Las etapas de la Gerencia Estratégica, una visión integradora
Previo al desarrollo del concepto de las etapas de la gerencia ge rencia estratégica, se estima oportuno comenzar presentando los orígenes y el concepto de la palabra estrategia. En este orden de ideas, se tiene que la palabra palabra estrategia tiene su origen en la palabra griega griega “ strategos”, la misma que es formada por “ stratos”, stratos”, que significa ejército, y “ag “ag ”, ”, que significa dirigir (Evered, como se cita en Grant, 1996, p. 36). Si bien existe consenso sobre sobre el origen de la palabra estrategia, el panorama es distinto en lo referido al concepto de estrategia; en consecuencia, existe una extensa variedad de proposiciones del concepto de estrategia que se han venido desarrollando a lo largo de la literatura correspondiente tanto al ámbito militar como al ámbito de la administración de empresas. En tanto que escapa a los fines y extensión del presente trabajo, no se realizará un desarrollo del sinnúmero de conceptos de estrategia que existen en la actualidad; sin embargo, se estima conveniente mencionar el concepto de estrategia propuesto por autores como Koontz & Weihrich (1998), quienes señalaron señalaron que la estrategia “es la determinación determinación de los objetivos básicos a largo plazo de una empresa y la adopción de los cursos de acción y la asignación de los recursos necesarios para su cumplimiento” (p. 130). De igual forma, tenemos que la estrategia “es el medio, la vía para la obtención de los objetivos de una organización. Es el arte (maña) de entremezclar el análisis interno y la sabiduría utilizada por los dirigentes para crear valores de los recursos y habilidades que ellos controlan” (Hatten, como se cita en Martin, 2011, p. 4). Asimismo, existe otra definición de estrategia que señala que el término está referido a un proceso que comprende al espacio que debe cubrir una organización, desde el negocio en que en el presente está y en el que debería
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estar, según la planificación realizada para un determinado período de tiempo futuro (Drucker, como se cita en Saavedra, 2005, p. 62). Conforme se ha podido observar, el concepto de estrategia se encuentra sumamente ligado al concepto de planificación; es decir, se entiende a la estrategia como una etapa previa a la ejecución de las acciones que conllevarán a la obtención de las metas que se hayan propuesto las organizaciones. No obstante lo expresado, existen autores que no relacionan el concepto de estrategia con planificación sino con la acción directamente. Bajo este orden de ideas, Garrido (2003) señaló que a la estrategia hay que identificarla con la acción y no con la planificación, ya que así como puede haber dirección sin planificación y planificación sin dirección, también es posible que exista estrategia sin planificación y planificación sin estrategia. Este mismo autor indicó que entre las características de la estrategia existe una a resaltar que es la inmediatez; en consecuencia, expresó que estrategia es acción y sólo tiene sentido en un momento de tiempo y en un contexto determinado (Garrido, 2003). Ahora bien, sin perjuicio de lo expresado por los autores mencionados en torno al concepto de estrategia, es importante indicar que el concepto de estrategia no es inmóvil ni individual; es decir, es un concepto dinámico que no solo implica la planificación de las acciones sino también la ejecución, el control y corrección de las mismas. De otro lado, es oportuno resaltar que la estrategia tiene dentro de sus principales aplicaciones al campo de la administración; por tanto, es posible afirmar que toda organización, si desea alcanzar sus metas propuestas y ser sostenible en el tiempo, d eberá apelar al uso de la estrategia; en consecuencia, resulta factible hablar de gerencia estratégica. Sobre el particular Garrido (2003) expresó que la gerencia estratégica “no es
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otra cosa que un planteamiento metodológico acerca de cómo coordinar las acciones de las diferentes partes de una organización con el fin de asegurar su desarrollo y mantenimiento en el espacio y en el tiempo y todo ello en un entorno de competencia” (p. 18). Otro autor que se ocupa del tema de gerencia estratégica es Saz (2005) quien señaló que “la dirección estratégica es un proceso complejo que permite el desarrollo y movilización de recursos y capacidades, la coordinación de recursos para que estén disponibles en la cuantía, momento y lugar adecuado, y la creación de valor” (p. 88). Bajo este mismo orden de ideas, Pearce & Robinson (2005) señalaron que se debe entender a la gerencia estratégica como “el conjunto de decisiones y acciones que resultan en la formulación y ejecución de planes, los cuales han sido diseñados para alcanzar los objetivos de la organización” (p. 3). Según se ha podido observar de las definiciones presentadas, la gerencia estratégica (también llamada dirección estratégica o gestión estratégica) es e ntendida como un proceso de planeamiento, elección y ejecución de decisiones estratégicas tendientes al logro de las metas que se hayan propuesto en la organización. Cabe señalar que conforme su denominación lo indica, el proceso de gerencia estratégica deberá ser planteado por los estamentos superiores de las organizaciones, ya que no sólo se trata de planificar sino también de tomar decisiones que involucren el rumbo de las organizaciones. Sobre el particular, Garrido (2003) expresó que en contraste a la sola planificación, el proceso de gestión estratégica es formulado por los estamentos jerárquicos de la organización, de tal forma que los directivos y el resto de niveles de una organización se vean involucrados en el devenir de la gestión de toda la organización. Entonces bien, en armonía con lo anteriormente señalado, será importante analizar las particularidades de entender a la gerencia estratégica como un proceso. Previo a ello es
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oportuno mencionar la importancia de la gerencia estratégica. Esta radica en la facultad de convertirse en la herramienta que permite que los administradores de una organización puedan plantearse objetivos y tener un orden de planeamiento y ejecución de acciones; a fin de poder llegar a conseguir las metas propuestas. En este mismo sentido Labrador (2005) señaló que la importancia de la gerencia estratégica “radica en la necesidad de determinar el concepto de la empresa y su naturaleza, así como también, el por qué están allí, y a quien le sirven, los principios y los valores bajo los cuales deben funcionar y lo que el futuro de su empresa debe ser. Así como también necesite evaluar la dirección en la que avanza para determinar si esta será la ruta más efectiva para desempeñar la visión y la misión empresarial; permitiendo responder interrogantes como ¿Qué cambio de dirección pueden ser tomados ahora? ¿Cómo y cuándo serán tomadas las decisiones futuras con respecto a la dirección de la empresa?” (p. 2). En cuanto a entender a la gerencia estratégica como proceso es necesario tomar en consideración que este proceso requiere de una planificación, que se trata de un proceso continuo, en donde los directivos de las empresas deben tomar decisiones mediante las cuales se decide todo lo concerniente a las acciones de la empresa (Saz, 2005). Cabe señalar que la estrategia desempeña un papel preponderante en este proceso de gerencia estratégica; en tal sentido, Garrido (2003) expresó que “la estrategia es una idea, es un concepto integral que aglutina las líneas principales de acción, el “mainstreaming ” de la acción. Sin embargo, hasta llegar a la concreción empírica de una estrategia determinada, se lleva a cabo todo un proceso de análisis de la situación y de evaluación de las diferentes alternativas existentes” (p. 22). Sobre esta última cita se p uede concluir que si bien la estrategia es el elemento primordial del proceso de gerencia estratégica, no es el único; por
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el contrario, en este proceso de dirección existen otros elementos como los factores externos, internos, acciones, decisiones, retroalimentación, metas, visión y misión que forman parte también de las etapas del proceso de gerencia estratégica. Sobre este punto en particular de las etapas del proceso de dirección estratégica no existe consenso en la doctrina de administración respecto a cuantas y cuáles deben ser estas; en consecuencia, existe una extensa literatura que propone modelos del proceso de gerencia estratégica. Debido a los fines del presente trabajo, no se estimó conveniente realizar un desarrollo de la variedad de modelos del proceso estratégico que existen; sin embargo, es importante resaltar que más allá de las particularidades de cada modelo que se propone existe un patrón común que involucra a todos ellos; en tal sentido, se ha podido detectar que existen tres etapas muy marcadas que se caracterizan por aparecer en todos los modelos de gerencia estratégica. Estas etapas son las siguientes: (a) preparación, (b) implementación o ejecución, y (c) control de las estrategias. Similar opinión es la presentada por Garrido (2003) quien expresó que el proceso de dirección estratégica, presentado bajo cualquier propuesta de modelo, siempre abarco tópicos o puntos básicos como son: (a) el entorno, (b) los recursos y capacidades, (c) la formulación de alternativas, (d) la elección de la más adecuada, (e) implementación de la estrategia, (f) monitorización de la estrategia, y (g) adaptación de la estrategia. Más aún, este mismo autor recorta los puntos previamente mencionados y en una demostración de simpleza destaca que el proceso de estrategia corporativa pivota sobre tres ejes, que son: (a) el análisis estratégico, (b) la elección estratégica, y (c) la implementación y seguimiento de la estrategia (Garrido, 2003).
