La Empresa Es Información

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Índice

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Índice Prólogo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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Capítulo 1. La riqueza está en las ideas . . . . . . . . . . . El capital ideas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Hacia la sociedad del conocimiento . . . . . . . . . . . . . . . . . La «riqueza de las nociones» . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . La cultura y el Estado como razones diferenciales de riqueza La competitividad de las naciones . . . . . . . . . . . . . . . . . . . El rol de las tecnologías . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Paradoja de la productividad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ¿Transferencia o transacción de información? . . . . . . . . . . . La cultura informacional como factor diferenciador . . . . . . . El empleo en la sociedad del conocimiento . . . . . . . . . . . . . La ecuación fundamental de la sociedad de la información . El concepto de infoestructura . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . La medida de la sociedad del conocimiento . . . . . . . . . . . . La educación en la sociedad del conocimiento . . . . . . . . . . Una población educada: parte de la política industrial . . . . Un nuevo tipo de alfabetización . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Nuevas formas de enseñar . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Un nuevo rol de la escuela . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Conclusiones . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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Capítulo 2. Las organizaciones son información . . . ¿Qué es una organización? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Gestión de dipolos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Códigos genéticos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . El rol de los sistemas de información en las organizaciones Automatización versus aumentación . . . . . . . . . . . . . . . . La gestión de la información en las organizaciones . . . . . . Modelo de Itami . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . El modelo de Rowley . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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Ecología de la información . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . El modelo híbrido . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Conclusiones . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Capítulo 3. El negocio está en la comprensión Sobrevivir a la infoxicación . . . . . . . . . . . . . . . . . La calidad de la información . . . . . . . . . . . . . . . . Relevancia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Arquitectura de la información . . . . . . . . . . . . . . . Usabilidad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Utilidad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . El equilibrio utilidad-usabilidad . . . . . . . . . . . . . . . Visualización de información . . . . . . . . . . . . . . . . Desinformación y manipulación informativa . . . . . . El negocio de la comprensión . . . . . . . . . . . . . . . . Diseño de información . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Conclusiones . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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Capítulo 4. La empresa descubre el valor de la información . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Los directivos y la información . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . La funciones de un directivo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ¿Qué es el conocimiento? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Conversión y generación de conocimiento en las organizaciones Gestión del conocimiento . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Medir el conocimiento es medir el «conocedor» . . . . . . . . . . . . Capital intelectual . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Cultura de la información . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Vicios informacionales en las organizaciones . . . . . . . . . . . . . . Gestión personal de información . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Intranet como sistema de organización y difusión de la información Internet/intranet/extranet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . El contenido de una intranet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Ventajas y problemas de una intranet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Gestión de una intranet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Conclusiones . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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Capítulo 5. La red cambia las reglas . . . . . . . . . Más que estadísticas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Dónde está el negocio en Internet, hoy . . . . . . . . . . . B2C: vender a los consumidores no resulta tan fácil . . El presente, ¿está en el B2B? . . . . . . . . . . . . . . . . . La sorpresa del C2B . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . El futuro, ¿en el C2C? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Modelos aún por imaginar . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Qué funciona en Internet, hoy . . . . . . . . . . . . . . . . . El negocio está, como siempre, en entender al cliente La economía de la atención . . . . . . . . . . . . . . . . . . Situaciones y soluciones . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . De la customización a la personalización . . . . . . . . . Vender emoción . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Cinco pasos para una e-strategia . . . . . . . . . . . . . . Cadenas, círculos y triángulos de valor . . . . . . . . . . Inframediarios, infomediarios y minoristas . . . . . . . . El álgebra del valor . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . La realidad, un caso particular de la virtualidad . . . . Intercambios 1, N, g . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . El dipolo real-virtual . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . El mercado, un ecosistema . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Apalancamiento de códigos genéticos . . . . . . . . . . . Los principios de la nueva economía . . . . . . . . . . . . Una economía de emprendedores . . . . . . . . . . . . . . Conclusiones . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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Capítulo 6. Hacia la infonomía . . . Pero, ¿qué es la infonomía? . . . . . . . . El rol del profesional de la información Conclusiones . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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Infonomía.com La empresa es información Alfons Cornella

Prólogo Algunos lectores recordarán que en 1994 escribí un libro, Los recursos de información, en el que ya reflexionaba sobre la importancia de la información en las organizaciones. Para mí ha sido una gran satisfacción comprobar que todo lo que allí decíamos se ha ido cumpliendo, a pesar, incluso, de que en el texto no aparecía ni una sola vez la palabra Internet. Hoy ya es imposible hablar de información en la empresa sin hablar de Internet. Pero también hay que recordar que hablar de la empresa no se reduce a hablar sólo de Internet. En otras palabras, Internet se ha convertido en una exigencia de todo discurso sobre las organizaciones modernas, y por ello se tratará a menudo de la red en este nuevo texto. Pero éste no es «un texto sobre Internet». Intenta ir más allá: es una reflexión sobre cómo la gestión inteligente de la información se convierte en una exigencia para el éxito de las organizaciones. En este sentido, proponemos que se supere el discurso sobre los «sistemas de información en las organizaciones», para entrar de pleno en el discurso sobre las «organizaciones como sistemas de información». En esta línea, se tratarán en el texto temas muy diversos, hoy considerados bajo disciplinas distintas (informática, organización, semiología, pragmática, diseño, etc.). Nuestra propuesta, quizás algo arriesgada, es justamente que debe encontrarse un acuerdo entre todas aquellas disciplinas que tratan, de una u otra forma, sobre la información y la comunicación entre personas y en las organizaciones. Hemos dado el nombre de Infonomía a una disciplina de consenso entre todas ellas. Este texto pretende, pues, ser una introducción a este nuevo campo. Una disciplina que habrá que desarrollar entre todos los interesados en la información como reEAE Escuela de Administración de Empresas

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curso dinámico en las organizaciones. Una tarea de todos, que intentaremos vehicular a través de Internet, en el espacio Infonomia.com (http://www.infonomia.com), en el que esperamos atentamente la participación del lector una vez leído el texto. Durante cinco años (1995-2000), he ido hilvanando mis ideas a través de la revista digital Extra!-Net (hoy en el espacio Infonomia.com). De hecho, ha sido gracias a la fidelidad de los lectores de la misma que me he animado a escribir este texto. En reconocimiento a la relevancia de Extra!-Net en el proceso de destilación de las ideas aquí recopiladas, hemos incluido en el libro algunos de los mejores mensajes enviados en la revista durante estos cinco años. Aunque escritos en un estilo más coloquial que el utilizado en el resto del texto, creo que aportan ideas frescas que complementan el discurso generalmente más «serio» del libro. Finalmente, debo dar gracias a muchísima gente. Ante todo a mis compañeros en Infonomia.com, así como a los colaboradores en el espacio Infonomía aplicada, por creer en el proyecto. A algunos profesionales que se han ilusionado por las posibilidades de la infonomía desde el primer momento, incluso con «viento en contra», como Agustí Canals, y a todos los que hoy ya se denominan a sí mismos infonomistas. A personas que han tenido un impacto importante en mi trayectoria profesional (a veces sin saberlo...), como Rolf Tarrach, Pere Pascual, Joan Bravo, Ramon Folch, Joan Juan, Juan Goicolea, Montse Ollé, Donald Marchand, Tom Martin, Chuck McClure, Marcel Planellas, Eduard Bonet o Miquel Barceló, entre otros. A contemporáneos en la historia reciente de Internet en Catalunya o España, como Vicent Partal, Javier Creus, Luis Angel Fernández Hermana, David Boronat, Tomás Baiget o Eudald Doménech. Y a tantos y tantos más... Pero, como el lector o lectora puede imaginar, todo esto habría sido absolutamente imposible si mi compañera, Fina, no me hubiera ayudado a hacerlo disfrutando al mismo tiempo de nuestros tres hijos. Con la inestimable ayuda, justo es decirlo, de nuestra «canguro» Mercè, que ha hecho posible que aflorara tiempo de donde no había... Barcelona, octubre de 2000


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La riqueza está en las ideas

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Capítulo 1

La riqueza está en las ideas El capital ideas Las ideas parecen haber sustituido al capital en su función de generador de riqueza. La explotación inteligente de la información, su conversión en conocimientos, puede que sea la única fuente de competitividad sostenible. Las organizaciones así lo están entendiendo, y responden convirtiéndose en más intensivas en información. A su vez, los ciudadanos de los países más avanzados se informacionalizan, es decir, utilizan información de manera constante tanto en el ocio como en el negocio. Y, finalmente, surge con fuerza en la economía un sector información que parece ser el único capaz de generar los empleos que las sociedades requieren para la estabilidad social. Todos estos cambios son resumidos por la afirmación de que estamos entrando en una sociedad informacional, en una sociedad del conocimiento. La difusión del nuevo paradigma, el de las ideas como motor del crecimiento, preocupa a los gobiernos, que intentan entender cómo pueden conseguir que sus ciudadanos no pierdan el tren de esta «revolución del conocimiento». Es obvio que algo puede hacerse en términos de planificación, del «orden construido» de Hayek.1 Pero las acciones que puedan planificarse, como por ejemplo la renovación, posiblemente radical, del modelo educativo —la sustitución del «aprender de por vida» al «aprender toda la vida»— exige algo más que políticas. Exige todo un cambio social, posiblemente un cambio de valores sociales, al que quizás sólo es posible llegar a través de un cambio natural, del «orden espontáneo» de Hayek. Cambiar hacia la sociedad del conocimiento llevará su tiempo, y para conseguirlo es preciso entender mejor por qué ahora el conocimiento es la clave del crecimiento y la riqueza. Y es preciso que la gente adquiera como valor personal la renovación intelectual; que esto no sea un patrimonio de un colectivo, la intelligentsia de la sociedad del conocimiento, sino que sea un valor extendido a todos los niveles de la sociedad. Cosa que, obviamente, generará tensiones sociales que ahora resulta difícil ni tan siquiera imaginar. En esta línea, resulta fundamental entender que si algo hemos aprendido de la revolución tecnológica, del maremoto ocasionado por las impresionantes posibilidades de las tecnologías de la información, es que su faceta automatizadora no nos basta. De hecho, no está claro que las tecnologías de la información hayan aumentado la productividad en los países occidentales. La solución proviene del reconocimiento de que la 1. Véase Hayek (1982). EAE Escuela de Administración de Empresas

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verdadera aportación de las tecnologías de la información procede de su capacidad aumentadora, de sus posibilidades para multiplicar las capacidades intelectivas de los humanos. Algo que hasta ahora hemos visto poco frecuentemente, pero que tendrá un impacto crítico en los nuevos modelos de aprendizaje. En términos muy simples, las máquinas nos han servido hasta ahora para robotizar, pero en el futuro nos ayudarán a aprender y a utilizar mejor el conocimiento que adquiramos. Ésta será la verdadera revolución de las tecnologías de la información, y el modelo educativo será uno de los más afectados por ella. Pero sacar partido a esta revolución posibilitada por las tecnologías de la información resultará imposible si no entendemos que nada funcionará si los humanos no entramos en la ecuación. En otras palabras, tenemos que entender mejor cómo las personas manejamos la información, cómo generamos conocimientos, cómo aprendemos. En este punto, captar la diferencia entre modelos de transferencia de información (alguien emite una información dirigida al espacio, y alguien la recibe, sin que quede claro qué hace con ella) y modelos de transacción de información (se produce una sintonía entre las necesidades de información de alguien y las posibilidades informadoras de otro: la captación de conocimientos responde a una especie de conversación en la que ambas partes van modelando su mensaje según la respuesta que va recibiendo del otro) va a resultar fundamental. Y esto tendrá una importancia fundamental, de nuevo, en el sistema educativo. Si hasta ahora el sistema se ha basado fundamentalmente en la emisión de mensajes, con la esperanza de que alguien los reciba, el futuro puede pasar por un proceso de pacto intelectual, en el que lo que alguien enseña viene a satisfacer una necesidad de quién quiere aprender. Por qué, en una sociedad tan informacional como a la que vamos, en la que tendremos más inputs de información, recibidos a través de multitud de medios, de los que podremos digerir, ¿cómo podrá competir el enseñante con los media, cómo podrá capturar con unas mínimas garantías de éxito la pequeña parte de esa atención del alumno tan perseguida por otros, en una sociedad en la que la atención de las personas será un recurso escasísimo? La respuesta parece que está en entender que no se podrá seguir transfiriendo información así sin más, sino que se tendrá que estimular esa atención dispersa del alumno, dándole algo que responda a sus inquietudes: una transacción más que una emisión. Un reto complicadísimo para el que tenemos que prepararnos desde ahora mismo. En este reto de reaprender a enseñar, también será importante detectar formas de medir el conocimiento, formas claramente distintas de lo que hoy entendemos por evaluación. Y si esto puede resultar difícil en el sistema educativo, lo será más en las EAE Escuela de Administración de Empresas

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organizaciones, porque, como se verá más adelante, la única forma que se nos ocurre, hoy por hoy, de medir el conocimiento, es medir al conocedor. En esta evolución, será también importante determinar qué entendemos por habilidades informacionales, es decir, qué tipo de habilidades deberá tener un ciudadano de la sociedad de la información para poder desempeñarse con tranquilidad.

Hacia la sociedad del conocimiento El conocimiento ha sido siempre importante: ¿somos o no homo sapiens, al fin y al cabo? Entonces, ¿por qué ahora esta obsesión, esta moda, esta fascinación por la «sociedad del conocimiento»? Es como si, de repente, nos diéramos cuenta de que pensamos, de que manejamos símbolos, de que utilizamos información para tomar decisiones, de que necesitamos aprender para poder funcionar. Como bien señalan Davenport y Prusak (1998), aunque es cierto que las organizaciones siempre han tenido, han utilizado y han explotado conocimientos para llevar a cabo sus objetivos, parece que de pronto se han dado cuenta de que es preciso definir e instrumentalizar maneras de gestionar ese activo intangible. Les ocurre pues, recuerdan, como al «burgués gentilhombre» de Molière, que de pronto descubre maravillado que ha estado hablando toda la vida en prosa sin saberlo. La información siempre ha sido un activo importante. Lo fue cuando el barón Rothschild se enteró, antes que nadie en Londres, del resultado de la batalla de Waterloo y pudo hacer una fortuna al dar órdenes de venta de sus Bonos de Guerra del Gobierno Británico, estimulando así la venta por parte de todos los agentes que sabían que era una persona bien informada, para posteriormente ordenar a otros intermediarios que compraran todos los bonos que pudieran (Sammon, 1984)2. Lo fue cuando se produjo el desastre del Challenger por una falta de entendimiento entre el equipo de técnicos de la empresa contratista de los anillos de sellado de los cohetes complementarios y el equipo de dirección del proyecto (Tufte, 1997). Lo ha sido para el equipo que ha desarrollado la fórmula de la Viagra. Entonces, ¿qué hay de distinto en la situación actual? Castells (1996) señala, en este sentido, la diferencia sustancial entre «sociedad de la información» y «sociedad informacional» (p. 21). Para él, el término «sociedad de la información» indica que la información tiene un rol importante en la sociedad; y, puesto que la información, en el sentido más genérico de «comunicación de conocimiento», ha sido importante en todas las sociedades, «incluso en la Europa medieval», siempre hemos estado en una «sociedad de la in-

2 Aunque, para algunos, esta historia es una mera leyenda. Véase Lottman (1996) y Ferguson (1998).


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formación». La diferencia en esta «sociedad informacional» emergente es que entramos ahora en una «forma específica de organización social en la que la generación, el proceso y la transmisión de información, se convierten en las principales fuentes de productividad y poder». La explotación inteligente de la información, su conversión en conocimiento, la generación de mecanismos de aplicación de ese conocimiento en el desarrollo de nuevos productos y procesos, incluso de nuevas formas de organización social, es, pues, el recurso fundamental, el que explica las diferencias comparativas entre empresas y entre sociedades. En una sociedad industrial, la obsesión de las organizaciones se concentra en la optimización del output, vía la acumulación de capital, para la maximización del beneficio. En una sociedad informacional, los esfuerzos de dirigen a optimizar el desarrollo tecnológico, de manera que se acumule conocimiento que pueda generar diferencias comparativas, que son las que finalmente producen la maximización del beneficio. Durante las últimas décadas, la mayoría de países occidentales han visto como el sector industrial, responsable en gran medida de la riqueza que han acumulado desde el siglo XIX, ha ido perdiendo peso en el Producto Interior Bruto (PIB) en comparación con el sector servicios. Y ahora, en este fin de siglo, asistimos a la progresiva transformación de la sociedad industrial de los países desarrollados en una sociedad informacional. Tres son los hechos que demuestran que estamos entrando en una sociedad informacional (Moore, 1997): – Las organizaciones dependen cada vez más del uso inteligente de la información y de las tecnologías de la información para ser competitivas, y se van convirtiendo, pues, en organizaciones intensivas en información. – Los ciudadanos se informacionalizan, puesto que utilizan las tecnologías de la información en muchos actos de su vida diaria, y consumen grandes cantidades de información, en el ocio y en el negocio. Así, los ciudadanos deben desarrollar (o potenciar, si ya las tienen) habilidades para el mejor manejo de las tecnologías de la información, para no quedar apartados del mercado laboral, así como capacidades de análisis crítico para no ser manipulados informativamente. – Está emergiendo un sector de la información, hoy disimulado dentro de la diversidad del sector servicios, pero con un entidad suficiente para convertirse en uno (quizás el mayor) de los grandes hipersectores de la economía (junto con el sector primario, el manufacturero, construcción y servicios). El sector de la información puede considerarse constituido por tres grandes segmentos: el de contenidos, o de creación de información (creación de propiedad intelectual); el de distribución de información (centros de acceso, y EAE Escuela de Administración de Empresas

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canales de distribución, como los operadores de telecomunicaciones); y, finalmente, el de proceso de información (la industria informática). El primer punto, el de la transformación de las organizaciones en informacionalmente intensivas, es quizás el detonante más claro del cambio hacia una sociedad informacional. Los análisis de las organizaciones más avanzadas en el mundo parece indicar que lo que hace hoy, y hará aún más en el futuro próximo, que una organización tenga éxito, al menos más éxito que sus competidores, es la gestión inteligente de la información y el conocimiento. «Ganarán», si se me permite la expresión, aquellas organizaciones que tengan mejor información del entorno (básicamente, aquellas que sepan detectar mejor qué pide el mercado —o sea, que respondan a las necesidades del market pull— y qué nuevas posibilidades ofrecen las tecnologías para el desarrollo de nuevos productos y procesos —o sea, que respondan a las posibilidades del technology push—). Aquellas que, además, sepan desarrollar métodos, procesos y formas culturales, que permitan combinar esa entrada de información desde el entorno con la información generada en el interior, con el fin último de generar conocimiento diferencial, propio de la organización, el activo distinguidor respecto a los competidores. Aquellas organizaciones que, finalmente, sepan proyectar información sobre sus actividades hacia el entorno, ya sea a través de sus productos (el principal contenedor de información de la empresa, al fin y al cabo) o de su imagen de marca (el posicionamiento en la mente de los consumidores es, para muchas empresas, el principal activo de futuro). La extensión lógica de lo anterior es que «ganarán» aquellas sociedades que dispongan de empresas capaces de explotar el recurso información de la forma indicada. Y aquí es donde las cosas empiezan a complicarse. Porque, como se verá más adelante, para que las empresas sean entes informacionales, precisan personas con una pronunciada cultura de la información. Esas personas informacionalizadas que sepan responder al reto del aprendizaje constante que brindan las posibilidades de la tecnología. Y no todos los países disponen de una ciudadanía informacionalmente culta de la que puedan nutrirse esas empresas de nuevo cuño. De hecho, por ejemplo, según un reciente estudio del Bureau of Labor Statistics norteamericano, el 37% de los nuevos empleos creados en los Estados Unidos en 1998 lo fueron en el sector información, en sentido amplio, es decir en telecomunicaciones, educación, informática, consultoría y servicios financieros. La cifra es relevante, porque la correspondiente cifra en 1995 era de sólo el 15%.3

3 Véase Business Week (25/01/99, p. 39)


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En un estudio anterior4, se decía que el crecimiento promedio anual de empleos en sectores del alta preparación fue en los Estados Unidos del 2,6% en el período 198096, mientras que en Europa la cifra correspondiente fue del 2,2%. O sea, el crecimiento del empleo en los Estados Unidos y en Europa, para personas con capacitación, fue prácticamente el mismo. El mismo estudio indicaba que la principal diferencia en cuanto a ocupación en las dos zonas había que buscarla en los empleos que exigían menor capacitación, para personas con menor educación. En este caso resultaba que mientras la cantidad de empleos en los Estados Unidos había crecido un 1% anual, en Europa había disminuido un 0,5%. Y como es en este segmento donde más empleos hay, esto explicaría los problemas de ocupación del viejo continente: no creamos suficientes trabajos para las personas menos preparadas. Para abundar sobre el tema, según el estudio anual sobre las tecnologías de la información en Europa5, en 1998 había en el continente unos 367.000 puestos de trabajo en el sector de las tecnologías de la información que no habían sido cubiertos. En otras palabras, 1 de cada 6 trabajos en el sector información no encuentra quién lo ocupe, clara demostración de que hay un déficit de personal preparado en estas áreas tecnológicas.6 Estamos, pues, en una situación de bonanza de empleo para los más preparados, para los informacionalmente cultos, pero en una situación más bien oscura para quiénes no han sido preparados para aprender durante toda la vida. No somos muy conscientes de las tensiones de orden social que esta «exclusión digital»7, entre los hábiles y los ineptos informacionales, creará en el futuro. Es por ello que los gobiernos deberán responder creando mecanismos para asegurar la transición de una sociedad en la que se aprende de por vida a una donde se aprende toda la vida. Estas acciones afectan a muchas actividades, empezando por la educación, pasando por la cultura, y terminando en nuevos tipos de infraestructura, concretamente la infoestructura, que será comentada más adelante. Vamos, pues, todo lo parece indicar, hacia una sociedad informacional, hacia una sociedad en la que clave es tener más y mejor conocimiento, tanto a nivel personal, organizacional como social. Pero el camino no será fácil, y algunos perderán irremisiblemente.

4 Véase Business Week (14/09/98, p. 20). 5 Véase EITO (1999), y también Financial Times (13/01/99, p. FT-IT VI). 6 A mediados de 2000, se estimaba que en España faltaban 80.000 informáticos, y que en 2003 faltarán 750.000. Véase El País 04/06/00, p. 1. En este mismo texto se decía que «en 10 años, prácticamente la mitad de los trabajos europeos estarán relacionados de alguna manera con las nuevas tecnologías de la información». 7 Traducción que adoptamos para el término anglosajón digital divide.


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La «riqueza de las nociones» Una de las contribuciones más interesantes a la comprensión de las peculiaridades de esta emergente sociedad del conocimiento es la del economista norteamericano Paul M. Romer, profesor en la universidad de Stanford, y principal propulsor de la denominada New Growth Theory. La idea central de esta teoría es que el principal «motor» del crecimiento económico son hoy las ideas y los descubrimientos tecnológicos, especialmente aquellas ideas que se han codificado, por ejemplo en una fórmula química, en una mejor forma de organizar una línea de producción, o en un programa informático. Así, curiosamente, quizás la riqueza de las naciones se deba hoy a la riqueza de las nociones.8

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Mensaje 481

20/01/2000

La economía «híbrida» de Paul Romer No os imagináis lo cansado que estoy hoy, y con que gusto me iría a la cama ahora mismo. Pero oír en directo a Paul Romer, profesor de economía en Stanford, ha sido tan interesante que no puedo evitar tratar de resumir lo que hoy ha dicho en Barcelona, en el marco del Forum sXXI de Ciencia, Tecnología y Empresa (http://www.upc.es/pctb2000). De Romer es conocido su trabajo sobre el crecimiento económico de las naciones. Y fue uno de los primeros en proponer que ese crecimiento está hoy íntimamente relacionado con el sistema de innovación de los países. En su momento dijimos que si Adam Smith escribió La riqueza de las naciones, Romer podría haber escrito «La riqueza de las nociones», porque una de sus tesis principales es que la creación de riqueza procede hoy de la capacidad de una sociedad por generar nuevas ideas y por llevarlas a la práctica con productos en los mercados. En su intervención de hoy, Romer ha utilizado una idea muy original, que ha presentado a base de una serie de analogías, en su mayor parte biológicas. La idea consiste en que la generación de riqueza se fundamenta en la COMBINACIÓN de una serie de COMPONENTES según una determinada RECETA. Utilizando un símil químico, ha dicho que combinando los elementos químicos de la tabla periódica se pueden producir unas 2 elevado a 100 nuevas sustancias (o sea, unas 10 elevado a 30), cuando, por ejemplo, el número total estimado de átomos en la naturaleza es de «sólo» 10 elevado a 17. ¿Podemos tan siquiera imaginar la cantidad de nuevas sustancias que po-

8 Véase Wall Street Journal Europe (22/01/97, p. 1)


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dremos generar cuando dispongamos de fábricas combinatorias de elementos químicos básicos? ¿No es acaso la revolución genómica un eslabón en esa dirección? Tenemos en este sentido que recordar que nosotros mismos no somos átomos (cada átomo de nuestro cuerpo se renueva cada no sé cuantos días), sino simplemente código, una serie de instrucciones sobre cómo estamos hechos? Sin extenderme más, Romer ha señalado que tenemos delante de nosotros una cantidad enorme de oportunidades, un gran número de combinaciones posibles de todos los componentes de nuestra economía. Y que la clave está justamente en encontrar las recetas adecuadas. Pero lo más interesante ha sido su visión de que la maximización del crecimiento económico de las naciones es el resultado de la gestión de la tensión entre tres «instituciones» (à la Hayek, aunque no se haya atrevido a nombrarlo...) fundamentales: la familia, el mercado, y la ciencia. Instituciones en el sentido de formas concretas de relación de los individuos entre sí y con el entorno. La institución de la familia inventó la idea de lealtad, de compartición de riesgos, así un cierto tipo de control jerárquico. El mercado aportó la idea de derechos de propiedad, y de actividad descentralizada. Y la ciencia ha aportado la idea de transparencia informacional, según la cual los investigadores no se «apropian» de su producción intelectual, sino que la comparten con el mundo, a través del sistema por el que recibe el crédito quien antes publica (la ciencia es, fundamentalmente, un sistema de reconocimiento de prestigios). Pues bien, el futuro pasa por gestionar inteligentemente la tensión entre el mercado y la ciencia. Entre la propiedad de los bienes y la transparencia de la ciencia. El mercado, con sus eficiencias en cuanto a la gestión de bienes escasos, debe indicar qué investigación se precisa. La ciencia debe intentar responder a estas preguntas, generando conocimiento, uno básico que pasa a formar parte del bien común, y otro aplicado que permite desarrollar nuevos productos. Para Romer, el éxito en el futuro consiste en saber crear el mix adecuado de un sistema de ciencia (público) con la eficiencia del mercado (privado). Y en el fondo, lo fundamental en esta agenda es poner la educación, en todos los niveles, al nivel más alto. Sin educación no hay creación de riqueza sostenible en el futuro. Qué tiene que ver esto con nuestra revista de infonomía? Pues está muy claro: sin una sociedad con cultura de la información, que valore el conocimiento, y las ganas de aprender de sus ciudadanos, no llegamos a ninguna parte. Un país que no mime su sistema educativo o su sistema ciencia-tecnología va ya navegando sin rumbo... EAE Escuela de Administración de Empresas

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Decir que las ideas son motor de crecimiento puede parecer una obviedad histórica: todos los avances tecnológicos han sido resultado de buenas ideas que han sabido aplicarse. Pero lo diferencial en estas nuevas teorías del crecimiento es que los activos intangibles no se consideran variables intratables, sino que precisamente mediante la exploración de sus propiedades especiales en contraste con las de los activos tangibles se intenta explicar por qué la actual economía es muy distinta de la economía industrial. Así, por ejemplo, se considera muy relevante que, a diferencia de otros factores económicos, como el capital, la tierra o la maquinaria, las ideas no cumplen la ley del retorno decreciente (según la cual, conforme se aumentan los recursos productivos decrece el ritmo de crecimiento del output); en otras palabras, si bien una máquina solo puede usarse para una determinada actividad en un determinado momento, una idea puede reproducirse y compartirse indefinidamente, a bajo coste, produciendo así un efecto multiplicativo importante. Un ejemplo muy ilustrativo de la ruptura de la ley del retorno decreciente en el «dominio de las ideas» se encuentra en el mundo del software: desarrollar la «primera copia» de un programa puede costar millones de dólares, pero ni la segunda copia ni la copia cien millones cuestan prácticamente nada. Y cuando alguien está usando su copia del programa, no está impidiendo en absoluto que otro haga lo propio con su copia.9 Las teorías de Romer tienen algunas implicaciones interesantes en política científica. Así, por ejemplo, se debería recomendar a los países en desarrollo que pusieran más atención en la generación y transferencia de ideas, por ejemplo a través de la atracción de multinacionales, que en la mera construcción de infraestructuras. Porque aquellos países que disponen de capital generador de ideas dispondrían de un activo realmente valioso, que deberían cuidar con especial mimo. Una reflexión muy pertinente en un país como España en dónde no está claro que sepamos aprovechar precisamente el valor de nuestros científicos.10 Así, mientras que el discurso económico ortodoxo tiende a poner el acento en el impacto de las tecnologías de la información en la economía, es decir, en la impor-

9 Algunos críticos a esta teoría señalan que si las ideas fueran en realidad el motor del crecimiento, los Estados Unidos, que capitalizan más del 40% del total de la inversión en I+D en el mundo deberían obtener como resultado un crecimiento anual superior al promedio de los últimos años, limitado a una cifra entre el 2% y el 4%, aunque en 1999 y 2000 esa cifra se ha superado. Quizás la respuesta es que esta enorme inversión está en realidad sirviendo para que los Estados Unidos puedan mantenerse en su posición de líder mundial, mejorando incluso su distancia relativa a los demás países occidentales. 10 Recuérdese, en este sentido, la polémica sobre el «amiguismo» en la universidad española, inciada por un artículo publicado en Nature el 24/12/98, y que originó un cierto debate sobre la situación de los jóvenes investigadores en el país en el primer trimestre de 1999. EAE Escuela de Administración de Empresas

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tancia creciente de la aportación de las tecnologías al PIB, las nuevas teorías del crecimiento ponen más énfasis en la generación y explotación de ideas y conocimientos. Que las empresas apuestan por las ideas lo ilustra un artículo de Gunn (1998), en el que se describe cómo las grandes multinacionales están invirtiendo no ya sólo en sus departamentos de R+D, sino en pequeñas empresas que parten con pocos recursos pero con grandes ideas. En concreto, el artículo comenta que el 30% del capital riesgo invertido durante 1997 provenía de grandes empresas, cuando en 1990 la cifra era sólo del 5%. Quizás es que las grandes empresas se están dando cuenta de que resulta muy difícil cambiar desde dentro, y que hay que buscar la renovación intelectual desde el estímulo exterior. Sólo un grupo de 120 inversores, conocidos en el Silicon Valley como «Band of Angels»11 han invertido decenas de millones de dólares en 80 empresas desde 1995, con un promedio de retorno de la inversión del 30% (Ante, 1999).

Figura 1.1.

«El capital intelectual es la verdadera riqueza de las naciones» (© Roberto Cuesta y José Cruz)

11 En esta economía digital, se denominan «angeles tecnológicos» a aquellos inversores que ayudan a pequeñas pero muy innovadoras empresas a crecer, con un mínimo nivel de exigencia, incluso sin pedir un «plan de empresa». Algunos ángeles son muy activos, como Paul Allen, cofundador de Microsoft, hasta el punto de que se les conoce en el Silicon Valley como los «arcángeles».


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En otra dirección, universidades en todo el mundo han creado sus propias empresas de capital riesgo, con el fin de financiar empresas innovadoras que surgen de sus centros, pero también con el fin de hacer dinero. Esta incursión de las universidades en un campo, el del capital riesgo, hasta ahora dominio exclusivo de las empresas financieras, ilustra un muy interesante giro del interés científico puro al más tecnólogicamente aplicado. Aunque también hay quien duda de que sea posible casar las formas de comportamiento de un establecimiento académico con las prácticas empresariales, necesariamente basadas en la búsqueda del beneficio, económico y no intelectual. Simplemente, parece que son distintas las habilidades necesarias para generar ideas que para generar dinero. La conclusión, por tanto, es que, hoy más que nunca, las ideas importan, y mucho, en el discurso económico.

La cultura y el Estado como razones diferenciales de riqueza La economía ha mostrado desde siempre un interés especial por entender las razones de la riqueza de los países; no en vano el trabajo pionero de Adam Smith llevaba por título The wealth of nations. Recientemente, Landes (1998) retoma el tema en un prolijo y elaborado texto, donde además de intentar explicar la riqueza de unos también pone énfasis en entender la pobreza de los otros. Según Landes, resulta obvio que Occidente ha tenido más éxito económico que el resto del mundo. En su estudio argumenta que las razones de esta diferencia de Occidente hay que buscarlas en factores como: su mayor habilidad a la hora de usar, adaptar e inventar nuevas tecnologías; la promoción activa del aprendizaje de los ciudadanos; y el carácter generalmente abierto, progresista y flexible, de sus sistemas políticos e instituciones sociales. En su argumentación contrasta los sistemas de raíz protestante o calvinista, como los anglosajones, en los que lo importante era la moral del trabajo y no la riqueza como valor finalista, con los sistemas más jerárquicos, como los basados en las doctrinas católica (como España) o confuciana (como China), en los que el Estado creyó que mantener el control social implicaba restringir la educación de la población y la difusión del conocimiento, con lo que se condenó finalmente a la sociedad a un crecimiento económico más lento. El sistema protestante promovió el escepticismo intelectual y el repudio de la autoridad, base de la creación científica moderna. Que la revolución industrial ocurriera justamente en Inglaterra no sería, pues, una mera casualidad. Para Landes, es la cultura, y más exactamente, los valores internos y las actitudes de la población de un país, sus instituciones sociales, políticas, culturales, la princiEAE Escuela de Administración de Empresas

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pal diferencia entre las naciones. Y esto fue aun más cierto durante la revolución industrial, porque si antes era la pura inversión lo que garantizaba un crecimiento sostenido, en la nueva etapa se precisaba además un entorno favorable a la adopción de innovaciones, aunque ello representara la sustitución de prácticas bien establecidas. Sin un entorno dispuesto al cambio, no hay conocimientos nuevos que puedan llegar a aplicarse. En otra dirección, Castells (1996) advierte sobre el papel fundamental del Estado como fuerza motriz para el desarrollo de la innovación en un país: «cuando el Estado da marcha atrás en su interés por el desarrollo tecnológico ... el modelo estatista de innovación lleva al estancamiento, a causa de su efecto esterilizador de la energía innovativa autonóma de la sociedad para crear y aplicar tecnologías» (p. 10). Aunque la experiencia histórica también enseña que un país que haya «fallado» tecnológicamante en un período histórico, puede que tenga éxito en otro posterior (caso típico, por ejemplo del Japón anterior y posterior a la Restauración Meiji). En otras palabras, «una misma cultura puede inducir trayectorias tecnológicas muy diferentes dependiendo del patrón de relaciones entre Estado y sociedad». De la tensión creativa entre la cultura de un país (su percepción positiva o negativa de «lo nuevo», su voluntad o reticencia a innovar, etc.) y la disposición más o menos abierta de su estructura política, depende que su sociedad pueda modernizarse mediante el avance tecnológico o, al contrario, se estanque. Por tanto, podríamos deducir que la cultura innovadora en una sociedad (su carácter abierto, un sistema de valores que aprecie «lo nuevo» frente al statu quo intelectual) es una condición necesaria para el progreso de la misma, pero no es una condición suficiente, porque sin una correcta intervención del Estado todas las potencialidades pueden verse desaprovechadas. En este sentido, por ejemplo, una de las preguntas más interesantes a hacerse en los próximos tiempos es si la creatividad es uno de los puntos fuertes de la sociedad española, y si esta creatividad recibe el suficiente apoyo por parte de la sociedad (en términos de reconocimiento, prestigio social, etc.) y del Estado (con medidas políticas, financieras, estructurales, que impidan la fuga de cerebros y el desaprovechamiento o infrautilización del capital intelectual de la nación), para que se convierta en ciencia y tecnología aplicada. Gary Becker, premio Nobel de Economía, también nos recuerda que «el capital humano es una forma de riqueza mucho más importante que los valores y obligaciones en las bolsas... y además no resulta afectado por las turbulencias de los mercados» (Becker, 1997). En una opinión que abunda, pues, lo que se ha dicho hasta ahora, la formación, la cultura, los conocimientos de la población de un país constituyen un salvavidas EAE Escuela de Administración de Empresas

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ante las crisis económicas y financieras, gracias a su capacidad de reacción, adaptación e innovación.

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El partido de la vida: el orden sin control Hace unos días, un amigo me contaba las malas jugadas que le estaban haciendo en su empresa con el presumible fin de deshacerse laboralmente de él, así como de unos cuantos empleados más. Obviamente, no pude pronunciarme sobre su caso, puesto que no conocía los datos exactos ni tenía una idea formada del contexto. Pero su historia me recordó una situación parecida, que viví personalmente hace bastantes años (empiezo a ser algo mayor...). En esa experiencia, cada día que pasaba me sorprendía más de que la empresa en la que trabajaba pudiera seguir adelante a pesar de una dirección tan incompetente (o, al menos, a mí me lo parecía entonces...). A pesar de no tener ningún plan mínimamente inteligente, de que la dirección no supiera transmitir entusiasmo alguno a los miembros del equipo de trabajo (sino más bien lo contrario), y de que, en mi opinión, no se caracterizaban precisamente por entender hacia donde iba el futuro, la empresa acababa cada día con un poco más de éxito (a corto plazo, o sea: facturación). Me rebelaba entonces pensar que quizás esos incompetentes tenían en el fondo razón, y que mi ilusión por el trabajo era un desvarío propio de la juventud. Me llevó su tiempo entender que la empresa funcionaba porque nosotros funcionábamos. Porque cada uno asumía una responsabilidad superior a la que le correspondía en el organigrama teórico. Porque éramos tremendamente profesionales, de manera que los miembros de la más siniestra de las burocracias (¿recordáis las viñetas de «la oficina siniestra»? pues lo mismo pero en real...) no podían desanimarnos. A veces cuando pienso en las críticas que reciben en genérico los funcionarios, recuerdo los ejemplos de algunos amigos y familiares que lo son, y que me explican cómo el milagro es que, a pesar de la incompetencia de quien debe tomar decisiones, la máquina sigue funcionando, cada día. Posiblemente ya estáis perdidos, y no adivinéis de que va este mensaje. Pero antes de desvelarlo, un ejemplo más. En la comunidad de vecinos en la que vivo (bastante extensa, con algunos centenares de familias), los «primeros» pobladores quisie-


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ron imponer a los que iban llegando posteriormente unas normas más propias de una comunidad cuáquera del siglo xix, repleta de reglas de lo que «no se podía hacer» (exagero un poco, pero algo así era...) que de una sociedad de personas civilizadas capaces de discernir mediante el sentido común si algo era permisible o no en el espacio común de la comunidad. La historia de la comunidad ha ido demostrando que, a pesar de que hay unas «leyes» escritas en unos papeles, la marcha diaria de la misma se basa en el consenso y en el sentido común colectivo. Tanto el caso de la empresa que funciona a pesar de sus directivos, como en el de los funcionarios, como el de la comunidad donde vale más el sentido común que las reglas, quizás estén demostrando que estamos ya en una sociedad en la que es posible el «orden sin control». Que, a pesar de la influencia que ha tenido en este siglo el «paradigma tecnocrático» («ante un problema, hay que hacer un plan y ejecutarlo»), hoy nos empezamos a dar cuenta de que quizás los mecanismos espontáneos, más propios de una evolución que de una planificación, pueden aportar mejores soluciones. Que en una sociedad de personas (civilizadas, valga la redundancia conceptual), no tiene ya sentido un control estricto mediante «reglas», sino el establecimiento de unos «principios» generales que definan las reglas del juego. Pero quizás hay mucho más. Cuando, por ejemplo, hay quien propone la idea del «vuelo libre» (free flight) para la navegación aérea comercial (según la cual, con la tecnología de comunicaciones actual, los aviones podrían volar de manera más libre, sin tener que seguir rutas especificadas, sino marcando a su alrededor una zonas de protección para evitar la colisión con otras naves; si las aves lo hacen, por qué no nosotros?), quizás esta mostrando que hay una salida, incluso en las situaciones más complejas, que no se basa en el «hay un problema, define una regla». Cuando reconocemos que «a veces la evolución espontánea puede hacer emerger soluciones que son mejores que las de los mejores ingenieros», estamos descubriendo todo un reto: que debemos entender la vida como un proceso, el tiempo como la clave de toda evolución, y el aprendizaje colectivo como la garantía del orden sin control. Y cuando entendemos de verdad Internet, vemos que es la mejor plasmación de un sistema ordenado que nadie controla, y que evoluciona con unos niveles de espontaneidad nunca antes imaginados por el hombre... Internet solo tiene unos principios (el protocolo IP) y una infraestructura, y a partir de ahí todo se desarrolla gracias a la creatividad, la participación, y la interactividad de la gente. Porque Internet es, claro está, la gente...


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Incluso en la política, son ya muchos los que desconfian, aunque solo sea por aburridos, de aquellos políticos que descalifican a otros por no tener programa... quizás porque estos últimos destacan por el peligroso vicio de escuchar a la gente, y de hacerles partícipes de la ilusión... Son ya muchos los que no esperan a que alguien defina grandes planes para solucionar los problemas, sino que se hacen voluntarios, actuan por si mismos, y nutren con su esperanza miles de ONGs. Para este tipo de gente, que piensa que no hay un único futuro programable (diseñable por los tecnócratas), sino que hay tantos futuros como individuos; para esta gente que cree que en la diversidad está la fuerza y que en el equivocarse reside la fuente de todo avance; para esta gente que quiere escuchar y ser oída; para esta gente ya no hay derecha ni izquierda política... hay, simplemente, los que piensan en clave de futuro frente a los que miran al futuro con la nuca... Para estos «dinamistas», su partido es «el partido de la vida»... Soy consciente de que este mensaje sonará raro en algunas latitudes en las que justamente se está clamando por algo de control, por algo de planificación... y que puede parecer un mensaje propio de una sociedad rica al inicio de su decadencia... Solo he querido compartir algunos pensamientos, que han surgido de la lectura de un fascinante ensayo sobre el futuro, «The future and its enemies» de la norteamericana Virginia Postrel (http://www.dynamist.com/). De obligada lectura si quieres que no te roben el futuro... Y, finalmente, pon todo lo dicho no en clave de sociedad, sino en clave de empresa, y verás que sólo las empresas que renuncien al control estéril, y que apoyen la creatividad como motor de la ilusión, podrán sobrevivir...

La competitividad de las naciones Cada año, el Institute for Management Development (IMD), de Lausana (Suiza), elabora el estudio The world competiveness yearbook, considerado ya el estudio de referencia sobre las capacidades de los Estados para sostener la creación de riqueza dentro de sus fronteras. En la edición de 1998, el estudio definía 250 criterios de medida, organizados en 8 grandes factores (economía nacional, internacionalización, gobierno, finanzas, infraestructura, empresas, ciencia y tecnología, ciudadanos); estos criterios son las variables utilizadas para clasificar comparativamente a los países, y «consolidan» los aspectos medibles objetivamente (por ejemplo, el crecimiento del PIB) con los medibles más subjetivamente (como, por ejemplo, el sistema de valores de los ciudadanos). EAE Escuela de Administración de Empresas

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El resultado de la organización de esa cantidad ingente de datos es doble: por un lado, para cada Estado se muestran sus activos y pasivos en términos de competitividad, es decir, en cuáles de los criterios tiene una valoración que le permite estar en las posiciones superiores del ranking de países, y en cuáles está en las posiciones inferiores; por otro, para cada criterio se muestra el ranking de países por orden descendente de valoración. De los datos de la edición de 1998 se desprendía que España, por ejemplo, estaba en buena posición en cuanto a escolarización de su población, preparación de su población laboral o valor de su sistema educativo en general, pero debía mejorar en la formación en las empresas, los valores de la sociedad, en analfabetismo general y en analfabetismo económico (capacidad para entender la prensa económica, por ejemplo). Pero lo más interesante que se desprende del estudio consiste en la derivación de las cuatro grandes «fuerzas» que determinan el comportamiento competitivo o no de los Estados.12 Las cuatro fuerzas identificadas no son resultados de políticas concretas, sino que «son frecuentemente el resultado de la tradición, historia o sistema de valores [que] están tan firmemente enraizadas en el modus operandi de un país que, en la mayoría de ocasiones, no están ni escritas en ninguna parte ni siquiera definidas».13 Cada una de las cuatro fuerzas se describen en términos de la tensión entre dos extremos. Así, las fuerzas corresponderían a los «dipolos»14 proximidad-globalidad, atractividad-agresividad, activos-procesos, y riesgo-individual-cohesión-social. El dipolo proximidad-globalidad significa que los países, o bien tienen una economía volcada hacia el interior de sí mismos (por ejemplo, servicios como los sanitarios o educativos, administración, servicio al consumidor), o bien la tienen orientada hacia el exterior. Hay países con una economía claramente exportadora, mientras que otros basan su crecimiento en el mercado interior. En promedio, se puede decir que en Europa Occidental las 2/3 partes del PIB es generado por la «economía de la proximidad» (mercado interno) mientras que el resto se debe a la «economía de la globalidad». Cuanto menor es un país, más dependiente es de su economía de la globalidad, mientras que países grandes, como los Estados Unidos, dependen fundamentalmente de su mercado interno.

12 De hecho, en el estudio se aplica técnicas avanzadas de análisis multivariante para identificar cuatro componentes principales que permitan agrupar a los países por similitudes. 13 O sea, en la línea de Hayek, la evolución espontánea de los países (kosmos), lenta pero inexorable, explicaría mucho más que las políticas concretas, más típicas del «orden construido» (taxis), a la hora de entender por qué unos países son más competitivos que otros. Aunque el caso de algunos países del sudeste asiático, en particular Singapur, que son un claro ejemplo de «imposición» por la vía rápida de un modelo de éxito en países anglosajones, muestra que, a veces, las acciones políticas pueden permitir saltarse la evolución espontánea, más segura pero también más lenta. 14 Se hablará más de dipolos en el capítulo 2.


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El dipolo atractividad-agresividad indica hasta qué punto un país basa su economía en atraer inversiones exteriores o en invertir en otros países. Países como Irlanda han basado su considerable crecimiento reciente en una clara política de incentivación de la inversión extranjera, mientras que Corea ha apostado por la expansión a través de inversiones. La atractividad genera normalmente puestos de trabajo en el país en cuestión, mientras que la agresividad genera beneficios para las empresas que invierten en otros países. El motor de una política de atractividad es normalmente el gobierno, mientras que el papel principal en la de agresividad es de las empresas. El dipolo activos-procesos indica que algunos países deben su riqueza a los recursos de que disponen (tierra, gente, recursos naturales) mientras que otros la basan en su capacidad de llevar adelante procesos transformadores. Así, por ejemplo, Brasil o la India son países de activos, mientras que Suiza o Singapur, con pocos recursos naturales, se han tenido que centrar en procesos. Por lo general, parece que consiguen mejores posiciones en los rankings los países centrados en procesos que los centrados en puros recursos. Lo cual no debe resultar extraño a la vista de lo que se ha dicho hasta ahora: en una sociedad del conocimiento, lo que cuenta es la receta, no la olla. Finalmente, en el dipolo riesgo-individual-cohesión-social se indica que los países pueden estimular el riesgo, el espíritu de empresa, la liberalización de la economía, la privatización, etc., o bien pueden limitar lo anterior en vistas al beneficio de la colectividad, a la consecución de mayores metas sociales, a través, por ejemplo, del mantenimiento de un estado del bienestar. Se diría, por ejemplo, que el modelo anglosajón está más en la línea liberal, de máxima estimulación del riesgo individual a la luz de la maximización del beneficio, mientras que la Europa continental apostaría más por el mantenimiento de una sociedad más equitativa, más igualitaria. Por ahora, parece que el modelo anglosajón es el que está adquiriendo más seguidores. Estamos, por tanto, ante un nuevo marco para entender el éxito de las naciones. Un marco en el que, implícitamente, vemos que hay nuevas formas de política industrial y económica, con nuevos sistemas de valores, como el fomento de la innovación, del carácter emprendedor, de lo global frente a lo particular. Un marco que implicará también, entre otras cosas, importantes cambios en el sistema educativo. En otras palabras, empezamos a entender que la clave de la competitividad está en una correcta orientación del capital humano, y del capital intelectual, en la dirección de esos cuatro componentes principales que hemos citado. Por tanto, no sería extraño que en un futuro próximo, la estrategia educativa se diseñara a partir de mapas de competitividad como los que propone el IMD en su estudio anual. Trataremos de nuevo de este punto más adelante. EAE Escuela de Administración de Empresas

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El rol de las tecnologías El discurso sobre la importancia de las ideas como activo económico se acostumbra a mezclar con el discurso sobre la importancia de las tecnologías de la información (TI) en las economías. De hecho, resulta muy curioso observar como ha sido precisamente cuando las tecnologías nos han permitido almacenar más información de la que podemos digerir que nos hemos empezado a preocupar por conceptos como gestión del conocimiento, capital intelectual y otros. O sea, el exceso de información nos ha hecho darnos cuenta del valor de la buena información, del conocimiento y de lo difícil que resulta generarlo y mantenerlo. Es paradójico que, para algunos, estas nuevas disciplinas deban considerarse desde la perspectiva de los sistemas de información, como si el conocimiento fuera un output de las máquinas. Es cierto que las tecnologías de la información cambian la forma en que podemos abordar el problema, puesto que, por primera vez en la historia, el conocimiento que desarrollamos nos permite generar tecnologías con las que manejar mejor esos conocimientos, estableciendo así un «círculo virtuoso de interacción entre conocimiento y tecnologías» (Castells, 1996, I p. 17). Pero ello no debe inducirnos a pensar que el discurso sobre el conocimiento es un discurso sobre tecnología. Porque, como veremos, se pueden llevar a cabo acciones que promuevan el uso de las tecnologías en la sociedad sin que ello tenga por qué repercutir necesariamente en una mayor generación de conocimientos. Tradicionalmente, se considera que el impacto de las tecnologías de la información en las empresas se presenta de distintas maneras: aumento de la eficacia (por ejemplo, informatizar la nómina), aumento de la eficiencia (mejora de las tareas clave del negocio, por ejemplo, robotizar una línea de producción) e integración entre tareas (mejorar la coordinación entre islas funcionales).15 Esto, que es evidente a nivel interno de la empresa, se hace en un segundo estadio también a nivel externo: la conexión entre empresas aumenta la eficacia (el EDI disminuye errores en el envío de pedidos, facturas, etc.), la compartición de información afecta a funciones clave (el just in time cambia la forma en que proveedores y fabricantes conectan sus cadenas de valor), y, finalmente, la integración más intensa permite lo que ya se denomina la organización virtual (una empresa que no es más, por ejemplo, que la coordinación de empresas separadas, cada una con su propio know-how y expertise). Aquí hemos tenido la suerte de que se ha cumplido rigurosamente la Primera Ley de Moore: la capacidad de los chips (tanto los de memoria como los de proceso) se

15 Véase Edwards (1991).


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ha duplicado cada 18 meses; o sea, hemos ido disponiendo de mejor tecnología a una velocidad increíble. Al mismo tiempo se ha cumplido la Ley de Grosch: el precio de esos chips ha ido decreciendo. Piénsese, por ejemplo, que 1 MIPS (millón de instrucciones por segundo) costaba en 1991 unos 230 dólares, mientras que en 1997 costaba sólo 3 dólares.16 No es extraño, por tanto, que las inversiones de las empresas en tecnologías de la información hayan ido aumentando progresivamente. De hecho, en los Estados Unidos (la referencia clave en este tema), mientras que en 1960 las inversiones en TI representaban sólo el 3% del total de inversiones de las empresas en equipamiento, en 1995 esa cifra aumentó hasta el 45% (figura 1.2). Como consecuencia de este interés persistente de las empresas (y de los hogares) por las TI, el sector de las tecnologías de la información pasaron de representar, también en los Estados Unidos, del 4,2% del PIB en

Figura 1.2.

Evolución de la inversión en tecnologías de la información versus la inversión en equipamiento en general, por parte de las empresas norteamericanas, 1960-1996

Una ordenada con valor 0,5 indica que el 50% de las inversiones en equipamiento lo fueron en tecnologías de la información (Fuente: US Dept. Comm., 1998).

16 Un simple ejemplo de la potencia conseguida por las tecnologías de la informacion es que el Gobierno de Japón tuvo que limitar la exportación de la videoconsola PlayStation II porque se consideró que podía ser utilizada para fines bélicos por terceros, y se pasó a clasificarla como «arma convencional» (El País, 17/04/00, p. 80) EAE Escuela de Administración de Empresas

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1977 al 8,2% estimado en 1998.17 Más aún, el 25% del crecimiento real de la economía norteamericana se debió a ese sector. Que las empresas españolas sigan invirtiendo poco en TI es, en este sentido, por lo menos preocupante.

Paradoja de la productividad Seguimos teniendo el problema de la paradoja de la productividad. Aunque las TI han contribuido a aumentar significativamente la productividad en algunos sectores, como el industrial y algunos de servicios (principalmente el sector financiero), en la mayor parte del sector servicios las TI todavía no contribuyen a aumentar significativamente la productividad. Así, por ejemplo, la productividad de alguien que trabaja de «canguro», cuidando niños, es la que se deriva de las horas de las que dispone cada día, horas que no puede multiplicar por mucha tecnología que use. Las tecnologías pueden incluso disminuir la productividad en determinadas funciones. Así, por ejemplo, una de las funciones de un autor consiste en escribir documentos como éste (lo más creativos que pueda); que disponga de un fantástico procesador de textos ha aumentado su productividad, comparada con cuando los tenía que confeccionar con una máquina de escribir, pero al mismo tiempo la ha disminuido, porque ahora el autor dedica un tiempo a la «edición» del documento (ponerlo bonito, adjuntar gráficos, etc.), función que antes hacían otras personas más especializadas y, posiblemente, más hábiles. En otras palabras, seguimos teniendo la asignatura pendiente de como aplicar las TI para aumentar la productividad en muchas ocupaciones del sector servicios. Que no aumente la productividad tan fácilmente puede ser a causa de muchos factores: – Primero, tenemos que entender que las empresas son conjuntos sociales, humanos, y por tanto, extraordinariamente complejos; la gente tiene resistencia al cambio, la gestión de la información genera claros problemas de lucha de poderes. Diseñar, por tanto, sistemas de información que no estén centrados fundamentalmente en el usuario, ya no tiene ningún sentido. – Segundo, hasta ahora nos hemos centrado en la disposición de tecnologías en las actividades secundarias de la cadena de valor (hemos mecanizado las nóminas, por ejemplo), aquellas actividades que son necesarias para llevar adelante las funciones de la organización pero en las que no se genera el valor que se trasmite al cliente; para notar los efectos de la tecnología en la pro-

17 Véase el estudio The emerging digital economy, publicado por el Departamento de Comercio de los Estados Unidos, en febrero de 1998 (http://www.ecommerce.gov).


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ductividad tenemos que empezar a aplicar las tecnologías a los procesos en los que se crea realmente el valor, o sea en las actividades primarias de la cadena de valor. – Finalmente, es preciso entender que la faceta automatizadora de las TI (su capacidad para realizar procesos rutinarios, mecánicos), razón de su éxito en el sector industrial, no es nada en comparación con su capacidad aumentadora (su capacidad de aumentar las posibilidades de los humanos). Con las TI actuales, la productividad de un cirujano es la misma que la de un cirujano de hace una década, pero con las TI más sofisticadas que aparecen (por ejemplo, los mapeadores cerebrales que permiten determinar con exactitud la posición de una lesión) su productividad puede aumentar notablemente (puede operar a más gente en la misma cantidad de tiempo). El problema es que la distancia entre sistemas automatizadores y aumentadores es muy grande, se trata de un salto cualitativamente muy pronunciado. Hemos tenido que esperar unas décadas para que estas tecnologías empiecen a ser una realidad. La conclusión obvia de la argumentación que precede es que no por invertir en TI se obtienen resultados inmediatamente. Dos empresas que gasten lo mismo en TI no obtienen necesariamente el mismo rendimiento, como se explicará mejor en el capítulo 2. Obtener un resultado de las TI depende de cuan inteligentemente se gestionen estas tecnologías. Y parte de esa inteligencia consiste en pasar a entender que la función de las tecnologías de la información es gestionar mejor la información, para convertirla en conocimiento, personal u organizacional. Pero, para conseguirlo, tenemos primero que conseguir entender que transferir información es muy poco útil, y que la clave está en que los sistemas de información nos permitan intercambiar información, transaccionarla. Por tanto, debemos acostumbrarnos a ver las tecnologías desde una nueva perspectiva, interpretándolas más como palanca de aprendizaje (instrumento de conocimiento) que como «moda» impuesta por las circunstancias (o sea, más allá de la extendida idea de que disponer de tecnologías es una obligación de las nuevas reglas del juego en los negocios). Pero para ello, es preciso que entendamos mejor nuestra relación con el «bien» información.

¿Transferencia o transacción de información? La nuestra es una era caracterizada por la paradoja de que, a pesar de que tenemos más tecnologías de la información que nunca, éstas no nos liberan de la sobreEAE Escuela de Administración de Empresas

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carga de información, y, en muchos casos, no conseguimos estar más y mejor informados, sino, simplemente, sobreinformados. Quizás la clave de todo el dilema está, como señala MacDonald (1998) con mucho acierto, en que un análisis detallado de la naturaleza del «bien» información debe empezar por la distinción clara entre transferencia y transacción de información, una precisión que sea posiblemente una de las claves para tener éxito en el diseño y desarrollo futuro de los sistemas de información.

Figura 1.3.

La transferencia de información no se convierte necesariamente en transacción de información entre emisor y receptor, y aun en este caso, la información no genera automáticamente resultados Transferencia de información

i

Transacción de información

Uso de la información

S

ADO T L SU

RE

Ante todo hay que entender que, como dice MacDonald, quizás el principal problema a la hora de obtener información es discriminar cuál de la posible información obtenible es la que precisamos. O sea, el problema reside en separar la que necesitamos de la que no necesitamos. Pero, en muchas ocasiones, no estamos en condiciones de saber qué información de la que está a nuestro alcance (o la que nos ofrece alguien que la busca para nosotros) es de nuestro interés. Un ejemplo simple: si yo no sé nada de música antigua, ¿cómo puedo saber qué parte de la información que está a mi alcance me es de utilidad o no? Puede, por un lado, ocurrir que la información que a mí me parece fantástica esté anticuada, o, simplemente, que me quede con una burda introducción a un tema sobre el que hay mucho conocimiento acumulado, a causa de que sé tan poco que me conformo con muy poco, aunque a mí me parezca que es mucho. En otras palabras, normalmente uno no sabe cuánto ignora, y ello le dificulta discriminar la oferta de información que está a su alcance. Esto lo vemos claramente en un ejemplo que MacDonald pone: los que más saben sobre un tema («expertos doctores») son más conscientes de lo que ignoran que de lo que saben. Sabiendo lo que les EAE Escuela de Administración de Empresas

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falta por saber se ven a sí mismos como estudiantes, mientras que los estudiantes, ignorantes de cuánto llegan a ignorar, se creen expertos. Cuanto más sabes, más difícil te resulta dar tu opinión en un tema, porque eres mucho más consciente de lo que no sabes. Todo esto queda resumido en el fantástico aforismo «sólo sé que no sé nada». Desde el punto de vista de los sistemas de información, e incluso más concretamente desde el de los servicios de información, el principal problema que esto plantea es la dificultad de «satisfacer» a usuarios que saben poco sobre lo que preguntan. Así, pues, ¿se puede establecer un mercado de la información, a la manera de los mercados de otros «bienes»? Primera dificultad: la información es un «bien» muy distinto (infinitamente replicable, darla no es perderla, el valor lo determina exclusivamente el usuario, etc.). Mostrar este bien a un posible comprador es dárselo gratis. No es posible «probar» información. Pero, al mismo tiempo, ¿cómo puede el posible comprador adquirir algo que no ha probado? La solución pasa muchas veces por el prestigio de la fuente: compras aquella fuente de información que en otras ocasiones ha satisfecho tus necesidades (¿por qué te gusta un determinado periódico y no otro?). La forma en que funcionan los mercados de bienes no es aplicable al «mercado de información». De hecho, no hay lo que podríamos denominar «tiendas de información» donde la gente va a ver el «género» para quedarse con el que mejor prestaciones le ofrece al mejor precio. Como alternativa a los «mercados» de información (en los que habría, a la manera de otros mercados, una transferencia de información —«bien»— a cambio de un dinero), que nunca hemos podido organizar, lo que verdaderamente funcionan son las «transacciones» de información: cuando más «comunicación» hay entre la «fuente» de información y el «cliente», más rico y útil será la transferencia de información. MacDonald lo dice perfectamente: el factor que afecta más fundamentalmente a la habilidad de un individuo para utilizar información es la información que el individuo ya posea en ese momento. La conclusión de todo ello es que podemos poner dudas sobre la utilidad de los grandes sistemas de información (y los servicios) que se basen exclusivamente en la idea de transferir, u ofrecer acceso, a grandes cantidades de información. La gran capacidad de las tecnologías de la información para «transferir» información no basta para garantizar que los usuarios recibirán la información que precisan. De aquí la importancia de las «auditorías de la información», de la idea de «cultura de la información» en las organizaciones, de los «sistemas personales de información» (un sistema de información de una organización debería entenderse como un sumatorio de los sistemas de información de sus miembros). Y de aquí el posible fracaso de muy bonitas intranets que EAE Escuela de Administración de Empresas

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acaban siendo mucho menos eficientes que las simples conversaciones (¿qué mejor transacción de información que una charla entre conocidos, o mejor, entre amigos?). La duda que aquí nos asalta es, ¿no es acaso el paradigma educativo actualmente vigente un paradigma basado en la idea de transmisión (léase transferencia) de conocimientos (alquien que sabe, alguien que escucha y, supuestamente, aprende)? ¿No resulta esto algo anacrónico en la era de la interactividad (léase transacción o intercambio)? Y, ¿resulta todo esto tan importante, al fin y al cabo? Veremos en lo que sigue como redefinir la educación alrededor de la idea de aprendizaje de por vida, mediante esquemas de intercambio de aprendizaje (recibo lo que preciso), con el fin de obtener una formación de utilidad para el trabajo, resultará de una importancia crítica para el futuro de las sociedades avanzadas.

La cultura informacional como factor diferenciador El estudio Literacy skills for the knowledge society, elaborado por la OCDE (1998) a partir de los datos del International adult literacy survey, una encuesta sobre las habilidades informacionales de los ciudadanos de 7 países de la OCDE (España no está entre ellos), aporta información muy interesante a la hora de entender por qué la diferencia entre los países va más allá de sus inversiones en tecnologías. Por literacy skills, que aquí traduciremos por habilidades informacionales (o también cultura informacional o alfabetismo funcional), se entiende «la habilidad de entender y emplear información impresa en las actividades diarias, en el hogar, en el trabajo y en los actos sociales, con la finalidad de cumplir los objetivos de uno, y de desarrollar el conocimiento y el potencial de uno mismo» (p. 14). No presentaremos aquí los detalles de la encuesta; baste decir que los encuestados tenían que pasar unas pruebas de «desempeño informacional» (literacy performance), o sea, tenían que encontrar, discernir o interpretar información en un material que se les presentaba, como, por ejemplo, el folleto de un medicamento, un mapa de una ciudad, un gráfico con datos económicos, etc. Se definieron tres tipos de «desempeño»: comprensión de prosa (entender un texto: prose literacy), comprensión de documento (encontrar información en un documento: document literacy) y comprensión cuantitativa (aplicaciones básicas de matemáticas: quantitative literacy). En cada una de estas categorías se definieron 5 niveles de desempeño. Así, para cada encuestado era posible determinar en qué nivel estaba en los tres tipos definidos de desempeño informacional. El estudio está repleto de datos interesantes, y permite hacerse una idea de las diferencias entre países, en cuanto a cultura informacional, y avanza algunas razones EAE Escuela de Administración de Empresas

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de esas diferencias. Quizás la conclusión más importante es que entre el 25 y el 50% de la población de los países de la encuesta no llega al umbral de cultura informacional (literacy skills) que se considera el mínimo necesario para poder responder a las exigencias de la sociedad moderna. El país con el mejor nivel promedio, en los tres tipos de desempeño, es Suecia. El estudio también revela que, como era de esperar, hay una relación directa entre los años de escolarización (educational attaintment) y el desempeño informacional (literacy performance). O sea, a más «educación», más «cultura» informacional. Hay, sin embargo, diferencias notables entre los distintos países considerados en el estudio: ciudadanos de distintos países con el mismo nivel educativo presentan distintos niveles de desempeño informacional en la encuesta. Y uno de los gráficos muestra algo muy interesante (y, en cierta manera, ya conocido): que los niveles promedio de desempeño conseguidos por las personas más «educadas» de los distintos países no son muy diferentes entre sí, mientras que sí que lo son los niveles promedio de las personas con menos años de educación. O sea, la principal diferencia, en cuanto a cultura informacional, entre los países radica en la diferencia de desempeño informacional de los ciudadanos con menor escolarización. Hay países, como Suecia, cuyas clases menos escolarizadas presentan niveles de desempeño informacional muy próximos a los que consiguen las clases con más años de educación de otros países, como Polonia. En la existencia de una base de ciudadanos bien educados puede residir la clave del éxito de un país en esta era de la información. Por ello, el desarrollo de políticas para la formación de esta masa de ciudadanos es fundamental. La relación directa entre años de escolarización y desempeño informacional no impide que ciudadanos con pocos años de escolarización consigan en algunos países altos niveles de desempeño informacional. Es el caso de países como Suecia, Alemania o los Países Bajos. Lo cual puede ser indicativo de la importancia que tienen los esquemas de formación continuada para adultos en estos países. O sea, la educación conduce a mayor cultura informacional, pero no es ésta la única ruta posible. Los jóvenes muestran, en promedio y en todos los países, mayores niveles de desempeño informacional que sus mayores, lo cual resulta lógico puesto que han experimentado un mayor número de años de escolarización. Pero la escuela no lo es todo. La influencia de los padres en el desarrollo del desempeño informacional de los hijos también resulta clara en la encuesta. Padres con más cultura tienen hijos con más cultura. Jóvenes con el mismo nivel educativo presentan distintos niveles de desempeño informacional según cual sea la base cultural (y, ligado a ello, el nivel socioeconómico), de los padres. EAE Escuela de Administración de Empresas

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¿Por qué resulta tan importante el desempeño informacional? Este tema está tratado en la segunda parte del citado estudio de la OCDE. Al nivel de los individuos, la principal conclusión es que en todos los países hay una relación directa entre el nivel educativo conseguido y el nivel salarial en el trabajo. O sea, a más educación, más salario. Que esto sea así puede ser por dos razones. Primera, porque una mayor educación otorgue la cualificación para acceder a determinados puestos con mejor retribución (o sea, que el título sea una restricción de entrada de candidatos). Y, segunda, porque una mayor educación permite presuponer un nivel superior de conocimientos y de habilidades (cosa, que, por cierto, la experiencia nos dice que no es exactamente cierta). En el mismo orden individual, pero también con implicaciones sociales, el estudio muestra que personas con mayor nivel de desempeño informacional presentan menos incidencia de desempleo. O sea, a más cultura informacional, menos riesgo de paro. De hecho, estos datos nos están quizá diciendo que a mayor cultura informacional más capacidad para adaptarse, para aprender, para responder a los retos de cambio en el trabajo. A menor cultura informacional, menor capacidad de aprendizaje y de adaptación. En los jóvenes, a menor educación más desempleo. Obvio. Hay otra parte del estudio dedicada al aprendizaje de por vida (lifelong learning). En este punto se hace hincapié en la importancia de las inversiones de las empresas en la educación y formación de sus empleados. Y se dice que el éxito del esfuerzo que hace un empleado por aprender cosas nuevas no depende sólo de su nivel de estímulo, sino también de lo exigente que sea su puesto de trabajo. En otras palabras, si el trabajo no te exige desarrollar tus habilidades, ¿qué estímulo tienes para aumentarlas? Si la empresa espera de sus empleados que actúen como robots sin ideas, ¿de qué sirve educarlos? Otro problema en las empresas es que son justamente las personas con mayor nivel educativo (profesionales, técnicos y directivos) las que están más dispuestas a participar en esquemas formativos, cuando quién más lo necesitarían son las personas con menor nivel. En definitiva, el estudio resulta muy práctico, por cuanto aclara la relación entre educación y desempeño informacional, y muestra que hay importantes diferencias entre los países en cuanto al nivel de cultura informacional de sus ciudadanos. En esta diferencia se basará, en mi opinión, la distinta suerte de los países en la aventura de la sociedad de la información. Países con ciudadanos más cultos informacionalmente tendrán más posibilidades de éxito, lo que significa que podrán ofrecerles un nivel de vida adecuado. Y lo mismo se aplica a las empresas: asegúrate de que tus empleados EAE Escuela de Administración de Empresas

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quieran aprender, y haz posible que aprendan, que sepan buscar, manejar y explotar ideas para generar nuevos productos y servicios. Toda una agenda para el próximo decenio. Para conseguirlo hay que entender, como también proclama el estudio, que la cultura informacional, que aprender, es cosa de todos («literacy is everyone’s concern»). Para ello, quizás hay que pasar de un enfoque en el «analfabetismo» informacional (enfoque por pasiva) a uno en el «alfabetismo» informacional (enfoque por activa). Puede parecer que se trata de lo mismo, pero no. Hay detrás una cuestión de acento: de «combatir» un mal (analfabetismo), a «promover» un bien (alfabetismo). Porque una de las conclusiones del estudio es que, aunque es cierto que se pueden definir políticas (policies) para aumentar la cultura informacional de los ciudadanos, resulta más importante desarrollar una cultura social del aprendizaje. Con ello se quiere decir que los ciudadanos entiendan que aprender permanentemente es fundamental, tanto para la mejora (o mantenimiento) del status social de cada uno, como para asegurar las óptimas condiciones de bienestar en la sociedad. El «gasto» educativo debe verse, por tanto, como «inversión» educativa, tanto a nivel personal, organizacional, como nacional. Es como si fuera necesario un nuevo tipo de civismo, el civismo informacional: todos comprometidos en generar mejor información, en facilitar su localización, en enseñar a entenderla, en ser exigentes en cuanto a su calidad, etc. La sociedad comprometida con el conocimiento. El conocimiento como valor social. Y en esto todos tenemos una responsabilidad. De la misma forma que la limpieza es cosa de todos, el respeto por el conocimiento como valor personal y económico también lo será muy pronto.

El empleo en la sociedad del conocimiento En un interesante artículo en el Journal of the American Society for Information Science (vol. 49, n.º 12, pp. 1.053-1.069) se resume la tesis doctoral de Stana B. Martin (1998), que con el título «Information technology, employment, and the information sector 1970-95», se constituye, posiblemente, en la continuación del trabajo de Machlup en los sesenta y de Porat en los setenta, en cuanto a la importancia del «sector información» y de los «trabajadores de la información» en la economía norteamericana. El artículo es extraordinariamente claro, y aporta algunas conclusiones muy útiles, e incluso preocupantes, que vamos a intentar resumir aquí. Para empezar, hay que recordar que Machlup, el pionero en la medida de la «economía de la información», llegó en 1962 a la conclusión de que mientras en 1900 sólo algo menos del 11% de la población empleada en los Estados Unidos podían ser considerados «trabajadores del conocimiento», en 1959 eran ya casi el 32% los que poEAE Escuela de Administración de Empresas

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dían considerarse en ese capítulo. Los cálculos posteriores de Porat mostraron que, en 1970, el 50,6% de la población empleada eran «trabajadores de la información». Obviamente, la primera pregunta que a uno se le ocurre es qué entendían ellos por «trabajador de la información» o por «trabajador del conocimiento». Baste con decir aquí que ambos resolvieron esta duda operacionalizando las ocupaciones, es decir, se detuvieron a identificar, de entre todas las profesiones que aparecían clasificadas en las estadísticas laborales oficiales, aquellas que tenían mucho que ver con el manejo de información. Porat, por ejemplo, definió los «trabajadores del conocimiento» como aquellos cuyo output (el resultado de su trabajo) era la «producción, distribución o manipulación de símbolos». Discutiendo sobre este tema de la clasificación de profesiones (imprescindible en este tipo de evaluaciones de la economía de la información, porque las estadísticas oficiales no permiten, al menos por ahora, medir directamente quién es un trabajador de la información), Martin recoge una idea de Machlup muy útil. Machlup indicó que era preciso separar aquellas tareas más rutinarias de manejo de información de las tareas no-rutinarias en el manejo de información. Por ejemplo, hay que distinguir claramente alguien que atiende las llamadas telefónicas en la centralita de una empresa, o que clasifica las cartas que llegan a la misma, de alguien que escribe una novela, dirige una orquesta, planifica una campaña de márketing o enseña en una clase. El problema que esta clasificación plantea es que, mientras que resulta fácil determinar si una «tarea» es rutinaria o no (desde el punto de vista del manejo de información) no resulta en principio fácil decir si una «profesión» es rutinaria o no. El problema se resuelve clasificando las profesiones de acuerdo con su «resultado principal» (primary output), es decir, según el tipo de resultado final que cada profesional produce. Así, mientras que es evidente que un científico lleva a cabo toda una serie de tareas de información rutinarias (controlar, medir, anotar, por ejemplo, los resultados de sus experimentos), el output principal que persigue es la creación de conocimiento, un resultado científico, típicamente en forma de un artículo publicable. En este sentido, pues, la profesión de científico es una profesión de información no-rutinaria. Pues bien, si se junta la idea de Porat de clasificar las profesiones en cinco grandes categorías (producción de información, distribución de información, análisis de mercados y coordinación, procesadores de información y operación de maquinaria informacional)18, con la idea de Machlup sobre la división entre profesiones informacionalmente rutinarias y no-rutinarias, se llega a la clasificación que ha usado Martin en su tesis.

18 Para un mayor detalle de estas categorías, véase el anexo del artículo en cuestión, Martin (1998).


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Y, una vez explicado el marco conceptual, estos son sus resultados: 1. El sector de la información sigue aumentado su importancia en la economía norteamericana, en términos de empleo. Si en 1970, el 40,21% de la población empleada estaba en este sector, en 1980 era el 44,14%, y en 1990 era ya del 45,70%. La sorpresa está en que, entre 1990 y 1995, ese porcentaje sólo ha subido al 45,81% de la población empleada. O sea, aunque el sector información sigue creciendo, este crecimiento se ha desacelerado muy significativamente. 2. Un análisis fino de los datos muestra que no todos los componentes del sector información crecen por igual. De hecho, las profesiones informacionalmente rutinarias (entrada de datos, por ejemplo) han pasado de representar el 60% del total del empleo en el sector información a representar el 52% en 1994. Mientras tanto, las profesiones informacionalmente no-rutinarias (creación de información y conocimiento) han pasado de representar el 40% del total de la población empleada en el sector información a representar el 48% (figura 1.4). O sea, crecen las profesiones que requieren una

Figura 1.4.

Evolución de las proporciones relativas de las ocupaciones rutinarias y no-rutinarias, en el sector información norteamericano, en el período 1970-1994 1970

Ocupaciones rutinarias

1994

60% 52%

48%

40%

Ocupaciones no-rutinarias

Fuente: Martin (1998).


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mayor formación, mientras que decrecen las que requieren una menor formación. El artículo de Martin aporta algunas explicaciones de por qué está ocurriendo este cambio. Quizás la explicación más satisfactoria es la que se denomina «desempleo tecnológico», es decir, que aumenta el desempleo en aquellas profesiones que son más fácilmente automatizables. La duda, o el miedo, que generan las conclusiones de la tesis son obvias. Si resulta que la inversión en tecnologías de la información no para de crecer (de hecho no ha parado ni siquiera en épocas de recesión como la de 1990), hasta constituir hoy ya el 45% del total de inversiones en bienes de capital de las empresas norteamericanas, el desempleo tecnológico no hará más que aumentar. Y entonces, ¿dónde va a trabajar la masa de ciudadanos que no dispondrán de suficiente educación o formación para llevar a cabo trabajos informacionalmente no-rutinarios? Si hasta ahora se pensaba que el sector información era el salvavidas del empleo, el que generaría los empleos que otros sectores, en especial el manufacturero, iban perdiendo, y ahora se demuestra que no se está generando empleo en este sector de la información, ¿qué nos depara el futuro?

EXTRA!-NET

Mensaje 422

26/04/99

Gestiona tus activos, y conviértete en «liberado» en la economía digital En uno de aquellos artículos que pueden hacer historia, Thomas Malone y Robert Laubacher presentaron hace unos meses unas sugerentes ideas sobre la «economía de los liberados» (e-lancers), traducción que me atrevo a proponer para el término «e-lance economy» que ellos utilizaron (el artículo se publicó en el número de setiembre-octubre de 1999 de la Harvard Business Review). La idea es simple. La economía a la que vamos, o mejor, en la que ya estamos en muchos países, es una economía no basada en la «empresa» sino en el «individuo». En una economía en la que lo importante son las ideas, podemos pensar en la empresa como en una «confederación de emprendedores, unidos por una marca». O sea, cada cual sabe de algo, utiliza la empresa para coordinarse con los demás, para poder aplicar sus conocimientos, gracias al «paraguas» de la marca de la empresa a la que «vende» su know-how.


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Uno puede pensar que ésta es una descripción que no encaja con lo que ahora está haciendo... especialmente si uno está en estos momentos en un trabajo muy rutinario. Pero, un análisis de por qué las empresas han necesitado de estructura para funcionar (análisis que se hace en el artículo), muestra cómo en la era de las comunicaciones, una «empresa» (una marca, de hecho) puede «lanzar» a la red su propuesta de colaboración a emprendedores individuales (free-lancers) o a pequeños grupos, todos ellos con know-how específico, que se unirían en una especie de organización virtual para llevar a cabo el proyecto en concreto. Y que para llevar adelante una empresa ya no es preciso mantener pesadas estructuras como se ha venido haciendo desde la era industrial. El artículo propone un ejemplo que ya está ocurriendo, y que creo que aclara las cosas. Se trata de cómo se llevan a cabo las grandes (costosas) películas en estos momentos. La idea de un estudio con actores, directores, guionistas, etc., todos a sueldo, ya está desfasada. Una gran parte de los componentes del equipo que hace la película se «gestiona» a sí mismo como empresa, y en el caso de los actores y directores, se gestionan incluso como «marca». El equipo se une para el proyecto, lo desarrolla, y después a otra cosa... Si este ejemplo no gusta, piénsese también en el caso de la industria automovilística (que se explica en el artículo con cierto detalle), que era antes el paradigma de la concentración («nosotros lo hacemos todo») y que ahora deviene una industria de ensamblaje de know-how. El fabricante se dedica básicamente a gestionar la marca, y para llevar a delante sus proyectos contrata a otras empresas, por ejemplo, contrata a los mejores diseñadores del mundo, que puede que no estén en su nómina (y que a su vez se encargan de construir «su» equipo), las diferentes partes de un automóvil están fabricadas por distintos «expertos», empresas que son contratadas por saber hacer lo que hacen como nadie sabe hacerlo (aparte de ser muy competitivas en sus precios, quizás), mientras que otros se dedican a ensamblarlo. Si el artículo está en lo cierto, veremos como «las empresas grandes, permanentes, dejan paso a las redes flexibles, temporales, de individuos», cada uno con un know-how específico, o sea, con una serie de activos intelectuales, que está dispuesto a «vender» a cambio de algo. El mercado sería, pues, un mercado de conocimientos... Yo conozco algunas personas que ya trabajan de acuerdo con este esquema. Uno es iluminador de spots publicitarios. Uno de los mejores de Europa. Gestiona su


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persona como quien gestiona una empresa. Le llaman porque es el mejor. Y no necesita trabajar para nadie en concreto. No hay horarios, no hay sueldo. Hay gestión de sus activos, de su persona. Otra amiga mía trabaja de traductora, y desde que ha decidido trabajar por su cuenta, tiene más trabajo del que puede absorber. Y más y más ejemplos que vosotros me podrías contar... Puede parecer que esto solo es posible si eres uno de los «escogidos». Pero si pensamos un poco, veremos que cada uno de nosotros sabe hacer algo bien, mejor que los otros. Y que un «mercado» de conocimientos, un lugar donde pusiéramos nuestros activos a la vista de quien los precisara en un determinado momento, podría funcionar. Y más en una era de «mercados digitales» como la que estamos empezando a experimentar. Todo ello, claro, si es cierto que lo que más se va a valorar de nuestro trabajo no estar sentado en una mesa, sino las ideas que podamos aportar... cosa que va a ocurrir de todas formas en el futuro, estoy seguro....

