LECCIÓN
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Relaciones con los empleados
Para trabajar en una organización, las personas deben ejecutar sus tareas, relacionarse con colegas, atender al cliente, focalizar metas y resultados por alcanzar y , sobre todo, seguir las normas de la organización y compenetrarse con con su cultu ultura ra.. Esto Esto sign signif ific ica a una una cons consid ider erab able le dosi dosis s de adap adapta taci ción ón e integración al contexto de la organización, a su estructura organizacional, a su cultura, a las personalidades y al tipo de trabajo. Cada organización es única y cada uno tiene su estilo de administración.
Estilos de administración La administración se halla bastante influenciada por supuestos implícitos sobre la naturaleza de las personas. La disciplina y la motivación se derivan de estos supuestos. Hace más de tres décadas, McGregor identificó dos conjuntos de supues supuestos tos que denom denominó inó teor teoría ía X, el enfo nfoque que teoría ía X y teor teoría ía Y. La teor tradicional, incluye convicciones negativas respecto de las personas e influye en el estilo de administración de los gerentes, moldeándolo con características autocr autocráti áticas cas e imposi impositiva tivas. s. Por contra contrario rio,, la teoría teoría Y, el enfoqu enfoque e modern moderno, o, incluy incluye e convic conviccio ciones nes positiv positivas as que llevan llevan a que los gerent gerentes es asuman asuman una posición democrática y consultiva. La siguiente figura permite tener una visión comparativa y resumida de ambas teorías.
En la teoría X predomina la manipulación de las personas, la coacción y el temor. Las personas se consideran indolentes y perezosas y, por consiguiente, deben deben ser dirigi dirigidas das,, coacci coacciona onadas das y amena amenazad zadas as para para que trabaj trabajen. en. Las personas representan recursos inactivos que la administración debe explotar. Esta visión es miope, negativista y estereotipada. En la teoría X, el trabajo es impuesto ay se debe motivar extrínsecamente a través del pago y medidas de control y seguridad. Las recompensas cubren solo las necesidades humanas más inmedi inmediata atas s (Maslo (Maslow w y Herzbe Herzberg) rg).. El monitor monitoreo eo y el control control deben deben ser rigurosos y las personas no pueden quedar sin supervisión ni los subordinados pueden dedicarse a sus propias deliberaciones. La cautela debe prevalecer sobre la confianza. En general, las personas se consideran incompetentes, intere interesad sadas, as, tratar trataran an de obtene obtenerr ventaj ventajas, as, si pueden pueden.. Por consig consiguie uiente nte,, el trabajo se debe esquematizar y fragmentar para simplificar las tareas, rutinizar las decisiones y establecer líneas claras de autoridad y jerarquía. El reloj y la tarjeta de entrada y registro son esenciales para el control. La jerarquía es el orden orden natura natural. l. Las reglas reglas son severas. severas. El temor temor al casti castigo go es el princi principal pal estimulo. En la teoría Y pred predom omin ina a el resp respet eto o a las las pers person onas as y a sus sus dife difere renc ncia ias s individuales. A las personas les gusta trabajar tr abajar cuando el trabajo es agradable y, y, en especial, si tienen voz activa en la definición y formulación de los objetivos
de la organización. Las personas pueden ser creativas y gustan de asumir respon responsab sabili ilidad dades. es. Cada Cada indivi individuo duo repres represent enta a riqueza riqueza de recurs recursos os que que la administración adecuada puede explotar. En la teoría Y predomina la visión más abierta y humana de las personas y la actividad laboral. Las recompensas cubren todas las necesidades humanas, en especial las de alto nivel. La vida organizacional se estructura para proporcionar condiciones de autorrealización y satis atisfa facc cció ión n de las las pers person onas as.. El orde orden n natu natura rall es la demo democr crac acia ia;; el reconocimiento es el estímulo primordial; la autenticidad y los valores sociales son son bási básico cos; s; la libe liberta rtad d y la auto autono nomí mía a son son sagr sagrad adas as;; la cont contrib ribuc ució ión n el resultado esperado.
Relaciones con los empleados Los gerentes de línea supervisan a los subordinados como parte integrante de su trabaj trabajo. o. Los subor subordin dinado ados s requie requieren ren atenci atención ón y acomp acompaña añamie miento nto,, pues pues enfr enfren enta tan n dive divers rsas as cont contin inge genc ncia ias s inte intern rnas as y exte extern rnas as,, y está están n suje sujeto tos s a múlti últip ples les prob proble lem mas person rsonal ale es, fam familia iliare res, s, fin financ anciero ieros s, de salud alud,, preocupaciones diversas, dificultad de transporte o de atención a compromisos, drogadicción, tabaquismo o alcohol, problemas que afectan el desempeño de las personas. Algunas de estas consiguen superarlas solas, pero otras no, y se convierten en empleados problemáticos. Tratar con justicia y ecuanimidad a emple empleado ados s proble problemát mático icos s exige exige consi consider derabl able e tiempo tiempo de los gerent gerentes. es. Los problemas personales tienden a afectar el comportamiento de trabajo de los empleados. Motivar y proporcionar asistencia a los empleados que atraviesan esta situación es responsabilidad de la organización. Muchas Muchas organi organizac zacion iones es ofrece ofrecen n asiste asistenci ncia a a emple empleado ados s proble problemát mático icos s e intentan modificar su comportamiento negativo. Las actividades de relaciones con los empleados pretenden crear una atmósfera de confianza, respeto y consideración, y buscar buscar mayor eficacia organizacional organizacional a través de la remoción de barr barrer eras as que que impi impide den n la plen plena a part partic icip ipac ació ión n de los los empl emplea eado dos s y el cump cumplilim mient iento o de sus sus polí políti tica cas s orga organi niza zaci cion onal ales es.. Esta Estas s barr barrer eras as son son consecuencia de factores organizacionales o personales. Cualquiera que sea su origen, las actividades de relaciones con los empleados buscan establecer comunicación directa de dos vías, para proporcionar asistencia mutua y lograr el involucramiento. Las relaciones con los empleados deben formar parte de la filoso filosofía fía de la organi organizac zación ión:: la empre empresa sa debe debe tratar tratar a los emple empleado ados s con respet respeto o y ofrece ofrecerles rles medio medios s para para atende atenderr sus necesi necesidad dades es person personale ales s y familiares.
