Propiedad Intelectual FACULTAD DE CIENCIAS DE LA COMUNICACIÓN, TURISMO Y PSICOLOGÍA®
ESCUELA PROFESIONAL DE CIENCIAS DE LA COMUNICACIÓN®
LECTURAS
PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA PARA RELACIONES PÚBLICAS
V CICLO SEMESTRE 2011-II
LIMA – PERÚ Material didáctico para uso exclusivo en clase
LECTURAS Lectura Nro. 1 Los modelos de planificación planificación estratégica en la teoría de las Relaciones Públicas MANTILLA, Kathy. Conceptos fundamentales de la Planificación Estratégica Planificación es un término que define un conjunto de acciones orientadas al logro de un resultado claramente definido, siempre y cuando se posea un alto nivel de certidumbre sobre la situación en que éstas van a llevarse a cabo, y un elevado control de los factores que permitirán que se alcance el resultado perseguido. Para Albrecht la planificación, tal como se realiza convencionalmente, es de escasa utilidad frente a situaciones ambiguas. La parte técnica, como los documentos, las previsiones, los planes de acción o los horarios minuciosos no sirven de ayuda si no se contempla algo que va mucho más allá. En algunos casos, la ilusión de precisión creada por ellos incluso pueden confundir completamente de la consideración de los medios necesarios para alcanzar el verdadero logro de los objetivos. Así, las personas pueden concentrarse en cumplir con los planes, pero será un error si no se focalizan en la explotación de las oportunidades, la mayoría de las cuales, por cierto, con frecuencia no se han programado previamente 51(1). La estrategia, por su parte, está relacionada con una forma de conocimiento encaminada a la búsqueda de la forma más adecuada de satisfacer unos objetivos, a través de la utilización de unos medios. Esta relación dialéctica establecida entre fines y medios desemboca en un propósito, en un designio o en una resolución, según sucede en cualquier comportamiento racional y no tan sólo en el ámbito estratégico. Lo que caracteriza a la estrategia radica en la manera peculiar con que se hace cargo de su objeto —que podríamos denominar 'el decir de un hacer'- y del estilo con que enuncia el designio que preside las mecánicas operativas a las que dará origen. Se concentra en la forma de eludir o sortear una situación amenazante real en un contexto coyuntural determinado, que será dilucidado mediante un plan de acción. Por el contrario, el objeto de la táctica, como el de la logística, es el hacer en sí mismo o, como decía el gran estratega militar que fue Napoleón Bonaparte, es la ejecución en su estado más puro del arte de la guerra (2) 52. La reflexión estratégica hace preciso que sea descrita previamente y se ajuste a una situación 1. Albrecht, K. (1996), La misión de la empresa, e mpresa, Definir el espíritu, establecer los propósitos, fijar el rumbo, Barcelona: Paidós, pp. 74-75 Alonso Baquer, M. (2001), "2.500 años de estrategia: el paradigma militar", en R. Alberto Pérez (ed.), Estrategias de Comunicación, Barcelona: Ariel, 1' ed., pp. 46-47 2.
LECTURAS Lectura Nro. 1 Los modelos de planificación planificación estratégica en la teoría de las Relaciones Públicas MANTILLA, Kathy. Conceptos fundamentales de la Planificación Estratégica Planificación es un término que define un conjunto de acciones orientadas al logro de un resultado claramente definido, siempre y cuando se posea un alto nivel de certidumbre sobre la situación en que éstas van a llevarse a cabo, y un elevado control de los factores que permitirán que se alcance el resultado perseguido. Para Albrecht la planificación, tal como se realiza convencionalmente, es de escasa utilidad frente a situaciones ambiguas. La parte técnica, como los documentos, las previsiones, los planes de acción o los horarios minuciosos no sirven de ayuda si no se contempla algo que va mucho más allá. En algunos casos, la ilusión de precisión creada por ellos incluso pueden confundir completamente de la consideración de los medios necesarios para alcanzar el verdadero logro de los objetivos. Así, las personas pueden concentrarse en cumplir con los planes, pero será un error si no se focalizan en la explotación de las oportunidades, la mayoría de las cuales, por cierto, con frecuencia no se han programado previamente 51(1). La estrategia, por su parte, está relacionada con una forma de conocimiento encaminada a la búsqueda de la forma más adecuada de satisfacer unos objetivos, a través de la utilización de unos medios. Esta relación dialéctica establecida entre fines y medios desemboca en un propósito, en un designio o en una resolución, según sucede en cualquier comportamiento racional y no tan sólo en el ámbito estratégico. Lo que caracteriza a la estrategia radica en la manera peculiar con que se hace cargo de su objeto —que podríamos denominar 'el decir de un hacer'- y del estilo con que enuncia el designio que preside las mecánicas operativas a las que dará origen. Se concentra en la forma de eludir o sortear una situación amenazante real en un contexto coyuntural determinado, que será dilucidado mediante un plan de acción. Por el contrario, el objeto de la táctica, como el de la logística, es el hacer en sí mismo o, como decía el gran estratega militar que fue Napoleón Bonaparte, es la ejecución en su estado más puro del arte de la guerra (2) 52. La reflexión estratégica hace preciso que sea descrita previamente y se ajuste a una situación 1. Albrecht, K. (1996), La misión de la empresa, e mpresa, Definir el espíritu, establecer los propósitos, fijar el rumbo, Barcelona: Paidós, pp. 74-75 Alonso Baquer, M. (2001), "2.500 años de estrategia: el paradigma militar", en R. Alberto Pérez (ed.), Estrategias de Comunicación, Barcelona: Ariel, 1' ed., pp. 46-47 2.
concreta. También debe llevarse a cabo un análisis minucioso del discurso en el que tiene sentido cada designio, y revelar asimismo el objetivo. La estrategia, entendida por Alonso Baquer (2001, pp. 47-48) como ciencia de la distancia, comunica una intención con un comportamiento táctico, de tal manera que se sitúa en una posición central, entre los fines y los medios, es decir, la táctica o ciencia del contacto. La acción, a su vez, debe estar compuesta de actos secuenciales y el discurso lógico de la estrategia subordina y domina el terreno de la táctica. El concepto de estrategia es un término que a menudo se define de forma imprecisa, ambigua y, en ocasiones, confusa. Y del que, por desgracia, frecuentemente se abusa 53(3). Puede justificarse que ello sea así, toda vez que la teoría estratégica ha sufrido una gran convulsión interna como consecuencia de la revolución científica experimentada en la primera mitad del siglo XX. Un cambio así de radical ha permitido el aporte de un nuevo modelo analítico que, en la praxis profesional, ha alterado completamente la manera de pensar y de diseñar las estrategias, situación ésta que, a fecha de hoy, puede afirmarse categóricamente que aún no ha finalizado, como tampoco han finalizado los conflictos y las oportunidades que nos depara un entorno convulso y en permanente cambio (4) 54. Si bien la concepción científica del término no se concretó hasta la primera mitad del s. XX, la estrategia, entendida como conducta, ha existido desde que el mundo es mundo, desde los albores de la humanidad, puesto que los individuos siempre han sentido la necesidad de seguir una cierta normativa encaminada a dirigir sus asuntos, optimizando los recursos y las fuerzas disponibles a utilizar en esa tarea. Por lo tanto, Alonso Baquer (2001, p. 25) reconoce al hombre la capacidad estratégica natural de resolver sus conflictos, eligiendo entre diversas posibilidades y alternativas de actuación. Sólo desde esta perspectiva antropológica puede entenderse que el ser humano haya sido capaz de sobrevivir, alcanzando el objetivo de superar las amenazas permanentes procuradas por un entorno hostil y de cohesionar su grupo social. Conforme los retos impuestos por nuevas metas fueron haciéndose cada vez más complejos y difíciles, se impuso la necesidad de confeccionar algunas reglas y métodos para un mejor logro de los fines, y en relación asimismo a los medios a disposición. Estos primeros intentos surgieron en el territorio castrense, puesto que la victoria frente al enemigo en la guerra ha constituido una de las principales preocupaciones de la historia de la humanidad. En la actualidad se contempla la estrategia como anticipación, decisión, método, posición, marco de referencia, perspectiva,
"Qu'est-ce qui n'est pas strategique ajourd'hui? Veillons a eviter I´abus de langage, Si l'on veunt pretendre a un role stratégique, c'est que l'on se trouve en présence d'un enjeu stratégique face auquel it convient de gérer les ressources qui permettent d´y répondre", J.-P.Beaudoin (1995), Conduire l'image de l'entreprise. Les rélations Publiques: l'arte et la matiere, Rueil Mailmaison: Liaisons, p. 31 3.
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Alberto Perez, R. (ed.), (2001), Estrategias de Comunicación, Barcelona: Ariel, 1 ed., p. 23
discurso y relación con el entorno 55(5). Pero antes de adentrarnos más en el desarrollo de este texto, no queremos dejar de señalar la idea que impregnará todas y cada una de las páginas que vendrán a continuación: que la estrategia no es más que el producto del pensar del hombre.
El pensamiento es una actividad intelectual y psicológica que nos relaciona con la realidad a través del conocimiento sensible. (...) El pensamiento se inicia a través de un acto sensorial en el que las cosas se manifiestan. Es decir, parte de la percepción, (...) exige un esfuerzo y una decisión. Es decir, una actitud, (...) reclama unas capacidades de representación. Es decir, imaginación. El pensamiento necesita seguir un camino. Es decir, un proceso 56 (6). No podría darse mejor cita que ésta del Dr. José Ma. Ricarte, catedrático emérito de la Universidad Autónoma de Barcelona, para abrir de par en par las puertas al tema que nos proponemos desarrollar en este texto, que no es otro que el esfuerzo generado por el ser humano para crear un proceso que le permita tomar las mejores decisiones, anticipándose, así, a un incierto futuro imaginado. La visión estratégica se trata, por consiguiente, de un reto humano, de un pensamiento productivo que el académico aragonés, parafraseando a E. Schrodinger, premio Nobel de Física en 1933, afirma que "consiste no tanto en ver lo que aún nadie ha visto, como en pensar lo que todavía nadie ha pensado sobre aquello que todos ven" 57 (7). Tanto el termino estrategia como los primeros textos que reflexionaron sobre ella sabemos que provienen del ámbito castrense, y durante más de 2.500 anos el concepto ha ido enriqueciéndose con las diversas aportaciones de los estrategas militares que han transcurrido por la historia de la humanidad, desde el s. V a.C. hasta nuestros días. Hasta tal punto ha sido un concepto reservado al territorio bélico, que no fue hasta el s. XVIII que se vulgarizo y, en España, hubo que esperar nada menos que hasta 1843 para que la Real Academia de la Lengua Española lo avalase al introducirlo en su diccionario 58(8).
Pese a su antigüedad, el término hoy sigue siendo confuso, debido sin duda a su elevado nivel polisémico, tanto terminológico como conceptual. A ello hay que añadir que, actualmente, se ha divulgado tanto que está comenzando a perder su sentido. Buena muestra de ello son estas palabras de Koch (1995):
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Pena, A. (2001), "Las dimensiones de la estrategia", en R. Alberto Pérez, 2001 p. 141
Ricarte Bescós, J. M a (1998), Creatividad y comunicación persuasiva, Bellaterra (Barcelona): Universidad Autónoma de Barcelona, pp. 21-22 6
7
Ricarte Bescós, J. M a (1998), p. 24
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Alonso Baquer, M. (2001), p. 26
Sabemos más sobre estrategia que hace más de 10, 20, 30 6 40 años, pero nunca como ahora este tema ha sido tan frustrante y confuso, tanto para el profesional como para el estudiante. Un mayor conocimiento no ha significado una mayor claridad ni utilidad. Los Ilamados expertos en estrategia -consultores, académicos- se han envuelto ellos mismos en discusiones, opacidad y técnicas propias. Han pretendido y buscado nuevos enfoques, diferenciación e innovación, en vez de tratar sobre el valor real que la estrategia posee para quien la necesita de verdad. El resultado es que para muchos directivos "estrategia" ha comenzado a aparecer como una palabra sin sentido o desesperadamente académica 59 (9). Pero, como muy acertadamente matiza el General Alonso Baquer, la estrategia no es tan sólo un término, es también una forma de pensar y una teoría para hacer frente al conflicto. Y desde su antigua concepción en la Grecia Clásica, hasta Ilegar a nuestros días, cabe señalar el papel que en ella ha jugado la noción de azar (termino que procede del arabe zhar, que significa 'dados', sinónimo de 'suerte'), en el sentido de asignación de una probabilidad a un hecho concreto. En el arte militar, como es habitual en el territorio castrense occidental, las estrategias se contemplan exclusivamente desde la perspectiva de victoria sobre el adversario. Pero en el terreno organizacional y más aun en el comunicativo, existen situaciones no beligerantes que plantean otras alternativas. Además, si como se expondrá más adelante, uno de los objetivos finales de la función comunicativa consiste en Hacer lo más coincidente posible la imagen pública real con la imagen pública deseada en la mente de los públicos, la confrontación con éstos no sería una política adecuada, sino todo lo contrario, ya que lo que se pretende es el convencimiento, el consenso: en definitiva, la confianza entre una organización y sus públicos. La no beligerancia de los objetivos comunicativos derivados de políticas orientadas a la transparencia y la generación de entendimiento mutuo, de corte cooperativista, ha abierto una vastísima dimensión de tipologías de estrategias bien distintas. A lo anteriormente expuesto cabe añadir que, en la actualidad, y como consecuencia de la inestabilidad e imprevisibilidad que caracteriza los tiempos de este primer lustro del tercer milenio, el enfoque estratégico se contempla desde la nueva perspectiva de un nuevo paradigma, según cita de García Echevarría:
Mientras los entornos no han sido cambiantes, mientras han mantenido niveles de estabilidad muy altos, las herramientas, dominantemente técnico-financieras han constituido, en el ámbito estratégico, el enfoque de las estrategias. Sin embargo, en los momentos actuales, caracterizados por una dinámica de cambio permanente, imposible de predecir a corto y medio plazo, los instrumentos como pieza fundamental del pensamiento y de la acción estratégica dejan de tener validez para dar paso a una dimensión conceptual que se puede recoger en lo que podemos definir como "visión estratégica". Ésta no es otra cosa que el posicionamiento en el futuro y en el espacio de la persona, o de las instituciones, dentro de las posibles situaciones cambiantes del contexto espacial en el que se mueva. Aquí es donde subyace una interpretación importante sobre cómo en estos contextos abiertos, imposibles de predecir, y con 9
Alonso Baquer, M. (2001), p. 26
una capacidad de cambio enorme, la empresa como tal es la protagonista fundamental de su propia estrategia (...) En una sociedad abierta, en una economía competitiva y en una institución que tiene que superarse permanentemente, 'la estrategia es un reto humano y no es un reto técnico', independientemente de que se utilicen, 'a posteriori', sistemas y técnicas para apoyar el diseño: la estrategia es ante todo posicionamiento, "visión estratégica 60 (10). La concepción de la estrategia para Kaufmann, Fustier y Devret, sería "el conjunto de decisiones preparadas de antemano para el logro de un objetivo asignado, teniendo en cuenta todas las posibles reacciones del adversario y/o la naturaleza" (Kaufmann, Fustier y Devret, 1973). Según Sanz de la Tajada esta concepción estratégica matizada supone: La asignación de un objetivo a lograr. La conducta estratégica es una conducta por objetivos, teleológica. Es decir, se elige uno y sólo uno entre todos los resultados posibles y será ese objetivo que se persigue el que calificara la estrategia, hecho éste que la desligará definitivamente de su condición militar, permitiendo su acceso de pleno derecho a otros ámbitos de actuación social (estrategia empresarial, política, etc.); Una situación de juego con terceros, o con la naturaleza 61(11); Un nivel de incertidumbre basado en las decisiones de los contrincantes. La teoría estratégica construye criterios para la toma de decisiones ante un tipo concreto de incertidumbre, la incertidumbre estructurada, en la que los estados del sistema son conocidos, aunque no en todo instante, del mismo modo que constituye una situación común en los fenómenos empresariales y económicos; La limitación de los propios recursos, que por regla general no solamente no abundan, sino que su acopio resulta costoso, motivo por el cual suelen ser escasos; La posibilidad de optar entre varias alternativas de actuación, de las que dependen distintos resultados. No olvidemos que la libertad es la premisa básica e irrenunciable de la estrategia, la que permite la libre elección desde el libre albedrio del sujeto; La valoración entre las distintas alternativas de actuación o análisis estratégico. Ello supone aplicar criterios de viabilidad y consistencia, consistentes en analizar la alternativa más conveniente entre las viables en un contexto dado; La elección de una de las alternativas. Implicara una visón del conflicto desde otra configuración, y también una decisión anticipativa, es decir, previa a los acontecimientos; La ejecución de la estrategia elegida. En definitiva: su orientación a la praxis, ya que sin acción (ejecución o implantación), la estrategia queda reducida a un mero proyecto 62(12).
