- Les écoles de pensée en psychologie : 2.1- le structuralisme (wundt) : La décomposition de l'expérience consciente en sensations, émotions et images. Ainsi les processus mentaux pouvaient être mieux compris en les décomposant et en analysant leur interaction. Ne fournit pas une explication sur les causes du comportement, mais décrit certains faits npartiellement vérifiés. La difficulté d'objectiver les observations a fait en sorte que l'introspection ne pouvait pas être reconnue comme une pratique scientifique. N'offre pas de solutions aux problèmes concrets. 2.2- Le fonctionnalisme (Darwin) : Il s'intéresse aux relations entre l'expérience consciente et le comportement. Il concerne l'aspect fonctionnel et pratique des processus mentaux ainsi que la façon dont l'expérience permet à chacun de fonctionner plus efficacement. 2.3- La psychanalyse (Freud): c'est l'auteur de la théorie de la personnalité (ça, surmoi, moi). Cette théorie met l'accent sur l'importance des motifs et conflits inconscients qui déterminent le comportement. 2.4- Le béhaviorisme (Skinner): Il s'intéresse à l'étude du comportement strictement mesurable et observable. Remplacer les études de processus mentaux par l'observation des relations entre stimuli et réponse. 2.5- La psychologie humaniste (Maslow) : Accorde une grande importance à la personne et à son épanouissement. Elle privilégie la conscience humaine, la connaissance de soi et l'aptitude à faire des choix, plutôt que l'influence du stimuli sur le comportement.
1- Les modèles en comportement organisationnel : 1.1- le modèle mécaniste : Caractéristiques : Plus complexe, vu la décomposition des activités en tâches et la spécialisation des rôles. Plus centralisé, vu la ligne stricte de l'autorité et la définition précise des pouvoirs et des devoirs. Plus formalisé, vu les règles et les procédures écrites. Présent dans les entreprises de grandes dimensions. Axé sur la surveillance et la supervision. Basé sur l'obéissance des employés. Privilégie la communication de type vertical. La motivation se fait par la rémunération. (travailler + pour gagner +) Parmi les théories de ce modèle on trouve ; Taylor (l'organisation scientifique du travail), dont les principes sont : la planification, la standardisation, sélection. Fayol (les principes de l'administration scientifique), dont les principes sont : prévoir, organiser, coordonner, contrôler. Weber (les principes de la bureaucratie), c'est à dire la division du travail, structure hiérarchique, communication verticale, l'information écrite, leadership. 1.2- le modèle organique : caractéristiques : Plus décentralisé, vu la délégation de l'autorité et partage de la responsabilité. Moins rigide Favorise la délégation de l'autorité selon l'expertise. Axé sur la flexibilité et la l'adaptation. Plus informel Basé sur la participation des employés plutôt que sur l'obéissance. Axé sur la consultation plutôt que le commandement. Privilégie la communication de type horizontal. Parmi les théories de ce modèle en trouve :
Le modèle de l'école des relations humaines (Mayo, Roethlisberg, Dickson) : il met en évidence l'existence de réseaux informels et leur influence sur le processus de communication, les groupes et les structures hiérarchique en place. Le modèle de Merton, Selznick et Goulgner : il insiste sur la délégation de l'autorité, qui susciterait la coopération entre les membres de l'entreprise. Le modèle de Likert : favorise l'adoption d'un modèle organique axé d'avantage sur la participation des employés aux décisions et à la formulation des règles et des politiques afin d'améliorer la satisfaction et la productivité.
1.3- le modèle contingent : Il permet de choisir une structure organisationnelle en fonction de l'environnement interne et externe de l'entreprise. Il devient ainsi possible, que dans une même organisation, l'un et l'autre modèle coexistent. Il favorise aussi le recours aux nouvelles technologies.
5- La perception : 5.1- Définition : c'est le processus par lequel nous sélectionnons, organisons, interprétons et récupérons l'information que nous transmet notre environnement. 5.2- Les facteurs influençant le processus de perception : Caractéristiques de l'agent perceptif : expériences passées, besoins et motivation, valeurs, attitudes, attentes, traits de personnalité. Caractéristiques du cadre de perception : Contexte physique, contexte social, contexte organisationnel. Caractéristiques de l'objet perçu : discrimination figure et fond, intensité et taille, mouvement et répétition, nouveauté.
