La Organización Inteligente Choo

El empleo de la información para dar significado, crear conocimiento y tomar decisiones

Chun Wei Choo

>XFORD OXFORD OXFORD OXl,ORD OXFO

XFORD oxr~~r0frii~C~01JORD OXFOl CFORD OXFORD ~ORD OXJ"'ORD OXFOR

FORD

OXF¡ terJJ_pJ1~ OXFORD OXFORJ

·'ORD OXJ.,OlW OXFORD OXFORD OXFORL

CJRD OXFORD OXJ'ORD OXFORD OXl"'Q[{D

JRD OXFORD OXFORD OXFORD ·oXFORD

'lill OXFORD OXFORD OXFORD O.XFOf
U)OXFORD ~D

()XFQRD

OXFORD UNIVERSITY PRESS

OXFORD

e

OXJ:""'ORD Q_

D ()XFORD OXFORD OXFORD OXFORD 0)

>OXFORD OXFORD OXFORD OXFORD OX

(J..XFORD OXFORD OXFORD OXFORD OXl

()XFORD OXFORD OXFORD OXFORD OXFI

JXFORD OXFO.R D OXFORD OXFORD OXFC ~

y

r

FORD OXFORD OXFORD OXFO.RD OXFO

ORD OXFORD OXFOZW OXFORD OXFOl

-- nv n

nvrnv n

vrnv n

nvrnv n

nvrno

La organización inteligente El empleo d·e la .i nformación ·para dar significado, crear conocimiento y tomar decisiones

-:¡.

Chun Wei Choo Traducción: Daniel Rey Díaz

OXFORD UNIVERSITY PRESS

.'

/

·,,

f..'

J

· •, . ¡

OXFORD VN IV·E RSI'r;1Y ).'R!lSS

Anto~·i~i Cá~crLÚ, San Ra(ael,

; -.

;!

..::·. , ; ~· Deleg. Cuauhtémoc; C.P. 06470, México,' D . F. Td. 5592 4277, Fax 5705 3738, e-mail:[email protected] Oxt()rd University Press es un departamento de la Universidad de Oxtord. Promueve el objetivo de la Universidad de la excelencia en la investigación, erudición y educación mediante publicaciones en todo el mundo en Oxfqrd México · Atenas· Auckland Ilimgkok Buenos Aires: C.\.Icuta ' Caracas Ci udad del Cabo Chennai Dar es Salaam Delhi Florencia Hong Kong Estambul Karachi. KualaLumpur Mádrid Mdbourne Mujnbai Nairobi Nueva York París Sao Paulo Santafé de Bogotá Santiago de Chile Singapur Taipei .To.kio Toronto Varsovia . Con compañías afil iadas en Berlín Ibadan : . Arca Negocios, Económico-Administrativas Jorge Alberto Ruiz González Ester Alizeri Fernández Antonio Figueredo Hurtado Javier Castañeda Rafael Domínguez Luna

Sponsor Editor: Edicitín: Prodt4cción: Diseño de portada:

LA ORGANIZACIÓN INTELIGENTE El empleo de la información para dar significado, crear conocimiento y tomar decisiones Todos los derechos res.:rvados © 1999, respecto a la primera edición en español. Ninguna parte de esta publicación puede reproducirse, almacenarse en un sist.:ma de recuperación o transmitirse, en ninguna forma ni por ningún medio, sin la autorización previa y por escrito de Oxfi)rd University Press México, S.A. de C.V. Las consultas relativas a la reproducción deben enviarse al Departamento de Permisos y Derechos, de Oxford University Press México, S.A. de C.V. Miembro de la Cámara Nacional de la Industria Editorial Mexicana, número de registro 723 ISBN 970-613-447-6 Traducido de la primaa edición en inglés de THE KNOWING ORGANIZATION How nrganizations use information to construct meaning creare knowledge, and made decisions Copyright © 1998, by Oxford University Press, Inc. ISBN 0-19-511012-9 ' Impreso en México 1234567890

Printed in Mexico 9876543219

Esta obra se terminó de imprimir en el mes de marzo de 1999 en Impresora Castillo Hnos . S.A. de C.V. Fresno No . 7 Col. del Manto 09830, México, D.F.

'

1

A mi esposa, Bee Jeng, y a nuestros hijos Ren Ming y Ren Be

Índice ·de contenido

Prefacio

xi

l. La organización inteligente: Una visión holística de la manera como las organizaciones · usan la información

1

l . Una visión preliminar de la organización inteligente

11. III. IV. V. VI. · VII. VIII.

Percepción Creación del conocimiento Toma de decisiones · Hacia la organización inteligente El ciclo del conocimiento El ciclo del conocimiento en acción Resumen

2. Cómo llegamos a saber: Un modelo general del uso de la información l. Trazar el mapa de la investigación sobre necesidades y usos de la información

11. Hacia un modelo con múltiples perspectivas del uso de la información III. Las dimensiones cognoscitivas, afectivas y situacionales del uso de la información IV. Conductas en la búsqueda y el uso de la información V. Un modelo general del uso de la información VI. Resumen

3 S 9 13 16 21 24 29 31

34 46 48 60 69 75

LA ORGANIZACIÓN INTELIGENTE

3. El manejo de la ambigüedad: Las organizaciones como comunidades perceptivas

79

I. La natut:aleza de ·lé,l ·percepción por parte de '

la organización II. Procesos de percepción de la organización III. Criterios compartidos: consenso y cultura IV. Búsqueda y uso de la información en el proceso de percepción V. Resumen: el manejo del proceso de percepción de la organización

83 87 96 107 124

4. El manejo del aprendizaje: Las organizaciones como empresas que crean conocimiento 125 I. Conocimiento de la organización

II. III. IV. V. VI.

Conocimiento tácito Conversión del conocimiento Creación del conocimiento Vinculación del conocimiento Búsqueda· y uso de.la informacióo. €n la. creación de conocimiento VII. Resumen: el manejo de la creación del conocimiento

.. ·,

•

5. El manejo de la incertidumbre: Las organizaciones como sistemas que toman decisiones I. Racionalidad limitada II. Modelos de toma de decisiones de la organización III. Modelo racional IV. Modelo de proceso V. Modelo político VI. Modelo anárquiCo VII. Búsqueda y uso de información en la toma de decisiones de la organización VIII. Resumen: el manejo de la toma de decisiones de la organización ·

6. La organización inteligente 1: Teoría y proceso I. Concebir la inteligencia de la organización como teoría y proceso

II. La inteligencia de la organización III. El ciclo de la inteligencia

131 136 142 150 160 166 182 183 194 202 203 207 · 213 21 7 223 242 245 260 273 284

Índice de contenido

7. La organización inteligente 11: Equilibrio de tensiones y manejo de la información l. Tensiones en la percepción 11. Tensiones en la creación de conocimiento

III. Tensiones en la toma de decisiones IV. Manejo de la información en la organización inteligente V. Epílogo

ix

289 290 294 300 307 321

Bibliografía

323

Índice analítico

341

,

.

'

Prefacio

Si la historia· reciente es aliún indicio, la tercera parte dé las compañías que se ha11an actualmente en ia relación de las 500 empresas de la revista Fortune desaparecerán durante los próXimos .cinco años. Sin embargo, hay· organizaciones que litera]mente han vivido para llegar a tener .100 años Y. continúan prosperando una década tras otra. Estas organizaciones han sobrevivido no sólo por su tamaño o buena suert.e.. chas de ellas han demostrado tener capacidad para adaptarse con rapidez a las cambiantes condiciones del medio, para innovar continuamente y para emprender acciones decisivas que les permiten avanzar haeia sus objetivos. El tema de este libro es el diseño de esas capacidades de la organización. . ¿Qué es una orgánización inteligente? En un nivel, la organización inteligente posee información y conocimiento~ por loq ue está b~en infonnada .y es mentalmente perspicaz e instruida, des·. crl.pciones que se 1 . . .. pueden hallar, en inglés, en ~1 Oxford Engli~h Dictionary, en la entra¡~ da correspondiente a la palabra knowing. :En un nivel más profundo 1 ¡· la organización inteligente posee información conocimiento ue le \ con ieren una venta·a es e,<¿ia ,_ya qUe le :Qermiten maniobrar con i:g- ~ teligencia, .F~.~.iU.ivida~ y, en ocasione,s, .ru;tucia. En esta obra se indica que la organización inteligente está preparada para sostener su crecimiento y desarrollo en un medio amoiente dinámico. Al :Qercibir y comprender su entorno, a organización inteligente es capaj qe pr~pa rarsé con óportunidad para una adaptación. Puesto qÜ e dispone de las estrezas y perieias de sus miembros, puede edicarse a un apren "za¡e e innovación continuos. Al a Iicar reg as y rutinas para la toma de decisTOñesya aprendidas, la organización inteligente está preparada para eiii'Prender una acción oportuna, deli6erada. En el corazón de una ürganización de dte tipo está el manejo de os P,rocesos de información, ue S,l.!Stentan la pe.r.Ge:g.cjón, la creación de conocimiento y la toñia e decísiones.

xii


Propósito y enfoque

1¿

L:.:.

En este libro se recopila el conoCimiento desarrollado a partir de investigaciones en teoría de la organización .y:- hí~ciencia de la información, y se incorpora en un marco de referénda general para comprender la riqueza y la complejidad del uso ·de 1a·infórmación en las organizaciones. La investigación realizada en teoría de la organización indica que 1~ organizaciones crean y usan información en tres campos es traté ·cos. En rimer lugar, inte:92retan la infüiiñaCión so re ~ rp._e io am iente a fin de construir si ificado sobre lo que está sucediendo en la organizac10'ñY'qué está hacteñdo ésta. En segundo lugar, crean nuevoc onocimiento al convertir y comEiñar la peri:tia y osconocimi'e ntos prácticOs de sus I_!liem ""i'i"S'a.Ji~ de _apreñ" er e inñova.r. Pol últi!fi;_O, procesañ y analizan la información con el propósito de_seleccionarla y aplicarla a cursos de acción a ro iados_. Comb.41amos..estas perspecti~as para crear un :q10d~l9 gen~ral de l¡¡s organizaciones co:t;no comun~_dades "jpte_ligen- \ ) t~s" en tas que.. l~p~ceruj,ón, la .creació!l de conÓ2!_nien~oy la toma d~ decisiones se inte . an en una cascada de búsqueda y uso e información, que · eva a la orga~ación qes e. uña amplia ~nterpretáción de carril5lo~· ambientales ambiguos; ~e9iante la reposición de nuevos conocimientos pa~a 1~ innovaciéin y el rea'i>rendizaje, converger en lfl selecc~ón y puesta en _pr.ácÚ.ca ~e unaest¡;-at~gia o curso de acción particul.a r: Li2!.Pan~- ~~ ci§n. inteligente. es .~ficaz Qorq,l}-e nevoluciona _contif!l,.lamente i!_nto con el entorno cam iante, renueva su arsenal. de conocimkJltR~. y prac~ica un atento rocesamiento de infor ción en su toma de decisiones .. a in:vestigació; e~ :l ~7i~~i;'J~ la info;IDación sobre las.necesidades y usos de la información indica. que cuando las perso'n as buscan y ~tilizan ésta, sufren la influencia de múltiples niveles de conting~ncias ~ En el nivel cogñ'OscitivQ,j' diferentes tipos de lagunqs cognoscitivas condticen a la ~ctivad'ón de distiritas est;at.egia,s de información para. sal;var esas lagunas. En el fve1 afectiv. , los estados emocionales y psicológicos influyen en las ~refere:pcias. Y, los métodos de bxJ.squ,e_da de información. En ~1 • iy_;,l si tu~ las ~aracterís~icas del, trabajo o las cir~unstancias en que s~ presenta un problema determinan los modos en que se usa la infonp.ación y se establece qué es útil (o no). Recurrimos a este enfoque de múltiples estratos para analizar la búsqueda y e'l uso de la información en los procesos de erce ción, creación de conocimiento y toma de decisiones de la Qrg~mizacjón. Planteamos las pfe: guntas siguieñtes: .¿cuáles son las estrategias cognoscitivas que se adoptan para construir significado, inducir el aprendizaje y orientar la to!-lla de decisiones? ¿De qué manera los estados afectivos o psicológicos que caracterizan cada uno de est,os niveles influyen en el uso de la información? ¿Cuáles son las dimensiones situacionales que sobresalen en cada nivel y cómo restringen o modifican el comportamiento de la información?

;v

,

~

a

IJ

Prefac-io

xiii

iggav

En general, el libro tiene -los objetivos siguientes. En Gfmer se analizan y comparan las formas principales mediante las cuales una organización usa información estratégicamente ara percibir su sntorno / ~biante, crear nuevo conocimiento para la innovación y tomar decisiones que reflejen un aprendizaje pasado y una adaptación constante. En · <.s §iundo lijgw se examinan la estructura y la dinámica de la búsqt;teda y el uso de la información en cada uno de los tres procesos: percepción a través del desarrollo de significados compartidos¡ creación e conocimiento por medio de la. conversión y diseminación de diferentes formas de conocimiento de la organización, y toma de decisiorres mediante el uso de reglas y rutinas que reducen la complejidád y la incertidumbre. lEn tercer lugii) se propone una nueva estructura ·de· la organización inteligente, en la que la percepción, la creación de conocimiento y la toma üe üecisiones están vinculadas como un continuo de actividades e mformación que encajan una ·dentro de la otra, y que fortalecen una organización con la información y el conocimiento para actuar de manera inteligente.

Público Los críticos indican que, como libro de texto, La organización inteligente será útil en diversos cursos, como texto fundamental o complemento, en especial en departamentos de comportamiento organizacional en las escuelas de negocios y en departamentos de sistemas de información para la administración. El libro también será de utilidad en escuelas y departamentos de manejo de la información, estudios de la información o ciencias de la información. ' El material que se presenta en esta obra es interesante para investigadores y estudiosos en los campos de manejo de la información y teoría de la organización, y para quienes dirigen y trabajan en organizaciones que comparten el deseo común de adquirir una comprensión más cabal de la manera como las organizaciones crean, buscan y usan la información. Presenta, en un solo tomo, un examen del estado de nuestro co" nocimiento sobre las organizaciones. como sistemas procesadores de información .. Al analizar las .conexiones y dependencias entre diversos enfoques, se desarrolló una estructura unificadora que profundiza en nuestra apreciación de los procesos mediante .los cuales la organización crea significado, conocimiento y acción. La estructura que se perfila es una síntesis de las perspectivas actuales sobre aprendizaje de la organización y una invitación a que se realice una investigación ulterior sobre el manejo de la creación y el uso de la información en las organizaciones. Nuestros análisis también serán de interés para los arquitectos y diseñadores de sistemas y servicios de información, incluidos la dirección y el personal de departamentos sobre sistemas de información,

xiv


bibliot~cas,

centros de información y otros grupos que participan en la generación y el procesamiento de información de las organizaciones. A medida que aclaramos el papel que desempeña la información en las organizaciones, también precisamos las condiciones, los patrones y las reglas de. uso que hacen que la información tenga sentido y sea valiosa. En la organización inteligente, los sistemas y servicios de información van más allá de lo que- la gente desea saber, para llegar al por.qué y cómo utilizarán la información. Los sistemas y servicios de información no sólo contestarían preguntas, sino que estarían diseñados como conjuntos de actividades que agregan valor a la informa.c ión ,a fin de ayudar a los usuarios a tomar mejores decisiones y percibir con mayor claridad las situaciones.

Visión general del contenido El libro está dividido en siete capítulos. El capítulo 1 dispone .e l escenario con breves introducciones a las teorías de las organizaciones como comunidades perceptoras, empresas que crean conocimiento y sistemas que toman decisiones. Se argumenta que estos tres puntos e vista, aparentemente divergentes, son en realidad piezas complementarias de un cua~dro mayor, y que los usos de la información que se describen.en cada modelo se u.nen. para brindar una explicaGión más rica de la naturaleza del .uso de la información en las organizaciones. ~n la segunda mitad del capítulo s.e examina la estructura de .la mganización inteligente y se ·presenta un ejem_plo de tai organización en acción. En el capítulo 2 se estudia el gran cuerpo de. inve_stigación que se ha llevado a cabo desde la Segunda Guerra Mundial sobre necesidades, búsqueda y uso de la il:if_orrpación. Los individuos primero se percatan de las necesidades de inforrpacióh, que a optan la forma de sensaciones ae auaa e intranquilidad sobre el estado de su capacidad para percibir la ex:periencia propia. Estas sensaciones ipdefinidas pueden cuajar en cuestiones o temas mejo:r; definidos, que entonces dan inicio a la búsqueda de información. Ésta es el proceso d.e indagar información con un ro ósito determinado, como para ser capaz de alterar nuestro estado de conocimiento. El uso de la información tiene lugar cuando el individuo la selecciona y procesa, lo que conduce a un cambio en la capa_c idad de éste para percibir una experiencia Y- actuar o reaccionar a la luz de esa nueva comprensión. La investigación indica que ¡a conducta . de las pers·onas que. busca;n y usan información se debe analizar e -reSl niveles . En e~lVd s1 uac ona se examina cómo las demandas del contexto relacionado_s~m el trabajo confogp.an las necesidades y el uso de la información. En el pjlvel c.oguoscitiv_Ql se analiza CÓ!!!_2 se. usa la información ara. salvar diferentes c~es -de la~nas cognoscitivas. En el nivel afectivo se estudia cómo las .emociones.y, los .estados psicológicos

Prefacio

XV

influyen en la búsqueda de información. Así, las necesidades, la búsqueda y el uso de información se determinan por las normas y demandas del trabajo y el medio social, por la definición, de parte del individuo, de la laguna cognoscitiva que representa la necesidad y el uso de la información, y por l;¡ experiencia emocional de buscar, seleccion~r y usar. la que se ha encontrado. Este marco de referencia de tres niveles se aplica en capítulos subsiguientes para e]eplorar la estructura y la qinámica del uso de la información por parte de las personas en las organizaciones, a medida que construyen significado, creag_cQ.!!2.fimiento y toman decisiones. En el ca ítulo se examina con más detenimiento la primera de nuestras tres formas de uso de la información es traté _ica: la gercepcióiD Ésta es gesencadenada gor un cambio o una diferencia en el medio ~nte:/ ~e crea discontinuidad en el flu·o de ex:Qeriencia y ue implica al personal y las actividades de una organización (Weick, 1979). Estas. aiscontinuidades proporcionan los dat.os en bruto provenientes del entorno que se han de percibir. La fórmula de la percepción es inter retar el medio ambiente a través de secuencias relacionadas de ~- / resentación, selección y retención (Weick, 1995 ). En la representación ~ las personas construyen activamente los medios ambientes a los que prestan atención al agru ar, volver a disponer y clasificar porciones de la experiencia, convirtiendo así dªtos en bruto provenientes de"! medio ambiente enaatos ambiguos qu~han de in..teiJ?retar. En la ~ió]Dlos individuos escogen significados que se pueden imponer sobre los datos ambiguos al sobrepon.er interpretaciones pasadas como patrones a la experiencia presente. L
>

xvi


acciones que se han emprendido para inducir cambios en el medio ambiente (acciones de manipulación). · En el capítulo ~ se examina como uha ot:_ganización crea y utiliza ~nuevo conocimiento. Según ha observado reiteradamente Peter Drucker, la esencia . e la dirección es sobre CÓmO se :QUede aplicar del m ejor modo un conocip:liento existen~a nroducir otra nuevo. Esta e ortación es elaborada y justifieada por la investigación que realizaron Nonaka y Takeuchi en grandes compañías japonesas, el estudio llevado a cabo por Leonard-Barton de empresas industriales estadounidenses y el trabajo de Wikstrom y Normann sobre organizaciones suecas. La creación de conocimiento es desencadenada por una ·situación que revela lagunas en el conocimiento e?Cistente de la organización o el grupo de trabajo. Tales lagunas obstaculizan la resolución de un problema técniCo o relacionado con la tarea, el diseño de un ' nuevo producto o servicio; o el aprovechamiento de una .oportunidad. ' Una organización posee tres tit;2os de conocimiento: conocimiento ~' que se halla i~c.o!Porado e~ ~a: pericía y la experiencia~~ ip.divl uos y grupos; conocimi . ICito o asado en reglas, coilific'ado en } reglas,rü'tínas y procedimientos ·de la organización, y conocimiento 1 ' tql~ue se e~resa ert los su 'uestos, 1~ o~in~o_nes y 'las normas utilizadas por los miembros ~ara asignar valor y sigruflcado a una nueva información o conocimiento. Un conocimiento nuevo se crea por conversión (Nonaka y Takeuchi, 1995), formación (Leonard-Barton, 1995) y vinculación de conocimiento (Badaracco, 1991; Wikstrom y Normann, 1994). En la<; cmversión del conoéimiento (Nonaka y'Takeuchi, 1995), 1 1~ organiz_acion~contipua~ ñuevo s onocimiento ~~
1 '

-

-

- r

Prefacio

xvü

la experimentación y la creación de prototipos, la organización extiende sus capacidades y forma otras nuevas para el futuro. Una puesta en práctica satisfactoria de nuevas herramientas y procesos requiere que los usuarios y la tecnología se adapten mutuamente y se complementen entre sí. El conocimiento sobre la tecnología y el mercado se importa del exterior de la organización y se absorbe. En la vj nculación del conocimiento (Badaracco, 1991), la organización forma estrechasa lianzas e aprendizaje con otras organizaciones a fin de transferir el conocimiento que está situado en las relaciones especializadas, las culturas de trabajo y los estilos de funcionamiento de la organización asociada. Wikstrom y Normann (1994) consideran una organización como una estrella de valor agregado que crea conocimiento Y. que se halla en el centro de numerosos flujos de conocimientos que 2rovienen de prm~eedore~ clientes y otros socios. El conoci _·ento se transforma en valor no sólo dentro ae la organización, sino también a través de interacciones basadas en conocimiento con sus clientes, proveedores y otros socios. En el C@ítulo S se analiza cómo se toman las decisiones en las organizaciones. La toma de decisiones es desencadenada or una situación en la ue se ha e acer una e ección, una ocasión en la que se espera que la or-a-nización seleccio ne un curso de acción. La toma de decisiones completamente raciona im lica identificar alternativas, proyectar los resultaaos e cada una de estas y e,x,lllJ:;!!.~, junto con sus resultados, de acuerdo con preferencias u objetivos conocidos. Estas exigencias ae r~acró y procesamiento de información se hallan fuera del alcance de las capaci acles de cualquier organización o individuo. Según sea el nivel de ambigüeda~icto del ob.etivo, y el grado de incerti-. dum r~ téc5 una organización hace frente a uno de cuatro modos ~ e toma de decisiones. En la ~ w,ma de racionalidad limit{iJJa cuando ....) los ob 'etivos la clar'dad técnica son relativamente altos, la selección/ se simp i ica mediante rogramas de ~ecución (March y Simon, 1993, 1958) y rocedimientos de funcionamiento estándar avanzado (Cyert y. March, 1992, 1963), ue codifican las re las x rutinas de búsqueg_a toma de decisión.gue la...o~anización ha a:Qrendido. En la orma- de ; ·\ rocesd (Mintzberg, Raisinghani y Théoret, 1976), cuando los objetivos 1' son estratégicos y claros, pero los métodos técnicos ara alcanzarlos resulta inciertos, a to d cis · nes se convierte en un proceso dinámico marca o por numerosas interrupciones e iteraciones. No obstante, ¡1 el proceso muestra una estructura general: comienza con el reconocimiento y el diagnóstico del_problema, a lo que sigue el desarrollo de 1 1 !alternativas mediante la búsqueda de soluciones ya hechas o el diseño e aquéllas según especificaciones individuales, y termina con la evaluación x la selecció de una opción gue tiene ue ser autorizada o aprobada En la ~arma p( Iític (Allison, 1971 ), cuando los objetivos se d~sputan por diversos grupos de interés y la certeza técnica es alta en el

! <:<

1(

xvili

LA ORG ANIZAC!ON INTELIG ENTE

interior de los mismos, las decisiones y acciones son los resultados del regateo entre jugadores ue persi uen sus ro ios intereses y mampulan los instrumentos e influencia que tienen a su dis osición. la toma ae eclsión política pue e compararseentonces a la práctica a.e un juego, en el cual os jugadores ocupan posiciones, aaoptan posturas e inuyen_y se mueven e conformidaa con reg as y sus potencia 1 a es e ~reg'!!&9: En~-a~(Cohen, March y Olsen, 1972), cuanao ~ '""';Yc;so l os obbiéjetivos y: la incertidumbre técnica son altos, las situacioneS"Ct'ea'e. 1 c1s1ón consisten en flujos relativamente independientes de nrobl~p1a2, soluciones, partici antes y o:eortunidades de elección. Una Clecisión tiene lugar a través del azar y la determinación del momento opmtuno, cuando 1 comcíclen ros proolemas, las soluciones, los participantes y as alternativas; y cuando las soluciones se vinculan con los problemas, y éstos con las alternativas, por participantes que tienen el tiempo y la energía ,_. para hacerlo así. En el capítulo 6 se examinan la teoría el p..roc~so que s te ta una organización inteligente. Desarrollamos la perspectiva de que la inteligencia e la organización es un proceso social en el que el conocimlentüeSráüñíclo al haeer, y éste conduce a la perce cwn e contextQ de la orgamzacwn y su ~ am iente. ._, Un criterio de la inteligencia desde el punto de vista de la actividad se puede contrastar con•un criterio convencional de la inteligencia de la organización como "cosa" . La objetivación de la inteligencia supone que el conocimiento es universal y permanente, que se ha de obtener al transferirlo desde expert0s o documentos. El criterio de la inteligencia como objeto· se centra en una pregunta: "¿qué conocimiento necesita adquirir la organización?'.~ El criterio de la inteligencia desde el punto de vista de la actividad plantea una pregunta diferente: "¿cómo varían los sistemas de conocer y hacer, y cómo debería responder la organización?" (Blackler, 1995). La inteligencia de la organización es la ro ie-~ 1 dad que emerge de la redd e 7ocesos dcl u o de información a través de a cua la organización construye si ificados compartidos sobre sus acciones e identidad· gescubr;.e, comparte y aplica nuevo conoc1miento, e inicia patrones de acción a través de a búsq_ueda, evaluación y se ec ción de opciones. Cada forma de uso de la información porreen ju go su serie distintiva de necesidades y recursos cognoscitivos, afectivo . y \ ( situacionales. La inteligencia de la organización tiene lugar cuando los 1 1 recursos en cada forma de uso de la información se relacionan con los re' cursos de las demás formas, y los complementan, de manera que la or1 ganización es ca az de mantener ciclos continuos ~.dizaje, innovación y acción. Por Ü tuno , en el capítulo 7 se analizan las contradicciones inherentes a la formación de significado, conocimiento y toma de decisión, y Se muestra CÓmO la resolución de estas tensiOll!:;S necesarias permiten a la organización aprender y adaptarse. La peréepción intenta.reCiu--

l

l'

Prefacio

xix

cir la ambigüedad, pero una ambigüedad residual proporciona flexibilidad para un futuro aprendizaje. El consenso acerca de sigpificados artidos _permite un . a actividad é oordinaoa, pero l~s inte retaciones diver entes garantizan la robustez. En la creación de conoci ·ento, la explotación de la experiencia presente produce ahorros en el corto plazo, pero la exploración de nuevas áreas desarrolla nuevas capacictaaes parq. l.a supervivencia en el largo plazo. En la toma de decisiones, as reglas y pre erencias estructuran la .selección, pero los individuos improvisan y actúan con IniCiativa, de modo tal que la organización desc~bra nuevos objetivos o enfrente situaciones no familiares. El capítulo 7 concluye con un debate acerca del manejo de los recursos, sistemas y servicios de información necesarios para vitalizar una organización inteligente. Se desarrolla un modelo de proceso para atender asuntos y Ydesafíos desde la perspectiva. de la planeación y el diseño de sistemas {( \y servicios de m ormación . Se ana Iza e mo e o para desarrollar principiOs de m anejo de la in ormación en las siguientes áreas: identificar necesidades de información, adquisición, organización y almacenamiento de la información, productos y servicios de. la información, distribución y uso de la información. Al entretejer perspectivas de la teoría de la organización y la ciencia de la información, el libro ofrece· una rica representación de múltiples estratos del aprendizaje y la adaptación de la qrganización, y expone la estructura y la dinámica de la creación y el uso de la información, que constituyen la inteligencia de la organización.

com-[{

'~

'1

t

Agradecimientos Durante la investigación y la preparación de este libro, el autor ha tenido la suerte de recibir .ayuda, asesoramiento y aliento de muchas personas y grupos generosos. En los primeros días de la elaboración del libro, la profesora Ethel Auster, de la Facultad de Estudios sobre Información (FIS: Faculty of Information Studies), de la Universidad de Toronto, fomentó el desarrollo de las ideas que se presentan en este volumen, y a medida que progresaba la obra, continuó brindando orientación y apoyo. Me siento agradecido con el profesor Tom Wilson, de la Universidad de' Sheffield, quien tuvo la amabilidad de enviarme copias de sus artículos, informes y discursos inaugurales; a Art Kleiner, por su perspicaz informe sobre planeación de guiones; a Karl Sveiby, por una breve pero estimulante serie de intercambios de correos electrónicos acerca del conocimiento en organizaciones, y a Rhoderick van der Wyck, por la copia de su tesis de maestría sobre planeación estratégica presentada en el grupo de compañías Royal Dutch Shell. Muchas secciones de este libro recibieron un beneficio directo e indirecto proveniente de presentaciones y depates que tuvieron lugar en el grupo "Promise" de la FIS, un

XX


grupo inronnal que se centraba en el manejo de la información, que

prende a mis estudiantes de doctorado Brian Detlor y Don Turnbull, erudito visitante, el profesor Ricardo Barbosa, Ethel Auster y el autor. Otro dos candidatos al doctorado, Marija Dalbello-Lovric y Chris Halonen, leyeron y comentaron materiales que aparecen en los últimos dos capítulos. Deseo manifestar su agradecimiento especial a los tres asistentes, estudiantes graduados, que trabajaron conmigo en la investigación y preparación del libro: Gillian Clinton, David McKenzie y Elizabeth Chang. En el transcurso de los últimos años, los estudiantes de las clases que impartí sobre toma de decisiones y manejo de la información en la FIS han contribuido a hacer más nítidas, gracias a sus estudios y debates, varias de las ideas que se exponen en esta obra. El personal de la Biblioteca de la FIS ha sido casi heroico al responder a mis solicitudes de libros y artículos, y la investigación hubiera sido mucho más difícil sin su ayuda. Por último, una nota especial de aprecio para Ken MacLeod, mi editor de Oxford University Press, de Nueva York, por su entusiasmo y apoyo para este proyecto, y por ser tan comprensivo en cuanto a las presiones que sufre un miembro de una facultad quien simultáneamente trata de impartir clases, supervisar, realizar una investigación financiada, brindar asesoramiento y escribir un libro. Mi esperanza es que esta obra contribuya a nuestra comprensión de la inforrp.ación y las organizaciones, pues no podría haber un modo más apropiado de expresar mi gratitud.

c.w.c. Universidad de Toronio Tor.o nto, Canadá Junio de 1997 (Se invita a los lectores a visitar el sitio web del autor, en http:// choo.fis.utoronto.ca, donde se pueden hallar recursos adicionales sobre información y organizaciones relacionados con los debates que se exponen en este volumen.)

1 La organización inteligente: Una visión holística de la manera como las organizaciones usan la información Una organización es un cuerpo de pensamiento pensado por pensadores pensantes. Karl Weick, 1979a, Cognitive Processes in Organizations, p. 42

¿De qué manera las organizaciones usan la información? Esta pregunta es mucho más difícil de contestar de lo que parece. La información es un componente intrínseco de casi todo lo que hace una organización, tanto que su función se ha vuelto transparente. Sin embargo, la pregunta no es inoportuna. Sin una cabal comprensión de los procesos humanos y de la organización a través de los cuales la información se transforma en discernimiento, conocimiento y ácción, una organización es incapaz de aprovechar el verdadero valor de sus recursos informativos y tecnologías de información. En este ca í ulo presentamos una visión preli- , minar del marco,.cpnceptuql ue une las _principale~ ormas en ue~
\1

. 1

2


materiales, recursos y energía. Las fuerzas y la dinámica del mercado modulan el desempeño de la organización. Las estructuras fiscales y legales definen su identidad y ámbito de influencia. Las .normas de la sociedad y la opinión pública constriñen los papeles que desempeña la organización, así como su alcance. Las dependencias críticas que existen entre una organización y su medio ambiente requieren que aquélla esté siempre alerta respecto a los cambios y las variaciones en sus relaciones externas. La organización que ha logrado una temprana comprensión de la m¡mera como se conform{:l e~ medio ambiente, tendrá una ventaja competitiva: Por desgracia, los rriensajes y las señales sobre suceS®$ Y, tendencias en el. medio arnbient~ s0Í1 siempre:~rn,bi~uos: ~s tán sujetos a múltiples interpretaciones. •'como resultado, una . tarea decisiva d.e la direcc~ón es descubrir le>s cambios más importantes,linterpretar 'si{' significado ydésarroll~r respuestas apropiadas. El objetívo inmediato de la percepción es que los rri'iem.bros 'de una organización lleguen a una comprensión compartida de io que es la organización y qué es lo que está haciendo; la meta de más largo plazo es garantizar que la misma se adapte y continúe medrando en un medio ambiente dinámico. E segunao campo de uso estratégico de la información es cuando ( las organizaciones crean, organizan y procesan información a fin de generar nuevo conocimiento a través del aprendizaje organizacional. Un nuevo conocimiento permite a la organización desarrollar nuevas cá¡)aclclaoes,-dlseñar nuevos productos y servicios, iñcrementar las ofertas existentes y mejorar los proces~s. Petei Druck~er señala que ~1 conqéírniento, antes que el capital o la fuerza de trabajo, es el único recurso económico significativo de la sociedad poscapitalistf! o del conocimiento. Según él, el papel correcto de la dirección es asegurar la aplicación y ia ejecución del conocimiento, es decir, la aplicación de conocimiento al condciiniento (Drucker, 1993, 451. La creación x el uso del cqnoci.m.iento constituyen un desafío 2articular ara la organi~ . El conocimiento y la experiencia están dispersos en toda la organización, y con frecuencia lo poseen individuos o grupos de trab.ajo. Son nÚrnerosos los telatos de orgánizaciones qüe han tenido que reinvéntar innecesariamente la rueda y no son capaces de localizar la experiencia que existe, en algún lugar, en 's u propio seno. Otro o.Q§tácJJLo ara ~ aprendizaje e~ gue las qrganizaciones conside.r an difícil desechar su :ea-· sado, para reexaminar suposicion..es y OJ2iniones heredadas, o para cues!ionar pr¿cticas existen tés como las únicas alternativas viables. Senge (1990) ha advertido q~e muchas de ellas son incapaces de funcionar cabalmente corn:ó organizaciones basadas en el conocimi~nto, ya' que padecen de incapacidades para ;el aprendizaíe. Para superarlas; la organización que aprende tiene que desarrollar habilidades para el a:RreÍ).dizaje generativo y adaptativQ. · ·El tercer cam o de uso estratégico de la información es cuandb '~ organizaciones buscan' y evalúan información a fin de tomar decisiones

y

3

La organización inteligente: Una visión holística

importantes. ~ría, esta selección debe hacerse racionalmente, -S2P. base en una información completa sobre los objetivos organizacionales, las opciones factíoles, los resUlta os probables de las ·mismas y los· valores de ue tales resultados representan para la organización. En la~ práctica'Ja elección racional resulta perturbada por el forcejeo entre quienes tienen intereses en la organización; el regateo y la negociación ·entre grupos e individuos poderosos, las limitaciones e idiosincrasias.: de la selección personal, la falta de,illformación, etc. A pesar de estas complicaciones, una organización tiene que mantener como mÍFlimo una apariencia de conducta racional y consistente para sostener la confían-' za interna y conservar la legitimidad externa, Aunque la toma de decisiones por parte de la organización ·es un proceso complejo y enredado, no hay dudas de que es una parte esencial de su vida: todas las acciones de la organización se inician con decisiones, y todas las-decisiones SOñ ~om_promisos para emprender una acción. Hertert Simon y •colaboradores afirman que dirección es toma de decisiones, por lo que el mejor )/ modo de analizar faconducta de la organización es analizar la estructura y los procesos de la toma de decisiones.

l. Una visión preliminar

de la

oi'g~nización

inteligente

Aunque con frecuencia se les considera como procesos de información de la organización distintos y separados, ~tesi.§. central que se sostiene en este libro es que los tres ·c ampos. del uso de la información -percep-· ción, creación de conocimiento y toma de decisiones- son recesos estrechamente interrelacionados; y que ·al anahzar cómo las tres actividades se imparten energía entre sí, surge un crit~rio holístico del uso de la infonnaci~n 'por parte de la organización. · ' En términos generales, podemos representarnos mental:¡:nente la percepción, la creación de conocimieiítO'y'la toma de decisiones como tres capas concéntricas de conductas ante la información por parte de Ja organización, donde cada capa' interior se basa en la pmducción de información de la capa exterior (fig. 1.1). La información fluye del medio ambiente 'e xterno (fuera de los círculos) y se asimila y enfoca progresivamente para permitir la acción por parte de la organización. primer lugar, se ercibe información sobre el medio ambiente organizacional, y su simificado se construye socialmente. Esto propgrciona el contexto para toda la actividad y1 t:;n particular., orienta los procesos de creación de conocimiento. El conocimiento resi e en las mentes de los individuos, y_ es preciso convertirlo en conocimiento ue se pueda compartir y transformar en innovaciones. Cuando hay suficiente comprensión y conocimiento, la organizac~ón está preparada para emprender una acción y

En

4

LA ORGANIZACIÓN INTELIG ENTE

elige su curso racionalmente, de conformidad con sus objetivos. Esa acción introduce variaciones en el medio ambiente y origina nuevos torrentes de experiencia a los que la organización debe adaptarse, y de este modo comienza otro ciclo. Durante la percepción, el proceso de información principal es la interpretación de noticias y mensajes acerca del medio ambiente. Los miembros tienen que decidir qué información es significativa y a la cual se debe prestar atención. Generan explicaciones posibles a partir de experiencias pasadas, e intercambian y comentan sus criterios entre sí a fin de llegar a una interpretación común. Durante la creación de conocimiento, el principal proceso de información es la conversión de conocimiento. Los miembros comparten su conocimiento personal a través del diálogo y el discurso, y expresan lo que saben intuitivamente por medio de analogías y metáforas, así como a través de cánales más formales. Durante la toma de decisiones, la actividad de información

Figura 1.1 La organización inteligente


5

• Adaptars~ de manera OJ20rtuna y e~ a los cam~s en_J!l ~~ dio ambiente. • om rometerse e J..ID...aP.ren.diza·e G..Q!.Uinyo, que illsJ!!ye d~char suposiciones, n...2!.!Eas X estado_s mentales 'Lue ya no son v;!lidos. • Movilizar el conocimiento y la experiencia de sus miembros ara .inducir inno ación y er at"viqa.
II. PerceP,ción El personal de las organizaciones trata continuamente de comprender qué ocurre a su alrededor. Primero tienen que percibir lo que está sucediendo en su medio ambiente a fin de desarrollar una interpretación compartida que sirva de guía para la acción. En el modelo de percepción desarrollado por Karl Weick (1979b, 1995), las organizaciones son

6


sistemas "ligeramente acoplados" en los que cada participante tiene gran libertad para interpretar una variación en el medio ambiente y hacer sus propias representaciones de la realidad externa. La actividad informativa principal es resolver la ambigüedad de la información sobre el medio -ambiente de la 'organización: ¿qué está sucediendo ahí fuera? ¿Por qué está ocurriendo esto? ¿Qué g ignifica? Esta percepción se hace retrospectivamente, puesto que~odemos pe'rcibir sucesos y acciones hasta que hayan ocurrido, y entonces miramos hacia atrás en el tiempo para construir su significado. Los acontecimientos presentes se comparan con la experiencia pasada a fin de construir un significado: "]i.l ob ~ti~ J de las organizaciones, consideradas como sistemas de percepció!J. e~~ ¡f e i entlÍÍcar sucesos qu5! se repiten para estabilizar su medio ambJ.é'te 1 ~cerlo más ron.2_sticable. Un suceso perceptible es aquel que se asemeja a algo que 'ha sucedido ';mtes" (Weick, 1995, 170). yna organización percibe su medio ambiente a través duuatr~e ries de _!9Cesos i:b.terrelacfonadqs: carribíQ ecotQgi_co, r~presentación, selección y retenci'ón: (fig. 1.2). ta percepción comienza euaf:lcleJ cicúne eelio nibient ' de la organizactón, a lgun eaml:>i0 'o diferencia en e lo que reSillta en perturbaciones o variaciones en los-flujos de ex:ge lencia que afeetan a sus integrantes. Este cambio ecológico requiere .m~e los miembros de la organización traten de comprender tales difere.!!.Qas y determinar el sigvificado de es s cambjo~. Al tratar de comprender el significado de los cambio's, un miembro de la organización pu~de tomar alguna medida para aislar o agrupar cierta' parte de los cambios para llevar a cabo un· examen más detenido. Así, los gerentes reacciona!La la información ambigua sobre el entorno al representar aquel al que se adaptarán. Al crear el medio ambiente representado, prestan atencióñ a ciertos elementos de éste: agrupan selectivamente acciones y textos, los '~ clasifican con nombres y buscan relaciones. Cuando los gerentes representan el medio ambiente, "construyen, reorganizan, singularizan y de~L len muchas características 'objetivas' de sus medios circundantes .. . aesaleator~zan variables, esbÓzan un sentido de orden y, literalmente, crean sus propias restricciones" (Weick, 1979b, 164). El resultado de esta representación es gerienir datos en bruto ambiguos sobre variacic;mes en el entorno, datos qué más tarde se convertirán en significado y acc;:ión.

Variación ecológica

Figura 1.2 Proceso de percepción en tma organización (Weick, 1979b) ,

La organización inteligente: Una visión balística

7

11

8


Las organizaciones deben hacer interpretaciones. Los gerentes literalmente tienen que arremeter contra el cúmulo de sucesos que constituyen la organización y la circundan, y tratar activamente de imponer cierto orden


9

Lo que se está interpretando es el medio externo de la organización, y cómo ésta marcha respecto de su interpretación depende de cuán analizable perciba que es el entorno y cuán activamente se interese en él para comprenderlo. La ambigüedad la reducen los gerentes y otros par-

ticipantes que discuten ampliamente las indicaciones ambiguas de información y así llegan a una interpretación común del ambiente externo.

111. Creación ae1 conacim1ento

' En español, el vocablo socialización tiene otras acepciones, pero en este libro, como se explica en el texto, significa el proceso de adquirir conocimiento tácito a través del comportamiento de experiencias.(N. del T)

10


través de la exteriorización¡ de conocimiento e:¡cplícito en conocimiento explícito, a través de la combinación; y e conocimiento e~lícito en con CimientO tácito a· través ae interiorización. ..... La:; sacia1izaci.ón es el proceso de -adquirir conocimiento tá~it~ a través de compartir experiencias. Así comülos apren ices aprenden el oficio de sus maestros por medio de la observación, la imitación y la práctica, los empleados de una empresa aprenden nuevas habilidades mediante la capacitación en el üaoajo. tuan o atsushitaestaba CíesarroTiando su máquiná'aütümática para hacer pan casero a fines de la década de 1980, un problema importante fue cómo mecanizar el proceso de amasado, que requería el conocimiento tácito de los maestros panaderos (Nonaka y Takeuch~, .1995). Cuando se sometieron a rayos X y se compararon las masas hethas por un maestro panadero y por una máquina, no se detectaron diferencias significativas. La jefa del equipo de desarrol~o de software, junto con varios ingenieros, ·decidieron ofrecerse como aprendices· del pai1adero principal del Osaka International Hotel, 'q uiep tenía la reputación de producir el mejor pan .de la zona . Después de un periodo cj.e imitación y práctica, un día dla observó que el panadero ~o sólo estiraba iá masa, sino que también la torcía de un modo particular, lo cual resultó_" ser el secreto para elaborar un pan sabroso. El movimiepto de extensión y torsión fue copiado' por la máquina, y Matsushita vendió una cantidad de panificadóras domésticas que es~ableció una marca en &u primer año y llegó a ser un artículo d~ exportación sumamente exitoso en todo el mundo. ' La xtenorización es el .roceso de convertir conoci~iento tácÚo en conceptos .explícitos mediante el uso de metáforas, analogías o modelos. La exteriorización del conocimiento tácito es la actividad esencial en 1~ creación de conocimiento, y se.ye con mayor frecuencia duraO:te la fase de creación de concepto del desarrollo de un nuevo producto. La exteriorización se activa por el diálogo o por la reflexión coleqiva~ Cuando (:anon estaba diseñando su rninicopiadora, un obstáculo difícil de sortear era cómo producir un cartucho desechable barato que eliminara la necesidad de un cost_oso mantenimiento en las máquinas convencio.naJes (Nonaka y Takeuchi, 1995 ). El equipo especial asignado para resolver este problema discutió aGaloradamente sobre la producción de cilindros fotosensibles con un material de base qu~ consistía en un tubo de aluminio. Un día, durante uno de estos debates, el jefe del equipo especial mandó buscar algunas latas de cérveza. Después de consumir la bebida, preg~ntó. "¿cuánto.cuesta fabricar esta lata?" El grupo entonces investigó cómo se podría aplicar el proceso de fabricación de latas de aluminio para cerveza a la fabricación de cilindros para una copiadora. Al aclarar similitudes y diferencias, el grupo descubrió una tecnología de proceso para fabricar cilindros de aluminio desechables de bajo costo, lo que posteriormente contribuyó a que Canon estableciera su posición de liderazgo en el mercado de las copiadoras personales.


11

La combirració es un proceso de crear conocimiento explícito al reunir conocimiento explícito proveniente de cierto número de fuentes . .As1, os m 1viduos in r am ian y combinan su conocimiento exp ícito mediante conversaciones telefónicas, reuniones, memorandos, etc. Se puede categorizar, confrontar y clasificar en cierta cantidad de modos la información existente en bases de datos computarizados, para producir nuevo conocimiento explícito. En Kraft General Foods se a_n alizan los datos provenientes de los sistemas de puntos de ventas no sólo para averiguar qué se vende y qué no,· sino también para desarrollar nuevas formas de aumentar las ventas (Nona·k a y Takeuchi, 1995). El m étodo de Kraft de análisis de datos clasifica las tiendas y los compradores en seis categorías, de tal manera que el sistema pueda indicar con precisión quién compra qué mercancías en qué tiendas. Este sistema de micromerchandizing2 proporciona a los supermercados recomendaciones oportunas y detalladas sobre combinación de mercancías y promociones de ventas. .. Por último, la ·nteriorización es un /proceso de incor oración de conocimiento explícito en conocimiento tácito, interiorizando las experi encias obtenidas a través de los otros modos de creación de conoci- ¡1 )miento dentro de las bases de conocimiento tácito de los indiviauos, en la forma de modelos mentales compartidos o prácticas de trabajo. La interiorización se facilita si el conocimiento queda capturado en documentos o se trasmite en forma de anécdotas, de modo que los indivi-· duos puedan volver a experimentar indirectamente la experiencia de otros. Por ejemplo, en el Answer Center -centro donde se responde a llamadas de los clientes- de la General Electric, en Louisville, Kentucky, todas las quejas y preguntas de los clientes se registran en una ,gigantesca base de datos. Los miembros de un equipo para el desarrollo de un nuevo producto pueden utilizar esta base de datos para volver a experimentar por sí mismos lo que las operadoras de telétono han experimentado (Nonaka y Takeuchi, 1995). · Como se muestra en la figura 1.3, los cuatro modos de conversión del conocimiento se alimentan recíprocamente en una espiral continua de creación de conocimiento de la organización. Por lo común, la creación de conocimiento comienza con individuos quienes desarrollan cierto discernimiento o intuición sobre cómo realizar mejor sus tar~as . .Est~~ co nocimiento práctico tácito se puede compartir con otros a través de la socialización. Sin embargo, mientras el conocimiento continúe siendo tácito, la organización será incapaz de explotarlo ulteriormente. Así, el conocimiento práctico tácito de la técnica de amasado del maestro

2

Merchandising: Promoción de ventas como una función amplia que incluye investigación de mereado, desarrollo de nuevos productos, coordinación de la fabricación y el marketing, y publicidad eficaz y venta. (N. -del TJ

12

LA ORGANIZACIÓN INTELIGENT E

panadero tiene que convertirse en conocimiento explícito, que después se utiliza para diseñar el mecanismo de amasar en el interior de la máquina panificadora. Por tanto, desde la perspectiva de la organización, la exteriorización del conocimiento tácito en conceptos explícitos es fundamental. Para extraer conocimiento tácito es preciso dar un salto mental, y con frecuencia implica el uso creativo de una metáfora o analogía. (Recuérdese la lata de aluminio para cerveza en el intento hecho por Canon a fin de diseñar un cartucho desechable para copiadora.) Una organización tendría varios cuerpos de conocimiento explícito generados por diferentes grupos o unidades en distintos puntos en el tiempo. Estos diversos cuerpos de pericia se pueden combinar y reconfigurar para crear nuevas formas de conocimiento explícito. Por último, el nuevo conocimiento explícito creado a partir de los diversos modos tendría que volver a ser experimentado y reinteriorizado como nuevo conocimiento tácito. Explícito

Exteriorización

Combinación

Tácito

Explícito

Socialización

Interiorización

Tácito

Figura 1.3 Procesos de conversión del conocimiento de la organización (Nonaka y Takeuchi, 1995)


13

Cuando la organización tiene la comprensión y el conocimiento para actuar, debe escoger entre las opciones o capacidades disponibles y comprometerse con una sola estrategia. Puesto que todo coml'lortamiento organizacional surge de decisiones, y ya que éste es el despliegued;;;ri~ serie de decisiones, las ~¿á-;acteitsticas esenciales de la e~tructura y la función de la organización se' p;:;-ed~n derivar de las ~racterísticas de los rOCeSós n.umanos ae tüiñ"a ·de decisiones .Y."d-e-Ta elección humana racional (March y Simon, 1993). En un qndo '(Jea una elección racional requeriría una búsqueda exha~shva ea~tiv"as di~ñifiles, inforl'ña'CióñCOñhable sobre sus consecuencias¡{~~ la_s . re erencias rrespondientes para evaluar esos resultados . ~ n la Qráctica, tales ex±ge;n· /¡ ~fela recoJ2il~n. y: el.J?rocesamiento de información son irreales. ¡¡ En rügar de una racionalidad amplia, objetiva, Herbert Simon sugirió que la toma de decisiones en las organizaciones está constreñida por el principio de racionalidad limitada:

11

co-

La capacidad de la mente humana para formular y resolver problemas complejos es muy pequeüa en comparación con la magnitud de los problemas cuya solución se requiere para una conducta objetivamente racional en el mundo real, o incluso para una aproximación razonable a tal racionalidad objetiva. (Simon, 1957, 198)

¿Qué constituye los límites que circunscriben la capacidad de la mente humana para una toma de decisión racional? Simon identifica ) tres ti os de límite~: . el individuo está limitado 12or sus ~·- habilida.?~s mentales, h~ s y reflej.os¡ por la extensión geJ .~.!;>,n ocimieJ!.t
l

14


Como consecuencia de la racionalidad limitada, el miembro de la or anización se com _arta de dos maneras cuan o toma decisione~ En rimer ug.L pe;~i~e ; I r~.sw, ado ~a~is a<;_torio m1rumq¡ a uscar un curso de acción que sea satistactorio o looastante bueno, en lugar de ir en pos de la solución ÓE.tima. La diferencia es entre buscar en un pajar para encontrar la aguja más puntiaguda y buscar en ese pajar para ha: llar una aguja lo bastante puntiaguda como para coser con ella. U .-cu!S' @..J e-;cció'N es satisfactorio si excede de c·ertos criterios mínimame--' aceptabl~s . Para March y Simon (1993 ), "la mayor parte del:as toma a e decisiones humanas, sean individuales o de una organización, tienen que ver con el descubrimiento y la__J~cción de alternativas satisfacto1 rías" (p. 162). La búsqueda de una@ ..tern~tiva. gue.p ersiga el resultado <:;? \ satisfactorio mínimo, motivada por la ocurrencia d~u12...Pro~a, ~ te ~~ntra cerca de los sí~as d.e una solución anterior, y refleja la \l c~s,itaciólJ, ~ experiencia y l~~bt
¡

¡

1

-

---


15

Premisas para la toma de decisión

Racionalidad limitada

• Cognitivo • Información

Rutinas para la toma de decisión • Programas de ejecución • Persecución del resultado satisfactorio mínimo • Simplificaciones

Conducta racional para la toma de decisión desde el punto de vista de la organización

• Valores

Figura 1.4 Toma de decisión de la organización

16


Para tener una idea de cómo las premisas para la toma de decisiones pueden moldear la conducta de la organización, recordemos el caso de Johnson & Johnson, la cual se considera una de las compañías farmacéuticas más exitosas del mundo. (En las listas de la revista Fortune correspondientes a 1995 sobre las principales empresas de Estados Unidos de América, J&J ocupa el primer lugar como la mayor compañía farmacéutica y la más admirada en ese país). Una de las razones que se aducen para explicar su prolongado éxito es la aceptación universal de la doctrina de J&J dentro de la compañía. Hace varios años, J&J mostró cómo las premisas para la toma de decisión contenidas en la doctrina se utilizaron para enfrentar una grave crisis. En 1982, siete personas fallecieron tras tomar cápsulas de Tylenol que habían sido envenenadas con cianuro. Aunque el envenenamiento no se provocó en las instalaciones de J&J y las víctimas se limitaban a.l área de Chicago, la compañía tomó medidas de inmediato para retirar todas las cápsulas de Tylenol del mercado estadounidense, con un costo estimado de 100 millones de dólares. Simultáneamente, junto con instancias encargadas de la atención médica, la empresa inició :un amplio programa de comunicación en el que participaron 2 500 empleados de J&J. También se rediseñó el envase de Tylenol para obtener un recipiente a prueba de adulteración. Los gerentes de J&J atribuyeron esta acción decisiva al cumplimiento de las premisas expuestas en la famosa doctrina de la compañía (Aguilar, 1988). La doctrina clasifica con claridad las responsabilidades que J&J asume hacia quienes tienen intereses en ella: "Consideramos que nuestra primera responsabilidad es con los médicos, las enfermeras y los pacientes, con las madres y todos los que usan nuestros productos y servicios." Después viene la responsabilidad con los empleados, y luego con la comunidad. La responsabilidad final es con los accionistas. Como resultado de emprender una firme acción guiada por estas premisas para la toma de d,ecisi6n, el Washington Post escribió que "Johnson & Johnson ha logrado presentarse ante el público como una compañía dispuesta a hacer lo correcto, sea cual fuere el costo" . V. Hacia la organización inteligente

Todo parece indicar que es mucho lo que separa los tre_ modelos de uso de la información por parte de la organización (cuadro 1.1). El model.2-ik._ percepción con~ibe a la organización comotratando de percibir su me" aio ambienteilmbiguo. Los miembros contem12lan retrospectivam~ sus acciones y experien.cias, y representan o construyen sus propias percepciones del medio circundante. La percepción es retrospectiva rn el sentiao ae que los miembros sólo pueden interpretar lo que ya han hecho o lo que ha sucedido. Las producciones de la percepción son medios ambientes representados o interpretaciones compartidas €J.Ue guían la acción. El modelo de creación de conocimiento considera a la orga-


17.

nizacwn como algo que se ocupa continuamente de la conversión de conocimiento. Se ha de incidir en el conocimiento tácito personal de los miembros para convertirlOen conocimient e:2g)lícito, que la organización puede utilizar para desarrollar nuevos Qroductos y servicios. Los resultados del proceso son un nuevo conocimiento y el desarrollo de nuevas capacidades de la organización. \§1 modelo de toma de decisión :Percibe a la organización como un sistema racional para la toma de decisión. La coñducta para la toma ue decisión se desencadena por el reconocimiento de un problema. Quienes toman las decisiones buscan alternativas, evalúan consecuencias y seleccionan un resultado aceptable acorde con sus fines y preferencias. Como los individuos están limitados por sus capacidades para el procesan'iie'"nto de información, las rutinas para la toma de decisión y para la búsqueda simplifican sus procesos para hacer una selección. El resultado del proceso es la selección de cursos de acción que conducen a una conducta racional, dirigida hacia el objetivo. Cuadro 1.1 Tres formas del uso de información de la organización Modo ·

Tdea cenLral

Producciones

Conceptos principales

Percepción

Organización que representa : Variación ambiental -+ Interpretar los da tos ambiguos al representar interpretaciones Se interpreta la información

Medio s ambientes representados e interpretaciones compartidas para construir significado

Representación selección, retención

Creación de conocimiento

Organización qu e aprende: Conocimiento existente -+ Crear nuevo conocimiento al convertir y compartir conocimiento Se convierte la información

Nuevo conocimiento explícito y tácito para la innovación.

Conocimiento tácito Conocimiento explícito Conversión de conoci." miento

Toma de decisión

Organización racional: Problema -+ Buscar y seleccionar alternativas según resultados proyectados y preferencias Se analiza la información

Las decisiones cqnduccn a una conducta racional, dirigida hacia el objetivo

Racionalidad limitada Premisas de decisión Reglas y rutinas

18


De los tres modelos, probablemente el más importante y el que se aplica más sea la estructura racional para la toma de decisiones. Sin embargo, hay algunos patrones de conducta desconcertantes que son comunes en organizaciones que no parecen ajustarse a este criterio. Las personas reco ilan información para tomar decisiones, pero no la utilizan Feldman y March, 1981). Solicitan informes, pero no los leen. Los individuos luchan por el derecho de participar en los procesos de torp.a de decisión, pero después no e·ercen ese derecho. Se discuten acaloraaamente las diversas políticas que se v:an a Segl.Jir, pero SU puesta en práctica se enfrenta a la indiferencia (March y Olsen, 1976). Se ha observaao que muchos gerentes invierten poco tiempo en la toma de decisiones pero, en cambio, con sü'iña frecuencia ae 'can mucho a las reuniones y conversaciones (Mintzberg, 1973; Kotter, 1982). Tales resultados parecen indicar que la toma de decisión, además de ser un momento propicio para hacer selecciones, es también un campo para desarrollar y disfrutar de una interpretación de la vida y la posición que uno ocupa en ella. Una empresa comercial es un templo y un conjunto de rituales ·sagrados, así como un instrumento para producir bienes y servicios. Los rituales de la selección vinculan los sucesos ordinarios con creencias sobre la naturaleza de las cosas. Proporcionan un significado (Cyert y March, 1992, 236)

En otras palabras, la vida de la organización no sólo gga en tomo de l.a selección, sino tg_tp~dt la interP.retac:iQn, y el roceso de á de decjsión tieru QUe @arcar el :groceso de nercención, i11cluso cuando se examinan las conductas en el proceso de .elegir. En la introducción a la edición de 1993 de su libro clásico de 1958, titulado Organizations, March y Simon señalan: Algunos estudiosos actuales del significado en las organizaciones llegarían a afirmar que la internretación, en lugar de la selección, es lo principal para la vida. Al amparo de tal criterio, las organizaciones se estructuran alrededor de la exigencia de sostener, comunicar y elaborar interpretaciones de la historia y la vida, no en torno a decisiones. Las decisiones son instrumentos para la inte retación, en lu arde ser a la inversa. Aunque~i deramos que una perspectiva interpretativa produce discernimientos importantes en las organizaciones, no iríamos tan lejos, ni siquiera en retrospectiva. Pero sospechamos que un libro de 1992 sobre organizaciones, aun cuando reafirma que hay un mundo real allá fuera, al que se están adaptando las organizaciones y al que éstas están afectando, debería prestar más atención que lo que hizo un libro de 1958, al contexto social del significado dentro del cual operan las organizaciones. (March y Sirnon1 1993, 18)

En el~odel.2Jk percepcio , el medio ambiente representa~un producto ael proceso de construcción de sigiJificado, y sirve como una


19

guía razonable, plau~~le, para la acción. Sin embargo, una yez que se )/ ' ha representado y alm acena o el mediO ambiente, el personal de la organización enfrenta la cuestión crítica de qué hacer con lo que saben. Éstos son lo que Weick (1979b) ha llamado los momentos consecutivos. Además, las inte retaciones com artidas constituyen un compromiso entre estabilid9,d y {l~)(ibil. dad: al~nas c~ractens,!_icas ambiguas permanecen y deben permanecer en las inte retaciones all!lacenadas, de modo ue la organización tenga flexibilidad para ada_Rtarse ? un futuro nuevo y diferente. Por tanto, los miembros de las organizaciones son

.

personas que se oponen, d~n, contradicen, dejan de creer, d_!:!-~, act~n hiE_ós;ri.tame , im rovi!ili.U, contienden, des~n, d!fieren, ~ fían, vacilan, cuestionan, .tJ.Unzan, desaprueban y exponen. Todas estas acciones incorpo ran ambivalencia como el equilibrio óptimo para hacer frente a las demandas incompatibles de flexibilidad y estabilidad. (Weick, 1979b, 229)

Allí donde las remisas para la toma de decisión en el modelo de toma de decisiones controlan el proceso de selección en una organización, las suposiciones y ex eriencias compartidas en el modelo de erce cw it los modos en que e personal percibe su mun o. Ambos fenómenos son aspectos de las J2IemiSás de control, y estas premisas de col'ltrol devienen en un concepto útil que une la percepción con la toma de decisión (Weick, 1995, 114). El interés rinci al de la percepc·ón es 1 com render cómo el ersonal de las org._a nizaciones construye el significado la realidad, y después explorar cómo esa realiaaa re re' enta a proporciona un co~texto para la acción de la organización, i:t:lclui as a toma de decisiones y la creación de conocimiento. Al hacer un comentario sobre el modelo de toma de decisiones racional, Nonaka y Takeuchi (1995) afirman que este criterio sobre el procesamiento de información adolece de una limitación fundamental. Para ellos, dicho modelo no explica verdaderamente la innovación. El criterio de toma de decisiones es esencúümente conservador, donde ~ premisas para la toma de decisión y los ro _ amas de ~jec ción están diseña os para cl, contrQ}., y los ses os en la búsqueda inhiben por completo las soluciones innova.llilr.~s. Por otra parte,

»

cuando las organizaciones hacen una innovación, no sólo procesan información, desde fuera hacia dentro, a fin de solucionar problemas existentes y adaptarse a un entorno cambiante. En realidad, crean nueva información y conocimiento, desde dentro hacia fuera, a fin de redefinir problemas y soluciones y, en el proceso, volver a crear su medio ambiente. (p. 56)

( <.La clave para la innovación reside en lib_er.,?r_eLconocimiento tácito, personal, de los miembros de la organización. El conocimiento ~ tiene

20


~ dimensiones: 13. dimensión ~y la d!Jpensión Uognoscitivj. La dimensión técnica tiene que ver con la pericia práctica de hacer una tarea. La dimensión cognoscitiva consiste en "esquemas, modelos mentales, creencias y percepciones" que "reflejan nuestra imagen de la realidad (lo que es) y nuestra visión para el futuro (lo que debería ser)" (Nonaka y Takeuchi, 1995, 8). Estos modelos implícitos conforman el modo en que el personal de una organización percibe el mundo circundante: crean .una comprensión compartida de lo que representa la organización, hacia dónde se dirige, la clase de mundo en que desea vivir, y cómo contribuir a hacerlo realidad. El proceso de convers'ón de ~ ~ento tiene que. s ~ insti¡p~o por est§:.!,l}!:.~n d~a organización, dei'iniaa como la aspiración de alcanzar S1lli,.fines. La dirección de una organizad&; ti-;ñe qü'é'"Cre'~f"" Ünavi'STÓndel ~cimieñfoqüe 11 a~.!iruL el'camE_9 o- 'aomimo'que proporcione a Jos m iembros corpora tivos un mapa mei1tal d'ei müñdo· en que"viveñy15nn e uñ a ; rieñtaC'i ón eneral ~ent~ ~ ]"q~...til?P ~~o;gdcimiento aeben buss_ar y crea( (p. 22 7). Aunque adoptan perspectivas contrastantes y abordan diferentes aspectos de la conducta de la organización, las tres formas del uso de la informa_s:ión .r.or parte de la organización se sustentan entre sí. El critef rj2._de. nerce c~mues r c..Qmo,los .~mb Q)Ld~Ja organi~ción perc;ib~ lo que ~stá suc..w~jo e~.!l me
1


21

puede pensar que una organización que sigue rutinas racionales para la toma de decisiones es capaz de comportarse de manera responsable y confiable. Las tres formas de uso de la información se complementan entre sí, al proporcionar cada una de ellas algunas de las piezas faltantes que se requieren para que funcionen las otras. La percepción proporciona medios ambientes representados o interpretaciones compartidas que sirven como contextos significativos para la acción por parte de la organización. Las interpretaciones compartidas contribuyen a configurar la intención organizacional o la visión de conocimiento necesaria para regular los procesos de conversión de conocimiento en la creación de conocimiento. La creación de conocimiento conduce a la innovación en la forma de nuevos productos y nuevas competencias. Cuando es el momento de seleccionar un curso de acción como respuesta a una representación del medio ambiente, o como resultado de una innovación derivada del conocimiento, quienes toman las decisiones siguen reglas y premisas para simplificar y legitimar sus acciones.

VI. El ciclo del conocimiento La organización inteligente vincula los tres procesos estratégicos de información: percepción, creación de conocimiento y toma de decisioneseñ' un ciclo continuo de aprendizaje y adaptación, al que podemos llamar ciclo del conocimiento (fig. 1.5 ). Como se advierte en la figura 1.5, en la parte superior del diagra¡ma se a ru an, clasifican y ensamblan flujos de experiencia en el medio ~iente de la ~organización para formar mapas mentales a fin de percibir la información ambigua. Como resultado de la percepción, los miembros representan el medio circundante y desarroiian interpretaciones compartidas de lo que les está sucediendo a ellos y a su organización. Lo que sur e es una serie de significados compartidos o modelos mentales que se utilizan para planear y tomar decisiones. Tales interpretaciones también son útiles para definir la intención o la visión de la organización sobre qué nuevos conocimientos y capacidades necesita desarrollar. En sentido general, si la percepció~reduce la ambigüedad y; revela que 1 situación gue enfrenta la organización es familiar y ha aprenili.,_dQ. a tratarla antesJ entonces ésta puede dedicarse a l;1 toma de decisión al sel~ccionar un patrón de acción mediante las reglas o rutinas aprQpiadas ue ha aprendido. En este caso, la situación tal como la presenta la percepción se utilizará en la selección de las reglas y premisas para la toma de decisiones. Sin embargo, si la situación es nueya Q...,no se reconoce, de modo que no parece pertinente ninguna de las reglas existentes, entonces la organización necesita generar

22


Flujos de experiencia

Conducta propicia para la adaptación, dirigida hacia el objetivo

Figura 1.5 El ciclo de la inteligencia

nuevas estructuras para la toma de decisión, incluidas nuevas reglas y premisas, a partir de la interpretación representada que ha producido la percepción. En ocasiones, puede ocurrir una persistente falta de toma de decisión, por ejemplo, cuando no se pueden hallar soluciones lo bastante buenas, o cuando las acciones designadas por las reglas para la toma de decisión existentes no aportan los resultados deseados. Por supuesto, hay muchas razones para una ausencia crónica de toma de decisiones, pero con frecuencia, el síntoma es el resultado combinado de una percepción y una toma de decisiones deficientes. A principios de la década de 1980, General Motors fue afectada, al parecer, por un caso de interpretaciones obsoletas compartidas que se utilizaban para sustentar premisas anticuadas para la toma de decisiones. Según Mitroff y Linstone (1993), durante muchos años GM se había basado en las siguientes conjeturas conservadoras para representar su medio ambiente competitivo: "General Motors está en el negocio de hacer dinero, no autos"; "los autos son principalmente símbolos de condición social; por tanto, el estilo es más importante que la calidad"; "el mercado automovilístico estadounidense está aislado del resto del mundo"; "la energía siempre será · abundante y barata", etc. Estas conjeturas distaban mucho de la realidad de la nueva industria automovilística estadounidense en aquel tiempo. En 1985, General Motors ocupaba el último lugar de la industria en lo que concierne a calidad de los productos, eficiencia industrial y diseño de nuevos productos (Ingrassia y White, 1994). Los resultados de la 2erce2ción también pueden indicar que la organización carece de cierto conocimiento o ca acidad para responder a ~ la situación de manera adecuad§l, quizá para aprovechar una o ortunidad o anticiparse a una amenaza. La creacion de conocimiento se logra al hacer una conversión entre el conocimiento tácito, interno, que poseen

---

-

- --

-


23

los individuos y el conocimiento explícito, externo, que puede aprovechar la organización. Recuérdese cómo los ingenieros en software de Matsushita tuvieron que ofrecerse como aprendices de un maestro panadero a fin de aprender la técnica de torsión y extensión simultáneas de la masa, que era el secreto para preparar un pan sabroso. Este conocimiento tácito, una vez exteriorizado, tuvo que ser conformado más tarde en diseños para el mecanismo de amasar de la máquina panificadora. Por tanto, el producto de la creación de conocimiento es conocimiento fresco que conduce a innovaciones, ~V2§ productos y nuevas ca¡2a~idades de la organización. II Los resultados de la percepción, al identificar lagunas de conocimien.!Q, también identifican los criterios iniciales para evaluar la utilidad o el valor del nuevo conocimiento que se está desarrollando. Sin embargo, la creación de nuevo conocimiento también puede sugerir nuevos productos o servicios que satisfagan demandas del mercado hasta ahora insatisfechas. Entonces puede ser necesaria una percepción ulterior, por ejemplo, al recopilar información sobre el posible mercado o al verificar si existe demanda. Minnesota Mining and Manufacturing Company (3M) es una compañía con una historia rica en anécdotas de individuos talentosos que inventaron nuevos productos o modificaron otros existentes, dirigidos a una demanda potencial de los consumidores. Un técnico de laboratorio llamado Dick Drew inventó la cinta masking tape y la Scotch tape. John Borden, un gerente de ventas, creó un dispositivo con una cuchilla incorporada para su utilización. Más recientemente, Art Fry inventó los blocs de notas adhesivos llamados Post-it. Fry cantaba en el coro de una iglesia y quería que unos marcadores se adhirieran en las páginas de los himnos elegidos y .pudieran despegarse después sin dañar el libro. Utilizó un adhesivo ligero que había sido desarrollado cuatro años antes para producir hojas de papel adhesivas. Siguiendo una corazonada de que puede haber muchos otros usos para las hojitas adhesivas, Fry construyó sin ayuda de nadie una máquina que aplicaba satisfactoriamente el adhesivo sobre el papel. Fry expresó: "Aun cuando sabía que habría demanda para el producto, no podía explicarlo con palabras. Aun cuando encontrara las palabras para explicarlo, nadie lo comprendería ... " (Nonaka y Takeuchi, 1995, 138). Fry distribuyó muestras entre los empleados de 3M; y el resto se convirtió en historia. El desarrollo de ideas sobre nuevos productos ha llegado a ser una sólida tradición en 3M, y los investigadores pueden pasar hasta un 15% de su tiempo de trabajo o aproximadamente un día a la semana, "persiguiendo sus propios sueños" . Al parecer, 3M es una compañía que reconoce que las semillas de la innovación germinan en el conocimiento tácito, personal, de los individuos creativos. Una vez que ha desarrollado comprensión y conocimiento, la organizacióñtiéne que actuar. Seleccionar cursos de acción requiere aún hacer frente a una considerable ambig!iedad e incertidumbre. La ercepción

24

LA ORGANIZACIÓ N INTELIGENTE

conserva cierta ambigüedad en sus interpretaciones, a fin de tener la' flexibilidad para el aprendizaje y la adaptación futuros. L~ creación de conocimiento produce nuevas capacidades que todavía no han sido puestas a prueba, e innovaciones cuya aceptación en el mercado puede ser aifícil de pronosticar ("¿Cuántas personas querrían comprar la panificadora doméstica que Matsushita estaba construyendo?"). A t_u!vés de sus reglas rutinas para la toma de decisiones, una organización uce el riesgo, la incertidumbre y la complejidad al especificar los tipos de información que se ha de buscar y los criterios satisfactorios mínimos para evaluar opciones, así como al esclarecer fines y objetivos. Por tanto, el producto de la toma de decisión es la selección de l!lJ. patrón de acciones que aproxima la organización. a sus fines, p~ro es también un intento por parte de ésta para adaptarse a un medio ambiente cambiante, como se observa a través de su actividad de percepción. .

re

-

VII. El ciclo del conocimiento en acción Para comprender cómo los tres procesos de percepción, creación de conocimiento y toma de decisión se aglutinan para lograr una sostenida actuación por parte de la organización, examinemos el grupo de compañías Royal Dutch/Shell. Shell emplea un sistema de aprendizaje de la organización ("planeación de escenarios") que ilustra muchas de las propiedades de una organización inteligente. Royal Dutch/Shell es un grupo de compañías con un siglo de existencia, que ha mostrado capacidad de adaptación al prever y reaccionar ante drásticos cambios en sus medios ambientes globales. A principios de la década de 1970, Shell pudo establecer diferencias entre Irán y Arabia Saudita (mientras todos los demás percibían a las naciones petroleras árabes como un cartel homogéneo), y de este modo previó los déficits que condujeron a la escasez de petróleo en 1973, lo que causó que su precio sufriera una escalada desde 2 hasta 13 dólares por barril en el lapso de un año y medio. Los precios del petróleo continuaron aumentando desde 1973 en adelante, y la mayoría de las compañías petroleras creían que la tendencia persistiría. Sin embargo, Shell percibió que la demanda petrolera se había sobrestimado, porque tanto los consumidores como las industrias habían aprendido a ser mucho más eficientes en cuanto al gasto de energía desde la crisis de 1973. En 1981, Shell pudo liquidar sus reservas sobrantes (mientras otras compañías estaban acumulando reservas después· de la guerra entre Irán e Irak) antes que el exceso de existencias causara el desplome de los precios. En 1983, al reconocer las presiones demográficas y económicas sobre la Unión Soviética (mientras los políticos occidentales sólo veían un imperio comunista del mal), Shell fue capaz de prever la perestroika y el surgimiento de un hombre como Gorbachov, quien causaría una profunda


25

restructuración económica y política. Arie de Geus, jefe de planeación de Shell durante más de tres décadas, observa que "resultados como éstos no suceden automáticamente. Por el contrario, dependen de la capacidad de los principales gerentes de una compañía para absorber lo que acontece en el medio ambiente del ramo y para actuar sobre la base de esa información con movimientos adecuados en los negocios" (De Geus, 1988, 70). Al ser una gran companía multinacional con intereses en todo el mundo, Shell afronta una intimidante tarea a medida que intenta percibir su medio ambiente sumamente complejo y ambiguo. Shell utiliza la planeación de escenarios como un medio de reexaminar la experiencia y elaborar mapas mentales (Galer y van der Heijden, 1992). Un escenario es un relato internamente consecuente de cómo se está desarrollando el medio ambiente del negocio. Al utilizar múltiples escenarios, es posible percibir una gran cantidad de factores diversos, pero que se intersecan en el medio ambiente. De este modo, los escenarios se convierten en instrumentos para la percepción de la organización, lo que amplía la visión colectiva de la misma. En la mayoría de las compañías Shell, "los gerentes están capacitados para prestar atención a los sucesos mundiales, representarse mentalmente lo que podría suceder a continuación, y (en el lenguaje de Shell) /ajustar sus mapas mentales' de acuerdo con lo que perciben. Entonces basan las decisiones en esos mapas mentales, en lugar de hacerlo en una política de arriba-abajo" (Kleiner, 1989, 7). Los mapas mentales son interpretaciones almacenadas que se conservan de la experiencia, a los que acude en primer lugar el personal cuando trata de interpretar nuevas señales provenientes del medio ambiente. El método de planeación de escenarios de Shell desarrolló relatos alternativos acerca del futuro para estimular a sus gerentes a reexaminar sus conjeturas y "pensar lo impensable". Al tratar de construir interpretaciones plausibles del medio externo, los planificadores de Shell establecen una diferencia entre "variables predeterminadas" conocibles e "incertidumbres clave" inconocibles, un proceso que equivale a representar el medio ambiente. Las variables predeterminadas son razonablemente pronosticables (por ejemplo, al utilizar datos demográficos) y fijan los límites de escenarios futuros . Las incertidumbres clave son difíciles de pronosticar y tienen altos niveles de ambigüedad, pero también señalan las consecuencias más graves de las decisiones tomadas. Al seleccionar una interpretación razonable, los gerentes y planificadores de Shell trazan dos o tres escenarios y los utilizan en extensas conversaciones con directores para converger en una representación compartida del medio ambiente y un consenso sobre lo que ha de ser Shell en ese nuevo medio ambiente (Van der Heijden, 1996; Kleiner, 1994). Shell ha desarrollado la planeación de escenarios hasta convertirla en un sistema para crear conocimiento que implica tanto la interiorización

26


como la exteriorización de conocimiento. El objetivo de la planeación de escenarios no es pronosticar el futuro, sino revelar la naturaleza y la dinámica de las fuerzas motrices que conforman el medio ambiente . . El discernimiento sobre las fuerzas motrices se extrae de datos analíticos duros y presentimientos intuitivos suaves. Tal conocimiento se hace explícito al entretejerlo para construir escenarios en forma de relatos de cómo estas fuerzas pudieran interactuar para producir resultados. Podría parecer que algunos escenarios contradicen tendencias establecidas desde -.hace mucho tiempo y que en un principio son difíciles de aceptar. Estimulados por las ideas presentes en los escenarios, los gerentes de Shell pasan muchas horas dialogando frente a frente para tratar de comprender las fuerzas motrices y cómo puede ser necesario ajustar sus propios modelos mentales para tomarlas en cuenta. Esta conversión de conocimiento explícito en la forma de relatos a conocimiento tácito en la forma de modelos mentales actualizados está relacionada con el proceso de interiorización que describieron Nonaka. y Takeuchi. Pierre Wack, uno de los arquitectos del método de escenarios de Shell, describe el proceso: Los escenarios se refieren a dos mundos: el mundo de los hechos y el mundo de las percepciones. Exploran en busca de hechos, pero apuntan hacia las percepciones en el interior de la mente de quienes toman decisiones. Su propósito es transformar información en percepciones frescas. Este proceso de transformación no es trivial (con mucha frecuencia, no sucede). Cuando funciona, es una experiencia creativa que genera un sincero "¡ajá!" de los gerentes y conduce a discernimientos estratégicos más allá del alcance previo de la mente .. .. Esto sucede cuando su mensaje llega al microcosmos de quienes toman decisiones, los obliga a cuestionar sus conjeturas acerca de cómo funciona el mundo de sus negocios, y los conduce a cambiar y reorganizar sus modelos internos de la realidad. (Wack, citado en Kleiner, 1989, 13)

Para construir escenarios, Shell necesitaba ser capaz de aprovechar los discernimientos y las experiencias personales de sus gerentes, quienes trabajan en diferentes países por todo el mundo. Para compartir el conocimiento era importante que los gerentes que operaban en medios ambientes sumamente distintos fueran estimulados a exponer con franqueza sus intereses y perspectivas. Se emplean largas conversaciones y preguntas especiales para extraer el conocimiento tácito, personal de los gerentes y planificadores, y exteriorizar el conocimiento y convertirlo en escenarios formales, los cuales facilitan la creación de una interpretación compartida de desarrollos externos (Wack, 1985.). Los planificadores utilizan un método para entrevistar, con preguntas estimulantes y retroalimentación, lo cual descubre los modelos mentales, las conjeturas y los intereses críticos de los gerentes (Van der Heijden, 1994). Entre los ejemplos de las preguntas estimulantes se hallan: "¿Cuáles son


27

las dos preguntas que querría hacer a un oráculo?" "Si pudiera retroceder 10 años en el tiempo, ¿cuál hubiera sido un escenario útil entonces?" y "¿Qué desea que se escriba en su epitafio?" Las conjeturas y los intereses de los gerentes, junto con las proyecciones de los planificadores, se combinan entonces para formar unos cuantos escenarios que los gerentes pueden utilizar para profundizar su comprensión y descubrir posibilidades para la acción. Esta interiorización de nuevo conocimiento extraído del análisis de escenarios indujo a los gerentes a considerar nuevas opciones estratégi- · cas a fin de prepararse para las eventualidades que, según indicaban sus análisis, podrían presentarse. Por ejemplo, en la década de 1970, los gerentes de Shell pudieron utilizar su conocimiento acerca de la posibilidad de una escasez de petróleo para iniciar innovaciones que los ayudarían a resistir la crisis. El petróleo crudo varía según la región geográfica, por lo que una refinería diseñada para procesar crudo proveniente de una fuente, no necesariamente sería capaz de procesar crudo procedente de otra. La innovación de Shell consistió en "convertir sus refinerías de modo que pudieran pasar del petróleo de Kuwait al petróleo saudita o iraní, o de nuevo en sentido opuesto, dependiendo del que estuviera disponible y la mezcla de producto que se necesitara en cualquier momento" (Kleiner, 1989, ll). Con el tiempo, Shell desarrolló un sistema de "planeación como aprendizaje" en el que el discernimiento y el conocimiento obtenido a través de la planeación del escenario fluyen a través de diversos niveles de la toma de decisión de la organización. El más alto nivel de planeación global es la responsabilidad de una Comisión de Directores Ejecutivos -Committee of Managing Directors (CMD)-, que por lo general está compuesta de ocho directqres ejecutivos quienes tienen responsabilidades funcionales y regionales (llamadas esferas de influencia). La Comisión de Directores Ejecutivos se describe "como una pequeña sociedad para sostener debates, donde los directores discuten asuntos globales que tienen lugar en todo el mundo" (Van der Wyck y Hesseling, 1994, 43). El ciclo de planeación colectiva de Shell comienza con la primera etapa del desarrollo de escenarios para su revisión por parte de la CMD. La segunda etapa es el ciclo de planeación del negocio (que anteriormente se conocía como revisión de programaciones e inversiones). En esta etapa, la CMD dicta pautas de corto plazo que se extraen en parte de los escenarios globales, llamadas premisas en Shell, que ayudan a sectores, regiones y países a producir sus planes comerciales y, después, sus presupuestos financieros. Shell consideró el objetivo aquí como "poner en práctica estrategias en lo que concierne a acciones específicas de mediano plazo, la evaluación de los recursos financieros y humanos necesarios y, lo que es más importante, cuánto comprometer con qué acción y cuándo" (Van der Wyck y Hesseling 1994, 48). La tercerJl y última etapa es la evaluación, en la que la CMD supervisa y

28


reexamina la puesta en práctica y los objetivos de corto plazo. Graham Galer y Kees van der Heijden, miembros desde hace mucho tiempo del equipo de planeación colectiva de Shell, resumieron el ciclo del modo siguiente: En Shell, la planeación de escenarios, comprendido como "percepción corporativa", es tm medio de interiorizar y reexaminar la experiencia. Los talleres de planeación estratégica son tm instrumento para inferir conclusiones, mientras que la planeación comercial, la planeación de proyectos y la elaboración del presupuesto son los medios para planear nuevos pasos y emprender una acción. La evaluación del negocio proporciona retroalimentación sobre resultados de la acción. (Galer y Van der Heijden, 1992, 12) En el nivel de la companía operativa se desarrollan escenarios más concentrados que para abordar una determinada cuestión del negocio que atañe, por ejemplo, a un mercado o a una inversión. En contraste con los escenarios globales, estos escenarios concentrados se generan con rapidez en talleres de un día de duración, y los crean los propios gerentes (Van der Wyck y Hesseling, 1994). Los talleres son muy estructurados y en ellos se siguen reglas definidas y una rutina de seis pasos: acordar objetivos y propósito, identificar las variables del negocio más importantes e inciertas (las incertidumbres críticas), escribir tramas de relatos, crear los escenarios, evaluar las implicaciones para el negocio y ponerse de acuerdo sobre una acción corhplementaria. Galer y Van der Heijden (1992) ilustran el beneficio del método de aprendizaje basado en los escenarios con la experiencia de una companía operativa de Shell: Por ejemplo, en una compaüía operativa de Shell se utilizaron escenarios para hacer que los gerentes afrontaran las realidades de un régimen político y económico inestable, a fin de prepararlos para cambios inevitables, para hacer frente a una gran incertidumbre durante el proceso de cambio y para desarrollar una visión conjunta del surgimiento como un actor importante en un nuevo mundo. Esto se hizo durante un periodo de cinco aüos y contril5uyó, entre otras cosas, a orientar el perfil comercial de los negocios tradicionales rentables hacia nuevos mercados en potencia y robustecer financieramente la compañía para un futuro incierto. (p. 9) La capacidad de Shell para percibir un sentido estratégico a partir de señales del medio ambiente, y de integrar su aprendizaje con sus procesos de planeación y toma de decisiones, contribuyó a que el grupo se convirtiera en una de las compañías petroleras principales del mundo. En la década de 1970, la posición ele Shell no parecía fuerte: rio tenía las inmensas reservas en Arabia Saudita, de Exxon, Chevron, Mobil o Texaco, ni la relación exclusiva que Gulf o BP tenían con Kuwait. Desde la posición de la menos rentable de las siete grandes companías petroleras, Shell avanzó impetuosamente para llegar a convertirse en la

La organización inteligente: Una visión balística

29

companía petrolera más rentable del mundo a fines de la década de 1980. Sin embargo, la transición en una organización de aprendizaje fue larga y gradual, sustentada por el impulso de los primeros éxitos del método de planeación de escenarios, y por los esfuerzos perseverantes de unos cuantos individuos que comprendían la percepción y la planeación como parte del continuo de aprendizaje de una organización.

VIII. Resumen En este libro se presenta un marco de referencia para revelar y analizar las interdependencias de las tres formas principales en que una organización utiliza estratégicamente la información. Al prestar atención y ~percibir las señales provenientes de su medio ambiente, la organización es ca az de ada tarse y px.oaperar) 1 '. ovilizar el conocimiento y: la pericia de sus miembros, la organización constantemente está aprendiendo e innovando. Al iseñar rutinas para emprender una acción y tomar una decisión basadas en lo que sus miembros saben y creen, la organización es capaz de seleccionar y comprometerse con cursos de acción. Nuestro análisis muestra cómo las tres formas de uso de la información se complementan entre sí al suministrar algunas de las piezas faltantes necesarias para que funcione cada forma. La percepción construye los medios ambientes representados y las interpretaciones compartidas que sirven como contextos significativos y guías plausibles para la acción de la organización. I,.as interpretaciones compartidas también definen la intención o visión del conocimiento que tiene la organización,· necesaria para motivar y dirigir el proceso de creación de conociffiiento. Una visión clara de lo que es la organización y de lo que desea ser en relación con su industria, mercado o comunidad contribuirá a que trace su agenda para aprender y crear conocimiento. El resultado es conocimiento fresco que conduce a la innovación en la forma de nuevos productos y nuevas competencias. Cuando llega la hora de decidir una estrategia o un curso de acción, los encargados de tomar decisiones necesitan saber qué elementos son los más importantes para la organización, de qué opciones y capacidades se dispone y cómo desenmarañar una compleja red de factores y contingencias para hacer una selección aceptable. La percepción construye significil'!2 y de esta manera expresa qué es vital para la organización y sus miembros. La creaciQ de conocimiento genera nuevas innovaciones y com etencias que amplían el horizonte de la selección. Para hacer una sele cción, quienes toman a ec1siüñés so~ ...~uzados or rutinas, rt:. las y 15_eurístfCaS~~n;i~s-;_'fin de'"'sl.ñi.p1íficar y legitimar sus acciones.

-

----~--------~-----

1

30


En los capítulos siguientes exploraremos las relaciones e interacciones que vinculan transversalmente los procesos de información y los productos de la organización inteligente. En particular, examinaremos los procesos de interpretacióa, transformación y análisis de la información que se ejercen en la percepción, la creación de conocimiento y la toma de decisión. Pero previamente es preciso valernos de los discernimientos de otra rica área de investigación: la ciencia de la información. En el próximo capítulo se presenta una visión general de la gran cantidad de estudios sobre necesidades y usos de la información, y se propone un método para analizar y comparar conductas en el uso de la información en las organizaciones.

2 Cómo llegamos a saber: Un modelo general del uso de la información

\

Cuando la acción se vuelve incosteable, recopile información; cuando la información se vuelve incosteable, váyase a dormir. Úrsula K. Le Guin 1969, The Left Hand of Darkness, cap. 3

Comenzamos con una verdadera anécdota de insomne recopilación de información. Como episodio en la búsqueda de información científica, pocas narraciones han suscitado tan cabalmente nuestra imaginación como el descubrimiento de la estructura del ADN por James Watson y Francis Crick en 1953. Para Watson y Crick, el objetivo de descubrir la · estructura del ADN estuvo Entrelazado con los angustiosos placeres de la competición, la rivalidad y la recompensa. La absorción en el problema científico se alternaba con ratos de ocio, evasión, diversión y contemplación de muchachas. La amistad y la hostilidad entre colaboradores se expresaban en una simbiosis irritante, pero productiva, en la que ninguno de los dos podía prescindir de las capacidades especiales del otro. Y todo esto requería no sólo la pasión por crear nuevo conocimiento, sino también la pasión por el reconocimiento de parte de otros científicos y la competición por un lugar. (Merton, 1968, 1}

La competición era por el premio máximo del logro científico, el Premio Nobel, y la carrera era principalmente contra Linus Pauling, una figura estelar quien ya había descubierto la estructura básica de la molécula de proteína. Al comienzo de la carrera, era poco lo que se sabía sobre las propiedades del ADN, excepto fotografías producidas por la difracción de rayos X en el laboratorio de Maurice Wilkins, en King's College, Londres, que indicaban que la molécula de ADN tenía la forma de una espiral regular. De hecho, la mente de todos estaba llena de espirales porque Pauling

32


había construido recientemente un modelo que mostraba que en ciertas proteínas hay una espiral subyacente (Bronowski, 1968). En 1951, durante una excursión a los templos griegos de Pesto, en el sur de Italia, Watson se esforzó por acercarse a Maurice Wilkins (quien era entonces la persona principal que trabajaba en la estructura del ADN en Inglaterra), con la esperanza de establecer una colaboración. Watson pensó que tenía "un tremendo golpe de buena suerte" cuando Maurice se había percatado de que mi hermana era muy hermosa, y al poco tiempo almorzaban juntos. Me sentía inmensamente complacido. Durante años había observado con disgusto cómo perseguían a Elizabeth una serie de tediosos idiotas. De pronto se abría la posibilidad de que su vida pudiera cambiar. Ya no tendría que afrontar la certeza que ella terminaría junto a un anormal. Además, si a Maurice le gustaba mi hermana, era inevitable que llegaría a relacionarme íntimamente con su trabajo sobre el ADN con rayos X. (Watson, 1968, 24) Sin embargo, las esperanzas de Watson pronto se desvanecieron, pues "ni la belleza de mi hermana ni mi intenso interés en la estructura del ADN lo habían hecho caer en el lazo". No obstante, Watson terminó trabajando junto con Crick en el Cavendish Laboratory, en la Universidad de Cambridge, un medio que estaba poblado con mentes científicas del más alto nivel, incluidos tres ganadores del Premio Nobel en el propio Cavendish Laboratory. Así pues, Watson y Crick "entraron en el privilegiado círculo interno de científicos entre quienes se trasmite la información mediante una especie de toque de tam-tams, mientras otros esperan la publicación de un artículo en una revista científica" (Medawar, 1968, 5). Armar por piezas el enigma del ADN requería una perseverante búsqueda de información que de cuando en cuando haría más flexibles las reglas de la corrección convencional: Como sucede ahora con frecuencia en la vanguardia de la ciencia, sólo una parte de la información que necesitaban Watson y Crick llegó a través de canales o publicaciones formales. Parte de la información prominente viajaba por las vías clandestinas de las relaciones personales, proporcionando informes y rumores sobre quién estaba haciendo algo que podría ser pertinente para el propio trabajo de ellos. (Merton, 1968, 44) Uno de los incidentes que mejor se recuerda (y uno de los más notorios) ocurrió cuando Watson y Crick habían desarrollado una configuración de la base del ADN que era preciso verificar con datos de la difracción de rayos X. Los datos de la difracción eran producidos por Rosalind Franklin, la cristalógrafa de Maurice Wilkins, con quien Watson y Crick no estaban precisamente en las mejores relaciones:

Cómo llegamos a saber: Un modelo general

33

Por supuesto, Rosy no nos entregó directamente sus datos. En cuanto a eso, nadie en King's se percató que estaban en nuestras manos. Tuvimos acceso a ellos debido a que Max [Max Perutz, jefe de Crick] era miembro de una comisión designada por el Consejo de Investigación Médica para examinar las actividades de investigación del laboratorio de Randall [J. T. Randall, jefe de Wilkins], a fin de coordinar la investigación sobre biofísica dentro de sus laboratorios. Puesto que Randall deseaba convencer a la comisión externa que tenía un grupo de investigación productivo, había dado instrucciones a su personal para que elaboraran un resumen de sus logros. A su debido tiempo, éste se preparó mimeografiado y se envió a todos los miembros de la comisión. El informe no era confidencial y, por tanto, Max no vio razón alguna para no entregarlo a Francis y a mí. Al revisar rápidamente su contenido, Francis comprendió con alivio que tras mi regreso de King's yo le había informado correctamente las características esenciales del patrón B. Por tanto, sólo se requirieron modificaciones menores en nuestra configuración de la base. (Watson, 1968, 105)

Lo que permitió a Watson y Crick ganar la carrera fue que tenían una información vital, la "llave maestra para la estructura que otros investigadores desatendieron" (Bronowski, 1968, 381). Esa llave era la regla que observó el bioquímico austriaco Erwin Chargaff, quien trabajaba en la Columbia University: las cuatro bases químicas en el ADN siempre se mostraban en parejas, es decir, la cantidad de unidades de timina parecía ser siempre la misma que la cantidad de adenina, y la cantidad de unidades de citosina parecía ser la misma que la de guanina. De vez en cuando, esta evidencia algo confusa influyó en la dirección de la investigación hasta el momento en que se concibió totalmente la estructura del ADN: De pronto me peFcaté de que un par de adenina-timina unido por dos enlaces de hidrógeno era idéntico en forma a un par de guanina-citosina unido por lo menos por dos enlaces de hidrógen~ . Todos los enlaces de hidrógeno parecían estar formados naturalmente; no se requería ningún engaño para hacer que los dos tipos de pares de base fueran de forma idéntica .... Las reglas de Chargaff resaltaron de pronto como una consecuencia de una estructura helicoidal doble para el ADN. Aún más emocionante: este tipo de doble espiral indicaba un esquema de reproducción mucho más satisfactorio que la formación de pares iguales con iguales que 'había considerado brevemente. Dada la secuencia de base de una cadena, la de su compañera se determinaba automáticamente. Desde un punto de vista conceptual, fue así muy fácil representarse mentalmente cómo una sola cadena podría ser el patrón para la síntesis de una cadena con secuencia complementaria. (Watson, 1968, 114-115)

Este atisbo al descubrimiento de la estructura del ADN introduce las principales cuestiones que abordaremos en este capítulo: que la in-> formación y el discernimiento se crean en el corazón y la mente de los

34


individuos, y que kUJúsqueda y el uso de la información son un roce-¡ so social dinámico y desordenado que está envuelto en capas de contingencias cognoscitivas, afectivas ys ituacionales. El objetivo de este capítulo es utilizar las décadas de investigación sobre necesidades y usos de la información (que también se conocen como estudios de usuarios), en un intento por desarrollar un modelo general de cómo las personas buscan y usan la información. En la primera sección presentamos un esbozo de los estudios de usuarios, y se incluye un mapa que muestra las tendencias pasadas y presentes en el centro de atención de la investigación, así como el alcance de estos estudios. En las cuatro secciones siguientes se desarrolla un modelo general, de múltiples perspectivas, del uso de la información.

l. Trazar el mapa de la investigación sobre necesidades .y usos de la información El estudio de cómo se comportaban las personas cuando buscaban y utilizaban información tiene una larga historia en la ciencia de la información, que se remonta hasta 1948. En la Royal Society Scientific Information Conference (Conferencia sobre Información Científica de la Royal Society) de aquel año se presentaron dos estudios: uno sobre la conducta en la búsqueda de información de más de 200 científicos británicos de instituciones de investigación gubernamentales, universitarias y privadas, y otro sobre la utilización de la London Science Museum Library (Biblioteca del Museo de Ciencias de Londres). Los primeros estudios fueron patrocinados en su mayoría por asociaciones profesionales, que estaban diseñando sus programas de información para responder a la irrupción de información científica y nueva tecnología, o fueron iniciados por bibliotecarios o administradores de centros o laboratorios de información, que necesitaban datos para planear sus servicios. Los estudios sobre necesidades y usos de la información aumentaron de manera significativa cuando las organizaciones gubernamentales comenzaron a apoyar cierto número de estudios sobre grupos diversos, en particular científicos y técnicos, quienes estaban recibiendo fondos de agencias gubernamentales tales como el Departamento de Defensa de Estados Unidos de América y la NASA. A lo 'largo de una historia de 50 años es posible contar miles de estudios que de cierto modo significativo investigaron las necesidades y los usos de información de determinados grupos de personas. Se ha estudiado una gama muy amplia de usuarios de la información, entre ellos científicos, ingenieros, ciudadanos de una comunidad, grupos de interés especial, médicos, pacientes, personas con preocupaciones por la salud, directores, administradores, personal de pequeños negocios, funcionarios gubernamentales, abogados, académicos, estudiantes, usuarios de bibliotecas, etc.


35

La búsqueda y el procesamiento de la información es importante para muchos sistemas sociales y actividades humanas, y en la actualidad el análisis de las necesidades y los usos de la información se ha conv:ertido en un componente cada vez más importante de la investigación en disciplinas tales como la psicología cognoscitiva, los estudios sobre la comunicación, la difusión de innovaciones, la recuperación de información, los sistemas de información, la toma de decisiones y el aprendizaje de organizaciones. ¿Qué se puede rescatar de varias décadas de investigación sobre búsqueda humana de información? ¿Cuáles son los objetivos y las hipótesis que han servido de marco a la investigación en el pasado? ¿Cuáles son los principales resultados, y qué perspectivas unificadoras, si existe alguna, han surgido? Para responder a estas preguntas puede ser útil diseñar un mapa del campo de la inve~tigación al ubicar estudios pasados de acuerdo · con su alcance y contenido, y utilizarlo para detectar un movimiento hacia destinos prometedores. En la figura 2.1 se muestran algunos estudios importantes sobre necesidades y usos de la información a lo largo de dos ejes que indican la orientación y el alcance de la investigación. Los estudios están clasificados en grupos que se representan por círculos negros. Las posiciones relativas de los círculos respecto de los ejes indica aproximadamente sus diferencias en la orientación y el alcance de la investigación. Los tamaños de los círculos indican la cantidad de estudios en cada grupo. (Todo intento de trazar un área tan rica en investigaciones exige mucha interpretación subjetiva. El propósito aquí no es diseñar un mapa definitivo de esfuerzos hechos en el pasado, sino establecer puntos de referencia para observar patrones y trayectorias.) El eje horizontal del mapa que aparece en la figura 2.1 indica la orientación de la investigación, que puede abarcar desde orientarse hacia el sistema hasta ser orientada hacia el usuario (Dervin y Nilan, 1986). Una orientación hacia el sistema considera la información como una entidad externa, objetLva, que tiene una realidad propia basada en un contenido, que es independiente de los usuarios o los sistemas sociales. La información existe a priori, y la tarea del usuario es localizar y extraer la que desea. Cada documento o registro contiene información "sobre algo", y ese algo puede determinarse objetivamente. De hecho, es esta especificación de contenido lo que permite representar, organizar y almacenar información. En el mapa, el término sistemas tiene un significado amplio, pues incluye estructuras sociales, prácticas y comunidades que existen para compartir y diseminar información¡ instrumentos, servicios y agencias que facilitan el acceso a la misma, así como sistemas basados en computadora que permiten buscar y recuperar la información. Por tanto, la investigación orientada hacia el sistema ha examinado cómo fluye la información a través de estos sistemas sociales, y cómo las herramientas y los servicios pueden desarrollarse

36


para simplificar el acceso a la información y aumentar la posibilidad de compartirla. Una orientación hacia el usuariol por otra parte, considera la información como una construcción subjetiva que se crea en las mentes de los usuarios. Mientras un documento o registro se puede definir o representar como que trata sobre algo o sobre algún tema, ~usl!ario E}vuelve este cgnts:uido o..bjetivo en una integ~re ación, de modo ue la . iñiormación que se halla dentro resulta simificativa, y es este PM uete combinado de con tenido más interpretación lo queJos usuarios encu,envalioso y utilizable. Así pues, el valor de la información reside en 11 latranrelación gue eLusuario construy:e entre sí mismo y un fragmento dado de información. Por tanto, la información sólo es ' til cuando el u~ rio ha encontrado significado en ésta, y al mismo fragmento de información objetiva se le pueden dar sig11ificados subjetivos muy diferen~s P-QI-parte de diferentes individuos. Mientras que la investigación orientada hacia el sistema por lo general observa lo que tiene lugar en el medio de información externo al individuo, en lo que atañe a herramientas, servicios y práctiaas, la investigación con una ~tación hacia el usuario también examina las necesidades y rreferencias cognosci~ y psicológicas del individuo y cómo afectan la búsqueda de información y los Qatrones de comunicación de la misma. El eje vertical del mapa indica el alcance de la investigación, que puede fluctuar desde ser dirigido hacia la tarea, hasta ser integradora.