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Conforme se puede apreciar, la propuesta de Garrido es similar a la presentada en los párrafos precedentes, ya que solamente se diferencia en que la etapa de preparación de las estrategias la subdivide en análisis y elección de la estrategia. A fin de ilustrar mejor lo propuesto, se va a presentar las fases que propuso Saz para el proceso de dirección estratégica y así poder demostrar que cualquiera sea la propuesta es posible subsumirla dentro de las tres etapas señaladas precedentemente. Bajo este orden de ideas, Saz (2005) indicó que se pueden identificar las siguientes fases dentro del proceso de dirección estratégica: (a) Declaración y definición de la misión de la organización, (b) análisis estratégico, (c) identificación de estrategias alternativas y elección de éstas, y (d) implementación estratégica y control. Conforme se observa, las fases (a) y (b) pueden ser subsumida en lo que se ha denominado preparación de la estrategia, ya que es precisamente en esta etapa donde se desarrolla todo lo concerniente a la preparación y elección de la estrategia, seguidamente las fases (c) y (d) propuestas por Saz pueden ser aparejadas con las etapas de implementación y control de la estrategia, respectivamente. Ahora bien, se estima necesario analizar cada una de las tres etapas del proceso de dirección estratégica que se han planteado. En tal sentido, se tiene que en la primera etapa de preparación de la estrategia se lleva a cabo gran parte de las actividades y fases; puesto que, en ella se define en primer lugar la misión, visión y objetivos de la empresa; asimismo, se lleva a cabo el análisis externo e interno de los factores que puedan incidir en la proposición de estrategias, se realiza la proposición de las estrategias, se evalúan, y finalmente se eligen las más idóneas. En el caso específico del diseño de la misión y visión Thompson, Strickland & Gamble (2004) señalaron que es importante, por parte de los directivos de las organizaciones, dar respuesta a determinadas preguntas como “¿cuál es
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nuestra visión para la compañía, hacia donde se debe dirigir, qué clase de empresa estamos tratando de desarrollar y cuál debe ser su futura configuración de negocios?” (p. 6). El absolver estas interrogantes permitirá a los directivos de las organizaciones perfilar de mejor manera la misión y visión que se desea plantear para su entidad. Luego de haber delineado la misión y visión de la organización, resulta tarea importante proponer los objetivos que se pretende alcanzar. La finalidad de la proposición de objetivos es convertir los lineamientos administrativos de la visión estratégica y de la misión del negocio en indicadores de desempeño (Thompson et al., 2004). El plantear la misión, visión y objetivos permite establecer claramente los puntos finales hacia los que se dirigen las actividades de una empresa (Koontz & Weihrich, 1998). Luego de definir el camino que intentará seguir la organización por medio del proceso de dirección estratégica, es fundamental realizar un análisis general de factores a fin de poder proponer y elegir estrategias adecuadas. El análisis que se deb erá realizar siempre buscará estar orientado hacia una acción en competencia; es decir, se debe analizar a la organización buscando que determinar cursos de acción que nos permitan posicionarnos u obtener ventajas frente a nuestros adversarios (Garrido, 2003). Este mismo autor señaló que para poder encontrar ventajas frente a la competencia es necesario que el mencionado análisis tienda al descubrimiento de oportunidades y amenazas del entorno donde se desarrolla la organización; así como, al descubrimiento de los recursos y potencialidades de la misma (Garrido, 2003). Sobre el tema en particular del análisis se tiene que este debe abarcar tanto el ambiente externo como el interno; es decir, analizar la situación del contexto donde se desarrolla la organización como los aspectos internos de la misma. En este sentido Koontz
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& Weihrich (1998) señalaron que “el ambiente externo debe evaluarse en términos de amenazas y oportunidades y que esta evaluación gira en torno de la situación competitiva, así como de los factores económicos, sociales, políticos, legales, demográficos y geográficos; en tanto, el ambiente interno se debe evaluar en función de las fortalezas y debilidades de la empresa en aspectos como investigación y desarrollo, producción, operaciones, adquisiciones, comercialización, productos y servicios” (p. 167). El análisis de la situación en general es importante para llevar un determinado orden y brindarle efectividad al proceso de dirección estratégica, ya que sin análisis el proceso de la formulación de la estrategia se convertirá en un proceso caótico; puesto que, no se encontrarán elementos de comparación ni alternativas para su evaluación y posterior decisión (Grant, 1996). Luego de haber realizado el análisis se continúa con la proposición de estrategias y la elección de las más adecuadas. La elección de la estrategia supone evaluar la información, sintetizarla y ver pros y contras, y sobre todo confrontar el entorno con los recursos y capacidades de la organización (Garrido, 2003). Otro aspecto importante que se debe considerar al momento de elegir las estrategias más adecuadas es el de conjugar las fortalezas de la organización con las oportunidades del entorno; así como reparar en las debilidades de la organización en función de las amenazas del entorno. Con la elección de las estrategias se termina la primera etapa que se ha denominado preparación del proceso de gerencia estratégica. La segunda etapa de este proceso es la correspondiente a la implementación o ejecución de las estrategias seleccionadas en la etapa precedente. Sobre el particular Garrido (2003) señaló que “una vez decidida la acción estratégica a emprender, queda la
