Juego Duro, Cinco Estrategias Mortales Para Conseguir Una Aplastante Victoria

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HARVARD DEUSTO BUSINESS REVIEW

CINCO ESTRATEGIAS MORTALES PARA CONSEGUIR UNA APLASTANTE VICTORIA SOBRE LA COMPETENCIA

George Stalk, Jr. y Rob Lachenauer

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N LOS NEGOCIOS, LOS GANADORES JUEGAN DURO Y NO PIDEN DISCULPAS POR ELLO.

Toyota ha atacado sin cesar a los Tres Grandes allí donde su voluntad para defenderse era más débil; primero en el terreno de los vehículos compactos y los vehículos de tamaño medio y grande, y después en los últimos núcleos de rentabilidad que quedaban en Detroit, los camiones ligeros y los vehículos deportivos. Mientras tanto, Toyota ha desafiado a sus rivales a duplicar un sistema de producción que proporciona a la empresa una productividad y una calidad insuperables. Dell es igualmente inflexible y despiadado a la hora de enfrentarse con sus competidores. El verano pasado, al día siguiente de que HewlettPackard anunciara unos pobres resultados como consecuencia de la competencia en los precios de los ordenadores personales, Dell anunció una importante bajada general, asestando de este modo un rápido golpe a un fuerte rival en el momento en el que éste estaba más débil. Wal-Mart es bien conocida por su postura inflexible hacia los proveedores. En 1996, Rubbermaid, una empresa de 2.000 millones de dólares que unos años antes había sido la empresa más admirada de la revista Fortune, se atrevió a desafiar la presión que Wal-Mart ejercía sobre los proveedores para que redujeran sus precios y Wal-Mart, sencillamente, rompió sus relaciones con Rubbermaid (en 1999, Newell adquirió Rubbermaid, que entonces atravesaba graves dificultades). Wal-Mart no se anda tampoco con miramientos

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J u e g o d u r o : c i n c o e s t r a t e g i a s m or t a l e s

en lo que respecta a sus competidores. Hace unos años, mientras Kmart tenía que hacer frente a un auto judicial de quiebra, Wal-Mart puso en marcha una imitación de la línea de productos Martha Stewart de Kmart, presionando de este modo en una de las pocas áreas en las que este frágil distribuidor minorista tenía éxito. Prácticamente todo el mundo estará de acuerdo con que Toyota, Dell y Wal-Mart son el arquetipo de las empresas de éxito de la pasada década. No obstante, el asombro que esto provoca –las últimas portadas de BusinessWeek han incluido titulares como “¿Puede alguien detener a Toyota?”, “¿Es Wal-Mart demasiado poderoso?” o “Lo que usted no sabe de Dell”– sugiere que hay algo que no es del todo legal en el modo en el que estas empresas han logrado su éxito. Esto se debe a que Toyota, Wal-Mart y Dell son implacables. ¿Qué queremos decir con esto? Los jugadores implacables persiguen el único objetivo de lograr una ventaja competitiva y los beneficios que ésta ofrece: cuota de mercado líder, grandes márgenes, rápido crecimiento y todos los intangibles de estar al mando. Seleccionan sus objetivos, buscan confrontaciones competitivas, marcan la pauta de la innovación y ponen a prueba los límites de lo posible. Juegan para ganar. Y lo consiguen. Por el contrario, los jugadores blandos puede parecer que son buenos –pueden obtener unos beneficios decentes e incluso puede que consigan comentarios favorables en la prensa del sector–, pero no se toman intensamente en serio la idea de ganar. No aceptan que a veces es necesario hacer daño al rival y correr el riesgo de que a uno le hagan daño, para conseguir lo que uno quiere. En lugar de actuar de forma inteligente y dura, parece que simplemente andan de aquí para allá y esperan. Juegan por jugar. Así, aunque por lo general no acaben siendo unos perdedores absolutos, con toda seguridad no ganan. Es posible que esto refleje el reciente énfasis en la ciencia de la gestión, la cual se ha ablandado. En efecto, el discurso en torno a una constelación de puntos blandos –el liderazgo, la cultura corporativa, la atención al cliente, la gestión del conocimiento, la gestión del talento, la formación de los empleados y otros similares– ha fomentado la aparición de jugadores blandos. Eche un vistazo a los títulos de los últimos libros sobre negocios. ¿Quién se ha llevado mi queso? (pero, bueno, ¿qué es usted: un hombre o un ratón?). O Fish! A Remarkable Way to Boost Morale and Improve Results. O Servant Leader . O Hug Your Customers. Cuatro de cada cinco títulos de las listas de los libros sobre negocios más vendidos de los últimos diez años son con toda seguridad libros blandos y puede que sean aún más si nos centramos en los últimos cinco años. Esta tendencia no es buena para las personas de su organización que leen este material o a las que se envía a las conferencias de sus autores. Ahora bien, es posible que para muchas personas la palabra implacable sea difícil de digerir. Recuerda a los mag10