•

e e:

•O

-~

~>

•

e

Modelo de búsqueda de información STI (Mick el al. , 1980) Servicios sociales (INISS) (Wilson y Streatfield, 1977; Wilson, Streatfield y Mullings, 1979; Streatfield y Wilson , 1982)

Médicos y profesionales de la atención médica (NLM , 1988; Wilson et al., 1989, Haynes et al., 1990)

Modelo de percepción (Dervin , 19832a, b: 1992) Proceso de búsqueda de información (Kuhlthau , 1988, 1991, 1993a, b, e)

• Medio ambiente del uso de la información (Taylor, 1986, 1991) •

Modelos del usuario de la información (Wilson, 1981, 1994)

• Estado anómalo del conocimiento (Belkin, 1980; Belkin, Oddy y Brooks, 1982)

~----------------------------4-------------------------•

Q)

-o .S Q)

• Necesidades de Información de los ciudadanos (Chen y Hernon, 1980; Chen , 1982; Chen y Burger, 1984)

(.)

e

~

<{

• Especialistas en ciencias sociales (INFROSS) (Une, Brittain & Cranrner, 1971. Skelton, 1973)

e

"ci!~ ~ ·s: ~

e

Búsqueda y recuperación de información (Saraveciv et al., 1988a, b, e)

•

Cientlficos y tecnólogos (Herner, 1954; Martyn, 1964; Auerbach Corpn, 1965; Menzel, 1966; Rosenberg, 1967; Gerstberger y Allen, 1968; Rosenbloom y Wolek, 1970; Kremer, 1980; Pinelli, 1991)

• Modelo conductual en la recuperación de la Información (EIIis, 1989a, b) • Funcionarios gubernamentales (Captan et al., 1975)

• Ingenieros en investigación y desarrollo (Estudios del MIT) {AIIen, 1977)

e

Comunicación cientffica (APA, Johns Hopkins, ACS, etc.) (Paisley 1968; Pwelz y Andrews, 1966; Garvey, 1979)

'ü

<~----------------------------~~------------------------Sistema Usuario Orientación de la investigación Figura 2.1 Mapa de estudios sobre necesidades y usos de la información

.. Cómo llegamos a saber: Un modelo general

37

a investigación dirigida hacia una tarea se centra en actividades y conductas particulares que constituyen el propio proceso de búsqueda de información. Una cantidad considerable de estudios importantes se había concentrado en actividades de búsqueda de información tales como indagación, localización de bibliografía, o el uso de servicios de bancos de datos on-line y en determinadas actividades de comunicación de información como conferencias o cariales para compartir ésta en un grupo de trabajo. Objetivos comunes de la investigación son identificar las fuentes de información internas y externas que se seleccionan y usan intensivamente por grupos específicos de personas, Q.. examinar los modos formales e informales de compartir y comunicar la información dentro de profesiones u organizaciones definidas. Con frecuencia, también se analizan percepciones y actitudes hacia la información, la búsqueda de ésta y las fuentes de información a fin de explicar preferencias y patrones en el uso de la misma. La investigación integradora, en contraste con la investigación dirigida hacia una tarea, que se centra en determinadas actividades de información, abarca todo el proceso de búsqueda y uso de la informació . Su alcance inclu e comprender la situación o el contexto que conduce al reconocimiento de la necesidad de información, examinar las ~vidades de búsqueda o recuperación y analizar el uso de información para la solución de problemas, toma de decisiones o percepción. r La hipótesis es que el estudio de la búsqueda de información se debe extender en un análisis del porqué surgen las necesidades de informacían y cómo se perciben, representan, definen y experimentan las necesidades. ambién llega a ser importante estudiar de qué manera se utiliza la información obtenida, para comprender cómo ayuda al usuario y para eva uar los resultados de su utilización, incluidos su impacto, benefi.QQ.s y contribución a cierta medida de eficacia o desempeño. La investigación integradora considera la búsqueda de información como un proceso dinámico, constante, que está constituido tanto por las acciones como por las necesidades del in__divi duo, x por la,_s características sociales y físicas del medio ambiente en las que éste recopila y usa la información. E o Tetivo es desarrollar teorías más cabales sobre la búsgueda y el uso de la información por parte de los seres humanos. En el mapa de la figura 2.1 se ha situado cierto número de estudios sobre necesidades y usos de información de acuerdo con la orientación y el alcance de su investigación. Presentamos más adelante una pequeña cantidad de estudios representativos a fin de dar una idea del desarrollo de este campo. Todo parece indicar que hay un movimiento hacia la investigación que se centra más en las necesidades y conductas de üSüários individuales y que intenta esbozar modelos generales de búsqueda de la información que abarcan necesidades, búsqueda y uso de la información . (En el Annual Review of Information Science and Technology: Menzel, 1966¡ Herner y Herner, 1967¡ Allen, 1969¡ Lipetz,

38


1970; Crane, 1971; Lin y Garvey, 1972; Martyn, 1974; Crawford, 1978; Dervin y Nilan, 1986; Hewins, 1990, el lector encontrará amplias referencias a estudios sobre necesidades y usos de la información. J Estudios dirigidos hacia una tarea, centrados en un sistema Estos estudios se han situado en el cuadrante inferior izquierdo del mapa de la figura 2.1. Muchos de los estudios anteriores se interesaban principalmente en los atributos objetivos de las fuentes, canales y sistemas de información que grupos de usuarios particulares utilizan a fin de obtener la información que requieren para la investigación científica o la solución de problemas. Por ejemplo, el Departamento de Defensa de Estados Unidos de América inició en 1964 un estudio en gran escala de 1 375 científicos e ingenieros seleccionados entre los 120 000 que trabajan en esa área. A los sujetos se les pidió que recordaran las tareas concluidas más recientemente y enumeraran los "trozos" de información usados para realizarlas. El estudio reveló que en un 52% de las búsquedas, la primera fuente utilizada fue una fuente local (por lo general un colega); un 42% de los trozos de información consistieron en características. de ejecución y especificaciones, y hubo pocas discrepancias entre la profundidad de la información deseada y la obtenida (Auerbach Corporation, 1965; Menzel, 1966; Bates, 1971). En otro estudio en gran escala se examinó el patrón de búsqueda de información de 1 900 científicos e ingenieros de cuatro corporaciones estadounidenses muy grandes y 1 200 miembros de IEEE, al solicitar a los participante·s que informaran sobre un ejemplo reciente de haber recibido información y sobre las fuentes utilizadas (Rosenbloom y Wolek, 1970). Una conclusión importante fue que el trabajo de los científicos implicó en mayor medida el uso de fuentes de información externas, mientras el de los ingenieros, con énfasis más operacional, requirió más el uso de fuentes internas. En más de la mitad de los casos examinados se obtuvo información útil proveniente de una actividad que fue clasificada como "creación de competencia", o fue señalada por otros, y no provino de búsquedas específicas. Uno de los estudios más extensos y unificados de la comunicación y la información científicas fue el Proyecto sobre Intercambio de Información Científica en Psicología de la American Psychological Association (APA) (Menzel, 1966). En su primer periodo de cinco años (1963-68) se produjeron 22 informes, que abarcaron casi todos los aspectos del uso de información entre psicólogos, incluidas las actividades de intercambio de información relacionadas con la asistencia a convenciones, el ejemplo de diversos tipos de canales de información y los efectos de innovaciones en el intercambio de información. Una innovación intere-


39

sante fue la publicación previa de ponencias que habían de presentarse en la convención anual de la APA. Los estudios revelaron que, entre otros efectos, tal publicación estimuló una mayor participación de público, y que los autores de ponencias publicadas previamente tendían a demorar o eliminar una publicación subsiguiente (Herner y Herner, 1967). Actualmente, ha llegado a convertirse en norma el publicar una serie de actas de conferencias antes de que éstas se lleven a cabo. Aunque los estudios son demasiado ricos y numerosos para ser resumidos, una de sus contribuciones principales ha sido elucidar las diferencias en las necesidades de información y comunicación que existen entre diferentes disciplinas, y permitir a las sociedades profesionales que introduzcan o modifiquen canales y servicios de información del modo que mejor convenga a sus miembros (Allen, 1969). En el Reino Unido se realizó un estudio sobre las Necesidades de Información de las Ciencias Sociales (INFROSS: Information Requirements of the Social Sciences). Para ello se aplicó una encuesta a más de 2 500 investigadores británicos de las ciencias sociales, que se centró .en las necesidades de información y utilización de referencias, índices, resúmenes, catálogos de bibliotecas y bibliografías, y en el uso de libros y bibliotecas. El estudio reveló que los servicios de información para especialistas en ciencias sociales estaban poco desarrollados e identificó deficiencias considerables como la carencia de artículos críticos, servicios de traducción y servicios orientados hacia los profesionales (Line, 1971). No se utilizaban bien las herramientas bibliográficas formales como los servicios de resúmenes y elaboración de índices, y los especialistas en ciencias sociales británicos no parecían interesados en usarlos de modo regular. El estudio INFROSS tuvo un resultado satisfactorio: persuadió a muchas universidades del Reino Unido de introducir servicios de información sobre las ciencias sociales según las pautas de los ya creados para las ciencias físicas. Estudios integradores, centrados en el sistema Estos estudios se hallan en el cuadrante superior izquierdo del mapa de la figura 2.1. Aunque todavía se centran en fuentes, sistemas y servi9.2§ de información, muchos e el os tam ién extienden su alcanc.,e para abarcar el contexto más amplio del ambiente de trabajo o de organización de los usuarios las preferencias personales y las situaciones del uso de la información. En 1975 se inició en la Universidad de Sheffield un importante estudio acerca de las necesi~ades de información de trabajadores del servicio de asistencia social en el Reino Unido, con el nombre de Project Il':JISS (Information Needs and Information Services: Necesidades de información y servicios de información en departamentos de servicios de asistencia social de autoridades locales). fu! objetivo

40


fundamental era comprender las necesidades de información del ersonal ue trabaja en departamentos de servicios de asistencia social y c_!iseñar servicios de información que satisficieran del mejor modo ~ necesidades. Al observar las actividades de comunicación del personal de cinco departamentos, en el estudio se pudo relacionar la conducta referente a la información de los trabajadores de servicios de asistencia social con sus características personales, laborales y de organización. El personal prefería las comunicaciones personales, orales, como las entrevistas frente a frente o las conversaciones telefónicas. Su jornada de trabajo era muy fragmentada, por lo que la mayoría de los episodios de comunicación eran breves, y la- especialización funcional de los departamentos sugirió servicios de información especializados. (Wilson y Streatfield, 1977). El estudio condujo a la introducción de cierto número de innovaciones exitosas, entre ellas cursos de capacitación, colecciones de libros escogidas por personal dé las oficinas, boletines de resúmenes e índices de conocimientos especializados. Mick et al. (1980) intentaron desarrollar un modelo general de las variables ambientales y situacionales (a diferencia de atributos individuales) que influyen en la_búsQueda de información científica y técn~ por parte de científicos e ingenieros. Al analizar la conducta hacia la información de científicos e ingenieros que trabajaban en diversos medios y ambientes de organización, identificaron variables clave en cinco campos: percepción de actitudes dirigidas hacia la información, orientación general de la información, orientación hacia una tarea específica, demografía y atributos que se percibieron de las fuentes de información. Se sometieron a prueba cierta cantidad de hipótesis sobre cómo estas variables influirían en las necesidades de información, el acceso a ésta y la satisfacción con la misma. El estudio reveló unas cuantas variables claves de organización que la dirección puede controlar o modificar a fin de incrementar el uso de información científica y técnica. Un esfuerzo importante de investigación para definir un modelo amplio de búsqueda de información fue el que emprendieron Saracevic et al. (1988a, b, e). El objetivo del proyecto en gran escala, de varios años de duración, fue enumerar formalmente todos los elementos importantes que caracterizarían las actividades de búsqueda y recuperación de información. En el estudio participaron 40 usuarios y 30 encuestadores. Se elaboraron 40 preguntas, cada una por nueve encuestadores. El mQ:. delo general propuesto de búsqueda y recuperación de información conSIStla en siete sucesos importantes (con sus clases acompañanteS
-


41

(características del encuestador, análisis de la pregunta). 4. Formulación de una indagación (estrategia de indagación, característica de ésta) . . Actividad de indagación e interacciones (indagación). 6. Entrega ~ie respuestas al usuario (ítemes recuperados, formatos entregados). 7) Evaluación de respuestas por el usuario (pertinencia, utilidad). (Saracevic et al., 1988a, 164). El análisis de los datos mostró que "los modelos sugeridos pasaron bien la verificación, es decir, los elementos sugeridos por los modelos tuvieron en sentido general una relación significativa con el resultado de la recuperación". (Saracevic et al., 1988c, 213). Por ejemplo, se confirmó que el contexto de una pregunta es importante, incluidos los antecedentes que conducen a que se plantee la pregunta, y el pretendido uso de la información que se ha de recuperar. Es posible esperar que diferentes tipos de preguntas -clasificadas de acuerdo con su claridad, especificidad, complejidad, etc.- tengan diferentes niveles de ejecución de recuperación. Los ciclos en la indagación tendieron a mejorar el resultado, puesto que se pueden revisar los resultados intermedios y refinar las estrategias de indagación, respectivamente. Estudios dirigidos hacia una tarea, centrados en el usuario Estos estudios se hallan en el cuadrante inferior derecho del mapa de la figura 2.1. Como parte del Programa de investigación sobre la dirección de la ciencia y la tecnología (Research Program on the Management of Science and Technology) del Massachusetts Institute of Technology, Thomas Allen y colaboradores realizaron, duran te un periodo de 1O años (1963-1973 ), estudios sobre la transferencia de conductas de científicos e ingenieros referentes a la información. Los estudios incluyeron la evaluación comparativa de 33 equipos que trabajaban en pares de proyectos con características idénticas, y el análisis de redes de comunicación en 13 laboratorios de investigación (Allen, 1977). En el método de casos con características idénticas, Allen aprovechó la práctica del gobierno de Estados Unidos de América de otorgar contratos a dos o más laboratorios simultáneamente para realizar los mismos estudios de diseño. Se supervisaron las parejas de tales proyectos y algunas agencias gubernamentales proporcionaron evaluaciones del desempeño de cada laboratorio. Estas evaluaciones se relacionaron entonces con el uso de canales de información por parte de los laboratorios individuales. Al mismo tiempo, se solicitó a los sujetos del estudio que siguieran la pista de su uso de la información, una semana tras otra, a través de "registros sobre el desarrollo de la solución". Cada semana, los sujetos estimarían las probabilidades de aceptación de cierto número de soluciones alternativas para un problema. Los cambios en las probabilidades se relacionaron entonces con los canales y las entradas de información. Un

42


hallazgo interesante fue que la selección del canal o la fuente de información se basaba en el costo asociado con el uso del canal, equilibrado contra el valor o el resultado que se esperaba de esa fuente. En este caso, el costo es multifacético e incluye elementos tan importantes como accesibilidad físiéa y costo psicológico (puesto que solicitar información es admitir ignorancia, lo que implica una pérdida de prestigio o estatus). El resultado se indica por la calidad técnica o confiabilidad de la fuente. En los estudios de redes de comunicación, Allen y colaboradores identificaron el papel que desempeñan los "porteros de tecnología" al introducir nueva información en la organización a través de un proceso de dos pasos (es decir, indirectamente a través del portero). Los porteros leen más (incluido un número mayor de revistas de consulta), mantienen continuamente una amplia gama de contactos personales y pueden traducir información externa en términos comprensibles para el tecnólogo común en la organización. William Garvey, uno de los directores del Proyecto sobre intercambio de información científica en psicología (Project on Scientific Information Exchange in Psychology) de la American Psychological Association, utilizó el enfoque del proyecto para examinar el uso de la información en otras disciplinas científicas cuando se trasladó al Johns Hopkins Center for Research in Scientific Communication. Estos estudios adoptaron una perspectiva psicológica de la comunicación científica que hicieron énfasis en .. .la interacción del científico y su medio ambiente (los demás científicos eran un elemento importante de este medio ambiente). Cada científico lleva a cada situación un grupo particular de atributos psicológicos (personalidad, destrezas, estilo, experiencia, hábitos, etc.) que, en combinación con circunstancias específicas en el proceso de investigación, proporcionan al científico una predisposición para percibir y detectar, para asimilar, para asociar, etc., lo que está sucediendo con su investigación en cualquier momento dado .... su estilo, subjetividad, propensión, etc., todo desempeña un papel en su detección, selección, retención y uso de la información hallada en la indagación. (Garvey, 1979, 4)

Fue precisamente esta variación en la observación, selección e interpretación entre diferentes científicos lo que permitió que la ciencia progresara. Los estudios realizados en el Johns Hopkins Center for Research in Scientific Communication concluyeron que la empresa científica funcionaba como un sistema social, y que una característica da-. ve del sistema social era el proceso sumamente interactivo mediante el cual tenía lugar la comunicación científica. Caplan et al. (1975) estudiaron el uso de la información en investigaciones de ciencias sociales para la formulación de políticas gubernamentales. Doscientos cuatro funcionarios de alto nivel de la rama ejecutiva del gobierno federal de Estados Unidos de América informaron


43

de 575 casos de uso de información de ciencias sociales. El estudio descubrió que las implicaciones políticas de los resultados de las investigaciones parecían supeditar todas las demás consideraciones al determinar si se utilizaba o no la información. Los estilos cognoscitivos de los sujetos del estudio también influyeron en la naturaleza y la extensión del uso de la información. Se identificaron tres estilos. Aquellos con un estilo "clínico" podían analizar la lógica interna científica u objetiva de un asunto, así como su carga de valor o implicaciones ideológicas. Los que tenían un estilo "académico" se centraban en la lógica interna de los asuntos. Los que tenían un estilo de "defensa" tendían a ignorar la lógica interna, pero atendían principalmente consideraciones políticas. Investigación y contribuciones prácticas hasta el momento Los estudios acerca de las necesidades y los usos de la información han contribuido considerablemente con nuestra apreciación de cómo · as personas buscan información. Se han recopilado y analizado gran, cantidad de datos de campo sobre los canales, métodos y fuentes que utilizan diversos grupos de científicos, tecnólogos, profesionales, funcionarios gubernamentales y ciudadanos, entre otros, cuando buscan información. Se introdujeron innovaciones para fomentar el intercambio de información y simplificar el acceso a ésta, incluidos la publicación previa de informes de conferencias, la creación de herramientas según especificaciones para ayudar a los usuarios a ubicar y recuperar información, el desarrollo de los llamados current awareness services, etcéterá. La recopilación y. el análisis de datos con frecuencia influyeron en las metodologías de múltiples disciplinas, como la técnica del incidente crítico para analizar casos de recepción de información, observaciones estructuradas para registrar actividades de información, investigación de acciones para introducir nuevas herramientas o servicios, y técnicas especiales de entrevista que revelan más cabalmente las necesidades de información de los usuarios. Desde el punto de vista de la construcción de la teoría, conviene hacer las siguientes observaciones generales: l . Es preciso examinar las necesidades y los usos de la información dentro de los medios de trabajo, de organización y sociales de los usuarios. Las necesidades de información varían dependiendo de si éstos son miembros de grupos profesionales o sociales, según sus antecedentes demográficos y las exígencias específicas de la tarea que realizan. 2. Los usuarios obtienen información de una amplia gama de fuentes formales e informales. Las fuentes informales, que incluyen

44

LA ORGANIZACIÓN INTELIG ENTE

colegas y contactos personales, a menudo son tan importantes como las fuentes de información formales como la biblioteca o las bases de datos on-line y, en ocasiones, más importantes que éstas. 3. Una gran cantidad de criterios pueden afectar la selección y el uso de fuentes de información. La investigación ha descubierto que numerosos grupos de usuarios prefieren fuentes locales, o que estén al alcance de la mano, que no necesariamente son las que se consideran mejores. Para estos usuarios, la accesibilidad de una fuente de información es más importante que su calidad. (Choo y Auster, 1993, 284-85) Aunque los estudios sobre usuarios continuaron proliferando, había una inquietud cada vez mayor acerca de la falta de progreso hacia la creación de un núcleo unificador de conocimiento teórico sobre las necesidades y los usos de la información. Se consideraba que la generalización era difícil porque muchos estudios se limitaban a grupos de usuarios con necesidades especiales de información, y se centraban en sus interacciones con canales, sistemas y herramientas específicos de información. No había definiciones unánimes. para los conceptos de necesidades de información, uso de información y otras variables importantes. Esta falta de un marco de referencia común hacía difícil comparar y combinar los resultados de las investigaciones, tanto que muchos estudios sobre usuarios existían como trabajos analíticos y recopilaciones de datos empíricos aislados que eran peculiares para grupos de usuarios especializados y con frecuencia pequeños. Varios estudios también hacían un fuerte énfasis en el sistema, y se centraban en el desempeño de fuentes de información, sistemas de información y algunos canales de comunicación; es decir, no se examinaban detenidamente las necesidades del usuario y el uso de la información recuperada. Estudios integradores, centrados en el usuario Estos estudios representan un desarrollo relativamente reciente y se han situado en el cuadrante superior derecho del mapa de la figura 2.1. Belkin (1980) hizo un llamado oportuno a examinar la búsqueda de información desde el punto de vista del usuario (antes que desde la perspectiva del documento o el sistema de infoi:mación). Es decir, personas en situaciones problemáticas que buscan deficiencias de su experiencia con la información en su estado de conocimiento: "las insuficiencias en un estado de conocimiento pueden ser de muchos tipos, tales como lagunas o carencias, incertidumbre o incoherencia, cuyo único rasgo común es un 'error' percibido" (Belkin, 1980, 137). Belkin llamó esta condición un estado anómalo de conocimiento (ASK: Anomalous State of


45

Knowledge) . La hi ótesis del ASK implica gue quienes buscan informagón, a menudo son incapaces de especificar sus necesidades puesto que no ueden ex resar con facilidad lo gue no conocen o lo ue les falta. Por tanto, es improbable que funcionen bien los sistemas de recuperación de información que dependen de usuarios que especifican precisamente sus necesidades de información a priori. En cambio, la · ótesis del ASK sugiere q}le el sistema de información debe estar diseñado para ayudar a los usuarios a desc~brir y representar su conocimiento de una situación roblemática, en es eciallas anomalías que impiden la especificación de la necesidad. Belkin y colaboradores utilizaban una técnica de entrevistar de forma libre que permitía a los usuarios describir situaciones problemáticas mediante declaraciones no estructuradas. La descripción de la situación se analizaba por computadora según ocurrencias estadísticas de palabras y asociaciones de palabras en el texto. Entonces se elaboraba una red de representación gráfica que representaba el ASK del usuario. El mismo perfil estadístico se utilizaba para representar cada documento en la base de datos. Por último, el sistema aplicaba diferentes mecanismos para comparar la estructura del ASK del usuario con las estructuras de asociación de palabras que representaban los documentos, a fin de recuperar los que serían pertinentes para la situación problemática (Belkin et aL, 1982). Tom Wilson, del Departamento de Estudios sobre la Información de la University of Sheffield (Reino Unido), también ha abogado por un método centrado en el usuario para analizar necesidades de información y la conducta en la búsqueda de la misma. Adoptando una perspectiva fenomenológica, Wilson ve a los individuos como seres que construyen constantemente sus propios mundos sociales a partir del mundo de apariencias que existe a su alrededor. Las necesidades de información surgen de estos intentos de percibir el mundo. La búsqueda de información es "casi siempre frustrada en cierto grado a causa de la división entre los significados incorporados en sistemas de información y el significado sumamente personal del problema de quien busca la información" (Wilson, 1994, 32). Wilson propone un modelo en el que las necesidades de información surgen del medio de trabajo y de los papeles que desempeña el individuo en la vida social, incluidos los que representa en el trabajo. J.,as necesidades personales pueden ser fisiológ~, afectivas o _.SQgnoscitiva . El m~dio de trabl!io influye !_n los papeles que desempeñan el trabajo las necesidades ersonales, y tiene dimensionessocioculturales:J,olítico-económicas y físicas. Como resultado, a fin de estudiar apropiadamente ·las necesidades de información: • Nuestro interés es descubri.r. los hecho~ la vida cotidiana de las personas que son investigadas. • Al descubrir estos hechos, aspiramos a comprender las necesidades que existen y que a rernian in v1 uo liacia una con ucta e búsqueda de información.

46


• Al comprender más cabalmente esas necesidades, podemos ~ tender qué significado tiene la información en la vida cot' diana ¿;rag personas. • Por todo lo que antecede, debemos tener una ejor comprens10n del uso de los sistemas de información y ser ca aces de diseñarlos de modo tal que resulten más eficaces. (Wilson, 1981, ll) Nuestra encuesta indica que, a través de los años, los estudios sobre las necesidades y los usos de la información han ampliado progresivamente su orientación hacia la investigación y su énfasis en ésta. Retomando el mapa de la investigación, podemos observar que en el eje horizontal de la orientación de la investigación, los estudios han transitado desde una orientación centrada en el sistema (en la que la información es subjetiva, reside en las mentes de los usuarios y sólo es útil cuando éstos han creado un significado). En el eje vertical del alcance, la investigación ha pasado desde estudios que se centran en determinadas tareas o actividades de información, como búsqueda de bibliografía, indagación o comunicaciones en un grupo de trabajo, a estudios que van más allá de la propia actividad de búsqueda al tratar también de comprender algo de la situación personal, social y de la organización en la que surgió la necesidad de información y en la que se utilizará la que se ha adquirido. En general, vemos un movimiento desde el cuadrante inferior izquierdo del mapa hacia el cuadrante superior derecho, un movimiento de investigación que se orienta hacia el sistema y la tarea, a la investigación que se centra más en el usuario y con un método más integrativo.

11. Hacia un modelo con múltiples perspectivas del uso de la información El estudio de las necesidades y los usos de la info.rm.ación es necesar~ mente interdisci linaria, y vincula campos afines como 'la sicolo ia ~gnoscitiva, los es tu ios sobre la -comunicación, la ~ión de innovaciones, la economía, la recuperación de información, la teoría de la organización y la antropología social. Al mismo tiempo, esta diversidad insiste en una perspectiva unificadora que aportaría coherencia a la abundancia de investigaciones sobre cómo los seres humanos buscan y, usan la información. Después de pasar años censurando la falta de un marco de referencia teórico general, se advierte una convergencia sobre qué constituye los ~lementos determinantes en un análisis de las necesidades y los usos de la infqrmación. Aunque la información con frecuencia tiene una manifestación física como un ocumento o re is-

-

~-


47

!!.O¿ el contexto y el significado de la información que allí se encuentra se crean de nuevo cada vez que los utiliza un usuario. La información :> ¿ss creada :QOr los individuos, quienes cortan nueva tela del tejido de su experiencia pasada y la adaptan de acuerdo con las exigencias de la situación particular en que se ha de usar la información. U IIl.Odelo general del uso de la información tiene que abarcar la totalidad de la experiencia humana que es la búsgueda de información: los pensamien!Q§, sentimientos, acciones y el medio ambiente en que se ejercen éstos. Nuestro punto de partida es que el usuario de la ·no ac1gp es una p_ersona seJJ..sible, cogQoscente¡ que la búsqueda y el uso de la información .,S2!!Stituy~n un ¡¡oce o dinámico ue se extiende a través del tiempo y el espacio, y ue e contexto del uso de la información determina de qué maneras y hasta qué grado la que se recibe es útil. Aunque la conducta individual sobre la información uede exhibir una variedad infinita, se halla un orden al desenredar las capas cognoscitivas, afectivas situaciona es que envuelven la búsqueda y el uso de la información. El desarrollo de nuestro modelo de búsqueda y uso de la información procede en~s eta as . En la sección III examinamos ~ medio ambiente para la búsqueda, donde nos interesamos en el medio ambiente interno eara el procesa .e O de la info UlJLCiQp, que es inherente al indixiduo, y el medio ambiente externo para el uso de la información, que es parte del medio de trabajo o social del indiviauo. El medio ara el procesamiento de la información consiste en las necesidades cognoscitivas y las reacciones afectivas del individuo, mientras que el_medio para el uso de la información incluye atributos como la estructura de la organización y: culturas relacionadas con el trabajo. n a sección IV examinamos res onjuntos de conductas de info_rmación: el esclarecimiento de las necesidades de información, la búsqueda el uso de la misma. Suponemos que la búsgueda y el uso de la información tienen un propósito determinado, es decir, el indivio uo requiere información a fin de pasar del estado actual a un estado Hnal deseaao . El movimiento pueae ser problemático porque el indiviauo carece del conocimiento o de los medios para hacerlo. Él primero llega a conocer, o reconoce, una situación que presenta un problema, y ~rece o define las necesidades de j]].[ormación en lo que concierne a entidades o conceptos importantes, sus atributos y relaciones, opciones disponibles, resultados deseables, etc. La búsqueda de información, entonces, es el proceso mediante el cual el individuo busca información a fin de modificar su estado de conocimiento. Durante 1 a búsqueda, entre las conductas comunes se hallan identificar y seleccionar fuentes¡ expresar una pregunta, una cuestión o un tema¡ extraer Ia mformación¡ evaluar la gue se ha encontrado¡ y extender, modificar o repetir la búsgueda. El uso de la información es la selección de mensajes pertinentes del espacio mayor de información gue

48


se encontró durante la búsqpeda, y el procesamiento de la información de modo tal que conduzca a una modificación del estado del'COñOcimiento o capacidad de actuar del individuo. - --En la sección V examinamos las inte acciones entre los medios para el J?.rocesamiento y el uso de la información y: cada una de las conouctas respecto de la información. El método general se presenta previamente en el cuadro 2.1. Los efectos específicos de las interacciones varían en diferentes individuos y determinadas situaciones que presentan un problema, por lo que las celdas en la matriz se dejan vacías por el momento. En los capítulos siguientes utilizaremos la matriz como marco de referencia para analizar cómo los participantes en organizaciones buscan y usan la información de modos estratégicos .

III. Las dimensiones cognoscitivas, afectivas y ituacionales

del uso de la información En las tres subsecciones siguientes perfilaremos el método de percepción cognoscitivo desarrollado y aplicado por Brenda Dervin, las reacciones afectivas que acompañan un proceso de búsqueda de la información, identificado por Carol Kuhlthau, y las dimensiones situacionales del medio para el uso de la información propuesto por Robert Taylor. Las tres perspectivas comparten la postura común de que la información se construye en los pensamientos y sentimientos de los usuarios, y que se despliega en medio del trabajo y de la vida, cuyas condiciones determinan el uso y la utilidad de la información. Las tres perspectivas contribuyen a una comprensión más cabal de la experiencia humana de búsqueda y uso de la información. Cada perspectiva vierte su propia luz sobre la selección y acción en las principales etapas de conducta en lo que concierne al uso de la información: necesidades, búsqueda y uso de ésta. Cuadro 2.1 Estructura teórica de la búsqueda y el uso de la información

~' S

Necesidades de información Búsqueda de información Uso de información

Ambiente de procesamiento de la información Necesidades Reacciones cognoscitivas afectivas

Ambiente de uso de la información Dimensiones situacionales


49

Necesidades cognoscitivas en la búsqueda y el uso de la información Q uesto que la información se construye en la mente del individuo, el estudio del uso de la misma debe incluir un análisis de la manera como el ser humano reconoce una incapacidad para actuar o comprender una situación debido a una falta de información, y: así procede a buscar la ue requiere P.ara cubrir esa carencia. Aunque este análisis subjetivo, de una persona a otra, pudiera producir prodigiosos conjuntos de datos, da por sentada la cuestión mayor de si se podría entonces deducir categorías gener za !les que caractericen la búsqueda de información por parte de seres huiilanos. La obra teórica y empírica de Dervin (1983a, 1983b, 1992t donde se desarrolla un modelo de percepción, sugiere un método. En la metáfora de la percepción, la persona se traslada a través del esP._acio y el tiemP.o, ~ pasos a través de experiencias (Dervin, 1992). En cada nuevo momento se da un nuevo paso. Aun cuando el paso sea la repetición ae una acción pasada, es nuevo porque tiene lugar en un nuevo momento en el espacio y el tiempo. El movimiento es acampafiado por la persona que continuamente percibe sus acciones y el medio ambiente, pues el paso adelante es posible mientras la persona sea ca az ae construir un significado. Sin embargo, en ocasiones el movimiento queda obstruido por la percepción de una discontinuidad. La persona se detiene en una situación donde la percepción de cierta especie de laguna cognoscitiva impide el paso hacia adelante. La persona ha agotado el sentido interno y las necesidades para crear un nuevo sentido. Entonces, define la naturaleza de la laguna y, tomando como base esta interpretación, selecciona la táctica para tender un puente sobre la laguna cognoscitiva. Por último, la persona cruza el puente cognoscitivo que ha construido a fin de continuar el viaje. La esencia del método de percepción es comprender cómo el individuo define una situación de laguna cognoscitiva e intenta tender un JlUente sobre ella. La búsqueda y el uso de la información se analizan desde el punto de vista del triángulo del "uso de la situación" -la laguna-, ejemplificado por estas preguntas: l. ¿Qué lo detiene en su situación? ¿Qué falta en su situación? 2. ¿Qué preguntas o confusiones tiene? 3. ¿Qué tipo de ayuda espera obtener? (Dervin y Clark, 1987). Los resultados de estudios de campo que aplicaron el método de percepción muestran que las estrategias de determinación y superación de lagunas explican mejor la conducta individual sobre la información, que factores tales como características del sistema, contenido del mensaje o características demográficas estadísticas de los usuarios. Se han realizado más de 40 estudios de percepción en el transcurso de dos décadas en varias instituciones, como la California State Library, el National Cancer Institute y el Ohio Department of Health, y en una gama de poblaciones, que incluyen a donantes de sangre, pacientes

50


enfermos de cáncer, estudiantes universitarios, usuarios de software para computadora, inmigrantes y usuarios de bibliotecas (Dervin y Nilan, 1986; Dervin, 1992). El método principal de investigación es la entrevista con horario de micromomentos (micromoment time-line interview). Se pide a cada sujeto que reconstruya una situación en lo que se refiere a los sucesos y pasos que componen el desarrollo horario de la situación. El sujeto describe entonces cada paso en lo que atañe a cómo veía la situación, la laguna y la ayuda deseada. El resultado general de dichos estudios es el siguiente: los modos en que las personas perciben sus lagunas cognoscitivas, y las formas en que desean información que las ayude, son buenos factores de predicción de sus conductas sobre la búsqueda y el uso de información. Mejor aún, los modos en que las personas perciben sus lagunas cognoscitivas y las formas en que_guieren información ae ayu a se pueden codificar en categorías universales que son aplicables en diferentes grupos de usuarios de la información:

-

Gran parte del trabajo cuantitativo de los estudios sobre percepción, hasta la fecha, también se ha centrado en desarrollar categorías genéricas para describir necesidades, obstáculos y ayudas deseadas, categorías que son universales en el sentido de que pertenecen a la superación y la determinación de lagunas a través de situaciones, mientras que al mismo tiempo captan importantes aspectos de situaciones particulares. Mediante los estudios se han estabilizado estos esquemas de categorías. (Dervin, 1992, 75)

Por ejemplo, se ha desarrollado una serie de categorías, llamadas situation stops, 1 para describir los modos en que los seres humanos ven cómo se está obstruyendo su camino hacia adelante. Estas situation stops o categorías determinantes de lagunas abarcan lo siguiente:

• Decision stop: el ser humano ve dos o más caminos hacia adelante • Barrier stop: el ser humano ve un camino hacia adelante, pero algo o alguien está obstruyendo el paso • Spin-out stop: el ser humano se ve a sí mismo sin camino alguno • Wash-out stop: el ser humano se ve a sí mismo en un camino que, de pronto, desaparece • Problematic stop: el ser humano se ve a sí mismo arrastrado por un camino que no es de su elección 1

El término en inglés alude a P.ausas obligadas gor las circunstancias en que se encuentra un ser humano. En este sentido podrían considerarse como trances, o momentos cruciales en los que es preciso hacer un alto en el camino para reflexionar. Así, decision stop sería una pausa reflexiva para tomar decisiones; barrier Stf]J2, una pausa ara analizar los obstáculos que se interponen en el camino; spin-out stol2., el momento en una situación se prolonga sin llegar a su resolución; wash -out stqp, el alto en el que, de pronto, una situación al parecer resuelta ya no ofrece más opciones, y J2!.0Jllematic s1QJ2, la pausa necesaria cuando las circunstancias obligan a una persona a actuar de un modo que no ha elegido. (N. del E.)


51

• Otras categorías situacionales que dependen de la manera como el ser humano juzga la inclusión perceptual (cuán nebuloso es el camino), la inclusión situacional (cuántas intersecciones hay en él) y la inclusión social (cuántas personas viajan también). (Adaptado de Dervin, 1992) Quienes perciben que se hallan en estas lagunas situacionales ha- / rán preguntas en sus intentos por tender un puente sobre la lagpna. Se ha desarrollado una e n a sene de categoría para relacionar estas preguntas para la superación de lagyJJas, con la determinación del tiempo/1 y la ubicacióñ de sucesos; la com:Rrensión de causas; la proyección de \ resultados y la identificación de características de uno mismo, los de1j más, los sucesos y los objetos. Por último, para captar cómo las p,erso\ nas u tilizanJa ·nfor a_cjó eniqp se ha desarrollado una rcera serie \ de cate orías de ayuda: generar ideas, encontrar una dirección o modos del/ avanzar; adquirir destrezas; recibir apoyo o confirmación; llegar a motivarse; relacionarse con otros; calmarse o relajarse; sentir placer o felicia , y alcanzar o jetivos (cuadro 2.2) . En resumen, el método de percepción proporciona una metáfora cognoscitiva ºara el procesamiento y uso de la información en la cual se comparan las necesidades de información con las percepciones de lagunas, la búsqueda de información mediante estrategias para la superación de lagunas, y el uso de la información con la ayuda para cruzar la laguna. Las investigaciones que utilizan este método han revelado categorías generales mediante las que las personas perciben y tienden un P.Uente sobre sus lagunas cognoscitivas y de información, y han descubierto ue el modo en que el individuo percibe una laguna es un adecuado factor de predicción de la manera como superará la laguna y deseará la información para ayudar. Cuadro 2.2 Modelo de percepción (Dervin, 1992) (Categorías de situación y uso de información)

Situación Decision stop Barrier stop Spin-out stop Wash-out stop Problematic stop Inclusión perceptual Inclusión situacional Inclusión social

Uso de información (ayuda) Crear ideas Encontrar direcciones Adquirir destrezas Obtener apoyo Motivarse Vincularse Calmarse Obtener placer A1éanzar objetivos

52


Reacciones afectivas en la búsqueda de información Las necesidades cognoscitivas están envueltas en reacciones afectivas, por lo que se sienten tanto como se piensa en ellas. Una investigación re~ ciente en neurobiología muestra que las emociones desempeñan un a el decisivo durante la búsqueda y el procesamiento de la informaci2!!,. al dirigir la atención a una información nueva o confirmatoria potencialmente importante y al señalar opciones que, tomando como base una experiencia pasada, pudiera ser peligrosa o favorable (Damasio, 1994; LeDoux, 1996). Los estudios sobre usos de la información reconocen ue las necesidades ae información son de origen afectivo y cognosci!iY,o, por o que las reacciones emocionales a menudo regulan la búsq~da de información al encauzar la atención, señalar dudas o incertidumbres, indicar gustos y aversiones, en un esfuerzo motivador. A partir e sus estudios sobre las conductas en la búsqueda de información de parte de usuarios de bibliotecas y estudiantes universitarios, Kuhlthau (1991, 1993a, 1993b) observó patrones comunes en la experiencia de los usuarios mientras buscan y utilizan la información. Ella postula que el proceso de búsqueda de información consta de seis etapas: iniciación, selección, exploración, formulación, recopilación y presentación (cuadro 2.3). Cada etapa del proceso de búsqueda se caracteriza por la conducta del usua-rio en los tres campos de la ex eriencia: el ~ (sentimientos), '"él «$gñosc1~ii.Q)(pensamiento) y.J;. . i§,ico (la acción). Durante la iniciación,

Cuadro 2.3 Proceso de búsqueda de información

(Kulllthau, 1991, 1993a, 1993b) Etapas 1 Iniciación

2 Selección 3 Exploración 4 Formulación

S Recopilación

6 Presentación

Tarea apropiada Reconocer necesidad de información Identificar tema general Investigar información sobre tema general Formular centro de atención Recoger información pertinente al centro de atención Completar búsqueda de información

Sentimientos comunes para cada etapa Incertidumbre Optimismo Confusión, frustración, duda Claridad Sentido de dirección, confianza Alivio, satisfacción, decepción


53

el usuario reconoce primero una necesidad de más información. Los sentimientos de incertidumbre y aprensión son comunes. Los pensamientos se centran en contemplar el problema y relacionarlo con una experiencia pasada. Las acciones implican discutir con otros los posibles temas y métodos. Durante la selección, el usuario identifica el área o tema general que se ha de investigar. Los sentimientos de incertidumbre se reemplazan por optimismo y disposición a investigar. Los pensamientos giran en torno de seleccionar un tema con la mayor probabilidad de "tener éxito" y que sea el más adecuado para satisfacer los criterios de interés personal, información disponible y tiempo asignado. Las acciones implican buscar información básica sobre el área general del tema. Durante la exploración, el usuario amplía la comprensión acerca del área general. Pueden intensificarse los sentimientos de confusión y duda. Los pensamientos son sobre llegar a estar suficientemente informado y orientado a fin de formular un núcleo o un punto de vista personal. La cuarta etapa de formulación es el punto decisivo del proceso en el que el usuario establece una perspectiva sobre el problema, que puede guiar en la búsqueda. Los sentimientos de incertidumbre disminuyen a medida que se incrementa la confianza. Los pensamientos se vuelven más claros y más dirigidos. Durante la recopilación, el usuario interactúa con sistemas y servicios de información para recabar ésta. Aumenta la confianza y se profundiza el interés en el proyecto. Con un claro sentido de la dirección, el usuario es capaz de especificar y buscar información particular, pertinente. En la etapa final, de presentación, el usuario termina la búsqueda y resuelve el problema. Hay una sensación de alivio, acompañada por satisfacción si se considera que la búsqueda ha sido fructífera, o de decepción, en el caso contrario. Los pensamientos son sobre concluir la búsqueda con una comprensión personal de los asuntos investigados. El extenso trabajo de campo realizado por Kuhlthau con estudiantes universitarios y usuarios de bibliotecas reveló que los sentimientos y pensamientos de los participantes se asemejaban a los pronosticados por el modelo. Sin embargo, en el nivel de la tarea o la acción, la mayoría de los sujetos comenzaron a recabar información antes de haber explorado la información básica o desarrollado un foco o perspectiva. En la mayor parte de las etapas del proceso de búsqueda, las actividades dominantes fueron la recolección de información y tratar de concluir la búsqueda. En el modelo del proceso de búsqueda de información de Kuhlthau es de suma importancia la noción de que la incertidumbre -que se experimenta como un estado cognoscitivo y como una reacción afectiva- aumenta y disminuye a medida que progresa el proceso de búsqueda. Kuhlthau llama a esto un principio de incertidumbre para la búsqueda de información:

54


La incertidumbre debida a una falta de comprensión, una laguna de significado, una limitada construcción mediante proceso de síntesis mental da inicio al proceso de búsqueda de información. La incertidumbre es un estado cognoscitivo que por lo general causa síntomas afectivos de ansiedad y falta de confianza. En las etapas iniciales del proceso de búsqueda de información se pueden esperar incertidumbre y ansiedad. Los síntomas afectivos de incertidumbre, confusión y frustración están relacionados con pensamientos indefinidos, confusos, sobre un tema o cuestión. A medida que el conocimiento muestra el paso a pensamientos más enfocados, se observa un cambio paralelo en los sentimientos, de mayor confianza. (Kuhlthau, 1993a, p. xxiii)

Las implicaciones del principio de incertidumbre se elucidan a través de una serie de seis corolarios (Kuhlthau, 1993a, 1993b). En primer lugar, la búsqueda de información es un proceso que consiste en construir la comprensión y el significado. El usuario construye un significado a partir de la información que encuentra, y al hacerlo pasa de la incertidumbre e indefinición a la confianza y la claridad a medida que progresa la búsqueda. En segundo lugar, la formulación de un foco o centro de atención, una idea rectora o un punto de vista es el núcleo fundamental del proceso de búsqueda. La formulación es un acto de reflexión cuidadosa, el resultado de relacionar e interpretar la información encontrada a fin de seleccionar un área determinada para concentrarse buscando en ella. Desafortunadamente, muchos usuarios evaden la actividad de formulación y comienzan a recabar información sin tener primero un foco suficientemente claro. En tercer lugar, la información que se halle puede ser redundante o única. La información redundante se ajusta a lo que el usuario ya conoce o a lo que cree, y se reconoce con facilidad si es o no pertinente. La información única es nueva y amplía el conocimiento, pero es posible que no se ajuste a la construcción intelectual o lógica del usuario, por lo que necesitará una reconstrucción. Demasiada información redundante conduce al tedio, mientras que demasiada información única causa ansiedad. En cuarto lugar, la disposición de ánimo o la actitud hacia la tarea de búsqueda influye en la gama de posibilidades a la que se aspira. Un usuario con una disposición de ánimo que invita tendería a emprender acciones exploratorias más amplias, mientras que un usuario con una disposición de ánimo indicativa prefiere las acciones concluyentes que conduzcan a una clausura (Kelly, 1963). Los sistemas de información basados en computadoras adoptan una disposición de ánimo indicativa y, por tanto, tratan de proporcionar información con rapidez y especificidad. En realidad, la disposición de ánimo de un usuario varía durante el proceso de búsqueda, quizá desde una disposición de ánimo que invita, exploratoria en las etapas iniciales, a una disposición de ánimo más indicativa a medida que progresa la búsqueda. En quinto lugar, el proceso de búsqueda es una serie de preferencias personales, únicas, basadas en las prediccio-


55

nes o expectativas del usuario acerca de qué fuentes, información y estrategias serán eficaces o convenientes. Así, los usuarios hacen predicciones o desarrollan expectativas sobre las fuentes utilizadas o no utilizadas, la secuencia del uso de fuentes y la información seleccionada de éstas como pertinente o no pertinente. La pertinencia no es absoluta ni constante, sino que varía considerablemente de un individuo a otro. Por último, aumentan los niveles de interés y motivación del usuario a medida que progresa la búsqueda. El interés es mayor en las etapas posteriores, cuando el usuario ha definido un centro de atención de la búsqueda y posee suficiente comprensión del tema para llegar a estar intelectualmente comprometido. También se puede intensificar el interés al introducir la noción de diversión y juego, pero la mayoría de los sistemas de información ignoran esta necesidad. En resumen, la laguna cognoscitiva o incertidumbre que impulsa el proceso de búsqueda de información está acompañada por precisos estados emotivos. En las primeras etapas de búsqueda de información, la incertidumbre o falta de comprensión causa síntomas afectivos de ansiedad, confusión, frustración y duda. A medida que progresa la búsqueda de información, los sentimientos varían hacia una mayor confianza y satisfacción si la búsqueda ha sido fructífera. Estos estados afectivos motivan y dirigen la experiencia del individuo en el procesamiento y uso de la información. Las reacciones afectivas influyen, y son influidas, por la capacidad del usuario para construir significado, enfocar la búsqueda, equilibrar la información redundante y única, controlar las disposiciones de ánimo y las expectativas, e intensificar el interés personal en la búsqueda. Dimensiones situacionales de las necesidades y los usos de la información La conducta res ecto de la información se puede definir como la suma de ct" i a es a través de 1as cuales la información se vuelve útil (Taylor, 1991). Tal utilidad o valor se basa no sólo en la materia o en hasta qué punto el contenido de información se ajusta a una pregunta o tema, sino también en las exigencias, normas y expectativas que dependen de los contextos de organización y de trabajo del usuario. Estos contextos son lo que Taylor llama medios para el uso de información (IUE: information use environments), ue consisten en "aguellos elementos que@ afectan el ~·? y el uso d~ mensajes de informació~ hacia~ interio~ ae cualq~ier entidad determmable, dentro y fuera de esta, Y(E,JI ~termman los cnterios mediante W cuales ~¡~gará e valo de S mensa·es de informa~n" (Taylor, 1986, 24). Los elementos de los medios para el uso de información se pueden agrupar en~ clit-egorí (cuadro 2.4): gru.QOS de personas, dimensiones de los problemas, medio ambiente de trabajo y conjeturas para la resolución de P.roblemas (Taylor, 1991f.

56


Cuadro 2.4 Ambientes del uso de información (Taylor, 1991)

Grupos de personas 1 Profesiones

Problemas comunes • Los problemas son dinámicos

2 Empresarios • Clas es discretas de problemas: se crean por exigencias de profesión, ocupación, condición social, etc. 3 Grupos de interés especial 4 Grupos • Dimensiones del socioecoproblema: nómicos determinan los especiales criterios para juzgar el valor de la información J

Ambientes de trabajo

Resolución de problemas

• Estructura y • Conjeturas sobre qué constituye estilo de la la resolución de organización un problema • Tipos de uso de •Esfera la información de interés

•Acceso a información •Historia, experiencia

• Características de la información: se prevén para resolver el problema

Los grupos de personas comparten conjeturas y actitudes sobre la naturaleza de su trabajo, que actúan sobre sus conductas respecto de la información. Estas conjeturas se aprenden formalmente mediante l~u cación o la capacitación profesional, o son asimiladas de manera informal, por ejemplo, a través del carácter de miembro y la particípáción en un grupo. Taylor identifica cuatro grupos de personas tQ.mando como base los patrones de conducta res~ecto de la información (Taylor, 1991, 222): los profesionales (ingenieros, abogados, trabajadores de asistencia social, científicos, maestros, gerentes, médicos, etc.); empre~ (campesinos, pequeños negociantes, etc.); grupos de interés especial (consumidores, grupos ciudadanos, quienes se dedican a un determinado pasatiempo, grupos de acción política, grupos culturales, étnicos, etc.), y gru os socioeconómicos , especüiles (que carecen de información, los incapacitados, miembros de minorías, ancianos, etc.). Las características demográficas y no demográficas contribuyen a describir estos conjuntos de personas. (Inicialmente, Taylor estaba muy interesado en someter a prueba su marco de referencia al examinar a los profesionales y los empresarios.) De la amplia gama de variables demográficas que podría resultar aplicable, la educación parece ser la más significativa.


57

Entre las características no demográficas, las más importantes parecen ser las referencias por canales medios; uso de redes sociales, y actitudes hacia nuevas tecnologías, la educación, la disposición a correr riesgos y la innovación. Por ejemplo, los científicos e ingenieros utilizan mucho los medios impresos, como revistas y libros, mientras que los directores prefieren las reuniones frente a frente o las conversaciones telefónicas. Los médicos tienden a depender de ·sus redes sociales de colegas para obtener información sobre la eficacia de nuevos medicalmentos. En cuanto a las actitudes hacia la información y la innovación, los estudiosos y: los legisladores consideran importantes los anteceden- / ¡tes y el contexto, mientras que los maestros e ingenieros suelen favore- 1 cer la información específica que aborda intereses prácticos. Las dimensiones de los problemas son las características de los problemas ordinarios en los que se interesa un grupo de personas. Taylor afirma que "cada uno de los medios para el uso de información tiene una clase discreta de problemas, producido por su medio ambiente particular y por las exigencias de su profesión, ocupación o estilo de vida" (Taylor, 1991, 225). Los problemas varían con el tiempo, a medida que se recibe nueva información y las personas modifican sus percepciones. Los Qroblemas actúan como sustitutos de los entornos para el uso de la intÜrmaci&l, y puesto que encierran las demandas más notorias del medio ambiente para el uso, definir las dimensiones del problema permite que las necesidades de información se infieran de un modo más sistemático (MacMullin y Taylor, 1984). MacMullin y Taylor identifican 11 dimensiones de problemas que determinan la necesidad de información y sirven como criterios a partir de los cuales puede juzgarse la pertinencia de la información respecto de un problema. Estas dimensiones sitúan los problemas como en un continuo entre cada uno de los siguientes pares: • • • • • • • • • • •

Diseño y descubrimiento Bien estructurado y mal estructurado Sencillo y complejo Objetivos específicos y objetivos amorfos Se comprende el estado inicial y no se comprende el estado inicial Se está de acuerdo con las conjeturas y no se está de acuerdo con ellas Las conjeturas son explícitas y las conjeturas no son explícitas Patrón familiar y nuevo patrón La magnitud de riesgo no es grande y la magnitud de riesgo es grande Susceptible de análisis empírico y no susceptible de análisis empírico Imposición interna e imposición externa

58


Colectivamente, estas dimensiones proporcionan una representación detallada del medio ambiente para el uso de la información que circunda las situaciones conflictivas, e indican modos de elaborar requerimientos de información que incluyen tanto las necesidades relacionadas con el tema como las demandas vinculadas con la situación. El medio ambiente de trabajo consiste en los atributos sociales y físicos de la organización o la unidad en que trabaja un grupo de personas, atributos que influyen en las actitudes hacia la información, los tipos y las estructuras de información que se requieren, y el flujo y la disponibilidad de la información. El estilo y la cultura de la organización, incluidos sus objetivos y sistemas de remuneración y reconocimiento, contribuyen a moldear las percepdones de los miembros acerca del papel y el valor de la información. El contenido del trabajo que se ha de realizar, ya sea diseñar un rascacielos o decodificar un programa de software, impondrá sus propias demandas de información peculiares al dominio de que se trate. Las características del medio ambiente de trabajo, como la jerarquía de la organización y la ubicación de fuentes de información pueden afectar el flujo y la disponibilidad de la información. La accesibilidad que se percibe de una fuente es una variable importante que rige la decisión de utilizarla o no . La accesibilidad es una función de la proximidad de la fuente, el esfuerzo físico que se requiere, así como el costo psicológico de utilizar esa fuente . Una organización que se ha especializado en un campo particular durante muchos años puede llegar a ser invariable en sus formas y tender a atenuar el efecto de nueva información. Una organización confiada en su historia y experiencia, puede absorber grandes cantidades de información sin concebir la necesidad de volver a reflexionar sobre su conducta. Las conjeturas para la resolución de problemas son las perce ciones que comparte un grupo de personas acerca de lo que constitu)Te la solución de sus problemas cotidianos. Estas conjeturas guían de varias maneras la búsqueda y el uso de la información. Proporcionan un marco de referencia para ver y estructurar problemas, y crean ex ectativas \ sobre las características de información necesarias p~ resolver el prob ema. Para Taylor, las formas en que las personas ven sus problemas y lo que prevén como resolución constituye u medio interno, aunque inconsciente, de controlar la cantidad de información usada. Portantü,' las percepciones y previsiones controlan indirectamente la amplitud y la profundidad de la búsqueda de información, incluidos el tiempo y el esfuerzo que se va a invertir en la búsqueda, dónde buscar, cómo se ha de filtrar la información que se encuentra, y qué cantidad y qué tipos de información se requieren. Por ejemplo, los directores no in._tentan búsquedas amplias o van en pos de soluciones óptimas. En lugar de eso, buscan información localmente, al utilizar fuentes familiares, y con fre-


59

cuencia buscan soluciones cercanas a los problemas. Éstos se consideran resueltos cuando se ha hallado una solución lo bastante buena, es decir, un director "persigue el resultado satisfactorio mínimo" cuando "busca un curso de acción que es satisfactorio o 'bastante bueno"' (Simon, 1976, p. xxix) . Rosenbaum (1993, 1996) postula una teoría de la estructuración (Giddens, 1984) para esclarecer las interacciones entre el medio ambiente para el uso de información, de Taylor, y las conductas respecto de la información. En términos estructurales, el medio ambiente para uso de la información es esa parte de la estructura de la organización que contiene las reglas y los recursos que afectan las conductas de sus miembros respecto de la información. A medida que los usuarios se comprometen en conductas respecto de la información, ...de manera intencional y no intencional recurren a los medios para el uso de información, y los utilizan, reproduciendo simultáneamente estos elementos como condiciones que les permiten participar en conductas respecto de la información ... Al recurrir a estas reglas y utilizarlas, los usuarios las transforman de una existencia virtual a una existencia real, posibilitando la conducta respecto de la infor~ación de valorar y reproducir las reglas en las acciones de utilizarlas. (Rosenbaum, 1993, 242)

A medida que las personas interactúan entre sí o con los sistemas de información de la organización, apelan a los recursos del medio ambiente para el uso de la información y mediante la interacción de ellas, la información se vuelve útil. Por tanto, el medio ambiente para el uso de la información y las condHctas respecto a ésta se constituyen de un modo recíproco y simultáneo, por lo que el medio ambiente para el uso de la información es un recurso esencial, así como un producto de conductas ubicadas respecto de la información. En ·esumen, el medio ambiente para el uso de la información consiste en grupos de personas quienes comparten conjeturas sobre la naturaleza de su trabajo y el papel que desempeña en éste la información; cuyo trabajo se interesa por problemas que se caracterizan por las dimensiones que se aplican para juzgar la utilidad de la in" formación; cuyo medio ambiente de trabajo influye en la actitud de los individuos hacia la información, así como la disponibilidad y el valor de la misma; y cuyas percepciones sobre la resolución de problemas regulan la intensidad de la búsqueda de información por parte de esos individuos, así como sus expectativas sobre los tipos de información que requieren . Taylor sugiere que el medio .para el uso de la información "puede convertirse en un modelo generalizado, un m edio fructífero de organizar, describir y pronosticar la conducta respecto de la información de cualquier población dada en una diversidad de contextos" (Taylor, 1991, 251) .

60


IV. Conductas en la búsqueda y el uso

de la información Una vez examinadas, en la sección ante1ior, la influencia de las necesidades cognoscitivas, las reacciones afectivas y las dimensiones situacionales sobre el uso de la información, ahora analizaremos la propia actividad de búsqueda de información. La búsqueda de información es el proceso humano y social a través del cual la información se vuelve útil para un individuo o grupo. El uso de la información es un concepto que resulta evasivo de definir. Gran parte de este libro se dedica a un debate de los tres campos en que las organizaciones usan información de manera estratégica (construcción de significado, formación de conocimiento, toma de decisión). Por ahora observaremos más detenidamente el uso de la información en el nivel del individuo. Consideramos el uso de la información como los mensajes de selección individuales sobre los que hay que actuar a partir del cuerpo mayor de información que se encuentra durante la búsqueda de la misma. Conceptualmente, la búsqueda de información comprende tres etapas: el reconocimiento de las necesidades de información, lo que conduce a la búsqueda, y después el uso de la información. En la práctica, estas etapas tienden a plegarse unas dentro de otras, de modo que cada actividad en sí es un microcosmos de una o más de las otras actividades. Por ejemplo, el esclarecimiento de las propias necesidades de información requiere búsqueda y uso de información, la recolección de información cambia entre fuentes y estrategias a medida que se recibe nueva información,· etc. No obstante, una división conceptual en etapas facilita el análisis de la estructura y la dinámica de la conducta respecto de la búsqueda de información. Nos centraremos en esto en las subsecciones siguientes, y después esbozaremos un modelo general de uso de la información que muestra cómo cada etapa de la búsqueda combina elementos cognoscitivos, afectivos y contextuales para formar la experiencia humana. Necesidades de información Con frecuencia se piensa en las necesidades de información en lo que se refiere a las necesidades cognoscitivas de una persona, es decr, lagunas o deficiencias en el estado de conocimiento mental o comprensión que se representan por preguntas o temas que se podrían plantear a un sistema o fuente de información. Satisfacer la necesidad cognoscitiva implica entonces recuperar información cuyo tema se ajusta al de la pregunta. Sin embargo, como la información se busca y se utiliza en situaciones sociales, la información tiene que satisfacer no sólo necesidades cognoscitivas, sino también necesidades afectivas o emocionales (Wilson, 1994). Aunque la realización de tareas de la organización, in-


61

cluidas la planeación y la toma de decisiones, es el generador principal de necesidades cognoscitivas, la naturaleza de la organización, aparejada con la estructura de personalidad del individuo, creará necesidades afectivas como la necesidad de logro, de autoexpresión y de autorrealización ... En tal visión más amplia, .se percibiría al individuo no sólo como motivado a buscar información para fines cognoscitivos, sino como alguien que vive y trabaja en medios sociales que crean sus propias motivaciones para la búsqueda de información que contribuya a satisfacer necesidades principalmente afectivas. (Wilson, 1981, 9, 10)

Además, las necesidades de información no surgen totalmente formadas, sino que crecen y se desarrollan con el tiempo. Inicialmente, el individuo puede experimentar una sensación indefinida de intranquilidad acerca de algún interés general o insuficiencia en su conocimiento. Quizá se aventure o no en la recolección de información en este punto, pero es probable que sea sensible a la información que se encuentra sobre ese asunto. Gradualmente realiza una evaluación acerca de la importancia de ese interés y es capaz de expresar las lagunas de información que se tienen que llenar a fin de desarrollar una comprensión o permitir una acción. La conciencia ,de una necesidad de información no siempre conduce a la búsqueda, ya que el individuo puede decidir aceptar o eliminar el problema. La percepción de la importancia o el carácter apropiado del problema por parte del individuo, su conocimiento del campo, y su evaluación del costo y el esfuerzo que implica hacer la búsqueda, influyen en la aceptación o la eliminación (Marchionini, 1995). Después de la aceptación, el individuo intenta comprender y definir el problema al limitar sus fronteras, clasificando conceptos y entidades clave, y previendo qué forma y formato de información se requiere. Al desarrollar un centro de atención y una previsión de cómo ha de ser útil la información, la persona está bien preparada para comenzar la búsqueda. Taylor (1968) súgiere que los seres humanos experimentan cuatro niveles de necesidades de información: necesidad visceral, necesidad consciente, necesidad formalizada y necesidad comprometida. En el nivel visceral, la persona experimenta una vaga sensación de descontento, una laguna en el conocimiento o la comprensión que con frecuencia no puede expresarse con términos lingüísticos. La necesidad visceral puede volverse más concreta y apremiante a medida que se encuentra más información y aumenta su importancia. Cuando esto ocurre, la necesidad visceral entra en el nivel consciente, donde la persona desarrolla una descripción mental del área de indecisión. Es probable que tal descripción mental se realice en forma de declaraciones vagas o una narración que refleja la ambigüedad que la persona todavía experimenta en este nivel. Para desarrollar un centro de atención, la persona puede consultar a colegas y amigos, y cuando la ambigüedad se

62


ha reducido lo suficiente, la necesidad consciente pasa al nivel formalizado. En este punto, el sujeto es capaz de construir una declaración calificada, racional, de la necesidad de información, expresada, por ejemplo, en la forma de una pregunta o tema. Aquí la declaración formal se hace sin que el usuario tenga necesariamente que considerar de qué fuentes de información se dispone. Cuando el usuario interactúa con una fuente o sistema de información, sea directamente o a través de un intermediario, puede reconstruir la pregunta en previsión de lo que la fuente o sistema sepa o sea capaz de entregar. La pregunta formalizada, por tanto, se modifica o se reformula en una forma que pueda ser comprendida o procesada por el sistema de información. En este sentido, la pregunta que se presenta finalmente representa la necesidad de información en el nivel comprometido. La conceptuación de niveles de necesidad de información, de Taylor, se sustenta y refuerza en las publicaciones de bibliotecología y de ciencia de la información, en especial en el área de la entrevista de referencia (Markey, 1981). Al observar que las necesidades de información surgen a través de múltiples niveles, se hace énfasis en el principio que sostiene que satisfacer la necesidad de información va más allá de encontrar una que se ajuste al tema que se expresa en las descripciones de preguntas o aspectos. Una declaración de necesidad en los niveles comprometido o formalizado no conserva el matiz y la alusión que dan color y aspecto a la franca enunciación de una pregunta o tema. Cuanto mejor sea capaz de relacionarse la información que se encuentre con estas necesidades conscientes y viscerales, el individuo sentirá mucho más que la información es pertinente, significativa o útil de un modo personal. Por tanto, que la información se evalúe como valiosa depende de si satisface o resuelve el estado visceral de intranquilidad que desencadenó en primer lugar la necesidad de información. Desde la perspectiva cognoscitiva, la representación de la necesidad de información como visceral y consciente es afín al tratamiento que Belkin (1980) da a la necesidad de información, como un estado anómalo de conocimiento en el que el individuo es incapaz de expresar con facilidad sus necesidades de información puesto que no puede especificar qué no sabe todavía o qué le falta en ese momento. En lo que se refiere a estados emocionales, el principio de incertidumbre, de Kuhlthau (1993a, b), predice que los sentimientos de incertidumbre y confusión dominan en las primeras etapas de búsqueda debido a ambigüedades en la necesidad de información, y que la confianza aumenta a medida que progresa la búsqueda. Para Kuhlthau, los sentimientos de incertidumbre comienzan a disminuir cuando el individuo es capaz de formular un centro de atención o tema alrededor del cual puede tener lugar la búsqueda de información. En cuanto a demandas situacionales, Taylor (1991) ha identificado elementos del medio ambiente del uso de la información que podrían modificar las expresiones viscerales, conscientes y formales de la necesidad


63

de información. Por ejemplo, el grado en que la situación es nueva o familiar, sencilla o compleja; y hasta qué punto los participantes están de acuerdo o no sobre conjeturas, objetivos y opciones, tienen probabilidad de influir en la naturaleza y la intensidad de la necesidad de información a través de sus diversos niveles. Búsqueda de información Es el proceso mediante el cual los seres humanos se entregan intencionalmente a la búsqueda de información para variar su estado de conocimiento (Marchionini, 1995 ). Es parte de una actividad humana y social mayor a través de la que la información se vuelve útil para un individuo o grupo. Para la misma necesidad de información, cada uno de nosotros buscaría de un modo un tanto diferente, según nuestro conocimiento sobre las fuentes, experiencias pasadas, preferencias personales, etc. La investigación indica que en la base de esta variedad hay una secuencia ampliamente aplicable de tipos de conductas sobre la búsqueda de información. Hemos visto una secuencia así en la división que hace Kuhlthau del proceso de búsqueda de información en seis etapas: iniciación, selección, exploración, formulación, recopilación y presentación. Marchionini (1995) analiza el proceso de búsqueda de información en un medio electrónico como compuesto de ocho subprocesos, que recurren unos a otros y se desarrollan en paralelo: reconocer y aceptar un problema de información; definir y comprender el problema; seleccionar un sistema de búsqueda; formular una pregunta; realizar la búsqueda; examinar los resultados; extraer información; y reflejar/reiterar/detener. Ellis (1989a, b) y Ellis et al. (1993) infieren un modelo conductual general de búsqueda de información a partir de un análisis de los patrones de búsqueda de parte de especialistas en ciencias sociales, físicos investigadores y químicos. El modelo describe como genéricas ocho categorías de actividades para la búsqueda de información: inicio, vinculación, examen superficial, diferenciación, supervisión, extracción, verificación y terminación . El inicio abarca aquellas actividades que constituyen la búsqueda inicial de información: identificar fuentes de interés que podrían servir como puntos de partida de la búsqueda. Las fuentes identificadas con frecuencia incluyen fuentes familiares que se han utilizado antes, así como fuentes menos familiares que se espera que proporcionen información pertinente. La probabilidad de que se seleccione una fuente depende de la accesibilidad que se perciba respecto de la misma, así como de la calidad que se perciba de la información de esa fuente. Se ha descubierto que la accesibilidad que se percibe, que es la cantidad de esfuerzo y tiempo necesario para hacer contacto con una fuente y usarla, es un poderoso factor de predicción del uso de la fuente

64


para muchos grupos de usuarios de información (tales como ingenieros y científicos [Allen, 1977]). Sin embargo, en situaciones donde la ambigüedad es alta y la confiabilidad de la información es especialmente importante, se pueden consultar también fuentes menos accesibles en las que se perciba una alta calidad (para un ejemplo ilustrativo, veáse en Choo [1994]la conducta de exploración del medio ambiente de altos ejecutivos. Mientras se examinan las fuentes iniciales, es probable que éstas indiquen, sugieran o recomienden fuentes o referencias adicionales. Proseguir con estos nuevos indicios a partir de una fuente inicial es la actividad de vinculación. La vinculación puede ser hacia atrás o hacia adelante. La vinculación hacia atrás tiene lugar cuando se siguen indicadores o referencias de una fuente inicial, y es una rutina de búsqueda muy consolidada entre científicos e investigadores. En la dirección contraria, la vinculación hacia adelante identifica y prosigue en otras fuentes que remiten a una fuente o documento inicial. Aunque puede ser un modo eficaz de ampliar una búsqueda, por lo común la vinculación hacia adelante se utiliza mucho menos, tal vez porque las personas la desconocen o porque no se dispone de las herramientas bibliográficas que se requieren. Una vez. ubicados fuentes y documentos, el examen superficial es la actividad de búsqueda semidirigida en áreas de posible interés. El individuo con frecuencia simplifica el examen superficial al hojear índices, listas de títulos, encabezamientos de temas,· nombres de organizaciones o personas, resúmenes y sumarios, etc. Tal examen se lleva a cabo en muchas situaciones en que la información relacionada se ha agrupado de acuerdo con la afinidad del tema, como cuando el usuario revisa muestras en una conferencia o exposición, o explora publicaciones periódicas o libros en las estanterías de una librería o biblioteca. Chang y Rice (1993) definen el examen superficial como "el proceso de exponerse a sí mismo a un espacio de recursos al explorar su contenido (objetos o representaciones), su estructura o ambos, lo que resulta posiblemente en el conocimiento de un contenido o caminos inesperados o nuevos en ese espacio de recursos" (p. 258). Consideran el examen superficial como una "rica y fundamental conducta de la información humana" que podría conducir a resultados del tipo de hallazgos casuales de cosas valiosas, modificación de necesidades de información, aprendizaje, disfrute, etc. Durante la diferenciación, el individuo filtra y selecciona entre las fuentes exploradas al advertir diferencias entre la naturaleza y la calidad de la información que se ofrece. Por ejemplo, se observó que los especialistas en ciencias sociales dan prioridad a fuentes y tipos de fuentes según tres criterios principales: por tema sustantivo¡ por método o perspectiva¡ y por nivel, calidad o tipo de tratamiento (Ellis, 1989a, b). Es probable que el proceso de diferenciación dependa de las experiencias anteriores o iniciales del individuo con las fuentes, las recomendaciones verbales de contactos personales, o revisiones de publicaciones. Taylor (1986) señala que para que la infor-


65

mación sea pertinente y consecuente, debe abordar no sólo el tema del problema, sino también las circunstancias particulares que afectan la resolución de ese problema. Identifica seis tipos de criterios mediante los cuales los individuos seleccionan y establecen una diferenciación entre las fuentes: facilidad de uso, reducción de ruido, calidad, adaptabilidad, ahorro de tiempo y ahorro en el costo. La supervisión es la actividad que consiste en mantenerse al día de los sucesos en un área al seguir de modo regular determinadas fuentes. El individuo supervisa al concentrarse en una pequeña porción de lo que percibe que son fuentes .esenciales. Éstas varían entre grupos profesionales, pero por lo general incluyen contactos personales y publicaciones. Por ejemplo, se descubrió que los especialistas en ciencias sociales y los físicos siguen la pista de sucesos a través de publicaciones esenciales, actualizaciones de búsqueda on-line, periódicos, conferencias, revistas, libros, catálogos, etc. (Ellis et al., 1993 ). La extracción es la actividad de trabajar sistemáticamente a través de una fuente o fuentes particulares a fin de identificar material de interés. Como una forma de búsqueda retrospectiva, la extracción se logra al consultar la fuente o al examinar indirectamente bibliografías, índices o bases de datos on-line. La búsqueda retrospectiva tiende a ser de un trabajo intensivo, y es más probable cuando hay una necesidad de información amplia o histórica sobre un tema. En algunos grupos, o en algunas situaciones, la precisión de la información es decisiva y requiere la actividad de verificación para lograr la corrección o la ausencia de errores. Ellis descubrió que la mayoría de los químicos que estudió intentaban verificar toda su información, . en especial las fuentes que percibían cotl).o poco confiables (Ellis et al., 1993). Por último, Ellis observó que un pequeño número de los químicos realizaban la. mayor parte de su búsqueda al final de un proyecto, en lugar de hacerlo al principio de éste. Por tanto, algunos regresarían de nuevo a la bibliografía, a la etapa de redacción, cuando necesitaban relacionar sus resultados con otra obra publicada. Ellis llamó terminación a esta actividad. Aunque el modelo de Ellis se basa en estudios realizados entre académicos e investigadores, también se pueden aplicar· subseries de las categorías de conductas en la búsqueda de información a otros grupos de usuarios. Por ejemplo, el análisis de Sutton (1994) de la conducta de abogados en la búsqueda de información reveló que las tres etapas de investigación legal que identificó (modelación en el nivel de base, exploración sensible al contexto y eliminación de ambigüedad en el espacio) se podrían delinear en las categorías de inicio, vinculación y diferenciación, de Ellis. La identificación de categorías de la conducta en la búsqueda de información también indica que los sistemas de recuperación de información podrían incrementar su utilidad al incluir características que apoyen directamente estas actividades. Ellis consideraba que los

66


sistemas basados en hipertextos 2 tendrían la capacidad de poner en práctica estas funciones (Ellis, 1989a, b). Si nos representamos la World Wide Web como un sistema de información hipervinculado, distribuido a través de numerosas redes, la mayoría de las categorías de conducta en la búsqueda de información del modelo de Ellis ya están siendo sustentadas por capacidades disponibles en software común para dispositivo de búsqueda en redes (web browser software). Así, un usuario podría utilizar el dispositivo de búsqueda para tener acceso a una máquina de ~ús queda a fin de ubicar fuentes de interés (inicio); seguir vínculos hipertextuales con recursos de información relacionados, en direcciones de vinculación hacia atrás y hacia adelante (vinculación); explorar las páginas web de las fuentes seleccionadas (examen superficial); marcar fuentes útiles para referencia y visitas en el futuro (diferenciación); subscribirse a servicios basados en el correo electrónico que alerten al usuario de nueva información o sucesos (supervisión), y examinar una fuente o sitio particular para acceder a toda la información en ese sitio sobre un tema en particular (extracción).

/

U so de la información Quizá por ser en gran medida una parte subconsciente de la experiencia cotidiana, el uso de la información como concepto ha sido difícil de definir. Para desarrollar nuestro modelo, consideramos pragmáticamente el uso de información como el individuo g_ue hace una selección de mensajes entre un_acer:v.o_ma}1:0L a que prestar atención o sobre el cual actuar (Taylor, 1986). Probablemente, esta selección se basa en que el individuo ercibe ~ta relación significativa entr el contenido el mensaje y la tarea o el problema ue tiene a mano. Un análisis de esta '~' relación -significatiYai'e stá fuera del alcance de esta obra, pero tal relación la ercibe y determina el individuo, basado en factores como- el contenido y la forma del mensa·e, y el conocimiento y el marco de referencia del ];!rogio individuo. El resultado del uso de la información es una variación en el estado de conocimiento o capacidad ara actu~ del individuo. Por tanto, el uso de información implica por lo general, la selección el rocesamiento e mormación a fin de res2onder a una pregunta, so ucionar un problema, tomar una d~ón, negociar una osición o comprender una situación. Depende en gran medida de la ertinencía que se perciba de la información que se encuentra con la cuestión que interS§.!l y con la situación ..._ problemática en la que está envuelta esa cuestión, si se selecciona

!

2

Tanto en esta palabra como en otras que aparecen posteriormente, se utiliza el prefijo hiper, con la acepción siguiente: lo que es o existe en un espacio de más de tres dimensiones. (N. del T.)


67

o ignora un trozo de información. Por lo general, se cree que la pertinencia es un buen factor de predicción del uso de la información, y la relación entre pertinencia y uso se ha explorado de diferentes modos, desde una perspectiva del sistema y una perspectiva del usuario. LJ!-_p.e¡:spectiv::a de siste~ e basa en la suposición de que el contenido de un documento o detalle de información se puede repres~ objetivamente y gue esta re r~ntación_entonces se puede confr._ontar con. un pre unta. Así, se dice que un documento es pertinente para una pregunta cuando un consenso de quienes trabajan en un área juzgan que objetivamente es así (Harter, 1986). La gersl?..ectiva del sistema conduce a la aplicación práctica en que podría diseñarse un sistema de recuperación de información para calcular la cantidad de correspondencia entre los términos en la pregunta de un usuario y los términos de un documento, a fin de medir el grado en que el documento se refiere al tema de que se trate. La dificultad aquí es que toda representación sencilla de un documento o cuestión trasmite contenido y significado diferentes para distintas personas . En contraste con a ers ectiva de sistema, el criterio centrado en el usuario considera la pertinencia no como propiedad objetiva, inherente al detalle de información, sino como una relación entre información y pregunta que se construye o determina por el usuario. Entonces, desde una perspectiva de criterio humano, se supone que la pertinencia es: • Subjetiva, ya que depende del criterio humano y, por tanto, no es una característica inherente de información o un documento • Cognoscitiva, ya que depende fundamentalmente del conocimiento y las percepciones humanos • Situacional, porque se refiere a problemas de información de usuarios individuales • Multidimensional, ya que en ella influyen muchos factores • Dinámica, ya que varía constantemente a través del tiempo • Mensurable, porque es observable en una sola ubicación en el tiempo (Schamber, 1994; Harter, 1992; Saracevic, 1970, 1975) A fin de diferenciar el criterio del usuario, algunos autores han sugerido el término pertinencia para indicar la capacidad de un detalle de información de ir más allá de la "relación con el tema" para satisfacer cierta necesidad personal, visceral, del individuo. (Véase nuestro examen anterior relativo a los niveles de necesidades de información, de Taylor.) L correspondencia llega a una mayor profundidad que la pertinencia al relacionarse con necesidades cognoscitivas y af tiy:as, y ~ ~licarse ? demandas articulares de la situación en que surge la necesidad de información.

68


Taylor (1991) propone una taxonomía de ocho tipos~ usos de la información, generadas por la necesidad de información ue erciben los usuarios en situaciones particulares, e inferidas en parte del esquema de clasificación desarrollado por Dervin (1983), que se examinó antes. Las categorías no se excluyen mutuamente, por lo que la información que se utiliza en un tipo también se puede aplicar a las necesidades de otros tipos. l. Esclarecimiento: la información se usa para desarrollar un contexto o para percibir una Situación. Se utiliza para responder a preguntas como: "¿Hay situaciones similares? ¿Cuáles son? ¿Cuál es la historia y la experiencia de la corporación X en hacer el producto Y, y cómo esto es pertinente para nuestra intención de fabricar Y?" 2. Comprensión del problema: la inform e· ó se usa de un modo 's específico ue en el ese reci~to: se emplea para desarrollat una Comprensión más cabal de un problema determinado. 3. Instrumental: se usa la información....de modo ue el individuo sepa qué hacer y cómo hacer algo. Las instrucciones son una forma común de información instrumental. En ciertas condiciones, el uso de información instrumental exige el uso de información de otros tipos. 4. Objetiva : se usa la infonnación para determinar os hechos de un fenómeno o suceso, para describir la realidad. Es probable que el uso de información objetiva dependa de la calidad real y percibida (precisión, confiabilidad) de la información de que se dispone. S. De confirmación: la información se usa para verificar Qtra información. Con frecueñ'cia, el uso de información de confi¡::mación implica la búsg~eda de u11.a segund!l opinióp.. Si la nueva opinión no confirma la información existente, entonces el usuario puede tratar de reintetpretar la información o seleccionar entre las fuentes en ql1e se ha de confiar; . . . . . . ·: __ , - _ 6. Proyectiva: la información se usa para predecir qué es probable que suceda en el futuro. El uso ae información proyectiva se relaciona, por lo general, con pronósticos, estimados y probabilidades. 7. Motivacional: la información se usa para iniciar o mante~r un compromiso persona)., a fin de continuar a lo largo de un curso de acción determinado. 8. Personal o política: se usa la información para des~ar ~ ciones¡ mejorar la posición, la reputación y la satisfacción personal. Dervin (1983b, 62) asocia es~te Usü de la información con frases como "se tomó el control", "se salió de una mala situación" y "se vinculó con otros". (Adaptado de Taylor, 1991, 230)


69

Entre los elementos más im ortantes que influ~n en el uso de la illfurmación s.e..~ las ctitu es del. indivi uo:.hacia la información \} y su bús ueda, que son los resultados de la educación, la capacitación, la experiencia previa, las preferencias personales, etc. El riesgo en este caso es adoptar una conjetura simplificada excesivamente del usuario de la información como alguien que desea extraer información específica, definitiva, en el tiempo mínimo, o está dispuesto a esforzarse para hacer un examen superficial y explorar. Con mayor probabilidad, lo cierto es que las personas vacilan entre extraer y explorar, y que el uso de la información es un proceso desordenado, confuso y que está sujeto, como cualquier otra actividad, a los caprichos de la naturaleza humana: Los seres humanos son, por naturaleza, contradictorios: se inclinan a tomar decisiones rápidas que reducen la incertidumbre, pero ludian por comprender con claridad para tomar una buena decisión; se esfuerzan por el ~1)., pero disfrutan el desafío intelectual de hechos desordenados~!deas no convencio~s; nece,s itan lo familiar, pero anhelan el riesgo de lo desconocido; son incapaces de expresar lo que se necesita, pero, no obstante, ~en pregÜñtas constantemente; están muy: bien informados, pero son inca aces tle1ransferir ese conocimiento. Éste es el usuario a quien deseamos servir. (Morris, 1994, 29)

V. Un modelo general del uso de la información En las últimas dos secciones presentamos las etapas de búsqueda de infor~n y los diversos elementos que estab· ecen el contg:~l uso de la informaciór1. En. su conjunto, const]J:uy:en n marco de referencia :gara esb~ ll!L.modelo generarde la manera como los individuos necesitan, bus~ y usan la mformación. En la figura 2.2 se muestra que los ciclos de búsqueOi y efuso de la información están incluidos ert un medio:ambiente para el P!ocesanlierito de información compues!g de las es!ructuras cognosCitivas internas y disposiCiones emocionales ·del individuo, y un medio ambiente mayor para el uso de la información determinado por las condiciones del medio de trabajo o social en el que se usa la información. El modelo destaca tres propiedades im__gortantes de la búsqueda y el uso de información por parte .del ser humano. En primer lugar, el uso ¿ ae información se construye, pues es el individuo quien asigna significado energía a una información insensi6fe ..El modo en que se confieretorma y propósito a la ·información depende de las estructuras cognoscitivas y afectivas del individuo. Cognoscitivamente, el indivit:forma una situación problemática al especificar límites, oojetivos, medios, sucesos, objetos, relaciones, etc., a fin de delinear un espacio e información en el cual buscar y actuar. Afectivamente, las emociones alertan al individuo a marcar ciertos indicios y señales como espe-

70


cialmente importantes, y a referir o seleccionar ciertas fuentes, mensajes y tácticas para la búsqueda de información, tomando como ase los sentimientos que son el resultado de experiencias pasadas con fuentes y métodos similares. En segundo lugar, el uso de la informaci~ situacional. La pertenencia del individuo a un grupo de trabajo....Q._§Qci , la estructura e os problemas ordinarios que enfrenta el grupo, el medio en que los grupos trabajan o viven, y las formas de definir la solución de problemas, todo ello se combina para crear un contexto para el uso de la información. El contexto define normas, convenciones y prácticas que constituyen las conductas respecto de la información a través de las cuales ésta llega a ser útil. Así, se trasmiten normas y expectativas sobre las características y los atributos de los tipos de información que se necesitan. Se comparten hipótesis sobre cómo y cuándo se considera resuelto un pro'6Iema. La búsqueda de iRformación puede ser limitada por restricciones impuestas por la cantidad de tiempo y recursos disponibles, y P,Or el grado de acceso a la información y el consejo necesarios. En tercer lugar, el uso de la información es dinámico en dosA> sentidos complementarios. Las necesiaa es, la búsqueda y el uso de la información proceden en ciclos reiterados, recurrentes, que interactúan en un orden no predeterminado, de modo que exteriormente, el proceso parece caótico y tortuoso. La búsqueda y el uso de la información también son dinámicos en el modo en que interactúan con los elementos cognoscitivos, afectivos y situacionales que componen su medio ambiente. Estos elementos animan continuamente el proceso de búsqueda de información al alterar la percepción del individuo respecto de papeles y conductas apropiados de la información, y al variar los criterios mediante los cuales se ha de juzgar el valor de ésta. Al mismo tiempo, el contexto del uso de la información es reformado de manera continua por los efectos de la acción y la percepción del individuo, que son los resultados del uso de la información. En esta sección nos centraremos en la estructura y la dinámica de la búsqueda y el uso de información que sugiere nuestro modelo general. Como se muestra en la figura 2.2, las necesidades de informació pueden analizarse en lo que se refiere a sus elementos cognoscitivos, afectivos y situacionales. Tales necesidades se filtran a través de varios .Djveles~ de conciencia del individuo, desde el visceral, pasando por el consciente, hasta el formal. Puede comenzar cuando el individuo experimenta una vaga sensación de intranquilidad acerca del estado de su conocimiento o comprensión sobre la situación en que se halla. Esta necesidad visceral se esclarece progresivamente mediante conversaciones con otros, la observación y la reflexión, hasta que el individuo es capaz de expresar la necesidad de información en la forma de una narración o una cierta cantidad de enunciados erráticos. Taylor (1968) llama a esto necesidad consciente del usuario, a la cual se le da sustancia y forma cuando se funde en una pregunta o tema formal que representa adecuadamente la necesidad de información, y que podría presentarse


71

después a un sistema de información. Cognoscitivamente, Dervin (1992) utiliza la metáfora de una persona que hace el viaje a través de la vida y se detiene en situaciones de lagunas o vacíos, cuando se ha agotado la capacidad para percibir. Un análisis de esta situación de laguna o vacío proporciona una rica representación de las necesidades de información del individuo. Dervin identifica cierta cantidad de lagunas de información genéricas, como las decision stops (la persona se enfrenta a dos caminos o más hacia adelante), las barrier stops (el camino es hacia adelante, pero está obstruido) y las spin-out stops (no hay camino hacia adelante). Las personas que se perciban a sí mismas en estas lagunas harán preguntas en sus intentos por tender un puente sobre las mismas. La percepción de la laguna de información, a su vez, depende del medio de trabajo y social del individuo. Entre las características importantes del medio de trabajo que podrían influir en la percepción de la laguna se hallan variables tales como la condición de miembro de una comunidad o profesión particular, y los tipos de problemas que son típicos del grupo social o de la ocupación. Los problemas pueden caracterizarse por dimensiones que reflejan sus necesidades relacionadas con el tema y las exigencias vinculadas con la situación. Por ejemplo, pueden estar bien o mal estructurados, ser sencillos o complejos, familiares o nuevos; se puede estar de acuerdo o no sobre sus conjeturas; sus objetivos pueden ser específicos o amorfos (MacMullin y Taylor, 1984). Por tanto, los problemas bien estructurados requieren datos cuantitativos, formales, mientras que los problemas mal estructurados necesitan información sobre cómo interpretar o proceder. De nuevo, los problemas con objetivos específicos requieren información que haga operacional o mida los objetivos, mientras que los problemas con objetivos amorfos necesitan primero información para esclarecer preferencias y direcciones. Desde el punto de vista de las reacciones afectivas, el reconocimiento, el esclarecimiento y la elaboración de necesidades de información constituyen una etapa durante la cual el individuo experimenta altos niveles de incertidumbre acompañada por sentimientos de ansiedad, duda y confusión. Esto es evidente en particular cuando la necesidad se siente por vez primera en el nivel visceral. Es probable que la naturaleza y la intensidad de estas reacciones afectivas influyan en la elección por parte del individuo de cuáles nociones indefinidas de un área de interés se han de abordar como intereses personalizados. Kuhlthau (1993b) sugiere que el concepto de necesidad de información se puede ampliar para abarcar "nociones indefinidas, corazonadas e indicios de interés" (p. 161). Por tanto, es posible diseñar sistemas y servicios de información para ayudar a los usuarios a esclarecer y explorar sus preocupaciones e intereses durante las etapas iniciales del proceso de búsqueda de información. La búsqueda de información es la siguiente etapa conceptual del modelo que se torna importante después que el individuo ha desarrollado una comprensión suficientemente clara de la necesidad de infor-

72


mación y es capaz, por ejemplo, de enunciar esa necesidad en forma de preguntas o temas que puedan guiar la búsqueda. Por consiguiente, la búsqueda de información se centra en las conductas de los individuos mientras buscan activamente información. Por ejemplo, Ellis et al. (1993) clasifican las actividades de búsqueda de información en inicio, vinculación, examen superficial, diferenciación, supervisión, extracción, verificación y terminación. La estructura que aparece en la figura 2.2 indica de nuevo qué exigencias cognoscitivas, afectivas y situacionales influyen en dicha búsqueda. Las características del medio de trabajo o social del individuo pueden inducir o restringir ciertos patrones de las conductas de búsqueda de información. La cultura y la estructura de la organización o el grupo de trabajo afectarán las actitudes del individuo hacia la información y la recolección de ésta. Así pues, es probable que el inicio o la identificación de fuentes sea restringida por la accesibilidad a fuentes de información y el flujo de información en la organización. El examen superficial depende de la cantidad de tiempo disponible en el proceso de trabajo para la exploración de información, y de si la terminación satisfactoria de una tarea exige una búsqueda cabal de poMedio ambiente de trabajo/social (Medio ambiente del uso de la información; Taylor, 1991)

• Problemas comunes

• Ambiente de trabajo: Organización Campo de acción de la tarea Acceso a la información

• Incertidumbre, confusión, ansiedad

• Confianza, optimismo, claridad

• Grupos de personas

t

• Resolución de problemas • Clases de información previstas

• Alivio, satisfacción, decepción

t

Figura 2.2 Modelo general del uso de información

Más ciclos de necesidadesbúsqueda-uso


73

sibles fuentes. De nuevo, la diferenciación entre fuentes es una función de si la organización valora o es indiferente al uso de información de alta calidad y fuentes confiables. La supervisión y la extracción varían de acuerdo con las exigencias de la tarea o el dominio de la misma, y exigen la disponibilidad de herramientas o servicios que apoyen estas actividades. En general, las actitudes hacia la información, las exigencias de información del dominio de la tarea y el acceso a fuentes, herramientas y servicios son dimensiones del medio de trabajo que podrían influir de modo significativo en la búsqueda de información. Desde la perspectiva cognoscitiva, Dervin (1992) considera esta búsqueda como los intentos humanos por tender puentes sobre lagunas de información. De conformidad con su teoría de la percepción, las formas en que las personas perciben y definen sus lagunas cognoscitivas (como, por ejemplo, decision stops, barrier stops, spin-out stops) son buenos factores de predicción de los modos en que tratan de superarlas, es decir, el modo en que buscan satisfacer la necesidad de información. Las clases de preguntas que las personas hacen entonces en sus intentos por tender un puente sobre las lagunas se pueden clasificar de acuerdo con preguntas acerca de "características de sí mismo, características de otros, características de objetos o sucesos, las razones o causas de sucesos, las consecuencias de acciones o sucesos, y las relaciones entre las cosas" (Dervin, 1992, 75). En lo que se refiere a las reacciones afectivas, Kuhlthau (1993b) describe cómo la incertidumbre aumenta y luego disminuye en el curso de la búsqueda de la información, y cómo los sentimientos iniciales de ansiedad y confusión podrían ser reemplazados por sentimientos de mayor confianza a medida que progresa la indagación. Un corolario del principio de incertidumbre es que las personas deben aventurarse en una búsqueda sólo después de que han formulado un centro de atención suficientemente claro, una idea rectora o un punto de vista que pudiera guiar la búsqueda. La disposición de ánimo del individuo hacia la búsqueda también influye en la amplitud y la profundidad de la búsqueda de información, es decir, una persona con una disposición de ánimo abierta exploraría más fuentes, mientras que una persona con poca disposición de ánimo buscaría información que conduzca a una conclusión o acción. El inqividuo puede ser afectado por la cantidad y el carácter particular de la información que encuentra. Puede aburrirse por demasiada información redundante, pero sentirse confuso y ansioso por demasiada información de carácter particular. Si la información encontrada permite al individuo ver el problema con más claridad y desarrollar un sentido de dirección, experimentará mayor optimismo y confianza a medida que progrese en la indagación. El uso de la información es la etapa final del modelo, cuando el individuo actúa sobre la información seleccionada durante la búsqueda, por ejemplo, para responder uná pregunta, resolver un problema, tomar una decisión, negociar una posición o percibir una situación. El

74


resultado del uso de la información es, por tanto, un cambio en el estado de conocimiento y la capacidad para actuar del individuo. Como hemos señalado, el uso de la información es continuo y recurrente a lo largo de todo el proceso de búsqueda de la información. Durante la etapa de necesidades de información, el desarrollo y esclarecimiento de las necesidades son manifiestamente uso de información; y de nuevo durante la etapa de búsqueda, el movimiento entre fuentes y la selección de información tiene en cuenta la que se ha encontrado hasta entonces. La mayor parte de los casos de búsqueda llegan a cierta forma de conclusión cuando se detiene la búsqueda activa de información o desciende hasta un bajo nivel, y cuando el individuo percibe que hay suficiente información para la acción o la percepción. Depende de la evaluación personal que haga el individuo acerca de la pertinencia cognoscitiva y afectiva de la información recibida, así como de los atributos no relacionados con el tema de la información que determinarían su correspondencia con las exigencias de una situación problemática, si se usa la información que se ha encontrado. Con mayor probabilidad, los individuos emplean información que confirma o sustenta sus estructuras cognoscitivas existentes. Cuando se enfrentan a información que contradice sus creencias y suposiciones, experimentan una sensación. de conflicto o tensión. Las personas reducen o alivian esta disonancia cognoscitiva (Festinger, 1957) mediante una de varias maniobras defensivas, tales como evitar la nueva información, rechazar su validez, reducir al mínimo el significado de las diferencias mediante explicaciones, reconstruir nuevas estructuras cognoscitivas, etc. Taylor (1991) señala que diferentes grupos de personas han desarrollado distintas nociones de lo que constituye la solución de un problema, y que estas normas influirán en sus patrones de uso de la información. Por ejemplo, los científicos que presentan resultados de investigaciones se basan en información retrospectiva sobre trabajos similares anteriores, y tienen que mostrar que han recopilado y analizado datos de acuerdo con reglas y normas de objetividad aceptadas. Por otra parte, la mayoría de los gerentes se enfrentan a problemas al arreglárselas con información incompleta, rellenando las lagunas con su propia intuición y juicio, y al decidirse por soluciones que no llegan a ser óptimas, pero son lo bastante buenas para mantener en marcha la actividad de trabajo. Las normas y convenciones acerca de prácticas que conducen a una solución aceptable de problemas se desarrollan mediante la educación y la capacitación, la preparación profesional y la experiencia que se obtiene de trabajar en el dominio de una tarea. Taylor (1991) también clasificó ocho tipos de uso de la información: esclarecimiento, comprensión del problema, instrumental, objetiva, de confirmación, proyectiva, motivacional y personal o política. El modo particular de uso de la información depende de los atributos sociales y físicos que especifican el medio am-


75

biente donde se utiliza la información, atributos tales como la familiaridad con la situación, la cantidad de tiempo disponible para atender al problema y a los grupos de interés. Desde la perspectiva cognoscitiva, Dervin (1992) considera que las personas. usan la información para .tender un puente sobre sus lagunas cognoscitivas a fin de cruzar al otro lado y continuar las jornadas de su vida. El uso de la información se aprecia en los modos en que las personas utilizan las respuestas, y esto depende de las maneras en que ellas desean que la información sea útil. Con base en su trabajo de campo, Dervin clasificó las categorías de ayuda en "generar ideas, hallar direcciones o modos para moverse, adquirir destrezas, obtener apoyo o confirmación, motivarse, relacionarse con otros, calmarse o relajarse, obtener placer o felicidad y alcanzar objetivos" (Dervin, 1992, 75). Desde el punto de vista de las reacciones afectivas, lo que el individuo experimenta durante la etapa de uso depende de la calidad que percibe en el proceso de búsqueda y en los resultados (Kuhlthau, 1993b). Si considera que la búsqueda ha sido exitosa, el individuo siente una sensación de satisfacción y orgullo por ser capaz de basar sus acciones o decisiones en una información confiable. Por el contrario, si la búsqueda ha sido truncada o comprometida de algún modo, el individuo experimenta desilusión, frustración y falta de confianza en sí mismo. Él puede tomar una respuesta emocional negativa como señal para evitar actuar sobre la información o para intentar ampliar o repetir la búsqueda.

VI. Resumen E.l.!!!.Qflelo general de uso de la infamación que se presenta en este capítulo es un intento de identificar y relacionar los principales elementos que influyen en la conducta del individuo cuando busca y usa información. El modelo se basa en cierto número de ideas rectoras. Las necesidades de información surgen cuando el individuo reconoce lagun'7s en su estado de conocimiento y¿_u capacidad para percibir una experiencia. La b.J.\§g:y,edg de in.fu¡-~Q.Qn, es el proceso en el cual el indivi duo busca resueltamente aquella que pueda hacer variaLsu estado de conocimiento. El uso de la información O.Q.u rre cua do la nersona selecciona y roc~
76

LA ORG ANIZ ACIÓ N INT ELIGE NTE

texto de uso de la información del individuo, esto a su vez depende de los cambios en ese contexto inducidos por las acciones de la persona. Aunque la búsqueda y el uso de la inform ación C.QD§.t ituyen un proceso dinámico, no lineal, que a menudo parece desordenado, ~el m o e1.:g indica que hay una estructura subyacente en los modos en que las ersonas os llevan a cabo. El modelo es un marco de referencia para el análisis al dividir conceptualmente el proceso de uso de la información en tres etapas: necesidades de información, búsqueda y uso de la in.furmación. Dentro de cada etapa, el modelo examina los efectos de las necesidades cognoscitivas, las reacciones afectivas y las exigencias situacionales del individuo. Las necesidades de información no surgen totalmente formadas, sino que se esclarecen y definen a lo largo de un periodo. Se sienten primero en el nivel visceral, como una indefinida sensación de intranquilidad e incertidumbre. Este sentimiento disminuye a medida que la necesidad de información toma forma progresivamente como preguntas o temas conscientes y después formalizados. La naturaleza de las necesidades de información depende de la percepción de la laguna cognoscitiva en que se ha agotado la capacidad del individuo para percibir su situación. El modelo identifica categorías de estas lagunas situacionales y se ha descubierto que son importantes factores de predicción de cómo los individuos buscan y usan información para tender un puente sobre tales lagunas. La información necesaria también depende de las l}Ormas y expectativas del grupo o la comunidad a que pertenece el individuo, y de las dimensiones de los tipos de problemas que enfrentan. La búsqueda de información se analiza en el modelo como ocho categorías de conductas genéricas: inicio, vinculación, eE men sup._erficial, diferenciación, supervisión, extracción, verificación y terminación. Las actividades de inicio, vinculación y examen superficial son importantes para ayudar al individuo a desarrollar un centro de atención que lo guíe en la búsqueda y una estrategia para llevarla a cabo. El desarrollo de una estrategia con un centro de atención aumenta el sentimiento de confianza y control en el individuo. Las propiedades del medio de trabajo o del entorno social, incluidas la estructura y la cultura de la organización, así como la disponibilidad o el acceso a la información influyen en la cantidad de examen superficial, diferenciación y supervisión de la información y las fuentes . La información que se extrae responde a preguntas sobre las característic as y las relaciones ent re pers-onas, objetos y sucesos, así como las consecuencias y las razones de acciones o sucesos. E l uso de información consiste en la selección y el procesamiento de informacióilque resulta en nuevo conocimiento o acción. c m;:i;ecuencia se considera que la información se utiliza para responder a una pregunta:fe~ ver un problema, tomar una decisión, negociar una posi-


77

ción o percibir una situación. Lo que constituye la solución de un problema depende de las expectativas desarrolladas por grupos de personas como resultado de su educación, capacitación profesional y conocimientos culturales. El modelo identifica ocli:o tipos de uso de la información: esclarecimiento, com rensión del problema, instrumental, objetiva, de coofirmación, proyectiva, motivacional y personal o política. En la metáfora de percepción/superación de lagunas, el uso de la información se considera como el modo en que el individuo desea información como ayuda a fin de continuar su jornada en la vida. El individuo siente satisfacción y confianza cuando la búsqueda ha logrado producir información utilizable, y desilusión o frustración cuando sucede de lo contrario. El modelo que se desarrolla en este capítulo examina la bús ueda ~uso de la información en el nivel del individuo. En los ~apítu los g uientes se investigará cómo las organi#!ciones., cmp.o sistemas sociales de _P.ersonas, estructuras y procesos, usan la información p~ra percibir el medio ambiente, g:ear nuevo conocimiento P.ara el aprendizaje y la innovación, y tomar decisiones que I'ermitan emprender una acción. Adoptar;;os el modelo general deuso de la información que se presenta en este capítulo CQ!PO marco de referencia para analizar los procesos de información en las organizaciones. Nuestro objetivo es proporcionar un rostro y una voz a los numerosos papeles que la información desempeña en la etapa de la organización.

3 El manejo de la ambigüedad: Las organizaciones como comunidades perceptivas

.. .el hombre es un animal suspendido en redes de significado que él mismo ha tejido . Clifford Geertz, 1973, Th e Interpretation of Cultures, p. S. Si quieres conocer el sabor de una pera, tienes que transformar la pera comiéndotela ... Todo conocimiento genuino se origina en la experiencia directa. Mao Zedong, 1937, discurso pronunciado en Yenán, China, julio de 1937.

Muchos creen que algunos de los mejores vinos del mundo se producen en Francia. Toda compañía que aspire a llegar a ser un actor importante en el mercado mundial de vinos tiene que considerar sobre qué bases desea que se le compare con el prestigio establecido de los productores de vino franceses. La antropóloga Mary Douglas proporciona un interesante relato de cómo las vinaterías de California volvieron a inventar de un modo eficaz el medio ambiente del mercado al crear su propio sistema de clasificación, que a su vez definió cómo los productores de vino de California habían de percibir su negocio. Históricamente, los productores de vino franceses han desarrollado un sistema de clasificación basado en la geografía, en el que cada ubicación geográfica mantiene una tradición de una cierta calidad de vino. Por ejemplo, dentro de la región de Burdeos se hallan las regiones menores de Médoc, St. Emilion, Graves, Cotes; y dentro de éstas se hallan los chateaux 1 individuales. Médoc utiliza un sistema de cH1sificación que se deriva 1

Chateau, en plural chateaux: un viñedo francés, especialmente en la región vinícola de Burdeos . N. del T.

79

80

LA ORGANIZAC IÓN INTELIGENTE

del precio promedio alcanzado por su vino durante los lOO años precedentes a 1855, y fue esta clasificación la que seleccionó la mejor tierra para los viñedos. La clasificación divide la calidad en varios niveles de una jerarquía: el primero, segundo, tercero y cuarto origen en la parte superior, el Cru Bourgeois en la parte inferior, y por último los orígenes no clasificados. De modo un tanto diferente, en St. Emilion una comisión verifica la calidad y exige que sus chateaux más célebres, el Premiere Grands Crus, vuelvan a clasificar para ocupar sus elevadas posiciones cada lO años, mientras los chateaux menores, los Grands Crus, tienen que presentar cada cosecha para su catadura. Por tanto, cada chateau producía su propio vino con características peculiares. Al hacer referencia a las clasificaciones de calidad establecidas, el chateau no se considera como una parcela de tierra, sino como un nombre comercial de cuya reputación es extremadamente cuidadoso el propietario ... Nombrar el vino según la región y el chateau es condensar información que sólo puede ser extraída por la experiencia del conocedor. El nombre encierra un proceso probado, una mezcla tradicional de uvas, una tierra, la pendiente de un valle y un clima. (Douglas 1986, 105-6) El resultado es que el sistema de clasificación regional erigió un gremio monopolista que protegía a los productores de vino franceses . El chateau y los nombres regionales eran derechos de propiedad de los productores franceses, y estos nombres no podían transferirse o ser compartidos por productores de vino en California (los vinos de California sólo podían llegar a llamarse del tipo Burdeos o del tipo Borgoña). Sin embargo, los productores de vino de California decidieron no seguir el ejemplo con un "tipo del Valle Napa", que en todo caso hubiera tenido gran dificultad para desafiar las afamadas regiones francesas . En lugar de una clasificación geográfica, los productores californianos adoptaron un sistema de clasificación que se basaba en el tipo de uva. Como resultado, cada lagar podía producir, y producía, una gama de productos de vino utilizando varias variedades de uva. Douglas observó que entre seis afamados lagares del condado de Napa, uno de ellos (Hetz) utilizaba 12 clases de uvas para producir 12 vinos, otro (Joseph Phelps) empleaba ocho clases de uva, dos usaban cinco o seis tipos y los restantes dos utilizaban tres clases de uva cada uno. Esta diversificación se extiende a los métodos de viticultura, tratamiento del vino en las diferentes etapas y técnicas de ·embotellado o encorchado. Al actuar para poner en práctica su propia clasificación, los productores de vino californianos estaban haciendo posible la estrategia de diversificación donde "cada lagar busca una diversa gama de vinos especializados dentro de un mercado sumamente diversificado" (Douglas, 1986, 108). El éxito de la industria del vino de California indujo a Douglas a observar irónicamente que publicaciones como el popular World Atlas of Wines, de Hugh Johnson, que utiliza el lugar para explicar los vinos franceses,

El manejo de la ambigüedad: Las organizaciones

81

es impertinente en su mayor parte para la realidad de California. Aunque estaba escribiendo sobre la manera como las instituciones pueden imponer sus propias clasificaciones al público, Mary Douglas también ha descrito un caso de cómo las organizaciones pueden representar su ~o ambiente externo y al hacerlo así, influyen en su propia percepción y en ll! conformación de sus acciones. En lugar de tratar de un modo Pesivo el medio ambiente como un texto dado que se ha de leer e ínterp. etar, las organizaciones que hacen la rep:cesentación perciben el me. ambiente al crear o reconfigurar partes de éste. Las organizaciones actuales tienen los ojos fijos perpetuamente en el horizonte, observando cómo los mercados varían de un día a otro, las compañías forcejean entre sí por las posiciones, las innovaciones tecnológicas abren un nuevo terreno y las políticas gubernamentales cierran una y otra vez las fronteras. Más que nunca, las organizacion.§ están profundamente conscientes de que su aptitud para sobrevivir y: desarrollarse está determinada por su capacidad para percibir sus medios ambientes o influir en ellos, y renovar de modo constante el significado y el propósito a la luz de nuevas condiciones. La adaptabilidad en un medio ambiente dinámico presenta un desafío doble, pues exige q~sorganizaciones sean diestras en captar y en perdbir. Captar, o advertir mensajes posiblemente importantes en el medio ambiente, es conflictivo porque la organización está inmersa simultáneamente en múltiples flujos de interacción con muchas partes diferentes del medio circundante, y porque casi cada parte del entorno está interrelacionada con otras de maneras complejas e impredecibles. Las organizaciones exploran el medio ambiente a fin de tener suficiente información para reCOñoce r tendencias y sucesos que harán impacto en ellas, y para identifiCar asuntos significativos que es preciso investigar más. Un análisis detallado de la teoría y la práctica de cómo las organizaciones exploran el medio ambiente concluyó que la exploración puede ser más eficaz si es sistemática, cabal, participativa e integral (Choo, 1995a). El proceso medular de la exploración es el manejo de la información, es ecir, lan~ar Ul!_a amplia red de información al involucrar a la mayor cantidad posible de participantes para que actúen como sensores, y procesar e integrar de modo sistemático la información recabada, en forma de una base de conocimientos utilizable. Percibir, o construir un significado a partir de lo que se ha captado sobr;el medio ambiente, es problemático porque la información sobre e1eiítorno es ambivalente y, por tanto, está sujeta a múltiples interpretaciones. Es difícil seleccionar una interpretación apropiada porque cada persona considera interesantes diferentes partes del medio ambiente dependiendo de los valores, la historüi y l a ex_periencia el indivi<ÍÚo. Mientras que ca tar o explorar es recabar suficiente información para reducir la incertidumbre ambiental. 1;-percepciÓn implica selecdonar y convenir en una serie de siggificados o interpretaciones para reducir

82


la ambigüedad en las indicaciones del medio ambiente. A diferencia de la exploración, que se. puede considerar una actividad sistemática y estructurada; la perce:R,ción es por naturaleza un ·proceso social fluido, libre, desordenado. L~...forma fundamental de la percepción es el discurso,)) pues es a través de la conversación como los miembros de la organización averiguan lo que piensan los demás, y es a través de la conversación cO'Ino las personas persuaden, negocian y reconforman sus puntos e vista. La percepción. se complica aÚn más por la posibilidad de que la organización pueda o desee involucrarse activamente en el medio ambiente (como en el ejemplo de los lagares de California) a fin de producir, influir o modificar partes de éste. Para expresarlo de cierto modo, la organización que representa su medio ambiente está involucrada en dar sentido, antes que percibir, aunque los elementos modificados llegan a ser absorbidos en el medio ambiente general que la organización necesita entonces comprender y al que debe responder. Diferentes investigadores han definido de diversas maneras la percepción de la organización. March y Olsen (1976) consideraron la percep ción como parte del aprendizaje empírico en que "individuos y organí,zaciones perciben su experiencia y modifican la conducta en lo que .se refiere a sus interpretaciones". Starbuck y Milliken (1988b) observar_on que "la percepción tiene muchos aspectos: abarcar, comprender, explicar, atribuir, extrapolar y predecir, cuando menos .. . Lo que es común a estos procesos es que implican situar estímulos en estructuras (o esquemas) que perciben los estímulos" (p. 51). En ocasiones se considera que la percepción pertenece a un proceso mayor de adaptación de la organización que también incluye explorar el medio ambiente, interpretar y desarrollar respuestas. Con este tenor, Thomas, Clark y Gioia (1993) señalan que percibir "implica la l.nteracción recíproca de búsqueda de información, adscripción de significado y acción", y que se conjetura que "cada elemento de este proceso de percepción tiene cierta relación con la ejecución" (p. 240). Este capítulo está dividido en cuatro secciones. En la sección 1 se explora la naturaleza de la percepción por parte de la organización, y se identifican las propiedadés que caracterizan la percepción como un proceso peculiar. En la sección 11 se describen los procesos instigados por opiniones y acciones que resultan en la percepción, así como las conductas que se entrelazan de representación, selección y retención que forman la receta de la percepción. En la sección III se examinan las estrategias cognoscitivas, culturales' y de comunicación que crean significado compartido y consenso en las organizaciones, de modo \ lue la acción colectiva sea posible y con un propósito determinado. La sección IV se centra en cómo se adquiere, prócesa y usa la información en h~ percepción, en lo que se refiere a variables cognoscitivas, afectivas y situacionales.


83

l. La naturaleza de la percepción

por parte de la organización Al unir los diversos debates sobre la percepción en la bibliografía de la investigación, Weick (1995) identifica siefe propiedades distintivas de la percepción como un proceso de la organización. Según su criterio, la percepción se eñiTende como un proceso que: l . Se 2 . .Es 3. Es 4. Es 5. Es 6. Se 7. Es

basa en la construcción de la identidad retrospectivo representativo de medios ambientes sensibles social constante concentra en las indicaciones extraídas impulsado por la plausibilidad, antes que por la exactitud (Weick, 1995, 17)

Ahora haremos una paráfrasis de las explicaciones que Weick brinda acerca de cada una de estas propiedades. La percepción se basa en la construcción de la identidad. La percepción es necesaria para que el individuo mantenga una concepción consistente de sí mismo y con frecuencia se inicia cuando éste deja de confirmar la identidad de sí mismo. El medio ambiente es como un espejo en el que las personas se proyectan a sí mismas y observan las consecuencias a fin de aprender sobre sus identidades. Esta proyección no es unidireccional ni pasiva, pues las personas tratan simultáneamente de _ conformarse y reaccionar al medio ambiente que afrontan¡ incluso cuando deducen su identidad de la conducta de otros hacia ellos, también tratan de influir en esta conducta. Así pues, la identidad que adopta el individuo al tratar la situación determina lo que significa ésta. La percepción es retrospectiva. El individuo que realiza la percepción presta atención a sucesos que ya han tenido lugar. Lo hace así desde un punto específico en el tiempo, de mo.clo que lo que está ocurriendo en ese momento afectará lo que es probable que advierta cuando lanza su mirada hacia atrás. Además, como el S,!;lCeso ya ha pasado, el individuo tiene que depender de un rastro del s~ceso que queda en la memoria, lo cual puede ser o no preciso. Én la percepción retrospectiva, el problema principal es seleccionar un significado pláusible entre varios significados alternativos a fin de percibir sucesos pasados. Para ello, el individuo necesita valores y prioridades para esclarecer qué es importante y, por tanto, significativo en la experiencia pasada. La percepción es representativa. En la percepción, el personal de las organizaciones con frecuencia reproduce parte del medio ambiente en que se desenvuelven. Weick llama a este proceso representación. Un

84


modo en que las personas hacen una representación es descomponer flujos de experiencia en paquetes que después clasifican mediante categorías. Al agrupar la experiencia, las personas dotan a los objetos y los sucesos con valor cognoscitivo en sus mentes, proporcio:pando así la materia prima para la percepción. Otra manera en que las organizaciones hacen una representación es al emprender acciones que tengan como resultado cambios físicos o estructurales en el medio ambiente con el que se relacionan, como en el caso de los lagares de California. La representación implica que la acción es una condición previa para la percepción como, por ejemplo, "cuando la acción de decir posibilita que las personas vean lo que piensan" (Weick, 1995, 30). La percepción es social. Toda percepción se hace en grupos sociales de más de un individuo. Incluso cuando una persona parece estar sola, su percepción toma en consideración las reacciones de otras que no están presentes físicamente, pero quienes serán afectadas o cuyas reacciones resultarán importantes. Con frecuencia, la percepción tiene lugar en grupos de personas que hablan, charlan y conversan, que son los medios para una construcción social. La percepción es constante. La percepción nunca comienza o se detiene, sino que es continua en el flujo de actividades y proyectos que constituyen la vida de la organización. De este flujo continuo, el personal aísla paquetes de experiencia para su clasificación y reflexión, y el modo en que hacen esta selección se basa en el rasgo sobresaliente percibido, inducido por las actividades o los proyectos en que están trabajando en ese momento . Aunque la percepción no se detiene, puede interrumpirse. Las 'interrupciones invocan reacciones emocionales, que influyen en el proceso de percepción (véase la sección IV). La percepción se concentra en las indicaciones extraídas. Las indicaciones extraídas son "estructuras sencillas, familiares, que son semillas a partir de las cuales el personal desarrolla un mayor sentido de lo que puede estar ocurriendo" (Weick, 1995, 50). Constituyen puntos de referencia o puntos de partida desde los cuales se pueden vincular y relacionar ideas con redes de significación. La extracción de indicaciones es el resultado de explorar, buscar o advertir. La interpretación de indicaciones depende del contexto de la organización, un contexto que puede impulsar al personal a emprender acciones, determinar la pertinencia de la información e imponer normas y expectativas sobre qué explicaciones son aceptables (Sdalancik y Pfeffer, 1978). La percepción es impulsada por la plausibilidad, antes que por la exactitud. La gente se comporta pragmáticamente cuando tiene lugar la percepción, y favorece la plausibilidad por encima de la exactitud cuando construye descripciones de lo que está sucediendo. La razón es que "en un modo ambiguo, posmoderno, imbuido de la política de interpretación e intereses en pugna y habitado por personas con múltiples identidades que varían, parece ser infructífera una obsesión por la


85

exactitud, y no ser de mucha ayuda práctica, tampoco" (Weick, 1995, 61). Además, cada vez que una acción de la organización esté limitada por el tiempo, los directores tenderían a cambiar exactitud por velocidad. Como un sucinto resumen, se puede decir que la percepción es un proceso social continuo en el que los individuos observan sucesos pasados, agrupan paquetes de experiencia y seleccionan puntos de referencia para tejer redes de significado. El resultado de la percepción es un medio ambiente representado o significativo, que es una presentación razonable y socialmente verosímil de lo que está ocurriendo. El problema principal en la percepción es cómo reducir o resolver la ambigüedad, y cómo desarrollar significados compartidos de modo que la organización pueda actuar colectivamente. Hay similitudes generales entre la percepción por parte de la organización que se describe aquí y la metáfora de percepción, de Brenda Dervin, que analizamos en el capítulo anterior. Dervin (1992) considera al individuo percibiendo continuamente mientras se traslada a través del tiempo y el espacio en una jornada constante de la vida. De vez en cuando, el movimiento es obstruido por una laguna en la senda que recorre, o cuando temporalmente es incapaz de percibir su situación. Entonces se busca y procesa la información de una manera que es influida por su percepción de la laguna y cómo desea que lo ayude la información . Para utilizar el lenguaje referente a la percepción de la organización, podemos decir que en el modelo de Dervin, el individuo encuentra una interrupción o laguna en el flujo de la experiencia de la organización, que requiere de una nueva percepción. El individuo entonces construye un nuevo significado al seleccionar entre la información de que dispone; esa información seleccionada depende de su representación o percepción de la laguna cognoscitiva; y a su vez, su recuerdo de la experiencia pasada y las condiciones determinadas o las indicaciones extraídas que definen la presente laguna influyen en esto. En el modelo de Dervin, ese uso de la información es pragmático, y la capacidad para continuar la jornada suele ser suficiente o incluso más importante que asegurar la información más precisa. Durante un periodo de tres años, Isenberg (1984, 1986a, 1987) estudió los procesos de pensamiento de gerentes al analizar datos que provenían de muchas fuentes: protocolos de gerentes pensados en voz alta, recopilados mientras estaban trabajando, protocolos pensados en voz alta de gerentes y estudiantes durante la solución de un caso de negocios, entrevistas profundas con gerentes y observaciones hechas en el lugar de trabajo. Se estudió en profundidad a 18 gerentes de alto rango, incluidos tres altos ejecutivos y 13 gerentes generales de división de 10 corporaciones, con una cantidad adicional de gerentes de alto rango quienes sólo participaron en las entrevistas. En general, los estudios llevaron a Isenberg (1986a, b) a concluir de que los gerentes desarrollan modelos plausibles, en contraposición con modelos necesariamente pre-

86


cisos, de sus situaciones, y que desarrollan y usan de un modo eficiente estructuras de conocimiento que guían la forma como reconocen, explican y planifican. El razonamiento plausible es un proceso importante de pensamiento para los gerentes porque funcionan en un medio ambiente de variación continua y de incertidumbre, y a menudo se les exige actuar a fin de garantizar la constante viabilidad de la organización. Isenberg ilustra sus observaciones hechas en el campo: Por ejemplo, un gerente general recibió un mensaje telefónico de un expeditador de productos de una división hermana que adquiría productos a la propia división del gerente general. Éste conjeturó que el expeditador podría haber llamado por una de dos razones: para decir algo sobre el precio o sobre el plazo de entrega de una serie de producción específica. La conjetura se basaba en la experiencia previa con este expeditador, el conocimiento de que la serie estaba atrasada y la impresión del gerente general de que nunca había interactuado con el expeditador en ningún otro asunto. Antes de devolver la llamada, el gerente general se dirigió a la oficina de su gerente de comercialización y preguntó a una persona que se encargaba de la comercialización su opinión sobre el porqué de la llamada del expeditador. "El precio", fue la respuesta que recibió. Entonces el gerente general devolvió la llamada. Obsérvese que el proceso de razonamiento limitó rápidamente la cantidad de hipótesis por verificar por parte del gerente general y que aunque la respuesta constituyó una débil comprobación de su hipótesis, aumentó de modo considerable la certeza del gerente con un esfuerzo y un riesgo mínimos. El aumento de la certeza fue suficiente para que regresara y devolviera la llamada telefónica con una idea ya desarrollada sobre cómo discutir el precio con el expeditador. Este último punto es el decisivo: el razonamiento plausible ayuda al gerente a aumentar su certeza hasta el grado de una acción factible. (Isenberg, l986a, 247)

De nuevo, hay cercanas similitudes entre el proceso de representación y el modelo de razonamiento plausible desarrollado por Isenberg (l986a, b). Al igual que Weick, Isenberg hace énfasis en que el pensamiento y la acción del gerente no son actividades separadas o consecutivas. En vez de pensar antes de actuar, muchos gerentes piensan mientras actúan, por lo que el pensar está inextricablemente vinculado con la acción en lo que lsenberg ha llamado ciclos de pensar/actuar (Isenberg, 1984). Esto permite actuar a los gerentes cuando la información o el entendimiento es incompleto y, además, al reflexionar sobre los resultados de su acción, con frecuencia los gerentes pueden extraer un nuevo discernimiento y reducir la incertidumbre. Tomando como base estos estudios de campo, Isenberg conceptuó el proceso de razonamiento plausible utilizado por los gerentes en la planeación y puesta en práctica de una acción, como una secuencia de cuatro pasos:

.El manejo de la ambigüedad: Las organizaciones

87

l . El gerente necesita desarrollar una comprensión distinta de un fenómeno, a menudo debido a una experiencia sorpresiva. 2. El gerente trata de aprovechar los datos que ya posee a fin de especular sobre la nueva situación. Cada especulación se comprueba contra datos e hipótesis que ya existen, y la búsqueda de nuevos datos en este punto se limita a la búsqueda en la memoria de largo plazo. 3. Se acomete una búsqueda externa muy selectiva de información, particularmente a fin de confirmar una de las especulaciones, o más, aunque también puede ocurrir la determinación de que no son válidas. El objetivo de la búsqueda en este punto es alcanzar un grado de certeza que permitirá al gerente proceder al paso 4 con un costo y un riesgo mínimos. 4. El gerente emprende una acción ante la comprensión incompleta, pero tentativa, de la situación y utiliza la retroalimentación de sus acciones para completar la comprensión. (Isenberg, 1986a, 247-48) Como veremos, estos pasos concuérdan bien con la estructura de representación-selección propuesta por Weick, la cual introducimos a continuación.