Diseño de un programa de relaciones con los empleados Según Milkovich y Boudreau, las principales decisiones de los gerentes de línea para diseñar un programa de relaciones con los empleados deben incluir:
1.
Comunicación: la orga organi niza zaci ción ón debe debe comu comuni nica carr su filo filoso sofí fía a a los los empleados y pedirles sugerencias y opiniones sobre temas laborales.
2.
Cooperación: la organización debe compartir la toma de decisiones y el cont contro roll de las las acti activi vida dade des s con con los los empl emplea eado dos, s, para para obte obtene nerr su cooperación.
3.
Protección: el sitio sitio de traba trabajo jo debe debe cont contri ribu buir ir al bien bienes esta tarr de los los empleados y garantizar protección contra posibles persecuciones. persecuciones.
4.
organi niza zaci ción ón debe debe resp respon onde derr a las las nece necesi sida dade des s Asistencia: la orga especiales de cada empleado, brindándole asistencia.
5.
Disciplina y conflicto: la organización debe tener normas claras para imponer la disciplina y manejar el conflicto.
Programas de sugerencias El programa esta diseñado para solicitar, evaluar e implementar sugerencias ofrecidas por los empleados y recompensar aquellos que suministren ideas que tengan aplicación y generen resultados para la organización. Casi siempre, las recompensas son monetarias y el reconocimiento es público, aunque pueden incluir también vacaciones extras o algún beneficio especial. Los sistemas de sugerencias se han implementado con éxito en muchas organizaciones. Las líneas básicas de un programa de sugerencias son las siguientes: Debe Debe existi existirr una comis comisión ión de evalua evaluació ción n de las suger sugerenc encias ias,, para para analizar con objetividad cada sugerencia y dar explicación razonable a los empleados del porqué sus ideas fueron rechazadas. 2. La impleme implementa ntació ción n de las sugere sugerenci ncias as aceptada aceptadas s y la recompen recompensa sa al emple empleado ado se deben deben hacer hacer de inmedi inmediato ato.. El periód periódico ico interno interno de la organización debe publicar el reconocimiento al empleado y el resultado del mejoramiento sugerido. 3. Se debe debe evaluar evaluar el valor del benef benefici icio o o el ahorro ahorro propor proporcio cionad nado o a la organización por la sugerencia ofrecida. Algunas Algunas organizaciones llegan a dar al empleado hasta 10% de la ventaja o el ahorro derivado de la sugerencia. 1.
Programas de reconocimiento Los Los prem premio ios s de reco recono noci cimi mien ento to son son créd crédit itos os conc conced edid idos os a empl emplea eado dos s o equipos que proporcionan contribuciones extraordinarias a la organización. La idea es comunicar lo que hicieron y convertirlos en modelos para los demás empleados de la organización. El famoso “empleado del mes” de Mc Donald´s consiste en publicar la noticia con la fotografía en todos los restaurantes, para que se enteren los empleados y los clientes. Los empleados de IBM que contribuyen a la empresa son reconocidos de varias maneras, que van desde una carta de agradecimiento del gerente o director hasta un premio que puede
llegar a US$150.000. Los programas de calidad total utilizan los programas de reconocimiento intensivamente. El premio de reconocimiento puede ser una iniciativa del gerente o cliente interno de un empleado o equipo que comunica a la dirección el reconocimiento por la contribución. El premio de reconocimiento puede incluir la celebración del éxito del empleado o el equipo, para estimular a los demás a trabajar a favor de los objetivos de la organización. Además, los programas de reconocimiento proporcionan retroalimentación positiva a los empleados.
Programas de asistencia al empleado Con frecuencia, los gerentes de línea enfrentan problemas de comportamiento de sus subordinados y responden de manera diversa. Una es dejar que el propio subordinado resuelva sus problemas por sí mismo; otra es ayudar al subordinado a través de programas internos o poniendo al subordinado en contac contacto to con la asiste asistenci ncia a profes profesion ional al promo promovid vida a por la organi organizac zación ión.. Las investigaciones muestran que el empleo de fuentes externas de asistencia es la manera manera más más común común de respue respuesta sta de la organi organizac zación ión,, aunque aunque tambié también n se utilizan algunos tipos de asesoría en la empresa. La asesoría puede variar desde una breve conversación con el gerente hasta reuniones privadas con consultores profesionales en el sitio de trabajo. tr abajo. La asistencia al empleado con problemas personales no es nueva. En los Estados Estados Unidos, Unidos, Ford Motor Company instituyó instituyó en 1916 el departamento departamento de asistencia judicial para dar ayuda gratuita a sus empleados en cuestiones judic judicial iales, es, docum document entos, os, etc. etc. El depart departame amento nto médic médico o tenía tenía instal instalaci acione ones s propias y la escuela de inglés enseñaba lectura, redacción y conversación a centenares de empleados. A partir de 1920, con el fenomenal crecimiento de la compañía, la complejidad y los costos de los programas y la perdida de la influencia de los gerentes de la cúpula, se suspendieron estos programas. En gene genera ral, l, los los prog progra rama mas s de asis asiste tenc ncia ia a los los empl emplea eado dos s (PAE (PAE)) está están n estructurados para tratar empleados que enfrentan problemas. Los PAE son programas apoyados por las organizaciones que ayudan a los empleados a enfrentar sus problemas personales, que interfieren el desempeño del trabajo. Son muy comunes en organizaciones estadounidenses. Los principales síntomas de un empleado problemático son: 1. Ausentism Ausentismo o elevado, elevado, que se se acentúa acentúa los lunes lunes y viernes, viernes, así así como antes antes y después de días festivos. 2. Falta Faltas s no just justif ific icad adas as.. 3. Falta Faltas s fre frecu cuen ente tes. s. 4. Retras Retrasos os y salid salidas as antic anticipa ipadas das.. 5. Alterc Altercado ados s con colega colegas. s. 6. Creación Creación de problema problemas s a otros empleado empleados, s, debido debido a negligencia. negligencia. 7. Juicio Juicio precario precario y decis decisiones iones equivo equivocadas cadas en el trabajo. trabajo. 8. Muchos Muchos accide accidentes ntes extraños extraños en en el trabajo, trabajo, 9. Daños Daños y detencione detenciones s de maquinas maquinas,, debido debido a negligenci negligencia. a.
