Por Suzy Wetlaufer
EL EQUIPO QUE NO FUE Si este equipo contaba con gente talentosa y trabajadora, ¿por qué no funcionó? Tomado de Harvard Business Review: “Los Casos Harvard de Clase Empresarial”. Suzy Wetlaufer es una escritora de Boston. Formó parte de Bain & Company en donde trabajó con clientes del sector manufacturero en formulación estratégica.
L
o último que Eric Holt hubiera deseado perderse eran los amaneceres de Nueva York, que usualmente veía como cuando trabajaba toda la noche en una firma consultora en donde, como vicepresidente, había manejado tres equipos en tres empresas. Ahora vivía en Indiana y había descubierto que la nostalgia no era simplemente por los amaneceres sino por la sensación de éxito que lo acompañaba. Esas noches en Nueva York significaron horas de intenso trabajo con un grupo de entusiastas colegas: dar y recibir, reír y progresar. Ahora, como director estratégico de FireArt, Inc., una fábrica de vidrio, eso era impensable y transcurría su tiempo tratando de realizar un a reunión sin que el nivel de tensión se volviera insoportable. Seis de los miembros del grupo querían, en realidad, transformar la compañía, pero el séptimo parecía empeñado en sabotear el proceso. Ya se habían realizado tres reuniones y Eric no había logrado ponerlos de acuerdo ni siquiera en un tema. Hacía sólo tres horas, Eric había observado cómo Randy Louderback, director de ventas y mercadeo de la empresa, dominaba la discusión, se retiraba de ella o mostraba su aburrimiento sin sonrojarse. Algunas veces se negaba a dar información esencial y otras desacreditaba los Cada sesión comentarios de sus compañeros. Sin embargo, Eric creía que aportaba, por lo Randy dominaba al grupo por su dinámica personalidad, su casi legendario pasado y su innegable relación con el gerente general de menos, una idea FireArt. En cada sesión, aportaba, por lo menos, una idea muy muy perceptiva perceptiva sobre la situación de la industria o de la empresa y por ello Eric sabía que no podía ignorarlo. sobre la Mientras se preparaba para ir a la oficina sintió la misma
situación de la industria
frustración de la primera reunión cuando Randy dijo: “Yo no fui
hecho para hacer parte de un equipo, los líderes lideran, los seguidores… por favor cállense”, aunque muchos se divirtieron con
la supuesta “broma”, ahora nadie en el grupo se reía, a excepción de Eric. FireArt estaba en problemas, no muy graves, pero lo suficientes como para que el gerente general pusiera en primer plano la labor estratégica de Eric. La empresa de productos de vidrio, propiedad de una familia, había tenido éxito durante casi 80 años como productora de gran calidad. En la temporada futbolera, había bastante demanda por los artículos de cada equipo que fabricaba la empresa, y en primavera, por artículos para colegio y universidades que celebraban ceremonias de graduación. Durante años, FireArt mostró niveles de crecimiento bastante respetables, US$ 86 millones de ingresos y US$ 3 millones de ganancias, tres años antes que llegara Eric. En los últimos
18 meses, sin embargo, las ventas y utilidades habían disminuido y Jack, sobrino del fundador, creía sabe qué pasaba. Hasta hace poco, las compañías de vidrio producían en masa, pero en la actualidad, la tecnología permitía producciones pequeñas y así obtener rentabilidad. Algunas habían empezado a cubrir el nicho de FireArt y con algo más de recursos se adueñarían de él dentro de poco. En su primer día de trabajo, Jack dijo a Eric que su responsabilidad era formar un equipo con la mejor gente para diseñar un plan estratégico que permitiera a la compañía recuperarse en seis meses. Inmediatamente Eric hizo una lista de los gerentes de Su responsabilidad recursos humanos, producción, diseño, mercadeo y comunicaciones y estableció una fecha para la primera era formar un reunión. De acuerdo a la experiencia obtenida con otros equipo con la equipos, preparó la estructura y pautas bajo las cuales trabajarían para comunicarlas previamente a los miembros. mejor gente para Un equipo exitoso es, en parte, un arte y en parte una diseñar un plan ciencia, y Eric lo sabía, pero el compromiso de los integrantes demostraba que el todo es mejor que la suma de estratégico sus partes. Sabía que en FireArt no estaban acostumbrados al trabajo en equipo, pero sólo esperaba la oposición de uno o dos miembros. Eric se había preocupado por Ray LaPierre, de producción, quien siguiendo los pasos de su padre, había trabajado 35 años en los hornos. LaPierre era conocido por su simpatía entre los trabajadores, pero delante de los ejecutivos de la empresa no era muy elocuente. Eric pensaba que tal vez la atmósfera de equipo podía volverlo tímido. También podría presentarse problemas con Maureen Turner, de la división de diseño, conocida por sus quejas sobre el poco aprecio que FireArt tenía por sus creativos-artistas. Pero Eric pensaba obtener colaboración con la gente que no entendía el proceso de diseño. Irónicamente, sus temores no tuvieron fundamento y el problema más difícil resultó ser Randy. Eric lo conoció cuando el equipo empezó su trabajo y le pareció un tipo inteligente, lleno de energía y de buen humor. Jack Derry confirmó su opinión al afirmar que tenía la mejor cabeza de la compañía. Gracias a él Eric conoció su estimulante historia personal. Randy trabajó en su juventud como guardia de seguridad y así pagó sus estudios en una universidad del Estado, de la cual se gradúo con honores. Después estableció en Indianápolis su firma de publicidad y mercadeo, que en diez años se convirtió en toda una empresa de 50 empleados y con las mejores cuentas de la región. Su éxito le trajo algo de fama, pero a finales de los 80 su firma corrió la misma suerte que otras y se vio obligado declararse en bancarrota. Para FireArt fue un logro engancharlo como director de mercadeo y comunicaciones porque se rumoraba que había recibido más de dos docenas de propuestas. Jack Derry dijo a Eric que Randy era el futuro de la compañía y que no veía el día en que se integrara al equipo con su creatividad y energía.
