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Las pequeñas grandes cosas por Tom Peters Recomendaciones Recomendaciones para lograr la excelencia en las empresas
Introducción
Las pequeñas grandes cosas nos
ofrece más de cien consejos para p ara lograr la excelencia en el lugar de trabajo. Son lecciones y recomendaciones para ser más ecaces, responsables y profesionales. Nos abla de la importancia de la excelencia y de la resiliencia, de tener iniciati!a, de aprender de los buenos jefes y clientes, del arte de lograr el cambio o de los principios en los que se sustenta la inno!aci"n. #s un libro imprescindible tanto para pequeños empresarios como altos directi!os de multinacionales. $om $om %eters a escrito un alegato en fa!or de los !alores esenciales y una llamada a re&exionar re&exionar sobre aquellas pequeñas grandes g randes cosas sobre las que se sustenta el 'xito de cualquier proyecto. #n un momento de recesi"n e incertidumbre, sus sabios, l(cidos e ingeniosos consejos son más pertinentes que nunca.
Excelencia Si no es la excelencia, ¿qué? Y si no es ahora, ¿cuándo? Nos encanta la excelencia porque es glamorosa, estimulante) *nspira y cauti!a. #s un buen moti!o para le!antarse de la cama. #s sana. #s un gran apoyo para mucos. #s excelente excelente para la moral, incluso cuando peor lo pasamos. +, sobre todo, a medio y largo plao, entusiasma a los clientes, por lo que !iene a ser muy rentable. Logramos la excelencia si nos preocupamos más de lo que otros creen necesario- nos arriesgamos más de lo que otros creen seguro- soñamos más de lo que otros creen (til- esperamos más de lo que otros creen posible) uando le preguntaron a $om /atson, el legendario ejecuti!o de *0, cuánto tard" en lograr la excelencia, contest"2 34n minuto. La excelencia se logra en el instante en que uno se compromete consigo mismo a no !ol!er a acer jamás, conscientemente, nada que no sea excelente, a pesar de la presi"n de superiores o circunstancias5. La excelencia no es una meta, es un estilo de !ida y representa lo que somos.
Crisis y oportunidad Lo que sube, sube y sube, no sigue subiendo más y más para siempre jamás. 6ay pocos moti!os para la sonrisa en el mundo nanciero actual. 7uiá sea el momento para reno!ar las reglas2
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Lo que sube, sube y sube, no sigue subiendo más y más y más para siempre jamás. 8. No debemos comprar ni !ender deri!ados de deri!ados de deri!ados si no tenemos la menor idea de c"mo !alorar dicos deri!ados de deri!ados de deri!ados. 9. No debemos creer en los falsos profetas que anuncian erramientas nancieras indescifrables que prometen eliminar el riesgo de la fa de la $ierra. :. No debemos ofrecer pr'stamos ipotecarios a quien no pueda justicar ingresos, empleo ni cr'dito alguno. ;. Nue!e de cada oco fusiones son nefastas. Nue!e de cada oco aportan muy poco del supuesto !alor de sinergia, pero destruyen innitamente más !alor real, además de miles y miles puestos de trabajo. <. #l optimismo, aun 3sin causa5, tiene un !alor incalculable cuando se busca la inno!aci"n. Ni =pple ni *ntel existir>an oy si no fuese por esa clase de optimismo. No obstante, siempre es bueno tener a un pesimista en la ocina de al lado, a un mentor de mayor edad por el que sintamos gran respeto. Las cosas buenas (sobre odo en las malas rachas! "an de res en res. #l art>culo publicado en el Washington Post el 1? de septiembre de 8@@A, 3=nte la crisis, %aulson, 0ernanBe y Ceitner montan un comit' de tres5, sobre el estilo de gesti"n de %aulson, nos dice2 3%roducto del mercado nanciero D%aulsonE, ten>a el ábito de llamar a cualquier fuente informati!a que le pareciese oportuna y empe" a llamar a Ceitner y a 0ernanBe a todas oras para proponer ideas o discutir sobre los puntos más con&icti!os del mercado.5 Seg(n %aulson2 3La comunicaci"n excesi!a no ace daño. Si ay algo importante llamo a 0en, sin más. e gusta mostrarme accesible y colaborador acia las personas de mi conana, y esto ace que todos act(en igual5. Fel análisis que se a eco en este art>culo podemos extraer unas cuantas lecciones (tiles para gestionar situaciones de crisis2 1. 8. 9. :.