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García Echevarría, S. (2001), "Prólogo", en R. Alberto Pérez, 2001 p. 18
11
En palabras de J. Habermas: "La acción teleológica se amplia y se convierte en estratégica cuando en el cálculo que el agente hace de su éxito interviene la expectativa de decisiones de al menos otro agente que también actúa con vistas a la realización de sus propios propósitos", Cfr. Habermas, J. (1987), Teoría de la acción comunicativa. Racionalidad de la acción y racionalidad social, Madrid: Taurus 12
Sanz de La Tajada, L.A. (2001), pp. 104-108
Hasta mediado el s. XX no se emplearía el término 'estrategia' de forma explícita ya que, anteriormente, o se empleaba implícitamente o bien se usaba la noción de política. De hecho, implícitamente la estrategia se encuentra asociada a la totalidad de la política económica macro y micro (empresarial), entendiendo el concepto de estrategia en el sentido de adecuación de unos medios seleccionados como idóneos para alcanzar una finalidad propuesta (F. de la Puente, 1981). Sabemos, asimismo, que no será hasta la formulación de la Teoría de los Juegos que se otorgará un estatuto científico al término de estrategia, lo cual despejará el camino a su uso explícito, que se iniciaría con mucha precaución en el terreno de la microeconomía, pero con gran fuerza y empuje en la economía de empresa (Management Science), asociada a la Dirección por Objetivos, la optimización de factores, la Teoría de la Decisión -en la que se incluye la propia Teoría de los Juegos-, hasta el punto de imponerse como área autónoma de conocimiento, constituyéndose en el corazón conceptual de la actividad de la dirección general (Ivernizzi, 1980) y empleándose para analizar relaciones laborales, negociaciones, fusiones, cárteles; para determinar estructuras de precios; e incluso para resolver problemas de control de calidad, entre otras cosas (P. Murphy, 1989). Sin ningún género de dudas puede fijarse el año 1954 como el momento en que el concepto de estrategia se incorporará de pleno al vocabulario económico y empresarial, gracias a Peter Drucker (1954) y a su idea de la decisión estratégica, anticipada por el mismo autor en 1946 (Concepts of the Corporation). Tal fue el impacto causado, que tan solo un año después, en 1955, la Harvard Business School, en su 25th National Business Conference, acogería la primera convención dedicada exclusiva y monográficamente a la estrategia, titulada Planning the Future Strategy of your Business. Será en la década de los años 60 en que se vivirá el auge de la estrategia, tanto en el dominio académico como en el profesional. Concretamente en el terreno académico destacarán tres acontecimientos, que contribuirán ampliamente a su reconocimiento y consolidación: la publicación del artículo "Marketing Myopia" de Theodore Levitt (1960), que revolucionaría el enfoque estratégico de los mercados; de "Strategy and Structure" de Alfred Chandler (1962), que sostendría que las empresas deben ser capaces de adaptar sus estructuras a sus estrategias, si se encuentran inmersas en entornos cambiantes; y de "Corporate Strategy" de Igor Ansoff (1965), el primer trabajo compilatorio sobre decisiones estratégicas y su proceso de formulación lógica. En el terreno de la práctica profesional destaca la fundación, en 1964, de la consultora estadounidense Boston Consulting Group, debida a la iniciativa de Bruce Henderson, la cual desarrollaría dos de los instrumentos más importantes de la estrategia empresarial del momento: la curva de experiencia y la matriz de crecimiento/participación (R. Koch, 1995). Como consecuencia del empuje recibido desde ambas dimensiones, nacerá una tercera fase, que llegará solamente hasta 1973, en la que destacará la decepción creada frente a las enormes expectativas generadas en el periodo anterior y en la que la matriz de crecimiento/participación y el portafolio del Boston Consulting Group serán duramente criticadas y marcarán el regreso al pragmatismo por parte de académicos, profesionales y consultores, que se concentraran en el estudio del nuevo concepto de las unidades de negocio 63(13). La crisis del crudo de 1973 marcará un punto de inflexión que iniciará una cuarta fase, que se extenderá hasta finales de la década de los años 80, durante la cual se seguirá profundizando en el dominio de la estrategia empresarial y, lejos de los excesos del periodo anterior, se regresará al concepto del dominio intuitivo de la planificación estratégica (H. Mintzberg, 1973 y K. Ohmae, 13
Puyol, R. (2001), pp. 122-124
1982). La década de los años 80 acuñará el concepto de posicionamiento y el de ventaja competitiva, ambos conducidos de la mano por M. Porter (1980 y 1985), proporcionando las claves para hacer frente a las crisis (E. Deming, 1982 y 1986) y abriendo las puertas a una nueva concepción del management, basado en las nociones de calidad y de cadena de valor. En la Ultima década del s. XX una ingente cantidad de profesores universitarios -entre los que, humildemente, nos incluimos, como buen producto de nuestra época que, sin duda, somospropugnarían desde las aulas de la academia un management estratégico que sustituyese a la gestión puramente operacional, que permitiese la recuperación de la globalidad, flexibilidad y componentes cualitativos clásicos del saber hacer estratégico, lo cual sería buen testimonio de que la estrategia no solamente se habría insertado en el management, sino que se habría apropiado completamente de este. La idea de que el management está al servicio de la estrategia llegará hasta nuestros días y para ello se servirá de conceptos tales como la administración del futuro y la gestión de los recursos blandos o intangibles de las organizaciones, con lo que, cual ave fenix, renacieron de sus cenizas los términos de misión, visión y liderazgo y se incorporaron los de cultura, valor, conocimiento/aprendizaje, competencias, y capital emocional (Peters, 1992; Kaplan y Norton, 1992, 1993 y 1996; Senge, 1990; Pralahad y Hamel, 1990a, 1990b y 1999; y Thomson, 1999). Nos adherimos plenamente a la opinión de Puyol acerca de que, sin embargo, en el panorama teórico-práctico gerencial quedaría aún una gran asignatura pendiente 64(14):
Incorporar a sus modelos (del management) la interacción simbólica. Pero para que eso pueda ocurrir, previamente se ha de tomar conciencia de que la comunicación es la forma más axiológica de actuación y, además, la de menor consumo energético. Lo que a su vez requiere una nueva lectura de la comunicación como interacción simbólica, y no como un mero proceso de transmisión de información, y de su poder para poner en marcha y transformar el resto de los intangibles. Para comprender en su pleno sentido este último comentario de Puyol, realicemos antes un breve recorrido histórico en torno a las diversas escuelas organizacionales que -si se nos permite rememorar una famosa campaña publicitaria de un conocido producto insecticida-, como las cucarachas, fueron naciendo-reproduciéndose-muriendo a lo largo del pasado s. XX, al rescoldo de las diversas corrientes de pensamiento y de praxis profesional que irían gestándose en ese cercano periodo, del mismo modo a lo que, paralelamente, iría ocurriendo en la gestión de la comunicación desde sus distintas escuelas. Según A. Bartoli (1991), a pesar de que todas las corrientes de pensamiento coinciden en la consideración de la organización como un tejido en red de relaciones, la más antigua de ellas, conocida como Escuela Organizacional Clásica, hace especial hincapié en la estructura que sustenta dichas relaciones y, en consecuencia, las estructuras jerárquicas constituirán el eje central alrededor del cual se desarrollará toda la teoría. Las dos corrientes que configuraron la Escuela Clásica, en la primera mitad del siglo XX, fueron la Escuela Racionalista Clásica, con Taylor (1947) -organización científica del trabajo-, Weber (1929) -las reglas y procedimientos burocráticos y Fayol (1916, 1929) -la racionalización de las actividades administrativas-, como máximos representantes; y la Escuela Behaviorista, en la década de los años 30, representada por Mayo (1933) -efectos en la eficacia debidos al cambio, la consideración y el grupo-, Maslow (1943) -los cinco niveles jerarquizados de necesidades-, Herzberg (1966) -factores intrínsecos (contenido) y extrínsecos (condiciones de trabajo)-, Follett (1942) -poder, autoridad y coordinación-, Likert 14
Puyol, R. (2001), p. 124
(1974) -la dirección participativa- y McGregor (1971) -la naturaleza humana y su influencia en el estilo de encuadre-. Posteriormente, en la segunda mitad del s. XX, en la década de los años 50, Bartoli (1992, pp. 2842) afirma que Emery y Trist (1965) -interacción de obstáculos técnicos y sociales-, Gouldner (1954) -disfunciones de las burocracias-, Crozier (1984), y Crozier y Friedberg (1977) -margen irreductible de libertad de los actores y estrategia de los actores- desarrollaran la Escuela Sociológica en torno al concepto de la motivación; mientras que H. A. Simon (1945) -racionalidad limitada e información en la toma de decisiones-, Ansoff (1965) -papel clave de la estrategia en entornos Imprevisibles-, Drucker (1954) -administración en base a objetivos-, Gelinier (1968) estructuras flexibles y objetivos medibles-, Mintzberg (1982) -"adhocracia" o estructura "ad hoc"-, Martinet (1984) y Lawrence y Lorsch (1967) -equilibrio integración-diferenciación y adecuación al grado de incertidumbre del medio- hicieron lo propio desde la Escuela Gerencial y Estratégica -la influencia de las relaciones en el desarrollo organizativo-. La Escuela de Organización y Estrategia de la década de los años 50-60, se desarrollaría durante un periodo de expansión económica que buscaba la fórmula para encontrar la mejor situación comercial en un entorno competitivo. Tanto es así que la estrategia pasaría a ocupar un lugar tan relevante, (Ansoff, 1965) como para que la Universidad de Harvard, en los Estados Unidos, centrase su atención en el desarrollo del concepto. Así, puesto que el entorno comenzaba a convertirse en un fenómeno no previsible, se haría preciso un marco de orientaciones políticas -y ya no de simples procedimientos o programas- para abrir el camino a un sistema de objetivos y criterios de acción que permitiesen la orientación de la actividad organizacional. De ahí a la formulación del principio de la Dirección por Objetivos sólo habría un paso (Drucker, 1954). En este sentido, la Dirección por Objetivos (DPO) será definida por Odiorne (1972, pp. 64 y 63) como:
Un proceso por el cual los directivos principales y los directivos subordinados pertenecientes a una organización identifican a un tiempo sus metas comunes, definen las principales áreas de responsabilidad de cada individuo con arreglo a los resultados que se esperan de él, y utilizan estas medidas como pautas para gobernar la unidad y fijar la contribución de cada uno de sus miembros. Al definir las metas comunes de los individuos y las organizaciones y medir las aportaciones de aquellos a éstas, refuerza la posibilidad de conseguir una coordinación de esfuerzos y un trabajo de equipo, sin eliminar la aceptación de riesgo personal. La Dirección por Objetivos (DPO) es una filosofía de "management" que se basa en el principio de la no asignación autoritaria de objetivos y se fundamenta en una metodología en base a la cual el equipo de la cúpula directiva determina los objetivos generales de una organización, los cuales son a su vez fraccionados en sub-objetivos y, por último, delegados a las distintas áreas funcionales. Para Bartoli (1991, p. 43) dichos objetivos, para encuadrarse en esta filosofía gerencial, deben poseer determinadas características, que son las que se detallan a continuación: - Deben originarse en la estrategia organizacional - Han de ser traducidos de forma operativa, en tanto que consignas concretas de trabajo - Deben ser motivadores para las personas e inducir al trabajo por sí mismos - Han de permitir la concentración de esfuerzos y de recursos - Deben ser numerosos y múltiples - Deben establecerse en sectores clave de la organización (finanzas, organización de los recursos humanos, marketing, responsabilidad social, productividad, innovación, etc.) - Han de determinar la estructura de la empresa para permitir la distribución del trabajo En Francia, la DPO cobraría un interesante matiz diferencial con respecto al modelo de raíz
anglosajona, ya que incorporó la auto-asignación de responsabilidad por parte de cada individuo, motivo por el cual recibió el nombre de Dirección Participativa por Objetivos — DPPO (Gélinier, 1968). La DPO asigna a cada componente del equipo humano la responsabilidad del logro de un objetivo determinado, debiendo ser asumido por éste. Por el contrario, la DPPO gala, al originarse en la participación, el autodesarrollo y el compromiso individual, deviene un medio que actúa directamente sobre los comportamientos, por lo que sin duda requiere de un amplio consenso interno que, a fuer de ser sinceros, resulta pocas veces alcanzable 65(15). Según Greenwood (1993. p. 68) el concepto de la DPO relacionaría íntimamente la toma de decisiones de los máximos órganos de gobierno de una organización con respecto a sus objetivos: "Lo que Drucker vio con claridad, en gran parte como fruto de la experiencia de su trabajo como consultor, era que establecer objetivos implica tomar decisiones que conllevan riesgo y que podrán ser todo lo que se quiera, pero que en absoluto están prefijados. En otras palabras, en las posiciones de los primeros teóricos de la dirección de empresas, los objetivos eran algo que se utilizaba como base para hacer la planificación o que, al menos, eran inherentes al proceso de planificación", e implicaría, asimismo a la alta dirección con la filosofía de la dirección participativa, así como el establecimiento de procedimientos para aumentar la participación del individuo (Chakraborty, 1993, p. 145), de modo que para Odiorne (1972, p. 150), "Los defensores de la ecualización del poder han celebrado la aparición del sistema de dirección por medio de objetivos por las posibilidades que ofrece para el ejercicio de la participación directiva". En los Estados Unidos de América, los teóricos Nager y Allen (1984) llevaron a cabo un estudio encaminado a averiguar la relación existente entre la DPO y la función directiva comunicativa, del cual se concluyó que el desarrollo de la actividad se adaptaba perfectamente a un contexto organizacional de dirección participativa para alcanzar el logro de la calidad total (16) 66y de la excelencia del ejercicio profesional(17) 67conceptos ambos muy en boga en el mundo empresarial de la época. En este sentido, Larissa A. Grunig (1997, pp. 286-300), mas de una década después, y desde una perspectiva exclusivamente funcional, justificaría los rasgos en que debía basarse la función estratégica de la comunicación excelente. No cabe duda de que para el logro de la eficacia de la DPO se impone la aplicación de lo que N. E. Schein (1982) denominaría el `contrato psicológico' entre la alta dirección y la organización, que obliga a estrategias directivas fundamentadas en la dinamización de motivaciones de tipo económico, pero también social y de autorrealización, muy en sinergia con otras corrientes del pensamiento de la época en otras áreas de la acción social humana. Si seguimos avanzando cronológicamente, en las décadas de los años 70-80 la complejidad 15
Bartoli, A. (1991), p. 43-44
Pueden consultarse los informes sobre el concepto de "Calidad Total" llevados a cabo por las siguientes instituciones internacionales: "Quality Customer Satisfaction Directions for organizacional Communication", de la International Public Relations Association - IPRA (1994); "Quality in Public Relations" del The International Institute for Quality in Public Relations -IQPR (1997); y en la Carta de Helsinki de 1997, suscrita por la International Public Relations Association - IPRA, y el International Cornmitee of Public Relations Consultancies Associations - ICO 17 En este sentido, J. E. Grunig, (1992a) sostiene que la incorporación de la función de Relaciones Públicas a la dirección y la gestión estrategica de las organizaciones constituye uno de los conceptos fundamentales de la excelencia en Relaciones Públicas. Esta propuesta ya fue expuesta cuarenta años antes por Cutlip, S.M. y Center, A.H. (1952), pp. 106-107, al considerar las Relaciones PUblicas como una herramienta útil para el diseño a largo plazo de las estrategias organizacionales. 16
del sistema conformado por organizaciones, estrategia, tecnología, estilo directivo, cultura interna y poder jerárquico alcanzará sus más altas cotas. Las variables a manejar serán múltiples, y las experiencias vividas a partir de las distintas experiencias desarrolladas por las organizaciones a lo largo del siglo XX demostrarán la no existencia de un modelo organizativo ideal, para una organización aún más ideal. La evidencia palpable de la complejidad y la turbulencia del entorno continuarían su avance inexorable, por lo que la capacidad de adaptación a él y, al mismo tiempo, la necesaria capacidad reactiva resultante, impondrían una nueva orientación, que se configuraría alrededor de la idea de estructuras flexibles, para alcanzar, asimismo, objetivos igualmente flexibles, progresivamente más descentralizados y pactados entre la totalidad de los actores (Gélinier, 1984). Nacerá así la Escuela del Desarrollo Organizacional - OD, defensora de la tesis establecida por Goldhaber (1977, p. 388) en los términos siguientes: "El Desarrollo Organizacional (OD) es un método para cambiar las creencias, valores, actitudes y estructuras de una organización, para que así pueda adaptarse mejor al turbulento y cambiante medioambiente de la próxima década", que contemplará el desarrollo de nuevos conceptos aplicables a las teorías organizacionales: implicación, planificación y misión corporativas, asociados a un cambio en la concepción del ser humano, del concepto de poder y del papel que los valores corporativos juegan en la organización (Bennis, 1969). De esta forma se adelantará el germen de lo que, años después, se definirá como cultura corporativa (Lessem, 1992, p. 5), definida por Burke y Schmidt (1970, p. 151) como:
Un proceso que intenta incrementar la eficacia de la organización por medio de la integración de los deseos individuales de desarrollo y crecimiento con los objetivos (le la organización. Típicamente, este proceso es un cambio planificado que implica a todo el sistema durante un cierto período de tiempo, y dicho cambio planificado está relacionado con la misión de la organización. En Bartoli se concebirán así los procesos organizacionales como elementos que deberán basarse en factores clave para alcanzar el éxito: la flexibilidad, la contingencia y la coherencia (Mintzberg, 1982), los cuales deberán estar asimismo insertos en un modelo organizativo constituido por cinco componentes fundamentales: una alta dirección al frente del centro de operaciones, que utilizará una línea jerárquica, mientras que la tecno-estructura y la logística supondrán la estandarización de las tareas, en un contexto general que deberá ser abierto, comunicante y al servicio de la coordinación(18) 68 Algo después, ya en la década de los años 90, Bartoli continua con su análisis evolutivo y afirma que la teoría organizacional procurara aunar los diversos enfoques psicosociológicos, técnicos y estratégicos para hacer frente a una cada vez más creciente complejidad desde un enfoque global de la administración estratégica. Serán varios los autores que trabajaran en esta línea: Martinet (1984), Mrigot y Labourdette (1980), y los muy conocidos Peters y Waterman (1984, p. 10), con su renombrado Modelo McKinsey de las "7S" para alcanzar el éxito, quienes serian un claro testimonio del pensar y del hacer de esa nueva tendencia. Para Conrad y Poole (1994, p. 14), mediada la misma década de los años 90 a la que nos estamos refiriendo, el concepto de estrategia se instalara de lleno en la comunicación organizacional, ya que el terreno en el que esta se desarrolla dejara de ser considerado as places where a large number of members efficiently cooperate with one another to achieve some shared objectives", en los que "disagreements, conflicts, inefficiencies, and communication breakdowns are aberrations —failures that could have been avoided if the organization and its members had 18
Bartoli, A. (1991), p. 47
only worked as they are supposed to work". La visión mudara hacia un concepto más realista, en el sentido de considerar las organizaciones como lugares en las que conviven múltiples tensiones, que deben ser gestionadas, estratégica y permanentemente, para alcanzar el logro de unos objetivos paulatinamente más complejos. Desde un punto de vista de la presencia de la función comunicativa en los distintos planteamientos de los modelos organizacionales anteriormente descritos, destacamos el hecho, a todas luces sorprendente en nuestra opinión, de que la comunicación, entendida como "el proceso de creación, intercambio, procesamiento y almacenamiento de mensajes dentro de un sistema de objetivos determinado" (Jablin, 1982, p. 338) no contase con una presencia directa destacada, a excepción hecha del concepto 'información' aportado por H. A. Simón (1945) y del papel que juega la comunicación en los procesos de coordinación, en Mintzberg (1982). Sin embargo, es bien sabido que la comunicación desarrolla un papel imprescindible en todas las escuelas y modelos organizacionales, si bien históricamente aparecerá siempre de forma indirecta, o implícitamente encubierta. En este sentido Kathleen K. Reardon constituye una excepción, ya que, en su obra monográfica de 1981 sobre la persuasión (19) 69distinguiría tres grandes contextos comunicativos, que podrían ser equiparados a tres modelos básicos de discursos: el interpersonal, la comunicación en las organizaciones y la comunicación transmitida por los medios de comunicación de masas. 2. Estrategia y Comunicación Estratégica
La estrategia resulta un elemento de ayuda crucial para la toma de decisiones. En Kaufmann (1967) la elección entre diversas alternativas posibles se constituye en una actividad fundamental del proceso directivo en situaciones problemáticas, ya que es una responsabilidad de todo hombre de acción. Pero conviene hacer énfasis en que no todas las decisiones son estratégicas. Por ese motivo la Teoría de la Decisión cubre un ámbito de análisis mucho más amplio que la Teoría de los Juegos. En realidad su complejidad es tal que aglutina en su seno nada menos que a tres teorías diferentes: la Teoría de las Probabilidades, la Teoría de la Utilidad y la Teoría de los Juegos. Veamos, a partir de las aportaciones de R. Puyol (2001, pp. 120-121), en qué consisten: - La Teoría de la Decisión (Resnik: 1998) es un compendio de teorías matemáticas, lógicas y filosóficas que estudian las decisiones tomadas por los seres humanos, ya sea aisladamente, en competencia entre ellos, o en grupos y surgirá en respuesta a la necesidad de superar las decisiones intuitivas y de construir decisiones calculadas, es decir, de sustituir la incertidumbre por un riesgo calculado, incorporando una actitud científica a la toma de decisiones. - La Teoría de la Decisión establecerá diversas tipologías decisionales (rutinarias, de orientación, de resolución, innovadoras, tácticas, estratégicas, estructurales, operativas, etc.), aunque confirmará que todas ellas pueden ser descritas mediante un modelo básico que, a su vez, estará configurado por tres elementos: estados de naturaleza; acciones; y resultados. Estados de naturaleza o situaciones dadas. Son las variables exógenas del entorno que tienen distintas probabilidades de que ocurran, por lo que se hace precisa la determinación de la Reardon, K.K. (1991), La persuasión en la comunicación. Teoría y contexto, Barcelona: Paidós, (edición original en inglés: (1981) Persuasión. Tlzeory awul Context, Beverly-Hills: Sage), 19
probabilidad de su aparición. Acciones, o estrategias, o líneas de acción. Son las alternativas o variables endógenas por las que puede optar el decisor para alcanzar sus objetivos. Resultados o consecuencias. Son los valores condicionales que dependen de la realización de los acontecimientos derivados de la estrategia seleccionada. El análisis de la decisión permite combinar los distintos valores de probabilidad con los valores asignados a cada una de las consecuencias de las distintas alternativas a elegir en el proceso decisional, mediante el paso escalonado de una serie de procesos y cálculos que tendremos muy en cuenta en nuestra futura propuesta modélica: Construcción de un árbol de decisión Asignación de un valor de probabilidad a cada alternativa Asignación de un valor numérico a cada probabilidad expresiva del valor de utilidad de cada consecuencia, de tal modo que la alternativa elegida será aquella cuyo valor esperado sea el máximo (R. Puyol, 2001, pp. 121-122). Para la comunicación y de cara al diseño de estrategias en la Teoría de los Juegos, resultará básico establecer una distinción clara entre los juegos de suma cero y los juegos de suma distinta de cero. Si bien es cierto que tanto la Teoría de los Juegos como la Teoría de la Decisión trabajaran el concepto de información más que el de comunicación, ambos resultaran Útiles para la construcción de estrategias comunicativas. Puyol (2001, p. 126) aconseja entender estos dos conceptos separadamente, con el fin de comprender el papel que estas juegan en ambas teorías: Información y Teoría de la Decisión. Para la Teoría de la Decisión, información viene a ser lo contrario de ambigüedad, ya que se entiende ésta como una proposición aceptada, independientemente de su veracidad, motivo este por el que se establecerá un paralelismo con la forma de entender la noción en Shannon y Weaver (1949), fundamentada en la idea de que la información es una magnitud estadística abstracta que califica el mensaje independientemente de su significación. Se trata de una información ciega y el contenido de lo que comunica es irrelevante, ya que su única importancia radica exclusivamente en el número de bits (alternativas) que son precisas para definir el mensaje sin ambigüedades. Así, para resolver un problema, se probará a llenar el vacío existente entre la ambigüedad primaria y la selección primaria, mediante procesos de selección, sean éstos cognoscitivos o identificables. Un aumento de la información, según proclama la Teoría de la Decisión, provoca el paso de un determinado nivel de incertidumbre a otro superior y, en esa situación, la Teoría de Probabilidades permite establecer la esperanza matemática de que ocurra un suceso, lo que resulta de utilidad para el diseño de estrategias. Sin embargo, cuando la información sobre probabilidades no existe, sólo queda la opción de acudir a la Teoría de los Juegos. Así, pues, la aplicación de la Teoría de los Juegos viene condicionada por el nivel de información disponible. - Información y Teoría de los Juegos. La Teoría de los Juegos aporta un nuevo sentido al concepto
de incertidumbre, entendida ésta en el sentido de carencia de información (Wiener, 1948). - Comunicación y Teoría de los Juegos. Si la información y su contrario -la incertidumbre- son la base sobre la que se asienta esta teoría, la comunicación en sí misma no parece que juegue un papel destacado en la teoría estratégica, aunque una segunda lectura desvelará que la relación entre comunicación y Teoría de los Juegos es mayor de lo que parece a primera vista. Y, de hecho, se produce en dos direcciones complementarias: por un lado, el uso de la noción de comunicación y de sus implicaciones en la teoría y, de otra, el empleo de los principios y de los modelos analíticos de la Teoría de los Juegos en las ciencias de la comunicación. En efecto: la comunicación resulta esencial para el planteamiento estratégico, porque el grado de comunicación existente entre los contrincantes posee gran importancia en el resultado de un juego. Además, sin comunicación es imposible que exista la cooperación. Y a la inversa, el Dilema del Prisionero (Pounstone, 1995) de la Teoría de los Juegos demuestra que dos jugadores que no se comunican son llevados a un resultado peor del que alcanzarían si hubiesen podido ponerse de acuerdo (Resnik, 1998). Por lo tanto, sin la introducción de la noción de comunicación en el juego no habrían visto la luz la teoría estratégica sobre la negociación, ni la de resolución de conflictos. Pero, en sentido inverso, la estrategia también es necesaria para la comunicación y así la teoría aportará un enfoque estratégico a la comunicación al constatar que la 'vieja' teoría estratégica se basaba en una analogía imperfecta y había sido creada para el conflicto bélico, por lo que difícilmente podía ser de aplicación en situaciones en las que apareciese la mutua dependencia y en la que la solución posible pudiera estar en manos de la negociación. Todo apuntaba a que se hacía necesario un nuevo paradigma que, sin embargo, ya existía desde mediado el s. XX en la Teoría de los Juegos. De esta forma se consolidaría un cisma entre los representantes de la academia (que concebirían el entorno como una guerra y la comunicación como un arma agresiva -según el modelo clásico-) y los que, aprendiendo de las lecciones heredadas de la estrategia militar, desarrollarían el paradigma lógico-analítico, mediada la década de los 80, poniendo en jaque la comunicación estratégica por medio de la Teoría de los Juegos. Para ello: Se aplicó la noción de juego al dominio de la comunicación Se distinguió entre juegos de suma cero y juegos de suma distinta a cero como elementos claves para la comunicación Se comprendió que la Teoría de los Juegos reproducía la actividad principal de la Comunicación y de las Relaciones Públicas, porque convendrá saber hacer frente a situaciones en que las metas y las estrategias de los públicos deben armonizarse con las de la organización. Así, según Puyol (2001, pp. 126-130), el gestor de la comunicación tendría que ser capaz de descubrir sus estrategias y, además, tomar en cuenta sus demandas para establecer una estrategia óptima que, según Murphy (1989), es el fin común de las Relaciones Públicas y de la Teoría de los Juegos.
