LA ADMINISTRACION ESTRATEGICA DE LOS COSTOS, TAREA FUNDAMENTAL PARA EL LOGRO DE VENTAJAS COMPETITIVA.
Tradicionalmente se ha tenido una concepción de la contabilidad de costos como un instrumento contable para valorar los inventarios, determinar el costo de las unidades vendidas y preparación de estados financieros. Utilizando en muchas ocasiones técnicas un tanto arbitraría al momento de asignar asignar el costo de algunas actividades comunes a un objetivo objetivo de costo determinado. Pero est claro !ue esta situación ha ha ido cambiando, logrndose adelantos dentro de esta rama de la contabilidad !ue cada día se sit"a en una posición de relevancia frente a las distintas tareas !ue se realizan en las compa#ías modernas a nivel gerencial. $e hecho la %ontabilidad %ontabilidad de %ostos es la rama de las ciencias contables !ue ms se ha desarrollado en los "ltimos tiempos& tanto así !ue es considerada en el día de hoy como una de las principales armas estratégicas en miras de lograr ventajas competitivas dentro del marco industrial o de servicios en !ue se desenvuelve la empresa. 'a %ontabilidad de %ostos ha ido evolucionando evolucionando tanto, !ue hoy se habla de un nuevo nuevo concepto, ()dministración ()dministración *stratégica de los %ostos+ %ost -anagement. -anagement. 'a contabilidad de costos ha estado siempre visualizada para proveer informaciones para el uso interno de la gerencia. Por su énfasis énfasis y métodos utilizados ha sido criticada desde la mitad de los /01s, /01s, principalmente en los campos tradicionales de los sistemas contables de costos por no proporcionar información relevante y oportuna para la toma de decisiones gerenciales. Tradicionalmente los sistemas de costos proveían datos ine2actos y enga#osos sobre el costo de los productos, consecuentemente, esta ine2actitud sobre el costo de los productos llevaba a una pobre toma de decisiones a cerca de las líneas de productos !ue se mantenían en las empresas. 'os sistemas de costos tradicionales también causan un comportamiento disfuncional disfuncional en los costos indirectos al momento de asignarlos por funciones departamentales o por uso particular de un objetivo de costo, *jemplo de tal disfunción incluye el e2ceso de producción para !ue los inventarios absorban los costos indirectos totales totales de fabricación. 'os %ostos dentro de sus funciones tradicionales tienen el de ayudar a medir las utilidades. Para incrementar las utilidades en un ambiente competitivo como el !ue viven las organizaciones de hoy, éstas deben conocer esencialmente el comportamiento de sus costos. 'legar a entender en forma clara el comportamiento de los costos ayudar a las compa#ías a mejorar sus procesos y a mejorar sus utilidades. 'os gerentes, los analistas y contadores de costos de estos días necesitan mantenerse actualizado a fin de mantener su competitividad, para esto necesitan manejar la sombrilla de métodos, técnicas y herramientas !ue e2isten en estos momentos en las ciencias gerenciales3 4 %osteo basado en las actividades )5% 4 )dministración basado en las actividades )5- 4 )dministración de de la %alidad Total Total T6- 4 -ejoramiento continuo 4 %osteo por objetivo 4 7ustificación de la inversión Ultimamente la meta de cada compa#ía debe ser la de agregar valor a sus clientes a través de los productos o servicios !ue ofertan. )nteriormente los administradores administradores y contadores de costos visualizaban visualizaban la rentabilidad de sus productos por la simple diferencia entre su precio de venta y el costo de éstos, olvidndose del valor de mercado percepción de los clientes de la satisfacción de sus necesidades. (PRECIO - COSTO) < VALOR (PRECIO - COSTO) > VALOR
(Un negocio es rentable cuando cuando el valor !ue crea e2cede el costo de realizar las actividades de valor+ Para el cliente, el 8) 8)'9: es una función de tres factores interrelacionados3
COSTO <==>CALIDAD<==>TIEMPO
*s en esta tarea de suministrar información sobre la cadena de valor de nuestros procesos, donde la )dministración de los costos debe jugar un papel importante, a fin de facilitar a la gestión gerencial en forma constante, información relevante sobre las diversas oportunidades !ue se puedan presentar para agregar valor a los productos y servicios !ue ofertan las empresas a sus clientes& subrayando en este punto, !ue en la medida !ue se aumente el valor agregado de nuestros productos por encima de sus costos de producción estaremos garantizando una demanda creciente de nuestros productos y servicios por parte del mercado. ;i tratamos entonces de definir el termino ()dministración estratégica de costos+ en base a lo e2puesto anteriormente, podríamos decir !ue es todo un conjunto de técnicas y métodos para planificar, medir y retroalimentar a una organización en la b"s!ueda de mejorar continuamente sus productos y sus procesos. $entro los propósitos fundamentales de la administración estratégica de costos se tiene la de proveer de manera oportuna la información !ue las organizaciones necesitan para agregar valor y calidad a sus clientes. 'a administración estratégica del costo ayuda a las organizaciones a mejorar sus productos y procesos eliminando los desperdicios y eliminando los comportamiento disfuncional de los costos. 