4- Les attitudes et les valeurs : 4.1- Les valeurs : Ce sont des principes généraux qui orientent les jugements et les actions d'un individu. Elles sont soit finales, soit instrumentales. Finales : valeurs relatives aux choix de l'individu quant aux buts et objectifs qu'il se fixe dans la vie (camaraderie, l'égalité, liberté, la paix, la reconnaissance..) Instrumentales : moyens que mobilise un individu pour atteindre ses buts et ses objectifs (l'affection, l'ambition, l'honnêteté, le courage, le sens de responsabilité...). La congruence des valeurs : c'est le situation ou des gens disent avoir la satisfaction d'être en contact avec d'autres personnes qui ont les mêmes valeurs. 4.2 Les attitudes : c'est la prédisposition à réagir de façon positive ou négative à une situation ou une personne donnée. La composante cognitive : L'ensemble des croyances, opinions, connaissances et informations que possède un individu et qui engendrent l'attitude. La composante affective : sentiment particulier qu'éprouve l'individu à l'égard de quelqu'un ou de quelque chose. C'est l'attitude elle même. La composante conative : c'est la répétition du comportement vis à vis de la même situation.
3- La personnalité : 3.1- Définition : elle vient du mot latin « personna » qui désigne le masque du théâtre. C'est le profil global d'un individu, c'est la combinaison des traits qui font de lui un être unique dans sa manière de se comporter et d'entrer en relation avec autrui. 3.2- Principaux déterminants de la personnalité : L'hérédité la culture la famille les groupes et les rôles les expériences de vie 3.3- Classification des traits de la personnalité : Selon les cinq critères : l'extraversion, l'amabilité, l'application, la stabilité émotionnelle, l'ouverture à l'expérience.
Les traits relatifs à l'adaptation affective : Personnalité de type A (impatience, désir de réussite, perfectionnisme...), Personnalité de type B (tempérament calme, faible esprit de compétition...). Les traits relatifs à la conception personnelle du monde : l'autoritarisme (adhérer scrupuleusement à des valeurs traditionnelles et à obéir à l'autorité établie) , le dogmatisme (prévoir le monde comme une source de menaces et à tenir l'autorité légitime pour absolue). Le machiavélisme : c'est la tendance à manœuvrer pour parvenir à des fins par tous les moyens. 3.4- La dynamique de la personnalité : C'est la façon dont l'individu intègre et organise toutes les composantes de tous les traits de sa personnalité. L'image de soi : c'est la conception que chacun se fait de son identité sociale, physique, spirituelle et morale.
5- La motivation et la satisfaction au travail : 5.1- Définition : La motivation est l'ensemble des forces qui incitent un individu à adopter un comportement donné, c'est le processus qui détermine, dirige et modifie notre comportement. Les besoins : les déficiences physiologiques, psychologiques ou sociales qu'un individu ressent ponctuellement. Ces déficiences, qui agissent isolément ou en combinaison, constituent la force ou la pression qui motive l’individu à adopter une conduite particulière. 5.2- Les théories de la motivation au travail : A) Les théories de contenu : elles ont pour objet d'énumérer, de définir et de classifier les forces qui incitent un individu à adopter un comportement. A.1- La théorie des besoins de Maslow : selon Maslow il y a cinq catégories de besoins : besoins physiologiques, de sécurité sociaux, estime de soi et d'actualisation. Classés du plus important au moins important. On ne peut satisfaire le besoin d'un catégorie supérieure que si les besoins de la catégorie inférieure sont satisfaits. A.2 – La théorie ESC d'Alderfer : il classe les besoins en trois ensembles composés respectivement des besoins d’existence (E), des besoins de sociabilité (S) et des besoins de croissance (C), d’où la théorie ESC. A.3 – La théories des deux facteurs de Herzberg : selon lui il y a deux facteurs : facteurs d'hygiène ( politiques organisationnelles, supervision, politique sociale, relations interpersonnelles, conditions de travail et sécurité d'emploi). Et des facteurs de motivation (Possibilité d'avancement, réussite, autonomie, responsabilité et considération). A.4 – La théorie des besoins acquis de McClelland : elle se base sur trois besoins particuliers : besoin de réalisation (bien faire), besoin d'affiliation (appartenir à un groupe) et le besoin de pouvoir (désir d'influencer son entourage). B) Les théories de processus : ces théories tentent d'expliquer comment les forces interagissent avec l'environnement pour amener l'individu a adopter un comportement particulier. B.1- La théorie des attentes de Vroom : le comportement individuel s’explique par la valeur perçue de ses conséquences. Cette théorie suppose également que l’individu opère un choix conscient et raisonné des moyens qui lui permettront d’atteindre ses objectifs, de sorte que les efforts individuels ne sont pas fournis de manière routinière, mais plutôt selon une perspective stratégique. B.2 – Le modèle béhavioriste : porte peu d’attention aux raisons ou aux besoins internes dans l’explication des comportements. L’accent est mis sur les motifs extrinsèques qui expliquent comment, et non pourquoi, un comportement est adopté et répété. Les béhavioristes accordent peu d’importance aux motifs intrinsèques, parce qu’ils estiment que ceux-ci sont subjectifs et difficilement observables, alors que les comportements et leurs conséquences, eux, sont objectifs et quantifiables. B.3 – La théorie de l'équité d'Adams : La théorie de l’équité est fondée sur le rapport intrants-extrants en milieu de travail. Les intrants consistent essentiellement en l’apport de l’individu à l’organisation : la compétence, l’engagement, la loyauté et le rendement. Les extrants sont tout ce que l’individu reçoit de l’organisation en échange de sa contribution, comme le salaire, la formation, la reconnaissance, les défis et la progression de sa carrière. Ce que l’employé reçoit forme sa rétribution, alors que
les efforts qu’il fournit en raison de sa formation et de son expérience constituent sa contribution. B.4 – la théorie des objectifs de Lock : Cette théorie met en évidence la capacité de l’être humain à choisir les buts ou les objectifs qu’il désire atteindre et soutient que les objectifs fixés influencent fortement ses cognitions et ses comportements. Ainsi, pour motiver un employé, il suffit de l’encourager à se fixer des objectifs de rendement élevés ou du moins de l’amener à accepter les objectifs qui lui sont proposés. Une fois que l’individu a l’intention d’atteindre ces objectifs, il consentira à fournir les efforts requis pour y parvenir. 5.3 – Les déterminants de la satisfaction au travail : L'âge, le sexe, la scolarité, la personnalité, la syndicalisation. 5.4 – Les conséquences de la satisfaction au travail : + satisfaction = + rendement, - roulement du personnel, - absentéisme
6 – La gestion de équipes de travail : 6.1 – Définition : un groupe est un système composé d'individus qui partagent des normes, des besoins et des buts. Ils interagissent de manière à influencer mutuellement leurs attitudes et leurs comportements. Il est composé de « leaders » et « suiveurs ». Équipe : tous les membres partagent la responsabilité de l'atteinte de l'objectif. 6.3 – Les types de groupes : groupes formels, groupes informels, groupes fonctionnels, groupes de tâche et de projet, groupes d'intérêts ou d'amitié. 6.4 – Les étapes de l'évolution d'un groupe : L'orientation, le conflit, la cohésion, le contrôle et l'évaluation. 6.5 – Les déterminants de l'efficacité d'un groupe : Les variables situationnelles ( taille, densité sociale, tâche, composition du groupe, style de leadership) La structure du groupe (rôles, normes, le statut) Les facteurs de cohésion du groupe (homogénéité, l'accord sur les buts, la taille, la communication, la menace externe, le succès du groupe, la compétition intergroupe, le taux de roulement ) 6.7 – Les types des équipes de travail : - Les équipes de travail semi-autonomes : donner aux groupes de travailleurs l'autonomie nécessaire à la régulation et à l'auto-contrôle de leur système de production. - Les équipes de travail inter-fonctionnelles : il s'agit de groupes de travail réunissant des personnes de différentes spécialités dans le but de mieux créer, concevoir ou livrer un produit ou un service. - Les équipes de travail virtuelles.
