La Producción de Servicios

Producción de Servicios

Oscar Kat Gómez Maestría en Administración Enero-Mayo 2015 Profesor: Fernando Rangel Erazo

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1-El Servicio El paso del tiempo ha quitado importancia a los sectores primario (agrícola ganadero) y secundario (industrial) a favor del terciario de distribución y de servicios (por ejemplo bancos, lavaderos de ropa y autos, peluquerías, etc.). Las personas consumen cada vez más servicios (asistencia en la limpieza del hogar, servicios financieros, de telefonía, internet etc.). Un servicio es cualquier actividad o beneficio que una parte puede ofrecer a otra. Es esencialmente intangible y no se puede poseer. Su producción no tiene porqué ligarse necesariamente a un producto físico. (Kotler Philip, Kéller, Kevin Lane; 2006). CARACTERÍSTICAS DE LOS SERVICIOS Las características de los servicios en general son: (Grande Ildefonso, 2005) 1. Intangibilidad 2. Inseparabilidad 3. Heterogeneidad o inconsistencia 4. Carácter perecedero 5. Ausencia de propiedad La intangibilidad está referida a la imposibilidad de tocar y probar el servicio. La inseparabilidad significa que los servicios se producen y consumen al mismo tiempo, de manera tal que es “inseparable” su proceso de producción y consumo. Por ejemplo si un peluquero realiza el corte de cabello directamente sobre su cliente, sería impensable que se lo cortara “a distancia”; por esta razón, el cliente, receptor del servicio, participa como un recurso productivo, pues dirige al peluquero y le señala el largo que desea, el tipo de corte, el rebajado, etc., incluso en el caso en que le dice “hágame el corte que le parezca que me quede bien”, así mismo está indicando una opción que el peluquero debe seguir.

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La heterogeneidad o inconsistencia significa que cada servicio es distinto de otro, eso ya se ha explicado anteriormente, y se produce como consecuencia de que ningún servicio es prestado de la misma manera a un cliente que a otro. El personal que presta el servicio está compuesto por individuos que, como tales, siempre generarán alguna diferencia aunque el servicio esté estandarizado. De la misma manera, el propio cliente generará efectos sobre los demás clientes, aunque el servicio sea prestado por una máquina como es el caso de los cajeros automáticos, donde la falta de conocimiento en su uso por parte de un cliente, afectaría a los que esperan detrás. El carácter perecedero (perecedero significa que no dura, que muere o vence rápidamente), surge de la imposibilidad de almacenamiento de los servicios. Si seguimos con el ejemplo de la peluquería, supongamos que tenemos una sola área de lavado de cabello, dos sillas de peinado o servicios, y trabajamos con un auxiliar; si hemos tenido cuatro clientes en todo el día, seguramente hemos estado gran parte del día libre esperando, pero ¿qué tal si al día siguiente vienen 20 personas y requieren nuestros servicios? La respuesta es que no podríamos servirlos a todos, ni siquiera contratando momentáneamente 2 auxiliares más, pues no tenemos infraestructura suficiente para ampliar la capacidad productiva, sólo tenemos dos sillas de servicios. En cuanto a la ultima característica pero no menos importante, la ausencia de propiedad, significa que al contratar el servicio solo tenemos derecho al uso de dicho servicio, no a la propiedad de algún bien o persona relacionada con el servicio. Siguiendo el mismo ejemplo, en la peluquería tenemos el derecho a que nos corten el pelo, pero no a la propiedad de los aparatos que hay en ella, o de la persona que atiende. Otro ejemplo, si contrata un viaje en taxi, solo tendría derecho a ser transportado por el automóvil conducido por un empleado de la empresa de taxis, pero no obtendría la propiedad del auto o del conductor. Otro ejemplo, cuando contratamos un servicio de flete, tenemos el derecho a que trasladen muebles y demás objetos, pero no la propiedad del vehículo con el cual se hace el flete.

Origen de los Servicios Con origen en el término latino servitĭum, la palabra servicio define a la actividad y consecuencia de servir (un verbo que se emplea para dar

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nombre a la condición de alguien que está a disposición de otro para hacer lo que éste exige u ordena). Los orígenes del servicio se remontan desde el inicio mismo de la historia de la humanidad, en el momento en que el hombre designaba a otros para que atendieran las necesidades en particular. Con la aparición del comercio de bienes todas aquellas actividades relacionadas con ellas más allá del bien mismo, estaban relacionadas con el servicio siendo el más evidente el de la entrega o traslado del producto hasta el lugar del cliente a través del mercadeo. Sin embargo, como actividad económica tardó mucho tiempo en ser clasificado como una actividad que agregara valor al crecimiento de las sociedades. El papel preponderante de las actividades de servicios, tanto por su peso relativo dentro de las economías avanzadas como por su estratégico cometido en el funcionamiento de los sistemas productivos más desarrollados no ha tenido un reflejo equivalente en el interés y atención que los economistas han prestado a dicho sector. Esto se explica en parte por la circunstancia de que los servicios estuvieron hasta hace unas décadas considerados como algo secundario en la creación de la renta en las naciones, como señalaron Adam Smith (1776), Fisher (1939) y Clark (1940). Adam Smith consideraba improductivas las actividades de servicios, fundamentando sus ideas en cuatro argumentos: (a) los servicios no producen resultados reales y visibles, que representen riqueza; (b) los servicios derivan o son accesorios de los bienes, resaltando el hecho de que, al no producir bienes, casi no hay necesidad de la prestación de servicios; (c) los servicios, en general, son prestados internamente por los productores o por los vendedores ligados a la empresa, y no representan una rama de actividad que generase riqueza; (d) siendo los servicios invisibles y temporales, son insignificantes comparados con los bienes. Otros autores como Fisher (1939) y Clark (1940) también han definido el sector servicios dentro de las categorías residuales de la economía, es decir, de aquello que no podía considerarse ni agricultura ni industria manufacturera. Las consecuencias de este fenómeno han sido amplias. Su máxima expresión reside en las opiniones de quienes piensan, al igual que los economistas clásicos, que los servicios son actividades improductivas, aunque el debate sobre el carácter

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productivo de los servicios pareció concluir a finales del siglo XIX de forma más favorable a los servicios, estimando los aspectos positivos de su papel en las economías. Con la consolidación del capitalismo moderno en el siglo XX el sector servicios gana importancia y empieza a ser reconocido y tratado en la literatura de forma distinta a como lo fuera en el siglo anterior con la constatación de la existencia de un tercer sector, que no era ni agricultura ni industria manufacturera. Se hablaría así de un sector “terciario”, desvinculado y ausente en buena medida de la definición residual de los servicios. El entorno industrialista que gobierna en las economías occidentales después de la II Guerra Mundial no resultaba favorable al desarrollo que acompaña al del sector servicios. Ello se tradujo en que se presentan las definiciones cargadas de connotaciones negativas. Ahora bien, en sentido contrario, en la época se formulan unas primeras conceptualizaciones basadas en las características más relevantes del sector. Ello supone un paso más respecto a las anteriores definiciones y han dejado paso a un tipo de planteamientos cada vez más introspectivos y profundos sobre el desarrollo del sector servicios. El esfuerzo llevado a cabo a partir de la segunda mitad del siglo XX para considerar los servicios desde un punto de vista positivo, enumerando o presentando sus características particulares (inmaterialidad, perecederos, de difícil cuantificación, no almacenables, etc.) conservaría sin variación el aspecto negativo que no definiría a los servicios por lo que son, sino por lo que no son, en contraste con lo que ocurre con los bienes. Entre los muchos intentos de construir un concepto que se han llevado a cabo, tal vez el primer intento serio de definición de “servicios”, y una de las interpretaciones más extendidas en la actualidad sea el que propuso Peter Hill en un artículo clásico de (1977:318). Un bien como un objeto físico que es apropiable y transferible entre unidades económicas y un servicio como un cambio en la condición de una persona o de un bien perteneciente a una unidad económica, el cual se origina de la actividad realizada por otra unidad económica. En esta definición, Hill describe la que denominamos una situación social del servicio, o sea una relación social del servicio en el entorno

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de una operación de “cambio de condiciones”, deseada o pedida por una unidad económica (consumidor, cliente u usuarios), que recurre para eso a otra unidad económica (prestador de servicio, productor). Hill intenta demostrar la naturaleza técnica del producto de los servicios, su relación con la materialidad. Cabe destacar que en esta definición y de forma distinta a las definiciones clásicas presentadas hasta este momento, se subraya la inmaterialidad de los servicios. El mérito principal de esta definición es que se basa en características económicas más que en aspectos formales. Se define el servicio a partir de su resultado. Sin embargo, por sí misma, tiene la limitación de que no diferencia claramente bienes y servicios. Varios organismos internacionales se reunieron en 2003 para confeccionar un manual técnico sobre servicios. Siguieron los criterios propuestos en el Sistema de Cuentas Nacionales de 1993 de la ONU, en el que se define la expresión servicios del siguiente modo: “los servicios no son entidades independientes sobre las que se pueden establecer derechos de propiedad; asimismo, no pueden intercambiarse por separado de su producción. Los servicios son productos heterogéneos producidos sobre pedido que generalmente consisten en cambios en las condiciones de las unidades que los consumen y que son el resultado de las actividades realizadas por sus productores a demanda de los consumidores. En el momento de concluir su producción los servicios han sido suministrados a sus consumidores.” En resumen, de estas definiciones anteriores representativas de un amplio número de servicios cabe destacar por un lado que contribuyen a facilitar la producción y la distribución en comparación con el comercio de bienes y por otro lado los servicios atienden a las necesidades de la vida personal de los individuos. Ahora bien, muchas veces no queda exactamente clara la distinción entre bienes y servicios. Si, por ejemplo, el consumidor se dirige a un restaurante tipo “fast-food”, es posible discutir si lo hace para comprar la comida ya preparada, o para adquirir los servicios de la preparación y distribución de la misma.

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Relación entre bienes y servicios Actualmente existen servicios con un gran soporte en bienes y bienes con un gran soporte en servicios. Lo material y lo inmaterial conviven en muchos productos dentro de los cada vez más extendidos procesos de integración entre bienes y servicios. En este sentido, la creciente integración entre aspectos tangibles e intangibles, formando parte de la producción de bienes o servicios, ha sido tema de discusiones y de propuestas de diversos estudiosos. En esta línea, el Manual de Estadísticas del Comercio Internacional de Servicios de Naciones Unidas (2003:6) al que nos referimos anteriormente también hace una propuesta de definición que se basa en el Sistema de Cuentas Nacionales (SCN). Dice así: “Hay un grupo de industrias generalmente clasificadas como industrias de los servicios, cuyas producciones tienen muchas de las características de los bienes; es el caso de las industrias relacionadas con el suministro, el almacenamiento, la comunicación y la difusión de la información, el asesoramiento y el entretenimiento en el sentido más amplio de esos términos: la producción de la información general o especializada, las noticias, los informes de consultorías, los programas de computación, el cine, la música, etcétera. Las producciones de estas industrias, sobre las que se pueden establecer derechos de propiedad, se almacenan frecuentemente en objetos físicos –papel, cintas, discos, etc.– que pueden comercializarse como los bienes ordinarios”. Esas producciones se caracterizan como bienes y como servicios, poseen la peculiaridad común y esencial de que pueden ser producidos por una unidad y suministrarse a otra, haciendo posible de esa manera la división del trabajo y la aparición de mercados. Recoge esta definición la existencia real de una gama de empresas cuya proporción entre productos tangibles y no tangibles resulta variable. Otra definición de servicios se basa en el producto del sistema productivo en que se inserte, o sea, se define un servicio como perteneciente al sistema productivo, el cual se clasifica según las siguientes clases (MURDICK; READER y RUSSELL, 1990:23) .

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a) Clase 1 – cuando el producto del sistema es consumido simultáneamente con su producción, como es el caso de un tratamiento médico, peluquería, cine, entre otros; b) Clase 2 – cuando el producto del sistema es la información o energía que pueden ser almacenadas en algún equipo para ser usadas posteriormente, como es el caso de una empresa auxiliar que almacena resultados de búsquedas en archivos, CDs, y los vende en otro periodo de tiempo, o una empresa de distribución de gas embotellado;

c) Clase 3 – El producto del sistema es suministrar actividades de apoyo que faciliten las actividades de otra empresa o familia, como sucede en el caso de decoración de interiores, actividades financieras, consultoría, transportes y comunicaciones, entre otras. En la mayor parte de las veces, la definición de las actividades de servicios se formula como complemento de las actividades económicas de un sistema productivo, como residuo o actividades que no forman parte de los sectores manufacturero y primario de extracción vegetal y mineral. Los servicios se han contemplado como productores de productos intangibles y perecederos (dado que son consumidos en el acto de la producción y no pueden ser almacenados); pero, en ciertos casos como el de una obra de teatro, los efectos del servicio pueden ser disfrutados por el consumidor durante mucho tiempo después de su producción. Por otro lado, en otros casos existe un alto contacto entre consumidor y productor (físicamente o a través de constante comunicación remota) y frecuentemente el consumidor participa en el proceso de producción del servicio (clases de gimnasia, restaurantes). De esa forma las actividades no siguen obligatoriamente un régimen rígido establecido. La mayoría de las veces obedecen a la demanda momentánea del consumidor; pero en otros casos como la mayor parte de los servicios públicos, están disponibles para el usuario continuamente, incluso cuando no son directamente utilizados. En general, los bienes y servicios se pueden relacionar según como se muestra en la siguiente tabla: Relación bien y servicio Bienes tangibles puros Bienes tangibles con un servicio

Ejemplos No existe una relación como tal. Línea telefónica y el servicio de

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que los mejora Servicios acompañados de bienes Servicios puros

instalación y conexión Servicios de fletes Servicios educativos, financieros, consultorías de empresas

Los servicios como complemento de los bienes, pueden generar un amplio campo de actuación a quienes desean realizar una actividad independiente sin emplear recursos, más que sus propias fuerzas y tiempo. Por ejemplo instalación de un lavarropas, arreglo de motos, autos, etc. En general, el valor de un bien puede ser ampliado con un servicio que haga que se diferencie y aumente la percepción del cliente hacia dicho producto.

Diferencias entre productoras de bienes y servicios También existen diferencias entre las organizaciones dedicadas a producir bienes y aquellas dedicadas a producir servicios (Ricci, María Beatriz, 2001): 1. Menos Inversión inicial y heterogeneidad en la prestación de servicios En el primer caso, no hace falta tanto dinero como en el caso de emprender una actividad productiva de bienes. Además los servicios no pueden ser producidos idénticos unos de otros pues es una persona la que los presta, y no realiza el servicio de forma idéntica en un caso y en otro. Así, si dos personas quieren el mismo corte de cabello, el peluquero no realizará el corte milimétricamente igual o de idéntica forma. 2. Inexistencia de economías de escala en servicios No es lo mismo una fábrica, en donde, cuanto más kilos de galletas se producen, menos costosa es la producción por cada unidad de las mismas (a eso se le llama economía de escala), que en la fabricación de los servicios, donde no hay economía de escala, y cada servicio tiene un costo que depende solo de ese servicio, ya que como dijimos cada servicio es único e irrepetible.

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3. Dificultad de cálculo de costos Es difícil decir cuántos insumos debe comprender la fabricación de una unidad de servicios, en cambio en el caso del pan, por ejemplo, sabemos que si utilizamos 800 gramos de harina, levadura, sal, etc lograremos 1 kilo de pan. En el servicio este cálculo exacto no se puede realizar. 4. Escasas barreras a la entrada Las organizaciones de servicio requieren menos dinero para funcionar, por lo tanto existen menos barreras a la entrada a esa actividad. Cualquier persona que tenga un pequeño monto de dinero puede emprender la actividad de prestación de servicio. 5. Facilidad de imitación Un servicio puede ser fácilmente imitable, entonces pueden aparecer otros oferentes ofreciendo el mismo servicio que nosotros, eso hace que las ventajas que tengamos sobre otros que brindan el servicio, rápidamente pueden desaparecer. 6. Estrecha relación entre consumidores, productores y servicio La relación entre el consumidor y el que brinda el servicio es muy estrecha, algo que no sucede en los bienes, nadie pensaría que una persona pueda ir a una fábrica de galletas y dirigir al personal que las produce para lograr que las hagan como quiere, pero si es normal que intervenga ante un corte de pelo y le diga, “lo quiero de esta forma o de esta otra”. 7. Ventaja competitiva: calidad Así, también podemos concluir que la calidad de servicio es fundamental para diferenciarnos de las otras personas que prestan el mismo servicio que nosotros.

Modelo general de un servicio En el modelo denominado “Triángulo del Servicio” el cliente es el centro de cualquier actividad. La organización existe para atender al cliente y los sistemas, empleados y estrategias apoyan a este objetivo.

Oscar Kat Gòmez El triángulo de los servicios

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Producción de Servicios La estrategia del servicio

El cliente Los sistemas de apoyo

Los empleados

Ilustración 1 Triángulo del Servicio

Hay quienes sugieren que la organización de servicios también existe para servir a sus trabajadores, porque en general ellos determinan cómo perciben el servicio los clientes. En este sentido, el cliente recibe el tipo de servicio que la gerencia merece; es decir, la forma en que la gerencia trata al trabajador será la forma en que el trabajador trate al público. Si la gerencia capacita y motiva bien a los trabajadores, éstos harán un buen trabajo con sus clientes. En “El placer de servir con Calidad” , Ron McCann establece un modelo organizacional que define al servicio desde la perspectiva de quienes lo producen, orientado tambie´n al cliente. En este modelo, los integrantes de la organización está orientados a servir a sus clientes internos y, todos, a los clientes finales. No están para servir al organigrama.

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Ilustración 2 Modelo Ron McCann

Un modelo más de servicios es el denominado “Servucción” que es la combinación de las palabras “Producción” y “Servicio” en donde se define cuáles son los factores alrededor de los cuáles un servicio se desempeña. Se mencionan los siguientes: 

El cliente: es el consumidor implicado en la fabricación del servicio, sin cliente no existiría servicio pues un asiento de colectivo no ocupado es una poten- cialidad de servicio, pero no un servicio prestado.

• El soporte físico: son los instrumentos necesarios para el servicio y el entorno material en el que se desarrolla el servicio. Ejemplo: en una peluquería los instrumentos necesarios son objetos, equipos, muebles; el entorno material lo constituye la localización, edificio, decorado, etc.. • Personal en contacto: empleados de la organización que están en contacto directo con el cliente. • El sistema de organización interna: permitirá que el personal en contacto pueda realizar efectiva y eficientemente su tarea y al mismo tiempo influirá sobre el soporte físico. Son ejemplo de este sistema las planillas que distribuyen horarios y personas en las tareas, la organización de tareas en sí, los formularios que se usen para registrar gastos, ingresos, etc. • Los demás clientes: en general, el servicio no es ofrecido a un solo cliente a la vez, teniendo en cuenta que aquel es prestado en un espacio en el que hay varios clientes, cuando es desarrollado para uno

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de ellos; este cliente que está siendo servido puede influir en la calidad de servicio prestado a otro cliente, Por ejemplo, retrasando la cola del supermercado si paga con tarjeta de crédito.

Trabajos citados Chase, R. B., Jacobs, F. R., & Aquilano, N. J. (2009). Administración de Operaciones de Producción y Cadena de Suministros. McGraw-Hill. Ediciones Díaz de Santos. El diagnóstico de la empresa. Gobierno de la República Argentina. (s.f.). Conectar igualdad. Obtenido de http://escritorioalumnos.educ.ar McCann, R. (1991). El placer de servir con calidad. México: Pax. Megías, J. (s.f.). Obtenido de javiermegias.com: http://javiermegias.com/blog/2011/09/disenyo-de-servicios-innovar-creandovalor-para-el-cliente/ Patuzzo, G. V. (s.f.). Eumed. Obtenido de http://www.eumed.net/ce/2011a/gvp.htm

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2-La empresa de servicio Planeación estratégica Como cualquier otra organización, las empresas de servicio requieren llevar a cabo un proceso de formación que le asegure un inicio –o su continuidad- con objetivos claros sobre los cuáles orientar sus esfuerzos, enfocados siempre al cliente. Los pasos necesarios para darle forma a la empresa empiezan con la planeación estratégica. La planeación o planificación estratégica es el proceso a través del cual se declara la visión y la misión de la empresa, se analiza la situación externa y externa de ésta, se establecen los objetivos generales, y se formulan las estrategias y planes estratégicos necesarios para alcanzar dichos objetivos. La planeación estratégica se realiza a nivel de la organización, es decir, considera un enfoque global de la empresa, por lo que se basa en objetivos y estrategias generales, así como en planes estratégicos, que afectan una gran variedad de actividades, pero que parecen simples y genéricos. Debido a que la planeación estratégica toma en cuenta a la empresa en su totalidad, ésta debe ser realizada por la cúpula de la empresa y ser proyectada a largo plazo, teóricamente para un periodo de 5 a 10 años, aunque en la práctica, hoy en día se suele realizar para un periodo de 3 a un máximo de 5 años, esto debido a los cambios constantes que se dan el mercado.

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Sobre la base de la planeación estratégica es que se elaboran los demás planes de la empresa, tantos los planes tácticos como los operativos, por lo que un plan estratégico no se puede considerar como la suma de éstos. Como todo planeamiento, la planeación estratégica es móvil y flexible, cada cierto tiempo se debe analizar y hacer los cambios que fueran necesarios. Asimismo, es un proceso interactivo que involucra a todos los miembros de la empresa, los cuales deben estar comprometidos con ella y motivados en alcanzar los objetivos. Veamos a continuación cuál es el proceso o los pasos necesarios para realizar una planeación estratégica: 1. Declaración de la visión La visión es una declaración que indica hacia dónde se dirige la empresa en el largo plazo, o qué es aquello en lo que pretende convertirse. La visión responde a la pregunta: “¿qué queremos ser?”. 2. Declaración de la misión y establecimiento de valores La misión es una declaración duradera del objeto, propósito o razón de ser de la empresa. La misión responde a la pregunta: “¿cuál es nuestra razón de ser?”. Por otro lado, los valores son cualidades positivas que posee una empresa, tales como la búsqueda de la excelencia, el desarrollo de la comunidad, el desarrollo de los empleados, etc. Tanto la misión como los valores le dan identidad a la organización. 3. Análisis externo de la empresa El análisis externo consiste en detectar y evaluar acontecimiento y tendencias que sucedan en el entorno de la empresa, con el fin de conocer la situación del entorno, y detectar oportunidades y amenazas. Para el análisis externo se evalúan las fuerzas económicas, sociales, gubernamentales, tecnológicas; así como la competencia, los clientes y los proveedores de la empresa.

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Se evalúan aspectos que ya existen, así como aspectos que podrían existir (tendencias). 4. Análisis interno de la empresa El análisis interno consiste en el estudio de los diferentes aspectos o elementos que puedan existir dentro de una empresa, con el fin de conocer el estado o la capacidad con que ésta cuenta, y detectar sus fortalezas y debilidades. Para el análisis interno se evalúan los recursos que posee una empresa, ya sean financieros, humanos, materiales, tecnológicos, etc. 5. Establecimiento de los objetivos generales Los objetivos generales se refieren a los objetivos que definen el rumbo de la empresa, los cuales siempre son de largo plazo. Una vez realizado los análisis externos e internos de la empresa, se procede a establecer los objetivos que permitan lograr la misión, y que permitan capitalizar las oportunidades externas y fortalezas internas, y superar las amenazas externas y debilidades internas. Estos objetivos se establecen teniendo en cuenta los recursos o la capacidad de la empresa, así como la situación del entorno. 6. Diseño, evaluación y selección de estrategias Una vez que se han establecido los objetivos generales de la empresa, se procede a diseñar, evaluar y seleccionar las estrategias que permitan alcanzar, de la mejor manera posible, dichos objetivos. El proceso para diseñar, evaluar y seleccionar estrategias es el siguiente: Se evalúa información sobre el análisis externo (la situación del entorno), se evalúa información sobre el análisis interno (los recursos y la capacidad de la empresa), se evalúa el enunciado de la misión y los valores, se evalúan los objetivos, y se evalúan las estrategias que se hayan utilizado anteriormente, hayan tenido o no buenos resultados. Se diseña una serie manejable de estrategias factibles, teniendo en cuenta la información analizada en el punto anterior. Se evalúan las estrategias propuestas, se determinan las ventajas, las desventajas, los costos y los beneficios de cada una.

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Se seleccionan las estrategias a utilizar, y se clasifican por orden de su atractivo. 7. Diseño de planes estratégicos Y, finalmente, una vez que hemos determinado las estrategias que vamos a utilizar, se procede a diseñar los planes estratégicos, que consisten en documentos en donde se especifica cómo es que se van a alcanzar los objetivos generales propuestos, es decir, cómo se van a implementar o ejecutar las estrategias formuladas. En el plan estratégico se debe señalar: Cuáles serán los objetivos específicos que permitan alcanzar los objetivos generales. Cuáles serán las estrategias específicas o cursos de acción que se van a realizar, que permitan alcanzar los objetivos específicos. Qué recursos se van a utilizar, y cómo es que se van a distribuir. Quiénes serán los encargados o responsables de la implementación o ejecución de las estrategias. Cuándo se implementarán o ejecutarán las estrategias, y en qué tiempo se obtendrán los resultados. Cuánto será la inversión requerida para la implementación o ejecución de las estrategias.

Ventajas y desventajas de la planeación estratégica Ventajas 

Establece la dirección que deben seguir la empresa y sus unidades de negocio.



Examina, analiza y discute sobre las diferentes alternativas posibles.



La planificaciÓn facilita la posterior toma de decisiones.



Supone mayores beneficios y menores riesgos.

Desventajas

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

Dedica mucho tiempo a la descripción de la empresa en vez de analizar e! mercado, la competencia o la posición competitiva.



Omite objetivos mensurables.



A veces existe mucha negligencia en e! análisis de! mercado.



No determina con precisión quiénes son "todos" los competidores reales y

potenciales. 

El plan financiero previsto a medio plazo presenta desajustes debido a

factores que no podemos controlar: fluctuaciones, inflación, crisis monetarias, entre otros. Algunas de las herramientas que se pueden usar para la planeación estratégica son: a. b. c. d. e. f. g. h. i.

Análisis FODA Benchmarking Análisis de las 5 fuerzas de Porter Balanced scorecard Hoshin-Kanri Plan de negocios Análisis de escenarios Simulación Teoría de restricciones

Cada una de ellas tiene sus niveles de complejidad particulares y pueden usarse de manera individual o combinadas.

Diseño del servicio Típicamente, un proceso de diseño de servicios incorpora éstas fases: 1 Observar cómo los usuarios utilizan el servicio. ¿Como se relacionan con él? ¿En que situación? ¿Solos o acompañados? ¿Que hacen antes y después?.. Es mucho más que montar un focus group, ya que como sucede con el Principio de Heisenberg, la observación adultera el resultado. 2 Involucrar a los usuarios en el proceso, conseguir su ayuda, ideas y propuestas. ¿Quien mejor que el usuario para contarnos

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cuales son los puntos de mejora, las situaciones que le producen frustración o para proponernos ideas sobre qué elementos se podrían mejorar? 3 Diseñar el bosquejo del servicio para analizar cómo se entrega el servicio, cómo se relacionan los actores, dónde se entrega el valor,etc. 4 Analizar la calidad, no sólo a través de los usuarios sino del uso de otros parámetros (costo-efectividad, posibilidades de mejora..). Los usuarios como fuente única de innovación pueden ser engañosos (no es lo mismo lo que dicen necesitar que lo que de verdad necesitan – observación vs. escuchar). 5 Desarrollar y crear un mapa de ideas con las posibilidades de mejora identificadas. Es importante crear una herramienta compartida sobre la que trabajar las ideas, que nos permita relacionar conceptos, propuestas…etc. 6 Prototipar el nuevo servicio. Hay múltiples formas de probar el servicio, pero el objetivo final es fallar barato y conseguir el servicio mejor alineado con los parámetros establecidos tras varias iteraciones 7 Crear una caja de herramientas, para que el trabajo realizado no sólo se quede en un proyecto de mejora aislado, sino que se convierta en parte integral de los procesos de la empresa.