nates corporativos y a los capitalistas sin escrúpulos de principios de siglo, a la imagen de Andrew Carnegie enviando a los hombres armados de Pinkerton a las fundiciones de acero para luchar contra los sindicatos. Suena al tipo de juego utilizado por el anterior consejero delegado de Sunbeam, Al “Chainsaw” Dunlap, cuyas memorias llevaron por título Mean Business y al que la SEC prohibió volver a ejercer nunca más un cargo directivo en cualquier empresa que cotizara en bolsa. Sin embargo, ser implacable no consiste en ir más allá de la línea de la legalidad. Es posible que parezca que Enron y WorldCom eran competidores implacables, pero en realidad utilizaron una clásica táctica blanda: la manipulación (ya sea legal o ilegal) tiene como resultado mejorar nuestra imagen. Los jugadores implacables no hacen trampas. No obstante, pueden causar incomodidad. Después de todo, en los deportes, ser implacable quiere decir devolver con fuerza un lanzamiento agresivo, boxear con los puños desnudos, al estilo de John L. Sullivan, hacer a alguien una finta con la cabeza durante un partido de baloncesto en una cancha urbana llena de cristales rotos y dejarlo sentado sobre su trasero. Ser implacable no sólo significa ser intenso, sino también eficiente. Sanea el mercado. Hace que las empresas sean más fuertes y vigorosas. Tiene como resultado productos y servicios más asequibles, además de clientes más satisfechos. Hace que la competencia sude. Es posible que los rivales blandos digan a veces que los jugadores implacables están siendo demasiado implacables, que sus ventajas son “desleales” o “anticompetitivas”. Es posible que los jugadores blandos exijan restricciones comerciales o que hagan llegar sus quejas a la prensa –o a los tribunales–. Adoptarán posturas y harán muecas. Mientras tanto, dejarán que miles de millones de dólares de la riqueza de los accionistas se deslicen poco a poco en el olvido. Los jugadores implacables son inmunes a este tipo de cosas. De hecho, tienen un nombre para eso: lo llaman quejarse.

EL MANIFIESTO DEL JUGADOR DURO Creemos que ha llegado el momento de reequilibrar el hecho de ser duro y ser blando. Los jugadores blandos que han sobrevivido hasta ahora –piense en la mayor parte de las compañías aéreas, el sector del automóvil norteamericano y George Stalk, Jr. es vicepresidente senior de Boston Consulting Group y autor de numerosos libros y artículos. Rob Lachenauer es vicepresidente de Boston Consulting Group. Los autores, que están escribiendo un libro sobre estrategias implacables, han asesorado a muchas de las empresas que se mencionan en este artículo. HARVARD DEUSTO BUSINESS REVIEW

las compañías discográficas, por citar sólo unas pocas– tienen graves problemas. Los jugadores implacables están ocupando sus lugares a un ritmo sin precedentes. Las empresas entran y salen de la lista de las 100 mejores empresas de la revista Fortune más rápido que nunca. En este mundo de los negocios cada vez más rápido y duro, ser implacable no es sólo una opción; es un requisito para ganar. ¿Preparado para volver a aprender los fundamentos de ganar y perder? Empiece con el “Manifiesto del jugador duro”, que establece las bases para ser un jugador implacable. Céntrese de forma inflexible en la ventaja competitiva. La historia de los negocios está plagada de los res-