Gormar un equipo de control autoritario de tres miembros. omunicarse, aunque fuera en exceso. Fejarse de ceremonias. Fejar el ego en la puerta Decar a los egoc'ntricos que no muestran disposici"n inmediata a cambiar de actitudE. ;. Los integrantes del equipo deben ser diferentes unos de otros Den el art>culo mencionado del Washington Post, la troica formada por %aulson, 0ernanBe y Ceitner se compon>a de un ombre de /all Street, un acad'mico y un funcionarioE. <. ada uno de los integrantes debe tener un cometido importante y debe ser percibido como tal. H. Gomentar una preferencia por el error y ensayo rápidos. %rimero, porque crea la impresi"n de que no se 3está ocioso52 la acci"n es importante. Segundo, porque siempre ay un moti!o para mantenerse en mo!imiento, aunque solo sea para comprobar lo que ocurre cuando se perturba el sistema. + tercero, debemos estar dispuestos a aceptar el fracaso y a renunciar a un experimento que no funciona
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de inmediato, en lugar de mantener un experimento funcionando por no querer aceptar un error. A. ada miembro debe tener credibilidad. ?. omunicarse 3en exceso5 con todos y tambi'n con el mundo exterior al grupo. #Lo aburrido es bello$ (% por lo menos puede serlo!. 6ay !ida más allá de los grandes negocios 3sexy5 que cotian en bolsa. 0asement Systems, *nc. es una empresa en pleno desarrollo que factura más de <@ millones de d"lares, ancada en el estado de onnecticut y dirigida por Larry IanesBy. Lo que ace Larry es quitar la umedad del s"tano de sus clientes para que puedan utiliarlo como almac'n, cuarto de estar, dormitorio, etc. Los futuros emprendedores deben saber que ay !ida más allá de la t'cnica, de las empresas de *nternet y de las asesor>as nancieras tipo boutique. La empresa de Iim %enman, IimJs Croup, empe" con IimJs oKing DIim ortac'spedE y aora tiene más de 9.@@@ franquicias, distribuidas por =ustralia, su pa>s de origen, Nue!a elanda, anadá y Meino 4nido. IimJs Croup se dedica a cosas que las personas ocupadas no tienen tiempo o no quieren acer2 Iim =ntenas- Iim Limpiea de =lfombras- Iim Limpiacoces- Iim %eluquer>a anina- Iim %a!imientos- Iim %'rgolas- Iim Limpiea a %resi"n- Iim %uertas de Seguridad, etc. Lo aburrido puede ser extremadamente glamuroso.
Si la cuena de resulados no resula& obsesi'nese con la acuraci'n. Mecortar es la t>pica obsesi"n n. 1 de la recesi"n. Los recortes seguramente son necesarios, pero no por eso debemos dejar de ser caa!entas obsesi!os. %odemos utiliar las erramientas que mejor nos parecan, pero emos de esforarnos al máximo en acer más negocio con nuestros clientes actuales y tal !e conseguir algunos más. Los ingresos son algo que debe preocuparnos siempre, no solo en los tiempos dif>ciles. #n todo lo que acemos debemos buscar aquello que nos pueda distinguir o aumentar el !alor de nuestra marca. 6emos de estudiar cuidadosamente nuestra cuenta de resultados, atacar los costes de !e en cuando, pero lo primero que debemos mirar son los ingresos brutos. ientras los ingresos brutos aumenten a buen ritmo, sabemos que las cosas marcan sucientemente bien, o por lo menos no muy mal. Fado que no podemos competir en costes con ina y otros pa>ses similares, la (nica alternati!a es la inno!aci"n y la generaci"n de experiencias memorables, que no es otra cosa que el crecimiento del ingreso bruto. #n !e de esperar a que 3las cosas mejoren5 antes de lanar una nue!a idea o un nue!o negocio o de iniciar cada nue!o proyecto con la mente puesta en la minimiaci"n de los costes, debemos pensar cómo podemos hacer lo que nunca se ha hecho antes. #s decir, Oc"mo puede nuestro proyecto mejorar la experiencia del cliente de un modo que la con!ierta en
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drásticamente diferente a la de nuestro competidor, que podemos captar nue!os clientes sin perder los ya existentes, expandir nuestro negocio e incrementar notablemente la facturaci"nP 3%ensar diferente5 debe ser una de nuestras preocupaciones constantes, tanto en buenos como en malos tiempos. 4na pol>tica de inno!aci"n es el mejor camino para una facturaci"n sostenida.