Esas palabras estaban en la mente de Eric en las dos primeras reuniones. Sin embargo, Randy siempre encontraba la forma de contradecir el programa que se planeaba seguir. Refutaba las ideas de otros o no prestaba atención, y respondía algunas preguntas con imprecisión: “le diré a mi secretaria que escudriñe en los archivos”, dijo, cuando se le pidió enumerar los cinco clientes más grandes de la
compañía. Randy contradecía su negativismo con algunos comentarios ocasionales que demostraban su conocimiento sobre los competidores de la empresa o los patrones de compra de los clientes. Su ayuda, no obstante, duraba poco. La tercera reunión resultó un caos. Ray LaPierre, Maureen Turner y el director de distribución iban a presentar propuestas para recortar gastos, y parecía que el equipo progresaba. Ray LaPierre abrió la reunión y propuso reducir 3% el tiempo de producción y 2% los costos de materia prima. Era obvio que había trabajado mucho su propuesta y que estaba algo nervioso, pero respondió a todas las dudas y su inquietud se transformó en natural simpatía. Maureen Turner le siguió, dijo estar de acuerdo con Ray, alabó sus comentarios y argumentó que FireArt necesitaba invertir en nuevos creativos, y hacer de los diseños y la variedad su nueva ventaja competitiva. Turner ya se había presentado ante los ejecutivos de la compañía y sus comentarios habían Simmons sugirió sido rechazados. Su voz se quebró cuando recordó todo lo que habían trabajado para que la gerencia reconociera su trabajo. Cuando fue nombrada jefe del departamento que debía mejorarse el se propuso hacer respetar a los artistas por los que ellos servicio al cliente e realmente eran –artistas- y no hormigas trabajadoras. Los miembros apoyaron a Maureen a excepción de Ray, incrementar la quien se mantuvo silencioso. rapidez de la Carl Simmons empezó su presentación y dio paz a la sala con sus ideas. Simmons sugirió que debía mejorarse distribución el servicio al cliente e incrementar la rapidez de la distribución, tal como se había hecho con éxito en la fábrica de cerámica para la cual había trabajado. En ese momento Randy interrumpió la reunión con un desagradable comentario: “Entonces hagamos de todo, rediseñemos hasta el mesón de la cocina”. La frase mandó a Carl a su silla,
más tarde Randy se excusó y abandonó la reunión, y así lo hicieron otos hasta que la sala quedó vacía. Eric se encontraba inquieto por la cuarta reunión y se sorprendió cuando entró a la sala y encontró al grupo ya reunido, a excepción de Randy. Su frustración podía verse también en el rostro de sus compañeros, se detectaba, además, algo de pánico al pensar en tocar el tema de la actitud de Randy.
Cuando la reunión empezaba, entró Randy. “Me alegra que esté s aquí”, dijo Eric, “porque creo que debíamos empezar hablando del grupo en sí”. Randy rió sarcásticamente. “Sabía que esto iba a pasar”, dijo.
Antes que Eric pudiera contestar, Ray LaPierre se levantó y dijo a Randy muy disgustado: “A ti, sencillamente, no te importa esto, ¿cierto?” “Todo lo contrario, me
interesa mucho. Simplemente no creo que las ideas brillantes provengan de un equipo. Las ideas inteligentes vienen de individuos inteligentes, que inspiran a otros a implantarlas”. “Tonterías, respondió Ray, tú quieres todo el crédito para ti”. “Eso es
absurdo, yo no necesito impresionar a nadie. Quiero que la compañía triunfe, pero pienso que los grupos son inútiles. Lo siento, pero consenso significa mediocridad”. “Pero ni siquiera has tratado de ponerte de acuerdo con nosotros”, dijo Maureen, “no podemos trabajar solos para encontrar una solución, necesitamos entendernos. ¿No te das cuenta?” Todos guardaron silencio hasta que Eric, tratando de capturar la atención de Randy, dijo: “Este es un equipo y tú eres parte de él. Tal vez debamos empezar de nuevo”.
Randy asintió diciendo que de ahora en adelante se comportaría bien. Sin embargo, sonreía al hablar y todos se dieron cuenta. Antes de hablar, Eric pensó en cuánto necesitaba y quería la ayuda de Randy, tal vez su personalidad y experiencia no le permitían desprenderse de su ego, algo indispensable en un equipo. “Escuchen, sé que esto es un reto”, empezó Eric, pero fue interrumpido por el lápiz
de Randy golpeando en la mesa. Minutos después, Ray LaPierre se levantó. “Olvidémonos, esto no va a funcionar, es una pérdida de tiempo”, dijo resignado, “si no hay unidad, no hay caso”. Ray se dirigió a la puerta y antes que Eric pudiera
detenerlo, otras dos personas salieron tras él.
L os casos de Harvard se basan en experi encias de compañ ías reales. Ya escritos son hi poté ti cos y los nombr es util izados son f icti cios.
JON R. KATZENBACH
es director de McKinsey&Company y autor con Douglas K. Smith, de “La sabiduría de los equipos: cómo crear un alto desempeño en la organización” Business School Press, (Harvard 1993, Harper Collins, 1994). Su video “La disciplina de equipos”, fue editado por la Escuela de Producciones Empresariales de Harvard.
