Instituto Tecnológico de Villahermosa
Materia: Función Administrativa II Maestro: Antonio Priego Paz Unidad 4: Gerencia Moderna
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Contenido 4.1 Naturaleza y Funciones de la Gerencia ......................................................................................... 2 4.2 Reto de la Función Directiva ......................................................................................................... 4 4.3 Cambios y Paradigmas Gerenciales ............................................................................................... 5 4.4 Eficacia de la Función Directiva ................................................................................................... 11 4.5 Facilitación del Cambio e Innovación .......................................................................................... 15 4.6 Relación entre Liderazgo y .......................................................................................................... 21 4.6.1 Empowerment .......................................................................................................................... 21 4.6.2 Coaching ................................................................................................................................... 22 4.6.3 Hot group ................................................................................................................................. 23 4.7.1 Toma de Decisiones en la Organización ................................................................................... 25 4.7.2 Toma de decisiones en el entorno actual ................................................................................ 29
4.1 Naturaleza y Funciones de la Gerencia La dirección ejecutiva implica hacer realidad lo planeado por medio de los niveles gerenciales y sus colaboradores operativos. La gerencia es gestión continua que P
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implica acuerdos con superiores, con colaboradores, directores, entre áreas de trabajo, con clientes, con proveedores y además partes involucradas en la problemática que se presenta por su propia operación de los planes empresariales.
Las funciones del gerente. El trabajo del gerente o administrador se puede estudiar desde al menos cinco puntos de vista: El tradicional proceso administrativo y las áreas funcionales, el método para la toma de decisiones y la solución de casos, el modelo de los roles gerenciales, el marco funcional de la sesión de la administración y sistema de administración estratégica. El proceso administrativo: Henri Fayol dividió las actividades de una empresa industrial en técnicas, comerciales, financieras, de seguridades contables y administrativas, las actividades administrativas son de cinco tipos: previsión organización, dirección, coordinación y control. La clasificación de las funciones administrativas se convirtió en un modelo principal para enseñar el curso introductorio de administración en las escuelas de negocios. Una versión moderna del proceso administrativo indica que un administrador tiene cinco funciones principales 1. Planear : Consiste en determinar el curso de acción a seguir ; Prever, Pre ver, fijar objetivos, desarrollar estrategias, programar acciones a realizar, presupuestar los recursos requeridos para llevarlos a cabo, fijar procedimientos de operación, formular políticas permanentes sobre los asuntos importantes y recurrentes. 2. Organizar. Consiste en dividir, relaciona el trabajo para alcanzar las metas fijadas y establecer la estructura de la organización, intervienen las acciones o líneas de enlaces que faciliten la coordinación, crea descripciones de cada puesto indicando indicando atribuciones y relaciones responsabilidad y autoridad. 3. Integrar . Incluye seleccionar personal competente para los puestos de la organización, reclutar y seleccionar personal calificado para cada puesto orientara al nuevo personal para que se familiarice con el trabajo, adiestrar mediante Instrumentos y prácticas y desarrollo para mejorar los conocimientos actitudes y capacidades. 4. Dirigir al personal. Consiste en propiciar actuaciones de los subordinados dirigidas hacia el logro de objetivos deseados, delegar autoridad y definir los resultados esperados, motivar al personal para que realice la actividad deseada, P
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coordinar esfuerzos, superar diferencias y conflictos, estimula la creatividad y la innovación facilitando el cambio. 5. Controlar . Consisten garantizar el avance, hacerlos efectivos ef ectivos deseados según el plan determina sistemas de información que proporcionen los d atos que críticos que se requieran, desarrollar estándares de actuación que indiquen las situaciones que existían, medir resultados cuidando de desviación aceptable de metas y normas tomar medidas correctas como el ajustaste de los planes, asesora a los colaboradores para que alcancen las metas y premiar a los colaboradores.
4.2 Reto de la Función Directiva El trabajo del gerente o administrador se pueden estudiar desde por lo menos cinco puntos de vista: el tradicional proceso administrativo y las áreas funcionales, el método para la toma de decisiones y la solución de casos, el modelo de roles gerenciales, el marco funcional de la administración y el sistema de administración estratégica. Habilidades de los directivos d irectivos eficaces: eficaces : Si el desarrollo desar rollo de las habilidades directivas directivas es crucial para el éxito éxito de una organización, ¿en qué habilidades nos debemos concentrar? Las Las herramientas y técnicas relacionada con el éxito de la organización fueron: plantación estratégica, paga en función del desempeño, alianzas, estratégicas, medición de la satisfacción del cliente, análisis del valor de los accionistas, declaraciones me misión y visión, comparaciones, reducción de tiempo en los ciclos, estrategias ágiles, equipos auto dirigidos, y tecnología para hacer hacer más productivos a los grupo. Este tipo tipo de listas son útiles, pero no permiten identificar identificar las habilidades directivas en sí mismas, si no que enumeran estrategias organizacionales, orientación de personalidad, o enfoques filosóficos de la administración, y en su implementación suele suelen estar fue ra de control explícito de cada directivo. Por lo general, consiste en complejos conjuntos de actividades cognoscitivas que no tiene una naturales conductual, por ejemplo, garantizar la seguridad en el empleo, contratación selectiva o análisis del valor accionista. Algunas lista incluyen características o estilos de personalidad, o bien mencionan prácticas, organizacionales. La efectividad de los atributos, en este tipo de listas depende de las habilidades que tiene tiene el directivo para implementarlas, y eso significa ser competente en las habilidades directivas fundamentales. Habilidades directivas esenciales: Diversos investigadores han tratado de identificar cuáles son las habilidades características de los directivos más eficaces. En nuestra propia investigación investigación quisimos identificar las las habilidades habilidades y las competencias que separan a los individuos extraordinariamente, eficaces al resto de nosotros. Las habilidades administrativas derivadas de nuestro estudio son P
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similares a los resultados de otras encuesta públicas en la literatura especializada en administración. carac terísticas distintivas de las habilidades Habilidades directivas: Existen varias características directivas que las diferencian de otros tipos de características y prácticas administrativas, las habilidades gerenciales son conductuales, no son atributos de la personalidad o tendencias sencillas. Las habilidades gerenciales consisten en conjuntos identificables identificables de acciones que los los individuos llevan a cabo y que conducen a ciertos resultados. Las habilidades pueden ser observadas por otros a diferencia de los atributos que son puramente mentales o fijos en la personalidad, en claro que los individuos con diferentes estilos y personalidades aplican sus habilidades de manera diferente.
4.3 Cambios y Paradigmas Gerenciales ¿HABLEMOS DE LAS CINCO DISCIPLINAS? Paradigmas gerenciales las organizaciones inteligentes Le creación de organizaciones se basa en cinco disciplinas de aprendizaje que constituyen programas permanentes de estudio y práctica. pr áctica. Estas disciplinas son las mencionadas a continuación:
VISIÓN COMPARTIDA: Es una visión interior que permite aumentar el nivel de aspiraciones de los miembros de una organización, logrando que sus tareas constituyan parte de un propósito común más amplio, produciéndose una sinergia, reduciendo y canalizando los esfuerzos y creando un lazo de unión entre ellos. Generalmente las ideas que sirven de directrices en las organizaciones empresariales, y que son seguidas satisfactoriamente y sin presiones por sus miembros proviene de una visión compartida por la mayoría de ellos y puede nacer de cualquiera de los eslabones jerárquicos. Desde personas que no poseen autoridad, las cuales al conectarse con el nivel gerencial, se fortifican y se convierte en un enfoque de la comunidad organizada. El compromiso es el nivel participativo más fundamental para que se obtengan los mejores frutos dentro de la visión compartida. Cuando los miembros de un grupo están fuertemente comprometidos son capaces de cualquier tipo de de sacrificio para llevar adelante sus acciones. P
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DOMINIO PERSONAL: Es una las disciplinas importantes puesto que una organización se desarrolla cuando lo hacen sus integrantes; tomando en cuenta que el dominio de una persona no puede ser aumentado por otro individuo, sólo se puede crear condiciones que incentiven y respalden el deseo de hacerlo. La práctica del dominio dominio personal supone aprender a mantener una visión personal y clara de la realidad que nos rodea, ello genera en el interior de la persona una actitud creativa, conduciendo al cambio necesario así como también enseña a no rebajar la visión, aunque parezca imposible. MODELOS MENTALES: Constituyen representaciones mentales que hacen del mundo, las cuales muchas veces no coinciden con la realidad, siempre se ve al mundo con modelos mentales y estos modelos mentales son siempre incompletos. En tal sentido los modelos mentales conforman unas guías muy poderosas que pueden llegar a afectar a todo cuanto hacemos. El desarrollo de destrezas para elaborar con modelos mentales requiere el aprendizaje de aptitudes nuevas y la implementación de innovaciones institucionales que permitan ejecutar esas aptitudes. Se debe tomar en cuenta que la meta será el mejor modelo mental para quien encare los problemas y trace los pasos para actuar. des arrollar la capacidad APRENDIZAJE EN EQUIPO: Es el proceso de alinearse y desarrollar de un equipo para crear los resultados que sus miembros desean. Es básico desarrollarlo sobre el enfoque de la visión compartida, además del dominio personal, porque un equipo brillante está formado por individuos que también son brillantes. La disciplina del aprendizaje en equipo implica dominar el dialogo y la discusión para poder entenderse entre los miembros del grupo y sacar el máximo de provecho de las reuniones; de la misma forma se trasciende la comprensión de un solo individuo y se puede aprender a observar los propios pensamientos.