La calidad se reconoce en cuano se "e. La calidad se suele entender y e!aluar de acuerdo con los criterios de Seis Sigma. Sin embargo, la calidad, igual que la excelencia, es muco más que eso. $anto la una como la otra la reconocemos en cuanto las !emos. %odemos intentar cuanticar la calidad de todas las maneras posibles, pero no debemos ol!idar que la calidad la determina, por encima de todo, ese algo misterioso, emocional, dif>cil de explicar y que está en el ojo del obser!ador.
Resiliencia )l cisne negro& gu*a para salir adelane. No tenemos otra que salir adelante d>a tras d>a, año tras año. Las sorpresas son mucas y frecuentes, pero en general emos aprendido a manejarnos y a salir del paso. %ero ante un 3cisne negro5 Dla expresi"n acuñada por Nassim Nicolas $alebE, un eco inesperado improbable, nuestra respuesta, comportamiento y actitud marcará para siempre el curso de nuestras !idas. =unque no aya un plan de contraataque infalible ante lo desconocido, s> tenemos a nuestro alcance una erramienta y una actitud para defendernos2 la resiliencia. %ara resistir a lo absurdamente improbable con!iene que contratemos a personas resilientes y ascendamos a las que demuestran serlo. =s> tendremos un plan de respuesta más o menos aceptable en el caso de que surja un cisne negro. #stas son algunas de las caracter>sticas obser!adas en las personas resilientes y que emos de considerar a la ora de contratar o ascender personal2 • • • • • • • •
alma interior. omodidad con uno mismo. #xperiencias laborales y de !ida inusuales. Melaciones fáciles con todo tipo de personas Den general y sin moti!oE. Sentido del umor Des imprescindible para saber rebajar la tensi"nE. #mpat>a Dsaben que no todo el mundo es resiliente y tratan a esas personas con respetoE. $oma de decisiones desagradables rápida y fr>a, sin mirar atrás. =ceptaci"n de la cadena de mando y de su importancia Dpero cuando la situaci"n lo requiere se la saltanE.
Puesta en escena +repare (como un poseso! las primeras impresiones. Seg(n Moger =iles de Gox NeKs, s"lo tenemos siete segundos para crear una primera impresi"n. =conseja lo siguiente2 %rimero2 3poner energ>a en nuestra actitud5. 6ay personas que irradian energ>a y otras que no. Las que no siempre pueden erguir la espalda y mo!erse con más br>o.
; Segundo2 3el mensaje debe tener una ra"n de ser5. Si queremos sacar algo de la interacci"n más !ale que e!itemos divagar. 6ay que eliminar todos los giros elaborados y ceñirse al tema. $ercero2 3reconocer Qel !alor de una caraJ5. La 3cara de p"quer5 funciona muy bien en el p"quer, pero es desastrosa en otros contextos de relaciones umanas. 6ay que ser consciente del momento, mostrar animaci"n o inter's e intensicar nuestra atenci"n a la impresi"n que causamos. #sto es tan o más importante como el contenido de lo que !amos a decir. = ni!el empresarial sucede igual2 el cliente e!aluará a nuestra empresa en gran medida basándose en su primera impresi"n o primer contacto real. #l equipo del ospital CriRn, experto en el 3cuidado orientado al paciente5, está con!encido de que la primera impresi"n cuenta. + por eso se preocupan de darles a los posibles pacientes unas indicaciones claras acerca de c"mo llegar en coce asta el ospital. Los primeros pasos tienen una importancia enorme, y sin duda deber>an considerarse un 3elemento estrat'gico5 en cualquier interacci"n. Febemos planicar los primeros pasos con muca atenci"n- dedicar muco tiempo, dinero y formaci"n en c rear y gestionar las primeras impresiones que causamos.