10. Problemas con la ley, ley, como multas de transito o embriaguez. 11. Mala presentación presentación laboral. Casi siempre, los PAE tienen dos componentes: 1.
Una pol polític íticaa escrit escrita: a: los los prim primer eros os en tene tenerr cono conoci cimi mien ento to de los los problemas son los colegas y los superiores, pero no tienen la motivación sufic suficie ient nte e para para enfr enfren enta tarr el prob proble lema ma ni está están n en cond condic icio ione nes s de proporcionar apoyo emocional. Una política escrita sirve para ayudarlos en este sentido y demostrar que el apoyo de la organización es total.
2.
Un coordinador para el programa: los programas deben tener un coor coordi dina nado dorr que que gara garant ntic ice e el cono conoci cimi mien ento to y la apli aplica caci ción ón de los los proc proced edim imie ient ntos os y polí políti tica cas s en el siti sitio o de trab trabaj ajo. o. El coor coordi dina nado dor r promueve la asesoría de parte de los gerentes de línea, estimulándolos a tratar con empleados que tienen problemas y proporcionarles servicios confidenciales.
Disciplina La palabra disciplina significaba antiguamente la conformidad pura y sencilla de las personas con las reglas y normas que la organización establecía, porque eran adecuadas al alcance de los objetivos organizacionales. En este antiguo concepto existía la necesidad de ejercer control externo intenso y rígido para monit onitor orea earr el comport portam amie ient nto o de las perso ersona nas, s, el cual ual se bas basaba aba excl exclus usiv iva amente nte en los los medio edios s (ho (horari rario os de trab trabaj ajo o, proh prohib ibic icio ione nes s, comportamientos castigados, etc.), y casi nunca se preocupaba por los fines (conse (consecuc cución ión de metas metas y result resultado ados). s). Al fiscal fiscaliza izarr compor comportam tamien ientos tos como como puntualidad, asiduidad, obediencia al jefe en orden, las organizaciones dejaban de lado la eficiencia, la eficacia, el alcance de metas y objetivos, la adición de valor a la organización, el mejoramiento de la calidad y la productividad, la atención al cliente y otros aspectos de valor real para la organización. Modername Modernamente, nte, el termino termino disciplina se refiere a cómo se comportan las personas frente a las reglas y procedimientos de comportamiento aceptables para la organización. Esto se denomina autodisciplina o autocontrol. En otras palabr palabras, as, el es contro controll ejerci ejercido do por las misma mismas s perso personas nas involu involucra cradas das,, sin necesidad de monitoreo monitoreo externo. Las personas personas ajustan sus comportamientos comportamientos a las reglas organizacionales, mientras la organización monitorea las metas y el alcance de los objetivos. Los medios corresponden a las personas, mientras que los resultados son esperados por la organización. Si saben que se espera de ellas, las personas están dispuestas a lograr los estándares o seguir las reglas definidas por la organización, si estas son razonables y adecuadas a sus expect expectativ ativas. as. Así, es deseab deseable le que que las organi organizac zacion iones es negoci negocien en con sus empleados los parámetros de comportamiento que se adoptarán. Sin Sin emba embarg rgo, o, no toda todas s las las pers person onas as acep acepta tan n la resp respon onsa sabi bililida dad d de la autodisciplina ni aceptan las normas de comportamiento responsable. Estas pers person onas as requ requie iere ren n algú algún n grad grado o de acci acción ón disc discip iplilina naria ria extrí extríns nsec eca, a, con con frecu frecuen enci cia a deno denomi mina nada da cast castig igo. o. Es una una nece necesi sida dad d de impo impone nerr la acci acción ón
disc iscipl iplina inaria externa para establecer con clarida idad los los límites del comportamiento aceptable por la organización. Castigo es la presentación o introducción de una acción que no es deseable para para el trab trabaj ajad ador or o la supr supres esió ión n de un bene benefi fici cio, o, con con la fina finalilida dad d de dese desest stim imul ular ar un dete determ rmin inad ado o comp compor orta tam mient iento o suy suyo. En el caso caso de la puntua puntualid lidad, ad, los gerent gerentes es pueden pueden castig castigar ar a los emple empleado ados s que que contin continúan úan lleg llegan ando do retra retrasa sado dos s al trab trabaj ajo o expo exponi nién éndo dole les s a cier cierta tas s cons consec ecue uenc ncia ias s inde indese seab able les s (amo (amone nest stac ació ión n verb verbal al)) o a elim elimina inaci ción ón de cons consec ecue uenc ncia ias s deseables (aumentos salariales por mérito). Sin embargo, los castigos pueden estar estar segui seguidos dos de efecto efectos s negati negativos vos a largo largo plazo, plazo, como como altos altos nivele niveles s de ausentismo y rotación.
Factores relacionados con la disciplina La disciplina incluye varios factores importantes: 1.
seriedad ad o severi severida dad d del proble problema ma,, como como Gravedad del problema: seried deshonestidad, agresión física o verbal, etc.
2.
Duraci Duración ón del proble problema: ma: tiem tiempo po de perm perman anen enci cia a de la ofen ofensa sa o violación.
3.
Frecuencia y naturaleza del problema: puede ser un patrón nuevo o la contin continuid uidad ad de alguna alguna infrac infracció ción n discip disciplin linari aria a más más severa severa que una infracción aislada no continúa.
4.
Factores condicionantes: condicion condiciones es o circunstan circunstancias cias relacionad relacionadas as con con el prob proble lema ma.. La muer muerte te de un parie parient nte e próx próxim imo o pued puede e ser ser un elem elemen ento to aten atenua uant nte. e. El plan plan de agre agredi dirr de mane manera ra prem premed edit itad ada a a alguien es un elemento de mayor gravedad.
5.