TI. Procesos de percepción de la organización En esta sección describimos los procesos mediante los cuales las organizaciones perciben sus medios ambientes, sus identidades y sus acciones. Comenzamos con un debate sobre el proceso de representación mediante el cual el personal de las organizaciones agrupa experienci~ selecciona significados y retiene interpretaciones senSITíles. Después ilustramos el proceso de representación con un estudio analítico de la industria escocesa de artículos de punto. Las subsecciones siguientes tratan de otras dos series de procesos de percepción de la organización que son complementarios: procesos instigados por creencias y procesos instiga~por acciones. El proceso de representación Weick (1979b) resume la principal receta de percepción en esta pregunta: "¿Cómo puedo saber lo que pienso hasta que vea lo que digo?" (La cita es de Graham Wallas, The Art of Thought, libro en el que el autor escribió: "La pequeña niña tenía las facultades de una 1poetisa, pues al pedírsele que se cerciorara de lo que quería decir antes de hablar, expresó: '¿Cómo puedo saber lo que pienso hasta que vea lo que digo?'"

88

LA ORGANIZACIÓN

INTELIGENTE

[Wallas, 1926, 106].) La receta indica que el personal de organizaciones continuamente está conversando a fin de averiguar lo que están pensando y de construir interpretaciones de lo que están haciendo. La receta se ejecuta en secuencias relacionadas de representación-.. selección -..retención (RSR). Presentamos brevemente estos procesos en el capítulo 1, pero como constituyen las rutinas principales de la percepción, detallamos aquí cómo funcionan y los ilustramos con un ejemplo. Desempacamos cada proceso al examinar sus entradas, procesos de transformación y salidas (cuadro 3.1). La representación es el proceso mediante el cual los individuos de una organización crean activamente los medios ambientes en que se desenvuelven, y a los cuales entonces prestan atención. El proceso de representación comienza como un resultado de advertir cierto cambio o discrepancias en el flujo de experiencia. (Weick [1979b] incluyó otro proceso que precede a la representación, llamado cambio ecológico, que se refiere a interrupciones o cambios en el flujo de experiencia que proporcionan la ocasión para la percepción.) Los datos en bruto sobre estos cambios ambientales forman la entrada para el proceso. Los individuos aíslan algunos de estos cambios para una atención más detenida al agrupar y clasificar porciones de la experiencia, o al emprender cierta acción para crear características del medio ambiente a los que prestar atención. De este modo, "los gerentes construyen, vuelven a disponer, singularizan y demuelen muchas características 'objetivas' de sus medios circundantes ... el personal, con frecuencia solo, pone activamente cosas allí que después percibe y discute con otros para llegar a una determinación en lo que se refiere a percibir. Es esa implantación de la realidad lo que se conserva mediante la palabra representación". (Weick, 1979b, 164-65, cursivas en el original.) El producto de la representación es un conjunto de datos en bruto no interpretados y ambiguos, que constituyen el material de base para los demás procesos de la percepción. La selección es el proceso mediante el cual el personal de una organización genera respuestas a una pregunta: "¿Qué sucede aquí?" (Weick, 1979.) Lo que el proceso de selección escoge son los significados que se pueden imponer a los datos ambiguos del proceso de representación. Significados posibles son los que provienen de significados e interpretaciones que han resultado ser sensibles en el pasado, así como las que provienen de "patrones implícitos en las propias representaciones" (Weick, 1979, 175). Las interpretaciones pasadas se utilizan como plantillas que se colocan sobre los datos presentes a fin de revelar configuraciones plausibles. La selección, que se basa en una evaluación del grado de ajuste, es necesaria porque muchos de los posibles significados serían inaplicables o inconsecuentes con los datos actuales. El resultado del proceso de selección es un medio ambiente representado que es significativo porque proporciona una explicación de causa-efecto de lo que está ocurriendo.


89

Cuadro 3.1 La receta de percepción

R'épres entación

'·

!>

Procesos

Datos en bruto del medio ambiente

• Agrupar datos en bruto • Actuar o crear características del medio ambiente a las que prestar atención

. Datos ambiguos como datos en bruto para la percepción

• Datos ambiguas del proceso de representación • Interpretaciones representadas que dieron resultado antes

Seleccionar e imponer significados o interpretaciones sobre datos ambiguos

Medio ambiente representado o significativo

Medio ambiente representado del proceso de selección

Almacenamiento de medio ambiente representado como producto de percepción satisfactoria

-·--·-·-·---··---·-- - - - - - - - · - - - - ----·------···

---·-------·-·

Selección

Informa ciones de salida

Informaciones de entrada

---

Retención

Interpretaciones representadas para uso en futuras secuencías de RSR

La retención es el proceso mediante el cual se almacenan los productoSae una percepción satisfactoria, es decir, medios ambientes representados o significativos, de modo que se puedan recuperar en ocasiones futuras como posibles significados para ser impuestos sobre nuevas situaciones ambiguas. Los significados retenidos se almacenan como medios ambientes representados que son "un resumen réalzado y conexo de una presentación anteriormente ambigua" (Weick, 1979b, 131), o como mapas de causas que identifican y clasifican variables, y relacionan las variables en relaciones causales (p. 132). Ahora podemos ver cómo la receta de percepción de "¿Cómo puedo saber lo que pienso' hasta que vea lo que digo?" se refleja en la secuencia de representación-selección-retención. La representación se puede comparar con "decir" o hacer; la selección, con "ver"; y la retención con "pensar" o recordar. Los tres procesos se abarcan recíprocamente en ciclos, donde la retroalimentación entre los procesos amplifica o atenúa la característica sobresaliente observada en el medio ambiente externo, y acelera o restringe el movimiento de indicaciones de información que influyen en la selección de interpretaciones significativas y la retención de significados representados.

90


La percepción en la industria escocesa de artículos de punto A mediados de la década de 1980, los fabricantes escoceses de artículos de punto representaban aproximadamente la mitad del total de las exportaciones británicas en ropa dé punto, y disfrutaron de niveles de rentabilidad significativamente más altos que los demás productores británicos de los mismos artículos (Baden-Fuller et al., 1987). Entre los fabricantes escoceses se hallaban compañías como Ballantyne, Cooper & Rowe, Dalkeith/Jaeger, Lyle & Scott, y Pringle, que producían géneros de punto con sus propias marcas comerciales utilizando hilaza escocesa o de cachemira. Fabricaban géneros de punto al combinar hilazas de diversos colores y confeccionar prendas cuyas tallas y formas se determinaban en la máquina de tejer. Esta técnica de trabajo intensivo producía géneros de punto "de una sola pieza" y era muy diferente de la técnica de "cortar y coser", que permitía escalas mayores de producción, pero resultaba en productos de menor calidad y se dejaba de utilizar una mayor cantidad de hilaza, por lo que no era conveniente para el costoso material de cachemira. Durante la década de 1980, todas las compañías ampliaron considerablemente sus gamas de productos, y la mayoría de los fabricantes producían miles de variedades de suéteres. Aunque algunas de las firmas mayores tenían pequeños departamentos de diseño internos, toda·s las empresas contrataban consultores externos de diseño para contribuir a la creación de nuevos productos. Agentes independientes quienes recibían comisiones se encargaban de la venta de las prendas de vestir terminadas a tiendas minoristas de todo el mundo. Contractualmente, a estos agentes se les impedía representar a otras marcas competidoras de géneros de punto. Por lo general, los comercios mínoristas eran grandes tiendas departamentales. y boutiques. de especialidades que vendían ropa cara, clásica, a la gente adinerada y de elevada posición social. A través de extensas entrevistas con altos ejecutivos de más de una tercera parte de los fabricantes escoceses de géneros de punto ubicados en la región limítrofe de Escocia, Porac, Thomas y Baden-Fuller (1989) descubrieron algunas opiniones medulares que servían de base a los modelos mentales utilizados por los altos ejecutivos para comprender el medio ambiente competitivo de sus compañías. Una serie de opiniones tenía que ver con el modo en que las empresas establecían su propia identidad comercial distintiva, otra serie determinaba cómo atendían a otras partes en la red de transacciones (los productores, agentes, minoristas y consumidores). Percepción de la identidad comercial. La percepción fue el proceso mediante el cual las compaüías estudiaban, descubrían o inventaban las identidades de sí mismas, su identülad colectiva y las identidades que percibían de sus clientes y competidores. Las firmas definieron su ne-


91

gocio como la producción de pullóveres y cardigans2 de cachemira, de la más alta calidad, y percibían que sus clientes eran individuos pertenecientes a la categoría del2-5% de máximos ingresos de cualquier país (Porac et al., 1989). Tres directores generales expresaron así su opinión (citado en Forac et al., 1989, 406): Somos lo máximo. No estamos interesados en Marks & Spencer's o en nadie que no sea el 2% superior de cada país. Si el público busca géneros de punto, el S% superior, somos el segmento al que acudirán. Estamos en el mercado donde los clientes denotan que desean lo mejor. Sencilla y llanamente. El público tiene que desear lo mejor.

Este énfasis en la exclusividad y la alta calidad también matiza la forma como perciben la competencia (citado en Porac et al., 1989, 407): Con toda franqueza, no hay una gran competencia. La industria italiana es una industria diferente de la nuestra. La industria asiática es una industria diferente de la nuestra . ....Básicamente, se trata de pullóvercs y cardigans. Son prendas de vestir de tipo clásico. En mi opinión, está muy bien definido que el público espera adquirir los mejores pullóveres de cachemira provenientes de Escocia. La mayoría de los competidores se hallan dentro de nuestro propio grupo, o dentro de nuestra propia ciudad ... No tratamos de que nuestros productos sean de última moda, como los italianos. Nos consideramos la "elegancia clásica".

Por tanto, la identidad comercial colectiva compartida por el grupo de fabricantes de géneros de punto se basaba en las siguientes opiniones medulares: que ellos fabrican los mejores artículos de punto de cachemira del mundo, que sus clientes recibían elevados ingresos y adquirían artículos de la más alta~ calidad, y que no tenían una competencia significante fuera del grupo a causa de sus capacidades peculiares. Su estrategia competitiva colectiva era centrarse en un pequeño segmento del mercado que deseaba calidad establecida y atracción clásica. Como veremos, esta estrategia fue desarrollada, antes que el resultado de una planeación deliberada o una atenta investigación del mercado. Representación de la red de transacciones. La red de transacciones consiste en los productores, agentes, minoristas y clientes que conforman la cadena de valores del negocio de los artículos de punto. Las relaciones sumamente interdependientes y que se refuerzan mutuamente entre estos grupos restringían la generación y el flujo de información, así

2

Pullóver: Prenda de vestir que se pone por la cabeza, que por lo general no tiene otras aberturas . Cardigan : suéter o chaqueta que se abre a todo lo largo del centro, al fren te, y que por lo general tiene un cuello redondo o en ,,.V" . (N. del T. )

92


como la exploración de signficados y las selecciones. Como resultado, la red de transacciones también resultó una red de representación a través de la cual los participantes crearon y confirmaron una interpretación compartida de su posición competitiva. Los productores de artículos de punto escoceses aseguran contratos con tiendas minoristas a través de agentes. Éstos se seleccionan teniendo en cuenta que sus representaciones de productos que no sean artículos de punto concuerden bien con la imagen de "elegancia clásica" que los fabricantes escoceses desean proyectar.' Los agentes seleccionados negocian entonces con tiendas minoristas que venden ropa con un diseño clásico. Estas tiendas, a su vez, son frecuentadas por clientes cuyos gustos se inclinan' hacia los productos de punto tradicionales. Obsérvese que los participantes de esta red de transacciones .se preseleccionan entre sí corno socios comerciales compatibles, y al hacerlo así refuerzan y sustentan mutuamente la opinión colectiva que los fabricantes de artículos de punto escoceses venden prendas de vestir de elegancia clásica. La autodefinición y las interacciones que se refuerzan mutuamente de la red ilustran con claridad la dinámica de la secuencia de representación-selección-retención de la receta de percepción: La definición de sí mismo como productor de "artículos de punto de una sola pieza de alta calidad" conduce a la selección de agentes que venden ropas de un diseño clásico, quienes son proveedores de tiendas que comercializan prendas de vestir clásicas para consumidores con una gama limitada de preferencias por )a "elegancia clásica". Las indicaciones sobre el mercado que provienen de consumidores se filtran de vuelta a través de canales informales en la red y proporcionan a las compañías escocesas información sobre preferencias por variaciones en prendas de vestir con un diseño clásico. Tal información filtrada se asimila dentro de la definición existente del negocio, y concentra la atención de los gerentes sobre una serie Ümitada de posibles ofertas de productos. Al hacerlo así, se refuerzan la· definición del negocio y el espacio competitivo que esto implica, y las firmas escocesas utilizan limitados recursos psicológicos y materiales para competir entre sí en el sector de artículos de punto de una sola pieza de diseño clásico. (Porac et al., 1989, 409) La representación se lleva a cabo cuando los productores, agentes, minoristas y clientes actúan y piensan juntos para agrupar, clasificar e influir en su medio ambiente y experiencia. Las clasificaciones utilizadas para agrupar una experiencia sobresaliente incluían frases usadas por los gerentes, tales como "competencia amistosa", "calidad escocesa", "elegancia clásica", "multitud en Hong Kong que fabrica para Ralph Lauren", etc. La representación es constante a medida que se alimenta de la información filtrada que generan otros de igual parecer en la red de transacciones. La selección tiene lugar cuando los participantes escogen y mantienen la interpretación que h: sido sensible para esa indus-


93

tria durante muchos años, es decir, que están en el negocio de vender ropa de punto de alta calidad para percibir clientes de elevados ingresos. La retención se verifica a medida que los participantes continúan almacenando, recuperando y volviendo a aplicar interpretaciones que han representado para percibir cualesquiera variaciones en el medio ambiente de su negocio. Por ejemplo, los fabricantes escoceses históricamente han utilizado los métodos tradicionales, pero de trabajo intensivo, del acabado a mano, en parte porque producían suéteres de alta calidad, pero también porque los fabricantes tenían a su disposición trabajadores adiestrados en el acabado manual. Desafortunadamente, el acabado manual no era tan eficiente como las técnicas de fabricación más modernas que se fueron adoptando cada vez más por muchos competidm::es nacionales y extranjeros para producir prendas de vestir a un costo menor. Al decidir continuar con el uso del método menos eficiente de acabado a mano, los fabricantes escoceses estaban volviendo a seleccionar y reteniendo su interpretación representada de que eran productores de artículos de punto de alta calidad que se vendían a clientes que deseaban prendas de vestir de la más alta calidad. El ciclo de percepción que se presenta aquí muestra que la representación es el resutado de la mezcla simultánea de formación de acción y formación de significado. Procesos instigados por opiniones e instigados por acciones La secuencia representación-selección-retención comienza como una rutina personal mediante la cual los empleados de las organizaciones crean o aíslan porciones de su experiencia a fin de construir significado. Puesto que cada individuo ve diferentes partes del medio ambiente como mteresantes, y sobrepone distintas interpretaciones sobre estos datos, la pregunta ahora es: ¿cómo el personal de grupos de la organización cultiva y vincula sus pensamientos y percepciones de modo que sea posible cierta forma de acción colectiva? Weick (1995) sugiere que las organizaciones logran esto a través de procesos instigados por opiniones y procesos instigados por acciones: La percepción puede comenzar con opiniones y adoptar la forma de discutir y esperar. O la percepción puede iniciarse con acciones y adoptar la forma de comprometer o manipular. En los cuatro casos, el personal se las ingenia con cualesquiera opiniones o acciones con que comience. La percepción es un esfuerzo por unir opiniones y acciones más íntimamente, como cuando los argumentos conducen al consenso sobre una acción, las expectativas preparan el camino para confirmar acciones, las acciones comprometidas descubren justificaciones aceptables para su ocurrencia, o las acciones intrépidas simplifican el mundo y esclarecen lo que ocurre y qué

94


significa. En cada uno de estos casos, la percepción implica tomar lo que resulte más claro, ya sea una opinión o una acción, y vincularla con lo que es menos claro. Éstas son operaciones fundamentales de la percepción. Se relacionan dos elementos, una opinión y una acción. Las actividades de relacionar constituyen el proceso de percepción. El resultado de tal proceso es una unidad de significado, dos elementos unidos. Y los elementos unidos son opiniones y acciones unidas por implicaciones socialmente aceptables. (Weick, 1995, 135)

Procesos instigados por opiniones. Son aquellos en que los grupos de personas tejen redes de significado alrededor de una serie inicial de indicaciones y predisposiciones claras y plausibles, al unir cada vez más fragmentos pequeños de información para formar estructuras mayores de significado (fig. 3.1). Cuando las indicaciones parecen "similares" en su ajuste entre sí y con los marcos de referencia existentes, es probable que el proceso se base en "esperar". Cuando las indicaciones y opiniones son contradictorias, es posible que el proceso se base en "discutir". La discusión es un proceso mediante el cual el personal pasa desde una idea inicial a la selección de otra, a través de un discurso razonado que implica extraer inferencias de opiniones existentes y justificar esas inferencias ante otras afirmaciones que compiten con ellas (Brockeriede, 1974). Este proceso de desarrollar, presentar, comparar y evaluar explicaciones en un grupo, con frecuencia conduce a los miembros a descubrir nuevas explicaciones o a profundizar sus discernimientos sobre las existentes. La discusión proporciona al personal un procedimiento socialmente aceptable para debatir la ambivalencia y la contradicción que es inherente en la mayoría de los asuntos. Discutir como debate razonado no implica disposiciones de ánimo encolerizadas o dar puñetazos sobre el escritorio, lo cual debilitaría la argumentación. El foro más común para discutir está constituido por las reuniones. Schwartzman (1987, 1989) considera las reuniones como "perceptores" que definen y representan las entidades y relaciones sociales que establecen la significación y la identidad para sus participantes. Discutir cómo una percepción permite al personal de las organizaciones resolver o reducir la ambigüedad, descubrir nuevos objetivos, incrementar la calidad de la información disponible y esclarecer nuevas ideas. Esperar es el otro proceso inStigado por opiniones mediante el cual el personal de las organizaciones aplica opiniones como expectativas para guiar y limitar la selección de información sobresaliente y la elección de interpretaciones plausibles. Mientras que los argumentos suelen ser proposiciones tentativas que es necesario elaborar o verificar contraponiéndolos con otros, las expectativas a menudo se esgrimen con más fuerza que los argumentos, y las person¡:¡.s tienden a interesarse más en confirmarlas que en contradecirlas. En muchos casos, las expectativas tienen un poderoso efecto sobre el modo en que los individuos filtran la información y las interpretaciones, al punto que las profecías que por


95

sí mismas tienden a cumplirse resultan un acto fundamental de la percepción (Weick, 1995). Inicialmente, las profecías constituyen las estructuras mí,nimas alrededor de las cuales se aglutina nueva información. El personal vincula datos con sus profecías de un modo activo, con base en las opiniones que tiene. Al hacerlo así, el personal tiende a buscar evidencia confirmativa, ignorar o devaluar noticias contradictorias, y aferrarse hasta donde sea posible a sus hipótesis iniciales. Por ello, tanto esperar como las expectativas porporcionan a las personas una sensación de estabilidad y orden social, y una serie de estructuras cognoscitivas dentro de las cuales pueden encontrar y construir un significado. Procesos instigados por acciones. Son aquellos en que grupos de personas crean redes de significado alrededor de sus acciones, compromisos o manipulaciones al crear o modificar estructuras cognoscitivas que dan significado a estas conductas (fig. 3.1 ). Son dos los tipos de acciones que pueden instigar la percepción: acciones "comprometedoras" de las que es responsable una persona o un grupo, y acciones "manipuladoras" que emprende una persona o un grupo para provocar un cambio real en el medio ambiente (Weick, 1995). Comprometer se vuelve importante si, en situaciones en que las conductas y las opiniones se contradicen mutuamente, es más fácil variar las opiniones que las conductas. La conducta se vuelve compulsiva y difícil de variar cuando es explícita (existe prueba de que el acto tuvo lugar), pública (testigos presenciaron el acto) e irrevocable (el acto es irreversible) (Kiesler, 1971). Además, si también se vio que la persona realizó la acción deliberadamente, con esfuerzo considerable y pocas demandas externas, entonces el acto ocurrió porque la persona así lo había decidido, y, por tanto, es responsable por éste. Los compromisos forman una estructura conveniente para organizar la información y las percepciones. Una reacción instintiva es clasificar la información que llega según si sustenta la acción comprometida, se opone o no es pertinente respecto de ésta. Así, el compromiso influye en la percepción al dirigir la atención, advertir nuevas características y seleccionar datos. Manipular es el otro proceso instigado por acciones mediante el cual el personal de la organización emprende acciones que conducen a variaciones en el medio ambiente que, a su vez, se convierten en algunas de las limitaciones para su propia percepción. Entre los métodos comunes de manipulación se hallan construir nichos ventajosos deseables, negociar dominios, formar alianzas, educar a clientes y empleados, hacer publicidad dirigida a posibles clientes y resolver conflictos (Hedberg, Nystrom y Starbuck, 1976). La manipulación aporta claridad a la percepción, puesto que al hacer que las cosas sucedan, el personal puede aferrarse a estos sucesos creados y explicarlos como un modo de percibir mejor lo que está ocurriendo. Mientras que el compromiso implica formar una nueva percepción al justificar la acción en sí, la manipula-

96


Procesos instigados por opiniones

Discutir Crear significado al vincular lo contradictorio

( )

Esperar

Procesos instigados por acciones

Crear significado al vincular lo similar

Comprometer Crear significado para justificar acciones importantes en selección, visibilidad e irrevocabilidad Manipular Crear significado para explicar acciones emprendidas para hacer que las cosas sucedan

Figura 3.1 Procesos de percepción de la organización

ción hace lo mismo al explicar los significados de las consecuencias de la acción que se ha emprendido. En la figura 3.1 se comparan los procesos instigados por opiniones y los instigados por acciones. La discusión es un proceso instigado por opiniones que crea significado al relacionar y resolver información y percepciones contradictorias. Esperar también utiliza las opiniones contenidas en previsiones o profecías para crear significado al vincular y seleccionar información que sea compatible con las expectativas. Comprometer es un proceso instigado por acciones que crea significado mediante la justificación de acciones que se han emprendido, que son deliberadas, visibles y difíciles de invertir. Manipular crea significado al explicar las consecuencias de involucrarse activamente en el medio ambiente y cambiarlo. Es evidente que tanto las opiniones como las acciones sirven como puntos de referencia para la generación de significado, y que una vez más la esencia de la percepción reside en la mezcla de estructuras cognoscitivas y selecciones activas que construyen una realidad.

III. Criterios compartidos: consenso y cultura La percepción en las organizaciones crea una estructura de significado

y comprensiones compartidas sobre cuya oase puede llevarse a caoo üña

acción concertada. Una red de si ific d,Q§ e interpretaciones com aruClas constituye el orden social, la continuidad temporal y la claridad contextual para que-los miembros coor ..-en y relacionen~. ac~cinnes. Cgm.o estrl!ctura cognoscitiva, presenta criterios para seleccionar, -y:glorar y procesar información. Donde se carece de información, o ésta es ambi _ a, las o iniones y con·eturascoin_partidas pueden llenar le§.lagunas o reducir la ambigq_edad a fin de que las organizaciones actúen. C..2!!!Q estructura de si ificad~alores, p~ta_puntos de ref~n cia para relacionar y evaluar acciones y resultados, y define la condición de miembro de la comunidad y el compromiso con un propÓsito. Aunque el orden y la estabilidad resultan esenciales para una acción co-


97

ordinada, las organizaciones también tienen que ser capaces de evaluar continuamente la validez de las conjeturas y opiniones, descubrir oportunidades. o amenazas ocultas en la nueva información y estimular la innovación a través de la investigación y la experimentación. Más que orden y estancamiento, las org_?nizaciones necesitan variación y diversidad en los puntos de vista a fin de garantizar flexibilidad y una disposición propicia a la adaptación para lograr un crecimiento y desarrollo de largo plazo. La estructura básica de ~ficados compartidos necesita ser hol~da y conservar suficiente ambigüedad residual a fin de proporcionar el espacio para que se generen nuevas ideas y se representen nuevas respuestas. ¿Cómo se logra este delicado equilibrio entre orden y aventura? La investigación ha descubierto que las organizaciones y los gerentes emplean cierto número d~mtf.ID1ismos para fgrmar significados y: :gara compartirlos, a fin de crear simultáneamente un consenso y dar cabida a la diversidad. r · )-e;¡ f-.,.r.. • • ~ l.Jv~C." 1 ,./1 .• •. .• ·~ ..-.. e-- ~~·11\ri.l,.4....1~ El manejo del consenso mediante los significados compartidos 1

Puesto que individuos y grupos difieren en sus historias, valores y estilos de percepción, ¿cómo surgen entonces significados compartidos de tal heterogeneidad? Aunque todavía es necesario realizar una gran cantidad de investigaciones, la evidencia de que se dispone sugiere dos estrategias generales que utilizan las organizaciones para lograr un nivel de consenso que constituya la base para emprender una acción: aprovechar estructuras cognoscitivas compartidas o bases colectivas de conocimiento que guíen el procesamiento de información, así como la gestación de acciones; y observar ~onductas de comunicación que creen un acuerdo sobre las implicaciones de una acción, pero al mismo tiempo conserven una cantidad residual de ambigüedad para dar cabida a interpretaciones que estén en discrepancia. C 1llQ ejemplos de estruct~~.s. co oscitivas coro artidas, presentamos la investigación sobre los conceptos de consenso cognoscitivo, la.r.eceta de la industria y la lógica dorniante. Como ejemplos de conductas de comunicac;i ón, examinamos las ideas de significados equifinales y formación de la interpretación. Consenso cognoscitivo. Algunos investigadores han sugerido que las organizaciones desarrollan un cierto nivel de caráct er consens¡;;l cogñoscitivo. ue osibilita _un~ grado razonable de comprensión común para una acción colectiva. El carácter consensual en este caso no implicaüñ acuerdo completo, sino q}le los "individuos han alcanzado una cierta similitud en el modo en que :PrOCesan y evalúan la información" (Gioia y Siros, 1986, 8). Lo anterior implica que ,;hay un nivel razonab~de acuerdo imQlícito entre miemBros e a organización en cuanto

98


al significado apropiado de información o sucesos. Esto conduce a ~io nes cognoscitivos consensuales que prescriben una conducta Y. una acción (que implícitamente los miembros de la organización también acuerdan como apropiados)" (Finney y Mitroff, 1986, 320). En un intento de determinar si los guiones cognoscitivos sustentan sucesos comunes de la organización, Gioia, Donnellon y Sims (1989) analizaron datos filmados en videotape recopilados de 96 evaluaciones simuladas dirigidas por 24 gerentes de nivel medio y nivel superior que interactuaban con cuatro subordinados provenientes de un grupo de estudiantes de administración de negocios. Los resultados revelaron un guión conductual común que sugirió la existencia de un guión cognoscitivo consensual para representar las entrevistas de evaluación. El uso de estructuras y guiones consensuales todavía permite diferencias en la conducta inaividual basadas en estilos y preferencias personales. Por ejemplo, un guión cognoscitivo general en una organización puede requerir que los planes comerciales sean sustentados por datos y análisis estadísticos. Un gerente tal vez decida preparar el plan comercial él solo, otro gerente prefiere delegarlo a sus subordinados; en ambos casos, se produce un plan comercial apoyado por análisis estadístico que es acorde con el guión. Los propios gerentes han sobrepuesto sus guiones conductuales personales sobre· el guión general de cómo preparar planes comerciales estadísticos: "El resultado está constituido por esquemas y guiones sobrepuestos sobre esquemas y guiones; es decir, significado y acción sobrepuestos sobre significado y acción. Esta serie compleja e interactiva de significados dirige la representación de la conducta por parte del individuo, el grupo y finalmente la organización" (Finney y Mitroff, 1986, 322). Al mismo tiempo, el carácter consensual y la acción concertada se representan por un propósito común: necesariamente son construcciones tenues que se someten a revisión o. disolución cuando varía la percepción de la realidad (Gioia, 1986). Receta de la industria. A fin de desarrollar el significado y obtener conclusiones de una información no clara e incierta, los miembros de la organización no usan directamente los métodos de análisis o toma de decisión lógicos para procesar información, sino que primero tienen que ejercer un criterio humano y un pensamiento creativo para lidiar con la incertidumbre de la información. A partir de su estudio de campo realizado en tres industrias, Spender (1989) observó que algunas compañías en la misma industria comparten un conjunto de conocimientos y opiniones que se utilizan para enfrentar a la incertidumbre. Sigll;iendo el ejemplo de Alfred Schutz, quien vio a algunos individuos utilizando "recetas" o patrones compartidos, u opiniones para percibir la experiencia cotidiana, Spender llamó al conocimiento compartido la receta de la industria:


99

Sugiero que las responsabilidades y los riesgos de ejercer el criterio provocan que los gerentes busquen orientación a su alrededor. La hipótesis es que obtienen apoyo primario de otros gerentes que operan en la misma industria. Aquí no hay implícita ninguna imitación. Estos gerentes no buscan apoyo que sea sustantivo, detallado o prescriptivo, una fórmula específica que les diga precisamente qué hacer. Saben bastante bien que otras compañías se 'hallan en circunstancias diferentes y es posible que sigan políticas distintas. Formulo la hipótesis de que imitación es en un nivel extremadamente intelectual, compartir aquellos criterios que proporcionan significado a los datos de la organización. De este modo, los gerentes adoptan tm modo de observar situaciones que se comparte ampliamente dentro de su industria. Llamo a este patrón de criterios la receta de la industria. Afirmo que la receta es una consecuencia no intencional de la necesidad de comunicarse de los gerentes, a causa de sus incertidumbres, mediante la palabra y el ejemplo dentro de la industria. La receta desarrolla un contexto y una síntesis limitada por la experiencia del conocimiento que la industria considera que los gerentes necesitan tener a fin de lograr una comprensión conceptual adecuada de sus empresas. (Spender, 1989, 188)

A partir de su estudio de siete importantes lecherías de Londres y Manchester, en el Reino Unido, Spender identificó 14 conceptos operacionales que componían la receta de la industria de productos lácteos. Por ejemplo, la receta indica que los lecheros necesitaban aumentar la demanda de leche en la red de distribución: (concepto operacional l. aumentar la cantidad de galones). Esa cantidad se puede incrementar al suministrar leche a minoristas más pequeños, así como a compradores de leche embotellada que la adquieren a granel: (2. ampliar el negocio); mantener relaciones amistosas con los compradores que tienen negocios de propiedad familiar: (3. conciencia de las posiciones de otros minoristas). También se puede incrementar la cantidad de galones al aumentar la longidud y el número de puntos de entrega en las rondas de distribución de leche: (4. mejorar las rondas de distribución), y al incrementar el número de clientes o la cantidad de leche que se entrega a los ya existentes: (5. aumentar la densidad de las entregas), etc. Para una firma individual, la receta de la industria permite una acción colectiva, mientras da cabida a variaciones interpretativas, porque aunque ofrece una orientación general acerca de cuál es una conducta importante y apropiada, la receta es lo bastante ambigua para que cada compañía la adapte a su situación y preferencias particulares. Lógica dominante. Las organizaciones están saturadas de información, pero les resulta difícil interpretarla y actuar sobre la base del flujo de la misma. Las organizaciones son sistemas ricos en información, pero pobres en interpretación, inundadas de información en bruto, pero que tiene que ser canalizada y convertida en inteligencia de la organización. Bettis y Prahalad (1995) sugieren que las organizaciones usan una lógica dominante para funcionar como un filtro o embudo de información que hace énfasis en la atención de la organización:

100


La atención de la organización se centra sólo en datos que la lógica dominante considera pertinentes. Otros datos se ignorm en su mayor parte. Los datos "pertinentes" se filtran por la lógica dominante y por los procedimientos analíticos que utilizan los gerentes para contribuir al desarrollo de la estrategia. Estos datos "filtrados" se incorporan entonces en la estrategia, los sistemas, los valores, las expectativas y la conducta reforzada de la organización. (Bettis y Prahalad, 1995, 7)

La lógica dominante está incorporada en las disposiciones mentales compartidas, las estructuras de opinión y los marcos de referencia que se han desarrollado con base en la experiencia pasada, y que los gerentes de una empresa utilizan para conceptuar el negocio y tomar decisiones críticas (Prahalad y Bettis, 1986). Por ejemplo, IBM se guió durante muchos años por la lógica dominante de que las grandes computadoras de gabinete son importantes para su negocio. Esta lógica estaba atrincherada en el desarrollo de estrategias comerciales, sistemas de remuneración, preferencias de promoción y prioridades en la asignación de recursos de IBM. (.En años recientes, con el uso cada vez mayor de computadoras menores en redes que dan servicio a clientes, IBM ha actualizado el papel de las grandes computadoras de gabinete como "superservidoras" capaces de apoyar a numerosos clientes en grandes redes.) Bettis y Prahalad (1995) afirman que la lógica dominante es una propiedad que emerge de la organización como un sistema complejo, propicio para la adaptación, es decir, no es la propiedad de ningún grupo en particular, sino que aparece como el resultado dinámico y la propiedad compartida de las interacciones de los diversos grupos y subsistemas de la organización. Significados equifinales. A fin de reconciliar la diversidad con la coordinación, las organizaciones desarrollan conductas de comunicación que permiten a los miembros de un grupo ampliar sus ideas para dar cabida a múltiples interpretaciones que, no obstante, son consecuentes entre sí en sus implicaciones conductuales. Por ejemplo, Donnellon, Gray y Bóugon (1986) descubrieron que "en ausencia de significado compartido, la acción organizada se posibilita por el repertorio compartido de conductas de comunicación que los miembros dd grupo utilizan mientras se hallan en el proceso de desarrollar significados equifinales para su experiencia conjunta ... Los significados equifinales, entonces, son interpretaciones disímiles, pero que tienen implicaciones conductuales similares" (p. 44). Donnellon et al. identificaron cuatro mecanismos de comunicación para alcanzar significados equifinales: metáfora, argumento lógico, modulación del afecto y falta de dirección lingüística. Las metáforas pueden reconciliar diferencias en los sígnificados porque permiten a las personas comprender y experimentar una clase de cosa desde el punto de vista de otra, y así dan un nuevo significado a sus acciones y opiniones (Lakoff y Johnson, 1980). Los argumentos lógicos se utilizan en situaciones de desacuerdo para conducir a la otra parte al acuer-


101

do a través de pasos cada vez mayores. La modulación del afecto evoca sentimientos mediante el uso de la voz, los gestos y palabras cargadas de emoción, para provocar la redefinición de una situación. La falta de dirección lingüística emplea la voz pasiva y un lenguaje vago e impreciso para crear ambigüedad y así restar importancia a las fuentes de disensión. Donnellon et al. (1986) observaron que las metáforas son particularmente eficaces en generar significados equifinales porque su carácter vago permite que las diferentes partes mantengan sus propias interpretaciones mientras proporcionan un terreno común para una conducta colectiva. El estudio reveló que en una organización simulada, los miembros de un departamento llegaron a acordar una huelga como respuesta a despidos planeados sólo después que el significado de declara una huelga se amplió mediante el empleo de la metáfora: "Hacer huelga es una conducta de principios." En el mismo estudio, los miembros de un grupo utilizaron un argumento lógico y modulación del afecto a fin de conseguir apoyo para una interpretación de acciones de otro departamento, mientras que la falta de dirección lingüística contribuyó a motivar la búsqueda de significados equifinales. Formación de la interpretación. Al igual que el proceso de compartir significados es una actividad compleja de comunicación con numerosos patrones de conducta, el propio concepto de significado compartido puede tener más de una dimensión. Si el significado compartido es multifacético, entonces la acción colectiva puede llevarse a cabo mientras haya consenso alrededor de una de las múltiples dimensiones, o más (pero no necesariamente todas). Fiol (1994) s~giere que el significado compartido puede residir en el contenido de la interpretación, así como en la formación de la interpretación. El contenido se refleja en las categorías o clasificaciones que usa el personal para definir qué se expresa (clasificaciones como "amenaza" u "oportunidad"), mientras que la formación alude a cómo las personas manifiestan sus puntos de vista, prescindiendo de su contenido. Fiol observó que la formación difiere en la amplitud del marco (por ejemplo, la cantidad o las dimensiones de asuntos a los que se presta atención, el número de grupos de personas o áreas funcionales que se perciben como pertinentes) y en la rigidez del marco (como el grado de certeza que se trasmite, la estabilidad de opiniones a través del tiempo). Aunque las personas pueden mantener diversas interpretaciones acerca del contenido de un asunto, no obstante, suelen mostrar acuerdo sobre cómo éste está siendo enmarcado. Fiol (1994) estudió cómo una compañía de servicios financieros, de las 100 que aparecieron en la revista Fortune, percibió y evaluó tm proyecto de nueva empresa durante un periodo de dos años. El equipo de la nueva empresa consistía en 11 gerentes que :;¡.barcaban desde los principales funcionarios ejecutivos de división hasta vicepresidentes de grupos que cubrían funciones en finanzas, leyes, marketing, operaciones y sistemas. El principal funcionario ejecutivo exigió que todas las comunicaciones impar-

102

tantes en el grupo se asentaran en un registro sobre la nueva empresa, que con el tiempo llegó a tener más de 2 000 páginas de entradas que ocupaban más de tres tomos, y que reflejaban las tres fases del proyecto. En la primera fase, que duró seis meses, el equipo no logró encontrar una necesidad para la existencia de la nueva empresa, en especial cómo se podía añadir o integrarse con productos ya existentes, y decidió rechazar la proposición. En la segunda fase (siete meses) se volvió a introducir la idea de la nueva empresa, esta vez como un negocio totalmente nuevo, separado de las ofertas presentes de la división. Esta nueva forma obtuvo el apoyo tentativo de altos ejecutivos miembros del equipo, y entonces se prosiguió con la idea como una "proposición de un nuevo negocio". En la tercera fase (nueve meses), los subgrupos trabajaron para dar cuerpo y poner en operaciones el proyecto. Con el tiempo, "el concepto de 'nuevo negocio' que surge del tercer cuaderno es casi idéntico a la idea que el (proyecto) Champion había presentado más de un año antes y que se había rechazado tajantemente" (Fiol, 1994, 409). Los análisis de los datos revelaron que durante el curso del proyecto hubo una progresión general desde menos certeza a mayor certeza acerca de sus posiciones (rigidez de la estructura), y una evidente convergencia hacia el alcance que se percibía del proyecto (amplitud de la estructura) como que abarcaba sistemas internos, necesidades de clientes y cuestiones de marketing. Aunque había convergencia en la construcción, los miembros del equipo continuaron manteniendo hasta el final sus percepciones divergentes sobre la posibilidad de controlar los asuntos planteados (contenido de interpretación), y los subgrupos percibían diferentes niveles de control sobre los resultados del proyecto. En el análisis final, el acuerdo sobre la manera como se había de formar la nueva empresa fue lo que constituyó la premisa unificadora para que aquélla prosiguiera.

?.:

! (j

LA ORGANJZACIÓN INTELIGENTE

Consenso en la cultura de la organización

Compartir el significado en un grupo que se basa en una serie común '-....... de opiniones y valores que conduce a patrones similares de conducta dentro del grupo, se considera como prueba de la existencia de una cuf1 \ tura colectiva. De hecho, compartir de un modo consensual las opiniones y conductas entre los miembros de un grupo se estima como la esencia de la cultura: "Si no hay consenso o si hay conflicto o ~ ~as son arnqigl.!,as, entonces, por definición, ~ u o no tiene una cultura en lo referente a esas cosas. Puede tener subculturas, grupos menores que poseen algo que comparten, un consenso sobre algo, pero el concepto de compartir o el consenso es vital para la definición, no algo acerca de 1o cual hacemos una elección empírica" (Schein, 1991, 246). Este criterio, aunque común, no lo comparten universalmente los estudiosos de la cultura de la organización, de manera que presentaremos una imagen más amplia de la cultura que abarque tanto el consenso como la multiplicidad.


103

Criterio integrado de la cultura de la organización. ¿Qué es, entonces, cultura? La definición de Schein (1985, 1991, 1992) es muy conocida y se aplica a nuestro debate. Según él, la cultura es:

l. Un patrón de conjeturas básicas que se comparten 2. que se 'inventa, descubre o desarrolla por un grupo dado 3. a medida que aprende a enfrentar sus problemas de adaptación externa e integración interna 4. que ha funcionado bastante bien para ser considerado válido y, por tanto, 5. se ha de enseñar a nuevos miembros del grupo como el 6. modo correcto de ·percibir, pensar y sentir en relación con esos problemas (Schein, 1991, 247) Según Schein, la cultura es el resultado de los esfuerzos de la orga-) nización por adaptarse simultáneamente a medios ambientes externos y controlar su integración interna. Es preciso que todos los grupos afronten las tareas de adaptación externa e integración interna, y ambas tareas implican crear un consenso sobre identidad colectiva, función y conductas permisibles. En el proceso de adaptación externa, los miembros desarrollan un consenso sobre la misión y las funciones medulares de la organización; los objetivos específicos que se han de perseguir; los medios básicos que se utilizarán para alcanzar los objetivos (incluidos estructura, remuneración y sistemas de autoridad); los criterios que se han de emplear para medir los resultados, y las medidas correctivas apropiadas si no se alcanzan los objetivos (Schein, 1992, 52). En el proceso de integración interna, los miembros desarrollan un consenso sobre w1 idioma y categorías conceptuales comunes, que se han de utilizar de modo que los miembros puedan comunicarse y comprenderse entre sí; los límites del grupo y las pautas para la inclusión en él; los criterios para la distribución de poder y estatus; las normas para la intimidad, la amistad y el amor; los criterios para la asignación de recompensas y castigos, y los eonceptos para explicar lo inexplicable (ideología y religión) en que pueden caer los miembros para hacer frente y responder a lo que no alcanzan a comprender (Schein, 1992, 70-71). Para ilustrar el proceso dinámico mediante el cual una organización aprende sus conjeturas compartidas, Schein esboza este guión de cómo la cultura de la organización crece a partir de las semillas que constituyen las opiniones del fundador: En esencia, el fundadcr del nuevo grupo comienza con algunas opiniones, valores y conjeturas sobre cómo proceder y les enseña a nuevos miembros a través de diversos mecanismos. Lo que es para él o ella una realidad fundamental se vuelve para el grupo una serie de valores y opiniones

104


provisorias acerca de las cuales-tienen una opción limitada. El grupo entonces se comporta de un cierto modo al tomar como base las opiniones y los valores del fundador, y triunfa o fracasa. Si fracasa, el grupo se disuelve y no se forma ninguna cultura. Si triunfa, y este proceso se repite, lo que eran originalmente las opiniones, los. valores y las conjeturas de los fundadores llegan a ser validados en las experiencias compartidas del grupo. (Schein, 1991, 249)

A lo largo del tiemp'o, el aprendizaje y la validación de una serie de conjeturas compartidas llega a constituirse en la cultura de la organización y proporciona un marco de referencia de reacciones cognoscitivas, conductuales y afectivas. Dentro de este marco, los miembros pueden percibir y adaptarse al medio ambiente externo, y desarrollan y mantienen relaciones internas entre sí mismos. Criterio multiperspectivo de cultura de la organización. Aunque el tratamiento de la cultura por parte de Schein, como una prescripción de amplio consenso de la organización que aporta claridad, estabilidad y unidad de acción, es sin duda una situación deseable, muchas organizaciones en la práctica no disfrutan del nivel de integración y coherencia que esto pr~scribe. Un criterio alternativo sugiere que la cultura de la organización se debe examinar simultáneamente a través de múltiples lentes, y cada lente debe enfocar características especiales que no son captadas por las otras. Martin (1992) propone que se necesitan tres perspectivas interpretativas, que ella denomina criterios de integración, diferenciación y fragmentación (cuadro 3.2). La perspectiva de integraCuadro 3.2 Tres perspectivas de la cultura de la organización (Tomado de Cultures of Organizations: Three Perspectives, por J. Martín. Coyright © 1992 por J. Martín. Reproducido con autorización de Oxford University Press, lnc.) Perspectiva

Integración

r------------· 1---·--

Diferenciación ----··-

Fragmentación

---------

Consenso Consenso que (orientación abarca toda la hacia consenso) organización

Consenso subcultural

Multiplicidad de criterios (ningún consenso)

Coherencia (relación entre manifestadones)

Coherencia

Incoherencia

Complejidad (no claramente coherente o incoherente)

Claridad (orientación hacia la ambigüedad)

La excluye

La canaliza fúera de sub culturas

. Se concentra en ella

--

-------·-------·- _,

Metáforas

___

,_ ,

_____ ______

Claro en la jungla, monolito, holograma

..

Islas de claridad en mar de ambigüedad

Red, jungla

--


105

ción la definen los miembros de la organización que experimentan un alto nivel de consenso, coherencia y claridad. Todos los integrantes comparten una serie de conjeturas básicas, valores, intereses comunes o "temas de contenido". Los temas de contenido se representan coherentemente en una variedad de manifestaciones culturales (acciones, anécdotas, rituales, jerga y otros símbolos), y los miembros saben lo que han de hacer y por qué, de manera que no hay cabida para la ambigüedad. En muchos aspectos, la conceptuación de Schein (1985, 1992) de la cultura de la organización representa tal perspectiva unificadora. En lugar de una sola cultura, uniforme, la perspectiva de diferenciación supone que. las organizaciones constan de cierta cantidad de subculturas que se basan en diferencias de poder, áreas de interés y trabajo o prácticas profesionales. Sus características determinantes son que el consenso existe sólo localmente dentro de las subculturas; son comunes las interpretaci0nes incoherentes de temas de contenido, y la claridad se conserva dentro de las subculturas mientras la ambigüedad se canaliza hacia afuera. La perspectiva de diferenciación reconoce que el conflicto y el poder son elementos importantes de la conducta cultural, y supone que es muy probable una acción colectiva basada en consenso dentro de las subculturas. Por último, la perspectiva de fragmentación considera las organizaciones como "redes de individuos" que están vinculadas de un modo holgado y esporádico a medida que "nuevos asuntos entran en el centro de atención, adquieren importancia diferentes personas y tareas, y llega a estar disponible una nueva información" (Martín, 1992, 15051 ). La organización carece de un centro y sus límites se tornan difusos a medida que los empleados temporales, contratistas, proveedores y clientes entran en la organización y salen de ella. No existe ningún consenso subcultural o que abarque la organización en su conjunto; todo consenso local es temporal y está limitado a determinadas cuestiones. Ni las coherencias ni las incoherencias son claras. La regla del día es flujo y ambigüedad constantes. En este criterio, la acción colectiva todavía es posible porque algunos individuos forman alianzas temporales para abordar cuestiones e intereses específicos: Cuando un determinado asunto se vuelve importante, llega a ser pertinente un patrón de conexiones. Ese patrón incluiría una disposición única de acuerdos, desacuerdos y dominios de ignorancia. Un asunto diferente llamaría la atención de un diferente patrón de conexiones y fuentes diferentes de confusión. Cada vez que un nuevo asunto adquiere relevancia para los miembros o investigadores de la cultura, un nuevo patrón de conexiones se torna significativo. (Martín y Meyerson, 1988, 117) Meyerson y Martin (1987) aplicaron las tres perspectivas para analizar el cambio cultural en los Cuerpos de Paz/África durante las administraciones de Kennedy y Nixon. Desde la perspectiva de integración,

106


se considera que los voluntarios y el personal de los Cuerpos de Paz/ África durante la administración de Kennedy compartían los mismos valores medulares expuestos por Kennedy y los principales funcionarios de la administración: la importancia del trabajo internacional de voluntarios, el altruismo, la emoción de vivir en medios ambientes nuevos y la capacidad para cambiar el mundo a través del trabajo y los ideales. La perspectiva de diferenciación hacía énfasis en las conductas de varios grupos de subcultura, incluidos el personal de más alto rango (el director de África, directores de países), voluntarios asignados a determinados países y voluntarios asignados a proyectos específicos tales como sanidad, agricultura y enseñanza del idioma inglés. La perspectiva de fragmentación se centraba en las consecuencias del breve ejercicio de dos años de la mayoría de los voluntarios y la elevada rotación de directores de países. Como resultado, con frecuencia se desarrollaron "grupos de interés pasajeros en asuntos específicos" que creaban alianzas informales alrededor de asuntos tales como una epidemia en un determinado país o la importancia relativa de la instrucción en idioma inglés. Además, puesto que la mayoría de los voluntarios trabajaban en medios aislados, los miembros de los Cuerpos de Paz tenían que ser tolerantes con la confusión y ser capaces de vivir con la ambigüedad. Cu4ndo Nixon ocupó la presidencia, el criterio de integración se centró en los nuevos tipos de voluntarios de los Cuerpos de Paz que él consideraba deseables: personas con conocimientos prácticos en construcción y agricultura, de manera que los cuerpos pudieran intensificar la construcción de infraestructura y disminuir la enseñanza de idioma inglés. El criterio de diferenciación consideraba cómo los factores ambientales, entre ellos una grave sequía que causó hambruna, las salidas de refugiados y los cambios en varios gobiernos nacionales, influían en la composición de subculturas. Además, nuevos países miembros, la conclusión de proyectos de sanidad y la introducción de plantas resistentes a la sequía y proyectos de irrigación, todo dlo condujo a nuevas configuraciones subculturales. El criterio de fragmentación mostró alianzas temporales que se aglutinaban en torno a intereses como técnicas de educación eficaces para introducir innovaciones (nuevos métodos para la eliminación de aguas negras, el uso en la cocina de cereales no tradicionales) y la violencia política en un determinado país. Las reducciones del presupuesto en Washington D .C. y la incertidumbre sobre el futuro de los Cuerpos acentuaron aún más el sentimiento de ansiedad y ambigüedad. En general, el criterio de integración hizo énfasis en la creación de un consenso a todo lo largo y ancho de la organización ba-. sado en políticas que habían sido iniciadas por la dirección de los Cuerpos; el criterio de diferenciación puso de relieve el consenso local en subculturas formadas por personas que trabajaban en los mismos países o proyectos, mientras que el criterio de fragmentación se centró en las experiencias de los individuos que trabajaban en medios aislados y


107

que variaban con rapidez. Martín explica el valor de adoptar un análisis de tres perspectivas de la cultura de la organización: En cualquier m omento del tiempo, unos cuantos aspectos fundamentales de la cultura de una organización serán congruentes con una perspectiva de integración¡ es decir, algunas manifestaciones culturales se interpretarán de modo similar a través de toda la organización, por lo que parecen ser claras y coherentes entre sí. Al mismo tiempo, de conformidad con la perspectiva de diferenciación, surgirán otros asuntos como incoherencias y generarán diferencias subculturales evidentes. Simultáneamente, de acuerdo con el punto de vista de la fragmentación, se considerarán aun otros asunt os como ambiguos, y generarán relaciones no claras entre manifestaciones y coaliciones efímeras específicas de un asunto, que dejarán de aglutinarse en un consenso subcultural o que abarque toda la organización. Además, los individuos que presencien el mismo contexto cultural percibirán, recordarán e interpretarán las cosas de modos diferentes. (Martin, 1992, 168-69)

IV. Búsqueda y uso de la información

en el proceso de percepción La reducción controlada de ambigüedad en la información se halla en el centro de la percepción de la organización. Cuando la ambigüedad es excesivamente alta, los miembros de la organización carecen de un marco de referencia claro y estable dentro del cual tengan significado y propósito su trabajo y su conducta. Cuando la ambigüedad se elimina innecesariamente, los miembros de la organización se sienten indebidamente satisfechos de sí mismos y sin desafíos para aprender o innovar. Cada organización encuentra su propio equilibrio entre ambigüedad y certeza, y esto depende del negocio de la organización particular, sus relaciones con otras organizaciones y con quienes tienen intereses en ella, la turbulencia del medio ambiente en que opera, y las opiniones, conjeturas y valores que posean sus miembros. A través del proceso de percepción se interpreta y negocia la información ambigua, por lo que los miembros comparten ciertas comprensiones fundamentales sobre qué acción colectiva se puede emprender. En esta sección exponemos detalladamente los procesos de búsqueda y uso de la información que constituyen la percepción y la construcción de significado en las organizaciones. A medida que avancemos en el desarrollo del tema, uniremos muchos de los principios, conceptos y técnicas que encontramos con anterioridad. La secuencia de presentación sigue la estructura conceptual que se desarrolló en el capítulo 2: l. necesidades de información, 2. búsqueda de información y 3. uso de la información, cada uno desde el punto de vista de las necesidades cognoscitivas, reacciones afectivas y dimensiones situacionales (cuadro 3.3.).

108


Cuadro 3.3 Necesidades, búsqueda y uso de la información en la percepción

Percepción

Necesidades cognoscitivas

. .. .. •

-Reacciones afectivas

Dimensiones situacionales

. . . . . .

Las necesidades no son claras "¿Qué sucede aquí ?" "¿Cuál in terpretacióri seleccionar? "

Marcos de referenci a Interpretaciones plausibles Información para decidir sobre valores, prioridades .

Interrupciones invocan reacciones emocionales Emociones positivas y negativas Incertidumbre, duda, tensión, estrés

Incertidumbre ambiental percibida Problemas mal estructurados Objetivos no claros

Us o de información

Búsqueda de información

N ecesidades de información

. . •

. . . . . . . •

Explorar el medio ambiente Advertir información confiable, significativa Desarrollar interpretaciones a través del discurso oral Claridad y calidad de información Confiabilidad y exactitud de la información Recuperación de la memoria de la organización Emociones contribuyen a evocación de memoria Comunicación no verbal a través de ricos medios de información Estados de ánimo afectivos Posibilidad de análisis ambiental y calidad de la intromisión de la organización Acceso a información: sistemas, estructuras, personal, valores, experiencia

.

Reducir la ambigüedad, pero no eliminarla Formar consenso o significados compartidos para acción colectiva

. •

Reducir la ambigüedad Utilizar esquemas para procesar información Preferir información que confirme expectativas

. . . •

. . .

.

Tensión entre opiniones de sí mismo y consenso colectivo Sentimiento de confianza en la información Percepción de amenaza o desafío Culturas de la organización como sistemas de significado Compromiso con acciones visibles Medios ambientes representados

Necesidades de información en la percepción Durante la percepción, las necesidades de información no son claras. La falta de claridad gira en torno de dos preguntas fundamentales: en el alud de señales que indican cambio en el medio ambiente, ¿cuáles mensajes e indicaciones son importantes y en cuáles es preciso concentrarse? Puesto que la información es ambivalente, ¿cuál interpretación es la ·más plausible y se debe usar para comprender lo que significan las indicaciones? Así, la cuestión importante es el manejo de la ambigüedad. Mientras que la incertidumbre se refiere a la falta de información sobre un asunto, la ambigüedad se refiere a la imprecisión de la información disponible, donde la misma información apoya interpretaciones múltiples, y en ocasiones antagónicas. La falta de información se puede subsanar al recopilar más datos que sean pertinentes para un asunto, pero la falta de claridad se tiene que solucionar al construir la ínter-


109

pretación más razonable que dé sentido a la información disponible. El intento inicial por reducir la ambigüedad es tratar de ajustar la información con conjeturas, opiniones y expectativas existentes. Necesidades de información y necesidades cognoscitivas Las organizaciones desarrollan marcos de referencia cognoscitivos para definir los límites de un campo de investigación, sugerir métodos apropiados de investigación y asignar significado, valor y prioriqad a la información. Estos marcos de referencia de la organización consisten en "elementos cognoscitivos, operadores cognoscitivos y verificaciones de la realidad que seleccionan, organizan y validan la información" (Shrivastava y Schneider, 1984, 796). Los elementos cognoscitivos "determinan el tipo de información y los datos que la organización prefiere utilizar", y "representa los compromisos intelectuales e intereses cognoscitivos o motivos de investigación en las organizaciones" (Shrivastava, Mitroff y Alvesson, 1987, 96). Algunas organizaciones tratan la experiencia subjetiva, personal, como fuente válida; otras prefieren datos formales, objetivos. Los elementos cognoscitivos también reflejan vocabularios que permiten expresar características importantes para la organización: la que hace énfasis en la calidad del servicio utilizaría un vocabulario diferente de otra en la que se pone de relieve el desempeño financiero . Los operadores cognoscitivos son "métodos mediante los cuales se ordena y dispone la información para percibir y crear significado a partir de grandes cantidades de datos que reciben continuamente las organizaciones ... En esencia, consisten en pautas para percibir y formular problemas, descripciones de soluciones aceptables y criterios para evaluar soluciones" (Shrivastava y Schneider, 1984, 798). Al especificar métodos para ordenar información, también especifican los métodos aceptables para estudiar problemas de la organización. Las verificaciones de la realidad validan los elementos del marco de referencia, así como la información qu~ resulta de una investigación hecha por la organización, al comparar situaciones actuales con experiencias pasadas críticas. En general, el marco de referencia fija los límites del alcance de cualquier investigación por parte de la organización, y proporciona los principios para estructurar la información que dan forma a los patrones de adquisición y procesamiento de la información en las organizaciones .. . la información penetra selectivamente el sistema en patrones que se basan en su naturaleza, fuente, momento oportuno y coherencia con elementos cognoscitivos. En esta percepción selectiva está implícita una organización rudimentaria. Los operadores cognoscitivos clasifican y categorizan la información al permitir la formación de conceptosfconstructos intelectuales. (Shrivastava y Schneider, 1984, 801)

110


Dentro de este marco de referencia cognoscitivo, lo que se necesita es información que reduzca la ambigüedad e intensifique la claridad al señalar hacia una interpretación plausible que se puede utilizar para percibir lo que está ocurriendo: El problema es que hay demasiados significados, no muy pocos. El problema que afronta el perceptor es de ambigüedad, no de incertidumbre. El problema es confusión, no ignorancia ... = [las personas=] necesitan valores, prioridades y claridad acerca de las preferencias para que las ayuden a ver con nitidez cuáles proyectos son los que importan. La claridad sobre los valores realza lo que es relevante en la experiencia pasada, lo que finalmente proporciona cierto sentido de lo que significa esa experiencia pasada. (Weick, 1995, 27-28) Por tanto, la búsqueda de significado requiere tener información para l. advertir lo que es importante en la experiencia de la organización, y 2. seleccionar o desarrollar una interpretación plausible de lo que significa esa experiencia. Para los gerentes que tienen que vérselas con la ambigüedad, la tarea principal es buscar respuestas a las preguntas siguientes: "qué información advierte? y ¿cómo la interpreta? El problema informativo más significativo para estos gerentes es encontrar el problema adecuado para dirigir y estructurar la búsqueda y el procesamiento de información relacionados de una manera productiva" (McCaskey, 1982, 158).

Necesidades de información y reacciones afectivas. Las emociones desempeñan un papel importante en la percepción. Cuando la información es confusa e incompleta, cuando chocan diferentes puntos de vista subjetivos y cuando, no obstante, existe la necesidad de converger rápidamente en cierta comprensión compartida básica de lo que está sucediendo, es probable que aparezcan sentimientos de estrés, tensión e incertidumbre. En específico; estos estados afectivos se suscitan en el individuo cuando hay una interrupción o perturbación en el flujo de trabajo, y cuando se tiene que procesar la información que se encuentra para crear un ajuste (o no)' con interpretaciones y esquemas que recuerda la organización. Por tanto, las perturbaciones en el trabajo crean las ocasiones que requieren percepción y búsqueda de información. Las interrupciones en el trabajo pueden provocar reacciones emocionales positivas y negativas: · Si la interrupción retarda el logro de una secuencia organizada, es más probable que las personas experimenten ira. Si la interrupción ha acelerado el logro, entonces es posible que experimenten placer. Si las personas descubren que 1a interrupción se puede evadir, experimentan alivio. Si encuentran que la interrupción ha frustrado un plan de un nivel más elevado, entonces es probable que la ira se convierta en cólera, y si descubren que la interrupción ha frustrado una secuencia conductual de menor importancia, entonces es probable que se sientan irritadas. (Weick, 1995, 49)


111

Como ha observado Kuhlthau (1993b), el inicio del proceso de búsqueda de información se caracteriza por sentimientos de "incertidumbre debidos a una falta de comprensión, una laguna en el significado, una construcción intelectual limitada" (p. xxiii). Como la mente humana prefiere el orden, la simplicidad, la coherencia y la estabilidad, experimenta sentimientos de estrés y tensión c1,1ando enfrenta un alto nivel de ambigüedad provocado por información ambigua que proviene de situaciones confusas. Los sentimientos pueden actuar como marcadores (Damasio, 1994) para indicar desajustes entre la información disponible y las categorías o los esquemas cognoscitivos que el individuo usa para percibir. Un modo de investigar y tratar de restaurar el ajuste es buscar más información para corroborar, refutar o ampliar la evidencia inicial, por lo que los sentimientos de duda y estiés pueden conducir al reconocimiento de necesidades de información. (Otro m.odo de resolver el desajuste es redisponer los datos o los esquemas, lo que examinaremos en la sección dedicada al uso de la información.) Las emociones también generan necesidades de información al influir en la percepción y priorización de una situación problemática. Por ejemplo, los gerentes se involucran personal y emotivamente durante el reconocimiento de problemas: Así, pues, los gerentes no son fríos y distantes observadores de las situaciones en su organización. Están imbuidos de sus puntos de vista, políticas y modos de hacer las cosas, y están identificados con la suerte qe su personal y sus organizaciones. Contemplar un problema no es un frío acto mental, sino una "cognición ardiente" . (McCall y Kaplan, 1990, 29) Necesidades de información y dimensiones situacionales. Las situaciones en las que hay necesidad de información pueden describirse mediante una pequeña serie de dimensiones de problemas, que son "aquellas características que, más allá de una materia específica, establecen los criterios para juzgar la pertinencia de una información con un problema o con un tipo de problemas" (Taylor, 1986, 42). De las 11 dimensiones de problemas que se han identificado (Macmullin y Taylor, 1984), cinco son particularmente pertinentes para comprender las necesidades de información durante la percepción. Así, los problemas de percepción: l. Tienden a ser el descubrimiento antes que el diseño de problemas; la información para el descubrimiento se centra en una pequeña y detallada serie de datos que se percibe que son importantes, a fin de descubrir su significado. 2. Tienden a ser mal estructurados y requieren información sobre cómo interpretar o proceder. 3. Tienden a ser complejos y abarcan muchas variables que interactúan entre sí. 4. Tienden a tener objetivos amorfos, por lo que se requiere información para esclarecer preferencias y direcciones. 5. Tienden a ser aquellos en que no hay acuerdo sobre las c9njeturas. Las conjeturas pueden ser contradic-

112


torias o discutibles, y se necesita información para explicar las percepciones que les sirven de base, definir términos y conceptos, etcétera. En la bibliografía de investigación acerca de cómo las organizaciones exploran sus medios ambientes externos, la incertidumbre ambiental percibida es la variable general que representa la percibida complejidad y variabilidad del medio ambiente externo. Duncan (1972) infiere dos dimensiones del medio ambiente que determinarían la incertidumbre que se percibe: la dimensión sencillo-complejo (la cantidad de factores ambientales que se consideran en la toma de decisión) y la dimensión estático-dinámico (el grado en que estos factores varían con el tiempo). Duncan descubrió que quienes toman decisiones en medios ambientes que son dinámicos y complejos experirpentaban la mayor incertidumbre ambiental percibida. La propia incertidumbre ambiental percibida se conceptúa como l. falta de información sobre factores ambientales asociados con una situación en la que hay que tomar una decisión; 2. falta de conocimiento sobre el resultado de una decisión específica, y 3. incapacidad para asignar probabilidades confiables sobre cómo los factores ambientales afectan el éxito o el fracaso. Hay una concordancia general en los resultados de estudios de exploración, que señala que los gerentes quienes experimentan niveles más altos de incertidumbre ambiental percibida tienden a hacer una mayor cantidad de búsqueda de información o exploración del medio ambiente (véase, por ejemplo, Kefalas y Schoderbek, 1973; Nishi et al., 1982; Daft et al., 1988; Auster y Choo, 1993). Desde el punto de vista de las necesidades de información, la investigación indicó que es posible dividir el medio ambiente comercial externo en sectores ambientales, tales como el cliente, la competencia, los sectores tecnológico, regulatorio, económico y sociocultural (Choo y Auster, 1993). De nuevo, hay concordancia en los resultados de investigaciones acerca de que la exploración de la información tiende a ·centrarse en los sectores relacionados con el mercado, y todo parece indicar que lo más importante es la información sobre clientes, proveedores y competidores (véase, por ejemplo, Ghoshal, 1988; Lester y Waters, 1989; Choo, 1993; Olsen et al., 1994). Búsqueda de información en la percepción En la percepción de la organización, el proceso de búsqueda de información está constituido por tres actividades relacionadas: exploración, advertencia e interpretación. La exploración implica escudriñar amplia y sistemáticamente la información en el medio ambiente externo a fin de supervisar sucesos que pudieran afectar a la organización. A partir de este amplio escudriñamiento, se advierten sucesos específicos o discontinuidades, y la información sobre ellos se aísla para un examen más detenido. Tal información tiende a ser ambigua, por lo que la tarea


113

principal es interpretar el significado de los sucesos advertidos al hablar sobre ellos y negociar percepciones diferentes en el discurso oral. Las organizaciones exploran al utilizar una diversidad de métodos, que abarcan desde la exploración irregular, ad hoc, hasta la recopilación de información continua, proactiva, como parte de un sistema institucionalizado de planeación de la exploración. Las dimensiones de la organización, la industria en la que se desempeña, la dependencia y la percepción del medio ambiente por parte de la organización y su experiencia con la planeación estratégica y de exploración son algunos de los factores que afectan la selección del método de exploración (Choo, 1995a).

Búsqueda de información y necesidades cognoscitivas. Desde una perspectiva de la información, todo cambio o desarrollo en el medio ambiente externo genera señales y mensajes a los que las organizaciones pueden tener necesidad de prestar atención (Dill, 1962). Algunas de las señales serían débiles (difíciles de detectar), muchas confusas (difíciles de analizar) y otras falsas (no indicadoras de un verdadero cambio). Quien busca información tendría que prestar atención selectivamente a numerosas señales creadas por un medio ambiente dinámico, interpretar frecuentes mensajes confusos y percibir indicaciones en relación con marcos de referencia existentes. Por tanto, una necesidad cognoscitiva fundamental de la búsqueda de información en la percepción es aumentar subjetivamente la claridad y la calidad de la información sobre situaciones ambiguas. Por desgracia, la información rara vez proviene directamente de la situación. Con mayor frecuencia, recorre una ruta tortuosa, al fluir a través de muchos canales intermedios. Son reales los riesgos de fracasar en la recopilación de información confiable: Las fuentes del fracaso son muchas: aun cuando el mensaje inicial sea preciso, claro, oportuno y pertinente, puede ser traducido, condensado u obstruido completamente por una persona que se interponga entre quien lo expide y el pretendido receptor: puede llegar en una forma distorsionada. Si el receptor se halla en posición para usar el mensaje, puede rechazarlo porque éste no se ajusta a sus preconcepciones, porque ha llegado a través de un canal sospechoso o que está mal considerado, porque se encuentra entre montones de mensajes imprecisos o inútiles (excesivo ruido en el canal) o, simplemente, porque se le trasmiten demasiados mensajes (sobrecarga de información). (Wilensky, 1967, 41) Como las situaciones propias de la percepción son aquellas en que la ambigüedad es alta y la acción es consecuente, los miembros de la organización que buscan información pueden ser particularmente sensibles a la confiabilidad de una fuente y la exactitud de su información. Algunos estudios sobre el empleo de fuentes en la exploración revelan que los gerentes no sólo dependen de las fuentes más accesibles (una heurística común que caracterizó cuántos grupos de usuarios buscan información; véase el cap. 2), sino que utilizan mucho fuentes

114


que perciben que son confiables o autorizadas (véase Culnan, 1983; Auster y Choo, 1993). Una fuente tiene más probabilidad de ser considerada verosímil cuando posee una historia de proporcionar datos precisos, cuando el individuo la ha utilizado antes o cuando otra fuente bien considerada la ha recomendado. Tomando cómo base la investigación disponible, ... el patrón general del uso de fuentes para exploración indica que aunque los gerentes utilizan una amplia gama de fuentes de exploración, prefieren fuentes personales que comuniquen la información personalmente, antes que fuentes impersonales que la comuniquen formalmente o a amplios auditorios. Esta preferencia por la información viva proveniente de fuentes personales es particularmente fuerte cuando se busca información sobre sectores ambientales relacionados con el mercado que son altamente inestables y ambiguos. Hay pruebas que indican que la calidad percibida de la fuente, y no sólo su percibida accesibilidad, influye en la selección de la misma para la exploración. (Chao, 1995a, 96) Puesto que la percepción implica sobreponer estructuras de significado existentes sobre la nueva información, las fuentes que proporcionan acceso a lo que ha percibido la organización en el pasado llegan a ser importantes en la construcción de interpretaciones. Las interpretaciones del pasado se pueden introducir en las mentes de los individuos, así como en sistemas y artefactos que componen la memoria de la organización (Walsh y Ungson, 1991). Walsh y Ungson postulan que la memoria de la organización se conserva en cinco "recipientes de almacenamiento": los individuos, la cultura, las transformaciones, las estructuras y la ecología. Los individuos "almacenan la memoria de la organización en su propia capacidad para recordar y expresar con claridad la experiencia, y en las orientaciones cognoscitivas que emplean para facilitar el procesamiento de información" (Walsh y Ungson, 1991, 63). Asimismo, los individuos mantienen sus propios archivos y colecciones de datos. Cómo recuperar algo de la memoria no es simplemente una cuestión de recuerdo literal, sino también implica una reconstrucción subjetiva, los otros componentes de la memoria de la organización modulan activamente la selección y el procesamiento de la información. Así pues, la cultura "encama la experiencia pasada que puede ser útil para hacer frente al futuro" (p. 63); los procedimientos de transformación convierten las entradas en salidas y así codifican la lógica y las reglas de trabajo; las estructuras son las definiciones de papeles individuales" que constituyen un depósito en el que se puede almacenar la información de la organización" (p. 65 ), y la ecología es la estructura física del lugar de trabajo que refleja la jerarquía y afecta el flujo de retroalimentación e información. Búsqueda de información y reacciones afectivas. Las emociones auxilian en la búsqueda y la recuperación de la información en la memo-


115

ria. Cuando las experiencias pasadas se conservan en la memoria, su contenido se asocia con las reacciones afectivas del individuo en aquel tiempo. La emoción matiza la memoria: Las personas recuerdan sucesos que tienen el mismo tono emocional que el que sienten en el presente. La ira por ser interrumpido debe estimular el recuerdo de sucesos anteriores donde los sentimientos de ira eran dominantes. Estos momentos anteriores de ira deben destacarse cuando se mira hacia la experiencia pasada pa:r:a descubrir sucesos 'similares' y lo.que éstos podrían sugerir sobre el significado de sucesos presentes. Los sucesos pasados se reconstruyen en el presente como explicaciones, no porque parezcan lo mismo, sino porque se sienten del mismo modo. (Weick, 1995, 49) Gran parte de la búsqueda de información durante la percepción consiste en comparar experiencias e interpretaciones entre miembros de la organización. Puesto que los recuerdos se desvanecen con el tiempo y la situación presente es ambigua, tal intercambio de información está marcado por sentimientos de duda e incertidumbre. En la conversación sobre situaciones mal definidas, el idioma formal y explícito resulta inadecuado. Los presentimientos, las intuiciones y los criterios se trasmiten mejor a través de canales no verbales: "los mensajes no verbales son en sí mismos más ambiguos y, lo que resulta muy importante, se pueden negar. El uso de un canal de comunicación ambiguo puede ayudar a un gerente a trasmitir la subjetividad y el matiz de significado que son decisivos en una situación ambigua" (McCaskey, 1982). Los miembros de la organización reducen la ambigüedad al usar fuentes y canales de comunicación con diferente riqueza de información: La riqueza de información se define como la capacidad de la información de variar la comprensión dentro de un intervalo de tiempo. Se consideran ricas las transacciones de comunicación que pueden superar diferentes marcos de referencia o esclarecer asuntos ambiguos para variar la comprensión de una manera oportuna. Las comunicaciones que requieren un tiempo prolongado para permitir la comprensión o que no pueden superar diferentes perspectivas son de menor riqueza. (Daft y Lengel, 1986, 560) Los medios de información ricos utilizan múltiples indicaciones, retroalimentación y variedad de lenguaje. Los gerentes y otros individuos acudirán a canales de información ricos como las discusiones frente a frente cuando afrontan situaciones ambiguas, complejas, mal definidas o preñadas de conflictos. Los encuentros frentP. a frente son el medio más rico de información, porque proporcionan retroalimentación instantánea, incluyeri múltiples indicaciones como inflexiones de voz y gestos corporales, añaden un toque personal y utilizan una variedad de lenguaje. El uso de medios de información ricos ayuda a los participantes a interpretar una situación confusa y llegar a un acuerdo acepta-

116


ble. Como los gerentes tienen que confrontar indicaciones ambiguas y antagónicas sobre el medio ambiente, y después crear y mantener una interpretación compartida entre sí, usan medios ricos para conversar sobre el entorno y negociar una comprensión. Una disposición de ánimo afectiva puede influir en la amplitud de la búsqueda de ínformación. Según Kelly (1963), la disposición de ánimo es como "una posición o actitud que asume el individuo la cual abre o cierra las posibilidades en una búsqueda" (Kuhlthau, 1993a, 350). Una persona con una disposición de ánimo que "invita" buscaría más fuentes y emprendería más acciones exploratorias, mientras que un usuario en una disposición de ánimo "indicativa" preferiría una búsqueda breve que llegue a una conclusión rápidamente. Weick (1995) también sugiere que los estados afectivos indican al individuo cuándo se puede detener la búsqueda de información. Según su criterio, puesto que el sentimiento de orden y claridad es un objetivo importante de la percepción, la búsqueda de información termina una vez que se logre este sentimiento. Búsqueda de información y dimensiones situacionales. Las organizaciones difieren en sus modos de explorar la interpretación, dependiendo de sus opiniones sobre el carácter analizable del medio ambiente externo, y la medida en que la organización se adentra en el entorno para comprenderlo (Daft y Weick, 1984). Una organización que cree que el medio ambiente es analizable, en el que los sucesos y procesos son determinables y medibles, trata de descubrir la interpretación "correcta" mediante una recopilación y un análisis sistemáticos de la información. En sentido opuesto, una organización que percibe que el medio ambiente no es analizable, crea o representa lo que considera que es una interpretación razonable que pueda explicar una conducta pasada y sugerir acciones en el futuro. Una organización que se adentra activamente en el medio ambiente asigna recursos para la búsqueda de información y para la verificación o manipulación del medio ambiente. Por otra parte, una organización pasiva toma cualquier información ambiental que encuentre en su camino, y trata de interpretar el medio ambiente con la información dada. Resultan cuatro modos posibles de explorar la interpretación: observación no dirigida, observación condicionada, representación y descubrimiento. La observación no dirigida tiene lugar cuando la organización percibe que el medio ambiente no es analizable, y por eso no se adentra en el medio ambiente para comprenderlo. La búsqueda de información es oportunista, y depende más de contactos irregulares e información casual proveniente de fuentes externas, personales. La observación condicionada se verifica cuando la organización percibe que el medio ambiente es analizable, pero es pasiva en cuanto a recopilar información e influir en el medio ambiente. La búsqueda de información se basa en la detección pasiva, utilizando fuentes internas, impersonales, y una considerable cantidad de datos provienen de archivos y sistemas de información. La representación tiene lugar


117

cuando la organización percibe que el medio ambiente no es analizable, pero entonces procede a adentrarse activamente en él a fin de influir en sucesos y resultados. La búsqueda de información se lleva a cabo desde fuentes externas, personales, y hace énfasis en la realimentación sobre las acciones que ha emprendido la organización. El desqubrimiento se produce cuando la organización percibe que el medio ambiente es analizable y se adentra activamente en él para recopilar información de modo extensivo a fin de hallar la interpretación correcta. La búsqueda de información se basa en la detección activa, y se recopila información extensiva e intensivamente a través de una varie
.tariamente y al que se puede acudir en busca de síntomas de problemas, indicaciones y piezas faltantes de rompecabezas; e) los valores de la organización, que orientan al personal en ciertas direcciones y definen las variables críticas en un complejo conjunto de posibilidades, y d) la propia experiencia directa del gerente. (p. 16) Los sistemas y las estructuras se refieren a sistemas de información y la estructura de la organización. Aunque los sistemas computarizados aumentan la disponibilidad general de información, el acceso a grandes cantidades de datos puede tener como resultado una sobrecarga de información o que los usuarios utilicen selectivamente la base de datos para encontrar la que sustente una posición deseada, mientras ignoran la que vaya en su contra (Hogarth y Makridakis, 1981 ). Las estructuras de organización definen los campos de información dentro de los cuales algunas fuentes son accesibles, mientras otras no lo son. La jerarquía y la especialización también restringen y dirigen el flujo y la disponibilidad de información. Las otras personas dentro de la organización se hallan entre las fuentes de información más importantes y que se utilizan con mayor frecuencia, aunque no se puede dar por sentado su accesibilidad y disposición de proporcionar información. Por ejemplo, las personas son sumamente sensibles al modo en que se recibe su información, y la probabilidad de trasmitirla depende de cómo perciben el efecto de la información en el receptor, así como en quien la envía. Se sabe de subordinados que no pasan información que perjudica su propia posición a sus superiores o, por el contrario, aceleran la información que mejora su posición. Como resultado, obstruir, demorar, ocultar o incluso deformar información es algo común. Los valores de la organización pueden tener efectos penetrantes sobre qué información

118


se considera pertinente, qué datos se recopilan sistemáticamente, quién llega a verlos y quién se preocupa por ellos (McCall y Kaplan, .l990). Por tanto, una compañía que hace énfasis en el servicio a los clientes como un valor principal de la organización es más probable que reconozca, recopile y tenga disponibles datos sobre elementos del servicio. Por último, la propia experiencia directa del gerente también es importante porque una información concreta basada en experiencia personal, directa, es más accesible y más vívida para el individuo que la información indirecta (Hogarth y Makridakis, 1981). U so de la información en la percepción Durante la percepción, se procesa la información para reducir la ambigüedad de la situación y para desarrollar un consenso de significados compartidos que permitan que los miembros de la organización actúen. Ambos son objetivos parciales: no se puede ni se debe eliminar completamente la ambigüedad, y el consenso es raro y no se requiere que sea universal en toda la organización. Al mantener un nivel residual de ambigüedad y dar cabida a una· diversidad de interpretaciones, la organización permanece ágil y vigorosa. El personal de las organizaciones reduce la ambigüedad al analizar la experiencia presente y seleccionar interpretaciones de la experiencia pasada para imponer significados. Progresivamente construye redes de signifiGados, comenzando a partir de algunas opiniones existentes o algunas secuencias de acciones que han tenido lugar. El proceso puede ser instigado por opiniones (Weick, 1995), donde algunos miembros de la organización construyen un significado al unir piezas similares de información con base en expectativas, o al conjugar información contradictoria mediante una argumentación. El proceso puede ser instigado por acciones, en cuyo caso crean significado para justificar acciones visibles con las que están comprometidos, o para explicar acciones que emprendieron a fin de lograr que sucedieran las cosas. El personal de las organizaciones desarrolla significados compartidos al aprovechar estructuras cognoscitivas compartidas o bases colectivas de conocimientos con el propósito de establecer cierto nivel de consenso cognoscitivo que pueda ser la base para una acción colectiva con un objetivo determinado. Las conductas de comunicación que permiten que coexista o se reconcilien una diversidad de interpretaciones o puntos de vista ayudan a desarrollar un consenso. La naturaleza y la extensión de éste dependen de las propiedades de la cultura de la organización, que simultáneamente puede ser integrada, diferenciada y fragmentada (Martin, 1992). Uso de la información y necesidades cognoscitivas. Los miembros de la organización comienzan a reducir la ambigüedad al comparar selectivamente la información que tienen a mano con la información que


119

han retenido en sus estructuras mentales de conocimiento. Una estructura de conocimiento es "una plantilla mental que los individuos imponen sobre la información del medio ambiente, para darle forma y significado", de modo que "la estructura de conocimiento de un individuo ordena la información del medio ambiente de una manera que permita la interpretación y la acción subsiguientes" (Walsh, 1995, 281). Bartlett (1932) introdujo la idea de esquemas como estructuras mentales que controlan la atención y la reconstrucción de la memoria al constituir una "base de conocimiento que sirve como guía para la ip.terpretación de información, acciones y expectativas" (Lord y Foti, 1986, 22). Los esquemas se utilizan para reducir la ambigüedad de diversas formas: "Los esquemas guían la rápida evocación de datos y soluciones que se recuerdan, la categorización y evaluación instantáneas de nuevos datos · y el completamiento de los datos y las soluciones que faltan, mediante la deducción" (Isenberg, 1986a, 252). En primer lugar, los esquemas ayudan a hacer inferencias sobre sucesos que de otro modo son ambiguos, al indicar explicaciones de causa-efecto. Por ejemplo, un esquema podría indicar que el anuncio temprano de un producto por parte de un competidor tiene la intención de anticiparse a introducciones similares por parte de otros. En segundo lugar, los esquemas guían la categorización, así como la evaluación normativa de sucesos, personas y objetos (Isenberg, 1986a, b). Por ejemplo, determinadas organizaciones, como General Motors e IBM pueden considerarse como "organizaciones de negocios típicas" y las dificultades de la industria automotriz estadounidense en la década de 1970 pueden interpretarse como casos de dirección satisfecha de sí misma. En tercer lugar, "los esquemas completan los datos al proporcionar opciones que faltan" y "completan las soluciones faltantes para problemas a través de recordar casos pasados" (Isenberg, 1986a, 249). Así, una vez que se activa un determinado esquema, se recuerdan con facilidad y se utilizan preferencialmente las características y las reacciones particulares que son parte del esquema ante la ausencia de más información. Entre los ejemplos de esquemas de organización se hallan los mapas cognoscitivos que infieren los miembros de su experiencia en la organización (Bougon, Weick y Binkhorst, 1977; Huff, 1990; Eden, 1992), los procedimientos operativos estándar, así como la lógica dominante y la receta de la industria que examinamos anteriormente en el capítulo. Los esquemas desempeñan un papel vital en la percepción, al punto que "la percepción tenderá a ser instigada por esquemas, antes que ser instigada por evidencias" (Weick, 1995, 153). Como las personas están en favor del orden, la coherencia y la estabilidad, tienden a aferrarse a las expectativas que generan sus esquemas. Esta necesidad cognoscitiva es fuerte e induce una vehemente propensión por la información que confirme las expectativas, lo que resulta en que utilicen selectivamente sólo la información que sirva de apoyo, mientras rechazan o destruyen datos contradictorios (Hogarth, 1987). Puesto que la percepción tiene que ver con encontrar una explica-

120


ción plausible, verosímil, el uso preferencial de datos confirmatorios de acuerdo con fuertes expectativas bien puede ser una heurística práctica que permite que el individuo construya una intepretación que sea suficientemente clara y precisa para el propósito (Snyder, 1984; Weick, 1995). Si se dispone o se encuentra evidencia confirmatoria, se selecciona la información para su procesamiento o retención. Esto podría entonces conducir a hacer inferencias o interpretaciones implícitas en las expectativas. Tal manifiesta "ratificación" refuerza las expectativas, que se llegan a tener aun con más fuerza. En los casos en que los sucesos y las expectativas difieren, ambos pueden modificarse para crear situaciones que conduzcan a profecías que se cumplen por sí mismas. Tales profecías obran cuando las expectativas iniciales conducen a emprender ciertas acciones que, a su vez, producen resultados que refuerzan las expectativas originales. Este ciclo que se confirma mutuamente se amplía por sí mismo: A medida que las acciones aumentan su frecuencia, se fortalece la expectativa original, y a medida que la expectativa original se fortalece, hay un incremento aún mayor de acciones en un ciclo no lineal, cada vez mayor.. . Debido a la naturaleza no lineal de esta interacción circular, la expectativa original sólo necesita suficiente credibilidad inicial para comenzar a hacer rodar la bola. 'Las acciones conducen entonces a resultados que destacan la expectativa original. Ésa es la razón por la cual una opinión inicial débil puede conducir a un inmenso efecto no lineal... las acciones que confirman la opinión original amplían cada vez más la opinión. (Goldstein, 1994, 72, 77)

Aunque las profecías que se cumplen por sí mismas pueden deformar percepciones y resultados, pueden considerarse como estrategias prácticas mediante las cuales el personal utiliza la información disponible: .. .las profecías que se cumplen por sí mismas son un acto fundamental de percepción. Las profecías, las hipótesis, las previsiones -como se prefiera llamarlas- son puntos de partida. Constituyen estructuras mínimas alrededor de las cuales se puede formar una entrada como resultado de algún tipo de estirnulación activa. Con frecuencia, esa estimulación es instigada por opiniones y, a menudo, las opiniones que la instigan son expectativas. (Weick, 1995, 148)

Las profecías que se cumplen por sí mismas también pueden inducir un equilibrio que rechace nueva información proveniente de fuera de su propia estructura. Las organizaciones pueden dejar un acceso libre a la información mediante técnicas como la de unir grupos de trabajo con sus medios ambientes, cuestionar diferencias en opiniones y puntos de vista, contrastar el propósito original de un grupo con su desempeño presente, desafiar hipótesis de una manera creativa, utilizar métodos no verbales para representar grupos y sistemas, etc. (Goldstein, 1994).


121

Uso de la información y reacciones afectivas. La percepción es un proceso cargado de emociones, en el que "la ansiedad y . el temor al desorden, de no tener un lugar social, parece instar a las personas a ponerse máscaras, buscar alianzas, aceptar las prescripciones de otros y, en general, recoger cualesquiera piezas culturales que parezcan concordar" (Fineman, 1993, 13). La incitación emocional es particularmente evidente cuando grupos y miembros de la organización negocian una estructura general de significados compartidos para coordinar una acción. Puesto que los grupos y los miembros tienen diferentes opiniones, valores e historia, desarrollar una serie de significados compartidos requiere por lo general resolver la tensión existente entre desear seguir las opiniones propias, por una parte, y crear un consenso al incluir otros puntos de vista, por la otra. Aunque rara vez se alcanza un acuerdo absoluto sobre lo que significa algo, un resultado final deseable es que los miembros construyan juntos una serie de comprensiones y que sientan una sensación de compromiso con los objetivos y las conductas que son implícitas por sus interpretaciones compartidas. Hay una mayor probabilidad de compromiso y confianza cuando los participantes: l. Han tenido la oportunidad de explicar sus propios puntos de vista

y para influir en el discurso sobre interpretaciones plausibles. 2. Comprenden la lógica que se halla detrás de la selección de la interpretación compartida y cómo ésta puede propiciar el logro de los objetivos generales de la organización. · 3. Reconocen que la interpretación se puede revisar o incluso reemplazar cuando lo justifique una nueva evidencia. Las conductas de comunicación que se invocan en el discurso interpretativo también contribuyen a aliviar la tensión entre los valores de sí mismo y el consenso compartido. Por ejemplo, se usan metáforas para permitir a las partes mantener sus propias interpretaciones mientras se crea una comprensión común (Donnellon et al., 1986); la voz, los gestos y las palabras cargadas de emoción permiten a los participantes modular las reacciones afectivas y propician que se reconsidere una situación (Donnellon et al. , 1986); y se pueden expresar o formar interpretaciones de manera tal que permitan un acuerdo (Fiol, 1994). Como hemos señalado, los sentimientos de duda y estrés se inducen cuando la información de que se dispone no armoniza con los esquemas mentales o las expectativas del individuo. Como las personas se aferran a sus propias expectativas, una reacción inicial es tratar de "ajustar retrospectivamente" la información desviada hacia esquemas o categorías existentes. En ocasiones se emprende una búsqueda ulterior para recopilar información que confirme o rechace los datos fuera de lugar. Más raras aún serían las ocasiones en que el individuo está convencido del carácter verídico de la nueva información y, por tanto, decide revisar

122


sus esquemas mentales y previsiones. Cuando parece necesario un cambio drástico en la opinión y las estructuras de conocimiento del individuo, los sentimientos de estrés y excitación lo conducen a evaluar la perturbación como una amenaza o un desafío: "La perturbación se evalúa principalmente como amenazadora o desafiante según las opiniones personales, las predisposiciones y la sensación propia de si sus recursos personales son adecuados para las demandas que plantea la perturbación" (McCaskey, 1982, 75). Si se percibe como una amenaza, la reacción puede ser no enfrentar el problema al evitar, denegar o deformar la información disponible. Si se considera un desafio, la reacción sería hacer frente a la ambigüedad directamente mediante la vigilancia, más recopilación de información y una acción intrépida (McCaskey, 1982). Uso de la información y dimensiones situacionales. Taylor (1991) sugirió que un rasgo característico del medio ambiente para el uso de información de un grupo de usuarios es lo que los miembros consideran como la resolución de un problema. En el caso de los gerentes que construyen un significado, el problema de reducir la ambigüedad situacional se considera resuelto cuando pueden ponerse de acuerdo o aceptan una interpretación plausible, una interpretación que sea verosímil y razonable, pero no necesariamente muy precisa. Tal percepción está incorporada en las culturas de la organización como sistemas de significados compartidos (Smircich, 1983). Como hemos señalado, la cultura de la organización se analiza mejor como integrada, diferenciada y fragmentada simultáneamente. En la perspectiva integrada, la organización disfruta de un consenso que abarca toda la organización sobre valores y conjeturas fundamentales que son coherentes en su contenido y en los modos en que guían la acción y dan origen a símbolos culturales. Por tanto, las culturas integradas proporcionan un esclarecimiento cognoscitivo, ayudan a los individuos a percibir retrospectivamente sus actividades, y aumentan su conciencia de las expectativas acerca del papel y de la historia de la organización (Martin, 1992). En la perspectiva de diferenciación, las subculturas, antes que toda la organización, forman "islas de lucidez localizada"; cada subcultura crea su propio "sistema coherente de significado" y "proporciona claras soluciones a los problemas que comparte un grupo" (Martín, 1992, 93). A fin de conservar la claridad y el carácter cohesivo de la subcultura, la información ambigua o contradictoria se canaliza fuera de los límites del grupo. En la perspectiva fragmentada, coexiste una multiplicidad de interpretaciones y no se aglutinan para formar un consenso estable (Martin, 1992). Las culturas de la organización son redes temporales de individuos unidos, sin cohesión, por los asuntos en que están interesados. El uso de la información es sumamente selectivo y se centra en asuntos específicos. La participación y las posiciones de los individuos en estas redes de intereses varían constantemente, y antes que apartar la ambigüedad, ~a confrontan y le hacen frente de manera directa.


123

Vimos con anterioridad que la percepción puede ser instigada por opiniones o acciones. Cuando las acciones son difíciles de cambiar, las personas pueden modificar sus opiniones. El ajuste de las opinione!:l es más probable cuando el individuo está sumamente comprometido con un curso de acción: "las personas se esfuerzan más por construir significado alrededor de aquellas acciones con las cuales es más fuerte su compromiso. En otras palabras, el compromiso concentra la percepción en acciones comprometedoras" (Weick, 1995, 156). Según Salancik (1977) y Kiesler (1971 ), es probable que los individuos lleguen a estar comprometidos o ligados con una conducta cuando se aplican las siguientes dimensiones situacionales: l . Los actos del individuo son explícitos o no ambiguos. 2. La conducta es irrevocable. 3. Se ha adoptado la conducta libremente o ha implicado un alto ' grado de voluntad. 4. El acto tiene importancia para el individuo. 5. El acto es públlco o visible para otros. 6. El acto ha sido realizado cierto número de veces. (Staw y Ross, 1987, 52) En resumen, es probable que los· individuos estén ligados con un curso de acción cuando sus conductas anteriores al seguir ese curso han sido explícitas, escogidas libremente, visibles para otras personas, irrevocables, reiteradas e importantes (Staw y Ross, 1987). El compromiso conductual introduce orden en el proceso de percepción al advertir rasgos que justifican la conducta, y al introducir valor en la información que llega. Cuando el compromiso es fuerte, los individuos advierten o buscan características en una situación que otros pueden pasar por alto, a fin de tener la justificación para apoyar la continuación de la conducta. La información disponible y las diversas interpretaciones se categorizan en aquellas que apoyan, se oponen, o son impertinentes para la conducta. En general, "el compromiso afecta la percepción al centrar la atención, descubrir características no advertidas e imponer valor" (Weick, 1995, 159). Las organizaciones también representan sus propios medios am bientes, lo que-influye en su selección y uso de la información. Recuérdese nuestra exposición anterior de cómo los fabricantes escoceses de artículos de punto representaban su propia red de transacciones de productores, agentes, minoristas y clientes. Los productores de artículos de punto contrataban a agentes para gestionar contratos con minoristas, y agentes selectos que concordaran bien con su imagen de elegancia clásica. Estos agentes selectos negociaban entonces con los minoristas que vendían ropa de diseño clásico y cuyos clientes se inclinaban por los artículos de punto tradicionales. Al preseleccionarse mutuamente como asociados compatibles, los participantes en la red de transacciones refuerzan mutuamente la opinión colectiva que los productores escoce-

124

LA ORG ANIZACIÓN INTELIGENTE

ses de artículos de punto venden ropa de una elegancia clásica. Los asociados, esencialmente, han representado el medio ambiente de su propio negocio y, al hacerlo, han creado restricciones situacionale$ sobre la generación, el flujo y el uso de la información. Así, se hizo poca investigación de mercado, y había una escasez de datos estadísticos sobre tendencias del mercado o preferencias del consumidor. Se tomó muestras de la información de mercado sólo de fuentes que confirmaban la autodefinición de los productores como proveedores de artículos de punto de una elegancia clásica.

V. Resumen: el manejo del proceso de percepción de la organización El problema de información principal en el proceso de percepción de la organización es reducir la ambigüedad en los men~ajes sobre el medio ambiente y desarrollar significado compartido entre los miembros a fin de que se lleve a cabo una acción colectiva, con un propósito determinado. Las or aniza_ci~nes no pueden, y no intentan, err~gicar totalmente l a ambigúe-a aa,- q <;:r~~r un conseñso ·en toda la _Q!ganización. Al mantener un nivel de ambiguedad de información y al dar cabida a una diversidad de intel})retaciones, una organización ro orciona ~ es B O en bl.a nco co .~ oscltivo para gue sus m1em. ros investiJrl!en, e:l9?erMPenten y descu ran. Las principales actividades de información en l a perción son explorar, advertir e interpretar. Explora- es escudriñar amplia y sistemáticamente el medio ambiente a fin de observar sucesOs"C¡üe puedan ser importantes para la organización. Adverti es aislar sucesos significantes para un examen más detenido, m_ roceso de advertir puede .abarcar actuar sobre el medio . ambiente, y de ese modo afterar partes de éste. Interpretar es seleccionar interpretaciones plausi es y esarrollar una serie de opiniones y perce"pciones compartidas que puedan guiar una acción. El medio principal de la percepción son las charlas trente a &ente entre distintos grupos de personas que simultáneamente se ponen a conversar, pensar y observar. El producto de la percepción es una red de significados compartidos que proporciona explicacione s plausibles y asigna significado a indicaciones ambiguas. Los significados y las conJeturas compartidas definen una estructura para e1 procesamiento de la iriformación que traza criterj,_os y valores para la selección, búsqueda y uso de la información, y también sugiere modos de simplificar la recopilación y el a11álisis de datos. -Ep. general, la organización, al percibir, utiliza información para reducir la ambig4edad y desarrollar significado compartido, m1en ras al mismo tiempo permite gue coexistan interpretaCiones disímiles de modo _ que la organización pueda verificar la validez de viejas-cünjeturas, ver oportunidades o amenazas p~~nteadas P2! unáñüe'Va ínformación y estimular la investigación y la im rovisación.

ce

4 El manejo del aprendizaje: Las organizaciones como • • empresas que crean conoctmtento El conocimiento, una burda masa improductiva, Los simples materiales con que se forma la sabiduría, Hasta que se pulen, se encuadran y se ajustan en su lugar, No hace sino estorbar a quien parece enriquecer. El conocimiento es orgulloso de haber aprendido tanto; La sabiduría es humilde por no saber más. William Cowper 1785, The Task, libro 6

En una organización, el conocimjento se halla diseminado y ado12t9 muchas formas, pero su calidad se revela en la gama de aptitudes gue aquélla posee como resultado de ese conocimiento. Aunque la mayor parte del conocimiento está arrai ado en la ericia y la ex eriencia de s~ miembros, la organización constituye un contexto físico, sociaT y cultural por el cual el ejercicio y crecimiento de ese conocimiento asumen significado y propósito. El conocimiento es !ambi~n el resultado de las relaciones qye la organización ha fomentado a través del tiempo con sus clientes, proveedores y asociados. Con frecuencia, e~ relaciones son estratégicas para la organización que constituye el centro, y acéieran su aprendizaje amplían su alcance. Como el copocimiento de la organización es sumamente personal y está distribuido con amplitud, las organizaciones diseñan estructuras sociales y técnicas para fomentar que se comparta internamente la pericia entre sus miembros, mientras que simultáneamente se l orjan sociedadeu on otras organizaciones y grupos para intercambiar y crear conjuntamente nuevo conocimiento. Mientras el conocimiento continúe siendo personal e individual de modo que no pueda compartirse con facilidad, las organizaciones serán

126


incapaces de multiplicar el valor de esta experiencia. Por otra parte, la formalización del conocimiento personal puede impedir el a:grendiza·e y lac reatividad. Tómese en consideración una empresa consultora de hoy en día, cuyos empleados van de tin cliente a otro, ayudando a la compañía cliente a resolver problemas o poner en práctica nuevos sistemas y procedimientos. Con el tiempo; e~ consultor empleado desarrolla un discernimiento acerca de las necesidades especiales de los clientes en determinadas industrias, y acumula conocimiento sobre los tipos de soluciones y ,e strategias de: puesta en prácti.ca. que tienen :probabilidad de funcionar bien con ciertos tipos dé clientes. Aunque este conocimiento personal es decisivo para el funcionamiento y ~1 éxito de la compañía consultora, también es conocimiento difícil de extraer y exteriorizar. Wanda Orlikowski (1988) estudió, para su investigación de doctorado, cómo una· firma con estas características resolvió ese dilema. La compañía se halla entre las mayores de las Grandes 8 firmas contables, con uno de los más importantes ejercicios en consultoría de dirección en lo referente a ingresos y personal. Fundada en 1913, la empresa tiene oficinas en ciudades de todo el mundo, y la sede central en una gran ciudad estadounidense del Oeste Medio. La investigación se centró en la división de la compañía que se encarga del ejercicio de la consultoría de dirección, cuyo negocio principal es diseñar y construir sistemas de información computarizados. La oficina en Nueva York de esta división constaba de tres ramas, en Manhattan, Connecticut y Nueva Jersey, que empleaban un total de 750 consultores. El ejercicio principal de consultoría de esta división es crear, según especificaciones individuales, un software para sus clientes al enviar a equipos del proyecto quienes permanecen y trabajan en el lugar del cliente durante meses, o incluso años, para producir un sistema de información computarizado. La creación de software para clientes es una actividad sumamente compleja, de gran conocimiento y que está llena de incertidumbre. A lo largo de su historia, el ejercicio de la consultoría de dirección desarrolló dos innovaCiones para controlar su conocimiento interno y para hacer frente a la incertidumbre relacionada con las tareas: un método estandarizado para el desarrollo de sistemas un juego de herramientas de ingeniería en software asistida por computadora (CASE: computer-aided software engineering). Orlikowski explica cómo llegó a crearse el método estandarizado (Modus) de la división encargada del ejercicio de la consultoría de dirección:

y

Cuando la división encargada del ejercicio de la consultoría de dirección comenzó por vez primera a desarrollar sistemas de información para clientes hace unos 30 años, el único "conocimiento" escrito de desarrollo de sistemas en la compañía se extrajo post hoc de la documentación generada por cada proyecto. Éstas, llamadas carpetas de clientes, servían como la experiencia de información de la empresa acerca del proceso de produc-

El manejo del aprendizaje: Las organizaciones

127

ción para el desarrollo de sistemas durante los años iniciales del ejercicio de consultoría. A medida que este ejercicio se intensificó, se hizo cierto intento de sistematizar ese conocimiento variado e idiosincrásico. Durante las reuniones, los soc,ios revj_sqrían la documentación de proyectos, tratanda de extraer proc~dimientos generales e identificar factores comunes que hiciyron que algunos proyectos tuvieran éXito,. otros resultarafl: mediocres, y aun otros fueran fracasos. Con el tiemj:>o, estos métodos prácticos generalizados se hicieron más extensos y complejos a medida que la división encargada del ·ejercicio de la consultoría de dirección OQtuvo más experiencia. Con el tiempo, las pautas informales sobre cómo dirigir un exitoso proyecto para el desarrollo de sistemas y qué factores constituyen una buena práctica de sistemas evolucionaron para convertirse en el método estandarizado, formal, qúe es "Modus" en el presente. (Orliko~ski, 1988, 166-67)

Por tanto, el método para el desarrollo de sistemas de la división encargada del ejercicio de la consultoría de dirección surgió de las activid~des cotidianas de consultores que trabajaban en proyeétos. Al analizar y reflexionar sobre esta experienCia práctica, los socios de la división pudieron generalizar y formalizar sus experiencias y convertirlas en un método que especificaba la secuencia de tareas por realizar en cada etapa del ciclo de vida para el desarrollo de sistemas, y definía las normas pan~ documentación, control, program?ción y estimación del proyecto. La institucionalización de un método estándar también estaba de acuerdo con la filosofía de "una firma" de la hrma, lo que exigía que ~odos los .socios sigt!.ieran un método común en los modos en que trataban los problemas ~e los clientes e informMan sobre ellos. Desde sus primeros días, la compañía había adpptado la política de hablar con una .voz profesional, y respetar y apoyar el punto de vista oficial de la compañía. La formalización del método Modus posibilitó la siguiente innovación im ortante en el ejercicio de consultoría de esta división: la i!ili'.Q: ducción de una serie estándar de herramientas de in eniería de software asistida por computadora (CASE), que la divisióñ'encargada del ejercicio de la consultoría de dirección llamó herramientas de productividad, para. apoyar y poner en práctica el método. Este medio ambiente integrado de.herramientas incluía software para capturar la documentación en curso del nuevo sistema y convertirla en un diccionario de datos, medios auxiliares para la estimación del proyecto, el sistema de control del proyecto, medios auxiliares para el diseño de selección e información, medios auxiliares para el diseño de datos y programas, herramientas de instalación y medios para la creación de prototipos. Las herramientas "pusieron en práctica la filosofía de diseño estándar de ingeniería de software y el método de dirección de proyectos expresado en Modus". "Las herramientas se basaron deliberadamente en el método, ya que se reconoció que la lógica de la tecnología de producción tenía que ser compatible con la del proceso de producción¡ si no, la incoherencia y la discontinuidad desorganizarían el proceso de desa-

-

128


rrollo de sistemas" (Orlikowski, 1988, 183). El uso del método y el juego de herramientas CASE se reforzó mutuamente. Puesto que erram1entas se basaban en Modus, su utilización garantizó la conformidad con el método. Al mismo tiempo, Modus también estaba siendo actualizado constantemente para que reflejara mejor el medio ambiente de las herramientas. Esta interdependencia recíproca caracterizó el desarrollo conjunto de las herramientas y del método. Además, el uso de herramientas computarizadas mejoró la atmósfera de profesionalismo en las actividades normales de trabajo de los consultores:

las

Las herramientas representan la imagen de un salón con todos los consultores sentados frente a sus computadoras personales, todos inclinados sobre los teclados, examinando con rapidez pantallas de aspecto complicado, realizando complejos procedimientos de cortar y pegar, y todo ello acompañado del tranquilizante chirrido de los discos duros, el sonido constante de las teclas y el suspiro regular de la impresora láser que emite sus documentos de presentación profesional. Sin lugar a dudas, esto tiene aspecto de laboriosidad. (Orlikowski, 1988, 403)

Como resultado de haber empleado el método de herramientas, la división encargada del ejercicio de la consultoría de dirección informó de ahorros de 30 a 50% en la generación de códigos, y una eliminación de entre 50 y 70% de la fase de instalación de los sistemas. El uso de herramientas aumentó de manera espectacular la rentabilidad de esta división y le permitió cosechar los beneficios de operar economías de escala. Se ha mejorado la posición competitiva al permitir a la compañía disminuir el precio de sus servicios, rebajar sus licitaciones en los contratos y aspirar a contratos mayores e incrementar la cuota de ingresos de cada socio. Además de ganancias en productividad y rentabilidad, hubo otros beneficios importantes y un tanto sorprendentes que se derivaron del uso de las herramientas y el método CASE. Como una compañía profesional de servicios, se espera que la división que se encarga del ejercicio de la consultoría de dirección proporcione soluciones conformadas según especificaciones individuales para cada unó de sus clientes. Cada cliente tendrá su propio medio ambiente para el procesamiento de datos, que hará obligatoria la conformación según especificaciones individuales. Aunque esto podría parecer incompatible con el proceso de producción estandarizado de la división que se encarga del ejercicio de la consultoría de dirección, los medios de software en el juego de herramientas CASE eran relativamente fáciles de modificar, de modo que pudieran funcionar bien con las configuraciones de hardware y software de un cliente. Por tanto, a cada compañía cliente se le proporcionaron herramientas que se adaptaban, en cuanto a especificaciones individuales, al proyecto y a las características técnicas del lugar. Al mismo tiempo, puesto que la lógica que sustenta el proceso no puede variar tanto


129

de un proyecto a otro, la división que se encarga del ejercicio de la consultoría de dirección puede volver a utilizar porciones considerables de las producciones de su desarrollo: Con el despliegue de herramientas de productividad es capaz de adaptar una serie de diseños de sistemas y documentación desarrollados para un proyecto, a fin de utilizarlos con el objeto de vender un sistema similar a otro cliente. Al ser capaz de conformar, según especificaciones individuales, las características visibles del diseño a las necesidades del posible cliente mientras deja intacta la lógica esencial del diseño de sistemas, la compañía aprovecha el poder de las herramientas para ahorrar tiempo al no tener que diseñar otro sistema o generar nueva documentación. Puede usar la lógica del sistema existente para crear, según especificaciones individuales, las clasificaciones, variar los encabezamientos de selección e información, cambiar las alusiones al cliente que se hacen en la documentación y tener tma nueva propuesta amplia de sistemas que presentar a tm posible cliente. Y si el cliente acepta la propuesta y se pone en marcha el proyecto, muchas de las herramientas, interfaces, macros, se pueden trasladar al lugar del nuevo proyecto, y así se evita tener que volver a inventar la rueda. (Orlikowski, 1988, 352) Así, el proceso de estandarización se extiende, más allá de 1herramientas y método, a las "soluciones estándar de la industria" que la división que se encarga del ejercicio de la consultoría de dirección es capaz de ofrecer a sus clientes, quienes reciben soluciones verificadas que han sido optimadas para sus medios ambientes de computación locales . (El éxito de su medio ambiente integrado de herramientas CASE incitó a esta división a vender el juego de herramientas como un paquete generalizado de herramientas de productividad a los propios clientes y a otras compañías que procesan datos.) La experiencia de la división que se encarga del ejercicio de la consultoría de dirección pone de relieve varios de los temas que se desarrollarán en este capítulo: l . Un valioso conocimiento de la organización reside en los indi-

vl. uos que crean su conocimiento al trabajar en la tarea durante largos periodos. Los consultores de la división que se encarga del ejercicio de la consultoría de dirección trabajaron con muchos clientes y en numerosos proyectos antes de dilucidar cuáles practicas de desarrollo tienen probabilidad de conducir al éxito del sistema. 2 . . En la medida que ese conocimiento continúa siendo personal, la

organización esta lrmitada en su capacidad parn aumentar tal experiencw. La división que se encarga dei ejercicio de la consultoría de dirección pudo exteriorizar los conocimientos de sus consultores y convertirlos en herramientassz y métodos estan-

130


darizados, que permitieron a la compañía atender más proyec-. tos y capacitar con mayor rapidez a nuevo personal. 3. En la medida que este conocimiento permanec? dentro de Ia organización, los clientes y socios de ésta están limita os en su

capacidad para aumentar al máximo la contribución de valor agregado de ese conocimiento. Los consultores de la división que se ocupa del ejercicio de la consultoría de dirección trabajaron individualmente con sus clientes en equipos que incluían al propio personal de sistemas del cliente y los usuarios finales para desarrollar soluciones que se basaban en lógica verificada, pero ajustadas al medio ambiente de COI?J.putación del cliente. La formalización del conocimiento también tuvo importantes consecuencias negativas. Orlil~owski (1988) hízo énfasis en que el uso de herramientas automatizadas en la división que se ocupa del ejercicio de la consultoría de dirección dio como resultado la pérdida de pericia necesaria para las tareas del desarrollo de sistemas: las herramientas, en su diseño y puesta en práctica hacen perder la pericia necesaria para las tareas de producción funcionales del desarrollo de sistemas. La exigencia de conocimientos técnicos se ha eliminado al convertir las tareas en una rutina, al separar la ejecución de una tarea del conocimiento que la sustenta. Mediante la racionalización de tareas, se ha reducido hasta cierto punto l~ exigencia de conocimientos funcionales, lo que hace que gran parte del trabajo de desarrollo sea un ejercicio que consiste en llenar formularios estandarizados y utilizar técnicas de diseño resumidas. La pérdida de pericia para realizar las tareas ha generado algunas consecuencias imprevistas que plantean problemas en la compañía. Las herramientas parecen estar engendrando una generación de consultores relativamente no calificados, cuyo desempeño de largo plazo para el desarrollo de sistemas es sospechoso. Las herramientas crean entre los analistas una dependencia hacia ellas y una falta de comprensión de la programación que, en ocasiones, obstaculiza el progreso del proyecto ... a través de la formalización, el resumen y la reiteración de las tareas, las herramientas limitan la discreción individual, . elim.inan la creatividad y la flexibilidad, generan diseños poco profundos, estimulan la pasividad y desalientan la reflexión. (Orlikowski, 1988, 241, 250) El peligro es que el difundido uso de herramientas y métodos estandarizados probablemente aumente la dependencia hacia las herramientas y reduzca la motivación para sondear en profundidad y con mayor creatividad en los supuestos y las reglas subyacentes. Sin esta constante extensión y vericación de la teoría existente, se obstaculizará la creación de un nuevo conocimiento. Por tanto, el dilema para la organización es exteriorizar el conocimiento de modo que pueda compartirse, pero sin comprometer el incentivo para aprender e innovar.


