La Estrategia Movil de Vueling Emprende Vuelo

Profesor: Ing. MBA Luis Enrique Espinoza Villalobos [email protected]

Sistemas y Gestión de Técnologias de Información Ciudad: Tacna Versión: 2017 – 1

Actividad de Aprendizaje No Presencial Nº 4 “La estrategia móvil de Vueling emprende vuelo” Después de revisar el Caso IESE “La estrategia móvil de Vueling emprende vuelo”, en grupos de máximo seis (06) integrantes, debatir y responder a las siguientes preguntas: 1. ¿Considera que el ingreso generado por la aplicación movil por solo el 7% del total de las ventas online, tiene sentido para que Vueling comprometa más recursos en el móvil que en la web? 2. ¿Qué considera que es más importante para Vueling, incrementar las ventas, mejorar la experiencia del cliente o ambas? Sustenten su respuesta 3. ¿Está justificada la solicitud de Samuel Lacarta para una mayor integración entre la unidad de negocio y el equipo de desarrollo móvil? ¿Por qué piensa eso? 4. Piense más allá del caso. ¿El aumento del móvil tiene importantes implicaciones para las empresas en general? ¿Cuáles son? ¿Qué pasos deben adoptar las empresas para aprovechar las nuevas oportunidades? Presentar sus respuestas en un Documento Word o PDF a través del buzón disponible en las Actividades no Presenciales de www.aulas24.com correspondiente a la asignatura. (Solo uno de los integrantes subir archivo) El buzón estará disponible para subir el archivo con respuestas hasta las 23:55 del 25/07/2017, el participante no podrá presentar el trabajo después de la hora y fecha indicada.

Este documento es una de las 5 copias autorizadas para utilizar en el MBA Executive, Sistemas de Informacion, Luis Enrique Espinoza Villalobos, 2016-2017, 2016-08-07

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La estrategia móvil de Vueling emprende el vuelo «Sinceramente, creo que en Vueling sabemos lo que nos hacemos. Tenemos la innovación en nuestro ADN». Álex Cruz, CEO de Vueling, entrevista en Future Travel Experience, junio de 2014 En la mañana del 8 de julio de 2014, en la central de Vueling cercana al aeropuerto de Barcelona, Marion Bauer, directora de E&M Commerce (comercio electrónico y móvil), y Samuel Lacarta, director de IT, estaban revisando los nuevos datos sobre el uso de la plataforma móvil de Vueling. En los últimos dos años, la plataforma había alcanzado hitos importantes y se habían obtenido resultados tangibles: desde el año anterior, las ventas desde el móvil se habían duplicado y se situaban en torno al 7% del total de ventas online. Los dos directivos se preguntaban: «¿Y ahora qué? Apostamos por incrementar las descargas de la app para generar más ingresos, o la modificamos para mejorar la experiencia de cliente?». A través de la plataforma móvil, Vueling no solo quería conseguir ventas y añadir opciones que facilitaran las reservas, sino también convertirse en un punto de referencia y asistencia para el cliente antes, durante y después de su vuelo. Esta reunión era la primera de una serie de encuentros que se repetirían durante la semana para definir la estrategia global de desarrollo de la plataforma móvil, y para decidir qué partida de recursos se le asignaría. A la semana siguiente, ambos directivos tenían que presentar a su CEO, Álex Cruz, ideas sobre cómo evolucionar la plataforma, qué servicios prestar y cómo responder a los frentes que tenían abiertos internamente. Bauer, pensando en voz alta, espetó: «Pero dado que ahora los ingresos del móvil son inferiores a los de la web, ¿cómo vamos a justificar una mayor inversión? Porque no solo hablamos de dinero, sino también de tiempo. ¿Podemos demostrar que una mejor experiencia de cliente se traduce en más ingresos? ¿En qué deberíamos centrarnos?».

Caso preparado por los profesores Javier Zamora y Evgeny Káganer, y Katherine Tatarinov y Andreu Oré colaboradores externos, como base de discusión en clase y no como ilustración de la gestión, adecuada o inadecuada, de una situación determinada. Julio de 2015. Copyright © 2015 IESE. Copyright de esta traducción © 2015 IESE. Para pedir copias de este documento diríjase a IESE Publishing en www.iesep.com, escriba a [email protected] o llame al +34 932 536 558. No está permitida la reproducción total o parcial de este documento, ni su tratamiento informático, ni la transmisión de ninguna forma o por cualquier medio, ya sea electrónico, mecánico, por fotocopia, por registro o por otros medios. Última edición: 1/12/15 1


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La estrategia móvil de Vueling emprende el vuelo

Vueling: la empresa Con la sede central en El Prat de Llobregat (Barcelona), Vueling Airlines había empezado a operar en junio de 2004, con una flota de dos Airbus A320, entre las ciudades de Barcelona, París, Bruselas, Ibiza y Palma de Mallorca. En 2006 presentó una oferta pública de venta (OPV), y en 2009 se fusionó con su rival española de bajo coste Clickair, filial de Iberia. La fusión se diseñó para crear una compañía aérea que fuera capaz de competir mejor en el mercado del transporte aéreo español. La empresa resultante cotizaba y operaba con el nombre de Vueling, pero como CEO de la empresa se decidió nombrar a Álex Cruz, de Clickair. A finales de 2011, Vueling amplió su flota a 47 aeronaves, y aumentó las rutas desde Barcelona para incluir destinos del mercado escandinavo, que en aquel momento estaba dominado por su principal competidor, Spanair. La expansión continuó en los años siguientes y, en octubre de 2012, Vueling ya operaba en más de cien rutas desde el aeropuerto de Barcelona, lo cual la situaba como la aerolínea española con más destinos. En julio de 2013, International Airlines Group (IAG)1 —el quinto grupo de transporte aéreo del mundo en ingresos— inició el proceso de adquisición de la compañía. En mayo de 2014, Vueling Airlines tenía un 37% de la cuota de mercado del aeropuerto de Barcelona, más de 2.200 empleados, una flota de 90 aeronaves, y transportaba a 21 millones de pasajeros al año. La compañía estaba presente en 150 aeropuertos, tenía dos hubs (Barcelona y Roma) y ofrecía casi 300 rutas (véase el Anexo 1: Gráfico del crecimiento de Vueling y el Anexo 2: Mapa de los destinos de Vueling). En 2013, Vueling obtuvo un beneficio neto de 93 millones de euros, frente a los 28 millones de 2012 (véase el Anexo 3: Datos financieros de Vueling). Vueling no operaba vuelos transatlánticos, pero se la consideraba el operador de hub más eficiente conectando España con el resto de Europa y África del Norte. En 2013, Vueling aumentó el tráfico de pasajeros un 18% y logró una ocupación del 82% (véase el Anexo 4: Estadísticas de tráfico). Aunque se la calificaba de aerolínea de bajo coste, Vueling no aplicaba un enfoque de servicios básicos en el transporte aéreo. Su objetivo era mantener los costes bajos, pero ofrecer servicios de primera calidad, como asientos más cómodos, carril rápido en control de seguridad y embarque prioritario (véase el Anexo 5: Comparación de servicios ofrecidos). La compañía insistía en la importancia de la eficacia y la amabilidad, y quería diferenciarse de la competencia mediante la innovación. En palabras de su CEO, Álex Cruz: «No nos gustan los aeropuertos de bajo coste ni las terminales de bajo coste». Cruz proseguía afirmando que, en su opinión, la etiqueta del bajo coste no se adecuaba al modelo de negocio de Vueling: «Últimamente no saben en qué categoría ponernos: de bajo coste o “híbrido”. Yo creo que “extremadamente productivos" es lo que nos va mejor»2.

1 Creada en enero de 2011, IAG es la matriz de British Airways, Iberia y Vueling. Es una empresa española, pero sus acciones cotizan en las bolsas de Londres y Madrid. La central de IAG se encuentra en Londres (Reino Unido). 2 Future Travel Experience, 26 de junio de 2014, http://www.futuretravelexperience.com/2014/06/vueling-wearable-techbusiness-travel-app-and-wi-fi/, último acceso julio de 2014.