Existen varios caminos para configurar los servicios. La matriz para el

diseño del sistema de servicios de la ilustración presenta seis alternativas frecuentes. La punta de la matriz muestra el grado de contacto cliente/servidor: el centro amortiguado que está separado físicamente del cliente; el sistema permeable, al que puede penetrar el cliente por vía telefónica o por contacto frente a frente; y el sistema reactivo, al que puede penetrar el cliente y el cual reacciona a sus requerimientos. El lado izquierdo de la matriz presenta la proposición de marketing que, según la opinión de los autores, sería la lógica; es decir, cuanto mayor sea la cantidad de contacto, tanto mayor será la oportunidad de vender; el lado derecho muestra las repercusiones para la eficiencia de la producción a medida que el cliente ejerce mayor influencia en la operación.

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Las anotaciones en el interior de la matriz enumeran las formas en que se puede prestar el servicio. En un extremo, el contacto del servicio es por correo; los clientes tienen poca interacción con el sistema. En el otro extremo, los clientes “hacen lo que quieren” en un contacto frente a frente. Las otras cuatro anotaciones de la matriz contienen distintas medidas de interacción. Como se puede suponer, la eficiencia de la producción disminuye a medida que el cliente tiene más contacto (y, por ello, más influencia) en el sistema. compensar lo anterior, el contacto frente a frente 260 sección 2 Para P ROCESOS ofrece una enorme oportunidad de vender productos adicionales. Por otro lado, el poco contacto, como el correo, permite que el sistema ilustración 8.3 Matriz para el diseño de un sistema de servicios funcione con más eficiencia porque el cliente no puede afectar (o alterar) el sistema de forma sustantiva. No obstante, existen Grado de contacto cliente/servidor

Mucha Centro amortiguado (ninguno)

Sistema permeable (algo)

Poca Sistema reactivo (mucho) Frente a frente totalmente a la medida

Frente a frente con especif caciones laxas Frente a frente con especif caciones estrictas

Oportunidad de vender

Ef ciencia de la producción

Contacto telefónico

Poca

Contacto por correo Poco

Internet y tecnología in situ

Mucho Mucho

relativamente pocas posibilidades de realizar ventas de productos Características de los trabajadores, las operaciones y las innovaciones respecto al grado de contacto adicionales. cliente/servidor

El grado de contacto con el cliente un elemento Gradoes de contacto cliente/servidor básico para Poco Mucho determinar las habilidades del personal que estará realizando una Requerimientos Habilidades Habilidades Habilidades Habilidades para Habilidades Habilidades para determinada aumenta conforme del trabajador función. de of cina El grado para ayudar de complejidad verbales procedim ientos del gremio el diagnóstico aumenta el contacto con el cliente ya que al intervenir este último Enfoque de las Administración Guión Control Administración Mezclaen Papeleo operaciones de la demanda de llamadas del f ujo de la capacidad de clientes las decisiones de lo que quiere, la probabilidad de que quede Innovaciones satisfecho Automatización es Métodos de datos Auxiliares Equipos de enteramente menorBases si no se tiene la capacidad para Autoservicio cliente/trabajador tecnológicas de la of cina para las rutas de computadoras electrónicos guiarlo hacia una solución que cumpla con sus expectativas

frente al cliente, pero existen interesantes oportunidades para proporcionarle información y servicios relevantes. Dado que el sitio Web se puede programar inteligentemente para que reaccione a las entradas del cliente, podría haber importantes oportunidades para hacer nuevas ventas. Además, se puede hacer que el sistema se conecte con empleados reales cuando el cliente necesita ayuda que va más allá de la programación del sitio Web. Internet es en verdad una tecnología revolucionaria cuando se aplica a servicios que debe brindar una compañía. Otro ejemplo de cambios en la posición de una anotación sería la de “frente a frente, con especif caciones estrictas” que aparece en la matriz. Esta anotación se ref ere a las situaciones en las que existe poca variación en el proceso del servicio; ni el cliente ni el servidor tienen mucha discreción para crear el servicio. Los restaurantes de comida rápida y Disneylandia vienen a la mente. En el caso del frente

Gòmez Características de los trabajadores, las operaciones y las innovaciones respectoOscar al gradoKat de contacto cliente/servidor 21


Grado de contacto cliente/servidor

Poco Requerimientos del trabajador

Habilidades de of cina

Habilidades para ayudar

Enfoque de las operaciones

Papeleo

Administración de la demanda

Innovaciones tecnológicas

Habilidades Habilidades para verbales procedimientos Guión de llamadas

Control del f ujo

Automatización Métodos Bases de datos Auxiliares de la of cina para las rutas de computadoras electrónicos

Mucho Habilidades Habilidades para del gremio el diagnóstico Administración de la capacidad

Mezcla de clientes

Equipos de Autoservicio cliente/trabajador

Ilustración 3 Habilidades del personal

Otra herramienta que ha crecido en popularidad para el diseño de servicios el Design Thinking involucra los siguientes pasos: frente alescliente, pero existen interesantesque oportunidades para proporcionarle información y servicios

Dado quees el sitio se puede queestá reaccione a las entradas a.relevantes. Empatizar: la Web base del programar procesointeligentemente de diseñopara que centrado delen cliente, podría haber importantes oportunidades para hacer nuevas ventas. Además, se puede hacer las personas y los usuarios. Lo básico para ser empático es: que el sistema se conecte conMira empleados reales cuando el cliente necesita ayuda que va más allá deen la proa. Observar: a los usuarios y sus comportamientos el gramación del sitio Web. Internet es en verdad una tecnología revolucionaria cuando se aplica a servicios contexto de sus vidas. Debemos siempre tratar de que debe brindar una compañía. observar desde el exterior sin entrometerse, las mejores Otro ejemplo de cambios en la posición de una anotación sería la de “frente a frente, con especif ideas vienen en estas situaciones así. caciones que apareceGenerar en la matriz. una Esta anotación se ref ere a lasesta situaciones en lasser que existe b.estrictas” Involúcrate: conversación, puede poca variación en el proceso del servicio; ni de el cliente ni el servidor tienen muchaconversación discreción para crear desde una pregunta pasillo, breve o una el servicio. más Los restaurantes de comida ráPrepara pida y Disneylandia vienen a la mente. Enpara el casoirdel frente estructurada. algunas preguntas a frente, conmanejando especif caciones la laxas, se ref ere a las situaciones en las cuales el proceso conversación siempre manteniendodel servicio se entiende enlevemente general, pero existen opciones para la forma de desempeñarlo o de los bienes físicos que estructurada. parte dedefinición” él. Un restaurante todos los servicios y unaclaridad distribuidora y queenfoque vende automóviles b.forman Definir: escontodo sobre traer al son dosespacio ejemplos. La frente frente,se totalmente a la medida se ref ere a los los encuentros de servideanotación diseño enaque definen y redefinen conceptos. cios especif caciones se deben preparar ciertadel interacción entre elbasado cliente y el en servidor. Escuyas preciso determinar bien elmediante desafío proyecto lo Los servicios médicos y jurídicos son de este tipo y el grado en que se reúnan recursos del sistema para aprendido del usuario y su contexto. Después de transformarse el en servicio determina si el sistema es reactivo, quizás al grado de ser hasta proactivo, o simplemente un experto instantáneo del problema adquiriendo una empatía invaluable por la persona de la cual estás diseñando, esta etapa es sobre crear coherencia sobre la variada información que se ha reunido. c. Idear: empieza el proceso de diseño y la generación de múltiples ideas. Esta etapa entrega los conceptos y los recursos para hacer prototipos y crear soluciones innovadoras. Todas las ideas son válidas y se combina todo desde el pensamiento inconsciente y consciente, pensamientos racionales y la imaginación. d. Prototipar: es la generación de elementos informativos como dibujos, artefactos y objetos con la intención de responder preguntas que nos acerquen a la solución final. O sea no

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necesariamente debe ser un objeto sino cualquier cosa con que se pueda interactuar. e. Evaluar: solicitar feedback y opiniones sobre los prototipos que se han creado de los mismos usuarios y colegas además de ser otra oportunidad para ganar empatía por las personas de las cuales estas diseñando de otra manera. Una buena regla es siempre hacer un prototipo creyendo que estamos en lo correcto pero debemos evaluar pensando que estamos equivocados. Esta es la oportunidad para refinar las soluciones y poder mejorarlas. Idealmente se debe evaluar y testear en el contexto mismo del usuario.

Proceso de elaboración, comercialización y consumo de los servicios Entre las diferencias básicas que existen entre un producto y un servicio, se encuentra la interacción que existe entre el cliente y el producto-servicio, en las etapas de elaboración, comercialización y el uso, ya que en los servicios el cliente puede tomar decisiones directamente en estos tres aspectos. Mientras que los bienes tangibles tienen perfectamente separadas las fases de diseño, elaboración y comercialización –no se puede pasar de una a otra sin haber terminado la anterior- los servicios tienen solamente dos fases que son la de diseño, como ya se mencionó en el tema anterior, y las de elaboración, comercialización y consumo se realizan en una sola y con la participación del cliente en diferente medida en cada una de ellas.

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Producción de Servicios Bienes

Servici os

1-Diseño

1-Diseño

2-Elaboración

Elaboración Comercialización Consumo

3-Comercialización

4-Consumo

Las características propias del servicio en comparación con un producto son:  El cliente participa y está presente en la empresa durante la elaboración del servicio  Requiere mayor coordinación entre los factores técnicos y humanos  El cliente responsabiliza a la empresa de los resultados del servicio  Tiempo largo de elaboración e interacción entre cliente/empleado  Las ventajas de un buen diseño pueden perderse en el acto de venta  Importancia de instalaciones, equipos y decoración de la empresa  El servicio puede modificarse y mejorarse con marketing  Mayor riesgo percibido por el cliente  El servicio puede personificarse atendiendo las características del cliente  Ausencia de intermediarios  Alta fragmentación del mercado  Gran complejidad del servicio  Establece relaciones profundad y duraderas con el cliente

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Estos aspectos son clave al momento de considerar la forma en que va a operar el servicio ya que nos indica las diferentes situaciones a las que se enfrentarán los proveedores del mismo y nos ayuda a definir el perfil de habilidades del mismo.

Aspectos técnicos del servicio Durante el diseño del servicio se requiere de analizar también aspectos técnicos relacionados con su operación y esto depende del tipo de servicio que se estará ofertando. No son los mismos requerimientos para operar un restaurante que para ofrecer consultoría de productividad en las empresas. Las áreas en las que se deben ver dichos aspectos técnicos son, por lo menos: 1. Área legal: permisos de operación, normativas laborales, constitución de sociedades, aspectos fiscales, normativas de salubridad, contratos de servicios, temas ambientales 2. Aspectos de mercado: realización de benchmarking, estudios de mercado, análisis del ciclo de vida del servicio, tasa de crecimiento del mercado, análisis de clientes 3. Área económica-administrativa: análisis de inversión, análisis de costos, análisis del portafolio de servicios, proyección de estados financieros, análisis de fuerzas y debilidades, gestión de recursos humanos 4. Calidad del servicio: evaluaciones de satisfacción del cliente, estudio de tiempos y movimientos, índices de recompra, análisis de tiempos entre quejas y tiempo de respuesta Todos estos aspectos deben de ser atendidos para asegurar una operación estable de la empresa de servicios.

Trabajos citados Chase, R. B., Jacobs, F. R., & Aquilano, N. J. (2009). Administración de Operaciones de Producción y Cadena de Suministros. McGraw-Hill. Ediciones Díaz de Santos. El diagnóstico de la empresa. Gobierno de la República Argentina. (s.f.). Conectar igualdad. Obtenido de http://escritorioalumnos.educ.ar McCann, R. (1991). El placer de servir con calidad. México: Pax. Megías, J. (s.f.). Obtenido de javiermegias.com: http://javiermegias.com/blog/2011/09/disenyo-de-servicios-innovar-creandovalor-para-el-cliente/

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Producción de Servicios Patuzzo, G. V. (s.f.). Eumed. Obtenido de http://www.eumed.net/ce/2011a/gvp.htm

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3- Manejo de recursos e inventarios Recursos financieros Los recursos financieros son el efectivo y el conjunto de activos financieros que tienen un grado liquidez. Es decir, que los recursos financieros pueden estar compuestos por:

de

- Dinero en efectivo - Préstamos a terceros - Depósitos en entidades financieras - Tenencias de bonos y acciones - Tenencias de divisas Las fuentes de recursos financieros de las organizaciones pueden ser varias, entre las cuales podemos mencionar: - La principal actividad de la organización: la venta de los productos o servicios que provee la organización al mercado provee de un flujo de efectivo a la organización. Los clientes entregan dinero a cambio de un producto o servicio. - Inversores: socios, tenedores de acciones, tenedores de bonos, etc. Estos entregan capital o efectivo a cambio de un rendimientos futuros. - Préstamos de entidades financieras: las entidades financieras pueden otorgar préstamos a cambio de un interés. - Subsidios del gobierno La administración de los recursos financieros debe planificar el flujo de fondos de modo que se eviten situaciones en las que no se puedan financiar las actividades productivas, asegurándose de que los egresos de fondos puedan ser financiados, y que se eviten elevados costos de financiamiento.

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El control de presupuesto es fundamental en este aspecto, dado que permite tener una idea de las entradas y salidas de efectivo en un período futuro, y al finalizar el período poder realizar un control sobre el mismo.

Administración financiera Los recursos financieros son de los más importantes dentro de una organización, por ello es necesario usar este recurso de forma adecuada para aprovecharlo de la mejor manera posible en las inversiones que se realizan en una entidad. La administración financiera es una fase de la administración general, que tiene por objeto maximizar el patrimonio de una empresa a largo plazo, mediante la obtención de recursos financieros por aportaciones de capital u obtención de créditos, su correcto manejo y aplicación, así como la coordinación eficiente del capital de trabajo, inversiones y resultados, mediante la presentación e interpretación para tomar decisiones acertadas. La administración financiera se refiere al uso adecuado del dinero, por ello es importante en la organización tanto para el desarrollo de las operaciones como para las inversiones que se realizan. Para las empresas privadas, en las que el propósito es el fin lucrativo (obtener ganancias financieras), los recursos financieros se convierten en los más importantes, ya que el objetivo es hacer más dinero con el que aportan los socios o accionistas. Con la administración financiera se deben contestar varias preguntas: 

¿Se tienen los recursos monetarios necesarios para realizar las operaciones normales sin ningún problema?



¿En dónde se debe invertir para generar más recursos monetarios?



¿Si no existen los recursos monetarios necesarios, resultará adecuado

conseguir dinero prestado o financiado? 

¿Está generando los rendimientos esperados el dinero de la empresa u

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organización? El administrador financiero, que es el responsable del manejo del recurso financiero, debe contestar estos cuestionamientos para saber si realmente está haciendo su función o no. 1. La administración financiera dentro de las organizaciones significa alcanzar la productividad con el manejo adecuado del dinero, y esto se refleja en los resultados (utilidades), maximizando el patrimonio de los accionistas, y se asocia a los siguientes objetivos: 2. Inversión en activos reales (activos tangibles como inventarios, inmuebles, muebles, equipo, etcétera). Para el desarrollo de todas las operaciones de la empresa se debe contar con el equipo necesario, por lo que se tiene que invertir en activos, con una simple regla: toda inversión debe ser en activos productivos (generar fondos). 3. Inversión en activos financieros (cuentas y documentos por cobrar). 4. Inversiones temporales de aquellos excedentes que se obtengan de efectivo: Cuando la empresa ha tomado los recursos necesarios para desarrollar las operaciones normales, se deben generar excedentes para realizar inversiones en diferentes instrumentos en instituciones financieras. 5. Coordinación de resultados (reinversión de las utilidades y reparto de utilidades). La política de dividendos es fundamental en una organización para establecer las normas y reglas de lo que se hará con las utilidades obtenidas en la organización. 6. Administración del capital de trabajo, con la finalidad de disponer de recursos monetarios a corto plazo; disponibilidad para cumplir con las obligaciones menores a un año. 7. Presentación e interpretación de información financiera. La información financiera es la base de las finanzas para la toma de decisiones de una manera acertada, ya que se realiza un análisis cuantitativo para determinar las áreas de oportunidad de las organizaciones.

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Para lograr los objetivos planteados anteriormente, la administración financiera aplica técnicas de acuerdo al siguiente proceso:

Recopilación de datos significativos Técnica utilizada dentro de la administración financiera que pretende reunir toda la información necesaria como antecedentes, datos, conceptos y cifras importantes, de manera interna y externa, que de manera oportuna y veraz permitan tomar decisiones en relación a los objetivos planteados inicialmente o que permitan visualizar las operaciones a realizar. Análisis financiero Es una técnica de las finanzas que tiene por objeto el estudio y evaluación de los eventos económicos de todas las operaciones efectuadas en el pasado, y que sirve para la toma de decisiones para lograr los objetivos preestablecidos. Planeación financiera

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Técnica de la administración financiera con la cual se pretende el estudio, evaluación y proyección de la vida futura de una organización u empresa, visualizando los resultados de manera anticipada. Control financiero Técnica de la administración financiera que tiene por objeto asegurarse que se lleven a cabo todas las operaciones planteadas inicialmente, de manera eficiente, evaluando de forma conjunta todas las cifras preestablecidas con las reales, para encontrar las desviaciones, deficiencias o fortalezas que ayuden al logro de los objetivos planteados. Toma de decisiones Técnica de la administración financiera que tiene por objeto elegir la mejor alternativa relevante para la solución de problemas en la empresa y para el logro de objetivos preestablecidos, en condiciones de certidumbre, riesgo, conflicto o incertidumbre. El administrador financiero debe tener una óptica diferente a la de un contador o un administrador, ya que debe enfocarse en el tratamiento de fondos y no en la acumulación de costos y gastos. El tratamiento de fondos se refiere a analizar los fondos monetarios con los que cuenta la empresa para poder realizar cualquier operación sin problema, de acuerdo al plazo que requiera la organización, ya que tiene obligaciones a corto, mediano y largo plazo; también observa que las inversiones se realicen en los plazos que requiere o necesite la empresa, y así obtener el mayor rendimiento, disponibilidad y eficiencia en el desarrollo de las operaciones de la empresa a través del manejo del dinero. La acumulación de los costos y gastos se refiere a presentar la información contable en los estados financieros dando a conocer el resultado obtenido en un periodo determinado, sin que se conozca si existe o no, la disponibilidad del recurso monetario, ya que sólo presenta la manera en la que se obtuvo el resultado. Entre las responsabilidades más importantes del administrador financiero se encuentran las siguientes:

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 Coordinación y control de las operaciones: Esta función se refiere a que el administrador financiero debe coordinarse con los responsables de los departamentos para asegurar que la empresa u organización opere de manera eficiente, y así obtener los mejores resultados financieros.  Realización del presupuesto y planeación a largo plazo: Se refiere a realizar conjuntamente con los directivos y con los responsables de cada departamento, el presupuesto y la planeación a largo plazo, para presentar las estimaciones y pronósticos relacionados al futuro de la empresa en relación al manejo de los recursos monetarios.  Decisiones de inversión y financiamiento de bienes de capital e inventarios: Se refiere al análisis de los activos que son productivos, y de indicadores financieros que demuestren donde se deben realizar las inversiones para generar las mayores tasas de rendimiento; crecimientos en ventas; así como inversiones en la planta, en equipos e inventarios, para que generen dinero y obtener sobrantes, y de este modo, hacer inversiones financieras; además, conocer donde obtener financiamientos al más bajo costo y en los montos necesarios. 

Administración de las cuentas por cobrar y el efectivo: Es muy importante esta función pues se refiere a analizar el capital de trabajo que debe tener una organización para que funcione perfectamente, sin que falte o sobre dinero, sino que exista el adecuado para cubrir todas las necesidades, por eso son importantes las cuentas por cobrar, ya que es el periodo de financiamiento para los clientes; en relación al estudio que se realice de las cuentas por cobrar será la tasa de rendimiento que se genere, para lograr establecer tiempos idóneos para tener cobros oportunos y no incrementar las tasas de cartera vencida.



5. Relación de los mercados financieros: En la actualidad, las grandes empresas buscan la manera de interactuar con el mercado financiero, donde el dinero se convierte más fácilmente en más dinero, aunque con mayor riesgo; sin embargo, es más atractivo para los grandes capitales transnacionales o como fuente de financiamiento para aquellas empresas que pretenden crecer. Este capital que se invierte en el mercado financiero debe ser dinero sobrante de la operación normal de cada una de las empresas, ya

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que éstas deben generar su propio flujo de efectivo excedente que les permitan generar más efectivo.

Por lo tanto, el papel del administrador financiero es muy importante, debido a que las organizaciones lo que pretenden es obtener mayores ganancias.

Inversión Inversión es un término económico, con varias acepciones relacionadas con el ahorro, la ubicación de capital, y la postergación del consumo. El término aparece en gestión empresarial, finanzas y en macroeconomía. En el contexto empresarial, la inversión es el acto mediante el cual se invierten ciertos bienes con el ánimo de obtener unos ingresos o rentas a lo largo del tiempo. La inversión se refiere al empleo de un capital en algún tipo de actividad o negocio, con el objetivo de incrementarlo. Dicho de otra manera, consiste en renunciar a un consumo actual y cierto, a cambio de obtener unos beneficios futuros y distribuidos en el tiempo. Desde una consideración amplia, la inversión es toda materialización de medios financieros en bienes que van a ser utilizados en un proceso productivo de una empresa o unidad económica, y comprendería la adquisición tanto de bienes de equipo, como de materias primas, servicios etc. Desde un punto de vista más estricto, la inversión comprendería sólo los desembolsos de recursos financieros destinados a la adquisición de instrumentos de producción, que la empresa va a utilizar durante varios periodos económicos. En el caso particular de inversión financiera, los recursos se colocan en títulos, valores, y demás documentos financieros, a cargo de otros entes, con el objeto de aumentar los excedentes disponibles por medio de la percepción de rendimientos, intereses, dividendos, variaciones de mercado, u otros conceptos. Para el análisis económico de una inversión puede reducirse la misma a las corrientes de pagos e ingresos que origina, considerado cada uno en el momento preciso en que se produce.

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Variables importantes para la inversion Las cantidades dedicadas para inversiones de los agentes dependen de varios factores. Los tres factores que condicionan más decisivamente a esas cantidades son:  Rendimiento esperado, positivo o negativo, es la compensación obtenida por la inversión, su rentabilidad.  Riesgo aceptado, la incertidumbre sobre cuál será el rendimiento real que se obtendrá al final de la inversión, que incluye además la estimación de la capacidad de pago (si la inversión podrá pagar los resultados al inversor).  Horizonte temporal, a corto, mediano, o largo plazo; es el periodo durante el que se mantendrá la inversión.

Clasificación de las inversions Según el objeto de la inversión.     

Equipo industrial. Materias primas. Equipo de transporte. Empresas completas o participación accionarial. Invenciones o para patentes de invenciones.

Por su función dentro de una empresa.  De renovación, son las destinadas a sustituir el equipo utilizado, que por factores físicos, técnicos, u obsolescencia, ha quedado en desuso.  De expansión, la inversión de expansión va destinada a incrementar el mercado potencial de la empresa, mediante la creación de nuevos productos o la captación de nuevos mercados geográficos.  De mejora o modernización, van destinadas a mejorar la situación de una empresa en el mercado, a través de la reducción de costos de fabricación o del incremento de la calidad del producto.  Estratégicas, tienen por objeto la reducción de los riesgos derivados del avance tecnológico y del comportamiento de la competencia. Según el sujeto que la realiza.  Privada.  Pública.

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Criterios de selección de inversiones 1 Método del periodo de recuperación (pay-back), número de años que se necesita para recuperar la inversión inicial con los flujos de caja después de impuestos obtenidos cada año. 2 Método del rendimiento porcentual. 3 Valor presente neto que consiste en calcular el valor actual de todos los flujos de caja positivos y negativos esperados de la inversión. 4 Tasa interna de retorno (TIR), es la tasa que iguala a cero el valor actual neto de la inversión. 5 Índice de rentabilidad calculado por medio de flujos de caja descontados.

Información Financiera Existen muchas personas relacionadas con una empresa que necesitan de esta información para tomar decisiones más adecuadas con respecto al negocio; en este caso se encuentran los bancos, clientes, proveedores, acreedores, y accionistas, entre otros. Todas estas personas se conocen como usuarios de la información, y la información útil para la toma de decisiones se llama información financiera, misma que comprende ciertos documentos básicos, los cuales se denominan estados financieros. Los estados financieros proporcionan a sus usuarios información útil para la toma de decisiones Es esa la razón por la cual se resume la información de todas las operaciones registradas en la contabilidad de un negocio para producir información útil en la toma de decisiones. Los estados financieros provienen del resumen de la información contable. Cada usuario utiliza la información para contestarse diferentes preguntas. Por ejemplo, mientras a los bancos les interesa saber si su cliente podrá pagar lo que debe en forma oportuna, a los accionistas les interesa saber cuánto están ganando o perdiendo en su negocio.

Estados Financieros El análisis e interpretación de los estados financieros es básico para las empresas, ya que implica una evaluación de la información financiera;

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de este modo, se analiza detalladamente cómo se desarrollan estos aspectos, y los resultados se obtienen de manera cuantitativa. La importancia del análisis financiero no es solamente la aplicación de una fórmula y obtener un resultado, es interpretar adecuadamente los números y generar soluciones para mejorar o remediar ciertas situaciones que se presenten en la empresa. Los principales estados financieros de una empresa son: Balance general: Es un estado financiero que presenta la situación financiera de una entidad, en el que se muestran los bienes y derechos que son propiedad de la empresa (activos), las deudas y obligaciones contraídas por la empresa (pasivos) y el patrimonio de los socios o accionistas (capital contable), y se indican a una fecha determinada. Estado de resultados: Es un documento contable que presenta cómo se obtuvieron los ingresos, los costos y los gastos, y la forma en la que se obtuvo la utilidad o la pérdida neta como resultado de las operaciones de una entidad durante un periodo determinado. Estado de cambios en la situación financiera: Es un estado financiero basado en el flujo de efectivo, y que muestra la procedencia de los recursos, ya sea que la misma operación normal los genere o se consigan mediante financiamientos; también señala el destino de esos recursos, ya sea a la inversión en activos o los observe la misma operación normal de la empresa. Estado de variaciones en el capital contable: Es un documento contable que muestra un análisis de los cambios en las cuentas de capital, es decir, en los cambios en la inversión de los propietarios durante un período determinado. Estado de costo de producción y costo de producción de lo vendido: Es un estado financiero que se utiliza para las empresas industriales y que muestra la inversión en cada uno de los elementos que participan en la elaboración de un producto, y después la venta de éste a precio de costo. El análisis financiero es un método que se utiliza para fijar los resultados en relación con los datos financieros históricos analizados y determinar las decisiones de negocios. Abraham Perdomo Moreno ofrece dos definiciones del análisis financiero: “Herramienta o técnica que aplica el administrador financiero, para la evaluación histórica de un organismo social, público o privado”, así como “técnica financiera, necesaria para la evaluación real, es decir, histórica de una empresa

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privada o pública”. El proceso para el análisis se representa en la siguiente figura:

La descripción del mismo es como sigue: Recabar información financiera: Se refiere a obtener toda la información financiera de la empresa, actualizada o de periodos anteriores, para conocer el comportamiento de cada una de las cuentas que componen a los estados financieros. Análisis de la información financiera (métodos): Una vez que se obtiene la información se aplican los métodos de análisis financiero para generar los resultados que permitan tener una panorámica diferente de los sucesos dentro de la organización. Evaluación de los resultados: Consiste en la interpretación de los resultados obtenidos después de haber aplicado diferentes métodos de análisis de la información y con base en ellos tomar decisiones. Toma de decisiones: Ahora, con este escenario de la organización, se deben establecer estrategias que permitan mejorar el accionamiento de la empresa en los diferentes rubros, para hacerla competitiva y rentable, que es el objetivo del administrador financiero.