131

Este ca:Qítulo se divide en seis secciones. En las secciones 1 y II se analizan los tres tipos de conocimiento de la organización, con l,lna explicación detallaaa sobre la naturaleza del conocimiento tácito en los diversos niveles de la organización. En las secciones III y IV se examinan las fases y actividades del proceso de creación de conocimiento en una organización y se presenta una síntesis de la obra de Nonaka y Takeuchi (1995), Leonard-Barton (1995) y Wikstrom y Normann (1994). En la sección V se describe un modo especial, pero estratégico, de creación de conoci:güento: compartir y transferir conocimiento con otras organizaciones que se hallan fuera de la institución matriz, a través de vínculos e conocimiento. En la sección VI se describen la bús ueda y el uso de la información en el proceso de creación del conocimiento.

-

I. Conocimiento de la organización En este capítulo nos interesamos principalmente por el conocimiento qrganizacional g_ue conduce a una innovación técnica; es decir, el conocimiento ue permite o tiene como resultado el desarrollo de nuevas Cüiñp'etencias, productos o servicios, o el mejoramiento de ·mportantes actividades del trabajo de la. organización. Nos interesamos de modo especial en los :Qrocesos g e transfieren y transforman el conocimiento a través de dife eptes ·y les de la organización, y entre una organización que constituye el centro de atención y sus socios. El conocimiento que se puede formalizar o codificar de cierta manera se difunde con mayor rapidez y más ampliamente. Por tanto, Boisbt (1995) clasifica los tipos de conocimien_tos tomando como base si el conocimiento está codificado y si se difunde con facilidad. El conocimi o codificado es el "que se puede almacenar o poner :QOI escrito sin que se incurra en pérdidas mdebidas de información", como los precios en el mercado de valores, un código de software o lose statutos legales; mientras que el cüñOcimiento no codificado es "aquel gue no puede ser capturado por escrito ni almacenado, sin perder los aspectos esenciales de la experiencia a la que se refiere'', como reconocer un rostro, operar una maquinaria comp1eja o tQ9¡ el iano. El conocimiento difuru ·do. se comparte con otros, como en el caso de trasmisiones de radio, informes publicados e-informaciones de la prensa, mientras que el conocimiento no difüñdido "permanece encerrado dentro de la mente, ya sea porque es difícil de expresar, o porque se decida que se debe mantener ahí", como suce e con os secretos de las compañías, los recuerdos de la infancia y las fantasías personales (Boisot, 1995, 145). Al utilizar las dimensiones de codicación y difusión, Boisot concibe una tipología de conocimiento que es pertinente para nuestro análisis (cuadro 4.1). · El conocimiento público es codificado y difundible. Es lo que convencionalmente consideramos como conocimiento en sociedad, y se

132


puede hallar estructurado y registrado en libros de texto, revistas de investigación y otras fuentes impresas formales e informales. La utilidad y el valor del conocimiento público pueden incrementarse por procedimientos de codificación bien diseñados: "Los códigos bien escogidos confieren a sus datos valiosos poderes de combinación, y les permiten formar patrones novedosos, ya sea por su propia cuenta o al vincularse con artículos existentes de conocimiento codificado." Sin embargo, el conocimiento público codificado "lentamente se va enlazando para formar un denso tejido impermeable constituido por hechos, categorías y conceptos que pueden ser difíciles de modificar; es deGir, adguiere J!lgcia a lo largo del tiempo" (Boisot, 1995, 147). El CQ!J!l~ento de sentido común está muy difundido, pero mucho menos codificado. Una persona adquiere gradualmente conocimiento de sentido común a lo largo de liVi a, mediante experiencias y encuentros con la familia, los amigos, los semejantes y otros miembros que constituyen la comunidad ~donde se desenvuelve el individuo. Lo que llega a interiorizarse como sentido común de12ende de la situación social de la persona o su condición de miembr.o de uno o más giu_pos, o del alcance de la influencia de los demás sobre lo que aprende y percibe. El conocimiento nersonal es aún más idiosincrásico y difícil de expresar. Puesto que por definición el conocimiento personal surge de la propia experiencia del individuo que no es accesible a otros, no existe un· contexto compartiao para la conversación, por lo que de este modo se impide la difusión del cono_f:imiento. La comunicación de conocimiento personal requiere por lo general que las partes estén presentes y que compartan las experiencias concretas. El conocimiento registrado pmp_io es el conocimiento que una persona o grúpo esarrofia y codifica or su cuenta a fin de ercibir situaciOnes {2articu ares. Aunqye el conocimiento registrado propio es coillHcado y por tanto es técnicamente difundible, quizá no sea significativo hacerlo así porque su pertinencia se limita a las circunstancias y necesidades específiCas del que lo origina. En la clasificación de Boisot, el conocimiento personal, el proRietario y el de sentido común son particularmente pertinentes para un análisis del conocimiento interno de la organización. El conocimiento que/il se basa en experiencia personal es la base de todo el conocimiento de 1a 1 organización. El conocimiento r~istrado propio es conocimiento par- ' ticular de la or'gaiiizaciúñ, que ésta a desarro lado en respuesta ~ sus Cuadro 4.1 Tipología del conocimiento (Boisot, 1995, 146)

Codificado No codificado

Conocimiento registrado propio

Conocimiento público

Conocimiento personal

Conocimiento de sentido común

,,

No difuso

Difuso


133

circunstancias específicas. Los miembros de la organización comparten el conocimiento de sentido común ara crear una sensación de identidad y significado. A partir de la clasificación hecha por Boisot, proponemos que el conocimiento de una organización se puede diferenciar útilmente en: l. Conocimiento tácito 2. Conocimiento explícito 3. Conocimiento cultural

El 'f§nocimiento tácito es el conocimiento im lícito ue utilizan los miembros de la organización para realizar su trabajo y para percibir sus mundos. Como en el conocimiento personal de Boisot, éste es conocimiento ue no está codificado y es difícil de difundir. El conocimiento tácito es difícil de expresar verbalmente porque se manifiesta en destrezas que se basan en acciones y rio ueden reducirse a reglas y recetas. Se aprende a través de largos periodos de experimentación y realización e una tarea, durante los cuales el individuo desarrolla un tacto y una capacidad para hacer juicios ~ntuitivos sobre la ejecución satisfactoria de la actividad. Los operadores de las fábricas de pulpa de madera y papel, los técnicos especializados en la reparación de fotocopiadoras, los navegantes, los funcionarios encargados de cuentas bancarias, los urbanistas, los médicos y los gerentes son sólo unos cuantos ejemplos de profesiones donde se ha observado que el conocimiento tácito desempeña un papel de apoyo. El conocimiento tácito es vital nara¡ 11a organización porque las organizaciones sólo pueden aprender e inno- { varal sustentarse en el conocimiento implícito de sus miembros. Los más avanzados sistemas de información computarizados no generan por su cuenta nuevo conocimiento; sólo los seres humanos guiados por una pericia tácita tienen la capacidad para hacerlo. Puesto que el conocimiento tácito sustenta el conocimiento de la organización, en la próxima sección lo examinaremos en detalle. El conocimiento ex lícito es el conocimiento que se uede expresar formalmente al utilizar un sistema de símbolos y, gor tanto, puede comunicarse o difundirse con facilidad (Nonaka y Takeuchi, 1995). El conocimiento explícito puede basarse en objetos o en reglas. Se basa en oQ.jetos cuando el conocimiento está codificado en hileras de símbolos (palabras, números, fórmulas) o en objetos físicos (equipos, documentos, modelos) . El conocimiento basado en objetos se puede hallar en ejemplos como especificaciones de productos, patentes, códigos de software, bases de datos computarizadas, dibujos técnicos, herramientas, protOtipos, fotografías, etc. El conocimiento explícito se basa en reglas c~e codifica en reglas, rutinas o procedimientos .e stánaar de operación. Gran parte de las operaciones de una organización se controla por medio de reglas y procedimientos estándar. Aunque todas las or-

134

LA O RGANIZACIÓN

INTELIGENTE

ganizaciones funcionan con procedimientos estándar, cada una de ellas desarrolla su propio repertorio de rutinas, fundadas en su experiencia y en el medio ambiente específico en que opera. Cyert y March ([1963], 1992) diferenCian 1cuatro tipos l'rinci:Rales de procedimientos basados en reglas: reglas l'ara la realización de tareas, reglas ara mantener are 1 vos de la organización, reglas para el manejo de información y reglas de planeación. Lasreglas para la realización de tareas especifican métodos para llevar a cabo determinadas actividades. Constituyen la mayor parte de las reglas y los procedimientos de la organización y son importantes porque incorporan y facilitan la transferencia del aprendizaje pasado. Las reglas para la realización también tienen una función de coordinación, de modo que 1ma solución puesta en práctica por un grupo sea coherente con una gran cantidad de otras soluciones y tareas que se llevan a cabo en otro lugar de la organización. Las reglas para mantener registros especifican qué archivos y cuántos de éstos debe mantener la organización. En el corto plazo, los registros (como estados financieros o registros sobre costos) tienen un efecto de controL En el largo plazo, los registros se utilizan para pronosticar el ambiente al sugerir "hipótesis sobre la relación existente entre el pasado y el futuro " (Cyert y March [1963], 1992, 126). Las reglas para el manejo de información especifican el sistema de comunicación para la organización desde el punto de vista de.las características de la información que se ha de introducir en la compañía, las reglas para distribuir y resumir la información interna y externa, y las características de la información que sale de la empresa. Las reglas de planeación especifican el proceso periódico de planeación como un procedimiento estándar y producen una asignación intencional de recursos entre las actividades de la organización (Cyert y March [1963], 1992). El conocimiento cultural consiste en las estructuras cognoscitivas y afectivas que utilizan habitualm.e nte los miembros de la organización para percibir, explicar, evaluar y construir la realidad. El conocimiento e tural abarca las conjeturas y las opiniones que se usan para describir y explicar la realidad, así como las convenciones y expectativas que se emplean para asignar valor y signifi<;:ado a la nueva información. Estas opiniones, normas y valores compartidos forman el marco de referencia con base en el cual los miembros de la organización construyen la realidad, reconocen el rasgo destacado de la nueva información y evalúan interpretaciones y acciones alternativas. Como en el conocimiento de sentido común de Boisot, el conocimiento cultural no está codificado y se difunde con amplitud a través de los vínculos y las relaciones que unen un grupo. Sackmann (1991, 1992) identificó cuatro tipos de conocimiento cultural en una organización: conocimiento de diccionario, conocimiento orientado, conocimiento de recetas y conocimiento axiomático. El conocimiento de diccionario abarca descripciones que se poseen ordinariamente, entre ellas expresiones y definiciones


135

que se utilizan en la organización para describir el "qué" de situaciones¡ por ejemplo, qué se considera que es un problema, o qué se considera que es éxito. El conocimiento orientado alude a prácticas que se poseen comúnmente y es conocimiento sobre secuencias de sucesos y sus relaciones de causa-efecto que describen el"cómo" de los procesos; por ejemplo, cómb se resuelve un problema o cómo se ha de alcanzar el éxito. El conocimiento de recetas comprende prescripciones para reparar y mejorar estrategias que recomiendan qué ácción "se debería" emprender, por ejemplo, para resolver un problema o para llegar a tener éxito. El conoCimiento axiomático se refiere a las razones y explicaciones de las causas finales o premisas a priori que se percibe que explican: "por qué" ocurren los sucesos. Las categorías de conocimiento cultural propuestas por Sackmann están íntimamente relacionadas con los esquemas, guiones, mapas de causas y conjeturas básicas que presentamos en nuestro análisis de la cultura de la organización, en el capítulo anterior. En el contexto de creación de conocimiento, el conocimiento cultural desempeña el papel vital dé proporcionar un patrón de conjeturas compartidas (Schein, 1991), de modo que la organización pueda asigi:lar significado a un significado 'y un conocimiento nuevos. El conocimiento cultural proporciona v~lores y normas que .. .determinan qué tipos de conocimiento se buscan y fomentan, qué tipos de actividades para la construcción de conocimientos se toleran y estimulan. Hay sistemas de castas y estatus, rituales de conducta y opiniones apasionadas asociadas con diversos tipos de conocimiento tecnológico, que son tan rígidos y complejos como los que están vinculados con la religión. Por tanto, los valores sirven como mecanismos para la selección y el con. trol del conocimiento. (Leomard-Barton, 1995, 19) Garud y Rappa (1994) proponen que el desarrollo de núevo conocimiento basado en tecnología es un proceso sociocognoscitivo que se sustenta en tres definiciones de tecnología: "tecnología como opiniones, artefactos y rutinas de evaluación" (p. 34S ). El desarrollo de tecnología está guiado por opiniones sobre ·qué es posible, qué vale la pena intentar y qué niveles de esfuerzo se requieren, La tecnología como artefacto físico especifica la forma de la tecnología (como la configuración o el material de construcción) y su función (como los usos y aplicaciones). La tecnología como mtinas de evaluación define rutinas de vericación y valores normativos que "filtran datos de una manera que influye en si los investigadores perciben o no la información como algo útil. Los investigadores con diferentes opiniones intentan influirse recíprocamente respecto de las rutinas que se utilizan para juzgar la tecnología" (Garud y Rappa, 1994, 346). Las rutinas de evaluación también facilitan la comunicación sobre la tecnología y permiten que la nueva tecnología gane legitimidad ante los ojos de los investigadores. Las opiniones, los artefactos y las rutinas de evaluación interactúan entre sí

136


para configurar la evolución de una nueva tecnología. Garud y Rappa sugieren que las opiniones orientan en la creación de artefactos que, a su vez, plantean un compromiso en la tecnología; las opiniones se exteriorizan como rutinas y normas de vericación; y las rutinas legitiman y seleccionan la forma que adopta la tecnología. En general, las opiniones de una organización referentes a la factibilidad y el valor de tina tecnología o un nuevo conocimiento influirían en la dirección, el contenido y la intensidad del esfuerzo de desarrollo del conocimiento. Como parte del conocimiento cultural de la organización, estas opiniones también configurarían las rutinas y normas mediante las cuales se evaluarían la información y el conocimiento nuevos. Los tres tipos de conocimiento de la organización son ínterdependientes. El conocimiento tácito está incorporado en las pericias de un individuo o en las prácticas que se comparten en un grupo. El conocimiento basado en reglas está disperso en múltiples participantes y grupos, que actúan de una manera coordinada de acuerdo con reglas y rutinas. Puesto que la realización de rutinas implica el ejercicio de las destrezas personales de los individuos, el conocimiento tácito se halla eri el conocimiento basado en reglas. Muchos miembros de la organización comparten el conocimiento cultural a fin de dar significado y valor a la información, los sucesos y las acciones. Puesto que las reglas y rutinas son manifestaciones y codificaciones de la cultura de la organización, el conocimiento basado en reglas se halla en el conocimiento cultural.

11. Conocimiento tácito Michael Polanyi comienza su consideración del conocimiento humano "partiendo del hecho que podemos saber más que lo que podemos decir" (1966, 4: las cursivas están en el original). Así, casi al instante podemos reconocer un rostro de entre mil, pero por lo general no podemos explicar cómo reconocemos un rostro conocido. El conocimiento tácito impregna nuestlias vidas personales y de trabajo y nos permite conducir el automóvil, disfrutar de un poema o hacer frente a una situación problemática. En todos estos casos del saber personal, "el propósito de una ejecución diestra se logra mediante la observancia de una serie de reglas que la persona que las sigue no conoce como tales " (Polanyi, 1962, 49; las cursivas están en el original). El conocimiento tácito es difícil de transferir o expresar oralmente, en parte porque no se puede descomponer en reglas o elementos particulares, y en parte porque existe como una cualidad que emerge de saber algo en su conjunto: No es posible reemplazar la destreza de un conductor por una instrucción cabal sobre la teoría del automóvil; el conocimiento que tengo de mi propio cuerpo difiere totalmente del conocimiento de su fisiología; y las reglas de la métrica y la prosodia no me dicen lo que me expresa un poema, sin tener ningún conocimiento de sus reglas. (Polanyi, 1966, 20)


137

El conocimiento tácito se puede comparar con saber lo que está en nuestra acción, "implícito en nuestros patrones de acciones y en nuestro sentir por el asunto que estamos tratando" (Schon, 1983, 54). Schon define este "saber en acción" con las siguientes propiedades: • Hay acciones, reconocimientos y juicios que sabemos cómo llevar a cabo espontáneamente; no tenemos que pensar en ellos antes de su realización, o durante ella. • Con frecuencia no estamos conscientes de haber aprendido a hacer estas cosas; sencillamente nos sorprendemos haciéndolas. • En algunos casos, estuvimos conscientes en una ocasión de las comprensiones que después fueron interiorizadas en nuestro sentimiento por la materia de la acción. En otros casos, quizá nunca hemos estado conscientes de ellas. Sin embargo, en ambos casos, por lo general somos incapaces de describir el saber que revela nuestra acción. (Schon, 1983, 54) En su cuidadoso análisis del trabajo de los operadores en fábricas de pulpa de madera y papel, Zuboff observó cómo los trabajadores dependían de habilidades que se centraban en acciones, las cuales se basan en conocimiento tácito: Cuando los operadores de Piney Wood y Tiger Creek comentan sus habilidades tradicionales, hablan acerca de saber cosas por hábito y asociación. Hablan de un conocimiento de "causa-efecto" y de ser capaces de ver las cosas a las que tienen que responder. Aluden a la "medicina tradicional" y el conocimiento que ni siquiera sabes que tienes hasta que se muestra de repente en la capacidad para emprender una acción decisiva y hacer que algo funcione ... El cuerpo es un instrumento, que registra activamente información y, a su vez, expresa en acción lo que aprende. No es necesario hacer explícitas las vinculaciones de deducción entre las acciones y sus consecuencias a fin de que se aprenda o se represente una habilidad. Las habilidades que se centran en acciones se llaman así en parte porque su desarrollo, ejecución y memoria pueden permanecer confinados en la esfera del conocimiento tácito. (Zuboff, 1988, 71, 187)

El conocimiento tácito no se limita a las habilidades técnicas, pero es importante en el apuntalamiento de las acciones de los profesionales en arquitectura, ingeniería, dirección, psicoterapia, etc. (Schon, 1983). Zuboff brinda de nuevo un ejemplo de cómo funcionarios encargados de cuentas bancarias en el Global Bank Brazil tomaban sus decisiones sobre la concesión de créditos: Nuestras decisiones acerca de la concesión de créditos han estado más relacionadas con el sentimiento que con una habilidad técnica. Para los grandes empréstitos, el funcionario conoce al cliente y el entorno en el que

138


éste se desenvuelve. Pasa tiempo con esa persona. Cenan juntos, juegan al golf juntos. Ésa es la razón por la cual nos especializamos según la industria y el tamaño de la compañía. Ésta es la razón por la cual el fnncionario llega a saber cosas que no están escritas. El crédito se concede por lo q11e se siente en el estómago. (Citado en Zuboff, 1988, 164) Los psicólogos cognos.c itivos diferencian entre memoria semántica o declarativa, que almacen·a información como hechos, .conceptos y asociaciones que representan nuestro GOnocimiento general del mundo, y memoria de procedimiento, la GuaJ nos permite aprender ~abilidades y conoci:rn,ientos prácticos:para hacer. cosas, y almacena información sobre ¡os componentes de la acción especializada individual. (Schacter, 1996; Squire y Knowlton, 1995; Singley y Andetson, 1989). Con esta diferenciación, Cohen y Bacdayan (1994) sugieren que el conocimiento tácito reside en la memoria de procedimiento antes que en la memoria declarativa: "La memoria de procedimiento tiene íntimos vínculos con nociones dela habilidad y el hábito individuales. Es la memoria sobre cómo se hacen las cosas la que es relativamente automática e inarticulada, y abarca actividades cognoscitivas así como motrices" (p. 554). Además, los estudios.han demostrado que "el conocimiento de procedimiento está menos sujeto al deterioro, es menos .accesible y menos fácil de transferir a circunstancias novedosas" (p. 557). Los científicos cognoscitivos Varela, Thompson y Rosch (1991) consideran la cognición humana como una acción incorporada que "depende de los tipos de experiencia que vienen de tener un cuerpo con diversas capacidades sensorimotrices", y que "estas capacidades sensorimotrices individuales están ellas mismas incorporadas en un contexto biológico, psicológico y cultural más extenso". En otras palabras, "los pro·cesos sensorios y motores, la percepción y la acción, son inseparables en la cognición vivida" (p. 173). El conocimiento tácito incorpora "conocimiento de las circunstancias particulares de tiempo y lugar" (Hayek, 1945, 521). El conocimiento tácito es la capacidad para emprender una acción, donde las "acciones están siempre situadas en circunstancias sociales y físicas particulares", y tal acción situada se basa en propiedades del medio ambiente de la tarea, que "orientan o nos posicionan de un modo que nos permitirá, a través de interacciones locales, aprovechar ciertas contingencias de nuestro medio ambiente y evitar otras" (Suchman, 1987, 178, 188). Brown (1993) opina que la acción situada ejerce una poderosa influencia: "Al participar, al interactuar con el mundo, éste a menudo nos indica qué hacer a continuación. Proporciona acciones" (p. 90). Para demostrar este proporcionamiento situacional, Brown cita una anécdota basada en una observación verídica de cómo unas personas en un supermercado seleccionaban entre dos marcas de queso en un anaquel de productos lácteos. No intentaban dividir el peso entre el precio de cada


139

marca para calcular y comparar sus precios por unidad de peso. En lugar de ello, sencillamente tomaron un trozo: de cada uno, les situaron uno encima de otro para ver si eran del mismo tamaño y después les dieron vuelta para leer el precio. El de precio inferior fue el que seleccionaron: "No se requirió ninguna división. El rpundo hizo 'la división por ellas" (Brown, 1993, 91; anécdota que también se atribuye a Jean Lave.) Brown concluye que: La anécdota mostró a personas totalmente ocupadas en una actividad dentro del mundo. Participaban y utilizaban la situación como .un medio para hacer la tarea y hallaron modos inteligentes de registrar la situación o el contexto de manera tal que permitiera, por sí misma, hacer parte del tra- · bajo por ellos. Encontraron un modo de permitir que el contexto llevara parte de la carga de representación y cálculo. (Brown, 1993, 91)

En resumen, el conocimient'o tácito, evasivo como pueda ser, tiene cierto mimero de características .determinantes. Es difícil de expresar oralmente o de ser codificado utilizando símbolos como en fórmulas o reglas escritas. Es difícil de descomponer en elementos o pasos porque ·el conocimiento tácito está distribuido en la totalidad de la experiencia de acciones del individuo. Está centrado. en acciones; depende de indicaciones tangibles que registra' el cuerpo humano al interactuar con su medio ambiente. Tal acción se sitúa en las dimensiones sociales y físicas del medio en que se aplica. A pesar de ser no codificado, el conocimiento tácito se puede enseñar y compartir y regularmente así se hace. Dicho conocimiento. se adquiere mediante ejemplos. Así, los aprendices aprenden su oficio al seguir e imitar a sus maestros; los profesionales desarrollan una pericia a través de periodos en los que practican como internos, y los nuevos empleados están inmersos en la capacitación en el propio empleo. Los profesionales reflexionan sobre lo que saben durante la propia práctica (por ejemplo, cuando encuentran un caso extraordinario) así como posteriormente (por ejemplo, en unpostmortem), y de esta manera verifican y refinan su propio conocimiento tácito (Schon, 1983). El conocimiento tácito también puede compartirse. Aunque no se puede expresar completamente con palabras o símbolos, es posible hacer referencia al conocimiento tácito o revelarlo a través de ricos modos de conversación, entre ellos el empleo de analogías, metáforas o modelos, y al compartir anécdotas en la comunidad. El carácter tácito del conocimiento comunal Aunque el conocimiento tácito es un recurso personal, los investigadores han descubierto que se puede considerar que los equipos, así como organizaciones enteras, poseen conocimiento que tiene las características del saber tácito, es decir, conocimiento que es difícil de docurnen-

140


tar, pero que se halla diseminado entre múltiples actores quienes interactúan entre sí y con las dimensiones físicas, culturales y sociales del medio de su tarea y su organización. Estudios como los de Brown y Gray (1995), Brown y Duguid (1991), Wenger (1991) y Orr (1990) desafían las conjeturas tradicionales de que aprender y conocer implica un dominio individual, y que todo lo que es conocible se puede hacer explícito: -¿Por qué es, entonces, que siempre pensamos en la acción de aprender desde el punto de vista individualista de la adquisición de información? ... Pensamos en capacidades individuales, juzgadas en términos estándar de inteligencia. Y pensamos en libros, suponiendo que la información existe en el papel o en las palabras, para ser adquirida por las mentes individuales. Este criterio mentalista es penetrante: el mito de la adquisición de información y el mito del aprendiz individual son importantes para nuestra cultura ... Tan valiosa como es la información, ésta por sí misma carece de significado .. .La información sólo adquiere significado en el contexto de las prácticas sociales de las comunidades que le dan vida cultural. (Wenger, 1991, 7) En lugar de tratar el conocimiento como explícito y ser adquirido en forma individual, en las organizaciones con frecuencia se comparte tácitamente el conocimiento por miembros de grupos sociales: "En los individuos, el conocimiento tácito significa intuición, criterio, sentido común, es decir, la capacidad de hacer algo sin ser capaz necesariamente de explicarlo. En los grupos, el conocimiento tácito existe en las diferentes prácticas y relaciones que surgen de trabajar juntos durante un tiempo: el tejido social que une a las comunidades de trabajadores con conocimiento" (Brown y Gray, 1995, 80). La investigación sugiere que un grupo posee este conocimiento tácito como una comunidad que se forma alrededor de una práctica compartida. Los miembros de tales comunidades de práctica participan en una práctica compartida de un modo informal, pero legítimo. La comunidad de práctica constituye un contexto en que el significado de objetos, problemas, sucesos y artefactos se construye y negocia, y en el que las personas viven, trabajan, se comunican y comprenden el medio ambiente y a sí mismos (Brown, 1993). Tales comunidades surgen naturalmente de la red de interacciones de la organización, y no necesitan ser controladas o diseñadas de manera formal. Al concebir de nuevo las organizaciones como comunidades integradas de práctica, el trabajar, el aprender y la innovación forman un criterio unificado (Brown y Duguid, 1991). Badaracco (1991) también sugiere que, así como los especialistas individuales tienen conocimiento tácito, lo mismo sucede con los equipos, grupos pequeños y departamentos exitosos de las compañías. El conocimiento del equipo reside en las relaciones que unen "un grupo de individuos, la realización coordinada de varias tareas y el uso de una variedad de herramientas" (Badaracco, 1991, 84). Específicamente, cada


141

miembro del equipo posee un conocimiento parcial, pero complementario, por lo que sólo el equipo al trabajar en conjunto posee todo el cuerpo de conocimientos. Además, los miembros de equipos exitosos saben cómo trabajar entre sí. Poseen "una comprensión tácita de cómo el personal del grupo puede trabajar unido, C(:m los recursos que tiene, para realizar determinadas tareas" (p. 86). La teoría económica evolutiva aborda la cuestión de dónde reside el conocimiento de la organización, y cómo este conocimiento se relaciona con el de otros y con el conocimiento del medio ambiente en general (Winter, 1994; Nelson y Winter, 1982). La teoría afirma ·que las organizaciones recuerdan al hacer, y que la. forma más importante de almacenamiento del conocimiento operacional de una organización está en sus rutinas y la memoria de sus miembros: "En el sentido de que las memorias de los miembros sí almacenan la cantidad de información que se requiere para la realización de rutinas de la organización, hay una verdad considerable en la proposición de que el conocimiento que posee una organización se puede reducir al conocimiento de los individuos que la integran" (Nelson y Winter, 1982, 104). De acuerdo con la teoría económica evolutiva, "gran parte del conocimiento que sustenta las capacidades de la organización es conocimiento tácito" (Winter, 1994, 4 73), y esto puede explicarse en detalle desde más de una perspectiva: El conocimiento que posee una organización puede ser ·Conocimiento tácito en el sentido, en primer lugar, de que la posesión surge de la asociación con la organización por parte de un individuo para quien ese conocimiento es tácito. Otros miembros de la organización pueden poseer un conocimiento relacionado, expresable, en el sentido de que "Tenemos a alguien que sabe sobre eso (o puede hacerlo)." En segundo lugar, el hecho de que las innumerables relaciones que permiten a la organización funcionar de manera coordinada se comprenden razonablemente por los participantes en la relación, y unos cuantos otros, significa que la organización, sin duda, está h:>grando sus propósitos al seguir reglas que no conocen como tales la mayoría de los participantes. En tercer lugar, en un sentido metafórico, el conocimiento de una organización es tácito en la medida que los principales funcionarios encargados de tomar decisiones no están informados res- . pecto a los detalles de lo que sucede cuando se ponen en práctica sus decisiones. (Winter, 1987, 171) Las innovaciones de la organización germinan de las semillas d~l conocimiento tácito. Aunque el conocimiento tácito se desarrolla inicialmente en las habilidades e intuiciones de individuos, este conocimiento personal se socializa progresivamente. Así, el individuo participa en una comunidad donde se comparte conocimiento, y el grupo entonces modula este conocimiento personal a través de su red de roles, relaciones y herramientas para inventar un nuevo conocimiento. El nuevo conocimiento basado en el grupo aún es tácito, porque está incorpora-

142


do en la estructura y las prácticas del grupo; no se puede codificar con facilidad, y se revela a través de la conducta compartida del grupo que permite a éste resolver problemas e innovar. Por tanto, en este sentido se puede afirmar que el conocimiento tácito existe en los niveles del grupo y de la organización. El conocimiento tácito es potencialmente valioso porque es pericia única adquirida por individuos que trabajan en el medio ambiente particular de una organización. El conocimiento tácito es considerablemente valioso cuando se convierte en nuevas capacidades, productos o servicios. Las innovaciones se materializan cuando el conocimiento implícito se saca a la superficie y se configura en objetos o sistemas. El conocimiento implícito genera nuevo valor cuando se hace explícito. En la siguiente sección se examinan los procesos de la organización mediante los cuales el conocimiento tácito se transforma en conocimiento explícito.

III. Conversión del conocimiento .La historia reciente de las máquinas de control numérico ofrece un ejemplo de un modo ingenioso de convertir conocimiento tácito en programas para computadora explícitos y, además, convertir esa capacidad en una ventaja competitiva (Sabel, 1982; Noble, 1984). Las máquinas de control numérico son máquinas-herramientas equipadas cada una con una computadora incorporada que controla sus operaciones. Se utilizan ampliamente en muchas industrias fabriles en gran escala. La computadora de la máquina de control numérico tiene que ser programada individualmente para cada componente que la máquina ha de fabricar. Esta programación podría hacerla un ingeniero que codifique las operaciones en una computadora central, o podría hacerse al "grabar" las actividades de un operador humano. En Alemania y Japón, los usuarios de control numérico y los diseñadores de máquinas optaron.por esto último, y grabaron los movimientos y las tareas de sus operadores más calificados, de hecho, exteriorizando el conocimiento tácito de los operadores y convirtiéndolo en un código leíble por la máquina. El proceso de grabación también permitió a los operadores hacer correcciones o mejoras a las secciones grabadas mientras aprendían a realizar con mayor eficiencia una determinada tarea. En Estados Unidos de América, muchos gerentes y departamentos de tecnología programaban ellos mismos las máquinas de control numérico, en parte porque opinaban que la programación hecha por ingenieros era superior a la programación de un operador de máquina, y en parte porque no querían depender de operadores de máquinas sindicalizados, en caso de que llegaran a ser los únicos capaces de operar las máquinas. Esta diferencia en el método de conversión del conocimiento tiene consecuencias en el largo plazo:


143

.. .en la actualidad, la mayor parte de las máquinas están siendo programadas por obreros calificados, que son menos costosos, que por ingenieros principales quienes, de un modo mucho más costoso, conocen el lenguaje abstracto de la programación de control numérico y las rutinas concretas del trabajo con metales. Esto significa que ahora los japoneses y los alemanes controlan las ventas internacionales de la mayoría de máquinas-herramientas, mientras que hace 30 años, más o menos, Estados Unidos de América era la fuerza dominante en ese mercado. Evidentemente, alguien en Estados Unidos cometió un gran error al determinar en qué tipo de sistema incorporar el control numérico ... (Stinchcombe, 1990, 53).

Controlar el conocimiento humano y convertirlo en productos y servicios útiles se está transformando rápidamente en una destreza decisiva para la supervivencia de las organizaciones. (Quinn, Anderson y Finkelstein, 1996). Mientras las habilidades y la pericia permanecen interiorizadas en el individuo, la organización está limitada en su capacidad para transformar ese conocimiento en cierto sentido estratégico mayor. Kogut y Zander (1992) observaron que: a menos que sea capaz de capacitar grandes contingentes de individuos o transformar habilidades en principios, el taller de oficio es por siempre un taller. La velocidad de reproducción del conocimiento determina el índice de desarrollo; el control sobre su difusión inhibe el desgaste competitivo de la posición en el mercado. Para que una compañía crezca, tiene que desarrollar principios de organización y un código que se posea y comparta ampliamente mediante el cual orquestar grandes cantidades de personas y, posiblemente, diferentes funciones. (p. 390)

Aunque la energía para la innovación -lá chispa creativa- sólo puede encenderla el individuo perspicaz, las organizaciones tienen que proporcionar el combustible y el medio ambiente para que la chispa prenda, y alimentar la llama hasta convertirla en algo que pueda utilizar la organización. Por tanto, la creación del conocimiento de la organización es un "proceso que 'desde el punto de vista de la organización' amplía el conocimiento creado por los individuos y lo cristaliza como parte de la red de conocimientos de la organización" (Nonaka y Takeuchi, 1995, 59). Según Nonaka y Takeuchi, hay dos series de dinámicas que impulsan el proceso de amplificación del conocimiento: l . convertir el cono. cimiento tácito en conocimiento explícito, y 2. llevar el conocimiento desde el nivel individual hasta los niveles de grupo, de organización y entre organizaciones. El proceso crece como una espiral a medida que tiene lugar dinámicamente la interacción de conocimiento tácito y explícito en niveles cada vez más altos de la organización. Por consiguiente, la base de la creación del conocimiento de la organización es la conversión de conocimiento tácito en conocimiento explícito y de nuevo _a la inversa. El conocimiento explícito es conocí-

\

•

144


miento que "se puede expresar con palabras y números, y comunicarse y compartirse con facilidad en la forma de datos concretos, fórmulas científicas, procedimientos codificados, b principios universales" (Nonaka y Takeuchi, 1995, 8). Entre los ejemplos de conocimiento explícito se hallan las fórmulas químicas, los pronósticos de mercado, procedimientos de operaciones, especificaciones de productos, código de software y normas técnicas. Nonaka y Takeuchi no consideran el conocimiento tácito y el conocimiento explícito como entidades que se excluyen mutuamente, sino como entidades complementarias. Con el tiempo, el conocimiento humano cambia entre el tácito y el explícito a través de un proceso de interacción social de individuos, lo que también produce nuevo conocimiento y amplía su uso. Hay cuatro modos en los que se crea el conocimiento de la organización a través de la interacción y la conversión entre conocimiento tácito y explícito: socialización, exteriorización, combinación e interiorización (Nonaka y Takeuchi, 1995). (Los datos provenientes de una e.n cuesta aplicada a 105 gerentes de nivel medio japoneses se sometieron a un análisis de factores y se reveló que sustentan la hipótesis de que la creación del conocimiento consta en realidad de estos cuatro modos de conversión [Nonaka et al., 1994].) La socialización La socialización es el proceso de compartir experiencias que crea conocimiento tácito como modelos mentales y habilidades técnicas que se comparten. Los aprendices aprenden su oficio -habilidades físicas y cognoscitivas- mediante la socialización al observar, ayudar e imitar las conductas de profesionales experimentados. Por tanto, la socialización transfiere conocimiento tácito a través del medio de la experiencia que se comparte. El trabajo de Lave y Wenger (1991) sugiere que el aprendizaje es eficaz cuando los aprendices observan y aprenden a través de una legítima participación periférica. El aprendiz comienza al permanecer seguramente en la periferia de la práctica como si fuera un observador participante. Cuando se siente cómodo o cuando el maestro considera que está listo, el aprendiz puede pasar de la periferia al centro para ocuparse de la tarea, y después regresar de nuevo hacia atrás. En este sentido, el aprendiz es también un participante legítimo quien puede trasladarse al centro de la práctica de vez en cuando. Estar legítimamente en la periferia también significa que los aprendices tengan acceso a los diferentes modos de comunicación que utiliza el profesional competente (correspondencia, reuniones, anécdotas, informes), por lo que puede captar valiosos conocimientos prácticos. Podemos discernir algunas características interesantes de la forma de aprendizaje en el ejercicio de la consultoría de dirección de las Gran-


145

des 8 estudiado por Orlikowski (1988). La estandarización por parte de la compañía de su método para el desarrollo de sistemas (Modus) definió un vocabulario para aludir a conceptos tales como entidad, detalle de datos, base de datos, flujo de datos, etc., y una gramát~ca d~ reglas para representar las relaciones permisibles entre estos conceptos. Ese vocabulario y esa gramática juntos constituyen un "lenguaje del desa.rrollo de sistemas", que utilizan los consultores para comprender e interpretar las realidades de la organización que están tratando de automatizar. Además, al codificar .el lenguaje del desarrollo de sistemas en las -herramientas CASE, se exige que los consultores que colaboran o se. comunican a través de estas herramientas utilicen el lenguaje. El resultado es que "el uniforme lenguaje del desarrollo de sistemas desempeña un papel muy significativo en el sostenimiento de la cultura de una empresa, informar el proceso de producción ·de la compañía, servir como la base para el adoctrinamiento y la capacitación de los consultores, y diferenciar la firma de sus competidores" (Orlikowski, 1988, 341). Por tanto, los nuevos miembros de la división que se encarga del ejercicio de la consultoría de dirección aprenden a desarrollar sistemas no sólo al adquirir las habilidades de programación y a~'lálisis, sino también 'a l aprender a comprender y utilizar el lenguaje que representa la interpretación específica de desarrollo de sistemas de la compañía. El personal de nuevo ingreso pasa seis semanas en capacitación antes de su primera asignación. Los novicios, que provienen de todo el mundo, van al "Centro de Educación Profesional", que se halla en el Oeste Medio estadounidense, para recibir instrucción por.parte de capacitadores que son los consultores de la compañía que han sido transportados por avión especialmente desde sus oficinas locales. El objetivo de la capacitación es tanto "adoctrinar a todos en nuestra manera de hacer el trabajo" (cita de un director general) como enseñar conocimientos técnicos. Después, los novicios trabajan durante dos años como analistas de equipo con consultores expertos en grupos de proyecto en los lugares de los clientes, donde realizan principalmente tareas de instalación como programación, vericación y documentación. Es durante este periodo de adquisición de experiencia en el trabajo cuando los nuevos analistas de equipo adquieren los conocimientos del análisis de los problemas del negocio y el diseño de sistemas de parte de consultores expertos. Nonaka y Takeuchi (1995) brindan dos ejemplos de socialización en compañías japonesas. En Honda, se celebran "retiros" en hoteles de lugares de temporada, donde los participantes se reúnen informalmente para debatir y resolver difíciles problemas en proyectos de desarrollo mientras beben sake, comparten comidas y se bañan juntos en un manantial de agua caliente. En Matsushita Electric Industrial Company, la jefa de desarrollo de software del proyecto sobre la máquina panificadora se ofreció como aprendiz del maestro panadero de un importante hotel a fin de observar y aprender el secreto de extender y torcer simultáneamente la masa para producir un pan sabroso.

146


Exteriorización La exteriorización es el proceso fundamental de la creación de conocimiento, en el cual el conocimiento tácito se vuelve explícito al compartir metáforas, analogías, modelos o anécdotas. Se puede activar mediante un diálogo y con frecuencia tiene lugar durante una reflexión colectiva. El estudio analítico del ejercicio de la consultoría de dirección de las Grandes 8 mostró cómo el desarrollo, por parte de la firma, de un modelo del ciclo de vida del desarrollo de sistemas captó y codificó el conocimiento tácito de sus consultores. De este modo, "el conocimiento para el desarrollo de sistemas informal, específico de un contexto que se generó a través de la interacción de consultores interesados en crear determinados sistemas de información para clientes, con el tiempo y a través de un uso reiterado se hizo disponible para la institucionalización" (Orlikowski, 1988, 217). Como pudimos apreciar al inicio de este capítulo, el modelo del proceso de desarrollo de sistemas surgió gradualmente de las actividades cotidianas de consultores que trabajaban en proyectos. Los consultores documentaron sus proyectos ~n carpetas de clientes, que después fueron analizadas por los socios para extraer los factores comunes de éxito y fracaso, y a fin de generalizar métodos prácticos para una buena práctica de sistemas. Con el transcurso deltiempo, estas pautas informales evolucionaron hasta convertirse en el modelo de método estandarizado del ejercicio de la consultoría de dirección, que define detalladamente la secuencia de tareas en cada etapa del ciclo de vida de desarrollo, así como la estructura conceptual dentro de la que se han de desarrollar sistemas de información para todos los clientes. En la. formalización del método estándar, estamos presenciando la exteriorización del conocimiento tácito de consultores expertos en el conocimiento explícito del modelo de desarrollo de sistemas. Nonaka y Takeuchi (1995) narran cómo los ingenieros de Honda utilizaban metáforas y analogías durante sus discusiones colectivas sobre el diseño de un nuevo automóvil urbano. En 1978, Honda, preocupada porque sus modelos Accord y Civic estaban resultando demasiado familiares, emprendió el desarrollo de un automóvil de nuevo concepto con el lema "Arriesguémonos". El jefe de equipo del proyecto introdujo la metáfora de la "Evolución del automóvil" para desafiar el "razonamiento de Detroit" y para preguntar: "¿en qué evolucionará el automóvil con el tiempo?" Después del debatF, se le dio calor al concepto de un automóvil alto (en altura) y corto (en longitud) mediante una analogía entre la idea de "máximo de hombre, mínimo de máquina" y la imagen de una esfera que contenía el volumen máximo dentro de un espacio mínimo. El concepto condujo al desarrollo del automóvil Honda City, apodado Tall Boy. Aunque se hallaba en contradicción con el principio convencional de diseño bajo y largo, los automóviles altos y cortos como el Honda City ahora predominan en Japón. En este caso, el uso de atractivas metáforas y analogías contribuyó a despertar entusiasmo y concentrar energía en el proceso creativo.


147

Los relatos de guerra o las anécdotas de experiencias, pueden ser vehículos eficaces para compartir y transferir una sabiduría colectiva que de otro modo sería difícil de expresar. En un estudio etnográfico realizado entre técnicos de reparación de fotocopiadoras, Orr (1990) descubrió que utilizaban anécdotas para conservar conocimientos y para explorarlo en diagnósticos subsiguientes. En un incidente, se había instalado hacía poco una nueva máquina, pero nunca había trabajado confiablemente. No se resolvió el problema al cambiar el componente que indicaba el código correspondiente de error. Según Orr, se intercambiaron una docena de anécdotas entre el técnico asignado y el especialista técnico del equipo, mientras los dos se devanaban los sesos en busca de posibles culpables, tratando de hallar la perspectiva clave que integrara sus hechos aleatorios .. . Se ven frente a una máquina defectuosa que muestra una información de diagnóstico que anteriormente ha resultado ser inservible y en la que, en este momento, nadie tiene confianza. No saben dónde van a hallar la información que necesitan para comprender y resolver este problema. En su búsqueda de inspiración, narran anécdotas. (Orr, 1990, 176, 178-179) Posteriormente, el intercambio de anécdotas desarrolló el diagnóstico correcto de que no se debía creer en el códido de error inicial (E053), sino que a este código puede seguir después un segundo código de error (F066), que indica el verdadero origen de la falla, un dicorotron en cortocircuito. Este nuevo discernimiento, que no se halla en los manuales de reparación en el campo, se comunica después a otros técnicos como una versión más breve de la anécdota. Al abarcar detalles técnicos y matices emocionales, las anécdotas profundizan la comprensión y la reacción afectiva del oyente, lo cual facilita la recuperación y evaluación subsiguientes. Al proporcionar más detalles de los que son necesarios, las anécdotas también suministran información adicional que podría resultar importante para un problema diferente: "El objeto manifiesto es mantener todo conocimiento lo más íntimamente unido posible, de modo que si un nuevo problema se relaciona con cualesquiera hechos conocidos, se relacione con una comprensión del sistema, con fracasos y soluciones conocidos, sobre el cual basar una estrategia de diagnóstico" (Orr, 1980, 184). De esta manera, las anécdotas son portadores de conocimiento, portadores que pueden transferir principios generales mediante la narración de situaciones particulares (Brown, 1993). Combinación Combinación es el proceso de combinar o reconfigurar cuerpos desiguales de conocimiento explícito existente que conduzca a la producción de nuevo conocimiento explícito. Ésta es una forma común de transferencia de conocimiento que tipifica el aprendizaje en escuelas y progra-

148


mas de instrucción. En las organizaciones, los miembros combinan su conocimiento explícito al intercambiar informes, memorandos y muchos otros documentos. Los negocios también están utilizando herramientas computarizadas para el control y análisis de datos a fin de revelar tendencias y patrones, que de otro modo permanecerían sepultados en sus gigantescas bases de datos operacionales. La ·experiencia de la división que se ocupa del ejercicio de la consultoría de dirección ilustra de nuevo el proceso de n!!combinar conocimiento explícito. Con la adopción de un método estándar para el desarrollo de sistemas, llegó a ser práctico crear herramientas que simplificarían el trabajo requerido por algunas etapas del método. La mayor parte de las herramientas fueron desarrolladas inicialmente sobre proyectos por miembros del equipo para facilitar la creación del" sistema para un determinado cliente. Después de unos cuantos éxitos iniciales de gran relieve con el uso de tales herra,m ientas, la división encargada del ejercicio de la consultoría de dirección decidió. fomentar su uso y combinar las diversas herramientas para formar un "ambiente de desarrollo integrado" de herramientas de ingeniería en software asistidas por computadora. Posteriormente, el paquete de herramientas se puso a la venta como un producto por derecho propio, y pudo ser adquirido por cualquier organización que requiriera procesamiento de datos . Aunque las herramientas del ambiente de desarrollo se basaban en el método de desarrollo de sistemas de la división que se encargaba del ejercicio de la consultoría de dirección, el uso de las herramientas también indujo cambios en el método, por lo que éste fue actualizado para reflejar más apropiadamente el medio ambiente de desarrollo de las herramientas (Orlikowski, 1988). En muchas organizaciones, sus sistemas on-line para el procesamiento de transacciones registra un flujo continuo de datos competitivos y operacionales, que llega a ser, posiblemente,· una vasta y valiosa fuente de inteligencia sobre clientes y compradores, patrones de compras y servicios, etc. Desafortunadamente, como tales bases de datos tradicionalmente están diseñadas y estructuradas para garantizar la conclusión confiable y veloz de transacciones, los encargados de tomar decisiones carecen de las herramientas para investigar la base de datos a fin de obtener el discernimiento que necesitan. En años recientes, se utiliza cada vez más una nueva tecnología para el control de datos a fin de reproducir los datos de sistemas de producción operacionales y formar "almacenes de datos" a los que pueden tener acceso y analizar los usuarios finales, sin afectar la realización de las transacciones y la integridad de los datos. Un almacén de datos crea una versión depurada y aparte de los datos operacionales, específicamente para apoyar la investigación y la toma de decisiones del usuario final. Acumula datos provenientes de múltiples fuentes de toda la empresa y los estructura de acuerdo con los temas y modelos de datos que son significativos para los usuarios


149

finales, como. trabajadores del conocimiento y quienes tienen que tomar decisiones. Ellos tienen acceso a los datos almacenados y los manipulan a través de herramientas para el apoyo de decisiones como programas dy contabilidad para computadora, o programas de análisis estadístico y sistemas de información ejecutivos. A fin de realizar un análisis más refinado, hacer pronósticos y avizorar tendencias, los usuarios finales necesitan ser capaces de observar los datos desde muchas posiciones ventajosas. El software para el procesamiento analítico online proporciona esta capacidad y permite a los usuarios crear visiones multidimensionales de grandes cantidades de datos a .medida que los seccionan de diversas maneras para descubrir patrones y tendencias. Interiorización · La interiorización es el proceso de aprender y socializar al hacer reiteradamente una tarea de modo que el conocimiento explícito de los principios y procedimientos aplicados llegue a ser absorbido como el conocimiento tácito del estilo y el hábito del individuo. Para que esto suceda, es preciso que el conocimiento explícito esté "vivo" o sea experimentado por el individuo, sea personalmente, al pasar por la experiencia de realizar una actividad, sea indirectamente al participar en simulaciones, ejercicios para el desempeño de roles, o al escuchar anécdotas orales que recrean suficientemente la experiencia. En el programa de capacitación de la división que se encarga del ejercicio de la consultoría de dirección, los novicios ingresan en lo que se denomina Computers in our Practice School (CPS)[Computadoras en nuestra Escuela de Práctica], que consiste en una simulación de un verdadero proyecto para el desarrollo de sistemas: · Los reci én ingresados trabajan en equipos y tienen que dirigir la instalación real de un sistema para un cliente -por lo general, el sistema de entrada de pedidos- desde un diseño detallado hasta su puesta en práctica. Según la opinión general, estas tres semanas son intensivas y apremiantes. Durante su participación de tres semanas en el CPSD, los novicios continúan su aprendizaje de "Modus" [el m étodo de desarrollo de la división que se encarga del ejercicio de la consultoría de dirección] que se comenzó en el curso de estudio de sí mismo, y aprenden las tareas más específicas de programación (COBOL) y verificación. Trabajan un promedio de 12 horas diarias, cinco días a la semana, y ocho horas al día los sábados y domingos. La intención del CPS es simular hasta donde sea posible las condiciones de trabajo de proyectos reales .. . (Orlikowski, 1988, 398-99)

Un analista de equipo quien recientemente terminó el CPS expresó esto: "Se acude allí no por las habilidades que aprendes, sino por el adoctrinamiento. Al pasar tres semanas, en el mismo salón con las

150


mismas 100 personas, haciendo cosas que no ves necesarias, llegas a saber con rapidez el modo en que la firma hace las cosas, y te percatas de si es eso lo que deseas hacer" (citado en Orlikowski, 1988, 399). La escuela de capacitación de la firma también alberga un "centro cultural" que incluye un museo donde se presenta la historia de la compañía mediante una exposición de artefactos y cosas memorables. Un sistema de vídeo interactivo permite a los usuarios seleccionar y reproducir videotapes de los socios que comentan acerca de la historia, los objetivos y los valores de la empresa. El sistema de vídeo es como un narrador de cuentos electrónico que trasmite las tradiciones, anécdotas y normas que dan significado a la vida profesional de los consultores de la firma. Nonaka y Takeuchi (1995) sugieren que se puede contribuir a la interiorización del conocimiento explícito si el conocimiento se documenta para facilitar el estudio y la asimilación. En la MCP -división que se encarga del ejercicio de la consultoría de dirección- se documenta detalladamente su método estándar de desarrollo, y está disponible en tres formatos: como un conjunto de 10 carpetas con tres anillas, un paquete de 14 disquetes de computadora y un libro de texto (Orlikowski, 1988).

IV. Creación del conocimiento Las organizaciones crean y explotan el conocimiento para desarrollar nuevas capacidades e innovaciones a través de tres actividades que se yuxtaponen: l. generar y compartir conocimiento tácito; 2. verificar y crear el prototipo del conocimiento explícito, y 3. yincular y aprovechar etCoñocimiento externo. El conocimiento tácito, aunque es personal y dffid l de codificar formalmente, se puede compartir y revelar informalmente mediante el uso de ricos dispositivos de comunicación, como metáforas, analogías, modelos y anécdotas. A través de un proceso de combinación, vericación y refinación, el conocimiento tácito se transforma progresivamente en formas palpables, más explícitas, como innovaciones, productos o servicios mejorados, o nuevas capacidades. Un grupo de trabajo también puede desarrollar nuevo conocimiento al absorber conocimiento de fuera del grupo o la organización o, en sentido contrario, al transferir su propio conocimiento a otros departamentos u organizaciones. Puesto que la conversión de conocimiento es tanto un proceso social como técnico, la velocidad y el alcance de la movilización del conocimiento depende de la cultura de la organización, es decir, el conocimiento cultural que influye en las conductas tales como el compartir la información, la disposición de experimentar y trabajar con forasteros . En esta sección explicamos en detalle esos temas al comparar y extender los resultados de investigaciones de Wikstrom y Normann (1994), Nonaka y Takeuchi (1995) y Leonard-Barton (1995).


151

Procesos del conocimiento de la organización (Wikstr6m y Normann, 1994) Wikstr6m y Normann (1994) diferencian tres tipos de procesos del conocimiento en las organizaciones: l. procesos generativos; 2. procesos productivos, y 3. procesos representativos. Los procesos generativos son aquellos en los que se crea "nuevo conocimiento, principalmente en actividades que son adaptadas para la resolución de problemas" (p. 107). Producido por vez primera en el curso de la resolución de problemas, el conocimiento generativo es importante para aumentar la reserva general de recursos de conocimientos de la organización, y para proporcionar a ésta las capacidades para entrar en nuevos negocios o producir mejores productos. Los procesos productivos son aquellos en que se acumula nuevo conocimiento y se utiliza por la organización para producir ofertas a los clientes. Los procesos productivos, por tanto, producen conocimiento que es manifiesto y se utiliza: "Un taladro es conocimiento manifiesto que se deriva de los procesos de conocimiento de una compañía industrial. Una tableta para aliviar el dolor de cabeza es conocimiento manifiesto que se deriva de los procesos de conocimiento de una compañía farmacéutica" (Wikstrom y Normann, 1994, 14). El conocimiento y los procesos productivos también son reproductivos en el sentido de que se aplican reiteradamente. Los procesos representativos son aquellos en que la organización trasmite al cliente su conocimiento manifiesto, de modo que éste se pone a la disposición de los clientes para sus propios procesos de creación de valores. Por ejemplo, "cuando se vende una máquina, ésta se convierte en representante, fuera de la compañía, de todos los procesos de conocimiento que existen dentro de ella y que condujeron a su existencia" (p. 108). A través de procesos representativos, se fija un precio al conocimiento manifiesto. Los tres procesos del conocimiento (generativo, productivo y representativo) se yuxtaponen y, hasta cierto punto, son sincronizados y recíprocos. Como explican Wikstrom y Normann: Tomemos un ejemplo. El método de producción para fabricar taladros, digamos, ha cambiado, y esto presenta la posibilidad de hacer productos nuevos y mejores. Así pues, los procesos productivos han dado origen a procesos generativos. O quizá la discusión con un cliente acerca de las cualidades del taladro y las exigencias especiales del cliente conducen no sólo a nuevos productos, sino también a nuevas ideas de negocios. Por tanto, los procesos representativos pueden motivar importantes productos derivados dentro de los procesos generativos ... En momentos diferentes o en lugares diferentes al mismo tiempo, un fragmento de conocimiento puede ser parte de procesos generativos, productivos o representativos. El principio técnico en el que se basa el taladro se puede verificar en un nuevo tipo de herramienta; esto es un proceso generativo. Al mismo tiempo, el taladro se fabrica como parte de un lote; esto es un proceso reproductivo. Y al

152

LA ORGANIZACIÓN

INTELIGENTE

mismo tiempo, de nuevo se sostienen discusiones con los clientes sobre la adquisición de taladros; esto es un proceso representativo. (Wikstrom y Normann, 1994, 108, 114)

Fases del proceso de creac;ión del conocimiento (Nonaka y Takeuchi, 1995) Con base principalmente en el análisis que hicieron de innovadoras compañías japonesas, Nonaka y Takeuchi (1995) proponen un modelo en el que el pr~so de creación del conocimiento se desarrolla a través de cinco fases (~ com2artir el conocimiento tácito; 2. crear conceptos; 3. justificar conceptos; 4. construir un arquetipo, )\ S. nivelar transversalmente el conocimiento. En la primera fase de compartir el conocimiento tácito, individuos de diferentes áreas funcionales comparten> sus habilidades y experiencias al trabajar juntos en busca de un o15jetivo común. Por lo general interactúan entre sí mediante diálogos frente a frente en equipos que se autoorganizan a fin de desarrollar conjuntamente modelos mentales tácitos compartidos. Por ejenwlo, el equipo de Honda que desarrolló el concepto del "Tall Boy" para el automóvil Honda City con frecuencia intercambiaba sus ideas mientras informalmente compartía sal
-

El manejo del aprendizaj e: Las organizaciones

153

tryjr un arqueti72o, "el..s.ol}ce to h!stificado se COl.lY.ierte ~algo tangible o-concreto, 9 sea, un ar ueti o" (Nonaka y Takeuchi, 1995, 87). Un arquetipo puede ser un prototipo físico en el caso del desarrollo_de nuevos productos, o un "mecanismo de funcionamiento modelo" en el caso de innovación de un servicio o de la organización. Un arquetipo se construye al combinar el conocimiento explícito recién creado con conocimiento explícito existente (por ejemplo, acerca de componentes o tecnologías que ya están en uso). Por tanto, esta cuarta fase se corresponde con el modo de combinación de la conversión del conocimiento. En la quinta fase de nivelación transversal del. conocimiento, los conceptos qüe l:i.an sido creados, justificados y modelados se utilizan para activar nuevos ciclos de creación de conocimiento. Dentro de la misma organización, el conocimiento ue se ha hecho tangible como un arquetipo puede motivar más creación de conocimiento en otras unidades o departamentos, así como en diferentes niveles .de la organizaéión. Este nuevo conocimiento también puede iniciar creación de conocimiento en clientes, proveedores, competidores y otros afiliados a la organización. Por ejemplo, la puesta en práctica de sistemas de puntos de venta puede precipitar cambios en la manera en que los proveedores recopilan y procesan sus datos, haciendo disponible una nueva información de mercado que permita a ambas organizaciones llegar a ser más sensibles a las necesidades del cliente. Actividades para la creación del conocimiento. (Leonard-Barton, 1995) El análisis del manejo del conocimiento hecho por Leonard-Barton se centra en organizaciones cuyas capacidades vitales se basan en la tecnología, y donde "el motor principal para la creación y el desarrollo de capacidades tecnológicas es el desarrollo de nuevos productos y servicios" (Leonard-Barton, 1995, p. xiii). Las capacidades tecnológicas medulares de una organización incorporan conocimiento registrado propio que es único de la organización y que es superior al conocimiento de sus competidores. Las capacidades tecnológicas medulares proporcionan a la organización su ventaja competitiva distintiva, porque se han desarrollado con el transcurso del tiempo y son difíciles de transferir o imitar. Para crear y mantener capacidades tecnológicas medulares, la organización necesita comprender qué dimensiones constituyen estas capacidades y saber cómo controlar las actividades que crean conocimiento (Leonard-Barton, 1995). ~s capacidades tecnológicas medularkS son el resultado de la sinerg_ia entre cuatro dimensio es i terd . enaientes: conocimiento 'l b.abi · f!Qe los nleados; sistemas téc icos físicos, como e uipos, bases de datos y: software; sistemas de dirección ue abarcan sistemas de educación, recompensas e incenti-

154


vos, y valores normas ue determinan qué tipos de conocimientos se buscan. Leonard-Barton identifica cuatro actividades principales ue se llevan a cabo durante el desarrollo de nuevos proauctos y procesos a través de os cuales una organización forma su conocimiento y extiende o c:r:ea nuevas capacidad@ . . resolución creativa, compartida, -ª.,e prolJlemas; 2. puesta en práctica e integración de nuevos métodos y im orherramientas; . experimentación y creación de prototipos, tación de conocimiento desde el exterior. En la actividad de re~oluctan C,9JJ1Pllrtida de problemas se reúne a empleados con diferentes especializaciones Y. métodos para la resolución de problemas, de modo que la diversidad de su conocimiento y experiencia pueda canalizarse hacia la resolución creativa de problemas. Según Leonard-Barton, a medida que las personas se vuelven altamente calificadas, desarrollan "habilidades características" individuales que se forman a partir de sus especializaciones, predilecciones de estilo cognoscitivo y preferencias por determinadas herramientas o métodos. Reunir a personas con diversas habilidades características para trabajar sobre un problema genera la explosión creativa que, cuando se dirige apropiadamente, puede ser una fuente de soluciones innovadoras. Para aprovechar productivamente esta energía creadora, gerentes y empleados necesitan desarrollar habilidades integradoras y utilizar técnicas como la de definir claras visiones compartidas acerca del resultado del proyecto y construir prototipos físicos para tender un puente sobre los diferentes reinos de especialización. En la actividad de puesta en práctica e integración de nuevos métodos y herramientas, se introduce el conocimiento registrado propio en las herramientas y los métodos del proceso que mejoran el funcionamiento interno. Leonard-Barton (1995) destaca que "la puesta en práctica de tales herramientas se tiene que dirigir como un proyecto de innovación" (p. 110). Para asegurar una puesta en práctica satisfactoria, es esencial la participación del usuario, puesto que los usuarios futuros de las herramientas tendrán una información decisiva que se debe integrar durante el diseño. Al mismo tiempo, tanto la tecnología como el medio ambiente del usuario precisan adaptarse mutuamente de modo que los usuarios y las nuevas herramientas se complementen de un modo eficaz. A .través de la actividad de experimentación y creación de prototipos, la organización extiende sus capacidades existentes, así como forma nuevas capacidades para el futuro. Leonard-Barton opina que la experimentación continua y amplia desarrolla una rica gama de opciones tecnológicas para la organización, y que el acto de experimentación en sí mismo "crea un ciclo virtuoso de innovación" (p. 114). La experimentación se tiene que dirigir apropiadamente para garantizar que se produzca un aprendizaje. Por ejemplo, se deben estimular los "fracasos inteligentes" que proporcionan valiosas lecciones, y crear canales de retroalimentación para facilitar el aprendizaje a partir de la experimentación (como verificaciones del proyecto). Al examinar la actividad de

y&


155

importar conocimiento desde el exterior, Leonard-Barton diferencia entre conocimiento externo, que es de naturaleza tecnológica, y conocimiento sobre el mercado. La clave para importar conocimiento tecnológico es que la organización amplíe su "capacidad de absorción" al explorar amplia y continuamente en busca de una oportunidad tecnológica, y al identificar empleados que actúen como filtros tecnológicos y difusores de límites. Importar conocimiento sobre el mercado presenta un desafío especial cuando el potencial tecnológico sobrepasa la capacidad de los usuarios para comprenderlo. En tales situaciones, la organización puede buscar oportunidades de nuevos productos a través de la experimentación del mercado y las técnicas cualitativas tales como "diseño enfático", que es "la creación de conceptos de productos o servicios basados en una profunda comprensión (enfática) de las necesidades no expresadas del usuario" (Leonard-Barton, 1995, 194), obtenida al observar la verdadera conducta del cliente, interactuando directamente con aquellos que comprenden las capacidades de la organización y las necesidades del posible usuario, y reorientando las capacidades existentes hacia nuevos productos o mercados. En resumen, Leonard-Barton ppne de relieve la continua interacción entre actividades para la formación de conocimiento y las capacidades medulares de la organización. Aunque las capacidades medulares se crean y amplían mediante actividades para la creación de conocimiento, estas actividades dependen ellas mismas de las capacidades meduiares de la organización y son posibles por éstas. Por tanto, el tema central es la creación de conocimiento al"dirigir la interacción entre actividades que se siguen en el curso del desarrollo de nuevos productos y procesos, y las capacidades tecnológicas medulares de la organización" (Leonard-Barton, 1995, 17). Una comparación de los procesos de creación del conocimiento Nuestro breve examen de los procesos que crean conocimiento descritos por Wikstróm y Normann (1994), Nonaka y Takeuchi (1995) y Leonard-Barton (1995) sugiere amplias similitudes, como se muestra en el cuadro 4.2. Los procesos generativos son aquellos que crean nuevo conocimiento en el curso de la resolución de un problema, y el nuevo conocimiento extiende las capacidades de la organización para ofrecer productos o servicios mejorados o para entrar en nuevas áreas. Puesto que las fases de "compartir conocimiento tácito" y "crear conceptos" descritas por Nonaka y Takeuchi también se refieren a la generación de nuevo conocimiento en las actividades de resolución de problemas y desarrollo de nuevos productos, se pueden considerar procesos generativos. Además, el análisis de Leonard-Barton de habilidades características individua-

156


Cuadro 4.2 Procesos de la creación de conocimiento

Procesos de conocimiento {Wikstrom y Normann, 1994}

Procesos generativos Generar nuevo conocimiento

Procesos productivos Operacionalizar nuevo conocimiento

Fases de conversión del conocimiento (Nonaka y Takeuchi, 1995}

Actividades de formación de conocimiento (Leonard-Barton , 1995}

Compartir conocimiento tácito

Resolución compartida de problemas

Crear conceptos

Experimentar y crear prototipos

Justificar conceptos

Poner en práctica e integrar nuevos procesos Construir un arquetipo y herramientas

Procesos representativos Conocimiento de Importar conocimiento Difundir y transferir nivelación transversal nuevo conocimiento les sugiere que están relacionadas con el conocimiento tácito personal, y la actividad de "resolución compartida de problemas" que ella describe es similar a la fase de "compartir conocimiento tácito" de Nonaka y

Takeuchi en que ambos hacen énfasis en que las personas con diversas habilidades y experiencias compartan ideas y discernimientos. El objetivo de la actividad de "experimentar y crear prototipos" es expandir las capacidades presentes y futuras de la organización mediante una experimentación continua y controlada. Leonard-Barton opina que experimentar y crear prototipos, al ejecutar y probar diseños tentativos en pequeña escala, son ocasiones para generar nuevo conocimiento. Su descripción de "experimentar y crear prototipos" como una actividad de formación de conocimiento, lo alinea con la fase de "crear conceptos" de Nonaka y Takeuchi, y ambas actividades son "procesos generativos". · Los procesos productivos son aquellos que desarrollan y aplican el conocimiento generado en procesos operacionales para presentar ofertas nuevas o mejoradas al cliente. Las fases de "justificar conceptos" y "construir un arquetipo" descritas por Nonaka y Takeuchi tienen que ver con hacer operacionales los conceptos recién creados que han sido convertidos al compartir conocimiento tácito. Los nuevos conceptos se justifican según criterios pragmáticos, como su eficiencia, eficacia referente al costo y contribución a las ganancias y el desarrollo. Los conceptos justificados se convierten entonces en arquetipos tangibles para verificar su practicabilidad y disposición operacional. De modo similar, puesto que la actividad de "puesta en práctica e integración de nuevos métodos y herramientas" descrita por Leonard-Barton introduce cono-

El manejo del aprenc1izaje: Las organizaciones

157

cimiento registrado propio en herramientas y métodos de proceso que mejoran el funcionamiento interno, ésta se puede considerar parte de los procesos productivos de aplicar nuevo conocimiento en las operaciones internas de la organización para producir ofertas al cliente. Wikstrom y Normann (1994) describen los procesos representativos como aquellos que trasmiten el conocimiento manifiesto de la organización al cliente, por lo general en la forma de un.artículo terminado o servicio. Para nuestro análisis, podemos ampliar el concepto para incluir la difusión de conocimiento a través de límites internos de la organización (por lo que un departamento que recibe nuevo conocimiento es como un cliente del departamento que originó el conocimiento), así como el traspaso de conocimiento hacia clientes, el mercado, proveedores, asociados, etc., y desde éstos. Dentro de esta concepción más amplia, la fase de "nivelación transversal de conocimiento" descrita por Nonaka y Takeuchi, en que un nuevo conocimiento se disemina a través de niveles y líneas departamentales de la organización, se puede considerar como un proceso representativo. Asimismo, el análisis, por parte de Leonard-Barton, de "importar conocimiento" del mercado y de fuentes de tecnología externas sugiere que esto es también un proceso representativo, excepto que se está transfiriendo al interior de la organización un conocimiento representativo proveniente de una fuente externa, antes que en sentido inverso. En resumen, en el manejo del conocimiento de la organización destacamos estas observaciones: l. Una organización genera nuevo conocimiento que expande sus

capacidades al compartir y convertir el conocimiento tácito de sus miembros. Para hacer esto, el personal realiza diálogos frente a frente y trabaja junto en grupos para reflexionar colectivamente y resolver los problemas. 2. Una organización hace operacionales nuevos conceptos de modo que se puedan aplicar a la producción de nuevas ofertas, o mejores, o para permitir que la organización funcione con más eficiencia . Para hacer esto, se evalúan nuevos conceptos y se justifican de acuerdo con criterios que se derivan de los objetivos de la organización, y se verifican su factibilidad práctica y utilidad en medios realistas . Es preciso manejar la aplicación de nuevo conocimiento en herramientas y métodos de procesamiento, como un proyecto de innovación propio, que exige la participación y la adaptación continua del usuario. 3. Una organización difunde y transfiere nuevo conocimiento hacia el interior y hacia el exterior de la organización, al trasladar conocimiento a través de líneas de departamentos y periferias de la organización. A medida que un nuevo conocimiento se difunde a otros departamentos y a niveles más altos

158


de la organización, se generan nuevos ciclos de aprendizaje. Los nuevos conocimientos provenientes de fuentes externas, así como del mercado, se combinan y utilizan para ampliar las capacidades existentes de la organización. Una cultura de innovación La creación de conocimiento debe sustentarse en un m.edio ambiente social y cultural favorable. Nonaka y Takeuchi (1995) examinan cinco condiciones propicias que revisten importancia particular. En primer lugar, puesto que la espiral del conocimiento es impulsada por una intención de la organización o aspiraciones de ésta, la organización necesita conceptuar con claridad una visión sobre qué tipo de conocimiento sería el más valioso para realizar la intención de la organización, y aplicar esta visión como la medida principal para juzgar la utilidad de nuevo conocimiento. En segundo lugar, a los miembros de la organización, sea por sí mismos o en equipos que se autoorganizan, se les debe dar la libertad para actuar con autonomía, de modo que se sientan motivados para experimentar y descubrir nuevo conocimiento. En tercer lugar, la organizaciqn puede estimular el proceso de creación de conocimiento al inducir fluctuación y caos creativo, por ejemplo, al introducir interrupciones de rutinas determinadas o estructuras habituales, que evocan una sensación de crisis y expresan visiones y objetivos ambiguos. En cuarto lugar, se debe poner a disposición de los miembros de la organización una información que exceda de sus necesidades operacionales inmediatas. La redundancia de la información fomenta que se comparta el conocimiento tácito y se intercambien ideas. En quinto lugar, de acuerdo con el principio de variedad indispensable, la diversidad interna de la organización tiene que ser igual que la variedad y la complejidad de su medio ambiente externo. Esto implica que los miembros de la organización deben tener un rápido acceso a una amplia gama de información, de manera que puedan ha·cer frente a contingencias que varían con rapidez. Existen ecos de estas cinco condiciones propicias en todo el análisis de Leonard-Barton sobre estrategias de dirección para apoyar la formación de conocimiento de la organización (cuadro 4.3). Ella hace énfasis en que las organízaciones necesitan tener una clara comprensión de sus capacidades medulares e intención estratégica; que se estimule a los miembros a experimentar continuamente; que la explosión creativa es un medio eficaz de aprovechar la diversidad cognoscitiva y la variedad de habilidades características de los miembros, y que las fronteras de los grupos se deben mantener porosas de modo que la información pueda difundirse con amplitud. A fin de ilustrar cómo poner en su lugar estas condiciones propicias estimula la creatividad, considérese el caso de 3M (Minnesota Mining and Manufacturing Company), una compañía con una impre-


159

· Cuadro 4.3 Condiciones para fomentar la creación de conocimiento Condiciones propiciatorias (Nonaka y Takeuchi, 1995)

Estrategias de dirección (Leonard-Barton, 1995)

Intención de la organización

~

~

Intención estratégica Capacidad medular

Autonomía

~

~

Habilidades características

Fluctuación y caos creativo

~

~

Explosión creativa Experimentación continua

Redundancia de información

~

~

Fronteras porosas para la infonnación Importar conocimiento

Variedad de requisitos

~

~

Diversidad cognoscitiva

sionante historia de desarrollo y comercialización exitosos de innovaciones que se utilizan mucho. A lo largo de su historia, el personal de 3M inventó cierto número de productos muy conocidos que se emplean ampliamente, como masking tape, Scotch tape y las notas autoadhesivas Post-it, así como otros 60 000 productos de muchísimos tipos, como medios de audición bioelectrónicos, medios de ·almacenamiento para computadora, sistemas de proyección aéreos, señales reflectantes para carretera y cinta para grabación de vídeo. En 1990, 3M tenía 42 divisiones de productos diferentes, cada una con ventas promedio de unos 200 millones de dólares y que empleaban una cantidad promedio relativamente pequeña de 115 personas. La ideología medular de 3M abarca los siguientes principios: Innovación: "No matarás una idea sobre un nuevo producto"; absoluta integridad; respeto por la iniciativa individual y el desarrollo personal; tolerancia por los errores sinceros; calidad y confiabilidad de los productos, y "nuestro verdadero negocio es resolver problemas" (Collins y Porras, 1994, 68). Con la ideología que define la intención estratégica y de la organización, 3M puso en práctica cierta cantidad de mecanismos para estimular la innovación y la formación de conocimiento que da sustancia a su doctrina. A continuación presentamos algunos ejemplos (tomados de Collins y Porras, 1994, 15658), en los que se indican entre paréntesis las condiciones propicias que sustenta cada mecanismo: • •

La regla del 15%, mediante la cual se estimula al personal técnico a invertir hasta un 15% de su tiempo en proyectos de su propia elección (autonomía, experimentación continua). La regla del 30%, mediante la cual se espera que cada división genere un 30% de las ventas anuales de nuevos productos y ser-

160


• • •

•

•

vicios introducidos en los cuatro años anteriores (fluctuación y caos creativo, experimentación continua). Una ruta profesional de "escala doble", que permite al personal técnico y profesional avanzar sin abandonar sus intereses profesionales o de investigación (diversidad cognoscitiva). El personal que defiende exitosamente un nuevo producto tiene la oportunidad de dirigirlo como proyecto propio, de su departamento o división (habilidades características). Foros de nuevos productos, en los que participan todas las divisiones y muestran sus nuevos productos, y foros técnicos en los que el personal presenta ponencias técnicas e intercambian ideas y resultados (redundancia de información, intercambio de información). Premios por compartir tecnología, que se otorgan a quienes desarrollan una nueva tecnología y la comparten satisfactoriamente con otras divisiones (fronteras porosas, exportación/importación de conocimiento). "Misiones para la resolución de problemas" o pequeños "equipos de ataque" que se envían a los lugares del cliente para atender problemas particulares, idiosincrásicos del cliente (resolución compartida de problemas).

Gracias a diversas políticas de exhortación y medidas concretas, 3M creó un medio ambiente de la organización que es favorable para la innovación y experimentación. 3M buscó la manera de ser una organización que evoluciona constantemente, impulsada por empleados que extienden su iniciativa y creatividad individuales. Esta opinión se refleja en algunas de las expresiones que con frecuencia se citan como representativas de la cultura de 3M: "Estimule, no sea demasiado quisquilloso. Permita que la gente prosiga con una idea." "Contrate a buenas personas, y déjelas tranquilas." "Si pone cercas alrededor de las personas, obtiene ovejas. Proporcione a la gente el espacio que necesita." "Estimule que se hagan garabatos mientras se experimenta." "Inténtelo, y rápido" (Collins y Porras, 1994, 152).

V. Vinculación del conocimiento La creación de conocimiento no es la actividad de una organización que trabaja aislada, sino el resultado de la colaboración de sus miembros, quienes trabajan íntimamente en grupos internos y en sociedades con otras organizaciones. La migración de conocimiento entre organizaciones continúa planteando muchos desafíos. Sin duda, una considerable cantidad de conocimiento todavía se trafica en la forma de piezas específicas de equipos, software, planos, documentos, etc. Sin embargo, tal


161

conocimiento prefabricado tiende a tener breves periodos de vida y a menudo se intercambia por razones tácticas u operacionales. El conocimiento estratégico de toda organización yace en sus capacidades de largo plazo para generar conocimiento, que ha creado a través del tiempo. Estas capacidades son el resultado de la calidad de su red interna de personal, habilidades, comunicaciones, recursos de información y normas culturales, y la calidad de su red externa de relaciones con clientes, proveedores, distribuidores, fuentes de información y otros asociados. En esta sección ampliamos la idea de conocimiento como capacidad de la organización que está distribuida a través de sus redes de conocimiento, y examinamos estrategias mediante las cuales las organizaciones incrementan su capacidad para crear conocimiento al aumentar la densidad de conocimiento de sus redes. Vínculos de conocimiento Las organizaciones amplían su conocimiento y capacidades con relativa rapidez al adquirir nuevo conocimiento directamente de otras organizaciones. Sin embargo, la experiencia de la mayor parte de las organizaciones es particular de la misma, y adopta la forma de "conocimiento incrustado" que "reside principalmente en relaciones especializadas entre individuos y grupos y en las determinadas normas, actitudes, flujos de información y modos de tomar decisiones que configuran sus tratos entre sí" (Badaracco, 1991, 79). Por tanto, para transferir conocimiento incrustado de otra organización se requiere que las partes diseñen estructuras de trabajo y sociales que desarrollen una empatía técnica y personal. Lo que se aprende no es sólo los elementos prácticos de una actividad, sino también el color y la textura del medio social y técnico en que esa actividad tiene sentido. Se requiere tiempo para que se revelen conocimientos prácticos y matices, y para que se abran paso a través de diferencias culturales y de las organizaciones. Badaracco (1991) llama a tales alianzas de aprendizaje vínculos de conocimiento, que se definen por cuatro rasgos. En primer lugar, el objetivo central de los vínculos de conocimiento es aprender y crear conocimiento. Esto se puede contrastar con vínculos de productos, donde por lo general el objetivo principal es proporcionar acceso a un nuevo producto o dar inicio a una distribución más amplia para un producto existente. Un vínculo de conocimiento no se concentra en ningún producto particular, sino que se interesa por desarrollar capacidades en un plazo más largo, que puedan generar un flujo de productos. En segundo lugar, los vínculos de conocimiento son más "íntimos" que los vínculos de productos. Puesto que las organizaciones asociadas trabajan con miras a compartir y crear conjuntamente capacidad, cada una de ellas tiene un considerable interés en la relación. Además, a fin de que los

162


asociados aprendan, creen o fortalezcan sus capacidades especializadas, es preciso dar la oportunidad a su personal de trabajar íntimamente unido. En tercer lugar, se pueden establecer vínculos de conocimiento con una amplia gama de asociados. No es necesario que los vínculos se limi~en a ser con otras organizaciones de la misma industria o sector. Se pueden formar vínculos mutuamente benéficos entre compradores y proveedores, investigadores universitarios y compañías, sindicatos y sus empresas, etc. En cuarto lugar, los vínculos de conocimiento tienen un potencial estratégico mayor que los vínculos de productos. Los vínculos de conocimiento pueden extender o aumentar las capacidades básicas de una organización, mientras que los vínculos de productos tienden a ser más tácticos, al permitir a la organización, por ejemplo, ponerse al día o defender su posición. Cuando General Motors estaba tratando de aprender el sistema de producción de Toyota, creó la planta NUMMI (New United Motor Manufacturing, lnc.) en 1984 como una empresa conjunta con Toyota a fin de facilitar el aprendizaje de "conocimiento incrustado, íntimo". NUMMI se. hizo cargo de una instalación de General Motors en Fremont, California, la que un gerente de GM había descrito como la "peor planta del mundo" . NUMMI comenzó la producción en 1984 con la misma dirección del sindicato y aproximadamente 85% de la fuerza de trabajo compuesta de antiguos empleados de la planta de Fremont de General Motors. En un lapso de dos años, NUMMI era más productiva que cualquier otra planta de General Motors y tenía una calidad que rivalizaba con su planta hermana de Toyota en Japón. Por lo general, se reconoce que la NUMMI es un notable "experimento natural" que demostró los beneficios de una organización de trabajo de alto rendimiento y relaciones de trabajo cooperativas. El trabajo en la NUMMI está organizado tomando como base el estricto sistema de producción de Toyota que trata de utilizar fuerza de trabajo, materiales e instalaciones del modo más eficiente posible. El sistema se guía por los principios de que la calidad se debe asegurar en el propio proceso de producción sin que ningún defecto se pase por alto o se tolere, y que se debe tratar a los miembros del equipo con consideración, respeto y como profesionales ("plena utilización de las capacidades de los trabajadores"). El sistema NUMMI combina participación del empleado y constantes procesos de mejora. A fin de asegurar que cada trabajo se haga del modo más eficiente, su realización se especifica explícitamente por secuencias o procedimientos. Los propios miembros de equipos de NUMMI son responsables de establecer las normas de trabajo y mejorar continuamente las normas de las tareas para lograr una eficiencia máxima. (La antigua planta Fremont de GM tenía 82 ingenieros industriales, mientras que en NUMMI no había ninguno.) NUMMI también utilizó la nivelación de producción en un intento por no producir más vehículos y partes que los que se puedan vender. A través de la nivelación de la producción,


163

NUMMI pudo poner en práctica la programación justo a tiempo, y mantener la estabilidad de empleo. Badaracco (1991) observó que a través de NUMMI, General Motors tuvo la oportunidad de aprender directamente el método de colaboración de Toyota para las relaciones entre trabajador y proveedor, el control del inventario justo a tiempo y operaciones industriales eficientes; mientras que para Toyota, el proyecto contribuyó a que aprendiera sobre cómo dirigir obreros, proveedores y logística estadounidenses, y sobre la cooperación con los sindicatos y los gobiernos estatales y locales: Veintenas de gerentes de General Motors y miles de obreros han trabajado en NUMMI, o al menos han visitado la operación. Hubiera sido mucho más sencillo que General Motors comprara el manual Cómo crear el sistema de producción Toyota, a esta compañía, pero el documento no existe y, en un sentido fundamental, no podría ser escrito. Gran parte de lo que Toyota "sabe" reside en rutinas, la cultura de la compañía y en relaciones de trabajo establecidas desde hace mucho tiempo en el Grupo Toyota (Badaracco, 1991, 100).

Estrellas de valor basadas en conocimiento Cada vez más, las organizaciones del presente no ofrecen sólo un producto o servicio por sí mismo: ofrecen un paquete que es una combinación de productos y servicios en el cual la característica determinante es que ayuda a los clientes a crear valor por sí mismos. Ésta es una concepción de valor económico basada en conocimiento, donde el valor radica en el conocimiento o las competencias de una organización, y en las relaciones con el cliente que proporcionan acceso a las constantes actividades de creación de valor del cliente (Normann y Ramírez, 1993). El valor se ha convertido en densidad de conocimiento, y Normann y Ramírez sugieren que pensamos en esa densidad como .. .una medida de la cantidad de información, conocimiento y otros recursos que tiene a mano un actor económico, en todo momento, para incrementar su propia creación de valor. El valor se ha vuelto más denso ya que en cualquier oferta particular hay cada vez más oportunidades para la creación de valor ... el objetivo del negocio no es tanto fabricar o hacer algo de valor para los clientes, como lo es movilizar a éstos para que aprovechen la densidad ofrecida y creen valor por sí mismos ... Las compañías crean valor no sólo cuando hacen que sus ofertas sean más inteligentes, sino también sus clientes (y proveedores) más inteligentes. (Norman y Ramírez, 1993, 69, 70)

Como corolario, la relación con cualquier cliente también se debe volver a concebir desde una secuencia lineal de actividades de adición de valor (la cadena de valor de Porter [1985]) a una estrella de valor, en

164


que los procesos de creación de valor del cliente reciben contribuciones de m1.1chas fuentes, incluidos los proveedores, los proveedores de los proveedores, los propios clientes de los clientes, los clientes de sus clientes, etc. (Normann y Ramírez, 1993¡ Wikstrom y Normann, 1994). El flujo de conocimiento se puede dibujar como una estrella donde los procesos de creación de valor de la organización tienen lugar en el punto de convergencia de muchos flujos que provienen de numerosas fuentes. Ese conocimiento se trasmite en la forma de nuevos modos de colaboración, capacitación y educación, e intercambio de la información a través de redes de usuarios, proveedores y otros. El concepto de estrella de valor se combina con nuestra clasicación anterior de procesos de conocimiento de la organización como procesos generativos, productivos y representativos para representar la organización como un sistema de conocimiento en el que éste no sólo se transforma en valor dentro de la organización, sino que también se crea valor a través de interacciones y ofrecimientos basados en conocimiento con la "estrella de valor del cliente" en el lado de salida y la "estrella de valor del proveedor" en el lado de entrada (fig. 4.1). Wikstrom y Normann (1944) explican en detalle el modelo de la estrella de valor: El modelo, que ahora está completo, incluye no sólo la transformación de conocimiento, sino también dos estrellas de valor. La primera es la estrella de valor del cliente, en que la salida de la compañía representa una importante entrada de creación de valor. La otra estrella de valor, en el extremo de entrada de la compañía, funciona sobre el mismo principio, pero en sentido inverso: la compañía en el modelo representa ahora el cliente del proveedor, y la capacidad para generar conocimiento de los proveedores contribuye de manera significativa a la propia capacidad de creación .de valor de parte de la compañía ... Los procesos [de conocimiento] se fusionan entre sí¡ hay mucho dar y tomar mutuo. El contacto con los clientes produce nuevas ideas y estímulos para los procesos generativos, por ejemplo, mientras el conocimiento productivo y las habilidades indican posibles modos de desarrollar nuevas ofertas a los clientes, etc ... cuando el sistema de la compañía hace una contribución con la estrella de valor del cliente en la forma de sus diversas ofertas, recibe al mismo tiempo conocimiento de la estrella de valor del cUente: conocimiento proveniente del cliente y sobre éste, y conocimiento proveniente de otras partes de la estrella de valor y sobre éstas. Por tanto, la estrella de valor se basa en la idea de intercambio mutuo de conocimiento, lo que conduce automáticamente a que se cree más valor para todos los involucrados. (pp. 111, 113, 114)

La experiencia de McKesson, una compañía mayorista de productos farmacéuticos que provee a farmacias, ilustra cómo una organización puede ampliar la constelación de valor de sí misma así como de sus clientes, proveedores y otros asociados. En los primeros años de la

165

El manejo del aprendizaje: Las organizaciones Subcontratistas Otros clientes

Compelidores

Asociados

Proveedores del proveedor Otros proveedores

Clientes del cliente Otros clientes

Figura 4.1 La organización como estrella de valor para la creación de conocimiento (tomado de Knowledge and Value: A New Perspective on Corporate Transformation, de Wikstrom y Normann 1994, 112 con autorización de Routledge)

década de 1970, McKesson descubrió que la compañía se hallaba entre las más eficientes de la industria, que sus clientes, las farmacias minoristas, estaban siendo adquiridas y sus operaciones eran dinarnizadas por las grandes cadenas minoristas. En respuesta a estas presiones competitivas, McKesson varió su rol desde el de suministrar productos al de proveer entradas de conocimiento a las actividades de creación de valor de los clientes (Wikstrom y Normann, 1994). La nueva estrategia fue crear una nueva oferta que complementaba los suministros de productos con servicios e información que mejoraba la eficiencia interna de las farmacias, así como el nivel de servicio que podrían proporcionar a sus clientes. Por tanto, a los far:macéuticos minoristas se les ofreció capacitación en administración, servicios de consultoría sobre disposición de las farmacias y un avanzado sistema de ordenamiento computarizado llamado Economost, que permitía al minorista obrar con mayor rapidez, confiabilidad y eficacia respecto del costo, mientras que al mismo tiempo aumentaba considerablemente la productividad del personal del almacén y ampliaba la participación de McKesson en el negocio del minorista (Clemons y Row, 1988). Una nueva tarjeta de crédito también posibilitó que el minorista identificara y señalara como objetivos distintos tipos de clientes con servicios y marketing según especificaciones individuales. Las innovaciones de McKesson tuvieron un efecto espectacular sobre la industria mayorista de distribución de medicamentos, reconfigurando las estructuras de costo, las relaciones con los clientes y el modo en que hacen negocio los distribuidore~>. Desde 1975 hasta 1987, McKesson aumentó sus ventas a más del cuádruple mientras los gastos sólo se incrementaron 86% (Clemons y Row, 1988).

166


VI. Búsqueda y uso de la información

en la creación de conocimiento Como empresas que crean conocimiento, las organizaciones se pueden considerar como depósitos de capacidades, capacidades. que son el resultado del conocimiento de los individuos de la organización y grupos a los que se les da forma y coherencia ·a través de las relaciones, los procesos y las herramientas que definen la organización. Por tanto, el manejo del conocimiento de la organización está constituido por el control y elfomento de las capacidades de la organización. En esta sección nos interesamos principalmente por la recopilación y el uso de información en los procesos de creación de conocimiento de la organización que generan conocimiento para el desarrollo de productos o procesos, producen innovaciones y permiten el movimiento de conocimiento a través de las fronteras de la organización. Consideramos la búsqueda y el uso de la información en el contexto de cómo se convierte el conocimiento entre el tácito y el explícito mediante procesos de exteriorización y combinación, cómo la experimentación y exploración del mercado contribuyen a identificar y esclarecer oportunidades, y cómo el conocimiento proveniente de fuentes externas se transfiere, combina y absorbe para crear nuevos productos y capacidades. Como lo sugiere el marco de referencia que se desarrolló en el capítulo 2, examinamos: l. necesidades de información; 2. búsqueda, y 3. uso de la información desde el punto de vista de las necesidades cognoscitivas, reacciones afectivas y dimensiones situacionales. En el cuadro 4.4 se presenta un resumen que esboza el análisis correspondiente. Necesidades de información en la creación de conocimiento En la creación de conocimiento, las necesidades de información surgen de lagunas en el conocimiento, la comprensión o las capacidades existentes de la organización. Tales lagunas pueden constituir un obstáculo para que la organización resuelva un problema o aproveche una oportunidad. Para iniciar la recopilación de información, se tienen que identificar y explicar detalladamente las necesidades que pertenecen a una situación problemática o de oportunidad. A fin de reducir los altos niveles de incertidumbre y ambigüedad inherentes a la búsqueda de nuevo conocimiento, el proceso de búsqueda se orienta por opiniones y conjeturas acerca de qué áreas del desarrollo del conocimiento serían ventajosas para la organización, qué áreas son factibles y cuáles no, así como qué niveles de esfuerzo se requieren. Estas opiniones


167

Tabla 4,4 Necesidades, búsqueda y uso de la información en la creación de conocimiento Necesidades de información

Búsqueda de información

• Intercambio y búsqueda Creación de • Identificar lagunas en conocimiento conocimiento existente, intensiva de información capacidades • Amplia gama de fuentes • Criterios para diseñar, eva- y mecanismos para originar conocimiento luar nuevo conocimiento • Información sobre fuentes de conocimiento, capacidades

Uso de información • Movilizar

conocimiento interno • Aprovechar conocimiento externo

• Uso del conocimiento como proceso social

• Definir y configurar el problema • Innovaciones como sistemas sociales • Lugar y nivel del conocimiento

• Fronteras porosas para la información • Actuación como porteros y extensión de fronteras • Adhesividad de la información

• Capacidad de absorción • Diversidad cognoscitiva • Capacidad de combinación

Reacciones afectivas

• Incertidumbre, duda, tensión, estrés • Usar intuición para desarrollar un centro de atención o idea factible

• Apego emocional a habilidades características • Información redundante o única • Resistencia a nuevas ideas

• Síndrome de no inventado aquí • Conocimiento emocional • Explosión crea ti va, caos creativo

Dimensiones situacionales

• Diseño contra descubrimiento • Problemas complejos con objetivos amorfos • Situación de definición de nuevos productos: tecnología y factores de mercado

• Política de información • Mercados y tecnologías nuevos o establecidos • Acceso a fuentes externas de conocimiento


\

• Intención de la organización • Utopismo tecnológico • Etapas de iniciación del proceso de innovación

dan forma y dirección a la especicación de las necesidades de información, y proporcionan los criterios mediante los cuales se evalúan la información y el conocimiento nuevos a medida que se encuentran en el proceso de búsqueda. Las lagunas en el conocimiento, la comprensión o la capacidad se pueden llenar de diversas maneras: al localizar pericia o experiencia dentro de la organización, al aprender o desarrollar las capacidades que se desean, o al transferir conocimiento desde fuera de la organización. Por tanto, una parte importante de la elaboración de necesidades de información consiste en descubrir fuentes y desarrollar estrategias para adquirir los conocimientos prácticos específicos. Necesidades de información y necesidades cognoscitivas. La creación de conocimiento de la organización tiene lugar cuando las organizaciones resuelven problemas, desarrollan nuevos productos o procesos, o transfieren tecnologías y métodos a través de sus fronteras . En las situaciones de resolución de problemas y de desarrollo de nuevos productos, la información se necesita en primer lugar para introducir suficiente cla-

168


ridad y definición a fin de trazar una directriz general para que comience el proceso. Definii y formular el problema es una parte necesaria del proceso de creación de conocimiento, y a menudo abarca a los miembros que participan en diálogos y reflexiones para esclarecer tanto como sea posible cuestiones referentes a la naturaleza y los límites de la situación conflictiva, objetivos y criterios de actuación en el desarrollo de nuevos productos, tecnologías que pueden ser pertinentes y los recursos y la pericia disponibles y necesarias. Como contrapeso de este deseo de claridad se halla la necesidad de introducir deliberadamente un cierto nivel de ofuscación en los fines y objetivos iniciales, en parte porque la dirección carece del conocimiento para ser específica, y en parte porque los objetivos indefinidos dejan espacio para que los participantes experimenten. Nonaka y Takeuchi (1995) consideran que ésta es una condición importante para fomentar el desarrollo de conocimiento de la organización, y citan numerosos ejemplos en los que la más alta dirección japonesa proporciona sólo ambiguas visiones de productos a fin de generar la "fluctuación y el caos creativo" que estimula a los miembros a ser creativos y a buscar e intentar activamente nuevas posibilidades. La introducción de una innovación en una organización tiene que acompañarse por el desarrollo de un sistema social que sustente esa innovación (Stinchcombe, 1990). Por consiguiente, las necesidades de información no se limitan a intereses técnicos, sino que tienen que reflejar las exigencias sociales y económicas que se deben abordar. Stinchcombe (1990) estructura las necesidades sociales de una innovación alrededor de seis elementos (que él también denomina teorías), y cada elemento identifica la información que necesita procesar: l. una teoría medular de la innovación, o qué está implicado técnicamente en el diseño de la innovación; 2. una teoría de la inversión en la innovación, o cuáles son los riesgos y las ganancias que justifican la innovación; 3. los costos técnicos de la innovación, o cuánto costará producir la innovación; 4. el mercado o los beneficios de la innovación, o quién deseará las mercancías, a qué precio, y cómo la organización puede llegar a ellos; S. una teoría de la división de los beneficios, o cómo se han de distribuir los beneficios, y qué promesas de reembolsos futuros pueden atraer a los inversionistas; 6. una parte de la teoría que se ocupa del personal, o cuáles son los niveles de competencia, confiabilidad y motivación del personal involucrado (Stinchcombe, 1990, 167-68). El conocimiento en las organizaciones existe en muchas formas y en numerosos niveles. Puede ser tácito en la pericia implícita del individuo o en las habilidades, experiencia y relaciones de los miembros de un grupo. Individuos o grupos pueden realizar hábilmente una actividad y no ser capaces de expresar las reglas o la teoría que describe la actividad. El conocimiento de la organización también puede ser explícito y fácilmente observable. Por ejemplo, las configuraciones de equipos, las bases de datos de clientes, los mapas y planes, las normas y especificaciones, reglas y procedimientos documentados, todos mani-


169

fiestan con claridad conocimiento en formatos físicos. Debido al espectro tácito/explícito del conocimiento, la identificación y selección de fuentes de información que abordar se vuelven un elemento importante en la determinación de las necesidades de información. Por lo general, esto requiere una evaluación del lugar y el nivel de la organización en el que se puede hallar la información necesaria. En una situación donde se está importando conocimiento tecnológico desde el exterior de una organización o grupo, "queda el desafío de determinar dónde residen los conocimientos prácticos. tEn los equipos? tEn el software? tEn los procedimientos? tEn las mentes de unos cuantos individuos principales?" (Leonard-Barton, 1995, 170). También es necesario trazar las diferenciaciones entre conocimientos prácticos que existen en diversos niveles de la organización, como habilidades y experiencia que posee el individuo, las recetas o los métodos que adopta el grupo, las reglas y rutinas que aplica la organización, y las relaciones y los mecanismos para la diseminación de información que comparte una red de organizaciones (Kogut y Zander, 1992). Necesidades de información y reacciones afectivas. Los sentimientos de incertidumbre y duda son característicos de las etapas iniciales de la búsqueda de información cuando los miembros de la organización están tratando de esclarecer las necesidades de información que deben orientar sus procesos de exploración en busca de conocimiento. Como ha observado Kuhlthau (1993a, b), el estado de incertidumbre sobre la naturaleza de las necesidades de información causa síntomas afectivos de ansiedad y falta de confianza durante las fases iniciales de la búsqueda. El sentimiento de incertidumbre comienza a disminuir una vez que el individuo es capaz de formular cierto tipo de centro de atención o idea rectora que se puede utilizar para guiar una búsqueda ulterior. Kuhlthau considera esta formulación de un tema como un aspecto fundamental en el proceso de búsqueda, y sugiere que es un resultado de que el individuo reflexione cuidadosamente sobre la información encontrada hasta ahora en la búsqueda. Durante las primeras fases del proceso de creación de conocimiento, se responde progresivamente a las necesidades de información al explorar ésta, compartir el conocimiento y establecer un diálogo participativo. Mediante un pr<;>ceso de reflexión colectiva, los miembros del equipo de un proyecto desarrollan un modelo mental compartido que puede manifestarse en conceptos explícitos utilizando palabras y expresiones, así como metáforas y analogías. E~avés de las actividades de "compartir conocimiento tácito" y "crear conceptos" (Nonaka y Takeuchi, 1995) como los sentimientos iniciales de incertidumbre y duda dan paso a una sensación cada vez r:ñáSmtensa de dirección, confianza y optimismo acerca de lo ue es desea e y alcanzable. Se pueoen cana izar os sentimientos iniciales de estrés y anSíedad para aumentar la motivación y fomentar la creatividad. Por ejemplo, se sabe que las corporaciones han abordado difíciles

170


problemas de investigación y desarrollo al formar skunk works 1 de pequeños equipos de investigación que se hallan fuera de ,l a estructura principal de la organización, y que reciben el encargo de trabajar intensivamente y sin inhibiciones sobre problemas complejos y objetivos que constituyen un desafío. La intuición puede desempeñar un papel significativo cuando las necesidades de información no son claras o cuando no cristaliza con facilidad un tema que sirva de guía. Puesto que la intuición por lo general se refiere a una forma de saber o sentir sin el uso de procesos racionales, es conveniente establecer una diferencia entre intuición experta e intuición emotiva (Simon, 1987). La intuición emotiva se basa en reacciones emocionales, a menudo desencadenadas por condiciones de estrés. Por ejemplo, se sabe que muchos gerentes en situaciones de gran tensión se comportan de modos no productivos para calmar sentimientos de culpa, ansiedad y turbación (Simon, 1987). La intuición experta se basa en conocimiento y experiencia acumulados y tiene como resultado una capacidad para reconocer y recuperar patrones de la memoria. Leonard-Barton (1995) describe compañías que deliberadamente crean expertos y tecnólogos de la industria que han desarrollado una magnífica "intuición" de lo que desea actualmente el mercado y lo que necesitará en el futuro . Tal intuición experta se forma tomando como base la inmersión de los individuos en un rico y considerable estanque de conocimiento personal sobre clientes, competidores, mercados, tecnologías, normas, etc. Las emociones no están ausentes en el ejercicio de la intuición experta, pero se utilizan para señalar a los expertos los valores afectivos de opciones presentes, valores que evocan su experiencia pasada al trabajar con opciones similares. Necesidades de información y dimensiones situacionales. Las necesidades de información también se esclarecen al examinar las dimensiones del problema que caracterizan la situación en que surgen esas necesidades. De las 11 dimensiones de problemas que identificaron MacMullin y Taylor (1984), cuatro son particularmente pertinentes para comprender las necesidades de información en la creación de conocimiento de la organización. l. El problema por resolver puede residir en un continuo entre diseño y descubrimiento. Los problemas de diseño se resuelven al aplicar de nuevas formas el conocimiento existente, mientras que los problemas de descubrimiento pueden requerir información y experiencia sobre nuevas tecnologías y mercados. 2. Es probable que el problema sea complejo, con numerosas variables interactuando simultáneamente, por lo que se necesita información para reducir el problema a tareas más sencillas. 3. Es probable que los objetivos del problema sean amorfos y desafiantes, lo que exige información para dar sustan1

Skunk works: departamento o instalación (como para la investigación y desarrollo de un determinado producto) que está aislado del resto de una compañía o corporación. (N. del T.)