tos de empresas cuya ventaja competitiva, importante en un momento dado, sencillamente se debilitó. Por el contrario, los jugadores implacables luchan por aumentar la distancia que los separa de sus competidores. No están satisfechos con la ventaja competitiva actual; quieren la de mañana. Aunque muchas empresas hablan de ventaja competitiva, son pocas las que pueden definir exactamente cuál es la suya y menos aún las que pueden cuantificarla. Los jugadores implacables saben, por propia experiencia, cuál es la suya, y la explotan de forma despiadada. Las empresas que desarrollan una ventaja competitiva de forma continuada son maravillas a las que hay que observar. Wal-Mart es ante todo una empresa de logística y estableció su ventaja competitiva en el sector del mercado minorista en los años setenta gracias a una red de almacenes mediante operaciones de cross-docking. Las mercancías de los proveedores sólo se aceptaban en grandes cantidades enviadas en camiones. A continuación, se transportaban al otro lado del muelle de carga y se colocaban en otros camiones que, posteriormente, se dirigían a los diferentes establecimientos llevando una gran variedad de mercancías. Sin embargo, Wal-Mart no se contentó con esta drástica reducción en los costes de transporte. Pasó a “precios bajos todos los días” para estabilizar la demanda y, de esta forma, reducir aún más los costes. Se instalaron grandes ordenadores con el fin de realizar el seguimiento y analizar las compras de los consumidores, los precios de la competencia y otras informaciones. Los satélites transmitieron los datos recogidos en los establecimientos a los proveedores y a los almacenes, contribuyendo de este modo a mantener llenos los camiones de entrada y de salida, y las estanterías bien surtidas. A los proveedores se les decía en qué momento exacto debían entregar los envíos en los almacenes; si echaban a perder esa oportunidad, era muy posible que sus envíos fueran devueltos hasta que se presentara la siguiente oportunidad o que se rechazaran totalmente. Wal-Mart también utilizó los datos de ventas y de inventario para decir a empresas como Rubbermaid MAYO 2004

JUEGODURO EL MANIFIESTO Revise los comportamientos fundamentales para ganar: • Céntrese de forma inflexible en la ventaja competitiva. • Luche por una ventaja competitiva “extrema”. • Evite atacar de forma directa. • Explote el deseo de las personas por ganar. • Conozca la zona de peligro.

LAS ESTRATEGIAS Despliéguelas en ataques de intensidad despiadada: • Destruya los santuarios de rentabilidad de los rivales. • Plagie con orgullo. • Engañe a la competencia. • Desencadene una fuerza gigantesca y devastadora. • Aumente los costes de los competidores. qué productos tenían que suministrar, sin tener en cuenta lo que las empresas creían que era la línea adecuada de sus productos. Wal-Mart continúa apretando las tuercas a este sistema, sin que hasta ahora haya habido ningún signo de que se vaya a romper. De acuerdo con los intensos y continuos esfuerzos de Wal-Mart para aumentar aún más la eficiencia, la empresa espera, aparentemente, que los costes de los proveedores y los precios de los consumidores sigan disminuyendo eternamente. Luche por una ventaja competitiva “extrema”. Para los jugadores implacables hay todavía algo más importante que la ventaja competitiva. En efecto, se trata de la ventaja competitiva “extrema”, que es el fin último del juego. Al contrario que la antigua ventaja competitiva, que puede ser breve, esto es algo que coloca a uno más allá del alcance de sus com11


Los rivales blandos adoptarán posturas y harán muecas; los jugadores duros tienen un nombre para eso: LO LLAMAN QUEJARSE

petidores. Es posible que éstos aleguen que esta competencia es desleal, no porque sea injusta, sino porque, a pesar de todo lo que puedan hacer, nunca lograrán igualarla. Normalmente, el competidor implacable cuenta con un sistema económico que es invulnerable, una relación con un cliente o un proveedor que no está al alcance de sus competidores, o capacidades, como un rápido desarrollo del producto o un gran conocimiento de los clientes, que los demás no pueden reproducir. El sistema de producción de Toyota, por ejemplo, es en tal medida superior al de cualquier otro fabricante de automóviles que la empresa prácticamente alardea de ello. El sistema permite a Toyota producir, tanto en grandes como en pequeñas cantidades, una gran variedad de vehículos de gran calidad a un coste muy bajo. Toyota está tan segura de que su sistema no puede ser imitado que ha invitado a sus competidores a visitar sus fábricas. “Pueden estudiarnos todo lo que quieran”, ha declarado la dirección. A pesar de haberlo intentado durante décadas, ningún rival ha logrado igualar su sistema. Toyota sigue llevando al máximo los límites de su ventaja con 12