Iniciativa y liderazgo #aga esa -llamada de res minuos de una "e/$ #oy$ #Ya$ 6ay situaciones desagradables que no son fáciles de afrontar, sobre todo cuando pensamos que el culpable es el otro y que 'l debe tomar la iniciati!a. #n ese proceso entramos en la acostumbrada dinámica de la inacci"n, dejando que los con&ictos que en un principio eran pequeños y manejables se agranden y compliquen de mala manera. 4na llamada de tres minutos Doy y yaE para atender un ego 3ligeramente5 ofendido, o un 3pequeño5 malentendido, puede ser cla!e para e!itar la p'rdida de un cliente de millones de d"lares o la demanda de un empleado. #n la mayor>a de las situaciones 3serias5 ay un punto de no retorno, un momento en el que la posibilidad de arreglar el problema de fondo se esfuma. %ero en ese momento crucial el orgullo, la !ergena o simplemente las pocas ganas de empeorar un mal d>a nos lle!an a la inacci"n. 4na llamada no solo nos puede ayudar a resol!er un problema, sino que a menudo reconduce la relaci"n e incluso puede propiciar una relaci"n positi!a. aga un esuer/o "isible y desmedido. #l desaparecido superagente arB cormacB dijo que, en ocasiones, 3es necesario Timperati!oT !iajar A@@@ Bil"metros para asistir a una reuni"n de ; minutos5. #l poder y la efecti!idad de actos as> son literalmente ilimitados. Se trata de una táctica muy producti!a2 se puede conseguir muco en una reuni"n corta cuando está claro que uno a eco un esfuero sobreumano para asistir a ella. #l poder de acer un 3esfuero de locos5 que se perciba de este modo casi siempre logra desbloquear una situaci"n de impasse y más de una !e lle!a a una soluci"n inmediata. uando un asunto de máxima importancia está paraliado, emos de buscar una oportunidad para posicionarnos mediante un gesto que indique inequ>!ocamente nuestra preocupaci"n, compromiso y urgencia. Nuestro 3gesto loco5 simplemente corrobora que estamos dispuestos a acer 3lo que aga falta5 y más para a!anar. 0na responsabilidad sagrada. La persona que acepta una funci"n de liderago asume una responsabilidad casi sagrada de la e!oluci"n profesional y personal de las personas a su cargo. =lgunos pasos cla!e de este 3sagrado5 trayecto son estos2
< #mpear Den los pr"ximos treinta d>asE con grupos pequeños o indi!idualmente, con el prop"sito de e!aluar la e!oluci"n experimentada bajo nuestra responsabilidad asta la feca de cada empleado, en t'rminos precisos. #stablecer fases de unos tres meses de duraci"n dentro de proyectos más amplios, y denir para ellas una serie de metas personales de crecimiento formales para cada uno de nuestros empleados. =lcanar las metas en esos no!enta d>as será una parte importante de la e!aluaci"n formal del proyecto. 6ablar sobre estas metas, ya sea en p(blico o en pri!ado y, tal !e, explicitarlas en una declaraci"n de !alores o misi"n de nuestra unidad. %or ejemplo2 3#stamos comprometidos con el desarrollo cuanticable de cada uno de nuestros empleados. Nuestro deseo es que cada empleado pueda decir de este trabajo2 QGue una experiencia laboral rele!ante para mi desarrolloJ5. Utra posibilidad, practicada por empresas como /. L. Core y 7uadVCrapics, es establecer un programa de apadrinamiento formal. #n estas dos empresas todos los empleados tienen un padrino y, despu's de unos meses de rodaje, todos actuarán como mentores. Fe esa manera, todos adquieren experiencia en el liderago y en el desarrollo de personas desde el primer momento. •
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Clientes #1o hay nada, pero nada, mejor que un cliene enadado$ Nuestros mejores clientes son los que an tenido un problema con nosotros y luego se an quedado mara!illados del esfuero extraordinario y rápido con el que lo emos arreglado. La oportunidad de negocio n(mero uno son los clientes indignados con!ertidos en fans, por lo que debemos actuar as>2 •
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6acer que la reacci"n 3exagerada5 a los problemas sea una de las bases de nuestra cultura corporati!a2 3Mespondemos a las inquietudes de los clientes con pasi"n, celeridad, recursos y maneras que les dejan siempre at"nitos5. %remiar muco a los que encuentran e informan sobre los problemas de los clientes. =segurarnos de tener recursos para responder al problema. %remiar muco las buenas respuestas a los problemas. %remiar muco las respuestas a pequeños problemas Den el mundo del cliente ning(n problema es pequeñoE. Far publicidad Dinterna y externaE a las buenas respuestas a los problemas.
Cambio y pasión )l /en y el are de lograr el cambio donde ya exise. 0ob Stone fue el ombre elegido por =l Core cuando era !icepresidente para 3rein!entar5 el gobierno. #n el proceso, logr" transformar el modelo del cambio corporati!o en grandes burocracias. 0ob era un 3maestro en52 experto de la indirecci"n. Sab>a perfectamente que no pod>a imponer cambios en la burocracia federal y que era in(til redactar 3papeles blancos5 enciclop'dicos y manuales que nunca se leer>an. =s> que opt" por el arte de contar cuentos y resucitar la siempre el estrategia del 3refuero positi!o5. Su lema2 30uscar cosas que funcionan e intentar construir a partir de ellas5. 0ob sab>a por experiencia que ab>a funcionarios ci!iles rebeldes pero tremendamente ecaces, que trabajaban en las entrañas del sistema, aciendo una labor efecti!a pero menospreciada. #l truco era descubrirlos e incitarlos a 3salir5 para poder2 1. 8. 9. :.
