muy flexibles, pero no siempre son capaces de auto controlarse. A medida que envejecen, la relación cambia. El control aume nta y la flexibilidad disminuye. Es similar a las diferencias entre un bebé y un adulto. El bebé es muy flexible y puede llevarse el pie a la boca, pero sus movimientos y comportamientos no están demasiado co ntrolados. Al envejecer, el anciano pierde también la capacidad de control. Las organizaciones jóvenes son muy flexibles “habi tualmente, comprometíamos el 80 por 100 de nuestros recursos durante el desayuno, sentados en la escalera de la tienda”, me comentó uno de los fundadores de Logicon, importante compañía de alta tecnología en California del Sur. “Ahora que hemos crecido, incluso la aprobación de una pequeña inver sión exige meses y toneladas de papel”. Una advertencia: el tamaño y el tiempo no son las causas del crecimiento y el envejecimiento, ya que una compañía grande, con tradiciones arraigadas no es necesariamente vieja, al igual que una pequeña, carente de tradición, no siempre es joven. Lo que causa el crecimiento y el envejecimiento de las organizaciones no es ni el tiempo ni el tamaño. He diagnosticado como jóvenes corporaciones de 100 años, y

Figura 1. La naturaleza del crecimiento y el enveje cimiento como viejas a otras de menos 10. Por ejemplo, Philip Morris es una compañía muy joven, a pesar de que su volumen de ventas, cuando yo la analicé, ascendía a $ 8.5 billones, y existen muchas compañías que pue den considerarse viejas, a pesar de que su tamaño no es especialmente gran de, ni su vida especialmente larga. “Joven” significa que la organización puede cambiar con re lativa facilidad, aunque, dado su bajo nivel de control, es difícil predecir que es lo que hará, “vieja” significa que, aunque tiene capacidad de control, la organización es inflexible; tiene poca propensión al cambio. Cuando la organización es al mismo tiempo flexible y tiene capacidad de control, no es ni demasiado vieja ni demasiado joven. Tiene las ventajas tanto de la juventud como de la madures, es flexible y capaz de auto controlarse. A esta etapa la llamo “plenitud” . Esta organización puede cambiar su línea de acci ón y lograr que esos cambios sean tal y como los desea. Puede controlar lo que quiere hacer. El propósito de este libro es analizar los factores que afectan a la flexibilidad y al auto control y, también, cómo gestio narlos de forma que la organización pueda llegar a, y permanecer en, la Plenitud . Propiedad de ADIZES CENTRAL AMERICA, S. A. DE C. V. , Prohibida la reproducción total o parcial de este

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NATURALEZA DE LOS PROBLEMAS A medida que las compañías crecen y envejecen, la d eficiencia relativa de flexibilidad o autocontrol crea dificultades predecibles y repetitivas que los directivos, típicamente, etiquetan como “problemas ”. La tarea de la dirección no consiste en crear una situ ación carente de todo tipo de problemas; por el con trario, es liderar a la organización hasta su Plenitud; al hac erlo, pasará de un tipo de problemas a otros. Crecer significa adquirir la habilidad para afrontar problemas mayores y más complejos. Por consiguiente, la función de liderazgo consiste en d irigir a la organización de manera tal que sea capa z de avanzar a la etapa siguiente, siempre más exigente, del Ciclo de Vida. Yo lo aprendí de mi madre cuan do era niño, llegaba a casa y me quejaba de mis problemas, y ella me decía: “no eres capaz de afrontar ahora los problemas, ¿cómo vas afrontar otros más complejos c uando seas adulto? Esto no es nada en comparación a lo que te espera”. Existe un proverbio sefardí que, según tengo enten dido, también existe en otras culturas: “hijos pequeños, problemas pequeños; hijos grandes, proble mas grandes”. Usted puede pronosticar el tamaño de una persona en función del “tamaño” de los problemas qu e le preocupan. Las personas pequeñas se pasan la vida preocupándose por los problemas pequeños: lo que hi zo o dejó de hacer el vecino, qué maquillaje utiliz a o la marca del coche que conduce. Las personas grandes se preocupan por problemas grandes, más complejos d e analizar y difíciles de resolver, buscan sentido a sus propias vidas: bucean en la naturaleza de su entorno, de la calidad de vida, del sistema político, de la educación de sus hijos y de la generación siguiente. El hombre debe dejar de preocuparse por los problemas pequeño s a fin de liberar la energía necesaria para afrontar los grandes, en esto consiste el proceso de crecimiento y madurez. Lo mismo se aplica a las organizaciones. Envejecer supone una disminución en la habilidad p ara afrontar los problemas. A medida que la organización envejece, estos mismos problemas que h a afrontado durante años comienzan a aparecer cada vez más insuperables. Sin embargo, este proceso de env ejecimiento puede ser reversible. El propósito de la gestión es facilitar el crecimiento equilibrado o e l rejuvenecimiento, para llevar a la organización h asta su plenitud y mantenerla allí. La clave del éxito en la gestión no está en elimin ar todos los problemas, sino en centrarse en los propios de la etapa del Ciclo de Vida que vive la organización de forma que pueda crecer y madurar par a afrontar los problemas de la etapa siguiente. Cuando la organización llega a su plenitud, la clave de l éxito está en tratar las causas del envejecimiento, para evitar que envejezca. En las organizaciones, el envejecimiento no es un proceso ineludible. La organización puede ma ntenerse indefinidamente en su Plenitud si se rejuvenece a sí misma permanentement e. Este es el tema central que abordamos en este libro. Vivir significa resolver problemas continuamente. Mientras más vitales somos, más complejos son los problemas que hay que resolver. Y esto también se aplica a las organizaciones. Para dirigir una organización estamos obligados a resolver problemas permanentemente. Una organización únicamente está exenta de problemas cuando no hay problemas; y esto sólo sucede cuando está muerta. Resolver todos lo s problemas, sin que surjan otros nuevos y más comple jos equivale a morir. Los directivos que participan en mis jornadas sobre el Ciclo de Vida de las organizaciones se sienten liberados al comprobar que no son los únicos que af rontan esos problemas. Tener problemas es normal. Son innatos a eso que llamamos vida o, en este caso, gestión. Lo que hace que la persona se sienta incómo da es la creencia de que solamente él o ella tienen problema s. Esto puede tener un efecto enervante. Conocer cuáles de esos problemas son normales y compartidos por otros en situaciones similares le ayudan a comprender que nos es Usted, sino la propia situación, la causa de los problemas que está viviendo. En una ocasión, un directivo que había asistido a mis conferencias durante un cierto período de tiempo mi pidió consejo. Tenía muchos problemas, a parentemente abrumadores, que deseaba comentar. Mientras nos dirigíamos en su coche hacia una ciudad vecina, me habló de su crisis y comprendí que, en realidad, no eran tan terribles. Incluso me ofrecí voluntariamente a contarle mis propios problemas de gestión, para que tuviese un punto de referencia. “¿Que tú tienes problemas? ¡Quién lo diría! Si pa rece que lo tienes todo resuelto”. Entonces me tocó a mí sorprenderme. ¿Porqué motivo pensaría que yo no tenía problemas?. Me di cuenta que me había colocado en el pedestal de los “sin problemas”, al igual que yo había hecho con ot ros.


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Y en ese momento comprendí que todos tenemos problemas. Algunas personas consiguen que todo parezca muy fácil pero ocurre lo que con los patos: parecen tranquilos en la superficie mientras que, bajo el agua, mueven frenéticamente las patas. Ahora bien, no todos los problemas son normales, ¿ cuáles son los problemas razonables que debemos tener?. Lo explicaré con un ejemplo. Si d escribo a una persona con las siguientes características: llora mucho, duerme mucho y bebe mucha leche. Y pre gunto si este comportamiento es un problema, la respuesta típica sería no, ya que por supuesto me e stoy refiriendo a un bebé. Pero si añado que este individuo tiene 45 años y es el presidente del comité de dire cción de una organización, ¿qué diría usted entonce s? Un conjunto de patrones conductuales puede ser o no un problema dependiendo de si es normal o no en esa etapa específica del Ciclo de Vida. Esto se aplica tanto a las personas como a las organizaciones. En otras palabras, para triunfar como gestores, tenemos que ser capaces de distinguir entre los problemas normales, que surgen en la organización durante una etapa concreta de su desarrollo, y los problemas anormales o patológicos, que pueden incluso, provoc ar la muerte de la compañía.

PROBLEMAS NORMALES VERSUS PROBLEMAS ANORMALES Son normales los problemas que la organización pue de resolver utilizando su propia energía interna; porque es capaz de poner en marcha determinados procesos y tomar las decisiones pertinentes, si esos problemas son predecibles en esa etapa del Ciclo de Vida –es decir, si todas las organizaciones lo tie nen, aunque varíen en intensidad y duración—los denomino sensaciones. Si no son esperados, los llamo problemas evolutivos o de transición; desaparecerán una vez concluida la transición a la etapa siguiente del Ciclo de Vida. Por otra parte, los problemas anormales exigen una intervención profesional externa. La organización está atascada, frustrada. Los mismos problemas se reiteran durante un período de tiempo superior al esperado, y los intentos de solución de la dirección solamente generan efectos secundarios no deseados. A los problemas anormales, que con frecuencia encontramos en un momento específico del Ciclo de Vida de la organización, los denomino complicaciones1. Y si estos problemas anormales son poco comunes, los llamo patologías. Analizando la teoría del Ciclo de Vida, nos percatamos de que existen muchos problemas que son normales en una etapa determinada. Son predecibles, y la propia organización puede contro larlos La organización puede Resolverlos por sí misma Surgen con frecuencia durante esta Etapa del ciclo de vida organizativo

Sí

No

Complicación Sensación

Transición

Patología

= Problema normal = Problema anormal Figura 2. La naturaleza de los problemas 1

Complexities en el original inglés (N. del T.)


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internamente. Debemos considerarlos como sensaciones, y no como problemas que restan energía. La dirección puede afrontarlos y, al mismo tiempo, seg uir funcionando y creciendo. Un problema es patoló gico cuando, en primer lugar, no debería existir y ademá s la dirección no es capaz de afrontar la situación con prontitud. La organización necesita ayuda externa, ya que tiene dificultades para controlar la energía necesaria y resolver por sí misma el problema. Los problemas patológicos retrasan la capacidad de desarrollo de la organización. La desgastan y la dejan atrapada en una etapa determinada del Ciclo de Vida. La organización se “bloquea”, al igual que puede suceder al ser humano de mediana edad, que, en lugar de vivir los problemas típicos de esa etapa, continúa teniendo los de la adolescencia. Veamos tres ejemplos de organizaciones. 1) Un ejemplo de sensación sería la falta de tesorería. Con frecuencia se da en las organizaciones durante la infancia; sin embargo, una organización bien gestionada puede resolver, de inmediato, la situación. Ahora bien, es posible que la magnitud del déficit sea superior al esperado. Siempre que la dirección sea capaz de afrontar un déficit esperado de tesorería en una compañía en rápido crecimiento, el problema es transicional. Cuando la dirección es incapaz de af rontarlo, ese mismo problema se convierte en una complicación, y si el déficit es significativo, y la dirección no logra solventarlo, supone un problema patológico, capaz de provocar la mortalidad infanti l. 2) Un ejemplo de complicación que puede llegar a c onvertirse en patología sería el estilo de gestión extremadamente autocrático. Con frecuencia, podemo s encontrarlo en las primeras etapas del crecimiento, y quizás la organización no es capaz de resolverlo po r sí misma, porque es posible que la dirección se v ea atrapada en su propia red. No existe una fuente interna de energía que posibilite un cambio en el estilo de gestión; porque, de hecho, es el gestor quien, incl uso, nombra y controla al consejo de administración . Esta complicación puede degenerar en patología cuando su rgen problemas inesperados sobre los que la organización tiene menor control. Por ejemplo, un problema patológico sería el síndrome de la trampa del fundador, cuando el dominio del fundador es excesivo, y el éxito de la organización depende de casi exclusivamente de su disponibilidad. El fundador es el principal activo y el principal pasivo de la compañía. Con frecuencia, cuando esta persona muere, también muere la compañía o la familia propietaria pierde e l control, por lo general, esto ocurre antes de la tercera generación. La trampa o patología radica en que la organización no puede liberarse por sí misma de este factor. 3) Durante estas etapas de envejecimiento, la burocratización –es decir, la disminución de las habilidades de la organización para satisfacer las necesidades de los clientes—es el problema repetit ivo que hay que resolver. Dado que la Plenitud es el lugar más deseado del Ciclo de Vida, y que no es impresc indible abandonar esta etapa. Cuando la organización es in capaz de resolver por sí misma este proceso de dete rioro, podemos diagnosticar el envejecimiento como un fenó meno anormal que necesita tratamiento. El tratamiento curativo consiste en eliminar los problemas patológicos de l a organización, con el fin de que pueda pasar a la etapa siguiente del Ciclo de Vida y experimentar un nuevo conjunto de problemas normales. El tratamiento preventivo consiste en evitar problemas anormales en las etapas futuras del Ciclo de Vida e impedir así el desarrollo de nuevas complicaciones o patologías. El Método Adizes aporta una metodología de diagnóst ico que permite identificar los diferentes tipos de problemas y, también, una metodología de intervención curativa y preventiva. Se centra en superar las La organización puede controlarlo Sí No Si Esperado:

= Diagnóstico y tratamiento

Transiciones Sensaciones

No

Complicaciones

Patologías

Figura 3. Metodología Adizes de intervención Propiedad de ADIZES CENTRAL AMERICA, S. A. DE C. V. , Prohibida la reproducción total o parcial de este

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complicaciones y patologías de las etapas de crecimiento y envejecimiento, llevar a la organización a su Plenitud y desarrollar sus habilidades internas con el fin de mantenerse allí. Este libro se centra en la forma de cambiar y tratar los problemas organizativos anormales, bien sean complicaciones o patologías, porque son estos los problemas que debilitan y retrasan el crecimiento corporativo y disminuyen la habilidad de la organización para afrontar problemas futuros. Además como herramienta preventiva, el propósito de este libro es prevenir el deterioro de los problemas, para que las sensaciones no se conviertan en problemas de transición o lo que es peor, los problemas de transición y las complicaciones no se conviertan en patologías. En esta sección I, describimos los problemas que la organización afronta en cada etapa del Ciclo de Vida. Estos problemas podrán ser sensaciones o com plicaciones, dependiendo del tiempo transcurrido sin que hayan sido resueltos. El hecho de que los problemas sean de transición o sensaciones, varía de un a organización a otra en función de su propia polític a interna. En cualquier caso, cuando no se tratan a tiempo, pueden degenerar en patologías. Este libro presenta una teoría de diagnóstico, terapia y prevención p ara impedir que esto suceda.


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1 Descripción de los ciclos de vida de la organización: Las etapas del crecimiento

NOVIAZGO La primera etapa de desarrollo de una organización es el noviazgo. La organización aún no ha nacido. Solamente es una idea.

Figura 4. La etapa del Noviazgo.

Cómo crear el compromiso En el noviazgo, el énfasis está en las ideas y en l as posibilidades que el futuro ofrece. La compañía aún no existe físicamente y algunos, quizás, se pre gunten a qué se debe tanto entusiasmo y conmoción, pero es que algo verdaderamente importante está ocurrien do. Durante este período podemos comparar a la compañía con un reactor que espera al final de la p ista, preparado para despegar, el piloto acelera y el ruido de los motores es ensordecedor. Aunque aparentemente no suceda nada sustancial, está ocurriendo algo cru cial, la presión y la velocidad aumentan, de forma que, a l soltar los frenos, el reactor puede despegar con suavidad y rapidez. Un fenómeno similar tiene lugar en el d esarrollo de la organización durante la etapa de No viazgo. En esta etapa se habla mucho, pero no se actúa; el fundador esta creando el compromiso. Está “vendien do” su idea sobre lo “maravilloso que va ser” ¿A quien vende su idea? A sí mismo. Internamente, está creando el compromiso con la idea y al mismo tiempo, contrasta la idea con los demás ¿qué piensan?, ¿es viable?, cuánto más venda su idea a l os demás, mayor será el nivel de su propio compromiso. Este mismo fenómeno de creación de compromiso tambi én se da durante el noviazgo, antes del matrimonio. Lo llamamos enamorarse. Aparentemente , enamorarse es el preludio necesario para la boda. Crea el compromiso necesario para mantenerse en el matrimonio Para que un avión pueda volar y realizar la función para la que fue diseñado, primero tiene que despegar, para mantenerse en el aire necesita impulso previo, que consigue durante la aceleración de l os motores. De igual forma, para que una organización comience a desempeñar la función para la que fue diseñada tiene que asumir riesgos, y no es posible asumir riesgos sin antes contar con un compromiso proporcional, adquirido durante la etapa de Noviazgo. Avión

Organización

Desarrollar impulso, velocidad Despegar Volar

Matrimonio Crear el compromiso Asumir el riesgo Vender calzado (por ejemplo)

Enamorarse Vincularse Crear una familia

Este proceso de creación de compromiso va acompañad o de excitación, entusiasmo y emoción o “calor”; es como si toda la energía se fundiese en un punto determinado para ser liberada. El proceso de creación de compromiso puede generar problemas anormales, complicaciones o patologías. Por ejemplo, en el caso del matrimonio , al crear el compromiso de enamorarse, es posible que una o ambas partes hagan promesas poco realistas que quizás lleguen a lamentar más adelante.


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De igual forma, durante la etapa de Noviazgo del Ciclo de Vida de las organizaciones puede ocurrir este mismo fenómeno. Mientras crea el compromiso, el fundador quizás haga promesas que, más tarde, puede llegar a lamentar. Las promesas hechas durante la etapa de Noviazgo forman parte del proceso de creación del compromiso. Con frecuencia, los funda dores prometen y regalan acciones de la futura compañía a sus familiares, abogados o amigos. Para entrar en el juego, estos beneficiarios solamente tienen que hacer algunas promesas vagas de que apoyarán en cierta ma nera al fundador. Esto se debe a que en esta etapa del Ciclo de Vida, la compañía no tiene ningún valor ta ngible. El fundador, inexperto, no es consciente de que está dando algo importante, más adelante, esa gener osidad le atormentará. En el matrimonio el amor es necesario para crear el compromiso. En le Ciclo de Vida Corporativo el fundador tiene que enamorarse de su idea o criatura, la compañía que esta siendo concebida. Más adela nte cuando la compañía inicie su existencia, será ese a mor por su bebé lo que nutrirá la motivación del fu ndador durante los tiempos difíciles de la Infancia. La organización nace cuando el compromiso supera l as pruebas, cuando se asumen riesgos. Por el contrario, cuando nadie comparte el compromiso de su operativa, la organización muere. Por ello, el g rado de compromiso necesario en la organización está en fun ción del grado de riesgo que ésta asumirá después d e su nacimiento. Cuando sabemos cuál es el tamaño del r eactor, podemos decir al piloto qué cantidad de imp ulso necesita para despegar. Si podemos predecir los baches en el camino del matrimonio, deberíamos ser ca paces de predecir el nivel de compromiso necesario para evitar el divorcio. Si conocemos la magnitud del riesgo que una compañía joven va a afrontar, podremos indi car al fundador cuál será el grado de compromiso exigido de él y de los demás para poner en marcha, con éxito la organización. Cuando los innovadores acuden a mí con un nuevo producto, deseosos de comenzar una compañía, en un primer momento no escucho qué es lo que dicen. Escucho a quién lo dice y cómo lo dice. Para crear una compañía triunfadora es necesario algo más que una buena idea, un mercado y el capital para respaldarla. Una compañía nueva necesita un campeón del producto, alguien que, después que nazca, no pueda dormir por las noches. A estos fundadores en potencia yo les preguntó. “Q uién va dirigir la compañía?” y si la respuesta es “Estamos buscando a alguien”, yo les digo “Cuando e ncuentre a ese alguien, vuelva. No hablemos de investigación de mercado en el vacío. Necesitamos analizar el compromiso de la persona que va a convertir en realidad los resultados de esa investigación de mercado”. Cuando alguien presenta ideas para la creación de una nueva organización, es necesario comprobar su “nivel de ruido” o “motor de aceleración”. ¿En qué medida están realmente comprometidos?, ¿Tienen un compromiso financiero importante con el esfuerzo?. Mientras mayor sea la envergadura de la tarea, más debe ser el compromiso; debe ser proporcional a la dificultad de lograr que una compañía de ese tipo funcio ne a largo plazo. Es posible evaluar las dificultades para crear una organización a partir de lo complejo que resulte la integración de todos sus componentes; de la rapi dez de la información de retorno positiva (¿cuánto tiempo debe transcurrir antes de conseguir resultados positivos?), y del nivel de innovación necesaria (¿cuán tas “vacas sagradas” hay que sacrificar?). Cuando el c ompromiso no guarda proporción con las dificultades venidera, el esfuerzo se malgasta en los “dolores d el parto” y la organización muere al nacer. También podemos analizar la relación entre comprom iso y riesgo desde un nivel superior. Por ejemplo, el análisis del nivel de compromiso de los compromisarios permite predecir las posibilidades de éxito o fracaso de una revolución. Para que la rev olución exista, el compromiso tiene que ser proporc ional a la dificultad de la tarea. Cambiar una sociedad es una tarea inmensa, para lograr un cambio significativo (una revolución, por definición, lo es) los revolucionar io tienen que estar dispuestos a morir por su causa. A comienzos de los años ochenta eran frecuentes las p rotestas contra el gobierno del Ayatola Jomeini de los iraníes exiliados en diversas zonas de los Estados Unidos. A pesar de las numerosas amenazas airadas y pancartas, muy pocos de los manifestantes estaban dispuestos a morir por su causa. Su nivel de compromiso era un indicativo claro del potencial de éxito a la rgo plazo del movimiento. Como dijo Conrad Hilton: “Si desea echar al agua b arcos grande, vaya donde las aguas sean profundas”. Son legión los que quieren echar grande s cargueros en aguas poco profundas. La clave del éxito está en crear un alto nivel de compromiso, ya que, cuando la organización nace, es este compromiso –o ausencia del mismo—lo que manten drá viva a la compañía, o la destruirá. Con frecuencia, cuando el compromiso no es sustancial, la organización se desintegra tan pronto aparecen l os primeros indicios de tiempos difíciles.


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Orientación del fundador al producto: ¿profeta o beneficios2? Al hablar sobre el compromiso de asumir riesgos, es necesario preguntar: ¿por qué esta comprometida una persona? ¿Qué motiva al fundador o al campeón del producto? Cuando la única motivación es ganar dinero, el compromiso es insufi ciente en esta etapa del Ciclo de Vida, nadie sabe con certeza qué es lo que producirá la compañía en térm inos de beneficios. Cuando el bebé está en la cuna , ¿le alimentan sus padres y cambian los pañales motivado s por la idea de que cuando crezca será médico o abogado y podrá mantenerles cuando ellos sean viejo s?, es preferible que no sea así. La motivación del fundador tiene que ser trascende ntal; debe sobrepasar los límites mezquinos de la ganancia inmediata, el compromiso no puede ser solamente racional. En primer lugar, y por encima de t odo, tiene que ser un compromiso emocional con la idea y con su viabilidad en el mercado. El fundador debe responder a una necesidad percibida; la idea debe obsesionarle, no tiene otra alternativa más que sati sfacer esa necesidad. Los beneficios o el dinero generados por el producto o servicio son solamente una comprobación de la evaluación del fundador sobre la situación. Durante la etapa de Noviazgo, la meta que motiva al fundador debería ser la de satisfacer una necesidad del mercado, crear un valor añadido. El fundador debe entusiasmarse con las necesidades que el producto satisfará, y cuando le desafíen, debe defe nder la funcionalidad de su producto y/o servicio. Si pedimos al fundador una definición de lo que será l a compañía dentro de cinco años, debe describirnos una compañía que sirva cada vez mejor a sus clientes, q ue satisfaga sus necesidades con mayor eficacia. Si solamente habla de retorno sobre beneficios, su compromiso no bastará para apoyar a la recién nacida compañía en el futuro, cuando surjan las dificultad es. Obviamente, si la compañía no obtiene benefici os, morirá. Aunque la ausencia del retorno sobre benef icios puede aniquilar un negocio, no es el factor determinante que crea el negocio, el éxito del nego cio depende de la creencia del fundador en la existencia de una necesidad verdadera de que existen clientes reales que reconocerán su labor. Este compromiso con las necesidades del cliente es independiente de si éste las percibo o no. Debemos resaltar la importancia de este aspecto. El fundador, al igual que el profeta, visiona y proclama las necesidades tal y como él las percibe y no necesari amente como las expresan sus clientes potenciales. Por consiguiente, el fundador, habla de lo que el mercado debe comprar, no necesariamente de lo que está comprando. Cuando las necesidades del mercado se conocen, y el mercado expresó ya su deseo a través de altos volúmenes de ventas del producto o servicio, el nivel de innovación y riesgo es inferior, y el compromiso necesario también puede ser inferior. P ero entonces no estamos ante un profeta que da vida a un movimiento, sino ante un clónico, un “yo también” s oy fundador. Mientras más reflexiono sobre este tema, con más f recuencia me viene a la mente la analogía de la maternidad. El fundador tiene que parir; tiene que reaccionar frente a una necesidad patente, el llanto de un bebé que aún no ha nacido. Debe ser igual al profe ta Jonás, incapaz de reprimir su profecía. Siente el fuego en sus huesos. Si al igual que Jonás intenta escap ar, una ballena le llevará hasta su destino. Si el fundador da la vida a la compañía sólo por e l retorno esperado sobre la inversión, se asemeja a l profeta que hace profecías porque quiere ir al cielo, o a la mujer que da a luz porque desea tener una hija medico. El profeta no quiere ir al infierno; la madre no desea un hijo incapaz de conservar un trabajo; y el fundador no quiere ir a la bancarrota. El rendimiento de la inversión (ROI) es un factor que limita, pero no es una fuerza motriz. El ROI no da vida a una organización, a pesar de que la carencia del mismo, en un momento dado, pueda matarla. Las personas interesadas solamente en el dinero o en el rendimiento de la inversión se desalientan y se dan por vencidas antes de conseguir beneficios, ya que estos no siempre se consiguen. Las ideas tienen que pasar a ser operativas y durante este proceso, es posible cometer errores cuyas consecuencias generan pérdidas. Si solamente persiguen el dinero, se des animarán, pero, si están motivados por la idea de s atisfacer necesidades –incluso cuando los beneficios no sean todavía una realidad--. La paternidad exige estar dispuesto a cuidar de su hijo durante todas las enfermedades de la infancia, no siempre es todo color de rosa. Los beneficios son como el marcador en un partido de tenis. Usted no puede ganar por el mero hecho de mirar al marcador. Lo único que le indica es si está o no ganando. Para poder ganar el part ido, tiene 2 Juego de palabras; prophet= profeta; profit = Beneficios. (N. del T) Propiedad de ADIZES CENTRAL AMERICA, S. A. DE C. V. , Prohibida la reproducción total o parcial de este

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que mirar a la pelota. Cada bolea supone una oportunidad de mejorar la anterior. Lo mismo se aplica a las organizaciones durante la etapa de Infancia. El fundador tiene que estar preparado para golpear la pelota, es decir, para satisfacer las necesidades de sus clientes, medidas en términos de ventas. Es posible que el jugador no acierte siempre, pero cada bolea es igual a un nuevo partido que parte de cero. Cuando está aprendiendo a jugar, no es necesario mirar al marcador. No tiene sentido, solamente tendrá sentido cu ando ha superado ya la mayor parte del aprendizaje y desea comprobar qué es lo que ha aprendido y lo que aún l e falta por aprender. Cuando alguien tiene que ganar todos los partidos, no puede permitirse el lujo de aprender un juego nuevo. Primero, tiene que comprometerse con la idea de aprender el juego, para después ganarlo. El emprendedor que comienza una compañía para satis facer necesidades aún insatisfechas o no expresadas, está orientado al producto antes que al mercado. Está comprometido con un producto que debería satisfacer una necesidad que le resulta difícil articular. No responde a una necesidad esperada del mercado; por el contrario, intenta educar y cambiar el comportamiento del mercado. En cierto sentido, el expresa esa necesidad en nombre del mercado. Mediante sus acciones, articula y operativiza esa necesidad. En realidad, es más un profeta del negocio que un e mprendedor. Y al igual que otro profeta, pueden crucificarle, ya que, a corto plazo, la estructura de poder le rechazará. Nadie comprende su mensaje porque, hasta que el producto no funciona, nadie comprende la necesidad. Esta circunstancia le hace muy vulnerable frente a aquellos que acuden a él y le prometen ayuda para vender el producto. Cuando prometen estas aptitudes de marketing, estos recién llegados pueden adueñarse de una parte alícuota importante de la pr opiedad. Con frecuencia, el profeta, más dedicado al producto que a controlar el rendimiento de la inversión, acaba cediendo el control de la compañía a un comerciante. La única recompensa para el fundador es la supervivencia y aceptación de su producto. E l comerciante es quien saborea los frutos de la innovación, medidos en términos de dinero y reconocimien to. ¿Por qué motivo el fundador-profeta no está orient ado al mercado, independientemente del número de seminarios de marketing en los que haya participado? Porque el fundador-profeta se centra en lo que el mercado debería desear, lo que le orienta inevitablemente al producto o servicio que debería satisfacer esa necesidad, ya que es necesario desarrollar ese producto o servicio, el fundador tiene que orientarse al producto hasta que las cualidades, capacidades y funcionalidades del mismo sean aceptadas. Si el fundador presta demasiada atención al mercado, acomodará par a que su sueño no se desvanezca, hablando siempre d e la realidad que intenta cambiar. A muchos fundadores se les acusa de ignorar las estrategias y las realidades del mercado. En esta etapa del Ciclo de Vida es un problema normal, una sensación. No es un problema patológico. El fenóm eno es normal y deseable. Citando a George Bernard Shaw: “los hombres razonables se adaptan a su entorno, los no razonables intentan adaptar el entorno a sí mismos. Por consiguiente, todo progreso es el resultado de los esfuerzos de hombres no razonables”. Como veremos en la sección siguiente, esta caracte rística del compromiso del fundador con las necesidades del cliente tal y como él las imagina (y no el compromiso con el producto que el mismo cliente y mercado desean) y su nivel relativamente bajo de compromiso con los beneficios (esencial para el crecimiento saludable de la compañía), puede llegar a convertirse en un problema patológico para la organización, es posible que el fundador ignore cuá ndo debe renunciar a su sueño exclusivo y se orient e excesivamente al producto durante demasiado tiempo. No se aviene a estudiar las estrategias de marketing necesarias para posicionar el producto o servicio en el mercado. Actúa de acuerdo con su percepción de lo que debería ser, en lugar de aceptar lo que es y ofrecer al mercado lo que éste desea. Incluso, cuando el fundador supera esta orientació n al producto, es posible que aún encuentre dificultades para ejecutar la transición de la orie ntación hacia los beneficios, este cambio exigirá q ue se preste atención no solamente a la conexión entre tecnologí a y cliente, sino, también, a los factores financie ros y humanos variables de la gestión, en los que quizás no destaque el fundador. Por lo general, el fundador insiste en tomar personalmente las decisiones estratégicas y, teniendo en cuenta que no siempre él des taca en esta área, la gestión de estas variables no es efic az.

Figura 5. El “affaire” o “ligue” Propiedad de ADIZES CENTRAL AMERICA, S. A. DE C. V. , Prohibida la reproducción total o parcial de este

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Lo que es normal en una etapa del Ciclo de Vida, puede convertirse en anormal en otra. El compromiso fanático, necesario durante las etapas d e Noviazgo e Infancia, más adelante puede llegar a ser patológico. Un ejemplo típico es la compañía que s istemáticamente pierde dinero porque opera en un se ctor en decadencia. Sin embargo, el fundador no acepta esa realidad. Mientras más luche, mayores serán lo s problemas que afrontará la compañía. El fundador s e aferra a su sueño, a cómo deberían ser las cosas. Es una paradoja difícil de comprender. Para que el nacimiento de la organización sea saludable, necesita mos el compromiso del fundador; mientras mayor sea su comp romiso, mejor. Sin embargo, llegará el momento en el que tendrá que ser realista y aprender a renunciar a él. Esta paradoja dificulta la valoración de las cualidades del buen fundador. Si está comprometido, ¿puede re nunciar? Si es capaz de renunciar, ¿está lo suficientemente comprometido? Los buenos fundadores tienen un nivel de compromiso muy alto y, al mismo tiempo, no pierden de vista la realidad, están comprometidos, pero son fl exibles. Aprenden de la experiencia, el fundador es una persona razonablemente no razonable; alguien cuyas creencias son fanáticamente profundas pero al mismo tiempo, atienden a razones. Un Noviazgo normal es aquel que es posible aplicar la razón al sueño sin destruirlo. Se “ensaya” el compromiso para reflejar la realidad futura y superar la prueba. La diferencia entre un noviazgo normal y uno patológico está en si se lleva a cabo o no esta pru eba de la realidad.

¿Es real o es solamente una aventura pasajera, un “ ligue”? Las dudas son normales durante la etapa de Noviazgo del Ciclo de Vida de las organizaciones. La ausencia total de dudas sería patológica. Las duda s e interrogantes normales a las que el fundador debe responder son: ¿ Qué es exactamente lo que vamos a hacer? ¿ Cómo vamos a hacerlo? ¿ Cuándo debemos hacerlo? ¿ Quién va hacerlo y por qué? Lo anterior es una comprobación de la realidad. Un noviazgo que no comprueba la realidad es sólo un “ligue” al primer obstáculo, el compromiso se evapora. Es un Noviazgo con problemas patológicos; existen fantasías de cómo deberían ser las cosas porque nosotros queremos que sean así, independientemente de que esa esperanza sea o no realista. No se plantea preguntas rigurosas. La idea permanece en un nivel de fantasía; no se operativiza. Durante el Noviazgo, los problemas patológicos no s on, aparentemente, problemas, ya que no resultan problemáticos ni dolorosos. Todo es color de rosa. Precisamente por este motivo la patologí a del Noviazgo es tan peligrosa. Puede dar a luz a una organización en su etapa de Infancia, pero debido a que la idea no fue contrastada, esta no está preparada par a afrontar la realidad y fracasa. La organización no sufre, por tanto, dolores durante la concepción, pero los sufre, todos, después de su nacimiento. No existe una prueba real del nivel de tolerancia al dolor del fundador (o fundadores) ni de la compañía. No hay ni nguna prueba, al menos simulada, del compromiso. NOVIAZGOS Normal

Anormal

Entusiasmo, comprobación de la realidad No comprobación de la realidad Fundador comprometido, con realismo Fundador fanático, no realista Orientación al producto, compromiso con su valor añ adido ROI exclusivamente; orientación a los beneficios Compromiso proporcional al riesgo Compromiso no proporcionado al riesgo El fundador mantiene el control El control del fundador es vulnerable Estos mismos principios se pueden aplicar al matrimonio. La transición del noviazgo optimista a la realidad del matrimonio puede ser en ocasiones, desoladora. Si las parejas afrontaran esas preguntas clave que deberíamos plantearnos en la redacción de un c ontrato prematrimonial, muchas parejas, en mi opini ón, Propiedad de ADIZES CENTRAL AMERICA, S. A. DE C. V. , Prohibida la reproducción total o parcial de este

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decidirían no casarse. Lo mismo sucede en las empr esas. Nos entusiasmamos con una idea y comenzamos las negociaciones para crear una sociedad, pero, cuando se perfilan los detalles y se ponen por escrito, ya no parece tan emocionante. ¿Qué es lo que en última instancia provoca el naci miento de la compañía? Ciertamente no es la firma de la escritura y los estatutos, sino la asunción del riesgo, que es la expresión tangible del c ompromiso asumido. El riesgo puede manifestarse de diversas maneras: alguien abandona su antiguo trabajo, firma un talón para pagar el alquiler de la nueva oficina, o promete entregar un producto en una fecha determinada. Cuando se incurre y acepta un riesgo sustancial, la organización avanza hacia la etapa siguiente de su desarrollo, la Infancia.

INFANCIA Una vez asumido el riesgo, la naturaleza de la organización cambia drásticamente. Hay que descubrir el riesgo. Necesita efectivo para pagar las facturas. El centro pasa de las ideas y posibilidades a la generación de resultados, a satisfacer determinadas necesidades, motivo por el que fue creada la organización. En una organización empresarial queda expresado en términos de ventas, ventas y más ventas. Ahora que existe el riesgo, ya no necesitamos más ideas, nece sitamos ventas. “no me hables de nuevas ideas de productos, dime cuántos de nuestros productos actua les has venido”. Para muchas compañías noveles este cambio o tránsi to de las ideas a los resultados supone un auténtico período de prueba. Podemos comparar esta etapa con el antes y el después del matrimonio. U na queja frecuente de los cónyuges es: “el romanticism o ha desaparecido de nuestras vidas. Antes de casarnos hablabas constantemente conmigo, pero ahora que estamos casados apenas te veo”. Por lo g eneral, la

Figura 6. La organización infantil. respuesta suele ser: “ya lo se, pero cuando nos cas amos acordamos que queríamos crear una familia, y comprar y una casa, y para eso hace falta dinero. Y hay que ganarlo” Lo mismo sucede en las compañías durante la etapa de Infancia. En el Noviazgo había tiempo para hablar y soñar. Después de asumir el riesgo, ya no queda tiempo para hablar; solo para actuar. Este cambio se aprecia también a nivel socio-político. Cuando la revolución triunfa, los primeros en ser encarcel ados son los idealistas que comenzaron la revolución. ¿Por qué? Porque el nuevo orden social ya no necesita m ás sueños nuevos, necesita satisfacer los que tiene. Durante esta etapa de vida de la organización, lo que importa no es lo que alguien piensa, sino lo que hace. La pregunta que plantea al fundador, o la que éste hace a sus empleados es: “¿qué has hecho?, ¿has podido vender, producir o hacer algo?”. Eludimos y desanimamos a los soñadores de ayer “no tengo tiempo para pensar” es la queja típica de los directivos d e la organización durante su Infancia. “son demasi adas cosas las que tengo que hacer”. Las compañías, en esta etapa de Infancia, comporta n una paradoja importante. A mayores riesgos, mayor es el compromiso necesario para asegurar el é xito. Esto significa que durante el Noviazgo, los fundadores tienen que ser unos soñadores capaces de crear el compromiso con el sueño. Sin embargo, cu ando la compañía nace, el riesgo es sustancial, y la org anización necesita un fundador muy trabajador, orie ntado a los resultados, que no sea soñador. A mayor riesgo en la aventura, mayor será el trauma del despertar cuando realmente nazca la organización. La transic ión de profeta a líder de la acción exige una perso na muy singular, capaz de convertir en realidad la profecía. Si la transición involucra a dos líderes, surgi rá el conflicto entre ellos, ya que el primero se aferrará al ideal, mientras que el segundo necesitará comp rometer ese ideal, para operativizarlo y ponerlo en acción.


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Durante la Infancia, la compañía apenas tiene polí ticas, sistemas, procedimientos o presupuestos. Quizás, todo el sistema administrativo esté escrito en el reverso de un viejo sobre, guardado en el bolsillo del chaleco del fundador. Casi todos los miembros de esta organización, incluido el director general, est án en la calle, vendiendo, haciendo. Son pocas las reuniones. La organización está mu y centralizada; el fundador acapara toda la escena. Se lanza a toda velocidad, sin conocer realmente sus puntos fuertes y débiles . Es como el bebé que golpea en lugar de tocar, porque a ún no sabe determinar cuánta presión tiene que ejer cer. De igual manera, las organizaciones, durante su Infancia hacen demasiadas promesas, con la creencia errónea de que podrán cumplirlas. Sobrecargan los calendar ios y posponen las fechas de entrega. Cuando el producto llega a tiempo, quizás falten algunos componentes o las instrucciones para su uso no están disponibles . Ahora bien, la organización tiene capacidad de respuesta a las quejas de los clientes. Sus miembros intentan satisfacer las necesidades de estos, trabajado regularmente, incluso, en fines de semana y días festivos. En la Infancia, la organización es muy personal. Todos se tutean y apenas hay jerarquías. No cuentan con un sistema de contratación o evaluación del rendimiento. Los empleados se contratan cuando se necesitan, porque causan buena impresión en aquello s que los contratan. Por lo general, se les pide que se incorporen de inmediato, ya que durante la Infancia, la organización contrata con retraso al personal que necesita. Desea para mañana el personal que necesi taba ayer. Los profesionales ascienden cuando producen resultados, o cuando saben presiona a sus jefes. En esta etapa del Ciclo de Vida, la organización e s como un niño. Necesita frecuentemente su “leche” (capital circulante), y si no la consigue e s muy vulnerable. Por lo general, no tiene una gestión arraigada; si el fundador muere, nadie esta capacitado para asumir el liderazgo. Carece de trayectoria o experiencia y en consecuencia, cualquier error en el diseño del producto, en el servicio de ventas o e n la planificación financiera puede tener repercusiones funestas. Estos errores son muy probables, ya que la organización, por lo general, cuanta solo con recur sos muy limitados y no dispone de capital para establecer el equipo complementario, necesario para tomar decisiones de negocio equilibradas. La organización no puede quedarse eternamente en l a Infancia, con frecuencia, el tiempo y las emociones que esta etapa necesita para mantenerse con vida son muy superiores a los retornos económico s que ofrece de inmediato. Si la Infancia se prolonga, el orgullo de propiedad se marchita. El fundador/propietario se cansa y se da por vencido. En este caso, la muerte de la organización no es inminente y repentina, como en los casos anteriores; vive un proceso prolongado, con un nivel progresivamente inferior de compromiso emocional con la empresa, que se hace patente en le incremento constante de las quejas sobre “mala situación”.

Los problemas de la organización Infantil Los patrones conductuales característicos de las organizaciones Infantiles son: Orientación a la acción, impulsada por la oportunid ad. Por consiguiente: Pocos sistemas, normas o políticas. Por consiguiente: Rendimiento inconsistente Por consiguiente: Vulnerabilidad; un problema puede convertirse en crisis en un plazo muy breve. Por consiguiente: Gestión por crisis Por consiguiente Falta de delegación; la dirección es una actuación individual Por consiguiente: Constantemente se pone a prueba el compromiso del fundador, crucial para la supervivencia En muy diversos sentidos, las organizaciones infantiles son como los niños: para sobrevivir, necesitan de dos cosas: Ingestión periódica de leche (tesorería). Cuando n o reciben suficiente, mueren. Amor de los padres (compromiso del fundador). Cuando desaparece, la organización también puede morir. Son los dos factores críticos causantes de los problemas patológicos de las organizaciones Infantiles


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El problema de la descapitalización Tenemos que comprender plenamente esta necesidad de inyección periódica de efectivo. Con frecuencia, tropiezo con empresarios que, al igual que los padres inexpertos, han planificado la habitación, los juguetes y la cuna, pero no la leche. La leche que la compañía necesita es el capital circulante p ara poder financiar los incrementos de inventario y las cuentas por cobrar. Existe la tendencia de subestimar la necesidad de efectivo y capital circulante. Nace del entusiasmo típico del fundador durante la etapa de Noviazgo. Dado que el entusiasmo es funcional e indispensable para crear el compromiso, una visión realista de las nec esidades de tesorería es incompatible con esa acumulación “fanática” de entusiasmo. Tiende a proyectar grandes éxitos y fijarse poco en la necesidad de efectivo y capital. Los fundadores tienen la esperanza de que cuando el bebé llore, recibirá, sin más, la leche que necesita. En consecuencia, “dan a luz” al bebé y más adelante se preocupan de sus necesidades. Como resultado, existe el peligro de la descapitalización. Una compañía cuyo promedio de crecimiento anual de ventas sean del 35 por 100 o superior, por lo general tendrá que afrontar serias dificultades para financiar este crecimiento con sus propios recursos internos. Si el fundador, en la etapa de Noviazgo, analiza qué es lo que hará, cómo lo hará y quién lo hará, tanto a corto como a largo plazo, será posible evit ar las inconveniencias de la descapitalización dura nte la infancia. Para una infancia saludable; es imprescindible contar con un plan de negocio y hacer un seguimiento semanal del flujo de tesorería. La contabilidad diferida es eficaz para los aspectos fiscales y el análisis de rentabilidad, pero no para el seguimien to de la capacidad inmediata de supervivencia de la compañía. El seguimiento de los movimientos de las cuentas por cobrar e inventarios es también básico para consumir la liquidez de la compañía durante su Infa ncia. Las compañías Infantiles se quejan de la descapital ización, para generar tesorería, cometen varios errores básicos: 1.Solicitan préstamos a corto plazo para inversiones que solamente aportan resultados a largo plazo 2.Comienzan a reducir el precio de venta para generar efectivo. Estos descuentos pueden ser tan significativos que en ocasiones ni siquiera llegan a cubrir los costos variables. Como resultado, a mayor volumen de ventas, mayores pérdidas 3.Venden acciones a socios capitalistas especuladores, que no simpatizan con la “causa” Los primeros dos errores pueden llevar a la compañí a a la bancarrota. Alivian los síntomas, pero a largo plazo, agravan la enfermedad; la compañía aca ba enfrentándose a problemas aún más graves. La te rcera solución es similar al lobo en el cuento de “caperu cita roja”. Vienen con grandes sonrisas, “lo único que queremos es ayudar” dicen. Sin embargo, su intenci ón real es un retorno rápido y sustancial de su inv ersión. Estos negociantes pueden restringir el crecimiento, apurando los beneficios a corto plazo y al final, acaban destruyendo la compañía. El fundador tiene que vigilar el flujo de tesorería de la organización, su estructura de préstamos, su contabilidad de costos, y cuando trae capital especulador, asegurarse de que lo aportan personas que permanecerán también en los tiempos difíciles.

El compromiso del fundador La segunda variable que puede provocar la mortalidad Infantil es la pérdida del compromiso del fundador. ¿Por qué es tan importante este compromis o del fundador? Por lo general, el flujo inicial de tesorería en las organizaciones Infantiles es negativo, porque el efectivo necesario para operar es superior a los ingresos en efectivo. Esto les obliga a orientarse a la acción y a aumentar su capacidad de respuesta y flexibilidad para conseguir efectivo a cualquier coste. Esto deja poca cabida a normas y políticas. La organización está experimentando e intentando definir el éxito. Cuan do el éxito está ya definido, entonces es posible desarro llar normas y políticas para controlar la repetició n de ese éxito en el futuro. En esta etapa, las normas y po líticas asfixiarían las posibilidades de satisface r las necesidades de los clientes. Al carecer de normas y políticas, y dada su gran flexibilidad y oportunismo para


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conseguir efectivo, la organización desarrolla malos hábitos. Toma decisiones que crean precedentes y persisten en el futuro. Para un infante, el coste de esos malos hábitos es bajo, mientras que el valor es alto. A medida que la organización crece en número de empleados y clie ntes, el valor de los malos hábitos disminuye y el coste puede dispararse, los ejemplos abundan. Para conseguir una venta, se hacen todo tipo de adaptaciones para satisfacer las exigencias del cliente. Más adelant e, esto puede provocar que el fundador pierda el control. Pueda firmar grandes contratos con un alto nivel de riesgo que generen pérdidas importantes. Cuando existen pocas políticas y normas el rendimi ento es inconsistente. Aunque esto es normal en una organización Infantil, la hace vulnerable y los problemas pueden degenerar en crisis que convierten a la dirección en un cuerpo de bomberos. En el entorno de la gestión por crisis, es frecuen te encontrar un bajo nivel de delegación. El fundador lo es todo; él es el protagonista, el seño r del espectáculo. Cuando el fundador no está comprometido, los problemas no se resuelven y se convierten en crisis que pueden aniquilar la compañía , ahora bien ¿por qué comprometerse? Típicamente estos son los beneficios a corto plazo que obtiene el fundador de una organización Infantil: La “recompensa” de trabajar de 12 a 14 horas al día , siete días a la semana, por un salario neto inferior al que tendría si estuviese empleado en alguna otra parte. La oportunidad de ganar un millón de dólares es un sueño distante, qu e contrasta con la realidad actual de horas de trabajo intenso. La “recompensa” de luchar para conseguir cubrir, ca da semana, la nómina para un grupo de empleados que no muestran el agradecimiento que deberían. La “recompensa” de trabajar sin descanso, para lleg ar a casa y recibir los ataques de su esposa y su familia porque les tiene abandonados. ¿Por qué hacerlo? Son muy pocas las recompensas tangibles que se reciben de la compañía durante esta etapa. Con frecuencia, lo único que la sostiene es el amor y e l compromiso del fundador con lo que la compañía pu ede y debe ser, con la idea y el compromiso creado durante el Noviazgo, el fundador no puede permitir que su sueño muera, esta en juego su autoestima. Esta org anización, aún infante inmortalizará al fundador. Es su creación, representa sus huellas en una playa virge n, es el monumento que estará aquí después de su mu erte. Un niño exige mucho trabajo y muchas noches en vel a. ¿Qué es lo que da a cambio?: incluso cuando el bebé sonríe, no lo hace porque reconoce a alguie n, sino porque tiene gases. ¿Por qué están tan comprometidos sus padres, a pesar de que no reciben nada tangible a cambio? Porque se trata de su bebé. Lo mismo sucede con el fundador de la compañía. Duran te la Infancia, no hay retornos tangibles, hablar de los potenciales beneficios futuros es como hablar de lo que hará el bebé cuando crezca. Son solamente pal abras. Lo que hace que el fundador siga adelante es el compromiso hecho durante el Noviazgo. Cundo ese compromiso desaparece, la compañía muere. Este com promiso centrado en la organización puede ser tan fuerte que provoque tensiones en la vida personal del fundador. Con frecuencia, los fundadores tienen que decidir: la compañía o la familia. En el caso de l as revoluciones y/o la creación de un nuevo país la persona tiene que sacrificar algo más que sus familias, tie nen que estar dispuestos a morir por la causa. La organización Infantil exige una atención consta nte. El fundador afronta continuamente problemas para los que no está preparado: las quejas de un cl iente, un proveedor insatisfecho, un banquero renuente, o un empleado no productivo. No hay precedentes, y tomar decisiones partiendo de cero, exige grandes cantidades de energía. Conseguir el efectivo necesario para cubrir todos los gastos exige más ventas, y este aum ento en las ventas crea la necesidad de más recursos, que a su vez exigen más efectivo, lo que obliga a increm entar las ventas. Este círculo vicioso obliga a trabajar día s interminables y a pasar muchas noches en vela. El fundador del Banco de Comercio en México coment ó una vez en una reunión que su esposa le preguntó por qué iba abrir un Banco. Añadió: “Come nzar un negocio es algo similar a acostarte joven por la noche y despertarte viejo”. Exige toda la atención , una dedicación y un compromiso total. Es como un largo sueño: para muchos una pesadilla. Para que el matrimonio triunfe, necesitamos un esposo comprensivo, que apoye a la madre después de nacer el niño. De igual forma, para que el naci miento de la compañía pueda triunfar, necesitamos u n cónyuge comprensivo y colaborador. Por consiguient e, para comprobar si el nacimiento de la compañía e s o no saludable, tenemos que comprobar la capacidad de apoyo de la familia. Cuando este apoyo no está Propiedad de ADIZES CENTRAL AMERICA, S. A. DE C. V. , Prohibida la reproducción total o parcial de este

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presente, comenzar una nueva compañía puede generar un divorcio, o la muerte de la organización Infant il. Un fundador prudente debe atraer la cooperación de su cónyuge, y animarle a compartir los gozos y los sufrimientos de la creación. Sin embargo, ese compromiso crucial del fundador no solamente se pierde debido a la falta de apoyo del cónyuge, una de las causas más frecuentes es la interferencia de influencias externas. En el reino animal, existe una situación análoga. ¿Qué puede sucederle a un lobezno para que la madre lo rechace y lo deje morir?, cuando unas manos humanas lo han tocado, la madre lo rechazará porque el lobezno ya no tiene s u olor. Ocurre el mismo fenómeno cuando unas manos e xternas tocan la organización infantil; el fundador ya no se identifica con la compañía. Con frecuencia, los fundadores regalan acciones durante el Noviazgo, o venden parte de sus compañías a capitalistas especu ladores y a otros grupos externos con el fin de asegurar la provisión adecuada de capital. Si estas manos extr añas intervienen continuamente, hasta llegar al ext remo de que el fundador no se identifica con su creación, e s posible que rechace a su “bebé” porque ya no le c onsidera como propio. Entonces, la organización muere. Este síndrome de rechazo se da también en las gran des organizaciones. Los departamentos de nueva creación o las filiales son similares a las nuevas organizaciones, necesitan un alto nivel de entusiasmo y actividad. Sin embargo, cada vez que el “bebe” des ea hacer algo nuevo, la sede corporativa le exige la tramitación de docenas de impresos y solicitudes fo rmales de presupuesto. Antes de emprender cualquier acción, están obligados a rellenar formularios y re correr los cauces adecuados. Debido al cúmulo de molestias e interferencias de la sociedad matriz, el fundador de la nueva unidad puede abandonar diciendo, “ya que usted crea las normas, dirija también usted el espectáculo”. En algunas corporaciones, son ta ntas las normas que controlan los nuevos negocios que el entorno produce, necesariamente, la infertilidad La administración pública, a través de normativas, leyes y requerimientos, crea un entorno en el que solamente las compañías grandes y muy consolidadas son capaces de competir. Cuando la compañía apenas comienza a funcionar, los costes de abogados y contables, así como el tiempo necesario para identificar y cumplir todas las normativas, son tan abrumadores que el fundador llega a perder el interés y abandona el empeño. Cuando la intervención oficial es mínima, el clima refleja una norma social: “lo que no está expresamente prohibido, está permitido”. Cuando existe control e intervención externa de la administración pública, la norma social refleja tod o lo contrario, “lo que no está expresamente permitido, está prohibido”. Por consiguiente, en aquellas sociedades en las que el gobierno está muy involucrado en la regulación de los asuntos económicos, el emprendedo r puede pensar que tendrá que pedir permiso para to do, ya que, según parece, todo está prohibido. Esto ah oga su capacidad emprendedora, lo cual, sumado al riesgo normal inherente a la puesta en marcha de un negocio, puede destruir la iniciativa. Por ejemplo, en Suecia la ley exige que empleados elegidos por votación formen parte el Consejo de Administración, aún más es muy difícil despedir a a lguien. Una compañía consolidada puede darse el lu jo de cumplir las normativas. Para una compañía que com ienza, que necesita cambiar frecuentemente su línea de acción, y constantemente está experimentando para d efinir el éxito, esto puede ser prohibitivo, ya que , mientras redefine sus estrategias para lograr el triunfo, quizás tenga que cambiar su estructura y su personal. El fundador puede percibir su pérdida de control, i ncluso antes de poner en mucha la compañía. Para que la compañía triunfe durante la etapa de I nfancia, el fundador tiene que ser entusiasta, apasionado, incluso celoso de cualquiera que interfiera en su creación. Este tipo de celo es universa l. ¿Ha visto usted películas sobre el reino animal?, todos los animales protegen celosamente a sus crías, nin gún extraño puede aproximárseles. El fundador es un an imal humano y se comporta de la misma manera en lo que concierne a su bebé, una nueva organización. A quí el celo asume la forma de una actuación persona lista, una organización extremadamente centralizada. El f undador es sumamente protector; es el jefe único, e l rey o reina de la montaña. Según mi teoría, esto no es u n problema; es una sensación y además deseable. Muchos consultores, cónyuges y casi todos acusan a los fundadores de las organizaciones Infantiles de no delegar, de trabajar en exceso, de ser obstinados. Yo sugiero que este comportamiento va unido al proceso de puesta en marcha de una organización, y así debe ser. Solamente llega a ser patológico cuan do continúa después de que la organización ha superado la etapa de Infancia en su Ciclo de Vida.


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Orientación a la acción y falta de planificación y

sistemas.

Las decisiones tienen que tomarse con prontitud, porque la organización Infantil está luchando por su supervivencia. Sin embargo, al no contar con un acervo significativo de experiencias, apenas hay memoria organizativa, y muy pocas, o ninguna, reglas o políticas. Por consiguiente, muchas de las decisiones sientan el primer precedente; la compañía se gestiona en cr isis. Como resultado, la actitud que prevalece es “si no es una crisis, no tenemos tiempo para eso”. En este t ipo de entorno, es normal que en la organización so lamente existan unas pocas personas orientadas a la tarea; los “pistoleros-directivos”2 que dicen “dispara primero, pregunta después”. La imagen deseada es la del “in geniero ferroviario”. Esto es un trabajador incans able, reactivo y concentrado en el corto plazo, lo que el argot inglés denomina “railroad engineer”3 su expresión típica es “enséñame las vías y quítate del medio”. No hay tiempo para planificar o pensar porque todos están ocupados haciendo. El trabajo duro y la dedicación necesarios para sob revivir entusiasma y realiza, a nivel personal, a estos ingenieros ferroviarios. Sus luces están encendidas hasta muy avanzada la noche. S us familias pasan días enteros sin verles. Si son sol teros, con frecuencia se casan con algún colega. E s el tiempo de las guerrillas. Solamente los fuertes sobreviven, y los que no lo consiguen, crean unos lazos íntimos de amistad en esta situación de alta tensión. En un entorno así, no existen cargos, organigramas ni jerarquías. Con frecuencia, a los MBA (Master en Administración de Empresas), les resulta difícil funcionar en un medio así. Sus preguntas sobre descripciones de puestos de trabajo, estructura, estrategias, metas, sistemas de compensación, planes de beneficios y planes de sucesión provocan una confus ión pasmosa. Si preguntan la descripción de un pue sto de trabajo, es posible que les contesten: “veamos. Su tarea consiste en hacer todas y cada una de las cosas que se tengan que hacer. En relación a los planes de c arrera, ya está empezando en lo más alto. Mientras más duro trabaje, más alto llegará. ¿Alguna otra pregu nta? Hágala al único jefe que tenemos”. Cuando comencé el Instituto Adizes tuve la suerte de conseguir a uno de mis estudiantes MBA más brillantes como mi primer empleado. Sentados en la cocina de mi casa, me preguntó sobre sus planes de carrera. Era una pregunta razonable. Recordaba haberle enseñado que las organizaciones bien gestiona das deben tener objetivos y metas a largo plazo, y deben traducir esas metas en planes específicos de acci ón, entre otros el desarrollo de carreras para los directivos. Pero, sentado en mi cocina, con una compañía que solamente me tenía a mí, a él y $5.000 en el banco, sin experiencia previa de cómo funcionaría la idea , la pregunta resultaba absurda. Mi respuesta fue, “Hen rick, tú ya estás en lo alto de la escalera; lo que pasa es que ésta esta en un subterráneo. ¿Quieres subir la escalera? ¡Estupendo! Comienza a moverte solito y ya”. Para un MBA a quien se le enseña a tomar decisiones de naturale za estratégica y política, a pensar con mentalidad de jefe, tener un “único jefe” puede ser desalentador y deprimente. Aún más, muchas de las destrezas enseñadas en las Escuelas de Negocio pued en crear expectativas no realistas, y ser inútiles en una organización durante la etapa de Infancia. No es p osible responder a la pregunta del MBA sobre cuáles son las metas y estrategias a lago plazo. Las organizaciones Infantiles no pueden preparar planes y estrategias de largo alcance. En la Infancia aún no tiene la expe riencia necesaria con el producto y sus mercados para elaborar metas, planes y estrategias a largo plazo. Tiene una visión, un sueño, una intención, pero n o tiene planes ni metas medibles. Todo esto es muy impreci so y, sin duda, no está suficientemente definido pa ra una persona de números . Sin embargo, es todo lo que desde el punto de vista práctico, puede esperarse de la Infancia. “Si supiésemos qué es lo que ay que hacer, lo harí amos; aún estamos intentando descubrir qué es lo que realmente tenemos que hacer”, me dijo en una oc asión un fundador. De las nuevas experiencias surg irán patrones que podrán utilizarse más adelante para pr oyectar un futuro, y para fijar metas y estrategias a largo plazo. Si no se tiene una experiencia real sobre lo que realmente funciona, un proceso de planificación detallada a largo plazo puede ser una práctica frus trante por su inutilidad. Lo que se necesita es una planificación a corto plazo para comprobar las idea s y ganar experiencia. Durante la Infancia no existe delegación de autorid ad o responsabilidad. La compañía aún no tiene memoria organizativa, no a determinado qué es lo qu e funciona o no. Es algo que tiene que aprender en la “Universidad de la vida”, con los golpes. Tiene qu e adquirir experiencia de primera mano. En esta etapa, es difícil definir las experiencias y transferirlas de segunda mano. Para hacerlo, necesitamos un patrón de 2 3

En el original inglés “managerial cowboys” ( N. del T.) En ingles coloquial, railroad = forzar la solución de algo, sin seguir el proceso necesario (N. del T.)


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experiencias periódicas, de las que podamos inferir deducciones. Como la organización tiene problemas de tesorería, no puede permitirse el lujo de que las personas aprendan de los errores. Por consiguiente, el fundador debe vigilar estrechamente a la organización para que pueda sobrevivir. Por este motivo no e xiste ni debe existir una delegación real de autoridad. Los subordinados son los chicos de los recados o los “factotum” que ayudan al fundador; esto es normal. Cuando existe delegación, el fundador puede perder el control, y la compañía se resiente. Esto me recuer da unas viñetas que vi en una ocasión en el Wall Street Journal. Dos borrachos, sin afeitar, vestidos con harapos, están sentados en el banco de un parque, bebiendo y hablando, el texto al pie del dibujo decía, “… y entonces mi consultor me dijo que delegase”. Existe otro motivo adicional por el que el fundador no debe delegar. Sus empleados, por lo general, no son tan buenos en su trabajo como él. Si fuesen unos emprendedores destacados, capaces de tomar las mismas decisiones de calidad que el fundador, estarían abriendo sus propias compañías. Los empleados de las compañías infantiles, por lo general, son perso nas que buscaban un trabajo temporal, y después dec iden quedarse. Probablemente no fueron contratados como resultado de una selección cuidada, sino sencillam ente, se prestaron o dio la casualidad de que estaban disponibles. Es normal y deseable que durante la Infancia la organización esté liderada por un individuo personalista, el fundador que trabaja siete días a la semana, quince horas al día. Solamente en la et apa siguiente del Ciclo de Vida, cuando ya existe una cierta estabilidad, tiempo para respirar y un acervo de experiencias, el fundador estará en situación de de legar. Y debe de hacerlo.

Figura 7. Mortalidad infantil A estas alturas debe resultar evidente que lo que es un comportamiento funcional en una etapa del Ciclo de Vida, con frecuencia, se convierte en disfuncional en otras. Los problemas normales pueden degenerar en anormales, y más adelante en patologías. El compro miso entusiasta es imprescindible para el éxito del Noviazgo, pero puede convertirse en un problema patológico durante la Infancia si el fundador no se desprende de una idea perjudicial y se adapta a la realidad. Durante la Infancia, el trabajo incansable, la ausencia de delegación y la orientación hacia los r esultados a corto plazo del fundador son cruciales para la supervivencia de la organización. Sin embargo, esa s mismas características pueden convertirse en una camisa de fuerza patológica durante la siguiente etapa del Ciclo de Vida, la etapa Go-Go4. Para que la organización crezca, sus directivos ta mbién tienen que crecer. Observe que crecimiento no significa más de lo mismo. Significa cambiar. El crecimiento es cualitativo, y no sólo cuantitati vo. Cuando esto no sucede, es necesario un cambio de liderazgo. Al final del capítulo 3, analizaremos más profundamente los estilos de liderazgo adecuados para cada etapa del Ciclo de Vida.

Mortalidad Infantil La Infancia es saludable cuando tiene un crecimiento equilibrado, reflejado en la disponibilidad de tesorería, se da cuando el fundador siente que controla la operación, cuando encuentra apoyo en su hog ar, y ninguna de las crisis diarias es letal. Es normal que el fundador trabaje las horas, no delegue y tome todas las decisiones. La mortalidad acaece cuando el fundador pierde el control de la organización; se aburre o se aparta de su creación. También sucede cuando la compañía pierde irremediablemente su liquidez. La organización no puede quedarse eternamente en s u Infancia. La energía necesaria para el despegue es superior a la necesaria para el mantenimiento. Es imposible mantener el nivel de energía 4

Expresión que indica vitalidad y motivación, en esp ecial en los negocios y el comercio; fuerte y lleno de energía. (N. del T.)


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necesario para el despegue de una organización Infa ntil. El fundador, y las personas en la organización, pierden su entusiasmo y su compromiso, y la compañí a muere. El tiempo es fundamental. Una infancia prolongada es un indicio de patología.

INFANCIA Normal

Anormal

El riesgo no ahuyenta el compromiso Flujo negativo de tesorería El trabajo duro alienta el compromiso Ausencia de gestión sólida Falta de delegación “Estilo personalista”, pero dispuesto a escuchar Comete errores Apoyo a nivel familiar Intervenciones externas de apoyo

El riesgo ahuyenta el compromiso Flujo negativo crónico de tesorería Pérdida de compromiso Delegación prematura Normas, sistemas y procedimientos prematuros Pérdida de control del fundador No escucha, arrogante No permite los errores Falta de apoyo en la vida familiar El fundador queda apartado por la intervención exte rna

La organización saldrá de su Infancia y pasará a la etapa siguiente del Ciclo de Vida organizativo cuando la tesorería y las actividades se estabilicen en cierta medida. El flujo negativo de tesorería y la necesidad de inyectar efectivo deja de ser un problema. Los clientes comienzan a ser leales a la marca, los proveedores se estabilizan y los problemas de producción no supone n ya una crisis diaria. Finalmente, el fundador tiene tiempo para respirar. Se parece al momento en el que el sistema digestivo del bebé se estabiliza y pu ede dormir de un tirón durante toda la noche. Cuando l lega esta estabilización, la organización infantil pasa a la etapa siguiente, llamada “Go-Go”.

Figura 8 . Go-Go

G O-GO ¿Qué es una organización Go-Go? Durante el Noviazg o, teníamos una idea, durante la Infancia pusimos en práctica esa idea. Ahora, hemos llegado a una etapa en la que la idea funciona, la compañí a ha superado los problemas de tesorería y las ventas han ascendido. Según parece, la compañía no solament e está sobreviviendo, incluso está floreciendo. Esto hace que tanto el fundador como la organización se vuel van arrogantes, y arrogantes con “A” mayúscula.


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Las oportunidades como prioridades A mayor éxito de la organización, más arrogante se vuelve el fundador. En ocasiones, piensa que es invencible. Como resultado, las compañías Go-Go po r lo general acaban teniendo problemas, porque van por todas, marchan tras objetivos casi contradictorios al mismo tiempo. Las compañías son parecidas a los bebés cando empiezan a gatear; quieren experimentarlo todo… no ven los problemas, solamente las oportunidade s. Todo lo que tocan lo rompen o se lo comen. Las compañías Go-Go actúan de la misma manera: cualquier cosa es una oportunidad. El viernes por la noche, el fundador de una compañía Go-Go del sector del ca lzado, se marcha de fin de semana. El lunes por la mañana entra en su oficina y anuncia “acabo de comprar un centro comercial”. Los empleados no se sorprenden porque ya ha sucedido otras veces. “¿El negocio inmobiliario? ¿Cómo nos metimos en es o?” “Bueno, me encontré con un negocio que era demasia do bueno para dejarlo escapar. Además, lo que hicimos en el sector calzado podemos hacerlo tambié n en el inmobiliario.” El éxito actual ha provocado que el fundador olvid e las dificultades de la etapa de la Infancia. El éxito de la etapa Go-Go es la realización de los su eños del fundador, y si es posible convertir en rea lidad un sueño, ¿por qué no otros sueños? Las compañías Go-Go patológicas son igual a unos m ini-conglomerados: tienden a involucrarse en muchos negocios, relacionados o no entre si. Por desgracia, esta diversificación significa, por lo ge neral, que la compañía se ha extendido demasiado, en una capa demasiado fina. Inevitablemente, cometen el error de entrar en negocios de los que no entiende absolutamente nada. La compañía puede perder más dinero de la noche a la mañana en un centro comercial que el que puede ganar durante todo un año vendiendo zapatos. Virtualmente, todas las oportunidades parecen ser prioridades. En una reunión de una organización Go-Go se pidió a los directivos que enumerasen las prioridades organizativas desde su perspectiva. Cuando combinaron estas prioridades, el resultado fue 173 prioridades diferentes. Demasiadas prioridades significan que no existe ninguna. Cuando reorganizo compañías Go-Go, en ocasiones me da la sensación de estar observando a una gata mientras pare. Cuando pienso que ya ha nacido el último gatito, aparece otra cabeza. Normalment e, pregunto a las organizaciones Go-go ¿En cuantos neg ocios está metida?. Cuando terminan de darme todos los detalles, siempre recuerdan una transacción más, un negocio más, una oportunidad que están explorando o con la que están comprometidos. Como acostumbraba a decir el fundador de “Internacional House of Pancakes”: “El mundo está en venta”. Tienen tantos asuntos entre manos que no pueden prestar atención a todos y a cada uno de ellos. En la etapa Go-Go, las ventas se incrementan rápid a fácilmente, y así el fundador se vuelve chapucero en sus inversiones. No planifica los resultados, sencillamente los espera. Con frecuencia, se verá obligado a pagar un precio.

Orientación reactiva hacia las ventas Durante la Infancia, la organización está orientada al producto; en la etapa Go-Go, se orienta al mercado. Sin embargo, esta vuelta hacia el mercado no comporta una asimilación del marketing, es simplemente una orientación a las ventas. Es neces ario aclarar esta diferencia. El Marketing representa la vertiente pensadora de las ventas: decidir qué productos hay que vender , a qué precio, utilizando qué canales de distribució n y cómo promoverlos, es una función de planificaci ón, de posicionamiento. Ventas es una función de producción, se orienta la acción. Se centra en la realización de los planes de acción y ofrece información sobre el grado en que aquellos funcionan en el mercado. Esto, a su vez, exige la toma de una nueva decisión (estratégi ca) de marketing. Como la organización Infantil tiene que sobrevivir vendiendo, esa orientación a las ventas se convierte en una auténtica adicción, donde más significa mejor. La organización equipara las ventas al éxito, y explota al límite las oportunidades en lugar de planificarlas. Es la típica organización gobernada por las oportunidades, en lugar de ser ella misma la que visiona y genera oportunidades. La actitud es “si ex iste la oportunidad de ganar dinero, nosotros vamos y la aprovechamos ya, porque quién sabe si mañana se presentará otra oportunidad”. La organización responde al entorno, en lugar de planificar el entorno que desea


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La orientación proactiva –el marketing- significa i dentificar nuevas necesidades del cliente y diseñar los productos y servicios para satisfacerlas. En la etapa Go-Go, aún es demasiado pronto para actuar así, ya que la organización todavía está atrapada por, y de sea obtener beneficios de, las necesidades identificadas durante el Noviazgo. En la etapa del Noviazgo existe una visión, en la Infancia, se experimenta con esa visión, de ahí la orientación al producto. Una vez terminada la exper imentación, la organización Go-Go se orienta hacia las ventas. Esta orientación hacia las ventas puede tener resu ltados anormales. Las organizaciones Go-Go asumen un margen fijo de beneficios sobre las ventas y, por consiguiente, creen que el incremento en las ventas se traduce automáticamente en un incremento de los beneficios. Sin embargo, a medida que crecen incontroladamente, su contabilidad de costos resulta inútil. En un momento dado, es posible que venda n más, pero, en lugar de conseguir mayores beneficios, quizás pierdan dinero. Para optimizar las ventas, ofr ecen descuentos a los canales de distribución, comisione s a los vendedores y rebajas a los clientes. Debido a su rápido crecimiento y la tasa de cambio, su contabil idad de costes es ineficaz. Como resultado, por lo general, desconocen los costes de los bienes vendidos, y el precio neto del producto puede ser inferior al coste total del producto vendido. Por consiguiente, mientras más v enden, más pierden. Con frecuencia, he presenciado este fenómeno.

Crecimiento rápido El éxito repentino puede engendrar la arrogancia. El tránsito de las dificultades y dolores de la Infancia al éxito, aunque sea limitado, de la etapa Go-Go produce arrogancia, como resultado en esta arrogancia la organización se involucre en especula ciones que no son de su incumbencia. Si durante la Infancia se utiliza la gestión por c risis, en la etapa Go-Go aparece la crisis provocada por la gestión. Los padres de un niño de dos años no pueden perderle de vista. Le siguen a todas partes y constantemente tienen que decirle: “¡NO!, ¡NO!, ¡NO !”. Una y otra vez, el niño se mente en problemas. La compañía Go-Go, necesita el mismo tipo de atención. Para lograr la transición de la Infancia a la eta pa GoGo, la visión de la compañía cambia de una perspect iva muy limitada de esfuerzo máximo a un panorama d e posibilidades ilimitadas. En la organización Go-Go el espacio escasea debido a la rapidez de su crecimiento. Se adquieren nuevas oficinas según se va necesitando, o después de que se necesitan. Por ello es normal que una nueva organización Go-Go esté esparcida por toda la ciuda d, o por todo el país. El rápido crecimiento que vive la compañía tiene m anifestaciones organizativas. En las organizaciones Infantiles no existen organigramas ni descripciones de puestos de trabajo. Apenas existe un sistema de retribuciones. Es como una familia bien llevada; todos hacen lo que es necesario hacer. Los incrementos saláriales se conceden cuando disponen de dinero y el fundador está de buen humor. No exi sten evaluaciones de rendimiento. Como todos saben lo que los demás hacen, estos sistemas formales de valoración no son necesarios. Durante la Infancia, esto es normal, es una sensación. En la etapa Go- Go puede ser un problema de transición. Si este compo rtamiento continúa en la siguiente etapa de desarro llo, se convierte en patológico.

Falta de consistencia y concentración En esta etapa de desarrollo, la organización puede contar con una serie de personas con diferentes capacidades y sistemas de incentivos. Es una combinación aleatoria de decisiones sobre quién hace qué , y por cuánto. Escasean los sistemas de formación, evalua ción del rendimiento o administración salarial. De bido a esta carencia de sistemas o políticas establecidas, los empleados se contratan en diferentes momentos y bajo condiciones diferentes. Algunos están muy cualific ados, y otros no. La organización Go-Go no tiene n i tiempo ni concentración para eliminar a los incompe tentes. El éxito y la arrogancia, la orientación reactiva las ventas, la ambigüedad en las tareas y responsabilidades provocan que el abanico de intereses de las organizaciones Go-Go sea corto. Los directivos pasan de una tarea a otra, intentando cubrir simultáneamente todas las bases. Tanto la organización c omo sus directivos carecen de concentración. Si esta caren cia continúa, la organización puede ir a la bancarr ota. Para


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poder sobrevivir, tiene que desarrollar políticas relacionadas con lo que no debe hacer sobre qué otra cosa puede hacer.

La compañía está organizada en torno a las personas En la organización Go-Go, las personas comparten la s responsabilidades, y las tareas se solapan. Por ejemplo, en una organización de este tipo el direct or general era el comprador jefe, el principal vendedor y el diseñador. Los vendedores también colaboraban en l as compras y el contable asume también la gestión a tiempo parcial. En la etapa Go-Go, puede existir un organigrama, pero será parecido a la hoja de pape l pisoteada por una gallina: líneas de puntos, líneas rectas y líneas discontinuas dibujadas en todas direcciones. Si pregunta un empleado o incluso un ejecutivo “¿de quién depende directamente?”, probablemente recibi rá una respuesta vaga, confusa “básicamente, Jaime, pe ro en ocasiones de Carmen, sin embargo, cuando hay algún problema de calidad, dependo de Carlos, y aho ra que lo pienso, también de Alberto” y así sucesivamente. La compañía está organizada en torno a personas, n o a las tareas. Crece de forma no panificada. La organización reacciona a las oportunidades. No planifica, organiza ni se posiciona a sí misma para explorar las oportunidades futuras que crea. La organizació n no controla su entorno, sino que éste le controla a ella. Las oportunidades mandan, la dirigen; no es ella el centro de control. El comportamiento es reactivo y no proactivo; como consecuencia, se asignan las tareas de acuerdo con la disponibilidad, y no necesariamente con la competencia de las personas. Por ejemplo, en una organización, ventas Canadá dependía de Ingeniería, porque el jefe de Ingeniería era de Canadá; en otr a, la Región A dependía del Sr. Z únicamente porque el Sr . Z, disponía de más tiempo libre. Esta gestión, p or conveniencia, funciona durante un tiempo, pero a medida que la compañía continúa creciendo, puede convertirse en una madeja enredada, difícil de desenredar. Un problema normal en la etapa Go-Go, es que todo es prioritario. A medida que la compañía crece, aprende con los errores, inevitables en esta, es lo que no se debe hacer. Es un proceso de aprendizaje por tanteo. Cuando comete errores importantes – y pier de cuota de mercado, un cliente importante o dinero – la organización queda curada de su arrogancia. A mayo r éxito y arrogancia en la etapa Go-Go, mayor será la crisis que presionará el cambio en la organización. Comprende que necesita un conjunto de normas y políticas sobre qué hacer y cómo hacerlo. El desar rollo, de las normas y políticas indica la necesidad de poner énfasis en los subsistemas de gestión de la compañí a, y la transición a la etapa siguiente de desarrol lo, la adolescencia. Cuando no aparece ese énfasis en los sistemas de gestión, la compañía entra en una pato logía llamada la Trampa del Fundador o Trampa de la Familia. Durante el Noviazgo, las organizaciones que carecen del compromiso necesario para superar la prueba de la realidad entran en una muerte prematura llamada “Affaire” o “Ligue”. Qué otra cosa es “L igue” más que grandes cantidades de entusiasmo, sin un co mpromiso real. Cuando la organización Infantil com ete

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un error mortal y no recibe “leche”, o cuando muere el amor y el compromiso del fundador experimente la Mortalidad Infantil. Las organizaciones Go-Go incapaces de desarrollar sus sistemas de gestión, de institucionalizar su liderazgo, caen en la Trampa del fundador o Trampa de la Familia.

L a trampa del Fundador ¿En qué consiste la Trampa del Fundador?, desde la etapa de Noviazgo hasta la etapa de Go-Go del Ciclo de Vida, básicamente el fundador es la co mpañía, y la compañía es el fundador. Son una mism a cosa. Por ejemplo, cuando la compañía necesita un préstamo bancario, el fundador tiene que avalarlo c on sus bienes personales, además de los de la compañía, po rque el banco considera a ambos una sola entidad. El fundador es la fuerza motriz en la que el banco confía para la devolución del préstamo. Es al mismo t iempo, el mayor activo y el mayor riesgo. Con la aparició n de los subsistemas de gestión, la organización av anza hacia la institucionalización del liderazgo del fun dador. Debido a que la compañía ya está suficiente mente consolidada, el fundador no puede ahora actuar en solitario. No puede llegar ahora a todos los puntos de la compañía para implantar personalmente su estilo y f ilosofía de liderazgo. Por consiguiente, es necesario diseñar un sistema que lo haga. Pero ¿cómo? El fu ndador intenta descentralizar delegando autoridad y responsabilidad. Por lo general, no da resultados.

Delegación versus descentralización La compañía Go-Go confrontará problemas y perderá m ás dinero en una semana en el sector inmobiliario que el que obtuvo durante todo el año en el sector de calzado. La reacción típica a esta catástrofe es la implantación de controles. El fundador 5 reconoce que está perdiendo el control y un día s e desayuna con “necesitamos organizarnos; necesitamos mejores controles”. Entonces, la compañía crea un conjunto de normas y políticas, pero, ¿quién es el primero en v iolarlas? El fundador. Como escenario alternativo, el fundador puede reunir a los directivos y decirles, “como todos ustedes saben, y me han recordado constantemente durante los últimos meses. La compa ñía es demasiado grande para que una sola persona lleve la batuta, así que voy a empezar a delegar au toridad. Cada uno tiene su propia área de responsabilidad, y tienen libertad para comenzar a tomar decisiones a partir de hoy. Sin embargo, pregúntenme antes de tomar cualquier decisión impor tante, y no tomen ninguna que yo no tomaría”. En ambos casos, el fundador intenta delegar la autoridad, pero no desea perder el control. Aunque solamente desea delegar termina descentralizando. Permítanme explicar la diferencia. Delegación es el proceso de transferencia de las tareas a los niveles inferiores de la jerarquía organizativa y de creación de un sentido de comprom iso para su ejecución. La tarea puede ser tomar decisiones o ejecutar las decisiones. Cuando la tarea consiste en implantar una decisión previamente tomada, y la autoridad otorgada es solamente de naturaleza táctica, lo llamamos delegación. Cuando la tarea c onsiste en hincar las decisiones, es decir, tomar las decisiones sobre lo que debe implantarse, hablamos de descentralización. La organización Go-Go no puede descentralizarse. P ara que la descentralización sea viable tiene que existir un sistema de control. La descentralizació n ofrece la fuerza centrífuga, para lo cual la organización necesita un contador – una fuerza centrípeta -; de lo contrario perderá el control. Esta fuerza centr ípeta viene dada por las políticas que describen lo que las unidades centralizadas pueden o no hacer, manteniendo así la unidad, a pesar de la descentralización. El subsis tema administrativo (normas y reglamentos) actúa co mo fuerza centrípeta. En las organizaciones Go-Go, este subsistema administrativo aún no está plenamente desarrollado. Por consiguiente, el fundador que intenta delegar, sin contar con el sistema de control, involuntariamente acaba descentralizando. Las personas comienzan a tomar la iniciativa. Lo que supone una amenaza para el fundador, ya que no siempre refleja sus propios juicios, valores, necesidades y preferencias. No olvidemos que durante la Infancia, no existía ningún tipo de delegación. El salto repentino de la centralización autocrática a la descentralización e s una amenaza justificada para el fundador. Siente que está 5

Fundador no debe tomarse en el sentido literal de la palabra. Cuando la compañía está en la etapa Go -Go, es posible que el fundador original ya no esté desde hace mucho tiempo. Cuand o digo fundador me refiero al principal directivo de la organización que actúa como si hubiese fundado la compañía y fuese propietario. Propiedad de ADIZES CENTRAL AMERICA, S. A. DE C. V. , Prohibida la reproducción total o parcial de este

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perdiendo el control. Así que, de hecho, está dici endo “solamente debe tomar esas decisiones que yo personalmente tomaría ”. Cuando sus subordinados no actúan así, y esto e s inevitable, ya que sólo mediante el tanteo pueden llegar a conocer su manera de pensar, el fundador centraliza de nuevo la autoridad. Entonces, una vez más tiene demasiado que hacer, y es incapaz de abarcar y controlar toda la organización; así que, vuelve a la delegación, que acaba en desce ntralización y el fundador siente de nuevo esa sens ación de traición y pérdida de control. La relación entre e l fundador y la compañía es parecida a un yo-yo. “ usted es el que manda. No, yo soy el que mando”. En el proces o, la organización vive un perido de gran inestabil idad, acompañado de grandes dolores angustia mental. En un momento dado, las personas comentan, “Aquí no sucederá nada hasta que el viejo no muera”

Control remoto del fundador Lo que comenzó en las etapas de Infancia y Go-Go co mo un abrazo amoroso del fundador, es, ahora, una camisa de fuerza que sofoca el crecimiento continuado y el desarrollo. La compañía está ahora atr apada en el abrazo del fundador. Pero el fundador tambié n está frustrado. La compañía triunfa en términos de ventas, prueba de que el producto funciona. Debido al increíble éxito económico experimentado en la e tapa Go-Go, el fundador siente que lo ha conseguido, que ha pasado de la miseria a la opulencia. Siente que ha dejado su huella. Ahora desea hacer otras cosas, desea abandonar la operativa del día a día de la compañía. Por ello, el fundador comienza a interesarse por la comunidad, la política, la salud, los viajes o cualquier otro campo que ofrezca un escape más significativo a sus energías. Hacer pizzas resulta aburrido, a pesar de que las pizzas hayan sido fuente de su éxito. Si las g anancias de la compañía han sido sustanciales. Es posible que reciba pronto los frutos de su labor, haciendo las cosas que realmente desea hacer y que no podía permitirse en el pasado. El presidente de Wells Fargo Bank me comentó que la Banca vigilaba este prob lema. Primero el fundador consigue un préstamo para su ne gocio. Con el éxito comienza a comportarse y vesti rse de manera diferente. Más tarde, solicita un présta mo para un coche de lujo, después un yate y a conti nuación para un avión. Finalmente, viene a solicitar la fi nanciación del lujo más costoso de todos, su amante , y en un momento dado, la de su divorcio. Existe una complicación que es necesario señalar. El fundador desea delegar, pero sin perder el control. El distanciamiento progresivo del fundador, junto con las dificultades para la delegación cr ea un abrazo por control remoto que implica la peor situación posible. El fundador se ha marchado pero nadi e tiene el derecho, la osadía o el coraje para tomar las decisiones. El fundador cree que la delegación de au toridad basta para que los empleados comiencen a dirigir el espectáculo. Sin embargo, siempre está observando desde los laterales, y cuando alguien se excede, debido a la descentralización no deseada, regresa con su venganza. En una visita a la compañía, el fundador puede esc uchar u observar una decisión tomada que le desagrada y, entonces, se arma la marimorena. En una sola tarde centraliza de nuevo todo el poder. Pero vuelve a desaparecer durante un mes o más. Nadie p uede decidir lo que hay que hacer, y aumenta la ansiedad. Intentan imaginar qué es lo que hay que hacer, y aumenta la ansiedad. Intentan imaginar qué es lo que el fundador decidiría, pero, en el mejor de los casos, es arriesgado. Por lo general el fundador es demasiado creativo y en esta etapa, demasiado arrogante como para poder hacer conjeturas. Su grandeza incluye, incluso, su habilidad para dirigir el negocio de acuerdo con la intuición. Sin embargo, esta intuición no ha sido institucionalizada y transferida a otra persona que pueda actuar en su lugar. Cuando los subordinados no actúan, reina la parálisis. El cic lo se inicia de nuevo cuando el fundador reaparece se molesta porque nadie ha actuado, nadie ha afrontado los problemas. Sin embargo, si alguien toma una decisión que el fundador más adelante considera equ ivocada, comienzan a rodar cabezas. Los empleados temen ahora su aparición y asumen una actitud temer osa, la clásica del “palos porque boga y palos porq ue no boga”. Por otra parte, el fundador se siente atrap ado por su criatura. Un fundador frustrado me contó un chiste que ejemplifica este punto. “¿Cuando dejas de hacerle el amor a una gorila de 400 kilos de peso?” “No lo sé”, le contesté “No cuando tú quieres, sino cuando la gorila quier e” Lo que comenzó en la Infancia como una buena idea y una hermosa pequeña compañía, se le escapó de las manos al fundador durante la etapa Go-Go. Lo que comenzó siendo un monito simpático, es ahora un simio gigantesco que exige la atención del fundador , pero éste no puede, no sabe cómo y no desea segui r prestándole esa atención. Propiedad de ADIZES CENTRAL AMERICA, S. A. DE C. V. , Prohibida la reproducción total o parcial de este

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La trampa del Fundador significa que, al morir el fundador, la compañía también puede morir. Así mism o, la Trampa del Fundador puede convertirse en La Trampa de la Familia. La compañía vive esta experiencia cuando un miembro de la familia asume el mando, porque es el propietario y no por su competencia y por su experiencia. Si esto sucede, la compañía no ha sep arado la propiedad de la dirección. No ha desperson alizado el papel de liderazgo hasta el punto de ser capaz de seleccionar la persona más competente para el pue sto. Por el contrario, el propietario con más acciones toma posesión. Tal situación provoca la huida de los di rectivos competentes. ¿Cuántas generaciones son necesarias para matar la compañía que experimenta la Trampa de la Familia? En los países donde he disertado, siempre he recibido la misma respuesta: tres. En México el refrán popular dice “padre negociante; hijo play bo y; nieto mendigo” En China, el refrán es “De zapato s de campesino a zapatos de campesino en tres generaciones”. En los Estados, “De descamisado, a descamisad o en tres generaciones”. Una de las grandes innovaciones del capitalismo es la separación de la propiedad de la dirección profesional. Para que la compañía no pierda los be neficios arduamente ganados, tiene que pasar de la gestión por intuición (como en la etapa Go-Go), a una orien tación más profesional. Esto debe suceder durante la adolescencia. Si la organización es incapaz de log rar esta transición, cae en la Trampa del Fundador o de la Familia. Por lo general, la transición a la Adolescencia va acompañada de una crisis importante, causada por los errores del Go-Go arrogante. Las causas de la transición han estado presentes durante mucho tiemp o: la arrogancia, el rápido crecimiento incontrolado, la carencia de sistemas, presupuestos y políticas, la falta de estructura, la toma de decisiones centralizada. Es una compañía preparada para la crisis. He vivido múltiples ocasiones la experiencia de ad vertir a directores generales de compañías Go-Go que las condiciones para la crisis estaban ya presentes. Lo único que faltaba era la chispa, la gota que desbordara el vaso. Por lo general, ignoran la advertencia. “¿Te das cuenta de que nuestras ventas an uales han crecido en un 180 por 100?”. Estamos entre los primeros en el “ranking” de la revista INC, especi alizada en compañías pequeñas de rápido crecimiento. “¿Te das cuenta de que la cotización de nuestras accione s ha subido de $2 a $12?” Entonces sucede. Venden un producto carente de garantía de calidad y les demandan o invierten en un negocio que muy pronto se va a pique. La crisis clásica, el libro de texto, que afrontan es el res ultado de la planificación basada en hacer castillos en el aire. Para el fundador arrogante, el deseo es tan real como la consecución de esa realidad. Por ello, la organiza ción Go-Go triunfa en sus intentos, convierte los s ueños en realidad, demuestra a los incrédulos que estaban eq uivocados, y logra el éxito siendo no razonable, no escuchando a los demás. Ahora que la compañía ha t riunfado, el fundador es aún más arrogante. Proyec ta exponencialmente el crecimiento y comienza a invertir dinero para preparar ese crecimiento. Por ejemplo, en gastos fijos, difíciles de recortar, como ordenadores, edificios para oficinas, y plantas… y entonces, el sueño no se convierte en realidad. La expansión en el nu evo mercado no resultó tan fácil como la expansión en el primero en el que penetraron; ahora bien, reducir costes significa admitir que el sueño no era raciona l. Y esto significa aceptar la derrota, incluso aunque sea temporal, y no ser razonable. Inicialmente, el fundador triunfó porque se enfrento a la derrota. Y por eso lucha, y a mayor lucha, mayores pérdidas para la organizac ión. La cuestión es que la crisis tiene que ser importante para despertar al arrogante. Ese es el comienzo a la Adolescencia6

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Si utilizamos analogías con el comportamiento human o, debemos señalar que lo descrito en este libro co mo comportamiento Go-Go, se refiere a los primeros años de la adolescencia en e l comportamiento humano: la arrogancia, la sensació n de omnipotencia. Por consiguiente, los nombres asignados a cada etapa no son exactamente paralelos. Propiedad de ADIZES CENTRAL AMERICA, S. A. DE C. V. , Prohibida la reproducción total o parcial de este

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2 El segundo nacimiento Y la mayoría de edad

L A ADOLESCENCIA En esta etapa del ciclo de vida organizativo, la compañía vuelve a nacer. El primer nacimiento tuvo lugar en la Infancia. Era su nacimiento físico. Ahora, en la Adolescencia, la organización nace de nuevo, separada de su funda dor: es el nacimiento emocional. De muy diversas maneras, la compañía es similar al adolescente que intenta independizarse de su familia. Este renacimiento es más doloroso y prolongado que el nacimiento físico de la Infancia. Las características más distintivas del comportami ento de las organizaciones adolescentes son el conflicto y la inconsistencia. Entre ellos: mentalidad de “nosotros versus ellos”, los vete ranos frente a los nuevos inconsistencia en las metas organizativas inconsistencia en los sistemas de retribución e incentivos.