un nuevo tipo de línea de montaje flexible, llamada Global Body Line, cuya instalación cuesta un 50% menos y se puede modificar para adaptarla a un nuevo modelo por un 70% menos que el anterior sistema de producción de Toyota. El beneficio para Toyota ha sido espectacular. Su cuota de mercado global no ha dejado de aumentar: ha pasado del 5% en 1980 a más del 10% en la actualidad y cada punto de la cuota de mercado tiene un valor de unos 10 millones de dólares en ingresos. Toyota, que recientemente ha superado a Ford como el segundo fabricante de automóviles más importante del mundo (en términos de volumen), afirma que su objetivo es lograr una cuota de mercado global del 15% en 2010. ¿Alguien quiere apostar en contra? Evite atacar de forma directa. Aunque pueda parecer una paradoja, los jugadores implacables evitan la confrontación directa. Esto se debe a que son inteligentes. La historia nos enseña que, para que una fuerza militar esté razonablemente segura de su éxito en un ataque directo, debe ser varias veces superior a su oponente. Ésta no es una perspectiva que agrade especialmente a los jugadores implacables. Aunque cuenten con tal superioridad, prefieren la economía de fuerzas inherente en el ataque indirecto. Un ataque indirecto clásico es la inusual, pero muy exitosa, estrategia de rutas de Southwest Airlines. Las compañías aéreas tradicionales basan su fuerza competitiva en sus sectores centrales de actividad; por ejemplo, United Airlines tiene casi 1.000 vuelos diarios con el aeropuerto O’Hare de Chicago como origen y destino. Southwest decidió no atacar a las grandes compañías en su bien defendido territorio. En lugar de ello, inició sus operaciones en aeropuertos pequeños y fuera de las principales rutas. Por ejemplo, dejando de lado Boston, ofrecía sus servicios desde Manchester, New Hampshire y Providence, en Rhode Island. En lugar de intenHARVARD DEUSTO BUSINESS REVIEW

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tar conseguir algún hueco en el aeropuerto de O’Hare de Chicago o en el de LaGuardia de Nueva York, estableció sus operaciones en el aeropuerto Midway de Chicago y en el de Islip en Long Island. Por supuesto, no hubo ninguna cruenta batalla con las principales líneas aéreas por el control de estas localizaciones. Una vez que Southwest se hubo establecido en los aeropuertos más pequeños, las grandes compañías aéreas se enfrentaron a un dilema. ¿Cómo podían responder al éxito de Southwest en los pequeños aeropuertos sin abandonar la seguridad que les proporcionaba sus bien protegidas trincheras en los principales aeropuertos? ¿Debían competir directamente con Southwest en los aeropuertos más pequeños en los que ésta había desarrollado una ventaja competitiva? ¿O debían crear sus propias líneas aéreas fuera de sus sectores centrales de actividad para competir con Southwest? En ambos casos, las principales líneas aéreas estarían jugando al juego de Southwest. De hecho, ninguna de ellas ha resuelto todavía este dilema. Diversos intentos de hacer frente directamente a Southwest –por ejemplo, Continental Lite– han fracasado. Mientras tanto, Southwest continúa haciéndose cada vez más fuerte en las ciudades pequeñas. Su indiscutible éxito mientras otras líneas aéreas se tambaleaban después de la tragedia del 11 de septiembre de 2001 no hace sino confirmar la hábil estrategia de Southwest. Explote el deseo de ganar de las personas. Ser implacable requiere tener agallas y ser inteligente. Con frecuencia, la victoria sólo la alcanzan aquéllos que más la desean. El fundador de Southwest, Herb Kelleher, a pesar de su imagen de aparente ingenuidad, es un jugador implacable y Southwest es un equipo implacable. No se deje engañar por su delicada imagen en los medios de comunicación o por el símbolo de sus acciones en bolsa, LUV. En un almibarado vídeo de formación, un personaje de animación dice a los empleados: “El espíritu está dirigiendo nuestras mentes, nuestros corazones y nuestras almas para hacer lo correcto. El espíritu de Southwest eres tú”. En un anuncio publicitario para que lo viera todo el mundo, incluyendo sus empleados, Southwest se jactó de que “Llegamos, vimos y despegamos”. Éste es un gran mantra para los jugadores implacables. Si quieren lograr una ventaja competitiva, deben estar preparados para la acción, siempre impacientes con la situación actual. Afortunadamente, es posible fomentar este deseo de ganar y transformar a los jugadores blandos en jugadores implacables. Un modo de lograrlo es adoptar las estrategias implacables del tipo que se describen a continuación. Éstas pueden, por sí mismas, ayudar a que salga a la superficie el deseo natural de ganar que todos tenemos. No obstante, para convertir realmente a jugadores blandos en jugadores implacables, es necesario crear y mantener en las personas esta actitud de ser implacables. Esto se vuelve cada vez más difícil a medida que su ventaja competitiva se hace MAYO 2004