La ecuación fundamental de la sociedad de la información De manera natural, llegamos a la tesis principal de este capítulo: que la consecución de una economía de la información no garantiza que se desarrolle una sociedad de la información. Un país puede disponer de una potente economía de la información sin que llegue quizás a constituirse en una sociedad de la información. De hecho, se trata, en nuestra opinión, de conceptos que indican un diferente nivel de desarrollo informacional. Por economía de la información entendemos una en la que se ha desarrollado un sector información que contribuye de forma relevante a su crecimiento. Una, pues, en la que existe una industria potente en contenidos, acceso y procesamiento de información. Y por sociedad de la información entendemos una sociedad en la que la información se usa intensivamente en la vida social, cultural, económica y política. Un país puede desarrollar un potente sector de la información sin que se informacionalice la sociedad, es decir, sin que se desarrolle una cultura de la información. Y al revés, una sociedad puede estar constituida por ciudadanos y organizaciones informacionalmente cultas, sin que ello conlleve automáticamente el surgimiento de una economía de la información. Sin explicarlo adecuadamente, se ha introducido en el argumento anterior el concepto de cultura de la información. Y es que éste es justamente el factor que permite a una economía de la información desarrollarse hacia una sociedad de la informaEAE Escuela de Administración de Empresas

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ción. En otras palabras, se podría proponer tentativamente la ecuación19 E ¥ C = S, o, más literalmente, Economía de la información ¥ Cultura de la información = = Sociedad de la información Un país puede disponer de una potente economía de la información (por ejemplo, una industria informática o de telecomunicaciones muy avanzada, que además exporte mucho), mientras que simultáneamente sea muy pobre en cuanto a cultura de la información. Si, por ejemplo, su estructura social es muy jerarquizada, puede que no haya una cultura extendida de uso de la información (la información la tiene el del nivel más alto, no hay transparencia informacional en las organizaciones, etc.). O puede que en el sistema educativo se prime la captación de unos conocimientos concentrados en un libro de texto, no se promocione la utilización de las bibliotecas en las escuelas, o no se estimule, o incluso se menosprecie, la capacidad creativa en beneficio de la obediencia y la docilidad. En este caso, el factor E (economía de la información) puede tener un valor importante, mientras que C (cultura de la información) lo tiene bajo: la cultura de la información actuaría aquí como un factor de atenuación de la economía de la información en su camino hacia la sociedad de la información. Quizás sea el caso de Japón un buen ejemplo de la aplicabilidad de la anterior ecuación. Así, estudios como EITO (1999) muestran que en Japón hay sólo 13 PC por habitante, mientras que en los Estados Unidos hay 47 (en España, la cifra es de 8). Análogamente, las cifras indican que mientras que en Japón hay 24 PC por cada 100 trabajadores de la información (white collar worker), en los Estados Unidos hay 105 (y en España, 50). Así, Japón, la economía de la información por excelencia, quizás no tenga una población suficientemente acostumbrada a utilizar el ordenador para manejar información. Otro ejemplo más radical lo constituiría la India, importante centro de desarrollo de software para empresas de países desarrollados, pero con una ingente población analfabeta. Por el contrario, puede que en un determinado país la gente aprecie la buena información, tenga costumbre de leer o escribir, tenga un sentido critico de la información, etc. O puede tener una buena red de bibliotecas y de personal en las mismas que

19 Que el autor denonimó en su momento ecuación fundamental de la sociedad de la información en su revista digital Extra!-Net.


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faciliten la localización de información por parte de ciudadanos y empresas. En ese país hay una cultura de la información desarrollada, que facilita y estimula el uso de información por parte de los ciudadanos. Pero puede que simultáneamente, ese país haya fallado en el desarrollo de una economía de la información potente. Aunque éste es el caso de la mayoría de países de la Unión Europea, quizás sea el caso de Francia el más ilustrativo.20 Quizás deba acudirse también al concepto de cultura de la información para explicar el gran crecimiento de los contenidos norteamericanos en Internet. Y es que quizás la red no habría experimentado tal crecimiento en los Estados Unidos si no hubiera sido por la muy considerable participación, por lo general desinteresada, de los internautas norteamericanos a la hora de aportar contenidos. No es casualidad, creemos, que ese filantropismo informacional, que demuestran no sólo los individuos sino también las organizaciones, tanto públicas como privadas, haya sido más evidente en los Estados Unidos, o al menos se haya generalizado más, que en otras latitudes. En nuestra opinión, este filantropismo informacional tiene mucho que ver con el valor que se da a la información en ese país, y a su desarrollo informacional, que se evidencia en sus índices de lectura, la transparencia informacional (no sólo de las administraciones sino también de las empresas), la predisposición a informar que muestran muchos norteamericanos, tanto en el sector privado como público, etc. Un aprecio por la información como recurso que ya se manifestó cuando hace un siglo Andrew Carnegie inició su programa de bibliotecas públicas, en una época en la que en Europa la cultura era aún considerada el privilegio de una minoría. Relevante, en cuanto a cultura de la información, es también (o quizás deberíamos decir «ha sido») el sistema educativo norteamericano (aunque en este punto quizás deberíamos decir anglosajón, ya que comparte mucho con el sistema aplicado en el Reino Unido, Canadá o Australia y Nueva Zelanda), más orientado a enseñar a aprender, y a desarrollar habilidades fundamentales, que a dar al alumno toda la información que necesitará de por vida, algo, por otra parte, absolutamente absurdo en la época que nos ha tocado vivir. Es posible que el sistema educativo anglosajón esté más

20 Al parecer, el Gobierno francés es muy consciente de la paradoja de que el país se esta retrasando en la carrera hacia la sociedad de la información precisamente porque fue uno de los primeros en salir hacia la meta. El Minitel, la envidia de los países europeos durante una década, constituye hoy un lastre extraordinario para el despegue de Internet en Francia. La gente esta tan acostumbrada al sistema (el Minitel tiene unos 17 millones de usuarios en Francia, y un número de servicios accesibles superior a 25.000) que se resiste a abandonarlo, lo que ha impedido hasta ahora el crecimiento de Internet en el país. En estos momentos, pues, Francia seria un ejemplo de país con cultura de la información, pero con una economía de la información deficiente (no sólo no hay una industria informática globalmente competitiva, sino que el desarrollo telemático está lastrado, curiosamente, por el éxito de una tecnología ya obsoleta).


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preparado para fomentar el aprendizaje permanente (lifelong learning)21 que otros sistemas más «académicos» como el de base francesa aplicado en España, por ejemplo.

El concepto de infoestructura Podemos replantear la «ecuación fundamental» en términos de dos conceptos que deben complementarse de cara a conseguir una sociedad de la información: infraestuctura e infoestructura. La infraestructura abarcaría lo que antes hemos denominado «economía de la información», es decir, fundamentalmente, una industria potente en el sector de la información (contenidos, distribución, proceso de información). En la era de Internet, un componente fundamental de esta infraestructura consiste en una red suficientemente dimensionada (es decir, con suficiente ancho de banda), de fácil acceso, barata, abierta a ciudadanos y organizaciones. Una gran parte de las infraestructuras son hoy construidas por el sector privado, pero hay otra parte cuya responsabilidad recae en las administraciones. Se trata, por ejemplo, de las redes para usos académicos o de investigación22, la conexión a la red desde las escuelas, bibliotecas y otros centros de acceso publico, como por ejemplo oficinas de correos, etc. Las administraciones, ya sea directamente o a través de empresas públicas, pueden intervenir en el desarrollo de infraestructuras mediante la financiación, o incluso la gestión de unas infraestructuras de red que hagan posible el despegue de una industria de la información.23 Por otro lado, la infoestructura deriva de la idea de que la riqueza de un país con infraestructura no se genera como simple consecuencia de tenerla, sino de usarla, de explotarla. La infoestructura consiste en todo aquello que permite sacar rendimiento de la infraestructura, porque aunque tirar cables es básico, no es suficiente. Entre los componentes fundamentales de la infoestructura de un país cabría citar los siguientes: – Un sistema educativo que tenga por objetivo esencial enseñar a aprender. Parte de la responsabilidad de la falta de una cultura de la información (en el sentido utilizado en este artículo) en la sociedad española se puede deber, quizás, al sistema educativo. Éste ha sido en nuestro país un sistema tradicionalmente más preocupado en impartir conocimientos a los alumnos para

21 Véase OCDE (1997, p. 115). 22 En este sentido, hay que reconocer el importante papel jugado en España por RedIris, la red académica española. 23 Casos históricos de este último tipo de acciones son, por ejemplo, el lanzamiento de la plataforma Minitel en los ochenta en Francia (llevada a cabo por el operador telefónico público), o la creación en los setenta por el Departamento de Defensa de los Estados Unidos de la red ARPANET, verdadera precursora y núcleo inicial de lo que después se ha convertido en la red de redes, Internet.


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toda la vida (se aprenden en la escuela y la universidad, en teoría, los conocimientos necesarios para la vida profesional) que en enseñarles a aprender, es decir, en ayudarles a desarrollar habilidades informacionales que les permitan actualizar sus conocimientos con rapidez (algo más típico de los sistema educativos anglosajones, y que puede resultar más adecuado en esta época de cambio constante). El poco énfasis que se da en el sistema educativo a las bibliotecas escolares puede ser una muestra de este enfoque poco informacional del sistema educativo español. – Un sistema ciencia-tecnología que aproveche la capacidad creativa de los ciudadanos y la transforme en nuevos productos y servicios competitivos en los mercados mundiales. En una sociedad intensiva en información, en la que la explotación del conocimiento en fundamental, crear los mecanismos para que la creatividad se transforme en riqueza no es que sea importante, sino que es fundamental para sobrevivir. Y es que, ¿generará riqueza para el país una red de gran ancho de banda que sirva sólo para transmitir, en formato de vídeo bajo demanda, por ejemplo, los contenidos desarrollados en otros países? – Un sistema legal que pueda responder a los retos que impone la velocidad de desarrollo de las tecnologías. Las tecnologías avanzan rápidamente, pero su implantación en los mercados puede quedar frenada, por ejemplo, por la falta de leyes que prevengan su mal uso. No es extraño que muchas de las leyes de las que más se habla en estos momentos son lo que podríamos denominar políticas y leyes informacionales, es decir, leyes que tratan básicamente de la información como derecho, deber o recurso. Son ejemplos las leyes de propiedad intelectual, patentes, protección de datos, o incluso el código penal, o las que regulan el mercado de las telecomunicaciones. Las leyes deben adaptarse a las condiciones de una sociedad intensiva en información.24 – Una base de contenidos que haga posible que las actividades de ciudadanos y organizaciones en la era de la información sean más fáciles. Por ejemplo, se debe garantizar que toda la información generada por las administraciones públicas es fácilmente localizable, ya sea a través de lo que los nortea24 Así, por ejemplo, ¿cómo puede mantenerse que el BOE (en formato digital) sea de pago por parte de los ciudadanos, si estar informado, en particular de las leyes, es un derecho básico? Y ¿por qué se puede seguir impidiendo el acceso a información en manos de los poderes públicos, si esta información ha sido generada con dinero público, es decir, con dinero de los ciudadanos (dejando de lado, obviamente, la información «clasificada», protegida por razones de Estado, por ejemplo)? Y, en la era de las telecomunicaciones, ¿disponer de teléfono, e incluso de acceso a Internet, debe ser considerado sólo como un servicio contratable en el mercado, o más bien como un derecho fundamental? Preguntas todas estas cuya respuesta exige de un sistema legal más acorde con la era de la información


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mericanos llaman Government Information Locator Systems en Internet, o, simplemente, a través de programas de bibliotecas depositarias, en las que se pueda consultar todo documento generado por cualquier administración pública. Cuando se garantiza el acceso de los ciudadanos a todo tipo de información pública (excepto la clasificada o secreta), se estimula la transparencia de la sociedad y se facilita que las empresas dispongan de buena información sobre el entorno. En este sentido, además, favorecer el crecimiento de un sector de contenidos por parte de la industria privada, dirigido a satisfacer las necesidades informacionales del sector productivo, debería ser considerado como una prioridad en el diseño de las infoestructuras.25 – Un entorno fiscal que facilite el surgimiento, y el crecimiento, del sector información autóctono. Se debe crear un entorno que haga posible que surjan los emprendedores del sector información (infoprendedores). Quizás se deba recordar, en este sentido, que las condiciones en Europa no favorecen, por lo general, el surgimiento de nuevas empresas, mientras que la situación es justamente la contraria en los Estados Unidos.26 Internet, combinada con la existencia de una estructura muy dinámica de capital riesgo, ha dado pie, por ejemplo, a la aparición en Estados Unidos de miles de nuevas empresas, en su mayoría pequeñas, a las que se han puesto muy pocos impedimentos para su formación y crecimiento. – Una administración que sea ejemplo en el uso eficiente y eficaz de las tecnologías de la información. Primero, porque ¿qué es la administración sino gestión de información? Y, segundo, porque una administración que use eficazmente las tecnologías de la información puede constituir un poderoso efecto de demostración y ejemplo para las empresas. El concepto de infoestructura, como multiplicador fundamental del de infraestructura, es posiblemente un concepto de significación más profunda, y de gestión más compleja, que los que fueron sus equivalentes en la revolución industrial: – Hay que recordar aquí, en efecto, que ésta no hubiera sido posible sin la existencia de algo más que una infraestructura (disponibilidad de energía barata, redes de comunicación ferroviaria y marítima, maquinaria de creciente complejidad y menores costes, etc.).

25 Así, por ejemplo, en algunos países, como Alemania, el gasto en prensa económica es desgravable. 26 Aunque también hay quien piensa seriamente en las posibilidades de Europa a la hora de crear problemas a la hegemonía tecnológica norteamericana en algunos sectores, como en la telefonía móvil UMTS (Zachary, 1999).


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– Quizás tanto o más importantes para el desarrollo industrial de los países occidentales fue que existieran «instituciones» claras, y generalmente aceptadas (aunque también, a veces contestadas), como las de propiedad (física e intelectual) o sociedad anónima (es ésta la que tiene la responsabilidad, y no sus accionistas). – Análogamente, la revolución industrial no hubiera sido posible sin una masa de ciudadanos con un nivel de formación básica, capaz de aprender a usar las máquinas, por un lado, y de consumir los productos generados gracias a ellas, por otro. Sin un sistema educativo que tendiera a la universalización de la formación, para crear una masa laboral mínimamente preparada, y a un sistema universitario que generará tecnología de acuerdo con las empresas, el mundo no sería como lo conocemos hoy.27 La diferencia entre lo que aquí se ha propuesto como infoestructura y ese substrato básico que fue preciso en la revolución industrial está en la mayor «intensidad informacional» de las necesidades presentes. No sólo precisamos una masa laboral bien formada; precisamos ciudadanos informacionalmente cultos, hábiles, que aprendan a aprender, y que las organizaciones en las que trabajen les permitan seguir aprendiendo de por vida. Necesitamos un sistema educativo que esté en el centro del desarrollo de la sociedad; no es que tener una ciudadanía bien formada sea de utilidad, sino que es absolutamente imprescindible para asegurar un desarrollo sostenible en la sociedad del conocimiento. Necesitamos un sistema legal que sepa adaptarse con velocidad a los cambios generados por el avance de la tecnología, y que no vaya a remolque, unos cuantos años por detrás de ella. La ecuación fundamental, en los nuevos términos, Infraestuctura ⫻ Infoestructura = Sociedad de la información nos indica que el énfasis debe dejar de estar exclusivamente en las cuestiones de infraestructura, para dar también importancia al más volátil, más complejo, más rico, más novedoso, concepto de infoestructura. En su definición, y cómo conseguir desarrollarla, deberemos invertir parte de nuestro esfuerzo en los próximos años. Un país puede entrar en la economía de la información mediante un esfuerzo de inversión importante en la creación, adquisición e implementación de sistemas y

27 Véase al efecto, el estudio de Landes (1998) sobre la revolución industrial en Gran Bretaña


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tecnologías de información, pero eso no es garantía de que, como consecuencia, la sociedad se transforme en una sociedad de la información. Para llegar a ella tiene un papel importante lo que se ha venido a denominar cultura de la información. Y aquí deberá intervenir, como veremos más adelante, de manera definitiva, el sistema educativo. Hayek (1982) ya señalaba, como hemos dicho anteriormente, que el desarrollo de una sociedad no se debe sólo al orden construido (made order, o taxis), el que construye y mantiene el Estado a través de sus organismos (con sus ramas ejecutiva, legislativa y judicial) sino también al orden espontáneo (grown order, o kosmos), la cultura, historia, educación, hábitos de cada sociedad, resultado de siglos de evolución lenta pero continua, que tiene un efecto en el desarrollo de la sociedad tanto o más importante que el orden diseñado (quizás lo que Adam Smith llamó la mano invisible) (Hayek, 1982, libro I, p. 37). Los elementos culturales (kosmos) puede que sean hoy más importantes que nunca en esta transformación de la sociedad en una sociedad de la información. La transformación de estos elementos culturales requiere, probablemente, el paso de algunas generaciones. No se quiere decir con ello que haya que sentarse a esperar, sino que puede que la sociedad de la información no llegue sólo con la economía de la información (planificable), sino con un conjunto de cambios profundos en la esencia cultural misma de la sociedad. La infraestructura es fundamental; es el taxis, el orden construido, sobre el que se puede edificar una sociedad de la información. Un país que no disponga de una buena infraestructura telemática no podrá desarrollar adecuadamente el comercio electrónico, por ejemplo. Un país en el que se editen muchos libros, pero cuyo índices de lectura sean muy bajos, dispondrá de una buena infraestructura editorial, pero ello no garantiza nada en la era de los contenidos. Un país que disponga de una ciudadanía culta, con altos niveles de lectura, con espíritu crítico, con capacidad de aprender, tiene más posibilidades de salvar el bienestar acumulado durante la revolución industrial y pos-industrial, que uno desprovisto de ella. Un país con un sistema legal incapaz de adaptarse a un entorno muy cambiante, técnica y socialmente, verá mermadas sus posibilidades de sacar provecho de la era de la información. Estos componentes forman lo que se ha denominado infoestructura. Se han descrito en el texto una propuesta en cuanto a la composición de la infoestructura. De la simple relación de estos componentes se deriva que una parte de ellos pueden construirse, à la taxis, mientras que otra parte puede que aparezca de manera espontánea, à la kosmos, fundamentalmente gracias al relevo generacional. Y, de nuevo, encontramos aquí un entorno donde el cambio educativo puede tener un efecto muy importante. EAE Escuela de Administración de Empresas

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A la construcción de la parte no espontánea de la infoestructura puede contribuir muy positivamente la acción de quienes, en la administración pública, son nombrados con una responsabilidad específica para el desarrollo de la sociedad de la información. Pero, si las hipótesis de este trabajo son correctas, el mensaje para las administraciones públicas no podría ser más claro: no se debe caer en la tentación de pensar que la planificación de una economía de la información (por ejemplo, mimando la industria informática) ya conlleva automáticamente el surgimiento de una sociedad de la información. Otros aspectos culturales, educativos, sociales, pueden resultar más relevantes a la hora de conseguir ese objetivo final. Y como éstos son aspectos que acostumbran a caer en ámbitos de departamentos distintos en las administraciones, la planificación debería hacerse, en todo caso, desde plataformas interdepartamentales.

La medida de la sociedad del conocimiento En este punto se plantea una pregunta fundamental: ¿cómo medir la importancia del sector información en la economía de los países? En la actualidad, se utilizan generalmente dos fórmulas: la medida de la contribución al PIB por parte del sector y la medida de su contribución al empleo en el país. Por lo que se refiere a la contribución al empleo, una propuesta fechada en 199428 dividía la economía norteamericana en tres grandes macrosectores: producción de bienes, con un 14,7% del empleo en los Estados Unidos; servicios orientados a las personas (es decir, banca, hoteles, servicios sanitarios, administración pública, educación primaria y secundaria, etc.), con un 70% del empleo; e información (publicidad, comunicaciones, editorial, software, pero también ordenadores, educación universitaria, etc.), con un 15,3% del empleo. La medida de la contribución al PIB no resulta fácil. Primero, porque algunas de las actividades de lo que hemos llamado «sector de la información» no pueden ser clasificadas mediante sistemas más pensados para la era industrial. Segundo, y como consecuencia de lo anterior, porque, a falta de código propio, la contribución de muchas actividades informacionales se incluye en segmentos no disectables del sector servicios, que actúa así como gran «cajón de sastre» (es el caso de muchas actividades de la industria de contenidos), o incluso del sector manufacturero (caso de la industria informática, por ejemplo). Como consecuencia de esas dificultades, han sido más bien escasos los intentos de medida del sector información realizados hasta ahora. No extraña, por tanto, que en

28 Véase Business Week (07/11/94).


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este punto se cite sistemáticamente (religiosamente, cabría decir) los estudios sobre el sector información en los Estados Unidos llevados a cabo por Machlup en los sesenta y por Porat en los setenta, como ya hemos recordado más arriba. Según Machlup, el 34,5% del PIB norteamericano se debía al sector información (que, por cierto, fue el primero en definir), mientras que los estudios de Porat permitieron aumentar esa cifra hasta el 46%. Para evaluar mejor el impacto del sector información en la economía, en términos de PIB y empleo, es preciso, pues, avanzar hacia una mejor definición del mismo, consiguiendo una más detallada clasificación de sus diferentes segmentos y subsegmentos. Un paso importante en esta dirección lo constituye el hecho de que la administración norteamericana esté renovando la tradicional SIC (Standard Industrial Classification), que databa de los años 30 y que ha funcionado bien en la era industrial, transformándola en la NAICS (North American Industry Classification System).29 Esta nueva clasificación es la que ha sido usada en el Economic Census de 1997, cuyos cuestionarios fueron enviados a unos cinco millones de empresas norteamericanas. Esta nueva clasificación contiene 300 sectores nuevos, y agrupa algunos anteriores en categorías mas lógicas. Así, por ejemplo, bajo la gran categoría de sector de la información se incluye el sector editorial, el del software, la industria cinematográfica, los medios de comunicación y telecomunicaciones. En otra categoría de servicios profesionales, científicos y técnicos, se incluyen los servicios legales, auditores, consultores, agencias de publicidad, empresas de investigación de mercados, de estudios de opinión, etc. Con este cambio hacia el NAICS se pretende reflejar más acertadamente lo que está ocurriendo en la economía, cosa que la SIC ya no permitía. En el caso de España, no se dispone de cifras fiables sobre la contribución del sector información30, aunque se han presentado propuestas metodológicas para su mejor medida en algunos de los institutos estadísticos oficiales. Por otra parte, una estudio reciente31 confirmó que el esquema estadístico actual no permite calcular con precisión ni la composición de ese posible sector información (desgajar sus componentes del cajón de sastre de «servicios»), ni su importancia en términos de empleo (es decir, quién es white-collar, y quién no). A pesar de todo, el estudio llegó a dos cifras (que deben

29 Véase Business Week (29/12/97), y también http://www.naics.com/. 30 El INE (Instituto Nacional de Estadística) sigue utilizando la tradicional clasificación basada en las cuatro grandes categorías: agricultura, industria, contrucción y servicios. Véase al efecto, la página web http:/www.ine.es/htdocs/espa96/trab.pdf). 31 Una tesina de licenciatura elaborada por Xavier Claret en ESADE, con el título Hacia la definicion del sector informacion en España, dirigida por el autor de este artículo


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tomarse sólo como una primera aproximación, bastante prudente en cuanto a la estimación de las cantidades finales): – La participación del sector primario de la información (es decir, excluyendo el trabajo de manejo de información dentro de las organizaciones) representó el 16,5% del PIB español en 1994 (el 10% si se considera el valor añadido bruto). – El 37,9% de los ocupados en España en 1996 podían ser clasificados como trabajador de la información (no necesariamente en la producción de bienes y servicios que proveen información al mercado, sino también en servicios y uso de información dentro de las empresas).

La educación en la sociedad del conocimiento El objetivo de las secciones anteriores ha sido claro: presentar el contexto en el que hay que considerar desde ahora el conocimiento. Un argumento fundamental, repetido de manera recurrente, ha sido que el conocimiento constituye un activo principal en las sociedades avanzadas, y que como tal hay que tratarlo. Nos preguntamos ahora qué implicaciones conlleva todo ello en la educación, qué cambios cabe esperar en el rol de la enseñanza, en el de la escuela y la universidad, cómo habrá que «enseñar», si tal cosa tiene sentido, en el futuro más próximo. Es obvio que un objetivo tan ambicioso no puede abarcarse en su totalidad desde un escueto texto como este —a la redefinición de la función de la educación se dedicarán seguramente miles de páginas en los próximos años, que encenderán debates apasionados donde los haya— pero intentaremos esbozar algunos de los puntos más críticos con algo de detalle.

Una población educada: parte de la política industrial Que el conocimiento sea, como hemos visto, la clave de la competitividad personal, empresarial y nacional, lo eleva desde la esfera de lo cultural a lo económico. En otras palabras, veremos más y más enfoque económico en el diseño de las políticas educativas. Disponer de una población educada no será contemplado sólo como un bien en sí mismo, sino como un componente fundamental de toda política industrial. Y ello con dos objetivos básicos: primero, que las empresas dispongan de base humana que le aporte competitividad, y, segundo, que se pueda generar empleo, porque en un entorno intensivo en conocimientos sólo se crearán empleos muy cualificados, como indicaba el estudio de Martin (1998) que hemos visto más arrriba. En otras palabras, la política educativa deberá responder tanto a la exigencia de la «oferta» de EAE Escuela de Administración de Empresas

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empleo (dar a las empresas personal cualificado) como a la exigencia de la «demanda» de empleo (dar a las personas la formación que les permita materializar su derecho al trabajo).32 En el primer sentido, recuérdese, por ejemplo, que, como se ha dicho más arriba, en 1998 una de cada seis ofertas de trabajo en el sector de tecnologías de la información y la comunicación en Europa no se cubrieron por falta de candidatos adecuados, con el consiguiente efecto en la competitividad de continente.33 Por otra parte, recuérdese también que la «industria de la información» es ya la mayor creadora de empleo en los Estados Unidos, puesto que en los últimos años ha generado un 37% de todos los nuevos empleos en el país.34 Aparte de estas dos razones obvias (educación para nutrir de capital humano a las empresas, y para materializar el derecho al trabajo de los ciudadanos), hay otras razones, de índole más política si cabe, que aconsejan la inversión de las naciones en educación. Primero, y como decía el premio Nobel Gary Becker (1997), la educación de la población es el mejor salvavidas de una economía.35 Un país con un capital humano adecuadamente formado puede superar cualquier tipo de crisis, en especial una crisis financiera (como las que explotan de manera más o menos periódica, y a las que nos tendremos que ir acostumbrando), porque puede responder a los nuevos retos con esfuerzo, innovación, imaginación, en forma de nuevas empresas; pero un país con fallos estructurales en la composición de su capital humano puede tener serias dificultades para generar nuevas oportunidades económicas. Así, la inversión en educación puede considerarse como una especie de «seguro» frente a la fragilidad de las burbujas especulativas de las que dependen, en mayor o menor intensidad, las políticas económicas en la era de la globalización.36

32 Soy consiciente de que se utilizan aquí los términos «oferta» y «demanda» de empleo de manera algo distinta a como son empleados habitualmente. 33 Véase Financial Times, ITReview, 13/01/99, p. VI. 34 Véase Business Week, 25/01/99, p. 39. 35 «Human capital is a far more important form of wealth than stocks and bonds —and is largely unaffected by the market gyrations— » (Becker, 1997). 36 En este sentido, es preocupante que la media del gasto público en la totalidad de los niveles educativos en los países de la Unión Europea haya disminuido desde el 5,3% del PIB en 1993 al 5,2% en 1995. España, con un 4,9% del PIB en educación, ocupaba el undécimo lugar en el ranking de la UE por este concepto. Estas cifras también muestran que el gasto público en la educación superior (tanto la no-universitaria, como las diplomaturas, licenciaturas y doctorados) fue en 1995 el 0,9% del PIB, frente al 2,2% de Suecia, el país de la Unión que mayor porcentaje del PIB invirtió en educación superior. Ante esta ligera disminución del gasto público medio en la Unión Europea, otras cifras muestran como la participación privada a la enseñanza superior en algunos países de la OCDE está aumentando; aportación privada que se materializa en forma de pago de matrículas, de los ingresos de las universidades privadas, así como de los contratos de investigación y transferencia de tecnología entre universidad y empresa. Así, por ejemplo, la aportación privada a la enseñanza superior en los Estados Unidos representa el 50% del total, o un 40% si sólo se considera la aportación familiar en forma de tasas de matrícula. En España, la aportación de las familias a la enseñanza superior representa el 18% del total, mientras que la de las empresas es del orden del 4%; el resto corresponde al gasto público. La tendencia en algunos de los países de la OCDE confirma el interés de familias y empresas por invertir en educación superior, en línea


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Aparte, hay otra poderosa razón que aconseja la inversión en políticas de educación. Y ésta no es otra que la presunción de que una población educada constituye el mejor seguro para el correcto funcionamiento, y la continuidad, de la democracia. Que es, a su vez, un requisito para el funcionamiento de las economías modernas. O sea, no sólo se debería invertir en educación para no perder competitividad empresarial, sino para garantizar un contexto de libertades que facilite el crecimiento de empresas modernas. No es una casualidad que sean justamente las sociedades democráticamente más avanzadas las que mejores resultados están obteniendo en este final de siglo. En otras palabras, sin una ciudadanía culta no hay futuro, al menos en una sociedad avanzada. Finalmente, no hay que olvidar que en una sociedad del conocimiento, la educación es, también, un negocio. Un contexto más y más exigente en cuanto a conocimientos, y en el que las ideas se valoran como activos, es un contexto que estimula una mayor demanda de formación y educación. Una demanda que, según algunos como Lévy (1998), crecerá por encima de las posibilidades de la oferta, de manera que habrá que buscar nuevos mecanismos educativos para satisfacer a la demanda. Piénsese, por ejemplo, que la enseñanza superior es el quinto mayor servicio «exportado» por los Estados Unidos. En el curso 1997-98, casi medio millón de alumnos extranjeros cursaron estudios en las universidades norteamericanas (de ellos, un 58% de origen asiático), y generaron un gasto de 7.500 millones de dólares.37 Toda una industria, en crecimiento. En este sentido, la política educativa española también debería tener en cuenta que hay que aprovechar la demanda universal creciente de educación y formación, adecuando su oferta a las posibilidades que se derivan de la extensión geográfica del castellano en todo el mundo.

con lo que se ha dicho más arriba. Habrá que esperar que ocurra lo mismo en España si no queremos perder competitividad en nuestro entorno económico natural. El interés del sector privado por la formación se demuestra, por ejemplo, por el elevado número de participantes en los cursos realizados por el FORCEM en 1997, más de 1,3 millones de personas, con más de 53 millones de horas de cursos. O, también, por el hecho de que más de medio millón de personas estudian informática en centros de enseñanza privada. Pero no queda claro hasta qué punto estas cifras muestran un cierto oportunismo (aprovechar la existencia de fondos públicos), en el primer caso, o qué resultados prácticos pueden esperarse de este esfuerzo. Porque, como es bien sabido, no es la cantidad lo que genera resultados en educación, sino la calidad. En este sentido, hay que destacar como nota negativa en cuanto al interés del sector privado español por el conocimiento como activo, que sólo un 10% de las empresas españolas pueden considerarse innovadoras, frente a una media del 25% en Europa. Si las empresas españolas no reconocen la necesidad de la innovación como motor de supervivencia y de crecimiento, no cabrá esperar un mayor interés por su parte en la educación superior. Y sin esa percepción del valor del conocimiento como activo por parte de las empresas, poco podrán hacer las políticas para el desarrollo de una sociedad del conocimiento. 37 Véase Business Week, 21/12/98, p. 12.


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Un nuevo tipo de alfabetización En la sociedad del conocimiento, el concepto alfabetización adoptará un nuevo significado. Y es que en una sociedad intensiva en información, en la que el ciudadano interactúa con personas y máquinas en un constante intercambio de datos e información, la alfabetización tradicional, las habilidades de lectoescritura que constituyen la base de los sistemas educativos primarios, no es suficiente. A estas habilidades hay que añadir nuevas habilidades informacionales, como la consistente en saber navegar por fuentes «infinitas» de información, saber utilizar los sistemas de información, saber discriminar la calidad de la fuente, saber determinar la fiabilidad de la fuente38, saber dominar la sobrecarga informacional (o «infoxicación»), saber aplicar la información a problemas reales, saber comunicar la información encontrada a otros, y, más que otras cosas, saber utilizar el tiempo, el verdadero recurso escaso en la sociedad del conocimiento, para aprender constantemente. Lo cual conlleva importantes retos para los sistemas educativos, hoy centrados significativamente en la transmisión (o transferencia, en la terminología utilizada anteriormente) de un currículo previamente planificado. La aparición de este nuevo reto de aprender constantemente, en este paso del «aprender de por vida» al «aprender toda la vida», es quizás la característica más importante de esta nueva alfabetización. Lévy (1998) indica certeramente que «por primera vez en la historia de la humanidad, la mayor parte de las competencias adquiridas por una persona al principio de su trayectoria profesional seran obsoletas al final de su carrera» (p. 123). De hecho, puede decirse aún más: en algunas carreras técnicas, el recién licenciado está en desventaja competitiva con sus compañeros de cursos iniciales, a los que se enseña lo último de lo último. Ante esta situación de obsolescencia sistemática, parece que no cabe más solución que la de la educación continuada. Porque el trabajo es ahora «aprender, transmitir y producir conocimientos», y «lo que hay que aprender no puede ser planificado ni definido con precisión por adelantado» (Lévy 1998, p. 124). El reto para las sociedades occidentales es importante, como se desprende del estudio de la OCDE sobre «alfabetismo funcional» (literacy skills) mostrado más arriba, que muestra como una gran parte de la población de muchos países no dispone de las habilidades básicas para conseguir un adecuado desempeño informacional. Definir qué se entiende por «alfabetismo funcional» en la sociedad del conocimiento será funda-

38 En este sentido, Sherry Turkle, autora del interesante ensayo sobre la vida en los mundos virtuales, Life on the Screen (1995), explica como un día descubrió con sorpresa que alguien había usurpado su propia personalidad en la red, y como este impostor contestaba las preguntas de internautas que creían estar tratando directamente con ella (entrevista en Business Week, 19/05/97, p. 64EU4).


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mental, pero conseguir tal definición será complejo, aunque sólo sea porque la tendremos que ir adaptando permanentemente, de acuerdo con las nuevas posibilidades de la tecnología (hoy precisamos saber utilizar un ordenador, pero ¿qué precisaremos dentro de unos años?) y las nuevas exigencias de las organizaciones (hoy nos conformamos con saber utilizar la información, pero en el futuro será fundamental desarrollar una especie de intuición informacional que nos diga cuando vale la pena gastar nuestro tiempo en una determinada pieza de información). O sea, no sólo tendremos que aprender a aprender toda la vida, sino que tendremos que aprender a adaptarnos a una definición mutante de lo qué son conocimientos básicos (alfabetismo funcional). Exagerando un poco, puede que nos despertemos un día siendo «cultos» y acabemos yendo a la cama como «incultos». Y encima, lo tendremos que aceptar. El impacto que la necesidad de un nuevo tipo de alfabetización tendrá en los sistemas educativos es comprensible, pero ello no significa que sepamos qué deba hacerse exactamente. Sin embargo, algo puede decirse: – Por ejemplo, en una era intensiva en información, saber «manejar información» será crítico; consecuentemente, el enseñar, o facilitar los mecanismos para aprender, gestión de la información, constituirá una parte importante del esfuerzo de los «enseñantes» (como se verá más adelante). – Segundo, el sistema educativo deberá poner especial énfasis en ayudar al ciudadano (véase que no usamos el término estudiante, porque todos lo seremos durante toda nuestra vida) a descubrir sus activos de creatividad. Será más importante ayudar a descubrirse a uno mismo, a desvelar las capacidades de cada uno, que transmitir (transferir) unos conocimientos concretos (y, por ello, rápidamente obsoletos). Quizás hoy no imaginemos cómo hacerlo, pero la innovación del sistema educativo aportará nuevas ideas al respecto. Lo que está claro es que, aunque quizás no pueda enseñarse a «ser creativo», si que pueden darse ideas para evitar que la creatividad innata se pierda en un esquema educativo demasiado rígido.39 – Tercero, el aprendizaje de otras lenguas será considerado crítico, y no sólo en conexión a las políticas industriales que se han comentado más arriba (se ha visto en el estudio de la IMD citado más arriba, que la competividad de muchos países depende de su capacidad para conseguir mercados exterio-

39 Resulta interesante comprobar en este punto que los directivos asignan una importancia creciente a la creatividad de sus empleados (según indica la encuesta «El directivo español 1998», del The Washington Quality Group, citada en La Vanguardia, 15/02/99, p. 54).


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res, y ello se base en la capacidad multilingüe de sus profesionales)40, sino porque ello se considererá importante para el «desarrollo lateral» de la mente. – Finalmente, la nueva alfabetización deberá también poner el acento en el desarrollo y mantenimiento de habilidades manuales. Piénsese que si todo el aprendizaje se orienta a la «manipulación» (valga el uso metafórico del término) de signos y símbolos (la base de la cultura de la información), sin que se invierta al mismo tiempo en el desarrollo de habilidades manuales, o sea en la «manipulación» de objetos físicos, puede que con ello se pierda capacidad para entender el mundo real, físico al fin y al cabo.41

Nuevas formas de enseñar Pero quizás más importante que qué enseñar será posiblemente cómo enseñar. En un mundo repleto de información, que nos llegará por múltiples canales, mantener la atención del «estudiante» será muy difícil. Será preciso desarrollar nuevos métodos de enseñanza, fundamentados en la idea de estímulo continuo. Por una parte, atraer la atención de quién debe aprender (ciudadanos en edad escolar) sólo podrá conseguirse convirtiendo el proceso de aprendizaje en uno de descubrimiento, de implicación, de satisfacción de la curiosidad con un alto componente de diversión. Y satisfacer a quién quiere aprender (ciudadanos en cualquier momento de su vida) implicará que se da respuesta personalizada a sus necesidades, y que se compensa adecuadamente el esfuerzo (básicamente en términos de output útil por el tiempo dedicado) que se invierte en el aprendizaje. En ambos casos, aparece un nuevo componente en la ecuación del sistema educativo: la sintonización entre quién enseña y quién es enseñado. La continuidad del método basado del profesor que sabe y que transfiere sus conocimientos a un receptor pasivo será puesta en cuestión, tanto por sus costes como por su ineficiencia. De la enseñanza como institución se pasará a la enseñanza como experiencia. Quizás se trate, pues, de redescubrir la escuela socrática.42 Es en este sentido que lo dicho más arriba sobre el cambio de visión entre los modelos de transferencia y transacción de información toma todo su sentido. Un modelo educativo basado en el paradigma de la transferencia («yo sé, tú escuchas») está re40 En este sentido, debe tenerse en cuenta que según una encuesta reciente, sólo el 28% de las empresas invierte en el aprendizaje del inglés por parte de sus empleados (encuesta Wall Street Institute, citada en Cinco Días, 03/02/99, p. 23); el 42% de los directivos encuestados aseguraba tener un nivel medio de inglés, mientras que sólo el 15% manifestaba dominar esa lengua, y un 18% reconocía que no tenía ningún conocimiento sobre la misma. En un 43% de las empresas, menos del 10% es capaz de hablar en inglés. 41 Véase al respecto, el interesante artículo de Sheffield (1998). 42 Véase al efecto, Comisión Europea (1997).


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ñido con un mundo informacionalmente más interactivo (un mundo en red). En especial, en esta época en la que, por primera vez en la historia, un alumno puede enseñar algo al profesor (como es el caso en informática).43 Quien decide dedicar su tiempo a aprender en un «centro» (entre otras muchas cosas que podría hacer, como, por ejemplo, aprender por su propia cuenta en «la red»), debe obtener algún tipo de «compensación» por su esfuerzo. Esta compensación no tiene por qué consistir en algún tipo de «reconocimiento académico» (aunque ya hay instituciones que empiezan a aplicar la idea de la titulación progresiva, de manera que cada curso superado te da «derecho» a algún tipo de «certificado» educativo). Más bien se trataría de una compensación de tipo práctico, ligada a la aplicabilidad «inmediata» (o, por lo menos, demostrable) de lo qué has aprendido. En otras palabras, en un mundo saturado de información, en un océano audiovisual y comunicativo, uno invertirá en ponerse a aprender si del esfuerzo obtiene habilidades de clara aplicación, como lo que ocurre cuando alguien al aprender informática se ve capacitado para empezar a utilizar lo que ha aprendido directamente en su ordenador. Es evidente que hay disciplinas en las que esta aplicabilidad inmediata no resulta fácil (como la mayoría de ciencias exactas o naturales), pero ello no debe ser obstáculo para impedir que éstas se sigan explicando como una abstracción lejana a la experiencia cotidiana de los alumnos. El método educativo debe migrar desde el paradigma de la transferencia hacia el paradigma de la transacción, es decir del intercambio de conocimientos, de manera que el aprendizaje consista en una especie de pacto, de sintonía entre fuentes (profesor y alumno), en la que ambas partes constaten una mejora de su estado de conocimientos entre el antes y el después. En otras palabras: yo apostaré por aprender con una «fuente» de conocimientos si se me demuestra que efectivamente aprendo cada día. No me servirá la promesa del «algún día entenderás porque te explico esto ahora»; necesitaré entender su importancia ahora mismo, porque de lo contrario no dedicaré ni mi tiempo ni mi atención a escucharte, ni merecerá la pena que lo conserve en mi memoria. Es evidente que este nuevo proceso educativo, un intercambio de atención del alumno por conocimiento aplicable (que me permita entender mejor el mundo, ahora), requiere un cambio radical en la forma de enseñar. Y requiere un tipo significativamente diferente de «profesor». Este «enseñante», nos recuerda Lévy (1998) que deberá ser más un «animador de la inteligencia colectiva de sus grupos de alumnos que un dispensador de conocimientos»44 (p. 124). Concepto este, el de inteligencia colectiva45,

43 Véase al respecto, el estudio Growing up digital, de Tapscott (1998), que contiene interesantes ejemplos. 44 La cursiva es nuestra. 45 Véase Lévy (1997).


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que describe el hecho de que nadie puede saberlo todo (no hay ya opción enciclopedista viable), pero todos sabemos algo. De la comunicación entre nosotros, del establecimiento de un mecanismo que nos permita llegar a quien tiene un conocimiento específico cuando lo necesitamos, dependerá que podamos aprender. Así, el rol del «enseñante» será también vehicular al «alumno» hacia la buena información. De esta manera, mientras que históricamente el enseñante tenía el conocimiento (y era díficil o imposible adquirirlo en otro lugar), hoy el enseñante dirige al alumno hacia el buen conocimiento, evitándole la pérdida de tiempo que representaría discriminar la calidad de cada una de las posibles fuentes de información. En una escuela o universidad tan participativa, en la que la autoridad se diluye en la inteligencia colectiva, y en la que lo importante no es transferir un conocimiento sino aprender a encontrarlo en la red, aparece un nuevo e importante reto: cómo conseguir resultados positivos (que se aprenda) a través de nuevos patrones de pensamiento consistentes en juntar conceptos a partir de fragmentos que los alumnos encuentran por la red. Se trata de una forma radicalmente nueva de aprender, en la que hay mucho de autoaprendizaje, y, por tanto, en la que será vital la presencia de estímulos que apoyen en el esfuerzo. Las tecnologías podrán ayudar, pero no lo serán todo, obviamente. El diseño de un esquema de estímulos, muchos de ellos personalizados, tendrá tanta o más importancia que la inversión en tecnologías. En este sentido, la imaginación de los enseñantes deberá aportarnos soluciones hoy impensables. Habrá que invertir, pues, inteligentemente para favorecer el desarrollo de esta imaginación colectiva del colectivo de enseñantes. Finalmente, en una sociedad del conocimiento en la que se valoran las ideas, la inteligencia, la imaginación, etc., y en la que el aprendizaje es perpetuo, existirá una presión psicológica notable sobre los ciudadanos. Por una parte, el mundo será más y más complejo, más difícil de entender (prácticamente nadie entiende hoy cómo funcionan la mayoría de aparatos con los que convivimos un día cualquiera de nuestra vida). La mayoría necesitaremos ayuda psicológica para aprender a convivir con nuestra ignorancia, y para aprender a sacar partido, en cambio, de la inteligencia colectiva. Por otra parte, deberemos aprender a aceptar nuestra situación de alumnos perpetuos, a entender que no hay un final en nuestro período formativo, a metabolizar que cualquier situación es una situación de aprendizaje. Decir que deberemos aprender toda la vida es simple, pero no lo es aceptarlo psicológicamente con todas sus implicaciones. Así pues, tendremos que aprender a convivir con nuestra ignorancia, y aceptar que así como debemos comer cada día, también deberemos aprender cada día. EAE Escuela de Administración de Empresas

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Encuentra tu forma de aprender Lo he ido diciendo en mensajes anteriores: en la sociedad del conocimiento, la riqueza está en las ideas. Pero, cómo se asegura uno que: primero, tiene ideas, y segundo, que las ideas que tiene sirven para algo (y, por tanto, alguien les asigna un valor)? En esta sociedad tan competitiva como en la que estamos (y que lo será más cada día que pase), ser capaz de generar ideas puede que sea fundamental. Y, aunque para ello hay algo de arte tácito que no puede aprenderse (el talento), la verdad es que para que aparezcan ideas en nuestra mente será imprescindible ponerse en un estado de aprendizaje permanente. El problema empieza cuando nos damos cuenta de que para aprender hay que resolver dos problemas: primero, hay que disponer de tiempo (y las empresas entienden poco, hoy por hoy, que hay que premiar a sus empleados con tiempo...), y segundo, hay que encontrar aquel sistema de aprendizaje que más se adecue a nuestra forma particular de aprender. Porque la verdad es que no todos aprendemos de la misma forma. Con su claridad proverbial, lo dice Peter Drucker en un capítulo de su nuevo libro Management challenges for the 21st century, que apareció como artículo en la Harvard Business Review el pasado mes de marzo (p. 65), y que lleva por título «Managing oneself». El mensaje es claro: hay que aprender a desarrollarse (gestionarse) la carrera de uno mismo. Hay que saberse cultivar para saberse vender en el mercado de los intelectos. Y para cultivarse, es fundamental que encontremos nuestra mejor forma de aprender. Voy a confesar algo. He tardado muchos años en darme cuenta de que mi forma preferida de aprender (yo diría que la fundamental) consiste en leer. Leo vorazmente (creo que mis mensajes lo delatan...), y me fascina capturar nuevas ideas. En cambio, soy un desastre escuchando. Pasé muchas asignaturas en la universidad sin ir a clase: no hacerlo hacía el proceso de aprobar más difícil, pero no podía aguantar algunas clases aburridas, durante las que pensaba en el tiempo que estaba perdiendo y que podría estar dedicando a leer los libros que recitaban algunos profesores en clase. Después, con el tiempo, he ido entendiendo que esa misma situación pueden tenerla mis alumnos de ahora.... Porque hay gente que aprende leyendo, otros escuchando, otros haciendo, otros escribiendo, y otros oyéndose hablar (conozco a gente muy brillante que convoca


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a sus colaboradores a reuniones en la que nadie habla excepto ellos/ellas, porque al escucharse se sorprenden a si mismos sobre lo que piensa su mente, y así aprenden de si mismos. Como una especie de esquizofrenia intelectual... Yo creo que, aparte de aprender leyendo, cada vez más aprendo escribiendo. Esta es la razón de que cuando me pongo a escribir estas notas, después de jornadas agotadoras (como la de hoy...), ya de noche, siento que me revitalizo, y por muy cansado que esté, en seguida me despierto... porque, otra confesión, el primero que aprende con extra!-net soy yo mismo. Te has planteado tú como aprendes? Estás invirtiendo en encontrar tu forma ideal de aprender, con el fin de localizar después «yacimientos de tiempo» que puedas aprovechar para aprender? Tiempos de cambio, también en la educación...

Un nuevo rol de la escuela Una nueva forma de enseñar debe llevar a un nuevo tipo de escuela, y también a un nuevo tipo de universidad. De hecho, el cambio es más profundo de lo que parece, porque se pasará de un «lugar físico» donde se aprende, a un «lugar virtual». La enseñanza existirá, pero ello no implica que deban necesariamente existir las escuelas o las universidades (de la misma manera que la banca siempre existirá, aunque en el futuro quizás no existan los bancos)46. La escuela será un punto de estímulo, un nodo al que se va a buscar razones para aprender, a capturar información sobre lo que vale la pena aprender. Una experiencia más que una institución, que puede producirse en casa, en el trabajo, en el automóvil o en el avión. Obviamente, esto será más o menos cierto a partir de un cierto grado de desarrollo intelectual. Así, no parece plausible que, al menos a corto plazo, desaparezca el rol básico de la escuela en las etapas de adquisición de las habilidades de lectoescritura, ahora aumentadas con las habilidades informacionales que ya se han comentado (habilidades para el lenguaje audiovisual, lógico-informático, comunicacional, etc.). La escuela será en este sentido un «campo de entrenamiento» para desarrollar métodos que nos permitan usar la inteligencia colectiva a lo largo de nuestra vida. La escuela, la universidad, y cualquier tipo de centro de enseñanza en general, deberá llevar adelante esta transformación no tanto porque lo desee, sino porque se

46 Frase esta atribuida, quizás apócrifamente, a Bill Gates.


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verá forzada a ello. Porque entrará en competencia con una multiplicidad de fuentes de información y de conocimiento, en especial con los medios de comunicación47, tanto los tradicionales como los más nuevos, de los que quizás sólo hemos visto hasta ahora la punta del iceberg. En una sociedad informacional, la información está en todas partes, se comercia con ella, se trabaja con ella, se vive con ella, y por ello es lógico que aparezcan más y más formas de utilizarla, de difundirla, de manejarla. Esta competencia de la escuela con los nuevos medios es especialmente aguda en términos de tecnología: muchos alumnos disponen en sus casas de instrumentos mucho más avanzados (acceso a Internet, televisión digital, videojuegos, comunicación por satélite, etc.) de los que encuentran en su escuela, incluso en algunos casos en su universidad. En este sentido, debería hacernos pensar el hecho de que, mientras que nuestros hogares han ido cambiado progresivamente de manera sustancial gracias a las nuevas opciones de recepción de información y de comunicación (el salón de hoy en día, con la televisión en el centro de la escena, es significativamente distinto del de principios de siglo; la habitación de los niños orbita, frecuentemente, alrededor del televisor, del PC, y de la videoconsola), la forma básica de la clase no ha cambiado prácticamente en siglos (una habitación rectangular, con una mesas en filas, y con un lugar privilegiado desde donde emana «el saber»). La escuela debería acentuar, pues, su rol de experiencia cognitiva por encima de su rol de transferencia. Se debería constituir en un nodo donde puedan encontrarse (física o virtualmente) los diferentes actores interesados en la experiencia del aprendizaje: los propios centros, los enseñantes, los alumnos, los padres, las empresas, la sociedad civil en general. Un nodo que permitiera expresar a cada agente su visión sobre lo que es exigible a la escuela en cada momento (qué programas, qué contenidos, qué métodos, qué formas de evaluación, etc.). En el caso de la universidad, esta participación de otros agentes no-académicos, como las empresas, resultará fundamental. Primero, por lo que se ha dicho más arriba en cuanto a la importancia de incorporar a la educación en la política industrial. Y, segundo, porque en disciplinas sofisticadas, como, por ejemplo, la biotecnología, la informática o las telecomunicaciones, está ocurriendo por primera vez en la historia que los desarrollos más avanzados se producen en la industria y no en la universidad, con lo que ello puede implicar de concentración en investigación rentable en detrimento de la investigación pura y básica, siempre imprescindible para

47 Aunque sólo sea a nivel de anécdota, téngase en cuenta que un estudio desveló que cerca de diez millones de personas en España «se informan sólo por televisión» (estudio Corporación Multimedia, citado en El País, 28/02/98, p. 53).


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el inicio de líneas de desarrollo revolucionarias que acaban trayendo consigo nuevos productos y procesos. En otras palabras, si hoy la fuerte competencia tecnológica estimula la emergencia de más y más universidades corporativas, centradas en líneas de investigación básica, los grandes costes derivados en estas aventuras científicas de las empresas quizás las lleven a reflexionar sobre la conveniencia de aprovechar de nuevo los esquemas de enseñanza e investigación públicas. Pero, para ello, será necesario sintonizar mejor lo qué piden unos (las empresas) con lo que ofrecen los otros (las universidades). Y en este campo hay todavía mucho que aprender. Algo que deberá cambiar también profundamente es el rol evaluador de los centros de enseñanza. Hoy, lamentablemente, parece que el único output esperado por parte de los alumnos es el «reconocimiento académico», el título. Pero, ¿qué sentido tiene este tipo de reconocimiento puntual en un esquema de aprendizaje continuo? Si uno aprende en su casa, en el trabajo, en una ONG, etc., ¿cómo podremos «reconocer las adquisiciones» de conocimiento?48 Además, ¿cómo «homogeinezar» las propuestas formativas múltiples que se derivan de un «mercado de créditos»? (uno podrá diseñarse la carrera que desee a base de sumar créditos a distancia ofrecidos por instituciones académicas esparcidas por el mundo). ¿Cómo convencer a un posible reclutador de talentos de que el portafolio personal de aprendizaje, que te has construido a lo largo de los años, es sólido y no responde a una estrategia de mera acumulación de «créditos fáciles»? Algunos expertos sugieren que hay que ir hacia un modelo de «autoevaluación a distancia», de test permanente automatizado (vía Web, por ejemplo), de manera que cada uno pueda medir sus conocimientos, en cualquier momento y lugar, respondiendo a un test estándar, universal.49 También habrá que exprimir aquí la imaginación, lo que demuestra que en enseñanza veremos quizás más cambios en el cómo se hace que en el qué se hace. Finalmente, uno de los retos más cruciales con los que deberán enfrentarse los centros y profesionales de la enseñanza es determinar qué valores se transmiten (o se intercambian) a (o con) los alumnos. Porque la verdad es que un entorno fundamentalmente consumista, meritocrático, competitivo, no invita precisamente a subrayar algunos de los valores tradicionales de lo que conocemos como «civilización». Por no decir que tendrá cada vez menos sentido hablar de eso, de «la» civilización, a causa de la tendencia al multiculturalismo y multietnicismo, una clara realidad ya en muchos centros

48 Utilizamos aquí el término empleado por Lévy (1998). 49 Véase, por ejemplo, la experiencia del National Qualification Framework en Nueva Zelanda (OCDE Observer, n.º 209, dic. 1997, p. 16).


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de enseñanza primaria y secundaria de las grandes ciudades españolas. El problema es más sútil de lo que parece, porque curiosamente las empresas están ahora descubriendo la importancia de la gestión por valores en la sociedad del conocimiento. O sea, nos encontramos con un desfase entre lo que la escuela experimenta (dudas sobre qué valores transmitir en una sociedad orientada al consumo y al éxito egocéntrico) y lo que la empresa empieza a valorar (el sentimiento colectivo de que los proyectos deben hacerse con convicción, con una carga importante de valores como pulsión corporativa, y no simplemente teniendo en cuenta la cuenta de explotación). Sin valores no vale la pena hacer nada, opinamos muchos, pero no es la presente una situación en la que sepamos precisamente cuáles son los valores que valen la pena. Y aún a pesar de caer en el tópico de reclamar de la escuela más de lo que puede hacer, uno tiende a pensar que orientarnos hacia los «buenos» valores (no necesariamente los tradicionales, claro está) será parte de lo que deberemos pedir a la colectividad educativa, de la que, es cierto, todos (ciudadanos y empresas) formaremos parte.

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Mensaje 466

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Desaprendo, luego existo Hace unos días, en IdeasForChange nos propusimos definir cada uno mediante una frase nuestra «posición relativa» respecto a la época que estábamos viviendo. La idea consistía en resumir mediante una frase cómo nos encontrábamos respecto a esta época de cambio como única constante. Después de unos breves segundos pensando, a mí se me ocurrió la frase: «Desaprendo, luego existo». No es que intente emular a Descartes, cosa que nunca podré ni imaginar. Pero lo cierto es que la frase traduce bastante bien la sensación de que, ante la dinámica de transformación creativa en la que estamos inmersos, la única forma de «sobrevivir» consiste en no anclarse en lo que uno cree que sabe. Que desaprender es hoy tan importante, o más, que aprender, puede chocar. En especial en ambientes muy tecnocráticos y meritocráticos en los que se evalúa a la gente no de acuerdo con lo que es capaz de pensar, sino con lo que se supone que sabe. Lamentablemente, sigue siendo cierto que un título vale más que el espíritu crítico. Superar esta discriminación no es sencillo: la sociedad no nos lo pone nada fácil. Para empezar, puede que los principios sobre los que está basado el sistema educativo tengan que ser revisados. ¡Qué atrevimiento el mío! Sin ánimo de ofender a


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nadie, quisiera hacer una breve reflexión sobre algunas transformaciones que me parecen inevitables. La tendencia a admitir el valor de la diversidad como principio social, algo que vemos en sociedades avanzadas, se presentará en el campo educativo a través del reconocimiento de que cada cual tiene una forma particular de aprender. En breve: no todos aprendemos igual. Si embargo, seguimos imponiendo en nuestras clases el mismo patrón a todo el mundo: una clase es un conjunto de «pacientes» (en el sentido literal: que tienen paciencia) escuchando a uno solo que emite (y que normalmente no es capaz de sincronizar su contexto con el de la audiencia). Hasta ahora esta simplificación de la variedad cognitiva de los humanos podía tener una explicación: no teníamos más forma de «distribuir conocimiento» que poner a quien sabía delante de quien no sabía, y esperar que algo de lo que el primero decía fuera absorbido por el segundo. Pero, Internet, el gran almacén de información permite alterar ese esquema. Nadie sabe tanto como el colectivo, nadie dispone de tanta información como la red. La función del educador no es hoy «transferir» información, sino «seleccionar» la mejor, con el fin de ahorrarle tiempo al aprendedor (el tiempo es el único y verdadero recurso escaso). El profesor se convierte en una especie de broker (intermediario) de conocimientos: te indica qué es lo que «merece la pena» ser leído, te ahorra «atención», en el sentido de que te ayuda a no malgastar ese escaso recurso en fuentes que él ha visitado antes (o de las que tiene una idea de su valor gracias a lo que él mismo ha aprendido en los «mercados de conocimiento» en el que intercambian opiniones enseñantes como él/ella). Os parece muy abstracto? Pues bien, un output muy concreto: no podríamos pensar en un web en el que los enseñantes compartieran sus percepciones sobre el valor de las fuentes de conocimientos disponibles, para que pudieran utilizarlas en clase? Más aún, no podríamos pensar en una forma de retribución de esos enseñantes que estuviera ligada a la calidad de sus «evaluaciones» de los contenidos disponibles? Y, no podríamos derivar una parte importante de la carga lectiva de los estudiantes hacia un mayor tiempo de análisis crítico de los contenidos propuestos por esos «guías del conocimiento»? En una era de exceso de información como la nuestra, el valor está en la «orientación» en la selva más que en la transferencia de ruido. Además, puesto que la información de la que disponemos es codificada cada vez con mayor precisión y eficacia (compárese, por ejemplo, un texto de física elemental de principios de siglo con


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los que se usan ahora en las universidades), el proceso de aprendizaje debería ser separado en dos partes: 1. El alumno debería ser informado sobre «dónde» encontrar la información codificada. O sea, debería ser «formado» sobre las fuentes de conocimiento «explícito». 2. El alumno debería ser instruido sobre «cómo» interpretar esa información, sobre cómo analizarla de manera crítica, sobre cómo discriminar lo importante de lo anecdótico. O sea, debería ser «educado» sobre el arte de conocimiento «tácito». Hoy, el conocimiento explícito está en montones de libros. Pero el espíritu crítico sigue siendo transmitido sólo de persona a persona. El «maestro» debería ser un artista del sentido crítico. Quién no recuerda ese maravilloso profesor que le enseñó no cómo se hace un logaritmo, sino el placer de la exactitud de las matemáticas? Quién puede olvidar la pasión con la que un profesor de literatura nos transmitió su amor por la poesía? Cierto, aquí peco de nostalgia, pero eso no quiere decir que no deba intentar que mis clases sean una «experiencia» para mis alumnos, más que una mera «transferencia» de algo sobre lo que no he añadido ningún valor. Si lo que digo está en los libros, simplemente estoy fracasando como enseñante... La pregunta es, pues, como siempre: hemos entendido las posibilidades de la Red para la transformación de la educación, o simplemente queremos perpetuar esquemas propios de épocas en las que unos pocos sabían y otros muchos no tenían más remedio que escuchar? En fin, tengo la impresión de que no hemos entendido nada. Y que, en el fondo, el reto del sistema educativo no es ya «enseñar», en el sentido curricular tradicional, sino «inocular el virus de la curiosidad»: quizás no importe que hoy no sepas tal cosa, pero si es vital que te descubras a ti mismo como un ser curioso. Este es el tipo de ciudadano al que la Red podrá servir. Y es el tipo de persona que las empresas van a necesitar... a cualquier precio.


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Mensaje 525

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Experimentar con la educación: una exigencia de los nuevos tiempos... En un mundo en el que todo está cambiando, y en el que el valor está en el conocimiento, la escuela se ve forzada a cambiar. Hablamos con frecuencia de cómo va a cambiar la empresa en esta nueva economía, pero ese cambio no será nada comparado con los cambios a los que se deberá enfrentar el sistema educativo. La verdad es que no soy un experto en la materia, aunque el hecho de haber sido alumno muchos años (lo sigo siendo), y de haber tenido ya a centenares de alumnos, creo que me da algunas pistas, no para opinar sobre el cambio del sistema educativo en sí, sino del concepto «aprendizaje». Creo que nos equivocamos si creemos que aprendizaje significa simplemente «transmisión de conocimientos». Aprendizaje es «intercambio de estímulos de conocimiento». Lo importante no es «aprender código», sino «querer y saberlo interpretar» cuando conviene... Quizás es más relevante para el futuro la forma de transgredir intelectualmente de Bugs Bunny, o de pensar de manera alineal de Kurosawa, que la estructuración reduccionista a la que estamos acostumbrados (que Bacon, Descartes y Newton me perdonen por mi atrevimiento contra-inductivo...). En un interesante artículo en el FastCompany de junio de 2000, se muestran cuatro experiencias de escuelas norteamericanas en las que se está repensando el proceso de aprendizaje en un sistema educativo. Algunas de las cosas que se están probando (digo bien: probando, y veremos después por qué la palabra es relevante): 1) Las tecnologías resultan útiles, pero no bastan. Son, cada vez más, «condición necesaria» para la renovación educativa, pero no son «condición suficiente». En la línea de lo que en su día bautizamos como «ecuación fundamental de la sociedad de la información», tan importante como la infraestructura (los continentes de la información) es la infoestructura (los contenidos, y las capacidades de las personas para usarlos adecuadamente). En este sentido, las máquinas no sirven cuando el profesorado no está preparado (piénsese que en los Estados Unidos, sólo el 20% del profesorado se siente cómodo a la hora de utilizar la tecnología en el aula).50 El desarrollo formativo de los docentes es crítico.

50 Véase http://www.business2.com/content/magazine/ebusiness/2000/06/01/12956.


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2) Los profesores no utilizaran la tecnología si no se incluye la evaluación de su uso en el sistema evaluativo general. En otras palabras, si lo que se evalúa del docente es hasta qué punto se ha cubierto un programa educativo previo (la materia «obligatoria» del curso), y cómo los alumnos pasan o no una determinada colección de exámenes (tests), muy pocos docentes se atreverán a gastar horas del curso en actividades tecnológicas «complementarias». Además de poner ordenadores en las escuelas, hay que reinventar los sistemas de medida de resultados de profesores y alumnos... 3) Más importante que enseñar conocimientos concretos, de manera lineal, es poner a los alumnos en contextos, situaciones, que les obliguen a pensar de forma prismática... utilizando visiones distintas de un mismo fenómeno. Un ejemplo en el artículo citado: la Segunda Guerra Mundial puede explicarse a través de unas hojas en un libro de historia, o a través del cine, de una novela (de las memorias de Anna Frank, por ejemplo), de una conferencia de un anciano que vivió aquel desastre, de un cuadro, o, mejor aún, de todo ello combinado... 4) Creatividad, creatividad, creatividad... hay que estimular el pensamiento creativo, o mejor, evitar que esa creatividad que tienen los niños la vayan perdiendo de manera progresiva conforme se «educan» en la escuela.51 5) La escuela debe darnos a conocer que existimos en un contexto social... qué somos «animales sociales»... puede que no aprendas nada «concreto» en la escuela, pero es imperdonable que se salga sin haber vivido que nos necesitamos mutuamente, que somos una «red social». La experiencia de la participación en un grupo de trabajo es vital... 6) Al mismo tiempo, cada individuo debe entender qué significa «tener responsabilidad», y ser capaz de actuar solo o coordinado con otros. Somos sociales, pero somos «individuos» sociales... Anular la individualidad por la razón del colectivo es quemar las velas del barco en plena travesía... 7) La motivación del «dipolo» alumno-docente es el aceite de todo lo anterior... El docente debe «convencer», seguramente a través de su experiencia vital («cómo siento lo que os explico...», conocimiento tácito, no explícito) de por

51 Véase un ejemplo interesante en nuestro proyecto «Pequeños infonomistas» en http://www.infonomia.com/desconecta/peque/, donde unos 200 niños nos han explicado con un dibujo «qué es un ordenador»... una maravilla de colores... ideas... fantasmas... emociones...


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qué aquello que explica merece ser escuchado, primero, y aprendido, quizás, después... Mejor aún, debe transmitir de manera pasional por qué dedicar tiempo a aquello «tiene un sentido». La educación, opino, tendrá cada vez más de aportación de herramientas para el planteamiento correcto de problemas, y para la localización de la información para resolverlo, qué de solución pasiva de los mismos. Habrá «educación» si hay «implicación» (engagement) intelectual de ambos agentes, alumno y docente. En fin, muchas más cosas... Pero todo ello será imposible si no permitimos a los docentes experimentar con el sistema... Qué paradoja que, en esta «economía del experimento», la educación esté tan reglada... tan pautada, tan carente de libertad para quién enseña... Dejémosles a quienes trabajan todo el día en el tema, que prueben nuevas opciones... Más oxígeno para los docentes, y, correlativamente, más compensación, económica y moral... Sin ellos, no hay futuro...

Conclusiones Por alguna razón, quizás profunda pero a lo mejor simplemente coyuntural, nos encontramos con que el concepto «conocimiento» entra a formar parte del discurso económico y político en Occidente. Empresas, empresarios, profesores, todos se han puesto de acuerdo en que el conocimiento es un activo fundamental para el desarrollo; es más, muchos de ellos convienen en que es «el» activo más crítico para el futuro. Este discurso coincide, curiosamente, con el momento quizás más dulce en el campo de las tecnologías de la información (están por todas partes, tenerlas y usarlas dan posición, no utilizarlas te convierten en un dinosaurio), y a la vez, con un momento de crisis de la escuela. O sea, el conocimiento es vital, parece que empezamos a tener herramientas para manejarlo, pero las formas tradicionales de transmitir conocimientos parece que no funcionan. Se trata de tres problemas distintos, que normalmente tratan expertos distintos, pero que por razones que quizás no comprendemos aún, están hoy y estarán aún más en el futuro íntimamente ligados. El reto de los próximos años consiste, precisamente, en poner a trabajar a mentes normalmente concentradas en áreas muy específicas, en escenarios más amplios, más complejos, más multidisciplinares. Como se ha mostrado en este texto, la gestión del conocimiento como activo es ya considerado como algo crítico desde la perspectiva de la política industrial; la eduEAE Escuela de Administración de Empresas

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cación de los ciudadanos es pensada desde un horizonte de estabilidad democrática, de pleno empleo. La cultura de la información se ve como más fundamental que las habilidades consideradas como básicas en una sociedad industrial. La competitividad de las naciones se ve desde puntos de vista diferentes. Y detrás de todos estos nuevos planteamientos aparece, de manera persistente, la idea de que las ideas son el motor del futuro. Las ideas para el cambio, la inteligencia colectiva como dínamo del bienestar. No se trata, como hemos intentado demostrar, de una mera abstracción, resultado de una moda más. Parece que hay fundamentos que demuestran que, en efecto, estamos entrando en una economía del conocimiento. Si todo esto es cierto, el debate sobre el sistema educativo se situará en el centro de otros muchos debates. La educación será como aquella pieza del puzzle que siempre acaba cohesionando todo el conjunto. Quizás esto ya ha sido así desde siempre. La novedad es que ahora estamos siendo más conscientes de ello. Que los políticos aúpen el debate sobre la educación a lo más alto de su discurso es ciertamente nuevo. Pero reentender el rol del sistema educativo no resulta fácil, especialmente si la discusión se restringe a lo endogámico. En otras palabras, el futuro de la educación en la sociedad del conocimiento no puede ser debatido sólo por expertos en educación. Las empresas, los ciudadanos, los jóvenes, todos tienen algo que decir. Y habrá que escucharlos con mucha atención. Entre otras cosas porque no hacerlo en la época de la interactividad sería algo anacrónico.


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Capítulo 2

Las organizaciones son información ¿Qué es una organización? Invertimos una parte muy considerable de nuestras horas en trabajar en algún tipo de organización, ya sea estudiando, produciendo, coordinando o pensando. Que hayamos sido capaces de desarrollar ese instrumento, la «organización», superando nuestra tendencia natural a la independencia personal, y que hayamos entendido que de la coordinación de esfuerzos resultan los mejores resultados, es quizás una de las grandes consecuciones de la humanidad. La institución de la «organización» ha ido concretándose a lo largo de los años, presentándose en distintas realizaciones concretas. Quizás sea la Iglesia (de cualquier tipo) el ejemplo más notable de organización perdurable, si bien el Ejército le sigue de cerca (de Geus, 1997). Son dos ejemplos de organización muy jerarquizada, orientada a una relación de poder ordenada, que han sobrevivido a otro tipo de organizaciones más laxas. Quizás el único tipo de organización no puramente jerárquica que ha sobrevivido durante siglos sea la Universidad. La nuestra es una era, sin embargo, dominada por un tipo muy concreto de organización, la empresa. Hasta ahora, entendíamos una empresa como un conjunto de personas coordinadas alrededor de unos objetivos y que persiguen la maximización de un beneficio. Pero la dinámica generada justamente por las tecnologías de la información está cambiando nuestra concepción sobre lo que es una empresa. En el sector industrial, en la manufactura de productos, la línea de montaje (à la Ford) basada en la organización y especialización del trabajo ha dado resultados espectaculares. La economía que vivimos, y en particular la existencia de una clase media con capacidad de adquisición de bienes y servicios, puede que sea justamente el resultado del éxito de ese modelo de organización industrial. El éxito de este modelo industrial de organización ha llevado a que éste haya ido permeando todo tipo de organizaciones, hasta el punto de que la concepción más extendida de organización es hoy la de la «máquina para cumplir objetivos» (goal-seeking machine). En esta visión, la organización se concibe como «un conjunto de personas y recursos combinados en una estructura para conseguir cumplir unos objetivos» (Checkland, 1998), o como «una estructura social estable y formal, que toma recursos del entorno y los procesa para generar resultados» (Laudon & Laudon, 1996). En este modelo, generado desde el «paradigma del ingeniero», la planificación (el «plano» detallado del ingeniero) es vital: la máquina funciona si está bien diseñada, si entran los inputs EAE Escuela de Administración de Empresas

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cuando deben, y si éstos se procesan y distribuyen adecuadamente. La organización tiene una identidad propia (es «la máquina de conseguir objetivos») que va más allá de la de sus miembros: la organización existe independientemente de éstos. Este tipo de modelo organizacional ha resultado de gran éxito, como hemos dicho, en la industria. Pero no parece funcionar tan bien cuando la organización en cuestión es más intensiva en conocimientos, especialmente cuando éstos están atesorados, y son desarrollados, en las mentes de las personas. En este caso, la relación entre las personas deviene tanto o más importante que el «engrase» de la máquina organizacional. En una organización intensiva en conocimientos, la planificación debe coordinarse con el diálogo permanente; la gente no puede ser entendida como meras piezas en el tablero de la organización. Ésta debe entonces concebirse más como «una red de personas que establecen transacciones de acuerdo con contratos».1 La organización es un grupo de personas vinculadas a través de procesos y contratos (de todo tipo, no sólo económico, sino moral, emocional, educativo, etc.). La organización no existe independientemente de las personas: éstas son los actores que construyen la realidad de la empresa día a día, y que, en el proceso, buscan lo óptimo para cada una de ellas, independientemente de lo que pueda ser óptimo para la organización.

Figura 2.1.

Los dos modelos básicos sobre una organización

1 Véase, al respecto, la teoría de la agencia en Milgrom-Roberts (1993).


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Por tanto, el éxito en la gestión de las organizaciones pasaría por entender la tensión existente entre la «racionalidad» de la organización, que persigue el cumplimiento de unos objetivos, y la natural «irracionalidad» de las personas, que tienden a cumplir sus propias «agendas» (Checkland, 1998). La tendencia centrípeta de la organización (cumplir los objetivos planificados) debe entenderse a la luz de la tendencia centrífuga de sus componentes (cumplir sus objetivos personales).2 Hay por tanto, dos modelos básicos a la hora de entender qué es una organización: el modelo técnico (máquina que persigue objetivos) y el modelo social (redes de personas relacionadas por contratos). No se trata de modelos excluyentes, hasta el punto de que quizás lo más útil sería considerar una organización desde una perspectiva sociotécnica, es decir, teniendo en cuenta ambos modelos simultáneamente. Sin embargo, hay quién propone cambios más radicales en nuestra forma de entender las organizaciones. Las empresas que desarrollan una estrategia en Internet así lo están entendiendo. En este nuevo mundo que ha sido descrito como más propio de una «nueva economía», los factores de éxito de una organización ya no son los tradicionales, sino que reinan la velocidad de respuesta, la gestión de los intangibles (en especial la gestión del capital intelectual), y la dinámica en red (Davis & Meyer, 1997). Quizás deberá pasar algún tiempo para entender cómo afecta la nueva economía a las organizaciones, pero lo cierto es que algo que parece seguro es que el conocimiento como recurso económico explotable tendrá un rol fundamental. Y que muchos individuos jugarán sus cartas (su conocimiento diferencial) en el tablero del mercado, en busca de proyectos concretos en los que participar temporalmente más que en empresas de las que conseguir un salario. En este mundo de e-lancers, las reglas de colaboración entre empresa y persona serán radicalmente distintas. Será una economía de individuos conocedores más que de empresas productoras. Y una organización quizás no será más que una «confederación de intelectos unidos alrededor de una marca».

2 Según un estudio realizado por una bolsa de trabajo en Internet, el 73% de los encuestados manifestaron «estar frustados con su trabajo» actual (El País, Negocios, 19/03/00, p. 40).


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Mensaje 484

03/02/2000

Desmontar la organización, para entender a qué te debes dedicar... Durante los últimos 41 años, la McKinsey Foundation for Management Research ha premiado los dos mejores artículos publicados cada año en la Harvard Business Review. Pues bien, el artículo premiado en 1999 en segundo lugar es uno al que dedicamos un mensaje en Extra!-Net: el de Gary Hamel titulado «Bringing Silicon Valley Inside» (set-oct). Y el primer premio? Pues bien, es de dos autores de los que hemos hablado en otras ocasiones, John Hagel III y Marc Singer. De su Net gain hablamos hace ya muchos meses. Pero no habíamos hablado aún de su libro Net worth: Shaping markets when customers make the rules, del que adaptaron una parte para confeccionar el artículo «Unbundling the corporation», que ha ganado el HBR McKinsey de 1999. Siento no haber comentado el artículo antes, porque es muy interesante. El artículo dice algo sencillo pero profundo. Que, en el fondo, toda empresa es en realidad la combinación de tres «negocios» básicos. Primero, uno de generación de nuevos productos (de innovación, diseño, I+D). Segundo, uno de operaciones (la fábrica, por ejemplo, que produce aquello que se ha diseñado). Y, tercero, uno de interfaz con el consumidor (o sea, un sistema de relaciones con el cliente). En fin, uno idea productos, otro los convierte el algo real, y el último atrae y retiene clientes. Hasta aquí todo normal. La aportación de Hagel y Singer empieza con la reflexión de que los factores críticos de éxito, de competencia, y culturales de esos tres negocios básicos son muy distintos. Así, en el diseño de productos la palabra clave es SPEED (velocidad): la innovación hoy requiere adelantarse a los demás, ser capaz de desaprender y de repensar con gran celeridad. Para que «salgan los números» en las operaciones (en la fabricación...), lo importante no es la velocidad, sino la SCALE (escala): gana quien produce a menor coste por producto, especialmente en una economía mundializada donde compiten países con estructuras salariales y de coste de capital muy distintos. Finalmente, en la relación con los consumidores lo crítico es la SCOPE (profundidad de relación con los clientes): cuanto más amplia es la gama de productos y servicios que se puede ofrecer al cliente, más posibilidades de retenerlo. Son tan distintos estos factores que cuando se intentan satisfacer los tres a la vez, la empresa tiene que gestionar importantes tensiones. Para mantener la calidad de la interfaz con los clientes, es preciso entender que EL CLIENTE LO ES TODO. Para


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retener el talento de los empleados más creativos en la parte de innovación de productos, EL EMPLEADO CREATIVO LO ES TODO, y satisfacer al cliente no deja de ser un mal menor, de obligado cumplimiento... que si pudiéramos evitar lo haríamos encantados... Y para tener éxito en operaciones, el enfoque debe estar en ESTANDARIZACIÓN al máximo, en una cultura de control de costes absoluta, nada más lejano, por eso, a la personalización de productos que reclaman los de la interfaz con el cliente, y de la innovación «por qué sí» con la que sueñan los de I+D. En fin... puede que sea demasiado complicado mantener juntas estas tres partes tan distintas... y que, por tanto, debamos ir en la dirección de DESMANTELAR las organizaciones, para convertirlas en tres negocios con direcciones distintas, aunque unidas en un ecosistema de interdependientes... Si hasta ahora no lo hemos hecho, si hemos mantenido unidas esas partes tan distintas, es porque, dicen Hagel y Singer, los costes de realizar esas actividades «dentro de casa», bajo un mismo techo, eran inferiores a los que suponían hacerlo con empresas «de fuera». Pero, y aquí aparece la revolución Internet, la Red permite que los costes de interacción (o transacción) realizada por vía electrónica entre las tres piezas sean menores... Internet permite a las organizaciones concentrarse en aquel de los tres negocios fundamentales en el que son LOS MEJORES... Falta, y ellos lo reconocen, que los directivos se atrevan a desmantelar sus empresas en trozos... Aunque, y ellos lo documentan, esto es justamente lo que está ocurriendo... En los periódicos, por ejemplo, la producción de contenidos está cada vez más externalizada (hay muchos periódicos norteamericanos que comparten artículos de autores, que están, en su terminología, «sindicados», o usan básicamente las noticias que provienen de agencias o empresas de generación de contenidos). O sea, la producción de contenidos se hace fuera de su empresa. Lo mismo ocurre con las operaciones, la impresión, que llevan a cabo empresas gráficas especializadas. Y el periódico se concentra, pues, en presentar todo eso de manera agradable en sus páginas, en descubrir lo que quiere leer el lector, y en hacer potente su marca como referencia para los lectores que «resuenan» con una determinada línea ideológica o cultural. O sea, el periódico se concentra en ser la mejor «interfaz ante el consumidor»... Lo mismo ocurrirá en otros sectores, por ejemplo, en la banca... El mensaje es pues claro: descubre en cuál de los tres negocios eres bueno, concéntrate en él, y utiliza la Red para conectarte con empresas expertas en las otras dos... Porque, no exactamente esto lo que estamos viendo que funciona en Internet?