7 – Le pouvoir dans l'organisation: 7.1 – Définition : la faculté et la possibilité d'influencer un ou plusieurs individus ou groupes d’individus afin de les inciter à poursuivre les objectifs de l'entreprise. Il s'exerce entre deux individus, entre un individu et un groupe ou entre deux groupes. Influence : processus de modification du comportement d'un autre. Autorité : droit ou pouvoir de commander, de se faire obéir. Influence qui s’impose aux autres en vertu d’un privilège, d’une situation sociale, c’est-à-dire du statut. 7.2 – Formes et sources du pouvoir : Les pouvoirs de position (source organisationnelle) : pouvoir légitime, pouvoir de récompense, pouvoir de coercition. Les pouvoirs personnels (source individuelle) : pouvoir de référence, pouvoir d'expert, pouvoir d'information.
Le pouvoir d'expert L’individu dispose de compétences techniques ou scientifiques peu communes ou de connaissance des processus administratifs. Le pouvoir de référence Les caractéristiques d’une personne qui incitent les autres à vouloir imiter ses
comportements. En d’autres termes, les personnes acceptent de subir son influence, car elles l’idéalisent et l’estiment. Le pouvoir d'information La capacité d’un individu d’accéder à de l’information particulière et privilégiée.
5 – Les stratégies de gestion des conflits : L'évitement, l'accommodation, le compromis, la compétition, la collaboration. L’évitement est caractérisée par le refus catégorique de discuter de la situation problématique ou encore par un certain attentisme. Ces personnes préfèrent ne pas s’engager dans la résolution du problème, et ce, même si elles sont conscientes que cette attitude ne résout pas le conflit. L’accommodation Lorsqu’une des parties engagées dans un conflit est persuadée de ne pouvoir obtenir satisfaction, elle a tendance à adopter une attitude conciliante. Autrement dit, en situation de conflit, ces personnes permettent aux autres de satisfaire leurs intérêts au détriment des leurs. Le compromis Lorsque les individus en conflit adoptent une attitude de compromis, ils consentent généralement à faire des sacrifices partagés. En effet, cette attitude ne permet de satisfaire entièrement ni les intérêts des uns ni ceux des autres. La compétition Les individus qui privilégient la compétition ont la ferme intention de satisfaire leurs propres intérêts au détriment de ceux des autres. Il n’y a pas l’ombre d’un doute dans leur esprit : la situation exige qu’une des parties soit gagnante et ce sera la leur. La collaboration Les personnes qui préfèrent la collaboration cherchent une solution qui permettra de satisfaire pleinement les besoins des deux parties engagées dans le conflit
8 – Le leadership le leadership est un processus par lequel un individu influence un groupe d’individus pour parvenir à réaliser un objectif commun. Se compose de 4 étapes : Assignation, implantation, évaluation, Récompense Assignation : ou le leader planifie, dirige et donne des instructions ainsi que des ordres Implantation : permet au leader de guider et d’offrir une forme de soutien aux subordonnées Evaluation : ou le leader contrôle, évalue et porte un jugement sur le travail effectué Récompense : ou le leader récompense, punit et faits des commentaires sur le rendement de ses subordonnés. Approche axée sur les traits : les caractéristiques physiques (âge, taille, poid...), l'environnement social, l'intelligence, la personnalité (confiance en soi, vivacité d'esprit...), les caractéristiques liées à la tâche, les habiletés sociales et interpersonnelles. Leadership transformationnel consiste à : -Influencer les principaux changements dans les attitudes et les hypothèses des membres de l’organisation. -Obtenir leur engagement à l’égard de la mission, des objectifs et des stratégies de l’organisation Traits caractéristiques d’un leader transformationnel Charismatique – Inspirant – Bienveillant - Stimulant. Leadership transactionnel: Comportement de leadership en grande partie centré sur : • L’accomplissement des tâches qui s’imposent • Le maintien de bonnes relations avec les subordonnés grâce à l’échange d’engagements relatifs à la rétribution du rendement
Le changement organisationnel Toute modification de l’équilibre fonctionnel d’un système de travail