Grado de socialización: grado de conocimiento que el infractor tiene respecto de las reglas y los procedimientos de la organización y el grado de form formal aliz izac ació ión n de las las regl reglas as y los los proc proced edim imie ient ntos os escr escrit itos os y divu divulg lgad ados os.. Cuan Cuando do las las regl reglas as son son vaga vagas s e info inform rmal ales es y hay hay poco poco conocimiento de ellas, la situación es diferente.
6.
Hist Histor oria ia de las las prác prácti tica cass disc discip ipli lina nari rias as de la orga organi niza zaci ción ón:: infracciones semejantes que la organización castigó en el pasado, y el tratamiento equitativo que se debe dar.
7.
Apoyo gerencial: los gerentes deben apoyar por completo la acción disciplinaria y aplicarla en la administración de sus subordinados.
Procedimientos de disciplina Existen algunos patrones de disciplina básicos que se deben aplicar a todas las violaciones de las reglas de la organización, sean leves o graves. Todas las acciones disciplinarias deben incluir los siguientes procedimientos estándar: 1.
Comu Comuni nica caci ción ón de las las regl reglas as y crit criter erio ioss de de dese semp mpeñ eño: o: los empleados deben conocer las reglas y patrones de comportamiento de la compañía y las consecuencias de violarlos. Cada empleado y cada supe superv rvis isor or debe deben n comp compre rend nder er a la perf perfec ecci ción ón las las polí políti tica cas s y los los procedimientos de disciplina.
2.
supervi rviso sorr debe debe regi regist stra rarr las las Docume Documenta ntació ción n de los hechos hechos:: el supe evidencias que justifiquen la acción disciplinaria. Estas evidencias se deben documentar con cuidado para evitar cualquier duda, subjetividad o arbitrariedad. Si el problema se origina en el retraso, es necesario recu recurr rrir ir a las las tarj tarjet etas as de entra entrada da y regi regist stro ro.. El vide videoc ocas aset ete e pued puede e documentar un robo. Un testimonio ocular puede fundamentar un caso de insubordinación. Toda persona debe tener oportunidad de refutar la evidencia y presentar documentación para defenderse.
3.
Respuesta coherente a la violación de las reglas: el empleado debe sentir que la aplicación de la disciplina es coherente y previsible, sin discriminación ni favoritismo, lo cual no significa que los empleados se deban tratar de la misma manera. Un empleado con varios años en la empresa y excelente hoja de servicios que viola una regla puede ser castigado con menos severidad que un empleado nuevo que violo la mism misma a regl regla. a. Pero Pero si dos dos reci recién én admi admiti tido dos s viol violan an la mism misma a regl regla, a, deberán tener el mismo castigo.
La acción disciplinaria debe seguir tres líneas fundamentales. 1.
La acción correctiva debe tener prioridad sobre la acción punitiva. El objetiv objetivo o de la acción acción discip disciplin linari aria a es correg corregir ir el comp comporta ortamie miento nto indeseable del empleado y no simplemente castigarlo. El castigo debe ser la acción final y ultima de cualquier proceso disciplinario. La acción correctiva esta dirigida al futuro desempeño, mientras que la acción de castigo esta relacionada con el pasado.
2.
La acci acción ón disc discip ipli lina nari riaa de debe be ser ser prog progre resiv siva. a. Aunq Aunque ue la acci acción ón discip disciplin linari aria a debe debe variar variar con la situac situación ión,, debe debe ser progre progresiv siva: a: debe debe comenzar por una amonestación verbal, seguida de una amonestación escrita, suspensión y, y, en casos mas severos e incorregibles, despido del empleado.
3.
La acción disciplinaria debe ser inmediata, compatible, impersonal e informativa. La acción correctiva también debe ser preventiva. Su
respue respuesta sta debe debe ser ser rápida rápida,, compa compatib tible le con la infrac infracció ción n cometi cometida, da, impersonal y de efecto directo.
Administración de conflictos Las person personas as nunca nunca tienen tienen objetiv objetivos os e intere intereses ses idénti idénticos cos;; por tanto, tanto, las diferencias de objetivos y de intereses siempre producen alguna especie de conf conflilict cto. o. El conf conflic licto to,, inhe inhere rent nte e a la vida vida de cada cada indi indivi vidu duo, o, form forma a parte parte inev inevit itab able le de la natu natura rale leza za huma humana na y cons consti titu tuy ye el lado lado opue opuest sto o de la cooperación y la colaboración. La palabra conflicto esta ligada al desacuerdo, la discordia, la divergencia, la discrepancia, la controversia o el antagonismo. Para que exista el conflicto, además de la diferencia de objetivos e intereses, debe debe haber haber interf interfere erenci ncia a delib delibera erada da de una de las partes partes invol involucr ucrada adas. s. El conflic conflicto to existe existe cuando cuando una una de las partes partes (sea (sea indivi individuo duo o grupo) grupo) intent intenta a alcanzar objetivos ligados con los de otra parte, la cual interfiere la búsqueda de esos objetivos. La interferencia puede ser activa (obstáculos, bloqueos e impedimentos) o pasiva (omisión). Así, el conflicto es mucho más que un simple desacuerdo o divergencia: constituye una interferencia activa o pasiva pero deliberada para imponer un bloqueo sobre la tentativa de la otra parte por alcanzar sus objetivos. El conflicto puede surgir en las relaciones entre dos o más partes: entre personas o entre grupos y organizaciones. También También se puede presentar entre más de dos partes al mismo tiempo. La vida vida de una una pers person ona a o un grup grupo o es un cons consta tant nte e enfr enfren enta tami mien ento to con con conflic conflictos tos,, mucho muchos s de los cuales cuales son son tratad tratados os de maner manera a saluda saludable ble hasta hasta resolverlos por completo. Otros conflictos perturban la vida de la persona o del grupo durante durante mucho mucho tiempo, La solución solución de un conflicto conduce conduce a nuevos nuevos y diversos conflictos, y así sucesivamente. Una manera de evaluar la eficacia de la solución es verificar el carácter de los nuevos conflictos que se derivan del anterior. Existen varios tipos de conflictos: conflicto interno y conflicto externo . El interno (intrapersonal) incluye dilemas de orden personal. El externo implica vario rios nive iveles (interpe rpersonal, intergrup rupal, intraorganizacion ional e interorganizacional). El conflicto puede presentar tres niveles de gravedad: 1.
