KASUS 12-2 CROWN POINT CABINETRY PENDAHULUAN Saat itu adalah tahun 2002 dan Brian Stowell, CEO Crown Point Cabinetry, sedang merenungkan
perubahan
luar
biasa
yang
dialami
selama
sembilan
tahun
periode
kepemimpinannya di perusahaan manufactur skala kecil tersebut. Berlokasi di daerah pedesaan Claremont, New Hampshire, Crown Point memasok lemari cabinet dapur bermutu tinggi yang dibuat sesuai pesanan untuk pelanggan di seluruh Amerika Serikat. Perusahaan tersebut merupakan pemberi kerja yang dihormati dan diminati dalam komunitas kecil tersebut, menyombongkan bahwa perusahaan itu memiliki angkatan kerja yang terinspirasi dan termotivasi. Perusahaan tersebut telah memperoleh kepercayaan dari ribuan pelanggan dalam negeri. Akan tetapi keadaan ini tidak selalu berlaku. Industri Industri lemari cabinet di Amerika Serikat sangat terfragmentasi, dengan lebih dari 5.000 produsen yang menghasilkan cabinet standar (stock cabinet), cabinet semi pesanan (semicustom) dan cabinet sesuai pesanan (custom cabinet) melalui berbagai saluran distribusi. Pada tahun 1998, produsen terbesar menguasai 15 persen pangsa pasar ini, sementara produsen terbesar kedua hanya menguasai 7 persen. Lebih dari saparuh produsen memperkerjakan kurang dari 10 orang. Permintaan terhadap cabinet mengikuti tren industri konstruksi rumah tinggal. Distributor dan dealer masing-masing mewakili sekitar 30 persen pembelian cabinet produsen, sementara pusat peralatan rumah dan pemborong mewakili sisanya dengan masing-masing mewakili jumlah yang sama. Kurang dari satu persen cabinet dibeli secara langsung dari produsen. Bersamaan dengan munculnya peritel pengembangan rumah besar pada tahun 1990-an, tren permintaan terhadap cabinet standar telah menguat sementara pangsa pasar cabinet sesuai pesanan turun dari 26 persen pada tahun 1989 menjadi kurang dari 15 persen pada tahun 1993. Crown Point, dengan 85 tenaga kerja, relative dikategorikan sebagai produsen besar, meskipun beberapa perusahaan produsen cabinet mempekerjakan lebih dari 1.000 orang. Crown Point memproduksi cabinet yang dibuat berdasarkan pesanan dan, dengan rata-rata penjualan
pada tahun 2001 mencapai lebih dari $25.000 untuk satu set cabinet dapur, bersaing di pasar kelas atas dari pembuatan cabinet. Sejarah Norm Stowell yang mendirikan bisnis ini pada tahun 1970, memproduksi cabinet pertama di garasi rumah nya dengan menerapkan prinsip kualitas dan jasa sekitar pada tahun 1992 Norm telah mengembangkan bisnis tersebut menjadi lebih dari 100 tenaga kerja, termasuk ketujuh anaknya. Sementara pendapatan perusahaan tumbuh secara substansial, laba mengalami penurunan. Brian Stowell, salah satu putra Stowell yang terlibat di perusahaan tersebut, mengelola penjualan pada tahun 1992 tetapi lebih memiliki minat untuk menjalankan bisnis tersebut. Atas persetujuan saudara-saudara kandung dan ayahnya, Brian memangku jabatan sebagai CEO pada tahun 1993. Produk dan Proses Produksi Crown Point Crown Point memproduksi cabinet di pabriknya yang seluas 33.000 kaki persegi (sekitar setengah ukuran lapangan bola). Fasilitas tersebut menurut standar pabrik produksi ringan tergolong sederhana, sebagaimana dibuktikan dengan berjejalnya persediaan barang dalam proses dan