Una La La

Todas las características comportan muchas reuniones improductivas, y pueden provocar la marcha del liderazgo empresarial y la cesión de la organiz ación. El símbolo ZZZ en la curva de la figura 10, entre las etapas Go-Go y Adolescencia, señala esta etapa tran sicional. ¿Por qué es tan difícil esta transición? Son tres l as razones principales:

Figura 10. La Adolescencia La El El

delegación de autoridad cambio de liderazgo replanteamiento de las metas


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Delegación de la autoridad: El paso a la adolescencia exige la delegación de l a autoridad. Si lo comparamos con la sociedad, es algo parecido a la transición de la Monarquía absol uta a la Monarquía constitucional, donde el rey está dispuesto a acatar la Constitución. El fundador ti enen que decir, - estoy dispuesto a someterme a la compañía, en lugar de hacer que la compañía se someta a mí. Estaré sujeto a las mismas políticas que sujetan a todos los demás -. No es frecuente que el rey se cometa a la Constitución cediendo voluntariamente sus poderes absolutos. Por lo general, este cambio va acompaña do de una revolución. Y esta revolución no estalla solamente porque el rey ame el poder y no desee renunciar a él, sino, también, porque ha desarrollado un comportamiento basado en un conjunto de circunstancias que quizás ya no sean relevantes. Le cuesta ca mbiar su comportamiento para adaptarse al nuevo entorno. He vivido este fenómeno en el Instituto Adizes, a pesar de saber que no debería suceder, pero ser médico no te hace invulnerable a las enfermedades. En el Instituto, dedicamos mucho tiempo al desarrollo de normas y políticas que, muchas veces, soy el primer o en incumplir. ¿por qué? Porque cuando cambian las circunstancias por las que esa decisión fue tomada, me encuentro a mi mismo cambiando la política en e l acto, en lugar de pedir a la persona que tiene esa responsabilidad específica que atienda el problema. Esta forma de actuar se deriva de nuestros días de Infancia, cuando yo tenía que tomar todas las decisiones de inmediato y por mí mismo. Estoy permitiendo que es e mismo patrón conductual controle mis acciones en la adolescencia. Y este comportamiento tienen un precio. Dado que yo he violado las normas, otros seguirán mi ejemplo y al final, tenemos un conjunto de políticas que nadie cumple, lo que hace que el comportamiento de la organización sea impredecible, acentuando así la sensación de pérdida de control del fundador. Un fundador con estilo de –Llanero solitario- de g estión con poderes de director general, que también actúa como jefe de ventas, cobrador de fact uras, innovador de productos y financiero, necesita cambiar su estilo. Dado que el crecimiento del negocio supera las habilidades individuales del fundador, la especialización es imprescindible. Tiene que deleg ar. El truco está en hacerlo sin perder el control . No es fácil delegar autoridad. El fundador desea hacerlo , pero no sabe como, y teme los resultados potenciales. Durante la Infancia, el fundador no delegó, y era correcto, que no delegase la responsabilidad de las decisiones importantes. Como resultado, pasó a ser el principal receptor de la información crítica pa ra la toma de decisiones de la compañía. Y esto puede se r un arma de doble filo, porque, entonces, es muy probable que los empleados no cuenten con información suficiente para que sus decisiones sean de igual calidad que las tomadas por el fundador. Como no todas tienen ni la información ni la percepción sufi ciente, el fundador tiene que intervenir en los momentos cruciales y tomar decisiones. Mientras más se aferre el fundador, más largo será el proceso de aprendizaje que permita que los demás tomen e implanten correctamente sus propias decisiones. De ahí que la falta de delegación cree un entorno que imposibil ite la posterior delegación. Entre crisis y crisis, el fundador comienza a aprender a delegar. Empieza dando a su tropa la oportunidad de auto probarse. Por lo general, al principio es tan incompetente delegando como sus subordinados tomando decisiones. Cuando aparecen las primeras señales de un error potencial, de inmed iato vuelve a centralizar la autoridad. Este comportamiento es normal hasta cierto punto. Se convierte en patológico cuando el fundador continúa repitiéndolo , sea cual sea el nivel de eficacia de sus empleados, ya que significaría caer en la trampa del fundador. Desesperado, con frecuencia decide utilizar a un gestor profesional, capaz de liderarles durante la pesadilla de la descentralización. En algunas ocasiones c ontrata a alguien y en otras, vende la compañía a un “padre” mas profesional. Centrémonos en las dificultades q ue conlleva la incorporación de un gestor profesional. Más adelante, en la sección de adquisiciones y absorciones, discutiremos las dificultades asociadas con la venta.

Cambio de liderazgo: del emprendedor al gestor profesional La incorporación de un gestor profesional cambia e l liderazgo de la compañía. En este contexto, el liderazgo significa el proceso de cambiar la cultura organizativa, de llevar a la compañía de una etap a del Ciclo de Vida a la siguiente. En la práctica signi fica llevar a la organización de un conjunto de pro blemas a otro. El liderazgo consiste en resolver los problemas de hoy, normales y deseables, y preparar a la compañía para los problemas que afrontará en el futuro. El nuevo directivo debe ser un líder. No es un “facto tum” más, traído para implantar las decisiones del fundador. Esta nueva persona es el director general, el director


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operativo o el director adjunto, y su objetivo es asumir el mando que ostentaba el fundador. Está aqu í para quitar un peso de encima al fundador y resolver los problemas de la organización Go-Go. La compañía t iene que profesionalizarse. Esto supone ser menos intuitivo en la toma de decisiones, dirigir la oportunidad, en lugar de dejarse llevar por las oportunidades, este nuevo líder debe crear sistemas, diseñar sistemas de retribuciones, redefinir los papeles y las responsabilidades e institucionalizar un conjunto de normas y políticas. Dirá ¡No! ¡No! ¡No! Cuando la compañía está habituada a escuchar a su fundador diciendo: ¡Adelante! ¡Adelante! ¡Adelante!. ¿Cuál es el tipo de liderazgo necesario? La organi zación Infantil necesitaba a alguien capaz de asumir riesgos y orientarla a los resultados, alguien dispuesto a dar un paso adelante, y comprometerse: “aquí están mis 10,000 dólares. ¿Quién participa? Una pe rsona operativa que hace3. La compañía Go-Go queya triunfó con su idea original y comienza a explorar nuevas opciones, necesita superar la miopía del producto único. Además de la orientación hacia los resultad os a corto plazo, la organización necesita visiones . Esta no es una exigencia imposible, ya que el perfil típico de un emprendedor incluye la creatividad y la orientación a los resultados. La dificultad aflora cuando pasa a la Adolescencia. En esta etapa, el énfasis tiene que cambiar a los sistemas, las políticas y la administración; es un área que requiere un conjunto totalmente dife rente de destrezas. Por lo general, los fundadores reconocen esta necesidad, así como su propia carencia de destrezas o interés en el área. Intentan satisface r esa necesidad contratando a un gestor profesional, ajeno a la organización, para realizar ese trabajo. Lo que mu y pronto descubren es que esas –pistolas alquiladas - no son como ellos. Llegan al trabajo a su hora y ¡como no !, se marchan también a su hora. Se sientan en sus despachos durante todo el día, con sus ordenadores y sus papeles. No hablan demasiado y cuando lo hacen, solamente es para decir qué es lo que no se debe ha cer. No son especialmente abiertos o amistosos. Gradualmente, el fundador va comprendiendo que “esa persona no se parece a mi, si yo hubiese dirigido la compañía como lo hace él, nunca hubiésemos llegado a lo que hoy somos”. Esta lógica pone en marcha el “síndrome de puertas giratorias” de los gestores co ntratados. Son despedidos una y otra vez “porque n o encajan”. El fundador puede entonces contratar a u n tipo diferente de administrador, alguien que “sea como nosotros, y no esté sentado todo el día en su despa cho”. Aparentemente, esto tampoco funciona. Puede ser que todos simpaticen con el nuevo administrador, pero el trabajo no se hace porque no está consiguie ndo que la compañía se organice y sistematice, y má s importante aún, no está controlando al fundador. “ Necesitamos a alguien más fuerte que él” dicen todo s. Sin embargo, cuando traen otra persona más fuerte, tras torna demasiado la cultura de la organización, el f undador se siente amenazado, y las puertas comienzan de nuevo a girar. La paradoja está en que el fundador bu sca a “alguien parecido a nosotros”. Que haga “las cosas que nosotros hacemos”. El fundador busca a alguien que pueda volar en submarino. Lo que tiene que comprender es que el estilo de liderazgo necesario en la Adolescencia no es el mismo que el de las etapas anteriores. La Adolescencia es un punto crítico de transición. La compañía no necesita a alguien parecido al fundado r. Necesita un administrador, un animal totalmente diferente, alguien capaz de complementar el estilo del fundador, consciente de que las dos orientaciones entrarán en conflicto. El fundador debe dejar el bastón de mando en manos del administrador en el momento correcto para asegurar la transición saludable a la adolescencia. La buena gestión no es un maratón. Es una carre ra de relevos, en la que usted pasa el testigo al corredor siguiente en el momento justo. ¿Cuál es el momento justo? Cuando la compañía marc ha bien, y no existe presiones excesivas que obliguen a salir y vender; esto significa que la situación no impone un estilo equivocado de liderazgo . ¿Y quien va cambiar el liderazgo cuando todo marcha bien? ¡Sí, ahora el fundador está contento...! la transferencia ocurre cuando hay una crisis, y en ese momento, no es popular un liderazgo orientado a los problemas internos. También existen otras dificultades para pasar el b astón de mando a otro. En esta etapa del Ciclo de Vida, la organización está desorganizada, y para un observador externo, todo está confuso y confunde. Es imposible acoplar el organigrama en una sola hoja de papel. Por una razón u otra, absolutamente todos dependen directamente del fundador. El sistema de retribuciones es una mezcolanza de concesiones especiales que se han convertido, por defecto, en políticas. No hay profundidad directiva. El comportamiento organizativo es un reflejo del fundador, y por lo general tienen una cultura de guerrillas (partesana). Los empleados hablan de los viejos tiempos y tienen sus propios rituales y jerarquías. Con frecuencia, el fundador, en su búsqueda desesperada de estabilidad , recompensa la antigüedad. Dado que la organizaci ón 3

“doer” en el original ingés. (N. Del T)


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no tiene unas políticas ampliamente documentadas, e stos empleados con mayor antigüedad sirven de memor ia organizativa; si se marchan, pueden provocar el caos hasta que otra persona logre descifrar como tienen que hacer su trabajo. Por su calidad de indispensables, tienen un inmenso poder político. El fundador tampoco olvida que estuvieron a su lado durante la infancia. Valora la lealtad. Ellos tienen las mismas cicatrices, les fueron leales durante los tiempo difíciles del pasado. El fundador escucha a estos veteranos. A este entorno llega un nuevo directivo que va a “ profesionalizar” la compañía. Sus esfuerzos por desarrollar normas y políticas son considerados como ataques directos a los escaños partesanos de pode r. Los más antiguos intentarán hacer frente a estos esfuer zos. Cuando el directivo intenta tocar los mecanismos de poder, comienza la batalla real. La antigua estructura de poder se salta la nueva cadena de mando y va directamente al fundador para quejarse del nuevo jefe. “Está arruinando la moral!. “No comprende la oper ativa de esta compañía”. “Va a matar la compañía” y el golpe final: “no lo hace de la misma manera que tu”. ¿A quién apoya el fundador? ¿Al nuevo gestor? Proba blemente no. Por ello, el recién llegado se ve obligado a recurrir a la contratación de antiguos c olaboradores para flanquear a los “veteranos”. Se toma partido y predominan las tácticas de guerra. Se cr ean las camarillas y nace una cultura de nosotros contra ellos. El gestor puede intentar el establecimiento de un nuevo sistema de incentivos que elimine las tendencias personales a favor de recompensas objetivas basadas estrictamente en el rendimiento. Este nuevo sistema encuentra oposición por parte de los vetera nos, ya que perderían sus privilegios. Es posible que el nuevo jefe también desee reestructurar los puestos de trabajo y reasignar responsabilidades, todo lo cual, por supuesto, recibe el ataque de los veteranos, porque temen perder sus bases de poder. El nuevo directivo encuentra oposición donde quiera que vaya. Sin embargo, habitualmente, la mayor fuente de problemas proviene del propio fundador, que contrató al directivo. El fundador determina las p rioridades para los nuevos proyectos y productos; y siguiendo su estilo habitual, estas ideas no han sido analizadas en profundidad. Se pide al nuevo directivo que desarrolle un presupuesto, y él se afana en prepara rlo. Probablemente, es el primer presupuesto que la organización haya tenido jamás, pero las nuevas act ividades que el fundador desea comenzar, o que ya ha comenzado, no están incluidas, ya que cambia de opi nión en menos tiempo del que necesita el gestor profesional para cambiar los presupuestos. El fundador es el primero en violar las recién esta blecidas políticas y procedimientos del gestor. Los veteranos observan el juego. Cando el fundador sienta el primer precedente, con la primara violación, asume que el gestor profesional es un inútil y que ellos también pueden saltarse las demás normas y comienza n ha hacerlo. ¿A quién le piden que explique el por qué de que no estén cumpliendo los nuevos presupuestos , normas y políticas? Al nuevo gestor. Este trato basta para que éste comience a sentir un fuerte comp lejo de persecución, así como una animosidad intensa hacia el fundador y sus viejos camaradas. Se ve a sí mis mo en una situación de “perdedor” y comienza a preguntars e por qué aceptaría ese trabajo. Se siente impoten te, exhausto, aborrecido; no recibe ningún tipo de reco mpensa por sus intentos de contribuir a la organización.

Replanteamiento de las metas Lo que complica aún más la transición de autoridad es la necesidad que tiene la compañía de replantear sus metas. Tiene que pasar de más es me jor a mejor es más, de trabajar duro a trabajar más inteligentemente. Si preguntamos a una organizació n Go-Go cuál es su situación actual, la respuesta t ípica sería ¡magnífica!, las ventas han aumentado en un 3 5 por 100” si pregunta sobre los beneficios, la res puesta sería, “bueno, no sé, pregunta en contabilidad”. L a compañía Go-Go está orientada a la consecución de un mayor volumen de ventas, en la creencia de que necesariamente eso equivale a mayores beneficios; actúa como si el margen de beneficios en las ventas fuese fijo. Sin embargo, esta actitud puede causar problemas a la organización Go-Go. De hecho, puede estar perdi endo dinero como consecuencia del incremento en las ventas. Cuando, finalmente, alguien calcula la suma total de los costes directos e indirectos para el crecimiento en las ventas, con frecuencia descubre que la empresa esta perdiendo dinero ¿cómo es posib le que lo supiese? Muchas veces se debe a que la Compañía tiene tantos productos, en mercados tan diversos, y con precios tan diferentes y cambiantes, que es imposible mantener actualizada la información. Esto es tí pico de las organizaciones Go-Go. Normalmente, los contables pueden calcularlo, pero sólo unos seis meses des pués, cuando ya es imposible hacer algo para remediarlo. Propiedad de ADIZES CENTRAL AMERICA, S. A. DE C. V. , Prohibida la reproducción total o parcial de este

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Debido a esta inestabilidad, la moral empieza a decaer, algunos se marcha o dan muestras de su intención de marcharse. El fundador, desesperado p or mantener el “show”, intenta comprar su compromis o y les ofrece acciones y/o participación en los benefi cios. Esto crea un nuevo conjunto de problemas. Crea un problema político. Si en el pasado querían, pero n o podían, controlar el comportamiento del fundador, ahora lo desean y se sienten con derecho a hacerlo, ya que son propietarios de una parte de la compañía, y s on sus activos los que el está poniendo en peligro. Recru decen sus ataques al fundador, provocando un incremento de la energía interna del marketing. Los intentos de participación en los beneficios tienen sus propi os problemas. Para crear un nuevo sistema de incentivos, la organización tiene que desarrollar unos siste mas claros de responsabilidad, autoridad, estructura e información que indiquen el nivel de rendimiento in dividual: de lo contrario, el reparto de beneficios sería como una tormenta de verano que no logra aumentar el compromiso ni controlar la rotación de los directiv os, a menos que sea muy fuerte. Desde una perspectiva funcional, equivale a un soborno. Aunque todos deseamos organizarnos mejor, la reacción habitual a cualquier intento de organización es: “mi departamento funciona bien. Vaya a ventas, es allí donde están los problemas”. Para efectuar la transición todos tienen que participar en la reestr ucturación. Esta transición es exhaustiva, y para ponerla en práctica, son imprescindibles el respeto y la confi anza a lo largo y ancho de la organización. La tra nsición debe seguir una secuencia correcta de acontecimientos. Estos cambios exigen tiempo, mucho tiempo para pensar en el despacho, lejos de la línea de fuego, donde tradicionalmente ha estado siempre la acción. Pero, la organización adolescente no desea pasar este tiempo en el despacho. En realidad, en su corazón aún sigue siendo Go-Go. La compañía quiere organiz arse y mantener el mismo ritmo de crecimiento. Estos do s requerimientos se excluyen mutuamente. Tiene que relajar su ritmo frenético de ventas para que la si stematización pueda tener lugar. Una solución, típ icamente Go-Go, a este problema es “muy bien, sencillamente tenemos que organizarnos más rápido”. Entonces compran un ordenador para acelerar el proceso. Como no dedican tiempo y energía a profundizar en las necesidades organizativas, lo único que consiguen e s informatizar su ignorancia. Ahora tiene la capacidad de cometer errores con mayor rapidez. El resultado final de esos tres factores –delegaci ón de autoridad, cambio de liderazgo y replanteamiento de metas- es el conflicto con “C” m ayúscula. Este conflicto tiene diversas dimensione s. Supone conflicto entre: Los

veteranos y los recién llegados El fundador y el gestor profesional El fundador y la compañía Las metas corporativas y las individuales

Normal versus patológico – El Divorcio En la figura 11, el conflicto se manifiesta mediante un comportamiento partidista. Los que están a favor y los que están en contra de un proyecto, sis tema o individuo específico crean sus respectivas camarillas. Este conflicto y los sufrimientos que genera provocan un alto nivel de rotación del perso nal, en especial entre los profesionales emprendedores. “Esto ya no es divertido” “No tratamos con clientes ni con productos” “He olvidado por qué estamos aquí. Lo único que h acemos es pelear” La energía que antes se dedicaba exclusivamente al mercado y a vivir el servicio, ahora revierte, casi en su totalidad, en el interior. Se gasta en luchas internas y en la regulación de los conflictos que alimentará, o están siendo alimentados por, la maquinaria de lo s rumores. Si la compañía fue creada por unos socios confundi dores, al socio que asume mayores riesgos creativos se le considera como la principal amenaza para la estabilización. El socio más equilibrado y mejor organizado comenzará a oponerse su socio creativo y a luchar para expulsarlo. Cuando el gestor viene de afuera, la lucha por el control se agudiza. La batalla dependerá de quién tenga un mayor control. Cuando el control está en manos del fundador, despedirá al gestor comenzará a funcionar una vez más el síndrome de la puerta gira toria. Cuando el control está en manos de un Conse jo de Propiedad de ADIZES CENTRAL AMERICA, S. A. DE C. V. , Prohibida la reproducción total o parcial de este

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Administración externo, la dinámica de la revolució n es diferente; el gestor profesional y el consejo forman una alianza. Si esto sucede, son muchas las posibilidades de que el fundador emprendedor se vería obligado a marcharse y el gestor consiga el puesto de Consejero Delegado.

Figura 11. El Divorcio La alianza se desarrolla porque el Consejo sabe que la lucha por el poder no es solamente entre el gestor y el socio emprendedor. Mientras el emprendedor triunfaba, podía llevar la batuta y recortar la autoridad del Consejo. Ahora que los resultados no son tan favorables, y los errores de la organización GoGo llegan a raudales, el Consejo quiere asumir el control de la compañía. Cuando el gestor se instala como Consejero Delegado, el Consejo consigue la autoridad que desea. El nuevo Consejero Delegado acepta esa autoridad, algo que el emprendedor no hizo ni haría jamás. La transición es más dolorosa en el caso de una so ciedad familiar. Los cónyuges se involucran, así como los padres, los hijos y otros familiares. Entonces, llaman a los abogados. Este conflicto tridimensional que acabamos de definir es normal durante la adolescencia. Ahora bien, es patológico cuando el conflicto provoca una pérdida sustancial del nivel de confianza y respet o mutuo entre los que controlan, tanto formal como informalmente, los procesos de toma de decisiones de la compañía. Los socios emprendedores se marchan con la sensació n de que aún tienen muchas otras ideas y oportunida des que poner en práctica, así que, ¿por qué perder el tiempo con todas esas minucias y tonterías? Les gustaba la compañía cuando era pequeña y flexible. Ahora que se ha hecho demasiado inflexible o politizada, ya no es divertida. Reciben su liquidación y se marchan de la compañía. Esta salida puede provocar un fenómen o patológico: el envejecimiento prematuro. La organi zación pierde su principal componente emprendedor, el que la hacía flexible, sensible a su entorno, le ofrecía la visión y la fuerza motriz. Como resultado de esta marcha de los emprendedores, la organización enveje ce prematuramente. Cuando los expertos en cifras asumen el mando, el sistema se vuelve eficiente, pero pierde eficacia. Es posible que aumentaren los beneficios, pero las ventas disminuyen. (Lo cual no siempre es negativo dependiendo del tipo de ventas que se eliminen). El hombre organización se convierte en modelo conductual: el nuevo lema es trabaja con el sistema, cumplir las normas. La organización envejece prematuramente y comienza a comportarse como un aristócrata, en las etapas de envejecimiento del Ci clo de Vida. Lo llamamos envejecimiento prematuro porque la organización, durante cierto tiempo, se b eneficia del “momentum” y de la capacidad emprendedora de la eta pa Go-Go, pero nunca logra alcanzar todo su potencial: La Plenitud.


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ADOLESCENCIA Normal

Anormal

Conflicto entre los socios o las instancias decisorias, entre los estilos administrativos y emprendedor Pérdida temporal de visión El fundador acepta la soberanía organizativa. El sistema de incentivos recompensa comportamiento incorrecto.

el

Vuelta a la etapa Go-Go y a la trampa del Fundador Los emprendedores se marchan, los administradores asumen el mando. El fundador se ve obligado a marcharse Se recompensa el rendimiento individual, a pesar de que la compañía esté perdiendo dinero

Delegación de autoridad inestable

Parálisis mientras el poder va de una parte a otra

Las políticas se crean, pero no se cumplen

Pérdida acelerada de confianza y respeto mutuo

El concejo de administración ejerce nuevos controles sobre la dirección

El concejo despide a los emprendedores

Cuando la sistematización administrativa triunfa, y el liderazgo se institucionaliza (más adelante veremos la manera correcta de hacerlo), la organización entra en la etapa siguiente de desarrollo: La Plenitud.

L a Plenitud ¿Qué es Plenitud? Es el punto óptimo de la curva d el Ciclo de Vida, donde el autocontrol y la flexibilidad llegan a equilibrarse, las características de una organización en la etapa de Plenitud so n: Sistemas

funcionales y estructura organizativa Visión institucionalizada y creatividad Orientación hacia los resultados; la organización s atisface las necesidades de los clientes. La organización planifica y hace el seguimiento de los planes. Su rendimiento es excelente gracias a su capacidad de previsión La organización puede permitirse el crecimiento sim ultáneo de las ventas y la rentabilidad. La organización da a luz a nuevas organizaciones In fantiles. Durante la etapa de plenitud, las organizaciones saben que es lo que están haciendo, hacia dónde van y cómo llegar allí. Ganan dinero, y sus caracterís ticas de crecimiento son similares a las Go-Go, pero con una diferencia fundamental. Una compañía Go-Go sabe po r qué obtuvo beneficios. Una compañía en su Plenitud sabe por qué va obtener beneficios. Y lo consiguen. En las compañías Go-Go, en el supu esto de que tengan presupuestos, las variaciones entre las cifras reales y las presupuestadas son significativas. En la etapa de Plenitud, la compañía cuenta con un presupuesto agresivo, y las varianzas de las cifras reales sobre las presupuestadas son tolerables. Tiene la visión y la agresividad de una compañía Go- Go, acompañadas de la capacidad de control y predicción de la implantación adquirida durante la adolescenc ia.


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Figura 12. La organización en su Plenitud ¿Cuál es el problema típico de la organización en s u Plenitud? Veamos, ¿cuáles son los problemas de las demás etapas de crecimiento?

QUEJA TIPÍCA

ETAPA Normal

Anormal

Infancia

No hay delegación

Descapitalización prolongada

Go-Go

Demasiadas Prioridades

Liderazgo arrogante, centralizado

Adolescencia

Demasiadas reuniones

Demasiadas luchas internas

Plenitud

Falta de personal cualificado

Complacencia

Cuando identificamos los problemas típicos, podemos situar a la organización en el lugar correspondiente en la curva del Ciclo de Vida. El hecho de que una organización en su Infancia no se lamente de la culificación y desarrollo de sus directivos n o implica, necesariamente, que sus directivos estén cualificados. Tampoco lo están en las organizacione s Go-Go o Adolescentes. Los problemas pertinentes a cada etapa del Ciclo de vida (tesorería en la Infancia y luchas internas en la Adolescencia) son tan abrumadores que el tema de la culificación de sus d irectivos no aflora nunca. Los problemas existen en todas las etapas del Ciclo de Vida. Algunos son remanentes de las etapas anteriores y, otros, son la punta del iceberg de las futuras. Cuando el desarrollo es saludable, los problemas prioritarios son los correspondientes a los de su etapa específica del Ciclo de Vida. Podemos compara rlos con las fases de la luna; hay luna nueva, luna llena o cuarto menguante. De igual manera, existen compañí as GoGo crecientes, llenas o menguantes. Durante la etapa creciente, los problemas secundarios provienen de la etapa anterior, y los de la etapa siguiente son terciarios. Durante la menguante cambian las prioridades. Las prioridades siguen correspondiendo a los problemas de la etapa actual, pero el énfasis secundario está básicamente en la etapa siguiente, y los problemas de la anterior son terciarios en importancia. Es algo parecido a lo que hacemos con el peso cuando andamos. Primero la gravedad –el peso- está básicamente en la espalda, algo en el centro, y menos en el frente. A continuación, la gravedad se mueve hacia el ce ntro, con algo más en el frente y menos en la posterior. Por ultimo, la mayor parte del peso se mueve hacia delante,


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algo sigue estando en el centro y mucho menos en la espalda, usted se ha movido hacia delante y repite el proceso con la otra pierna. Esto representa un avance saludable. En las etapas decrecientes de movimientos patológicos, los problemas futuros no aumentan en importancia; por el contrario, los problemas sin resolver del pasado atraen a la organización hacia las etapas anteriores del C iclo de Vida. Algunos subsistemas avanzan pero otros siguen estando subdesarrollados y se quedan rezagados, retrasando así el desarrollo total de la compañ ía. Estos problemas no deberían existir. Cuando existen, la organización debe resolverlos, ya que, de lo contrario, constituyen problemas patológicos que im piden su desarrollo. A continuación incluimos algunos ejemplos de los c ambios en la importancia de los problemas en el Ciclo de Vida saludable a medida que la organizació n crece. Si enumerásemos los problemas de la Infancia, por orden de importancia medida en términos de la frecuencia con la que se hace alusión a ellos, serí an: 1) falta de tesorería y 2) demasiadas cosas por hacer. No se mencionarían las luchas internas. En esta etapa las organizaciones no toleran las luchas internas porque tienen demasiado que hacer. Apenas se habla de culificación y formación del personal. Durante la Infancia, las organizaciones no ofrecen formación. No tienen tiempo para invertirlo en las personas. Confían y rezan para que la persona contratada esté cualificada. Durante la etapa Go-Go, la importancia de los problemas cambia. Una Go-Go creciente tendrá: Con frecuencia: 1) 2)

Demasiadas cosas que hacer Falta de delegación

Algunas veces:

Luchas internas Insuficiente personal cualificado

3) 4)

Un Go-Go menguante tendrá: Con frecuencia: 1) 2)

Demasiadas cosas que hacer Luchas internas

Algunas veces:

Crisis de liderazgo Insuficiente personal cualificado

3) 4)

A comienzos de la Adolescencia: Con frecuencia: 1) 2)

Luchas internas Crisis de liderazgo

Algunas veces:

Pérdida de mercado Insuficiente personal cualificado

1) 2)

Avanzada la Adolescencia tendrá: Con frecuencia: 1) 2)

Crisis de liderazgo Insuficiente personal cualificado

Algunas veces:

Demasiadas cosas que hacer Algunas luchas internas

3) 4)

Al inicio de la plenitud tendrá: 1) 2)

Insuficiente personal cualificado Algunas luchas internas


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Por lo general, durante la Plenitud, la compañía no se lamenta de la falta de tesorería, y esto no significa que la tenga en abundancia. En esta etapa, la falta de tesorería es un hecho esperado y controlado. Es una sensación y no un problema. Lo mismo puede aplicarse al exceso de trabajo. Durante la Plenitud, la carga de trabajo es similar a la de la etapa Go-Go, pero es esperada, está planificada y la puede cont rolar. Debemos señalar que, en la curva acampanada del Ci clo de Vida, la etapa de Plenitud no está situada en su cénit, porque, como dicen en fruticul tura, “Si está verde, es que está creciendo. Si es tá madura, se está pudriendo”. Si la Plenitud estuviese en lo más alto de la cima, solamente quedaría un camino: descender. La plenitud no significa que ha llegado, sino que aún está creciendo. Es un proceso, no un destino. ¿Por qué la curva continúa ascendiendo? ¿Qué sucede ? La curva representa la vitalidad de la organización, su habilidad para conseguir resultado s eficaces y eficientes a corto y a largo plazo. La vitalidad sigue subiendo incluso después de que la organizaci ón supera la etapa de Plenitud. Este incremento de viabilidad está dado por el “momentum” organizativo generado durante el Noviazgo, comprobado durante la Infancia, reaprovisionado en la Go-Go, institucionalizado y canalizado en la Adolescencia, y totalmente capitalizado en la Plenitud. Si la organización no impulsa de nuevo ese “momentum”, si pierde su capa cidad emprendedora, si continúa explotando ese “momentum” en lugar de alimentarlo, acabará perdiendo su tasa de crecimiento y en un momento dado, la vitalidad se nivelará. La organización pasará a la etapa llamada de Estabilidad, lo que equivale al final de su crecimiento y al comienzo de su declive. El reto de la Plenitud, está en mantenerse en la Pl enitud. Más adelante, en la sección analítica del libro, hablaremos de las causas que obligan a la organización a abandonar la Plenitud. En la sección prescriptiva estudiaremos qué hay que hacer para ma ntener a la organización en su Plenitud o para rejuvenecerla.

PLENITUD Normal Actualización de directivos insuficientes

Anormal Complacen cia


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3 Descripción de los ciclos de vida de las organizaciones: organizaciones que envejecen

L A ORGANIZACIÓN ESTABLE La estabilidad es la primera de las etapas de envejecimiento en el Ciclo de Vida organizativo. La compañía aún es fuerte, pero comienza a perder flex ibilidad. Supone el fin del crecimiento y el inicio de la decadencia. Desde el punto de vista organizativo vive una actitud típica: “si no está roto, no lo arr egles”. La compañía comienza a perder su espíritu de creativid ad, innovación y propensión al cambio que le llevar on hasta su Plenitud. A medida que disminuye la flexibilidad, la organización se hace más blanda. Aún está orientada a los resultados y bien organizada, pero el nivel de conflicto es inferior al de las etapas anteriores. Ya no hay tanto por lo que luchar, y la amenaza de los colegas agresivos es menor. Las organizaciones de este tipo se aferran cada vez más a los precedentes y a la segur idad de lo que dio resultado en el pasado. Normalmente, la organización ha alcanzado ya una posición estable e n el mercado. Ha desarrollado un sentido de seguridad que, quizás a largo plazo, sea infundado. Ocasiona lmente, la creatividad y el sentido de urgencia afloran, pero de forma pasajera. Prevalece el orden; por ello, adoptan enfoques conservadores; de este modo no ponen en peligro los logros del pasado. En las organizaciones estables, las personas pasan más tiempo en sus despachos, con sus colegas, que con los clientes o con los vendedores, como hacían en el pasado. En las organizaciones estables, las personas pasan más tiempo en sus despachos, con sus colegas, que con los clientes o con los vendedores, como hacían en el pasado. Los desacuerdos que antes eran muy elocuentes, los expresan ahora con la tímida sonrisa de complacencia, como diciendo “en realidad no es tan importante”. Ha desaparecido la sensación de urgenc ia. Todos están dispuestos a prolongar las reunion es.

Fig. 13 La organización estable


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Cuando convocan una reunión las protestas que antes se dejaban escuchar con claridad - “¡De dónde dia blos voy a sacar tiempo para otra reunión!”-, son mínima s e infrecuentes. El clima es más formal; se escuc han nuevas ideas, pero el entusiasmo ha desaparecido. Durante la etapa de Estabilidad tiene lugar varios cambios. Uno de ellos afecta a los presupuestos. Reducen los recursos destinados a investigación a f avor de los gastos de desarrollo. De igual manera, reducen los presupuestos de investigación de mercado para a umentar la rentabilidad de la compañía. El desarro llo de directivos es sustituido por la información. Las c onsideraciones de rentabilidad a corto plazo comienzan a prevalecer. El segundo cambio es un giro del poder dentro de la organización. Los de finanzas son ahora más importantes que los de marketing, ingeniería o investigación y desarrollo. El retorno de la inversión se convierte en el indicador dominante del rendimiento: las medidas reemplazan al pensamiento conceptual flexible. La organización asume menos riesgos y ti ene menos incentivos para mantener su visión. Cont inúa creciendo, en términos de ventas, pero las causas s ubyacentes del declive ya están presentes: el espír itu emprendedor ha decaído. Estas son las características de la organización Es table: Tiene

unas expectativas inferiores de crecimiento

Sus expectativas de conquistar nuevos mercados, tecnologías y fronteras disminuyen. Comienza a centrarse en los logros pasados en lugar de en las visiones futuras Recela el cambio Recompensa a los que hacen lo que les han dicho que hagan Está más interesada en las relaciones interpersonal es que en los riesgos

En esta etapa, la interacción de los miembros de la organización es crucial. Las etapas de crecimiento exigían unos cambios que generaban conflicto. Por consiguiente, en las etapas de crecimiento, la importancia de las relaciones interpersonales no era significativa. En la etapa de Estabilidad, donde apenas hay cambios, el conflicto disminuye. Las discrepancias son menos frecuentes y aflora una importante red de trabajo de “antiguos camaradas”. Durante esta etap a del Ciclo de Vida, la ausencia de conflictos no produce ningún resultado disfuncional evidente; solamente e stán haciendo una mala inversión; los resultados aparecerán más adelante. Cuando la creatividad permanece dormida durante demasiado tiempo, la habilidad de la compañía para satisfacer las necesidades de sus clientes comienza a resentirse. El paso gradual hacia la etapa siguiente del Ciclo de Vida, la aristocracia, es sutil. No hay vivencias de transición importantes como en las etapas anteriores. A partir de la Plenitud, el avance en el Ciclo de Vida es un proceso de deterioro Mientras las organizaciones crecen, es posible identificar los puntos de transición, primero el capull o y después la flor. Cuando envejecen, no existen pu ntos distintivos, solamente un proceso de deterioro incremental continuado. En las organizaciones, el descenso del espíritu emprendedor lleva a la Estabilidad y después a la Aristocracia. Es un proceso de auto conservación y distanciamiento progresivo de los clientes. Con frecuencia, esta etapa puede confundirse con la Plenitud, en especial por los propios miembros de la organización. Aún mantienen el objetivo, la activi dad, la integración y la competencia administrativa propias de la Plenitud. Sin embargo, la actividad vital, su capacidad emprendedora, la proactividad, no están ya ahí. Las semillas del declive aún no han aflorado a la s uperficie.

ARISTOCRACIA Esta etapa se caracteriza por los patrones siguientes de comportamiento: El

dinero se invierte en los sistemas de control, beneficios e instalaciones El énfasis está en cómo se hacen las cosas y no en qué se hace y por qué se hace Hay formalidad en el vestir y en el trato; cuenta la tradición Las personas se interesan por la vitalidad de la compañía, pero como grupo, el lema operativo es “no hagan olas”. Es el mismo negocios de costumbre


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El

nivel de motivación interna es bajo. La corpor ación puede comprar otras compañías para adquirir nuevos productos y mercados o, incluso, para adquirir capacidad emprendedora La organización es rica en tesorería; con frecuenci a, es un objetivo potencial para empresas que quieran absorberla.

Figura 14. Aristocracia El descenso en la flexibilidad, iniciando en la Plenitud, tienen un efecto a largo alcance: en un momento dado, la capacidad para lograr y producir resultados también tiene que descender. A medida qu e la organización se vuelve menos proactiva en el tratam iento de las oportunidades a largo plazo, su capacidad de respuesta a las necesidades a corto plazo también s e reciente. L a compañía produce resultados, pero no es preactiva. Las metas a corto plazo, con resultados relativamente seguros, se convierten en norma, y comienzan a sembrar las semillas de la mediocridad. El declive de la orientación hacia los resultados a largo plazo crea un nuevo estilo de comportamiento organizativo; el clima en la organización Aristocrática es de debilidad relativa. Lo importante no es que es lo que usted hizo, sino cómo lo hizo. Mientras no destaque demasiado y no haga olas, puede sobrevivir, e incluso ascender, independientemente de lo que haya producido. La organización Aristocrática se distingue de las d emás organizaciones en los restantes Ciclos de Vida por la manera de vestir de sus miembros, dónd e se reúnen, cómo utilizan el espacio, la forma de tratarse unos a otros, cómo se comunican entre sí cómo mane jan el conflicto.

Código de conducta en el vestir Durante la infancia, mientras sea capaz de vender, usted puede ponerse la ropa al revés. A nadie le importará, siempre y cuando consiga resultados. Cua ndo la compañía esta en la etapa Go-Go. Abundan lo s trajes y las chaquetas informales con corbata, pero el código no es uniforme. La Plenitud exige un as pecto profesional. Los trajes no son ni demasiado baratos ni demasiado caros; las camisas, azul claro o blancas. La corbata también tiene que tener un determinado esti lo. Prácticamente exige una imagen uniforme. Esta uniformidad funcional comunica una imagen premeditada. Cuando la organización llega a la Aristocracia , solamente permanece la uniformidad. Proyectar la imagen deseada ya no es funcionalmente necesario. El uniforme, en aras de la uniformidad, es el traje con chaleco, mientras más oscuro mejor. Los directiv os visten como si fuesen a una boda o a un funeral. La uniformidad conservadora en el vestir refleja la uniformidad conservadora de su línea de pensamiento. En el clima organizativo, la forma domina a la función y se expresa a sí misma en el mobiliario, el código de conducta en el vestir, los memos y la configuración y distri bución de espacios.


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Salas de reuniones ¿Dónde tienen lugar las reuniones mientras la organ ización está en la infancia? No hay tiempo para reuniones, así que no existe un lugar formal. Se reúnen en el taxi de camino al aeropuerto, en los re staurantes durante las comidas, en los pasillos, en los ascensores. Las compañías Go-Go, si se reúnen alguna ve z, lo hacen en el despacho del fundador, donde está el ce ntro de poder. Los desayunos, comidas y cenas de trabajo son su forma de vida. Las decisiones se toman con rapidez y normalmente, por el fundador; las discusiones de los problemas son breves. Todos pasan de un tema a otro, y con frecuencia es difícil comprender có mo la discusión llevó a esa decisión. En la Adolescencia patológica, las reuniones reale s no son las oficiales; por lo general, se mantienen en los pasillos, o en los respectivos hogares, en mitad de la noche. La maquinaria del rumor domina esas reuniones informales. Las formales son aburridas, cargadas de tensión e ira contenida. El comportami ento es partidista. Con quien te dejas ver tiene una gran importancia para aquellos que siguen muy de cerca los cambios de poder dentro de la organización. Además durante esta etapa del Ciclo de Vida, son muchos los cambios de poder. En la adolescencia normal, hay muchas reuniones. En lugar de estar en la calle, las personas están reunidas, decidiendo las responsabil idades, normas, políticas, necesidades de información y sistemas de recompensas. Cuando la compañía alcanza su Plenitud, tiene una sala oficial de reuniones, muy funcional, que se utiliza para los trabajos del Consejo, son mesas y sillas fuertes, diseñadas en función de su utilidad antes que en su comodidad. Está bien iluminada, con blocks d e notas y espacio en las paredes. Compare cada una de esas características con la sala de reuniones típica de la Aristocracia que describimos a continuación . Domina la sala una pulimentada mesa de madera, rod eada de lujosas sillas tapizadas a juego. La moqueta es gruesa. La iluminación es tenue y las v entanas están cubiertas por cortinajes. Desde las paredes revestidas de madera, un enorme retrato del fundador, muy serio, mira fijamente a los participantes, como diciendo “no se olviden donde están”. La sala pued e estar vacía, pero el rugir del silencio es abrumador. Al entrar, las luces tenues, el silencio, los uniformes oscuros y el retrato del fundador hacen que cualquiera se sienta incómodo y fuera de lugar. Es prácticamente imposible decir, “oídme, tíos, estamos perdiendo c uota de mercado”. Los psicólogos industriales señalan que el espacio, las luces y el color influyen en el comportamiento de los trabajadores, también influye n en los ejecutivos. La decoración de las salas fo rmales de reunión esta diciendo a gritos, “no hagáis olas. ”

Uso del espacio La organización infantil carece de espacio. Los e mpleados comparten las mesas, las máquinas de escribir y los teléfonos. La organización es muy c onsciente de los costes; su operativa es ajustada. En la compañía Go-Go las personas, por lo general, están diseminadas por toda la cuidad, o por todo el país. El departamento de ventas esta en la Gran Vía o en la calle principal, contabilidad está a varias millas de distancia, en otro edificio, y la sede está en otra ciudad. ¿Por qué? Las oportunidades son la fuerza impulsora de la organización Go-Go. No planifica, reacciona. Cuando hay un incremento significativo en las ventas, sencillamente, busca un local en alguna parte y contratan algunos empleados. En las compañías adolescentes, la dispersión de la s oficinas, heredadas de la etapa Go-Go, agrava aún más la cultura inherente de chismes que aliment an la maquinaria del rumor. Durante la Plenitud, los locales se consolidan. La compañía se muda a un ed ificio nuevo, con cabida para todas las operaciones relacionadas. En la Plenitud, todos están orgullos os del uso que se da a los locales. El espacio está bien planificado y las instalaciones apoyan la función para la que fueron diseñadas. No hay exceso de opu lencia, lujo o espectacularidad. En el momento en el que la organización alcanza la Aristocracia, la forma deja atrás la función. Solamente los metros del pasillo vació de una compa ñía Aristocrática cubrirían adecuadamente las necesidades de varias compañías Infantiles. Es pos ible que el alquiler del despacho del Presidente, con su baño privado, su comedor y el despacho de su secret aria, sea superior al de todos los locales que tenía la compañía cuando estaba en la etapa Go-Go. Una de e stas compañías gastó la bonita suma de un millón de


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dólares en el despacho del presidente, solamente en mobiliario y decoración. Es el cuarto de baño más que jamás he visto.4

lujoso

Cómo se dirigen unos a otros En las organizaciones Infantiles y Go-Go, las personas utilizan el nombre de pila. Los nombres que se utilizan en las compañías adolescentes más vale no trascribirlos. Durante la plenitud, comienzan a utilizar el nombre y el apellido. Cuando la organización ll ega a la Aristocracia, se dirigen unos a otros casi exclusivamente por el apellido. Se vuelven muy formales. Es el Sr. Martínez y la Srta. Contreras. En sus despachos, es posible que sean Pedro y María, pero en esas salas de reuniones, el trato es formal. En algunos países, esta formalidad está acentuada o los título s militares, docentes y sociales, como por ejemplo, el coronel Ramírez (jubilado), el Dr. Carrero (que aún tiene su doctorado en literatura medieval, irrelevante para la tarea que desempeña en la compañía) y en México, “Don” o Licenciado Alejandro. En Italia, llaman “doctor” a todo el que termina un peritaje; en Bras il, a todos los ejecutivos les llaman “doctor”.

Comunicación En el noviazgo las personas son imprecisas cuando hablan sobre lo que piensan y sienten. Se repiten y contradicen a sí mismos, se molestan con facilida d y muestran susceptibilidad. En la Infancia, la comunicación es breve y directa; pocas palabras, má s acción. La acción habla por sí misma, y la acción dice más que las palabras son los lemas propios de las organizaciones infantiles. El modo de hablar es conciso, directo y en ocasiones, ofensivo en su honestidad. Comparado con la era romántica del Noviaz go, la diferencia es notable en la compañía Go-Go. La com unicación confunde. Se exigen mucho; independientemente que las personas puedan o no satisfacer esas exigencias. Se espera que lo hagan lo mejor posible. Por lo general, hagan lo que hagan, será menos de lo esperado. En la organización Go-Go, lo s tacos se utilizan como estilo normal de expresión. La ar rogancia agresiva se refleja en el uso del lenguaje. En la adolescencia reina la paranoia. Las personas interpretan de infinitas maneras lo que el otro dijo y por qué de lo dicho. En la Plenitud, la comunica ción es clara. Usted sabe qué, por qué, cuándo, có mo y quién. Las tareas son exigentes pero factibles. T odos miden lo que dicen y miden sus palabras como si intentasen verificar el peso y la importancia de lo que están diciendo. Cuando la organización llega a la Aristocracia, lo fundamental es el modo de expresarse; el medio es el mensaje... las personas hablan despacio... no tiene nada que ver con el contenido. Los directivos abusan de los medios audio visuales y las comunicaciones escritas. Durante las reuniones no se comprometen al hablar y utilizan frases negativas y calificativos de doble significado. La trascripción de la reunión de un a organización aristocrática es con frecuencia, un la berinto de alusiones, insinuaciones y sugerencias veladas. A menos que forme parte de la cultura y esté al día d e todo lo que realmente esta sucediendo, es difícil comprender lo que se dice un una reunión. “Parece ser que, bajo determinadas circunstancias, podríamos asumir que... pese a, aunque por otra parte, no necesariamente, sería prudente intentar una posible...” 5 Cuando pregunta a alguien en privado, qué es lo qu e otra persona dijo, quizás le respondan: “Dijo que estamos perdiendo cuota de mercado” ¿por qué mo tivo esa persona no lo dice directamente, de la misma manera que lo hubiese dicho durante las etapas de infancia y Go-Go? Porque ya que el problema que esta comunicando aún no es agudo, hacer olas puede ser p eligroso, desde el punto de vista político. Por ello, hace olas confiando en que nadie se vea afectado. Aún m ás, es posible que sean capaces de capear el tempor al. La compañía ha triunfado. Hechizada por su pasado, la organización aristocrática está paralizada para af rontar el futuro, comprenderemos esté fenómeno después de dis cutir cómo la organización maneja el conflicto y la tesorería. 4

Posiblemente, esta preocupación por la forma tambié n se de en la historia de las civilizaciones. Cuando una sociedad comienza a preocuparse por la arquitectura, la forma y la decoración me pregunto si no estará envejeciendo 5

En los países comunistas he observado que es muy frecuente esa forma de expresión que no llega al com promiso. En las reuniones, las personas dicen las cosas de forma que es muy difícil comprenderlas sin que haya dudas. Propiedad de ADIZES CENTRAL AMERICA, S. A. DE C. V. , Prohibida la reproducción total o parcial de este

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Manejo del conflicto y las crisis Una cuarta característica distintiva de las aristocracias, es la forma en que las personas manejan el conflicto, como grupo. Esta característica está mu y bien reflejada en la película llamada El Jardín de los Finzi Continis.6Muestra el comportamiento de la familia aristócrata italo-judía justo antes de la Segunda Guerra Mundial. Cuando los fascistas comenzaron a perseguir a los judíos, los Finzi-Continis se negaban a creer que pudiese sucederles nada serio. “Llevamos aquí mucho tiempo”, decían “somos una de las familias más distinguidas de Italia”. Y así continuaron jugando al tenis tras los altos muros de su castillo, cenando en sus comedores a la luz de los candelabros, y continuaron sus negocios como de costumbre. Aunque, a nivel individual, cada uno de los miembros de la familia estaban sumamente preocupado , como grupo no expresaban sus preocupaciones. El grupo, hechizado por su pasado, estaba paralizado para afrontar su futuro. La dinámica del grupo era m ás fuerte que los miedos individuales. La organización Aristocrática se comporta de maner a similar. Por lo general, tiene su propio “castillo” fabuloso y costosísimo donde desperdicia el espacio como si no costase nada. A nivel individual, todos están preocupados por la compañía y por su fu turo; cuando un consultor se enfrenta al equipo directivo, y señala las amenazas de la competencia, están tent ados a responder: “no se preocupe, llevamos aquí mu cho tiempo. Ellos nos necesitan, Tenemos un nombre, una tradición, un know-how”. Pero individualmente los directivos coinciden con el consultor. La situació n no es buena y alguien (aunque por lo general nunca es la persona que se queja) debería hacer algo. En una organización los directivos dijeron explícitamente “ no queremos competir, preferimos servir”. Como resulta do, repetirán mañana lo que hicieron ayer. La compañía Aristocrática niega la realidad actual . Aunque está perdiendo cuota de mercado y aumento progresivamente su incapacidad para competir, en términos de productos o destrezas de marketin g, sus miembros mantienen una actitud de “llevar el ne gocio como siempre”. Hay toda una trayectoria de rendimiento histórico que mantener. “hay que distri buir dividendos, no podemos permitir que las viudas y los huérfanos que invirtieron en nosotros se sientan de fraudados”. Y por ello, distribuyen X dólares por acción cada año, a pesar de que cada vez suponga una porci ón mayor de sus beneficios. Una compañía, con la que trabajé, distribuyó unos dividendos totales equivalentes al 93 por 100 de las ganancias del año, a pesar que el producto actu al se estaba quedando obsoleto y no estaba desarrollando ninguno nuevo. Esto equivalía al suicidio. Les pregunté por el motivo. La respuesta fue típica de la aristocracia. Ellos planificaron teleológica y est ructuralmente de arriba abajo. La alta dirección d ecidió cuál era el retorno que deseaban dar a los accionistas. A continuación, calcularon el beneficio que tenían que mostrar y dedujeron los beneficios con los que cada unidad tenía que contribuir y, por consiguiente, el volumen de ventas que deberían haber tenido y los gastos que podrían tener. Tome nota por favor. Estos factores no tenían rel ación alguna con lo que estaba sucediendo en el mercado. Este tipo de comportamiento es egoísta, arrogante, aristocrático, impersonal, pensado en el vacío. Está orientado al debería ser pero no al es. En realidad, las unidades no podían conseguir esas ventas, y por consiguiente, tampoco esos beneficios, pero como la alta dirección había prome tido al Consejo una determinada cantidad de dividendos, el resultado fue que distribuyeron el 93% de las ganancias a pesar que la compañía estaba perdiendo su fuerza. Ver el negocio como comportamiento habitual (a pesar de que es cualquier cosa menos habitual) se acentúa, incluso más, cuando la organización opera en un sector en el que uno de sus activos es la confianza del cliente. Por ejemplo, los bancos. A mediados de los años ochenta, muchos de ellos fueron a la ba ncarrota debido a las deudas del Tercer Mundo o a los présta mos domésticos al sector del petróleo y a las inmobiliarias. Una reducción en los dividendos hub iese sido un indicio de que los bancos atravesaban una situación difícil, lo que hubiese provocado que los clientes retirasen rápidamente sus depósitos. Est o, a su vez, hubiese disminuido aún más las ganancias, con el consiguiente declive en los dividendos: espiral que algunos bancos deseaban evitar a cualquier coste. Sin embargo, para declarar la misma tasa de divide ndos, pese al declive en las ventas, es necesario reforzar los ingresos. En consecuencia, la organización incrementa o “ajusta los precios a la alza pa ra que sean más consistentes con el incremento de los prop ios gastos “.

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“Garden of The Finzi Continis”: (Warner Brothers: Italiana, 1971)


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Las Aristocracias, por lo general, intentan incrementar los beneficios incrementando los ingresos y no recortando los costes. Y lo consiguen, pero no elevando las ventas por unidad, sino aumentando los precios. En ocasiones, las culturas aristocráticas recortan gastos, pero únicamente cuando se ven obl igadas a hacerlo, y tan solo en apartados de menor importancia. Como dijo un ejecutivo en un momento de enojo, “Intentan limpiar un burdel, echando a patadas al p ianista”. Incrementar los precios para hacer frente al descenso de la cuota de mercado es algo parecido a echar gasolina al fuego. Esta acción solamente acelera e l descenso de la compañía a la etapa siguiente de envejecimiento, la Burocracia Temprana.

Fusiones y adquisiciones La organización Aristocrática tiene su tesorería f uerte. Si calcula los ratios Dun & Bradstreet de las organizaciones en las etapas de Aristocracia y Plenitud, los primeros son más elevados. La organizaci ón es conservadora y su liquidez es excelente, ya que son pocas las propuestas de inversión de sus fuentes i nternas. El clima organizativo, que acepta el presente como deseable, domina y es más fuerte que las aspiracion es agresivas de cualquier individuo en la organización . Por consiguiente, apenas hay profesionales que propongan innovaciones o riesgos. Con ese efectivo, la organización Aristocrática busca entonces nuev as vías de crecimiento. Al no haber propuestas internas sobre ese efectivo, busca en el exterior las oportunidades de crecimiento. Con frecuencia, las Aristocracias deciden promover el crecimiento comprándolo, a través de adquisiciones. ¿Qué es lo que compran? No compran organizaciones Infantiles “son demasiado jóvenes y es muy arriesgado”. Tampoco Adolescentes, “son demasi ado problemáticas”. Tampoco las que están en su plenitud. “son demasiado caras”. Las Aristocracias normales compran compañías Go-Go . Se sienten atraídas por estas compañías, que desean tener acceso a nuevas tecnologías en un mercado en crecimiento. Las compañías Go-Go desean vender porque están cansadas de sus intentos de org anizarse y crecer con sus propios recursos internos. Piensan que la organización Aristocrática puede hac erlo con mayor facilidad porque es más grande, más rica y está mejor organizada. Ahora bien, ¿qué es lo que puede suceder realmente? Cada vez que la nueva adquisición desea dar un paso. Tiene que cumplimentar un presupuesto y un plan de negocio para su presentación al Consejo. El Consejo necesita tres meses para todo lo que hace, y así, cuando finalmente aprueban la acción, ya es demasiado tarde; la oportunidad se ha evaporado. Transcurrido cierto tiempo, los directivos clave de la organización Go-Go se cansan y se van. Lo único qu e le queda ahora a la organización Aristocrática es la concha, ya que el principal activo que tenía la compañía Go-Go eran sus emprendedores. Si la aristocr acia nombra a alguno de sus propios directivos para dirigir a la Go-Go, es posible que pierda, incluso el espíritu emprendedor. Pero, también, puede suceder lo contrario. La org anización aristocrática, abundante en tesorería, puede ser un objetivo atractivo para la absorción. El candidato más probable para absorber una aristo cracia es una organización Go-Go ya que, en su afán de crecer , su apetito no tiene límites. En ambos casos, el matrimonio no se consuma fácilm ente. Cuando una organización Aristocrática compra a una Go-Go. Esta última se asfixia. Lo qu e daba entusiasmo y vigor a la compañía Go-Go era s u flexibilidad, su rapidez en la toma de decisiones. Muchas de ellas eran intuitivas, y en la organización no había ni respeto ni cabida para la ceremonia. En l as organizaciones aristocráticas el clima es justo lo contrario. La ceremonia es rigurosa: exige presupuestos presentados en un formato determinado, en una fecha fija, y con unos detalles concretos, todo lo cual resulta asfixiante para la organización Go-Go. Cuando una compañía Go-Go adquiere una Aristocráti ca, ocurre lo que cuando el pez pequeño se traga a una ballena. La digestión es muy lenta. L a organización Go-Go no alcanza a comprender los problemas de la Aristocracia. Exprimir su tesorerí a no la llevará a la etapa de Plenitud, sino que la transformará en una Aristocrática arruinada. La di rección vigorosa de la Go-Go introduce olas repenti nas y enérgicas de cambio. En ocasiones, hace que el mied o paralice a la organización Aristocrática y, enton ces, la vitalidad de la fusión se dificulta mas, L compañía Go-Go puede perder su “momentum” y orientación al crecimiento durante varios años, mientras intenta d igerir su última presa. Cuando la compañía aristocrática es muy antigua, y la Go-Go no puede resolver fácilmente los problemas inherentes a la vejez, la primera consume gradualmente todo el tiempo de los ejecutivos de la


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última y ambas pueden irse a pique. Si la compañía Aristocrática no puede adquirir una Go-Go, se fusi onará con otra Aristocrática, y el resultado será aún peo r por la frustración generada. Por lo tanto, no debe sorprendernos que los estudios recientes sobre conglomerados corporativos demuestren que, en general, las fusiones y las adquisiciones no generan la sinergia esperada. Existe un choque de culturas que solamente algunos directivos saben manejar. En las etapas avanzadas de la Aristocracia los productos están desfasados. Los clientes lo saben, lo s vendedores lo saben, e incluso, el Director General lo sabe; pero nadie hace nada por remediarlo. Las quejas se archivan. Tienen reuniones, pero no son productivas. Resumiendo, todos están esperando. En un in tento por salvar su pellejo, muchos abandonan la organización. Los que no pueden marcharse, porque tienen a su alcance oportunidades atractivas, acusan a los desertores de deslealtad. Existe una sensación de juicio final. La compañía intenta revertir la situación moral concediendo medallas de oro por logros oscuros, o mediante seminarios en complejos hoteleros, donde pasan la mayor parte del tiempo de vacaciones. Pero no trabajando. La compañía puede, incluso, llegar a construir u n nuevo edificio, muy costoso e innecesario. Los directivos gastan en la forma, como si ésta impactase el con tenido. Este mismo tipo de comportamiento se da en los matrimonios que atraviesan dificultades. La pareja intenta cimentar la relación adquiriendo nuevos compromisos , como, por ejemplo tener un hijo o edificar una casa nueva. Confunden la causa con el efecto, el “input ” con el “output”. Primero, es necesario el compro miso, expresado a través del hijo o de la casa, en lugar de tener antes el hijo o la casa nueva para después crear el compromiso. El comportamiento no se da para satisf acer una necesidad funcional: ahí sigue a la forma, como si ésta pudiera forzar la función. ¿Por qué sucede así? ¿Por qué el síndrome Finzi-Co ntini? ¿Por qué las personas dejan entrever los problemas y esperan que otros se los resuelva? Ellos saben qué es lo que está sucediendo. En privado expresan con claridad su análisis de los problemas. Entonces, ¿por qué la dirección no ofrece lideraz go y actúa? Yo tengo una teoría, a la que llamo valor actual de un conflicto. Todos sabemos que el valor recibido hoy no es igual al de uno recibido dentro de diez años. Tenemos que calcular el valor actual del flujo de ingresos durante ese tiempo. Lo mismo se aplica al coste de una cuota de mercado en decadencia o un problema futuro. El mismo problema en el futuro no será tan costoso como el problema que estamos confrontando hoy. Es posible que ese futuro temido y anticipado no llegue nunca. Este cuento ejemplifica lo anterior. Dos ladrones fueron encarcelados y condenados a morir. Uno de ellos envió un mensaje al sultán diciéndole que si le concedía tres años de vida, podría enseñarle hablar a su caballo favorito. “¿Cómo puedes prometer eso?” Preguntó el otro lad rón. “no puedes enseñar hablar a un caballo”. “¿Quién sabe?”, dijo el primero. “Dentro de tres a ños, puede que el sultán haya muerto, o que el caba llo haya muerto o quizás el caballo hable” Encontramos esta misma filosofía en la organizació n Aristocrática. Cierto, están perdiendo cuota de mercado, pero en ese momento, teniendo en cuenta todos sus recursos, es un factor de menor importancia. En el futuro, quién sabe, quizás el gobierno cambie, o cambien las políticas oficiales, la competencia puede ir a la bancarrota, los clientes pueden cambiar sus gustos, quizás ellos sobrevivirán o incuso prosperarán. O bserve que no dependen de sus propios esfuerzos para sobrevivir. Confían en que el entorno cambie a su favor. Una vez escuché un chiste, contado por un banquero, sob re un determinado país, llamémosle Calico, pero pue de aplicarse sin problemas, a cualquier otro país, corporación o ser humano. “Como todos sabemos”, dijo el banquero, “Calico ti ene serios problemas económicos. Existen dos soluciones posibles a esos problemas. Una de ellas es racional. La otra sería un milagro. La soluci ón racional es que San Fulano de Tal descienda de los cielos y salve a Calico. El milagro sería que los ciudadanos de Calico moviesen el trasero y comenzaran a trabajar duro”. Según los estándares del chiste anterior, las Aris tocracias tienen soluciones racionales para resolver sus problemas. Es cada vez más difícil conseguir la cooperación d e las líneas operativas para efectuar los cambios. Compare este chiste con otro sobre las compañías Go -Go. Un hombre entra en la tienda de un amigo y le dice: “He oído que tuviste un incendio en la tienda . Lo siento mucho”. “chists...”, contesta el propi etario, “el incendio es mañana...” Y es que las compañías Go-Go, se hacen cargo de su s propias vidas. Las Aristocráticas desean y esperan que el entorno se vuelva favorable. A partir de la etapa de Estabilidad, el centro del control (aquellos


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a quienes atribuyen la capacidad para marcar la diferencia) se externaliza, se hace cada vez más ajen o a la propia organización. ¿Por qué esta dependencia de los factores externos para emprender la acción? Porque los problemas futuros no presionan en el presente. La compañía t iene liquidez y es rentable. Actuar ahora significa hacer olas e involucrarse en unas luchas políticas que tienen un precio que el individuo que hace olas tiene que pagar en ese momento, y no dentro de tres años. Ha cer olas conlleva hoy unos costes políticos superiores al valor que tiene en el presente la resolución de los problemas de mañana . Aun más, existe un sentido decreciente de control. Aflora un comportamiento de hacer alusión a los problemas, pero sin actuar, c on la esperanza de que otro haga algo. Para eso están los consultores. Se les pide que v engan a la organización para decir lo que a la dirección le gustaría decir, sin tener que admitir nada explícitamente o comprometerse. La dirección deja que otro “saque las castañas del fuego”. Leen los info rmes de los consultores, pero no se hace nada hasta que no llega la etapa de burocracia Temprana ¿por qué? Por que para entonces, los problemas que hasta ese momento eran futuros, son ahora realidad y exigen una acció n inmediata, sin embargo, cuando llega ese momento, el caballo del Sultán no sólo no habla, sino que da co ses y muy fuertes, están perdiendo cuota de mercado , el “cash-flow” es negativo, y la rotación del personal cualificado alta. Todos los signos vitales de la organización están gritando: “emergencia” Desesperados por la pérdida continuada de cuota de mercado, con los ingresos y los beneficios en picada, la organización aristocrática entra en la B urocracia Temprana, y esto no sucede lentamente; es un proceso rápido y violento. La organización Aristoc rática cubre sus pérdidas mediante adquisiciones e incremento de los precios. A medida que los precios aumentan, las ventas comienzan a disminuir. En un principio, los ingresos son mayores, debido a ese aumento de los precios, pero con el tiempo, la disminución en las ventas se hace sentir, y los ingresos comienzan a descender vertiginosamente. La organización acaba con el buen nombre que tan laboriosamente construyeron durante la Infancia. La cirugía estética arti ficial de los incrementos de precios no funciona, porque ellos ya no son la realidad. La realidad es satisfacer las necesidades de los clientes; ofrecer un valor real.

Figura 15. El centro de control durante el ciclo de vida El día del juicio final llega cuando ya es imposible aumentar los precios, y las adquisiciones no son tan fáciles. La verdad aflora rápidamente. Entonc es, se acabaron las sutilezas. Sacan los cuchillos y comienza la lucha por la sobre vivencia individual (no la corporativa). Bienvenido al mundo de la Burocracia Temprana


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B UROCRACIA TEMPRANA En la Burocracia Temprana, estas son las características típicas del comportamiento de la organización: El énfasis está en quién causó el problema, y no en qué hacer al respecto (cómo si resolver el quién equivaliese a resolver el qué ) Abundan los conflictos, las puñaladas por la espald a y las luchas internas La paranoia congela a la organización: nadie quiere destacar El centro está en las luchas intestinas; el cliente externo es una molestia

La caza de brujas Durante la Aristocracia, al no existir ni el deseo de cambiar ni una orientación a los resultados durante un período prolongado, la cirugía artificial del incremento de precios llega a tener un efecto negativo. Finalmente, llega el momento del “ajuste de cuentas ”. La demanda se vuelve inflexible y el incremento en los precios reduce los ingresos totales, los ingresos y la cuota de mercado disminuyen ininterrumpidamente. En ese momento, la sociedad de admiración mutua se dis uelve. Los días felices de camaradería de la Aristocracia desaparecen y comienza la caza de brujas. Todos intentan descubrir quién fue el causante de qué. Con las espadas desenvainadas, se inicia el t iempo de las puñaladas por la espalda en la sala de juntas. La situación no es muy diferente a lo que sucede en una tribu primitiva que se enfrenta a un periodo extenso de hambre o sequía. Es el momento de aplacar a los dioses, y esto exige un sacrificio. ¿A quién sacrif ica la tribu? A la doncella mas hermosa o al guerrero mas valiente, lo mejor de la cosecha. ¿A quién sacrifi ca la Burocracia Temprana? Al bien que más ansían y del q ue mayor carencia tienen: los últimos vestigios de creatividad. Despiden al jefe de marketing porque “estamos en el mercado equivocado, con unos product os equivocados”. Los estrategas corporativos o el ing eniero jefe de desarrollo son los siguientes en caer: “nuestra estrategia no da resultado; nuestros produ ctos, tecnología y publicidad están obsoletos”. De spiden a las personas como si ellas fuesen la causa de los problemas.

Figura 15. Burocracia Temprana

Sin embargo, nadie se siente responsable de lo que esta sucediendo. En repetidas ocasiones, el jefe de marketing había insistido en que la compañía tenía que cambiar su línea de acción. Probablemente, el estratega llegó a tener una úlcera, preocupado por la falta de dirección organizativa. En privado tod os se quejaban, insistían, suplicaban y amenazaban. No podían generar el cambio internamente. Los que intentan reformar una Aristocracia desde el interior terminan haciéndolo a costa de su propia carrera. Eventua lmente, la organización les obliga a marcharse, aún cuando se hayan beneficiado de sus esfuerzos. Por ello, los Propiedad de ADIZES CENTRAL AMERICA, S. A. DE C. V. , Prohibida la reproducción total o parcial de este

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empleados creativos, los que más necesita la organi zación para poder sobrevivir o se marchan o quedan inutilizados, carentes de motivación. Existe una variable fundamental que distingue la Aristocracia de la Burocracia Temprana: la paranoia directiva. En la organización Aristocráti ca, reina la calma previa a la tormenta. Todos sonríen, son amistosos y se tratan unos a otros con guantes de seda. En la Burocracia Temprana, cuando los malos resultados ya son evidentes, en lugar de luchar contra la competencia, como deberían hacer, los direct ivos comienzan a luchar entre sí. Ya no utilizan los guantes, sino los puños desnudos. Comienza un ritual de sacrificios humanos. Alguien tiene que cargar con la culpa; alguien tiene que ser el cordero del sacrificio, y así cada año, o cada trimestre, encuentran a un cul pable de las condiciones adversas de la compañía y lo despiden. La paranoia nace del hecho que nadie sabe quién será el próximo culpable. Por ello, se ob servan unos a otros con recelo. La estrategia de “cúbrete las espaldas” domina el comportamiento. No es raro que empiecen a circular explicaciones rebuscadas de lo que está sucediendo. Por ejemplo, si el director de ventas decide ofrecer un descuento, los demás ejecutivos no lo explican en términos racionales haciendo referencia a la situación compe titiva; por el contrario, lo atribuyen a una estrategia maquiavélica de su parte para desacreditar al depar tamento de marketing y poner al descubierto la incompetencia del subdirector. Este comportamiento acentúa el declive. Los direc tivos luchan entre sí e invierten la mayor parte de su tiempo de cara al interior, creando camarillas y coaliciones que cambian constantemente. No dirigen sus habilidades creativas al diseño de mejores producto s a al desarrollo de una mejor estrategia de marketing, sino a asegurar su supervivencia personal, mediante la eliminación y el descrédito mutuo. A mayor declive, en el rendimiento, mayor paranoia. Como temen a los mejo res profesionales, estos son despedidos o se marchan. El ciclo continua hasta que el resultado final es la bancarrota o una burocracia absoluta nacionalizada o subvencionada por el gobierno. La nacionalización o las subvenciones extienden la vida de la organización. Vuelve a nacer. Debería haber muerto, pero se la mantiene viva. Es un cadá ver con vida artificial. Por este motivo, aparece una nueva Z en la curva del ciclo de vida. ¿Cuáles son las personas que permanecen en este ti po de entorno protector? ¡Los administradores! Los emprendedores vienen y van; los administradores se acumulan. Debido a que los administradores solo tienen que administrar, la compañía se convierte en una Burocracia a gran escala, cuya razón de ser so n sus normativas y políticas, sin una orientación evident e a los resultados o a la satisfacción de las neces idades de los clientes.

B UROCRACIA Y MUERTE En la etapa Burocrática, la compañía no genera suf icientes recursos propios. No justifica su existencia con un buen funcionamiento, sino por el hecho de existir. Solamente puede retrasar la muerte viviendo conectada a sistemas artificiales de apoyo. ¿Cómo es la organización Burocrática? Abundancia de sistemas, con poca orientación funcio nal Vive disociada de su entorno, enfocada básicamente en si misma No hay sentido de autocontrol Para trabajar eficazmente con esta organización. L os clientes tienen que desarrollar fórmulas para circunvalar o atravesar el sistema

Sistemas con escasos resultados funcionales Un directivo me contó el chiste siguiente: un homb re que fue a París deseaba saber cuál era la mejor joyería de la ciudad. Le preguntó a un amigo y ést e le dijo: “ve a la rue La Michelle, 25. He oído q ue es la mejor”. Así que allí se dirigió, y en la puerta le recibió un conserje vestido con un uniforme rojo co n charreteras doradas y brillantes botones. El portero se llevó la mano a la gorra y le preguntó, “¿qué desea usted, señor?”


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Figura 16. Burocracia

“Comprar algunas joyas.” “La puerta de izquierda”. Le dijo el conserje uni formado Entró y otro conserje, esta vez con uniforme azul, le preguntó. “¿Desea usted joyería masculina o femenina?” “Femenina”, contestó, y fue conducido por un pasil lo a su derecha donde otro conserje vestido de morado le preguntó si prefería oro o plata. “Oro” “El pasillo de la derecha por favor”. A continuaci ón, fue encontrando otros conserjes que le preguntaron sus preferencias en otros aspectos y le iban señalando el camino que debía seguir. Finalm ente, el último le preguntó si quería diamantes o rubíes. “Rubíes” “La puerta de la izquierda, por favor”. Abrió la puerta, y se encontró en la calle, frustrado, regre só a su hotel. “¿Cómo te fue?". Le preguntó su amigo. “No llegué a comprar nada, pero, amigo, menudo si stema tienen”. En las organizaciones burocráticas, apenas se hace nada que tenga realmente significado. Actúa como un disco rayado, que repite una y otra vez las mismas frases. La respuesta típica a cualquier pr egunta es “espere”. O “alguien le informará en seguida”, pe ro no existe una respuesta real. Cuando uno llega a conocerles, los directivos son unas personas de los más agradables, en público (no en privado) están d e acuerdo con casi todo y en raras ocasiones o nunca, sucede nada. No existe orientación hacia los resu ltados, ni inclinación al cambio, ni trabajo en equipo; bás icamente, lo que existe son sistemas, procedimientos y normativas. Una de las características distintivas de la organización Burocrática es su adoración por la palabra escrita. Cuando un cliente o algún otro ejecutivo, pide o sugiere algo, la respuesta típica es “escrí bame sobre el tema”. Escribir una carta a una organización Bu rocrática supone, con frecuencia, una pérdida de ti empo, papel y sellos. Por lo general, lo que hacen es archivarla. En los archivos de una organización de e ste tipo había una carta en la que el remitente amenazaba con demandarles sin no resolvían pronto su queja. La carta tenía sello de “recibida”, y después había sido arc hivada. Ya que la carta incluía una amenaza de acción legal, preguntaron a los encargados de los archivos por qué no la habían contestado. La respuesta fue que faltaba determinada información necesaria. La organización Burocrática está desorganizada. C uando los clientes intentan lograr una decisión sobre algo, con frecuencia reciben una solicitud de otro documento adicional. La organización no soli cita de Propiedad de ADIZES CENTRAL AMERICA, S. A. DE C. V. , Prohibida la reproducción total o parcial de este

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antemano, todo lo que necesita, y así es imposible que el cliente inexperto esté preparado. En lugar de enseñar toda la baraja, las organizaciones Burocrát icas muestran las cartas de una en una. Este comportamiento se debe a que nadie sabe todo lo que hay que hacer. Cada uno domina una pequeña parcel a de la información necesaria, y desconocen las polít icas salariales, los vendedores ignoran cuál es la estrategia de marketing; marketing no está informado de los pl anes de la compañía; finanzas no sabe cuál es el vo lumen esperado de ventas: producción no está informada de l grado de aceptación del producto, y el cliente no sabe dónde puede conseguir que le atiendan con eficacia. Con frecuencia el departamento de servicio al cliente consiste en una operadora de centralita, cuyo trabajo consiste en escuchar, anotar las quejas y responderlas con una carta estándar, rutinaria-- “Haremos todo lo posible por...”

Disociación Un anciano es capaz de recordar el año 1936 como s i hubiese sido ayer, pero, en muchas ocasiones, es incapaz de recordar lo que de desayunó esa mañan a. Las organizaciones Burocráticas son muy parecid as. Conocen todas las normas, pero no pueden recordar por qué están en vigor. Cuando pregunta el motivo p or el que una Burocracia hace determinadas cosas, la respuesta típica es “no sé por qué”, o más típico aún, “porque es una política corporativa”. La burocracia funcio na siguiendo rituales y no razones. Al igual que el anciano que no desea demasiadas interrupciones en su vida, y solamente es capaz de entretener a sus nietos en unas pocas horas, estas organizaciones son poco aficionadas a las interrupciones, y bloquean activamente a los que interfieren desde fuera (los clientes). La Burocracia intenta aislarse del entorno, conectando con el mundo exterior a través de un canal muy reducido. Son muchos los ejemplos de estos canales reducidos, entre otros, tener solamente una línea telefónica. El cliente tiene que pasa rse horas o días interminables intentando contactar a la compañ ía. Cuando va personalmente, primero le envían a l a ventanilla de consignas, que solamente está abierta unas pocas horas al día. Es posible que tengan que pasarse todo el día haciendo cola para averiguar dó nde tiene que ir a continuación. Si les envía una carta, pueden pasar meses antes de que reciban la respuesta, en forma de carta estandarizada que habitualmente no aborda su problema específico. Con frecuencia, ni siquiera esto sucede; la correspondencia se archiva o sencillamente se pierde.

Ausencia del sentido del control ¿Por qué esta disociación? ¿Por qué esta falta de acción? Los ejecutivos sienten que no pueden hacer ni lograr gran cosa, a pesar de que son conscientes de que tienen que seguir todos los rituales, como si realmente estuviesen haciendo algo. En otras palabras, para que las cosas sucedan, necesitamos la cooperación de los demás, lo que es difícil en las burocracias, ya que los cambios requeridos son complicados y un solo ejecutivo no puede movilizar a todas las personas necesarias de las diversas líneas organizativas para efectuar los cambios requeridos. Por eso, el ritual de efectuar todos los movimientos sustituye a la acción.

Sistema de “bypass” En las organizaciones de este tipo, para conseguir resultados tiene que recorrer personalmente todo el camino. Es como si el sistema nervioso de la organización no funcionase. La mano izquierda no sabe l o que está haciendo la derecha. Un departamento rechaza las solicitudes del otro. El cliente está desconce rtado, frustrado y perdido. ¿Cómo puede funcionar un anciano cuando algunos de sus órganos no funcionan? Por lo general, le colocan en un entorno protector (hospital) y le conectan a diferentes máquinas que realizan las funcio nes de los órganos inoperantes. Esta misma analogía se ap lica a las organizaciones Burocráticas. Las organizaciones empresariales que están obligad as a trabajar con las burocráticas tienen por lo general, un departamento especializado, en dedicación completa, para montar un auténtico sistema de “bypass”. Estos departamentos reciben diferentes n ombres: algunas organizaciones los llaman abiertamente “departamento de relaciones gubernamentales”; otras , las disfrazan con el nombre de “relaciones públic as”... Estos departamentos se convierten en expertos conocedores de la operativa interna de los organismos oficiales, y suelen dicotomizar sus responsabilidades. El Sr. A trabaja con la subsecretaría Y: la Sra. B.


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Trabaja con la dirección general Z... Como es posib le que Y y Z no estén de acuerdo, o no sepan lo que tienen que hacer juntos, A y B deciden lo que quieren y ayudan a Y y Z a tomar la decisión más favorable para ellos. Las organizaciones empresariales invierten todos los años millones de dólares solo en averiguar qué es lo que desean, o deberían desear, los organismos oficiales, y cuándo y cómo deben convencerlos de e llo. En una de mis conferencias en la India, un Director General me dijo. “ustedes, los americanos, hablan sobre la cuota de mercado y las estrategia de marketing. Eso es irrelevante para nosotros, lo crucial para nuestro éxito es comprender los vericuetos int ernos del gobierno. Las políticas oficiales sobre licencias, precios, cuotas de importación y relaciones laboral es pueden hacer que triunfemos o que fracasemos. Es más importante que cualquier estrategia de marketing. Cuando la compañía logra descubrir el medio para po ner en marcha, a su favor toda la maquinaria gubernamental, gana una ventaja competitiva crítica, los que aún no tienen el “know how” sobre el gobierno y sus relac iones laborales, tienen que desarrollar conexiones. Es muy difícil hacerlo y, en consecuencia, están en un a situación competitiva desfavorable. La burocracia oficial es mi mejor aliado. Es mi mejor barrera frente a l a competencia; mejor que cualquier tipo de posicionamiento en el mercado del que está hablando”. Las burocracias se mantienen vivas gracias al monopolio de determinadas actividades—una audiencia cautiva, obligada por ley a comprar sus servicios—y a los sistemas externos de “bypass” crea dos por los clientes. Desconectar ese mecanismo oficial supondría la desaparición de muchas de esas organizaciones burocráticas. En los Estados Unidos , una forma de hacerlo fue la rebelión de los contribuyentes en 1978. No estoy prediciendo que el recorte de impuestos mejorará la salud administra tiva de los organismos oficiales, pero, seguramente, acelerará la muerte de algunos de ellos. Las burocracias hechas y derechas tienen una salud muy delicada. Lo que parece ser un monstruo peligroso, de hecho, se puede destruir con relativa facilidad. Las burocracias que aparentemente son monstruos difíciles de cambiar, pueden estar podrid as en su médula y al borde de la bancarrota. Cualq uier cambio súbito las arruinará. Cuando una burocracia se ve obligada a reorganizarse con rapidez, con frecuencia no sobrevive al esfuerzo. Un nuevo ordenador puede provocar el caos en un sistema burocrát ico. El antiguo sistema continua funcionando como si nada hubiese sucedido, y las personas ignoran el nuevo sistema informático que tienen a su lado. Las organizaciones Burocráticas pueden sobrevivir a un coma prolongado. Esto sucede cuando son capaces de operar aisladas del entorno externo. Ejemplos de organizaciones de este tipo serían los monopolios y organismos oficiales. Las presiones políticas o sindicales pueden mantenerlas vivas, porque nadie se atreve a eliminar una entidad que ofrece empleo. Todo ello provoca una prolongación artifici al, muy costosa, de la vida. Es posible que pasen años antes de su muerte real. La muerte ocurre cuando ya nadie está comprometido con la organización, puede ocurrir antes de que llegue la burocratización, debido a la ausencia de un compromiso político viable que apoye a un sector o a una compañía. En las Burocracias, la muerte se pro longa porque el compromiso no existe ya con los clientes de la organización, sino con los intereses que mant ienen viva a la organización por motivos políticos. Si la organización dependiese de los clientes, estaría mu erta, porque ellos ya la han abandonado. En Brasil, México e Israel he encontrado un fenóme no interesante. En los organismos oficiales, algunas personas llegan a su trabajo por la mañana, cuelgan su abrigo en la percha o lo dejan en la silla, y simplemente, intentan que en sus mesas den la impresión de estar muy ocupados. Como están pluriempleados, a continuación se marchan a su otro trabajo. Por la tarde, regresan y recogen sus cosas, como si en ese momento hubiesen terminado de trabaj ar. A fin de mes, vienen a recoger su cheque. ¿Cómo es posible que suceda algo así? ¿Dónde está la dirección? Es posible que los directivos estén haciendo lo mismo. Esto sólo puede suceder cuando el propósito del gobierno no es el de prestar un se rvicio al mercado, sino el de ofrecer empleo y salarios. Esta estrategia política está financiada por el gob ierno, que imprime moneda para alimentar a las burocracias y así poder mantenerlas vivas, o aumenta los impuestos , derrochando unos ahorros que podría invertir de otro modo. El resultado es la inflación oculta o expl ícita.


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Figura 18 Muerte

Hasta aquí hemos descrito las etapas del Ciclo de Vida, ahora vamos a comparar las variables del crecimiento y envejecimiento, y a analizar algunos de los patrones generales de todas las etapas.


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4 Comparaciones: comportamiento, liderazgo, metas, forma versus función y cómo identificar la localización en el Ciclo de Vida. Existen diferencias marcadas entre las organizaciones situadas a ambos lados de la curva del Ciclo de Vida, el crecimiento y el envejecimiento. Esas diferencias estaban ya latentes en las etapas avanzadas de Plenitud. Comienzan a manifestarse en la primera etapa de envejecimiento –llamada Estabilidad- y se desarrollan progresivamente hasta dominar la cultura organizativa. La tabla siguiente compara estos cambios sutiles. Crecimiento 1.

Envejecimiento

El éxito personal se consigue asumiendo riesgos Las expectativas superan los resultados

VS.

Falta de tesorería El énfasis está en la función antes que en la forma 5. Del porqué y el qué hacer 6. Retiene a las personas por su contribución a la organización, independientemente de su personalidad 7. Todo está permitido, a menos que esté expresamente prohibido 8. Los problemas se consideran oportunidades 9. El poder político está en los departamentos de marketing y ventas 10.Los departamentos de línea llevan la batuta. 11.La responsabilidad no es proporcional a la autoridad. 12.La dirección controla a la organización 13.La dirección dirige el “momentum”, impulsa 14.El cambio de liderazgo puede generar cambios en el comportamiento organizativo 15.Necesita consultores 16.De una orientación hacia las ventas

VS. VS.

17.Unas metas de valor añadido (beneficios)

VS.

2. 3. 4.

VS.

VS. VS. VS. VS. VS. VS. VS. VS. VS. VS. VS. VS.


1.

El éxito personal se consigue evitando riesgos 2. Los resultados superan las expectativas 3. Abundancia de tesorería 4. El énfasis está en la forma antes que en la función 5. Al cómo hacerlo y quién lo hizo 6. Retiene a las personas por sus personalidades, independientemente de su contribución a la organización. 7. Todo esta prohibido a menos que esté expresamente permitido 8. Las oportunidades se consideran problemas 9. El poder político está en contabilidad, finanzas y asesoría jurídica 10.El “staff” corporativo lleva la batuta 11.La autoridad no es proporcional a la responsabilidad 12.La organización controla la dirección 13.La inercia atrapa a la dirección 14.Necesita cambiar el sistema para provocar un cambio en el comportamiento de la organización 15.Necesita “insultores” 16.A una preocupación por los beneficios 17.Escarceos políticos y batallas de pasillo

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1.De asumir el riesgo a evitar el riesgo Durante la infancia, el coste percibido de la asunción de riesgos era bajo, ya que había poco que perder. Durante la etapa Go-Go, el riesgo se ignora; la compañía crece con rapidez, y la dirección se acostumbra a los períodos intermitentes de abundancia y carencia. A nadie preocupa demasiado el que los resultados de algunos nuevos negocios sean deficientes, seguramente quedarán compensados por otros éxi tos. Aún más, el nivel de permisividad en las organizaci ones Go-Go es elevado. Los profesionales solicitan y reciben el perdón por decisiones ya tomadas.

Figura 19. Crecimiento versus envejecimiento

Por el contrario, durante la Plenitud el clima existente en la organización es producto del éxito reiterado. El fracaso es poco usual y, por ello, recibe atención. Lo analizan, estudian y castigan. Todos tienen cuidado. Existe una estructura organizativa, una jerarquía y unos rituales para el proceso de toma de decisiones. La permisividad reemplaza al perdón. Todos preguntan antes de actuar. Estos cambios, sin duda sutiles, se acumulan y generan prudencia cada vez mayor en la asunción de riesgos, lo que hace que la organización en su Plen itud sea sana. Y lo es porque existe equilibrio a la hora de asumir y evitar los riesgos. Antes de la Plenitud, es más fuerte la tendencia a asumir riesgos para e vitarlos. Después de la Plenitud, domina esta última sobre la primera. Durante la Plenitud están equilibradas. Con el éxito, las personas se contentan cada vez m ás con disfrutar y confiar en el “momentum” creado en el pasado. Su actitud se vuelve conformista, “Si no está roto, no lo arregles”, o “no toque s algo que está bien”. Como no desean alterar algo que funcio na sin contratiempos, comienzan a percibir el coste de la asunción de riesgos demasiado alto. Ahora sí tienen algo que perder. A medida que la permisividad reemplaza al perdón, l a cautela se convierte en el patrón dominante, y la tendencia a eludir los riesgos deja atrás a la t endencia de asumirlos.

2.