Algunos métodos de análisis financiero Los métodos de análisis financiero se refieren a la técnica que se utiliza para disgregar los estados financieros en cada una de las partidas que los componen o compararlos por periodos para conocer el comportamiento y resultado de las acciones realizadas en las empresas. Algunos de los más importantes son: a) Porcientos integrales : El método de porcientos integrales consiste en expresar en porcentajes las cifras de los estados financieros en cada una de las partidas para poder interpretar las cifras.

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b) Razones financieras: Este método consiste en analizar a los dos estados financieros, es decir, al balance general y al estado de resultados, mediante la combinación entre las partidas de un estado financiero o de ambos. Las razones financieras donde se combinan únicamente partidas del balance general se denominan estáticas ya que están a una fecha determinada; cuando se trata de partidas del estado de resultados son llamadas dinámicas ya que corresponden a un periodo determinado; y cuando se combinan las partidas de los dos estados financieros se denominan estático-dinámicas. Estas razones tienen como finalidad el estudio de cuatro indicadores fundamentales de las empresas: solvencia, actividad o productividad, endeudamiento y rentabilidad. Solvencia “Es la capacidad de pago que tiene la empresa para hacer frente a sus obligaciones”. Liquidez

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“Es la capacidad de pago que tiene la empresa para hacer frente a sus obligaciones a corto plazo”. Los siguientes índices muestran la solvencia y la liquidez de la empresa: Capital de trabajo: Esta razón indica el recurso financiero con el que cuenta la empresa para realizar sus operaciones. ACTIVO CIRCULANTE – PASIVO CIRCULANTE Razón del circulante: Esta razón indica el número de veces que la empresa puede cumplir con las obligaciones financieras.

Razón de prueba del ácido: Esta razón muestra el número de veces que la empresa cuenta con el recurso monetario con mayor grado de disponibilidad con relación a las deudas y obligaciones a corto plazo.

Actividad o productividad Estos índices muestran el tiempo en el que algunas cuentas se convierten en efectivo o se desembolsan.

Rotación de inventarios: Indica el número de veces que se compravende la mercancía, y el número de días que tarda el ciclo.

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Rotación de cuentas por cobrar: Esta razón indica el número de veces que se financia a los clientes y los días que tardan en liquidar su adeudo.

Rotación de cuentas por pagar: Esta razón indica el número de veces que financian los proveedores a la empresa y los días que ésta tarda en liquidar el adeudo.

c) Modelo Dupont: Es un sistema que combina dos estados financieros, el balance general y el estado de resultados, tomando como base la medida de la rentabilidad en cada uno de ellos, el rendimiento sobre los activos (ROA) y los rendimientos sobre el capital (ROE), mediante el siguiente esquema:

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d) Flujo de efectivo: Es un método que utilizan los administradores financieros para saber si las empresas cuentan con los fondos necesarios para realizar sus operaciones. Para efectuar este flujo de efectivo se deben conocer todos los conceptos por los cuales se obtienen ingresos, por la operación normal de las actividades propias del negocio o por financiamiento, también es necesario saber los egresos que se tienen para cubrir todos los gastos de las operaciones normales o de financiamiento. Para ello se utiliza la siguiente estructura:

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e) Punto de equilibrio: El índice del punto de equilibrio es un método que sirve como herramienta para realizar el presupuesto, que presenta de manera anticipada el nivel de ingresos que la empresa debe obtener para poder cubrir el total de gastos y costos, todo esto permite fijar los objetivos de ventas para lograr obtener las ganancias fijadas. Se debe indicar que el índice del punto de equilibro no es solamente el vértice donde se juntan los ingresos con los egresos, y no se tienen pérdidas ni ganancias como comúnmente se conoce. En general, existen dos puntos de equilibrio:  Punto de equilibrio económico: Sirve para determinar el precio, debido a que es el punto donde se juntan los oferentes (compradores) y demandantes (vendedores) y se ponen de acuerdo en el precio del bien.

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 Punto de equilibrio financiero: Se utiliza para fijar objetivos con relación a las ventas, y que se puedan solventar todos aquellos gastos y costos que existen en la empresa, ya sean costos fijos o variables, de producción o de operación. P u n t o d e e q u i li b r o = C o s t o s F i jo s P u n t o d e e q u i flii bn ar on c i e r o ( U n i d a d e s ) = C o s t o s F i jo s fin a n c ie r o (U n id a d e s ) V e n ta s - C o s to V a r i a b le V e n t a s - C o s t o V a r i a b le

Así,los endatos los datos de los estados financieros,los los costos costos fijos Así, en de los estados financieros, fijosson sonlos losgastos Así, en los datos de los estados financieros, los costos fijos son los gastos gastos de operación y los costossevariables refieren al costo de de operación y los costos variables refieren alse costo de ventas. de operación y ventas. los costos variables se refieren al costo de ventas. Por ejemplo, al suponer que existe un costo de ventas de $200.00 y se Por ejemplo, al suponeralque existe que un costo deun ventas dede$200.00 yde se$200.00 y se Por ejemplo, existe costo ventas vende a $450.00,suponer y además hay diversos gastos que suman $30,000.00, se vende a $450.00, y además hay diversos gastos que suman vende a $450.00, y además hay diversos gastos que suman $30,000.00, se tiene que el punto de equilibrio de: de equilibrio es de: $30,000.00, se tiene que el es punto tiene que el punto de equilibrio es de: Costos fijos Costos fijos $ 30,000.00 Costos variables Costos variables $ 200.00 Precio de venta Precio de venta $ 450.00

Punto de equilibrio= Punto de equilibrio= $ 30,000.00

$

$ 30,000.00 $

200.00

$

450.00

Punto de equilibrio Punto de equilibrio $ 30,000.00 = 120 financiero (unidades) = 120 financiero (unidades) $ 250.00

250.00

Para la toma de decisiones, esto significa que la base es de 120 unidades, Para la toma de decisiones, significa que la se base es deproducir 120 unidades, Inventarios es decir, que paraesto obtener utilidades deben y vender más de 120

es decir, que para obtener utilidades producir y vender másmanera, de 120 se desprende unidades para estar ensela deben zona de utilidades. De esta una piezaDe recurso unidades para Son estarlas enexistencias la zona dedeutilidades. esta manera, desprende otra fórmula para conocer el puntoode equilibrio conse una utilidad deseada: utilizado en una organización. Un sistema de inventario es el conjunto de políticas y controles que vigilan los niveles Costos del fijos + gastos Punto de equilibro para aquellos a inventario y determinan Costos fijos + gastos financieros + utilidad mantener, el momento Punto de equilibro para alcanzar la utilidad en=que es financieros + utilidad necesario reabastecerlo y qué tandeseada grandesantes de alcanzar la utilidad =(unidades) deseada deben ser los pedidos. deseada antes de

otra fórmula para conocer el punto de equilibrio con una utilidad deseada:

deseada (unidades)

impuestos

Por convención, el término inventario manufactura impuestos Ventas de - Costo variable se refiere a las piezas que contribuyen o se vuelven parte de la producción de una empresa. El Ventas - Costo variable inventario de manufactura casi siempre se clasifica en materia prima, productos terminados, partes componentes, suministros y trabajo en

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Producción de Servicios proceso. En los servicios, el término inventario por lo regular se refiere a los bienes tangibles a vender y los suministros necesarios para administrar el servicio.

El propósito básico del análisis del inventario en la manufactura y los servicios es especificar 1) cuándo es necesario pedir más piezas, y 2) qué tan grandes deben ser los pedidos. Muchas empresas suelen establecer relaciones con los proveedores a más largo plazo para cubrir sus necesidades quizá de todo un año. Esto cambia las cuestiones de “cuándo” y “cuántos pedir” por “cuándo” y “cuántos entregar”. Todas las empresas (incluidas las operaciones justo a tiempo) mantienen un suministro de inventario por las siguientes razones: 1. Para mantener la independencia entre las operaciones. El suministro de materiales en el centro de trabajo permite flexibilidad en las operaciones. Por ejemplo, debido a que hay costos por crear una nueva configuración para la producción, este inventario permite a la gerencia reducir el número de configuraciones. La independencia de las estaciones de trabajo también es deseable en las líneas de ensamblaje. El tiempo necesario para realizar operaciones idénticas varía de una unidad a otra. Por lo tanto, lo mejor es tener un colchón de varias partes en la estación de trabajo de modo que los tiempos de desempeño más breves compensen los tiempos de desempeño más largos. De esta manera, la producción promedio puede ser muy estable. 2. Para cubrir la variación en la demanda. Si la demanda del producto se conoce con precisión, quizá sea posible (aunque no necesariamente económico) producirlo en la cantidad exacta para cubrir la demanda. Sin embargo, por lo regular, la demanda no se conoce por completo, y es preciso tener inventarios de seguridad o de amortización para absorber la variación. 3. Para permitir flexibilidad en la programación de la producción. La existencia de un inventario alivia la presión sobre el sistema de producción para tener listos los bienes. Esto provoca tiempos de entrega más alejados, lo que permite una planeación de la producción para tener un flujo más tranquilo y una operación a más bajo costo a través de una producción de lotes más grandes. Por ejemplo, los altos costos de configuración favorecen la producción de mayor cantidad de unidades una vez que se realiza la configuración. 4. Protegerse contra la variación en el tiempo de entrega de la materia prima. Al pedir material a un proveedor, pueden ocurrir demoras por distintas razones: una variación normal en el tiempo de envío, un faltante del material en la planta del proveedor que da lugar a pedidos acumulados,

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Producción de Servicios una huelga inesperada en la planta del proveedor o en una de las compañías que realizan el envío, un pedido perdido o un embarque de material incorrecto o defectuoso. 5. Aprovechar los descuentos basados en el tamaño del pedido. Hay costos relacionados con los pedidos: mano de obra, llamadas telefónicas, captura, envío postal, etc. Por lo tanto, mientras más grande sea el pedido, la necesidad de otros pedidos se reduce. Asimismo, los costos de envío favorecen los pedidos más grandes; mientras más grande sea el envío, menor será el costo unitario. Por cada una de las razones anteriores (en especial las razones 3, 4 y 5), es necesario tener presente que un inventario es costoso y que, por lo regular, las grandes cantidades no son recomendables. Los tiempos de ciclo prolongados se deben a las grandes cantidades de inventario y tampoco son adecuados.

Costos del inventario Al tomar cualquier decisión que afecte el tamaño del inventario, es necesario considerar los costos siguientes. 1. Costos de mantenimiento (o transporte). Esta amplia categoría incluye los costos de las instalaciones de almacenamiento, manejo, seguros, desperdicios y daños, obsolescencia, depreciación, impuestos y el costo de oportunidad del capital. Como es obvio, los costos de mantenimiento suelen favorecer los niveles de inventario bajos y la reposición frecuente. 2. Costos de configuración (o cambio de producción). La fabricación de cada producto comprende la obtención del material necesario, el arreglo de las configuraciones específicas en el equipo, el llenado del papeleo requerido, el cobro apropiado del tiempo y el material, y la salida de las existencias anteriores. Si no hubiera costos ni tiempo perdido al cambiar de un producto a otro, se producirían muchos lotes pequeños. Esto reduciría los niveles de inventario, con un ahorro en los costos. Un desafío actual es tratar de reducir estos costos de configuración para permitir tamaños de lote más pequeños (tal es la meta de un sistema justo a tiempo). 3. Costos de pedidos. Estos costos se refieren a los costos administrativos y de oficina por preparar la orden de compra o producción. Los costos de pedidos incluyen todos los detalles, como el conteo de piezas y el cálculo de las cantidades a pedir. Los costos asociados con el mantenimiento del sistema necesario para rastrear los pedidos también se incluyen en esta categoría.

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Producción de Servicios 4. Costos de faltantes. Cuando las existencias de una pieza se agotan, el pedido debe esperar hasta que las existencias se vuelvan a surtir o bien es necesario cancelarlo. Se establecen soluciones de compromiso entre manejar existencias para cubrir la demanda y cubrir los costos que resultan por faltantes. En ocasiones, es muy difícil lograr un equilibrio, porque quizá no sea posible estimar las ganancias perdidas, los efectos de los clientes perdidos o los castigos por cubrir pedidos en una fecha tardía. Con frecuencia, el costo asumido por un faltante es ligeramente más alto, aunque casi siempre es posible especificar un rango de costos. Establecer la cantidad correcta a pedir a los proveedores o el tamaño de los lotes en las instalaciones productivas de la empresa comprende la búsqueda del costo total mínimo que resulta de los efectos combinados de cuatro costos individuales: costos de mantenimiento, costos de configuración, costos de pedidos y costos de faltantes. Desde luego, la oportunidad de estos pedidos es un factor crítico que puede tener un impacto en el costo del inventario.

Demanda dependiente e independiente En la demanda independiente, las demandas de varias piezas no están relacionadas entre sí. Por ejemplo, es probable que un centro de trabajo produzca muchas piezas que no estén relacionadas pero que cubran alguna necesidad de la demanda externa. En la demanda dependiente, la necesidad de cualquier pieza es un resultado directo de la necesidad de otra, casi siempre una pieza de nivel superior del que forma parte. En teoría, la demanda dependiente es un problema de cálculo relativamente sencillo. Simplemente se calculan las cantidades necesarias de una pieza de demanda dependiente, con base en el número necesario en cada pieza de nivel superior del que forma parte. Por ejemplo, si una compañía automotriz planea producir 500 automóviles al día, como es obvio va a necesitar 2 000 rines y llantas (además de las llantas de refacción). El número de rines y llantas que requiere depende de los niveles de producción y no se deriva por separado. Por otra parte, la demanda de automóviles es independiente; proviene de varias fuentes externas a la empresa automotriz y no forma parte de otros productos; no está relacionada con la demanda de otros productos.

Para determinar las cantidades de piezas independientes que es necesario producir, las empresas casi siempre recurren a sus departamentos de ventas e investigación

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de mercados. Utilizan gran variedad de técnicas, entre las que se incluyen encuestas a los clientes, técnicas de pronóstico y tendencias económicas y sociológicas. Como la demanda independiente es incierta, es necesario manejar unidades adicionales en el inventario. Sistemas de inventario Un sistema de inventario proporciona la estructura organizacional y las políticas operativas para mantener y controlar los bienes en existencia. El sistema es responsable de pedir y recibir los bienes: establecer el momento de hacer los pedidos y llevar un registro de lo que se pidió, la cantidad ordenada y a quién. El sistema también debe realizar un seguimiento para responder preguntas como: ¿El proveedor recibió el pedido? ¿Ya se envió? ¿Las fechas son correctas? ¿Se establecieron los procedimientos para volver a pedir o devolver la mercancía defectuosa? Modelo de inventario de período único Este modelo trata con el problema de definir los inventarios de artículos para un tiempo determinado. Por ejemplo, un vendedor de periódicos necesita calcular la cantidad que piensa se venderán en un día para evitar quedarse corto o que le sobren periódicos. Lo mismo sucede con casos particulares como venta de boletos de aviones, para eventos deportivos o reservaciones de hotel. Para poder estimar mejor las cantidades de producto se utilizan algunos modelos probabilísticos como la distribución normal. Modelo de inventario de varios períodos Existen dos tipos generales de sistemas de inventario de varios periodos: los modelos de cantidad de pedido fija (también llamado cantidad de pedido económico, EOQ —economic order quantity— y modelo Q) y modelos de periodo fijo (conocidos también como sistema periódico, sistema de revisión periódica, sistema de intervalo fijo y modelo P). Los sistemas de inventario de varios periodos están diseñados para garantizar que una pieza estará disponible todo el año. Por lo general, la pieza se pide varias veces en el año; la lógica del sistema indica la cantidad real pedida y el momento del pedido. La distinción fundamental es que los modelos de cantidad de pedido fija se basan en los eventos y los modelos de periodo fijo se basan en el tiempo. Es decir, un modelo de cantidad de pedido fija inicia un pedido cuando ocurre el evento de llegar a un nivel específico en el que es necesario volver a hacer

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Producción de Servicios un pedido. Este evento puede presentarse en cualquier momento, dependiendo de la demanda de las piezas consideradas. En contraste, el modelo de periodo fijo se limita a hacer pedidos al final de un periodo determinado; el modelo se basa sólo en el paso del tiempo. Para utilizar el modelo de cantidad de pedido fija (que hace un pedido cuando el inventario restante baja a un punto predeterminado, R), es necesario vigilar continuamente el inventario restante. Por lo tanto, el modelo de cantidad de pedido fija es un sistema perpetuo, que requiere de que, cada vez que se haga un retiro o una adición al inventario, se actualicen los registros para que reflejen si se ha llegado al punto en que es necesario volver a pedir. En un modelo de periodo fijo, el conteo se lleva a cabo sólo en el periodo de revisión. Algunas diferencias adicionales tienden a influir en la elección de los sistemas .

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ilustración 17.3

 El modelo de periodo fijo tiene un inventario promedio más numeroso porque también debe ofrecer una protección contra faltantes durante el periodo de revisión, T;  el modelo de cantidad de pedido fija no tiene periodo de revisión.  El modelo de cantidad de pedido fija favorece las piezas más caras, porque el inventario promedio es más bajo.  El modelo de cantidad de pedido fija es más apropiado para las piezas importantes como las piezas críticas, porque hay una supervisión más estrecha y por lo tanto una respuesta más rápida a tener unidades faltantes en potencia.  El modelo de cantidad de pedido fija requiere de más tiempo para su sección 4 P LANEACI ÓN Yporque CONTROL DE LA CADENA DE SUMINISTRO mantenimiento se registra cada adición y cada retiro. Diferencias entre cantidad de pedido f ja y periodo f jo

Car act er íst ica

MODELO Q Model o de cant idad de pedido f ija

MODELO P Model o de per iodo f ijo

Cantidad del pedido

Q, constante (siempre se pide la misma cantidad)

q, variable (varía cada vez que se hace un pedido)

Dónde hacerlo

R, cuando la posición del inventario baja al T, cuando llega el periodo de revisión nivel de volver a pedir

Registros

Cada vez que se realiza un retiro o una adición

Sólo se cuenta en el periodo de revisión

Tamaño del inventario

Menos que el modelo de periodo fijo

Más grande que el modelo de cantidad de pedido fija

Tiempo para mantenerlo

Más alto debido a los registros perpetuos

Tipo de pieza

Piezas de precio más alto, críticos o importantes

diseñados para garantizar que una pieza estará disponible todo el año. Por lo general, la pieza se pide varias veces en el año; la lógica del sistema indica la cantidad real pedida y el momento del pedido. La distinción fundamental es que los modelos de cantidad de pedido f ja se basan en los eventos y los modelos de periodo f jo se basan en el tiempo. Es decir, un modelo de cantidad de pedido f ja inicia un pedido cuando ocurre el evento de llegar a un nivel específ co en el que es necesario volver a hacer un

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Producción de Servicios La ilustración muestra lo que ocurre cuando cada uno de los dos modelos se pone en uso y se convierte en un sistema operativo. Como se ve, el sistema de cantidad de pedido fija se enfoca en las cantidades de pedidos y los puntos en que es necesario volver a pedir. En cuanto al procedimiento, cada vez que se toma una unidad del inventario, se registra el retiro y la cantidad restante se compara de inmediato con el punto de volver a hacer un pedido. Si está por debajo de este punto, se piden Q piezas. De lo contrario, el sistema permanece en estado inactivo hasta el próximo retiro. En el sistema de periodo fijo, se toma la decisión de hacer un pedido después de contar o revisar el inventario. El hecho de hacer un pedido o no depende de la posición del inventario en C capítulo 17 ese momento. ONTROL DE I NVENTARI OS

Comparación de los sistemas de inventario de cantidad de pedido f ja y periodo f jo

Modelo Q Sistema decantidad depedido f ja

ilustración 17.4

Modelo P Sistema dereorden deperiodo f jo

Estado inactivo En espera de la demanda

Estado inactivo En espera de la demanda Ocurre la demanda La unidad se retira del inventario o hay pedidos acumulados

Ocurre la demanda Las unidades se retiran del inventario o hay pedidos acumulados Calcular la posición del inventario Posición Disponible  Pedidos  Pedidos acumulados

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No

¿Llegó el tiempo de revisión? Sí

No

¿La posición ≤ es el punto de volver a pedir? Sí Hacer el pedido de exactamente Q unidades

Calcular la posición del inventario Posición disponible  pedidos  pedidos acumulados Calcular la cantidad del pedido para elevar el inventario al nivel requerido Hacer el pedido del número de unidades necesarias

MODELOSDECANTIDAD DEPEDIDO FIJA L os modelos de cantidad de pedido f ja tratan de determinar el punto específ co, R, en que se hará un pedido, así como el tamaño de éste, Q. El punto de pedido, R, siempre es un número específ co de unidades. Se hace un pedido de tamaño Q cuando el inventario disponible (actualmente en existencia o en pedido) llega al punto R. L a posición del inventario se def ne como la cantidad disponible más la pedida menos los pedidos acumulados. L a solución para un modelo de cantidad de pedido f ja puede estipular algo así: cuando la posición del inventario baje a 36, hacer un pedido de 57 unidades más. L os modelos más sencillos en esta categoría ocurren cuando se conocen con certeza todos los aspectos de la situación. Si la demanda anual de un producto es de 1 000 unidades, es precisamente de 1 000, no de 1 000 más o menos 10%. L o mismo sucede con los costos de preparación y mantenimiento. Aunque la suposición de una certeza total rara vez es válida, ofrece una base adecuada para la cobertura de los modelos de inventario. La ilustración 17.5 y el análisis acerca de derivar la cantidad de pedido óptima se basan en las siguientes características del modelo. Estas suposiciones son irreales, pero representan un punto de partida y permiten usar un ejemplo sencillo.

Modelo de cantidad de pedido fijo o cantidad económica del pedido Posición del inventario  Tratan de determinar el punto específico R en el cuál se colocará un pedido y el tamaño -Q- del mismo  “R” se conoce también como el punto de reorden  El modelo atiende la solicitud de “colocar un pedido cuando se llegue • L a demanda del producto es constante y uniforme durante todo el periodo. nivel de(tie inventario” • Elal tiem po de“R” entrega mpo para recibir el pedido) es constante. • El precio por unidad del producto es constante.  Este modelo se basa en las siguientes suposiciones:

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Producción de Servicios  La demanda del producto es constante y uniforme durante todo el período  Los plazos de entrega son constantes  El precio por unidad no cambia  El costo de mantenimiento del inventario se basa en el inventario promedio  Los costos de los pedidos o de preparación son constantes  No existen pedidos pendientes El modelo se puede representar gráficamente de la siguiente manera:

La cantidad económica de pedido Q se calcula de la siguiente manera:

 En donde:  Q= Cantidad económica del pedido  D= Demanda anual

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Producción de Servicios  S = Costo de preparación o colocación del pedido  H = Costo anual de mantenimiento y almacenamiento por unidad del inventario promedio del producto

Ejemplo

Encontrar la cantidad económica del pedido, dados los siguientes valores:  D= Demanda anual=1000 unidades  S = Costo de preparación =$5.00  H = Costo anual de mantenimiento= $1.25

Q= 2(1000)(5) = 89.4 Unidades. 1.25 La cantidad se pide cuando el nivel del inventario llega a su valor R, el punto de reorden. El punto de reorden se calcula usando la siguiente relación: R=d*L En donde d=demanda promedio diaria y L=plazo de entrega del pedido. Usando los datos del ejemplo anterior, la demanda anual es D=1000 unidades por lo que d= 1000 / 365. Si L=5 entonces el punto de reorden R= (2.73)(5)=13.65. Esto significa que cuando el nivel de inventario llegue a 13 unidades, se debe colocar el siguiente pedido por 89 unidades.

Modelo de periodo fijo En este tipo de modelos, el inventario se cuenta solo en determinados momentos, por ejemplo cada semana o cada mes.

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Producción de Servicios El conteo del inventario y la colocación de pedidos sobre una base periódica es aconsejable en situaciones tales como cuando los vendedores realizan visitas de rutina a los clientes y toman pedidos para toda la línea de productos, o cuando los compradores desean combinar los pedidos para ahorrar en los costos de transporte. Las cantidades de pedido varían de un período a otro por lo que es necesario considerar también los inventarios de seguridad para no correr el riesgo de quedarse sin existencias entre un período y otro.