PENSAMIENTO SISTÉMICO: Abarca una variedad de métodos, herramientas y principios dirigidos a examinar la interrelación de fuerzas que forman parte de un proceso común. Por su naturaleza el enfoque sistémico seña la interdependencias y la necesidad de colaboración. Es importante señalar el concepto de sistema como una totalidad formada por elementos que afectan recíprocamente a lo largo del tiempo para alcanzar un propósito común. LA CALIDAD TOTAL La calidad total plantea la necesidad de llevar a cabo cambios conceptuales y estructurales dentro de la organización. Estos cambios necesariamente involucran P
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a todo el contingente humano que que en ella se desempeña. Por ello una de las exigencias básicas de la calidad total es la participación activa de todos los niveles organizacionales y la transformación de los recursos de la organización. La calidad total no sólo se refiere a la calidad de todos los procesos, objetivos y relaciones intra y extra organizacionales pues se involucran e n toda ella numerosas y complejas variables. Su estrategia tiene como punto central de interés la organización del trabajo y la modificación de conceptos generales. Este enfoque de la calidad total se origina en los Estados Unidos de América por el Dr. Edward Deming, el cual lo considera como una filosofía de trabajo p resente a lo largo y ancho de la organización, donde se busca que las personas que realizan su trabajo se auto-controlen la calidad, su método se basa en catorce principios: 1. Crear constancias en el propósito y mejorar el producto y el servicio. 2. Adoptar una nueva filosofía. 3. Dejar de depender de la inspección inspección en masa. 4. Mejorar constantemente y siempre el sistema de producción y servicio. 5. Acabar con la práctica de hacer negocios sobre la base del precio. 6. Implantar la información. 7. Adoptar e implantar el liderazgo. 8. Desechar el miedo. 9. Derribar las barreras entre las áreas de staff. 10. Eliminar los slogans, exhortaciones exhortacion es y metas para par a la mano de obra. 11. Eliminar los cupos numéricos n uméricos para la mano man o de obra. 12. Eliminar las barreras que privan a la gente de su derecho de estar orgulloso de su trabajo. 13. Estimular la educación y la auto-mejora en e n toda la organización. 14. Actuar para lograr la transformación. En este orden de ideas la calidad total se define como una filosofía empresarial coherente orientada a satisfacer mejor que los competidores de manera permanente y plena, las necesidades y expectativas cambiantes de los clientes, mejorando continuamente todo en la organización con la participación activa de todos para el beneficio de la empresa y el desarrollo humano de sus integrantes, con impacto en el aumento del nivel de la calidad de vida de la comunidad. Existen tres criterios comúnmente utilizados en la evaluación del desempeño de un sistema, los cuales están íntimamente relacionados con la calidad total:
Eficiencia. Se utiliza para dar cuenta del uso de los recursos o cumplimientos de actividades, con dos acepciones: la primera, como relación entre la cantidad de recursos P
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utilizados y la cantidad que se había estimado o programado a utilizar. La segunda, como grado en el que se aprovechan los recursos utilizados transformándolos en productos.
Efectividad. Es la relación entre los resultados logrados y los resultados res ultados propuestos y da cuenta del grado de cumplimiento de los objetivos planificados. La efectividad se vincula con la calidad a través de impactar en el logro de mayor y mejor servicio (según el objetivo) sin embargo adolece de la noción de uso de recursos. Eficacia. Valora el impacto de lo que se hace, el producto o servicio que se presta, es decir el impacto. EL SUPERVISOR COMO LÍDER DE CAMBIOS Y LOS PARADIGMAS GERENCIALES En el estilo de gerencia tradicional se observa a un gerente que es el único líder, el único capaz de tomar decisiones, es decir la persona que arenga las tropas. En el nuevo estilo de gerencia, el gerente es un maestro, diseñador, mayordomo y planificador por excelencia. Es un gerente que busca despertar las potencialidades de los miembros que conforman la institución. Es aquí donde la quinta disciplina juega un papel importante para configurar perfectamente los proyectos planteados dentro del equipo (visión compartida) y abrir así las líneas de pensamiento para eliminar el escepticismo que representa el gen letal dentro de una organización. En resumidas cuentas necesitamos un gerente con visión inspiradora, ganadora y trascendente, con sentido de planificación continua y semanal, que trasmita liderazgo mediante el ejemplo, que sea capaz de seleccionar y desarrollar talentos, con conciencia de entrenamiento diario, con facilidad para el acompañamiento en el terreno, con motivación individualizada y de desarrollo personal, con disciplina y compromiso y por último con sentido de trabajo en equipo. Otrora el supervisor sólo se encargaba de lo plenamente administrativo con serias limitaciones; actualmente el líder de cambios debe concentrarse en el d esarrollo de cualidades de todos los miembros que conforman la organización, es por eso que se propone siete áreas específicas que lo convierte como el líder de la gestión de calidad: P
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Facilitador: Es una persona que ayuda a sus colaboradores a identificar valores profesionales, intereses de trabajo y fortalezas personales. Un facilitador tiene alta capacidad para discutir problemas, ayuda a identificar planes a largo plazo y apoyo para avanzar objetivos personales. Evaluador: Es la persona capaz de entregar interacción honesta y objetiva que facilite el desempeño de sus colaboradores tanto en su función como en la imagen personal. Comparte y comunica claros estándares de desempeño con los cuales serán evaluados. Sabe escuchar a la gente en términos del desempeño actual y el interés de mejorarlo en el futuro. Visionario: Es quien prevé el futuro y tiene capacidad de entregar información objetiva sobre la organización, y las tendencias observadas sobre la profesión y la industria. Ayuda a sus colaboradores a ubicar fuentes de información que faciliten la realización de planes. Consejero: Ayuda a la gente a identificar los objetivos y las alternativas para avanzar en la carrera profesional pr ofesional y la gestión que desempeña en la institución. Esta dispuesta a asistir a la gente para aclarar y avanzar sus proyectos profesionales y personales y a mostrarles tantos los obstáculos como las oportunidades, para integrarlos en forma efectiva con los objetivos y la misión de la institución. Motivador: Ayuda a las personas a identificar un camino y a desarrollar planes de acción para conseguir los objetivos personales y de la organización. Asertivo: Es la persona que tiene claridad de los objetivos y la forma como conseguirlos para obtener beneficios propio y dar beneficios a los demás. Atento a escuchar: Esto es con la finalidad no de convencer, sino de poder escuchar las necesidades de los demás miembros que conforman la organización escolar. El conocimiento y manejo de los paradigmas gerenciales en el supervisor de empresas, le permite no tan sólo realizar una gerencia exitosa, sino gestionar un liderazgo de calidad el cual tiene fundamento en el po der legítimo y en gran medida surge de la inteligencia emocional de él como líder y su capa cidad para entender y servir de guía a los demás. HACIA LA CONSTRUCCIÓN DE UN NUEVO PARADIGMA P ARADIGMA DE GESTIÓN. En lo esencial, un cambio de paradigma es una nueva manera de observar algo. Generalmente, este cambio se hace imprescindible debido a los nuevos desa rrollos P
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en la ciencia, la tecnología, el arte y otras áreas de trabajo. Tales cambios son necesarios puesto que las transformaciones importantes en la realidad exigen una evolución en la conceptualización. Thomas Kuhn en su libro “La “ La estructura de la revolucione s
científicas”
(1962),
introdujo el concepto de cambio de paradigma. El término se utiliza mucho para definir un modelo amplio, un marco teórico, un modo de pensar o un esquema para p ara interpretar la realidad. En el campo de las organizaciones también se percibe un cambio de paradigma. Las estructuras organizacionales que heredamos, simplemente, ya no son funcionales. La transformación de los negocios, acelerada por las nuevas tecnologías de la información, es inevitable para mantener y tener éxito en el nuevo ambiente competitivo. La nueva empresa se vislumbra más dinámica y capaz de responder con rapidez a las variaciones de las condiciones del mercado. Tiene una estru ctura diferente, más plana y orientada al trabajo de equipo, que elimina la jerarquía burocr ática. Se funda en el compromiso en vez del control. Los procesos de negocios están encausados a la productividad y a la calidad. La nueva empresa es abierta a interconectada. Sin lugar a dudas, estos cambios encuentran su detonador en el cambio de paradigma en las tecnologías de la información. En solo mediante la computación abierta y en red que puede llevarse a cabo la empresa abierta e interconectada. Comprender el cambio de paradigma de la tecnología es, por tanto, llegar a una condición previa para tener éxito en los negocios en la era de la información. En suma, un cambio de paradigma en la situación geopolítica del mundo ha generado un nuevo paradigma en el ambiente internacional de los negocios y éste, a su vez, abre paro a un nuevo paradigma organizacional. De acuerdo con Tapscott y Caston (1995), tres son los cambios decisivos en la aplicación de la tecnología de la información a los negocios: 1. El cambio de la computación personal al trabajo de de computación en red. 2. El cambio de los sistemas aislados a los sistemas integrados. 3. El cambio de la computación interna a la computación interempresarial. La premisa es que estas tecnologías hacen posible que las empresas tengan una estructura de equipo de alto desempeño para funcionar como negocios integrados independientemente de la autonomía de cada negocio, y para alcanzar y desarrollar nuevas relaciones con organizaciones externas, con el objetivo de convertirse en una “empresa ampliada”.