De expectativas que superan los resultados a resultados que superan las expectativas

En la Infancia, la organización conoce cuáles fuero n los resultados del año justo al concluir ese año. A sus miembros les resulta difícil predecir el futu ro: el comportamiento directivo esta orientado al ahora. Tienen un sueño sobre el futuro lejano, pero, en el mejor de los casos, es impreciso. Por definición, sus expectativas sobre el futuro superan los resultados presentes. Este fenómeno de tener expectativas su periores a los resultados continúa hasta la etapa Go-Go. La organización Go-Go experimenta; se obliga demas iado a sí misma y en un momento dado, llega a conocer sus limitaciones. La dirección intentará p resupuestar y planificar, pero, en realidad, no ganará ningún


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control sobre los resultados proyectados. Esto se debe a que la organización carece de un sistema administrativo que sirva de columna vertebral que con el tiempo controle a la organización y logre los resultados deseados. Durante la etapa Go-Go, las expectativas pueden exceder con creces a los resultados. Las desviaciones entre las cifras presupuestadas y las reales pueden ser asombrosas; estas últimas pue den ser un 200 o 300 por 100 superiores o inferiores a las primeras. Incluso cuando son inferiores, no rectifican el presupuesto. Están convencidos de que los resultad os se cumplirán. De hecho, las organizaciones Go-G o creen más de lo que piensan. Esperan e intentan má s y más. En general, nunca están satisfechas con l os resultados, cualesquiera que estos sean. Durante la Adolescencia, la organización comienza a aprender a autorregularse. Al llegar a la Plenitud, consigue el control. Por ese motivo una organización en su Plenitud puede generar los mismo s resultados de crecimiento de la organización Go-Go y, simultáneamente, predecirlos y alcanzarlos. En esta etapa, la compañía puede decirle qué es lo que quie re hacer y hacerlo con una desviación mínima de sus predicciones. Para lograr esta capacidad reiterada de predicción , la organización en Plenitud formaliza los sistema s presupuestarios, recompensa los logros y castiga las desviaciones. Debido al anterior estándar de más es mejor. Las desviaciones por encima o por debajo del presupuesto no reciben el mismo tratamiento. Cuando las ventas superan el volumen esperado, las personas reciben recompensas, independientemente de la cuantía de la desviación. Cuando las cifras reales están p or debajo de lo esperado, aplican castigos independientemente de lo pequeña que sea la desviac ión. Este sistema de castigos y recompensas tiene mayor incidencia en el comportamiento que la misión para la que el presupuesto fue creado. Con el tiempo, todos se centran cada vez más en cómo reducir al mínimo las desviaciones no deseadas del presupuesto y en cómo incrementar al máximo aquellas por las que serán recompensados, en lugar de centrarse, sobre t odo, en lo que intentan conseguir esos presupuestos y planes. Una forma de minimizar las desviaciones e incrementar al máximo las recompensas sería reducir las expectativas. Durante el proceso de elaboración de l presupuesto, todos se fijan unos objetivos que están seguros poder superar o al menos cumplir. Cada año dismin uyen progresivamente a sus objetivos, para cubrir cualquier eventualidad. En las organizaciones infantiles y Go-Go esto no puede suceder. Las personas reciben las recompensas en función de lo que hacen y no por como lo hacen. Apenas existen presupuestos. Las primas se calculan de acuerdo con las cifras reales, son una comisión. Cuando el sistema de presupuestos y recompensas se basa en cómo lograr las metas, el comportamiento de las personas cambia. El sistema de recompensas reconoce cada vez más el cómo , en lugar del qué. Pronto, el sistema llega a un punto en el que cuanto más mienten los profesionales sobre lo que n o pueden hacer (a mayor éxito en sus intentos por convencer de que “es imposible hacerlo”), son mayor es las recompensas. La recompensa se basa a medida en que cumplen el presupuesto. Por consiguiente, cuando los objetivos son inferiores, mayores son las responsabilidades de conseguirlos y de cosechar los beneficios. Es algo parecido a las carreras de caballos. Cuando alguien desea asegurarse de que su caballo ganará siempre, solo lo inscribe en carreras de mul as. Durante cierto tiempo el caballo ganará siempr e, pero en un momento dado, comienza a comportarse como una mula. No hay triunfos a largo plazo, a menos que esté di spuesto a asumir el riesgo de perder a corto plazo. Las personas intentan asegurarse de que sus resultados no sean inferiores a los presupuestados fijando unos objetivos bajos. La dirección podría forzarles, rechazando estos presupuestos conservadores, pero esto puede tener otras repercusiones negativas a largo plazo. Crea un clima de desconfianza. Los subordinados (a todos los niveles) fijan objetivos bajos porque saben que sus superiores (a todos los niveles) tratarán de incrementar los objetivos. Los superio res negocian para incrementar los objetivos porque asumen automáticamente que los subordinados han fijado uno s objetivos bajos. Esto dispara una dinámica de gr upo de decepción mutua. El presupuesto finalmente apro bado no refleja las capacidades reales de la organización, ni tampoco las oportunidades reales del mercado. Es meramente un reflejo del nivel de confianza o desconfianza entre los estamentos de la jerarquía organizativa. Dado que la organización recompensa l os resultados que superan las expectativas, el clima corporativo cambia, la compañía se vuelve renuente a l riesgo y comienza a acumular tesorería.


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3.

De la falta de tesorería al exceso de tesorería

Una compañía, cuyas expectativas siempre superan l os resultados, está hambrienta de dinero. La tesorería es el combustible que alimenta el crecimi ento. Como la organización quiere crecer, cada vez consume más combustible. Cuando los resultados superan las expectativas, la organización comienza a acumular tesorería. En la etapa de la Aristocracia, encontramos compañías con enorme liquidez que no saben qué hacer con su efectivo (comportamiento que deja atónito al empres ario de la etapa Go-Go).

4.

Del énfasis en la función al énfasis en la forma

La transición de la función a la forma comienza en la Adolescencia. Es ahí donde tiene lugar el paso del “más es mejor” al “mejor es más”. En la Adoles cencia, la organización adquiere conciencia de que puede ganar más dinero (beneficios) haciendo bien las cos as, que haciendo las cosas adecuadas. De hecho, después de muchos sufrimientos, la organización Adolescente se da cuenta de que hacer mal lo adecuado le esta costando una bonita suma. Comprende que puede generar beneficios reduciendo cosas, en lugar de añadiéndolas. Los empresarios emprendedores (los fundadores) logran beneficios incrementando las ventas. Los gestores logran beneficios disminuyendo los gastos. Los primeros preguntan “¿qué más podemos hacer?”. Los segundos, ¿”qué menos podemos hacer”?. El estilo de comportamiento y orientación del gest or es funcional durante la Adolescencia. Es el momento de templar la hiperactividad de la etapa Go-Go. Es el momento de podar las hojas y las ramas extras, para poder dirigir la energía en lugar de permitir que se diluya en direcciones múltiples. De esta forma, la atención se centra en la forma antes que en la función. Dado que la forma apenas existe en las organizaciones Go-Go (se percibe como innecesaria) la utilidad marginal de cualquier sistema (forma) desarrollado durante la adolescencia es muy beneficiosa, y en consecuencia, se incrementa el énfasis e n los mismos. En la Plenitud, la forma y la función logr an el equilibrio. Más tarde, el desarrollo de la f orma tiene una utilidad decreciente, pero continúa creciendo. En las últimas etapas del Ciclo de Vida, al aument ar el énfasis en la forma a expensas de la función, lo único que queda es la forma. Las personas reali zan el ritual de la danza de la lluvia, a pesar que son conscientes de que esto no hará que llueva. Contin úan desarrollando los presupuestos, aunque saben qu e las cifras no son relistas. Se comportan como si adorando la forma, de alguna manera, la función vendrá p or añadidura. Si existe algún tipo de función es clan destina, y se da a pesar de la forma. Este desplazamiento de la función por la forma ocurre porque la introdu cción de esta última mejoró la función. Es entonce s cuando la forma se legitimizó y se volvió deseable. ¿Por qué la forma venció a la función? ¿Por qué con tinúa creciendo a pesar de su decreciente utilidad marginal? Porque emocional y psicológicamente es má s fácil ejecutar la forma que desempeñar la función . Utilizo intencionadamente los términos ejecutar y desempeñar . Ejecutar significa repetir los rituales. No requiere energía creativa y no va acompañada de ans iedad; es un subproducto de la incertidumbre, que siempre está presente cuando hacemos algo nuevo. P ara desempeñar una función es necesario adaptarse a las realidades cambiantes. Esto supone cambiar, y los cambios crean incertidumbre que a su vez, crea ansiedad y consume energía psicológica. La forma es sencilla. No tenemos más que pensar e n repetir lo que estamos acostumbrados a hacer. Con el tiempo, la forma vence a la función, porque es menos gravosa, desde el punto de vista emocional. Mientras la función exista, en alguna medida, incl uso ilegítimamente, la forma puede sobrevivir. Cuando no ofrece ninguna funcionalidad, cuando la forma es improductiva, llega el colapso y tiene lugar el renacimiento de la función (un nuevo noviazgo).

5.

Del quién y ahora qué al cómo, quién y cuándo

Podemos observar este cambio de la función a la for ma en la orientación de la organización a la dinámica del grupo y a la toma de decisiones, como muestra la figura 20. Durante el Noviazgo se habla fundamentalmente del porqué hay que hacer algo. El qué,cómo y quién solamente se mencionan de pasada. En la Infancia, cuando la organización y ha nacido, solamente


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escuchamos qué hacer, el quién apenas se menciona; incluso es un fastidio para algunos. El cómo y el quién son irrelevantes, siempre y cuando se logre el qué. En un momento dado, ignorar el cómo y el quién tiene su precio. La organización crece demasiado y se convierte en un revoltijo tal que es imposible seguir ignorando el cómo y el quién. Primero, el cómo gobierna la dinámica del grupo y la toma de decisio nes. Es ahí donde la organización Adolescente invi erte su

Figura 20. Cambios en la orientación tiempo. Intenta establecer sobre el qué y el quien centrándose en el cómo. Quién es saludable y proactivo. “¿A quién necesitamos para hacer el trabajo?” Esta orientación al quién se acentúa en la Plenitud. Se presta atención a los factores de recursos humanos, a la d otación de personal y a conseguir los mejores profe sionales que el dinero pueda comprar. Durante la Aristocracia, el cómo es patológico. No se trata de cómo hacer qué y por qué. Es el período del cómo. Es el cómo por el cómo; es un ritual. En la Burocracia Temprana, el quién es patológico. Es el tiempo de la caza de brujas; las personas buscan quién lo hizo (tiempo pasado) y no a quién necesitarán p ara que lo haga (tiempo futuro). En lugar de analizar qué es lo que una persona puede hacer por la organización, analizan qué es lo que está hacien do mal. En la Burocracia Temprana, el qué se vuelve patológico; la organización está perdida , preguntándose desesperadamente a sí misma qué debe hacer para sobrevivir. No es el mismo qué saludable, preactivo, emprendedor y vital de la Infancia. En la muerte, el quién es patológico; ¿por qué existe? No tiene derecho a hacerlo.

6. De contribución a personalidad El énfasis en la forma a expensas de la función se pone de manifiesto en la administración del personal. Durante las etapas de crecimiento, lo que realmente importa es lo que las personas producen, su contribución. Incluso cuando actúan como “mofetas”7 no supone un problema, siempre y cuando su contribución sea valiosa. Cuando predomina la form a, el cómo se vuelve más importante que el qué.Cómo se comporta, habla y viste, y a quién conoce, supera en importancia al qué hace esa persona por la organización. Este comportamiento se ve facilitado por el hecho de que la organización puede ser tan grande, y las interdependencias tan complejas, que sea prác ticamente imposible atribuir ningún tipo de contrib ución específica a un individuo concreto, a menos que trabaje en producción o en ventas. A mayor jerarquía en la escala organizativa, más difícil resulta evaluar la s contribuciones personales. Por ello, la organización se centra en el cómo , como si éste pudiese predecir el qué . Cuando el cómo es disfuncional, dada la carencia 7

“Shunk” en el original inglés (N. Del T.)


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Incremental de orientación a la funcionalidad, lo ú nico que queda es una orientación al quién. Por consiguiente, las organizaciones en crecimiento contratan y promueven de acuerdo con las contribuciones del individuo, independientemente de su personalidad. Durante el envejecimiento, las contrataciones y promociones se basan en la personalidad del individuo, independientemente de lo que aporta, de su contribución.

7.¿Está permitido o está prohibido? Hace más de 20 años basé mi tesis doctoral en el si stema de gestión de Yugoslavia8, y observé algo muy interesante. Cuando el país estaba bajo el sistema ruso de planificación centralizada, el clima predominante era, “si no está explícitamente permit ido, asuma que está prohibido; no arriesgue”. Cuan do Yugoslavia se liberó del sistema ruso de planificac ión centralizada e intentó introducir las fuerzas d el mercado como regulador de su economía, el clima exp erimentó un cambio. Para operar en una economía de mercado, las personas tenían que asumir riesgos. Esto exigía un comportamiento: “si no está explícita mente prohibido, está permitido: así que, intentémoslo” Este cambio no resulta fácil. Asumir que algo está prohibido es más fácil que asumir que está permitido, ya que nadie puede colgarte por lo que no haces, o como dice el proverbio sefardí: “En boca cerrada no entran moscas”. Estas dos historias ayu dan a ejemplificar este punto. En una ocasión, un burócrata dijo: “No sé por qué despidieron a Gutiér rez; ¡él nohizo nada¡ ” Esperan la inactividad y la recompensan. La acción crea problemas internos. P or consiguiente, los que siguen el juego, es decir los que no hacen olas y aceptan statu quo, por lo general, reciben recompensas y promociones. La segunda historia es la de dos vendedores de dos empresas de calzado que, a comienzos de siglo, fueron enviados a África para vender zapatos. Uno de ellos informó a la compañía. “aquí no hay merca do. Todo el mundo anda descalzo”. El otro informó, “Es te es un mercado increíble, todo el mundo anda descalzo”. La primera corresponde a la compañía qu e está envejeciendo; la segunda, a la que está crec iendo. El Talmud dice: “Para el creyente, no hay interro gantes. Para el escéptico, no hay respuestas”. Lo mismo se aplica a los climas organizativos. Las compañías en crecimiento son creyentes; las que envej ecen son escépticas. Las primeras crean nuevas necesi dades, tienen una visión. A menos que se demuestre lo contrario, asumen que tienen la razón. Las segunda s explotan las necesidades comprobadas. Son renuentes al cambio, escépticas y tienen una actitud de “a menos que se demuestre que es correcto, asuma que está equivocado”.

8.¿Son problemas u oportunidades? Para el emprendedor no existen problemas, solamente oportunidades. En los problemas ve oportunidades de hacer algo más (o mejor). Pero, al perseguir de masiadas oportunidades, crea problemas. Por ese motivo, en las compañías Go-Go existe la crisis por la gest ión y no la gestión por la crisis. Para el administrador, más interesado en cómo se implantarán las ideas, las oportunidades son pr oblemas. Su preocupación es “¿cómo nos las agenciaremos para lograr que funcionen?”. Los administradores perci ben oportunidades como problemas de ejecución, en ocasi ones insuperables. A partir de la Adolescencia, cuando los administradores reemplazan a los emprendedores, las oportunidades se consideran, cada vez más, como pro blemas, y a los que las señalan, se les percibe com o alborotadores. Con el tiempo, en la Aristocracia, se identifica a los innovadores por las flechas en sus espaldas. La compañía está frustrada, no es proact iva y finalmente, no reacciona al cambio. El tráns ito de oportunidades a problemas va acompañado de un cambi o en los centros de poder de la organización.

9.

De marketing y ventas a finanzas y asesoría jurídica

El papel de marketing y ventas consiste en explotar las oportunidades. Por este motivo, durante las etapas de crecimiento del Ciclo de Vida, estos departamentos son los líderes; tienen poder para determinar los productos, servicios o ideas que vivirán o mori rán. Los departamentos de línea dominan en las etap as de 8

Adizes, I. Industrial Democracy, Yugoslav Style, primera edición. Free Press: New Cork. Todas las ediciones subsiguientes: Adizes Institute, Santa Mónica, CA. 290 Págs. 1971. Propiedad de ADIZES CENTRAL AMERICA, S. A. DE C. V. , Prohibida la reproducción total o parcial de este

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crecimiento; apenas existe una función “staff” corp orativa propiamente dicha. En la Plenitud, las organizaciones desarrollan departamentos “staff” pa ra planificar, controlar y ofrecer fuerzas centrípetas. El centro de poder pasa al comité ejecutivo, que inclu ye representantes “staff” y de línea. Cuando la organización entra en las etapas de envejecimiento, el centro de poder avanza aún más hacia los departamentos “staff” –finanzas y asesoría jurídica —cuya tarea consiste en prevenir que la compañía co menta errores. Su papel es decir ¡No!. ¡Y vaya que lo ha cen! Los departamentos en línea pierden progresivamente poder a medida que el sistema incrementa la centralización.

10.

De la línea al “staff”

Este cambio en la autoridad y el poder supone algo más que el paso de un departamento a otro. Es un cambio de línea a “staff” corporativo. Los que no tienen la responsabilidad de los resultados tienen ahora autoridad sobre los que sí la tienen. Con anterioridad, marketing y ventas eran los responsables de producir resultados, pero también tenían la autoridad para h acerlo. Esta transferencia de autoridad, de la línea al “st aff” corporativo, provoca la centralización de la toma de decisiones y el envejecimiento de la compañ ía. La organización pierde flexibilidad y capacidad para reaccionar (o proactuar) en un entorno cambiante. El cambio del centro de poder tiene también otras r epercusiones.

Figura 21. Autoridad y responsabilidad durante el Ciclo de Vida

11.

Responsabilidad versus autoridad

En las compañías jóvenes, la autoridad está muy cla ra; no así la responsabilidad. En las compañías qu e envejecen, la responsabilidad está clara, no así la autoridad. Esto es algo más que un juego de palab ras. Durante las etapas de crecimiento, la compañía tien e mucho que hacer, y se espera que todos contribuyan. Las líneas de responsabilidad aún no están bien definidas. Se espera que todos hagan lo que hay que hacer. Sin embargo, la autoridad, obviamente, está en manos del fundador. Aunque la responsabili dad esté borrosa, la autoridad está clara. En la Adolescencia, la organización comenzó a delin ear las responsabilidades y a despersonalizar la autoridad. Como resultado, la responsabilidad y la autoridad se equilibran en la Plenitud. A medida que la organización envejece, tiene que realinear su estr uctura para reflejar los cambios del entorno, pero es más fácil decirlo que hacerlo. La estructura cambia la constelación de poderes políticos, y ésta se resis te. Cuando las responsabilidades no están funcionalmente diseñ adas para actuar, es necesario buscar la cooperació n de los demás. Esto significa que otros tienen el poder . La autoridad sin poder es débil. Los que tienen la


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autoridad se sienten indefensos, lo que equivale, desde el punto de vista de gestión, a la sensación d e no tener una autoridad viable. El resultado final es que, en un momento dado, la autoridad es imprecisa. Cuando la responsabilidad y la autoridad son ambiguas, la compañía muere debido a su avanzada edad. No esta cla ro quien debe o puede actuar, y si nadie se anticipa o reacciona, al final, se queda obsoleta y muere. Las repercusiones de este cambio impactan el sentido de control de la organización.

12.

¿Quién dirige a quien?

En una ocasión, tenía que hacer por la tarde una pr esentación al equipo directivo de una compañía. Se celebraba en un lugar muy conocido, donde se podían alquilar caballos. Decidí aprovechar la mañana y alquilar un caballo para galopar hacia lo alto de la colina y recorrer el valle. Cuando llevaba algunos minutos cabalgando, comprendí que llevaban ya muchos años a lquilando ese caballo. Se sabía de memoria el camin o. También sabía cuando terminaba la hora, aunque fues e incapaz de leer el reloj. Intenté que fuese haci a lo alto de la colina. Dio dos pasos a la derecha, y se detuvo, moviendo la cola de un lado a otro. “quizás p refiera ir al valle y no a la montaña” pensé yo. Y así intent é que fuese hacia la izquierda. Avanzó dos pasos a la izquierda y se detuvo. Sus orejas se inclinaban hacia delante; finalmente, capté el mensaje. Si yo q uería montar, tenía que portarme bien y regresar al sende ro. Ahora, ¿quién dirigía a quién? Me subí al caba llo, miré hacia la izquierda y hacia la derecha, y actué como si yo controlase la situación. Eso sí, durante to do el tiempo restante, intenté no alterar demasiado “el s istema”. Muchos hombres de negocio, en busca de desafíos, se colocan al frente de un centro burocrático de la Administración Pública. En su visión, se ven ellos mismos en un hermoso paisaje, galopando en todas las direcciones. Si son inteligentes, pronto reconocen la estructura de poder de la organización y se adap tan a la situación; no dan más de dos pasos adelante y uno a trás. Ante los demás, actúan como si tuviesen el c ontrol, pero en su interior tienen mucho cuidado antes de dar un paso, ya que el sistema es más fuerte que ell os; si molestan simultáneamente a demasiados centros de po der, pueden echarles. Lo mismo sucede con los partidos políticos. Cuando están en la oposición y buscan el poder, hacen muchas promesas. Cuando consiguen ese poder, se encuentran con promesas muy difíciles de cumplir, porque la burocracia gubernamental tienen su propia inercia y sus propios intereses creados, establecidos, reforzados y santificados durante años. Cuando la compañía envejece, sus sistemas, política s, precedentes, normativas y directrices administrativas dominan el comportamiento. Las decisiones y los sistemas de recompensas del pasado son los factores determinantes del comportamiento organizativo, sean cuales sean los intentos de la dirección por aparentar que tienen el control. De alguna manera, la propia compañía, y no un individuo concreto, es tá “dirigiendo” la gestión. Esto suena raro. Muchas personas son incapaces de comprender cómo un sistem a puede auto gestionarse. Y así cuando hay problemas buscan a un culpable - alguien que está causando el problema-. Por eso las organizaciones, al experimentar dificultades durante las últimas etapas del Ci clo de Vida, comienzan la caza de brujas y con carácter ri tual, despiden a unos profesionales a los que señal a y culpan de los problemas de la compañía, a pesar de que, a nivel personal, hayan causado muy pocos, o ninguno. Alguien tenía el control de lo que sucedía, y por consiguiente, esta imputación no es infun dada; pero eso ocurría muchas etapas de vida anteriores a la Adolescencia. Desde entonces, el sistema se hizo cargo, y ningún individuo tiene el control total.

13.

“Momentum” o inercia

En las compañías en crecimiento, es necesario dirig ir el “momentum”. Es algo parecido a una carrera d e caballos. Para que el caballo continúe corriendo, lo alimentamos, lo montamos y le mantenemos sano. Lo único que tenemos que hacer es dirigir al caballo, y él hará su trabajo. Sin embargo, dirigir a una v ieja mula no la convertirá en un caballo de carreras. Necesi tamos entrenar de nuevo a la mula para las carreras, antes de poder guiarla en la dirección correcta. Con la mul a, tenemos que utilizar la inercia. En las etapas de envejecimiento del Ciclo de Vida el directivo intentará capitalizar la inercia. En lugar de tratar de cambiar la dirección, procurará encontrar algo bueno “donde qu iera que la mula esté dispuesta a ir”. Mientras má s edad tenga la organización, mayores serán los intentos d e la dirección de utilizar la eficiencia a expensas de la eficacia, con objeto de brillar.


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14.

¿Qué hacer: cambiar el liderazgo o cambiar el siste ma?

Uno de los errores típicos de las organizaciones que envejecen es la creencia de que un cambio en el liderazgo la rejuvenecerá. Cambiar al jinete no con vertirá a la mula en un caballo de carreras. El ca mbio de jinete sólo cambiará los resultados durante las eta pas de crecimiento del Ciclo de Vida, y únicamente cuando, de entrada, contamos con un caballo de carreras. El nuevo liderazgo ayuda en las etapas de envejecimiento sólo cuando es capaz de cambiar el sistema e invert ir tiempo para convertir a la mula en un caballo de carreras, pero sin intentar participar en las carreras. (En la sección analítica y prescritpiva de est e libro estudiaremos la forma de cambiar las culturas organizativas.). Este fue el motivo de mi discusión con los periodistas que escribieron sobre mi trabajo en el Bank of America. En su opinión, era necesario camb iar el liderazgo de Sam Armacost, su presidente y director general, porque no generaba resultados inmediatos. Yo exigí un análisis más profundo. Si usted ve un viej o camión aparcado en la carretera, ¿cuál es su prim era reacción? ¿Cambiaría al chofer? ¿y si el chofer est a ocupado mirando debajo del capó? Cuando el chofer no está haciendo nada, y el camión no se está moviendo , entonces debe cambiar al chofer. Pero si el chofer esta ocupado arreglando el camión, incluso aunque no se esté moviendo ¿por qué despedirle? Quizás no sabe arreglar el camión. En ese caso, primero debe comp robar la forma en que lo está arreglando. Analicem os el proceso, no los resultados prematuros. Las teorías de la gestión hablan de la gestión por resultados, por objetivos. Yo me centro en la gestión para los resultados, para los objetivos y por los procesos. El centro está, y debe estar, en los procesos. En las etapas de crecimiento, el fundador determina las características de la organización. Durante las etapas de envejecimiento del Ciclo de Vida, es el clima de la organización el que determina el est ilo de su liderazgo. Las fuerzas impulsoras y las fuerzas inducidas intercambian su lugar. En las etapas de crecimiento, el líder atrae a las personas con su mensaje, en las de envejecimiento, las personas seleccionan a al líder que refleja lo que ellos desean. El refrá n “a cada uno su merecido” puede aplicarse, también , a la organización durante las etapas de envejecimiento d el Ciclo de Vida. En las etapas de crecimiento, el liderazgo lidera a las personas. A medida que la organización envejece, el liderazgo sigue a las personas. En las etapas de crecimiento, los cambios de liderazgo varían el comportamiento organizativo; durante el envejecimiento, tenemos que cambiar el comportamiento de la organización con el fin de cambiar el liderazgo. Du rante el envejecimiento, cambiar el liderazgo de la organización, sin cambiar el sistema, equivale a sa car un puñado de agua del océano, la diferencia ser á imperceptible. En las culturas que envejecen, el líder es el resultado, no la causa, del comportamiento organizativo. Tenemos que analizar no solamente los resultados que están generando el liderazgo, sino también en el tipo de cambios que está iniciando en la cultura, para con el tiempo llegar a producir los resultados deseados. Estos cambios hay que hacerlos en el sistema: la estructura, los sistemas de recompensas e información . Se deben hacer en el mecanismo del camión, y no sólo e n la dirección en la que viaja. Los cambios en las líneas de productos, precios y publicidad son superficiales. Es posible que generen algunos resultados temporales. Pero es necesario afrontar la causa del problema: antes que nada, ¿por qué eran incorr ectos los productos, los precios y las promociones? Hay que tratar las causas y no los síntomas. ¿Quién debe hacerlo?

15.

Consultores internos y externos versus insultores

Para afrontar eficazmente las causas, y no sólo los síntomas de los problemas (lo que significa afrontar las estructuras de autoridad y responsabilidad, los sistemas de información y recompensas). Hay que llegar hasta el fondo y bucear en las tripas de la organización. Y cuando uno afronta los centros de p oder, debe esperar sufrimiento, lo que significa meterse de bruces en la política de la compañía. Por lo ge neral, los consultores asesoran sobre lo que hay que hacer. Se enorgullecen de sí mismos por la duración de sus relaciones con el cliente; éste no puede permitirse el lujo de despedirles. Como resultado, ellos no pueden alterar las políticas de la compañía. Para conserv ar al cliente tienen que evitar causarles ningún do lor. Un consultor, que no puede permitirse el lujo de perder a un cliente, es el remedio equivocado para las organizaciones que están envejeciendo. En el m ejor de los casos, lo único que hace es aliviar los síntomas. Lo que esa organización necesita es algu ien capaz de cambiar la estructura de poder. Yo llamo a este tipo de personas insultores –consultores que pueden permitirse el lujo de causa r sufrimiento y arriesgarse a perder el cliente.


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Un agente de cambio interno difícilmente podrá ser un insultor, ya que no puede meterse de bruces en las políticas organizativas y al mismo tiempo, t ener algún tipo de expectativa de vida en su carrer a. Está demasiado bajo el tótem y será rechazado, es decir, despedido. Los consultores internos, tales como especialistas de desarrollo corporativo, pueden instituir con eficacia el cambio organizativo de las organizaciones en crecimiento. En esta compañía, t odos perciben que la tarta está creciendo. Las gue rras internas aún no son demasiado violentas y los pelig ros de cruzar las fronteras políticas no son tan graves. Aún más, existe entusiasmo, y los éxitos de la comp añía tienden a compensar el dolor. En las organiza ciones que envejecen, los insultores externos son los más indicados para esta tarea. (como señalamos en la introducción de este libro, yo he creado un program a de formación y certificación con este fin.)

16.

La transición

a) De la orientación hacia las ventas a la orientac ión hacia los beneficios En cada etapa del Ciclo de Vida, las metas organizativas cambian. La meta de una organización durante su infancia es obvia. ¡Tesorería! La organi zación necesita crecer, por consiguiente, necesita capital operativo – “leche”- y mientras más rápido sea su c recimiento, mayor será su necesidad de tesorería. Incluso puede llegar a vender sus servicios perdiendo dinero con objeto de generar tesorería. Sin embargo, cu ando alcanza la etapa Go-Go, ya ha superado la crisis. ¿Qué es lo que busca ahora? Crecimiento, medido en términos de ventas y penetración en el mercado. Cua ndo preguntamos a los directivos Go-Go qué tal lo e stán haciendo, la respuesta típica es “vendimos un 35 po r 100 más”. En las organizaciones Go-Go la palabra más generalmente se refiere a más ventas. En la Adoles cencia, la meta pasa a ser los beneficios. Ahora, el cómo comienza a tener importancia. La meta no es solamente más ventas, sino más beneficios.

Figura 22. las metas en las diferentes etapas del Ciclo de vida En el tránsito de la orientación hacia las ventas a

la orientación hacia los beneficios es

extremadamente difícil, porque tanto el sistema de incentivos como las prácticas de contratación están dirigidos a las ventas. Durante las etapas de Infancia y Go-Go, la organización se vuelve adicta a la s ventas. El rendimiento individual se basa en la eficacia para generar ventas; eso es lo que cuenta. Ahora que la organización está buscando beneficios –intenta trab ajar más inteligentemente, no más duro- ese comportamiento tiene que cambiar. Para cambiar el comportamiento, las metas y el sistema de recompens as de la organización también tienen que cambiar. Tie ne que tomar en consideración el tipo de personas q ue contrata y la formación que les ofrece. Debe exist ir una transformación en la conciencia de la organi zación, un cambio que es más difícil para algunas organizac iones. Supone orientarse hacia la calidad, y no hacia la cantidad, en la toma de decisiones. La forma comienza a rivalizar con la función, y se inicia la luch a entre las dos orientaciones. Esto es lo que hace difícil a la Adolescencia en el Ciclo de Vida.


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En la Plenitud, la función y la forma, la cantidad y la calidad, tienen el mismo peso. Por ello, en la Plenitud, las metas de la organización son tanto la s ventas como los beneficios; algo que la organización GoGo se esfuerza por conseguir, pero no logra. Las organizaciones Go-Go preguntan: ¿cómo podemos t ener más ventas y mas beneficios? Mi respuesta es: “primero tienen que invertir tiemp o necesario para organizarse y sistematizarse; en otras palabras, como dice le famoso maestro de yoga Bikran Choudury: “El camino al cielo atraviesa el infierno”. Para convertir este sueño en realidad, la organizac ión Go-Go primero tienen que experimentar los sufrimientos de la Adolescencia. Abandonar la Plenitud significa que la organización ha comenzado a perder su flexibilidad. Ahora los de finanzas y contabilidad se apoderan de las palancas de poder. El cómo es más importante que el qué. Durante este proceso, la organización cambia de cli entes.

b) De los clientes a los accionistas En el noviazgo se tienen en cuenta todos los intereses de los grupos que integrarán la organización, y se evalúa la forma en que se beneficiarán de su exi stencia. Cuando la organización nace, esos interes es se expresan uno a uno, se satisfacen, equilibran e integran con los demás intereses, hasta que en la Ple nitud están totalmente integrados y equilibrados. Con la edad, los grupos de interés pierden uno a uno su p oder, hasta que, en la Burocracia solamente quedan las “s ombras” de esos intereses, lo que llamamos “polític as”. En la Infancia, el cliente es el soberano. En la etapa Go-Go, la organización vive para los directiv os; ellos son los clientes que mandan. En la adolescencia, la propia organización con sus necesidades aje nas a los directivos, se convierte en el cliente y comienza a proteger sus propios intereses. En la Plenitud se analiza profesionalmente la capitalización. Es entonces cu ando los intereses de capital entran en juego junto al factor humano como grupos de intereses que afloran y se combinan con los intereses anteriores. Los clientes, la dirección (directivos y mandos medios) el capital, la mano de obra y los clientes actuales y futuros alcanzan el equilibrio. A medida que disminuye la adaptación a l cambio durante las etapas de Estabilidad y aristocracia los clientes van perdiendo, progresivamente, importancia. Las metas personales de la dirección son ta mbién menos importantes porque no son ya las fuerzas impulsoras, son las inducidas, puesto que las que mandan son las normas del juego. Más tarde, en la Burocracia Temprana, la meta consiste en la supervivencia personal; las personas abandonan el barco. En la Burocracia es una cuestión de supervivencia política, lo que s ignifica que dominan los grupos externos de interés, antes q ue los intereses de las partes que componen la organización. Todo este proceso conlleva a un desp lazamiento de las metas; las metas determinantes y las restrictivas intercambian sus posiciones. c) De la tesorería a la política Las metas determinantes son aquellas que deseamos optimizar; las metas restrictivas son aquellas condiciones que no deseamos violar. Servir al mercado era una meta determinante durante las etapas de Infancia y Go-Go. El beneficio era una meta restrictiva. Los dividendos se consideraban más como el pago de una obligación –era el mínimo que había que paga r a los propietarios (si es que había algo) para que continuasen financiando la compañía. Los dividendo s no eran la meta; los propietarios buscaban la apreciación de sus valores, no el rendimiento inmed iato. La meta era optimizar las ventas y al mismo t iempo, mantener los beneficios en un nivel mínimo aceptabl e.


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Figura 23. Los intereses en las diferentes etapas del Ciclo de vida En las organizaciones Adolescentes los beneficios se convierten en una medida de importancia, y el mayor volumen de ventas no genera necesariamente, mayores beneficios. Ahora, las ventas se convierten en la meta restrictiva y los beneficios en la meta determinante. Este desplazamiento de metas no ocurre sin trauma. A pesar de que en la Adolescencia los beneficios son las metas fundamentales, la orientación h acia las

Figura 24. Metas determinantes versus metas restrictivas durante el Ciclo de Vida ventas continua dominando la cultura, ya que la organización se volvió adicta a las ventas durante las

etapas

de Infancia y Go-Go, y todavía “el cuanto más, mejo r” sigue vigente. Por ese motivo, es difícil deter minar durante la adolescencia si las metas de beneficios son determinantes o restrictivas. Los directivos fluctúan entre la búsqueda de mayores beneficios y la búsque da de mayores ventas, desean conseguir las dos. Cuando no pueden lograr estas metas, incompatibles por su situación en el Ciclo de Vida, se sienten molestos y frustrados entre sí y florece el marketing interno.


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En la Plenitud, la organización busca y logra el c recimiento en ventas y beneficios. Ambas metas son ahora determinantes. Las metas restrictivas de lo que no hay que hacer derivan de la estrategia de expansión de la organización. A partir de la Estabilidad, los beneficios son, cada vez más, las metas determinantes y las ventas, l as restrictivas. La dirección aprende a ganar más din ero interpretando los libros contables que gestionando su propio mercado. Dado que los beneficios –medidos e n dividendos por acción- son la meta, la comunidad inversora, que compra y vende los dividendos, ocupa el lugar del cliente. Cuando la compañía no cotiz a en Bolsa, los propietarios se convierten en el factor exigente, en lugar del factor donante. Ahora, llegó el momento en que la organización tiene que alimentar, en lugar de ser alimentada. Cuando la organización entra en Estabilidad y marc ha hacia la Aristocracia, será convencida de que generar beneficios es la razón de su existencia en el mercado. Comienza a reducir los servicios (publicidad e investigación y desarrollo) con objeto de mantener esos beneficios. Al hacerlo, es posible que reduzcan también los factores que estimulan su flexibilidad y capacidad emprendedora. Dado que el clima organizativo fomenta la rentabilidad a corto plazo, los que buscan esta meta ganan una posición superior ante el po der político de la organización. Son pocos los miembro s de la organización que luchan por cambiar la asig nación de los recursos. Lo que ellos prometen sólo será u na realidad a largo plazo, y el clima cultural no fomenta el rendimiento a largo plazo; apoya el corto plazo. Las personas que activan el cambio están en la cuerd a floja y se les etiqueta como insensibles y desleales al equipo. A cambio de sus esfuerzos se les excluye políticamente y se les aísla funcionalmente. Con el tiempo, dejan ya de intentarlo, se marchan de la compañía o les despiden. Es un fenómeno generalizado. Puede obse rvarlo en mis padres; a medida que se iban haciendo mayores, mayor era su impaciencia. Con la edad el sistema reduce su horizonte; su orientación cambia al corto plazo. Cuando la organización viven la etapa de Aristocrac ia, es el tiempo de ordeñarla. Los propietarios intentan llegar demasiado lejos en el rendimiento de su inversión; desean el reemb olso a la mayor brevedad posible. Como resultado, no solamente consume la grasa, sino también la carne. En la etapa siguiente, la Burocracia Temprana, cuando comienzan las luchas, las metas vuelven a cambiar. Ahora es una cuestión de supervivencia individual, y no de supervivencia de la organización. Las metas no son los dividendos, el rendimiento de la inversión o las ventas, sino quién va a sobrevivir y a quiún van a despedir. La política de pasillo consume la mayor parte de la energía directiva. En la Burocracia existe un silencio extasiado. Dado que la organización está protegida por un protectorado, no hay nada por lo que luchar. Para sobrevivir o ascender, solamente hay que dejarse llevar. Siempre y cuando acate las normas, no tienen nada que temer. Si no destaca demasiado, o hace olas, no ofende ni amenaza, y evita los enfrentamientos, puede llegar a director general. Lo importante es ser un activo y no un pasivo. Desde el punto de vista político y no económico.

Replanteamiento de las metas

Determinantes

Restrictivas

Infancia

Tesorería

Go-Go

Las ventas medidas en términos de cuota de mercado

Adolescencia

Beneficios Beneficios y ventas Protección del status quo Retorno de la inversión Supervivencia personal (flujo de tesorería) Metas políticas

Plenitud Estabilidad Aristocracia Burocracia Temprana Burocracia


Calidad de vida personal del fundador Ninguna, si el fundador puede salirse con la suya, está comprobando los límites Ventas en dólares Decisiones estratégicas No hacer olas Ventas en términos unitarios Metas políticas Limitaciones políticas

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Como decidir donde se sitúa la compañía en la curva del Ciclo de Vida Hace algunos años, un amigo me preguntó si yo quer ía medir la edad de mi corazón. Eso me pareció muy extraño. Teniendo en cuenta que mi cuerpo y mi corazón nacieron al mismo tiempo, yo pensaba que tenían la misma edad. Aprendí algo nuevo. Este amig o mío tenia una bicicleta fija ara hacer ejercicio, informatizada y muy sofisticada. Podías conectarle un accesorio que mide con exactitud los latidos del corazón y, a continuación, teclear la edad cronológ ica en el ordenador. Después de pedalear vigorosame nte, el ordenar te decía cual era la edad de tu corazón. Eso me hizo pensar. Todas las partes de nuestro cuerpo no envejecen al mismo tiempo. Aunque, cronológicamente, yo pueda tener cuarenta años, e posible que mi corazón sea más joven o más viejo en relación a otros individuos de la misma edad. Las o rganizaciones tienen las mismas características. Un as unidades envejecen con mayor rapidez que otras; algunas permanecen en una juventud casi perpetua. Un departamento contabilidad puede pasar de la infancia a la Aristocracia en 24 horas. Por otra parte, un departamento de marketing saludable puede permanecer eternamente en la etapa de Go-Go. Cuando lea las descripciones anteriores y las compare con su propia organización, no intente ubicar a las organizaciones que usted conoce en un lugar úni co del Ciclo de Vida. Las diferentes unidades de la organización pueden estar situadas en lugares difer entes. Dónde está la organización en su conjunto es similar a dónde está una persona, desde el punto de vista c onductual, en relación a su edad cronológica. Tenem os que generalizar Al igual que tenemos que preguntar cóm o se comporta una persona psicológica y físicamente la mayoría de las veces. El resultado será una distribución dentro de una distribución. Por ejemplo, cuando la organización está en la Adolescencia, en ocasiones, mostrará car acterísticas típicas de la etapa Go-Go, y otras, la s de la Plenitud, pero la mayor parte del comportamiento corresponde a la Adolescencia. Esto es normal. En momentos de tensión la cultura de la organización r etrocederá a la etapa anterior del Ciclo de Vida. Cuando es fuerte, mostrará señales de la etapa siguiente. (Este hecho me ayuda a analizar si la organización avanza o retrocede terapéuticamente). En las etapas patológi cas, no existen señales del movimiento progresivo d eseado en el Ciclo de Vida. Las compañías actúan como su e stuviesen atascadas. Cuando intentan desatascarse, retroceden a la etapa anterior. Parece como si confundiesen las marchas hacia delante y hacia atrás, y regresan al comportamiento que reconocen y con el que se siente confortadas. Por lo general, se trata de los comportamientos que tuvieron éxito en el pasado y l es condujeron al lugar en el que ahora se encuentran. Por motivos que explicaremos en la próxima sección, no son capaces de asumir los problemas de la etapa siguiente. Cronológicamente, están preocupadas por los problemas de la etapa actual, o lo que es peor, de la anterior. La organización sana muestra una distribución norm al dentro de la curva del Ciclo de Vida. Esto significa que, en determinados momentos, se comporta como si estuviese situada en la posición anterior del Ciclo de Vida y, en otros, su comportamiento se deriva de la posición siguiente. Cuando el patrón es s ano, esta desviación estándar en su comportamiento es pe queña. Para diagnosticar a las organizaciones, es importante también comprender otro aspecto. Las Etapas patológicas del crecimiento son semejantes a las et apas patológicas del envejecimiento. Por ejemplo, e xiste la Aristocracia en la Trampa del Fundador o de la Familia, y también el comportamiento Burocrático en el envejecimiento prematuro. Podemos encontrar una Aristocracia en una Go-Go patológica. El Diagnostico y la terapia de las organizaciones de este tipo son más complicados, y requieren un análisis más avanzado. Aquí terminamos la sección descriptiva del Ciclo de Vida de las organizaciones. Ahora vamos a conocer porqué tiene lugar este comportamiento, y q ué podemos hacer para remediarlo.


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SECCION II LA TEORIA ADIZES DE GESTION: HERRAMIENTAS PARA EL PRONÓSTICO, ANALISIS Y TRATAMIENTO DE LAS CULTURAS CORPORATIVAS


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Introducción a la Sección II

HERRAMIENTAS DE ANALISIS ¿Cuál es el papel de la dirección en el Ciclo de vi da presentado hasta ahora? Liderar y mantener a la organización en la vertiente sana del Ciclo de Vida , mediante la prevención o el tratamiento de las pa tologías. El liderazgo debe llevar a la organización a su Ple nitud y mantenerla allí. En eso consiste el liderazgo, la función de la dirección puede lograrlo con eficacia . Esta sección presenta una teoría de gestión que e xplica el comportamiento organizativo durante el Ciclo de Vida y ofrece las herramientas necesarias para cambiar la ubicación de la organización, por ejemplo, para cam biar su cultura actual por la deseada. El papel de la dirección como liderazgo Para gestionar una organización, a uno mismo o una sociedad, o para resolver problemas antiguos y afrontar otros nuevos, más complejos, tenemos que t omar buenas decisiones y, a continuación, implantar las con eficacia. Yo sé, por experiencia propia, que algunas decision es excelentes, a pesar de que superen la prueba del tiempo, nunca llegan a implantarse. En la vida personal, las llamamos resoluciones de “fin de año”. P or lo general, son buenas decisiones-dejar de fumar o bajar de peso-pero no siempre se ejecutan. Simultáneam ente, otras decisiones que sabemos que son incorrectas, sí se implementan. Decidimos fumar otro cigarrillo, o comer otro trozo de tarta de chocolate La calidad de la decisión no garantiza las probabil idades de su implantación. Aún más, he descubierto que las decisiones de calidad y la implantación eficaz son, por lo general incompatibles Las causas por las que las organizaciones toman decisiones sobresalientes socavará la calidad de las decisiones. Permítanme aclarar lo anterior mediante el análisis de los sistemas políticos.¿Cuál es el sistema dise ñado para generar decisiones de alta calidad, gracias a la libertad de prensa, y a unos partidos políticos que discuten y difieren sobre lo que hay que hacer? La Democracia. Sin embargo, en una democracia es difícil ejecut ar las decisiones. La libertad de disentir, presente durante la fase de toma de decisiones, puede provocar la falta de disciplina a la hora de la ejecución. ¿Cuál de los sistemas políticos rentabiliza al máxi mo la ejecución eficaz, al avanzar con esfuerzo, p ero sin discusiones? Cualquier régimen totalitario, bie n sea comunista, fascista o teocrático. En un siste ma así, es posible tomar decisiones desastrosas, debido a que no existe un flujo abierto de información ni un lib re intercambio de ideas y juicios. Los criterios personales incuestionables del líder pueden imponerse con resultados trágicos. La buena gestión exige la Democracia durante la fas e de toma de decisiones y la dictadura a la hora de la ejecución. Yo lo llamo » democratura».9 9

»Democratships en el original ingles. (N. del T.)


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¿Por qué la toma de decisiones y la ejecución? ¿Son amabas necesarias y suficientes para una buena gestión? Tenemos que tomar decisiones porque consta ntemente estamos afrontando el cambio. Si el cambio no existiese en nuestro entorno, no tendríamos que tomar decisiones. Sencillamente, ejecutaríamos de n uevo las decisiones que tomamos ayer. A mayor ritmo de c ambio, mayor número de decisiones que tendremos que tomar, y mayor su complejidad. Tomar decisiones y n o ejecutarlas es un ejercicio académico inútil. Por consiguiente, antes de analizar la calidad de la gestión y del liderazgo, tenemos que analizar la cali dad de las decisiones tomadas y la eficacia y la eficiencia en la ejecución. DIRECCION/LIDERAZGO

Decidir

Ejecutar

Esto es importante en la teoría del Ciclo de Vida presentada anteriormente. En la introducción de este libro, expliqué que el lugar que ocupa la organizac ión en el Ciclo de Vida depende de dos factores: la capacidad de predicción, afectada por el autocontro l, y la flexibilidad. La flexibilidad y el autocontrol dependen de cómo estamos organizados para tomar las decisiones y cómo estamos organizados para llevarlas a la prácti ca. Para comprender los Ciclos de Vida -por qué las org anizaciones tienen un patrón predecible de cambio, qué causa el movimiento o la falta del mismo a lo l argo del Ciclo de Vida, y cómo propulsar estos movimientos- es necesario comprender los factores que determinan la forma en que se toman las decisiones (que discutiremos a continuación en el capítulo 5) y los factores que determinan la eficacia y la eficiencia de la ejecución (capítulo 6). Estos dos factores gener an conflictos inter e intraorganizativos. El conflicto es energía. Cuando se dirige correctamente, es constructivo; de lo contrario, es destructivo. Tenemos que comprender las causas y la naturaleza del conflicto en las organizaciones y qué hacer para afrontarlo (capítulo 7).


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5 Cómo pronosticar la calidad de las decisiones

¿Cómo podemos pronosticar la calidad de una decisió n antes de ejecutarla? Evaluar una decisión a posteriori es relativamente fácil. Resalto la palabra relativamente, porque ni siquiera esto es tan sencillo. Existen factores externos que escapan de nuestro control y tienen su impacto en los resultados; y, además, es difícil determinar cual de esos resultados son producto de la decisión tomada y cuáles son consecuenci a de otros factores exógenos. No obstante, es relativame nte más fácil evaluar una decisión pasada que una presente, ya que en el primer caso contamos con toda la información relacionada con la misma, lo que n os permite analizar lo que sucedió y cuándo sucedió. H e desarrollado una teoría y unas técnicas que ayuda n a pronosticar las decisiones, en lugar que tener que evaluarlas a posteriori. Los gestores profesionales, a diferencia de los investigadores y estudiosos de la gestión, prefieren pronosticar la calidad de una decisión en lugar de analizarla después de su ejecución. El valor de est as herramientas está en su capacidad para pronosticar las decisiones de los subordinados y para diagnosticar a la compañía, bien sea para comprarla o con el fin d e aplicarle un tratamiento. Mientras más conozcamos el comportamiento futuro de una organización, mejor eq uipados estaremos para tomar proactivamente las acciones correctivas necesarias. ¿Cómo podemos pronosticar la calidad de una decisió n tomada por la organización? Comencemos con el escenario. Vamos a seleccionar a cuatro personas que nunca hemos visto antes y les vamos a entregar un caso de un problema que ocurrió en una organización dete rminada. El texto del caso debe incluir toda la información necesaria para diagnosticar el problema y facilitar recomendaciones para la solución. Imaginemos que estas cuatro personas no saben absolutamente nada sobre el caso, la compañía, el sector o el país donde ocurrió el problema, y no poseen ningún tipo de información adicional. Vamos a encerrarle e n un lugar aislado para que estudien el caso, identifiquen los problemas e identifiquen la solución, la int roducirán en un sobre cerrado y se la entregarán a usted. Aho ra entreguemos ese mismo caso a otras cuatro personas, a alas que tampoco hemos visto antes, y que tampoco cuentan con información, salvo la incluida en el ca so. Ahora tenemos ya los dos sobres sellados, ¿cuál ser ía su pronóstico? ¿Tendremos dos problemas diferentes, con dos soluciones diferentes, o un úni co problema con una misma solución? Cualquier gestor experimentado respondería que los problemas serían diferentes, y las soluciones tambi én. Si mezclamos a los dos grupos, y creamos otros dos nuevos, tendremos dos nuevos conjuntos de problemas y soluciones diferentes será equivalente al número de cambios que realicemos en la composición de los grupos10. ¿Por qué son diferentes los problemas y las solucio nes? Porque las personas son diferentes. Pues bien, si quiere dirigir, no mire el sobre; mire a las personas que escribieron lo que está en el sobre. Dirigir no significa que usted mismo tenga que resolver todos los problemas, sino tratar con las personas que 10

Si los problemas y las soluciones son diferentes, ¿ cuál es, entonces, el problema real y la solución real? Como directivo, es posible

que cometa el error típico de abrir el primer sobre y decir »este es el problema equivocado y la soluc ión equivocada» . A continuación, abrirá el otro sobre y dirá exactamente lo mismo. Después, con una sonrisa de triunfo, es posible que diga, »el problema real y la solución real son… » ¿Cómo puede estar seguro de que ud. Conoce el pro blema real y la solución real? Quizás lo único que tiene es un sobre más, lo que significa que, de hecho, solament e tiene otra opción. Propiedad de ADIZES CENTRAL AMERICA, S. A. DE C. V. , Prohibida la reproducción total o parcial de este

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los resuelven. Son muchos los que dicen: »me encant a dirigir, lo que o aguanto son las personas»Estos gestores(o malos gestores) pierden de vista lo fundamental. Entonces, ¿cómo es posible decidir cuál es el probl ema real y la solución acertada? Antes de abrir el sobre es necesario responder a dos interrogantes. Si la respuesta a cualquiera de esas preguntas es negativa, es posible que tenga en sus manos el problema equivocado y la solución equivoca da. Si las respuestas a ambas preguntas son positivas, abra el sobre porque seguramente tiene ya, o al menos se está acercando , al problema real ya ala solución acerta da. Las dos preguntas son: ¿Se desempeñaron todos los papeles (funciones) del proceso de toma de decisiones? ¿Cómo se desempeñaron en conjunto esos papeles?

LOS CUATRO PAPELES DE LA TOMA DE DESICIONES (PAEI) ¿Qué queremos decir cuando hablamos de calidad de decisión en el diagnostico o resolución de problemas, y cómo podemos pronosticar esta calidad ? Existen cuatro papeles clave para tomar cualquier decisión, si queremos que sea de alta calidad. Por calidad entiendo una decisión que haga a la organiz ación más eficaz y eficiente, tanto a corto como a largo plazo. Cuando la decisión no cumple ambos criterios , es defectuosa, de baja calidad. Son cuatro los factores que se deben cubrir para que la decisión que la organización sea eficaz y efic iente a corto y a largo plazo. Discutiremos con más detal le estos cuatro factores necesarios, ya que explican el desarrollo de las culturas organizativas y el porqué, cuándo y cómo la cultura organizativa cambia durante el Ciclo de Vida. Aún más, estos cuatro factores ex plican el porqué de que las decisiones de la organización sean defectuosas y pronostican qué tipo de decisiones se tomarán y cómo. Cuando uno de esto papeles está ausente, es posible defectuoso; a esto lo llamo el seudoestilo de gestión11. Papel

_________________________ (P) . . .

pronosticar un patrón de toma de decisiones

Impacto en la Organización

_________________________________ Eficacia

Ti empo

________________________ Corto pl azo

La primera función en el proceso de toma de decisio nes es el papel (P), que hace que la organización sea eficaz a corto plazo, La (P) viene de (P)roducir o lograr el (P)ropósito de la Organización12. ¿Cuál es el propósito de la organización que hay que lograr? ¿E l beneficio? Una leyenda de la mitología griega ejemplifica lo anterior. Cinco hombres van caminando por un estrecho sendero en lo alto de una montaña. El sendero es tan estrecho que tienen que caminar en fila india. A la derecha, un cañón profundo, y a la izquierda una p endiente muy pronunciada. Llevan horas caminando, cantando, bromeando, riendo, silbando y hablando. Para un experto en comportamiento organizativo, un antropól ogo, un psicólogo o un psicólogo social, el grupo constituye una organización, y estos profesionales podrían escribir libros sobre el comportamiento y la interacción de estas cinco personas. Para nosotros, gestores en activo, la organización no existe hasta que el grupo llega a este punto del sendero donde se encuentran una roca enorme que les bloquea el paso. Ninguno de ello puede moverla por sí 11 Adizes, Ichak. How to Solve the Mismanagement Crisis; primera edición, Dow Jones Irwin, 1979. Todas las ediciones subsiguientes Santa Mónica, California. The Adizes Institute, 1979. Traducido al castellano »Como evit ar la incompetencia gerencial», editorial Diana. 12 En el original ingles (P)erform the (P)urpose. (N. del T.)


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solo. Es en ese momento preciso, desde la perspectiva de la gestión, cuando nace la organización; ahor a comienza el proceso directivo. El grupo necesita planificar, organizar, motivar y controlar la manera de mover la roca. El proceso directivo existe cuando hay una tarea que realizar, una tarea que exija la interdependencia entre las personas. Si un solo individuo hubiese podido levantar la roca, la organización no sería necesaria , y no existiría gestión (excepto la autogestión). En el m omento en que la tarea exige más de un individuo, e s necesario gestionar la organización13. En el proceso de toma de decisiones, el primer papel de la dirección consiste en definir el propósito de la organización. ¿Cuál es la función por la que la org anización existe? Toda organización tiene que tener una razón de ser –la roca que hay qué mover-, un punto central de interdependencia entre sus miembros. Siempre que trabajó con una organización, pregunto al equipo directivo, »¿por qué están ustedes unidos ? ¿Qué tiene que ver contabilidad con marketing o per sonal con I&D? ¿Cuál es la razón de ser de esta organización?» Siempre recibo la misma respuesta: l os beneficios. Y esa es la respuesta equivocada. En mi libro anterior14, cuando interpretaba el papel (P), yo daba esa misma respuesta. La teoría económica nos enseña que el propósito de las entidades económicas (negocios) es obtener beneficios. Sin embargo, muchas organizaciones están tan preocupados por los benefi cios que van a la bancarrota. ¿Por qué? Si usted se centra en los beneficios, ¿no debería generar beneficios? No. Está confundiendo el »input» con el »output». Los beneficios son como el amor, la salud y la felicidad y dice » hoy tengo que ser feliz», es posible que se sienta miserable. Si dice »tengo que estar sano» , puede convertirse en un hipocondríaco. Y afirmar »Tengo que enamorarme» puede generar grandes cantidades de odio. Lo que tiene que preguntarse a sí mismo qué es lo que hace que sea feliz, sano o pueda enamorarse y, después, centrarse en ello. El beneficio es algo parecido a jugar tenis. El beneficio es el marcador. Es imposible ganar un partido si constantemente está mirando al marcador. De hecho t iene que olvidar el marcador y jugar lo mejor posible. Seguir la pelota y lanzarla al otro lado de la red. Cuando las organizaciones se centran en los dividendos por acción y los márgenes de beneficios, en lugar de c entrarse en el »input», la producción y los resulta dos que generan esos beneficios, es posible que vayan camino de la bancarrota, no a pesar de, sino porque se centran en exceso en los beneficios. Centran su atención en el marcador y no mantienen la vista fija en la pelota. Cuando golpea la pelota con eficacia, es decir, cuando satisface las necesidades de los clientes, y lo hace repetida y eficazmente (para lo cual también son ne cesarios los tres papeles restantes), usted gana el partido de tenis. Ganar significa obtener beneficios. En este caso, ¿cuál es la razón de ser de una organ ización empresarial? ¿Cuál es la »roca », la »pelot a», en la que el directivo debe centrarse? ¿Cuál debe ser el (P)ropósito que la organización debe producir? Regresemos a la etapa en la que el fundador soñaba con comenzar una organización. ¿Qué es lo que veía frente a él? ¿Beneficios? No. El veía una oportunidad de obtener beneficios. Tome nota de las palabras que utilizo: oportunidad de obtener beneficios; lo que significa que los beneficios son un resultado; la oportunidad es el »input». Tenemos que centrarnos en el »input» si queremos lograr el resultado. Tenemos que golpear la pelota, explotar la oportunidad y tratar a cada una de las bolas como si fuese la primera. El juego no acaba hasta que haya terminado.¿Cuál era la oportunidad i dentificada por el fundador? Una necesidad insatisfecha en el mercado. Una necesidad insatisfecha en el mercado. Una necesidad que él creía que podía satisfac er mejor. Desde una perspectiva directiva, la distinción entr e las organizaciones lucrativas y las no lucrativas, en mi opinión, no es válida. Ambas organizaciones tienen clientes y, ambas, para ser eficaces, tienen que satisfacer las necesidades de esos clientes. El resultado final es diferente para las lucrativas, que desean beneficios financieros, que para las no lucrativas, que quizás buscan la supervivencia política. El »input» en e l que la dirección debe centrarse es el mismo: (P)roducir un servicio y satisfacer las necesidades de los clientes, razón de ser de la organización, es decir añadir valor. Toda organización -ya sea una unidad dentro de una organización grande o la organización como un todotiene unos clientes que justifican su existencia. No existe organización ni dirección sin clientes. Lo s clientes de algunos departamentos, por ejemplo de ventas, son los llamados clientes externos; los departamentos de contabilidad y personal solamente tienen clientes internos, no externos, ya que sus clientes están den tro de su propia organización. 13 Si las cinco personas que caminaban por el sendero hubieran tenido un propósito que exigiera la inter dependencia entre ellos, como, por ejemplo, hacer ejercicio o escalar la montaña, desde el punto de vista de gestión hubiese ex istido un proceso directivo. 14 Adizes, How to Solve the Mismanagement Crisis, op cit.


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Por definición, toda organización tiene una razón d e ser: satisfacer las necesidades de los clientes, que no pueden ser satisfechas por un solo individuo. El comportamiento de una organización no centrada e n las necesidades de sus clientes es algo parecido al cáncer; existe y consume recursos, pero no está al servicio de ninguna función del cliente. Solamente se sirve a sí mismo. Cuando un directivo toma una decisión, primero debe preguntarse a sí mismo cuál es papel (P). ¿Quiénes son los clientes de su organización? ¿Cuáles son su s necesidades? ¿Cuáles de estas necesidades puede satisfacer y satisfará la organización? Este es el (P)ropósito de la organización que él dirige. Lo an terior no solamente se aplica a los altos directivos, sino, también, a todos los mandos, sea cual sea su nivel. La función (P) garantiza la eficacia de la organiza ción, ya que le permite satisfacer las necesidades para las que existe. Es posible medirlo con el número de pedidos reitera dos de los servicios de la organización; lo que, en términos empresariales, equivale a lealtad a la mar ca.¿Regresan los clientes con nuevos pedidos? Cuand o las personas no regresan pidiendo de nuevo el servicio o producto, significa que sus necesidades no quedan satisfechas y, por tanto, la organización no es efi caz. Por consiguiente los beneficios son el indicador del resultado del desempeño de los cuatro papeles y, en consecuencia, del nivel e eficacia de la organización a corto y largo plazo. Producir el (P)ropósito . . 

Eficacia Eficiencia Eficacia Eficiencia 

} }

Corto plazo Largo plazo

Beneficios ¿Cuáles son los otros tres papeles? Papel

Impacto en la Organización

_________________________ (P) (A) . .

_________________________________ Eficacia Eficiencia

Ti empo

________________________ Corto pl azo Corto plazo

La eficacia no basta para que la organización esté bien gestionada y sea rentable; también es necesari a la eficiencia. Esa eficiencia viene dada por el papel (A). (A)dministrar significa sistematizar y programar las actividades de la organización de forma que las cos as correctas se hagan en el momento correcto y con la intensidad correcta. Una (A)dministración adecuada impide que la organización reinvente la rueda cada vez que necesite una. El desempeño adecuado de esta fun ción asegura la eficiencia de la organización.

(P)roducir un servicio = eficacia (corto plazo) (A)dministrar = eficiencia (corto plazo) Rentabilidad a corto plazo Ahora bien, los papeles (P) Y (A) solamente crean eficacia y eficiencia a corto plazo. La organización será rentable, pero no durante demasiado tiempo. Una vez más vamos a utilizar el ejemplo del juego d e tenis. Lanzar la pelota sobre la red al campo contrario es el papel (P): El lanzamiento fue eficaz. Logramos el (P)ropósito por el cual golpeamos la pelota. Cuando nos entrenamos para jugar al tenis, y repetidamente habituamos los movimientos para utilizar un mínimo de energía con un máximo de impacto, estamos utilizando el papel (A) y nuestro juego es eficiente. Ganar una pelota no significa ganar el juego; para ganar el juego, hay que ganar más de una. Propiedad de ADIZES CENTRAL AMERICA, S. A. DE C. V. , Prohibida la reproducción total o parcial de este

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Otras dos funciones son también necesarias para que la organización sea eficaz y eficiente a largo pla zo. La primera es el papel (E). Para ganar un partido de tenis , necesita hacer algo más que lanzar con eficacia la pelota sobre la re d una sola vez, Para lanzar la pelota siguiente, tiene que estar preparado para hacerlo, lo que significa prever de dónde vendrá el golpe y colocarse en la posición c orrecta . Y así usted, como buen jugador, mientras lanza la pelota debería estar pensando en lo que tiene que hacer a continuación. ¿Debe acercarse a la red?¿Debe retroceder al centro de la pista? Tiene que estar preparado para recibir la bola siguiente. A este papel yo lo llamo el papel(E), (E)mprendedor : se prepara preactiva y no reactivamente, para el cambio. En este papel son necesarios dos factores: creatividad y asunción de riesgos. Tiene que ser creativo p ara anticiparse al entorno esperado. Debe imaginar como será el futuro de forma que pueda estar preparado para afrontarlo. La capacidad (E)mprendedora es parecida a la planificación: decidir que es lo que hay que hacer hoy, a la luz de lo que espera para mañana. Para pl anificar, para desempeñar el papel(E), hay que ser lo suficientemente creativo como para imaginar el futuro. Ser creativo exige la habilidad de ver atrás de la niebla. Cuando usted mira a través de la niebla., l a información que tiene a su alcance es limitada, y l a validez de la misma cambia constantemente. Puede ver trozos del paisaje, pero, a medida que la niebla avanza, el paisaje desaparece y la información cambia . Una persona creativa es capaz de utilizar esos trozos de información, colocarlos en la posición correcta c omo si fuese un puzzle, rellenar mentalmente las piezas que faltan e imaginar cómo será el conjunto final. La creatividad es necesaria para visualizar los escenarios del futuro a fin de predecir los cambios que ocurrirán; pero esto no basta para actuar en el pre sente a la luz del futuro. Antes de actuar tiene que estar dispuesto a asumir riesgos. Volviendo a la analogía del tenis, ¿por qué motivo el jugador no se mueve pro activamente hacia el lugar donde va a botar la pelota siguiente? Una razón obv ia sería que la pelota se mueve con rapidez, y el j ugador no está en forma se mueve demasiado lento. Otra ser ía que quizás no es capaz de predecir el comportami ento del contrario e imaginar donde caerá la pelota sigu iente. Una tercera razón sería que no desea asumir el riesgo de moverse en la pista hasta no saber con exactitud dónde va a caer la pelota. Espera hasta que toque el suelo, y cuando ya sabe donde está –cuando existe certidum bre-avanza hacia ella. Obviamente ya es demasiado tarde. Muchos directivos se comportan también así. Dicen, »eso aún no ha ocurrido. No sabemos cómo va a reaccionar el mercado. Vamos a esperar y averiguar cómo será la realidad; entonces actuaremos ». En un entorno de cambio acelerado, el tiempo de reacción puede ser tan lento, en comparación a la velocidad del cambio, que la organización actúa co ntinuamente de un modo reactivo. Este el motivo por el que no utilizo la palabra adaptación al entorno cambiante. El papel de (E)mprendedor no consiste en adaptarte al entorno cambiante. Adaptarse significa ser reactivo y no proactivo. Tenemos que ser proactivos, predecir como será el futuro y, a continuación, act uar en consecuencia. No podemos permitirnos el lujo de esperar al futuro para entonces decidir qué es lo q ue tenemos que hacer. El papel (E) consigue que la organización sea efica z a largo plazo porque la convierte en preactiva. Si pronosticamos el futuro y asumimos el riesgo de prepararnos para afrontarlo, seremos capaces de golpear (P) la pelota siguiente y, además, triunfaremos en nues tro próximo lanzamiento. Papel de decisión (P)roducir un servicio (A)dministrar (E)mprendedor

Impacto

Eficacia (corto plazo) Eficiencia (corto plazo) Beneficios a corto plazo Proactivo, eficiencia (a largo plazo)

Los tres papeles anteriores son necesario, pero no suficientes, para garantizar la eficacia y la eficiencia de la organización a alargo plazo. El cuarto papel, qu e proporciona la eficacia a largo plazo, es el más difícil de explicar, en especial en la sociedad occidental. Analicemos este papel con más detalle, ya que quizá s explique el porqué del triunfo del estilo japonés de gestión sobre el occidental. Es posible que también explique por qué, en un momento dado, los japonese s pueden a llegar a perder su ventaja competitiva.


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Cualquier directivo observador puede mencionar ejemplos de organizaciones dirigidas por profesionales que destacan en los papeles de (P)roductor de servicio, (A)dministrador y (E)mprendedor. Este directivo (PAE) ha tomado sus decisiones a partir de las necesidades del cliente, y la organización ha alcanzado un alto nivel de eficacia (P). Ha sido extremadamente eficiente y controla firmemente la operativa. Papel _________________________

(P) (A)Eficiencia (E) (I)

Impacto en la Organización _________________________________

Eficacia Corto plazo Eficacia Eficiencia

No ha desperdiciado recursos (función de (A)), y ha

Ti empo ________________________

Corto pl azo Largo plazo Largo plazo sido muy ( E)mprendedor, pronosticando las nuevas

necesidades del mercado, y actuando proactivamente para satisfacerlas. Sin embargo, ¿qué sucede cuando un directivo así un mirlo blanco, muere o abandona la organización? La experiencia nos dice que, en gener al, la organización atraviesa serias dificultades y, en al gunas ocasiones, incluso, puede llegar a morir. Para que la organización sobreviva a largo plazo ti ene que ser independiente de las personas que la integran. Un ejemplo sería la Iglesia Católica. Ha existido durante 2000 años y es posible que continú e existiendo durante otros 200000, independientemente de quién sea el Papa. Esto es posible porque se tr ata de una religión organizada. Si eliminamos la vertiente religiosa de la Iglesia Católica, con toda seguridad estaría sujeta a los m ismos problemas de supervivencia que cualquier otra organización. Lo anterior nos sugiere que una organizaci ón, para sobrevivir a largo plazo, necesita una »religi ón» que la mantenga unida de modo trascendental}, m ás allá de lo que cualquier individuo, por sí solo, es capaz de aportar. Los vínculos que unen a las personas, más allá de la contigüidad de la función que deben realizar, son los valores, las filosofías, los rituales y los patrones de comportamiento y creencias. El papel de (I)ntegrador consiste en desarrollar esta cultura de independencia y afinidad, a fin de nutrir es »religión» especial corporativa. Esto se consigue cambiando la conciencia de la organización, haciénd ola pasar de mecanicista a orgánica. Cambiar significa hacer algo hoy para que el mañana sea dif erente del ayer. La (I)ntegración no es espontánea. Tenemos que hacer algo para que ocurra. Para desempeñar el papel (I), es necesaria la participación activa del directivo. El término organización es más difícil de explicar . Con frecuencia, durante mis conferencias, cuando pregunto a alguien cuál es el tamaño de su organiza ción y cuántas personas trabajan en ella, esa perso na me responde mirando el organigrama o la nómina; pero n o es ahí donde hay que mirar. Para que un directivo pueda determinar el número de miembros de la organización que, supuestamente, la integran, debe mirar primero a la roca de nuestro ejemplo anterior: la necesidad que tiene que satisfacer la organización que él dirige. Existe una interdepende ncia de tareas que es imprescindible gestionar. La pregunta es, ¿quiénes son esas personas cuya interdependenci a hay que dirigir? A algunos les paga con salario a otros con comisiones, o quizás llevándoles a cenar y alim entando su ego. La forma de pago es irrelevante, siempre que se ética. Lo importante es que ofrezca la recom pensa que mueve la roca. El error típico del directivo inexperto consiste en afirmar que no puede hacer su trabajo porque las personas que necesita para hacerlo no dependen exclusivamente de él. En mi experiencia con cientos de organizaciones y miles de directivos, no existe ningún directivo que supervise directamente a todas l as personas que necesita para hacer un trabajo. El presidente de Bank of America, Sam Armacost, apoyaba e ste punto cuando afirmaba »No tienes que ser propietar io de la autopista para poder conducir por ella. Só lo tienes que pagar el peaje». Un buen directivo identifica en primer lugar su »ro ca»- su responsabilidad o tarea-, identificando a l os clientes los que ha de satisfacer. La pregunta siguiente es: ¿a quién necesito para completar esta tar ea? La tercera»¿cuáles son las recompensas que puedo ofrec er a estas personas para que lleven a cabo la tarea?» Algunos recibirán un salario. Otros recibirán otras compensaciones. El nivel de eficacia de un directivo depende de su habilidad para analizar el (P)ropósito de su organi zación y las necesidades y deseos de las personas que necesita para lograr ese propósito. El directivo inefic az es aquél que solo mueve guijarros, pero no rocas. Únic amente se centra en las tareas que pueden hacer las personas que trabajan directamente para él. Propiedad de ADIZES CENTRAL AMERICA, S. A. DE C. V. , Prohibida la reproducción total o parcial de este

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De hecho estoy convencido de que es posible calificar a los directivos en función de número de pagarés15. que poseen. En el banco de favores, mientras mayor será el número de personas que le deban favores, ma yor será su capacidad para cobrarlos cuando llegue el d ía en que necesite mover su propia roca. Apoye a sus colegas, intente averiguar cómo y cuándo puede serl es útil, ayúdeles a mover sus respectivas rocas y c ree su propia cuenta bancaria, porque llegará el momento e n que necesitará su ayuda para realizar su tarea. El buen directivo reconoce la interdependencia entre las líneas organizativas y se esfuerza al máximo por apoyar y cooperar y, a cambio, recibe el apoyo de los demás. Resumiendo el buen directivo juega en equ ipo. La identificación de los miembros de la organizació n dependerá de la tarea que haya que realizar. Por lo general, no son solamente las personas que dependen directamente del directivo o que reciben un salario. Conciencia es otro término que necesita una explicación. Toda organización tiene su personalidad propia y su estilo o patrón de comportamiento. Cuando lo conoce mos, este comportamiento es predecible. Por consiguiente, podemos pronosticar que en una organización burocrática los documentos se pierden, el t iempo de respuesta es largo, hay retrasos en las entregas y las respuestas son inadecuadas. Al integrar, el papel (I) debe cambiar la conciencia, el comportamiento, la cultura y el sistema de creencias de la organización y convertirlos de mecanicistas en orgánicos. ¿Qué significa mecanicista? Observe una silla que t iene cuatro patas. Usted la identifica como una silla porque puede sentarse en ella. Si no pudiese hacerlo, no sería una silla. Su definición está en funció n de lo que hace. Observe un martillo. Si se utiliza para clavar clavos, es un martillo, pero si se utiliza para agredir a alguien ya no lo es, en ese caso es un arma. Si estuviese colgado en la pared, por ser una pieza de arte folclórico, no sería un martillo, sino un objeto de arte y decoración. Se define por lo que hace. ¿Qué le sucedería a la silla si se rompiese una de sus patas? Dejaría de funcionar como silla; usted no podría sentarse en ella. Para que pueda desempeñar su función, alguien del exterior tiene que repararl a. ¿Por qué motivo una de las patas restantes no se de splaza al centro de la silla para crear una banqueta y así continuar desempeñando la función que le corres ponde? La respuesta lógica sería que entre las maqu inas u objetos no existe una interdependencia interna entre sus partes. La máquina para poder funcionar, de pende de una intervención externa que arregle cualquier d esperfecto. Una nave espacial que cuesta miles de millones puede dejar de funcionar debido a unos fusibles, que solamente valen unos pocos dólares. Esa naturaleza de la conciencia mecanicista, donde no existe una interdependencia interna de las piezas que les permita desempeñar la función de la unidad total. E n las organizaciones, podemos llamarla parroquianismo o visión de túnel. Cada persona piensa por sí misma, y no como parte del sistema total. Si queremos que el sistema total funcione, alguien tiene que cuidar la interdependencia, ya que las piezas son incapaces de hacerlo por sí solas. Vamos ahora a yuxtaponer una conciencia orgánica y una conciencia mecanicista. Observe su mano ¿Qué sucedería si se fracturase uno de sus dedos? La man o continuaría funcionando. ¿Por qué? Porque los cin co dedos de la mano no so interdependientes, sino que cada uno de ellos»piensa» como una mano. Los cuatr o dedos restantes cubrirían la falta del dedo fracturado y así la mano podría funcionar. Si pierde tres dedos, sigue sin perder la mano, porque los dos restantes intentarían funcionar como tal. Pero si pierde la mano, y utiliza una prótesis mecánica, necesitará sesiones de fisioterapia para aprender a acoplar el funcionamiento de las dos partes de la pinza. Tiene que enseñar a las dos partes de la pinza a comportarse como una mano. Usted desempeñara el papel (I), ya que creará una sensaci ón de interdependencia e identificación con una cau sa mayor por la que la parte existe. He aquí una analogía: tres hombres están poniendo l adrillos. Preguntamos al primero que es lo que está haciendo. -»Estoy poniendo ladrillos ». Hacemos la misma pregunta al segundo. -»Estoy construyendo una pared». Después al tercero. -»Nosotros estamos construyendo un templo para ador ar a Dios». El tercer hombre comprendió la interdependencia y el propósito de esa interdependencia. Cuando esto ocurre, nadie es indispensable, y la organización es eficiente a largo plazo.

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En el original inglés IOU (1 owe you) = yo te debo . (N. del T.)


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Papel 16

(Input) .

(Resultado)

Función

(P)roductor del servicio (A)dministrador (E)mprendedor (I)ntegrador

Eficacia (corto plazo) Eficiencia (corto plazo) Proactivo (eficacia a largo plazo) Orgánico (eficiencia a largo plazo)

Corto y largo plazo

Rentabilidad

Ejercicio Es vital que comprendamos las cuatro funciones de la toma de decisiones. La historia y el ejercicio que aparecen a continuación ejemplifican los concep tos de los papeles (PAEI). En una ocasión, cuando mis dos hijos eran pequeños , se estaban peleando por un xilófono y el otro dijo, »no, es mío, yo lo toqué primero». Querían qu e yo resolviese el problema, y el problema era evidente un xilófono y dos niños pequeños. Veamos las posibles soluciones (P), (A), (E), (I) a este problema. Reflexionemos durante un momento: es importante que el lector comprenda e integre las herramientas analíticas (PAEI). ¿Cuál piensa usted que sería la solución (P)? En muchas de mis conferencias, cuando planteo esta pregunta, algunos de los participantes responden que la solución (P) sería hacer callar a los niños. »Quíteles el xilófono y así dejarán de l lorar». No es una solución (P). La confusión aquí es evidente. Para encontrar la solución (P), tiene que comenzar preguntando: ¿cuál es la roca?, y para ello, tiene que preguntar quienes son los clientes y cuáles son sus necesidades. Si usted identifica los clientes incorrectos, la solución también lo será. Si les quita e l xilófono y obliga a los niños a calmarse. ¿Quién era el client e, y cuáles fueron las necesidades que satisfizo? O bviamente las suyas, y ese es un error que muchos directivos cometen. Intentan satisfacer sus propias necesidades antes que las de los clientes para los que existe la organización. Comencemos de nuevo. ¿Quienes son los clientes? Lo s niños. ¿Por qué se están peleando? ¿Cuáles son las necesidades que el xilófono satisfará? Pued en ser varias. Una de ellas sería la de hacer ruido. Otra llamar la atención de los padres. Una tercera sería la rivalidad fraternal: la competencia entre los dos para descubrir quién es superior. Observe que usted no resolverá este problema hasta que no logre satisfacer las necesidades de los niños. Si esta necesidad consiste en hacer ruido, u na solución sería traer unas cuantas sartenes y ca cerolas de la cocina, y así una de ellos puede utilizarlas para hacer ruido mientras el otro utiliza el xilófono. Sin embargo, cuando la necesidad de los clientes (los niños) es llamar la atención o ganar algún enfrentam iento, las sartenes y las cacerolas no facilitarán la solu ción. Tiene que continuar buscando una solución pot encial que solamente será una realidad cuando las necesida des hayan sido satisfechas. ¿Cuál sería la solución (A)? Deje de leer y piense . En este caso, tiene que buscar la rutina, la repetición, la ley y el orden. Tiene que aplicar las nor mas al pie de la letra y hacer uso de los estándares fa miliares. Puede basarse en quien tocó primero el ju guete, quién lo tenía antes o quién lo ha tenido durante más tiempo. Quizás el hermano más pequeño deba cede rlo a su hermano mayor, o viceversa. O quizás sencillamen te deban jugárselo a cara o cruz. La solución (A) i gnora la satisfacción de las necesidades inmediatas de lo s niños. El centro de la solución (A) está en las n ecesidades de la unidad familiar como una organización consist ente: hay que aplicar la misma norma siempre que se den las mismas condiciones, usted aplica un cierto orden, una norma, y despué s la pone en vigor. Ahora los clientes no son los niños, sino la unidad familiar. Para mantener la eficiencia de su energía (directiva) como padre, deberá resolver las situaciones futuras con el mismo criterio. De ahí, la rutina, la ley y el o rden. La solución (E) al problema sería proactiva: proye ctar otra necesidad más poderosa que quizás desvíe la atención de los niños de la pelea inmedia ta por el xilófono. Una solución (E) no es solament e una solución creativa cualquiera. Implica el análisis p rofundo de otras necesidades más poderosas que desv íen la atención del xilófono (buscar la pelota siguiente q ue debe golpear). Una solución potencial sería suge rirles

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La producción seria la “gestión” de esos cuatro pa peles


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que vean la televisión, jueguen el fútbol o vayan al cine, lo cual, en mi experiencia, siempre da resultado. Usted tiene que hacer algo que satisfaga una necesidad más poderosa, en lugar de la necesidad inmediat a. La solución (I) es la más difícil de identificar. En ella, usted desea alejarse de la dependencia de intervenciones externas. Quiere evitar que los niño s vengan a Ud. Para resolver sus diferencias. En el momento que oye »papá» o »mamá», y le piden que res uelva un problema, tiene ya claro que no existe una conciencia orgánica entre sus hijos. Es mecanicista . Están pidiendo a alguien del exterior que venga y resuelva sus problemas, en lugar de resolverlos por sí mismos. La solución (I) debe crear un entorno que motive a los niños a encontrar sus propias soluciones. Un ejemplo sería quitarles el xilófono, enviarles a su habitación y decirles que no pueden salir hasta qu e ellos mismos hayan resuelto su problema. Tenga en cuenta que los niños van a llorar, inclus o más alto durante un tiempo, porque ellos deseaban que alguien del exterior les ofreciese la solución. El arbitraje externo es más fácil para el los que tener que resolver por sí mismos el problema; pero la solución (A) que ofrece una solución y la aplica , únicamente dará resultados a corto plazo. Encontrar su propia solución es más difícil y les obliga af rontar no solamente el tema del xilófono, sino también el de su relación. Es muy posible que a largo plazo cuand o ellos sean adultos y sus padres mueran, no tengan que recurrir a abogados y tribunales para resolver sus diferencias. Cuando utilizamos el papel (I) nuestra intención es conseguir que los niños sean interdependientes, en lugar de ser dependientes de la intervención externa. Si usted les acompaña a la habitación y actúa como moderador de la discusión, para ayudarles a encontrar una solución, o si les pide que acuerden determinadas normas para intercambiar los juguetes y más adelante las hace cumplir, ¿cómo lo definiría en té rminos (PAEI)? ¿ Y si usted les obliga a crear sus propias normas y también les responsabiliza de su cumplimi ento? ¿Daría resultado? ¿ Por qué o por qué no?

LA INTERDEPENDENCIA (PAEI) La organización que desempeña las funciones (P)rod uctor, (A)dministrar, (E)mprendedor e (I)ntegrador será eficaz, eficiente a corto y largo plazo; pero estas reglas son interdependientes y se debilitan mutuamente. Analicemos la interdependencia de las cuatro funciones. (P) se centra en el qué hay que hacer (E) se centr a en el porqué hay que hacerlo. Otra forma de preguntar porqué sería para qué, lo que significa que (E) representa el (P) a largo plazo; y (P) es el (E) a corto plazo. Esta distinción es importante, ya que explica la interacción de (P) y (E). Alguna vez le ha dicho alguien: »he tenido tanto tr abajo que ni siquiera he tenido tiempo para pensar». »Las personas que trabajan tan duro no tie nen tiempo para ganar sumas importantes de dinero». Esto significa que están tan centrados en lo que están h aciendo (P), que no tienen tiempo para pensar en el porqué (E). En la vida personal, cuando nuestro matrimonio es un desastre, por lo general no queremos pensar en el porqué. Tendemos a centrarnos en exceso en el qu é estamos haciendo, y rehuimos a la necesidad de sentarnos para analizar el porqué de lo que hacemos . Como hemos visto anteriormente, (P) tiene su impact o en (E) y viceversa, (E) tiene su impacto en (P). Los de producción se quejan de los planificado res corporativos y de ingeniería: »Si vosotros segu ís cambiando una y otra vez de idea, nunca conseguiremos hacer nada». Para impulsar la acción, tenemos que congelar el pr oceso de planificación, interpretado en términos de proceso que produce cambios. Tenemos que decidir cuando debemos dejar de cambiar, para que así la acción pueda comenzar. Cuando el cambio es excesivo , no podemos hacer mucho. Piense en los países que sufren demasiados cambios. Se paralizan. En Brasil, en los años ochenta, con el fin de detener la inf lación, introdujeron constantemente nuevas leyes y nuevas políticas económicas. La inestabilidad generada fue tal que socavó la acción. (E) amenazó a (P), lo que sig nificaban que mientras más se esforzaban por deten er la inflación, más la alimentaban. A mayor inflación, m ayor entrega a la hora de resolver la crisis por parte de los políticos, que cambiaban frecuentemente las leyes y las políticas para demostrar acción. En Argen tina, durante los períodos de mayor inflación, prácticame nte cada año tenían un nuevo Ministro de Hacienda, estimulando así la inflación en lugar de restringir la. (A) e (I) son también interdependientes; (A) se cen tra en el cómo, mientras que (I) se centra en quién y con quién . Ambos están orientados al cómo , con la diferencia de que (A) es un cómo mecanicista, en tanto Propiedad de ADIZES CENTRAL AMERICA, S. A. DE C. V. , Prohibida la reproducción total o parcial de este

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que (I) es un cómo orgánico. He aquí un ejemplo de su incompatibilida d. ¿ Dónde es mayor la tasa de crímenes: en una ciudad grande, muy industrializada, o en un pequeño pueblo, donde la mayoría de los vecinos se conocen unos a otros? La respuesta obvia es que en la primera habrá más crímenes. Podemos atribuirlo a la sensación de aislamiento que siente n las personas, a la ausencia de sentido de pertenencia o interdependencia. Existe falta de (I). Sin embargo, la reacción típica frente al crimen es incrementar los mecanismos de la ley y el orden, una solución (A) a un problema (I). Tenemos que señ alar que, a mayor número de soluciones (A) que intentemos, más grave será el problema (I). El ento rno jurídico se intensificará, serán mayores las posibilidades de que las personas se demanden judicialmente para resolver sus diferencias y su confianza en los valores sociales como medio para gobernar las interdependencias disminuirá progresivamente. Es pos ible contrarrestar el crimen utilizando medios (A); ahora bien, para resolver el problema necesitamos una solución (I), en términos socio-económicos. La tendencia generalizada de ofrecer soluciones (A) a problemas (I) se debe a que las primeras exigen el cumplimiento de unas normas antes que abordar el análisis profundo del espíritu de la soluc ión y de la sensatez de la misma. (A) es el cómo más eficiente a corto plazo, mientras que (I) exi ge más tiempo, pero su efecto es más duradero. (I) supone el cómo a largo plazo. Mientras más dependamos del cómo a corto plazo, más complejos serán los problemas del cómo que aflorarán con el tiempo. Otro ejemplo: ¿qué país es fuerte en (I), y por ese motivo tiene una ventaja competitiva? Japón. Su cultura está marcada por un fuerte sentido de inter dependencia, afinidad y lealtad mutua entre la corporación y sus empleados. El nivel de (A) es bajo. Tienen el menor número de abogados per cápita del mundo libr e. ¿En qué país está creciendo la(A) pero disminuyendo la (I)? En Estados Unidos. ¿Dé qué forma puede EE.UU. superar la ventaja Japonesa? Exportando (A). Así socavarán la (I). ¿Cómo pueden exportar la (A)? Enviando profesores de escuelas de negocios a enseñar la teoría tradicional de gestión: ámbito de control, unidad de mando, derechos exclusivos de la dirección versus mano de obra, toma elitista de decisiones directivas y una teoría de gestión basad a en relaciones con sus adversarios. Todos estos conceptos incrementan primero la (A) y después amenazan la ( I). El cómo mecanicista sustituirá al cómo orgánico. (A) sustituirá a (I) porque es más potente a corto plaz o, y su impacto es más inmediato; la (I) requiere m ás tiempo para desarrollarse. Vamos a analizar la interdependencia entre (P) y (A) en el ejemplo del partido de tenis. Cuando lanzamos la pelota hacia la cancha del contrario de cualquier manera, estamos utilizando el papel (P). Esto hace que su juego sea efectivo. Si se entrena para utilizar correctamente sus manos y su cuerpo, aprenderá a ser eficiente, a incrementar al máximo el poder de su golpe utilizando un mínimo de energía. Ese es el papel (A). Imagine a un jugador que se entrena y logra una programación y eficiencia tal al lanzar la pelota de un modo determinado que protesta cuando no se la envían directamente a su raqueta, para así poder devolver el golpe de la forma en que él es más eficiente, en l ugar de seguir a la pelota con su raqueta y esforzarse por ser eficaz. Ese es el comportamiento de las burocracias. Se sistematizan para ser eficientes de tal manera que dejan de serlo. Estos son los directivos que quizás afirmen, »sería estupendo dirigir este negocio, si no fuese por los clientes». Los clientes, cuando cambian sus necesidades y exigencias, obstaculizan y son un enredo para la eficiencia de la organización. Los direct ivos burocráticos prefieren ser eficientes e inefic aces antes que eficaces e ineficientes. Prefieren estar perfectamente equivocados antes que aproximadamente correctos. Para que una gran organización burocrática sea más eficaz, tendrá que ser menos eficiente, en especial cuando compara al corto plazo con el largo. La eficiencia a corto plazo puede ir en detrimento de la eficacia a largo plazo17. El logro simultáneo de la eficacia y la eficienc ia tanto a corto como a largo plazo, exige una destreza directiva de la que hablaremos en otro libro. Los papeles (E) e (I) también son incompatibles. E l papel (E), creatividad y asunción de riesgos, atribuido generalmente al individuo, puede verse obstaculizado por el sentido de afinidad, pertenencia y presión de grupos característicos del papel (I); en ocasiones, el proceso (I) puede resultar asfixiante para los creativos ( E ). Por otra parte, la creatividad individual, cuyo comportamiento supone una desviación de la norma, puede amenazar el sentido de afinidad y unidad, producto del papel (I).