barang jadi. Setiap lemari cabinet dapur, tersedia dalam berbagai model, jenis kayu, dan penyelesaian, dirancang khusus sesuai dengan spesifikasi dari pelanggan. Desain dikirim kelantai produksi dimana bahan baku (terutama kayu maple, kayu ek, kayu pinus, dan jenis kayu lainnya) dipotong untuk membuat kerangka, pintu, dan kotak. Pekerjaan dibedakan berdasarkan tugas pekerja dilantai produksi. Setiap potong kayu diamplas dengan tangan dan diselesaikan dengan pernis atau cat khusus. Produk akhir dirakit, dibungkus dengan selubung khusus, dan dikirim menggunakan truk. Jangka waktu dari pesanan diterima sampai dengan barang dikirim umumnya berkisar antara 14 sampai 20 minggu, yang sebagian besar merupakan waktu tunggu (waktu yang dibutuhkan dari saat penjualan terjadi hingga saat produksi). Waktu actual yang dibutuhkan untuk produksi sendiri kurang lebih 10 hari. Meskipun telah dilakukan investasi dalam peralatan pemotongan dan penyelesaian, keahlian tangan dalam mengerjakan setiap bagian dari lemari cabinet membuat interaksi pekerja dengan kayu menjadi bagian penting dalam pembuatan cabinet Crown Point.
Perubahan Filosofi Lingkungan kerja Crown Point serupa dengan lingkungan kerja kebanyakan bengkel produksi skala kecil. Peningkatan penjualan, dedikasi kelompok manajemen, dan jaringan dealer yang puas tidak menghasilkan kinerja keuangan yang sehat. Beberapa karyawan loyal pada perusahaan, akan tetapi sejumlah besar posisi dibuka untuk rekrutmen sampai empat atau lima kali dalam satu tahun, sehingga menyebabkan rata-rata perputaran karyawan dalam satu tahun mencapai 300 persen. Banyak karyawan menggambarkan bahwa hubungan antara manajemen dengan karyawan adalah “mengerikan.” Seorang karyawan mengingat “para manajer terbiasa memilik sikap menyebalkan, seolah-olah mereka sedang menunjukkan kekuasaan mereka. Mereka akan berdiri dibalik bahu kami dan berusaha untuk memastikan bahwa semua pekerjaan telah dilaksanakan dengan baik. Apabila ternyata tidak, mereka akan memberitahu Anda mengenai hal itu.” Tingkat ketidakhadiran karyawan sangat buruk. Reaksi manajemen terhadap masalah ini, dan terhadap masalah lainnya, adalah menggunakan tangan besi. Para pemimpin memberlakukan kebijakan meniadakan cuti dengan tetap dibayar bagi karyawan yang beralasan sakit sebelum atau setelah libur akhir pecan. Namun sepertinya kebijakan ini hanya berdampak sedikit. Tetapi masalah yang paling signifikan adalah buruknya pengendalian kualitas proses. Sebagaimana Brian mengingat, “Walaupun kualitas akhir perusahaan sangatlah bagus, perusahaan melakukan tiga sampai empat kali pengerjaan sebelum sebuah cabinet dikirimkan ke luar.” Pada awal tahun 1993, Brian memutuskan untuk melakukan unji coba atas pendekatan yang berbeda. Sikap Baru Dengan berdiri di atas meja dilantai produksi, Brian memanggil para karyawanan untuk mengadakan pertemuan guna menyampaikan visinya. “Mulai hari ini,” katanya, “keadaan akan berubah. Saat ini kita memboroskan banyak uang untuk pengerjaan ulang, dan pemborosan bahan baku. Saya tidak menginginkan uang tersebut dikeluarkan; lebih baik uang tersebut diberikan kepada Anda. Orang-orang meninggalkan perusahaan ini tanpa mendapatkan manfaat pensiun. Hal ini membuat saya sedih.