171

cia y prioridad a objetivos y preferencias de diseño. 4. Tal vez el problema sea un nuevo patrón no familiar, por lo que se requiere información para esclarecer y comprender lo que es posible y qué constituiría un avance considerable. Por lo general, como la resolución de problemas y la creación de conocimiento implican pensar con amplitud y hacer conexiones sorprendentes, los miembros de la organización se pueden beneficiar del acceso a la información que va más allá de sus inmediatas necesidades operacionales. En otras palabras, es·probable que un cierto nivel de redundancia de la información (Nonaka y Takeuchi, 1995) en la organización estimule que se comparta la información y la polinización cruzada que estimula la innovación. En situaciones de desarrollo de nuevos productos, d0s series ·de factores determinan los tipos de información que se necesitan: "la madurez del diseño tecnológico que sustenta la línea del producto y el grado de alineación entre la línea de producto propuesta y la actual base del cliente" (Leonard-Barton, 1995, 180). Cuando la madurez del diseño tecnológico es insuficiente, el producto será nuevo para el mundo, por lo que las cuestiones para quien lo desarrolla giran en torno a si pueden resolver los problemas para hacer que el producto funcione. Cuando la madurez tecnológica es suficiente, el producto incorpora mejoras cada vez mayores a un "diseño dominante" o bien establecido (Utterback, 1994). Cuando la alineación del mercado es alta, el producto se destina a clientes presentes, por lo que la cuestión principal es comprender qué características son las más deseables para los clientes existentes. Cuando la alineación del mercado es baja, el producto está intentando crear un nuevo mercado, de modo que los intereses principales son identificar quiénes serán los clientes y cómo utilizarán el producto. Según el grado de madurez tecnológica y alineación de mercado en una determinada situación de un producto nuevo, una organización puede adoptar la estrategia apropiada de definición del producto. Por ejemplo, cuando la madurez tecnológica y la alineación de mercado son suficientes, las demandas explícitas del cliente con frecuencia conducen las mejoras tecnológicas a lo largo de parámetros de desempeño conocidos para productos presentes (Leonard-Barton, 1995). En sentido opuesto, cuando la madurez tecnológica y la alineación de mercado son insuficientes, la tecnología y el mercado evolucionan conjuntamente, y el potencial tecnológico intenta igualar o reaccionar mejor a la necesidad del mercado (que es posible que se tenga que revelar o descubrir). Búsqueda de información en la creación de conocimiento La búsqueda de información en la persecución de nuevo conocimiento necesita ser simultáneamente amplia y estrecha. En general, el proceso comienza al explorar y compartir ampliamente la información, conectándose con muchas fuentes dentro y fuera de la organización. Los objeti-

172


vos iniciales son evaluar el estado de desarrollo de un área, comprender la gama de posibilidades e identificar nuevas oportunidades o necesidades del mercado. En cierta etapa, cuando el problema se define lo suficiente y son manifiestas las áreas donde se carece de información decisiva, la recopilación de información se enfoca más estrechamente y llega a ser aún más vigorosa. En general, se accede a la información en una variedad de formas, como asistir a conferencias, conversar con individuos, visitar lugares y leer acerca de un área. Por tanto, la búsqueda de información durante la creación del conocimiento se caracteriza por buscar y compartir de manera intensiva la información, y por el uso de cierta cantidad de canales de información que introducen experiencia desde el exterior del grupo o la organización. Por lo común, se encuentran dos series de dificultades en la exploración y el enfoque de la información: las dificultades de originar y transferir información desde el exterior de la organización o el grupo, y las dificultades de recuperar y hacer explícito el conocimiento tácito del experto. Búsqueda de información y necesidades cognoscitivas. Las organizaciones que son eficaces en la creación de conocimiento exponen constantemente a sus miembros a nuevas ideas e innovaciones provenientes del exterior. Las fuentes de innovación varían considerablemente. En algunos campos, como es de esperar, los fabricantes de productos son los innovadores ordinarios, pero en muchas otras áreas se descubre que los usuarios desarrollan la mayor parte de las innovaciones, y aun en otros, los proveedores de componentes y materiales relacionados con innovaciones son las fuentes de innovación (Von Hippel, 1988). Es preciso que las organizaciones reconozcan que, más que nunca, el conocimiento es un recurso distribuido ampliamente que se comparte y se crea por muchos grupqs de participantes, entre ellos clientes, proveedores, competidores, consultores, investigadores, científicos, etc. Para aprovechar la abundancia de información que hay en el medio ambiente externo, las organizaciones exploran ampliamente y mantienen fronteras porosas de la organización (Leonard-Barton, 1995) que facilitan la absorción de información externa. Leonard-Barton recomienda que en el caso de conocimiento tecnológico se supervisen las siguientes fuentes: otras compañías (competidores y no competidores), universidades, vendedores, laboratorios nacionales, clientes y consultores. La investigación indica que la exploración del medio ambiente mejora el desempeño de la organización (Choo, 1995a). Varios estudios muestran que la exploración está asociada con niveles superiores de logros de la organización, y esto es válido para grandes compañías así como para pequeños negocios a través de una amplia gama de industrias, y para organizaciones no lucrativas como instituciones educativas y hospitales . El resultado es que las organizaciones que exploran aventajan a las que no exploraban o que lo hacen en forma insuficiente. Se sabe que ciertos individuos desempeñan un papel catalizador en el movimiento y la asimilación de la información a través de las perife-


173

rías de la organización. Allen (1977) descubrió que en organizaciones de ciencia y tecnología, la información proveniente del mundo exterior no entra directamente en la organización. En lugar de ello, el flujo de información es indirecto y abarca dos pasos o más. La información externa pasa a través de porteros tecnológicos, quienes leen más, incluidas las revistas más orientadas hacia investigaciones, y quienes poseen una amplia gama de contactos personales tanto fuera como dentro de la organización, que mantienen sobre una constante base informal. Son los porteros quienes tienen informados a sus colegas y a quienes se consulta con frecuencia acerca de sucesos externos actuales. Tushman y Scanlan (1981) advirtieron un fenómeno similar. Como las organizaciones limitan su alcance y se especializan en ciertas actividades, desarrollan normas, lenguajes y estructuras conceptuales locales. Aunque esta especialización aumenta la eficiencia del procesamiento de la información interna, también crea obstáculos a la transferencia de información proveniente del medio ambiente externo. Como resultado, es necesario recodificar mensajes de información en las fronteras de la compañía. Las fronteras pueden extenderse de modo eficaz sólo por parte de individuos quienes comprenden los esquemas de codificación utilizados a ambos lados del perímetro, lo que les permite reconocer información significativa en un lado y diseminarla en el otro lado: Tushman y Scanlan llaman a este proceso extensión informativa de la frontera. El fenómeno de los porteros de la información o la extensión de las fronteras no se limita a organizaciones científicas, sino que se halla en una amplia gama de patrones de comunicación social, incluidas la conducta en una votación y la difusión de innovaciones. (En ambos casos, los líderes de opinión influyeron en los votos de amigos, o la adopción de innovaciones tales como un maíz de semilla híbrida y nuevos medicamentos.) Allen resume: El fenómeno del portero no es algo aislado. Antes bien, constituye un ejemplo de un tipo mucho más general de fenómenos. Siempre habrá algunas personas quienes, por diversas razones, tienden a familiarizarse con fuentes de información fuera de su comunidad. O leen más que la mayoría, o desarrollan contactos personales con extraños. A su vez, una gran proporción de estas personas atraen a colegas del interior de la comunidad, quienes acuden a ellos en busca de información y consejo. (Allen, 1977, 150)

La información necesaria para la resolución de problemas técnicos suele ser difícil de adquirir y transferir, lo que exige significativos gastos de esfuerzo cognoscitivo, tiempo y dinero. Para reflejar los costos de la transferencia de información, Von Hippel (1994) define la "adhesividad" de una unidad de información como "el gasto cada vez mayor que se requiere para transferir esa unidad de información hasta un lugar específico y hacerlo en una forma utilizable por una persona que

174


busca información" (p. 430). La adhesividad de la información es una función de los atributos de la propia información, así como los atributos y las opciones tomadas por quien busca la información y por los proveedores de la misma. Por tanto, la adhesividad aumenta cuando la información que se ha de transferir es parte del conocimiento tácito de un individuo diestro, o cuando el usuario no está familiarizado o capacitado para adquirir un tipo de información, o cuando el proveedor cobra por el acceso a sus bases de datos. Se puede hacer que la información sea más fácil de transferir al"despegarla", como cuando el conocimiento tácito se hace explíCito al narrar o grabar procedimientos, o cuando los porteros filtran e introducen selectivamente información proveniente del exterior. Búsqueda de información y reacciones afectivas. Es probable que las actitudes y preferencias del individuo sobre los tipos de información y el estilo de recopilación de la misma influyan en la búsqueda de información en el contexto de la creación de conocimiento. Esto puede ser especialmente válido en el caso de compartir información que se basa en conocimiento tácito, personal. En el modelo del proceso de búsqueda de información propuesto por Kuhlthau (1993a, bj, que presentamos en el capítulo 2, ella extrajo unos cuantos corolarios de las reacciones afectivas de incertidumbre y ansiedad que caracterizan las etapas del proceso de búsqueda. Entre estos corolarios, dos son pertinentes en particular para nuestro análisis y se refieren a los efectos de la información redundante y las preferencias personales de quien hace la búsqueda sobre cómo y dónde recopilar información. Kuhlthau (1993a, bj observó que la información redundante se ajusta a lo que el individuo ya conoce o reconoce, y se puede juzgar con facilidad su pertinencia y utilidad. Por tanto, la información redundante puede crear confianza y reducir el nivel de incertidumbre. La información única es nueva y puede extender el conocimiento, pero es posible que no haga juego con la estructura cognoscitiva presente del individuo, lo que exige que éste reconstruya el significado. Demasiada información redundante conduce al aburrimiento, mientras que demasiada información única causa ansiedad. Nonaka y Takeuchi (1995 J extienden de manera interesante la noción de información redundante. Definen de forma diferente la información redundante, y entonces muestran que la información redundante se puede utilizar para generar una sensación de tensión creativa. Para ellos, información redundante es información que va más allá de las necesidades operacionales inmediatas, que proviene de la yuxtaposición intencional de información sobre otras áreas funcionales que no son la propia. El efecto es que compartir información redundante fomenta el intercambio de conocimiento tácito, porque los individuos pueden captar lo que otros están tratando de expresar ... la información redundante permite a los individuos invadir las


175

fronteras funcionales recíprocas y ofrecer asesoramiento o proporcionar nueva información desde perspectivas diferentes. En resumen, la redundancia de información trae consigo "aprender por intrusión" dentro de la esfera de percepción de cada individuo. (Nonaka y Takeuchi, 1995, 81)

Kuhlthau (l993a, b) también concluyó que el proceso de búsqueda está constituido por una serie de opciones únicas, personales acerca de qué fuentes y estrategias para la búsqueda de información serán eficaces o convenientes. Las opiniones y expectativas sobre qué fuentes utilizar o no utilizar, sobre la secuencia de fuentes que se han de abordar, y sobre la información por seleccionar de las fuentes como pertinente o no pertinente, se basan en la propia experiencia, el capacitación y el estilo cognoscitivo del individuo. Por tanto, la pertinencia de la información es una cuestión de criterio y preferencia personales. LeonardBarton (1995) presenta una argumentación similar, pero más general, en su discusión de las habilidades características que utilizan las personas en la resolución de problemas. Observa que el individuo experto se apega emotivamente a un determinado estilo de resolver problemas y buscar información, un estilo mediante el cual él establece su propia identidad profesional. Las habilidades características son el resultado de tres influencias que interactúan: el tipo preferido de tarea, el método cognoscitivo preferido para resolver problemas y la tecnología (herramientas y métodos) preferida para realizar la tarea. Los especialistas tienden a involucrarse a fondo con sus habilidades características, y éstas resultan "vinculadas emotivamente con los egos e identidades de las personas" (Leonard-Barton, 1995, 63). Ésta es, en parte, la razón por la cual muchos expertos se oponen a nuevas ideas. Starbuck (1992) atribuye esta resistencia a cinco factores: los clientes o los semejantes pueden considerar la necesidad de aprender del experto como prueba de un conocimiento deficiente (los expertos responden detenidamente por su empleo del tiempo y son renuentes a invertirlo en aprender algo nuevo o no probado); la especialización de los expertos reduce la versatilidad y la flexibilidad; los expertos protegen sus posiciones como monopolios parciales, y los filtros perceptuales de tales expertos les impiden advertir algunos cambios sociales y tecnológicos. Búsqueda de información y dimensiones situacionales. Compartir la información es una condición necesaria de la creación de conocimiento por parte de la organización. Irónicamente, mientras más intensiva en cuanto a información sea una organización, menos probabilidades existen de que sus miembros compartan libremente su información: A medida que las tareas y los roles del personal son definidos por la información única que poseen, es posible que haya una menor probabilidad de que compartan esa información -al considerarla como una fuente de poder y de condición indispensable-, antes bien que una probabilidad ma-

176

LA ORGANIZACIÓN lNTELIGENTE

yor. Cuando la información es la unidad principal de valor corriente de la

organización, no debemos esperar que los poseedores la regalen. (Davenport, Eccles y Prusak, 1992, 53) A partir del análisis que los autores citados realizaron en más de 25 organizaciones, Davenport y colaboradores descubrieron que la razón principal de la incapacidad de crear organizaciones basadas en la información era no controlar la política de uso de la información. Entre las organizaciones que se estudiaron, se observaron cinco modelos de política de información: ideas tecnológicas utópicas, anarquía, feudalismo y federalismo (Davenport, Eccles y Prusak, 1992). El modelo político más común de intercambio de información fue una forma de feudalismo de la información, en el que .gerentes individuales y sus departamentos controlan la adquisición, el almacenamiento, la distribución y el análisis de la información. Los gerentes actúan como poderosos señores feudales, quienes no sólo rigen sobre la creación y la circulación de la información, sino también determinan los significados e interpretaciones que se deben adjudicar a ésta. Esa fragmentación de la integridad de la información socava los esfuerzos de la organización por consolidar y fecundar por fertilizaCión cruzada sus valores de conocimiento, de modo que la organización en su conjunto pueda aprender y adaptarse. En lugar del feudalismo, Davenport y colaboradores recomiendan una forma de federalismo de la información como el modelo más apropiado en el medio ambiente de hoy. El federalismo reconoce que la política es una actividad necesaria y legítima para que personas con intereses distintos elaboren un propósito colectivo y los medios para realizarlo. Al amparo del federalismo, los gerentes negocian entre sí el uso y la definición de la información. Ellos regatean entre sí para ceder parte de sus valores de información a cambio de producir un fondo mayor de conocimientos que pueden aprovechar y explotar ventajosamente. En situaciones de desarrollo de nuevos productos o nuevos servicios, la actividad de recopilar información para aprender sobre el mercado depende de si el mercado y la tecnología son nuevos o están bien establecidos. En específico, la búsqueda de información varía de acuerdo con la madurez de la tecnología del producto o servicio, y hasta qué punto el producto o el servicio se ajusta a las necesidades del cliente (Leonard-Barton, 1995). Cuando el nuevo producto es una extensión de una línea de productos establecida, una estrategia apropiada de recopF lación de información es utilizar técnicas de investigación de mercado tradicionales, como realizar encuestas y hacer énfasis en discusiones colectivas¡ e interactuar con los "principales usuarios", "cuyas perentorias necesidades presentes llegarán a ser generales en un mercado con el transcurso de meses y años en el futuro" (Van Hippel, 1988, 107). Cuando la tecnología es inmadura o es probable que el mercado sea un conjunto nuevo o desconocido de clientes, las técnicas de investigación


177

de mercado tradicionales no dan un resultado tan bueno, porque no existe ningún producto análogo, y los usuarios y quienes desarrollan el producto no pueden representarse mentalmente con facilidad el nuevo producto. En esta situación, Leonard-Barton (1995) sugiere el usO de técnicas de recopilación de datos basadas en "diseño enfático", que define como "la creación de conceptos de productos o servicios basados en una profunda comprensión (enfática) de necesidades del usuario no expresadas" (p. 194). Esta comprensión profunda se logra al recopilar datos sobre la conducta real, observada, del cliente, y al permitir que los usuarios y quienes desarrollan el producto interactúen directamente de modo que se pueda evaluar el potencial tecnológico y del mercado, y reorientar las capacidades técnicas existentes de una manera imaginativa hacia nuevos productos o servicios. Cuando ni la tecnología ni el mercado ·son seguros, no son aplicables la investigación de mercado y las técnicas de diseño enfáticas, porque no está claro cómo la tecnología configurará el producto y quiénes serán los clientes. En esta situación, se están desarrollando núevos mercados, y fa búsqueda de información puede abarcar extrapolar tendencias presentes, planear escenarios sobre el futuro y dirigir experimentos de mercado (LeonardBarton, 1995). Uso de la información en la creación de conocimiento La organización evalúa un nuevo conocimiento en relación con sus opiniones sobre cómo 1~ aplicación del conocimiento mejorará su posición competitiva, sus interpretaciones sobre cómo reaccionará el mercado a nuevos productos o servicios, y sus expectativas sobre cómo la nueva capacidad se ajusta a sus objetivos y su visión de más largo plazo. Estas opiniones están incorporadas en rutinas de evaluación y normas que determinan la utilidad de nueva información y evalúan el valor del nuevo conocimiento. Entonces se tienen que unir personal, recursos, herramientas y procesos para convertir el conocimiento en productos físicos o capacidades reales. Una organización trata de movilizar conocimiento de fuentes internas, así como externas, pero cada categoría de uso de información tiene que abordar diferentes asuntos de dirección. La creación de conocimiento interno tiene que equilibrar énfasis, velocidad de reacción y comunicaciones armoniosas por una parte, con diversidad cognoscitiva y explosión creativa por la otra. La transferencia de conocimiento externo exige que la organización se halle en una etapa de preparación técnica para absorber el nuevo conocimiento y sér capaz de enfrentar cuestiones de aceptación, como lo es ocuparse del síndrome de "no inventado aquí" . En cualquiera de los dos casos, la creación, absorción y explotación del nuevo conocimiento no es sólo una actividad técnica, sino un proceso social que necesita ser

178


dirigido según la cultura y el contexto de la organización. A continuación examinamos algunas de estas preocupaciones. Uso de la información y necesidades cognoscitivas. La capacidad para reconocer el valor en potencia del nuevo conocimiento externo, asimilarlo y después explotarlo es vital para la empresa que crea conocimiento. La capacidad absorbente de la organización para evaluar y utilizar conocimiento externo es principalmente una función del nivel de conocimiento relacionado con anterioridad que la organización ya posee (Cohen y Levinthal, 1990). La capacidad absorbente se genera y aumenta cuando la organización dirige su propia investigación y desarrollo, participa directamente en operaciones industriales, envía su personal a recibir capacitación técnica avanzada, etc. La investigación cognoscitiva sobre el aprendizaje individual indica que la acumulación y la riqueza del conocimiento preexistente aumenta la capacidad para colocar nuevo conocimiento en la memoria, así como la capacidad para recordarlo y utilizarlo. Por tanto, el aprendizaje es acumulativo, y la capacidad de aprendizaje es mayor cuando lo que se ha de aprender se relaciona con lo que ya se conoce (Cohen y Levinthal, 1990). La implicación aquí es que la existencia de una diversidad de conocimiento y las estructuras de conocimiento que poseen los miembros de la organización aumentaría la probabilidad de relacionar nuevo conocimiento que llega con lo que ya se conoce. Esta exhortación a la diversidad del conocimiento está de acuerdo con la instancia de Leonard-Barton (1995) de que las organizaciones innovadoras deben mantener una diversidad de estilos cognoscitivos a fin de beneficiarse con una mezcla ecléctica de diferentes habilidades características entre sus miembros. En términos prácticos, Cohen y Levinthal sugieren que la organización necesita un equipo interno de tecnólogos y científicos que no sólo sean competentes en sus campos, sino también estén familiarizados con las necesidades idiosincrásicas, los procedimientos, las rutinas, las capacidades complementarias y las relaciones externas de la organización. También señalan que: .. .las compañías pueden dirigir investigaciones básicas, no tanto para obtener resultados particulares como para ser capaces de proporcionarse a sí mismas el conocimiento fundamental que les permitiría aprovechar con rapidez conocimiento científico y tecnológico útil a través de sus propias innovaciones, o para ser capaces de reaccionar con rapidez -para llegar a ser un rápido segundo- cuando aparecen competidores con un avance importante ... podemos considerar que la investigación básica amplía la base de conocimiento de la empresa para crear una decisiva yuxtaposición con el nuevo conocimiento y proporcionarle la comprensión más profunda que es útil para aprovechar nuevos avances técnicos que se sustentan en la ciencia y la tecnología que progresan con rapidez. (Cohen y Levinthal, 1990, 148)

Un interesante corolario de la necesidad de una organización de invertir en capacidad absorbente es que cuando una intenta adquirir y uti-


179

lizar conocimiento que relativamente no tiene conexión con sus actividades y capacidades actuales, entonces es posible que la organización tenga primero que trabajar o invertir en crear la capacidad absorbente (por ejemplo, mediante la investigación y desarrollo o el adiestramiento especializado) para asimilar y aprovechar el nuevo conocimiento. Un criterio afín es la idea de que las organizaciones aprenden nuevas destrezas al recombinar sus capacidades presentes, por lo que: La creación de nuevo conocimiento no ocurre en abstracción de las capacidades presentes. Antes bien., el nuevo aprendizaje, como las innovaciones, son productos de las capacidades combinatorias de una compañía para generar nuevas aplicaciones a pa,rtir del conocimiento existente. Por capacidades combinatorias entendemos la intersección de la capacidad de la empresa para aprovechar su conocimiento y el potencial no explorado de la tecnología ... (Kogut y Zander, 1992)

Este criterio está en consonancia con el argumento de Schumpeter (1934) de que, por lo general, las innovaciones son combinaciones de conocimiento existente y un aprendizaje que se acrecienta. Kogut y Zander (1992) sugieren que la razón principal por la que las organizaciones tienden a aprender en áreas que son afines a su práctica existente es porque la introducción y la explotación de innovaciones ocurre al basarse en las relaciones sociales que existen actualmente en la organización, puesto "que las capacidades de una firma no se pueden separar de la forma como está organizada en el presente" (p. 392). Uso de la información y reacciones afectivas. La introducción de nuevo conocimiento desde el exterior de la organización puede encontrar resistencia. Una de las formas más conocidas en que podría manifestarse esta resistencia es en el fenómeno del síndrome "no inventado aquí" . Este síndrome se define como "la tendencia de un grupo de proyecto de composición estable a creer que posee un monopolio del conocimiento en ese campo, lo que lo lleva a rechazar nuevas ideas provenientes de extraños, para el probable detrimento de su desempeño" (Katz y Allen, 1982, 7). Tal conducta puede ser una consecuencia natural de individuos que, con el transcurso del tiempo, incrementan el orden y la estabilidad en sus medios de trabajo para así reducir la cantidad de estrés e incertidumbre que tienen que afrontar. Como resultado, mientms más extensa sea la pertenencia de los individuos a un grupo, más fuerte será su apego emocional a las estrategias y decisiones por las que fueron (quizás en parte) responsables, y más resistentes llegarán a ser hac:;:ia nuevas ideas foráneas que trastornen la familiaridad y la confianza de sus ambientes de trabajo. En el estudio que realizaron de 345 profesionales de investigación y desarrollo que trabajaban en 50 proyectos en una gran instalación de investigaciones de .una corporación, Katz y Allen (1982) descubrieron que el desempeño en los proyectos aun:enta durante el

180

LA ORCANIZJ\CIÓN INTELIGENTE

primer año y medio, se mantiene constante durante cierto tiempo, pero y:a cuando han transcurrido cinco años se reduce notablemente. La disminución en el desempeño se explica de la mejor manera por: . la tendencia de un equipo de proyectos a ignorar y llegar a estar cada vez más aislado de las fuentes que proporcionan los tipos de evaluación, información y retroalimentación más .decisivos ... Por tanto, el desempeño general sufrirá cuando los equipos de investigación dejen de prestar suficiente atención a nuevos avances e información dentro .de su comunidad de investigación y desarrollo, cuando los grupos de servicio técnico dejan de interactuar entre si, o cuando los miembros de proyectos de desarrollo dejan de comunicarse con individuos de otros lugares de la organización, en particular investigación y desarrollo, marketing y fabricación. (Katz y Allen, 1982, 16)

Cuando exploran en busca de conocimiento externo, en ocasiones, los miembros de la organización dependen de su instinto o reacción emocional para evaluar y determinar el significado de información nueva, no familiar. De modo semejante, cuando comparten conocimiento internamente, los miembros revelan sus preferencias afectivas, y con frecuencia se adhieren a ellas, aun cuando no pueden explicar su existencia. En ambos casos, lo que se activa no es sólo un conocimiento técnico sobre cómo hacer cosas, sino también un conocimiento emocional (Plotkin, 1994) acerca de cómo uno siente y piensa sobre el conocimiento objetivo. Las emo.c iones son indicadores mentales y fisiológicos que señalan la posible presencia de sucesos o información significativa, habiéndose aprendido su significado durante extensos periodos. Plotkin (1994) sugiere que "cualquiera que sea la emoción que se está señalando, una de sus funciones es decirnos a qué prestar atención, sobre qué aprender" (p. 208). Por tanto, la emoción sustenta el conocimiento como mínimo de dos modos: "Informa a nuestra inteligencia qué aprender y en qué pensar. Y también sirve como un confiable sistema de señalización de cómo vamos a comportarnos hacia otros, o cómo nos van a tratar" (p. 209). Tanto Leonard-Barton (1995) como Nonaka y Takeuchi (1995) reconocen que la resolución compartida de problemas y el compartir conocimiento son vigorosos procesos en los que se estimula la creatividad por el intercambio de energías emocionales. Por eso Leonard-Barton escribe acerca de los efectos positivos de la explosión creativa controlada, mientras que Nonaka y Takeuchi identifican la fluctuación y el caos creativo como una condición propiciatoria para la creación de conocimiento. Uso de la información y dimensiones situacionales. El proceso de innovación en organizaciones puede dividirse en dos etapas generales: la iniciación, que abarca "toda la recopilación de información, conceptuación y planeación para la adopción de una innovación, que conduce


181

hasta la decisión que se ha de adoptar", y la puesta en práctica, que abarca "todos los sucesos, acciones y decisiones implicados en poner en uso una innovación" (Rogers, 1983, 363). Durante la iniciación, la organización "traza su agenda" al identificar problemas o lagunas en el desempeño que crean una necesidad de innovación, o al explorar el medio ambiente en busca de nuevas innovaciones de posible valor. La organización entonces "compara" un problema de su agenda con una innovación, a fin de determinar qué probabilidades tienen de ajustar. En el trazado de la agenda y la comparación, se procesa nueva información en lo que respecta a la intención de la organización y las capacidades medulares. La intención de la organización está constituida por las aspiraciones de los objetivos de la organización y conceptúa una visión de qué tipo de conocimiento se debe desarrollar (Nonaka y Takeuchi, 1995). Las capacidades medulares abarcan el conocimiento y la destreza del empleado, sistemas técnicos físicos, sistemas de dirección, y valores y normas que difer~ncian una organización y le dan una eficacia particular (Leonard-Barton, 1995). Durante la puesta en práctica, la organización "redefine" la innovación a medida que ésta es modificada para que se ajuste a la situación de la organización y a las exigencias del problema. La organización también puede "restructurar" el trabajo alrededor de la nueva innovación. Cuando la innovación liega a utilizarse con más amplitud, se "esclarece" la relación entre la innovación y la organización. Con el tiempo, la innovación se hace rutina y pierde su identidad propia (Rogers, 1983). Convertir una innovación en un negocio en marcha que regularmen~ te produce ben-eficios para la organización innovadora es equivalente a crear un nuevo sistema social (Stinchcombe, 1990). Tal sistema social tiene que "fomentar ideas técnicas, hacer inversiones en situaciones riesgosas, crear un sistema de producción que pueda producir eficazmente y capaz de recorrer la curva de aprendizaje con rapidez, para llegar al mercado que pueda permitir la innovación aunque todavía sea costosa, y organizar la división de beneficios de modo que los inversionistas y el personal se sientan motivados a desarrollar las competencias necesarias para todas estas cosas y después hacerlas" (Stinchcombe, 1990, 192). Desafortunadamente, muchas organizaciones descuidan las exigencias sociales de producir una innovación y se limitan a cuestiones técnicas y a estructuras administrativas que sustentan la resolución de problemas técnicos. Implícitamente, las organizaciones se suscriben a una teoría de innovación que Stinchcombe llama utopismo tecnológico, en la cual "la teoría sencillamente describe el modo técnico de alcanzar un fin, sin ningún análisis de las fuerzas sociales y económicas necesarias para crear la innovación" (p. 174). Desde el punto de vista de la información, la introducción de una innovación implica un nivel superior de incertidumbre que la fabricación de productos establecidos, y utiliza la información de modos diferentes, por ejemplo, para mejorar o

182


aplicar con ventaja la innovación, determinar o penetrar mercados y coordinar la información y el flujo de trabajo entre las unidades de ingeniería, producción y comercialización. Stinchcombe (1990) concluye que "las innovaciones deben tender a crear presiones para una administración descentralizada de la división [Chandler, 1962], de modo que la innovación tenga una estructura propia, pero integrada para la recopilación de noticias, procesamiento de información y para la toma de decisiones ... es probable que tal división tenga una mezcla de destreza superior que una división con un producto o servicio igualmente complejo que ya no sea una innovación" (p. 24).

VII. Resumen: el manejo de la creación

del conocimiento La creación de conocimiento extiende las capacidades de la organización al aumentar la pericia de sus propios miembros, y al aprender de otros con otros que se hallan fuera de la organización. Al movilizar el conocimiento interno, se manejan los procesos de información para fomentar qÚe se comparta la información, la conversión de conocimiento fácito, la experimentación y creación de prototipos y la emigra~ión de conocimiento a otras partes de la organización. Al importar conocimiento externo, se facilita el flujo de información proveniente del exterior por la función de comunicación de los porteros y extensores de fronteras, aunque el alcance, la diversida y la profundidad del conocimiento afín que ya existe en la organización influye en su asimilación. Ambos modos de creación de conocimiento tienen lugar en un contexto mayor de la organización, definido por una evaluación del nuevo conocimiento en relación con la intención estratégica de la organización, una apreciación de las capacidades medulares de la misma, una estimación del potencial del mercado y la tecnología, y un reconocimiento de que para hacer operacionales las innovaciones se requiere el apoyo de nuevos sistemas sociales y de información.

5 El manejo de la incertidumbre: Las organizacio.n es como sistemas que toman decisiones La razón permanece firme y sostiene las riendas, y no permitirá que los sentimientos hagan erupción y la conduzcan precipitadamente hacia profundos abismos. Las pasiones pueden hacer furor, como verdaderas salvajes que son¡ y los deseos pueden imaginar toda clase de trivialidades¡ pero el juicio todavía tendrá la última palabra en cada argumentación, y el voto decisivo en cada decisión. Charlotte Bronte (1847), fane Eyre, cap. 19 La esencia de la decisión final permanece impenetrable al observador: de hecho, con frecuencia, para el mismo que toma la decisión ... Siempre habrá los oscuros y enredados trechos en el proceso de toma de decisión, misteriosos aun para aquellos que pueden ser los más íntimamente comprometidos. John Fitzgerald Kennedy, prefacio a Decision-Making in the White House, de Theodore Sorensen, 1963

La toma de decisión formal en las organizaciones está estructurada por proce 'mientosy reglas que especifican roles, métodos y normas. La supOsición es que re las y rutinas ali erarían e lrocesamiento de información requerido por problemas complejos, incorporarían técnicas eficientes o confiables aprendidas de la experiencia y coorainarían as acciones y los resUltados de grupos diferentes de la organización. Cuando las decisiones que se han de tomar son sumamente consecuentes y vi~' cuando, por ejemplo, están en juego la seguridad y la opinión pública, la organización puede tratar de supervisar más rigurosamente el proceso a través de un elaborado sistema de verificaciones y controles. Seguir rutinas y procedimientos puede institucionalizar con el tiem183

184

• LA ORGANIZACIÓN INTELIGENTE

20 ciertos modos de observar el mundo, formar hábitos sobre la adq1Jisícíón y la transferencia de información, y en general, establecer valores y normas que influyen en la forma en que la organización hace frente a una alternativa y a la incertidumbre. El resultado que se retende de\ esta combinación de.,f4u}t;,JJ¡.a, comunicación y coñ senso es mejorar la \ eficiencia e a ecisión conti'bufr 7g"~ tiza 11 mayor nivel de \ conducta racional an. t;!: las alte nativas. El efecto no p~e;:úlido de tal¡·'¡ ( sistema podrífl ser gue las.J;¡.Itj.n~g,s x~es_c!e,.la de.ci ión se vo vieran rí idos, y que existiera un deseo colectivo de mantener el sistema. 1~ azado de cultura_y_ ~omuuicación que §>e ha creado con el transcurso del tiem1¿0. En al~unos casos, ambos efectos odrían actuar contra los oojetivos originales de mejorar la condtJCta de decisión, y así obstaculizar el camino ae los miembros de la organización que interpretan con precisión1 a nueva infonp.ación y actúan .sobre la base de la información de una manera racional. El 28 de enero de 1986, a las 11:38 a.m . hora del Este, la nave espacial Challenger fue lanzada desde Cabo Cañaveral, Florida. La misión terminó 73 segundos después, cuando la Challenger se desintegró en tma gigantesca nube de fuego y humo. Los siete miembros de la tripulación, entre ellos Christie McAuliffe ("la maestra de Estados Unidos en el espacio"), murieron en la explosión. La comisión presidencial que investigó el accidente concluyó que la Challenger fue destruida después que gases propulsantés calientes atravesaron la unión posterior del acelerador cohético de combustible sólido, derecho, de la nave, lo que quemó dos anillos obturadores de goma sintética, llamados anillos en O, y vaporizó la junta estanca. La comisión también llegó a la conclusión que "la decisión de lanzar la Challenger fue errónea", y culpó a la estructura de dirección del proyecto por no permitir que la información sobre historia reciente de problemas con los anillos en O fluyera hasta quien~s tomaban las decisiones (Bell y Esch, 1987). La Cámara de Representantes dirigió sus propias audiencias y también concluyó que "el problema fundamental había sido una deficiente toma de decisiones técnicas durante un periodo de varios años por parte de funcionarios de la más alta jerarquía de la NASA y de los contratistas" . ¿Por qué sucedió que, a pesar de los elaborados procedimientos y normas que se crearon para cgntrolar cómo se evaluaban los riesgos y se tomaban las decisiones sobre los lanzamientos, a pesar de la disponibilidad de información y datos sobre los problemas técnicos que posteriormente condujeron a la explosión, y a pesar de las advertencias y objeciones sobre los riesgos e incertidumbres presentados por las condiciones particulares de lanzamiento de la Challenger, se tomó la decisión de proseguir con la misión ? En el décimo aniversario del desastre, Diane Vaughan realizó una investigación analítica de las razones y las fuerzas que condujeron al error. Contrario a los informes convencionales que señalaban descuido en la dirección y toma de decisiones deficiente, Vaughan afirmó que el accidente de la Challenger

1

El manejo de la incertidumbre: Las organizaciones

185

.. .es una historia que ilustra cómo pueden surgir consecuencias desastrosas de la trivialidad de la vida de la organización. Es una historia de influencias bastante ordinarias sobre toma de decisiones que operan de un modo poco notable, pero con grave efecto. En la NASA no se tomó ninguna decisión fundamental para hac~r mal¡ antes bien, se tomaron una serie de decisiones aparentemente inocuas que aproximaron cada vez más a la agencia espacial hacia un resultado catastrófico. (Vaughan, 1996, 410)

Morton-Thiokol lnc. había construido los aceleradores cohéticos de combustible sólido de la nave espacial con base en el diseño del Titán III de la Fuerza Aérea debido a su confiabilidad. El recipiente de acero del acelerador cohético de combustible sólido estaba dividido en segmentos unidos y sellados por anillos en O de goma. Aunque en ocasiones los anillos en O de los cohetes Titán habían sido erosionados por gases calientes, la erosión no se había considerado significativa. Se añadió un segundo anillo en O redundante a cada unión para que actuara como refuerzo en caso de que fallara el anillo en O principal. Ya a principios de 1977, una prueba realizada en el recipiente del acelerador cohético de combustible sólido mostró una inesperada rotación de las juntas, lo que descompresionaba los anillos en O y hacía que les fuera más difícil sellar las uniones. En 1980, una comisión de revisión concluyó que no se ponía en riesgo la seguridad y las uniones se clasificaron como de condición crítica 1R, que denota que la falla de la unión podría causar pérdida de vidas o de la nave (el 1 en la clasificación), y que los anillos en O sectmdarios proporcionaban redundancia (la R en la clasificación). Durante 1983 se modificaron los aceleradores cohéticos de combustible sólido, para que utilizaran paredes más finas, toberas más estrechas y combustible más potente, lo que empeoró la rotación de las juntas. Las pruebas realizadas demostraron que la rotación podría ser tan grande que un anillo en O secundario no podría sellar una unión y proporcionar redundancia. Por consiguiente, la clasificación R se retiró de la clasificación de condición crítica de las uniones. No obstante, muchos documentos de NASA y de Thiokol que se produjeron durante los tres años siguientes continuaban mencionando la condición crítica como 1R, y parecían sugerir que ninguna de las dos direcciones consideraba que un anillo en O secundario podría dejar de sellar verdaderamente una unión (Starbuck y Milliken, 1988a). En una revisión de la disposición de vuelo realizada en marzo de 1984, los gerentes de NASA de más alto rango discutieron y aceptaron la idea de que cierta erosión de los anillos en O era "aceptable" porque éstos incorporaban un factor de seguridad. La incidencia de daño por calor en las uniones de los aceleradores cohéticos de combustible sólido fue en aumento: tres de los cinco vuelos realizados en 1984 mostraban daños por calor, ocho de los nueve vue'Ios realizados en 1985 y el vuelo realizado el 12 de enero de 1986, sólo dos semanas antes del suceso de la Challenger. A pesar de estas señales, la dirección del proyecto del acelerador cohético

186


del Marshall Space Flight Center (SFC) y en Thiokol permaneció confiada en que la erosión era "permisible" y constituía un "riesgo aceptable". El vuelo realizado en abril de 1985 mostró un daño significativo en un anillo en O principal, y una considerable cantidad de gas caliente pasó por ese anillo, lo que a su vez dañó el segundo anillo en O (Bell y Esch, 1987). Esto indujo a Lawrence Mulloy, gerente de proyecto del acelerador cohético de combustible sólido, del Marshall Space Flight Center, a señalar una "restricción de lanzamiento" sobre todos los vuelos subsiguientes, reconociendo así que podría suscitarse un problema de condición crítica 1, IR o 2R. Sin embargo, Mulloy "renunció" a la restricción de lanzamiento para todos los vuelos subsiguientes hasta el último: Puesto que el riesgo de la erosión del anillo en O se aceptaba, y de hecho, se esperaba, ya rio se consideraba una anomalía que había que resolver antes del vuelo siguiente... Llegué a la conclusión de que estábamos corriendo un riesgo. Todos aceptábamos ese riesgo. Y la conclusión fue que no había ninguna diferencia significativa en el riesgo respecto de los lanzamientos 1 anteriores. Estaríamos corriendo en lo esencial el mismo riesgd el 28 de enero que el que habíamos corrido desde que vimos por primera vez la erosión del anillo en O. (Citado en Bell y Esch, 1987, 43, 47) A principios de diciembre de 1985 se ordenó a Thiokol que "liquidara" añejos problemas pendientes, incluidos los problemas de erosión dd anillo en O, y los pertinentes informes de problemas subsiguientes fueron marcados como "recibida liquidación de contratista". Los anillos en O ya no se mencionaban como una restricción de lanzamiento para la revisión de disposición de vuelo dell5 de enero de 1986, y tampoco se mencionaron en la documentación referente a la revisión de disposición para el vuelo del Challenger (Starbuck y Milliken, 1988a). En la tarde del 27 de enero de 1986, la víspera del lanzamiento, el pronóstico meteorológico vaticinaba un tiempo extraordinariamente frío para Florida, con temperaturas por debajo de los 20 grados en las primeras horas del 28 de enero. Los ingenieros de Thiokol expresaron la preocupación de que en temperaturas tan frías, los anillos en O se endurecerían y no sellarían las uniones contra los gases calientes de la ignición. Se celebraron dos conferencias telefónicas en tres lugares (Thiokol, Marshall SFC y Kennedy Space Center) en las primeras horas de la noche del 27 de enero, para discutir si se debía aplazar el lanzamiento. Treinta y cuatro ingenieros y gerentes participaron en la segunda conferencia, donde los ingenieros de Thiokol advirtieron que en las temperaturas pronosticadas, los anillos en O sellarían con más lentitud que en el lanzamiento con temperatura más fría realizado hasta entonces, una misión llevada a cabo en enero de 1985, cuando la temperatura era de 53°F, en la que se erosionó de tal modo un anillo en O principal que dejó de sellar y permitió que los gases calientes llegaran hasta el anillo secundario. Aunque éste sí selló la unión entonces, los ingenieros afir-


187

maron que una penetración más extensa de los gases podría dañar de tal modo el anillo secundario, que éste no sellaría. Alguien expresó entonces que uno de los centros de datos de Thiokol indicaba una penetración por gases con una temperatura de 75°F, lo que mostraba que la temperatura no era el único factor. Se preguntó a Roger Boisjoly, un ingeniero del equipo de Thiokol, qué pruebas existían que indicaran que el daño causado al anillo en O fuera el resultado de temperaturas frías . Voisjoly respondió que no podía cuantificar sus preocupaciones, que no tenía datos para cuantificarlas, pero que sabía que "estaba lejos de ser algo bueno en la base de datos presente" (Informe de la Comisión Presidencial, 1986, tomo 4, 791). Lawrence Mulloy, gerente del proyecto SRB (acelerador cohético -booster- de combustible sólido) de Marshall, solicitó una recomendación a la dirección de Thiokol. Joseph Kilminster, vicepresidente para programas de aceleradores cohéticos espaciales de Thiokol, respondió que no podía recomendar un lanzamiento en una temperatura inferior a 53°F. Mulloy expresó que puesto que las temperaturas en las uniones de los aceleradores cohéticos nunca se habían determinado como criterios para un lanzamiento, Thiokol estaba tratando de crear nuevos criterios vinculados con el lanzamiento en la víspera de éste. Entonces exclamó: "¡Dios mío, Thiokol!, ¿cuándo quieres que haga el lanzamiento, el próximo mes de abril?" (Informe de la Comisión Presidencial, 1986, tomo S, 843). George Hardy, vicedirector a cargo de ciencia y tecnología de Marshall, añadió que estaba "asombrado" por la recomendación de Thiokol, que los datos presentados no sustentaban de manera concluyente una correlación entre temperatura y la erosión de los anillos en O, pero que no estaría de acuerdo con un lanzamiento en contra de la recomendación de Thiokol. Los desafíos de Mulloy y Hardy, expresados en un lenguaje fuerte, ejercieron presión sobre los ingenieros de Thiokol. Kilminster entonces solicitó permiso para que los ingenieros y gerentes de Thiokol salieran de la línea durante unos cuantos minutos. Todos los participantes a quienes se preguntó por qué se había convocado la reunión pensaban que había sido porque el análisis de ingeniería de Thiokol era débil: La recomendación de 53°F como temperatura de base para una toma de decisión era lo principal de la controversia ... Ante la ausencia de una regla formalizada derivada de verificaciones sobre la temperatura de los anillos en O que también tomara en consideración la presión y el tiempo de sellado, prevaleció la incertidumbre. Thiokol creó una regla, utilizando la base de experiencia: no hacer un lanzamiento a menos que la temperatura de los anillos en O fuera de 53°F o más alta. Pero el personal de Marshall y Kennedy estaba sorprendido por la elección de esa cifra. En primer lugar, estaba en contradicción con los datos provenientes de verificaciones hechas a 30°F presentadas en los propios gráficos de Thiokol. .. En segundo lugar, esto contradecía otras pautas sobre temperatura. Había marcadas diferencias acerca de cuáles eran las pertinentes. (Vaughan, 1996, 308, 309)

188


Durante la junta que se realizó fuera de la línea y que duró aproximadamente media hora, el vicepresidente principal de Thiokol, Jerry Mason, expresó que la posibilidad de penetración de gases y erosión siempre había estado presente en vuelos anteriores, y se había considerado como riesgo aceptable. Por tanto, debían considerar el asunto sobre la temperatura por separado, independiente de lo demás . Mason reafirmó la confianza en la redundancia, que el anillo en O principal se desempeñaría apropiadamente, pero si sellaba con lentitud y se producía la penetración de gases, entc:mces el anillo en O secundario estaría en posición y haría el sellado. Boisjoly y otro ingeniero (Arnold Thompson) defendieron la posición desde el punto de vista de la tecnología, que se basaba en los datos que poseían: no sabían qué haría el anillo en O secundario en estas frías temperaturas. Después de varios minutos de discusión, Mason se percató de que estaban comenzando a recorrer el mismo terreno una y otra vez y expresó: "Bueno, ya es hora de tomar una decisión de dirección." Mason, Kilminster, Wiggins (VP & GM Space Division) y Lund (VP Engineering) conferenciaron entre sí, y excluyeron a los ingenieros en la toma de decisión. Mason, Kilrriinster y Wiggins apoyaron una recomendación en favor del lanzamiento, pero Lund vaciló. Mason expresó a Lund: "Es hora de que te quites el sombrero de ingeniería y te pongas el sombrero de dirección." Entonces, Lund votó junto con el resto. Cuando posteriormente se les preguntó por qué habían invertido su recomendación inicial y habían variado de opinión acerca del peligro de un lanzamiento con una temperatura baja, " todos dijeron que habían estado bajo la influencia de hechos que no habían sido tomados en consideración antes de su recomendación inicial. Estos hechos apoyaban la redundancia: por tanto, opinaron que el [anillo en O] secundario sellaría la unión" (Vaughan, 1996, p. 319). Cuando se reanudó la teleconferencia, Kilminster resumió la posición de Thiokol. Aunque los efectos de la temperatura resultaban preocupantes, los datos que pronosticaban una penetración de gases no eran concluyentes. Las pruebas de erosión habían indicado que el anillo en O principal podría resistir tres veces más erosión que la experimentada en el peor caso anterior. Además, aun cuando fallara el anillo principal, el segundo, como refuerzo, sellaría la unión. Stanley Reinartz, gerente de la oficina de proyectos sobre transbordadores espaciales, en Marshall, · preguntó entonces a todos los participantes de la teleconferencia si había descrepancias o comentarios sobre la recomendación de Thiokol. Nadie dijo naqa. Como parte de los procedimientos normales de la NASA, Mulloy pidió a Kilminster que enviara por fax una copia de la base racional y la recomendación de la disposición de vuelo al Marshall SFC y al Kennedy Space Center. La teleconferencia terminó. A las 11:38 de la mañana siguiente se lanzó el Challenger. La temperatura ambiente era de 36°F. Segundos después, el transbordador espacial explotó y murieron todos los que estaban a bordo.


189

Al final, el desastre del Challenger fue el resultado de un proceso social y de organización que tuvo sus orígenes en "aspectos rutinarios y dados por sentado de la vida de organización, que creó un modo de ver que era simultáneamente un modo de no ver" (Vaughan, 1996, 394). En este proceso, una información que inicialmente se considera indicadora de una desviación posiblemente peligrosa, se vuelve a interpretar como que está dentro de las normas de funcionamiento aceptables de las juntas y, por tanto, dentro de los límites de riesgo oficialmente aceptables. Según Diane Vaughan, esta normalización de desvío fue el resultado de tres fuerzas sociales: la producción de cultura en el grupo de trabajo del SRB, la cultura de producción y el secreto estructural. En la p_roducción de cultura, el gru~o de traba·o del SRB utilizó reiteradamenteliñá secuencia e toma dé decisiones para desarrollar.Jlormas, valores y procedimientos que sustentaban su creencia princip,al ~rca de la redundancia, y que les permitió reinterpretar una información désviada. La secuencia de decisiones consistió en cinco pasos:(H señales de nosible peligro¡ 2. acción oficiar-Se ~onoce un riesgo mayor¡ 3l. examen de las evidencias; 4. acción oficial: se indica la normali?;aClón del desvío¡ aceptación del riesgo, y !J. lanzamiento del transbordador espacial (Vaugham, 1996, 65). La secuencia Cle decisiones fue evidente desde el primer lanzamiento del transbordador. Como señalamos, éste mejoró respecto del ya confiable diseño del Titán, al añadir un segundo anillo en O para reforzar el primero, y de este modo se proporcionó redundancia. Desafortunadamente, las verificaciones mostraron que las juntas del acelerador cohético giraban en la ignición, tanto así que el anillo en O secundario no tendría posibilidad de sellar (paso 1: señal de peligro). El problema de la rotación se tomó en serio, y Marshall SFC autorizó el viaje de un ingeniero hasta las compañías industriales para examinar el problema y asignó recursos para hacer más verificaciones (2: reconocimiento oficial). Más resultados de verificaciones y cierta acción correctiva convencieron a los ingenieros de que los anillos en O eran un ríesgo aceptable, y que los anillos secundarios desempeñarían su función redundante (3: evidencia de revisión). La unión entonces se certificó oficialmente como apta para el vuelo y se clasificó como condición crítica 1R (R por redundancia) en cada uno de los cuatro niveles de revisión de la disposición de vuelo (4: normalización oficial del desvío). El lanzamiento y la conclusión de la primera misión confirmaron la evaluación de los ingenieros y gerentes respecto de que la junta del acelerador cohético era segura (5: lanzamiento del transbordador espacial). Posteriormente, se repitió muchas veces esta secuencia de decisiones y sentó precedentes que establecieron una norma para futuras decisiones, hasta el lanzamiento del Challenger: El 27 de enero de 1986, la secuencia de decisiones de cinco pasos se representó una vez más. La temperatura fría pronosticada era una señal de posible peligro, que creaba incertidumbre acerca de la relación entre la

190


recuperación rápida y la redundancia. Coordinar la teleconferencia fue una acción oficial de reconocer la intensificación del riesgo. Siguió una revisión de las evidencias, lo que culminó en una acción oficial que indicaba la normalización del desvío: aceptar el riesgo. A la decisión siguió la destrucción del STS 51-L [designación oficial del Challenger] ... (Vaughan, 1996, 379)

Con el tiempo, el uso reiterado y cada vez mayor de la secuencia de decisiones generó la afirmación social y técnica de las acciones y opiniones del grupo de trabajo del SRB, que parecían justificar la lógica dominante de que el diseño de la junta del acelerador cohético era redundantemente seguro y, por tanto, un riesgo aceptable. Las opiniones y normas del grupo de trabajo fueron reforzadas por una cultura de producción, que consistía en los sistemas de opiniones institucionalizados de la profesión de la ingeniería, la NASA y el Marshall Space Flight Center, y que eran dominados por tres imperativos culturales: la cultura técnica original, la responsabilidad burocrática y la responsabilidad política (Vaughan, 1996). Como miembros de la profesión de la ingeniería, el grupo consideraba las desviaciones de las especificaciones como comunes en diseños innovadores. Los problemas y las discrepancias eran la norma, y proceder con anomalías era aceptable cuando se satisfacían ciertas condiciones. Además, la interpretación de datos por lo general implicaba flexibilidad y criterio personal, por lo que incluso después de deliberaciones colectivas solía quedar cierto nivel de ambigüedad y discrepancia. A medida que avanzaban, los ingenieros configuraban sus propias reglas ad hoc para hacer frente a cuestiones de diseño, verificación y evaluación de riesgos, que de nuevo era consecuente con la práctica ingenieril de "detectar y eliminar errores o defectos mediante el uso". La ingeniería era también una profesión burocrática, que institucionalizaba las normas de legitimidad de las relaciones de la autoridad burocrática y la conformidad con las reglas, así como la necesidad de establecer un compromiso entre costo, programa y seguridad. Por consiguiente, los ingenieros de SRB se adhirieron a los estrictos procedimientos de información de la revisión sobre la disposición para el vuelo, que se extendían sobre cuatro niveles de dirección del proyecto, y el equilibrio decosto, programa y seguridad era el criterio mediante el cual la NASA aprobaba procesos de cambio. En la NASA, la cultura técnica original heredada de la era del Apollo adoptaba "un compromiso con la investigación, comprobación y verificación; con una capacidad técnica interna; con una actividad directa; con la aceptación de riesgos y fallas; con comunicaciones francas; con una opinión de que la NASA contaba con un personal excepcional; con la atención a los detalles, y con una mentalidad de 'fronteras de vuelo"' (McCurdy, 1989, 302). Esta cultura técnica era la fuente de la imagen de posibilidades de la NASA, que puede enfrentar cualquier desafío que se le presente. Para el grupo de trabajo del SRB, la fuente de la acti-

.El manejo de la incertidumbre: Las organizaciones

191

tud sobre las posibilidades se hallaba en seguir las reglas: "riguroso apego a los métodos, las rutinas y lecciones de la tecnología de la cultura técnica original y con las normas de procedimientos burocráticos de la organizaéión" (Vaughan, 1996, 234). Después de que Ronald Reagan llegó a la presidencia de Estados Unidos de América, se instó a la NASA, junto con otras agencias gubernamentales, a aumentar su utilización de contratistas comerciales externos. Esto exigió que la NASA creara y ampliara estructuras administrativas para coordinar y controlar complejas relaciones con los contratistas, lo que causó que adquiriera las características de responsabilidad burocrática. Casi al mismo tiempo, la responsabilidad política llegó a ser necesaria a fin de recabar apoyo para financiar el programa del transbordador espacial. El programa se aprobó contra la promesa de proporcionar vuelos espaciales económicos, ordinarios, y había de desarrollarse sobre una base comercial, que sufragara sus propios gastos. En los años subsiguientes, la NASA continuó presionando en favor de un programa de producción que perpetuara esta promesa, aunque una amplia brecha separaba esta visión y las realidades de la incertidumbre técnica y los costos cada vez mayores del programa. La carga de trabajo aumentó con la cantidad de lanzamientos por año, e hizo que los objetivos de la cultura técnica original fuesen más difíciles de alcanzar. El efecto general de la cultura de producción fue que para aquellos que se hallaban en el grupo de trabajo y que tomaban las decisiones técnicas, las decisiones desde 1977 hasta 1985 fueran normales dentro de los sistemas de opiniones culturales en que se hallaban incorporadas sus acciones. Seguir ·recomendando el lanzamiento en la FRR [Flight Readiness Review: Revisión sobre Disposición para el Vuelo] a pesar de la existencia de problemas con la junta no era un desvío; según el criterio de ellos, su conducta estaba aprobada culturalmente y se ajustaba a ésta. (Vaughan, 1996, 236) El tercer factor de organización que tuvo como resultado la normalización del desvío fue el ocultamiento de información sobre la gravedad del problema de los anillos en O a través del secreto estructural, que Vaughan (1996) define como "el modo en que los patrones de información, la estructura de organización, los procesos y transacciones y la estructura de relaciones regulatorias socavan de manera sistemática el intento de conocer e interpretar situaciones en todas las organizaciones" (p. 238). En la NASA, el secreto estructural afectó d uso de información por parte de tres grupos: el grupo de trabajo del SRB, la más alta dirección de la NASA y los reguladores de seguridad. Para los miembros del grupo de trabajo, la repetición del proceso de decisión de cinco pasos al hacer frente a anomalías significó que las señales que inicialmente se consideraban un desvío, se reinterpretaban en el contexto de flujos de decisión pasados, que habían interpretado como riesgos acep-

192


tables señales similares. Vaughan señaló que estas señales se acumulaban cada vez más con el tiempo, y no estaba claro su significado porque eran mixtas, débiles y reiteradas, por lo que convirtieron en una rutina. Para los gerentes principales de la NASA, se sometía a censura sistemáticamente la información a través de los efectos de prácticas oficiales de la organización, la especialización y la dependencia de señales. Era práctica oficial reducir progresivamente el paquete de gráficos de datos y materiales para la revisión por parte de la dirección, a medida que éstos se abrían paso a través de los cuatro niveles de revisión para determinar la disposición para el vuelo; por lo general, el paquete que se presentaba primero al nivel IV FRR sería aproximadamente de media pulgada de espesor, pero esto se reduciría a 10-15 páginas ya cuando llegara al nivel 1 FRR (Vaughan, 1996). En cuanto a la información que sí llegaba, la capacidad de los administradores de los niveles 11 y 1 para interpretarla estaba restringida por el hecho de que, aunque también estaban capacitados como ingenieros, ahora tenían amplias responsabilidades administrativas, que eran más administrativas que técnicas. Aunque la información se había condensado, era limitado el tiempo para leer los paquetes, y algunos administradores de los niveles 11 y 1 dependían totalmente de presentaciones verbales y de las señales que recibían durante las propias sesiones FRR. El tercer grupo que fue afectado por el secreto estructural fue el de los reguladores de seguridad. NASA contaba con unidades de seguridad internas y externas. Las unidades internas dependían de la NASA para personal, información y recursos, y esta interdependencia socavaba su capacidad para supervisar y sacar a la superficie problemas de seguridad. De los dos reguladores internos, la NASA redujo 71% del personal de una unidad entre 1970 y 1986, y descontinuó la otra unidad cuando resultó operacional el transbordador espacial. El panel de consultores externos consistía en nueve líderes de la industria aeroespacial, quienes teóricamente habrían sido capaces de evaluar con autonomía asuntos de seguridad. Desafortunadamente, la amplitud de responsabilidades del panel y la falta de tiempo significaron que no se podría esperar que descubriera todos los problemas posibles. Según el análisis realizado por Vaughan, las tres fuerzas de producción de cultura, cultura de producción y secreto estructural obraron juntas para explicar la historia de significado y opciones que condujeron a la decisión de hacer el lanzamiento del Challenger. La producción de cultura, a través de reiteradas rutinas de decisiones que normalizaron la información desviada, desarrollaron y mantuvieron la creencia del grupo en la redundancia: que el anillo en O secundario reforzaría al principal. Esta creencia en la redundancia constituyó el marco de referencia para procesar la información. La cultura de producción, expresada en las normas de la profesión ingenieril y la cultura de las organizaciones de la NASA, legitimó el proceso de decisión al considerar que se ajustaba a prácticas aceptables de ingenieros y gerentes, quienes tienen que


193

ejercer flexibilidad interpretativa, desarrollar reglas ad hoc y seguir procedimientos burocráticos al hacer frente a sistemas ténicos complejos, innovadores y riesgosos. El secreto estructural obstruyó el flujo de información y atenuó las señales sobre el problema del anillo en O, al ocultar y diluir la información de modo tal que las señales del posible peligro perdieron su capacidad para derribar la opinión dominante acerca de la redundancia. Las tres fuerzas convergieron en la víspera del lanzamiento en un desenlace de la historia y el estilo de la toma de decisiones que ha caracterizado el programa del transbordador espacial: Verdaderamente se puede decir que la decisión de hacer el lanzamiento del Challenger fue una decisión que se basó en reglas. Pero las comprensiones culturales, reglas, procedimientos y normas que siempre habían dado resultado en el pasado no funcionaron esta vez. Los responsables de la tragedia no fueron los gerentes que al calcular de un modo deshonesto violaron las reglas. Fue la conformidad. (Vaughan, 1996, 386) En lo que toca a los modos del uso de la información de la organización que se presentan en este libro, el análisis del accidente del Challenger revela fallas y lapsos en percepción, creación de conocimiento, toma de decisiones y manejo de la información. En cuanto a la percepción, los ingenieros y gerentes de la NASA y de Thiokol mantuvieron una imagen de sí mismos y una ideología dominante que les permitió continuar seleccionando y conservando esquemas y reglas que representaban interpretaciones que ya no eran válidas. Con una experiencia de 25lanzarnientos exitosos de transbordadores espaciales, la opinión de que los anillos en O secundarios proporcionaban redundancia parecía estar suficientemente justificada. Desde el punto de vista del conocimiento, los ingenieros nunca comprendieron todas las contingencias que podrían conducir a una falla de los anillos en O, de modo que en la víspera del lanzamiento no había datos para cuantificar las preocupaciones sobre el comportamiento de los anillos en temperaturas frías. Roger Boisjoly, un ingeniero del equipo de personal, bien informado sobre los anillos én O, había advertido que la calidad del daño sufrido en el lanzamiento de enero de 1985 era peor, porque "el material de obturación tenía un aspecto diferente que en otros casos de penetración de gases" (Vaughan, 1996, 355). La dirección de la NASA consideró esto como un argumento intuitivo que carecía de sustento concreto. Los ingenieros de Thiokol reconocieron que su argumentación era subjetiva y se basaba en un instinto de ingenieros. A causa de la incapacidad para convertir y compartir este conocimiento tácito, las señales de advertencia permanecieron débiles y confusas, y no pudieron plantear dudas sobre la hipótesis del carácter redundante del anillo en O. En la toma de decisiones, el proceso se preocupaba por reglas, normas y la confOrmidad que permitían a ingenieros y gerentes normalizar cada vez más as señales de adverten-

194

LA O RGANIZACIÓ N INTELIGE NTE

cia como riesgos aceptables. A través de un patrón reiterativo de toma de decisiones y entrelazamiento de reglas configuradas por sí mismas, los ingenieros y gerentes reconstruyeron sus premisas respecto de lo que constituía riesgos aceptables. Se obstruyó el flujo de información, y se ocultó ésta como un resultado de los atributos estructurales de la organización, incluidos los procedimientos burocráticos de decisión y revisión que hacían énfasis en la conformidad y el compromiso, y la especialización funcional que limitaba el flujo de información hacia los administradores de más alto rango. En este capítulo y en el siguiente retomaremos algunas de estas cuestiones.

l. Racionalidad limitada Imagine el lector una situación en la que un individuo tiene que seleccionar un curso de acción. A fin de hacer una elección racional, quien se encarga de tomar decisiones tendría que identificar todas las alternativas disponibles, pronosticar qué consecuencias produciría cada una de ellas y evaluar esas consecuencias de acuerdo con objetivos y preferencias. Las exigencias de información de un método exclusivamente racional para la toma de decisiones son intimidantes. En primer lu ar, se necesita información sobre el ac ua de qué alternativas se dispone en el presente o cuáles se deben considerar. En se~ndo lu ar, se re uiere ipfp_r:r;na.ción sobre el u uro. cuáles son lasconsecuencias de actuar sobre cada una de las diversas opciones. En tercer lugar, es indiS: pensable la información acerca de cómo as-ar del resen e 1 fu ur(J)..;_ cuáles son los valores y las preferencias que se deben utilizar para seleccionar entre las alternativas que, según los criterios establecidos, conducirían del mejor modo a los resultados que se desean. Las demandas de la búsqueda y procesamiento de la información implícitas aquí • son irreales. En la mayoría de las situaciones, no oseemos una información completa sobre todas las o cienes factibles, o no podemos permitirnos e tiem..P.o y el costo de obtener ese conocimiento. Cual ui~a1 que sea la alternativa, actuar sobre ella siempre crea consecuencias in encionales y no mtencionales, y las consecuencias no previstas bien pueden resultar ser sumamente significativas. Rara vez tenemos un conjunto de preferencias o criterios bien definidos o com letamente com ecuentes mediante 1os cuales podemos, por ejemplo, clasificar las opciones disponibles a fin de seleccionar la más deseable. Herbert Simon sugrere:- en cambio, que los seres humanos son sólo "limitadamente racionales", por lo que aun cuando tratan de ser racionales, suc oÍÍaucta racional está limitada por sus capacidades cognoscitivas y por restricciones que son parte de la organización. La racionalidad de quien toma las decisiones en la organización está limitada, como mínimo, de tres modos:


195

l . La racionalidad exi e un conocimiento completo y la reviswn

de las consecuencias que tendrán lugar en cada elección. De hecho, el conocimiento de las consecuencias siempre es fragmentario . 2. Puesto que estas consecuencias se,.Producirán en el futuro, la imaginación tiene gue pjqporcionar la falta de sentimiento experimentadd para concederles Yalor. Pero los valores se pueden pronosticar sólo de un modo imperfecto. 3. La racionalidad exige una selección entre todas las conductas alternativas posibles. En la conducta real, sólo llegan alguna vez a la mente muy pocas de todas esas opciones posibles. (Simon, 1976, 81) A fin de hac r rentt a su racionª-lidad limitada y la complejid~d de los roblemas con los que tienen que lidiar, ei personal de las organizaciones aoopta cierto número de estrategias reduccionistasJ que les permiten '~ím"$1\~' su representación de la situación ue presenta un P.roblema al incluir sólo os rasgos sobresalientes, antes que intentar modelar la realidad objetiva en toda su complejidad (March y Simon, 1993, 1958). En términos generales, el personal de las organizaciones }persigue el resultado satisfactorio mínimo, antes que aspirar al má:xi- 1 l1!Q¡ es ecir, eligen una opción que excede algunos criterios antes que la mejor alternativa, y siguen "prog¡:amas de acción" o rutinas que simde toma de decisiones al reoucir la ne·c esidad de bús( ¡illficañ ei qyeda, resolución de problemas o elección:

~so

l. Satisfacer reemplaza a .QP.timar: la exigencia de que se alcancen

2. 3. 4. 5.

niveles satisfactorios en las variables criterio. Las alternativas de acción y las consecuencias de ést se descul::iren c~ecutivamente a través de procesos de búsqueda. Las organizaciones y los individuos desarrollan repertorios de pro amas de acción, y éstos sirven como las alternativas de elección en situaciones recurrentes. éada programa de acción específico trata de una gama restringida de situaciones y una gama limitada de consecuencias. Cada programa de acción puede ser ejecutado en semiindependetieia ae los demás: sólo están acoplados, pero sin cohesión. (March y Simon, 1993, 1958, 191) Persecución del resultado satisfactorio mínimo

Como resultado de la f!!Cionalidad limitada, l~a de decisiQru;§ e tá la búsgueda de ltemativas que sean bastante buenas, en lugar de ser las mejores posibles: "La mayor parte de la toma de deciinstig~ QOr

--

196


siones de los seres humanos, sea inJ!iv~ o de una or anización, ~ interesa or el descubrimiento y la selección de opcione~atistactoriasj sólo en casos e~ceugQ.nale..§_ se interes~ por eJ de§cubrimiento y la selección de alternativ:as óptimas" (March y Simon, 1993, 1958, 162). Una alternativa se considera óptima si es superior a todas lasdemás cuando~ se utiliza un solo conjunto consecuente de criterios para comparar todas Ias opciones disponibles. se cons}dera satisfactoria 1 si cumple o excede un conjunto de criterios ~e define "alternativas mínimamente satisfactorias". Simon y March llamaron persecución del resultado satisfactorio mínimo a tal búsqueda limitada de opcioneSTo bastante buenas. La diferencia ep.~ o:gtimación y la persecución del resultado satisfactorio mínimo se compara con "la diferenc~ busca~t?- Eillar para eQSqntrar en él la ag!J.jg pt.ás unti guda, y buscar en el pajar para hallar una agy,j,~Jo Q.astante punJiagyda como para poder coser con ella" (p. 162). Por ejemplo, e! propietario de una tienda minorista podría fijar precios óptimamente al determinar cómo la demanda variaría, con el precio, en todos sus posibles clientes, y después el precio que aumenta al máximo las ventas, o podría perseguir el resultado satisfactorio mínimo al aplicar un sencillo margen de ganancia sobre el costo, lo que redituaría un nivel aceptable de ganancia. En el caso del Challenger, la toma de decisiones técnica sigue las normas de perseguir el resultado satisfactorio mínimo, a medida que los ingenieros y gerentes luchan constantemente para responder a los criterios de costo, programa y seguridad, que actúan de manera simultánea como objetivos y como restricciones. En la industria aeroespacial, la tarea de control de riesgos se define como la capacidad de introducir los cambios técnicos necesarios para incrementar la seguridad y el desempeño de sistemas de vuelo mientras se controlan los costos y el programa. Según Vaughan (1996, 226), "perseguir el resultado satisfactorio mínimo en lo que respecta a costo, programa y seguridad, estaba institucionalizado en los criterios para el propio proceso de aprobación de cambios de la NASA", donde ésta compara el mejoramiento del desempeño del cambio con sus impactos en el costo, el programa y la seguridad. No es probable que se observe~na forma pu~ la .Persecuc,ión c!_el resultado satisfactorio mínimo, ni la aspiración al máximo. S~@n_ la situació:g. Y. !Lnaturaleza de los obje~ivos, a 'veces quienes toman las d~i~s t:r::éltan de as irar al máximo en algunas imensiones_del ro~ma, ~ªs persiguen el resultado satisfactorio mínimo en otros (March, 1994). Por ejemplo, cuando las universidades consideran la concesión de cargos a profesores, se pueden invocar al mismo tiempo reglas que persiguen el resultado satisfactorio mínimo (como "¿acaso esta persona cumple con las normas de la universidad para un desempeño satisfactorio?") y reglas que aspiran al máximo ("¿tiene esta persona la probabilidad de ser la mejor que se ha de encontrar?"). La persecución\ del resultado satisfactorio mínimo evalúa las posiciones de alternati-

U~e.!Eagya

1)

-- -----


197

vas en relación con una línea básica u gbjetivo, mi~ntras gue la as. irac...i.Qu..¡ll máximo compara las P.Osiciones de alternq,ti.v.:as en su relación JI recí12roca. Las cond~ que persiguen un re_sultado satisfactorio míni!!lO "sim lifican un mundo complejo. En lugar de tener que preocuparse por una cantidad infinita de gradaciones en el ¡;nedio ambiente, los iñal.Vlciüos siÍn-píifican el mundo en dos partes: basté;).nte bueno y no bastante bueno" (March, 1994, 21). Como sólo ~one de cantidaqes limitadas de tiempo, recursos de información .L. so re tg_do, energíaj ntelectual para identificar altern~, :predecir sus consecuencias y esclarecer preferencias, la a.tención se convierte en el escaso recurso gue afecta la partic!,pación en una l decisión, así como la cantidad y la calida e información que se aplica · a""üna "Ciecisión:

¡

1

Los sistemas para el procesamiento de información de nuestro mundo contempüciñeo naoan en una ~Qpa extraordinariamente rica de W ormad ón, de símbolos. En un mundo de este tiJ?O, el recurso escaso no es la información; es la capacidad de procesamiento para atender la información. La atención el atascadero principal en la actividad de la organización, y el atascamiento se hace cada vez más estrecho, a medida que avanzamos hacia los escalones más altos de las organizaciones ... (Simon, 1976, 294)

es

Por tanto, puesto que la capacidad para prestar atención de quien toma las decisiones es limitada, puede pasar por alto alguna noticia significativa, dejar de estar presente en una reunión en la que se tomen decisiones, o reaccionar aceleradamente a límite~ de tiempo fijados y a las acciones de otros. ,1a capaci_s!ad ara Jestar aten_c;ión también deEen<;!e deLlel!guaje o e~~ario ue ha desarrollado la or&anización Q_ara registrar, r._ecu]erar y transferir información. Una organiz1!ciÓ,!1 que hace énfasj.§. en presentar un alto nivel de servicio a sus clientes puede desarrollar un rico vocabulario para diferenciar muchos asp_ectos ele la ~a del servicio, y hacer que de este modo sea más fácil que los miernoros presten atención y se comuniquen acerca de las dimensiones del servicio para el cliente que son pertinentes para la toma de decisiones. A la inversa, donde no se hace énfasis en el servicio, se descodifican distinciones sutiles acerca del servicio y: e& posible que se Les P.resté ateil9ón_en lo absoluto al hacer upa sele~ci,ón. :"> La persecución del resultado satisfactorio mínimo ~más q~ una .,..,.. regla sobre cómo fas decisiones se toman en organizaciones: es también una regla sobre' cÓmo las organizaciones buscan información. El criterio para perseg irun r~sultado satisfactorio mínimo especifica que, con fi"ecuencia,' eltracaso méluce la búsqueda, por lo gue ésta se inicia cuanao el desempeño desciende por debajo de un nivel objetivo ace:gtable, u e detien""e o disminuye cuando el desempeño alcanza su objed vo. March (1994) identifica ® características. E!~!!S:!E.ales ~persecución del resultado satisfactorio mínimo como una teoría de búsqueda. En pri-

ru;


198

mer lu a , la Qlli;gueda es "te: mostátic~; es decir, se activa ..x se desactiva cuando el desempeño aesciende por debajo de un nivel deseagg o aumenta por encima de éste. En (iegundo lugar, los objetivos se consideran consecutivamente: "Un proceso de búsqueda ue ~e un resultado satisfactorio mínimo es""'SüCesivo, antes que paralelo; las cosas se consideran una a la vez: un objetivo, una alternativa, un ro: b eman ! arch, 1994, 28). Además, se busqm primero alternativas en los alrededores del síntoma conflictivo (la solución para un problema en el departamento de producción se busca primero en ese mismo departamento). E tercer lugar, la búsqueda es activa ante la adversidad. -Cuando se halla frente a una serie de o ciones inadecuadas, las cuales no apuntan al objetivo, quien debe tomar las decisiones y persi e el resultado satisfactorio mínimo tratará de hallar mejores al cambiar las restricciones del problema, mientras <}!le quien toma las decisiones y aspira al máximo seleccionará la mejor del conjunto de alternativas inadecuadas. Puesto que la persecución del resultado satisfactorio mínimo ~' en esencia, una estrate ia de "lo primero después del límite", l9s criteriQs ~ normas ue definen la aceptabilidad mínima no son estáticos, ~ que se a·ustan a través del tiempo, por lo que resulta una cuestión importante quién llega a controlar las normas: "Estas normas aumentan y disminuyen con la experiencia positiva y negativa. Cuando las soluciones son más fáciles de hallar, se alzan las normas; cuando son más difíciles de encontrar, disminuyen las normas. La or anización uede controlar estas normas.z..Y es.to define la situaciQn; sólo en un graill2_liIl!.itado es de la incumbencia de los individuos" (Perrow, 1986, 122). Lindblom (1959) describe una variación de la persecució del resultado satisfactorio mínimo que observó en la toma de decisiones res ec\ to de políticas públicas. Cuando formula una política sobre un asunto complejo (como el de controlar la inflaciónL un administrador no trata de ir hasta la raíz del asunto para considerar las innumerables variables económicas, sociales y políticas que afectan la inflación y son afectadas por ésta. La información requerida hubiera sido enorme, e incluso si se dispusiera de ella, el administrador tendría que aprender y aplicar principios teóricos para evaluar las alternativas y los resultados. En lugar de ello, él se contenta con un objetivo relativamente sencillo (como mantener un periodo de precios estables), compara una gama limitada de alternativas ya familiares, y evita tener que regresar a la teoría. Lindblom sugiere que el modo predominante de toma de decisión por parte de los a ministradores es una estrategia de incrementalismo desa"rticulado,1 que consiste en proceder al hacer sucesivas com araciOñes. limitadas. Los cambios se introducen en pequeños incrementos por

t

-

-

~ ~ En inglés: dis;oited incrementalism. Incrementalism : política o defensa de una política de cambio político o social en pequeños incrementos. (N. del T.)

El manej o de la incertidumbre: Las organizaciones

199

procesos que parecen desconectados. Estos pequeños cambios parecen hacerse para alejarse de males presentes, antes que para avanzar hacia objetivos definidos. La selección de objetivos y el análisis de la acción necesaria_están entrelazados íntimamente, por lo ue medios y fines s · ajustan en forma recí roca, y los objetivos se reconcilian con las olíticas así cüiñ"''éstas con aquéllos. La elección se simplifica al considerar cambios en el margen, y evaluar pocas opciones y unos cuantos resultados de cada una de éstas. Una sucesión de cambios cada vez mayores reduce el riesgo de cometer errores graves. [as políticas no se hacen de uñ a vez y para siempre, sino que se hacen y se rehacen interminablemente. El resultado es que la toma de decisión comienza a parecer como una "ciencia de salir del paso sin un plan decisivo" (Lindblom, 1959).

1

1

Simplificaciones cognoscitivas ¡ La racionalidad requiere mirar hacia adelante puesto que las consecuencias de las acciones se hallan en el futuro, y en este sentido toda racionalidad se basa en predicciones de un ti]20 o de otro (Stinchcombe, 1990). Las decisiones racionales, por tanto, se basan en opiniones y expectativas sobre la probabilidad de sucesos o resultados inciertos en el futuro. Al tratar la incertidumbre, las personas dependen de una cantidad limitada de principios heurísticos para reducir la compleja tarea a operaciones más sencillas de discernimiento (Tversky y Kahneman, 1974¡ Hogarth y Makridakis, 1981¡ Kahneman et al., 1982¡ Schwenk, 1984¡ Hogarth, 1987¡ Sutherland, 1992¡ Piaelli-Palmarini, 1994). Estas heurísticas tienen doble filo, pues aunque reducen el esfuerzo mental en la toma de decisiones, su uso también puede conducir a desviacio~es sistémicas o errores en el juicio. Tversky y Kahneman (1974) identifical'l¡ i?e's series de heurísticas que se utilizan para evaluar probabilidades y ronosticar valores: la renresente.tiyüJ.all, la diSQOJJ.ibilidad y el .,illlc~y ~e. · El personal utiliza hemística de representatividadl cuando está evaluando la probabilidad de que un suceso u objeto pertenezca a una cierta categoría. Lo hace así al juzgar la similitud del suceso ~ objeto con estereoti os que cree que son re resentativos de los miembros de esa cate _ ~ Por ejemplo, los gerentes pueden categorizar con rapidez una acción para la reducción de los precios por parte de un competidor, como un intento de ganar participación en el mercado¡ los supervisores pueden seleccionar a alguien tomando como base la percepción de ciertos rasgos que, .según opinan, tipifican a un trabajador deseable. Las heurísticas de representatividad captan erudición a partir de la expenencí'a,Pero conducen a errores sistémicos cuando no toman en consideración el tamaño de la muestra, las probabilidades anteriores o de base de 1 las diversas categorías de la población, la diferenciación eñ tre s~

--

200


que son independientes o relacionados, la tendencia de sucesos extreregresar a un medio, etc. Schwenk (1984) observó que quienes t.Q.ill.ª-!!_Qecisiones estratégicas son insensibles a las dimensiones de la muestra cuando hacen redicciones, en especial porgue con frecuencia son incapaces de recopilar datos sobre una gianc antidad de estrategias pasa as y tienen que generalizar a partir de una pequeña base de experiencia. Tienden a considerar las decisiones estratégicas desde el unto de vista e sencillas analogías, suponen que la analogía es representativa de la situación en la que deben tomar decisiones, y ocultan importantes diferencias entre las dos. También sobrestiman el grado en e el 12asado es re_Qresentativo del gresente, incluiaa a me ida en que las soluciones utilizadas para problemas en el pasado continuarán dando resultado para resolver problemas presentes. Esto parece haber sucedido con algunos de los gerentes e ingenieros de NASA y Thiokol, quienes continuaron creyendo que los anillos en O secundarios de la nave Challenger todavía eran refuerzos adecuados en caso de una falla en el anillo en O principal, aun cuando se presentaron pruebas que lo contradecían y cuando se consideraban diferentes condiciones de lanzamiento . .Las personas utilizan heurística de disponibilidad cuando evalúan la probabilidad o la plausibilidad de un suceso en particular. Lo hacen así al recordar ejemplos familiares, recientes y v ívidos. Por ejemplo, los consumidores basan sus decisiones de compra en un uso satisfactorio J2!lSaClo, antes ue en resultados de evaluaciones obtetivas; quienes viajan en avión se preocupan por su propia seguridad después de enterarse de accidentes recién dados a conocer. Las heurísticas de disponibilidad ahorran tiempo Y: esfuerzo en la búsqueda de precedentes pertinente8," pero pueden conducir a desviaciones cuando se limitan indebidamente a casos que son fáciles de recordar o información que es fácil de recuperar. Nisbett y Ross (1980) sugirieron que quieneStüman decisiones suelen conceder un peso excesivo a un caso, o a unos cuantos casos, descritos vívidamente, y basar su evaluación de la probabilidad de un suceso futuro en este ejemplo fácilmente recuperado. Por eso, Schwenk (1984) señala que "una sola descripción vívida del fracaso de una nueva €mpresa en una determinada industria puede influir más en la decisión sobre entrar en la industria, que tomos de datos estadísticos que indiquen elevados índices de éxito en la industria" (p. 121). Las personas utilizan heurísticas de anclaje y ajuste cuando tratan de estimar el valor de una cantidad. Lo hacen así al comenzar en un valor presentado inicialmente (el ancla) y al ajustarlo para llegar a un estimado final. El tamaño y la dirección del ajuste dependen del lugar o de la magnitud del valor inicial. Por ejemplo, los gerentes estiman las ventas y los presupuestos para el periodo siguiente mediante sencillas extra. polaciones de valores obtenidos en el periodo precedente. Quienes toman las decisiones y supervisan las estrategias de la organización pueden

mosa


201

reconocer con precisión importantes cambios en d medio ambiente, pero no revisar lo suficiente sus estrategias u objetivos de desempeño como lo justifica la nueva información. Las heurísticas de anclaje son útiles para proporcionar estimados aproximadamente correctos, pero conducen a errores cuando el ajuste es insuficiente o cuando éste no considera la interdependencia de acontecimientos relacionados (como sucede cuando la probabilidad general de éxito de una secuencia de pasos puede ser mucho menor q11e la probabilidad de éxito de cada paso individual). Hogarth (1987) resume l~s princi.J2!le! consecuencias de la limitada capacidad humana pru-a el procesamiento de información: l . La perce:Qción de la información no es comQ.leta, sino selectiva. 2. Puesto que las personas no pueden integrar simultáneamente una gran cantidad de información, la procesan sobre todo de una manera consecutiva _ 3. El procesamiento de información <;leJ2ende necesariamente de la utilización de operaciones que simplifican tareas de discerni~nto y reduce el esfuerzo men~l. . 4. Las ersonas tienen una limitada capacidad de memoria. (Hogarth, 1987, 208) Por nuestra experiencia podemos recordar ejemplos de cuando quienes toman las decisiones prestan atención selectivamente a casossorprendent;_es¡ prestan mayor atención a incidentes encontrados en fechas más recientes que todavía están frescos en su memoria, o asan P.O o u olvidan información importante a causa de una sobrecarga de la me~· ro.~. Aunque las heurísticas que hemos examinado pueden introducir de manera sistemática error en el juicio y la elección, los límites que separan lo racional y lo no racional a menudo no están bien defini~ dos. El procesamiento de información por parte del ser humano abarca un amplio repertorio de estrategias cognoscitivas, que incluyen desde métodos lógicos de razonamiento hasta modos intuitivos que se basan en heurística, y el método que se active depende de las exigencias de la situación que presenta un problema particular: La lección principal que se ha de aprender de la investigación experimental eri. este campo es que estas estrategias coexisten en nuestra mente y, por tanto, justifican, al menos en cierto grado, la afirmación generalizada de que somos naturalmente racionales, y la afirmación general opuesta de que somos naturalmente irracionales ... Dependiendo de la formulación exacta de la tarea, se evocan en nuestra mente estrategias específicas de razonamiento, e incluso formulaciones ligeramente diferentes pueden producir un cambio y alterar el delicado equilibrio que hay entre intuiciones y estrategias que coexisten, entre racionalidad espontánea e irracionalidad espontánea. (Piatelli-Palmarini, 1994, S)

202


II. Modelos de toma de decisiones de la organización . ~

. En las secciones siguientes.presentamos y comparamos cuatro modelos importantes del proceso de toma de decisión de la organización: el modelo racional, el modelo de proceso, el modelo político y el riwdelo anárquico. E modelo racional, desarrollado inicialmente por Simon, March y Cyert, concibe la toma de dedsiones como dirigida hacia un objetivo e instigada por un problema, y la conducta de selección e !PJ...O reg!,llada p or re as y rutinas, de manera tal que la organización actúa de una forma ue es racional en o referente a su in ención y, procedimiento. El odelp e proceso, ejemplificado por la obra de Mintzberg, Riüsinghani y Théoret (197o), ~elucida las fases y los ciclos que dan estructura a acti:v:.iclades de toma de ecisión que son manifiestamente comp,lejas y dinámicas. El modelo :QOlítico, desarrolla o por Allison(í971), considera la polltica como el mecanismo de elección de la decisión cuando Cliferentes actot.es ocupan diferentes posiciones y ejercen diferente nivel de influenc a, por lo que las decisiones son menos el resultado de una elección racional, que el estira y afloja que es la política. El modelo anáf. uico se ~nE_na respecto al modelo de reci.p iente p~ra ba ura propuesto Jl.Or Cohen, March y O sen 19f2f,en el que se compara a las organizaciones con recipientes para basura doñae os participantes echan los problem~s y las soluciones, y las d~dsiones son los resultados del encuentro ae flujos independientes de problemas, soluciones, participantes y situacio~s . Cualg_uiera que sea la forma de decisión, el medio ambiente de la organización para la.. toma de decisiones se defiiie como mínimo por dos proiedades: la estructura y la claridad de los objetivos de la organización que afectan as preferencias y elecciones, y: lct,.incertidumbre o cantidad ae9:ñformación sobre los métodos ~ procesos mediante los cuales se han efe rea izar las tareas y alcanzar los objetivos. Éstos pueden ser confusos o e aros, Y. los gn¡.pos que forman parte de la organización pueden discrepar acerca de ~u importancia relativa. Por tanto, hax ambigtjedad o coni 1cto respecto de ]gs objetivos acerca de a qué o~ivos de la organización _as:girar. Puede surgir inc€rtidum re porque las tareas o1os roolemas de la organización son técnicamente com)2lejos, no ha-y: suficiente información detallada sobre las relaciones de causa-efecto o métodos apropiados que adoptar. Por consiguiente, hayjncertidumbre técnica acerca de cómo se han de alcapzar fines y objetivos. En la figura 5.1 presentamos 1os cuatro _. modelos de toma de decisiones de la organización junto con las dos dimensiones de ambigüedad/conflicto de los objetivos y de incertidumbre técnica. En el eje horizontal, cuando la ambigüedad/conflicto del objetivo es baja, la toma de decisión tiende a adoptar la forma de la resolución de problemas que se orienta por una clara serie de objetivos y preferencias. En sentido contrario, cuando la ambigüedad/conflicto del objetivo es alta, la oportunidad y la disputa resultan importantes contingencias, y factores como la determinación del momento oportuno, la influencia y el esfuerzo inciden en la elección de acciones y decisiones. En el eje ver-

El manejo de la incertidumbre: Las organizaciones Baja

Ambigüedad/Conflicto del objetivo

203 Alta

a

MODELO RACIONAL

• Dirigido hacia un objetivo • Guiado por reglas, rutinas y programas de ejecución

1

MODELO DE PROCESO

• Dirigido hacia el objetivo • Múltiples opciones y soluciones alternativas

-w

MODELO POLÍTICO

• Objetivos, intereses en pugna • Certidumbre acerca de método preferido y resultados

MODELO ANÁRQUICO

• Los objetivos son ambiguos • Los procesos para llegar a los objetivos no son claros

.,.

Figura 5.1 Cuatro modelos de toma de decisión de la org;mización

tical, cuando la incertidumbre técnica es baja, la toma de decisiones tiende a ser relativamente bien estructurada, se orienta por reglas y rutinas, y abarca a participantes e intereses bien definidos. En sentido contrario, cuando la incertidumbre técnica es alta, la toma de decisiones tiende a ser un proceso dinámico marcado por frecuentes cambios e interrupciones inesperadas. Por ahora, la figura sirve para hacer una presentación preliminar de las orientaciones y contingencias que caracterizan cada forma de decisión, y las razones para su ubicación deben llegar a ser í:nás claras a medida que analicemos cada modelo.

III. Modelo racional En March y Simon (1993, 1958) y Cyert y March (1992, 1963) se desarrollan aún más las im li~a,Q.ones de la racionalidad limitada del individuo para la toma de ecisiones de la organización. Eftema ommante

204


e~que los_rasgos básicos de la estructura y la función de la organización se derivan de las características de procesos humanos para la resoución de problemas y la elección racional humana. Como señalamos con anterioridad, debido a los límites de la mente humana y la complejidad de los problemas que hay que afrontar, la toma de decisiones en las organizaciones requiere "sim lificaciones". Una s1mplificac1ón importante es el USO de QIOgramas ae ejecución O de acción:

.. .un estímulo ambiental puede evocar de inmediato por parte de la organización una serie de reacciones sumamente complejas y organizadas. A tal serie de reacciones la denominamos programa de ejecución, o simplemente, programa. Por ejemplo, el sonido de una campana de alarma en una estación de bomberos da inicio a un programa ·así. Lo mismo ocasiona la presencia de alguien que solicita ayuda en el escritorio de un trabajador social. Otro tanto sucede con la aparición del chasis de un automóvil frente a la estación de trabajo de un obrero de la línea de montaje ... La mayor parte de la conducta y, en particular, la mayor parte de la conducta en las organizaciones, está regida por programas de actuación. (March y Simon, 1993, 1958, 162-63)

Los programas pueden detallar uno o más de los factores siguientes: actividades de trabajo, especificaciones de productos y reglas para el control de la marcha. March y Simon formulan la hipótesis de que los programas contendrán especificaciones de actividades, con preferencia a especificaciones de productos cuando las actividades, pero no la calidad y la cantidad de los productos, se observen y se supervisen con facilidad, y cuando las relaciones entre actividades y productos sean sumamente técnicas o especializadas. En sentido contrario, un programa contendrá más especificaciones de productos cuando éstos, pero no el patrón de actividad, sean fáciles de observar, y cuando las relaciones entre actividad y producto tengan un sentido común o se conozcan a través de una capacitación estándar. Por último, se especifican las reglas para el control de la marcha cuando otros miembros necesitan sincronizar o coordinar sus actividades con las que realiza un miembro o un grupo. No se pretende que los programas de actuación sean completamente rígidos, pero sí proporcionan espacio para la discreción, en especial en lo referente a variación en la forma del programa de ejecución y la fuente de la cual se adquiere. La ejecución de un programa puede depender de los atributos del estímulo ambiental (como la ubicación de una señal de alarma) y de datos de apoyo provenientes de otras fuentes (tales como qué recursos se tienen a mano). March y Simon (1993, 1958) señalan que la cantidad y el tipo de discreción disponible para un indivlauo es una función del programa de ejecución y la medida en que el programa especifica actividades y resultados. Por ejemplo, la elección de un curso de acción después de una búsqueda depende de lo que se


205

ha hallado durante ésta, y la subsiguiente aplicación de una estrategia a circunstancias específicas requiere discreción. El programa también puede residir en la memoria del individuo como resultado del aprendizaje o el saber empírico, por lo que su recordación y empleo son de nuevo discrecionales. En forma similar, Cyert y March (1992, 1963) describen cómo las organizaciones dependen considerablemente de procedimientos de operación estándar para tomar decisiones. Según ellos, los procedimientos de operación estándar son la memoria de la organización, los cuales proporcionan estabilidad para la organización y dirección para la ejecución de actividades y decisiones recurrentes. Las reglas y los procedimientos para la toma de decisión se basan en tres principios generales. En primer lugar, evitar la incertidumbre. La organización reduce al mínimo la necesidad de pronosticar un futuro incierto al adoptar métodos tales como emplear una retroalimentación de corto plazo para dar lugar a una acción, e imponer reglas estandarizadas para la toma de decisiones. En segundo lugar, mantener las reglas. La organización tiende a conservar, mientras puede, una serie de procedimientos para la toma de decisiones, para evitar la compleja tarea de rediseñar el proceso. En tercer lugar, utilizar reglas sencillas. Con frecuencia, estas reglas son elaboradas por individuos que utilizan su criterio para tomar en consideración las condiciones y exigencias de casos o problemas específicos. Cyert y March (1992, 1963) diferencian cuatro tipos principales de procedimientos: reglas para la ejecución de tareas, registros e informes constantes, reglas para la manipulación de información y planes y reglas de planeación. Las reglas para la ejecución de tareas especifican métodos para realizar las tareas asignadas a un miembro o a un grupo. Tales reglas se invocan en muchos niveles de la organización, y tienen la misma probabilidad de regular la toma de decisiones por parte de ingenieros y gerentes como la conducta de elección de operadores y personal administrativo. Cyert y March observaron que en la mayoría de las organizaciones, las decisiones estratégicas sobre la determinación de precios, producción, inventario y ventas están determinadas por sencillas reglas de operación, por lo que las decisiones complejas que implican gran incertidumbre se reducen a problemas sencillos con un mínimo de incertidumbre. Las reglas para la ejecución de tareas son importantes porque codifican un saber pasado de la organización, y porque contribuyen a asegurar que la actividad de cada subunidad sea consecuente y coordinada con el trabajo de las otras subunidades. La organización mantiene registros e informes para fines de control y pronóstico. Los registros tales como los estados financieros o informes de costos tienen un efecto de control porque los miembros de la organización suponen que los registros se llevan con un propósito, y que alguien los revisará o verificará en alguna etapa. Los registros también se utilizan como una base de datos de sucesos, ejecución y resultados pasados para pronosti-

206


car el futuro, al suponer que las relaciones causa-efecto que .se interpretaron para el pasado también serán válidas para ~1 futuro. Los registros reflejan, asimismo el modelo del mundo que posee la organización, tanto es así que los registros que se mantienen influyen en qué aspectos del medio ambiente advierte la organización, y qué opciones serán consideradas por ésta. Las reglas para la manipulación de información definen el sistema de comunicación de la organización 11 a fin de proporci<;mar una razonable certeza de que se dispondrá de información pertinente en el lugar indicado, a la hora apropiada ..." (Cyert y March, 1992, 1963, 123). Las reglas para encaminar la información especifican quién se comunicará con quién acerca de qué, y con frecuencia definen los canales 11 apropiados" del flujo de información que reflejan la jerarquía administrativa y la especialización técnica de la organización. Las reglas para filtrado de información especifican qué información se ha de generar y trasmitir, las cuales se basan de nuevo en la especialización y el punto de vista del miembro o del grupo determinado, y pueden influir de manera significativa en la formación de las expectativas de la organización. Los planes y las reglas de planeación sirven el propósito general de obtener una pretendida asignación de recursos entre las actividades alternativas de la organización, que por lo común se presentan en forma de presupuestos o declaraciones de gastos. Cyert y March afirman que al ser simultáneamente un objetivo, un programa, una teoría y un precedente, un plan, como otros procedimientos de operación estándar, contribuye a reducir la incertidumbre de lidiar con un mhlndo complejo. Cyert y March (1992, 1963) consideran a la organización como un sistema racional propicio para la adaptación, que está restringido por la incertidumbre ambiental, los problemas de múltiples objetivos e intereses, y las limitaciones en sus capacidades para el procesamiento de información. Una organización no es monolítica, sino que actúa como una coalición de múltiples objetivos que varía continuamente. Gerentes, trabajadores, accionistas, sindicatos, proveedores, clientes, banqueros, recaudadores de impuestos, etc., tienen todos un interés en la compañía, pero difieren en sus objetivos o preferencias acerca de lo que . se debe hacer. Los objetivos de la organización se trazan mediante un proceso de nego.ciación que se lleva a cabo entr,e miembros de la coalición dominante. Una organización consiste en diversos grupos, y cada uno de ellos trata de fomentar sus propios intereses u objetivos, sin que ningún grupo sea capaz de determinar completamente a qué objetivos debe aspirar la organización. Por tanto, los miembros de grupos buscan aliados en los grupos cuyos intereses so.n similares, y negocian con aquellos cuyos intereses son .divergeptes, pero cuya participación resulta esencial. Cada acuerdo negociado entre grupos impone restricciones sobre 1~ que la organizaciÓn puede considerar como un curso de acción aceptable: los propios objetivos son declaraciones complejas de preferencias


207

que resumen las múltiples condiciones que tiene que satisfacer toda alternativa aceptable. Entonces, no es de sorprender que los gerentes inviertan gran parte de su tiempo controlando la coalición, ya que no se pueden tomar decisiones sin considerar todos los intereses diversos, que en ocasiones son antagónicos. El modelo ara la toma de decisiones desarrollado por Cyert y March se compone de cuatro conceptos: l. 91asi resolución de conflicto; 2. evitación de incertidumóre; 3. búsqueda e soluciones de problemas, y 4. aprendizaje de la organización. Los objetivos de una organización actúan como restricciones independientes impuestas por los miembros de la coalición. La organización se convierte en un concurso social de intereses que se intersecan, en 'el que e ejerce cierto número de estrategias para resolver el conflicto. Es posible que estos métodos no alcancen un consenso, pero permiten a la organización continuar funcionando a pesar de divergencias no resueltas. Los gj.spositivos para la cuasi resolución de conflicto son: racionalidad local (por medio de la cual una subunidad resuelve problemas racionalmente dentro de su propio campo especializado); reglas para la toma de decisiones de nivel aceptable (mediante las cuales se utilizan las reglas aceptables para todos los intereses, antes que reglas que son óptimas en general), ~ención consecutiva a los objetivos (mediante la cual la organización presta atención primero a un objetivo y después a otro, en orden sucesivo). Las organizaciones actúan para evitar incertidumbre al hacer énfasis en el corto plazo e intentar controlar el medio ambiente. Utilizan reglas para la toma de decisiones que hacen énfasis en la reacción en el corto plazo a una retroalimentación de corto plazo, antes que tratar de pronosticar sucesos inciertos en el largo plazo. Toman disposiciones para un medio ambi~nte negociado a través de la imposición de planes, procedimientos estándar, la tradición de la industria y contratos ·sobre el medio ambiente (Cyert y March, 1992, 1963, 167). P.or ejemplo, la incertidumbre ambiental se puede negociar o controlar por la· adopción de prácticas que abarcan toda la industria, que se han establecido mediante asociaciones, del giro, organizaciones de normas, acuerdos informales, etc. Los precios, los márgenes de ganancia, los procedimientos para determinar el costo y otras variables se pueden decidir entonces de conformidad con normas convenidas. La búsqueda de solución de probl~rñas es el' ~edi~ por ei cuaba~ organizaciones determinan qué opciones se consideran disponibles. La búsqueda es "motivada" en el sentido que el surgimiento de un problema da inicio a la búsqueda de modos para resolverlo,· y que una vez que se encuentra una solución, la búsqueda cesa. La búsqueda se "caracteriza por su sencillez", en el sentido de que cuando ocurre un problema, la búsqueda de una solución se centra en la vecindad del síntoma del problt:¡ma y en la vecindad de la alternativa presente. La búsqu,eda es "prejuiciada" en que la capacitación especial o la experiencia de los gru-

208


pos de la organización, las diferencias en los objetivos y las aspiraciones de los participantes y los prejuicios de comunicación que reflejan un conflicto no resuelto dentro de la organización, influyen en ella (Cyert y March, 1992, 1963 ). Por último, el aprendizaje de la organización se produce en el proceso de toma de decisiones a través de la adaptación de objetivos, reglas de atención y reglas de búsqueda. Los objetivos se adaptan al estimar el desempeño y la experiencia pasada, y evaluar estos resultados con los de otras organizaciones comparables. Las reglas de atención se adaptan cuando la organización aprende a prestar mayor atención a ciertos aspectos del medio ambiente y, por tanto, atender más detenidamente ciertos criterios e ingnorar otros. Las reglas de búsqueda se adaptan cuando la organización no halla una solución viable al usar cierta estrategia de búsqueda o., en sentido contrario, cuando descubre una opción atractiva al buscar de un modo determinado. La figura 5.2 se muestra cómo los cuatro conceptos se vinculan en un modelo para la toma de decisiones. Comenzando por la izquierda, la organización observa retroalimentación proveniente del medio ambiente. Si la incertidumbre es alta, la organización negocia con el medio ambiente para reducirla (evitación de incertidumbre). Los miembros de la organización prestan atención a un objetivo a la vez, y evalúan el desempeño y el logro de objetivos al utilizar reglas aceptables para la toma de decisiones (cuasi resolución de conflicto). Si no se está alcanzando un objetivo, los miembros activan una búsqueda instigada por problemas. La búsqueda procede primero localmente, y cuando esto es insatisfactorio, se amplía para incluir fuentes y alternativas más "remotas" (búsqueda de solución de problemas). Después que concluye la búsqueda, la organización evalúa sus reglas de búsqueda y reglas para la toma de decisiones (aprendizaje de la organización). Si se considera que el objetivo está siendo alcanzado, la organización se adapta a la retroalimentación ambiental con reglas estándar para la toma de decisiones (de nuevo, evitación de incertidumbre), y entonces evalúa sus objetivos y reglas de atención (aprendizaje de la organización). (Este orden de sucesión se presenta en Cyert y March, 1992, 1963, 175.) EVIT/\CION DE INCERTIDUMBRE • Retroalimentación del medio ambiente

CUASI-RESOLUCION DE CONFLICTO

BUSOUEDA PROBLEMATICA

• Prestar atención al objetivo

• Buscar localmente

• Evaluar ejecución respecto del objetivo

• Expandir búsqueda

• Negociar con el medio ambiente •Adaptarse a la retroalimentación

t

•

APRENDIZAJE DE LA ORG/\NIZACION • Evaluar reglas de búsqueda • Evaluar reglas para la toma de decisión • Evaluar objetivos y reglas de atención

1 1

Figura 5.2 Modelo racional de toma de decisión de la organización (adaptado de Cyert y March, 1992, 1993, 175)


209

IV. Modelo de proceso Los modelos de proceso de la toma de decisiones de la organización se centran en las etapas, las actividades y la dinámica de las conductas al hacer selecciones. Uno de los modelos más conocidos del proceso para tomar una decisión es el desarrollado por Mintzberg et al. (1976), que se basa en el análisis de 25 procesos de decisiones estratégicas en diversas organizaciones comerciales y gubernamentales. Las decisiones abarcaron desde una aerolínea que seleccionaba un nuevo avión, hasta una estación de radio que despedía a un locutor estrella, y un hospital que introducía una nueva forma de tratamiento. Aunque todas las decisiones se caracterizaron por altos niveles de ambigüedad, carácter nuevo y movimiento, Mintzberg y colaboradores lograron discernir las fases y rutinas que sugieren una estructura que sustenta los procesos de toma de decisión. Al reflejar la complejidad y el carácter abierto de las decisiones estratégicas, el modelo tiene gran cantidad de elementos: tres fases centrales de decisión, tres rutinas para el apoyo de la decisión y seis series de factores dinámicos. Las tres fases centrales de decisión son: identificación, desarrollo y selección (fig. 5.3). La fase de identificación reconoce la necesidad de una decisión y desarrolla una comprensión de los asuntos relacionados con esa decisión. La identificación consiste en rutinas de reconocimiento IDENTIFICACIÓN

Figura 5.3 Modelo de proceso de toma de decisión estratégica (Tomado de "The Structure of 'Unstructured' Design Processes", por Mintzberg, Raisinghani y Téoret en Administrative Science Quarterly, tomo 21, núm. 2, con autorización de Administrative Science Quarterly.)

210


y rutinas de diagnóstico de la decisión. En la rutina de reconocimiento de la decisión, se reconocen problemas, oportunidades y crisis y se inicia la actividad de decisión. La necesidad de una decisión se define como una necesidad de información: "una diferencia entre información sobre cierta situación real y cierta norma esperada" (Mintzberg et al., 1976, 253). Estas normas se basan en experiencia pasada, tendencias proyectadas, normas utilizadas en organizaciones comparables, expectativas del personal y modelos teóricos. Mintzberg y colaboradores sugieren que en la mente de quienes toman decisiones se acumulan estímulos hasta que llegan a un umbral para la acción o decisión. La amplitud de cada estímulo depende de la evaluación de la fuente, por parte del individuo, el nivel de interés, la recompensa que se percibe, la carga de trabajo, etc. En la rutina de diagnóstico, la dirección trata de abarcar los estímulos que dan inicio a la decisión, así como las relaciones de causa-efecto pertinentes para la situación de decisión. Es principalmente una actividad de. búsqueda de información, que implica "el aprovechamiento de los canales de información existentes y la apertura de otros nuevos para esclarecer y definir los asuntos" (Mintzberg et al., 1976, 254). La fase de desarrollo conduce al desarrollo de una solución o más para un problema o crisis, o a la elaboración de una oportunidad. El desarrollo consiste en rutinas de búsqueda y rutinas de diseño. Se identifican cuatro tipos de rutinas de búsqueda: búsqueda de memoria al explorar la memoria existente de la organización; búsqueda pasiva al esperar por alternativas no solicitadas; búsqueda de trampas al activar generadores de búsqueda (como hacer saber a proveedores qué es lo que la compañía está planeando comprar), y búsqueda activa al buscar directamente información sobre alternativas. Como sugieren Cyert y March (1992, 1963), la búsqueda parece progresar, desde·lo local hasta lo remoto, procediendo desde la búsqueda de memoria y pasiva hasta las fuentes menos accesibles de búsqueda de trampas y búsqueda activa (Mintzberg et al., 1976). Las rutinas de diseño implican, bien desarrollar una solución según especificaciones individuales, bien modificar una alternativa existente ya hecha. Diseñar una solución según especificaciones individuales tiende a ser un proceso complejo e iterativo mediante el cual ciertas ideas iniciales vagas convergen gradualmente en una solución específica. Mientras que las organizaciones que intentan una solución según especificaciones individuales aspiran sólo a una opción totalmente desarrollada, aquellas que escogen las soluciones ya hechas ordinariamente seleccionan entre múltiples alternativas. La fase de selección evalúa las alternativas y escoge una solución para someterla a la acción. La selección consiste en rutinas de filtrado, rutinas evaluación-selección y rutinas de autorización. Las rutinas de filtrado eliminan lo que no es factible, y de este modo reducen la cantidad de opciones por considerar. Las rutinas de evaluación-selección utilizan el juicio, el regateo o el análisis para llegar a una


211

S'e lección. En el juicio, un individuo hace la selección en su propia mente. En el regateo, la selección la hace un grupo de gente que se encarga de tomar decisiones, con objetivos e intereses en pugna, donde cada participante ejerce su criterio. En el análisis, se evalúan alternativas y sus consecuencias contra una serie de criterios para así determinar la opción que mejor se desempeña, y la selección final se hace por medio de juicio o regateo. Las rutinas de autorización definen una senda a través de la jerarquía de la organización para que una decisión obtenga aprobación interna y externa y para asegurar recursos para su puesta en práctica. En la figura 5.3 se muestran las principales fases de identificación, desarrollo y selección. Teóricamente, la decisión más sencilla podría implicar sólo dos rutinas: reconocimiento y después evaluación-selección, como se muestra en el eje horizontal. En la práctica, la mayoría de las decisiones requieren la fase de desarrollo, durante la cual se buscan soluciones ya hechas (modificadas) o se diseñan soluciones según especificaciones individuales. Por lo regular, el desarrollo ocupa la mayor parte del tiempo y los recursos del proceso de decisión, y tiende a ser iterativo, al atravesar múltiples ciclos de búsqueda y diseño. Aunque la selección puede ser la fase final, es común que nuevos ciclos regresen a la fase de desarrollo o identificación para volver a iniciarse desde las rutinas de evaluación-selección o de autorización cuando, por ejemplo, se desea una alternativa mejor o es necesaria una redefinición de la situación de la decisión. Todo el proceso de decisión se facilita por tres rutin'as para el apoyo de la decisión: rutinas de control de la decisión, rutinas de comunicación de la decisión y rutinas políticas (Mintzberg et al., 1976). Las rutinas para el control de la decisión guían el proceso de decisión y consisten eñplaneación de la decisión, lo cual determina los límites del espacio de la decisión, la selección de participantes, las restricciones de la programación, consignaciones de recursos, etc., y el cambiar, que dirige la atención de quien toma la decisión hacia el siguiente paso o hacia la rutina apropiada que se ha de activar. Las rutinas de comunicación de la decisión recopilan información y la distribuyen, como parte del proceso de ec1sión. Consisten en exploración o escudriñamiento general para buscar información y la revisión pasiva de lo que está disponible; investigar, o la búsqueda concentrada y la investigación en pos de información sobre una cuestión específica, y diseminar, o la distribución de información, o las partes interesadas, sobre el progreso del proceso de decisión. Las rutinas p..zlíticas son importantes en los procesos de decisión estratégica y pueden adoptar la forma de regateo, persuasión o apropiación. El regateo se utiliza entre quienes poseen intereses, que tienen cierto control sobre las selecciones que se están haciendo para negociar convenios de ventaja mutua. La persuasión se emplea para llevar a alguien hasta una posición diferente al razonar, influir o, como sugieren Mintzberg et al., al disemi-

212


nar información al inicio de las fases de desarrollo y selección. La apropiación se utiliza para anticipar una resistencia posterior, al invitar a participar a posibles objetantes al inicio del proceso de decisión, así como durante la fase de desarrollo. El rasgo más prominente de los procesos de decisión estratégica es su caracter dinámico, abierto. Cierta cantidad de factores dinámicos cam ian continuamente el lempo y la dirección de proceso de deciswn: nLo retardan, lo detienen, lo reini ci1Íñ. Causan que éste se acele~' s~rgue a una nueva fase, atraviese un ciclo dentro de una fase o entre dos fases, y que vue va a pasar un ciclo de nuevo en un punto anterior del proceso .. . el proceso es dinámico, al obrar en un sistema abierto donde se somete a interferencias, circuitos de retroalimentación, callejones sin salida y otros factores" (Mintzberg et al., 1976, 263). Sei~ series de factores dinámicos influyen en el proceso de decisión: interrupciOnes, demoras en la programación, emoras eri1 a retroalim~ cwn, emoras y aceleraciones en la determinación del momento oportuno, ciclos de comprensión y ciclos de fallas. Las interrupciones se eoen a fuerzas del medio ambiente y pueden ser causadas por un desacuerdo interno, fuerzas externas que obstruyen el proceso de decisión o el surgimiento de nuevas opciones hacia el final del proceso. Las demoras en la programación las introducen deliberadamente los gerentes para separar y retardar las actividades del proceso de decisión, de modo que puedan tener el tiempo requerido para prestar atención a otras tareas. Las demoras en la retroalimentación surgen cuando quienes toman las decisiones esperan los resultados de la retroalimentación, o se retroalimentan con acciones emprendidas anteriormente. Las demoras y aceleraciones en la determinación del momento oportuno las utilizan los gerentes para ajustar el tiempo de las decisiones de manera que se pueda adaptar, o aprovechar, alguna otra circunstancia o suceso. Los ciclos de comprensión en ocasiones son necesarios para abordar asuntos complejos: los gerentes atraviesan un ciclo entre rutinas a fin de comprender mejor un problema, evaluar las opciones disponibles y reconciliar múltiples objetivos y preferencias. Los ciclos de fallas suceden cuando no se pudo hallar una solución aceptable, en cuyo caso quien toma la decisión hace que se atraviese un ciclo de vuelta a la fase de desarrollo, relaja los criterios de evaluación o retarda la decisión. En general, el valor del modelo de proceso reside en definir las fases y actividades que proporcionan estructura al manifiesto caos que cáracteriza los procesos de decisión estratégica. Al esclarecer las activiélad'es, ~tinas y factores dinámicos ql!,e determinan la vefocidád y trayectOria del proceso de decisión, el modelo de proceso proporciona una estructura m ediante la cual las organizaciones pueden controlar mejor el flujo dinámico, abierto, de actividades de decisión, y pueden prever y aprovechar las interrupciones, las obstrucciones y la introducción de nuevas opciones que son rasgos iñlierentes de hacer una selección estratégica.

-


213

V. Modelo político Al analizar la toma de decisiones durante la crisis cubana de los misiles de 1962, Allison (1971) aplicó por primera vez el modelo de actor racional y el modelo de proceso de la organización, pero llegó a la conclusión de que ambos modelos dieron una explicación limitada del proceso de decisiones que tuvo lugar. Lo que se necesita es un modelo político que aborde de manera explícita cómo acciones y decisiones son también los resultados del regateo entre los actores que aspiran a sus propios intereses y utilizan las palancas de influencia de que disponen. En el modelo político de Allison, la metáfora de la toma de decisiones es practicar un juego, en el que jugadores con posiciones, situaciones e influencia hacen sus movimientos de acuerdo con reglas y según lapotencia de su regateo. Entonces se pueden analizar las acciones y decisiones al responder a una serie de cuatro preguntas: l . ¿Quiénes son los jugadores? 2. ¿Cuáles son las posiciones de éstos? 3. ¿Cuál es la influencia relativa de los jugadores? 4. ¿Cómo se combinan las posiciones, la influencia y los movimientos de los jugadores para producir decisiones y acciones? ¿Quiénes son los jugadores? Son los individuos cuyos intereses y acciones ti n n un impacto en el proceso de toma de decisiones de la org'áñización. Los individuos resultan jugadores al ocupar puestos que les confieren la autoridad y el acceso a canales que pueden producir una acción significativa. Ellos ocupan puestos que dan acceso a canales de acción, pero esos ·puestos también definen lo que se les permite hacer a los jugadores y qué están obligados a realizar. Los puertos pueden conferir ventajas, así como desventajas, y también imponer obligaciones para la realización de ciertas tareas. ¿Cuáles son las posiciones de los jugadores? La posición de cada jugador está determinada por sus :Qerce:gciones de un asunto, sus objetivos, intereses y apuestas, y sus reacciones a límites de tiempo y sucesos. Las percepciones sobre lo que trata un asunto son inevitablemente de alcance limitado y están matizadas por la posición desde la cual se considera esa cuestión (Allison, 1971 ). Los objetivos e intereses personales, departamentales, de la organización y también los nacionales influyen en io que los jugadores perciben como resultados deseables. Los miembros pueden llegar a creer que la salud de su propio grupo es vital para los intereses de la organización, y la salud del grupo depende de mantener influencia y asegurar los recursos y las capacidades necesarios . La yuxtaposición de intereses de la organización, d~ o y ersonales en su con¡unto constituye las apuestas del individuo por las cuales se lleva a ca o el "juego" de decisión, y son estas apuestas lo

214


que definen la posición del individuo en relación con el asunto (Allison, 1971). Los límites de tiempo y los acontecimientos como presupuestos o anuncios importantes a menudo fuerzan el desenlace de los asuntos y exigen que jugadores atareados ocupen posiciones. Los jugadores ven diferentes caras de un asunto, dependiendo no sólo de sus objetivos e intereses, sino también de elementos situacionales como límites de tiempo y los canales en los que se plantea un asunto. ¿Cuál es la influencia relativa de los jugadores? Ésta es una pregunta de poder que, según opina Allison, es la consecuencia de las ventajas de regateo del individuo, su destreza y voluntad en el uso de tales ventajas, y la percepción de los primeros dos elementos por parte de otros jugadores (Allison, 1971 ). Identifica varias fuentes de ventajas de regateo, entre ellas: autoridad y responsabilidad formales (que surgen de las posiciones); control real sobre recursos necesarios para llevar a cabo una acción; experiencia y control sobre información que permite definir el problema, identificar una opción y estimar la factibilidad; control sobre información que permite a los jefes determinar si se están poniendo en práctiCa las decisiones, y en qué forma; la capacidad para afectar los objetivos de otros jugadores en otros juegos, incluidos los juegos políticos internos; persuadón personal con otros jugadores (obtenida de relaciones personales, carisma); y acceso y persuación con jugadores que tienen ventaja~ de regateo obtenidas de lo anterior (basadas en relaciones interpersonales, etc.). (Allison, 1971, 169) ¿Cómo se combinan las posiciones, la influencia y los movimientos de os jugadores pata proaucir decisiones y acciones ? A fin aeexpresar sus posiciones y hacer váler la influencia, los j\lgadores tienen que hallarse en puestos que estén relacionados con canales de acción, que son el medio formal, de rutinas, de emprender una acción en un tipo específico de asunto. Por lo común, los asuntos se identifican y enmarcan dentro de un canal de acción establecido, y éstos entonces estructuran el juego de decisión al determinar qué jugadores pueden jugar, sus puntos de entrada, y sus relativas ventajas y desventajas para ese juego (Allison, 1971 ). Las reglas definen de tres modos la forma como se lleva a cabo el juego. Establecen posiciones, el poder de cada puesto y los canales de acción. Limitan decisiones y acciones, y desaprueban ciertas formas de conductas. Legitiman ciertos movimientos como regatear, persuadir o formar alianzas, mientras desaprueban otros movimientos. En el modelo político, las acciones y decisiones se producen como resultantes políticas¡ políticas porque las decisiones y acciones surgen del regateo de los miembros a lo largo de canales de acción regularizados¡ y resultantes porque decisiones y acciones son resultados del compromiso, el conflicto y la confusión de los jugadores con diversos intereses e influencia desigual (Allison, 1971).


215

El16 de octubre de 1962, se informo al presidente John F. Kennedy que la Unión Soviética había instalado misiles ofensivos en Cuba. Durante los 13 días siguientes a la crisis· cubana de los misiles, los principales jugadores fueron el presidente de Estados Unidos de América (John F. Kennedy), el Secretario de Estado (Dean Rusk), el Secretario de Defensa (Robert McNamara), el Secretario del Tesoro (Douglas Dillon), el asistente especial para asuntos de la seguridad nacional (McGeorge Bundy), el asesor legal del presidente (Theodore Sorensen), el Fiscal General (Robert Kennedy), los miembros delEstado Mayor Conjunto y el jefe de laCIA (John McCone). Cada jugador veía una cara diferente del problema planteado por el despliegue soviético de misiles en Cuba. Kennedy estaba furioso, en especial porque la política de su administración se había dirigido a relajar las tensiones y crear confianza entre los dos países. McNamara consideró el fantasma de la guerra nuclear y afirmó que los misiles no afectaban el equilibrio estratégico de poder. Sostuvo que "un misil es un misil" y que "no hay una gran diferencia si te mata un misil proveniente de la Unión Soviética o proveniente de Cuba" (Hilsman, 1967, 195). Robert Kennedy estaba preocupado porque, en caso que Estados Unidos decidiera lanzar un ataque contra Cuba, el nombre de su hermano se desacreditaría en la historia, puesto que un ataque repentino sería como un "Pearl Harbor en sentido contrario" (Sorensen, 1963, 684). Para los miembros del Estado Mayor Conjunto, el despliegue de misiles brindaba la ocasión para eliminar la amenaza comunista de Castro en el hemisferio occidental, y abogaban por un ataque aéreo masivo, que condujera a una invasión y al derrocamiento de Castro. A pesar de la diversidad de posiciones y percepciones, ya el segundo día de la crisis, el Comité Ejecutivo que se ocupaba de ésta había convergido en dos opciones militares: el ataque aéreo o el bloqueo. El presidente Kennedy quería una respuesta decisiva, enérgica, que reforzara su liderazgo y la confianza en el mismo (en particular después del fracaso de la fallida invasión de la Bahía de Cochinos, un año antes) . Sometido al ataque de otros miembros del Comité Ejecutivo, McNamara llegó a admitir que el despliegue de misiles había afectado el equilibrio de poder. Al final, se abandonó la opción no militar, más debido al equilibrio .de poder intergubernamental, que a causa de argumentos lógicos (Allison, 1971). Al principio, el presidente Kennedy estaba en favor de un ataque aéreo quirúrgico para destruir solamente las bases de misiles, pero esta opción fue obstruida por varios factores. McNama.r a permaneció firmemente en contra del ataque aéreo, mientras que Robert Kennedy continuaba presionando con su analogía de Pearl Harbor. Junto con Sorensen, los tres hombres, que eran los consejeros en quien más confiaba el presidente, se unieron en una coalición de "triple alianza" en contra del ataque .aéreo. Los jugadores que apoyaban el ataque aéreo, los miembros del Estado Mayor Conjunto, el jefe de laCIA, el Secretario de Estado y otros, no eran aquellos a quienes el presidente conside-

216


raba sus aliados naturales. McNamara introdujo la información de que un ataque aéreo quirúrgico era impráctico desde el punto de vista militar, según el parecer del Estado Mayor Conjunto, y que cualquier acción militar determinaría como objetivo todas las instalaciones militares en Cuba, lo que conduciría a una invasión (Kennedy, 1969, 34). En ~;am bio, la Fuerza Aérea estaba preparando un ataque aéreo masivo, para el que, según admitía la Fuerza Aérea, "no podría haber garantía alguna de que todos los misiles serían eliminados" (Sorensen, 1963, 684). Probablemente fue esto lo que indujo al presidente a la opción de un bloqueo. Había que persuadir al resto del Comité Ejecutivo, y la tarea se encargó a Robert Kennedy y a Sorensen. Robert Kennedy fue eficaz en particular en fomentar la discusión sin inhibiciones, aunque las palabras de un participante también pueden ser reveladoras: "Todos sabíamos que el pequeño hermano estaba observando, y manteniendo una pequeña lista de la posición de cada uno" (Abel, 1966, 58). Al anochecer del18 de octubre, el presidente Kennedy informó al Comité Ejecutivo que estaba en favor del bloqueo naval. No obstante, los partidarios del ataque aéreo continuaron insistiendo en sus argumentaciones durante los tres días siguientes. Los miembros del Estado Mayor Conjunto interceptaron al presidente al otro día para volver a exponer sus argumentos, y el domingo la Fuerza Aérea hizo la última petición de un ataque aéreo masivo. Pero el presidente mantuvo su rumbo: aunque un bloqueo no puede eliminar los misiles, un ataque aéreo tampoco podría destruirlos por completo. El lunes 22 de octubre, Kennedy anunció al mundo la decisión estadounidense de bloquear a Cuba para contrarrestar el despliegue de misiles en esa isla. Allison (1971) resume: Por tanto, la decisión de establecer el bloqueo surgió como un collage. Entre sus piezas se hallaban la decisión inicial del presidente de que se tenia que hacer algo enérgico¡ la resistencia de McNamara, Robert Kennedy y Sorensen al ataque aéreo, la distancia relativa entre el presidente y los partidarios del ataque aéreo, y un fragmento de información imprecisa [la información de McNamara de que el ataque aéreo quirúrgico no era práctico desde un punto de vista militar]. (pp. 206-7) Puesto que los fines y objetivos de la organización se negocian entre grupos de participantes, es improbable que cualquier asignación de recursos encuentre una conformidad general. La divergencia de objetivos y la disputa por recursos escasos hacen·que la toma de decisión de la organización sea un proceso político por naturaleza. Pfeffer y Salancik (1974) examinaron el efecto del poder en la organización sobre las decisiones para asignar fondos entre 29 departamentos de la Universidad de Illinois, en Urban-Champaign. Ante la ausencia de una política, un criterio racional que podría guiar la asignación de recursos sería la carga de trabajo de instrucción de cada departamento. Los datos del estudio mostraron que además de la carga de trabajo, la asignación proporcio-


217

nal de fondos generales también estaba relacionada significativamente con tres medidas del poder de un departamento: su condición de miembro en la junta de investigaciones de la universidad, su grado de poder según los jefes de departamentos y la cantidad de personas en 'c omisiones. Los resultados apoyan la hipótesis del estudio, de que "la toma de decisiones de la organización, en particular lo que respecta a las que asignan recursos dentro de la organización, son de naturaleza política, y para comprender tal asignación dentro de las organizaciones se requieren consideraciones del poder relativo de las subunidades, así como de criterios burocráticos" (Pfeffer y Salancik, 1974, 138). Pettigrew (1973) estudió una gran organización industrial .y encontró un ejemplo vívido de cómo la capacidad para controlar el flujo de información se utilizó como fuente de poder para la toma de decisiones. En el curso de evaluar una decisión sobre inversión de capital en gran escala, un alto ejecutivo que se hallaba en la confluencia de los flujos de información entre sus subordinados, los vendedores y la junta directiva de la compañía, "pudo ejercer influencia en favor de sus propias demandas, y al mismo tiempo alimentar información negativa en la junta sobre las demandas de sus adversarios" (Pettigrew, 1973, 232). En las decisiones de política pública es frecuente que se seleccionen primero los resultados que se prefieren, y después que se recopile y presente información para justificar la opción y el resultado deseados. El estudio de analistas de política realizado por Meltsner (1976) estableció una diferenciación entre dos categorías de información que buscan quienes toman decisiones: información que se utiliza para tomar decisiones, e información que se usa para apoyar decisiones que ya se han tomado (pp. 72-79).