17 Para una comprobación matemática, cf. La teoría ec onómica de los precios sobre el comportamiento de l as variables a corto plazo y de las curvas de costes fijos. CF.: Stibler, George Joseph. The Theory of Price: (New Cork MacMillian Company, 1966), pág. 135.


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(PAEI) Y EL CICLO DE VIDA Si los cuatro papeles son incompatibles y suponen una amenaza mutua, es imposible que, ya desde el nacimiento de la organización, aflore de inmediato el desempeño simultáneo y equilibrado de los mismos . Es preciso desarrollar antes unos subsistemas que faciliten la funcionalidad de esos papeles y, al hacerlo, estos supondrán, una amenaza para los subsistemas que cub ren las necesidades de los demás papeles. La secuencia del Ciclo de Vida se da porque existe una secuencia predeterminada para la aparición de cada uno de estos papeles y su posterior desaparición a medida que aparece otro de ellos, y porque la forma en que ambos, en un momento dado, logran el equilibrio, permite la aparición de un tercero, disminuyen do así su propia importancia. En la Plenitud, tres de los cuatro papeles alcanzan el equilibrio. El equilibrio de los cuatro papeles sería un caso muy especial; personalmente nunca he presenciado un caso así ni tampoco ninguno de mis asociados. La organización afronta problemas porque los cuatr o papeles, con sus respectivos subsistemas, no se desarrollaron plenamente desde el comienzo. Los problemas surgen porque, a medida que se van desarrollando los subsistemas, los que funcionalizan los papeles comienzan a luchar entre sí. La curva normal del Ciclo de Vida tiene lugar cuando se da la secuencia del desarrollo de los papeles, y el nuevo papel emergente se solidifica e institucionaliza mediante una lucha normal y predecible. Cuando estos problemas (luchas) se superan, la organización está preparada para pasar a la etapa siguiente, para que aflore un nuevo papel y para afrontar los nuevos problemas inherentes a ese desarrollo. El comportamiento es patológico cuando la organiza ción queda atascada y no es capaz de desarrollar la función o papel siguiente. De hecho, cuando la o rganización afronta una dificulta de este tipo, por lo general retrocede a un papel anterior; incapaz de avanzar, regresa a lo conocido. Para apoyar de alguna manera el proceso de cambio, es imprescindible conocer con exactitud qué es lo normal y qué es lo patológico. La secuencia del desarrollo de los papeles está pr edeterminada; por consiguiente, los problemas creados por la incompatibilidad de los papeles son predecibles. Al poder predecir con antelación los problemas, e identificar el papel cuya deficiencia lo está causando, podemos facilitar el desarrollo d e ese papel y así eliminar los problemas. Contamos con un a teoría de diagnóstico y terapia. Pero aún hay más. Las organizaciones no son las ún icas que tienen una cultura dependiente y ligada a su situación en el Ciclo de Vida. También los ind ividuos tienen una personalidad que se manifiesta en su estilo de comportamiento: en cómo toman las decisio nes y en las características de esas decisiones18. Estilos de gestión Al ser los papeles (PAEI) incompatibles, es poco probable que un individuo pueda desempeñar los cuatro, simultáneamente, con excelencia. Todos somo s malos gestores19 en algún grado, en virtud de que somos humanos. Cuando existe una carencia o ausencia total del desempeño de uno o más papeles, yo lo llamo »estilo errado de gestión». Cuando el desempeño de los pape les alcanza el umbral necesario, lo llamo estilo de gestión. Se dan entonces las deficiencias y limita ciones humanas normales esperadas. Analicemos el caso extremo de un (P---). Aquí, por definición, la calidad (P) de esa persona excluye todos los demás papeles. Nos encontramos ante un »L lanero solitario», centrado exclusivamente en la ta rea que tiene entre manos e incapaz de administrar. Carece de visión y no está dispuesto a sumir riesgos d e forma consciente. No es emprendedor; tampoco es sensible a las personas, a sus valores o a la dinámica del g rupo. Esta persona »hace», y ahí acaba todo. Fue promovid o a un puesto directivo porque es diligente, dedicado, leal y un trabajador incansable. Es productivo, a pesar de no contar con las capacidades (A)dministrativa, (E)mprendedora e (I)ntegradora. El resultado es obvio: una persona que trabaja duro. Su horario es FISH20. Su mesa está desordenada. Gestiona por crisis. No practica la delegación, el adiestramiento, la planificación a largo plazo, ni siquiera la

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Para una descripción y análisis detallado de los e stilos de gestión, cf. Adizes How To Solve the Mismanagement Crisis, op. Cit. »mismanagers» en el original en el inglés. (N. del T.) 20 First In, Still Here = primero en llegar, todavía aquí. (N. del T.) 19


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de corto, y sus subordinados son »todoterrenos». R eacciona pero no es proactivo. Está centrado casi exclusivamente en el qué y no en el cómo , cuándo , ni siquiera en el porqué. ¿Y qué decir del estilo(-A--)? Yo le llamo el Burócrata. Llega y se marcha a su hora, sean cuales sean las necesidades que haya que satisfacer. Su mesa está muy limpia y sus papeles muy ordenados. Los subordinados aprenden pronto que lo importante no es lo que hacen, sino cómo lo hacen. El Burócrata dirige de acuerdo con el manual. Lo que hagan sus subordinados no tiene importancia, siempre y cuando sean puntuales. A diferencia del Llanero solitario, que no mantiene reuniones con su »staff» (no tiene tiem po), el Burócrata tiene muchas. Ahora bien, durante las reun iones, no se centran en la guerra, sino en »quién r obo las fresas», al estilo del Capitán Queeg en la película »Motín del Caine». El Burócrata dirige un desastre muy bien controlado; la compañía se está arruinando, pe ro puntualmente. ¿Y cómo el estilo (--E-)? Le domino el Incendiario . ¿Cuándo llega a su trabajo? ¡Quién sabe! ¿Cuándo se marcha? ¡Quién sabe!. Pero sus subordin ados tienen que estar allí antes que él, y esperar a marcharse después de que él lo haga. Como nadie s abe cuando viene o va, sus subordinados tienen que estar de guardia las 24 horas del día, los 365 días del a ño. ¿Tiene reuniones con su »staff»? Sí, pero nadie sa be cuándo. ¿Tiene un orden del día? No existe ninguno conocido con antelación, o que respete. A p esar de ello, ¿Espera que sus subordinados estén preparados? Puede apostar que sí. Por ello, su gente va a la reunión con todos los asuntos de la ofici na metidos en un portafolio mental. No tienen idea de lo que van a discutir, o por lo que les atacarán. ¿ Quién habla todo el tiempo? El Incendiario. ¿Qué hacen lo s subordinados? Ponen los ojos en blanco (»aquí est amos otra vez…») y esperan que se le olvide lo que quier e o cambie de opinión. Las personas de este estilo cambian de opinión con tanta frecuencia que nadie sabe real mente cuál es la decisión final. »Es demasiado tar de para que no estés de acuerdo conmigo. Ya he cambiado de idea», es la respuesta típica. Todos los subordinad os esperan que las aguas vuelvan a su cauce para así poder hacer algo. Mientras más intenta el Incendiari o activar a su personal, menos lo logra. ¿Y cuál es el estilo (---I)? Le llamo el Supersegu idor. Este directivo no lidera: super sigue. Presiente antes que nadie cuál será la dirección que seguirán los vientos del poder, como están cambiando las co rrientes ocultas y se posiciona a sí mismo como líder de esa nueva corriente. Para tantear el clima político cambiante, el Superseguidor lanza globos sonda, es decir, no se compromete a hablar: »Tengo una sugerencia, pero todavía no la tengo demasiada clara...» »Sugiero qu e repartamos dividendos… pero, sin embargo…». En México, a este estilo lo llaman el pez enjabonado, porque es imposible cogerle. Sus subordinados actúa n como informadores, le cuentan lo que está sucediend o. Convoca muchas reuniones, pero ¿quién habla? Los demás. El solamente escucha y se guarda sus cartas en la manga. Los subordinados tienen dificultades para determinar la dirección que él desea que sigan. Mie ntras esperan instrucciones claras, el superseguidor olfatea el aire, intentando descubrir qué es lo que sus sub ordinados aceptarán. Dado que todos los anteriores son estilos errados de gestión, lo que necesitamos es un estilo (PAEI) . Un profesional orientado a la tarea, dedicado, trabajador, incansable, (P); organizado, eficiente, exhaustivo, conservador, (A); capaz de asumir riesgos creativos con una visión global. (E); y sensible y orientad o a las personas, (I). Pero este profesional solamente existe en los libros de texto, y ahí radica el error de muchas teorías de gestión empresarial: se basan en una per cepción falsa: la existencia de ese profesional, y en la posibilidad de entrenarle. Todos utilizamos los estilos errados en una medida u otra, porque ninguno de nosotros es perfecto. Lo que una decisión (PAEI) necesita para ser proact iva y eficaz, eficiente y orgánica es un equipo complementario. Y un equipo complementario es el equipo (PaEi), (pAeI) -la tienda de mamá y papá- aún cuando la tienda sea una compañía multimillonaria. Pero siempre que tengamos un equipo complementario, habrá conflicto, el generado por las diferencias en los estilos. Los estilos diferentes implican necesariamente líneas de pensamiento diferentes. Por eso, el conflicto es necesario e indispensable para tomar las decisiones adecuadas. O, como dicen los escritos del Zen, »Si todos pensasen igual, nadie estaría pe nsando demasiado». Y es que si a una persona le des agrada el conflicto, no debería ser directivo. Como afirmó Harry Truman, »Si no puedes soportar el calor, sal de la cocina». ¿Son todos los conflictos deseables? ¡No! El confl icto puede ser una fuente de crecimiento o una fuente de frustración que bloquea a la persona o a la organización. El primero es constructivo; el seg undo es destructivo.


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¿Cuál es la diferencia entre el conflicto funciona l y el disfuncional? Podemos utilizar ejemplos a partir de vivencias personales. Por lo general, las personas se divorcian por el mismo motivo por el que se casaron. Llegaron al matrimonio porque sus estilos complementarios se atraían. Pero, la interrelación significa diferencias , y cuando es imposible solventar esas diferencias, el resultado es el conflicto destructivo y, eventualmente, el divorcio. Pero el conflicto también significa creci miento, y puede enriquecer al matrimonio. ¿Dónde radica la diferencia entre si el conflicto será o no constructivo, funcional y generará crecimiento? El conflicto es constructivo cuando produce el cambio deseado. No existen cambios sin fricción; la diferencia entre revolución y evolución está en el grado de fricción y la forma que adopta esa fricció n. No existen movimientos en el vacío. Tenemos que alt erar algo, y esa alteración crea la fricción. Un ejemplo sería caminar del puno A al punto B. Creamo s fricción entre nuestros pies y el suelo. Ahora ve amos otro ejemplo: frote un pie contra el otro continuamente; produce calor y fricción, pero no le lleva a ninguna parte. La fricción en este caso no es funcional; no produce el cambio deseado. El cambio deseado ocurre cuando el conflicto genera aprendizaje. Cuando dos personas están en desacuerdo y, como consecuencia de ese desacuerdo cada uno de ellos aprende algo nuevo, podemos decir que el cambio deseado ha ocurrido en sus mentes y, por tanto, el conflicto ha sido funcional. El aprendizaje produjo una decisión mejor que la que existía con a nterioridad al conflicto. Ahora bien, ¿cuándo tiene lugar el aprendizaje? Cuando existe un entorno de aprendizaje. ¿ Cuáles son las condiciones necesarias para la ex istencia y el desarrollo de ese entorno de aprendizaje?. DIRIGIR DecidirEjecutar PAEI Estilos diferenciados Forma CONFLICTO

Respeto mutuo

Si

No

ConflictoConflicto constructivo destructivo Figura 25. La necesidad de respeto mutuo

El aprendizaje tiene lugar cuando existe respeto mutuo, es decir, cuando se acepta el derecho de la otra persona a ser diferente o a pensar de forma diferente.


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Es una lección que aprendí a costa de muchos sufri mientos personales. Si no hay respeto por la otra persona, el conflicto es destructivo. Ahora, vamos a regresar al comienzo de este capítu lo. Las dos interrogantes que debemos contestar antes de abrir el sobre y evaluar la calidad de la decisión son: a) ¿Existía un equipo complementario capaz de desempeñar los cuatro papeles (PAEI)? y b) ¿Existía un clima de respeto mutuo? La ausencia de un equipo complementario implica que la decisión fue parcial. Si el equipo estaba integrado por cuatro(A), es muy posible que diagnosticasen el problema como insuficiencia de normas y reglamentos y la solución sugerida fuese la creació n de normas y reglamentos. Si el grupo estaba compuesto por cuatro (E), peligro, no abra el sobre. Los efectos secundarios de la solución pueden ser peores que el problema que intentaban resolver. Para generar una decisión mejor y más equilibrada que la que un individuo, por sí solo, pueda generar, necesitamos un equipo complementario, y la interacción entre los miembros del mismo debe ser la adecuada. Es necesario también un clima de respeto mutuo y el deseo de aprender de las diferentes opiniones de los demás. Los componentes y la interacción entr e estos componentes tienen que ser correctos. A la hora de tomar decisiones, necesitamos un equipo complementario, cuyos miembros se respeten entre sí. Muy bien. Pero, ¿qué sucede a la hora de la ejecución?.


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6 Eficiencia en la ejecución

INTRODUCCION La calidad de la gestión dependerá de la calidad de

las decisiones tomadas y de la calidad de su

implementación. La calidad de las decisiones depen derá del desempeño de los cuatro papeles (PAEI), te ma tratado en el capítulo anterior. La calidad de la implantación dependerá de su nivel de eficacia, tema de este capítulo. La eficiencia se mide por su capacidad operativa. ¿Produjo la implantación los resultados deseados? La eficiencia se mide en término de la sangre, sudo r y lágrimas que derrama el directivo para poder i mplantar la solución.

EFICACIA EN LA EJECUCIÓN Son muchas las decisiones excelentes que nunca llegan a ejecutarse. Con frecuencia, decisiones personales, tales como perder peso, dejar de fumar y comenzar a hacer ejercicio no son más que buenos propósitos de »año nuevo». De igual manera, muchas de las decisiones organizativas, por ejemplo penetrar en un nuevo mercado o introducir un nuevo producto, nunca se ponen en práctica. ¿Qué es lo que determina la eficacia de la implant ación de la decisión? Son varios los factores. Se ejecutará la decisión con el espíritu en que fue to mada si, primero, ha sido bien definida. Cómo definir una decisión La decisión tiene cuatro dimensiones. En el momento en que cambia una de esas dimensiones, también cambia la decisión; se convierte en una dec isión diferente. Estas cuatro dimensiones son: Qué hacer Cómo hacerlo Cuándo hacerlo Quién debe hacerlo

-

(P) (A) (E) (I)

Existe también una quinta dimensión oculta. El porqué . La llamamos oculta porque está incluida en el cuándo . El momento oportuno de la decisión deriva de la r azón de ser de la misma decisión. Es necesario operativizar el porqué hacemos algo en el cuándo necesitamos hacerlo. Es imposible decidir cuál es el momento oportuno, a menos que conozcamos el porqué fue tomada la decisión. Por consiguiente, el porqué Propiedad de ADIZES CENTRAL AMERICA, S. A. DE C. V. , Prohibida la reproducción total o parcial de este

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está oculto en el razonamiento que lleva al cuándo . La secuencia para tomar una buena decisión tiene que reflejar todas las dimensiones (PAEI). En primer lugar, hay que comenzar con el porqué estamos tomando una decisión. Una vez comprendido esto, debemos pro ceder a la variable cuándo debe implantarse la decisión, cuándo debe tener su impacto. A la luz del porqué y el cuándo , podemos determinar el qué . Por qué , cuándo y qué afectan al cómo , el cual, tras ser analizado, puede cambiar parcialmente las variables qué , cuándo y cómo de la decisión. Por último, decidimos quién debe hacerlo, lo que a su vez puede invertir el cómo ; por ejemplo, cuando la persona no está disponible o no está dispuesta a hacerlo. Lo anterior puede cambiar el qué , afectar al cuándo e igualar el porqué ; quizás tengamos que cambiar la razón de lo que estamos haciendo. En otras palabras, el porqué puede cambiar a la luz del cuándo , qué y cómo , y todo el proceso se repite hasta perfeccionar la decisión. Cuando no se toman en consideración todas las dime nsiones (PAEI), la decisión no está completa. Con frecuencia, se decide qué es lo que hay que hacer, pero, al dejar abierto el cómo , es posible que la decisión sea ineficaz. Podemos llegar a lamentar la implantación; se hizo el qué , pero de forma tal que el resultado conjunto del qué y el cómo dista mucho de ser el deseado. Una decisión no estará completa si no se decide ta mbién el cuándo y el quién . Dos decisiones que tienen que lograr un mismo qué , pero en momentos diferentes, se convierten Por qué

Cuándo

Qué

Cómo

Quién

Comienzo

Final

Por qué

Cuándo

Qué

Cómo

Quién

Decisión tentativa Decisión final Figura 26.

Toma de decisiones en la secuencia (PAEI)

en dos decisiones diferentes. De igual forma, quién debe poner en práctica la decisión influye en la n aturaleza de la decisión; tiene impacto en el cómo y cuándo , y eventualmente en el qué se hace. La decisión no queda rematada hasta que los cuatro papeles (PAEI) quedan expresados en todas sus dimensiones durante el proceso de toma de decisiones: por qué , cuándo , qué , cómo y quién . Podemos observar la validez de este punto cuando los niños desafían la postura de sus padres. » ¿Puedo tomar un caramelo?» »No, no es bueno para tus dientes» » ¿Por qué?» Se lo explico, pero aún así no se da por vencido. » Pero, ¿puedo tomarlo si hago mis deberes?» »No» »¿Puedo tomarlo después de cenar?» »No»


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P

A

E

I

Figura 27.

Imperativos en la toma de decisiones

En ese momento, va a ver a su madre para intentar convencerla. Observe que mi hijo está desafiando cada uno de los componentes (PAEI) de la decisión. Primero, desafió el porqué , después el cómo , a continuación el cuándo y finalmente, el quién . Lo que puede hacer no definitivo hasta después de haber concluido las cuatro dimensiones. Las cuatro dimensiones interactúan. El qué afecta al cómo y viceversa. Por consiguiente, la secuencia adecuada para la toma de decisiones comienza con la discusión y conclusión del porqué . Una vez decidido el porqué , es posible determinar las dimensiones (PAEI). La decisión se remata cuando existe acuerdo sobre el porqué debe hacerse algo, cuándo debe hacerse, qué se va a hacer, como va hacerse y quien lo hará. El factor quién no incluye solamente el nombre de la persona. Aquí , tenemos que analizar el porqué esa persona concreta debería hacerlo o, de hecho, lo hará: cuáles son los factores personales o cultur ales que pueden impulsar o impedir la ejecución eficiente de la decisión. Las cuatro funciones (PAEI) son imperativas; es obligatorio satisfacerlas; de lo contrario, la decisión será defectuosa. (En How to Solve the Mismanagement Crisis21, incluyo descripciones de los estilos predecibles de toma de decisiones que aflorarán sie mpre que no se satisfagan esas cuatro funciones). Qué no hacer

P

↑

A

Qué hacer Cómo hacerlo Cuándo hacerlo Quién lo hará

Cuando no Hacerlo

E

↓

Cómo no hacerlo

I

Quién no debe hacerlo

Figura 28.

Las dimensiones de la toma de decisiones

Cualquiera que sea la secuencia que sigamos, la decisión no estará tomada hasta que no especifiquemos claramente las dimensiones porqué, cuándo, qué y quién . Podemos representar gráficamente, en forma de cuadr ado, las dimensiones (PAEI) del qué, cuándo, qué y quién de una decisión. Estas cuatro funciones tienen dos dimensiones: La decisión debe estar bien delimitada. Tenemos que saber qué hacer y qué no hacer. Cuando una persona sabe qué hacer, pero no sabe qué no hacer, no sabe lo que tiene que hacer. Tendrá que experi mentar para conseguir la información que le falta. ¿En alguna ocasión su jefe le ha asignado una nueva responsabilidad y le ha dicho qué es lo que tiene que hacer? Probablemente, usted fue a ver a su colega para preguntarle qué pensaba él que usted tenía que hacer. ¿Por qué preguntaba usted? El jefe ya le hab ía dicho lo que tenia que hacer. Seguramente, estaba 1

Adizes, How to…,

op. Cit.


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buscando consejos sobre cómo hacerlo. Pero, tras la pregunta de cómo hacerlo, l o que intentaba identificar era lo que no tenía que hacer. No quería arriesgarse. Deseaba sa ber dónde podía estar situado el campo de minas organizativo. Si usted, como jefe, indica a sus subordinados lo que deben hacer, y ellos no lo hacen con el mismo espíritu que usted tenia en mente, uno de los posibles motivos puede ser que otros le dijeron lo que no hacer. Lo que hacemos es una combinación de lo que pensamo s que debemos hacer y lo que pensamos que no debemos hacer. Tomemos a los niños como ejemplo. Cuando solamente les dice qué hacer , pero no qué no deben hacer, no saben cómo comportarse. Los niños solamente sa ben lo que tienen que hacer cuando también saben lo que no deben hacer. Lo mismo se aplica al cómo . Solamente sabemos cómo hacer algo después de haber aprendido cómo no hacerlo. Intente hacer el ejercicio siguiente. Siente a dos personas José y Francisco, a ambos lados de un tabique. Pida a Francisco que le diga a José como d ebe atarse los zapatos. A continuación, pida a José que haga lo que le dicen, pero adviértale que debe inte rpretar intencionadamente esas instrucciones de la peor manera posible. Por ejemplo, si Francisco le dice que ponga un extremo del cordón sobre el otro, José debe hacerlo pero solamente después de haberlo pasado ta mbién sobre el otro zapato. No habrá forma de atar correctamente los cordones. Nadie sabe hacer algo nuevo hasta que aprende por experiencia cómo no hacerlo. Lo mismo se aplican a las variables cuándo si y cuándo no , y quién si y quién no . Para tomar decisiones eficaces, es imprescindible la comunicación de doble vía, que permita corregir los errores de interpretación. Cuando una decisión no se implanta correctamente a la primera, no debe pensar que las personas a las que asigno la tarea son tontos, o que intentan intencionadamente transformar o sabotear su preciosa idea y su decisión. Ellos no sabrán qué, cómo, cuándo y quién hasta que no alcancen los diferentes niveles de comprensión de qué, cómo, quién y cuándo no hacerlo. Usted tampoco conoce las respuestas a estos interrogantes hasta que no afronta la posibilidad del qué, cuándo, quién y cómo no hacerlo. Sin embargo, lo anterior también tiene su trampa. L a lista de los qué no hacer es interminable, y es imposible que usted pueda pensarlos o pronosticarlos todos. Por consiguiente, en la organización no se hace lo que se espera, sino lo que se inspecciona, corrige y reinspecciona hasta que ya no sea necesaria ninguna corrección más. Para entonces, la decisión se ha q uedado obsoleta, la situación ha cambiado y tienen que com enzar de nuevo. Tan pronto como usted se relaje y piense que todo está bajo control, sonría y vuelva a empez ar desde el principio. Este proceso recibe el nombre de aprendizaje experimental permanente, y los que piensen que ya se han graduado, no deberían intentar ser directivos. Una decisión es eficaz cuando esta expresada con cl aridad, y esto sólo se consigue cuando los cuatro imperativos de la toma de decisiones (PAEI) se especifican y colocan en sus dos dimensiones (si y no). Sin embargo, incluso cuando la decisión esté bien d efinida para su ejecución, no es suficiente. Las dimensiones (PAEI) harán que sea eficaz, pero no eficiente. Alguien tiene que ser capaz de llevar acabo la decisión y comprobar la eficacia de la ejecución.

LA EFICIENCIA DE LA EJECUCION Una buena definición de la decisión, que incluya lo s cuatro imperativos, es una condición previa indispensable para su ejecución. Sin embargo, no ba sta con tener los cuatro imperativos. El directivo necesita un determinado nivel de energía para llevar a cabo esa decisión. Las fuentes de esa energía son la aut oridad, el poder y la influencia. Autoridad Yo defino la autoridad como el derecho a tomar una decisión, a decir si y no. Es un derecho formal inherente al puesto de trabajo de la persona, independientemente de su poder, conexiones o educación. La anterior distinción de si y no, no es un error. La mayoría de las personas dirían si o no. Si hubiésemos definido la autoridad como el derecho a decir si o no, significaría que alguien tiene el derecho de decir que si, pero no a decir que no (lo cual es poco frecuente); o que tiene el derecho a decir que no, pero no puede decir que si (lo cual es muy frecuente).


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Cuando las personas pueden decir no pero no tienen capacidad para decir si, la organización se burocratiza y provoca la pedida de su habilidad para relacionarse con el entorno cambiante. Es necesario afrontar las nuevas necesidades que surgen en las dimensiones qué, cómo, cuándo y quién, cambiando la operativa de la compañía. Y esto es imposible hacer lo por que solamente unos pocos pueden decir sí, y viven muy alejados, amparados en la jerarquía. Los que pueden decir no son muchos y, por lo general, omnipresentes. El problema y su posible solución ti enen que filtrarse a través de tantos que dicen no, que nunca llega hasta el que puede decir si. No es de extrañar que los consultores eficaces soliciten el a cceso al nivel jerárquico más alto. Es sólo ahí donde puede n conseguir el sí. La autoridad para decir sí es necesaria, pero no suficiente. En muchos países, con la autoridad y 25

a

p

a = Autoridad p = Poder i = Influencia

i

Figura 29.

Fuentes de energía directiva

centavos ni siquiera puede comprar un café. »Y qué más da», es la actitud típica de los empleados que poco o nada que temer.

tienen

Poder La segunda fuente de energía directiva para la impl antación de las decisiones es el poder. Yo defino el poder como la capacidad para castigar o recompensar. Teniendo en cuenta que la realización de determinadas tareas organizativas ex ige la cooperación de más de un individuo ─ levantar la roca exige la interdependencia en el trabajo ─ cuando esa otra persona cuya cooperación es neces aria para implantar la decisión puede negarla, entonces tiene poder. La medida del poder de una persona está en la función de la medida en que necesitemos su cooperac ión y de la medida en que tenga el monopolio de lo que nosotros necesitamos. Enamorarse puede ser una experiencia arrolladora. Usted puede decir, »te necesito. Te amo. No puedo vivir sin ti y tú eres la única». ¿Cuando estamos libres del sufrimiento y el éxtasis continuado del amor? Cuando no necesitamos para nada a esa otra persona, o cuando ella no es la única a l a que podemos recurrir para conseguir lo que necesitamos. Maravilloso. Eliminamos el sufrimiento, pero tambié n el éxtasis. La vida esta vacía por que no permiti mos que esté llena. Nikos Kazantzakis, autor de Zorba el Griego, escribió en su tumba en creta: »No más esperanzas, no más temores, finalmente libre». Estamos libres de cualquier poder que puedan ejercer sobre nosotros cuando no esperamos nada, ni tememos nada. Pero eso solamente se consigue con la muerte. Estar vivo significa esperanzas y temores, deseos y necesidades, dependencia y expectativas, dar y recibir, es decir: Interdependencia. Nosotros como directivos, ¿de quién dependemos más para llevar a acabo una decisión? ¡De nuestros subordinados! Y ahí es donde está el poder. Esto pu ede sorprender a muchos directivos. Están convencid os de que mientras más alto suban en la jerarquía organiz ativa, más poder tendrán. Incorrecto. Allí hay más autoridad y, quizás, más poder autorizado. Pero el poder real, desnudo, se encuentra más abajo y, mien tras más desciende, más poder encontrará. He aquí un ejemplo: A comienzos de los años setenta, cuando el nombrami ento de directores de Correos pasó de ser un nombramiento político a uno profesional, me pidiero n que formase a un nuevo grupo selectos de ejecutivos de Correos. Con objeto de estudiar las necesidades de mi cliente, pasé un día en una sucursal de San Fra ncisco, donde procesaban el correo. Quería ver si era posible que el correo se enviase a un destino equivocado; seguir


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la trayectoria de un envió individual desde el mome nto en que lo echaban en el buzón hasta que llegase a su destinatario. El tratamiento del correo incluye un punto en el que se clasifica de acuerdo con su apartado postal, para su posterior envió a la oficina correspondient e. Para hacerlo, la correspondencia se coloca en un transportador, con la parte frontal orientada siempre en la misma dirección. Ahora bien, no se trata d e un volumen pequeño de correspondencia. En ese momento, la sucursal de San Francisco procesaba seis millones de unidades cada día. Imagine un transportador gigante, con personas colocando la correspondencia de forma que todas las direcciones apunten en una misma dirección. Después están las »Blind Belindas», unas máquinas que tien en una cinta transportadora, una mano de goma y un teclado de máquina de escribir. La mano de goma recoge una pieza de correspondencia y la coloca en frente a un tablero frente a la persona que está sentada t ras el teclado. Esa persona busca el número del código pos tal y teclea un código magnético, que se estampa en el reverso del sobre. Entonces, el transportador recoge y dirige esa pieza de correspondencia hacia la casilla correspondiente a ese código postal. Yo estuve observando uno de esos procesadores. La velocidad con la que coloca la correspondencia frente a los ojos del empleado es fantástica. El pr oblema se agrava debido a que el tipo de letra con el que escriben los remitentes es muy variado y, en ocasiones, ponen el código postal en lugares insospechado s. Cuando yo logré descubrir el código postal en un so bre, el transportador automático preprogramado ya s e lo habían llevado a su destino. Son dieciséis las »Blind Belindas» que funcionan si multáneamente. La tarea de clasificación de la correspondencia es mecanicista; el empleado solamente utiliza sus ojos y las yemas de los dedos. Sólo utiliza su cerebro como procesador de información. Si algui en tuviese que hacer esta tarea durante ocho horas seguidas, se volvería loco. Por ese motivo, cada treinta minutos los procesadores descansan diez. Me preguntaba quién garantizaba que esos procesador es no estuviesen tocando a Bach o a Chopin en el teclado mientras buscaban los garabatos que indicaban los códigos postales. Podían estar enviando l a correspondencia de Washington a Hawai, y la de St. Louis a Denver. »¿Como comprueba su trabajo?», pregunte al supervis or. »Hacemos una muestra de lo que está en algunas casi llas de los códigos postales.» »¿Una muestra? ¿Cómo es posible que sea representat iva? Son seis millones de unidades al día. ¿Cuántas puede incluir en la muestra para que tenga valor estadístico y sea significativa? Y si encuentra alguna correspondencia en el lugar equivocado, ¿qu é hace? ¿Cómo sabe quien lo hizo? Hay dieciséis »Bl ind Belindas». »Bueno, la máquina que procesa cada pieza de corres pondencia pone un sello en el reverso.» »Estupendo», le dije, »pero, ¿quién lo hizo? Los e mpleados rotan los puestos con mucha frecuencia». »Bueno, eso no lo sabemos», admitió. Fantástico. Cuando me llega la correspondencia, es por que alguien le interesaba hacer su trabajo correctamente. Si no quería hacerlo así, mis cartas aún estarían dando vueltas por el mundo. No hay fo rma de controlar este proceso. Incluso aunque el supervisor comprobase el 100 por 100 de la correspondencia, ¿quién comprobaría su trabajo? jefe inmediato? ¿Quién comp robaría el trabajo de su jefe inmediato? Si continuamos este análisis, nos resultaría fácil imaginar al pre sidente de los Estados Unidos dedicando su tiempo libre clasificar el correo del país. Comprendí que las personas que están en la línea de fuego son las que tienen el poder para cumplir o incumplir las decisiones directivas. Los empleaos tienen el poder, lo deseen o no los directivos, deban o no tenerlo. Es una realidad. Recuerdo otro incidente. Estaba recorriendo una fáb rica de calzado; en el departamento de expedición un obrero me dijo sonriendo, en tono co nfidencial: »¿Sabe usted lo que nosotros hacemos? Ponemos un zapato de un número, y otro de otro en u na misma caja, y la mandamos así». Podía imaginarme al presidente, al director general, al comité de di rección, al planificador estratégico y a los consul tores esforzándose al máximo, sudando para diseñar una es trategia sensata de penetración en el mercado. Y an te mi estaba un trabajador, con un salario de $3.15/hora, y capaz de romper en pedazos esa estrategia. »Si, pero si le pescase, le despediría inmediatamen te», comentó un ejecutivo que escucho esta anécdota en una de mis conferencias. Ahora bien, ¿c uántos empleados no productivos puede usted pescar? ¿Uno? ¿Dos? ¿Tres? No puede pescarlos a todos en to das las ocasiones. Pueden hacerle la vida imposible, más de lo que usted podría hacérsela a ellos. Cuan do los empleados no quieren cooperar con usted, pueden Propiedad de ADIZES CENTRAL AMERICA, S. A. DE C. V. , Prohibida la reproducción total o parcial de este

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convertirle en un perdedor antes de que usted llegue a despedirles. Además, siempre que una compañía despide a un empleado, le cuesta dinero. Es posible que esa persona no haya sido productiva durante varios meses y por eso fue despedido. Su sustituto no logrará un nivel optimo de productividad hasta después de transcurridos varios meses. Todo esto cuesta dinero. Por ello, es posible que esté castigando a alguie n por su rendimiento deficiente y, al mismo tiempo, se esté haciendo el »hara kiri». Usted necesita a sus subor dinados tanto o más de lo que ellos lo necesitan a usted, q uizás más. ¿Quién tiene la tensión alta, insomnio, ulceras e i nfartos? ¿Le llaman estrés ejecutivo o estrés del obrero? ¿Qué padecen los obreros? Según la literatu ra publicada por expertos en comportamiento, sueñan despiertos y padecen de aburrimiento, apatía y enajenación. Por eso, vuelven su energía contra el dire ctivo, porque es más interesante ver cómo se rompe la cabe za. Las secretarias tienen más medios para perder u n documento archivado de los que la mente humana pueda imaginar. Los obreros pueden ir al servicio o a la máquina de café en más ocasiones de las que usted e s capaz de contar; cuando intenta controlarlo, invierte todo su tiempo entrando en los servicios o diseñand o informes para reflejar quién fue dónde y bebió qu é. Una vez más, eso cuesta dinero en términos de pérdida d e productividad, archivo, análisis y procesamiento de la información. Los subordinados tienen el poder. El directivo sofisticado es consciente de este hecho. A mayor nivel jerárquico, mayor es el poder de las personas que e stán por debajo. Usted escaló la montaña esperando encontrar el poder en la cima. ¡Sorpresa! En la cim a de la montaña hay un cartel que dice: »es allí ab ajo». Su tarea consiste en conseguir la cooperación de sus subordinados; de lo contrario, como directivo, está acabado, ya que no es posible despedirlos a todos. Si no lo consigue (legitimizar el poder y combinarlo ─cf. La discusión siguiente sobre CAPI), llegará el día del ajuste de cuentas. No se limite a controlar. Por el contrario, intente motivar y solamente despida a los que es imposible motivar. Influencia La tercera fuente de energía para implantar una decisión o para cumplir la responsabilidad de una tarea es la influencia. Es decir, la capacidad que tiene la persona para conseguir que alguien haga algo, sin utilizar ni la autoridad ni el poder. Por lo general, la influencia nace de la información que convenc e a la persona que deseamos dirigir para que actúe de la f orma deseada. Cuando se le convence de la validez de la decisión que se va a implantar, ha sido influenciad o. Esto solamente sucede cuando actúa por voluntad propia y no por amenazas o intimidaciones. Cuando solapamos los círculos de autoridad, poder e influencia, conseguimos diferentes combinaciones de esas tres fuentes de energía. Tenemos el poder autorizado (pa), el derecho legal para castigar y recompensar. También tenemos el poder in directo (pi), es decir, cuando el que dirige cree que está utilizando la influencia, pero a otra persona percibe poder. Esto sucede cuando intentamos convencer a alguien de algo, pero no lo conseguimos. En ese caso, no actúa porque está convencido, sino porque con sidera que no puede ejercer su propio juicio individual. Actúa porque le asustan o preocupan las repercusione s de su incumplimiento. La tercera combinación es la llamada autoridad de influencia (ai), también llamada, en la literatura profesional de gestión, autoridad por aceptación o autoridad profesional. En esta situación, aceptamos y acatamos la decisión de nuestros superiores. El corazón de esos tres círculos es el CAPI, la co mbinación de la Autoridad, el Poder y la Influencia . Todas las posibles combinaciones son llamadas »autorancia»22que significa autoridad más poder, más poder autorizado, más poder indirecto, más influencia, má s autoridad de influencia, más CAPI. ( Cf. Figura 30). Veamos como funciona este modelo en la práctica. Analice una situación en la que la madre intenta c onvencer a su hijo para que como espinacas. Ella utiliza diferentes componentes de autorancia . Al comienzo, es posible que diga. »Cómela, es bue na para ti. Popeye come espinacas y mira lo fuerte que está. Se rás como Popeye.» Esta utilizando el componente influencia de su autorancia . Si el niño se niega a comerlas, hará alusión al p adre, que pronto llegara a casa. Este es el poder indirecto, y quizás consiga que el niño se como las espinacas. Sin embargo, si contin ua negándose a comerlas, es posible que la madre se en fade y le castigue. Cuando el castigo es aceptable, en términos de los estándares de valores de la familia , está utilizando el poder autorizado. De lo contra rio, sería poder sin autoridad. Si el niño aún se niega a come r, la madre puede recurrir al error clásico que com eten los 13

En el original ingles, »authorance», ( N. del T).


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directivos, suplicar: »¿por qué no escuchas nunca a tu madre? ¿acaso no soy tu madre? ¿por qué no hace s nunca lo que tu madre te dice que hagas?» Esto sign ifica que está utilizando el ultimo recurso de su autorancia , es decir, la autoridad. Es un error, ya que una vez utilizada la autoridad, ya no le queda nada. Lo que puede utilizar para impactar el comportamiento de su hijo es la autoridad de influencia. Puede comerse las espinacas frente a su hijo, y servirle de modelo conductual; y es posible que el hijo intente ahora competir con ella. El CAPI lo utiliza cuando le dice: »¿Qué tal si te comes unas espinacas?» y el hijo se las come de inmediato, porque está convencido de que son buenas para él, le preocupan las posibles repercusiones si no se las come, y respeta las sugerencias de su madre. En ese caso, ella tiene el control. Vamos ahora a yuxtaponer la autorancia sobre una decisión, con la responsabilidad de ejec utar una tarea. Veamos tres tareas idénticas y responsabilid ades idénticas con diferentes composiciones de autorancia.

p

ap

a

ap

a

capi

capi ia

ip

ia

p

ip

i

i

Autorancia = a + p + i + ap + i p + ia + capi

Figura 30.

El Capi y la autorancia

En el primer caso, la autorancia prácticamente equivale a la responsabilidad23. El CAPI es más pequeño que la autorancia . ¿Cómo ejecuta este directivo su responsabilidad? Parte de la tarea la realiza con autoridad, pero sin poder, lo que significa que puede decir a las personas qué es lo que tienen que ha cer; sin embargo, si no lo hacen, no puede castigarles eficazmente. Tiene un poder limitado, formalizado, que es aceptado. El directivo ejecuta otra parte de su responsabilidad utilizando el poder. De alguna manera., les comunica que les negará su cooperación para algo qu e necesitan. Por tanto, ellos terminaran la acción deseada, por miedo o por preocupación. La tercera p arte de la responsabilidad la ejecuta utilizando la influencia, lo que significa que intentara convencer a las personas, con la esperanza de lograrlo, ya que no tiene ni autoridad ni poder. Este directivo solamente puede ejecutar una cantidad limitada de su responsabilidad con CAPI, porque únicamente tiene el control absoluto de un á rea limitada de su responsabilidad. En esa área, lo único que tiene que hacer es decidir, y los subordinados ejecutaran la tarea. En la segunda situación este directivo tiene sufici ente autorancia , pero carece de CAPI. Los tres círculos no están superpuestos. El directivo puede desempeñar su responsabilidad, pero, obviamente, co n mayores dificultades, ya que no existe ningún área de responsabilidad donde tenga un control incuestionable. En la tercera situación, el CAPI es equivalente a l a autorancia , lo que prácticamente iguala la tarea. Este directivo controla casi todas las áreas de su responsabilidad. Tiene la autoridad, y el puede respaldarla con el poder y la influencia. Los tres directivos pueden realizar sus tareas y responsabilidades, pero el nivel de eficiencia no será el mismo, medido en términos de sangre, sudor y lág rimas derramados. ¿Qué cantidad de energía psicoló gica se necesita para terminar la tarea? El directivo menos eficiente, es decir, el que duerme menos por la noche, el Nº 2. El más eficiente, es decir, el que consume menos cantidad de energía psicológica, es el Nº 3. Yo llamo a este fenómeno eficiencia directiva. Es d iferente de la eficiencia organizativa, que mide la eficiencia de la mano de obra y la del capital. Yo busco la eficiencia directiva en términos de la ene rgía psicológica que el directivo tiene que invertir par a llevar a cabo su responsabilidad. A pesar de que el directivo Nº 3 es el más eficient e, es también el menos frecuente. 15

No tienen que ser iguales, porque las líneas no son líneas, sino áreas.


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Ningún directivo puede controlar a nadie. Tiene que motivar a las personas, y ningún tipo de castigo per se producirá todo el control que el directivo d esea. El directivo tiene que ser humilde, y eso se logra con la experiencia. Los directivos inexpertos utilizan el poder; despiden a los empleados o les amenazan con despedirles. Con el tiempo, aprenden que lo importante no es controlar, sino crear una situació n controlada. ¿Cómo se consigue esto? Aunque un individuo, por si solo, no tenga CAPI total sobre la tarea, es posible que un grupo de personas, en conjunto, si tengan el CAPI necesario. Para aunar el CAPI, el directivo tiene que crear un entorno ganar-ganar para aunar a los diversos grupos de interés que integran el CAPI. En una organización, el CAPI está dividido entre di ferentes profesionales. La autoridad, por lo general, recae en la dirección, que cuenta con la a utorización del consejo de administración para toma r decisiones. Normalmente, el poder lo tienen los subordinados, ya que pueden cooperar o no cooperar en la ejecución de las decisiones; y en la mayoría de lo s casos, la influencia está en manos de expertos, l os profesionales que tienen el »know-how» para tomar l as mejores decisiones en términos técnicos. Esto comporta un conflicto de intereses. Los que tienen la autoridad pueden estar interesados en el crecimiento, la cuota de mercado, las ventas, los beneficios, el rendimiento de la inversión o los div idendos. Los que tienen el poder (los empleados) quizás dese en una mayor seguridad en el trabajo, una calidad superior de vida laboral y mejores salarios. Los intereses de los expertos quizás se orienten a contar con unos Responsabilidad

a

Responsabilidad

p ca pi

i i

Caso 1 Autorancia = Responsabilidad CAPI = Autorancia

Caso 2 Autorancia = Responsabilidad CAPI = 0 Responsabilidad

CAPI

Caso 3 Autorancia = Responsabilidad CAPI = Autorancia Figura 31.

La eficiencia de la implantación


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Presupuestos mayores para la investigación, mejores equipos y soluciones más exactas, precisas y profesionales para los problemas. A corto plazo, estos intereses son incompatibles, y los conflictos que generan pueden paralizar la implantación eficiente de las decisiones. La resolu ción de este conflicto exige un clima ganar-ganar; son indispensables unos intereses comunes. Sin embargo, esto es una utopía, ya que, desde un punto de vista operativo, no es posible contar con un clima ganar-ganar y una comunidad de intereses en cualquier momento, siempre y eternamente. El conflicto de intereses será siempre lo normal. Entonces, ¿qué hacer ? Desde un punto de vista operativo, para crear ese clima ganar-ganar a corto plazo tiene que existir, precisamente, una visión ganar-ganar de futuro y un nivel de confianza mutua entre todos los que integran el CAPI de la organización. Tienen que confiar en que todos se beneficiarán del ganar-ganar a largo plaz o, aunque, a corto plazo, la situación sea ganar-perde r. Sin esta confianza mutua, el conflicto de intereses a corto plazo dominará el comportamiento, bloqueando así un a ejecución eficiente. Podemos, por tanto, pronosticar la eficacia de la ejecución de una decisión de acuerdo con el CAPI que un determinado individuo tiene sobre la decisió n que se va a implantar. Si una persona no tiene, por sí sola, todo el CAPI necesario, tendremos que analizar el nivel de confianza mutua y visión ganar-ganar de las personas necesarias para ejecutar la decisión, los profesionales que, conjuntamente, tienen CAPI. El fascismo, el comunismo y todos los regimenes to talitarios son eficientes implantando las decisiones. El CAPI ahí se crea por la fuerza y, de hecho, es el factor predomínate en sus decisiones de elaboración de políticas. Por otra parte, las democ racias son eficaces debido a cómo toman las decisio nes; ahora bien, no son eficientes porque el CAPI, por ley, está dividido entre las diferentes ramas gubernamentales. Para que la democracia sea eficiente, tiene que existir confianza mutua entre los diferentes grupos que integran esa sociedad y la gobiernan. A nivel corporativo podemos pronosticar la eficacia de la ejecución de una decisión preguntando si un solo individuo tiene el control de esa ejecución ; si no es así, ¿quiénes son las personas de las qu e necesita su cooperación? ¿Existe un clima ganar-ganar entre aquellos cuyos intereses están afectados por la dec isión? ¿En qué medida tienen un nivel de confianza mutua p ara compartir ese ganar-ganar en el futuro?


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7 La naturaleza del conflicto y cómo afrontarlo

Para poder gestionar, primero tenemos que decidir y después ejecutar. Para alcanzar niveles óptimos de calidad durante el proceso de toma de decisiones, es necesario contar con un equipo complementario (PAEI). Para ejecutar con eficacia una decisión, todos aqu ellos, cuya cooperación sea necesaria, deben compartir intereses comunes en la implantación de l a decisión CAPI. Los diferentes estilos (PAEI) generan conflicto. Los intereses personales pueden entrar en conflicto con los intereses comunes CAPI. Por ello, el conflicto generado por la forma (estilos) y el contenido (autointerés) es frecuente en las organizaciones. E s inherente a la gestión. El conflicto no existe ún icamente cuando no se toman decisiones, o no es necesaria la ejecución de nuevas decisiones, es decir, cundo no hay cambios, y esto solamente sucede con la muerte. Cuando dijimos en el capitulo 5, el conflicto puede ser constructivo o destructivo. No hay término medio. Es constructivo cuando es funcional; es destructivo cuando no está canalizado. El conflicto es similar a la energía o a una corriente de agua. Cuando no se utiliza para un propósito determinado, siempre encuentra su propio camino; no permanece inmóvil. El conflicto es constructivo cuando genera un resultado funcional o un cambio deseado, es decir, cuando hay aprendizaje, porque el aprendizaje es un cambio en el estado mental y genera crecimiento. ¿Cuándo ocurre el aprendizaje? Cuando existe respet o mutuo. No aprendemos de las personas a las que no respetamos. L respeto es necesario para el aprendizaje y, por consiguiente, para tomar mejores decisiones, pero no dirige el proceso de ejecución. Para ello, neces itamos la confianza. Las personas permiten y fomentan el cambio que les afecta cuando están convencidos de q ue beneficiará a sus propios intereses. Dado que es imposible garantizar un resultado de este tipo, la confianza es imprescindible para que el cambio sea eficaz. La tarea de la dirección consiste en canalizar el conflicto, una fuerza potencialmente destructiva, y convertirlo en constructivo, mediante el desarrollo y mantenimiento de un clima de confianza y respeto mutuo en la organización.

Respeto mutuo ¿Qué significa el respeto? Emmanuel Kant afirma qu e el respeto consiste en aceptar la soberanía de la otra persona. En las relaciones internacionales, un país es soberano cuando puede tomar sus propias decisiones son la intervención de otro país. Lo mis mo se aplica a las relaciones interpersonales. Respetamos a los demás cuando aceptamos su soberanía para tomar sus propias decisiones. Ellos no tienen que tomar las decisiones de la manera en que nosotros queremos que lo hagan. No tenemos que estar siempre de acuerdo con los demás, pero si queremos aprender los unos d e los otros, tenemos que comprendernos mutuamente. Cuando respetamos a otra persona que no está de acu erdo con nosotros, existe la posibilidad de aprender de su desacuerdo, y mejorar la calidad de nuestra decisió n. Lo que convierte el conflicto en una fuerza destructiva es la ausencia de respeto. Lo que destruye a un matrimonio no es la existencia del conflicto. Un matrimonio sin conflicto está muerto, muriéndose o a punto Propiedad de ADIZES CENTRAL AMERICA, S. A. DE C. V. , Prohibida la reproducción total o parcial de este

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de morir, Las personas se casan debido a, y no a pesar de sus diferentas. Los psicoterapeutas informan que las razones por las que las personan se casan son las mismas por las que se divorcian. Se sienten atraídos por sus diferencias. Se enamoran de las diferencia, de las cualidades de las que uno de ello carece y que el otro posee. Unidos son perfectos, y, en mi opinión, subconscien temente intentan llegar a esa perfección con objeto de que sus hijos sean perfectos. Sin embargo, cuando se vinculan, establecen una unidad organizativa que conlleva unas tareas que hay que lograr, intentan hacer funcionar esas diferencias, y surge el conflicto que, dependiendo de cómo se maneje, puede hacer madurar esa relación o llevar a l desastre. Para continuar casados, el respeto mutuo es fundamental. En eses caso, una diferencia de opiniones es una oportunidad de crecimiento; los esposos aprenden algo nuevo sobre ellos mismos y sobre su matrimonio. Cuando no hay respeto, ninguno de los dos escucha lo que el otro tiene que decir, ni, por supuesto, comprende la postura de su compañero. El mat rimonio se disuelve, o debería disolverse. La existencia del conflicto, que es algo esperado, no es lo que rompe el matrimonio, sino la forma en que se maneja el conflicto. Hace algunos años, leí un articulo en el New York Times que resumía un trabajo un trabajo de investigación sobre las parejas. El estudio incluía varios cientos de parejas casadas en sus años univ ersitarios. Los investigadores intentaban descubrir si existían o no determinadas características de personalidad capaces de predecir el éxito o fracaso del matrimonio. No p udieron encontrar ninguna variable significativa sobre cuáles son las diferencias de personalidad que hace n que el matrimonio funcione mejor. Pero si descubrieron que el factor determinante para que la pareja continúe unida radica en cómo manejan sus disputas, independientemente de sus diferencias de personalidad.

(PAEI) El conflicto y el Ciclo de Vida Cuando analizamos el Ciclo de Vida de una organización observamos que existen problemas en todas las etapas; esto se debe al hecho de que las cuatro funciones nunca alcanzan el equilibrio total en ningún momento; los cuatro papeles (PAEI) nunca están tota lmente desarrollados ni son iguales en un mismo momento. Siempre existe un punto de falta de equilibrio, incluso en las etapas normales del Ciclo de Vida. ¿Por qué falta de equilibrio? Porque la falta de eq uilibrio es lo que estimula el movimiento y el crecimiento. E equilibrio equivale a la muerte. No existe energía para cambiar. Intente hacer el ejercicio siguiente. Permanezca de pie, inmóvil, con las manos juntas frente a usted . Se siente cómodo y controlado, ¿no es así? Aparent emente, es un estado normal.- ¿Correcto? ¡Equivocad o! Si se queda así, se morirá. No puede buscar comida, no puede ir al servicio ni tampoco a dormir. Ahora, intente otra postura. Apoyando en una sola pierna, extienda la otra en el aire, como si se quedase a la mitad de un paso, con una mano hacia delante y la otra hacia atrás. Está desequilibrado y es posible que le res ulte difícil permanecer sobre una sola pierna durante mu cho rato. Lo anterior no parece ni cómodo ni normal, ¿cierto ? Efectivamente no lo es, pero esa es la postura deseable, ya que se encuentra entre dos puntos. Viene de conseguir comida y va a hacer alguna otra cosa. Lo que parece cómodo a corto plazo es muy incómodo a l argo, y lo que parece incómodo a corto, es cómodo a largo plazo. La falta de equilibrio entre sistemas ─los procesos, los estilos personales y las estructuras─ que componen la organización y dan vida y alimentan los papeles (PAEI) genera conflicto. La ausencia de conflicto es muy cómodo a corto plazo, pero, a larg o plazo, llevara a la muerte. El conflicto incómodo a corto plazo, pero puede ser muy constructivo a largo plazo, dependiendo de lo que hagamos con eses conflicto. La diferencia entre el conflicto patológico y el n ormal no radica en la existencia o no del conflicto, sino en que esté actúe como motor que impulsa a la organización a desarrollar la fuerza que necesita p ara funcionar. El Conflicto es patológico cuando hace que la organización, el individuo o el sistema se e ncierre en sí mismo, en lugar de avanzar. No estimula el ca mbio. La energía no puede permanecer inmóvil en un mismo sitio, es necesario canalizarla; de otro modo, puede barrer todo aquello que se interponga en su camino: se vuelve destructiva. Sus consecuencias son negativas en el matrimonio, en la empresa o en la sociedad. Durante una Infancia normal, el dominio de (P) y la debilidad de (A)(E) e (I) crea problemas normales de obsesión con los resultados cuantificab les a expensas del proceso. Es un entorno reactivo, donde la falta de paciencia se acepta como normal. Pero, siembra las semillas de la destrucción futura.


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La falta de control y de un proceso de planificación hacen que la organización se descontrole durante la etapa Go-Go, la falta de paciencia de la Infancia, junto a la arrogancia típica de la etapa de Go-Go llevan a la falta de tolerancia, que genera una falta de respeto mutuo, capaz de destruir a la organización Ado lescente. En la etapa Go-Go, este desequilibrio crea los problemas normales de exceso de énfasis en el qué y el porqué , descuidando el cómo y el quién. Por este motivo, cambia de la gestión por crisis a la crisis de gestión. Durante la Adolescencia el desequilibrio crea problemas normales que surgen del conflicto entre (A) y (E), que puede mejorarse mediante un esfuerzo consciente para reducir la atención prestada a la func ión (P) y, en su lugar, prestar más atención a la función ( I). ¿Cuál es la naturaleza del respeto mutuo en el Cic lo de Vida? Vamos a considerar el respeto como un sistema de recompensas. Durante la etapa de Noviazgo, el fundador potencial aún no es respetado, sin embargo, es un soñador. Durante la Infancia, se res peta a los que actúan, a los productores. Durante la etapa de Go-Go, los existe admiración y pasión por los fundadores debido a los increíbles resultados conseguidos. Durante la etapa Go-Go, los fundadores reciben un tipo de admiración religiosa que no recibieron durante el Noviazgo. La tasa de crecimiento y la expiación inesperada crean un cierto se ntido de arrogancia en la organización en general y, en espe cial, en el fundador. He visto compañías en las que el fundador comenzó desarrollando ilusiones de grandeza. En una compañía de alta tecnología, con un crecimiento rei terado de más de 300 por 100 anual, vi un caso patológico: el fundador se sentía invencible y come nzó a relacionarse a si mismo con la reencarnación de Jesucristo. En otra, el fundador creía que él podrí a resolver no solamente los problemas de su propia compañía, sino los de todo el país. Pensaba present arse para un puesto político, ya que estaba convencido de que Dios le había concedido poderes divinos. Esta autocomplacencia y autoadmiración puede romperse en pedazos, casi de la noche a la mañana, cuando la or ganización vive la crisis más importante en la eta pa avanzada de Go-Go, que le obliga a pasar a la Adolescencia. Entonces, en lugar de respeto mutuo, vienen las acusaciones mutuas, luchas, comportamientos sectarios y la ausencia total de respeto. Del Noviazgo a la Adolescencia, por lo general, no existe respeto mutuo. Existe respeto por la persona. Existe la enfermedad de la personalitis o la adoración del líder. El líder personifica tod o aquello que la organización desea ser. Esta personalitis puede ser una de las dificultades que afrontará la organización Adolescente a la hora de transformar el respeto por una persona en respeto mutuo, con el fin de avanzar hacia la fase de Plenitud. Cuando esta transición del respeto individual al r espeto mutuo no se completa, la organización puede caer en la Trampa del Fundador. La monopolización d el respeto indica que la organización tendrá dificu ltades para avanzar por el camino sano de su Ciclo de Vida. Si la organización fue fundada, o está dirigida p or varias personas con diferentes estilos, que tienen conflictos pero se respetan mutuamente, más tarde o más te mprano crecerá y prosperara con mayor rapidez. Cuando la organización entra en la Plenitud, el re speto ya no está dirigido a un individuo único, sin o a la organización como un todo, como resultado, los miembros tienen afinidad con, y se sienten orgullosos de pertenecer a una entidad. En la etapa Go-Go, la identificación es con el individuo. »Yo trabajo para Santiago», versus »Yo trabajo para IBM». En la etap a Go-Go, la palabra reiterada cuando habla el fundador es Yo; durante la Plenitud, la palabra es Nosotros. (Durante la Adolescencia, la palabra utilizada es ellos o él debido a las peleas y luchas internas que tienen lugar). Después de la Plenitud, el respeto cambia de nuevo ; se convierte en un respeto ritualista centrado en la forma y no en la función, la persona o el sistem a. Esto se acentúa aun más durante la Aristocracia, donde los que no muestran respeto son rechazados, incluso cuando eses desacato sea necesario ara que la organización continué siendo funcional. Los irrespe tuosos son los (E), las mofetas que la organización considera como »enfant-s terribles». Durante la Burocracia Temprana, cuando la organización ya no funciona bien, reina la falta de respeto y prevalecen las acusaciones mutuas. Si la organización sobrevive y recibe apoyo externo a pes ar de su falta de funcionalidad, en público exigirá el re speto por la persona, pero no por la organización, ni entre sus miembros cuando hablan de otros que no están presen tes. Los burócratas son las personas menos tensas c on las que he trabajado. No existen presiones para actuar, ni para ofender a alguien, no para hacer olas. Dado que los individuos sobrevivirán sea cual sea su rendimi ento, el respeto no está asociado con el rendimient o, y existe independientemente de lo que suceda en la organización. La forma lo es todo. Si usted cumple la s normas, no hace olas u no ofende a los demás jugado res, ellos no le ofenderán a usted. Obviamente, es to es


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superficial. En la superficie, los burócratas parec en respetarse unos a otros, pero, por la espalda, son muy irrespetuosos. En la muerte, al igual que en la Burocracia Temprana y en la Adolescencia, la falta de respeto es evidente, no está encubierta. Existe la amargura de la derrota y todos los sentimientos afloran. Si comparamos las etapas de crecimiento y de envej ecimiento, el respeto existe durante todo el Ciclo de Vida, exceptuando el Noviazgo, la Adolescencia, la Burocracia Temprana y la Muerte. Antes de la Adolescencia, el respeto se centra en el individuo. En la Plenitud, en los individuos y el equipo como sistema. A partir de ese momento, hasta llegar a la Aristocracia, el respeto se centra solamente en el sistema. En la Burocracia, el respeto existe en apariencia, aunque la actitud real de las personas sea irrespetuosa. ¿Por qué esta ausencia de respeto y por qué se hac e evidente durante las etapas de Noviazgo, Adolescencia, Burocracia Temprana y Muerte? El denominador común parece ser la existencia de una coyuntura critica, una alteración importante en el desarrollo de la organización. Los dolores de parto son el denominador común en el Noviazgo y la Adolescencia. En el Noviazgo, se concibe la idea. En la Adolescencia, la organización nace como una entidad separada de la idea o del fundador que le dio el impulso inicial para su nacimiento. El nacimiento llega a través del dolor, y cuando hay dolor, se pone de ma nifiesto la falta de respeto, a menos que ese dolor se dirija y produzca resultados funcionales Estabilidad Plenitud Aristocracia Adolescencia Burocracia Temprana Go-Go

Burocracia Infancia

Transiciones críticas Manifestadas con dolor

Muerte Noviazgo

Figura 32.

El dolor durante el Ciclo de Vida

El denominador común de La Burocracia Temprana y l a Muerte es la agonía. La Burocracia Temprana anuncia que el final está aquí, y puede ir seguida de la muerte real de la organización; la bancarrota. Si la organización queda hospitalizada ─recibe ayuda externa─ es posible posponer su muerte. En ese caso, la falta de respeto queda pospuesta hasta que la organización llega a la bancarrota. Podemos llegar a una conclusión interesante tenien do en cuenta lo anterior. No existe crecimiento sin dolor, pero el dolor puede generar crecimiento o bloquear el sistema, dependiendo de cómo se maneje. E s una energía que, dado que es imposible contenerla, a menos que se dirija se vulva destructiva. Los triunfadores se identifican por su forma de perder, de manejar el dolor. Es fácil triunfar y disfrutar del éxito. La forma de superar la derrota indica la fuerza que tiene esa persona, y esa fuerza es lo que le convierte en un triunfador cuando se presenta la oportunidad. Las organizaciones deberían sufrir las enfermedades infantiles. Seria sano para ellas, al igual que lo es para los niños. Las enfermedades infantiles refu erzan el sistema, capacitándoles para afrontar los problemas en el futuro. A medida que la organizació n crece, la dirección aprende a manejar el conflict o, y esta experiencia hace que la dirección crezca en pa ralelo a la organización. Estoy de acuerdo con Red Scout, Presidente de Intermark. Para descubrir si los recién contratados son o no triunfadores en potencia, una de las preguntas que les hace es si han vivido alguna tragedia o dificultad personal que han tenido que superar. Esto demuestra si han desarrollado fortaleza o no. Las personas que solamente han triunfado son como los niños consentidos: es imposible predecir su reacción ante una pérdida, algo que debemos esperar en la vida. N o existe algo parecido al triunfo permanente, a menos que Propiedad de ADIZES CENTRAL AMERICA, S. A. DE C. V. , Prohibida la reproducción total o parcial de este

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hagamos trampas o que nuestro listón de logros sea muy bajo, y, en cualquier caso, esas no serian las personas a quienes desearíamos contratar.

Confianza mutua El CAPI es necesario para implantar con eficiencia una decisión. Cuando una persona no tiene CAPI, debe reunirlo. Para combinar personas con autoridad, poder e influencia, tenemos que combinar diferentes intereses personales. Normalmente, la dirección des ea algo más, o mejor; desea construir algo. En cual quier caso, la dirección desea hace algo por alguien a tr avés de la organización. Ese alguien son los subord inados, los que, por lo general, tienen intereses diferentes a los de la dirección. Es lógico que aquellos que venden su mente o sus músculos, pero no tienen intereses crea dos en la creación de algo, no estén interesados en los beneficios a largo plazo, ya que es posible que no estén allí para disfrutarlos. Desean una recompensa máxima por un esfuerzo mínimo a corto plazo. Desean trabaj ar menos por más dinero, mientras que la dirección desea más trabajo por menos dinero. Esto plantea un confl icto de intereses. Los tecnócratas o expertos ─el »staff» profesional ─ tienen sus propias inclinaciones profesionales. Cuando están en marketing, desean la mejor campaña de marketing. Cuando están en finanzas, desean los mejores ratios. Los informáticos desean las tecnolo gías más avanzadas. Cada grupo de especialistas tie ne su propio marco profesional de referencia, al que consulta cuando toma decisiones profesionales. De nuevo habrá conflicto, y esta vez no será debido a los di ferentes estilos, será un puro conflicto de interes es. Algunas decisiones que benefician al sistema total nunca llegan a implantarse debido a que no están en línea con el interés individual de uno de los co mponentes de ese sistema. A nivel personal, aunque es posible que perder peso seaq una buena idea, a mis papilas gustativas no les interesa dejar de degustar unas comidas fantásticas. Esto representa una suboptimiz ación, los intereses de un subsistema socavan los i ntereses de la totalidad. El conflicto de intereses puede destruir a cualquier organización, No se trata de que no nos comprendamos los unos a los otros, fuente del conflicto es el sistema PAEI. Nos comprendemos, pero simplemente no nos ponemos de cuerdo, porque la decisión no beneficia nuestros intereses personales. Un chiste quizás ayude a aclararlo: Un cerdo y una gallina llevaban mucho tiempo siendo muy buenos amigos. Por ello, la gallina pensó que seria una buena idea comenzar una sociedad. »So mos tan buenos amigos. Nos llevamos tan bien. ¿Por qué no empezamos juntos un negocio?», propuso la ga llina. »Es una buena idea, pero, qué es lo que tien es en mente?», pregunto al cerdo. »Bueno, yo pienso que d eberíamos abrir una cadena de restaurantes y servir huevos con jamón, para capitalizar nuestras ventaja s competitivas». » Es una idea estupenda y una estr ategia sensata», dijo el cerdo. »Pero existe un problema. Lo que para ti es una simple contribución, para mi supone un compromiso total». Para ejecutar las decisiones, tienen que existir unos intereses comunes, un clima ganar-ganar. Este clima no puede existir eternamente, a corto y largo plazo. Es normal que en un momento dado las personas crean que existe una situación ganar-perder. Para superar esta dificultad, es clave la visión g anar-ganar a largo plazo. Para que las personas continúen estando comprometidas con la organización a largo plazo, deben percibir que la organización también está comprometida con ellos a largo plazo. Deben tener una visión de la organización en la que los aspectos ganar-perder del corto plazo eventualmente queden compensados por una situación ganar-ganar. Tienen que saber que los sacrificios que están haci endo ahora tendrán más adelante su recompensa. El horizonte a largo plazo es solamente una previsión de los acontecimientos a largo plazo. Implica una meta común y unos intereses comunes a largo pla zo inducidos por una visión común. ¿Cómo se traducirán esa visión a largo y esos intereses com unes en el corto plazo, de forma que estos últimos sean viables en el presente, cuando sea necesario? El vínculo para la transformación se llama confianza mutua. Existe cuando confiamos en que una persona, cuyos intereses inmediatos son diferentes de los nuestros, nos compensara en el futuro. En las sociedades tradicionales, el intercambio de regalos es una práctica muy extendida. En Japón, es un ritual social. También se da en los animales. El Profesor Amotz Zahavi, zoólogo mundialmente fam oso, me comentó el siguiente descubrimiento. Realizó uno s trabajos exhaustivos de investigación con una determinada clase de aves en el desierto de Négueb. Estas aves son especiales, ya que son muy colaboradoras. Según Zahavi , hacen cosas las unas por las otras c omo si intentasen decirse »yo te doy porque confío en que más tarde cundo lo necesite, tú me darás a mi». Propiedad de ADIZES CENTRAL AMERICA, S. A. DE C. V. , Prohibida la reproducción total o parcial de este

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Dejamos de invitar alguien a cenar en nuestra casa cuando, después de varias en nuestra mesa, nunca recibimos tipo alguno de reciprocidad. Ellos son los que reciben, así que nos alejamos de ellos. Dar sin recibir algo a cambio no existe. Para que esto suceda, tiene que existir la confianza mutua, ya que hay un lapso de tiempo entre los episodios, y el valor implícito de lo que se intercambia es difíc il de valorar. Tenemos que confiar en que, de alguna forma, a largo plazo, quedar compensado. Las personas que no confían en los demás, ni toman ni dan. No toman porque temen que tendrán que corresponder. No quieren deber anda a nadie. Por eso, viven solos y permanecen solos. Personas así no deberían ocupar puestos de dirección; probablemente , no serán ni buenos esposos ni buenos padres. ¿Cómo y cuándo existe la confianza mutua? En grieg o, amigo y amor son una misma palabra: filos. Eso me hizo pensar. Si amas a alguien, cuando esa persona sufre, tú también sufres. Cuando sucede algo malo a mis hijos, yo también sufro terriblemen te. Hay un dicho sefardí para cuando algo doloroso sucede alguien que amas ─hijo, esposa, padres─, »yo para ti»24, que significa literalmente: »Desearía estar en tu lugar». El sufrimiento propio es menos doloroso que vivir el dolor experimentado por alguien a quien amas. Larry Wilson dijo, »El amor significa que cuando e stoy contigo, me siento mejor conmigo mismo». ¿Por qué tiene esto sentido? Por que el amor signif ica interdependencia, física, emocional, psicológic a. Si tú sufres, yo sufro. Mientras más te amo, mayor es mi sensación de ser uno solo. Como somos uno, cuando y o siento que tú estás muy bien, yo también lo estoy. Amar no significa sentirse miserable… Amar a alguie n significa integrarse hasta el punto en que cualquier cosa que suceda a esa persona lo sientes como si te hubiese sucedido a ti mismo. En hebreo, amigo viene de la raíz estar conectado, ser uno (HVR). Por consiguiente, tiene sentido que amigo y amor sean una misma palabra, ya que cualquier cosa que le suceda a un amigo es como si le sucediese a uno mismo. Es como si estuviésemos cone ctados orgánicamente. Cuando las personas son amigas existe confianza mutua. Entonces, cuando uno sufre, el otro también sufrirá. Usted puede confiar en un verdadero amigo porque él no puede permitirse el lujo de herirle. S i lo hace, también se infringiría dolor a si mismo, ya q ue están conectados y se aman. Puede confiar en un amigo porque por su propio interés, no perjudicará a lo s suyos. Nunca consideraría como amigo a una person a a quien no pudiera darle confiadamente la espalda. Para dirigir adecuadamente cualquier sistema, sea una corporación, una familia o una sociedad, es necesario un equipo de colegas que, a su vez, sean amigos. Pueden estar en desacuerdo en todo, excepto en un tema: compartir los mismos intereses o tener una visión común ganar-ganar y confiar en los demás para compartirlo. Por ello, el cónyuge perfecto es algui en que a la vez es amigo y colega. Esta persona puede no estar de acuerdo con usted de forma positiva, pero usted no piensa que ese desacuerdo nace de un interés oculto que su cónyuge promueve a su costa. Japón t riunfa porque su sistema de gestión está basado en una cultura de confianza y respeto mutuo. En su cultura, escuchan respetuosamente los desacuerdo de los demás. Ofender a alguien es un tema serio, y el desprestigio puede llevar al suicidio. El sistema del empleo para toda la vida fomenta una comunidad de intereses y un compromiso a largo plazo con los demás, basado en la confianza mutua. Podemos analizar el tema de la confianza y el respeto mutuo mediante una analogía del lenguaje corporal. Cuando respetamos a alguien, volvemos el rostro hacia ellos y escuchamos y discrepamos respetuosamente. Cuando se ha tomado una decisión y pasamos a la fase de ejecución, si confiamos en la otra persona le damos la espalda, sabemos que es persona implantara la decisión en interés nuestro porque t ambién están en juego sus propios intereses. Las discrepan cias surgen durante la toma de decisiones, pero no a la hora de la ejecución. En muchas situaciones el ruido y el silencio están cambiados. Las personas que no expresan su desacuerdo por no mostrarse irrespetuosas asienten con la cabeza, indicando apoyo, y actúan como si fuesen amigos, pero entre bastidores, demuestran su desacuerdo promoviendo sus propios intereses personales en contra de los demás. Un amigo no es necesariamente alguien que está de acuerdo con usted. Un amigo es aquel que comparte sus propios intereses. Por consiguiente, la esencia de una cultura organizativa sana estriba en el clima que fomenta el aprendizaje, donde las personas realmente se preocupan unas por otras. El conflicto, tal y como se muestra en los desacuerdos, se acepta siempre y, mientras el propio interés exclusivo no conduzca a las personas al 24

En español en el original inglés. (n. del T.)


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comportamiento destructivo y a la subordinación. El desacuerdo está en la forma en que se interpreta e l interés común. Para que exista respeto mutuo, necesitamos un entorno de aprendizaje con colegas que saben discrepar, sin llegar a ser desagradables. Para que exista confianza mutua, necesitamos un clima de intereses comunes que nace de intereses propios interdependientes. A esto lo llamamos amor (no pasión), como el amor de una madre por su hijo. Los amigos se aman entre sí, se preocupan por sus respectivos intereses; de lo contrario no son amigos, sino conocidos. Para dirigir bien, necesitamos un clima de confianza y respeto mutuo. Tenemos que rodearnos de amigos que, a su vez, son colegas, personas a las que amamos y de las que aprendemos25. Analicemos ahora el Ciclo de Vida de las organizaciones y la forma en que esa comunidad de intereses comunes, o la falta de ellos, impacta en el comportamiento. Durante el Noviazgo, la comunidad de intereses a argo plazo se está creando; la organización está construyendo su visión. Está creando un clima de »c onfía en mí». Si el fundador no consigue crear ese clima de confianza, la cadena de restaurantes de jamón y huevos nunca existirá. De hecho, los fundadores no pueden imponer ese respeto porque sus ideas aún no están demostradas. Lo único que hará posible el nacimiento de la organización es la confianza de qu e el fundador producirá algo en el futuro que benef iciara a los que en el presente participen en el esfuerzo. Para que la organización nazca, es necesario probar el nivel de confianza mediante el compromiso y la asunción de riesgos. El dinero se pone sobre la mesa, las personas dedican parte de sus vidas a hacer su trabajo y pasan las noches en vela pensando en lo que hay que hacer con la organización. Durante la Infancia existe una comunidad de intereses llamada supervivencia; por ello, no hay problemas de ejecución. Todos hacen lo que es neces ario hacer, debido a lo que Mary Parker Follet llamó »la ley de la situación». El razonamiento tras las deci siones es obvio, la situación manda; no es el viaje egocéntrico de un solo individuo. Dirigir DecidirEjecutar PAEI

CAPI

Diferencias

Intereses

de estilos

unidos

Forma

Contenido CONFLICTO

Respeto mutuo

Confianza Mutua

Aprender

Amar

Colega

Amigo

Figura 33.

Colegas y Amigos

25 Esto inspira algo de miedo. Tom, Monihan, Director General de Domino´s Pizza, propietario de los Detr oit Tigres e Integrador Certificado de la Metodología Adizes me lo hizo ver . Existen estudios realizados por prestigiosos investigadores sobre personas que resucitaron después de una muerte clínica. Como tod os sabemos, las personas que atraviesan traumas de este tipo, con frecuencia, experimentan algún cambio en sus estilos y su visió n de la vida. A estas personas que habían experimen tado una muerte clínica les preguntaron si habían desarrollado una nueva visión , un mensaje sobre cómo afrontar la vida. A pesar d e que nunca discutieron sus visiones, básicamente todos contestaron lo mismo: a mar y aprender.


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En la etapa Go-Go, el ego, y la situación, impulsa ala organización. Todavía no hay problemas de ejecución, porque no se cuestiona el éxito. El líde r arrastra y todos confían en la persona y su genio. El nivel de confianza en el líder alcanza aquí su cenit. Tod as las partes interesadas se benefician; por ello, permiten que el fundador haga todo lo que quiera. Confían plenamente en él, a pesar de que la situación implic a consecuencias que todos perciben y les preocupa si esa prosperidad puede continuar eternamente. Están preocupados, pero no hacen un comentario ni se abren en publico. De repente, llega el »big bang», la g ran conmoción, cuando los problemas de la etapa Go-Go a vanzada aparecen y la confianza mutua se va a pique. La disparidad de intereses que se inicio en la Infancia, contrarrestada primero por imperativo de la situación y, después, por el éxito de la etapa Go-G o, comienza a aflorar durante la Adolescencia. El hecho de que el »big bang»26 es un percance importante acentúa la disparidad de intereses que se localiza primero en la estructura de poder, precisa, ente entre los más al tos responsables, cuya tarea es resolver los problemas. El € desea regresar a lo que hizo que la organización tr iunfase, desea hacer más de lo que hizo antes, lo cual, para un (A), equivale a tirar dinero bueno tras un dinero malo. El (A) desea detener el tren descarrilarlo; controlar y conservar lo construido. Desea hacer menos. Otra disparidad de intereses surge entre la organización y el fundador. Este ultimo, que ha conseguido hacer más dinero del que nunca pudo imag inar, desea más tiempo libre, más de los placeres q ue acompañan al éxito y satisfacer su ego involucrándo se más en la comunidad. Pero la organización desea un liderazgo más estable y no tan remoto. Los profesio nales desean frenar las acciones casi despóticas de l fundador, ya que ofenden su sentido de la integridad profesional o su interés en preservar y mantener lo que están intentando crear. Durante la Adolescencia es normal que surja l ruptura entre l autoridad y la influencia. En los casos patológicos esa ruptura provocará, en un momento dado, la separación de los socios fundad ores. Al disminuir los resultados, pierde valor la visió n a largo plazo. Muñida durante el Noviazgo, se desarrolla y se logra cuando la compañía alcanza la Adolescencia; ahora es necesario crear una nueva. A medida que los intereses a largo plazo van perdiendo atractivo, se imponen los intereses a corto. Ahora entran en juego las luchas de poder y el cuestionar quién comprará a quién. Si aparece esta patología, la organización nunca a lcanza su Plenitud. Solamente llegará a la Plenitud cuando durante la Adolescencia llegue a parir una nueva visión, una nueva situación ganar-ganar a larg o plazo y la confianza puesta en el individuo se transfiera al sistema. Esto exige una integración de interese s basada en la autodependencia. La visión no puede ser domi nio exclusivo del líder; la organización tiene que compartir su visión de futuro, planificándolo. Tie ne que existir la confianza mutua a través de la autoconfianza. La confianza mutua y la autoconfianza coexisten hasta llegar a la Aristocracia; entonces, la confianza mutua decrece, lo que causa una disminución del aut oconfianza, más adelante, en la Burocracia Temprana . En la Burocracia Tempana se da una ruptura de intereses ente el poder (mano de obra) y la autoridad-influencia integrada (dirección y »staff» profesional). El nivel más alto desea suprimir al nivel más bajo. Es normal que este ultimo luche por su supervivencia. En casos extremos, la ruptura de intereses llega aún más lejos, La dirección desea despedir al »staf f» profesional, o estos intentan segar la hierba a la dirección, y la caza de brujas sigue en su apogeo. Existen diversos niveles de desconfianza, pero todos cuidan sus espaldas. Durante la Burocracia, surge de nuevo un interés c omún: la supervivencia. La organización es como un nuevo niño, pero esta vez nacido con todo un jue go de cucharas de plata en la boca. La norma predominante es: mientras no llores en público o en sucies la ropa, mientras no seas un riesgo político, vivirás seguro. El nivel de confianza o desconfianza depende de los entornos políticos, y no de lo que sucede con los clientes.

26 Teoría que afirma que el Universo fue creado por la explosión de una masa de átomos de hidrogeno, que aún continua dilatándose y, eventualmente, se contraerá en una masa que, de nuevo, hará explosión, completando así el ciclo. El ciclo completo puede durar 80 billones de años (N. del T.)


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APENDICE AL CAPITULO

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Culturas sociales y rendimiento económico

Una buena gestión exige encauzar de modo construct ivo la energía latente en todo conflicto. Las fuentes del conflicto son las diferencias de estilos (PAEI) y la disparidad de intereses (CAPI). El respeto mutuo hace que el conflicto que nace de los diferentes estilos sea funcional, mientras que la confianza mutua hace funcional el generado por la disparidad de intereses. Se necesita una buena gestión para lograr el rendi miento económico; la organización bien gestionada exige un cultura de confianza y respeto mutuo. Por ello, países como Japón, Alemania y Suiza logran un rendimiento económico excelente, así como una gesti ón excelente, sin contar con recursos físicos de gr andes proporciones ni atribuirse el liderazgo en la investigación empresarial. Lo que tienen es una cultura de confianza y respeto mutuo. Shumpeter recibió el reconocimiento mundial por su s teorías sobre el crecimiento económico. Una de las piedras angulares de su teoría es la importancia que da al espíritu emprendedor. Una experiencia personal me hizo cuestionar los descubrimientos de Shumpeter. Durante una semana estuve dando conferencias a directores generales de Israel, Grecia y Alemania. Mientras hablaba de la teoría presentada en este libro, tuve una iluminación. Si existen países con abundante espíritu emprendedor, estos son Israel y Grecia. Los judíos y los griegos han estado rodando y comercializando desde hace más de 2,000 años. Po r otra parte, Alemania es más conocida por su cultura (A). ¿Y qué pasa con Japón? No se les conoce por s u espíritu emprendedor individual. Se les conoce por su (I). ¿Cuál de estos países tiene un rendimiento económi co mejor? La cultura Emprendedora de Grecia e Israel (dejando al margen los problemas de seguridad) o Alemania y Japón? Comprendí que Shumpeter descubrió la importancia del espíritu (E)mprendedor porque vivió, se educó y realizó sus investigacion es en Austria, en una cultura germana con una orientación a la (A)dministración, con una necesidad critica d e la complementariedad de la (E). El éxito de Alemania, Japón y Suiza se debe a sus culturas de confianza y respeto mutuo. En Suiza, cuando alguien de un cantó n germano viaja a un cantón francés o italiano, esa persona habla francés o italiano. No intentan domin ar, subyugar o manejar a los otros. Lo que convirtió a los Estados Unidos en la nación más grande, más rica y de mayor éxito en el mundo no fueron únicamente su tamaño y sus recursos económicos. America Latina también los tiene, Bras il, po si solo, tiene la misma extensión geográfica que los Estados Unidos (continental). El estado de Sao Paulo es mayor que toda Francia. En términos de recursos físicos, Brasil no carece de ellos. Lo que convirtió a los Estados Unidos en AMERICA como concepto, como símbo lo de éxito, es la filosofía de confianza y respet o mutuo. Es una fusión de gentes de diferentes proced encias y razas, con unas reglas de juego predeterminadas que, básicamente, son la confianza y el respeto mut uo exigidos por la ley. En el trabajo, supuestamente no deben existir prejuicios de credo, color o raza y el cielo es el límite. Y cuando se quebrantan las normas de la democracia, nadie está exento de las consecuencias. Como ejemplo, recordemos el caso Watergate, que obligo al presidente dimitir. El secreto del éxito no radica exclusivamente en e l espíritu emprendedor, sino en una cultura de confianza y respeto mutuo, donde se puede sembrar ese espíritu y se le permite triunfar. Lo que hace posible


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el crecimiento no es solamente la calidad de la semilla, sino también la calidad del suelo en el que e sa semilla puede crecer. Dirigir DecidirEjecutar PAEI

CAPI

Diferencias

Intereses

de estilos

unidos

Forma

Contenido CONFLICTO

Respeto mutuo

Confianza mutua ¿Existe?

Si

No

ConflictoConflicto Funcional

disfuncional

(constructivo)

(destructivo)

Figura 34.

Conflicto constructivo versus conflicto destructivo

El éxito de Israel y Grecia podría ser mayor si al imentasen una cultura de confianza y respeto mutuo. Fíjese en Singapur. Es una isla pequeña, sin recurs os y con múltiples razas, grupos étnicos, religione s, tradiciones e idiomas. Tiene potencial para ser un punto problemático increíble. Gobernada con mano de hierro. El liderazgo decidido del Primer Ministro Lee Kuan Yew ha desarrollado una cultura que hace que Singapur sea diferente del resto de Asia, a pesar de que tenia los mismos problemas inherentes al resto del Continente. La siguiente cita apareció en el New St raits Times, el 19 de agosto de 1987. KUAN YEW ESTABLECE LAS REGLAS DE JUEGO SINGAPUR, Martes. El Primer Ministro de Singapur, Lee Kuan Yew estableció las reglas de juego para los 2,6 millones de habitantes del país: nada de comunalismo, comunismo o extremismo religioso. Para el Sr. Lee, quien ha gobernado este país durante los últimos 28 años, es posible crear una cultura común distintiva, de modo que todas las razas converjan en un misma corriente principal. Esto quedará plasmado tras las experienc ias históricas comunes de varias generaciones. Refiriéndose a las dificultades especiales que afro nta Singapur en l creación de la nación, el Primer Ministro hablo el domingo durante más de dos horas de los peligros de utilizar la raza, la lengua y la religión para congregar al pueblo. Sobre la vulnerabilidad de Singapur como nación, el Sr. Lee, que cumplirá 64 años el mes próximo, cito a un estudioso americano que afir mo »la geografía, la historia, la lengua y la


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cultura, todas han conspirado contra los países de Asia para dificultar aún más su tarea de crear la nación y desarrollarla económicamente. En su libro, este erudito dice, también, que el fut uro está jalonado de riesgos para todos los estados de la región… las fuerzas externas tamb ién podrían activar reacciones en cadena internas dentro de los países individuales capaces de derribar a los gobiernos y destruir los logros de las décadas pasadas. El Sr. Lee afirmó que Singapur prefiere reducir al mínimo las posibilidades de que surjan los peligros que pueden llevar a la destrucción de la nación, por ello, continuara reprimiendo a cualquier orador que trate de explotar la raza, el idioma y la religión…

Veamos ahora el caso de Suecia. Uno de los recursos naturales de eses país ha sido siempre su cultura de confianza y respeto mutuo. Los suecos hacen lo imposible por evitar enfrentamientos, conflictos o muestras de desconfianza o falta de respeto. Es uno de los pocos países donde las personas confían en su gobierno y lo respetan y, a su vez, el gobierno confía y respeta al pueblo. Suecia no ha conocido desordenes laborales desde hace siglos. Sin embargo, ha desarrollado un sistema de seguridad social que exige mayores ingresos y, en consecuencia, mayores impuestos. Algunos suecos, en contacto con otros países, comienzan a aprender la forma de eludir los impuestos. Ya han sembrado las semillas de la desconfianza y la falta de respeto. Durante mis conferencias en Suecia, he dicho a algunos miembros del gobierno y del parlamento sueco que cualquier legislación que socave su cultu ra y su confianza y respeto mutuo equivale a una legislación capaz de arruinar su riqueza y sus recu rsos naturales. La cultura es un factor importante para el éxito económico; en ocasiones incluso, aún más impo rtante que los recursos físicos. Eso es lo que hace de Japón el imperio que es en l actualidad. Tienen poc os recursos, sin embargo, tienen una cultura de confianza y respeto que estimula la creatividad de grupo y una proyección de intereses a largo palazo que une lo s intereses personales corto plazo. Pasemos ahora a Yugoslavia, un país cuyo sistema d e gestión he estudiado en profundidad27. El sistema de autogestión ha sido repetidamente cr iticado, ya que fue evaluado en términos económicos. Yo cometí eses mismo error en uno de mi s libros. Ahora, lo entiendo mejor desde una perspectiva diferente. El sistema yugoslavo de autogestión debe evaluarse en términos sociales; ha ten ido éxito en la desbalcanización del Balcan. Yugoslavia logró crear una cultura que, al menos t emporalmente, superó parte de la desconfianza y falta de respeto entre las diferentes nacionalidades. Insisto en el termino »parte» de la afirmación a nterior, porque está muy lejos de ser Japón o Suecia, en tem imos de logro de confianza y respeto mutuo. Si embargo, ha conseguido pasar de cero a, digamos, un cuatro en la escala de confianza y respeto. ¿Cuál es la alt ernativa? ¿Cero? ¿Una guerra civil? El sistema Yugoslavo no d ebe evaluarse en términos de sus logros, sino en términos de lo que, hasta ahora, ha sido capaz de p revenir. Parece que las culturas sociales explican los movimientos políticos y el rendimiento económico. Por ejemplo, yo pienso que los países en vías de desarrollo se sienten atraídos por el Comunismo porque promete confianza y respeto mutuo. »Trabajadores y campesin os unidos frente a la explotaron y contra la injusticia». Miren la bandera ─la hoz y el martillo unidos─. Escuchen los lemas: »proletarios del mundo, unío s». Prometen unidad e igualdad. El comunismo promete ley, orden y normas de conducta sencillas de comprender y aplicar. Los resultados prometidos, la confianza y el respeto, entusiasman. El totalitarismo promete eficiencia. ¿Qué ofrece la Democracia? Conflicto e inestabilid ad. En el mercado libre, los cualificados lo conseguirán; los demás se quedarán atrás. ¿ Suena esto a confianza y respeto mutuo? A mi me suena má s a desconfianza y falta de respeto. Promete, entonces, la ineficiencia a corto plazo, ¿no es así? De exis tir eficacia, la promete a largo plazo, a través de alg una mano oculta. No debe extrañarnos entonces que l a eficiencia a corto plazo resulte más atractiva para los países en vías de desarrollo que la eficacia a largo, pendiente, en último término, de una mano oculta in eficiente. El problema, que debería estar muy claro ahora, es que la eficiencia a corto plazo produce la ineficiencia a largo plazo, mientras que la ineficiencia a corto, produce la eficacia a largo. La burocratización de los regimenes totalitarios genera desconfianza y falta de respeto (como quedó demostrado en Auschwi tz y 27

Adizes, I. Industrial Democracy, Yugoslav Style, primera edición, New York Free Press, 290 págs., 19 71. Todas las ediciones

subsiguientes, Adizes Institute, Santa Mónica, CA. Adizes, I, y Mann-Borgese, E. Self Management: New Dimensions to Democracy, primera edición ABC/CLIO y The Center For The Study of Democratic Institutions: Santa Barbara, California, 162 págs., 1975. Todas las ediciones subsiguientes: The Adizes Institute, Santa Monica, CA. Propiedad de ADIZES CENTRAL AMERICA, S. A. DE C. V. , Prohibida la reproducción total o parcial de este

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Siberia). Lo prometido no se entrega; es justo lo contrario. Cuando esto se hace evidente, el sistema totalitario es ya una trampa de la que incluso a los lideres les resulta difícil escapar, como fue el caso de Nikita Khrushchev. La democracia ineficiente produce respeto y confianza porque, a largo plazo, el cielo es el límite. Cualquiera puede, al menos, creer que tiene igualdad de oportunidades para lograrlo. Cuando no existe confianza y respeto mutuo, la democracia no funciona. Para poder sobrevivir, la democracia tiene que proteger al respeto y la confianza. Teniendo en cuenta las herramientas de análisis of recidas hasta aquí, debe haber quedado claro que el conflicto es inevitable y deseable para una buena dirección. La gestión es un proceso necesario e i nevitable, a pesar de que los yugoslavos, con su sistema de autogestión, prácticamente intentaron proscribirla, y el movimiento israelí de los »kibbutzs» intento abolir la mediante un sistema de rotación. La gestión está ahí, y debe estarlo, porque si existe una constante, ésta es el cambio, cada vez más acelerado. Y alguien tie ne que liderar el proceso de adaptación proactiva o reacti va. A esto lo llamamos proceso de gestión o direcci ón. Y éste, necesariamente, comporta conflicto, ya que al tomar una decisión sobre lo que hay que hacer, cho can los estilos; y al intentar la implantación del cambio, chocan los intereses. El conflicto es, pues, inevitable y es necesario gestionarlo y hacerlo funcional. Karl Marx intentó negar el conflicto, al considera rlo como un desarrollo patológico, un resultado de la sociedad burguesa donde existen conflictos de intereses entre las clases. Su receta fue la eliminación del conflicto mediante un sistema que unía los intereses de una sociedad sin clases. Esto quizás podría da r resultado para adquirir CAPI, pero, incluso, eso queda en el terreno del quizás, ya que la monopolizac ión del CAPI niega el conflicto de intereses de clases en los libros, mientas q e, como señalo Milovan Djilas, en la realidad se desarrollaron nuevas clases, diferentes a la conocidas por Marx28. Ahora bien, negar el conflicto mediante la creació n de una unidad de intereses en una sociedad sin clases, es sólo la mitad de la ecuación. Solamente incluye el CAPI, solamen te confronta la ejecución de las decisiones. ¿Qué sucede con la toma de decisiones? Para erradicar el conflicto, los comunistas niegan también las diferencias de opinión. La negación de los partidos políticos genera unas decisiones que no han sido discutidas correctamente u acaban siendo desastrosas. El resultado final de la negación del conflicto es la negación del cambio. El Comunismo recuerda el ejemplo de quedarse de pie, sin moverse, con las manos cruzadas al frente. Cuando no existe conflicto o fricción, existe fuerza, pero muy poco movimiento p ara adaptarse o preactuar frente al cambio. Mikhail Gorbachev intenta descongelar el sistema soviético, legitimando la »Glasnost», que significa apertura en la discusión. Aporta la liber alización y legitimización de la diferencia de opin iones. No puede detenerse en la simple descongelación (PAEI); si desea una economía mejor gestionada, tendrá qu e descongelar también CAPI, y legitimizar las diferen cias de intereses. En mi opinión, no será capaz de hacerlo. La Unión Soviética es un barril de pólvora de inter eses nacionalistas enfrentados. A la libertad de expresión seguirán las exigencias de libertad de acción para reflejar los intereses diferenciados. En ese punto. Gorbachev tendrá que rescindir la Glasnot, o él mis mo será barrido por los burócratas que son una plag a en el sistema burocrático ruso. (Escrito el 1 de Nov., 19 87). La Democracia es la diferenciación legítima de lo s juicios políticos (PAEI). El Capitalismo es la diferenciación legítima de los intereses personales (CAPI). La Democracia y el Capitalismo legítimizan el conflicto y, por consiguiente, el movimiento y el cambio. El Comunismo, aparentemente tan atractivo debido a su promesa de eficiencia, obstaculiza el cambio, lo que a largo plazo significa la atrofia económica, social y cultural. El Capitalismo no resu lta atractivo; promete el conflicto, las diferencias de opiniones, la inestabilidad y la distribución desi gual de la riqueza, ya que los diferentes grupos de interés pu eden promover sus respectivas metas. Sin embargo, este conflicto también produce cambios. Produce crecimie nto y, por consiguiente, igualdad de oportunidades para que todos puedan tener más. El Comunismo promete un a igualdad que, a través de la negación del cambio y, en consecuencia, del crecimiento, produce unas clases privilegiadas que, por definición, tienen más a expensas de aquellos que tienen menos, por ejemplo, una oportunidad desigual de compartir. Como Winston Churchill, »El Capitalismo implica la distribución desigual de la riqueza; el Comunismo, la distribución por igual de la pobreza». Pero, atención, el sistema democrático lleva consi go la semilla de la destrucción, y lo pone de manifiesto el hecho de que el sistema promueve la libertad de aquellos que niegan el respeto y la confianza, negando así el sistema democrático en el que nacier on. Sucedió en Alemania, cuando los Nazis llegaron 28

Djilas, Milovan, The New Class: An Analysis of the Communist System. San Diego: Harcourt Brace Jovanovich. 1983.