'a administración moderna de los costos re!uiere del manejo y conocimiento de los costos tanto desde su óptica gerencial como contable, pero también se relaciona íntimamente con todos los procesos del negocio, especialmente los de producción, desarrollo de productos y mercadeo. ) pesar de un consenso generalizado a cerca de los elementos de la administración estratégica de los costos, han surgido algunos desacuerdos sobre los objetivos, aplicaciones e importancia relativa de los diferentes aspectos de la administración de los costos, especialmente con el ()5%+. *fectivamente la administración estratégica de los costos debe igualar cada uno de los procesos del negocio, enfocndolos al cliente, tanto e2terno como interno. %uando la administración de los costos se logra enfocar hacia los clientes, esta llega a ser una herramienta valiosa para medir la diferencia entre el é2ito y el fracaso de las estrategias de negocios de las compa#ías. 'a e2periencia nos ha ense#ado !ue mucho negocios no saben cómo hacer !ue sus clientes disfruten de sus productos. ;ólo la verdadera calidad puede crear esta sensación en los clientes y sólo la gerencia puede crear una atmósfera tal !ue los clientes siempre reciban este tipo de calidad. $esde el punto de vista organizacional es a la alta gerencia a !uien corresponde liderear y dar soporte para !ue se pueda desarrollar un sistema de calidad en los niveles de abajo. Un negocio puede llegar a ser complejo sin tener !ue ser complicado. 'a calidad puede lograrse en un ambiente como este. ;in embargo re!uiere de una revisión y entendimiento de los procesos completos de la organización. *sta revisión deber entonces ser utilizada para eliminar los procesos !ue no estn enfocados a los clientes. También dentro de todo esto, los procesos deben ser simplificados eliminando los reprocesos y re4enfocndolos por medio del uso de la tecnología, estrategias y dedicación de esfuerzos. 'a administración de la calidad total T6- es una vía para poner en prctica estos conceptos. T6- es un conjunto de actividades realizadas con el propósito de obtener un mejoramiento continuo en los procesos con el objetivo de la satisfacción total de sus clientes. 'os conceptos !ue integran un sistema de calidad total son3 clientes.
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*standarización.
especificaciones.
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*ntender, aceptar, conocer y e2ceder las necesidades de los
*ficiencia en el uso de los materiales.
:educción de las tasas de defectos.
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%ontrol en el dise#o de las
%ontrol estadísticos de los Procesos ;P%.
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Uso efectivo del recurso humano. *sta definición aclara !ue T6- esta enfocada principalmente a los
clientes& y este propósito sólo podr ser realizado en una organización !ue elimina sus desperdicios, simplifica sus procesos y se enfoca en desarrollar prcticas de calidad en cada una de las actividades !ue se realizan en las compa#ías. *n el mismo orden debemos también hablar del mejoramiento continuo el cual puede ser el corazón de las estrategias de negocio para una organización !ue busca una posición de liderazgo. -ejoramiento continuo significa hacer las cosas mejor, y cada vez mucho mejor. %onstantemente en un ambiente de mejoramiento continuo se realizan las siguientes preguntas3 producto efectivo<
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*stamos produciendo de manera eficiente<
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•
*s este
;on nuestros procesos eficientes en
todas sus actividades = desde la preproducción hasta la postproducción< 'a administración estratégica de costo puede llegar a ser un rea donde todos estos elementos son vinculados = donde las acciones de T6son ejecutadas en la organización y donde se implementan los nuevos procesos de calidad los cuales pueden ser evaluados y alterados continuamente. *n este sentido la administración de los costos no es sólo una herramienta de T6-, es otro producto igual. Una organización debe primero distinguir entre administración de costos y contabilidad de costos. 'a contabilidad de costos se encargar de mantener todo el historial financiero del comportamiento de los costos, mientras !ue del otro lado, la administración de los costos significa administrar el comportamiento de los costos a lo largo de todo el sistema donde estos se ejecutan. *sta distinción resulta de grandes cambios en los ambientes de manufacturas actuales. $esde el punto de vista de la contabilidad de costo, los costos fueron la principal medida de calidad, pero esta fue una medida muy limitada por su enfo!ue histórico. -ientras !ue con la administración de los costos, los costos se manejan como un mecanismo para el logro del mejoramiento continuo, es utilizada con un arma estratégica para el logro de una ventaja competitiva. 5ajo T6-, las informaciones de costos miden no sólo los costos por problemas de calidad. Para T6- e2isten varia razones !ue justifican el role de importancia !ue debe jugar la administración de estratégica de costos en una organización, tales son3
>dentificación, entendimiento, reconocimiento y credibilidad en los beneficios de la calidad.
$istribución del conocimiento tras la decisión de encaminar la organización hacia un ambiente de calidad.
:epartir las habilidades necesarias en toda la organización para desplegar los nuevos conocimientos.
$ar a las personas el permiso para actuar sobre la base de sus nuevos conocimientos y destreza.