VI. Modelo anárquico Aunque los modelos racional y de proceso conceptúan la toma de decisiones como sucesiones estructuradas de resolución de problemas dirigidas hacia un objetivo, las conductas reales, al hacer una selección en las organizaciones, a veces parecen aleatorias y no relacionadas, determinadas más por soluciones disponibles, participantes interesados y situaciones de decisiones existentes. Cohen, March y Olsen (1972, 2) señalan el contraste: Aunque con frecuencia las organizaciones se pueden considerar como vehículos para resolver problemas bien definidos o estructuras dentro de las cuales se resuelve un conflicto mediante regateo, también constituyen series de procedimientos a través de los cuales los participantes llegan a una interpretación de lo que están haciendo y lo que han hecho mientras se hallaban en el curso del proceso. Desde este punto de vista, una organización es un conjunto de opciones que buscan problemas; asuntos y sentí-

218


mientas que buscan situaciones en las que hay que tomar decisiones y en las cuales se podrían ventilar; soluciones que buscan asuntos para los cuales podrían ser la respuesta; y encargados de tomar decisiones que buscan trabajo.

Alejándose de los modelos ordenados de organizaciones, Cohen, March y Olsen (1972) sugieren una visión alternativa de las organizaciones como anarquías organizadas, en las que las situaciones en las que hay que tomar decisiones se caracterizan por preferencias conflictivas, tecnología no clara y participación fluida. En primer lugar, las preferencias que se utilizan en la toma de decisiones son mal definidas e incongruentes, y constituyen más una colección imprecisa de ideas que un conjunto estructurado, en el que es posible que se tengan que descubrir las preferencias antes que conocerlas de antemano. En segundo lugar, lá tecnología de la organización no es clara en cuanto a que sus miembros no comprenden cabalmente sus procesos y procedimientos, y no 'se pueden identificar co'n facilidad los medios para alcanzar los fines que se desean. En tercer lugar, la participación es fluida, a medida que varía la cantidad de tiempo y esfuerzo que dedica el personal a diferentes actividades. Estas características están presentes hasta cierto punto en cualquier organización, al menos durante una parte del tiempo, pero Cohen y colaboradores sugieren que son más evidentes en organizaciones públicas, .e ducativas e ilegítimas. Dentro de una anarquía organizada, las decisiones son los resultados de cuatro flujos relativamente independientes de problemas, soluciones, participantes y oportunidades de opción. Los problemas son puntos de descontento con ' actividades presentes o un desempeño que exige atención. Las soluciones son productos o ideas que propone alguien (o un grupo) para su adopción o, como lo expresan Cohen y colaboradores, son respuestas que buscan activamente una pregunta. Las soluciones existen independientemente de los problemas. Los miembros pueden sentirse atraídos hacia una idea e insistir en ella como una opción lógica prescindiendo del problema. Los participantes van y vienen en una situación en la que se ha de tomar una decisión, según otras exigencias .sobre el tiempo de los participantes. Los participantes también traen consigo sus propias preferencias y percepciones sobre cómo reconocer o definir un problema o una solución. Las oportunidades de opción son ocasiones en las que se espera que una organización tome una decisión, como cuando se adjudican contratos, se contrata a personal y se asignan presupuestos. Las oportunidades de opción proporcionan un medio para que converjan flujos de problemas, soluciones y participantes. Cohen, March y Olsen (1972) sugieren que una oportunidad de opción puede considerarse como un recipiente para basura en el que los participantes echan diversas clases de problemas y soluciones a medida que se generan. La mezcla de basura en un solo re-


219

cipiente depende de la mezcla de recipientes disponible, de los rótulos adheridos a los recipientes alternativos, de qué tipo de basura se produce en el presente y de la velocidad con que ésta se recoge y se retira de la escena. (p. 2) En otras .palabras, un'a situación en la que se ha de tomar una decisión es como un r.ecipiente para basura en el que los participantes arrojan diversos tipos e problemas y: soluciones a meillaa que se generan. Entonces, c~~...ndo coinciden problemas, soluciones, participantes y opciones tiene lugar una decisión. Cuando est<;> ocurre, los participantes que aciertan a tener el tiempo y la energía para ello, vinculan las soluClones con los problemas y éstos con las opciones. Es una cuestión de azar y ae mamen o oportuno lo que determina qué soluciones se vincUlan
220


jan en disciplinas en las que no fueron capacitados. La participación es fluida porque los editores cambian de departamentos y de casas editoriales con relativa frecuencia. Levitt y Nass observaron que "es parte de la cultura ocupacional de los editores que el hecho de ser despedido (incluso más de una vez) no es ningún indicio de incompetencia" (p. 195). Además, el periodo de gestación de los libros de texto es de tres a cinco años, y con frecuencia los proyectos se "heredan" a nuevos sucesores. Como lo pronostica el modelo del recipiente para basura, la determinación del momento oportuno es un elemento importante a la hora de tomar decisiones sobre proyectos. Por ejemplo, los textos introductorios se venden mejor en la segunda edición o eh las posteriores, pero la decisión para hacer esto depende de si la casa editorial planea una nueva entrada en ese segmento del mercado. Con frecuencia, los hallazgos casuales desempeñan un papel significativo en la adquisición de originales, por lo que los editores de libros de texto reconocen la importancia de mantener fuertes vínculos con los académicos. Los problemas, las soluciones y los participantes también se siguen el rastro mutuamente a través del tiempo, como por ejemplo, cuando los académicos en el campo de la inteligencia artificial afirman que impartirían cursos introductorios de inteligencia artificial si hubiera un texto apropiado, mientras que los editores responden que tales textos se producirían si hubiera cursos (Levitt y Nass, 1989). A pesar del desordenado proceso de toma de decisiones, los libros de texto que se producen como resultado muestran niveles significativos de homogeneidad en lo referente al ordenamiento de contenido y temas. Es como si se pusiera una tapa sobre el recipiente para basura. Levitt y Nass (1989) mostraron que la homogeneización de los libros de texto era el resultado de las fuerzas de isomorfismo coercitivo, mimético y normativo (DiMaggio y Powell, 1983). Por tanto, paradigmas establecidos definen el contenido y los temas esenciales que se deben incluir (isomorfismo normativo), los editores imitan los libros de texto exitosos que han sido producidos por otros (isomorfismo mimético), y las estructuras de organización de las casas editoriales con frecuencia reflejan la de los institutos de educación superiores que son sus clientes (isomorfismo coercitivo). Cohen y colaboradores sugieren que en el modelo del recipiente para basura, las decisiones se toman de tres maneras: por resolución, por supervisión y por fuga. La resolución es toma de decisiones para resolver problemas al trabajar sobre ellos a través del tiempo. La resolución es el modo estándar de conducta cuando se ha de adoptar una opción de acuerdo con principios racionales. La supervisión ocurre "si se activa una opción cuando se vinculan problemas con otras opciones y si hay energía disponible para adoptar la nueva opción con rapidez" (Cohen, March y Olsen, 1972, 8). En la supervisión, se adopta una opción con rapidez y junto con otras opciones que se están adoptando. La decisión


221

por fuga tiene lugar cuando los problemas salen de la opción: el problema original ha huido, por decirlo así, y ha dejado una opción que ahora se puede adoptar, pero la decisión no resuelve ningún problema. En las anarquías organizadas, la opción por fuga y supervisión puede ser más común que la decisión por resolución. Por ejemplo, Cohen y colaboradores observan que, con frecuencia, la toma de decisiones en la universidad no resuelve problemas, pero las opciones se adoptan por fuga o supervisión. Una universidad, incapaz de lidiar con un miembro improductivo de una facultad quien está protegido por el ejercicio del cargo, puede descubrir un día que el problema ha desaparecido porque el miembro ha decidido trasladarse a otra ciudad (toma· de decisión por fuga). De nuevo, un departamento que lucha por volver a definir el papel que desempeña, descubre la decisión tomada por supervisión cuando se funde con un departamento mayor y su propósito se define entonces como un componente de la misión del nuevo organismo rector. Cohen, March y Olsen (1972) hacen énfasis en esta independencia relativa de problemas y soluciones: Una característica fundamental del proceso de recipiente para basura es el "desacoplamiento parcial" de problemas y opciones. Se trabaja sobre los problemas en el contexto de alguna opción, pero se adoptan opciones sólo cuando las combinaciones cambiantes de problemas, soluciones y encargados de tomar decisiones aciertan a hacer posible una acción. Con mucha frecuencia, esto sucede después de que los problemas han salido del escenario de una opción dada o antes de que la hayan descubierto (decisiones por fuga o supervisión). (p. 16) Aunque un modelo anárquico de toma de decisiones puede parecer improauctivo, el proceso de recipiente para basura no es isfúiiCwna , porque puede producir decisiones en condiciones inciertas y de conflicto cuando los objetivos son ambiguos, los problemas se entienden de manera deficiente, y quienes toman las decisiones varían en la cantidad de tiempo y energía que dedican a los asuntos. Cohen y March (1986) presentan varios estudios analíticos de toma de decisiones, principalmente en instituciones educacionales de Dinamarca, Noruega y Estados Unidos de América, que ilustran muchas de las ideas que se presentan en el modelo del recipiente para basura. Estos estudios abarcan las decisiones sobre ubicación de una nueva facultad noruega de medicina, la reorganización de la Universidad de Oslo, la ideología y la dirección de una escuela libre danesa, y cambios estructurales realizados en una universidad estadounidense de medianas dimensiones. Otros investigadores también han analizado organizaciones gubernamentales al utilizar el modelo del recipiente para basura como estructura, entre ellos, Sproull et al. (1978), Pinfield (1986) y Kingdon (1984, 1995). Sproull, Weiner y Wolf (1978) encontraron útil el modelo de anarquía organizada al analizar los primeros años

222


del nuevo National lnstitute of Education (NIE), creado dentro del U.S. Department of Health, Education and Welfare (Departamento de Salud, Educación y Asistencia Social de Estados Unidos de América) en 1972. Los objetivos del NIE eran ambiguos y expresados en términos generales (11 tratar de mejorar la educación"); la tecnología no era clara: la investigación y el desarrollo de la educación se consideraban entonces como uno de los esfuerzos de investigación menos maduros de las ciencias sociales, y la participación era fluida, con muchas series cambiantes de actores externos e internos. En los tres procesos para la toma de decisión que se analizaron (desarrollo de una estructura conceptual, diseño de un proceso de planeación y creación de un presupuesto anual) se tomó una decisión sólo después de que habían ocurrido una gran cantidad de ciclos, cuando la conclusión fue forzada por límites de tiempo externos, y la decisión final fue el resultado de que un alto ejecutivo hiciera juicios algo arbitrarios: A medida que los procesos para la toma de decisión continuaban sin conclusión, se convirtieron en receptáculos en los que se echaban los últimos asuntos importantes. Tratar de resolver el último asunto dentro del proceso particular hizo variar de modo inevitable el centro de la decisión. Ciertos asuntos nunca se resolvieron ... Tendieron a aparecer y reaparecer en todos los contextos relacionados con la decisión. (Sproull, Weiner y Wolf, 1978, 200)

Pinfield (1986) consideró útil el modelo de recipiente para basura en la comprensión del proceso de toma de decisiones del gobierno federal canadiense mientras trabajaba en la elaboración de una serie de planes de acción para dirigir su cuerpo de ejecutivos gubernamentales principales. El modelo puso en claro la secuencia de sucesos, los efectos de cambios en los participantes, la evolución de los problemas y la determinación del momento oportuno para introducir esos cambios, pero descuidó cómo el contenido de los asuntos puede vincular los flujos de decisión, y cómo la participación se canaliza por jerarquía y especialización. Kingdon (1984, 1995) analizó la configuración del plan de acción en los campos de la salud y la transportación en el nivel del gobierno federal estadounidense, y encontró útil el modelo de recipiente para basura para describir el proceso. La configuración de planes de acción se puede concebir como 11 tres flujos de procesos que fluyen a través del sistema: flujos de problemas, planes de acción y política. Son muy independientes unos de otros, y cada uno se desarrolla de conformidad con su propia dinámica y reglas. Pero en algunas coyunturas decisivas ["ventanas del plan de acción"] los tres flujos se unen y los mayores cambios en los planes de acción surgen de ese acoplamiento de problemas, propuestas de planes de acción y política" (Kingdon, 1995, 19).


223

VII. Búsqueda y uso de información en la toma

de decisiones de la organización Las decisiones son compromisos de emprender una acción. Las acciola organización se justifican en relación con fines y objetivos, y se basan en información y opiniones sobre cómo los métodos o las estrategias seleccionados conducirán a los resultados deseados. Los cuatro modelos de toma de decisiones pueden contrastarse sobre la base de sus conjeturas sobre ambigüedad y congruencia de los fines, y la incertidumbre técnica o complejidad, como se muestra en la figura 5.1. El modelo racional Sl.!]?.One que los fines cuentan con suficiente claridad y conformidad para que la toma de decisiones e.s té dirigida hacia los ob·"ctivos, y para que se formen alianzas para permitir que se adopten opciones. La incertidumbre técnica o de procedimiento se, controla al diseñar reglas, rutinas y programas de ejecución que orienten o simplifiquen las decisiones. Elmodelo de pmceso es un pariente cercano del modelo racional, y asimismo supone un nivel básico de claridad y consenso de los fines. Sin embargo, la incertidumbre técnica es mayor cuando quienes toman las decisiones abordan problemas complicados por múltiples opciones y soluciones alternativas. Como resultado, el proceso de toma de decisión tiende a ser dinámico y abierto. El modelo político se centra en los efectos que tienen fines en pugna sobre la toma de decisiones cuando diferentes jugadores con distintas posiciones e influencia combinan sus acciones para producir decisiones. La incertidumbre técnica es baja, hasta el punto que dentro de sus dominios, cada jugador comprende bien las alternativas que favorece el grupo y los resultados que éste preferiría producir. El modelo anárquico, como lo sugiere su nombre, describe situaciones en las que se han de tomar decisiones, donde tanto los fines como los procedimientos son ambiguos. Los participantes echan sus soluciones y problemas en las situaciones en q_u e se ha de adoptar una opción, que actúan como receptáculos en los cuales las soluciones se vinculan con problemas, dependiendo del momento oportuno, el interés, las fuerzas externas, etcétera. Desde un punto de vista de la información, los cuatro modelos de toma e aecisiones también se caracterizan por métodos distintivos en su adquisición y uso de la información. Mostramos esto en la figura 5.4, donde se comparan las conductas respecto de la información de acuerdo con la envergadura o intensidad de la búsqueda de información (eje vertical) y el control o la influencia directriz del uso de la información (eje horizontal). En el modo anárquico, la búsqueda de información en la forma de búsqueda con un propósito determinado se halla a un bajo nivel, en el sentido de que las soluciones y alternativas están desacopladas de los problemas, y la información sale o entra en las situaciones en las que se han de tomar decisiones con una cierta cantidad de aleatoriedad. El uso de la información también_carece de control, ya que ~e

224


las soluciones están vinculadas con problemas a través de ocurrencias fortuitas e interés personal, y con mayor frecuencia las decisiones se toman por fuga y supervisión, que por resolución racional. En el modo racional, la búsqueda de información aumenta de envergadura, pero inicialmente se limita a búsquedas locales en la cercanía de los síntomas o las soluciones presentes, y son instigadas por el surgimiento de estímulos o problemas bien definidos. El uso de información es relativamente controlado, y se guía por el principio de seleccionar una alternativa que sea lo bastante buena para aprobar criterios mínimamente aceptables. En el modo político, aunque la búsqueda de información puede ser selectiva y prejuiciada en favor de información que sustente las opciones que se prefieren, la recopilación de información se intensifica por dos razones posibles: la información que sustenta una alternativa preferida se acumula por una amplia exploración que abarca varias fuentes, incluidas fuentes expertas o bien consideradas; y la información se comprueba y verifica con cierto detenimiento para incrementar su credibilidad y para garantizar que resistirá el escrutinio por parte de los adversarios. El uso de la información se controla mucho y se dirige como una táctica política para justificar los resultados que se prefieren. ro

Baja

USO DE LA INFORMACIÓN (Control)

Alta

.!!!. 1»

MODO ANÁRQUICO

Desacoplado Aleatorio Local Problemático

MODO RACIONAL

lo MODO POLfTICO

Selectivo Sesgado

MODO DE PROCESO

Iterativo Múltiple

~

Vincular solución . con problema Seleccionar soluc1ón con resultado satisfactorio mínimo

Justificar resultado preferido

Desarrollar solución ya tomada o según especificaciones individuales

Figura 5.4 Búsqueda y uso de la información en la toma

de decisión de la organización


225

La información se procesa selectivamente, de modo que aquella que contradice las conjeturas o expectativas, se ignora o se reinterpreta. En el modo de proceso, la búsqueda de información probablemente sea la más intensa, en parte porque la recopilación se extiende a través del tiempo y se reitera a través de numerosos ciclos, y en parte porque se requiere una considerable cantidad de búsqueda durante la fase de desarrollo del proceso. El uso de la información se concentra, a medida que los reiterados ciclos de procesamiento convergen en una solución que es una respuesta específica para un problema específico, y que tiene que presentarse a la alta dirección, que debe autorizarla. En las subsecciones siguientes explicamos detalladamente la recopilación y el uso de la información en el contexto de la toma de decisiones de la organización, al aplicar una vez más la estructura del capítulo 2 de examinar: l. las necesidades de información; 2. la búsqueda, y 3. el uso de la información, en lo que atañe a las necesidades cognoscitivas, las reacciones afectivas y las dimensiones situacionales. En el cuadro 5.1 se presenta un resumen del tema. Necesidades de información en la toma de decisiones de la organización La toma de decisiones de la organización requiere información para reducir la incertidumbre como mínimo de tres modos. En primer lugar, se necesita información para crear una situación en la que se ha de hacer una selección. Se trazan las fronteras para deliminar el espacio de un problema para el que se han de buscar soluciones, se han de solicitar participantes y se ha de ejercer influencia. La formación de un problem a determina en gran m edida los tipos y el contenido de la información que se requeriría a fin de tomar una decisión. En segun do lugar, se necesita inform ación para definir preferencias y seleccionar reglas. Como criterios de selección, se esclarecen, reconcilian y expresan m últiples fines e intereses. Las reglas se activan al com parar la información que describe situaciones familiares con las reacciones aprendidas. En tercer lugar, se necesita información sobre alternativas viables y los resultados que se proyectan. En algunas formas de toma de decisiones, gran parte del esfuerzo de búsqueda de información se canaliza a identificar, desarrollar y evaluar cursos de acción alternativos. Las necesidades de información dependen entonces de si ya existen alternativas, si las soluciones existentes se pueden adaptar a especificaciones individuales, o modificar, o si se tienen que descubrir nuevas soluciones. En las tres subsecciones siguientes examinamos las necesidades de información para tomar decisiones en lo que se refiere a las necesidades cognoscitivas, reacciones afectivas y dimensiones situacionales.

226

LA

ORGANIZACIÓN INTELIGENTE

Cuadro 5.1 Necesidades, búsqueda y uso de información

en la toma de decisiones Necesidades de información

Bú squeda de

información

Uso de la información

Toma de decisión

• Determinar estructura y ljmites del problema • Esclarecer preferencias y conveniencia de reglas • Información sobre alternativas, resultados, preferencias

• Guiada por heurísticas, hábitos • La búsqueda es instigada por problema • Criterios sobre el resultado satisfactorio mínimo


• Fases de proceso de decisión: inteligencia, diseño, selección, revisión · • Identificación y necesidades de desarrollo

• Múltiples papeles de • Simplificaciones y toma de decisión por propensiones cognosdtivas parte de gerentes • Toma de decisión de • Procesamiento selectivo de alta velocidad información

Reacciones afectivas

• Estrés debido a complejidad, riesgo, múltiples intereses, aspiraciones • Factores afectivos en formulación de problemas

• Modelo de conflicto de toma de decisi ón: adhesión o cambio sin conflicto, evitación defensiva, hipervigilancia, vigilancia

• Presión para ajustarse a pensamiento colectivo • Compromiso excesivo en situaciones de intensificación del compromiso

• Tipos de procesos de decisión : esporádicos, fluidos y restringidos • Estructura, incentivos y acceso a la información

• Reglas para la manipulación de la información: reglas de emotamiento y reglas de filtrado • Absorción de incertidumbre

Dimensiones • Decisiones programasituacionales das y no programadas • Tácticas para configurar problemas sobre toma de decisión

• Limitaciones en procesamiento humano de información • Estructurado por rutinas y reglas • Muchos asuntos compiten por la atención

Necesidades de información y necesidades cognoscitivas. Las necesidades de información varían de acuerdo con las etagas de la actividad de toma de decisiones. Simon (1977) identifica cuatro fases : inteligencia Cliseño, selección y revisión. La tase de inteligencia implica buscar en el medio amoiente condiciones que requieren una decisión, en las que "los ejecutivos y su personal pasan gran parte de su tiempo examinando el medio ambiente económico, técnico, político y social para identificar nuevas condiciones que requieran nuevas acciones" (Simon, 1977, 40). La investigación ha descubierto que la exploración del medio ambiente por parte de las organizaciones comerciales tiende a hacer énfasis en sectores del medio ambiente relacionados con el mercado. La información sobre clientes, competidores y proveedores es la que se recopila con más intensidad. En industrias donde otras fuerzas ambientales como la tecnología, la demografía o las políticas regulatorias tienen un impacto estratégico en la industria, la exploración de estos


227

sectores también se convierte en una alta prioridad (Choo, 1995a). La fase de diseño implica buscar información a fin de inventar, diseñar o desarrollar posibles cursos de acción que puedan aplicarse a una situación en la que se han de tomar decisiones. Aquí, las necesidades de información son localizar, elaborar y analizar alternativas teniendo en cuenta sus resultados y contribuciones a los objetivos de la organización. La fase de selección es cuando se selecciona un determinado curso de acción entre los Cl.~rsos que se han desarrollado. La información so re el contexto en que se ha de tomar la decisión, como la mezcla de otras decisiones y problemas que se están considerando al mismo tiempo, así como los sucesos venideros y los límites de tiempo que pueden afectar el éxito o la percepción de la decisión, influyen en la selección. La fase de revisión implica "evaluar los resultados de acciones pasadas como parte de un ciclo que se repite y que conduce otra vez a nuevas decisiones" (Simon, 1977, 40). Aprender de acciones pasadas requiere · poseer la información para deducir las relaciones causa-efecto entre las decisiones y los resultados que pueden estar separados en tiempo y espacio. Las primeras tres fases de Simon son las precursoras de las fases de identificación, desarrollo y selección deducidas por Mintzberg et al. (1976) del análisis empírico que realizaron de 25 procesos de decisión estratégica. La fase de identificación es similar a la actividad de inteligencia, de Simon. Para Mintzberg y colaboradores, es la necesidad de información lo que impulsa la necesidad de decisión, por lo que la toma tle decisión se inicia por una diferencia entre información sobre cierta sj¡uación real y cierta norma esperada. La amplitud y el contenido de la información que se requiere depende de si la situación ep. la que se ha de tomar una decisión se percibe como un problema, una oportunidad o una amenaza. Por lo común, las Ciecisíones sobre problemas reuieren información de varias fuent es y estímulos a fin de permitir a quienes toman las decisiones "leer" la situación y sopesar las OP.cio~ntes de emprender una acción. Por lo general, las decisiones que tienen que ver con una oportunidad intentan aprovechar alguna idea o i,upov9-ción determinada, o algún conjunto de circunstancias, para así mejorar una posición ya segura. Es posible que la idea haya estado anidando durante cierto tiempo en la mente de quien toma las decisiones, en espera de un momento y un medio apropiados para ser convertida en acción. Por otra parte, las decisiones sobre crisis sop reactivas, y exigen que quienes toman las decisiones respondan a ciertos estímulos o sucesos apremiantes, q_uizás amenazadores. Las necesidades y la búsqueda de información pueden proseguirse minuciosamente para permitir que se tomen medidas rápidas y eficaces. Después que se reconoce una situación en la que se ha de tomar una decisión, como cuando se está frente a un :groblema, una oportunidad o una crisis, el paso siguiente es "el aprovechamiento de los canales de información existentes y: la

228

LA ORGANIZACIÚN INTELIGENTE

apertura de otros nuevos para esclarecer y definir los asuntos" (Mintzberg et al., 1976, 254). Cada situación en la que se ha de tomar una decisión es única y se tiene que Cl.i.ágnosticar sobre la_has.e de la informClción ue describe las dimensiones más pertinentes de la situación. En la f!!§e qe_j]esa!f!;!11o se requiere información sobre posibles soluciones. Mintzberg y colaboradores clásifican las soluciones como soluciones ya hechas, soluciones hechas seggn especificaciones in ·viduales y soluciones modificadas ..9,.partir de OJ?.Ciones _a ado tadas. La información para identificar y evaluar una solución ya hecha suele ser más estructurada y mejor definida que la información más amplia, más tentativa, que se requiere para desarrollar una nueva solución o modificar una existente. En la ase de selección se requiere información para comparar los valores relativos de las diversas alternativas desarrolladas . Puede ser necesaria información adicional para responder a intereses específicos o llenar determinadas lagunas. Donde tales intereses no se satisfacen de manera adecuada, la fase de selección puede definir nuevas necesidades de información e iniciar un nuevo ciclo de actividades de identificación y desarrollo. Necesidades de información y reacciones afectivas. Como mínimo, son cuatro los aspectos de la toma de decisiones de la organización que pue" den suscitar fuertes reacciones afectivas en los participantes. En primer lugar, la complejidad del problema y la falta de claridad acerca de su estructura (es decir, las alternativas, resultados y preferencias) inducen incertidumbre, lo que conduce a sentimientos de duda y confusión. En segundo lugar, las decisiones más consecuentes implican una cantidad de riesgo, debido a la incapacidad de controlar o pronosticar el futuro. Cuanto mayor sea esta percepción del riesgo, mayor será el sentimiento de estrés. Cuando los riesgos se consideran necesarios o que vale la pena correrlos, se puede buscar información sobre cómo controlarlos o limitarlos mejor. Sin embargo, si quien se encarga de tomar decisiones sien te aversión por los riesgos, podrían descontarse o evitarse las opciones in ciertas. En tercer lugar, la seleción que ha de hacer la organización afronta, por lo común, una mwtiplicidad de intereses y personal con distintos intereses, lo que exige regateo, creación de alianzas y negociación entre las partes interesadas. Cuando el "estira y afloja" político es intenso o lleva a una confrontación, los sentimientos de frustración o impotencia pueden hacer que quienes toman las decisiones se alejen de situaciones y resultados desagradables o cargados de conflicto. En cuarto lugar, una brecha entre las aspiraciones personales y las trazadas por la organización puede generar sentimientos de descontento o decepción. Por ejemplo, un encargado de tomar decisiones que esté en desacuerdo con premisas definidas por la organización, puede sentir que tener que estar restringido por ellas compromete su integridad personal. El reconocimiento y la elaboración de una situación que presenta un problema que exige decisión, como en la fase de inteligencia o la fase de identificación de los modelos de toma de decisiones descritos


229

por Simon y Mintzberg y colaboradores, respectivamente, afectan la búsqueda y el procesamiento de información resultantes al especificar los conjuntos de soluciones y de información que se han de considerar pertinentes. La formulación del pro"QleiiJ.a es sensible a las percepciones reaccion~s afectivas de quienes toman decisiones y participan ~~ ,proceso. Un análisis de la formulación de problemas estratégicos por parte de gerentes de nivel superior de 500 compañías relacionadas por la revista Fortune y pertenecientes a seis industrias, esclareció la influencia de los factores afectivos (Lyles, 1987). El estudio reveló que los gerentes utilizaban tres series de criterios subjetivos para adoptar sus actitudes, así como reacciones afectivas y cognoscitivas para el proceso de formulación del problema. Estos criterios subjetivos son claridad, condición política y complejidad. La claridad se refiere a la percepción de los gerentes de que el proceso de formulación del problema es claro y comprensible. El análisis reveló que se percibía como un proceso claro aquel en que se debatían varios criterios, a lo que seguía una síntesis que se aprobaba por consenso. La condición política "representa un aspecto afectivo del proceso, el cual sugiere que el proceso resulta agradable cuando es relajado y apolítico" (Lyles, 1987, 271). Cuando el proceso implica un fuerte debate entre valores opuestos, o recabar apoyo de los poderosos, se percibía que el proceso era "tenso, desagradable y político". Un estudio similar realizado anteriormente (Lyles y Mitroff, 1980) había revelado que el temor y el poder político eran temas recurrentes que afectan el modo en que los individuos formulan los problemas. Entre las causas específicas se hallaban el temor a la represalia por parte de los poderosos políticamente (por ejemplo, el temor de que la alta dirección descubriera un error), el deseo de adquirir poder y el uso del poder político para influir en la formulación de un problema. La complejidad "representa un criterio de un proceso complejo que es dinám ico, tenso y emocional porque el problema es importante y tiene grandes consecuencias " (p. 271). Se percibe que un proceso es complejo cuando los participan tes poseen diferentes criterios de la situación que presenta un problema, y hay constante desacuerdo acercad~ la naturaleza del problema. Necesidades de información y dimensiones situacionales. Simon (1977) sitúa las decisiones a lo largo de un continuo entre dos tipos de decisiones polares: decisiones programadas y decisiones no programadas. Esta gama también puede utilizarse para diferenciar situaciones en las que se han de tomar decisiones y sus necesidades de procesamiento de información. Las decisiones son programadas en la medida que son repetitivas y constituyen una rutina, por lo que se ha elaborado un procedimiento definido para ocuparse de ellas. La situación en la que se han de tomar decisiones se simplifica por un conjunto de expectativas comunes, un sistema de subobjetivos y nece~idades de información muy definidas, así como canales para procesar la decisión. Las decisiones

230


programadas se prestan para tecnologías que apoyan las decisiones, como procesamiento de transacciones y creación de modelos matemáticos computarizados. Las decisiones son no programadas en la medida que son nuevas, no estructuradas y de consecuencias inusuales. La situación en la que se han de tomar decisiones está mal estructurada y es nueva, y exige que los participantes empleen su juicio, intuición y creatividad. Las decisiones no programadas tienden a hacerse de conformidad con métodos prácticos o heurísticas aprendidas, en las que influyen la capacitación y los antecedentes de quienes toman decisiones. La separación de tipos de decisiones propuesta por Simon se puede explicar detalladamente por las dimensiones del problema que identificó Taylor (1986). Al igual que las decisiones se clasifican entre programadas y no programadas, las dimensiones de su problema se clasificarían entre las bien estructuradas y mal estructuradas, sencillas y complejas, de objetivos específicos y objetivos amorfos, con estado inicial que se comprende y que no se comprende, con conjeturas con las que se está de acuerdo y con las que no se está de acuerdo, con conjeturas explícitas y no explícitas, y con un patrón familiar y con un nuevo patrón. Cada dimensión implica necesidades de información, por lo que, por ejemplo, los problemas bien estructurados pueden requerir datos concretos, cuantitativos; los objetivos específicos requieren datos para la operacionalización y medición, y los problemas con un patrón familiar se atienden con información histórica y de procedimiento. La percepción de las necesidades de información depende de cómo se forme o formule inicialmente el problema de la decisión. Aunque en la subsección anterior examinamos los efectos de las actitudes individuales, la aplicación de tipos específicos de táctica crea un contexto más amplio al introducir ideas externas, objetivos y nuevas normas. A partir de un análisis de 177 casos en los que hubo que tomar decisiones, recopilados principalmente entre gerentes de alto nivel en organizaciones de Estados Unidos de América y Canadá, Nutt (1992) concluyó que los tipos de táctica utilizada para formar problemas de decisiones no sólo configuraban las necesidades y las fuentes de información, sino que también influían en el éxito de la decisión. Del estudio surgieron cuatro tácticas para la formulación de problemas: tácticas de ideas, tácticas de problemas, tácticas de objetivos y tácticas de reconstrucción. Las tácticas de ideas fueron las que se utilizaron con mayor frecuencia, donde una idea proveniente del exterior del proceso de decisión se introduce en el interior de una situación en la que se ha de tomar una decisión, como solución. Las ideas se pueden originar "de las visiones y opiniones de quien toma la decisión, de actividades educacionales, de los medios de difusión, la bibliografía, los vendedores, la oportunidad de empresas conjuntas, las nociones de personal clave, y propuestas del personal" (Nutt, 1992, 527). Estas ideas se elaboran, verifican y refinan a través del proceso de decisión. Las tácticas de problemas comienzan


231

al identificar el problema y, tomando como base esta identificación, se exploran y analizan los rasgos distintivos del problema a fin de desarrollar un correctivo. Las tácticas de objetivos especifican objetivos o direcciones deseados que se expresan como mejoras en el desempeño, reducciones de los costos, etc. La toma de decisión subsiguiente busca soluciones alternativas y selecciona aquella con más probabilidad de satisfacer el objetivo. Las tácticas de reconstrucción destacan la necesidad de acción al introducir nuevas normas que intensifican el problema y acentúan la importancia de actuar para rectificarlo. Se pueden derivar nuevas normas de "las experiencias de competidores, progresos hechos por una innovación, desarrollos descritos en la bibliografía, y de otros modos" (Nutt, 1992, 529), y se justifican al mencionar sus orígenes. El estudio también reveló que la reconstrucción, aunque fue la táctica utilizada con menos frecuencia, resultó ser la más exitosa, en el sentido de que usarla condujo a que todas las decisiones se pusieran en práctica, en el tiempo promedio más breve, con los mejores resultados. En sentido opuesto, las tácticas de ideas se utilizaron con más frecuencia, pero fueron mucho menos exitosas. Nutt (1992) sugiere que quienes toman decisiones prefieren las tácticas de ideas porque reducen la incertidumbre, porque opinaban que poner en práctica sus propias visiones constituía una buena dirección, y porque la táctica era económica, puesto que "no se invertían tiempo ni dinero en encontrar la idea, sino sólo en la verificación de ésta" (Nutt, 1992, 53 7). Búsqueda de información en la toma de decisiones de la organización La búsqueda de información durante la toma de decisiones se guía por los hábitos y las heurísticas que ha adquirido la persona que toma las decisiones, como resultado de la capacitación, la educación o la experiencia. Al mismo tiempo, las organizaciones diseñan e institucionalizan reglas y rutinas para estructurar conductas de búsqueda y selección basadas en premisas que se derivan de fines de la organización y objetivos de las tareas. Por tanto, la búsqueda de información es una función de preferencias individuales, valores institucionales y atributos de la situación en la que se ha de hacer una selección. Como actividad, la búsqueda de información es instigada por un problema, es decir, comienza cuando se presta atención a un problema (incluido el problema de cómo aprovechar una oportunidad) y se reconoce que requiere decisión y acción. La búsqueda parece respetar una jerarquía de fuentes de información, una jerarquía ordenada por la proximidad a un problema o sus síntomas, y por las características que se perciben de las fuentes, como su accesibilidad o credibilidad. La búsqueda de información cesa cuando se halla la primera solución lo bastante buena (modelo de decisión

232


racional), o cuando se recopilan pruebas contundentes para sustentar la opción que se prefiere (modelo de decisión política), o cuando se desarrollan o investigan suficientemente cursos para ser presentados para una evaluación final (modelo de decisión de proceso). En el modelo de decisión anárquica, la información se genera continuamente y se vierte en situaciones en las que hay que tomar decisiones, pero al principio éstas están desvinculadas de los problemas que se están considerando. Los participantes interesados pueden entonces vincular la información sobre soluciones o problemas con situaciones en las que se ha de hacer una selección, pero cúales soluciones resultan vinculadas a cuáles problemas depende de factores como la secuencia temporal, el interés individual y la mezcla de soluciones y problemas. Búsqueda de información y necesidades cognoscitivas. La gama de roles que desempeña el gerente en la organización influye en cómo él, como individuo que toma las decisiones, busca información. Con base en una observación directa de gerentes en el trabajo, Mintzberg (1973) desarrolló tres series de roles de gerentes: roles interpersonales, roles informativos y roles de decisión. El gerente desempeña tres roles interpersonales. En virtud de la autoridad formal de la que está investido un gerente, asume el papel de líder, que representa su organización en asuntos formales y sociales. Como líder, define las relaciones con sus subordinados a través del apoyo que les brinda, la creación de motivaciones, etc. Por último, como un enlace, interactúa con semejantes y personas externas para obtener información y favores . Los roles interpersonales dan acceso al gerente a numerosas fuentes internas y externas de información. Como resultado, el gerente se convierte en el centro nodal de la información organizacional. Actúa en tres roles in- · form ativos. Como supervisor, busca y recibe información sobre la organización y el m edio ambiente. Como difusor, trasmite información especial en su organización. Como vocero, difunde la información de la organización hacia el medio ambiente. El acceso único a la información en combinación con el estatus y la autoridad sitúa al ejecutivo en el punto focal de la organización donde se toman decisiones. Se perciben cuatro roles de decisión. Como empresario, el ejecutivo busca problemas y oportunidades, y usa información para iniciar y diseñar un cambio controlado en la organización a través de "proyectos de mejoras" que aprovechan una oportunidad o resuelven un problema. Como persona que se ocupa de los desórdenes, el ejecutivo hace frente a sucesos inesperados, pero importantes, para los cuales no existe ninguna respuesta programada clara. Tales estímulos pueden surgir de conflictos entre subordinados, pérdida de recursos y dificultades entre una organización y otra. Como asignador de recursos, el ejecutivo controla la distribución de todas las formas de recursos de la organización al fijar la hora, programar el trabajo y autorizar decisiones tomadas por otros miem bros de la organización. Por último, como negociador, el ejecutivo


233

se ocupa de actividades importantes, no rutinarias, de negociación y comunicación con otras organizaciones o individuos. La negociación se considera como "el comercio de recursos en tiempo real", en el que alguien con autoridad asigna la cantidad de recursos comprometidos. Las tres series de 10 roles del gerente forman un conjunto integral, en el que el gerente es un sistema de entrada-salida en el cual la autoridad y el estatus dan origen a relaciones interpersonales que conducen a entradas (información), y éstas a su vez conducen a salidas (información y decisiones). No se puede eliminar arbitrariamente un rol y esperar que el resto permanezca intacto ... Son los roles informativos del gerente los que aglutinan todo el trabajo de éste, al vincular el estatus y los roles interpersonales con los roles de decisiones. (Mintzberg, 1973, 58, 71)

Las escalas de tiempo se han reducido en los medios ambientes de la organización actual. Tecnologías y fuerzas de mercado obligan ahora a las organizaciones a reaccionar en horas y días, cuando antes tenían semanas y meses. ¿Cómo los gerentes buscan y usan información en medios ambientes de alta velocidad~ Eisenhardt (1989, 1990) estudió las conductas sobre la información en equipos de dirección de más alto rango en 12 compañías de microcomputadoras que estaban operando en medios ambientes de "alta velocidad", donde el mercado y la tecnología se desplazan con tanta rapidez que la información disponible es insuficiente, los errores son costosos y la recuperación de las oportunidades perdidas es difícil. En medios ambientes tan dinámicos, se reveló que la capacidad para tomar decisiones rápidas estaba vinculada con un poderoso desempeño. Contrario a las expectativas de que quienes toman decisiones con rapidez limitarían su recopilación de información y análisis para ahorrar tiempo, el estudio reveló que los gerentes rápidos usaban tanta información, y en ocasiones más, que sus contrapartes más lentos. Sin embargo, los gerentes rápidos se centraron en información de tiempo real sobre operaciones corrientes y medio ambiente corriente, que se informa con poco o ningún retraso de tiempo, mientras que quienes tomaban las decisiones con lentitud dependían de la planeación y una información orientada hacia el futuro . La información de tiempo real se recopilaba de varias maneras: los gerentes rápidos seguían el rastro de medidas operacionales de desempeño, compartían información en reuniones operacionales frecuentes y buscaban el consejo de gerentes experimentados en quienes tenían confianza. Resulta sorprendente, de nuevo, que los gerentes rápidos usaban la información para desarrollar mayor cantidad de alternativas que quienes tomaban las decisiones con más lentitud. Sin embargo, analizaban la información con rapidez al comparar las opciones entre sí, antes que examinar cada alternativa en profundidad. Los gerentes rápidos han aprendido estrategias de información para acelerar su toma de decisiones sin comprometer la calidad de las mismas.

234


Búsqueda de información y reacciones afectivas. Aunque las organizaciones tratan de regular la toma de decisiones mediante reglas y rutinas, el empleo de actores y voluntades humanos garantiza que el proceso de decisión encenderá una gama de reacciones emocionales que conforman y alteran la búsqueda y el uso de la información. Janis y Mann (1977) afirman que los conflictos de decisión son probables dondequiera que se hacen selecciones consecuentes, y surgen porque quien toma decisiones experimenta simultáneamente las tendencias opuestas de aceptar y rechazar un curso de acción. Los conflictos de decisión son fuentes de estrés, que se ventila en sentimientos como aprensión, un deseo de escapar de la situación e inculparse a sí mismo. Janis y Mann desarrollaron un modelo de conflicto de toma de decisiones que examina los patrones característicos mediante los cuales los individuos hacen frente al estrés de las situaciones en las que hay que tomar decisiones. El modelo se basa en una serie de preguntas que plantea en sucesión cada encargado de tomar decisiones. Al afrontar una información que indica una necesidad de cambio, quien toma las decisiones se hace estas cuatro preguntas: l. ¿Son graves los riesgos si no cambio? 2. ¿Son graves los riesgos si cambio? 3. ¿Es realista esperar encontrar una solución mejor? 4. ¿Hay tiempo sufidente para buscar y deliberar?

(Janis y Mann, 1977) Si los riesgos de no cambiar no son graves (1 ), el individuo se comporta como antes, sin ningún sentido de conflicto (adhesión sin conflicto). En este caso, el individuo es indiferente hacia la información, y advierte sólo en forma casual los mensajes sobre un asunto no inquietante. Si los riesgos de no cambiar son o pueden ser graves, entonces la segunda pregunta plantea cuáles son los riesgos de asumir un cambio (2). Si los riesgos de efectuar un cambio no son graves, entonces el individuo llevará a cabo la acción de cambio, de nuevo sin ningún sentimiento de conflicto (cambio sin conflicto). Como antes, el individuo es indiferente sobre la información, puesto que el cambio no es contencioso. Sin embargo, si los riesgos de efectuar un cambio son graves, o pueden serlo, el individuo se excita emocionalmente cuando comienza a buscar de veras información sobre soluciones o modos para evitar hacer una selección. La pregunta siguiente plantea, para cada una de las alternativas que se contemplan, si hay esperanza de encontrar una solución mejor al proseguir la búsqueda de información (3) . Si no es realista esperar una solución mejor, y si las alternativas presentes son inaceptables o insatisfactorias, el individuo se las arreglará al evitar indicaciones que agraven la ansiedad u otros sentimientos dolorosos acerca de


235

quedar atrapado en una situación desesperada (evitación defensiva) . Así,el individuo resulta predispuesto y obcecado en su búsqueda de información. Sin embargo, si es realista esperar encontrar mejores soluciones, la siguiente interrogación pregunta si hay tiempo suficiente para buscar y deliberar (4) . Si hay muy poco tiempo disponible para buscar una solución mejor, como cuando se da un límite de tiempo que es demasiado exigente o se puede ver cómo se aproxima el peligro, el individuo entra en un estado que Janis y Mann denominan hipervigilancia, un sentimiento de estar atrapado con poco tiempo suficiente para hallar un escape seguro. Una forma extrema de hipervigilancia es el pánico, en el que el individuo toma una decisión repentina, con frecuencia al hacer sencillamente lo que otros están haciendo. El individuo muestra una indiscriminada apertura a toda información, y deja de discernir la pertinencia de mensajes, y con el tiempo llega a estar sobrecargado por la información. Sin embargo, si hay tiempo suficiente para buscar y deliberar, el individuo se siente confiado en encontrar una solución segura y practicable, y ejerce cuidado y una apertura discriminadora en su búsqueda de información (vigilancia). Por tanto, el modelo implica que la búsqueda y el procesamiento vigilante de información requieren que se satisfagan cuatro condiciones: conciencia de una grave amenaza si no se hace ningún cambio; conciencia de riesgo grave en la acción para cambiar; esperanza o confianza en que se puede hallar una solución satisfactoria, y tiempo suficiente para investigar y evaluar (Janis y Mann, 1977). Búsqueda de información y dimensiones situacionales. La cantidad y amplitud de la búsqueda de información en la toma de decisiones varía de acuerdo con la tarea y las exigencias de la organización que restringen o dirigen el proceso. A partir de una base de datos de 136 decisiones estratégicas, Hickson et al. (1986) calsificaron decisiones tomando como base variables del proceso que incluían atributos de la búsqueda de información. Estos atributos se relacionaban con el número de fuentes utilizadas, la variabilidad en la calidad de la información, el uso de fuentes externas y la cantidad de esfuerzo invertido en adquirir la información. (Otras variables del proceso describían la naturaleza de la interacción, interrupciones e impedancias del flujo, tiempo de proceso y de gestación, y el nivel de autoridad en el que termina la decisión.) El análisis mostró que había tres clases de procesos de decisión: procesos esporádicos, procesos fluidos y procesos restringidos (Hickson et al., 1986). Los procesos de decisión esporádicos son prolongados, informales y espasmódicos, que se demoran más de un año o dos para llegar a una conclusión, pero no antes de que choquen contra numerosos obstáculos e interrupciones que demoran el progreso. El trabajo se centra en breves accesos de actividad, y la recopilación de información se caracteriza por el uso de múltiples fuentes, variabilidad en la calidad de la información y contactos personales informales. En los procesos esporádicos, quienes toman las decisiones encontrarán que

236


no se puede confiar en toda la información que obtienen, por lo que ellos y su personal tendrán que seleccionar aquello en lo que sienten que confían, y aquello que es mejor ignorar. Se sentirán arrastrados a breves accesos de actividad en pasillos y oficinas, entre las demoras, cuando el asunto esté en la mente de todos y se exijan respuestas a las preguntas pasadas, hasta que disminuya el entusiasmo a medida que otras cosas lleguen a ser aún más apremiantes ... (Hickson et al., 1986, 118).

En contraste, los procesos de decisión fluidos se mueven con rapidez a una velocidad constante y utilizan canales formales . Del trabajo se ocupan comisiones y grupos de proyecto, lo que exige que quienes tornan decisiones tengan que asistir a una cantidad mayor de reuniones, pero "lejos de obstaculizar el camino, estos procedimientos dispuestos formalmente parecen facilitar una rápida conclusión ... " (p. 120). En los procesos fluidos, se consulta una menor cantidad de fuentes expertas, y también hay menos variabilidad en el nivel de confianza en sus criterios. Los procesos de decisión restringida se canalizan más estrechamente y son más restringidos que los otros dos procesos. Las reuniones y las comisiones todavía constituyen el método, pero hay menos de ellas. La búsqueda de información aún comprende múltiples fuentes, pero se invierte menos esfuerzo en adquirirla. Estos procesos no generan tanto alboroto porque hay claridad sobre qué información se requiere y cómo se puede hallar. Un proceso restringido "no suscita tanta actividad corno otws·· tipos de procesos. Los hechos y las cifras pertinentes ya existen o se pueden reunir con facilidad, y pata obtenerlos sólo es necesario alzar el teléfono y preguntar a quienesquiera que los posea a mano, o pudiera hacer un cálculo de rutina" (p. 122). Muchas características institucionales influyen en la disponibilidad y el acceso de la información, en especial la estructura de la organización que regula el flujo de información y los sistemas de incentivos, que atribuyen valor y preferencia a la persecución de ciertos fines y de información. La jerarquía y la especialización son medios tradicionales con los que las organizaciones aumentan su capacidad de procesamiento de información a fin de equiparar las exigencias del desempeño de la tarea (Galbraith, 1973), pero en algunas situaciones, la jerarquía y la especialización impiden o deforman el flujo de información. Por ejemplo, O'Reilly, Chatrnan y Anderson (1987) señalaron que "los subordinados tratan de presentarse en una luz favorable a quienes están por encima de ellos en la jerarquía y están dispuestos a eliminar ciertas informaciones importantes mientras trasmiten información no importante si ésta favorece la imagen de ellos mismos" (p. 612). En un estudio muy conocido, Pettigrews (1972) describió cómo un gerente de alto rango que ocupaba una posición estratégica en la estructura de una organización pudo influir en la decisión de la junta de directores para adquirir un gran sistema de computación, al presentar mañosamente la información que


237

llegaba a los directores. Además de la estructura, los sistemas de incentivos influyen en el uso de información al estimular la trasmisión de ciertos tipos de ésta mientras desalientan la trasmisión de otros. Los sistemas de incentivos trambién influyen en la toma de decisión al llamar la atención de quienes toman las decisiones hacia unos cuantos resultados sumamente gratificantes, mientras excluyen otras opciones importantes, que tal vez sean superiores (O'Reilly, Chatman y Anderson, 1987). Uso de la información en la toma de decisiones de la organización Las decisiones de la organización las toman individuos o grupos. Aunque el procesamiento de información por parte de seres humanos ha alcanzado un alto grado de versatilidad, propicia para la adaptación al aprender métodos prácticos que reducen el esfuerzo mental, estos mismos atajos pueden limitar e influir sistemáticamente en el procesamiento de información en algunas situaciones. Además, los seres humanos tratan de maximizar o mantener el orden, la coherencia y el interés propio cuando evalúan alternativas, y esto puede conducirlos a favorecer con vehemencia determinados resultados, hasta el punto que deliberadamente evitan, ocultan o desestiman información que no sustente las opciones que prefieren. La toma de decisiones en grupos puede introducir fuerzas sociales adicionales, incluidas presiones para adaptarse a las normas del grupo o para conservar su carácter cohesivo, lo que, cuando se acentúa, suele falsear el uso y el procesamiento de la información. La situación se exacerba aún más cuando quienes toman las decisiones soportan pesadas cargas de trabajo y de información, y tratan de atender al mismo tiempo múltiples demandas y agendas. Muchos asuntos simultáneos que compiten por su atención confunden y debilitan su capacidad para asignar tiempo y energía de conformidad con cierta apreciación de la importancia relativa de los asuntos. Las organizaciones tratan de compensar las limitaciones en el procesamiento humano de la información al crear reglas y preferencias que estructuran el proceso de decisión. Estas reglas y premisas definen la característica sobresaliente de la información, proporcionan criterios para evaluar la que se refiere a alternativas, especifican canales y patrones para compartir y comunicar la información y establecen métodos de llevar registros. Uso de la información y necesidades cognoscitivas. En una sección anterior examinamos las simplificaciones cognoscitivas que los seres humanos utilizan para hacer dictámenes y tomar decisiones. Aunque estas heurísticas reducen el esfuerzo mental, también pueden introducir errores y sesgos. Por ejemplo, las personas sobrestiman la frecuencia de los sucesos que pueden recordar con más facilidad; conceden más impor-

238


tancia a la información concreta o a los sucesos vívidos que a la información abstracta; buscan y usan información que esté en consonancia con sus criterios; hacen generalizaciones a partir de pequeñas muestras no representativas; son sensibles al orden de la información y conceden importancia a los asuntos que aparecen antes o son recientes, etc. · (Piatelli-Palmarini, 1994; Hogarth, 1987; Tversky y Kahneman, 1974). Muchos de estos sesgos se pueden amplificar en las situaciones en las que la organización debe tomar decisiones, como cuando el tema es complejo, la información es ambigua o cuando la premura de tiempo o la sobrecarga de información obliga a quienes toman decisiones a reducir su análisis. La conducta ante una selección en las organizaciones rara vez es completamente racional, porque la racionalidad objetiva la disminuyen las limitaciones del procesamiento humano de la información, la multiplicidad de subobjetivos y los intereses partidarios, la vinculación de problemas y soluciones por parte del personal, y la estructura de procedimient0s y reglas para tomar una decisión. Las organizaciones pueden hacer énfasis en los atributos del proceso de decisión por encima de los atributos de los resultados de la decisión, por lo que domina la racionalidad del proceso: "Los resultados explícitos se consideran secundarios y la toma de decisiones es sensible a la inteligencia del modo en que se orquesta" (March, 1978, 8). Este apremio institucional en favor de la uniformidad y la conformidad puede condicionar el desempeño cognoscitivo y reducir la capacidad de quienes toman decisiones, de reconocer y reaccionar ante una nueva información. El accidente del Challenger no fue tanto el resultado de una toma de decisiones defectuosa, como la consecuencia de presiones institucionales y sociales para conservar la conformidad (Vaughan, 1996). Además de las heurísticas y los atajos, los seres humanos que toman decisiones en medios de la organización también sienten la influencia de su propensión a seleccionar y usar de manera selectiva la información que confirme sus opiniones o sustente los resultados que desean. Este procesamiento selectivo no implica que quienes toman decisiones abrevien su búsqueda de información, sino que éstos buscan más de la que se requiere, y usan esa información para aumentar su confianza en sus selecciones (O'Reilly, 1983). En situaciones en que la organización debe tomar una decisión, y que están rodeadas por altos niveles de incertidumbre, "las preferencias por resultados pueden ser el componente menos ambiguo del proceso de decisión, más seguro que la definición del problema, la gama de alternativas factibles o las probabilidades relacionadas con diversas opciones" (O'Reilly, 1983, 109). Por tanto, quienes toman las decisiones pueden reducir la incertidumbre al centrarse en la información que los ayude a alcanzar los resultados que se desean. En un estudio de analistas de planes de acción, Meltsner (1976) diferenció entre la información que se usa para tomar decisiones y la que se emplea para apoyar decisiones que ya se han tomado. Así pues, quienes toman decisiones


239

contratarían a grupos constlltores ex:ternos para hacer estudios de evaluación, no con el propósito de descubrir mejores alternativas, sino para acopiar apoyo experto para opciones ya seleccionadas. Con base en su propia investigación y en las realizadas por otros en este campo, Feldman (1989) observa que "los analistas burocráticos trabajan en una situación que se caracteriza la mayor parte del tiempo por una falta de atención de quienes toman las decisiones o trazan las políticas que se van a seguir. Muchos de los informes que escriben no se leen; muchos de los contratos que establecen no se utilizan; gran parte de la experiencia que adquieren no se emplea. Al parecer, las decisiones sobre los planes de acción se toman sobre la base de política y las lealtades personales, antes que sobre la base de la información y la experiencia que tienen que ofre- , cer los analistas" (p. 93 ). Uso de la información y reacciones afectivas. A partir de un análisis de fracasos bien documentados en toma de decisiones sobre planes de acción (incll}idos la invasión de Bahía de Cochinos, el ataque contra Pearl Harbor y la escalada de la Guerra de Vietnam), Janis (1982) atribuyó los errores a una tendencia de las personas que trabajan en grupos sumamente cohesivos, a buscar concurrencia hasta tal punto que obstaculiza el procesamiento vigilante de la información. Janis (1982) acuñó el término pensamiento grupal (group-think) para referirse a "un modo de pensar que emplean las personas cuando están involucradas profundamente en un grupo cohesivo, cuando los esfuerzos de los miembros por alcanzar una unanimidad dominan su motivación para evaluar de un modo realista los cursos de acción alternativos" (p. 9). Los síntomas del pensamiento grupal se dividen en tres tipos. En primer ll1gar, los miembros del grupo comparten un sentimiento de invulnerabilidad, lo que conduce a optimismo y a una disposición de correr riesgos. En segundo lugar, los miembros del grupo son de mentalidad cerrada, que buscan colectivamente una explicación racional o desestiman información aberrante y mantienen criterios estereotipados de las partes opuestas como débiles e ineúcaces. En tercer lugar, los miembros del grupo insisten en la uniformidad, sustentan una impresión compartida de unanimidad a través de la autocensura, así como la presión directa contra criterios disidentes~ Como resultado de estas ilusiones afectivas de invulnerabilidad y solidaridad, la búsqueda y el uso de información por parte del grupo están comprometidos, y la toma de decisiones resulta defectuosa. En' especial, los miembros dejan de examinar alternativas y objetivos adecuadamente; no analizan los riesgos de las alternativas que se prefieren o revalúan otras que inicialmente fueron rechazadas; buscan información de manera deficiente y la procesan de un modo selectivo, con sesgo, y no hacen planes de contingencia (Janis, 1982). El pensamiento grupal es más probable cuando quienes toman las decisiones son miembros de un grupo cohesivo, cuando la estructura de la organización aísla al grupo o carece de normas que exijan procedimientos me-

240


tódicos, y cuando la situación en la que se han de tomar decisiones está sumamente cargada de tensión debido a amenazas externas. Las amenazas externas unen aún más el grupo, y los miembros aumentan su dependencia hacia éste para lograr apoyo social y emocional, y de esta forma se intensifica el deseo de buscar concurrencia y consenso. En ciertas situaciones, quienes toman las decisiones resultan cada vez más atascados en cursos de acción que conducen al fracaso. ¿Por qué ellos evalúan positivamente y continúan un curso de acción cuando los hechos objetivos indican que es necesaria la retirada para reducir pérdidas ulteriores? Las organizaciones suelen afrontar tales dilemas con intensificación del compromiso, "donde las cosas no sólo han ido mal, sino donde las posibles acciones destinadas a remediar el problema en realidad pueden agudizar o complicar la dificultad" (Staw y Ross, 1987, 40). Un ejemplo clásico de intensificación es cuando una organización continúa invirtiendo recursos en un proyecto achacoso antes que desconectar la clavija. (Dos estudios analíticos del mundo real sobre intensificación del compromiso atañen a la exposición mundial [Expo 86] que se celebró en Vancouver [Ross y Staw, 1986L y la decisión de la Long Island Lighting Company de construir una planta nuclear para generar electricidad [Ross y Staw, 1993]. Staw y Ross (1987) identifican cierta cantidad de determinantes de proyecto, psicológicos, sociales y estructurales que inducen la intensificación excesiva del compromiso. Entre las variables psicológicas y sociales se hallan el reforzamiento a priori, la autojustificación la autodeducción y un deseo de salvar las apariencias. El refuerzo a priori (o la trampa de refuerzo) tiene lugar cuando quienes toman las decisiones han recibido refuerzo de los beneficios alcanzados en un curso de acción anterior, y el deterioro es lento e irregular. Quienes toman las decisiones permanecen en un curso de acción que conduce al fracaso porque esperan el éxito al final o porque la conducta ha sido inculcada. En la autojustificación, quienes toman las decisiones "justifican un curso de acción ineficaz al aumentar su compromiso con éste ... con la esperanza de cambiar la situación o evitar que sus decisiones originales resulten un fracaso" (Staw y Ross, 1987, 51). En la autodeducción, los individuos tienden a llegar a estar comprometidos con un curso de acción cuando sus acciones anteriores que lo apoyaban han sido explícitas, voluntarias, visibles, irrevocables, reiteradas y significativas (Staw y Ross, 1987; Salancik, 1977; Kiesler, 1971). Para salvar las apariencias, quienes toman las decisiones persisten porque no quieren admitir ante sí mismos que han cometido un error, y mucho menos exponer sus errores a otros. En las organizaciones donde se valora la toma de decisiones libres de errores, los gerentes pueden tratar de ocultar sus errores o aplazar su descubrimiento. Uso de información y dimensiones situacionales. Una categoría importante de los procedimientos de funcionamiento estándar de cualquier organización son sus reglas para el manejo de la información. Las re-


241

glas especifican el sistema de comunicación que dirige y restringe el flujo y el uso de la información en la organización. En particular, las reglas para el manejo de información definen las características de la información de entrada que se introduce en la organización; las reglas para distribuir y condensar la que se genera internamente, y las características de aquella que sale de la organización (Cyert y March, 1992, 1963, p. 127). Como resultado de estas reglas, no todo el mundo en la organización busca o recibe la totalidad de la información que se usa en ella. En cambio, a ciertas unidades o individuos se les confiará la responsabilidad de recopilar determinada información, basándose en que tienen un contacto regular con la fuente de información o poseen una pericia especial para recopilarla. La elección de quién ha de recopilar qué información puede ser significativa porque el individuo que encuentre la información inicialmente es también el primero en evaluar su pertinencia, determinar su cauce y, en gerierál, clasificar, condensar o destacar la información o algún aspecto de ésta. Cyert y March señalan que los procedimientos de funcionamiento estándar dirigen el flujo de información al determinar reglas de enrutado y reglas de filtrado. En el enrutamiento de la información, muchas organizaciones siguen el principio que "es conveniente procesar la información a través de la jerarquía definida en lo que se refiere a la especialización de la tarea" (p. 129), puesto que las necesidades de información posiblemente están vinculadas con la especialización de la tarea. En el filtrado de la información, cada departamento funcional (finanzas, personal, producción, ventas) introduce influencias de acuerdo con las idiosincrasias de su especialización o visión del mundo. Las reglas de enrutamiento y de filtrado interactúan para afectar la búsqueda y disponibilidad de la información: "Lo que hace que las reglas de enrutamiento sean importantes es su vinculación con el filtrado en diversos puntos donde se trasmite la comunicación y el hecho de que en las rutas hay callejones sin salida. La información se condensa y resume a medida que se traslada a través de la organización, y cierta información nunca llega a ciertos puntos" (Cyert y March, 1992, 1963, 130). El resumen progresivo de la información en su ascenso a través de los niveles de una organización es un fenómeno muy conocido. (Recuérdese cómo en la NASA se reducía progresivamente la cantidad de documentación sobre la disposición de vuelo del transbordador espacial a medida que se revisaba la información en niveles superiores.) March y Simon (1993, 1958) llaman absorción de incertidumbre a esta condensación de información, que tiene lugar cuando "se extraen deducciones de un cuerpo de evidencia y se comunican después las deducciones, en lugar de la propia evidencia. Los sucesivos pasos de edición que transforman los datos obtenidos, de una serie de cuestionarios en tablas estadísticas impresas, proporcionan un ejemplo sencillo de absorción de incertidumbre" (p. 186). Aunque la absorción de incertidumbre puede reducir la incertidumbre y la carga de información, por lo

242


general el receptor no puede juzgar su corrección, pero tiene que depender del nivel de confianza en la fuente y el proceso de transformación. Según March y Simon expresaron con agudeza, es posible que no se crea en los "hechos" comunicados, pero sólo rara vez pueden ser verificados (p. 187). Stinchcombe (1990) señala que una organización se desarrollará hacia aquellos sitios donde se localiza la información para resolver la incertidumbre. La organización tiene que estar "donde rompe la noticia, cuando quiera que rompa" (p. 3 ), donde la noticia es la primera aparición de cierta información sobre cómo va a ser el futuro en un área importante para la organización. Stinchcombe opina que "la información sobre el futuro incierto se vuelve progresivamente disponible en ubicaciones sociales notables, según el tipo de incertidumbre que sea. Lo que resuelve la incertidumbre de actores individuales, entonces, es la primera información disponible, que mostrará qué dirección debería seguir el actor debido al modo en que está resultando, evidentemente, el futuro del mundo" (p. 2) Sugiere que la búsqueda y el procesamiento de información se halla en la médula de la estructura de las organizaciones, por lo que la estructura reflejará los tipos de incertidumbre que se afronten, las fuentes de información que mejor aborden estas incertidumbres y la necesidad de capturar y transferir información, de manera oportuna, a las unidades que toman decisiones.

VIII. Resumen: el manejo de la toma

de decisiones de la organización Las organizaciones son redes de decisiones, de personas que se encargan e tomar decisiones y de toma de decisiones. Éstas resultan en un compromiso con cursos de acción. Las decisiones facilitan em ren er acciones al definir y elaborar un propósito y al asignar y autorizar recursos. Aunque los flujos de decisión concurrentes generan una multiphcidad de acciones dispersas en el tiempo y en el espacio, la institución en su conjunto tiene que desplazarse hacia objetivos coherentes, y hacerlo a través de estrategias consecuentes y coordinadas. Como las acciones y los propósitos de la organización interactúan con numerosos elementos del medio ambiente a través de extensos horizontes de tiempo, quienes toman las decisiones afrontan gran complejidad e incertidumbre al tratar de comprender qué son los asuntos, identificar opciones factibles, evaluar probables resultados y esclarecer y ordenar preferencias. Una decisión completamente racional exigiría una información cuya recopilación estaría más allá de la capacidad de la organización, y un procesamiento de información cuya ejecución excedería la capacidad de los seres humanos. Como vimos en este capítulo, las organizaciones reaccionan al diseñar y poner en práctica reglas y rutinas para


243

simplificar y guiar la conducta cuando se ha de hacer una selección, de modo que esta conducta sea congruente y coordinada, al menos en un nivel mínimo. Esta idea perfectamente racional contiene el germen de tres paradojas. En primer lugar, las premisas y los procesos estructurados para una decisión, con el tiempo propagan valores culturales de uniformidad y coherencia. Aunque estos valores son necesarios para mantener la legitimidad y credibilidad de una organización, en ciertas situaciones en las que hay que tomar decisiones (como cuando son altos los niveles de estrés, incertidumbre y complejidad), la persecución excesivamente celosa de una conformidad puede restringir el uso de la información y causar que quienes toman las decisiones no registren una información vital. El resultado puede ser decisiones defectuosas, como fue el caso en el accidente del Challenger. En segundo lugar, los procedimientos de decisión estándar encapsulan y hacen operacional lo ue la organización ha aprendido por experiencia. Aunque con tales procedimientos se intenta permitir que más sistemas de la organización funcionen en un nivel superior de inteligencia, su promulgación puede tener un efecto opuesto cuando se apega incondicionalmente a la tradición, desalienta la innovación y la improvisación, y obstruye la revisión de supuestos anticuados. En tercer lugar, una organización no es un monolito que se suscribe a un conjunto universal de preferencias y valores. Los fines y objetivos no se disponen en jerarquías bien alineadas, sino que constantemente se desordenan por el regateo y la formación de alianzas. En ocasiones, la elección se efectúa con base en las fuerzas del compromiso y la competición, más que en una evaluación razonada de los méritos relativos de los resultados. Comprender y resolver estas paradojas son parte de la concepción del saber de la organización que se presenta en los dos capítulos siguientes.

6 La organización inteligente 1: Teoría y proceso

Está escrito: En un principio existía el Verbo. Ya aquí tengo que pararme. ¿Quién me ayudará para ir más lejos? Es del todo imposible que pueda dar tanto valor a la palabra /Verbo; Es preciso que lo traduzca de otro modo, Si el Espíritu me ilumina. Está escrito: En un principio existfa el Espfritu. Reflexionemos bien sobre esta primera línea, Y no permitamos que nuestra pluma se apresure. Es indudable que el Espíritu lo hace y lo dispone todo, por tanto, debería decir: En un principio existfa la Fuerza. Y sin embargo, al escribir esto, Siento en mí algo que me dice que no es éste su verdadero sentido. Por fin, parece venir el Espíritu en mi auxilio. Ya empiezo a ver más claro, Y escribo con mano firme : En un principio existfa la Acción. Johann Wolfgang Goethe, 1808, Fausto, primera parte "Caramba" -dijo el Dado-, "el mejor modo de explicarlo es hacerlo". Lewis Carroll, 1865, Alicia en el pafs de las maravillas

La viruela es la única enfermedad humana importante que ha sido erradicada. Las epidemias de viruela han afligido a la humanidad a lo largo de la historia, y en un año tan reciente como 1967, todavía se presentaban anualmente de 10 a 15 millones de casos en más de 30 países en los que esa enfermedad era endémica (Fenner et al., 1988). De los afectados, cerca de dos millones fallecían y millones de supervivientes quedaban desfigurados o incluso ciegos. La viruela se propaga por medio de diminutas gotas del virus en forma de aerosol que se descargan

246


por la boca y la nariz de las personas infectadas. En un lapso de dos semanas de haber inhalado el virus, la presencia de éste en la sangre de la víctima causa fiebre, dolor muscular, infección de la piel y de órganos internos, y el surgimiento característico de una erupción en el rostro y el cuerpo. Las pápulas de la erupción se hinchan y se llenan de pus. Las pústulas se forman en la segunda semana y dejan cicatrices en forma de hoyos después que se desprenden. No hay tratamiento para la viruela una vez que se ha contraído. La cepa más grave del virus de viruela (viruela majar) causa la muerte en 20 a 40% de los no vacunados. Ell de enero de 1967, la Organización Mundial de la Salud (OMS) emprendió su Programa Intensivo para la Erradicación de la Viruela. En aquella fecha, el plan era depender totalmente de la vacunación masiva de personas susceptibles en países endémicos; así, el problema se definió como de vacunación masiva. La estrategia de vacunación masiva había erradicado la viruela en programas que se habían llevado a cabo en Europa occidental, América del Norte, Japón y otras áreas. En 1964, la Comisión de Expertos sobre la Viruela de la OMS recomendó que el objetivo debía ser vacunar el 100% de la población, con base en una observación realizada en la India: la viruela persistía en algunas zonas, a pesar de los informes de que las vacunaciones habían cubierto un 80% o más de la población. (Entonces se asumió un 80% como el objetivo aceptable de un programa de vacunación bien dirigido.) Un informe del director general de la OMS en 1966 reforzó esa meta: "La erradicación puede lograrse de manera relativamente sencilla y simple al inmunizar,. a través de la vacunación, a una proporción suficientemente grande de la población, de modo que se interrumpa la trasmisión. En un área sumamente endémica esto requiere una cobertura de casi 100% de la población" (OMS, 1966, 107). En retrospectiva, se podría haber preguntado si el tamaño de la muestra en campañas de vacunación exitosas era adecuado, si los resultados que se obtuvieron en áreas aisladas (como las pruebas que se realizaron en la isla de Tonga) podrían reproducirse en otro lugar, y hasta qué punto contribuyeron, a las campañas que se realizaron en Europa y en América del Norte, las condiciones mejor controladas (Hopkins, 1989). La misma comisión de expertos que había recomendado una vacunación total también había "ignorado la información proveniente de estudios de campo en la propia India, los cuales mostraban que la proporción vacunada satisfactoriamente distaba mucho de llegar a 80% debido al uso de vacunas sin la potencia necesaria y la revacunación frecuente de los grupos a los que se podía acceder con más facilidad" (Fenner et al., 1988, 484). Un examen de los programas realizados después de 1967 sugiere que la vacunación masiva sólo podría haber eliminado la viruela en Sudamérica y en la mayoría de los países africanos, pero no en los países densamente poblados de Bangladesh, India, Indonesia y Paquistán (Fenner et al., 1988).

La organización inteligente I: Teoría y proceso

247

Un brote en Nigeria en 1966 dio inicio a la evolución de una nueva estrategia. En la zona occidental de Nigeria, donde se había vacunado a más de 90% de la población, hubo otro brote de viruela, que evidentemente se había originado en un grupo religioso que se resistió a la vacunación. Los suministros de vacunas estaban demorados, lo que obligó al personal del programa a localizar con rapidez nuevos casos y aislar aldeas infectadas, las que entonces pudieran ser vacunadas con las limitadas existencias de vacunas. Se creó una red de información utilizando los medios de radio disponibles a fin de localizar nuevos casos. Equipos de contención se movieron con rapidez para aislar a las personas infectadas y vacunar a los habitantes de las aldeas susceptibles. La experiencia nigeriana demostró que una estrategia alternativa de vigilancia y contención podría romper la cadena de trasmisión de la viruela, aun cuando menos de la mitad de la población llegara a vacunarse (Hopkins, 1989). En 1970, una epidemia de grandes proporciones había comenzado en el distrito Gulbarga de Karnataka, en la zona sudoccidental de la India, que cobró más de 1 300 víctimas (incluidas 123 muertes) en más de 1 000 aldeas y cinco municipalidades. Para impedir que la epidemia se propagara a zonas más pobladas, se requería una rápida detección de todos los casos en un área donde vivían dos millones de personas. Todo el personal de servicios médicos disponible, no sólo los trabajadores de sanidad que se encargaban de la viruela, fueron movilizados para una inspección del área, casa por casa, durante una semana. Al centrarse detenidamente en la vacunación para la contención alrededor de cada caso recién descubierto, en pocas semanas eliminaron la viruela en el distrito. (Brillian, 1985, 27) La experiencia de Gulbarga fue el primer éxito real en la India con la vigilancia y contención, y mostró que podría ser eficaz incluso en un país densamente poblado. La nueva estrategia evolucionó gradualmente y fue aceptada con lentitud a medida que campañas locales controlaban brotes con sus propias variaciones de vigilancia y contención. Por ejemplo, en la India, cuando en 1973 una inspección aldea por aldea en Uttar Pradesh y Biliar identificó 10 000 nuevos casos, la vigilancia primero consistió en una inspección casa por casa, y después en el mercado: la vigilancia desapareció unos 19 meses antes de que la estrategia se llegara a elaborar totalmente (Hopkins, 1989). En Bangladesli, la vigilancia basada en la información pasiva se sustituyó posteriormente por tres sistemas de vigilancia: vigilancia del mercado, vigilancia de aldea infectada y vigilancia casa por casa. Las inspecciones casa por casa se hicieron mucho más eficaces al precederlas con reuniones previas a la inspección, en las que también se examinaba la retroalimentación de inspecciones anteriores (Fenner et al., 1988). En Nepal, los equipos de vigilancia fueron supervisados por equipos de evaluación que planeaban los itinerarios y se centraban en las áreas de alto riesgo, escuelas,

248


salones de té, fábricas, hornos para cocer ladrillos, mercados semanales, ferias, etc. Como en la India, durante las 24 horas se situaron "centinelas" en cada casa infectada para impedir que los pacientes salieran, y se ofrecieron recompensas en dinero a quien proporcionara información que condujera al descubrimiento de nuevos brotes (Fenner et al., 1988). En varios países se ofrecieron estímulos económicos, que en ocasiones ascendían a los salarios de varios meses, para recompensar la información sobre nuevos casos de viruela. Incluso los trabajadores de sanidad podían aspirar a las recompensas, y se les estimulaba a evadir a sus superiores para informar sobre casos. También se utilizaron coacciones para obligar a las personas a recibir la vacunación, como en algunas ciudades indias, donde se amenazaba a la gente con la pérdida de sus tarjetas de racionamiento de alimentos o con borrar los nombres de los miembros de su familia (Hopkins, 1989). La definición inicial del problema como vacunación masiva fue un síntoma clásico de una confusión entre fines y medios. El objetivo del programa era la erradicación de la viruela, y la vacunación m s·va es un medio para alcanzar ese fin. Con la experiencia epidemiológica disponible en 1966, la opción de vacunación masiva como estrategia parecía racional. Sin embargo, al limitar su atención a los métodos para vacunar al mayor número posible de personas, y al medir el desempeño según la cantidad de vacunas que se aplicaban, el programa estaba centrándose en el método y no necesariamente en el logro del objetivo. Los gobiernos nacionales también estaban en favor de .la vacunación masiva, en parte porque era una exhibición sumamente visible de la acción gubernamental, y en parte a causa de las considerables inversiones ya hechas en la creación de la infraestructura de vacunación (incluidos empleos y salarios). Afortunadamente, la campaña contra la viruela aprendió con rapidez de sus experiencias en Nigeria, la India y en otros lugares y pudo reconstruir el problema y desarrollar una nueva estrategia de vigilancia-contención mediante la experimentación e innovación en el campo. El entonces director de la OMS hizo un comentario sobre el cambio poco después que éste tuvo lugar: "En el desarrollo del programa global, pareció ser más lógico reconsiderar la estrategia desde el punto de vista del objetivo real, la 'erradicación de la viruela', y determinar el mejor modo de interrumpir la trasmisión de la enfermedad antes que concentrar la atención exclusivamente en métodos para vacunar a toda la población" (Henderson, 1972, 1 ). El proceso de aprendizaje institucional y adaptación local fue determinante para el éxito de la campaña: "En realidad, ese proceso, más que cualquier otro elemento de la campaña, es el factor explicativo clave del éxito final del programa " (Hopkins, 1989, 74; cursivas en el original), La estrategia de vigilancia y contención no era una simple política planeada deliberadamente para la OMS o incluso prevista por ésta. En cambio, comprendía una amplia gama de medidas que surgieron a través


249

del tiempo a partir de las práctiéas locales de equipos en el campo, que tenían que inventar procedimientos que no sólo se combinaran con las costumbres y las condiciones locales, sino que fueran también genuinamente eficaces para proporcionar una detección temprana y para imponer el aislamiento y el control. Lo que con el tiempo eliminó la viruela fue el método combinado de utilizar una vacunación masiva para reducir la incidencia de la enfermedad, de modo que la detección y la contención pudieran eliminar los restantes focos endémicos (Brilliant, 1985 ). Alcanzar una vacunación en gran escala en el programa exigía una gran producción de vacunas confiables, potentes, y un medio eficiente y arato de aplicar la vacuna. Tres importantes innovaciones tecnológicas facilitaron mucho el programa de erradicación de la viruela al hacer frente a estas necesidades. Quizá la más significativa fue el desarrollo de la capacidad para producir masivamente, en muchos países, una vacuna de alta calidad y deshidratada por congelación. Edward Jenner había descubierto en 1796 que los seres humanos inoculados con vacuna se volvían inmunes a la viruela. Un programa anterior contra la viruela de la OMS había dependido de una vacuna líquida que tenía que utilizarse dentro de las 48 horas y que se contaminaba con facilidad. La nueva vacuna deshidratada por congelación, que tenía la potencia y la estabilidad necesarias para una vacunación masiva, fue desarrollada principalmente en el Lister Institute de Londres utilizando modestos recursos. El primer aparato para sellar mediante calor las ámpulas de vacuna deshidratada por congelación en una escala de producción se construyó a partir de un juego de construcción de juguete para niños (Hopkins, 1989). Después, el método de producción final se puso a la disposición general de manera gratuita. Puesto que la calidad de la vacuna era determinante, la OMS dio el importante paso de crear dos centros de referencia regionales sobre la vacuna, en Canadá y Holanda, para verificar y garantizar la calidad de la misma. La OMS continuó con numerosas actividades y servicios para mejorar la calidad de la vacuna, que incluyeron la organización de un seminario sobre la producción de la vacuna, consultas, capacitación, manuales de producción detallados, planos de equipos, etc. (Hopkins, 1989). A los pocos años después de haber comenzado el programa, varios países alcanzaron la autosuficiencia en la producción de vacunas, y casi 70 de ellos participaban en la producción de la vacuna deshidratada por congelación (Fenner et al., 1988). Además de la vacuna, el programa tenía que resolver el problema de desarrollar una técnica eficiente para introducir la vacuna contra la viruela en los seres humanos. La técnica de vacunación tradicional consistía en raspar las capas superficiales e a piel y· verter en ellas una gota de la vacuna, empleando una lanceta rotativa o una aguja, lo que en ocasiones resultaba en heridas graves. El método de raspar era evidentemente inadecuado para vacunaciones en gran escala que habían

250


de realizarse en limitados plazos de tiempo. A partir de 1963, el U.S. National Communicable Disease Center -Centro Nacional de Enfermedades Trasmisibles de Estados Unidos de América- había dirigido pruebas de campo de un inyector de chorro que utilizaba energía hidráulica, era accionado con el pie y portátil. El inyector de chorro podía aplicar más de 1 000 vacunas en una hora, y en pruebas en el campo se vacunó satisfactoriamente a 100 mil personas en varios países. El inyector de chorro se utilizó con buen resultado en África occidental, pero era un dispositivo muy costoso para la vacunación de casa en casa en los países densamente poblados. La tercera innovación tecnológica importante fue la aguja bifurcada. La nueva vacuna deshidratada por congelación requería un método diferente de gresentar dosis sencillas de la vacuna. Como la vacuna tenía que ser reconstituida cada vez y aplicarse en pequeñas dosis, ya no era sostenible el método tradicional de almacenar vacuna líquida en tubos capilares. En el desarrollo de una nueva solución, Benjamín Rubín, de Wyeth Laboratories, trabajó con Gus Chakros, de la entonces Reading Textile Machine Company, en el diseño de la aguja. A Rubín se le ocurrió que una aguja prolongada con un ojo proporcionaría tanto la actividad de capilaridad como la acción de cortadura necesaria (Hopkins, 1989). Sugirió el uso de una aguja de coser en la que el extremo del ojo se esmerilara para formar un tenedor prolongado, y crear así dos puntas bifurcadas. Un tramo de alambre suspendido entre las puntas estaba diseñado para mantener una cantidad constante de vacuna por capilaridad. Ya en 1968 la aguja bifurcada había reemplazado los métodos tradicionales en la mayoría de los países, y en 1970 se utilizaba en todos los lugares. La nueva aguja conservaba la vacuna y era tan fácil de usar que en 10 a 15 minutos se podía capacitar a un aldeano local para reconstituir la vacuna y realizar una aplicación eficaz (Fenner et al., 1988 ). Aun ue la acuna deshidratada por congelación, el inyector de chorro y la aguja bifurcada fueron hitos en la campaña contra la viruela el programa no hubiera tenido éxito sin el ingenio y la creatividad con que el personal de campo superó una multipliciqad de problemas locales. Innovaciones importantes, como las tarjetas para el reconocimiento de la viruela, los centinelas, las recompensas, los registros de rumores y los libros sobre contención, todo provino de los trabajadores en el campo (Brilliant, 1985 ). Los directores y supervisores estimulaban la resolución creativa de problemas a medida que surgían, y adoptaron la actitud de apoyar la experimentación práctica en el campo orientada hacia los problemas. Después se difundieron nuevas técnicas o mejoras de procedimientos existentes a través de boletines noticiosos sobre vigilancia y periódicas reuniones de análisis. La capacitación del personal fue otro componente esencial de la campaña. Muchos epidemiólogos de diversas experiencias y nacionalidades, incluidos epidemiólogos académicos, nunca habían trabajado en


251

aldeas rurales y, por tanto, requerían capacitación especial. En la India, parte del programa de capacitación comprendía dos ejercicios de simulación. El primero era un brote hipotético que requería que el alumno rastreara la fuente de infección, localizara todos los contactos y llevara a cabo operaciones de contención. Un argumento a modo de ejemplo implicaba un hospital de enfermedades infecciosas como una fuente de infección. Los epidemiólogos académicos estaba incrédulos, pero cuando llegaron al campo advirtieron que los hospitales protegidos deficientemente eran notorios por la propagación de las enfermedades que estaban tratando de controlar. En el segundo ejercicio, el alumno desempeñaba el papel del jefe de un programa estatal contra la viruela, quien tenía que tomar medidas contra la infección procedente de áreas vecinas, investigar fuentes de infección y percibir informes contradictorios. Después de los ejercicios, todo el grupo de capacitación se trasladó a una aldea cercana donde había un brote de varicela y procedió a vacunar y contener la infección. La capacitación en el campb fue sumamente práctica y estuvo dirigida no por un administrador de más alto rango, sino por un joven asistente paramédico que poseía un profundo conocimiento de la epidemiología en el nivel de aldeas. En cuanto a la estrategia, el programa de erradicación de la viruela de 1966 se guiaba por un plan que abarcaba dos métodos complementarios: campañas de vacunación masiva, donde se utilizaba vacuna cíesl1íarataaa por congelación de calidad garantizada para reducir considerablemente la incidencia de la viruela en áreas endémicas¡ y sistemas de vigilancia, que detectaban e informaban de casos con tiempo suficiente para permitir la contención de brotes y el análisis de patrones de ocurrencia, de manera que se pudieran realizar actividades apropla as de vacunación y de vigilancia. El programa de la OMS funcionabacon una estructura colegiada de numerosos programas nacio·n ales . independientes, en la que cada uno desarrollaba sus propias tradiciones administrativas y se adaptaba a las condiciones sociales y culturales locales. Como resultado, los programas se diferenciaban mucho de un país a otro, así como de un periodo a otro. Los programas específicos para países se diseñaban local y conjuntamente por el personal del país y sus contrapartes de la OMS, cuyo papel de nuevo variaba un tanto de un país a otro. Las contrapartes más eficaces eran los que participaban activamente en operaciones en el campo, y se alentó a los asesores pasivos, que no salían de las ciudades, a que abandonaran el programa (Hopkins, 1989). La contribución del personal de la OMS fue significativo: Como contrapartes en el trabajo, el personal de la OMS con experiencia anterior en otros programas de erradicación de la viruela trasmitían confianza en la factibilidad de la erradicación y estaban mejor capacitados para introducir nuevos métodos¡ con frecuencia ayudaban a proporcionar continuidad y sostener el impulso en los programas cuando cambiaba la di-

252


rección nacional¡ y en ocasiones les era más fácil a ellos que a sus contrapartes nacionales acercarse a los -funcionarios de sanidad de más alto rango del país para buscar apoyo adicional o cambios en el plan de acción. (Fenner et al., 1988, 1361)

A fin de fomentar una comprensión común de los principios y procedimientos que servían de base al programa global, la OMS produjo un amplio manual titulado Handbook for Smallpox Eradication Programmes in Endemic Areas. El manual proporcionaba información detallada sobre todos los aspectos importantes de la campaña, incluidos una lista de características clínicas de la viruela; métodos de diagnóstico de laboratorio y métodos de operación para dirigir campañas de vacunación y programas de contención. Desde el principio se estipularon normas de desempeño muy definidas y se refinaron a medida que el programa avanzaba. Se esperaba que las campañas de vacunación masiva darían como resultado que más de 80% de la población en cada área tuviera una cicatriz de la vacunación. Equipos independientes de evaluación podían averiguar con facilidad la proporción de la población que tenía tal cicatriz. A medida que mejoraban las campañas, los índices objetivos de cobertura se elevaron a 80% de los menores de 15 años y a 80% de los menores de cinco años. Además, para la vacunación primaria se fijó como norma un índice de aceptación de 95% o más . Ambas series de objetivos compartían los atributos deseables que podían alcanzarse en campañas bien realizadas en condiciones normales, y que podían medirse y supervisarse con facilidad poco después que concluyera una campaña. A partir de 1974 se añadieron normas para la vigilancia y contención: 75% de los brotes se deben descubrir dentro de un lapso de dos semanas de la aparición del primer caso, la contención del brote ha de comenzar dentro de las 48 horas de su descubrimiento, y no deben ocurrir casos nuevos después de transcurrir 17 días desde el comienzo de la contención. Fenner et al. (1988) concluyeron que "las diversas normas fueron del mayor valor cuando los datos se recopilaron, analizaron y utilizaron con rapidez como pautas de control para la acción del programa. El conocimiento de quienes recopilaban la información, de que sus datos se utilizaban con rapidez contribuyó considerablemente al desarrollo del sistema y a un mejor desempeño" (p. 1354). Sin embargo, hacia el final del programa, la proliferación de normas generó grandes cantidades de datos que no se podían absorber. Fue evidente que "unos cuantos indicadores del desempeño general, seguidos atentamente, eran más valiosos que un amplio espectro de indicadores que expresaban la medida de muchos aspectos diferentes de la ejecución del programa" (p. 1355). Cada programa nacional desarrolló su propia serie de procedimientos estándar de funcionamiento que estaban en armonía con el medio ambiente local de la tarea. En la India, se emprendió en 1975 la Operation


253

Smallpox Zero, con una serie de reglas y procedimientos muy especificada (Brilliant, 1985). Las inspecciones de una aldea a otra pasaron a ser de una casa a otra. En la capital de un estado se hicieron inspecciones habitación por habitación para impedir la propagación de una epidemia. Cada caso de erupción con fiebre se registraba, supervisaba y trataba como viruela hasta que se probara lo contrario. Se llevó un registro de rumores en el Centro de Salud Primario. Los diagnósticos dudosos eran seguidos con contención por la ausencia de otros síntomas. Se apostaban cuatro centinelas en los hogares infectados. Se registraban todas las aldeas dentro del radio de 10 ·millas de un caso de viruela conocido o sospechoso. Se vacunaba a todos los que estuvieran dentro del radio de una milla. Se intensificaron las inspecciones en los mercados. Se asignó a funcionarios médicos para vivir en las aldeas infectadas. Los rigurosos procedimientos dieron resultado. Las dimensiones promedio del brote se redujeron a menos de cinco casos, desde una cifra de siete casos seis meses antes. El número de aldeas infectadas disminuyó en un 40% cada mes. Una innovación importante que precedió a la Operation Smallpox Zero fue el uso de la aldea rural o la vecindad urbana infectadas como índice de evaluación y como premisa de decisión para asignar recursos. Una aldea en la que algún caso de viruela era lo bastante reciente como para ser infeccioso, se clasificaba como un "brote pendiente" y se colocaba en las relaciones pendientes de brotes activos que se mantenían en las oficinas de control de la viruela. Si no se hallaban casos nuevos al final del periodo de brote pendiente (de cuatro a seis semanas), el brote se eliminaba, con bombo y platillos, de las relaciones Brilliant (1985) escribió que los brotes pendientes eran ... una herramienta de control ideal porque para cada brote, con independencia del tamaño, se necesitaban los mismos recursos -un jeep, vacunas, proformas, gasolina y personal de contención- para registrar cada casa en la aldea o mohalla [vecindad urbana] ... Este mdice del desempeño del programa era el faro que guiaba al personal de la campaña contra la viruela a través de los mares turbulentos y tormentosos de los ciclos de la enfermedad. Puesto que una asignación efic::iente de recursos era la decisión administrativa más apremiante, el uso de los brotes pendientes fue un excelente control de dirección, siempre que se encontraran todos los brotes. (Brilliant, 1985, 54)

Durante todo el programa, la observación de reglas y normas claras y rigurosas referentes a la vacunación, la detección y la contención fueron acompañadas por un espíritu ferviente de innovación y experimentación en la puesta en práctica de esos procedimientos. Muchos miembros de la OMS opinan en la actualidad que el programa había violado muchas reglas y, de hecho, muchos en la OMS consideraban de un modo negativo el programa contra la viruela porque ·salía del pro-

254


grama regular de la OMS. Hopkins (1989) narra cómo un funcionario de la OMS comentó que si la campaña en la India tuviera éxito, él "se comería el neumático de un jeep" . Cuando se informó del último caso, Donald Henderson, director del programa contra la viruela, envió un neumático de jeep a esa persona. Hubo muchos casos en que se tomaron atajos. Obtener dinero en efectivo para el programa exigía un voluminoso papeleo, y con frecuencia el dinero en efectivo fluía simplemente por la garantía del director de que los fondos llegarían. El funcionario regional encargado de las finanzas en la India con frecuencia tenía que cubrir tales anticipos, pero los consideraba como "un acto de fe bien justificado". En Bangladesh, se evadieron los pasos tradicionales en la jerarquía del servicio de sanidad cuando los equipos de vigilancia móviles extrajeron personal de sus otras misiones regulares y les otorgaron autoridad y poderes que excedían los rangos de su servicio. En la India, las relaciones en el mando central conjunto de la OMS y el gobierno indio llegaron a caracterizarse por una atmósfera franca, informal, que se desarrolló tras meses de trabajar en contacto estrecho en el campo y en la oficina. El personal de menor categoría a menudo pasaba por encima de los niveles jerárquicos formales a fin de acelerar las acciones, al punto que casi cada funcionario de sanidad indio de alto rango citó el "salto de los niveles" como una de las razones que propiciaron el éxito del programa. En el núcleo de la campaña en la India (así como en muchos otros países) había una lógica de aprender al experimentar y compartir ese conocimiento con rapidez: La puesta en práctica de las tareas en la campaña contra la viruela era un proceso dinámico, que constantemente reciclaba las lecciones que se habían aprendido a través de cientos de experimentos naturales en lejanas aldeas. Tan pronto como se podían compartir estas innovaciones en las reuniones mensuales para analizar el progreso alcanzado, en cada estado, se les divulgaba en las siguientes reuniones previas a las inspecciones hasta los niveles de los Centros de Sanidad Primarios más periféricos. (Brilliant, 1985, p. 92)

La OMS había reconocido con anterioridad el papel decisivo de evaluar de manera conjunta el desempeño de las diversas campañas por parte de equipos independientes, de modo que se pudieran descubrir y remediar deficiencias mientras todavía estuvieran activas las campañas. Los procedimientos de evaluación y apreciación se desarrollaban de forma constante en respuesta a nuevas experiencias y lecciones que se aprendían en el ·campo. Las medidas de evaluación se mantenían flexibles, de manera que se pudieran variar para ajustarse a cada medio ambiente local. Las medidas iniciales basadas en información de salida, como la cantidad de personas vacunadas, resultaron carentes de utilidad y se sustituyeron por medidas basadas en resultados, como las tendencias en la incidencia de la viruela. En niveles inferiores se utilizaron


255

indicadores más específicos. Por ejemplo, en la India, la atención pasó a los brotes pendientes (aldeas infectadas donde se podía propagar la infección) en 1974; el centro de atención pasó después al resultado de las inspecciones de vigilancia en 1975; y por último, se hizo énfasis en la eficiencia de las inspecciones en los años finales de la campaña. De este modo se creó un sensible sistema de retroalimentación y control, que dependía de la recopilación extensiva, precisa y rápida de datos provenientes del campo. Éstos se analizaban con prontitud y se actuaba sobre la base de ellos a fin de influir en las campañas mientras todavía estuvieran en marcha. El programa contra la viruela sobresalió en la planeación y administración cuidadosas, y creó niveles jerárquicos de sistemas de control e información que, no obstante, eran lo bastante sencillos de comprender por los equipos en el campo. Se proporcionó una retroalimentación regular a través de periódicas reuniones de examen en todos los niveles, para el análisis de las fallas y la resolución de problemas. También aparecieron de modo regular resúmenes del progreso del programa en la publicación WHO Weekly Epidemiological Record, y se publicaron informes especiales sobre los resultados de los métodos de investigación y operación (Hopkins, 1989). En 1977 se registró el último caso de viruela en Somalia. Por primera vez, una enfermedad importante se había vencido. El doctor H. Mahler, director general de la OMS, calificó el programa de erradicación de la viruela como "un triunfo de la administración, no de la medicina" . Se dice que en una reunión que se celebró en Kenya en 1978, el entonces director general, al anunciar el fin de la viruela, se había vuelto hacia Donald Henderson, quien había dirigido el programa para abatir esta enfermedad, y le preguntó cuál era la próxima que debían erradicar. Henderson se acercó al micrófono y expresó que la próxima enfermedad que es necesario erradicar es la mala administración (Hopkins, 1989). Nuestro análisis de los procesos de organización del programa de erradicación de la viruela sugiere que la fusión de la percepción, creación de conocimiento y toma de decisiones para crear ciclos continuos de interpretación, innovación y acción propicia para la acción sustentaron el éxito del programa. En percepción, el programa pudo desechar sus opiniones pasadas sobre la naturaleza de la viruela y redefinir el problema de la erradicación. En el campo se demostró que muchas suposiciones sobre la naturaleza epidemiológica de la viruela eran erróneas . Por ejemplo, los datos y la experiencia de campo mostraban que la viruela no se propagaba con tanta rapidez como se creía, que era innecesario limpiar el área de vacunación y que las mujeres adultas eran mucho menos susceptibles a la enfermedad. El problema estaba mal definido al inicio del programa, cuando el objetivo deseado de eliminar la viruela se confundía con el medio, que se aceptaba por lo general, de una vacunación masiva. La opinión inicial era que la viruela se podría erradicar simplemente al vacunar a todas las personas, o a casi todas, en tin área endémica. Un brote que tuvo lugar en Nigeria, donde había pocas existencias de vacunas y se demoraron los reaprovisionamientos,

256


condujo a los trabajadores en el campo a improvisar con una vacunación selectiva, guiados por la detección y la investigación, seguida por medidas de aislamiento. Estas respuestas dieron resultado y mostraron el valor de una estrategia híbrida de vigilancia, contención y vactmación selectiva, antes que una vacunación extensa. He aquí un caso de aprendizaje representado, en que los equipos de campo actuaron sobre el medio ambiente (al localizar casos y brotes), cambiaron su configuración (al aislar los hogares y las aldeas infectados) e hicieron posible enfrentar eficazmente al medio ambiente (al vacunar y hacer contención sólo en las áreas infectadas). Uno de los elementos más importantes del éxito del programa fue su "capacidad para interpretar experiencia y para sopesar evidencias con el máximo grado de franqueza, y para reaccionar a esa experiencia y evidencia" (Hopkins, 1989, 127). Por tanto, mientras los procedimientos, las normas y los indicadores se especificaban y medían, el programa mantenía al mismo tiempo "una iconoclastia creativa, pero insistente", para velar contra la reiteración de supuestos y modos de operación: La administración de la campaña contra la viruela se demostró dispuesta y capaz para reconocer que los medios y los fines se habían confundido en la definición original del problema; para experimentar con la nueva estrategia de vigilancia-contención y para adoptarla con entusiasmo como estrategia rectora; para aplicar una tecnología sencilla en la forma de la aguja bifurcada cuando una tecnología más compleja -el inyector de chorrono podía hacer la tarea; y para buscar de manera constante medios eficaces, directos, de evaluación. (Hopkins, 1989, 127) Como un esfuerzo global que se realizaba al mismo tiempo en más de 50 países, el programa contra la viruela desarrolló campañas que se ajustaban a una amplia gama de culturas, tradiciones y prácticas locales. Esta diversidad se mantenía unida por un núcleo aglutinador de visiones y opiniones compartidas. En el corazón de la campaña se hallaba la opinión común de que la erradicación de la viruela era un fin que se podía alcanzar, que se debía proceder con urgencia, y que ésta era una misión noble, inspiradora. Uno de los participantes en la campaña en la India denominó a esto administración por inspiración, que era el resultado de: l . Un objetivo común, que podía alcanzarse en el futuro próximo. 2. Un grupo de colaboradores dispuestos favorablemente, quienes compartían y estimulaban la fe en el objetivo. 3. Una situación de trabajo semejante a una urgencia (a menudo se decía que el programa estaba en pie de guerra), con el simultáneo aumento en información de salida y unificación que demandan tales situaciones de desastre. (Jorres, 1976; citado en Brilliant, 1985, 141-42)


257

En creación de conocimiento, el desarrollo de la vacuna deshidratada por congelación y los métodos para presentarla respondían a las necesidades del programa de vac~ación extenso. La vacuna deshidratada por congelación ·era más potente, estable y portátil que la vacuna líquida tradicional; era económica de administrar y podía producirse masivamente. Vacunar aldeas enteras por parte de novatos o trabajadores de campo temporales también significaba que d método de aplicación de la vacuna tenía que ser eficiente y fácil de aprender. La invención de la aguja bifurcada tuvo gran repercusión en ambos criterios. Estas innovaciones se iniciaron en el conocimiento tácito y las observaciones personales de los individuos que trabajaban con herramientas y recursos modestos. Las ámpulas de vacuna deshidratada por congelación se produjeron por primera vez al utilizar un juego de construcción de juguete . Benjamin Rubin desarrolló el concepto de una aguja bifurcada partiendo de la idea de una aguja de coser. En comparación con el inyector de chorro, la aguja bifurcada era un dispositivo muy sencillo de "baja tecnología", pero fue el que llegó a adoptarse universalmente. Tan importante como las innovaciones tecnológicas fue la capacidad de los participantes de diversas nacionalidades y experiencias para trabajar juntos en el desarrollo acelerado de soluciones innovadoras para resolver problemas a medida que surgían. Los trabajadores de campo locales utilizaron su conocimiento de costumbres y prácticas de la localidad para idear medidas prácticas que estimularon la información y facilitaron la detección. Por otra parte, con frecuencia el personal extranjero fue más eficaz en hacer contacto con burócratas y persuadidos para variar planes de acción o aprobar recursos. En la India, un informal equipo de dirección conjunta se desarrolló en el nivel máximo de dirección de la campaña. Dentro del alto mando contra la viruela, como se conocía, .. .los títulos y cargos se ftmdieron en una sociedad informal de dirección que, como sus miembros confiaban y se agradaban mutuamente, proporcionó el impulso y la inspiración para erradicar la viruela de la India. En el más alto nivel, esta sensación compartida de un propósito se expresó. en una verdadera colaboración internacional. Compartir juntos viajes en tren hacia áreas infectadas, y de regreso, asistir a reuniones mensuales para el análisis del progreso en cada estado de la India, hacer planes conjuntamente, evaluar la táctica y la estrategia de la organización, y observar la incidencia de la viruela, con sus altibajos, y el éxito de los esfuerzos por superarla condujo a una solidaridad extraordinaria entre el mando central. Los gráficos de organización y los de los papeles desempeñados por instituciones no trasmiten la sensación de dedicación personal y liderazgo que caracterizó a los participantes en el programa, que .llegaron a vincularse emotivamente con el éxito de la campaña. (Brilliant, 1985, 96-97) . Esta franca colaboración bilateral fue posible porque los participan- · tes compartían la visión de que estaban trabajando por un objetivo importante, inspirador, que se podía alcanzar, pero que requería una acción urgente, determinada.

258


La toma de decisiones en la campaña contra la viruela se cobijaba en una jerarquía de reglas, rutinas, objetivos e indicadores que resultaron las herramientas de dirección para controlar las estrategias operacionales de la vacunación masiva, la vigilancia y contención, así como la evaluación. Una clara definición del problema condujo al desarrollo de procedimientos de operación específicos, entre ellos objetivos de desempeño cuantitativos y medidas de evaluación no ambiguas. Para la vacunación masiva, los objetivos eran alcanzar como mínimo 80% de la población y un índice de aceptación de 95%. Para vigilancia y contención, 75% de los brotes habían de detectarse dentro de las dos semanas de la aparición del primer caso, y la contención debía comenzar entonces dentro de las 48 horas. Muchos de los objetivos se trazaron, al menos al inicio, tomando como base una limitada información y lo que era posible alcanzar, y tenían la cualidad de "perseguir el resultado satisfactorio mínimo". Por ejemplo, la opinión de que la vacunación masiva era la mejor estrategia se derivó menos de un riguroso análisis epidemiológico que de una "búsqueda simplista" de experiencias de vacunación recientes, que se centraba en el éxito general de estas experiencias, pero ignoraba ciertos otros aspectos (como sus ubicaciones aisladas o condiciones bien controladas). Se trazó el objetivo de una vacunación masiva de 80% porque esto fue lo que había mostrado la experiencia que podría lograrse con un programa de vacunación bien dirigido. Los objetivos e indicadores se elaboraban continuamente y se descomponían en objetivos secundarios y pautas para la ejecución en el nivel de aldea o municipio, y fue en el campo donde se verificó la viabilidad de los procedimientos y objetivos. El aprendizaje propicio para la adaptación de la organización tenía lugar cada vez que no se estaban satisfaciendo los fines y objetivos, y se iniciaban nuevas búsquedas (de soluciones, no de viruela) para averiguar por qué. Ordinariamente esto hubiera implicado una mejor comprensión de las costumbres o condiciones locales que podrían haber impedido el progreso, o analizar patrones y tendencias de la incidencia de la enfermedad a fin de mejorar la planeación de las operaciones. Surgieron nuevos procedimientos que incorporaban nuevas reglas y objetivos, y cuando resultaban ser eficaces, los métodos se divulgaban con rapidez en el programa. Se repetían los ciclos de aprendizaje y adaptación, de modo que los procedimientos estándar, los objetivos y los indicadores evolucionaban continuamente para ajustarse a las condiciones específicas del medio ambiente local donde se realizaría la tarea, y con frecuencia llegaban a ser más rigurosos a medida que avanzaban los programas y se acumulaba más experiencia y conocimiento. El control fue impertante para el programa: control de la calidad de la vacuna; control de los procedimientos de operación y objetivos para llevar a cabo una ~acunación masiva, así como aplicar medidas de vigi-


259

lancia y contención; control de los procedimientos de información a fin de garantizar que se dispusiera a tiempo de información confiable para resolver problemas a medida que surgían, y control de los procedimientos de evaluación para proveer una evaluación independiente y realista de una campaña a medida que ésta se ponía en práctica. La especificación de una estructura de reglas y rutinas que proporcionara control de dirección resultó vital específicamente en un programa internacional que estaba realizándose por numerosos países en diferentes lugares del mundo. Un principio que sirvió de base al diseño de control era buscar la sencillez: los dispositivos sencillos, los procedimientos sencillos y las instrucciones sencillas son decisivos, en especial en programas donde participan grandes cantidades de personas en tareas que· exigen una ejecución disciplinada, como es el caso de una buena epidemiología. Una tecnología no compleja y procedimientos sencillos se prestan con mucha más eficacia al éxito en situaciones de gran apremio en condiciones difíciles. (Hopkins, 1989, 129) Sin embargo, paradójico como pueda parecer, el control fue eficaz porque mantuvo el corazón y la mente abiertos. Los procedimientos y las reglas, aunque definidos detenidamente en un nivel general, se interpretaron y elaboraron en tácticas de campo y objetivos al adaptarlos a una compleja variedad de culturas, religiones, sistemas de sanidad y estructuras gubernamentales autóctonos (Brilliant, 1985 ). Se estimularon la experimentación y la improvisación como tácticas necesarias de aprendizaje y de lograr que se hicieran las cosas. Los atajos que evadían procedimientos estándar, las simplificaciones que reducían costos o ahorraban tiempo, y el personal que pasaba por encima de niveles formales de la jerarquía, todo ello se toleraba y reconocía como reacciones legítimas que estaban justificadas por sus fines. Por último, el programa contra la viruela fue también un triunfo de un control de la información eficaz. El sistema de vigilancia, el de contención y el de evaluación, que fueron importantes para el programa, eran todos, en esencia, sistemas de información. Las necesidades de información estaban definidas con claridad y se derivaron de procedimientos y objetivos específicos. Poco después de su inicio, el programa evitó la trampa de buscar sólo datos fáciles de recopilar sobre las informaciones de entrada del programa (como la cantidad de vacunaciones), que medía el esfuerzo, no los resultados, y pasó su centro de atención hacia los datos sobre los resultados del programa (tendencias de la incidencia de la enfermedad). La recopilación de información fue amplia, e incluyó a los participantes en todos los niveles del programa, incluso a aldeanos locales y líderes de comunidades. Un antiguo problema era que se informaba una cantidad menor de los casos reales de viruela. Se ofrecieron incentivos para estimular la información, y éstos fueron diseñados para capturar datos precisos, antes que datos que, según pensaba el

260

·

LA ORGANIZACIÓN' INTELIGENTE

personal, querían ver los directores del programa. Puesto que la trasmi- · sión de información precisa y oportuna se halla en el centro de la estrategia de contención, .un importante paso de organización fue la separación de las funciones de vigilancia y contención a fin de evitar un conflicto de intereses: Se espera que los trabajadores de sanidad demuestren buenos resultados. Como todos los seres humanos, tienden a hallar pruebas que sustentan las expectativas/ y a evitar las que no lo hagan. Los trabajadores responsables de controlar una enfermedad [la función de contención] tenderán a subestimar su incidencia [la función de vigilancia]. La separación de las funciones de vigilancia y de control resultaron ser importantes. (Siffin, 1977, 1) El uso de la información fue sensible y expedito. Los datos recoR!lados. se anªlizaban para discernir patron~s de incidencia y propagación, éilocasiones empleando métodos complejos de la investigación de operaciones. Mentes n.o prejuiciadas utilizaban los datos para verificar hipótesis que desafiaban las opiniones existentes. Cuando se justificaba por la información, se ponían en práctica de buena gana cambios de estrategia y operaciones. Mediante reuniones periódicas de análisis, conferencias, boletines noticiosos y otras publicaciones se divulgaba y compartía rápidamente con otros hallazgos e innovaciones significativos. Un eficaz control de la información fue el pegamento que mantuvo unidos los ciclos de interpretación, innovación, acción y retroalimentación que hicieron avanzar el programa hacia su notable logro.

l. Concebir la inteligencia de la organización

como teoría y proceso Las organizaciones usan información en tres modos estratégicos: para percibir su medio ambiente, crear nuevo conocimiento y tomar decisiones. La percepción crea una estructura de significaciones compartidas y propÓsito, que proporciona identidad y valor a las actividades de la organización. La percepción también configura la comprensión de problemas u oportunidades en los que la organización necesita trabajar. Hacer frente a problemas y oportunidades con frecuencia crea momén~ tos propicios para la· toma de decisiones, y cuando los problemas son complejos y novedosos, pueden exigir la creación de nuevo conocimien~ to. Ésta depende del conocimiento tácito de individuos y grupos, y de los vínculos de conocimiento y alianzas que ellos y la organización han desarrollado interna y externamente con otros asociados. Los resultados de la creación de conocimiento son innovaciones o una amp ía'Ción e las capacidades de la organización. La toma de decisiones está estructurada por reglas y rutinas, y se ~ía por preferencias basadas en :un~


261

comprensión compartida del propósito y los objetivos de la organización. Donde se dispone de nuevas capacidades o innovaciones, introducen nuevas alternativas y amplían el espacio para la búsqueda de problemas. La toma de decisión selecciona un curso de acción que se espera que se desempeñe bien (o bastante bien) a lo largo de las dimensiones de las preferencias. Los procesos de percepción, creación de conocimiento y toma de decisiones constituyen las principales actividades de información de lo que llamaremos una organización inteligente. En este capítulo abordamos en tres etapas nuestra concepción de la inteligencia de la organización. En primer lugar, reflexionamos sobre las organizaciones como teorías de acción, teorías que proporcionan las normas; las estrategias y los supuestos que sustentan la tarea y las conductas sociales de una organización. En segundo lugar, enumeramos las propiedades de la inteligencia de la organización como un proceso social que es mediado y está situado en un sistema de actividad socialmente distribuido. Por último, examinamos la estructura general de la inteligencia de la organización desde el punto de vista de los niveles y ciclos de retroalimentación y aprendizaje, en los que se produce la inteligencia de la organización. La organización como teoría de acción Los miembros de la organización realizan colectivamente complejas tareas en medios ambientes complejos. Las conductas individuales y las ¡:nácticas de la organización se definen por una estructura de objetivos, expectativas y métodos aprendidos, una estructura que sirve como una teoría de acción. Argyris y Schon (1978 efinen la teoría de acción de una organización y señalan que incluye sus: • Normas para el desempeño corporativo (por ejemplo, normas para margen de ganancia y para el reembolso de la inversión) • Estrategias para lograr normas (por ejemplo, estrategias para la ubicación de plantas y para tecnología de procesamiento) • Supuestos que vinculan estrategias y normas (por ejemplo, el supu~sto de que el man~enimiento de un alto índice de reembolso de la inversfón depende de la introducción continua de nuevas tecnologías) (Argyris y Schon, 1978, 14-15) La teoría de acción de una organización puede deducirse de dos maneras. En primer lugar, un examen de los documentos formales de la organización, como sus organigramas, declaraciones de planes de acción, descripciones de tareas y archivos produce una teoría adoptada, que la organización desea proyectar hacia el mundo externo y hacia sus

262


miembros. En segundo lugar, la observación de las conductas reales de la organización suele indicar que los miembros actúan de conformidad con una serie de reglas y conjeturas, que reflejan una , eoría en uso alternativa, que 2uede no ser consecuente con la teoría adoptada. Argyris y Schon sugieren que la teoría en uso a menudo es tácita, y puede permanecer tácita porque su incompatibiltdad con la teoría adoptada es indiscutible, o porque los miembros no son capaces de expresar los elementos de la teoría en uso. No obstante, cada persona en la organización construye una representación parcial de la teoría en uso del conjunto, una "imagen privada", a fin de comprender de qué manera su actividad e i enti ad se relacionan con el contexto general de la organización. Estas imágenes privadas hacen referencia a representaciones compartidas de la teoría en uso de la organización, es· decir, "mapas públicos" como los que representan un flujo de trabajo, procedimientos de operación y normas de compensación. Una organización aprende al construir, verificar y restructurar sus teorías en acción. Con frecuencia, los individuos son los agentes que se encargan de cambiar la teoría en uso de la organización: . Actúan sobre la base de sus imágenes y sobre sus mapas compartidos, con expectativas de resultados según ciertos patrones, que su experiencia subsiguiente confirma o no confirma. Cuando hay un desajuste entre resultado y expectativa (error), los miembros pueden reaccionar al modificar sus imágenes, mapas y actividades para así volver a armonizar las expectativas y los resultados. (Argyris y Schon, 1978, 18)

El aprendizaje de la organización se produce cuando los miembros reaccionan a cambios que se verifican en el medio ambiente al detectar errores y corregir éstos al modificar estrategias, supuestos o normas. Las estrategias, los supuestos o las normas alteradas se almacenan entonces en la memoria de la organización y pasan a formar parte de las imágenes privadas y mapas públicos. Son posibles dos modos de aprendizaje de la organización. El aprendizaje es de circuito sencillo cuando la modificación de la acción de la organización es suficiente para corregir el error sin cuestionar la validez de normas existentes. En otras palabras, se conservan las características principales de la teoría en uso de la organización. Es de circuito sencillo porque se ajusta un circuito sencillo de retroalimentación entre los resultados detectados y la acción, para así mantener el desempeño dentro del rango trazado por las normas de la organización (fig. 6.1). Por tanto, el objetivo del aprendizaje de circuito sencillo es aumentar la eficacia de la organización con normas presentes para el desempeño (mantener los objetivos para la calidad de los productos, las ventas o la ejecución de tareas). En ocasiones, tratar de corregir desviaciones dentro de normas existentes no da resultado, y revela en cambio exigencias antagónicas. Considérese una compañía cuyas normas incluyan aspirar a un marcado


263

• Normas • Conjeturas

,.....