Far reconocimiento p(blico a sus prácticas asta entonces escondidas. Mecoger sus resultados en documentalesWtestimonio. =sociarlos informalmente como miembros modelo de las futuras prácticas. 6umillar a otros mucos al acerles seguir las directrices de sus indisciplinados Dy aora omenajeadosE colegas.
H ¿2neligene? #1unca$ 3#l arte de la guerra no requiere maniobras complicadas- las más sencillas son las mejores, y el sentido com(n es básico. Ma"n por la cual alguien podr>a preguntarse por qu' los generales cometen errores2 es porque intentan ser inteligentes5 DNapole"nE. Napole"n nos pone en guardia frente a lo demasiado inteligente. Nos ad!ierte que solo conemos en el plan sencillo que todos entienden y aceptan, y que por su propia simplicidad y claridad es más fácil de implementar. /arren 0uXett dijo que si necesitamos un ordenador para analiar la situaci"n nanciera de una empresa es mejor que no compremos sus acciones. #stemos en la situaci"n en la que estemos, en el campo de batalla, en una in!ersi"n o en la implementaci"n de un plan de marBeting, debemos tener cuidado con planes demasiado 3inteligentes5 y buscar la claridad, la simplicidad y la fuera narrati!a en todo lo que acemos. 4n ejemplo de examen de nuestra mentalidad implementadora que deber>amos acernos es el siguiente2 1.
O%odemos describir nuestro proyecto actual, sus !entajas y puntos diferenciales, en un (nico y estimulante párrafoP 8. O%odemos explicar nuestro proyecto y por qu' lo lle!amos a cabo a nuestros ijos de 19 o 1; años de forma que puedan 3captarlo5 y acer preguntas inteligentes, y quiá pensar que es un proyecto 3culo5P 9. O%odemos dirigirnos a un usuario nal de nuestro proyecto y acer que se entusiasme por nuestro proyecto y las !entajas que tieneP :. O%odemos reconstruir lo esencial de nuestras nanas en la cara posterior de un sobre sin mirar el ordenadorP ;. O#l tiempo y el espacio dedicado a los detalles de implementaci"n en nuestras presentaciones y proyectos es por lo menos dos !eces mayor que el dedicado al análisis de marBeting, posicionamiento o gananciasP <. O%odemos enumerar los cinco con&ictos de implementaci"n posibles y c"mo pensamos superarlosP +asi'n, #me apuno a esa emoci'n$ Los grandes l>deres nos mue!en. Nos transmiten pasi"n e inspiran nuestras mejores cualidades. uando intentamos explicar a qu' se debe su efecti!idad, ablamos de estrategia, de !isi"n o de grandes ideas. Sin embargo, lo que de !erdad ace que un liderago sea grande son las emociones. Nos con!iene, por tanto) Meconocer la emoci"n. ontratar la emoci"n #!aluar en funci"n de la emoci"n. =scender en funci"n de la emoci"n. Liderar por la emoci"n. 3pro"eche los momenos. Los negocios suben y bajan en funci"n de la naturalea, el carácter y el recuerdo persistente de lo que el legendario jefe de la aerol>nea S=S, Ian arlon, llam" 3los momentos de la !erdad52 esos fugaces instantes de contacto umano !erdadero que conrman la excelencia de nuestra empresa o su ausencia. • • • • •
Nuestro objeti!o principal en cualquier empresa o sector debe ser CUY2 gesti"n orientada a los memorables momentos de la !erdad. ada decisi"n nuestra Tcontrataci"n, despido, super!isi"n, capacitaci"n, desarrollo de sistemas, etc.T debe ir dirigida e implicada en la producci"n de memorables momentos de la !erdad. 6emos de preguntarnos c"mo afectarán nuestros CUY a este o aquel sistema, a esta o aquella forma de contrataci"n, etc. Si por ejemplo ay un tema en la agenda de la reuni"n semanal de operaciones que no está de alguna manera relacionado con la mejora de la CUY, debemos preguntar qu' ace en la agenda o c"mo acer para que sea rele!ante para la CUY.