Saya ingin mampu untuk memberikan hal-hal ini kepada karyawan. Mulai sekarang, jika anda tidak memperdulikan kualitas dari awal, maka tidak ada pekerjaan yang tersedia untuk Anda. Akan tetapi jika Anda peduli, maka Anda dapat bekerja disini untuk seterusnya.” Brian melanjutkan ke tema yang kedua: “Hari ini, perusahaan bukanlah tempat kerja yang sangat diinginkan. Maka visi saya adalah agar suatu hari orang-orang akan berkata kepada Anda, “Anda bekerja di Crown Point? Wow, saya sungguh ingin bekerja di sana.” Para karyawan merasa skeptis akan tetapi Brian meminta mereka untuk mempercayainya. Sebagai isyarat niat baik, Brian memutuskan perusahaan akan menyediakan donat dan kopi setiap pagi untuk makan pagi, meskipun sebenarnya perusahaan tidak dapat menanggung biaya ini. Pengumuman perubahan ini membawa periode restrukturisasi dan transisi yang berat. Manajemen dengan kritis mengevaluasi para karyawan berdasarkan pada kualitas kerja mereka dan mengurangi karyawan dari 76 menjadi 53 orang pada tahun 1994. Selama periode itu, unit dan dolar penjualan meningkat. Manajemen Berdasarkan Tim Berbeda dengan sebagian kebanyakan tim manajemen Crown Point, istri Brian Stowell, Becky, mempunyai pengalaman di bisnis yang berbeda. Sebagai anggota keluarga dan pemegang saham, Becky menawarkan solusi sederhana namun radikal: membuang lapisan-lapisan manajemen dan membiarkan karyawan memilih siapa diantara rekan-rekan sejawat mereka yang berharga untuk dipertahankan dan mengusulkan pendekatan manajemen berdasarkan tim yang memberdayakan karyawan dengan tanggung jawab pengambilan keputusan personalia maupun manjemen. Filosofi tersebut diterima, dan delapan manajer lini produksi ditempatkan dalam tim-tim kerja bersama-sama dengan karyawan yang sebelumnya mereka supervisi. Beberapa manajer memilih untuk mengundurkan diri daripada “turun pangkat.” Beberapa manajer yang lain dapat menyesuaikan diri tanpa banyak kesulitan. Sisanya berusaha untuk menyesuaikan diri akan tetapi tidak mampu untuk bekerja dibawah sistem baru tersebut. Departemen produksi diubah strukturnya menjadi beberapa tim yang masing-masing beranggotakan maksimum 12 orang. Rapat diselenggarakan setiap hari untuk memfasilitasi komunikasi, menampung keluhan, mengusulkan perbaikan kerja, dan menjadwalkan produksi. Dalam setiap rapat berkembang suatu pola dimana hanya dua atau tiga individu yang
mendominasi pembicaraan, sedangkan sisanya tetap diam. Untuk mengatasi hal ini, perusahaan menawarkan pelatihan komunikasi bagi seluruh karyawan dan membagi tim-tim tersebut menjadi kelompok-kelompok yang lebih kecil. Pada tahun 1994, tim-tim telah merancang lembar tinjauan rekan kerja atau “kartu skor (scorecard).” Kartu ini digunakan untuk mengevaluasi kinerja anggota tim dan memberikan rekomendasi kenaikan gaji sampai dengan persentase maksimum yang telah ditetapkan manajemen. Kartu tersebut, yang tidak pernah berubah sejak awal dikeluarkannya, sengaja dibuat bersifat subjektif. Berbagai tingkat rincian kartu skor ditawarkan oleh karyawan, akan tetapi ada satu hal yang tampaknya tetap sama; banyak karyawan yang menerima kritik yang sama berulang-ulang, akan tetapi sedikit sekali yang tidak menerima kenaikan gaji maksimum. Hasilnya adalah hamper seluruh karyawan menerima kenaikan gaji yang sama maksimum. Sejak
terbentuknya,
memberhentikan
para
setiap
anggotanya.