La aplicación de una teoría altamente formalizada a la comunicación, como es la Teoría de los Juegos, requeriría de una distinción entre los dos paradigmas existentes: el lógico-analítico y el lógico-formal: - El paradigma lógico-analítico: Se fundamentaría, como ya hemos visto con anterioridad, en una visión del conflicto como juego y se constituiría en un método para ordenar las ideas del estratega (Lampel, 1999). - El paradigma lógico-formal: Aportaría modelos formales para analizar y resolver problemas estratégicos por medio de la medición objetiva de las diversas alternativas estratégicas a disposición de un jugador, así como de reglas de acción y guías normativas.
Para Puyol (2001, pp. 130-131) esta distinción constituiría la clave del arco que contribuiría a que, en 1987, Prisicila Murphy elaborase una conferencia sobre teoría de la comunicación, dictada en la norteamericana Universidad del Estado de Illinois, en la que presentó la Teoría de los Juegos como paradigma del proceso de Relaciones Públicas y como modelo para la toma de decisiones en la vida profesional del gestor de la comunicación, superando definitivamente las limitaciones de las formulaciones matemáticas de la Teoría de los juegos. Al hilo de lo expuesto, Camilo José Cela (2001, p. 74) se preguntará: ¿es concebible una ciencia de la comunicación humana? Es decir, ¿es concebible en términos de predicción de los resultados de los mensajes emitidos?, ¿pueden buscarse proposiciones de certeza sobre las reacciones actitudinales y comportamentales de los públicos receptores de los mensajes difundidos por sistemas y medios de comunicación previamente seleccionados? Porque, ¿cómo puede predecirse algo que es tan impredecible como la conducta humana? Desde una óptica estrictamente determinista tal cosa no sería posible, ya que renunciar a la predicción implicaría renunciar a la ciencia. Por lo tanto, seguirá interrogándose C.J. Cela, ¿tiene algún sentido la reclamación de métodos científicos para la práctica profesional de la comunicación, si los métodos científicos van a ser incapaces de aportar la certeza mínima necesaria para las predicciones? Si tomamos en consideración que el funeral por el Determinismo se celebró a principios del s. XX y que en el s. XIX las ciencias duras y las blandas convivían en armonía, "una eventual ciencia de la comunicación estaba, pues, condenada a ser una ciencia de segundo orden". Victoria Camps (1990) coincidirá en el mismo punto de vista: "(...) el "cientismo" fue una obsesión decimonónica y positivista que llevó a la separación irreconciliable entre dos saberes: el de las ciencias naturales y el de las ciencias humanas. El primero sería capaz de explicar los hechos, mientras que el segundo aspiraba sólo a comprenderlos. La sociología y la antropología fueron desde siempre conscientes de que reducir el comportamiento social humano a un mecanismo de causas y efectos era una barbaridad y una intolerable simplificación. Y así añadie- ron a la explicación causal la explicación por motivos y razones, un terreno mucho menos solido y seguro que el que permitiría verificar empíricamente todas las predicciones. Las ciencias sociales aceptaban conscientemente un método de segundo orden, incapaz de emular la sobriedad y rigor del método auténticamente científico". Sin embargo, las aportaciones realizadas desde la Física Cuántica pusieron en evidencia el carácter relativista de las ciencias naturales y, como ya ha sido expuesto anteriormente, se incluyo la noción de azar en su seno, lo cual ha otorgado una categoría científica más consistente a las ciencias en las que el hombre es su objeto de estudio. Pero aún así, Cela continuara interrogándose al respecto:
Ahora bien, ¿la caída en desgracia de la causalidad determinista no representa acaso el fin del sueño de una ciencia de la comunicación que aportase capacidad predictiva al profesional de la comunicación pública? Y su respuesta será que no. Y un no absoluta y definitivamente taxativo, porque lo que ha acaecido es exactamente el proceso inverso: justamente la orientación relativista de las teorías y de las leyes, unida a los métodos matemáticos de la predicción probabilística, serian la causa de la superación de los obstáculos epistemológicos que no permitirían enmarcar la comunicación en el dominio pleno de la ciencia (Sánchez Guzmán, 1979; Alberto Pérez y Martínez Ramos, 1981) En consecuencia, situada bajo el alero protector de las nuevas premisas, la concepción contemporánea de la estrategia admitiría que, bien lejos de las teorías constructoras de proposiciones sobre sucesos observables, en los que la observación confirma o refuta la teoría por
medio de la verificación (conducta físico-natural; física; química; biología), se darían también otras teorías edificadas en términos de probabilidad (Alberto Pérez y Martínez Ramos, 1981). Para Cela (2001, pp. 74-76) se abrirían así las puertas a una doble senda: la de la Teoría Matemática de la Información de Shannon y Weaver (1949), de un lado; y la de la Teoría de la Probabilidad y la Estadística, por otro. En este mismo sentido, Martin Serrano abogara por una concepción pragmática de la comunicación, en contraposición a la sintáctica originada por Shannon y su teoría matemática de la información, y opuesta también a la semántica, contemplada en la Lingüística de Saussure. Y la concebirá como resultado de dos ámbitos de estudio muy distanciados, cuyas líneas de análisis convergerán en la noción de acción comunicativa: - Desde la Sociología, sus especialistas en el estudio de la acción llegarían a la conclusión que toda acción es una forma de comunicación, ya que toda acción está cargada de sentido. - Desde la Lingüística y las Teorías Matemático-Formales de la información se concluiría que toda comunicación es una forma de acción. De esta forma los estudios sociológicos sobre la acción terminarían abocados a la comunicación, del mismo modo que los estudios sobre comunicación confluirían en la acción (idea que ya había sido esbozada por Malinowski(20) 70, Sapir(21)71, Batenson y sus discípulos de la Escuela de Palo Alto -Watzlawick, Helmick y Jackson(22) 72, aunque será Wittgenstein (1958) quien abrirá finalmente la puerta al lenguaje como acción(23) 73. El círculo se cerraría y ambos conceptos se acercarían, pero sin confundirse, ya que para la corriente pragmática el hecho de que la comunicación fuera una forma de acción se entendería que trata de una acción comunicativa, en el sentido de participación y de intercambio social. En otras palabras: la comunicación es acción, y más concretamente, es una sub-categoría de la interacción, entendida como relación recíproca entre dos o más individuos cuya conducta es mutuamente dependiente (Hollander, 1971). La interacción comunicativa se trata, pues, de un proceso que conduce al ejercicio de influencia sobre las acciones y las perspectivas de los sujetos, concepto que ya había sido señalado por Ruesch y Batenson (1951), de modo que el ser humano
"El lenguaje, en su función primitiva, debe considerarse como un 'modo de acción', más que como un 'contrasigno de/pensamiento' (Malinowski, 1948,)", Cfr. Martin Serrano, M. (2001), "El enfoque de los comunicadores: la interacción simbólica", en R. Alberto Perez (ed.), Estrategias de comunicación, Barcelona: Ariel, p. 446 "Los hechos puramente lingüísticos pueden considerarse formas especializadas de conducta imbólica" (Sapir, 1949)", Cfr Martin Serrano, M., Ibidem. 22 Cuyos axiomas se basan en que: 1) Es imposible no comunicar; 2) Una comunicación no sólo transmite información, sino que impone conductas; 3) Los seres humanos se comunican tanto de forma digital binaria como analógica; y 4) Todos los intercambios comunicativos son simétricos o complementarios, según estén basados en la igualdad o en la diferencia", Cfr. Martin Serrano, M. (2001), pp. 441-442. 20
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Wittgenstein, uno de los fundadores de la filosofía analítica, enfatizó el uso de las palabras insertas en contextos de habla, abriendo así la senda por la que discurriría la noción del lenguaje como acción desarrollada por Austin (1971) y Searle (1969). En este enfoque arraigaría su aportación de "juegos de lenguaje", en los que el lenguaje se configura como un conjunto de juegos lingüísticos en cuyo interior funcionan las palabras y sus significaciones, y que será de importancia clave para la teoría estratégica de la comunicación. Cfr. Martin Serrano, M. (2001), p. 438.
se constituirá, así, en un ser social que influenciara a sus semejantes y a la vez será influenciado por estos (Buceta, 1992) y, consecuentemente, la comunicación pasará a ser concebida definitivamente como algo que irá mas allá de una mera conducta genérica, constituyéndose en una categoría de la interacción humana: como la manera de interactuar que se produce a través de los símbolos (Lundberg, 1939). La comunicación, desde la perspectiva de la interacción, se convertirá en una noción asociada al poder, habida cuenta que posee capacidad para influir sobre las personas, por su naturaleza axiológica (valores) y por su capacidad de uso estratégico y de configurar culturas, "funciones ambas de las que están necesitadas las organizaciones modernas, en las que el poder formal de la dirección se ha visto sustituido por el poder informal del líder, y donde las viejas estructuras industriales están dejando paso a una empresa flexible basada en la gestión de sus elementos intangibles. (...) la comunicación es una forma de interacción ventajosa para actuar sobre la reali- dad. Estamos hablando de la interacción simbólica", de tal modo que la comunicación será, en primera instancia, la relación de la conciencia del hombre con el mundo; en segunda, del hombre con sus semejantes; y en tercera, la acción con-junta (coacción) de los hombres sobre la realidad (González Casanova, 1968). Y será la segunda de las relaciones -la interrelación simbólica entre sujetos- la que configurará el epicentro de las ciencias de la comunicación y conferirá a la comunicación estratégica un rasgo de poder en el dominio de lo simbólico(24) 74. Por consiguiente, desde esta perspectiva, la comunicación como forma de acción se alejará de la concepción del proceso aséptico de transmisión de significados para una mejor adaptación del sujeto a su entorno (Wright, 1959) y se separará, asimismo, de la concepción de proceso de sociabilización (Aranguren, 1986), para convertirse en acciones humanas de mutua influencia. Así, parafraseando a Luckman, "la comunicación, como toda acción, crea poder y se opone al poder", es decir: aporta poder a quien sabe hacer un uso inteligente de ella, porque la comunicación posee la capacidad de alterar la percepción de la realidad y de movilizar a la acción (poder axiológico y cultural) y, en consecuencia, puede ser gestionada con criterios estratégicos, lo que exige el establecimiento de unas reglas del juego acordes con el paradigma relacional que la sustenta (25). 75 Todo lo anterior nos conducirá, inevitablemente, al análisis de la noción de comunicación estratégica. En este sentido, Kenneth D. Makovsky considerará que el calificativo de "estratégica" no posee únicamente una función adjetivadora, sino que es asimismo delimitadora, toda vez que se refiere a una cualidad diferencial de algunas comunicaciones, que se apartan de aquellas que no lo son. Es decir: se concebirá en tanto que juego social (la acción social de la Teoría de los Juegos), y se caracterizará porque los jugadores emplearán la interacción simbólica para resolver sus problemas o maximizar sus oportunidades. De esta forma la comunicación estratégica encauzará el poder de la comunicación e incidirá en los resultados de la partida en juego para el logro de los objetivos. Yendo aún más allá en la reflexión, Makovsky (2001, pp. 454-463) se interrogará sobre cómo proceder bajo dichos supuestos. La respuesta aportada se centrará en la idea de que:
Si queremos obtener un determinado resultado tendremos que identificar qué comunicación es la adecuada para coadyuvar a la producción de ese efecto deseado. Control y organización son 24
Martin Serrano, M, (2001), pp. 429-437
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Makovsky, K.D. (2001), pp. 451-453
aquí las palabras clave. Aquellos operadores que hacen un uso estratégico de la comunicación saben que tienen que controlar y estructurar su comunicación con la intención de que los resultados (...) se acerquen lo más posible a sus objetivos. (...) Si bien la teoría convencional puso su énfasis en los efectos de la comunicación, el paradigma relacional nos advierte que la cuestión se debe desplazar del cálculo de los efectos a cómo interactúan sujeto y mensaje en contextos dados. Se trata de ponerse en el papel del receptor y prever qué sentido le va a dar a nuestra comunicación en función de sus intenciones y de la red de relaciones en que está inmerso. (...) Se trata, por lo tanto, de 'encauzar cursos de acción'. Los teóricos de la persuasión incorporarán rápidamente esta idea y definirán la estrategia como el diseño de las líneas de actuación con las que se trabaja para lograr el efecto persuasivo (Bernays (1965), ya que el comunicador precisará actuar estratégicamente para alcanzar la eficacia persuasiva, a diferencia de los teóricos de la retórica, quienes hasta hacía muy poco habían evitado escrupulosamente referirse explícitamente a la noción de estrategia:
Este es también el planteamiento de algunos profesores (...) de la Facultad de Ciencias de la Información de la Universidad Complutense de Madrid, que suelen referirse a la 'comunicación persuasiva' de masas como categoría de análisis [Carrera Villar (1978, 1980); Pérez Ruiz (1981, 1983); Solano Fleta (1988); Arceo Vacas (1998)] y a la 'estrategia' como la forma de orientar esa comunicación persuasiva hacia sus objetivos. Pero con la 'nueva persuasión' la situación cambió drásticamente y la estrategia dejó de ser una parte o un en foque de la comunicación persuasiva, para terminar prácticamente asimilándose 'comunicación persuasiva' con 'comunicación estratégica'. Este proceso ocurre mediante la aplicación a la 'comunicación persuasiva' de una serie de rasgos que podríamos calificar sin ambages de estratégicos (26). 76 Kathleen K. Reardon (1981) será la responsable de la redefinición del término persuasión, en tanto que proceso interactivo realizado en una situación determinada (juego/contexto) y en la que el individuo percibe una amenaza contra sus objetivos. Con la incorporación de la idea de que elegirá anticipadamente entre distintas alternativas de acción, en el sentido de toma de decisiones ante la incertidumbre y de posibilidad de juego cooperativo -extraídos de la Teoría de los Juegos-, la noción de persuasión se fundirá ineludiblemente con la de comunicación estratégica, de la mano de la Teoría "Actionist" de la Persuasión(27) 77: "Los 'Actionists' conciben fundamentalmente a las personas como sujetos de opciones en sus respectivos medios. La importancia que adquieren las opciones y las alternativas de conducta en este nuevo modelo de la persuasión es precisamente el punto de partida de la perspectiva "actionist" de la persuasión. Aunque no ignora la posibilidad de los condicionamientos (que los estrategas llamaríamos conjunto de oportunidad), pone el acento en la capacidad que tiene el individuo para elegir entre diferentes opciones de conducta. Lo que significa claramente una concepción estratégica de la comunicación persuasiva"; respecto a la Teoría de la Reducción de la Incertidumbre, Salas afirma que: "(...) serían los 'teóricos de la atribución' los que pondrán el énfasis en la 'incertidumbre'. De hecho, su interés se centraba en establecer la validez de la información que recibimos para predecir las conductas ajenas futuras. 26
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Salas Nestares, M I. de (2001), pp. 518-519 Salas Nestares, M I. de (2001), p. 520
(...) La Teoría de la Reducción de la Incertidumbre que sostienen Charles Berger y Richard Calabrese (1975) propone que 'cuando dos extraños se encuentran su principal preocupación es reducir la incertidumbre o acrecentar la predictibilidad de sus conductas y la de los demás en la interacción. Feffer (1970) explica que esto sirve también para generar anticipaciones de la respuesta del otro a una acción proyectada. Por último, los teóricos de las 'normas' (Pearce y Cronen, 1978; Cuhsman, 1977; Reardon-Boyton, 1978, 1979; Shimarnoff, 1980) han propuesto que la gente desarrolla esquemas cognitivos que perciben y/o describen lo que 'debiera' ocurrir en las interacciones. Lo que significa que en nuestra comunicación interviene en gran medida una planificación y ejecución consciente"; y añadirá con respecto a la Teoría del Manejo Coordinado del Significado(28)78: "Es Miller (1978) quien destaca el hecho de que la comunicación interpersonal permite a quienes participan e» ella compartir, modificar y crear normas en el curso de una relación. En la medida en que una persona desea ejercer influencia sobre otra para que acepte su propia versión de una norma, existe la posibilidad de la persuasión. La persuasión interpersonal es un intento de 'poner de acuerdo' las normas de otro u otros participantes con las propias. Una idea que nos remite al 'manejo coordinado del significado' ya enunciada por Pearce (1976). En efecto, Cronen y Pearce (1978) parten del supuesto de que la gente pacta entre sí para generar episodios determinados de comunicación. Cada persona supone que comparte con las demás participantes del acto comunicativo una comprensión de lo que previsiblemente puede ocurrir y un acuerdo tácito en cuanto a la no transgresión de esas expectativas. De modo que las normas del 'consenso' constituyen un prerrequisito esencial de la 'coordinación del significado'. Una concepción de la comunicación persuasiva que nos lleva a la 'Ingeniería del Consenso' de Bernays (1965) (...) y que, desde luego, nos remite a la noción ya familiar de 'juego cooperativo".
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Salas Nestares, M a I. de (2001), Ibidem
Lectura Nro. 2. Plan Estratégico de Relaciones Públicas. Javier Salla García, Jorge Ortega Soriano. Definición y características del plan estratégico de RRPP La planificación estratégica de relaciones públicas se podría definir como el conjunto de acciones elaboradas por un profesional de las relaciones públicas centradas en el análisis de situación de la organización a la que sirve, su entorno, los públicos con los que se relaciona y los recursos disponibles convenientemente optimizados para determinar las líneas de actuación que permita el logro de objetivos y metas en base a unas estrategias que se correspondan con las políticas de la empresa. Las principales características que podencos destacar de un plan estratégico de relaciones públicas son:
Relacionar a la organización con su entorno Vehículo de comunicación entre las partes Adaptación a los cambios El aprendizaje La torna de decisiones Progresión hacia la visión de la organización
Relacionar a la organización con su entorno El plan estratégico de relaciones públicas encuentra su estado natural de concepción en las correctas relaciones con los públicos con los que mantiene contacto ya sean directos o indirectos. Que la organización se dirija con éxito hacia el logro de sus objetivos y metas y sea al tiempo percibida como beneficiosa por los públicos con los que se relaciona es el mayor logro al que puede aspirar un plan estratégico de relaciones públicas. Vehículo de comunicación entre las partes El planeamiento estratégico se realiza con los propósitos ya mencionados que tiene como finalidad última el logro de la visión de la organización. Debe incluir la elaboración del mapa de medios de comunicación donde se analizarán las diferentes posibilidades de cada uno de ellos para optimizarlos y permitir el conveniente intercambio de comunicación entre las partes, posibilitando el conocimiento de aquellos aspectos negativos y potenciando los positives para obtener ventajas estratégicas. Adaptación a los cambios El desarrollo del plan estratégico de relaciones públicas, por tratarse de un conjunto de acciones que interactuaran con su entono, es generador de cambios. Es el correcto análisis del D.A.F.O. lo que permitirá que los cambios que se producirán se ajusten lo mis posible a lo que se previó en la planificación para esas situaciones. Cualquier desviación, cambió, no contemplada arrastra un
importante componente de incorrección en el análisis inicial que debe corregirse y evaluar al tiempo las posibles alteraciones futuras que puedan producirse como consecuencia de esos cambios no detectados en todo o en parte. El aprendizaje El desarrollo del propio plan estratégico implica un aprendizaje constante para toda la organización y los públicos con que se relaciona. Las comunicaciones, las noticias, los eventos que se organicen, etc. Constituirán una aportación de conocimiento a todas las partes que les permitir adoptar posicionamientos futuros o responder de determinadas formas en base a los conocimientos adquiridos y los nuevos que se presentaran. La toma de decisiones En correcta comunión con las estrategias basadas en el aprovechamiento timo de las capacidades y recursos de la organización determinados en el D.A.F.O. La toma de decisiones entendida como la elección de la estrategia que se aprecie más correcta ante el conjunto de posibles que cada situación haya podido generar. Progresión hacia la visión de la organización La ejecución del plan estratégico de relaciones públicas debe servir a la organización a la que pertenece y lograr la armonía con los públicos con los que se relaciona con el propósito último de posibilitar que la empresa logre su visión. Algo que en teoría debería ser utópico. RECUERDA
Las principales características que podemos destacar de un plan estratégico de relaciones públicas. Relacionar a la organización con su entorno. Vehículo de comunicación entre partes. Adaptación a los cambios El aprendizaje La toma de decisiones. Progresión hacia la visión de la organización.