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Gente 4odo (#odo$! iene que "er con5 la calidad de los rabajadores. Los empleados in!olucrados y comprometidos con la excelencia son la mejor opci"n para aguantar la crisis y salir de ella. La estrategia, los sistemas o la nanciaci"n son importantes, pero el factor decisi!o para triunfar son las personas comprometidas y encaminadas acia oportunidades inimaginables de crecimiento personalWempresarial. No obstante, a menudo el capital umano queda relegado y las consecuencias para la empresa pueden ser nefastas, tal y como !emos en el caso de ircuit ity y 0est 0uy. #n pleno auge de la recesi"n en #stados 4nidos, una de sus más grandes empresas de !enta directa de art>culos de consumo cerr" cientos de puntos de !enta. ientras tanto, su principal competidor, 0est 0uy, sub>a como la espuma. =l acercarse la crisis, ircuit ity se apresur" a cortar gastos. Se desio de la mayor>a de sus mejores !endedores, ya que sus comisiones eran las más altas, lo cual, a corto plao, ac>a que pareciera que se quitaba de encima un peso importante. %or su parte, 0est 0uy ab>a adquirido unos años atrás una pequeña empresa llamada CeeB Squad. Se trata de equipos S/=$ de la electr"nica de consumo que ayudan a los clientes en la instalaci"n o el mantenimiento de sus adquisiciones. #l ser!icio que proporcionaba CeeB Squad se con!irti" con el tiempo en la marca distinti!a de 0est 0uy. #n deniti!a, ircuit ity ec" a sus mejores empleados cuando la situaci"n empeor". 0est 0uy, en la misma encrucijada, redobl" su compromiso con el ser!icio personaliado mediante un personal lleno de energ>a y muy bien cuidado.
Innovación y curiosidad )l reinado de lo ad hoc& lo oma o lo deja. La mayor>a de los proyectos !erdaderamente inno!adores se in!entan a s> mismos y no son producto de un planteamiento formal- su desarrollo es principalmente orgánico y se !e afectado constantemente por giros extraños, cambios y per>odos de estancamiento de gran duraci"n. La cultura inno!adora efecti!a es principalmente un fen"meno ad oc, algo que pone de los ner!ios a la mayor>a de los gestores tradicionales. Si el organigrama de nuestra organiaci"n es 3perfectamente l"gico5, entonces nuestra organiaci"n no es especialmente inno!adora. #l reinado de lo ad oc requiere dejar de un lado las presunciones lineales y sustituir las l>neas rectas y los giros de ?@ por cur!as, espirales y enredos a lo IacBson %ollocB. %asos que ay que dar en este sentido2 1. 8. 9.
:. Los
Urganiar el máximo trabajo posible como proyectos por equipos. La estructura de proyectos por equipos tiende a ser más &uida, con estructuras de áreas de trabajo más porosas y menos r>gidas. *ncluir muco personal ajeno en los equipos2 la mecla, la di!ersidad y la asociaci"n puntual propicia un formato organiati!o más &exible. rear rutinas y rituales internos de contactos sociales que animen la participaci"n de cualquiera en cualquier juego. #n la compañ>a isco Systems esto se llama 3el liderago emergente52 l>deres que 3emergen5 inesperadamente, seg(n su energ>a y talento, durante un bre!e per>odo, tras el cual el liderago cambia automáticamente de manos. ontratar y ascender seg(n la &exibilidad demostrada. 67 punos de la inno"aci'n& lo que sabemos hasa ahora5
? 1.
