UNIVERSIDAD DEL VALLE DE GUATEMALA CURSO DE GESTIÓN DE LA CALIDAD
LA VELOCIDAD DE LA CONFIANZA
POR: ESTEBAN ASENSIOS S PABLO BRAUN VALLE LUCÍA CABRERA PABLO CEREZO PABLO LARA EDUARDO NUÑEZ
GUATEMALA, MAYO DE 2011
LA VELOCIDAD DE LA CONFIANZA INTRODUCCIÓN La confianza es la única cosa que si se remueve puede llegar a destruir el gobierno más poderoso, el negocio más exitoso, la amistad más sólida, el amor más profundo. Sin embargo, si se desarrolla y se potencia es lo único que puede crear un éxito sin precedentes y generar prosperidad en todas las dimensiones de la vida. “La Velocidad de la Confianza” -The Speed of Trust- es una filosofía de vida aplicable a la gestión empresarial, basada en el libro homónimo de Stephen M. R. Covey (hijo del autor de Los siete hábitos de la gente altamente efectiva y El octavo hábito, Stephen R. Covey). Este libro devela los mitos respecto de la confianza, y explica en detalle y profundidad por qué la confianza se ha transformado en la competencia de liderazgo clave en la nueva economía global. La confianza puede tener varios significados. La definición que Stephen M. R. Covey presenta es: “la confianza es el producto de la confiabilidad que nace del carácter y la competencia de una persona o una organización”. El libro “La Velocidad de la Confianza” se divide en 4 partes, en la primera parte se explica por qué la confianza es el valor que lo cambia todo, identificando las cinco “olas” de la confianza; la segunda parte se centra en la primera ola, la autoconfianza, identifica los 4 núcleos en los que se fundamenta la credibilidad; la tercera parte presenta la segunda ola, la confianza en las relaciones interpersonales, donde se identifica y analiza las trece conductas comunes de los líderes altamente confiables; la cuarta parte presenta las tres últimas olas, la confianza en las organizaciones, la confianza del mercado y la confianza social.
CONTENIDO PARTE 1: CONFIANZA: EL VALOR QUE LO CAMBIA TODO NADA ES MÁS RÁPIDO QUE LA VELOCIDAD DE LA CONFIANZA No hay virtud más valiosa que la confianza: todo líder debería aprender a cultivarla y promocionarla a lo largo y ancho de su organización. Por lo tanto el trabajo principal de todo líder en una organización es inspirar confianza porque la confianza incide en la velocidad y los costos. Si hay poca confianza, habrá poco dinamismo en las tareas a realizar, se dificultará la adaptación a cambios y los costos aumentarán.
En cambio, cuando hay confianza, todo fluye más rápido dentro de la organización, se facilita la adaptación ante cambios en la sociedad y en el mercado y los costos disminuyen.
La confianza es medible, las organizaciones inteligentes miden la confianza de tres maneras: 1) niveles actuales de confianza, 2) componentes o dimensiones que comprometen la confianza, 3) efectos o impacto de la confianza dentro de la organización.
TÚ PUEDES HACER ALGO RESPECTO A ESTO La confianza es la más poderosa forma de motivación e inspiración. Las personas quieren que confiemos en ellas. La confianza es función de dos cosas el carácter y la competencia, cuando uno establece un vinculo de confianza con una persona lo hace con muchas más. La clave para saber cómo utilizar la confianza para hacer crecer una organización es navegar entre las cinco olas de la confianza, es decir, los cinco contextos o niveles interdependientes en los que se puede establecer confianza. Estos son la autoconfianza, la confianza en las relaciones interpersonales, la confianza en las organizaciones, la confianza del mercado y la confianza social.
Según la confianza se manifiesta en cada ola sucesivamente, el efecto de la confianza se torna acumulativo y exponencial.
PARTE 2: LA PRIMERA OLA, LA AUTOCONFIANZA (CREDIBILIDAD) La primera ola, la autoconfianza, se refiere a la confianza que tenemos en nosotros mismos, en nuestra capacidad para establecer y cumplir metas, en nuestra capacidad para mantener nuestros compromisos, para inspirar confianza en los demás. LOS CUATRO NÚCLEOS DE LA CREDIBILIDAD Los líderes deben ser capaces de inspirar confianza y confidencia en otros. La confianza se basa en la credibilidad. La credibilidad se fundamenta en 4 núcleos: 1) Integridad (¿Eres congruente?) La integridad incluye honestidad (decir la verdad y dejar la impresión correcta), congruencia (hacer lo que se dice se va a hacer), humildad y coraje para hacer lo correcto. Las violaciones más graves a la confianza son las violaciones a la integridad. Se puede incrementar la integridad al: • hacer y mantener compromisos con nosotros mismos; • defender lo que se cree; • estar abierto a cambios, formas de pensar y hacer las cosas. 2) Intención (¿Cuál es tu agenda?) La intención se relaciona con el motivo, la agenda y el comportamiento que tenemos. • El motivo es la razón por la que hacemos las cosas. • La agenda crece del motivo. Es lo que pretendemos hacer debido a la motivación que tenemos. • El comportamiento es la manifestación de nuestra motivación y agenda. El comportamiento que mejor genera credibilidad e inspira confianza es el actuar en base a los intereses de otros. Se puede incrementar la intención al: • examinar y refinar nuestros motivos; • dar a conocer cuál es nuestra intención, esto permite a la gente conocer lo que nos proponemos, para luego reconocerlo y entenderlo cuando lo vean. 3) Capacidades (¿Eres relevante?) Las capacidades son talentos, habilidades y conocimientos que poseemos y nos permiten rendir con excelencia. Una manera de acelerar la tasa de conocimiento, tanto individual como de la organización, es aprender con el propósito de enseñar a otros. Se pueden incrementar las capacidades al: • identificar nuestras fortalezas y luego enfocarnos en desarrollarlas; • conociendo a dónde vamos, la gente sigue a quienes tienen un rumbo definido. 4) Resultados (¿Cuál es tu historial de logros?) Se pueden incrementar los resultados al: • tomar responsabilidad por nuestros resultados, enfocándonos en los resultados, no las actividades;
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esperar ganar. Cuando esperamos ganar generalmente obtenemos lo que esperamos, tanto para nosotros como para otros. Cuando esperamos más, obtenemos más.