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IESE Business School-Universidad de Navarra



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Vueling: el liderazgo Álex Cruz empezó su carrera profesional con American Airlines, y a lo largo de diez años pasó por distintos cargos directivos en Dallas y en Londres. En el año 2000 entró en consultoría: primero trabajó con Arthur D. Little, y dos años después creó su propia empresa de consultoría especializada en aviación. A finales de 2004, Cruz se asoció con Accenture y se hizo cargo de la unidad de aviación europea, desde donde lideró la creación de Clickair en 2006. En julio de 2009, Cruz, primer CEO de Clickair, supervisó la fusión con Vueling y lideró un complejo proceso de integración de dos culturas organizativas distintas. La fusión resultante dio beneficios en los primeros nueves meses de 2009, y los analistas del sector la etiquetaron como «una de las pocas fusiones del sector aéreo que ha funcionado». Marion Bauer, por su parte, se incorporó a Vueling en 2009 como directora de Marketing Online, al frente del desarrollo de canales de venta directa e inversión online. Antes de Vueling, Bauer había desarrollado toda su carrera con proyectos de Internet: primero como consultora de desarrollo de páginas web, portales e iniciativas de comercio electrónico; más tarde, tras completar un MBA, dedicó siete años a la transformación digital de una cadena hotelera española. En 2010, Bauer pasó a ocupar la dirección de E&M Commerce de Vueling, por lo que se hizo cargo de la estrategia de marketing online de la compañía, en dependencia del director comercial (véase el Anexo 6: Organigrama de Vueling). En 2011, Cruz ascendió a otra persona con una excelente trayectoria en Vueling: Samuel Lacarta, al que nombró director de IT, en dependencia formal del director financiero. Ingeniero de formación, Lacarta había entrado en la empresa en 2006 y había dedicado sus primeros cuatro años como responsable de IT para aeropuertos, operaciones, mantenimiento y CRM, y un año como responsable IT para online, marketing y servicios auxiliares. Antes de Vueling, Lacarta había trabajado en desarrollo de software, gestión de soporte e ingeniería de redes en distintas compañías, entre ellas Iberia. Además, había cursado programas ejecutivos de dirección de empresas, y tenía en su haber el título Certified ScrumMaster, de Scrum Alliance. El trabajo de Lacarta como director de IT de Vueling consistía en introducir nuevas metodologías de desarrollo que permitieran una mayor flexibilidad e innovación.

Historia del portal móvil La perspectiva de negocio: experiencia de ventas desde el móvil Con la creación del portal móvil en 2007, Vueling había sido la primera compañía aérea europea en ofrecer la opción de reservar vuelos a través de dispositivos móviles. Al principio no tenían una visión clara, tan solo la idea de hacer algo «revolucionario» en el transporte aéreo. El iPhone no había salido aún al mercado, y pocos en el sector preveían los cambios que la conectividad móvil iba a comportar. Bauer recordaba: «En aquel momento muchos se sentían incómodos con la idea de reservar por Internet, y el móvil no se veía en absoluto como un dispositivo para comprar nada». Para Vueling, en aquel momento, un 50% de las ventas se hacía mediante canales directos (web, call centers y agencias) y el resto se gestionaba a


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través de canales como sistemas de distribución global (GDS, por sus siglas inglesas)3, acuerdos con otras compañías4 y portales de viajes online5. Una vez en marcha, el portal móvil disfrutó enseguida de un enorme éxito entre muchos clientes de Vueling. Lacarta lo explicaba así: «Desde el momento en que creamos el portal móvil, su uso fue en aumento sin muchos esfuerzos por nuestra parte. Hubo un par de problemas significativos —como algunas huelgas importantes o la nube de ceniza del volcán islandés6— que impulsaron la adopción de la tecnología móvil. Cuando la gente se quedó bloqueada en el aeropuerto, intentando solucionar las reservas de los nuevos vuelos u otros problemas relacionados con el viaje, el portal móvil resultó muy práctico». Este comportamiento mandó un mensaje claro a Vueling: la tecnología móvil no solo era importante para los clientes, sino que también eran interesantes los patrones de uso, distintos de los de la web. En aquel momento, Vueling veía la plataforma móvil como un canal de venta más. Al principio el foco estaba en aumentar la conversión desde el móvil, que se calculaba como el porcentaje de los usuarios de móviles que compraban a través del dispositivo, una cifra que en un primer momento era baja en comparación con la web. Conforme se fueron añadiendo nuevas funcionalidades y la interfaz era más usable, el índice de conversión a móvil mejoraba, por lo que se creó la necesidad de aumentar el tráfico de móvil. Bauer lo tenía claro: «La conversión es sagrada. Es clave, pero también tenemos que aumentar el tráfico. Para ello, tenemos diferentes métodos: marketing móvil online y añadir nuevos servicios». En 2009, Vueling se convirtió en una de las primeras compañías aéreas del mundo en ofrecer tarjetas de embarque a través del móvil. A partir de códigos de barras bidimensionales (códigos QR), los clientes podían guardar sus tarjetas de embarque en el móvil solo con recibir un SMS. Se trataba de uno de los primeros ejemplos de prestaciones móviles no dirigidas a mejorar las ventas, sino la experiencia de los pasajeros. Este tipo de proyecto iría ganando peso en la estrategia móvil futura de Vueling. Hasta 2013, el mapa de ruta de desarrollo de Vueling para servicios móviles siempre seguía al de la web, normalmente un paso por detrás. A finales de ese año, la empresa puso en marcha lo que se conoció internamente como Proyecto PROCLI, cuyo objetivo era proporcionar información en tiempo real sobre retrasos y cancelaciones para que, en caso de incidencias, los clientes pudieran gestionar sus reservas directamente desde la aplicación móvil. Marcos Álvarez, director jurídico de Vueling, describía el valor de PROCLI de la siguiente manera: «En Europa no se prevén cambios significativos en los próximos 10-15 años en la mejora de la experiencia de cliente en el aeropuerto. Por ello, crearíamos mucho valor para los 3 Los sistemas de distribución global (conocidos por sus siglas en inglés: GDS) son los canales de distribución tradicional para agencias. Los principales son Amadeus, Sabre y Galileo. 4 Interline (también conocido como «billetes interlínea») es un acuerdo comercial voluntario entre compañías para atender a pasajeros que vuelan en itinerarios que requieren múltiples compañías aéreas. 5 Los portales de viajes online (OTA, por sus siglas inglesas) son sitios web que actúan como distribuidores de vuelos, hoteles y alquiler de coches, y se integran con las compañías aéreas mediante las últimas tecnologías comparables a los GDS. Como ejemplo, podemos citar los portales eDreams, Expedia y Atrápalo. 6 En 2010, el volcán islandés Eyjafjallajökull entró en erupción. Aunque la erupción no fue muy potente, sí causó enormes problemas al transporte aéreo entre el oeste y el norte de Europa. Desde el 14 hasta el 20 de abril, una parte importante del espacio aéreo del norte de Europa estaba cubierta por ceniza, lo que provocó que unos veinte países cerraran su espacio aéreo al tráfico comercial. 10 millones de viajeros quedaron afectados. https://en.wikipedia.org/wiki/2010_eruptions_of_Eyjafjallaj%C3%B6kull.