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legalmente al poder. Más aún, para que exista democ racia, la confianza y el respeto mutuo tienen que formar parte de la cultura política. Esto significa PAEI = CAPI. Lo que pondrá en peligro a la Democracia es el crecimiento de (A), gran gobierno, tecnocracia. A medida que la sociedad va dejando atrás la Plenitud, sufre económicamente, se agrava la inflación o el déficit comercial, se reduce el abanico de tiempo para las soluciones y necesitará una gran (P) para liderar y resolver los problemas que pueden comprometer a la Democracia. Los países comunistas son otra amenaza para l Demo cracia. El totalitarismo tiene que expandirse geográficame nte para importar energía, ya que, a largo plazo, es un sistema ineficiente. Un chiste político que escuche en la Europa Oriental refleja esta idea. Pregunta: »¿Cuál es la vaca más grande el mundo?» Respuestas: »¡Una vaca búlgara! Se alimenta de Bul garia y la ordeñan en Rusia» Debido a la ausencia de libertad de expresión, se toman unas decisiones que pueden producir cambios desastrosos y, en consecuencia, necesitan importar energía para cubrirlos. ¿Puede funcionar la Democracia en los países en ví as de desarrollo? La Democracia funciona cuando se establece un sistema de confianza y respeto mutuo. Antes de la Adolescencia, esta cultura no existe. Depende demasiado del líder, de una persona, Para que la Democracia triunfe, tiene que contar con una Constitución y un sistema educativo vigentes que de jen su huella de confianza y respeto mutuo. Por eso, las Dictaduras abundan en los países en vías de desarro llo. ¿Cómo puede Estados Unidos ayudar a esos países en esa transición de la Dictadura a la Democracia? La respuesta no es enviando ayuda, ni tampoco asesores militares. La respuesta es: 1) negando su apoyo a cualquier régimen explotador, injusto con su pueblo, que fomente la desconfianza y la falta de respeto. La ayuda para deponer a Ferdinando Marcos en Filipinas fue un paso en la dirección correcta; 2) negándose a facil itar trigo, maquinaria o cualquier otro tipo de bienes a un régimen totalitario. Estos regimenes se derrumbaran bajo el peso de su propia ineficacia. Debemos negarnos a alimentar su ineficacia, independientemente de lo rentable que pueda ser para nosotros a corto plazo; 3) instituyendo un programa educativo que haga comprender correctamente la eficacia de la ideología democrática, haciéndoles conscientes de que la efic iencia socio-política es el mejor antídoto para la eficacia socio-económica.


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SECCION III COMO UTILIZAR LAS HERRAMIENTES PARA PRONOSTICAR EL COMPORTAMIENTO


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Introducción a la Sección III

Dirigir con eficacia significa tomar las decisiones correctas y ejecutarlas. Por consiguiente, la calidad del proceso directivo es función de la calidad de l as decisiones tomadas de la ejecución. Durante la Plenitud, la organización toma decisione s de calidad y las ejecuta bien. Toma las decisiones adecuadas para cambiar e implanta ese cambio. La organización es, a la vez, flexible y pred ecible. Pero, ¿cómo llega la organización a su Plenitud? Este fenómeno del Ciclo de Vida se da a medida que incrementa sus capacidades para tomar y ejecutar las decisiones, a medida que aprende e institucionaliza sus papeles PAEI, e integra y combina los intereses a los que sirve la organización. Existe una secuencia determinada para el desarrollo de los papeles PAEI; otra también para la integración de los factores del CAPI; e, incluso, u na tercera que explica el cómo y el porqué de que l a organización abandone la Plenitud y envejezca. El desarrollo del PAEI es el tema del capitulo 8. La integración de los elementos del CAPI la discutimos en el capitulo 9, y el porqué y el cómo la organización envejece, en el capitulo 10. Una vez que comprendamos el cómo y el porqué del co mportamiento de la organización durante su Ciclo de Vida, que discutiremos en esta sección, ha blaremos de cómo actuar al respecto en la cuarta se cción del libro.


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8 Cómo pronosticar la cultura corporativa

En la primera sección de este libro describimos cad a una de las etapas del Ciclo de Vida de la organización. ¿Existen razones que expliquen el trá nsito de la organización de una etapa del Ciclo de Vida a otra? Utilizando las herramientas descritas en la segunda sección, este capítulo mostrará por qué las culturas corporativas se desarrollan de la forma en que lo hacen. Si integramos los papeles PAEI y el Ciclo de Vida organizativo, comprenderemos mejor qué es lo que sucede en cada una de las etapas. NOVIAZGO (paEi) Durante el Noviazgo se crea el compromiso que, en última instancia, da vida a una organización operativa; es decir, se identifica una necesidad y se crea el compromiso necesario para responder a esa necesidad. Por ello, la capacidad (E)mprendedora es el papel crucial. Facilita el comportamiento proactivo, identifica en el presente las necesidades del futuro, y genera la disposición para asumir riesgos y sa tisfacer esa necesidad. Todo ello mediante la creación de un com promiso, que se hace patente con el entusiasmo o el amor por la idea. La organización nace cuando se pone a prueba el co mpromiso. Las organizaciones mueren cuando no existe compromiso con su razón de ser, y no sabe mos el porqué de lo que hacemos. Podemos medir la vitalidad de una organización de acuerdo con el núm ero de personas comprometidas con ella y con su razón de ser.

Noviazgo (paEi)

»ligue» (--E-)

Figura 35.

La cultura del Noviazgo.


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Dado que los cuatro papeles PAEI serán necesarios para que la organización llegue a su Plenitud, ya en la concepción deben estar presentes cada uno de estos ingredientes. Los papeles (P)roductor, (A)dministrador e (I)ntegrador ponen a prueba la realidad del papel (E)mprendedor durante el Noviazgo. La diferencia entre el Noviazgo normal y el patológico radica en la presencia o ausencia de los tres papeles restantes. El Noviazgo normal lo cifraríamos como (paEi); el patológico como (--E-); en éste, (P), (A) e (I) est án ausentes. La organización no experimenta la comprobación de la realidad del compromiso. Esta ti ene en cuenta qué vamos a hacer –(P), cómo vamos a hacerlo –(A)– y quién va a hacerlo, cómo y con quién – (I). Cuando no se comprueba esa realidad durante el Noviazgo, entonces estamos ante un »Affair» o »Ligue». Ante la prueba, el Noviazgo se disuelve. E l compromiso no supera la prueba. En el Noviazgo, los cuatro papeles tienen que existir, al menos estar en estado latente. Los papeles (P)roductor, (A)dministrador e (I)ntegrador ponen a prueba la realidad del papel (E)mprendedor porque el (P)roductor, el (A)dministrador y el (I)ntegrador son incompatibles con el (E)mprendedor. Por ello, desafían al (E)mprendedor utilizando pequeñas dosis de (P), (A) e (I). Si no desafían al (E)mprendedor durante el Noviazgo, cuando la organización eventualmente afronte las fuerte s exigencias de (P)roducción de la Infancia, es posib le que se disuelva. En realidad, no cuenta con el nivel de compromiso necesario.

Infancia (Paei)

Noviazgo (paEi)

Mortalidad Infantil (P---)

»ligue» (--E-)

Crecimiento

Figura 36.

Envejecimiento

La cultura de la Infancia.

Dicho con palabras más sencillas, la transición de l sueño romántico a la acción real no es fácil. Cuando se concibe una organización, tenemos que simular la realidad que ésta afrontará en el futuro inmediato y a través de su Ciclo de Vida. Debemos determinar si la organización sobrevivirá o no a es a simulación antes de que llegue la verdadera realida d. Es como si las semillas de los subsistemas futuros tuviesen que existir ya en el momento de la concepción, como si todo los ingredientes necesarios en el futuro tuviesen que estar ya disponibles desde el comienzo. INFANCIA (Paei) La organización nace cuando el compromiso se pone a prueba de forma realista y se asume el riesgo. Entonces, el papel más importante es el del (P)rodu ctor. Los papeles de (A)dministrador e (I)ntegrador siguen siendo secundarios, al igual que lo fueron durante el Noviazgo. Sin embargo, el incremento del (P)roductor resta protagonismo al (E)mprendedor. ¿Por qué? Lo que impulsa al fundador es el compromiso con la organización: la necesidad patente que él cree está destinado a satisfacer. Así, cuando la organiz ación finalmente comienza su operativa, el fundador se sumerge gustosamente en ella. Es el tiempo de hacer-hacer-hacer. Esto explica el porqué el incremento del papel (P); ¿por qué disminuye el papel (E)? Porque existe una fuerte interdependencia entre (E)mprendedor y (P)roductor. Si (P) es qué y (E) es para qué, entonces (E) es el objetivo a largo plazo de (P). Cuando se libera energía para el que hacer a corto plazo –(P), el para qué a largo –(E)– debe permanecer en un segundo


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plano. (Cuando la atención al corto plazo es incomp atible con el largo plazo, debe ganar al primero, ya que sin él, en palabras de M Keynes, »a largo plazo, es taríamos todos muertos»). La organización debe realizar la función para la q ue fue creada. Cuando la organización no produce lo prometido, muere rápidamente. Aún más, al riesgo asumido por la organización durante la Infancia ha y que cubrirlo mediante la acción y el trabajo duro gener ados por el compromiso por el que se asumió el ries go. (P) es la orientación funcional. Esta orientación funcional existe en todos los sistemas infantiles, incluidos los humanos. Durante los primeros meses de vida, el bebé está totalmente centrado en sus necesidades funcionales: comer, dormir, estar caliente y seco. Lo mismo sucede en la organización. El centro está en la (P). Tiene que tener tesorería –liquidez – con objeto de sobrevivir. Es normal que durante s u Infancia, las organizaciones no tengan tiempo para pensar, para soñar ni para sentir. Todo se reduce a hacerhacer-hacer. Por eso, es normal que después de una revolución, los teóricos de la era pre-revolucionar ia sean encarcelados o ejecutados. La revolución ya ha triu nfado; ahora es el momento de hacer y no de hablar. Los que hablan y sueñan son un obstáculo para los realizadores29. El Antiguo Testamento nos dice que Moisés murió cruzando el río Jordán cuando el s ueño de entrar en Caná iba a convertirse en realida d, un sueño al que había dedicado toda su vida. Transfiri ó entonces sus poderes de mando a Joshua, un realiz ador capaz de implantar y actuar, en lugar de profetizar.

Go– Go (PaEi)

Trampa del Fundador o de la Familia (P-E-)

Infancia (Paei)


Noviazgo (paEi)

»ligue» (--E-)

Crecimiento

Envejecimiento

Figura 37. La cultura de la organización Go-Go En la Infancia, los papeles (A)dministrador, (E)mprendedor e (I)ntegrador son secundarios. Domina el papel (P)roductor, lo que es muy normal. Es normal que quien dirija una organización Infantil se co mporte al estilo del Llanero solitario: no delega y trabaja cono la orquesta de una sola persona. Y es que eso es lo que necesita la organización en esa etapa. Es como la m adre que tiene que alimentar, mecer y cambiar constantemente a su bebé. No sería adecuado que esa madre se comportarse de manera diferente, e intent ase enseñar a su bebé a tocar el piano, porque lo que é l realmente necesita es satisfacer, en primer lugar, sus necesidades funcionales. Eso es lo que el fundador tiene que hacer por la organización durante esa eta pa del Ciclo de Vida. Go-Go (PaEi) Cuando el papel (P)roductor llega al umbral de la estabilización –los proveedores son estables y reit eran su trabajo, y el flujo de tesorería está asegurado por que los clientes comienzan ya a repetir sus pedidos– la (P) se desarrolla en su totalidad. Esto permite un incremento en la (E). ¿Por qué? En el noviazgo, la capacidad (E)mpren dedora era elevada; por eso surgió la visión. Disminuyó durant e la Infancia porque pusieron a prueba esa visión. Toda la energía se dirigió a explorar al máximo esa visión. La (P)rod ucción tenía que ser alta. Cuando ya ha pasado la p rueba, la energía se libera y se redirige hacia la visión, y ésta da un nuevo impulso a la organización; el papel (E)mprend edor sube de nuevo.

29

»doer» en el original. (N. del T.)


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Es importante resaltar esta secuencia. Durante el Noviazgo, primero está en alza la (E). Después, durante la Infancia, la (P) sube y la (E) baja. Durante la etapa Go-Go, ambas deben estabilizarse antes de permitir que crezca el tercer papel. (P) y (E) significa que tanto el qué como el para qué se están estabilizando antes de desarrollar el tercer papel: el cómo. La Infancia será patológica si el papel (E)mprended or no puede desarrollarse, si la organización continúa con una orientación perpetua a la (P)roduc ción. En ese caso, se asemeja al niño que nunca sup eró su orientación funcional. Sólo le interesa dormir, com er y estar seco, a pesar de que han transcurrido muchos años. Obviamente, esta criatura necesita una terapi a especial, ya que su desarrollo no es normal. Lo mismo sucede en la organización cuando el flujo de tesorería es negativo y la base de clientes inestable; continuamente está luchando por sobreviv ir, a pesar de los años transcurridos. Antes o desp ués morirá, porque la energía necesaria para su desarro llo es mayor que la necesaria para su mantenimiento. Importar continuamente energía para mantener a esta organización puede ser prohibitivo. La etapa Go-Go acaece cuando (P)roductor y (E)mprendedor alcanzan unos niveles altos. Los altos niveles de (P) y (E) presentes durante la etapa Go-Go explican el comportamiento de la organización. L a GoGo se orienta al qué y al quién; vive orientada a los resultados a corto y largo plazo. Existe un sueño, al igual que en Noviazgo, pero la organización intenta reali zarlo de inmediato, como lo hizo durante la Infancia. Por ello, la transición de la Infancia a la Go-Go supon e una transición de la gestión por crisis a la crisis provocada por la gestión30. La compañía Go-Go se expande rápidamente en direcci ones múltiples; por lo general, se basa en la intuición y en un estilo muy flexible. Se compromet e en mil actividades en un plazo muy corto. Puede quedarse sin tesorería, no porque la situación así lo exija, sino debido a que la dirección la comprom ete en exceso. La organización tiene poco control. La dife rencia entre las cifras presupuestadas y las reales es alta. Las políticas, cuando existen, no se cumplen, y el poder está muy concentrado en torno al fundador. En la etapa Go-Go, el papel (A)dministrativo es bajo. Aún está subdesarrollado, lo que explica la falta de sistematización, de orden, de organigrama y de definiciones claras de tareas y especializaciones. La organización se estructura en torno a las personas y no en torno a las tareas que hay que desempeñar. La organización se adapta a las personas, en lugar de que sean éstas las que se adapten a la organización . La etapa Go-Go será patológica si el papel siguient e, el (A), no puede desarrollarse. Es necesario que (A) se desarrolle a continuación, ya que el cómo a corto debe desarrollarse antes del cómo a largo plazo (el papel (I)ntegrador). La necesidad de (A) está menos expresada cuando (I) se deriva de la cultura social en la que existe la organización. Esto explica por qué la s familias emprendedoras en el lejano Oriente pueden crear grandes compañías comerciales con poca (A). Y es qu e tienen abundante (I). El comportamiento Go-Go de la dirección produce una crisis que exige, como contrapartida, el desarrollo de (A). La organización necesita un cier to nivel de estabilidad, de orden, una cierta fijación de prioridades. Esto no implica decidir qué más hemos de hacer. Supone decidir qué es lo que no hay que hacer, es decir, centrarse en cómo hacerlo. La organización se centra menos en el qué y cuándo para centrarse más en el cómo. Cuando no se permite que esto suceda, o cuando no se permite que esto suceda, o cuando no existe (I)ntegración debido a que los lazos familia res no son fuertes, la organización cae en la Tramp a del Fundador o de la Familia, un desarrollo patológico característico de la etapa Go-Go. La trampa es siempre resultado de la falta de institucionalización del qué y el porqué; la falta de (A)dministración o (I)ntegración de las funciones ( P)roducción y (E)mprendedora. Al no contar con el p apel (A), la organización no funciona como un sistema. E stá demasiado personalizada en torno a alquien que toma las decisiones según estima conveniente, en lugar d e permitir que sea el sistema el que limite las opciones. La organización depende demasiado de la persona que la lidera, monopolizando así el papel (E); el mismo principio se aplica al papel (I). Los valores sociales arraigados sustituyen a las normas mecanicistas racionales.

30

From »management by crisis» to »crisis by manageme nt» en el original. (N. del T.)


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Divorcio

Adolescencia (pAEi)

Envejecim iento Prematuro (PAei) Emprendedor Frustrado (paEi)

Go– Go (PaEi)


Infancia (Paei)


Noviazgo (paEi)

»ligue» (--E-)

Crecimiento

Figura 38.

Envejecimiento

La cultura de la adolescencia.

La institucionalización de la (P) y de la (E) permi te la descentralización de estas funciones, sin perder el control. Es un factor necesario para avanzar hacia la plenitud. Tienen que existir normas y políticas, (A), o valores sensatos, (I), a los que incluso el fundador tiene que someterse. Como resultado, nace la organización como sistema, independiente del fundad or que la creó . ADOLESCENCIA (pAEi) Lo que estimula el movimiento de la etapa Go-Go a la Adolescencia es una crisis que exige prestar atención al papel (A)dministración. Esta aparición de la (A) llega dolorosamente, ya que implica la transición, muy significativa, por cierto, de qué y porqué –factores orientados a la calidad– al cómo orientado a la calidad. Es un cambio de »más es mejor», a »mejor e s más», de una orientación externa a una interna. L a organización reduce su atención a las necesidades d el cliente externo y comienza a dar prioridad a sus propias necesidades. Aparentemente, esto es lo que viven nuestros hijos adolescentes. La aparición de la (A), como una función important e, se da a expensas de la (P) o de la (E), ya desarrolladas. El desarrollo del nuevo papel requiere »energía», y hay que encontrarla en alguna parte . Cuando la utilizamos a expensas de la (E), es patológica; cuando se da a expensas de la (P), supone un a progresión normal. Permítanme explicarlo más detall adamente. (Consulte el resumen sobre mis dudas en este tema). En primer lugar, tenemos que ser conscientes de que el desarrollo de la (A)dministración es imposible sin un sacrificio. No puede desarrollarse sin tener un impacto en la (P) y en la (E). El motivo por el que aparentemente esto es cierto es que el salto de la función a la forma, donde la función es (P) y ( E) y la forma es (A), es tan marcado que tiene que tener su impacto. Y es que la organización cuenta con un ni vel de energía fija para su crecimiento, y cuando surge una nueva exigencia, es necesario desconectar algo temporalmente. Veámoslo desde la misma concepción. Al comienzo, toda la energía va hacia (E). Una vez cumplida esta función, cuando supera la comprobación (PAE), solamente se dedica a la (E) la energía sobrante, mientras que la restante se aplica a (P)roducción. Estabilizada la (P), el paso siguient e consiste en aplicar la energía a la consolidación de la unión de los papeles (P) y (E). Cuando esto se ha logrado, la energía puede aplicarse ya a dos papeles. Al comienzo, el sistema permite manejar los papeles uno a uno; más adelante, cuando ya sabe manejar dos papeles desarrollados, asume un reto mayor: manejar dos papeles, uno de los cuales en nuevo. El nuevo papel es la (A)dministración, la forma en lugar de la función, y la función debe ceder ante la aparición de la for ma. La pregunta es cuál de los componentes de la función, (P)rodución o (E)mprendedor, cederá ante la aparici ón de la (A). La (A)dministración es una función a corto plazo; por consiguiente, su sustituto obvio es la (P)roducción, que también es una función a corto pl azo. Es una transformación más sencilla que intenta r desarrollar un papel a corto plazo a expensas de uno a largo, como el (E)mprendedor. Pero (E) puede se r un candidato más atractivo. (E) disminuirá cuando aume nte la (A), porque la aparición de la (A)dministrac ión estuvo desencadenada por el exceso de (E). Fue una crisis la que impulsó a (A), y en situaciones de c risis es Propiedad de ADIZES CENTRAL AMERICA, S. A. DE C. V. , Prohibida la reproducción total o parcial de este

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normal que la organización intente proteger a (P). Aún más, existe la tendencia a sacrificar a (E), d ebido a que los costes a largo plazo no son tan altos como los costes a corto plazo de reducir la (P). Por consiguiente, hay que esperar que el aumento de (A) disminuya a (E). La pregunta es, ¿debería hacerlo? y no ¿lo hará? Sacrificar al (E)mprendedor, conllevará a que la o rganización se oriente totalmente al corto plazo – (PA)– lo que le impedirá avanzar hacia la plenitud. He aquí un desarrollo no deseado. La Adolescencia parece ser un tiempo de prueba. Es un momento de criba: separa a las organizaciones que avanzan y prosperan de las que fracasan, a las que tienen auto-disciplina de las que no lo tienen. Antes de la Adolescencia, la progresión es normal; la (E) debe llegar primero, después sube la (P) y baja la (E). Después, ambas (PE) están arriba. La s ecuencia es fluida, como si estuviese dictada por la dinámica del crecimiento organizativo. El fundador solamente sigue las pistas; ahora bien, en la adolescencia, se da la posibilidad de optar. Incluso la organización se siente tentada. ¿Tomará el mando la direcció n o, por el contrario, será la organización quien domine? ¿A ctuará la dirección como líder o como seguidora? He observado durante años que el componente princip al del campeón, en cualquier campo, bien sea el arte, en los deportes, en los negocios o, incluso, en el crimen, no es solamente el talento. Necesitamos talento para hacer algo bien, pero, por si solo, puede ser estéril. No producirá un impacto duradero. Para lograr la excelencia, necesitamos auto-disciplina para controlar nuestros instintos y tentaciones a corto plazo. A más talento, mayor será la necesidad de auto-disc iplina. En la tradición judía, el proverbio dice: » ¿Quién es el héroe? El que sabe dominar sus instintos». La auto-disciplina sin talento es estéril; el tale nto sin auto-disciplina es un torrente de chispas que no prende fuego. Para controlar el fuego, necesitamos controlar la chispa. En la Adolescencia aflora la autodisciplina organizativa. Sin esta auto-disciplina, el instinto nos llevaría a perder el espíritu (E)mp rendedor. Cuando hay disciplina y autocontrol, no importa que la organización sacrifique la (P)roducción. Hasta llegar a la adolescencia solamente es necesario el talento para gestionar la etapa de la Infancia y Go-Go; talento para percibir qué es lo que desea el mercado. Durante la Adolescencia aflora la disciplina ¿Igualará al talento? Si no lo hace, la organizació n vagará sin rumbo fijo. Cuando la disciplina ahoga el talento, el cambio ha sido demasiado súbito, y la o rganización queda bloqueada. El objetivo no es perd er el talento, sino, por el contrario, utilizar conscientemente la auto-disciplina y sacrificar los resultados a corto plazo. Perder (P) exige auto-disciplina. La organización tiene que decidir conscientemente hacer menos de algo, de forma que pueda invertir más tiempo hacie ndo otras cosas, aún a costa de no generar resultad os inmediatos. Debe invertir menos tiempo vendiendo y más en reuniones, organizándose. La auto-disciplina es necesaria para asignar los recursos para hacer mejor menos cosas, a pesar de que la línea de comportamiento anterior –de inverti r en más antes que en mejor– aportase magníficos resultados. Esto supone un cambio significativo de comportamiento que no ocurre de forma espontánea, como sucedió en la transición de la Infancia a la Go-Go. Por el contrario, durante la Infancia y la Go-Go las organizaciones se vuelven adictas a la (P). Por eso será ahora difícil apartarlas de ella. En mi experiencia, el cambio es más fácil cuando e stá presente la (I)ntegración. A mayor (I)ntegración, más fácil será que aflore la (A)dmin istración a expensas de la (P)roducción, y no de la (E). Esto lo explica el hecho de que la (I) esel cómo a largo plazo que ayuda al largo plazo (E). Estos papeles se apoyan mutuamente. Por consiguiente, la aparición d el cómo a corto plazo, (A), puede lograrse con mayor facilidad a expensas de qué a corto plazo, (P). ¿Y de donde viene la función (I)ntegración? En las etapas de Infancia y Go-Go estaba latente, era aún pequeña, ¿correcto? Sí y no. La (I) viene de la cultura macrosocial en la que se desarrolla la cultura de la organización. Se deriva de los valores de las perso nas que integran y lideran a la organización. La cu ltura japonesa, por ejemplo, aporta (I) a sus organizaciones; no tienen que desarrollarla. Esto significa que una compañía japonesa tiene menos dificultades para lle gar a su Plenitud que una israelí o griega, que tienen que desarrollarla intensamente en un entorno (E)mpresarial, con muy poca (I)ntegración. El papel de Adizes en el cambio cultural es hacer avanzar a la organización de la etapa Go-Go a la Adolescencia (de una gestión emprendedora a una gestión profesional); consiste e n desarrollar el sistema (A)dministrativo mediante la (I)ntegración. ¿Y por qué la disminución de la (P) implica un des arrollo normal mientras que perder la (E) es patológico? Perder (E) significa perder (P) a largo plazo. Si la organización pierde su orientación a largo plazo, pronto pagará el precio de perder también su orientación al corto plazo. Cuando sacrifica conscientemente la orientación al corto plazo, sin perder su orientación al largo, supone un sacrifici o temporal. En lugar de sacrificar su dedicación al l argo plazo por conveniencia, que en el proceso agostará el Propiedad de ADIZES CENTRAL AMERICA, S. A. DE C. V. , Prohibida la reproducción total o parcial de este

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crecimiento futuro, la dirección debe desacelerar t emporalmente el crecimiento y dedicar su energía al logro de una mayor eficiencia. La Adolescencia normal es (pAEi); la patológica, (PAei). Cuando se permite a la organización caminar al aza r, o cuando la dirección no dirige –demostrando su juicio mediante la auto-disciplina– la pérdida d e (E) será la consecuencia normal. La razón es senc illa: el crecimiento de la (A)dministración amenazará a la ( E). (A) y (E) son papeles opuestos y, por consiguiente, están en conflicto. Este conflicto puede conducir a fórmulas distintas: el fundador puede contratar a un director financiero o a un director administrativo para poner en orden la compañía. Este nuevo directi vo desempeña un papel administrativo. Es posible que a parezca una cierta tensión entre él y el fundador, que sigue desempeñando el papel emprendedor, ya que (E) es quien continúa cambiando la línea de acción, aportando nuevas oportunidades a la compañía. Para un emprendedor, todo problema es una oportunidad. Pero, para un administrador, toda oportunidad es un problema, ya que se centra en cómo hacerlo, y en las repercusiones de la acción. Por consiguiente, lo qu e es una oportunidad para (E), para (A) será, por l o general, un problema. Eventualmente, el nuevo gestor comienza a considerar al fundador como el problema de la compañía, ya que éste no permite que el sistema se estabilice. En ese momento, puede desarrollarse una alianza entre el director operativo y el consejo de administración, que también busca la estabilidad (A)dministrativa. Esta alianza se logra a expensas del fundador, al que perciben como incontrolable. Cuando la estructura de poder permite que esta alianza dé fruto, es posible que al fundador le dejen fuera de su propia compañía. Cuando no le despiden, la atmósfera le r esultará tan desagradable, una vez desaparecidos el apoyo y el entusiasmo por su liderazgo, que quizás decida volver a empezar, creando una nueva compañía. En mi opinión, esto es lo que, básicamente, le sucedió a Steve Jobs, fundador de Apple Computer. Era de esperar, ya que su socio Steve Wozniak, el ingeniero creativo, previamente había abandonado la compañía. Eran l as primeras señales del éxodo de los (E) de la organiz ación. La lucha entre los papeles (E)mprendedor y (A)dministrador se agudiza cuando la organización pertenece a socios. La compañía fue creada por un e quipo complementario, normalmente un (PE) o un (AI). El primero asumió el riesgo y trajo las oportunidad es a la compañía; por lo general, es la fuerza líd er en la etapas avanzadas Go-Go. Sin embargo, en la Adolescencia, las nuevas oportunidades que busca el socio (PE) son demasiado costosas, según las percibe el socio (A). Por ello, (A) comienza a resistir los planes de (PE). Quizás se ponga de manifiesto cuando (A) dice: » un a idea más y ya no aguanto», mientras (E) piensa, » ¿por qué me vincularía a un socio tan inactivo y tranqui lo, que no asume riesgos? Yo creé esta compañía a pesar de él, y ahora se está convirtiendo en una barrera par a el crecimiento futuro». En términos generales, el estilo (A)dministrativo gana la batalla. Y esto sucede por varios motivos. En primer lugar, el emprendedor está convencido de que puede echar raíces y triunfar en cualquier otra parte. Aún más, a (E) no le gusta el día a día de dirigir una organización extremadamente compleja. Disfruta más creando una organización que dirigiéndola. Odia los detalles y las complejidades inherentes a los mismos. El (E)mprendedor es incompatible con el (A)dministrador. El primero tiene un enfoque más general e intuit ivo a la hora de afrontar los problemas, pero estas soluciones no son funcionales, ya que sus efectos secundarios pueden ser más peligrosos para la organización que el mismo problema al que se le aplicó. El fundador comienza a soñar con los viejos tiempo s, cuando la compañía era pequeña, flexible y tenía enorme capacidad de respuesta. Ahora, le resulta demasiado grande para manejarla, y está positiv amente predispuesto a abandonarla, a volver a empezar y tener de nuevo algo pequeño y estimulante. El estilo (A)dministrativo no tiene ningún lugar donde ir; a demás, le gusta dirigir el sistema. Por ello, su te ndencia es intentar comprar las acciones al emprendedor. El consejo, o los que ostenten el poder, forman filas con el (A)dministrador. Comprenden la necesidad de consistencia y orden, algo que el (E)mprendedor impredecible no puede ofrecer. Entonces, vence la alianza de (A) con el consejo. El resultado final es que (E) se ve obligado a marcharse de la compañía. Este fenómeno no sólo sucede con el fundador. A me dida que se introducen los sistemas y los controles, cuando el »no» se escucha con más frecue ncia que el »sí», otros emprendedores, además del fundador, abandonan la compañía. Hay un éxodo de (E ) y una afluencia de (A). A este fenómeno yo lo lla mo envejecimiento prematuro. La compañía envejeció ant es de llegar a su plenitud. Una forma de evitar este fenómeno patológico consis te en reducir conscientemente el papel (P)roducción, con objeto de no disminuir la (E). Es to significa que la dirección tiene que optar por tranquilizarse durante un periodo de tiempo y dedicar su atención a la (A)dministración. Por ejemplo, la dirección puede invertir un año definiendo el organ igrama, determinando su misión corporativa (no sola mente decidiendo qué más va a hacer, sino también qué no va a hacer), diseñando programas de formación, sist emas Propiedad de ADIZES CENTRAL AMERICA, S. A. DE C. V. , Prohibida la reproducción total o parcial de este

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de administración salarial y de incentivos. Cuando esto se hace con una actitud preactiva, la reorganización puede evitar que afloren problemas futuros, tales como la ausencia de administración salarial, la falt a de claridad en la estructura organizativa o contratar mañana a los profesionales que necesitaba ayer. La compañía, al decidir conscientemente la reducción d e (P), no tiene por qué perder (E). La elección del momento adecuado para esta reducci ón de la (P)roducción es crucial. La dificultad nace del hecho de que durante la Infancia y la Go-Go, la organización se volvió adicta a la (P). En la Infancia, al que no produce, se le despide. Para sobrevivir, la compañía necesita una orientación funcional; por ello, al que produce se le promueve. En la etapa Go-Go, la compañía se orienta al crecimiento, medido en términ os de ventas y cuota de mercado. Una vez más, se orien ta a la cantidad, y los que producen son recompensados emocional y económicamente. En la Adolescencia, cuando la organización mira a su interior y necesita más sistemas y orden, tiene que haber un cambio significativo en términos de a quién reconoce y valora el sistema de recompensas. El cambio de la orientación de las ventas a la orienta ción a las cifras no es fácil. Existe un enfrentami ento entre los orientados al interior y los orientados al exterior. Esto puede, incluso, crear fuertes tensiones y hacer que unos coloquen sambenitos a otros burócratas o Llaneros solitarios. El paso a la Adolescencia puede lograrse en el momento oportuno si la dirección decide conscientemente cuándo funciona bien la organizació n y selecciona ese período para mirar hacia dentro y organizarse; entonces, la presión sobre la (P)roduc ción no es tan intensa. Este tipo de auto-disciplin a consciente es poco frecuente. Los que la tienen son los verdaderos triunfadores. Escoger el momento oportuno es difícil, ya que, cuando los tiempos son buenos, muy pocos piensan en el futuro. Por lo general, la orientación administrativa aflora cuando la organiz ación atraviesa problemas, cuando pierde grandes cantidades de dinero en las etapas avanzadas Go-Go. Es una crisis que desencadena el paso a la etapa Adolescente, y la presión va al incremento antes qu e a la reducción de la (P). Utilicemos una analogía. Cuando los hijos llegan a la adolescencia, la introducción de normas estrictas no es precisamente la mejor manera de evitar los problemas típicos de esta edad. Lo único qu e conseguirá es que se rebelen. Cuando el adolescent e pasa de la permisividad de la niñez a las normas estrictas de la adolescencia, introducidas como reacción a su s muestras de independencia, surgirán problemas ser ios. Durante la infancia y la niñez, mientras el niño aú n era pequeño y estaba creciendo, debería haberse c reado un clima que fomentase una fuerte identidad familiar. Mientras más fuerte sea la identidad familiar, la a finidad, los rituales y el sentido de pertenencia, (I), menor será la necesidad de establecer normas mecanicist as (A) cuando el niño empiece a dar muestras de independen cia durante la etapa adolescente de crecimiento. Jim Miscole, vicepresidente ejecutivo del Bank of America, me comentó que, en su familia, cuando sus hijos adolescentes tenían una cita, su esposa les decía, »Solamente recordad quiénes sois, y a qui én representáis». Los que no tienen este tipo de siste ma de valores que les apoyen necesitan más normas y controles. A más (I)ntegración, la (A)dministració n es menos necesaria. Por el contrario, cuanta más (A)dminstración utilicemos, menor será la (I)integr ación que tendremos. Observe que la (I) no aflorará a menos que contemos con una (A) incipiente, y que la (A) prolifera rápidamente si no existe (I). Un mayor contenido del componente (I) hace que la transición del niño de la dependencia familiar a la independencia como individuo sea menos aguda y dolorosa. La Adolescencia es una etapa difícil, debido a que las curvas de mejor y más se entrecruzan, y el enfrentamiento entre la forma y la función adquiere una dimensión significativa. Una historia de mi pr opia adolescencia me ayuda a comprender este punto. Cuando terminé el bachillerato me enviaron a Franc ia con una delegación israelita de institutos. Viajamos toda la noche en un tren desde Biarritz a Paris. Éramos 20, y todos intentamos dormir en un compartimiento que acomodaba a lo sumo a ocho personas. Tardamos casi dos horas en encontrar un lugar donde colocar los pies, los brazos y la cabeza, y no fue fácil encontrar la posición correcta para dor mir. Algunos estábamos en el suelo; otros, sentados en l as piernas de los compañeros. La cabeza de uno esta ba tras el hombro del otro. Los preparativos para poder dormir se estructuraron en torno a las personas. Justo cuando nos quedamos dormidos, alguien dijo que tenía que ir al servicio. La conmoción fue increíble. La única forma en que podía salir era mo lestando a todo el grupo. Uno tenia que mover una pierna, el otro la mano, éste el cuerpo, aquél gritaba »No me pises los dedos». Cuando la organización se estructura en torno a la s personas, y no en torno a las tareas, con frecuencia trae más cuenta mojarse los pantalones q ue crear una conmoción de ese calibre. Por ello, en las organizaciones estructuradas en torno a las personas, el cambio suele ser casi imposible. Existe un proverbio que dice que en una organización de este tipo, uste d puede identificar al innovador por las flechas que tiene Propiedad de ADIZES CENTRAL AMERICA, S. A. DE C. V. , Prohibida la reproducción total o parcial de este

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clavadas en su espalda. Hacer un cambio exige que tantos te compren la idea, y obtener tantas aprobaciones y preparativos que el innovador sencillamente se da por vencido antes de comenzar. La cultura de la compañía no es problema de un ind ividuo, sino del sistema. En un sistema así, la asignación de tareas y la gestión de la organizació n se hace »ad hoc», de acuerdo con las conveniencia s y no con las tareas y las necesidades de la organización . La función es lo que cuenta. La forma se ignora h asta que reina la disfunción y la empresa se vuelve disfunci onal, como en la analogía anterior, debido a que no existe una forma que apoye. Antes de la Adolescencia, la función lo es todo. L a forma no es tan importante. Los niveles de (I) y (A) son bajos, los de (P) y (E) son altos. La organización está estructurada en torno a la personas; e l organigrama asemeja una hoja de papel en la que un niño ha dibujado líneas por todas partes. Entonces, la organización crece demasiado y su gestión se compli ca. La interdependencia comienza a parecerse más a un nudo gordiano, mientras más se tira de él, más se a prieta y complica. El cambio es lo que hace triunfar a la compañía, pero, el cambio se convierte, progresivam ente, en un problema en lugar de en una oportunidad. En una estructura centrada en las personas, el rendimiento de cuentas sobre las funciones es cada vez más confuso. Progresivamente, aumentan las dificul tades para lograr un cambio controlable. La forma tiene que evolucionar para estructurar la función. Las fu erzas impulsoras e inducidas intercambian sus lugares. Hasta llegar a la Adolescencia la organización está estructurada en torno a las personas; ellas son la fuerza motriz. En la Adolescencia, la organización es la f uerza motriz y las personas la fuerza inducida; ahora tienen que adaptarse a las necesidades de la organización. La disminución controlada de la (P)roducción duran te la Adolescencia supone prestar una menor atención relativa a los resultados, como, por ejemp lo, a las ventas. La organización vuelve su atenci ón al interior. Las metas determinantes y las restrictivas intercambian su lugar. Las primeras son las que intentamos alcanzar; las segundas son las condiciones que deseamos mantener. La no violación de esas condiciones es una meta. La meta determinante de la etapa Go-Go es el crecimiento en las ventas. La restrictiva es el beneficio, resultado de la eficiencia en la implantación. En la Adolescencia, existe un cambio o replanteamiento de metas. El beneficio, resultado de la eficiencia, se convierte en la meta determinante, mientras que el crecimiento en las ventas se convierte en una meta restrictiva. Ahora, la actitud es »queremos un os beneficios máximos, y como mínimo, un crecimiento anual en las ventas del X por ciento», en lugar de »queremos como mínimo un crecimiento anual en las ventas del X por ciento, y no menos del Y por ciento de margen de beneficios en las ventas». Los beneficios durante la etapa Go-Go son circunstanciales en lugar de un suceso previsto. Una compañía Go-Go es capaz de explicar el porqué de su rentabilidad, pero no por qué será rentable. Incluso cuando sea capaz de explicar por qué fue rentable, es incapaz de garantizar la repetición de esta rent abilidad, ya que no cuenta con un sistema lo suficientemente controlado como para lograr que suceda lo deseado. Si la organización sobrevive a la Adolescencia, es decir, si no cae en un comportamiento patológico, avanzará hacia la plenitud. En esta etapa, el papel que aflora de nuevo es el que, conscientemente, antes se controló: la (P)roducción. PLENITUD (PAEi) Cuando todos los sistemas están operando (una fun ción de la (A)dministración) la organización puede, de nuevo, servir a sus clientes (una función de la (P)roducción). Entonces, puede tener, simultáneamente, beneficios y crecimiento en las ve ntas (PAE). Puede controlar su comportamiento para generar los beneficios planificados. En la plenitud, la organización puede orientarse s imultáneamente al crecimiento en las ventas y en los beneficios. Su orientación es de alto crecimien to y altos beneficios, y puede permitirse el lujo de hacerlo. Veamos de nuevo esta transición. En la Infancia, la meta es la tesorería, porque la organización se orienta a la función y lo que nece sita para funcionar es liquidez. La queja típica en esta etapa es: »estamos descapitalizados», debido a que el ritmo del crecimiento es más rápido que su habilidad para obtener la liquidez que necesita para el crecimiento futuro. En la etapa Go-Go, la meta son las ventas y la cuota de mercado; la hipótesis básica de trabajo es qu e más ventas significa más tesorería y más beneficios . Asume que el margen de beneficios es estable, y s erá Propiedad de ADIZES CENTRAL AMERICA, S. A. DE C. V. , Prohibida la reproducción total o parcial de este

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necesaria una crisis para que la organización tome conciencia de que sus márgenes de beneficio están e n declive. Para aumentar las ventas han estado sacrificando más y más beneficios al incrementar los cost es necesarios para obtener esas ventas adicionales. En un momento dado, más no equivale a mejor. Más equivale a peor. En algunos casos, he podido demostrar personalmente, utilizando la contabilidad de costes, que después de pagar las comisiones y los descuentos a los clientes, así como los costes de capital necesarios para financiar ese incremento en las ventas, no quedaba ya ningún beneficio. La compañía estaba perdiendo dinero. En algunas Go-Go avanzadas se da el fenómen o de que los individuos reciben primas por su rendimiento (medio en términos de ventas) mientras que la compañía está perdiendo dinero y va camino de la bancarrota. Esto sucede porque la orientación a los individuos y a las bases de las recompensas no son funcionales para las necesidades del sistema total. Lo que ocurre es lo que llamamos suboptimización. Las ventas no producen necesariamente unos mayores beneficios, y cuando todas las recompensas están orientadas a las ventas, los beneficios se resisten. (Esto también sucede en los países en vías de des arrollo. Es el fenómeno llamado »gente rica, país pobre». No e s cierto que a mayor riqueza de las personas, mejor será el país. Eso sucede en los países que están en su Plen itud, como los Estados Unidos, y no debemos asumir que lo que es bueno para este país necesariamente lo sea también para los países jóvenes del Tercer Mundo) . ¿Por qué motivo se recompensa a los individuos cuan do la compañía se esta arruinando? En la organización Go-Go, esto sucede porque aún no se ha n establecido los sistemas necesarios para evaluar el coste de lo que está haciendo. Normalmente, no cuen ta con un buen sistema de contabilidad de costes, ni tampoco con sistemas adecuados de información. Es u n »patchwork» o amalgama de estructuras, sistemas d e recompensas y flujos de información. A la Go-Go las oportunidades la arrastran, en lugar de ser ella quien saque partido de las mismas. Esto sucede porque durante la Infancia, la organización estaba tan hambrienta que cazaba al vuelo cual quier oportunidad que le permitiese sobrevivir. Cuando esas oportunidades aparecen de forma torrencial en la etapa Go-Go. La organización, recordando su Infancia, ti ene miedo de dejarlas pasar. Por eso, las oportunidades »mandan» en la etapa Go-Go. Se necesita madurez y u na sensación de seguridad y confianza para poder d ejar pasar las oportunidades. Para hacerlo, tenemos que contar con sistemas de presupuesto y control, que se desarrollan durante la etapa de Adolescencia. Una vez desarrollados, la organización, en su Plenitud, controla las oportunidades, y éstas no la controlan a ella. Al carecer de este tipo de sistemas de control, se vuelve adicta a los resultados; recompensa a los que explotan oportunidades parciales y especificas, aun cuando puedan estar socavando y perjudicando al conjunto. En la Plenitud, la organización sabe qué es lo que tiene que hacer. Sabe cuándo y por qué debe dejar pasar una oportunidad. Tiene talento y disciplina. Tiene visión y auto-control. Está orientada a la ca ntidad y a la calidad. La forma y la función están equilibrada s, y son funcionales. La organización puede así cre cer y obtener beneficios. Sin embargo, es difícil llegar a la Plenitud, y más difícil aún el mantenerse ahí. Cuando la organización está en su Plenitud y comienza a perde r su (E), comienza a abandonar esta etapa. ¿Por qué la perdida de (E) provoca el envejecimiento31? € ofrece la flexibilidad; es la fuerza proactiva que genera el cambio. Cuando la organización no es capaz de reacc ionar ante su entorno, está muerta. Primero, deja d e ser proactiva cuando pierde (E). Más adelante, por este mismo motivo, es incapaz de reaccionar, perdiendo así su (P)roducción, ya que deja de satisfacer las necesid ades de sus clientes y, a menos que cuente con un subsidio, deja de ser funcional y muere32.

31

Véase resumen. Nota Solow ganó el Premio Nóbel en 1987 por un est udio realizado en 1956 en el que defiende que el éx ito de una nación se deriva sus aportaciones tecnológicas y no del tamaño de su fue rza laboral o del tamaño de sus recursos físicos. L os desarrollos tecnológicos son una función de (E). 32


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Plenitud (PAEi)

Divorcio

Adolescencia (pAEi)

Envejecimiento Prematuro (PAei) Emprendedor Frustrado (paEi)

Go– Go (PaEi)


Infancia (Paei)


Noviazgo (paEi)

»ligue» (--E-)

Crecimiento Figura 39 .

Envejecimiento

La cultura de laorganización en la Plenitud

El cambio de comportamiento descrito en el capitulo anterior –cómo se comporta la organización tras la Plenitud y la Estabilidad– es atribuible a un descenso en (E). La diferencia entre los administradores y los emprendedores radica en que para los segundos todo está permitido, a menos que esté expresamente prohibido, mientras que para los primeros todo está prohibido, a menos que esté expresamente permitido .

Estabilidad (PAeI) Plenitud (PAEi)

Divorcio

Adolescencia (pAEi)

Envejecimiento Prematuro (PAei) Emprendedor Frustrado (paEi)

Go– Go (PaEi)


Infancia (Paei)


Noviazgo (paEi)

»ligue» (--E-)

Crecimiento

Figura 40.

Envejecimiento

La cultura de la organización Estable.

He aprendido esto de mis trabajos sobre Yugoslavia33. Investigué lo que sucedió cuando intentaba liberarse del modelo ruso económico y político. Cua ndo los yugoslavos introdujeron en su economía las fuerzas del mercado y se apartaron del sistema central de planificación, experimentaron dificultades e xtremas. En un modelo de planificación centralizada, donde l a función (E) está también centralizada y es responsabilidad del gobierno, los empresarios no son más que burócratas que ejecutan las ordenes y los planes del gobierno, su comportamiento es burocrático. Tod o está prohibido, a menos que esté expresamente permitido. Cuando se introducen las fuerzas del mercado, y comienzan a surgir empresarios, estos no tienen más remedio que comportarse como emprendedores. Tienen que competir. Tienen que ser innovadores, creativos y estar dispuestos a sumir riesgos. Este comportamiento significa que deben asumir que todo está permiti do a menos que esté expresamente prohibido. 33

Adizes, Ichak: Industrial Democracy – Yugoslav Style (Santa Mónica, CA. Adizes Institute 1971). Adizes, Ichak y Mann Borgese, Elizabeth: Self Management, New Dimensions to Democracy (Santa Mónica. CA. Adizes Institute, 1975). Propiedad de ADIZES CENTRAL AMERICA, S. A. DE C. V. , Prohibida la reproducción total o parcial de este

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Mis investigaciones demuestran lo difícil que resulta esta transición de estilo y comportamiento. Es más fácil ser administrador que emprendedor; es men os arriesgado y exige menos. Cuando a las personas se les pide que cumplan las normas y no intenten cambiarlas y, en un momento dado, se les pide que sean creativos y asuman riesgos, su experiencia previa con el sistema de recompensas actúa en contra del ca mbio. Es imprescindible entonces diseñar nuevos sistemas de recompensas y cambiar el estilo y la cultura. En mi opinión, el comportamiento burocrático es co mo una trampa. Es muy fácil entrar, pero casi imposible salir. Las decisiones centralizadas son fáciles, las descentralizadas, muy difíciles. Si se observa la curva del Ciclo de Vida, se verá que la Plenitud no está en l cima de la campana. La Plenitud está en el camino hacia la cima. Esto se debe a que en la Plenitud aú n existe el factor (E); por consiguiente, sigue teniendo una fuente de flexibilidad que suministra vitalidad a la organización, ex presado en términos (PAEI). ¿Por qué continua la organizaci ón su ascenso hacia la cumbre de la curva acampanad a? La curva acampanada expresa la vitalidad de la organización, la vitalidad se define en térm inos de su habilidad para ser eficiente y eficaz a corto plazo. La vitalidad de la organización continua ascen diendo, pero a menor velocidad, ya que está perdiendo su (E ). Cuando está verde, crece. Cuando está madura, se pudre. En consecuencia, la Plenitud no es un punto en el tiempo, sino un proceso. Avanzar hacia la un punto determinado es mejor que quedar anclado en un punto concreto. En comparación con la vida persona l, lo importante no es lo que la persona es; lo importante es quién era y qué va a ser. Lo que es ahora, es transitorio. Debemos centrarnos en el proceso, y no en el resultado. El proceso predice los resultados. ESTABILIDAD (PAeI) Durante la etapa de Estabilidad, disminuye el componente (E)mprendedor. Debido a esta disminución de (E), la (I)ntegración aumenta. Como dijimos anteriormente, la (I)ntegración puede ser alta durante las etapas de crecimiento del Ciclo de Vida, pero no es un comportamiento frecuente, y se deriva de la cultura social. En la Estabilidad describimos una cultura organizativa autóctona, cre ada dentro de la propia organización. La (I) sube a medida que la (E) baja. El qué a largo palazo desciende, y esto permite que el cómo a largo plazo ascienda. ¿Por qué desciende primero la (E)? ¿Por qué es la (E) el primer factor que disminuye tras la Plenitud, donde el código es (PAEi)? ¿Por qué no la (A)dministración o la (P(roducción? Para que disminuya la (P)roducción, primero tiene que haber disminuido la (E), ya que ésta predice el comportamiento de aquélla. La (E) representa la (P) a largo plazo. (P) equivale a qué . (E) equivale a para qué . Por consiguiente, la (E) tiene que preceder a la (P). Entonces, ¿Por qué la (E) y no la (A)dministración ? El motivo es simple: la (A)dministración tiene una tasa de supervivencia más elevada. Es muy difíc il que la (A) penetre en la organización, pero, una vez dentro, es casi imposible hacerla salir. La (A)dministración no disminuirá por si sola. Se tambalea cu ando ya la (P) no es funcional. Pero con la (A) sólo puede una revolución, un nuevo (E) o un cambio profesion al drástico. Por ello, en la secuencia del declive org anizativo, la (E) baja primero, a continuación la ( P), después la (I) y, eventualmente, la (A), si surge un nuevo Noviazgo o se completa un ciclo o cambio cultural. Por qué aumenta la (I)? Veamos ahora cómo tiene lugar esta transición de l a Plenitud (PAEi) a la Estabilidad (PAeI). El aumento de la (I)ntegración no es causa del declive de (E). Por el contrario, es el propio declive de (E) lo que permite el crecimiento de (I). Pero, ¿por qué no es un incremento de (P) o de (A)? El papel que todavía no ha aflorado es la (I)ntegración. En términos de utilidad, el incremento marginal en (A) tiene una utilidad marginal inferior al primer incremento marginal en (I); por eso, (I) tiene que aumentar. El declive en (E), una función de lar go plazo, se compensa por otra función de largo pla zo, el incremento en (I). Propiedad de ADIZES CENTRAL AMERICA, S. A. DE C. V. , Prohibida la reproducción total o parcial de este

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Este incremento de (I), paralelo al declive, se explica por el hecho de que, dado que la organización triunfa y está plena de vitalidad, su lucha por la supervivencia no es tan aguda. Ahora puede permitirse el lujo Estabilidad (PAeI) Plenitud (PAEi)

Divorcio

Adolescencia (pAEi)

Envejecimiento Prematuro (PAei)

Aristocracia (pAeI)

Emprendedor Frustrado (paEi)

Go– Go (PaEi)


Infancia (Paei)


Noviazgo (paEi)

»ligue» (--E-)

Crecimiento

Figura 41.

Envejecimiento

La cultura de la Aristocracia.

de mirar hacia su interior y prestar atención a la interrelación entre personas y a los diversos valo res que dominan el comportamiento. Esto puede también suced er durante las primeras etapas del Ciclo de Vida, según vimos anteriormente, pero no es, entonces, un desarrollo cultural autóctono. Es sólo un subproducto consecuencia de l cultura social existente en el entorno en que opera la organización, o inducido por un fundador muy orientado a las personas, algo poco frecuente, ya que, en este caso, tendría que ser excelente en tres de los papeles (PAI). Y para que el fundador pueda crear con éxito su compañía, no puede sacrific ar ninguno de los papeles (P) o (E). ARISTOCRACIA (pAei) Teniendo en cuenta las discusiones anteriores sobre la interdependencia entre (P) y (E), podemos deducir que cuando (E) baja mucho, será un imperati vo el eventual declive de (P). Es así como avanzamos hacia la Aristocracia. El código de esta etapa es ( pAeI). Este nos indica que la principal orientación es el cómo a corto plazo y a largo plazo, en lugar de qué y e l porqué a corto y a largo plazo. Estabilidad (PAeI) Plenitud (PAEi)

Divorcio

Adolescencia (pAEi)


Aristocracia (pAeI)


Go– Go (PaEi) Infancia (Paei)

Noviazgo (paEi)

Burocracia


Temprana (pA-i)


»ligue» (--E-)

Crecimiento

Figura 42.

Envejecimiento

La cultura de la Burocracia Temprana.


material.

132


El declive de (P)roducción comporta un menor inter és por la función y una mayor atención a la forma. Por este motivo, los rituales son de extrema importancia en la organización Aristocrática. Cómo hace las cosas es más importante que lo que hace. La for ma de vestir, de hablar, de relacionarse entre sí, la obediencia a los rituales organizativos y a los valores implícitos son más importantes que los resulta dos que producen. Esto sucede porque la organización Aristo crática puede permitirse el lujo de no vivir centra da en la función. Básicamente, está capitalizando sus éxitos pasados, o durmiendo en sus laureles. Si compramos los balances de situación de las organizaciones Aristoc ráticas con los de las organizaciones en su etapa d e Plenitud, veremos que los ratios financieros son más altos en las primeras. Estas tiene mayor liquid ez, debido al hecho de que en la Aristocracia, la organización asume menos riesgos y está más orientada a las cifras y a la seguridad de lo que lo está durante l a Plenitud. He trabajado con numerosas organizaciones Aristocráticas con gran liquidez. En una de ellas, durante la reunión del Comité Ejecutivo el Director Financiero dijo, »Tenemos una tesorería de $ 300 millones, ¿Alguna sugerencia sobre lo que podemos h acer?» El hecho de que una compañía tenga 300 millones de dólares en efectivo no es raro. Lo raro es que nadie presentara recomendaciones sobre lo que podrí a hacerse con esos 300 millones. Esto me ha ocurrido en varias ocasiones, y de acuerdo con las entrevistas que he mantenido, no es un fenómeno atípico en las organizaciones durante esta etapa de su Ciclo de Vida. La alta dirección espera que le digan qué es lo que tiene que hacer en lugar de sugerirlo, sobre todo si implica la asunción de riesgos. En la organización Aristocrática se vive la calma que precede a la tormenta. No hay ofensas ni traiciones mutuas. El clima sugiere que, si no destacas demasiado es, incluso, posible que llegues a director general. La tendencia es animar a otros para que saque las castañas del fuego. BUROCRACIA TEMPRANA (Pa-i) y BUROCRACIA (-A--) La inacción organizativa, mientras el mundo está c ambiando, eventualmente, tiene sus repercusiones. Los clientes no regresan porque otros satisfacen mejor sus necesidades. Aún más, durante la Aristocrac ia los precios experimentaron un incremento constante de forma que no solamente quedaron obsoletos desde el punto de vista competitivo, sino que son exagerados. La deserción de los clientes impacta en el volume n de ventas, y éste a su vez, en la cuota de mercado, y, en consecuencia, en el flujo de tesorería. Cuando la liquidez comienza a agotarse, todas las señales de alarma se encienden: ¡es una emergencia! La organización intenta urgentemente re vivir la (P). Reduce los precios para promocionar las ventas, pero, al no reducir su estructura, vende con perdidas. Reducir súbitamente la estructura puede suponer no sólo la eliminación de la grasa, sino también de la carne. Por ello, cuando decide despedir personal y abandonar ciertas actividades con objeto de reducir costes, es posible que también esté disminuyendo s u capacidad para (P)roducir. La compañía está condena da, independientemente de lo que haga ahora apresuradamente. Los miembros de la organización, al no lograr reult ados en el exterior, se repliegan hacia dentro y se atacan los unos a los otros. A medida que desciende el nivel de (P)roducción, y no es fácil resucitarl o, también desciende la (I)ntegración. La que continua dominando y amenazando como una sombra, es la (A)dministración. La situación es mala, y las personas necesitan una explicación del porqué. Tienen que tener una solución; tienen que mantener la esperanza. La expl icación que dan a esta situación es la necesidad de un nuevo liderazgo, más enérgico. Buscan a una persona capaz de dirigir ahora a la organización y sacarla de la trampa. Esta tendencia a creer que el cambio de liderazgo conllevará un cambio en el comportamiento se desarrolla y establece como una cura eficaz y, en justicia, lo es durante las etapas de crecimiento. Aducen que, si entonces dio resultado, ¿por qué no intentar aho ra esa misma cura? Cambiar el liderazgo es fácil e inmediato. Despedir al director general y contratar a uno nuevo es más fácil que cambiar las responsabilidades, la estructura, los sistemas de información y de recompensas. Por ello, la organizac ión hace lo más fácil e inmediato, en lugar de lo difícil y prolongado. El resultado es una caza de brujas. Los primeros en ser despedidos son aquellos a los que la organización culpa de la crisis. Teniendo en cuenta que la s dificultades se deben a la inadaptación al cambio ( los productos están obsoletos), los primeros en ser sacrificados en el altar de la ignorancia organizativa son los responsables de aportar (E), capacidad Propiedad de ADIZES CENTRAL AMERICA, S. A. DE C. V. , Prohibida la reproducción total o parcial de este

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emprendedora, a la organización. Son los responsabl es de marketing, planificación estratégica, I&D e ingeniería. Atribuir erróneamente la culpa a estas personas, antes que a la necesidad de cambiar el sistema, puede acelerar la muerte de la organización. En mi opinión, este fenómeno nace del hecho de que continuamente confundimos las causas y los efectos. En la etapa de crecimiento, un cambio de liderazgo generará un cambio en el comportamiento de la organización, pero esta medicina no dará resultados en las etapas avanzadas del Ciclo de Vida. Es necesario cambiar el sistema. El sistema administrativo, funcional durante la Adolescencia, está paralizando aho ra a la organización. La forma es más fuerte que la función . Marginalmente, la forma llega al punto en que ahoga a la función. Para liberar a la función de la forma, hay que cambiar. Esto significa la necesidad de cambiar el sistema organizativo reflejado en la estructura de rendimiento de cuentas, en los flujos de informació n y en el sistema de recompensas. Lo que causa el envejecimiento en la disminución d e la función (E) no solamente disminuye, sino que la expulsamos. Por este motivo, en la Burocracia Temprana los (A) matan, expulsan y encarcelan a los (E), lo que acelera la destrucción de la organizaci ón. A lo largo de la historia, hemos observado cómo cu ando un país experimentaba un alza económica, invitaba a los judíos a venir. Pero si el país tení a problemas económicos, los acusaban y asesinaban, como sucedió en Rusia durante las persecuciones, o los e xpulsaban, como hicieron en España. Este destino no es exclusivo de los judíos. Sucede también con otras razas emprendedoras, como son los chinos y los armenios. No se trata, pues, solamente de antisemitismo, sino de »anti(E)ísmo». Cuando la (E) desaparece, la muerte está próxima. La (E) es lo que da vida a la organización, y su desaparición equivale a la muerte organizativa. La organización nace cuando se comprueba el compromiso , muere cuando nacie está ya comprometido con su exis tencia. Cuando solo cuenta con (A)dministración, lo único que queda es la forma por la forma. La forma sustituye a la función, al objetivo. De ahí, la ins istencia en los rituales organizativos, sin comprender su propósito o funcionalidad. Mantienen sus »danzas de la lluvia», a pesar de que todos, incluido el hech icero, Estabilidad (PAeI) Plenitud (PAEi)

Divorcio

Adolescencia (pAEi)


Aristocracia (pAeI)


Go– Go

Trampa del Fundador

(PaEi)

o de la Familia (P-E-)

Infancia (Paei)

Noviazgo (paEi)

Burocracia Temprana (pA-i)

Burocracia (-A--)


Muerte (----)

»ligue» (--E-)

Crecimiento

Figura 43.

Envejecimiento

La cultura de la Burocracia y la Muerte.

Saben que no traerá la lluvia. Las personas se qued an por razones de seguridad. Además, saben que es imposible medirles según el rendimiento, por eso, n o existen presiones para actuar, competir o asumir riesgos. Esto solamente puede funcionar cuando existe un apoyo externo que pueda pagarlo, ya que los clientes no pagaran por unos servicios que no reciben, a menos que la ley les obligue a ello. MUERTE Cuando la función, la razón de ser, no existe, o q ueda muy limitada, la organización, virtualmente, muere debido a su ineficacia a corto y a largo plazo. En el caso de una organización empresarial, irá a la


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bancarrota, a menor que se tomen medidas urgentes. Estas son imprescindibles si queremos que la organización reviva y encuentre de nuevo su razón d e ser. En ocasiones, se mantiene viva a la organización a rtificialmente. Esto sucede cuando políticamente es lo bastante importante como para que los poderes externos asuman la responsabilidad de su supervivencia. Me refiero a los gobiernos que nacionalizan o subvencionan permanentemente a las organizaciones, a pesar de que no satisfacen las necesidades de los clientes, que son su razón de ser. La meta de la organizac ión deja de ser la satisfacción de las necesidades del clien te, par lo que fue creada originalmente, y se convierte en la satisfacción de determinadas necesidades políticas como, por ejemplo, ofrecer empleo a cualquier coste. Entonces, la organización se convierte en un cánce r. Solo chupa energía. Recursos que podrían emplearse en apoyar a organizaciones Infantiles y Go-Go se canalizan para mantener vivas a otras organizaciones no funcionales, como las Burocracias. La muerte llega cuando desaparecen esas subvenciones externas. La falta de sentido y de apoyo externo acaba por matar a la organización. Lo que en aparienc ia es una Burocracia poderosa, difícil de manejar, al desaparecer el apoyo financiero externo se reduce a una concha vacía e inerte que se desintegra por falta de apoyo interno y de razón de ser. La muerte llegará cuando este apoyo externo desapa rezca, cuando la organización tenga que justificar su existencia en términos de contribucio nes y resultados. Entonces, resultará evidente que (A) es pura forma que no genera ninguna funcionalidad y nace un nuevo (E), un nuevo noviazgo. Cuando muere una organización, otra nace de sus ce nizas, si nos preocupamos de ello. De lo contrario, su muerte tendrá un cierto impacto en el sistema social, y lentamente se iniciará un deteri oro económico. Para determinar si un sistema, sea micro o macro, morirá, debemos siempre analizar su entor no y la forma en que fomenta el papel (E).


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9 Cómo predecir quién tiene control

En el capítulo 8 analizamos los cambios (PAEI) a lo largo del Ciclo de Vida. En este capitulo, nos centraremos en la ejecución o en los cambios que ex perimenta la autorancia. Como vimos en el capítulo 5, la autorancia es la energía utilizada por la dirección para prov ocar el comportamiento. Es una combinación de tres ingredie ntes básicos: autoridad (el derecho legal para tomar decisiones), poder (la capacidad para castigar y/o recompensar), e influencia (la capacidad para provocar un comportamiento auto-dirigido). Los componentes de estos elementos son el poder autorizado. el poder legal para tomar decisiones que pueden ir acompañadas por castigos y/o recompensas; el poder indirecto, la influencia dirigida pero con poder percibido; y la autoridad de influencia, el derecho legal para tomar una decisión basada en la aceptación de la misma a trav és de la cooperación. El CAPÍ , la combinación de autoridad, poder e influencia, logra el control de la situación. En este capítulo analizaremos los cambios que experimentan los tres componentes de la autorancia durante el Ciclo de Vida. AUTORIDAD A LO LARGO DEL CICLO DE VIDA En el Noviazgo, la autoridad no se discute. Es prác ticamente irrelevante. Durante este período de enamoramiento previo al matrimonio, no afloran los temas de autoridad, dado que aún no existe una tarea real. Es un mundo ficticio, donde todos se cuidan de no ahuyentar al otro. Es un período de intercambios. Las decisiones se toman conjuntamente y todos dedican el tiempo necesario para convencer al otro. Poder autorizado

p

ap

a

capi ia

Autoridad

= Autorancia ip

i

Poder Indirecto

con influencia

Autorancia = a + p + i + ap + ip + ia + capi

Figura 44.

Los componentes de la Autorancia


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Cuando la organización nace, existen tareas por rea lizar. El tiempo se evapora. Necesitamos actuar YA. Las decisiones tienen que tomarse YA. Esta exigencia del »ya» significa que, debido a las presiones de tiempo, alguien tiene que tener la autoridad para tomar decisiones. La autoridad está concentrada de forma natural en el fundador, la persona más comprometida y que más se ha sacrificado por la compañía. Cuando se trata de una sociedad integrad a por socios, estos tendrán que pasar mucho tiempo ju ntos, decidiendo la forma de dividir las responsabilidades. Por lo general, el resultado es que uno de los dos demuestra ser más dominante que el otro. En la fase Go-Go, la autoridad se monopoliza aún má s. Normalmente, todos los cargos —director general, director financiero, director ejecutivo, fundador, presidente del consejo— están en manos de una misma persona. La organización es una actuación ind ividual, incluso en los casos de sociedades u organismos públicos. »Yo he creado un monstruo», dijo uno de l os socios refiriéndose al otro, tras manifestarse e ste último como líder. El fundador se comunica cada vez menos con sus seguidores, y debido al rápido crecimiento de la compañía, la arrogancia acompaña al éxito. Nadie desafía su autoridad monopolizada.. . aún. No se atreven. No se puede discutir con el éxito. En su arrogancia, el fundador siente que el crecimiento y el éxito de la compañía es resultado de su labor personal. Piensa que su liderazgo (talento), su buen juicio, su medida del tiempo y sus relaciones con los clientes son los responsables del éxito de la compa ñía. Comienza a creerse lo que la prensa dice sobre él», comentaba un ejecutivo. La arrogancia le hace utilizar cada vez más su autoridad, y menos la influenci a; puede permitírselo gracias al éxito de la compañía. El Consejo, el equipo directivo, no lo cuestionan, ya que, por lo general, en la organización Go-Go el Consejo es interno, está integrado por los compinches y/o familiares del fundador. El éxito está ahí. Todos g anan dinero. »Déjenle tranquilo; si nosotros supiés emos más que él, estaríamos en su lugar» y »le necesitam os más de lo que él nos necesita a nosotros» son lo s comentarios típicos durante la fase Go-Go. El Consejo hace lo que dice el fundador. Aún no existe un s istema participativo. Entonces, comienzan los errores. La compañía empiez a a resquebrajarse y sus miembros comienzan a cuestionar la autoridad del fundador. El primero en izar la bandera de la revolución en contra del f undador, del director general o del presidente es (A)dministración, la persona contratada o nombrada para organ izar la compañía, o aquél que tiene en sus manos la respons abilidad financiera. Comienza la lucha por la autoridad entre el (E)mprendedor y el (A)dministrador, mientras el Consejo observa desde las gradas. Si el (E)mprendedor se hace con la autoridad final, se despide al (A)dministrador, y comienza un nuevo ciclo de luchas por la autoridad con el nuevo (A). En el caso de que (E) no consiga el control final, el Consejo desarrolla una alianza con (A), usurpa la autoridad y expulsa a (E). En la Adolescencia, cuando (E) está controlado, nace el C omité de Dirección y el Consejo asume la autoridad total. En la Plenitud, la autoridad está en manos del Comi té de Dirección y del Consejo, y cada ejecutivo conoce el alcance de su autoridad. La delegación y la descentralización de la autoridad son proporcion ales a las responsabilidades. La diferencia entre la pre y post-Adolescencia radica en que durante las fases de Infancia y Go-Go la autoridad está personalizada, mientras que en la Pl enitud y en las fases sucesivas del Ciclo de Vida, está institucionalizada y sistematizada. Esta institucionalización y despersonalización aumentan después de la Plenitud hasta el punto en que, eventualmente, el individuo siente que no tiene autoridad en el sentido real de la palabra. Esta transición exige una mayor explicación. Los libros de texto sobre gestión afirman que el ni vel de autoridad debe ser igual al de responsabilidad y viceversa. A primera vista, esto tiene sentido. ¿Cómo es posible responsabilizar a a lguien de algo sobre lo que no tiene ninguna autoridad? ¿P or qué debería alguien tener autoridad sin una responsabilidad proporcional? Sin embargo, no tiene sentido. Necesité quince años para comprenderlo y descifrar por qué los libros de texto están equivoc ados. Comencé a darme cuenta cuando diagnosticaba las com pañías. Repetidamente, los profesionales se quejaban de que no tenían la autoridad necesaria para desempeñar sus responsabilidades. Después de transcurridos unos años, y de trabajar con varias d ocenas de compañías, comencé a preguntarme por qué nunca me había encontrado a un directivo que dijese que sus niveles de autoridad y responsabilidad eran equivalentes. ¿Es posible que lo que nos dice la te oría no exista en la práctica? Por ello, busqué y b usqué, pero fui incapaz de encontrar a alguien que afirmase, »sí, yo tengo toda la autoridad que necesito par a cumplir con mis responsabilidades». Pienso que esta situaci ón solamente existe en las organizaciones muertas. Por consiguiente, lo escrito en los libros de texto es absolutamente indeseable. ¿Por qué? Propiedad de ADIZES CENTRAL AMERICA, S. A. DE C. V. , Prohibida la reproducción total o parcial de este

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NO P

A

NoSINo

I

E No

Figura 45.

Definición de responsabilidades No

P

A

NoSINo Incertidumbre I

E No

Figura 46.

Definición dinámica de responsabilidades

Para poder comprender las páginas siguientes, el le ctor tiene antes que comprender en profundidad el contenido del capítulo 5; le recomendamos que lo revise. ¿Podemos utilizar un rayo láser para producir un cu adrado de líneas muy finas, de forma que no exista absolutamente ninguna duda sobre lo que debe o no debe hacerse, cómo debemos o no debemos hacerlo, cuándo hay que hacerlo o cuándo no y quién debe o no debe hacerlo? Obviamente, esto es imposible, ya que siempre hay cambios. Es imposible predecir todo con antelación y decidir todo de antemano. Por ello, la responsabilidad tiene un punto en el que queda claro que hasta ahí se trata de una responsabilidad personal, y el resto no le corresponde. En el punto intermedio existe una zona de incertidumbre. ¿Cómo podemos afrontar esta incertidumbre? Analicem os la analogía del tenis. En los dobles de tenis los jugadores intentan siempre lanzar la pelota para que bote entre los dos contrincantes. Cuando el equipo es malo, el área de incertidumbre no pertene ce a nadie, y cada jugador esperará a que el otro s e haga cargo de la bola. Si el equipo es bueno, el área de incertidumbre pertenece a los dos jugadores; ambos se moverán para responder, y uno de ellos, eventualmen te, lo conseguirá. Sin embargo, el hecho de que los dos jugadores intenten responder simultáneamente, no es eficiente. Para incrementar la eficiencia del sistema, ¿deberí an dibujar una línea en el centro de la pista que delimite con exactitud quién es el responsable de cada mitad? Es imposible jugar así. Si lo hiciesen, tendrían que esperar a que la pelota botase en el suelo antes de poder reaccionar. Obviamente, sería demasiado tarde. ¿Cómo afronta una Burocracia el cambio y la incerti dumbre que genera? Volvamos a la analogía de los dobles de tenis. Cuando se dan cuenta de que existe un área que nadie cubre, y que sería ineficiente que ambos jugadores intentasen responder simultáneamente a esa necesida d, se contrata a una nueva persona para que se haga cargo de esa área central. Muy bonito, pero, ¿qué sucede después? No cabe duda de que ahora existen dos, y n o una, áreas de incertidumbre, de las que nadie ace pta la responsabilidad. Durante el siguiente período presupuestario se solicitan dos nuevas personas para cubrir esas nuevas áreas de incertidumbre. Esto crea un mayor n úmero de áreas de incertidumbre y, en consecuencia, se multiplican las tareas, lo que exige más personal. Eventualmente, la cancha estará llena de personas. Nadie observará la pelota. Todos se observarán entre sí, o se pisarán los unos a los otros; es dec ir, comienzan las luchas internas. La energía no se invierte en lanzar la pelota, sino en proteger el terreno individual.


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La gran pregunta es: ¿quién es el responsable de qu é? Algunos jugadores retroceden al área que con mayor claridad identifican como propia, para no verse involucrados en las luchas internas. Otros intentan cubrir las incertidumbres y, en su intento, acaban invadiendo el territorio del otro y se les acusa de intentar crear un imperio; se les aísla y, en ocasiones, se les obliga a retirarse. Mientras tanto, las pelotas están llegando por encima de la red, pero nadie se atreve a levantar agresivamente la raqueta, por miedo a golpear a alguien en el proceso. Y así, las pelotas vuelan y el Burócrata no es capaz de reaccionar hasta que un a de ellas va hacia su cuadrado y le golpea justo entre las cejas. A medida que se incrementan las luchas internas, la autoridad percibida disminuye, después, disminuyen también las responsabilidades percibidas y su campo de acción. Alguien por encima de la can cha tiene que cubrir los espacios vacíos y asumir la autoridad de dirigir el juego y llevar la batuta. Por consiguiente, la autoridad se va centralizando cada vez más. Todos quieren que se les diga lo que tien en que hacer. Prefieren equivocarse con precisión antes qu e aproximarse a acertar. Para dar al burócrata el b eneficio de la duda, es posible que este comportamiento sea consecuencia de la propia naturaleza de los órganos oficiales. Las burocracias están sometidas a una in spección permanente para detectar pérdidas y errore s de enjuiciamiento. Por ello, es más prudente hacer bie n lo inadecuado que hacer mal lo adecuado1. Las condiciones y requisitos para hacer bien las cosas atrae a las personalidades con perfil administrativo, ya que son contrarios al riesgo y prefieren la forma antes que la sustancia. Sin embargo, un »staff» integrado por personalidades (A) reforzaría aún más el comportamiento burocrático. El error está en que la Burocracia intenta minimiza r la incertidumbre y, al hacerlo, disminuye la flexibilidad. Para minimizar la incertidumbre, intentan definir con claridad las responsabilidades. Ante el cambio, para clarificar aún más las responsabilidad es, éstas y la autoridad tienen que disminuir proporcionalmente. Debido a que es necesario gestionarlo, el sistema incrementa progresivamente la centralización, y la responsabilidad y la autoridad se llevan al nivel superior. Los problemas triviales, prácticamente irrelevantes, fluyen hasta llegar al director general. Al estar éste abrumado por las de cisiones y las responsabilidades, los problemas reales no reciben atención. La responsabilidad no se distribuye, lo que empeora aún más la situación, abrumando todavía más al Director General, lo que significa un mayor núm ero de problemas sin atender. Este es el proceso que lleva a la muerte. Progresivamente, las personas sienten que no tienen responsabilidad ni autoridad. Solamente llegan a percibir que sus niveles de responsabilidad y autoridad son proporcionales cuando carecen de ambas. Esto sucede en las Burocracias plenamente desarrolladas, donde el cambio ya no existe, el cuadrado de responsabilidades deja de moverse y también lo hace el círculo de autoridad. Sucede cuando la organización deja de responder a los cambios de su entorno. Y esto significa que la organización está muerta. Cuand o estamos muertos, tenemos un control absoluto. Estar vivo significa no controlar determinados aspectos de nuestras vidas. Un gestor experimentado lo comprende; existen determinados componentes que puede controlar y otros que no, así como muchas áreas en las que no está seguro de si tiene o no el control. Autoridad

Clara

Responsabilidad

0

Borrosa

. Noviazgo

.

.

Infancia Go-Go

.

.

.

Adolesc.

Plenitud

Estabilidad

Crecimiento

Figura 47.

. Arist.

. Bur. Temp.

. Burocracia

. Muerte

Envejecimiento

Autoridad y responsabilidad durante el Ciclo de Vid

1

La alternativa de hacer continuamente bien las cosas adecuadas está reservada a los santo s; la alternativa de hacer continuamente mal las cosas inadecuadas está reservada a lo »gafe s», y ninguna de ellas sería una fuente de talento directivo. Propiedad de ADIZES CENTRAL AMERICA, S. A. DE C. V. , Prohibida la reproducción total o parcial de este

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Tener más responsabilidad que autoridad, o más auto ridad que responsabilidad es algo normal. No pueden ser equivalentes debido a que ambas cambian a medida que cambia la situación. Antes de la Adolescencia, la autoridad está personalizada; dura nte la Adolescencia, se despersonaliza e institucionaliza en el sistema. En la Plenitud, la autoridad está ya de spersonalizada e institucionalizada. A partir de entonces, la autoridad se va retirando progresivamente de aquellos que tienen la responsabilidad, lo que provoca un descenso en la eficacia. En la Burocracia las personas perciben que su autoridad desciende hasta casi llegar a cero. Por ese motivo, podemos encontrar a personas muy felices en las Burocracias. La incertidumbre no existe, sencillamente cumplen las normas. Por el contrario, en las fases avanzadas de Go-Go y Adolescencia podemos encontrar a personas descontentas, debido a que es entonces cuando la incertidumbre alcanza su nivel más alto. EL COMPORTAMIENTO DEL PODER EN EL CICLO DE VIDA En el Noviazgo, el poder tiene sentido, ya que el fundador intenta crear el compromiso. Por ello, cualquier persona de cuya cooperación necesite el f undador, y que esté en posición de negarla, por def inición, tiene poder. El fundador intenta conseguir el apoyo de esas personas mediante promesas que más tarde t endrá que cumplir. Este es el motivo por el que muchas personas, cuyo valor quizás sea solamente marginal, terminan siendo propietarios de una parte de la compañía. En la Infancia, el fundador controla firmemente la compañía, porque no desea perder el control. Es como la loba que rechaza al lobezno cuando lo han tocado unas manos humanas. Si el fundador pierde el control en esta fase, su compromiso desaparecerá y, en consecuencia, la organización morirá en la Infa ncia. Con el nacimiento de la compañía, el poder pasa de las personas que fueron necesarias para ponerla en marcha a las que son ahora claves para mantenerla viva. Es una transición muy interesante. Cambian las lealtades. Durante el Noviazgo, los que tenían el poder eran ajenos a la compañía. Eran los cónyuges, los miembros de la familia, los banqueros y los amigos. Cuando la compañía ya ha nacido, el poder se trans fiere a los que trabajan día y noche para construirla. La secretaria del fundador adquiere un poder significativo. Prácticamente complementa con su papel (AI) el pape l (PE) del fundador. El valor de un buen secretario/a ejecutivo, cuyas opiniones respete el fundador, equivale al de su peso en oro. Es la persona que le saca de muchos apuros, ya que retrasa la implantación de la s decisiones erróneas y espera hasta que el fundado r cambie de opinión. Con esa persona, secretario/a, e s con quien el fundador habla sobre el qué, cuándo y con quién debe hacer algo. Su secretario/a constituye u n vínculo informativo importante, porque le mantien e al día sobre lo que está sucediendo. Es el catalizador que informa al fundador sobre lo que es o no es aceptable, desde el punto de vista político. Otros grupos de poder son los directores de ventas y los compradores (en el caso de las cadenas detallistas de distribución). Contabilidad es débil , y no podemos hablar del departamento de marketing porque aún no existe. Esta debilidad se debe a que el pape l (E) está centralizado en el fundador; él toma tod as las decisiones financieras y de marketing. Tampoco existen esfuerzos de ingeniería. El fundador continúa explotando la misma tecnología con la que comenzó l a compañía, ya que aún no existen presiones de camb io. Los departamentos de recursos humanos o personal no existen porque la compañía aún es pequeña. Incluso , en organizaciones grandes la importancia del factor personal es menor en comparación a las ventas, ya que esto es crucial para la supervivencia de la compañí a. Es posible que el fundador intente delegar las actividades de ventas y compras, en el caso de empresas de distribución. Sin embargo, lo que no pu ede delegar son las responsabilidades financieras. Quizás no le agraden los aspectos financieros del negocio, pero en esta fase del Ciclo de Vida, el poder está en manos de aquél que logre mantener el flujo de tesorería. En la Adolescencia el poder y la autoridad están to davía muy difusos. Es difícil identificar dónde est á el poder. La autoridad y poder se transfieren del fundador a los financieros, y de los orientados al exterior a los orientados al interior. De la Infancia a la Adolescencia el poder y la autoridad no van unidos. La autoridad está centralizada en el fundador, mientras que el p oder va rotando según lo dicten las necesidades de la organización. En la Adolescencia el fundador tiene la autoridad, mientras que el responsable de los sistemas financieros tiene el poder. Más tarde, el poder y l a autoridad se van acercando cada vez más. Antes de que la organización pueda pasar a la Plenitud, tienen que conciliarse.