PARTE 3: LA SEGUNDA OLA, LA CONFIANZA EN LAS RELACIONES INTERPERSONALES (COMPORTAMIENTO CONSISTENTE) La segunda ola, la confianza en las relaciones interpersonales, se refiere a la capacidad para establecer relaciones confiables con los demás. LAS 13 CONDUCTAS DE UN LÍDER CONFIABLE Covey describe las 13 conductas que hacen a un líder confiable, resaltando el hecho que sí la organización no confía en su líder esta no puede generar confianza en los demás y la confianza es el fundamento para el éxito verdadero y duradero de un organización. Estas son: 1. Demuestre respeto: cuide genuinamente a la gente. Respete la dignidad de las personas en todos los roles. Trate a todos con respeto. 2. Arregle lo que está mal: cuando se equivoque arregle las cosas. Pida perdón. Demuestre humildad personal.
3. Obtenga resultados: haga que las cosas sucedan. Haga las cosas en tiempo y en forma. No haga promesas exageradas. No dé excusas por los resultados que no obtuvo. 4. Confronte la realidad: enfrente las cosas difíciles en forma directa. No esconda su cabeza. Conduzca las conversaciones con coraje. 5. Practique rendir cuentas: asuma la responsabilidad por los resultados. Sea claro cuando comunique lo que está haciendo y lo que los demás están haciendo. No acuse a los demás ni busque culpables cuando las cosas no estén bien. 6. Sostenga los compromisos: sea prudente al comprometerse y cumpla con lo que ha comprometido. No revele las confidencias. 7. Hable en forma directa: sea honesto. Diga la verdad. Use un lenguaje simple. Demuestre integridad. No manipule a la gente ni distorsione los hechos. 8. Cree transparencia: diga la verdad de forma tal que la gente pueda verificarla. Sea abierto y auténtico. No tenga agendas ocultas. No oculte información. 9. Demuestre lealtad: reconozca las contribuciones de los demás. Hable sobre la gente como si esas personas estuvieran presentes. No hable mal de la gente a sus espaldas. Represente a aquellos que no están presentes en un momento para poder hablar por sí mismos. 10. Mejore: aprenda constantemente. Desarrolle sistemas de retroalimentación formal e informal. Actúe en función de la retroalimentación que recibe. Agradezca a la gente por la retroalimentación que brindaron. No dé por sentado que los conocimientos y habilidades de hoy serán suficientes para afrontar los desafíos del futuro. 11. Aclare las expectativas: discuta las expectativas. Valídelas. Renegocie con ellos si fuera necesario y posible. No dé por supuesto que las expectativas son claras y compartidas. 12. Escuche primero: escuche antes de hablar. Comprenda. Diagnostique. Escuche con sus oídos, sus ojos y su corazón. 13. Expanda la confianza: demuestre propensión a confiar. Confíe más en aquellos que se han ganado su confianza.
LA CONFIANZA INTELIGENTE La mayoría de líderes han sido traicionados por personas en las que confiaban alguna vez en la vida, por lo que a muchos se les dificulta volver a confiar. La sociedad es de esa forma. Por ejemplo, después de lo ocurrido con Enron y WorldCom, se aprobaron en Estados Unidos legislaciones como la Sarbanes-Oxley para forzar el cumplimiento, incrementando el “impuesto” de la falta de confianza en todas las organizaciones. La pregunta es si hay otra alternativa, una alternativa en la cual se combine una alta propensión a la confianza con un buen análisis y criterio. Esta alternativa existe y es la Confianza Inteligente, porque pese a que es un riesgo confiar en las personas, es uno mayor no confiar en ellas. La Confianza Inteligente nos dice que observemos la oportunidad, el riesgo y la credibilidad de las personas involucradas. Y agregar a esa observación el análisis. A continuación se presenta la matriz de la Confianza Inteligente, remarcando que se busca que las personas estén en el segundo escenario.