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clientes si les enviáramos un aviso en caso de retraso de su vuelo: así podrían esperar en casa en lugar de en el aeropuerto. Y esto no solo añade valor para los pasajeros, sino también para nosotros. En el mundo de la aviación, ofrecer información precisa y en tiempo real no es algo trivial. Pero queríamos dar un paso más, diciéndole al cliente no solo lo que estaba sucediendo, sino también por qué, cómo y cuándo la compañía iba a solucionarlo». Cumplir este objetivo requería una importante colaboración entre marketing, IT, el departamento jurídico y otros equipos de Vueling, departamentos que antes apenas interactuaban entre sí. El Proyecto PROCLI aspiraba a aumentar la interacción con el cliente, y por primera vez se planteaba la necesidad de poner en práctica ciertas funcionalidades y ciertos servicios en primer lugar en el canal móvil. En abril de 2014, Vueling lanzó las Fare Families7, un conjunto de tarifas que permitía a los clientes reservar billetes con diferentes precios y niveles de servicio, y hacerlo directamente desde el móvil. Opciones similares se habían puesto en práctica en la web, y su objetivo era que el negocio móvil estuviera al mismo nivel de funcionalidad que la web. Al ofrecer más opciones de tarifa en el móvil, la compañía esperaba incrementar las ventas. Con respecto al tráfico, en aquel momento y basándose en datos de Google Analytics, entre el 15% y el 20% de las búsquedas que llevaban a la web de Vueling se hacían mediante dispositivos móviles. Según las previsiones de la compañía, esa cifra aumentaría hasta el 50% a finales de 2015. En cuanto a las ventas, en 2014 Vueling esperaba generar 750 millones de euros en ventas a través de la web. La plataforma móvil generaría 50 millones de euros, un aumento espectacular desde 2011, cuando los ingresos móviles seguían siendo de apenas unos miles de euros (véase el Anexo 7: Crecimiento de las ventas desde el móvil de Vueling).

La perspectiva tecnológica: el desarrollo de una herramienta En 2007, la conectividad 3G no era más que una promesa en la que trabajaban las operadoras, y el Internet móvil estaba limitado al WAP8, con banda ancha restringida y funcionalidades básicas (las apps, tal como las conocemos hoy, todavía no existían). Vueling siempre había gestionado el desarrollo de su portal web internamente, pero optó por externalizar el desarrollo del portal móvil a una empresa llamada Mobile One to One (MO2O). La plataforma móvil se veía como un agente de reservas básico que permitía a los clientes buscar y reservar vuelos, sin posibilidad de hacer cambios en las reservas ni de realizar el check-in. Lacarta aseguraba: «Solo queríamos tener presencia móvil, por lo que no invertimos mucho esfuerzo». En aquel momento, la plataforma móvil no tenía integración con los sistemas de información internos de Vueling.

7 Esta propuesta dividía las tarifas en tres grupos, según la flexibilidad del billete y otros servicios. Dichas tarifas diferenciaban el producto comercial, lo cual significaba que Vueling había dejado de ser una compañía aérea que se limitaba a vender billetes económicos. Las tarifas eran las siguientes: Excellence, Optima y Basic. 8 WAP son las siglas inglesas de protocolo de aplicaciones inalámbricas, una norma técnica para acceder a la información a través de una red móvil inalámbrica. El navegador WAP era un navegador para dispositivos móviles que tenía capacidades limitadas en comparación con los navegadores de Internet de los ordenadores de mesa y portátiles.


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Lacarta describía así la estrategia de entonces: «En aquel momento, solo teníamos internamente los sistemas core, es decir aquellos sistemas tan específicos o importantes que podrían ser diferenciales, como es el caso de la web, los desarrollos business intelligence y algún desarrollo de los sistemas de back-end. Sin embargo, teníamos externalizadas, por ejemplo, algunas partes del CRM9 (SAP en nuestro caso); es decir, aquellos sistemas que considerábamos commodities». Pero conforme la plataforma móvil crecía, la compañía consideró que ciertas prestaciones que ya existían en la web también debían incorporarse a la plataforma móvil, como la posibilidad de hacer el check-in. Para ello, la app tenía que estar conectada a los sistemas back-end propietarios de Vueling. Además, implementar nuevas funcionalidades conforme iban surgiendo nuevas necesidades requería tiempos de desarrollo más rápidos. Lacarta explicaba: «La plataforma móvil se había considerado una commodity hasta que vimos que era tan importante como la web, y nos dimos cuenta de que teníamos que hacer algo distinto para ganar velocidad. La empresa subcontratada no nos podía dar la velocidad ni el control que necesitábamos». Fue así como Vueling empezó a buscar otro proveedor para rehacer el portal móvil. Lacarta describía las dificultades encontradas durante el proceso: «Pedimos propuestas a empresas nacionales e internacionales para el desarrollo de una aplicación. Hubo mucho interés, pero prácticamente todas las empresas se dedicaban a las apps de contenido estático (por ejemplo, juegos), no hacían aplicaciones transaccionales». En aquel momento, la mayoría de los desarrolladores móviles no sabían crear aplicaciones que pudieran trabajar con los sistemas back-end de una empresa, y aún menos con sus sistemas transaccionales. Lacarta aclaraba: «La interacción en tiempo real era difícil de conseguir porque si la app no le parecía fiable al usuario, estabas muerto». Al final, y a falta de algo mejor, la elegida para el proyecto fue la misma empresa que había desarrollado el primer portal WAP. En palabras de Lacarta: «Vimos que no había muchas empresas que pudieran diseñarnos lo que estábamos buscando y, al final, le dimos el proyecto a la empresa con la que ya habíamos trabajado». Pero esta vez, Vueling cambió las condiciones del contrato: los empleados de la empresa externa trabajarían en las instalaciones de Vueling, con los empleados de la compañía aérea. En aquel momento había básicamente dos maneras de desarrollar una app para móvil. La primera era crearla en HTML510, el mismo lenguaje de programación utilizado para crear webs que pudieran consultarse desde el navegador del móvil, sin necesidad de instalar apps específicas. El HTML5 era un código que permitía a los desarrolladores «escribir el código una sola vez y ejecutarlo en cualquier parte», lo cual significaba que se veía la misma página con 9 CRM son las siglas inglesas de gestión de relación con el cliente. Los sistemas CRM son sistemas informáticos de apoyo a la gestión de las relaciones con los clientes, a la venta y al marketing. 10 HTML5 es la quinta versión del lenguaje HTML, y proporciona los componentes básicos de las páginas web. Es la primera versión de HTML que soporta multimedia sin plug-ins. El estándar HTML5 se creó para hacer que las apps de Internet fueran accesibles y se pudieran utilizar en cualquier dispositivo mediante un navegador. Las apps en HTML5 también se pueden utilizar cuando el móvil no tiene conexión a Internet mediante la caché de la aplicación. Fuente: Jonathan Rende, «Native vs. HTML5 Mobile App Development: Which Option Is Best?» Appcelerator white paper, 2012.