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Gestión de dipolos La dualidad que se ha comentado, «la organización como máquina» versus «la organización como red de contratos» no es más que una de las muchas dualidades con las que debe enfrentarse una organización moderna.3 Ésta se encuentra en una situación de tensión entre extremos, y con frecuencia la buena gestión consiste en escoger justo un punto medio entre esos extremos. Aun corriendo el riesgo de caer en el simplismo, se podría decir que las empresas se encuentran en una serie de situaciones hegelianas: entre una tesis y una antítesis deben escoger, cuando no generar, una síntesis. Algunos ejemplos de estas dualidades, o polaridades como se las ha llamado en la literatura de gestión, o dipolos como preferimos llamarlas nosotros, pueden ayudar a entender de qué estamos hablando: – Estructura versus espontaneidad. La economía de los intangibles ha demostrado que, probablemente, el activo más importante de una organización es su capital intelectual, y, más en concreto, su capital humano. Conforme este capital humano es más consciente de su rol en las organizaciones, exigen complementar el salario con unas condiciones de trabajo cómodas, y con una orientación a proyectos que les permitan aumentar su empleabilidad. Con frecuencia esto está reñido con las estructuras jerárquicas, tan frecuentes en las organizaciones. En otras palabras, el capital humano inteligente pide oxígeno para la espontaneidad. De hecho, desarrollar una especie de «estructura espontánea», si es que plasmar este contrasentido es posible, es, quizás, uno de los retos más interesantes para las organizaciones del futuro. – Procesos versus prácticas. Brown y Duguid (1999) muestran cómo en las organizaciones se acostumbra a confiar demasiado en procesos, bien documentados (en forma de lo que más adelante denominaremos conocimiento explícito), con frecuencia para conseguir automatizar los procesos, mientras la realidad enseña que muchas tareas son realizadas por personas que desarrollan sus propias prácticas, gracias a la acumulación de experiencias, personales y colectivas (en lo que denominaremos conocimiento tácito). También se ha documentando lo que se ha venido en llamar amnesia corporativa, la pérdida de conocimiento que se produce en una organización cuando se despide a alguien por razones de edad, sin tener en cuenta la cantidad y calidad del conocimiento almacenada en esa gran base de datos

3 Recuérdese que ya se ha utilizado el concepto de dipolo, pero aplicado a la competitividad de las naciones, en el capítulo 1.


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que es el cerebro humano. La conclusión es que, obviamente, es deseable perseguir una organización por procesos, cuya automatización lleve al aumento de la productividad, pero no sin tener en cuenta la práctica y la experiencia de las personas. La síntesis de procesos y prácticas, ese punto de equilibrio entre ambos extremos, es la mejor opción. — Producto/servicio versus manera de vivir.4 Las empresas sobreviven gracias a que alguien compra lo que venden. Pero en algunas ocasiones la gente lo compra por lo qué es, y otras por lo que representa para ellos. En otras palabras, a veces se compra la satisfacción de una necesidad objetiva (necesito comprar este billete de autobús) y otras se busca satisfacer una necesidad emocional. Hay ofertas que sacian, y otras que emocionan. Un ejemplo lo ilustra claramente: hay muchos refrescos en el mundo, pero sólo uno es Coca-Cola. Hay muchas marcas de material deportivo, pero sólo uno es Nike. Las empresas se encuentran en esa encrucijada entre la producción de productos o de emociones. Y de nuevo, la mejor solución consiste en situarse en el punto medio.5 Otra evidencia de este dipolo se encuentra en la tensión entre estandarización (igual para todos) y personalización (distinto para cada uno) de los productos y servicios. Con frecuencia la solución está en la personalización masificada (mass customization) o, mejor, en lo que más adelante denominaremos grupalización (véase el capítulo 5). Pero quizás sea gracias a Internet que hemos descubierto uno de los dipolos más interesantes: el real versus virtual. La empresa tradicional versus la empresa digital. Se tratará de este tema, y de la síntesis solución, que designaremos mediante la metáfora de la «visión sólida», cuando se trate de cómo Internet cambia las reglas (capítulo 5). Es un ejemplo de los muchos dipolos, o dialécticas, que el mundo digital desvela, como un ensayo editado por Lunenfeld (1999) mostró: lo real versus lo ideal (realidad real-realidad virtual), el cuerpo versus la máquina (hacia el ciborg), lo espiritual versus lo físico, el medio versus el mensaje, etc. La gestión de las organizaciones modernas puede muy bien consistir en el diseño de una síntesis entre extremos. En el manejo de la elasticidad del dipolo, cogiendo lo mejor de cada componente. Lo cual implica que el directivo se convierte, qui-

4 Traducción que proponemos para el inglés way of life. 5 Obviamente, en este dipolo hemos simplificado enormemente. El autor no es un experto en este tema, como se puede comprobar. Su intención ha sido, simplemente, indicar que el tipo de dipolos a los que se enfrenta una organización afectan a todas las funciones de la misma.


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zás, en una especie de gestor de turbulencias, dónde la capacidad de síntesis, de negociación entre posiciones dialécticamente opuestas, resulta fundamental. Y es que, «las ideas nuevas más interesantes proceden con frecuencia de los intersticios entre dos campos».6

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Mensaje 432

27/05/99

¿Internet para crear espacio en los mercados? Una nueva casualidad informacional: me disponía a escribir el artículo de hoy, a partir de un artículo muy estimulante publicado en el número de enero-febrero de la Harvard Business Review, cuando al repasar el Financial Times de hoy (27/05/99) encuentro un artículo de los mismos autores sobre el mismo tema. O sea, que hoy el contenido procede simultáneamente de dos fuentes potentes... El artículo en la HBR lleva por título «Creating market space», y los autores son W. Chan Kim y R. Mauborgne, ambos profesores en el INSEAD, en Francia. La idea principal es muy simple: en mercados en los que hay una ortodoxia convencionalmente aceptada (o sea, en casi todos), en los que se hacen las cosas de una determinada forma, sin que nadie las ponga en cuestión, aparecen empresas que «crean» nuevo espacio de mercado (o sea, crean mercado que no existía), simplemente poniendo en cuestión la convención no cuestionada. O sea, no es que quiten mercado a los que ya están, sino que, poniendo en duda algunos principios, se crean su propio espacio. Y si lo hacen bien, y rápido, ese espacio es muy difícil de que alguien se lo quite después. Algunos ejemplos pueden ayudarnos a entender la idea. Póngamonos algunos años atrás. Las familias precisan llevar su contabilidad. Hay dos opciones básicas para hacerlo. Una, la más simple, consiste en el lápiz y el papel. Esta opción no requiere aprender nada, y es barata. La otra opción, en ese momento, consistía en adquirir un software de contabilidad, en esos momentos pensado por y para contables, relleno de fórmulas y formalismos que un no-contable (la mayoría de los mortales) no entendía. En esa situación, aparece alguien que dice: hagámos algo que una lo mejor del lápiz (su simplicidad de uso, y su bajo coste) con lo mejor del software contable (la capacidad de cálculo, la fiabilidad del registro). Y de esta reflexión nace Quicken, el software más popular en muchos países para la gestión de las

6 Tracy Western, en una entrevista publicada en FastCompany, diciembre 1999, p. 308.


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finanzas familiares: barato, y con sólo aquellos componentes contables esenciales, los que todo el mundo puede entender (debe y haber...). Y así nace un nuevo espacio de mercado: los que no usaban más que el lápiz... Otro ejemplo. En el mundo de los relojes, la industria se repartía en dos grandes bloques: el reloj como cosa funcional (mide la hora), y el reloj como objeto de lujo (me miden por su marca). En cada uno de esos dos bloques estratégicos, los competidores intentan quitar cuota de mercado al resto a base de innovaciones, pero siempre dentro de las reglas «generalmente aceptadas». Pero, de golpe, aparece alguien que pone en cuestión que sólo pueda existir el reloj como función o el reloj como lujo. Y aparece el reloj como «emoción»: Swatch. Barato, funcional, pero más objeto de moda que aparato horario. Y Swatch creó nuevo espacio de mercado, en este caso a través del hecho de que si bien antes de Swatch la gente se compraba un reloj, casi de por vida, después Swatch mucha gente (el nuevo espacio) se compra muchos relojes, Swatch, claro está, durante su vida... Y así más y más ejemplos. El artículo los detalla, y organiza las formas de «crear» mercados en 6 grandes tipos. La reflexión que a mí se me ocurre es la siguiente. Ya hemos dicho más de una vez que en Internet parece funcionar: 1) lo que es mejor que la realidad, y 2) lo que te aporta soluciones en tus rutinas diarias o tus estados de cambio. Pero, no tendríamos que añadir aquí también aquello que te permite «crear» espacios de mercado? O sea, aquello que abre nuevos espacios en sectores muy ligados a convenciones que nadie, en la industria, se atreve a romper, y que el cliente está quizás esperando a que alguien se decida a hacerlo? Otra reflexion conectada con esta. Si uno mira el ranking de las 100 empresas más «calientes» en la Red que publicó la revista Business 2.0 en su número de mayo (lo que podría convertirse en el Fortune 500 de la Red...), vemos que estas empresas se podrían distribuir en tres grandes grupos. Uno, la empresas relacionadas con la creación de la infraestructura (por ejemplo, Cisco, por cierto, la primera en el ranking; IBM, Intel, America Online, MCI, DoubleClick, etc). Dos, las empresas «del mundo real», o sea que ya existían antes de Internet, que han sabido adaptar sus métodos y procesos a las exigencias de la dinámica de la Red (Dell, Marshall Industries, Ingram Micro, Charles Schwab, Disney, etc). Y tercero, las empresas que han nacido con la Red (Amazon, eBay, eToys, e*Trade, CNET, Priceline, Yahoo, etc). No será que el éxito de estas últimas se basa, justamente, en su capacidad para crear mercados que no existían? No ha definido eBay el concepto de «rastro glo-


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bal», un lugar donde encuentras un mercado inimaginablemente grande de todos los trastos que alguien vende y alguien quiere comprar? No ha definido Yahoo! el espacio de mercado de los que no saben donde ir cuando llevan un rato conectados, y precisan un punto de referencia? Se trata de un tema, el de la capacidad de Internet para «crear» espacio de mercado, en mercados regidos por acuerdos tácitos convencionales, en el que valdría la pena seguir pensando, no?

Códigos genéticos Uno de los grandes avances de la ciencia de este siglo ha consistido en demostrar que básicamente «somos código».7 En otras palabras, nuestro cuerpo tiene una determinada estructura, formada de partículas, átomos, moléculas, células, etc., pero lo importante no es la estructura que todos estos componentes toman en un determinado momento, sino cuál es la receta que indica cómo deben estructurarse. Así, se nos dice que llegará el día en que repliquemos (clonemos) a un humano gracias a que sabremos cómo usar la fórmula que lo define para convertir un conjunto de componentes en una estructura viva, humana. La pregunta que podemos hacernos es si podemos utilizar la metáfora del código genético en el análisis de las organizaciones. Si este isomorfismo fuera lícito, conocer el «código genético» de una organización consistiría en conocer la raíz de su actividad, el núcleo de su know-how, los detalles de sus procesos y cultura, aquello de lo que no puede prescindir sin que ello implicara ser otra organización. El código genético expresa aquello que la distingue de las demás, aquello que la hace diferente. Un ejemplo. El código genético de una empresa de paquetería como UPS es «movemos cosas pequeñas». El código es muy claro: se centran en el movimiento físico de objetos, que además cumplan con unas determinadas características (pequeño volumen —por ejemplo, no transportan sofás—, que no sean mercancías peligrosas, etc.). Ello queda perfectamente ilustrado en el anuncio mostrado en la figura 2.2. En teoría, el código genético de una organización sería la receta que debería llevarnos a poder replicarla, a clonarla. Por suerte o por desgracia, estamos tan o más lejos de poder clonar una organización que de poder clonar un humano. En teoría podría

7 Una idea, por cierto, que avanzó el físico austríaco Erwin Schrödinger, antes de que Watson y Crick descubrieran la estructura del ADN.


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hacerse, pero los detalles de esa alquimia mágica se nos resisten.8 Las organizaciones son estructuras complejas, de procesos, prácticas, personas, etc. Y que no sean replicables explica, quizás, que dos empresas aparentemente similares, consigan resultados dispares. Exactamente lo mismo que podríamos decir de dos hermanos gemelos con sinos distintos.

Figura 2.2

UPS proclama la raíz de su código genético: «alguien tiene, finalmente, que transportar los paquetes...»

Siguiendo en la línea de la metáfora del código genético, incluso nos podríamos atrever a pensar en sintetizar códigos (inventarnos tipos de organizaciones que no existen), en manipular códigos (modificar aspectos concretos de códigos conocidos) o en cruzar códigos (combinar tipos de organizaciones para conseguir especies nuevas). Éste es un tema en el que, posiblemente, se avanzará en los próximos años. Si es así, puede que llegue un momento en el que se pueda codificar una organización, o sea, explicarla a través de su fórmula. Mientras tanto, nos tenemos que conformar con

8 En mi opinión, el management no es, hoy por hoy, una ciencia. Sobre este tema véase Cornella (1998).


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organizaciones poco codificables. En otras palabras, para estudiarlas sirve más, hoy por hoy, la teoría del caos que las teorías causales à la Laplace.9 Las organizaciones no tienen pues una fórmula que las describa, sino más bien una personalidad, un término que nos recuerda el carácter caprichoso de muchas de ellas, opuesto al comportamiento predecible que desearíamos. La pregunta a hacerse en los tiempos que corren es, por tanto, ¿cuál es el código genético de mi organización? (versión moderna de aquel recordado «qué hacemos bien» o «cuál es el núcleo de nuestras habilidades», o «en qué somos los mejores»).

El rol de los sistemas de información en las organizaciones En este punto, se entenderá que es muy distinto el rol de los sistemas de información que resulta de la perspectiva técnica del que resulta de la perspectiva social de la organización. Así, desde la perspectiva puramente técnica, la introducción de tecnologías de la información en una organización simplemente cambia la forma en que los inputs son transformados en outputs. Es más, la microeconomía nos dice que al introducir tecnologías de la información en una organización se traslada la isocuanta (curva de combinaciones trabajo-capital que generan un mismo output) hacia el interior del diagrama trabajo-capital; en otras palabras, con tecnologías se puede desarrollar el mismo output con igual cantidad de trabajo pero menor capital, o con igual capital pero menor trabajo (figura 2.3). Así, desde un punto de vista puramente microeconómico, las tecnologías de la información deberían aportar resultados claros. Sin embargo, la práctica nos indica que la introducción de tecnologías de la información no siempre tiene el efecto esperado (dejando de lado que se estima que un porcentaje muy alto de los grandes proyectos de sistemas de información pueden ser considerados un fracaso).10 Los análisis realizados sistemáticamente por Paul Strassmann durante las últimas décadas, por ejemplo, demuestran que no hay una relación directa entre la inversión en tecnologías de la información y la obtención de resultados (figura 2.4).

9 El físico francés Laplace perseguía una explicación matemática de la Naturaleza que le permitiera predecir cualquier tipo de acción con sólo conocer las condiciones iniciales y las ecuaciones del movimiento. O sea, la causalidad predecible como norma fundamental del Universo. 10 Según Laudon & Laudon (1996), «hasta un 75% de los grandes sistemas [de información] pueden ser considerados, desde el punto de vista operativo, un fracaso» (p. 525).


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Figura 2.3

La introducción de tecnologías de la información en una organización traslada la isocuanta hacia el interior

Como bien dice Paul Strassmann: «If computer expenditures and corporate profits show no correlation, it is a reflection of the human condition that excellence is an uneven ocurrence». En otras palabras, la mera inversión en tecnologías no asegura el éxito. Porque lo importante no es la inversión en sí sino lo que se hace con ella. Las tecnologías de la información no tienen un valor intrínseco, sino de uso. Una misma tecnología puede aportar beneficios considerables en una empresa mientras que sea la causa de la bancarrota en otra. Y es justamente en este punto dónde la introducción del modelo sociotécnico de los sistemas de información puede aportarnos algo de luz.

Automatización versus aumentación Durante los años setenta y ochenta, distintos estudios demostraron que las tecnologías de la información no estaban consiguiendo alguno de los resultados esperables.11 Más en concreto, se demostró que en los países occidentales la tasa de aumento

11 Vease una recopilación de los mismos en Cornella (1994), p. 22.


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Figura 2.4

No hay una relación directa entre la inversión en tecnologías de la información en una empresa y la rentabilidad del capital. En la gráfica se observa que bancos que invierten anualmente lo mismo por empleado consiguen unas rentabilidades muy distintas (véase, por ejemplo, los casos de Wells Fargo y BankAmerica)

Fuente: http://www.strassmann.com.

de la productividad (output/input) había sido menor en esas décadas que en los años anteriores e inmediatamente posteriores a la Segunda Guerra Mundial. Así, y concretando en el caso de los Estados Unidos, si bien en el período 1950-73 la productividad laboral (producto interior bruto por hora trabajada) creció a un ritmo cercano al 2,5%, en el período 1973-1993 el crecimiento se limitó al 1% anual (Landauer, 1996). Justamente cuando las inversiones en tecnologías de la información se estaban acelerando (figura 2.5). Un análisis más fino de los datos demostraba que la mayoría del incremento de la productividad se había producido en el sector industrial. En efecto, la figura 2.6 ilustra cómo mientras que el crecimiento de la productividad en el sector industrial había sido superior al 3,5% anual, el correspondiente al sector servicios se había limitado al 0,7% anual. Lo curioso del caso es que mientras que la inversión en tecnologías de la información realizada por parte de la industria representaba sólo el 20% del EAE Escuela de Administración de Empresas

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total de la inversión en este capítulo, la inversión llevada a cabo por el sector servicios representaba el 80% restante (Roach, 1992). En otras palabras, la mayor parte de la inversión en tecnologías de la información iba a parar al sector servicios que, aparentemente, no sabía cómo aprovechar esa inversión para conseguir incrementos de productividad.

Figura 2.5

Crecimiento de la productividad nacional en los Estados Unidos, 1870-1993

Fuente: Landauer (1996).

La diferencia entre la capacidad generadora de productividad en el sector industrial y en el sector servicios se ha ido evidenciando repetidamente. Sin ir más lejos, los datos sobre productividad en España para 1998 facilitados por el Instituto Nacional de Estadística muestran cómo mientras que la productividad en la industria consiguió en 1998 un índice cercano al 140 (siendo 100 el índice base en 1985), la productividad en servicios se ha estancado alrededor del índice 95 durante buena parte de la década de los noventa (figura 2.7).


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Figura 2.6

Diferencias en el crecimiento de la productividad en industria y servicios, durante la década de los ochenta en Estados Unidos

Fuente: Landauer (1996).

Figura 2.7

Evolución de la productividad en España, 1985-1998

Fuente: La Vanguardia 19/06/99, p. 66.


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Por otra parte, si se tiene en cuenta que las economías occidentales son cada vez más dependientes (en términos de importancia en el producto interior bruto) de su sector servicios (como ilustra la Figura 2.8), entenderemos una12 de las posibles razones de la paradoja de la productividad, de la que ya tratamos en el capítulo 1: la productividad a nivel nacional no está creciendo porque las tecnologías todavía no consiguen aumentar la productividad en el sector servicios. Que lo estén consiguiendo en el sector industrial no tiene tanto efecto, simplemente porque la importancia del sector industrial en las economías occidentales está decreciendo.

Figura 2.8

Evolución de la importancia del sector servicios en las economías occidentales, 1960-1990. La ordenada indica el valor añadido de los servicios, en porcentaje del PIB

Fuente: La Caixa (1993).

12 Hay otras posibles explicaciones, como, por ejemplo, que la medida clásica de la productividad ya no es útil. Hay otros factores a medir, como la rapidez o calidad del servicio, la fiabilidad y disponibilidad, etc. El tema ha sido estudiado con detalle por Brynjolfson (1993). La idea es que las tecnologías nos ayudan a hacer mejor las cosas, pero no necesariamente a hacerlas más productivamente. Esto no debería preocuparnos, a no ser por el hecho de que la economía ortodoxa liga el bienestar de la ciudadanía con el aumento sostenible de la productividad.


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Se podría argumentar aquí que los datos más recientes de la productividad en los Estados Unidos ponen en cuestión lo dicho hasta ahora. En otras palabras, según algunos, la economía norteamericana ya habría roto las cadenas de la paradoja de la productividad. Las cifras así parecen indicarlo: en el segundo trimestre de 2000, la productividad en los Estados Unidos creció en algo más del 5% (excluyendo el sector agrario) con respecto a las mismas fechas del año anterior, aunque en el primer trimestre había sido del 1,9%, y para el período 1995-99, el ritmo de crecimiento promedio fue del 2,5%, algo más del doble de la cifra estancada del período 1973-93. Pero un análisis más fino de los datos indica que el gran crecimiento de la productividad se produce justamente en la industria informática (con unos incrementos superiores al 40% anuales), y, puesto que ésta ya representa alrededor del 8% del total de la economía norteamericana, el efecto en el total de la productividad es muy considerable. Si esta interpretación es correcta, la productividad no estaría aumentando porque las tecnologías hacen más eficientes todos los sectores económicos, sino porque un sector, el de la manufactura de productos tecnológicos avanzados (informática y telecomunicaciones) está aumentando mucho su productividad. Mientras tanto, parece ser que el efecto de las tecnologías en el resto de la economía sigue siendo más bien limitado. Obviamente, la pregunta fundamental a hacerse es por qué las tecnologías de la información no están contribuyendo a aumentar la productividad en el sector servicios. Estamos lejos, quizás, de conocer la respuesta exacta. Pero una posible explicación emerge al comprender que las tecnologías de la información presentan dos facetas muy distintas (Landauer, 1996): – Por un lado, tienen una faceta de automatización: las tecnologías de la información resultan muy eficientes cuando nos reemplazan en tareas rutinarias, en operaciones que pueden reducirse a operaciones numéricas o lógicas. En este sentido, las aplicaciones de automatización han tenido un importante impacto en la industria, que se ha notado, como hemos señalado, en el aumento de la productividad. En la industria, las tecnologías de la información son factores de producción, es decir, son susceptibles de sustituir a personas (Drucker, 1991). – Pero, por otro lado, las tecnologías de la información tienen también una faceta de aumentación: pueden multiplicar nuestras capacidades intelectuales, nos pueden ayudar a pensar, a escribir, a decidir, a actuar, mejor. Pero no se ha utilizado aquí el verbo «pueden» alegremente. Porque, en efecto, las tecEAE Escuela de Administración de Empresas

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nologías tienen el potencial de multiplicar nuestras capacidades, pero las realizaciones de este potencial son todavía más bien escasas.13 Pues bien, las aplicaciones de las tecnologías de la información en la línea de aumentación de nuestras capacidades intelectivas, que podrían tener un efecto significativo en el aumento de la productividad en servicios, un sector muy intensivo en personas, información y conocimientos, al parecer aún no existen en cantidades suficientes. Las que hay son más bien «cosméticas» que «productivas». Ayudan a hacer más producción, y a aumentar su calidad, la rapidez de servicio, etc., pero no a aumentar la productividad, porque todavía no pueden reemplazar personas como se ha hecho en el sector industrial. En este sentido, en servicios las tecnologías de la información deben ser entendidas, al menos por ahora, más como herramientas de producción (pueden sustituir a personas o no; depende de cómo se apliquen) que como factores de producción (Drucker, 1991). Posiblemente la gran diferencia entre las posibilidades automatizadoras y aumentadoras de las tecnologías de la información radica en que para automatizar un proceso basta con entenderlo bien, por comprender cuáles son sus partes, cómo se encadenan éstas, etc., mientras que para aumentar nuestras capacidades intelectivas debemos entender cómo los humanos procesamos información, cómo la interpretamos, cómo la aplicamos, y cómo absorbemos y generamos conocimientos. Así, posiblemente no podemos hablar con propiedad de aumentación sin comprender mejor nuestros procesos cognitivos. Y es esta necesidad de entender mejor qué es la información, y cómo se transforma en conocimiento, la que permite intuir el gran campo de desarrollo para la disciplina de la gestión de la información. Retomando a Strassmann, el éxito en una inversión en tecnologías de la información pasa por utilizar adecuadamente la tecnología, buscando una alineación (un acuerdo, una sintonía) entre la estrategia tecnológica y la estrategia de negocio. Y, en nuestra opinión, ello pasa necesariamente por una mejor gestión de la información.

13 Algunos ejemplos pueden resultar aquí ilustrativos. Que el autor esté utilizando un ordenador para escribir este texto no representa una aplicación muy aumentadora de sus capacidades intelectuales; lo sería, por ejemplo, si la máquina fuera capaz de ordenar las ideas dispersas introducidas por el autor y las convirtiera directamente en un texto no sólo legible sino incluso inteligente. Que el ordenador me ayude en la función mecánica de escribir es bien distinto de que escriba por mí. Un salto cualitativo muy importante se produce cuando el ordenador es capaz de escribir un texto que el autor le dicta. Y otro salto aún mayor se producirá cuando el ordenador sea capaz de traducir directamente el texto a otra lengua, sin que sea precisa la intervención de un traductor humano. En otra línea, las tecnologías ayudan relativamente poco a un médico que debe seguir su intuición para la generación de un diagnóstico (como mucho, el ordenador le ayudará a tener ordenadas sus fichas, si es que lo usa...), pero su función quedará claramente multiplicada cuanda pueda contar con un sistema experto que le ayude a afinar su diagnóstico gracias a un banco de conocimientos y experiencias previas.


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En otras palabras, el éxito de la inversión pasa por entender que la función principal de un sistema de información es informar: «La provisión de datos e información en la organización, mediante el uso de tecnologías de la información, siendo la información provista relevante para las actividades siempre cambiantes de la organización y/o sus miembros» (Checkland, 1998, p. 39). La función principal de un sistema de información es informar a sus usuarios. Estos últimos son un componente fundamental del sistema; están para definir sus requerimientos y para valorar la utilidad del sistema. Por ello, el diseño de sistemas debe pasar del modelo de planificación actual (se establecen con mucho detalle las características deseables del sistema, pero durante el proceso de elaboración del «mapa» las necesidades pueden haber cambiado) a un modelo más dinámico, más basado en la idea de diálogo entre usuarios y diseñadores, que permita una sintonización permanente entre necesidades y prestaciones (y que utilice, por ejemplo, metodologías más ágiles como las de prototipaje). En resumen, la búsqueda de un aumento sostenible de la productividad a través de la inversión en tecnologías de la información, pasa por explotar las capacidades aumentadoras de las mismas. Pero para ello, es preciso entender mejor qué es la información, cómo son nuestros procesos cognitivos, y cómo generamos y utilizamos el conocimiento. Ello implica un cambio notable en nuestra forma de entender los sistemas: si hasta ahora cuando hablamos de tecnologías de la información pensamos en la forma «Ti» (la T en mayúscula, la tecnología como foco central), ahora debemos hacerlo en la forma «tI» (la I en mayúscula, la información como el verdadero recurso de interés).

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Mensaje 505

25/04/2000

Las personas y sus intercambios sociales son la clave en los procesos informacionales... tema primordial de la socioinformática Es curioso. Durante los últimos días, y de una manera totalmente espontánea, han pasado por mis manos dos lecturas que convergen en una misma dirección: la eficiencia en los procesos informacionales depende intensamente de la calidad del intercambio social entre personas. Dicho de otra manera: no es tan importante la información en sí, como el proceso de intercambio, de «socialización», de información entre personas. Así, de nuevo, vemos que la información no es una «cosa», sino un proceso social, un intercambio entre personas.


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La primera lectura sobre este tema, altamente recomendable, es el libro The social life of information, de John Seely Brown, el director científico del PARC de Xerox, y Paul Duguid, asesor en el PARC y profesor de estudios culturales y sociales en la Universidad de Berkeley en California. Leer este libro ha resultado un verdadero placer, aunque sólo sea porque resume muy bien muchas de las cosas de las que hemos hablado en Extra!-Net. Paso a resumirlo... Los autores son gatos viejos en cuanto a tecnología se refiere. Han estado y siguen estando en uno de los lugares donde se define el futuro, el PARC de Xerox. Por tanto, saben de qué hablan. Pero, y esto es justamente lo interesante, precisamente porque están dónde están saben que un discurso totalmente tecnofílico (la tecnología tiene toda la razón, y reina sin obstáculos) es erróneo. Así, empiezan por poner en duda algunas de las afirmaciones más difundidas en esta economía digital: que las organizaciones desaparecerán a favor de individuos liberados, que la distancia ya no importa, que los «agentes» serán pronto más listos que nosotros mismos, que los procesos lo son todo en las empresas, que el aprendizaje es algo puramente personal, realizable a escala individual, que el libro no tiene futuro, etc. De una manera pausada, muy razonada, van desmontando todas estas afirmaciones. Y el factor común en sus argumentaciones es que, mal que nos pese, somos personas, y las personas somos seres sociales. Nuestra relación con la información es compleja. Para que entendamos algo no es, por ejemplo, suficiente que nos los digan, sino que debemos querer entenderlo, y debemos estar en la situación adecuada para poderlo entender (poseer el adecuado background, estar motivados o interesados por el tema, etc). Más aún, es nuestra relación con otras personas la que nos ayuda a sacar rendimiento a la información que pasa por delante nuestro. Es la relación con otros la que nos ayuda a entender... es el contexto social el que nos ayuda a encontrar sentido a esa información... En mi opinión, lo más interesante de su contribución es que proponen que, en el fondo, nuestra posición consiste en manejar tensiones entre contrarios. Por ejemplo, trabajamos más eficazmente cuando estamos solos, pero necesitamos de los demás para aprender en el trabajo. Las rutinas nos ayudan a coordinar mejor los procesos en las empresas, pero para enfrentarse a los cambios precisamos de nuestra capacidad de improvisación (que un robot todavía no puede aplicar). Necesitamos de estructura para funcionar, pero sin espontaneidad no avanzamos en caminos nuevos...


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La conclusión del texto es muy clara, creo: las personas son componentes esenciales de todo sistema de información... y los mecanismos sociales de intercambio, apoyo, aprendizaje, de información y conocimientos, son tanto o más importantes que las tecnologías de la información que hemos desarrollado. Debemos aprender más sobre cómo las personas intercambiamos información a la hora de diseñar sistemas de información más eficaces... Justamente esto me lleva a la segunda lectura, llegada providencialmente a mi buzón cuando estaba acabando el libro citado. Se trata del número de Febrero-Marzo de 2000 del Bulletin of the ASIS, que trata monográficamente sobre el nuevo campo de social informatics, que yo me atrevo a traducir por socioinformática. Este es un campo iniciado por varios autores norteamericanos, entre ellos Rob Kling, que ha fundado en Center for Social Informatics en la Indiana University. La socioinformática tiene por objeto estudiar los «aspectos sociales de la informatización». O sea, los efectos culturales, el contexto social, en la aplicación de tecnologías de la información. Un campo muy cercano a lo que nosotros definimos como Infonomía... Pues bien, en este número del Bulletin del ASIS, hay un fantástico artículo de Terry Von Thaden, titulado «Social Informatics and Aviation Technology», en el que se explica como la mayoría de accidentes de aviación no se deben a las máquinas, sino a procesos ineficientes de intercambio de información entre personas. O sea, la ineficiencia en el intercambio, en el factor social, en las cabinas, es la principal causa de los accidentes... Y lo curioso es que, al parecer, las compañías estimulan la rotación frecuente de las personas en las tripulaciones, de manera que no se constituyen grupos que puedan definir espontáneamente unas pautas de intercambio de información... La idea es simple: son las personas las que definen los sistemas de información. Volviendo al libro que citaba antes, los autores aportan una afirmación muy curiosa. Dicen que si la NASA se propusiera ahora volver a enviar un hombre a la Luna, tendría que empezar desde cero, porque, aunque dispone quizás de la información necesaria, y de las máquinas, no dispone de las personas que lo hicieron posible, y por tanto, no tiene la «expertise», las sinapsis personales, precisas para tal empresa... Tienen el conocimiento explícito sobre la cuestión, pero han perdido el tácito...

La gestión de la información en las organizaciones Gestionar la información en las organizaciones no es tarea fácil. Disponer de ordenadores no es, obviamente, suficiente. Porque un sistema de información está constituido por, al menos, cuatro componentes complementarios: las máquinas (hardware y EAE Escuela de Administración de Empresas

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software), los procesos, las personas y los documentos. Las máquinas pueden permitir una agilización de la gestión de los documentos, pero la eficiencia del sistema en su conjunto depende en último extremo de que las personas utilicen adecuadamente esos documentos en procesos correctamente diseñados de acuerdo con los objetivos perseguidos. Entre las razones que hacen difícil la gestión de la información en las organizaciones podemos citar las siguientes: – La información es un proceso. La información no es una cosa que pueda ser transferida de una a otra persona, a pesar de que, de manera bastante natural, tendemos a aceptar el denominado modelo de la cesta vacía cuando pensamos en la provisión de información: pensamos que cuando alguien solicita una información su cabeza es como una cesta vacía en la que podemos introducir un pedazo de información, de manera que por el simple hecho de hacerlo la persona deviene informada. Contra este modelo se alzan otros modelos más constructivistas, según los cuales la información es más bien un proceso en el que intervienen factores complejos, como por ejemplo, la «química» entre informador (quien informa) e informando (quien es informado), o el prestigio del primero y/o la preparación del segundo (su criterio para entender la información, sus expectativas, su espíritu crítico, etc.), entre otros. La información no es, pues, un producto, sino un proceso que construyen conjuntamente informador e informando. Y puede hablarse de información sólo cuando alguien deviene informado, de manera que ha habido información cuando ha habido comunicación. De aquí que para contribuir a mejorar los flujos de información en las organizaciones debemos entender mejor los comportamientos informacionales de las personas: sus modelos mentales (cómo entienden los conceptos, cómo los representan, cómo modifican sus visiones y conceptos, de acuerdo con sus creencias, prejuicios, etc.), y sus procesos cognitivos (cómo aprenden, cómo desaprenden, etc.), entre otros. – La información es fuente de poder (o, como dijo Francis Bacon, «knowledge is power»). No podemos ser tan ingenuos como para creer que la utilización de la información en las organizaciones sigue solamente criterios profesionales. Disponer de una información en exclusiva confiere poder, de manera que las organizaciones tienden a desarrollar espontáneamente la opacidad informacional más que la transparencia, y a estimular la retención individual de información más que su compartición (Davenport, 1992). En otras palaEAE Escuela de Administración de Empresas

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bras, la transparencia y la compartición de información no aparecen de forma natural; para conseguirlas, la organización tiene que diseñar y aplicar una política al respecto. En este sentido, es preciso recordar que la información está normalmente acumulada en las cabezas de las personas, que se constituyen, pues, en contenedores humanos de conocimientos (hasta el punto, por ejemplo, de que la mejor forma de trasladar conocimientos de uno a otro lugar es moviendo a las personas que los tienen) y que las organizaciones no poseen a sus miembros. O sea, que sólo una política de estímulo de la transparencia y compartición puede conseguir una transparencia y compartición reales. Y quizás ese estímulo pasa por formas innovadoras de compensación por la contribución informacional: recibes más (en forma de reconocimiento, de prestigio, o, por qué no, también en forma de salario complementario) si aportas más información y conocimientos. – La información se transmite mejor si está formalizada, pero la gente prefiere las formas informales de transmisión. Las organizaciones tienden a preferir la información formalizada, aquella que está estructurada y que ha sido explicitada en algún tipo de soporte y que, por tanto, es almacenable (convertible, pues, en activos de la organización) y, de alguna forma, refuerza la estructura jerárquica de la organización, frente a la información informal, aquella que se transfieren las personas por contacto directo, y que no ha sido explicitada en ningún tipo de documento. De hecho, distintas investigaciones14 han ido demostrando sistemáticamente que los directivos, por ejemplo, prefieren buscarse sus propias fuentes informales de información, a pesar de que sus empresas les ofrezcan sistemas de información altamente sofisticados. La paradoja está en que mientras que la información se intercambia mejor por procedimientos informales (¿qué mejor sistema de información que una conversación?), hay determinada información que para que resulte de utilidad debe ser altamente estructurada (piénsese, por ejemplo, en el manual de calidad de una empresa), cuando esa estructuración dificulta justamente su transmisión por medios informales, los informacionalmente más eficientes. Veremos más adelante que todo ello implica que hay una tensión esencial entre la codificación y la personalización de conocimientos. Por otra parte, Boisot (1998) sugiere que la información es más útil cuanto más

14 Véase, por ejemplo, el capítulo 6 de Davenport (1997), o McKinnon (1992).


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codificada y abstracta (o sea, cuanto más separada de la casuística concreta, y cuanto más destilada su esencia), pero también advierte que es justamente en esa situación cuando es más susceptible de ser más fácilmente difundida, lo que la hace, pues, más vulnerable. La fórmula de un refresco de gran éxito mantenida a trozos en la mente de distintas personas está poco codificada, y resulta de escasa utilidad informacional, pero eso la hace más invulnerable a la copia. Por otra parte, un programa informático está codificado, y ello conlleva utilidad, pero a su vez es fácilmente copiable, con lo que se pierde la ventaja de la exclusividad. – La información tiene unas características distintivas que la hacen muy diferente de otros bienes.15 Para empezar, para que exista una demanda de información antes tiene que haber algún tipo de «ignorancia», cosa que no pasa con otros bienes (McDonald, 1997). Si alguien pasa por un mercado, la apariencia de unos plátanos puede llevarle a desear comprarlos; su conocimiento sobre el tema es irrelevante. Pero nadie compra una información si no desea cubrir con ello un vacío de información (cuidado: no se debe confundir aquí la compra de un libro, que sí que puede ser impulsiva, con la compra del contenido del libro). La ignorancia es, pues, un requisito de la demanda de información. Por otra parte, la producción de información tiende a ser muy costosa mientras que su reproducción tiene unos costos despreciables. Quien da una información no la pierde, sino que la comparte con quien la recibe: la información, pues, se automultiplica. Y, quizás lo más importante, resulta difícil (si no imposible) hablar del valor objetivo de la información: el valor de una información lo da exclusivamente el usuario de la misma. Una misma información puede tener valor ahora para un usuario, mientras que no tenía ningún valor ayer o puede no tenerlo mañana. – Transferir información es fácil, pero lo importante es la transacción (intercambio). La transferencia exige sólo que haya una fuente que emita, sin importarle la recepción y comprensión por parte del receptor. Pero para que exista un proceso de transacción es preciso que quien emita información sintonice con las necesidades de quien la va a recibir, de forma que las expectativas de este último se cumplan, y que el proceso informativo sea eficiente. Las tecnologías de la información han revolucionado nuestras capaci-

15 Para un detallado análisis sobre el tema, véase Shapiro y Varian (1999).


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dades de transferencia de información (en términos de millones de bits por segundo, por ejemplo), pero han hecho poco para mejorar la transacción de información, porque éste sigue siendo un proceso básicamente humano, en el que la cognición juega un papel fundamental. Piénsese, por ejemplo, en las capacidades de almacenamiento y transferencia de la intranet de una empresa: nunca antes ha sido tan fácil hacer llegar información a cada rincón de la empresa. Pero todo este arsenal puede resultar inútil si la gente que debe usar esa información no está motivada para hacerlo, no encuentra una satisfacción de sus expectativas (o sea, no encuentra la información que precisa o, más bien, cree precisar), y no dispone de ningún estímulo para compartir la información. La intranet ayuda a transferir información, pero no necesariamente a intercambiarla eficientemente. Para que esto último ocurra, más importante que la disponibilidad de una infraestructura es la existencia de una cultura de la información. Estos son sólo algunos de los problemas con los que debemos enfrentarnos. De lo dicho se deriva que para tener éxito en una estrategia de sistemas de información es preciso entender mejor qué tipo de recurso es la información, y que problemas conlleva su gestión.

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Mensaje 460

21/10/99

Informacionalmente, estamos en la edad del hierro... pero... Esta vez no tengo más remedio que daros envidia... lo siento, pero me encuentro en la terraza de un hotel, volcada sobre una playa tranquila, en la que hay un pequeño promontorio sobre el que cae una suave luz del final de una tarde transparente... no es que esté muy poético hoy, pero el lugar se merece un mensaje especial... El hecho es que me encuentro aquí para dar una conferencia sobre el poder de la información en la empresa... La verdad, confieso que después de 10 años de decir incansablemente que la información no es un mero soporte para la actividades de la empresa, sino que es un recurso esencial, posiblemente uno de los más críticos, que ahora me inviten a este tipo de actos me sorprende... para mí es tan evidente, que quizás ya no vale la pena ni hablar de ello... Pero, vayamos más al fondo... Mi impresión es que no vamos a entender en


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toda su profundidad qué es la información hasta dentro de unos cuantos años... incluso quizás tengamos que esperar un siglo... Me explico... Comentaba el otro día en otra conferencia (life is miserable...) una metáfora del matemático Keith Devlin (hablaremos pronto de él en otro mensaje, que dedicaremos a su extraordinario libro «InfoValue») sobre nuestra comprensión actual del concepto información. Se pregunta Devlin qué nos respondería un hombre de la edad del hierro si apareciera de pronto entre nosotros y le preguntáramos: qué es el hierro? Posiblemente, se sorprendería de la pregunta, nos enseñaría sus instrumentos de hierro, nos diría incluso cómo los hace, pero de ninguna forma se vería capaz de responder qué es... Ante esta frustración, pensaría que nos estamos burlando de él y aplicaría su hacha de hierro para el fin para el que fue concebida... Hemos tenido que esperar milenios para entender qué es el hierro... Un elemento químico de tal número atómico, con tal número de protones, neutrones, electrones, etc... Sin duda, nuestra comprensión de qué es el hierro es mucho más profunda de la que ningún hombre de la edad del hierro hubiera podido soñar... Y para respondernos a esa pregunta tan «obvia», hemos tenido qué esperar a que una cuantas mentes brillantes desarrollaran el método científico, que especularan sobre el atomismo, que clasificaran los elementos, que hicieran hipótesis sobre la composición de la materia, etc... Pues bien lo siento mucho, pero coincido con Devlin en que nuestra posición respecto a qué es la información es exactamente la misma que tenía el hombre del hierro respecto al hierro... La utilizamos cada día, disponemos de máquinas muy sofisticadas para producir información desde cualquier punto... incluso desde una terraza sobre una espléndida playa... tenemos teléfonos móviles para lanzar esa información urbi et orbi desde, literalmente, cualquier punto del planeta... pero, lo siento, no sabemos qué es exactamente eso que estamos manejando cada día hasta la saciedad... Diréis: si, que lo sabemos. Datos, información, conocimiento, inteligencia, toda esa clasificación que hemos leído en tantos lugares... y que yo mismo he escrito en unos cuantos libros... incluso tiene un capítulo en el libro que estoy acabando ahora... pero, lo siento, estamos muy lejos de entender el concepto «información» en toda su profundidad... Ni siquiera me sirven las teorías de Shannon, o la «teoría de la información» de los estadísticos puros... No me extraña, a este respecto, que el número del 50 aniversario de la revista de la American Society for Information Science (JASIS, octubre 1999), haga un repaso al estado de eso, de la «ciencia de la información» (en el sentido anglosajón del tér-


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mino, más próximo al que en Extra!-Net denominamos «infonomía», que al que en España se denomina «ciencias de la información», o sea, periodismo...). Y que entre los artículos haya algunos que intentan entender mejor el concepto básico. Aunque para mí lo mejor de este extraordinario número de la JASIS (obligatorio para todo profesional de la información), es la serie de artículos que reclaman una visión pluridisciplinar del fenómeno información... como por ejemplo el que clama por una aproximación mutua entre los hoy separados campos de los «sistemas de información» y la «ciencia de la información»... separación que a mi me parece ridícula, como saben muy bien los alumnos que me han padecido... Entender que el descubrimiento de «qué es la información» será uno de los más fundamentales de la historia de la humanidad, y que para llegar a este difícil objetivo es preciso poner de acuerdo las más diversas disciplinas, o sea, que el empeño es inter o multidisciplinar, es, en mi opinión, fundamental... Y lo digo desde el convencimiento de que hay gente a la que nunca le ha gustado mi mensaje... quizás porque creen que hablar sobre la «información» es prerrogativa de ciertas profesiones... lo siento, pero sigo diciendo que no estoy de acuerdo, y que quien no abra su mente no llegará muy lejos... Porque después de siglos de aplicación del reduccionismo al método científico (o sea, el análisis de la realidad mediante su división en pequeñas partes analizables), no tenemos ahora más remedio que completarlo mediante el «consenso intelectual» (lo que Wilson denomina «consilience» en su fascinante texto con el mismo título). Sólo una visión multidisciplinar de las cosas puede revelarnos su verdadera esencia... Por tanto, lo que toca ahora es humildad intelectual... aunque a muchos lo que he dicho les pueda parecer vanidad... Si os he molestado, lo siento. Pero es que creo sinceramente que cerrarse es ahora perderse...

Pero, y a modo de resumen, quizás lo fundamental consista en entender que no podemos seguir creyendo en la ecuación mercantilista de la información. El mercantilismo nos dice que simplemente por el hecho de apropiarse de un objeto (mercancía) pasamos a ser más ricos. Tener el objeto aumenta tus activos, sin más. Esta idea está tan entroncada en nuestras formas cotidianas de hacer que hemos llegado a creer que también se aplica en la información: creemos que sólo con disponer de la información ya somos informacionalmente más ricos. Puestos en el extremo, la idea sería que sólo con tener un libro ya sabemos más. EAE Escuela de Administración de Empresas

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Obviamente, esto no es cierto, pero son muchas las organizaciones que han caído en el error de creer que con sólo disponer de tecnologías de la información ya llevarían a cabo una gestión más eficiente de su información. Y, más aún, que entonces tomarían mejores decisiones, que les llevarían a mejores resultados y mayores beneficios. La primera responsabilidad de un profesional de la información consiste, probablemente, en desarticular la causalidad de esta ecuación mercantilista, dejando claro que las tecnologías «puede» que mejoren la gestión de la información, pero sólo si se ha diseñado una política o un plan al respecto (figura 2.9). Y que disponer de mejor información «puede» llevar a conseguir mejores resultados, pero sólo si la organización está preparada para usar esa información de forma inteligente.

Figura 2.9

Hay que desarticular la «ecuación mercantilista» de la información El mercantilismo informacional

r ne Te

ías de la infor nolog ma tec ció n i n r f o e r n m e t a c s i e ón o n

formación no gene ra er in ariamente rique s e za c ne

Ten

En fin, las organizaciones deben entender mejor en qué consiste la información, y deben aprender a gestionar este recurso, con el fin de que su estrategia de sistemas de información tenga por objetivo principal la explotación inteligente de este recurso. Y para ello debe desarrollar una estrategia informacional.

Modelo de Itami Afirmar que la información es muy importante parece una obviedad en una sociedad como la nuestra, en que los medios de comunicación, los audiovisuales y la informática, todos ellos tecnologías informacionales, ocupan buena parte del tiempo que dedicamos al ocio y a los negocios. Sin embargo, en el ámbito empresarial, apenas hemos empezado a entender que el éxito depende cada vez más de cómo gestionamos y explotamos este peculiar recurso. Como veremos, todavía tendremos que dedicar muEAE Escuela de Administración de Empresas

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chas horas para llegar a entender qué papel tiene la información en las relaciones profesionales y qué relación deberá establecerse entre humanos y máquinas para que la información que se intercambien derive en resultados para las organizaciones. La figura 2.10 muestra el que podemos denominar modelo de Itami16, según el cual la información es un recurso vital para las organizaciones en tres sentidos muy diferentes.17 Primero, las organizaciones deben disponer de la mejor información sobre el entorno. Segundo, tienen que unirla a la información que se genera internamente, para poder llevar a cabo un mejor proceso de decisión y convertirla en conocimientos. Finalmente, tienen que proyectar información hacia el entorno para reforzar su imagen.

Figura 2.10

Importancia de la información en las organizaciones, según el modelo de Itami (1987) y generación de Uso y conocim ient ación os orm inf

Información sobre el entorno

Información hacia el entorno

Información sobre el entorno Las organizaciones necesitan información sobre su entorno; es decir, sobre su mercado (clientes, compradores, competidores, etc.), el entorno normativo y legislativo, las fuentes de financiación, la evolución de los hábitos sociales, de la economía, de la política o de la tecnología. Las propias organizaciones pueden generar la información que necesitan sobre el entorno. Por ejemplo, pueden utilizar su fuerza de ventas para recopilar información sobre tendencias del mercado; los miembros de la organización que visitan una feria 16 Véase Itami (1987). 17 Una descripción más detallada de este modelo puede encontrarse en Cornella (1994).


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comercial pueden explicar más tarde a sus compañeros qué novedades han visto; se pueden introducir mejoras en los productos y servicios ofrecidos a los clientes gracias al análisis de sus quejas y reclamaciones. Esta información sobre el entorno también puede ser generada a través de fuentes de información externas a la organización como, por ejemplo, empresas que elaboran estudios de mercado, prensa profesional, empresas consultoras, servicios de información empresarial o bases de datos comerciales. De toda la información que la empresa debe reunir sobre el entorno hay dos componentes especialmente importantes: qué piden los mercados (market-pull) y qué ofrece la tecnología (technology-push). Con el conocimiento del primer componente la organización puede adaptar sus productos y servicios a los requisitos del mercado. Con el segundo, puede intentar aprovechar las tecnologías que van apareciendo para mejorar sus procesos de producción, o de servucción si ofrece servicios, e incluso, para introducir nuevos productos y servicios en el mercado. Podemos obtener información sobre el entorno en cualquier tipo de formato. En muchos casos las propias personas son sus portadoras (por ejemplo, alguien comunica verbalmente a un colega qué ha visto en la fábrica de un competidor), mientras que, en otros, la información queda depositada en un soporte físico, por lo general en papel o en registros informáticos. Que la competitividad de las organizaciones dependerá cada vez más de la cantidad y calidad de información de que dispongan sobre el entorno, es un hecho cada vez más aceptado. Sin embargo, las empresas españolas suelen disponer de menor volumen de información sobre el entorno que las empresas anglosajonas, cuya cultura de la información está más arraigada y difundida. Este fenómeno se observa especialmente en cuanto a información en formato electrónico, ya que nuestro consumo de bases de datos comerciales es menor del que nos correspondería, habida cuenta de nuestra posición relativa en términos de PIB.18 Con el fin de averiguar qué información sobre el entorno es más conveniente para el cumplimiento de sus objetivos, las organizaciones pueden llevar una auditoría de la información. De la realización de esta auditoría y de la consiguiente identificación de los inputs de información a obtener, debería ocuparse una función información, en

18 En 1995, por ejemplo, España era la octava economía de la OCDE, con un volumen de 557.000 millones de dólares, sólo 7.000 millones de dólares menos que Canadá y algo más que las economías de los Países Bajos y Australia (OCDE, 1996). En el período 1984-1994, el crecimiento medio del PIB fue del 2,9%. Sin embargo, en cuanto al PIB per capita en términos de PPP (Purchasing Power Parities), España se sitúa en la 21 posición de la OCDE, con unos 13.581 dólares, por delante de los 25.512 de Estados Unidos. Por otra parte, el 1995 el consumo de servicios de información electrónica para usos profesionales en España fue de unos 75 millones de ecus, mientras que en Países Bajos fue de unos 134 millones de ecus, y en Reino Unido de unos 1.174. Es de destacar que Italia tuvo un consumo de unos 353 millones de ecus (Policy Studies Institute, 1996).


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la actualidad apenas definida y que en algunas empresas norteamericanas recibe el nombre de inteligencia organizativa.

Información en el interior de la organización Una vez identificados los inputs de información que es necesario obtener sobre el entorno, hay que diseñar mecanismos, es decir, instrumentos y procesos, que faciliten la difusión de esta información por el interior de la organización (centro de la figura 2.10). En este punto es muy curioso observar que muy frecuentemente esta información sobre el entorno se difunde por la organización mediante mecanismos muy diferentes de los utilizados para a difundir la información sobre la propia empresa. Esta última puede estar generada tanto por la propia empresa, ya que la gestión interna genera mucha información sobre el comportamiento de la organización, como por terceros, por ejemplo, consultores o auditores que la analizan. Ambos componentes, la información sobre el entorno y la información sobre la empresa, constituyen los recursos de información que los miembros de la organización deberán saber aprovechar. En este punto empezamos a encontrar muchos problemas. El hecho de que la información venga del exterior o se genere de manera interna no garantiza que esta información se use, y mucho menos, que se aplique para mejorar la toma de decisiones en la organización. Es necesario que dentro de la organización haya una cultura de información para la inversión en adquisición o generación de información de un rendimiento razonable. Sin embargo, hay divergencias en cuanto a los modelos que explican cómo se comportan las organizaciones desde el punto de vista de los flujos de información. Un problema añadido en esta zona central de la figura 2.10 es que, aparte de la información, ya sea interna o externa, que circula en algún tipo de soporte y que, por tanto, puede vehicularse a través de instrumentos y procesos, buena parte de la información circula por mecanismos informales: conversaciones en los pasillos, comentarios entre técnicos o rumores que presentan más dificultades de almacenamiento y distribución. Uno de los grandes desafíos de los sistemas de información consiste, precisamente, en encontrar maneras de incorporar a los flujos formales estas informaciones informales, generalmente menos estructuradas que la información que circula en algún soporte. La disciplina de la gestión del conocimiento (knowledge management) intenta avanzar en esta dirección. Muchos expertos afirman que una de las claves del éxito en el futuro residirá en la habilidad de las organizaciones para digerir la información externa y interna, ya sea recibida o generada, con la finalidad de obtener mejores resultados en su funcionamiento o en el cumplimiento de sus objetivos. Sin duda, el término de organización que EAE Escuela de Administración de Empresas

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aprende19 se refiere a esta habilidad. Las organizaciones informacionalmente hábiles podrán responder más rápidamente a las demandas de los mercados y podrán aprovechar mejor las nuevas posibilidades de las tecnologías. Las organizaciones con mucha inercia informacional, caracterizadas por su lentitud en la obtención o generación de información, su opacidad en la difusión de información interna o su poca agilidad en la toma de decisiones, lo tendrán difícil en un mundo como el nuestro en que «el cambio es la única constante».

Proyección de información Finalmente, en la zona derecha de la figura 2.10 vemos que las organizaciones también proyectan información hacia el entorno. La publicidad es, quizás, la modalidad más conocida de esta proyección, pero hay otras más sutiles como la información sobre las capacidades innovadoras que se da a conocer a través de las patentes o la información sobre los estados financieros que se ofrece al presentar información en los registros mercantiles o al elaborar las memorias de la organización. Con todo, de la información proyectada hacia el entorno, la más importante está incorporada en los propios productos y servicios, que hablan por sí mismos sobre la organización que los ha generado o distribuido. Por otra parte, estamos acostumbrados a que las organizaciones proyecten información mediante el soporte papel o audiovisual, pero la fuerza con que han despegado las autopistas de la información ha hecho que empiecen a surgir nuevas maneras de proyectar imagen e incluso servicios hacia el entorno, de una forma mucha más interactiva que la conseguida hasta el momento. En este sentido, apenas hemos comenzado a imaginar los cambios que traerá consigo el comercio electrónico en un próximo futuro (se tratará sobre este tema en el capítulo 5). Muchas empresas consideran que es mejor no proyectar mucha información hacia el exterior, a pesar de que algunos estudios demuestran que, muy al contrario, una estrategia de transparencia informacional puede ser beneficiosa, en especial cuando la organización va bien (Cornella, 1994, p. 139). No obstante, es evidente que las organizaciones que proyecten una mejor imagen hacia el entorno, podrán disfrutar de un mejor posicionamiento en las mentes de los consumidores. La figura 2.10 muestra, por tanto, que la gestión de la información en los tres niveles de selección y entrada, circulación y explotación y proyección, puede constituirse en factor crítico para la excelencia de les organizaciones.

19 Traducción que adoptamos aquí del término inglés learning organization.


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El modelo de Rowley En un interesante artículo, Rowley (1998) sugiere un modelo general para la estructuración de la disciplina de la gestión de la información (information management). Para empezar, recuerda que son diversos los campos que intervienen en el estudio de la información, como, por ejemplo, la psicología cognitiva, la lingüística, la teoría de la organización, la informática, la economía, etc. Esta dispersión de disciplinas hace que «haya tantas definiciones de gestión de información como actores han intentado definirla». Cada una de estas disciplinas concibe la información como un distinto tipo de recurso: como «conocimiento subjetivo», como «cosa», como «recurso», como «bien consumible» (commodity), como «fenomeno social» («a constitutive force in society»), etc. En consecuencia, resulta difícil llegar a un acuerdo sobre una definición de información. Rowley destaca, sin embargo, que muchas de las disciplinas que tratan, de una u otra forma, sobre información, distinguen entre el proceso de información y la gestión de información: – El proceso de información es llevado a cabo por cualquier persona que usa o maneja información: en ese sentido, todos somos «procesadores» de información. – Pero la gestión de la información es realizada por profesionales: el gestor de información tiene por función encontrar, organizar, distribuir información, añadiéndole valor. Esta distinción entre proceso (uso) y gestión resulta fundamental, porque en el primero los aspectos humanos (psicología cognitiva, comprensión, comunicación, etc.) son primordiales, mientras que en la segunda priman los aspectos técnicos (tecnología, métodos y sistemas de información). Todo ello nos lleva a un modelo general, que denominaremos modelo de Rowley, según el cual la gestión de la información estaría constituida por cuatro grandes áreas: – Entorno de la información: las fuerzas «PEST» del entorno (políticas, ecónomicas, sociales y tecnológicas), que actúan, condicionan, transforman, los contextos en los que se utiliza información. Se trata, pues, del entorno informacional, y para entenderlo hay que tener en cuenta las influencias de las fuerzas políticas (por ejemplo, un sistema democrático estimula más la transparencia informacional que un sistema dictatorial), legales (un sistema sin respeto a la privacidad de los datos personales es distinto de un sistema con dispositivos de prevención del mal uso de esa información), económicas (un EAE Escuela de Administración de Empresas

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país que estimule a las operadoras telefónicas a ofrecer a sus usuarios una tarifa plana para Internet hace quizás más por sus ciudadanos que otro que no hace nada en esta dirección), técnicas (un país sin estímulos a la innovación tecnológica siempre tendrá que recurrir a la importación de tecnologías, lo cual representa, a la larga, una limitación al crecimiento de su desarrollo informacional), etc. – Contexto de la información: el estudio del contexto en el que tiene lugar el proceso y la gestión de información, o sea, el estudio de las organizaciones en las que las personas tienen la experiencia informacional (empresas, escuelas, comunidades, hogares, etc.), y de los sistemas de información en las organizaciones. – Sistemas de información: el estudio de las tecnologías, y sus aplicaciones en forma de sistemas, ideadas para la entrada, almacenamiento, distribución y recuperación eficiente de datos. O sea, el estudio de las plataformas técnicas esenciales para el manejo de información. – Interfaces persona-información20: el estudio de las «membranas» entre las personas y los sistemas de información. O sea, el estudio de las herramientas de búsqueda de información en los sistemas (lenguajes de interrogación, motores de búsqueda sintáctica o semántica, etc.), de las formas de presentación de los resultados de las búsquedas (interfaces gráficas, visualización, semántica visual, interfaces hombre-máquina, etc.), y de los mecanismos de comprensión y aprendizaje humanos (cómo planteamos una pregunta, cómo «digerimos» un input de información hasta su comprensión, cómo transformamos conocimiento tácito en explícito, etc.). Este marco de estudio queda ilustrado en la figura 2.11. En él se resume que la gestión de la información estudia, en sus distintas facetas, la información en los niveles de individuo (cognición), sistema, organización y sociedad (entorno). Rowley propone que la gestión de la información se considere formada por dos grandes sub-disciplinas: – Microinformatics: que estudia el individuo y su relación con la información, así como los sistemas diseñados para facilitar ese uso por el individuo. Abarca, por tanto, el estudio de las interfaces persona-información y los sistemas de información. 20 Rowley utiliza aquí el término information retrieval, que en castellano acostumbra a traducirse por recuperación de información. Nosotros utilizamos un término más amplio, con lo que proponemos una extensión del modelo original del autor.


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– Macroinformatics: que estudia la información en el contexto de las organizaciones y la sociedad. Abarca el estudio de los contextos y entornos de información. Obviamente, los términos microinformatics y macroinformatics no pueden traducirse al castellano por microinformática y macroinformática, puesto que estos últimos ya tienen en nuestra lengua un significado concreto en el campo de la informática. La causa del problema radica en que la novedad del término «informatics» en inglés (en los países anglosajones se usa el término computer science para designar lo que nosotros denominamos informática), no lo es en castellano. Es por ello que proponemos que quizás serían términos más adecuados los de microinfonomía y macroinfonomía. Ello es coherente, puesto que el ámbito de estudio que proponemos para la infonomía coincide con el que propone Rowley para el conjunto de la gestión de la información.

Figura 2.11

Los cuatro ámbitos de estudio del modelo de Rowley sobre la gestión de la información

Finalmente, Rowley sugiere que en cada una de las cuatro áreas de estudio de la gestión de la información, la forma en la que se concibe la información es distinta, así como lo son quien procesa y quien gestiona la información (figura 2.12). Son justamente estas diferencias las que han hecho hasta ahora difícil encontrar un consenso entre todas las disciplinas que tratan, de una forma u otra, la información. EAE Escuela de Administración de Empresas

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Figura 2.12

Rol de la información en cada uno de los ámbitos de estudio del modelo de Rowley Procesador información

Nivel

Gestor información

Definición información

Interfaz persona-información

INDIVIDUO

Diseñadores de bases de datos, de interfaces, indizadores, usuarios

UN CONOCIMIENTO SUBJETIVO

Sistema de información

SISTEMA

Analistas y diseñadores de sistemas

DATOS ÚTILES, UNA «COSA»

Contexto de información

ORGANIZACIÓN

Directivos, gestores de información estratégica, responsables de organización

UN RECURSO DE LA ORGANIZACIÓN

Entorno de información

SOCIEDAD

Administraciones, multinacionales, instituciones educativas

UN BIEN CONSUMIBLE, UN ACTIVO DE LA SOCIEDAD

Fuente: Rowley (1998).

Ecología de la información El campo de sistemas de información se ha autolimitado desde siempre a los sistemas de información basados en ordenadores21 (Laudon y Laudon, 1996). Uno de los principales motivos que puede haber contribuido a ello es la percepción de que podría resultar inabarcable su extensión a la otra información, a aquella que se va depositando sobre las mesas, que se acumula en las mentes de las personas, la imagen que se proyecta hacia el entorno, todos los componentes del capital intelectual. O sea, se consideraba que esta información que circula informalmente por la organización estaba repleta de objetos muy difícilmente tratables con las herramientas entonces existentes. Sin embargo, hemos visto en este capítulo que es posible que, debido a problemas de tipo psicológico, político o simplemente humano, las inversiones realizadas en un sistema de información no produzcan los resultados esperados. Así, por ejemplo, si los miembros de una organización no tienen la preparación, la motivación o el tiempo suficiente, la información que se les intente ofrecer no traspasará los límites de su com-

21 CBIS: Computer-Based Information Systems.


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prensión y, como consecuencia, se pondrá en duda la efectividad del sistema. Si se da el caso de que los directivos prefieren recurrir a sus fuentes personales de información y no a las que ofrece el sistema de información de la organización, los problemas que pueden derivarse de ello no serán de los directivos, sino del sistema de información y de la organización. Algunos investigadores han propuesto, en este sentido, adoptar una perspectiva más amplia respecto al problema de la información en las organizaciones. Proponen considerar a las personas como centro de la atención; fijar como objetivo final del sistema que estas personas estén mejor informadas e integrar los distintos tipos de informaciones que circulan por la organización. Esta visión existe desde hace mucho tiempo y tiene como objeto de estudio los sistemas de información centrados en los humanos22 (Davenport, 1994; Morris, 1994). No obstante, en los últimos años, algunos de sus pioneros han empezado a darle el nombre de ecología de la información (Davenport, 1997; Hasenyager, 1996). La metáfora de la ecología no plantea dificultades de comprensión. Si un biólogo decide investigar por qué desaparecen los halcones de una zona e intenta encontrar la respuesta centrándose exclusivamente en los halcones, es muy probable que no llegue a averiguar nada. En cambio, si utiliza una perspectiva ecológica y considera que los halcones no son más que un elemento de un ecosistema complejo, en que todo está relacionado con todo, quizás consiga entender mejor el problema. Puede averiguar, por ejemplo, que las fuentes de la zona están contaminadas y que, debido a ello, los conejos que bebían en ellas, o bien han muerto o bien han abandonado el lugar. Puesto que los conejos eran precisamente la principal fuente de energía de los halcones, éstos tienen problemas. Ahora bien, lo interesante de la visión ecológica es que sólo es una de las posibles explicaciones, porque en el momento en que tenemos en cuenta todos los elementos de un ecosistema, las relaciones a establecer son muchas y muy complejas. Cuando trasladamos la idea de ecosistema a los sistemas de información de una organización vemos la fuerza de la metáfora: aunque técnicamente esté muy bien diseñado, planificado e instalado, el sistema puede fallar, por múltiples razones, no necesariamente técnicas. Es posible que los miembros de la organización no lo utilicen del modo adecuado, que no se sientan motivados a usarlo, que no estén técnicamente preparados o que la cultura de la empresa entre en conflicto con la forma de trabajar que propone el nuevo sistema. Un sistema que no esté en sintonía con los elementos de su ecosistema o bien tendrá problemas o bien los creará. 22 Human-Centered Information Systems.


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Así pues, en los entornos informáticos modernos, todo está relacionado con todo. Pero los humanos son el elemento dominante del ecosistema y, al diseñar el sistema, debemos pensar en ellos, no sólo como usuarios mecánicos, sino que también debemos tener en cuenta los problemas de tipo psicológico o político, por ejemplo, que puedan surgir como consecuencia del sistema. Será necesario considerar, además, los distintos tipos de información que circulan por la organización: formal e informal, en soportes informáticos o físicos, en los procesos y en las mentes de las personas, e intentar integrarlos. Habrá que definir una función información que tenga como objetivo una mejor gestión del recurso información en las organizaciones. Por tanto, debemos considerar que un sistema de información está compuesto por tres elementos muy diferentes pero estrechamente relacionados: personas, máquinas y documentos. Por último, la ecología de la información propone además un cambio en la forma de llevar a cabo los proyectos de sistemas de información. Propone abandonar el enfoque típico de ingeniería basado en modelización y planificación, es decir, en la necesidad de tener un plano detallado del sistema antes de empezar construirlo, y pasar a un enfoque más orientado a observación y descripción permanente, consecuencia de un diálogo constante entre diseñadores y usuarios. Este nuevo enfoque permitiría responder más rápidamente a las necesidades, tal vez con menos precisión, sin tener que esperar a disponer de una descripción muy detallada, que en ocasiones llega cuando el problema a resolver ya es otro. Todavía desconocemos si la metáfora de la ecología puede trasladarse por completo al terreno de los sistemas de información. Sería muy interesante ver, por ejemplo, si podemos derivar verdaderas isomorfias entre los conocimientos de ambos campos. Podríamos intentar trasladar automáticamente ideas ya establecidas en ecología al estudio de los sistemas de información y comprobar, entonces, si tienen sentido en el nuevo ámbito. Así, por ejemplo, ¿qué nos depararía la aplicación de una ley de la evolución a los sistemas de información? Esta perspectiva tiene, por supuesto, tantos defensores como detractores y es posible que todos tengan razón. Todavía no disponemos de textos que definan con claridad cómo se resuelven los problemas de los sistemas de información desde la perspectiva de la ecología de la información. Muchos, en cambio, utilizan visiones más ortodoxas. Tendremos que esperar algunos años para ver si esta nueva visión es útil para comprender mejor los sistemas de información. Sea como fuere, lo que posiblemente pervivirá de la perspectiva de la ecología de la información es la idea de que, para que los sistemas complejos funcionen, debemos tener presente que todo está relacionado con todo. Y que las personas constituyen una parte fundamental de este todo. EAE Escuela de Administración de Empresas

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EXTRA!-NET

Mensaje 506

28/04/2000

Ecosistemas informacionales En Extra!-net hemos dicho muchas veces que una gran parte de los problemas que presentan los sistemas de información son de tipo social: personas que no se adaptan a las tecnologías, conflictos de poder por la posesión en exclusiva de la información, reingeniería de procesos que no tienen en cuenta la experiencia de las personas, despidos que olvidan que el conocimiento tácito en nuestras mentes supera, muchas veces, lo especificado en los documentos, empresas que echan a gente para después tenerlos que contratar como consultores, etc. Una forma de resumir la situación consiste en decir que los sistemas de información son «sistemas sociotécnicos», un entramado complejo de máquinas y personas, y que para conseguir el éxito hay que tener en cuenta que el «manejo de la tensión» entre personas, entre máquinas, y entre personas y máquinas no es sencillo... Hablábamos en un mensaje anterior sobre la socioinformática, disciplina emergente, de la que vamos a oír cada vez más... Pues bien, sobre este tema me permito hoy recomendar las nueve páginas más inteligentes que he leído últimamente sobre sistemas de información: las páginas 4958 del libro «Information Ecologies. Using technologies with heart», de Bonnie Nardi y Vicki O’Day. En este capítulo, las autoras explican porque les parece conveniente utilizar la metáfora de los «ecosistemas» (aunque ellas utilizan la palabra «ecologías») para explicar las características de un sistema de información. El punto principal de su razonamiento es que no podemos analizar los sistemas de información como simples conjuntos de máquinas, sino que hay que incorporar en el análisis las personas, las prácticas y los valores. Un «ecosistema informacional» («information ecology» en su definición), es «un sistema de personas, prácticas, valores y tecnologías, en una determinada localización física». Lo más interesante de esta perspectiva es que el foco no está puesto en la tecnología, sino en «las actividades humanas que han de ser servidas por la tecnología». Ejemplos de ecosistemas: 1) La cabina de un avión: personas, prácticas, protocolos, comunicaciones, escalas jerárquicas de mando, relaciones personas en un espacio pequeño, dificultad para conseguir situaciones de descanso, etc.


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2) Una escuela: profesores, alumnos, programas de enseñanza, estereotipos de comportamiento, etc. 3) La sala de control de programación de un estudio de televisión 4) Un departamento universitario, con su cultura y sus vicios, sus relaciones personales complejas, sus roles de poder (alumnos, becarios, doctorandos, profesores que no aparecen nunca pero cobran, etc) 5) Una oficina bancaria Hay montones de ecosistemas, todos ellos diferentes, con problemáticas distintas... Pero, y esto es lo interesante, en todos ellos encontramos una serie de elementos comunes... y la metáfora de un ecosistema nos es aquí de mucha ayuda. Nardi y O’Day comentan cuáles son los principales de esos elementos: 1) Un ecosistema informacional es un sistema COMPLEJO de partes (personas, herramientas, y prácticas) y sus relaciones. Cuando un elemento cambia, el resto lo padece... 2) En el sistema hay DIVERSIDAD... cada «especie» encuentra su propio nicho de supervivencia o crecimiento... Aún más, la diversidad es esencial para la «salud» del ecosistema: sistemas de «monocultivo» muestran grandes resultados a corto plazo, pero acaban fracasando a la larga... 3) Las diferentes especies del ecosistema COEVOLUCIONAN, cambiando de acuerdo con las relaciones establecidas. En particular, los aspectos sociales y técnicos evolucionan de manera paralela. 4) En el sistema hay ESPECIES CLAVES para la supervivencia del conjunto. Por ejemplo, en todo sistema de información hay siempre un «experto informal», alguien que conoce todos los vericuetos del mismo, y al que recorren los compañeros para resolver problemas... o hay una «portera» (gatekeeper), la persona que lo sabe todo, y por la que pasa toda la información «verdaderamente relevante» en la organización... 5) El ecosistema existe en un determinado LUGAR; los mismos componentes en otro lugar físico se comportan de otra manera (el agua en el desierto juega un papel muy distinto del agua en la selva tropical...) La metáfora me parece muy útil.

El modelo híbrido La figura 2.13 propone un esquema, que denominaremos modelo híbrido, de cómo debería ser el sistema de información ideal de una organización. Un sistema de EAE Escuela de Administración de Empresas

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información está formado por cuatro grandes componentes: obtención de datos e información, estructuración en información que sea adecuada para la organización, distribución y uso de esta información. A continuación explicaremos con mayor detenimiento cada uno de estos componentes e identificaremos los problemas que plantean y que pueden reducir la efectividad del sistema de información.

Obtención de datos e información: auditoría de información Para poder funcionar correctamente, una organización debe disponer de datos e información sobre lo que ocurre en su interior y sobre lo que ocurre en su entorno. Detengámonos por un momento en los datos e información que llegan en algún tipo de soporte: la información formal.23 Esta información tiene tres destinos principales: la biblioteca de la organización (libros, revistas, informes, discos ópticos, etc.), el centro informático (datos que se reciben o se obtienen directamente en soporte electrónico) y las mesas de trabajo de los miembros de la organización (información que reciben directamente y no trasladan a uno de los otros dos destinos).

Figura 2.13

Modelo de un sistema de información ideal (modelo híbrido)

23 Que en inglés suele denominarse hard information.


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Aunque en esta primera etapa sólo consideramos la obtención de información formal y no qué hacemos con ella, cualquiera que haya trabajado en una organización estará de acuerdo en que buena parte de esta información simplemente acaba guardada en algún estante, fichero o carpeta polvorienta. A menudo esto se debe a que no se ha desarrollado correctamente la segunda etapa del sistema de información (es decir, la información que ha entrado en la organización no se ha estructurado de manera que podamos recuperarla cuando la necesitemos), pero otras veces la causa es que la información que ha entrado no respondía a una necesidad de la organización.24 Por ello, las organizaciones estarán cada vez más abiertas a la idea de llevar a cabo una auditoría de información, con el objetivo de determinar las necesidades de información de sus miembros y sus procesos (Orna, 1990). Cuando, mediante la auditoría, hemos detectado qué información entrará en la organización, el siguiente paso consiste en construir un filtro de entrada que permita cribar la información útil y separarla de la que sólo produce ruido. Este filtro definirá asimismo los principios éticos para la obtención de la información que establecerán qué fuentes se consideran aceptables y cuáles debemos rechazar. Además de evitar problemas de tipo legal, como los derivados del espionaje industrial o comercial, el filtro impedirá la obtención de información a través de canales poco claros. Por ahora la auditoría de información es tarea de humanos; son personas las que preguntan a otras personas sobre sus necesidades de información o sus objetivos en la organización. Por tanto, es un proceso «ambiguo y complejo», aunque algunos estudios parecen señalar que «directivos en situaciones de negocio muy diferentes tienen unas necesidades de información bastante predecibles» (Davenport, 1997, p. 137). Sin embargo, este tema reclama a todas luces más y mejor investigación de la que se ha realizado hasta el momento.25

Estructuración de la información Mediante la auditoría de información hemos identificado qué datos e información (interna y externa) entrarán en el sistema, así como las fuentes de información que responden a estas necesidades. En la siguiente etapa diseñaremos y desarrollaremos mecanismos que permitan localizar, entre toda esa información que ha entrado en la organización, una pieza concreta que pueda responder adecuadamente (o sea, ser rele-

24 No disponemos de datos que nos permitan determinar en qué proporción se da una situación o la otra, o si hay otras explicaciones. Sin duda, esto constituye un problema en busca de un investigador que lo quiera estudiar. 25 Entre los libros publicados sobre el tema, ver Orna (1990) y Stanat (1990).


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vante, como veremos más adelante) a una necesidad puntual de información. Además, será necesario que toda esta información se haya estructurado de manera que sea útil a los miembros de la organización. En primer lugar, es necesario tener en cuenta que la información ha entrado en la organización bajo dos formatos muy diferentes: – Por una parte, están aquellos datos e información que se han almacenado directamente en el ordenador en forma de registros. – Por otra parte, están los documentos que han entrado físicamente en la organización (libros, revistas, informes, etc.). Por lo general, el departamento de informática se ocupa de estructurar los registros. En cambio, áreas y personas muy diferentes son responsables de la estructuración de los documentos en las organizaciones. Todavía está por ver si en el futuro no será necesario que las organizaciones dispongan de una función información que se ocupe de estructurar ambos tipos de información de entrada. Es habitual que los registros se estructuren en bases de datos, sistemas organizados de datos que pueden consultar los miembros autorizados de la organización. Las consultas pueden ser más o menos fáciles, dependiendo de si se dispone de interfaces de consulta sencillos o si es necesario interrogar directamente la base de datos en su propio lenguaje. La utilidad de estos datos e información depende en gran medida de cómo hayan sido editados. En los sistemas de información para directivos (EIS), por ejemplo, es muy importante la selección de las variables que se van a mostrar, así como la forma en que se presentarán (normalmente en formato gráfico para simplificar su interpretación). En el futuro, esto implicará que las organizaciones necesitarán personal especializado en la presentación eficaz de información como soporte a la toma de decisiones. La estructuración de los documentos presenta dos procesos diferenciados: – Por una parte, la creación de una base de datos documental que permita su localización. – Por otra parte, el archivo físico de los documentos (lugar donde se guardarán, por ejemplo, los libros, ya sea en la biblioteca de la organización o en los estantes de cada uno de los empleados). Un registro de la base de datos de localización de documentos consta, a grandes rasgos, de tres elementos principales. El primero abarca los datos de identificación (título, autor, etc.). El segundo, los de localización (en qué punto de la biblioteca está; para hacerlo, se utilizan sistemas de clasificación bastante estandarizados). Y, el tercero, categoriza los documentos, a través de una descripción que puede tratarse de un resuEAE Escuela de Administración de Empresas

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men del texto, elaborado por un analista, o puede limitarse a unas palabras clave o descriptores, generalmente seleccionados entre una lista de términos controlados (es decir, términos sobre los que se ha convenido un significado y que deben emplearse de manera obligatoria para evitar que dos analistas utilicen términos muy diferentes para describir un mismo concepto). Estas listas se conocen con el nombre de tesauros.

Distribución de la información La fase de estructuración termina cuando se han construido los mecanismos para localizar los registros informáticos y los documentos físicos que han entrado en la organización. Aquí aparece un nuevo problema: ¿cómo dar a conocer y distribuir eficazmente toda esta información? Las organizaciones actuales suelen utilizar dos grandes esquemas para distribuir información: – Por una parte están los sistemas de tipo pull (en que la persona interesada en una información debe ir a buscarla de manera activa). – Por otra, los sistemas de tipo push (en que la información se envía directamente a quien le pueda resultar útil, de acuerdo con un perfil informacional que puede haber resultado de una auditoría de información previa). En muchas organizaciones se utilizan ambos mecanismos, aunque sea de manera muy primitiva (por ejemplo, bases de datos de la organización a las que se pueda acceder — pull— y circulares internas enviadas a todos los interesados —push—). Lo ideal sería que todos pudiésemos encontrar la información que necesitamos cuando la necesitamos, y que la información que pudiera sernos útil nos llegase tan pronto como entrase en la organización.26 Hablaríamos entonces de una especie de sistema de información just-in-time. Lamentablemente, la mayoría de organizaciones no lo consiguen y es más fácil encontrar organizaciones en las que imperan los sistemas de información just-in-case (se acumula información por si algún día puede ser de utilidad, aunque nunca llegue a ser útil para nadie). Aparte de que en muchas organizaciones se considera que estos sistemas son ineficaces («nunca encuentro la información cuando la necesito»), que tienen su razón de ser para búsquedas adhoc, tampoco constituyen una fuente de información permanente sobre aquellos elementos del entorno sobre los que es necesario llevar a cabo un control sistemático. Para que un sistema pull funcione, tendremos que haber estructurado la información teniendo en cuenta cómo la buscarán los posibles interesados. Uno de los prin-

26 Ésta es la función principal de la arquitectura de la información, de la que trataremos en el capítulo 3.


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cipales problemas que encontramos en este modelo es que cada persona busca información de una manera diferente, en función de su modelo mental. Como ya hemos comentado antes, informarse es un proceso fundamentalmente humano que no acabamos de entender. Para facilitar la búsqueda de información, la organización puede disponer de especialistas en la búsqueda en bases de datos, ya sean internos o contratados en el exterior (los intermediarios de información).27 Otra alternativa consiste en organizar la información para facilitar las búsquedas, como mínimo las búsquedas más frecuentes. Los sistemas de información para directivos, o los sistemas de soporte a la decisión, son quizás los mejores ejemplos de sistemas que multiplican la eficiencia informativa del output generado por los departamentos de informática. Sea como fuere, la palabra clave es «red». En la mayoría de empresas se manifiesta en forma de redes de área local (LAN) o redes de área extensa (WAN). Las redes conectan diferentes máquinas para que puedan compartir datos e información. Entre los modelos más eficientes de distribución de información en red cabe destacar el de las intranets28, redes internas que se basan en conceptos y tecnologías desarrollados con el World Wide Web. Cuando la red se extiende a las distintas sedes de una organización dispersas territorialmente, o cuando se permite su consulta a proveedores o distribuidores, la intranet se convierte en extranet. Las intranets son, posiblemente, un buen canal de distribución de información. Otra cosa es que los miembros de la empresa utilicen realmente la información que, en principio, tienen a su alcance. Como ya hemos dicho, no es suficiente con que haya datos e información disponibles, para que las personas estén mejor informadas. Para poder utilizarla, la información no sólo tiene que ser potencialmente útil, sino que también debe ser atractiva (que, como mínimo, invite a «abrir el sobre») y fácilmente comprensible. En distintas disciplinas se trabaja para entender qué confieren estos atributos a la información, no sólo en el campo de la informática (en especial los expertos en la interacción hombre-ordenador)29, sino también de la psicología, la lingüística, la gestión, etc. Pero que la información esté correctamente editada30 tampoco garantiza nada. Es preciso que alguien la lea, la metabolice y sea capaz de tomar decisiones o emprender acciones a partir de ella. Es decir, es necesario que en la organización haya una

27 28 29 30

Traducción que proponemos en castellano del término inglés information broker. Sobre este tema ver Cornella (1996, p. 135). Se tratará de este tema en el capítulo 4. Sobre esta nueva disciplina, ver por ejemplo Preece (1994). En el sentido anglosajón del término.