5 , El plan estratégico como potenciador de la capacidad comunicativa de la empresa La necesidad de diseñar planes estratégicos de relaciones públicas en las organizaciones se considera como pieza fundamental para el logro de los objetivos y metas que la organización persigue como razón de su propia existencia. .El plan estratégico se considera potenciador de la capacidad comunicativa de la empresa por cuanto permite conocer y comprender a la propia organización y su entorno. Ello facilita el tráfico de comunicación detectando los aspectos negativos de forma que permita su tratamiento adecuado para cambiarle el signo o compensar los efectos si no fuera posible su eliminación.
El plan estratégico permite esclarecer y comunicar los objetivos y metas de la organización de forma que sean percibidos de forma ventajosa para la organización, aprovechando el conocimiento de los públicos que el desarrollo del plan estratégico proporciona al tiempo que dale proporcionar un flujo de comunicación efectivo entre los diferentes públicos presentes. La capacidad comunicativa de la empresa potenciada por el plan estratégico proporciona beneficios en forma de confianza. Los distintos públicos reciben y canalizan información en base a los análisis que el profesional de las relaciones públicas ha debido prever en su análisis inicial y en sus hitos de control emplazados a lo largo del plan estratégico. Por tanto, los elementos de comunicación dentro del plan estratégico tienen un papel muy relevante y deben cuidarse en extremo ya que los beneficios que aporta son, además de los ya mencionados: Permitir la participación de los públicos. Incrementar la información, la cual debe ser debidamente tratada y analizada. Facilita la integración de los equipos de trabajo presentes en la organización. Facilita la toma de decisiones sobre las diferentes posibilidades estratégicas presentes. Recoge inquietudes y miedos. Mejora la vinculación con los medios externos directos e indirectos. Permite conocer los efectos del tratamiento de la información. RECUERDA
El plan estratégico se considera potenciador de la capacidad comunicativa de la empresa por cuanto permite conocer y comprender a la propia organización y su entorno. El plan estratégico permite esclarecer y comunicar los objeticos y metas de la organización de forma que sean percibidos de forma ventajosa para la organización. La empresa potenciada por el plan estratégico proporciona beneficios en forma de confianza.
Lectura Nro. 3 Relaciones Públicas, Estrategias y Tácticas. WILCOX, Dennis; Glen T.CAMERON. Elementos de la planificación La redacción de un plan para un programa de relaciones públicas identifica lo que hay que hacer, por qué y cómo. Al preparar este plan, ya sea como una breve síntesis o como un documento extenso, el profesional de las relaciones públicas debe asegurarse de que todos los elementos se han analizado correctamente y que todos los que participan en el comprenden la situación. Las consultoras de relaciones públicas suelen preparar un plan del programa para que el cliente lo autorice y se puedan realizar las modificaciones pertinentes antes de llevarlo a la práctica. En ese momento, la consultora y el cliente comparten los objetivos y como cumplirlos. Los departamentos de relaciones públicas de las organizaciones también diseñan un plan para una determinada campaña, o elaboran planes anuales. Aunque pueden producirse ciertas variaciones, todo plan de relaciones públicas se compone de ocho elementos esenciales, a saber: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8.
Situación Objetivos Público Estrategia Tácticas Calendario / Plazos temporales Presupuesto Evaluación
Esta sección analizará detenidamente cada uno de estos componentes y se darán ejemplos de campañas que han recibido el Yunque de Plata a la Excelencia de la PRSA. Situación No se pueden establecer objetivos validos sin entender la situación que ha llevado a la conclusión de que se necesita un programa de relaciones públicas. Existen tres tipos de situaciones que pueden crear la necesidad de elaborar un programa de relaciones públicas: (1) la organización tiene que aplicar de inmediato un programa para resolver un problema o una situación que la afecta negativamente; (2) la organización tiene que realizar un determinado proyecto; y (3) la organización quiere fortalecer sus esfuerzos continuados para preservar su reputación y el respaldo del público. La pérdida de cuota de mercado y la caída de las ventas suelen exigir que se aplique un programa para encaminar la situación. Mack Trucks, por ejemplo, inició una amplia campaña de relaciones
públicas tras observar que su cuota de mercado había caído del 21 por ciento en la década de 1980 al 9 por ciento en la década de 1990. Otras organizaciones realizan campañas para cambiar la percepción del público. El Gobierno turco inició una amplia campaña turística para combatir la negativa percepción de que el país era «incivilizado» y «subdesarrollado, del Oriente Próximo tercermundista». Los eventos ocasionales suelen requerir programas de relaciones públicas. Una de estas campañas se realizó para fomentar la inauguración de la nueva biblioteca pública de San Antonio. Era importante planificar una celebración que permitiera mostrar este servicio público como un recurso educativo, cultural y de ocio para todos. La introducción del sistema operativo Windows XP Media Edition también era un acontecimiento ocasional, y exigió un plan que cubrió veinte meses de actividades previas al lanzamiento del nuevo programa informático. En la tercera situación, se promueve la planificación de programas para preservar y desarrollar el respaldo del público o de los consumidores. Department 56, un diseñador y productor líder de miniaturas coleccionables, tenía un negocio de éxito, pero quería obtener nuevos consumidores. Su programa de relaciones públicas incluía la distribución de folletos sobre decoración del hogar para las Navidades y la participación de sus proveedores para decorar las casas de Ronald McDonald. El plan de un programa suele incluir investigación para analizar la situación. En el caso de Department 56, el análisis de mercado reveló que existía una fuerte relación entre los consumidores interesados por la decoración del hogar y los coleccionistas. Microsoft se dio cuenta, a través de grupos de discusión, que los consumidores responderían favorablemente a los mensajes ―más rápido y fácil‖. En la campaña turca, la investigación reveló que el público no solía tener en cuenta a Turquía como un destino europeo, y el análisis de contenido de recortes de prensa revelo que había un gran número de estereotipos negativos sobre el país. Otra investigación permitió describir el perfil del turista americano que acude a Turquía como una persona culta, mayor de cuarenta años y con una renta superior a los 50 000 dólares. Para volver a posicionar los vaqueros Levi en el mercado de estudiantes universitarios, se analizaron los modelos de utilización de medios de comunicación de los estudiantes, recurriendo a investigación secundaria: la recopilación de datos sobre la utilización de PC de estos estudiantes. Este tipo de investigación constituye el punto de partida para definir los objetivos del programa y conformar otros elementos del plan del programa. Objetivos Una vez que se ha entendido la situación o el problema, el siguiente paso consiste en determinar los objetivos del programa. El objetivo declarado debe valorarse preguntándose: (1) ¿Se ajusta realmente a la situación? (2) ¿Es realista y alcanzable? (3) ¿Puede medirse su efectividad? Un objetivo suele definirse en relación con los resultados del programa, y no con necesidades del mismo. En otras palabr as, los objetivos no deben ser ―medios‖, sino «fines». Un mal objetivo, por ejemplo, es el de «generar publicity a un nuevo producto». La publicity no es un «fin» en sí. El objetivo, de hecho, es el de «hacer que la gente sea consciente de que existe un nuevo producto». Esto se puede conseguir utilizando diversas tácticas, como comunicados de prensa, acontecimientos especiales y folletos. Es muy importante que los objetivos de relaciones públicas complementen y refuercen los objetivos de la organización. El profesor David Dozier, de la San Diego State University, resaltaba este aspecto en un artículo publicado en la Public Relations Review: «La selección estratégica y prudente de los objetivos de relaciones públicas y las metas vinculadas a la supervivencia y crecimiento de la organización permiten justificar que el programa de relaciones públicas es una actividad directiva viable». Existen, fundamentalmente, dos tipos de objetivos: informativos y de motivación.
Objetivos informativos. Buena parte de los planes de relaciones públicas está diseñada fundamentalmente para suministrar información a los públicos, y hacer que sean más conscientes sobre una determinada cuestión, un acontecimiento o un producto. Los cinco objetivos de las actividades de relaciones públicas se analizarán en el Capítulo 7. Los dos primeros (exposición a un mensaje y divulgación precisa de mensajes) son los más comunes. Muchos profesionales de la comunicación y el marketing consideran que los principales criterios para evaluar la eficacia de las relaciones públicas son (1) aumentar la concienciación del público, y (2) difundir mensajes clave. Algunos ejemplos de objetivos informativos son los siguientes:
Nestlé España: «Lograr amplia y continua repercusión corporativa». Yahoo: «Duplicar las visitas a yahoo.com». yahoo.com». National Association of Manufacturers (NAM): «Educar a los públicos objetivo sobre la gran importancia de producir fomentando nuestra competitividad nacional actual y nuestra prosperidad futura».
Una de las dificultades asociadas con los objetivos de información consiste en evaluar si se han alcanzado. La concienciación del público y el grado en que se ha conseguido educarlo son factores abstractos y difíciles de cuantificar. Suele ser necesario investigar mediante encuestas, como se explicará en el Capítulo 8; sin embargo, muchas organizaciones infieren el grado de «concienciación» efectuando un recuento del número de apariciones del mensaje en los medios de comunicación. Pero, en realidad, la exposición a un mensaje no significa necesariamente que se haya logrado aumentar la concienciación del público. Objetivos de motivación. Aunque el cambio de actitudes y la influencia en el comportamiento son objetivos más difíciles de alcanzar en una campaña de relaciones públicas, los objetivos de motivación son más fáciles de medir. Esto se debe a que se basan en resultados mensurables que pueden cuantificarse. Esto es cierto, tanto si el objetivo consiste en aumentar las ventas del producto, en que se vendan todas las entradas a una obra de teatro, o en que se consigan aumentar las donaciones para una organización benéfica. Entre los ejemplos de objetivos de motivación se pueden reseñar los siguientes:
Pilas Duracell: «Distribuir todas las «guías» de la marca [Juntos podemos convertirnos en familias seguras] y los cupones a los consumidores en todas las grandes ciudades metropolitanas». CheckFree: «Aumentar la sensibilización y la confianza en los pagos online entre las mujeres, logrando al menos quince artículos en publicaciones clave, e incluyendo en cada artículo al menos dos estadísticas de la investigación o mensajes clave de CheckFree». Asociación Española de Fabricantes de Juguetes: «Generar progresivamente la necesidad social de utilizar juguetes (y, por tanto, comprarlos) durante todo el año». Programa de Residuos Sólidos Urbanos de La Coruña: «Estimular la percepción de cambio en los hábitos y sentimientos medioambientales de la ciudad». Levi Jeans: «Revertir la imagen arcaica de Levi entre los jóvenes consumidores logrando una cobertura en los medios de comunicación que utiliza la juventud».
Un programa de relaciones públicas suele tener tanto objetivos de información como de motivación. Un buen ejemplo de ello es la campaña contra el hambre en Wisconsin. Sus objetivos eran los siguientes: (1) Aumentar la concienciación del público sobre el hambre en Wisconsin, (2)
Enrolar a más voluntarios y (3) Conseguir más fondos para luchar contra el hambre en el estado. Los objetivos, y cómo puede evaluarse su logro o fracaso, se analizarán en el Capítulo 8 relativo a la evaluación. Público Los programas de relaciones públicas deberían estar dirigidos a públicos específicos y bien definidos. Aunque algunas campañas están dirigidas al «público en general», este caso suele ser la excepción. Incluso la campaña nacional de las chocolatinas M&M para la «elección» de un nuevo color (azul) para su famosa mezcla, fue diseñada para llegar a consumidores menores de 24 años. En otras palabras, los profesionales de las relaciones públicas buscan determinados públicos específicos dentro de un «público general». Para ello, se realiza una investigación de mercado que permite identificar cuáles son los públicos clave en función de factores como la edad, la renta, la clase social, la educación, las propiedades que poseen o los modelos de consumo de determinados productos, así como el lugar de residencia. Por ejemplo, una investigación de mercado reveló a M&M que los jóvenes eran los principales consumidores de su producto. A un nivel más básico, las campañas de ahorro de agua definen su público objetivo en función de los distintos puntos geográficos: las personas que viven en un área determinada. En muchas ocasiones, el sentido común es todo lo que se necesita para definir correctamente a un público específico. Por ejemplo, el programa de vacunación de tunos menores de dos años en Ohio. El público primario del mensaje son los padres con hijos pequeños. Otros públicos son las mujeres embarazadas y los pediatras. Tal vez una situación más compleja sea la de una empresa que quiere aumentar sus ventas de un programa en CD-ROM de bricolaje. De nuevo, el público primario no es el «público en general», sino aquellas personas que tienen un lector de CD-ROM y les gustan los trabajos manuales. Este criterio excluye de la campaña a un gran porcentaje de la población de cualquier país. Los siguientes ejemplos muestran como definieron las anteriores organizaciones a sus públicos objetivo: Asociación Española de Fabricantes de Juguetes: «Final: padres. Intermediarios: profesionales (pediatras, educadores y psicólogos infantiles), medios de comunicación, administraciones públicas y distribuidores». CheckFree: «Las mujeres estadounidenses que no suelen adquirir nuevas tecnologías, pero que utilizan Internet y pagan las facturas del hogar». Duracell: «... las mujeres del público objetivo, con edades comprendidas entre 25 y 54 años y con hijos, son las principales encargadas de la compra en sus hogares». Levi Jeens: «(1) estudiantes jóvenes; (2) medios de comunicación dirigidos a los jóvenes». Como ya se ha mencionado, algunas organizaciones identifican a los medios de comunicación como «público». En algunas ocasiones, en los programas que intentan obtener el respaldo de los medios, o cambiar la perspectiva que ofrecen sobre una organización o una cuestión, los directores de medios y los periodistas pueden convertirse, eficazmente, en «público». Sin embargo, el caso más general es que los medios de comunicación sean considerados como «medios» y no como «fines». Son canales que permiten llegar a los públicos identificados, a los que hay que informar, persuadir y motivar. La plena comprensión de quién constituye el público primario y el secundado es esencial para poder alcanzar los objetivos de un programa. Este conocimiento también permite tener las líneas directrices para la selección de las estrategias y tácticas adecuadas para llegar hasta estos públicos definidos. El productor del programa de bricolaje en CD-ROM, por ejemplo, puede prescindir por completo
de la prensa diaria y concentrarse en publicaciones especializadas en bricolaje y en informática. El coste es uno de los factores decisivos; si se gastan grandes sumas en llegar al público general para informar de cuestiones que no le afectan, se estará tirando el dinero sin ninguna productividad. Estrategia La definición de la estrategia describe cómo se va a alcanzar, en teoría, un objetivo, ofreciendo líneas directrices y temáticas para el programa global. Se puede destacar una estrategia general, o bien el programa puede tener diversas estrategias, en función de los objetivos y los públicos seleccionados. El programa de relaciones públicas de Ayude a Sanear el Sistema Sanitario de Florida y el de Levi ilustran el concepto básico de formular y redactar la estrategia. Hay que destacar que las estrategias que se explican a continuación son declaraciones genéricas; las actividades específicas son parte de las tácticas, que se estudiarán en el siguiente apartado. El grupo de reforma de la atención sanitaria resumió sus estrategias de la siguiente manera: 1. Convertir el sentimiento de descontento por los costes de la atención sanitaria en una disponibilidad para escuchar y respaldar la reforma sanitaria. 2. Centrarse en el consenso sobre el problema antes de ofrecer soluciones concretas. 3. Crear una amplia coalición que incluya al sector de las aseguradoras, sin andar de la mano con ella. 4. Evitar desanimar a los consumidores al recurrir a «la misma vieja pelea entre médicos y abogados». 5. Comunicar el efecto sobre los pacientes, más que sobre los proveedores de atención sanitaria, pero insistir en mensajes creíbles basados en hechos, sin recurrir a las «tácticas del miedo» sobre el acceso. Las estrategias de Levi fueron las siguientes: 1. Construir una comunidad online para adolescentes sobre adolescentes, que sea entretenida e interactiva. 2. Capitalizar de forma creativa la expansión del comercio electrónico para llegar a los medios objetivo. 3. Estimular una cobertura continua con eventos de inter& informativo. El punto de anclaje de estas estrategias fue el Reto Online de Levi (Levi's Online Challenge): Levi elegiría a tres estudiantes para que pudieran comprar online todo lo que necesitasen para vivir durante un semestre. Mensajes clave / Temáticas. El componente estratégico de un plan del programa de relaciones públicas debe expresar los mensajes y temáticas claves que deben reiterarse a lo largo de toda la campaña, en todos los materiales de publicity. Por ejemplo, el programa de inmunización de Ohio partía del concepto de que los padres aman a sus hijos y quieren que estén sanos. Por tanto, el mensaje clave que había que transmitir a los padres era el de la importancia de la vacunación para
que sus hijos no corrieran riesgos. El tema central de la campaña consistía en transmitir este mensaje: «Proyecto A.M.O.R» («Project L.O.V.E».), con el subtitulo «AMad nuestro Objetivo Realizable» («Love Our Kids Vaccination Project»).
En la campaña turística turca, la estrategia de combatir «los estereotipos negativos y la falta de conocimientos sobre Turquía..». incluía mensajes clave diseñados para reforzar la imagen de lugares históricos y culturales, la belleza natural, los servicios de alta calidad, los centros comerciales, la excelente cocina, el clima ideal y la hospitalidad de la gente. Para lograr que Turquía fuera considerada parte de Europa, y no de Oriente Próximo, se utilizaron temas como «El Centro de la Historia Mundial», y «El Lugar donde Europa es Exótica». Tácticas Muchas veces se confunden los conceptos técnicas con tácticas. Mientras la estrategia define las grandes orientaciones, los grandes proyectos, es decir, lo que debe hacerse, las técnicas definen la manera como (los procesos a través de los cuales) el profesional de las relaciones publicas enfocará el tema, cómo gestionará la transmisión de los mensajes a los públicos objetivo del programa de relaciones públicas, es decir, las técnicas definen el cómo hacerlo. Por su parte, las tácticas se corresponden con iniciativas puntuales a través de las cuales los relaciones públicas gestionan las situaciones y problemas de relaciones públicas y esquivan los obstáculos; es decir, el cómo hacerlo en un momento dado en función de las circunstancias inmediatas. En la edición castellana de este libro hemos preferido mantener el término táctica, ya que, de acuerdo con lo que acabamos de exponer, una técnica no siempre se utilizará tácticamente, pero una táctica es siempre, por definición, una técnica, aunque aplicada por la inmediatez del momento. Las tácticas constituyen la parte central del plan que describe, de forma secuencial, las distintas actividades que se van a utilizar para llevar a la práctica las estrategias, y conseguir alcanzar los objetivos definidos. Las tácticas suelen implicar la utilización de herramientas de comunicación para llegar a los públicos primarios y secundarios con los mensajes clave. Los Capítulos 14 a 16 analizan las herramientas de comunicación con más detalle. Las tácticas de Mack Trucks. En muchas ocasiones, cada estrategia se sustenta en tácticas específicas. En la campaña de Mack Trucks, la primera, estrategia consistía en ser un líder en la prensa especializada en camiones, lo que se alimentó con las siguientes tácticas: Un número gratuito para facilitar información sobre la literatura solicitada a raíz de los esfuerzos de publicity. Se consiguió que las revistas especializadas en camiones probaran los camiones Mack en diversas ciudades, con demostraciones y reuniones informativas. Se organizó una conferencia de prensa para los periodistas de revistas especializadas, en una gran feria comercial, en la que se presentó el nuevo motor de Truck. Se envío a la prensa especializada un paquete de materiales divulgativos, incluido el anuario de la empresa. Se enviaron regularmente comunicados a la prensa especializada para promocionar nuevos productos, informar de los pedidos más importantes y de los premios recibidos a la calidad del producto.
La segunda estrategia, basada en los medios de comunicación propiedad de la empresa, se
articuló a través de las siguientes tácticas:
Una revista trimestral de 24 páginas, The Bulldog, fue enviada a más de 15 000 concesionarios y clientes de Mack. Se recopilaron más de cien testimonios de clientes que se incorporaron a un programa informático para uso de los vendedores y representantes de la empresa.