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independencia de qué dispositivo móvil se utilizara. Esto redundaba en costes de desarrollo más bajos. La segunda manera era crear una app nativa en un sistema operativo o dispositivo concreto (por ejemplo, Android, iOS, Windows Phone, etcétera). Como una app nativa se desarrollaba para un dispositivo concreto y para su sistema operativo, podía utilizar hardware y software específicos de ese dispositivo, lo cual significaba que las apps nativas podían aprovechar la última tecnología disponible en dispositivos móviles, como el GPS y la cámara. Estas opciones específicas del dispositivo venían a mejorar la experiencia del usuario, y eran un punto diferenciador importante para las aplicaciones nativas con respecto al HTML5. Inicialmente, Vueling convirtió su portal móvil a HTML5, pero al mismo tiempo decidió comenzar el desarrollo de aplicaciones móviles nativas para el iOS de Apple y para Android. Lacarta señaló que iOS y Android eran ya actores clave, mientras que Windows estaba aumentando su base de usuarios. Dicho esto, no tenían ninguna certeza sobre cómo evolucionarían las plataformas móviles en el futuro, y si las dos principales plataformas seguirían liderando el sector. La idea, pues, era seguir apostando por la mayor flexibilidad posible. Lacarta explicaba que la empresa había empezado a implementar un enfoque híbrido de desarrollo: «Todo lo que pudiéramos desarrollar en HTML5, lo desarrollaríamos, para utilizarlo en todas las plataformas. Las opciones más avanzadas se implementarían en las apps nativas». Así es como Vueling empezó a mezclar y adaptar las prestaciones tanto del HTML5 como de las apps nativas. Lacarta explicó que ciertas funcionalidades se habían desarrollado en HTML5 y luego se habían aplicado a las demás plataformas, pero en realidad las funcionalidades más críticas para la experiencia del usuario se desarrollaron directamente desde cada una de las plataformas. «Integrábamos la funcionalidad HTML5 en las aplicaciones nativas en el caso de que no se utilizaran mucho; por ejemplo, para modificar los datos del usuario. Los equipos de iOS y Android desarrollaban más tarde las funcionalidades específicas para cada plataforma», apuntaba. Así se limitaba la cantidad de trabajo a realizar, se ofrecía flexibilidad a los desarrolladores, y además se minimizaba el solapamiento de tareas (véase el Anexo 8: Implicaciones para la arquitectura cuando se absorbió el desarrollo del móvil dentro de Vueling). Las apps nativas también eran importantes para dar visibilidad a Vueling en las tiendas de aplicaciones. El modo para captar el tráfico en páginas web no tenía nada que ver con las apps. El SEO permitía a Vueling mejorar su posicionamiento en los resultados de los motores de búsqueda como Google y Bing para aumentar el tráfico hasta su web. Por su parte, las tiendas de apps nativas eran el equivalente del SEO para las apps, pues los clientes podían buscar en las tiendas, leer las reseñas y descargarse las apps mejor valoradas. Además, el modo en que se utilizaban los datos de análisis en Internet y en las apps también era distinto. Lacarta explicaba que, en la web, la empresa tenía muchos datos disponibles, incluida «la información sobre el comportamiento del usuario: dónde hace clic, cuándo sale de la página y ciertos datos sobre errores». Prosiguió explicando que en el mercado móvil no tenían datos de tan buena calidad, porque el desarrollo de la plataforma móvil no estaba integrado con los sistemas back-end de Vueling. Antes contaban con una empresa externa que recopilaba datos y analizaba el uso de la plataforma móvil, pero Vueling no estaba satisfecha con la cantidad de datos recibida, ni con la rapidez de los informes. Por ello, empezaron a utilizar una herramienta analítica llamada Adobe Omniture, competencia de Google Analytics. En comparación con el producto de Google, el de Adobe ofrecía la misma calidad de datos y mayor velocidad de análisis. Esto, a su vez, permitía al equipo de desarrollo trabajar con mejores iteraciones.


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Con la creciente complejidad y el nuevo equipo de desarrollo interno, la percepción del papel estratégico del móvil cambió. Lacarta explicaba que como los requisitos del cliente seguían sin estar claros, el equipo tenía que desarrollar las nuevas funcionalidades más rápidamente. Por ejemplo, cuando los clientes se quedaban colgados en el aeropuerto porque habían perdido el vuelo por la razón que fuera —algo que sucedió el día antes de la junta de directivos11, cuando se retrasaron y cancelaron varios vuelos por las condiciones meteorológicas y los pasajeros se quedaron en tierra sin acceso a sus ordenadores—, la app necesitaba un botón que permitiera a los pasajeros pasar automáticamente al siguiente avión sin tener que repetir la búsqueda de la ruta. Lacarta insistía: «Cuando trajimos lo móvil in-house, intentamos utilizar el mismo desarrollo en cascada12 [para desarrollo web y back-end], pero nos dimos cuenta de que, aunque era bastante rápido, no lo era lo suficiente para aquello que necesitábamos». Para lograr la velocidad y la flexibilidad que necesitábamos, Vueling tenía que introducir una nueva metodología de desarrollo. Lacarta sugirió entonces que la empresa introdujera la metodología pure agile. Aplicar una metodología pure agile significaba ser capaz de desarrollar exactamente lo que se necesitase cuando se necesitase. Destacaba la adaptabilidad y un enfoque iterativo al desarrollo. La forma más habitual del desarrollo ágil implicaba el uso de la metodología Scrum. Ésta hacía hincapié en las observaciones recibidas, la autogestión del equipo y el aumento de productos sometidos a testing en cortas iteraciones. En Scrum, hay tres roles principales: el cliente (product owner), los miembros del equipo (team members) y el facilitador (Scrum master). No había un responsable único que asignara funciones específicas. Esta distribución de funciones permitía mantener la motivación de la gente, pero también tener una estructura estable para coordinar esfuerzos (véase el Anexo 9: Roles en la Metodología Scrum). En Scrum normalmente se hace una reunión de diez minutos cada mañana, sin sentarse, con un equipo heterogéneo de desarrolladores y especialistas de marketing, simplemente para asegurarse de que todos los implicados y el equipo están yendo por el buen camino. En esta reunión diaria se describen los avances del día anterior, lo que se ha previsto para ese día, y se plantean los desafíos que van surgiendo. Durante el día, las tareas del tablón de seguimiento de tareas pasan de «por hacer» a «en curso» y a «hecho». Como si se dividiera el trabajo en pequeñas partes, el desarrollo de Scrum se completa en ciclos cortos, lo que se llama sprint. Al terminar un sprint, en principio el equipo debía demostrar el valor añadido al nuevo «producto», porque la nueva función ya debería estar en funcionamiento, y el usuario debería poder probarla. De este modo, con el sistema Scrum se recibía rápidamente feedback del software que ya funcionaba (dos semanas después del primer sprint) y a menudo (con cada sprint). En cambio, en el proceso en cascada no se tenía acceso a un software en funcionamiento hasta que el ciclo estaba muy avanzado, porque tenía que completarse todo y enviarse a testing durante un tiempo concreto al final de todo el proyecto. En Scrum, el product owner estaba a cargo de la lista de objetivos/requisitos priorizada (product backlog), en la que el equipo iba anotando todas las partes o productos de todo el proyecto que tenían que completarse. Conforme se iban completando las partes, los avances se reflejaban en el gráfico de trabajo pendiente (burndown chart). Al dejar claro cómo iba disminuyendo la carga de trabajo pendiente,

11 El 7 de julio de 2014, la caída de un rayo en uno de los radares que dan servicio al sistema de control aéreo de Barcelona El Prat se tradujo en importantes retrasos y en 18 cancelaciones. 12 El modelo en cascada es un proceso de diseño secuencial muy diferente de Scrum. En los procesos de desarrollo de software, el progreso se ve como un proceso que fluye de forma estable hacia abajo (como una cascada), pasando por las fases de concepción, iniciación, análisis, diseño, construcción, testing, producción/implementación y mantenimiento.

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el burndown chart permitía hacer una mejor estimación del tiempo restante y del tiempo dedicado al proyecto, y así se podían gestionar mejor los recursos en comparación con la metodología en cascada (véase el Anexo 10: Diagrama de la Metodología Scrum). En Vueling, el ciclo mínimo de desarrollo era de una semana, la duración de un sprint. Àlex Trullàs, product owner de la plataforma móvil en Vueling, explicaba cómo había funcionado el desarrollo con la metodología Scrum en Vueling: «En lugar de funcionalidades, la plataforma móvil trabaja con historias de usuario, que son pequeños textos que van describiendo el producto de forma incremental. Cada plataforma móvil (Android, iOS, HTML5) tiene un equipo Scrum con tres desarrolladores, un diseñador, un copy y un experto en experiencia de usuario. Además, hay una persona que va anotando todas las historias de usuario, donde es fundamental incluir todas las posibles acciones que alguien se va encontrar cuando utilice la app». Trullàs añadía: «Con Scrum siempre tengo una visión global del estado de cada proyecto. Cada día, a las 10 de la mañana, tenemos la reunión junto al tablón de seguimiento de tareas de Scrum, y los desarrolladores y diseñadores revisan lo hecho el día anterior y lo que se hará ese día» (véase el Anexo 11: Ejemplo de tablón de seguimiento de tareas en Scrum). A principios de 2014, el equipo de IT estaba trabajando con las unidades de negocio para que el desarrollo ágil fuera una realidad. Y en abril de 2014, el proyecto Fare Families —que añadía más opciones para que el cliente pudiera comprar billetes con varias tarifas— fue el primero que se hizo con Scrum. Para demostrar las ventajas de Scrum y la metodología pure agile, Vueling lanzó también a principios de 2014 la primera tarjeta de embarque wearable del mundo, diseñada para un Sony SmartWatch en plataforma Android. El reloj permitía visualizar el estado del vuelo. Lacarta describía la experiencia con estas palabras: «Fue un reto que nos plantearon el departamento de Marketing y Sony: sacar algo con su SmartWatch. Presentamos nuestras ideas a Marketing, que nos dijo que estaría bien ser la primera aerolínea en hacer algo así. A partir de ahí, desarrollamos el proyecto en cuatro días, internamente, con IT. Esto lo digo para demostrar lo rápido que trabajaríamos si tuviéramos un único equipo con la flexibilidad que necesitamos»13. De hecho, el reloj salió al mercado apenas ocho días después del brainstorming. El CEO, Álex Cruz, afirmaba: [Crear la tarjeta de embarque wearable] «era obvio; surgió de forma espontánea. Me gusta pensar que hemos creado y fomentado un clima de innovación, y que simplemente alguien del equipo decidió desarrollarlo y nosotros seguiremos haciéndolo»14 (véase el Anexo 12: Imágenes de la tarjeta de embarque wearable). Un par de semanas después de sacar el reloj, las pantallas (interfaces) de los SmartWatch se reutilizaron como widgets de Android.