El sistema de cantidad de pedido fija supone el rastreo continuo del inventario disponible y que se hará un pedido al llegar al punto correspondiente. En contraste, los modelos de periodo fijo estándar suponen que el inventario sólo se cuenta en el momento específico de la revisión. Es posible que una demanda alta haga que el inventario llegue a cero justo CONTROL DE I NVENTARI OS capítulo 17 después de hacer el pedido. Esta condición pasará inadvertida hasta el siguiente periodo de revisión; además, el nuevo pedido tardará en llegar. Por loinve tanto, es que el inventario se agote durante todo el periodo de Modelo de ntario deprobable periodo fijo revisión, T, y el tiempo de entrega, L. Por consiguiente, el inventario de seguridad debe ofrecer una protección contra las existencias agotadas en el CONTROL DEce INVENTARIOS 17 periodo de revisión mismo, así como durante de entrega desdecapítulo el Hacer el tiempo Ha r Modelo P pedido pe dido momento Inventario en que se hace el pedido hasta que se recibe. Hacer a la mano pedido (e n unidade des) Modelo inventario de periodo fijo

Inventarios de seguridad

L

T

Inventario Hacer a la mano pedido (en unidades)

ilustraci

L

T Tiempo

Hacer L pedido

Inventarios

T

Faltantes Hacer pedido Modelo P

MODELO DE PEdeRseguridad IODOS FIJOS CON INVENTAR L L IO DE SEGUR LIDAD

Faltantes

T lven a hacer enTel momento de laTrevisión (T), y el inEn un sistema de periodo f jo, los pedidos se vue Tiempo ventario de seguridad que es necesario volver a pedir es

[17.10]

ilustració

Inventario de seguridad  z

TL

El cálculo de la cantidad a solicitar está dado por:

La ilustración 17.8 muestra un sistema de periodo f jo con un ciclo de revisión de T y un tiempo de entrega constante de L. En este caso, la demanda tiene una distribución aleatoria alrededor de una media MOD ELO D PERIODOS FIJOS CON INVENTARIO DE SEGURIDAD d. La cantidad a pedir, q,Ees En un sistema de periodo f jo, los pedidos se vuelven a hacer en el momento de la revisión (T), y el inmes anda promedio Existencias disponibles ventario de seguridadDe que necesario volver a pedir Cantidad Invees ntarios  durante el periodo   (más el pedido, en caso de pedido seguridad [17.11] [17.10] Inventario dede seguridad  z TL vulnerable de haber alguno) – z TL q I  d (T  L)   La ilustración 17.8 muestra un sistema de periodo f jo con un ciclo de revisión de T y un tiempo de entrega constante de L. En este caso, la demanda tiene una distribución aleatoria alrededor de una media donde d. La cantidad a pedir, q, es q  Cantidad a pedir anda promedio Existencias disponibles T EnEldonde: número de días entre reDem visiones Cantidad Inventarios durante e l periodo (más el ypedido, en caso    L mpo de entre ga en días (tiempo entre el momede ntose de hacer un pedido recibirlo) –  Tie de pedido guridad .11]manda diaria vulnerable de haber alguno) d [17 De promedio pronosticada – z T de q I s estándar d (T  para L) una probabilidad   z  Número de desviacione específ ca L servicio T  L  Desviación estándar de la demanda durante el periodo de revisión y entrega I donde Nivel de inventario actual (incluye las piezas pedidas) q  Cantidad a pedir Nota: La demanda, el tiempo de entrega, el periodo de revisión, etc., pueden estar en cualquier unidad de T  El número de días entre revisiones tiempo como días, semanas o años, siempre y cuando sean consistentes en toda la ecuación. – ga en días (tiempo entre el momento de hacer un pedido y recibirlo) L po de entre – laTiem En este modelo, demanda (d) puede ser pronosticada y revisada en cada periodo de revisión o se

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Producción de Servicios  s= desviación estándar de la demanda en el período de revisión  d= promedio de demanda en el período de revisión o conteo del inventario  T= Período de conteo, en días, del inventario  L= Plazo de entrega del pedido  I= Inventario a la fecha del conteo  z= número de desviaciones estándar en la distribución normal estándar: este valor se relaciona con la probabilidad que se desea tener de no quedarse sin producto. Esta probabilidad también es conocida como factor de servicio. En la siguiente tabla se tienen algunos valores de z para los niveles de servicio más comunes:

Ejemplo de uso del modelo P o de período fijo:  La demanda diaria de un producto es de 10 unidades con una desviación estándar mensual de 19.90 unidades. El periodo de revisión es de 30 días y el tiempo de entrega de 14 días. La gerencia estableció la política de cubrir 98% de la demanda con las existencias. Al principio de este periodo de revisión, hay 150 unidades en el inventario. ¿Cuántas unidades se deben pedir?  d=10; s= 19.80 ; T=30; L=14; Factor de servicio=0.98; I=150  En la tabla anterior se puede ver que el valor de z para un factor de servicio de 0.98 es 2.05. Sustituyendo en la fórmula:  q=10(30+14)+2.05(19.90)-150= 331 unidades

Sistema de clasificación de inventarios ABC La Clasificación ABC es una metodología de segmentación de productos de acuerdo a criterios preestablecidos (indicadores de importancia, tales como el "costo unitario" y el "volumen anual demandado"). El criterio en el cual se basan la mayoría de expertos en la materia es el valor de los inventarios y los porcentajes de clasificación son relativamente arbitrarios.

Muchos textos suelen considerar que la zona "A" de la clasificación corresponde estrictamente al 80% de la valorización del inventario, y que el

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Producción de Servicios 20% restante debe dividirse entre las zonas "B" y "C", tomando porcentajes muy cercanos al 15% y el 5% del valor del stock para cada zona respectivamente. Otros textos suelen asociar las zonas "A", "B" y "C" con porcentajes respectivos del valor de los inventarios del 60%, 30% y el 10%, sin embargo el primer caso es mucho más común, por el hecho de la conservación del principio "80-20". Vale la pena recordar que si bien los valores anteriores son una guía aplicada en muchas organizaciones, cada organización y sistema de inventarios tiene sus particularidades, y que quién aplique cada principio de ponderación debe estar sumamente consciente de la realidad de su empresa.

CONTROLES PARA LAS ZONAS DE LA CLASIFICACIÓN Control para ZONAS "A" Las unidades pertenecientes a la zona "A" requieren del grado de rigor más alto posible en cuanto a control. Esta zona corresponde a aquellas unidades que presentan una parte importante del valor total del inventario. El máximo control puede reservarse a las materias primas que se utilicen en forma continua y en volúmenes elevados. Para esta clase de materia prima los agentes de compras pueden celebrar contratos con los proveedores que aseguren un suministro constante y en cantidades que equiparen la proporción de utilización, tomando en cuenta medidas preventivas de gestión del riesgo como los llamados "proveedores B". La zona "A" en cuanto a Gestión del Almacenes debe de contar con ventajas de ubicación y espacio respecto a las otras unidades de inventario, estas ventajas son determinadas por el tipo de almacenamiento que utilice la organización. Control para ZONAS "B" Las partidas B deberán ser seguidas y controladas mediante sistemas computarizados con revisiones periódicas por parte de la administración. Los lineamientos del modelo de inventario son debatidos con menor frecuencia que en el caso de las unidades correspondientes a la Zona "A". Los costos de faltantes de existencias para este tipo de unidades deberán ser moderados a bajos y las existencias de seguridad deberán brindar un control adecuado con el quiebre de stock, aún cuando la frecuencia de órdenes es menor. Control para ZONAS "C"

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tración 17.13


Esta es la zona con mayor número de unidades de inventario, por ende un sistema de control diseñado pero de rutina es adecuado para su seguimiento. Un sistema punto reórden que no requiera de sección 4 P LANEACIÓN Y CONTROL de DE LA CADENA de DE SUMINISTRO evaluación física de las existencias suele ser suficiente. Agrupamiento ABC de piezas inventariadas. Cl asif icación

Número pieza

Uso anual en dól ar es

Porcentaje val or t otal

A

22.68

B

27, 03, 82

$170 000 53000

22.7

72.9%

C

54, 36, 19, 23, 41

10 450

4.4

$233450

10.0%

Clasif cación de inventarios ABC (valor del inventario para cada grupo versus la posición del grupo de la lista total). 100 80 Porcentaje del valor total del inventario

60 40

Pieza A

20 0

Pieza B 20

Pieza C

40 60 80 Porcentaje de la lista total de las piezas en existencia

100

La clasificación ABC se realiza con base en el producto, el cual expresa su valor por unidad de tiempo (regularmente anual) de las ventas de pende del inventario en cuestión y en la cantidad de tiempo del personal disponible (con más tiempo, una empresa podríai,def nir categorías A y B más extensas). cada ítem donde:

El propósito de clasif car las piezas en grupos es establecer el grado de control apropiado sobre cada uno. En forma periódica, por ejemplo, las piezas de la clase A quizás estén más controladas con pedidos Di = Demanda i (unidades/año) semanales, las piezas B"anual" se podríandel pedirítem cada dos semanas y las piezas C cada uno o dos meses. Observe que el costo unitario de las piezas no tiene ninguna relación con su clasif cación. Una pieza A puede tener un volumen de dinero alto mediante una combinación de bajo costo y alto uso o de costo alto y uso bajo. vi = Valor (costo) unitario del ítem i (unidades monetarias/unidad) De manera similar, las piezas C pueden tener un volumen de dinero bajo porque tienen una demanda o un costo bajos. En una estación de servicio para automóviles, la gasolina sería una pieza A con resurtido diario oTotal semanal; las Di llantas, baterías, el aceite y el líquido de la transmisión podrían ser piezas B y Valor i= * vilas(unidades monetarias/año) pedirse cada dos a cuatro semanas; y las piezas C consistirían en válvulas, limpiaparabrisas, tapones de radiador, mangueras, bandas de ventilador, aceite y aditivos para gasolina, cera automotriz, etc. Estas Antes aplicar el anterior ejercicio matemático a los ítems piezas sede podrían pedir cada dos o tres m eses e incluso permitir que se agotaran antes dees volver a pedirlos porque el castigo por las existencias agotadas no es muy serio. fundamental establecer los porcentajes que harán que determinadas En ocasiones, una pieza puede ser crítica para un sistema si su ausencia provoca una pérdida signiunidades secaso, clasifiquen suscación respectivas (A, B o C). f cativa. En este sin importaren la clasif de la pieza,zonas es posible mantener existencias suf cientemente altas para evitar que se agote. Una forma de asegurar un control más estrecho es asignar a esta pieza una A o una B, clasif cándola en una categoría aun cuando su volumen de dólares no garantice su Luego de aplicarse las operaciones para determinar la Valorización de inclusión.

los artículos, se procede a calcular el porcentaje de participación de los artículos, según la valorización (suele también en cantidad, EXACTITUD DEL INVE NTARIO Y CONTE O Dusarse E CICLOS "particiapción en cantidad"). ejercicio efectúa dividiendo la Por lo regular, los registros del inventarioEste dif eren del conteose físico real; la precisión del inventario se ref ere a la coincidencia de ambos. Compañías como Wal-Mart entienden la importancia de la precisión del inventario e invierten esfuerzos considerables para garantizarla. La pregunta es: ¿qué margen de error es aceptable? Si el registro muestra un saldo de 683 piezas X y un conteo real muestra 652, ¿está dentro de lo razonable? Suponga que el conteo real muestra 750, un exceso de 67 sobre el registro, ¿es mejor?

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Valorización de ada ítem entre la suma total de la valorización de todos los ítems. Luego se precede a organizar los artículos de mayor a menor según sus porcentajes, ahora estos porcentajes se acumulan. por último, se agrupan teniendo en cuenta el criterio porcentual determinado en la primera parte del método. De esta manera quedan establecidas las unidades que pertenecen a cada zona.

Sistema Justo a Tiempo (JIT) “Just in time” (que también se usa con sus siglas JIT), literalmente quiere decir “Justo a tiempo”. Es una filosofía que define la forma en que debería optimizarse un sistema de producción. Se trata de entregar materias primas o componentes a la línea de fabricación de forma que lleguen “justo a tiempo” a medida que son necesarios. El JIT no es un medio para conseguir que los proveedores hagan muchas entregas y con absoluta puntualidad para no tener que manejar grandes volúmenes de existencia o componentes compra- dos, sino que es una filosofía de producción que se orienta a la demanda. La ventaja competitiva ganada deriva de la capacidad que adquiere la empresa para entregar al mercado el producto solicitado, en un tiempo breve, en la cantidad requerida. Evitando los costes que no producen valor añadido también se obtendrán precios competitivos. Con el concepto de empresa ajustada hay que aplicar unos cuantos principios directamente relacionados con la Calidad Total. El concepto parece sencillo. Sin embargo, su aplicación es compleja, y sus implicaciones son muchas y de gran alcance. Las características de los sistemas productivos JIT obligan a los suministradores de materias primas y componentes a programas con entregas muy exigentes. Para que se puedan cumplir estos programas, a veces con varias entregas diarias, es necesario que los suministradores de material sean considerados como parte del sistema de producción, y que se establezca un trato de cooperación que permita entregas de calidad y sin retrasos. Debido a ello, la calidad concertada entre el fabricante y los proveedores es una práctica muy difundida en los sistemas de producción JIT. Características principales El JIT tiene 4 objetivos esenciales:

Oscar Kat Gòmez 56    

Producción de Servicios Poner en evidencia los problemas fundamentales. Eliminar actividades que no generan valor Buscar la simplicidad. Diseñar sistemas para identificar problemas.

Para describir el primer objetivo de la filosofía JIT los japoneses utilizan la analogía del “río de las existencias”.

El nivel del río representa las existencias y las operaciones de la empresa se visualizan como un barco. Cuando una empresa intenta bajar el nivel del río, en otras palabras, reducir el nivel de las existencias, descubre rocas, es decir, problemas. Hasta hace bastante poco, cuando estos problemas surgían en algunas empresas, la respuesta era aumentar las existencias para tapar el problema.

En comparación con los métodos tradicionales de producción, se requiere de un flujo continuo de los insumos para evitar tener grandes inventarios en el piso de producción y hacer gastos innecesarios en mantenimiento de grandes inventarios y afectar los flujos de efectivo en compras de productos cuyo ciclo de efectivo se verá retrasado debido a que el desplazamiento de los productos terminados no corresponde con el de los materiales utilizados para su producción.

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El segundo objetivo del JIT implica eliminar todas las actividades que no añaden valor al producto con lo que se reduce costes, mejora la calidad, reduce los plazos de fabricación y aumenta el nivel de servicio al cliente. En este caso el enfoque JIT consiste en: Hacerlo bien a la primera.El operario asume la responsabilidad de controlar, es decir, el operario trabaja en autocontrol.Garantizar el proceso mediante el control estadístico (SPC).Analizar y prevenir los riesgos potenciales que hay en un proceso.Reducir stocks al máximo. El tercer objetivo de buscar la simplicidad se basa en el hecho de que es muy probable que los enfoques simples conlleven una gestión más eficaz. El primer tramo del camino hacia la simplicidad cubre 2 zonas: Flujo de materialControl de estas líneas de flujo Un enfoque simple respecto al flujo de material es eliminar las rutas complejas y buscar líneas de flujo más directas, si es posible unidireccionales. Otro es agrupar los productos en familias que se fabrican en una línea de flujo, con lo que se facilita la gestión en células de producción o “minifábricas”.

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La simplicidad del JIT también se aplica al manejo de estas líneas de flujo. Un ejemplo es el sistema Kanban, en el que se arrastra el trabajo. Finalmente, la solución de problemas y las actividades para evitarlos son el enfoque para hacer las cosas bien a la primera vez. Con los sistemas de arrastre / kanban se sacan los problemas a la luz. Otro ejemplo es el uso del control de calidad estadístico que ayuda a identificar la fuente del problema. Con el JIT cualquier sistema que identifique los problemas se considera beneficioso y cualquier sistema que los enmascare, perjudicial. Si realmente queremos aplicar el JIT en serio tenemos que hacer 2 cosas: Establecer mecanismos para identificar los problemas. Estar dispuestos a aceptar una reducción de la eficiencia a corto plazo con el fin de obtener una ventaja a largo plazo.

Bibliografía Chase, R. B., Jacobs, F. R., & Aquilano, N. J. (2009). Administración de Operaciones de Producción y Cadena de Suministros. McGraw-Hill. NAFINSA. (s.f.). Obtenido de http://www.nafin.com.mx/portalnf/content/herramientas-denegocio/fundamentos-de-negocio/informacion-financiera.html Roman, C. R. Fundamentos de administración financiera.

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4- El recurso humano en la empresa de servicios Recursos humanos El recurso humano es el activo más importante de la empresa, la herramienta más valiosa con que cuentan las compañías que quieren alcanzar sus objetivos. El valor trascendental es el recurso humano que por ser la pieza de la organización desarrolla, mediante su potencial, las utilidades económicas y beneficios de la empresa. El recurso humano es fundamental, tanto en micro, pequeñas, medianas y macro empresas ya que es el único recurso capaz de usar los otros. La buena gestión que se maneja en la política de los recursos humanos se basa en un eficaz proceso de selección hasta la capacitación pasando por el diseño de la estructura organizacional y las políticas de la empresa del capital humano que se desarrolla en las instituciones. Es importante que la selección de los puestos de trabajo se realice según las competencias y características de la persona, pero sobre todo mantener motivado al personal en base al trato y la satisfacción dentro de las organizaciones. Un personal motivado, satisfecho e identificado con la empresa permite que las responsabilidades delegadas sean cumplidas en su totalidad. El ambiente de trabajo armoniza las situaciones que se puedan presentar y dinamiza la comunicación en general, debemos recordar el personal no es un instrumento es una herramienta al servicio de las empresas. En relación a las grandes empresas, estas suelen contar con áreas muy bien organizadas para manejar el área, mientras que muchas de las

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pequeñas empresas parecieran estar restringidos a esta estructura ya que sus limitados recursos económicos se orientan hacia asuntos más urgentes. Sin duda, una administración organizada es requisito indispensable para lograr un eficiente recurso humano. El instrumento que permite una buena distribución de funciones se basa en la estructura de un organigrama donde se establecen los niveles de jerarquía. Si una empresa no se administra adecuadamente no podrá subsistir. Sin embargo, en algunos momentos los recursos materiales y financieros demandarán mayor atención como consecuencia de los diversos contextos que las empresas deban afrontar evitando desplazar la importancia del recurso humano. En las empresas de servicios tiene una mayor preponderancia el personal, la capacitación constante repercute en las técnicas que puedan usar para obtener resultados favorables, estableciendo un sistema de recíproco de confianza. Ante la tendencia y responsabilidad de generar sistemas de gestión de calidad para asegurar la optimización de los procesos, es necesario contar con personal capacitado y comprometido con la misión y visión de la empresa. Consecuentemente, cada integrante del capital humano debe estar consciente de la importancia de su trabajo dentro de la organización ya que son el componente de la gran estructura.

Motivación La palabra motivación deriva del latín motivus o motus, que significa ‘causa del movimiento’. La motivación puede definirse como «el señalamiento o énfasis que se descubre en una persona hacia un determinado medio de satisfacer una necesidad, creando o aumentando con ello el impulso necesario para que ponga en obra ese medio o esa acción, o bien para que deje de hacerlo». Otros autores definen la motivación como «la raíz dinámica del comportamiento»; es decir, «los factores o determinantes internos que incitan a una acción». La motivación es un estado interno que activa, dirige y mantiene la conducta. En psicología y filosofía, la motivación implica estados internos que

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dirigen el organismo hacia metas o fines determinados; son los impulsos que mueven a la persona a realizar determinadas acciones y persistir en ellas para su culminación. Este término está relacionado con «voluntad» e «interés». Las distintas escuelas de psicología tienen diversas teorías sobre cómo se origina la motivación y su efecto en la conducta. Todas aportan, desde diferentes perspectivas, conceptos clarificadores que explican cómo se origina (para obtener éxito, culminar una expectativa, satisfacer un deseo). Para comprender mejor la motivación humana, la teoría que mejor la describe es la aportada por Maslow, el cual jerarquizó los motivos que todo ser humano tiene o podría tener dependiendo de su situación personal. Teorías sobre la motivación: 1 2 3 4 5 6 7

Pirámide de Maslow Teoría de los dos factores Teoría X y Teoría Y Efecto Pigmalión Teorías de Clayton Alderfer Teoría de la esperanza Teoría de la equidad laboral

Para explorar un poco más el término se explicará de manera breve la teoría de Maslow, la cual es ampliamente aceptada y aplicada en el análisis del recurso humano en las organizaciones.

Teoría de Maslow La pirámide de Maslow, o jerarquía de las necesidades humanas, es una teoría psicológica propuesta por Abraham Maslow en su obra Una teoría sobre la motivación humana (en inglés, A Theory of Human Motivation) de 1943, que posteriormente amplió, obtuvo una importante notoriedad, no sólo en el campo de la psicología sino en el ámbito empresarial del marketing o la publicidad.1 Maslow formula en su teoría una jerarquía de necesidades humanas y defiende que conforme se satisfacen las necesidades más básicas (parte inferior de la pirámide), los seres humanos desarrollan necesidades y deseos más elevados (parte superior de la pirámide).

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La escala de las necesidades se describe como una pirámide de cinco niveles: los cuatro primeros niveles pueden ser agrupados como «necesidades de déficit» (deficit needs o D-needs) (primordiales); al nivel superior lo denominó por última vez «autorrealización», «motivación de crecimiento», o «necesidad de ser» (being needs o Bneeds). La idea básica es: sólo se atienden necesidades superiores cuando se han satisfecho las necesidades inferiores, es decir, todos aspiramos a satisfacer necesidades superiores. Las fuerzas de crecimiento dan lugar a un movimiento ascendente en la jerarquía, mientras que las fuerzas regresivas empujan las necesidades prepotentes hacia abajo en la jerarquía. Según la pirámide de Maslow dispondríamos de: Necesidades básicas Son necesidades fisiológicas básicas para mantener la homeostasis (referentes a la supervivencia):  Necesidad de respirar, beber agua (hidratarse) y alimentarse.  Necesidad de dormir (descansar) y eliminar los desechos corporales.  Necesidad de evitar el dolor .  Necesidad de mantener la temperatura corporal, en un ambiente cálido o con vestimenta.

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Necesidades de seguridad y protección Surgen cuando las necesidades fisiológicas están satisfechas. Se refieren a sentirse seguro y protegido:  Seguridad física (asegurar la integridad del propio cuerpo) y de salud (asegurar el buen funcionamiento del cuerpo).  Necesidad de proteger tus bienes y tus activos (casa, dinero, automóvil, etc.)  Necesidad de vivienda (protección). Necesidades sociales Son las relacionadas con nuestra naturaleza social:  Función de relación (amistad, pareja, colegas o familia).  Aceptación social. Necesidades de estima Maslow describió dos tipos de necesidades de estima,4 una alta y otra baja.  La estima alta concierne a la necesidad del respeto a uno mismo, e incluye sentimientos tales como confianza, competencia, maestría, logros, independencia y libertad.  La estima baja concierne al respeto de las demás personas: la necesidad de atención, aprecio, reconocimiento, reputación, estatus, dignidad, fama, gloria, e incluso dominio. La merma de estas necesidades se refleja en una baja autoestima e ideas de inferioridad. El tener satisfecha esta necesidad apoya el sentido de vida y la valoración como individuo y profesional, que tranquilamente puede escalonar y avanzar hacia la necesidad de la autorrealización. La necesidad de autoestima es la necesidad del equilibrio en el ser humano, dado que se constituye en el pilar fundamental para que el individuo se convierta en el hombre de éxito que siempre ha soñado, o en un hombre abocado hacia el fracaso, el cual no puede lograr nada por sus propios medios. Autorrealización Este último nivel es algo diferente y Maslow utilizó varios términos para denominarlo: «motivación de crecimiento», «necesidad de ser» y «autorrealización».

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Es la necesidad psicológica más elevada del ser humano, se halla en la cima de las jerarquías, y es a través de su satisfacción que se encuentra una justificación o un sentido válido a la vida mediante el desarrollo potencial de una actividad. Se llega a ésta cuando todos los niveles anteriores han sido alcanzados y completados, o al menos, hasta cierto punto. Personas autorrealizadas Maslow consideró autorrealizados a un grupo de personajes históricos que estimaba cumplían dichos criterios: Abraham Lincoln, Thomas Jefferson, Mahatma Gandhi, Albert Einstein, Eleanor Roosevelt, William James, entre otros.5 Maslow dedujo de sus biografías, escritos y actividades una serie de cualidades similares. Estimaba que eran personas:  Centradas en la realidad, que sabían diferenciar lo falso o ficticio de lo real y genuino.  Centradas en los problemas, que enfrentan los problemas en virtud de sus soluciones.  Con una percepción diferente de los significados y los fines. En sus relaciones con los demás, eran personas:  Con necesidad de privacidad, sintiéndose cómodos en esta situación.  Independientes de la cultura y el entorno dominante, basándose más en experiencias y juicios propios.  Resistentes a la enculturación, pues no eran susceptibles a la presión social; eran inconformistas.  Con sentido del humor no hostil, prefiriendo bromas de sí mismos o de la condición humana.  Buena aceptación de sí mismos y de los demás, tal como eran, no pretenciosos ni artificiales.  Frescura en la apreciación, creativos, inventivos y originales.  Con tendencia a vivir con más intensidad las experiencias que el resto de la humanidad.

Características generales de la teoría de Maslow  Sólo las necesidades no satisfechas influyen en el comportamiento de todas las personas, pues la necesidad satisfecha no genera comportamiento alguno.  Las necesidades fisiológicas nacen con la persona, el resto de las

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necesidades surgen con el transcurso del tiempo.  A medida que la persona logra controlar sus necesidades básicas aparecen gradualmente necesidades de orden superior; no todos los individuos sienten necesidades de autorrealización, debido a que es una conquista individual.  Las necesidades más elevadas no surgen en la medida en que las más bajas van siendo satisfechas. Pueden ser concomitantes pero las básicas predominarán sobre las superiores.  Las necesidades básicas requieren para su satisfacción un ciclo motivador relativamente corto, en contraposición, las necesidades superiores requieren de un ciclo más largo. Ciclo de proceso Maslow definió en su pirámide las necesidades básicas del individuo de una manera jerárquica, colocando las necesidades más básicas o simples en la base de la pirámide y las más relevantes o fundamentales en la cima de la misma, a medida que las necesidades van siendo satisfechas o logradas surgen otras de un nivel superior o mejor.6 En la última fase se encuentra con la «autorrealización» que no es más que un nivel de plena felicidad, armonía y amor.

Algunas técnicas de motivación Existen diversos métodos para intentar lograr la motivación en los empleados de una organización. Sin embargo, la motivación real debe estar dentro de cada persona por lo que deben aplicarse diferentes técnicas con cada una de ellas. Algunas son:

1 La adecuación del trabajador a su puesto de trabajo. Ya desde el momento de la contratación, tenemos que ver si esa persona además de estar preparada para el puesto para el que le contratamos, también le gusta y se va a sentir cómodo con él. Un trabajador que no está capacitado para el puesto que va a ocupar, se va a desmotivar, ya sea por aburrimiento si sus capacidades son mayores, o por estrés si son inferiores. 2 Integración y acogida de nuevos empleados. Es muy importante que todos los empleados se sientan parte de la empresa, del equipo, pero más importante aún que se sientan así los recién llegados. La integración del personal en el equipo es primordial para que la comunicación fluya y el buen ambiente se contagie de unos a otros, generando optimismo y ganas de

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trabajar, sabiendo que todos forman parte de un equipo, que no hay nadie en el banquillo. Marcarnos metas y objetivos. Tanto la empresa como el trabajador individual, deben tener unas metas y objetivos que alcanzar en cada periodo de tiempo dentro de la empresa. Igual que las empresas se ponen un objetivo de facturación cada año, y que intentan cumplir, cada trabajador debe tener objetivos personales y de equipo, que les anime a superarse y colaborar todavía más por el bien común. Buena valoración salarial o económica. Puede parecer un tópico, y aunque hoy en día el dinero ya no es lo primordial, todavía es la forma más directa de valorar a un trabajador. Hay que evitar crear agravios comparativos entre trabajadores del mismo puesto, y valorarlos por lo que aportan. Quizá una parte en variable también hará que los empleados se impliquen más, dado que quien más aporta, más se beneficia, y con ello la más beneficiada al final es la empresa. Incentivos y premios. Si bueno es marcar objetivos y metas, mejor es premiarlos. Aunque pudiera sonar como un juego infantil, nos hace ilusión tener beneficios o premios por el trabajo bien hecho. Se llama reconocimiento y puede ser desde una paga extra, días libres, un regalo, un premio en forma de viaje, etc. Hay muchas maneras de motivar, y cada trabajador tiene diferentes necesidades. Mejora de las condiciones de trabajo. No es motivador no tener las herramientas adecuadas para trabajar. Por ejemplo que un contable tenga que utilizar papel, lápiz y calculadora para llevar la contabilidad en lugar de un software apropiado, o que un delineante tenga que hacer los planos a mano con tinta china, y competir con programas avanzados que utiliza la competencia. Además de las herramientas directas, podemos hablar de las indirectas, como tener una cafetera y un pequeño office con Microondas por si alguien quiere comer, o una zona de descanso cuando la gente trabaja en tareas de mucha concentración, etc. Una oficina bien acondicionada y unas buenas herramientas de trabajo lo hacen todo mucho más sencillo. Formación y desarrollo profesional. Todos los trabajadores suelen tener como objetivo ascender y mejorar su posición en la empresa, tanto por profesionalidad como por el aumento salarial. Ver que tienen formación, que les ayuda a hacer las cosas mejor, más eficientemente, y con más calidad, les motiva. Y al hacerlo, comprenden que también pueden ascender si llegan a un nivel de conocimiento y práctica adecuado. Evaluación del rendimiento. Aquí entramos en un terreno más complejo. En la mayoría de casos, ni el propio trabajador es consciente de si trabaja realmente bien. Se puede tener la sensación de que se es productivo, pero que la realidad sea

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diferente. Para saberlo hay diferentes técnicas, ya sea por objetivos cumplidos, por ventas, o por medición de productividad en función de tareas realizadas en un periodo de tiempo.