La tercera estrategia, la de estimular la prueba del producto en la Gira Nacional de Pruebas Bulldog, se aplicó haciendo que dos camiones Mack, cargados al cien por cien, recorrieran el país visitando establecimientos de venta de camiones, concesionarios de Mack y los principales clientes potenciales de la marca. La cuarta estrategia, la mejora de la imagen de marca de Mack mediante una campaña de marketing con causa, se llevó a la práctica alcanzando un acuerdo con el Servicio Forestal de Estados Unidos para conducir el árbol de Navidad Americano de California a Washington, D.C. A lo largo de todo el trayecto, el camión se iba parando en los concesionarios y distribuía Bulldogs de juguete (el logotipo de la marca). Esta táctica consiguió una importante cobertura mediática.
Las tácticas de Levi. Levi utilizo una serie de tácticas para respaldar sus objetivos y estrategias en su programa destinado a volver a posicionar sus pantalones como una marca de moda en el mercado juvenil. El Desafío Online de Levi se inició con un concurso para elegir a tres «pioneros del clic «que adquirirían online todas sus compras necesarias para vivir durante todo un semestre. Los participantes tenían que responder a preguntas como: «¿Cual es la compra más extravagante que has hecho a través de Internet?» Y: «Si pusieras nombre a tu PC y tu ratón, ¿Cómo los Llamarías?» Otras tácticas fueron:
Información de los ganadores y «orientación del novato» para lograr publicity. El semestre de compras por Internet, incluida la ropa a elegir, se documentO en los sitios web personales de los tres participantes con fotografías digitales, diarios virtuales y anécdotas personales. Creación de un espectáculo semanal a trav6s de Internet utilizando cámaras web y micrófonos para retransmitir online las experiencias de comprar, así como un chat sobre temas que iban desde los automóviles hasta como practicar sexo seguro, con miles de adolescentes conectados a Levi.com. Levi hizo una donación de un dólar a la causa respaldada por la marca, la causa de la industria musical contra el SIDA Hamada LIFEbeat, por cada espectador que se conectó al espectáculo final.
Calendario / Plazos Los tres aspectos básicos del calendario en la planificación de un programa son los siguientes: (1) decisión de cuándo debe realizarse la campana; (2) determinación de la secuencia adecuada de actividades; y (3) recopilación de la lista de actividades que deben llevarse a cabo para obtener el producto final. Los tres aspectos son igual de importantes para poder obtener la máxima eficacia posible. Los plazos de la campaña. La planificación del programa debería tener en cuenta el contexto de la situación, y el momento en que los mensajes clave adquieren su máximo significado para el
público objetivo. Una campaña diseñada para fomentar que los trabajadores compartan el coche al acudir al lugar de trabajo será mucho más eficaz si se produce justo después de una importante subida del precio de los carburantes, o tras la publicación de un informe sobre el tiempo que se pierde en los atascos. Algunos temas son estacionales. Departamento 56, el fabricante y diseñador de miniaturas coleccionables planifica sus campañas de manera que se inicien en noviembre, y aprovechar así el tirón navideño, momento del año en que sus productos acaparan un mayor interés Los programas de beneficencia, como la campaña contra el hambre en Wisconsin,! también se realizan en torno a la Navidad, cuando existe una mayor preocupación por los problemas de los desamparados. Por la misma razón, los productores de fresas incrementan sus esfuerzos en relaciones públicas en los meses de mayo y junio, cuando las cosechas llegan a los mercados y las tiendas están bien abastecidas de frutas. Análogamente, los proveedores de programas informáticos diseñados para realizar la declaración de la renta incrementan sus esfuerzos comunicativos en los meses inmediatamente anteriores la fecha tope para presentar los impuestos. Otro tipo de campañas depende menos del periodo del año. Por ejemplo, campañas de Mack Tracks o de Levi podían llevarse a cabo en cualquier momento. Planificación de las tácticas. El segundo factor relacionado con el establecimiento del calendario consiste en planificar y establecer la secuencia de las diversas tácticas o actividades. El patrón mas normal consiste en concentrar los esfuerzos al principio la campaña, que es cuando se pone en marcha la aplicación de diversas tácticas. Esa fase de lanzamiento de la campaña, muy parecida a la del lanzamiento de un cohete, requiere mucha actividad para superar las primeras barreras. Sin embargo, cuanto la campaña ha alcanzado su Órbita, se necesita menos energía y realizar menos actividades para mantenerla. Por seguir con la analogía del cohete, las campañas de relaciones públicas suelen constituir el primer paso de un programa de comunicación integrada de marketing. Una vez que la campaña de relaciones públicas ha despertado el interés la expectación sobre el nuevo producto, el segundo paso puede consistir en una campaña publicitaria y de correo directo. Definición del calendario. Una parte consubstancial de la definición del calendario consiste en planificar por adelantado. La emisión de un video comunicado, la elaboración de materiales para entregar a la prensa, o incluso un folleto, suelen necesitar semanas y meses de trabajos de preparación. Los preparativos de un acontecimiento especial también requieren un tiempo considerable. Los profesionales tienen que tener en cuenta las fechas tope de las publicaciones. Por ejemplo, las publicaciones mensuales suelen necesitar la información entre seis y ocho semanas antes de que se publique. Un programa de debate puede citar a los invitados con tres o cuatro meses de antelación. En otras palabras, el profesional de las relaciones públicas tiene que pensar las cosas por adelantado para que puedan ocurrir en la secuencia deseada en el momento adecuado. Una forma de garantizar que esto suceda así consiste en hacer cuadros y gráficos en los que aparecen los pasos que hay que realizar con sus respectivas fechas límite. Los calendarios y plazos temporales se pueden diseñar de diversas maneras. Un método simple consiste en poner las actividades diarias en un calendario normal de gran tamaño. El director de relaciones públicas de las bodegas Kendall-Jackson utilizó este método para planificar una cata de vinos de lujo. La Figura 6.1 muestra un extracto del calendario, para un día del mes de abril (las iniciales de la columna de la izquierda son las de la persona responsable de la actividad). Los diagramas de Gantt también se utilizan para planificar. En esencia, el formato es una matriz
que tiene dos partes. La de la izquierda muestra una lista de actividades que deben realizarse, mientras que la derecha muestra líneas horizontales que abarcan días, semanas o meses. En la Figura 6.2 se muestra un ejemplo sencillo.
Presupuesto Ningún plan está completo sin un presupuesto. Tanto los clientes como los empresarios preguntan: «¿Cuánto costará este programa?» En muchas ocasiones se adopta el planteamiento contrario. Las organizaciones definen la cuantía que se pueden gastar, y piden al personal o a la consultora de relaciones públicas que diseñe un plan que refleje cómo se distribuye esta cuantía presupuestada. Algunas de las campañas analizadas anteriormente tenían estos presupuestos:
La campaña turística del Gobierno turco: 650 000 dólares para un programa de quince meses: 450 000 dólares de honorarios de consultoras de relaciones públicas y 200 000
dólares de gastos.
Duracell: 600 000 dólares, incluyendo tanto honorarios como gastos. El presupuesto del programa se utilizó fundamentalmente en gastos, porque hubo que producir 150 000 guías y 300 000 cupones, pagar la actualización del sitio web, el estudio de mercado, la encuesta en diez ciudades, y una donación de 250 000 dólares a la Cruz Roja de Estados Unidos, más todos los demás gastos varios del programa. Levi: 600 000 dólares: 460 000 dólares de honorarios de consultoras de relaciones públicas y 140 000 dólares de gastos.
Se puede dividir un presupuesto en dos categorías: el tiempo del personal y los gastos extraordinarios. Los gastos de personal y administrativos suelen llevarse la parte del león de la mayoría de los presupuestos de relaciones públicas. En una campaña de 100 000 dólares efectuada por una consultora de relaciones públicas suele ser habitual que el setenta por ciento se destine a salarios y gastos administrativos. En el Capitulo 4 se analizó la forma de asignar y cobrar gastos empleada por las consultoras de relaciones públicas. Un método para calcular el presupuesto consiste en hacer dos columnas. En la columna de la izquierda se reflejan los gastos de personal derivados redactar un folleto o preparar materiales para la prensa. En la columna de la derecha se reflejan los gastos extraordinarios necesarios para que se diseñe el folleto, se imprima y se entregue. Los departamentos internos de relaciones públicas, que están en nómina, suelen rellenar únicamente la columna de gastos extraordinarios. Suele ser una buena práctica asignar un diez por ciento del presupuesto a imprevistos. Los presupuestos en un plan de programa suelen estimarse a partir de la experiencia pasada y de solicitudes de presupuestos a proveedores. Cuando se termina el programa, parte de la evaluación (véase el Capítulo 8) consiste en contrastar los gastos estimados con los gastos realizados. Evaluación La evaluación es el elemento de la planificación que compara los objetivos declarados en el programa con los conseguidos. Como ya se ha mencionado, los objetivos deben ser mensurables para poder demostrar a los clientes y empleadores que el programa los ha alcanzado. Por tanto, los criterios de evaluación deben ser realistas, creíbles, específicos y ajustados a las expectativas del cliente o empresario. El apartado de evaluación del plan del programa debe volver a definir los objetivos, y a continuación determinar qué métodos de evaluación se van a utilizar. La evaluación de un objetivo informativo suele exigir recopilar recortes de prensa, así como un análisis de la frecuencia en que se han citado los puntos clave de los mensajes. Otros métodos pueden consistir en cuantificar el número de folletos distribuidos, o estimar el número de espectadores que han visto un video comunicado. Los objetivos de motivación se suelen evaluar a partir del aumento de las ventas o de la cuota de mercado, del número de personas que han llamado al número de teléfono gratuito de la empresa solicitando información, o de encuestas para medir la opinión de la gente, antes y después de la campaña. El Capitulo 8 analiza las técnicas de evaluación, haciendo referencia a muchas de las campañas que se han estudiado aquí.
Lectura Nro. 4 REDACCION EN RELACIONES PÚBLICAS FERNANDEZ CAVIA,JOSE / Huertas Roig Asunción. Herramientas para la Planificación y gestión de las Organizaciones 4.1. La planificación en relaciones públicas Los proyectos, las memorias y los informes son tres documentos básicos en la gestión de las organizaciones, ya que su misión es aportar información al proceso de toma de decisiones (Golanó, p. 17). Por ello, son documentos de uso común para los profesionales de las relaciones públicas. Son muchas las funciones que debe realizar un relaciones públicas y muchas las habilidades que debe poseer para llevarlas a cabo, como la habilidad para redactar correctamente o el conocimiento de los medios de comunicación. También resulta fundamental su formación en dirección, en logística, en organización de eventos, en la definición de presupuestos, en la supervisión de personal o en la redacción de discursos (Wilcox, Cameron, Xika, 2006). Un relaciones públicas debe ser un gran planificador y una persona de total confianza para los directivos de las organizaciones. En consecuencia, debido a que una de las funciones clave del relaciones públicas es precisamente el asesoramiento a la dirección, tanto por lo que respecta a cuestiones comunicativas como relacionales, deberá planificar y redactar informes, proyectos y memorias.
La planificación en relaciones públicas es fundamental, ya que permite actuar proactivamente, solucionar problemas y comunicar eficazmente. De hecho, podemos afirmar que gran parte del éxito de las actividades de relaciones públicas recae en su previa planificación. Aportaciones de los expertos — Ventajas e importancia de la planificación en relaciones públicas — Concentra el esfuerzo y permite eliminar el trabajo superfluo e innecesario. — Mejora la efectividad de las organizaciones porque trabajando según lo planeado se consiguen los objetivos propuestos. — Comporta una visión a largo plazo, lo cual supone que el planificador tiene en cuenta las posibles crisis y futuras necesidades de la organización. — Fomenta la proactividad. — Facilita la resolución de conflictos. — Supone tener en cuenta los aspectos económicos, ya que toda planificación requiere un presupuesto y unos recursos para llevarse a cabo. Tench y Yeomans (2006, p. 184). Según Cutlip, Center y Broom (2000), existen cuatro fases básicas en todo proceso de
planificación en relaciones públicas: — La definición de problemas de relaciones públicas, que nos lleva a un análisis de la
situación existente. — La planificación y la programación: la formulación de la estrategia, el proyecto o la
campaña. — La implementación, que supone llevar a cabo lo que se ha planificado. — La evaluación de lo planificado o programado: la realización de un análisis de lo que se ha
conseguido en relación a aquello que se planificó. En las tareas de planificación se debe distinguir entre las funciones de un relaciones públicas y las del director del departamento. Este Último programa las acciones comunicativas y el técnico las implementa. Pero, ¿quién redactara los proyectos, los informes o las memorias de relaciones públicas? Dependerá de la estructura y el personal de los departamentos de comunicación. Los puede realizar el propio director, que es quien planifica, o un relaciones públicas a petición de este y siguiendo sus directrices. 4.2. El proyecto de relaciones públicas: la campaña Definición de proyecto de relaciones públicas Un proyecto de relaciones públicas es un documento que describe y planifica una serie de acciones que se propone realizar una organización para alcanzar unos objetivos en un plazo determinado. Está constituido por la planificación del conjunto de actividades de relaciones públicas que despliegan las empresas para obtener unos beneficios o unos resultados satisfactorios. Por tanto, se trata de acciones que se proyectan para ser realizadas en un futuro próximo y que posteriormente serán evaluadas para medir la consecución de los objetivos propuestos. Así pues, un proyecto de relaciones publicas contiene cualquier actividad planificada de relaciones públicas, desde el desarrollo de una simple nota de prensa hasta una campaña compleja que suponga muchas acciones (Xifra, 2006). En este libro trataremos a continuación los proyectos complejos, que requieren de manera imprescindible una planificación y una plasmación escrita, como son las campañas de relaciones públicas.
Definición de campaña de relaciones públicas Una campaña de relaciones públicas comprende una serie de actividades coordinadas de relaciones públicas y de comunicación que pretenden conseguir unos objetivos o resolver algún problema comunicativo en un periodo determinado, que suele ser de un año. Supone una planificación estratégica que se concreta en unas tácticas que se realizarán a través de unos medios determinados. La redacción de un proyecto de campaña de relaciones públicas facilita el proceso de toma de decisiones, porque toda campaña comporta una inversión y su plasmación por escrito visualiza la magnitud de dicho proyecto. Por tanto, los relaciones públicas de los departamentos de comunicación de las organizaciones deberán crear y presentar las campañas como proyectos de
comunicación para que sean aprobados por la dirección y se puedan llevar a cabo las acciones planificadas. Con todo, las campañas de relaciones públicas no se elaboran únicamente en los departamentos internos de comunicación de las organizaciones. También son elaboradas por consultoras externas de relaciones públicas o agencias. En muchas ocasiones, las organizaciones contratan los servicios de dichas consultoras, las cuales planifican y redactan los proyectos, o sea, las campañas, para que sean aprobados por la organización.
Fases en la elaboración de un proyecto de relaciones públicas o de una campaña Todo proyecto o campaña comporta en su elaboración las siguientes fases: 1. Investigación previa. Para conocer qué problemas comunicativos y qué relaciones existen entre las organizaciones y sus públicos es necesario realizar una investigación previa. Es el punto de partida de toda planificación estratégica, ya que sin el conocimiento previo de la situación de una organización no se pueden establecer objetivos ni planificar acciones estratégicas. La investigación en relaciones públicas se tratará en el siguiente capítulo. 2.
Definición del proyecto. Esta segunda fase requiere el pensamiento estratégico y la creatividad necesaria para la definición del proyecto. Comporta las siguientes etapas: — Identificación de los objetivos, de forma concisa y mesurable, que incluya la descripción de
todo el proceso. Estos objetivos comunicativos suponen la concreción de qué se quiere conseguir con dicha campaña. — Estudio de la viabilidad del proyecto: estado del arte, incidencia económica,
medioambiental, etc. Esta fase es muy importante para la toma de decisiones posterior que realizará la dirección de la empresa. — Cálculo de tiempo y recursos. Tanto el tiempo como los recursos de todo tipo
(económicos, humanos, materiales, etc.) necesarios para la implementación del proyecto deben definirse con el máximo grado de detalle. — Búsqueda de financiación en caso de que se requiera. Si el proyecto se debe financiar con
recursos externos, es necesario que se definan en esta fase. 3. Planificación y redacción. Supone la planificación del proyecto propiamente dicho y de todos los aspectos que debe contener, desde la programación de las actividades que se deben realizar hasta la determinación del cronograma. Así pues, una vez realizada la investigación previa, se planificarán las acciones de relaciones públicas que se llevarán a cabo. La definición de una campaña parte de unos objetivos concretos y cuantificables, una segmentación de los públicos a los que se dirige y la concreción de las acciones. En esta fase se redacta el proyecto con todos sus apartados, que detallaremos a continuación. 4. Implementación, seguimiento y control. Es imprescindible realizar un seguimiento de plazos, costes y resultados del proyecto durante todo el proceso de su implementación para comparar periódicamente si existe desviación entre los objetivos planificados y los conseguidos. Si se observan desviaciones, será necesario aplicar medidas correctivas durante el mismo proceso de implementación para corregirlas. 5. Finalización y evaluación. En esta fase se mide la consecución de los objetivos previstos, así como el control del presupuesto y de los plazos temporales una vez ha finalizado la ejecución
de todo el proyecto. Esta fase comprende: — Una justificación técnica. — Un informe final con los resultados. — La explotación de dichos resultados.
La evaluación de un proyecto no se debe centrar tan solo en la consecución de unos objetivos predeterminados, sino también en una serie de aspectos de calidad, tanto en su planificación como en su ejecución posterior (Xifra, 2006). Dichos aspectos son: — La coherencia existente entre el proyecto y los objetivos globales de la organización. — La fiabilidad en la consecución de los objetivos. — La precisión y la estrategia de las acciones y los mensajes del proyecto, que se dirigen
a públicos concretos, con los mensajes adecuados Para ellos en el momento clave. — La congruencia o coherencia entre los diversos aspectos de la campaña o del proyecto. — La honestidad en los mensajes que se transmiten.
Estructura del texto Los proyectos de relaciones públicas deben contener los siguientes apartados: 1. Portada. - El titulo: ―Proyecto de...‖, ―Campaña...‖, o simplemente ―Proyecto», y a continuación el titulo que explica el tema que trata. -
El logotipo de la organización.
-
El nombre del autor, el cargo que ocupa y el departamento, o el nombre de la consultora externa que ha elaborado el proyecto con su correspondiente logotipo.
-
La fecha de elaboración del proyecto o el año si se trata de campanas anuales.
2. Índice. 3. Resumen inicial de todo el documento. 4. Objetivos y beneficios. Detallan lo que se desea conseguir con el proyecto. Los objetivos deben ser concretos, realistas y mesurables. Las limitaciones económicas harán que los objetivos sean modestos y se adapten a la realidad. Además, deben estar temporalizados para facilitar su evaluación. Los objetivos del proyecto se deben concretar y especificar para cada Lino de los públicos de una organización, con la finalidad de que las estrategias y las técnicas que se lleven a cabo sean más eficaces. Este apartado es muy importante, ya que la evaluación posterior de todo el documento se realizara sobre la base de la consecución de estos objetivos. 5. Metodología. Es la descripción de la forma en la que se conseguirán los objetivos propuestos. Este apartado supone la redacción clara y detallada de: -
La descripción de tareas: acciones concretas, técnicas y tácticas. Se deben especificar para cada público específico. Es un plan de trabajo.
-
Los responsables: supone detallar que personal llevará a cabo cada función. Dicha información se puede presentar de forma resumida en una tabla. Público 1
Público 2
Público 3
Objetivo Acción Responsable Ejemplo de tabla de objetivos, acciones y responsables para realizarlas.