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cierta cultura de información. Cultura que se manifiesta, como se ha dicho anteriormente, entre otras cosas, en que los miembros de la organización aprecien el valor de la buena información, sepan dónde encontrarla, sean capaces de metabolizarla y la puedan aplicar a la toma de decisiones o en acciones concretas. Una organización con cultura de información es aquella en que todos entienden que no sólo tienen derecho a recibir la información que necesitan para hacer su trabajo, sino que también tienen el deber de compartir con el resto de la organización toda información relevante de que dispongan. En la actualidad los sistemas pull como los que acabamos de describir son los más frecuentes en las organizaciones. Pero empiezan a aparecer modelos de distribución del tipo push que constituyen, quizás, la innovación más atractiva desde el punto de vista de la ciencia de la información. Se trata de que cada miembro de la organización reciba la información que le sea pertinente sin necesidad de tener que ir a buscarla, cosa que, como mínimo en principio, parece que contribuye a la eficiencia del sistema de información de la organización. Esta información personalizada se envía a través del correo electrónico o mediante zonas personales en la intranet de la organización. El principal desafío de los diseñadores de este tipo de sistema consiste en definir correctamente las necesidades de información de los miembros de la organización, es decir, identificar sus perfiles de información individuales, lo cual no resultará fácil hasta que no acabemos de entender cómo utilizamos la información e incorporemos este conocimiento al diseño y realización de una auditoría de información. Asimismo, tendremos que empezar a buscar un sustituto de una de las formas de encontrar información más eficientes en los sistemas de tipo pull: la serendipia o encuentro por casualidad.31 Si, en lugar de tener que ir a buscar información de manera activa, recibimos de manera pasiva en nuestro puesto de trabajo la que corresponde a nuestro perfil informacional, bien definido y delimitado, será menos probable que podamos tropezar con alguna información que no habíamos previsto buscar pero que, al encontrarla, vemos que puede resultar útil.32

31 Traducimos por serendipia el término inglés serendipity, que significa «habilidad para encontrar cosas accidentalmente». 32 Demostrar que esto es así efectivamente es otro de los motivos de investigación en sistemas de información. Primero, ¿qué importancia tiene para los directivos este fenómeno de encuentro casual de información? Y, segundo, ¿puede un sistema de información de tipo push superar la eficacia del encuentro casual de información?


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EXTRA!-NET

Mensaje 415

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Tropezarse con la información Cada vez que envío uno de estos mensajes me pregunto por qué razón elegirás leerlo en lugar de hacer cualquier otra de las miles de cosas que están requiriendo tu tiempo. Porque tu tiempo es limitado, y además hay más información en tu mesa, en tu ordenador, en tu entorno, de la que podrás consumir aunque te dediques todo el día sólo a gestionarla, a digerirla, a metabolizarla... Pero no, lo lees porque esperas encontrar alguna cosa de tu interés. No has llegado aquí «buscando» información, sino que te ha «llegado» por correo electrónico o se te ha «presentado» en la pantalla cuando has entrado en este web que alguien te ha recomendado. Experiencias todas ellas de «encuentro informacional» (information encountering), que tiene una conclusión positiva a veces pero que se convierte en una pérdida de tiempo a menudo... Te preguntarás hacia dónde te estoy llevando. Pues sí, te llevo al «huerto digital». Y es que esta semana he tenido la ocasión de leer y reflexionar sobre distintos textos sobre «cómo» buscamos información», y sobre «cómo la metabolizamos». Uno de los textos que recomiendo es el número de febrero/marzo de 2000 del Bulletin of the American Society for Information Science. Algunas ideas interesantes derivadas de estas lecturas. Primero, el reconocimiento que el proceso de «búsqueda» de información (information seeking) es un proceso complejo, en el que intervienen variables complejas, relacionadas tanto con la complejidad de los humanos en su proceso cognitivo (en el proceso de búsqueda y localización de información aparecen factores de orden estético, emocional, creativo, casual, etc.) como con la complejidad del entorno (las máquinas con las que buscamos, nuestra relación con ella, la arquitectura de la información en los sistemas, la organización de los instrumentos de navegación, etc.). Que el proceso tenga complejidades tan diversas implica que la investigación sobre el proceso de búsqueda de información es básicamente multidisciplinario. Segundo, y aunque ya lo he dicho implícitamente en lo anterior, que la información no es una cosa, sino un proceso, y que para que alguien resulte «informado» tiene que participar activamente en el proceso de información. En otras palabras, si no abres tu mente a la información que se te intenta presentar, si bloqueas tu circuito de entrada, la información no va a entrar, y el proceso informacional será un fracaso. Esto


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tiene implicaciones muy importantes, quizás no entendidas aún suficientemente, para todos aquellos que diseñan sistemas de ayuda a la localización de información. Si quién busca la información no es continuamente «animado» por el sistema, si no va recibiendo inputs progresivamente más relevantes a la pregunta realizada, su estado de ánimo informacional decae y acaba desinteresándose por las respuestas ofrecidas. En otras palabras, el sistema de información debe comportarse a la manera «conversacional», adaptando sus respuestas a sucesivos afinamientos por parte de quien busca. Por ejemplo, los motores de búsqueda que hoy tenemos son bastante poco conversacionales. Pones en el formulario una pregunta, la máquina busca asépticamente en un almacén de caracteres organizados en forma de palabras y frases, y te devuelve lo que se parece sintácticamente a lo que pedías. Muy pocos sistemas son capaces de analizar semánticamente lo que pides, y en consecuencia, lo que te devuelve es poco más que basura informacional. Hay que desarrollar sistemas basados en la metáfora de la conversación, quizás reconsiderando la importancia del «espigueo» (browsing) en todo proceso de búsqueda de información. Hay que desarrollar sistemas que sean capaces de preguntarte no sólo «lo que» buscas, sino «por qué» lo buscas, «con cuánto» te conformas, «cuánto sabes ya», etc. convirtiendo el proceso de búsqueda en un proceso indagador, en el que el sistema te ayuda a «modelar la pregunta» durante el proceso de búsqueda. Seguir pensando en los buscadores como meros robots es no haber entendido nada de cómo los humanos buscamos información, y de cómo reaccionamos cuando nos «tropezamos», a veces tras un proceso sistemático de búsqueda, pero más frecuentemente a «causa de la casualidad» (serendipia)... Finalmente, habrá que entender que el «estado de ánimo» de quién busca es fundamental en el proceso de búsqueda («estado de ánimo informacional»), de manera que si la frustración informacional («no encuentro nada que me sirva») no es compensada con algún tipo de mecanismo motivador (por ejemplo, que el sistema haya previsto que en una situación parecida a la tuya, a otra gente le ha servido tal y cual información, y te la presente aunque no responda exactamente a lo que tu has preguntado: puede que simplemente no hayas sabido formular tu pregunta adecuadamente), las experiencias de búsqueda de información serán poco eficientes. Quizás, por tanto, los buscadores tendrían que empezar preguntando «en qué situación informacional te encuentras» («para qué» necesitas la información que pides) antes de preguntar «qué información necesitas». Todo un reto para los profesionales de la información, no?


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Por último, un buen sistema de información debe tener en cuenta que, dejando a un lado la distribución de información estructurada en forma de documentos o registros, buena parte de la información que utilizan los miembros de una organización es información no-estructurada o informal. Se trata, por ejemplo, de los comentarios que un directivo recibe en una reunión o en una llamada telefónica, de lo que llega a nuestros oídos en la visita a una feria comercial, de los rumores sobre un competidor, etc. Desde los años sesenta, la investigación sobre el comportamiento informacional de los directivos muestra que prefieren utilizar las fuentes verbales (lo que reciben directamente de personas) como las principales fuentes de información y que utilizan muy poco la información que tienen a su alcance en los ordenadores de la organización (McKinnon, 1992). De acuerdo con Davenport (1997, p. 27), los directivos obtienen las 2/3 partes de la información que necesitan de fuentes humanas (la mayoría mediante conversaciones frente a frente y el resto mediante conversaciones telefónicas), mientras que el 1/3 restante la obtiene en forma de documentos (estudios de mercado, revistas profesionales, diarios económicos, informes comerciales, etc.). La información procedente de fuentes humanas no suele ser fácilmente estructurable. El diseño de sistemas de información empieza a tener en cuenta esta información informal, cómo incorporarla a los flujos informacionales de la organización, cómo almacenarla. La disciplina de la gestión del conocimiento tiene, de nuevo, mucho que decir en este punto, como veremos en el capítulo 4.

Uso de la información No tiene mucho sentido que una organización invierta en adquirir o generar información y en diseñar, desarrollar, instalar y mantener sistemas de información, si sus miembros o sus procesos automatizados no utilizan la información que reciben. Lucey (1995, p. 5), afirma que «los datos implican costes, [mientras que] la información, si se comunica y utiliza adecuadamente, puede crear valor». En general el modo en que los miembros de una organización aplican la información varía mucho en función de su nivel jerárquico. Así, los altos directivos pueden utilizarla para la toma de decisiones estratégicas o para tareas de planificación; los directivos medios, para el seguimiento y la coordinación de la empresa en su conjunto; los directivos de niveles operativos, para el seguimiento de las actividades diarias y para la resolución de problemas; los diseñadores, para idear nuevos productos y servicios; los responsables de comunicación, para proyectar una imagen hacia el entorno; los administrativos, para realizar sus tareas, y los operarios, para saber cuáles son los planes del día, etc. EAE Escuela de Administración de Empresas

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A menudo la proyección de información hacia el entorno se produce en forma de publicidad (la imagen que la empresa quiere comunicar sobre sus productos y servicios), pero la mayor o menor transparencia de la organización se pone de manifiesto de muchas maneras distintas (registros públicos, patentes, etc.). Algunos expertos recomiendan transparencia informacional. Es posible que muchas empresas, especialmente las empresas familiares, que tienen una obvia tendencia a la autoprotección, consideren que es un capricho; pero empieza a ser una exigencia para las grandes empresas, especialmente para las que cotizan en bolsa. La tendencia general es que los diferentes grupos de interés33 de una organización quieren disponer de más y mejor información sobre la evolución de la misma. La proyección de la información hacia el entorno empieza a tener consecuencias impensables hace algún tiempo. Quizás la más sorprendente sea que algunas empresas han creado una nueva línea de negocio con la venta de información que tienen sobre sus clientes o sus mercados. Así, por ejemplo, una gran superficie comercial cuyos clientes pagan con una tarjeta de crédito propia del establecimiento, acumula datos sobre hábitos de compra y dispone, de hecho, de un importante recurso informacional que puede explotar, ya sea para crear nuevos negocios (ofertas personalizadas) o para vender esta información a otras organizaciones que la puedan utilizar. (Davenport, 1997, p. 207; Glazer, 1993). Muchas empresas ya ofrecen tarjetas de fidelización con las que los usuarios van acumulando puntos para conseguir algún tipo de obsequio o viajes. Numerosos servicios en Internet ofrecen acceso gratuito a los usuarios que dan sus datos de identificación. En general, el público se está dando cuenta de que esta información puede ser empleada imprevisiblemente y por ello se han desarrollado normativas específicas para proteger los datos de carácter personal (en España, la LORTAD). Sin embargo, es posible que en un futuro surja algún tipo de mercado de la información personal, en que los vendedores sean las propias personas o determinados intermediarios (o infomediarios) debidamente autorizados. Las personas darán información privada, pero a cambio de algo (Hagel, 1996). Por otra parte, los miembros de una organización deberían utilizar la información a su alcance para tomar mejores decisiones o, como mínimo, para que su proceso de decisión fuese más racional y dependiese menos de la mera intuición. Si se lograse, todo el esfuerzo iniciado en la etapa de la auditoría de información quedaría justificado.

33 Traducimos por grupos de interés el término ingles stakeholders.


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El principal problema de los responsables de un sistema de información estriba en la dificultad de medir el grado en que éste ha modificado el proceso de decisión. Podemos diseñar mecanismos que midan qué información se utiliza y cuál no (para poder así ajustar la adecuación del sistema a las necesidades de la organización), pero todavía tenemos dificultades para averiguar si la inversión realizada en el sistema vuelve a la organización como mejora de los procesos de decisión. Tal vez esta dificultad se deba a que todavía no tenemos una idea clara de qué es lo que otorga valor a la información y tampoco acabamos de entender cómo contribuye un input de información a la toma de una decisión frente a habilidades como la intuición, el sentido de la oportunidad, la asunción de riesgos, etc. En otras palabras, si el principal output de un sistema de información es información puesta al alcance de los miembros de la organización, para valorar el rendimiento de la inversión en el sistema deberíamos tener una idea del valor de la información distribuida por el sistema.34 La principal característica que confiere valor a un recurso cualquiera es su escasez. Así, por ejemplo, si en el mundo hay pocos diamantes y además la demanda es muy elevada (se valoran mucho), su precio es alto. En el caso de la información no podemos afirmar que las cosas funcionen exactamente igual. En cuanto a la información se da una dualidad perversa: es posible que parezca que en una organización hay exceso de información y que, por el contrario, sus miembros tengan la impresión de que escasea. Con todo lo dicho hasta ahora, esta paradoja se resuelve si nos queda claro que la información es un proceso y no una cosa. En el sistema puede haber muchos datos e información esperando que alguien los utilice; pero, si esto no llega a ocurrir, es como si toda esa información no existiese. Así pues, al hablar de valor de la información en una organización no debemos referirnos a escasez de información, sino a escasez del uso de información. Por tanto, el rendimiento de la inversión en un sistema de información tal vez dependa más del grado de cultura de información (apreciar su valor y saber aplicarla) en la organización que de la cantidad de información introducida en el sistema. Podemos entender esta cultura como «el conjunto de comportamientos y actitudes que expresan la orientación de una organización respecto a la información» (Davenport, 1997, p. 84). Uno de los pilares de esta cultura consiste en aceptar que el valor de una información lo da el usuario y su valoración depende de muchos factores subjetivos: su hábito de consumir información, sus expectativas en un momento concreto y en una situación dada, la

34 Ver sobre este tema Glazer (1993).


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confianza que tenga en la fuente de información o la facilidad de uso que ésta le ofrezca.

Conclusiones Hemos visto que en estos momentos conviven dos visiones sobre la organización: la que la considera una «máquina para conseguir objetivos» y la que la considera una «red de contratos entre personas». Posiblemente, la síntesis de las dos nos aporta la visión más moderna de la organización, en lo que hemos denominado el modelo sociotécnico. En la época de gran competitividad que vivimos, en la que además la red reduce los costes de transacción entre empresas de tal manera que hoy las «nubes» de empresas relacionadas entre sí son más eficientes que las grandes corporaciones de otras épocas, las empresas van a tender a ser las mejores en aquella parte del engranaje que más se corresponde con sus habilidades. Así, encontraremos empresas especializadas en diseño de producto, o en operaciones, o en interfaz de cliente. En este proceso, las empresas deberán encontrar su código genético, con el fin de cruzarlo con otras empresas para crear nuevas especies de organización. Las empresas también van a saltarse la excesiva dicotomía existente en los mercados entre extremos estables, de manera que, cada vez con más frecuencia, el juego consistirá en inventarse mercados entre esos extremos, como empresas como Swatch ya demostraron en su tiempo. Pero el reto más importante para las organizaciones es hoy entender que son información. Ello no implica que deba invertirse en tecnologías de la información de manera incontrolada, sino que se debe entender que la diferencia entre las empresas residirá en cómo sacan provecho de la información como ventaja competitiva. Hay que repensar las empresas en términos de flujos de información, utilizando para ello metáforas como la de la ecología de la información, para subrayar que las organizaciones son entramados complejos de elementos (personas, máquinas, documentos y procesos), que coevolucionan, en una dependencia mutua que hay que ir entendiendo cada vez mejor. Las tecnologías de la información transforman a las empresas cuando éstas las utilizan para explotar inteligentemente la información, tanto la que generan en su interior como la que absorben sistemáticamente de su exterior. Pero esa explotación inteligente de la información no será posible si no comprendemos que más allá de la automatización debemos incidir en el uso de las tecnologías para aumentar nuestras capacidades, personales u organizacionales. EAE Escuela de Administración de Empresas

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Capítulo 3

El negocio está en la comprensión Sobrevivir a la infoxicación «Demasiada información». Es una queja frecuente entre los profesionales de esta época. Hay demasiada información a procesar, y poco tiempo para hacerlo. Y, según muchos, Internet ha venido a complicar las cosas, como el exceso de correo electrónico que recibimos en nuestros buzones parece confirmar. ¿Estamos condenados a la intoxicación informacional, o infoxicación? Es justamente en épocas de crisis dónde surgen las soluciones a los problemas. El problema del exceso de información sin calidad ha sido una constante durante décadas. Pero es ahora cuando el exceso se ha acelerado que nos damos cuenta que el problema no está en el exceso en sí, sino en que la información que recibimos no es de suficiente calidad. Dedicamos mucho tiempo a procesar, o a comprender, información que quizás finalmente no nos aporta nada. Cuando todos tienen acceso a mucha información, la diferencia está en saber filtrarla de manera que sea relevante para nuestros propósitos. Y para que esa relevancia sea fácilmente determinada, es preciso que la información sea comprensible, que sea fácil de entender. Por tanto, la agenda de desarrollo informacional para los próximos años tiene dos direcciones muy claras: aumentar la calidad de la información que circula por el sistema económico, y cambiar la carga de la comprensión, para pasar de obligar al receptor a interpretar la información a exigir al emisor que se comunique esa información de manera clara y comprensible.

La calidad de la información Ciertos atributos estándar caracterizan una información de calidad, a pesar de la subjetividad intrínseca del valor de la información. Según Davenport (1997), algunos de los atributos más importantes son fiabilidad, la confianza del usuario en la fuente; guía1, capacidad de orientar al usuario hacia acciones concretas; escasez, que no esté libremente accesible a los competidores; accesibilidad, que esté en un formato que la haga fácil de usar. Por su parte, para Lucey (1995, p. 20), las características de una buena información son: relevancia, que sirva para el problema en cuestión; adecuación, que trate so1 Traducción que proponemos para el término inglés guidance.


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bre el tema requerido; precisión, que dé exactamente lo que se pedía, exhaustividad, que sea lo bastante completa; fiabilidad, que proceda de una fuente en la que podamos confiar; direccionamiento, que llegue a la persona adecuada; puntualidad, que llegue en el momento indicado; detalle, que no sea demasiada ni demasiado poca; comunicabilidad, que se produzca a través de un canal indicado, y comprensibilidad, que quien deba utilizarla la entienda. Pero, a pesar de la importancia de estos atributos, los responsables de sistemas de información deben tener en cuenta que el tiempo probablemente es el recurso que más escasea en las organizaciones actuales. Tal vez por esta razón, el tiempo2 debería aparecer como una de las variables fundamentales a la hora de valorar la calidad de la información ofrecida por un sistema de información, de manera que el objetivo de este último debería ser ofrecer información con la suficiente calidad, pero no mucho más tarde del margen de tiempo prudencial esperado por quien la solicita.3 Quizás la principal tarea del gestor de información consiste en asegurar que la información que circula por la organización es de calidad, y responde a los patrones definidos en una auditoría de la información. Pero, ¿qué entendemos por calidad de la información? Esta pregunta tiene difícil respuesta, porque el valor de la información lo da exclusivamente quien la usa. No hay un valor objetivo de la información, sino sólo un valor subjetivo. Por tanto, distintos usuarios otorgarán un valor diferente a una misma información. De todas maneras, la experiencia nos indica cuáles son las variables que el usuario de una información acostumbra a valorar, ya sea consciente o inconscientemente. Entre estas variables de calidad percibida, podemos destacar las siguientes: – Relevancia (relevance): adecuación de la información a la «pregunta» realizada por, o a las necesidades de, quien la tiene que utilizar. La relevancia es, probablemente, la principal cualidad de la información, y, por ello, será tratada en un módulo aparte. La información no-relevante que se obtiene en una búsqueda es el ruido, y la información relevante que no se obtiene es el silencio. — Focalización (accuracy): la información se organiza alrededor de un tema concreto, de una cantidad limitada de conceptos. La focalización es necesaria

2 Como se verá más adelante, algunos investigadores han propuesto que, en la sociedad de la información, el recurso verdaderamente escaso no es la información, sino el tiempo que podemos dedicar a obtener y digerir información. Por tanto, más que hablar de una economía de la información tal vez deberíamos referirnos a una economía de la atención. 3 Todos sabemos que en las organizaciones suele pedirse la información con excesiva urgencia; pero, gracias a su experiencia, el profesional de la información puede llegar a averiguar cuál es el verdadero margen de tiempo de que dispone para encontrar la información.


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para conseguir relevancia, pero no es suficiente: una información puede estar muy concentrada, pero alrededor de un resultado no relevante. Precisión (precision): es el grado de focalización. Cuando más cercanos estén los resultados, mayor es la precisión; la característica contraria es la dispersión. La figura 3.1 muestra como una información puede ser: focalizada, pero irrelevante; y focalizada y relevante, en cada caso con distintos grados de precisión. Exhaustividad (completeness): se dispone de la mayor parte de la información relevante sobre el tema en cuestión. La exhaustividad indica una minimización del silencio (o sea, de los resultados que siendo relevantes no se obtienen). Pero se trata de un concepto relativo, ya que la exhaustividad total es hoy algo difícil de conseguir, dada la actual producción de información. En otras palabras, se puede hablar de exhaustividad dentro de unos márgenes establecidos en el proceso de búsqueda. Fiabilidad (reliability): confianza en la calidad, o certeza, de la información, normalmente consecuencia de la confianza en la fuente de la que procede. Puntualidad (timeliness): adecuación temporal entre la obtención de la información y la necesidad del usuario. Se trata de una característica con un valor en aumento, dado que las organizaciones trabajan cada vez más en tiempo real. Proveer de una información potencialmente relevante en el momento inadecuado (demasiado pronto, demasiado tarde) disminuye o elimina totalmente la relevancia. Detalle (detail): adecuación entre la cantidad y profundidad de la información facilitada y la situación informacional de quién tiene que usarla. Una información relevante pero demasiado detallada de acuerdo con las posibilidades de interpretación de quien tiene que usarla, puede convertirse, precisamente por el exceso de detalle, en totalmente irrelevante. Precisamente por esto, conviene con frecuencia que una misma información sea presentada con distintas versiones (distinto grado de detalle), para que sea el usuario quien escoja que grado de detalle requiere, en la situación concreta en la que se encuentra (tanto por sus habilidades de interpretación, como por el contexto que marca, por ejemplo, el tiempo de que dispone para la interpretación de la información). Formato (format): una misma información puede resultar mucho más fácil de entender si se presenta en formatos gráficos, o incluso si se presenta en forma de texto recitado. Aunque, la conversión en otros formatos puede conllevar una modificación del detalle que aportaba la versión en puro texto o


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Figura 3.1

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en forma de datos numéricos. Por lo general, el formato debe adecuarse a lo que el usuario espera en una determinada situación. – Comprensibilidad (understandability): grado de comprensión por parte del usuario. Una información puede ser muy relevante para un usuario, pero puede precisar algún tipo de transformación que la convierta en más comprensible para el mismo. Veremos más adelante como algunas de estas variables pueden clasificarse dentro de dos grandes grupos: utilidad y usabilidad. EAE Escuela de Administración de Empresas

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A mayor desarrollo informacional, menor infoxicación. Pero sigue el working interruptus... Lo confieso: mi relación con el correo electrónico ya es insostenible. ¿Cómo podría ser de otra manera si cada vez que lo abro hay 100 mensajes por leer? Y, aunque muchos son directamente desechables (soy víctima del spaming irredento, como todos los mortales), acaba resultando que me quedan 10/15 que no me dan más que más trabajo. Lo digo porque me envían mensajes muchos lectores, y tardo mucho en contestarles, o soy muy parco al hacerlo. La razón: supervivencia. O bien me dedico a contestar sólo el correo electrónico, o hago algo más en mi trabajo. Conclusión: estoy avisando a mis compañeros y amigos que si quieren ponerse en contacto conmigo prueben con el teléfono. Curiosa situación... Bueno, la mía no es una situación rara. Hay mucha gente en la misma situación de «infoxicación» más o menos descontrolada. Hace unos días, el diario inglés The Guardian incluía un artículo sobre el tema (information overload), que aportaba algunos datos (debo el artículo a Simon Haque). En muchas empresas ya se nota una disminución de la productividad cuando el correo está siempre activo: cuando te llega un correo, la tentación de contestar, como si se tratara de una conversación, y por tanto, viéndote un poco obligado a contestar prontamente, te distrae de lo que estabas haciendo, y dificulta una posterior recuperación de la línea de discurso. Es por eso que en algunas empresas ya existe una política sobre cómo utilizar el correo; se recomienda, por ejemplo, abrirlo sólo en momentos determinados del día, como una tarea más, evitando así que se convierta en «la» tarea por excelencia. Según un estudio llevado a cabo por PitneyBowes y el Institute for the Future, el típico trabajador del conocimiento (white collar) envía y recibe una media de 190 mensajes al día (entre correo electrónico, teléfono, correo normal, notas post-it, etc). Un continuo «working interruptus», vaya (Business 2.0, Diciembre 1998, p16). ¿Quién puede concentrarse en estas condiciones? Acabará resultando que la única forma de trabajar es quedarse en casa, incomunicado... La culpa es de todos, y no sólo de no disponer de tecnologías capaces de filtrar los mensajes y de servirte de secretario. Así, por ejemplo, hay que aprender a refrenarse a la hora de enviar correo, y tratar de hacerlo sólo cuando aporte alguna cosa. Algunas empresas tienen establecida la política de que cada mensaje lleve en el sub-


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ject el código de proyecto de que se trate, para facilitar el filtraje por parte del receptor. Se trata, como siempre, de desarrollar una cultura de la información en la empresa que nos ayude a manejar el exceso de inputs... De hecho, el último estudio de Reuters sobre la gestión de la información por parte de los directivos (lo realizan cada año desde 1996), titulado «Out of the Abyss: surviving the information age», llevado a cabo a partir de la encuesta a más de 1000 directivos en todo el mundo, concluye que el porcentaje de los mismos preocupados por la infoxicación ha disminuido (del 65% en 1997 al 42% en 1998), especialmente en Occidente y Japón. Al parecer, la causa es que estos directivos han decidido utilizar los servicios de empaquetadores de información, de intermediarios que ayuden a separar el trigo de la paja. La situación no es la misma en Europa del Este y en Asia en general, dónde los servicios informacionales de valor añadido no parecen ser tan utilizados. O sea, que el grado de desarrollo informacional va a resultar clave para sobrevivir al alud... Curiosamente, mientras que los estudios anteriores mostraban que los directivos creían que Internet empeoraría su infoxicación, ahora parece que se inclinan por pensar que la mejora. Aunque, sorprendentemente, un 48% de las organizaciones afirman que no tienen ningún plan para llevar adelante una política de gestión de la información.

Relevancia Una de las características de la información más valoradas por los usuarios es la relevancia. Tenemos una idea intuitiva de cuándo una información es relevante: cuando de alguna forma nos sirve para cumplir el objetivo que teníamos planteado. Pero, si queremos utilizar eficazmente el concepto en el diseño y evaluación de un sistema de información, por ejemplo en un sistema de búsqueda y recuperación de información, o en una intranet corporativa, necesitamos una definición más precisa del concepto de relevancia. Según algunos autores, el concepto de relevancia es «el» concepto fundamental en el campo de la información. Y, por tanto, prácticamente todos los científicos de la información lo han tratado en algún momento. En consecuencia, hay centenares de definiciones sobre relevancia, y no podemos considerar que haya «una» definición generalmente aceptada del concepto. (Para una historia del análisis del concepto, véase Mizzaro, 1997). Sin embargo, la mayor parte de definiciones tienen como factor común que consideran la relevancia como una relación entre dos entidades, cada una de las cuales perteneciente a dos grupos. EAE Escuela de Administración de Empresas

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Para entender esta relación, se debe empezar por considerar una situación de búsqueda y obtención de información. La búsqueda de información empieza por alguna forma de pregunta, y persigue la obtención de una respuesta. Normalmente, la «pregunta» (qué buscamos) presenta cuatro facetas distintas: – Un problema con el que nos enfrentamos en una determinada situación, y que nos impulsa a buscar información para resolverlo. – La representación que nuestra mente hace de ese problema. Es nuestra interpretación de cuál es el problema, en forma de percepción de necesidad de información. Puede (de hecho ocurre con frecuencia) que esta representación mental sea distinta del problema original, simplemente porque no hayamos percibido de manera correcta cuál era ese problema. En otras palabras, una cosa es el problema que tenemos y otra el que creemos que tenemos. – La petición de información (request), es decir, la forma en que expresamos, mediante el lenguaje humano (lenguaje natural), nuestra necesidad de información. Puede que sepamos expresar correctamente nuestra necesidad de información (suponiendo que sepamos cuál es, claro está) o que nuestra petición no traduzca ni el problema original ni la representación que nuestra mente se ha hecho del mismo. – La interrogación a las fuentes de información (query). En esta etapa final es en la que hacemos realmente la pregunta a una fuente, ya sea a una persona o a un sistema de información. Por lo general, la interrogación a sistemas se ha hecho hasta ahora a través de lenguajes booleanos (o sea, mediante conceptos combinados con los operadores Y, O y NO), pero existen ya sistemas que permiten la interrogación mediante lenguaje natural.4 Por otra parte, la «respuesta» que obtenemos como consecuencia de este proceso de búsqueda de información, tiene también distintas facetas: – Primero, la respuesta de la fuente a la interrogación realizada es, normalmente, una referencia (si la fuente es un humano, éste nos responde normalmente con una «pista» sobre dónde encontrar más información, o bien nos da directamente la información solicitada, en particular si ésta consiste en un mero dato), o un registro en una base de datos o el resultado de una búsqueda en Internet presentado por un buscador. Este registro es una «fi-

4 Véase, como ejemplo, el buscador AskJeeves, en http://www.aj.com, y, como ejercicio, pregúntese cuál es la distancia entre Barcelona y París.


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cha» que describe un documento que el sistema sugiere que puede sernos de utilidad. La descripción se realiza a través de la información contenida en distintos campos que expresan las características del documento: título, autor, publicación, palabras clave, etc. – Segundo, el documento en sí, sea cual sea su formato. Si en el punto anterior obteníamos un registro en una base de datos, referente, por ejemplo, a un artículo publicado en una revista profesional, o una referencia a una página web presentada por un buscador en Internet, aquí obtenemos directamente (en cualquier formato, en forma física o en la pantalla) el documento referenciado. – Finalmente, la interpretación del documento que hace quien hizo la pregunta. O sea, qué información saca el usuario de la lectura del documento. Obviamente, distintos usuarios obtendrán distintas informaciones, a causa de diversos factores (su capacidad de interpretación, sus conocimientos, el tiempo que hayan dedicado a la lectura, el contexto de la pregunta, etc.). Se entenderá ahora por qué hay muchos tipos de relevancia. Porque denominamos relevancia a la relación entre dos entidades, una del grupo de «pregunta» y otro del grupo de «respuesta»: – Por ejemplo, podemos hablar de la relevancia del registro obtenido en una base de datos respecto a la interrogación realizada en la misma. A este tipo de relevancia se le da con frecuencia el nombre de relevancia formal. En este caso, si el motor de búsqueda está bien construido, el registro es siempre «relevante»: se obtiene exactamente la «respuesta» a lo que se ha interrogado, independientemente si esa respuesta nos ayuda en nuestra necesidad de información o, incluso yendo más allá, al problema original que teníamos planteado. En este caso, la relevancia es automática (salvo fallo mecánico). – También podemos hablar de relevancia de un documento respecto a la petición. A este tipo de relevancia se le da con frecuencia el nombre de relevancia semántica. No todos los documentos que resultan de una búsqueda son relevantes. La relevancia dependerá de varios factores; por ejemplo, de la especialización de la base de datos (su calidad con respecto al contexto de la pregunta: una de las primeras reglas de un experto en la búsqueda de información es, justamente, que para encontrar algo «relevante» hay que buscar en el lugar adecuado), de su exhaustividad (que proporción de documentos potencialmente relevantes están accesibles a la búsqueda), y de la calidad de los sistemas de indización y de búsqueda. De hecho, con frecuencia obteneEAE Escuela de Administración de Empresas

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mos documentos en una búsqueda en una base de datos que sólo se aproximan a lo especificado en la petición. Es precisamente para conseguir mayor relevancia entre documento obtenido y petición realizada que se están desarrollando sistemas avanzados de recuperación de información, que permitan la introducción de la petición en lenguaje natural (por parte del propio usuario), que realicen una análisis semántico de la pregunta, y que ofrezcan como resultado documentos semánticamente relevantes. – También podemos hablar de la relevancia de la información obtenida del documento (más bien dicho, de la interpretación que hace el usuario de la información contenida en el documento obtenido) con respecto a sus necesidades de información (que, recordemos, es la representación del problema original que se hace en su mente el usuario). Se denomina con frecuencia

Figura 3.2

Los distintos tipos de relevancia entre las entidades de pregunta y respuesta


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pertinencia (de las información obtenida respecto a las necesidades de información) a este tipo de relevancia. Los usuarios agradecen la pertinencia mucho más, obviamente, que los dos tipos de relevancia anteriores. ¿Qué le importa al usuario que el motor de búsqueda haya funcionado correctamente al hacerle un pregunta? Este buen funcionamiento se le debería suponer de partida. O, ¿qué le importa que los documentos obtenidos respondan semánticamente a la petición por él realizada? Como se ha visto, puede que su petición no haya traducido bien su necesidad de información. Lo que realmente le importa al usuario es que la información obtenida le sirva para resolver lo que él cree que es su problema. – Pero, lo que el usuario valora por encima de todo es que la información que se obtenga le sea de utilidad para el problema que tenía planteado. En este caso podríamos hablar de relevancia completa. Ello sólo ocurre si ha entendido adecuadamente el problema, si la representación mental que se ha hecho del mismo es correcta, si la ha traducido en una petición precisa, y si el sistema de información le responde con información no sólo pertinente (era lo que pedía) sino útil (me sirve para el problema). Probablemente, para conseguir este grado superior de relevancia se precisa, ante todo, que el usuario disponga de una suficiente cultura de la información como para entender cuál es el problema, para saber formularlo, y para saber traducirlo en una búsqueda de información adecuada. En general, cuando se habla de relevancia, a secas, se habla de la relevancia semántica, o sea de documentos que se adecuan a la petición de información realizada. Para entender algo mejor el concepto de relevancia, resulta de interés comparar un proceso de búsqueda manual de información con un proceso automatizado. En un proceso de búsqueda manual (el realizado, por ejemplo, al buscar en un catálogo de fichas en una biblioteca no automatizada, o el que llevamos a cabo cuando buscamos algo en nuestro directorio de ficheros en Windows), nuestro cerebro va modificando constantemente la «pregunta» realizada de acuerdo con los resultados que va obteniendo. Como consecuencia, la relevancia semántica que se va obteniendo es cada vez mayor. En términos técnicos, va reduciendo las diferencias entre la relevancia formal (lo que obtengo) y la relevancia semántica (lo que debería obtener). Sin embargo, este proceso de sintonización instántanea no es posible en los sistemas automatizados, al menos en los desarrollados hasta ahora. Como no les es posible «aprender» durante el proceso de búsqueda, estos sistemas responden con documentos que no son relevantes (ruido) y «olvidan» documentos que son relevantes (silencio). Los ruidos presentan EAE Escuela de Administración de Empresas

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relevancia formal, pero no semántica; los silencios presentan relevancia semántica, pero no formal. Estamos lejos aún, probablemente, de entender con exactitud cómo «manejar» la relevancia. Porque hay otros factores, más complejos que los presentados hasta ahora, que determinan la relevancia del resultado de una búsqueda. Estos factores son todo aquello que vertebra el contexto desde el que se busca la información. Por ejemplo, un documento puede serme de mucha utilidad para hacerme una simple idea de un tema, pero me puede ser muy poco útil si lo que pretendo es documentarme para escribir con propiedad un artículo sobre el mismo. O un documento puede ser no sólo semánticamente relevante (se trata de lo que pedía), sino además pertinente (responde a las necesidades), pero puede que el contexto lo haga accesorio; por ejemplo, es accesorio si me aporta información que yo ya conocía (de hecho, es información lo que nos aporta algo nuevo, como vimos en otra sección). O si, aun siendo el mejor documento sobre el tema, no puedo acceder a él porque su precio es prohibitivo en el contexto en el que lo pedía (un estudio de mercado reciente puede parecer muy barato a una empresa, a la vez que aparecer como desorbitadamente caro a un estudiante). Finalmente, el tiempo es una dimensión fundamental en la relevancia. Una información puede serme relevante ahora y ser irrelevante mañana. No es de extrañar, en este sentido, que disponer de información de la bolsa en tiempo real sea caro, mientras que disponer de la misma información con un retardo de cinco minutos sea totalmente gratuito. Además, el hecho de que el usuario siga una evolución en su grado de conocimiento sobre el tema de búsqueda modifica el grado de relevancia potencial de los resultados obtenidos. Quizás el primer resultado de la búsqueda consistía en documentos que eran muy relevantes, pero que eran percibidos por el usuario como irrelevantes porque no podía entenderlos. Pero quizás con posterioridad, la lectura de algún documento básico aclaratorio le ha dado los fundamentos que le capacitan para entender documentos más complicados. En este caso, los primeros documentos encontrados pueden ser percibidos en la nueva situación como relevantes, incluso como muy relevantes. Algo parecido ocurre cuando no es el usuario el que cambia, sino cuando el problema que tenía planteado evoluciona. Lo que antes era relevante puede convertirse en irrelevante, y viceversa. Por tanto, y para hablar con precisión, deberíamos decir, por ejemplo, que un documento es relevante respecto a una petición (relevancia semántica) en un determinado contexto y en un determinado tiempo. Entenderemos ahora, pues, por qué resulta tan difícil obtener en una búsqueda documentos que sean «relevantes». Y por qué, aparEAE Escuela de Administración de Empresas

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te de disponer de sistemas de interrogación potentes y de bases de datos exhaustivas, la recuperación de información relevante depende, sobre todo, de que el usuario entienda cuál es su problema, de que sepa traducirlo en una petición, y de que se tenga en cuenta en todo momento el contexto concreto en que está sumergido el usuario.

Arquitectura de la información Disponer de información de interés es el primer paso para construir un sistema de información. Pero esa información no resulta útil si no está organizada de una forma coherente. Esto se ve muy claramente, por ejemplo, en centenares de webs o intranets que, a pesar de que disponen de la materia prima —información potencialmente útil—, esperan sin embargo a ser usadas por alguien. Y es que, de igual manera que los materiales de construcción no hacen un edificio, un buen sistema de información requiere algo más que la materia prima. Y esta necesidad de organización es cada vez más clara conforme el usuario dispone de menos tiempo para poder dedicar a moverse por las fuentes. La organización de la información es esencial para que el sistema de información sea útil. La organización de la información en una sistema, por ejemplo en una página web, es responsabilidad del arquitecto de información. Más exactamente, el arquitecto de información tiene cuatro funciones principales: – Definir el objetivo del sistema; o sea, para qué servirá, qué objetivos de la organización ayudará a satisfacer, cómo se responde a las demandas del «propietario» del sistema, y cómo se compaginan esas demandas con las de la audiencia que usará el sistema (punto este interesante, porque lo que quiere quien financia el sistema y lo que necesita quien lo usa no es siempre lo mismo). – Determinar qué contenidos deben incluirse en el sistema. Si se ha realizado antes una auditoría de la información, será claro que los contenidos mínimos deberán ser los que en su momento denominamos información crítica, aquella que es vital para el cumplimiento de los objetivos de los usuarios (y, en general, de la organización en la que trabajan). – Idear y especificar los mecanismos de organización y búsqueda en el sistema, o sea, definir cómo los contenidos serán encontrables por los usuarios, a través de la selección de una forma de organización, de un sistema de navegación y de uno de búsqueda. – Definir una política clara, y el correspondiente plan, sobre el mantenimiento, actualización y crecimiento del sistema. EAE Escuela de Administración de Empresas

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Esta diversidad de funciones podría hacer pensar que sólo un «mirlo blanco» puede ser capaz de ser un arquitecto de la información. Sin llegar a tal extremo, hay que reconocer que el arquitecto de la información requiere una formación multidisciplinar. Debe tener conocimientos de organización de información, de informática, de gestión de organizaciones, de diseño gráfico, de márketing, de psicología de la información, de ingeniería de usabilidad y HCI (interacción hombre-máquina), etc. No es que deba ser un experto en todos los campos, pero sí conviene que conozca lo fundamental de la mayoría de ellos y, lo más importante, que esté dispuesto a aprender sobre los demás. Una visión del sistema desde perspectivas diferentes le permite captar las sutilezas que presenta todo sistema de información, donde no todo acaba con una sucesión de bits. Si es cierto que el sistema ha de estar orientado a los humanos que pueden usarlo, resulta claro porque es precisa una perspectiva multidisciplinar.

Organización Una de las tareas más críticas del arquitecto de la información consiste en organizar la información contenida en el sistema. La dificultad de esta tarea es doble: con frecuencia la organización sólo puede ser subjetiva, y hay tipos de información que no se prestan a una organización clara. En efecto, no hay por lo general una forma estandarizada de organizar una determinada información: distintas personas organizan una misma información de distintas maneras, puesto que para hacerlo cada una utiliza su propio modelo mental, personal e intransferible. Por otro lado, incluso dejando aparte esta subjetividad inherente en todo modelo de organización, ocurre también que determinados tipos de información son a veces difícilmente organizables. Dos son las principales razones que frecuentemente hacen difícil la organización de información: la ambigüedad y la heterogeneidad. Por ejemplo, ¿cómo organizaríamos las actividades realizadas en una ciudad? (problema muy frecuente para quiénes tienen la responsabilidad de diseñar la web de una ciudad). O, en el mismo caso, ¿cómo organizar de manera coherente formatos de información tan diferentes como textos, audio, software, vídeo, etc.? La ambigüedad de la información aparece cuando no hay una forma única de describir esa información (figura 3.3): ¿tiene que estar la página del instituto de cultura de la ciudad en el apartado de «acontecimientos culturales» o en la página del «organigrama del ayuntamiento»? La respuesta puede ser obvia: en ambas. Pero ello no resuelve el problema. Para organizar una web, es preciso especificar el esquema de organización y la estructura de organización (Rosenfeld y Morville, 1998). EAE Escuela de Administración de Empresas

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Figura 3.3

La clasificación de los animales, transcrita por Jorge Luis Borges de una supuesta enciclopedia china En una de sus obras, Jorge Luis Borges menciona una enciclopedia china titulada «Emporio celestial de conocimientos benévolos», según la cual, dice Borges, los animales se dividen en: a) b) c) d) e) f) g) h)

pertenecientes al emperador embalsamados camaestrados lechones sirenas fabulosos perros sueltos incluidos en esta clasificación

i) j) k)

que se agitan como locos innumerables dibujados con un pincel finísimo de pelo de camello l) etcétera. m) que acaban de romper el jarrón n) que de lejos parecen moscas

Fuente: J.L. Borges: «El idioma analítico de J. Wilkins», Otras inquisisiones, p. 706.

El esquema de organización define cómo se agrupan los distintos componentes de la información a organizar. Los criterios de agrupación son básicamente de dos tipos: exactos y ambiguos: – En la agrupación exacta no hay posibilidad de interpretación subjetiva. Buenos ejemplos de ello son la ordenación alfabética de personas en una guía telefónica, la ordenación cronológica de acontecimientos (por ejemplo, la de la historia de Internet), o la ordenación geográfica de lugares (por ejemplo, factorías de una empresa en los distintos continentes). Estos tipos de agrupación exacta se utilizan cuando quien busca sabe lo que está buscando: si buscas un determinado usuario del teléfono, debes ir al punto adecuado de las páginas blancas de la operadora; si buscas en Internet qué ocurrió en el año 1993, no tienes más que ir al punto concreto de la historia. – En la agrupación ambigua la clasificación proviene de una interpretación subjetiva. Un buen ejemplo es el de la clasificación decimal de contenidos en una biblioteca. Es cierto que esta clasificación sigue cierta lógica, pero podría haberse definido otro criterio de ordenación que funcionara igualmente bien. De hecho, no todas las bibliotecas utilizan el mismo criterio de clasificación. Otro ejemplo de clasificación ambigua es el utilizado para la organización de actividades empresariales en las páginas amarillas. O el utilizado EAE Escuela de Administración de Empresas

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La página de CEOExpress, un ejemplo de organización ambigua de una página web (http://www.ceoexpress.com/)

por cada uno de nosotros para organizar los ficheros en nuestro ordenador. Las agrupaciones ambiguas presentan el problema de que quien busca no tiene por qué seguir el mismo patrón de ordenación de quien organiza. El resultado de esta falta de sintonía es la paradoja de que en sistemas muy organizados puede ser difícil encontrar algo. Cualquiera habrá tenido esta experiencia al buscar algo en unas páginas amarillas. Es cierto que puede acabar encontrándolo, pero sólo después de probar diversas veces y aprender cómo está organizado el contenido. De la iteración de la búsqueda, y del aprendizaje sobre la marcha del criterio de organización, depende que se consiga el resultado buscado. Los sistemas de agrupación ambigua más utilizados son los basados en temas (el caso de las páginas amarillas o de las secciones de un periódico) y funciones (el caso de las funciones disponibles en la barra de herramientas de un procesador de texto, organizadas por «archivo», «edición», etc.). EAE Escuela de Administración de Empresas

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Figura 3.5

La página principal de AmericaOnline, donde se observa la conjunción de una organización exacta en los Web centers (alfabética) junto a una organización ambigua (en People&Chat) (http://www.aol.com)

Con frecuencia es conveniente utilizar simultáneamente sistemas de organización exacta y ambigua. Se habla en este caso de una organización híbrida. Un buen ejemplo lo constituyen las páginas de un portal en la web. En este caso, la oferta de información que se presenta en muy dispersa, poco homogénea. Encontramos la tienda del web al lado del motor de búsqueda o de la herramienta de correo electrónico gratuito. Es por ello que en muchos casos organizan estas tipologías ambiguas mediante un estricto orden alfabético. Por otra parte, la estructura de organización define cómo se relacionan los distintos componentes de la información a organizar. Mientras que el esquema ha definido el criterio de agrupación (alfabético, cronológico, temático, etc.), la estructura define si hay algún criterio de importancia relativa entre ellos, o como se puede pasar de unos a otros. Hay tres tipos básicos de estructura: — La estructura más frecuente es la jerárquica. Así, por ejemplo, uno puede haber definido una serie de actividades mediante las que clasificar las oferEAE Escuela de Administración de Empresas

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tas profesionales en las páginas amarillas. Pero para que el esquema sea realmente eficiente, habrá que crear grupos de actividades relacionadas, y grupos de grupos, de manera que quien esté buscando la información llegue a la información que precisa sin tener que recorrer todo el índice de actividades, sino que le baste encontrar el gran grupo en el que es más probable que esté la actividad precisa que está buscando. De la misma manera, el usuario de una biblioteca no tiene porque recorrer toda la clasificación temática, sino que le basta encontrar aquel punto que mejor describe lo que está buscando; y una vez en ese punto, puede sumergirse en él, a través de subclasificaciones sucesivas, hasta encontrar el libro buscado. La estructura jerárquica es la más frecuentemente utilizada, entre otras cosas porque es quizás aquella con la que estamos más habituados (es lineal y hay un orden de importancia: es lo que entendemos normalmente por «estructura»). — En la estructura hipertextual, los distintos pedazos de información están enlazados entre sí, sin que exista una estructura lineal. Quizás por nuestra formación normalmente lineal, o quizás porque todavía no hemos descubierto cómo utilizar eficazmente esta estructura, los expertos no la recomiendan como estructura primaria en un sistema. Puede complementar una estructura jerárquica, pero raramente la puede sustituir en la función de dar una visión general y particular a la vez. Lo bueno de la estructura jerárquica es que da justamente esas dos perspectivas (todo el árbol clasificatorio en general, y a la vez cualquier porción del mismo con detalle); lo bueno de la estructura hipertextual es que puedes enlazar partes del árbol dispuestas en zonas distintas del mismo. — En cuanto a la estructura relacional, la idea es que el usuario no visualiza la información clasificada, sino que establece una pregunta a una base de datos, tan concreta como el sistema lo permita, y éste responde con los registros relevantes (recordemos aquí la idea de relevancia formal o semántica). El problema de la estructura relacional es que el usuario no puede descubrir lo que está buscando simplemente a partir de la estructura presentada. Si no sabe qué está buscando, el sistema no le resulta de mucha ayuda. En cambio, en una estructura jerárquica, el usuario ve sus componentes, y de ello puede inducir qué parte de la misma responde mejor a lo que está buscando. La estructura jerárquica es ideal para el espigueo (browsing); la relacional para la búsqueda (searching). EAE Escuela de Administración de Empresas

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Navegación Un sistema de navegación es un artificio que facilita el movimiento por un sistema de información organizado. El objetivo principal del sistema de navegación es facilitar al usuario su localización en cada momento. La etiqueta que mejor traduce esta idea es la del «Usted se encuentra aquí». En webs muy complejos, por ejemplo, es fundamental facilitar un sistema de orientación, que te indique de dónde vienes, dónde estás, a dónde puedes ir, y a dónde puedes volver. El sistema de navegación te da, por tanto, el contexto del web. Técnicamente se han desarrollado distintas herramientas para facilitar la navegación. Entre ellas las barras de navegación (en la parte superior o inferior de una página web), los marcos (frames) laterales, las ventanas desplegables (pull-down menus), los mapas del web en cuestión, las visitas guiadas, etc.

Búsqueda Finalmente, en un sistema bien organizado es fundamental que el usuario pueda buscar directamente aquello que le interesa. Hay dos formas principales de buscar: el espigueo (browsing) y la búsqueda (searching). La primera se aplica cuando no sabes qué buscas pero crees poder reconocerlo si lo ves. La segunda se usa cuando sabes qué estás buscando, o al menos así lo crees. La principal dificultad con la que se enfrenta en este punto el arquitecto de información es que no todo el mundo busca de la misma manera. Si ya hemos dicho antes que la organización es un acto claramente subjetivo en muchas ocasiones, lo mismo podríamos decir del acto de búsqueda. Porque en ambos casos el usuario recurre a su modelo mental para organizar y para buscar. Probablemente, uno tiende a buscar de la forma en que hubiera organizado él la información. Para complicar más las cosas, cuando un usuario busca, puede en realidad estar en una (o varias) de cuatro situaciones muy distintas: — Sabe qué busca, y sabe qué espera encontrar. Por ejemplo, cuando busca los resultados de los partidos de fútbol del pasado domingo, o cuando busca el resultado del cupón de los ciegos, o cuando busca el teléfono de una empresa de nombre inconfundible. En este tipo de situaciones no hay duda posible: o se tiene la información o no se tiene. — Sabe qué busca, pero no sabe qué encontrará. Su posición es de exploración. Por ejemplo, «quiero saber más sobre el concepto de usabilidad». No sabes qué obtendrás, ni cuál es su calidad. El objetivo no es encontrar «la» respuesta, sino aprender algo sobre el tema. Cuando la búsqueda pretende ir EAE Escuela de Administración de Empresas

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más allá de conseguir algunos resultados para obtener todos los resultados, estaríamos no ya en una situación de exploración sino en una de investigación. — No sabe exactamente qué busca, pero cree que hay respuestas. Ésta es una situación muy conocida por los profesionales de la información: alguien se dirige a ellos con una pregunta confusa, para ver si existe una respuesta por casualidad. La situación es, pues, más de pregunta sobre si existe una respuesta más que de búsqueda de la respuesta en sí. Un ejemplo sería: «¿existen estudios de televisión en las grandes ferias comerciales?» Posiblemente quien hace la pregunta cree saber lo que busca, y lo explicita con una frase, pero a lo mejor el problema que intenta resolver es otro. Estaría, pues, haciendo una petición de información que no es realmente relevante para su problema. Pero la pregunta es muy imprecisa: estudios de televisión, ¿de qué tipo?, y más exactamente, ¿para qué uso? — No sabe qué busca, y no sabe si hay respuesta. En este caso el proceso de búsqueda es normalmente errático. Responde a la situación de espigueo curioso: estoy mirando una fuente para ver si hay algo que pudiera ser de mi interés. Como no buscas nada en concreto, tampoco puedes evaluar si el proceso de búsqueda es eficiente o no. Con frecuencia, sin embargo, encuentras algo que pudiera ser de utilidad, no en la situación de la que partías, sino en otra diferente. O sea, encuentras información por casualidad (serendipia). Sea cual sea la potencia de los sistemas de organizacion, navegación y búsqueda, es preciso recordar siempre que la eficacia final del sistema depende de que se sea capaz de aprender del comportamiento del usuario. Será él (ella), a través de su movimiento por la web, el que nos indicará si nuestro diseño ha sido acertado. Si no es así, deberemos ser capaces de aceptarlo y rediseñarlo. Para tener éxito, pues, es preciso que el sistema sea totalmente orientado al usuario, y que olvidemos un diseño desde la oferta para aceptar con decisión uno centrado en la demanda, con la que habrá que establecer un diálogo permanente monitorizando su comportamiento en el sistema.

Usabilidad Desde el punto de vista del usuario, un sistema de información debe presentar dos características muy concretas: utilidad y usabilidad. La utilidad indica que el sistema le es útil al usuario para hacer algo concreto. La usabilidad indica la facilidad de uso del mismo. Un sistema puede ser útil pero de difícil usabilidad, o al revés. Y los peEAE Escuela de Administración de Empresas

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ores sistemas son aquellos que fallan en utilidad y usabilidad. Todo sistema acostumbra a fallar, en alguna medida, en términos de utilidad y/o usabilidad; un sistema perfecto en ambos sentidos es realmente difícil de encontrar. Entre las principales razones que disminuyen la usabilidad de un sistema, podemos destacar: — Una falta de estandarización en las interficies (utilizamos este término en lugar del habitual en castellano interfaz) con el usuario. Un ejemplo típico consiste en que los iconos utilizados en distintos programas para indicar una misma función son distintos, en algunos casos a causa de que el diseño del icono ha sido registrado por algún fabricante, precisamente para evitar que otros lo usen.5 Otro ejemplo consiste en las diferencias en las formas de operación existentes entre programas que aparentemente hacen lo mismo, lo que implica que quien sabe utilizar una aplicación no tiene por qué saber automáticamente cómo utilizar la correspondiente aplicación de otro fabricante (un caso muy claro de esto lo constituyen las hojas de cálculo, que aunque hacen básicamente lo mismo, presentan suficientes diferencias como para que al usuario de una de ellas no le sea especialmente cómodo migrar a la otra). — Complejidad de uso. Por lo general, muy pocos sistemas de información son intuitivos. La mayoría requieren un cierto nivel de aprendizaje, que requiere un tiempo del que no dispones (especialmente si no perteneces a la generación Nintendo, habituada desde temprana edad a manejar instrumentos informáticos). Los manuales, cuando existen, distan de ser fáciles de leer. En otras palabras, la amigabilidad de los sistemas es en muchas ocasiones más bien escasa, lo que aumenta el nivel de estrés del usuario cuando no incita su oposición a utilizar el sistema. Además, los fabricantes de software tienden a incorporar más y más opciones en sus programas, aunque muchas de ellas pasan desapercibidas por la mayoría de usuarios y, por tanto, son escasamente utilizadas. La reducción de la complejidad de uso de los sistemas pasa por entender mejor cómo es la relación entre humanos y máquinas. Una disciplina relativamente nueva, conocida por HCI (Human Computer Interaction), que bebe de disciplinas tan diversas como la psicología, la sociología, la lingüística, la semántica, etc., se esfuerza por entender cuáles son los fac-

5 Véase, en este sentido, el interesante estudio realizado por Sun sobre la interpretación, por parte de distintos individuos, de un conjunto de iconos aparentemente obvios, en http://www.useit.com/papers/sunweb/.


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tores que hacen más fácilmente usable un sistema de información. Una de las razones que impulsan el avance de la HCI es que las organizaciones persiguen evitar los altos costes de formación ligados a sistemas poco amigables (la formación cuesta dinero y ocupa tiempo, recursos ambos que podrían dedicarse a otras tareas). No es extraño, en este sentido, que las tecnologías web hayan sido tan bien recibidas por las organizaciones, puesto que los navegadores son extraordinariamente simples, muy intuitivos, y requieren un tiempo de formación mínimo, cuando no nulo. Quizás la principal razón de la poca usabilidad de muchos sistemas de información provenga de que el diseño se lleva a cabo, con demasiada frecuencia, con muy poco contacto con quienes serán sus usuarios. Es por ello que algunos expertos (por ejemplo, Landauer, 1997) abogan por métodos de diseño centrado en el usuario, es decir, pensados más como un diálogo permanente con quien usará el sistema que como un plano de ingeniero con todos los detalles técnicos. La participación del usuario en todo el proceso de diseño del sistema puede garantizar un mayor nivel de usabilidad en el resultado final. Normalmente, los estudios de usabilidad6 analizan lo fácil que le resulta al usuario «moverse» y «entender» la propuesta de contenidos del web. Spool (1998), sin embargo, se centra en lo eficiente que es la gente a la hora de buscar información en un web. El estudio llega a la conclusión de que buscar información en el web es una «experiencia intensamente frustrante». Aparte de este resultado genérico ya conocido, otros resultados del estudio son, en cierta manera, chocantes: – El diseño gráfico parece no influenciar el éxito del usuario en la búsqueda de información: ni ayuda ni entorpece. En otras palabras: los webs que nos gustan no son, normalmente, los webs que nos resultan útiles. – Los usuarios no parecen construir un modelo mental del web. Se limitan a navegar por él hasta tropezarse con lo que buscan. Lo cual indica que hay que ayudarle desde cualquier página a encontrar su ruta. – La eficacia de los enlaces es fundamental: los enlaces deben ser predictivos, deben indicar directamente qué conseguirá el usuario al pulsar sobre ellos. – Los usuarios se comportan de manera muy diferente cuando navegan (surf) 6 Existen muchos recursos sobre usabilidad, como por ejemplo el web de Jakob Nielsen, en http://www.useit.com, el de UsableWeb, en http://www.usableweb.com, o el de User Interface Engineering, en http://world.std.com/~uieweb/moreart.htm.


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que cuando buscan (search), lo cual indica que el diseño del web debe tener en cuenta este comportamiento distinto. – Los usuarios tienen problemas para entender «dónde» busca el buscador incorporado en la página en cuestión, y «cómo» están ordenados los resultados. Pero el resultado más sorprendente es que cuanto menos legible es el texto de un web (o sea, cuanto más difícil sea de leer, en términos de «test de legibilidad», es decir, cuantas más sílabas tengan las palabras del texto, y cuantas más palabras haya en cada frase), más éxito tienen en él los usuarios a la hora de buscar información. Esto, que parece ilógico, tiene su sentido: cuando el usuario está buscando («cazando») información en un web, aprecia enormemente que haya suficiente texto en la página para escanearlo visualmente de manera rápida, desestimar lo sobrante, y seleccionar la «crema» del contenido. Así, la búsqueda de información se produciría en dos fases: descremado de contenidos (monitorización rápida con objeto de encontrar lo que se parece a lo que buscamos), y lectura atenta de lo descremado (para asegurarse de que nos ofrece algo que no sabíamos y que nos es relevante para la búsqueda en cuestión).

Utilidad Por otra parte, entre las principales razones que disminuyen la utilidad de un sistema podemos destacar: – Escasa fiabilidad. El sistema puede «caerse» (o sea, no estar accesible, por la causa que sea) con excesiva frecuencia, de forma que los usuarios no consideran seguro utilizarlo. Esta razón conlleva una segunda, también frecuente: la infrautilización. En este caso el sistema es menos utilizado de lo esperado, lo que implica que el valor del mismo es mucho menor del inicialmente previsto. – Obsolescencia acelerada y/o alto coste de operación, razones éstas de índole técnica, que pueden implicar que el nivel de prestaciones es menor del que las actuales condiciones requieren, por ejemplo porque la inversión ha sido demasiado alta para el resultado final obtenido y hay que esperar a que los equipos se amorticen. – Incapacidad de generar la información necesaria, o de presentarla de forma que sea utilizable. Aunque un sistema de información que no informe parece un contrasentido, los hay a miles esparcidos por el mundo. – Simplificación excesiva de las interficies, o dumbing down, que consiste en aumentar al máximo la usabilidad, simplificando las interficies, con el efecto EAE Escuela de Administración de Empresas

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negativo de que entonces el sistema sólo permite hacer lo que se ha previsto inicialmente, y no hay posibilidad de afrontar contingencias.7

El equilibrio utilidad-usabilidad Tanto en el caso de la usabilidad como en el de la utilidad, vemos que los problemas son tanto de índole humana (ligados a las personas) como instrumental (ligados a las máquinas), aunque también son frecuentes los que tienen ambos componentes. La figura 3.6 resume, en este sentido, lo dicho hasta ahora en cuanto a problemas de utilidad y usabilidad.

Figura 3.6

Algunos de los problemas típicos de usabilidad-utilidad en los sistemas de información en las organizaciones

Usabilidad

Utilidad

Máquinas

Personas

Interfaces complicadas

Analfabetismo informático

Interrogación de bases de datos (boolean-speak)

Oposición del trabajador

Excesivas prestaciones que confunden al usuario

Aumento del estrés laboral

Poca fiabilidad

Sobrecarga de información

Infrautilización

Dumbing down

Obsolescencia acelerada

Háztelo tú mismo, aunque cueste más

Alto coste de operación

Exceso estético, por encima de contenidos

Depreciación rápida

Más papel que nunca

Por su parte, la figura 3.7 muestra algunos ejemplos de distintas combinaciones de niveles de utilidad y usabilidad en sistemas muy conocidos:

7 Un ejemplo: el autor se encontró en una ocasión ante un angustiado empleado de una librería que no supo como abrir la caja, con el fin de darme el cambio que le pedía para tomar un autobús, porque el procedimiento «normal» de apertura de la caja estaba asociado a la realización de una venta, que no era exactamente el caso.


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– Los sistemas de reservas de aviación utilizados por los profesionales (como Amadeus, Sabre, etc.) resultan muy útiles para sus usuarios, pero destacan por una usabilidad (facilidad de uso) más bien baja. Para poder utilizarlos, los agentes de viajes requieren de una formación específica. La migración de estos sistemas hacia servicios web, abiertos al usuario final, ha requerido importantes cambios en las interficies, que ha conllevado, sin embargo, una disminución del nivel de prestaciones del que disfrutan los profesionales.

Figura 3.7

Algunos ejemplos conocidos de sistemas de información con distintas combinaciones de utilidad-usabilidad < Usabilidad

> Usabilidad

> Utilidad

CRS Sistemas de reservas

ATM Cajeros automáticos

< Utilidad

Montones...

MacIntosh

– Los cajeros automáticos son quizás los mejores ejemplos de sistemas útiles (tu banco las 24 horas, todos los días del año), que además son muy fáciles de usar. No es de extrañar, por consiguiente, que ya se hayan incorporado a nuestras rutinas diarias. — El ordenador MacIntosh ha sido desde siempre considerado como el ordenador más «intuitivo» de cuantos se han diseñado. Era especialmente fácil de usar (alta usabilidad). Pero su utilidad ha sido siempre limitada por su falta de compatibilidad con los ordenadores PC (falta de software, incompatibilidad de ficheros, etc.). Y su utilidad decrece si disminuye la base de usuarios que utilizan este estándar. — Finalmente, hay montones de sistemas que no son ni útiles ni usables. Seguro que el lector se ha encontrado con ejemplos de este tipo en diversas ocasiones. Los diseñadores de sistemas de información tienen, por consiguiente, el importante reto de aumentar la utilidad y usabilidad de sus sistemas. En concreto, entre sus objetivos futuros deberían constar los siguientes: EAE Escuela de Administración de Empresas

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– En cuanto a la usabilidad, diseñar sistemas más fáciles de usar, que permitan una mejor gestión de la información, con un menor requerimiento de formación. El ideal consiste en un sistema totalmente amigable, «intuitivo», que utilice estándares abiertos, y que sea compatible con los demás sistemas. Este tipo de sistema debería, además, ser capaz de adaptarse a las necesidades del usuario, más bien que al contrario. Y ser capaz de establecer una «conversación» (o sea una «transacción» de información, del tipo que se comentó en un capítulo anterior) que aporte al usuario lo que necesita en la justa situación en la que se encuentra en esos momentos. – En cuanto a la utilidad, diseñar sistemas que puedan ser aplicados allá donde pueden ser más útiles (o sea, en la cadena principal de valor). Si hasta ahora la aplicación más útil ha consistido en la automatización de procesos, se ha visto anteriormente que ahora el reto está en diseñar y desarrollar sistemas que contribuyan a aumentar las habilidades mentales de los humanos. Se trata, por tanto, de diseñar sistemas que multipliquen nuestra habilidades, y no sólo de que nos sustituyan (aumentación en lugar de simple automatización). El resultado final debería ser sistemas útiles fáciles de usar. Sistemas de información que informen. Y para hacerlo hemos visto que es fundamental incorporar al usuario en el proceso de diseño y desarrollo del sistema. Ésta es ya, sin duda, una de las principales funciones del gestor de información en la organización.

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Mensaje 489

25/02/2000

Aprender del diseño de objetos para diseñar mejores webs... Por aquellas cosas... he estado un par de días enfermo en casa. Los suficientes para pasar unas horas de fiebre (que creativos son siempre estos estados: piensas lo que no podrías pensar en estado normal), y unas cuantas horas recluido en cama... y, por tanto, sin otra cosa posible por hacer que leer... ¡qué placer! De entre los cuatro libros que tengo ahora por leer... me decidí por un librito muy atractivo, tanto por el título como por el propio diseño del mismo, que había visto recomendado en muchos textos sobre usabilidad y visualización de información. Se trata del ya «clásico» The design of everyday things, de Donald A. Norman.


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Digo clásico porque fue escrito en 1988 (hace más de setenta «años web», pues). La lectura ha sido tremendamente interesante por dos razones. Primera, porque me ha dado a entender que el surgimiento de la ingeniería de la usabilidad (algo imprescindible para construir webs eficientes y eficaces) no era algo inesperable sino más bien el resultado de la evolución «natural» de la disciplina del diseño de objetos (o sea, la búsqueda de soluciones para un mejor diseño de «objetos físicos», no fue más que el preludio de la búsqueda de soluciones para el mejor diseño de «objetos informacionales»; en este sentido, me resulta inquietante la idea a la que he llegado: los objetos físicos son, en realidad, un caso particular, cuando el espacio es importante, de objeto informacional... Y, segunda, porque la distancia en el tiempo (1988 versus 2000) nos permite comparar lo que mentes inquietas creían que ocurriría en el futuro con lo que realmente ha ocurrido y con lo que todavía no ha ocurrido. Norman trata en el libro sobre cómo estamos rodeados de objetos cuya utilización no resulta nada simple, quizás por el hecho de que quién los diseña no se para a pensar en cómo hacer la vida más fácil a quién tiene que usarlo. Él utiliza ejemplos que todavía hoy resultan de penosa utilización, como los lectores de vídeos... en efecto, estos últimos días he tenido un problema con uno de estos aparatos que me ha hecho pensar que soy más inepto de lo que en principio estoy dispuesto a aceptar. Por no decir problemas más simples, como el de puertas que no sabes cómo se abren, o las radios de automóviles, de las que usas sólo una muy pequeña parte de sus funcionalidades, etc. Norman define en este sentido dos principios básicos del diseño de todo objeto, que yo denominaría predictibilidad y evaluabilidad. Para resultar usable, un objeto debe mostrar qué ocurrirá cuando se hace algo con alguna de sus partes (por ejemplo, debe indicar que ocurrirá si se aprieta tal botón: predictibilidad), y después de haber hecho ese algo, debe dar algún tipo de respuesta que le permita saber si lo que ha hecho es lo que quería hacer (por ejemplo, al apretar el interruptor de la pared, la luz se enciende: evaluabilidad). Resulta curioso que, aunque enfermo, ayer atendí a un amigo que está escribiendo un libro sobre Internet en España. En un momento determinado, la cinta grabadora se paró. Pues bien, mi amigo tuvo que dedicar algunos segundos a probar algunos botones, y a girar la cinta en diversas direcciones, porque no era evidente si estaba grabando bien o no. La grabadora no era ni fácilemente predicitible ni evaluable.


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En cuanto al futuro, Norman describe bastante bien un tipo de instrumento para la gestión personal de la información que hoy ya existe: la Palm Pilot. Y dedica unas páginas a tratar de un tema que considero esencial, y que todavía no he visto en el Web: la utilización del sonido para comunicar información. La idea es que en nuestra vida diaria hay un montón de sonidos que nos indican que hemos completado una labor (algunos tan simples como, en su ejemplo, el click de la tostadora cuando el pan está listo, y otros más sofisticados como el sonido que te brinda el Outlook Express cuando ya ha «bajado» todo tu correo electrónico). Este tema es, sin duda, una asignatura pendiente en la Red: la utilización del sonido como vehículo de información. Conforme iba leyendo, me iba convenciendo de lo cercanas que me parecían las ideas de Norman. Y lo fácilmente que podían ser trasladadas al Web. Por ello, no ha sido sorpresa cuando me he dado cuenta de que Norman es el actual socio de Jakob Nielsen en su consultora sobre usabilidad, Norman Nielsen Group (http://www.nngroup.com). La asociación de estas dos personas me ha parecido totalmente lógica: la usabilidad de objetos junto a la usabilidad de webs. Dos objetivos distintos con una base común: hacer informacionalmente más eficaces las «entidades» que nos rodean.

Visualización de información La sobrecarga de información que muchos profesionales padecen, y a la que parece que todos estamos abocados, demanda soluciones informativas eficaces. Las soluciones más frecuentes en este momento son las basadas en la personalización y en la visualización de la información. Mediante los servicios de personalización, uno obtiene sólo la información que necesita, gracias a la construcción y mejora continua de sistemas de filtraje y selección de información. El valor añadido que ofrecen estos servicios es claro: identifican qué información le interesa al cliente (su perfil informacional), de manera que le presenta solamente esa información. Los agentes cumplirán aquí una función importante. Pero esta selección puede no ser suficiente; el usuario, por ejemplo, puede no tener tiempo ni siquiera para poder digerir la selección que se le ha preparado. O, por otro lado, puede que la información seleccionada presente núcleos de interés muy dispersos (o sea, que el perfil informacional del usuario sea demasiado extenso, y sean demasiados los contenidos a resumir). O que la información sea de difícil lectura, caso frecuente, por ejemplo, cuando la información consiste fundamentalmente en datos y cifras. EAE Escuela de Administración de Empresas

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Es por todas estas razones que se han ido desarrollando formas de visualizar la información, o sea, de presentarla mediante imágenes o gráficos.8 Una imagen o gráfico bien concebido y construido puede facilitar la captación de mucha información en poco espacio y tiempo. Y decimos «puede», porque también es muy elevada la capacidad de las imágenes para transmitir información falsa bajo la apariencia de información verdadera.9 Una imagen puede ayudar a transmitir información, si quien la diseña sabe condensar en ella la información, y quien la lee sabe como interpretarla. O sea, si tanto el emisor y el receptor de la imagen disponen de la adecuada cultura gráfica. Algo que con frecuencia se da incorrectamente como supuesto en esta era intensamente audiovisual. Las imagenes ayudan, pero hemos de aprender a confeccionarlas y a leerlas. Desde el punto de vista de quien confecciona un gráfico con intención informativa, hay un principio fundamental que debe siempre seguirse. Según este principio de excelencia gráfica, el éxito de un buen gráfico se basa en «dar el mayor número de ideas en la menor cantidad de tiempo, con la menor cantidad de tinta, en el menor espacio posible» (Tufte, 1983) (figura 3.8).

Figura 3.8

Principios de excelencia gráfica de Tufte (1983)

8 Sobre este tema resulta muy recomendable el espacio InfoVis (http://www.infovis.net/), de J.C. Dürsteller. 9 Una recopilación muy notable sobre los mejores y peores gráficos estadísticos «de la historia» puede verse en http://hotspur.psych.yorku.ca/SCS/Gallery.


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Dicho de otro modo, un gráfico puede considerarse excelente si es informacionalmente eficiente (aporta información con la menor cantidad de recursos). Y para ello no es preciso usar tecnologías muy sofisticadas, como ilustra el ejemplo de la figura 3.9.10

Figura 3.9

Las participaciones de diversos bancos españoles en las principales empresas del país

Fuente: El País, 06/06/1999.

10 Para una colección muy interesante de ejemplos en este campo, véase Tufte (1983).


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De hecho, el que existan hoy sofisticadas tecnologías de confección y manejo de imágenes, de fácil acceso y muy baratas, tiene como consecuencia que sea más fácil que nunca elaborar imágenes complejas y bellas que, sin embargo, no aportan nada informativamente hablando. En otras palabras, la fascinación por las posibilidades de las herramientas gráficas en el campo de la información gráfica distrae, con demasiada frecuencia, del que debería ser el objetivo principal de su uso: la eficiencia informacional. Un buen ejemplo de ello es el mapa «cerebral» de Internet, en el que se muestran las relaciones entre las diversas subredes de la red (figura 3.10): un gráfico estéticamente precioso (un 10 como cuadro), pero muy difícil de interpretar (un 0 como elemento instructivo).

Figura 3.10

Las relaciones entre las subredes de Internet muestran que la red es una especie de gran cerebro

Fuente: PeacockMaps (http://www.peacockmaps.com/).

La confección de un gráfico informacionalmente eficiente exige que se tengan en cuenta aquellos factores, tanto de orden fisiológico como psicológico, que dificultan la lectura visual a los humanos. Puesto que éste no es un texto especializado en la materia, baste con el ejemplo de la figura 3.11. EAE Escuela de Administración de Empresas

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Figura 3.11

¿Sabría decir el lector qué dice la frase?

desaprendo luego existo La simple eliminación de la mitad superior de cada letra dificulta extraordinariamente su lectura. Sin embargo, no ocurre lo mismo cuando se suprime solamente la mitad inferior de las letras, como se ve en la figura 3.12. Parece, pues, que la mitad superior de las letras es informacionalmente más importante que la mitad inferior: con la mitad superior se puede leer perfectamente cualquier texto como se comprueba en la figura 3.13.

Figura 3.12

¿Sabría decir el lector qué dice la frase?

desaprendo luego existo Un buen diseño gráfico tiene que tener en cuenta las limitaciones y posibilidades fisiológicas del ojo humano, para evitar unas y potenciar las otras. En algunos casos, sin embargo, se recurre a las limitaciones precisamente para hacer más difícil la interpretación de un mensaje. Quizás uno de los ejemplos históricos más conocidos es el del aviso sobre la toxicidad que se imprimía en las cajetillas de cigarrillos. La utilización de mayúsculas, con poco espacio entre las letras, subrayadas, y dentro de un marco grueso, conseguían una densidad gráfica que hacía difícil la lectura (¿no era esto justamente lo que se pretendía?). Por alguna razón que desconocemos, la impresión es hoy más clara que en sus primeras versiones.

Figura 3.13

El texto en forma normal

desaprendo luego existo EAE Escuela de Administración de Empresas

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El ojo humano presenta también unas posibilidades que conviene aprovechar al máximo. Así, por ejemplo, este órgano tiene una gran capacidad de discriminación de pequeñas diferencias. ¿Por qué utilizar en un gráfico líneas muy gruesas, cuando nues-

Figura 3.14

Principio de la mínima diferencia, aplicado en un mapa topográfico (© Albert Martínez, 2000)


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tro ojo puede apreciar líneas mucho más finas? ¿Por qué utilizar en un mapa gamas de colores muy diferenciadas, si podemos apreciar colores muy próximos en el espectro? Si aprovechamos este poder de separación del ojo humano, no sólo podemos acercarnos al objetivo de la excelencia gráfica antes presentado (se presenta más información con menos tinta, en menos espacio), sino que además puede que el gráfico sea incluso más estético (véase el ejemplo del mapa en la figura 3.14). Pues bien, el lector se preguntará qué tiene que ver todo lo dicho hasta ahora con la gestión de la información. Pues mucho más de lo que piensa. Porque, como se ha dicho al principio, la sobrecarga de información demanda nuevas formas de presentar la información, de visualizarla. Y esta visualización no puede hacerse de cualquier manera, sino de acuerdo con unos principios que aseguren la eficiencia informacional del gráfico. De este tipo de problemas, y en general, de la forma en que debe presentarse la información en un ordenador para que éste sea más usable por un humano, se encarga la disciplina conocida por las siglas HCI (del inglés Human Computer Interaction). Un profesional de la información debe conocer los principios fundamentales de la excelencia gráfica, tanto para no dejarse engañar por una imagen manipulada, como para ser capaz de generar información gráfica que sea informacionalmente eficiente. Hay que recordar también que la correcta interpretación de un gráfico require frecuentemente que el interpretador tenga la preparación adecuada. Un mismo gráfico puede ser interpretado de maneras muy diferentes por personas con diferente formación, o en diferentes contextos. La interpretación de un gráfico requiere aclarar en qué contexto debe leerse, y ello requiere frecuentemente de una cierta preparación por parte del usuario. La lectura de un gráfico por parte de un indocumentado no genera información, sino desinformación. Un ejemplo: ¿qué información aporta el gráfico de la figura 3.15? Otro error frecuente en la lectura de los gráficos consiste en confundir las similitudes con las causalidades. Que dos curvas sigan tendencias parecidas no quiere decir que haya una relación entre ellas. Así, por ejemplo, si ponemos juntas las gráficas de la evolución de la Bolsa española en 1987 y en 1997, ambas muestran un tremendo parecido (figura 3.16). ¿Podríamos haber deducido de ese parecido que la Bolsa debería caer tras el punto de 1997 donde acababa el gráfico? Obviamente, no. Por mucho parecido que ambas curvas mostraran, nada nos permitía derivar que la bolsa fuera a caer.


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Figura 3.15

Evolución del comercio mundial en el período 1929-33 Abril Marzo

Mayo

1929 1930 1931

Febrero

Junio

1932 1933 1.206$

2.739$

Enero 2.998$

1.839$

Julio

992$

Diciembre

Agosto

Noviembre

Setiembre Octubre

Fuente: Business Week, 14/09/98, citando el Monthly Bulletin of Statistics de la Liga de Naciones, 1934. El gráfico muestra el total de las importaciones de 75 países. Una interpretación del gráfico, pues, es que las relaciones comerciales entre esos países disminuyeron progresivamente durante los años treinta. Y hay que recordar que en 1939 estalló la Segunda Guerra Mundial.

Y, sin embargo, la Bolsa cayó diez días después de que aquel gráfico saliera editado. Puede que hubiera razones para pensar en algún tipo de comportamiento cíclico de la Bolsa que explicara unas ciertas similitudes entre 1987 y 1997. Incluso puede que alguien desarrollara algún tipo de modelo para explicar este posible ciclo. Pero lo cierto es que el gráfico en cuestión sólo podía usarse desde la intuición, no desde la demostración. La gráfica no mostraba ninguna causalidad, aunque días después ocurriera el fenómeno intuido por el analista. Que esto fuera casualidad o que hubiera alguna razón que lo explicara deberá ser determinado por un análisis científico de los datos. Si alguien llegara algún día a derivar una teoría que explicara científicamente que esa caída de la Bolsa era previsible, el gráfico en cuestión tomará una nueva dimensión. Pero, mientras tanto, ese gráfico es sólo legible hacia atrás (la información histórica que aporta) y no legible hacia adelante (la previsión de lo que ocurrirá). EAE Escuela de Administración de Empresas

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Figura 3.16

Comparación de la evolución de la Bolsa española en 1987 y 1997

Fuente: El País, 19/10/97.

Finalmente, la gran cantidad de información disponible en Internet, la convierte en el candidato ideal para poner a prueba nuevas tecnologías de visualización. Sirvan como simple ejemplo de estas tecnologías algunos sistemas pioneros: – SmartMoney (http://www.smartmoney.com), un sistema de información financiera que ofrece en la pantalla del usuario un mapa del estado de la Bolsa en cada instante. El mapa muestra mediante colores quién sube y quién baja en la Bolsa, e indica mediante el tamaño relativo del espacio ocupado en la pantalla qué valores son más importantes en cuanto a capitalización. – NewsMaps (http://www.newsmaps.com), un servicio de seguimiento de la prensa diaria que, a partir de centenares de artículos publicados en la prensa general o especializada, construye un mapa de las noticias más importantes del día. Las noticias más citadas, y, por consiguiente, las más importantes aparecen en el mapa como picos; las menos citadas, como valles. La consecuencia es que una rápida ojeada al mapa permite descubrir de qué se habla hoy en la prensa. – Stickynetworks (http://www.stickynetworks.com), un software que permite convertir una imagen en un mapa navegable. Así, por ejemplo, puede convertirse una fotografía de un jugador de golf en un catálogo: cuando el usuaEAE Escuela de Administración de Empresas

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rio clicka sobre cualquier objeto que aparece en la pantalla obtiene información sobre ese objeto específico. Esta tecnología propone pues el concepto de «click-on imagery», imágenes que informan al ser pulsadas. — Ububu (http://www.ububu.com), un programa que te permite organizar tus ficheros, incluso tu desktop, en forma de una serie de planetas alrededor de un sol. Se muestra el contenido del disco duro en forma de «planetas» en órbita. Cada planeta se refiere a una clase concreta (por ejemplo, el «planeta del trabajo»), y en él se sitúa todo lo referente al tema, organizado en forma de continentes, por ejemplo, en la superficie del planeta (figura 3.17). — Aurigin (http://www.aurigin.com), una empresa que permite transformar en mapas topográficos grandes cantidades de información textual. Se aplica, por ejemplo, al análisis del portafolio de patentes de grandes empresas, con el objetivo de desentrañar patrones que ayuden a encontrar líneas de investigación no exploradas, o familias de patentes no explotadas.

