Capítulo 15: cómo motivar a los empleados La motivación es el proceso mediante el que los e sfuerzos de una persona se ven energizados, e nergizados, dirigidos y sostenidos hacia el logro de una meta. La energía es una medida de intensidad. Una persona motivada pone mayor empeño y trabajo duro, a lo que debe sumarse la calidad del esfuerzo, los cuales deben ser canalizados en la
dirección que beneficie a la organización. La motivación incluye también una dimensión perseverancia, queremos empleados que perseveren en dar su mayor esfuerzo hacia las metas organizacionales.
Primeras teorías sobre la motivación
Teoría de la jerarquía j erarquía de las necesidades de Maslow. 1. Fisiológicas: Alimento, refugio, sexo, etc. 2. Seguridad: y protección de daño físico y emoc ional, así como la seguridad de mantener cubiertas las necesidades físicas.
3. Sociales: Afecto, pertenencia, aceptación y amistad. 4. De estima: Factores internos como el respeto por sí mismo, autonomía y el logro, y los factores externos de estima como e l estatus, reconocimiento y la atención
5. De autorrealización: autorrealización: de crecimiento, de lograr el potencial y realización personal, motivación para convertirse en lo que uno tiene la c apacidad de llegar a ser. Cada nivel debe satisfacerse por completo antes de que la siguiente necesidad se vuelva dominante. Maslow consideró las necesidades fisiológicas y de seguridad como necesidades
de orden inferior, las que se satisfacen externamente, y las sociales, de estima y de autorrealización como necesidades de orden superior, se satisfacen de manera interna. Los gerentes utilizan la jerarquía de Maslow motivando a los empleados a satisfacer sus necesidades. Pero una vez que una nece sidad está satisfecha por completo, un individuo no está motivado, por ende es importante e ntender en qué nivel de necesidad se e ncuentra una persona y concentrarse en satisfacer las necesidades de ese nivel o sobre ese nivel. Esta teoría no ha logrado ser validada empíricamente por estudios.
Teoría X y teoría Y de McGregor.
La Teoría X es una visión negativa de las personas, asume tr abajadores poco ambiciosos, les disgusta su empleo, evitan responsabilidades y necesitan ser controlados de cerca para trabajar efectivamente. La Teoría Y es una visión positiva, supone trabajadores que disfrutan el trabajo, buscan y aceptan responsabilidades, y utilizan su autodirección. Los gerentes deben guiarse por la Teoría Y, proponiendo la participación en toma de decisiones, trabajos de responsabilidad y desafíos, así como las buenas relaciones de grupo maximizarían la motivación de los empleados. No hay pruebas que confirmen que alguno de los supuestos sea v álido o que ser gerente de la teoría Y sea la única manera de motivar.
Teoría de los dos factores de Herzberg.
También llamada teoría de la motivación y la higiene, propone que la satisfacción laboral está relacionada con factores intrínsecos propios del puesto mismo, como el logro, reconocimiento y responsabilidad, mientras que la insatisfacción está asociada a factores extrínsecos a partir del contexto laboral, como las políticas y la administración, la supervisión, relaciones interpersonales y las condiciones laborales. Herzberg sugiere que lo opuesto a la satisfacción no es la insatisfacción. Eliminar las características insatisfactorias no hace un empleo más satisfactorio. Llamó factores de higiene a los factores extrínsecos que ge neran insatisfacción laboral. Cuando estos factores son adecuados las personas no se sienten insatisfechas ni tampoco satisfechas, para motivar se sugiere enfatizar en los factores motivadores (intrínsecos) del trabajo mismo. Teoría criticada por simplista. Influencia en el diseño de puestos en la actualidad.
Teoría de las tres necesidades de McClelland.
Necesidades adquiridas, no innatas, que son motivadores importantes en el trabajo:
necesidad de logros (nAch), necesidad más estudiada al ser la motivación para triunfar y sobresalir; la necesidad de poder (nPow), necesidad de hacer que otros m odifiquen el comportamiento, y la necesidad de afiliación (nAff), deseo de realizaciones interpersonales. Las personas con nAch (realizadores) se esfuerzan por alc anzar el logro personal en vez de las trampas y recompensas del éxito, deseo de eficiencia, responsabilidad y retroalimentación rápida y clara sobre su desempeño, estableciéndose metas moderadamente desafiantes, los
realizadores se enfocan en logros propios, los buenos gere ntes hacen hincapié en ayudar a otros a lograr sus objetivos McClelland demostró que se puede enseñar la e stimulación de la nAch al estar en situaciones en las que se tengan responsabilidades personales, retroalimentación y riesgos moderados. Los buenos gerentes tienen una alta nAch y una baja nAff.
Teorías contemporáneas sobre la motivación. Apoyadas por la investigación.