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4.4 Eficacia de la Función Directiva En toda organización se dan dos tipos de actividades: las programas o de mera ejecución y las directivas. Estas últimas son aquellas que suplen todo lo que les falta a las actividades programadas para que los problemas sean resueltos de hecho. La función directiva es la que permite que permanezca en funcionamiento la organización. Su definición y la naturaleza de sus actividades es compleja y su labor puede recogerse en estas tres áreas área s de actividad según exista un paradigma u otro de organización.
Actividades estratégicas: formulación de los objetivos y metas de la organización Actividades ejecutivas: especificación y comunicación de las actividades que han de ser realizadas por cada persona para que la organización alcance aquellas metas u objetivos Actividades de liderazgo: motivación de las personas para que efectivamente desarrollen aquellas actividades. Las capacidades y habilidades que necesita un directivo para desarrollar esas actividades son bastante diferentes. Por ello cabe hablar de tres dimensiones diferentes del directivo de entrega, su cualidad de ejecutivo y su cualidad de líder. Por supuesto, un directivo podrá ser extraordinariamente bueno en uno de los aspectos y no tan bueno en algún otro. También las organizaciones pueden necesitar más de un tipo de talento que otro en momentos determinados y según las circunstancias. Por eso suele ser tan inútil el intento de describir el directivo “ideal”. En todo caso, si hay un tipo de casualidad que parece que siempre es
necesario que los directivos posean es el relativo al liderazgo, ya que su inexistencia puede hacer que la organización tienda a desintegrarse. Veamos ahora con algo más de detalle en qué consiste cada una de estas dimensiones del directivo.
El directivo como estrategia o emprendedor. Dimensión estratégica-formal es tratégica-formal La dimensión estratégica de la dirección tiende al logro de buenos resultados en el plano de la eficacia de la organización. Supone también descubrir oportunidades en el entorno que permitan generar un alto valor producido por las operaciones de la organización, es decir conseguir una adaptación estratégica adecuada. P
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Las oportunidades suelen estar ahí, no las crea el directivo. Sin embargo, el concebir una situación real como tal oportunidad, opor tunidad, supone ver ciertos aspectos de la realidad que suelen pasar inadvertidos a la mayoría de las personas. La limitación del conocimiento determina que las decisiones de tipo estratégico tengan un cierto grado de incertidumbre. Hay instrumentos conceptuales para ayudar a la formulación de la estrategia, pero solo la información posterior de control permitirá una evolución correcta. El buen estratega se caracteriza por su capacidad de descubrir la virtualidad de este proceso a priori, es decir, de tomar decisiones acertadas para que la organización se adapte al entorno con eficacia. Una vez se ven en marcha y con éxito, puede dar impresión de que “al fin y al cabo, eso se le podía haber ocurrido a cualquiera” y lo que pasa es que “aquel empresario tuvo suerte o cierto privilegios”
Cuando esta es la única dimensión atendida por el directivo suele ir acompañado por lo que en los análisis del fenómeno del liderazgo se denomina “la orientación a la tarea en contraposición con la orientación a la persona”. Por las razones de
eficacia, en estos casos, el directivo está centrado en los resultados de manera exclusiva. Solo se preocupa de la organización como mecanismo. Busca vínculos con sus subordinados en base al interés mutuo. Normalmente decimos de esa persona que es un negociante puro. puro . Les interesa la concepción externa del negocio y los resultados del mismo pero son incapaces, por falta de interés o habilidades, de crear una estructura para conseguirlo. Tienden a crear el mínimo soporte estructural para conseguirlo.
El directivo como ejecutivo. Dimensión psicosocial-ejecutiva El talento ejecutivo de un directivo implica la capacidad para descubrir los talentos y habilidades de las personas a las que se dirige. Para ello, es capaz de aprovechar el impulso que suponen las motivaciones internas de esas personas a través de un diseño de tareas que apele a ese plano de motivación. Un directivo con gran capacidad ejecutiva tiende a concebir la organización como un organismo vivo que se va desarrollando y aprendiendo. Llega a discernir capacidades potenciales para hacer cosas en personas que ignoran que las poseen y es capaz de estructurar y repartir las tareas de modo tal que ese producto vendible sea también producible. El talento ejecutivo entraña una extraordinaria habilidad para comunicar objetivos difíciles a gran número de individuos, e incluye una percepción en profundidad tanto de las debilidades como de los aspectos positivos de los seres humanos concretos. Por supuesto, el directivo ejecutivo es capaz de conseguir logros significativo en esta dimensión de la organización que hemos llamado atractividad. P
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Gracias a estas habilidades, el di rectivo es capaz de “hacer”. Esta es la razón por la que las personas con esta cualidad se les conocen con el nombre de ejecutivos. Su habilidad consiste en encontrar el estilo adecuado para conseguir los objetivos de la organización a través de los miembros de la misma.
El directivo como líder. Dimensión institucional-moral El liderazgo de un directivo es lo que le impulsa a preocuparse no tan solo de que hagan ciertas cosas que convienen a la organización para que sea eficaz. Tampoco le basta con que esas cosas sean más o menos atractivas para las personas que han de realizarlas. Busca, sobre todo, que las personas desarrollen todo su potencial y que interioricen la misión de la organización, se preocupa de “la satisfacción de las necesidades reales” de sus miembros los motivos extrínsecos,
intrínsecos y transcendentes; su aprendizaje ap rendizaje técnico, estructural intramotivacional y estructural intermotivacional: El líder trata de mantener y hacer crecer la unidad de la organización. El directivo en esta dimensión debe suscribir “un código ético de lo que está bien y de lo que está ma l” las ciencias que pueden ayudar a el directivo a
definir el código apropiado están en el nivel nivel de la ética. Son Son ciencias morales. Por ello, está preocupado por problemas tales como el desarrollo del sentido de responsabilidad de su gente, que sean capaces de moverse por el sentido del debe, y otros similares. Intenta, en definitiva enseñar a quienes dirige a valorar sus acciones en cuanto a estas afectan a otras personas. Así como la dimensión estratégica y ejecutiva implican ciertas capacidades naturales en el sujeto que podrán ser perfeccionadas a través de procesos educativos, la existencia y desarrollo de la dimensión de liderazgo dependen únicamente del propio individuo. Los líderes no nacen, llegan a serlo a través de sus esfuerzos personales en un largo proceso en el que van adquiriendo esa difícil capacidad de moverse por los demás, transcendiendo su propio egoísmo. El líder está actuando en ese plano de la realidad que constituye precisamente el reino de la libertad humana, lo que hemos llamado motivación transcendente. Un líder no estará satisfecho en cuanto a tal – si podrá estarlo en cuanto a ejecutivo y estratega – si un subordinado le obedece y obtiene los resultados que le piden, pero lo hace por temor o porque es para un premio, o por cualquier otro motivo que no sea el valor real de lo que se le pedía. Dado que no se pueden imponer desde fuera las intenciones que lleven a actuar a una persona de un modo u otro, y que nadie puede hacer todo lo que es necesario para conseguir que otra persona se mueva por motivos transcendentes. ¿Cuál es el tipo de actuación que un directivo puede conseguir para mejorar las estructuras P
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motivacionales de las personas que dependen de él y mejorar así la unidad de la organización?