kelompok
diberi
Kepala
sumber
kekuasaan daya
untuk
manusia
merekrut
dan
pertama-pertama
mewawancarai kandidat anggota tim. Kandidat yang direkomendasikan selanjutnya diwawncarai oleh tim yang bersangkutan. Lebih dari 75 persen kandidat yang diusulkan oleh bagian sumber daya manusia ditolak oleh tim. Pembagian Keuntungan Pada tahun 1997 Crown Point melembagakan sistem insentif yang dirancang untuk mengurangi biaya tenaga kerja. Biaya tenaga kerja umumnya merupakan 25 persen dari seluruh biaya yang dikeluarkan oleh produsen cabinet. Brian dan Beckymengusulkan untuk membagikan penghematan biaya tenaga kerja kepada para karyawan melalui program pembagian keuntungan bersyarat (program termed gainsharing). Sistem ini bekerja sebagai berikut : 1. Brian mengalikan angka-angka penjualan setiap bulan dengan sekelompok persentase yang disusun berdasarkan estimasi kemapuan perusahaan untuk membayar tenaga kerja. Angka ini digunakan untuk menentukan jumlah bonus maksimum. 2. Dari angka ini, biaya tenaga kerja actual untuk jam kerja, regular, biaya lembur, dan anggaran cuti karyawan dikurangkan. 3. Dana yang tersisa didistribusikan secara merata setiap bulannya sebagai persentase di antara para karyawan berdasarkan upah yang diperoleh.
4.
Setiap bulan perhitungan ini dilakukan dari awal tanpa memperdulikan kinerja bulan sebelumnya. Setiap hari Senin sore, pertemuan diselenggarakan guna membicarakan berbagai hal antara lain realisasi pembagian bonus keuntungan.
Lebih dari 95 persen waktu sejak
diberlakukannya sistem intensif ini bonus tersebut telah dibayarkan, dengan rata-rata sebesar 11-20 persen dari kompensasi tahunan sejak tahun 1997 sampai tahun 2001. Akibat yang tidak diinginkan dari sistem pembagian keuntungan ini adalah timbulnya rasa permusuhan pada individu-individu yang bekerja lembur. Karena perhitungan pembagian keuntungan bedasarkan pada kinerja perusahaan secara keseluruhan
dan distribusi kepada
karyawan didasarkan pada upah yang diperoleh, akibatnya individu-individu yang bekerja lembur menerima bagian bonus yang tidak proporsional. Pengurangan tenaga kerja agaknya mengatasi masalah tersebut karena individu-individu yang perlu bekerja lembur (karena pekerjaan yang belum selesai) pada akhirnya dikeluarkan oleh anggota-anggota kelompok yang lain. Sistem Penghargaan / Denda atas Pesanan yang Tertunda Crown Point membanggakan diri atas ketepatan waktu dan kelengkapan pengiriman barang. Barang pesana yang diserahkan secara tidak lengkap diidentifikasikan sebagai “pesanan tertunda (backorder).” Suatu pesanan tertunda membutuhkan pengiriman susulan untuk komponen yang tertinggal dan pemasangannya di lapangan. Ketika bonus pembagian keuntungan dibayarkan, jumlah pesanan yang tertunda selalu meningkat. Brian menjelaskan berulang-ulang dampak jangka panjang dari pesanan yang tertunda terhadap bisnis. Ia menjelaskan bahwa karena bisnis sangat bergantung pada kepuasan pelanggan dan promosi dari mulut ke mulut, adalah penting bahwa pesanan diterima dalam keadaan lengkap dan tepat waktu. Himbauan Brian tampaknya tidak menolong. Pada awal tahun 1998, denda sebesar $250 diterapkan pada jumlah total bonus pembagian keuntungan atas setiap pesanan yang tertunda. Tidak ada dampak yang terjadi, sehingga denda dinaikkan menjadi $500. Lagi-lagi denda tersebut tidak berpengaruh secara signifkan.Akhirnya pada tahun 1999 denda tersebut dinaikkan menjadi $1.000 dan dijanjikan bagi setiap karyawan untuk setiap minggu yang tidak mengalami pesanan yang tertunda. Frekuensi pesanan tertunda menurun secara nyata.