2.
3.
Conflicto percibido: ocurre cuando las partes perciben y comprenden que el conflicto existe porque sienten que sus objetivos son diferentes de los objetivos de los demás y que existen oportunidades de interferencia o bloqueo. Es el llamado conflicto latente, percibido por las partes como conflicto en potencia. Conflicto experimentado: cuando provoca sentimientos de hostilidad, ira, temor, desconfianza entre las dos partes. Se denomina conflicto velado porque es disimulado, oculto y no se manifiesta externamente con claridad.
Confli Conflicto cto manifie manifiesto sto:: se expresa y manifiesta a través del comportamiento o interferencia activa o pasiva de una de las partes. Es el llamado conflicto abierto, que se manifiesta sin disimulo.
Como el conflicto es inevitable, el administrador debe conocer sus posibles soluciones y resoluciones. La solución de un conflicto pasa casi siempre por el examen de las condiciones que lo provocan.
Condiciones antecedentes antecedentes de los conflictos En las organizaciones existen condiciones que tienden a generar conflictos. Estas condiciones inherentes a la naturaleza de las organizaciones tienden a crea crearr perc percep epci cion ones es entr entre e pers person onas as y grup grupos os,, las las cual cuales es pred predis ispo pone nen n al conflicto. Reciben el nombre de condiciones antecedentes antecedentes porque constituyen constituyen las las razo razone nes s de los los conf conflilict ctos os.. Bási Básica came ment nte, e, exis existe ten n cuat cuatro ro cond condic icio ione nes s antecedentes de los conflictos: 1.
cuando do las las expe expect ctat ativ ivas as poco poco clar claras as y Ambigü Ambigüeda edad d del papel: papel: cuan confusas, además de otras incertidumbres, aumentan la probabilidad de que que las las pers person onas as sien sienta tan n que que está están n trab trabaj ajan ando do para para prop propós ósit itos os incompatibles.
2.
Objetivos encontrados: debido al crecimiento de la organización, cada grupo se especializa cada vez más en la búsqueda de sus objetivos. Dada la especiali especializació zación, n, cada grupo realiza realiza tareas tareas diferentes diferentes,, busca busca objetivos diferentes, se relaciona con diferentes partes del ambiente y comienza a desarrollar maneras diferentes de pensar y actuar: tiene su lenguaje, modo de pensar y trabajar, y objetivos por alcanzar. Así, surge la diferenciación: objetivos e intereses diferentes de los demás grupos de la orga organi niza zaci ción ón.. De ahí ahí la perc percep epci ción ón de obje objeti tivo vos s e inte intere rese ses s diferentes y quizá incompatibles e incongruentes.
3.
las pers person onas as y grup grupos os de una una Interdepe Interdependen ndencia cia de actividade actividades: s: las organi organizac zación ión depen dependen den entre entre si para para desem desempeñ peñar ar sus activi actividad dades es y alcanz alcanzar ar sus objeti objetivos vos.. La interd interdepe epende ndenci ncia a se presen presenta ta cuando cuando un grupo no puede realizar su tarea o alcanzar su objetivo si otro grupo no realiza o alcanza el suyo. Todos los grupos de una organización son interd interdepe ependi ndient entes, es, de alguna alguna maner manera. a. Cuando Cuando los grupos grupos son muy interdependientes, surgen oportunidades para que un grupo ayude o perjudique el trabajo de los demás.
El proceso de conflicto El conflicto es un proceso en que las partes se influyen mutuamente. Las con condici dicio ones nes antec nteced eden ente tes s (dif (difer ere encia nciac ción ión, rec recurs ursos compart partid idos os e interd interdepe epende ndenci ncia) a) crean crean condi condicio ciones nes para para el surgim surgimien iento to de los conflic conflictos tos.. Cuan Cuando do una una de las las part partes es perc percib ibe e que que exis existe te una una situ situac ació ión n pote potenc ncia iall de conf conflilict cto o (inc (incom ompa pati tibi bililida dad d de obje objetiv tivos os y opor oportu tuni nida dad d de inte interfe rfere renc ncia ia))
desarrolla sentimientos conflictivos frente a la otra y demuestra comportamiento conflictivo. La acción de una de las partes genera alguna forma de defensa o reacción de la otra. Esta reacción (que puede ser positiva o negativa) puede intensificar el conflicto u originar una forma de resolverlo. Episodio de conflicto son las etapas del proceso en que las partes interactúan de manera conflictiva: percepción del conflicto y el comportamiento de conflicto de una de las partes, resolución y comportamiento de la otra parte. Entre estas etapas del proceso, el comportamiento de conflicto merece una explicación más amplia.
Administración de conflictos Como los conflictos son comunes en la vida organizacional, el administrador debe debe saber saber desac desactiv tivarl arlos os a tiemp tiempo o para para evitar evitar su estall estallido ido.. Una Una cualid cualidad ad importante de tres enfoques para administrar los conflictos: 1.
Enfoque estructural: el conflicto surge de las percepciones creadas por las condic condicion iones es de difere diferenci nciaci ación, ón, recurs recursos os limita limitados dos y escaso escasos, s, e interdependencia. Si esos elementos se pudiesen modificar, se podrían controlar las percepciones y el conflicto resultante. Es necesario actuar sobre una de las tres tr es condiciones que predisponen al conflicto, a saber:
•
Reducir la diferenciación de los grupos : minimizar las diferencias entre los grupos identificando objetivos que puedan ser compartidos por todos. EL gerente puede mostrar a los grupos ciertos intereses comu comune nes, s, para para que que deje dejen n de perc percib ibir ir inco incomp mpat atib ibililid idad ad en los los objetivos. La amenaza externa y el enemigo común son soluciones utilizadas para localizar un objetivo compartido.