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Cuando la transición es sana, el fundador y el gest or profesional comparten entre ellos los cargos de presidente del consejo y director general. Es posible que el fundador sea presidente o presidente ejecutivo, mientras que al gestor contratado se le asigna el papel de director ejecutivo. En ocasiones, el papel de director ejecutivo se delega en una tercera persona. En cualquiera de estas situaciones, la autoridad y el poder están unidos. Es así como la organización llega a su Plen itud. Después de la Plenitud, la autoridad y el poder se separan de nuevo. A medida que la organización se desliza suavemente hacia la Aristocracia, el poder desciende en la jerarquía mientras que la autoridad asciende, y la centralización se hace progresivamen te mayor. A mayor centralización de los sistemas, m ayor será la disparidad vertical entre autoridad y poder . Cada vez serán más las personas que afirmen tener autoridad pero no poder, mientras que otras ejercerán el poder negando tener la autoridad. También puede surgir una división en el poder autor izado. Este sería el caso de un sindicato agresivo que utiliza ese poder autorizado para enfrentarse a la dirección. En la Burocracia Temprana, cuando existen luchas internas, las líneas que delimitan el poder y la autoridad son borrosas. Este fenómeno se debe a que los cuadrados de responsabilidad se van reduciendo, lo que exige que los círculos de autoridad adapten su tamaño en consecuencia. Dado que es más fácil reduc ir la escala de responsabilidades que las de autoridad y poder, aparece la nebulosa. La paz y la tranquilidad reinan cuando los círculos de la autoridad y el poder están separados; existe autoridad sin poder y poder sin autoridad. Hay paz y tranquilidad porque todos se sienten paralizados. Los sindicatos dependen de la dirección. La dirección d epende de Washington. En Washington, la Casa Blanca depende del Congreso, y el Congreso depende de las políticas internas. La autoridad y el poder están difuminados hasta tal punto que el cambio resulta extremadamente difícil. Con los años, he visto numer osos ejemplos de situaciones de este tipo. Una oficina de correos en Hawaii necesitaba una máq uina para recoger las sacas de correo en la plataforma de recepción de sacas, en el exterior de la oficina. Esta solicitud requería la autorizació n de Washington, D.C. La respuesta tardó en llegar, y, c uando finalmente llegó, los de Washington denegaban la solicitud porque una máquina de este tipo no podía colocarse fuera de la oficina, en la calle, bajo la nieve. Todos sabemos que en Washington, D.C. nieva, pero nunca en Hawaii. Otro ejemplo de autoridad centralizada disfuncionalmente es el Departamento de Servicios Sociales de Los Ángeles. Este departamento tiene 15.000 empl eados y un presupuesto de 1,5 millones de dólares p ara invertir en fines sociales. Sin embargo, el director solamente puede disponer a su discreción de un fo ndo de $ 5.000; una tarea tan sencilla como la de mover un ordenador de un departamento a otro exigía la autorización de un funcionario que estaba tan alto en la jerarquía del DPSS que, finalmente, abandonaron la idea. En Suecia, mientras intentaba diagnosticar la forma de rejuvenecer la maquinaria gubernamental, pedí a los directores de diversos Ministerios (los funcionarios de mayor nivel jerárquico, los segundo s de los Ministros de Hacienda, Asuntos Exteriores, Defensa, etc.) que me informasen de algún problema que fues en incapaces de resolver por sí solos porque carecieran de autoridad para hacerlo. El problema que me presentaron para el análisis fue el traslado de un funcionario de un Ministerio a otro. Imaginemos que el Ministerio de Asuntos Exteriores necesita un empleado, y en el Ministerio de Agricultura hay excedente de personal. Un sencillo traslado no puede autorizarlo el Director, el siguiente en la escala jerárquica al Ministro del Gabinete, que ocu pa un cargo político. ¿Por qué? Porque hace 200 año s, con el fin de limitar la autoridad y los poderes del rey, cada Ministerio se organizó prácticamente como u na organización autónoma. El centro común es el Gabine te. Pero, sin embargo, el Primer Ministro es solamente un primus ínter pares —el primero entre iguales— y no tiene autoridad so bre los demás miembros del Gabinete. Para complicar las cosas aún más, cada Mi nisterio tiene su propio sindicato, y estos tienen voz en los temas relacionados con los traslados de empleados. Comprendí que sería necesario el CAPÍ de 120 person as, de jerarquías muy elevadas, para cambiar la ley sobre traslados de funcionarios de un Ministerio a otro. Esto es parálisis. No es de extrañar que el gobierno crezca en número de empleados sin generar ningún crecimiento en su nivel de eficiencia. EL COMPORTAMIENTO DE LA INFLUENCIA EN EL CICLO DE VIDA Durante el Noviazgo, la influencia es importante. No podemos hablar de autoridad, y el poder proviene de la potestad para negar la cooperación. En la Infancia, la autoridad asume el mando, el poder pasa Propiedad de ADIZES CENTRAL AMERICA, S. A. DE C. V. , Prohibida la reproducción total o parcial de este

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a manos de los miembros de la organización y desapa rece la influencia. No hay tiempo para hablar; es el momento de actuar. La influencia consume tiempo, y existe una carencia de ese preciado bien. Por ello, en la organización Infantil, todo se hace de acuerdo con el poder autorizado, sin influencia, al estilo dictatorial. Durante la fase Go-Go, regresa la influencia, pero integrada con la autoridad y el poder. El fundador tiene CAPÍ; el éxito hace que todos acepten lo que sea. Entonces viene el fracaso; y la influencia, en el mejor de los casos, pasa a manos de los tecnócratas y, en el peor, desaparece del todo. En la Plenitud, el comité de dirección tiene CAPÍ, ya que la dirección tiene poder autorizado e influencia. La compañía triunfa de forma sistemátic a. A partir de la Estabilidad, la influencia se incrementa a expensas de la autoridad, que empieza a ser centralizada. Esta centralización significa que la autorid ad disminuye en los niveles inferiores de la organización, y estos descubren de inmediato que el único me dio para conseguir que algo se haga es mediante el uso de la influencia. Sin embargo, esa influencia va acompañada de poder; por ello, lo que emerge es el poder indirecto. Por eso, entonces, el comportamiento de todos es educado, incluso exquisito, pero la persona hacia quien se dirige esa influencia actúa con mi edo. No actúa porque esté convencido, sino porque teme las repercusiones. Cuando surge la crisis siguiente —pérdida de mercad o y flujo negativo de tesorería, factores que llevan a la Burocracia Temprana— la autoridad está hueca, la influencia se desvanece y la única fuente de energía que resta es el poder. Es tiempo de guerra; no hay tiempo para hablar ni para intentar convencer a los demás. Es tiempo de supervivencias y, entonces, cua lquier arma se considera legítima. EL CAPÍ A LO LARGO DEL CICLO DE VIDA El CAPI mide el grado de control, fuerza y capacidad de predicción del comportamiento de la organización. El comportamiento del CAPI cambia dependiendo del lugar que ocupe la organización en su Ciclo de Vida. En el Noviazgo no importa quién tenga el CAPI ; estamos enamorados. Por ese motivo, durante el Noviazgo el control es relativamente promiscuo. Se dan acciones a personas entusiasmadas con la idea del fundador, dispuestas a apoyar la nueva organización . El fundador está comprando el apoyo a su sueño. E l momento de la verdad llega cuando esta cesión promi scua del control pone en peligro la supervivencia del fundador como directivo de la compañía. Y esto, por lo general, sucede durante la Adolescencia. Al nacer la organización, el CAPI se consolida y, n ormalmente, se le confiere al fundador. Si éste tiene influencia —lo que no juega un papel importan te en esta fase del Ciclo de Vida—, le basta con el poder autorizado para lograr la implantación. Si el funda dor no tiene CAPI, sino solamente poder autorizado, esto puede convertirse en una fuente de crisis en el futuro. En la fase Go-Go, a mayor éxito de la organiza ción, mayor será la arrogancia del fundador y mayor el po der que utilizará. Mientras más poder utilice, meno s escuchará a los demás y más se alejará de ellos. Cu anto más se comporte así, mayor será el error, lo q ue dará lugar a que comience la Adolescencia. Esta crisis se desencadena debido a que el componente más fácilmente disponible es el poder. Como dice el refrán, »el poder corrompe, y el poder abso luto corrompe absolutamente». Mientras mayor sea el poder del fundador, más lo utilizará. Por ello, nad ie se atreve a desafiar sus decisiones. Es posible que cometa algunos errores importantes, que pondrán en peligro tanto a la organización como a su propio poder den tro de la misma.


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Estabilida

Alt o Plenitu

Aristocraci Adolescenci Burocraci a Temprana

Go – Cap

Burocraci

Infanci Noviazg

Muert

Baj

CRECIMIENTO

Figura 48.

ENVEJECIMIENTO

El CAPI durante el Ciclo de Vida.

En la Adolescencia, el CAPI es errático. Existe una lucha de poder entre el gestor profesional y el fundador, entre el Consejo y la familia, y entre la organización y el fundador. Si la organización logra sobrevivir a la Adolescenc ia, el CAPI se estabiliza en el sistema y en el comité de dirección y, como consecuencia, se establ ece un determinado »modus vivendi» entre el equipo directivo, el Consejo de Administración, el fundado r, los accionistas y los gestores profesionales. El CAPI comienza su declive tras la Aristocracia, debido al conflicto de intereses entre accionistas, gestores, empleados y tecnócratas. En el capítulo s iguiente hablaremos del cómo y el porqué de esta di visión del CAPI y el control. Durante la Aristocracia Temprana y la Burocracia, el CAPI prácticamente no existe, lo que explica el porqué de que la mano derecha no sepa lo que hace l a izquierda. Intentan todos derribarse unos a otros; es la guerra civil. Cuando el CAPI es cero, la organización sufre la muerte cerebral.


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10 Las causas del envejecimiento organizativo

¿Cuál es la causa del envejecimiento? Hasta cierto punto, la disminución de la flexibilidad y el incremento de la capacidad de control. Eventualmente, la organización envejecida se ve afectada por problemas o enfermedades porque pierde el control; el CAPI se fragmenta. Cada grupo de interés presion ará en su propio beneficio en detrimento de la organización total. La flexibilidad y el control son funciones del papel (E)mprendedor y del CAPI. Unos niveles altos de (E) y CAPI hacen que la organización sea flexible y predecible; el comportamiento organizativo está, entonces, controlado. ¿Qué es lo que afecta al papel (E)mprendedor y al C API? EL COMPORTAMIENTO DEL PAPEL (E)MPRENDEDOR DURANTE EL CICLO DE VIDA De los cuatro papeles (PAEI), el más crítico para c ambiar la cultura es el (E)mprendedor. Precede y determina la función (P)roducción, dado que es el c omponente a largo plazo de la (P). La (A)dministración proviene de la tarea que se va a (P)roducir, y teniendo en cuenta que la (E) es la fuerza motriz de la (P), la (A) también proviene de la (E). En otras palabras, cómo hacemos algo debe estar orientado al qué deseamos hacer, lo que, a su vez, se deriva del porqué hacemos algo. Quién lo hace con quién , y cómo —el cómo orgánico, el papel (I)ntegración— debe derivarse de la misma forma que se deriva la (A) —el cómo mecanicista— de la (P) y, por consiguiente, de la ( E). Los valores y la filosofía de la organización vienen deFlexibilidad Control ALTO

BAJO

CRECIMIENTO

Plenitud

Figura 49.

ENVEJECIMIENTO

Flexibilidad y control durante el Ciclo de Vida


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terminados por sus metas, las necesidades de sus clientes y los requerimientos tecnológicos para satis facer esas necesidades. Por ello, los valores de la mafia son distintos a los de una iglesia. El mensaje bás ico de este discurso es que, a medida que la (E) cambia en la organización, también lo hace su cultura organizativ a. Intentemos explicar de nuevo la importancia del impacto del papel (E)mprendedor en la cultura. Ahora ya sabemos que la (E) afecta a la (P); porque la (E) es la (P) a largo plazo; por consiguiente, la (E) es la fuerza motriz de la (P). ¿Por qué la (E) afecta a la (A)? Porque la (E) retr asa el desarrollo de la (A) durante las etapas de crecimiento del Ciclo de Vida, y con su desaparició n comienza la pérdida de (P) y el crecimiento incon trolado de la (A). En consecuencia, la (E) tiene también un impacto decisivo en la (A). ¿Qué sucede con la (I)? Lo mismo que con la (A). Du rante las etapas de crecimiento, el nivel de la (E) es alto y, por consiguiente, también lo es el d e la (P), lo que retrasa a la (I). En las etapas de envejecimiento, cuando la (E) desaparece y la (P) entra en declive, la (I) también tiene que declinar, ya que comienza la lucha por la supervivencia individual. Estabilidad

Alto Plenitud

Aristocracia Adolescencia Burocracia Temprana Go – Go

Burocracia

Infancia

Noviazgo

Muerte

Bajo

CRECIMIENTO

Figura 50.

ENVEJECIMIENTO

La creatividad (E) durante el Ciclo de Vida

Aún más, la (E) es la fuerza motriz de la organizac ión. La organización nace cuando nace el compromiso: la (E). Cuando ese compromiso desaparec e, la organización experimenta una muerte cerebral, aun cuando algunos de sus componentes continúen fun cionando. En consecuencia, para comprender la curva del Ciclo de Vida, tenemos que centrarnos en el papel (E). Es un signo vital y debemos »monitorizarlo». Si analizamos el gráfico adjunto, podemos identific ar el comportamiento de la (E) en la curva. Lo primero que debemos observar es que durante el Noviazgo, el nivel de la (E) es muy alto. Abunda el ruido, el entusiasmo, la buena disposición para asumir riesgos, la imaginación; todos viven fascina dos con las posibilidades. El comportamiento es funcional, porque impulsa a la organización hacia su futuro. C uando no hay amor, cuando no hay entusiasmo, el compromiso necesario para el nacimiento de la organización puede disolverse al afrontar la primera dificultad, y la idea se abandona. ¿Qué sucede cuando nace la organización y surge el riesgo? El entusiasmo es alto, siempre y cuando no conlleve riesgos. Al aparecer el riesgo, la (E) desciende rápidamente, ya que no hay tiempo para pe nsar ni tampoco para crear. Es el momento de hacer. Esta transición genera desencanto. Todos comienzan a cuestionar qué es lo que ha sucedido. »Desde que co menzamos esta organización ya no tenemos tiempo par a pensar, para entusiasmarnos, para reunimos. Lo únic o que hacemos es trabajar duro, día tras día». Este comportamiento es normal, ya que la organización ti ene que cubrir su riesgo. Tiene que satisfacer determinadas necesidades para cumplir los compromisos adquiridos en el mercado, así como los compromisos personales adquiridos por el fundador. Es el momento de producir siguiendo esos compromisos. Sin embargo, si la (E) permanece dormida durante demasiado tiempo, la organización puede morir. La dirección necesita una visión que mantenga vivo su interés, a fin de no perder su compromiso y pode r solventar las dificultades que afrontará la organiz ación durante su Infancia. Esto supone trabajar dur o. Si la dirección no regresa al sueño, si es incapaz de def inir qué es lo que intenta conseguir, lo único que queda en la organización Infantil es el trabajo duro, y, eventu almente, la dirección se quema. El mantenimiento permanente de la (E), al menos de forma latente, es un imperativo, para que, cuando la organización logre finalmente liberarse d e las presiones de tesorería, de la necesidad continua de Propiedad de ADIZES CENTRAL AMERICA, S. A. DE C. V. , Prohibida la reproducción total o parcial de este

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satisfacer las exigencias inmediatas y las presiones de clientes, proveedores y bancos, cuando todos tengan tiempo para pensar, el sueño pueda reaparecer en la conciencia organizativa. Es entonces cuando todos sus miembros comienzan de nuevo a soñar, cuando la orga nización se mueve hacia una cultura Go-Go. En esta etapa, la (E) aumenta de nuevo, y la organización d ispone de tiempo para acometer ideas innovadoras. Ya ha demostrado que es capaz de sobrevivir a las dificultades propias de la Infancia. ¿Qué sucede a continuación? Cuando la organizac ión comienza a crecer y a cometer errores mayores, aflora la necesidad de (A). El incremento del papel (A) —la tecnocracia, la sistematización y la institucionalización de la organización—, la estruc tura de quién hace qué, cuándo y cómo, tiene su imp acto en el espíritu emprendedor. En este punto, el espíritu emprendedor no es la energía canalizadora; por el contrario, la (E) está canalizada por la (A). Las nuevas normas, procesos y formas s obre quién decide qué, con quién y cómo, son restrictivas. Por este motivo, entre la etapa Go-Go y la Adolescencia, o durante la Adolescencia, antes de llegar a la Plenitud, la curva (E) sube y baja zigzagueando. El fundador y la organización luchan por la suprem acía. El fundador desea tomar las decisiones, pero, paralelamente, desea descentralizar1. Entonces, se desarrolla un síndrome donde el fundador quiere tener el pastel, pero, también, quiere comérselo. El fundador dice »yo quiero descentralizar. Yo quiero un liderazgo institucionalizado en la organización, para evitar que todos tengan siempre que venir a mí». Pero, añade, »sin embargo, que nad ie se atreva a tomar una decisión sin consultarme antes». O dice, »pueden tomar cualquier decisión que desee n, siempre y cuando estén seguros de que coincide con la que yo tomaría si me preguntasen». El resultado es la pescadilla que se muerde la cola. En la Adolescencia, la lucha se da entre la (A) y la (E), entre la orientación a la sistematizació n, al orden y a la eficiencia y la orientación al crecimi ento, al cambio permanente y a la penetración del m ercado. Es una pugna entre calidad y cantidad, entre flexibilidad y capacidad de predicción, entre la función y la forma. La (A) ofrece la forma, la capacidad de predicción y la orientación a la calidad, mientras que la (E) ofrece la cantidad, la flexibilidad y la orientació n funcional. Estas diferencias en la orientación se ponen de manifiesto en la estructura de autoridad. El fundador desea reestructurar la organización, dotarla de una cierta sistematización y un cierto orden. Al mismo tiempo, desea dominar y controlar los factores críticos de la toma de decisiones, las políticas relacionadas con las finanzas, el marketing y el desarrollo de productos. Pasar estos poderes discrecionales del fundador a la organización, y sistematizarlos diseñando un sistema de gestión y toma de decisiones profesional es, en lugar de dejarse arrastrar por decisiones intuitivas, agudiza aún más el enfrentamiento entre la (E) y la (A). El fundador puede aducir que está descentrali zando y delegando, pero es posible que, en la práctica, no lo esté haciendo. Por ello, los miembros de la orga nización no están seguros de si sus intenciones concuerdan o no con sus palabras. Cuando los papeles (A) y (E) están representado s por dos socios, es posible que terminen dividiéndose. En ese caso, por lo general, prevalec e la personalidad (A), y el (E) abandona la compañí a. Entonces, el espíritu emprendedor de la organizació n queda seriamente amenazado. ¿Qué sucede en la Plenitud? Entre la Adolescenc ia y la Plenitud, si la organización logra superar la primera, la (E) continúa aumentando. La (E) se inst itucionaliza durante la Adolescencia, y al llegar a la Plenitud, ya está incorporado al sistema; no es mon opolio de un solo individuo. La institucionalización de la (E) significa que las decisiones emprendedoras se toman con profesionalidad. La información se recaba, y se dis cute todo lo relativo a políticas, directrices y estrategias, y las decisiones se implantan con independencia de cualquier individuo concreto y/o su idiosincrasia. ¿Q ué ocurre tras la Plenitud? Viene la pérdida de la (E) . Durante la Burocracia Temprana, cuando ya no queda (E), todos comienzan a cubrirse las espaldas. En el caso de que aún quede algún resto de espíritu emprendedor, no se aplica en beneficio de la organización, sino en beneficio individual y, en ocasiones, a expensas de la organización. En la Burocracia Temprana , la (E) se ve obligada a marchar. Despiden a los emprendedores. A nivel social se les expulsa del país, o se marchan tan pronto como pueden conseguir el visado de salida. Factores que afectan a la existencia o a la pérdida del espíritu (E)mprendedor durante el Ciclo de Vida 1 La descentralización significa transferencia de la (E) a los niveles inferiores. La delegación implic a la transferencia de la (P) a los niveles inferiores. El fundador quiere delegar, transferir (P) hacia el nivel inferior, pero como no existe (A) para delimitar, con el tiempo la (P) equivale a la (E). Por esto, de hecho, termina descentralizando y no delegando.


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¿Qué se esconde tras los cambios que experiment a la (E) durante el Ciclo de Vida, y por qué ocurren? Después de trabajar y constatar este facto r durante más de 20 años en organizaciones grandes y pequeñas, me siento capacitado para afirmar que exi sten varios factores principales que afectan sustancialmente al papel (E) en las organizaciones. Cuando comprendemos estos factores, podemos dar los pasos específicos necesarios para afrontar los problemas potenciales, antes de que se conviertan en patológicos y pongan en peligro a la propia organiz ación. El espíritu (E), tanto a nivel individual como organizativo, es función de la tensión entre lo des eado y lo esperado2. Una persona es joven siempre que desee algo más o mejor de lo que espera. En Suecia aprendí la diferencia entre la suerte y el éxito. »El éxito consiste en conseguir lo deseado; la suerte consiste en desear lo conseguido». Cuando Vd. desea o quiere más de lo que espera, entonces es joven y confía en el éxito , y no solamente en la suerte. No está esperando a que las cosas sucedan. Un día comenté con un conocido la suerte que te nía al no tener problemas de exceso de peso. Me miró y me dijo. »Mi trabajo me cuesta». Entonces co mprendí que, para estar delgado, yo confiaba más en la suerte que en el éxito. El día en que alguien mira hacia el futuro y dice, »me gusta lo que espero», el día en que acepte c omo deseado lo esperado, ese día comienza a envejecer. Son cuatro los factores que afectan a la tensió n entre lo deseado y lo esperado, y pueden cambiar la conciencia de una organización, ya que influyen dir ectamente en el espíritu emprendedor. Estos son: 1. Edad mental del liderazgo 2. Capacidad operativa del estilo de liderazgo 3. Cuota relativa de mercado percibida 4. Capacidad operativa de la estructura organizativa

Factores humanos Factores organizativos

Estos cuatro factores son internos y los controla directamente la compañía. Obviamente, también existen otros factores externos que pueden influir significativamente en el envejecimiento, tales como el entorno, la tecnología, los cambios políticos y el mercado. Estos factores externos pueden acelerar el envejecimiento de la organización o, incluso, forza r el salto de etapas, como, por ejemplo, podría ser el caso de una desregulación del mercado. En general, para afrontar estos factores exógenos es necesario que l a dirección utilice las mismas acciones que utilizarí a para afrontar los factores internos. Solamente varían el momento en el tiempo y la secuencia. Edad mental del liderazgo El primer factor es la edad mental de las instancias decisorias de la organización. Hablamos de las personas que controlan a la organización, los que i ntegran el CAPI; no hablamos de la propiedad. En ocasiones, puede estar relacionado con la propiedad, pero no es un imperativo. Con frecuencia, el control de la organización está en manos de la dirección, y no de los propietarios diseminados y pobremente representados en el Consejo. ¿Cuál es la edad mental de las personas que mar can el estilo y toman las decisiones en la organización? Por edad mental entiendo la tensión e n sus propias mentes entre los resultados esperados y los deseados, lo que, a su vez, afecta al espíritu colectivo de la organización. La edad mental no está necesariamente relacionada con la cronológica. Algu nas personas son jóvenes a los 50 años mientras que otras son viejas a los 25. La cuestión es, ¿aceptan lo esperado como deseado, o quieren que lo deseado sea diferente de lo esperado? Esta diferencia no solamente se expresa en términos de cantidad; es posible que no deseen más cantidad, sino, sencillamente, más calid ad. Pero tienen que desear algo más, bien sea en términos cuantitativos o cualitativos. Cuando no desean más de alguna de ellas, están envejeciendo. Aceptan las cosas como son o, lo que es peor, tal y como van a ser. La organización comienza a envejecer cuando los profesionales que la controlan, debido a su edad mental, aceptan lo esperado como deseado. Envejece porque carece de fuerza motriz o ímpetu para el cam bio, y esto ya ocurre en su centro de control, es decir, en los que crean las políticas y toman las decisiones críticas.

2

E=f

(

Deseado _ 1 Esperado

)


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Cuota relativa de mercado percibida El factor siguiente que puede afectar a la (E) es la cuota relativa de mercado percibida. La cuota de mercado es el porcentaje del total de clientes que tienen una determinada necesidad por satisfacer, y compran en la compañía. En términos empresariales, es la pr oporción que tiene la compañía del total de las ven tas de unos productos similares que satisfacen una misma necesidad. ¿Qué significa percibida dentro de este contexto? Una compañía puede llegar al cien por cien de c uota de mercado, o bajar al 0,001 por cien de la noche a la mañana, sin que sus ingresos se vean afe ctados. La cuota de mercado depende de lo que utilicemos como denominador en el mercado de referencia que seleccionemos. Una organización puede tener el cien p or cien de cuota de mercado cuando define su mercado en términos solamente de los clientes que la compran. Es algo parecido al proceso de contratación en una bur ocracia política. Los responsables de la contratación saben a quién desean nombrar, pero la ley les obliga a bu scar candidatos. Por ello, la definición de la tare a incluye unas características que solamente cumple su candidato. »Este trabajo exige una persona, nacida en Gal ina Occidental, de 38 años de edad, educada en el Insti tuto de Galina Occidental, y graduado en 1967». ¿Cu ántas personas existen que tengan 38 años, graduadas en 1 967 en el Instituto de Galina Occidental, naturales de Galina Occidental? Lo mismo sucede con la cuota de mercado. Una compañía puede tener la cuota de mercado que desee, dependiendo de su definición del mercado. Pu ede ser la más importante, mayor y mejor del mundo en algo; lo único que tienen que hacer sus líderes es encontrar algo que solamente ellos sean capaces de hacer bien. Por ejemplo, uno de mis clientes es la compañ ía de alarmas de capital privado, multi-media e informatizada más grande del mundo. La idea es que cualquiera que sea la cuota de mercado que las compañías crean tener, no es más que una cuota percibida de mercado. La cuota relativa de mercado se refiere a la cuota de mercado de su compañía versus la de su mayor competidor. Imaginemos ahora un caso en el que la compañía tiene una cuota relativa percibida de merca do de 2. Esto significa que tienen un 35 por 100 del mercado, y el mayor competidor, el siguiente, tiene aproximadamente un 17 por cien ¿Hará esto que la co mpañía sea competitiva o generará auto-complacencia ? Ser el más importante, mayor y mejor en algo, e s muy parecido a ser el número uno en los deportes. Necesita un competidor para mantenerse en forma. Cuando el liderazgo de la compañía piensa que ya no t iene que competir para satisfacer las necesidades percibidas de sus clientes, cuando creen que ya tienen una audiencia cautiva que siempre vendrá a ellos, el es píritu emprendedor, así como el deseo y la propensi ón a adaptarse a un entorno cambiante, se resienten. La compañía espera que los clientes se adapten a ella, en lugar de ser ella la que se adapte a las necesidades cambiantes de los clientes. Llega a esta etapa cuando está convencida de que tiene la mayoría en el mercado; que lo domina y que su cuota de mercado percibida ha llegado ya a la cima. El liderazgo comienza a creer que no puede lograr ningún incremento adicional en el mercado, ya que el coste de ese porcentaje adicional sería superior al valor recibido. Las instancias decisorias de la organización c omienzan a pensar: »Ya está. Lo conseguimos. Ya hemos llegado.» Esta actitud puede dañar irreparabl emente a la creatividad de la compañía. Han olvidad o que cuando se llega a la cima de la montaña, solamente queda un camino: el de bajada. El hecho de ser un campeón puede hacer que la compañía se sienta satisfecha de sí misma. Para mantenerse en forma, para seguir estando en la cima, necesita un desafío fuerte. El dominio del mercad o es una meta que no debe saborearse más que durante una noche de celebración. Hay que buscar nuevas vision es, redefinir el mercado, introduciendo así a nuevos competidores en el entorno. Los horizontes deben ampliarse a medida que la organización avanza; de lo contrari o, sus ojos mirarán más y más hacia abajo, hasta ll egar al punto en que solamente puedan ver las puntas de los pies. Entonces, dejarán de moverse. La capacidad operativa del estilo de liderazgo El tercer factor que afecta al espíritu (E)mpr endedor es la capacidad operativa del estilo de liderazgo. ¿Qué significa esto? A medida que la org anización cambia durante el Ciclo de Vida, necesita diferentes estilos de liderazgo. Existe interacción entre líderes y seguidores. La historia y las ciencias políticas nos lo dicen: las personas se merecen el líder que tienen. Dígame el tipo de sistema que tiene y le di ré cuál es el tipo de liderazgo que necesita. ¿Qué tipo de liderazgo es deseable en cada etap a del Ciclo de Vida? Cuando la organización necesita una determinada conciencia, ¿cuál es el li derazgo funcional indicado para ofrecerla? Liderar significa


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ofrecer un proceso dinámico que lleve a la organiza ción de un nivel de conciencia al siguiente, de un lugar en la curva del Ciclo de Vida al siguiente. En otras palabras, alguien capaz de llevar a la compañía de u n conjunto de problemas a otro; capaz de resolver los problemas de hoy, mientras prepara a la compañía p ara los problemas de mañana. Volvamos a la analogía de Moisés. Llevó a los j udíos de los problemas de Egipto a los problemas de Caná. El liderazgo no significa llevar un sistema d e una etapa en la que no existen problemas a otra donde tampoco existan. Significa avanzar al nivel o generación siguiente de problemas. Un liderazgo sano imp lica que la generación siguiente de problemas será más c omplicada y sofisticada que la actual. En consecuencia, la compañía crece. La dimensión de la persona se mide de acuerdo con los problemas que afronta. Durante el Noviazgo, los fundadores sueñan con lo que van a hacer. Aparece el líder que conducirá a la organización hasta su Infancia. ¿Qué significa l iderar a la organización hasta la Infancia? ¿Quién va a conseguir que surja ese riesgo? ¿Cuál de los estilo s de liderazgo es funcional en esa etapa? Si el estilo del líder enfatizase la (A), la administración, ¿no ser á disfuncional? Obviamente, ya que la (A) diría constantemente »no, no, no». Nada llegaría a nacer; la organización no comenzaría nunca. ¿Qué tipo de liderazgo hará posible que la organización nazca, q ue esa chispa se fusione, que dé ese salto, asuma e l riesgo y lo convierta en realidad? ¿El (P)roductor, el (A) dministrador, el (E)mprendedor o el (I)ntegrador? (PAeI)

(PAEi) (pAeI) (pAEi)

(pA-i) (PaEi)

(-A--)

(Paei)

(----)

(PaEi)

Crecimiento

Envejecimiento

Figura 51 . Estilos organizativos durante el Ciclo de Vida Estabilidad (PAeI) Plenitud (PAEi)

Aristocracia (pAeI) Adolescencia (pAEi) Burocracia Temprana (pA-i)

Go – Go (PaEi)

E Infancia (Paei)

P Noviazgo (paEi)

Estilos Requeridos De liderazgo

E

CRECIMIENTO

Figura 52.

ENVEJECIMIENTO

Estilos de liderazgo en el noviazgo y la infancia

Será alguien del estilo (P). Por lo general, al guien que dice »yo pongo los primeros 5.000 dólares . Yo asumo primero el riesgo». Es esa persona que dice » muy bien, adelante, hagámoslo. Estoy preparado». Alguien que hace, porque la organización, antes de que pueda nacer, necesita un compromiso real. Necesita una persona que haga; que marque el estilo de actuación y sirva de modelo para una organización orientada a la acción . Durante el Noviazgo, por lo general, son los soñado res y los teóricos los creadores de la organización, los que ocupan las posiciones de lide razgo. Después de su nacimiento, ¿qué sucede con es tos Propiedad de ADIZES CENTRAL AMERICA, S. A. DE C. V. , Prohibida la reproducción total o parcial de este

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ideólogos? Les dejan a un lado. Entonces, los orien tados a la acción asumen el mando. La organización no necesita hablar, sino actuar, para poder sobrevivir durante la Infancia. Lo indicado es un líder capaz de soñar y actuar, ya que su visión hará que la compañía sup ere la Infancia con mayor rapidez. No obstante, la orientación a la acción es un requisito indispensab le. El estilo necesario para pasar a la infancia es el estilo (P). El estilo de liderazgo refleja el estilo de la organización en la siguiente etapa del Ciclo de Vi da. El líder, con su estilo, modela la trayectoria que sigue la organización. Por eso, es un líder y no un seguidor. Por eso, casi siempre, va por delante de las personas que lidera. Un liderazgo que modele la etapa siguiente del Ciclo de Vida solamente es funcional durante las etapas de crecimiento. En las etapas de envejecimiento el líder tiene que modelar las anteriores; de lo contrario, su liderazgo acentuará el declive de la organización. Esto dificulta aún más el papel de li derazgo, ya que es necesario nadar contra corriente, mientras que en el crecimiento, solamente hay que nadar más r ápido que el resto de la organización. Lo anterior explica por qué no hay empatía entr e los líderes de las organizaciones en crecimiento y los líderes funcionales de las organizaciones que envejecen. No comprenden por qué tardan tanto, por q ué las precauciones. No alcanzan a comprender que nadar contra corriente es más peligroso, desde el punto de vista político, que nadar más rápido, pero a favor de la corriente. En las organizaciones que envejecen, el líder tiene que tomar decisiones peligrosas, y continuar sobreviviendo políticamente. En las etapas de crecimiento, las decisiones tomadas son menos dolorosas y el líder es menos vulnerable desde el punto de vista político (exceptuando la Adolescencia). ¿Qué tipo de liderazgo necesita la organización Go-Go, cuando ya no existen problemas de tesorería y los sueños han comenzado de nuevo? Veam os una vez más el gráfico del Ciclo de Vida. Ahora, lo que necesita es un (E), ya que lo indicado es un retroceso a la creatividad y al ensueño. Típicamente, el fundador ofrece la función (E). Por consiguiente, e s frecuente encontrar fundadores con un estilo (PE): hace/sueña o sueña/hace simultáneamente. Es capaz d e lanzar una granada de mano a la fábrica para prov ocar un fuego, y, cuando comienzan las llamas, corre a sofocarlas. Tan pronto como el fuego se extingue, lanza una nueva granada de mano. Obliga a la compañía a c recer a pasos agigantados, ya que crea dificultades para después gestionarlas. Estos fundadores son soñadore s que trabajan duro. Son, al tiempo, incendiarios y bomberos. Es el propio gestor quien provoca la crisis; no hablamos aquí de la gestión por crisis. En la Adolescencia, la organización tiene que o rganizarse, sistematizarse y estabilizarse. En este momento, la calidad es más importante que la cantid ad. ¿Cuál es el liderazgo indicado? La tendencia a la (A)dministración es importante. Por lo general, es aquí donde surge la dificultad para la transición d el liderazgo. La transición de la etapa Go-Go a la Ado lescencia exige un cambio del estilo (PE) de liderazgo al estilo (AE), lo cual conlleva problemas. En primer lugar, el (A) es un animal totalmente diferente al (PE). El primero es lento, exhaustivo, analítico y enemigo del riesgo; presta atención a los detalles. El (PE) es rápido, no le preocupan los detalles y asume riesgos. Los dos estilos son incompatibles. El (E) desea que sus subordinados lleguen al trabajo antes que él, y se marchen después. Sin embargo, dado que nadie sabe c uándo llegará o se marchará, el comportamiento de los sub ordinados es errático, en el mejor de los casos. El estilo (E) espera que todos estén siempre disponibles. Estabilidad (PAeI) Plenitud (PAEi)

Aristocracia (pAeI)

I Adolescencia (pAEi)


A Go – Go (PaEi)

E Infancia (Paei)

P

Estilos Requeridos De liderazgo

Noviazgo (paEi)

E

CRECIMIENTO

ENVEJECIMIENTO

Figura 53. Estilos de liderazgo en la Go-Go y la Adolescencia. El estilo de (A) es totalmente diferente. Llega y se marcha a su hora. Este comportamiento hace que (E) se sienta traicionado; considera que (A) no es lo suficientemente leal a la compañía, piensa que n o se Propiedad de ADIZES CENTRAL AMERICA, S. A. DE C. V. , Prohibida la reproducción total o parcial de este

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esfuerza lo suficiente. (E) improvisa; (A) prefiere reflexionar. (A) siente que tiene que ir caminando detrás de (E), con una pala en la mano, para limpiar todo lo que éste va ensuciando. Por otra parte, (E) siente que (A) no le deja jugar su juego y actuar como mejor le plazca. Obviamente, hay un enfrentamiento. Este enfrentamiento puede aliviarse, en parte, cuando el estilo de la persona contratada para liderar es el indicado. Lo que se necesita es un (pAEi), y no un (-A--). Es posible que un (A), a secas, llegue a convertirse en un palo muerto bajo la presión del i ncendiario (--E-) y, si logra sobrevivir personalmente, lo será a expensas de la compañía, ya que un palo muer to (----) no puede satisfacer el papel que la organización necesita. Para vincular (E) y (A) se necesita un nuevo liderazgo del tipo (AE). Este estilo suele ser un incordio. Son excelentes como consultores, pero, a menos que cambien su estilo, en la vida real no son buenos gestores. Hay que comprobar en la práctica si una persona pue de o no cambiar su estilo. Y existen sólo dos opciones: 1. 2.

Intentar que el fundador cambie su estilo (PE) por (AE). Reemplazar a (PE) por un (AE); promover al fundador (PE) a Presidente del Consejo y nombrar a (AE) Director General.

La dificultad para gestionar a la organización dura nte su transición de la Infancia a la Adolescencia radica en que el liderazgo tiene que cambiar su estilo; de lo contrario, es necesario cambiar de liderazgo. La gestión de una empresa no es un maratón; es una car rera de relevos. La organización tiene que transfer ir su liderazgo de una persona a otra, en el caso de que el liderazgo individual no consiga cambiar su estilo a medida que cambian las condiciones. Uno de los factores que causan el envejecimiento de la organización aparece cuando el liderazgo no se transfiere funcionalmente en el punto adecuado del Ciclo de Vida organizativo. Durante la Infancia, lo indicado es un (PE) fuerte, alguien que sueñe y act úe con agresividad, capaz de tomar rápidamente decisiones visionarias y, por lo general, por cuenta propia. La etapa Go-Go necesita una persona organizada y sistemática, capaz de articular claram ente la línea de acción, de forma que la organización pueda tomar decisiones competentes. Ya no es una actuación individual. Por consiguien te, es necesario un (AE) sistematizador. Sin embargo, el peligro está e n que cuando el líder triunfa, se atrinchera en su posición, incluso cuando ya no esté satisfaciendo las necesid ades de la organización. El (PE) no abrirá el camin o a (AE), y este último, una vez atrincherado, no ceder á el paso al siguiente estilo necesario. Esto se agudiza aún más cuando el cambio es de (PE) a (pAei), ya que (A) se atrinchera, y no hay ninguna presión para hacerle salir. Si retrocedemos a la descripción de los Ciclos de Vida organizativ os, podemos ver que durante las etapas de Plenitud, Estabilidad y Aristocracia no existen presiones para cambiar el liderazgo. En la Plenitud todo marcha bien. En la Estabilidad los problemas sólo están latentes. En la Aristocracia la compañía tiene liquidez, los ratios del balance de situación son buenos, y el síndrome FinziContini no permite que nadie exprese su insatisfacción con la auto-complacencia. Es el período de calm a previo a la tormenta; no hay presiones para cambiar el liderazgo. Estabilidad (PAeI) Plenitud (PAEi)

E Aristocracia (pAeI)

I Adolescencia (pAEi)


A Estilos requeridos de liderazgo

Go – Go (PaEi)

E Infancia (Paei)

P Noviazgo (paEi)

E

CRECIMIENTO

Figura 54 .

ENVEJECIMIENTO

Estilos de liderazgo en la Adolescencia y la Plenitud


material.

151


El estilo (A) de liderazgo se vuelve disfuncional, porque ya no ofrece lo que la organización neces ita. El estilo necesario después de la Adolescencia, cua ndo la organización está avanzando hacia la Plenitu d, tiene que poner énfasis en la (I). ¿Por qué la (I)? Las culturas organizativas en la Plenitud tienen (P), (A) y (E). La estructura es la adecuada, y las personas adecuadas ocupan los puestos adecuados. En este caso, el papel del liderazgo consiste en contratar a los empleados correctos, integrar los conflictos deseables que aflorarán en una organización correctam ente estructurada, y marcar la línea de acción que se va a seguir. Es necesario un líder que ponga énfasis en el papel (I). En cualquier punto del Ciclo de Vida, el estilo de liderazgo necesario es el que es capaz de hacer avanzar a la organización de su etapa actual a la s iguiente. Durante el Noviazgo, la cultura organizativa exige un liderazgo que sueñe para después dar vida a la o rganización. Debe ser un (PaEi), de forma que pueda crear y, al tiempo, estar orientado a la acción, sin perd er su visión. Durante la etapa Go-Go, al principio es necesario el estilo (E), así como un (A) para suavi zar las tendencias »go-go», de forma que la organiz ación no llegue a sobrecargarse. El estilo funcional es (pAEi). Durante la Adolescencia, (A) es necesario para iniciar o entrar, pero abundan los conflictos que hay que afrontar; para pasar a la Plenitud, la compañía necesi ta un (I), por ello, el estilo funcional en la Adolescencia es (pAel). Dado que el paso a la Plenitud exige un incremento de (I), cuando la cultura organizativa comienza a perder (E) el líder debe suplirlo; por ello, el estilo de liderazgo necesario para mantenerse en la Plenitud es (paEI). Estilos de liderazgo Noviazgo Infancia Go-Go Adolescencia Plenitud Estabilidad Aristocracia Burocracia Temprana Burocracia Muerte

PaEi PaEi pAEi pAel paEI PaEi Pael Paei ? ?

El lector observará que el estilo requerido de l iderazgo está dictado por la cultura organizativa, y que durante las etapas de crecimiento, la cultura hacia la que avanza la organización determina cuál e s el estilo funcional que corresponde. Después de la Ple nitud, el estilo de liderazgo necesario nunca está en función de la cultura que puede desarrollar la orga nización, sino todo lo contrario. Debe ser un estil o que frene ese desarrollo. Por ello, dado que la organización, a partir de la Plenitud, comienza a perder ( E), necesita un liderazgo (E) que frene ese desarrollo y cubra esa deficiencia. Estabilidad (PAeI) Plenitud (PAEi)

E P I

Aristocracia (pAeI)

Adolescencia (pAEi)

A Go – Go (PaEi)


Estilos requeridos de liderazgo

E Infancia (Paei)

P Noviazgo (paEi)

E

CRECIMIENTO

ENVEJECIMIENTO

Figura 55. Estilos de liderazgo en la Plenitud y la Estabilidad.


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En la Plenitud, el líder debe ser un (paEI), un estadista, capaz de ver la visión global y de inte grar a las personas que cubrirán los papeles (P) y (A) par a que luchen por esa visión3. Cuando la organización abandona la Plenitud, (E ) pierde flexibilidad. Por consiguiente, el tipo de liderazgo necesario para frenar el declive es el que ofrezca (E). Dado que la (P) se pierde durante la Aristocracia, el estilo funcional para frenar el deterioro durante la Estabilidad es (PaEi). Este estilo es diferente del estilo (PaEi) de las organizaciones infantiles. Esta etapa exige un gestor profesional con un estilo emprendedor. Tiene que ser un soldado profesional, y no un líder guerrillero. Debe tomar decisiones y visionar el crecimiento de la organización. Esta es una distinción muy importante, ya que, con frecuen cia, cuando la organización está perdiendo flexibilidad, adquiere o se fusiona con una Go-Go, con el objetivo explícito de adquirir un liderazgo Go-Go. Pronto, la organización descubre que ese liderazgo Go-Go no tiene la madurez política necesaria para gestionar una compañía durante la etapa de Estabilidad, abrumada po r las realidades políticas internas. Estabilidad (PAeI) Plenitud (PAEi)

E P I

Aristocracia (pAeI)

Adolescencia (pAEi)

A

Go – Go (PaEi)

E

Estilos requeridos de liderazgo


Infancia (Paei)

P Noviazgo (paEi)

E

CRECIMIENTO

Figura 56.

ENVEJECIMIENTO

El liderazgo en la Infancia versus la Estabilidad

Analizando de nuevo el estilo exigido de liderazgo, resulta evidente que durante la Infancia, si presentamos el estilo en cuatro dimensiones, y de acuerdo con las prioridades ajustadas a la cultura de la organización, el resultado sería (PaEi). En primer lugar está la (P), necesaria para llegar a la Infan cia; en segundo, la (E), que permite el paso hacia la Go-Go; en tercero, la (A), que cubre el camino hacia la Adolescencia. (E) es el menos necesario; sólo cuand o la visión de la compañía sea a muy largo plazo, e l estilo sería (PaEi). Durante la Estabilidad, el papel (P) es el más importante para frenar el declive hacia la Aristocracia, que comporta la pérdida de (P). El siguiente en imp ortancia es la (E), cuya pérdida causó el declive d e la organización hacia la etapa de Estabilidad. La (I) es el tercero, ya que impide que la organización pa se a la etapa siguiente del Ciclo de Vida, la Burocracia Temprana. Por consiguiente, el estilo adecuado es algo diferente al de la Infancia. Durante la Estabilidad, el líder tiene que estar significativamente más o rientado a la política que durante la Infancia. El éxito en una e tapa del Ciclo de Vida no garantiza el éxito en otr a. En la Aristocracia, la compañía tiene problemas . Ya no necesita solamente (E). Ahora necesita (P). Debe regresar a sus orígenes, y de inmediato. Volve r a las decisiones tajantes. Volver al bloqueo y al ataque. La organización tiene que identificar el tipo de ne gocio en el que opera, y el valor que tiene para sus clientes. Tiene que acercarse a ellos y prestar atención al porqué y al qué más que al cómo . Tiene que deducir el cómo en base al porqué y al qué . En la etapa siguiente, la (I) también disminuirá. Es posible que muchos abandonen el barco a diestra y siniestra. Ahora, se necesita alguien que sepa integrar, un entrenador capaz de levantar la moral durante esa transición dolorosa. Es un estilo (Pael). En la Burocracia Temprana, las organizaciones que están fracasando, propiedad del gobierno o en trámites de nacionalización, suelen cometer un erro r típico. El gobierno no nombra a un (P) capaz de liderar la organización y sacarla de sus dificultades. Por el contrario, habitualmente nombra a un (A)dministrador o a un (I)ntegrador, ya que la compañía no fue nacionaliza da para incrementar el desempleo, sino para salvar los puestos de trabajo. La tarea asignada al liderazgo es la de salvar esos puestos de trabajo y no a la compañía.

3

Adizes How to…

para la descripción y discusión de los estilos de gestión.


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¿Qué sucede? En lugar de rejuvenecer a la organizac ión, (A) e (I) crean ahora una mayor burocracia que acelera su declive, y si es lo suficientemente grande, el declive del país. Estabilidad (PAeI) Plenitud (PAEi)

E P I

I

Aristocracia (pAeI)

Adolescencia (pAEi)

P A Go – Go (PaEi)

P


E Infancia (Paei)

P Noviazgo (paEi)

E

CRECIMIENTO

Figura 57.

ENVEJECIMIENTO

El liderazgo en la Aristocracia y la Burocracia Temprana

Un liderazgo disfuncional para las necesidades de la compañía, dependiendo del lugar que ocupe en el Ciclo de Vida, puede envejecer a la organización , ya que causa un comportamiento patológico anormal . En la Estabilidad, la Aristocracia y en las etapas subsiguientes, la organización continúa dependiendo de los (A), cuando lo que necesita son (P) y (E). Sus miembros contratan a los (A) porque durante las etapas decadentes del Ciclo de Vida la cultura adquiere un tipo de liderazgo que refuerza la ya existente. Por ello, incorporan el liderazgo equivocado en el momento equivocado. Con frecuencia, es imposible cambiarlo o controlarlo desde el interior, y cuando finalmente se intenta, es ya demasiado tarde. La compañía está tan inmersa en pr oblemas que el cambio de liderazgo aporta ya muy poco.

La capacidad operativa de la estructura organizativ a La capacidad operativa de su estructura organizativa es otro de los factores que afectan a la creatividad en las organizaciones. Con frecuencia, la estructura inhibe conductualmente el espíritu emprendedor. Veamos el ejemplo de una organización sencilla integrada por unos departamentos determinados. Observe que los departamentos están dibujados c on líneas de diferente longitud. Reflejan las diferencias básicas en la orientación de cada uno d e los departamentos. Las líneas largas corresponden a la orientación al largo plazo, mientras que las cortas indican la orientación al corto plazo. Podemos utilizar los cuatro papeles PAEI de gestión para describir la orientación básica de cada departamento. Por ejemplo, ¿cuál sería la orientaci ón, en términos PAEI, de un departamento típico de ventas? Ventas está orientada a la satisfacción de las necesidades de los clientes, es decir, (P)roducción, así como a satisfacer con eficiencia esas necesidades, una función de (A)dministración. Por consiguiente, el departamento de ventas tendrá un estilo (PAei). ¿Cu ál debería ser el estilo del departamento de market ing? Marketing también está orientado a las necesidades del cliente, (P)roducción, pero dentro del contexto de desarrollo de soluciones creativas para satisfacer las necesidades del futuro: (E)mprendedor; por ello, la orientación debe ser (PaEi). DIRECTOR GENERAL

Ventas

Personal

Producción Contabilidad

Marketing

Figura 58.

Ingeniería

I&D

PD Jurídico

Finanzas

DRH

Organigrama típico de la Organización Funciona l.


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El departamento de contabilidad es otra historia. Obviamente, la (A) es su función principal, pero la (E) también es necesaria. ¿Por qué (E)? no es una c uestión de (A) para (P), lo que significa organizac ión para satisfacer mejor las necesidades del cliente. Esas son las funciones de ventas, (PA). Un sistema de contabilidad que refleje la cultura tampoco seria (AI). Nos queda (AE), pero, ¿Por qué? El chiste sig uiente puede explicarlo. Una compañía pequeña buscaba un contable. Se prese ntaron tres candidatos y a los tres les preguntaron, »¿Cuánto es dos más dos?». El primero acababa de terminar su carrera de Económicas, y, al igual que la mayoría de los técnicos inexpertos, co ntestó. »Cuatro. Rotundamente. Sin lugar a dudas, c uatro». El segundo candidato había trabajado durante muchos años en una de las principales firmas auditoras. Su respuesta fue, »Antes de contestar, t engo que llamar a la central». El tercero era un graduado de la Universidad de la Vida y se las sabía todas. Entornó los ojos y preguntó, »¿Qué tienen en mente? ¿Están comprando o vendiendo?». Lo contrataron, y con justicia. Para que Contabilidad sea un sistema de información para la gestión y no una mera acumulación de datos, tiene que saber c ómo piensa la dirección. Debe ser la (A) de la (E), lo que significa que ha de ofrecer un medio de control a la línea de acción de la compañía. »¿Estamos entrand o o saliendo del mercado de New York?» Cada pregunta ex ige un tipo de información totalmente diferente. En muchas compañías, la contabilidad es una mera tened uría de libros. En realidad, no trabajan para la dirección, sino para Hacienda. La dirección recibe datos, pero no información. Esto sucede porque Contabilidad no forma parte del equipo directivo. No son ni fuerza motriz ni fuerza inducida. Solamente generan informes, y esto me recuerda otra anécdota. Dos personas están volando en un globo por la camp iña. De pronto, el cielo se nubla y, pasado algún tiempo, comprenden que están perdidos. Siguen volan do en círculos y, finalmente, ven un claro en las nubes. Comienzan a descender, y al tocar tierra ven a una persona y le gritan. »Hola ¿Dónde estamos?» »En un globo», les contesta. Frustrado, uno de ellos le dice al otro, »Este tip o debe de ser un contable» »¿Cómo lo sabes?», pregunta su compañero. »Porque nos ha dado una información exacta y preci sa, pero totalmente inútil». Esta misma orientación (pAEi), que pedíamos para C ontabilidad, se aplica también a los departamentos de asesoría jurídica y procesamiento de datos. Cada uno de ellos, con objeto de desempeñ ar adecuadamente su función, primero debe preguntar, » ¿qué tiene en mente?». Es un buen medio para comprobar si lo que la organización tiene es un abo gado o, sencillamente, un secretario de campanillas con un salario excesivo. He aquí lo que puede hacer. Entregue un contrato recién redactado a un abogado y pregúntele si debe o no firmarlo. Si le dice, »muy bien, le llamaré po r la mañana», despídale. Cualquier persona con form ación jurídica puede comprobar si el contrato es legal o no. Solamente necesita una buena memoria para conocer todas las normas, precedentes y leyes. Vd. No desea un abogado que le diga »por qué no», sino alguien que le diga »cómo sí» puede desempeñar la tarea que le in teresa. Para ello, el abogado debe dejar a un lado el contrato y preguntar: »antes de leerlo, dígame primero, ¿qué es lo que tiene en mente? ¿Qué es lo que inten ta lograr?» Este abogado no solamente comprobará la legalidad del contrato, sino también le facilitará el logro de sus objetivos y cómo hacerlo. La misma norma se aplica también a los informático s. En el caso de que intenten determinar el tipo o sistema de ordenadores que deben comprar, sin antes indagar para qué y cómo la organización los utiliz ará en el futuro, únicamente son vendedores de máquinas de escribir y calculadoras, pero, ciertamente, no el tipo de personas que realmente informatizarán la compañía. Este análisis aplicado a los demás departamentos p roducirá las orientaciones PAEI reflejadas en la figura 59. En circunstancias normales, ¿cómo son las relacion es entre estos departamentos en la mayoría de las compañías? ¿Cuáles de ellos tendrán, y/o deberán te ner, frecuentes discrepancias de opinión y conflict os? Ventas versus Marketing. Producción versus R&D e Ingeniería Contabilidad, Asesoría Jurídica e Informática versus todos. Personal versus Desarrollo de Recursos Humanos. ¿Por qué no se llevan bien estos departamentos? ¿C uál es la naturaleza de sus conflictos? El primer error tipico en el análisis es atribuirlo a las per sonas involucradas. Ventas acusa a Marketing de no Propiedad de ADIZES CENTRAL AMERICA, S. A. DE C. V. , Prohibida la reproducción total o parcial de este

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comprender las realidades que afrontan en el mercado. El departamento de Ventas trabaja duro para implantar una estrategia de precios/producto y, tan pronto como empieza a Funcionar, vienen los pesos pesados de la sede central y la cambian. Por otra parte, Marketing acusa a Ventas de resistirse al cambio, de arrastrar los pies. »Sa bes, los vendedores no son tan listos. Si lo fuesen, ¿estarían todo el día en la calle?» DIRECTOR GENERAL

Ventas (PAei)

Personal (pAEi) PD Jurídico (pAEi) (pAEi)

Producción (PAei) Contabilidad (paEi) Marketing (PaEi)

Ingeniería (PaEi)

Figura 59.

I&D (PaEi)

Finanzas (PaEi)

DRH (paEi)

Orientación PAEI de los departamento típicos

Producción e Ingeniería también tienen sus enfrent amientos. El segundo desea cambiar constantemente la tecnología con el fin de actualizarla. ¿Qué dice Producción? »Vuelva el año próximo. No desorganice nuestro calendario de producción. Nos m iden en función de nuestra productividad y costes d e producción; es posible que sus cambios funcionen a largo plazo, pero, es seguro que desorganizarán y retrasarán nuestras metas a corto plazo.» Por ello, Ingeniería se molesta, »Estos ingenieros de producción, cerebros de mosquito, se resisten a l cambio. No hacen más mirarse el ombligo. Si nosotro s no presionásemos, todavía estarían utilizando la rueca.» La organización intenta resolver estos aspectos pe rsonales, pero no los estructurales. La solución má s frecuente es poner a alguien de ventas al frente de marketing, o alguien de producción en ingeniería, y así, se supone, »esos tipos de ahí arriba, antes de tomar s us decisiones, conocerán las realidades que afronta mos». Obviamente, esto tampoco a resultado, ya que si ese profesional mantiene su orientación a las ventas (PA) mientras está en marketing. La compañía perder á su (E). Lo mismo sucede cuando ponemos a alguien de producción como jefe de ingeniería. Por otra parte, si ese profesional cambia su orientación de (PA) a (PE), su unidad de origen le acusará de traidor y chaquetero . Esta atribución errónea de los problemas también s e pone de manifiesto cuando se responsabiliza de los conflictos al estilo y no a la estructura, cuando se piensa que una persona o varias no juegan al juego. Entonces, todos reclaman: necesitamos profesionales capaces de unirse al equipo, de jugar al juego con las normas establecidas. Se marcha un jugador y se incorpora otro nuevo. ¿Qué sucede a continuación? Cuand o el nuevo hombre de marketing escucha las recomendaciones de su predecesor, »juegue en el equipo», e intenta acoplarse, no puede ejercer las presiones de cambio que debería. ¿Quién marca ahora el estilo? Ventas. Lo mismo sucede en Ingeniería. El departamento de p roducción es la fuerza motriz. A largo plazo, esta solución no da resultado; la organización tiene jug adores en el equipo, pero a medida que domina la orientación (PA), la organización pierde (E). La solución utilizada con más frecuencia para evita r estos conflictos consiste en fusionar a los departamentos conflictivos. El resultado es una organización más ágil y eficiente. DIRECTOR GENERAL

Ventas y Marketing

Ingeniería y Producción

PA

PA

Finanzas y Contabilidad

PA

Personal y DRH

PA

Figura 60. La organización coordinada.


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¿Que hay de malo de una estructura? Ventas está ori entado a la (P), al corto plazo y a los resultados. Marketing debería estar orientado a la (E) a largo plazo, el espíritu emprendedor, a la perspectiva y al análisis. Cuando ventas y Marketing se unifican ¿cuál de las dos orientaciones prevalecerá? ¿La (P) o la (E)? ¿E l corto plazo o el largo? La respuesta es evidente: el corto plazo; triunfará la orientación a las ventas. Por consiguiente, cuando marketing y ventas se fusionan, Marketing acaba haciendo análisis estadísticos de las ventas por vendedor, o preparando folletos o cualquier material colateral de ventas. ¡Y a esto lo llaman marketing! Es un nombre inadec uado. No debe llamarse si, porque las primas, la orientación y la presión están en las ventas y no e n el marketing. Algo parecido sucede con la fusión de producción e ingeniería. Continúa llamándose Departamento de Ingeniería, pero es posible que, ahora, lo único que haga sea mantenimiento. Engrasan y reparan las máquinas que utiliza (P). La (E) está dominada por la (P), el corto plazo es la fuerza motriz del largo, y no viceversa. Eso significa que apenas queda nada de (E) Cuando el departamento de Desarrollo de Recursos Humanos depende del Personal, tiene lugar un fenómeno similar. El departamento del Personal, a p esar de que está adiestrado en la (I) y orientado a ofrecer (I) a la corporación, en términos generales está en el negocio de la (A). Con frecuencia, lavan los trapos sucios de la dirección. Despiden, trasladan, admini stran los salarios, realizan las evaluaciones de personal, la selección y las negociaciones con los empleados. Es la (A)dministración de la (P)roducción, donde (P) significa productividad. No debe extrañar que la pl antilla, en términos generales, no perciba que pers onal es que desempeñando funciones de desarrollos de recurs os humanos, ni que lo considere como el brazo armado de la dirección. Por ello, cuando personal presenta idea de enriquecimiento del puesto de trabajo o de dirección participativa, ¿qué dicen los empleados? »Ya. Un nuevo truco para hacer que trabajemos más por menos dinero. No, gracias.» Los de personal se sienten frustrados. Quieren desarrollar a los empleados. Quieren sentirse humanistas y motivados. Pero se les acusa de manipuladores. Los miran con recelo. »Esos bastardos sonr íen mucho; pero son muy escurridizos; no puedes atraparlos. Se te escapan de las manos. Eso sí, no les den la espalda. Te clavarán el puñal arte de que te des cu enta.» Poner un (EI), desarrollo de recursos humanos (DRH), bajo el control de personal aniquilara su función (EI). Estará subordinado a la función (PA)d e personal. Los de (DRH) acabarán vigilando que el café de este caliente y comprobando si han llegado o no los refrigerios para las sesiones de formación. Pie rden su función y contenido (EI). Otro error sería unir finanzas y contabilidad. Finanzas debe entenderse como el análisis de las inversiones y las operaciones relacionadas con el fisco, la gestión de recursos humanos y el uso de fo ndos. La contabilidad tiene una función de control: las cuen tas por cobrar, las cuentas por pagar, y la teneduría general de los libros. Al unirse, crean una situación muy p eligrosa. La compañía genera un síndrome de reacció n retardada. No sigue el compás, algo parecido a la a rritmia cardiaca. Permítame que lo explique. El papel de contabilidad consiste en ser un incordio. Debe, y con frecuencia lo hace, equivocarse con precisión, en lugar de aproximarse a lo correcto. D evuelven una solicitud porque una firma está en el lugar incorrecto, y así debería ser. Son los guardianes de la ley y el orden, y la compañía los necesita; de lo contrario, perderá el control de sus sistemas. Per o eso no les hace muy populares. Se les acusa de burócratas, insensibles y herméticos. Analicemos ahora un escenario en el que determinada línea de productos no está teniendo buenos resultados. En una reunión ejecutiva para analizar el problema, ¿sugerirá marketing la probabilidad d e abandonar esa línea? Lo más probable es que no, ya que ellos fueron los primeros en sugerirla. Por el contrario, pedirán un mayor presupuesto para public idad; de una forma en otra, incrementar el presupuesto del »marketing mix». Prometerán algo a cambio y mantend rán vivo al producto durante algún tiempo más. ¿Intentará Ventas eliminar del producto? Aún no, ya que sus sistemas de incentivos se basan en las cuotas de ventas. Por ello, sugerirán una reducción de precios. Atribuirán el producto a la falta de g arantía, a que los precios son demasiado altos y a la prudencia de incentivos. ¿Que hará producción? Aquí tan poco habrá ninguna objeción explicita, ya que los sentimos de sus planes de producción y fluyen estas líneas de produ ctos. Por consiguiente, es posible que soliciten nueva maquinaria: »si tuviésemos esa maquinaria, mejorarí amos la caliza al del producto y, entonces, se vendería». Personal tampoco está dispuesto a eliminarlo. Pued e generar una reducción en la plantilla, y eso conllevaría problemas. Hay que señalar que cada dep artamento está interpretando el problema a la luz d e sus propios intereses. Sus soluciones de derivan de su propia orientación localista.


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¿Quién, además del director general, no está única mente interesado en la cuota de mercado, las ventas o la producción, a menos que genere beneficios? Deberían ser el director financiero. Es el responsable de analizar el rendimiento de la inversión. Cuando el coste interno del capital invertido en esta línea de productos es superior al rendimiento de la inversión, debe decir, »vamos a hacer algo diferen te». Cuando Contabilidad y Finanzas están en una misma división, si éste último intenta abandonar una línea débil de productos, debe rechazar la y idea c on el comentario siguiente: »es el jefe de Contabil idad; siempre dice que NO, así que, no debe sorprendernos ». »Si hubiésemos permitido que esos "cuenta pelas" dirigiese en la compañía, hace tiempo que habríamos desaparecido». Pueden pasar varios meses o años hasta que Marketin g, Producción o Ingeniería dejen de estar interesados en esta línea de productos. Entonces, se desarrolla una alianza y actúa el director genera l. Por favor, observe que, en mi experiencia, ningún direc tor general actúa por su cuenta sin antes consultar con su equipo directivo. Todo lo que ellos digan estará ma tizado por sus respectivos intereses, y estos intereses son el resultado de la estructura organizativa. Cuando Marketing y Ventas, Producción e Ingeniería , Personal y Desarrollo de Recursos Humanos, Finanzas y Contabilidad, se modifican, ¿cuál es el único lugar del organigrama en el que aún puede sub sistir una verdadera orientación (E)? Solamente en lo más alto. Pero esto tampoco es seguro, porque dependerá del lugar en que esté la compañía en su ciclo de vida, así como el grado de operatividad de su liderazgo. Puede ser un(P), un (A) o un (I) el que ocupe ese lugar. En este caso, la queja generalizada será que la org anización está paralizada, es lenta a la hora de reacciona an te las fuerzas del mercado, y carece de una verdadera perspectiva estratégica. Entonces, la organización contrata a un planificador estratégico. Y la estructura quedará así: PA

PA Ventas y Marketing

Ingeniería y Producción

e

PA

PA

Planificación

Dirección Financiera

Personal y

Estratégica

. Contabilidad

Figura 61.

.

.

DRH

Finanzas

El impacto neto sobre la »E» en la estructura ágil

En el que usted no conseguirá que un submarino vuel e aunque nombre a un piloto muy cualificado para mirar por el periscopio. En ocasiones, cuando la organización contrata a alg uien para que cambie su línea de acción, y este profesional no lo consigue porque la estructura de la compañía es incorrecta, le envían a Harvard para que siga estudiando. Eso no servirá de ayuda, a menos q ue el propósito sea mostrarle aún más de lo que ya está. Enviar a nuestro piloto a una escuela avanzada para que aprehenda a navegar mejor tampoco dará resulta do. Le están pidiendo que hagan volar a un submarino. Por favor, tome nota: la estructura genera la estrategia, y no viceversa4. Intentar crear una estrategia para lograr que el submarino vuele no tiene ningún senti do. Tendrían que convertir al submarino en un avión y, entonces, diseñar una estrategia de lo que debe hac er. La estructura es la causa del comportamiento, la estructura genera la estrategia, y no viceversa. Si deseamos cambiar el comportamiento, primero tenemo s que cambiar la estructura. Es imposible implantar una nueva estrategia hasta que no contemos con una nueva estructura. ¿Cuál debería ser esta nueva estructura ? Para ello, necesitamos una estrategia, ¿cierto? E s el problema del huevo y la gallina, que yo he resuelto. (CF. Capítulo 12). Aquí, lo fundamental es que, 4

Esto no concuerda con los famosos tratados de Alfred Chandler. En mi opinión, la estrategia debe dete rminar la estructura, pero la estructura actual determina la estrategia actual. Cf.: Chandler, Alfred B. Strategy and Structure: Chapters in the History of the Industrial Enterprice (Cambrige: MIT Press,1962)


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bombardear una estructura (PA) con personas (E) y analizar los informes, no sirve para nada. Tendrá muy poco o ningún impacto, y supone un despilfarro de d inero. Entonces, ¿por qué se hace? Porque es más fácil entrenar a alguien en Harvard, contratar a un planificador estratégico para qué se siente, une su pipa, escrib a informes y acabe con una úlcera; es más fácil pag ar al Boston Consulting Group un millón de dólares por un as recomendaciones muy competentes, que sufrir el dolor que conlleva un cambio estructural organizativo. No es el dinero lo que preocupa a la dirección. Es el tiempo, las guerras sucias internas y el miedo a las repercusiones políticas del cambio provocadas por ese dolor. »Si dejan salir al genio de la voz de ellas, ¡admiración quién sabe quién sobrevivirá! La estructura afecta a la estrategia, ya que refleja los auto intereses relativos, y la estructura de intereses y impactará la estrategia naciente. La es tructura provoca el comportamiento, y cuando esa estructura rechaza a (E), puede convertirse en el cuarto factor que contribuye a la pérdida de la (E) Mientras discutimos las causas estructurales del comportamiento, no puedo resistirme a hacer un comentario. Cuando leo los periódicos y las revista s me siento frustrado. He aquí un ejemplo. Durante años he observado las pugnas entre el Con sejo de Seguridad Nacional de los Estados Unidos (NSC) y el Departamento de Estado. Desde la creación del NSC, oímos hablar de luchas internas e ntre esas dos agencias gubernamentales. Una persona tan inteligente como el Dr. Henry Kissinger, estuvo al frente de ambas; por ello, en la superficie, las luchas no existían, y esto le hacía muy poderoso, ya que con trolaba las unidades que desarrollaban e implantaban la política exterior. Cuando estas dos agencias se dividieron, comenzó la competencia entre los dos dirigentes en términos de quién determina la política exterior; d esde entonces ha sido un enfrentamiento permanente, y lo seguirá siendo mientras no cambie la estructura. Para aclarar el porque de la existencia del conflicto, escribí un artículo, publicado en el Wall Street Journal. Lo incluyó aquí íntegramente. (Añado la terminologí a (PAEI), que no apareció en el artículo, para que el lector pueda seguir mejor mi razonamiento). EL CONFLICTO INTERNO SOBRE LA POLÍTICA EXTERIOR5 La reciente salida de Rihard Allen del Consejo Nacional de seguridad no debe inducirnos a perder de vista el hecho de que el conflicto entre el entre el NSC y el Departamento de Estado y, en general, del resto de la burocracia, ha existido desde la creación del NSC. Todos nos beneficiamos si analizásemos la naturalez a de este conflicto permanente con el fin de que, quien quiera que sea el siguiente nominado para el puesto de director de la NSC, no se tiene también. Existirá siempre conflicto entre los que conciben el cambio (E) y los que lo implantan (PA). El mismo conflicto, de Allen y Alexander Haig existió también entre Zbigniew Brzezinski y Cyrus Vance. Y también entre Henry Kissinger y de William Rogers e , incluso, en la administración Kennedy, con Walt R ostow y Dean Rusk. La naturaleza de ese enfrentamiento es la misma que debería existir, y de hecho, existe entre producción (PA). Ahora bien, tras la centralización de la toma de decisiones, gracias a las telecomunicaciones y los viajes en jet, el proceso de toma de decisiones en política exterior (PE) se alejó del nivel de em bajador y, en consecuencia, ascendió al del Departamento de Dstad o; eventualmente, quedó centralizado en la Casa Bla nca. Dado que, en la actualidad, el Departamento de Estado solamente es responsable del papel de implantación (PA), su funcionamiento es muy parecido al de departamento corporativo de ventas. Para qué el presidente pudiese tomar decisiones de calidad y equilibradas, crearon un órgano de alto nivel, el pequeño NSC. Podemos leer en las mem orias del Dr. Kissinger y del expresidente Richard Nixon que el presidente ya no dependía del Departamento de Estado para diseñar y cambiar la política exterio r. Con ese fin, utilizaba el grupo NSC, más flexible. Por ello, las funciones del Consejo de Seguridad Nacional eran muy parecidas a las de un departamento corporativo de marketing (E). Resumir la información acumulada por el Departamento de Estado, entre otros, y analizar los datos para preparar valoraciones de la política a largo plazo, que el presidente puede aceptar o rechazar. Si el Departamento de Estado fuese el responsable del diseño de la política exterior, el NSC dependería directamente de este Departamento, y no del Presidente. Por consiguiente, la función del Departamento de Estado ha cambiado, ya que ahora no diseña la política exterior, sino que contribuye a su diseño. El Sr. Haig, mucho más agresivo desde el pu nto de vista organizativo que el Sr. Vance, afirma que 5

Adizes, Ichak, »The Internal Conflict Over Foreig n Policy». Wall Street Journal. Diciembre 22, 1981.


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discrepar, con él equivale a discrepar con el Presi dente. Dado que el Sr Haig esta convencido de que é l diseña la política exterior para el presidente, piensa que sus opiniones deben prevalecer en el proceso de toma de decisiones. Pero esos tiempos han pasado. El Sr. Haig solamente puede recomendar una política al Presidente. Esto significa que tiene que competir con las recomendaciones alternativas del asesor presidencial en temas de seguridad nacional. Por desgracia, como los periodistas están igual d e confundidos que los señores Reagan, Haig y Allen en cuanto a la naturaleza del conflicto entre el Departamento de Estado y el NSC, se dice que existen desavenencias sobre »quién debería diseñar la polít ica para el presidente: el Consejo Nacional de seguridad o el Departamento de Estado». Eso es exactamente lo que los medios de información continúan preguntando, y es exactamente la pregunta equivocada. La respuesta a quien habla en nombre del Presidente en temas de política es obvia. El Presidente habla en nombre del Presidente. El conflicto entre los dos departamentos es una cuestión de complementariedad. Es natural, deseable, funcional y debe esperarse. La orientació n conceptual del NSC (E) y el interés del Departame nto de Estado en la implantación de la política exterior ( PA) estarán casi siempre en conflicto, y así debe s er. La responsabilidad del presidente es la de escuchar ambas opiniones y emitir un juicio. Pero sí intenta, al igual que en las organizaciones empresariales, resolver el conflicto mediante la »integración» de las perspectiv as a largo plazo y las contingencias a corto, la presión del c orto plazo dominará, y se perderá la perspectiva a largo plazo. El peligro actual está en que la gran burocracia de l Departamento de Estado llegue a dominar al pequeñ o grupo de pensadores del NSC. Es un peligro para el Presidente Reagan, ya que la información de esa fuente ta mbién acabará dominando. La interpretación errónea del Sr. Haig de la nueva realidad sobre quién diseña la política exterior, es el eje central del conflicto actual. El hecho de que el estilo personal de gestión del S r. Haig no encaje en su papel organizativo acentúa aún más el problema. Dado que no se comprende en profundidad en papel que corresponde al asesor del Presidente para Asuntos de Seguridad Nacional, el Sr. Allen se vio atrapado en un círculo vicioso. Si él y su »st aff» desempeñan la misión para la que ese organismo fue creado, es decir, la planificación de una política independiente a largo plazo, el conflicto será juzgado como desintegrador e indeseable. Es un error de interpretación muy serio. El conflicto entre el NSC y el Departamento de Estado es siempre un conflicto deseado y beneficioso. Para diseñar una política exterior int eligente, es necesario reconocer este conflicto, tolerarlo y legitimizarlo. El NSC tiene que tener el mismo rango y no estar subordinado al Departamento de Estado. Los periodistas tienen quedarse cuenta de que estas diferencias entre ellos no significan que los Estados Unidos sigan una política exterior inconsistente. Lo importante es que el Presidente continué siendo consiste nte, y no el hecho de que sus asesores no siempre coincidan. Los periodistas que malinterpretan el conflicto dirán que las pugnas entre sus asesores tienen una repercusión negativa en la imagen del Presidente. E sto solamente complica aún más el difícil proceso d e toma de decisiones del Presidente. Es de esperar que el conflicto se resolverá con el triunfo del Sr. Haig en está lucha de poder. Si es así, mi predicción es que este triunfo se convertir á en una perdida para el Sr. Haig a largo plazo. En un sistema centralizado, será el Presidente, y no el S ecretario de Estado, el que continuará tomando deci siones finales sobre política exterior. Eventualmente, el Presidente deseará tomar otras decisiones que el De partamento de Estado, preocupado por la implantación burocráti ca, estará dispuesto a apoyar. Por ello, el enfrent amiento será entre la Casa Banca y el Departamento de Estad o. Y esto solamente puede ir en detrimento del Sr. Haig6.

El NSC se creó para ofrecer al Presidente la funció n (E), y al Departamento de Estado corresponde la función (PA). El conflicto existe y debe existir en tre los dos. ¿Cómo resolver este conflicto? El Pres idente debe escuchar a ambos y, después, emitir su juicio. El Departamento de Estado no debe dominar al NSC y pretender el monopolio de la política exterior; el NSC no debe usurpar el papel del Departamento de Estado en la implantación de las decisiones (PA); ésta fue la causa del Irangate. ¿Cuál debe ser el estilo del jefe del NSC? En mi o pinión, (EI). Debe presentar sus recomendaciones, que no siempre tienen que estar de acuerdo con las propuestas por los demás. Seria un error esperar qu e el jefe del NSC juegue como uno más. Por ello, traerán a o tro. Entonces, acusan al nuevo jugador de mantener un perfil demasiado bajo y de hacer contribuciones insignificantes. En el puesto de director del NSC, nadie puede ganar, ya que los papeles no están definidos con claridad. La conclusión a la que debemos llegar, teniendo en cuenta lo anterior, es que Estados Unidos no tendrá una política exterior clara mientras no estr ucture su gobierno para que la tenga. No estoy diciendo que lel presidente de los Estados Unidos no tenga ahora, o en el futuro, una política exterior clara. 6

Observe la fecha del articulo. Pronosticaba la caída de Alexander Haig como Secretario de Estado en un plazo de seis meses.


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Lo que digo es que la administración del presidente no tendrá una política exterior cl ara hasta que no esté correctamente estructurada para diseñarla. La persona más frustrada, como consecuencia de est a situación, debe ser el Presidente. He oído entrevistas independientes de los presidentes Jimmy Carter y Gerald Ford durante la »Young President´s Organization University» en Hawai, en 1982. Ambos d ieron la misma respuesta a una de las preguntas, a pesar de que ignoraban las preguntas y las respuestas del otro. La pregunta era: »¿Cuál es la experien cia más frustrante vivida en su cargo como Presidente de los Estados Unidos?» La respuesta fue unánime: » La frustración de no ver implantadas tus decisiones; l as dificultades para ejecutar la política trazada». La práctica más recomendada para estructurar una co mpañía es hacerlo de forma que fomente y alimente el papel que más necesite en ese momento. Por ello, en las etapas de crecimiento, deben estructurarse las funciones (A) y contar con un Director al frente de Contabilidad, Personal, Asesoría Jurídica y Proceso de Datos. En las organizaciones que envejecen, las (A) deben dividirse y se deben unificar las funciones (E), con un mismo Director al frente de Marketing; Finanzas, Ingeniería y DRH. Pero nunca, nunca deben Fusionarse estructuralmente Marketing y Ventas. Producción e Ingeniería, Finanzas y Contabilidad , Recursos Humanos y Personal. El problema del colonialismo organizativo Hasta ahora, hemos diagnosticado la estructura de una organización simple, un centro de beneficios normal. Una compañía que tiene múltiples centros de beneficios afronta otros desafíos adicionales., a los que yo llamo colonialismo organizativo. Es posible describir a una organización en su totalidad, utilizand o una sencilla curva del Ciclo de Vida. Sin embargo, esta curva responde, en realidad, al comportamiento promedio de cada división o departamento de la comp añía. El problema con este comportamiento promedio es que no refleja con exactitud la situación real. Una persona con un pie sumergido en agua hirviendo y el otro en agua congelada, no siente una agradable temperatura promedio de 25 grados. Las compañías están integradas por unidades, depar tamentos o divisiones, y cada una de ellas puede ocupar un lugar diferente en la curva del Ciclo de Vida. Es frecuente encontrar compañías con centros múltiples de beneficios en las que unos centros de beneficios están en la Infancia, mientras que otros están en la Go-Go, Plenitud o Aristocracia. Por lo general, estas entidades están organizadas de acuerdo con la jerarquía siguiente: Metas propias Aristocracia

Exigencias de arriba

ROI

Go-Go

Cuota de mercado

ROI

Infancia

Tesorería

Cuota de mercado

Figura 62.

El problema del colonialismo organizativo

Esto sucede con frecuencia, porque a las Aristocracias les gusta hacerse cargo de compañía GO-Go. Y es que éstas les suministran el crecimiento que e llas son incapaces de conseguir. Las compañías Go-G o tienen, a su vez, bajo su tutela, a otros compañías Infantiles debido a su promiscuidad; a que irrumpen en los negocios con mucha facilidad. Sin embargo, este tipo de estructuras suele crear problemas. A este fenómeno de compañías Infantiles, dependien tes de otras Go-Go, así como de estas ultimas dependientes de Aristocracias, yo lo llamo colonialismo organizativo El problema del colonialismo organizativo se hace evidente cuando analizamos las relaciones entre sus unidades, en términos de sus necesidades y de las medidas adecuadas de rendimiento.


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¿Cuál es la meta de la organización Infantil? No t ener perdidas y conseguir suficiente tesorería para sobrevivir. Vive una lucha constante por tener tesorería. La necesita permanentemente, y siempre está exigiendo. »Necesitamos más capital». Normalmente, esto molesta a la compañía Go-Go, que siempre está diciendo »¿qué dice? ¿Más dinero? Ya le dimos má s hace cuatro meses. ¿Cuándo van a dejar de pedir m ás? Además, no están creciendo al ritmo al que estamos acostumbrados. Nosotros crecemos un 35 por 100 anual. Y Vds. Aún no han conseguido ese porcentaje. ¿Por q ué motivo debemos darles más dinero?». ¿Qué desea la compañía Go-Go? Ventas y crecimiento en las ventas, esa es la meta que imponen a los que dependen de ella. Aún más, la organización Go-Go también necesita capital para financiar su pr opio crecimiento, y no le interesa compartirlo. ¿Qué qui ere la Aristocracia? Dividendos, Rendimiento sobre inversión. En lugar de dar, toma. Quiere ordeñar a la ternera, y no solamente a la vaca. Por ello, la Aristocracia ordeña a la Go-Go y ésta , a su vez, m ata a la Infantil, negándole recursos. Lo denomino colonialismo porque la unidad superior impone sus propias metas a la unidad que domina, de acuerdo con el lugar que ocupa en el Ciclo de Vida, ignorando las metas que corresponden a la otra unidad en función de su posición en el Ciclo de Vida. Puede suceder algo muy interesante. La organizació n en pleno se va a pique. Tiene a su disposición todos los componentes que la capacitan para el rejuvenecimiento y el crecimiento, pero está estructura da de tal forma que las diferentes unidades se imponen mutuamente exigencias no funcionales, y todas acaban sufriendo las consecuencias. Las metas impuestas a la organización por cada uno de los padres no es funcional para la etapa en que se encuentra el niño en la curva del Ciclo de Vida. Las exigencias sól o convienen y son funcionales para los deseos del padre, y éste utiliza su poder para imponerlas. Resumiendo, la edad mental de los que controlan a la organización, la operatividad del estilo de liderazgo, la cuota relativa de mercado percibida y la agilidad de la estructura organizativa son los cuatro factores que tienen impacto en (E). Antes de diagnosticar un organización, primero hay que observar su comportamiento, ya que éste indica su posición dentro del Ciclo de Vida; despué s, analizarlo. ¿Esté la (E) personalizada en el líd er, o ha logrado sistematizar e institucionalizar la fuente de este recurso? En el primer caso, la organización está en la pre-Adolescencia, en el segundo, en la post-Adolescencia. ¿Existe suficiente (E), medido en términos del rit mo de cambio y del carácter necesario proactivo del cambio frente a su entorno? Cuando está en declive, compruebe los cuatro factores anteriores e identifique cuál de ellos contribuye a la existencia o ausencia de (E). Debe confirmar su hipótesis sobre la situa ción en el Ciclo de Vida y sus causas. En la cuarta sección del libro, discutiremos la fo rma de afrontar el declive de (E) y cómo o rejuvenecerlo, una vez discutido el impacto del control en la situación vivida en la curva del Ciclo d e Vida. Factores que afectan a la »política de poder» (CAPI ) En el Ciclo de Vida Existen fuerzas internas y externas que explican el comportamiento del CAPI a lo largo del Ciclo de Vida. El CAPI puede fragmentarse por razones internas. Una ruptura en las relaciones familiares, en el caso de empresas familiares, o por otras divergencias de intereses. Las fuerzas externas pueden ser políticas —interviene el gobierno, y crea nuevas normas o dir ectrices que afectan al control de la organización— como, por ejemplo, la transferencia del poder a los obreros. Esto sucede en muchos países. Los polític os incorporan a los obreros al proceso de toma de decisiones sin tener en cuenta sus repercusiones en la gestión. Entonces, los directivos tienen que renegociar con los subordinados determinados temas que, con anterioridad, era prerrogativa exclusiva de la dirección. Las decisiones se bloquean, los emprendedore s abandonan el país, pero, antes, sacan su capital. (Por ejemplo, esto sucedió en Perú en los años seten ta, con sus experimentos industriales filocomunistas). Cuando se rompe el CAPI, la organización envejece, ya q ue pierde el control y la habilidad para implantar cambios eficaces.


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El CAPI durante el Ciclo de Vida Anteriormente, dijimos que, hasta llegar a la Adolescencia, el CAPI está en manos del fundador. Por lo general, es un dictador. Ahora bien, si tiene un control absoluto ¿por qué es tan baja la capacidad de predicción de la organización? Debería ser alta. La respuesta es clara: antes de la Adolescencia, el CAPI está personalizado, se lo hemos conferido al fundador, quien, por lo general, es una (E) mayúscula. El esti mula el cambio permanente incuestionable Es impredecible el comportamiento de la organización. Pienso que le fundador lleva la batuta, y controla a la organización, por lo general es arrogante, dictatorial y autoritario. Toma las decisiones de forma no participativa; las toma siguiendo su intuición. No existen estrategias articuladas; sus decisiones casi nunca se comprenden. Por consiguiente, la organización no está controlada, aunque el fundador tenga el contro l. La ausencia de control organizativo es el resultado de la ausencia de (A) —sistemas, normas y políticas—, columna vertebral del poder de producci ón de la compañía que permite también controlar al fundador. Este soporte se desarrolla durante la Adolescencia, y la organización avanza así hacia su Pl enitud, donde se torna más flexible y predecible. A partir de la Adolescencia, el control es sistémi co y no personal. Progresivamente, comenzando en la Plenitud, el sistema es más fuerte que los indiv iduos que lo integran. Por ese motivo, la estructura puede provocar la pérdida de (E), lo que explica el incre mento del poder de predicción y la pérdida de flexi bilidad. Cuando el CAPI se fragmenta, cuando los grupos de intereses se separan y van en diversas direcciones, la organización queda envejecida. Ning ún grupo aislado es capaz de dirigir el cambio en l a organización; y teniendo en cuenta que cada uno de ellos tiene intereses diferentes, es difícil conjugarlos para llegar a implantar el cambio. Más tarde, cuando la forma sea infructuosa y no produzca la función dese ada, llegará el colapso. El sistema muere, y surge uno n uevo de las cenizas.

Estabilidad

Alto Plenitud

Aristocracia Adolescencia Burocracia Temprana Go – Go Capi Burocracia

Infancia Noviazgo

Muerte

Bajo

CRECIMIENTO

Figura 63.

ENVEJECIMIENTO

El capi durante el Ciclo de Vida.

¿Cuáles son los factores internos que pueden desint egrar el CAPI? He aquí algunas sugerencias posibles: Con anterioridad a la Adolescencia, tenemos que buscar quien controla la organización y cuáles son sus metas individuales. En una compañía sana, en cr ecimiento, el fundador tiene el control, y su interés es que la compañía logre sobrevivir a la Infancia. En la e tapa Go-Go, la meta de los que tienen el control suele ser la de pasarlo bien, tenenr un juguete personal para poder jugar con él. Todos los demás intereses están b ajo control, tanto las exigencias de su familia como las del personal, ya que normalmente estos aún no est án sindicados. Durante la Adolescencia, los intereses se dividen. (A) es contrario al riesgo; (E) busca el crecimiento. Si gana (A), prevalecen los intereses de los contrarios al riesgo, y la organización se desliza suavem ente hacia


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el envejecimiento prematuro. Cuando domina (E), la organización retrocede a la etapa Go-Go. En el caso de que (A) y € vayan unidos, la organización pasa a la Plenitud. (CF. Cuarta sección para conocer l forma de cómo lograr que trabajen unidos) En la Trampa del Fundador, prevalecen los intereses personales de éste a expensas de los intereses corporativos. Su necesidad de controlar, de satisfacer su propio ego, impide que la organización pueda autocontrolarse. No permite que nadie más juegue co n su juguete. El comportamiento de los miembros del comité de d irección y de los directivos de las organizaciones de este tipo suele ser inmaduro y adolescente, y no corresponde a su madurez o, incluso, a su edad cronológica. Ríen mucho, retozan, luchan, se q uejan los unos de los otros, y siempre acuden a »pa pá» para que juzgue y decida. Ahora bien, no asumen la responsabilidad de aquello de lo que se quejan. Esperan que papá acepte sus quejas y les resuelva los problemas. Su principal queja y con frecuencia, también su hostilidad, se dirige a papá. En este caso, la figu ra de papá no siempre corresponde al fundador, la p ersona que, de hecho, comenzó la compañía; sino a la perso na que hizo realidad su crecimiento durante la etapa GoGo. Es una relación amor-odio entre el fundador y l os subordinados. Ellos desean que el primero se marche y, al mismo tiempo, no saben arreglárselas sin él. En este punto, la organización puede llegar a bloquear se, y el cambio generado por fuentes internas será mínimo o inexistente hasta que el fundador muera o venda la compañía. En la Trampa de la Familia, la situación es aún má s seria. La división de intereses puede asumir formas muy diversas. Un ejecutivo brasileño me habl ó sobre sus enfrentamientos con su hermano para gan ar el control de la compañía. »Todo comenzó cuando, ha ce 30 años, yo le quité su patito mientras jugábamo s en la bañera». La rivalidad fraterna es una de las causas de la perdida del CAPI en la Trampa de la Familia. Por lo general, el primogénito lleva las riendas de la ges tión. El más joven, posiblemente más agresivo, se r esiste al control de su hermano. Existe una norma que determina cuál es el estilo que tendrá un niño dependiendo de su secuencia de nacimiento y del estilo de sus padres. En términos generales, cuando el estilo del padre es (E), los primogénitos no suelen serlo. El padre debilita el comportamiento (E) del hijo. En mi experiencia, el segundo hijo es (I), y por último, el tercero puede permitirse el lujo de sobresalir y ser (E). Obviamente, no es ésta una regla férrea. El liderazgo, en función de la línea de sucesión o secuencia de nacimiento, no siempre es aceptado por los hijos que no son primogénitos. Aducen que »no se trata de una sucesión real. ¿Por qué él y no yo?» Otra fuente de la fragmentación del CAPI es que el orgullo familiar domina la lógica de gestión. Para mantener el control, los miembros de la familia no pueden vender sus acciones. Las acciones con derecho a voto, por ejemplo están depositadas en un fideicomi so controlado por el patriarca o matriarca. Por ello, los hijos acumulan cupones, pero no pueden influir en lo que está sucediendo. Ahora bien, los niños crecen y los patriarcas mueren. Entonces, estos niños, sin adies tramiento previo alguno, comienzan a luchar, por dinero, con los gestores profesionales. Ya no está papá par a controlarles, y el resultado es el caos, ya que, dadas las circunstancias, los gestores profesionales no pueden actuar como les corresponde. Algunos de ellos se marchan y la familia comienza a disputarse el puesto de mando. Dominan el ego y los intereses personales a expensas de las necesidades de la organización. (Es te análisis se aplica fundamentalmente al mundo occidental. En mi experiencia, en el Este aceptan los derechos de progenitura y, en consecuencia, la sucesión, en términos CAPI, es más estable). En la Plenitud, los intereses se unen. La direcció n gestiona una coalición de intereses: el interés d e los accionistas en el rendimiento de la inversión, el interés de la dirección en el crecimiento, y el interés de los empleados en la seguridad. La compañía ya no está b ajo el control de un individuo, sino de un plan, de una estrategia que unifica y refleja los diferentes grupos de interés. Después de la Plenitud, de nuevo comienzan a aflor ar unos intereses diferentes. La separación de los accionistas de la dirección, ocurrida en la Adolesc encia, es deseable. Permitió el paso a la Plenitud. Ahora bien, las implicaciones negativas de esa separación se incrementan progresivamente con el tiempo. La dirección acaba centrándose más en sí misma que en los propietarios. Este interés no solamente afecta o perjudica a los accionistas, en un momento dado, también afecta, y cada vez más, a los empleados. En la Aristocracia, la organización puede permitir se esta división de intereses, ya que todos están ordeñando a la compañía y, como aún está entrada en carnes, hay leche en abundancia. La chispa que acaba con la coexistencia pacifica se enciende cuando termina la abundancia. Entonces, en lugar de seguir aprovechándose de la organización, inician entre el los la larga noche de los cuchillos afilados.