Liderazgo Es la capacidad de comunicarse con un grupo de personas, influir en sus emociones para que se dejen dirigir, compartan las ideas del grupo, permanezcan en el mismo, y ejecuten las acciones o actividades necesarias para el cumplimiento de uno o varios objetivos. Un líder es mucho más que un jefe. Los subordinados a un jefe podrán dejarse dirigir, pero quizás no compartan las ideas del jefe o de la organización. Un subordinado podría obedecer a su jefe, pero estar pensando en salirse del grupo para irse a otra que más le convenga. Las instrucciones de un líder son ejecutadas por el grupo con el convencimiento de que su cumplimiento son lo mejor para la mayoría. Una definición más elaborada dice: “El liderazgo es el proceso de influir en otras personas y apoyarlas para que trabajen con entusiasmo en el logro de objetivos comunes. Se entiende como la capacidad de tomar la iniciativa, gestionar, convocar, motivar e impulsar a un grupo para el desempeño de una acción orientada a un objetivo”. A final de cuentas, existen casi tantas definiciones del liderazgo como personas que han estudiado el concepto. El liderazgo es uno de los fenómenos sociales más apasionantes y el que mayor importancia ha representado en la historia de la humanidad.

La importancia del liderazgo Los líderes siempre son necesarios para lograr objetivos, aunque no es la única forma en que una persona puede ejercer el mando sobre un grupo, ya que también existen gerentes, jefes y caudillos. Los gerentes: Toman determinaciones, dictan resoluciones, exigen resultados. Los jefes: Dan órdenes, requieren obediencia, vigilan el comportamiento. Los caudillos: Demandan sumisión, someten voluntades, dictan

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dogmas. Los líderes: Establecen un objetivo común, inspiran y retan para ir tras el, impulsan a sus seguidores a alcanzarlo. Una pregunta que desde siempre se ha prestado a debate es: ¿cualquier persona puede ser Líder? La respuesta es SI, siempre y cuando esa persona tenga la capacidad de fijarse objetivos, la energía para esforzarse en alcanzarlos y la determinación de impulsar a sus colaboradores para seguirle. El liderazgo es una forma para influir en el comportamiento de la gente, y si el poder es la capacidad de influencia, el liderazgo entonces, es el ejercicio del poder.

El estilo de liderazgo De acuerdo con John Gardner, en Sobre liderazgo, "El liderazgo es el proceso de persuasión o de ejemplo por medio del que un individuo (o equipo de liderazgo) induce a un grupo a alcanzar objetivos planteados por el líder o compartidos por el líder y sus seguidores". Si aceptamos esa definición, entonces el estilo de liderazgo es la manera en que ese proceso se lleva a cabo. Los estilos de liderazgo abarcan desde cómo se relacionan los líderes con otros dentro y fuera de la organización, cómo se ven a sí mismos y su posición, y - en gran medida – si son o no exitosos como líderes. Si una tarea necesita ser realizada, ¿cómo puede un líder particular definir una solución? Si surge una emergencia, ¿cómo puede un líder manejarla? Si la organización necesita el apoyo de la comunidad, ¿cómo un líder puede movilizarlo? Todos estos dependen del estilo de liderazgo. El estilo de liderazgo de una organización se refleja tanto en la naturaleza de la organización y en su relación con la comunidad. Si un líder es receloso de su poder, es probable que otros en la organización se comporten de manera similar al tratar tanto con colegas como con la comunidad. Si un líder trabaja en colaboración y es abierto, es probable que fomente las mismas actitudes entre los miembros del personal, y colabore con otras organizaciones. En muchos sentidos, el estilo de su líder define una organización. Si la organización es fiel a su filosofía y misión, e l estilo de su líder debe ser

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coherente con ellas. Un líder autocrático en una organización democrática puede crear el caos. Un líder preocupado sólo en el nivel administrativo de una organización basada en la importancia de los valores humanos puede menguar el objetivo de su labor. Por esa razón, estar conscientes de nuestro propio estilo como líderes y de los otros que se contrate como líderes puede ser crucial para que la organización se mantenga por el buen camino. Los estilos tienen que ver con las ideas del líder - y de la organización – de lo que el liderazgo es y hace. Las posibles concepciones incluyen: 

El ejercicio el poder. El liderazgo consiste en perseguir los propios fines. Establecer el poder sobre los demás es un fin en sí mismo y simboliza la posición de uno como un líder.

 Obtener y ejercer los privilegios de un alto rango. El liderazgo se trata de llegar a la cima y de ser reconocido como el que tiene el más alto rango.  Ser el jefe. El liderazgo es la supervisión de la labor de la organización diciéndole a todos cuándo hacer qué, y premiar o disciplinar según corresponda.  Orientación de las labores. El liderazgo es hacer que se realice el trabajo - eso es todo lo que importa.  El cuidado de las personas. El liderazgo es cuidar por aquellos que se lidera, y asegurarse de que obtienen lo que necesitan.  Empoderamiento. El liderazgo es ayudar a aquellos que se lidera a obtener poder y convertirse en líderes. Tomando estos dos últimos juntos, podríamos añadir una concepción en la que un aspecto del liderazgo es la promoción del crecimiento personal (y profesional) de otros.  Proporcionar liderazgo moral. El líder, por su fortaleza de carácter y sus altos estándares, crea expectativas y atrae a otros a su nivel.  Proveer una visión y trabajar para alcanzarla. El liderazgo es la capacidad de vislumbrar un objetivo y de motivar a otros a trabajar conjuntamente hacia ese objetivo.

Métodos de liderazgo

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En muchas o quizás en la mayoría de las organizaciones, más de una de estas concepciones puede definir el liderazgo. Cada una implica distintas formas de liderar, y los líderes podrán utilizar diferentes métodos.  Puro ejercicio del poder. "A mi manera o nada". Si no se hace lo que el líder exige, no importa cuán poco razonable, se está despedido. Las decisiones del líder no están abiertas a cuestionamiento o debate y nadie más toma decisiones.  Política de intrigas. Sucede cuando el líder pone en contra a las personas, crea fracciones dentro de la organización, cultiva "aliados" y aísla "enemigos", y acumula (a través de favores o evadiendo malos resultados) la deuda personal, la cual puede cobrar en el momento necesario, con el fin de manipular a las personas y los eventos.  Uso de las relaciones. El líder desarrolla fuertes relaciones positivas con todos o con la mayoría de las personas en la organización, y utiliza estas relaciones para guiar a las personas hacia direcciones particulares. La gente hace lo que le piden a causa de su relación con el líder, en lugar de motivos relacionados con las tareas propias.  Poner el ejemplo. El líder puede o no pedir o requerir un comportamiento o acciones particulares, pero demostrará, y dará a entender o esperará que otros lo sigan.  Persuasión. El líder convence a la gente a través de argumentos, razonamiento, técnicas de venta u otros métodos de persuasión, de que lo quiere es, en realidad, la mejor alternativa o la más cercana a la que todos quieren.  Compartir el poder. Algunos líderes deciden ejercitar por lo menos algún liderazgo a través de los otros integrantes de la organización. En esta situación, pueden ceder cierto poder personal a cambio de que otras personas responsables en la toma de decisiones obtengan mayor sentido de propiedad sobre las decisiones, metas y la organización misma.  Carisma. Algunos líderes son suficientemente carismáticos para simplemente reunir a otros únicamente el poder de su personalidad. Pueden, de hecho, promover y lograr cosas maravillosas, pero lo hacen a través de la lealtad de la gente y la admiración que todos sienten por él.  Involucrar en la meta a los seguidores. El líder induce a otros a asimilar su visión de la organización y a hacerla suya. El líder podría lograrlo por medio del carisma, la fuerza de su propia

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creencia en el poder y la rectitud de la visión y/o por la naturaleza de ésta.

Estilos de liderazgo Autocrático. Los líderes autocráticos insisten en hacer todo ellos mismos. Ellos tienen todo el poder, toman todas las decisiones y no suelen decirle a nadie lo que está haciendo. Si se trabaja para un líder autocrático, el trabajo suele consistir en hacer lo que el líder dice. Un líder autocrático a menudo mantiene su autoridad por medio de la fuerza, la intimidación, las amenazas, la recompensa y el castigo o la posición. A pesar de que puede o no tener una visión clara y de que puede estar o no estar llevando a la organización en la dirección correcta, no le importa si alguien está de acuerdo o no con lo que él está haciendo. El liderazgo autocrático permite una rápida toma de decisiones y elimina las discusiones sobre cómo y por qué se hacen las cosas. Por otro lado, esto al mismo tiempo puede reducir la probabilidad de obtener una gama de diferentes ideas de distintas personas, y puede provocar tratar mal a las personas o como si no importaran. Si, como suele ser cierto, el líder se ocupa de su propio poder y estatus, estará a la defensiva y moviéndose para aplastar cualquier oposición a él o sus ideas y decisiones. La innovación o el uso de otras ideas sólo son admisibles si son parte del plan del líder. Efectos en la organización. Los líderes autocráticos suelen sembrar miedo y desconfianza en su camino. Otros en la organización tienden a copiar la protección del líder por su puesto y su desconfianza a las ideas y motivos de los demás. A menudo, las organizaciones dirigidas de manera autocrática no son particularmente favorables para las relaciones personales, sino para la cadena de mando. Todos tienen su propia esfera y la protegen a toda costa. La comunicación tiende a fluir en una sola dirección – hacia arriba – de lo cual puede resultar que el rumor se convierta en la forma estándar de la difusión de noticias en la organización. En el mejor caso (y hay líderes autocráticos decentes - véase el recuadro abajo), el liderazgo autocrático provee un ambiente de trabajo estable y seguro y un liderazgo eficaz y con poder de decisión. Con demasiada frecuencia, por otro lado, este estilo puede sacrificar la iniciativa, las nuevas ideas y el desarrollo individual y grupal del

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personal a cambio de un entorno estructurado y jerárquico en el que todos saben exactamente lo que se supone que deben hacer y siguen órdenes sin cuestionarlas. 2. Administrativo. El líder que ve a sí mismo como un administrador está preocupado principalmente por el funcionamiento de la organización. A dónde va la organización no es problema siempre y cuando llegue en buena condición. Podría prestar atención a las relaciones con el personal y entre ellos, pero sólo para mantener las cosas funcionando sin dificultades. Dependiendo de la naturaleza y la estabilidad de la organización, sus preocupaciones principales podrían ser la financiación, el fortalecimiento de los sistemas y la infraestructura de la organización (políticas, puestos, equipo, etc.) o que las operaciones diarias vayan bien (incluyendo a asegurarse de que todo el mundo está haciendo lo que supone que debe hacer). Si es eficiente, un líder administrativo estará generalmente enterado de lo que está sucediendo en la organización. Dependiendo del tamaño de la organización y su nivel de gestión, tendrá el control del presupuesto, conocerá las políticas y los procedimientos manuales con exactitud, estará consciente de quién está haciendo su trabajo de manera eficiente y quién no y hará frente a los problemas de manera rápida y firme cuando surjan. Lo que no hará es guiar a la organización. La visión no es su asunto; el mantenimiento de la organización lo es. Efectos en la organización. En general, una organización bien administrada, independientemente de su estilo de liderazgo, es un lugar bastante agradable para trabajar. El personal no tiene que preocuparse por la ambigüedad o si se les va a pagar. Mientras la supervisión sea relativamente cordial - no se les grita a las personas, no se pone a los integrantes del personal en contra de ellos mismos -, las cosas funcionan de manera estable. Los buenos administradores, tratan incluso de fomentar relaciones amistosas con y entre el personal, porque éstas hacen que la organización funcione mejor. Por otro lado, la buena administración sin una visión clara crea una organización sin un sentido de propósito. La organización puede simplemente actuar para apoyar el estatus quo, haciendo lo que siempre ha hecho con el fin de mantener las cosas funcionando sin dificultades. Esta actitud no fomenta la pasión en el personal, ni toma en cuenta las necesidades cambiantes (que sí cambian) de la población o la comunidad en cuestión. La organización podría hacer lo

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que hace de manera eficiente y adecuadamente... pero quizá lo que hace no es lo que debería estar haciendo, y esto probablemente no será analizado en un futuro cercano. Democrático. Un líder democrático entiende que no hay organización sin su gente. Ve los puestos de él y los demás en términos de responsabilidades en vez del estatus, y con frecuencia consulta cuando toma decisiones. A pesar de que solicita, valora y toma en cuenta otras opiniones, considera que la responsabilidad final para la toma de decisiones como la suya propia. Él acepta que tener la autoridad también significa que es en él donde deja de rebotar la pelota. Aunque él ve la organización como una empresa cooperativa, sabe que en última instancia, él tiene que enfrentarse a las consecuencias de sus decisiones solo. El liderazgo democrático invita la participación del personal y otros, no sólo en la toma de decisiones, sino en la configuración de la visión de la organización. Se les permite a todos expresar sus opiniones acerca de cómo se deben hacer las cosas y hacia dónde debe ir la organización. Al compilar las ideas de todos, el liderazgo democrático enriquece las posibilidades de la organización. Sin embargo, aun así deja la decisión final sobre qué hacer con esas ideas en manos de una sola persona. Algunos modelos de liderazgo democrático podrían poner la responsabilidad en manos de un grupo pequeño - un equipo administrativo o el comité ejecutivo - en lugar de un individuo. Efectos en la organización. El liderazgo democrático, con su énfasis en la igualdad, pueden fomentar la amistad y las buenas relaciones en toda la organización (en organizaciones más jerárquicas, es poco probable que el personal de oficina y el personal administrativo socialicen; en una organización liderada democráticamente, dicha socialización ocurre a menudo). Además, ayuda a las personas a sentirse valoradas cuando se les piden sus opiniones e incluso más, si esas opiniones son incorporadas a una decisión o política final. Lo que el liderazgo democrático no necesariamente hace - a pesar de que puede - es establecer el sentido de propiedad del personal por la organización y sus objetivos. Aunque se le pueden solicitar ideas u opiniones a todos, no todas ellas son utilizadas o incorporadas en el funcionamiento de la organización. Si no existe un verdadero debate de ideas, con un consiguiente acuerdo general, el sentido de propiedad

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es poco probable. Por lo tanto, el liderazgo democrático podría tener algunos de los inconvenientes del liderazgo autocrático - una falta de aprobación - sin las ventajas de la rápida y clara toma de decisiones que resulta de la eliminación de la consulta. 4. Colaborador. Un líder colaborador intenta involucrar a todos los miembros de la organización en la dirección. Es realmente el primero entre iguales, en el sentido de que, en lugar de ocuparse de un trabajo en particular, puede iniciar un debate, identificar problemas o cuestiones que deben abordarse y realizar un seguimiento de la organización en su conjunto. Sin embargo, las decisiones se toman a través de un proceso de discusión en colaboración y en algunos casos, por mayoría o por consenso. Con ese fin, un líder colaborador intenta fomentar la confianza y el trabajo en equipo entre el personal en su conjunto. Un líder colaborador tiene que dejar de lado la necesidad de control o poder para ser eficaz. Su objetivo es fomentar el proceso de colaboración, para potenciar al grupo – ya sea al personal y otras personas involucradas en una organización, o las personas y organizaciones que participan en una iniciativa comunitaria - y controlar la visión y el funcionamiento de la organización. Debe confiar en que, si la gente tiene toda la información relevante, tomará buenas decisiones... Además, debe asegurarse de que las personas disponen de esa información, y proporciona el tipo de facilitación que asegura las buenas decisiones. Efectos en la organización. El liderazgo en colaboración es el que en mayor grado garantiza que los miembros de la organización crean en la visión y decisiones de la organización, ya que están directamente involucrados en su creación. Ésta se parece más a la meta del liderazgo de servicio, explorado en la sección anterior y también se aproxima más a lo que reflejan los conceptos de igualdad y de empoderamiento, incluidas en el la filosofía y la misión de tantas organizaciones populares y comunitarias. Por lo tanto, elimina gran parte de la desconfianza que a menudo existe entre el personal asalariado y los administradores. Los líderes en colaboración, en general, también fomentan las buenas relaciones entre el personal, generando más la comunicación y el enriquecimiento mutuo en su trabajo, y conduciendo a formas más eficaces de lograr los objetivos de la organización.

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Como punto negativo, la administración puede ser descuidada en favor de la construcción de una organización en colaboración. Más específicamente, la toma de decisiones en colaboración puede ser insoportable. Dependiendo del grupo, las ideas pueden discutirse hasta el fastidio, y los pequeños desacuerdos en ámbitos insignificantes de la política pueden tardar horas en resolverse.

Otra forma de ver el estilo de liderazgo Un punto de vista diferente, popularizado por James MacGregor Burns, contrasta dos estilos de liderazgo: transaccional y transformacional. Liderazgo transaccional, como su nombre lo implica, se ve al liderazgo en base a las transacciones entre el líder y los seguidores. El líder considera que las relaciones humanas son una serie de transacciones, es decir, las recompensas, castigos, reciprocidad, intercambios (económico, emocional, físico) y otras "transacciones" son las bases del liderazgo. En términos más sencillos: yo lidero esta organización pagándole y diciéndole a Ud. qué se necesita hacer; Ud. responde haciendo lo que debe hacer de manera eficiente y adecuada, y la organización prosperará. Liderazgo transformacional ve al liderazgo de manera diferente. Considera un verdadero líder a alguien que puede condensar los valores, esperanzas y necesidades de los seguidores en una visión y entonces, fomentar y potenciar a los seguidores a alcanzar esa visión. Un líder transaccional piensa en la mejora o el desarrollo, haciendo la mismas cosas pero mejor: una organización que llega a más personas, una empresa que gana más dinero. Un líder transformacional piensa en cambiar el mundo, aunque sólo sea en pequeña escala. Combinar las dos perspectivas del estilo de liderazgo Estas dos maneras de ver el estilo de liderazgo no son mutuamente excluyentes: de hecho, es más fácil observar al liderazgo en el contexto de ambas. Asumiendo, lo cual casi todos los teóricos del liderazgo hacen, que el transformacional es mejor al liderazgo transaccional o que es una adición necesaria, ¿qué elementos se necesitan en la creación de un líder transformacional? ¿Qué estilos pueden emplear los líderes transformacionales, y cómo? Elementos de liderazgo transformacional El líder transformacional concibe el liderazgo como el ayudar a las personas a crear una visión común y entonces proseguir con la visión

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hasta que se logre. Él/ella extrae la visión a partir de las necesidades y aspiraciones de los demás, le da forma y la establece como un objetivo por el cual luchar. La visión no es sólo suya: se trata de una visión compartida que cada persona considera propia. La concepción detrás del liderazgo transformacional es, entonces, proveer y trabajar en pro de una visión, pero también tiene elementos de empoderamiento, de cuidar a las personas e incluso de orientar labores. El trabajo del líder transformacional no es simplemente proporcionar inspiración y luego desaparecer. Es el de estar ahí, día tras día, convenciendo a la gente de que la visión es factible, renovando su compromiso, ejerciendo su entusiasmo. Los líderes transformacionales trabajan más que nadie y “mantienen los ojos en el premio”. Los métodos que los líderes de transformación utilizan para alcanzar sus objetivos pueden variar. Casi siempre incluyen la participación de los seguidores en alcanzar la meta, así como el carisma, el cual proviene no sólo de características personales, sino de la capacidad de poner una visión en común en palabras y de mover un grupo hacia la realización de esa visión. Los líderes transformacionales utilizan también compartir el poder, poner el ejemplo, y / o usar la persuasión para ayudar a mover a un grupo hacia su objetivo. ¿Qué estilo hace todo lo que se necesita? El estilo administrativo es tal vez menos adecuado para el liderazgo transformacional, ya que no presta atención a la visión. El autocrático presta escasa atención a las ideas de los demás, y generalmente no es agradable para el líder transformacional. Por otra parte, existió Hitler, un líder que usó las emociones más profundas de sus seguidores y las expresó de una manera aterradora pero muy eficaz. No hay ninguna garantía de que un líder transformacional trabajará para el mejoramiento de la humanidad, a pesar de que pueda formular su visión en esos términos. La intersección del liderazgo transformacional y el autocrático no es imposible, pero por lo general tiene, en el mejor de los casos, resultados mixtos. El estilo democrático y el colaborador son a la vez la mejor posibilidad de liderazgo transformacional. Ambos permiten las aportaciones de todos y fomentan la participación en la realización de los objetivos a largo plazo. Puede ser difícil para un líder altamente motivado y carismático operar en el modo de colaboración, pero también puede ser enormemente satisfactorio. Hay un argumento que se debe

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mencionar ya que, debido al alto grado de propiedad de la visión en una organización colaborativa, el estilo de colaboración podría ser el de mayor éxito para el liderazgo transformacional. Como se señaló anteriormente, David Chrislip y Carl Larson realmente vieron el liderazgo colaborativo y transformacional esencialmente como el mismo.

¿Cómo determinar cuál es un estilo apropiado? Por todo lo dicho, es probablemente cierto que cualquier líder, incluso uno muy colaborador, utiliza una gama de diferentes estilos en diferentes momentos - incluso, quizás, en el curso de un sólo día. El líder tiene que tomar decisiones, enfrentar crisis mayores y menores, resolver situaciones y conflictos, a menudo, sin mucho tiempo para pensarlo. Es importante darse cuenta de que los diferentes estilos pueden ser apropiados en diferentes momentos y con diferentes propósitos. En una emergencia, nadie sugeriría sentarse en una sesión y tomar una decisión de grupo acerca de qué hacer. Tiene que haber una acción decisiva, y una persona tiene que tomarla lo más pronto posible. Mientras esté claro quién es esa persona, no debe haber ninguna duda acerca de las cuestiones filosóficas planteadas. Por la misma razón, es contraproducente tomar decisiones acerca de cómo las personas debería hacer su trabajo sin al menos consultarles acerca de lo que podrían hacer mejor. Los buenos líderes suelen tener un estilo que utilizan conscientemente la mayoría de las veces, pero no son rígidos. Ellos cambian según sea necesario para hacer frente a lo que surja. Hay por lo menos otros dos factores que deben tenerse en cuenta al elegir un estilo de liderazgo. El primero es que el estilo de liderazgo - al menos al principio - debe, por lo menos en cierta medida, ser coherente con lo que la gente en la organización espera. Se puede tratar de cambiar sus expectativas y percepciones de cómo debe ser manejada una organización– eso es la parte del liderazgo -, pero se tiene que empezar por reunirse con ellos por lo menos a medio camino, o de lo contrario, nunca se acercarán lo suficiente como para hablar de ello. Si se está tratando de convertir un sistema que ha sido autocrático en uno colaborador, se tiene que aceptar que la mayoría de la gente en el

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sistema no sólo no le dará la bienvenida al cambio, sino que algunos ni siquiera entenderán lo que se está sugiriendo. También, se tiene que aceptar que probablemente la gente de la organización ha desarrollado sus propios métodos de lidiar con la rigidez del sistema, los cuales seguirán utilizando, incluso si el sistema ya no es rígido. Puede tomar tiempo tan sólo mostrar las nuevas ideas, y aun más tiempo, ayudar a las personas a bajar la guardia y romper sus viejos hábitos. Algunos nunca podrán hacerlo. Se necesita paciencia, y voluntad de actuar, de vez en cuando, en formas que no se habrían preferido.

¿Cómo elegir y desarrollar un estilo de liderazgo? Algunas preguntas a considerar pueden ser: ¿Qué tipo de líder se quiere ser? Y quizás aun más importante sea ¿cómo ser más eficaz como líder? ¿Qué tipo de estilo de liderazgo sería de mayor beneficio para la organización y permitiría ser el mejor líder posible? Los estilos de liderazgo descritos en esta sección no son las únicas maneras de ver el liderazgo. Como ya hemos discutido, la mayoría de los líderes reales utilizan una combinación de estilos, y también hay otros que realmente no hemos abarcado aquí. Es posible que Alejandro Magno haya sido un líder innato, pero ¿Cuánto nos parecemos a Alejandro Magno? Hay que ser honestos... no lo sabemos ¿no? Casi todos los líderes, incluso los más grandiosos, tienen que aprender a liderar, y tienen que desarrollar sus habilidades durante un período de tiempo. Todos podemos hacer lo mismo, especialmente si tenemos una idea clara de lo que pensamos acerca del liderazgo, y si tenemos buenos modelos de dónde aprender. A continuación hay algunas cosas que se pueden hacer para elegir y desarrollar un propio estilo de liderazgo eficaz: Comenzar por uno mismo. Uno debe utilizar lo que sabe sobre su propia personalidad y sobre cómo ha ejercido el liderazgo en el pasado. Ninguno de estos elementos tiene que determinar la elección ahora - la gente puede cambiar, especialmente si cree que lo que ha hecho antes era ineficaz o incompatible con sus valores -, pero es importante ser honesto con uno mismo. Esa honestidad tiene dos aspectos. En primer lugar, ser claro con uno mismo sobre sus tendencias naturales y su talento. Si se desea ser un líder colaborador, pero tiende a decirle a la gente qué hacer, uno tiene que admitirlo y pensar la manera de cambiarlo. Si se desea ser un líder directivo, pero uno tiene

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problemas para la toma de decisiones, se necesita hacer frente a esa cuestión. No todo el mundo puede ser carismático, pero casi todo el mundo puede aprender a expresar y comunicar una visión que refleja las esperanzas y las necesidades de un grupo. Saber quién se es, es el primer paso hacia la elección de un estilo y hacia la comprensión de lo que se tendrá que hacer para adoptarlo. En segundo lugar, se deben reconocer las propias creencias y ser fiel a ellas. Si uno tiene un compromiso filosófico real con un estilo particular de liderazgo, probablemente será más fácil cambiar su comportamiento para adaptarse a ese estilo, que vivir sabiendo que uno está traicionando sus principios. Pensar en las necesidades de la organización o iniciativa. Una coalición comunitaria debería tener un liderazgo en colaboración casi siempre o, de otra manera, se desmoronaría entre problemas de territorialidad y acusaciones de discriminación. Una organización que responde a situaciones en las que se tiene que actuar rápidamente un equipo médico de emergencia, por ejemplo - puede necesitar un liderazgo y una directiva más decisiva. Algunos grupos pueden tener una visión apasionada, pero no tienen los conocimientos prácticos - la administración financiera, calendarización, etc. - para lograrlo. Uno puede adaptarse a la mayoría de los estilos en la mayoría de las situaciones, pero no se deben descuidar las necesidades reales de la organización. Puede que al comienzo se necesite un estilo diferente del que se desea practicar a largo plazo, con el fin de resolver los problemas en la organización o para poner a la gente a trabajar. En el ejemplo al comienzo de esta sección, por ejemplo, el director de la escuela podría haber tenido más éxito si hubiera comenzado por hacer pocos cambios y moverse más lentamente hacia el rol y la filosofía que deseaba adoptar. Observar y aprender de otros líderes. Es necesario pensar en los líderes para los que se ha trabajado o con los que se ha liderado. ¿Cuáles son sus estilos? ¿Son eficaces? ¿Cómo manejaron diferentes tipos de situaciones? ¿Cómo hicieron sentir a otros lo que realizaron? Se debe tratar de ver a otros en acción, y hablar con ellos acerca de cómo ven lo que hacen. ¿Qué es agradable de cómo funcionan? ¿Qué es desagradable? ¿Qué elementos se pueden incorporar al propio estilo de uno?