-edir el progreso hacia la e2celencia a través de parmetros de funcionamiento y recompensa por el logro de estos. TIEMPO DE RESPUESTA COMO UNA ESTRATEGIA COMPETITIVA *l poder de una estrategia basada en el tiempo de entrega esta en enfocarse en la velocidad con !ue una compa#ía desarrolla calidad con clase mundial y fle2ibilidad para entregar una gama amplia de productos y servicios sin tener !ue llegar a incrementar sus costos.
'a reducción de los costos de producción es sólo un objetivo secundario de los
procesos de manufacturación bajo un ambiente de justo a tiempo. 5ajo la filosofía tradicional de manufactura, !ue era en batch de producción, la calidad y los costos a menudo son vistas como elementos mutuamente e2cluyentes en el sentido de !ue la calidad es sacrificada para reducir los costos de sus productos. Pero la realidad es !ue uno es consecuencia del otro, y tanto la calidad de los productos y la reducción de los costos puede ser lograda con un sistema de justo a tiempo. 'os métodos tradicionales de
contabilidad son inapropiados para el establecimiento de un sistema de justo a tiempo 7>T& tradicionalmente los sistemas son orientados hacia la preparación del estado de resultados en cuanto como el volumen de producción absorbe los costos indirectos.
r equeri mi ent osdel as f unci onal i dades deunSI( ent r ada,pr ocesami ent o,sal i da,al macenami ent oycont r ol ) i dent i ficadasenl af asedeanál i si syl ossi nt et i zaenunnuevopr oyect odesi st ema.•Secuent a conunaespeci ficaci ónpr el i mi nardel oqueelnuev osi st emadei nf ormaci óndebehaceryse t i enecl ar oqueesnecesari oreal i zarunnuevosi st ema:paraarr egl arl ospr obl emasdelsi st ema act ualyre sponderal asnuevasnecesi dadesyal asoport uni dadesparausarl ai nf ormaci ón. •Exi st emuchai ncer t i dumbr edebi doaqueseconci l i andi f er ent esi deasdel oquel osusuari os consi der andeberí a hacerelsi st ema,conl asal t ernat i vasexi st ent esacer cadelambi ent ede apl i caci óndelnuevosi st ema. SEÑO DESI STEMASt omal os DI SEÑO DESI STEMASYESTRATEGI ASDEDI SEÑO: ElDI
PUNTOSACONSI DERARENLAGENERACI ÓNDEALTERNATI VASDE STRATEGI AS DEDI SEÑO •I MPLEMENTACI ÓN.Esnecesari ot enerencuent al osaspect os t écni cosysoci al esdel a i mpl ement aci óndelnuevoSIcomopart edel asal t ernat i vasdeest r at egi asdedi seño.Los ger ent esyl osusuari osdebenconocerquét i empot omaráai mpl ement aci ón,qué ent r enami ent oserequer i r á,cómoseráeli mpact oenl ospr ocesos,quénuevas habi l i dadesseránnecesari as,quét an“ dol oroso”ser áelpr oceso. •ORGANI ZACI ONALES.Elcost o( financi er oyhumano) ,l af ormaenquel ager enci aser á soport aday,l aacept aci ónyusoquel edar ánl osusuari osalnuevoSI ,sont emasque l asal t ernat i vasdeest r at egi asdedi señonopuedendej arf uer a.Nohayqueol vi darqueel SIadesarr ol l ares t ái nmer sodent r odeunaorgani zaci ónyqueést ai nfluye i r ect ament e sobr eelusoyapr ovechami ent odelSI ,asícomoelf unci onami ent odeést e i nfluyeeneldesempeño del aor gani zaci ón. Un centro de costos es una división que genera costos para la organización, pero sólo indirectamente le añaden beneficio o utilidad. Ejemplos típicos de esto son los Departamentos de Investigación Desarrollo, !ercadotecnia "ervicio al cliente. #as organizaciones pueden optar tambi$n por clasificar los centros de utilidad o centros de inversión. E%isten ventajas de clasificar simple sencillamente a las divisiones de la organización como centros de costo a que con esto los costos son m&s f&cilmente medibles. "in embargo, los centros de costo crean incentivos a los administradores de subestimar sus unidades para así beneficiarse ellos mismos. Esta subestimación puede resultar en consecuencias adversas para la organización como un todo 'por ej. ventas reducidas debido a e%periencias de un mal servicio al cliente( Debido a que los centros de costo tienen un impacto negativo en la utilidad, son de las primeras divisiones a tomarse en consideración cuando se llevan a cabo recortes de personal, de presupuesto o reestructuraciones. #as decisiones operativas en un )entro de contacto por ejemplo est&n basadas en consideraciones de costos. Inversiones financieras en equipamento nuevo, tecnología personal son difícilmente justificadas ante la *dministración debido a que $stas aportan a la utilidad indirectamente su aportación es difícilmente cuantificable. *lgunas veces se emplean algunas t$cnicas para cuantificar los beneficios de un centro de costo relacionar los costos beneficios con los de la organización como un todo. En un )entro de contacto por ejemplo, para este fin son utilizados indicadores como nivel de servicio, costo por llamada, promedio de la duración de una llamada. #os )entros de )ostos por otro lado sirven a la administración para tener un mejor control presupuestario, al poder medir a cada departamento o línea de negocio, poder obtener un estado de resultados por ce