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Los accionistas son los primeros en perder, ya que ven cómo su inversión pierde valor; a continuación, comienzan los despidos, y son los emp leados los que pierden. Eventualmente, también se despide a los directivos, por lo general, ellos son los últimos en verse afectados. Para comprobar la situación de la organización en le Ciclo de Vida, pregunte quien tiene el control. (No me estoy refiriendo a la propiedad, sino al control de facto, el control directivo) ¿Es un individ uo o un sistema? En el primer caso, la organización no ha l legado aún a la Adolescencia. Cuando el sistema tie ne el control, ya ha pasado a la Adolescencia. ¿Comparten intereses comunes los gruidos que integran el CAPI? En caso afirmativo, la organización se encuentra en su etapa de Plenitud, o quizás de Estabilidad. Cuando estos intereses comunes no existen, la Plenitud ha quedado atrás. ¿Han comenzado las luchas? Si no es así, l a organización está en la etapa de Estabilidad o Aris tocracia. Si ya comenzaron, entonces está en la Bur ocracia Temprana. Los factores externos también pueden provocar la f ragmentación del control. La legislación oficial puede decidir qué y cómo hacer las cosas y, por con siguiente, cambiar las normas del juego. En los Paí ses Escandinavos y Alemania, los representantes de los trabajadores se sientan en el Consejo de Administración. Esto puede provocar que la organización, saltándose la Adolescencia, irrumpa en la Plenitud; y si la dirección no sabe afrontar la diversidad de intereses, el salto la llevará directamente a la Aristocracia. Japón está en su Plenitud porque sus gestores, con su comportamiento, y no debido a condicionamiento legales, tratan de optimizar los intereses de los trabajadores, de la propiedad y de la dirección. Otros lugares del Lejano Oriente, como p or ejemplo Malasia, Hong Kong y Singapur, aún viven las luchas propias de la Adolescencia y, con frecuencia, caen en la Trampa de la Familia, aunque, en estos casos, no es tan peligroso como en Occidente. En el Lejano Oriente, los miembros de la familia aún aceptan la primogenitura; por ello, el CAPI aún no está fragme ntado. En los países occidentales, las pugnas familiares son más frecuentes. A medida que los orientales se occidentalizan, a no ser que sean capaces de desarrollar unos sistemas formales que mantengan la (I), comenz aran a padecer las mismas enfermedades directivas típicas de Occidente.


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SECCION IV COMO CAMBIAR LAS CULTURAS ORGANIZATIVAS


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Introducción a la Sección IV

En la primera sección describimos lo que ocurre en cada una de las fases del Ciclo de Vida Corporativo. En la segunda y tercera, presentamos las herramientas que explican y predicen el comportamiento de la organización durante su Ciclo de Vida, así como las causas del crecimiento y el envejecimiento. De acuerdo con estos conocimientos, podemos diagnosticar, no solamente a través de la observación del comportamiento de la organización, sino analizando también las causas que la llevaron a su etapa actual del Ciclo de Vida. Este análisis nos p ermite distinguir con mayor claridad entre los problemas normales y anormales, para, a continuación, facilit ar intervenciones terapéuticas capaces de impulsar a la organización a través del Ciclo de Vida hasta llega r a su plenitud. En la introducción de este libro ya advertí que el crecimiento y el envejecimiento no están en función del tamaño o de la edad cronológica de la o rganización. Existen jóvenes compañías »viejas», y viejas compañías »jóvenes», es decir compañías jóve nes que han existido durante cien años y compañías viejas de solamente cinco años. Existen compañías j óvenes con unas ventas de diez billones de dólares, mientras que otras viejas solamente alcanzan los cinco millones. La juventud o vejez de la organizació n depende de su nivel de flexibilidad y autocontrol. Para una mayor comprensión del diagnostico del Cic lo de Vida Corporativo, tenemos que conocer los factores que afectan a las curvas de la flexibilidad y el control El control es una función del CAPI y, a su vez, és te es función de los diferentes intereses. Cuando l a diversidad de intereses es muy alta, la organizació n se paraliza y pierde el control. Flexibilidad Control ALTO

BAJO

CRECIMIENTO Plenitud

Figura 64.

ENVEJECIMIENTO

Flexibilidad y control durante el Ciclo de Vida

El capítulo 10 analiza lo que afecta a la (E) y al CAPI. El capítulo 11 inicia la fase terapéutica de este libro, ahora podemos comenzar a comprender la forma de incidir en estos factores, para así facilitar el Propiedad de ADIZES CENTRAL AMERICA, S. A. DE C. V. , Prohibida la reproducción total o parcial de este

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paso de la organización a su Plenitud. El capitulo 11 explica las hipótesis de trabajo del modelo tera péutico. El capítulo 12 ofrece una visión global de la secue ncia terapéutica, mientras que el 13, la terapia de contingencias: la diferencia en el tratamiento, dependiendo de la situación que ocupe en el Ciclo de V ida.


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11 Los fundamentos teóricos Del modelo

COMO SE DESARROLLO LA SECUENCIA TERAPEUTICA En 1967 realicé mi primer trabajo de consultoría. Cuando miro atrás, me gustaría esconder la cabeza en alguna parte; que me tragara la tierra. Mi cliente esta una filial de una firma internacional, con dificultades para penetrar en el mercado local. Por ello, me preguntaron a mí, un doctor recién gradua do en Empresariales en la Universidad de Columbia, en Nueva Cork, qué era lo que tenían que hacer. Analicé e l mercado de la compañía y su producto, y les aconsej e: reduzcan aquí los precios, investiguen allí el mercado, cambien su imagen corporativa. Se trataba de aplicar, paso a paso, el curso de Introducción a l Marketing (Mark 101) de la Facultad. Yo estaba muy orgulloso de mi trabajo, de mi asesoría. Me escucharon, estuvieron de acuerdo en todo, me pagaron la factura y, después, no sucedió nada; para ser más exactos, apenas cambió nada. Me molesto muchísimo. ¡Menudos incompetentes! Son incapaces de aplicar una buena idea, pensé yo. Comencé mi siguiente trabajo de consultoría, y par a asegurarme que no se repitiera la misma experiencia –para garantizar la aceptación e implan tación de mis magnificas ideas– solicité esta vez t rabajar con el director general. La organización accedió. E studié los problemas y presenté mis recomendaciones , que en este caso incluían cambios estructurales. Esta vez, me quedé cerca, para comprobar que realment e implantaban mis recomendaciones. Entonces, comprendí por qué las buenas ideas se quedan solamente en ideas, y el porqué de la resistencia al cambio. Los profesionales no veían que el cambio les aportara beneficio alguno a nivel personal, aunque yo, en mi calidad de consultor, lo considerara bueno para la compañía. Por ese motivo, ralentizaron la acción. Solicité que me nombrasen subdirector ejecutivo, y amenacé con marcharme si no lo hacían. Quería estar seguro de que mis recomendaciones se implantaban. Y aceptaron. Entonces fue cuando realmente comenzaron mis problemas. Descubrí lo que es la empresa, el porqué de las políticas corporativas. Cuando empuja ba a alguien, me devolvían el empujón, y la pregunt a esta quién podía perder qué, y con qué rapidez. Est aba haciendo olas, pero de hecho, yo también estab a en el barco y sufría las consecuencias. Luche y conseguí más que la primera vez, pero a expensas de mi ca lidad de vida. Me llegó la siguiente oportunidad de aprendizaje. Comencé un programa para la gestión de organismos de Bellas Artes: museos, teatros. Orquestas sinfónicas, ballets y operas. Recibí una subven ción de la Fundación Ford para estudiar el tema y realiz ar un estudio de campo. En ese momento, en 1969, no existían programas de formación en esta área, ni ta mpoco nada escrito o conocido. Fui el primero en abordarlo, y había mucho que aprender. Comprendí en tonces que la teoría de gestión se basa en la experiencia empresarial, fundamentalmente en los sectores productivos, y que no es posible dirigir a los artistas de la misma forma que a los empleados de » cuello azul». En el mundo de las artes, la palabra gestión es un insulto. Es sinónimo de explotación. Hay que gestionar para el artista en lugar de gestionar al artista. Ahora bien, ¿cómo hacerlo? Descubrí que l os más cercano era la gestión docente o la hospitalaria. L os decanos o directivos de departamentos en las


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universidades u hospitales no gestionan la facultad, sino que gestionan para la facultad. Descubrí que la gestión es una tarea complementaria. Es necesario q ue el gestor y el director artístico trabajen unidos para crear un teatro de calidad. Saltemos ahora a 1973. Me invitaron al »Center of Democratic Institutions» en Santa Bárbara, en calidad de Profesor Visitante. Este fue el momento culminante de mi vida intelectual. En el Centro, siete profesores asociados y tres visitantes se reunían diariamente alrededor de una mesa, desde las 11 a.m. hasta las 12:30 p.m. para discutir hipótesis de trabajo, presentadas generalmente por intelectuales lideres a nivel mundial. El candidato presidencial Eugene McCarthy presentó una, al igual que otros pensadores lideres de ambos lados de la cortina de hierro. Si alguna vez existió un »think tank» intelectual, fue éste. Otro de los profesores visitantes fue Edgard Goldstucker, el teórico del levantamiento checoslovaco en 1968, padre intelectual de Alexander Dubeck. Pero el Centro atravesaba dificultades. Estaba a punto de morir. Su presidente y líder espiritual, Robert Hutchins, estaba gravemente enfermo y había serias dudas sobre las posibilidades de supervivencia del centro tras su marcha. Por ello, les ofrecí mis habilidades consultoras y las aceptaron. Reflexioné profunda y extensamente sobre lo que debería hacerse. Escribí un informe. Todo lo que yo dije, con el tiempo, sucedió. Sin embargo, no implantaron ningun a de mis recomendaciones. Ahora bien, esta vez no podía atribuirlo a la incompetencia de la dirección . Robert Hutchins era un fenómeno. Tras graduarse en la Facultad de Derecho de Yale, a la edad de 23 años, sus profesores lo eligieron para decano. S us »term-papers»34 influyeron en la línea de pensamiento de la Corte Suprema de USA. A los 26 años, fue eleg ido presidente de la Universidad de Chicago. Al Centro acudían lideres mundiales para entrevistarse con él , de lo cual yo fui testigo personal. No podía ser incompetente. Sin embargo, todas mis predicciones resultaron ciertas, y todas mis recomendaciones eran sensatas. A pesar de su inteligencia y sus capacidades, no suizo crear un legado que mantuviese vivo el Centro después de su muerte. Comencé a preocuparme. Algo no estaba bien, pero ¿ qué? Hablando con otros consultores profesionales comprendí que había afrontado un problema muy generalizado en el sector; y no era solamente mí problema. Todos los consultores se quejan de que sus recomendaciones quedan archivadas, incluso cuando las presentaban directamente al director general o al Consejo de Administración. Entonces me dí cuenta de que este problema de ejecución existe tam bién en otros campos. En medicina también ocurre; l os pacientes aparentan aceptar el tratamiento prescrito, pero no siempre lo siguen. En el área del adelgazamiento, lo llaman seguimiento. Tienen un denominador común: para producir un cambio en el comportamiento, es necesario algo más que un receta , un informe o una recomendación del consultor que, en definitiva, equivalen a los mismo. Por ello, comencé a indagar en el campo de la psic oterapia, y trabajé con David Shapiro. Fue entonces cuando comprendí cómo lograba Shapiro el c ambio. Básicamente, dejaba que el cliente hiciese el trabajo. En el pasado, mi error, típico de los cons ultores, había sido asumir personalmente la respons abilidad del cambio. No debería haberme sentido responsable de efectuar el cambio, sino de responsabilizarles a ellos de ese cambio. ¿Cómo? Cuando leí Neurotic Styles, de David Shapiro35 , descubrí que los seres humanos afrontan sus problemas psíquicos con unos patrones repetitivos. Cada persona es diferente, y tiene su propia idiosincrasia especial; sin embargo, a pesar de ello, se ajustan a un patrón. Analizando mi experiencia consultora, también encontré en ella unos patrones. Identifique los est ilos inadecuados de gestión como una herramienta de diagnóstico. Descubrí el porqué y el cómo de la mal a gestión, y también el hecho de que las organizaci ones tienen unos patrones predecibles. Comencé a compren der estos patrones y a desarrollar una teoría y una técnica para afrontarlos con eficacia36. En primer lugar, comprendí que era imperativo que el cliente aceptase la responsabilidad del cambio. A ese primer paso yo lo llamo Syndag, diagnóstico sinergético. ¿Por qué sinergético 37? Porque los propios clientes, trabajando en equipo, diagnostican lo que está sucediendo y lo que tienen que hacer al respecto. El grupo CAPI de la organización cliente debe formar parte de este equipo. Lo integran los que tienen la autoridad, los que son necesarios para la implantación, y los que dominan el tema. 34

Ensayo, informe o trabajo equivalente que prepara el estudiante en el transcurso de un año o semestre académico. (N. del T.) Cf.: Shapiro, David. Neurotic Styles, prólogo de Robert p. Knight (New York: Basic Books , 1983) Adizes How to…, op. cit. es el resultado de esta línea de pensamie nto. 37 Soy consciente de que, en este caso, la palabra adecuada es sinergístico, pero deseo relacionar sinergia y energética (ener gía) o energía sinergética. Por ello, he creado el termino sinergé tico. 35 36


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Una vez creado un clima favorable al cambio, la organización puede comenzar a resolver sus problemas. El proceso de cambio ya ha comenzado; ahora bien, ¿cómo hacer el seguimiento? Pasemos ahora a 1975,. Aplique mi »Modelo T» en un a compañía llamada CBI, en Atlanta. Llevaba tres años trabajando con ellos. Mis teorías generar on unos resultados superiores al promedio. En la actualidad, continúan utilizando las hipótesis de t rabajo y el proceso. Tras mi experiencia con CBI, me pidieron que trabajase con la sociedad matriz, Equifax Services. Repetí el proceso de los Syndags y la reestructuración del diseño organizativo, pero su impacto fue limitado. La fuerza energética para el cambio se ha bía apagado. Aprendí entonces que no basta con generar la energía inicial para el cambio. Es necesario alimentar permanentemente esa fuente de energía; de lo contrario, se paga. Por ello, dividí mi tratamiento en módulos, incluyendo en cada uno de ellos un componente creador de energía. Cuando se agota la energía antigua, es imprescindible comenzar un nuevo modulo con una fase generadora de energía. Apliqué mi nueva teoría de la energía a la organiz ación Domino´s Pizza entre los años 1978 – 1980. El éxito generado por aplicación de mi proceso fue notable, y aún continúan enviando 30-40 empleados a l año para recibir formación en el Instituto Adizes. La compañía incremento sus ventas, que pasaron de $ 150 millones a $ 1,5 billones en un periodo de 10 años. Desarrollé entonces los once pasos –las fases– que producen el cambio organizativo (Cf. capítulo 12) y comencé a identificar la secuencia adecuada y la transición de una a otra. En CBI, pude mantener la energía para el cambio utilizando I, IV y V, pero, entonces, se detuvo. Intenté implantar la creación de equipos como la fase VII, pero me fue imposible. La secuencia era incorrecta. Por consiguiente, la cambié e introduje a los Sinerequipos en la fase II. En Equifax, aprendí que la fase III tenía problemas. La se cuencia correcta es I, II, III, IV y V. Mi siguiente cliente fue Northrop Aviation. Implanté las fases I, II y III. Dio resultado, pero no po r mucho tiempo. La energía cesó, y tuve que intentar lo de nuevo. A continuación, Domino´s Pizza. Fases I, II, III, IV, V y VI. Esta vez sí dio resultado, pero en la fase VI había problemas. Coca-Cola Bottling Company vino después. Con el apoyo de su Presidente, Richar d Freeman, Jr., recorrimos todo el camino: fases I a XI. Parece sencillo, pero fueron necesarios 20 años de esfuerzo y aprendizaje. No hay forma de presentar todo el proceso en un libro. Para adiestrar a un profesional en esta metodología son necesarios entre cinco y siete años de formación a tiempo parcial, con experiencia dir ecta de campo; supone un autentico »internado» como el d e los médicos. Entonces, el graduado comprende lo mucho que desconoce. Personalmente, considero que sé más y menos que en 1967, cuando comencé; en la actualidad, he aprendido realmente lo mucho que desconozco. Fueron los experimentos intermedios que me ayudaron a identificar la secuencia correcta. En API, compañía de alarmas en los Ángeles, utilicé la secuencia siguiente: fase I, II, III, IV, V y XI. Era imposible comenzar la fase VI después de completar la XI. El flujo del cambio estaba equivocado. Por esto, Louisiana Coca-Cola Bottling en Nueva Orleáns fue m i primera experiencia y la gran prueba de cómo es posible lograr un cambio cultural total, hacer que una compañía pase de una situación muy próxima al divorcio, en la Adolescencia patológica, a la Pleni tud38.

Tasa de éxitos Con frecuencia, me preguntan por cuánto tiempo se mantendrá el cambio y cuál es la tasa de éxitos de la Metodología. Pensando en mis clientes, yo diría que varía del cien por cien al cero por cien, dependiendo de cómo lo analice. El cambio es algo p arecido a la jardinería. Cuando te dedicas a ella, tienes que arrancar las malas hierbas para que florezcan las flores. Ahora bien, si Vd. No mantiene su jardín, las malas hirbas asfixiaran a las flores. Las compañías que no continúan cambiando sus nuevas culturas, la s que dicen, »muchas gracias, ahora permítanos que volvam os al trabajo», se parecen a un jardín desatendido que, en un momento dado, vuelve a cubrirse de malas hierbas. Es difícil cambiar a las organizaciones. Es algo p arecido a cuidar un jardín. Si baja la guardia, vuelve a crecer la mala hierba en esa cultura. Ahora bien, ¿por qué esta regresión? ¿Por qué las flore s no crecen de forma natural? ¿Por qué aparecen las mala s hierbas? ¿Quién dijo que esas malas hierbas son d e hecho malas hierbas y no flores? Quizás sean las fl ores las que realmente sean malas hierbas. En otras 38

Vendieron la compañía y carezco de información sob re lo sucedido desde entonces.


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palabras, ¿quién me nombro juez para determinar cuá l es la »cultura correcta», y cuál la equivocada en una organización? De nuevo, pasé muchas noches en vela. Entonces comprendí que yo tenia las herramientas p ara definir la salud y la patología. ¿Puede ponerse en duda que la compañía tiene que tomar dec isiones (PAEI), e implantarlas, para lo cual necesita CAPI? Luego la consecuencia es obvia: Gestión sana = (PAEI; CAPI). Siempre que uno de los papeles (PAEI) esté ausente , el estilo de liderazgo será repetidamente de mala gestión. Y cuando falta uno de esos papeles en la cultura organizativa, los problemas típicos se repiten. (Cf. sección I de este libro). Cuando la compañía, con el tiempo, logra incorporar ese papel ausente, el desarrollo es normal; en caso contrario, el desarrollo es patológico. Yo tengo una teoría determinista que permite distinguir entre las malas hierbas y la s flores, entre la salud y la patología. El papel de la dirección cons iste en controlar el desarrollo de la organización durante el Ciclo de Vida. Cuando la dirección es incapaz de ha cerlo, necesita un terapeuta externo. ¿Se mantuvo el cambio? ¿Continuaron practicando lo s miembros de la organización la metodología Adizes? ¿Triunfaron esas compañías, o sucedió algo parecido a lo ocurrido en las compañías incluidas e n el libro En Busca de la excelencia39, que al publicarse su segunda edición, ya no eran excelentes40? Las organizaciones experimentan la entropía (Cf. s ección siguiente del capitulo). Cuando no las gestionan, enferman; las malas hierbas asfixian a las flores. Es interesante señalar que el ratio creación-dest rucción siempre se da a expensas de la creación. Algo que necesité tres años para crear, puede ser d estruido en tres meses, llega un nuevo presidente que no comprende la metodología, la nueva cultura de confi anza y respeto mutuo desarrollada con tanto mimo, y todo se va al traste. Cuando el mercado cambia y existen presiones para sobrevivir, la orientación (EI) disminuye y la orientación (PA) prevalece. Todos los años tenemos una convención internacional para alimentar y recar gar las »baterías», a las que asisten clientes y especi alistas, ya que las presiones (P) matan lentamente su dedicación (EI). En el caso de que la compañía lleg ue en un momento dado a cubrirse de malas hierbas, ¿por qué hacerlo? Este tema me preocupaba, pero un amigo , doctor en medicina, me ayudo a comprender que mis expectativas eran excesivas. Me dijo, »Ichak, al final, todos fracasamos (Las p ersonas mueren) pero hasta entonces, no tiene nada de malo el intentarlo». Y la Metodología tiene éxito en ese ínterin. Despu és de un año, por lo general, el 40% de los problemas identificados en el Syndag han desaparecido o se han resuelto, en opinión de los propios participantes del Syndag, los mismos que los identificaron en primer lugar. Otro 40% de los problemas han mejorado. Solamente un 20% se mantiene igual. En mu y raras ocasiones han empeorado. Las tasas de crecimiento y rentabilidad de las compañías son fa ntásticas. La rotación del personal se estabiliza. La tasa de innovación se incrementa. La moral es elevada. E n términos generales, las mejoras son »significativ as». A nivel mundial, las compañías que utilizan la Met odología Adizes están reconocidas como algunas de las mejor gestionadas en sus respectivos países.

¿Quién es el cliente? ¿Qué sucede cuando la dirección me pide que les ay ude con su »jardín», pero lo que esa persona desea que yo haga no beneficia a la organización Me preguntaba, »¿Qué debo hacer?» »¿Para quién trabajo?» »¿Quién es mi cliente?». Descubrí que yo represento a las personas, no a la gestión. En los tribunales, muchas veces vemos al pueblo versus XYZ41, o al fiscal representando a un »niño no nacido». ¿Quiénes son esas personas? Una organización tiene derecho a existir. Sus dere chos son totalmente diferentes a los de los propietarios, la dirección, los empleados, los clie ntes, o cualquiera que la constituya o utilice. En numerosas ocasiones he visto cómo todos ellos estaban destruy endo la organización. Por ejemplo, la dirección des eaba engrandecer su ego, en lugar de tomar decisiones empresariales prudentes. Los propietarios, con frecuencia, explotaban a la organización, ordeñándola o agostán dola. Los empleados se resistían a los cambios, 39

Peters, Thomas J. y Waterman Robert H.; In Search of Excellence (New York: Harper and Row, 1982) 360 págs. Traduci da al castellano: En Busca de la Excelencia (Plaza & Janes, 1984). 40 »Who Excellent Now» Business Week: (5 de noviembre de 1984) pág. 76. 41 Típica expresión judicial americana (N. del T.) Propiedad de ADIZES CENTRAL AMERICA, S. A. DE C. V. , Prohibida la reproducción total o parcial de este

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protegiendo sus propios intereses; los clientes no estaban interesados en las necesidades de la organización sino, en las propias. Entonces, ¿quién es esa organización para la que e stoy trabajando? Si no es la dirección, porque la dirección es la que tiene que cambiar, ¿estoy traba jando para el Consejo? Tampoco. Con frecuencia, el Consejo es el reflejo de la dirección y también tie ne que cambiar. No son los accionistas, ya que en las compañías públicas solamente las utilizan como inve rsión y su compromiso se limita exclusivamente al éxito del ROI. Mi error consistía en tratar de personificar al cliente. Buscaba a una persona, al igual que muchos ven a Dios como alguien con una luenga barba, pelo blanco, sentado en alguna parte observando con unos binoculares todo lo que hacemos. Ahora, para mi, la organización es algo parecido a l Dios representado en el libro de plegarias judío, no tiene cuerpo ni imagen. Es un sistema. En el mundo jurídico, la organización es una entidad jurídic a (anónima o limitada, dependiendo del país), indepen diente de los socios que la constituyen. Los derechos de esa organización están protegidos por la ley, y la violación de los mismos, incluso por las mismas per sonas que la establecieron, va en contra de la ley. En mi opinión, no tiene que ser una sociedad para que te nga derechos, para que exista. Existe porque existe, o utilizando las palabras del filósofo Renato Des cartes: »Pienso, luego existo»; la organización existe porque hace. Entonces, ¿a quién represento yo cuando trabajo pa ra la organización? Yo trabajo para que la organización sea capaz de satisfacer en el futuro l as necesidades de sus clientes. Existe para esos clientes que aún no han nacido. La organización tiene derecho a existir no solamente ahora, sino también en el fut uro. El niño tiene derecho a crecer y llegar a su Plenitud, y cualquiera que lo impida, desvie o perjudique ese crecimiento normal, saludable, necesita tratamiento. En muchas ocasiones, cuando utilizo la terapia organizativa, dejo bien claro este punto. Escuchando al grupo CAPI, comprendo que todos explican las necesidades de la organización en términos de sus prop ias necesidades. Todos ellos (la dirección, los emplead os, los tecnócratas, el Consejo, los propietarios) intentan utilizar a la organización para satisfacer sus prop ias necesidades. El error que cometía una y otra vez era ponerme de parte de la organización y discutir, y, lógicamente, pronto era la diana de todos los grupo s. Entonces aprendí a utilizar la sartén sin que me f rieran en ella. Comencé a añadir una silla al circu lo del grupo (en mi proceso, ninguna silla está vacía) , y frente a ella ponía el nombre de la compañía (t odos los demás tienen su tarjeta con su nombre frente a ell os). Entonces, señalo la silla vacía y pregunto »¿Q uién es ese?» Cuando captan que mi intención es que asuman que la compañía está sentada allí, les pregunto qu é es lo que ella desearía. Si pudiese hablar, ¿qué diría ? Curiosamente, todos lo comprenden, y comienzan a darse cuenta de que la organización también tiene sus pro pias necesidades. Es un bebé que no puede hablar; a hora bien, si no recibe el tratamiento adecuado, más tar de o más temprano causará problemas.

¿En qué momento de su desarrollo se encuentra ahora esta técnica? En 1980 ya tenia 11 fases, las intervenciones para el cambio cultural funcionaban. Seis de las fases contaban con sus propios manuales detallados, y formé a otros profesionales para ejecutarlas. Para certificarse en la Metodología Adizes, los profesionales tienen que pasar unos exámenes y realizar el internado. Se formaliza un contrato, de forma que todos se toman en serio la formación y la certificac ión. Para las otras cinco fases contaba con unas directrices generales escritas, y comencé a formar también en esas fases. En los próximos años, el proceso comple to estará documentado. En la actualidad, otras compañías, además de Louisiana oca Cola Bottling, h an realizado ya las once fases. Villares, compañía brasileña de 1,5 billones de dólares, estaba en la Adolescencia patológica y, ahora realiza la fase XI aproximándose a su Plenitud. En 1983 varias docenas de facilitadotes de certificados en la Metodología Adizes practicaban ya ésta, a dedicación completa, en diez países diferen tes. Los manuales están traducidos a varios idiomas . Ganamos experiencia sobre el impacto de la cultura social en el proceso de cambio. Asimismo, pude constatar cómo otros aprendían y practicaban la Met odología. A cambio, aprendí que no podía dar por sentado todo lo que yo asumía como obvio, pero, en realidad, no lo era. (En serbocroata, la palabra que se utiliza para »enseñar» es, literalmente »reaprender ». Mediante la enseñanza y la formación yo aprendí de nuevo mi propia teoría y técnica). En términos gene rales, aprendí que la cultura social y el entorno político no modifican la teoría. (PAEI) y CAPI son bases teó ricas aplicables en cualquier situación; solamente Propiedad de ADIZES CENTRAL AMERICA, S. A. DE C. V. , Prohibida la reproducción total o parcial de este

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cambia la interpretación. El grupo CAPI, en Malasia , donde los lazos familiares son estrechos y reinan los fundadores, es diferentes al de Israel, donde todos sienten que nacieron para ser presidentes. La diferencia fundamental en el proceso de cambio no está en el país, el idioma, el tamaño de la organización, la cultura, ni siquiera en las caract erísticas de personalidad y estilo de dirección de los líderes, sino en la situación especifica de la organización dentro del Ciclo de Vida. La secuencia y la velocidad para para completar cada fase tienen que ajustarse a las características propias de la organización; es nec esario adaptar la velocidad y la secuencia del tratamiento para reflejar las peculiaridades del cliente, dependiendo de su situación en el Ciclo de Vida. También comprendí que la terapia del cambio cultur al arraigaba y triunfaba repetidamente en las organizaciones que Vivian las fases avanzadas de la Go-Go, la Adolescencia, la adolescencia patológica simple, la Plenitud y el comienzo a la Aristocracia. La Metodología aún era débil aplicada a grandes Aristocracias, Burocracias Tempranas y comienzos de la Go-Go. En las organizaciones 300 a 1,500 empleados, la Metodología daba resultado y era posible ejecutar con éxito el cambio. En las organizaci ones más pequeñas, el CAPI estaba muy personalizado en e l fundador, y su estilo dominaba el comportamiento organizativo. Por consiguiente, antes de cambiar la organización, era necesario cambiar la personalida d del fundador, para lo cual era imperativa una terapia personal antes de comenzar ningún tipo de terapia organizativa. En las organizaciones más grandes, o en las que es tán en las fases más avanzadas del Ciclo de Vida, existe algo que yo llamo dinámica organizativa. Al cambiar la cultura organizativa, cambiamos también el comportamiento del fundador. Eso no era tan fácil e n las compañías pequeñas. La fuerza estimulo y la f uerza inducida intercambian sus lugares. Antes de la Adolescencia, la fuerza que estimula el comportamiento o la cultura de la organización es el liderazgo. Después de la Plenitud, es la cultura la que induce el comportamiento del líder. Ciclo de Vida Infancia y comienzo de Go-Go Desde la Adolescencia Hasta la Aristocracia

Fuerza estimulo Estilo del líder Cultura organizativa

Fuerza inducida Cultura organizativa Estilo del líder

Por consiguiente, para esos casos, en que los que el estilo personal estimula a la cultura de la organización, incorpore a un psicoanalista, el Dr. Ivan Gabor, al »staff» del Instituto. Su reto consi stía en cambiar el estilo individual sin dedicar años al an álisis y la terapia. Descubrió el modo de tratar a esa persona, pero no con el objetivo de cambiar su personalidad y conseguir que pudiese funcionar d forma optima en cualquier situación, sino solamente, en l a medida necesaria para permitir un cambio en la cultura organizativa, de forma que las fuerzas estímulo y l as fuerzas inducidas puedan intercambiar sus posiciones o, al menos, trabajar en paralelo. Mientras trabajaba como consultor en el Bank of America, la mayor organización que jamás he intentado cambiar, desarrolle aún más mis hipótesis de trabajo y mi proceso para implantar el cambio en las grandes organizaciones. Esto exigía un compromiso a dedicación total, por mi parte, y con el fin de po der ofrecerlo, tuve que abandonar mi cátedra en UCLA42. El Bank of America tenía 89,000 empleados, un acti vo de 120 billones de dólares y estaba ubicado en una profunda Aristocracia con envejecimiento prematuro en el Ciclo de Vida organizativo. Tenía innumerables créditos morosos en el sector agrícola , en el inmobiliario, en el petróleo y en los paíse s del Tercer Mundo. Independientemente de lo que hubiese mejorado su operativa, la organización seguía atravesando una mala situación. Los beneficios oper ativos se incrementaban cada año, pero los créditos morosos los barrían de un plumazo. »Mientras nos pr eocupamos de reunir cacahuetes, los elefantes nos están pisando», comento Al Osborne, Director General de P restamos. Suponía un reto importante el cambiar posiciones en la línea de fuego. Fueron necesarios tres años para lograr el cambio. El Bank of America llegó hasta la fase V, cambio su estructura, se posiciono a si mismo en la situación de competir como una organización moderna de Servicios Financieros y no solamente como banco, pero se acabo el tiempo. (Un estudio de este caso requiere un tratamiento que ocuparía todo un libro, y que escribiré en su momento )

42

Universidad de California en Los Ángeles (N. del T.)


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La siguiente organización burocrática con la que t rabajamos fue el Departamento de Servicios Infantiles del Condado de Los Ángeles, integrado po r 3,500 profesionales. Necesitamos dos años para completar las fases I, IV y V. Aun estamos aprendiendo la manera de acelerar el cambio en las burocracias. En resumen, en la actualidad son 400 las compañías a nivel mundial que utilizan, en diferentes grados, la Metodología. Existen aproximadamente 75 profesionales Certificados en la Metodología, quienes utilizan e intercambian su »know-how». Esta es la historia, Pasemos ahora al análisis de los fundamentos teóricos de las 11 fases (capítulo 11), luego, a describir las metas de las 11 fases (capítulo 12) y, por fin, detallaremos lo que hay que hacer en la organización en cada una de las fases del Ciclo de Vida (capítulo 13).

Los fundamentos teóricos Cuando habamos de una organización cuya cultura necesita cambiar, ¿de qué estamos hablando en realidad? La frase anterior tiene tres componentes: organización, cultura y cambio. Hasta ahora he desarrollado las culturas organizativas. En la sección siguiente mi objetivo es presentar la forma de lograr el cambio. Pero, antes, debemos hablar sobre la »organización» que necesi ta cambiar su cultura. ¿Qué es una organización? Una organización es un sistema de interdependencia s para satisfacer necesidades. Las interdependencias se dan entre los seres humanos, dentro de ellos, y entre los componentes físicos, las variables económicas, las fuerzas jurídicas, políti cas y sociales, los factores tecnológicos y otras v ariables que con frecuencia no comprendemos ni tampoco podemos identificar. De alguna manera, todo tiene un impacto en todo aquello que impacta a la organización en cierta medida y en diferentes grados. Estas interdependencias tienen un punto central, la satisfacción de ciertas necesidades que solamente puede conseguirse mediante determinadas interdependencias. Esas necesidades cambian con el tiempo, como también cambian los clientes a los que sirven esas interdependencias. Cuando ya no existe una necesidad y, por consiguiente, no existe un cliente, la interdependencia deja de ser necesaria y la organización mu ere. La organización nace cuando la necesidad es lo suficie ntemente fuerte, y alguien »gestiona» esas interdependencias para satisfacer esa necesidad. Llamamos gestión a la forma de manejar estas interdependencias. La cultura consiste en unos propósitos interrelacionados expresados en el comportamiento organizativo. Estos propósitos del c omportamiento organizativo cambian hasta cierto punto, debido a los cambios en las fases del Ciclo de Vida. Algunos comportamiento son normales, mientras que otros no logran desarrollarse, entonces lo denominamos comportamiento anormal. El problema radica en q ue dentro del sistema existen infinitas interdependencias. La cuestión es identificar hacia dónde debemos dirigir nuestros esfuerzos. He descubierto que la organización tiene tres subs istemas principales, y la forma en que los equilibremos puede cambiar la cultura. Los tres subsistemas son la autorancia, la teleología y el sistema de recompensas. La autorancia está compuesta por siete subsistemas: estructura d e autoridad, estructura de poder, estructura de influencia y la combinación de poder autorizado, poder indirecto, autoridad de influencia y, por ultimo CAPI. La autorancia equivale a todas las posibilidades que tiene una persona, tanto desde un punto de vista organizativo como directivo, para hacer que alguien haga algo. El sistema teleológico se relaciona con el propósi to: por qué hacemos lo que hacemos. En griego, telos significa propósito. Aquí, nos centramos en la misi ón de la organización, sus clientes, el entorno cambiante, las metas, los objetivos derivados y las tareas. El subsistema teleológico consta de cuatro subsistemas: relaciones con los clientes (E), transformación (P), factores financieros (A) y factores humanos (I). El subsistema de recompensas incluye las variables que motivan a las personas para desempeñar una tarea. Consta de dos subsistemas y cada uno de ellos incluye unas variables que en sí mismas podrí an ser también subsistemas. Por una parte están las recomp ensas extrínsecas: son deseadas por las personas, pero su valor está determinado por fuerzas exógenos. No están vinculadas a la tarea y/o responsabilidad que debe desempeñarse. Existen dos tipos de recompensas ext rínsecas: Re$ y ReNP . Las primeras son los salarios, los beneficios complementarios, las primas, el reparto de beneficios y otras económicas. Las segundas son las


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recompensas no pecuniarias, como símbolos de posición social, títul os, insignias, tamaño y ubicación del despacho, moquetas, comedores, aparcamiento… El otro subsistema de recompensas es el intrínseco. Estas recompensas no requieren verificación externa para su valor percibido. Se derivan del desempeño de la tarea. Cuando se elimina la traes, tam bién se Poder autorizado

p

ap

a

= Autorancia

capi ia

Autoridad

ip i

Poder

influyente

Indirecto

Autorancia = a + p + i + ap + ip + ia + capi

Figura 65.

La Autorancia

Elimina la fuente de la experiencia gratificante. Las recompensas pueden ser de tres tipos diferentes: Ri(tarea), Ri(potencia), Ri(misión) . Analicemos más detalladamente cada una de las reco mpensas. Re$ = la persona no tiene que desempeñar la tarea para sentirse recompensada, siempre que recibe un salario o una prima. Ahora bien, el valor de ese dinero dependerá de lo que él piensa que otros est án recibiendo por desempeñar tareas similares, así com o lo que pueda comprar con ese dinero. Misión Metas

Objetivos Tarea

Relación con Los clientes (E)

Transformación (P)

Figura 66.

Recursos Financieros (A)

Recursos Humanos (I)

Los subsistemas teleológicos.

El dinero, así como su valor, tiene que ser evaluado a través de un mecanismo de verificación externa de la tarea y también por la persona que lo recibe. Renp = las recompensas no pecuniarias también necesitan la verificación extern a de su valor. Una mesa cubierta por un cristal no significa nada en los Estados Unidos, pero en Turquía indica que esa persona es un ejecutivo, con una determinada posición y ran go. En Turquía, las moquetas lujosas no tienen ningún significado, pero si en Estados Unidos. El valor depende del significado simbólico atribuido a esos si gnos, y de lo que la persona que los entrega desea comunicar. Renpno necesita una tarea o responsabilidad recompensante. Necesita que los demás la reconozcan . Cuando alguien es nombrado director adjunto, y le asignan una plaza de aparcamiento especial, pero nadie lo sabe, el secreto elimina la recompensa, ya que las recompensas extrínsecas, no pecuniari as, lo que ofrecen es un nivel jerárquico superior y hecho público. Las recompensas intrínsecas suponen una experiencia gratificante, incluso cuando nadie conozca la existencia. Existen durante todo el tiempo que se invierta en el desempeño de la tarea Ri t es la recompensa


material.

176


intrínseca derivada en el desempeño de la tarea. » Me gusta lo que hago. Trabajo aquí porque me gusta mi trabajo». Es función del ajuste de quien desempeña la tarea. Rip es la recompensa intrínseca derivada de la sensación de potencia, de la percepción de poder hacer algo, incluso cuando ese algo no sea necesariamente algo que nos guste hacer. El hecho de poder hacerlo es recompensante43. Recompensas (R) Extrínsecas

Intrínsecas

(Re)

(Ri)

Económicas No pecuniarias (Re$) (Renp)

Figura 67.

Tarea (Rit)

Potencia (Rip)

Misión (Rim)

El subsistema de recompensas.

Rim es la recompense derivada de la sensación de que av anzamos hacia una misión, hacia una meta de un nivel superior y a más largo plazo que la tar ea inmediata que se realiza. Es interesante la forma en que descubrí esta recom pensa Rim. En 1970 me invitaron a actuar como conferenciante y consultor en Perú, donde en aquel entonces estaban intentando establecer un sistema cooperativo de obreros (comunidades industriales), una variación del sistema yugoslavo de auto-gestió n. Mientras presentaba este modelo a la Comisión de Co munidades Industriales del Presidente uno de los participantes dijo: »su modelo es demasiado capital ista». Me desconcertó, porque yo pensaba que mi teo ría era apolítica. Con el fin de explicar sus percepciones, volvamos al escenario de mi conferencia, y por favor, tome nota de la palabra repetida con más frecuencia . Yo estaba diciendo: »Las diferentes recompensas so n: yo estoy recibiendo: 1)Mi salario (Re$). 2)El reconocimiento que yo creo merecer (Re np). 3)Además, yo hago lo que me gusta hacer (Re t). 4)Yo me siento complacido por el hecho de que puedo dominar y controlar algo que yo puedo hacer (Rip). Obviamente, estoy exagerando con el fin de que puedan captar la idea, pero el participante la captó. La palabra que utilice con más frecuencia fue »Yo». Este participante me preguntó: »¿Están luchando lo s vietnamitas porque reciben un buen salario (Re$), o porque reciben unas recompensas no pecuniarias de reconocimiento cuando enseñan sus heridas (Renp ), o por causa de las recompensas intrínsecas de la tarea (Ret) –por ejemplo, les gusta luchar–, o se trata de las recompensas intrínsecas de potencia (Ri p), por ejemplo, sienten satisfacción cuando vencen a sus oponentes en el campo?». La respuesta obvia es que ninguna de ellas aplica. Estaban luchando porque creían en su misión. Las personas van a la guerra, matan y mueren por aquello en lo que creen. El enfoque capitalista, segú n lo interpretó el general peruano, tiene una orientació n demasiado egoísta, hacia la propia persona, pero no se orienta a la sociedad. (R) (Re)

(Re$)

(Renp)

Figura 68. 43

(Ri)

(Rit)

(Rip)

(Rim)

Las cinco fuentes de recompensas.

Rip = f(CAPI/autorancia/tarea).


material.

177


Por esto, incorporé las Ri m (recompensas intrínsecas de la misión) a mi Modelo44. ¿Cómo se diferencian las recompensas? Las recompen sas extrínsecas ofrecen una percepción de recompensa solamente en la medida en que incrementamos su porcentaje. Por regla general, su impacto en la motivación es muy limitado, digamos de unas dos sem anas. El aumento salarial se percibe como algo estupendo durante dos semanas, después, el empleado quiere más. Lo mismo sucede con los cargos y con otros reconocimientos no pecuniarios. Tienen una vida limitada. Para mantener motivada a la persona, es necesario dar más continuamente. Recuerdo mi experi encia como líder juvenil en un campamento infantil Para lograr que el más alborotador cooperase, tenia que darle un titulo y hacerle mi ayudante (parte del sistema establecido). Pero solamente daba resultado durante unos días. Después, tenia que inventar nue vos cargos y nuevos reconocimientos, alimentando al pequeño monstruo con atención para mantenerle tranquil o. Por el contrario, la recompensa intrínseca se alime nta siempre que se desempeña una tarea. Para comprender estas cinco fuentes de los sistemas de recompensas, analicemos qué sucede cuando solamente está garantizada una de ellas, con la exclusión de las cuatro restantes.

Re$

Renp

Rit

Rip

Rim

¿Cuál sería la vocación o profesión que tiene como única fuente de motivación la Ri(misión) ? El salario o reconocimiento es bajo o estable, y , por consiguiente, no es una fuente de motivación. La t area, en si misma, no es gratificante, como tampoco lo es la sensación de potencia, ya que muchas veces las per sonas involucradas son asesinadas. La respuesta sería un misionero. Lo que le motiva es la misión. La misió n de convertir a los infieles en creyentes y salvar sus almas, esto es lo que le impulsa a sacrificar su vida.

Re$

Renp

Rit

Rip

Rim

¿Qué decir sobre RI(potencia) como única fuente de motivación? ¿Quién está motiv ado por Rip? En mi opinión, la respuesta es el burócrata. Observe a cu alquier aparatchik45 de segunda categoría sentado detrás de una mesa. El salario es insignificante. Es posible que los incrementos sean fijos y esté en función de la inflación o de algún otro factor. Solamente fue mo tivador cuando anunciaron el porcentaje fijo de incremento. A partir de entonces, todo es espantosamente igual. ¿Reconocimiento? No recibe ninguno. Le consideran un chupatintas insignificante. La tarea es servil, aburrida, carente de significado y repetitiva, ¿Misión? Qué misión? Entonces, si este ser humano detrás de la ventanil la encuentra algún placer, alguna satisfacción, probablemente será haciendo esperar a todos en la c ola, negándose a aceptar un impreso porque el clien te no lo firmo exactamente donde debería haberlo hecho, u obligándoles a ir y venir diez veces antes de aprobar algo. Su única fuente de gratificación es el sentid o de importancia derivado de la potencia que le ofrece el trabajo. (Distingo entre cómo es realmente el traba jo y cómo se hace; por ejemplo, entre emitir unas licencias, lo que puede ofrecer Rit, y el método utilizado para emitirlas, lo que seri a Rip). Hablemos de los inspectores de aduanas en los aeropuertos. Intente cuestionar su autoridad, aunque solamente sea en una proporción ínfima, y vera lo q ue sucede. Si el trabajo conlleva algún tipo de pla cer, éste se deriva del hecho de que tiene la autoridad para comprobar lo que le parezca. (Últimamente, ha n utilizado algo de Ri(misión) en sus esfuerzos por acabar con el narcotráfico).

Re$

Renp

Rit

Rip

Rim

¿Cuándo se da Ri(tarea) como fuente exclusiva de recompensas? En el caso del artista solitario y evasivo que no enseña nunca su arte ni publica su t rabajo. Disfruta escribiendo o pintando. Eso es todo.

Re$

Renp

Rit

Rip

Rim

44

Para más detalles, véase el capitulo 5 sobre la autorancia y sus componentes, así como videos, audios y manuales del Instituto. El subsistema Teleológico necesita una mayor ampliació n para comprender el objetivo de este capitulo. Una cinta de video, de 3 horas de duración, producida y comercializada por Young Pres idents Organization en Nueva Cork, y el Instituto Adizes de Santa Mónica, profundiza en este subsistema, así como en la forma de desarrollarlo correctamente. 45 Burócrata muy disciplinado, en cualquier organismo oficial comunista. (N. del Traductor.) Propiedad de ADIZES CENTRAL AMERICA, S. A. DE C. V. , Prohibida la reproducción total o parcial de este

material.

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La siguiente fuente es Renp (recompensas, extrínsecas, no pecuniarias). En est e caso, encontramos al político barato y desprestigiado. Los ingresos son fijos, o quizás bajos. La tarea puede ser agobiante . No tiene una misión, excepto el deseo de ser reelegido; no h ay una meta sublime. No es un hombre de estado. A los hombres de estado les preocupa la generación siguie nte; a los políticos, solamente les preocupa la elección siguiente. Muchos políticos elegidos no sienten una sensación real de potencia por ser capaces de impl antar cambios. Por consiguiente, Re$ = 0, Ri(tarea) = 0, Ri(potencia) = 0, Ri(misión) = 0. ¿Qué es lo que queda? El cargo, el conocimiento, el nombre, el aplauso, en otras palabras, la satisfacción de su ego (Renp).

Re$

Renp

Rit

Rip

Rim

¿Quién no está motivado por una misión organizativ a, su tarea es servil, repetitiva, aburrida y no tiene potencia directiva?; es decir, ¿a quién despi den cuando flexiona sus músculos? ¿Quién no recibe ningún tipo de reconocimiento? ¿Qué a quién tachan de perd edor, de estar en la última fila y de que lo único que recibe es su sueldo? La mayoría de nuestra sociedad: el operario de línea. Entonces, ¿por qué nos extraña que los obreros se sindicalicen y convoquen huelgas ilegales, no pactadas por los representantes sindicales? Esto les da un cierto sentido de Ri(potencia). ¿Por qué nos extraña que pidan incrementos salariales? Es la única fuent e de crecimiento que es está permitida. ¿Acaso no e s humano ese deseo de crecimiento?. ¿Por qué el obrero japonés es tan diligente y trab aja duro? ¿Es porque nació en Japón, o porque las cinco fuentes de recompensas están siendo utilizada s? Recibe el reparto de beneficios, lo que implica que Re$ es variable y, en consecuencia, motivante. También tiene (Renp). Vive una cultura familiar, en la que todos reciben reconocimiento o castigos en función de sus contribuciones. Es posible que la tarea sea la misma que en cualquier otra parte, pero el Ri(potencia) es diferente. Los japoneses utilizan la dirección participativa; el e mpleado puede influir y, de hecho, influye en su trabajo. Piden su opinión. A medida que la compañía crece, é l también crece. Dado que es un trabajo para toda l a vida y la compañía le ofrece lealtad y, a su vez, espera lealtad a cambio, obtiene una sensación de Rim. Podemos comparar el obrero japonés con un coche qu e funciona con cinco cilindros, mientras que el occidental solamente funciona con uno, el peor. El occidental necesita arreglos constantes, ya que el abanico de motivación de su sistema de recompensas es muy l imitado.

Ajuste del rendimiento de cuentas ¿Por qué autorancia , tarea y recompensa? Nuestra intención es predecir el comportamiento. I ntentamos cambiarlo. El comportamiento está determinado por los »inputs» es el comportamiento individual. El »through-put» o producto es lo que s ucede dentro de la organización. El »output» o resultado –las interacciones entre las personas y la estructu ra– es el comportamiento organizativo. Al comportamiento de la estructura (autorancia , tarea y recompensas) yo lo llamo rendimiento de cuentas. Podemos exigir responsabilidades a una persona cuando conoce su tarea, tiene la autorancia para desempeñarla y recibe las recompensas deseada s. Cuando todos en la organización tienen que rendir cuentas, el rendimiento es superior. Ahora, vamos a cambiar estos tres subsistemas: Autorancia, teleología y recompensas. Imagine una responsabilidad en forma de rectángulo. Asuma que l as líneas verticales pueden medirse en términos de unidades. ¿Cuáles son esas unidades, y de qué form a podemos medirlas? Es muy similar el concepto de utilidad marginal en economía. Es muy subjetivo. Lo único importante es que 2 es el doble de 1 y, por consiguiente, 2 unidades de responsabilidad equivalen al doble de responsabilidades que 1. 2

2

»Inputs»

Resultados

1

Productos

1 0

0 Figura 69 .

La caja negra.


material.

179


El rectángulo es ahora la famosa caja negra de la teoría de sistemas. A la izquierda, tenemos el »input» y a la derecha los resultados. Dentro de la caja, los productos. 2 TE

Necesidades Sentido de competencia

SDCn+1

1

1

0

Actitud

SDCn+1

0 n

»Inputs» y resultados – Sentido de compromiso y eficacia de la tarea (TE).

Figura 70.

(SDC)

El »input» es el SDC, el sentido de compromiso. Un a persona tiene sentido de compromiso para hacer un trabajo, para desempeñar una tarea, tiene sentido de responsabilidad a nivel 1, por ejemplo. ¿De dónde proviene ese sentido de compromiso? En primer lugar, de su actitud, derivada de sus experiencias pasadas en esta u otras organizaciones, incluida la familia. Se pregunta a sí mismo, »¿Me han asignado un traba jo que yo puedo hacer? ¿Puedo confiar en la organización? Si entrego lo que esperan de mi, ¿me recompensarán?» La actitud de algunas personas es negativa. La tarea que se espera de ellos está en el nivel 1, pero su compromiso es inferior, ya que es posible que su actitud individual sea, »siempre me dan a mi lo que n o puede hacerse; e, incluso, cuando hago mi trabajo, no recibo una recompensa proporcional, así que, ¿pa ra qué molestarme?» Otro factor que influye en el sentido de compromiso es el sentido de competencia. ¿Percibe esa persona que tiene la competencia necesaria para desempeñar la tarea? El último factor es la necesidad. ¿Percibe esa per sona que la tarea satisfará una necesidad básica? E s posible que sea una necesidad de logro, que motiva a los (P), de control, que motiva a los (A), de crear y construir algo nuevo, que motiva a los (E), o de afiliación, que motiva a los (I). El sentido de compromiso como »input» está en func ión de la necesidad, el sentido de competencia y las actitudes. Su interrelación impacta el sentido de compromiso de la persona con el desempeño de la tarea. En el lado de los resultados, tenemos (SDCn+1) , el sentido de compromiso n+1, el sentido de compromiso personal después de adquirir alguna expe riencia e intentar desempeñar la tarea, que influye en su nueva actitud, su nuevo sentido de potencia y de satisfacción de sus necesidades, dependiendo de si es tas necesidades fueron reforzadas o negadas en el proceso. Analicemos ahora los »throughputs» o productos. ¿Q ué sucede en la caja negra, la organización, que pueda impactar la experiencia que la persona vivirá ? En el nivel 1, encontramos tres puntos (cf. Figura 71); el punto central representa el nivel esperado de responsabilidad, que identificaremos como T, la tarea. El punto izquierdo, también en el nivel 1, r epresenta la autorancia percibida por la persona. A la derecha, está el su bsistema de recompensas, la cantidad de recompensas que esa persona siente que está recibie ndo. 2 1

A

T

R

0

1 0

Figura 71.

Productos ATR

Utilicemos ahora las tres letras ATR, y la situación de cada punto nos indica el subsistema respectiv o que debemos analizar. H aquí el primer grafico:


material.

180


2

2

1

1

0

0

Figura 72.

Autorancia = tarea = recompensa

Este grafico nos índica que, a esta persona se le responsabilizo de una tarea en el nivel1, tiene autorancia proporcionada para desempeñarla y percibe que las recompensas recibidas son proporcionales. ¿Actuará esta persona de manera responsable? ¿Desem peñará la tarea? ¿De qué forma se verá afectado su sentido de compromiso después de la experiencia? Cuando los tres subsistemas, tarea, recompensa y autorancia son de igual tamaño y están en el mismo nivel, yo afirmo que el rendimiento de cuentas está ajustado. En otras palabras, es posible exig irle un rendimiento de cuentas a esa persona. Aún no es res ponsable. Para que sea responsable, antes tiene que estar comprometido con su rendimiento de cuentas. Una persona es responsable en el nivel 1 cuando se le puede exigir que rinda cuentas al nivel 1 y está comprome tido con el nivel 1. 2 T

1

R

1

A 0

0

Figura 73.

Autorancia < tarea = recompensa

El ajuste entre los subsistemas determinará el niv el de responsabilidad exigido a la persona. Cuando los subsistemas no están ajustados, cuando la tarea corresponde al nivel 1, así como la recompensa percibida, pero la autorancia es de 0.5, ¿qué sucederá? No es difícil pronostica r que esa persona hará todo lo que pueda, es decir, 0.5. Analicemos otros casos:

2

N SD C Act

A SDCn+1

Figura 74.

T

1

R

0

1 0

T E SDCn+1

Caso núm. 1: SDCn – 1 = A = T, recompensas = 0,2.

Cuál será la eficacia de la persona reflejada en l a figura 74, y cuál será su sentido futuro de compromiso? Yo afirmo que, dado que la persona está comprometi da, digamos que acaba de incorporarse a la compañía, intentará desempeñar la tarea. A corto pl azo, la responsabilidad será 1, y la eficacia en la tarea también, pero , con el tiempo ¿qué sucederá con su sentido de compromiso (SDCn + 1)? Descenderá, ya que percibirá que las recompensas no son adecuadas. Por consiguiente, su sentido de compromiso tras la experiencia se deteriorará. ¿Hasta qué nivel descen derá su sentido de compromiso? Al mismo nivel en qu e el que sitúe las recompensas recibidas, 0,2. ¿Qué sucede con la persona siguiente?


material.

181


2

N T

1

SD

R

1

T E

SDCn+1 C Act

A

SDCn+1

0

Figura 75.

Caso núm.. 2: SDCn – 1 = A = T = R, autorancia = 0,2.

Eventualmente, su compromiso disminuirá. A pesar d e que su rendimiento es esperado, y está recibiendo recompensas proporcionales, sus logros estarán en función de su nivel de autorancia . Por consiguiente, a corto plazo luchará por una mayorautoridad, mayor influencia e, incluso, por utilizar algún poder. A largo plazo, solamente hará lo que pueda h acer. ¿Qué sucede en este caso? A

R

2

N SD C Act

SDCn+1

1

1 T 0

0

Figura 76.

T E SDCn+1

Caso núm. 3: el síndrome del niño mimado.

Yo lo llamo el síndrome del niño mimado del jefe. El propietario o jefe trae a su hijo a trabajar con papá. Dado que es el futuro Director General, los n iveles de poder percibido e influencia son muy elevados. Aún más, el niño recibe recompensas sustanciales, y a que es el hijo del propietario; sin embargo, nadie espera que haga demasiado. Papá quiere dirigir el espectác ulo. El niño de nuestro ejemplo está comprometido a hacer más de lo que se espera de él, e intentará ha cer más, pero le animaran a que no lo haga. Eventua lmente, si el niño no se marcha, solamente hará lo que se e spera de él. ¿Qué sucede cuando?:

R

N SD C Act

SDCn+1

1

2 1

A

T 0

0

T E SDCn+1

Figura 77. Ejercicio núm. 1 Accfit = - 0,25 SDCn – 1 = 1 TE = ? SDCn + 1 = ? He aquí a una persona comprometida con el desempeñ o de una tarea, a nivel 1: sin embargo, uno de los subsistemas está en el nivel 0,25. A corto plaz o intentará hacer 1(TE = 1), pero su sentido de com promiso disminuirá forzosamente.


material.

182


¿Cuáles son los factores que causarán esta disminu ción del compromiso? En primer lugar, su actitud cambiará. Si esto no reduce lo suficiente su sentid o de compromiso, su sentido de potencia disminuirá. He visto como algunos graduados de doctorado, primeros de su clase, con mentalidad de »vía rápida», han comenzado a poner en duda su valía después de vivir experiencias desastrosas mientras trabajaban en organizaciones totalmente desorganizadas. El desajuste en el rendimiento de cuentas era tan enorme que perdieron la fe en si mismos. Cuando el descenso en el sentido de potencia no es suficiente como para reducir el sentido de compromiso, el declive en las necesidades disminuirá el compromiso. La persona se »retirará» aunque continué en su trabajo. Dirá: »no tengo necesidad d e logros, ni de control ni de afiliación», y se res ignará a aceptar el mundo tal y como es, y pasará de largo. Los tres factores no disminuyen de forma lineal. El declive es simultaneo, aunque en diferentes proporciones. Lo mismo sucede cuando aumenta el sentido de compromiso. Los componentes que lo afectan (actitud, sentido de compromiso y necesidades) no crecen al miso ritmo, a pesar de crecer simultáneamente. En primer lugar, cambian notablemente las actitudes, después el sentido de potencia y, por último, las necesidad es básicas. Siempre que ATR no está equilibrado, el ajuste en la responsabilidad del rendimiento de cuentas es negativo, y el número anterior al símbolo negativo corresponde al subsistema más bajo. Con fines de pronóstico del comportamiento, es a ese sistema al que la persona se adapta. Hagamos un ejercicio. N SD C Act

A SDCn+1

Figura 78.

T

R

2

1

1

0

0

TE SDCn+1

Ejercicio núm. 2: SDCn – 1 = 1 Accfit = + 1 ¿Qué será SDCn + 1 = ? TE = ?

La persona reflejada en la figura 78 hará su traba jo y TE equivaldrá a 1; ahora bien, SDCn + 1 será superior a 1. Esta persona pedirá más responsabilid ad, más autoridad y más recompensas. Su experiencia positiva. Por consiguiente, deseará crecer profesio nalmente y pedirá mayores responsabilidades.

fue

El modelo dinámico Si embargo, existe una trampa. Accfit (Ajuste del rendimiento de cuentas) = 1 es una situación teórica. La autorancia no siempre se ajustas exactamente a la tarea ni a las recompensas. Estos tres subsistemas vibran, lo que significa que cuando alguno de ellos está siempre contento y satisfecho, algo va mal. Vivir significa que un día la persona siente que está en la cima del mundo: conoce su trabajo, pu ede hacerlo, y las recompensas no son malas. De repente, la situación cambia. Al día siguiente, surge un n uevo componente de la tarea, para el cual no tiene autorancia , o si la tiene, no se deriva del CAPI, sino de la influencia. Aún más, se entera de que el que se sie nta en el despacho contiguo recibió una prima super ior. Adivine qué sucede. Accfit desciende, y él comienza a cuestionar su compromiso. Las organizaciones experimentan entropía. Son unos mecanismos muy sensibles, y se desajustan, igual que los coches. La tarea cambia debido as las exigencias del entorno externo. Es imposible predecirlo y especificarlo todo en una definición de la tarea. L a descripción de un puesto de trabajo aporta unas d irectrices generales, pero nunca puede ser un documento legal. La autorancia cambia incluso aunque no cambie la autoridad (sin embargo, lo hace). El poder cambia debido a que es un poder percibido. El hecho de que un empleado sea más o menos necesario tiene impacto en su sentido de poder. La influencia también cambia. Los cambios en la situación y en las per sonas provocan este cambio en la influencia.


material.

183


También cambia la percepción de las recompensas ex trínsecas. Re$ cambia porque el mundo externo está habituado a medir los cambios de valor. Cuando el precio de algo se incrementa, la persona comienza a percibir que no le pagan lo suficiente. Cuando su vecino recibe un aumento, piensa que su salario es bajo. El valor percibido de las recompensas extrínsecas no pecuniarias (Renp) también cambia en función del entorno. La recompensa intrínseca derivada del desempeño de la tarea (Rit) incluye algunos componentes gratificantes y otros indeseables. Es imposible que todas las tareas se ajusten con exactitud a la personalidad, las tareas y las necesidades de cada profesional (Rit = f(n/t). Las recompensas intrínsecas derivadas del logro de una misión Ri(misión) , tampoco son siempre motivantes, ya que se aplican al largo plazo. En ocasiones, esta meta a largo plazo es evidente; otras veces, es difícil de encontrar. Las recompensas a la potencia no siempre son totalmente motivantes, ya que son una función del nivel de CAPI que tiene la persona para esa tarea Rip = f(CAPI/tarea). Cuando la tarea cambia, y también lo hace CAPI, por definición, habrá algunos días en lo s que esa persona piense que puede controlar el mundo, pero siempre habrá otros en los que se sienta contr olado por el mundo. La entropía es una realidad. El papel de la dirección consiste en ofrecer entropía negativa: facilita r el equilibrio de »Accfit», conscientes de que, pesar de sus esfuerzos, siempre se desequilibrará. Es alg o parecido a cuando llevamos el coche al taller para una puesta a punto, a sabiendas de que volverá a desajustarse. ¿Qué es lo que mantiene el compromiso a largo plaz o, a pesar del hecho de que siempre existirá el desequilibrio en el »Accfit» a corto plazo? La espe ranza. La esperanza de que mañana habrá alguien a q uien presentar las quejas, que esas quejas serán escucha das, y que todo se resolverá en el futuro. ¿Cuál es la secuencia correcta para el ajuste? ¿Debemos despedi r a todos los que tengan una actitud negativa, y no estén comprometidos con la misión? Si, en el caso de que »Accfit» sea +1. No, si es negativo. Traer a otras personas a la organización no tendrá ningún impacto a largo plazo, a menos que cambiemos los productos. Cuando cambiamos el Accfit, el sentido de compromiso (SDC) subirá lentamente. Para acelerar esta subida, podemos traer a nuevas personas y cambiar el »Accfit» simultáneamente, y esto es lo que hace u no de mis clientes. Por ese motivo, tras ocho años de adq uisiciones acertadas, sus ventan aumentaron de $ 12 millones a $ 700, sin que sus activos netos se viesen afectados. ¿Cuál es la secuencia indicada para afrontar los » throughputs» o productos? Obviamente, primero debemos estabilizar la tarea, ya que es la fuerza motriz de la autorancia y de las recompensas. El grado de autorancia necesario dependerá de la tarea, y las r ecompensas intrínsecas se derivan de la tarea. El subsistema siguiente debe ser la autorancia. La recompensa es el último subsistema, ya que cambia espontáneamente a medida que se estabilizan los subsistemas y la autorancia. Las recompensas intrínsecas se derivan de la tarea ya estabilizada. Por consiguiente, las recompensas de misión e intr ínsecas de la tarea ascienden en la medida en que se ajusten más la responsabilidad a la tarea y la persona a la tarea. El diseño participativo de una estructura de autorancia permite el crecimiento de las recompensas no pecuniarias y de potencia (Renp y Rip). Por ultimo, llegamos a Re$. Por ello, cuando el cliente viene a mi quejándose de que la moral está baja, la rotación del personal es alta, y le gustar ía que le diseñase un sistema de incentivos, refiri éndose, por lo general, a incentivos económicos, ¿qué debo hacer? Le digo que espere. Rediseñar el sistema de recompe nsas es lo último, y no lo primero que hay que hacer. (C f. capitulo 12 sobre la forma en que las once intervenciones cambian el ajuste en el rendimiento de cuentas).

Metas de la Metodología La Metodología Adizes para el cambio cultural tiene cuatro metas, que yo intento lograr simultáneamente. La primero es resolver los problem as anormales, esos que la dirección ha intentado re solver pero no ha podido. Son los problemas que la dirección no debería tener a la luz de su situación el Ci clo de Vida, y que no desaparecerán de forma espontánea. La segunda meta es la creación de equipos, lo cual no es una meta en si misma, sino un medio para alcanzar la primera meta de resolución de problemas . Mientras mejor se trabaje en equipo, más fuerte s erá el


material.

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CAPI; mayor CAPI, mayores serán los problemas que estaremos capacitados para resolver. La meta 2 convierte la calidad en cantidad; mientras mejor sea el quipo mayores los problemas que podrá resolver. La meta 3 es el enriquecimiento del estilo individual, y constituye un medio para lograr la meta 2. Con objeto de crear un equipo mejor, las personas también tienen que cambiar a nivel individual. Son m uchos los que no juegan en equipo. No tienen disciplina, ni tampoco desean seguir la disciplina necesaria para jugar en el equipo. La Metodología Adizes intenta enriquecer sus estilos directivos. No pretendo cambiar a las personas, pero si suavizar sus aristas, de forma que puedan trabajar con los demás. Esto significa incrementar e l nivel de los papeles PAEI de sus respectivos estilos. Yo no puedo tratar el caso del cero; por ejemplo (PAoi). Para ello, seria necesaria una terapia individual o de grupo, y mi Metodología no aporta una terapia de grupo para el individuo, sino para la organización. Por el co ntrario, cuando el estilo de una persona es (PAei), y la tarea o la organización, en función de su lugar en el Cic lo de Vida, exige un estilo (pAeI), la Metodología Adizes le ayuda a lograr ese cambio. A mayor enriquecimiento del estilo, más flexible será la persona en su prop io estilo, mejores serán los profesionales que integr an el equipo y más fácil será lograr la meta 2 de creación de equipos. En consecuencia, también será más fácil lo grar la meta 1, la terapia organizativa; el cambio cultural y la resolución de los problemas anormales. La meta 4 es la formación directiva cognoscitiva. No basta con cambiar el estilo. Las personas bien intencionadas, pero incompetentes, pueden provocar desastres. Por consiguiente, necesitamos personal cualificado, capaz de tomar decisiones cualificadas. La meta 4 apoya el logro de la meta 3 que, a su vez, apoya a la meta 2. Todas actúan conjuntamente para lograr la meta 1. ¿Por qué hacemos todo esto SIMULTANEAMENTE? El punto de partida es: gestión = f(PAEI; CAPI). L as once intervenciones tienen un denominador común; yo intento, en cada caso, lograr esta formul a. Cada fase se realiza con un equipo que tiene CAPI y se centra en la Tarea correspondiente a continuación, las tareas se asignan a los miembros del equipo que desempeñan los papeles (PAEI).

Veamos el ejemplo siguiente:

c

a Resolución de problemas

Carmen

el

PE David

p

E AE

p

Alici a Pedro

p

Rosa

E

i

Pablo

E

i

Julia

E

p

creació n de equipos

enriquecimiento del estilo

E

Formación cognoscitiva

David tiene autoridad sobre el tema que se discute. Le asignaron el papel (P), lo que significa que tiene la responsabilidad de comprobar que el equipo termina la tarea asignada en la fecha prevista, así como de la implantación de la decisión del equipo. Le en tregaron un manual, y recibió formación sobre lo qu e debería hacer, con el fin de asegurar que las decisiones no solamente se tomaban, sino que también se


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implantaban. David selecciono a los miembros del equipo, cuya cooperación era necesaria para implantar correctamente la decisión: los que tenían poder. Se leccionó a Guillermo, a Alicia, a Pedro y a Rosa. A continuación, seleccionó a los miembros cuyo »know- how» necesitaba para poder resolver el problema. Es tos eran Pablo y Julia. En este grupo, determinaron que el estilo de Alicia era el menos (A). Por ello, le asignaron el papel (A). Consiste en cuidar todos los detalles del trabajo en equipo, incluida la responsabilidad de poner al día a los miembros ausentes. El resto del equipo tenía que sugerir y presentar ideas sobre qué hacer y cómo resolver el problema. Actuaban como (E). Observe que están convirtiendo la energía negativa en positiva. A los que estaban en posición de sabotear la implantación de la decisión –los que te nían el poder–, es decir Guillermo, Alicia, Pedro y Rosa, se les pidió su opinión sobre lo que había que hacer. Hemos tenido numerosos casos donde los miembros del equipo toman decisiones contra sus propios intereses, por considerarlo beneficiosos para la compañía. David selecciono a Carmen para integrar al equipo. La seleccionó debido a, y no a pesar de, que no tenia ninguna autoridad, poder o influencia. Era imparcial. Carmen participó durante cinco días en un programa de formación de Integradores y, a continua ción, el equipo comenzó a funcionar. El propio equipo puede alcanzar las cuatro metas. Puede resolver los problemas porque tiene CAPI. Carmen integrará y creará al equipo. Pablo y Julia tienen influencia debido a sus conocimientos sobre la materia y enseñan al equipo lo que ellos saben. De esta forma, se logran las cuatro metas. Carmen desarrolló la (I)ntegración. David la (P)ro ducción, Alicia la (A)dministración, y el resto del grupo aportó el espíritu (E)mprendedor. Ahora bien, estas mismas personas eran miembros de otros equipos diferentes. En uno de ellos, David era (I), Carmen (E), Alicia (P) y Rosa podía ser (A). De esta forma , enriquecieron sus respectivos estilos. ¿Qué podemos decir en relación a otras metodología s? Analicemos los programas de adiestramiento para la resolución de problemas. Teniendo en cuenta que se basan en casos y en ejercicios estereotipados, el propio participante tiene que transferir los conocimientos del ejercicio a la realidad. Dado que normalmente no tiene CAPI para resolver el problema, no puede actuar por sí solo. Es posible que las personas cuya cooperación necesita para resolver el pr oblema no hayan participado en el mismo seminario. En consecuencia, los conocimientos adquiridos casi nunca se aplican. Corto plazo

Largo plazo

Metas organizativas

1. Resolución de problemas

2. Creación de trabajo en equipo

Metas individuales

3. Formación y desarrollo de destrezas directivas

4. Enriquecimiento del estilo individual

Figura 79.

Metas simultáneas de la Metodología Adizes.

Los seminarios de formación para la creación de eq uipos asumen que los profesionales mejor formados se convierten en los mejores jugadores del equipo. Yo cuestiono esta hipótesis, ya que lo que los participantes realmente desean es resolver los problemas y no crear equipos. Cuando mis problemas no están resueltos, el proceso de creación de equipos se res iente. Algunas de mis experiencias profesionales má s deprimentes las he vivido trabajando con organizaciones Aristocráticas, donde los profesionales han participado en numerosos programas de formación y d esarrollo organizativo. Términos tales como »respet o mutuo», »confianza mutua» y »trabajo en equipo», pr ovocaban comentarios cínicos o una apatía total. No hay nada malo en enriquecer el estilo personal, pero, a menos que contribuya a resolver los problemas, su destino será el mismo que el de la cr eación de equipos. Por último, aunque no por ello menos importante, c riticaré los programas de desarrollo de directivos. Estos programas apenas tienen impacto en la organización, ya que solamente forman a las personas. El C API es la clave para el cambio. Formar a las personas para que sean mejores gestores conlleva unos beneficios muy limitados. Si la meta es contar con profesionales cualificados, entonces pueden ser convenientes; ahora bien, un gestor más cualificado no cambiará la orga nización, a menos que ésta esté en la fase GO-Go o en la Infancia. Y, por regla general, durante estas fases, las organizaciones no envían a sus directivos a programas de formación de ejecutivos, porque no tienen tiempo para ello. Los que desean participar en estos programas Propiedad de ADIZES CENTRAL AMERICA, S. A. DE C. V. , Prohibida la reproducción total o parcial de este

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son los miembros de las organizaciones Aristocrátic as, a pesar de que, por si solos, serán incapaces d e lograr ningún cambio, sea cual sea su nivel de cualificaci ón. Lo más que podemos esperar de ellos es que pued an describir con precisión todo lo que no está sucedie ndo, y porqué no está sucediendo. Ahora, veamos una versión resumida de las 11 inter venciones de cambio y su relación con los fundamentos teóricos que acabamos de presentar.


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12 Las once fases de la gestión del cambio organizativo

EL PROCESO DE TERAPIA ORGANIZATIVA Para que la organización pueda pasar de una etapa del Ciclo de Vida a la siguiente, tiene que darse una secuencia de actividades o intervenciones. En ocasiones, cuando la compañía atraviesa problemas específicos, serán necesarios otros pasos adicional es. Los pasos utilizados dependerán de dónde esté situ ada la organización en el Ciclo de Vida. La terapia consiste en la asignación de una serie de t areas (fases) que la organización ha de trabajar. E l marco de referencia teórico determina a quien se asignan esa s tareas, la secuencia de las mismas y los tiempos disponibles para terminarlas. Ocasionalmente, se utilizan las soluciones quirúrgicas clásicas para el cambio organizativo, en ese caso, la nueva dirección se in tegra progresivamente en la estructura existente. Sin embargo, esta acción no es la norma, sino la excepc ión. La Metodología Adizes incluye once fases o pasos básicos, diseñados específicamente para producir el cambio organizativo. Para lograr los resultados deseados, es necesario aplicar estos procesos terapéuticos siguiendo una secuencia determinada y con el énfasi s adecuado. El tratamiento es análogo al prescrito por un medico. La dosis del medicamento, así como el momen to de la ingestión, tienen que ser los indicados. Cualquier medicamento administrativo incorrectamente puede ser perjudicial. Analicemos, en primer lugar, las once fases; discutiremos su aplicaron a cada una de las etapas del Ciclo de Vida. Hay que señalar que existe una difer encia significativa entre la parte superior y la inferior de la

Figura 80.

Las once fases del cambio organizativo.


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Parte superior y la inferior de la secuencia. La mitad del grafico corresponde a las fases que impactan los procesos de la compañía. Se utilizan c uando el objetivo de las intervenciones es cambiar el comportamiento organizativo, es decir, la manera de actuar de la dirección y el proceso de toma de dec isiones tal y como debería ser. Las fases correspondientes a la mitad inferior del grafico impactan la estructura o la operativa institucionalizada. Si utilizamos una analogía, el proceso seria la forma en que el agua flu ye en el río. Sus riberas ofrecen la estructura. El flujo de la corriente de agua va afectando sus riberas y, a su vez, estas afectan a la corriente de agua, lo que significa que, a largo plazo, el proceso afecta a la estructura, y, a corto plazo, la estructura afecta al proceso. El programa de intervención de once pasos está diseñado para i ncidir intermitentemente y repetidamente, tanto en el proceso como en la estructura, hasta lograr que ambos cambien en la línea deseada. El programa esta dividido en módulos. Cuando la en ergía de un módulo comienza a debilitarse, la organización deja de interesarse en la búsqueda del cambio. Entonces, se introduce una nueva fase, con objeto de crear, en el momento seleccionado nuevas, oleadas de energía que impulsen a la organización a afron tar el próximo, y más difícil, proceso de cambio. Los módu los son I, II, III, a continuación IV, V, VI, VII, y X; y por último VIII, IX y XI. Esta metodología aporta un enfoque práctico, disc iplinado y exhaustivo para ayudar a las compañías a resolver sus problemas y, al tiempo, impulsar sus destrezas directivas y el papel de la gestión part icipativa dentro de la organización. Está basado en un princi pio comprobado y controlado: cuando las personas trabajan unidas en equipos complementarios, son capaces de resolver problemas mayores y más complejos, y logran generar cambios organizativos de mayor envergadura que los directivos que trabajan aislados.

Las once fases del cambio 0

Conceptos básicos

I

Syndag*

II

Sinerequipos*

III

Estructura del POC*

IV

Synerscope*

V

SynOrDes*

VI

SynRas*

VII

Cascada

VIII

Rendimiento optimo

IX

Asignación de recursos

X

Estructura paralela

XI

Sistema de refuerzo

Introducción al Modelo Adizes Diagnostico de la organización, auditoria de los sistemas de la organización y del proceso directivo Creación de equipos para la resolución de problemas funcionales Implantación, seguimiento y puesta en marcha de un canal de comunicaciones ascendente Definición de la misión Departamentalización y estructura organizativa Control de gestión y sistemas de rendimiento de cuentas Descenso en cascada de I – VI a los niveles inferiores de la organización Identificación de oportunidades para lograr la excelencia y superarse Asignación de recursos escasos: financieros, humanos y físicos Estructura arriba-abajo y abajo-arriba Diseño sistema de compensación para los comprometidos

* Nombres de servicios copyright del Instituto Adizes


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El Método Sinergético Adizessm es diferente a los métodos tradicionales de consu ltoría de dirección, ya que el experto no actúa como el consultor tradic ional que llega a la organización e intenta cambiar la. El Asociado Adizes no es un extraño, provisto con resp uestas o recetas para determinadas áreas de especia lidad. Por el contrario, adiestra y lidera a los miembros de la organización mediante una serie de procesos d iseñados ara ayudarles a descubrir sus propias respuestas y a implantar sus propias soluciones. Aunque el métod o sigue un procedimiento prescrito, la secuencia, el tiempo y el nivel de esfuerzo que la compañía dedica a ca da una de las fases están minuciosamente ajustados a sus n ecesidades específicas. Cada paso se centra en un requisito organizativo o directivo concreto, y el proceso total se desarrolla en un programa que genera un nivel óptimo de productividad y rendimiento. Dado que el cambio cultural desciende en cascada a lo largo y ancho de la organización, los resultados de la Metodología cala n profundamente y son potencialmente duraderos. No considero a la fase 0 como una fase propiamente dicha, ya que, dada su naturaleza introductoria, no genera cambios. I.

Syndag

La primera fase de la Metodología incluye un diagnó stico detallado, llamado Syndag, acrónimo para el diagnóstico organizativo sinergético. Como su no mbre indica, el diagnóstico es un proceso de equipo que exige la participación activa de los que tienen CAP I en la compañía. La experiencia nos ha demostrado que el impacto de este diagnóstico de grupo en el comporta miento de la compañía es muy superior al que se log ra a través de la realización de entrevistas individuale s con esas mismas personas. En esta fase, impactamos tanto el proceso como la estructura, Analizamos los aspectos susceptibles de mejora en el proceso de toma de decisiones y en la estructura, y realizamos una auditoria de gestió n exhaustiva, con el fin de poder canalizar la energía de la organización hacia la resolución de las cau sas profundas de sus problemas. Haciendo esto, utilizamos la participación y el compromiso del grupo CAPI. El diagnóstico exhaustivo es crucial para el éxit o a largo plazo de cualquier programa de mejora del rendimiento. La información recogida durante el dia gnostico facilita un perfil completo de las necesidades de la compañía, que sirve de base para diseñar a la me dida el programa adecuado, para satisfacer sus requerimientos específicos. Loso objetivos concretos del Syndag incluyen: La identificación y el análisis detallado de las pr incipales áreas de mejora a lo largo y ancho de la compañía, con objeto de incluir un análisis de las causas profundas de esos problemas. Una estrategia detallada para frenar, aliviar o resolver esos problemas, que incluya: la identificación de los problemas que se resolverán a nivel individu al o a nivel de equipo, la composición adecuada de los equipos y la fecha tope para la resolución d e los problemas. Legitimizar la necesidad del cambio en la organización y crear un clima dinámico que fomente la cooperación mutua y el trabajo en equipo. El Syndag es una muestra viva de que la aplicación de la Metodología Adizes hace posible la discusión y reso lución de los problemas en un entorno de confianza y respeto mutuo. Una nueva perspectiva de la función de la gestión, que aborda: por qué el conflicto es inevitable, po r qué es necesario en las organizaciones sanas, y cóm o controlarlo. Un plan de acción para el futuro, respaldado por el poder y el compromiso de los directivos clave. La acumulación de todos los puntos potenciales de mejor dentro de la compañía pone en estado de alerta a la dirección. Les presenta una visión clar a de la realidad que afrontan. Nuestra intención es que el deseo de mejora, antes implícito, sea ahora explici to. Demostramos que para mejorar algo no es imprescindible que esté mal, y paralelamente desper tamos la conciencia de la compañía de forma que pue da salir de su equilibrio actual y entrar en un nuevo equilibrio, más favorable al cambio. Mediante este diagnostico, legitimizamos la necesidad del cambio y creamos la energía necesaria para hacerlo realidad a lo largo y ancho de la organización. Esto se logra mediante la identificación del luga r que ocupa la organización en el Ciclo de Vida, el análisis de cómo llegó allí y qué debe hacer para p asar a la siguiente etapa deseable. El Syndag solamente puede utilizarse como herramienta de diagnostico cuando la compañía realmente se compromete con el proceso de cambio a largo plazo. Imponemos esta condición porque el entusiasmo y la energía creados en el Syndag, unidos a las expectativas de cambios sustanciales de los participantes, pueden llegar a ser disfuncionales en el caso de que la alta dirección decida interrumpir el proceso.


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También he desarrollado un mini-Syndag para las co mpañías que no estén interesadas en un compromiso a largo plazo, sino solamente en l fase de diagnóstico. Ahora bien, estas son variaciones d el proceso terapéutico, no incluidas en este libro. II.

Sinerequipos

Una vez identificados y analizados los problemas organizativos y sus causas, la fase siguiente consiste en crear y formar los equipos necesarios para resolver los problemas prioritarios identificados en el diagnóstico. Este ejercicio de creación de equipos es importante, dado que la mayoría de los problemas no se pueden resolver a nivel individual. Los problemas más difíciles que afronta la organización exigen la cooperación de varios profesionales, y no es fácil lograr ese necesario trabajo en equipo. Hay que fraguar el CAPI, Los equipos de resolución de problemas integr ados por personas con diferentes opiniones, perspectivas e intereses, son muy difíciles de dirigir. Es neces ario ofrecer a la organización esas destrezas de g estión de equipos, ya que, habitualmente, los directivos no las tienen bien desarrolladas. La fase de los Sinerequipos está diseñada para ofre4cer destrezas especiales y experiencia directa a los mandos y directivos que integran los equipos, simultáneamente, aprenden y resulten l os problemas prioritarios identificados en el diagnóstico. Las destrezas desarrolladas en este paso incluyen: Qué se necesita para tomar buenas decisiones. Cómo pronosticar si la decisión será o no implantada Cuándo y cómo crear un equipo para resolver un prob lema. Cuándo no utilizar un equipo para resolver un problema. Por qué surge el conflicto en los grupos y cómo uti lizarlo constructivamente. Las diferencias entre hacer, tomar y aceptar una decisión. De qué forma el proceso Adizes para la resolución d e problemas capacita a los directivos para resolver los temas difíciles de forma eficaz y participativa. III.

POC – Implantación, seguimiento y puesta en ma rcha de una estructura ascendente

En la fase I identificamos y consensuamos los problemas, eliminando así cualquier tipo de segundas intenciones. En la fase II, los miembros recibieron formación y se crearon los equipos para resolver l os problemas funcionales prioritarios. La tarea siguiente consiste en comenzar la creación de una nueva estructura paralela a la ya existente en la organización. Una estructura (EI), diseñada para identific ar y resolver aquellos problemas para los cuales los individuos no tienen CAPI. En esta fase tienen lugar varios cambios: 1)Cuando a los Sinerequipos se les agota el CAPI, disponen de una fuente para obtenerlo, lo que les permite terminar su tarea. Por ello, es posible acabar de una vez por todas con el subproducto no deseado de la gestión participativa llamado gestión por comités – grupos de profesionales con tareas asignadas, pero carentes de CAPI. 2)El proceso de cambio produce ansiedad. ¿Dará result ado? ¿Desea re4almente el cambio el director general? ¿Serán capaces de hacer el trabajo asignad o? Todos tienen sus respectivas ansiedades, provocadas por el cambio en el statu quo. Tenemos que afrontar estas ansiedades; de lo contrario, de inmediato empiezan a racionalizar los motivos por lo que el cambio fracasará y a decir: »es mejor que nos detengamos ahora, antes de que las cosas empeoren». En psicoterapia esta es la fase en la que el paciente tiene que asumir la responsabilidad de su propio tratamiento. En la jogging, equivale al famoso »mur o» que hace dudar al corredor de si debe o no conti nuar corriendo. En los regimenes de adelgazamiento, equivale al punto en que la persona comienza a desarrollar teorías que justifiquen la perjudicial que es, y por qué debe abandonarlo ahora y comenzar otro régime n más


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adelante. Es ese punto en el que, si se consigue superar la resistencia, el cambio se institucionalizará. La fase III impacta tanto a la estructura como al proceso. Las fases I, II y III son las fases de calentamiento, donde todos aprenden a confiar y a respetarse mutuamente. Aprenden a identificar y a resolver conjuntamente los problemas. Ahora, el equipo está preparado para afrontar problemas más difíciles. En la fase I, la organización aprendió a diagnosti car los problemas en grupo. Una vez conseguido esto, pueden profundizar aún más en el cambio cultu ral comenzando en la fase I. En este caso, profundizar significa afrontar más tensiones y más conflictos, ya que siempre es más difícil resolver un problema que analizarlo. En la fase II, las personas aprenden que es posible resolver los problemas funcionales en marketing, producción, control de calidad, ventas, etc. El avión de combate F-18 de Northrop Aviation es un ejemplo. Northrop utilizó la Metodología Adizes para producir sus propios resultados de cambio cultural. Desde su infancia, la compañía se habí a centrado en aviones bimotores. Era algo más que una decisión racional; era casi una religión. Durante el Syndag, lo identificaron como un tema muy important e, que tenia que ser resulto por un Sinerequipo. A los seis meses de tener CAPI y conocer la forma de integrar y controlar el conflicto, tomaron la decisión de fabricar un avión de un solo motor, el F-18. La fase III llega más lejos en la gestión del conf licto. Los participantes aprenden la difícil maniobra de ejercer el liderazgo en sentido ascendente, para activar a los que están en lo alto de la jerarquía organizativa y conseguir la autoridad necesaria para resolver determinados problemas, responsabilidad de un directivo especifico. En la fase II, los directivos practicaban los medios para lograr el apoyo de colegas y subordinados. Es aún más difícil, pero igualmente n ecesario, aprender a ganar el apoyo del jefe, del jefe del jefe, o del jefe de los jefes y otros altos directivos, a los que habitualmente no tenemos acceso. En esto consiste la fase III. Una vez terminadas las tres fases, el sentido de control es real. En este momento, la organización puede analizar sus metas y su estructura. Con anterioridad, cualquier intento de análisis equivaldría a planificar la escalada del monte Everest con personas que se consideran incapaces de mantenerse en pie. Las fases I, II y III crean un clima de »sí, noso tros podemos». Los empleados de Equifax, en Atlanta, Georgia, cuando terminaron esta fase pusieron una pancarta: »Para variar, somos capaces de cambiar». Los empelados del Bank of America reacci onaron de forma similar. Las sucursales tenían sus propias pancartas: »Si, podemos hacerlo». En este m ódulo, la organización aprende a identificar, anal izar y resolver los problemas funcionales, sin cazas de brujas, sin buscar culpables. Nos centramos en lo que está mal y hay que resolver de inmediato, así como en la forma de hacerlo, en lugar de preocuparnos por quién lo hizo mal, cuándo se hizo mal y por qué esa otra per sona lo hizo mal. Qué , no quién. Ahora, no cuándo. Nosotros, no ellos. Cómo , no por qué. IV.

Definición de la misión

La fase IV, la definición de la misión de la organ ización como un proceso de equipo, comienza con la definición de la roca. Las fases I, II y III ten ían como objetivo aprender a trabajar unidos en un clima de confianza y respeto mutuo. Ahora, utilizamos estas destrezas para cambiar a la organización. ¿Hacia dó nde va la compañía? Una vez más, observe que la pregunta n os involucra al »nosotros» como equipo, y no a unos departamentos que trabajan individualmente para que, posteriormente, una unidad staff integre el producto final en una misión corporativa. Es un proceso de v isualización en el que nosotros descubrimos conjuntamente qué es lo que nosotros, como compañía, deseamos hacer, de forma que, a sutérmino , nosotros lo apoyemos y sepamos que podemos lograrlo. El objetivo de esta fase es una definición clara de la misión de la compañía y del campo de acción de sus actividades. Incluye los siguientes análisis: 1)Las necesidades atendidas y servidas por el negocio, y las que puede y debería servir. 2)Sus capacidades empresariales en relación a las de la competencia. 3)El entorno futuro y sus posibles efectos ene. Negocio. Propiedad de ADIZES CENTRAL AMERICA, S. A. DE C. V. , Prohibida la reproducción total o parcial de este

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4)Los valores de la compañía como factores que apoyan o dificultan la adaptación al cambio. 5)Las oportunidades y amenazas futuras que confronta la empresa. Estos cinco puntos se asemejan a los incluidos en cualquier informe típico de consultoría pero, de hecho, no son iguales. Es posible que el contenido sea el mismo, pero el proceso es diferente. No es una misión para gestión. Es una misión parida por los gestores. El resultado final de esta fase es un resumen de una pagina, y nunca debe superar este limite de una pagina. Es algo parecido a: »Estamos en el negocio de ________________________ _, Desde ___________________y Debido a ______________________, por consiguiente, nosotros haremos _____________ ________________con el fin de ______________________». Es una definición clara y concisa que el grupo CAP U comprende y de la que se siente propietario. En muchas compañías, los altos ejecutivos llevan una c opia de esta pagina en sus carteras. Es un documento unificador que centra su línea de pensamiento y facilita la mejora en las comunicaciones. El Syndag crea energía, ya que identifica las mejoras que pueden y deben hacerse y las que se harán. Al término de la fase III, los primeros PIP ya está n superados y es necesario movilizar nueva energía para el cambio. La fase IV ofrece esa energía a través del proceso de visualización: ¿qué sucedería si?, ¿qué puede y qué debe suceder? Si el Syndag supone un distanciamiento del statu quo, la fase IV, el Synerscope, empuja a otro nuevo. La terapia está diseñada como un proceso emp ujar-atraer, que mantiene en constante movimiento a la organización.