mayor y las personas se sienten más satisfechas consigo mismas. “La principal amenaza somos nosotros mismos”, dijo Kelleher en una carta dirigida a todos sus empleados a principios de los años noventa. “No debemos permitir que el éxito alimente la autosatisfacción, el engreimiento, la pereza, la indiferencia, la preocupación por las cosas secundarias, la burocracia, la jerarquía o las discrepancias, o que nos haga olvidar las amenazas que representa el mundo exterior”, añadió. Con el fin de evitar dicha autosatisfacción, es necesario fomentar un sentimiento de urgencia. En una ocasión, en respuesta al lanzamiento por parte de United Airlines de un servicio competidor en diversas ciudades de California en las que Southwest operaba, Kelleher envió una carta a los empleados con el título “Inicio de las Hostilidades”. Señalando que United Airlines contaba con más de cien aviones que podían ser “lanzados contra nosotros” en las rutas en disputa, advirtió que “el precio de nuestra cotización, nuestros salarios, nuestros beneficios, nuestra seguridad laboral, nuestras oportunidades de expansión... todo está en peligro”. En diversas ciudades en las que la competencia era feroz, los empleados de Southwest iban a trabajar vestidos con ropa de camuflaje y con cascos militares. Conozca la zona de peligro. Ser implacable significa jugar rozando los límites, explorando esa estrecha franja de territorio tan rica en posibilidades situada entre los lugares en los que la sociedad afirma claramente que uno puede jugar a hacer negocios y aquéllos en los que la sociedad afirma claramente que no se puede jugar. Los jugadores implacables se aventuran más cerca de esta línea divisoria, ya haya sido establecida por la ley o por las convenciones sociales, de lo que nunca se atrevería la competencia. No obstante, para jugar en el límite, uno tiene que saber dónde está el límite. Éste es quizá el aspecto más complejo y aterrador de ser implacable, por lo que los jugadores implacables tienen que hacer sus deberes. Cuentan con el asesoramiento legal y contable necesario para ayudarles a determinar qué pueden y qué no pueden hacer. Sin embargo, con frecuencia las respuestas son cualquier cosa menos claras. Algunas pautas pueden ayudarle a abrirse camino a través de la zona de peligro a la hora de considerar una acción: • ¿Infringe alguna ley existente? No es necesario decir que jugar duro no significa jugar sucio: se lanza la bola al bateador, pero sin apuntar a su cabeza; se lanza con fuerza, pero sin alterar la bola con saliva. Recuerde, sin embargo, que los estándares legales no son siempre claros como el agua. Al llevar al límite y de forma agresiva la regulación existente, un jugador implacable puede a veces obtener increíbles ventajas sobre la competencia. • ¿Es buena la acción para el cliente? En caso afirmativo, un movimiento que, de lo contrario, podría ser cuestionable puede ser aceptable para los tribunales o los legisladores. En caso negativo, puede que esté creando un ejér13


cito de personas descontentas y ansiosas por participar en su caída. • ¿Se verá perjudicada directamente la competencia por dicha acción? Colocar a la competencia en una situación en la que ella misma se acabará perjudicando es aceptable: por ejemplo, engañar a un rival para que invierta en un área en la que no tiene ninguna posibilidad de ganar. Perjudicar abiertamente a un competidor mediante, digamos, comprar a un proveedor clave y después cortarle el suministro a su rival puede convertirle en el blanco de todas las iras de quienes hacen negocios con usted, aun cuando el movimiento sea legal. • ¿Tocará dicha acción la fibra de algún grupo de interés especial? Organizaciones formadas por personas que no quieren ser clientes, pero que quieren imponer su punto de vista a aquéllos que puede que sean clientes –piense, por ejemplo, en los eco-terroristas que quemaron Hummers y otros vehículos deportivos– pueden dar lugar a desastrosas y costosas relaciones públicas para las empresas. Microsoft juega habitualmente en la zona de peligro, para bien y para mal. Su aparente indiferencia ante el daño que puede infligir a sus competidores al negarse a compartir el mercado de los ordenadores de sobremesa le ha llevado a hacer frente a numerosas demandas. Al mismo tiempo, su afirmación de que su enfoque beneficia a los clientes –una visión compartida por muchos– ha contribuido sin duda a reducir el impacto de los numerosos ataques legales por parte de la competencia y de los legisladores. Aun a riesgo de resultar repetitivos, queremos recalcar una vez más que ser implacable no implica violar, ni siquiera torcer, las leyes. No se trata de llevar una doble contabilidad, incumplir contratos, robar secretos industriales o fijar precios depredadores. Tampoco se trata de ser mezquino. Bueno, no demasiado mezquino. La parte más agradable de jugar duro es ver cómo se retuercen los competidores.