Karyawan bergembira ketika suatu satu minggu berlalu tanpa ada pesanan tertunda dan makan siang segera disajikan hamper setiap hari kamis. Akan tetapi tidak semua karyawan bergembira, terutama karyawan di bagian depan yang mendapat tambahan pekerjaan mengurus makan siang untuk 85 orang setiap minggunya. Beberapa bertanya-tanya apakah makan siang mingguan sebesar $500 adalah hal yang dapat dijustifikasi. Kenaikan Upah Bonus pembagian keuntungan mendekati 20 persen pada tahun pertama penerapannya. Tahun berikutnya, tahun1998, Brian dan Becky memutuskan untuk meningkatkan upah. Mereka beranggapan bahwa karyawan akan lebih mampu untuk memperoleh pinjaman dan merencanakan / membayar untuk barang-barang yang dapat mereka andalkan dari gaji yang pasti. Upah dinaikkan lagi 14 bulan kemudian – pada tahun 2000 – dan lagi pada tahun 2001. Kenaikan upah ini menimbulkan dampak menahan bonus pembagian keuntungan pada angka kurang dari 25 persen setahunnya. Seperti yang dapat diperkirakan, karyawan cukup gembira atas kenaikan tersebut meskipun beberapaorang merasa khawatir bahwa kenaikan upah pada akhirnya akan menyebabkan mereka kehilangan pekerjaan. Brian meyakinkan mereka bahwa uang ekstra yang dipergunakan merupakan hasil langsung dari penghematan biaya tenaga kerja yang kontinu karena peningkatan produktivitas dan bahwa keamanan kerja masih merupakan prioritas. Keselamatan Kerja Program keselamatan kerja disusun dan dituangkan dalam pedoman norma kerja Norm Stowell. Pada tahun 1994 satu tim program keselamatan kerja dibentuk atas perintah Becky Stowell dan Jeff Stowell, saudara laki-laki Brian. Tim tersebut menyusun peraturan dan pedoman kerja, dan para karyawan diberi wewenang untuk memberhentikan karyawan lain dari pabrik untuk alasan pelanggaran keselamatan kerja. Tim keselamatan kerja menentukan denda, termasuk pemecatan, bagi pelanggar. Setiap orang tunduk pada peraturan yang sama; bahkan pendiri dan presiden perusahaan “mendapat pelatihan kembali” mengenai standar-standar keselamatan kerja. Melayani tim keselamatan kerja menjadi tugas yang perlu tetapi kadang merupakan bagian yang tidak
diinginkan dari bekerja di Crown Point karena anggota tim sering kali tersiksa oleh keputusan untuk memecat teman yang melanggar peraturan keselamatan kerja. Crown Point telah lama menjadi bagian dari trust kompensasi pekerja yang didanai dan dikelola sendiri, yang terdiri atas kelompok pilihan dari produsen-produsen kecil. Kelompok ini mengelola asuransi kompensasi pekerja dengan cara bekerjasama dengan Negara bagian New Hampshire. Keanggotaan dalam kelompok tersebut menuntut catatan keselamatan kerja yang tidak tercela dan komitmen atas praktik-praktik kerja yang aman. Sebagai penghargaan atas catatan keselamatan kerja Crown Point, perusahaan tersebut menikmati experience mod terendah dalam kelompok ini. Pada akhir tahun 1992, experience mod Crown Point adalah 40 persen diatas rata-rata Negara bagian. Pada tahun 2001 experience mod Crown Point turun menjadi 32 persen dibawah rata-rata Negara bagian. Menjadi Anggota Komunitas Crown Point beranggapan bahwa menjadi anggota komunitas merupakan bagian penting dalam menjalankan bisnis. Pada tahun 2001 Crown Point memperoleh penghargaan “Company of the Year” tahunan pertama yang dikeluarkan