6. Presupuesto. Detalla por partidas los recursos económicos necesarios para implementar la campaña. Cronograma. Son los plazos en los que se desarrollara el proyecto detallados de forma cronológica. Supone una planificación temporal de las actividades. Existen 7. diversos sistemas de planificación grafica y temporal de las acciones que se van a realizar, como el Diagrama de Gantt o el Program Evaluation and Review Technique (PERT). Formato El formato de estos documentos variara en función de su carácter interno o externo. Se tratara de un documento interno en caso de que se elabore por el propio departamento de la organización y hablaremos de un documento externo si es el resultado de la propuesta de una consultora contratada por dicha organización. El proyecto externo siempre cuidará en mayor medida la presentación, el diseño y la impresión. A pesar de ello, como en ambos casos se trata de documentos de trabajo que planifican la gestión en las organizaciones, su presentación generalmente mostrará una encuadernación sencilla, con espiral o encolado. Con todo, se ha generalizado la versión digital del documento, de más fácil uso y envío entre los departamentos internos de una organización. Estilo Todo proyecto debe ser redactado de forma clara y concreta para que pueda ser implementado y evaluado con facilidad, en especial los apartados más importantes del documento, que son: la definición de objetivos, la metodología, el cronograma y el presupuesto. La mayor parte de estos apartados se redacta esquemáticamente, con frases cortas, claras y concisas. Muchas de ellas se inician con verbos en infinitivo, que especifican las acciones que se
van a realizar. 4.3. El Informe Definición y características El informe es un documento que generalmente se redacta a petición de un superior. Su lectura aporta información y puede influir en la toma de una decisión. Describe y evalúa una situación o unos hechos según los conocimientos del redactor, que en nuestro caso es el relaciones públicas, quien propone a continuación acciones comunicativas concretas. Así pues, los destinatarios de los informes suelen ser los directivos de las organizaciones, aunque en ocasiones también son los accionistas o simplemente públicos externos, como clientes, entidades financieras, etc. Estos documentos suelen permanecer en el tiempo y pueden ser consultados pasadas semanas o meses, tal vez años. Su extensión es variable, pero no son documentos breves. Por ello, deben estar estructurados en secciones o capítulos bien definidos, señalados con los epígrafes correspondientes para organizar el contenido y facilitar su lectura. Existen muchos tipos de informes. Pueden ser periódicos o puntuales según su periodicidad; internos o externos según quien los realice; económicos, jurídicos, de investigación o de gestión según los objetivos que persigan. Según su origen los informes pueden ser: -
-
Solicitados por la dirección ante la toma de una decisión sobre un tema en concreto, porque se necesitan argumentos antes de decidir o porque se ha detectado algún problema o disfunción en la organización. El director de una empresa o institución ha podido intuir que existe un problema, como por ejemplo, de percepción de imagen de la entidad en el entorno donde se ubica. Entonces, pide al relaciones públicas que elabore un informe que muestre cual es la realidad de la opinión pública y a que se debe esa situación, con el fin de poder actuar en consecuencia. Pero no siempre existe un problema previo ante la solicitud de un informe. Por ejemplo, el director de una organización puede desear introducir un programa de comunicación interna en la empresa y solicita un informe al relaciones públicas para conocer cuál es el estado actual de la comunicación interna en la entidad. Así decidirá que medidas son las más apropiadas para implantar en la empresa según los objetivos .y las necesidades existentes. Los informes también los puede redactar el relaciones públicas sin que previamente los haya solicitado la dirección de la empresa. Se puede dar el caso de que el relaciones públicas haya detectado algún problema comunicativo en la organización y decida proponer la planificación de unas acciones concretas para mejorar la situación. Ello requiere un presupuesto y una aceptación por parte del director de la compaña. Como consecuencia, para convencerlo de su necesidad y de los beneficios que puede comportar, el relaciones públicas debe redactar un informe sobre la situación y presentarlo a quienes pueden dar luz verde al proyecto posterior.
En ocasiones, en la práctica de las relaciones publicas se denomina ―informe‖ a una memoria de
actividades. Consiste en un documento externo, de imagen, que pretende dar a conocer las
actividades que realiza una organización a sus públicos. Con todo, consideramos que estos documentos se denominan propiamente «memorias» y se tratarán en el apartado siguiente de este capítulo. Estructura del texto 1. Portada. Debe contener: -
El título sintético.
-
La naturaleza del informe (si se trata de un borrador o de un informe provisional o definitivo).
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El nombre del autor y el cargo que ocupa
-
El logotipo de la organización.
-
La fecha de realización del informe.
2. Índice. A ser posible debe ocupar una sola página, ya que así se consigue una panorámica general de todo el documento con solo un vistazo. 3. Introducción o resumen (si el documento es muy extenso). Este apartado, que no debe contener más de cinco o seis páginas, se suele redactar cuando ya está elaborado todo el informe, porque resume sus aspectos más destacados. Es un apartado muy importante y se debe cuidar su redacción, ya que en muchas ocasiones es lo único que se lee de todo el documento. Contiene: -
Una explicación de la situación que ha motivado el informe.
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Qué hipótesis o respuestas se espera obtener.
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La finalidad u objetivos del informe.
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Autores y cargo que poseen en la organización.
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La metodología utilizada para la elaboración del informe.
-
Un resumen de las conclusiones.
En los informes extensos este resumen inicial es muy útil, incluso para los que lean el informe completo, ya que destaca los puntos más importantes y las conclusiones que se irán desarrollando en los capítulos siguientes. Con todo, en los informes breves, de menos de diez páginas, no es necesario que en la introducción se incluya un avance de las conclusiones. 4. Desarrollo. Es la exposición de los datos dividida en diversos apartados, con epígrafes concretos y detallados. Cada capítulo debe tener un titulo y un párrafo inicial que indique el tema que contiene. Es el informe propiamente dicho. 5. Conclusiones y recomendaciones. Este apartado, que tampoco debe poseer más de
cinco o seis páginas, es igual de importante que el resumen o la introducción. Contiene: -
Las opiniones o juicios de valor que realiza el autor del informe. Las recomendaciones, que es aquello que se propone realizar partiendo de los resultados obtenidos. Los beneficios que se obtendrán si se aplican las recomendaciones.
6. Apéndices. Contienen toda la documentación que haya servido de base para redactar el informe o que aporte información complementaria. Pueden ser datos técnicos, bibliografía, fuentes, estadísticas, gráficos, normativa, etc. Formato Se trata de un documento interno de gestión y, por tanto, su diseño no será muy gráfico ni su impresión de máxima calidad. Son documentos textuales e informativos, el aspecto más importante de los cuales es su contenido. Con todo, se encuadernaran en forma de librito, con espirales o encolados, aunque la tendencia es que se envíen y utilicen en formato digital.
Estilo En su redacción suele emplearse el estilo impersonal. Por ejemplo: «Se informa a continuación sobre...», «se entrevistó a...», «se incluyen en el apéndice...», «se registraron las siguientes conclusiones...». Generalmente utiliza la función referencial de la lengua. No debe emplear la emotiva, que supone dejarse llevar por las emociones y la subjetividad, ni la apelativa, que comporta pedir actuaciones, sugerir soluciones o exigir cambios. Por tanto, si se decide realizar alguna sugerencia, debe hacerse en un apartado final de recomendaciones o conclusiones. Con todo, a pesar de que el lenguaje utilizado debe ser objetivo e impersonal, un informe muestra el punto de vista de su redactor, ya que se realiza con el fin de demostrar algo o convencer para algo. Con lo cual, en realidad su función es totalmente subjetiva. La redacción de un informe debe tener en cuenta dos principios: el de unidad y el de primacía. El principio de unidad hace referencia a la integración, ya que todas las partes deben estar coordinadas y proporcionar un sentido de conjunto. En cambio, el principio de primacía supone que el redactor debe destacar los puntos más relevantes indicándolo expresamente y colocándolos estratégicamente al principio o al final del documento. 4.4. La memoria
Definición Es un documento que muestra una relación de actividades realizadas por una organización o un departamento. En el ámbito de las relaciones públicas se ha generalizado el uso de las memorias de responsabilidad social corporativa (RSC) o de sostenibilidad. Éstas comunican las actividades de responsabilidad social llevadas a cabo por la organización emisora con la finalidad de informar y crear una buena reputación e imagen entre sus públicos.
Características La memoria es un documento fundamental en la práctica de las relaciones públicas. Pero debemos distinguir dos tipos de memorias que se realizan en esta profesión: -
-
Por un lado, las que los relaciones públicas deben presentar a sus superiores sobre las actividades que han realizado. Se trata de documentos internos que muestran y facilitan la evaluación de las actividades Ilevadas a cabo por un trabajador o un departamento, en este caso el de relaciones públicas o comunicación. Por otro lado, existen las memorias externas, que son un importante instrumento comunicativo de imagen cada vez más utilizado por empresas e instituciones para dar a conocer sus acciones de responsabilidad social o sus actividades en general a los públicos de su entorno. Estas últimas no son una herramienta de evaluación interna de las actividades realizadas por un departamento, sino que pretenden crear una reputación y una buena imagen entre todos sus públicos.
Dentro de este tipo de memorias externas de relaciones públicas debemos distinguir las memorias de RSC o de sostenibilidad de las memorias económicas y financieras, aunque en ocasiones sus límites se difuminan, ya que las memorias financieras también empiezan a incluir entre su contenido actividades de RSC realizadas por la organización. Con todo, las memorias de RSC se dirigen a todos los públicos de una organización, mientras que las financieras pretenden informar preferentemente a los accionistas e inversores. Y aunque ambas tienen como finalidad fomentar una imagen positiva de la organización, la memoria financiera tiene un objetivo más concreto de informar a los inversores de los resultados y la evolución de las acciones de la compañía tratando de fomentar la inversión. Esta memoria se tratará en el capítulo dedicado a las relaciones públicas financieras. Así pues, en este capítulo nos centraremos en las memorias de RSC o de sostenibilidad, que en los últimos años se han convertido en documentos clave para la práctica de las relaciones públicas y cada vez han sido más utilizadas por todo tipo de organizaciones. Las suelen elaborar aquellas organizaciones que realizan acciones de responsabilidad social, como entidades financieras, instituciones deportivas, empresas farmacéuticas, empresas que comportan un riesgo para la comunidad, organizaciones sin ánimo de lucro o incluso instituciones y administraciones públicas, que deben justificar sus actuaciones ante la ciudadanía. Este tipo de documento se dirige a todos los públicos o stakeholders de una organización: los propios trabajadores, los accionistas, los clientes, los proveedores, la comunidad en general, las administraciones públicas y los medios de comunicación. Las memorias deben poseer una periodicidad concreta. Normalmente se realizan anualmente,
pero existe la posibilidad de establecer otro tipo de periodicidad, como la bianual. Con todo, sea cual sea el periodo de difusión de la memoria, la organización debe comunicarlo a sus públicos. Concepto de responsabilidad social corporativa (RSC) Es la configuración en una organización de los principios de responsabilidad social, los procesos de respuesta social y las políticas, programas y resultados que establecen relaciones entre las organizaciones y la sociedad (Wood, 1991). Posteriormente, Waddock añadió al concepto de RSC el de ciudadanía corporativa. Según dicho autor consiste en las estrategias y prácticas operativas que una organización desarrolla para establecer relaciones con los stakeholders y el medio natural (Waddock, 2004).
El concepto de responsabilidad social corporativa ha ido evolucionando. Como afirman Capriotti y Moreno (2007), en un principio se centraba únicamente en las acciones de responsabilidad con la comunidad en aspectos como el social, el cultural o el medioambiental. Pero en la actualidad el concepto ha evolucionado hacia un ámbito más amplio, el del desarrollo sostenible o la sostenibilidad. La responsabilidad de las organizaciones ya no se centra tan solo en la sociedad o la comunidad exterior, sino que pretende ser responsable con todos sus públicos, incluso con los internos. El desarrollo sostenible pretende satisfacer las necesidades del presente sin poner en peligro la capacidad de las generaciones futuras para satisfacer sus propias necesidades. Y su implicación abarca todos los ámbitos internos y externos de la organización, incluyendo aspectos económicos, de derechos humanos, laborales, etc. Esta evolución también se ha plasmado en las memorias de RSC, muchas de las cuales ya se llaman «de sostenibilidad». Ha evolucionado su concepto, su denominación y su contenido. En un principio eran documentos que incluían el resumen de las acciones de RSC estructuradas en los diversos ámbitos de actuación: acciones sociales, acciones culturales y acciones medioambientales. En la actualidad, su contenido es mucho más amplio e incluye: información de la organización, de sus objetivos de responsabilidad, de su gobierno responsable, de responsabilidad de la calidad de sus productos y servicios, de responsabilidad con sus trabajadores y proveedores, el informe de validación externa, etc. Actualmente una memoria de sostenibilidad supone la medición, divulgación y rendición de cuentas frente a los grupos de interés o públicos internos y externos en relación con el desempeño de la organización en el desarrollo sostenible. En este proceso de evolución de las memorias de RSC también han influido de forma importante las aportaciones del Global Reporting Initiative (GRI). Se trata de una institución independiente en la cual participan diversos grupos de interés, que tiene como finalidad ayudar a la elaboración de las memorias de sostenibilidad o RSC para mejorar su calidad y equipararlas a las memorias financieras. Esta institución internacional, que tiene su sede en Ámsterdam, se creó en 1997 como base de un proyecto conjunto entre el Programa de las Naciones Unidas para el Medio Ambiente (PNUMA) y la organización Coalition for Environmentally Responsible Economies (CERES). Su principal aportación es la Guía para la elaboración de memorias de sostenibilidad (referencia en la webgrafía), la primera de las cuales apareció en 1999 y se ha ido actualizando. La guía sugiere y recomienda desde las fases del proceso de elaboración hasta el contenido básico del documento. Su consulta es muy recomendable; establece unos criterios homogéneos y de calidad que son
muy Útiles para todas las organizaciones que deseen elaborar este tipo de memorias.
Estructura del texto 1. Portada. Contiene: -
Titulo, que puede ser: ―Memoria, ―Memoria de actividades‖, ―Memoria de obra social‖, ―Memoria de la fundación‖; aunque es más apropiado denominarlas ―Memoria d e responsabilidad social o ―Memoria de sostenibilidad‖.
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El nombre de la organización a la cual pertenece el documento y su logotipo.
-
El año. Las memorias se suelen realizar anualmente y, por tanto, es fundamental identificar el año al que corresponden las actividades.
-
Alguna imagen o fotografía representativa de la entidad o del contenido del documento, aunque su use es optativo. 2. Índice. 3. Carta del presidente. El titulo de este apartado puede ser: «Presentación», «Carta del presidente de la compañía», «Introducción» o «En el buen camino», «Logros conseguidos», etc. Se trata de una carta cordial y optimista donde se detallan las acciones Ilevadas a cabo por la organización durante el año en el ámbito de la sostenibilidad y la responsabilidad social. Además, se detallan los objetivos, se realizan positivas previsiones de futuro, a veces se agradece a todo el personal el trabajo realizado, se presentan los diversos apartados de la memoria y se incita a su lectura. Su extensión no debe ser superior a una página, aunque en ocasiones ocupa dos o tres. Se suele redactar en primera persona del singular o en primera persona del plural para representar a toda la organización. Finalmente, es firmada por el director, de quien se muestran en la parte inferior el nombre completo y el cargo 4. Presentación o resumen de la memoria. En este breve apartado se explican la función y los objetivos de la memoria, se resume su contenido y en ocasiones se detalla el proceso de su elaboración, aunque generalmente se explica su elaboración en otro apartado al final del documento. 5. Introducción sobre la organización. Esta parte del documento se suele titular «Perfil», «Quienes somos», «Sobre la organización», etc. En ella se detallan los datos básicos de presentación de la organización: -
Nombre de la organización. Principales marcas, productos y servicios. Estructura u organigrama. Localización de la sede principal. Número de países en los que opera. Naturaleza de la propiedad y forma jurídica. Mercados en los que está presente. Dimensiones de la organización (número de empleados, ventas, sucursales, etc.). Cambios significativos en el periodo que cubre la memoria.
- Premios y distinciones durante este periodo. 6 Estrategia de responsabilidad social. Comprende: -
Visión y valores de la organización. Cultura e identidad. Relaciones con los públicos o stakeholders de la organización, a los que se destina el documento. Objetivos generales en el ámbito de la RSC.
7 Las actividades de RSC/sostenibilidad realizadas. Este apartado es el más importante del documento, ya que contiene la información de la memoria propiamente dicha: las acciones realizadas por la organización en materia de sostenibilidad. Estas pueden centrarse únicamente en las acciones de RSC tradicionales (sociales, culturales y medioambientales) o pueden comprender todos los aspectos que hacen referencia al compromiso por la sostenibilidad, como son: -
Actividades de responsabilidad social con los trabajadores o empleados: Salarios y contratos dignos. Solidaridad retributiva.
Modelo organizacional de recursos humanos.
Empleo de personas con discapacidad.
Atracción de desarrollo y talento.
Evaluación del desempeño y satisfacción de los empleados.
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Diversidad, igualdad de oportunidades y conciliación de vida profesional y personal.
Promoción de la natalidad.
Formación.
Políticas y condiciones de seguridad y salud en el trabajo.
Resolución de conflictos, dialogo social y representación sindical.
Beneficios sociales para empleados.
Reconocimiento del personal.
Iniciativas de comunicación con los empleados.
Actividades de responsabilidad social con los clientes:
Código de trato y conducta con los clientes.
Modelo de calidad con los clientes.
Estadísticas de satisfacción de los clientes.
Reclamaciones e incidencias y trato recibido. Actividades de responsabilidad social con la comunidad:
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Creación de fundaciones para ayuda sanitaria.
Ayuda humanitaria al Tercer Mundo.
Creación de centros de acogida.
Ayuda a ONG o asociaciones sin ánimo de lucro.
-
-
-
Campanas de ayuda a minusválidos.
Campañas educativas.
Programas de inversión en educación: cátedras, becas, premios, etc.
Patrocinios culturales: de arte, musicales, etc.
Compromiso de responsabilidad con los productos y servicios:
Nuevos productos.
Compromiso con la innovación.
Productos y servicios destacados del año.
Productos y servicios responsables.
Productos para inmigrantes, estudiantes, etc.
Productos y servicios de colaboración con ONG.
Inversión socialmente responsable.
Actividades de responsabilidad social con los accionistas:
Cifras de accionistas.
Productos para accionistas.
Rentabilidad obtenida por las acciones.
Política de distribución sostenible de dividendos.
Actividades de responsabilidad social con los proveedores:
Creación de relaciones estables.
Políticas responsables de gestión de compras y pagos.
-
Gobierno corporativo:
-
Máxima transparencia. Consejo equilibrado. Igualdad de derechos. Compromiso con la marca:
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Situar la marca de la organización entre las más reconocidas. La marca y el logotipo. Plan de imagen y marca.
Acciones de responsabilidad medioambiental: Políticas de protección y restauración del medio ambiente. Formación interna medioambiental. Control de consumos. Auditorias y controles medioambientales de la propia actividad empresarial. Reciclaje y tratamiento de residuos. Indicadores y cifras medioambientales según el GRI. Financiación de proyectos de energía renovable.
En todos estos apartados, que informan de las acciones responsables que realiza la organización, se pueden incluir fotografías que den testimonio de dichas actividades, así como gráficos, tablas y cifras. Es aconsejable que las fotografías vayan acompañadas de texto al pie que explique su contenido: de qué actividad se trata, qué personajes aparecen, etc. 8 Premios, reconocimientos y certificaciones. Recoge los premios obtenidos por la organización durante el período de la memoria, así como certificados medioambientales y de calidad. 9 Proceso de elaboración de la memoria. Si no se incluye en el apartado inicial de presentación de la memoria, se debe crear un apartado que contenga la explicación del proceso de elaboración de dicho documento. Generalmente contiene unos apartados básicos: -
Identificación y diálogo con los stakeholders o los públicos, que suelen ser los clientes, accionistas, empleados, proveedores y la sociedad en general.
-
Estudio de la materialidad, que supone identificar qué asuntos interesan a los públicos para que la memoria pueda dar respuesta a sus expectativas e intereses.
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Redacción y elaboración del documento.
10 Informe de validación o informe de revisión independiente. Es muy recomendable adjuntar al final de la memoria un informe de validación realizado por una compañía externa, debidamente firmado y sellado. Certifica la validez de los contenidos del documento. Es uno de los requisitos de contenido que recomienda el GRI. Formato Se pueden realizar en formato papel, pero cada vez más se imponen las memorias en formato digital, ya sea en CD o disponibles para ser consultadas en la red. Independientemente del tipo del que sean, deben cuidar en extremo su diseño, su formato y su contenido, los cuales deben ser de máxima calidad hasta el último detalle. La portada, el formato y la impresión de las memorias son tan importantes casi como su contenido, ya que su objetivo primordial, aparte de informar sobre las actividades realizadas, es crear una buena imagen para la organización. Por tanto, la impresión se hará en papel grueso satinado, a todo color y teniendo en cuenta la calidad de las imágenes e ilustraciones que contenga. Estilo La redacción del texto, a excepción de la carta del presidente, se realiza en tercera persona del singular. Por ejemplo: ―La empresa X ha realizado...‖, ―la em presa X es consciente de la ventajas....‖, etc.
En cambio, como ya se ha indicado, la carta del presidente se redacta en primera persona del singular o en primera del plural para representar a toda la organización. Se debe utilizar un tipo de lenguaje narrativo, de descripción detallada de los hechos, siguiendo los parámetros del estilo periodístico. No es recomendable utilizar un lenguaje literario o recargado, ya que menguará credibilidad al documento.
Aportaciones de los expertos -
Principios del GRI para la elaboración de las memorias de calidad:
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Equilibrio. Deberá reflejar tanto los aspectos negativos como positives del desempeño de la organización para permitir una valoración razonable.
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Comparabilidad. La información divulgada se debe presentar de modo que permita que los públicos analicen los cambios de la organización con el paso del tiempo, así como con respecto a otras organizaciones.
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Precisión. La información debe ser precisa y detallada.
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Periodicidad. Debe existir una periodicidad y esta se debe comunicar.
-
Claridad. La informaci6n debe ser clara y comprensible para todos los públicos.
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Fiabilidad. Los datos presentados deben ser verídicos y exponerse de forma que puedan ser examinados o evaluados.
(Guía para la elaboración de memorias de sostenibilidad, GRI, www.globalreporting.org).