ESTRATEGIAS IMPLACABLES ¿Cómo se convierte uno en un jugador implacable? A pesar de que existen innumerables modos de hacerlo, unas cuantas estrategias clásicas siguen siendo efectiva a la hora de generar una ventaja competitiva. Estos métodos tienen mejores resultados si se emplean en ataques de intensidad despiadada. El objetivo: un cambio radical en su posición competitiva, seguido de la consolidación de los beneficios y la preparación del siguiente ataque. Destruya los santuarios de rentabilidad de los rivales. Los santuarios de rentabilidad son aquellas partes del negocio en las que una empresa consigue los mayores beneficios, en las que puede acumular riqueza de forma silenciosa, como un 14

oso almacenando grasa para pasar el invierno. Si un rival comienza a entrar en uno de sus territorios, su respuesta es atacar su orondo vientre. Debería entender el mensaje... y rápidamente. Existen muchas formas de conseguir destruir el santuario de rentabilidad de un competidor (por ejemplo, inundar el mercado con publicidad o reducir de forma general los precios), pero las intervenciones más efectivas son las quirúrgicas. Algunas de ellas le pueden llevar directamente a la zona de peligro, por lo que se ha de tener en cuenta la legalidad de cada una de ellas. Dada la sensibilidad competitiva de esta estrategia, las empresas que la han puesto en práctica con éxito son bastante reacias a describirla con detalle. El siguiente ejemplo, en el que se han cambiado los nombres, es uno de estos casos. Hace unos años, el fabricante de aspiradoras VacuCorp tenía problemas con un rival. SweepCo se estaba introduciendo en su santuario de rentabilidad más importante –la gama de productos que vendía a cuentas de clientes minoristas a escala nacional– fijando el precio de sus productos para los mismos compradores por debajo de los de VacuCorp. VacuCorp realizó una deconstrucción competitiva de los negocios de SweepCo. Los directivos lo analizaron todo (productos, precios, diseño, distribución, etc.) y finalmente encontraron lo que estaban buscando en la fábrica de SweepCo en Iowa. Allí, SweepCo fabricaba las aspiradoras tipo depósito, las que descansan horizontalmente sobre ruedas y tienen un tubo largo y un cable que siempre parece que está enredado. La mayoría de los fabricantes había dejado de fabricar estas aspiradoras. En consecuencia, eran el próspero santuario de rentabilidad de SweepCo. VacuCorp calculó que estas aspiradoras, que representaban tan sólo el 25% de los ingresos de SweepCo, generaban el 80% de sus beneficios. Eso era todo lo que VacuCorp necesitaba saber. Diseñó una aspiradora de este tipo con menos piezas y componentes más baratos que la de SweepCo. A continuación, fijó el precio de la nueva aspiradora por debajo del precio de la aspiradora de SweepCo y esperó. Siempre que SweepCo intentaba vender a un precio menor a alguna de las cuentas nacionales de VacuCorp, VacuCorp iba a por una de las principales cuentas de SweepCo con su propia aspiradora más barata. Después de varias escaramuzas de este tipo, SweepCo se dio cuenta de lo que estaba ocurriendo. SweepCo dejó de bajar los precios a los clientes de VacuCorp y la paz regresó al sector de las aspiradoras. El conocimiento es la clave para destruir el santuario de rentabilidad de un competidor. Es preciso conocer, entre otras cosas, los costes y la rentabilidad de su competidor y los suyos propios, por categoría, por zona geográfica y por cuenta. Esto le permitirá poner a punto su estrategia de ataque, ajustando los precios con el fin de infligir el mayor daño posible. También debe conocer bien los límites legales en lo que respecta a las estrategias de precios. Existe una línea muy fina, HARVARD DEUSTO BUSINESS REVIEW