oleh Claremont Chamber of Commerce. Penghargaan ini didasarkan pada kualitas dan kuantitas nominasi yang diterima oleh anggota komunitas itu. Banayak dari nominasi untuk Crown Point yang diterima oleh dewan dilaporkan berasal dari karyawan Crown Point. Pada tahun 2002 suatu komite dari karyawan Crown Point dibentuk untuk mengumpulkan dana dari karyawan, dan perusahaan juga akan memberikan dalam jumlah yang sama, untuk didistribusikan pada kegiatan komunitas. Perusahaan memperoleh banyak permintaan untuk menerima penghargaan atau pengakuan atas sokongannya terhadap komunitas. Karyawan perusahaan yang duduk di komite tersebut bergantian menjadi wakil perusahaan dalam menerima penghargaan-penghargaan itu. Komunikasi Sebagai hasil dari struktur berdasarkan tim, komunikasi dalam perusahaan telah sangat berkembang. Brian memperkenalkan kebijakan pintu terbuka, mengunjungi bengkel secara teratur, mengenal seluruh karyawan berdasarkan nama, dan berpartisipasi pada banyak pertemuan harian tim produksi. (Tim produksi mengadakan pertemuan tiga kali sehari untuk
meninjau kemajuan produksi dan kualitas). Karyawan telah menggunakan kebebasan mereka untuk mengemukakan keprihatinan mereka kepada Brian. Pertemuan mingguan tingkat pabrik digunakan sebagai sarana untuk mengomunikasikan kinerja keuangan, informasi keselamatan kerja, dan pengumuman perusahaan. Beberapa rekan komunitas bisnis Brian mengagumi keterbukaan informasi yang dibagi, yang sebagian besar mereka anggap sebagai informasi rahasia, yang bearti bahwa mereka tidak akan pernah “membiarkan” karyawan [mereka] mengetahui berapa jumlah uang yang [mereka] hasilkan atau keluarkan untuk tenaga kerja. Crown Point tidak menderita banyak perselisihan yang biasanya menimpa bisnis keluarga. Komunikasi antar anggota keluarga selalu berjalan dengan baik. Brian memerhatikan meskipun banyak perubahan yang telah dilakukannya tidak didukung ayahnya, beliau memilih untuk tidak campur tangan dan memberikan kebebasan Brian dan Becky untuk sukses atau gagal. Lain-lain Crown Point menambahkan berbagai tunjangan lainnya bagi karyawan sejak tahun 1993. Suatu rencana dana pensiun 401K diterapkan pada tahun 1996. Awalnya, perusahaan membayar biaya administrasi rencana tersebut tetapi tidak menandingi sumbangan karyawan. Pada tahun 2001, perusahaan menyamakan kontribusinya menjadi 50 persen dari sumbangan karyawan, dengan jumlah maksimum 10 persen dari gaji karyawan. Sebanyak 95 persen karyawan berpartisipasi dalam rencana dana pensiun tersebut. Jumlah ini adalah 20 persen lebih besar dari rata-rata rencana sejenis. Program piknik tahunan, tempat duduk khusus diarena olahraga terdekat, program ski di kaki bukit, alat pembuat es krim dan pembakar jagung di ruang makan siang, serta program sarapan harian yang berkelanjutan dan diperluas, merupakan beberapa contoh fasilitas yang diberikan kepada karyawan. Penjualan dan Pemasaran Sampai tahun 1993, seperti juga produsen lemari cabinet yang di buat berdasarkan pesanan lainnya, Crown Point menggunakan jaringan dealer yang ekstensif (berjumlah 76 secara total) untuk menjual produknya. Penjualan langsung kurang dari 25 persen pada tahun 1994, naik menjadi 50 persen pada tahun 1998, dan mencapai 95 persen pada tahun 2001. Alasan terjadinya transisi ini adalah sederhana. Brian merasa bahwa margin sebesar 30 persen yang diperoleh