13 http://www.totalbluesky.com/2014/09/18/vueling-cio-approach-new-technology/, último acceso julio de 2014. 14 Future Travel Experience, 26 de junio de 2014, http://www.futuretravelexperience.com/2014/06/vueling-wearable-techbusiness-travel-app-and-wi-fi/, último acceso julio de 2014.


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En 2014, la app móvil de Vueling permitía a los pasajeros utilizar sus smartphones para reservar vuelos, escoger asiento, cambiar vuelos, hacer el check-in, visualizar el estado del vuelo y tener controlada su cuenta de viajero frecuente. Esto se traducía en que los clientes podían hacer un seguimiento del estado de sus vuelos en tiempo real, incluyendo la llegada, la salida, el horario y la terminal del vuelo. También permitía estar al día de las promociones, con un servicio de notificaciones, y compartir su experiencia en las redes sociales (véase el Anexo 13: Capturas de pantalla de las apps de Vueling). Vueling proporcionaba apps nativas para Android, iPhone y Windows Phone. La aplicación de iPhone tenía una valoración alta de los usuarios.

La competencia y sus estrategias móviles Ryanair Ryanair Ltd. era una compañía aérea irlandesa de bajo coste. Tenía la central en Swords (Dublín, Irlanda) y sus bases de operaciones en los aeropuertos de Dublín y de Londres Stansted. En 2013, Ryanair era la compañía aérea europea más grande en número de pasajeros transportados. Ryanair operaba unos trescientos Boeing 737–800, y sus rutas servían a 28 países de Europa y Marruecos (1.600 rutas, desde 57 bases, conectando 180 destinos y sirviendo a más de 81 millones de pasajeros). Ryanair se había posicionado como una aerolínea ultra-low-cost, garantizando que sus tarifas serían las más bajas de todos sus destinos. Ryanair aplicaba un modelo «sin lujos, de bajo coste, te llevamos de A a B» que lo que perseguía era trasladar a los pasajeros a su destino de forma económica y con una mayor fiabilidad que las otras aerolíneas. Hasta en su web la compañía proclamaba: «Estamos preparados para hacer lo que haga falta para que nuestros costes sean bajos y los vuestros también». Ryanair había reproducido el modelo de negocio de la aerolínea estadounidense Southwest Airlines, adaptándolo al mercado europeo con mayores medidas para recortar costes, como no vender conexiones ni ofrecer catering sin cargo durante el vuelo. Los puntos clave de este modelo de negocio eran un elevado índice de uso de la aeronave, rápidos tiempos de respuesta, cobro de los extras (como el embarque prioritario, la facturación del equipaje y el catering) y costes de explotación bajos. La aplicación móvil de Ryanair permitía a los pasajeros buscar vuelos, gestionarlos, revisar reservas, comprobar horarios y acceder a las últimas noticias. No permitía bajarse la tarjeta de embarque ni hacer el check-in. En general, las reseñas de su app eran muy negativas: los clientes decían que a menudo no cargaba, que funcionaba peor que la web y que no les permitía realizar las gestiones más importantes, como el check-in u obtener las tarjetas de embarque (véase el Anexo 14: Captura de pantalla de la app de Ryanair).

EasyJet EasyJet era una compañía aérea británica con base en el aeropuerto de Londres Luton. Operaba vuelos nacionales e internacionales en más de 600 rutas de 32 países. La compañía aérea, junto con su socia EasyJet Switzerland, operaba más de 200 aeronaves, en su mayor parte Airbus A319. En 2013, tenía 23 bases en Europa y transportaba a más de 60 millones de pasajeros, lo que la convertía en la segunda aerolínea de bajo coste de Europa, por detrás de Ryanair. EasyJet tenía un modelo de negocio muy similar al de Ryanair: también pretendía recortar costes mediante un elevado uso de las aeronaves, el cobro de los extras y tiempos rápidos de respuesta. Ciertamente, las dos aerolíneas compartían la idea de negocio, pero la estrategia de EasyJet difería de la de

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Ryanair en varias áreas. Lo más destacado era que EasyJet volaba sobre todo a aeropuertos principales de las ciudades que servía, y Ryanair, en cambio, optaba por aeropuertos secundarios para reducir aún más sus costes. Además, EasyJet se acercaba a los viajeros de negocios ofreciéndoles servicios especiales como la tarifa FLEXI, que permitía cambios de vuelo con un margen concreto, embarque prioritario y una maleta facturada sin cargos extra. EasyJet tenía aplicación móvil para iPhone y Android. La app permitía a los pasajeros hacer búsquedas, reservar y gestionar vuelos, y completar el check-in, además de descargar las tarjetas de embarque en el móvil para los aeropuertos que dispusieran de este sistema. También permitía elegir el asiento, añadir opciones al vuelo (como el equipaje extra), reservar servicios complementarios (hoteles, automóviles, seguros), hacer un seguimiento de las actualizaciones de los vuelos en tiempo real y compartir las reservas (e-mail y SMS). Las opiniones recibidas de los usuarios eran muy positivas, excepto en que el estado del vuelo era genérico (no se precisaba), lo que era un tanto decepcionante teniendo en cuenta todas las apps del mercado que ofrecen datos a tiempo real (véase el Anexo 15: Captura de pantalla de la app de EasyJet).

Gestionar el cambio organizativo: colaboración entre IT y unidades de negocio En el momento de la redacción de este caso, el departamento de IT de Vueling tenía una estructura matricial (véase el Anexo 16: Organigrama del Departamento de IT). Esto significa que un IT Business Partner colaboraba con las diferentes áreas de negocio según las necesidades de tecnología que tuvieran. Por ejemplo, cuando el departamento de Marketing hacía una nueva petición para móvil, David Moya, que era el director de Marketing IT, online y auxiliares, era el contacto con IT. A su vez, el Mobile Technical Lead coordinaba a los desarrolladores de Móvil que trabajaban en el proyecto. Mientras que el equipo de Móvil trabajaba con metodología de desarrollo Scrum, otros equipos —incluido el de desarrollo web— utilizaban un modelo en cascada más tradicional. Esta organización matricial, que requería mucha coordinación, provocaba roces con la introducción de la metodología pure agile. En palabras de David Moya: «Gestionar proyectos transversales que implican a Móvil y a Web es un gran reto. Surgen muchas tensiones siempre que hay que aplicar Scrum en paralelo con la metodología en cascada de la web. Hemos estado luchando durante un año para implementar la metodología Scrum para conectar con las unidades de negocio. Como en todas las grandes empresas, Scrum tuvo que modificarse para que fuera el Scrum de Vueling, pero creo que el resultado sigue siendo bueno». Conforme la metodología pure agile se fue desplegando en toda la organización, coexistían dos visiones muy distintas sobre la amplitud de la interacción necesaria entre departamentos. Desde IT, Lacarta creía que el desarrollo podía ser aún más rápido, más ágil y más flexible. Para lograr ese objetivo, en cambio, era necesario interactuar más con las unidades de negocio. «El objetivo es intentar exportar esta metodología no solo a otras áreas de IT (como la web) sino también por la organización, a las unidades de negocio», explicaba Lacarta. En aquel momento, los diseñadores estaban físicamente con el equipo de Marketing, y los desarrolladores se sentaban con los de IT. Esa distancia se traducía en una velocidad de desarrollo más lenta y en una menor flexibilidad. Lacarta presionaba para que se trabajara con un equipo único: con los desarrolladores, diseñadores,