Figura 3.17

La propuesta de Ububu para la organización en forma de planeta de los ficheros de un PC (http://www.ububu.com)


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En Internet, presentar imágenes muy realistas, lo más parecido a la realidad, puede representar, según algunos estudios, la diferencia entre vender y no vender. Un producto mostrado en 3D tiene hasta diez veces más probabilidades de ser vendido que uno mostrado en una imagen «plana».11 Así, por ejemplo, la satisfacción que un internauta que desea adquirir un billete de avión, o un asiento en un espectáculo, obtiene cuando puede escoger en su pantalla exactamente el asiento que desea, es mucho mayor que la de alguien que tiene que conformarse con saber que tendrá algún asiento en el avión. Comprar lo que se ve es, claramente, más satisfactorio que comprar lo que no ves.12 Es por todo ello que los softwares que permiten la visualización realista, incluso con capacidad para hacer aproximaciones (zoom)13, de productos, pueden resultar de gran relevancia para el futuro del comercio electrónico. Finalmente, algo de lo más sorprendente que nos espera son las pantallas que permiten percibir las imágenes en tres dimensiones. Mediante una tecnología que, básicamente consiste en emitir una señal distinta para cada ojo, la sensación que el usuario tiene es de estar viendo un objeto tridimensional en frente suyo. Nos podemos imaginar cómo cambiaría la visualización de información si tal tecnología llega a desarrollarse comercialmente.14

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30/03/2000

Rutinas visuales... y toda superficie será una pantalla... Últimamente, me sorprendo a mí mismo pensando en las cosas más nimias y raras... clara señal de decadencia en el umbral de los 500 mensajes enviados... Y es que hace unos días, me fije en una pegatina que estaba pegada (como bien indica su nombre de función...) en una señal de tráfico. Vi la pegatina porque vi la señal de trafico... porque estoy obligado a verla... y de este simple acto surge el mensaje de hoy... Se me ocurrió que muchas de nuestras rutinas diarias conllevan una serie de «rutinas visuales», una serie de lugares por los que «pasamos la vista» (no digo «ve-

11 Véase Vernon (2000). 12 Alguien ha denominado tomato squeezers a los clientes que precisan tocar el producto antes de comprarlo (Business Week, 04/09/00, p. 58). 13 Véase, por ejemplo, la propuesta del ImagePump de Xippix (http://www.xippix.com). 14 Puede verse una propuesta muy interesante sobre el tema en el espacio de la empresa Dimension Technologies (http://www.dti3d.com).


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mos», porque con frecuencia no ponemos atención en lo que pasa por delante). Las señales de tráfico, los semáforos son un típico ejemplo, pero hay muchos más. Las monedas pasan por delante de nosotros sin que aparentemente les dediquemos mucha atención... pero las miramos... La clave de una estrategia de éxito en Internet pasa por entender bien las «rutinas» y los «cambios» del público objetivo. Pues bien, conforme la oferta informacional aumenta, quizás deberemos avanzar en la dirección de entender cuáles son las «rutinas visuales» de la gente, o sea, por dónde pasan sus ojos en cada instante (sé que suena inhumano, horroroso e inapetecible, pero permitidme tratar sobre el tema, sin que ello indique que yo esté de acuerdo con el planteamiento...). Y en este punto he llegado a una sinapsis conceptual sorprendente: donde más tiempo invertimos en mirar es en todos los objetos que utilizamos habitualmente... Por tanto, el mensaje, el contacto con «la red» debería estar justamente «encima» de los objetos que usamos. Un ejemplo: es encima de la nevera donde debe aparecer automáticamente la lista de lo que hay que comprar; es encima de la grapadora donde debe aparecer la información de que las grapas se han acabado... Es encima de la tarjeta de crédito donde debe aparecer el saldo... Cada objeto debería contener información sobre su estado, que permitiera cierto grado de predictibilidad sobre su situación futura (cada aparato con su sensor..) Suena muy extraño, lo sé... pero también suena extraño que nuestro cubo de la basura analice los desechos y deduzca de ello qué hemos comido, de manera que pueda hacer directamente un nuevo pedido al supermercado, y alguien ya está pensando en el tema (Financial Times 12/01/00, p. 25). La idea es que «toda superficie se transforme en pantalla»... o sea, que toda interfaz con nosotros sea informacional... «Screens everywhere...»15 Un hermoso ejemplo de lo que esto puede ser en el futuro se intuye en el «agente» pensado por Ideo (http://www.ideo.com/ideo.htm), una especie de mando a distancia que es activado mediante el dedo pulgar (cuidado: cuantos dedos pulgares se van a cortar a causa de esto...), cuya superficie cambia de color conforme varía la temperatura... En fin, la información en toda interfaz, para hacer más eficientes todas nuestras rutinas visuales...

15 De hecho, ya hay algunos fabricantes de electrodomésticos, como Merloni (http://www.margherita2000.com) y Electrolux (http://www.electrolux.com/screenfridge), que ya han hecho, en este sentido, sus propuestas de neveras con pantalla.


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Desinformación y manipulación informativa La fascinación por la creatividad en el campo de la imagen, facilitada por las capacidades expresivas de las herramientas gráficas, inducen con frecuencia a la desinformación o a la manipulación de información. Considérese, por ejemplo, la imagen de la figura 3.18.

Figura 3.18

Un ejemplo del factor de mentira, reproducido a partir de un anuncio publicado en la prensa española para destacar la diferencia entre dos programas de radio sobre deporte rivales

¿Están adecuadamente comparadas las dos audiencias? ¿Es cierta la información que nos aporta? El ejemplo nos sirve para presentar el denominado factor de mentira en una imagen (Tufte, 1983). El factor de mentira es el cociente entre el cambio en el tamaño de un objeto mostrado en el gráfico para representar un cierto dato, y el cambio numérico del dato en cuestión. En el ejemplo mostrado el factor de mentira es 3, puesto que, mientras que el dato cambia de 1.022.000 oyentes a 1.556.000 oyentes, o sea un factor cercano a 1,5, el objeto que lo representa (el jugador de futbolín) cambia de una superficie de 525 unidades a 2.250 unidades, o sea un factor cercano a 4,5. La razón es que se ha hecho incrementar toda la superficie del jugador, cuando sólo debería haberse mostrado el crecimiento de su altura. No puede utilizarse un crecimiento en dos dimensiones para ilustrar un crecimiento en una sola dimensión. La consecuenEAE Escuela de Administración de Empresas

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cia es un factor de mentira muy superior a 1 (que es el valor que se consigue cuando el gráfico no miente; a mayor factor de mentira, más falsa es la información que transmite el gráfico). Este tipo de argucia visual es muy utilizada en la prensa actual, y quizás debe su frecuencia a su atractivo visual. Pero debe recordarse que, aunque visualmente atractiva, la imagen es informacionalmente incorrecta.16 Aunque el anterior es un buen ejemplo de desinformación, tanto su contenido como su forma lo convierten en un ejemplo algo inocentón. La realidad es que encontramos con excesiva frecuencia ejemplos más preocupantes de usos indebidos de los medios para informar con falsedades o, al menos, con información de dudosa veracidad. En la era de la información, la manipulación informativa es más fácil que nunca. Disimular una información, no ya errónea, sino falsa, en medio de información más o menos veraz, puede ser una tentación para poderes políticos y económicos sin escrúpulos. Contra ello la medida más eficaz quizás sea la formación de la población, el estímulo de la razón crítica del ciudadano, construida alrededor de una cultura de la información que le permita discernir cuándo una información es fiable, cuándo es veraz, cuándo lo presentado son hechos y cuándo son sólo opinión. No es que un ciudadano formado sea informacionalmente infalible, pero, por lo menos, es más difícilmente engañable. Contra manipulación informativa, cultura de la información La manipulación informativa está al orden del día. Los causantes pueden ser poderes fácticos que quieren engañar a una parte de la población. Pero también pueden ser profesionales de la información que buscan la notoriedad. De este último tipo ha habido algunos casos muy sonados, como, por ejemplo, el de las imágenes publicadas en 1992 sobre la guerra de Bosnia, sobre lo que aparentemente parecía ser gente encerrada tras una valla en un campo de concentración y acabó, al parecer, siendo gente al otro lado de la valla en la que estaba «casualmente» encerrado el fotógrafo (figura 3.19). Según algunos, esta fotografía hizo más por encender el interés de Occidente por una intervención en Bosnia que muchos meses de barbaridades de uno y otro bando. Aunque, claro está, puede que esta interpretación esté a su vez también manipulada. 16 Sobre la utilización de la infografía en la prensa española, existe una tesis doctoral realizada por María Àngels Trèmols en la Universidad de Barcelona. En su trabajo comparó los gráficos publicados por los periódicos españoles El País y La Vanguardia.


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Para evitar este tipo de manipulaciones, algunos periódicos disponen de instrumentos (como el «defensor del lector») para dar voz al lector que se ha sentido engañado y pide una explicación. Algunas cadenas de TV siguen un código estricto y no dudan en expulsar a una de sus figuras si ha realizado un reportaje falso. Debe decirse que este tipo de manipulaciones no son exclusiva de la prensa. Algunas revistas científicas han publicado en ocasiones estudios que han resultado falsos, con datos «amañados». En otras ocasiones, se han iniciado litigios intelectuales por la autoría de los resultados de una investigación (se conocen incluso casos de artículos que, tras no haber sido aceptados por un «árbitro» —referee— de una revista, son publicados en otra revista por ese mismo árbitro).

Figura 3.19

La fotografía de Associated Press, que quizás cambió el rumbo de la guerra de Bosnia en 1992

Fuente: El País, 17/08/97

Un magnífico ejemplo de que no todo lo que se publica en revistas científicas debe ser creído, fue el artículo que publicó en 1996 Alan Sokal en la revista Social Text, EAE Escuela de Administración de Empresas

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con el rimbombante título «Transgressing the boundaries: towards a transformative hermeneutics of quantum gravity»: el texto era totalmente absurdo, y sin embargo fue aceptado para su publicación (figura 3.20). Sokal consiguió así demostrar la no infalibilidad intelectual de este tipo de publicaciones.

Figura 3.20

Portada del artículo de Sokal publicado en Social Text en 1996

Internet es un medio ideal para difundir información falsa. Primero, por la falta de control: todo es publicable. Y, segundo, por su falta de calidad: nadie garantiza que lo que lees es verdadero o falso. Es por eso, que la red ha sido utilizada con frecuencia para difundir o expandir todo tipo de conspiraciones17, por no decir difamaciones. Contra ello, no hay más remedio que desarrollar un cierto espíritu crítico, que nos permita poner «en cuarentena» todo lo que leemos, sea cual sea la fuente. Un profesional de la información, en cualquiera de sus facetas, que sea consciente de su responsabilidad, debe seguir unos principios éticos muy rigurosos. Debe, por ejemplo, indicar cuándo añade opinión a los hechos, cuándo suprime algunos datos para simplificar el mensaje, cuál es la calidad de las fuentes utilizadas, y cuándo no está seguro sobre la fiabilidad de algunas de ellas. Sacrificar la veracidad de la información por conseguir un mayor atractivo es, claramente, lo último que debe hacer. 17 Véase al efecto Conspire.com (http://www.conspire.com).


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Kosovo: una guerra informacional Lo siento, pero aunque Extra!-Net intenta evitar el comentario coyuntural siempre que puede, la verdad es que los acontecimientos en Kosovo (una catástrofe, ¡tan cerca!) me piden un comentario, uno más entre los miles que circulan por la red durante estos días. Por un lado, no puedo dejar de pensar en un vídeo que paso frecuentemente a mis alumnos de IRM (Information resources management). Se trata de un reportaje que prueba, con bastante acierto, como la Guerra del Golfo fue posible gracias a una campaña de relaciones públicas extraordinariamente bien montada. Me explico. Si bien es cierto que Saddam no es precisamente un angelito, también es cierto que cuando Irak invadió Kuwait, la mayoría de los norteamericanos no sabía donde *$%&+ estaba Kuwait, ni por qué razón había que prestarle ayuda militar. La actitud de los norteamericanos cambió cuando, en una audiencia (hearing) ante miembros del Congreso, una joven kuwaití declaró que había sido testigo de la entrada de militares iraquíes en los hospitales de Kuwait, y cómo había visto que estos «animales» desconectaban las incubadoras, dejaban a los bebés que las ocupaban en el suelo, y se llevaban las máquinas a su país. Estas declaraciones, significativamente emotivas, fueron el punto de inflexión exacto en el cambio de la opinión pública norteamericana respecto a la intervención aliada en Kuwait. La presidencia utilizó el argumento de las incubadoras decenas de veces en sus intervenciones en los siguientes días. Y muchas ONG, como Amnistía Internacional, emitieron informes al respecto, todos ellos partiendo de la información presentada en el Congreso como verdadera. El reportaje, titulado «Vender la Guerra», y que fue emitido por el canal Arte en Europa, en 1997 (en España se vio en TVE2), mostraba como todo había sido una campaña estratégicamente montada por la mayor empresa de relaciones públicas del mundo, y financiada por el Gobierno de Kuwait (prácticamente una familia, para entendernos). Más aún, el reportaje demostraba como la inocente joven que había testimoniado ante el Congreso (llorando desconsolada) era en realidad la hija del embajador kuwaití en Estados Unidos, y cómo dos de los senadores que dirigían la Audiencia estaban relacionados con la gran empresa de relaciones públicas que he comentado más arriba. O sea, algo que visto desde la distancia resulta divertido, que en aquellos momentos fue dramático, y que desde una perspectiva histórica es simplemente patético...


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Es evidente que Saddam no es un ángel, ya lo he dicho... Como personalmente creo que Milosevic esconde tras su cara de director de personal de grandes almacenes en crisis una personalidad confusa, engañosa, posiblemente despiadada. Él tampoco es un ángel. Y los documentos que nos llegan de las matanzas en Kosovo, de la «limpieza étnica» (qué obscenidad intelectual, qué maldad es capaz de trasmitir el lenguaje...), del asesinato organizado, nos lo confirman. Y también es cierto que me entraron nauseas ayer cuando oí en la CNN al viceprimer ministro yugoslavo (aunque mejor decir serbio; su nombre no importa...) marear la perdiz a base de una estrategia de desinformación cuando respondía a las preguntas que le hacían espectadores desde distintas partes del mundo. Un espectáculo extraordinario de manipulación informativa. Pero, y aquí está el mensaje de hoy, ¿podemos considerarnos suficientemente informados de lo que está ocurriendo en Kosovo? ¿Está sirviendo la red para traernos información más fidedigna de la que obtenemos a través de los medios tradicionales (que, quizás, tan sólo quizás, beben todos de las mismas fuentes)? ¿Puede ser que en esta era de la información, se empiece una catástrofe militar en Europa, simplemente porque estemos desinformados y nos manipulen los unos o los otros? ¿Puede, por ejemplo, Rusia, seguir apoyando a quienes los otros (los aliados) tildan de criminales de guerra? ¿Están sufientemente informados los serbios de lo que piensan y hacen sus dirigentes? ¿Sabemos exactamente qué está ocurriendo? Tanta información, tanta desinformación, tanta manipulación... Y en todo esto, yo encuentro a faltar algo realmente vital. Y es que ahora que parece (soy optimista, y quiero pensar que esto no es otra operación de cosmética política) que nos acercamos a una especie de Ley Global (un derecho internacional que castigue, y por tanto prevenga, la violación de los derechos humanos en cualquier, si en cualquier, parte del mundo; que persiga y castigue a quienes se creen con la capacidad divina de erigirse en dictadores, de uno u otro signo, por ejemplo); nos falta más que nunca una especie de sistema de indicadores que muestren dónde se violan los derechos fundamentales. Pero, más aún, nos falta una clarificación de «cuáles son» esos derechos fundamentales. Sí, ya sé que existe la Declaración Universal de los Derechos Humanos, pero ¿cuántos de nosotros recordamos ahora mismo el detalle de su contenido? No, se trata de qué todos, al menos todos los que estamos implicados en la consecución de una sociedad más libre, más igualitaria, más justa, sepamos con absoluta claridad cuáles son las reglas del juego. Qué NO puede hacerse (asesinar a quién no opina


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como tú, en virtud de no sé qué principios de derechos territoriales de origen medieval, por ejemplo) en ninguna de las circunstancias. Y todos nos deberíamos constituir en vigilantes de esos derechos, a nivel universal. La Red permite autoorganizarse, como ya hemos visto repetidamente, aunque, tenemos que confesar, que poco hemos visto hasta ahora de la capacidad de la misma para prevenir catástrofes como la de Kosovo... Que la Red no haya hecho prácticamente nada en esta crisis, y que el protagonismo haya sido del mundo de las imágenes (la potencia audiovisual), nos debería hacer pensar mucho. Porque si Internet sirve sólo para vender más zapatillas deportivas por la Red en Occidente, mientras centenares de millones de personas se preguntan qué comerán hoy, no estamos más que soñando desde una esfera de cristal, susceptible de romperse en cualquier momento... Y si además, lo único que podemos esperar de la Red es que mensajes como este puedan ser monitorizados por algún sistema de inteligencia policial o militar, poco hemos avanzado, francamente... Esta guerra está cerca, se aplican en ella las tecnologías más impresionantes (otro aspecto informacional de la misma: hay un claro desequilibrio en los frentes, a causa de la diferente capacidad tecnológica de los contendientes; véase al respecto el análisis de los recursos militares implicados en esta guerra en la página de la Federation of American Scientists en http://www.fas.org/man/dod-101/ops/kosovo.htm), y se nos informa a cada minuto... pero estamos más desinformados que nunca... Quizás todo se resume en qué, en el fondo, sólo tiene «buena» información quién está exactamente en el punto dónde se origina. Que nos llegue o no depende, entonces, de los mecanismos del «mercado de la información» (de la audiencia que genere, de los anuncios que se puedan insertar, de cuanto dura el interés de Occidente por el tema, antes de pasar a otra cosa). Un mensaje triste hoy, desde la impotencia de quien sólo puede escribir hacia cables que llevan a todo el mundo, sin disponer de medios para tender la mano que miles de personas están hoy esperando... lo que realmente hay que hacer ahora...

El negocio de la comprensión Este punto merece ser iniciado mediante una anécdota. Hace un tiempo tuve la ocasión de impartir un curso en Toledo. Y, como es lógico, dediqué una tarde a visitar la ciudad. Para hacerlo, fui tan inocente que pedí un mapa de la misma en la recepción del hotel en el que estaba. El mapa era el típico mapa turístico de una ciudad. Unos EAE Escuela de Administración de Empresas

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cuatro colores básicos para representar los bloques de edificios, las calles, las plazas, los monumentos, etc. Ninguna indicación de dónde estaba el norte, ninguna indicación relevante de cuáles eran los puntos principales de la ciudad, o sea, los puntos de referencia. En fin, como cualquier mapa de esos que te dan en los hoteles de cualquier ciudad del mundo. Pero lo que más me hizo pensar fue la siguiente paradoja: curiosamente, las calles que el mapa destacaba como principales no disponían «en la realidad» de carteles con su nombre (como si ya fuera evidente, por su importancia, qué calles eran), mientras que las calles que sí que disponían de un cartel con su nombre no aparecían en absoluto en el mapa. Era como si alguien hubiera decidido que era incompatible que una calle tuviera al mismo tiempo un rótulo real y su nombre marcado en el mapa: si estaba marcada en el mapa con su nombre no tenía por qué tener un rótulo en el mundo físico. La consecuencia de todo esto fue que el mapa no me sirvió de nada. De hecho, éramos cinco personas «normales», con algo de formación, por qué negarlo, y ninguno pudo interpretar correctamente el mapa. Como sistema de navegación, el mapa era un desastre. Por lo que, para orientarnos por la ciudad tuvimos que recorrer a un sistema más eficaz: preguntar a la gente. Esto nos lleva a la siguiente reflexión. Durante demasiado tiempo, hemos puesto la carga de la comprensión de un proceso comunicativo en el receptor. En otras palabras, quien emite un mensaje lo emite pensando que el receptor ya hará el esfuerzo necesario para decodificarlo y metabolizarlo. Quién debe hacer el esfuerzo para comprender es el que recibe el mensaje. En el caso del mapa, quien lo ha elaborado no ha pensado mucho en las necesidades de navegación del usuario del mismo. La «carga de la comprensión» es de quien recibe el mensaje. En una era en la que la atención es el recurso escaso, quien siga pensando de esta forma está condenado al fracaso. Quien emite un mensaje debe pensar, en el mismo momento de la confección del mismo, en cómo construirlo para qué sea fácil de entender por el receptor. En otras palabras, en la era del exceso de información (infoxicación), la carga de la comprensión se debe desplazar hacia el lado del emisor. Es por ello que no es extraño que aparezcan movimientos como el denominado «easy-to-read»18, que tiene por objetivo proponer formas de confección de materiales informativos (periódicos, mapas, manuales, etc.) que sean más fáciles de entender por la

18 Véase, por ejemplo, el espacio http://www.llstiftelsen.se/stiftelsen/english/do.html.


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gente. Se entiende, pues, que la visualización de la información sea una de las disciplinas informacionales con más futuro, o que se investigue sobre sistemas de información basados en la idea de la conversación (dónde el emisor va tejiendo su mensaje en tiempo real de acuerdo con el feed-back que recibe de sus receptores). Un magnífico ejemplo en esta línea lo constituyen los gráficos ideados por la empresa Xplane (http://www.xplane.com), cuyo nombre ya indica su objetivo de «explicar de manera que las cosas sean más fáciles de entender», objetivo que se plasma en el lema de la empresa: «The Visual Thinking Company». En una línea parecida, destaca la iniciativa UnderstandingUSA, dirigida por el pionero de la «arquitectura de la información» Saul Wurman, obra cuyo objetivo consiste en mostrar de manera simple, fácilmente comprensible, las principales estadísticas de los Estados Unidos (http://www.understandingusa.com). Vamos, en efecto, hacia una revolución en la comprensibilidad de la información. El reto es hacer cada vez más fácil de entender información progresivamente más compleja. Aun más, vamos en la dirección de instrumentos que nos ayuden en esa comprensión. Por ejemplo, es ya imaginable que algún día llevaremos una especie de gafas que nos recordarán quién es aquella persona que tenemos delante (algo utilísimo para quien, como yo, padece del defecto de olvidar fácilmente los nombres de las muchas personas que conoce). Sin embargo, esta facilitación de la comprensión también conlleva algunos inconvenientes. Quizás el más importante sea la generación de más «dumbing down» (que podríamos traducir por atontamiento funcional). La idea es que cuando se simplifica excesivamente la comprensión o el razonamiento por parte del receptor de un mensaje (o sea, cuando se le considera más tonto de lo que es), se le va acostumbrando a no pensar en absoluto cuando recibe un input. De manera que cuando recibe un input que no se corresponde con lo que estaba esperando, o sea, con lo que estaba acostumbrado a recibir, no sabe cómo comportarse (piénsese, por ejemplo, en lo que ocurre cuando pides en una hamburguesería «industrial», de esas de las multinacionales que todos conocemos, algo que no está pre-programado: el camarero no sabe qué hacer. Diríamos, en lenguaje de otros tiempos, que tal opción «no se contempla». En fin, que se abre todo un nuevo campo, el del «negocio de la comprensión» (the business of understanding) como lo denominó el pionero en este campo Saul Wurman, y que quizás acabaremos denominando el «negocio del significado».

Diseño de información Todo lo dicho hasta ahora indica que va a ser cada vez más necesario complementar la calidad de los contenidos con la calidad de la forma de presentarlos. Todos EAE Escuela de Administración de Empresas

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hemos tenido la experiencia de no entender una información que se nos presentaba en un gráfico, o de no ser capaces de utilizar un dispensador de billetes en una estación de tren. En muchas ocasiones, una forma brillante de presentar una información multiplica enormemente la comprensibilidad de la misma. Valgan aquí unos ejemplos: – Cualquiera que haya estudiado estará de acuerdo en que la comprensión de algo tan tremendamente complejo como las interacciones entre determinadas partículas elementales se facilita tremendamente mediante unos sutiles gráficos, los «diagramas de Feynman». – Uno puede hacerse la pregunta de si el modelo de Porter sobre ventajas competitivas de una organización ha tenido tanto éxito por «lo que» dice o por «cómo» lo dice... Porque el modelo se deriva del sentido común más común... y sin embargo, es una de las ideas del management moderno que más se ha repetido en las revistas de la disciplina. ¿No será que ha tenido tanto éxito porque el gráfico es fácil de entender, transmite mucho más que las palabras, y además es fácil de recordar y de transmitir a otro? – Quien haya tenido la posibilidad de comparar los mapas de los metros de diversas ciudades del mundo, estará de acuerdo en las grandes diferencias que hay entre ellos, desde la claridad de algunos de ellos hasta la nula comprensibilidad de la mayoría. – Cualquiera que tenga hijos en una determinada franja de edades habrá comprobado lo difícil que resulta en algunos casos ayudarles a montar sus juguetes, puesto que parecen estar diseñados para que un ingeniero espacial ponga a prueba sus habilidades en el descifrado de puzzles infinitos, mientras que hacerlo con algunos, como los de Lego, resulta un verdadero placer gracias a las muy claras instrucciones de montaje. Sobre la presentación eficiente de información trata la disciplina del «diseño de información». En un libro introductorio sobre el tema, Jacobson (1999) señala que ésta es una disciplina emergente, encrucijada de profesiones muy distintas, en la que ni siquiera existe todavía un acuerdo sobre sus objetivos, sus contenidos, su nomenclatura o sus metodologías. Sin embargo, parece claro que el diseño de información persigue puntos como los siguientes: 1. Presentar información eficientemente será cada vez mas importante en un mundo con exceso de información, o, al menos, con exceso de información no estructurada de acuerdo con nuestras necesidades. Será preciso adoptar EAE Escuela de Administración de Empresas

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mecanismos que permitan aumentar la comprensión de la información por parte del receptor en la menor cantidad de tiempo. Sin aceptación del valor del mensaje por parte del potencial receptor no habrá proceso informativo, y por tanto, la información no conseguirá su objetivo. Así, tan importante como estructurar la información para que tenga un sentido, será diseñar la «experiencia de transmisión» de información al receptor. 2. Para conseguir la eficiencia en la transmisión de información, será preciso gestionar inteligentemente la tensión entre la pulsión estética (imágenes «bonitas») y la pulsión técnica (imágenes con densidad informativa). Los diseñadores tiran de un lado y los ingenieros del otro. Sólo conseguirán sus correspondientes objetivos si se llega a un equilibrio entre ambas visiones. 3. Sean cuales sean las tecnologías que desarrollemos para codificar mejor la información, o sea, sea cual sea la excelencia en el diseño informacional, debemos recordar que al final siempre nos debemos enfrentar al cuello de botella de nuestros sentidos. O sea, quizás podemos poner mucha información en poco espacio, de manera elegante y a la vez efectiva, pero si estamos saturados, o poco motivados, o simplemente cansados, el mensaje no será captado. Disponemos de tecnologías increíbles para condensar información en poco espacio físico, pero para transformar esa información en conocimientos en nuestro cerebro no hay más remedio que disponer de tiempo para leerlo y asimilarlo.19 4. Para que un mensaje llegue, es fundamental que se motive al potencial receptor. O sea, para comunicar hay que captar la atención del potencial receptor y, por tanto, hay que seducirlo. Entender el proceso de comunicación como un proceso de seducción no es nuevo (véase lo conseguido en los medios de comunicación o en el cine), pero sí que lo es utilizar lo conocido en otros campos de la comunicación para la emisión eficiente de información. En este camino, tendremos que entender que las imágenes pueden tener un rol que va más allá del de meros soportes de las palabras, o sea, que tienen verdadera potencia semántica, eso sí, si están bien elaboradas. El problema es que nadie nos enseña a mostrar ideas mediante imágenes, una deficiencia más del sistema educativo actual. Nos deberían enseñar, pues, a «dar forma» a los datos para convertirlos en información que pueda transformarse en conocimientos en nuestra mente. Debemos apren-

19 Aunque sólo sea porque todavía no se ha inventado la conexión directa del ordenador a nuestro córtex cerebral, como Arthur C. Clark ya ha propuesto...


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der a «in-formar» (dar forma) los datos, como bien nos indica la raíz etimológica de la palabra información...

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Sinapsis conceptuales: el poder está en conectar las ideas Ésta será una nota sobre la necesidad de establecer conexiones entre ámbitos distintos del conocimiento. Las sinapsis conceptuales. Hace unos meses me llamó la atención una gráfica publicada en el Business Week (26/07/99, p. 66). La gráfica mostraba cómo hasta 1992 el crecimiento de la emisión de CO2 en Estados Unidos seguía una evolución paralela al crecimiento del PIB norteamericano (figura 3.21). De la gráfica se podía deducir que hasta ese momento el crecimiento económico había implicado más y más consumo de combustible. Pero lo que me sorprendió positivamente era que a partir de 1992 el crecimiento de las emisiones de CO2 era menor que el crecimiento del PIB. La deducción lógica era que la «nueva economía» (la digital) permitía un crecimiento económico sin el consiguiente incremento del consumo de combustible, ni el correspondiente incremento de la contaminación. O sea, que la economía digital podía estar permitiendo el crecimiento sostenible (más exactamente, no contaminante). Aparte del interés del dato en cuestión, lo que me hizo pensar fue cómo un simple gráfico, o sea, la elección de las variables adecuadas, podían permitir una interpretación profunda de un cambio económico. La potencia de la imagen brindaba capacidad de análisis al estudioso. Unos meses más tarde, otro número del Business Week (13/09/99, p. 22) trataba de una empresa de biotecnología española, PharmaMar, que está generando importantes expectativas en la bolsa gracias al desarrollo de una serie de fármacos anticancerígenos (en especial el ET743). El producto en cuestión se extrae de un animalejo marino. La idea de negocio de la empresa parece basarse en la explotación de las capacidades farmacológicas de los seres del mar, una vez que ya hemos explotado extensivamente las capacidades de los seres terrestres. Obviamente, puede que haya muchas empresas en el mundo que parten del mismo concepto. Pero lo que me sorprendió agradablemente es que esta empresa española fue fundada hace unos años por José María Fernández, un bioquímico emprendedor, miembro de la familia Sousa-Faro, que controla la empresa Pescanova, la


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mayor factoría pesquera de Europa. La idea brillante de este emprendedor: ¿por qué no analizar los miles de ejemplares de invertebrados marinos que caían cada día en las redes de su flota de pesqueros? ¿Por qué no convertir este «subproducto» de la pesca en valiosa «primera materia» de una investigación farmacológica? En una dirección parecida. La edición del periódico español El País del día 15/08/99 (p20), contenía un fascinante artículo de Gabriela Cañas en el que se informaba de cómo, gracias a la investigación de un virus (el JC) que reside en los riñones de cada uno de los humanos del planeta, se estaba determinando con claridad el patrón de las grandes migraciones de la historia. La idea era que este virus residente ha sufrido mutaciones distintas en las distintas agrupaciones humanas continentales. Del análisis de estas variaciones, y más exactamente, del grado de variación entre los distintos continentes, se deduce científicamente que el hombre se expandió por el mundo desde Africa, hace cien o doscientos mil años, que llegó a América por el estrecho de Bering hace doce o veinticinco mil, así como otros movimientos menos espectaculares. Me parece muy interesante que disciplinas como la antropología y el biología puedan complementarse de esta forma tan original. Toda una lección para la imperante ciencia, hoy dividida en disciplinas estancas, que hemos instaurado durante buena parte del siglo XX. Que por suerte acaba... Más de lo mismo. Justo dos días más tarde (17/08/99, p22), El País volvió a sorprenderme, esta vez gracias a un artículo firmado por Isabel Ferrer. En esta ocasión el artículo informaba de otro estudio, según el cual había indicios razonables de que la leucemia infantil es causada por un virus. La idea de base: la incidencia de la leucemia infantil es mayor en aquellas zonas en las que habido mayor movimiento migratorio. Lo que induciría a sospechar un origen vírico: a más variedad de gente, más posibilidad de introducción de un virus en la colectividad. Obviamente, el hecho de que no tengo ni la más mínima idea de medicina me impide poder determinar la validez de estas hipótesis. Pero lo que si se puede destacar, de nuevo, es como dos disciplinas alejadas como la medicina y la geografía humana, pueden, y posiblemente, deben, beber la una de la otra... Cual es la moraleja? Pues muy simple: ya no es posible pensar en una ciencia constituida de espacios estancos, sin comunicación. El conocimiento generando en una rama del saber puede ser fundamental en otra rama. Y justamente en la fertilización de los conocimientos «distintos», en la construcción de ideas a base de establecer «puentes mentales» entre nuestras ideas, de generar «sinapsis conceptuales», puede residir el futuro de la ciencia...


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Justamente algo así proclama Edward Wilson en su simplemente fascinante libro Consilience: the unity of knowledge, un prodigio de sabiduría elegantemente transmitida en forma escrita por un verdadero sabio, profesor de biología en Harvard, y con dos premios Pulitzer por sendos libros de divulgación científica. A sus 70 años, Wilson hace una profunda reflexión sobre lo que hoy sabemos, y llega a la conclusión de que el futuro del conocimiento pasa por la convergencia de las disciplinas, en eso que el llama «consilience», la unión del conocimiento. El libro es tan erudito que no me veo capaz de resumirlo... aunque lo leí este verano y puede que intente hablar de él en otro mensaje...

Figura 3.21

Las emisiones de CO2 y el crecimiento económico en los Estados Unidos (base 100 en 1990)

Fuente: Business Week, 26/07/99, p. 66.

Conclusiones Tener que gestionar con demasiada información es quizás más difícil que gestionar con poca. Cuando se tiene tanta información, siempre se tiene la duda de si hay EAE Escuela de Administración de Empresas

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que leer algo más, y nunca se pararía de analizar más y más inputs, hasta encallarse en lo que algunos han llamado la «parálisis por el análisis». Contra esta situación debe emerger una exigencia de las organizaciones por información de calidad. Esta calidad será el resultado de varios componentes: relevancia (nos sirve para cumplir nuestros objetivos), comprensibilidad (la información es fácil

Figura 3.22

¿Sabría decir el lector cuál de estos titulares se publicó en realidad? Se entiende que el «mensaje» transmitido en ambos es ligeramente distinto, puesto que el matiz entre los términos «un» y «otro» no es trivial20


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de entender, porque la carga de la comprensión se ha desplazado a la fuente de la información) y veracidad (no está sesgada o manipulada). Para conseguir estos elementos, debemos avanzar mucho en varias direcciones simultáneas. Tenemos que conseguir entender mejor que es lo que da relevancia a la información, cómo hay que presentarla para que sea fácilmente comprensible, y cómo podemos protegerla de la manipulación. En este camino aparecen nuevas disciplinas, como la arquitectura de la información, la ingeniería de usabilidad, la visualización de información, el diseño de información, etc. Y más importante aún, emerge en este punto la idea de que sólo la combinación de perspectivas, en la línea de lo que Wilson (1999) ha denominado «consilience», puede darnos una visión no reduccionista de la realidad. Una realidad que por compleja requiere visiones complementarias. Aunque quizás lo más importante seguirá siendo desarrollar un espíritu crítico que nos permita poner en cuestión la información que recibimos. Sólo con personas informacionalmente cultas, capaces de discriminar la calidad de la información, tendremos organizaciones inteligentes. Aunque, cómo ilustra la figura 3.22, darse cuenta de la sutileza de algunos mensajes que recibimos va a ser cada vez más difícil.


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Capítulo 4

La empresa descubre el valor de la información Los directivos y la información Se han visto hasta ahora tres partes fundamentales del proceso de gestión de la información en una organización: identificación de la información necesaria, estructuración de acuerdo con los objetivos y distribución interna. Pero la percepción sobre el valor de todo el esfuerzo y de toda la inversión realizada en estas etapas depende básicamente de que quien reciba esa información la use, y de que de ese uso resulte algún tipo de retorno positivo. En otras palabras, el sistema de información puede ser técnicamente perfecto, pero su valor es cuestionable si no es usado. Sistemas de información que no contribuyan, por ejemplo, a un mejor proceso de toma de decisiones, que lleve a su vez a mejores resultados por parte de la organización, son sistemas informacionalmente estériles. En este punto, el de la valoración de un sistema de información, nos encontramos con el problema de cómo medir la aportación del sistema, cuando ésta se compone tanto de efectos tangibles como de efectos intangibles. Los efectos tangibles están normalmente relacionados con la faceta automatizadora de los sistemas de información: la robotización de una cadena de montaje tiene un efecto positivo medible en términos de disminución de costes laborales, de aumento del output, y del consecuente incremento de la productividad, aunque también tiene un efecto negativo en términos de costes de mantenimiento, de costes de inversión, etc. Pero, los sistemas de información también tienen unos efectos intangibles, más ligados a su faceta aumentadora: ¿cómo medir, en efecto, si la instalación de un sistema de correo electrónico corporativo permite disponer a los empleados de mejor información con la que trabajar? Y, si resulta cierto que tienen mejor información, ¿qué efecto tiene en su productividad? ¿O es que el efecto es sólo visible en la calidad de su trabajo y no en la cantidad? No trataremos aquí sobre las fórmulas para medir el impacto de un sistema de información (o sea, para medir el retorno de la inversión). Pero si que nos interesa hacer una reflexión sobre un problema que afecta muy directamente al profesional de la información, en especial cuando el sistema de información en el que está implicado tiene más facetas aumentadoras que automatizadoras. En este tipo de sistemas, la valoración del sistema es realizado por los usuarios. Y más que tratarse de una valoración objetiva, se trata más de una percepción subjetiva. Y aunque los usuarios del sistema pueden ser todos los miembros de la organización, la percepción de una parte reducida EAE Escuela de Administración de Empresas

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de ellos, los directivos con responsabilidades sobre la decisión de los presupuestos que van a afectar el futuro de esos sistemas de información, debe ser tenida en especial consideración. Simplificándolo mucho: si el directivo que ha de decidir sobre el dinero a invertir en el sistema de información no percibe el valor que éste le aporta, no podemos esperar que su evaluación subjetiva sobre el retorno de la inversión realizada sea positiva. Nos encontramos entonces con que toda la «utilidad objetiva» que se ha querido dar al sistema a través de las etapas de identificación, estructuración y distribución, puede quedar en entredicho por la «valoración subjetiva» de los miembros de la organización, y en especial de los directivos. Por muy complejo y sofisticado que sea el sistema de información desarrollado, fracasa si no es utilizado por los usuarios. En forma gráfica, las tres etapas previas de desarrollo del sistema no generan ningún retorno si la información que es distribuida «rebota» en las «paredes cognitivas» de los potenciales usuarios. Si el sistema genera nutridas bases de datos (pull) y envía informes a los usuarios (push), pero éstos no acuden a las bases o no leen los informes, la inversión realizada será considerada un fracaso, al menos desde la percepción de los usuarios. Un sistema de información que no informa es un fracaso. Para el profesional de la información resulta, por tanto, de especial interés, entender cómo funciona informacionalmente un directivo: qué información requiere, para qué la usa, cómo la valora, qué hace con ella. Comprender mejor la situación informacional de un directivo puede tener importantes consecuencias en la valoración del sistema de información. Porque de esta comprensión depende que en lugar de forzar al directivo a adaptarse al sistema, se consiga un sistema capaz de sintonizar con el comportamiento informacional del directivo.

Las funciones de un directivo Por todo ello, conviene tener una idea, aunque sea sucinta, de cuáles son las funciones de un directivo, y cómo las lleva a cabo. En el modelo clásico de la gestión, desarrollado entre otros por Fayol, se describen cinco funciones principales del directivo: planificación, organización, coordinación, decisión y control. Éste es un esquema muy utilizado en la literatura tradicional de la gestión de las organizaciones, a pesar de su poca precisión. Y parece fundarse en la suposición de que los directivos siguen un comportamiento sistemático, estructurado, a lo largo de su jornada. Algunos estudios sobre este comportamiento han demostrado que los directivos se comportan, en realidad, de manera más informal que sistemática, más caótica que organizada: EAE Escuela de Administración de Empresas

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– Así, por ejemplo, se ha visto que las actividades de los directivos son fragmentadas y breves, con poco margen para la reflexión, impedida ésta por el nivel de intensidad de su involucración en la toma de decisiones. Mintzberg, por ejemplo, mostró como la mayoría de actividades de los directivos les ocupaban menos de 9 minutos y que sólo un 10% de sus actividades les ocupaban más de una hora. – A pesar de que puedan disponer de sistemas de información corporativos, los estudios sobre su comportamiento informacional (por ejemplo, Davenport, 1997) demuestran sistemáticamente que los directivos se buscan y se nutren de sus propias fuentes de información, muchas de ellas más informales (red de contactos personales, rumores, especulaciones, intuiciones, etc.) que formales (el sistema de información corporativo, por ejemplo). Y prefieren más las «formas verbales de comunicación» (el «cara a cara») que las formas escritas, por la riqueza de las mismas (nivel de actualidad, interactividad instantánea, simplicidad del contacto, «ancho de banda» en términos de contenidos no textuales de la comunicación gestual), a pesar de que esta información puede ser menos contrastada que la ofrecida por un sistema formal. En palabras de Laudon & Laudon (1996): «Mediante el establecimiento de sus objetivos personales a largo plazo, de sus propios canales de información, y de sus propias redes de contactos, los directivos controlan sus “agendas” personales». En la misma dirección van los resultados clásicos de los estudios de Kotter: – Los directivos invierten una cantidad significativa de tiempo en establecer sus «agendas» personales (aquello que les interesa y les motiva, ya sea desde una perspectiva profesional como personal). – Invierten también una gran cantidad de tiempo en construir una red de contactos personales, ya sea dentro como fuera de la organización en la que trabajan. – Utilizan estas redes para dar satisfacción a sus «agendas» personales. La preferencia de los directivos por sus propias fuentes informales sorprende normalmente a los profesionales de la información, que dedican sus esfuerzos a nutrir la organización de información «objetivamente» útil. Pero es justamente desde la constatación de que existe una falta de sintonización entre lo que el directivo usa y lo que se le ofrece que debe partir una estrategia de sistemas de información. Esto puede parecer EAE Escuela de Administración de Empresas

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una contradicción con respecto a lo que se dijo anteriormente sobre la necesidad de llevar adelante una auditoría de la información en la que no se pregunte a los directivos sobre sus necesidades, sino sobre sus objetivos. Es, en efecto, una contradicción, que sólo puede resolverse si el profesional de la información desarrolla unas capacidades de relaciones humanas que le permitan «sintonizar» con el directivo y su «agenda personal». La información que se introduce en el sistema puede ser objetivamente la más adecuada para el cumplimiento de los objetivos de la organización, pero que sea utilizada puede depender de la capacidad del profesional de la información para convertirla en subjetivamente útil a los ojos de quienes deben usarla. Y aquí es dónde el profesional debe utilizar sus habilidades de relaciones públicas. Durante los últimos años, la empresa Reuters ha ido elaborando anualmente un estudio a nivel internacional sobre los hábitos informacionales de los directivos que aporta algunas luces sobre cuáles son en estos momentos sus principales preocupaciones al respecto de la información como recurso (Oppenheim, 1997): – En el estudio de 1994, el principal resultado fue que los directivos entrevistados creían que la «transparencia informacional» (la compartición de información entre los miembros de la organización, en todos los niveles) era fundamental para la eficiencia en las empresas, pero que con demasiada frecuencia tal transparencia no se producía. Una de las posibles razones podría consistir en la inexistencia de una «política de información» interna. Muchos directivos desconocían si tal «cosa» existía o no en su empresa. Y, consistentemente con lo dicho más arriba, la gran mayoría de directivos afirmaban que sus principales fuentes de información eran «informales», y que por lo general ellos mismos se buscaban la información que necesitaban. – En el estudio de 1995, el tema a investigar era hasta que punto la información es un «activo» en las organizaciones. Una gran mayoría estaban de acuerdo en que sí lo era, pero también la mayoría no sabía cómo valorarlo. A la pregunta sobre por qué el valor de los «activos» de información no aparecen en el balance, el 50% respondieron que porque hacerlo sería demasiado difícil, el 30% que la información de la que dispone la empresa no «merecería» estar en el balance como activo, un 8% que los auditores no lo permitirían (va contra las prácticas contables actuales), y el 3% que la «capitalización» de la información (ponerla como activo en el balance) es ilegal. – En el estudio de 1996, el tema de estudio era la «sobrecarga de información» (lo que denominamos aquí «infoxicación»). Una tercera parte de los entrevisEAE Escuela de Administración de Empresas

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tados confesaron que recibían durante el día «cantidades enormes» de información no solicitada. La mitad de los entrevistados confesaron que eran «incapaces de manejar» toda la información que recibían. De hecho, el 42% afirmaron tener problemas de salud (estrés, ansiedad, etc.) debido a la sobrecarga de informacion. En este sentido, el estudio ayudó a identificar el que ya se llama IFS (Information Fatigue Syndrome). – En el estudio de 1998, titulado «Out of the abyss: surviving the information age», se concluye que el porcentaje de directivos preocupados por la «infoxicación» ha disminuido (del 65% en 1997 al 42% en 1998), especialmente en Occidente y Japón. De hecho, quizás el principal resultado del estudio es que los diferentes países están en diferentes estadios en el «ciclo de desarrollo informacional». Una de las causas detectadas en este avance contra el problema de la sobrecarga consiste en la utilización creciente de servicios «empaquetadores de información», intermediarios que aportan valor añadido a través de la selección y edición de información. Una medida del grado de desarrollo informacional sería, pues, el grado de utilización de estos servicios de valor añadido. Y mientras que los estudios anteriores mostraban que los directivos creían que Internet empeoraría su «infoxicación», en esta edición del estudio se inclinaban por pensar que en realidad la disminuía. Sin embargo, un 48% de las organizaciones afirman que no tienen ningún plan para llevar adelante una política de gestión de la información. En resumen, hay una relación directa entre la percepción subjetiva por parte de los directivos sobre el valor que les aporta el sistema de información, de una parte, y su valoración objetiva en términos de retorno de la inversión. Los directivos acostumbran a construirse su propia red de información, fundamentada normalmente en contactos personales o informales. Y experimentan, e incluso en su mayoría padecen, de una elevada sobrecarga de información o infoxicación (reciben más información de la que pueden procesar y digerir). El éxito del esfuerzo del profesional de la información puede que dependa de hasta qué punto entiende el comportamiento informacional de los directivos. Por otra parte, es también parte de su tarea definir y construir una cultura de la información en la organización, que tenga por objetivo que los miembros de la misma, y entre ellos los directivos, conozcan las posibilidades del sistema de información, sepan utilizar sus contenidos, y sepan compartir la información, en especial aquella que consiguen a través de sus propias fuentes. Sobre este último punto, justamente, trataremos en la siguiente sección. EAE Escuela de Administración de Empresas

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Atrae al cliente con algo que le convierta a él en atractor... He tenido la suerte de que me hayan invitado a dar una conferencia de final de curso a los alumnos de primero de carrera en ESADE (http://www.esade.es). El tema: el directivo del futuro... Qué les digo? Les digo, por ejemplo, que hace unos días un amigo, más joven que yo, posiblemente más listo, más emprendedor, me dijo que la empresa en la que trabajaba «ya no era lo mismo» porque ahora «tenían director»? Que la «espontaneidad» a la que estaban acostumbrados podía perecer ante la «estructura»? Me pregunto: no es posible concebir una «estructura espontánea», de la misma forma que debemos concebir una «visión sólida», la fusión de lo mejor del mundo real con lo mejor del virtual? En fin... Qué les diré? Pues les diré CUATRO cosas: 1) Que la clave del éxito del directivo del futuro básicamente consiste, en mi opinión, en «gestionar tensiones» (o turbulencias, como las he denominado en otras ocasiones). O sea en COMBINAR lo mejor de los extremos: lo mejor de lo real con lo mejor de lo virtual, lo mejor de la estructura con lo mejor de la espontaneidad, lo mejor de los procesos con lo mejor de las personas. O sea, «gestionar bien todos los dipolos» de la organización. 2) Que la clave del éxito de una empresa se basará en hacer muy bien (de hecho, en hacer mejor que sus competidores) tres funciones: – ESCUCHAR lo que quiere el mercado (convirtiéndose, por tanto, en una «listening organization»); – Combinar conocimientos internos y externos para DISEÑAR productos y servicios (o el más genérico: ofertas), operaciones, e interfaces de cliente (la membrana de relación «íntima», si se me permite, con el cliente) eficientes. Esa «combinatoria» de componentes tiene una posibilidades infinitas (como sugiere Paul Romer), y se alimentará de cuatro «sustancias» principales: bits, átomos, neuronas y genes (o BANG, como lo denominan los amigos del StarLab europeo, en http://www.starlab.org/). – GENERAR servicios, cada vez más sofisticados en su factura, pero a la vez más fáciles de entender por la gente (lo que implica que será cada


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vez más necesario una pedagogía del servicio, en la que la visualización de información será clave). – EMOCIONAR, saber contar una historia, saber transmitir al cliente la sensación de que recibe algo más que un producto por su dinero, que forma parte de un colectivo que comparte algo. O sea, SEDUCIR al cliente más allá de la fascinación de una marca... 3) Una sola cosa más les diría: que se pongan en la posición vital de «DESAPRENDIZAJE sistemático». Que no se crean que lo que aprenden es para siempre... sino que durante su vida tendrán que desaprender en muchas ocasiones. O sea, que se crean la máxima del «desaprendo, luego existo». 4) Y que, posiblemente, les tocará vivir una era en la que se revisarán el VALOR y los VALORES. Posiblemente se dará valor a cosas que hoy no lo tienen. Por ejemplo, en una economía de la atención como esta en la que estamos entrando, lo importante será conseguir TIEMPO de la gente... atraer sus órbitas oculares... Y, cada vez más, para ATRAERLES deberemos darles algo que les convierta asimismo en atractores. (Quizás sea es, exactamente, lo que pretendemos en Extra!-Net: dar al lector ideas que le den potencia en su organización...) La seducción del cliente vendrá, quizás, porque le damos ese PODER de atracción de otros, la verdadera moneda en la economía de la atención.1 Y les preguntaré a los estudiantes cómo es que alguno de ellos, sin saber nada de música, se convierten en la atracción de las fiestas? No será por su capacidad no de tocar música sino de SELECCIONAR música? Y no es esa capacidad de seleccionar la que les da PODER DE ATRACCIÓN? Entender, por tanto, nuevos conceptos de valor (si es que son nuevos, al fin y al cabo...) será fundamental... Como lo será entender los nuevos valores... Pero, pobre de mí, de eso no me voy a atrever a hablar...

1 Esta idea tan potente la debo al artículo «Attention, media, value and economics» de Philipe Aigrain, publicada en la inestimable FirstMonday (http://www.firstmonday.dk).


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¿Qué es el conocimiento? Ya se ha intentado en otra sección definir el conocimiento, como el estadio de absorción y «metabolización» de información en nuestra mente. Sea lo que sea, lo que parece claro es que no podemos tratar el conocimiento sólo como una «cosa», sino también como un proceso. En otras palabras, el conocimiento presenta una dualidad fundamental: es a la vez algo almacenable (al menos eso pretendemos) y algo que fluye (algo que se comunica de persona a persona). Es experiencias, ideas, arte y métodos, siempre originados, almacenados y aplica-dos por una mente humana, pero también se acumula en una organización en forma de documentos, rutinas, procesos, prácticas y normas. Es posiblemente esta dualidad del conocimiento (cosa y proceso, a la vez) la que dificulta su tratamiento, su gestión. En un estudio fundamental sobre la creación y difusión de conocimiento en las organizaciones, Nonaka y Takeuchi (1995, 1997) propusieron un modelo que ayuda a entender que hay dos tipos distintos de conocimiento en una organización, y que es

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Un ejemplo gráfico de conocimiento tácito


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precisamente la conversión constante de un tipo al otro el que explica la generación de conocimiento en una organización. – El conocimiento tácito es aquel que dificílmente puede ser formalizado, expresado en palabras, por ejemplo (figura 4.1). La destreza de un músico, la inspiración de un artista, las habilidades creativas de un investigador, son buenos ejemplos de conocimiento tácito. Pero también lo son habilidades personales más simples que difícilmente pueden transmitirse de una a otra persona (uno puede explicar a otro cómo ir en bicicleta, pero el saber hacerlo no dependerá de cómo se le haya explicado, sino de cómo uno lo aprenda por sí mismo). El conocimiento tácito de un individuo es indiferenciable de su persona: él es el conocimiento. Las organizaciones disponen de conocimento tácito «encapsulado» en forma de personas. Por tanto, este conocimiento es difícilmente almacenable en otra forma que no sea en forma de personas. – El conocimiento explícito es aquel que es expresable en forma de palabras y números, y que es compartido entre personas a través de datos, fórmulas, especificaciones, manuales, etc. Un programa de ordenador, una patente, una guía de actuación, etc., son buenos ejemplos de conocimiento explícito. Este conocimiento es fácilmente transmisible entre personas. De hecho, una gran parte del proceso educativo tiene por objetivo transmitir conocimiento formalizado de profesor a alumno, de libro a alumno, de web a alumno. Las organizaciones tienen grandes cantidades de conocimiento explícito, en forma de documentos, de procesos estandarizados, de manuales, guías, etc.

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De cómo matar la creatividad... He tenido ocasión de leer últimamente un interesante artículo sobre cómo los directivos y las organizaciones liquidan, normalmente de manera inintencionada, pero efectiva al fin y al cabo, la creatividad de su gente. Se trata de un artículo de Teresa Amabile que publicó la Harvard Business Review en el número de setiembre-octubre de 1998 (p. 77), con el título «How to kill creativity». Amabile parte de su experiencia en el estudio de casos reales (decenas afirma ella) de «gestión» de la creatividad en empresas de todo tipo. Esta experiencia le per-


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mite decir que la «creatividad» es en realidad un compuesto de tres facetas: experiencia, pensamiento creativo y motivación. En otras palabras, uno es creativo si dispone de: 1. una combinación de conocimientos (ella lo define como el «espacio intelectual que uno usa para explorar y resolver problemas»: o sea, lo que uno sabe); 2. pensamiento creativo, o sea, recursos para afrontar los problemas y buscar soluciones (algunos, por ejemplo, están dispuestos a desafiar la ortodoxia en un determinado campo, y otros disponen de una mente que les permite ver un problema desde múltiples facetas, son hábiles en la creación de metáforas (puentes mentales) que conectan un problema no resuelto en un campo con otro ya resuelto en otro campo, y otros son tenaces, hasta el punto de que pueden estar unos meses sin trabajar en un problema, al menos aparentemente, cuando en realidad su mente está dándole vueltas diariamente); y 3) motivación, un motor que te lleva a hacer las cosas aunque sean muy complejas, por razones externas o internas. Justamente una de las principales aportaciones del trabajo de Amabile es, en mi opinión, que determina que hay dos tipos principales de motivación. Una extrínseca, que procede del exterior de la persona, siendo normalmente el dinero (el salario) la más utilizada. Y otra intrínseca, el «driver» interno, aquello que te lleva a hacer algo por el amor a hacerlo, por conseguir un objetivo, por acabar el día considerando que has hecho algo, por cambiar la sociedad, etc. Amabile enuncia aquí su «principio de creatividad de la motivación intrínseca»: «la gente será más creativa cuando estén motivados por el interés, satisfacción y los retos que obtienen en su trabajo, y no por presiones externas». Y aquí es dónde conectamos con lo que a nosotros nos interesa. Porque, cómo puede un directivo «gestionar la creatividad». Pues, aunque es cierto que puede mejorar la adquisición de conocimientos por parte de su gente (el componente de «experiencia» de la ecuación de la creatividad), y puede mejorar su pensamiento crítico (por ejemplo, a base de entrenamientos de brainstorming, «ferias de conocimiento», etc), la investigación de Amabile muestra que las acciones dirigidas a aumentar la motivación traen consigo resultados más rápidamente. En este punto, presenta 6 categorías de acciones que el directivo debe gestionar para conseguir un entorno conducente a la creatividad:


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– asegurar que la gente tenga un nivel adecuado de retos profesionales que les estimule (y aquí el problema es que el directivo sepa dar a cada persona el tipo de reto que pueda afrontar, ni demasiado fácil ni demasiado inasequible: una pura cuestión de gestión de la información: el maridaje de retos con personas implica que sabe muy bien cuales son los primeros y de qué son capaces los segundos); – construir un entorno de LIBERTAD (que se especifique A DÓNDE hay que llegar, los objetivos, pero que se dé libertad de CÓMO llegar a ellos); – proveer un nivel adecuado de RECURSOS, en tiempo y en dinero (que no se impongan objetivos inasequibles, y que se dé el tiempo suficiente para explorar, aprender y crecer); – prestar atención al diseño de grupos multidisciplinares (más difíciles de montar que los grupos homogéneos, y menos productivos a corto plazo a la hora de conseguir resultados, pero más fértiles a largo plazo, en especial cuando los problemas a tratar son complejos) – ser el primero en ANIMAR a esos grupos, dándoles a entender que su trabajo es importante para la organización; estar mentalmente abierto a las nuevas ideas, y no rechazarlas por principio; – trasmitir a toda la organización el sentimiento de que la creatividad es vital, y asegurar mecanismos de intercambio y compartición de información que estimule tanto la adquisición de conocimientos, como el crecimiento intelectual interior, y como el índice de motivación organizacional La verdad es que posiblemente no hay ninguna organización en el mundo que pase todo el «test» de gestión y apoyo de creatividad que este brillante análisis de Amabile propone. Pero lo más triste es pensar que quizás son mayoría las que no disponen de ninguna de estas facetas de estímulo. Algo especialmente preocupante si en «la sociedad del conocimiento, la riqueza está en las ideas»... En cualquier caso, estemos dónde estemos, hay que apostar por la creatividad, cada uno dentro de sus posibilidades, de manera que las organizaciones (muchas veces dinosaurios que se ahogan por su propio peso) vayan entendiendo que esto no es un capricho, ni algo que está bien para asombrar a amigos y enemigos, sino algo sin lo que no hay futuro...


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Conversión y generación de conocimiento en las organizaciones El modelo de Nonaka y Takeuchi (1995) propone que la creación de conocimiento en una organización es el resultado de «una espiral de interacciones entre conocimento tácito y explícito». El gráfico de la figura 4.2 ilustra esta idea.

Figura 4.2

La espiral de creación de conocimiento en una organización

Fuente: Nonaka y Takeuchi (1995).

– Las personas de una organización comparten conocimiento tácito mediante la socialización, o sea, realizando juntas algunas actividades. Un buen ejemplo histórico de este proceso de transmisión de conocimiento tácito lo constituye la figura y práctica del aprendiz: éste aprendía del maestro viéndole trabajar, trabajando con él, captando los más mínimos detalles y los secretos no formalizables del oficio. En las empresas de hoy, los equipos de trabajo tienen con frecuencia por objetivo conseguir que sus miembros compartan esos conocimientos que no han podido ser capturados en soportes formales. – La totalidad del conocimiento tácito almacenado en una persona es difícilmente transmisible a otros. Pero el trabajo en grupo permite que los distinEAE Escuela de Administración de Empresas

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tos conocimientos tácitos de los miembros se «fundan», y que de esa fusión pueda surgir un conocimiento explícito, formalizable. Este proceso recibe el nombre de externalización. Cada miembro del grupo se expresa usando palabras, imágenes, metáforas, analogías, etc., que traducen su modelo mental, su conocimiento tácito. Del diálogo entre los distintos miembros del grupo, de la compartición de sus modelos mentales, resultan nuevos conocimientos. Una parte será obviamente no formalizable (el conocimiento tácito del grupo, indiferenciable de éste), pero otra parte será formalizable. De esta forma se ha producido la conversión de conocimiento tácito en explícito. – Mediante el proceso denominado de combinación, distintos conocimientos explícitos se mezclan para generar nuevos conocimientos explícitos. Los procedimientos típicos para esta conversión son la captación y combinación de datos e información, internos y externos, para generar nueva información, la distribución de esa información a otros miembros de la organización mediante presentaciones o reuniones, y finalmente, la formalización de ese conocimiento en forma de documentos. Simplificando, en esta fase de combinación se transforman documentos en nuevos documentos. – Finalmente, en el proceso de internalización se convierte conocimiento explítico en tácito. El individuo absorbe conocimientos que han sido formalizados (documentos, procesos, métodos, etc.) y los metaboliza convirtiéndolos en conocimiento tácito. Comprende y almacena. Personaliza el conocimiento. Pues bien, según Nonaka y Takeuchi, el conocimiento se crea en una organización a través de un proceso continuo de conversión de los dos tipos básicos de conocimiento en las sucesivas fases de socialización, externalización, combinación e internalización. De forma gráfica, cada vez que se da una vuelta a través de los cuatro cuadrantes, se genera nuevo conocimiento. En cada cuadrante, los problemas de conversión son distintos. Por ejemplo, en el de socialización pueden consistir en la falta de una cultura de trabajo común. En la externalización puede haber problemas que impidan la comunicación entre grupos de trabajo, etc. En particular, lo importante para el profesional de la información es que sea consciente de que el conocimiento no se crea sólo por la utilización de fuentes formales, de documentos, sino que la interacción entre las personas juega un papel fundamental. Y que parte de su función consiste, precisamente, en estimular una «cultura de la información» que favorezca la compartición y el intercambio de información. EAE Escuela de Administración de Empresas

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Gestión del conocimiento Hasta ahora se ha tratado aquí de definir qué se entiende por conocimiento, qué tipos básicos de conocimientos debemos distinguir, y cuáles son los mecanismos principales de conversión y creación de conocimientos. Trataremos ahora de cómo gestionar el conocimiento en una organización. De la gestión del conocimiento (knowledge management) se dice de todo, desde que es una simple moda hasta que es el principio de la solución a todos los problemas de incompetencia organizacional. La gestión del conocimiento tiene muchas, variadas, y no siempre coincidentes definiciones. Hay quien ha dicho, por ejemplo, que consiste en «combinar gente, procesos y tecnología, con el fin de compartir información para adquirir ventajas competitivas». Sería ésta una definición de acuerdo con la visión más tradicional de las organizaciones, que ya hemos visto en el capítulo 2, en la que se considera la organización como «una máquina dedicada a cumplir objetivos». Para otros, en cambio, y de acuerdo con una visión más moderna en la que una organización es considerada una «red de relaciones ligadas mediante contratos», la gestión del conocimento consistiría en «transferir conocimiento desde quién lo tiene a quién lo necesita». Jim Blair, del Gartner Group, define la gestión del conocimiento como: «Una disciplina que aboga por una visión integrada de los procesos de identificación, captura, distribución, compartición y evaluación de los activos informacionales de una organización. Entendiendo aquí por activos informacionales tanto los documentos, las políticas (formas de hacer), procedimientos y procesos establecidos, como la experiencia y sabiduría, tácitas y no almacenadas, residentes en cada uno de los miembros individuales de la organización».2 De nuevo, pues, vemos que la gestión del conocimiento tiene que ver tanto con la gestión de documentos y procesos (almacenables, en alguna forma) como con la gestión de la experiencia (residente en las personas). No es de extrañar, por tanto, que dentro de esta disciplina haya tanto de gestión de tecnología (gestión de bases de datos, o intranets para la compartición de información, por ejemplo) como de gestión de recursos humanos (las personas como «contenedores» y transmisores de información). La

2 Texto procedente de un curso impartido por Blair en un curso de verano en la Syracuse University, en 1998. Debo el texto a Agustí Canals.


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gestión del conocimiento heredaría de alguna forma, pues, la dualidad fundamental del conocimiento como activo que más arriba se comentaba. Algunos autores proponen que, en realidad, hay dos estrategias básicas de gestión de conocimiento, en cada una de las cuales toma más importancia una de estas dos facetas. Así, por ejemplo, Hansen, Nohria y Tierney (1999), basándose en el análisis de las estrategias de gestión del conocimiento de diversas empresas (consultoras y empresas en el sector sanitario o informático), advierten que hay dos tipos básicos de estrategia, y que cada empresa debe escoger aquella que esté más de acuerdo (en gestión de organizaciones, se usaría el término «alineada») con la estrategia del negocio, y más concretamente con cómo se da valor a los clientes: – Una estrategia consiste en almacenar los conocimientos en bases de datos (u otro tipo de depósito accesible), de manera que cuando alguien los necesita pueda conseguirlos con facilidad. A esta estrategia se le da el nombre de estrategia de codificación. Funciona en aquellas empresas en las que los trabajos a realizar son siempre bastante parecidos entre ellos, de manera que el conocimiento es «reutilizable». Las personas que utilizan este depósito de conocimientos tienen un perfil de implementador, no de inventor. – La otra estrategia, denominada de personalización, consiste en construir formas eficientes de comunicación entre las personas. Se parte de la idea de que el conocimiento a compartir es tácito (o sea, difícilmente codificable), y que sólo el contacto entre personas puede garantizar que pase de uno a otro miembro de la organización. En este caso, lo fundamental es que la gente disponga de maneras de comunicarse eficientemente. Esta estrategia se aplica en aquellas empresas en las que se dan soluciones altamente personalizadas al cliente, que busca como valor de la oferta precisamente que le traten como un caso único, y que le traten personas capaces de «inventar» más que simples implementadores de soluciones prototipo. Las personas que trabajan en estas empresas son creativos, «inventores» de ideas, capaces de utilizar sus capacidades analíticas a la solución de problemas complejos, diferencialmente únicos. Cada empresa debería escoger aquella estrategia que esté más de acuerdo con cómo crea valor para el cliente. Aunque quizás no conviene limitarse a sólo una de las dos estrategias. Si bien sería recomendable focalizarse en una, la otra puede servir como complemento. Así, quizás lo mejor para una organización concreta sería una del 80/20: 80% de su estrategia de gestión del conocimiento debería centrarse en codificación, mientras que el 20% restante en personalización, o al revés. Que sea una u otra EAE Escuela de Administración de Empresas

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combinación dependería de cómo la empresa genere valor para su cliente, si a través de productos/servicios estándarizados o personalizados. Esta separación entre dos estrategias de gestión básicas tiene importantes consecuencias en las decisiones sobre la tecnología a utilizar en el sistema. Así, en una estrategia de codificación pura, la inversión en TI (bases de datos, sistemas de búsqueda, etc.) será crítica, mientras que en una estrategia de personalización pura lo importante será proporcionar a las personas formas de comunicarse, aunque sea sólo a través del teléfono y el correo electrónico.

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Mensaje 458

14/10/99

Mercados internos de ideas: de repartir el presupuesto a ganárselo En un anterior mensaje decíamos que hay dos visiones alternativas, o mejor, complementarias de lo que es una organización: la organización como «máquina que persigue cumplir unos objetivos» y «red de personas ligadas por contratos». Y que el tipo de sistemas de información que mejor se corresponde con una de las visiones (orientación a procesos, en el primer caso) no es precisamente el mismo que lo hace con la otra (orientación a usuarios y sus necesidades de comunicación y gestión de conocimiento, en el segundo). Y también decíamos que la mejor opción no consistía en adoptar una u otra, sino en conseguir el «equilibrio» entre ambas. La verdad es que el tema de cómo entender el concepto «organización» trae cola. Una de las reflexiones más interesantes que he oído al respecto consiste en lo siguiente. Las dos «entidades» conceptuales más potentes en el análisis socioeconómico de la realidad son la «organización» (de hecho, en el discurso más económico es la «empresa») y el «mercado». Las organizaciones se organizan (vale la redundancia, se entiende) para optimizar (o maximizar) su beneficio presentando una oferta al mercado. Pero lo paradójico es que las organizaciones son «objetos» muy jerarquizados (una organización es una olla de poderes, o sea, un objeto «político» que genera de manera natural controladores y controlados), mientras que los mercados (en el sentido económico del término, o sea, el espacio donde oferta y demanda interactúan para definir los precios, por los mecanismos naturales) son muy poco jerarquizados. En las empresas alguien controla; los mercados se controlan solos.


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Obviamente, lo que digo debe entenderse sólo como una simple idea... que nadie lo tome como ciencia... Pero lo que si es cierto es que los mercados son mecanismos muy eficientes: se autorregulan de manera natural, estimulan la selección natural... Por tanto, la pregunta es: no sería interesante pensar en formas de acercar el concepto «empresa» al concepto «mercado»? Más exactamente, de qué tipo de mercado podemos hablar cuando hablamos de una empresa? Pues bien, algunas ideas al respecto. En un brillante artículo publicado en la Harvard Business Review de Septiembre-Octubre (1999, p71), Gary Hamel propone que las empresas «tradicionales» tienen mucho que aprender de las empresas del Silicon Valley. Básicamente propone que en lugar de centrarse en «mantenerse», en sobrevivir en su estadio actual, las empresas deberían promover mercados internos, de talento, ideas y capital, para conseguir «reinventarse» de manera permanente. O sea, la idea es que en esta época fundamentalmente dinámica, hay que promover el espíritu emprendedor dentro de tu empresa, para conseguir «intraprendedores» (intrapreneurs), campeones internos que luchan por «vender» sus ideas en el interior. La idea fundamental del artículo es la siguiente: en lugar de pensar en términos de «distribución de presupuesto» (resource allocation), o sea, «este es el dinero que tenemos disponible, vamos a distribuirlo entre los departamentos», opción que debe someterse al politiqueo típico de alianzas y enemistades internas en toda organización (sigo diciendo que la racionalidad está con demasiada frecuencia ausente de las estrategia empresariales... aunque que nos pese), hay otra opción, la «atracción de presupuesto», por la que los miembros de la organización han de pugnar en un «mercado» interno de ideas, y ser valorados incluso por el resto de la organización, por los recursos disponibles. O sea, de distribuir el presupuesto desde arriba a ganárselo desde abajo. Que es, exactamente, lo que debe hacer un emprendedor en el Silicon Valley: demostrar a quien tiene dinero (capital semilla o capital riesgo) que su idea vale la pena... O sea, frente a la burocracia de ideas, el mercado de ideas... De la estática a la dinámica... de nuevo Y es que toda empresa debe empezar por una idea... y tal como vamos, debe ser capaz de mantener un flujo constante de ideas... cosa que debe complementarse con la capacidad de implementarlas... En definitiva, la organización sería tanto más inteligente cuanto más dispusiera de mercados de ideas y talento, y cuanto más ágil fuera en desarrollar mecanismos para poder llevar las «buenas» ideas a la práctica...


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Una frase del artículo muy interesante: «la gente que tiene la pasión y la aptitud para crear riqueza está abandonando la vieja economía por la nueva», o sea, dejan las empresas tradicionales por las empresas «digitales». Sobre este tema había un interesante artículo en el BusinessWeek del 27/09/99, p89. Una cifra relevante: «Hoy, el 20% de los MBAs por Harvard fichan por empresas con menos de 100 empleados, y el 20% de los de Stanford se unen a empresas con menos de 50». Y si lo hacen es porque quieren, no porque no puedan ir a las grandes... Simplemente, en las grandes puede que no se pueda pensar... No lo afirmo, pero propongo que dudemos sobre el tema... O sea, hay que soltar amarras... y apostar por los mercados del talento dentro de nuestras organizaciones. Llámeseles «ferias del conocimiento» o como se quiera... Hay que buscar el apalancamiento de la imaginación, la experimentación, el riesgo, la prueba-error, la agilidad mental organizativa... la capacidad de aprender, de reaprender, de desaprender, y de emprender... Para acabar: no podemos seguir viendo a las empresas sólo como «máquinas para conseguir objetivos», porque las organizaciones están hecha de personas con eso, sus propias agendas, y por lo tanto deberíamos empezar a diseñar mecanismos de mercado dentro de las organizaciones... y puede que ese mercado sea, en el fondo, un mercado de talento, de ideas, de conocimiento.... Un apasionante tema en el que deberíamos profundizar...

Medir el conocimiento es medir al «conocedor» De lo dicho hasta ahora se desprende que el conocimiento, y su gestión inteligente, es el activo más crucial para el futuro de las organizaciones. Pero, si aceptamos esa premisa, que el conocimiento es un activo crítico, y queremos desarrollar una «teoría del valor del conocimiento» para las personas y las organizaciones, y, en el plano más práctico, si queremos empezar a valorar el activo «conocimiento» en las empresas, es preciso que encontremos maneras de medir el conocimiento. Algo que no puede medirse no es, generalmente, estudiable científicamente; o sea, una teoría «seria» del conocimiento en las organizaciones debe partir de mecanismos para su medida. Pues bien, en la línea de la búsqueda de una teoría del conocimiento como activo, Glazer (1998) aporta una argumentación de mucho interés. Glazer empieza por una precisa presentación de las diferencias que separan al «bien» información de otros tipos de bienes. En esta línea, recuerda que toda teoría del valor debe empezar señaEAE Escuela de Administración de Empresas

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lando que hay que distinguir entre «valor de uso» y «valor de cambio», y en este sentido utiliza el ejemplo tradicional: agua versus diamantes. Mientras que el agua tiene una alto valor de uso (es fundamental para la vida de los humanos) pero un bajo valor de cambio (el agua es generalmente barata, en comparación con lo mucho que le debemos para nuestra supervivencia), los diamantes tienen un bajo valor de uso (francamente, podemos vivir perfectamente sin ellos), mientras que su valor de cambio es enorme (son caros, porque son escasos, pero también porque hemos convenido históricamente en asignarles un alto valor de cambio). Pues bien, cuando se aplica este «dualidad» uso/cambio en el valor de la información, del conocimiento, se llega a una situación muy curiosa. A diferencia de la mayoría de bienes tangibles, «la información tiene valor económico (valor de cambio) sólo cuando es usada»: una información que no tiene quien la use no tiene valor, porque el valor lo da siempre el usuario. Y si una información es «esperada» por alguien que espera usarla, tiene un alto valor, al menos para ese alguien que la va a usar.3 En otras palabras, una información no tiene un valor «per se»; la idea de «valor de cambio», ligada al concepto de valor intrínseco (una manzana tiene un valor especificable, determinable en unas determinadas condiciones de oferta y demanda), no tiene ningún sentido cuando se intenta aplicar a la información o al conocimiento como «bienes». Es más, la situación con la información es más sorprendente aún cuando se compara con bienes tangibles, cuyo valor económico (valor de cambio) depende generalmente de que no se haya usado aun (un coche pierde inmediatamente valor instantes después de que alguien lo ha comprado). Bien, ¿y cuál es la conclusión? Pues, hay varias, que Glazer comenta certeramente. Quizás la más interesante, y que da título al artículo, es ésta: si el valor de la información es básicamente valor de uso, si la única forma de valorar la información es a través de la percepción de alguien que la usa, medir la información (y, por consiguiente, también el conocimiento), se traduce fundamentalmente en una cuestión de medir al que usa la información: «medir el conocimiento es, en el fondo, un problema de medir el significado de la información para quien finalmente la procesa». Lo que lleva a que una teoría del valor del conocimiento ha de beber de disciplinas muy diversas, de base psicológica, sociológica, etc., y debe enfrentarse al problema de cómo me-

3 De hecho, si alguien duda sobre lo dicho en la frase anterior, porque piensa que hay en el mercado productos de información que tienen un determinado precio, que piense si ese precio corresponde realmente al «valor de la información» que el producto contiene, o más bien responde a las expectativas que tiene el comprador, o sea, al «valor del contenedor» de la información; cuando una empresa contrata los servicios de un consultor, ¿está pagando un precio por la información, o por la «presunción de información» derivada del prestigio acumulado por el consultor?


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dir algo sin extraer del proceso de medición al propio observador. Medir el conocimiento pasa, por tanto, por medir cómo la gente percibe lo que es informante y cómo lo discrimina de lo que es no-informante.

Capital intelectual La idea de capital intelectual está estrechamente relacionada con el concepto general del valor de la información en las organizaciones al que está dedicado este capítulo. Según la ortodoxia económica actual, valoramos una empresa en función de su «valor en el peor de los casos» (Drucker, 1995), es decir, qué obtendríamos de ella en caso de quiebra. Éste es el motivo de que los activos tangibles (edificios, maquinaria, existencias, etc.) tengan tanta importancia en el balance, mientras que los activos intangibles (aquellos que no podemos vender directamente y, por tanto, no podemos convertir en dinero) apenas queden reflejados en él.4 Como hemos mencionado en el primer párrafo de este capítulo, con la llegada de la economía de la información, la excelencia de las empresas dependerá en gran medida de cómo se gestione la información (obtención, proceso y difusión). Por tanto, crece el interés por diseñar mecanismos que nos permitan evaluar los activos informacionales de una organización, su capital intelectual. Es muy probable que la definición de un criterio de valoración de los activos informacionales derive en un largo proceso. Los primeros intentos se han centrado en la clasificación de todos los activos intangibles de una organización relacionados, de alguna manera, con la gestión de la información. En este sentido, Brooking (1996) establece cuatro grandes categorías: – En primer lugar, los activos acumulados en forma de conocimientos y capacidades de los miembros de la organización: experiencia, creatividad, liderazgo, habilidades, etc. Por ejemplo, es obvio que los ingenieros son uno de los valores principales en una empresa fabricante, como lo son los dibujantes en una empresa de infografía o los creativos en una agencia de publicidad. Aparte de estos casos, cada vez es más evidente que la capacidad de una empresa para detectar, aprovechar y retener personas con preparación técnica o conocimientos es clave (desde el operario del taller, pasando por el ingeniero que está ante una estación de trabajo, hasta el director de márketing).

4 A menudo, los activos intangibles se consideran sólo como fondo de comercio. Sin embargo, las empresas que elaboran ratings sobre otras empresas, tienen en cuenta otros factores en sus valoraciones globales.


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En este sentido, es como si se considerase que la función de gestión de recursos humanos forma parte de una función más amplia, la de gestión del capital intelectual. – Un segundo gran grupo está formado por los activos de propiedad intelectual: las patentes, los derechos de reproducción, el know-how (ese «saber hacer» que no está registrado y que es posible que ni siquiera esté documentado, pero que puede diferenciarnos de un competidor). Ésta es, quizás, la categoría más fácilmente valorable según los criterios contables actuales, especialmente patentes y derechos de reproducción, que en definitiva son documentos de propiedad que otorgan algún tipo de derechos reconocidos por una autoridad y que, de alguna manera, tienen un valor de mercado. – Dentro de la tercera categoría encontramos lo que genéricamente podríamos denominar infraestructura informacional o infoestructura, constituida por todos los elementos que facilitan la obtención, distribución y explotación de información y conocimientos: el sistema de información de la organización (no sólo máquinas y redes, sino también procesos automatizados que han demostrado tener utilidad y fiabilidad, así como los canales informales —no automatizados— de información, y la preparación y cultura informática de los miembros de la organización, etc.), las metodologías y los procedimientos (especialmente valiosos si se han analizado y documentado en un proceso de certificación de calidad ISO 9000). – La última categoría abarca todos los activos informacionales relacionados con activos de mercado, que a su vez se dividen en los relativos al conocimiento del mercado, por una parte, y los relacionados con su control, por otra parte. Entre los primeros se encuentran los mecanismos disponibles para obtener información acerca del mercado (por ejemplo, una organización puede contar con una red de vendedores entrenados para captar la «temperatura» de los mercados y transmitirla a los responsables de la estrategia comercial o puede haber desplegado un mecanismo sistemático de obtención de información sobre los competidores, algo así como una función de inteligencia competitiva). En cambio, la relación (dependencia, control) que se mantiene con la cadena de distribución de los segmentos del mercado en que actúa la empresa constituye un ejemplo de activos relacionados con el control del mercado. Cuando hayamos identificado y clasificado los componentes del capital intelectual de la organización, podremos pasar a la etapa siguiente y llevar a cabo su valoraEAE Escuela de Administración de Empresas

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ción económica. Hay hoy en día muchos métodos para hacerlo. Por ejemplo, Stewart (1997) resume algunas de las herramientas de medida disponibles. En el pasado, este mismo autor ya había presentado un método basado en el cálculo de la parte del rendimiento de una empresa atribuible a diferencias respecto a otras empresas del mismo sector, diferencias que sólo pueden explicarse mediante activos intangibles (Stewart, 1995).5 Muchos de los métodos de medida del capital intelectual tienen en común que desvelan que este capital intangible es con frecuencia mucho más importante que el capital físico, el visible en los libros de contabilidad, por lo que con frecuencia se utiliza la metáfora del iceberg para señalar la gran cantidad de valor que resulta invisible en los libros tradicionales (figura 4.3).