•
Reagr Reagrupa uparr a los ind indivi ividuo duoss es otra manera más de reducir la dife difere renc ncia iaci ción ón de los los grup grupos os;; así, así, los los grup grupos os en conf conflilict cto o se convierten en parte de una unidad mayor. El personal de producción y de ventas, que vive casi siempre en disputas en las organizaciones, se puede instalar junto a un equipo de producto, con la responsabilidad de elaborar y vender determinado producto, y ser reco recomp mpen ensa sado do por por dese desemp mpeñ eño o glob global al,, en vez vez de dese desemp mpeñ eño o indivi individua dual. l. Además Además,, rotand rotando o entre entre si, los indivi individuo duos s compr comprend enden en mejor otras perspectivas y ven los objetivos comunes de las partes.
•
Interferir los recurso compartidos: otro mecanismo estructural es el empleo de sistemas de recompensas formales e incentivos para recompensar el desempeño conjunto y combinado de dos o más grupos, y crear un objetivo común. Si la cantidad de recursos que se va a distribuir no es fija, esto permite que un grupo obtenga recursos sin que otro los pierda, lo cual torna ventajosos el buen desempeño de todos los grupos y la cooperación mutua.´
•
Reducir la interdependencia: para reducir la interdependencia y las oportunidades de interferencia, los grupos se pueden separar física y estructuralmente. Aunque perciban la incompatibilidad de los objetivos, el bajo nivel de interdependencia de las actividades aleja la interferencia y reduce la posibilidad de conflicto.
2.
trata a de redu reduci cirr los los conf conflilict ctos os medi median ante te la Enfoqu Enfoquee del proces proceso: o: trat modificación del proceso, es decir, de un intervención en el episodio del conflicto. Pueden utilizarlo una de las partes en conflicto, personas de fuera o un tercero (un consultor, un administrador neutro o un director de la organización). Se pueden realizar de tres maneras diferentes. •
Desactivac Desactivación ión del conflicto: conflicto: ocur ocurre re cuan cuando do una una de las las parte partes s reac reacci cion ona a de mane anera coop cooper erat ativ iva a (sin (sin agresi resiv vidad idad)) ante el comportam comportamiento iento menos menos conflictiv conflictivo o o desactivan desactivando do el conflicto. conflicto. Así com como la reac reacc ción ión confl onflic icti tiv va de una de las las parte artes s provo rovoca ca comportamiento idéntico en la otra.
•
Reunió Reunión n de confro confronta ntació ción n entre entre las pa parte rtes: s: ocurre ocurre cuando cuando se sobrepasa el punto de desactivación y las partes se preparan para afro afront ntar ar un conf conflilict cto o abie abiert rto, o, dire direct cto o y host hostil. il. Las Las reun reunio ione nes s de confrontación permiten que las partes en conflictos se reúnan frente a frente, y exterioricen sus emociones, discutan e identifiquen las áreas de conflicto y encuentren soluciones del tipo ganar/ ganar, en vez de una solución beligerante.
•
utiliz iza a desp despué ués s de supe supera rarr la opor oportu tuni nida dad d de Colaboración: se util desact desactivar ivar el conflic conflicto to y de celebr celebrar ar la reunió reunión n de confro confronta ntació ción. n. Cuan Cuando do se da la cola colabo bora raci ción ón,, las las part partes es trab trabaj ajan an junt juntas as en la solución de problemas, identificación de soluciones del tipo ganar / gana ganarr, en la búsq búsque ueda da de solu soluci cion ones es inte integr grad ador oras as capa capace ces s de conjugar los objetivos de ambas partes.
3.
administr straci ación ón del confli conflicto cto,, tanto tanto en los aspect aspectos os Enfoque Enfoque mixto: mixto: admini estructurales como en los del proceso, e implica intervenciones en la situac situación ión estruc estructur tural al y en el episod episodio io de confli conflicto cto.. El enfoqu enfoque e mixto mixto permite dos aproximaciones: •
Adopción de reglas para solución de conflictos: utiliza medios estruc estructur turale ales s para para influi influirr en el proces proceso o de confl conflict icto o (adopc (adopción ión de regl reglas as y regl reglam amen ento tos s para para solu soluci ción ón de conf conflilict ctos os). ). Dete Determ rmin inar ar prev previa iame ment nte e los los proc proced edim imie ient ntos os y los los limi limite tes s para para cond conduc ucir ir el conflicto, de manera que se pueda contener y controlar, llevando a las partes a encontrar la solución.
•
Creación de equipos de integración: consiste en crear terceros (equipos de integración) dentro de la organización, de modo que estén siempre disponibles para ayudar a encontrar la solución del
tipo ganar / ganar a los conflictos que surgen. Una de las partes en conflicto se puede comunicar con la otra a través de estos equipos respon responsab sables les de las tareas tareas de comuni comunicac cación ión entre entre las partes partes en conf conflilict cto. o. Esto Estos s equi equipo pos s se deno denomi mina nan n “pap “papel eles es de enla enlace ce”, ”, realizados por personal de enlace o equipos de trabajo intergrupales cuya tarea es coordinar la actividad de los grupos potencialmente conflictiv conflictivos os frente frente a los objetivos de la organizac organización. ión. Al contrario contrario del consultor del proceso o del tercero, que es transitorio, los equipos de integración son permanentes en la organización. El gerente puede asumir el papel integrador cuando sea necesario intervenir en las condiciones estructurales y en la dinámica del conflicto. Es interesante destacar que la manera como las partes reaccionan ante el conf conflilict cto o y la mane manera ra de soluc olucio iona narl rlo o infl influy uyen en pode podero rosa same ment nte e en las las percepciones, los sentimientos y los comportamientos subsiguientes, así como en la calidad de la comunicación entre los grupos.