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expertos en experiencia de usuario, copys y product owners. «Yo quiero que los diseñadores y los copys se sienten con mis desarrolladores —afirmaba—. Actualmente, si llegamos a un punto en el que uno de los desarrolladores no puede avanzar y necesita información de alguien de Experiencia de Usuario, hay que intercambiar un montón de e-mails. No es nada eficiente, sería mucho mejor si estuvieran trabajando en el mismo espacio». Para la plataforma móvil era especialmente importante que existiera una estrecha colaboración entre IT y Marketing. Mientras que a los desarrolladores de la web casi les bastaba con un archivo JPEG descriptivo para saber cómo quería el equipo de Marketing que fuera la página, esto no era así para la plataforma móvil. «Lo que sucede en la plataforma móvil es que las especificaciones de diseño que el equipo de Marketing manda a IT no son factibles y los desarrolladores acaban cambiándolas. Tenemos que adaptarnos desde el punto de vista técnico y de negocio», explicaba Lacarta. A pesar de los argumentos de Lacarta, el equipo de Marketing se mostraba reticente a poner en práctica todos los elementos de un «equipo único». Además, los de Marketing pensaban que ya habían hecho suficientes cambios en su forma de trabajar, como implementar la metodología Scrum. Estaban de acuerdo en que el equipo tenía que estar próximo, y habían acordado que los desarrolladores y diseñadores, así como la gente de Experiencia de Usuario, trabajarían en la misma planta, con las aportaciones de un project owner que representara a las unidades de negocio. Pero también creían que los diseñadores tenían que seguir trabajando en plataformas múltiples –web y móvil– en vez de tener un grupo de diseño exclusivo para cada plataforma. Desde el punto de vista de Marketing, tener a la web y al móvil bajo el mismo paraguas era crítico para garantizar la coherencia de la marca Vueling y el mensaje de marketing en todos los canales. Según Bauer: «No queremos que las cosas que hagamos en digital diverjan. Tenemos que tener algo de control. Aunque vamos a tener diferentes canales y metodologías de desarrollo, el mensaje principal y la manera en que nos dirigimos al cliente tienen que ser iguales en todos los canales». Así pues, en abril de 2014, la sección de producto digital integró las plataformas web y móvil con dos product owners, uno para cada plataforma, en dependencia de Bauer. Se reunían una vez por semana para sincronizar los desarrollos de ambas plataformas (estilo y funcionalidad, entre otros). A Lacarta, en cambio, aquello no le acababa de convencer: «Les preocupa que no coincida el modo en que creamos la experiencia de usuario en móvil y en web, la forma de comercializarlo. Si por ejemplo quiero comunicar una oferta de lastminute a los clientes, los de Experiencia de Usuario de la web quizá quieran que aparezca en letras rojas en el sitio y los de Móvil quieren otra cosa distinta. El móvil no es la web: las expectativas y el comportamiento de los usuarios varían. En ciertos casos, el mismo diseñador se ocupa de la web y el móvil. Esto da problemas a los desarrolladores, porque la misma funcionalidad no es aplicable en los dos canales». De hecho, la empresa ya había empezado a moverse hacia la diferenciación de prestaciones y funcionalidades según el canal. Lacarta describía el cambio del siguiente modo: «Algunas funcionalidades se desarrollan primero en móvil y después, si cabe, pasan a web (comprobar el estado del vuelo, por ejemplo). También se introducirán otras funcionalidades

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para que los usuarios puedan cambiar de forma proactiva sus vuelos a través del móvil: por ejemplo, si se llega pronto al aeropuerto, poder cambiar al vuelo anterior. Esto solo tiene sentido en la plataforma móvil». El móvil era una herramienta importante para acercarse al cliente y simplificar su viaje. Tal y como explicaba Lacarta: «Los proyectos de Experiencia de Cliente son lo que consideramos móvil primero, porque en la mayoría de los casos, son necesidades que surgen cuando se acerca la hora del vuelo, y suelen solucionarse vía móvil».

La estrategia futura: justificar la inversión El canal móvil había mejorado su posición estratégica en la compañía, y era más importante justificar los recursos extra para su desarrollo continuo. Vueling estaba cambiando su perspectiva de la plataforma móvil entre dos objetivos principales: aumentar las ventas y mejorar la experiencia de cliente. Lacarta lo explicaba así: «Una vez que empezamos a vender billetes a través del móvil, nos volvimos a preguntar cuál era el objetivo. En un cierto punto, la experiencia de cliente era más importante. Hoy nuestras prioridades pivotan entre ventas y servicio. Obviamente, queremos que se nos conozca como una compañía que ofrece una buena experiencia al cliente, pero estamos aquí para ganar dinero. Algunos proyectos se centran en los ingresos; otros, en el servicio». Al principio, medir la eficacia del móvil como canal de ventas era bastante sencillo. Los equipos hacían un seguimiento de la conversión, asegurándose de que los volúmenes de ventas registraban un buen crecimiento. Con el tiempo, en cambio, esta tarea se fue complicando. Mientras la empresa seguía considerando el móvil y la web como dos canales diferenciados, el cliente no tenía tan clara esa distinción. De hecho, era habitual que alguien empezara buscando opciones de vuelos desde el móvil y terminara haciendo la compra desde la web. El cliente se había convertido en multidispositivo y sus necesidades se podían realizar desde una multitud de puntos de contacto, por lo que se hacía difícil asignar unos ingresos determinados a un canal en concreto. Bauer comentaba: «El dilema es cuando tienes a un cliente que usa varios dispositivos. ¿Dónde está el ROI? ¿En el móvil o en el ordenador? ¿Cuál es el customer journey?» (véase en el Anexo 17 un gráfico sobre los momentos en que los clientes accedían al sitio de Vueling y qué dispositivo usaban). Mediante varios estudios, incluido uno con Google, Vueling observó que el 55% de las interacciones con el cliente que se iniciaban desde el móvil se terminaban más tarde con el ordenador o la tableta. Al respecto, Bauer declaraba: «Este año mi prioridad es crear un modelo que haga un seguimiento de este comportamiento con vistas a comprender y demostrar los beneficios de invertir en la plataforma móvil. Queremos que el pastel se haga más grande, no que las ventas pasen de un dispositivo a otro». Para comprender cuándo y con qué dispositivo se conectan los clientes a Vueling, la empresa necesitaba poder saber la identidad del cliente en cualquier punto de la interacción. Bauer continuaba: «Ahora estamos intentando cuantificar el comportamiento multidispositivo mediante estudios econométricos. No hacemos un seguimiento de la identidad de nuestros clientes, pero claramente eso sería el próximo paso. Tenemos que hacer que el cliente se identifique para