Figura 4.3

Los activos tangibles son sólo la parte visible del iceberg de los activos totales de la organización, la mayoría de los cuales son intangibles

5 Ver una explicación resumida en Cornella (1996, p. 14).


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Mensaje 491

02/03/2000

La contabilidad tradicional mide la historia pasada, cuando hoy lo importante es si generarás valor en el futuro... En diferentes ocasiones hemos tratado sobre cómo los actuales mecanismos contables puede que no sean adecuados en una era en la que reinan los intangibles más que los activos físicos. Todo el movimiento del «capital intelectual» va justamente en la dirección de buscar mecanismos para medir «intangibles» en las organizaciones, con el objetivo, generalmente, de confeccionar un balance de las mismas en el que se tenga en cuenta dónde está realmente el valor. He leído varias cosas al respecto... hasta el punto de que a veces he llegado a la conclusión de que estamos perdiendo el norte... porque se nos dice que, en este campo del capital intelectual, todo consiste en «medirlo», cuando yo pienso que la clave está en «estimularlo». En otras palabras, mucho (obsérvese que no digo «todo»...) de lo que se hace en esta disciplina del capital intelectual puede que no sea más que medir y contar, o sea, de nuevo contabilidad, renovada y ampliada... Como no estoy de acuerdo con esta perspectiva, y porque creo que el problema es más profundo, puesto que reside en un cambio en la «forma en que generamos valor», más que en lo que finalmente medimos, me permito recomendar una entrevista de Alan M. Webber con Baruch Lev, economista del Institute for Accounting Research de la New York University, que a mí me ha parecido muy clarificador (ha sido publicado en la FastCompany de febrero de 2000). Lev empieza dando algunos datos. Por ejemplo, que para muchas de las 500 mayores empresas norteamericanas (de la lista de Standard & Poor), la relación entre el valor de mercado (lo que valen en la bolsa) y el valor en libros (lo que valen en su balance contable; o sea, lo que tienen) es superior a 6. O sea, que sus activos tangibles representan tan sólo el 10-15% de su valor «real» (figura 4.3). Otro ejemplo interesante. SABRE, el sistema de reserva de billetes de American Airlines, vale tanto como toda la compañía aérea (con sus 700 aviones, sus 100.000 empleados, y sus derechos de aterrizaje en los principales aeropuertos del mundo). Un sistema de información, nutrido de bits, y por tanto totalmente intangible (y que, en el extremo, podría volatilizarse en unos segundos...), vale tanto como centenares de aviones que, en el peor de los casos, podrían venderse de segunda mano... Algo parecido ocurre entre Amadeus e Iberia...


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Pero lo más interesante del artículo está en los siguientes puntos: 1) Los activos intangibles son económicamente diferentes, porque generan retornos crecientes de escala. Mientras que un avión de American sólo puede utilizarse en una ruta en un determinado momento, el sistema de reservas de billetes Sabre no presenta, en principio, un límite al número de personas que pueden usarlo simultáneamente. 2) El principal problema que presentan los activos intangibles es que cuestan mucho de generar y más aún de gestionar. Y me permito añadir que, como señalaban Varian y Shapiro en su imprescindible libro Information rules, los costes de creación de contenidos son normalmente a fondo perdido (por muchos millones de datos que haya en la base de datos de Sabre, por mucho dinero que se haya invertido en generarlos, esos bits no valen nada si los datos no se actualizan). Uno no puede recuperar los costes de producción de los contenidos si esos contenidos no se nutren constantemente. 3) En la economía tradicional, el valor se genera en las transacciones. Te vendo por 2x algo que a mi me ha costado x... porque he sido capaz de darte a entender que el «valor» que debes percibir de la cosa en cuestión es 2x y no simplemente x. En la nueva economía el valor no se genera en las transacciones. Un nuevo producto farmacéutico pasa de valer nada a valer mucho el día que obtiene los permisos clínicos. Un banco gana (como le ha ocurrido al BBVA) valor en la Bolsa si demuestra que «tiene una estrategia Internet», de la misma manera que lo pierde aquel que se queda dormido en sus éxitos en el mundo real. En estos dos casos, se genera valor sin que haya transacciones. 4) La contabilidad tradicional falla porque su planteamiento principal ya no sirve: la contabilidad está basada en la idea de «historia de la empresa», o sea, lo que ha hecho hasta ahora, su valor acumulado (y así, normalmente lo que se valoran son sus activos —lo que posee— y sus beneficios —lo que gana—). Pero en la era de Internet, lo que cuenta no es lo que «has hecho», sino lo que «puedes hacer». Así, tengo amigos emprendedores que «tienen» hoy en su cuenta bancaria unos 1.000 dólares (y, por tanto, son «tangiblemente pobres»...) mientras que su proyecto, en el que están invirtiendo todo lo que tienen, está valorado en un millón de dólares (y, por tanto, son «intangiblemente ricos»). Obviamente, las cosas están cambiando, y hay muchos expertos en finanzas que ya aplican nuevos mecanismos para la valoración de empresas, especialmente en


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el campo de Internet. En la misma línea, se han constituido en toda Europa los «nuevos mercados» (http://www.euronm.com), las bolsas de empresas de alta o nueva tecnología, en la que puede cotizar empresas que no tengan un registro de beneficios previos (algo que en muchas bolsas tradicionales les impediría cotizar) Baruch Lev dirige el Intangibles Research Center del Vincent C. Ross Institute for Accounting Research de la New York University, y en él se están haciendo muchas preguntas sobre cómo valorar una empresa en la era de los intangibles (http://www.stern.nyu.edu/ProjectInt). Necesitamos, pues, nuevos instrumentos para analizar las posibilidades y riesgos de una empresa.

Cultura de la información Se ha visto en los apartados anteriores que para extraer el máximo rendimiento de la inversión en tecnologías de la información es preciso contar con personas que sepan buscar, comprender, aplicar y distribuir información. En otras palabras, la infraestructura tecnológica en la organización debe venir acompañada de una cultura de la información. Éste es un término que resulta hoy difícil de definir con total claridad, como hemos ido viendo a lo largo del texto. Por ahora, nos basta con saber que comprende aquellos conocimientos y habilidades de las personas (y, por extensión, los procesos de las organizaciones en las que aquéllas trabajan) que les permiten sacar un mayor rendimiento de las tecnologías gracias a la explotación inteligente de la información. Una organización con personal informacionalmente culto tiene una ventaja respecto a otra con personal informacionalmente inculto. La cultura de la información es un factor multiplicador de la inversión en tecnologías de la información. El concepto de cultura de la información ha recibido muchos denominaciones distintas, y ha estado permanentemente en el plano de la discusión de los profesionales de la información durante décadas. Y es que asegurar que existe una cultura de la información en su organización es quizás una de las principales tareas del profesional de la información. La American Library Association ha dado la siguiente definición de cultura de la información (information literacy) (Mutch, 1997): «To be information literate, a person must be able to recognize when information is needed and have the ability to locate, evaluate, and use effectively the needed information... Ultimately, information literate peoEAE Escuela de Administración de Empresas

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ple are those who have learned to learn. They know how to learn because they know how the knowledge is organized, how to find information, and how to use information in such a way that others can learn from them». Por otra parte, Behrens (1994) considera que se es informacionalmente culto cuando se es capaz de: – Determinar cuándo hay una necesidad de información. – Identificar cuál es la información que se necesita. – Encontrar la información precisada. – Evaluarla en términos de relevancia. – Organizarla para que resulte útil en la situación en cuestión. – Aplicarla de manera eficiente para tratar el problema original. A su vez, en su obra pionera, Taylor (1986) indicó que las habilidades de una persona informacionalmente culta (habilidades informacionales) debían incluir: – Conocimientos sobre las fuentes de información disponibles (lo cual exige una actitud de observación del entorno, con el fin de detectar nuevas fuentes que puedan ayudar a resolver preguntas que en situaciones anteriores eran irresolubles). – Capacidad para usar esas fuentes (conocimientos técnicos para usar los instrumentos, por ejemplo conocimientos de informática, pero también conocimientos idiomáticos, o habilidades informacionales generales, como por ejemplo, las necesarias para saber interpretar un gráfico o una hoja de cálculo). – Criterio para determinar su calidad y fiabilidad (por ejemplo, ¿cuándo es fiable un artículo que contiene datos sobre una encuesta?: cuando, por lo menos, esté explicado el procedimiento seguido en la misma (universo del estudio, población de la muestra, circunstancias concretas en las que se realizó, métodos de análisis utilizados, etc.). – Capacidad para identificar cuáles son los problemas (o sea, capacidad de hacerse las preguntas correctas antes de buscar las respuestas). – Habilidades para limitar el nivel y el alcance de la información necesaria para tratar un determinado problema (en la situación actual caracterizada por un número ingente de fuentes de información fácilmente accesibles, determinar cuándo es suficiente la información de la que dispones deviene un verdadero arte; quien alimente este conocimiento tácito tendrá una ventaja personal clara con respecto a los que creen que nunca tienen suficiente información). EAE Escuela de Administración de Empresas

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– Habilidades para saber aplicar la información conseguida al problema en cuestión (de que sirve toda la información del mundo si no sabemos interpretarla y si no sabemos cómo articularla para que constituya la respuesta a la pregunta que nos habíamos formulado: si bien es fundamental saber hacerse las preguntas adecuadas, no lo es menos saber construir las respuestas a partir de la interpretación de la información encontrada). – Finalmente, habilidades de organización y comunicación de la información a otros, en formas adecuadas a la situación (la complejidad de los problemas hace que, cada vez con más frecuencia, sean distintas las personas que intervienen en una situación; por ello, y teniendo en cuenta que el tiempo es un recurso escaso que la gente no está dispuesta a malgastar, cada una de ellas ha de ser capaz de contribuir al grupo aportando valor añadido a la información que ha localizado). Por su parte, Quinn (1990) destaca que un directivo debería tener las siguientes habilidades informacionales: – Identificar rápidamente qué información es útil frente a la que sólo es «interesante» (y cuál sólo le roba tiempo). – Ser capaz de rechazar la información que no es de aplicación inmediata (esto puede parecer trivial, pero ser capaz de prescindir de información que podría ser útil —sin que lo sea ahora— no es fácil, y requiere entender que no se gana nada con acumular información que no se organiza adecuadamente, y que lo importante es disponer de un sistema que permita encontrar la información cuando se necesita más que acumular incesantemente papeles sobre la mesa).6 – Actuar sobre las cosas importantes y no sucumbir siempre a lo urgente (lo cual, a menudo, implica saber delegar). – Sustituir la acción personal sobre la información con la vehiculación (remisión) de la misma a quien más incumba. – Archivar todo aquello cuyo período de vigencia haya finalizado (y purgar los archivos con frecuencia: pocas cosas son archivables a perpetuidad). – Dar importancia a la calidad de la información, por encima de la cantidad. – No abdicar del uso de la tecnología; se debe perder el miedo a las máquinas, para concebirlas sólo como simples herramientas.

6 Debe recordarse aquí, de nuevo, que en muchas ocasiones encontramos información por casualidad (por serendipia) sin buscarla. Un directivo ha de saber también aprovechar estos momentos de tropiezo casual con información potencialmente útil.


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Meador (1998) señala que para que en el mundo digital que se acerca una persona pueda ser considerada educada, deberá disponer de: – Cultura literal: capacidad para leer, entender un texto escrito, y para escribir un texto que resulte comprensible. – Cultura numérica: capacidad para leer y entender contenidos numéricos (cifras, cuadros, etc.) y simbólicos (fórmulas simples). – Cultura informática: capacidad para usar las aplicaciones elementales de un ordenador (teniendo en cuenta que lo que se considera elemental va aumentando de complejidad con el tiempo). – Cultura gráfica: capacidad para entender (y producir) información presentada en forma gráfica. – Cultura informacional (propiamente dicha): capacidad para buscar, «manejar», evaluar y aplicar información en general. La realidad nos indica que, en la mayoría de países, estamos lejos de disponer de población «educada», en el sentido dado a este término más arriba. Recordemos, en efecto, el estudio de la OCDE comentado en el capítulo 1. En este estudio, titulado Literacy skills for the knowledge society, elaborado a partir de los datos del International Adult Literacy Survey, una encuesta sobre las habilidades informacionales de los ciudadanos de 7 países de la OCDE (España no está entre ellos), se llegó a la conclusión de que entre el 25 y el 50% de la población de los países de la encuesta no llega al umbral de cultura informacional (literacy skills) que se considera el mínimo necesario para poder responder a las exigencias de la sociedad moderna. Por literacy skills (habilidades informacionales), se entiende «la habilidad de entender y emplear información impresa en las actividades diarias, en el hogar, en el trabajo y en los actos sociales, con la finalidad de cumplir los objetivos de uno, y de desarrollar el conocimiento y el potencial de uno mismo» (p. 14).

Vicios informacionales en las organizaciones Aparte de estas habilidades informacionales, que son componentes fundamentales de la cultura de la información personal deseable para los miembros de una organización, también hay que tener en cuenta que las organizaciones adquieren unos vicios informacionales contra los que se debe luchar. Así, la cultura informacional de la organización tendría un doble objetivo: estimular las habilidades informacionales de sus miembros, y prevenir o corregir la aparición de vicios informacionales en la organización. Así, por ejemplo, Quinn (1990) señala algunos vicios informacionales de los que acostumbran a adolecer muchas organizaciones: EAE Escuela de Administración de Empresas

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– El síndrome NIH (not invented here): la idea de que lo que se hace en la organización es mejor que cualquier cosa que provenga del exterior, y, en particular, que la información que se genera dentro es mejor que cualquiera que se elabore fuera (un ejemplo típico: «yo ya sé como funciona mi mercado... nadie me puede enseñar nada que no sepa ya»). Una especie de etnocentrismo informacional en la organización. En otros casos, el síndrome es justamente el contrario: qué sólo se considera buena la información que procede del exterior. Obviamente, lo ideal es un equilibrio que valore adecuadamente tanto la información que se genera interna como externamente, a partir de criterios objetivos, sin prejuicios. – La hipnosis de los patrones (pattern hypnosis): la tendencia a extraer «patrones» de la información disponible sin un análisis en profundidad, cuando no es basándose simplemente en una intuición sin fundamento. Algunas organizaciones lubrican un entorno en el que se llega a conclusiones demasiado rápidamente, sin bases bien establecidas. O extraen conclusiones sin tener en cuenta la posibilidad de segundas explicaciones para un mismo hecho. – La negación de la evidencia (denial): se da en organizaciones que, generalmente para mantener el statu quo, se niegan a comprender lo que les está ocurriendo. Por ejemplo, en estos momentos hay empresas que se resisten a entender que Internet les obliga a reinventarse, simplemente porque se escudan en que sus prácticas actuales aún les reportan éxito. Lamentablemente, cuando entiendan que Internet no es una moda, quizás ya no tengan tiempo para reinventarse (obviamente, el enroque es una protección temporal que no nos salva del final de la partida). Las organizaciones tienen que prevenirse contra la tentación de la negación de la evidencia, a través de mecanismos objetivos de seguimiento de los cambios transcendentales que se producen en el entorno. — El conformismo grupal (conforming with groupthinking): en alguna organizaciones, las opiniones personales no cuentan, por muy valiosas que puedan ser, sino que domina el conformismo con una visión única, pactada o, peor aún, impuesta. Una organización que no dé voz a visiones, interpretaciones u opiniones diversas, se convierte en un monolito informacional: puede que sea sólido, pero esa misma solidez le inhabilita en un mundo fundamentalmente cambiante y dinámico. — Dominio del ego (ego involvement): aparece cuando la organización tiende a «premiar» las personalidades fuertes, decididas (o, peor, dominantes), frente a EAE Escuela de Administración de Empresas

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las personalidades más críticas, aquellas que anteponen el pensamiento a la decisión. La verdad es que ambas situaciones son extremos no deseables: ni es bueno decidir por la pasión ni conviene morir de «parálisis por análisis». Pero es preciso que la organización tome medidas para que el dominio del ego no domine la escena. Debe ser capaz de valorar el razonamento crítico por encima del impulso. Porque aunque es cierto que muchas de las mejores decisiones se toman por intuición, también puede perderse la partida por haberse dejado llevar por la pasión de quien desprecia la racionalidad mesurada. De todo lo dicho se deriva que la tarea del gestor de la información no es fácil, y que para llevarla a cabo debe disponer del apoyo suficiente por parte de la cúpula de la organización. Se le deben dar recursos para mejorar las habilidades informacionales del personal, y se le debe permitir, también, informar sobre los vicios informacionales que detecte, con el objetivo de poder prevenirlos o eliminarlos.

Gestión personal de información El sistema de información de una organización está constituido, como se ha visto, por tres elementos principales: las máquinas, los documentos y las personas. La importancia que adquiere el primero de estos componentes hace que con frecuencia nos olvidemos de que, sin contenidos, y sin personas que utilicen esos contenidos, el sistema de información no tiene ningún sentido. En otras palabras, toda la infraestructura no lleva a nada si no es acompañada de una apropiada infoestructura. Y un elemento sustancial de esa infoestructura es la cultura de la información desarrollada en la organización. Las personas deben saber encontrar información, entenderla y aplicarla, además de estructurarla, presentarla y difundirla. Una organización debe asegurar que sus miembros disponen del nivel apropiado de cultura informacional, porque en caso contrario su trabajo no será eficiente. Pero, aparte de estas consideraciones sobre la necesidad de una cultura informacional, deducidas desde la perspectiva de la organización en su búsqueda de eficiencia, a nivel de cada individuo también se va evidenciando la necesidad de saber gestionar la información que uno recibe o genera, tanto en el trabajo como en sus otras actividades diarias. La principal razón quizás sea que la única forma de evitar la ansiedad que provoca la sobrecarga de información, con sus consecuencias físicas o psíquicas, consiste en disponer de instrumentos y habilidades para controlar el flujo de información diario que cada individuo recibe, en su trabajo o en su casa. En definitiva, disponer de unas ciertas habilidades informacionales, junto con los instrumentos adecuados, no es ya sólo necesario para ser eficiente en el trabajo, sino para vivir más o EAE Escuela de Administración de Empresas

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menos equilibradamente. Las habilidades informacionales pueden evitar, pues, la angustia informacional provocada por la sobrecarga de información o infoxicación. En la situación presente, una correcta gestión personal de la información requiere de dos componentes principales: – Herramientas informáticas. La gran cantidad de información que debemos manejar cada día hace que sea prácticamente imposible una gestión sin el hardware y, en especial, el software adecuado. En este sentido, el desarrollo de software para la gestión personal de información ha sido más bien escaso; obviamente, todas las aplicaciones desarrolladas para empresas son también aplicables a nivel individual (procesadores de texto, gestores de bases de datos, hojas de cálculo, etc.). Pero se aprecia una escasez de soluciones pensadas explícitamente para resolver las necesidades diarias de los individuos (con excepciones notables como, por ejemplo, los softwares de gestión de la economía doméstica). Así, por ejemplo, existen muy pocas soluciones pensadas para gestionar documentos a nivel personal (los gestores de bases de datos documentales no suelen tener versiones «domésticas»). La aparición de los PDA (personal digital assistants; pequeños ordenadores de mano que permiten, entre otras cosas, la gestión de la agenda, o que incluso hacen posible la conexión a Internet) indican un cambio de tendencia en la industria informática, que parece interesarse finalmente por el mercado de la gestión personal de información. — Habilidades informacionales. Como ya se ha comentado, las herramientas pueden ayudar, pero sólo después de haber discriminado qué información le interesa a uno (mejor dicho, qué información le es relevante) de entre toda la información disponible. Esta selección debe realizarse todavía por el humano, quién también deberá saber cómo aplicarla a la resolución de problemas, al aprendizaje o a la toma de decisiones. Sabemos poco sobre la forma de desarrollar estas habilidades informacionales. Puede que se trate de habilidades innatas, o puede que sea posible aprender a desarrollarlas. En cualquier caso, las habilidades de cada uno pueden multiplicarse con la ayuda de métodos pensados para facilitar el manejo de información. Hay distintos métodos. Como muestra se comenta aquí el que lleva por nombre TRAF (acrónimo de las iniciales en inglés de las cuatro acciones básicas en que consiste), y que tiene justamente por objetivo optimizar el TRAFico de información que pasa por delante del individuo (Quinn, 1990). Este sencillo método empieza por exigir la identificación de las principales áreas de interés del individuo en el momento preEAE Escuela de Administración de Empresas

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sente (resultado, pues, de una auditoría de información llevada a cabo por el individuo, sobre sus objetivos e intereses); cada área puede contener un número reducido de subáreas. Y, a continuación, propone que el individuo se comprometa a llevar a cabo sólo una de cuatro posibles acciones, cada vez que recibe un input de información (sea cual sea su formato): – Tirar (Toss) a la papelera (física o virtual) el input si no está directamente relacionado con una de las áreas de interés actual. Se trata, pues, de renunciar a la tendencia natural a acumular información por-si-acaso (just-in-case), que se transforma normalmente en montones de papeles (o documentos digitales) que, al no estar convenientemente organizados y clasificados (usualmente por la falta de tiempo del individuo), resultan totalmente inencontrables cuando realmente se necesitan. Vencer esta tendencia a la acumulación de información no es fácil, pero la existencia de mecanismos de recuperación de información facilitan esta tarea; en efecto, ¿qué sentido tiene almacenar un artículo publicado en una revista científica o económica, cuando esa revista esta indizada y almacenada en una base de datos profesional? Obviamente, puede tener sentido guardar ese documento si está directamente relacionado con alguna de nuestras áreas de interés actuales, pero en caso contrario, guardar la información es una pérdida de tiempo y espacio, que puede evitarse con tan sólo asegurarse el acceso a las fuentes (bases de datos) que se dedican profesionalmente a la organización y almacenamiento de información. – Remitir (Refer) la información recibida a quién consideremos que pueda interesarle dentro de nuestro entorno. Este, a su vez, ya determinará qué hacer con el input remitido, si eliminarlo, remitirlo, o aplicarle unas de las otras dos acciones que propone el método. Esta acción puede ser facilitada por algunos pequeños artefactos informacionales, como las papeletas de remisión (que se adjuntan a un documento físico con una pequeña explicación de porque le ha sido remitido, por ejemplo, «para su conocimiento», «para su archivo», etc.), los post-it, la función de remisión del correo electrónico, etc. – Actuar (Act) sobre aquella información recibida que tiene que ver directamente con las áreas de interés en las que estamos trabajando en la actualidad. Obviamente, ello no significa que dejemos de hacer lo que estábamos haciendo cuando recibimos ese input concreto (algo, por cierto, que se hace demasiado frecuentemente en organizaciones con acceso permanente al correo electrónico, cosa que constituye una importante fuente de distracción EAE Escuela de Administración de Empresas

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para los individuos)7, sino que se trata de poner el input recibido en un espacio (una bandeja prioritaria en nuestra mesa) destinado a aquello que requiere nuestra atención en el corto plazo. – Archivar (File) todos aquellos inputs que resultan relevantes para alguna de nuestras áreas de interés, aunque no para las áreas en las que estamos trabajando en el justo momento presente. Obviamente, para iniciar este archivo, es preciso haber determinado antes cuáles son las áreas y subáreas de nuestro interés. Y para que el archivo resulte útil éste debe basarse en una clasificación bien organizada (véase lo dicho al respecto en el apartado «Arquitectura de la información», del capítulo 3. Asimismo, el usuario del archivo debe seguir algunos principios básicos: archivar de manera consistente (filing, not piling), y depurar su contenido con regularidad (nada debe archivarse a perpetuidad). La aplicación sistemática del método nos puede permitir una buena organización de la información. Pero ello no garantiza que esa información resulte de utilidad. Como se ha visto a lo largo del texto, sólo la metabolización de la información por parte de alguien le da verdadero valor. Y el hecho de que cada persona metaboliza de manera diferente la información implica que el método puede resultar estéril si no es capaz de adecuarse a las características concretas de metabolización informacional de cada individuo. En este sentido, se debe recordar que, por ejemplo, las personas tienen distintas formas de aprender. Las hay que aprenden leyendo, otras lo hacen escuchando, escribiendo, haciendo o incluso hablando (aprender al oírse a sí mismos dirigiéndose a una audiencia) (Drucker, 1999). Un individuo que aprenda leyendo, sacará muy buen provecho de un archivo personal de información bien organizado, pero otro que aprenda escuchando sacará mayor provecho de reuniones y entrevistas con otros individuos. Igualmente, los individuos tienen distintas formas de aplicar información a la toma de decisiones o a la resolución de problemas. Los hay que para hacerlo se basan en el análisis en profundidad de la información disponible, mientras otros se basan fundamentalmente en su intuición (Baruel, 1998). Teniendo en cuenta todo esto, es obvio que el método propuesto debe entenderse sólo como un mero instrumento de apoyo o ayuda, cuya eficacia dependerá finalmente de los hábitos informacionales del individuo en cuestión. Así pues, para poder desarrollar mejores métodos de gestión personal de información, se deberá aprender más sobre cómo los individuos usan la información.

7 Y que genera, como hemos visto anteriormente, lo que alguien ha denominado working interruptus.


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Finalmente, una de las facetas más importantes en la gestión personal de información consiste en la proyección de información hacia el entorno. O sea, en la transformación de la información manejada por el individuo, convertida en conocimiento, en una presentación al exterior (en cualquier forma posible: por medio de un texto escrito, mediante una presentación gráfica, a través de una conferencia oral, etc.). Presentar información de manera eficiente no es nada fácil; es posible que, como en los casos anteriores, ésta sea una habilidad que no se aprende, aunque en todo caso puede mejorarse con la práctica. Hay grandes comunicadores y comunicadores tremendamente pobres. Para estos últimos, hay algunos consejos básicos que pueden resultar de utilidad: – Toda presentación debe empezar por una clara identificación del núcleo del mensaje a emitir. Si el emisor no sabe qué quiere comunicar, difícilmente lo comunicará. Por tanto, el individuo debe primero entender cuál es el mensaje, antes de buscar la forma de comunicarlo. Se debe evitar en lo posible que los mensajes accesorios oscurezcan la claridad del mensaje principal. Éste debe ser bien identificado por la audiencia. En caso contrario, la presentación de información será ineficiente. – Conviene utilizar gráficos o imágenes siempre que sea posible, pero no a cualquier precio. Una imagen ayuda a entender un mensaje, pero sólo si está directamente relacionada con el mismo. En este punto conviene recordar lo dicho sobre los principios de excelencia gráfica en el capítulo 3. – Cuando la presentación es escrita, conviene dominar la tentación de empezar a embellecer el texto desde el principio, para, por el contrario, centrarse en el contenido y claridad del mensaje. Los actuales procesadores de textos facilitan tremendamente la «edición» de textos (el control de las tipografías, del diseño de página, la inclusión de gráficos, etc.), hasta el punto de que uno no sabe en ocasiones si está «escribiendo» o está «editando». – Aunque cada cual escoge la forma de escribir que le resulta más cómoda, una manera especialmente útil consiste en dibujar primero mediante globos en una página las distintas ideas a desarrollar (véase figura 4.4), incluso de forma inconexa, para pasar después a escribir sobre cada una de ellas de forma casi automática, en cualquier caso sin «edición» (satellite outlining, Quinn, 1990). Una vez el texto está esbozado en su totalidad, se puede pasar a conectar las ideas, para finalmente proceder a la edición final.


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Un ejemplo de globos de ideas para un texto, desarrollado por el autor

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Mensaje 494

14/03/2000

La telefonía multimedia exigirá la membrana informacional... En el mensaje de hoy se me ocurre hacer una reflexión sobre «movilidad e información». No soy un experto en la tecnología WAP, y por tanto, remito al lector a lugares como WapForum (http://www.wapforum.com), o Nokia (http://www.nokia.com), para aprender más sobre el tema. En este punto, tan sólo quiero decir que, al parecer, se están barajando dos futuros: 1. Por un lado, el consistente en dar más «inteligencia» a los teléfonos móviles tal como hoy los entendemos; o sea, terminales con una pequeña pantalla y un teclado. Prácticamente todos los fabricantes de teléfonos móviles ya han presentado sus terminales WAP, terminales normales (que usan los protocolos típicos, por ejemplo, el GSM europeo) que son capaces de recibir datos,


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de leer mensajes, de enviar correo, de entender instrucciones por vía verbal. Los proveedores de información tienen tan sólo que enviarla en formato WAP, lo cual requiere de cierta tecnología en la emisión. 2. Por otro lado, se propone una telefonía de «tercera generación» (3G), en la que el terminal tiene más de microtelevisión que de terminal telefónico, puesto que la pantalla es el componente principal del mismo, y que permitirá recibir «información multimedia» variada, por ejemplo mapas, videoconferencias, videoclips, etc. Esta nueva telefonía multimedia se construirá, seguramente, sobre el protocolo UMTS. Una primera reflexión sobre estos diferentes «futuros» nos lleva a observar que en la telefonía WAP el teclado manda, mientras que la telefonía UMTS manda la pantalla. No es esta una reflexión simple, porque en mi opinión, la clave del desarrollo de esta nueva industria reside, precisamente, en cómo nos relacionaremos con la información. Porque con un teclado, poco podremos hacer, porque nuestra capacidad de «introducir» instrucciones será muy limitada, mientras que si tenemos que «escoger» entre las opciones presentadas en la pantalla, antes tendremos que haber aprendido mucho más sobre cómo presentar información eficientemente en una pequeña superficie, sin perderemos el «contexto». En otras palabras, la clave de esta e-movilidad consiste en qué, aparte de los desarrollos tecnológicos que se lleven a cabo, entendamos mejor nuestra relación con la información. Porque, como bien dice Saul Wurman, el negocio del futuro no es el negocio de la información, sino el negocio de la comprensión (the business of understanding). Y, en mi opinión, y sin que quiera aquí desarrollar este tema de manera más completa, los factores críticos de esta comprensión se pueden agrupar en tres áreas: 1) Arquitectura de la información: cómo desarrollar una interfaz eficiente que dé al usuario la información que necesita en cada situación informacional. En este sentido, resulta interesante comparar las interfaces de usuario de distintas marcas de telefonía móvil... algunas imposibles de aprender (porque responder a un modelo mental algo complicado, propio de un ingeniero enamorado de su invento) y otras totalmente obvias (como la de Nokia, mi preferida, que resulta, posiblemente, de un estudio muy exhaustivo de usabilidad). 2) Psicología de la información: cómo conseguir que el usuario aprenda a entender sus propias situaciones informacionales, para que así pueda hacer


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con el aparato las preguntas adecuadas a las fuentes. En este sentido, de qué nos va a servir tener todo un mundo de información al alcance de los dedos (literalmente...) si no sabemos cuál es la pregunta a formular? La emovilidad no tendrá sólo éxito porque avancemos en la parte puramente tecnológica de los terminales, sino porque entendamos qué la exhaustividad no es lo perseguible, sino que lo fundamental es la relevancia (sintonía entre el resultado obtenido y el buscado). 3) Enlace con la Red: cómo conseguimos que esa pequeña pantalla, en la que la relevancia es crucial (en una pantalla de ordenador te puedes permitir moverte arriba y abajo, pero en una pequeña, la «paciencia» informacional del usuario —espera ante un resultado relevante— será, creo, muy pequeña) que la información que se presente sea útil en esa situación informacional concreta. O avanzamos en el desarrollo de mejores motores de búsqueda o todo lo anterior no funcionará. Quizás una de las cosas más interesantes en este punto es que debemos entender que entre nosotros y al información no está sólo el terminal móvil, sea cual sea su forma y prestaciones. Sino que entre el terminal y la información está nuestra «membrana informacional», un espacio en el que nosotros hemos definido: 1) qué información queremos recibir; por ejemplo, puede tratarse de nuestra página web, en la que hemos definido manualmente nuestras fuentes preferidas de información, o bien puede ser que nuestra página este capacitada para «aceptar» propuestas de fuentes que respondan a determinados criterios establecidos previamente por nosotros. Cuando busquemos o recibamos información con nuestro móvil, lo haremos «a través de» nuestra membrana. 2) qué información queremos dar; por ejemplo, puede que tengamos cargada alguna forma de instrumento de pago, de manera que acercando el terminal a la caja de un kiosco realicemos el pago, o puede que al acercar nuestro móvil (o lo que sea) a otro le pasemos automáticamente nuestra tarjeta profesional, o nuestra dirección web, o un artículo que hemos escrito, o una foto provocativa, por qué no (quien pueda permitírselo, claro está...) Finalmente, nos queda la duda de si preferiremos hacerlo todo con un solo instrumento, o si a la larga nos sentiremos más cómodos con terminales especializados... Así, por ejemplo, yo, que ya soy «antiguo» ante la tecnología, prefiero un mando a distancia de televisión que sólo cambie canales y controle el volumen a otro que haga lo mismo, maneje el vídeo, y otras doscientas cosas que nunca uso...


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Y, ya para terminar, me parece que en lugar de realizar diseños de terminales que respondan a las posibilidades de la tecnología, por una vez en la historia deberíamos primero pensar en qué tipo de objetos nos serían informacionalmente útiles en distintas situaciones, para después ver si podemos adaptarlos a la tecnología existente. O sea, diseño de acuerdo con la función... incluso antes de que la tecnología exista... Una aportación especialmente interesante en este último sentido es la que ha hecho la empresa Ideo (http://www.ideo.com), que se ha atrevido a «repensar» el ordenador y otros infomésticos, con la vista puesta en el 2010... todo un alarde de imaginación inteligente...

Intranet como sistema de organización y difusión de la información Uno de los retos más importantes para las organizaciones consiste, como hemos visto, en construir mecanismos que faciliten la distribución de información y el establecimiento de comunicación entre sus miembros. La información a la que hay que facilitar el acceso es muy variada: información operativa (sobre los distintos procesos de la organización, producción, fábrica, ventas, contabilidad, etc.), información de apoyo (acceso a bases de datos con datos o información externa a la organización), información relativa al día a día (calendario de fiestas, menú en el comedor), información sobre recursos humanos, etc. Por otra parte, hasta la llegada de Internet, la comunicación interna se realizaba a través de teléfono o fax, correo interno, notas tomadas en reuniones, etc. Los mecanismos utilizados por una organización para facilitar el movimiento de información y el establecimiento de comunicación entre sus miembros pueden ser de dos tipos básicos. Por un lado, la organización puede utilizar programas elaborados a su medida (software «propietario»); se diseña un sistema, se escribe el sofware, se instala en un servidor, se instala en cada máquina la interfaz necesaria para la conexión al servidor, y se forma al personal para que pueda utilizarlo. Este planteamiento tiene algunas desventajas, aunque la principal quizás sea la necesidad de formar al personal en el uso de un sistema construido totalmente a la medida. Frente a esta opción, en los últimos años domina la opción consistente en la utilización del «concepto web» para el desarrollo de una plataforma de información y comunicación interna. Una intranet sería pues «una red informática dentro de una organización, que utiliza los protocolos de comunicaciones desarrollados en Internet». En otras palabras, una intranet es el «web interno». Cuando esta red está pensada también EAE Escuela de Administración de Empresas

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para compartir información y comunicación con otras organizaciones (por ejemplo, con proveedores, distribuidores, tiendas, etc.), se usa generalmente el término extranet. Así, una organización puede disponer simultáneamente de su web en Internet (abierto a todo el mundo), de su intranet (accesible sólo a miembros internos de la organización), y de su extranet (accesible a todas las organizaciones con las que mantiene intercambios, o sea, sus partners industriales o comerciales).

Internet/intranet/extranet La «separación» entre la intranet o la extranet y el web libremente accesible desde el exterior es puramente cuestión de decisión de la organización: la tecnología usada es la misma, pero mientras que la entrada al web de la empresa puede no tener ninguna limitación, la entrada a la intranet o extranet puede estar limitada a usuarios con determinados atributos (por ejemplo, usuarios con un password identificador, o usuarios que acceden desde una máquina con una dirección Internet autorizada). No se tratará aquí sobre las tecnologías utilizadas para el control de la entrada, ni sobre los mecanismos de seguridad, utilizados en una intranet/extranet. Baste con decir que el administrador del sistema tiene atributos para determinar qué visibilidad, interna o externa, tiene cada parte de su red. La utilización en una intranet de la tecnología web aporta algunas ventajas importantes. Quizás la más importante sea que implica costes de aprendizaje muy bajos. Navegar por una página web no requiere formación, en especial si su arquitectura informacional ha sido bien diseñada. Por otra parte, la mayoría de protocolos de comunicaciones utilizados (por ejemplo, el TCP/IP) son públicos y, en consecuencia, más baratos que los protocolos propietarios de empresas de desarrollo de soluciones en red. Además, el navegador, el programa utilizado por cada usuario desde su ordenador para acceder a la información en la red, es gratuito, o tiene un coste muy bajo. Y funciona independientemente de cual sea el sistema operativo, y el hardware, de la máquina del usuario. Así, la infraestructura de una intranet (protocolos de comunicación, software del usuario, etc.) es relativamente barata. Aunque la infoestructura, o sea, la arquitectura de los contenidos (diseño, organización de la información, estructura, sistemas de navegación y búsqueda) pueden llegar a ser muy caros. Todo dependerá de la complejidad y de la cantidad de la información a organizar.

El contenido de una intranet Lo más importante de una intranet, aquello que decidirá su éxito, consiste en sus contenidos. Aunque cada organización presenta aquellos contenidos que más se EAE Escuela de Administración de Empresas

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ajusten a sus necesidades, lo normal es que entre ellos consten los siguientes: – Información interna: 1.Bases de datos corporativas (operaciones, procesos, métodos, documentos, etc.). 2.Manuales con especificaciones y procedimientos (qué hacer en qué situaciones). 3.Manuales de calidad (ISO 9000). 4.Guías internas (teléfonos, direcciones de correo electrónico, etc.). 5.Boletines informativos. 6.Materiales de formación. 7.Provisión de material de oficina, y otras transacciones internas. 8.Calendario de actividades. – Información externa: 9.Servicios de noticias de interés para la empresa, incluso con posibilidad de personalización para cada usuario. 10.Bases de datos de valor añadido, suministradas por servidores comerciales. 11.Selección de recursos en Internet de interés para la empresa. – Comunicación: 12.Espacios de discusión (forums, chats, etc.). 13.Groupware (trabajo en grupo). 14.Workflow (procesos ordenados, en los que la realización de cada paso requiere que el paso anterior se haya cumplido adecuadamente). 15.Telefonía Internet. 16.Videoconferencia. – Herramientas: 17.Depósito de software descargable por el usuario. 18.Actualizaciones de software.

Ventajas y problemas de una intranet Ya se ha comentado anteriormente que una de las ventajas de una intranet consiste en la disminución de los costes de instalación y de formación que conlleva, gracias a que la navegación web suele ser muy intutitiva. Pero hay otras ventajas: EAE Escuela de Administración de Empresas

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– Facilita la introducción de información (quien esté convenientemente autorizado puede introducir en el sistema documentos html creados mediante aplicaciones sencillas). O sea, facilita la autoría de información. – Facilita la localización de información, si ésta ha sido convenientemente organizada. – Facilita la compartición de información, siempre que exista una cultura de transparencia informacional en la organización. – Facilita la comunicación en el interior de la organización (el correo electrónico en especial). Pero, quizás la principal consecuencia de una intranet bien desarrollada y bien publicitada en la organización (que la gente conozca los beneficios de usarla) es que puede cambiar los hábitos informacionales de sus miembros, pasando desde una posición de recibir información por-si-acaso (JIC: just in case) a otra de buscar información cuando-se-precisa (JIT: just in time). Esto puede conllevar también importantes ahorros, aunque sea en términos de distribución de información en papel. La construcción de una intranet presenta también algunos problemas. El más importante es, probablemente, que la eficiencia de una intranet está directamente relacionada con la calidad de la información disponible y de su organización. Si la información disponible no es de calidad o no está bien organizada, su utilidad es muy limitada. Aquí se evidencia una vez más la necesidad de llevar adelante una auditoría de información previa al desarrollo de la intranet. Por otra parte, las organizaciones se distinguen por un determinado comportamiento informacional (monarquías, federaciones, anarquías, etc.) (Davenport, 1992). Este comportamiento limita la eficiencia de una intranet. Porque, por ejemplo, ¿qué se puede esperar de una intranet en una empresa en donde reina la opacidad informacional, en la que cada miembro guarda celosamente la información de la que dispone, y la oculta al resto de la organización, precisamente porque ello le otorga ventajas comparativas? Que en una organización de este tipo exista una intranet es posible, pero su efecto en la mejora de la información y la comunicación interna será muy limitada, sino nula. Pero el desarrollo de una intranet presenta otros problemas: – ¿Cómo organizar la información, o sea, qué arquitectura de información aplicar? ¿Se debe recurrir a los árboles jerárquicos, a un motor de búsqueda, o a ambos? – ¿Quién se responsabiliza de qué información? ¿Quién se encarga de mantener, actualizar, cambiar, qué contenidos? EAE Escuela de Administración de Empresas

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– ¿Cómo se asegura la integridad de la imagen de la empresa, o sea, que las diferentes partes de la intranet transmitan una imagen de empresa coherente? – ¿Cómo se estimula a los diferentes miembros de la empresa a participar en la introducción y mantenimiento de información? ¿Cómo asegurar que la intranet contribuye a crear una atmósfera de transparencia informacional? – ¿Cómo no morir de éxito, es decir, cómo mantener la intranet en un trayectoria de crecimiento sostenido sin excesos?

Gestión de una intranet Desarrollar una intranet que funcione, que sea utilizada, en la que se pueda sacar partido a las ventajas comentadas más arriba, es función más de su gestión que de la mera tecnología. En otras palabras, la tecnología es necesaria para que la intranet funcione, y es preciso disponer de técnicos capaces de diseñarla y de hacerla funcionar, pero el éxito final dependerá más de cómo se gestione la intranet, de cómo se la relacione con los objetivos de la organización, de cómo se implique a los miembros de la organización en el proyecto, de cómo contribuya a la creación de una atmósfera de transparencia informacional en la organización. En cuanto a la gestión de una intranet, las organizaciones pueden seguir cuatro posibles trayectorias (Watcher, 1997): – Modelo «laissez faire», o sea, no imponer ningún tipo de política o restricción y dejar que la intranet crezca libremente, bajo control de los usuarios, de manera descentralizada. Esta opción presenta todas las ventajas que se deducen de la eliminación de burocracia, y facilita el aumento rápido de la cantidad de información disponible. Pero, como desventaja, también presenta el exceso de páginas que puede llevar a redundancia de información, y, por tanto, al mal uso de los recursos existentes, y puede conllevar problemas de seguridad. – Modelo centralizado, en el que una «autoridad» tiene el control sobre los contenidos, la apariencia, y la cantidad de información, y garantiza un cierto nivel de seguridad y da un toque de homogeneidad a la apariencia de las páginas. La principal desventaja consiste precisamente en que ese control puede conllevar lentitud en los tiempos de respuesta, y en que la burocracia que se deriva de la idea de control puede eliminar las buenas ideas que surgen de la espontaneidad, consecuencia de la ausencia de control centralizado. Además, un modelo basado en el control, en el establecimiento de una política para la intranet, requiere de personal especializado, es decir, que aumenta los costes de la organización. EAE Escuela de Administración de Empresas

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– Modelo mixto, con componentes tanto del modelo centralizado como del descentralizado. Del primero conserva una política única, en cuanto a la tecnología a usar, a la apariencia común de las páginas, y al tipo de contenidos a incluir. Y del segundo aprovecha la riqueza derivada de dar libertad en cuanto a la creación de contenidos por parte de los usuarios, aunque dentro de las limitaciones establecidas por la política central ya comentada. El principal problema de este modelo reside en cómo conseguir un equilibro entre control/libertad que sea eficiente, y más aún, que sea aceptado por los usuarios. – Modelo de servicio, en el que los usuarios tienen prácticamente el control sobre los contenidos y sobre el continente (software/hardware), pero existe una unidad que les da apoyo en la construcción de la intranet. No hay política centralizada, pero la homogeneidad se deriva de la existencia de un único centro de apoyo al que se puede recurrir. Para tener éxito con una intranet hay que tener en cuenta, primero, que el factor humano es fundamental (la organización son personas), y, segundo, que la organización se comporta como un ecosistema en constante cambio. Si las personas son clave, hay que diseñar un sistema en el que se sientan a gusto, que les aporte algo útil, y en el que puedan participar. La intranet debe ser «de todos». Sólo de esta forma los usuarios se convertirán en usuarios diarios del sistema, y participarán en su mantenimento. Un modelo centralizado, que no estimule la partipación, la compartición de información, no creará la emoción necesaria para que la intranet contribuya al cambio en la organización, un objetivo en el que siempre debe pensarse. Entre los factores de éxito en el desarrollo de una estrategia intranet, podemos destacar: – Comenzar por un proyecto piloto, de dimensiones manejables, que pueda ser probado con un número limitado de usuarios, y que permita al equipo desarrollador aprender de la experiencia (qué contenidos interesan, cómo estimular la partipación, qué modelo de gestión seguir, etc.). – Empezar por centros de valor, es decir, por unidades de la empresa en las que se crea valor para el resto de la organización (puntos a los que el resto de la organización acude en busca de información, conocimientos, experiencia o, simplemente, soluciones). – Continuar mediante la conexión de los distintos centros de valor que ya se hayan incluido individualmente en la intranet, buscando la sinergia entre sus contenidos y usuarios. EAE Escuela de Administración de Empresas

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– Definir una política de estimulación a los usuarios, puesto que una intranet que nadie usa, simplemente no existe. – Dimensionar el sistema apropiadamente, de manera que pueda ir creciendo progresivamente, ordenadamente, conforme aumentan los contenidos y la participación de los usuarios. – Poner al frente de la intranet a un responsable (su webmaster), que se convierta en su «alma», que la mantenga al día, que asegure su funcionamiento, y que sepa responder adecuadamente al feed-back de los usuarios.

Conclusiones Una de las principales funciones del directivo ha sido siempre manejar información. Se entiende, por tanto, que esta función sea ahora, en esta época, quizás una de las más importantes. Si es cierto que los activos intangibles son hoy tan críticos, gestionarlos adecuadamente se convierte en una estrategia fundamental. La gestión del conocimiento, la explotación inteligente del capital intelectual, el desarrollo de mercados internos de conocimiento, el estímulo de la creatividad, son quizás más importantes que la pura gestión de las tecnologías de la información. De hecho, algo que estamos empezando a entender es que las tecnologías no consiguen su efecto sin personas que sepan utilizarlas adecuadamente, para conseguir sacar rendimiento a la inversión en sistemas. Así, por ejemplo, de nada sirve una intranet tecnológicamente bien dotada si las personas que deben usarla no han sido estimuladas a utilizar información en la toma de decisiones, y compensadas cuando lo hacen eficientemente. Las organizaciones tienen que avanzar mucho en la dirección de entender el valor de la información. Y, en nuestra opinión, eso no consiste solamente en desarrollar mecanismos de medida del capital intelectual para poder introducirlo en el balance y aumentar así el valor contable de la empresa. Medir es necesario, ciertamente, pero quizás lo es más entender la sutileza del activo información, y el carácter eminentemente humano de los activos intelectuales. No entenderlo así, no entender que las personas son más importantes que las bases de datos, por ejemplo, es seguir una dirección que no llevará a ninguna parte.


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Capítulo 5

La red cambia las reglas Más que estadísticas... Es habitual que al tratar sobre Internet se utilicen grandes cifras. Internet ha llegado a más gente en menos tiempo que cualquier otra tecnología anterior. Son más de 360 millones las personas con acceso a la red en el mundo.1 Existen en la actualidad más de 2.500 millones de páginas web, y cada día se unen a esta horda más de 5 millones de páginas más.2 Durante meses, la capitalización de las empresas.com en las bolsas han batido records, como los batirán también las pérdidas de los grandes fracasos. Pero, aparte de que hay una parte de la población que es filotecnológica, que le encanta la tecnología por su novedad, Internet nos ha demostrado algunas cosas más importantes como, por ejemplo, las siguientes: – Ésta es la era del cliente: en el momento en que el cliente tiene acceso a más información sobre más productos competidores, el mercado se convierte en más transparente, y el cliente es el que impone las reglas, aunque ello implique que quizás entonces «la red es un mercado demasiado perfecto para que haya beneficios». Y tratar con ese cliente por medios digitales es más complejo que hacerlo a través de vendedores presenciales. – La organización se desmonta: para poder ser competitivo en un mundo de empresas interconectadas, la organización debe focalizarse en sus habilidades fundamentales, renunciar a hacerlo todo, y aliarse con todos aquellos que aparecen en el ecosistema de su cadena de valor. Pasar de competir a colaborar, o mejor, a coopetir, o sea, a colaborar para algunas cosas y a competir para otras, requiere un desaprendizaje que no resulta ni cómodo ni fácil. — Lo virtual complementa a lo real: lejos de lo que se decía hace unos años, Internet no acabará con todos los «dinosaurios» de la industria, sino sólo con aquellos que no aprendan a utilizar su fuerza en su beneficio. Las empresas reales que saben combinar su robustez (su marca, su conocimiento de los mercados, sus relaciones con proveedores, su músculo financiero, etc.) con la visión de empresas que saben cómo manejar las tecnologías para hacer

1 En setiembre de 2000, como indicaba en ese momento http://www.nua.ie/surveys/how_many_online/index.html. 2 Véase, por ejemplo, http://www.censorware.org/web_size


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más eficiente la cadena de valor, o para mejorar el conocimiento de los clientes, tienen mucho espacio aún por recorrer. Pero quizás lo más importante que Internet nos ha demostrado es que la información es el recurso esencial. La relación entre empresas a lo largo de las cadenas de valor es cada vez más intensiva en información, y en tecnologías de la información. La transformación de información en conocimiento en las intranets se considera sustancial para la competivividad de la empresa. Y la conexión directa con el cliente, a través del web de la organización, se considera un elemento vital para tomar el pulso al mercado y para iniciar una satisfacción mayor del consumidor. A pesar de todo, uno tiene la sensación de que la fiesta todavía no ha empezado, y que Internet demostrará que no es una moda cuando se convierta, como sugiere Tapscott (2000) es la «infraestructura básica de los negocios del futuro».

Dónde está el negocio en Internet, hoy En Internet, como en el «mundo real», hay que distinguir entre dos grandes grupos de negocios: los que se llevan a cabo entre empresas y los que tienen por objetivo los consumidores. Los primeros se designan por B2B (business-to-business), y los segundos por B2C (business-to-consumer). En Internet es también posible encontrar otros dos modelos que, aunque presentes en algunos ejemplos del mundo real, han encon-

Figura 5.1

La matriz de negocios en Internet


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trado en la Red la forma de desarrollarse plenamente. Se trata del modelo C2C (consumer-to-consumer), por el que consumidores compran y venden a otros consumidores a través de una plataforma de intercambio, y del modelo C2B (consumer-to-business), por el que un consumidor o un grupo de consumidores utilizan la red en alguna forma para conseguir mejores condiciones en la oferta presentada por una empresa. Estos cuatro modelos se sintetizan en la figura 5.1.

B2C: vender a los consumidores no resulta tan fácil La mayoría de productos o servicios que uno necesita durante un día normal pueden hoy ser localizados, comparados y adquiridos en Internet. Hasta tal punto esto es así, que dentro de muy poco puede resultar incluso aburrido designar como «electrónico» a esta forma de comercio a distancia: se considerará tan normal hacer la compra en el supermercado a través de la red como lo es hoy derrochar en él un sábado por la mañana. Sin embargo, algo no acaba de funcionar. Algo hace que todo esto que puede ser una realidad en algún momento, esté tardando más en serlo de verdad de lo que sería de esperar. Es cierto que hay algunos factores que han determinado de manera importante el despegue del comercio electrónico en Europa, y en especial en España, como, por ejemplo, la falta de una tarifa plana (real y no sólo futurible).3 Puede que los costes de conexión sean una de las principales razones por la que la población (mayor de 16 años) con acceso a la red está sólo alrededor del 10%4, mientras en los Estados Unidos se supera ya el 50% (y el 80% en las grandes ciudades).5 Que hay alguna relación entre la moderación en los costes de conexión y el desarrollo de una masa crítica de consumidores conectados parece ya demostrado (figura 5.2). Pero también empieza a estar claro que para que el comercio electrónico arraigue es preciso que no sólo cambie el entorno de la demanda, sino que es tanto o más importante que se produzca una transformación en el sistema de la oferta. Desde el momendo en que Internet empezó a captar la atención del mundo empresarial, hacia el año 1994, la aparición de experiencias B2C ha sido continua. De hecho, muchos analistas tienen la impresión de que hemos padecido una «fiebre» B2C, que ha llevado al absurdo de que se ha invertido en iniciativas sin ninguna «propuesta de valor» diferencial para el mercado (un ejemplo que se usa con frecuencia en este 3 En el momento de escribir este texto, las distintas operadoras españolas ya han empezado a comercializar este servicio. 4 Pueden verse las estadísticas sobre acceso a Internet en España en AIMC (http://www.aimc.es). 5 Puede verse una recopilación actualizada de estadísticas de porcentajes de población conectada a la red, por países, en NUA (http://www.nua.ie/surveys/how_many_online/index.html).


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Relación entre costes de conexión y penetración de Internet

Fuente: OECD Communications Outlook, 1999.

(El precio del acceso se calcula teniendo en cuenta el coste de 20 llamadas de una hora de duración, fuera de horarios punta, incluyendo las tarifas de abono mensual al servicio ISP, en dólares PPP, o sea, teniendo en cuenta las diferencias de poder adquisitivo entre los países.)

punto es el de las tiendas de productos para animales en la red: en Internet «caben» centenares de tiendas de éstas, pero ¿cuántas tienen realmente posibilidades de supervivencia, sin modelos de negocio claros? (o sea, sin una forma clara de generar ingresos, aunque sea a medio o largo plazo). Esta fiebre pareció frenarse en seco en la primavera de 2000 a consecuencia de los malos resultados de la campaña de Navidad de 1999. En diciembre de ese año, las ventas de regalos por la red en Estados Unidos representó tan sólo el 1% del total de las ventas en el país, una cantidad mucho menor del 10% del total de ventas que se llevó a cabo a través de la venta por catálogo. Que se consiguieran resultados tan malos cuando ya más del 50% de la población y el 40% de los hogares tenía acceso a Internet, quizás hizo pensar a los inversores que el negocio B2C no estaba suficientemente maduro. Posiblemente, y como se explicará más adelante, el verdadero problema es que la venta al consumidor final por Internet presenta unas características distintas de las EAE Escuela de Administración de Empresas

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que conocemos tan bien en «el mundo real». Algunas de esas nuevas características (como, por ejemplo, que precisa más información para decidirse por una compra6, o que se siente inseguro cuando se le requieren datos personales para completar la venta) las conocemos, pero, seguramente, desconocemos muchas otras. Posiblemente, el campo del B2C requiere más investigación de la que se ha realizado hasta ahora. Y mucha de esa investigación es de orden puramente informacional: pensemos que el interfaz mediante el que se relacionan comprador y vendedor es una pantalla (ya sea de ordenador, televisor o teléfono móvil), que lo que se mueve por la pantalla es información, y que el proceso de decisión de compra es un proceso de comunicación-decisión. Obviamente, no puede hablarse de «fracaso» del B2C, aunque sólo sea porque tampoco está claro que significa el término «éxito» en ese campo.7 Quizás podemos hablar de lento progreso del B2C. En efecto, muchos expertos han pronosticado que el B2C tardará en arrancar, aunque cuando lo haga moverá cifras de miles de millones de dólares en todo el mundo. Pero, sea cual sea el volumen que consiga, parece ser que durante mucho tiempo las cifras serán muy inferiores a las conseguidas en el B2B, o sea, en las transacciones entre empresas. Así, si en B2C normalmente se habla de miles de millones de dólares, en B2B las dimensiones utilizadas son del orden de millones de millones.

El presente, ¿está en el B2B? Puede que el comercio B2C llegue a funcionar en Internet algún día, más próximo o más remoto. Pero una de las cosas que Internet ya ha demostrado es que puede cambiar la forma en que las empresas se relacionan. Internet tiene un impacto considerable en las relaciones empresa-a-empresa (B2B, business-to-business). Más concretamente, Internet ha hecho posible la disminución de los costes de transacción entre empresas. En otras palabras, encontrar proveedores, negociar con ellos, y coordinar los suministros, puede hacerse más barato mediante Internet. El efecto de esta disminución de costes de transacción es que las empresas encuentran más económico centrarse en hacer aquello que hacen mejor que nadie (su núcleo de actividad), buscando en el mercado todo aquello que precisan para hacerlo, en las mejores condiciones y precios.

6 Como Gerry McGovern ha dicho, «en el comercio [tradicional] se vende a través de personas; en el e-commerce se vende a través de contenidos». 7 En el momento de escribir este capítulo, tres cuartas partes de las empresas B2C lanzadas al Nasdaq desde 1995, lo hacen por debajo de su precio de salida al mercado. Véase, al respecto, el informe de The Economist, en http://www.economist.com/editorial/freeforall/20000226/index_survey.html.


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Las formas en que las empresas utilizan Internet para sus relaciones mutuas (B2B) son múltiples, pero destacan básicamente dos: – 1 a N: Una empresa que compra a sus proveedores y vende a sus clientes empresariales a través de la red. Si la empresa es grande, puede exigir a esas empresas que ejecuten los intercambios a través de Internet, como antes lo hacían, posiblemente, a través del EDI (protocolo de intercambio electrónico de documentos). Si la empresa es pequeña, posiblemente no puede imponer sus condiciones, sino que más bien le tocará aceptar el reto de ese nuevo tipo de relación impuesta por uno de sus clientes de mayores dimensiones. – N a N: Las empresas de un determinado sector se organizan en un mercado digital, de manera que tanto oferta como demanda son «publicadas» en ese espacio común, con el objetivo de que se encuentren y se consigan mejores condiciones. Este tipo de mercados verticales han proliferado en los últimos años. Se pueden encontrar en prácticamente todos los sectores. Algunos ejemplos: e-Steel en acero, Neoforma en productos biomédicos, FastParts en componentes electrónicos, FreeMarkets en suministros industriales, etc.8 Hay varias razones por las que parece que el B2B encuentra menos dificultades para su expansión: – La gran competencia entre las empresas les lleva a estar, por lo general, muy orientadas a la reducción de costes. Los mercados digitales les permiten a unos encontrar nuevos proveedores, y a otros nuevos compradores (siempre que el mercado digital en cuestión garantice las condiciones de la oferta: homologaciones técnicas, plazos de entrega, plazos de pago, etc.). – La utilización de mecanismos de precios como las subastas, anteriormente poco utilizadas en el mundo industrial, han introducido dosis de eficiencia en la empresa. En otras palabras, los mercados B2B se usan no porque se «sea moderno» al hacerlo, sino porque le conviene a la empresa (o, más sútil aún, porque le conviene, en términos de gestión del tiempo, por ejemplo, a aquella persona de la empresa que está utilizando el mercado digital). – El número de agentes que intervienen en los mercados digitales acostumbra a ser menor que el implicado en los mercados dirigidos a consumidores finales. En los mercados digitales, una empresa negocia con un número limitado

8 Dos muy buenos lugares para aprender más sobre mercados verticales son NetMarketMakers (http://www.nmm.com/), y Line56 (http://www.line56.com/b2bprofiles/verticals.cfm).


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de agentes. Es más, en muchas ocasiones, tiene de ellos suficiente información para establecer fácilmente una relación de confianza. – En un mercado digital, los problemas de seguridad y confianza se pueden tratar más fácilmente. En un mercado a consumidores, una de los retos más importantes para el vendedor consiste en conseguir la confianza de aquellos; no en vano, entre las principales razones por las que los consumidores son reticentes a la hora de utilizar las ofertas de comercio electrónico que están a su disposición, se cita con frecuencia la falta de confianza, o de seguridad, que les inspira todo el proceso. En un mercado digital, en el que el objetivo es básicamente comprar y vender en grandes cantidades, existen mecanismos de generación de confianza seguros, como por ejemplo sistemas de custodia de pagos9 (el comprador deposita sus pagos en un intermediario, que no pagará al vendedor hasta que el comprador esté de acuerdo con el producto que recibe). Kaplan y Sawhney (2000) analizan los diferentes tipos de mercados B2B y llegan a la conclusión de que pueden clasificarse en cuatro grandes tipos. Para hacerlo, construyen una matriz con dos variables: – Qué compran las empresas. En esta dimensión hay dos tipos de input principales. Por un lado, las empresas compran materias primas, componentes y productos para poder «fabricar» su oferta (inputs de fabricación). Este tipo de inputs acostumbran a ser específicos de cada sector industrial; se trata de suministros verticales. Por otro lado, las empresas precisan de productos y servicios (inputs de operación) que, aunque no son transformados en el proceso de manufactura para generar los outputs finales, son necesarios para llevar adelante las actividades (material de oficina, informática, billetes de avión, mantenimiento de instalaciones, etc.). Este tipo de inputs no es específico de sector; se trata de suministros horizontales. – Cómo compran las empresas. Para adquirir los inputs que precisan, ya sea los de fabricación o los de operación, las empresas recurren a dos tipos principales de procedimientos. Determinados inputs se adquieren de manera sistemática, porque los precisan de manera regular (por ejemplo, un fabricante de automóviles precisa siempre de determinados componentes). Pero otros inputs se adquieren en momentos puntuales, para satisfacer una demanda

9 Traducción que proponemos para el término inglés escrowing.


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inmediata (spot sourcing). En el primer caso (suministro sistemático), las empresas tienden a utilizar proveedores a los que les une una relación estable, negociada en unas determinadas condiciones. Pero en el segundo (suministro puntual), las empresas buscan soluciones entre proveedores que no necesariamente conocen, porque, normalmente, lo que prima es un suministro rápido al menor coste posible. Combinando los valores de estas dos dimensiones, Kaplan y Sawhney (2000) identifican cuatro tipos básicos de mercado B2B (figura 5.3):

Figura 5.3

Los distintos tipos de mercado B2B, según Kaplan y Sawhney (2000) Qué se compra

Cómo se compra

Sistemática

Puntual

Inputs de operación

Inputs de fabricación

Centros ORM

Centros de catálogo

Yield managers

Bolsas

— Centros de ORM (operaciones, reparaciones y mantenimiento) (MRO hubs): mercados en los que las empresas compran, de manera regular, los productos y servicios que precisan para sus operaciones (material de oficina, productos informáticos de consumo, etc.). Son pues, «mercados horizontales que permiten la compra sistemática de inputs de operación». Un ejemplo: BizBuyer.com. — Yield managers: «mercados verticales que permiten la compra puntual de inputs de operación». Un ejemplo: adAuction.com. — Bolsas (exchanges): mercados específicos de sector, dónde se pueden encontrar y adquirir puntualmente inputs de fabricación. Son, pues, lugares donde la oferta y la demana se encuentran para satisfacer necesidades puntuales (y que, frecuentemente, funcionan mediante mecanismos de subasta). O sea, son «mercados verticales que permiten la compra puntual de inputs de fabricación». Un ejemplo: e-steel.com. EAE Escuela de Administración de Empresas

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— Centros de catálogo (catalog hubs): mercados donde las empresas pueden satisfacer sus demandas regulares de inputs de fabricación. Se trata, pues, de espacios donde proveedores y empresas, algunas con relaciones ya existentes «en el mundo real» se encuentran para la satisfacción de suministros, a un coste de transacción inferior al del procedimiento habitual. Son, pues, «mercados verticales que permiten la compra sistemática de inputs de fabricación». Un ejemplo: Chemdex.com. Cada uno de estos tipos de mercado tiene unas características de funcionamiento específicas, y presenta ventajas singulares con respecto al procedimiento equivalente «en el mundo real». Quizás sea por ello que el número de mercados B2B existentes en el mundo ha crecido de manera muy rápida.10 Según algunos expertos, este crecimiento ha sido exagerado: hay un número excesivo de mercados. Es esperable, por consiguiente, que se produzca una concentración de la oferta existente en un número limitado de grandes mercados.

La sorpresa del C2B Una de las aplicaciones «inesperadas» de Internet en el campo del comercio electrónico ha consistido en el apalancamiento del poder de negociación del consumidor. En otras palabras, la red pone al cliente al control. Por un lado, la Red incrementa de manera muy considerable la información de la que dispone el consumidor sobre un producto. Los comparadores de precios, espacios en los que el consumidor puede buscar la mejor oferta para el producto deseado, representan un cambio notable en la relación entre consumidor y producto. Es más, las nuevas generaciones de comparadores van a permitir una comparación pasiva, es decir, el consumidor no tendrá que ir a un web específico para comparar precios, sino que podrá hacerlo «sin moverse» de la tienda que haya preferido en primer lugar. Un ejemplo de este tipo de aplicaciones es RuSure (http://www.rusure.com) (léase are you sure, «estás seguro» en inglés), un agente que te permite, estando «dentro» de una determinada tienda en la red, comparar el precio de un producto en esa tienda con el precio en otras tiendas «asociadas» al sistema RuSure. Otra aplicación de gran interés potencial para los consumidores consiste en que les ofrece la posibilidad de definir el precio máximo que estarían dispuestos a pagar por un producto. El caso más conocido en la red es el de Priceline (http://www.priceline.com). Priceline tiene una patente sobre este modelo de venta condicionada (buyer10 En el momento de escribir esta nota (setiembre 2000), hay más de 1.000 grandes mercados B2B en el mundo. Puede verse una lista bastante exhaustiva en Line56 (http://www.line56.com). Sólo en España se contabilizan más de 100.


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driven sales), y ha presentado un litigio contra Expedia en defensa de «su» derecho a utilizar en exlusiva esta idea. Las empresas deben hoy entender que ésta no es la era de Internet, sino que es la era del cliente. El consumidor tiene, como hemos dicho, acceso a más información que nunca (incluso se podría hablar de que nos estamos acercando a mercados informacionalmente perfectos), es consciente del valor de la información que genera a través de sus hábitos, puede agruparse con otros consumidores con el fin de conseguir mejores precios en el mercado (véase, por ejemplo, el caso de Mercata.com o Accompany.com), o incluso para forzar el desarrollo de nuevos productos que mejoren la oferta estándar de sus proveedores. Tratar a este tipo de cliente es bien distinto que tratar a un cliente que tiene que adaptarse a una oferta presentada en unos lugares geográficos específicos (tiendas, supermercados, hipermercados, etc.). El juego no consiste ya sólo en que las empresas deben conseguir la fidelidad de sus clientes, sino que para conseguir venderles algo, las empresas deberán demostrarles su fidelidad a ellos, y además deberán hacerlo cada día. Porque en la red, el resto del mundo está sólo «a un clic de distancia», y lo realmente importante para la empresas es retener la atención del cliente. Y esa atención el cliente la dará a quien le dé respuestas que le aporten verdadero valor, a aquellas que se ganen su fidelidad a través de soluciones claras, y cuanto más personalizadas mejor. Hay quien ha dicho que «Internet es un mercado demasiado perfecto para que haya beneficios». La idea es que, en un mercado en el que los compradores tienen acceso, como se ha dicho, a tanta información, en especial al precio, de los distintos productos que compiten por su dinero, va a ser cada vez más difícil para los vendedores hacer un beneficio basado en la ignorancia que tienen los consumidores sobre cuáles son sus verdaderos costes. Desde el punto de vista del consumidor, estos servicios son fantásticos: aumentan su poder de regateo, su capacidad de elegir el lugar con la mejor oferta. Pero desde el punto de vista de quien vende, le obligan a entrar en guerras de precios, o simplemente les reducen considerablemente los márgenes. Hay que recordar en este punto que Schumpeter ya dijo que «la competencia imperfecta es necesaria para un capitalismo eficiente» (Kuttner, 1998). La consecución de márgenes suficientes para que las empresas puedan sobrevivir y crecer depende, parece ser, de que los consumidores estén dispuestos a pagar un precio que genere un margen suficiente. Sin ese margen, reducido por efecto de los comparadores de precios, las empresas tienen más dificil la generación de beneficio.11 11 Algunas simulaciones llevadas a cabo por el Institute for Advanced Commerce de IBM, http://www.ibm.com/iac/, muestran como los shopbots (robots comparadores de precios) desencadenan guerras de precios, nefastas para los vendedores.


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En otras palabras, si tras muchos años de comprar el producto A al precio X, descubro que alguien vende el producto B, muy parecido al A, a un precio Y mucho más bajo que X, me preguntaré, seguramente, si el precio X era «justo». La «transparencia de precios» (la habilidad de comparar precios de los productos competidores) conlleva un verdadero peligro para las empresas, en el sentido de que permite al cliente saber más sobre sus costes reales. En este sentido, algunos expertos denominan a este problema el de «transparencia de costes». Sinha (2000) apunta cuáles son los problemas que genera para una empresa esta transparencia de costes, y aporta algunas maneras de resolverlos: – Una primera estrategia consiste en ofrecer distintas versiones de un mismo producto, a precios distintos, dirigidos a distintos tipos de usuarios.12 Así, en lugar de bajar los precios para poder competir con otros, se puede ofrecer una versión barata y una versión más cara del producto; el cliente entenderá así que no se trata del mismo producto, sino de dos «calidades» distintas del mismo. – Una segunda estrategia consiste en aplicar precios distintos a públicos distintos, por ejemplo, de acuerdo con la situación geográfica de cada uno de ellos. Cosa, que me permito opinar, va a ser cada vez más difícil, porque la red se constituye en «gran solvente universal», en el gran igualador de los mercados. – Una tercera estrategia consiste en incluir el producto en cuestión en un «paquete» (bundle, en inglés) de manera que le sea más difícil al cliente poder identificar el precio de cada una de las partes. – Finalmente, la mejor estrategia, según el autor citado, reside en innovar constantemente, de manera que el producto que ofreces tenga siempre características distintivas cuando es comparado con «los otros» productos. Porque, ¿qué mejor manera de competir que no tener competidores? Puede que lo que finalmente compararemos en la red no será el precio de productos individuales, sino la confianza global del espacio en el que compramos. Es cierto que para determinados productos nos será igual donde compramos, y acabaremos comprando en las tiendas más baratas. Pero para otros productos preferiremos comprar en aquel «mundo» en el que nos sintamos más cómodos. Y se utiliza aquí el término «mundo» porque cada espacio de ventas (cada web comercial) tenderá a con-

12 Sobre la importancia del versioneo (versioning) véase Shapiro y Varian (1999).


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vertirse en un «mundo virtual», con su propio «paisaje», pensado para que determinados clientes se sientan allí más cómodos que en otros lugares. En el futuro, cada web recreará un mundo con estéticas, normas, personajes, situaciones muy distintas. Exactamente cómo ocurre en las tiendas del mundo físico, en cuyo diseño se trabaja para crear ambientes especiales, que resulten atractivos, cómodos, para el colectivo al que se quiere dirigir el mensaje, para el que se quiere construir una «experiencia».13

El futuro, ¿en el C2C? En el «mundo real» ya existían mercados directos entre consumidores. Los rastros, por ejemplo, son espacios donde la gente puede intercambiarse o transaccionar objetos. Mucho antes, la economía estuvo basada en la idea de trueque, donde el dinero contaba. Este modelo ha surgido con fuerza en la red, justamente porque devuelve a los agentes individuales un protagonismo que habían perdido a favor de las empresas. Quizás el caso más claro de estos mercados de consumidores, o C2C (consumer-to-consumer) es eBay (http://www.ebay.com), un espacio donde la gente compra y vende todo tipo de productos y servicios: un rastro digital. eBay representa uno de los modelos más interesantes en la Red: el cliente es quien produce el producto que se vende, de manera que eBay sólo tiene que poner la plataforma y los servicios que permitan a los individuos ponerse en contacto entre sí, así como la infraestructura de confianza y seguridad necesaria para que las transacciones pueden llevarse a cabo con tranquilidad para los agentes. En este sentido, resulta interesante comparar las curvas de beneficios de eBay con las de Amazon: mientras Amazon (que tiene que organizar una oferta, y disponer de mecanismos para servir a sus clientes) pierde dinero, y bastante, desde el primer día, eBay lo gana desde su inicio. Otro ejemplo interesante de C2C lo constituyen los mercados digitales de trueque, en los que los individuos intercambian conocimientos, habilidades, servicios, sin necesidad de dinero. Un buen ejemplo es LassoBucks (http://www.lassobucks.com/). De hecho, estos modelos son tan importantes que se empieza a utilizar para describirlos un término específico, P2P, «entre amigos» (del inglés «peer-to-peer»), como veremos más adelante. Pero quizás lo más revolucionario en este sentido lo constituyen los programas de intercambio de ficheros digitales entre internautas. Una de las aplicaciones más interesantes en este campo es Napster (http://www.napster.com), un programa gratuito que

13 Sobre este tema, véase Pine y Gilmore (1999).


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permite que miles de personas muestren el contenido de los archivos de música en MP3 disponibles en sus PC, con el fin de que los otros miembros del «club Napster» puedan bajárselos. Según muchos expertos, Napster es el primer peldaño de un cambio sustancial, que nos llevará de los sistemas de información con los «contenidos en el centro» a un modelo con los «contenidos distribuidos». En un futuro, ya cercano, podremos tener nuestros PC siempre conectados, de manera que actúen como «servidores» para los miembros de una red, ya sea cerrada o abierta. Cada PC será, pues, un servidor. Napster no es el único programa que permite este tipo de intercambios. Hay muchos otros, como Gnutella, Wrapster, iMesh, Spinfrenzy, o ScourExchange. Y aparecerán muchos más, en la línea de lo avanzado más arriba, es decir, en la evolución hacia sistemas de información distribuida en redes de PC clientes/servidores.

EXTRA!-NET

Mensaje 513

23/05/2000

Gnutella: hacia mercados de consumidores que nadie pueda controlar... En el número anterior hablamos de Napster (http://www.napster.com), un software que permite compartir archivos en MP3 a miles de personas en todo el mundo. Decíamos que lo interesante del producto era que nos hacía pensar en un futuro en el que la información no estuviera «en el centro» de la Red, sino distribuida por la «periferia». Napster quizás nos está indicando el inicio de la era del PC que es a la vez cliente y servidor. Otro programa muy interesante en este campo es Gnutella, http://gnutella. wego.com, nacido en el espacio «Nullsoft» de America Online, y que se ha ido esparciendo como un virus (bueno, eso sí) por la Red. Gnutella permite a los usuarios conectarse entre ellos saltándose en buena manera los grandes servidores, e intercambiar cualquier tipo de fichero. Dicho de otra manera, Gnutella permite la creación de «mercados directos de consumidores», sin la presencia de un servicio central que vehicule sus ficheros... y, por tanto, no hay forma de controlar los intercambios de contenidos... algo que a la industria del copyright seguramente no le va a gustar.14

14 En el momento de la última revisión de este texto (setiembre 2000), un juez norteamericano ha impuesto una multa de más de 20.000 millones de pesetas a MP3, por vulneración de derechos de copia de los estudios Universal.


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Con Gnutella, cualquiera puede convertirse en proveedor de contenidos... cualquier puede crear un «mercado»... O sea, «e-power to the people»... Ah, y el creador de ese programa, Justin Frankel, tiene sólo 21 años... Para completar el escenario, sólo nos falta una forma de pago directo entre individuos (por ejemplo, mediante monederos electrónicos)... para que florezcan mercados en los que no aparezcan empresas... Podemos imaginarnos qué puede representar todo ello, en términos de transformación de las estructuras de empleo, fiscalidad, etc.? Es lo que tiene de fascinante Internet: un pequeño programita puede cambiar, al menos en principio, estructuras económicas muy bien establecidas... En un planeta de gigantes (AOL, Amazon, Yahoo, etc), Gnutella es una especie rara... quizás le corresponde el papel de los mamíferos en un entorno de grandes reptiles...

El futuro del C2C es imprevisible. Porque, ¿podemos imaginar qué puede ocurrir cuando los individuos dispongan de un medio de pago directo entre ellos mismos, que les libre de acudir a algún intermediario financiero? ¿Cuáles pueden ser las implicaciones para el comercio electrónico de mercados entre individuos sin la intervención de empresas? ¿Cuál puede ser la implicación en términos fiscales? Existen ya propuestas en esta dirección, como la de PayPal (http://www.paypal.com). Su modelo de expansión es muy interesante. Para «enviar dinero» a cualquier persona, basta con darse de alta (nombre, tarjeta de crédito y correo electrónico: los tres «atributos básicos» de la vida digital) en el sistema. Una vez hecho esto, se envía a través de PayPal un correo electrónico a la persona en cuestión, especificando cuánto dinero se le está enviando. Para obtener el dinero, el receptor tiene que darse de alta en PayPal, lo que constituye un fantástico ejemplo de «márketing viral» (el usuario del sistema se constituye en agente de ventas) porque es el usuario del sistema el que genera nuevos clientes: ¿qué receptor va a negarse a darse de alta, si ello es preciso para recibir el dinero?

Modelos aún por imaginar En las páginas anteriores, se han descrito los cuatro modelos de mercados digitales que están más extendidos en los momentos de escribir estas notas. Existen, sin embargo, otras posibilidades que hoy nos resultan difíciles de imaginar. Por ejemplo, si al consumidor (C) y a la empresa (B) añadimos un tercer tipo de agente, el empleado (E) de la empresa, nos resulta algunos nuevos modelos de mercado: EAE Escuela de Administración de Empresas

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– Así, por ejemplo, en el modelo B2E la empresa ofrecería una serie de servicios a sus empleados, como, por ejemplo, los de un economato de empresa. – En el E2B, los empleados podrían ofrecer a la empresa servicios que van más allá del contrato que les une. – En el E2E, los empleados podrían usar la infraestructura de la red de la empresa para establecer un mercado de individuos restringido a los miembros de la organización (piénsese, por ejemplo, en lo que esto podría representar en una gran multinacional). Un caso concreto podrían ser las comunidades prácticas, grupos informales de personas que se interesan por un mismo tema y que colaboran para aumentar sus conocimientos, habilidades, etc.15 – Finalmente, hay también mercados de los que ni tan sólo intuimos qué podrían significar, como el E2C (empleados a consumidores: ¿podría pensarse que los empleados utilicen la capacidad de atracción de la empresa para la que trabajan, para ofrecer algún tipo de servicio a los consumidores?). – En el C2E (consumidores a empleados: ¿podrían los consumidores, por ejemplo, influenciar a los empleados para que actuaran como agentes suyos ante la empresa para la que estos últimos trabajan?). Posiblemente, no tardaremos mucho antes de ver este tipo de modelos, y otros aún más sofisticados. Lo anterior nos sugiere que precisamos un modelo general de mercados, donde se consideren todos los posibles agentes, sus intercambios y combinaciones. Para ello, puede resultar de utilidad «acudir a las fuentes», a los conocimientos tradicionales sobre economía. Así, por ejemplo, podemos acudir a cualquier manual de economía para encontrar, en la mayoría de ellos, en los primeros capítulos, un gráfico sobre la denominada teoría circulatoria de la economía. Así, en la figura 5.4 se ve como hay tres agentes principales en una economía: los hogares (como unidad económica, aunque quizás usaremos cada vez más el término individuo como unidad familiar elemental), las empresas y las administraciones públicas. Los hogares o individuos venden su fuerza laboral a las empresas o administraciones públicas en el mercado de factores de producción, o sea, venden su trabajo a cambio de un salario, de intereses, rentas o beneficios. Mediante este mercado, los individuos se convierten en empleados. Los hogares también gastan su salario y rentas en adquirir productos fabricados por las empresas, en el mercado de bienes. En este mercado actúan como consumido-

15 Debo esta idea al profesor Carlos Obeso, profesor de ESADE.


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res. Como individuos, empleados y consumidores, pagan los impuestos marcados por las administraciones. De esas administraciones reciben también servicios y, en algunos casos, subsidios. Las empresas producen productos y servicios, que venden a individuos y administraciones, a cambio de dinero. Y pagan a las administraciones impuestos, a cambio de servicios y algún tipo de subsidios, en algunos casos. Hemos simplificado el esquema, obviamente, porque no hemos considerado otros factores de producción como la tierra y el capital.

Figura 5.4

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Mercado de factores

Salarios, intereses, ventas

Tierra, trabajo, capital

Administraciones públicas

Empresas

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Fuente: Parkin, M. (1990).