Teoría del establecimiento de metas
Investigaciones indican que las metas específicas mejoran e desempeño y las metas específicas, cuando se aceptan, lo maximizan. Por lo tanto, metas específicas y desafiantes son fuerzas motivadoras superiores. La especificación en sí actúa como un e stímulo interno. En algunos casos, las metas establecidas en conjunto mejoran el desempeño, mientras que otros individuos trabajan mejor con la asignación de metas. Se ha demostrado que la autorretroalimentación (cuando uno monitorea su propio progreso), es un motivador poderoso en comparación con la retroalimentación. El compromiso con las metas es mejor cuando éstas son públicas, el individuo tiene un locus de control interno y cuando las metas las establece el mismo. La autoeficacia es la creencia de parte de un individuo de que es capaz de realizar una tarea. En situaciones difíciles, personas de alta autoeficacia intentarán dominar el reto e n lugar de darse por vencidos, así mismo, responden con mayor esfuerzo y motivación a la retroalimentación negativa. Por último, la cultura nacional supone que los individuos son bastante independientes, buscan etas desafiantes (no evaden incertidumbre), y que tanto gerentes como subordinados consideran el desempeño importante (asertividad). No espere altos desempeños laborales como resultados si las culturas nacionales son diferentes.
Teoría del esfuerzo
Dice que el comportamiento se da en función de sus consecuencias, aquellas que siguen inmediatamente a un comportamiento y aumentan la probabilidad de que éste se repita se llaman reforzadoras. Ignora factores como metas, expectativas y las necesidades. Los gerentes deben utilizar reforzadores positivos para las acciones que contribuyen al alcance de objetivos organizacionales, e ignorar, no castigar, comportamientos indeseables. Aún
cuando el castigo elimina comportamientos no deseados más rápidamente, su efecto es, a menudo, temporal. Incluso puede tener efectos colaterales en el ambiente laboral.
Teoría del diseño de puestos
Diseño del puesto se refiere a la manera de combinar las tareas existentes en la organización para conformar puestos completos. Necesitamos de diseños motivantes, los que deben estar diseñados para que reflejen las demandas del entorno c ambiante, tecnologías y destrezas, habilidades y preferencias de los empleados.
Ampliación del puesto: expansión horizontal, mediante la ampliación del alcance del puesto, cantidad de tareas diferentes requeridas en un trabajo y su frecuencia. Esto debe ir acompañado de la ampliación del conocimiento, expansión del alcance del conocimiento utilizado en el empleo, conduciendo a una mayor satisfacción laboral, mejor se rvicio al cliente y menos errores.
Enriquecimiento del puesto: expansión vertical mediante la inclusión de responsabilidades de evaluación y planeación, aumentando la profundidad del puesto, grado de control de los empleados sobre su trabajo. Aumenta la libertad, independencia y re sponsabilidad, además de permitir retroalimentación. *Investigaciones no concluyentes sobre su utilidad.
Modelo de las características del puesto (JCM): único modelo que entrega un esquema efectivo para el diseño de trabajos motivantes. Identifica 5 dimensiones en un empleo:
1. Variedad de habilidades: grado que requiere diversas habilidades y talentos. 2. Identidad de las tareas: grado en que requiere la terminación de un trabajo completo e identificable.
3. Importancia de las tareas: grado en que tiene un impacto considerable en otros. 4. Autonomía: grado proporcionado de libertad, independencia y discreción, mediante la programación del trabajo y la demarcación de los procedimientos requeridos.
5. Retroalimentación: grado en que al llevar a cabo el empleo se obtiene información directa y clara acerca de la efectividad del desempeño
Los empleados tienden a estar motivados cuando saben (a través de la retroalimentación) que ellos personalmente (responsabilidad experimentada por la autonomía) se desempeñaron bien en las tareas que le interesan (significado experimentado a través de la identidad de las tareas). El modelo da los siguientes lineamientos en el diseño de un puesto. Dos de ellas incorporan la ampliación y el enriquecimiento del puesto, siendo las otras sugerencias ex pansiones verticales y horizontales del trabajo:
Teoría de la equidad
El término equidad está relacionado con el concepto de justicia y trato equitativo. Las inequidades influyen en el desempeño de los trabajadores. Propone que los empleados comparen lo que obtienen por su tr abajo (resultados) en relación a lo que contribuyen en él (insumos), comparando esta relación insumo-resultados con los demás. Si la relación no fuera equiparable, el empleado sentirá su compensación insuficiente o excesiva, y el intento de hacer algo al respecto. Los gerentes deben considerar com partir abiertamente la información sobre cómo se realizan las distribuciones, seguir procedimientos consistentes e imparciales para incrementar la percepción de justicia en los procedimientos.
Teoría de las expectativas
Respaldada por la mayor parte de las investigaciones. Un individuo tiende a actuar de cierta m anera en base a la expectativa de un resultado y en lo atractivo de éste. Incluye tres r elaciones:
La clave de la teoría de las expectativas es entender las met as de un individuo y la conexión entre el esfuerzo y el desempeño, entre el desempeño y las recompensas, y entre las recompensas y la satisfacción de metas individuales. Las percepciones de un individuo sobre
su desempeño, la recompensa y los resultados de una meta son las que determinan su motivación (nivel de esfuerzo), la realidad, los resultados en sí, son irrelevantes.