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obtener una visión completa de lo que hace en nuestros canales digitales. Pero al mismo tiempo, si le obligamos a autentificarse, la experiencia de usuario saldrá perjudicada y la tasa de conversión se reducirá. ¿Qué es más importante?». Justificar la inversión en mejora de la experiencia de cliente ya era suficientemente difícil. Aunque la incorporación de nuevas opciones —comprobar el estado del vuelo en tiempo real, por ejemplo— solía ser un indicador claro del valor percibido por el cliente, expresar ese valor en términos financieros no era fácil. Vueling intentaba ser creativa y tener la mente abierta al establecer una conexión entre una mejor experiencia de cliente y los resultados. En principio, aumentar los servicios y las opciones de las aplicaciones móviles redundaba en una mayor fidelidad de los clientes. Algunos ejemplos eran la selección de los asientos, el estatus del vuelo y poder hacer el check-in. Bauer lo veía así: «Un teléfono móvil es una herramienta muy potente, el cliente lo lleva siempre encima, cada día. Si añadimos opciones que mejoren su experiencia, los clientes serán más fieles a la empresa y (esperemos) nos comprarán más». Además de una mayor fidelidad del cliente, las opciones que mejoran su experiencia también aumentan la utilidad de la aplicación. «Necesitamos ofrecer un servicio móvil que los clientes puedan usar fácilmente durante sus viajes. Si lo hacemos bien, nuestras apps serán lo primero que vayan a buscar cuando tengan que reservar», aseguraba Bauer. También había una razón estratégica para seguir invirtiendo en la mejora de la experiencia de cliente con el móvil. Bauer lo explicaba así: «El móvil es ahora un canal de ventas importante, porque somos una compañía de bajo coste y tenemos que mejorar nuestras ventas. Sin embargo, también tenemos que diferenciarnos de la competencia, porque el de los vuelos de bajo coste es un sector muy competitivo. Por experiencia sabemos que si ofrecemos un mejor servicio, le ganamos la batalla a las aerolíneas de bajo coste, como Ryanair». Dicho esto, el móvil seguía siendo un territorio inexplorado. En palabras de Bauer: «El móvil es muy reciente. No hay manuales escritos. Yo siempre digo que estamos todavía en la era VHS del móvil. El mercado está muy fragmentado y todos los actores están intentando encontrar un posicionamiento ideal. Y por tanto, hacemos apuestas sin estar seguros de los resultados».

Conclusión El CEO ya había declarado ante los medios que en 2014, por primera vez, Vueling dedicaría más presupuesto de IT a las aplicaciones móviles que a la web15. Sin embargo, los ingresos de la plataforma móvil seguían estando muy por debajo de los de la web. Bauer y Lacarta sabían que el CEO, Álex Cruz, querría ver algunos avances, quizá algo revolucionario de la plataforma móvil, algo que tuviera grandes implicaciones para la empresa y su futuro. Al diseñar su estrategia, ambos comprendían la importancia de entender cómo actúa el cliente multidispositivo. Finalmente, los directivos tendrían que ponerse de acuerdo sobre qué era lo más importante: las ventas o la experiencia de cliente.

15 Ibíd.

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Anexo 1 Gráfico del crecimiento de Vueling

Aeronaves de Vueling en temporada alta de verano 90 aeronaves 70 aeronaves 58 aeronaves 47 aeronaves 47 36 aeronaves

38 aeronaves

aeronave

120 rutas

123 rutas

144 rutas

178 rutas

222 rutas

309 rutas

8,2M Pax

11M Pax

12,3M Pax

14,8M Pax

17,2M Pax

22,0M Pax

58 aeropuertos

60 aeropuertos

64 aeropuertos

82 aeropuertos

128 aeropuertos

154 aeropuertos

47% internacional

47% internacional

47% internacional

50% internacional

54% internacional

61% internacional

Fuente: documento proporcionado por la empresa.


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Anexo 2 Mapa de los destinos de Vueling

2 Hubs

90 Aeronaves

284 Rutas

20 Bases

129 Destinos

>20M Pax


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Anexo 3 Datos financieros de Vueling Cuenta de pérdidas y ganancias del ejercicio 2013 (en miles de euros)

OPERACIONES CONTINUADAS: Importe neto de la cifra de negocios Prestaciones de servicios Trabajos realizados por la empresa para su activo Aprovisionamientos Consumo de materias primas y otras materias consumibles Otros ingresos de explotación Gastos de personal Sueldos, salarios y asimilados Cargas sociales Otros gastos de explotación Servicios exteriores Tributos Pérdidas, deterioro y variación de provisiones por operaciones comerciales Amortización del inmovilizado Resultados por enajenaciones y otras RESULTADO DE EXPLOTACIÓN Ingresos financieros De valores negociables y otros instrumentos financieros con terceros Gastos financieros Por deudas con terceros Diferencias de cambio RESULTADO FINANCIERO Resultado antes de impuestos Impuestos sobre beneficios Resultado del ejercicio procedente de operaciones continuadas OPERACIONES INTERRUMPIDAS: Resultado del ejercicio procedente de operaciones interrumpidas neto de impuestos RESULTADO DEL EJERCICIO (BENEFICIO)

Notas de la memoria

Ejercicio 2013

Nota 16.1

1.394.201 1.394.201 737 (407.567) (407.567) 9.276 (110.268) (93.797) (16.471) (742.258) (742.395) (177) 314 (6.708) (589) 136.824

1.091.074 1.091.074 735 (339.996) (339.996) 10.777 (95.001) (81.061) (13.940) (627.195) (626.977) (218) (6.415) (741) 33.238

10.516 10.516 (16.622) (16.622) 1.889 (4.217)

10.402 10.402 (5.924) (5.924) 2.411 6.889

132.607 (39.214) 93.393

40.127 (11.795) 28.332

93.393

28.332

Nota 6 Nota 16.2 Nota 16.4 Nota 16.5

Nota 16.6

Notas 6 y 7 Notas 6 y 7

Nota 17

Nota 15.3

Ejercicio 2012

Las notas 1-22 descritas en la Memoria adjunta forman parte integrante de la cuenta de pérdidas y ganancias correspondiente al ejercicio 2013.


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Este documento es una de las 5 copias autorizadas para utilizar en el MBA Executive, Sistemas de Informacion, Luis Enrique

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Anexo 3 (continuación) Balance de situación al 31 de diciembre de 2013 (en miles de euros) ACTIVO ACTIVO NO CORRIENTE: Inmovilizado intangible Fondo de comercio Aplicaciones informáticas Segmentos Derechos CO2 Inmovilizado material Componentes de aeronaves Otro inmovilizado material Inmovilizado en curso y anticipos Inversiones financieras a largo plazo Otros activos financieros Derivados Activos por impuesto diferido Total activo no corriente

Notas de la memoria Nota 6

Nota 7

Nota 9.1 Nota 14 Nota 15.5

31/12/2013

75.351 15.419 17.040 36.733 6.159 58.176 1.847 1.420 54.909 86.499 82.715 3.784 54.831 274.857

31/12/2012

73.769 15.419 14.603 36.733 7.014 2.680 1.374 1.306 111.831 103.649 8.182 59.718 247.998

PASIVO PATRIMONIO NETO: Capital Capital escriturado Prima de emisión Reservas Legal Otras reservas Acciones y participaciones en patrimonio propias Resultados negativos de ejercicios anteriores Resultado del ejercicio Total Fondos Propios Ajustes por cambios de valor Subvenciones, donaciones y legados recibidos Total patrimonio neto PASIVO NO CORRIENTE: Provisiones a largo plazo Otras provisiones Derivados Pasivos por impuesto diferido Periodificaciones a largo plazo Total pasivo no corriente

ACTIVO CORRIENTE: Deudores comerciales y otras cuentas a cobrar Clientes por ventas y prestaciones de servicios Clientes, empresas vinculadas Deudores varios Créditos con las Administraciones Públicas Inversiones financieras a corto plazo Derivados Otros activos financieros Periodificaciones a corto plazo Efectivo y otros activos líquidos equivalentes Tesorería Otros activos líquidos equivalentes Total activo corriente TOTAL ACTIVO

Nota 13 Nota 15.1 Nota 9.2 Nota 14

Nota 9.3

104.544 60.975 28.428 10.795 4.346 403.660 10.089 393.571 8.348 151.303 66.303 85.000 667.855 942.712