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También se pude intentar encontrar un mentor. Si hay un dirigente en particular a quien se admira, y esa persona es accesible (podría ser problemático encontrar a Nelson Mandela), se puede hablar con él o ella acerca de asuntos de liderazgo – cómo percibe lo que está haciendo, cómo manejaría situaciones particulares y por qué, etc. La mayoría de las personas, sobre todo si son buenos líderes y están conscientes de lo que hacen y por qué, agradecen la oportunidad de ayudar a otros a desarrollar sus propias habilidades de liderazgo. Utilizar la investigación sobre el liderazgo. ay muchos recursos disponibles sobre líderes y sobre la teoría y la práctica de liderazgo. Muchos se incluyen al final de esta sección, y hay muchos otros que se pueden encontrar por cuenta propia. Hacer esto puede proporcionar mucho más ideas acerca de los estilos de liderazgo, y ayudar a refinar las ideas que se tienen acerca del liderazgo y de qué tipo de líder se quiere ser. Confiar en lo que se está haciendo. Si uno ha pensado cuidadosamente y confía en la forma en la que práctica el liderazgo, eso se proyectará a los demás. Si se confía en uno mismo, los demás confiarán también en uno. Estar preparado para cambiar. Aunque esto pueda parecer una contradicción con algunos puntos anteriores, es probablemente el elemento más importante para un buen liderazgo. No importa cuán bien se esté haciendo, no es perfecto - nunca lo es y nunca lo será. Se debe estar preparado para darse cuenta por cuenta propia o escuchar a otros, lo negativo, así como lo positivo, para considerarlo cuidadosamente y, objetivamente, para hacer las correcciones si es necesario. De esta forma, uno no sólo se puede convertir en un buen líder, sino continuar siéndolo.

Plan de vida Es el conjunto de ideas, anhelos e ilusiones sobre una meta, un fin o un bien deseado que imaginamos, que dibujamos en nuestra mente y que queremos alcanzar; responde a nuestro deseo de crecer, desarrollarnos y alcanzar una mejor calidad de vida personal, de pareja, familiar o social. Dibujar un plan de vida significa concebir una idea clara de lo que buscamos y rodear a esa idea de detalles precisos que nos hablen

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de qué queremos, cómo y cuándo lo queremos, o dónde deseamos que ocurra; lo que nos permite identificar qué recursos necesitamos, qué caminos tendremos que recorrer para acercarnos al fin o bien deseado, qué pasos tendremos que dar, en qué orden y cuánto tiempo necesitaremos para conseguir nuestro objetivo. Al elaborar un proyecto de vida, debemos tener en cuenta el entorno y el conocimiento de nosotros mismos, así como buscar la información necesaria para satisfacer las inquietudes y posibilidades que tengamos para alcanzar nuestras metas y no debe faltar el decidir qué queremos, pues los seres humanos tenemos múltiples intereses, habilidades y la capacidad de aprender a lo largo de nuestra vida. Si logramos construir un mejor plan de vida, estaremos afianzando mayores oportunidades en todos los ámbitos: salud, educación, empleo, servicios médicos y pensiones que se ajusten a las necesidades futuras. Planear nuestra vida representa trabajar para conseguir un mundo en donde cada uno alcance su pleno potencial y sobre todo, un México que nos permita construir nuestra propia historia de éxito.

Elaboración de un plan de vida

Para analizar los elementos que deseamos incorporar en un proyecto de vida se puede hacerlo usando el modelo de Niveles Neurológicos propuesto por Robert Dilts, que, a su vez, está inspirado en el Modelo de Niveles Lógicos propuesto por el antropólogo Gregory Bateson. Robert Dilts señala que toda experiencia humana puede ser analizada a partir de 6 niveles neurológicos:  ESPIRITUAL.  IDENTIDAD.  CREENCIAS Y VALORES.

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 CAPACIDADES.  ACCIONES.  MEDIO AMBIENTE. A continuación los seis niveles desglosan trata las preguntas que se tienen qué responder para trazar un esquema del plan de vida.

Desempeño La evaluación del desempeño consiste en la revisión periódica y formal de los resultados de trabajo, que se efectúa de manera conjunta entre jefe y colaborador. Su valor principal reside en el hecho de que es un instrumento para que los jefes inmediatos de todos los niveles mantengan una comunicación sistemática con sus colaboradores, respecto de la forma en que se van cumpliendo los objetivos y metas

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de trabajo previamente acordados para el cumplimiento de nuestros compromisos emanados de las líneas estratégicas y directrices del plan estratégico de la orgAnización.

Ciclo de la gestión del desempeño Fase I: Planificación del desempeño y definición de objetivos Primera fase del proceso de evaluación en la cual el evaluador define unos parámetros o líneas de actuación que ha de llevar a cabo el evaluado en un periodo de tiempo limitado. Por tanto se establece el compromiso personal del evaluado para alcanzar un resultado concreto en el tiempo fijado. Para situarnos conceptualmente, en esta fase se debería prestar especial atención a:    

La misión del puesto establece el porqué del trabajo Las áreas de resultado claves establecen qué trabajo hay que hacer La fijación de objetivos establece con más detalle qué hay que hacer y cuánto. La fijación de objetivos cualitativos (Competencias, comportamientos,...)

Esta etapa ayuda a los empleados a ver claramente en qué deben concentrarse en el periodo que tienen delante. Los objetivos individuales deben ser congruentes con los objetivos de la unidad a la que pertenece, formal o virtualmente. Por eso, se suele partir de los objetivos de la unidad y de ahí se derivan o “reparten” (en el argot de los comerciales se habla de repartir la cuota) los objetivos individuales. En algunos casos, se mide a los individuos por objetivos grupales, fomentando de este modo el espíritu de equipo, se benefician o perjudican todos dependiendo del resultado del equipo.

Una forma de clasificación de los objetivos es dividirlos entre cuantitativos (¿qué hay que hacer?) y cualitativos (¿Cómo hay que hacerlo?):

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1. Cuantitativos: objetivos específicamente definidos para el empleado en relación con su puesto y el periodo de evaluación. El proceso de acuerdo de objetivos cuantitativos implica:     

Valoración de los elementos: Objetivos del departamento. Áreas clave del puesto de trabajo, es decir, principales áreas de responsabilidad del puesto. Perfil profesional del evaluado. Definición del objetivo en función del área clave. Las áreas clave no son objetivos, son áreas permanentes dentro de las que los objetivos pueden ser fijados dependiendo de las necesidades y prioridades del próximo año. No se requiere fijar un objetivo para cada área clave.

2. Cualitativos: objetivos definidos en base a las competencias definidas y niveladas para cada uno de los puestos de la Organización. El establecimiento de estos objetivos cualitativos implica: 





Conocer el perfil de competencias del puesto a evaluar. Es imprescindible para la definición de objetivos cualitativos que el evaluador conozca el perfil de competencias del puesto que ocupa cada persona de las que va a evaluar, es decir, las competencias y el nivel de las mismas requerido en el puesto. Analizar el perfil de competencias del evaluado en función del desempeño de su trabajo, es decir, determinar las competencias y el nivel de las mismas que posee la persona. A la persona se la evaluará por la totalidad de las competencias del inventario y no sólo por las que posea el puesto de trabajo. Establecer los objetivos. Conocidos los perfiles de competencias tanto del puesto como de la persona a evaluar, el evaluador planteará los objetivos o líneas de actuación que deberá llevar a cabo el evaluado durante ese año asegurándose de que dichos objetivos están definidos de acuerdo con los criterios anteriormente señalados.

Otro aspecto importante, en la definición de objetivos es considerar algunas condiciones que han de cumplir para su viabilidad: Coherente: adecuado tanto a los objetivos de la empresa y del departamento como al resto de los objetivos del evaluado. Específico: referente a un resultado en concreto.

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Exigente y realista: dirigido al logro de resultados realizables por el evaluado pero que supongan un esfuerzo claro. Medible: valorable su evolución por medio de indicadores concretos y planificados. Relevante: el resultado esperado debe ser cumplido dentro de un periodo de tiempo específico. Acotado en el tiempo: el resultado esperado debe ser cumplido dentro de un periodo de tiempo específico. Por último, dentro de esta primera fase, destacamos la importancia de la reunión de planteamiento de objetivos como situación de comunicación entre evaluador y evaluado, en la cual se ponen en conocimiento de trabajador sus objetivos anuales. La finalidad de esta reunión debe ser el compromiso personal del evaluado para alcanzar los resultados fijados dentro de los plazos establecidos. Fase II: Seguimiento del desempeño Fase en la cual se analizan tanto las actividades realizadas por el evaluado como la progresión de los resultados obtenidos, con objeto de reforzar aquellas acciones que sean correctas y de corregir las acciones inadecuadas. Consiste en la supervisión continua del trabajador que tiene lugar durante el transcurso del periodo evaluativo. Cuando las políticas de gestión del desempeño enfatizan suficientemente esta etapa, entienden el proceso como un ejercicio continuo que sucede durante el año, en la labor cotidiana de supervisión. En este caso la evaluación del desempeño (ED) propiamente dicha no es más que el resumen o la formalización de lo que ya se sabe. Muchos autores defienden que esta etapa es la realmente importante, y que en el momento de la ED no debería haber sorpresas. La revisión del desempeño es una tarea demasiado importante como para dejarla a merced de un evento que sucede una vez al año. Debe ser un proceso continuo. Incluso las revisiones intermedias pueden dar lugar a modificar algún objetivo debido a sucesos que han ocurrido dentro o fuera de la compañía que hacen que lo requiera. Un empleado puede molestarse de que le digan que ha fallado en la consecución de un objetivo, o que ha quedado muy por debajo de las expectativas respecto a un factor de desempeño al final del año, cuando ha podido

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haber numerosas ocasiones para aclarar esas expectativas y para tomar las medidas para corregir a tiempo.

En algunas organizaciones se establece incluso formalmente la obligatoriedad de hacer minirevisiones de desempeño (semestrales por ejemplo), donde se hace una especie de punto de control de cómo va el trabajo con relación a los objetivos marcados al principio del periodo. En la mayoría son opcionales. En cualquier caso, muy recomendables cuando se trata de la supervisión de un empleado con poca experiencia, o de supervisión remota, cuando el empleado trabaja en otra localidad, o en casa del cliente. Durante esta etapa el evaluador tiene ocasión de hacer análisis de desviaciones y controlar el progreso en la consecución de los objetivos. Una herramienta fundamental dentro del proceso de seguimiento es el Feedback, entendiendo como tal las conversaciones que se pueden llevar a cabo entre el evaluado (colaborador) y su evaluador (responsable) con un doble objetivo: por un lado, mejorar los resultados de la persona y del equipo y por otro, mejorar su desarrollo profesional. Algunas de las principales características del feedback son: Inmediato, o cercano en el tiempo al comportamiento observador, tanto para cambiar un rendimiento bajo, como para dar un refuerzo positivo de un alto rendimiento Percepción contrastada con hechos y comportamientos, no se trata de un juicio sin fundamentos 

 

Basado en el "hacer" de la persona no en su "ser". Esto quiere decir que cuando damos un feedback a una persona, por ejemplo vinculado con su capacidad de organización, se lo daremos vinculado a un comportamiento que tuvo ("que hizo") la persona en una situación concreta. En ningún caso debemos plantear este feedback, siguiendo con el ejemplo, de que "es" desorganizado sin más (en el apartado de registro de incidentes críticos veremos con más detenimiento este punto) Directo y específico sobre uno o varios comportamiento y que se asegure siempre el entendimiento Ofrecer, cuando sea posible, comportamientos alternativos y siempre encauzando el desempeño hacia el logro de los objetivos

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



No defenderse y agradecerlo siempre. Esto no significa en ningún caso que aceptamos sin más el feedback que recibimos, sino que le agradecemos la acción a la persona que nos lo da. Procurar que se de en ambas direcciones. El Feedback tiene mucha más fuerza cuando no sólo se produce desde el responsable a su colaborador, sino que también este último puede hacerlo sobre su jefe. De este modo, se convierte en una herramienta muy importante de mejora para todos.

Por último, un proceso continuo en el tiempo que permite la mejora continua del responsable y su colaborador. Además del propio feedback como herramienta de gestión del seguimiento del desempeño, destacamos a continuación dos de técnicas relevantes: registro de incidentes críticos y el coaching (role del jefe como coach). Registro de incidentes críticos Dicho de una manera llana, se trata de utilizar algún método para observar y registrar los comportamientos de las personas en el seguimiento de su actuación de modo que nos sirvan de base para emitir juicios más sólidos a la hora de hacer las ED. A menudo reunir y evaluar información sobre los comportamientos es más difícil y sutil que reunir datos sobre resultados. La observación de los comportamientos requiere la observación de las acciones – o falta de acción de una persona, teniendo en cuenta el contexto o situación en que la acción (o inacción) tuvo lugar, y evaluando el resultado de la acción. El comportamiento se describe con mayor eficacia a través de “ejemplos de comportamiento”. Ya sea partiendo de la observación directa, de material escrito, de informes de terceras personas (compañeros del evaluador, de evaluado, clientes, etc.), o informes del propio empleado sobre su actividad (listas de verificación, encuestas, cuestionarios, resúmenes de actividad, etc.) existen numerosas vías de obtención de comportamientos en que basar la evaluación. Por tanto, para efectuar una evaluación justa es necesario obtener ejemplos de comportamiento completos y exactos (acciones de la persona, dentro de una situación o tarea, con un resultados observable). Veamos un concepto que facilita el proceso de describir y registrar comportamientos (STAR)

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  

Situación/Tarea Acción Resultado

La Situación, serían las circunstancias en las que debe completarse la tarea o tareas para obtener resultados. Puede incluir personas, recursos, tecnología, tensión. Tarea: lo que hay que hacer para obtener resultados. Acción: la conducta, cómo se lleva a cabo la tarea, indicando por qué se hizo, no se hizo, o se dijo o no se dijo. Resultado: las consecuencias de la acción efectuada para llevar a cabo la tarea. Esta técnica tiene también otra variante que es el Modelo SCI (Situación, Comportamiento e Impacto o resultado): Situación: contexto en el que se desarrolla a acción o incidente crítico que estamos poniendo de manifiesto Comportamiento: descripción del comportamiento de la persona ante dicha situación Impacto o resultado: consecuencias que ha tenido dicho comportamiento en los resultados del equipo, en los objetivos individuales,… El responsable o evaluador que lleva a cabo esta técnica tiene que prestar especial atención a algunos elementos críticos ya analizados en páginas anteriores cuando hemos tratado el concepto del feedback, de hecho, estas técnicas no son más que herramientas que nos permiten estructurar mejor el feedback que realizamos sobre los colaboradores o que recibimos también por su parte. Una de las habilidades clave para asegurar el éxito de la aplicación de las mismas, es realizar una buena escucha: “Con el oído se nace, la escucha se hace” esta frase resume muy bien la necesidad de trabajar esta habilidad buscando siempre el máximo de atención a la persona con la que estamos hablado, realizando una escucha activa que perciba, no sólo lo que se dice, sino también profundizando en los argumentos que nos aporta, entendiendo su lenguaje corporal e

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indagar, cuando sea posible, en las emociones que pueden estar detrás de la conversación que estamos teniendo. El lugar o contexto elegido para tener estas conversaciones de feedback va a condicionar mucho los resultados del mismo: Buscar un sitio tranquilo, sin interferencias, habiendo planificado con tiempo la reunión,..son algunas condiciones que, a modo de ejemplo, se deben contemplar. Por último, si el feeback que vamos a dar es individual, debemos trabajarlo también individualmente con la persona y sin combinar la conversación con otros temas del día a día que pudieran desviar el objeto de la misma. Coaching Aunque ya hemos hablado de esta técnica, tanto en el tema de formación como el de desarrollo, también en la gestión del desempeño representa un elemento clave. En este caso, se trata de hacer el seguimiento del desempeño de otros en la situación real de trabajo, (por tanto a lo largo del periodo evaluativo del ciclo) facilitando a los colaboradores su trabajo del modo más eficaz posible, con el fin de satisfacer las expectativas de desempeño.

Una definición bastante completa y global del Coaching es: Proceso de acompañamiento que facilita a la persona ampliar su campo visual para tomar decisiones y alcanzar una mejora continua En relación con la gestión del desempeño, acotaremos el termino al rol de coach que puede asumir el responsable, para que el propio colaborador sea capaz de encontrar por si mismo soluciones y mejorar los resultados en su actividad diaria. Esta labor se hace especialmente necesaria cuando alguno de los colaboradores trata de llevar a la práctica habilidades recién aprendidas y no está muy seguro de cómo o dónde comenzar. El jefe al aplicar este rol de coach, refuerza la confianza, las habilidades y el interés de las personas en resolver con éxito las situaciones normales del trabajo, así como las situaciones ines-peradas que a veces se presentan. En una definición más restringida, podemos establecer el Coaching para el desempeño como: “un proceso de aprendizaje interpersonal entre el coach (en el caso que nos ocupa sería el propio jefe) y el coachee (el colaborador), de

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aproximación individual y aplicado a la realidad empresarial, cuyo propósito es el desarrollo de nuevas conductas para la mejora de los resultados” Para desarrollar esta técnica, es necesario que el responsable: Tenga claro el perfil competencial del colaborador, habiendo profundizado en sus puntos fuertes y puntos de mejora de su desempeño. Haber utilizado para este análisis alguna técnica como la autoevaluación o la evaluación 360º pueden ser herramientas que faciliten este proceso. Conozca los retos profesionales del colaborador y vea cuales son los puntos comunes con los objetivos de desempeño establecidos para el pe-riodo de evaluación: Cuanto mayores sean estas zonas de acuerdo, mayor será el efecto motivador que tendrán sobre la persona. Este cercano a la actividad que desarrolle la persona y lo apoye en todo momento en su desempeño. Este apoyo será diferente dependiendo del grado de “expertise” del colaborador en su puesto y de su perfil profesional. Dentro del coaching para el desarrollo del desempeño, suelen definirse a su vez dos tipos de coaching, aunque la literatura pone más énfasis en el primero: Coaching para el refuerzo (para desarrollar un comportamiento positivo) que acercan al colaborador al reto establecido Coaching para la corrección (para mejorar un comportamiento negativo) que si el colaborador no actúa sobre el mismo puede alejarle del reto es-tablecido. El objeto principal de este coaching para el desempeño es el desarrollo de las capacidades de las personas para que contribuyan de manera eficaz al logro de los resultados deseados y alcanzar su máximo potencial. El desarrollo incluye aprender a resolver problemas o manejar situaciones adecuadamente e independientemente. Se trata de trabajar sobre comportamientos específicos que deben utilizarse en situaciones específicas, de modo que permita a la persona establecer un estilo o proceso que deberá repetir, siempre habiendo consensuado cuáles son los resultados deseados. Por último, no debemos olvidar que también existen otras múltiples variantes de coaching externo, que en el ámbito de la empresa están

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más dirigidas al desarrollo directivo. Este Coaching externo normalmente se lleva a cabo por profesionales especializados que, en la mayoría de los casos partiendo de una o varias herramientas de evaluación de la persona (evaluación 360º, cuestionarios especializados,…) se define un diagnóstico sobre el directivo y sus problemas más relevantes de forma que a través de una técnica de pre-guntas determinadas, permitan a la persona ir encontrado su plan de acción para la mejora sus habilidades directivas. Fase III: Evaluación del desempeño Proceso por el cual se analizan los resultados obtenidos en comparación con los pactados al inicio y se realiza una valoración global de todo el proceso llevado a cabo por el evaluado. Para la correcta realización de esta reunión, el evaluador necesitará:      

llevar a cabo un estudio detallado del impreso de evaluación recopilar y analizar toda la información necesaria y pertinente de la evaluación citar al evaluado para la entrevista realizar la entrevista de evaluación cumplimentar el impreso de evaluación enviar los resultados de la entrevista de evaluación al departamento de RR.HH.

Aunque los intercambios de información diarios y las conversaciones periódicas de revisión del desempeño de un colaborador incluyendo aquí todo lo que hemos visto acerca del seguimiento del desempeño y acerca de las actuaciones de coaching son importantes, no pueden sustituir las evaluaciones formales.

Es necesario asignar un tiempo específico para las entrevistas de evaluación formales, con el fin de asegurarse que cada colaborador conoce como está desempeñando su trabajo con relación a las expectativas de desempeño previamente establecidas. Las entrevistas de evaluación de desempeño requieren tiempo y preparación. No obstante, el evaluador descubrirá que el tiempo invertido analizando el desempeño, reconociendo el buen hacer del colaborador, y ayudándole a resolver sus problemas, contribuirá a aumentar el nivel de desempeño del grupo.

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El formulario de evaluación no es más que una herramienta para estructurar la conversación. El énfasis fundamental ha de ponerse en la interacción y el intercambio de ideas entre el evaluador y el colaborador. La evaluación de desempeño eficaz debe entenderse como un proceso, no como un “evento” anual. Es un ciclo que comienza con la identificación y la conversación de expectativas de desempeño. Prosigue con la revisión periódica del desempeño en el puesto durante el periodo evaluativo. Lo que hemos denominado como “seguimiento del desempeño”. En esta fase del ciclo se va comparando progresivamente la actuación real con las expectativas, con objeto de reconocer los logros del colaborador y resolver sus problemas de desempeño. Con estas revisiones informales del desempeño ambos pueden sincronizar sus expectativas. Finalmente, la última conversación, denominada comúnmente “entrevista de evaluación del desempeño”, no es el fin de la gestión del desempeño, sino un segmento del ciclo. Es el momento de reunir toda la documentación, y de organizar los datos sobre el desempeño. El centro de atención está en comparar el desempeño real con las expectativas, y en establecer líneas de acción para resolver cualquier problema de desempeño para el ciclo siguiente. Una preparación adecuada contribuye enormemente al éxito de la entrevista. Preparación tanto por parte del evaluador como por parte del evaluado. Hacer que el colaborador participe en la preparación permite que se desarrolle un proceso de colaboración en la gestión del desempeño. Pasos para prepararse: Examinar el desempeño en el puesto: obteniendo información o datos pertinentes y organizándolos en torno a los objetivos fijados o ajustados, y a los factores de desempeño. Preguntas posibles: ¿Eran las Áreas de Resultado Claves y los objetivos todavía relevantes? ¿Se han conseguido los objetivos marcados? ¿En qué grado? Si no, ¿las causas estaban bajo el control de la persona? ¿Qué comportamientos específicos dificultaron o ayudaron para alcanzar los objetivos?. Aquí es fundamental reunir ejemplos específicos del desempeño para apoyar las calificaciones y ayudar al colaborador a entender el proceso de juicio. Estos ejemplos pueden

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también ayudar a determinar las acciones que habrán de emprenderse para mantener o mejorar el desempeño: Preparar al colaborador: para conseguir su involucración y favorecer una conversación de doble dirección. Animar al colaborador a revisar su desempeño con relación a los objetivos fijados y a reunir datos sobre los cuales el desempeño va a ser revisado: logros, problemas de desempeño, áreas de mejora. En ocasiones se le puede dar un borrador o evaluación preliminar para que vaya revisando su opinión sobre los distintos apartados. Otras veces, se le anima a que haga su propia autoevaluación partiendo de cero. Hablar con el colaborador para averiguar si necesita ayuda para prepararse. Por ejemplo, explicando claramente los objetivos y principales elementos del sistema de evaluación. En ocasiones, y con la finalidad de evitar que el colaborador se muestre defensivo en la evaluación, se organizan sesiones individuales o colectivas, explicando el valor de estar abierto a recibir un feedback constructivo, como herramienta de aprendizaje Preparar la estructura de la conversación: Es muy conveniente preparar un plan general de cómo se va a utilizar el tiempo durante la reunión. Esto permitirá que se pueda enfatizar unos temas sobre otros, asegurando que durante el plan se dedica más tiempo a estos temas. Además, es recomendable planificar las maneras específicas que se van a utilizar para involucrar al empleado. Algunos autores sugieren una estructura en tres fases: comienzo, desarrollo y fin: En el comienzo: existe una conversación inicial para “romper el hielo”, o más técnicamente “establecer el rapport”, que es algo así como el clima adecuado de confianza para empezar a hablar de modo relajado sobre temas importantes. Se daría una visión del sistema de evaluación de desempeño, haciendo hincapié en la necesidad de que sea un ejercicio conjunto y donde se esté abierto al feedback sobre el rendimiento, y se le pide al empleado su opinión acerca de su desempeño en general. En el desarrollo: se trata cada Área de Resultado Clave y objetivos específicos, mostrando lo conseguido. En la preparación conviene preparar los modos específicos cómo se va a involucrar al empleado (algunas preguntas preparadas del tipo: cómo se consiguió, se puede mantener la mejora, qué coste tuvo, qué planes se pueden emprender

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para conseguirlo a la primera, cómo se mejoró el trabajo de equipo, qué acciones correctivas tendrían sentido, referencias acerca de los objetivos para el periodo siguiente, etc.). A continuación se tratarían los factores de desempeño. Después, la planificación del periodo siguiente, contenido de trabajo y plan de desarrollo individual. En el final: se haría un breve resumen global, se pediría feedback al empleado sobre cómo puede ayudar el manager al empleado para mejorar su desempeño, y agradecerle su colaboración. Planificar la buena utilización del tiempo: Esta habilidad es crítica a la hora de preparar la entrevista. Es necesario tener una visión del estado mental que se desea tenga el colaborador al final de la reunión. Para ello hay que planificar los tiempos que se desea dedicar a cada parte de la reunión para lograr este estado mental. Fallar en este punto puede llevar a la trampa de dedicar demasiado tiempo a uno o dos aspectos negativos dentro de un rendimiento en general positivo. Esta situación dejaría al empleado con una visión muy negativa de su rendimiento global, que puede no haber sido la intención el evaluador. Específicamente, la crítica negativa, a la que no hay que tener miedo, ha de manejarse bien para el beneficio tanto del empleado como del mana-ger. Tres reglas pueden ayudar:  



No permitir que los aspectos negativos monopolicen todo el tiempo disponible La concentración de tiempo de conversación debería, en la mayoría de los casos, estar en las fortalezas, destacando por tanto las actua-ciones positivas Prever empezar y acabar con una observación positiva

Centrarse en el puesto, no en el salario: El dinero es importante para las personas y por tanto es necesario relacionarlo de algún modo a la evalua-ción del desempeño. Sin embargo, la conversación acerca del desempeño debería separarse en el tiempo lo más posible de cualquier discusión relacionada con el salario. Esto permitirá: Concentrarse sobre el rendimiento en el puesto y en lo que lo puede mejorar No distraer al evaluado de una actitud de esperar a oír, al final de la reunión, cómo se va a revisar su salario No ensombrecer una evaluación positiva por una decepción salarial

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La realización de la entrevista o reunión de evaluación requiere por tanto, una exquisita preparación si se quieren aumentar las probabilidades de que resulte un ejercicio sumamente útil y satisfactorio para ambas partes.