+robar. 8epeir. Mepetirlo otra !e. 6acer prototipos es una manera especial de ensayar sobre la que todos pueden dar su opini"n. 8. 9elebrar los racasos. Si 3probar muco5 es el rey, entonces 3fracasar muco5 es el pr>ncipe eredero. 9. :escenrali/aci'n absolua. 4na aut'ntica descentraliaci"n signica más 3ensayos estad>sticamente independientes5. %or ejemplo, si ay seis di!isiones o un portafolio con seis proyectos distintos, con diferentes tipos de l>deres, las probabilidades de tener un gran 'xito o dos se multiplican. :. 0ni"erso paralelo. = menudo, la resistencia al cambio es tan grande que nos !emos obligados a salir de las !>as con!encionales. #ntonces debemos intentar crear un 3mundo nue!o5 aparte, con otra gente, en otro emplaamiento, con otra actitud, etc. ;. ;uscadores. La mayor>a de las organiaciones están llenas de inno!aciones2 solamente es cuesti"n de molestarse en encontrarlas, celebrarlas y dejar que empiecen los juegos de replicaci"n. <. )l axioma con"i"encia. Si tratamos con gente interesante seremos más interesantes- si tratamos con gente con!encional, seremos más con!encionales. #sto !ale a todos los ni!eles2 empleados, clientes, pro!eedores, etc. 4n ejemplo extraordinario lo tenemos en La&ey, el #U de =.C., que a dado un giro al enfoque de %ZC, que a pasado de in!entar totalmente sus propios productos a dedicar parte del tiempo al desarrollo de las in!enciones de otros. H. :i"ersidad. La di!ersidad debe estar presente en todos los ni!eles y situaciones. ás !ariedad conduce a más probabilidad de 'xito. A. 9oin"enar con gene de uera . $rabajar codo a codo con clientes pioneros es !entajoso tanto para ellos como para nosotros. #l poder de todas las personas es enorme. ?. La escucha esraégica. #sta competencia básica, bien desarrollada, es cla!e para recoger ideas de todos los sitios imaginables, creando fantásticas alianas, entusiasmando a las 3tropas5, etc. 1@. 8ecluar y ascender a los inno"adores . La mejor prueba del potencial inno!ador es el istorial de inno!aci"n. Fe un candidato que no tenga referencias de inno!aci"n dignas de menci"n en el pasado no podemos esperar muco en el futuro. 11. )xcelencia uncional cru/ada. #l ?@ [ de la inno!aci"n requiere o puede beneciarse de un trabajo que no respeta los l>mites entre funciones, por lo que una cla!e para el 'xito inno!ador es la ruptura de fronteras. 18. 8esponsable de desrucci'n de complejidades y sisemas . Los sistemas estrangulan y limitan. Febemos declarar la guerra a nuestros sistemas, aun cuando dependamos de ellos, para garantiar que la libertad no decaiga. 19. )quilibrio de 2<:. ada unidadVfunci"n Dno solo del departamento de *\FE debe ser reconocida tanto por su ejecuci"n de tareas usuales como por su istorial de inno!aci"n. 1:. #:i"ersi'n$ #8e*rse de uno mismo$ *nno!ar tiene que !er con saltarse las reglas Da menudo las propiasE. Las organiaciones inno!adoras se deleitan en retar al con!encionalismo, sobre todo si es propio. 1;. #Suere$ $rabajar sobre cualquier cosa que se nos ocurra para incrementar las probabilidades de reno!aci"n incrementa las probabilidades de ganarle la batalla a la siempre emergente entrop>a. 8ecompensar 1LS (1o lo sé!. Iefes y empleados 3brillantes5 fácilmente caen en la trampa de no admitir que no saben una respuesta o no acaban de captar un concepto. %reeren esconder su ignorancia. #l eco es que no solamente debemos estar dispuestos a admitir que no sabemos algo, sino que debemos buscar las cosas que no sabemos, o NLS. %odr>amos, por ejemplo, empear una reuni"n preguntando2 3Ouáles son los NLS, aqu>P5, y acabarla con más de lo mismo. %or supuesto que esto no implica recompensar la !agancia del 3No me molest' en)5, sino recompensar la onestidad, a lo grande, sobre todo cuando se trata de lagunas en nuestro conocimiento. Febemos elogiar p(blicamente a la persona que admite Tdelante de su jefeT que 3no sabe5 los ecos en este tema o que no tiene la respuesta para esto o aquello. 6asta podemos jugar otro juego serio de identicar los NLS en referencia a cualquier análisis o actuaci"n propuesta. Los in!entarios de NLS pueden llegar a ser más importantes para el 'xito que los in!entarios de SS DS> s'E.
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Diseño #)l dise=o esá5 en odas pares$ 3Fiseño5 son los preciosos productos de =pple, U]U, 6erman iller o Ion Feere, pero tambi'n tiene que !er con la presentaci"n del curso de formaci"n que nos disponemos a impartir. 3$ener el diseño siempre presente5 es la esencia del nue!o proceso de compra que estamos a punto de poner en marca o el alma de la ona de recepci"n en nuestro despaco de contabilidad- y central en los informes formales que entrega ese mismo despaco. %or tanto, si queremos tomar en serio el diseño debemos acer lo siguiente2 1.