PARTE 4: LA TERCERA, CUARTA Y QUINTA OLA, CONFIANZA EN LAS ORGANIZACIONES, CONFIANZA EN LE MERCADO Y CONFIANZA SOCIAL LA TERCERA OLA, LA CONFIANZA ORGANIZACIONAL (ALINEACIÓN) Se refiere a cómo los líderes pueden generar confianza en las organizaciones de negocios, sin fines de lucro, gubernamentales, educacionales, etc. El principio de establecer confianza organizacional radica en alinear y asegurar que todas las estructuras y sistemas dentro de la organización están en armonía con los núcleos y comportamientos discutidos en las primeras dos olas. Por ejemplo, en relación con la segunda ola tenemos:
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Para incrementar la integridad organizacional, se debe trabajar en crear una cultura de hacer y mantener compromisos con la organización.
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Para incrementar la intención organizacional, se debe asegurar que la misión y los valores reflejen los motivos y principios que construyen la confianza.
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Para incrementar las capacidades organizacionales, se debe tomar pasos para asegurar que las estructuras y sistemas en la organización estén diseñados para atraer y retener el talento que la organización necesita para ser competitiva.
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Para incrementar los resultados organizacionales, se debe ayudar a la gente a crear una visión compartida atendiendo a los resultados deseados a través de sistemas que incluyan metas y pongan a todos en la misma página (por ejemplo usando balance scorecard). En adición, se debe crear una cultura en la cual las personas tengan la oportunidad alcanzar metas en base a resultados no actividades día a día.
LA CONFIANZA VISTA COMO UN IMPUESTO Y UN DIVIDENDO Imaginemos que la confianza se pudiera reflejar en el estado de resultados de una organización como impuesto o dividendo. Las organizaciones entonces usarían recursos para eliminar los impuestos y generar más dividendos. Aunque una alta o baja confianza en la realidad no se refleja literalmente en el estado de resultados de una organización, sí se refleja en las siguientes formas, que son medibles, observables y relevantes económicamente:
LA CUARTA OLA, LA CONFIANZA EN EL MERCADO (REPUTACIÓN) Es el nivel en el que claramente puede comprenderse el impacto de la confianza. El principio subyacente es la reputación y por ende la conducta y lealtad de los clientes (clientes, socios de negocio, inversionistas, etc.). Se busca poner en práctica la creación de los núcleos de credibilidad y las 13 conductas aprendidas en las primeras dos olas con los clientes para construir, extender y/o restaurar la confianza con ellos, reconociendo a la confianza como la competencia clave de liderazgo de la nueva economía global.
LA QUINTA OLA, LA CONFIANZA SOCIAL (CONTRIBUCIÓN) Se refiere a la creación de valor para la sociedad en su conjunto. El principio subyacente es la contribución.
CONCLUSIONES Las conclusiones a este tema se ven claramente reflejadas al aclarar los mitos que se tenían sobre la confianza y que con el libro de Stephen M. R. Covey han sido aclarados:
BIBLIOGRAFÍA •
Libro “The Speed of Trust” por Stephen M. R. Covey
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Página oficial de “The Speed of Trust” www.speedoftrust.com
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Entrevista a Stephen M. R. Covey, “Trust, Branding & Competitive Advantage, An Interview with Stephen M.R. Covey” por Christian Sarkar http://www.emorymi.com/covey.shtml
ANEXO La filosofía de “La Velocidad de la Confianza” a nivel organizacional ha sido adoptada por organizaciones privadas y públicas, compañías Fortune 100, agencias gubernamentales, sistemas organizacionales, organizaciones no lucrativas, etc. en más de 100 países. Entre las más sobresalientes se encuentran:
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AT&T Frito Lay Lenovo FDIC LEGO IKEA PepsiCo Deloitte TACA
• Microsoft Corporation • Department of Defense • World Economic Forum • Eli Lilly and Company • HERSHEY’S • Veterans Affairs • Cox Communication s • Panda
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Whirlpool Procter & Gamble Harvard U.S. Department of the Navy HP Mobily PricewaterhouseCoope rs Bunge Tahitian Noni
• Kimberly-Clark • Bank of America • IMD • Audi of America • VeriSign • DIRECTV • Best Western • Agrium, Inc. • Siemens
Como Al Carey CEO DE Frito Lay expresó: “Last year we had an extraordinary year in the face of adversity and I could say that it had something to do with some of our products, it could be some of our people, it may have had something to do with our productivity but at the end of the day the single biggest contributor to our great year last year, and this year’s fast start has been the Speed of Trust. The profit growth last year was equal to the best performance in the last 10 years in profit growth. I credit the Speed of Trust because we moved through decisions that are normally enormously complex at breakneck speed and we ended up having a great year. I am proud of the number, we beat our number on profit for PepsiCo which was tough, we had the fastest sales growth of any food company in America so when you go into Kroger, or Walmart or Safeway and say who’s your number one supplier in growth, we were plus 11%. It’s the most exciting change in the culture that I have seen in my 28 years at PepsiCo.”