Les causes de résistance au changement : - Dimension individuelle : - objectifs logiques et rationnelles( temps requis pour s’adapter, manque de ressources, effort demandé pour un nouvel apprentissage) -causes psychologiques, émotionnelles( peur de l’inconnu, faible tolérance au changement, besoin de sécurité) - dimension collective : - facteurs sociologiques (vision étroite, opposition d’autres groupes ou corporation, coalition politique) - causes structurelles (climat de l’entreprise, mode d’introduction du changement, fonctionnement organisationnel de l’entreprise, conditions du travail) Le developpement organisationnel : - Processus planifié et gérer par la direction, à lonque échéance - Global et basé sur la collaboration - Est entrepris pour que l’organisation devienne plus efficace et plus humaine - Orienté ver l’action et la résolution des problèmes - Permet d’utilisé l’approche systémique et systématique - Suppose le recours à des agents du changement - Entraine un apprentissage des principes La culture organisationnelle (comparable à un iceberg) Ensembles de croyance, de valeurs et de normes partagés par des membres d’une organisation Opère sur deux niveaux : Implicite (invisible) : les postulats de base et les valeurs Explicite (observable) : artéfacts culturels Chapitre1 2 1/ La démocratie industrielle, est une forme de démocratie qui règne au sein de l’entreprise caractérisé, par le respect, la considération de l’autre et l’équité, elle consiste a faire de l’employé un partenaire à part entière, reconnu par la direction et a ce que tous les employés peuvent s’exprimer et participer aux décisions. Les nouvelles formes d’organisation peuvent contribuer à sa réalisation par plusieurs manières comme : La participation de type consultatif ou décisionnel. La participation à la gestion ou la participation à la propriété et aux profits. La participation directe ou indirecte par voie de comités d’entreprise. La participation conjointe à la gestion ou l’autonomie des travailleurs. 2/ la relation étroite qui existe est que si une entreprise cherche un productivité organisationnelle, elle doit garantir la satisfaction des employés et plus les employés sont heureux, plus il sont productifs, et bien entendu la satisfaction des employés passe inévitablement par une modification des modes de gestion, modification qui repose essentiellement sur l’instauration de nouvelles formes d’organisation de travail. 3/ Similitudes : une participation dynamique et efficace. Amélioration de la qualité des relations humaines Une meilleure circulation de l’information Une plus grande satisfaction au travail et l’élargissement des compétences des travailleurs. Les différences : les membres d’un cercle de qualité est limité par contre celui du groupe semi-autonome n’est pas limité. Les problèmes et sujet abordé par le cercle semi autonome sont précisé (qualité, cout …à alors que pour l’équipe semi autonome ils travails sur tous les sujets lié au travail. Les membres du cercle qualité se rencontre volontairement et périodiquement, alors que l’équipe semi autonome sont forcement toujours ensemble. 4/ Avantages horaire flexible : Diminution de l’absentéisme. Baisse de roulement du personnel.
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L’élimination de certaines sources de stress. L’amélioration de la satisfaction au travail.
Avantages horaire comprimé : Ecourter la semaine et profiter de la journée libre. Consacrer plus de temps à la famille. S’adonner à des activités nécessitant une plus longue période que les fins de semaine habituelles. Augmentation de la productivité. Réduction de l’absentéisme. Amélioration du moral des employés. Amélioration des relations interpersonnelles. La réduction des heures supplémentaires. Une meilleure conciliation vie privée et vie professionnelle. Celui qui est le plus avantageux pour les employé est l’horaire comprimé, vu ces répercussions positives multiples sur les employés et l’organisation. 5/ Le JAT consiste à fournir au client le nombre de produits qu’il demande au moment où il le souhaite, à l’endroit désiré et dans le standard de qualité et de coûts fixés. Cela implique en premier lieu que l’ensemble de la production soit assujetti à la demande du client (interne ou externe). Et les techniques qui sont utilisée pour l’actualisé sont le suivi de la chaine de production, formation du personnel, être à l’écoute permanant de la clientèle en identifiant toutes nouvelles tendances, connaitre sa concurrence. 6/ Le différence qui existe entre GPV et GPO et GPD, c’est que aujourd’hui largement répandue, la GPO et la GPD donne l’une comme l’autre des résultats inadéquat avec la tendance à promouvoir la qualité des biens et service et la la clientèle, plus l’autonomie et la responsabilité professionnelle plus le travail d’équipe, l’utilisation de réseaux et l’assouplissement des structurée, en revanche la GPV s’avère un outil d’orientation stratégique au potentiel de développement inouï à tous les niveaux de l’organisation. satisfaction de 7/ Cette expression signifie que la personne peut connaitre et maitriser ses propres émotions, peut s’auto motiver, et peut reconnaitre l’émotion de l’autre et avoir une capacité de vivre avec les autres.