Resumen Herramientas para la planificación y gestión de las organizaciones Los proyectos, las memorias y los informes son documentos básicos para la planificación y la gestión de las organizaciones. La planificación en relaciones públicas es fundamental para actuar proactivamente, para solucionar problemas y para conseguir una comunicación eficaz. Las cuatro fases en el proceso de planificación en relaciones públicas son: -
Definición del problema.
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Planificación y programación.
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Implementación.
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Evaluación.
El proyecto de relaciones públicas Un proyecto de relaciones públicas es un documento que describe las acciones de relaciones públicas que planifica realizar una organización durante un plazo de tiempo con la finalidad de conseguir unos objetivos comunicativos. Dicho proyecto puede suponer la planificación de cualquier actividad simple o de una campaña compleja de relaciones públicas que comprenda diversas acciones a realizar.
El informe Es un documento que describe y evalúa una situación o unos hechos según el punto de vista del redactor, que en este caso es el relaciones públicas. Pueden ser solicitados por el director o pueden realizarse por iniciativa de los relaciones públicas. Con la información que aportan facilitan la toma de decisiones a la dirección. Los informes pueden ser periódicos o puntuales según su periodicidad; internos o externos según quién los realice; económicos, jurídicos, de investigación o de gestión, según los objetivos que pretendan. La memoria Es un importante instrumento comunicativo que muestra la relación de actividades realizadas por una organización o un departamento. Cada vez es más utilizado por empresas e instituciones para dar a conocer sus acciones de responsabilidad social o de sostenibilidad a los públicos de su entorno con la finalidad de crear una reputación y una buena imagen de la organización entre ellos. Las memorias de responsabilidad social, que en un principio contenían tan solo el resumen de las acciones de RSC estructuradas en los diversos ámbitos de actuación (social, cultural y medioambiental), han evolucionado. En la actualidad son más amplias e incluyen información de la organización, de sus objetivos de responsabilidad, de su gobierno responsable, de responsabilidad de calidad de sus productos y servicios, de responsabilidad con sus trabajadores y proveedores, el informe de validación externa, etc.
Lectura Nro. 5 Los modelos de planificación estratégica en la teoría de las Relaciones MANTILLA, Kathy. Públicas 2. Investigación La gestión profesional de la planificación estratégica de la función comunicativa en línea constituye un proceso que, a su vez, se divide en etapas. En una primera etapa, previa al diseño del plan o programa de comunicación que dará solución a un problema, se llevará a cabo la tarea de todo punto imprescindible para plantear la planificación estratégica: la investigación. Así es: sin investigación el directivo no dispondrá de datos fiables y únicamente podrá guiarse por la mera intuición en su toma de decisiones.
2.1. Información, investigación y análisis D.A.F.O. Morley (2002, pp. 207-208) recomienda comenzar esta etapa con una fase previa de información: el análisis en profundidad del histórico de los archivos centrales corporativos, que aportarán gran cantidad de información y todo tipo de datos sobre todas las áreas de la organización y de su entorno competitivo. Adicionalmente, la información recabada tendrá la utilidad de poder realizar un mapa de conocimiento y detectar las lagunas de información necesarias, cuyo estudio podrá subcontratarse, o generar nuevas bases de datos antes de adentrarse en la etapa siguiente: la investigación propiamente dicha. La fase de búsqueda de información y su análisis posterior son vitales, puesto que determinaran las estrategias y los medios de acción del plan estratégico. Por consiguiente, el D.A.F.O. deberá ser objeto de la mayor atención. También será conveniente recabar información de todo tipo mediante la observación directa, o lo que Thierry Libaert (2005, pp. 128-129) denomina el comunicador paseante:
Antes de iniciar cualquier planificación, el comunicador debe ir al encuentro de sus públicos, escuchar sus expectativas y respirar el aire de su época. De esta manera percibirá la evolución de los aspectos de interés para su empresa y afinará los mensajes, completará su análisis sobre la oportunidad de asumir un posicionamiento del tipo de empresa ciudadana o captará las probables consecuencias de la provocación en una estrategia publicitaria. De hecho, esta actitud es una simple transcripción a la comunicación organizacional de lo que el ejecutivo paseante es para los recursos humano.
Asimismo, en una primera instancia, también será aconsejable captar información y delimitar tendencias atendiendo a la lectura de revistas especializadas, asistiendo a coloquios o seminarios, asociarse a clubes e integrarse en asociaciones, remitirse a la lectura de libros blancos sectoriales,
el marco legislativo, etc. La simple participación en las jornadas de puertas abiertas de la competencia, por ejemplo, puede resultar una fuente muy rica en datos e informaciones de muy variada índole. Atender a cualquier tipo de investigación realizada por las restantes áreas funcionales será, asimismo, de gran utilidad.
Anne Gregory (2000, pp. 48-50) también considerará que el análisis debe ser la primera etapa del proceso de planificación, con el fin de identificar los 'issues' (temas) sobre los que deberá basarse el programa de Relaciones Públicas. Para un análisis del entorno exterior recomienda el análisis PEST, que divide el entorno en cuatro áreas: Política; Económica; Social y Tecnológica y que plantea responder a tres grandes cuestiones:
What are the environmental factors that affect the organization? Which of these are currently most important? Which will be most important in the next four years?
Aunque puede emplearse, asimismo, una versión ampliada del método PEST, que incorpora más elementos de análisis y que es conocido por el acrónimo EPISTLE, ya que añade las siguientes dimensiones a considerar: Legal y Entorno (Environment). Algunos especialistas recomiendan otorgar atención, también, a la Cultura.
En esta misma línea, J.L. Thompson (1995) sostiene que en el análisis del entorno conviene estar atentos a la naturaleza que configura sus fuerzas, ya que condicionarán la respuesta de la organización desde un punto de vista estratégico. Así, si las fuerzas del entorno lo convierten en complejo, turbulento e incierto, la respuesta con mucha probabilidad sólo podrá ser reactiva. Si el entorno es estable y predecible, la respuesta podrá ser planificada (proactiva). En consecuencia, pues, si el entorno puede ser modificado o influenciado, la respuesta podrá basarse en la proactividad.
2.2. Investigación Social
La investigación constituye un prerrequisito básico para la planificación estratégica y es de importancia fundamental en Relaciones Públicas para posibilitar el carácter científico de la práctica de sus actividades, ya que sólo con una actitud científica podrán llevarse a cabo diagnósticos sólidos y hacer pronósticos acertados. Cutlip, Center y Broom (1985, p. 4), en este sentido, señalarían que la investigación constituye "the foundation of effective Public Relations". Se entiende por investigación social un proceso complejo, que va más allá de un simple recabamiento de información, toda vez que la información obtenida debe ser analizada para obtener unas conclusiones qde permitan realizar un preciso diagnóstico de situación. Para Parés Maicas (1992, p. 30):
En la labor de investigación en ciencias sociales se formulan hipótesis sobre situaciones o fenómenos sociales y se trabaja con hechos, datos e informaciones, los cuales son objeto de la oportuna selección, análisis e interpretación para formular generalizaciones que luego debemos tratar de comprobar posteriormente, si tales situaciones y fenómenos se ajustan a las mismas. Según F. Martin Martin (1998, pp. 45-47) el proceso de investigación consta de varias etapas y se orienta al logro de un determinado conocimiento -investigación básica- y a la resolución de problemas concretos -investigación aplicada-. La primera etapa, correspondiente a la investigación básica, se fundamentará, a su vez, en cinco sub-etapas: Concepción de la idea de la investigación Planteamiento del problema de la investigación - Establecimiento de los objetivos de la investigación - Desarrollo de las preguntas - Justificación de la viabilidad de la investigación Elaboración del marco teórico (conocimiento de los hechos) - Acceso a la bibliografía y a la documentación básica - Análisis y selección de la información y de los documentos disponibles - Obtención de datos útiles Definición de las tipologías de investigación a implementar - Básica - Aplicada Establecimiento de las hipótesis de la investigación. En cuanto a la investigación aplicada, es decir, que se aplica a una situación concreta una vez finalizada la fase anterior, debe llevarse a cabo de la forma siguiente:
Detectar y definir las variables Seleccionar el diseño más indicado: práctica -experimental- o en laboratorio –no experimentalSeleccionar y contrastar la muestra - Establecer el universo - Extraer la muestra Recuperar los datos Elaborar los cuestionarios (preguntas abiertas o cerradas) Calcular la fiabilidad del cuestionario (porcentaje de error del universo) Codificar correlativamente los datos Crear un banco de datos Analizar los datos finales (porcentuales y globales)
Un problema claramente enunciado conlleva en si el germen de su resolución, de modo que la fase de formulación inicia del problema debería responder a algunas preguntas fundamentales, como por ejemplo (51):79 - pourquoi y a-t-il probléme ? - quel objectif cherche-t-on á atteindre ? - quel est l'écart entre ce qui devrait étre et ce qui est ? 51
M. Le Net, (1993), p. 103
- par quels moyens peut-on atteindre 1'objectif ? Cette phase s'appuie sur des enquétes et des sondages. Elle révéle les composants et les inter- venants du systéme étudié.
Esta primera fase del método RACE, la etapa de investigación, se definirá como la búsqueda de la información necesaria para clarificar y resolver eficazmente el problema. Broom y Dozier(52),80por su parte, la concebirán como: "una recopilación controlada, objetiva y sistemática de información, con el objetivo de describir y comprender", mientras que para M. Kunsch (2003, p. 278), el empleo de la investigación en Relaciones Públicas planteará varios objetivos: - Conocer la opinión de los públicos - Construir diagnósticos del área o del sector de la comunicación organizacional/institucional - Conocer en profundidad la organización, su comunicación y sus públicos, y todo ello con la finalidad de elaborar planes, proyectos y programas de comunicación y hacer análisis ambientales internos y externos que permitan verificar las implicaciones que puedan afectar a las relaciones. Son muy diversos los conceptos empleados en la investigación comunicacional (necesidades, motivaciones, actitudes, percepciones, cogniciones, sentimientos...), y los especialistas los han analizado para explicar los porqués de la comunicación humana y los efectos que produce:
J. Grunig (1978, 1983a, 1989b; J. Grunig & Childers, 1988; J. Grunig & Hunt, 1984) theorized that three variables explain why people engage in a behavior and communicate in the process of planning that behavior: problem recognition, level of involvement, and constraint recognition. In particular, Grunig and colleagues used these three variables to explain communication behavior and the likelíhood that communicating has an effect on cognitions, attitudes, and other behaviors (53). Wilcox, Cameron, Ault y Agee (1985, p.159), por su parte, considerarían que los objetivos perseguidos por la investigación en el área de Relaciones Públicas son los siguientes: Ayudar a comprobar las actitudes básicas de los públicos, con la finalidad de diseñar los mensajes más adecuados. Medir las opiniones de los diversos grupos de públicos. Identificar líderes de opinión que puedan influir en los públicos. Reducir costos (concentración de objetivos validos y de audiencias clave). Ayudar a pre-testar mensajes y canales de comunicación, como prueba piloto anterior a la implementación del programa al completo.
52
G. Broom, D. Dozier (1989)
53
J.E. Grunig, F. Repper, (1992), p. 137
En opinión de Lesly (1974, p. 80), con la investigación en Relaciones Publicas es posible confirmar suposiciones e intuiciones acerca de la posición de la opinión pública y de los públicos sobre una organización; clarificar cuestiones sobre la cuales existen datos contradictorios o informaciones escasas; y reorientar pensamientos o conceptos respecto de un problema de comunicación. Por su parte, Raymond Simón (1986, p. 195-198) enumeraría seis beneficios que la investigación puede aportar a las Relaciones.
Propiciar informaciones acerca de las actitudes y las opiniones de los públicos. Proporcionar información objetiva para la elaboración de planes. Actuar de forma proactiva, para prevenir posibles problemas. Asegurar apoyo interno para la función de Relaciones Publicas. Posibilitar o acrecentar la eficacia de la comunicación. Impulsar las actividades de Relaciones Públicas.
Otros autores pondrían asimismo el énfasis en la importancia de la investigación para la planificación en Relaciones Públicas. Broom y Dozier (1989, p. 4) destacarían que la autoridad, la observación personal o la historia no ofrecen respuestas satisfactorias a muchos de los interrogantes planteados por la Dirección de Relaciones Públicas, de lo cual surge la necesidad de investigar. Definida de forma simple, la investigación seria la búsqueda controlada de información, objetiva y sistemática, para los propósitos de descripción y entendimiento o, lo que es lo mismo, la forma científica de responder a cuestiones, propiciando respuestas confiables a las situaciones de autoridad, experiencia personal o precedentes históricos. Las personas que lleven a cabo la investigación deberían conocer lo que está sucediendo, necesitarían aprender de forma que generasen autoconfianza en sus propias propuestas y que otros aceptasen sus propuestas como válidas y confiables. La mayor crítica de los autores recaería en lo que, a su juicio, supone la práctica profesional más usual: muchos profesionales trabajan como simples técnicos y no hacen uso de la investigación social como ayuda para el diseño de sus programas. Como resultado de ello, la práctica de las Relaciones Públicas tiende a enfocar los medios y las estrategias, prestando escasa atención al fin que debe ser alcanzado. Broom y Dozier (1990, p. 6) no se mostrarán excesivamente optimistas al respecto:
Many practitioners, however, serve as communication technicians and do not use scientific research. As a result, public relations practice tends to focus on the 'means' of strategies, paying little attention to the specific 'ends' to be achieved. Few programs have measurable objectives specifying measurable outcomes, end even fewer use systematic research to determine the nature of problem situation, progress toward achieving objectives, or program success or failure. It is apparently the case that practitioners take on faith -and ask their clients and managers to accept assertions- that certain strategies should be used and that programs using those strategies are working. In this style, public relations is practiced more as a creative art than as an applied social and behavioral science. Robinson(54)82 refers to this as the "individualistic" or "fly- by-the-seat-of-the-pants" approach at the other end of this problem-solving continuum, mientras que desde una perspectiva sistémica, la investigación en Relaciones Públicas aseguraría que las informaciones sobre el entorno llegasen de forma clara a la organización, contribuyendo el 54
Cfr. E.J. Robinson, (1966). Communication and Public Relations, Columbus (Ohio): Charles E. Merrill, p. 48 y E.J. Robinson, (1969), Public Relations and Survey Research: Achieving Organizational Goals in a Communication Context, New York: Appleton-Centry-Crofts, p. 12
proceso de toma de decisiones de calidad (Broom y Dozier, 1989, p. 7). En este sentido, los autores norteamericanos citarán el testimonio obtenido de David Clavier, Director Ejecutivo de Husk Jennings Overman Public Relations (Jacksonville, Florida) para justificar la situación denunciada:
I see two basic problems with bringing research into daily y practice. First, we don't have a large supply of practitioners who are trained and are skilled in research techniques, methodologies, and interpretations. Secondly, the fact is that research and evaluation are not part of the status quo. Research is beyond contemporary practice, it's the next step and it's a little bit harder to take that next step in business application. My sense is that practitioners want to move in that direction, and that organizations are almost demanding it. I see the profession as growing and moving constantly in the direction of research and evaluation. Sin embargo, la unanimidad en otorgar una importancia fundamental a la investigación en la literatura especializada es total. Así, Wilcox, Cameron, Ault y Agee (1989, p. 158-159) argumentaran seis motivos que aconsejaran su uso:
El incremento de la fragmentación de las audiencias en los grupos de interés especifico. El creciente aislamiento de la cúpula directiva respecto al contrato personal con los públicos. Evitar que las organizaciones pierdan tiempo, esfuerzo y dinero en atacar problemas de imagen percibidos que no son fácilmente resueltos por programas extensivos de Relaciones Públicas. Determinar los hechos sobre los que deben basarse los programas de Relaciones Públicas. Los cuestionarios pueden proporcionar difusión por medio de la publicación de sus resultados, incluso entre los medios de comunicación. Establecer una línea de actuación para delimitar el éxito de un programa, lo cual es especialmente relevante en una campaña de concienciación pública.
Newsom, Scott y Turk (1989, p. 109, p. 112) abundaran en la misma orientación y sacaran a la palestra la idea de que describir, medir o evaluar y predecir son los ítems críticos de la planificación estratégica y de importancia crucial para el diseño de un programa de comunicación, ya que proporcionan apoyo al análisis de los públicos y de las tendencias, los 'issues', etc. La investigación será particularmente importante en el plan de Relaciones ya que para alcanzar adecuadamente los objetivos deberían comenzarse con la tarea previa del análisis de como son percibidas por los públicos estratégicos otras organizaciones similares para, posteriormente, realizar investigaciones específicas y en profundidad de los públicos prioritarios (stakeholders). La etapa de investigación que Cutlip y Center (1952), como ya ha quedado advertido, establecieron con anterioridad a Marston, propugnaba sondeos de opiniones, actitudes y reacciones de los públicos implicados, a través de métodos formales e informales y, según Fita (1999, p. 20), estaba configurada en torno a nueve etapas fundamentales:
Exposición del problema Selección de una parte manejable del problema Definición de conceptos y términos Búsqueda de información Desarrollo de una hipótesis Determinación de un diseño de estudio
Recogida de datos Análisis de los datos Informe de las implicaciones, generalizaciones y conclusiones
Wilcox, Autt, Agee y Cameron (2001, p. 130) aconsejaran, muchos años después, que antes de formular el diseño de la investigación se obtenga la respuesta más concreta posible a una serie de preguntas, con el fin de establecer la naturaleza y la amplitud del tipo de investigación que hay que llevar a cabo:
¿Cuál es el problema?
¿Qué tipo de información se necesita?
¿Cómo se utilizaran los resultados de la investigación?
¿Qué públicos hay que analizar?
¿Hay que contratar a un asesor externo o puede llevarse a cabo la investigación desde la propia organización?
¿Cómo se analizarán, mostraran, o aplicaran los datos resultantes de la investigación?
¿Con que rapidez se necesitan los resultados?
¿Cuánto costará la investigación?
Para asentar la planificación estratégica de la comunicación sobre una base solida, sabemos que resulta irrenunciable la realización de un correcto diagnostico de la situación en que se encuentra la organización. Así, se hará necesario identificar cuáles son sus líneas prioritarias en lo que respecta a la comunicación (políticas comunicativas); identificar y definir los estados de opinión de los públicos -internos y externos- en relación a la institución y, por Último, cruzar los elementos de la comunicación, tanto de signo positivo como negativo, con las políticas de gestión, de modo que se conviertan en recursos estratégicos básicos generadores de valor añadido para la organización. Sin embargo, Wilcox et al. (2001, pp. 130-133) Irán aún mas allá del concepto de investigación como primera etapa del proceso estratégico postulado por el método RACE y consideraran a la investigación como una herramienta polifacética que debe ser utilizada, también, en las restantes fases de cualquier programa o plan de comunicación. Justificaran, asimismo, otras utilidades subsidiarias de la inversión en investigación, y más concretamente para los profesionales de las Relaciones Publicas: Credibilidad ante la dirección, porque los altos directivos aspiran a operar en el mundo de los hechos y no de las intuiciones o las opiniones personales. Además, la investigación permite relacionar sus conclusiones con los objetivos generales de la organización, requisito indispensable en la toma de decisiones de todo directivo funcional. Definición de audiencias (públicos) Formulación de estrategias Diseño de mensajes, es decir, determinar el mensaje específico más idóneo para llegar al público clave (stakeholder) concreto. Ayudar a la dirección a mantenerse en contacto
Prevenir posibles crisis Controlar a la competencia Detectar cambios en la opinión pública Generar 'Publicity' en los medios Medir el éxito del programa
Asimismo, para Wilcox et al. (2001, p. 133) la investigación se divide en dos tipologías:
a) la investigación primaria, que es aquella en la que se recopila información nueva y original mediante el diseño de una investigación específica y ex novo, b) y la investigación secundaria, que se extrae de material existente (libros, artículos de prensa, bases de datos, internet, archivos corporativos, etc.). Con respecto a la investigación secundaria, una encuesta llevada a cabo por Walter K. Lindenmann, Vicepresidente Ejecutivo y Director de Investigación de la agencia norteamericana Ketchum Public Relations, revelaría que las tres cuartas partes de los entrevistados describían sus técnicas de investigación como informales, siendo las técnicas más aplicadas la búsqueda de información en libros y bases de datos. A mayor abundamiento, Broom y Dozier (1990, p. 17) destacarán asimismo la perversidad por la que atraviesa una parte de la profesión que, presionada por la necesidad de medir y demostrar los resultados obtenidos, utilizarán la investigación únicamente al finalizar los programas o campañas ("Evaluation-only Approach") y así la investigación:
Is not seen as essential for planning the program so much as it is for tracking the implementation and assessing the impact. It may be this notion of the use of research that causes practitioners to view research in the threatening performance control and program adjustment roles, aunque, sin duda, el dato más significativo aportado por los autores norteamericanos consiste en que buena parte de los profesionales de las Relaciones Publicas no utilizan ningún tipo de investigación en absoluto (Broom y Dozier, 1990, p. 14), mientras que otra buena porción emplea lo que denominan "Informal Approach":
It is not that so-called informal research methods serve no purpose; rather, it is that they are often asked to serve inappropriately. For example, it is obviously useful to intervew people you perceive to be well-informed on some topic — just as we did for the insights and quotations we gathered for this book. It would not be useful to suggest, however, that these few people are representative of some larger population of interest. Yet this is the type of error made in much of what passes as public relations research, o, incluso, se limitan al "Media-Event Approach" (Broom y Dozier, 1990, p. 16):
Practitioners know that media people and their audiences are interested in research results, particularly polls on topics or persons currently in the news. As part of programs strategy, then, research is done to generate newworthy or attention-getting information, olvidando que la gestión de las Relaciones Públicas obliga al use de un método científico para una toma de decisiones que permita definir acertadamente el problema de partida de la programación estratégica por medio de un diagnostico eficaz y, posteriormente, la correcta evaluación del éxito
logrado (Broom y Dozier, 1990, p. 18).