Integración de las teorías contemporáneas sobre la motivación. Las teorías acerca de la motivación son complementarias:
Temas actuales de la motivación
Desafíos transculturales.
La mayoría de las teorías actuales de motivación fueron desarrolladas en Estados Unidos, con un fuerte énfasis al individualismo y al logro así como en e l pensamiento racional e individual, además de una gran sensibilidad a la equidad en la distribución. En culturas colectivistas los empleados muestran una fuerte actitud de “derec ho” (esperan resultados mayores a los insumos). Estudios muestran que los factores intrínsecos de Herzberg m uestran consistencia transcultural, de igual manera el deseo de trabajos interesantes.
Motivación de grupos únicos de trabajadores
Motivación de una fuerza laboral diversa: con el objeto de maximizar la motivación se necesita pensar en términos de flexibilidad, se necesita de una gran variedad de recompensas para motivar a empleados con necesidades diversas, como programas para balancear la vida
laboral y horarios flexibles (semana laboral comprimida, trabajo compartido, trabajo a distancia).
Motivación de los profesionales: Son diferentes, tienen un compromiso fuerte y a largo plazo hacia su campo de acción, se mantienen e n capacitación continua, y debido a su compromiso rara vez trabajan solo en el horario establecido. Por lo general se centr an en los desafíos, atacar problemas y encontrar soluciones, valoran el apoyo y la importancia de su trabajo, convirtiéndolo en el interés central de su vida.
Motivación de los trabajadores eventuales: No tienen la seguridad o estabilidad de los empleados permanentes, ni se identifican con la organización o muestran el mismo nivel de compromiso que los empleados. Prefieren la libertad de su estatus tempor al, la falta de estabilidad puede no ser un problema. En su mayoría no son temporales por elecc ión, por lo que la oportunidad de convertirse en un em pleado permanente puede ser una motivación, de igual manera la oportunidad de capacitación para el desarrollo de dest rezas comerciables. Desde un punto de vista de equidad, minimizar la interdependencia entre temporales y permanentes puede ayudar a contrarrestar problemas potenciales.
Motivación de empleados que están poco capacitados y que ganan el salario mínimo: Bajo la imposibilidad de ofrecer más dinero por altos niveles de desempeño, el recurrir a programas de reconocimiento y elogios de manera sincera y por las razones correctas puede ser la manera más adecuada de motivarlos.
Diseño de programas de recompensas adecuados
Tienen un gran poder para motivar e l comportamiento deseado de los empleados (refuerzos). El enfoque del libro abierto, centra el objetivo de la administración en hacer que los empleados piensen como dueños y vean el efecto de sus decisiones sobre los resultados financieros. Para esto, se les enseña a leer y entender los resultados financieros con el fin de compartirlos de manera regular, de tal manera que los empleados vean la conexión entre sus esfuerzos, el nivel de desempeño y los r esultados operacionales.
Programas de reconocimiento para los empleados: Consisten en dar atención personal y expresar interés, aprobación y apre cio por un trabajo bien realizado: reconocimiento, tanto de los gerentes como de los compañeros de trabajo. Para empleados con necesidad de aceptación social, puede haber reconocimientos públicos, así como para mejorar la cohesión y motivación de un grupo se pueden celebrar los logros de los equipos.
Programas de pago por desempeño: Planes de compensación variables que pagan a los empleados con base en una medida de de sempeño, pueden ser incentivos salariales, reparto de utilidades, bonos fijos, por productividad individual, por equipos, departamentos o global. Es compatible con la teoría de las ex pectativas. Para maximizar la motivación los individuos deben percibir la fuerte relación entre su desempeño y la recompensa.
Estudios muestran que estos programas mejoran financieramente las compañías, tienen un impacto positivo en las ventas, la satisfacción del cliente y las ganancias.
Programas de compra de acciones: instrumentos financieros que proporcionan a los empleados el derecho a adquirir acciones a un precio fijo. La idea original era convert ir a los empleados en dueños y darles fuertes incentivos para trabajar duro y llevar la compañía al éxito, ya que el valor de las acciones subía haciendo valiosas las opciones de compra de acciones. A pesar del riesgo de una potencial pérdida del valor, con un programa bien diseñado y un sistema de recompensas apropiado y efectivo donde sea claro e l vínculo entre desempeño y recompensa, puede ser una poderosa herramienta motivacional.
De la teoría a la práctica: sugerencias para motivar a los empleados
Reconozca las diferencias individuales: necesidades, actitudes, personalidades, etc.
Hacer coincidir personas y puestos.
Utilizar metas: metas difíciles y específicas, aceptadas, y retr oalimentación sobre el progreso hacia el logro de esas metas.
Asegurarse de que las metas parezcan alcanzables.
Individualizar las recompensas: empleados reaccionan de manera diversa a un reforzador.
Vincular recompensas y desempeño.
Verificar que el sistema es equitativo: percepción de resultados iguales a los insumos.
Utilizar el reconocimiento.
Mostrar atención e interés por los em pleados: “Las mejores organizaciones crean entornos laborales comprensivos”, resultados inmediatos en el desempeño.
No ignorar el dinero.