LOS JUGADORES DUROS SE AVENTURAN MÁS CERCA DE ESTA LÍNEA DIVISORIA, ya haya sido establecida por la ley o por las convenciones sociales, de lo que nunca se atrevería la competencia pero real, entre fijar los precios de forma agresiva y fijarlos de forma depredadora. Sobre todo, tenga en cuenta que un ataque al santuario de rentabilidad de su competidor puede provocar una fuerte respuesta. Por tanto, debe estar muy alerta con el fin de detectar los primeros signos de éxito o de fracaso. Su competidor puede atacar sus santuarios de rentabilidad como respuesta. Es posible que cuente con unos recursos económicos mayores de lo que usted creía o con un “papá” que lo proteja. Cuando decida destripar al oso, no sea imprudente. Plagie con orgullo. A los competidores blandos les gusta pensar que sus ideas son sagradas. Sin embargo, los jugadores implacables saben que no es así. Éstos están dispuestos a robar cualquier idea buena que vean, siempre y cuando no esté bien protegida por medio de una fuerte patente, y a utilizarla en su beneficio. Ray Kroc no inventó McDonald’s: cogió la idea de los hermanos Dick y Maurice McDonald cuando les compró su pequeña cadena de locales de hamburguesas. Los fundadores de Home Depot, Arthur Blank y Bernie Marcus, no inventaron la primera cadena de grandes almacenes especializados en productos para el hogar, sino que obtuvieron el concepto de la “gran caja” de la empresa para la que habían trabajado: Handy Dan Home Improvement. No obstante, el plagio implacable implica mucho más que apropiarse de una buena idea. Hay que mejorarla. Tal como se dice que reconoció Harry Cunningham, el fundador de Kmart, Sam Walton “no sólo copió nuestros conceptos, sino que además los mejoró”. También es importante que haga suya la idea, que la introduzca en la organización y que permita que su gente participe en ella. Reproducir simplemente los detalles no es suficiente. Si no, pregunte a las líneas aéreas que intenMAYO 2004

taron copiar a Southwest y fracasaron en el intento. Todo esto quiere decir que plagiar no es tan fácil como puede parecer. A finales de los años noventa, los concesionarios de Ford observaron que sus operaciones en sus plataformas de mantenimiento se estaban reduciendo. Ford, que obtenía unos márgenes especialmente elevados con las pie zas de recambio que instalaban los técnicos de mantenimiento de los concesionarios, no lograba entender el motivo, por lo que envió a un equipo con el fin de investigar a la competencia. Este equipo descubrió que un fabricante de automóviles en particular, Honda, había desarrollado un servicio de mantenimiento especialmente fuerte. El secreto de Honda constaba de dos partes: vincular la compra de nuevos vehículos a su sistema de mantenimiento postventa y reducir las numerosas necesidades de mantenimiento del vehículo en un menú sencillo y fácil de utilizar. De acuerdo con sus preferencias y el kilometraje, los clientes de Honda podían elegir un paquete que incluía las tareas de mantenimiento de una forma tan sencilla como pedir una Happy Meal en un McDonald’s. Ford decidió hacer lo mismo. No obstante, el problema era que los distribuidores y los ingenieros de Ford formaban dos grupos muy arraigados. Algunos poderosos ingenieros creían que, si era preciso revi15