1°) No ser un obstáculo para que sus subordinados actúen por motivación transcendente cuando quieran hacerlo. Contra lo que puede aparecer esta condición no es nada fácil de cumplir, puesto que los motivos extrínsecos, intrínsecos y transcendentes suelen estar en conflicto dentro de nosotros mismos. Estas situaciones de conflicto pueden aparecer de forma aislada o pueden estar institucionalizadas a través de todo de un sistema de control en que los incentivos estén fuertemente ligados al logro de óptimos a nivel individual. 2°) Enseñar a valorar a sus subordinados las consecuencias de sus acciones para las otras personas. La verdad es que la motivación transcendente es una fuerza de bastante intensidad dentro de los seres humanos y, frecuentemente, espera solamente un pequeño esfuerzo por parte del conocimiento de la persona para activarse. No es difícil darse cuenta de la gran dedicación que puede suponer para un directivo el empeño en enseñar a sus subordinados en este plano. Claro está que su influencia inmediata puede extenderse a unas pocas personas, dado que es un proceso que necesita de relaciones personales frecuentes e intensas. Sin embargo, la mayor parte de este entrenamiento consistirá en enseñarles a hacer algo similar con los que a su vez dependen de ellos. A poco que reflexionemos sobre el particular, nos daremos cuenta de que este procedimiento en cascada es el único camino para difundir en una organización todo un estilo de dirección y una cultura positiva. 3°) Ser ejemplar. Esta es condición necesaria para que los dos puntos anteriores tengan resultados positivos. En la medida en que el directivo actué por motivación transcendente, estará haciendo lo mejor que se puede hacer para convencer a otras de que actúen también del mismo modo. La ejemplaridad es también condición necesaria para conseguir la autoridad, y esta es la fuerza del líder. Una cosa es el poder formal, el que le confiere el puesto a una persona para hacer cumplir sus mandatos, y otra distinta la autoridad que esta misma persona puede o no tener, por la cual sus órdenes son aceptadas sin que medie coacción alguna sobre sus subordinados. La autoridad o poder personal se basa en la libre aceptación, por parte de quienes obedecen, de las ordenes que formula su superior jerárquico. Cualquier directivo tiene un cierto grado tanto de poder formal (puede elevar retribuciones, despedir personas, etc.) como de autoridad (sus subordinados suelen confiar en que sus mandatos son adecuados para el beneficio de todos y que, por tanto, vale la pena cumplirlos). La ejemplaridad de un directivo es el único medio para ganarse la autoridad ante sus subordinados, ya que una persona tendrá autoridad auto ridad frente a otra únicamente en
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el caso de que esta última confié en la primera. Tan solo cuando una persona se siente segura de las intenciones de la otra y de que esta última no es indiferente a su propio bien, se dan las bases para la autoridad. Para que se de esta también es imprescindible la confianza en las capacidades de la persona para decidir de modo adecuado. Un directivo va ganando autoridad a medida que en que va usando correctamente el poder de que dispone. Al igual que la confianza, la autoridad sigue un proceso más o menos largo para desarrollarse, pero una vez perdida, es muy difícilmente recuperable. La causa perdida es siempre el uso incorrecto del poder. Las maneras de utilizar incorrectamente el poder formal se reducen a tres: -Uso injusto del poder. Quitar a alguien algo que le pertenece -No usar el poder cuando debe usarse -Uso inútil del poder. Establecer restricciones innecesarias innece sarias a la libertad de actuación de los subordinados. Resumen del modelo de análisis de la función directiva. Ciencias que ayudan a su desarrollo. La evolución del razonamiento teórico ha sido: primero pr imero establecer los modelos sobre la motivación humana y sus procesos de aprendizaje. Segundo ver que estos paradigmas arrojan luz sobre las dimensiones de la dirección. El que se haya distinguido entre tres dimensiones en la función directiva no significa que sean independientes, como no lo son los motivos humanos, que se encuentran relacionados según una función.
4.5 Facilitación del Cambio e Innovación Preparar y capacitar gentes que puedan llevar a un grupo o una organización al éxito, propósito fundamental del desarrollo general. Muy ligado a la capacitación del personal, se encuentra un tema de suma importancia dentro de los recursos humanos. Dicho tema hace referencia a como pueda mejorar el desempeño de los gerentes para que estos puedan liderar un grupo de la mejor manera; nos referimos al desarrollo gerencial. El desarrollo gerencial tiene como propósito preparar (mediante la importación de conocimientos, cambio de actividades o mejoramiento de habilidades) dela mejor P
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manera a los gerentes, teniendo como premisa mejorar el desempeño futuro de toda la organización. Es muy importante aclarar que el desarrollo gerencial es una herramienta poderosa para preparar a los empleados y en especial a los gerentes, a sumir posiciones de nivel más elevad, lo que lleva aumentar el nivel de talento gerencial así como la promoción “desde dentro” en una organización.
Para empezar a desarrollar un sistema de desarrollo gerencial es importante determinar las necesidades gerenciales dentro de una organización, pos teriormente verificar el talento gerencial con el que se cuenta a través de la información pertinente que se tenga de las personas que aspiran a tener un cargo gerencial (evaluación de desempeño, habilidades, experiencia, e tc.). Por último se analiza las necesidades de desarrollo de cada persona que aspire al cargo indicado en que debes ser entrenados y posteriormente eligiendo al de mejor resultado. Otro tema tratar de particular importancia es la capacitación gerencial en el mismo puesto de trabajo, a través de técnicas importantes como son: Rotación de puesto: “Saber de todo un poco” seria el lema en este punto, donde se
mueve a un empleado de departamento en departamento, para que gane en experiencia en toda las operaciones de una organización, y pueda descubrir sus preferencias en cuanto a determinado cargo se refiere, así como sus fortalezas y debilidades. Es de suma importancia este punto para un gerente porque este podría entender, de una mejor forma, las necesidades de los demás. Sin embargo debe entenderse que esta rotación no debe ser generalizada para todo los empleados sino solo para los gerentes que necesiten capacitación y debe realizase a medida que la persona aprenda lo suficiente para cambiar de departamento. Método de asesoría y reemplazo: esto hace referencias a que la persona que va a ocupar un cargo gerencial trabaje y se capacite junto con la otra a la que va a remplazar y este es el responsable del asesoramiento y enseñanza de la persona que va a ocupar su cargo. Es muy importante que la relación entre estos dos individuos sea bueno para que el aprendizaje también lo sea. Paneles de gerentes en entrenamiento: se busca en este punto, proporcionar capacitación e información a gerentes de nivel medio acerca de los procedimientos generales de una compañía y motivarlos a que propongan soluciones antes problemas o situaciones difíciles que se estén presentando. El objetivo es dar experiencia a estos gerentes para mejorar situaciones de incertidumbre a nivel organizacional. Un pequeño inconveniente puede ser que se pierdan en cierto momento, los servicios de tiempo completo de un gerente competente al trabajar este en otros departamentos. P
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La capacitación gerencial puede darse tanto al interior como fuera de un puesto de trabajo. Se puede encontrar el método de estudio de caso, en donde a un gerente se le presenta un informe escrito de un problema determinado y debe realizar un diagnóstico y una solución; están también los juegos gerenciales en donde grupos de gerentes compiten entre sí ante una situación simulada de mercado, tomando decisiones, en su mayoría computarizada. Otras técnicas fuera del puesto de trabajo son los seminarios dictados para la capacitación de gerentes y los programas de educación continua, cursos individuales y los programas de grados como las maestrías o las especializaciones. Así mismo, también se se encuentran la interpretación de papeles en donde se le pide a un gerente en capacitación que asuma la parte de protagonista en una situación imaginaria dentro de una organización; los modelos de comportamiento en donde se le muestra a los gerentes la mejor forma de solucionar un pr oblema, se le permite que practique el modelo correcto y que aprenda de las posibles fallas que pudieran surgir. Finalmente se encuentran centros internos de desarrollo que como su nombre lo indica, se encuentran en las empresas para capacitar a posibles gerentes.