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Podemos reconstruir este esquema a partir de los cinco «agentes» representados: individuos (personas, independientemente de que actúen como empleados o como consumidores; ciudadanos); empleados (individuos cuando actúan en el mercado laboral como factor de producción a cambio de un salario); consumidores (individuos que intercambian con las empresas dinero por productos y servicios); empresas (normalmente una organización que produce bienes y servicios y que persigue con ello generar un beneficio, aunque también puede tratarse de organizaciones sin ánimo de lucro);

Figura 5.5

Los mercados entre individuos, empleados, consumidores, administraciones y empresas


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y administraciones públicas (un ente que provee de bienes y servicios a individuos, en todas sus facetas, y organizaciones, que establece el marco jurídico y las reglas del juego de la economía, y que debe velar por la distribución justa de la riqueza de la sociedad). Estos agentes se organizan como ilustra la figura 5.5. Entre todos estos agentes, los posibles mercados son, por lo tanto: – Mercados internos en cada nodo de agentes, o sea, B2B, C2C (mercados entre consumidores), I2I (mercados entre ciudadanos, que se diferencian del C2C porque no hay transacción económica alguna; también se les está denominando mercados P2P, de peer-to-peer, mercados entre «pares» similares)16, E2E (mercados entre empleados), y A2A (mercados entre administraciones). – Mercados entre dos tipos de agentes: B2C, C2B, B2A (proveedores de bienes y servicios a las administraciones), A2B (servicios de las administraciones a las empresas, y cobro de impuestos), B2E y E2B, y C2E y E2C de los que hemos hablado más arriba. – Nos queda la duda de si tienen sentido los mercados I2C y C2I, I2A (¿quizás el voluntariado social?), A2I (servicios a los ciudadanos, y cobro de impuestos), los I2E y E2I, los I2B y B2I, C2A y A2C, y E2A y A2E. De alguna forma, a lo que ahora encontramos sentido es a los mercados que se generan en la parte derecha de la figura, o sea, mercados entre empresas, consumidores, empleados y administraciones. Las combinaciones de estos cuatro agentes son muchas menos, y nos podemos imaginar realizaciones concretas de los correspondientes mercados. Por otro lado, cuesta entender, al menos por ahora, por qué va a ser preciso distinguir entre individuos cuando actúan como meros individuos o ciudadanos de cuando actúan como consumidores o empleados. Y para terminar de complicar las cosas, hay quien empieza a proponer que habrá que introducir un sexto agente: las máquinas (devices, en inglés), puesto que no estamos lejos del momento en que las máquinas podrán actuar independientemente (o casi) de los individuos, y podrán establecer sus propios mercados. ¿No es éste el caso, por ejemplo, de los agentes que circularán por la red con instrucciones concretas de sus dueños, y que «tomarán decisiones» de manera independiente? Cuando se generalicen tecnologías como Bluetooth (http://www.bluetooth.com/), que permiten que distintos instrumentos «se reconozcan» mutuamente cuando están cerca unos de otros (un orde-

16 Napster es un buen ejemplo de mercado I2I. También lo son algunos programas de participación voluntaria, como los lanzados por alguna ONG, como netaid.org, wwf.org o impactonline.org.


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nador «ve» qué impresoras tiene cerca, o la radio de un automóvil «detecta» que ha entrado un terminal de teléfono móvil, por ejemplo), veremos mercados de máquinas (M2M, o D2D, device-to-device, en la terminología inglesa) que hoy no nos podemos ni imaginar. Y, finalmente, quizás también hay que recordar que algunas empresas aplican el modelo B2N, el «business-to-nobody», porque ni su producto ni su forma de presentarlo interesarán jamás a nadie.17

Qué funciona en Internet, hoy... La experiencia acumulada durante cinco años de éxitos y fracasos por centenares de iniciativas en Internet, permite aventurar, aunque de manera provisional, una serie de factores de éxito para una actividad emprendedora en la red. Antes de exponerlos, sin embargo, es preciso aclarar dos cosas. Primero, puede que esta forma de identificar los factores de éxito, a partir de simples ejemplos reales, no sea muy analítica, pero se utiliza aquí porque quizás no ha llegado aún el momento en el que podamos aplicar aproximaciones más rigurosas. Y, segundo, resulta aún muy discutible qué significa el término «éxito» en Internet. Para algunos, éxito significa audiencia; es el caso de los portales genéricos, que sin tener desarrollado en muchos casos un modelo de negocio viable (o sea, sin que resulte claro que se puedan generar ingresos suficientes para mantener el espacio), miden su éxito en términos de millones de páginas servidas o de sesiones de usuario por mes. Para otros, el éxito se mide con criterios «tradicionales», como, por ejemplo, la facturación conseguida gracias a la venta de productos o la prestación de servicios; es el caso de empresas como eBay, que, como se ha dicho anteriormente, ganan dinero desde el primer día, o de Amazon, que siguen perdiendo dinero pero van aumentando progresivamente su nivel de facturación y anuncian que su estrategia de «adquisición de clientes» dará frutos tarde o temprano. Teniendo en cuenta, pues, estas limitaciones, podemos avanzar que, por ahora, tienen éxito en Internet iniciativas que presentan algunas de las siguientes características: – Se basan en una idea diferencial, es decir, proponen un servicio hasta ese momento no propuesto por nadie, ya sea en su esencia, en la forma de prestarlo, en el colectivo identificado como objetivo, en la forma de utilizar la tecnología, en la aproximación de márketing utilizada, etc. Simplificando

17 Debo esta idea a Antonio Enrich.


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mucho, tienen posibilidades de éxito aquellas iniciativas ante las que el internauta responde con la expresión «cómo no se le había ocurrido a nadie antes...». Un ejemplo, en el espacio VistaLink (http://www.vistalink.com), un internauta al que le ha sido diagnosticada una enfermedad, puede solicitar una «segunda opinión» de un médico.18 En esta línea, y como se verá más adelante, es de esperar que aumente de manera progresiva la sofisticación de las propuestas de servicios disponibles en la red; veremos tanto servicios ya conocidos que pasan a presentarse de formas innovadoras, como nuevas derivaciones, en muchos casos sútiles ampliaciones de la oferta de valor añadido, de servicios ya ofrecidos hasta ese momento de forma más simple. Y, por ello, será cada vez más preciso explicar el servicio: la «pedagogía de la oferta» será esencial. – Proponen un servicio que viene a satisfacer, resolver o simplificar una necesidad clara de un colectivo bien identificado. O sea, que son útiles para un determinado grupo de personas. Pueden triunfar, pues, las «respuestas para las que hay preguntas», mientras que fracasan aquellas propuestas para las que no hay situaciones en las que puedan ser usadas. Un ejemplo, el espacio SecretariaPlus (http://www.secretariaplus.com/) pretende empaquetar todos los servicios que pueda necesitar una secretaria (como, por ejemplo, servicios de adquisición de material de oficina, localización de regalos de empresa o personales, servicios de traducciones, etc.). Hay miles de secretarias en el país, y para ellas el factor tiempo acostumbra a ser importante, por lo que una oferta que aporte soluciones, y que realmente funcione, puede llegar a convertirse en parte de la rutina de trabajo. Tener una propuesta de valor para un colectivo bien identificado es una condición necesaria para el éxito, pero, obviamente, no es suficiente. El éxito no sólo se deriva de tener una propuesta, sino de conseguir que alguien la use de manera que resulte rentable para quien la ofrece. En otras palabras, en la red acaban funcionando los mismos criterios de viabilidad empresarial «tradicionales» (si la oferta no es completa, la propuesta no es atractiva; si no hay clientes, no hay negocio; si no hay ingresos, la empresa acaba cerrando, etc.). – El servicio funciona, o sea, la promesa de prestación de servicios presentada en la página no se queda en eso, en promesa, sino que se lleva a cabo de

18 En España hay varias iniciativas similares.


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manera eficiente todo el proceso hasta la satisfacción del cliente. No es suficiente que se prometa, sino que hay que cumplir. Por ejemplo, durante la campaña de Navidad de 1999, uno de los principales problemas con el que se tuvieron que enfrentar las tiendas de regalos en la red fue que, aunque disponían en su catálogo de los productos solicitados, no siempre resultaba posible entregarlos en el plazo solicitado (veremos más adelante que la gestión logística es, en efecto, una de las claves del comercio electrónico). Es posible que, aparte de su importante inversión en publicidad, Amazon deba su fama justamente a que cumple de manera muy eficiente los pedidos de sus clientes: Amazon funciona (como funcionan algunas librerías en España, como, por ejemplo, Llibres.com). En el caso de prestación de servicios al consumidor final (B2C), el proceso de venta y posventa es, sin duda, complejo, pero posiblemente lo es aún más en los procesos entre empresas (B2B). – El espacio web es fácil de usar, o, en términos más técnicos, ofrece un buen nivel de usabilidad. En este sentido, los espacios en Internet representan un reto importante a los arquitectos de información. El dominio de las «semánticas» textual y visual19 (cómo transmitir ideas, mensajes, propuestas, de manera comprensible y eficiente) se convertirá en esencial para la consecución del éxito en los mercados digitales. De especial importancia está resultando, en este sentido, la visualización de información. Así, en un estudio20, sobre la importancia de la «tercera dimensión» para aumentar las ventas en Internet se demostró que las ventas de productos que se muestran en «3D» son diez veces superiores a las de los productos que se describen mediante una simple «imagen plana». La idea es que «la visualización rompe la barrera entre los humanos y los contenidos». Dicho de otra manera: cuanto más realista es la imagen del producto a vender, mejor se venderá. Es obvio: si quiero comprar un billete de avión, o una butaca en un cine, me gustará más que pueda verlo con el mayor realismo.21 – Como consecuencia de los puntos anteriores, el servicio prestado es percibido por el cliente como algo mejor que la realidad. Mientras se deba hacer

19 Puede que los términos aquí usados no sean científicamente correctos, pero se han utilizado por cuanto forman parte del «argot» de los técnicos en el campo de la arquitectura de la información. 20 Véase http://www.ft.com/specials/sp864e.htm. 21 Diversas compañías de aviación, como American Airlines, ya ofrecen la posibilidad de escoger directamente en pantalla el asiento del avión que uno desee.


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uso de un instrumento tan complejo como el ordenador para acceder a Internet, se deban asumir costes de conexión importantes, y no se encuentren soluciones logísticas que garanticen precisión en la entrega de los pedidos, muchos internautas seguirán pensando que las soluciones que se le ofrecen vía Web son peor que su realidad. Es cierto que ello dependerá del tipo de producto. Si se trata de obtener una botella de vino para una fiesta para dentro de dos horas, resulta hoy (al menos en el momento de escribir este párrafo) más práctico acudir al supermercado más próximo que a Internet. Pero, si de lo que se trata es de adquirir un libro americano, resulta mucho más cómodo hacerlo a través de una librería digital, en especial si uno no tiene mucha prisa por recibirlo (aunque, incluso en este caso, existen formas de conseguirlo con mucha rapidez). En este punto, conviene recordar que uno de los principales inconvenientes de Internet, en comparación con el mundo real, es que no ofrece, por lo general, una compensación inmediata: si el producto que solicito no es puramente virtual (como una canción digitalizada), no lo obtendré hasta al cabo de un cierto tiempo. Es por ello que el campo de los incentivos en la red es de los más cruciales para el futuro del comercio electrónico. – Se ha sido el primero a ofrecer el servicio en la red, de manera que se han podido aprovechar todas las ventajas que eso representa (aunque, frecuentemente, ello también conlleve sus inconvenientes, por ejemplo, la comprobación de que aún no hay mercado para el mismo, o que la tecnología existente no es suficiente para poder prestar el nivel de servicio adecuado). La velocidad es clave en Internet. Ello tiene profundas implicaciones en la dinámica empresarial, por ejemplo en la forma de definir estrategias (¿qué sentido tiene la palabra estrategia cuando uno puede que tenga que cambiar incluso su concepto de negocio cada año?), y también, desgraciadamente, en la presión de trabajo a la que están sometidas las personas que trabajan en iniciativas digitales. Sólo las empresas capaces de adaptarse velozmente a un entorno muy dinámico son capaces de sobrevivir en el campo digital. – El hecho de que se deba ser veloz, tanto para salir el primero al mercado como para irse adaptando a los cambios que éste experimente, implica, con frecuencia, que sea preciso establecer alianzas con otras iniciativas que dispongan de contenidos, productos o servicios que complementen nuestra oferta. Internet es un mundo de alianzas, de forma consistente a su estrucEAE Escuela de Administración de Empresas

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tura física en red. En efecto, Internet es, tanto desde el punto de vista tecnológico como empresarial, una red. El gráfico de la figura 5.6 muestra las principales alianzas existentes en el área B2C, en el momento de acabar este libro, entre los principales actores de Internet en Estados Unidos. Según el gráfico, existen cuatro grandes «atractores» de alianzas: America Online, Yahoo, Microsoft y AT&T. Y el resto de actores mantienen alianzas, con distintos grados de «profundidad» con algunos de ellos. Los portales, que ofrecen contenidos y servicios a internautas seducidos por su marca, gracias a importantes campañas de difusión y publicidad, son en realidad «distribuidores» de

Figura 5.6

Las principales alianzas entre empresas norteamericanas, en B2C, alrededor de los cuatro «polos»: America Online (AOL), Yahoo, Microsoft y AT&T

Fuente: http://www.orgnet.com/netindustry.html


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contenidos originados por otros y «empaquetados» (o «sindicados») por un tercero. Y es frecuente que las tiendas especializadas, o las comunidades virtuales dirigidas a colectivos muy concretos, aumenten su nivel de servicio con propuestas ofrecidas por otros espacios, mediante esquemas de afiliación (una tienda aumenta sus servicios a sus clientes vendiendo productos de otra, que la compensa mediante comisiones por las visitas o las ventas generadas gracias a ella). – Otro de los factores de éxito en la red se deriva del hecho de haber registrado la idea, de manera que se pueda disfrutar de alguna protección ante la copia. Difícil de llevar a cabo en España, esto es posible, por lo menos por el momento, en los Estados Unidos. En la figura 5.7, se muestran algunsa de las patentes solicitadas por empresas norteamericanas, con el objetivo de proteger conceptos o modelos de negocio. Son muchas las empresas que están intentando conseguir una ventaja competitiva a través de «patentes» de modelos de negocio, que les den el derecho al uso en exclusiva de una idea. Amazon, por ejemplo, registró su procedimiento de compra mediante 1 click (one-click purchasing), y ha conseguido que un juez haya suspendido, provisionalmente, la opción 1-click que había lanzado su principal competidora, Barnes & Noble. Priceline tiene muchas patentes, entre ellas la de venta condicionada (buyer-driven sales), y ha presentado un litigio contra Expedia en defensa de «su» derecho. CyberGold tiene la patente sobre el pago por la atención de los clientes (attention brokerage).22

22 Algunos expertos consideran que muchas de estas patentes, aunque solicitadas y en algunos casos concedidas, no podrán ser defendidas en litigios ante tribunales, porque se intentan proteger ideas que no son tan novedosas. Así, por ejemplo, ¿qué sentido tiene que alguien patente la idea de compensar a los internautas por aceptar recibir anuncios en su correo electrónico? El problema es aun más complejo si se tiene en cuenta que la red no tiene fronteras, y que aunque una idea puede ser protegida en un país, una empresa competidora puede lanzar la misma idea desde otro país en el que la idea no esté cubierta. De hecho, la dificultad, o imposibilidad incluso, de «registrar» una idea en muchos países, obliga a los emprendedores del país en cuestión a ser especialmente cuidadosos a la hora de presentar sus ideas a posibles inversores cuya honestidad desconoce. Más aún, si la dimensión empresarial del emprendedor es demasiado pequeña, puede que acabe estando a merced de empresas mayores que decidan que es mejor copiar la idea, incluso asumiendo los problemas legales que se deriven de ello, antes que pactar con el emprendedor.


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Figura 5.7

Patentes USA concedidas a ideas o modelos de negocio en Internet Company

Number

U.S. Patent Subject

Amazon.com

5.960.411 one-click purchasing

CyberGold

5.794.210 attention brokerage

Update Amazon.como has used its patent to force changes to Barnes&Noble’s Web site. Patent covers rewarding Web surfers for paying attention to online advertisements.

E-Data

4.528.643 download-based sales

Netcentives

5.774.870 online incentives

A judge blocked E-data’s attempts to enforce this pre-Internet era patent. One of several recently issued patents covering reward systems for Internet purchasing.

Open Market

5.715.314 electronic shopping carts

Priceline.com

5.794.207 buyer-driven sales

This patent may be infringed by mani e-commerce sites on the Internet. Priceline has sued Microsoft and its Expedia travel site for copying its patente business method.

Sightsound.com

5.191.573 music downloads

Sightsoundis demanding a 1% royalty from all online music sellers, and has sued Time Warner’s CDNow.com music site for infringing its patent.

Fuente: http://www.techreview.com/articles/ma00/shulman_table.htm.

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Mensaje 516

04/06/2000

Sindica lo que hagas mejor... ...ha aparecido un modelo que puede resultar de cierta utilidad para entender el negocio digital. Aparece en un artículo de Kevin Werbach, publicado en la Harvard Business Review de mayo-junio de 2000 (p. 84), con el título «Syndication: the emerging model for business in the Internet era». Para entenderlo, es preciso antes recordar qué se entiende por «sindicación» de contenidos. La industria de los contenidos se está organizando cada vez más en tres grandes grupos: los originadores de contenidos, los empaquetadores (o «sindicadores», en la terminología inglesa) y los distribuidores.


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Los originadores de contenidos son, obviamente, los que generan los contenidos originales. Por ejemplo, un dibujante de comics. Los «sindicadores» son los que venden los contenidos de los originadores a los distribuidores, que son los que hacen llegar finalmente el contenido a los lectores. Su función consiste en empaquetar contenidos, presentándolos a los distribuidores de una forma que les añada valor. Un buen ejemplo de este tipo de iniciativas en la red es iSyndicate (http://www.isyndicate.com), donde una publicación puede adquirir contenidos «sindicados», por ejemplo, comics como ya se ha citado, artículos de ciencia, mapas meteorológicos, etc. Finalmente, y como ya he dicho, los distribuidores son el «interfaz» con el usuario final... Su función es organizar los contenidos adquiridos a los sindicadores de una forma que les sea útil a los usuarios finales... Es el caso típico de los portales... ya sean genéricos (ejemplo: Yahoo!) o especializados (ejemplo: Nosotras.com)... Pues bien, Werbach dice en su artículo que este modelo de sindicación, que funciona desde hace mucho tiempo en la industria de contenidos, se va a ir ampliando a muchas otras industrias. Primero, porque muchos de los servicios que se pueden prestar a los clientes finales son hoy digitalizables (o sea, son «contenidos»). Segundo, porque la utilización de servicios sindicados permite a las empresas concentrarse en aquello que hacen bien, por ejemplo, en el caso de los portales, en construir una relación estrecha de confianza y comprensión de intereses con sus clientes... olvidándose de algo tan especializado como crear contenidos... o relacionarse con esos originadores... Werbach pone un ejemplo muy interesante, aunque siempre acabe siendo el mismo: Amazon.com. Señala como, a través de su programa de afiliación (webs que venden libros de Amazon, o que tienen enlaces hacia Amazon en los libros que proponen, y que reciben una pequeña comisión a cambio de ello), no es, en el fondo, más que un sistema de «sindicación de la tienda» de Amazon: la tienda de Amazon es «originada» por Amazon, quien al mismo tiempo la «empaqueta» (la hace fácil de incorporar en otros webs), de manera que los webs finalistas, los «distribuidores», la pueden ofrecer como servicio «propio» en su espacio... La moraleja es obvia: concéntrate en lo que hagas mejor, y trata de «sindicarlo» a los que concentran la atención de la gente... O, mejor aún, trata de empaquetar servicios de calidad, de una forma que nadie haya hecho hasta ahora... y que sea difícil de replicar por los distribuidores...


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Véamos, por ejemplo, qué resulta al aplicar algunos de los criterios dados en este apartado a un ejemplo concreto como FreeMarkets (http://www.freemarkets.com/), un mercado digital en el que se compran y venden productos industriales: – La idea en sí no es, realmente, muy diferencial. De hecho, hay muchos otros mercados verticales dirigidos a las empresas industriales. Sin embargo, su verdadera aportación al mundo del B2B consistió en que propuso el mecanismo de compras mediante el procedimiento de subasta inversa (el comprador pone el precio máximo que está dispuesto a pagar, y los distintos ofertantes van poniendo sus ofertas a la baja), en un mercado en el que normalmente no se aplicaba. – Su propuesta vino a responder de manera original a una necesidad muy clara, la de constante reducción de costes en los suministros industriales (algo que las subastas inversas ayudaron a conseguir). – El sistema funciona, puesto que el espacio ha sabido condensar una oferta y una demanda, y porque, como consecuencia de que sus impulsores conocen muy bien los mecanismos de compra en los mercados industriales, se pone especial atención en que todos los requisitos que hacen eficiente una compra (los denominados RFP y RFQ, por los que se establece qué se demanda y en qué condiciones se debe servir —plazos de entrega, de pagos, etc.—), sean garantizados por un instrumento de homologación fiable. – FreeMarkets fue el primero en proponer el sistema de subasta inversa (u holandesa) para la compra/venta de productos industriales. Ello le permitió aparecer en centenares de medios de comunicación (publicidad gratuita), y atraer a decenas de responsables de compras de grandes empresas dispuestos a probar el sistema. — El espacio no ofrece muchos complementos, tan sólo algunas noticias sobre los principales acontecimientos en los mercados industriales, lo cual no representa un problema insalvable, si se tiene en cuenta que los usuarios de este espacio lo utilizan para comprar y vender suministros industriales. Si embargo, esta información sobre productos industriales, es introducida por los clientes del espacio, no por el equipo editor de FreeMarkets, de manera que si apareciera otro espacio que funcionara bajo los mismos principios, y que presentará una oferta más completa, puede que los clientes optaran por abandonar este espacio por el nuevo. No disponer de mayor número de servicios puede ser un inconveniente para la viabilidad del espacio. — Finalmente, no nos consta que la idea original de FreeMarkets (subasta inversa aplicada a la compra/venta de suministros industriales) esté patentada EAE Escuela de Administración de Empresas

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(aunque sabemos que el software que corre bajo el sistema, BidWare, está registrado). Pero, incluso aunque lo esté, el riesgo de que sus clientes, grandes empresas industriales, entiendan las ventajas del sistema y se decidan a fundar sus propios mercados digitales, solos o en grupo, es, probablemente, demasiado elevada. Curiosamente, por tanto, la satisfacción de los clientes puede ocasionar, en este caso, el fracaso empresarial de la idea.

El negocio está, como siempre, en entender al cliente Internet puede haber cambiado muchas cosas, pero lo cierto es que el factor de éxito fundamental en el comercio electrónico sigue siendo el mismo que el del comercio «tradicional»: para vender, hay que entender muy bien al cliente. Puede que si el B2C no ha conseguido hasta ahora satisfacer las expectativas generadas, es porque hemos aplicado en Internet lo que sabemos sobre el comportamiento del cliente en la «realidad». Y, probablemente, esos conocimientos no son del todo aplicables en la red, porque la relación del cliente con una pantalla en la que se le presenta —de manera bastante estática, por cierto— una oferta, es muy distinta de su relación con una tienda física en la que «toca» el producto. Más aún, enviar la oferta a través de un «pantallazo» resulta muy limitante para el vendedor, en el sentido de que su capacidad de influir en la venta resulta bastante reducida. El vendedor no puede hacer prácticamente nada desde que envía al cliente esa pantalla hasta que, finalmente, éste decide la acción que quiere realizar. La necesidad de entender al «cliente digital» está conllevando que equipos multidisciplinares, formados por psicólogos, sociológos, expertos en márketing, lingüistas, arquitectos de información, diseñadores, etc., estudien de forma científica el comportamiento de las personas ante una oferta en formato web. Una de la preguntas principales en estos estudios será, obviamente, cómo influir en el proceso de toma de decisión del cliente, aumentando así la tasa de conversión del espacio, o sea, incrementando la proporción de internautas que hacen algo en la página, por ejemplo registrarse (dar sus datos) o efectuar una compra. Entender al cliente va a ser tan fundamental que en el futuro posiblemente se hablará de «listening organizations», o sea, de organizaciones que se estructuran alrededor de una función de observación de las necesidades, intereses, motivaciones, etc., de los clientes. Por otro lado, saber entender al cliente pasa por ser capaz de recabar sus opiniones, de analizar sus pedidos, de escrutar sus quejas y reclamaciones, etc. Esto, que a simple vista parece fácil, se complica extraordinariamente en la red cuando el número EAE Escuela de Administración de Empresas

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de interlocutores se multiplica. Dicho de manera más simple: responder diez correos electrónicos es fácil. Responder a miles o millones es una tarea hercúlea. Es por ello, que entre los desarrollos imprescindibles para el avance del comercio electrónico estará, sin duda, el consistente en sistemas de respuesta automatizada de mensajes.

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Mensaje 488

21/02/2000

El correo electrónico: lo mas killer en la red Hace ya muchos mensajes, tratamos de cómo una de las cosas fundamentales para desarrollar un negocio digital consiste en entender las «rutinas» y «cambios» de la población a la que se quiere dirigir la oferta. La idea es que la consulta de «tu» pantalla debe estar entre las acciones rutinarias de la gente a la que te diriges. En este sentido, está claro que la lectura del correo electrónico es, posiblemente, la rutina más bien establecida entre los internautas. No es extraño, por eso, que estén apareciendo desarrollos muy considerables en este campo. Los desarrollos se llevan a cabo en distintas líneas, pero aquí vamos a señalar tres: negociación digital, respuesta automática de correo, y correo deseado versus correo no solicitado. Primero, la negociación digital es un tema en crecimiento, como consecuencia de la cada vez mayor implantación de mecanismos transaccionales en la Red, ya sea gracias a los mercados verticales (comercio negocio-a-negocio), a las tiendas (comercio negocio-consumidor), o a los rastrillos (comercio consumidor-consumidor). Se están llevando a cabo diversos estudios en el mundo sobre este tema crucial. Uno de los que conozco es el que dirige Kathleen Valley (http://www.people.hbs.edu/kvalley/bio.html) en Harvard. De sus investigaciones se derivan algunas ideas interesantes. Por ejemplo, una diferencia principal entre una negociación real y una digital es que en la primera los participantes tienden a ponerse en una situación de «transparencia informacional» (openness script) mientras que en la digital se tiende a adoptar una posición más de «opacidad informacional» (haggling script). O sea, cara a cara tiendes a decir, mientras por correo tiendes a ocultar. No es raro, porque en pragmática ya dicen que en una conversación cara a cara uno tiende a seguir las denominadas «máximas de Grice», según las cuales tiendes a decir todo lo que puedes con el fin de facilitar al interlocutor que te entienda.


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Pero quizás la conclusión más interesante es que el resultado más probable de una negociación llevada a cabo a través de correo electrónico es simplemente el «impasse» (ni adelante, ni atrás). Conclusión: la gente contacta por correo, pero al final quiere verse las caras... y por ello no es de esperar que el correo electrónico contribuya a la disminución de los viajes de negocios, sino más bien a lo contrario... como, por cierto, ya está ocurriendo. Segundo, el aumento del comercio negocio-consumidor en la Red crea para las empresas vendedoras el problema de tener que responder a cantidades ingentes de correo, tan enormes que resultan inmanejables por equipos humanos (así, de manera parecida a cómo empezó la telefonía, cuando las comunicaciones son pocas, se puede utilizar un equipo de «operadores/as» que contesten el correo, pero llega un momento en que las «centralitas» de correo deben automatizarse. Teniendo en cuenta que una respuesta rápida, pertinente y educada, a un mensaje de un cliente (real o potencial) puede ser la diferencia entre hacer una venta o no, y más aún, entre ganar un cliente, conservarlo o perderlo, disponer de una herramienta potente para contestar de manera «industrial» el correo electrónico es cada vez más importante. Hay distintas empresas que suministran software que hace esta tarea. Por ejemplo, Brightware (http://www.brightware.com), eGain (http://www.egain.com), Kana (http://www.kana.com), o Mustang (http://www.mustang.com). Pero, al parecer, uno de los más prometedores es EchoMail, desarrollado por la empresa norteamericana General Interactive (que tiene el goloso dominio http://www.interactive.com). Este software se basa en un motor semántico que puede entender el tema de un mensaje a través del análisis de las frases, o más concretamente, de la existencia en una misma frase de determinadas palabras. Por ejemplo, la palabra «birria» cerca del nombre de uno de los productos de la empresa significaría, con bastante probabilidad, que el cliente está poco contento. En este caso, el software dirige el mensaje hacia un operador humano, que contesta más apropiadamente (aun servimos para algo!!). Pero las palabras «deseo» o «quiero» cerca de «comprar» o «adquirir», y en la misma frase que el nombre de un determinado producto, es muy probable que signifique que desea saber dónde adquirirlo. Y tercero, son muy interesantes los desarrollos de sistemas pensados para que un internauta obtenga algún tipo de compensación por aceptar recibir correo electrónico en su buzón. Sabemos ya de unos cuantos ejemplos de litigios en los que ha ganado un internauta que recibía de manera continuada correos no solicitados. En España, recien-


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temente, la Agencia de Protección de Datos (http://www.ag-protecciondatos.es/) ha impuesto una multa sonada a una empresa por este tema. En los Estados Unidos, son cada vez más los casos, en especial aquellos relacionados con la venta de datos cruzados de internautas (tu correo, tus visitas, tus compras, definen un perfil bastante acertado de tu comportamiento). Es por ello que están apareciendo empresas con propuestas potentes en la línea de compensar a quién está dispuesto a recibir correo en su buzón. Como la española ConSuPermiso http://www.consupermiso.com/, en la que la «propuesta de valor» es «Vas a cobrar cada uno de los mensajes que recibas. Vas a cobrar por recomendar este servicio». Hay otras iniciativas para «cobrar por ver» publicidad, pero a través del Web, como AllAdvantage (http://www.alladvantage.com), o BePaid http://www.bepaid.com (debo esta última dirección a Sergi Mora) Y posiblemente, habrá muchas más...

La economía de la atención En una sociedad en la que los individuos están sometidos a centenares de inputs informacionales al día, y donde la infoxicación (exceso inmanejable de información) es frecuente, conseguir la atención de la gente será cada vez más difícil. En otras palabras, en la economía de la información lo que es escaso no es la información23, precisamente (hace unos cinco años se estimaba que la información disponible en el mundo se doblaba cada quinquenio; ahora, y gracias al ritmo con el que se genera información en los medios audiovisuales tradicionales y en Internet, quizás lo haga cada año). Lo que es realmente escaso es el tiempo del que disponemos para dedicar a cada posible pedazo de información. En otras palabras, el recurso escaso es la atención de las personas.24 Por tanto, las propuestas en Internet deberán competir para atraer la atención de las personas. O, en otros términos, deberán captar su «cuota de órbitas oculares» (eyeballs), o su «cuota mental». Nos espera un futuro en el que los métodos para atraer la atención de las personas se harán progresivamente más sofisticados.

23 Aunque en este punto se podría discutir mucho: de lo que hay exceso es de datos, pero si entendemos por información aquello que ayuda a aumentar el conocimiento de alguien, el recurso se convierte en más escaso aún. 24 El introductor de este concepto de «economía de la atención» fue Goldhaber (1997).


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Por ejemplo, puede que se utilice una especie de ley de gravitación informacional. Utilizando el símil de la ley de la gravitación universal, sería como si en la «materia» información funcionara también el que mayor «masa» atrae más potentemente a un «cuerpo» (la fuerza de atracción gravitacional es proporcional a la masa del cuerpo atrayente). Si alguien concentra masa informacional en un punto, aumentará sus posibilidades de atraer a más gente (quizás, es este, el principio en el que confían los portales para tener éxito). Para atraer, las masas informacionales perseguirán añadir a la suya masas muy atractivas, por ejemplo, referentes personales (personas que son referencia en su sector de actividad, o simplemente amigos). No es extraño, por ejemplo, que en el web de Amazon haya un apartado donde Oprah Winfrey (conocida showwoman norteamericana) habla de los libros que está leyendo en cada momento. En este sentido, es probable que vayamos hacia una especie de star system en la información: unos cuantos «monopolizan» la atención de muchos: el funeral de Lady Di, por ejemplo, «captó» la atención de miles de millones de personas. Nos queda por determinar cuál sería en esta ley de gravitacion informacional el equivalente al denominador que aparece en la correspondiente ley física, en la que se dice que esa atracción gravitacional es inversamente proporcional a la distancia entre atractor y atraído. Quizás ese denominador será la «distancia» existente entre el interés de una persona y el resultado ofrecido por el atractor, o sea, el índice de relevancia, al que hemos hecho mención en un capítulo anterior. Si eso fuera así, el «universo informacional» estaría constituido por miles de pequeños «planetas» con sus pequeños satélites (el «espacio informacional» de cada persona), más que por grandes atractores rodeados de constelaciones de masas. En otra línea, es posible que para conseguir la atención de la gente, su tiempo, o sea, para atraerles, les debamos pagar con la moneda de esta economía: capacidad de atracción. En otras palabras, para atraer a la gente les deberemos dar algo que les convierta a ellos mismos en atractores. La seducción del cliente vendrá, quizás, porque le damos poder de atracción de otros.25 ¿Qué mejor servicio dar a un cliente que convertirlo en alguien?

25 Véase al respecto el artículo «Attention, media, value and economics» de Philipe Aigrain, publicado en la revista digital FirstMonday, disponible en http://www.firstmonday.dk/issues/issue2_9/aigrain/.


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Mensaje 448

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De la cuota de pantalla a la cuota de mente La fiebre de los portales ha traído consigo una especie de fascinación por el valor posicional de una oferta en la pantalla. En otras palabras, disponer de un pedacito de pantalla en Amazon, qué mejor ejemplo, vale, nos dicen, mucho dinero. De hecho, el negocio de Internet se nos aparece, hoy por hoy, como meramente especulativo: los lugares que tienen más visitas, los atractores informacionales, son los caballos ganadores. Quien quiera ganar algo en Internet tiene que simbiotizarse con los portales. Al menos esto nos decían hasta hace poco. Es muy curioso, en este sentido, ver lo poco que ahora ocupa en las mentes de los pensadores de Internet (los Seybold, Mougayar, McGovern, etc.) el tema de los portales. Quizás sea porque, como ha señalado recientemente Jupiter Communications (http://www.jup.com/), sólo un 5% de las tiendas que habían llegado a algún acuerdo de «alquiler» o «compra» de espacio en las páginas de los grandes portales (a cambio, normalmente, de cantidades gigantescas, al menos comparadas con nuestras posibilidades...), parecen dispuestas a renovar esos contratos. El valor de la pantalla deberá gestionarse, pues, de otra manera. En mi opinión, ese valor está migrando desde el «Web» hacia la «pantalla personal» de cada internauta, o mejor aún, de cada infonauta. Es decir, no se trata ahora de que cuando alguien conecte a Internet vea una oferta, sino de que la oferta resida permanentemente en el ordenador del consumidor. En otras palabras, el internauta no tiene que desplazarse para tropezarse con una oferta (o anuncio, si se prefiere), sino que la oferta reside ya en su máquina. En este sentido, el concepto «cuota de pantalla» adquiere una nueva dimensión, más sutil: la «cuota de mente». Lo explico... Las ofertas de ordenadores gratuitos que hay en estos momentos en los Estados Unidos (liderados por el pionero FreePC, en http://www.freepc.com) utilizan dos modelos de negocio. Uno, se regala el ordenador pero en la letra pequeña del contrato el «beneficiario» se compromete a contratar un determinado ISP por un determinado período de tiempo (el suficiente, obviamente, para que se amortice el coste de la máquina). Dos, el usuario utiliza gratis la máquina, pero el disco duro va cargado de publicidad que se ejecuta, y que por tanto el usuario visualiza, conforme va trabajando con distintas aplicaciones informáticas en «su» máquina.


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¿Estamos lejos, pues, de la posibilidad de que alguien REGALE programas informáticos (procesadores de textos, bases de datos, etc), con las prestaciones esenciales (dejando de lado el exceso de posibilidades que nadie utiliza al fin y al cabo), a cambio, claro está, de que el usuario visualice anuncios? Obviamente, hay gente pensando en este tema en distintas partes del mundo (lo desconozco, pero el tema es tan evidente, que no dudo de que hay neuronas librándose el paso entre los obstáculos que la idea pueda presentar). Si esto ocurre, para el proveedor del programa lo importante no será, creo, la cuota de pantalla, sino la cuota de mente, la gente que está dispuesta a utilizar su producto frente a los estándares. En este punto, habremos superado la adolescencia de Internet, consistente en el modelo meramente publicitario, algo parecido a lo que está ocurriendo en el mundo audiovisual, donde lo importante dejará de ser la cuota de pantalla en un mundo repleto de cadenas televisivas en la propia Red... televisiones familiares (debo la idea a Luis Ángel Fernández Hermana, http://www.enredando.com). En este camino, es obvio que tomarán más importancia las listas de distribución, y en especial las listas de alto valor añadido entre las que (esa ha sido nuestra vocación durante 4 años) quiere estar Extra!-Net. Aunque solo sea porque, por ejemplo, los mensajes publicitarios en correos electrónicos distribuidos vía listas tienen un clickthrough (gente que pulsa el anuncio) del 15%, frente al 1% que parecen presentar los banners. Listas que tienen, si son buenas, una elevada cuota de mente: tienen lectores de calidad que dedican su preciado tiempo a leerlas... En el futuro valdrá quien tenga más mentes conectadas a su propuesta de valor, más que quien tenga más visitantes anónimos... Y de estas cosas veremos muchas muy pronto, y algunas muy muy cerca. Hay que ponerse a pensar... Tiempo al tiempo...

De acuerdo con lo dicho hasta ahora, queda claro que el recurso escaso es la atención de las personas, y que las «ofertas» (todo el que quiera ofrecer un producto o servicio) deberán luchar por conseguir su cuota de atención de la gente (figura 5.8).


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Figura 5.8

Las tres principales formas de atraer la atención de la gente

Por lo que sabemos, hay tres formas básicas de intentar conseguir la atención de la gente: 1. Se dispone de una marca bien posicionada en la mente del público objetivo. En otras palabras, la gente se acuerda de tu marca, y viene a tu espacio siguiendo una «atracción natural». En este punto, tienen ventaja las marcas ya conocidas. Se ha estimado que «construir» una nueva marca en Internet, o sea, una marca que la gente cite cuando se hace un panel de consumidores, cuesta unos 200 millones de dólares. Por tanto, será cada vez más difícil conseguir atraer a la gente en la red simplemente por el poder de la marca. 2. La oferta que presentamos es «encontrable» a través de los instrumentos de búsqueda más utilizados por el público objetivo. O sea, estamos dónde la gente busca. Hasta hoy, esto ha significado estar bien descrito en los grandes buscadores (Yahoo!, Excite, Lycos, Google, etc.). Pero de manera creciente, será más conveniente estar en los lugares donde la gente compara (en los EAE Escuela de Administración de Empresas

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comparadores de productos o precios, como MySimon.com), y, mejor aún, en los espacios de recomendación (espacios en los que se dan rankings de productos y/o servicios, determinados ya sea mediante criterios objetivos o a través de las opiniones de los usuarios, como Gomez.com). 3. Nuestra oferta está por dónde pasa el cliente potencial, de manera que el cliente se tropieza con ella. Una forma de hacerlo consiste en entender muy bien las rutinas de nuestro público: lo que hacen normalmente. Así, por ejemplo, una rutina típica de los internautas consiste en abrir el correo electrónico inmediatamente después de que se conectan a Internet. Otra consiste en ver los titulares de los periódicos del día. Otra, ver el valor de las inversiones en bolsa. Habrá que entender estas rutinas, o incluso crear rutinas nuevas, para que el paseante se convierta en cliente. Una forma de hacerlo, posiblemente, consistirá en ofrecer algún tipo de compensación o gratificación instantánea al visitante. Deberemos entender el surfspace de los clientes, o mejor aún, el de cada cliente en particular, o sea, el espacio por dónde se mueve normalmente cuando navega por la red.

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Mensaje 430

20/05/99

Internet debe entender nuestras rutinas y cambios Estos últimos días he estado reflexionado sobre un «dipolo de ideas» que me parece interesante. Se trata del dipolo rutinas/cambios, o sea, de la pareja formada por lo que hacemos normalmente, por un lado, y las situaciones de cambio, por otro. Todo el mundo tiene sus rutinas. Todo el mundo experimenta en su vida algunos cambios importantes (se casa, cambia de casa, se compra un coche, cambia de trabajo, se jubila, etc.), cambios que nos llevan, por lo general, a cambiar algunas de nuestras rutinas básicas. Entender bien por qué, y cómo nos movemos en nuestras rutinas, y cómo nos comportamos (y lo que necesitamos) en épocas de grandes cambios en nuestra vida) puede resultar fundamental para el éxito digital. Me explico... La idea de la importancia de las rutinas la debo a una conversación con Javier Creus en la que me dijo haber oído a alguien (creo que al editor de la revista SiliconAlley, http://www.siliconalley.com/) que una de las cosas que funcionaban en Internet era aquello que se convertía en el equivalente del café de cada día: una rutina con la


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que cumples «religiosamente». La idea de la actividad-café me parece muy ilustrativa. De hecho, el día está construido a base de unas cuantas de estas rutinas, algunas agradables (como la del café, caso de que te guste...) y otras menos agradables. La pregunta es: ¿qué hay hasta ahora en Internet que cumpla con la metáfora del café, o sea que pueda convertirse en una nueva rutina en tu vida? Creo que lo que más se acerca a esta situación son los periódicos. Así, por ejemplo, lo primero que hago últimamente cuando me conecto es ir al NewYorkTimes (http://www.nyt.com) y al FinancialTimes (http://www.ft.com). Seguro que tú haces lo mismo con otras fuentes. Quizás en la esperanza de que la rutina del periódico en papel se transforme en la rutina del periódico digital reside el rendimiento de la inversión realizada por las empresas del sector... Pero, aparte de las rutinas que ya tenías y que sólo se han transformado en la forma, como el periódico, Internet nos ha traído nuevas rutina. La más clara, estaremos de acuerdo, es la consistente en el rito de la lectura y respuesta de tu correo electrónico. ¿Quién iba antes cada x tiempo a mirar su buzón de correo normal a ver si llegaba alguna carta? En cambio, ¿quién no va varias veces al día (especialmente si trabaja en red en una empresa) a mirar si ha llegado algo? Leer y responder correo se ha convertido en una nueva rutina para millones de personas. Pensemos en la cantidad de tiempo que esto ocupa, y en este caso, de «nuevo» tiempo, porque no ha sustituido a otras rutina. Para muchos de vosotros, ir a ver si hay algo nuevo en Extra!-Net es una rutina. Gracias! Y para muchos es ya una rutina acudir con frecuencia a una comunidad en Internet para ver qué dicen los que piensan o viven como tú. Para muchos es una nueva rutina acudir al «café» virtual, o sea al espacio de chat, para charlar, o para lo que sea, ya me entendéis... Pero quizás lo realmente importante es que pueden ser muchas las nuevas rutinas en que Internet puede estimular. Hoy quizás vamos al banco alguna vez a la semana. Cuando nos sintamos cómodos con nuestro banco en la Red, iremos una o varias veces al día. Cuando el ordenador pueda estar conectado siempre, será una rutina ir a verlo al despertarse, para ver juntas un conjunto de rutinas que ahora resuelves por separado (titulares del día, estado del tránsito (por cierto, véase el caso de Barcelona, en http://www.transit.bcn.es), tiempo, bolsa, dónde comer hoy, tu agenda, etc). Que las rutinas se agrupen quizás resultará vital, porque nuestra agenda no nos permitirá en muchos casos añadir más rutinas... En el otro extremo del dipolo están las situaciones de grandes cambios. La gente se casa, tiene hijos, adquiere una vivienda, compra un coche, cambia de casa,


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etc. En todas estas situaciones se presentan conjuntos de problemas que hay que resolver. Pues bien, resulta interesante que muchos webs se están organizando para dar soluciones a estos conjuntos de problemas que se presentan en situaciones de cambios. Es sola una idea pero creo que tendremos que hacer un esfuerzo para entender como dar satisfacción al dipolo rutinas/cambios puede ser fundamental para tener éxito en Internet.

Situaciones y soluciones Es posible que para satisfacer mejor a los consumidores, en lugar de concentrarnos en explicar las virtudes de nuestra oferta debamos entender mejor sus situaciones. Un ejemplo puede aclarar qué entendemos por «situación».

Figura 5.8

Página de HomeWarehouse para el arreglo de una cisterna

En el espacio HomeWarehouse (http://www.homewarehouse.com/), dedicado al mundo de la ferretería y bricolaje, el internauta puede encontrar, obviamente, un catáEAE Escuela de Administración de Empresas

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logo de productos. Pero en un apartado denominado «How-to Projects», lo que encuentra es una lista de «problemas típicos» de bricolaje, o sea, de «situaciones» en las que posiblemente se encuentra la persona que ha entrado en la página a buscar una «solución». Si el problema en cuestión está en la lista, en muchas ocasiones obtiene una explicación animada de cómo arreglarlo (figura 5.9). O sea, encuentra la solución para su situación. Finalmente, se le propone un kit de reparación, con todos los componentes que precisa para arreglar el problema (figura 5.10). De esta manera, el cliente acaba comprando no sólo la pieza que necesita sino también algunas herramientas que quizás ya tiene. En definitiva, la presentación de la oferta en forma de solución a una situación, puede derivar finalmente en la venta de un paquete de productos más que una simple pieza.26

Figura 5.9

Página de HomeWarehouse para el arreglo de una cisterna

26 Resulta paradójico que este fantástico ejemplo de soluciones a situaciones ya no exista en Internet. Un ejemplo más de que no sólo de ideas se vive en la red.


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Otro ejemplo que ilustra el concepto de situación lo encontramos con frecuencia en la «portada» de Amazon. La figura 5.11 muestra la imagen que apareció de manera preferente en la portada a finales de mayo de 2000 (izquierda) y a principios de junio de 2000. En el primer caso, la tienda recordaba al lector que era «época de graduación», momento en el que decenas de miles de personas se gradúan en Estados Unidos, ya sea en la escuela secundaria o en la universidad. En el segundo, se recordaba que estaba cerca el «día del padre». En ambos casos, la tienda entiende y recuerda al internauta cuál es (o se supone que puede ser) su situación en el momento en el que se conecta a su espacio. En otra línea, un fumador de puros tendrá más presión para comprar puros en la red en las semanas que haya escasez en el mercado real, mientra que cuando hay «normalidad» en los estancos, quizás buscará en la red más lo exótico que lo cotidiano. Un último ejemplo (figura 5.12). A principios de abril de 2000, el portal Ya.com consiguió vender 150 coches Smart en su web, en un solo día, convirtiéndose así en la primera empresa europea que lo conseguía. Muchos, incluso dentro de la propia empresa, creían imposible vender automóviles por la red. Sin embargo, la realidad demostró que había 150 personas en una «situación» preparada para aceptar el reto de comprar un Smart (quizás otro coche habría sido más difícil; el tiempo lo dirá) a través de Internet, aunque sólo fuera para poder presumir de pioneros entre sus amigos.

Figura 5.11

Imágenes colocadas en posición preferente en la portada de Amazon a finales de mayo de 2000 y principios de junio de 2000


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Figura 5.12

Anuncio del éxito de la campaña de venta de 150 vehículos Smart en Ya.com, en la primavera de 2000

Finalmente, empezamos a observar cómo existen situaciones en las que lo importante para el cliente no es poseer el producto, sino simplemente tener acceso a él. Un ejemplo. Si bien mucha gente, o muchas empresas, no podrán «poseer» nunca una obra de arte de gran valor (como un Picasso), puede que unos cuantos de ellos tengan suficientes recursos como para «disponer» temporalmente de esas obras en sus casas u oficinas. O sea, quizás hay gente que, ante la imposibilidad de «poseer» arte estaría dispuesta a «disponer» de arte a cambio de pago de cierto tipo de alquiler. Una propuesta en esta dirección está disponible en FineArtLease.com (http://www.fineartlease.com). Para los museos, este servicio implica una nueva fuente de ingresos. Para las empresas, en algunos países comprar arte implica aumentar sus activos, y por tanto, aumentar sus impuestos, mientras que «alquilar» arte puede ser deducido como «coste del negocio». En una dirección parecida: ¿qué es lo importante, poseer un ordenador, o disponer de un ordenador? Propuestas como las que ofrecen ordenadores gratis a cambio de ciertas condiciones de uso (como FreePC), podrían estar señalando el camino hacia una economía de derechos de acceso más allá de la actual basada en los derechos de propiedad.27 Aunque puede que, en realidad, sólo indiquen la tendencia hacia modelos de negocio dónde la verdadera fuente de ingresos está en los consumibles. Un ejemplo. Ya no nos sorprende que una máquina sofisticada como una impresora se venda por un precio realmente módico, simplemente porque el modelo de negocio reside en reali27 Algo parecido se ha propuesto para los automóviles. Véase MyFreeCar.com o Auto-Wraps.com.


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dad, en la venta posterior de los cartuchos de tinta a un precio increíblemente alto.28 Es más, hay quien se atreve a ir un paso más allá. Por ejemplo, el fabricante de impresoras Tektronix regalaba impresoras en su web, a cambio de que se adquirieran en ese mismo espacio sus cartuchos de tinta (http://www.freecolorprinters.com/). De hecho, ya empezamos a estar acostumbrados a que nos «regalen» algo a cambio de un compromiso de uso prolongado en el tiempo de algún tipo de servicio. Véase el caso de la telefonía móvil. En estos momentos, cambiar un teléfono antiguo por uno más «moderno», ligado a una nueva línea, resulta más «barato» que seguir utilizando la antigua línea y cambiar el aparato.

De la customización a la personalización Dar un mejor servicio al cliente pasa, posiblemente, por darle un servicio interactivo, es decir, por establecer un diálogo con el cliente, una conversación. El objetivo, claro está, consiste en responder personalizadamente a las necesidades del cliente. Este concepto de personalización admite dos interpretaciones distintas: – Por un lado, se puede ofrecer la customización de los servicios. Por customización se entiende que el cliente puede escoger la opción que más le interesa entre una serie de posibilidades. La lista de posibilidades puede ser corta o larga, pero en cualquier caso el cliente escoge entre un conjunto limitado. Hasta ahora, mucho de lo que hemos visto en la red como «personalización» se corresponde con esta idea de elección limitada. – Por otro lado, va a ser cada vez más fácil dar servicios realmente personalizados, entendiendo por ello que el cliente es quien define las características del producto o servicio. Así, por ejemplo, en un servicio customizado de compra de automóviles en la red, un usuario puede escoger entre diversos colores que le ofrece el fabricante. En un servicio personalizado, el usuario es quien define de qué color quiere el vehículo. La diferencia entre escoger o definir es sútil, pero conlleva problemáticas muy distintas. Parece lógico que, por ahora, será más fácil ofrecer personalización cuando lo que se venden son servicios, mientras que cuando lo que se ofrece son productos (que, por tanto, implican fabricación), será más factible empezar por customización. Así, por ejemplo, en GetCustom (http://www.getcustom.com/), el usuario puede «diseñar» un producto, al escoger entre diferentes opciones (por ejemplo, si se trata de un reloj, puede escoger el tipo de agujas, el fondo, el tipo de números, el color de la 28 ¿Ha calculado alguien a cuánto sale el litro de tinta para impresora de chorro de tinta?


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correa, etc.). Algo parecido, pero con camisas, puede hacerse en ShirtTailor.com. Mientras, en Priceline (http://www.priceline.com/), el usuario puede, al menos en principio, definir las condiciones de una hipoteca, a la medida de sus necesidades. El cliente, por tanto, se convierte en co-creador de la oferta, o, como otros autores lo han denominado, co-productor (Moon y Frei, 2000). Finalmente, las empresas tendrán que determinar qué combinación de self-sold aplican en su servicio al cliente, o sea, qué parte del trabajo se deja para que se lo haga el propio cliente (self service) y qué parte es realizado por la empresa (parte que sugerimos que podría denominarse sold-service). Éste es uno de los «dipolos»29 más interesantes para el futuro próximo, y las empresas tienen que empezar a pensar qué combinación es la más adecuada teniendo en cuenta el servicio que prestan al público objetivo al que se dirige.

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Mensaje 514

26/05/2000

Charlar con un robot inteligente... y pasárselo bien Nadie es igual a otro... Éste es un principio básico que no debemos olvidar, porque va a tener una importancia fundamental en los próximos años (mucho más que hasta ahora). Desde el punto de vista del comercio electrónico esto representa que vamos a tener que ser capaces de responder de manera personalizada a cada cliente. De esta manera, podemos decir que el «mercado» (conjunto mas o menos diferenciado de personas) ha muerto, en beneficio del «cliente» con nombres, apellidos y gustos muy concretos. Están empezando a aparecer herramientas que facilitan esa personalización de la oferta. Un ejemplo es Getcustom (http://www.getcustom.com), que justamente bajo el lema «Because no two people are alike», ofrece la posibilidad de personalizar muchos productos, permitiendo al cliente escoger entre muchas posibilidades (por ejemplo, el cliente puede «diseñar» el reloj de sus sueños, escogiendo cada uno de sus componentes —manecillas, correa, etc.— entre una amplia gama de opciones). Por cierto, que en este espacio he encontrado algo que me parece muy interesante. Durante el proceso de personalización del producto, vas viendo una tira, a la

29 Recuérdese lo dicho al respecto en el capítulo 2.


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manera de un termómetro, que te indica en qué fase del proceso de compra estás, de manera que sabes cuánto te queda hasta completar la compra... Uno de los desarrollos que más van a aportar en la línea de la personalización de productos y servicios reside en la aplicación de los agentes. Los agentes son, básicamente, programas que ejecutan una acción de búsqueda y/o comparación de ofertas en la red. Se podría distinguir entre agentes «autónomos» (programas que viajan solos por la red, buscando cosas; por ejemplo los spiders de los motores de búsqueda) y agentes «inteligentes» (programas que ayudan al usuario a buscar ofertas, o que le ayudan a rellenar formularios, etc, cuando el usuario se lo pide).30 Las aplicaciones de los agentes en Internet son múltiples. De hecho, podríamos decir que aun no hemos empezado ni a imaginar sus posibilidades. Algunos ejemplos de lo que ahora se está haciendo puede ayudar. En ewatch (http://www.ewatch.com/), uno puede monitorizar lo que se dice de una empresa en revistas digitales, grupos de noticias, boletines de inversión, etc. El sistema te avisa cuando cambia el contenido en una página que previamente has especificado. Estos servicios son de pago... En CompanySleuth (http://www.company.sleuth.com) se hace algo parecido, o sea, se puede seguir lo que sale en centenares de lugares sobre las empresas que designas. Lo diferencial de este sitio es que te dice, por ejemplo, qué marcas está registrando una empresa, qué dominios, qué patentes ha solicitado, etc. Previamente tienes que abrir una cuenta, aunque los servicios son gratuitos. Yo sigo con cierta frecuencia lo que hace Amazon a través de este servicio. De esta manera me he enterado, por ejemplo, de una nueva patente que Amazon ha solicitado sobre «System and methods for collaborative recommendations». En etour (http://www.etour.com/) indicas qué temas te interesan, y después, cada vez que te conectas te presenta (gratis) nuevos webs en la línea de tus intereses... Alerts.com (http://www.alerts.com/) es un servicio pensado para que un web pueda avisar a sus usuarios sobre las novedades que ocurran en su espacio. Así, por ejemplo, pueden avisarlos cuando aparece un contenido nuevo en alguna pagina, cuando hay algún nuevo producto en oferta, etc.

30 Hay muchos lugares donde se puede aprender sobre estos robots, por ejemplo en The Web Robots Database (http://info.webcrawler.com/ mak/projects/robots/active.html), que contiene una lista de FAQ (http://info.webcrawler.com/mak/projects/robots/faq.html). Y por supuesto, un lugar de referencia es BotSpot, ahora en http://bots.internet.com/.


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En WantedJobs (http://www.wj2k.com), uno especifica el tipo de trabajo que le gustaría hacer, y el sistema responde enviando las ofertas que están de acuerdo con el perfil especificado. El motor busca en 30 bolsas de trabajo simultáneamente. Pero quizás lo más divertido de los robots está por venir. Una muestra del futuro lo podéis ver en el Alice Chat Robot (http://www.alicebot.org/), y más concretamente en http://alison.alicebot.com/, donde puedes establecer una conversación vía chat con Alice, un clónico de Lara Croft... Puede parecer una tontería, pero he estado charlando un rato con «ella», y es impresionante la manera cómo te responde... Hay otros robots de charla en: http://personales.mundivia.es/fcalvillo/chbots.html Por otra parte, en Urban Legend Machine (http://toybox.asap.net/legend/) un robot construye una «leyenda urbana» a partir de los parámetros que fijas. Por ejemplo, «un amigo», «en vacaciones», «le picó una serpiente», etc... y con estos parámetros te construye una historia... De hecho, a veces las noticias que vemos en algunos medios parece que hayan sido confeccionadas de esta manera....

Vender emoción Ésta es una economía de la experiencia. De la atención. De la personalización. Pero también va siendo una economía de la emoción, especialmente en Occidente. Una vez la gente tiene satisfechas sus necesidades vitales, una vez tiene acceso a todo tipo de productos en todas las variedades imaginables, puede que compre un producto más por su resonancia emotiva con el mismo que sólo por sus prestaciones. Hay marcas en el mundo que son percibidas más como «maneras de vivir», como «maneras de ver el mundo», que como identificadores de productos. Virgin vende lo irreverente, apalancando el carácter de su fundador, Richard Branson. Nike vende superación personal («just do it»). Coca-Cola, sin embargo, tiene su marca muy identificada con un producto, y a uno le cuesta creer que alguien va a entrar en una tienda para comprar ropa Coca-Cola (aunque la firma de Atlanta lo intente con su línea CocaCola Ware), por resonancia emotiva. Cuando una marca consigue esa resonancia emotiva con el cliente, puede extender la marca hacia áreas de producto distintas de las habituales. Así, Nike ha lanzado una línea de electrónica de consumo, que se ha iniciado con relojes cronómetro y lectores de música en formato digital. Virgin ha lanzado refrescos, líneas áreas, productos financieros, etc. EAE Escuela de Administración de Empresas

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En el futuro, según algunos expertos, para vender será preciso «explicar una historia». Será necesario emocionar, darle al cliente la sensación de que recibe algo más que un producto a cambio de su dinero. Por ejemplo, se le puede trasmitir sentido de pertenencia a una comunidad, hacerle sentir que forma parte de un colectivo. Habrá que seducir para vender. No es extraño, en este sentido, que haya aparecido un banco que se construye sobre la imagen de David Bowie (figura 5.13).

Figura 5.13

«Portada» del BowieBank (http://www.bowiebank.com)

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Mensaje 479

13/01/2000

Comprar lo que trasmita una historia... Como sabéis, no acostumbro a comentar las noticias que los medios se encargan de remachar hasta la saciedad. Extra!-Net va más allá de la noticia, para sumergirse en las ideas... Pero, por una vez, voy a comentar una noticia de esta semana: la fusión de AOL y Time Warner. A mí me ha sorprendido poco... y explicaré por qué. Primero, porque el libro que estoy leyendo ahora, del que hablaré más abajo, en cierta manera


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pronostica que este tipo de alianzas serán frecuentes en el futuro. Y segundo, porque es totalmente lógica: representa la unión de dos mundos. Por una parte el nuevo, en donde lo importante es la relación directa con cada individuo (la interactividad), en la que AOL tiene mucha experiencia. Por otra el ya clásico, el de los que saben construir y explicar historias, el mundo del audiovisual, del cine, de la TV, el de Time Warner. Si la unión de ambos consigue fundir la capacidad de creación de historias de Time con la capacidad de llegar personalizadamente a cada individuo de AOL, el resultado es, en efecto, la «nueva» Internet, algo que aún no hemos ni siquiera imaginado... Conclusión: veremos muchas más de estas fusiones entre imaginación e interactividad... y el siguiente, si no me equivoco, será Disney... tiempo al tiempo... Y en cada uno de nuestros países ocurrirá lo mismo, tarde o temprano... Porque vamos a un mundo en el que, una vez satisfechas las necesidades básicas (con lo que, soy consciente, me limito sólo al mundo desarrollado), la gente adquirirá sus productos de acuerdo con la «historia», el «cuento» que estos tengan adjuntado... Un ejemplo... Paseando el otro día por la calle (he decidido que pasear por la calle en lugar de ahogarse en los embotellamientos) me paré delante de dos anuncios dispuestos en la calle. En uno, una chica muy atractiva (hay alguien que se atreva a pensar en un anuncio con una mujer, sin adjetivos??) sostenía en su mano el producto de belleza fantástico que había conseguido «su» milagro... (sin palabras). El anuncio tenía exactamente la lógica visual que se esperaba: SI usas tal producto, ENTONCES conseguirás tal cosa... Muy tecnocrática la cosa... Sin embargo, el otro era mucho más sútil. Se trataba, igualmente, de una chica (más atractiva si cabe), que insinuaba una desnudez sin mostrarla, en una imagen sin color, con tonos amarillos, y en la que soló destacaban dos cosas: la marca de la empresa (Mango: http://www.mango.es, un éxito de la moda española), y una cifra (50% rebajas)... El mensaje era claro, aunque no se enseñaba absolutamente nada del producto... ni había ropa, ni el atractivo se basaba en la desnudez de la chica, que no se veía... El mensaje era: los ojos de esta chica, la transparencia de su mirada, es el reflejo del estilo Mango de vida... Se venderá lo que lleve una carga emotiva... y se dirigirá al público que se identifique con ese estilo... En Dinamarca hay una marca de huevos que basan su éxito en que proceden de gallinas que deambulan libres por el campo... Yo mismo consumo desde hace meses yogures de una empresa que da empleo a personas con alguna minusvalía psiquíca... Y hay miles de personas que apuran sus horas de ocio apostando por ONGs que imprimen un estilo a su vida cotidiana...


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O sea, sociedad de la información, prepárate, porque se acerca tu fin... Disponte a recibir a tu descendiente, la sociedad de la imaginación... Una sociedad dónde lo importante son las leyendas, las historias, los sentidos, las identidades, las interpretaciones, todo lo que va más allá del anonimato y hace sentirte parte de un grupo con una actitud especial en la Galaxia... Si os ha gustado el tema, tenéis un libro de lectura obligatoria: The Dream Society, de Rolf Jensen, director del Copenhaguen Institute for Futures Studies (http://www.cifs.dk/). (Hablaré más extensamente del mismo en otro mensaje...) Moraleja: cuántos web conocéis que hayan entendido esta sociedad de la imaginación... cuántos que tengan una «personalidad»...? Porque el futuro del web, me atrevo a decir, consiste, precisamente, en conectar con la fibra más viva de nuestros estilos de vida más personales... Es más, el futuro del web consiste en ayudarnos a descubrir CUÁL es nuestro estilo de vida... Quién lo consiga, habrá entendido lo que es el mundo digital... O no?

Figura 5.14

Anuncio utilizado para las rebajas de Mango en enero de 2000


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Cinco pasos para una e-strategia En las secciones anteriores se ha tratado, principalmente, de qué es lo que parece que funciona en Internet desde el punto de vista de respuesta al mercado. Se ha visto, por ejemplo, que para que los mecados B2C funcionen, es preciso que se repiense la forma de relación con un cliente que está al otro lado de la pantalla. En esta sección y las siguientes se tratará de cómo desarrollar una estrategia de negocio en Internet. La experiencia acumulada hasta ahora por las empresas que han desarrollado «estrategias digitales», es decir, estrategias de negocio digital o comercio electrónico, es, como hemos visto en este capítulo, muy importante. A pesar de ello, no existe un modelo simple, o modelo estándar, sobre cómo desarrollar una estrategia digital, o e-strategia. La razón es que la red presenta un número impresionante de posibilidades de acción a las empresas, de las que tan sólo hemos explorado un pequeño número. Venkatraman (2000) sugiere que toda e-strategia debería tener en cuenta cinco pasos: 1. Visión del negocio. La estrategia «.com» debe integrarse en la estrategia general de la empresa. Para ello, debe pensarse en cómo la red puede ser usada para: mejorar los modelos de negocio actuales (reducir costes de operación o mejorar los servicios que se prestan actualmente a los clientes) y/o crear nuevos modelos de negocio (aumentando la «propuesta de valor» para los clientes). Para pasar de los modelos actuales a modelos nuevos que sean sostenibles, no hay otra forma que experimentar. En este punto, hay que recordar que algunos expertos han usado el término «economía del experimento» para describir esta economía digital. Estos experimentos, sin embargo, no deben considerarse como golpes aislados, sino acciones pioneras para la transformación del negocio actual en un negocio basado en Internet. 2. «Gobierno» del negocio. La empresa debe escoger entre dos opciones básicas para el desarrollo de una estrategia digital: la iniciativa «.com» se lleva a cabo en el marco de la empresa actual, o se realiza a través de una nueva empresa (por ejemplo, un spin-off), desvinculada en mayor o menor grado de aquélla, y, por tanto, con un mayor margen de maniobra (grados de libertad) en sus operaciones y en sus decisiones financieras. Una u otra estrategia convendrá de acuerdo con el grado de «digitalidad» del negocio actual: una empresa de contenidos posiblemente verá más conveniente llevar adelante la estrategia digital dentro de la empresa, porque Internet tiene un claro efecto de transformación en los servicios digitalizables; una empresa cuyos modeEAE Escuela de Administración de Empresas

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los de negocio actuales, o sistema de alianzas, o formas de trabajo, impidan la experimentación digital en su interior, considerará, posiblemente, más conveniente actuar a través de una nueva empresa, un spin-off. 3. Asignación de recursos. En el mundo «.com», las distintas iniciativas compiten por tres recursos básicos: talento, tecnología y capital. Para tener éxito, una empresa puede plantearse distintas formas de asegurarse su dosis adecuada de esos tres recursos. Por ejemplo, puede comprometer recursos internos para que su apuesta «.com» tenga más posibilidades que la de sus competidores (o sea, desplazará recursos desde otras iniciativas internas hacia las iniciativas «digitales»). Otra posibilidad consiste en desarrollar su estrategia «.com» a través de alianzas (buscar alguien que complemente nuestro negocio actual, y nos permita entrar en el mundo Internet sin tener que derivar demasiados recursos internos). Finalmente, la empresa puede abdicar de la participación directa, y encargar a una empresa exterior la estrategia «.com», a través de esquemas de out-sourcing. 4. Infraestructura operativa. Para que una estrategia «.com» tenga éxito, es preciso que la propuesta de valor que se hace al cliente, finalmente se cumpla. En otras palabras, hay que asegurarse de que las operaciones van a funcionar correctamente, y que la percepción del servicio por parte del cliente es positiva. Conseguir esta «performancia» (o desempeño)31 en las operaciones resulta cada vez más complicado, porque la relación empresa-cliente se hace más sofisticada. Así, por ejemplo, hay que dar al cliente servicios personalizados (interacción personal), dárselos de manera que sea muy simple utilizarlos (un reto para la usabilidad de las propuestas), y, además, hay que tener en cuenta aspectos de privacidad y seguridad. 5. Compromiso de la dirección. Cómo es habitual en todo proceso de gestión del cambio, una estrategia «.com» no puede tener éxito sin un compromiso de la dirección con el proceso de transformación. La principal dificultad en este punto radica normalmente en que la dirección considera la iniciativa «.com» como un proyecto más. Peor aún, puede que lo vea como un proyecto para «rectificar debilidades» actuales, aplicando meros esquemas de reingeniería. Añadir un «.com» al nombre de la empresa no es sólo «hacer lo mismo

31 Traducimos aquí el término inglés performance por performancia, como otros ya han hecho, por la dificultad de encontrar un término exacto en castellano.


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pero ahora en Internet». Las posibilidades de interacción con el cliente, de cambio con el entorno de negocios de la empresa (sus proveedores, distribuidores, etc.), de identificación de nuevos modelos de negocio (formas de generar ingresos), hacen que una e-strategia tenga que ver más con «crear valor» que con simplemente «ampliar los canales» de venta. Una dirección que no entienda que Internet aparece para desvelar nuevas formas de crear valor, está cercenando las posibilidades de transformación de la e-strategia. En resumen, en el proceso de definición de la e-strategia de la empresa hay que identificar nuevos modelos de negocio a través de la experimentación, ya sea a través de la empresa actual o una derivación que disponga de más grados de libertad, hay que asignar recursos adecuados para alimentar la experiencia, y hay que definir un conjunto de operaciones que hagan realidad, que cumplan, la propuesta de valor realizada al cliente. Y todo ello no como un simple proyecto más, como un experimento, sino como un germen de transfomación del conjunto de la empresa hacia una realidad en red.

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Mensaje 527

13/07/2000

Comprar factores de éxito, para conseguir el equilibrio Con frecuencia me envían mensajes de correo, me preguntan en conferencias, me interrogan en cursos sobre qué tiene éxito en Internet, sobre qué conviene hacer en tal sector, etc. Obviamente, no tengo la solución, como nadie la tiene. De esto último es ejemplo que durante esta semana todos estuviéramos atentos a los resultados económicos de Yahoo!, de quien, a pesar de ser uno de los monstruos sagrados de la red, se siguen teniendo dudas sobre su modelo de negocio. Los resultados han sido más positivos de lo esperado, pero las dudas previas demuestran que «nada está claro», y que todo en la red está, en estos momentos de desconfianza en todo lo que acaba en .com, bajo sospecha (qué diferencia respecto a los meses pasados). Con la idea de ayudar un poco a entender cuáles son, a mi entender, algunas de las factores de éxito, escribo hoy esta nota. Desde mi punto de vista, para tener éxito en Internet hay que mantener una situación equilibrada en tres direcciones: 1) Producto: No hay negocio sin invención. En Internet triunfan «los que se inventan el futuro» (esto lo oí hace unos meses a Fernando Flores, en Barcelona, y conforme más lo pienso más creo que tiene razón). Puede que el en-


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torno en el que se esté trabajando sea aparentemente poco sofisticado, como un supermercado, pero para que la propuesta de servicio en Internet de ese supermercado sea atractiva y funcione tiene que tener algo de evangélica, de propuesta de ruptura. El producto o servicio tiene que ser una idea única y diferencial. Y la gente a la que se dirige la propuesta así lo debe entender. Puede que se trate de sellos personalizados, de juegos en directo, o de productos financieros. Es igual. Se trata de algo nuevo, que supere lo que conozco? O no? 2) Mercado: No hay negocio sin mercado (a no ser que quieras ser uno más de la legión de los B2N, los «business-to-nobody» de los que hablábamos en un mensaje anterior). Y el mercado se gana cada vez más convirtiendo a los clientes que ya tienes en co-creadores del producto (la personalización de los productos es bastante imparable, aunque, claro está, no se aplique a todo tipo de producto). Y, en el extremo, convirtiéndolos en «socios» de tu empresa: tu ganas cuando el cliente gana, y al revés. La clave del negocio, en este apartado del mercado es, pues, comprensión del cliente (hay que exprimir los datos que te brinda al usar tus servicios), establecimiento de mecanismos de co-producción (creas con el cliente), y, además, en una especie de «servicio sin costuras» (seamless service) entre el mundo real y el virtual (o sea, que para el cliente sea totalmente transparente el pase del servicio que le das en el mundo real al que le das en el virtual). 3) Recursos: No hay negocio sin «capital triple», o sea, sin la multiplicación inteligente, productiva, de capital intelectual (la «sinapsis social» de las mentes de tu empresa, combinada con tus procesos y métodos, tu know-how, etc), capital inteligente (capital financiero que sepa cuando hay que esperar retorno de la inversión y cuando toca invertir más), y capital tecnológico (la tecnología en uso, o sea, la capacidad de transformar la tecnología accesible a todos, puesto que cada vez más es una commodity, un bien de consumo, en aplicaciones útiles). Una iniciativa en Internet que esté alienada SÓLO en la dimensión del producto es el típico resultado del «inventor»: tengo una magnífica idea, el mercado ya vendrá sólo. Un claro error. Una iniciativa alineada SÓLO en la dimensión de mercado es el espejismo de quien cree que con gestionar bien un plan de marketing hay bastante, y que el público compra cualquier cosa que esté bien presentada. Un claro error.


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Y una iniciativa alineada SÓLO en el eje de recursos es el típico plan del ingeniero, que cree que una empresa consiste simplemente en definir bien los métodos, los procesos. Imaginaros lo que hemos dicho ilustrado por un sistema de tres ejes de coordenadas, en disposición tridimensional. Para el éxito será preciso que una empresa disponga de una posición equilibrada en esos ejes: una mezcla adecuada de cada uno de los tres componentes. Aunque, y ese es el problema, puede que para acumular suficiente energía en cada dimensión, tendrás que acudir a expertos en cada una de ellas, o sea, a especialistas en el diseño de producto, especialistas en gestión de recursos (operaciones), y especialistas en mercado (interfaz con el cliente). O sea, el éxito depende del equilibro producto/recursos/mercado, pero para tener suficiente masa en cada uno de esos componentes, tendrás que acudir a una especie de nuevo «mercado de factores», en el que adquirirás aquella visión (invención de producto), performancia (costes de escala adecuados), y atractivo (atención del cliente) que te falten.

Cadenas, círculos y triángulos de valor Hasta ahora, la metáfora dominante sobre la organización es, como vimos en el capítulo 2, la de una «máquina para conseguir objetivos». Ello hace que cuando pensamos en los procesos de la organización tendamos a pensar en procesos lineales, causales: un input que se transforma en output. De aquí que, cuando imaginamos la cadena de valor, lo hacemos en forma de una cadena de valor lineal: proveedores, fabricantes, distribuidores, minoristas y consumidores, se suceden en una cadena en la que cada parte aporta valor al output producido por la anterior. Que pensemos en una cadena lineal es, probablemente, consecuencia de que nos resulta más fácil pensar en procesos «paso a paso». Y estamos también acostumbrados a pensar que esos procesos empiezan en algún punto al principio de la cadena. Dicho de otra forma: la visión maquinal de la organización hace que pensemos que todo proceso de valor debe empezar por la entrada de materias primas que son transformadas por algún tipo de manufactura que añade valor. La red complica esta visión lineal de la cadena de valor. Y básicamente lo hace porque un proceso de valor puede empezar, gracias a Internet, en cualquiera de los puntos de la cadena. En términos más teóricos, podríamos decir que las posibilidades EAE Escuela de Administración de Empresas

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combinatorias32 que la red aporta, alteran la linealidad de la cadena de valor. Podemos verlo dibujando la cadena de valor en forma de círculo con cuatro nodos: fabricantes, distribuidores, minoristas y consumidores (figura 5.15).

Figura 5.15

De la cadena de valor lineal a la circular. Nodos adyacentes y atajos

Esta disposición circular indica que, gracias a la red, es hoy posible que cualquiera de los nodos conecte con los otros, ya sea directamente con el adyacente que le corresponda, o con el más lejano a través de atajos. Así por ejemplo, gracias a Internet, los fabricantes pueden obviar a los distribuidores y minoristas a la hora de llegar a los consumidores. También pueden obviar a los distribuidores si quieren llegar a determinados minoristas. Algunos distribuidores pueden llegar directamente a los consumidores, como algunos minoristas pueden conectar directamente con fabricantes. Desde un punto de vista conceptual, la sustitución de una cadena lineal por una cadena circular no es más que una de las consecuencias de la economía en red: nos estamos moviendo del imperio de la causa-efecto al de la simbiosis de elementos. Lo importante ya no es la linealidad de los procesos, sino la eficacia de los ecosistemas. Lo importante no es dónde empieza un proceso de creación de valor, sino cómo se consigue transmitir eficacia entre los diferentes elementos del círculo de valor. Los clientes no

32 Debo la idea a una conferencia pronunciada por Paul Romer en Barcelona, en enero de 2000, y que ya fue comentada en un box del capítulo 1.


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están sólo para recibir las ofertas, sino para co-crearlas. Los intermediarios no están sólo para distribuir los productos o servicios, sino para observar a los consumidores y para agrupar sus necesidades, si conviene, para que el fabricante las responda de manera adecuada. Así, mientras que hasta ahora, un producto empezaba cuando un fabricante decidía diseñarlo y fabricarlo, en el futuro, en muchos casos será el consumidor quien incite ese proceso de creación de un nuevo producto. La relación entre fabricantes y consumidores es, gracias a Internet, mucho más sofisticada de lo que es en mundo «real». Así, por ejemplo, los consumidores pueden constituirse en la principal fuente de información y de inspiración para el fabricante a la hora de diseñar y producir ofertas, dado que ya no se venden productos, sino que, como hemos dicho más arriba, se consumen experiencias.33, 34 Los consumidores se convierten en fuente de competencia para los fabricantes. En consecuencia, quien mejor «conecte», «sintonice», quien mejor co-cree con el cliente, tendrá, posiblemente, más posibilidades de éxito. Por otra parte, en una economía dominada por Internet, donde la distancia juega un papel menos limitador que en el mundo real35, la distinción entre las funciones de distribuidores y minoristas se hace más borrosa. Hay distribuidores que juegan al papel de minorista y viceversa. Es por ello que quizás incluso podemos llegar a reducir el círculo de valor a un triángulo de valor, cuyos vértices son simplemente el fabricante (quien «presenta» una oferta), el consumidor (quien «compra» una oferta) y el intermediario (quien «facilita» la conexión de la oferta entre fabricante y consumidor) (figura 5.16). Se dirá, posiblemente con razón, que esta forma de ver la cadena de valor es demasiado simplificada. Sin embargo, nos ayuda a entender que muchos de los procesos que antes realizaba el «fabricante» son ahora realizados por un importante número de intermediarios. De hecho, parece que la cadena se desmorona en pequeñas porciones, realizadas cada una de ellas por verdaderos expertos.36 Expertos cuya especialidad es hacer muy bien su pequeña microfunción tremendamente bien.37 Es por ello que, finalmente, podemos reducir la cadena de valor a una relación entre fabricante (o vendedor) y consumidor (o comprador), llevada a cabo a través de

33 Sobre cómo los consumidores se convierten en «fuente de competencia» para los fabricantes (o sea, cómo quien mejor «conecte», «sintonice», o como solemos decir en Internet avanzado, quien co-cree con el cliente, será quién triunfe), véase Prahalad y Ramaswamy (2000). 34 Sobre la «economía de la experiencia», véase Pine y Gilmore (1999). 35 Hasta el punto de que se habla con frecuencia de «la muerte de la distancia». Véase, por ejemplo, Cairncross (1997). 36 Véase lo dicho en el box 484 del capítulo 2. 37 Debo este concepto de microfunción a Lluís Martínez Ribes, profesor de ESADE, Barcelona.


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Figura 5.16

El «triángulo de valor»

una nube de servicios de intermediación, y ya sea a través de la red (online) como fuera de ella (offline) (figura 5.17).

Figura 5.17

Intermediarios entre «quien vende» y «quien compra»

Infr

amediarios

Infom Mino

rista

ediarios

s digitales

COMPRADORES

Desconectados de la red

VENDEDORES

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Conectados a la red EAE Escuela de Administración de Empresas

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Inframediarios, infomediarios y minoristas Si algo ha quedado claro en lo que llevamos de historia de Internet es que ésta no implica la desintermediación, o sea la desaparición acelerada de intermediarios, sino más bien la reintermediación, la aparición de nuevas cepas de intermediarios, que llevan a cabo tanto algunas de las funciones que ya se hacían en el mundo real como una gran cantidad de nuevas funciones. Se han propuesto diferentes formas de clasificar a los múltiples intermediarios que aparecen en la economía digital. Hay quien ha propuesto, por ejemplo, que se dividan en tres grandes grupos: los que transportan bits, los que transportan dinero y los que transportan objetos físicos.38 Otros han propuesto que se dividan en los que constituyen la infraestructura del comercio electrónico, los que aportan contenidos y los que prestan el servicio comercial al cliente final.39 Nuestra propuesta consiste en considerar tres tipos principales de intermediarios: 1. Inframediarios: son aquellos que hacen posible el acceso del comprador al vendedor, y viceversa, y que permiten su accionabilidad, o sea, que interaccionen de alguna forma (por ejemplo, que se transfieran fondos entre ambos). Los inframediarios ocupan un amplio espectro, desde los que facilitan las máquinas que conectan a vendedores y compradores o el correspondiente software (IBM, Microsoft, Cisco, etc.), los que ponen los cables (AT&T, Telefónica, etc.), los que dan servicios de conexión a Internet (AOL, FreeServe, JazzFree, etc.), los que prestan servicios de pago (VISA, los bancos), los que aportan servicios de intermediación financiera (sistemas de micropagos, monederos electrónios, etc.), sistemas de confianza y seguridad (Truste.org, iEscrow.com, etc.), los que facilitan la gestión de passwords para los internautas (Yodlee, etc.). Y muchos más. Los inframediarios constituyen, por tanto, la infraestructura básica del negocio digital. 2. Infomediarios: son aquellos intermediarios que facilitan a la demanda la localización de la oferta, y viceversa, y los que organizan esa información añadiéndole valor. Su negocio es, por tanto, el «negocio de la navegabilidad» («navigation is the business»). Son por ejemplo, los portales que organizan información, servicios que te mantienen informado de los cambios experimentados en algunas páginas de tu interés (como NetMind, http://www.netmind.com/), agentes que te permiten búsquedas personalizadas (como el

38 Véase Business 2.0, mayo 2000, p. 201. 39 Véase al respecto, la página de Valdis Krebs en http://www.orgnet.com/netindustry.html.