En paralelo, sin embargo, se produce el fenómeno contrario: la creciente investigación estratégica que viene aplicándose en épocas recientes en las agencias de Relaciones Públicas norteamericanas, lo cual sin duda da cuenta de una mayor madurez y profesionalización de los clientes que están dispuestos a invertir en ella las correspondientes partidas presupuestarias. Así, según la siguiente cita de J.V. Pavlic (1999, p. 57), uno de los más reconocidos especialistas en investigación aplicada en el ámbito de las Relaciones Publicas:
La investigación estratégica es también de una importancia primordial para los que realizan investigación en propiedad. Esto queda reflejado en los comentarios de Michael Rowan (1986), quien lidera la mayor agencia de investigación de R.P. del mundo, una filial de Hill & Knowlton. Nos informa que uno de los primeros cambios que hizo fue 'dejar de realizar investigación con propósitos de "publicity" y empezar a utilizarla con propósitos estratégicos'. Esta es además su base para cambiar el nombre de la agencia "Group Attitudes Corporation" por el de "Strategic Information Research Corporation". La investigación aplicada que conviene desarrollar en las Relaciones Públicas ha sido objeto de publicación de múltiples artículos en la "Public Relations Review". Pavlic (1999, pp. 58-62) la ha denominado investigación estratégica y fundamentalmente se ha centrado en el estudio de algunas técnicas y herramientas utilizadas en el ejercicio profesional de las Relaciones Públicas (servicios editoriales; publicidad corporativa; "publicity"; organización de acontecimientos; "Fundraising"(55); 83técnicas audiovisuales; comunicación de "Lobbying"; y redacción de discursos, fundamentalmente). Se desprende de todo ello que los estudios más numerosos han sido llevados cabo en el campo de los servicios editoriales, seguidos a gran distancia por la publicidad corporativa y las técnicas audiovisuales, lo cual, a nuestro juicio, da buena cuenta de la concepción exclusivamente asociada a la emisión de mensajes característica de la demanda mayoritariamente generada del lado de las empresas y organizaciones, básicamente focalizada al objetivo de obtención de repercusión mediática dirigida a la opinión pública, aunque también en el área de las publicaciones dirigidas a los públicos internos de las organizaciones, u otros tipos de publicaciones empresariales, como por ejemplo los informes económicos anuales. Con respecto a la "Publicity", una de las herramientas sin duda más visibles de las Relaciones Públicas, ha sido notable el incremento de investigaciones acerca del efecto de la "Publicity" negativa sobre las actitudes del público, sobre todo a partir de la década de los años 80, en que se produjo una enorme repercusión mediática internacional sobre algunas situaciones de crisis (la retirada del tampón Rely y las manipulaciones del analgésico Tylenol, ambos de Procter & Gamble; el cierre de la factoría de Union Carbide en Bhopal, India, tras una fuga de gas tóxico, etc.). 2.3. Tipologías de Investigación Social 55
El "fundraising" se refiere a la actividad planificada de captación de fondos económicos para una causa determinada.
Las tipologías de la investigación en Relaciones Públicas ha sido tratadas desde diversos enfoques por parte de los especialistas. Dozier y Repper (1992, p. 185-215) destacarán dos tipos fundamentales: - Environmental Monitoring o Environmental Analysis. Integra las fases de definición del problema en la planificación de Relaciones Públicas y suele emplearse para la detección de problemas emergentes en el entorno, con la finalidad de evitar conflictos. - Evaluation Research. Evalúa la extensión y la cobertura de las redes y los flujos de información y de circulación de mensajes, apuntando vías que permitan la modificación de los niveles de conocimiento, actitudes, opiniones y comportamientos de los actores del proceso de comunicación. Suele valerse de métodos cuantitativos y cualitativos, análisis de contenido, 'focus groups', etc., y de técnicas e instrumentos clásicos de la investigación científica.
Lerbinger (1988, pp. 118-138), por su parte, identificará cuatro categorías principales para la investigación aplicada a las actividades de Relaciones Públicas: 1. Monitorización del entorno, con el fin de identificar el estado de la opinión pública y los acontecimientos políticos y sociales que puedan afectar de alguna manera a la organización. 2. Auditorías de Relaciones Públicas: Auditorías de Relaciones (identificación de los públicos y catalogación como "stakeholders" y estado de las relaciones con dichos públicos) Auditorías de Comunicación (situación de la comunicación interna y externa, análisis de canales, soportes, flujos, ritmos, cadencias, tonos, estilos, etc.). Auditorías Sociales (análisis de las percepciones y las actitudes de los públicos)
y recomendará muy especialmente el empleo de auditorías de Relaciones Públicas para definir los públicos relevantes (stakeholders) y conocer sus percepciones y sus actitudes con respecto a la organización. En esta misma línea algunos autores han mezclado tipologías y técnicas de investigación, como es el caso de Raymond Simon y de Philip Lesly. Simon (1986, pp. 221-253) propondrá cuatro técnicas básicas: lectura; contemplación; observación y encuestas de opinión mientras que Lesly (1985. pp. 80-83) destacará las técnicas siguientes: análisis de contenido; del perfil de Relaciones Públicas de "Public Affairs"; de tendencias para descubrir si los mensajes están dirigidos o no a los públicos; y finalmente de cambios de opinión de los públicos. Para Sam Black (1995, pp. 145-146), en cambio, será mucho más importante que las Relaciones Públicas se valgan de investigaciones básicas o aplicadas, desarrolladas por científicos sociales, ya que aportaran información valiosa y principios conductores en el momento de planificar programas de acción y, así, propondrá el use de siete tipologías de investigación, inspiradas en los resultados de una encuesta llevada a cabo por la IPRA (International Public Relations Association): Investigación de actitudes o de opinión Investigación de motivación Investigación para identificar tendencias sociales o económicas Investigación de Marketing
Investigación de publicaciones Investigación sobre índices de lectura Investigación de evaluación
Por presentar diferencias significativas con lo hasta ahora expuesto, destacamos especialmente la aportación llevada a cabo por J.B. Strenski (1981, pp. 16-17), quien enumerara cinco áreas de investigación: Auditoria de Opinión Auditoria de Comunicación Estudios de Percepción Estudios de Comunicaci6n de "Benchmark", por medio de un "clipping" de materias de divulgación Supervisión del entorno,
que contrastan con las aportadas por Teobaldo Andrade (1994, p. 49), quien incrementar la cantidad de áreas de estudio y propondrá, así, nueve categorías: Investigación de actitudes Investigación de opinión pública Investigación motivacional Investigación de tendencias sociales Investigación de mercado Investigación de medios de comunicación - Investigación de lecturas
Investigación de evaluación Investigación institucional o administrativa
El brasileño Waldyr G. Fortes (1999b, p. 72-92), a su vez, se acogerá a cinco categorías de clasificación y a una serie de tipologías:
Investigación interna:
Investigación institucional
Investigación de motivación
Investigación de clima organizacional - Investigación participante Investigación interna/externa:
Investigación de opinión y de actitudes
Investigación de evaluación Investigación externa: Investigación de mercado Investigación legislativa Investigación de tendencias sociales Auditoría de opinión Investigación de apoyo técnico:
Investigación de medios de comunicación Investigación de hemerografía y "clipping" Investigación de índices de comprensión Investigación bibliográfica Investigación virtual Análisis de archivos, registros públicos, conversaciones informales, sugerencias, reclamaciones o quejas
Como consecuencia de lo expuesto, la profesora Kunsch (M.M.K. Kunsch, 2003, p. 288) considerará que en el ámbito específicamente institucional de las Relaciones Públicas resultarán apropiadas la investigación de opinión de los públicos y la investigación institucional para el conocimiento de la organización. Asimismo, por la naturaleza de sus actividades y por dirigir la comunicación de la organización con su universo de públicos, deben asimismo servirse de:
auditorías de opinión auditorías de imagen auditorías de comunicación organizacional auditorías de cultura corporativa auditoria social auditoria de supervisión del entorno
Lectura Nro. 6 De los Públicos y los Stakeholders. Autor Antonio Noguero. Ver archivo en PDF Lectura Nro. 7 Los modelos de planificación estratégica en la teoría de las Relaciones MANTILLA, Kathy. Capítulo II Las etapas de la Planificación Estratégica en el Modelo RACE 1. Dirección por Objetivos y Método RACE En 1963, John Marston, en su libro The Nature of Public Relations, estableció el proceso de toma de decisiones estratégicas en el ámbito de las Relaciones Públicas, el cual estructuró en cuatro etapas, a las cuales denominó con un acrónimo en base a la regla mnemotécnica de RACE 48,82 (en español, IACE): 1. 2. 3.
4.
Investigación (Research) Acción (Action) Comunicación (Communication) Evaluación (Evaluation)
Este proceso fue formalizado como modelo continuo por primera vez por Marston, si bien con anterioridad otros autores habían elaborado normas de procedimiento relativas al proceso de las Relaciones Públicas. Para crear el Modelo RACE, Marston (1963) se inspiró de forma textual en el proceso clásico del "management" de la Dirección por Objetivos (Management by Objectives —MBO)4983, que consiste en una recopilación de información previa, que debe ser analizada pormenorizadamente para, tras 48
De las siglas en inglés "Research" (R), "Action" (A), "Communication" (C) y "Evaluation" (E) 49 La Dirección por Objetivos es una corriente surgida en los años 40 del pasado s. XX, sintetizada por P. Drucker (1954), quien propugnaría que antes de empezar a trabajar debían definirse los objetivos a alcanzar, que debían ser específicos, medibles y controlables. Dado que la planificación estratégica sienta las bases de una metodología de gestión sistemática y ordenada que permite a las organizaciones el diseño de planes y programas orientados a la obtención de resultados claros y específico, resulta del todo inevitable referirse a la Dirección por Objetivos. Ver G. Odiorne, (1972). La Dirección por Objetivos, Barcelona: Labor, y A. Hamilton (1978). Administración por Objetivos, New York: MBD, para una mayor profundización sobre el concepto.
aplicar un plan de acción, alcanzar unos determinados objetivos previamente delimitados. En definitiva, de lo que se trata es de formular una estrategia para hacer realidad los objetivos planteados por una organización (Simmons, 1990). En la misma línea, la noción seria asimismo recogida por Raymond Simon (1986), quien afirmaría que el proceso de la Dirección por Objetivos es un método en el cual un directivo y sus subordinados elaboran conjuntamente la identificación de las metal comunes; definen el área de responsabilidad principal del subordinado en términos de resultados a lograr y usan estas mediciones como guía para que opere el equipo y evaluar tanto el desempeño del subordinado como de la totalidad del equipo. Como se verá más adelante, el método RACE de Marston, que bebe de las fuentes de la Dirección por Objetivos, es uno de los más utilizados en el desarrollo de la gestión profesional de la función comunicación en las organizaciones y es, asimismo, uno de los más citados en el ámbito académico, ya que constituye un punto de referencia capital. El modelo RACE marstoniano es también conocido como Método de la Espiral porque, al ser concebido gráficamente, se dibuja como una línea ascendente que, partiendo en su nacimiento de la investigación, avanza hacia la acción, se desplaza por la comunicación y, finalmente, desemboca y termina en la evaluación. Su aportación se centra en la descripción cíclica de sus cuatro etapas o fases y en su ordenamiento cerrado. A FORMULA FOR SUCCESSFUL PUBLIC RELATIONS PRACTICE
COMMUNICATION
EVALUATION ( research )
ACTION RESEARCH Aunque la idea de la espiral no es del todo determinante, lo fundamental en Marston es que cada etapa conduce indefectiblemente a la siguiente, de modo tal que la última ("Evaluation"), una vez superada, obligará a recurrir nuevamente a la primera ("Investigation") para seguir avanzando, según se grafía a continuación 5084: La etapa de acción es, en Marston, su aportación fundamental, toda vez que, en su opinión, debe partirse de un acontecimiento para, posteriormente, poder hablar de él, en especial a través de los medios de comunicación, lo cual obligará a conocer en profundidad la naturaleza de los media. También cabe destacar la incorporación de la última etapa, la evaluación y contrastación de los resultados obtenidos, para lo cual Marston plantearía la necesidad de obtener una 50
Fuente: A. Noguero i Grau, (2000). La función social de las Relaciones Públicas: historia, teoría y marco legal, Barcelona: FUERP, (edición electrónica), p. 80
respuesta a los cuatro interrogantes siguientes: - ¿quién nos ha escuchado? - ¿hasta cuándo ha escuchado? - ¿qué va a significar el mensaje para el receptor? - ¿qué efecto causará en el receptor? Xifra (2005, p. 84), desde la Escuela Teórica de las Relaciones Públicas, destaca el hecho de que este método de planificación es de aplicación en Marston tanto para aquella que se plantea a largo plazo, como si se aplica a un proyecto puntual de Relaciones Públicas, tesis que también es defendida por N.R. Nager y T.H. Allen (1984). El profesor Xifra sostiene asimismo que la dimensión política del método RACE, en la práctica profesional, estará fuertemente condicionada por la valoración que la alta dirección de la organización otorgue a la función de las Relaciones Públicas en el seno de la organización, o lo que es lo mismo, si ésta se categoriza como filosofía (orientación estratégica) o como función (orientación exclusivamente táctica), toda vez que si no se inscribe en el primer caso, la función de Relaciones Públicas deberá someterse a la renegociación permanente de los valores y de las orientaciones estratégicas de la organización en materia de comunicación, con todo lo que ello implica. Desde esta perspectiva, pues, los mensajes sólo deben concebirse y difundirse desde un enfoque global, en sinergia con la filosofía corporativa, que será el pilar sobre el que edificar la gestión de las relaciones de la organización con los públicos de su entorno. Siguiendo los postulados teóricos de Grunig y Hunt (1984), Xifra (2005, pp. 87-88) defiende la posición de que el método RACE podrá ser implementado de forma mucho más eficaz siempre que los valores de la Comunicación Bidireccional estén claramente entreverados en la política de Relaciones Públicas de la organización, la cual, a su vez, deberá constituirse en declaración formal de principios, a largo plazo, y enmarcarse en la cultura corporativa, lo cual permitirá al profesional de las Relaciones Públicas una actividad proactiva, en lugar de reactiva y exclusivamente defensiva. Este apostillamiento de Jordi Xifra nos parece de importancia crucial, toda vez que no todas las organizaciones han llegado a desarrollar una política clara y sistematizada de Relaciones Públicas, lo cual, sin duda, puede llegar a tener una incidencia de primer orden en el planeamiento estratégico de la actividad comunicativa del área funcional. Pero, ¿qué diferencias existen entre una política, una estrategia y un plan o programa de Relaciones Públicas? El establecimiento de las acotaciones terminológicas se hace de todo punto imprescindible para seguir avanzando adecuadamente. Para J. Xifra (2005, pp. 88-89), una política de Relaciones Públicas sería:
Una declaración de principios que clarifica las orientaciones y los compromisos de la organización en materia de relaciones con los diversos públicos de su entorno. Por el contrario, una estrategia de Relaciones Públicas se define en Xifra como:
Una orientación de intervención o un enfoque de acción para una problemática que hay que resolver o para un proyecto particular por realizar. Así pues, cada expediente de Relaciones Públicas exige su propia estrategia de comunicación. Por último, una campaña de Relaciones Públicas -que el autor catalán identifica en su obra como sinónimo de plan o de programa- seria:
El conjunto de acciones o de proyectos de comunicación para iniciar la estrategia de intervención sobre un público concreto habitualmente para resolver una problemática, y citando a Laramee (1997) Jordi Xifra definirá la campaña de Relaciones Públicas como:
La estructuración teórica, secuencial y ordenada de los diferentes componentes de las acti- vidades comunicativas que hay que realizar, con vistas a alcanzar el objetivo o los objetivos comunicativos y conductuales previstos, y continuará, sosteniendo que una campaña de Relaciones Públicas está conformada por una serie de instrumentos de comunicación, mientras que, en contraste, una estrategia plantea las orientaciones globales que darán solución a un problema existente o a una mejora de la situación. La política de Relaciones Públicas, en cambio, será la explicitación de unos principios generales, con ausencia total de los medios concretos que pertenecen al ámbito exclusivo de las campanas. El plan estratégico deberá imantar la brújula que oriente las relaciones del máximo Órgano de gobierno de una organización con sus públicos internos y externos, y habrá que construir estas como si de un traje a medida se tratase, en vistas a hacer frente y poner remedio a los problemas de comunicación de la organización. Por tal motivo, será de todo punto necesaria la reflexiva elaboración de un plan estratégico que, a través de una serie de etapas establecidas, consiga alcanzar los objetivos previamente delineados por la alta dirección y el director en línea (Jauregui, 1990, p. 18), de tal forma que el plan de comunicación se constituya en patrón de toma de decisiones corporativas con respecto a muy variados ámbitos (García Falcón, 1987, p. 49). Margarida Kunsch (2005, pp. 75-76), la profesora brasileña que viene trabajando a fondo el proceso de planificación estratégica de las Relaciones desde hace años, coincide también en la afirmación de que los conceptos canónicos sobre planificación estratégica son de aplicación específicamente a las Relaciones Públicas, si bien matiza que con la aplicación se introducen algunas pequeñas modificaciones derivadas de las peculiaridades concretas del propio campo de actuación. Asimismo coincide en que son las cuatro etapas clásicas marstonianas la base fundamental sobre la que se edifica la planificación estratégica de la función y señala que la Public Relations Society of America (PRSA) adopta las cuatro etapas clásicas para avalar la eficacia de los programas de Relaciones Publicas inscritos en el Premio "Silver Anvil Awards", de tal forma que:
en la fase de investigación deben especificarse los procedimientos adoptados;
en la de planificación, cuales son los objetivos y los criterios adoptados para le elección de las estrategias;
en la de ejecución, la manera en que se ejecutó el plan, los materiales empleados, los ajustes realizados, las técnicas adoptadas para la obtención del apoyo de la dirección, las dificultades encontradas y la efectividad de los recursos aplicados y finalmente;
en la evaluación, cómo fue medido el éxito y hasta qué punto se alcanzaron los objetivos inicialmente propuestos.
Por todo ello, pues, la aplicación de las Relaciones Públicas en las organizaciones exige una base científica, que debe ser procesada por medio de etapas, en un continuo encadenamiento de cuestiones, ideas, búsquedas, etc., con el fin de hallar las mejores caminos para la eficacia de las acciones futuras, traducidas o materializadas en forma de planes, proyectos y programas. La planificación estratégica es una metodología que permite integrar la comunicación con la estrategia corporativa y por encima de todo debe ser un instrumento operativo que proporcione la
programación y la agenda de las acciones futuras, siempre al servicio de un objetivo claramente definido. Sin embargo, todo apunta a que la planificación estaba en franco retroceso a finales del s. XX, según se desprende de la encuesta sobre comunicación organizacional realizada a los miembros de la Union des Annonceurs (UDA) del vecino país galo (2001, pp. 16-17). Según narra Libaert (2000, pp. 54-55) el porcentaje de empresas en las que la estrategia de comunicación fue objeto de un plan detallado descendieron desde el 63% al 57% entre 1997 y 2000, dándose un dato curioso que, a nuestro modo de ver, puede llegar a considerarse incluso sintomático: la planificación sistematizada estaba directamente relacionada con la antigüedad de la función de comunicación, de tal forma que el 63% que respondió afirmativamente contaba con departamentos integrados de 11 años o más, frente al 18% de profesionales que respondieron negativamente y contaban con una antigüedad de la función de menos de dos años. A juicio de Thierry Libaert (2000, p. 55), el proceso de planificación, si se realiza de manera ágil y flexible, se basa en diez razones de peso que aconsejan su diseño e implementación:
Proporciona el marco general para las acciones Incrementa el valor de la comunicación Aclara el papel que juega la comunicación en el seno de la actividad de la organización Abre la oportunidad para el debate interno y puede someter a revisión las decisiones obsoletas Combate la idea de la comunicación concebida como una herramienta Permite la monitorización, el control y la evaluación Permite la anticipación y el enfoque proactivo Facilita la jerarquización de las prioridades en las acciones programadas Evita las revisiones puntuales Legitima las asignaciones presupuestales en caso de cambio de rumbo - Permite la proactividad a partir de una visión a largo plazo
Estas ventajas confieren un sentido, incluso una identidad, que da lugar a acciones coherentes. En la práctica, estas se traducirán en una referencia a la estrategia en los mensajes e instrumentos. Los mensajes audiovisuales y folletos, las campanas altruistas, los discursos del presidente y varias acciones más se organizaran con referencia constante al mismo mensaje de la empresa. A continuación, para seguir avanzando en nuestro discurso, veamos más en detalle en qué consisten todas y cada una de las etapas del modelo RACE propugnadas por Marston (1963).