Capacidades y habilidades del directo Capacidades y habilidades
CAPACIDAD. es la posibilidad de ejercer una habilidad, por tener todos los requisititos para ello, en especial el reconocimiento que se requiere. La capacidad se forma por la adquisición de conocimientos que permiten el aprendizaje y la incorporación racional de criterios de decisión. HABILIDAD. Es la demostración de de la posesión de una capacidad mediante su ejercicio. La capacidad está ligada con la actitud y aptitud para realizar una tarea o labro, la habilidad con el comportamiento a la hora de realizarla. La capacidad es saber, la habilidad es saber hacer.
Hay tres formas de aprender y desarrollar estas capacidades cognoscitivamente (mediante conferencias, clases, cursos…) por simulación (interpretación de roles,
por ejemplo9 y el propio puesto de trabajo (desarrollando ( desarrollando el trabajo y beneficiándose de la introspección consciente, así como las reacciones ajenas). La habilidad se desarrolla mediante el entretenimiento, que mejora la operatividad y la incorporación vivencial de los criterios. Es necesario precisar las capacidades y habilidades de cada una de las dimensiones para poder precisar las formas de aprendizaje más convenientes.
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Capacidades y habilidades de la dimensión estratégico-formal
HABILIDADES DE ANALISIS DEL ENTORNO Y LA ORGANIZACIÓN. Conlleva como capacidades: el conocimiento del entorno y la propia organización, sus normas formales y tácticas, las personas y grupos que lo componen y tienen poder de decisión, la tecnología y sus líneas de desarrollo.
Estas habilidades son las que se requieren para crear la organización formal y el control y es uno de los campos donde do nde se ha trabajado en la formación de directivos (estudios de organización y administraciones empresas, en especial técnicas contables, control analítico, dirección por objetivos y los sistemas de compensación). Las habilidades y capacidades ca pacidades más difíciles de obtener son las que implican visión o estratégica.
HABILIDADES DE SINTESIS PARA LA DEFINICION DE LOSPROBLEMAS Y LA IMAGINACION DE LATERNATIVAS DE MANERA OBJETIVA Y REALISTA. Implica la capacidad de pensamiento, adecuada a los problemas de la acción (problemas no estructurados).
En esta dimensión es importante la capacidad de crear imágenes o visiones novedosas de la realidad. Esta es la habilidad más difícil y sutil. Aunque mediante sistemas de simulación, especialmente el método del caso, se puede entrenar para desarrollarla, los mecanismos para crear capacidad para el pensamiento complejo e intuitivo no han sido suficientemente analizados y permanecer sin descubrir.
Habilidad de transmitir la información de forma clara. Implica la capacidad de ordenar las ideas y articularlas de forma verbal o mediante imágenes. Esta habilidad es diferente de la habilidad de comunicación que corresponde a la dimensión psicosocial-ejecutiva. En refleja con precisión lo que piensa el emisor. Habilidad para ordenar el trabajo de los demás. Requiere capacidad de organización formal. Habilidad en el seguimiento de los resultados de las acciones de los demás. Se requiere constancia y capacidad en el análisis de las desviaciones sobre los resultados previstos.
La pregunta más relevante es si estas habilidades y capacidades pueden ser formadas y entrenadas. La experiencia indica que para llegar a poseerlas en grado excelente es necesario un nivel de inteligencia notable, pero esto no es suficiente. El conocimiento, tanto del entorno como de la propia organización. Requiere un esfuerzo continuo, especialmente para la información de las capacidades. Este P
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esfuerzo puede realizarse en parte de manera reglada, mediante el aprendizaje cognoscitivo (clases, conferencias, seminarios, cursos, etc.9 y en el puesto de trabajo, en particular las relativas a la propia organización. Una buena parte de la información y formación para crear las capacidades descritas se obtienen, hoy en día, a través de los estudios previos al puesto de trabajo. En resumen: las capacidades y habilidades relativas a la dimensión estratégicoformal se pueden formar y desarrollar en gran medida, salvo en las capacidades relativas a la síntesis y definición de problemas en las que que hay dudas respecto a la posibilidad de estimular la aparición de las capacidades básicas necesarias para su posterior desarrollo. Los estudios psicológicos refuerzan r efuerzan esta conclusión teórica, las capacidades básicas de los aspectos estratégicos están poco extendidas entre la población y son difícilmente formables las habilidades correspondientes. Esta capacidad de separar aspectos significativos (análisis) y relacionarlos síntesis), constituye el núcleo de esta faceta estratégica y está en función de esa aptitud general conocida como “inteligencia”.
CAPACIDADES EJECUTIVA.
Y
HABILIDADES
DE
LA
DIMENSION
PSICOSOCIAL-
Igual que la anterior, esta dimensión comprende una serie de capacidades y habilidades. Están relacionados con el conocimiento de las motivaciones de las personas y la utilización de diferentes estilos en la relación con ellas, podemos, distinguir las siguientes:
Habilidad para detectar las motivacionales sentidas de las personas que le rodean y sus capacidades, incluso las capacidades potenciales para hacer cosas en personas que-ellas mismas-ignoran que poseen esas capacida des. Habilidad para la comunicación general: habilidad para elegir el mensaje y el canal más adecuado para ello. Habilidad para crear la forma del mensaje, expresión verbal o no verbal, escrita, imágenes, presentación, etc. Habilidad específica para la comunicación interpersonal. Habilidad para escoger el estilo de dirección adecuado ade cuado a cada persona según sus motivaciones sentidas, para conseguir que encuentre atractivas las tareas que se le encomiendan.
Estas habilidades suponen las siguientes capacidades:
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Capacidad de análisis psicológico y social, a personas aisladas y grupos u organizaciones. P
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Conocimiento de la dinámica de personas, los grupos y las masas. Conocimiento de las técnicas correspondientes correspond ientes a los diferentes mecanismos de la comunicación. Conocimiento de los estilos posibles de dirección.
La formación de este tipo de capacidades es un campo ya muy desarrollado. El avance de las ciencias sociales en el estudio de la psicología y la sociología ha sido notable y las técnicas derivadas han tenido un desarrollo importante. La creación de las capacidades en esta dimensión es relativamente alcanzable, pero no es fácil. Depende del empeño de las personas y exige un notable entrenamiento. Su crecimiento implica un cambio en los comportamientos de la persona y constancia para adquirir hábitos y flexibilidad de comportamientos. Una de las características de estas habilidades es que, de alguna manera, pueden hacer posible la aparición de las habilidades más escasas de la dimensión estratégico-formal. Unos estilos favorecen mas que otros la aparición de la habilidad de sintetizar, definir problemas y elaborar soluciones alternativas imaginativas.
CAPACIDADES Y HABILIDADES DE LA DIMENSION INSTITUCIONAL-MORAL. Las habilidades y capacidades de esta dimensión podemos definirlas como:
Habilidad para desentrañar las motivaciones potenciales de los miembros de la organización. Es decir, su capacidad para incorporar motivos trascendentes o, dicho de otra forma, los valores que institucionalizan la organización. Esta habilidad entraña además la de seleccionar los colaboradores más próximos. Habilidad para enseñar los valores de la organización. Implica primero la capacidad de adquisición o elaboración de lo que hemos definido como visión o valores básicos de la organización. Este aprendizaje se realiza mediante la comunicación y el ejemplo en la actuación personal, pero fundamentalmente a través de la siguiente habilidad. Habilidad para el ejercicio del poder de manera m anera que aumente su autoridad, a la vez que los seguidores internalizan los valores institucionales. Esta habilidad es especialmente útil a la hora de resolver los conflictos interpersonales y de grupo.