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agente de noticias Autonomy, http://www.autonomy.com), servicios de «reputación» que clasifican la oferta existente en un sector de acuerdo con la valoración del público (como el servicio de rankings de Gomez, http://www.gomez.com/), los comparadores de precios (como TuHipoteca, en https://www.tuhipoteca.es), los selectores temáticos que agrupan la oferta en un tema (como SeniorHousingNet, en http://www.seniorhousing.net, con todo lo existente sobre viviendas para jubilados ricos en los Estados Unidos), servicios que te permiten mostrar tu opinión sobre una página (como ThirdVoice, en http://www.thirdvoice.com/, o Utok, en http://www.utok.com/), o sistemas que te permiten bloquear las visitas a ciertos webs de acuerdo con su contenido (como NetNanny, en http:// www.netnanny.com/). 3. Minoristas (e-tailers)40: son aquellos que finalmente sirven el producto o servicio, los responsables finales de la calidad y prestaciones de la oferta. En el caso de productos físicos, podría decirse que son los que gestionan el inventario y lo vehiculan hacia el cliente de acuerdo con sus pedidos. Esta función la puede hacer directamente el «fabricante», cuando sirve directamente al cliente. Así, por ejemplo, una editorial puede vender sus libros directamente a los lectores. O bien, un minorista como Amazon puede actuar de intermediario, aportando el valor que representa el análisis de los hábitos de compra de libros por parte del lector, y el correspondiente servicio de recomendación posterior. Cada mes, cuando uno abre una revista sobre e-business, descubre anuncios de nuevas cepas de intermediarios. Posiblemente muchos no sobrevivirán, porque no habrán desarrollado un modelo de negocio viable y sostenible. Puede que, en el futuro, muchos basen su negocio en ganarse unos centavos, o incluso unas décimas de centavo, en cada transacción real entre «fabricantes» y «consumidores». Mientras que con un clic individual puede que no se gane prácticamente nada, la cosa cambia cuando los clic aumentan hasta llegar a millones o a miles de millones. Así, el negocio de la intermediación en Internet quizás consistirá cada vez más en «grandes volúmenes de pequeñas transacciones».41 Finalmente, conviene recordar que todo lo dicho en este apartado es, obviamente, una simplificación. En particular, es posible que no existan en estado puro ni inframediarios, ni infomediarios ni minoristas. Es más probable que encontremos agentes

40 Para los que también proponemos el nombre de ventamediarios. 41 Más en Carr (2000).


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que cumplan a la vez con varias funciones de intermediación. Infomediarios que aportan también componentes de infraestructura, minoristas que también ayudan a localizar la oferta, etc. En cualquier caso, lo importante es que los factores críticos de éxito de un infomediario no son necesariamente los mismos de los de un inframediario. Y que, como éste es un mundo de especialistas, posiblemente veremos, cada vez más, servicios de intermediación que son la «multiplicación» (que no suma; o sea, la creación de sinergias) de servicios de infomediación y de inframediación.

El álgebra del valor Como se ha dicho más arriba, uno de los resultados más interesantes de convertir la cadena de valor lineal en circular, y de simplificarla posteriormente en un triángulo, es que desaparece la idea de que un proceso de valor tiene un principio o un fin. En efecto, Internet está demostrando que un «proceso de generación de valor» puede empezar con una agregación de consumidores que «reclaman» un producto de los fabricantes, o de la agregación de intermediarios que quieren aumentar su poder frente a fabricantes «movilizando» a los consumidores. Más aún, un grupo de consumidores pueden unirse para solicitar del fabricante un cierto «diseño de oferta» (producto o servicio), o un intermediario puede sugerir al fabricante la «viabilidad comercial» de un producto. El intermediario puede sugerir a los consumidores que «hagan presión» sobre el fabricante para que acabe fabricando aquel tipo de producto que al intermediario más le convenga. La posibilidad de que un proceso de valor se inicie en cualquier punto del triángulo del valor es una de las aportaciones más interesantes de los mercados en red. Según este modelo, todas las combinaciones posibles de procesos de valor, o sea, todas las permutaciones posibles de los tres vértices del triángulo de valor, F, C e I, son posibles, tanto en grupos de dos como de tres. En concreto, son posibles los modelos FC, FI, IF, IC, CF, CI, FCI, FIC, IFC, ICF, CIF, CFI. Lo más interesante de este modelo es que sugiere que las limitaciones del «mundo real» (que nos hayamos acostumbrado a creer que sólo es posible lo que existe en el mundo real), nos han hecho creer que sólo era factible el modelo FIC, en el que un «fabricante» produce una oferta que llega al «consumidor» a través de un «intermediario». Según este modelo, pues, la «realidad» sería un simple caso particular, el FIC, de lo que los mercados en red permiten. Algunos ejemplos nos pueden ayudar a entender en qué consisten los procesos de valor distintos de los FIC: — ICF: Un intermediario se constituye en tienda de facto para los consumidores, de manera que el fabricante no puede hacer nada más que adaptarse a EAE Escuela de Administración de Empresas

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las circunstancias. Un típico ejemplo se produce en los mercados secundarios de productos de arte. En LadyLladro.com (http://www.lladrolady.com/), por ejemplo, una persona mantiene el mercado de segunda mano de las figuras de porcelana de Lladró, y puede constituirse, por tanto, en el espacio donde se definen los precios de las figuras ya en circulación en el mercado, lo que, a la larga, podría imponer al fabricante alguna restricción en su libertad en cuanto a la política de precios de sus productos originales. — CIF: Un conjunto de consumidores utiliza un intermediario para agruparse con el fin de conseguir que un fabricante reduzca el precio de una determinada oferta. Existen ya en la red numerosos ejemplos de sistemas de agregación, como Accompany.com, Mercata.com, GruposdeCompra.com, etc. El siguiente paso consistirá no sólo en permitir la rebaja del precio, sino en facilitar el diseño de la oferta (producto o servicio) a medida del consumidor. En otra dirección, un consumidor pone el precio que está dispuesto a pagar por una oferta, y un intermediario hurga en la red hasta encontrar qué fabricante está dispuesto a servirla a ese precio. El mejor ejemplo en este caso es probablemente Priceline.com. El mundo de los «agentes» evolucionará posiblemente en esta dirección. — IFC: Un intermediario organiza la oferta de diversos fabricantes en un sector de modo que el consumidor tenga a su disposición todo el panorama de ofertas disponibles. Un buen ejemplo es Underneath.com, un agregador de la oferta de la mayor parte de fabricantes de ropa interior. Se trataría, pues, de boutiques virtuales que agregan la oferta existente. La idea del álgebra de los vértices del triángulo de valor es muy simple, pero puede tener profundas consecuencias. Quizás la más interesante sea que nos permite pensar en posibles modelos que aún no han sido experimentados en el mercado real. Si aprendieramos a utilizar el modelo tendríamos, pues, en nuestras manos, una herramienta de «ingeniería de mercados», toda una mecánica combinatoria de modelos de negocio por explorar.

La realidad, un caso particular de la virtualidad Desde un punto de vista más filosófico, la principal consecuencia del modelo anterior es que, si bien hasta ahora cuando pensábamos en la revolución digital creíamos que en el fondo no se trataba más que de la «extensión» al mundo virtual de lo que conocíamos en «la realidad», puede que lo cierto sea justamente lo contrario. Aquello a lo que hemos estado acostumbrados durante tanto tiempo, el «mundo real», quizás no es más que lo que es posible es un mundo en que la distancia y el tiempo dominan. EAE Escuela de Administración de Empresas

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Podemos utilizar aquí un símil con la física. Durante casi tres siglos, la física consiguió importantes éxitos gracias a la capacidad predictiva de las leyes de Newton. La física newtoniana podía explicar el Universo, y prácticamente todo tipo de movimiento observable en la Tierra. Pero en 1905, Einstein señaló que esa física no era aplicable cuando la velocidad de los objetos estudiados era muy alta, de un orden de magnitud similar a la velocidad de la luz. Para esas velocidades, y por extensión, para toda la gama de velocidades posibles, las leyes aplicables eran las de la mecánica relativista. En otras palabras, la física de Newton funcionaba sólo a bajas velocidades (comparadas con la velocidad de la luz), y era así un caso particular de la física relativista. Pues bien, en el momento en que disponemos de instrumentos para superar la distancia y el tiempo (podemos solicitar o colocar «algo» en cualquier parte del mundo en no-tiempo o en poco-tiempo), aparece un número tremendo de posibilidades de relación entre los agentes de un mercado, posibilidades que eran invisibles en la situación limitada del mundo real. O sea, la realidad a la que tanto nos aferramos, y todo lo que hay en ella, como, por ejemplo, los «mercados reales», no son más que casos particulares de «mercados en red» cuando las condiciones de distancia y tiempo son ineludibles.42

Intercambios 1, N, g La escala y la profundidad de los intercambios entre fabricantes (F), intermediarios (I) o consumidores (C) que se producen en Internet, no tiene por qué ser necesariamente la misma a la que se produce en el «mundo real». Así, por ejemplo, mientras que una librería «en el mundo real» sólo puede mantener informados de manera personalizada a unos pocos de sus clientes sobre las novedades que van apareciendo en áreas de su interés (tiene una relación profunda a pequeña escala, o sea una relación muy personalizada que sólo puede mantener para un número pequeño de clientes), Amazon.com puede hacerlo con millones de sus clientes a través de su sistema de recomendaciones personalizadas (tiene una relación profunda a gran escala). Internet hace posible la masificación de relaciones 1:1. La limitación riqueza/alcance que es inevitable en el mundo real43, es superada en Internet gracias a las posibilidades de personalización masificada. Ello implica que las relaciones 1:N típicas en los intercambios F-C (fabricanteconsumidor) en el mundo real (una empresa vende un mismo producto a N personas), o los intercambios N:N (la oferta en un supermercado donde N consumidores encuen-

42 Para construir esta idea hacemos aquí uso, pues, de la idea de «consilience» (sinapsis conceptuales entre disciplinas del conocimiento distintas) que hemos comentado en el capítulo 3. 43 Véase al respecto la ley del compromiso riqueza-alcance de la comunicación, comentada en el capítulo 3.


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tran los productos de N fabricantes), se hacen más sofisticadas en Internet. Por ejemplo, como hemos dicho anteriormente, son asumibles relaciones 1:1 con verdadera personalización masificada, y no con la mera customización. En otras palabras, en Internet son posibles las relaciones F-C de los tipos 1:N y N:N. Pero también son posibles las relaciones 1:1 y N:1. El significado de estas relaciones en el campo B2C (empresa-a-consumidor) sería algo como lo siguiente: – 1:1. Cada consumidor puede personalizar el producto de 1 fabricante. Ejemplo: un consumidor define a través de Internet el color exacto que desea para su automóvil, por ejemplo, enviando al fabricante un trozo de una camisa que le gusta especialmente. O personaliza la imagen en su tarjeta de crédito (figura 5.18). En la situación límite, se trataría de que 1 fabricante produce para un solo cliente (algo difícil de imaginar en F-C pero algo frecuente en F-F). Por tanto: tienda del fabricante personalizable por el cliente. – 1:N. Un fabricante fabrica un producto estándar que N consumidores pueden adquirir. Ejemplo: la tienda en Internet de un fabricante, que vende sus

Figura 5.18

Personalización de la imagen presente en las tarjetas de crédito de La Caixa (http://www.lacaixa.es/tarjetas)


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productos estandar a los consumidores. Por tanto: tienda del fabricante no personalizable por el cliente. – N:1. Un consumidor obtiene una propuesta personalizada de un conjunto de N fabricantes, normalmente a través de un intermediario que empaqueta la oferta de esos N fabricantes. Ejemplo: en Priceline, un consumidor obtiene ofertas personalizadas (respuestas al precio fijado por cada cliente) de N líneas aéreas, o de N empresas de alquiler de automóviles, etc. O un consumidor puede crear una página con sus deseos (my wish list) y esperar a que cuando se produzca la «conjunción» deseada, le avisen. Por ejemplo: «cuando haya nieve en tal estación de esquí, se prevea buen tiempo y el billete de avión hasta allí valga menos de Y pesetas, avíseme». Por tanto: tienda personalizada del consumidor. – N:N. Un mercado digital en el que fabricantes y consumidores se encuentran. Por tanto: tienda universal de productos estándar. Estos diferentes modelos quedan ilustrados en la siguiente tabla:

I Fabricante N

Consumidor 1 N Tienda de un fabricante personalizable Tienda de un fabricante no personalizable por el cliente por el cliente Tienda personalizada del cliente

Tienda universal de productos estándar

Hasta ahora, hemos tratado de las posibles escalas de relación entre fabricantes (F) y consumidores (C). Pero lo mismo puede aplicarse a todas las posibles combinaciones entre los agentes F, I y C, como, por ejemplo, a la F-F (fabricante-fabricante), I-I (intermediario-intermediario), I-C (intermediario-consumidor), etc. Así por ejemplo, en el caso F-F tendríamos: – F-F 1:1. Una empresa fabrica en exclusiva para otra. Aunque hay ejemplos reales de este tipo44, donde más encontramos esta relación es entre una empresa y su fábrica, que normalmente fabrica sólo para su empresa (aunque esto está cambiando, de manera que la fábrica de una empresa puede explotar su eficiencia fabricando también para los competidores).45

44 Véase el ejemplo de Mecanizados Cormat, creada para producir en exlusiva para la división de automoción de Gamesa (El País Negocios, 14/05/00, p. 10). 45 Véase al respecto Hagel y Singer (1999).


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– F-F N:1. Una empresa, normalmente grande, abre en la red su servicio de abastecimientos a N posibles proveedores (e-procurement). Éstos deben adecuarse a las condiciones del comprador, personalizando su oferta a sus requerimientos (RFP, request for proposal, y RFQ, request for quotation). – F-F 1:N. N empresas se coordinan para conseguir mejores condiciones de un proveedor. Por ejemplo, diversas cadenas de restaurantes unen sus compras de servilletas de papel, para conseguir mayor volumen y poder negociar mejores precios (un ejemplo: Purchasingcenter.com). – F-F N:N. Un mercado digital, donde compradores y vendedores industriales se «encuentran» para conseguir mejores tratos (un ejemplo: Freemarkets.com). Más aún, el modelo anterior puede completarse si a las posibilidades 1 y N añadimos la posibilidad g, de «un grupo de unos pocos». La idea es que entre la total personalización («diferente para cada cliente») y la total estandarización («igual para todos los clientes»), quizás hay una posición intermedia, la de grupalización: «diferente para distintos grupos pequeños de clientes». Quizás nos cuesta entender qué significa esta grupalización, porque hasta ahora hemos visto pocos casos de este tipo. Lo más parecido son, posiblemente, las ofertas que un fabricante (F) «modula» para pequeños grupos (g), quizás porque ese colectivo se ha organizado para conseguir de F un diseño adaptado del producto, unas condiciones especiales de entrega, de precio, etc., por ejemplo a través de un «grupo de compra». Si se tiene en cuenta la grupalización como nueva posibilidad, la tabla mostrada más arriba quedaría modificada como indica la siguiente tabla (véase también la figura 5.19). Consumidor 1

1

Fabricante

g

N

Tienda de un fabricante personalizable 1 gpor el cliente N

Tienda de un fabricante personalizable por un grupo de clientes

Tienda de un fabricante no personalizable por el cliente

g

Tienda de un grupo de fabricantes personalizable por el cliente

Tienda de un grupo de fabricantes personalizable por un grupo de clientes

Tienda de un grupo de fabricantes no personalizable por el cliente

N

Tienda personalizada del cliente

Tienda personalizada de un grupo

Tienda universal de productos estándar


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Encontrar el punto medio entre «un» cliente y «el» mercado, o sea, entre la personalización y la estandarización, será, quizás, una de los temas más interesantes en los mercados digitales de los próximos años.

El dipolo real-virtual Como se ha visto en el capítulo 2, uno de los retos futuros más importantes en la gestión de las organizaciones consiste en la «gestión de dipolos», o sea, en la búsqueda del equilibro en, o el apalancamiento de, la diferencia entre extremos. En otras palabras, la gestión inteligente puede que resida en encontrar el punto medio en las situaciones polarizadas. La síntesis entre tesis y antítesis (à la Hegel).

Figura 5.19

Los intercambios 1, g, N

En Internet, el dipolo más evidente con el que se tienen que enfrentar las empresas es el dipolo real-virtual. Las empresas «del mundo real» quieren estar en Internet, pero normalmente sin apearse de sus hábitos «reales», mientras que las empresas «Internet puras» desprecian algunos de los criterios tradicionales, de validez probada durante decenas de años, de las empresas «reales». EAE Escuela de Administración de Empresas

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La empresas reales llegan a veces a una situación paradójica, consistente en que sus «activos» en el mundo real se convierten en «pasivos» en el mundo digital. Un ejemplo típico lo encontramos en la dependencia de muchas empresas reales de su cadena de distribución. Aquellas empresas que han fundamentado su éxito actual en una red de distribución externa, por ejemplo, de establecimientos minoristas, se encuentran ahora con que vender directamente al cliente por Internet les origina un «conflicto con el canal». En otras palabras, la venta directa por Internet es interpretada por el canal de distribución tradicional como una amenaza a su modelo de negocio. La empresa se encuentra entonces con que, si utiliza el canal directo al cliente a través de Internet, incurre en el riesgo de canibalizar el canal del que ha vivido tradicionalmente. Por otra parte, las empresas «puramente» virtuales encuentran normalmente dificultades para posicionar su marca en la mente de los clientes potenciales. Se ha dicho que conseguir que una nueva marca en Internet (una nueva iniciativa en la red) aparezca en los resultados de un panel de consumidores (o sea, que al ser preguntada una muestra de consumidores por las marcas de empresas en Internet, un porcentaje significativo recuerde la marca en cuestión cuando se le pregunta por cierta categoría de producto) cuesta ya más de 200 millones de dólares.46 «Estar» en Internet es fácil, y barato. «Existir»47, que sepan qué haces, que «te vengan a buscar», que usen tu espacio y vendas productos o servicios, es muy difícil, y cada vez más caro. Por ello, las iniciativas puramente digitales, sin presencia en el mundo real, podrían beneficiarse de alianzas con empresas ya reconocidas en el mundo real, que recordarían a sus clientes la existencia de la «rama virtual» de la empresa directamente en sus establecimientos físicos (estaría en la «rutina» real de compra de sus clientes), o a través de sus campañas de medios tradicionales. Las empresas (reales) y las e-mpresas (puramente Internet, o dot-coms) tienen muchas diferencias entre sí. Los plazos de sus estrategias son distintos (años en el mundo real, meses o semanas en el digital).48 Las dinámicas de cambio tienen distinta aceleración (en el mundo digital, hasta los modelos de negocio son cuestionables, cada semana). Las alianzas son, como hemos visto más arriba, más esenciales en la red, y son más simbióticas (beneficio mutuo) que fagocitarias (absorciones y adquisiciones). Las motivaciones de los empleados en ambos casos pueden ser distintas, tanto las lucrativas (salarios versus opciones sobre acciones) como las vivenciales (tener una carrera profesional versus poder reinventar el mundo).49 46 47 48 49

Incluso algunos expertos dicen que más aún. Véase Hawley (2000). Debo la idea de la diferencia entre «estar» y «existir» en Internet a Guillermo Cisneros, profesor de ESADE, Barcelona. Véase, por ejemplo, Stepanek (1999). Sobre este último punto, véase Komisar (2000), o Hammonds (2000).


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La figura 5.20 ilustra por sí sola las diferencias entre una empresa y una e-mpresa. Algunos expertos sugieren que la mejor estrategia de éxito en Internet consiste en sumar lo mejor del mundo real con lo mejor del puramente digital, en lo que se ha venido en llamar estrategia «clicks and bricks» (pulsaciones y ladrillos). Por ejemplo, la suma de la capacidad de influencia que aporta la relación física con el cliente, junto a la disponibilidad 24 horas todos los días del año del servicio al cliente vía Web, es obviamente más atractiva para este último que sólo una de ellas. De la sinergia entre las bondades de la relación offline (real) y la relación online (digital) con el cliente, aflora un yacimiento de valor añadido con muchas posibilidades para el futuro. Multiplicar el mundo real por el virtual genera valor comercial. Aunque quizás no tengamos aún la fórmula perfecta para realizar esa operación con garantías de éxito. Las experiencias de los próximos años nos ayudarán a descubrir el mejor modo de hacerlo.

Figura 5.20

Portada de la revista Fortune del 08/11/99, en la que se compara el aspecto del director de Sears con el de Sears.com


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Si a esto último añadimos que en la nueva economía aflora también el eterno dilema, ya comentado en el capítulo 2, entre la organización como máquina de cumplir objetivos y la organización como red de contratos entre personas, vemos como el reto para las empresas del futuro no es nada fácil. Tendrán que conseguir la síntesis entre esas posiciones bipolares. Por lo que la gestión de la organización se parecerá cada vez más a una especie de gestión de turbulencias (figura 5.21).

Figura 5.21

La gestión de turbulencias como reto para el futuro en las organizaciones

EXTRA!-NET

Mensaje 501

05/04/2000

En Internet va a funcionar la «visión sólida»: David se alía con Goliat... Visto lo que está ocurriendo en la bolsa estos días, en los que caen los valores tecnológicos, y que por todas partes afloran últimamente grandes dudas sobre la sostenibilidad de las empresas de Internet, podría parecer que este mensaje está escrito en clave coyuntural... pero se da la circunstancia de que hace días que lo estaba pensando... Tres artículos recientes me han llevado a la reflexión de hoy.


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Por una parte el artículo «New ethics... or no ethics?», publicado en el Fortune del 20 de marzo de 2000 (http://www.fortune.com/fortune/2000/03/20/eth.html), en el que se ponían en duda las motivaciones y los métodos de las empresas de la «nueva economía», muchas de las cuales, en opinión del autor del artículo, sólo persiguen venderse a alguien por la mayor cantidad posible de dinero, hasta el punto de pervertir la razón de ser de la empresa desde lo tradicional, la creación de valor, a lo que se propone como nuevo, hacerse rico a toda costa. El artículo está escrito, por lo que he dicho, desde la disciplina de la «economía tradicional»... Otro artículo que va en la misma dirección lo he podido leer en el Financial Times (31/03/00). Básicamente viene a decir que la «competitividad sostenible» de las empresas en Internet, y por tanto su «valor», depende de que sean capaces de ofrecer servicios de verdad («ninguna empresa.com vale nada si no es capaz de suministrar el producto o servicio que está vendiendo»). Y que mucha gente pone dinero en empresas.com sin ni siquiera pensar si ese servicio va a existir algún día en ese espacio. Comenta también como uno de los mayores inversores del mundo, Warren Buffet, no ha invertido apenas en este tipo de empresas, porque él mismo declara que «no las entiende». Y que invierte en empresas con esa «competitividad sostenible», caracterizada por directivos totalmente comprometidos, servicios excelentes a los clientes, y muy buena política de recursos humanos. Por otra parte, el artículo de fondo del FastCompany de marzo 2000 trata de cómo, en efecto, la razón de ser de muchas empresas nuevas no es «durar» sino «cambiar de manos», crecer rápidamente para convertirse en atractiva para algún comprador. Una frase de una de las personas entrevistadas es especialmente clara: «cada vez más, las empresas de éxito serán efímeras. No se construirán para durar, sino que lo serán para dar algo de valor en un determinado momento, y cuando ese valor se agote, desaparecerán». Este artículo está escrito,obviamente, desde la ortodoxia de la «nueva economía»... Se trata de dos tipos de visiones distintas... que, sin embargo, están condenadas a entenderse. Porque, en mi opinión, las empresas que va a tener éxito en el futuro serán aquellas que sepan combinar la potencia visionaria de las empresas de la nueva economía, con la robustez comprobada de las empresas de la economía tradicional. O, utilizando una metáfora propia, tendrán éxito las empresas que cultiven una «visión sólida». Las empresas ancladas en la economía tradicional miran de reojo, con algo de desprecio, las empresas «.com», porque consideran que adolecen de excesiva pasión


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por su «visión», que les parece más un espejismo que un guión de futuro. «Gestión, gestión y gestión», y «valor real» son el mantra con el que las empresas tradicionales se escudan ante los nuevos visionarios. Por otra parte, las empresas «.com», acusan a las tradicionales de poca velocidad de innovación, y de obsesión por retener sus mercados a base de prácticas cuasimonopolísticas. Quizás no tengan recursos o procesos bien definidos, pero «están inventando el futuro»... Obviamente, y a las alturas en las que ya estamos, parece lógico que ambas formas de ver las cosas tienen su grado de razón, pero que ninguna de ellas puede subsistir sin la otra. Las nuevas empresas necesitan «rigor en la gestión del valor» (y el valor es algo que, a la larga, no lo define sólo el mercado financiero, sino principalmente el mercado real: la valoración de las empresas vendrá de que sean capaces de prestar servicios reales a precios realistas...), y las empresas tradicionales deben atreverse a reinventarse, dando más relevancia a la imaginación como instrumento de evolución corporativa. Justamente en este punto, he recordado que uno de los artículos de marzo-abril de la Harvard Business Review trata sobre cómo las grandes empresas tienen problemas a la hora de innovar. El artículo señala que las capacidades de una empresa se resumen finalmente en tres cosas: recursos, procesos y valores. Los recursos son lo tangible (equipo, tecnologías, dinero, etc) e intangible (diseños, información y conocimiento, marcas, relaciones, etc) que te permite hacer cosas. Los procesos son los «patrones de interacción, coordinación, comunicación y toma de decisiones» que permiten a la empresa transformar sus recursos en productos y servicios (y generar así valor). Y los valores son los principios compartidos que indican qué debe hacerse o no, desde el punto de vista de lo que le conviene a la compañía (por ejemplo, tal tipo de producto o mercado es más o menos interesante, porque genera más o menos margen, etc). Una empresa que empieza acostumbra a tener pocos recursos, pocos procesos y menor valor. Su único recurso importante está en forma de gente con la idea (el «fundador»....). Pero, con el tiempo, la empresa desarrolla procesos y metodologías (transforma el conocimiento tácito de sus fundadores en conocimiento explícito), para finalmente establecer «valores» («lo que nos conviene y lo que no»), de manera que la gente de la empresa puede actuar con cierta autonomía. Pero cuando los valores se «materializan», o sea, cuando se establecen sólidamente en la organización, pueden convertirse en un freno a la innovación. Es aquella


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frase que tantas veces hemos oído de «aquí el negocio es este... ya nos funciona, y por tanto, por qué cambiarlo?». Posiblemente, las empresas tradicionales, en especial las grandes, se ven imposibilitadas para pensar de formas distintas a las que han utilizado hasta ahora... aunque sólo sea porque es demasiado arriesgado apostar por nuevos productos, procesos o mercados... pero eso no quiere decir que innovar en estos temas sea imposible para pequeñas empresas con menos inercia y aún menos estructura... O sea, que las grandes pueden experimentar en lo nuevo mediante la visión de las pequeñas, y las pequeñas pueden crecer gracias al vigor de las grandes... O sea, «visión» multiplicado por «robustez»: visión sólida... Lo difícil será pensar en formas de alianzas entre grandes y pequeñas que no sean las más simplistas: la compra pura y dura, o el enfrentamiento drástico. Creo que quien invente un nuevo sistema de colaboración entre empresas de dimensiones muy distintas, en el que se valoren los activos (físicos de unos, intangibles de los otros) de manera creativa, y en el que se reconozcan mutuamente los atractivos y las limitaciones, estará haciendo una contribución muy sustancial a la sostenibilidad de esta «nueva economía»... Porque lo que me parece claro es que ni unos ni otros tienen toda la razón, y que lo mejor que les podría ocurrir es que decidieran entenderse... Y veremos pronto, estoy seguro, estas alianzas entre desiguales... Davids aliándose con Goliats, en un proceso simbiótico del que ambas partes salen ganando...

El mercado, un ecosistema50 La gran pregunta en Internet es, obviamente, ¿qué tipo de soluciones está dispuesto el internauta a valorar? O, más llanamente, ¿qué se vende bien en Internet? La experiencia nos está demostrando que la respuesta más adecuada es que funciona en la red lo que es «mejor que la realidad». Por ejemplo, será difícil que compremos el pan a través de la red, si conseguirlo en «la vida real» es tan simple como bajar a la calle y comprarlo en la esquina. Será difícil que operemos con nuestro banco en la red si los servicios que nos ofrece son puramente testimoniales, y si el esfuerzo de conectarse no

50 Partes de esta sección fueron publicadas en el artículo «La era del cliente» que apareció en el suplemento dedicado al SIMO de 1999 de El País (02/11/99), y obtuvo el premio Andersen Consulting al mejor artículo sobre comercio electrónico publicado en la prensa española durante 1999. Su co-autor fue Javier Creus.


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nos vale la pena (no es casualidad que el 50% de los internautas que se registran cada año para usar su banco en la red dejan de usarlo antes de los 12 meses).51 Pero usamos la red con convicción cuando precisamos adquirir un libro norteamericano, cuando buscamos la mejor oferta para un billete de avión o cuando deseamos aprender a jugar a bolsa. Parece, pues, que la pregunta de «qué se vende» debería ser sustituida por la pregunta «cómo se vende», porque la verdadera clave del éxito reside, como estamos viendo cada día en la red, en entender qué «propuesta de valor» percibe el cliente, y cuando para él esa propuesta merece ser utilizada porque es «mejor que la realidad» (porque le ahorra tiempo, esfuerzo, dinero, espacio, etc., o porque le abre nuevas perspectivas, hace posible lo que hasta entonces le era imposible, porque le ofrece un servicio totalmente personalizado, etc.). Es esta una lógica muy simple, pero que pocos entienden en toda su extensión. En efecto, en lugar de pensar sobre ella, muchos construyen sus estrategias de comercio electrónico sobre el mero ejercicio de muñir los datos disponibles sobre comercio en la red hasta conseguir indicios de lo que puede que funcione. Y decimos de nuevo «puede» porque cualquier información que se obtenga ahora sobre lo que se vende bien en la red debe ser considerada meramente coyuntural, en un doble sentido: lo que hoy se vende bien puede que no se venda tan bien mañana, y lo que hoy puede que no se venda en absoluto puede que sea un tremendo éxito de ventas en el futuro. Ante esta estrategia tradicional de análisis, que tiene por lastre la fragilidad de los datos típica de un mercado que prácticamente no existe, porque está siendo creado por la oferta, o mejor, co-creado entre una oferta imaginativa y una demanda inquieta, cabe una segunda estrategia, claramente más atrevida. Esta nueva estrategia consiste principalmente en entender el mercado como un ecosistema, en el que todo depende de todo. Ayuda a ello el hecho de que estamos inmersos en una serie de cambios profundos. Por ejemplo, el de una transformación desde una cultura de medios masivos (alguien emite, muchos reciben) a una cultura de interacción (muchos emiten y reciben simultáneamente). La verticalidad es sustituida por la horizontalidad en muchos ámbitos. De la dependencia o independencia se pasa a la interdependencia. De la competencia a la colaboración (o a la coopetencia, la combinación de cooperación y competencia).52 La estandarización va siendo sustituida por la personalización. Ya no hay un futuro sino futuros, el futuro de, para y según cada

51 Según datos de un estudio de CyberDialogue, años 1998-1999. 52 Véase al respecto Brandenburger y Nalebuff (1997).


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uno de nosotros.53 Nadie tiene la exclusiva de la creación, a no ser que busque su aislamiento. Nadie sabe tanto como el colectivo. No hay reglas sino principios. Y nadie puede sobrevivir contraviniendo los principios de su ecosistema. Esta estrategia de sincronización con el ecosistema consiste, en el fondo, en poner al mando nuestra capacidad de aprendizaje, de adaptación, de evolución. El típico enamoramiento del producto padecido por las empresas debe ser sustituido por la humildad sistemática. Porque triunfa en la red sólo quien está dispuesto a aprender de y con ella. Quien está dispuesto a deshacerse de toda presunción sobre la viabilidad de sus productos que no quede demostrada por la aceptación, monitorizable en riguroso tiempo real, de sus clientes. Quien entienda que ahora los mercados son co-creados con la demanda, que el rol de la oferta ha cambiado drásticamente. En otras palabras, tiene éxito quien aprende a desaprender. Quien entiende, pues, que ésta es una economía del experimento, de la prueba-error como método.

Apalancamiento de códigos genéticos Hace un tiempo me tropecé con una cita (quizás apócrifa) de alguien que en los tiempos que corren no acostumbra a ser muy citado, precisamente: Engels. En ella decía que lo primero que nos impresiona de algo que pasa velozmente por delante de nosotros es justamente eso, la velocidad. Normalmente no podemos fijarnos en lo que es, de manera que lo que nos impresiona es sólo la velocidad en sí. Me pareció una reflexión muy aplicable a Internet: todo ha ocurrido tan rápido que la fascinación por ese cambio nos ha impedido apreciar qué es lo que cambiaba. Pero los tiempos han cambiado. Ahora nos conviene «congelar la imagen». En este sentido, es posible que uno de los factores de éxito más importante para una empresa es en estos momentos entender cuál es el código genético de su modelo de negocio, como vimos en el capítulo 2. Se recordará que encontrar el «código genético» de una empresa consiste en identificar lo más básico de su actividad, aquello que la distingue de las demás (es diferencial). Y en este punto es donde Internet está dando algunas sorpresas, puesto que está ayudando a las organizaciones a descubrir aspectos de sus códigos genéticos que en la actividad del mundo real estaban ocultos. La razón principal de este ocultamiento quizás sea que la descomposición de la cadena de valor que Internet permite en muchos sectores obliga a los distintos agentes de la misma a reconsiderar su posición rela-

53 Véase al respecto Postrel (1998).


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tiva en la cadena, y a centrarse en una actividad muy concreta (inframediario, infomediario o ventamediario), en la que debe ser el mejor. Así, por ejemplo, FedEx ha descubierto que la raíz de su código actual ya no es «mover paquetes» sino «gestionar la información sobre el movimiento de paquetes» (Tapscott 2000). Y ello porque en la situación actual, con unos costes de coordinación entre agentes menores que los habituales gracias a las posibilidades de la Red, FedEx puede servirse de una red de empresas de transporte menores, a las que puede subcontratar, porque estas disfrutan de una mayor capilaridad geográfica. En otras palabras, a FedEx le resulta más barato centrarse en la gestión de la información de un sistema de transporte basado en pequeñas empresas, posiblemente más ágiles, que utilizar su propia red de vehículos. Y este cambio en la estructura de costes le lleva a repensar su código genético (o sea, a mutar), para convertirse, de hecho, en otra organización. En la misma línea parecer discurrir las estrategias de los grandes fabricantes de automóviles, que de producir vehículos pasarán a servir soluciones integrales de transporte a sus clientes. Éstos no adquirirán vehículos sino que contratarán paquetes de kilómetros. El servicio contratado les permitirá ir de un lugar a otro con un vehículo, que no tiene por qué ser siempre el mismo. Porque, como se ha dicho anteriormente, estamos evolucionando desde la posesión de productos al disfrute de acceso a los mismos. Además de la transformación de códigos tradicionales en códigos nuevos, Internet permite el surgimiento de nuevas especies. Los modelos de negocio que, tengan o no éxito, han aparecido en Internet, corresponden a tipos de organizaciones que no podían existir en los escenarios anteriores. Internet ha representando, pues, un cambio de era. Algunos ejemplos de nuevos códigos: – Así, por ejemplo, la clave del código genético de Priceline es «el cliente pone el precio»; empezaron vendiendo billetes de avión y hoy venden hipotecas, pero siempre a través del modelo de «compra condicional» (el cliente dice lo que está dispuesto a pagar). – La clave del código de RuSure es «comparar sin moverse»; el usuario puede entrar en una tienda, buscar un producto, y mientras tanto, y sin haberlo pedido, RuSure se disparará y buscará exactamente ese producto en otra tienda, con el objetivo de encontrarlo más barato. – La de eBay es «mercado entre personas», o, según Tapscott (2000), la generación de liquidez (cambio de trastos por dinero). – La de Streamline es «mantenimiento de consumo»; en lugar de comprar en el supermercado, Streamline te ofrece un servicio de «mantenimiento de nevera», de manera que siempre dispones en ella de aquello que has solicitado. EAE Escuela de Administración de Empresas

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O, en nuestro caso, el código genético de Infonomía.com es «explicar la nueva economía, con nuestro estilo», lo cuál permite una serie de canales de explicación, como una revista digital (http://www.infonomia.com), venta de contenidos para grandes medios, informes de inteligencia empresarial, cursos y conferencias, etc. De hecho, estamos empezando a ver cómo emergen códigos genéticos brillantes que estaban escondidos bajo operaciones menos rutilantes. Por ejemplo, en mayo de 2000 se anunció que Telefónica adquiría el 5% de TelePizza por más de 16.000 millones de pesetas (unos 100 millones de dólares). ¿Será que se ha entendido que quizás lo que TelePizza hace bien no es pizzas, sino ser capaz de llevar un producto a la casa de los clientes en menos de 1 hora? ¿No será que el código genético de TelePizza es «llevar a casa en menos de una hora», habilidad especialmente interesante para el desarrollo de una estrategia de comercio electrónico? En esta dirección nos podemos preguntar cuál es el código genético del negocio de Zara? ¿O el de El Corte Inglés? ¿Qué podría ocurrir si combináramos los supermercados que El Corte Inglés tiene en algunas gasolineras de Repsol con la red de pizzeros motorizados de TelePizza? En otras palabras, el descubrimiento del código genético más íntimo de una empresa tiene como consecuencia que permite imaginar con quién se debería cruzar ese código para conseguir una especie más potente. Del conocimiento del propio código, y del de los partners potenciales, surgen grandes posibilidades de apalancamiento. Estamos, por tanto, ante el apalancamiento de códigos genéticos como forma de generar nuevo valor. Se recordará que en el capítulo 2 se presentó la idea de los dipolos en las industrias: en muchos sectores, las empresas se organizan espontáneamente en los dos extremos de un «dipolo» (Chan y Maubourgne, 1999). Así, por ejemplo, en la industria de los relojes de los ochenta, los extremos estaban constituidos por los que vendían relojes como objetos de lujo (Rolex) y los que los vendían como objetos de medida del tiempo (como Casio). En mercados muy maduros, como era ése en ese momento, la única manera de ganar espacio en el mercado consiste en «inventárselo», proponiendo, por ejemplo, un producto que «huya de los extremos» del dipolo tradicionalmente aceptado. Y así nació Swatch, el reloj como objeto de diseño de consumo. Es por eso, que se podría apostar que los grandes fabricantes de relojes deben estar ahora pensando qué código pueden inventarse para conseguir nuevo espacio de mercado. En este sentido, algún directivo de Rolex ha llegado a declarar que el futuro del reloj pasa por explotar el hecho de que se trata normalmente del único objeto que la gente lleva encima todo el día. Y al que se mira con frecuencia. Cosa que nos permite intuir enormes posibilidades en una economía de la atención como la presente. EAE Escuela de Administración de Empresas

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Quizás aflora ahora también una nueva aplicación de la idea del dipolo. En muchos sectores, las empresas parecen organizarse en dos extremos, el «puramente real» (empresas con presencia sólo en el mundo real), y el «puramente virtual» (empresas sólo Internet). De lo que se ha dicho en las páginas anteriores, se desprende que hay quien propone que lo que ahora conviene es huir de esos extremos (sólo real-sólo virtual), y explotar una situación de equilibrio entre ellos, a la manera de lo que hemos denominado «visión sólida». Del cruce de los códigos «real» y «virtual» aparecen muchas posibilidades de apalancamiento, de multiplicación de las posibilidades de cada uno, de sinergias que afloran cuando dos mundos con características tan distintas se combinan. Y quizás de la combinación de códigos genéticos tan distintos puede surgir una nueva especie de empresa, que hoy no podemos imaginarnos. Aunque, a decir verdad, también puede que no salga nada, por la simple «incompatibilidad genética» de los modelos real y virtual.

Los principios de la nueva economía En su libro Information rules, Shapiro y Varian (1999) elaboran una verdadera «guía estratégica de la economía en red». Se trata, en efecto, de un texto que explica cómo lo que hoy sabemos de economía se aplica con bastante acierto a la economía digital. Como no es preciso inventar nuevas teorías (en concreto, ellos no creen que la presente sea una «nueva» economía), sino afinar en la precisión de la ya existente. Y para demostrarlo, recurren con frecuencia a ejemplos históricos, básicamente de este siglo pero también de siglos anteriores (concretamente, utilizan en varias ocasiones el ejemplo de la economía en red que generó el ferrocarril durante el siglo xix). Según Varian y Shapiro, una de las reglas básicas de la economía digital consiste en que producir información cuesta mucho (el original) mientras que reproducir no cuesta prácticamente nada. La mayor parte de los costes de producción de información son costes a fondo perdido, no recuperables; mientras que cuando montas una fábrica de cualquier cosa, siempre te queda lo tangible (los ladrillos, la maquinaria) aunque fracases en la aventura, en la industria de la información, si fracasas no te queda prácticamente nada tangible (una base de datos, por ejemplo, sólo tiene sentido si está actualizada, el soporte físico es prácticamente despreciable). Por otra parte, y puesto que la atención es el recurso escaso en esta economía, los costes de «existencia», los costes de márketing para dar a conocer tu producto/servicio, constituyen también una parte muy importante de tus costes fijos. Explica también con detalle cómo, puesto que el valor de un producto informacional lo asigna sólo el cliente (no hay algo como el precio objetivo de un producto inEAE Escuela de Administración de Empresas

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formacional), hay que estar en disposición de tener de cada producto distintas versiones, con el fin de que cada cliente pueda escoger la que más se ajuste a sus necesidades, al nivel de precios que está dispuesto a aceptar. O sea, diferentes clientes representan distintos precios, lo que implica distintas versiones. Son distintas las formas de definir varias versiones de un mismo producto informacional (distinto grado de actualización, por ejemplo: la información de bolsa en tiempo real puede ser muy cara, pero la misma información proporcionada con 15 minutos de retraso puede darse gratis). Por lo que se refiere a cuál es el número óptimo de versiones que debe tener un producto informacional, la opinión de Varian y Shapiro es que no es ni una ni dos, sino por lo menos tres (la estándar, la profesional y la «oro»), para evitar lo que denominan «aversión a los extremos» tan típica en los consumidores (que les recomienda no escoger ninguno de los dos extremos posibles, sino la situación intermedia). Los citados autores tratan también con mucho detalle el tema de la gestión de derechos. Un punto interesante es el siguiente. Comentan que los propietarios de contenidos ven sólo los peligros de la era digital, empeñándose en no ver las ventajas. Su recomendación es clara: ver la red como una oportunidad para difundir sus contenidos más que obsesionarse en verla sólo como un riesgo. Valga el ejemplo de editoriales que han puesto el texto completo de algunos de sus libros accesibles en la red (lo que a primera vista parecería que podría canibalizar su negocio), pero los han puesto de tal forma que no facilitan la impresión íntegra de todo el texto, sino solamente la visualización de fragmentos (está todo el libro, pero presentado a porciones, de manera que imprimirlo todo resulta complejo). La idea, pues, es usar la red para enseñar porciones que interesen al lector, que finalmente tenga interés en comprar el libro en formato físico. Finalmente, en el texto Information rules hay una serie de reflexiones sobre el éxito en la red, que podrían resumirse en dos principios: – hay que conseguir rápidamente cuota de mercado (get big fast), y – hay que conseguir «atar» a los clientes (lock-in), de manera que «no puedan vivir» sin nuestros servicios y que cambiar a cualquier otro proveedor tenga para ellos unos costes tan altos que no les salga a cuenta hacerlo. O sea, hay que invertir en construir una base de clientes, y pensar en un modelo de negocio de rendimiento a largo plazo más que a corto. Para lo que se necesitan, como hemos dicho en muchas ocasiones, estructuras ágiles de capital riesgo.

Una economía de emprendedores Ésta es una economía básicamente de emprendedores, ya sea de aventureros o de visionarios, vinculados a grandes empresas ya existentes (si son tan afortunados EAE Escuela de Administración de Empresas

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como para que la cultura imperante les permita sobrevivir) o a iniciativas que surgen en garajes. Emprendedores convencidos de la necesidad de sincronizar su contexto con el de su ecosistema (clientes, mercados, competidores, tecnologías emergentes, cambios sociales, nuevos modelos de negocio, etc.). Emprendedores que comprenden la futilidad de la pregunta «¿qué se vende bien en la red?» frente a la más substancial de «¿en qué puedo ser yo el mejor... a nivel mundial?» (pues para ellos no hay más mercado que el planeta Internet). Experimentadores que persiguen co-evolucionar con el cliente, a través de la observación en tiempo real de su comportamiento y el despliegue de mecanismos de interacción y respuesta inmediata. Y que apalancan su imaginación de forma casi obsesiva, que experimentan compulsivamente, y que, claro está, asumen su cuota de riesgo con convicción. Este emprendedor sabe que su principal función es la de constituirse en «atractor»: — Atractor, primero, de capital intelectual, o sea de talento (tanto gente joven, como seniors con experiencia que buscan una segunda juventud profesional cuando dejan sus apoltronados empleos en grandes empresas «escleróticas» para aportar su experiencia y conocimientos a nuevas empresas que se nutren básicamente de la ilusión de jóvenes visionarios).

Figura 5.22

Una economía de emprendedores, que buscan pasárselo bien... (© Albert Martínez Rius, 2000)


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— Segundo, atractor de capital inteligente, o sea de dinero que no se obsesione por los resultados rápidos sino que comparta y aporte conocimientos durante el trayecto (más, por tanto, del tipo capital semilla que del tipo capital riesgo). Y tercero, el emprendedor debe, más que aprender a atraer al mercado, aprender a «seducirlo» con una oferta (más allá, pues del mero producto, y más allá del mero servicio) muy clara, con una «propuesta de valor» inigualable e irrenunciable para el cliente.

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Mensaje 482

25/01/99

El emprendedor, allí un héroe, aquí un loco... Quiero hoy comentar un muy interesante artículo publicado en la Harvard Business Review de noviembre-diciembre de 1999 (p. 99): «The new economy is stronger than you think», de William A. Sahlman. Trata sobre cómo esta «nueva economía», que según algunos es un invento, y algo que durará cuatro días, según otros, es más sólida de lo que se cree. Una de las razones principales de esta solidez, es el cambio que la gente está experimentando respecto a las empresas. Más en concreto, por ejemplo, la gente que sale de las universidades ya no piensa sólo en colocarse en una gran empresa, y disfrutar de una vida aparentemente «tranquila», sino que piensa en montar su propio negocio. En Norteamérica, el emprendedor es un héroe, se permiten los errores (todo el mundo puede equivocarse, pero allí se tolera más...), y se dispone de fácil acceso a capital. En Europa no aceptamos tan fácilmente que te equivoques en los negocios («a ése el negocio no le va bien...» equivale a «es un inútil...»). El emprendedor es un animal algo raro. Por ejemplo, ¿por qué razón hipotecas tu casa, convences a tu pareja de que es preciso abandonar un trabajo fijo, de prestigio y bien remunerado, aumentas tu carga de trabajo, y miras con preocupación las facturas que te llegan sin cesar? Muchos creen que ser emprendedor es igual a ser empresario, y que ser empresario es, en realidad, ser «presionador» de alguien. En realidad, el emprendedor es alguien que aumenta la presión en sí mismo, pero que, a cambio, obtiene mayor control sobre lo que hace. Rolf Jensen denomina a esto «hard fan», en contraposición a «hard work». O sea, el emprendedor sustituye el «trabajo duro» por la «dura diversión». Trabajas en lo que quieres, pero a cambio pagas con mayor tiempo de dedicación.


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Sahlman dice en su artículo que lo fascinante del momento actual es la potencia económica que surge de la combinación del carácter emprendedor y la flexibilidad de Internet. Internet permite hacerlo prácticamente todo, pero nada sería posible sin que hubiera gente dispuesta a probarlo. Y coincido totalmente con su afirmación. Así, en España, por ejemplo, estamos viendo cómo el fenómeno Internet está tomando una deriva distinta de la que había tenido en los últimos años, en el momento en que surgen emprendedores de debajo de las piedras (lo puedo decir, porque cada semana hablo con unos cuantos... aunque no pueda escuchar a todos: lo siento...), y, más importante, en el momento que surgen «intraprendedores» dentro de las organizaciones, o sea, personas de una organización que entienden que lo que ahora toca es reinventarla. A mí me está sorprendiendo gratamente como están apareciendo estos «aceleradores internos»... En muchas ocasiones, teniendo en cuenta la inercia de las organizaciones para las que trabajan, tienen un mérito extraordinario... Mi impresión es que lo que en Norteamérica es una institución bien establecida, el emprendedor (posiblemente como consecuencia de una moral calvinista, como en su momento dijera Max Weber), está difundiéndose por el resto del mundo a una velocidad tremenda. Hoy, en España, por ejemplo, que tengas una iniciativa en Internet ya no es visto como una locura, sino como algo respetable. Incluso encuentras amigos (gracias!) que se atreven a ofrecerte sus ahorros para tirar adelante tus ideas... Algo que hace un par de años era impensable.

Conclusiones Es obviamente pronto para entender en toda su profundidad cómo Internet va a cambiar las organizaciones. Es más, tenemos que estar preparados para cambios radicales en este discurso: lo que decimos hoy puede ser diametralmente opuesto a lo que decíamos hace unos años, y puede serlo con respecto a lo que diremos cuando hayamos alcanzado algo más de madurez en este tema. Tenemos que agradecer a Internet que haya puesto en primera línea de debate temas fundamentales como la economía de la atención, o la tendencia a la personalización, o la emergencia de las soluciones frente a ofertas estandarizadas. Además, Internet hace posibles mercados impensables en otros momentos, como, por ejemplo, el mercado de individuos (que hemos denominado I2I). Y tenemos que pedirle a Internet que sirva para conseguir una economía más justa, sin que aumenten los excluidos. Y esto va a ser un reto muy díficil, porque las ciEAE Escuela de Administración de Empresas

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fras señalan que en el país donde Internet ha tenido un mayor impacto, en los Estados Unidos, la diferencia entre los más ricos y los más pobres no ha parado de crecer en una época en la que la tecnología parece haber acelerado el ritmo de crecimiento de la economía. Internet es un desarrollo importante de la Humanidad, ciertamente. Pero tiene que demostrar aún que lo es para las personas, con nombres y apellidos, y que mejora su calidad de vida. Porque si al final todo se reduce a vender más, a aumentar nuestro consumo ya de por sí desenfrenado, el viaje no habrá valido, éticamente, la pena.


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Capítulo 6

Hacia la infonomía En este texto hemos intentado mostrar por qué las organizaciones son información, y cómo la gestión inteligente de la información en las organizaciones se convertirá en uno de los factores críticos del éxito de las mismas, si no lo es ya. También se ha tratado de temas muy diferentes, aunque todos ellos relacionados por un factor común: la gestión de la información. Disciplinas emergentes como la gestión del conocimiento, la gestión del capital intelectual o la arquitectura de la información, entre otros, se deberán complementar en el futuro para poder entender mejor ese recurso esencial, la información. La visión reduccionista (el análisis muy detallado de pequeñas porciones de la realidad) debe ser complementado aquí por una visión de consenso. Y si la empresa es información, todos los que trabajan en ella son gestores de información. No se trata, en efecto, de que en las organizaciones haya expertos cuya responsabilidad sea manejar información, sino que todos y cada uno de sus componentes dedicará una parte cada vez más importante de su jornada a crear, manejar o proyectar información. Ello implicará, por un lado, que deberemos aprender a manejar mejor ese recurso, y, por otro, que la tecnología nos deberá aportar mejores instrumentos para extraer inteligencia de la información. Por otro lado, aparecerán muchas nuevas profesiones, y muchas otras se reciclarán. Por todo ello, va a ser preciso que emerja una disciplina consagrada a desarrollar los conocimientos necesarios para mejorar la utilización inteligente de la información en las organizaciones. Nosotros hemos denominado infonomía a esta disciplina. Con este título hemos escrito este libro, y hemos lanzado el correspondiente espacio en Internet (http://www.infonomia.com). No es ésta una disciplina universitaria, aún. Pero ya hay cientos de personas en todo el mundo que se definen oficiosamente a sí mismos como infonomistas. Todo empezó en un mensaje emitido en la revista digital Extra!-net en noviembre de 1997:


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¡Eureka!: es la infonomía, y somos infonomistas Éste es un mensaje especial. A veces uno tiene la sensación de que lo que hace vale la pena. Pero en muy pocas ocasiones esa sensación coincide con la de que puedes aportar una idea que podría representar un giro importante en algo. Es por eso que, aunque estaba a punto de irme a la cama, he tenido que responder a la urgencia de una idea que se ha despertado de su latencia (la sabían muy pocos) y no he podido evitar lanzarla por Extra!-Net. Hace unas semanas, con ocasión de las VI Jornadas Catalanas de Documentación, participe en una mesa redonda, en la que, entre otros temas realmente interesantes, se deslizó el perenne problema de cómo designar al nuevo profesional de la información, ese personaje que maneja información, que tiene procedencias académicas muy distintas, y que ocupa en las organizaciones cargos muy distintos. Yo abogaba por la necesidad urgente de encontrar un término que describiera correctamente esta nueva profesión del gestor de información. Al salir, una de las personas presentes en la sala, Mariona Barba, me hizo la reflexión de que sí, que el nombre es importante, porque «el lenguaje estructura el intelecto». Y tenía razón. Pues bien, desde hace tiempo tenía en la mente la idea de que había que encontrar un término más sucinto que reflejara lo que hace un gestor de información. Y desde hace tiempo tenía la idea de que el ámbito de sus conocimientos debería llamarse «infonomía», y que por tanto, los gestores de información son «infonomistas». Pero no ha sido hasta hoy que me he dirigido a las fuentes etimológicas para llevarme una sorpresa. En el Webster inglés, el termino «economía» se dice que procede del griego oikonomos (oikos=casa, nomos=gestion): la economía se derivaría, por tanto, de la idea de la «administración recta y prudente de los bienes (de la casa)», como dice el Diccionario de la Real Academia Española de la Lengua. Pues bien, si eco-nomia es la «gestion de los bienes», no resultaría adecuado llamar «info-nomía» a la «gestión de la información»? Y no seríamos todos los que nos dedicamos, desde perspectivas muy diferentes, a la gestión de la información, infonomistas? Hace tiempo que tenía esta idea en la cabeza, pero la descartaba constantemente porque no veía que alguien en una empresa llevara en su tarjeta el cargo de «infonomista». El error consistía en no darme cuenta que los economistas que trabajan en


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una empresa tampoco llevan en su tarjeta la descripción de economistas, sino que son llamados «directores de finanzas», o «de contabilidad», o de «recursos de...», etc. Y es que una cosa es la formación académica (el logos) que uno recibe, y otra en qué aplica esos conocimientos. El infonomista de formacion tendría distintos posibles cargos en una organización: algunos trabajarían en marketing, otros en recursos humanos, y otros en informática, pero todos ellos tendrían una misma formación académica, centrada en la gestión y administración del «bien» información. Así pues, soy de la opinión que YA se podría constituir un programa académico alrededor de la gestión de la información (con componentes de gestión de las tecnologías de la información, de la gestión de las organizaciones, y de la gestión de la información), conjugando ideas y conocimientos que ahora se imparten, erróneamente, en carreras muy distanciadas. Y que esa carrera debería llamarse infonomía (o infonómicas?), como hay otra que se llama economía (o económicas). De la misma forma que un día nació esa carrera, hoy debería empezar una nueva... También los bibliotecarios deberían entender la idea de este mensaje. De aprender biblioteco-nomía (la gestión de la biblioteca) pasarían a aprender info-nomía (la gestión de la información). Y en este cambio su enfoque se centraría en la información como «bien» y no en los «libros» como productos. Muchas de las cosas que se dicen en Extra!-Net YA tratan de la infonomía: cuando tratamos de la auditoría de la información, dijimos que se trataba de detectar los activos de información en la organización. Cuando tratamos de inteligencia competitiva, tratamos de cómo averiguar éticamente sobre el comportamiento de nuestros competidores y de explotar inteligentemente esa información. Cuando hablamos de capital intelectual, estamos hablando de gestionar inteligentemente ese activo informacional que es el capital intelectual.Y todos los ejemplos que damos de la utilización de la Red, no son en el fondo mas que ejemplos de utilización estratégica, inteligente, del activo información, el activo del siglo xxi. El problema con la infonomía radica, seguramente, en que las universidades no se han planteado enseñarla porque las empresas no piden aún infonomistas, y al revés, las empresas no piden infonomistas porque la universidad no prepara tal cosa. Pero soy consciente de que ya hay conocimientos suficientes para estructurar una carrera de infonomía (agregando conocimientos hoy repartidos entre informática, administración de empresas, comunicación, telecomunicaciones, psicología, economía, etc.), y de que cuando una empresa se dirige a mí para que les sugiera un «buen gestor de información», en realidad lo que desean es un «infonomista». Ni las universida-


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des lo han descubierto, ni las empresas saben aún qué están buscando, ni quizás nosotros tampoco. Tengo la sensación de que muchos de los lectores de Extra!-Net dirán conmigo Eureka!: ese es el término que estábamos buscando. En una economía de la información en la que el conocimiento, la inteligencia, la información es el principal activo, están actuando como infonomistas, aunque lo que saben y aplican lo han aprendido como autodidactas. Pero ahora, cuando la información rige el mundo, incluso el económico, debemos construir la ciencia de la infonomía. Lo realmente importante es que entre los lectores que coincidan conmigo habrá ingenieros, periodistas, economistas, abogados, bibliotecarios, etc., todos ellos interesados por la gestión de la información como recurso, por la «administración recta y prudente de la informacioó» en una organización. La convergencia de conocimientos será vital para la construcción de la infonomía. Este mensaje, escrito frenéticamente en unos minutos sin interrupción, debo dedicárselo a jóvenes infonomistas que aún no tienen este título oficialmente pero que ejercen como tales, en centenares de empresas en el mundo. Ellos, algún día, impartirán clases de infonomía en las universidades... Y nosotros aprenderemos de ellos. Yo, mientras tanto, me voy a dormir... Aunque sigo pensando en ello...

Pero, ¿qué es la infonomía? La música que se escucha hoy en una discoteca no se parece en nada a la que se bailaba en la época de los Strauss. Pero ambas son música. Las imágenes sintéticas que vemos en las películas más recientes de ciencia ficción son mucho más sofisticadas que las que Fritz Lang ideó para su mítica película Metropolis. Pero todas ellas son imágenes. La forma en que Stephen King está difundiendo sus última novelas, por fragmentos a través de Internet, no tiene nada que ver con los folletines que repartían por las casas los hermanos Grimm. Pero son todos ellos ejemplos de libros. Los ejemplos anteriores muestran que nuestra experiencia con la información, sea cual sea su formato, ha ido cambiando a lo largo de la historia. Siempre hemos estado en una sociedad de la información, porque siempre hemos tratado información de una forma u otra. Pero la forma en que experimentamos nuestra relación con la información, y la importancia que la información tiene en nuestras vidas, en el ocio y en el negocio, han cambiado radicalmente. Hoy, la mayoría de la población de las sociedades desarrolladas vive manejando información, transformándola en conocimiento, y almacenándola en inteligencia. EAE Escuela de Administración de Empresas

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El gran avance de las tecnologías de la información durante las última décadas ha facilitado que hoy podamos manejar grandes cantidades de datos, almacenarlas y transmitirlas en muy poco tiempo. Pero nuestra fascinación por la progresión de la tecnología no ha ido pareja al aumento de la calidad de nuestra comprensión sobre cómo absorbemos, usamos, comunicamos y valoramos la información. En el dipolo «sistemas de información» sabemos más de «sistemas» que de «información». Por otro lado, la creación de valor en las organizaciones se debe hoy principalmente a la explotación inteligente del conocimiento (ideas, métodos, procesos, prácticas, tecnología, creatividad, etc.). La contabilidad tradicional se enfrenta con el reto de incorporar los activos intangibles en la valoración de las empresas. Además, tener acceso a la información se está erigiendo como un nuevo derecho fundamental. Las democracias exigen transparencia informacional de las administraciones. Disponer de una ciudadanía informacionalmente culta (que sepa qué información hay disponible, que la sepa encontrar, utilizar y comunicar) es vital para asegurar el bienestar futuro de las sociedades. Entender la educación como un proceso continuo de aprendizaje y desaprendizaje resulta vital, tanto para los individuos como para las organizaciones. Ésta no es la era de Internet. Es la era de la gestión inteligente de la información. Internet es un mero instrumento, muy atractivo por cuanto aporta una forma novedosa, simple, sugerente, seductora, de presentar información. Pero el éxito en una estrategia Internet reside, precisamente, en cómo permite hacer mejor uso de la información que se presenta. La tecnología Internet es fundamental, pero lo es más la organización de la información que permite un trabajo más eficaz, la superación de bolsas de ineficiencia, la generación de nuevos modelos de negocio y nuevas formas interactivas de relación entre las personas. Es por ello que aparece la infonomía, la gestión inteligente de la información. De la misma forma que la economía persigue la comprensión de cómo se pueden gestionar mejor los bienes (eco-nomía = administración de los bienes), la infonomía pretende dar a individuos y organizaciones ideas y métodos para el mejor uso de la información (info-nomía = gestión de la información). La infonomía es una disciplina en crecimiento. Quizás todavía nadie se llama oficialmente a si mismo «infonomista», pero hay miles, millones de personas, que dedican muchas horas de su jornada justamente a eso, a explotar inteligentemente la información que pasa por sus manos (mejor: por sus cerebros). La infonomía precisa de un desarrollo teórico. Mientras éste se desarrolla, podemos avanzar que entre los temas que deberá tratar habrá que contar los siguientes: EAE Escuela de Administración de Empresas

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– Economía del conocimiento: la competitividad de las naciones reside hoy en su capacidad para generar ideas, para convertirlas en innovaciones y para inventar nuevas industrias. Las infraestructuras (continentes de la información) se combinan con las infoestructuras (los contenidos) para multiplicarse mutuamente y generar valor, en las organizaciones y las naciones. La infonomía deberá aclarar si las reglas de la economía «tradicional» son aplicables a la «nueva» economía, o si es preciso modificarlas o mejorarlas. – La organización como sistema de información: una organización es un ecosistema informacional, un ente complejo en el que se combinan personas, máquinas, documentos, procesos y políticas. Es erróneo diseñar sistemas de información «para» una organización, porque una organización «es» un sistema de información. El futuro de las organizaciones pasa por descubrir formas de multiplicar el valor de las mentes de sus miembros mediante tecnologías que aumenten sus capacidades. – Las leyes de la información: no existe ciencia de la infonomía mientras no contemos con unos principios básicos, quizás derivados por inducción, que nos permitan deducir y predecir resultados. En el campo de la información hay muchas leyes, para-leyes, pseudo-leyes y simples mentiras. ¿Cuáles son las leyes fundamentales de la información? ¿Podemos derivar algunos teoremas fundamentales? ¿Cuáles son las líneas de investigación a desarrollar en el futuro? – La búsqueda de relevancia como energía informacional: la información sirve de poco si no es relevante para alguien, en determinado momento, en cierta situación. Tendremos que aprender qué hace que una información sea relevante, para un individuo o una organización (desarrollando mecanismos útiles de auditoría de la información). Los sistemas de búsqueda de información actuales son bastante primitivos. Hay que avanzar mucho en la construcción de sistemas de búsqueda que aprendan del usuario, que se vayan ajustando a sus necesidades. Que evolucionen con el aprendizaje del usuario. – El conocimiento como valor: tenemos demasiada información, poco conocimiento. Deberemos entender mejor en qué situaciones un individuo transforma la información a su alcance en conocimiento. Y deberemos aprender a valorar el conocimiento como activo, a incorporarlo en los balances de empresa. Y tendremos que revisar los métodos de evaluación de los sistemas educativos, que tienden a medir lo que no sabes, más que en valorar lo que sabes. Las empresas desarrollaran formas de aumentar su capital intelectual, maneras de agilizar su motor de generación de conocimiento. EAE Escuela de Administración de Empresas

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– El negocio de la comprensión: en una sociedad con exceso de información, el reto consiste en hacer más fácil su comprensión. Habrá poco tiempo para digerir los inputs, por lo que se invertirá más tiempo en la confección del estímulo informacional para que la gente invierta su tiempo en comprender, no sólo en acceder o leer. Ésta es una sociedad en que rige la economía de la atención (el tiempo es escaso, y los creadores de estímulos se pelearán por nuestra atención). Diseñar información de manera que sea más comprensible será fundamental. Para ello, tendremos que aprender más sobre cómo comprendemos (cognición), y sobre las distintas maneras de transmitir información de manera eficiente (el campo de la interacción hombre-máquina, o HCI). La visualización de información se convertirá en un campo crítico de la gestión de la información, estimulado tanto por los avances en tecnología (terminales de 3D, realidad virtual, etc.), como por nuestra mayor comprensión sobre nuestra relación con las imágenes, sobre la forma en la que nuestro cerebro procesa y organiza información de manera espacial. – Internet como factor de transformación en los negocios: Internet es información. Internet permite repensar las organizaciones, tanto en sus formas de operar, como en sus maneras de relacionarse con el entorno (con agentes del mercado, con clientes, con partners, etc.). La clave de los negocios en Internet bien puede estar en entender la relación digital entre quien vende y quien compra, relación informacional que es muy distinta de la que ocurre en el «mundo real». El e-negocio es en realidad el i-negocio: la nueva economía es una economía de intangibles, y más concretamente, de gestión de la información. – Políticas de información: para que la nueva economía funcione, es preciso una base de infraestructuras, tecnológicas, legales, administrativas. Sin leyes pensadas para la era digital es muy difícil que avancemos hacia la sociedad de la información. Además, las administraciones públicas deben actuar de ejemplo, utilizando de manera eficiente las tecnologías, para mejorar su relación con los ciudadanos, así como los servicios que les prestan. – La formación del nuevo profesional de la información: no existe infonomía sin infonomistas. No existe como disciplina si no hay personas que quieren desarrollarla, no desde un punto de vista corporativista, sino de búsqueda de nuevos conocimientos. La definición de un programa de investigación en infonomía es el primer reto para la disciplina: en un campo tan nuevo como éste, la investigación empieza por definir qué se debe investigar. EAE Escuela de Administración de Empresas

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– Teoría general de la información: hay que organizar lo que sabemos sobre la información en un esqueleto coherente. Habrá que filtrar, ordenar y encontrar alguna forma de relación entre los conocimientos actuales y futuros, de manera que se vislumbren los principios de una «teoría general de la información», más allá de las porciones de la misma que hasta ahora han ideado los ingenieros, informáticos, economistas, estadísticos, lingüistas, psicólogos, científicos del caos y otros. La infonomía será, quizás, la primera disciplina en la que se podrá aplicar el principio de consenso (consilience) que ha propuesto Edward Wilson: sólo la conjunción de visiones de diversas disciplinas nos permitirá ver algo de luz en este campo. La infonomía como teoría general de la información contendrá, según lo que hoy sabemos, dos grandes partes: la microinfonomía, que tratará de la relación de los individuos y la información (con apartados como la cognición, los interfaces, la comunicación, etc.), y la macroinfonomía, que versará sobre el uso de la información en las organizaciones y en el conjunto de la sociedad (con temas como teoría de la organización, teoría general de sistemas, sistemas de información, políticas de información, gestión de conocimiento, etc.). La infonomía es una disciplina emergente. Trata, expresado en forma breve, de la relación de personas y organizaciones con la información. Su construcción requerirá la participación de distintas disciplinas. Y de personas que trabajen tanto desde una perspectiva académica como práctica.

El rol del profesional de la información Es obvio que en una sociedad de la información, en la que la información y el conocimiento se constituyen como activos fundamentales, las perspectivas profesionales del gestor de información son muy variadas. Mientras la información se ha considerado sólo como «apoyo» en la realización de las tareas de la organizacíón, el profesional de la información se ha visto a menudo limitado a la «conservación» de la misma (su catalogación y su almacenamiento). Pero en el momento en que la información se erige como fuente de valor, el rol del profesional de la información toma unos matices mucho más dinámicos, más entrelazados con las actividades fundamentales de la organización. Y, con frecuencia, este cambio implica también nuevas formas de designar su trabajo. Así, encontramos ahora en las empresas más avanzadas títulos como director de capital intelectual, gestor del conocimiento, director de recursos de información, etc. Mucho han cambiado las cosas desde qué empresas como WellsFargo contrataban a jóvenes valientes sin familia para transportar información a lomos de caballo por tierras inhóspitas (figura 6.1). EAE Escuela de Administración de Empresas

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La formación inicial del «nuevo» profesional de la información puede ser muy variada. Hay ingenieros, médicos, abogados, periodistas, etc., que ejercen ahora de gestores de la información, en alguna de sus facetas, en empresas y organizaciones de todo tipo. Todos ellos disponen de conocimientos concretos en una disciplina, que complementan con una formación suplementaria en gestión de la información. De hecho, el mundo al que vamos es uno en el que todos seremos gestores de información (la información será un componente esencial de cualquier trabajo, y deberemos aprender a manejarla de forma eficiente), pero seguirán precisándose expertos que se dediquen íntegramente a la gestión de la información, que estén al día de los nuevos desarrollos y que aporten a la organización métodos más eficaces de extraer valor de ese recurso.

Figura 6.1

Anuncio del Pony Express solicitando mensajeros

En este contexto, entre los nuevos perfiles posibles de un gestor de la información podemos citar los siguientes: – Vehiculador de información externa: las organizaciones deben dotarse de un mecanismo sistemático de obtención de información sobre su entorno. El EAE Escuela de Administración de Empresas

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gestor debe responsabilizarse de la realización de la auditoría de la información, y debe localizar las fuentes que garanticen la entrada de la información crítica. Ello conlleva que el gestor entienda bien en qué organización está, y cómo se genera valor en ella (entender su modelo de negocio). Y, más aún, en este punto pueden tomar un rol proactivo, más que reactivo, filtrando la información que más se adecua a los objetivos de la organización (figura 6.2). Se trata de que utilice las fuentes para localizar información relevante para los perfiles informacionales de los miembros de la organización. Su rol va, pues, más allá de la localización de fuentes de información: debe ir en la dirección de localizar la información en sí, y la debe filtrar para asegurar tanto su calidad como su adecuación a los objetivos fijados por la organización.

Figura 6.2

El filtrado de la información que entra en la organización, para aumentar su relevancia, será una de las responsabilidades crecientes del gestor de información en las organizaciones

– Editor de la información: la información localizada en el exterior puede ser potencialmente relevante, pero sólo lo será realmente si está presentada de la manera adecuada al receptor, con el formato adecuado, y de acuerdo con las «ligaduras» del usuario (por ejemplo, el tiempo del que dispone para digerir la información). Es decir, la información debe ser adaptada a las condiciones de utilización del usuario: debe ser, pues, «editada». O sea, se debe gaEAE Escuela de Administración de Empresas

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rantizar la utilidad y usabilidad de la información. Esta tarea conlleva un conjunto importante de acciones, más o menos amplio según la cantidad y calidad de edición que se deba hacer. – Organizador de la información interna: La tarea de edición culmina con las de almacenamiento, protección (garantizar que el documento generado perdura, de manera que el tiempo invertido en la localización y edición genera un rendimiento) y difusión activa (o acceso asegurado, en su caso). La función del gestor es aquí aprovechar las posibilidades de las tecnologías de la información para la mejor organización, almacenamiento y difusión de la información. En este sentido, debe elaborar el mapa de recursos de información, en el que se indican cuáles son los activos, y cuál su valor. Puede actuar también como arquitecto de la información, quien, como se dijo anteriormente, tiene el rol de definir el objetivo del sistema, determinar qué contenidos deben incluirse en el mismo, idear y especificar los mecanismos de organización y búsqueda en el sistema, y definir una política clara, y el correspondiente plan, sobre el mantenimiento, actualización y crecimiento del sistema. El arquitecto puede empezar siendo el administrador del web de la organización (webmaster), pero más allá de la simple gestión del espacio, su preocupación principal debe ser optimizar la utilidad y usabilidad de la información presentada en el web. Entre sus funciones también puede estar la construcción, alimentación y estimulación de la intranet de la organización. – Dinamizador de la cultura informacional de la organización: se ha visto que la rentabilización de la inversión de la organización en tecnologías de la información pasa por el establecimiento de una cultura de la información en la misma. El gestor puede tener la responsabilidad de aumentar la cultura informacional de sus miembros (dar a conocer las fuentes, formar en su utilización, descubrir cómo se pueden aplicar en la resolución de problemas o en la toma de decisiones en la organización, etc.). Se trata de que se use al máximo la información que existe en la organización, de «apalancar» su valor. Y no se trata tan solo de formar a la gente, sino de difundir la idea de que la información es un recurso de utilidad. Una buena forma de hacerlo consiste en documentar aquellas ocasiones en las que se ha demostrado que la información que ha facilitado ha sido de utilidad, ha generado valor. En este sentido, no hay mejor promoción de la unidad de información que los comentarios usuarios agradecidos. – Gestor del conocimiento: el gestor puede diseñar mecanismos (una intranet, directorios, bases de datos de conocimientos, videoconferencias, guías, sisteEAE Escuela de Administración de Empresas

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mas de trabajo en grupo) o procesos (ferias del conocimiento, espacios de intercambio, «talk rooms», etc.) para facilitar el intercambio de conocimientos, ya sean tácitos o explícitos. Y debe estar al día de los sistemas de compensación por la contribución de conocimientos a la organización. Sus funciones están tanto relacionadas con la creación de un entorno social que facilite la creación e intercambio de conocimientos (crear nuevos «mercados para la conversación inteligente»), como con la aplicación de las últimas tecnologías (herramientas para la mejor captura, codificación y compartición de información). Y su visión ha de ser la de un estratega capaz de ver las posibilidades de una gestión inteligente del conocimiento como motor de transformación de la organización. Como algún CKO (chief knowledge officer) recuerda, «la gestión del conocimiento es 20% tecnología, y 80% cambio cultural» (figura 6.3).

Figura 6.3

Responsabilidades de un gestor de conocimiento en una organización Inversiones Organizacionales Explícito

Tecnológicas

Capacidades

Exploración

Concimiento empático

Directorios y herramientas

Procesos de gestión

Groupware Sistemas basados en conocimiento

Tácito

Internalización

Conectividad

Espacios de reunión

Videoconferencia

Acontecimientos

Intranets

Comunidades

Fuente: Eral y Scott (1999)

– Gestor del capital intelectual: si el capital intelectual es tan importante en la nueva organización, alguien tiene que gestionarlo correctamente. Primero, hay que empezar por evaluarlo, por determinar su valor, a través de una auditoría de capital intelectual. El profesional de la información puede actuar pues como auditor del capital intelectual. Para ello tendrá quizás que definir sus propios indicadores, su métrica de capital intelectual, adaptada a las caEAE Escuela de Administración de Empresas

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racterísticas de la organización. Y después hay que buscar formas de sacarle rendimiento, de «apalancar» su valor. Una parte de su trabajo puede consistir también en preservar ese capital, en asegurar que no se escapa de la organización (por ejemplo, que los secretos comerciales están a salvo). Se convertiría pues así, en una especie de conservador del capital intelectual. Todas estas funciones exigen al profesional de la información disponer de un prestigio en la organización, derivado posiblemente a través de la eficacia demostrada día a día. Su función está muy ligada a la confianza que tenga la gente en sus habilidades. Un gestor de la información debe aportar valor a la organización en la que trabaja. Y debe estar dispuesto a aprender cada día, porque éste es, afortunadamente, un campo en constante cambio. Para terminar este apartado, pensemos en ejemplos más atrevidos como los siguientes1: – Webmetrista: quien se dedica a definir los indicadores adecuados para seguir la evolución de la audiencia de nuestro web. – Virtulíder: el alma de una comunidad virtual. – Infomediario: el que intermedia en una transacción en un mercado virtual. – Conteniero: el ingeniero de contenidos, el que define qué contenidos vamos a poner, y encuentra de qué fuentes hay que beber. – Emailager: el gestor de la comunicación corporativa de la empresa con el mundo exterior. – Nocionólogo: el que redefine las nociones fundamentales sobre las que se erige un negocio. – Econetólogo: el experto en la comprensión del ecosistema en el que debemos movernos en la red (nuestro negocio, nuestros clientes, nuestro entorno, nuestros partners, etc.). – Afinologista: quien, superando el anticuado concepto de «segmento», entiende que en la red lo que tiene sentido son los «afines», grupos de personas que manifiestan gustos similares, o intereses parecidos, aunque sólo en determinadas circunstancias, y aun encontrándose en puntos del planeta distantes. O sea, los expertos que saben tratar con los «caracambiantes» (faceshifters), personas que muestran esta cara ahora, esa otra después, según cual sea la circunstancia. 1 Hay muchos más ejemplos en la revista mensual FastCompany (HIPERVíNCULO http://www.fastcompany.com) http://www.fastcompany.com).


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Nuevas profesiones en la información Me permito enviar hoy la propuesta que los alumnos de mi curso de Information Resources Management en ESADE han hecho respecto a nuevas profesiones en el campo de la gestión de la información. Director de conocimiento - (CKO, chief knowledge officer) Dentro de la organización, el director de conocimiento es el responsable de la recopilación y difusión de la información. A diferencia del director de información (CIO), responsable de la cadena de información, el puesto del director de conocimiento exige la capacidad de canalizar el flujo de información hacia las personas adecuadas. El director de conocimiento no necesita conocer ni comprender TODA esta información, pero debe saber dónde está qué información dentro de la compañía. Si la información está dentro de una red que a su vez está dentro de una organización, el director de conocimiento es la persona que organiza los «nodos» para permitir la transferencia puntual y eficiente de esa información.–J.B. Explorador de Internet La tarea del explorador de Internet consiste en navegar por la red, con el objetivo de encontrar información útil para la compañía. Se trata de un puesto de iniciación: el explorador de Internet dependerá del director de conocimiento, a quién presentará de manera estructurada la información que localice. El explotador visitará sitios web de competidores y reunirá información sobre nuevas tendencias y productos/servicios en el mercado con el fin de analizar riesgos y oportunidades para la compañía.–J.B.B. Filtro silenciador Estos filtros silenciadores serán responsables de cribar la información que llega a la compañía procedente de cualquier fuente. En la actualidad, la mayor parte de la información que entra en una compañía no tiene utilidad y llega acompañada de mucho ruido y elementos distractores. En función de los objetivos y funciones de cada división/empleado/tarea, los filtros silenciadores eliminan la información que no es necesaria y trasladan la información relevante al usuario.–M.F. Infoentrenadores El infoentrenador es responsable de enseñar a las personas cómo manejar la información. El infoentrenador enseñará a los empleados cómo utilizar las últimas técnicas de búsqueda y filtraje y cómo utilizar la información recibida de manera efi-


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ciente. Esta persona tendrá un salario variable en función de aumentos en la productividad y en los beneficios directamente relacionados con un uso más efectivo de la información en toda la organización.–S.D. Cibercólogos Los humanos no estamos hechos para procesar toda la información que nuestra tecnología es capaz de aportarnos. La sobrecarga de información puede tener efectos perjudiciales tanto en las personas como en las compañías. De hecho, la cifra de empleados que muestran síntomas del «síndrome de fatiga informacional» (SFI) roza la epidemia. Los cibercólogos serán psicólogos especializados en tratar a pacientes que sufran de toda una gama de enfermedades relacionadas con la información, como el SFI, y ayudarles a prevenir recaídas.–J.T. Asesores de imagen para trabajadores de la información ¿Por qué todos los «listillos» del ordenador, por decirlo suavemente, tienen una imagen inabordable? Suelen tener aura de invencibles, pero lamentablemente no son capaces de comunicar su don divino. La moda y el saber informático no hacen buenas migas, pero esto tiene que cambiar por el bien del público en general. Por ello, existe la apremiante necesidad de lo que podríamos llamar asesores de imagen de trabajadores de la información.–S.H. Infopolicías Para el adecuado funcionamiento de una sociedad, debe haber leyes y normas internas que ayuden a mantener la seguridad y el orden. En la actualidad, el nacimiento de una nueva sociedad, a la que llamamos sociedad de la información, genera nuevos problemas. Por el momento, esta sociedad carece de leyes homogéneas de aplicación mundial. Tampoco tiene una organización que vele por el cumplimiento de estas leyes y que persiga posibles delitos. Por tanto, es necesario un nuevo concepto de empleo, el infopolicía. Los miembros de esta organización, que estaría formada por expertos en sistemas de la información y derecho, actuarían como si se tratase de Interpol. Salvaguardarían la seguridad dentro de la red y perseguirían delitos cometidos por terceros, como ataques a bases de datos, piratería de software, comercialización de pornografía infantil, etc.–E.J.

Conclusiones A todos los que disfrutan intentando entender qué es la información, les espera una época fascinante. Muchas de las cosas que se han dicho en este libro se pondrán EAE Escuela de Administración de Empresas

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en cuestión, aparecerán conocimientos basados en hechos empíricos, y se construirá una ciencia de la infonomía seria. Nosotros hemos intentado tan sólo presentar lo que hoy sabemos. Si os ha gustado, podéis continuar, gratis, aprendiendo y desaprendiendo cada día, y compartiendo conocimientos con otros infonomistas en el espacio Infonomia.com, hoy en Internet en la dirección http://www.infonomia.com, y mañana en lo que inventemos...

Figura 6.4

Mapa de navegación del espacio Infonomia.com (octubre 2000)


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Bibliografía Earl, M.J. y Scott, I.A. (1999): «What is a chief knowledge officer?, Sloan Management Review, invierno, p. 29. Wilson, E. (1998): Consilience, the unity of knowledege, Nueva York: Vintage Books.

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