Acción de la organización

,."'"

Resultados

• Estrategias A

t

Aprendizaje de circuito sencillo

Aprendizaje de circuito doble

Figura 6.1 Aprendizaje de circuito sencillo y doble

incremento de las ventas y mantener la capacidad pronosticable en sus operaciones. Una innovación del laboratorio de investigaciones ofrece la promesa de generar considerables ventas, pero exige que la firma adopte nuevos métodos de producción y entre en mercados no conocidos. Surge entonces un conflicto entre las normas existentes de grandes ventas y la capacidad pronosticable. En este caso, la corrección del error requiere la restructuración de las propias normas de la organización, que a su vez demanda una restructuración de estrategias y supuestos relacionados con estas normas. El aprendizaje aquí es de doble circuito, porque un doble circuito de retr oalimentación conecta la detección del error no sólo con la acción por parte de la organización, sino también con las nonnas (fig. 6.1). Por consiguiente, el objetivo del aprendizaje de doble circuito es garantizar el desarrollo y la capacidad de supervivencia de la organización al resolver normas incompatibles, establecer nuevas prioridades o restructurar normas y sus estrategias y supuestos relacionados. ~tras el aprendizaje de circuito sencillo es propicio para la adaptación y se ocupa de hacer frente a un problema, el aprendizaje de circuito doble es aprendizaje generativo y crea nuevas imágenes privadas y mapas públicos. El programa de erradicación de la viruela proporciona otro ejemplo de aprendizaje de circuito doble: al reaccionar ante la nueva evidencia proveniente del campo, el programa restructuró su norma u objetivo de llevar a cabo una vacunación masiva, a erradicar la enfermedad en sí. La nueva prioridad exigió nuevas estrategias y conjeturas, que se desarrollaron con rapideJZ (de nuevo al aprender de prácticas de campo), se almacenaron en la memoria de la organización y se divulgaron (a través de boletines noticiosos, publicaciones y reuniones). Hay tves aspectos del análisis de Argyris y Schon sobre el aprendizaje de la organización que se aplican de modo especial a nuestra concepción de la inteligencia de la misma. En rimer lugar, todas las -organizaciones desarrollan y están de acuerdo con sus propias teorías ~de acción. Éstas permiten a las organizaciones realizar complejas tareas al crear expectativas de niveles de cumplimiento, identificar métodos y procedimientos para lograr esos niveles y postular relaciones de causa-efecto que expliquen por qué da resultado lo que están haciendo. En segundo lugar, cada organización mantiene dos versiones de su teoría

264


de acción. La teoría adoptada es aquella mediante la cual la organización se proyecta y explica públicamente a ajenos e internamente a sus miembros. Es útil para codificar erudición y experiencia pasadas, mantener una legitimidad e incorporar nuevo personal. La teoría adoptada contiene lo formal, lo explícito y lo codificado y, por tanto, está relacionada con las memorias registradas, el conocimiento explícito y las reglas y procedimientos escritos que encontramos en nuestro análisis de la percepción, creación de conocimiento y toma de decisiones. Por otra parte, la teoría en uso es la que se revela en las acciones y conductas de la organización y sus miembros. Es importante porque constituye la base para toda acción individual y la manera como la acción se relaciona con la de otros. La teoría en uso es informal por naturaleza, tácita y con frecuencia no codificable; por lo mismo, está relacionada con las representaciones, el conocimiento tácito y las heurísticas y los atajos que vimos que emplean las organizaciones cuando perciben, construyen conocimiento y toman decisiones. En tercer lugar, cada organización tiene que construir, verificar y restmcturar continuamente su teor a e acción Si ña "de"aprender y aaaptarse (y así sobrevívir) en un medio ambiente que caml5ia. De nuevo, hay dos modos de apren er. En el aprentlizaje ae circuito sencillo, la organización corrige anomalías en el de·s empeño al ajustar sus acciones sin introducir ningún cambio a su teoría de acción (sus normas, conjeturas y estrategias). En el complejo y dinámico medio ambiente de hoy, el aprendizaje de circuito sencillo es insuficiente, y son pocas las organizaciones que pueden continuar funcionando·al aferrarse a una teoría de acción invariable. En el aprendizaje de circuito doble, adaptarse a las anomalías implica restructurar las propias normas, lo que a su vez exige que se modifiquen las estrategias y conjeturas ·relacionadas. Surge así una nueva teoría de acción. Por tanto, el verdadero aprendizaje de la organización requiere que los miembros vuelvan a acudir a sus conjeturas y opiniones, evalúen objetivamente su contenido y validez a la luz de las condiciones presentes y de la nueva evidencia, restructuren o rechacen las normas y aspiraciones que ya no son viables, y reconfiguren nuevos objetivos y vuelvan a aprender nuevos métodos para lograrlos. Hay otras dos digresiones que irán paralelas a nuestra elaboración subsiguiente de la inteligencia de la organización. Argyris y Schon hacen la interesante observación de que el aprendizaje de circuito doble es necesariamente conflictivo, y exige que los participantes expongan y confronten sus conflictos a fin de comprenderlos y resolverlos. Como explicaremos detalladamente, las actividades de percepción, creación de conocimiento y toma de decisiones generan cada una sus propias tensiones internas y el proceso general de la intelig~ncia de la organización implica puntos de equilibrio a través de estos campos. de tensión. Además, Argyris y Schon también señalan que aunque el modelo de ellos centra la atención en la detección de errores y la corrección de errores,

La organización inteligente 1: Teoría y proceso

265

... hay un campo de acción de la inteligencia de la organización que yace, por decirlo así, entre la detección de errores y la corrección de éstos. A fin de funcionar como agentes del aprendizaje de la organización, los individuos tienen que confrontar problemas, construir modelos de situaciones de la organización y crear interpretaciones de errores y anomalías. Sus modelos, imágenes, confrontaciones con problemas e interpretaciones muestran estrategias características para nombrar, crear, agrupar y describir los fenómenos de la vida de la organización .. . creemos que [estas] formas de la inteligencia de la organización están incluidas de un modo importante en los procesos de aprendizaje de la misma. La capacidad de una organización para corregir errores depende, en buena medida, de las formas en que sus miembros construyen los problemas que reflejan los errores. (Argyris y Schon, 1978, 317) Esta alusión a las formas adicionales de crear e interpretar situaciones que presentan un problema indica una diferencia en alcance entre el conocimiento y el aprendizaje de la organización: la inteligencia de la organización comienza con un análisis de cómo la percepción, al agrupar experiencia y situaciones de representación, impulsa la dinámica de la inteligencia y la adaptación de la organización. La inteligencia de la organización como proceso social El uso de la "organización inteligente" en lugar de, digamos, la "organización del conocimiento" en este libro es un intento de pasar desde una concepción de la inteligencia como objeto o cosa que se ha de adquirir, hacia una visión más amplia de la tnteli~encia como un proceso en marcha de construcción social y acción colectiva que está incorpora o- en tareas, relaciones y herramientas de la organización. La inteligencia de la organización combina sentimiento, conocimiento y: acción para formar ciclos continuos ae inte~retación, innovación e iniciativa. Puesto que la inteligencia está ligada con la acción in ivi ual y co ectiva -acción que activa recursos mentales, materiales y sociales (incluidos lenguaje, herramientas y roles)-, analizamos la inteligencia de la organización desde el punto de vista de la teoría de la actividad, como rocesos que se desarrollan en sistemas de actividad distribuidos socialmente (Engestrom, 1991; Blackler, 1993, 1995). La teoría de la activicE~-d, cuyas bases fueron sentadas por el psicólogo ruso Vygotsky (1978), trataba de evitar las dicotomías entre pensamiento y acción, y entre individuos y sociedad, que caracterizaban la teoría occidental. La teoría de la actividad examina la naturaleza de actividades práctic¡ s desde el punto de vi_sta de sus orígenes sociales y la estructura de sistemas de actividad en que el personal colabora, y explora las relaciones entre pensamiento, conducta, acciones individual es y prácticas colectivas (Blackler, 1993 ). En una interpretación de la teoría, Engestrom aplica

------

---

266


sus princ1p1os a un análisis de sistemas de la actividad humana. Engestrom (1991) señala que "un sistema de actividad comprende al profesional, los cole as y colaboradores de la comum ad de lugar de trabajo, las herramientas conceptuales y prácticas, y los ob 'etos compartidos como un conjunto dinámico unificado" (p. 267). En el primer triángulo en la figura 6.2 se muestra la concepción de Engestrom acerca del sistema de la actividad humana. Una característica im~.Q.!!ill1!e del sistema es el modo en que múltiples mediaciones modulan las interacciones de os elementos: herramientas y conceptos median las interacciones del individuo y su contexto; tradiciones, rituales y reglas median entre el individuo y su comunidad, y una división del tra, bajo media entre la comunidad y las acciones de sus miembros (Engestrom, 1991; Blackler, 1993). Es dentro de esta estructura _s!e interacciones mediadas entre sujeto, objeto (de actividad) y comunidad donde el sistema de actividad desarrol1a coherencia, en parte al predefinir objetivos de acuerdo con sus reglas y la división del trabajo, y en parte a volver a crear y modificar objetivos a través de las acciones de los participantes. Un sistema de actividad no existe solo, sino que in eractúa con una red de otros sistemas de actividad. Por ejemplo, puede recibir reg as e instrumentos del sistema de actividad de dirección y producir resultados para los sistemas de actividad de los clientes. La intromisión y la interiorización de f~rzas externas causan deseqldQibrio e inducen conflicto en el sistema de actividad: "El sistema de actividad trabaja constantemente a través de tensiones y contradicciones dentro de sus elementos y entreéstos. En este sentido, un sistema deactividad es una virtual máquina productora de perturbación e innovación" (Engestrom, 1991, 269). El surgimiento de tensiones proporciona la ocasión para cambios e investigaciones, cuando los participantes hacen frente a a contradicción en la interpret~ción negociación colectivas a fin de lle _ar a nuevas maneras de conocimiento y acción. En el segundo triángulo en la figura .2 se muestra la aplicación por parte de Blackler (1993) del modelo de Engestrom para representar las organizaciones como sistemas de acti~idad. Para el medio de la organización, Blackler muestra a los miembros como agentes [sujetos] que trabajan e interactúan con colegas y otros grupos [comunidad] de conformidad con rutinas para así producir resultados [objeto de actividad]. Los elementos mediadores de instrumento, reglas y división del trabajo son sustituidos, respectivamente, por herramientas y conceptos, reglas explícitas e implícitas y estructuras de organización y de roles . Por tanto, las organizaciones son sistemas mediados en que agentes activos' realizan actividades colectivas (Blackler, 1993). En suma, utilizando los princi íos de los sistemas de la teoya_de actividad y actividad humana como fueron desarrollados por Engestrom (1991), se pueden identificar cinco propiedades principales de la inteligencia clela-organización: -

267


Resultados

Instrumento

organización y el rol Reglas

Comunidad

División del trabajo

Modelo de actividad humana, de Engestrom (1991)

Colegas, colaboradores Modelo de actividad de la organización, de Blacker (1993)

Figura 6.2 Actividad humana y modelos de actividad de la organización (Tomado de "Knowledge & the Theory of Organizations", por Blackler, publicado en f. Management Studies, 1993, con autorización de Blackwell Publishers Ltd.)

l. El conce¡zto de actividad. Las personas no sólo piensan, sino que · actúan en el mundo y lo hacen colectivamente. La "actividad" es un concepto sumamente apropiado para la teoría de la organización. Llama la atención hacia los orígenes sociales de los motivos y contribuye a explicar la coherencia general de diferentes acciones. 2. La naturaleza de los sistemas de actividad. Los mecanismos mediadores, como herramientas, lenguaje, reglas sociales y la división del trabajo transforman las relaciones entre individuos, comunidades y esfuerzo compartido. Tales factores están entretejidos para formar una compleja red de interacciones mutuas. 3. Participación activa. Los novicios aprenden al participar en actividades y sistemas de actividad. Éste es un proceso creador, interpretativo. Es probable que tal aprendizaje sea tácito, antes que explícito. El aprendizaje colectivo se produce cuando lascomunidades construyen nuevas concepciones de sus actividades y desarrollan nuevos sistemas de actividad. 4. El significado de la historia. Las actividades están ubicadas social e históricamente. Evolucionan a lo largo del tiempo. 5. El predomiriio de la incoherencia Y.: el dilema. La incoherencia, la incongruencia, el conflicto y el dilema son características integrales de los sistemas de actividad. Ofrecen importantes oportunidades para d aprendizaje personal y colectivo. (Blackler, 1993, 875) Blackler señala cuán compatibles son estas propiedades con la sugerencia que "el significado se representa, se adquiere a través de la participación social, se negocia y se manifiesta tanto en el hacer como en el decidir", y con el criterio de que "la conducta se caracteriza por

268


i.mP...!QJ is ción y creatividad antes que por planeación detallada, y que la pericia no es sólo un rasgo de los individuos, sino que está distribuida en el.seno de una comunidad" (p. 875). La objetivación del conocimiento ve esto como una "cosa" ue es universal y permanente, y que se podría alcanzar al transferirlo de expertos, comprando equipos o derechos, o estudiando en libros y manuales. Plantea la pregunta: 11 ¿Qué conocimiento necesita adquirir la organización?" Un criterio de actividad de la inteligencia cOnsidera a éste como vinculado con la acción, y la acción como conducente a la percepción en el contexto de la organización y su medio ambiente. Plantea una pregunta diferente: 11 ¿Cómo varían los sistemas de inteligenca y acción, y cómo debe responder la organización?" Antes que estudiar la inteligencia como algo que supuestamente tienen individuos u organizaciones, la teoría de la actividad estudia el conocimiento como algo que ellos tienen y analiza la dinámica de los sistemas a través de los cuales se logra la inteligencia. Reconstruida de este modo, la inteligencia en todas sus formas se analiza como un fenómeno que es: a) manifiesto en sistemas de lenguaje, tecnología, colaboración y control (es decir, es m ediado); b) está ubicado en el tiempo y el espacio y es específico con contextos particulares (es decir, es situado); e) es construido y está en constante desarrollo (es decir, es provisional) y d) es deliberado y está orientado hacia un objeto (es decir, es pragmático). (Blackler, 1995, 1039; las cursivas son nuestras) Además, puesto que los diferentes elementos de un sistema social varían en su significado y su acceso al poder, la inteligencia también es disputada. Sucintamente, entonces, la inteligencia de la organización es mediada, situada, provisional, pragmática y disputada. La inteligencia de la organización es mediada. La inteligencia de la organización es una propiedad de sistemas de actividad de la misma, que consiste en individuos que actúan como agentes, colegas y grupos, y rutinas u objetos de actividad. La inteligencia es el resultado de interacciones de estos tres elementos. Las interacciones no son directas, sino son mediadas a través de reglas, roles y relaciones estructura. les formales e informales, y el uso de herramientas y tecnología (fig. 6.2). La organización puede predefinir reglas, roles y tecnologías, pero también surgen de las prácticas y conversaciones de los participantes. Las nuevas estructuras económicas y de organización, así como el uso de tecnologías de información y comunicaciones crean nuevas formas de colaboración, comunicación y control. Por tanto, los sistemas de información computarizados median entre los individuos y sus rutinas para buscar y usar información. Las tecnologías de comunicación alteran los roles y las relaciones tradicionales dentro de grupos de trabajo y organizaciones enteras y entre éstos. L~igencia de la organización es situada. Está ubicada en el tiempo y el espacio, e interactúa con los pormenores físicos y sociales


269

del medio en que se lleva a cabo la actividad. Los medios circundantes físicos y sociales inmediatos restringen, así como fomentan, las acciones del personal, y también los orientan o los sitúan en una posición idónea para aprovechar algunas contingencias del ambiente de la tarea, mientras evitan otras (Suchman, 1987). Al mismo tiempo, sus acciones modifican el medio ambiente, y al hacerlo crean nuevas vías de interacción. La inteligencia de la organización depende asimismo de la interpretación, por parte del personal, del contexto en que trabajan, incluidos su percepción de la comunidad donde ejercen su profesión, y los sentimientos hacia ésta, a la que pertenecen y en la que desarrollan habilidades (Brown y Duguid, 1991). La inteligencia de la organización es provisional. La inteligencia nueva siempre es tentativa, ya que las teorías e hipótesis se construyen, verifican y restructuran continuamente. Las rutinas, reglas y roles no son eternos, sino que constantemente se revisan y se vuelven a coñfigurar. La intromisión de fuerzas provenientes del exterior de un sistema de· actividad y los subsiguientes intentos de asimilación e interiorización pueden causar tensiones y contradicciones. Como resultado de resolver estas tensiones a través del diálogo, la experimentación y la investigación colectiva, surgen nuevas formas de conocer y hacer. El nuevo conocimiento todavía es fluido, y se ha de refinar por el siguiente ciclo de cambio. La inteligencia de la organización es pragmática. Produce acción que se orienta hacia fines, dirigida hacia el objeto de la actividad. La acción colectiva la instigan las concepciones que el personal tiene del objeto de sus actividades (Blackler, 1995). De nuevo, las tecnologías de información afectan la manera como el personal percibe y se relaciona con sus objetos de trabajo, pero los efectos varían según el rol que se asigna a la tecnología. Por otra parte, se sabe que los sistemas de información computarizados hacen confuso el contenido de trabajo o aumentan la distancia entre el individuo y el objeto de trabajo. Por otra parte, los sistemas de información tienen la capacidad para proporcionar información sobre ambientes de trabajo, y ofrecen criterios más ricos de su trabajo y oportunidades para desarrollar habilidades intelectuales (Zuboff, 1988). La inteligencia de la orgapización es disputada. Puesto que la inteligencia se utiliza a menudo como un recurso de poder, la inteligencia de la organización está entretejida con alusiones políticas. Los sistemas de actividad son sistemas sociales, y los diferentes elementos del sistema social varían en su capacidad para ejercer influencia. Por tanto, asuntos tales como el acceso a información, herramientas y capacitación, así como la participación en comisiones, diálogos y toma de decisiones, son posibles lugares de conflicto. También se han de esperar conflictos en el seno de la nueva generación de analistas simbólicos (Reich, 1991) y quienes resuelven problemas, y las categorías establecidas de profesionales y gerentes, y entre éstos (Blackler, 1995).

270


La estructura general de la inteligencia de la organización Se han hecho muchos intentos de modelar el proceso de cambio de la organización en un nivel general, sistémico. March y Olsen (1976) esbozan una representación general de la selección de la organización, que se ha convertido en un modelo prototípico del aprendizaje y la adaptación de la organización. El modelo, que se presenta en la figura 6.3, muestra el ciclo completo de selección de la organización como uncircuito cerrado de cuatro conexiones: l. Las cogniciones y preferencias que poseen los individuos afectan

su conducta. ' 2. La conducta (incluida la participación) de los individuos afecta las selecciones que hace la organización. 3. Las selecciones de la organización afectan las acciones ambientales (reacciones). 4. Las acciones ambientales afectan las cogniciones y preferencias individuales. (March y Olsen, 1976, 13) Aunque March y Olsen opinan que el modelo es "demasiado sencillo y seductor", muestra dos características estructurales generales que son útiles para la subsiguiente formación de modelos. En primer lugar, la selección y adaptación de la organización se llevan a cabo a través de múltiples niveles, en este caso, los tres niveles del individuo, la organización y el medio ambiente. El modelo de March y Qlsen muestra que las reacciones del medio ambiente se interpretan a través de los ojos de las mentes de los individuos, implica el rol de la acción o la representación en situaciones ambiguas, y sugiere que la acción de la organización conduce a una reacción del medio ambiente (aunque la misma acción puede tener distintas reacciones en momentos diferentes). En segundo lugar, el proceso es un ciclo cerrado que abarca detección, reacción, retroalimentación y adaptación. La detección y el reconocimiento de una necesidad de selección dependen de los "modelos del mundo" de los individuós que definen un punto sobresaliente y la asignación de atención. La reacción es individual (el individuo participa en una situación en la que se ha de hacer una selección) y colectiva. La retroalimentación puede no ser clara, puesto que suele ser difícil seguir el rastro de los resultados hasta las acciones de las organizaciones. La adaptación se lleva a cabo cuando el individuo observa sucesos, varía las opiniones a la luz de la experiencia y, posiblemente, mejora su conducta sobre la base de esta retroalimentación. El modelo conceptual de March y Olsern está implícito en numerosos estudios subsiguientes. Para nuestros fines, ponemos de relieve

La organización inteligente

Acciones individuales o participación en una situación en la que se ha de hacer una selección

1~

271

Teoría y proceso

Cogniciones y preferencias de los individuos, afectan sus "modelos del mundo"

.J

.....

"'~'-

v· Acciones de la organización : "Selecciones" o "Resultados"

,.""

Acciones o "reacciones" del medio ambiente

Figura 6.3 Ciclo completo de selección de la organización (March y Olsen, 1976, 13)

el modelo desarrollado por Meyer (1982), que se basa en su estudio de campo de cómo los hospitales voluntarios en la zona de San Francisco reaccionaron a una crisis. En mayo de 1975, una importante compañía de seguros carente de ética profesional dio por terminada de un modo abrupto la cobertura colectiva de 4 000 médicos del norte de California, y ofreció volver a asegurarlos con nuevas pólizas, que eran casi cuatro veces más altas. Los anestesiólogos de los hospitales declararon la huelga, la que fue apoyada por la mayoría de los cirujanos y médicos que se encargan de remitir a los pacientes a los especialistas idóneos, lo cual causó alarmantes disminuciones en los ingresos en hospitales, los niveles ,de ocupación y los flujos de dinero en efectivo. La huelga duró un mes y durante su transcurso algunos hospitales perdieron más de medio millón de dólares. Con base en un análisis de 19 hospitales afectados por la huelga, que incluía casos detallados de tres que mostraron sorprendentes adaptaciones, Meyer desarrolló un modelo de la forma como las organizaciones se adaptan a severos trastornos en el medio ambiente. Como se muestra en la figura 6.4, cuando se presenta el trastorno, las organizaciones seleccionan y prestan atención a estímulos de conformidad con sus teorías de acción. Las teorías de acción se componen de la estrategia, las normas y las conjeturas de la organizaciót;l; en otras palabras, su estrategia e ideología. La reacción de la organización es mediada por las rutinas y los programas de acción que son parte de su estructura, y está limitada por la cantidad de inactividad o recursos económicos y de personal, así como del conocimiento que posee la ·organización. Los resultados de la organización pueden conducir a resistencia o retención. La resistencia tiene lugar cuando la organización absorbe los impactos del trastorno y reduce las desviaciones. La retención ocurre cuando se descubren nuevas relaciones causales y se restructura la teoría de acción.

272


Trastorno del medio ambiente

Resultados Resistencia Retención

Figura 6.4 Ciclo de adaptación de la organización (Tomado de "Adapting to Environmental Jolts", de Meyer, publicado en Administrative Science Quarterly, tomo 27, núm. 4, con autorización de Administrative Science Quarterly.)

El modelo se puede ilustrar con uno de los tres estudios analíticos hechos por Meyer. El Community Hospital (un seudónimo) tenía la reputación de ser innovador, ya que había sido precursor en crear nuevos servicios de cirugía para pacientes externos y atención ambulatoria, establecer un centro contra hostigamiento y abuso sexual y utilizar computadoras y televisión para comunicarse a través de satélite con centros de atención a la familia. Desde el punto de vista de una organización, Community Hospital era una indefinida federación de diversos grupos que se aglutinaban alrededor de determinados programas o grupos de pacientes. Un médico describió el hospital como un lugar caótico que le recordaba una turba. Meyer añadió que era "una turba con carga ideológica que valoraba la innovación, el pluralismo y la autonomía profesional" (Meyer, 1982, 526). El trabajo se coordinaba y se asignaban los recursos mediante acuerdos ad hoc informales, que eran "legitimados por valores compartidos y cultivados por el administrador del Community, quien intencionalmente evitaba codificar procedimientos, restringir flujos de información y congelar relaciones entre subunidades" (p. 526). El Community Hospital fue capaz de prever la crisis de seguros y adaptarse a la acción de la huelga de una manera amplia y rápida. La administración supo de la posibilidad de una huelga dos meses antes de que estallara. El administrador, el jefe de cirugía y el jefe de servicios a pacientes externos desarrollaron conjuntamente un escenario que proyectaba las consecuencias de la huelga, incluidos una


273

pérdida de todos los pacientes de cirugía y la mitad de los pacientes en general, el descenso de la ocupación hasta 40 o 50%, y el aumento de los servicios a pacientes externos en 50%. El escenario se distribuyó a todos los jefes de departamentos seis semanas antes de que estallara la huelga, y se pidió a los jefes que analizaran el impacto y elaboraran planes de contingencia. Cuando comenzó la huelga y el nivel de la ocupación descendió hasta 40%, los departamentos pusieron en práctica sus planes de contingencia con poca alteración. La reducción de costos fue tan eficaz que el hospital ganó dinero durante la huelga. Después de ésta, la ocupación volvió a los niveles normales y el personal que había quedado fuera regresó al trabajo. El análisis del caso por parte de Meyer, quien utilizó su modelo, mostró que los jefes del Community Hospital percibieron el trastorno como una conmoción en el medio ambiente, y la interpretaron como una oportunidad para realizar una capacitación, a fin de verificar la flexibilidad de adaptación de los miembros. La ideología pluralista dio origen a una alianza ad hoc que construyó proyecciones precisas del impacto de la huelga sobre el hospital. Los supervisores hicieron planes para esta contingencia de una manera diestra, porque era habitual que se delegara la autoridad para fomentar soluciones novedosas para problemas no familiares. (p. 531)

El modelo de Meyer también es interesante porque intenta vincular elementos de percepción (teoría de acción como lente intepretativa), creación de conocimiento (experiencia profesional como inactividad de la organización) y toma de decisión (planeación de la contingencia como reacción de la organización).

TI. La inteligencia de la organización Las organizaciones procesan y usan información en los tres campos de percepción, creación de conocimiento y toma de decisión. La inteligencia de la organización surge cuando se conectan entre sí las tres formas de uso de la información para constituir una red mayor de procesos que continuamente genera significado, erudición y acción. En esta sección se desarrolla en dos etapas un modelo de la organización inteligente. En primer lugar, comparamos la percepción, la creación de conocimiento y la toma de decisión y ponemos de relieve las propiedades y las relaciones que son importantes en la inteligencia de la organización. En segundo lugar, presentamos dos series de vinculaciones que se yuxtaponen y que unen la percepción, la creación de conocimiento y toma de decisión: una serie se basa en los recursos cognoscitivos, afectivos y sustentados en la acción, que se emplean en cada forma, y la otra se basa en los resultados y las producciones de cada forma de procesamiento de información. En el capítulo siguiente examinamos una cierta cantidad de dicotomías que caracterizan los procesos de la inteligencia de la organización, y sugerimos que la confrontación, la interpretación y

274


la resolución colectiva de estas tensiones es la clave para el aprendizaje propicio para la adaptación. Por último, examinamos el rol del manejo de información en el apoyo de la inteligencia de la organización. Tres formas del uso de la información En los capítulos 3, 4 y 5 se analizó la manera como las organizaciones usan la información para construir significado, crear conocimiento y tomar decisiones. En la figura 6.5 se resumen los procesos, las formas y las relaciones principales en cada uno de estos campos del uso de la información. La percepción se precipita por un cambio o una diferencia en el medio ambiente, que crea discontinuidad en el flujo de experiencia que abarca al personal y las actividades de una organización (Weick, 1979b). Estas discontinuidades proporcionan los datos en bruto del medio ambiente que se han de percibir. La receta de la percepción es interpretar el medio ambiente a través de secuencias unidas de representación, selección y retención (Weick, 1995). En la representación, el personal construye activamente los medios ambientes a los que prestan atención al agrupar, reorganizar y clasificar porciones de la experiencia, y convertir de este modo datos en bruto del medio ambiente en datos ambiguos que se han de interpretar. En la selección, el personal selecciona significados que se pueden imponer sobre los datos ambiguos al ,sobreponer interpretaciones pasadas como plantillas a la experiencia presente. La selección produce un medio ambiente representado que es significativo en cuanto a que proporciona explicaciones de causa-efecto de lo que está teniendo lugar. En la retención, la organización almacena los productos de la percepción satisfactoria (interpretaciones representadas o significativas) de modo que puedan recuperarse en el futuro. La percepción de la organización se instiga por opiniones o por acciones (Weick, 1995). En los procesos instigados por opiniones, el personal comienza de un conjunto inicial de opiniones que son suficientemente claras y plausibles, y las usa como nodos para conectar cada vez más información en estructuras mayores de significado. El personal utiliza las opiniones como expectativas para orientar la selección de interpretaciones plausibles, o discute sobre las opiniones y su pertinencia con la experiencia presente, en especial cuando las opiniones y las indicaciones son contradictorias. En los procesos instigados por acciones, el personal comienza a partir de sus acciones y desarrolla sus estructuras de significado alrededor de ellas, al modificar las estructuras a fin de dar significado a esas acciones. El personal puede crear significado a fin de justificar acciones que son visibles, deliberadas e irreversibles (realizar acciones), o crear significado a fin de explicar acciones que se han realizado para causar cambios en el medio ambiente (manipular acciones).

La organización inteligente I: Teoría y proceso Modelo Percepción

Modos

Proceso

275

Interacciones/Recursos

Cambio en el medio amlhoP.r1tP.-->I • Procesos Representación, instigados selección , retención -> por opiniones 1nterpretaciones representadas • Procesos instigados "Mirar hacia atrás": por acciones Percepción retrospectiva

Creación Situación de laguna de en el conocimiento - > conocimiento Conocimiento tácito, explícito , cultural -> Conversión, formación, vinculación de conocimiento - > Nuevo conocimiento

• Conversión de conocimiento • Formación de conocimiento • Vinculación de conocimiento

"Mirando a través de muchos niveles": Aprendizaje a través de múltiples niveles de individuos , grupos, organizaciones

Toma de decisión

Situación de selección - > Alternativas, resultados, preferencias -> Reglas, rutinas-> Decisiones

• • • •

Racional De proceso Político Anárquico

"Mirando hacia adelante": Dirigido hacia el objetivo, orientado hacia el futuro

Figura 6.5 Comparación de percepción, creación de conocimiento y toma de decisión

Una metáfora general para la percepción es la de personas y organizaciones "mirando hacia atrás", percibiendo retrospectivamente sucesos y acciones que ya han tenido lugar mediante la representación y selección de interpretaciones significativas. La percepción es el resultado de interacciones dinámicas, constantes, de tres elementos: opiniones, representaciones e interpretaciones. Las opiniones ae las personas conforman sus percepciones de lo que es significativo y a lo que se debe prestar atención. Sus opiniones y expectativas influyen en sus representaciones, es decir, cómo agrupan datos y actúan o crean características del ambiente a los que prestar atención. Las interpretaciones representadas de una percepción satisfactoria se almacenan y, a su vez, refuerzan o modifican las opiniones. Los tres elementos están situados en un triángulo en la figura 6.5, tanto para reflejar su~ relaciones interdependientes de tres direcciones, como para recordarnos que estas rela-

276


cienes se terminan en sistemas de actividad de actores, comunidades y rutinas, mediados por conceptos, roles y reglas. (Véase las representaciones de sistemas de actividad como relaciones triangulares, de Blackler y Engestrom, en la figura 6.2.) La creación de conocimiento se desencadena por una situación que idenHfica lagunas en el conocimiento existente de la organización o el grupo de trabajo. Tales lagunas obstaculizan la resolución de un problema técnico o relacionado con una tarea, el diseño de un nuevo producto o servicio, o el aprovechamiento de una oportunidad. Una organización posee tres tipos de conocimiento: conocimiento tácito, incorporado en la pericia y experiencia de individuos y grupos; conocimiento explícito o basado en reglas, codificado en reglas, rutinas y procedimientos de la organización, y conocimiento cultural, expresado en las conjeturas, opiniones y normas utilizadas por los miembros para asignar valor y significado a nueva información o conocimiento. El nuevo conocimiento se crea por conversión de conocimiento (Nonaka y Takeuchi, 1995), construcción de conocimiento (Leonard-Barton, 1995) y vinculación de conocimiento (Badaracco, 1991; Wikstrom y Normann, 1994). En la conversión de conocimiento (Nonaka y Takeuchi, 1995), la organización crea continuamente nuevo conocimiento al hacer una conversión entre el conocimiento tácito, personal de individuos quienes desarrollan discernimiento creativo, y el conocimiento explícito, compartido, mediante el cual la organización desarrolla nuevos productos e innovaciones. El conocimiento tácito se comparte y exterioriza a través del diálogo que usa metáforas y analogías. Se crean nuevos conceptos, y éstos se justifican y evalúan de conformidad con su concordancia con la intención de la organización. Los conceptos se verifican y elaboran al construir arquetipos o prototipos. Por último, los conceptos que han sido creados, justificados y modelados se trasladan a otros niveles de la organización para generar nuevos ciclos de creación de conocimiento. En la construcción de conocimiento (Leonard-Barton, 1995), la organización identifica y fomenta actividades que crean conocimiento, el cual fortalece las capacidades medulares distintivas de la organización, lo que les permite desarrollarse con el tiempo. Estas actividades creadoras de conocimiento son: resolución compartida de problemas, experimentación y creación de prototipos, puesta en práctica e integración de nuevos procesos y herramientas, e importación de conocimiento. Los individuos con diversas habilidades características trabajan juntos para resolver un problema. Mediante la experimentación y la creación de prototipos, la organización extiende sus capacidades existentes y crea otras nuevas para el futuro. Una puesta en práctica satisfactoria de herramientas y procesos nuevos exige que los usuarios y la tecnología se adapten mutuamente y se complementen entre sí. El conocimiento sobre la tecnología, así como del mercado, se importa del exterior de la organización y se absorbe. En la vinculación de conocimiento (Badaracco, 1991) la organi-


277

zación forma estrechas alianzas de aprendizaje con otras organizaciones a fin de transferir el conocimiento que se halla incorporado en las relaciones especializadas, las culturas de trabajo y los estilos de funcionamiento de la organización asociada. Wikstrom y Normann (1994) ven una organización como una estrella de valor creadora de conocimiento en el centro de muchos flujos de conocimiento que llegan provenientes de proveedores, clientes y otros asociados. El conocimiento se transforma en valor no sólo dentro de la organización, sino también a través de interacciones basadas en el conocimiento con sus clientes, proveedores y otros asociados . Una metáfora general para la creación de conocimiento es la de "mirara través de muchos niveles", puesto que un nuevo conocimiento se crea al compartir y transferir conocimiento a través de múltiples llive1es de la organización, incluidos individuos, grupos y otras organizaciones. Un nuevo conocimiento es el resultado de la interacción continua ae las tres categorías de conocimiento de la organización: conocimiento cultural, conocimiento tácito y conocimiento explícito. Como señalamos, el conocimiento cultural proporciona las conjeturas y opiniones con el que las personas explican la realidad y reconocen la importancia o el valor de un nuevo conocimiento. El conocimiento nuevo puede ser tácito, explícito o derivarse de fuentes externas. El conocimiento tácito, informal, suele proporcionar el impulso creativo que activa el comienzo de una nueva idea o concepto, mientras que el conocimiento explícito, formal, es en una forma que se puede verificar y poner en práctica en modelos o prototipos. La creación de conocimiento se lleva a cabo a través de la nivelación y polinización cruzadas de conocimiento tácito y explícito en un contexto creado por el conocimiento cultural de la organización. La toma de decisión se desencadena por una situación en la que se ha de efectuar una selección, una ocasión en la que se espera que la organización elija un curso de acción. Una toma de decisión completamente racional implica identificar alternativas, proyectar los resultados de cada opción y evaluar éstas y sus resultados de acuerdo con preferencias u objet'ivos conocidos. Estas exigencias de recopilación y de procesamiento de información están fuera de las capacidades de cualquier organización o individuo. Dependiendo del nivel de ambigüedad o conflicto del objetivo, y el grado de incertidumbre técnica, una organización hace frente a esto al adoptar uno de cuatro modos de toma de decisión. En el modo de racionalidad limitada, cuando la claridad técnica y del objetivo es relativamente alta, la selección se simplifica mediante programas de ejecución (March y Simon, 1993, 1958) y procedimientos de operación estándar (Cyert y March, 1992, 1963), que ejecutan las reglas y rutinas de búsqueda y decisión que la organización ha aprendido. En el modo de proceso (Mintzberg, Raisinghani y Téoret, 1976), cuando los objetivos son estratégicos y claros, pero los métodos

278


técnicos para alcanzarlos son inciertos, la toma de decisión se convierte en un proceso dinámico marcado por numerosas interrupciones e iteraciones. No obstante, el proceso muestra una estructura general: comienza con el reconocimiento y diagnóstico del problema, a lo que sigue el desarrollo de alternativas a través de la búsqueda de soluciones ya tomadas o el diseño de ellas según especificaciones individuales, y termina con la evaluación y la selección de una alternativa que tiene que ser autorizada o aprobada. En el modo político (Allison, 1971), cuando los objetivos son disputados por diversos grupos de interés y la certidumbre técnica es alta dentro de los mismos, las decisiones y las acciones son los resultados del regateo entre jugadores que persiguen sus propios intereses y manipulan los instrumentos de influencia de que disponen. Entonces, la toma de decisión política se puede comparar con la práctica de un juego, en que los jugadores ocupan posiciones, posturas e influencia y hacen sus movimientos de conformidad con reglas y las fuerzas de su regateo. En el modo anárquico (Cohen, March y Olsen, 1972t cuando el objetivo y la incertidumbre técnica son altos, las situaciones en las que se ha de tomar una decisión consisten en flujos relativamente independientes de problemas, soluciones, participantes y oportunidad de hacer una selección. La decisión se toma con base en el azar y la determinación del momento oportuno, cuando coinciden los problemas, las soluciones, los participantes y las selecciones; y cuando los participantes que tienen el tiempo y la energía para hacerlo así vinculan las soluciones con problemas y éstos con las selecciones. Una metáfora general para la toma de decisión sería que las organizaciones están "mirando hacia adelante", puesto que la mayor parte e la conducta cuando se ha de hacer una seleccwn está dirigida hacia un objetivo, y ser racional (al menos intencionalmente) implica tratar de proyectar resu tados futuros a fin de hacer una elección en el presente. Las decisiones son los resultados de interacciones dinámicas de tres elementos: preferencias, rutinas y reglas. Los individuos, los grupos y las organizaciones poseen preferencias y premisas las cuales guían el modo en que perciben y forman las decisiones, y evalúan y seleccionan entre alternativas. Las preferencias están incorporadas en diversas formas de rutinas de la organización, o se elaboran a través de éstas, incluidas las que sustentan la ejecución de tareas, el regateo político y hacer avanzar. un proceso de decisión. Cuando se ha de hacer una selección, la conducta también está orientada por reglas que especifican la conducta apropiada, la asignación de atención, la participación en situaciones en que se ha de hacer una selección, así como el uso de influencia política. Cuando los patrones de conducta existentes no funcionan, la organización modifica sus reglas de decisión, búsqueda y atención en un intento por adaptarse. L~nstrucción de si _ ificado, la creación de conocimiento y la toma de decisiones a veces se diferencian por ser la obra de grupos dis-


279

tintos en la organización. Se puede pensar que la percepción del medio ambiente externo es la función principal de la alta dirección, entre cuyos roles principales se hallan divulgar e interpretar información del exterior, así como mantener enlaces con el medio circundante y Fepresentar la organización ante éste (véase, por ejemplo, Mintzberg, 1973 ). Se cree que la creación del conocimiento técnico es el trabajo especializado de expertos capacitados, que con frecuencia se encuentran afanándose en laboratorios de investigación y desarrollo o en departamentos de ingeniería de productos. Así, el conocimiento es objetivado como un recurso patentado de especialistas técnicos. Se considera que la toma de decisiones que mueve las operaciones cotidianas de la organización es la responsabilidad de gente funcional que trabaja en áreas tales como producción, ventas, finanzas y personal. A fin de garantizar eficiencia y coordinación, las decisiones son tanto el producto de políticas, procedimientos y planes como actos de elección humana. Por lo general, se supone que cada una de las tres formas de procesamiento de información tiene sus propias necesidades y usos de ésta, y que emplea recursos y procesos particulares. Las necesidades y los recursos en cada forma no se unen, o no tienen que unirse, con los que se usan en las otras formas. En este libro identificamos tres niveles de necesidades y recursos comunes a todas las formas de procesamiento de información en la organización: cognoscitivo, afectivo y situacional. El uso de información en cada forma es el resultado de entretejer recursos cognoscitivos, afectivos y basados en acciones para abordar necesidades de información en esos tres campos. (Los recursos basados en acciones se revelan o se producen en la ejecución de una actividad o tarea: reflejan necesidades situacionales, puesto que las características físicas y sociales del medio impulsan y restringen cursos de acción.) Por tanto, los miembros de la alta dirección, como perceptores, utilizarían sus opiniones, aspiraciones, acciones y resultados pasados para desarrollar interpretaciones de cambios en el medio ambiente. Los integrantes del personal técnico, como trabajadores del conocimiento, pueden generar nuevo conocimiento porque han adquirido experiencia especializada e intuición a través de años de capacitación y práctica, y han desarrollado la aptitud requerida para seleccionar, evaluar y absorber nuevas ideas de otras fuentes especializadas. El personal funcional toma decisiones al depender de preferencias, valores, políticas y rutinas, que son relativamente estables en el corto plazo, a fin de reducir la incertidumbre y la ambigüedad. La impresión general es que los recursos de percibir opiniones, conocimiento técnico y reglas para tomar decisiones son distintivos en lo que atañe a sus respectivos modos de uso de la información. En el modelo de la organización inteligente que se presenta en este libro, la percepción, la creación de conocimiento y la toma de decisión son actividades distribuidas socialmente que tienden un puente sobre

280


múltiples niveles y funciones en la organización. Así, ~a percepción es colectiva, el resultado de un diálogo común que conduce a compartir interpretaciones. La generación de nuevo conocimiento tiene lugar no sólo en los laboratorios, sino también cada vez que una persona en el piso de la tienda o en el campo descubre un nuevo modo de resolver un problema y lo comparte con otros. La toma de decisión recibe informaciones de entrada e influencias de numerosas fuentes de la organización, y depende de detalles específicos situacionales como quién proporciona información para la decisión, a quién se consulta y quién participa en hacer una elección. La inteligencia de la organización surge de la percepción, la creación de conocimiento y la toma de decisión L~_intel,i,g,encia de la or an.:iz~n e.s la propi~c!.~d . Clue emerge d~_¡;d de procesos de uso de información_ m~,Piant~ la .Wnuev.~conoci~ientÜ, é" iñici~ pátrones de a 1ó]inediante · a bús uedá, a eval~mi1"'"'y la sele¿@{)n qeo-ciones. Aunque una organizacion procesa i ormación en las tres formas e percepción, creación de conocimiento y toma de decisión, la inteligencia de la organización tiene lugar cuando los tres modos de generación y uso de información se vinculan para formar un roceso sencillo y más adipJ io mediante el c;alla "'organización poJ;],§,t11fY,e soc1almente signifícaaO,weruaición y acci&n. Cada'"forma de uso de información a arca susñeCe'Sidades y recu;Scf8 cognoscitivos, afectivos y basados en acciones (situacionales) característicos. L!)l!tel~gen~e li! organización tie~ ,l~p:~u cuando lgs recursos de cact:;t fo! ma ~e uso de información armoniza con os recursos de las osr~~ fQrm.as y sfe complementan e!ltres1. ·tas organi~!ories actúan sobre el medio ambiente y se adaptan a"'él. La organización actúa reaccionando a cambios en el medio ambiente o en anticipación a éstos, y también actúa para modificar algún aspecto del medio ambiente a fin de percibirlo. El camb ·o introduce tensión y contradicciones, ero es precisamente la confrontación y 1; resoluci~n O~Sione~ lo que prOJ?,Orcj ona J!¡s Op'2!,!l.misla~eS para generar una ñüeva'cüinprens!ón. La' intelígencia de la organización tiene lugar cuando se controlan y aprovechan, como ocasiones para nuevo conocimiento y acción, las tensiones causadas por los cambios. Hacer frente a los cambios puede ser local y fragmentario (o bien, implicar una restructuración fundamental de conjeturas y normas que conduzcan a nuevos objetivos y estrategias (aprendizaje de circuito doble). Nuestros análisis en este libro indican que para que la percepción, la creación de conocimiento y la toma de decisión se integren dentro ~

.....

,..!i.l;


281

de un cuadro mayor de la inteligencia de la organización, se requieren dos series relacionadas de vinculaciones. La primera serie se crea almanejar los recursos cognoscitivos, afectivos y basados en acciones que se emplean en cada forma de uso de información de modo que, donde sea apropiado, se refuercen y emiquezcan mutuamente y, donde sea necesario, sus divergencias sirvan como puntos de partida para nuevo conocimiento y acción. La segunda serie se crea al establecer un flujo de información continuo entre las tres formas, de manera tal que el resultado del procesamiento de información en una forma llegue a ser el contexto esencial y la entrada para el procesamiento de información de otra forma. Considérense los recursos que se emplean en cada forma de uso de información, como se resumen en la columna Interacciones de la figura 6.5. Las tres tríadas que representan los recursos que interactúan son de la forma general que se ilustra en la figura 6.6. Las necesidades y los recursos afectivos, cognoscitivos y basados en acciones (o "activos") interactúan para influir en el contenido y la trayectoria de uso de la información. Los recursos afectivos se basan en emociones que dirigen la atención hacia lo favorable o lo esperado (o la alejan de lo desfavorable o peligroso), y contribuyen a asignar valor y significado a la información, los sucesos y las acciones. Los recursos cognoscitivos se activan en la actividad mental o intelectual cuando las personas intentan razonar, discutir o negociar sobre la sustancia o el significado de la información. Los recursos activos o basados en acciones son aquellos que se revelan o se crean mediante la acción, al ejecutar tareas compartidas o al llevar a cabo un patrón de reacciones de la organización. Su contenido es mediado por los detalles de la situación interna o el medio ambiente externo en el que se ejecuta esa acción o tarea. En la percepción, los recursos constituidos por opiniones, interpretaciones y representaciones se combinan para construir significados del medio ambiente de la organización. En la creación de conocimiento, los recursos de los valores o la intención de la organización, el conocimiento

Figura 6.6 Recursos cognoscitivos, efectivos y activos en el uso de la información

282


explícito y el conocimiento tácito interactúan para generar y evaluar nuevo conocimiento y capacidades. En la toma de decisión, las preferencias, las reglas y las rutinas formalizan los objetivos y el aprendizaje de la organización, para así permitir intencionalmente que se seleccionen cursos de acción racionales. Si miramos a través de estas tres formas y unimos los recursos afectivos de cada una, tenemos un conjunto de opiniones, valores y preferencias, que propagan las conjeturas, expectativas, normas, criterios y objetivos mediante los cuales los miembros de la organización determinan la característica sobresaliente de la información y establecen el valor de las alternativas. Vistos colectivamente, estas opiniones, valores, preferencias, conjeturas y normas son elementos de la cultura de la organización. En la figura 6-7 se muestra que las opiniones y los modelos mentales que se usan en la percepción, las normas y los criterios (conocimiento cultural) que se aplican en la creación de conocimiento y las preferencias y premisas que guían la toma de decisión, todos se cortan de la misma tela de la cultura de la organización. En el corto plazo, las opiniones, normas y preferencias que se refuerzan recíprocamente ayudan a ésta a actuar, pero en el largo plazo, las contradicciones y las incongruencias señalan la necesidad de cambio y adaptación. Asimismo, si unimos los recursos cognoscitivos de cada forma de uso de información, tenemos un conjunto de interpretaciones, conocimiento explícito y reglas que se producen por las actividades de percepción, creación de conociniiento y toma de decisión de la organización. Con frecuencia, se comunican interpretaciones para explicar acciones o sucesos. El conocimiento explícito es un .c onocimiento que ha sido formalmente codificado o documentado . Las reglas se apruebé¡.n formalmente y se refuerzan por los sistemas de remuneración. Colectivamente, las interpretaciones almacenadas, el conocimiento documentado y las reglas institucionalizadas son elementos de la teoría de acción adoptada por la organización (fig. 6.8 ). Sugerimos que las interpretaciones adoptadas, el conocimiento codificado y las reglas formalizadas son parte del rostro público de la organización, importante para codificar y transferir experiencias aprendidas y para legitimar sus acciones y su existencia ante sus partidarios internos y externos. La organización utiliza CULTURA DE

Figura 6.7 Cultura de la organización en el uso de la información


283

Figura 6.8 Teoría adoptada en el uso de información

recursos de su teoría de acción adoptada (interpretaciones almacenadas, conocimiento registrado y reglas institucionalizadas) para razonar, discutir, negociar, presentar y explicar acciones y sucesos a los grupos de interés externos e internos. Por último, si unimos los recursos basados en acciones de cada forma, tenemos un conjunto de representaciones, conocimiento tácito y rutinas. Las representaciones son acciones impuestas por la organización sobre el medio ambiente a fin de ayudar a su percepción. El conocimiento tácito se desarrolla al realizar una tarea o al sumergirse en una práctica a través del tiempo. Las rutinas o los programas de acción especifican un marco de referencia general que simplifica el desempeño en situaciones familiares, pero dentro de estas rutinas los individuos también utilizan heurísticas y atajos para improvisar y lidiar con los detalles de cada caso. Tomadas en su conjunto, las representaciones, el conocimiento de la tarea y las rutinas de acción son elementos de la teoría en uso de la organización (fig. 6.9). Sugerimos que las representaciones, la experiencia tácita y las rutinas de ejecución son parte del cuerpo de experiencia de la organización que los miembros de ésta aprovechan para hacer que funcione. La organización emplea recursos de su teoría en uso {representaciones, conocimiento tácito y rutinas de acción) para crear significado y emprender una acción. Como señalan Argyris y Schon (1978), la teoría adoptada y la teoría en uso con frecuencia son incongruentes entre sí, pero esta contradicción es un rasgo necesario para que la organización pueda aprender al construir, verificar y restructurar sus teorías de acción. Un aprendizaje más profundo, de circuito doble, exige no sólo que la organización empren-

Figura 6. 9 Teoría en uso y uso de la información

284


da acciones correctivas para subsanar errores, sino también que vuelva a examinar de manera crítica la validez de sus normas y conjeturas básicas y que, como resultado, esté dispuesta a modificar las estrategias existentes. La detección y la corrección de errores son mediadas por un tercer "campo de la inteligencia de la organización" (Argyris y Schon, 1978, 31 7), que proporciona estrategias para "nombrar, formar, agrupar y describir los fenómenos de la vida de la organización". En nuestro análisis, la cultura de la organización, al especificar opiniones, normas y preferencias construye el medio ambiente en el que se resuelven incongruencias entre la teoría adoptada y la teoría en uso. Por tanto, la teoría adoptada y la teoría en uso están situadas ambas en el contexto de la cultura de la organización.

111. El ciclo de la inteligencia El modelo de la organización inteligente es hasta ahora, en su mayor parte, una descripción estática. Para comprender su dinámica, es preciso que consideremos las interacciones entre cultura de la organización, teoría adoptáda y teoría en uso. Aunque son posibles numerosos patrones de interacción, hacemos énfasis en una configuración prototípica que llamamos el ciclo de la inteligencia, principalmente porque ilustra con claridad cómo la percepción, la creación de conocimiento y la toma de decisión pueden funcionar juntas para permitir el aprendizaje y la adaptación de la organización. En el ciclo de la inteligencia, se mantiene un flujo continuo de información entre percepción, creación de conocimiento y toma de decisión, de modo que el resultado del uso de la información en una forma constituye el contexto elaborado y los recursos ampliados para su uso en las demás formas, como se muestra en la figura 6.10. A través de la percepción, los miembros de la organización representan y negocian opiniones e interpretaciones para construir significados compartidos y objetivos comunes. Significados compartidos y propósito son el resultado de la percepción y constituyen el marco de referencia para explicar la realidad observada y para determinar la característica sobresaliente y el carácter apropiado. Los significados compartidos y el propósito contribuyen a especificar una agenda compartida de la organización, una serie de asuntos sobre la que el personal está de acuerdo que es importante para el bienestar de la organización. Aunque quizá no coincidan en cuanto al contenido de un asunto particular y pueden adoptar diversas posiciones sobre cómo se debería resolver, existe, no obstante, un reconocimiento colectivo de que estos asuntos son importantes para la organización. Los significados compartidos y el propósito también contribuyen a definir una identidad colectiva de la organización, o quizá, más precisamente, un conjunto de múltiples iden-

285


tidades, puesto que una organización asume diferentes identidades en distintas situaciones. Definir la identidad de una organización establece normas y expectativas acerca de la idoneidad, responsabilidad y legitimidad de las selecciones y conductas de la misma. Por tanto, los miembros de la organización utilizan un marco de referencia de significados compartidos y propósito para evaluar el carácter consecuente y el carácter apropiado, y a fin de reducir la ambigüedad y la incertidumbre de la información hasta un nivel que permita el diálogo, la selección y emprender una acción. Allí donde los mensajes provenientes del medio ambiente externo son sumamente ambiguos, los significados compartidos reducen la ambigüedad al ayudar a los miembros a seleccionar interpretaciones plausibles. Allí donde los mensajes del medio ambiente externo son incompletos, los significados compartidos reducen la incertidumbre al proporcionar conjeturas y expectativas para llenar los vacíos. Es preciso actualizar continuamente los significados compartidos respecto de nuevos sucesos y condiciones. Al permitir la ambigüedad y diversidad en las interpretaciones, una organización puede supervisar de manera constante sus significados compartidos contra el medio ambiente para asegurar que todavía son válidas. Dentro del marco de referencia de su significado construido, agenda e identidad, la organización aprovecha las 'especializaciones presentes o desarrolla nuevas capacidades a fin de avanzar hacia su visión y objetivos. El avance puede ser obstaculizado por lagunas en el conocimiento necesario para tender un puente sobre el significado y la acción. Estas lagunas pueden ser sobre algo que falta (como un material con las Señales del medio ambiente

externo

Nueva capacidades e innovaciones

Conducta propicia para la adaptación dirigida hacia el objetivo

Figura 6.10 Ciclo de la inteligencia de la organización

286


propiedades deseadas o una técnica para ejecutar una acción), o pueden ser acerca de algo que está obstruyendo el camino (como un problema que se ha de resolver o un obstáculo que se debe superar). Cuando la organización experimenta lagunas en su conocimiento o limitaciones en sus capacidades presentes, inicia la búsqueda y creación de conocimiento, determinado de acuerdo con parámetros que se derivan de una interpretación de los objetivos, las agendas y las prioridades de la organización. Los miembros de la organización construyen individual y colectivamente nuevo conocimiento al convertir, compartir y sintetizar su conocimiento tácito y explícito, así como mediante eslabonamiento transversal del conocimiento de individuos, grupos e instituciones externos. El resultado de la creación de conocimiento es nuevas capacidades e innovaciones que aumentan las competencias existentes o crean nuevas; generan nuevos productos, servicios o procesos, o extienden la garr..a de reacciones viables de la organización ante una situación que representa un problema. El valor del nuevo conocimiento se evalúa localmente por su capacidad para resolver el problema, así como generalmente por su capacidad para aumentar las aptitudes de la organización en el largo plazo. El nuevo conocimiento permite nuevas formas de acción, pero también introduce nuevas modalidades de incertidumbre. Los riesgos y los beneficios de las innovaciones no verificadas y de las capacidades no puestas en práctica se comparan y evalúan al invocar reglas y preferencias en el proceso de toma de decisión. Los significados compartidos y los propósitos, así como el nuevo conocimiento y las nuevas capacidades convergen en la toma de decisión como la actividad que conduce a la selección e iniciación de la acción. Los significados compartidos, las agéndas e identidades seleccionan las premisas, las reglas y las rutinas que estructuran la toma de decisión. El nuevo conocimiento y las nuevas capacidades posibilitan nuevas alternativas y resultados, lo que amplía el repertorio de reacciones disponibles de la organización. Al estructurar la conducta ante una selección a través de premisas, reglas y rutinas, la organización simplifica la toma de decisión, codifica y trasmite el saber pasado y proclama la competencia y la responsabilidad. Las reglas y rutinas especifican criterios "racionales" para la evaluación de alternativas, "legitiman" métodos para la asignación de recursos, y condiciones "objetivas" para diferenciar entre estados normales y situaciones nuevas que pueden hacer necesaria la búsqueda de nuevas reglas. A través del tiempo, la organización ha aprendido y codificado gran cantidad de reglas y rutinas, por lo que escoger cuáles reglas activar para un guión específico respecto de hacer una selección es en sí conflictivo. Para guiar la activación de una regla se utilizan significados compartidos y comprensiones sobre la naturaleza y las necesidades de una situación particular. Las interpretaciones compartidas contribuyen a seleccionar cuáles reglas aplicar al responder las preguntas: 11 ¿qué tipo de situación es ésta?" y 11 ¿qué reglas tenemos para tratar este tipo de situación?" Las interpretaciones compartidas también seleccionan re-


287

glas de conformidad con el criterio de carácter apropiado: 11 ¿qué clase de organización somos? 11 11 ¿Cuál sería una conducta apropiada para una organización como la nuestra en una situación como ésta?" En ocasiones, las interpretaciones compartidas indican que la situación es nueva, donde no parecen aplicarse ninguna de las reglas aprendidas. Cuando las reglas fallan, la organización intenta hacer a tiempo un nuevo significado para iniciar una acción, al crear eficazmente prototipos de nuevas reglas para impulsar que se haga una selección. El resultado final de esta interacción entre significado compartido (en interpretaciones y comprensiones) y aprendizaje compartido (en reglas y rutinas) es la ejecución de un patrón de acciones que constituye simultáneamente el intento de la organización por avanzar hacia objetivos y mantener la identidad presente, así como su intento de adaptarse a condiciones distintas en el medio ambiente. En este sentido, el resultado de la toma de decisión es una conducta que es a la vez dirigida hacia el objetivo y propicia para la adaptación. Aunque cada organización ajusta su conducta a los cambios que percibe en el medio ambiente, sus reacciones se diluyen y difractan por las acciones concurrentes de otros actores que participan en el mismo campo. Por tanto, cada organización reacciona a las acciones de otras organizaciones que también reaccionan a ella. La red resultante de interacciones configura nuevos patrones y nuevas condiciones que plantean nuevas ambigüedades e incertidumbres. El flujo continuo de nuevos sucesos e indicaciones equívocas demanda ciclos iterativos de procesamiento de la información. Allí donde los significados o el propósito cambian como resultado de reinterpretar el medio ambiente, o donde las reglas o rutinas se alteran como resultado de adquirir conocimiento y comprensión, la organización se está adaptando a la variación y la retroalimentación en su medio ambiente. El programa de erradicación de la viruela de la Organización Mundial de la Salud ejemplifica varias de las propiedades que definen la inteligencia de la organización. Como describimos al comienzo de este capítulo, el programa reinterpretó continuamente sus objetivos al basarse en evidencia proveniente del campo, desarrolló innovaciones y nuevo conocimiento que contribuyeron para que el programa alcanzara sus objetivos, y puso en práctica acciones y procedimientos que permitían un alto grado de control, pero también brindaban espacio para la adaptación local. Este ciclo constante de interpretar, innovar e iniciar acciones que permitió un aprendizaje propicio para la adaptación fue el resultado de integrar las actividades de percepción, creación de conocimiento y toma de decisión de la organización. En la percepción, el programa se mantuvo unido en su núcleo por un sentido compartido de propósito. El objetivo común de erradicar la viruela, percibido como alcanzable, inspirador y urgente, unificó la diversidad de culturas nacionales y locales que participaron en el programa. El propósito compartido fue amplificado por una información detallada acerca de la

288

LA ORGANIZACIÓN INTELIGE NTE

epidemiología de la enfermedad, métodos de diagnóstico de laboratorio, métodos operacionales para la vacunación y la contención, educación sobre sanidad y un conjunto de temas afines, todo lo cual fue publicado en el manual de la OMS sobre la viruela, que fue la carta magna del programa. La creación de conocimiento tanto en los laboratorios de investigación como en el campo, produjo innovaciones importantes y nuevo conocimiento sobre la incidencia de la enfermedad, que fueron fundamentales para el programa. Un puntal de la estrategia de erradicación era la vacunación masiva, que requería una nueva forma de vacuna que fuera potente, confiable, económica y fácil de administrar. Las innovaciones de la vacuna deshidratada por congelación y la aguja bifurcada para aplicarla respondieron a estas necesidades. El otro puntal era la vigilancia y la contención de los brotes de viruela, que requería un conocimiento local sobre las costumbres y prácticas autóctonas y cómo se podían aprovechar éstas para poner en vigor la detección y el aislamiento. Fue ahí donde el conocimiento de los trabajadores en el campo resultó vital para idear medidas innovadoras que fueron genuinamente eficaces porque se apoyaban en culturas y costumbres locales. El programa contra la viruela creó un sistema de reglas, procedimientos, normas y objetivos para regular la toma de decisiones en la puesta en práctica y la evaluación concurrente de las diversas campañas. Las reglas y rutinas estipulaban la medición y el control, pero al mismo tiempo, el sistema formal coexistía con una red informal de prácticas y relaciones que se apartaban de las normas establecidas, pero fueron decisivamente eficaces para superar determinados obstáculos y acelerar la acción. Los resultados de cada campaña fueron evaluados objetivamente por equipos independientes, cuando aún estaba en marcha la campaña, lo que proporcionó retroalimentación a tiempo para tomar medidas correctivas. Las nuevas experiencias y prácticas que se aprendían por campañas en otros lugares y países se divulgaban con rapidez a través de reuniones de análisis, conferencias y boletines noticiosos. En el programa contra la viruela, los ciclos de adaptación y aprendizaje dependían de un flujo libre de información precisa, oportuna y propicia para la acción que aportaba noticias actuales acerca de tendencias de la incidencia de la enfermedad, la eficacia de métodos de operación y nuevas técnicas y medidas que se descubrían en el campo. Las necesidades de información se comprendían con claridad y estaban bien definidas, la recopilación de información era cabal y eficiente, y el uso de ésta se controlaba de modo tal que el análisis y la interpretación de nuevos datos se realizaban en tiempo para influir en el curso de acción. En este capítulo se ha examinado la teoría y el proceso que sirven de base a la organización inteligente. En el capítulo siguiente se describen las tensiones que son inherentes a estos procesos, y cómo la dinámica de equilibrar tales tensiones permite a la organización inteligerite ser efectiva en el corto plazo y propicia para la adaptación en el largo plazo.

7 La orgamzación inteligente ll: Equilibrio de tensiones y manejo de la información

El aumento de nuestro conocimiento es el resultado de un proceso que se parece mucho a lo que Darwin llamó selección natural, es decir, la selección natural de hipótesis: nuestro conocimiento consiste, en cada momento, en esas hipótesis que han demostrado su aptitud (relativa) al sobrevivir hasta ahora en su lucha por la existencia; una lucha competitiva que elimina aquellas hipótesis que no son aptas ... Desde la ameba hasta Einstein, el aumento del conocimiento es siempre lo mismo: tratamos de resolver nuestros problemas y obtener, por un proceso de eliminación, algo que se aproxime a la suficiencia en nuestras soluciones tentativas. Karl Popper, 1979, Objective Knowledge: An Evolutionary Approach, p. 261

Las organizaciones son sistemas de actividad, distribuidos socialmente armados por personas, comunidades y actividades que interactúan de acuerdo con teorías de acción compartidas. Las interacciones de in~os, grupos y patrones de acción se reconcilian a través de reglas, ~ y herramientas que en parte son 2redefinidas :ROr la organización, pe7o' ta~n surgen naturalmente de las .ráctis;as sociales y técnicas del sistema de actividad. S.!Jigen nuevas formas de conocer y hacer cuando se confrontan, interpretan y res ven tensiones entre lo viejo y lo nuevo, entre el cambio y la estabilidad. Las nuevas formas de conocer Yliacer modifican o crean nuevas teorías de acción, que con el tiempo se a rraigan profundamente en las reglas, los roles, las herramientas y los conceptos que actúan como mediadores entre las interacciones de la organización. 289

290


l. Tensiones en la percepción Ambigüedad y claridad en la percepción El problema central de la percepción es reducir la ambigqedad. La ambigüedad es la falta de claridad, pero esta o acidad tiene que ver más con la confusión de múltiples sigp.ificados ]tlausibles, ue con la..ausencia de cantidades suficientes de información. La falta de significado impulsa la percepción, mientras la falta de certidumbre impulsa la recopilación e informa_ción: "En el caso de la ambigüedad, las personas acuden a la percepción :eorque s sienten confusas por demasiadas interpretac~ones, mientras que en el caso de la incertidumbre, lo acen porque ignoran cu:alesquiera interpretaciones" (Weick, 1995, 91). Se pe rcibe la ambigüedad, y se__jg~ gue algo ·es ambiguo cuando ·parece ser pbco claro, complejo o para>dójico: "La ambigüedad se percibe cuanao la falta ·de claridad,· una gran complejl.dád o una paradoja hace que sean plausibles múltiples explicaciones (antes que explicaciones individuales o dicotómicas)" (Martín, 1992, 134).' ·' . . · La am_hl _.. edad impregna cada aspecto de la or ariízación:, y ofusca sus -objetivos·, 'eJgJeriencia y acciories. Match y Olsen (1976) identifica ,-cuatro tipos de ambigüedad de ra organización: la de intenciÓn, la de comprensión, la e istoria y la de organización. La aril igüeC:lad de

La organización inteligente II: Equilibrio de tensiones

291

iñte"nció!l}resulta cuando la organización tiene objetivos incongruentes ~1 efinidos. La ambigüedad de G.9J:D rensió existe cuando hay falta de clariaad acerca de as tecnologías y los procesos de la organizaCIÓn, y cuando el medio am iente es difícil de interpretar. La causa y el efecto no están relacionados, por lo que la organización es incapaz de vincular sus acciones con sus consecuencias. La ambigtiedad de historia existe cuando lo que ha sucedido en el pasado es difícil de especificar o comprender. El recuerdo puede ser incompleto o aeformado, y q,uizá no sea posible definir con precisión qué sucedió, por ué sucedió y si tenía que suceder. La ambigüedad de organización sur e or ue los articipantes varían la cantidad de atención y energ!a ue dedican a un asuntÜ,y su atención varía de un asunto a otro, y de cuando en cuando. En su conjunto, los cuatro tipos de ambigüedad se refieren a "lo que la organización pretende hacer, lo que es apropiado hacer por parte de la organización, lo que ha hecho en el pasado y por qué, y quién es responsable por lo que hace la organización" (Feldman, 1991). Por tanto, la tarea de perce ción es reducir la ambigyedad y aumentar suficientemente la claridad de modo que el personal pueda construir él signiflcaao sobre su identidad y su rol en la organización, y sobre las acciones y el ro ósito de la institución. El personal reduce la ambigüedad al segmentar flujos ·de experiencia presente en paquetes menores para su atención, y después seleccionar o representar interpretaciones para im2oner significados. Ellos tejen redes de significado comenzando desde algunas opiniones o acciones que son suficientemente claras. Las opiniones conducen a expectativas, y éstas unen fragmentos de información que concuerdan. La información que contradice las opiniones se reconcilia a través de la argumentación. Se emprenden acciones para hacer que las cosas sucedan de modo tal que el significado se pueda construir con más facilidad. En sentido contrario, esposible que se construyan significados para ·ustificar acciones visibles con las que el personal ya está comprometido. Tomados en su conjunto, los rocesos de · percepción instigados or opiniones y a~iones restructuran la teoría deacción de la organización, al aclarar la ambigüe aa y e licar las des-· viaciones: "La tarea de investigación de la organización es entonces especificar la información indefinida, esclarecer la ambigüeda9, podar la información excesiva, enriguecer la ue es escasa, hacer inverificables las proposiciones verificables, de modo que el error o la anomalía ·se puedan vincular con insuficiencias en la teoría de acción de la organización" (Argyris y Schon, 1978, 57). . Equilibrar la ambigüedad co la claridad es la esencia del man~o de la percepción de la organización. La clar¡dad, lq .congruencia y la certidumbre son re uisitos revios para la id~ntidad· colectiva y la acción coordinada. Sin embargo, las organizacion s no pueden eliminar por completo la ambigüedad, y no intentan hacerlo. Al conservar un cierto nivei de ambigüedad, la organización propoiGiona el esp-acio

292


en blanco dentro del cual los miembros pueden jugar, experime tar e improvisar. uando a ambigüedad es excesiva, el persOñal se torna confuso y ansioso porgue carece ae un marco de referencia com rensible para inte retar su trabajo sus acciones para la orgamzación. Por o ra-parte, cuando se elimina excesivamente la ambi ··edad, el ersonal se torna satisfecho de sí mismo y no se siente dis_P.üeS'to a e erimentar o cambiar, protegido como está e a necesidad de adaptarse. Cada organización encuentra su propio eguilibrio entre ambigiiedad y certidum'Dre, y el lugar particular depende del negocio a que se dedique, sus re aciones con otras instituciones y grupos de interés, su medio ambiente externo y su carácter cultural distintivo. Diversidad y consenso en la percepción La percepción construye un marco de referencia de significados come rtidos y propósitos que hace posible una acción concerta a. Los sigmiicados compartidos e interpretaciones proporcionan el orden socia , la continuidad temporal y la claridad dirigida hacia los ob· tivos para que el personal apoye y se relacione con las actividades de su orgañízación. Como marco de referencia cognoscitivo, proporciona criterios para seleccionar y evaluar información. Donde se carece de información o ésta es ambigua, los significados compartidos y las conjeturas llenan las lagunas o reducen suficientemente la ambigüedad para que el personal pueda actuar. Como marco de referencia de objetivos y valores, provee conceptos para comprender acciones pasadas, y puntos de apoyo para juzgar nuevas iniciativas. Compartir la experiencia contribuye a compartir el significado. Lo que se comparte son las acciones y las conversaciones que constituyen la experiencia, así como la oportunidad para conversar sobre esa experiencia poco después que ocurrió, de modo que el personal pueda desarrollar colectivamente un vocabulario común para codificar la experiencia y hacerla significativa (Weick, 1995). Un método alternativo es evitar resumir o clasificar la experiencia compartida, pero aceptarla por lo que es. Para evocar la disposición mental y los significados compartidos relacionados con la experiencia, es suficiente narrar la experiencia en detalle (sin resumirla o clasificarla). De esta manera, las experiencias compartidas se pueden hacer sensibles por significados equivalentes, aunqu~ no necesariamente similares: Si actúo sobre la base de mi comprensión de esa experiencia común, y tú actúas sobre la base de tu diferente comprensión de esa misma experiencia, permanecemos unidos por el origen común de esas comprensiones. Si a cada uno de nosotros nos preguntan por separado por qué hicimos lo que hicimos, nuestras respuestas fluyen de la misma experiencia. Ese carácter común es lo que nos une y hace posible que cada uno de nosotros comprenda lo que el otro ha percibido. (Weick, 1995, 1891


293

La construcción de significado compartido en la vida de la organización utiliza mitos, símbolos, rituales y anécdotas que comprenden los instrumentos de significado mediante los cuales el personal comprende la historia de sus acciones y su lugar en ella (March, 1994). Los mitos son anécdotas reales o ficticias, caracteres o acciones que encarnan los ideales y sensibilidades de la organización. Por ejemplo, muchas organizaciones mantienen mitos sobre la creación; de cómo fueron fundadas, con héroes míticos y todo (magos técnicos, financieros), sucesos (competencia, incertidumbre de mercado) y explicaciones (esfuerzo sobrehumano, formarse un nicho en el mercado). Los símbolos son cosas, signos o conductas que vinculan la experiencia de la organización con sentimientos y valores. Por tanto, las reuniones simbolizan pensamiento, el lenguaje simboliza estatus y poder, y las declaraciones de misiones simbolizan solidaridad. Los rituales son actividades ceremoniales que conservan tradiciones y sustentan significado. El desarrollo de un plan comercial es un ejemplo de un ritual común que indica la legitimidad de los significados e interpretaciones que están vinculados con esto. Las anécdotas son narraciones que se explayan en explicaciones de lo que ha sucedido, lo que está sucediendo o lo que podría haber sucedido. Gran parte de lo que saben las personas sobre el mundo proviene de anécdotas proporcionadas por amigos, parientes, maestros, periodistas y funcionarios. Las anécdotas son poderosos dispositivos de percepción porque postulan una sucesión causal de sucesos que conduce a un resultado, y porque constituyen una rica representación, de múltiples estratos, de un episodio que evoca comprensión y empatía. El personal de las organizaciones construye significados compartidos al aprovechar modelos mentales comunes o bases colectivas de conocimiento a fin de crear un consenso cognoscitivo suficiente para una acción conjunta, que tiene un propósito determinado. Cierta cantidad de conductas de comunicación que permiten que una diversidad de interpretaciones o perspectivas cohabiten o se reconcilien, contribuyen al desarrollo de un consenso. La naturaleza y extensión del consenso es una función de la cultura de la organización, en particular, el grado en que está integrada, diferenciada o fragmentada la cultura (Martín, 1992). En una cultura integrada hay consenso que abarca toda la organización, y los miembros comparten supuestos básicos e intereses comunes que están representados consecuentemente en los "instrumentos de significado" de la organización (mitos, símbolos, rituales, anécdotas). En una cultura diferenciada, la organización consiste en varias subculturas diferenciadas por sus áreas de interés, su trabajo o prácticas profesionales y su poder e influencia. El consenso se localiza dentro de las subculturas, donde es normal el conflicto debido a interpretaciones diferentes entre las subculturas. En una cultura fragmentada, las organizaciones son redes de individuos que forman alianzas indefinidas y temporales para abordar asuntos e intereses específicos. El consenso es pasajero y está

294


vinculado con asuntos particulares, y se forma una agrupación diferente de individuos e intereses para tratar cada asunto.· La tensión entre consenso y diversidad es dinámica, y las organizaciones ajustan constantemente el lugar de equilibrio. Éstas reconocen que la cantidad y la naturaleza del consenso varían en diferentes puntos en el tiempo, en diferentes partes de la organización y respecto de diferentes tipos de asuntos. La cultura de una organización combina elementos de las perspectivas de integración, diferenciación y fragmentación: la expresión de consenso y diversidad se comprende en todo caso al invocar las tres perspectivas. Algunas manifestaciones de opiniones y significados se interpretan de modo similar a través de toda la organización (integración); otros asuntos aparecen como incongruencias separadas por diferencias subculturales (diferenCiación), mientras que otros asuntos aún causan una diversidad de interpretaciones personales, que después se aglutinan en alianzas temporales (fragmentación) (Martin, 1992). Aunque cierto orden y estabilidad s0n esenciales para una acción sostenida, con un propósito determinado, las organizaciones no funcionan aisladas, sino que constantemente tienen que enmendar sus supuestos e interpretaciones en respuesta a lo que hacen otras organizaciones y cómo está cambiando el medio ambiente. El aprendizaje propicio para la adaptación requiere que la organización tenga la capacidad para poner en duda viejas conjeturas y componer nuevos significados. La nueva percepción prospera en el medio ambiente de una organización donde existen puntos de vista divergentes uno junto al otro, y donde las diversas interpretaciones se inmiscuyen recíprocamente en los campos respectivos para cuestionar y persuadir.

II. Tensiones en la creación

de conocimiento Lo tácito y lo explícito en la creación de conocimiento Todo conocimiento de la organización está arraigado en conocimiento tácito. Este último es ·difícil de expresar oralmente o codificar utilizando lenguaje o símbolos. Es difícil de descomponer en elementos, pasos o reglas porque el conociriliento tácito está distribuido en la totalidad de la experiencia de acción del individuo. Se centra en acciones, y depende de las indiCaciones palpables que registra el cuerpo humano al interactuar con sú medio ambiente. Está situado de tal modo ·que su expresión varía según los detalles físicos y sociales del medio en el cual se aplica. Aunque es difícil de aprenqer, el conocimiento tácito regularmente se transfiere a través de la imitación, la identificaCión y el apren-


295

dizaje mediante el ejemplo. Los aprendices aprenden su oficio al identificarse con sus maestros e imitarlos; los profesionales adquieren pericia y normas de conducta a través de periodos de práctica como internos, y los nuevos empleados se sumergen en la capacitación que tiene lugar en el trabajo que desempeñan. En estos casos, el conocimiento tácito se hace observable a través de patrones de acciones y conductas, y se torna comprensible mediante ricos modos de conversación, que incluyen el uso de analogías, metáforas, ejemplos, modelos y anécdotas. Aunque el conocimiento tácito es personal, el aprendizaje y la demostración de ese conocimiento es una actividad social que se lleva a cabo en parejas, grupos o comunidades unidas por un conjunto de prácticas que comparten. Las comunidades de práctica permiten la creación de conocimiento al especificar roles y relaciones, definir un campo de expresión e investigación e identificar herramientas y objetos para la manipulación. Sin embargo, mientras el conocimiento tácito continúa siendo la propiedad privada de algunos individuos o grupos, la organización no puede multiplicar su valor al menos en dos modos importantes. En primer lugar, la organización está limitada en su capacidad para amplificar ese conocimiento a fin de obtener economías de escala o ventaja estratégica: A menos que pueda capacitar a grandes cantidades de individuos o transformar destrezas en principios de organización, el taller de oficio es por siempre simplemente un taller. La velocidad de reproducción del conocimiento determina el índice de crecimiento; el control sobre su difusión disuade el desgaste competitivo de la posición en el mercado. Para que una compañía crezca, tiene que desarrollar principios de organización y un código que se posea y comparta ampliamente, mediante el cual orquestar grandes cantidades de personas y, posiblemente, diversas funciones. (Kogut y Zander, 1992, 390)

Grandes firmas consultoras en dirección, como la compañía que estudió Orlikowski (1988), están muy conscientes del potencial de aumento del conocimiento tácito de su personal consultor, y muchas de ellas han creado sistemas, métodos y herramientas para transformar el conocimiento personal de los individuos en valores de toda la organización. En segundo lugar, la organización es incapaz de sostener ciclos de generación de nuevo conocimiento que dependan de la continua conversión de conocimiento tácito y explícito, y de la amplificación de este conocimiento a través de muchos niveles de la organización (Nonaka y Takeuchi, 1995) . .La conversión de conocimiento tiene lugar cuando el personal·comparte, exterioriza, combina e interioriza su conocimiento. La expansión del conocimiento se lleva a cabo cuando ntaevas ideas y conceptos se ·trasladan a otras partes de la organización para dar inicio ' a nuevos ciclos de creación de conocimiento ..

296


El conocimiento explícito es conocimiento que se hace manifiesto a través del lenguaje, los símbolos, los objetos y los artefactos. Las historias, los estatutos, las patentes, los códigos de software, las fórmulas químicas, los modelos matemáticos, los planes comerciales y los informes estadísticos son ejemplos de conocimiento explícito. La conversión de conocimiento entre lo tácito y Jo explícito se facilita por el uso de múltiples medios de investigación y comunicación, como deducción, inducción, razonamiento dialéctico, contradicciones y paradojas, metáforas, analogías y anécdotas de gu~rra (Nonaka y Takeuchi, 1995). Cuando el conocimiento se hace explícito al expresarlo en un lenguaje, puede constituir un centro de atención para la reflexión conjunta, y llega a ser posible distribuir y debatir el conocimiento (Sveiby, 1996). El conocimiento hecho explícito y comunicable a través de la formalización o codificación es una transformación necesaria en muchos procesos de la organización. Los procesos de toma de decisión a menudo utilizan conocimiento formal, escrito, a fin de justificar, persuadir y exponer la elección o el rechazo de cursos de acción. El conocimiento tácito puede ser no persuasivo en situaciones complejas, notables por altos niveles de incertidumbre. Recuérdese nuestro análisis del accidente del Challenger en el capítulo S, cuando el ingeniero bien informado sobre los anillos en O no pudo convencer a quienes tomaban las decisiones en la NASA para que creyeran en su tácita evaluación de que los anillos no proporcionarían un sellado apropiado en las frías temperaturas existentes en la mañana del lanzamiento. Aun cuando en el análisis final, una persona que se encarga de tomar decisiones hace una elección utilizando su intuición e instinto, por lo general tal elección se hace parecer legítima o racional por un rastro de conocimiento visible y argumentos. Con tanta frecuencia se ha hecho énfasis en la dicotomía entre conocimiento tácito y explícito, que es necesario recordar que los dos no son sólo complementarios entre sí, sino que, en muchos casos, son interdependientes. En una organización, el ejercicio de una forma de conocimiento casi siempre requiere la presencia y la utilización de la otra. Por tanto, el ejercicio de conocimiento tácito por lo general hace referencias a planes o proyectos, entraña la manipulación de herramientas y equipos e implica sostener una conversación con otras personas, todo lo cual encarna diversos niveles de conocimiento explícito. En sentido inverso, la aplicación de conocimiento explícito con frecuencia exige individuos que puedan interpretar, explicar en detalle, demostrar o ejemplificar concretamente el conocimiento ·formal respecto de un determinado ambiente de problema. Detrás de cada sistema formal de conocimiento en una organización hay una estructura de apoyo informal que es importante y necesaria para que la organización funcione de manera adecuada. Algunas de las fuentes de conocimiento más útiles de una organización son aquellas que combinan lo tácito y lo explícito, que expresan con claridad lo juicioso o lo conjetural, y que revelan


297

lo oculto o lo no obvio. Entre los ejemplos se hallarían pronósticos de mercado, escenarios futuros, proyecciones de tecnología, evaluaciones de productos por parte de -los usuarios, estudios de factibilidad, maquetas y prototipos, y simulaciones hechas por computadora. Exploración y explotación en la creación de conocimiento La exploración y la explotación son modos complementarios de aprendizaje de la organización. La exploración consiste en aprender a través del descubrimiento o la experimentación que conduce al hallazgo de nuevos objetivos y oportunidades no aprovechadas. A su vez, explotación es aprender a través de la especialización y la acumulación de experiencia dentro de la extensión de los objetivos y actividades existentes. Ambas formas de aprendizaje son necesarias. Para ser viable en el corto plazo, una organización necesita ser eficiente, es decir, ser buena en lo que hace, ser capaz de apoyarse en sus habilidades y capacidades presentes. Éste es el reino de la explotación, el uso productivo del conocimiento existente. La explotación se logra al acumular experiencia en una cantidad limitada de campos de actividad, y al aumentar la pericia mediante la práctica reiterada y la formalización de conocimiento relacionado con la tarea. Sin embargo, para ser viable en el largo plazo, una organización también necesita desarrollar nuevas capacidades, absorber o crear nuevos conceptos o tecnologías. Éste es el reino de la exploración, la persecución de nuevo conocimiento. La exploración es, por naturaleza, un proceso desordenado. Muchos intentos de descubrimiento o experimentación que transgreden los límites de competencias presentes o las normas impuestas por rutinas existentes bien podrían resultar ser no provechosos, pero éste es un costo necesario del aprendizaje. Unas cuantas de las desviaciones de la práctica estándar serán lo bastante prometedoras como para indicar nuevas ideas y direcciones .que la organización puede convertir en conocimiento utilizable. Por tanto, las organizaciones participan en la exploración: la persecución de nuevo conocimiento, de cosas que podrían llegar a conocerse. Y participan en la explotación: el uso y el desarrollo de cosas ya conocidas. Una organización que se dedica exclusivamente a la explotación, por lo regular padecerá de obsolescencia. El problema fundamental que confronta una organización es participar en suficiente explotación para asegurar su viabilidad presente y, al mismo tiempo, dedicar suficiente energía a la exploración para asegurar su viabilidad futura. (Levinthal y March, 1993, 105)

El equilibrio entre exploración y explotación, aunque necesario, es conflictivo. Dentro de cada uno de los campos de explotación y exploración, la dinámica interna crea tendencias que se autorrefuerzan para

298


centrar la atención y los recursos de la organización en uno por encima del otro. El desequilibrio más común es que la explotación desplace a la exploración. La razón principal es que los resultados de la explotación son más seguros, más inmediatos y más próximos en espacio que los resultados de la exploración (March, 1991). También hay economías de experiencia que se han de ganar: la explotación pasada en un campo de actividad hace que la explotación futura en el mismo campo sea aún más eficiente. Además, la explotación en organizaciones se transfiere entre individuos y diferentes partes de la organización a través del uso de reglas, procedimientos y prácticas estándar. Esta rutina mejora la confiabilidad de individuos y organizaciones, pero reduce la variabilidad y la desviación exploratoria. El efecto general es aumentar la competencia en los campos existentes e incrementar el costo de oportunidad1 de la exploración. Levinthal y March (1993) describen este resultado como las trampas de la competencia distintiva, o la trampa del éxito. La naturaleza que se refuerza por sí misma del aprendizaje hace que para un individuo u organización sea atractivo mantener el centro de atención presente. El resultado es que esa competencia distintiva se acentúa, y las organizaciones se vuelven especializadas en nichos en los que sus competencias producen un provecho inmediato ... [Sin embargo,] establecer preeminencia implica exploración. La exploración es, por lo común, infructuosa, pero es el único modo de terminar primero ... La explotación genera una retroalimentación más clara, más rápida y más cercana que la exploración. Se corrige a sí misma más pronto y produce más resultados positivos en el corto plazo. En consecuencia, el desafío principal para mantener una combinación óptima de exploración y explotación es la tendencia, de quienes aprenden con rapidez y de las organizaciones que tienen éxito, de reducir los recursos que asignan a la exploración. (102, 107) Lo contrario de la trampa del éxito es aquella situación en que una organización está aprisionada en una espiral de cambio y exploración constantes. La organización experimenta con alguna idea o tecnología nueva, el experimento fracasa y la organización pasa a otra nueva innovación, que de nuevo fracasa. No es de sorprender el fracaso frecuente, en parte porque es difícil llegar a nuevas ideas buenas, y en parte porque los individuos y las organizaciones necesitan tiempo y experiencia para aprender cómo se podría hacer que una innovación funcione bien en sus ambientes determinados. No sólo un persistente ciclo de exploración y fracaso no proporciona alternativas prometedoras, o que se percibe que son prometedoras; también absorbe energía y recursos que de otro modo estarían a la disposición de la explotación. ' Costo de oportunidad, en inglés opportunity cost: ventaja monetaria o de otro tipo que se entrega por algo a fin de adquirirlo en competición con otros posibles usuarios. (N. del T.)


299

Asimismo, las organizaciones crean inventarios de competencias (Feldman, 1989) e inventarios de conocimiento (Levinthal y March, 1993), que utilizan a fin de responder con rapidez y eficacia a cambios en el medio ambiente. Por eso, las organizaciones desarrollan planes de contingencia¡ almacenan conocimiento sobre productos, mercados, tecnologías y condiciones sociales y políticas, y mantienen contactos con analistas, consultores y otros colegas. Cuando el medio ambiente es sumamente inconstante, resulta difícil definir y mantener deseables inventarios de conocimiento: "Cuando llega el momento en que se necesita el conocimiento, es demasiado tarde para obtenerlo¡ antes de que se necesite el conocimiento, es difícil especificar con precisión qué conocimiento podría necesitarse o ser útil" (Levinthal y March, 1993, 103). Existe de nuevo una tendencia a centrarse en el conocimiento sobre mercados y tecnologías presentes que tienen resultados que se comprenden cabalmente en el corto plazo. Sin embargo, desarrollar conocimiento que trascienda las especializaciones existentes expande la capacidad interna de la organización para adaptarse a cambios, así como su capacidad para evaluar, absorber y aplicar nuevo conocimiento proveniente del exterior (Cohen y Levinthal, 1990). Una organización puede controlar el equilibrio entre exploración y explotación al ajustar aspiraciones, opiniones, retroalimentación, incentivos y socialización o procesos de selección (Levinthal y March, 1993 ). Una organización puede escapar de la trampa del éxito de concentrarse limitadamente en las competencias existentes al elevar las aspíraciones hasta niveles que inciten la exploración o la creación de nuevo conocimiento, o al introducir retroalimentación que exagere el alto valor de la exploración. Por ejemplo, si los niveles de aspiración están vinculados con los mejores representantes de una industria, entonces los individuos pueden percibirse a sí mismos como que se desempeñan considerablemente por debajo de la norma, y es más probable que corran riesgos y exploren. En este caso, se controlan los niveles de aspiración a fin de aumentar la tolerancia para correr riesgos. Un método paralelo es reducir la percepción de riesgo que está implícito en la exploración. Por ejemplo, los individuos confiados en una organización exitosa con una cultura de "poder hacer" pueden subestimar el riesgo de acciones que han emprendido y el riesgo que afrontan en la actualidad. Simétricamente, una organización puede irrumpir fuera de un ciclo de fallas de reiteradas exploracion~s y fracasos al reducir las aspiraciones, o al introducir una opción particularmente buena. Cuando los individuos perciben que operan por encima o cerca de los niveles de aspiración, se vuelven adversos a los riesgos y se abstienen de la explotación. En otras palabras, el éxito modesto está relacionado con la aversión hacia el riesgo (March y Shapira, 1987). Las organizaciones pueden modular deliberadamente la eficiencia y la exactitud de sus estructuras de retroalimentación a fin de evitar una

300

L A ORGANIZACIÓ N INTELIGENTE

explotación excesivamente limitada. Por tanto, pueden olvidar expresamente lecciones pasadas, pasar por ~lto antiguas soluciones y, en general, controlar la comunicación y la retroalimentación sobre la práctica presente para aumentar así la probabilidad de experimentación. Al mismo tiempo, las organizaciones pueden ofrecer incentivos para estimular la exploración. Por ejemplo, las grandes recompensas económicas y derechos de propiedad de monopolio suelen ser los trofeos por ganar como resultado de una exploración exitosa. Las organizaciones tienden a promover a las personas que han tenido éxito en el pasado y a seleccionar o adaptar al medio social a los novicios según las características, opiniones y prácticas de estos individuos exitosos. A fin de fortalecer la exploración, las organizaciones proporcionan redes de seguridad para los fracasos exploratorios, celebrar las lecciones que se aprenden de los fracasos y retardar el proceso de socialización y aculturación.

III. Tensiones en la toma de decisiones Improvisación y orden en la toma de decisiones Se considera que el desarrollo de la toma de decisión de la organización requiere una claridad de propósito y una claridad de procedimiento. El modo particular en que una organización hace una selección depende, por tanto, del nivel de claridad sobre los objetivos que definen la conducta racional, y del nivel de claridad sobre los métodos y las técnicas que permiten alcanzar el objetivo. Se puede intensificar la claridad al diseñar estructuras de reglas, rutinas, roles y premisas que introduzcan orden y control en el proceso de toma de decisión. Una estructura ordenada contribuye a mantener el centro de atención sobre importantes objetivos y preferencias, y a justificar conductas ante una selección y resultados tomando como base los criterios de competencia del carácter coherente, y la responsabilidad. Sin embargo, una organización que destaca excesivamente el orden y el control en nombre de la racionalidad ignora dos aspectos esenciales del vínculo entre las decisiones y las acciones que selecciona. En primer lugar, la selección es tanto un proceso para descubrir objetivos como lo es para actuar sobre éstos (March, 1976). En segundo lugar, las reglas no pueden absorber completamente la variación y la sorpresa que hacen únicos los detalles de cada situación en la que se ha de hacer una selecCión, y en las ocasiones críticas, cuando el orden se desploma, los miembros de la organización, de algún modo, tienen que construir a tiempo un nuevo orden para emprender acciones (Weick, 1996). March (1976) sugiere que las organizaciones necesitan de vez en cuando suspender su persecución de un orden racional y una coheren-


301

cía controlada a fin de descubrir nuevos objetivos y propósitos. Así, para escapar de la lógica de las reglas recibidas, una organización relajaría deliberada, pero temporalmente, esas reglas para explorar la viabilidad de reglas alternativas. Al actuar de modo juguetón, la organización posterga la exigencia de coherencia y estimula la experimentación y la improvisación. La organización reemplaza su tecnología de razón con una tecnología de tontería al cuestionar sus convenciones sobre la naturaleza de objetivos, intuiciones, apariencia, memoria y experiencia (March, 1976). Los objetivos se han de tratar como hipótesis que deben verificarse durante los procesos de decisión: experimentar con objetivos alternativos posibilita descubrir "combinaciones complicadas e interesantes de buenos valores" que, de lo contrario, no se hubieran imaginado. La intuición se ha de tratar como real, y permitir que nos muestre "algunas acciones posibles que están fuera de nuestro esquema presente para justificar conductas". Las apariencias se han de tratar como una transición y no como un vicio, puesto que una preocupación por penalizar la apariencia inhibiría los cambios y disuadiría la experimentación. La memoria se ha de tratar como un enemigo, y en ocasiones se debe reemplazar con la capacidad para olvidar respuestas anteriores o pasar por alto lo que otros ya están haciendo en la organización. Por último, la experiencia se ha de tratar como teoría que se podría variar retrospectivamente a medida que la organización experimenta con historias alternativas, historias que "es preciso rescribir continuamente como una base para el aprendizaje restrospectivo de nuevas concepciones de uno mismo" (March, 1976, 79). Weick (1996) diferencia entre el mundo ordenado de la racionalidad estratégica en la toma de decisión, donde las preguntas y las respuestas son claras, y el confuso mundo de la racionalidad contextua!, donde las preguntas y las respuestas son vagas. Cuando la situación en la que se ha de hacer una selección varía repentinamente desde lo esperado a lo inesperado o lo incomprensible, puede descomponerse el mundo ordenado de la racionalidad estratégica, porque los sistemas de reglas y roles ya no tienen sentido. Weick (1996) afirma que el desplome de los sistemas de roles no necesariamen~e resultan en desastre (como sucedió en el caso que estaba analizando para ilustrar la racionalidad contextua!, cuando 13 bomberos murieron en el incendio forestal de Mann Gulch en 1942), si los participantes de la organización desarrollan habilidades improvisando. Weick explica minuciosamente: Por improvisación, quiero decir sacar a la superficie, verificar y restructurar las comprensiones intuitivas propias de fenómenos en el lugar, en un momento en que la acción todavía puede ser importante. Los improvisadores continúan siendo creativos bajo presión precisamente porque tienen la capacidad para extraer orden del caos. Por tanto, cuando las situaciones se desenredan, pueden proceder con cualesquiera materiales tengan a mano ...

302


Si las organizaciones prestasen más atención a la improvisación, sería posible, cuando se desplomara un orden de organización, inventar un sustituto de inmediato. (Weick, 1996, 145) La capacidad para improvisar permite a los miembros de la organización equilibrarse a fin de no ser ni excesivamente confiados ni sumamente cautelosos, y para mantener la curiosidad receptiva necesaria para una toma de decisión prudente y el aprendizaje de la organización: ...Lo que las organizaciones no comprenden -y lo que explica por qué la mayoría deja de aprender- es que la ignorancia y el conocimiento crecen juntos ... En un mundo inconstante, las personas prudentes saben que no comprenden cabalmente lo que está sucediendo en un momento dado, porque lo que está sucediendo es único de ese momento. Evitan la confianza y la cautela extremas, porque saben que cualquiera de las dos puede destruir lo que más necesitan las organizaciones en tiempos cambiantes, a saber: la curiosidad, la receptividad y la capacidad para captar problemas complejos. Los excesivamente confiados rehúsan la curiosidad porque piensan que conocen lo que necesitan conocer. Los excesivamente cautelosos rehúyen la curiosidad por temor de que ésta sólo hará más profundas sus incertidumbres. Tanto los cautelosos como los confiados son de mente cerrada, lo que significa que ninguno de los dos hace buenos juicios. En este sentido, la sabiduría, comprendida como creencia y duda simultáneas, mejora la adaptabilidad. (Weick, 1996, 148) Crossan et al. (1996) señalan la necesidad de que una organización improvise y aprenda a través de la práctica y la ejecución a fin de responder a un medio ambiente que es impredecible y varía constantemente. Usando el teatro como analogía, la organización que improvisa dirige el rol único de desarrollo de la trama como estrategia, el 'reparto de actores como miembros de la organización, el ambiente como cultura y el auditorio como clientes. Como en un teatro, en el que los actores improvisan en su mayor parte, la organización desarrollaría su estrategia o narrativa en pasos cada vez mayores¡ cultivaría confianza y fomentaría la comunicación y flexibilidad entre sus miembros o reparto¡ crearía una cultura de compromiso, de correr riesgos e innovación, y trabajaría con quienes tienen intereses para crear el futuro (Crossan et al., 1996). La improvisación no sustituye sino se basa en la práctica y la ejecución tradicionales: La improvisación exitosa requiere una fuerte base de conocimientos en práctica tradicional y habilidades de actuación ... La improvisación exitosa se basa en un gran desarrollo de habilidades medulares, sea en teatro, música o los negocios. La comunicación dentro de un equipo y con el auditorio es el mayor valor con que cuentan los improvisadores para una actuación espontánea. Esta habilidad, que se desarrolla mediante la práctica y la actuación, exige que el actor adopte una actitud flexible a fin de


303

adaptarse a las exigencias del auditorio, compañeros de trabajo y el líder. No es suficiente escuchar al cliente, observar cambios y captar el potencial; el ejecutante también tiene que reaccionar, tanto en lenguaje como en acción, a esos cambios. En lo fundamental, el éxito del grupo depende de las habilidades de cada individuo. (Crossan et al., 1996, 30)

La diferencia entre improvisación y control en la toma de decisión, y exploración y explotación en creación de conocimiento se puede resumir del modo siguiente. Improvisación es la restructuración de la experiencia presente a fin de producir nuevas comprensiones a tiempo para influir en la acción y en hacer una selección. El control en la toma de decisión es la estructuración de experiencia pasada, aprendida, para crear reglas y preferencias a fin de asegurar una conducta coherente, racional, cuando se ha de hacer una selección. Por tanto, la improvisación y el control representan modos alternativos de estructurar experiencias de la organización que sustenten la toma de decisión. Por otra parte, la exploración y la explotación representan modos alternativos de aprendizaje de la organización por medio de descubrimiento o experimentación (exploración), y a través de la especialización o acumulación de experiencia (explotación), las cuales apoyan la creación de nuevo conocimiento. volución y d~seño en la toma de decisión Las reglas y preferencias en la toma de decisión inducen la generación y selección de alternativas que aprovechan la erudición disponible de la organización en un campo de actividad. Al mismo tiempo, siempre habrá individuos o pequeños grupos que se apartan de la esfera de acción de la organización para experimentar con nuevas iniciativas. Estas iniciativas llevan un mayor riesgo de fracaso, pero también ofrecen el premio de nueva erudición y nuevas capacidades. Las reglas y las preferencias confieren diseño y centro de atención, pero son necesarias la experimentación y la capacidad empresarial para que la organización se adapte en el largo plazo. En el campo de hacer una selección estratégica, Burgelman (1991) sugiere una estructura evolutiva de análisis, en la cual funcionen procesos de variación, selección y retención sobre cursos de acción generados internamente: Una organización se considera como una ecología de iniciativas estratégicas que surgen en formas según patrones, y compiten por limitados recursos de la organización para así aumentar su importancia relativa dentro de la organización. La estrategia es el resultado, en parte, de la selección y la retención que operan sobre la variación interna asociada con iniciativas estratégicas. La variación en las iniciativas estratégicas tiene lugar, en parte, como resultado de que los estrategas individuales buscan expresión de

304


sus habilidades especiales y su avance profesional mediante la persecución de diferentes tipos de iniciativas estratégicas. La selección funciona a través de mecanismos administrativos y culturales que regulan la asignación de atención y recursos a diferentes áreas de iniciativa estratégica. La retención adopta la forma de aprendizaje en el nivel de la organización y competencia característica, que se encarna en diversos modos: la definición de objetivos de la organización, la delineación de campos y los criterios compartidos del carácter de la organización. (Burgelman, 1991, 240) Bur el an diferencia entre do.s ti o de roc:;.e os_estrqtégicos p~a hacer una selección: proceso ~_!uduciqos r.procesos...aJJ.tónomos. Los procesos 1ñauá aos atañen a la variación, selección y retención de cursos de acción que se Clasifican dentro del campo presente de objetivos, est~gias y capacídades de la organización. La variación tiene luga7'Cuáñdo l os cursos é1é acdóñ los levan adelante gerentes que son inducidos por pr_esiones de la estructur a rygular, existente, de incentivos, recompensas y oportunidades de progreso profesional en la organización. ]-.a... selección de iniciativas se da a través de mecanismos administrativos y mecanismos culturales. Los mecanismos administrativos abarcan reglas, rutinas y sistemas de remuneración que sustentan actividades tales como la planeación estratégica y asignación de recursos . Los mecanismos culturales abarcan normas y rituales que hacen referencia a valores fundamentales, premisas y preferencias existentes. En su conjunto, los mecanismos administrativos y culturales constituyen lo que Burgelman denomina el contexto estructural de la organización. En éste, hacer una selección estratégica depende de criterios de decisión muy dispersos y sujetos a rutina que seleccionan argumentos y estrechan el centro de atención estratégico de una firma. Es evidente por los argumentos de Burgelman de que las decisiones estratégicas .. . se configuran por sistemas de selección administrativos que abarcan toda la organización, que han llegado a ser parte del proceso de planeación de la compañía. (Porac, Meindl y Stubbart, 1996, p. xx) a retencióí tiené lugar cuando la organización expresa su estrategia en reglas y preferencias que guían la selección de acción, e induce más iniciativas que estén en armonía con las prescripciones. Cop el tiem o, las reglas y preferencias se unen con decisiones y acciones :p.ara J?!9dy.cir. patrones característicos de aptitudes de la organización, definir esferas de actividad deseable de la misma y mantener su identidad ·y-carácter. -ir Los procesos autónomos atañen a la variación, selección y retención de íñiciativas que surgen de la esfera de acción actual de la organización, pero pr_g.p~onan potencial I?ara nuevo a rendizaje. La variación existe porque en cualquier momento en una organización, algunos individuos o grupos intentarían hacer que ésta entre en actividades que


305

están fuera de los perímetros de su estrategia actual (Burgelman, 1991). Aunque los procesos autónomos pueden parecer más arriesgados que las iniciativas inducidas, algunos gerentes se ocupan en actividades autónomas porque opinan que tienen las habilidades y capacidades necesarias para triunfar en estas nuevas iniciativas, o porque consideran que su acceso a las estructuras existentes de oportunidades profesionales está limitado y desean explorar vías alternativas. La selección se verifica cuando la organización intenta definir un "contexto estratégico" para las nuevas iniciativas, al hallar recursos por fuera de los procedimientos regulares para la asignación de recursos, demostrar viabilidad mediante maniobras empresariales, movilizar el apoyo de la alta dirección, desarrollar nuevas habilidades y preparar el escenario para una revisión de la estrategia organizacional. La retención tiene lugar cuando la organización modifica sus conceptos sobre sus aptitudes características, y reevalúa el significado de las nuevas actividades en su esfera de acción. Tales cambios pueden conducir acumulativamente a una nueva visión sobre los objetivos y capacidades de la organización. Esta nueva visión, cuando se ratifica formalmente en el "contexto estructural" de la organización de incentivos administrativos y culturales, se convierte entonces en parte de la base para procesos inducidos. Para ilustrar y analizar la dinámica de procesos autónomos, Burgelman extrajo varios episodios de su estudio de campo de la Intel Corporation, incluidas la decisión de Intel de salir del mercado de DRAM (dynamic random-access memory) y concentrarse en el mercado de microprocesadores, la evolución de su negocio de EPROM (erasable programmable read-only memory), y su experiencia en el negocio ASIC (application specific integrated circuits). He aquí un relato de cómo la compañía entró en el negocio del procesador RISC (reduced instruction set computing): [En aquel entonces,]la estrategia corporativa deliberada de Intel no era entrar en el negocio de RISC, sino más bien hacer énfasis en la extremadamente exitosa arquitectura x86. Les Kohn había estado intentando introducir a Intel en el negocio del procesador RISC desde que ingresó en la compañía en 1982 ... Su solución fue disfrazar su producto. Andrew Grave, principal funcionario ejecutivo de Intel, mencionó que Kohn vendió el diseño a la alta dirección como un coprocesador, antes bien que como un procesador individual. .. Cuando la alta dirección se percató de qué erH su 11 coprocesador", Kohn, con la ayuda de otros dos partidarios, ya había conformado una base de clientes para el procesador individual, una base que, según indicó, era diferente de las compañías que adquirían los chips 486¡ según las propias palabras de Kohn: 11 una gran cantidad de clientes quienes antes ni siquiera le dirigían la palabra a Intel". Así, Kohn pudo afirmar que estaba ampliando el negocio de Intel en lugar de "canibalizarlo' '. En 1989, la alta dirección de Intel decidió enmendar la estrategia corporativa para incorporar el negocio del chip RISC. (Burgelman, 1991, 246-47)

306


En resumen, los contextos estructurales y estratégicos se complementan recíprocamente y juntos constituyen los procesos de -selección internos que funcionan en la elección de iniciativas estratégicas o cursos de acción. En procesos inducidos, la organización utiliza su contexto estructural de reglas y rutinas administrativas, así como preferencias y normas culturales para inducir, diseñar y dirigir nuevas iniciativas, de modo que se apoyen en éxitos pasados y en capacidades existentes. De vez en cuando es preciso revisar el contexto estructural para responder a las presiones selectivas del medio ambiente externo. En procesos autónomos, la organización facilita la activación de un contexto estratégico (recursos, carácter empresarial, apoyo de la dirección) a fin de permitir que las nuevas iniciativas se desarrollen y demuestren el valor propicio para la adaptación, que tienen para la organización. Mientras que los procesos inducidos sugieren planeación y diseño, los procesos autónomos sugieren experimentación y actividad empresarial dentro de un contexto que reconoce y selecciona iniciativas que confieren una ventaja propicia para la adaptación. Por tanto, la organización diseña sus reglas y estructuras para destacar su énfasis en intenciones estratégicas y aptitudes medulares, y al mismo tiempo crea una ecología interna que le permite desarrollarse a través de la experimentación, la actividad empresarial, la variación y la selección. Aunque se yuxtaponen considerablemente y los procesos que representan se complementan unos a otros, suele ser útil poner de relieve algunas diferencias que existen entre evolución y diseño en la toma de decisiones, improvisación y control en la toma de decisiones, y exploración y explotación en creación de conocimiento. La evolución sigue el modelo biológico de incrementar la variación en las iniciativas, incluidas aquellas que van más allá de la esfera de acción actual de la organización, y después permitir que iniciativas "idóneas" desde el punto de vista de la evolución, se seleccionen y conserven como nuevos objetivos y estrategias. Por otra parte, el diseño de reglas y rutinas para la decisión busca reducir la variación y fomentar iniciativas que se hallen dentro del dominio existente de actividad o nicho ecológico de la organización. Esta perspectiva evolutiva se puede contrastar con una improvisación que restructura la experiencia actual de la organización a fin de reaccionar ante nuevas situaciones, y con un control que estructura la experiencia pasada a fin de actuar en situaciones familiares. También se puede diferenciar de la exploración que aprende nuevo conocimiento y objetivos por medio del descubrimiento y la experimentación, y de la explotación que fomenta el aprendizaje a través de la especialización y la acumulación de experiencia.