La principal característica de esta dimensión es que depende de la calidad motivacional del propio directivo; y eso supone su capacidad de trabajar y decidir en función de los principios o valores que institucionalizan la organización, cuando actúa e buena parte por motivos transcendentes. P
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Dado que esta dimensión ha sido incorporada hace poco tiempo a los modelos de análisis de la función directiva, deforma defo rma tacita o explícitamente, hay muy poco sobre s obre métodos formales de formación. Estas habilidades son entrenables, pero con un matiz. Es un entrenamiento especial que indica que la habilidad se adquiere con el ejercicio, voluntariamente deseado, de las capacidades. El proceso de creación de esta capacidad o calidad motivacional es un proceso costoso. Más costoso si cabe que el de crear o cambiar el estilo de dirección para que sea adecuado y flexible.
4.6 Relación entre Liderazgo y 4.6.1 Empowerment Es un proceso estratégico que busca una relación r elación de socios entre la organización y su gente, aumentar la confianza, responsabilidad, autoridad y compromiso para servir mejor a su gente. ¿Qué es un equipo con Empowerment? Son grupos de trabajo con empleados responsables de un producto, servicio que comparten el liderazgo, colaboran en el mejoramiento del proceso del trabajo, plantean y toman decisiones relacionadas con el método de trabajo
Características de equipos con Empowerment:
Se comparten el liderazgo y las tareas administrativas Los miembros tienen facultad para evaluar y mejorara las calidad calidad de desempeño y el proceso de información
El equipo proporciona ideas ideas para la estrategia de negocios
Con comprometidos, flexibles y creativos
Coordinan e intercambian con otros equipos y organizaciones
Se mejora la honestidad, las las relaciones con los los demás y la confianza confianza
Tienen una actitud positiva y son entusiasta
Factores que interviene en el cambio La mayoría de las veces son fuerzas externas que obligan a la organización a cambiar, como las siguientes:
Competencia global acelerada
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Clientes insatisfechos
Poca rapidez en la innovación o introducción del producto
Organizaciones más planas y lineales
Inercia y lucha burocrática
Tecnología que cambia rápidamente
Cambio de valores en los empleados
Organización de Empowerment Desde el principio de los setenta las organizaciones en todo el mundo empezaron a remplazar su estructura tradicional por un mayor compromiso y alta involucración del personal la estructura tradicional está hecha en forma de pirámide, en donde las funciones son altamente especializadas, sus límites son claras y hay un control de los supervisores para asegurar que el trabajo sea rápido y consistente, en conclusión la gente que ocupa la punta de la pirámide es la gente que plantea y piensa, mientras que los niveles más bajos son los que hacen el trabajo. Principio de facultad (Empowerment)
Entre el mejor capacitado, desarrollado e integrado, este un RH, más fácil es facultarlo (Empowerment) para tomar decisiones dentro de sus funciones y responsabilidades
4.6.2 Coaching El Coaching es algo que se habla actualmente en las empresas, sin que todavía estemos de acuerdo en una definición en la que podamos referirnos para precisar con exactitud de lo que estamos hablando. En general se puede definir un Coaching como la ayuda que una persona ofrece a otras para alcanzar el éxito en su vida, carrera, negocios y organizaciones. Mediante un proceso de Coaching, los asesorados o clientes profundizan en su aprendizaje, optimizan su empeño y mejoran su calidad de vida. El Coaching tiene lugar dentro de un contexto definido, ya sea una tarea, una habilidad o una responsabilidad especifica. El Coaching puede darse de manera informal, por ejemplo durante una conversación en el trabajo con un compañero o subordinado, en la que se trata un tema relacionado con el desempeño. En este caso, más bien se trata de una conversación en la que se utilizan técnicas de coaching para ayudar al otro a mejorar. P
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El coaching formal, o en sentido estricto, es una relación profesional en la que el coach y su cliente siguen un proceso que estimula el pensamiento y la creatividad para encontrar soluciones que ayuden al cliente a maximizar su potencial personal y profesional. El coach es un profesional entrenado en escuchar, observar y adecuar su enfoque a las necesidades individuales en su cliente. Busca extraer soluciones y estrategias de su cliente, cree que este último es creativo por naturaleza y que está lleno de recursos. Por eso la entrevista de coaching co aching se basa en la mayéutica, es decir el arte de formar preguntas para ayudar al otro a descubrir cosas, fundamento de todo aprendizaje, que solamente el mismo puede descubrir. El trabajo del coach es proporcionar apoyo para perfeccionar las habilidades, los recursos y creatividad que el cliente ya posee. Por esta razón el coach nunca da consejos, nunca le dice a su cliente lo que debe o debiera hacer. El coach no es un asesor, no es un especialista a quien hay que consultar como experto de algún tema, ya que el cliente es el experto sobre su vida y trabajo, y por tanto, quien tiene que decidir. También es necesario distinguir entre el coaching y la terapia. El coach va dirigido a personas sanas, que aunque en ocasiones se puede estar enfrentando a graves problemas, desean la ayuda de un profesional para salir adelante. En muchas ocasiones, la terapia busca en el pasado la causa de los problemas actuales del paciente, para llegar a la raíz y ayudar a sanar. En cambio, el coaching está siempre siempr e orientado hacia el futuro, buscando la mejora de lo que ya en si está bien. Es en esencia algo diseñado para campeones que quieren seguir triunfando, no es una acción correctiva o remedial para un empleado problema.
4.6.3 Hot group Grupos que energizan la efectividad organizacional Los autores de este modelo describen a un “hot group” como un equipo de trabajo
formado por un reducido número de personas entusiastas y de alto desempeño, dedicadas demente y corazón a una tarea excitante y retadora. La habilidad principal que tiene estos grupos es responder en forma rápida e innovadora a los problemas y oportunidades, lo cual les permite trasformar una organización y traerle beneficios imaginables. Un “hot group” e s lo que su nombre en inglés implica, un grupo caliente o vivo, de
alto desempeño, dedicado, usualmente pequeño cuyos miembros están entusiasmados con una tarea retadora y emocionante para ellos. El termino se refiere a un estado de mente distintivo, que algunas veces es alcanzado por grupos y equipos, más no por la mayoría. Alcanzar este estado es algo espontaneo, no planificado. P
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Las características que generan un hot group es la motivación de logro o propósito. El propósito es la cualidad que los equipos de trabajo necesitan para hacer su trabajo bien. Estos equipos de trabajo integran personas que quieren que s us vidas tengan un sentido. El propósito es importante porque da sentido al trabajo y lo integra en la vida diaria. El propósito reduce el rechazo hacia el riesgo y el temor, lo que permite que los integrantes de un equipo “hot grup” se vuelva más sensible ante los requisitos
ajenos. Un propósito exitoso impulsa hacia adelante a los equipos de trabajo y ayuda a crear una alta motivación de logro. El propósito también modela los patrones de conducta que permiten que las rutinas y las relaciones encajen entre sí. El propósito es una guía de la actividad diaria de los equipos de trabajo. Por su compromiso con el propósito, los “hot groups” están obsesion ados con las
tareas, y trabajan con pasión. Su conducta es intensa y muy centrada. Ven es significado real de su trabajo. Sus miembros están completamente cautivados por sus actividades. El trabajo monopoliza sus corazones y metas. Los “hot groups” son lo opuesto de los equipos formales que han comenzado a
formar muchas empresas. De hecho, muchos se formaron antes de que se instauraran oficialmente los programas de trabajo en e quipo – fueron generalmente tolerados pero ignorados. Los “hot groups” no se form an – crecen naturalmente. La pregunta es ¿bajo qué
condiciones ambientales se pueden formar? En principio, el ambiente dentro de la empresa debe ser hospitalario, y el ambiente externo lleno de retos. Las empresas que son tierra fértil para los “hot groups” tienen las siguientes
características:
Apertura y flexibilidad: acceso fácil e informal entre niveles jerárquicos, departamentos y divisiones. La gente primero: los “hot groups” son formados por gente “hot” – las
empresas que ponen énfasis en seleccionar a su gente, en lugar de definir las tareas, son más propensas.
Búsqueda de la verdad: la búsqueda de la verdad los “hot groups” prosperan
en organizaciones con valore arraigados.
Externamente, las fuerzas más importantes importantes de entusiasmo son crisis y competidores.