64.089 47.869 688 9.884 5.648 41.030 9.155 31.875 7.748 322.377 66.865 255.512 435.244 683.242

PASIVO CORRIENTE: Provisiones a corto plazo Deudas a corto plazo Derivados Otros pasivos financieros Deudas con empresas vinculadas Acreedores comerciales y otras cuentas a pagar Proveedores Acreedores varios Personal Otras deudas con las Administraciones Públicas Anticipos de clientes Periodificaciones a corto plazo Total pasivo corriente TOTAL PATRIMONIO NETO Y PASIVO

Notas de la memoria

31/12/2013

31/12/2012

29.905 29.905 199.185 4.450 5.981 (1.531) (566) 93.393 326.367 (14.771) 274 311.870

29.905 29.905 199.185 2.394 5.981 (3.587) (713) (28.127) 28.332 230.976 6.193 75 237.244

203.841 203.841 21.744 16.910 14.383 256.858

193.450 193.450 6.393 18.890 218.733

30.578 18.774 18.252 522 58.839 172.935 102.745 50.511 10.567 6.253 2.859 92.858 373.984 942.712

6.708 10.750 10.526 224 28.015 127.392 82.263 32.896 7.263 4.105 775 54.400 227.265 683.242

Nota 10

Nota 14 Nota 10.6

Nota 11.1 Nota 14 Nota 15.6

Nota 11.1 Nota 12.1 Nota 14 Nota 13

Nota 15.1 Nota 5.9 Nota 5.9

Las notas 1-22 descritas en la Memoria adjunta forman parte integrante del Balance de situación a 31 de diciembre de 2013. Fuente: International Airlines Group, Vueling Informes Anuales, «Informe y cuentas anuales de 2013»: http://www.iagshares.com/phoenix.zhtml?c=240949&p=irol-reportsannual, último acceso abril de 2015.

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Anexo 4 Estadísticas de tráfico, julio de 2013 Julio

Núm. de vuelos

2013 14.078

2012 12.447

% Var. 13,1%

AKO (millones)

2.530

2.051

23,4%

PKT (millones)

2.078

1.647

26,2%

82,1%

80,3%

1,8, pp.

2.054

1.744

17,8%

Nivel de ocupación (PKT/AKO) Pasajeros transportados (miles)

AKO (asiento-kilómetro ofertado): núm. de asientos volados multiplicado por el núm. de Km. volados. PKT (pasajero-kilómetro transportado): núm. de pasajeros transportados multiplicado por el núm. de Km. volados

Fuente: International Airlines Group, Estadísticas de Tráfico, «Vueling Estadísticas de Tráfico 2013», julio de 2013: http://www.iagshares.com/phoenix.zhtml?c=240949&p=irol-traffic, último acceso abril de 2015.

Anexo 5 Comparación de los servicios proporcionados por compañías de bajo coste, aerolíneas tradicionales y Vueling

Asiento extra más comodidad Asiento del centro libre Billete flexible Carril rápido Acceso a la zona VIP Embarque y check-in prioritario Equipaje de mano en cabina garantizado Tarjeta de embarque automática Catering gratuito ilimitado Prensa gratuita Conexiones de vuelos GDS con BSP Programa de puntos fidelidad



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Anexo 6 Organigrama de Vueling CEO IAG Willie WALSH

Presidente y CEO Vueling Álex CRUZ

Directora financiera (CFO) Sonia JEREZ

Director comercial (CCO) Julio RODRÍGUEZ

Director de Operaciones (COO) Fernando VAL

Director IT Samuel LACARTA

Directora E&M Commerce Marion BAUER

Director de Compras y de Flota

Director de Ventas

Director Finanzas Corporativas

Director de Atención al Cliente

Director de Administración

Responsable de Gestión de Ingresos

Director de RR.HH.

Director de Marca y Publicidad

Director As. Jurídicos

Director de Commercial Business

Auditoría y Protección de Ingresos

Comunicación y Redes Sociales

Anexo 7 Crecimiento de las ventas desde el móvil de Vueling

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Agosto de 2013

Julio de 2013

Junio de 2013

Mayo de 2013

Abril de 2013

Marzo de 2013

Febrero de 2013

Enero de 2013

Diciembre de 2012

Noviembre de 2012

Octubre de 2012

Agosto de 2012

Septiembre de 2012

Julio de 2012

Junio de 2012

Mayo de 2012

Abril de 2012

Marzo de 2012

Febrero de 2012

Ventas en m.vueling.com 2012-2013


Director de Estrategia (CSO) Fernando ESTRADA

IRRELEVANTE PARA EL CASO


Enero de 2012


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Anexo 8 Implicaciones para la arquitectura cuando se absorbió el desarrollo del móvil dentro de Vueling



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Anexo 9 Roles en la Metodología Scrum Cliente (Product Owner)  Representa a los grupos de interés y es la voz del cliente.  Responsable de ofrecer un valor visible al cliente.  Elaborar actividades centradas en el cliente (lo que se llama historias de usuario), anteponiendo al cliente, y añadirlas a la Lista de objetivos priorizada (product backlog) con una lista de cosas por hacer. Miembro del equipo (Team Member)  Responsable de producir nuevas mejoras especificadas antes de cada sprint. Facilitador (Scrum Master)  Actúa como intermediario entre los miembros del equipo y las distracciones que podrían entorpecer el proceso.  Por implicación, supervisa para garantizar que se están aplicando los principios básicos.  No es un superior. No tiene autoridad para decirle a los demás lo que tienen que hacer.

Anexo 10 Diagrama de la Metodología Scrum

Ejecución de la iteración

Fuente: Pyxis Technologies, https://youtu.be/WxiuE-1ujCM, último acceso abril de 2015.

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Anexo 11 Ejemplo de tablón de seguimiento de tareas en Scrum



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Anexo 12 Imágenes de tarjetas de embarque wearable

Fuente: http://www.futuretravelexperience.com/2014/06/vueling-wearable-tech-business-travel-app-and-wi-fi/, último acceso abril de 2015.

Anexo 13 Captura de pantalla de la app de Vueling

Fuente: https://itunes.apple.com/us/app/vueling-airlines-cheap-flights/id445818820?mt=8, último acceso abril de 2015.

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Anexo 14 Captura de pantalla de la app de Ryanair

Fuente: https://itunes.apple.com/ie/app/ryanair-cheap-flights/id504270602?mt=8, último acceso abril de 2015.

Anexo 15 Captura de pantalla de la app de EasyJet

Fuente: https://itunes.apple.com/gb/app/easyjet-mobile/id483568103, último acceso abril de 2015.


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Anexo 16 Organización IT (mayo de 2014)

Samuel Lacarta, director de IT

Director de Desarrollo

IT Biz Partner C. Care - Marketing Online-Web-Móv ilAuxiliares

IT Biz Partner Ventas y Gestión de Ingresos

IT Biz Partner Producción y Rutas

Consultor Finanzas

Consultor Operaciones

Consultor Marketing

IT Biz Partner Corporaciones

Jefe técnico

Arquitecto j únior

Oficina de Proyectos (PMO) y Control Manager

Gestor de Operaciones y Seguridad

Arquitecto de Sistema

Control Gestor de Proyecto

Gestor de Proyecto

...

Gestor de Proyecto

Desarrollador

Desarrollador

...

Desarrollador

Desarrollador

Desarrollador

...

Desarrollador

Gestor de Proyectos Técnicos

Infraestructura y Comunicación

Director Técnico BI y CRM Atención al cliente

Arquitecto Sistemas Reservas

Recursos de desarrollo externos Director Técnico Móv il


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DBA



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Anexo 17 Horas de uso de la web y dispositivos

Cuándo utilizan los clientes la web de Vueling y con qué dispositivo

Tableta Móvil

Ordenador

Hora del día - 36

aeronavess Fuente: documento proporcionado por la empresa.


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La Estrategia Movil de Vueling Emprende Vuelo

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