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tarea de acometerla; para ello, deberemos preparar nuestra organización tanto en sus aspectos estructurales y organizativos como en lo referente en la preparación para el cambio de las personas y la acomodación de los recursos materiales” (p. 27). Conforme se puede observar, no se trata de aplicar las estrategias a “ojos cerrados”; puesto que, primero se debe organizar correctamente a la organización, a fin de que la aplicación de las estrategias sea exitosa; de lo contrario, sería en v ano todas las acciones realizadas previamente. Es preciso resaltar que la implementación de las estrategias deberá ser realizada al ritmo de la organización y en función de sus potencialidades. Luego de implementar las estrategias, se da inicio a la tercera etapa, la cual corresponde al control de las estrategias que se han implementado. Lo importante de esta etapa es analizar cuán convenientes vienen resultando las estrategias que se han puesto en práctica. En caso se pueda constatar la inoperancia de alguna estrategia será necesario tomar medidas correctivas. La intención de esta etapa, más allá de ser una etapa supervisora, es la de ser un espacio donde los directivos de las organizaciones puedan evaluar el desempeño del proceso de gerencia estratégica y en función a ello brindar retroalimentación sobre el particular. Conforme lo expresaron Koontz & Weihrich (1998) “el control administrativo suele ser considerado como un sistema de retroalimentación similar al que opera en el termostato doméstico común” (p. 643). Además de las etapas de la gerencia estratégica, se estima necesario mencionar dos aspectos importantes que acompañan a este proceso. El primer aspecto es el relacionado con la naturaleza humana del proceso; es decir, son personas las que dirigen a las organizaciones; y por tanto, son ellas mismas las que diseñan e implementan los procesos de gerencia estratégica; en tal sentido, por más que existan parámetros, reglas o
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herramientas uniformes para el desarrollo de este tipo de procesos, no existirá ninguno igual a otro. Es importante señalar que como son las personas las que dirigen las organizaciones, su esquema de valores y principios estarán involucrados en la formulación de las estrategias (Koontz & Weihrich, 1998). A ello debe sumársele que toda organización es por naturaleza única y distinta a las demás. Ahora bien, el proceso de dirección estratégica no es llevado por cualquier persona de la organización; es así que, es la plana directiva la encargada de estructurar el proceso; no obstante, en el desarrollo del proceso también se ven involucrados los demás estamentos de la organización. Bajo este mismo orden de ideas, Garrido (2003) señaló que tanto la planificación como la formulación de la estrategia son actos que corresponden a la alta dirección; sin embargo, estas actividades son también a su vez globales y coordinadas, ya que comprenden y se necesita de todas las instancias de la organización. El otro aspecto importante que involucra al desarrollo de todo el proceso de gerencia estratégica es el relacionado a la integración; es decir, si bien se ha presentado a la gerencia estratégica como un conjunto ordenado de etapas y procedimientos, esta tiene como principal característica su indefinida duración, ya que al llegar a la etapa de control es probable se encuentre defectos; y por tanto, se requerirá realizar modificaciones, además de la retroalimentación pertinente. Incluso, la magnitud de los cambios podrá ser superlativa, ya que es posible realizar cambios de estrategias, en mérito de cambios en los factores externos o internos; asimismo, es posible revisar la visión, misión y objetivos de la organización conforme se vayan alcanzando y superando las expectativas. En este mismo orden de pensamiento se expresó Garrido (2003) “en ese sentido, hablamos de la formulación de la estrategia, su implementación y el control o feedback del proceso como
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una sucesión de hechos o etapas en la construcción y puesta en práctica de la estrategia. No nos cansaremos de repetir que se trata de una división ficticia o arbitraria, ya q ue la acción estratégica es un continuo iterativo e interactivo en el que en todo momento hay que aludir y pensar en todas y cada una de las fases ficticiamente definidas” (p. 23). De otro lado, sobre este mismo punto se pronunciaron Thompson et al. (2004) quienes indicaron que “aun cuando la formación de una visión estratégica, la determinación de objetivos, la creación de una estrategia, la puesta en práctica y ejecución del plan estratégico y la evaluación del desempeño describen lo que implica la administración estratégica, el desempeño real de estas cinco tareas no está dividido en una forma nítida en compartimientos separados con una secuencia ordenada. En primer lugar, existe una gran interacción y retroalimentación entre las cinco tareas” (p. 20). En resumen, se ha podido observar que el proceso de gerencia estratégica puede plantearse en tres etapas bien definidas, las mismas que pueden subsumir a cualquier modelo que se proponga en la literatura sobre el tema. No obstante ello, es de vital importancia considerar que la gerencia estratégica tiene que entenderse más allá de sus divisiones o modelos, debe entenderse como un esquema circular que no presenta una etapa final definitiva; por tanto, la gerencia estratégica es una herramienta integradora, tanto de factores, estrategias, objetivos y secuencias que tienen como única finalidad hacer que las organizaciones perduren sostenidamente a lo largo del tiempo a través de la adecuación de sus objetivos y metas según el contexto que las rodea y las potencialidades que puedan presentar o desarrollar en un momento dado.
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Referencias
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