Estilos de conflictos Existen varios estilos de administración de conflictos. En un extremo se hallan los los que que hace hacen n énfa énfasi sis s en el dese deseo o de sati satisf sfac acer er los los inte intere rese ses s prop propio ios s (asertividad), y en el otro, los que tienen en cuenta los intereses de la otra parte (cooperación). Por un lado, una dimensiona asertiva (intento de satisfacer los intereses y objetivos propios), y por el otro, una dimensión cooperativa (intento de satisfacer los intereses de otra persona). A partir de estas dos dimensiones, Thomas propone un modelo que refleja cinco estilos de administrar conflictos. 1.
reflej eja a una una posi posici ción ón ni aser aserti tiva va ni coop cooper erat ativ iva, a, con con Estilo evasivo evasivo: refl pretensión de evitar o rehusar el conflicto. Es una actitud de evasión en que el administrador procura evitar las situaciones de conflicto y busca otra salida o deja las cosas como están para que el tiempo se encargue de restarl restarle e intensid intensidad ad al conflic conflicto. to. Este estilo estilo se utiliza utiliza cuando cuando el problema es trivial, cuando no hay oportunidad de ganar, cuando se requiere tiempo para obtener información o cuando el desacuerdo puede ser oneroso o peligroso.
2.
Estilo acomodaticio: refleja alto grado de cooperación para suavizar las cosas y mantener la armonía. Consiste en arreglar los puntos de menor menor discor discordia dia y dejar dejar los proble problemas mas mayore mayores s para para mas mas adela adelante nte.. Funciona cuando las personas saben que es equivocado, cuando es muy importante un asunto, cuando pretende construir confianza social para utilizar en otras situaciones o cuando mantener la armonía es lo más importante.
3.
Estilo competitivo: orden autoritaria que refleja fuerte afirmación para imponer sus propios intereses. Se emplea cuando se debe imponer con rapidez una acción decisiva en situaciones importantes o impopulares, en las cuales la emergencia o la urgencia son necesarias o
indispensables. Corresponde a la actitud de confrontación y dominación, en que una de las partes entabla una competencia del tipo ganar / perder, perder, la cual exige el empleo de la autoridad. 4.
Estilo de compromiso: refleja la combinación de ambas características: afirmación y cooperación. Se utiliza cuando una de las partes acepta soluciones razonables para la otra, y cada parte acepta ganancias y pérdidas en la solución. Ocurre cuando las partes tienen igual poder y quieren quieren reducir reducir las diferencias, diferencias, o cuando cuando las personas personas deben llegar llegar a una solución transitoria, sin la presión del tiempo.
5.
Estilo de colaboración: o de solución de problemas. Refleja alto grado de asertiv asertivida idad d y cooper cooperaci ación. ón. El estilo estilo colab colabora orador dor habilit habilita a a ambas ambas partes para ganar, y utiliza la negociación y el intercambio para reducir dife difere renc ncia ias. s. Se util utiliz iza a cuan cuando do los los inte intere rese ses s de ambo ambos s band bandos os son son impo importa rtant ntes es,, cuan cuando do los los punt puntos os de vist vista a de las las parte partes s se pued pueden en combinar en una solución más amplia o cuando el compromiso requiere con consens senso. o. El obje objeti tivo vo es log lograr rar que ambas bas parte artes s ganen anen y se comprometan con la solución encontrada.
Efectos del conflicto El conflicto puede producir efectos positivos y negativos. Entre los resultados positivos y constructivos están: 1. El conflicto conflicto despierta despierta sentimie sentimientos ntos y energía energía en los miembro miembros s del grupo. grupo. Este estado de espíritu alimenta el interés en descubrir medios eficaces para realizar tareas y encontrar soluciones creativas e innovadoras. 2. El conflicto conflicto estimula estimula sentimi sentimientos entos de identid identidad ad del grupo, grupo, aumentand aumentando o la cohesión intragrupal. 3. El confli conflict cto o es un medi medio o de llamar llamar la aten atenci ción ón hacia hacia los los prob proble lema mas s exis existe tent ntes es,, y func funcio iona na como como un meca mecani nism smo o corr correc ectiv tivo, o, para para evit evitar ar problemas mas graves. Entre los resultados negativos y destructivos del conflicto están: El conf conflilict cto o pres presen enta ta cons consec ecue uenc ncia ias s inde indese seab able les s para para el buen buen func funcio iona nam mient iento o de la orga organi niza zaci ción ón pues pues,, al ver ver bloq bloque uead ados os sus sus esfu esfuer erzo zos, s, los los indi indivi vidu duos os y grup grupos os desa desarr rrol olla lan n sent sentim imie ient ntos os de frustración, hostilidad y tensión que perjudican el desempeño de las tareas y el bienestar de las personas. 2. Gran parte de la energía creada por el conflicto se canaliza hacia el conflicto y se consume en este, lo cual representa un desperdicio de energía (pues ganar el conflicto pasa a ser algo más importante que el propio trabajo), que se podría utilizar en el trabajo productivo. 3. La coop cooper erac ació ión n se sust sustit ituy uye e por por comp compor orta tami mien ento tos s que que perju perjudi dica can n el funcionamiento de la organización e influyen en la naturaleza de las relaciones entre personas y grupos. 1.
El conflicto puede traer resultados negativos o constructivos para las personas y grupos y, sobre todo, para la organización en conjunto. La cuestión primordial es cómo administrar el conflicto para aumentar los efectos constructivos y minimizar los efectos destructivos. Esta tarea corresponde al gerente. Aunque muchas veces sea un actor involucrado excesivamente en muchos conflictos, el gerente debe buscar siempre una solución constructiva. En consecuencia, debe saber escoger las estrategias de solución para cada caso. Los enfoques estructurales son más fáciles de utilizar y exigen menos habilidades humanas que los enfoques del proceso.