dealer lebih baik digunakan secara internal, seperti untuk mendanai tim desain/penjualan dan meningkatkan pemasangan iklan. Tim desain menerima pesanan dari pelanggan potensial, mencari proyek dari desainer professional dan kontrakator, menyiapkan penawaran, dan melakukan transaksi penjualan. Anggota tim berkembang dari 1 orang menjadi 13 orang dan menerima sepertiga kompensasi dalam bentuk gaji pokok dan dua pertiganya dalam bentuk komisi. Anggaran pemasaran Crown Point meningkat lebih dari empat kali lipat dari tahun 1994 sampai tahun 2001, dimana sebagian besar kenaikan tersebut dialokasikan untuk iklan dimajalah perdagangan. Pada tahun 2002, suatu program televise swasta nasional yang membahas tentang perlengkapan rumah, Bob Vila’s Home Again, menayangkan pabrik dan kualitas kerja karyawan Crown Point sebagai bagian dari proyek renovasi perumahan di Vermont. Hal tersebut menjadi publikasi besar untuk perusahaan. Hasil Tampaknya tujuan Brian yang dinyatakan dalam pidatonya pada tahun 1993 telah tercapai. Kualitas proses meningkat secara dramatis, menghasilkan keuntungan produktivitas yang signifikan dan penghematan bahan baku. Hal ini ditunjukkan oleh sikap kerja di pabrik. Salah satu wakil karyawan menyuarakan bagaimana perasaan karyawan yang bekerja disana: “Saya melakukan kerja yang berkualitas karena itulah yang diinginkan pelanggan.” Katanya. “Keluarga Stowell telah melakukan banyak untuk saya, dan saya ingin melakukan lebih kepada mereka.” Penduduk local Claremont memberikan pengakuan bahwa banyak orang di kota tersebut berharap dapat bekerja di Crown Point karena, sebagaimana dikatakannya, “mereka memperlakukan karyawan mereka dengan sangat baik.” Karyawan lain menyatakan, “Orangorang terkesan dengan saya ketika mereka mengetahui saya bekerja di Crown Point.” Hasil keuangan sangat solid. Penjualan meningkat lebih dari tiga kali lipat untuk periode antara tahun 1993 dan tahun 2001. Persentase margin kotor terhadap penjualan meningkat 6 persen dan angka ini 15 persen lebih baik dari rata-rata produsen lemari cabinet di AS. Margin bersih bergerak dari titik impas ke lebih dari 10 persen. Dan semua hal ini terjadi ketika upah pokok (termasuk pembagian keuntungan) naik 2,5 kali lipat. Hal yang lebih hebat lagi adalah tingkat perputaran karyawan yang turun mendekati nol, tingkat ketidakhadiran dapat diabaikan, dan hubungan antara manajemen dengan karyawan
selalu bagus. Dengan mengalirnya pujian dari pelanggan, masyarakat, dan karyawan, Brian bertanya-tanya apa yang sebenarnya membuat segalanya berubah. Dapatkah sesuatu dilakukan secara berbeda? Apakah ada cara lain untuk memperoleh hasil yang sama? Dapatkah pengalaman Crown Point diterapkan pada lingkungan bisnis yang berbeda? Akhirnya dengan memerhatikan bahwa meningkatnya persaingan dari pembuat cabinet local adalah ancaman bagi bisnis ini, ia bertanya-tanya apakah Crown Point dapat menarik keuntungan produktivitas labih jauh lagi dari para karyawan yang sudah penuh semangat. Pertanyaan 1. Strategi apakah yang diterapkan oleh Crown Point Cabinetry ? 2. Apakah yang menyebabkan perusahaan berubah ? 3. Apakah pengalaman Crown Point dapat diterapkan pada lingkungan bisnis yang berbeda ?