Un “hot group” es una pasión compartida por un tarea en donde las características
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de sus integrantes, las emociones y las relaciones no juegan un papel importante. P
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Características de los “hot groups”:
Pasión por la tarea: la principal caracterís tica que distingue a un “hot groups” es su orientación total hacia la tarea. Sus integrantes piensas hablan y sienten, centrados totalmente en la tarea. Producto del enorme desafío que esta les presenta. Intensidad intelectual: todos los miembros de un “hot group” saben utilizar
sus capacidades y talentos. Así mismo, son extraordinariamente proactivos en la generación de ideas.
Sacrificio: los miembros de los “hot groups” están dispuestos a sacrificar sus
propios recursos en busca del logro de las tareas.
4.7.1 Toma de Decisiones en la Organización Condiciones en que se toman las decisiones: Las condiciones en las que los individuos toman decisiones en una organización son reflejo de las fuerzas del entorno (sucesos y hechos) que tales individuos no pueden controlar, pero las cuales pueden influir a futuro en los resultados de sus decisiones. Estas fuerzas pueden ir desde nuevas tecnologías o la presencia de nuevos competidores en un mercado hasta nuevas leyes o disturbios políticos. Además de intentar la identificación y medición de la magnitud de estas fuerzas, los ad ministradores deben estimar su posible impacto. Los administradores y demás empleados involucrados en los pronósticos y la planeación pueden sentirse fuertemente presionados a identificar tales hechos y sus impactos, especialmente cuando no es probable que ocurran hasta años después. Con demasiada frecuencia, los individuos deben basar sus decisiones en la limitada información de que disponen; de ahí que el monto y precisión de la información y el nivel de las habilidades de conceptualización de los individuos sean cruciales para la toma de decisiones acertadas. Prácticamente todas las decisiones se toman en un ambiente de cierta incertidumbre. Sin embargo, el grado varía de una certeza relativa a una gran incertidumbre. En la toma de decisiones existen ciertos riesgos implícitos. En una situación donde existe certeza, las personas están razonablemente seguras sobre lo que ocurrirá cuando tomen una decisión, cuentan con información que se considera confiable y se conocen las relaciones de causa y efecto. En algunos casos, las decisiones se toman bajo condiciones de certeza, esto significa que el encargado de tomar una un a decisión conoce por adelantado el resultado resu ltado de su elección. Son pocas las decisiones que se toman bajo condiciones de certeza o certidumbre. P
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Por otra parte en una situación de incertidumbre, las personas sólo tienen una base de datos muy deficiente. No saben si estos son o no confiables y tienen mucha inseguridad sobre los posibles cambios que pueda sufrir la situación. Más aún, no pueden evaluar las interacciones de las diferentes variables; la condición bajo la cual resulta más difícil tomar decisiones es la incertidumbre, pues en esta situación, s ituación, los responsables de tomar decisiones no cuentan con información suficiente para tener en claro las alternativas o estimar su riesgo. Se basan ya sea en su intuición o en su creatividad. Por ejemplo una empresa que decide ampliar sus operaciones a otro país quizás sepa poco sobre la cultura, las leyes, el ambiente económico y las políticas de esa nación. La situación política suele ser tan volátil que ni siquiera los expertos pueden predecir un posible cambio en las mismas. Por mucho, la situación típica es el riesgo. El encargado de tomar las decisiones es capaz de estimar la verosimilitud (REAL O CREIBLE) de las alternativas o los resultados. Esta capacidad de asignar probabilidades podría ser un resultado de la experiencia personal o de información secundaria. En una situación de riesgo, quizás se cuente con información basada en hechos, pero la misma puede resultar incompleta. Para mejorar la toma de decisiones se puede estimar las probabilidades pr obabilidades objetivas de un resultado, al utilizar, por ejemplo modelos matemáticos. Por otra parte se puede usar la probabilidad subjetiva, basada en el juicio y la experiencia. Afortunadamente se cuenta con varias herramientas que ayudan a los administradores a tomar decisiones más eficaces. Un enfoque racional para evaluar las alternativas bajo condiciones de riesgo es el uso del valor esperado. Este es un concepto que permite a quien toma las decisiones asignar un valor monetario según las consecuencias positivas y negativas que podrían resultar de la selección de una alternativa en particular. En el momento de tomar decisiones, todos los administradores deben de ponderar alternativas, muchas de las cuales implican sucesos suceso s futuros que resultan difíciles de prever: la reacción de un competidor a una nueva lista de precios, las tasas de interés dentro de tres años, años , la confiabilidad de un nuevo proveedor. Por esta razón, las situaciones de toma de decisiones se consideran dentro de una línea continua que va de la certeza (altamente previsible) pr evisible) a la turbulencia (altamente imprevisible).
INTERPRETACIÓN DE CERTEZA, INCERTIDUMBRE Y RIESGO · CERTEZA: Bajo las condiciones de certeza o certidumbre, conocemos nuestro objetivo y tenemos información exacta, medible y confiable acerca del resultado de cada una de las alternativas que consideremos. · INCERTIDUMBRE: Bajo condiciones de incertidumbre es poco lo que se sabe de las alternativas o de sus resultados. · suc eda un evento, impacto o RIESGO: Es la probabilidad de que suceda consecuencia adversos. Se entiende también como la medida de la posibilidad y P
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magnitud de los impactos adversos, siendo la consecuencia del peligro, y está en relación con la frecuencia con que se presente el evento. Se produce el riesgo siempre que no somos capaces de diagnosticar con certeza el resultado de alguna alternativa, pero contamos con suficiente información como para prever la probabilidad que tenga para llevarnos a un estado de cosas deseado. · Turbulencia: Bajo condiciones de certeza, incertidumbre y riesgo, el objetivo final está siempre claro, pero bajo condiciones de turbulencia incluso el objetivo puede ser poco claro. claro . La turbulencia también tiene lugar cuando el ambiente mismo cambia con velocidad o es de hecho incierto. En Análisis de Riesgo prácticamente cada decisión se basa en la interacción de variables importantes, muchas de las cuales tienen un elemento de incertidumbre pero quizás un grado bastante alto de probabilidad. Por lo tanto, la sensatez de lanzar un nuevo producto podría desprender de varias variables críticas: el costo de producto, la inversión del capital, el precio que se puede fijar, el tamaño del mercado potencial y la participación del mercado total. Ejemplo: Los gerentes pueden comprender la verdad era probabilidad de una decisión que conduzca a los resultados deseados.
TOMA DE DECISIONES BAJO CONDICIONES DE CERTEZA Una clase importante de problemas de decisiones incluye aquellos en los cuales cada acto disponible para quien toma la decisión tiene consecuencias que pueden ser conocidas previamente con certeza. A tales problemas se le llama toma de decisiones bajo condiciones de certeza. La toma de decisiones bajo certeza no es un proceso sencillo, cada una de las tareas a las que se enfrenta quien toma la decisión bajo certidumbre (identificar los actos disponibles, medir las consecuencias y seleccionar el mejor acto) involucra el uso de la teoría de la programación lineal. La certeza o certidumbre es la condición en que los individuos son plenamente informados sobre un problema, las soluciones alternativas son obvias, y son claros los posibles resultados de cada decisión. En condiciones de certidumbre, la gente puede al menos prever (si no es que controlar) los hechos y sus resultados. Esta condición significa el debido conocimiento y clara definición tanto del problema como de las soluciones alternativas. Una vez que un individuo identifica soluciones alternativas y sus resultados esperados, la toma de la decisión es relativamente fácil. El responsable de tomar la decisión sencillamente sen cillamente elige la solución con el mejor resultado potencial. Por ejemplo, de un agente de compras de una imprenta se espera que ordene papel de calidad estándar al proveedor que ofrezca el menor precio y mejor servicio. Por supuesto que generalmente el proceso de toma de decisiones no es tan simple. Un problema prob lema puede tener muchas posibles pos ibles soluciones, y calcular los resultados esperados de todas ellas puede ser extremadamente lento y costoso. P
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La toma de decisiones en condiciones de incertidumbre es la excepción para la mayoría de los administradores y otros profesionales. Sin embargo, los administradores de primera línea toman decisiones diariamente en condiciones de certidumbre, o casi. Por ejemplo, un apretado programa de producción puede obligar a un administrador de primera línea a pedir a 10 empleados que trabajen cuatro horas de tiempo extra. El administrador puede determinar el costo de las horas extras con toda certeza. También puede prever con alto grado de certidumbre el número de las unidades adicionales que pueden calcularse con casi absoluta certeza antes de programar las horas extras.