307

Resumen La percepción depende de la construcción social de comprensiones compartidas. Es preciso reducir la ambigüedad para comprender con suficiente claridad lo que está sucediendo, pero la existencia de un equívoco residual proporciona el espacio necesario para el aprendizaje y la adaptación. El consenso sobre un conjunto básico de significados compartidos y propósitos permite una actividad coordinada, pero las perspectivas e interpretaciones divergentes fomentan la variación y la robustez. La creación de conocimiento depende de las experiencias colectivas de múltiples participantes que comparten su experiencia tácita y conocimiento explícito. La explotación de la experiencia existente produce economías de escala y especialización, pero la exploración de nuevas áreas conduce al desarrollo de nuevas capacidades que se necesitan para la supervivencia en el largo plazo. La toma de decisiones depende de reglas y preferencias de la organización que preservan la erudición pasada y aseguran la viabilidad futura. Las rutinas estructuran el hacer una selección, pero los individuos ejercen la improvisación y la iniciativa para generar variación y sorpresa, de modo que la organización pueda descubrir nuevos objetivos o hacer frente a situaciones no familiares .

IV. Manejo de la información en la organización inteligente Gran parte de la información que causa efecto en una organización es matiz y alusión, más bien una posibilidad que una prescripción para la acción. Para llegar a ser estratégica, la información se tiene que activar para convertirla en comprensión y conocimiento que pueda orientar la acción. Esta transfiguración de la información en erudición, discernimiento y sometimiento a la acción es el objetivo del manejo de la información. Con frecuencia, se compara el manejo de la información con el manejo de recursos de información, el manejo de herramientas y tecnologías de información o el manejo de políticas y normas de información. Aunque cada una de estas funciones es indispensable, también necesitamos una estructura unificadora que aglutine tales funciones. Los recursos de información, las herramientas tecnológicas y las normas de política constituyen la infraestructura técnica de manejo de la información. Por encima de esta infraestructura, la generación y transformación de información en una organización se configuran por la cultura de la organización; por la interpretación que haga la organización de su propósito y agenda, y por su especificación de reglas, rutinas y roles. En lo fundamental, la información y el significado se forjan en los pensamientos, sentimientos y acciones de los individuos.

308


Un modelo de proceso del manejo de la información Al igual que hemos conceptuado el conocimiento de la organización como la cualidad que emerge de una red de procesos del uso de la información, ahora sugerimos que se considere el manejo de la información como el manejo de una red de procesos que adquieren, crean, organizan, distribuyen y usan información. En un sentido importante, la organización inteligente es hábil para poner en orden sus recursos y capacidades de información, transformar la información en comprensión y discernimiento y desplegar ese conocimiento a través de iniciativas y patrones de acción, de modo que la organización aprenda y se adapte a su cambiante medio ambiente. En este libro se ha analizado el uso de información por parte de la organización en lo que se refiere a necesidades, búsqueda y uso de información. Para desarrollar estrategias para el manejo de la información puede ser útil explicar en detalle los procesos que abarcan estas amplias categorías. Analizamos el manejo de la información como un ciclo continuo de seis procesos relacionados estrechamente: l. identificación de necesidades de información; 2. adquisición de la misma; 3. organización y almacenamiento de ésta; 4. desarrollo de productos y servicios de la información; S. distribución, y 6. uso de la información (Choo, 1995a; Davenport, 1993; McGee y Prusak, 1993). El resultado de un uso eficaz de la información es la conducta propicia para la adaptación; es decir, la selección y la ejecución de un patrón de acciones que está dirigido hacia objetivos, pero que también responde a condiciones actuales del medio ambiente. Las reacciones de la organización interactúan con las acciones de otras organizaciones en el medio ambiente, y generan nuevas señales y mensajes a los que se ha de prestar atención, y de este modo sostienen nuevos ciclos de uso de información. En las subsecciones siguientes examinamos cada uno de los seis procesos de información desde la perspectiva de una función de manejo de la información cuya responsabilidad es planear y diseñar sistemas, servicios, procesos y recursos de información. En la figura 7.1 se muestra el modo de proceso de manejo de información que presentaremos. Identificación de necesidades de información. Las necesidades de información surgen de los problemas, las incertidumbres y las ambigüedades que se encuentran en situaciones y experiencias específicas de la organización. Tales situaciones y experiencias son las interacciones de una gran cantidad de factores que se relacionan no sólo con el tema, sino también con factores contextuales como cultura de la organización, restricciones de las tareas, claridad y consenso de los objetivos, grado de riesgo, normas profesionales, cantidad de control, etc. Como resultado, la determinación de las necesidades de información no cesa de preguntar: "¿qué desea conocer?", pero también aborda preguntas como:


Distribución de la información

Uso de la información

309

Gonducta propicia para la adaptación

Figura 7.1 Modelo de proceso del manejo de la información (Reproducido con autorización de Information Today, lnc., Medford, NJ, del libro titulado Information Management for the Intelligent Organization: The Art of Scanning the Environment, 1995, p. 24.)

"¿por qué necesita conocerlo? ¿A qué se asemeja su problema? ¿Qué sabe ya? ¿Qué prevé encontrar? ¿Cómo lo ayudará esto? ¿Cómo necesita saberlo?" y" ¿en qué forma necesita saberlo?" (MacMulin y Taylor, 1984). Por tanto, no nos interesamos sólo en el significado de la información, sino también en las condiciones, los patrones y las reglas de uso que hacen significativa la información para individuos específices en situaciones específicas. Durante la percepción, se requiere información que reduzca la ambigüedad en los mensajes que indican cambio en el medio ambiente. La pregunta principal es: "¿qué está sucediendo en el medio ambiente?", y se requiere información que proporcione respuestas o interpretaciones plausibles. Durante la creación de conocimiento, se necesita información para especificar lagunas en el conocimiento, en la capacidad o en la comprensión existentes, y para identificar fuentes o métodos para llenar estas lagunas. Aquí es preciso que la información se centre en tres preguntas: "¿qué sabemos ya?, ¿qué nuevo conocimiento es factible y se puede hallar o desarrollar?" y "¿qué tipos de nuevo conocimiento son ventajosos?" Durante la toma de decisión, se requiere información para crear una situación que presente un problema a fin de delimitar fronteras, seleccionar preferencias y restringir la búsqueda. Las necesidades de información se centran en preguntas como: "¿qué tipo de problema es éste?, ¿qué resultados preferimos?" y "¿dónde buscamos soluciones?" El primer paso en desarrollar una estrategia de control dela información es evaluar con precisión las necesidades de información de los diversos grupos e individuos que se hallan en la organización. Las necesidades de información son contingentes, dinámicas y multifacéticas, y sólo es posible una especificación suficiente completa dentro de una rica representación del medio ambiente total del uso de la información. La delineación hecha por Taylor (1991) del medio ambiente del uso de la información identifica factores que van más allá de la materia, mediante los cuales los usuarios juzgan el valor o la utilidad de la

310


información que reciben. Estos factores se agrupan en cuatro categorías: grupos de personas; estructura de los problemas que afrontan esos grupos; ambientes de trabajo o sociales, y resolución de problemas. Los grupos de personas se definen desde el punto de vista de sus conductas ante la información, y Taylor identifica cuatro clasificaciones: las profesiones (incluidos los gerentes), los empresarios, los grupos de interés especial y los grupos socioeconómicos. Cada grupo de personas o usuarios de la información tiene sus propias características (por ejemplo, educación, uso de los medios, redes sociales, actitudes) que explican diferencias en la conducta ante la información. Cada grupo se interesa por un tipo de problemas diferente, creado por las exigencias de su profesión, ocupación o estilo de vida. Los problemas varían constantemente a medida que se obtiene nueva información y a medida que el usuario cambia de posición y de percepción. Cuatro atributos del ambiente de trabajo influyen en la conducta ante la información: actitud hacia ésta, campo de la tarea, acceso a la información e historia y experiencia pasadas. Por último, cada grupo de personas tiene una percepción diferente de lo que constituye la resolución de un problema. Se definen ocho tipos de uso de información, así como varias características de la misma que se pueden relacionar con las dimensiones del problema para determinar la utilidad de la información (véase el cap. 2). La estructura de Taylor sugiere un modo sistemático de analizar las necesidades de información de una organización: identificar los grupos de usuarios de la información, reconocer los tipos de problemas que atienden comúnmente, examinar su trabajo y ambientes sociales y comprender los modos en que consideran que se ha resuelto un problema. Adquisición de información. La adquisicion de información se ha convertido en una función crítica, pero cada vez más compleja en el control de la información. La adquisición equilibra dos exigencias opuestas. Por una parte, las necesidades de información de la organización constituyen una amplia gama y reflejan la extensión y diversidad de sus intereses acerca de cambios y sucesos en el medio ambiente externo. Por otra parte, la atención humana y la capacidad cognoscitiva son limitadas, por lo que la organización necesariamente es selectiva acerca de los mensajes a los que presta atención. La primera exigencia sugiere que la gama de fuentes que se utilizan para supervisar el medio ambiente debe ser lo suficientemente rica y variada como para reflejar la extensión y el alcance de los intereses de la organización. Aunque esto sugiere que la organización debe utilizar una amplia gama de fuentes humanas, textuales y on-line, a fin de evitar una saturación de información esta variedad de información se tiene que controlar y administrar. La selección y el uso de fuentes de información se tiene que planear, y se debe supervisar y evaluar continuamente como cualquier otro recurso vital de la organización.


311

En la teoría de sistemas, el principio de la variedad requerida (Ashby, 1956) indica que los mecanismos de control internos de un sistema vivo o social tienen que ser tan variados como el medio ambiente en que está tratando de sobrevivir. Un sistema que controla la variedad requerida puede hacer frente a la complejidad y los desafíos de su entorno. Un sistema que trata de aislarse de la variedad ambiental llegará a ser sumamente inestable. En otras palabras, "sólo la variedad puede absorber variedad" (Beer, 1974, 30). Según Beer, una organización es un sistema dinámico que se caracteriza por su variedad o la cantidad de posibles estados del sistema. La cantidad de posibles estados aumenta diariamente debido a la cantidad de nuevas posibilidades que genera el medio ambiente a través de la interacción de mercados, tecnología, educación, etc. Para mantener estabilidad, la organización necesita absorber esa variedad. Hay dos estrategias generales, que se pueden combinar: la primera es amplificar la variedad en la organización; la segunda, atenuar la variedad del medio ambiente. En el contexto del manejo de la información, la variedad requerida sugiere un importante primer principio en la adquisición de información: la selección de fuentes para supervisar el medio ambiente externo tiene que ser suficientemente numerosa y variada como para reflejar la extensión y el alcance de los fenómenos externos. Una organización que se someta a un puñado de revistas y periódicos "establecidos" para percibir el medio ambiente probablemente está atenuando la variedad hasta un grado indeseable. Una organización puede mejorar su capacidad para absorber variedad de diversas formas: aprovechar el conocimiento especializado que poseen bibliotecarios y otros profesionales de la información; conseguir en fuentes externas la supervisión de asuntos específicos que son de importancia especial y para lo cual no existe una experiencia interna, y usar tecnología de la información para ampliar y atenuar la variedad. La tecnología de la información amplía la variedad, por ejemplo, a través de sistemas que permitan que los usuarios perfilen sus necesidades de información y después recuperen automáticamente documentos pertinentes de múltiples bases de datos. Los mismos sistemas también atenúan la variedad al adaptarse a las preferencias de los usuarios a través del tiempo, ajustando progresivamente los criterios que se utilizan para captar información externa. Un modo eficaz de manejar la variedad de la información es involucrar a la mayor cantidad posible de personas en el acopio de información, y crear así una red para la recopilación de información que abarque toda la organización. El personal, no fuentes impresas o bases de datos electrónicas, será siempre la fuente más valiosa de información en cualquier organización. Las fuentes humanas filtran y resumen la información, destacan los elementos sobresalientes, interpretan aspectos ambiguos y, en general, proporcionan una comunicación más rica, más

312


satisfactoria sobre un asunto. El manejo de la adquisición de información requiere un plan para fomentar que las fuentes humanas de la organización recaben y compartan información. Esto implica identificar a los individuos con pericia especializada, capacitación, experiencia o acceso a información importante; crear los canales y las rutinas para informar y comparar información, y establecer las normas y los incentivos para compartir información. Las presiones simultáneas para ampliar y atenuar la variedad de información se pueden experimentar en diversos grados durante la percepción, creación de conocimiento y toma de decisión. La percepción implica explorar ampliamente el medio ambiente a través de una variedad de fuentes que reflejen la gama de intereses de la organización. Sin embargo, a fin de percibir el entorno, se atenúa la variedad de información al agrupar ciertas señales, ignorar otros mensajes y relacionar la información con opiniones o acciones. Durante la creación de conocimiento, ampliar la variedad de información (como incursionar en otros campos para buscar soluciones o conceptos) suele ser una condición previa del creativo método de tormenta de ideas, mientras la atenuación de información (como limitar la búsqueda a la necesidad de un mercado selecto) contribuye a hacer énfasis en el esfuerzo de desarrollo. Durante el modo racional de toma de decisión por parte de la organización, las reglas, rutinas y preferencias atenúan la variedad de información (por ejemplo, al designar fuentes, tipos de información que se han de recabar y magnitud de la búsqueda) a fin de simplificar las actividades de búsqueda y selección.

Organización y almacenamiento de la información. Parte de la información que se adquiere o crea se organiza físicamente y se almacena en archivos, bases de datos computarizadas, sistemas de ficheros y otros sistemas de información a fin de facilitar el intercambio y la recuperación de la información. El modo en que se almacena la información refleja la percepción y la representación del medio ambiente por parte de la organización, incluidos su clasificación de entidades, especificación de relaciones, rastreo de transacciones y medición del desempeño. La información almacenada representa un componente significativo de la memoria de la organización, que se consulta con frecuencia (Stein 1995¡ Walsh y Ungson, 1991). La información se recupera de esta base de conocimiento para facilitar debates, discusiones y diálogos, así como para contestar preguntas, interpretar situaciones o resolver problemas. Aquí, de nuevo, las organizaciones tienen que equilibrar dos condiciones que se oponen: las organizaciones pueden verse amenazadas por la amnesia si descuidan desarrollar y controlar una adecuada memoria institucional¡ por otra parte, la adhesión inflexible a la memoria de la organización puede obstruir la experimentación y la capacidad empresarial. La percepción implica la recuperación de interpretaciones retenidas de representaciones pasadas a fin de seleccionar interpretaciones satis-


313

factorías que podrían uÜlizarse para percibir la experiencia presente. Tales interpretaciones tienen la forma de "resúmenes relacionados" o "mapas de causas" que los miembros de la organización mantienen en la mente. Los miembros invocan estas interpretaciones mediante relatos retrospectivos, anécdotas o alguna forma de narrativa, que permite que se vuelvan a experimentar sucesos anteriores. El discurso de la percepción se enriquece por el uso de información almacenada en la forma de fotografías, dibujos, notas manuscritas o grabaciones de audio que proporcionan una presentación más vívida de la experiencia pasada. Tradicionalmente, las organizaciones consideran que la información en tales medios es demasiado efímera o no estructurada para un almacenamiento sistemático. En los últimos años se ha observado una conciencia cada vez mayor del valor de los recursos informales de información que no pueden actuar sólo como "instrumentos de la memoria" (March, 1994), sino también como símbolos de conocimiento tácito y huellas de conjeturas desencadenadas. La organización, el almacenamiento y la recuperación de textos, imágenes, audio y otras formas de datos no estructurados son cuestiones importantes en el control de la información. Se apela cada vez más a sistemas de almacenamiento de información para proporcionar la flexibilidad para capturar información dura y suave, servir de apoyo para que muchos usuarios examinen los datos, vincular partidas que estén relacionadas funcional o lógicamente y permitir que los usuarios exploren patrones y conexiones. Se puede esperar que la creación de conocimiento utilice sistemas de almacenamiento de información en dos modos principales: para ubicar fuentes de pericia dentro de la organización y para recuperar informes de un trabajo pasado sobre problemas similares. La primera exigencia sugiere que se mantenga un directorio de expertos internos y un inventario de habilidades individuales o experiencia en proyectos como parte de la base de conocimientos almacenados de la organización. La segunda exigencia implica que se brinde la debida atención al diseño de un sistema de clasificación que proporcione la minuciosidad y la flexibilidad en la recuperación de investigaciones pasadas y documentación de proyectos. Un sistema bien clasificado proporciona acceso a la acumulación de conocimiento explícito de la organización y puede acelerar el proceso de creación de conocimiento. El uso de conocimiento explícito y tácito es complementario e interdependiente. El empleo de conocimientos prácticos tácitos con frecuencia implica el uso de planes, proyectos, documentos y herramientas impresas. En sentido inverso, la lectura e interpretación de conocimiento explícito suele requerir la información de entrada personal de individuos bien informados. Las organizaciones crean "inventarios de conocimiento" (Levinthal y March, 1993) a fin de aumentar su capacidad para responder con eficacia a los cambios en el medio ambiente. Por tanto, las organizaciones desarrollan y almacenan planes de contingencia¡ conocimiento sobre

314


mercados, productos, tecnologías y condiciones económicas y políticas, así como información sobre contactos claves. Un inventario de conocimiento que tenga un amplio alcance y que complemente las capacidades internas extiende el campo de acción de las opciones de adquisición de conocimiento de la organización y aumenta la profundidad de su capacidad para la asimilación de conocimiento. La toma de decisión en organizaciones a menudo genera una sucesión de expedientes que se mantienen en un sistema de archivo. En general, se recupera la información del sistema de almacenamiento para revisar resultados y bases racionales de decisiones pasadas y a fin de esclarecer asuntos como la existencia de precedentes, la composición de grupos para la toma de decisión y el procedimiento apropiado a una situación en la que se ha de hacer una selección. La toma de decisión en organizaciones es sensible a la necesidad de parecer racional y responsable, de modo que se reconozca como algo necesario el mantenimiento de una historia de decisiones almacenada. Dos factores complican la recuperación de información. En primer lugar, las decisiones en las organizaciones suelen hacer impacto entre sí de modo que, por ejemplo, una decisión tomada por un grupo puede afectar alternativas disponibles a otro grupo, o una decisión en una unidad puede variar el carácter atractivo de una opción para otra unidad. En segundo lugar, es posible que las conjeturas y premisas que motivaron decisiones pasadas no sean manifiestas' con facilidad en el expediente almacenado. Por estas razones, de nuevo se necesitan métodos flexibles para acceder, representar y vincular informaCión a fin de recuperar tanto el contexto como el subtexto que permitan comprender y evaluar decisiones pasadas. Se puede aumentar la flexibilidad, por ejemplo, al proporcionar capacidades para que los usuarios examinen todo el texto de expedientes almacenados, recuperen información al utilizar jerarquías de conceptos y hagan anotaciones o referencias recíprocas de documentos relacionados. Prodq,ctos y servicios de la información. Una función fundamental del manejo de la información es asegurar que se satisfagan las necesidades de información de los miembros de la organización a través de una dieta balanceada de productos y servicios de la información. Los usuarios desean información no sólo para dar respuestas a preguntas (¿qué sucede aquí), sino también para que conduzca a acciones que resuelven problemas (¿qué podemos hacer sobre esto?) . Pasar desde contestar preguntas a resolver problemas significa pasar de una orientación basada en temas en la que proporcionar información sobre un aspecto es un objetivo suficiente, a una orientación de la acción en que la información tiene un énfasis y un formato que permite decisiones y acciones. Para ser pertinentes y consecuentes, se diseñarían los productos y servicios de la información para abordar no sólo el área fundamental del problema, sino también las contingencias específicas que afectan la re-


315

solución de cada problema o cada tipo de problemas. Taylor (1986) sugiere un método de valor agregado, en que los sistemas, productos y servicios de la información se desarrollan como conjuntos de actividades que agregan valor a la información que se está procesando, a fin de ayudar a los usuarios a tomar mejores decisiones y a percibir mejor las situaciones y, por último, a emprender acciones más eficaces. Las actividades de valor agregado son aquellas que señalan, aumentan o fortalecen la posible utilidad de mensajes en el sistema. Taylor identifica seis categorías de actividades de valor agregado que mejoran los productos de la información: facilidad de uso, reducción de ruido, calidad, adaptabilidad, ahorros de tiempo y ahorros de costo. La facilidad de uso reduce la dificultad al utilizar el producto o servicio, y abarca: añadir capacidad para hacer un examen superficial a fin de permitir a los usuarios explorar un espacio de información; presentar y disponer los datos para facilitar la exploración y selección; ayudar a los usuarios a recibir respuestas y a obtener comprensión y experiencia con el sistema; dividir o agrupar las materias, y hacer más fácil un acceso físico . La reducción de ruido se logra al excluir información que no se desea, incluir la que tiene valor y centrarse en información, donde es apropiada, sobre detalles o hechos específicos. La reducción de ruido incluye los valores agregados al aplicar tecnologías intelectuales, como clasificar sistemas o sistemas de control de bases de datos, ayudar a los usuarios a reducir el universo de información hasta una serie de datos útiles; establecer indicadores para la información relacionada, y de este modo expandir las opciones de información del usuario; ayudar a éstos a encontrar exactamente lo que desean al clasificar la información de salida o proporcionar señales sobre atributos tales como lenguaje y nivel de tratamiento del tema, y seleccionar información de entrada que -es probable que sea de interés para la población de usuarios. La calidad es la percepción, por parte del usuario, de la excelencia general del producto o servicio de información, e incluye los valores agregados por el traspaso libre de errores de información; la integridad de la cobertura sobre un aspecto o tema; el carácter reciente de los datos y los vocabularios de acceso; la confianza que tiene un usuario en la consecuente ejecución de calidad del servicio, y la inclusión de señales sobre la solidez o no de los datos. La adaptabilidad se refiere a la capacidad del servicio para reaccionar a las necesidades y circunstancias de usuarios en sus medios de trabajo. La mayor parte del valor de adaptabilidad se añade por intermediarios humanos porque pueden reconfigurar la información para que se adapte mejor a los ambientes de problemas del usuario. La adaptabilidad incluye los valores que se agregan al proporcionar productos y servicios que satisfacen las necesidades específicas de una persona en una situación particular con un problema determinado; apoyar una va-

316


riedad de modos para que los usuarios trabajen interactiva y flexiblemente con los datos; presentar datos, explicaciones, hipótesis o métodos más claros de entre varios con calidad y límites de validez, y aumentar la buena voluntad y la visibilidad a través de actividades tales como organizar seminarios, editar discursos e informes, etcétera. Por último, los ahorros de tiempo y de costo son los valores que se perciben del servicio, tomando como base la velocidad de su respuesta y la cantidad de dinero que se ahorre para los usuarios. El método de valor agregado proporciona una marco de referencia para diseñar productos y servicios de información que toma en consideración el medio ambiente del uso de la información de parte de los miembros de la organización. Distribución de la información. Es el proceso mediante el cual se divulga y se enruta la información en la organización, de modo tal que "la información apropiada llegue a la persona apropiada en el momento, el lugar y en el formato apropiados". Una distribución más amplia de la información puede producir muchas consecuencias positivas: el aprendizaje de la organización llega a tener una base más amplia y ser más frecuente; suele ser más probable la recuperación de la información y se puede crear nueva información al unir detalles diferentes (Huber, 1991). El objetivo de la distribución es fomentar y facilitar que se comparta la información que es vital para la percepción, la creación de conocimiento y la toma de decisión de la organización. Durante la percepción, se explora el medio ambiente y se agrupa la información para su interpretación. Se construyen interpretaciones plausibles por medio del discurso frente a frente al representar el medio ambiente, intercambiar información sobre áreas ambiguas y seleccionar interpretaciones pasadas. Durante la creación de conocimiento, en particular en el contexto de resolver problemas o desarrollar innovaciones, el personal trabaja en equipos de proyectos que combinan una diversidad de pericias y especializaciones. Comparten intensivamente la información en diálogos colectivos, aprovechan el conocimiento que proviene del exterior del equipo o la organización, y descubren nuevos conceptos mediante el uso de analogías y metáforas. Durante la toma de decisión formal, se regula el flujo de información por medio de reglas y rutinas que, por ejemplo, pueden determinar quién tiene acceso a la información o quién puede solicitar información, y estipular qué información se ha de crear en cuál etapa y para quién. Aunque las reglas estructuran el proceso general, la propia toma de decisión también implicaría regateo, negociación y persuasión entre individuos y facciones. Las tres formas de uso de información muestran exigencias comunes del intercambio de la misma. En primer lugar, el personal utiliza ricos canales de comunicación en el discurso frente a frente para centrarse en asuntos, lidiar con la vaguedad e incertidumbre, resolver diferencias y estimular la creatividad. En segundo lugar, el personal necesita

La organización inteligente JI: Equilibrio de tensiones

317

un flujo continuo de información proveniente del exterior para esclarecer ambigüedades, llenar lagunas, actualizar interpretaciones y obtener retroalimentación. Cada una de estas exigencias es un objetivo del manejo de la distribución de la información. Son deseables los canales de traspaso de información ricos, pero quizá sean difíciles de lograr en una organización cuyos miembros, experiencia y recursos de información están dispersos geográficamente. Las comunicaciones a través de computadoras, tales como el correo electrónico, los grupos de discusión on-line, las conferencias de vídeo y los depósitos de información basados en redes constituyen métodos alternativos para compartir la información a fin de apoyar una colaboración a distancia. Cada uno de estos canales es capaz de proporcionar cierto grado de informalidad, retroalimentación y espontaneidad que estimulan una comunicación rica. Se tendría que mantener un flujo constante de información pertinente que proviene del exterior del grupo o la organización para mantener el grupo al tanto de sucesos presentes. Tal información se tiene que hacer significativa al vincularla con contextos específicos de problemas. Por lo general, éste es un proceso de dos pasos. En primer lugar, los porteros y quienes amplían los límites de la información, así como los profesionales de la información con una firme comprensión del negocio de la organización, podrían explorar, filtrar e introducir información externa importante en un grupo. En segundo lugar, los miembros del grupo discuten y debaten entre sí el significado de la nueva información al analizar su impacto en el contexto local. del problema o proyecto que se está tratando. Uso de la información. El uso de información es el proceso social, dinámico de investigación y construcción que tiene como resultado la formación de significado, la creación de conocimiento y la selección de pautas de acción. La información de la organización sostiene múltiples significados, y cada representación es el resultado de las interpretaciones subjetivas, cognoscitivas y afectivas de los individuos o grupos. Cuando está en uso, la información de la organización oscila continuamente entre lo muy preciso y lo muy general, entre componentes y el todo, entre casos inmediatos y políticas generales. En la actividad de creación de conocimiento, la información de la organización se transforma en el conocimiento tácito, explícito y cultural que constituye el tejido cognoscitivo de la organización. Durante la mayor parte de su vida, la información de la organización no se puede objetivar o materializar, sino que reside y se desarrolla en los pensamientos, sentimientos yacciones de los individuos. Como resultado, el uso de información para la construcción de significado y comprensión requiere procesos y métodos de información que contemplen un alto grado de flexibilidad en la representación de la misma y que faciliten el intercambio vigoroso y la evaluación de múl-

318


tiples representaciones entre los individuos. La clasificación o denominación de conceptos y categorías tiene que ser pertinente con el discurso interpretativo de los usuarios, y ser flexible y fácil de cambiar. Es necesaria la información sobre sucesos y ejemplos específicos, así como sobre nuevas teorías e hipótesis que refuten opiniÓnes y expectativas actuales. Las conjeturas que se hacen se deben sacar a la superficie para su discusión y examen. La información se ha de compartir con facilidad, pero sin pérdida de riqueza cognoscitiva. A través del intercambio e interpretación de información y por medio de la combinación· de conocimiento tácito y explícito, la organización es capaz de desarrollar nuevos significados y nuevas capacidades para orientar la acción. La información se busca y se usa en todo el proceso de toma de decisión. Mintzberg, Raisinghani y Téoret (1976) descubrieron que los procesos de decisión estratégicos se pueden dividir en la fase de identificación, la fase de desarrollo y la fase de selección (véase cap. 5). El análisis hecho por ellos indica que la intensidad del uso de la información varía según la fase de decisión, y que la mayor cantidad de recursos de información se consume durante la fase de desarrollo, cuando la información se emplea para plantear soluciones o elaborar oportunidades. El uso de información también es intenso durante las etapas iniciales de la fase de identificación, y de nuevo durante las etapas iniciales de la f.ase de selección. La información se usa en formas cuaJ.itativamente diferentes durante las tres fases de decisión. En la fase de identificación, se utiliza para contribuir a crear la situación que presenta un problema y detectar las relaciones causales. El propósito principal es proporcionar suficiente comprensión de un asunto, de modo que pueda comenzar el proceso de decisión. En la fase de desarrollo, se han de encontrar o generar alternativas y soluciones, y se tienen que describir las opciones con suficiente detalle. Por lo general, el desarrollo comienza con una imagen indefinida de la solución ideal, que después se forma progresivamente hasta convertirse en una opción específica o más. Como el proceso es iterativo y cíclico, la recopilación de información es mayor durante el desarrollo. Allí el propósito principal es el diseño de soluciones viables. En la fase de selección, se pronostican los· resultados de diversas alternativas, y tendrán que definirse, esclarecerse y reconciliarse los criterios para seleccionarlas. Es posible que se necesite más investigación y análisis para eliminar opciones débiles, o con el propósito de refinar el argumento para las opciones factibles . El objetivo principal ahora es la evaluación racional utilizando la mejor información disponible, de modo que la decisión sea aceptable y se pueda autorizar para la acción. La complejidad y variabilidad de la toma de decisión sugieren que el gerente de información o un especialista de información puede tener necesidad de participar en importantes procesos de decisión actuando en anticipación de futuros problemas o necesidades. El participante sería sensible a la naturaleza abierta, dinámica del proceso


319

de selección, y estaría bien preparado para aborda! los diferentes tipos de necesidades de información que caracterizan cada fase de decisión. El uso de información tiene como resultado la creación de significado, conocimiento o decisiones. En cada caso, el uso de información es un proceso social de investigación fluido, recíproco e iterativo, en ciclos de investigación entre la consideración de partes y el conjunto, y entre la consideración de detalles específicos prácticos y conjeturas generales. Los participant:es esclarecen y se cuestionan recíprocamente las representaciones y opiniones, y las elecciones se pueden hacer por intuición personal o regateo político antes que por análisis racional. El desafío que plantea el manejo de la información consiste en diseñar y crear estructuras y procesos de información de la organización que sean flexibles, enérgicos y ·p ermeables como los procesos de investigación humana y toma de decisión que están tratando de sustentar. Resumen

J.-] U e) 11::.'- /V U A

M tCPv M\ 320

1 t;.ll

á.> 1 +-!

U

""'

;r'


cia atrás al pasado a fin de comprender el presente, la ncertioumbre surge cuando la organización atisba en el futuro a fin de actuar en el presente. Las acciones presentes se basan en lo que la organización proyecta sobre el futuro en lo que se refiere a las consecuencias pronosticadas y los valores que se esperan de esos resultados. Desafortunaoamente, el futuro no se puede controlar o especificar en el presente, por lo que la información acerca del futuro nunca es completa o tota mente precisa. En principio, las organizaciones llenarían las lagunas de información o mejorarían la confiabilidad de la información al intensificar la búsque a, e análisis y el desarrollo de conocimiento. En la práctica, las organizaciones de nuevo simplifican su bús ueda de información con heurísticas. Durante la erce ción, los miembros -de la organización vinculan las lagunas que existen en su creación de significado con conjeturas y expectativas. Durante la creación e conocimiento, e enden Cfe discernimiento o intuición o si no, intentan introaucir ñ ueva ex:ge~a proveniente de fuentes externas. Du ante la toma de decisión compensan a información üeia ta al ejercer autorida y cri!$!i,o de una manera en la que influyen sus preferenciasy premisas. Se re uiere una cantidad mucho mayor de investigación para compren er cómo las herramientas, los recursos y el personal pueden combinarse oe un modo smer co en rocesos de informacion bien controlaaos. uy rara vez hacemos a 'ferenciación necesaria entre el manejo de la información y el manejo de las herramientas y los recursos de información. Una falla en el manejo de herramientas y recursos es una falla de artefacto. Una falla del manejo de la información es un resquebrajamiento de- a función y el propósito de la organización. Las organizaciones pueden llegar a debilitarse por una rivalidad internaeñtre grupos que carezcan de una comprensión común de hacia dónde se dirige la organización como comunidad individual. Las organizaciones pueden llegar a ser incapaces de aprovechar la experiencia y el conocimiento personales de sus miembros. Pueden tomar decisiones deficientes aun cuando se de ·quen a un problema mentes oien dotadas y bien intencionadas. Éstos son algunos de los síntomas conocidos que están relacionados con un deficiente manejo de la información. Las herramientas y los recursos ayudan en estas situaciones, pero tienen que diseñarse y desplegarse con una comprensión más amplia de cómo se crea y usa la información en las organizaciones. En esta secciÓn, nuestro análisis apunta hacia cierto número de rincipios generales que pueden servir como marco de referencia E,ara el m~nejo de los procesos de información: - · • Las necesidades de información con contingentes, dinámicas y multifacéticas, y sólo es posible una especificación suficientemente completa dentro de una rica representación del medio ambiente total del uso de la información.


321

• La selección y el uso de fuentes para adquisición de información tiene que plañearse, y se debe supervisar y evaluar continuamente al igual que cuaiquier otro recurso vital de la organización. La variedad de información se ha de manejar de tal modo que aquella re<;opilada refleje el alcance y la complejidad del medio ambiente, sin abrumar a los usuarios. • Los sistemas internos de almacenamiento de información son extensiones inapreciables de la memoria de la organización. Se apela cada ve~ más a tales sistemas para p_toporcionar la flexib:Hidad necesaria a fin de ca turar información dura y suave, contribuir a que múltiples usua"rios puedan ver los datos, vincular detalles que están relacionados funcional o lógicamente y permitirles explorar patrones y conexiones. • Los productos de la información se pueden diseñar utilizando un método de valor agregado, en el cual los sistemas, productos y servicios de la información se desarrollan como conjuntos de actividades que agregan valor a la información que se está procesando, a fin de ayudar a los usuarios a tomar mejores decisiones y captar me·or las situaciones y, por último, para emprender una ac~ás eficaz. -• La distribución fomenta que se comparta y se recupere la información. Para hacer frente a la ambigüedad e incertidumbre, las personas por lo general prefieren canales de comunicación ricos, que les permitan centrarse en cuestiones, buscar un esclarecimiento, resolver las diferencias y estimular la creatividad. También ~itan un continuo flujo de información del exterior para supervisar sucesos presentes, actualizar interpretaciones, llenar lagunas y obtener retroalimentación. • El uso de la información para la .construcción de significado y comprensión requiere procesos y métodos · de información que contemplen un alto grado de flexibilidad en la representación de ésta y que faciliten el intercambio vigoroso y la evaluación de múltiples representaciones entre los individuos.

V. Epílogo La inteligencia de la organización es la :Qropiedad colectiva de la red de procesos del uso de información a través de la cual el personal de organizmones construye sigpificados compartidos, descubre nuevo conocimiento y se com romete con cursos de acción. La inteligencia de la orgamzación s~ge cuan o los tres procesos e uso de la información: percepción, creación de conocimiento y toma de decisión se integran en un ciclo constante de interpretar, aprender y hacer. Enlamé u a ae ----

~

....~

#lk

•

~

322


Bibliografía

Abel, E., The Mis sile Crisis, Lippincott, Filadelfia, 1966 .. Aguilar, F. J., General Managers in Action, Oxford University Press, Nueva York, 1988. Allen, T., Information Needs and Uses, en Annual Review of Information Science and Technology, tomo 4, ed. C. A. Cuadra, Encyclopaedia Britannica, Chicago, Illinois, 1969. Allen, T. J. Managing the Flow of Technology: Technology Transfer and the Dissemination of Technological Information within the R & D OrganizatioiJ., MIT Press, Cambridge, Massachusetts, 1977. Allison, G.T., Essence of Decision: Explaining the Cuban Missile Crisis, Little Brown, Boston, Massachusetts, 1971. Argyris, C. y D. A. Schón, Organizational Learning: A Theory of Action Perspective, Addison-Wesley, Reading, Massachusetts, 1978. Ashhy, W. R., An Introduction to Cybernetics, Chapman & Hall, Londres, 1956. Auerbach Corporation, DOD User Needs Study, Phase I., 1151-TR-3, 1965. Auster, E. y C. W. Choo, Environmental Scanning by CEOS in Two Canadian Industries, fournal of the American Society for Information Science 44, núm. 4: 194-203, 1993. Badaracco, J. L., The Knowledge Link: How Firms Compete through Strategic Alliances, Harvard Business School Press, Boston, Massachusetts, 1991. Baden-Fuller, C., S. Pitt, J. Stopford y D . Taylor, Sustaining Competitive Advantage Against Low Cost Imports: The Lessons from the High Quality British Knitwear Producers. Documento de trabajo, Center for Business Strategy, London Business School, Londres, 1987. Bartlett, F.C., Remembering, Cambridge University Press, Cambridge, 1932. Bates, M., User Studies: A Review for Librarians and Information Scientists, U.S. Department of Health Education and Welfare, 1971. Beer, S., Designing Freedom, CBC Publications, Toronto, Ontario, 1974. Belkin, N. J., Anomalous States of Knowledge as a Basis for Information Retrieval, The Canadian fournal of Information Science S (mayo): 133-43, 1980. Belkin, N. J., R. N. Oddy y H. M. Brooks, Ask fm Information Retrieval: Part !. ·Background and Theory, Journal of Documentation 38, núm. 2: 61-71, 1982. Bell, T. E., y K. Esch, The Fatal Flaw in Flight 51-L, IEEE Spectrum 24, núm. 2:36-51, 1987.

324


Bettis, R. A., y C. K. Prahalad, The Dominant Logic: Retrospective and Extension, Strategic Management fournal16, núm. 1:5-14, 1995. Blackler, F., Knowledge and the Theory of Organizations: Organizations as Activity Systems and the Reframing of Management, fournal of Management Studies 30, núm. 6:683-84, 1993. - - Knowledge, Knowledge Work and Organízations: An Overview and Interpretation, Organization Studies 16, núm. 6: 1021-46, 1995. Boisot, M. H., Information Space: A Framework for Learning in Organizations, Institutions and Culture, Routledge, Londres, 1995. Bougon, M., K. Weick y D. Binkhorst, Cognition in Organizations: An Analysis of the Utrecht Jazz Orchestra, Administrative Science Quarterly 22: 606-31, 1977. Brilliant, L. B., The Management of Smallpox Eradication in India, University of Michigan Press, Ann Arbor, Michigan, 1985. Brockeriede, W., Rhetorical Criticism as Argument, Quarterly Journal of Speech 60, núm. 4:165-74, 1974. Bronowski, J., Honest Jim and the Tinkey Toy Model, The Nation (18 de marzo): 381-82, 1968. Bronte, C., fane Eyre (editado por Q. D. Leavis), Penguin, Harmondsworth, Reino Unido, 1968. Brown, J. S., Session II, introducción y temas principales elaborados por John Seely Brown, en Proceedings of Learning in Organizations Workshop (Western Business School, Londres, Ontario, 21-23 de junio de 1992), editores: M. M. Crossan, H. W. Lane, J. C. Rush y R. E. White, 81-115 University of Western Ontario, Londres, Ontario, 1993. Brown, J. S. y P. Duguid, Organizational Learning and Communities-of-Practice: Towatd a Unified View of Working, Learning, and Innovation, Organization Science 2, núm. 1:40-57, 1991. Brown, J. S. y E. S. Gray, The People Are the Company, Fast Company, núm. 1, diciembre: 78-82, 1995. Burgelman, R. A. Intraorganizational Ecology of Strategy Making ami Organizational Adaptation, Organization Science 2, núm. 3: 239-62, 1991. Caplan, N. A. Morrison y R. J. Stambaugh, The Use of Social Science Knowledge in Policy Decisions at the National Level, University of Michigan, lnstitute for Social Research, Ann Arbor, Michigan, 1975. Carroll, L., Alice's Adventures in Wonderland (Alicia en el país de las maravillas), Macmillan, Nueva York, © 1865. Chandler, A. D., hijo, Strategy and Structure: Chapters in the History of the American Industrial Enterprise, MIT Press, Cambridge, Massachusetts, 1962. Chang, S. J. y R. E. Rice, Browsing: A Multidimensional Framework, Annual Review of Information Science and Technology, tomo 28 (editor: M. E. Williams), 231-76, Learned Information, Medford, Nueva Jersey, 1993. Chen, C. Citizens' Information Needs -A Regional Investigation, Information Needs of the 80s, editor: R. Stueart, 77-94, Jai Press, Greenwich, Connecticut, 1982. Chen, C. y L. B. Burger, Assessment of Connecticut Citizens ' Information Needs and Library Use Study, Connecticut State Library, Hartford, Connecticut, 1984.

Bibliografía

325

Chen, C., y P. Hemon, Library Effectiveness in Meeting Information Consumers Needs, Library Effectiveness, ed. Library Administration and Management Association Library Research, mesa redonda sobre investigación bibliotecaria, 49-62, Library Administfation and Management Association, Chicago, Illinois, 1980. Choo, C. W. Environmental Scanning: Acquisition and Use of Information by Chief Executive Officers in the Canadian Telecommunications Industry, tesis de doctorado, University of Toronto, Toronto, 1993. Choo, C.W. Environmental Scanning by Canadian CEOs, Proceedings of the 22nd Annual Conference of the Canadian Association for Information Science (Montreal, 25-27 de mayo), editor: A. Tabah, 446-64. Canadian Association for Information Science, Montreal, Quebec, 1994. - - , Information Management for the Intelligent Organization: The Art of Scanning the Environment, Information Today, Medford, Nueva Jersey, 1995a. - - , Information Management for the Intelligent Organization: Roles and lmplications for the Information Professions, Proceedings of the 1995 Digital Libraries Conference (Singapur, 27-30 de marzo), 81-89, SNP, Singapur, 1995b. Choo, C. W. y E. Auster, Scanning the Business Environment: Acquisition and Use of Information by Managers, Annual Review of Information Science and Technology, tomo 28, editor: M. E. Williams, 279-314, Leamed Information, Medford, Nueva Jersey, 1993. Clemons, E. K. y M. Row, A Strategic Information System: McKesson Drug Company's Economost, Planning Review 16, núm. 5: 14-19, 1988. Cohen, M. D. y J. G. March, Leadership and Ambiguity, 2a. ed., Harvard Business School Press, Boston, Massachusetts, 1986. Cohen, M. D. y P. Bacdayan, Organizational Routines Are Stored as Procedural Memory: Evidence from a Laboratory Study, Organization Science S, núm. 4:554-68, 1994. Cohen, M. D., J. G. March y J. P. Olsen, A Garbage Can Model of Organizational Choice, Administrative Scien ce Quarterly 17, núm. 1:1-25, 1972. Cohen, W. M. y D.A. Levinthal, Absorptive Capacity: A New Perspective on Leaming and Innovation, Admindstrative Science Quarterly 35, núm. 1 (n:iarzo): 128-52, 1990. Collins, J. C. y J. l. Porras, Built to Last, Successful Habits of Visionary Companies, HarperBusiness, Nueva York, 1994. Cowper, W. The Task. "A Scolar Press facsímile", tomado de la edición de 1785 publicada por J. Johnson, Londres. = [Mentan, Reino Unido=]: Scolar Press, 1973. Crane, D., Information Needs and Uses, Annual Review of Information Science and Technology, editor: C. A. Cuadra, 3-39, William Benton, Chicago, Illinois, 1971. Crawford, S., Information Needs and Uses, Annual Review of Information Science and Technology, editor: M. E. Williams, 61-81, Knowledge Industry Publications, White Plains, Nueva York, 1978. Crossan, M. M., R. E. White, H. W. Lane y L. Klus, The improvising Organization: Where Planning Meets Opportunity, Organizational Dynamics 24, núm. 4: 20-34, 1996.

326


Culnan, M. J. Environmental Scanning: The Effects of Task Complexity and Source Accessibility on Information Gathering Behavior, Decision Sciences 14, núm. 2: 194-206, 1983. Cyert, R. M. y J. G., March, A Behavioral Theory of the Firm, Prentice-Hall, Englewood Cliffs, Nueva Jersey, 1963. - - , A Behavioral Theory of the Firm, 2a. ed., Blackwell, Oxford, 1992. Daft, R. L., y R. H. Lengel, Organizational Information Requirements: Media Richness and Structural Design, Management Science 32, núm. 5:554-71, 1986. Daft, R. L., J. SormUhen y D. Parks, Chief Executive Scanning, Environmental Characteristics, and Comp·a ny Performance: An Empirical Study, Strategic Management Journal 9, núm. 2: 123-39, 1988. Daft, R. L. y K. E. Weick, Tow~ud a Model of Organizations as Interpretation Systems, Academy of Management Review 9, núm. 2: 284-95, 1984. Damasio, A. R., Descartes'Error: Emotion, Reason, and the Human Brain, · Grosset/Putnam, Nueva York, 1994. Davenport, T. H ., Process Innovation: Reengineering Work Through Jnformation Technology, Harvard Business School Press, Boston, Massachusetts, 1993. Daveport, T. H., R. G. Eccles y L. Prusak, Information Politics, Sloan Management Review 34, núm. 1: 53-63, 1992. de Geus, A. P., Planning as Learning, Harvard Business Review 66, núm. 2: 70-74, 1988. Dervin, B., Information as a User Construct: The Relevance of Perceived Information Needs to Synthesis and interpretation, Knowledge Structure and Use: lmplications for Synthesis and Interpretation, editores: S. A. Ward y L. A. Reed, 153-84, Temple University Press, Filadelfia, 1983a. - -, An Overview of Sense-Making: Concepts, Methods, and Results to Date, ponencia presentada en la Reunión Anual de la International Comrnunication Association; Dalias, Texas, mayo de 1983, 1983b. Asequible: Brenda Dervin, Department of Communication, Ohio State University, Columous, Ohio, 43210. - - , From the Mind's Eye of the 'User': The Sense-Making Qualitative-Quantitative Methodology, Qualitative Research in Jnformation Management, editores: J. D. Glazier y R. R. Powell, 61-84, Libraries Unlimited, Englewood, Colorado, 1992. Dervin, B., y K. Clark, Asking Significant Questions: Alternative Tools for Information Need and Accountability Assessments by Libraries, informe a la California State Library, 1987. Dervin, B. y M. Nilan, Information Needs and Uses, Annual Review of Information Science and Technology, editor: M. E. Williams, 3-33, Knowledge Industry Publications, White Plains, Nueva York, 1986. Dill, W. R., The Impact of Environment on Organizational Development, Concepts and lssues in Administrative Behavior, editores: S. Mailick y E. H. Van Ness, 94-109, Prentice-Hall, Englewood Cliffs, Nueva Jersey, 1962. DiMaggio, P. y W. W. Powell, The Iron Cage Revisited: Institutional Isomorphism and Collective Rationality in Organizational Fields, American Sociological Review 48, núm. 2: 147-60, 1983.

Bibliografía

327

Donnellon, A., B. Gray y M. G. Bougon, Communication, Meaning, andOrganized Action, Administrative Science Quarterly 31 , núm. 1 (marzo): 4355, 1986. Douglas, M., How Institutions Think, Syracuse University Press, Syracuse, Nueva York, 1986. Drucker, P. F., Post-Capitalist Society, HarperCollins, Nueva York, 1993. Dnncan, R. B., Characteristics of Organizational Environments and Perceived Environmental Uncertainty, Administrative Science Quarterly 17, núm. 3:313-327, 1972. Eden, C., On the Nature of Cognitive Maps, Journal of Management Studies 29, núm. 3: 261-85, 1992. Einsenhardt, K. M., Making Fast Strategic Decisions in High-Velocity Environments, Academy of Management fournal32, núm. 3: 543-76, 1989. - -, Speed and Strategic Choice: How Managers Accelerate Decision Making, California Management Review 32, núm. 3:39-54, 1990. Ellis, D. A., Behavioural Approach to Information Retrieval System Design, Journal of Documentation 45, núm. 3: 171-212, 1989a. - - , A Behavioural Model for lnformation Retrieval System Design, Journal of Information Science 15, núm. 4/5 (número especial): 237-47, 1989b. Ellis, D., D . Cox y K. Hall, A Comparison of the lnformation Seeking Patterns of Researchers in the Physical and Social Sciences, fournal of Documentation 49, núm. 4:356-69, 1993. Engestrom, Yrjo. Developmental Work Research: Reconstructing Expertise through Expansive Learning, Human Jobs and Computer Interfaces , editores: M. Nurminen y G. Weir, 265-90. Elswevier, North-Holland, Holanda, 1991. Feldman, M. S. Order without Design: Information Production and Policy Making, Stanford University Press, Stanford, California, 1989. --,The Meanings of Ambiguity: Lcarning from Stories and Metaphors, Reframing Organizational Culture, editores: Peter J. Frost et al., 145-56, Sage, Newburey Park, California, 1991. Feldman, M. S. y J. G. March, Information in Organizations as Signal and Symbol, Administrative Science Quarterly 26, núm. 2: 171-86, 1981. Fenner, F., D . A. Henderson, Y. Arita, Z. Jezek e Y. D. Ladnyi, Smallpox and lts Eradication, Organización Mundial de la Salud, Ginebra, 1988. Festinger, L., A Theory of Cognitive Dissonance, Stanford University Press, Stanford, California, 1957. Hneman, S. (ed.), Emotion In Organizations, Sage, Londres, 1993. Finney, M. e l. l. Mitroff, Strategic Plan Failures: The Organization as lts Own Worst Enemy, The Thinl
328


Garud, R. y M. A. Rappa, A Socio-Cognitive Model of Technology Evolution: The Case of Cochlear Implants, Organization Science 5, núm. 3:344-62, 1994. Garvey, W. D ., Communication: The Essence of Science, Pergamon Press, Oxford, 1979. Geertz, C., The Interpretation of Cultures, Basic Books, Nueva York, 1973. Gestberger, P. G. y T. J. Allen, Criteria Used by Research and Development Engineers in the Selection of an Information Source, Journal of Applied Psychology 52, núm. 4: 272-79, 1968. Ghoshal, S. Environmental Scanning in Korean FirÍns: Organizational Isomorphism in Practice, Journal of International Business Studies 19, núm. 1:6986, 1988. Giddens, A., The Constitution of Society: Outline of the Theory of Structuration, Polity Press, Oxford, 1984. Gioia, D. A., Symbols, Scripts, and Sensemaking: Creating Meaning in the Organizational Experience, The Thinking Organization: Dynamics of Organizational Social Cognition, editores: H. P. Sims, hijo, D . A. Gioia y cols., 49-74, Jossey-Bass, San Francisco, California, 1986. Gioia, D. A., A. Donnellon y H. P. Sims, hijo, Communication and Cognition in Appraisal: A Tale of Two Paradigms, Organization Studies 10, núm. 4:503-29, 1989. Gioia, D. A. y H. P. Sims, hijo, lntroduction, en The Thinking Organization: Dynamics of Organizational Social Cognition, editores: H . P. Sims, hijo, D. A. Gioia y cols., 1-19, Jossey-Bass, San Francisco, California, 1986. Goethe, J. W. von, Faust: Parts One and Two, trad. de George Madison Priest, Encyclopaedia Britannica, Chicago, Illinois, © 1808, 1952. Goldstein, J., The Unshackled Organization: Facing the Cballenge of Unpredictability Througb Spontaneous Reorganization, Productivity Press, Portland, Oregón, 1994. Harter, S. P., Online Information Retrieval: Con cepts, Principies, and Tecniques, Academic Press, Toronto, Ontario, 1986. - - , Psychological Relevance and Information Science, Journal of the American Society for Information Science 43, núm. 9: 602-15, 1992. Hayek, F., The Use of Knowledge in Society, American Economic Review 35, núm. 4: 519-30, 1945. Haynes, R. B., K. A. McKibbon, C. J. Walker, N . C. Ryan, D. F. Fitzgerald y M . F. Ramsden; On-Line Access to MEDLINE in Clinical Settings. A Study of Use and Usefulness, Annals of Interna] Medicine 112, núm. 1:78- 84, 1990. Hedberg, B., P. C. Nystrom y W. H. Starbuck, Camping on Seesaws: Prescriptions for a Self-Designing Organization, Administrative Science Quarterly 21, núm. 1:41-65, 1976. Henderson, D. A., Smallpox Surveillance in the Strategy of Global Eradication, Seminario interregional sobre cólera y viruela, Malasia y Singapur, 11 -1 8 de noviembre. WHO/SE/72.8, 1972. Herner, S. Information-Gathering Habits of Workers in Pure and Applied Science, Industrial and Engineering Cbemistry 46: 228-36, 1954. Herner, S. y M. Herner, Information Needs and Uses in Science and Technology, Annual Review of Information Science and Technology, tomo 2, editor: C. A. Cuadra, 1-34, Interscience, Nueva York, 1967.

Bibliografía

329

Hewins, E. T. Information Need and Use Studies, Annual Review of Information Science and Technology, tomo 25, editor: M. E. Williams, 145-72, Elsevier, Nueva York, 1990. Hickson, D . J., R. J. Butler, D . Cray, G. R. Mallory y D. C. Wilson, Top Decisions: Strategic Decision-Making in Organizations, Jossey-Bass, San Francisco, California, 1986. Hilsman, R. To Move a Nation; The Politics of Foreign Policy in the Administration of John F. Kennedy, Doubleday, Carden City, Nueva York, 1967. Hogarth, R. M., Judgement and Choice: The Psychology of Decisions, 2a. ed., John Wiley, Nueva York, 1987. Hogarth, R. M. y S. Makridakis, Forecasting and Planning: An Evaluation, Management Science 27, núm. 2: 115-38, 1981. Hopkins, J. W., The Eradication of Smallpox: Organizational Learning and Innovation in lnternational Health Administration, The Journal of Developing Areas 22 (abril): 321-32, 1988. - - , The Eradication of Smallpox: Organizational Learning and Innovation in International Health Administration, Westview Press, Boulder, Colorado, 1989. Huber, G. P., Organizational Learning: The Contributing Processes and the Literature, Organization Science 2, núm. 1:88-115, p. 1991. Huff, A. S. (ed.), Mapping Strategic Thought, John Wiley, Chichester, 1990. lngrassia, P. J. y J. B. White, Comeback: The Fall and Rise of the American Automobile Industry, Simon &. Schuster, Nueva York, 1994. Isenberg, D. J., How Senior Managers Think, Harvard Business Review 62, núm. 2:81- 90, 1984. - - , The Structure and Process of Understanding: Implications for Managerial Action, The Thinking Organization, editores: H. P. Sims, hijo, y D. A. Gioia, 238-62, Jossey-Bass, San Francisco, California, 1986a. - - , Thinking and Managing: A Verbal Protocol Analysis of Managerial Problem Solving, Academy of Management Journal29, núm. 4: 775-88, 1986b. - - , The Tactics of Strategic Opportunism, Harvard Business Review 65, núm. 2: 92-7, 1987. Janis, 1., Groupthink: Psychological Studies of Policy Decision, Houghton Mifflin, Boston, Massachusetts, 1982. Janis, l. y L. Mann, Decision Making: A Psychological Analysis of Conflict, Choice, and Commitment, Free Press, Nueva York, 1977. Jones, T. S., Smallpox Eradication: A Study of Motivation, original inédito, 1976. Kahneman, D., P. Slovic y A. Tversky (eds.), Judgement Under Uncertainty; Heuristics and Biases, Cambridge University Press, Cambridge, 1982. Katz, R. y T. J. Allen, lnvestigating the Not lnvented Here (NIH) Syndrome: A Look at the Performance, Tenure, and Communication Patterns of 50 R&.D Project Groups, R &. D Management 12, núm. 1:7-19, 1982. Kefalas, A. y P. P. Schoderbek, Scanning the Business Environment -Sorne · Empírica! Results, Decision Sciences 4, núm. 1:63-74, 1973. Kelly, G. A., A Theory of Personality: The Psychology of Personal Constructs, W. W. Norton, Nueva York, 1963. Kennedy, R. F., Thirteen Days: A Memoir of the Cuban Missile Crisis, W. W. Norton, Nueva York, 1969.

330


Kingdon, J. W., Agendas, Alternatives, and Public Policies, Little, Brown, Beston, Massachusetts, 1984. - - , Agendas, Alternatives, and Public Polices, 2a. ed., HarperCollins, Nueva York, 1995. Kiesler, C. A., The Psychology of Commitment, Academic Press, Nueva York, 1971. Kleiner, A., Consequential Heresies: How "Thinking the Unthinkable" Changed Royal Dutch/Shell. [Se puede conseguir con el autor.] - - , Creating Scenarios, The Fifth Discipline Fieldbook, editores: P. Senge, A. Kleiner, C. Roberts, R. Ross y B. Smith, 275-78, Doubleday, Nueva York, 1994. Kogut, B. y U. Zander, Knowledge of the Firm, Combinative Capabilities, and the Replication of Technology, Organization Science 3, núm. 3: 383-97. Kotter, J. P., What Effective General Managers Really Do, Harvard Business Review 60, núm. 6: 156-67, 1982. Kremer, J. M ., Information Flow among Engineers in a Design Company, tesis · de doctorado, University of Illinois, Urbana-Champaign, 1980. Kuhlthau, C. C., Developing a Model of the Library Search Process: Cognitive and Affective Aspects, Reference Quarterly 28, núm. 2:232-42, 1988. - - , lnside the Search Process: Information Seeking from the User's Perspective, Journal of the American Society for Information Science 42, núm. 5: 361-71, 1991. - -, A Principie of Uncertainty for Information Seeking, Journal of Documentation 49, núm. 4: 339-55, 1993a. - - , Seeking Meaning: A Process Approach to Library and Information Services, Ablex Publishing, Norwood, Nueva Jersey, 1993b. Lakoff, G. y M. Johnson, Metaphors We Live By, University of Chicago Press, Chicago, Illinois, 1980. Lave, J. y E. Wenger, Situated Learning: Legitimate Peripheral Participation, Cambridge University Press, Cambridge, 1991. LeDoux, J., The Emotional Brain: The Mysterious Underpinnings of Emotional Life, Simon & Schuster, Nueva York, 1996 . . Le Guin, U. K., The Left Hand of Darkness, Harper and Row, Nueva York, ©1969, [1980]. Leonard-Barton, D., Wellsprings of Knowledge: Building and Sustaining the Sources of Innovation, Harvard Business School Press, Boston, Massachusetts, 1995. Lester, R. y J. Waters, Environmental Scanning and Business Strategy, British Library, Departamento de Investigación y Desarrollo, Londres, 1989. Levinthal, D. A. y J. G. March, The Myopia of Learning, Strategic Management Journal14 (número especial, invierno): 95-112, 1993. Levitt, B. y C. Nass, The Lid on the Garbage Can: Institutional Constraints on Decision Making in the Technical Core of College-Text Publishers, Administrative Science Quarterly 34, núm. 2: 190-207, 1989. Lin, N. y W. D. Garvey, Information Needs and Uses, Annual Review of Information Science and Technology, tomo 7, editor: C. A. Cuadra, 4-37, American Society for Information Science, Washington, D.C., 1972. Lindblom, C. E., The Science of Muddling Through, Public Administration Review 19, núm. 2: 79-88, 1959.

Bibliografía

331

Line, M. B. The Information Uses and Needs of Social Scientists: An Overview of INFROSS, Aslib Proceedings 23, núm. 8: 412-34, 1971. Line, M . B., J. M . Brittain y F. A. Crammer, Investigation into Information Requirements of the Social Sciences Research, informe núm. 2, Vniversidad de Bath, Bath, Reino Unido, 1971. Lipetz, B. A., Information Needs and Uses, Annual Review of Information Science and Technology, tomo S, editor: C. A. Cuadra, Encyclopaedia Britannica, Chicago, Illinois, 1970. Lord, R. G. y R. J. Foti, Schema Theories, Information Processing, and Organizational Behavior, The Thinking Organization: Dynamics of Organiza tional Social Cognition, editores: H. P. Sims, hijo, D . A. Gioia y Asoci¡¡.dos, 20-48, Jossey-Bass, San Francisco, California, 1986. Lyles, M . A. , Defining Strategic Problems: Subjective Criteria of Executives, Organization Studies 8, núm. 3: 263-80, 1987. Lyles, M . A. y Y. Y. Mitroff., Organizational Problem Formulation: An Empirical Study, Administrative Science Quarterly 25, núm. 1: 102-119, 1980. MacMullin, S. E. y R. S. Taylor, Problem Dimensions and Information Traits, Information Society 3, núm. 1: 91-111, 1984. March, J: G., The Technology of Foolishness, Ambiguity and Choice in Organizations, editores: J. G. March y J. Olsen, 69-81, Universitetsforlaget, Bergen, Noruega, 1976. - .-, Bounded Rationality, Ambiguity, and the Engineering of Choice, Bell Journal of Economics 9, núm. 2: 587-608, 1978. - - , Exploration and Exploitation in Organizational Learning, Organization Science 2, núm. 1: 71-87, 1991. - -,A Primer on Decision Making: How Decisions Happen, Free Press, Nueva York, 1994. March, J. G. y Cohen, Leadership and Ambiguity, 2a. ed., Harvard Business School Press, Boston, Massachusetts, 1976. March, J. G. y J. P. Olsen, Ambiguity and Choice in Organizations, Universitetsforlaget, Bergen, Noruega, 1976. March, J. G. y Z . Shapira, Managerial Perspectives on Risk and Risk Taking, Management Science 33, núm. 11 (noviembre): 1404-18, 1987. March, J. G. y H. A. Simon, Organizations, John Wiley, Nueva York, 1958. ·- - , Organizations, 2a. ed., Blackwell, Oxford, 1993. Marchionini, G ., Information Seeking in Electronic Environments, Cambridge University Press, Cambridge, 1995. Markey, K.,. Levels of Question Formulation in Negotiation of Information Need during the Online Presearch Interview: A Proposed Model, Information Processing & Manage¡nent 17, núm. 5: 215-25, 1981. Martín, J., Cultures in Organizations: Three Perspectives, Oxford University Press, Nueva York, 1992. Martin, J. y D. Meyerson, Organizational Culture and the Denial, Channeling, and Acknowledgement of Ambiguity, Managing Ambiguity and Change, editores: L. R. Pondy, R. J. Boland, hijo, y H. Thomas, 93-125, John Wiley, Nueva York, 1988. Martyn, J., Literature Searching by Research Scientists, Aslib Research Dept., Londres, Reino Unido, 1964.

332


Martyn, J., Infonnation Needs and Uses, Annual Review of Information Science and Technology 9, editor: C. A. Cuadra, 3-23, American Society for Information Science, Washington, D . C., 1974. McCall, M. W., hijo, y R. E. Kaplan, Whatever It Takes: The Realities of Managerial Decision Making, 2a. ed., Prentice-Hall, Englewood Cliffs, Nueva Jersey, 1990. McCaskey, M . B., The Executive Challenge, Pitman, Toronto, Ontario, 1982. McCurdy, H. E., The Decay of NASA's Technical Culture, Space Policy (noviembre): 301-10, 1989. McGee, J. V. y L. Prusak, Managing Information Strategically, John Wiley, Nueva York, 1993. Medawar, P. B., Lucky Jim, New York Times Book Review (28 de marzo): 3-5. Meltsner, A. J. Policy Analysts in the Bureaucracy, University of California Press, Berkeley, California, 1976. Menzel, H., Information Needs and Uses in Science and Technology, Annual Review of Information Science and Technology, tomo 1, editor: C. A. Cuadra, 41-69, lnterscience, Nueva York, 1966. Merton, R. K., Making It Scientifically, New York Times Book Review (25 de febrero): 41 -43, 1968. Meyer, A. D., Adapting to Environmental Jolts, Administrative Science Quarterly 21, núm. 4: 515-37, 1982. Meyerson, D. y J. Martín, Cultural Change: An Integration of Three Different Views, [ournal of Management Studies 24, núm. 6:623-47, 1987. Mick, C. K., G. N . Lindsey y D . Callahan, Toward Usable User Studies, [ournal of the American Society for Information Science 31, núm. 5:347-56, 1980. Mintzberg, H., The Nature of Managerial Work, Harper & Row, Nueva York, 1973. Mintzberg, H., D. Raisinghani y A. Théoret, The Structure of "Unstructured" Decision Processes, Administrative Science Quarterly 21, núm. 2:246-75, 1976. Mitroff, l. l. y H. A. Linstone, The Unbounded Mind: Breaking the Chains of Traditional Business Thinking, Oxford University Press, Nueva York, 1993. Morgan, G., Images of Organization, Sage, Newbury Park, California, 1986. Morris, R. C. T., Toward a User-Centered Information Service, Journal of the American Society for Information Science 45, núm. 1:20-30, 1994. National Library of Medicine, Survey of Individual Users of MEDLINE on the NLM System, U.S. Dept. of Commerce, National Technical Infonnation Service, Springfield, Virginia, 1988. Nelson, R. y S. Winter, An Evolutionary Theory of Economic Change, Belknap Press, Cambridge, Massachusetts, 1982. Nisbett, R. y L. Ross., Human Inference: Strategies and Shortcomings of Social Judgement, Prentice-Hall, Englewood Cliffs, Nueva Jersey, 1980. Nishi, K., C. Schoderbek y P. P. Schoderbek, Scanning the Organizational Environment: Sorne Empirical Results, Human Systems Management 3, núm. 4: 233-45, 1982. Noble, D. F., Parees of Production: A Social History of Industrial Automation, Knopf, Nueva York, 1984.

Bibliografía

333

Nonaka, Y., P. Byosiere, C. C. Borucki y N . Konno., Organizational Knowledge Creation Theory: A First Comprehensive Test, International Business Review (número especial), 1994. Nonaka, Y. y H . Takeuchi, Tbe Knowledge-Creating Company: How Japanese Companies Create tbe Dynamics of Innovation, Oxford University Press, Nueva York, 1995. (Hay edición en español.) Nonnann, R. y R. Ramírez, From Value Chain to Value Constellation: Designing Interactive Strategy, Harvard Business Review, 71, núm. 4: 65-77, 1993. Nutt, P. C., Formulation Tactics and the Success of Organizational Decision Making, Decision Sciences 23, núm. 3:519-540, 1992. Olsen, M . D ., B. Murthy y R. Teare, CEO Perspectives on Scanning the Global Hotel Business Environment, lnternational Journal of Contemporary Hospitaly Management 6, núm. 4: 3-9, 1994. O'Reilly, C. A., The Use of Information in Organizational Decision Making: A Model and Sorne Propositions, Researcb in Organizational Bebavior, editores: B. M. Staw y L. L. Cummings, 103-39, JAI Press, Greenwich, Connecticut, 1983. O'Reilly, C. A., J. A. Chatman y J. C. Anderson, Message Flow and Decision Making, Handbook of Organizational Communication, editores: F. M . Jablin et al. , 600-23, Sage, Newbury Park, California, 1987. Orlikowski, W. J., Information Technology in · Post-Industrial Organizations, tesis de doctorado, New York University, 1988. Orr, J. E., Sharing Knowledge, Celebrating Identity: Community Memory in a Service Culture, Collective Remembering, editores: D . Middleton y D . Edwards, 169-89, Sage, Reino Unido, 1990. Paisley, W., Information Needs and Uses, Annual Review of Information Science and Tecbnology, tomo 3, editor: C. A. Cuadra, 1-30, Encyclopaedia Britannica, Chicago, Illinois, 1968. Pelz, D . C. y F. M . Andrews, Scientists in Organizations: Productive Climates for Researcb and Development, ed. revisada, Institute for Social Research, University of Michigan, Ann Arbor, Michigan, 1966. Perrow, C., Complex Organizations: A Critica] Essay. 3a. ed., McGraw-Hill, Nueva York, 1986. Pettigrew, A. M ., Information Control as a Power Resource, Sociology 6, núm. 1: 187-204, 1972. - - , Tbe Politics of Organizational Decision Making, Tavistock Institute, Londres, 1973 . Pfeffer, J. y G. R. Salancik, Organizational Decision Making as a Political Process: The Case of a University Budget, Administrative Science Quarterly 19, núm. 2:135-151, 1974. Piatelli-Palmarini, M., Inevitable Illusions, John Wiley, Nueva York, 1994. Pinelli, T. E., Tb e Relationsbip between tbe Use of U.S. Goverm ent Teclmi-

cal Reports by U.S. A erospace Engineers and Scientists and Selected In stitutional and Sociometric Variables , National Aeronautics and Space Administration, Washington, D.C., 1991. Pinfield, L.T., A Field Evaluation of Perspectives on Organizational Decision Making, Administrative Science Quarterly 31, núm. 3:365-88, 1986. Plotkin, H.C., Darwin Machines and tbe Nature of Knowledge, Harvard University Press, Cambridge, Massachusetts, 1994.

334


Polanyi, M., Personal Knowledge towards a Post-Critica] Philosophy, University of Chicago Press, Chicago, Illinois, 1962. - - , The Tacit Dimension, Routledge & Kegal Paul, Londres, 1966. Popper; K. R., Objective Knowledge: An Evolutionary Approach, Clarendon, Oxford, 1979. Porac, J. F., J. R. Meindl y C. Stubbart, lntroduction, Cognition within and between Organiiations, editores: J. R. Meindl, C. Stubbart y J. F. Porac: ixxxiii. Sage, Thousand Oaks, California, 1996. Porac, J. F., H. Thomas y C. Baden-Fuller, Competitive Groups and Cognitive Communities: The Case of Scottish Knitwear Manufacturers, Journal of Management Studies 26, núm. 4:397-416, 1989. Porter, M. E., Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance, Free Press, Nueva York, 1985. Prahalad, C. K. y R. A. Bettis, The Dominant Logic: A New Linkage between Diversity and Performance, Strategic Management Journal 7, núm. 6:485501, 1986. Presidential Commission on the Space Shuttle Challenger Accident, Report to the President by the P.residential Commission on the Space Shuttle Challenger Accident, tomos 1-5, Government Printing Office, Washington, D .C., 1986. Quinn, J. B., P. Anderson y S. Finkelstein, Managing Professional lntellect: Making the Most of the Best, Harvard Business Review 74, núm. 2:71 -80, 1996. Reich, Robert, The Work of Nations: Preparing Ourselves for 21st Century Capitalism, Simon &. Schuster, Nueva York, 1991. Rogers, E. M., Diffusion of lnnovations, 3a. ed., Freee Press, Nueva York, 1983. Rosenbaum, H., Information Use Environments and Structuration: Towards an Integration of Taylor and Giddens, Proceedings of the 66th Annual Meeting of the American Society for Information Science, editora: Susan Bonzi, 235-45, Learned Information, Columbus, Ohio, 1993. - - , Managers and Information in Organizations: Towards a Structurational Concept of the Information Use Environment of Managers, tesis de doctorado, Syracuse University, 1996. Rosenberg, V, Factors Affecting 'the Preferences of Industrial Personnel for Information Gathering Methods, Information Storage and Retrieval3, núm. 3: 119-27, 1967. Rosenbloom, R. S. y F. W. Wolek, Technology and Information Transfer: A Survey of Practice in Industrial Organizcitiohs, Division of Research, Graduate School of Business Administration, Harvard University, 1970. Ross, J. y B. M . Staw, Expo 86: An Escalation Prototype, Administrative Science Quarterly 31, núm. 2:274-97, 1986. ' - - , Organizational Escalation ·a nd Exit: Lessons from the Shoreham Nuclear Power Plant, Academy of Managem ent Journal36, núm. 4: 701-32, 1993. Sabel, C . F., Work and Politics: The Division of Labor in Industry, Cambridge University Press, Cambridge, 1982. Sackmann, S. A., Cultural Knowledge in Organizations: Exploring the Collective Mind, Sage, Newbury Park, California, 1991. - -, Culture and Subcultures: An Analysis of Organizational Knowledge, Ad · ministrative Science Quarterly 37, núm. 1: 140-61, 1992.

Bibliografía

335

Salancik, G.R., Commitment and the Control of Organizational Behavior and Belief, New Directions in Organizational Behavior, editores: B. M. Staw y G. R. Salancik, 1-54, St. Clair, Chicago, Illinois, 1977. Salancik, G. ·R. y J. Pfeffer, A Social Information Processing Approach to Job Attitudes and Task Design, Administrative Science Quarterly 23, núm. 2:224-53, 1978. Saracevic, T., The Notion of 'Relevance' in Information Science, Introduction to Information Science, editor: T. Saracevic, 111-51 ¡ R. R. Bowker, Nueva York, 1970. - · -, Relevance: A Review of anda Framework for the Thinking on the Notion in Information Science, foumal of the American Society for Information Science 26, núm. 6:321-43, 1975. Saracevic, T. et al., A Study of Information Seeking and Retrieving. Part 1: Background and Methodology, fournal of the American Society for1nformation Science 39, núm. 3: 161-76, 1988a. - - , A Study of Information Seeking and Retrieving. Part II: Users, Questions, and Effectiveness, fournal of the American Society for Information Science 39, núm. 3:177-96, 1988b. - - , A Study of Information Seeking and Retrieving. Part III: Searchers, Searches, and Overlap, fournal of the American Society for Information Science 39, núm. 3: 197-216, 1988c. Schacter, D. L., Searching for Memory: The Brain, The Mind, and The Past, Basic Books, Nueva York, 1996. Schamber, L., R:elevance and Information Behavior, Annual Review of Information Science and Technology, tomo 29, editor: M. E. Williams, 3-48, Learned Information, Medford, Nueva Jersey, 1994. Schein, E. H., Organizational Culture and Leadership, Jossey- Bass, San Francisco, California, 1985. - - , What Is Culture, Reframing Organizational Culture, editores: P. J. Frost, L. F. Moore, M. Reis Louis, C. C. Lundberg y J. Martin, 243-53, Sage, Newbury Park, California, 1991. - - , Organizational Culture and Leadership, Jossey-Bass, San Francisco, California, 1992. Schon, D. A, The Reflective Practitioner: How Professionals Think. in Action, Basic Books, Nueva York, 1983. Schumpeter, J. A., The Theory of Economic Development, Harvard University Press, Cambridge, Massachusetts, 1934. Schwartzman, H. B., The Significance of Meetings in an American Mental Health Center, American Ethnologist 14, núm. 2:271-94, 1987. - - , The Meeting: Gatherings in Organizations and Communities, tomo 56, Plenum, Nueva York, 1989. Schwenk, C. R., Cognitive Simplification Processes in Strategic Decision-Making, Strategic Managément fournal 5, núm. 2:111-28, 1984. Senge, P. M ., The Fifth Discipline: The Art & Practice of the Learning Organization, Doubleday Currency, Nueva York, 1990. Shrivastava, P., l. Mitroff y M. Alvesson, Nonrationality in Organizational Actions, International Studies of Management and Organization 17, núm. 3:90-109, 1987.

336


Shrivastava, P. y S. Schneider, Organizational Frames of Reference, Human Relations 37, núm. 10: 795-809, 1984. Siffin, W. J., Problem Analysis: Lessons from a Case of Smallpox, Program of Advanced Studies in Institution Builing and Technical Assistance Methodology, 1977. Simon, H. A., Models of Man : Social and Rational, John Wiley, Nueva York, 1957. - - , Administrative Behavior: A Study of Decision-Making Processes in Administrative Organization, 3a. ed., Free Press, Nueva York, 1976. - -, The New Science of Management Decision, ed. revisada, Prentice-Hall, Englewood Cliffs, Nueva Jersey, 1977. - - , Making Management Decisions: The Role of lntuition and Emotion, Academy of Management Executive 1, núm. 1:57-64, 1987. Sims, hijo, H. P., D . A. Gioia y colaboradores (eds.), The Thinking Organization: Dynamics of Organizational Social Cognition, Jossey-Bass, San Francisco, California, 1986. Singley, M . K. y J. R. Anderson, The transfer of Cognitive Skill, Harvnrd University Press, Cambridge, Massachusetts, 1989. Skelton, Barbara, Scientists and Social Scientists as Information Users: A Comparison of Results of Science User Studies with the Investigation into Information Requirements of the Social Sciences, Journal of Librarianship 5, núm. 2 (abril): 138-156, 1973. Smircich, L., Organizations as Shared Meanings, Organizational Symbolism, editores: L. R. Pondy, P. J. Frost, G. Margan y T. C. Dandridge, 55-65, JAl Press, Greenwich, Connecticut, 1983. Snyder, M ., When Belief Creates Reality, Advances in Experimental Social Psychology, editor: O . Berkowitz, 248 -305, Academic Press, Orlando, Florida, 1984. Sorensen, T., Decision-Making in the White House: The Olive Branch and the Arrow. Prefacio de J. F. Kennedy, Columbia University Press, Nueva York, 1963. Spender, J. C., Industry Recipes, Basil Blackwell, Oxford, 1989. Sproull, L. S., S. Weiner y D. Wolf, Organizing an Anarchy: Belief, Bureau cracy and Politics in the National Institute of Education, University of Chicago Press, Chicago, Illinois, 1978. Squire, L. R. y B. J. Knowlton, The Organization of Memory, The Mind, the Brain, and Complex Adaptive System, editores: H. Morowitz y J. L. Singer, 63-97, Addison-Wesley, Don Mills, Oni., 1995. Starbuck, W. H., Learning by Knowledge-lntensive Firms, Journal of Management Studies 29, núm. 6:713-40, 1992. Starbuck, W. H . y F. J. Milliken, Challenger: Fine Tuning the Organization until Something Breaks, Journal of Management Studies 25, núm. 4: 319-40, 1988a . - - , Executives' Perceptual Filters: What They Notice and How They Make Sense, The Executive Effect: Concepts and Methods for Studying Top Managers , editor: D . C. Hambrick, 35-65. JAI Press, Greenwich, Connecticut, 1988b. Staw, B. M . y J. Ross, Knowing When to Pull the Plug, Harvard Business Review 65, núm. 2: 68-74, 1987.

Bibliografía

337

Stein, E. W., Organizational Memory: Review of Concepts and Recot,nmendations for Management, International [ournal of Information Management 15, núm. 2: 17-32, 1995. Stinchcombe, A. L., Information and Organizations, University of California Press, Berkeley, California, 1990. Streatfield, D . R. y T. D. Wilson, Information Needs in Local Authority Social Services Departments: A Third Report on Project INISS, [ournal of Documentation 38, núm. 4: 273-81, 1982. Suchman, L. A., Plans and Situated Actions: The Problems of Human-Machine Communication, Cambridge University Press, Cambridge, 1987. Sutherland, S., Irrationality: The Enemy Within, Constable, Londres, 1992. Sutton, S. A., The Role of Attorney Mental Models of Law in Case Relevance Determinations: An Exploratory Analysis, [ournal of the American Society for Information Science 45, núm. 3:186-200, 1994. Sveiby, K. E., Tacit Knowledge, 1996. Se puede c0nseguir con el autor en http:/ fwww.Sveiby. com.au Taylor, R. S., Question-Negotiation and Information Seeking in Libraries, College &. Research Libraries 29, núm. 3:178-94, 1968. - - , Value-Added Processes in Information Systems, Ablex Publishing, Norwood, Nueva Jersey, 1986. - - , Information Use Environments, Progress in Communication Science, editores: B. Dervin y M. J. Voigt, 217-54. Ablex Publishing, Norwood, Nueva Jersey, 1991. Thomas, J. B., S. M. Clark y D. A. Gioia, Strategic Sensemaking and Organizational Performance: Linkages among Scanning, Interpretation, Action, and Outcomes, Academy of Management [ournal36, núm. 2:239-70, 1993. Tushman, M. L. y T. J. Scanlan, Boundary Spanning Individuals: Their Role in Information Transfer and Their Antecedents, Academy of Management fournal 28, núm. 2:289-305, 1981. Tversky, A. y D. Kahneman, Judgment under Uncertainty: Heuristics and Biases, fudgement Under Uncertainty: Heuristics and Biases, editores: D. Kahneman, P. Slovic y A. Tversky, 3-20, Cambridge University Press, Cambridge, 1974. Utterback, J. M., Mastering the Dynamics of Innovation: How Companies Can Seize Opportunities in the Face of Technological Change, Harvard Business School Press, Cambridge, Massachusetts, 1994. van der Heijden, K., Shell's lnternal Consultancy, The Fifth Discipline Fieldbook, editores: P. Senge, A. Kleiner, C . Roberts, R. Ross y B. Smith, 279-86, Doubleday, Nueva York, 1994. - - , Scenarios, John Wiley, Nueva York, 1996. van der Wyck, R. W. A. y P. G . M. Hesseling, Scenario Planning As Learning: "Metanoia", Tesis, Facultad de Economía, Departamento de Organización Comercial, Erasmus University, Rotterdam, 1994. Varela, F. J., E. Thompson y E. Rosch, The Embodied Mind-Cognitive Science and Human Experience, MIT Press, Londres, 1991. Vaughan, D ., The Challenger Launch Decision: Risky Technology, Culture and Deviance at NASA, University of Chicago Press, Chicago, Illinois, 1996. Von Hippel, E., The Sources of Innovation, Oxford University Press, Nueva York, 1988.

338


Von Hippel, E., "Sticky Information" and the Locus of Problem Solving: Implications for lnnovation, Management Science 40, núm. 4:429-39, 1994. Vygotsky, L. S., Mind in Society, Harvard University Press, Cambridge, Massachusetts, 1978. Wack, P., Scenarios: Uncharted Waters Ahead, Harvard Business Review 63, núm. 5: 72-89, 1985. Wallas, G., The Art of Thought, J. Cape, Londres, 1926. Walsh, J. P., Managerial and Organizational Cognition: Notes from a Trip down Memory Lane, Organization Science 6, núm. 3:280-321, 1995. Walsh, J. P. y G. R. Ungson, Organizational Memory, Academy of Management Review 16, núm. 1:57-91, 1991. Watson, J. D., Th e Double Helix: A Personal Account of the Discovery of the Structure of DNA, Atheneum, Nueva York, 1968. Weick, K. E., Cognitive Processes in Organizations, Research in Organizational Behavior, editor: B. M. Staw, 41-74, JAI Press, Greenwich, Connecticut, 1979a. - - , The Social Psychology of Organizing, 2a. ed., Random House, Nueva York, 1979. - - , Sensemaking in Organizations, Sage, Thousand Oaks, California, 1995. - - , Prepare Your Organization to Fight Fires, Harvard Business Review 74, núm. 3: 143-48, 1996. Weick, K. E. y R. L. Daft, The Effectiveness of lnterpretation Systems, Organizational Effectiveness: A Comparison of Multiple Models, editores: K. S. Cameron y D. A. Whetten, 71-93, Academic Press, Nueva York, 1983. Weick, K. E., D . P. Gilfillan y T. Keith, The Effect of Composer Credibility on Orchestra Performance, Sociometry 36: 435-62, 1973. Wenger, E. Comrnunities of Practice: Where Learning Happens, Benchmark (otoño): 82-84, 1991. WHO (Organización Mundial de la Salud), Official Records, 151. A19/P&B/2 (28 de marzo), 1966. Wikstrom, S. y R. Normann, Knowledge and Value: A New Perspective on Corporate Transformation, Routledge, Londres, 1994. Wilensky, H., Organisational Intelligence: Knowledge and Policy in Government and Industry, Basic Books, Nueva York, 1967. Wilson, S. R., M. D. Cooper y N. Starr-Schneidkraut, Use of the éritical Incident Technique to Evaluate the Impact of MEDLINE, American lnstitutes for Research in the Behavioral Sciences, Palo Alto, California, 1989. Wilson, T. D., On User Studies and Infomation Needs, fournal of Documentation 37, núm. 1:3-15, 1981. - - , Information Needs and Uses: Fifty Years of Progress?, Fifty Years of Information Progess: A fournal of Documentation Review, editor: B. C. Vickery, 15-51. Association for Information Management, Londres, 1994. Wilson, T. D. y D. R. Streatfield, Information Needs in Local Authority Social Services Departments: An Interim Report on Project INISS, founial of Documentation 33, núm. 4: 277-93, 1977. - - , Structured Observation in the Investigation of Information Needs, Social Science Information Studies 1, núm. 3: 173-84, 1981.

Bibliografía

339

Wilson, T. D., D. R. Streatfield y C. Mullings, Information Needs in Local Authority Social Services Departments: A Second Report on Project INISS, Journal of Documentation 35, núm. 2: 120-36, t979. Wilson, T. y C. Walsh, Information Behaviour: An Inter-Disciplinary Perspective, University of Sheffield, Department of Information Studies, Sheffield, Reino Unido, 1995. Winter, S. G ., Knowledge and Competence as Strategic Assets, The Competitive Challenge: Strategies for Industrial Innovation and Renewal, editor: D . J. Teece, 159-84, Ballinger, Cambridge, 1987. - - , Organizing for Continuous Improvement: Evolutionary Theory Meets the Quality Revolution, Th e Evolutionary Dynamics of Organizations, editores: J. A. C. Baum y J. Singh, Oxford University Press, Nueva York, 1994. Zuboff, S., In the Age of tbe Smart Machine: Tbe Future of Work and Power, Basic Books, Nueva York, 1988. ·

"" Indice analítico*

Abell, E., 216 Acción situada, 138 proporcionamiento situacional, 138 Adhesividad de la información, 174 ADN, descubrimiento de estructura, 31-34 Aguilar, F., 16 Allen, T., 36, 3 7, 39, 64, 173 Allison, G., 202, 213-216, 278 Almacenes de datos, 148-149 . Ambientes del uso de la información 56c 55-60, 63 ' ' ambientes de trabajo, 59 dimensiones de problemas, 56-57, 111, 170-171 grupos de personas, 56 resolución de problemas, 58 teoría de estructuración y, 59 Ambigüedad de información 6-8 89c 89 118-119. Véase tambié~ Es~uem~s ' Anécdotas, como conocimiento de la organización, 146-14 7 Argyris, C. y Schon, D., 261-265, 284, 291 Ashby, W., 311 ASK (Estado Anómalo de Conocimiento), 44-45 Auerbach Corporation, 38 Auster, E. y Choo, C., 112 Badaracco, J., 140, 161, 276 Baden-Fuller, C., Pitt, S., Stopford, J. y Taylor, D ., 90 Bartlett, F., 119 Bates, M., 38 Beer, S., 311 Belkin, N ., 38, 62 Bell, T. y Esch K., 184, 186 Bettis, R. y Prahalad, C., 99-100 Boisot, M., 131, 132

Bougon, M., Weick, K. y Binkhorst, D., 119 Brilliant, L., 247-259 Brockeriede, W., 94 Bronowski, J., 32, 33 Brown, J. y Duguid, P., 140 Brown, J. y Gray, E., 140 Brown, J., 138, 147 Burgelman, R., 303-305 Búsqueda del resultado satisfactorio mínimo, 13, 167 problemática, 208, 208{ Búsqueda de información en la creación de conocimiento, 166c, 171-177 dimensiones situacionales, 166c, 175-177 necesidades cognoscitivas, 166c, 172-174 reacciones afectivas, 166c, 174-175 Búsqueda de información en la percepción, 108c, 112-118 dimensiones situacionales, 108c, 116-118 necesidades cognoscitivas, 108c, 113-114 reacciones afectivas, lOSe, 114-116 Búsqueda de información en la toma de decisión, 226c, 231-23 7 dimensiones situacionales, 226c, 198-200, 226c, 235-237 necesidades cognoscitivas, 226c, 232-233 reacciones afectivas, 226c, 234-235 Búsqueda de información, como parte de Modelo general del uso de la información. Capacidad absorbente, 155, 178-179 Programas de acción, 195 Capacidades medulares, 153-154, 181 Caplan, N., Morrison, N . y Stambaugh, R., 42 Chandler, A., 182 Chang, S. y Rice, R., 64 Choo, C y Auster, E., 44

• Las letras e y f después de las entradas significan cuadro y figura, respectivamente.

340

ÍndicP analítico Choo, C., 54, 81, 113, 114, 172,227,308 Ciclo del conocimiento, 21-24, 22f, 284-288, 285( creación de conocimiento en, 285-286, 285{ en la Royal Dutch Shell, 24-28 en Programa de Erradicación de la Viruela de la OMS (WHO Smallpox Eradication Program), 287-288 percepción en, 284-285, 28Sf significados compartidos y propósito, 284-285 toma de decisión en, 242, 241f, 286, 285f Clemons, E. y Row, M., 165 Coalición dominante, 206 Cohen, M. y Bacdayan, P., 138 Cohen, M. y Levinthal, D ., 178, 299 Cohen, M., March, J. y Olsen, J., 202, 217221, 278 Collins, J. y Porras, J., 159 Comunidades de práctica, 140 Configuración de la interpretación, 101-102 Conocimiento cultural, 134-136, 282 clases de, 135 Conocimiento emocional, 180 Conocimiento explícito, 133, 143-144, 166, 295-296, 282-283. Consenso mediante significados compartidos, 97-102, 292-294 consenso cognoscitivo, 97-98 formación de la interpretación, 101-102 lógica dominante, 99-100 receta de la industria, 98-99 significados equifinales, 100-1 O1 Construcción de conocimiento (LeonardBarton), 153-155, 156c, 276 Creación de conocirlliento, 9-12, 150-160, 341, 156c, 275f, 276. comparación de procesos de, 155-158, 156c condiciones que fomentan la, 158-160 exploración y explotación en, 297-300 procesos generativos, productivos, representativos, 150-152, 156c en ciclo de la inteligencia, 285-286, 285f fases de la 152-153, 156c tensiones en, 294-300 Crisis cubana de los misiles, 213, 215-216 Crossan, M., White, R., Lane, H. y Klus, L. , 302 Cuerpos de Paz (Peace Corps), 105-106 Cultura de innovación, 158-160. Cyert, R. y March, J., 15, 134, 203-210, 241, 277 Daft, R. y Lengel, R., 115 Daft; R. y Weick, K., 116 Daft, R., Sonnunen, J. y Parks, D., 112 Damasio, A., 52 Davenport, T., 308

341

Davenport, T., Eccles, R. y Prusak, L., 176 De Geus, A., 25 Dervin, B. y Clark, K., 49 Dervin, B. y Nilan, M., 35, 49 Dervin, B., 49, SO, 71-75, 85 Desarrollo de nuevo producto necesidades de información y dimensiones situacionales, 170-171 Dill, W., 113 DiMaggio, P. y Powell, W., 220 Dimensiones situacionales en la creación de conocimiento, 166167c, 167, 175-177, 180-182 en la percepción, 108c, 111 -112, 116-118, 122-.124 en toma de decisión, 226c, 229-231, 235-237, 240-242 Diseño enfático, 155, 171 Donnellon, A., Gray, B. y Bougon, M., 100, 121 Douglas, M., 80 Drucker, P., 2 Duncan, R., 112 Eden, C., 119 Eisenhardt, K., 233 Ellis, D., 63, 64, 65, 72 Ellis, D., Cox, D. y Hall, K., 65, 72 Engestrom, Y., 265, 266 Escenarios, planeación de (en Royal Dutch Shell), 24-29 Esquemas, 119 Estándar, procedimiento de operación, 205206, 203. Estilos cognoscitivos, 178 diversidad cognoscitiva, 159, 159c Estrellas de valor basadas. en conocimiento, 163, 165 densidad de conocimiento, 163 Estructuración, teoría de, y medio ambiente de uso de la información, 59 Evolución y diseño, 303-307 procesos evolutivos en 1~ decisión estratégica, 303-305 Éxito, trampa dé. Véase Trampa de competencia distintiva Exploración del medio ambiente, 112-113, 116, 167 226-227 modos de, 116-117 Explosión creativa, 158, 159t, 180 Extensión informativa de la frontera, 173 Federalismo de la información, 176 Feldman, M. y March, J., 18 Feldman, M., 239, 291, 299 Fenner, F., Henderson, D., Arita, L., Jezek, Z. y Ladnyi, l., 245-252 Festinger, L. , 74 Feudalismo de la información, 176 Fineman, S., 121

342


Finney, M. y Mitroff, l., 98 Galbraith, J., 236 Galer, G .. y Van der Heijden, K., 25, 26, 28 Garud, R. y Rappa, M., 135. Garvey, W., 42 Ghoshal, S., 112 Giddens, A., 59 Gioia, D. y Sims, H., 97 Gioia, D., 98 Gioia, D., Donnellon, A. y Sims, H., 98 Goldstein, J., 120 Habilidades características, 152, 159, 159c, 175 Harter, S., 67 Hayek, F., 138 Hedberg, B., Nystrom, P. y Starbuck, W., 95 Hern er, S. y Herner, M., 37, 38 Heurísticas y sesgos en la toma de decisión, 199-201, 237-238 ancla je y ajuste heurísticos, 200-201 representatividad heurística, 199-200 Hickson, D., Butler, R., Cray, D., Mallory, G. y Wilson, D., 235-236 Hilsman, R., 215 Hogarth, R. y Makridakis, S., 118, 119, 199 Hogarth, R., 120, 199, 201 , 238 Honda City, 146, 152 Hopkins, J., 247-251, 254, 255, 256 Huber, G., 316 Huff, A, 119 Improvisación, 300-303. Incertidumbre ambiental percibida, 1 i2 Incertidumbre, absorción de, 241-242 Incertidumbre, evitar o reducir, 207, 223, ' 224,225,242, 2&5, 290,320 lncrementalismo desarticulado, 198-199 Industria escocesa de artículos de punto, 90-93, 123-124 ciclos de representación-selecciónretención, 92 identidad comercial, 90-91 INFROSS, Information Requirements of the Social Sciences, 39 Ingrassia, P. y White, J., 22 INISS, Necesidades de Información y Servicios de Información en departamentos de servicios de asistencia social de autoridades .locales (Information Needs and Information Services in local authority social services departments), 39 · Innovación cultura de, 158-160 etapas, 180-181 necesidades sociales de, 168 sistema social, 181 Instrumentos de significado, 293

Intel, 305 Intuición, 170, 255 emotiva, 170 experta, 170 Isenberg, l., 86, 87, 119 Janis l. y Mann, L, 234-235 Janis, l., 239 Johns Hopkins Center for Research in Scientific Communication, 42 johnson & Johnson incidente con el Tylenol, 16 Kahneman, D ., Slovic, P. y Tversky, A, 199 Katz, R. y Allen, T., 179-180 Kefalas, A. y Schoderbek, P., 11 2 Kelly, G., 54, 116 Kennedy, John F. Véase Crisis cuqana de los misiles Kiesler, C., 240 Kingdon, J., 222 Kleiner, A., 25, 26, 27 Kogut, B. y Zander, U ., 143,169, 295 Kotter, P., 18 Kuhlthau, C., 52, 53, 54, 62, 111, 116, 169, 174,175 Lave, J., y Wenger, E., 144 LeDoux, J., 52 Leonard-Barton, D., 135, 153-156, 169-172, 177, 178, 276 Lester, R. y Waters, J., 112 Levinthal, D. y March, J., 297, 298, 313 Levitt, B. y Nass, C., 219 Lindblom, C., 198-199 Line, M., 39 Lógica dominante, 99-100 Lord, R., y Foti, R., 119 Lyles, M. y Mitroff, l., 229 Lyles, M., 229 MacMullin, S. y Taylor, R., 57, 111, 170, 309 Manejo de la información, 307-3'19 adquisición de información, 310-312, 321 distribución de la información, 316-317, 321 identificación de necesidades de información, 308-310 modelo de proceso de, 309f, 308-319 organización y almacenamiento de información, 312-314, 321 principios generales, 320-321 productos y servicios de la información, 314-316, 321 uso de la información, 317-319,321 March, J. y Olsen, J., 18, 82, 270-271, 290 March, J. y Shapira, Z., 299 March, J. y Simon, H., 13,14, 15, 18, 195, 196, 203-204, 241, 242, 277 March, J., 197, 198, 293, 298, 299, 300, 301 Marchionini, G., 61, 63

Índice analítico Markey, K., 52 Martín, J. y Meyerson, D., 105 Martín, J., 104, 107, 98, 102, 290, 293, 294 McCall, hijo, M. y Kaplan, D., 111, 117 McCaskey, M., 11 5, 122 McGee, J. y Prusak, L., 308 McKesson [compañía farmacéutica), 164-165 MCP [Ejercicio de la Consultoría de Dirección) combinación, 147-149 estudio analítico (Orlikowski), 126-131 exteriorización, 146-1 4 7 interiorización, 149-1 SO socialización, 144-145 Medios ambientes de alta velo.cidad, toma de decisión en, 233 Meltsner, A., 217, 238 Menzel, H., 38, Merton, R., 3 1, 32 Meyer, A., 27 1-273 Meyerson, D. y Martin, J., 105 Mick, C., Lindsey, G. y Callahan, D., 40 Mintzberg, H., 17, 202, 279 Mintzberg, H., Raisinghani, D. y Théorét, A., 202, 209-212, 227-228, 232-233, 277, 318 Mitroff,I. y Linstone, H., 22 Modelo anárquico de toma de decisión, 217-222, 223, 278 anarquías organizadas, 218 decisiones por resolución, supervisión y fuga, 220-221 ejemplo de edición de libro de texto, 219 Ej emplo del gobierno canadiense, 222 ejemplo del National Institute of Education, 222 modelo del recipiente para basura, 218 219 Modelo conductual de búsqueda/ recuperación de información (Ellis), 63-66 Modelo de conflicto de toma de decisiones, 234, 235 Modelo general del uso de información, 6975, 72f búsqueda de información en, 60, 63-66, 70-75, 72f dimensiones situacionales, SS -59, 56c esbozo del marco de referencia, 46-48, ~48c

necesidades cognoscitivas, 49-51 necesidades de información en, 60-63, 70-71, 72f reacciones afectivas, 52-SS uso de información en, 60, 66-69, 72f, 73-75 Modelo racional de toma de decisión, 203208, 208f, 223, 234-235.

343

aprendizaje de la organización en, 208, 208f búsqueda de solución de problemas, 207, 208f cuasi-resolución de conflicto, 207, 208f evitar la incertidumbre, 207, 208f Modos de conversión de conocimiento, 9-1 2, 12{, 119-150, 276 combinación, 111, 147-149 exteriorización, 10, 146-147 interiorización, 10, 149-150 socialización, 9- 10, 12{, 144-145 Morris, R., 69 National Institute of Education, 222 Necesidades cognoscitivas en la creación de conocimiento, 166c, 167-169, 172-174, 178-179 en la toma de decisión, 226c, 226-228, 232-233, 237-239 en la percepción, 108c, 109- 110, 113114, 11 8-120 Necesidades de información en la creación dimensiones situacionales, 166c, 170171 necesidades cognoscitivas, 166c, 167-169 de conocimiento, 167-1 71, ~66c reacciones afectivas, 166c, 169-190 N ecesidades de información en la percepción, 108c, 108-112 dimensiones situacionales, 108c, 108-112 necesidades cognoscitivas, 108c, 109-110 reacciones afectivas, 108c, 110-111 Necesidades de información en la toma de decisión, 225-231 dimensiones situacionales, 226c, 229-231 necesidades cognoscitivas, 226c, 226-228 reacciones afectivas, 226c, 228 -229 Necesidades de fuformación y estudios [investigación de usos, 34-46, 36f estudios dirigidos hacia la tarea, centrados en el sistema, 38 -39 estudios dirigidos hacia la tarea, centrados en el usuario, 41 -43 estudios integradores, centrados en el sistema, 39-41 · · estudios integradores, centrados en el usuario, 44-46 mapa [map), 35 -3 7, 36f Necesidades de información, como parte de modelo general del u so de información niveles de necesidades de información, 61 Nelson, R. y Winter, S., 141 Nisbett, R. y Ross, L., 200 Nishi, K., Schoderbek, C. y Schoderbek, P., 112

344


"No inventado aquí", síndrome (NIH, Not Invented Here syndrome), 179 Noble, D., 142 Nonaka, l. y Takeuchi, H., 8-10, 16, 9-11 , 19, 23, 133, 143-150, 152-153, 169-174, 180, 181, 276, 295, 296 Normann, R. y Ramírez, R., 163 NUMMI, 162-163 Nutt, P., 230-231 O'Reilly, C., 238 O'Reilly, C., Chatham, ). y Anderson,)., 236, 237 Olsen, M., Murthy, B. y Teare, R., 112 OMS, Programa de Erradicación de la Viruela de la (WHO Smallpox Eradication Program), 245-260, 263, 287-288 control de la infom1ación en, 259-260 creación de conocimiento en, 25 7 percepción en, 255-256 toma de decisión en, 258-259 Organización, adaptación de la, 270-273, 271!, 272f ejemplo del "Community Hospital ", 272-273 Organización, aprendizaje de la, 208, 208f, 262-265 aprendizaje de circuito sencillo y circuito doble, 262-263, 263f exploración y explotación en, 297-300 Organización, conocimiento de la, 131-136, 226, 299-300 com,.., objeto y como proceso, 226 conocimiento cultural, 134-135 conocimiento explícito, 133-134, 168, 296-297 conocimiento tácito, 133, 136-142, 294295 tipos de, 132c, 133-135, 278 Organización, cultura de la, 102-107, 122124, 277 consenso y, 102-107 criterio integrado de, 85-86, 103-104 249 criterio multiperspectivo de 104-107, 104c, 294 cultura de producción, 190 Organización, inteligencia de la, 273-284, 289-290, 319-320 estructura general, 2 70-2 73 propiedades de, 268-269 recursos para, 280-284 Organización inteligente, la, 3-5, 4f, 265, 284-288, 285f, 290, 321-322 cultura de la organizac;ión en, 282 teoría en uso y, 283 teoría de acción adoptada en, 282-283 Organización, memoria de la, 114, 301, 312-314

inventarios de conocimiento, 299, 3133 14 memoria de procedimiento, 138 Organización, toma de decisión de la búsqueda y uso de información en modelos de, 223-225, 224f evolución y diseño en, 303-307 improvisación y orden en, 300-303 marco de referencia de modelos, 202203, 203f, 223-225 tensiones en, 300-307 Organización, uso de información de la, tres formas de, 1-3, 17c, 18-19, 29-30, 274-280, 275f Orlikowski, W., 126-130, 145, 146, 148, 149, 150, 295 Orr, )., 140, 147 Orquesta de jazz (ejemplo de percepción), 7-8 P'lrticipación periférica legítima, 144 Pensamiento grupal, 239 Pensar/actuar ciclos de, en trabajo de dirección, 86 Percepción en organizaciones, S-9, 6f, 7996, 89c, 274-275, 275f, 390-392 en ciclo de la inteligencia, 284-285, 285f naturaleza de, 83-87 procesos instigados por acciones, 95-96, 96! procesos instigados por opiniones, 9495, 96!, 275 retención, 88, 274 representación, 88, 275 selección, 88, 274 y método de percepción (Dervin), 85 Percepción, método de, en estudios sobre necesidades y usos de la información (Dervin), 49, 51, Sic categorías situation stops, 50-51 uso de información o categorías de ayuda, 50-51 y percepción de la organización, 85 Perrow, C., 198 Pertinencia (de información), 67 Pettigrew, A., 217, 236 Pfeffer, J. y Salancik, G., 216-217 Piatelli-Palmarini, M., 199, 201, 238 Pinfield, L, 222 Plotkin, H., 180 Polanyi, M., 136 Porac, )., Meindl, ). y Stubbart, C., 304 Porac, )., Thomas, H. y Baden-Fuller, C., 90-92 Porteros tecnológicos, 42, 173 Premisas para la toma de decisión, 13-16, 15(, 19 Problema, formulación del, 229 táctica de, 230-231

Índice analítico Problemas, dimensiones de los, 57-58, 11 L 170-171, 229 Procesamiento selectivo, 238 Proceso de búsqueda de información (Kuhlthau), 52-63 etapas, 52-53, 52c principio de incertidumbre y corolarios, 52c, 53 -54, 62-63 Proceso, modelo de toma de decisión, 209212, 209f, 223, 225, 278, 318 fase de desarrollo, 210, 209[ fase de identificación, 209, 209f fas e de selección, 209f, 210 factores dinámicos, 212 Proceso, racionalidad del, 238 Profecías que se cumplen por sí mismas, 120 Programas de acción, 195 Programas de ejecución, 14, 15[, 204-205 Proyecto de la APA (American Psychological Association) sobre intercambio de información científica en psicología, 38, 42 Quinn, J., Anderson, P. y Finkelstein, S., 143 Racionalidad limitada, 13-16, 1Sf, 194-201 Reacciones afectivas en la toma de decisión, 226c, 228-229, 234-235, 239-240 en la búsqueda de información, 52-55 en la creación de conocimiento, 167c, 169-170, 174-175, 179-180 en la percepción, lOSe, 110-111, 114116, 121-122 Receta de la industria, 98-99 Reducción de ambigüedad, 107, 108-109, 118, 124, 285, 290-292, 309, 319-320 tipos de ambigüedad de la organización, 290-291 Redundancia de la información, 55, 158, 159c, Reglas, de la organización, 134, 183, 206207, 208, 214, 231-232, 240-241, 304 Reglas para la ejecución de tareas, 205 Reglas para la manipulación de información, 206, 241 Representación en percepción (de la organización), 87, 88 Resultado satisfactorio mínimo, 12, 13f, 13156, 195-199 búsqueda de, 13, 198 Riqueza de información (de canales de comunicación), 115, 317, 321 Rogers, E., 181 Roles de decisión, 232 Rosenbaum, H., 69,

345

Royal Dutch Shell, 24-29 Rutinas, de la organización, 13-15, 141-142, 183, 189, 211, 278, 286 como conocimiento tácito, 141-142 Sabel, C., 142 Sackmann, S., 135 Salancik, G. y Pfeffer, J., 84 Salancik, G., 240, Saracevic, T., 67 Saracevic, T., Kantor, P., Chamis, A. y Trivison, D., 41 Schacter, D., 138 Schamber, L., 67 Schein, E., 102-105, 135 Schon, D., 137, 139 Schwartzman, H., 94 Schwenk, C., 199, 200 Senge, P., 2 Shell. Véase Royal Dutch Shell Shrivastava, P. y Schneider, S., 109 Significados compartidas y propósito, 284285, 293 Significados equifinales, 100-101 ·Simon, H ., 13, 14, 170, 194, 197, 226, 227, 229 Singley, M. y Anderson, J., 138 Sistema de clasificación del vino californiano, 79-81 Sistemas de interpretación, las organizaciones como, 8-9 Situaciones de intensificación de compromiso, 240 Smircich, L., 122 Snyder, M., 120 Sorensen, T., 216 Spender, J., 98 Sproull, L., Weiner, S. y Wolf, D., 221 , 222 Squire, L. y Knowlton, B., 138 Starbuck, W. y Milliken, F., 82, 186 Starbuck, W., 175 Staw, B. y Ross, J., 123, 240 Stein, E., 312 Stinchcombe, A., 143, 168, 181, 199, 242 Suchman, L., 138, 269 Sutherland, G., 199 Sveiby, K., 296 Tácito, conocimiento, 133, 136-142, 193, 277, 249-251 acción situada, 138 conocimiento tácito comunal, 139-142 m emoria de procedimiento, 138, 196 "saber en acción", 137 Taylor, R., 55-S9, 61, 66, 68, 111, 122,230, 309, 310, 315 Tecnología de tontería, 301 Tensiones en la creación de conocimiento exploración y explotación, 297-300 tácito y explícito, 294-297

346


Tensiones en la toma de decisión evolución y diseño, 303-307 improvisación y orden, 300-303 Tensiones en percepción ambigüedad y claridad, 290-292 diversidad y consenso, 292-294 Teoría de acción, organización como, 260265 teoría adoptada, 261 , 2S2-2S3 teoría en uso, 262, 2S3-2S4 Teoría de actividad, 265-267 y la inteligencia de la organización, 266267 Thomas, J., Clark, S. y Gioia, D., 82 Tipos de proceso de decisión, 235-237 proceso de decisión esporádico, 235-236 proceso de decisión restringido, 236 Toma de decisión, 11-14, 13f, 13-16, lSf, 202-203, 203f, 223-225, 224f, 275, 27729S decisiones programadas y no programadas, 229-230 etapas de toma de decisión (Simon), 226-22S Toma de decisión, modelo político de, 213217, 223, 27S canales de acción, 213, 214 ejemplos, 215-216 resultantes políticas, 213 ventajas del regateo, 214 Trampa de competencia distintiva (trampa de éxito), 298 Transbordador espacial Challenger, lS4194, 196, 200, 230, 296 cultura de producción, 190 normalización de desvío, 189-193 producción de cultura, 189 secreto estructural, 191 3M, l SS- 159 Tushman, M. y Scanlan, T., 173 Tversky, A. y Kahneman, D., 199, 238 Uso de información, política de, 176, 211 212, 229-231 Uso de la información en la creación de . conocimiento, 166c, 177-182

dimensiones situacionales, Hi6c, lS0-182 necesidades cognoscitivas, 166c, 17S-179 reacciones afectivas, 166c, 179-lSO Uso de la información en la percepción, 108c, 11S-124 dimensiones situacionales, lOSe, 122-124 necesidades cognoscitivas, lOSe, 118-120 reacciones afectivas, lOSe, 12"1-122 Uso de la información en la toma de decisión, 226c, 23 7-242 dimensiones situacionales, 226c, 240-242 necesidades cognoscitivas, 226c, 237-239 reacciones afectivas, 226c, 239-240 Uso de la información, como parte del Modelo general del uso de la información. Véase· Modelo general del uso de la información, 6S pertinencia, 67 política de, 175-176 Utterback, J., 171 Valor agregado, procesos de, en sistemas y servicios de información, 314-316 Van der Heijden, K. 1., 25, 26 Varela, F., Thompson, E. y Rosch, E., 13S Variedad indispensable, lSS, 159c, 310-312 Vaughan, D., 1S7, 18S-193, 196 Vinculación de conocimiento, 160-165, 277 vínculos de conocimiento, 161-163 Von Hippel, E., 172, 173, 176 Wack, P., 26 Walsh, J. y Ungson, G., 114,3 12 Walsh, J., 119 Watson, J., 32, 33 Weick, K., S, 6, 19, S3-SS, 94, 95, 110, 11511 9,274, 290, 292, 300, 301 , 302 Weick, K., Gilfillan, D. y Keith, T., 7 Wenger, E., 140 Wikstróm, S. y Normann, R., 150, 151, 152, 155, 157, 276, 277 Wilensky, H., 113 Wilson, T. y Streatfield, D., 40 Wilson, T., 46, 60-61 Winter, S., 141 Zuboff, S., 137, 269

La Organización Inteligente Choo

Recommend Documents