Caso para Discusión Ingeniería oceánica Ingeniería oceánica esta desarrollando un plan piloto para la producción de un equipo de perforación de petróleo en el mar, y pretende ponerlo a la venta. El proy proyec ecto to se cono conoce ce como como “per “perfo fora rado dora ra marít arítim ima” a” y es supr suprem emam amen ente te import important ante e para para el crecim crecimien iento to de la empre empresa sa a largo largo plazo. plazo. Si Oceáni Oceánica ca obtiene de PetrOleo un pedido para su equipo, su facturación aumentará en 200 millones de dólares en cinco años. El proyecto Perforadora Marítima se desarrolla en tres secciones, cada una de las cuales trabaja en las diversas fases de desarrollo del proyecto. Completada la fase fase,, pasa pasa a la secc secció ión n sigu siguie ient nte, e, en una una secu secuen enci cia a lógi lógica ca.. El traba trabajo jo completo de una sección es el punto de partida para la sección siguiente, pero el trabajo de cada sección nunca es completo, pues los jefes de sección continuamente están verificando y reevaluando sus contribuciones al proyecto. La sección A se compo compone ne por 8 diseña diseñador dores, es, 12 técnic técnicos, os, 3 ingeni ingeniero eros s mecánicos, 1 ingeniero electricista y el supervisor de sección, Antonio oliveira, la sección B tiene tiene 3 diseña diseñador dores, es, 12 ingeni ingeniero eros s mecán mecánico icos, s, 3 ingeni ingeniero eros s civiles, 1 ingeniero químico, 5 técnicos y el supervisor de sección, Eduardo Hamme Hammel. l. La secc compon one e de 2 dise diseña ñado dore res, s, 18 inge ingeni nier eros os secció ión n C se comp mecáni mecánicos cos,, 4 ingeni ingeniero eros s civile civiles, s, 3 ingeni ingeniero eros s indust industria riales les,, 3 conta contador dores, es, 2 estad estadísti ístico cos, s, 5 encarg encargado ados s de mante mantenim nimien iento, to, 10 técnic técnicos os y el super supervis visor or,, Mario Magalhaes. El proyecto comenzó hace 18 meses, cuando Regis Tomas, presidente de la empre empresa, sa, se reunió reunió con los tres tres super supervis visore ores s de secció sección n para para analiz analizar ar la secuencia secuencia del trabajo trabajo del proyecto proyecto y la importancia importancia de desarrolla desarrollarr un aparato aparato de perforación capaz de vencer la fuerte competencia en el mercado. Tomas hizo hizo énfa énfasi sis s en la nece necesi sida dad d de coop cooper erac ació ión n y coor coordi dina naci ción ón entr entre e los los supervisores y los criterios de selección de personal calificado para el proyecto. Durante los 18 meses de avance del proyecto ocurriendo muchas cosas. Cada sección se identifico con determinada área geográfica de la fábrica. La Sección de Antonio Oliveira era conocida como “Las cobras del tercer piso”. La sección de Eduardo Hammel se conocía como “Los luchadores del segundo piso”. La de Mario Magalhaes se denominaba “Fusileros de Mario”. El entusiasmo era visible. Sin embargo, en los últimos seis meses comenzó a surgir un conflicto entre la lección C y las otras dos. Los miembros de la
sección C y su supervisor se quejaban de la incapacidad de las otras dos secciones para seguir con el cronograma. El retraso de una de las secciones crea creaba ba difi dificu cult ltad ades es a la secc secció ión n C, que que no podí podía a comp comple leta tarr las las tare tareas as programadas, preparar los informes de costos de manera exacta y desarrollar estimativos de costo para cumplir los objetivos trazados in el presupuesto. Las quej quejas as de la secc secció ión n C lleg llegar aron on al pres presid iden ente te Tomas omas dura durant nte e la reun reunió ión n semanal de los supervisores. Oliveira y Hammel afirmaban que sus secciones hacían todo lo posible para entregar a tiempo a la sección de Magalhaes el material del proyecto. Se reconoció que el cronograma de Mario Magalhaes era apretado, aunque por esa razón había recibido el personal más competente. Además, había vetado la entrada de cualquier persona en el cuarto piso, lo que fue considerado un insulto personal por Antonio Oliveira y Eduardo Hammel. Según estos, esa había sido la principal razón del conflicto intergrupal. El conf conflilict cto o ente ente los los grup grupos os creo creo una una cohe cohesi sión ón intra intragr grup upal al aun aun mayo mayorr. Los Los miembros de cada sección daban quejas de las secciones y se reunían a espaldas de los supervisores. En cierta ocasión, dos integrantes del equipo de Mario Magalhaes, candidatos a un ascenso, que se hallaban reunidos con Regis Tomas para analizar planes de carre carrera ra,, aler alerta taro ron n al pres presid iden ente te de la falta falta de coop cooper erac ació ión n entr entre e las las secciones B y C. El proyecto Perforadora Marítima era demasiado prioritario y no salía de la cabeza de Tomas, quien querría conseguir el contrato en el meno menorr tiem tiempo po posi posibl ble. e. Preo Preocu cupa pado do,, Tomas omas empe empezó zó a dise diseña ñarr algu alguna nas s estrategias para resolver el caso o, por lo menos, minimizarlo y concluir el proyecto: 1. Transfe Transferir rir a Mario Magalha Magalhaes es a otra división división de la la empresa empresa hasta hasta que el proyecto estuviese listo, y sustituirlo por Joao Mendes, un joven brillante ingeniero de la sección A. 2. Informar a los supervi rvisores de las tres seccion iones que seria rian responsables del fracaso en la obtención del contrato con PetrOleo, por los problemas creados por ellos. 3.
Designar un coordinador para el proyecto Perforadora Marítima, al cual estarían subordinados los tres supervisores. En la actualidad, Tomas no podría atender el proyecto porque estaba encargado de otros asuntos urgentes.
4. Rotar a los los tres supervis supervisores ores en en el mando mando de las tres tres seccione secciones. s. 5.
Ofrecer un premio de US$1.000 a cada miembro de las secciones si el proyecto se termina a tiempo y tiene éxito.
Tomas sabe que cada una de esas posibles soluciones tiene desventajas, pero quiere tomar una decisión en tres días.
Preguntas
1. ¿Por qué qué cree usted usted que la cohes cohesión ión interna interna de las las secciones secciones aumen aumento to con el avance del proyecto? 2. ¿Cómo ¿Cómo explica explica usted usted las causas causas del confli conflicto cto entre entre las seccio secciones nes y los supervisores? 3. Analic Analice e cada cada una de las posibles posibles solucio soluciones nes de Tom Tomas as y descri describa ba las ventajas y desventajas potenciales de cada una de ellas. 4. Finalmente Finalmente,, ¿Dónde esta el problema? problema? ¿Qué ¿Qué debería debería hacer Tomas Tomas para para minimizar el conflicto intergrupal? Justifique su respuesta.