El siguiente paso, una vez hecha la preparación, es desde luego ocuparse de convocar la reunión de evaluación de desempeño adecuadamente. Para ello, es necesario:

asignar un tiempo libre de interrupciones y llamadas avisar con tiempo suficiente al empleado para que pueda prepararse elegir un lugar privado y neutral, que preferiblemente ponga a ambas partes al mismo nivel. Por ejemplo, no a través de la mesa del evaluador. Para optimizar la interacción durante la entrevista de desempeño hay autores que proponen guías de interacción para ayudar al evaluador a seguir unas pautas que garanticen una conversación fructífera sobre la evaluación del desempeño de un colaborador. Una guía, por ejemplo, podría contener unas fases de la entrevista (abrir, clarificar, generar, cerrar) y unas habilidades de interacción específicas para la evaluación de desempeño o pautas conversacionales útiles para un evaluador (verificar comprensión, hacer sugerencias de procedimiento, reconocer y revelar). Vamos a examinarlas más de cerca. Fases de la entrevista Abrir: una vez establecido el clima apropiado, hablando de algún tema neutral, el evaluador explica el objetivo y la importancia de la reunión y los apartados principales (la agenda). A continuación se revisan los objetivos (dentro de cada Área de Responsabilidad Clave) uno a uno. Clarificar: es el momento de pedir al evaluado opinión o datos sobre su desempeño con relación a cada objetivo o expectativa (puede referirse a factores de desempeño). Después, el evaluador compara los datos reales de consecución con las expectativas previamente establecidas y propor-ciona calificaciones buscando la reacción. Normalmente, aportará información sobre ejemplos de comportamiento (situación/tarea, acción, resul-tado) que le hacen

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decidirse por unas calificaciones determinadas (en escalas de valoración). Conviene empezar con el reconocimiento de aquellas áreas donde se han visto cumplidas o rebasadas porque crea un clima favorable para hablar posteriormente con franqueza sobre posibles problemas de desempeño y sus causas probables. Para evitar la discusión de por qué el empleado puede pensar que las calificaciones del evaluador son inferiores a las esperadas, conviene canalizar la conversación hacia cómo mejorar el desempeño. Al final de cada etapa, o factor conviene hacer un resumen de lo dicho hasta ese momento, como punto de entendimiento común y también para indicar que se va a pasar a otra etapa o tema. Generar: esta fase se centra en desarrollar modos más eficaces de actuación para el futuro. Dicho de otra manera, es el momento de generar aprendizajes de las experiencias. Sacar conclusiones. Por eso, es funda-mental que las conclusiones partan del evaluado. El primer paso es bus-car sugerencias, el manager pregunta al empleado como se puede hacer mejor: se discuten las causas y soluciones y se ponen de acuerdo sobre acciones y fechas de seguimiento. El evaluador puede desarrollar sugerencias: esto es, basándose en alguna idea propuesta por el empleado, completar una sugerencia de mejora o desarrollar alguna más relacionada con la primera. También puede activamente hacer sugerencias, cuando el evaluador observa que no se le ocurren al empleado. Esta etapa puede contener la revisión del “trabajo a realizar” para el periodo siguiente con sus objetivos y planes estratégicos. Cerrar: el último paso es resumir las conclusiones principales de la reunión, expresando confianza en el empleado y establecer algún tipo de seguimiento para los acuerdos que lo requieran. Por ejemplo, una minirevisión de los objetivos establecidos al final del primer trimestre. A continuación, veamos las habilidades de interacción: Se trata de pautas de conversación que permiten encauzar el diálogo hacia los objetivos que pretendemos. La utilización de estas pautas puede darse en cualquiera de las etapas anteriormente descritas. Verificar comprensión: Es una subhabilidad de la escucha activa, habi-lidad fundamental para la labor gerencial, y profesional en general. Verificar comprensión es hacer preguntas para determinar si la interpretación que uno hace de lo que se ha dicho o implicado es correcta. Sirve para clarificar, siempre que sea necesario, la

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información dada o las sugerencias hechas durante la conversación. Los malentendidos, además de constituir una pérdida de tiempo, hacen que las conversaciones pierdan eficacia y que las conclusiones sean inciertas. Las preguntas de verificación suelen empezar con: “¿es cierto que…?”, “¿dices que…?”, “¿quieres decir que…?”, “no sé si te estoy entendiendo bien…”. Un ejemplo: “¿quieres decir que tendremos que reducir personal?” Sugerencias de procedimiento: Se trata de proponer cómo debe organi-zarse o llevarse a cabo la interacción. Al ser el evaluador responsable de las conclusiones de la reunión, también es responsable de que ésta se salga del cauce establecido. Por ejemplo, “¿podemos discutir este tema más adelante, cuando hayamos visto algo más de información?”, “comen-cemos hablando sobre las Áreas de Resultado Claves del equipo y luego trataremos de las tuyas”. Reconocer: Es una habilidad que favorece la relación. Ayuda a obtener la comprensión, el acuerdo y el compromiso del colaborador. Todos quere-mos que se nos escuche y que se nos muestre que se han dado cuenta de lo que hemos dicho o hecho. Estas respuestas – mostrar que hemos escuchado o visto constituyen lo que aquí denominamos reconocimiento. Puede hacerse un reconocimiento de situaciones, personas o inquietudes. Se pueden reconocer las situaciones, mostrando que reconocemos que se trata de un problema serio, a veces es todo lo que se necesita para ayudar a alguien a intentar afrontar un problema. Ejemplo, “sé que has trabajado mucho tiempo extra en esto”. Se puede reconocer a las personas encomiando esfuerzos, ideas o contribuciones específicas: “es una buena observación”, “estoy seguro de que lo harás bien”, “tienes razón”. Y se pueden reconocer las inquietudes, lo que muchas veces sirve para orientar el diálogo en una dirección constructiva. Ignorar las inquietudes de otro puede conducir por el contrario a situaciones de enojo y resentimiento. Ejemplos: “todos estos controles pueden resultar realmente abrumadores”, “bueno, si eso es lo que está sucediendo, no me extraña que estés descontento con ello”. Revelar: Consiste en manifestar por vez primera nuestros pensamientos o sentimientos sobre un tema que incluye una inquietud o propósito común. Es incómodo trabajar con personas que nunca dicen realmente lo que piensan. Revelando los motivos e intenciones – las razones por las que hacemos lo que hacemos podemos prever malentendidos y superar resistencias. Ejemplos: “estoy preocupado

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sobre…”, “a veces me cuesta admitir que no sé de estos temas tanto como mis colaboradores”. Como hemos visto, la entrevista de evaluación requiere una preparación, una estructura o fases y unas habilidades de interacción. Es necesario conseguir la mayor implicación del empleado, y la manera es pidiendo su opinión sobre su desempeño. Escuchar activamente es crucial para que tenga lugar una conversación de doble dirección. Hay que canalizar el diálogo hacia el desarrollo de nuevas maneras más eficaces de realizar el trabajo. A la hora de llegar a acuerdos sobre futuros objetivos y recursos, es preciso cumplir exquisitamente los compromisos. Finalmente, las reuniones de evaluación consisten en compartir ideas acerca del desempeño, no en rellenar impresos. Sin embargo, el formulario donde al final se resume lo tratado en la entrevista de evaluación, puede ayudar a estructurar la conversación y en última instancia sirve para fortalecer los compromisos adquiridos para el siguiente ejercicio.

Círculos de calidad La idea básica de los Círculos de Calidad consiste en crear conciencia de calidad y productividad en todos y cada uno de los miembros de una organización, a través del trabajo en equipo y el intercambio de experiencias y conocimientos, así como el apoyo recíproco. Todo ello, para el estudio y resolución de problemas que afecten el adecuado desempeño y la calidad de un área de trabajo, proponiendo ideas y alternativas con un enfoque de mejora continua. Un Círculo de Calidad está integrado por un reducido número de empleados de la misma área de trabajo y su supervisor, que se reúnen voluntaria y regularmente para estudiar técnicas de mejoramiento de control de calidad y de productividad, con el fin de aplicarlas en la identificación y solución de dificultades relacionadas con problemas vinculados a sus trabajos. La popularidad de los Círculos de Calidad, se debe a que favorecen que los propios trabajadores compartan con la administración la responsabilidad de definir y resolver problemas de coordinación, productividad y por supuesto de calidad. Adicionalmente, propician la integración y el involucramiento del personal de la empresa con el objetivo de mejorar, ya sea productos o procesos. En otras palabras los Círculos de Calidad se dan cuenta de todo lo erróneo que ocurre dentro de una empresa, dan la señal de alarma y crean la exigencia de buscar soluciones en conjunto.

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Los empleados de cada Círculo forman un grupo natural de trabajo, donde las actividades de sus integrantes están de alguna forma relacionadas como parte de un proceso o trabajo. La tarea de cada uno de ellos, encabezada por un supervisor, consiste en estudiar cualquier problema de producción o de servicio que se encuentre dentro del ámbito de su competencia.

La misión de un Círculo pueden resumirse en:

1. Contribuir a mejorar y desarrollar a la empresa. 2. Respetar el lado humano de los individuos y edificar un ambiente agradable de trabajo y de realización personal. 3. Propiciar la aplicación del talento de los trabajadores para el mejoramiento continuo de las áreas de la organización. El término Círculo de Calidad tiene dos significados. Se refiere tanto a una estructura y a un proceso como a un grupo de personas y a las actividades que realizan. Por consiguiente, es posible hablar de un proceso de Círculo de Calidad al igual que de la estructura del mismo. Estructura: La estructura de un Círculo de Calidad es fundamentalmente la forma como esta integrado el grupo y se define de acuerdo con la posición de los miembros dentro de una organización empresarial. En la práctica, los Círculos de Calidad requieren de un periodo prolongado de labores bajo la tutela de un Asesor. Proceso: el proceso de un Círculo de Calidad está dividido en cuatro subprocesos. 1) Identificación de problemas, estudio a fondo de las técnicas para mejorar la calidad y la productividad, y diseño de soluciones. En esta etapa los miembros del Círculo de Calidad, se reúnen para exponer todos los problemas, enlistados correspondientes a su área de trabajo es importante detectar todos los problemas que son percibidos. Una vez que se han obtenido éstos, se jerarquizan por su orden de importancia, siendo relevante que todos los integrantes den su opinión, haciendo valer sus puntos de vista y con la coordinación del líder.

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Por consenso se elige el problema de mayor importancia, el cual pasará a ser el proyecto. Posteriormente, se recopilan todos los datos para precisar el problema con orientación hacia su solución. Esta información se analiza y discute. Habiendo elegido la mejor solución o en su caso la primera y segunda alternativa, se elabora un plan de acción correctiva o de mejoramiento. 2) Explicar, en una exposición para la Dirección o el nivel gerencial , la solución propuesta por el grupo, con el fin de que los relacionados con el asunto decidan acerca de su factibilidad. El plan de acción correctiva o de mejoramiento es expuesto a la Dirección o la Gerencia, para continuar con un diálogo con otras áreas y niveles, involucrándose éstas según lo requiera el análisis. Si existe acuerdo se autoriza la implantación, pero si por alguna causa no se aprueba, se explica al grupo y se les motiva a encontrar otra solución más viable. 3) Ejecución de la solución por parte de la organización general. El plan de trabajo aprobado es puesto en marcha por los integrantes del Círculo de Calidad con el respaldo y la asesoría de los niveles superiores y en su caso de las áreas involucradas. 4) Evaluación del Éxito de la propuesta por parte del Círculo y de la organización. Esta parte es muy importante ya que permite constatar aciertos y errores y en consecuencia instrumentar adecuaciones de mejora. Características de los círculos de calidad  Los Círculos de Calidad son grupos pequeños. En ellos pueden participar desde cuatro hasta quince miembros. Ocho es el número ideal. Se reúnen a intervalos fijos (generalmente una vez a la semana) con un dirigente, para identificar y solucionar problemas relacionados con sus labores cotidianas.  Todos sus miembros deben laborar en un mismo taller o área de trabajo. Esto le da identidad al Círculo y sentido de pertenencia a sus integrantes.  Los integrantes deben trabajar bajo el mismo jefe o supervisor, quien a su vez es también integrante del Círculo.  Por lo regular, el jefe o supervisor es también jefe del Círculo. Este no ordena ni toma decisiones, son los integrantes en conjunto quienes deciden.



 La participación es voluntaria, tanto para el líder como para los miembros. De ahí que la existencia de los Círculos depende de la decisión de cada integrante.  Los Círculos se reúnen una vez a la semana durante las horas hábiles y reciben remuneración adicional por este trabajo.  Lo ideal es que las reuniones se celebren en lugares especiales alejados del area de trabajo.  Los miembros del Círculo deben recibir capacitación especial para participar adecuadamente, tanto previa a la creación del Círculo, como continua durante su operación.  Los miembros del grupo y no la gerencia son quienes eligen el problema y los proyectos sobre los cuales habrá de trabajarse.

 Los Círculos deben recibir asistencia o asesoría para analizar un problema y decidir al respecto.  La Dirección General y los expertos técnicos deben comprometerse a brindar su ayuda a los Círculos de Calidad.  Los Círculos habrán de recibir el apoyo de un Asesor (interno o externo), que asistirá a todas las reuniones, pero que no es miembro del Círculo.  Las exposiciones preparadas para la Dirección serán previamente presentadas a los gerentes y los expertos técnicos quienes normalmente tienen la autoridad para tomar una decisión acerca de la viabilidad de la propuesta.  La empresa debe efectuar evaluaciones periódicas para comprobar si se proporciona lo necesario para la operación de los Círculos de Calidad, así como para la ejecución de las propuestas que de Éstos se deriven.  Los Círculos de Calidad no son para sostenerlos durante un tiempo y luego abandonarlos, sino que hay que mantenerlos permanentemente en operación, procurando siempre su mejoramiento. Conformación de los círculos de calidad El proceso de formación de los grupos de calidad sigue, en general, las siguientes fases:



 Convencer y comprometer a la Dirección General en el proceso.  Establecer la organización necesaria para la administración de los Círculos de Calidad, a partir de una unidad administrativa encargada de coordinar su introducción y operación.  Comprometer al sindicato.  Desarrollar un plan de trabajo para la introducción de los Círculos de Calidad, a efecto de que Éstos formen parte de la operación del negocio.  Reglamentar la forma de operación de los Círculos de Calidad.  Desarrollar los Sistemas de Apoyo para los Círculos de Calidad.  Aplicar programas de capacitación a todo el personal y niveles de la empresa, para que se tenga un conocimiento y metodología de trabajo homogéneos.  Disponer de los apoyos didácticos y logísticos para las tareas de los Círculos de Calidad. Posteriormente, durante el establecimiento de los Círculos de Calidad, es conveniente comenzar por el nivel medio capacitando a los gerentes con el fin de que comprendan cuales son los objetivos del programa, la función que Ellos deben desempeñar y los beneficios que disfrutarán. Después se debe capacitar a los supervisores de primera línea como jefes de los Círculos de Calidad. Finalmente se debe enseñar a los empleados las técnicas para solucionar problemas en grupo y los métodos para la toma de decisiones en conjunto. Es conveniente establecer un programa piloto, cubriendo departamento por departamento, hasta abarcar toda la empresa. Tres Círculos es un buen número para empezar, se podrán atender adecuadamente y se aprenderá de éstos. Forma de operar los círculos de calidad Existen dos etapas en la operación de los círculos de calidad: Primera Etapa. Se ubica en el nivel de los empleados, quienes identifican un problema, lo analizan y presentan una solución a la gerencia mediante un planteamiento viable, estructurado y



documentado. Segunda Etapa. Se realiza a nivel gerencial, al ser éstos quienes escuchen las propuestas emanadas de los Círculos de Calidad, las evalúan y deciden por lo general después de dos o tres reuniones si puede ser puesta en práctica o no. Si la decisión es favorable, elaboran un plan para ejecutar la propuesta y lo ponen en marcha a la mayor brevedad posible. Objetivos de los círculos de calidad Propiciar un ambiente de colaboración y apoyo recíproco en favor del mejoramiento de los procesos operativos y de gestión.  Fortalecer el liderazgo de los niveles directivos y de supervisión.  Mejorar la relaciones humanas y el clima laboral.  Motivar y crear conciencia y orgullo por el trabajo bien hecho.  Concientizar a todo el personal sobre la necesidad de desarrollar acciones para mejorar la calidad.  Propiciar una mejor comunicación entre los trabajadores y los directivos o gerentes. Dar a conocer los avances y obstáculos a vencer para lograr una mejora constante.

Estructura de los círculos de calidad Al respecto, se distinguen dos grupos determinantes del Éxito del programa:  El Comité de Dirección  La Oficina de los Círculos de Calidad. Comité de Dirección del Proceso.: se forma por los niveles superiores de la organización. Su propósito es coordinar las actividades necesarias para la introducción y mantenimiento en operación de los Círculos de Calidad. Asimismo, decide acerca de la viabilidad de las propuestas que surjan de los propios Círculos de Calidad, y en su caso vigila su instrumentación. Se recomienda que sus integrantes no sean más de 13 personas.



El Comité de Dirección tiene como misión:  Institucionalizar el apoyo permanente y amplio a los Círculos de calidad.  Promover la colaboración de todas las áreas de la empresa.  Apoyar las labores de capacitación para la operación de los Círculos de Calidad.  Supervisar el programa de inducción y las actividades de la Oficina de los Círculos de Calidad. Para la adecuada operación del trabajo en grupo es conveniente enfatizar en el uso correcto de los siguientes elementos:  Una agenda clara;  Procedimientos bien definidos  Objetivos claramente establecidos  Tiempo de reflexión  Asignaciones y responsabilidades bien definidas  Realización de buenas minutas de las reuniones  Ambiente Idóneo para las Reuniones de los Círculos de Calidad  El ambiente más adecuado de una reunión es aquel que propicia el que cada miembro esté dispuesto a participar y a aportar. Escuche a los demás y se comprometa de lleno en el trabajo del equipo.  Debe darse un ambiente especial según se trate de:  · Preparación de la Reunión. · Disposición para escuchar · Apertura · Desarrollo de la confianza

Consolidación de los Círculos de Calidad.



Puede decirse que los Círculos de Calidad están firmemente establecidos cuando: 1.Cubren la totalidad de la organización en todos los niveles. 2.Son permanentes. 3.Son promovidos, capacitados y sustentados por los niveles medios de la gerencia. La organización en general, 1.Se dedica al estudio permanente de alternativas para el mejoramiento de la calidad y la productividad, capacita al personal y brinda apoyo técnico. 2.Aplica un sistema de incentivos que reconoce la participación de los empleados en los Círculos de Calidad. 3.Simplifica los procedimientos para la aplicación de las propuestas aprobadas. 4.Lleva el seguimiento y control. 5.Evalúa los resultados de los Círculos de Calidad. 6.El mas alto nivel brinda su respaldo a los Círculos de Calidad otorgándoles reconocimiento y facilitándoles los recursos necesarios para su operación. Grupos de mejora y diferencia con los círculos de calidad

Los grupos de mejora se diferencian de otros sistemas de participación como los círculos de calidad por estos rasgos definitorios: Sus integrantes pertenecen a diferentes áreas y departamentos de manera que ofrecen una visión de conjunto sobre los objetivos de mejora Los grupos de mejora no son estables en el tiempo y, por regla general, suelen disolverse una vez se han evaluado sus propuestas de mejora. Este rasgo les da focalización y flexibilidad para constituirse y disolverse Los grupos de mejora suelen tener mayor autonomía a la hora de decidir la problemática a abordar que otras formas más rígidas de participación en las cuales los temas a tratar suelen venir definidos por la Alta Dirección o por los responsables de departamento .



El grupo de mejora medio presenta la siguiente composición:  de 5 a 8 miembros que no siempre lo son por participación voluntaria. En muchos casos (el 40%) la participación es obligatoria  un equipo medio de 6 miembros estaría formado por 1 directivo, 2 mandos intermedios y 3 operarios Varios estudios empíricos muestran que los grupos de mejora, más allá de los beneficios que suponen sus iniciativas, también presentan otros efectos positivos:  Aumentan la orientación al cliente  Elevan los niveles de satisfacción laboral y la percepción del ambiente laboral  Son un factor de motivación y de reconocimiento Refuerzan el compromiso corporativo Estructura del grupo de mejora Facilitador: es una persona encargada de acompañar al grupo de mejora en sus primeras sesiones y de formar a sus integrantes en la metodología del trabajo en equipo y en el uso de herramientas de solución estructurada de problemas. Esta figura representa el componente formativo que también está presente en el grupo de mejora ya que no todas las personas están avezadas a las habilidades que requiere el trabajo en equipo. Su presencia es necesaria para evitar una deficiente definición inicial del problema que desencamine los esfuerzos del grupo. Líder o coordinador del grupo: su rol es centrar los objetivos de las reuniones, mantener una discusión ágil, cortar las actitudes negativas que vayan contra la dinámica grupal, generar consensos y resumir las conclusiones del grupo. En este sentido, su rol se aproxima más al de un moderador que al de un líder en sentido estricto. Para procesos complejos, además del líder puede contarse con un comité de seguimiento encargado de acompañar el desarrollo del grupo. Herramientas usadas por los círculos de calidad y los grupos de mejora

Aunque existen algunas diferencias entre ambos sistemas de trabajo, las herramientas que usan para la ejecución de sus actividades son las mismas. Entre algunas de ellas se encuentran:



Documentación del trabajo en equipo: es necesaria para hacer el seguimiento de los trabajos del grupo. Los principales documentos son el orden del día, el acta de la reunión y plantillas de seguimiento que documenten el estadio donde está el grupo y su situación con respecto al calendario de trabajo previsto. Herramientas de solución estructurada de problemas: son herramientas que permiten representar gráficamente el problema que se aborda, sus causas y las posibles optimizaciones. Algunas de las más usadas son: Gráficos: de barras, líneas o de pastel para obtener una representación sintética de los datos recogidos Histograma: gráfico de barras que permite saber la distribución de frecuencias de un fenómeno. Hace posible centrarse en las distribuciones anómalas o extremas Diagrama de correlación: permite establecer el grado de correlación entre dos fenómenos mediante la observación de la correlación positiva, negativa o inexistente de su nube de puntos Diagrama de flujo: permite al grupo visualizar los estadios de un proceso y las condiciones que bifurcan su desarrollo Diagrama de Pareto: se basa en el principio de que el 20% de las causas generan el 80% de los efectos. Permite centrarse sólo en aquellas causas vitales (de mayor impacto en los resultados) y no en las triviales (muchas, costosas de analizar y con un escaso impacto agregado) Los equipos de trabajo y la mejor continua

La participación de los empleados de una organización en la mejora de procesos es indispensable y trae como beneficios que identifica a todos con los objetivos generales y visión de los directivos y accionistas. Descentralizar el trabajo de análisis de los mandos medios y altos es necesario para aprovechar al máximo todo el potencial intelectual que existe en una empresa. Las diferentes perspectivas con las que se atacan los problemas, permiten encontrar soluciones óptimas tanto en efectividad como en rentabilidad. El trabajo en equipo trae como beneficio tener un grupo de personas que laboran en la organización y que, además, están completamente identificadas y comprometidas con el desempeño económico de la misma lo cual se refleja en la satisfacción de los clientes.



(Club Planeta) (Secretaría del Trabajo y Previsión Social) (CTB) (Workmeter) (Wikipedia) (Latinamerican Quality Institute) (Universidad Autónoma del Estado de Hidalgo)

Bibliografía Club Planeta. (s.f.). Obtenido de http://www.trabajo.com.mx/que_es_el_liderazgo.htm Latinamerican Quality Institute. (s.f.). Obtenido de http://www.laqualityinstitute.org/articulos/laqi_art_3.pdf CTB. (s.f.). Obtenido de http://ctb.ku.edu/es/tabla-decontenidos/liderazgo/ideas-y-liderazgo/estilos-de-liderazgo/principal Secretaría del Trabajo y Previsión Social. (s.f.). Obtenido de http://www.stps.gob.mx/bp/micrositios/PremioNSH/servicio_profesional_carrer a/PLAZASIFT/ANEXO%205%20LIDERAZGO.pdf Universidad Autónoma del Estado de Hidalgo. (s.f.). Obtenido de http://www.uaeh.edu.mx/docencia/VI_Lectura/licenciatura/documentos/LECT1 05.pdf Wikipedia. (s.f.). Obtenido de http://es.wikipedia.org/wiki/Motivación Workmeter. (s.f.). Obtenido de http://es.workmeter.com/blog/bid/197281/Técnicas-y-herramientas-para-lamotivación-laboral



5- Calidad Total en los servicios Introducción La elevación del nivel de vida y la concentración en grandes organismos de prestaciones que anteriormente se realizaban de forma individual, como por ejemplo las que hace tiempo desempeñaban individualmente el médico y el maestro y hoy se desarrollan en grandes centros de salud o de enseñanza, han dado un gigantesco impulso a las empresas de servicios. En la actualidad y en nuestro país, los servicios suponen más del 60 % de las actividades empresariales, porcentaje que tiende a incrementarse, así como el de los puestos de trabajo creados últimamente en este tipo de actividades, que ya supera el 80 % del total. La tendencia al incremento de estos porcentajes la señala el hecho de que en E.E.U.U. ya se encuentran en el 75 % y en el 90 % respectivamente. El campo de las empresas de servicios es tan amplio que abarca actividades tales como los bancos, la hostelería, la ingeniería, el comercio y su dis- tribución, los servicios públicos, los transportes y los anteriormente citados de sanidad y enseñanza. La comunicación y estandarización han conseguido que los productos equivalentes sean iguales o similares, por lo que el campo de batalla de la competencia se centra muchas veces en el servicio. El servicio representa así un arma estratégica formidable, mediante la que una empresa puede conseguir una ventaja diferencial en el mercado.