V.Definición de responsabilidades - Estructura jerárq uica A la luz de la misión, la fase V se centra en la e structura. Hasta que las personas no saben hacia dónde se dirige la organización, no pueden estructu rarse a sí mismas para poder llegar allí. La estruc tura es posterior a la misión. Esta fase permite rediseñar una nueva estructura organizativa que facilite el logro de los requerimientos actuales y futuros de la misión. Ana liza las funciones organizativas y las responsabilidades individuales a lo largo y ancho de la organización para determinar su adecuación a las nuevas necesida des. La nueva estructura facilita la asignación de responsa bilidades y la clarificación del rendimiento de cue ntas. Se identifican las funciones creativas, de planificación –funciones (EI), y se separan de las funciones ( PA) –. En esta fase, el colonialismo organizativo desaparece, cambian los centros de poder, las funciones de línea asumen el control y el »staff» reconoce su papel le gítimo. El fundador o su familia se liberan de la Trampa del Fundador o de la Familia. Es una de las fases más complicadas de la metodolo gía. La estructura causa el comportamiento, como soy estructuralista, presto una atención espec ial a esta fase. Antes de certificarse en la fase V, los asociados tienen que estar certificados en las otras diez. Esta fase es tan extensa que requiere su propio libro.

VI.

Control de gestión y sistemas de rendimiento de

cuentas (SynRAS)

Ahora que la compañía ha redefinido ya su visión y su estructura, es imprescindible abordar estos temas en la fase VI: Someter a la estructura a la prueba del »túnel aero dinámico». Definir y clarificar las responsabilidades, tanto las propias de cada unidad como las interunidades. Ajustar esas responsabilidades otorgando los niveles adecuados de autoridad. Ampliar los sistemas de información con el fin de d ocumentar el rendimiento de cuentas individual por cada dólar que entre y salga de la organización , así como otros indicadores clave, de forma que reflejen las nuevas responsabilidades de la nueva estructura.


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La no confrontación inmediata y exhaustiva de estos temas, imposibilita la implantación de la nueva mi sión y de la nueva estructura y, en consecuencia, en muchas ocasiones los directivos no pueden o no se sienten responsables de sus nuevas tareas. En esta fase, rediseñamos los sistemas de información con el fin de ajustarlos a la nueva estructura, de forma que la dirección pueda identificar sí está logrando o no la nueva misión. Es un proceso critico, ya que fomenta la ap ertura, el intercambio y la cooperación en la comun icación, en lugar de utilizar la información como una fuente de poder. Es un sistema de información para la ges tión, y no un sistema de información exclusivamente contabl e.

VII.

Cascada

Ahora que ya hemos impactado los niveles jerárquico s superiores, la fase VII hace que la Metodología descienda en cascada a los niveles inferiores de la organización, de forma que todos compartan el nuev o lenguaje y la nueva filosofía y se conviertan en parte integrante de su cultura. Es una fase crítica para reducir la alineación y las distancias entre la alta direcc ión y los mandos medios. Es también la fase en la q ue transferimos la Metodología Adizes mediante el adiestramiento y certificación de profesionales interno s que actuarán como facilitadotes del cambio y transmitir án el proceso a los niveles inferiores de la organi zación. El cliente aprende a afrontar, por si solo, las diferentes etapas del Ciclo de Vida. Hacemos descender en cascada todas las fases realizadas con anterioridad: fases I, II, III, IV, V y VI. ¿En qué se diferencia esta fase de otros experimen tos con sistemas participativos? Por lo general, los sistemas participativos se introducen en los niveles jerárquicos inferiores de las organizaciones. En la mayoría de los casos, el papel de la alta dirección se limi ta a aprobar el experimento; los directivos no suelen cambiar su estilo porque no tienen tiempo para los nuevos programas de formación. La nueva cultura introducida en los niveles inferiores no siempre es del agrado de los altos directivos. La dirección, simultáneamente, está en la cima de la pirámide organizativa y en la base de otra pirámide. Por encima de ella están los competidores , los sindicatos, los clientes y otras presiones externas que escapan a su control. La gestión participativa intr oduce presiones que suben desde la base de la pirám ide organizativa y se suman a esas otras presiones externas que la dirección tiene que soportar. Entonces, no debe sorprendernos el hecho de que mientras más éxito te nga el experimento de gestión participativa, mayore s serón las posibilidades de encontrar resistencia po r parte de la dirección. Por consiguiente, el éxito equivale al fracaso, y el fracaso al éxito. En las fases I a IV de la Metodología Adizes creamos equipos de dirección en los niveles superiores, y equipos de gestión participativa en el nivel ejec utivo con anterioridad al descenso en cascada de la participación. Esto significa que incrementamos el número de personas que se sienten responsables de l as presiones externas. Achatamos la pirámide. Cuando l os altos directivos se relacionan entre sí y conocen sus propios sentimientos hacia sus superiores, están en disposición de seguir adelante con el proceso y es timular la participación entre sus subordinados.

VI.

Estimular el rendimiento óptimo

La claridad en la misión, las responsabilidades y la autoridad, así como el espíritu de trabajo en equipo aumentan la confianza y el respeto. En el proceso de equipo, todos los departamentos presentan sus previsiones y, a continuación las fuerzan al máximo hasta alcanzar unos niveles óptimos de rendimiento . De esta forma, logramos la participación de todos los miembros del equipo. Se intercambian ideas para hacer más y mejor. Quizás sea conveniente utilizar una analog ía. Para estirar al máximo la mano, primero tiene q ue estirar el brazo, después el costado, la parte supe rior de la pierna, después el tobillo y, por último , los dedos del pie. Sólo es posible que pueda llegar al limite máximo con la ayuda y participación del resto de s u cuerpo. Lo mismo sucede en las organizaciones. Todos en la compañía tienen que esforzarse por lograr el mejor rendimiento posible. Vamos a utilizar un escenario para presentar esta fase. Todo el grupo CAPI va a esforzarse al máximo. Analicemos un presupuesto típico de ventas. El primer componente es el producto A, con unas ventas estimadas de $ 1 millón. Pregunta »¿cómo pod emos nosotros (no Vd.) llegar a $1.1 millón?» No Propiedad de ADIZES CENTRAL AMERICA, S. A. DE C. V. , Prohibida la reproducción total o parcial de este

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dirigimos esta pregunta al jefe de ventas, porque é l ya ha hecho todo lo posible y el resultado fue esta cifra de $ 1 millón. Ahora llega el momento del »nosotros», y no de »Vd.» o de »él». El jefe de Ventas puede de cir, »si conseguimos acelerar la producción, entonces se remos capaces de vender $ 1.1. millón». Entonces, l a pregunta pasa al jefe de producción, »¿qué se neces ita para acelerar la producción… es decir, para que el producto esté listo el primer día del mes?» La resp uesta puede ser »necesitamos que Ventas nos facili te unas previsiones con

Entorno externo

Alta dirección

Entorno interno La realidad y el deseo normal

Gestión participativa Solamente en la base

De control de la dirección

Figura 81. La olla de presión de la dirección. Unos tiempos más exactos. Se pide al jefe de Ventas que comente el tema, y así sucesivamente hasta que ya no haya cabida para mejorar, es decir, cuando ya se ha forzado al máximo.

Entorno externo

Alta dirección

Entorno interno

Figura 82. El Enfoque Adizes. Un buen presupuesto equivale a un determinado núme ro de páginas llenas de cifras, y un número incluso mayor de páginas llenas de compromisos mutu os. Compromisos de terminar el producto a tiempo, de presentar los estimados a tiempo, y de ser exactos. En realidad no se trata de un proceso de elaboración de presupuestos, sino de un proceso de asignación de r ecursos. Lo que hacemos es forzar al máximo a todo el sistema para identificar cuáles son los eslabones d ébiles en la cadena, y lograr así un rendimiento ó ptimo del sistema. En esta fase, cuando ya hemos forzado al máximo, c omienza el intercambio y la asignación. Permítanme que explique esta parte más detalladamen te. Al final de la fase V –estructura organizativa– t enemos una organización representada en forma de colores. Las unidades verdes son los centros de beneficios que derivan sus ingresos de los clientes externos. Propiedad de ADIZES CENTRAL AMERICA, S. A. DE C. V. , Prohibida la reproducción total o parcial de este

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Las unidades azules son los centros de beneficios que venden sus productos y servicios fundamentalmente a clientes internos, a unos precios internos previamente acordados. Las unidades amarillas son los centros de servicios que ofrecen sus productos o servicios a precios de coste (sin beneficios planificados). Las unidades rojas corresponden a los centros de coste que no cobran por sus servicios, pero cuyos costes tienen que ser compartidos (no asignados) por todos los que utilizan sus servicios. Tengo mi propia teoría para determinar los colores de las unidades, y cómo y por qué optimizar un color a expensas de los otros. Desgraciadamente, es demasiado complicada para discutirla aquí. Lo que intento decir es que no es tan sencilla como la presento aquí para facilitar su interpretación. En la fase VI (SynRAS) diseñamos un sistema de inf ormación que permite un seguimiento del rendimiento de todas las unidades, para asegurar que alcancen su nivel óptimo y cumplan las metas correspondientes a sus colores dentro de los límit es de sus propios recursos. En la fase VIII forzamos ese rendimiento óptimo: t odas y cada una de las unidades. En este punto, se negocian los precios de las transferencias y se decide quién pagará la factura de las unidades rojas. En la mayoría de las compañías, el departamento de contab ilidad toma esta decisión. Es la llamada carga o asignación de los gastos de estructura. En los capí tulos anteriores, ya quedó claro que cuando las uni dades »staff» asumen el mando de las de línea, es una señ al de envejecimiento. Por consiguiente, en esta fase exigimos vernos libres de la opresión de los contab les. Los verdes, azules y amarillos deciden conjuntamente la proporción justa de los centros de coste que les corresponde. Las discusiones son increíbles. En ocasiones, nadie desea o necesita algunos de los servicios prestados por los centros de coste. Por ejemplo, contabilidad entrega unos informes que nadie utiliza. Cuando las unidades de línea son las que pagan, pero tienen la capacidad para decidir qué es lo que quieren p agar, los rojos se lo piensan dos veces antes de hinchar sus presupuestos, porque tendrán que justificarlo ante sus clientes, y no solamente ante el director general. En esta fase intentamos cambiar el proceso inusual que siguen las unidades, incluidos los centros de coste, en el que todos presentan uno presupuestos que los departamentos de contabilidad o presupuestos analizan, utilizando ratios o análisis estadísticos y, a continuación, aprueba la alta dirección. Son los departamentos »staff» los que deciden unas asignaci ones y cargas de estructura que, con frecuencia, consumen los beneficios de las unidades de línea, sin tener en cuenta si esas unidades desean o no estos servicios corporativos. ¿Cuántas veces se han vendido unidades no rentable s y, de la noche a la mañana se han vuelto rentables por el simple hecho de haber eliminado estas cargas de estructura? En la fase VIII yo he conseguido que las unidades de costes funcionen como centros de beneficios. Su desempeño es muy eficiente porque tienen que afr ontar a sus clientes internos, justificar el servicio y escuchar la forma en que esos servicios serán retri buidos. En esta fase de la terapia hemos ahorrado millones de dólares. ¡Cuando! Si el cliente solamente desea aplicar la fase VIII, reuniendo al equipo para una discusión d e este tipo, es posible que su intento fracase y el conflicto generado perjudique el trabajo en equipo que esté realizando. Debemos señalar que esta discusión de l a fase VIII está precedida por la fase VII, donde n os preparamos para la creación de los equipos y el man ejo del conflicto. Me siento tan motivado por los cambios conseguidos en el comportamiento de las unidades »staff» que estoy convencido de que es posible lograr que las burocracias gubernamentales se comporten como organizaciones empresariales, a pesar de no estar motivadas por beneficios financieros. Para poder comprobar esta teoría, tendremos que esperar hasta tener la ocasión de aplicarla en una burocracia real, hecha y derecha. Una vez terminado el reparto de gastos rojos, la dirección analiza los resultados. ¿Son satisfactorio s? En caso negativo, llegó el momento de la planificac ión estratégica. Analizan los cambios estratégicos necesarios en la asignación de los recursos para lo grar los resultados deseados. Cuando es imposible lograr estos resultados deseados trabajando más o mejor –t eniendo en cuenta que ya han forzado al máximo el rendimiento óptimo– hay que cambiar la línea de acc ión. Esta es la fase IX.

IX.

SynREAL (Asignación sinergética de Recursos)

Ahora podemos intentar la planificación la estratégica porque parte de la base de las pe rsonas adecuadas, con la información adecuada según lo det ermina la estructura, y su objetivo es medir los logros de Propiedad de ADIZES CENTRAL AMERICA, S. A. DE C. V. , Prohibida la reproducción total o parcial de este

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la misión. La planificación estratégica no tiene se ntido cuando la información esta condicionada por l a distribución de poder de la antigua estructura orga nizativa. Es difícil mirar hacia afuera cuando constantemente tienes que estar mirando por encima del hombro, para evitar que te apuñalen. Esta fase está diseñada para desarrollar un plan a largo plazo y crear un sistema de planificación estratégica que permita incrementar las líneas de p roductos, la cuota de mercado y la rentabilidad. La meta es la creación de una visión común del futuro de la co mpañía, que cuente con el apoyo, la participación y el compromiso total de la alta dirección. En esta fase , confeccionáramos el presupuesto de gastos de capi tal. En la fase VIII, confeccionáramos el presupuesto de ex plotación. En consecuencia, al término de la fase I X contamos ya con la misión, la estructura, la estrat egia y los presupuestos.

X.

Estructura arriba abajo

Mientras el equipo de alta dirección realiza las pa rtes VIII y IX, los procesos de la fases I, II, III, IV, V y VI descienden rápidamente en cascada en la fase VII. C uando la fase IX la determinada, podemos planificar la forma en que todos en la organización van a poner e n práctica las 11 fases: quien hará que, cuando se realizará la formación y certificación de los monit ores internos. En esta fase, se planifica la continuación del proceso adizes, pero sin intervención externa. Cambiar una. Cultura es similar a cambiar una religión, todas las religiones tienen sus respectivos métodos de refuerzo. Los musulmanes restan varias v eces al día y los viernes van a la mezquita. Los judíos van los sábados, y los cristianos los domingos. El lugar de adoración puede ser diferente, pero el obj etivo es idéntico, ya que todos van a escuchar un sermón que refuerza su religión. No basta con convertirse y d espués dejar de practicar. Este mismo principio podemos aplicarlo aquí. En la fase X. se confecciona un plan para determinar la fecha de introducción de cada fase en cada unidad de la organización, con objeto de inte grar el proceso y reforzar el cambio permanente. Por ejemplo, si son ocho los niveles de unidades de la organización, en las ocho semanas comprendidas entre enero y febrero todas las unidades deben completar el diagnostico (syndag). El proceso comienza desde el fondo, como una ola. En la primera semana, las unidades del nivel ocho terminan sus Syndags y entran al POC del nivel superior los problemas para los cuales no tienen suficiente CAPI. Durante la segunda semana, este mismo proceso se repite con las autoridades del nivel siete, las cuales pasan los PIP al nivel inferior o superior, dependiendo de dónde esté la autoridad necesari a en cada caso. En la tercera semana, trabajamos con el nivel seis, y así sucesivamente, hasta llegar a la octava semana, en la que la alta dirección corporativa se reúne. R eciben todos aquellos problemas de los niveles inferiores que solamente ellos tienen autoridad para resolver. Durante el syndag se elabora un plan para determinar cuáles son los problemas que resolverán individuos determinados, cuales resolverán los equi pos, y cuando se resolverán. A continuación, en la fase II, en el mes de marzo, tiene lugar la creación de equipos y le resuelven los problemas funcionales. Hemos desarrollado un programa informático en el que se introducen todos lo s problemas, y al que todas las personas autorizadas pueden acceder para conocer cuáles son las unidades que tienen problemas, quien va a resolverlos y cuando se resolverán. Cuando ya sea resuelto, el banco de d atos incluye la solución, y cómo se ejecutó. Este proceso es el rotor de apoyo1 de los canales organizativos. No existe ningún pro blema que la organización pueda y deba resolver sobre el que no se actúe. En abril se diseña la misión comenzando por lo alto , descendiendo en cascada e integrándola. En mayo, se revisa la estructura organizativa. Debemos señalar que se trata de un proceso proactivo, no r eactivo. No esperamos hasta que la estructura tenga problemas para entonces reestructurar la compañía. Todos lo s meses de mayo, la estructura se revisa. En caso necesario, esta revisión puede adelantarse; ahora bien , como norma, debe hacerse siempre antes de finalizar el mes de mayo. En junio revisamos el sistema de información. En ju lio comienza el sistema de estimulación e intercambio. En agosto abordamos la asignación de r ecursos y, en septiembre, revisamos y mejoramos est a misma fase X, centrada en cómo funciona y debe func ionar la Metodología Adizes. A continuación, revisamos y mejoramos la fase XI. Para entonces, es tamos ya en enero y el ciclo comienza de nuevo.

1

»roto-rooter» en el original inglés

(N. del T.)


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XI.

Sistemas de incentivos

La última fase de la Metodología adizes establece los sistemas de incentivos. Dado que, con frecuencia, es la más dolorosa, preferimos ponerla en último lugar. Se relaciona con el dinero, las recompensas personales y el reconocimiento. El sistema de recompensas (Rip. Renp, Rim, Ret) ha cambiado ya en virtud de las diez fases anteriores. Lo único que queda por hacer es (Re$). El objetivo de este paso es el desarrollo conjunto de unos sistemas de incentivos que reflejen la cooperación, el logro en equipo, que motiva un rendimiento consistente con la nueva misión, las nuevas metas y las nuevas responsabilidades . La organización sabe hacia dónde se dirige y tiene la estructura y los recursos necesarios para llegar allí. Esta es la etapa en la que todos se beneficiarán de los log ros de la organización. Se identifica a todas las p artes interesadas, y se diseña un sistema centralizado pa ra recompensar los logros individuales, de grupos, departamentales y corporativos. Una vez terminadas las 11 fases, ¿qué sucede? Regre semos a la fase I, porque en ese intervalo, ha pasado ya un año; han surgido nuevos problemas que requieren un nuevo equipo, una nueva misión y una nueva estructura. La meta consiste en institucionalizar un proceso permanente adaptativo en la organización. Tratamos a las organizaciones de la marina manera que a los coches. ¿Por qué llevamos el coche al taller cada 1 0,000 km. para una puesta apunto? Mantenimiento preventivo. Lo mismo se aplica a las organizaciones. No esperamos hasta que los problemas se conviertan en crisis para entonces resolverlos. En este sistema, si estamos en el mes de mayo, tenemos que trabajar en la reorganización o, incluso mejor, si estamos trabajando en la reorganización, entonces seguro qu e estamos en el mes de mayo. No esperamos hasta que la organización esté hecha un lío. Cada mes de mayo aj ustamos la estructura de la organización. Cada mes de junio ajustamos el sistema de información. Es un pr oceso permanente que analiza hacia dónde va a la organización, cómo funciona la estructura cómo moti var a las personas. Y todo ello, siguiendo una secuencia deliberada y repetitiva. El Método Adizes de 11 fases es significativamente diferente de los utilizados por los consultores tradicionales de gestión o por los científicos del comportamiento. Los primeros por lo general, se orientan el contenido, y ponen más énfasis en el qué de la decisión que debe tomarse que en cómo se tomó esa decisión. Ponen menos énfasis en la implantación. Las interve nciones clásicas de los científicos del comportamie nto ponen más énfasis en el cómo se toma la decisión que en qué se está decidiendo realmente. Con la Metodología Adizes, la implantación es de importanc ia primaria, y pone el mismo énfasis en el qué que en como de la decisión. La consultoría tradicional sigue una secuencia que define, en primer lugar, la misión y las estrategia s y, a continuación, diseña la estructura. En el méto do adizes se identifican en primer lugar lo problemas internos (Syndag), se incrementa la conciencia de la propia energía – podemos producir el cambio con eficacia– de la organización y, después, se define la misión. Definir la misión sin antes crear esta conciencia de la propia energía equivale a hacer castillos en el aire. Es imposible avanzar hacia la estrategia. En la mayoría de los casos, la estructura es inadecuada; por consiguiente, es muy posible que la esta feria refleje las constelaciones de poder de la estructura existente. El ajuste del rendimiento de cuentas (Acefit) y las once fases Las fases I, II, y III – diagnóstico, creación de equipos y resolución de problemas funcionales (el primer módulo de cambio) – no afrontan ninguno de l os tres subsistemas. Cambian las actitudes y crean una conciencia de la propia competencia. Todos comprenden que es posible hablar sobre los problemas sin ser perseguidos por ello. Comprenden que es posible resolver los problemas. Se crea un clima de esperanza. Reconocen públicamente que existe un desajuste en e l rendimiento de cuentas y comienza a creer que el cambio es posible. Su sentido de compromiso se incrementa. SDCn-1 aumenta. La fase I crea la energía necesaria para el cambio; las fases II y III, prueban y demuestran que la energía puede canalizarse y produce resultados. Esto resume el primer módulo de la tera pia. A continuación, viene el segundo módulo. Después d e cambiar el sentido de compromiso, es posible tratar los »throughputs» o productos, y ajustar el rendimiento de cuentas. Los primeros subsistemas que debemos tratar y estabilizar son los teleológicos. Es ahí donde la fase IV entra en juego, y define la misión.


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La fase V se fija la estructura organizativa, logrando la transición del subsistema teleológico a la autorancia , ya que en esta fase se determinen (utilizando colores) las responsabilidades de todas las unidades organizativas, en términos de quién depende directa mente de quién. En la fase VI, se determina la auto ridad quién la ostenta. Se desarrolla un sistema de rendi miento de cuentas, que identifica quién es el respo nsable de qué, la autoridad que esa persona tiene para desemp eñar su responsabilidad, y las medidas de rendimien to que se utilizarán. Durante la fase VII se repiten las fases I a VI en los niveles inferiores gracias al proceso en cascada. De ésta forma, continúa el proceso de consolidación de la autorancia , ya que ahora se afrontan y trabajan tanto el poder como la autoridad. En la fase VIII, el ansia de superación y en el intercambio refuerza n la interdependencia, terminando así la estabilización del autorancia . Ahora, es necesario equilibrarla con el sistema teleológico. Esto se hace en la fase IX, cuando la nueva estructura tiene que decidir cambiar su línea de acción, su orientación (telos), poner a prueba la nueva estruc tura y hacer las adaptaciones necesarias. La fase X refuerza el proceso de equilibrio permanente. Durante el desarrollo de estas fases, el subsistema de recompensas no ha permanecido inmóvil. Va cambiando y tomando forma por cuenta propia; algunos de los componentes del sistema – Rim, Rip, y Renp– están muy vinculados a los cambios en la autorancia y el subsistema teleológico. Las fase IV, definición de la misión, incrementa l Rimisión . Las fases V, VI, VII y X incrementan la Ripotencia. La fase V y la dotación de personal consiguiente incrementa la Ritarea, dado que las tareas y los papeles CAPI se definen en paralelo, y se asigna al personal pertinente. Las fases I, II y III, el trabajo en equipos para diagnosticar y resolver los problemas incrementa la Ripotencia. Las asignaciones de papeles dentro del equipo para promover el enriquecimiento de los estilos incrementa el Reno pecuniario . Los trabajadores pueden ser administradores e integradores del equipo. No están encasillados en un mismo papel durante varios años. Desempeñan papeles diferentes, es posi ble que, incluso, de mando dentro del equipo, aunque en el día a día sean subordinados y no directivos. Se reconocen sus contribuciones de manera explícita.

• Necesidad • Sentido de

Sentido de compromiso

A

T

R

SDCn+1

competencia

•

TE

Actitud

Figura 83.

Fases I, II, III, VII

Fases

Fases

Fases

para incrementar SDC

V, VI,

IV, IX

I, XI

Las once fases y su relación con los subsistem as teleológicos.

Los componentes de la curva de recompensas han ido ascendiendo, con la excepción de Re$. Ahora, en la fase XI, es el momento de arreglarlo. Si hubiésemos intentado hacerlo antes, todas las frustraci ones derivadas de la inadecuación de Rit, Rim, Rip y Renp, se hubiesen expresado exclusivamente mediante exigencias de incremento de Re$. No solamente seria costoso, sino también inútil, ya que Re$, como fuerza motivante, tiene una vida muy reducida. Las once fases equilibraron el »Acefit». La fase X . transmitió la tecnología a los monitores internos certificados, para que continúen el proceso de mant enimiento del equilibrio. La organización ha entera do ya en la Plenitud, y sabe cómo mantenerse ahí. ¿Por q ué está en su etapa de Plenitud, y por qué »Acefit» está equilibrado? Porque la organización está familiarizada ahora co n sus sistemas teleológicos. Sabe hacia dónde quiere ir, cuenta con una estructura para llegar allí (autorancia) y los logros deseados tienen sus recompensas intrínsecas y extrínsecas. Aún más, existe un proce so para redescubrir nuevas metas, nuevas estructuras y nuevos sistemas de recompensas. La organización cam bió según lo previsto, y puede continuar cambiando deforma controlada. En esto consiste la Plenitud.


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Las once fases también dejan sentir su impacto en las cuatro causas del envejecimiento. La fase IV redefine cada año la misión, la cual, en sus comien zos, trata la causa 3 del envejecimiento, previniendo más adelante que esta causa envejezca. Las fases V y VI tratan la causa 4 del envejecimiento (las causas estructurales). La únicas posibles causas de envejecimiento son ah ora las causas personales, como, por ejemplo, el estilo de liderazgo y la edad mental, sobre las que tenemos un menor control. Sin embargo, mi experiencia indica que la Terapia Adizes ofrece una fuerza centrifuga: a medida que la organización crece o se rejuvenece, a medida que la situación cambia, tambi én cambian las demandas de liderazgo. Por consiguie nte, este factor también recibe su tratamiento. Llevar a la organización hasta su etapa de Plenitu d y crear un sistema que pueda mantenerla allí es el objetivo de esta Metodología y requiere un periodo de uno a tres años para lograrlo.


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13 El tratamiento terapéutico eficaz: el método de contingencias

EL TRATAMIENTO DE LA INFANCIA ¿Qué sucede y qué debería suceder durante la Infan cia? Ahora, el énfasis está en los resultados, no e n la creatividad. Aún más, existe el peligro de que e l fundador pierda su entusiasmo. Puede sentir que, a cambio, salvo el orgullo de propiedad, apenas recibe nada. En esta etapa, al menos, siente que él cont rola la situación. Yo recomiendo a las organizaciones infantiles que el Consejo de Administración esté integrado por gente de la casa en lugar de figuras destacadas ajenas a la organización. En esta etapa esto es import ante, para que, de esta forma, el fundador reciba apoyo emocional. Obviamente, la organización necesita asesoría financiera y jurídica, pero las puede traer del exterior. Lo que necesita, que nadie de fuera puede aportar, es este apoyo emocional. Si hay abogados y contables en el Consejo, quizás exijan demasiadas comprobacion es de la realidad y hagan uso de sus votos para imponerlas. Pueden aplastar el entusiasmo hasta el punto de abortar cualquier proyecto innovador y provocar en el fundador una sensación de pérdida del control. E stos profesionales solamente deben actuar como asesores retribuidos. La organización Infantil necesita una permanente s upervisión estrecha, con objeto de mantenerla alejada de los problemas. Necesita atención, alimen to, apoyo y protección de su entorno. Dada la ausencia de sistemas, la organización Infa ntil vive constantemente en apuros. Necesita satisfacer simultáneamente todas sus necesidades. E l terapeuta tiene que desempeñar, como mínimo, dos funciones. En primer lugar, tiene que ayudarla a aterrizar, a hacer planes realistas y, después, a con seguir los recursos que necesita para hacerlos realidad. El terapeuta debe estimar unas proyecciones del flujo de tesorería realistas y evitar que el fundador contrate a profesionales mediocres y comparta con ellos, prematuramente, las acciones de la compañía. Hay qu e concienciar a la organización Infantil de sus posibilidades de crecimiento y enseñarla a desarrol lar expectativas realistas. Las organizaciones Infantiles son inexpertas y, con frecuencia, hacen compromisos muy poco realistas. Dada su carencia de recursos, se sobrecargan de trabajo. Como resultado, pierden la visión global, y sus expectativas sobre lo que podr ían hacer se circunscriben al mundo limitado ya experimentado. Por lo general, se comprometen en exceso con lo insignificante y lo improductivo, y malgastan sus recursos en trivialidades. Como los recursos de las organizaciones Infantiles son, en el mejor de los casos, escasos, viven al día. Con frecuencia, el capital circulante se agota. El terapeuta organizativo debe llevar de la mano a la organización para ayudarla a superar cada crisis, y especialmente, a comprender lo que no debe hacer. A las organizaciones Infantiles se les debe asignar tareas como el análisis del entorno, la planificación de sus necesidades futuras de flujo d e efectivo y las previsiones de ventas, producción y plantilla, pero siempre con mesura. Cualquier intento por hacer que la organización Infantil esté alta mente estructurada y especializada es perjudicial. Dado que los propios ejecutivos tienen que realizar personalmente el trabajo, invertir tiempo en procedimiento estánd ares operativos reduciría su flexibilidad y productividad, poniendo en peligro su habilidad para sobrevivir en un entorno extremadamente competitivo. Algunas organizaciones infantiles invierten cantidades ingentes de tiempo en diseñar sistemas, o compra sistemas informatizados antes de que realmente sean necesarios. Otras, establecen unas sedes Propiedad de ADIZES CENTRAL AMERICA, S. A. DE C. V. , Prohibida la reproducción total o parcial de este

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centrales costosas antes de poder permitírselo. Ese lujo deben reservarlo para el futuro. El fundador de una de esas organizaciones compró unos sistemas sofisticad os, ubicó sus oficinas en una zona de lujo y restri ngió cualquier intento de innovación. Las tareas que asigna el terapeuta organizativo ayudan a predecir, analizar y programar. Asigna las tareas a nivel individual porque la organización aú n no es lo suficientemente grande como para permitirse el lujo de trabajar en equipo. Las fechas torpes son flexibles dada la sobrecarga de trabajo, y mientras se mantenga la línea de acción marcada, no existe la n ecesidad de añadir más presiones. La organización Infantil puede fracasar en el desa rrollo de su capacidad (E) cuando el fundador se quema. En este caso, la organización se convierte e n la trampa del Llanero solitario. El propietario trabaja duro, pero su rendimiento neto es pobre. La mayor parte de las ganancias operativas se destinan al pago de los intereses de las deudas. El propietario acaba trabajando para el banco y para sus proveedores. Con frecuencia, está tan ocupado que desconoce lo que hace la compe tencia. En ocasiones, sus precios son excesivamente bajos y el éxito en las ventas se produce a expensa s de los beneficios. Si la compañía quiebras, la tr ampa del llanero solitario se convierte en un cementerio. Si no es así, morirá al morir el propietario o crecer á bajo una nueva dirección. En cualquier caso, mientras la org anización subsista, su propietario trabaja más por menos de lo que recibiría como empleado en cualquier otra parte. Los únicos beneficios que reporta al propie tario una organización de este tipo son la independencia y el orgullo de propiedad. Para que la compañía pueda llegar a la etapa Go-Go , necesita un estilo (PaEi) de liderazgo. El propietario debe tener cuidado y no regalar parte de la propiedad, porque así perderá el control. Debe considerar otras alternativas y estructuras legales que le permitan mantener el control y la autoridad plena. De esta forma, puede contar con socios, sin perder el control. Dado que las organizaciones Infantiles tienen problemas de tesorería, yo sugiero realizar la proyección cuatrimestral permanente del flujo de te sorería, y hacer el seguimiento semanal de la misma . Los balances de resultados, como sistemas de control, son insuficientes, ya que, por lo general, tienen una base acumulativa e ignoran la pérdida de liquidez en las cuentas por cobrar y el inventario. Por esto, las organizaciones Infantiles tienen que hacer también el seguimiento permanente de la rotación del invent ario y de las cuentas por cobrar. La Metodología Adizes, aplicada a las organizaciones infantiles, no conlleva ninguna ventaja terapéutica. De hecho, la terapia organizativa no e s recomendable en esta etapa, ya que la Metodología exige tiempo, y eso es precisamente lo que falta en la organización Infantil. En mi experiencia, solamente t iene valor como metodología preventiva. El tratamiento de las organizaciones Go-Go ¿Qué hacer durante la etapa Go-Go? La (E) es alta. El CAPI es alto también y los resultados son buenos, la organización Go-Go piensa que puede empr ender siempre cualquier proyecto. Es así como se busca problemas. Las organizaciones Go-Go toman decisiones que no deberían haber tomado, aceptan compromisos que no deberían haber aceptado, se involucran en actividades con las que están muy poco, o nada, familiarizadas. Los directivos de las organizaciones Go-Go no se deben olvidar nunca que viven en el filo de la trabaja y pueden tener problemas serios en el momento más inesperado. Deben y el prepararse para el pa so venidero –la Adolescencia– y adiestrarse para inst itucionalizar la € y el CAPI. Durante esta etapa, es aconsejable comenzar a desarrollar el trabajo en equipo. La organización tiene que desarrollar la (I)ntegración para crear un ento rno en el que más adelante, una vez organizado, no sean necesarias tantas normas. La creación de la (I) har á posible más tarde la reducción de los sistemas administrativos, ya que las fuerzas integradoras –e l trabajo en equipo– reemplazará la soluciones tecn ocratita, burocráticas y administrativas a la ahora de insti tucionalizar el proceso de toma de ediciones en la adolescencia. La terapia adecuada para la organización Go-Go con siste en ayudarla a comprender lo que no debe hacer. Esto es necesario, debido a su tendencia a abarcar demasiado y a atacar simultáneamente demasi ados frentes. La primera tarea que el terapeuta debe asignar a la organización Go-Go es la confección de u na lista de todos los proyectos en curso: los que están en m archa, los que acaban de iniciar, y los que están e n estudio. A continuación, debe exigir a la organización que e stime los recursos y el tiempo necesarios para terminar cada proyecto. Por lo general, la organización Go-G o se sorprende al comprobar que está planificando terminar en un solo año proyectos que exigen toda u na vida. Cuanto antes comprenda la necesidad de fijar Propiedad de ADIZES CENTRAL AMERICA, S. A. DE C. V. , Prohibida la reproducción total o parcial de este

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prioridades, más pronto se centrará y aumentará su eficiencia. Tiene que aprender, experimentar y aceptar el hecho de que los recursos son limitados, y, dada esa limitación de recursos, la ley del costo de oport unidades prevalece. Hacer una cosa supone renunciar a hacer otras; y para hacer una cosa hay que pagar el precio de dejar de hacerlas. Esta simple ley de economía, conocida como la ley de la adulación o del ataque1, fue popularizada por Paul Samuelson2. Es una revelación desagradable para las organizac iones Go-Go, cuyos miembros de sean contar siempre las dos. A la organización Go-Go que ya ha fijado sus prior idades se le asigna una nueva tarea: fijar sus objetivos y planes de acción al detalle. El paso si guiente consiste en llevarles de la mano para facilitar la ejecución de esos planes. Es necesario vigilarlas m uy de cerca para detectar los conatos de introducir nuevas tareas, y llamarle la atención en el caso de que vi ole propias prioridades. Por lo general, la organización GoGo es muy inquieta y nerviosa. No es fácil manejar a la organización Go.Go, y el terapeuta afronta permanentemente la posibilidad de que lo despidan, ya que sus miembros no valoran la necesidad de retirarse de la línea de fuego para dedicar tiempo al análisis. La organización tiene que madur ar. Sus miembros están tan entusiasmados con sus resultados y sus ideas que no quieren oír profecía alguna…, el precio que tendrán que pagar mañana por la desorganización de hoy. Sencillamente, están demasiado ocupados para inver tir su tiempo en organizarse; en consecuencia, ven los beneficios a corto plazo de esa inversión. Por lo general, la organización Go-Go recompensa al hiperactivo. Por consiguiente, le molesta todo lo que pueda oler a administración y demuestra muy poco o ningún deseo de tener un facilitador externo implan tando el cambio. Sencillamente, hay que dejar que una organización de este tipo crezca a su ritmo. Sin em bargo, cuando es incapaz de organizarse a sí misma y no busca ayuda externa, puede caer en la Trampa del Fundador. En la organización Go-Go las tareas se asignan a e quipos pequeños: dos o tres miembros como máximo. Estas deben ser breves y susceptibles de re alizarse en un corto período de tiempo (por consiguiente, es conveniente asignar sucesivamente muchas tareas de poca envergadura). Hay que hacerlo así porque los miembros de la organización Go-Go se impacientan pr onto; no creen en la gratificaciones a largo plazo. Si no ven el beneficio inmediato, pierden interés y, norm almente, abandonan el tratamiento. Cómo salir de la Trampa del Fundador o de la Famili a. La institucionalización de la (E) y el CAPI La diferencia entre las etapas Go-Go y la Plenitud radica en que, en la primera, la (E) y el CAPI están personalizados, mientras que en la segunda es tán ya institucionalizados en la estructura y en el proceso de gestión. En otras palabras, están sistematizados . Si la organización logra una sistematización corr ecta, evita los problemas de la adolescencia. Toda organización incluye cuatro subsistemas: rela ciones con los clientes (E), transformación (P); factores humanos(I); y factores financieros(A). Cada subsistema incluye un componente (e) de desarrollo y otro (p) de mantenimiento. Marketing (eE)es el subsistema que cambia las relaciones con los clientes, la (p) de la (E) corresponde a ventas, (eP) a ingeniería, mientras que producción (manufactura u operaciones) es (pP). DRH es (eI), personal (pI), finanzas (eA) y contabilidad (pA). La función (E), por tanto está presente en marketi ng, ingeniería de procesos, desarrollo de recursos humanos y finanzas. El monopolio de (E) puede provocar que las organizaciones Go-Go caigan en la Trampa del Fundador. El líder monopoliza toda la responsabilidad en la toma de decisiones en marketing, tecnología, finanzas y recursos humanos. El fundador puede ser un genio en una o más áreas, pero, definitivamente no lo es en los cuatro subsistemas.

1 2

En el original inglés, »law of butter or guns». (N. del T.) Samuelson, Paul A. Economic 12 Edition, Nueva York, McGraw-Hill, 1985.


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E

I P

Relaciones con los clientes

A

Recursos Humanos

Recursos Financieros

Transformación

e

p

p

e Personal Ventas

e

p

p

e

Contabilidad

Producción

DRH

Marketing Ingeniería

Figura 84.

Finanzas

Los cuatro subsistemas de la organización.

La consecuencia es sencilla: si es un genio en marketing no permitirá que ningún otro tome las decisiones financieras, las de recursos humanos, ni tampoco sobre cambios tecnológicos, porque, según él, todas ellas están interrelacionadas con marketing. Durante la Infancia, esta monopolización y unifica ción tiene sentido. El marketing, la tecnología, la s finanzas y los factores humanos están íntimamente e ntretejidos; en esta etapa son prácticamente idénti cos. Una decisión tomada en una de esas áreas tiene impa cto inmediato en las demás. En la Infancia, el fund ador está experimentando e intenta identificar, articula r y formular el éxito. Por consiguiente, esta monop olización de las cuatro áreas, es normal, esperada, e incluso deseada. Pero, para institucionalizar la (E) debe ahora separar las cuatro áreas y facilitar el tránsito d e la persona –el fundador– a la estructura: los dep artamentos de marketing, ingeniería, finanzas y DRH, incluso aunque el fundador se resista a delegar la autoridad por temor a perder el control. El proceso de transferencia es el siguiente: etapas I, IV, V, VI, XI; a continuación II, III, VII, VIII, IX y X. Durante el Syndag, los problemas se identifican, diagnostican no se diseña el plan de acción. Los grupos identifican su lugar en el Ciclo de Vida, y aceptan la necesidad de institucionalizar la (E) y el CAPI. En la siguiente sesión terapéutica, la etapa IV, s e definen la misión y se ofrece la forma. El grupo reconoce y acepta sus prioridades, y acuerda la sociedad o negocio que quieren y que no quieren ser. Durante este proceso, la comunicación es transparente y se desarrolla un clima de confianza y respeto mutuo. Es el momento de comenzar la reestructuración. En primer lugar, se estructuran las funciones de (P)roducción –ventas de producción– para reflejar la geografía y las líneas de productos. En las áreas ( E) no se toca hasta que (P) no quede totalmente estabilizada. A continuación, se legítimizan las cuatro funciones (E). Todos los departamentos (P) y (E) quedan bajo el control del fundador. Ahora bien, pronto resulta evidente que supone una carga excesiva para él. Tiene la opción de delegar la (P) o la (E). Lo más probable es que delegue la (P). En caso contrario, es necesario incitarle a que lo haga. En el caso de que, pese a todos los esfuerzos, se niegue a delegar, el terapeuta no debe forzar la situación. Debe permitir que el fundador gestione la (P) hasta que desarrolle confianza en sus subordinados. Cuando éste dispuesto a delegar la (P ), se nombra un director de operaciones para dirigir las funciones (P), mientras que las funciones (E) continúan dependiendo directamente del fundador (E). Presidente ejecutivo

Ingeniería

Finanzas Marketing

Director de operaciones

Ventas

DRH

Funciones E

Producción Funciones P

Figura 85.

El tratamiento de la Go-Go y la incorporación del d irector de operaciones.


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Antes de delegar la (E), es necesario institucionalizar la función (A)ministración. Las áreas de contabilidad, control de calidad, jurídica y proceso de datos se separan de la (P) y de la (E). Están al servicio del fundador o Presidente para controlar la (P). El fundador necesita una (A) integrada que contraste la € que le impulsa. [En la etapa Go-Go, yo unifico la (A) y separo la (E); en las etapas de envejecimiento, separo la (A) y unifico la (E)]. El fundador continúa al mando de toda la (E). Sol amente cuando se ha desarrollado ya la confianza en (P) y en (A) –ésta se logra en la fase VI, media nte el diseño de un sistema de control del rendimie nto de cuentas– estamos preparados para afrontar el corazó n del problema: la descentralización de la (E). Presidente ejecutivo

Administración

Ingeniería

Marketing

Director de operaciones

Contabilidad

Finanzas

DRH

Funciones E

Proceso de datos Personal Funciones A

Ventas

Producción Funciones P

Figura 86.

Cómo equilibrar la P, la A y la E.

El primer departamento que debemos trabajar es aquel por el que el fundador menos se inclina. Por lo general, cuando prefiere marketing o ingeniería y desarrollo de productos, éste suele ser finanzas. A continuación, debemos identificar y descentralizar el departamento que menos le atrae ahora, y así sucesivamente; ahora bien, todos los departamentos continúan bajo su supervisión. El paso siguiente consiste en crear e institucionalizar el comité de dirección, integrado por el dire ctor de operaciones, el director administrativo y los cuatro jefes de departamento (E). Lo preside el presidente, pero confeccionamos un calendario para todo el año con el fin de asegurarnos de que las reuniones realmente tengan lugar. Se establecen las agendas y se crea la norma de que ninguna decisión tendrá efecto hasta que no se plasme por escrito. Se preparan actas de todas las reuniones y se asignan las tareas. Asimismo, se consigna el porqué, qué, cuándo, quién y cómo de cada proyec to. Los miembros del comité de dirección se adiestran en la Metodología Adizes de toma de decisiones y aprenden a tomar decisiones en equipo. Así, se desarrolla el CAPI institucionalizado, y se establece la independencia relativa de los departamentos (E). Las diferencias y los conflictos se legítimizan y canalizan funcionalmente. A continuación, en las fases VI, VI II y IX se desarrollan los presupuestos, los sistemas de control y los planes estratégicos como un proceso d e equipo, liberando así a la organización de su dependencia exclusiva del fundador. En la fase XI, los incentivos se articulan, sistematizan y establecen como sistema. Cuando la estructura es ya la correcta y todos trabajan como un equipo, de acuerdo con unos planes, controles e incentivos, la (E) y el CAPI están inst itucionalizados, la compañía está en su Plenitud y el fundador ha logrado salir de la trampa sin haber perdido su compañía. El problema de la delegación prematura en la etapa Go-Go Una y otra vez escuchamos que el principal problema del fundador es su falta de delegación. En la organización, cuando el fundador no delega, cae en la Trampa del Fundador; pero el tratamiento no es fácil de aplicar. Cuando la organización está en su Infancia (etapa en la que el fundador trabaja incluso más q ue en la etapa Go-Go), no sólo es difícil que el fundador ac epte la delegación, sino que es incluso peligrosa p ara la salud de la organización. Durante la infancia, la delegación no es deseable, ya que la dedicación plena, sin límites, a su cria tura es lo que mantiene al fundador en movimiento. Si en esta etapa de la vida de la organización le pedimo s que delegue responsabilidades, los puede considerar como una amenaza; esto le desvincularía de la organización y reduciría su nivel de compromiso. Aún hay más, es d ifícil delegar decisiones no programadas, ya que las decisiones tomadas en esta etapa servirán como prec edentes. La delegación equivaldría a la descentralización; en una organización Infantil sig nificaría pasar el control del fundador a alguna otra Propiedad de ADIZES CENTRAL AMERICA, S. A. DE C. V. , Prohibida la reproducción total o parcial de este

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persona. Y esto es prácticamente imposible, ya que la organización carece de raíces directivas. Lo nor mal es que el fundador pregunte, en tono irritado, al consultor que recomienda la delegación, »¿delegación? Estupendo. Pero ¿en quién?» La delegación de funciones debe comenzar en las et apas avanzadas Go-Go, cuando todos tienen que realizar demasiadas tareas. El fundador no debe pensar que, al delegar, está regalando lo que él más d isfruta (el control). Aún más, al acercarse a la etapa Adol escente, los sistemas de gestión ya se están fragua ndo y la programación viene camino. La organización Go-Go sa ludable necesita crear políticas –que no hacer–lo que equivale a programar las decisiones. Mientras más p rogramadas estén las decisiones, más fácil será del egar sin perder el control. Por eso, la recomendación de delegar, que con frec uencia hacemos a los directivos superocupados de las pequeñas compañías, debe analizarse a la luz de l lugar en que se encuentran su organización en el Ciclo de Vida. El momento es crucial para el éxito del trata miento. EL TRATAMIENTO DE LA ADOLESCENCIA ¿Cómo debemos tratar a la Adolescencia? Veamos qué sucede en que etapa. La dificultad es doble. El espíritu (E)mprendedor y el CAPI están en transi ción. La forma en la función compiten, y la primera va en cabeza. El peligro es claro: los fundadores pueden divorciarse de la organización. El impacto no desea do sería la expulsión del (E) y el envejecimiento prematuro de la organización. ¿Qué debemos hacer en la adolescencia? La secuenci a de las fases es vital. Cuando no se sigue la secuencia adecuada, generalmente no funciona. En primer lugar, después del Syndag (fase I), tenemos, obviamente, que comenzar a crear los sinerequipos (fase II) para independizar a la organización del fu ndador. La organización tiene que superar ese síndrome de d ependencia excesiva que sufre en ese momento. Queremos que el fundador y los empleados sientan que »nosotros podemos trabajar unidos, nosotros podemos tomar decisiones conjuntas, no dependemos exclusivamente del fundador». Cuando todos se sienten ya cómodos trabajando unid os, y las decisiones se toman de manera descentralizada, entonces han de definir la misión (fase IV). ¿Hacia dónde va esta organización? Por l o general, el fundador es el único que tiene la respu esta, y suele estar escrita en el reverso de un sobre o sólo en su cabeza. Tenemos que compartir esa visión. ¿Cuál es el sueño que el resto de la organización está di spuesta a comprender y compartir? En ocasiones, el fundador no sabe que aquello es una misión, o es incapaz de articularla. Opera de acuerdo con una intuición que no sabe expresar con palabras. Es más, la línea de pensamiento de la organización Go-Go tiende a ser d ivergente; persigue simultáneamente direcciones contrarias. Esto apoya la centralización de la toma de decisiones. Todos dependen del fundador porque solamente él conoce la dirección correcta en todo m omento. Por eso, después de crear el equipo y el clima de confianza y respecto, es necesario articular la misión. Cuando ya sabe el equipo hacia dónde va la organización, entonces puede reestructurarlas. Dado que el papel (A) es la especie en peligro, tienen que crear una fuerte estructura (A). La meta es el nombramiento de un director administrativo, y la configuración d el papel del director general. Ahora, es necesario institucionalizar la (E). Hasta llegar a esta etapa, por lo general la (E) está monopolizada por el fu ndador. Es posible que éste monopolice todas las decisiones de marketing, tecnología, finanzas y recursos humanos , aunque, en términos generales, sean pocas las posib ilidades de que él sea competente o no, incluso, es té interesado en todas estas áreas. Lo único que desea es controlar las decisiones estratégicas. La institucionalización de la (E) se hace de forma estructural, estableciendo unidades organizativas en las cuatro áreas comenzando por aquella por la q ue él tiene menos interés. Si es un genio en market ing, pero no le seducen las finanzas, ésta es la unidad que debemos crear para, enseguida contratar a un director financiero. El área por la que siente mayor interés seguirá dependiendo de él. Ahora que el trabajo en equipo es una realidad y que ya cuenta con una misión y una estructura que protege a la (E) de forma que el equipo pueda transferirla en cascada desde el fundador, están prepara dos para que el fundador pase a asumir el puesto de Presidente del Consejo o Presidente Ejecutivo. Ahora, es posible traer un nuevo líder con el cargo de director de operaciones o director gerente. Durante la Adolescencia, la organización tiene que pasar de un liderazgo (PE) a uno (PA); para ello, la oportunidad de momento y la secuencia tienen que ser los correctos. Si traemos al (A) antes de que la compañía cuente con una estructura y una misión, el nuevo líder difícilmente será bien acogido. En cu anto la organización se mueve, el (A) dice »no», pero nadie comprende porqué. Propiedad de ADIZES CENTRAL AMERICA, S. A. DE C. V. , Prohibida la reproducción total o parcial de este

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La organización irá a llorar al fundador con la qu eja »lo está enredando todo; no nos conoce». »Lo sabia», dirá del fundador, »nadie puede hacerlo también como yo», y despide a (A). Cuando la organización ya sabe hacia dónde se dirige, y lo ha expresado de manera tal que todos comparten una misma línea de acción, y cuando ya existe una estructura, sólo entonces es posible traer a (A). El trabajo e n equipo y la independencia del fundador son ahora una realidad; el nuevo líder puede ahora actuar como auténtico gestor y relacionarse al tiempo con el fundador. A continuación, es aconsejable que la organización cambie su sistema de información. ¿Por qué? El sistema de información en la organización Go-Go, es , en la mayoría de los casos, »ad hoc», creado con el tiempo en función de las personas y las situaciones y, por lo general, no refleja hacia dónde se dirig e la organización. Por el contrario, refleja dónde ha es tado. Tampoco refleja las necesidades de informació n de los papeles del nuevo organigrama. Si la organización n o cambia en este momento su estructura de informaci ón, la reestructuración de desgastará. Esto sucede porq ue la estructura, integrada por la autoridad, el poder y la influencia, actúa de acuerdo con la información. Cu ando no dispone de información, la organización no tiene ni el poder ni la autoridad para decidir. La estructura organizativa creada se va desgastando, y, por último, queda eliminada. Por consiguiente, el terapeuta adizes se niega a reestructurar la compañía a menos qu e pueda trabajar en tres vertientes: 1) quien depende de quien, 2) en qué, y 3) para lograr qué, lo que signif ica un sistema de incentivos. La organización debe afronta r los tres subsistemas antes de cambiar su estructura. El terapeuta puede cambiar la misión (etapa IV), la es tructura de responsabilidades (etapa V), el sistema de información (etapa VI) y de incentivos (etapa XI). El nuevo ATR tiene que estar equilibrado para que la nueva »estructura» funcione correctamente. El trata miento es similar, aunque no idéntico, al que se ap lica en la etapa Go-Go avanzada. La organización Adolescente es un tanto esquizofr énica. Desea la estabilidad; desea liberarse de la desorganización del desarrollo, de la superficialid ad de los proyectos y de la desesperación de verse involucrada en inversiones inútiles y costosas. Por ello, intenta establecer políticas, rutinas, están dares y sistemas. No obstante, simultáneamente quiere conse rvar un cierto nivel de libertad, de irresponsabilidad, de experimentar métodos no contrastados, de superar el mayor número de records posible… El terapeuta queda atrapado entre dos fuegos. Si facilita la estabilización y la sistematización, algunos miembros resistirán su presencia; si no sis tematiza, serán otros los resentidos. Casi nada de lo que haga que él, un extraño, será aceptado gustosamente por todos los miembros de la organización. La organización Adolescente es desesperante. El terape uta necesita una paciencia infinita en su trato con ella. Tiene que mantener un equilibrio muy delicado entre la flexibilidad y la sistematización. Tiene que ca mbiar la línea de acción y las asignaciones con rapidez y en el momento oportuno. Por ejemplo, es posible que tenga que simultanear el seguimiento de una asignación sobre la futura planificación con la asignación de determinar cuál es el sistema necesario para implantar esa planificación futura. El terapeuta debe mantener una atención ópt ima entre la estructura y el proceso y, al tiempo, ayudar a la organización a centrarse en los resultados desea dos y en los procesos necesarios para su logro. Por consiguiente, la esquizofrenia de la organización A dolescente se resuelve, hasta cierto punto, aplicando simultáneamente el tratamiento al proceso y a los r esultados deseados. Cuando la organización adolescente identifica y l ogra un compromiso claro, pasa a la etapa de Plenitud. Si no es capaz de centrarse, puede convertirse en pirómana o perder su flexibilidad. Se vuel ve pirómana cuando pierde todo interés en la sistemati zación; entonces, se involucra en demasiados proyec tos y fracasa. Si pierde su (E), se vuelve rígida y desaparece, porque no es capaz de adaptarse o producir resultados. Por lo general, en la organización adolescente las tareas se asignan a grupos multidisciplinarios (producción, marketing y ventas) con el fin de logr ar el equilibrio adecuado entre la (A) y la (E). La terapia lleva al compromiso con la (P). Es imperativo fijar fechas tope estrictas. La indulgencia en este punto hace que la esquizofrenia organizativa juegue un papel más acusado del que de bería. Al terapeuta le pelotean de la (A) a la (E), convirtiéndose en víctima de la incongruencia de am bas. PLENITUD ¿Qué hacemos en la organización en plenitud? Por l o general, cuando la organización se encuentra en esta etapa no solicita ningún tratamiento externo. La conciencia colectiva de sus directivos no percibe esa necesidad. Consideran que todo marcha bien. Sin embargo, esto puede ser el comienzo del fin. La compañ ía Propiedad de ADIZES CENTRAL AMERICA, S. A. DE C. V. , Prohibida la reproducción total o parcial de este

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inicia el declive, pero habitualmente, nadie se percata de ello. En la Plenitud se sienten igual de arrogantes que en la etapa Go-Go, con la excepción de que, en este caso, tienen una buena razón para sentirse con fiados. No hay motivos para preocuparse; lo están haciendo muy bien. La rentabilidad es buena y la penetración en el mercado también. Ellos son los mejores; entonces ¿p or qué cambiar? La Plenitud es la etapa dónde comie nza el declive. En ésta etapa es cuando hay que tomar m edidas proactivas preventivas; de lo contrario, serán necesarias unas medidas reactivas. Es menos costoso hacerlo ahora que esperar y hacerlo más adelante.

Figura 87.

Vástagos de la Plenitud.

¿Qué debe hacer? La principal preocupación es la p érdida de (E). No deben permitir que la forma prime sobre la función. Ambas deben tener igual imp ortancia. En la plenitud, la organización alimenta la (E) vía descentralización, aparición de filiales y crea ción de una nueva curva del Ciclo de Vida. Si la or ganización procrea ininterrumpidamente estas nuevas compañías, y experimenta nuevos nacimientos, impedimos su paso a la Estabilidad. ¿Qué sucede a las organizaciones con la descentral ización? Observe el gráfico siguiente. Podemos representar a la organización moderna por un triángulo estructurado en capas. Los (P) están en la base; son las personas que producen los resultados, razón de ser de la organización. El proceso administrativo (A) está en el centro, y corresponde al papel de aquellos que supervisan y aseguran que logro de los resultados deseados. Esta función tiene como objetivo la sistematización e identificación de deficiencias. En el ángulo superior se encuentra el poder de la organización. Cuando se descentraliza, ¿qué le sucede a la línea que separa la (E) de la (A)? Con la descentralización, esa línea desciende, es decir , los administradores de ayer tienen que convertirse en los emprendedores de mañana. Necesita convertir a lo s (A) en (E). La descentralización y la delegación son diferente s. La delegación consiste en sistematizar algo y transferir esa tarea o responsabilidad a otra persona. La descentralización es algo más que la simple delegación; es la transferencia del poder discrecio nal. Cuanto mayor sea la descentralización, mayor s erá el estímulo al espíritu emprendedor en la organización . La Plenitud es el momento indicado para descentralizar. Durante la etapa Go-Go puede ser peligroso, ya que ni existen sistemas eficaces de control ni una misión articulada. La descentralización podría, entonces, generar un desastre descontrolado. Debe comenzar en la Plenitud, ya que, para entonces, todos saben lo que hacen, lo controlan en cierta medida y cuentan con una estructura para comprobar que es correcto. La descentralización es un vehículo proactivo que retr asa el envejecimiento mediante el estímulo de la (E).


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E

E EEE

AAA AAAAA AAAAAAAAA PPPPPPPPPPPP

Descentralizar

AAAAA AAAAAAAAA

PPPPPPPPPPPP

Figura 88. El impacto de la descentralización. La tarea del terapeuta consiste en identificar las fronteras de la descentralización. Incluye la simulación de la nueva estructura organizativa (de forma que todos se sientan a gusto con el nuevo sistema) y la formación de los directivos (de forma que puedan ellos desempeñar estas nuevas tareas). Estas se as ignan a grupos integrados por los profesionales que, en un futuro, liderarán los nuevos centros de beneficios. Las fechas tope para terminar las tareas ni son estrictas ni indulgentes. Por lo general, en la Plenitud la incorporación de nuevos directivos no reportar problemas. Debido al constante crecimiento de la organización, los recié n llegados son bien acogidos por los empleados. Durante esta fase, la organización es candidata ideal para comprar otras compañías o para ser absorbida. Si la organización no se descentraliza durante la Plenitud, inicia lentamente el deslizamiento hacia la Estabilidad. Esto sucede, sobre todo, cuando la dirección envejece, la cuota de mercado se incrementa y la estructura se vuelve cada vez más compleja.Entonce s, perentoriamente, la organización se hace demasia do pesada. Como descentralizar y evitar el colonialismo organizativo Como vimos en la sección analítica, los procesos d e descentralización y las adquisiciones acaban creando un problema; lo denominamos colonialismo organizativo. Las compañías Go-Go e Infantiles terminan dependiendo de otras aristocracia o en Plenitud ¿Qué ocurre entonces? Las exigencias de la unidad matriz no son compatibles con las capacidades de los nuevos vástagos. La organización Aristocrática exige de la Go-Go un rendimiento sobre la inversión , mientras que ésta desea invertir para incrementar s u cuota de mercado. La organización Infantil ansía la tesorería que tiene la Go-Go, ya que la cuota de me rcado que está consiguiendo la primera no es sufici ente. Metas propias

Aristocracia

Exigencias de arriba

ROI

Cuota de Go-Go

ROI

mercado

Infancia

Cuota de

Tesorería

mercado

Figura 89. El problema del colonialismo organizativo Con estas exigencias disfuncionales, la compañía Ar istocrática destruye el potencial de crecimiento qu e podrían aportar las organizaciones Go-Go e infantiles. La estructura de la organización debería ser como la de una familia numerosa. Si hiciésemos una foto de esta estructura, los abuelos estarían en el centro, los hijos detrás y los nietos delante. Aplicand o esta analogía, la organización aristocrática o en plenit ud estaría también en el centro, junto a ella, pero nunca debajo, de la Go-Go. Lo mismo sucedería con las uni dades de Infantiles y en Plenitud. De esta forma,


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protegeremos la individualidad en la organización p ara no quedar subordinadas las exigencias de ambas. Las metas de cada unidad son diferentes. La compañía en Plenitud crea nuevos infantes. La Aristocracia financia a las infantiles y la Go-Go se financia a sí misma. A hora, tenemos una familia. ¿Qué entendemos por familia? Cada una tiene sus pr opias metas, y existe interdependencia entre ellas. La Plenitud crea nuevos negocios; la Aristocracia financia esos negocios, y la Go-Go crece por su cuenta. Como el transcurso del tiempo, la organización Infantil pasará a la etapa Go-Go, la Go-Go a la Plenitud, y la que está en la Plenitud llegará a l a Aristocracia. Aunque, individualmente, cada unidad puede estar envejeciendo, no sucederá lo mismo con el con junto total. La corporación o familia organizativa El liderazgo de esta organización familiar es lógi co motivo de preocupación. ¿Cuál es el estilo de liderazgo más indicado para dirigir esta familia? E l estilo del líder debe ajustarse al indicado para el lugar que ocupa la organización en el Ciclo de Vida. La organ ización infantil necesita directivos con (P) y (E) mayúsculas. Para avanzar de la Infancia a la etapa Go-Go, no tiene que cambiar su liderazgo. Lo que necesita es a alguien capaz de llevarla de la Infancia a la etapa Go-Go, y de esta a la Adolescencia. La Aristocracia es otra historia. Ahora, se necesita un estilo (PA) para, literalmente, ordeñar a la organización y conseguir el dinero necesario para e l crecimiento de las más jóvenes. Esto, asumiendo q ue se trata de una Aristocracia disfuncional o no deseable en el mercado. Para rejuvenecer a la organización Aristocrática se necesita un (PE). La (E) y la (I) mayúsculas son los factores clave para alcanzar la plenitud. Ahora, la organización tiene un grupo variado de c ompañías filiales y de líderes, un establo de caballos para correr las diferentes carreras. Cuenta con alguien capaz de llevar a una organización de la infancia a la Go-Go, quien, al llegar a la Adolescencia, cambiará su estilo o cederá su puesto a un ti po diferente del líder, y él se hará cargo de otra inf antil. Será una persona diferente y la que lleve a la organización de la Adolescencia a la Plenitud, y cu anto llegue allí, la dejará en manos de otro líder o cambiará su propio estilo. La familia organizativa

Infante

Aristocrática

Plenitud

Adolescencia

Go-Go

Tesorería

Nuevos infantes

Figura 90.

»Know-how»

La familia organizativa.

Una organización grande necesita líderes diferente s para las diferentes unidades. Por ese motivo, una compañía grande, bien estructurada y bien dotada de personal, con diferentes estilos de liderazgo, es capaz de obtener mejores resultados que una pequeña, siempre más vulnerable, porque solamente tiene un estilo y un centro de beneficios. La corporación o estructura familiar agrupa difere ntes compañías en diferentes etapas del Ciclo de Vida –su portafolio– y cada unidad, a su vez, tiene unas metas empresariales diferentes. La Infantil intenta lograr el punto de equilibrio: que los ingresos, compensen los gastos; la Go-Go debe buscar la penetración en el mercado, y la Aristocrática obtener un rendimien to sobre la inversión. Durante la Plenitud, la meta debe ser la creación de nuevas organizaciones Infantiles. Aún más, las recompensas para cada tipo de activid ad deben ser también diferentes; ya que no es lo mismo lo que motiva a cada estilo de liderazgo. A esto lo llamamos pluralismo organizativo . Las Propiedad de ADIZES CENTRAL AMERICA, S. A. DE C. V. , Prohibida la reproducción total o parcial de este

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organizaciones eficaces son pluralistas. No solamente permiten que la (E) sobreviva, sino, también, qu e florezca. Una y otra vez las organizaciones cometen un error a la hora de decidir quién será el jefe de la familia. Con frecuencia, el líder proviene de la aristocrática, la unidad más establecida, aunque no es lo deseable. Si esto sucede, se da un problema de identidad. Es un caso de colonialismo funcional y no estructura. Es funcional debido al estilo del líder. A pesar del cambio y él tránsito a la estructura familiar, no dará juego en términos de comportamiento y expecta tivas. La Aristocracia continúa dominando a través del comportamiento del líder. El estilo de liderazgo que urgentemente necesita es el (EI), con mayúsculas, incluso superior al de la Plenitud, porque, ahora, el líder tiene que integrar y dirigir esta estructura pluralista. Si lo que queremos es una estructura pluralista (cada unidad tiene diferentes metas y estilos de liderazgo), la cultura Aristocrática no será funcio nal. Las Aristocracias, en términos generales, espe ran que todos se comporte de la misma manera. Con este fin, visten al pequeño bebé como si fuese un adulto dispuesto a asistir a un funeral. Y sin embargo, debemos esperar que el bebé actúe como un bebé. ¿Por qué esperar que el adulto se comporte como un bebé y el bebé como un adulto? El liderazgo tiene que recono cer y legitimizar estas diferencias conductuales, con respecto a su capacidad para predecir resultados, la operatividad de las normas y la capacidad de la organización para cumplirlas. Presidente del grupo (paEI)

Infante (PaEi)

Aristocrática (PAei)

Figura 91.

Plenitud (paEI)

Adolescencia (PAeI)

Go-Go (pAEi)

El liderazgo en la estructura de la familia organizativa.

Además, la organización debe concretar el tipo de liderazgo que asigna a esta estructura. A cada individuo y a cada estilo se le compensa por acciones diferentes. Y es que esperamos que cada unidad actúe con independencia y logre objetivos distintos. Por eso, los sistemas de recompensas deben ser también diferentes. El peligro del colonialismo radica en la existencia de una única norma, un sólo estilo, un comportamiento y un único sistema de incentivos. Es ta igualdad crea la burocratización. EL TRATAMIENTO DE LA ORGANIZACIÓN ESTABLE (PAeI) ¿Qué debemos hacer en la Estabilidad? En la Plenit ud, la organización se descentralizó. En la Estabilidad, conviene la misma terapia utilizada en la Aristocracia, con la diferencia de que las presiones de tiempo son menores. La Estabilidad es el comienzo del fin, pero los problemas aun no son tan críticos como en la Aristocracia. El terapeuta no se siente presionado para realizar intervenciones rápidas. En esta fase tenemos que velar para que la forma no adquiera más fuerza que la función. El cómo se está volviendo más importante que el qué . Es crucial el énfasis en la apariencia, la forma de vestir y/o la forma de hablar de las personas. Cómo hacen las cosas es lo importante; qué hacen no es tan importante. Observe cómo el espíri tu emprendedor comienza a decaer y se cuestiona el CAPI, aunque todo ello de forma aún superficial y no m uy pronunciada. ¿Qué debemos hacer? Despertar la conciencia, la sensibilidad, es la tarea más crítica que debe afrontar la organización Estable. Sus miembros deben comprender que la (E) h a descendido y la (I) está creciendo. Los miembros de la organización Estable están de acuerdo en todo, y viven demasiado unidos y demasiado cerca cuanto sucede a su alrededor. La tarea, ahora, debe centrarse en el futuro, el análisis del entorno, la previsión de amenazas y oportunidades, y exigirse a la hora de fijar metas. Una vez que los miembros de la organización Establ e modelan su »visión» panorámica de futuro, el paso s iguiente consiste en descentralizar de inmediato a la compañía, con objeto de estimular y estabilizar la (E). Cuando a la (E) se le permite crecer, sin perturbar a la (I) ni afectar a la (A), nos encontramos de nuevo con una organización (PAEI).


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En la organización Estable, se asignan las tareas a un grupo numeroso de personas. Las fechas tope son estrictas, hemos de despertarles y volverles a la realidad; el grupo debe ser multidisciplinar para lograr que el nivel de (E) sea lo más alto posible. Durante la Estabilidad y las etapas posteriores del Ciclo de Vida, la incorporación de directivos es un problema. La organización Estable tiene ya una pers onalidad muy definida; un nuevo estilo de dirección puede resultar demasiado oneroso. A medida que la organización envejece, mayor será su resistencia a l os diferentes estilos individuales de los directivos. La organización Estable necesita más (E). Si traen a un directivo (paEi) del exterior, es posible que afronte dificultades, porque él es diferente. Sin embarg o, las dificultades no son tan insuperables como para imposibilitar su integración. Las causas que originan el declive de (E) al llegar a la Estabilidad son: la edad mental, la cuota relativa de mercado percibida, el estilo de liderazgo y la estructura. Cuando la causa del envejecimiento –y de la perdid a de (E) – es la edad mental, recomendamos el nombramiento de profesionales con mentalidad joven para ocupar los puestos de alta dirección. Si la causa es la cuota relativa de mercado, la solución está en la definición de la misión (fase IV) , y hay que definirla de nuevo. Si la organización tien e el 35% de un mercado determinado, lo único que ne cesita es definir su nueva cuota de mercado. Al mover el horizonte para redefinir su mercado, solamente pueden tener un 3% de mercado. Es algo parecido a la experiencia de escalar una montaña. Cuando el alpinista llega a la cima, observa la nueva cordillera e identifica la nueva cima que va a escalar. Si desciende, no lo hace de forma permanente, sino solo para pronto volver a subir de nuevo. Si una compañía está en el negocio de pinturas y tiene el 35% de ese negocio, puede redefinir su misión y ampliarla al mercado de servicios de decoración y protección de paredes. Entonces, pasar an a tener el 3% del mercado, porque, ahora, incluye también el empapelado. Es necesario redefinir continuamente la naturaleza del negocio, con objeto de no alcanzar nunca el horizonte. Si el problema radica en que la estructura organizativa no es funcional, será necesario reestructurar la compañía con el fin de reforzar (E). Esto se consig ue mediante la descentralización en nuevos centros de beneficios, y la estructuración correcta de las uni dades »staff». Si el declive de la 8e se debe al es tilo de liderazgo, la organización tiene que cambiarlo. En la sección siguiente, veremos con mayor detalle cóm o actuar en estos casos. EL TRATAMIENTO DE LA ORGANIZACIÓN ARISTOCRÁTICA (pAeI) Ayudar a las organizaciones en la Aristocracia resulta más difícil que hacerlo en cualquier otra etap a del Ciclo de Vida. La organización Aristocrática ti ene que despertar del »síndrome FinziContini». El p rimer paso es el diagnostico de grupo, realizado con una metodología sinergética participativa, el »Syndag» en la Metodología Adizes. Son jornadas profundas para despertar la conciencia; todos los participantes intercambian información sobre los problemas que af ronta la compañía. Desde esta perspectiva, los prob lemas pueden parecer realmente abrumadores. La necesidad del cambio se hace evidente. El diagnostico, en diversos niveles de la compañía, es necesario para hacerles ver la diferencia entre el estado actual de la organización y el deseado. El terapeuta tiene que llamar constantemente la atención a las manifestaciones del síndrom e FinziContini. Los consultores que intentan tratar a las organizaciones Aristocráticas, con frecuencia, dicen: »primero, vamos a definir sus metas». Si definen la s metas, antes de que la organización sienta que es capaz de lograrlas, el esfuerzo habrá sido baldío. Antes tienen que sentirse capaces de hacer cambios; tienen que sentir que pueden trabajar unidos. Deben decirse, » sí, somos poderosos». Sólo entonces, pueden decidir hacia dónde desean ir. En las organizaciones Go-Go, el Syndag no es necesariamente el primer paso; el nivel de energía en esta etapa es alto y el diagnostico puede ser, incluso contraproducente. Sin embargo, en la Aristocracia todos sus miembros son dóciles, relativamente pasivos, ba stante pagados de si mismos y conformistas. Al poner de relieve todos los problemas, la necesidad del cambio queda legitimizada y se crea la energía. Una vez establecido un nivel de compromiso profundo con el cambio, la compañía puede comenzar de inmediato a resolver los problemas anormales.


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La definición de la misión (fase IV) es fundamenta l para las Aristocracias, ya que identifica nuevos horizontes. La misión debe definirse mediante un pr oceso de equipo, utilizando el pensamiento divergente. Existen otros campos que la compañía podría acomete r; hay otras oportunidades, además de las que está explorando actualmente. En realidad, los miembros de la organización no están bloqueados, pueden tomar decisiones sobre su futuro. Este proceso ayuda al grupo a analizar el entorno tecnológico, político, e conómico, jurídico, social y físico de la organización. Les enseña a analizar en profundidad sus mercados, su g ama de productos y sus valores. Todo ello les permite identificar las oportunidades y las amenazas que afronta la organización. Identificar el futuro que desean les obliga a diseñar una estructura que les permita con vertir en realidad ese futuro. Después, el equipo diseña una estructura organizat iva descentralizada (fase V) para implantar las estrategias identificadas en la misión. La organiza ción extrae de la Aristocracia todas y cada una de las organizaciones potencialmente Infantiles y Go-Go, y reestructura horizontalmente la Aristocracia utilizando la estructura familiar, en oposición a la estructur a colonialista típica. Una vez terminada la estructura, es imperativo rediseñar unos sistemas de información que apoyen la descentralización de las responsabilidades (fase VI ). A esto le siguen la asignación de los recursos ( fase VIII) y el rediseño de los sistemas de incentivos (fase X I) para promover la rentabilidad y la vuelta a una orientación voluntarista de logro. También puede ser necesario un cambio en el lidera zgo. Sin embargo, no recomendamos la incorporación prematura de un profesional con un ma rcado estilo (E). Los miembros de la organización Aristocrática constituyen una sociedad de admiració n mutua, donde el detalle y el mantenimiento, pero no el crecimiento, son los objetos de deseo. En un entorno así, a alguien predominantemente (E) le será difí cil expresarse y ejercer un liderazgo creativo. Las posibilidades de éxito de un transplante de este tipo son mayores una vez finalizada la reestructuración. En el caso de que (E) deba incorporarse antes de completar la reestructuración, o porque es una pieza indispensable para la misma, el terapeuta debe utilizar el sistema de »bypas». Si incorporan a u n profesional, cuyo estilo hace peligrar el statu quo, la organización Aristocrática rápidamente lo desa conseja y margina. La (A) rechaza a la (E) ya que ésta provoc a inestabilidades que la primera no puede controlar. El resultado es el rechazo de la (E) o su absorción en la organización como una sustancia benigna, perdie ndo así su eficacia. En otras palabras, la organización des arrolla anticuerpos ante toda sustancia extraña o d iferente, rechazando así cualidades potencialmente útiles par a su crecimiento y supervivencia. Para integrar al (E) en la organización Aristocrát ica, el terapeuta comienza buscando algún (E) activ o dentro de la organización. Estas personas son muy f áciles de encontrar; son los que se quejan de que e sto o aquello no funciona como debería. Son, precisamente, aquellos miembros de los que, por lo general, la organización intenta deshacerse. El terapeuta insis te en retenerlos durante algo más de tiempo. En cie rto sentido, así impide la sangría de (E). A continuación, el terapeuta forma un grupo operat ivo para trabajar en un nuevo proyecto que pueda completarse en un breve periodo de tiempo (por ejemplo, trabajar un nuevo producto, mercado o sistema). Ahora, el terapeuta recomienda que el recién contra tado (E) lidere este grupo operativo, integrado por los »marginados» de la organización. Dado que estos últ imos son (E) pertenecientes a diversas especialidades y niveles de la organización, constituyen una autenti co »bypass» a la (A) radicada en los canales tradic ionales de la organización, donde permanecen todos los que ya sufren la »arteriosclerosis», los que rechazan y resisten el cambio. La (P) se eleva a medida que los marginados terminan su tarea, lo que, de alguna forma, rejuvenece a la organización. Una vez establecidos varios de estos equipos, el (E) extraño comienza pr onto a sentirse cómodo, en especial a medida que cambia la estructura, varían los centros de poder y aumentan las expectativas de generar resultados. La tarea es mucho más difícil cuando la Burocracia Temprana ya se ha desarrollado, dado que a la (e) sustituye ahora el vacío o su ausencia, y el resentimiento y el rechazo al cambio es total. La úni ca alternativa viable seria la cirugía y un cambio en la dirección, ya que se encuentra al borde de la ba ncarrota. Sin embargo, la cirugía por sí sola no es suficient e; la organización necesitará, además, más adelante , una fuerte terapia de recuperación.


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EL TRATAMIENTO DE LA BUROCRACIA TEMPRANA (pAi) El rumor y la crítica destructiva caracterizan a esta etapa; por esto, requiere un tratamiento quirúr gico inmediato. Es necesario reemplazar a las personas cuyas actitudes negativas envenenan el clima o son totalmente ineficientes. Esta cirugía debe realizarse solo una vez y con prudencia y comedimiento; intervenciones quirúrgicas sucesivas podrían parali zar a la organización. La sospecha y la paranoia di rectiva son muy pronunciadas en esta etapa del Ciclo de Vida y pueden debocarse; en otras palabras, el tratamiento puede reforzar la neurosis, en lugar de tratarla. La dirección debe vender las unidades no-rentables y detener el flujo negativo de tesorería. Se debe centrar la organización en la supervivencia. Para e llo, se ha de unificar el CAPI en una sola persona. Durante la Aristocracia y la Estabilidad el CAPI está en lo s equipos, porque hay tiempo para ellos. En la Burocracia Temprana, ese tiempo ya no existe. Necesita un únic o individuo capaz de coger el toro por los cuernos y podar la compañía hasta dejarla en su esencia renta ble. En este caso, recomendamos el mismo tratamient o que el aplicado a las organizaciones Infantiles; proyección cuatrimestral permanente de flujo de tesorería , contabilidad de costes para identificar las vías de agua reales y seguimiento semanal del inventario y las cuentas de clientes. Después de la cirugía, aplicamos el mismo tratamie nto terapéutico que utilizamos en la Aristocracia, a excepción de que el ritmo de la intervención (la dosis del tratamiento) es más fuerte. El énfasis he mos de ponerlo en reducir el cómo y aumentar rápidamente el qué . EL TRATAMIENTO DE LAS ORGANIZACIONES BUROCRÁTICAS (---A) Y MUERTAS (----) En estos casos, no podemos aplicar la Terapia Adizes, ya que el tiempo es esencial, y las Burocracias Tempranas no disponen de tiempo. Normalmente, las organizaciones Burocráticas optan por los analistas de sistemas para incrementar la ya excesiva (A). Por lo general, contratan a consultores informáticos o auditores para resolver sus pr oblemas de gestión. Estos reclaman más (A), algo que la org anización tiene en abundancia y le sobra. Es muy pr obable que estas organizaciones necesiten cirugía y un largo periodo de rehabilitación. La cirugía seria una especie de »bypas», una fuerte inyección masiva de (E). Es muy posible que haya que imponer, incluso forzar, la (E) en la organización, y que ésta se resista con fuerz a. La rehabilitación es necesaria para que la (P) vue lva a actuar. El tratamiento de choque (amenazas de despidos, exigencias no realistas, etc.) no es aconsejable, ya que solamente serviría para asustarles y hacer que todos realizaran impulsivamente el trabajo exigido. El resultados seria efímero y, antes o después, la organización caería de nuevo en la apatía. De hech o, una serie de tratamientos de este tipo motivaría la marcha de los buenos directivos que aun permanecieran en la organización, provocando el estado de com a. Lo que la organización necesita es una implantació n múltiple y simultanea de las once fases aplicadas diagonalmente desde la alta dirección has ta el último puesto de trabajo, con un estrecho seg uimiento para analizar el nivel de ajuste de la intervención . En cuanto a la capacidad de devolver la vida a las organizaciones muertas, es muy posible que sea una habilidad y un privilegio reservado únicamente a los santos… Cirugía innecesaria e intempestiva La cirugía, el cambio de la alta dirección, es el medio más rápido para producir el cambio, pero es también el tratamiento más doloroso y peligrosos. C on frecuencia, se utiliza porque puede aplicarse en un plazo breve y es muy rentable (especialmente para la compañía que selecciona a los ejecutivos). Desgraciadamente, son muy pocos los cirujanos organizativos que se quedan el tiempo necesario para ver los resultados de su operación, o que aceptan la respon sabilidad de las complicaciones postoperatorias. El éxito del cirujano no depende de la rapidez con que corte, sino de la supervisión eficaz de las complicaciones postoperatorias que surgen cuando el cuerpo es débil y vulnerable. Los consultores que sugieren un nuevo organigrama, colaboran en la búsq ueda de los profesionales adecuados para cubrir los puestos del organigrama, cobran sus honorarios y consideran que con eso ya han hecho su tarea, en realidad, Propiedad de ADIZES CENTRAL AMERICA, S. A. DE C. V. , Prohibida la reproducción total o parcial de este

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no han terminado su trabajo. El verdadero dolor comienza cuando entre en vigor la nueva estructura. Aunque el dolor puede ser agudo, por lo general, los directivos se niegan a quejarse en público. No señalan l a existencia de otros problemas por temor a provocar un nuevo tratamiento quirúrgico. Prefieren sufrir e n silencio o quejarse en los despachos, antes que someterse a otra operación. Aunque el cambio organizativo es indispensable para el éxito a largo plazo, inducido como cura en el momento equivocado, puede provocar una recaída permanente; la organización puede negarse a someterse a ella. Cuando la cirugía ha sido ineficaz y dolorosa, y se ha aplicado exclusivamente como cura, la organización puede negarse a que la operen con fine s preventivos, sobre todo si el problema aún no es evidente. Con frecuencia, la reorganización solamen te se intenta en situaciones de crisis (por ejemplo, en la Burocracia Temprana). En esta fase, la cirugía es inevitable. Sin embargo, el tratamiento debió aplica rse cuando aún no tenia un efecto tan doloroso; es dec ir, durante la etapa de Plenitud de su Ciclo de Vida. Entonces, el clima de la organización era favorable al cambio. Debido al crecimiento y a las expectativas positivas de futuro, las amenazas percibidas como consecuencia del cambio eran muy inferiores, y hubiera sido posible minimizarlas aún más. En la Burocracia Temprana, cuando los resultados económicos son mal os y la atmósfera está ya cargada de sospechas, el cam bio, en lugar de eliminar los temores, los refuerza. Si la organización está en la etapa Aristocracia, la política recomendada es la de no abrir fuego. Son muchos los (E) que actúan como (A) para sobrevivir. Un cambio en el clima organizativo, que refleje las oportunidades esperadas de crecimiento externo, harán aflorar a esos (E) en un plazo de seis meses. No hace falta contratar nuevos (E), a pesar de que la organización los necesite, porque ya están allí. En térm inos generales, este tratamiento ha tenido éxito. ¿Puede un consultor interno hacer el trabajo? Esta de modo que las grandes organizaciones creen sus propios departamentos de consultoría, llamados con frecuencia departamentos de desarrollo organizativo. Estos departamentos pueden ser muy prácticos duran te las primeras etapas del Ciclo de Vida de la organización. Sin embargo, en organizaciones vetust as –etapa de Estabilidad y sucesivas– rara vez tend rán éxito. En una organización joven, la (A) y la (I) s on los ingredientes necesarios, y es posible obtenerlos internamente con facilidad. Los consultores no tienen por qué temer la posibilidad de perder su trabaj o. Sin embargo, a medida que la organización se aproxima a su cenit, lo que necesita es (E); y despertarla y/o animarla exige »insultores» en lugar de »consultore s». Un consultor interno puede no estar dispuesto a , o no ser capaz de zarandear y »tirar de las solapas» a los grupos de poder para así crear la conciencia y el deseo de cambio. Aparentemente, los especialistas en desarrollo organizativo están formados en el papel (I) y tienden a desempeñar este único papel. Con mucha frecuencia, son (---I), y en el mejor del os casos, son (paeI). Este no es el estilo indicado para una organización necesit ada de una terapia profunda y para rejuvenecerla. Los estilos (paeI) o (---I) solamente mantienen lo ya existente. Los especialistas en Desarrollo de Organizaciones operan más como agentes del poder establecido, haci endo que el menú actual parezca más apetecible, que como agentes de cambio, creadores del nuevo menú ne cesario. Utilizando la Metodología Adizes que hemos presentado, adiestramos a los integradores que actúan como auténticos agentes de cambio. Al menos, en las primeras etapas de la terapia he constatado que es necesario marcar el ritmo desde el exterior, con objeto de: a) crear el impulso y configurar la dirección del cambio, y b) amortiguar cualquier reacción negativa a corto plazo. Las organizaciones que han superado ya la etapa de Estabilidad necesitan una medicación más p otente que el simple consejo y, por lo general, se ha de administrar desde el exterior.

. Propiedad de ADIZES CENTRAL AMERICA, S. A. DE C. V. , Prohibida la reproducción total o parcial de este

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Referencias sobre Los Ciclos de Vida

Capitulo de la referencia Capítulo 10 Pág. 146 Capítulo 7 Pág. 104 Capítulo 11 Pág. 158 Capítulo 13 Pág. 186 Capítulo 5 Pág. 78 Capítulo 11 Pág. 159 Capítulo 3 Pág. 42 Capítulo 11 Pág. 159

Fuente Chandler. Alfred B. Strategy and Structure: Chapters in the History of the Industrial Enterprise. (Cambridge. MIT. Press, 1962) Djilas, Milovan. The New Class: An Analysis of the Communist System, (San Diego; Harcourt Brace Jovanovich, 1983) Shapiro, David Neurotic Styles: prólogo de Robert P. Knight, (New Cork: Basic Books , 1983) Samuelson, Paul A. Economics: 12 Edición, (New Cork; McGraw–Hill, 1985), 950 páginas. Stigler, George Joseph. The Theory of Price; (New York; MacMillian company, 1966). pág. 155. »Who´s Excellent now»; Business Week. (November 5, 1984). pág. 76 »Garden Of The Finzi Continis» (Warner Brothers; It alian, 1971) Peters, Thomas J. y Waterman, Jr., Robert H. In Search of Excellence; (New York; Harper & Row, 1982) 360 páginas.


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Resumen

Este libro describe y analiza en profundidad la cultura corporativa de las diferentes etapas del Ciclo de Vida de las organizaciones y percibe la terapia conveniente para cada una de ellas. Permite comprobar cómo la cultura organizativa camb ia durante el Ciclo de Vida, y presenta un modelo de gestión para diagnosticar cóm o y por qué cambia esa cultura. Una lectura reposada ayuda a utilizar el modelo para estimular el transito de una etapa a otra del ciclo de vida y a cambiar, por lo tanto, la cultura de la organización. La teoría que presento en este libro es dinámica y el modelo, por tanto, en modo alguno está »cerrado». Creo que es mi deber advertir al lector que sigo trabajando en el desarrollo teórico del mismo, y considero que aún queda un largo camino p or recorrer. El libro apenas aborda la descripción pormenorizad a de los procesos terapéuticos. Tampoco incluye casos prácticos que permitan observar el pr oceso en acción y que pongan de manifiesto los posibles escollos y/o errores más frecuentes. Despu és de escribir docenas de páginas sobre la terapia y redactar varios casos, tras una larga reflexión decidí no incluir este material porque el li bro es ya demasiado largo. Incluso una descripción brev e crearía numerosos interrogantes muy difíciles de abordar en un volumen como el presente. Creo que es sencillamente imposible darle el tratamiento que le corresponde en el espacio disponible. De ahí, mi promesa de escribir un nuevo libro con este único objetivo.


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El Dr. Ichak Adizes es el fundador del Instituto Adizes ubicado en California; ha diseñado el sistema de di agnóstico y la metodología para el cambio institucional y cultural que lleva su nombre. Más de 400 empresas, a nivel internacion al, utilizan hoy esta metodología para incrementar el n ivel de eficacia y eficiencia de su organización. El Dr. Adizes publica artículos en Business Week, Fortune, New York Times y Financial Times. Su libro How to Solve the Mismanagement Crisis (Cómo evitar La incompetencia Gerencial. Editorial Diana) está traducido a18 idiomas.

“Adizes es el secreto mejor guardado de América. De scúbralo. Cuanto antes lo haga, mejor le irá” KENNETH H. BLANCHARD

“Adizes es el Darwin de la evolución corporativa. Nos ayuda a comprender con claridad y en profundida d las fuerzas que impulsan o bloquean a la empresa en su devenir. Sólo comprendiendo esta dinámica puede ser efectiva una intervención.” MONROE E. PRICE Decano Yeshiva University


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LIBRO Ciclos de Vida de la Organizacion 1.pdf

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