on!ertirlo en parte integral de todos nuestros proyectos y departamentos. Fiseño es Sony, =pple, 0/, NiBe, 0aracB Ubama, Nicolas SarBoy, etc. #n todo lo que acen. 8. ada proyecto debe tener un diseño propio. 9. 6ay que fomentar a base de ejemplos una 3mentalidad de diseño5 en todo el personal. Fica mentalidad tambi'n debe formar parte de su e!aluaci"n formal. :. #l diseño debe considerarse desde cinco dimensiones2 aE facilidad de uso, bE simplicidad, cE est'tica, dE cool o guay, eE excelencia. ;. $odo espacio de trabajo debe ser un ejemplo !i!iente de diseño. <. La excelencia en el diseño incumbe a todo proceso de empresa, de la misma manera que incumbe a todo producto. H. La re!isi"n del diseño debe formar parte de todas las re!isiones de proyecto. A. La excelencia en el diseño debe ser parte de nuestra declaraci"n de !alores básicos. :an ganas de -¿lamerlo?. Ste!e Iobs dijo que la denici"n de un producto de diseño excelente es que 3dan ganas de lamerlo5. #n una conferencia, $om %eters se arriesg" y sac" su precioso, negro y compacto disco duro /estern Figital delante de mil personas y lo lami"- por suerte, la respuesta fue buena, tal !e porque fue en #stados 4nidos y no en alg(n otro lugar del mundo donde esto pudiera estar mal !isto. #l minimartillo compacto $ufW#WNuf es una !erdadera inno!aci"n. Su cabea parece y tiene el peso de un martillo normal grande. %ero el diámetro total del mango es de 18,H cent>metros de largo, la mitad del normal. + el agarre es muy fácil. #l resultado nal es que se puede maniobrar en espacios complicados con prácticamente la misma fuera que un martillo de tamaño normal. ^4n gran diseño manda_ ^La inno!aci"n es la reina_ ^La funcionalidad tiene la !entaja sobre todo lo demás_ ^#l estándar que debemos buscar es lo radicalmente emocionante y apetecible_
Éxito ;ien"enido a la era de la gesi'n meab'lica. 4na de las principales funciones de un jefe es acelerar decisi!a, deliberada y constantemente el metabolismo de su empresa. =lgunas ideas para acerlo2 %royectar una actitud de urgencia, a toda ora, diariamente y a conciencia. ontratar en funci"n de esa actitud. %romocionarla. %remiarla. ostrar un constante fanatismo por simplicar los procesos, mantenerlos simples y no dejar que se compliquen ostrar un constante fanatismo por la coordinaci"n funcionalWcruada sin fricciones. %oner metas agresi!as. 0uscar reducir el tiempo que se tarda en acer ], + o en un H;W?; [. Las metas atre!idas son inspiradoras y totalmente posibles en el mundo de la !elocidad. )l éxio& >odelo . Las 9 62 6oKard, 6ilton, 6erb. $res ombres, tres principios y muco 'xito y !ida explicados. • • • • •
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#s indudable que dirigir una organiaci"n internacional del tamaño de StarbucBs no es tarea fácil. =un as>, el jefe, 6oKard Scult, intenta y suele conseguir !isitar 8; tiendas por semana. $iene la con!icci"n de que ay que !er las cosas de cerca. =l n y al cabo, StarbucBs !ende una 3experiencia5 y ay que saber lo que pasa de !erdad. 8. $al !e no exista un otelero de mayor 'xito que onrad 6ilton. uentan que cuando una !e subi" al estrado durante un omenaje a su trayectoria profesional y le pidieron compartir sus secretos de 'xito, solemnemente dijo2 3Mecuerden meter la cortina de la duca dentro de la bañera5. 9. #n 8@@?, a 6erb `eller, fundador de SoutKest =irlines que se jubilaba despu's de 9H años, le preguntaron en la reuni"n que omenajeaba su trayectoria que des!elara los secretos de su 'xito, a lo que 'l contest" con bre!edad2 36ay que tratar a los empleados como si fueran clientes5. #l mensaje de las 96 es este2 1. ^No perder el contacto_ D6oKardE. 8. ^uidar los detalles_ D6iltonE. 9. ^Las personas primero_ D6erbE. 0n -mani@eso para la excelencia -compleo en 7 palabras, 7 punos. Causa. 4n objeti!o que merece nuestro compromiso. 4na meta que elimina la necesidad de despertador y sobre la que podemos alardear ante amigos, familiares y espejo. Espacio. #spacio para poder actuar. Gomentar insistente y constantemente que se act(e con iniciati!a. Gomentar la idea de que cada uno se !ea a s> mismo como un agente de cambio emprendedor. ecencia. onsideraci"n e imparcialidad en todo lo que acemos. áximo respeto con quien sea que estemos en contacto. Servicio. Nos esforamos al máximo para 3ser (tiles5. Nuestros l>deres en todos los ni!eles están 3a disposici"n5 de sus subordinados. ada empleado se 3debe5 a sus pares y a sus clientes internos y externos. E!celencia. Nuestro objeti!o por excelencia es siempre la #xcelencia. Nada menos.