La calidad del servicio La falta de calidad en el servicio -habitual en un elevado porcentaje de los negocios- se ilustra muy a las claras con la historia del cliente invisible, de la que todos hemos sido alguna vez humillados protagonistas. Un cliente entra en un local en donde espera ser atendido, como puede ser una tienda o una oficina pública. Ningún empleado parece



haberse dado cuenta de su presencia aunque haya alguno que no esté ocupado con otros clientes. En estos casos siempre existe algún artículo que colocar en una estantería, un papel que es necesario leer con atención o un teléfono en el que mantener una larga conversación. El cliente invisible mira para uno u otro empleado, se mueve, carraspea, intenta hacer que se fijen en él. Todo en vano. Por fin, ha de hacer acopio de toda su decisión y dirigiéndose al empleado que más cercano se encuentra o menos agresivo le parece, comienza a hablar en el tono más humilde de que es capaz: “¡Por favor! ¡Podría usted decirme si...!” A veces, ni aún así consigue retornar al mundo de los seres visibles y si vuelve, aún se arriesga a recibir una contestación desabrida. “¿No ve Vd. que ahora estoy ocupado?” Todo ello ocurre porque los empleados (seguramente eficientes y bienintencionados), no han aprendido la primera lección, la más sencilla, la que más beneficios produce. “Cuando un cliente entra en el local, hay que atenderle inmediatamente y si todo el mundo está ocupado, alguien se encargará de pronunciar las palabras mágicas que convierten a los seres invisibles en clientes importantes y satisfechos: “¡Buenos días, señor! ¡Por favor, espere un minuto que enseguida le atendemos!” Este ejemplo, que puede ser el paradigma del pobre servicio que recibe el cliente en general, justifica el que alguien haya querido explicar la razón de que en las calles céntricas de nuestras ciudades exista tan grande acumulación de establecimientos de todo tipo. “Tratan tan mal a los clientes que se necesita otro lugar enfrente para hacerse cargo de las ventas perdidas”. En los manuales de calidad de servicio se insiste repetidamente que es necesario prestar a los clientes una atención personalizada. Una cosa es atender al comprador o al ciudadano y otra atenderle personalizadamente; ambas son atención, pero la segunda comporta asumir que el demandante incorpora toda una serie de circunstancias personales que, necesariamente, obligan a modificar el comportamiento del prestador del servicio. La atención al cliente se refiere a personas, no a cosas. Consiste en hacer que encajen dos grupos bien definidos: los empleados y los clientes. Todas estas recomendaciones pueden ser consideradas utópicas ante la evidencia de clientes que por su carácter difícil impiden una correcta



rela- ción y en consecuencia anulan la posibilidad de ser objeto de un correcto trato. La pregunta que puede plantearse es: ¿Qué hacer con los clientes impertinentes? Se dice que no existen clientes problemáticos sino clientes con problemas. La resolución de sus problemas puede conseguir la modi- ficación de su talante. Más que a las empresas industriales, a las organizaciones que suministran servicios les interesa sobremanera conocer a la perfección la caracte- rización de sus clientes ya que, además, suele ser mucho más variable que en el caso de adquisición de elementos materiales. La técnica del marketing nos ayuda a conocer las preferencias del mercado y a definir los productos o servicios con el que hemos de satisfacer- lo. En el caso del servicio debemos ser muy cuidadosos y objetivos al desarrollar este tipo de estudios, dado que nuestro objetivo debe ser presentar una oferta de prestación selectiva y personalizada. Servicio no es lo que nosotros nos imaginamos, sino lo que el cliente piensa que es. Para dar un buen servicio no es necesario dar lo mejor ni lo más perfecto, sino acertar en lo que al cliente le gusta y asegurar que disfruta al máximo de lo que se le da. En una palabra: tenemos que convertir a nuestros clientes en los mejores agentes publicitarios de nuestro negocio, para lo cual debemos, no solamente satisfacerles, sino fidelizarles a base de mantener con ellos una prolongada relación de colaboración y de confianza. La confección de una completa ficha de cliente ayuda sobremanera a conseguir este objetivo. A un cliente no deja de resultarle agradable recibir una tarjeta de felicitación por Navidades o el día de su cumpleaños, pero lo que verdaderamente puede interesarle o sorprenderle es que en el momento de un nuevo encargo la persona que le atienda recuerde sus características y preferencias, sus adquisiciones anteriores y la mayor o menor vinculación con el centro donde pretende suministrarse.

Expectativas del cliente Repetidamente se ha señalado que calidad es conseguir la satisfacción del cliente y en nuestro caso particular debemos señalar como objetivo



el alcanzar lo que podemos denominar como “Excelencia en el servicio”. A fin de conseguirlo, bueno será que sigamos profundizando en los rasgos que caracterizan a nuestro cliente y en los deseos que debemos satisfacerle. Lo importante no es lo que nosotros pensemos sobre el servicio que debemos prestarle sino lo que piensa el cliente, aunque en modo alguno nos parezca razonable. A veces incluso se llega a forzar al comprador intentando convencerle de nuestras razones, entrando con él en franca discusión, pero debemos recordar que ¡nunca nadie ha ganado una discusión a un cliente!. Este argumento debían tenerlo bien presente algunos funcionarios de la Administración que, independientemente del cumplimiento de la normativa legal, se consideran por principio en posesión de la verdad. Los clientes que intentan comprar un producto o recibir un servicio, no desean por lo general ningún producto o servicio determinado sino satisfacer una expectativa. El cliente que entra en una ferretería a comprar un clavo, no tiene preferencia por un clavo determinado. Lo único que desea es colgar un cuadro en el comedor de su casa. La completa satisfacción de un cliente pasa por la superación de sus expectativas. Para conseguirlo deberemos: • conocer a la perfección sus expectativas • superar sus expectativas ¿Pero cuales pueden ser las expectativas de los clientes de una empresa determinada?. Mas o menos, viene a ser las siguientes: • Adquirir un producto o servicio que satisfaga su necesidad o su deseo. • Obtener su satisfacción al menor precio posible. • Si el producto es duradero, que soporte el plazo de utilización esperado. • Mínimo de esfuerzos, complicaciones y averías posible. • Recibir un trato agradable por parte del suministrador. Para trabajar en cómo superar las expectativas del cliente, se puede hacer uso del diagrama siguiente:



A medida que se va elevando el nivel de calidad y se alcanza la cota para la cual se cumplen las especificaciones por haber conseguido el objetivo señalado por el Nivel Aceptable de Calidad (NAC), el proveedor ve cumplido su objetivo mientras que él o los clientes siguen descontentos porque a nadie le satisface tener que soportar, de vez en cuando, un producto o un servicio con defectos. El proveedor podría establecer como un objetivo a largo plazo llegar a alcanzar el punto de fabricación con “cero defectos”. Cuando llegase a conseguirlo, el cliente se encontraría en una actitud de indiferencia, ya que eso es, justamente, por lo que ha pagado y lo que espera recibir. Un ascenso posterior por la flecha de la calidad, añadiendo a la fabricación sin defectos alguna otra ventaja diferencial sería considerada como un despilfarro por parte del proveedor, pero ahí sería precisamente en donde podría garantizar la fidelidad del cliente porque le había dado algo más de lo que éste esperaba. Debemos erradicar la idea de que el cliente es un “sufridor” del mercado, cosa que ocurre más veces de las deseables. Por el contrario, la gestión del proveedor en lo que se refiere al servicio del cliente debe optimizarse mediante la colaboración del personal que la presta, el cual res- ponderá de forma ilusionada si se le plantea participar en las decisiones de forma inteligente y adecuada, convirtiendo su trabajo en una actividad sencilla, interesante e incluso divertida.



Medición de la calidad en el servicio Se pueden utilizar los siguientes parámetros para poder medir la calidad que se le ofrece en el servicio al cliente: Podríamos intentar desglosar cuales son las características principales del servicio en el momento en que el cliente toma contacto con el producto y de esta forma conocer en qué aspectos debemos basar nuestro más riguroso cumplimiento. Una enumeración de los mismos podría ser lasiguiente: • cumplimiento de plazos• agilidad en las entregas• especificaciones• cuidado en las entregas• flexibilidad en el suministro Cumplimiento de plazos.- No podemos considerar que un proceso tiene suficiente calidad si no es capaz de garantizar la entrega de los productos en el exacto plazo que se había convenido o programado con el cliente. Las penalizaciones por retrasos ya no satisfacen ni a quien las sufre ni a quien las impone. Calidad es cumplir dentro de tolerancias las medidas nominales y una medida tan importante como la de la dimensión física es la medida del tiempo. Si no somos capaces de respetarla ¿Cómo podemos garantizar que vamos a cumplir las cotas señaladas en los planos? Se deriva, por tanto, como ineludible para alcanzar un adecuado nivel de servicio, la calidad en la gestión industrial, la cual debe integrar un correcto sistema de mantenimiento de las instalaciones y máquinas cuyas averías pueden producir retrasos en las entregas, una cuidadosa planificación de las operaciones y la suficiente dosis de motivación entre el personal que facilite las actuaciones extraordinarias requeridas por los posibles incidentes imprevistos. Agilidad en las entregas.- Los actuales métodos de distribución comercial, imponen a los centros de producción una dinámica de suministro que, en muchos casos, puede suponer una medida de la competitividad. Entregar los suministros en los formatos que cada cliente necesita, según una secuencia más o menos programada y en los lugares y horarios que señala el comprador, representa un reto en la calidad del servicio que las empresas industriales suelen considerar ajeno a su especialidad y su cultura. Los precios de los productos industriales son mucho más estables (y por lo tanto su valor real disminuye a lo largo del tiempo) que los



precios de los servicios. Esto es un índice muy claro de lo que el consumidor actual valora con preferencia. Cada vez ocurre más, que el producto tiene muy poco valor al lado del servicio del que suele acompañarse. Unos grandes almacenes de productos terminados pueden solucionar parte de la cuestión si somos capaces de gestionarlos con eficacia. Su enorme y estéril coste, dado que no añaden ningún valor al producto, debe intentarse ahorrar mediante la puesta en marcha de sistemas de produc- ción lo más elásticos que sea posible. La mejora del servicio en lo que se refiere a agilizar las entregas debe empezar a conseguirse agilizando la fabricación. Especificaciones.- Podríamos considerar que las especificaciones del producto corresponden al campo exclusivo de la calidad técnica y no al del servicio y ésto será así en el caso de que dichas especificaciones exis- tan, estén perfectamente definidas y el cliente además tenga una idea muy clara de aquello que le conviene. Por desgracia, las cosas no siempre ocurren de esta forma, especialmente en los casos de suministros con un cierto grado de sofisticación. Repitamos una vez más el principio de que el cliente no desea un produc- to determinado sino satisfacer una expectativa. Podríamos pensar que los productos normalizados o pertenecientes a un catálogo bien definido deben de eliminar cualquier clase de incertidumbre, pero simplemente con admitir que las normas no pueden reflejar más que las condiciones mínimas a cumplir por el suministro, estamos abriendo un enorme campo de indeterminación y de posible optimización del servicio. Nadie sabe tanto acerca de lo que es capaz de necesitar como el cliente. Nadie sabe tanto acerca de lo que es capaz de ofrecer como el sumi nistrador. Si estos dos aspectos del conocimiento no se complementan en una valiosa conexión de los servicios técnicos de ambas organizaciones, no podremos asegurar que el servicio al cliente pueda superar un nivel aceptable. El suministrador está obligado a conocer el proceso técnico del cliente y las prestaciones de su producto final. El cliente debe intentar aprovechar todas las posibilidades del proceso y del servicio de su suministrador. Todo ésto no se puede conseguir sin un contacto técnico profundo y con- tinuado, sin una cultura de colaboración y de búsqueda de beneficios repartibles para las dos compañías.



Desarrollo de un programa de calidad del servicio La calidad del servicio no debe considerarse como algo añadido, sino que debe estar perfectamente integrado en el sistema de gestión de la organización. Por ello es necesario considerar la preparación e implanta- ción de un sistema de calidad para toda la entidad, el cual deberá tener en cuenta aspectos particulares de la prestación del servicio, como una actividad fundamental que es necesario diseñar, planificar, desarrollar y controlar mediante la aplicación del círculo de Deming, como cualquier otro proceso de la empresa.

Para conseguir la mejor calidad en el servicio es imprescindible establecer un plan estratégico en el que se consideren los siguientes aspectos: • acopio de información relevante• definición de lo que significa un buen servicio



• liderazgo del plan por parte de la más alta dirección • selección y motivación del personal apropiado• formación rigurosa en los aspectos del servicio• comprobación de la mejora A continuación se expone cada uno de estos puntos al objeto de completar el desarrollo del programa. Acopio de información relevante.- Se trata de conocer con fundamento cuales son las necesidades o expectativas de los clientes mediante el establecimiento de “Indices de percepción de calidad”. Muchos empresarios y directivos abusan de su intuición dado que tal vez en el pasado les haya resultado provechoso, pero conviene no olvidar el principio enunciado anteriormente de que los clientes son los únicos jueces acerca de la calidad del servicio y no resulta tan difícil preguntarles su opinión sobre este asunto. Algunas empresas utilizan sistemas de prueba y error como en el caso de Marks & Spencer, en donde a menudo intentan ser innovadores pero siguen considerando a los clientes como árbitros de la calidad de su oferta. En principio son sus expertos los que determinan los productos que deben ofrecerse como más adecuados. Si los clientes los aceptan, insisten en la oferta, si no es así, los retiran a las 24 horas. Mediante diversas encuestas se han definido las prioridades consideradas por los clientes en la calidad del servicio y éstas se centran en las siguientes características: • Cumplimiento de especificaciones • Fiabilidad • Capacidad de reacción • Comunicación• Cortesía• Honestidad • Accesibilidad• Conocimiento del servicio • Comprensión del cliente Definición de lo que significa un buen servicio.- Teniendo en cuenta las características de servicio consideradas como prioritarias es necesario preparar los protocolos o especificaciones de la prestación que se piensa suministrar. Todo lo que es comentado en otros textos respecto a la correcta preparación de procedimientos de fabricación o especificaciones de productos materiales es aplicable a la redacción de estos protocolos o procedimientos. Será necesario, en primer lugar, dividir el servicio completo en procesos diferenciados y establecer procedimientos o definiciones para cada uno de ellos, procurando que no quede ninguna actividad importante sin considerar. El establecimiento de protocolos atenderá al criterio de



redac- tar todos aquéllos cuya ausencia pueda tener un efecto negativo sobre la calidad y su redacción se llevará a cabo mediante la aplicación de un estilo concreto y conciso, fácilmente entendible por el personal. Los procedimientos de servicio dejarán claramente establecido lo siguiente: • la secuencia de operaciones y la forma de realizarlas • las responsabilidades personales de los implicados• las necesarias asignaciones de recursos• el calendario y momento de las operaciones • los controles y registros de calidad teniendo en cuenta que no conviene establecer unas normas demasiado engorrosas y complicadas, sino que más vale mejorar la cultura de servicio de los empleados a fin de que puedan adaptarse con naturalidad a las variadas condiciones que en la realidad pueden presentarse. En la implantación de dicha cultura debe estar implícita la auténtica “misión” de la empresa, sin limitarse a la estricta definición del producto o servicio que se intenta vender. En este sentido la empresa Tetra Pack declara no vender envases solamente, sino que desarrolla, produce y vende completos sistemas de envasado higiénico para la comercialización de productos alimenticios. Como objetivo de calidad ha establecido que un envase debe ahorrar más de lo que cuesta. Igualmente Lee Iacoca, el renombrado antiguo presidente de Chrysler, definió la “misión” de la empresa como una serie de derechos de sus clientes. Liderazgo del plan por parte de la más alta dirección.- El Liderazgo es la optimización de la función de dirección. Aleja del concepto tradicional del mando de personas todo lo que pueda tener de negativo en el sentido de que los directores fuercen a sus subordinados a realizar actividades en contra de su voluntad y de su gusto. La palabra líder nos trae reminiscencias de la vida deportiva en donde sirve para designar a alguien que ocupa el primer lugar en una carrera o tor- neo y todos los demás van tras de sí, intentando seguir su paso y emulando su esfuerzo y su decisión. Si quisiéramos buscar una actitud radicalmente contraria a la del liderazgo la encontraríamos en los



pastores o vaqueros que van tras la manada o rebaño empujando las reses con sus gritos y voces e incluso a veces, con los golpes de sus varas o los ladridos de sus perros de guarda. Lo que distingue fundamentalmente el liderazgo de la dirección tradicional es que el líder reconoce valores en los individuos de su equipo, e intenta aumentar, resaltar y apreciar esos valores mediante acciones de formación y actitudes de estímulo y de modificación del ambiente de trabajo. La práctica del liderazgo no es una técnica sino un arte. Debido a ello muchos empresarios y directivos creen que están especialmente dotados para ejercer esta cualidad, pero lo que en realidad ocurre es que consiguen la obediencia de su personal e incluso su asentimiento y “buena cara” por medio de la agresividad en el trato o apoyados en posturas paternalistas que no calan en la mentalidad de las personas. Son generalmente personas pagadas de si mismas que por haber alcanzado un éxito empresarial por encima de sus cualidades, creen que el sistema correcto de tratar a sus empleados es el que ellos practican y todo lo demás son utopías que ni siquiera merece la pena ensayar. Este tipo de jefes suelen ser poco dados a escuchar a los demás, dado que están muy ocupados escuchándose a si mismos. Pero el líder debe escuchar para poder conocer los objetivos y las inquietudes de las personas de su equipo e integrar esos objetivos particulares en los objetivos generales de la empresa, cosa que, pensándolo bien, no resulta tan difícil. Los líderes se ganan la confianza plena de sus colaboradores demostrando de forma manifiesta ser personas honradas, firmes en sus juicios y en quien se puede confiar. Como señala Peter Drucker: “La más apre- ciada condición de un liderazgo efectivo es la posibilidad de generar a su alrededor un halo de confianza. De otra forma no tendría seguidores y la mejor definición de un líder es aquél que crea seguidores” Puesto que la actividad fundamental del servicio se realiza en los puntos de contacto con la clientela, suelen distinguirse los líderes en este campo por su presencia en los lugares de atención al cliente y por la frecuencia con que a veces desempeñan dicha atención de forma personal. Esta actitud influye, no solamente en los clientes sino sobre todo en los empleados que se ven respaldados en su trabajo, en sus



actitudes de servicio y en su interés, dado que también “el jefe” parece envidiar su puesto de trabajo hasta el punto de demostrar su apetencia por des- empeñarlo personalmente. Selección y motivación del personal apropiado.- Como anteriormente quedó escrito, las características del servicio al cliente se parecen más a un arte que a una técnica, pero esto no quiere decir que al igual que otras manifestaciones artísticas como la pintura o la música, no sea necesario conocer una serie de técnicas que van a permitir el desarrollo de las cualidades personales que optimizan la calidad del servicio. Por ello, en la selección de personal se debe elegir aquéllas personas que manifiesten unas condiciones innatas para la atención del cliente, como pueden ser: agradable presencia, carácter extrovertido y simpatía personal, pero sin olvidar los siguientes criterios: a) la manifestación de una disposición vocacional para prestar un correcto servicio al cliente debe considerarse como una condi- ción indispensable. Muchas personas que por su carácter podrí- an desempeñar aceptablemente trabajos de trato directo con la clientela no demuestran una voluntad clara de poder realizarlos con entusiasmo. b) por el contrario, personas que de forma natural no contaban con las cualidades necesarias para el trato directo con clientes, han logrado ser especialistas en su trabajo gracias a la firme voluntad de querer conseguirlo y la adopción de técnicas de comunicación y trato personal apropiadas. c) en la consecución de un buen servicio existen muchas actividades que se realizan “entre bastidores” y como labor de apoyo a las personas que están en contacto con los clientes. Para este tipo de tareas se necesita, más que nada, conocer el oficio y en este sentido debe orientarse la selección, sin que en ningún caso se obvie la exigencia para estas personas de una auténtica vocación de servicio que han de poner en práctica en el desarrollo de su especialidad. El servicio al cliente implica una peculiar filosofía humana. No se trata solamente de realizar correctamente un trabajo, sino que además debe llevarse a cabo con entusiasmo, a fin de que el cliente pueda llegar a apreciar una atención exquisita y personalizada. La motivación del personal debe ser, en este caso, especialmente cuidada.



La dirección debe “creer” en la importancia extrema del trabajo que se lleva a cabo. El personal debe captar esa creencia, demostrable con actitudes y con programas de mejora continua. No valen sólo las palabras. La motivación debe mantenerse mediante el desarrollo de un sistema de apre- ciación del nivel de satisfacción del cliente y de la modificación de los procedimientos de trabajo susceptible de elevar ese nivel. Formación rigurosa en los aspectos del servicio.- Se trata de hacer sentir al cliente la sensación de que está bien tratado, que es algo importante para la organización y que los objetivos de ésta sólo se cumplen si logran conseguir su satisfacción. Pero ésto no se consigue sólo con buenas intenciones.

Comprobación de la mejora.- Al igual que en cualquier otra actividad, es necesario completar el círculo de Deming mediante el control exhaus- tivo de la calidad del servicio. Aunque a primera vista no lo parezca, la calidad del servicio es un valor medible. Es muy frecuente hablar del índice calidad/precio a la hora de expresar la opinión del cliente de una empresa de servicios. Los indicadores, ya sean objetivos (medidos por quien presta el servicio) o subje- tivos (medidos por el receptor-consumidor del servicio), suponen el punto de partida del diseño del servicio. Existen varios métodos para obtener información acerca del servicio prestado y algunos de ellos, como las encuestas, son ya ampliamente utilizados por algunas empresas. Su efectividad tiene lugar sin embargo, con un carácter estadístico y no pueden acercarnos a una medición aquí y ahora de la calidad del servicio que, en particular, se presta a cada cliente.

Sistema ISO 9000 en las empresas de servicios Los sistemas de aseguramiento de la calidad reglamentados por la serie de normas ISO 9000 están preferentemente orientados hacia las empresas industriales. Sin embargo muchas organizaciones de servicio han utilizado la norma para definir su sistema de calidad, simplificando



y adaptando a sus actividades las prescripciones de la misma y de esa forma poder obtener el Certificado de Registro de Empresa correspondiente. La Norma "ISO 9001. Sistemas de la calidad. Modelo para el aseguramiento de la calidad en el diseño/desarrollo, la producción, la instalación y el servicio postventa" es aplicable cuando la conformidad con los requisitos especificados ha de ser asegurada por el suministrador durante varias fases que pueden incluir el diseño, la producción, la instalación y el servicio postventa. Para la empresas de servicio, los puntos importantes son los que se muestran a continuación en el cuadro:

La norma ISO 9004-2 La Norma ISO 9004-2 de 1991 denominada “Gestión de calidad y elementos del sistema de la calidad. Parte 2: Guía para los servicios” tiene por objeto animar a las organizaciones y a las empresas a gestionar los aspectos de la calidad en sus actividades de servicios de una forma más eficaz. Al contrario que las normas ISO 9001, 9002 y 9003 no tiene carác- ter de certificable y por esta razón no ha sido adoptada por la empresas de servicios para desarrollar sus sistemas de calidad. Una gran parte de sus apartados son similares o asimilables a los de la ISO 9001, por lo que nos hemos de limitar aquí a dar un resumen de aqué- llos que son específicos para las organizaciones de servicios. 5.2.3 Objetivos de la calidad



Describe como metas primarias la satisfacción del cliente de acuerdo con normas éticas y profesionales, la mejora continua del servicio, las exigencias de la sociedad y del medio ambiente y la eficiencia de la organización. La dirección debe transformar estas metas primarias en objetivos tales como la definición de las necesidades del cliente, los controles y las acciones preventivas para evitar su insatisfacción, la optimización de los costes, el establecimiento de un compromiso colectivo y la revisión continua a fin de identificar las oportunidades de mejora. 5.3.2.1 Motivación A fin de motivar a la totalidad del personal para que mejore el comportamiento y rendimiento de cada uno en lo que respecta a la calidad del servicio, la dirección deberá seleccionar al personal según los perfiles del trabajo, proporcionar ambiente y relaciones de trabajo excelentes y estables, aprovechar el potencial de las personas aumentando su compromiso, estimulando su contribución y reconociendo los logros obtenidos. Igualmente se planificarán acciones para mantener al día las habilidades de los empleados, se evaluarán periódicamente los factores de motivación y se implantarán planes de carrera y desarrollo del personal. 5.3.2.3 Comunicación Se optimizarán las habilidades del personal de servicios en lo que respecta a su capacidad de comunicación y se posibilitará su participación y su cooperación en la resolución de los problemas mediante reuniones y sistemas adecuados y modernos de información. 5.5 Interacción con los clientes Se favorecerán las relaciones eficaces entre los clientes y el personal de la organización de servicio a todos los niveles, mejorando de esta forma que el cliente pueda percibir una imagen apropiada. Dado que el contacto con los clientes supone una fuente de información para la mejora de la calidad, se establecerán sistemas de comunica- ción e interacción con ellos, lo que implica escucharles y mantenerles informados, resolviendo con rapidez las dificultades surgidas en los cau- ces de información, incluyendo también a los clientes internos. La comunicación ha de implicar la descripción del servicio, su alcance, su disponibilidad y sus plazos de respuesta, establecer su coste e infor- mar a los clientes sobre posibles problemas y su solución. El objetivo es llegar a relacionar el servicio ofertado con las auténticas necesidades del cliente, a fin de que pueda aumentar su



percepción de calidad. 6.2.4 Especificación de la prestación del servicio Al igual que para cualquier otro tipo de proceso, deberán establecerse procedimientos que incluyan una descripción clara de la prestación del servicio con criterios de aceptación y rechazo para cada una de sus carac- terísticas, descripción de la cantidad y el tipo de los recursos utilizados, de las personas empleadas y de su experiencia, así como la posible cola- boración de los subcontratistas necesarios. Para mejor diseñar el proceso de servicio se puede subdividir en sus distintas fases, redactando procedimientos que describan las actividades de cada una, prestando especial atención a las interfases. La correcta especificación del servicio se puede favorecer mediante la utilización de un diagrama de flujo en el que, por ejemplo, se incluyan las secuencias de acopio de información, aceptación del pedido, preparación y prestación del servicio, facturación y cobro, etc. 6.3 Proceso de la prestación del servicio El proceso de prestación del servicio comprende el conocimiento de las especificaciones señaladas, el cumplimiento de las mismas y el rea uste del proceso cuando se produzcan desviaciones. Para llevar a cabo con éxito este proceso, la dirección señalará claramente las responsabilidades personales de los miembros de la organización 6.3.2 Evaluación de la calidad del servicio por parte del suministrador La medida y verificación de las actividades clave, realizadas en todas las fases del proceso, deben constituir parte integral de la operación de servicio. Para conseguirlo se promoverá el autocontrol por parte del personal, incluyendo la interacción con el cliente para conocer su percepción de la calidad del servicio suministrado. 6.3.3 Evaluación de la calidad del servicio por parte del cliente La reacción subjetiva del cliente es la última y más importante medida de la calidad de un servicio, pudiendo ser inmediata o retrospectiva. La evaluación de dicha percepción no puede estar basada solamente en las reclamaciones del cliente, ya que éstas no siempre tienen lugar. Será necesario instituir un programa activo para medir el grado de satisfacción del cliente, sus reacciones positivas y negativas y las probables consecuencias que puedan afectar a los futuros negocios. La evaluación debe comprender, no solamente el cumplimiento de las especificaciones, sino también el grado en que éstas satisfacen las necesidades reales del cliente, contrastando su percepción con la



evaluada por el suministrador, a fin de compatibilizar ambas percepciones y ver si se necesitan nuevas acciones de mejora. 6.3.6 Control del sistema de medida Es necesario controlar el sistema de medición de la calidad del servicio, incluyendo la destreza del personal, los procedimientos e instrumentos de medición y la validez y fiabilidad de las encuestas y cuestionarios, comparando los errores de medición con los requisitos y tomando las medidas necesarias cuando no se obtenga la precisión requerida. 6.4.4 Mejora de la calidad del servicio El sistema debe incluir la posibilidad de ser sometido a mejora continua buscando que el servicio suministrado sea más eficiente, haga ganar más dinero al cliente, se adapte mejor a las variaciones del mercado, corrija la insuficiencia de los controles y mejore la relación satisfacción / coste.

La metodología para la mejora partirá de una buena recogida de los datos, su análisis y valoración y envío de los resultados a la dirección y a los departamentos afectados. La dirección promoverá sistemas de participación del personal a fin de que contribuya con su creatividad y esfuerzo a la mejora de la calidad del servicio.

Bibliografía Fernández H. Alfonso,Calidad en las empresas de Servicio. Editorial Instituto de Fomento Regional.



La Producción de Servicios

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