TOMA DE DECISIONES BAJO CONDICIONES DE INCERTIDUMBRE La toma de decisiones bajo incertidumbre se presenta presen ta cuando no puede predecirse el futuro sobre la base de experiencias pasadas. A menudo se presentan muchas variables incontrolables. Algunas veces es posible consolidar los efectos de esas variables no controlables en términos de su distribución de probabilidad. La toma de decisiones bajo incertidumbre implica que no se conoce la probabilidad de que prevalezca uno u otro de los estados de resultado.
TOMA DE DECISIONES BAJO CONDICIONES DE RIESGO El riesgo es la condición en la que los individuos pueden definir un problema, especificar la probabilidad de ciertos hechos, identificar soluciones alternativas y enunciar la probabilidad de que cada solución so lución dé los resultados deseados. El riesgo suele significar que el problema y las soluciones alternativas ocupan algún punto intermedio entre los extremos representados por la plena información y definición y el carácter inusual y ambiguo. La probabilidad es el porcentaje de veces en las que ocurriría un resultado específico si un individuo tomara muchas veces una misma decisión. El monto y calidad de la información disponible para un individuo sobre la condición pertinente de la toma de decisiones puede variar ampliamente, lo mismo que las estimaciones de riesgo del individuo. El tipo, monto y confiabilidad de la información influyen en el nivel de riesgo y en el hecho de si el responsable de tomar la decisión puede hacer uso de la probabilidad objetiva o subjetiva en la estimación del resultado. ·
Probabilidad Objetiva:
La posibilidad de que ocurra un resultado específico con base en hechos consumados y números concretos se conoce como probabilidad objetiva. En ocasiones, un individuo puede determinar el resultado probable de una decisión examinando expedientes anteriores. Por ejemplo, aunque las compañías de P
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seguros de vida no pueden determinar el año en que morirá cada tenedor de pólizas, pueden calcular las probabilidades objetivas basados en la expectativa de que los índices de mortalidad prevalecientes en el pasado se repitan en el futuro. ·
Probabilidad Subjetiva:
A la apreciación basada en juicios y opiniones personales de que ocurra un resultado específico se conoce como probabilidad subjetiva. Tales juicios varían de un individuo a otro, dependiendo de su intuición, experiencia previa en situaciones similares, conocimientos y rasgos personales (como preferencia por la asunción o por la elusión de riesgos). Frecuentemente sin embargo, quienes toman decisiones cuentan con información acerca de la probabilidad de que ocurra cada estado de resultado, aun cuando no sepan con certeza el estado del resultado real.
NIVEL DE TOMA DE DECISIONES Hay 4 niveles organizacionales. Estos incluyen los tres niveles gerencias (alto, medio y de primera línea), más los empleados operativos. En términos generales, las decisiones recurrentes y de rutina (decisiones programadas) se manejan mejor a niveles bajos de la administración. Por el contrario, las decisiones no recurrentes y únicas (decisiones no programadas) son mejor manejadas por la alta dirección. De manera semejante, la alta dirección está mejor calificada para tomar decisiones estratégicas a largo plazo, tales como determinar cuál es el negocio de la organización, la dirección y los objetivos globales estratégicos de la misma y donde distribuir los recursos clave de capital y personal. Los gerentes de nivel medio están mejor equipados para coordinar decisiones con implicaciones a mediano plazo. Los gerentes de primera línea deberían enfocarse en decisiones departamentales más rutinarias. Por último los empleados operativos están mejor capacitados para tomar decisiones relacionadas con el trabajo.
4.7.2 Toma de decisiones en el entorno actual LA EXPERIENCIA EN LA TOMA DE DECISIONES En la toma de decisiones la experiencia es un elemento clave puesto que las decisiones deben tomarse sobre una realidad rea lidad altamente compleja debido al enorme número de variables que entran en juego. La acumulación de experiencia es larga y costosa. Si consideramos que cuando mas se s e aprende es como consecuencia consecuen cia de los propios errores, el alcanzar un elevado nivel de experiencia en el mundo empresarial puede llegar a tener un coste terriblemente alto. a
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La consecuencia inmediata es que toda la experiencia que pueda ganarse sin los P
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efectos que pudieran derivarse de una decisión errónea o, simplemente de una decisión no óptima, será bien recibida y más económica, sea cual sea su coste. La utilización del simulador permite la acumulación de experiencia sin los amargos sinsabores de los errores y las rectificaciones. El análisis económico tradicional tiende a analizar las actuaciones de la empresa como el resultado de una decisión unitaria, mientras que la teoría de la organización reconoce que en las grandes corporaciones cor poraciones el proceso de toma de decisiones suele estar descentralizado y que éstas no dependen sólo del objetivo de maximización de beneficios o ganancias, sino también de su estructura organizativa. Por ello, la toma de decisiones en las grandes empresas empresa s suele tener en cuenta la necesidad de limitarse a obtener beneficios satisfactorios, sin necesidad de maximizarlos, debido a la obligación de conjugar los diversos objetivos de las distintas partes que componen la organización. Cuando las decisiones se adoptan de forma colectiva sólo se suelen tener en cuenta todos los objetivos de la empresa y no sólo el de maximización de beneficios, pero también suelen ser más lentas (una característica fundamental de las empresas japonesas). La teoría de la organización está relacionada con la teoría de la empresa.
TOMA DE DECISIONES El análisis de los datos y la información utilizando métodos válidos ha de emplearse una buena metodología y procedimiento para analizar la información, y toma de decisiones. Tomar decisiones y realizar acciones basadas en el análisis de los hechos, equilibradas con la experiencia y la intuición. Un buen analista de sistemas debe tomar muchas decisiones todos los días. Algunas de ellas son decisiones de rutina o intrascendentes mientras que otras tienen una repercusión drástica en las operaciones de la organización a la cuál investigan o trabajan. Algunas de estas decisiones podr ían involucrar la ganancia o pérdida de los objetivos cumplimiento o incumplimiento de la misión y las metas de la organización. Un modelo de decisiones más simple que tiene sólo dos alternativas se denomina Maniqueísmo, adaptado por Zaratustra y luego adoptado por otras religiones organizadas. El Maniqueísmo es el concepto de dualidad que divide todo lo que forma parte del universo en dos alternativas distintas o dos polos opuestos, como por ejemplo el bien y el mal, blanco y negro, día y noche, mente (o alma) y cuerpo, etc. Este concepto de dualidad fue un modelo suficiente de la realidad para aquella época para que el mundo fuera manejable y calculable. Sin embargo, hoy en día sabemos con certeza que todos los sistemas cambian y todos tienen un amplio espectro continuo. No existen los opuestos en la naturaleza. P
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Las cinco características más importantes en la toma de decisiones son 1. Efectos futuros: Tiene que ver con la medida en que los compromisos relacionados con la decisión afectará el futuro. Una decisión que tiene una influencia a largo plazo, puede ser considerada una decisión de alto nivel, mientras que una decisión con efectos a corto plazo puede ser tomada a un nivel muy inferior. 2. Reversibilidad: Se refiere a la velocidad con que una decisión puede revertirse y la dificultad que implica hacer este cambio. Si revertir es difícil, se recomienda tomar la decisión a un nivel alto; pero si revertir es fácil, se requiere tomar la decisión a un nivel bajo. 3. Impacto: Esta característica se refiere a la medida medida en que otras áreas o actividades se ven afectadas. Si el impacto es extensivo, es indicado tomar la decisión a un nivel alto; un impacto único se asocia con una decisión tomada a un nivel bajo. 4. Calidad: Este factor se refiere a las relaciones laborales, valores éticos, consideraciones legales, principios básicos de conducta, imagen de la compañía, etc. Si muchos de estos factores están involucrados, se requiere tomar la decisión a un nivel alto; si solo algunos factores son relevantes, se recomienda tomar la decisión a un nivel bajo. 5. Periodicidad: Este elemento responde a la la pregunta de si una decisión se toma toma frecuente o excepcionalmente. Una decisión excepcional es una decisión de alto nivel, mientras que una decisión que se toma frecuentemente es una decisión de nivel bajo.
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