sar una pieza a los 55.000 kilómetros, eso es lo que había que hacer. Nada de agrupar los servicios de mantenimiento en un menú de programas tipo Happy Meal. Mientras tanto, los distribuidores, un grupo igualmente independiente, estaban centrados totalmente en la venta de coches nuevos y, por tanto, habían dejado de lado generalmente el servicio de mantenimiento. Al final, Ford sí copió el programa de Honda y lo mejoró, desarrollando una agresiva campaña de márketing para los compradores de coches nuevos. Sin embargo, no fueron los detalles del programa los que lograron que éste tuviera éxito. Fue el esfuerzo de Ford para ganarse a los ingenieros y, más importante todavía, a su extensa red de 5.000 concesionarios. Algunas personas pueden echarse atrás cuando la competencia o los medios de comunicación las llaman imitadores. A los jugadores implacables no podría importarles menos. Ellos saben que, si Steve Jobs hubiera ignorado la interfaz gráfica para los usuarios que vio en Xerox PARC, Apple Computer nunca habría visto la luz. Si Kiichiro Toyoda no hubiera aprendido de su predecesor las técnicas de Ford, Toyota nunca habría superado a su rival Nissan a finales de los años cincuenta y no se habría convertido en un desafío tan importante para los fabricantes de automóviles estadounidenses. Además, no es necesario que imite a sus competidores. Puede coger ideas de un determinado mercado geográfico y transplantarlas a otro, tal como ha hecho Ryanair con el modelo de Southwest en Europa. También puede transplantar entre sectores, como ha hecho el fabricante de ataúdes Hillenbrand: ha aplicado el sistema de producción de Toyota a la producción de ataúdes y ha transformado el sector. Engañe a la competencia. ¿Tiene usted una gran estrategia, pero le preocupa no disponer del tiempo necesario para ponerla en práctica antes de que los competidores destaquen u opongan resistencia de alguna otra forma? Los jugadores implacables engañarán a sus rivales para ganar tiempo –o para ganar cualquier otro tipo de ventaja competitiva–. Piense que el “engaño” es una táctica fundamental –y legal– en numerosos deportes: el amago de realizar un pase por encima de la cabeza en baloncesto, el engaño de pasar la pelota en fútbol, las jugadas de pick off que realiza el lanzador en béisbol, etc. El objetivo de todas estas fintas es el mismo: conseguir que su rival se sitúe o se mueva de forma que quede desequilibrado y reducir así su capacidad para hacer frente a su ataque. En el mundo de los negocios también tienen lugar movimientos similares, aunque nadie hable mucho de ellos. El sector de la alta tecnología ha utilizado engaños durante años; por ejemplo, con el fin de atraer a clientes potenciales y distraer a sus competidores, una compañía de software anunciará “vaporware”, es decir, programas que no están listos aún para presentarlos al público. En el sector del automóvil, los prototipos son modificados con frecuencia con el fin de confundir a la competencia. 16

Llevar esta táctica demasiado lejos, más allá de la zona de peligro, podría dar lugar a problemas, especialmente si se engaña a los inversores además de a la competencia. No obstante, ciertos tipos de engaños, en particular aquéllos que distorsionan el conocimiento que tienen los rivales sobre lo que uno pretende hacer, constituyen una estrategia implacable de gran importancia. Wausau Papers era un fabricante de papel que no estaba obteniendo unos buenos resultados, con máquinas anticuadas y elevados costes de producción. Cuando un nuevo presidente se enteró de que Wausau tenía una inusualmente elevada cuota de mercado en Chicago, comenzó a hacer preguntas. Resultó que la cuota de Wausau era especialmente alta en esta ciudad porque, al tener una fábrica en las proximidades, podía abastecer diariamente a su distribuidor. Este descubrimiento se convirtió en la base de una nueva estrategia: Wausau garantizaría a sus distribuidores en las principales ciudades del Medio Oeste el suministro en 24 horas y los animaría a que realizaran pequeños pedidos, algunos de ellos personalizados. Los clientes de Wausau respondieron con gran entusiasmo a esta oferta de un mejor servicio y una mayor variedad. La frustración a causa de los largos y poco fiables plazos de entrega, el penoso servicio y la limitada variedad de elección que ofrecían los proveedores tradicionales era tan elevada que los distribuidores se pasaron entusiasmados a Wausau, a pesar de que tener que pagar un sobreprecio. De hecho, muchos realizaron pedidos de los productos tradicionales de Wausau, además de sus nuevos productos personalizados, debido a la rapidez de su servicio. Wausau tenía que mover sus fichas con rapidez para garantizar la fidelidad de sus clientes antes de que la competencia decidiera copiar su estrategia y les diera alcance. Para ganar tiempo, decidió realizar un pequeño ejercicio de malabarismo. Wausau contó para ello con la ayuda del modo de pensar tradicional de este sector. Sus competidores, acostumbrados a mantener los precios bajos produciendo grandes cantidades de productos estándar con máquinas muy rápidas, se mostraron en un primer momento confundidos por el hecho de que los clientes estuvieran dispuestos a pagar un sobreprecio por un servicio y una variedad significativamente mejor. Wausau necesitaba prolongar esta confusión con el fin de que sus rivales no tomaran medidas –o tomaran las medidas equivocadas– mientras la empresa ponía en práctica su nueva estrategia. Por tanto, los directivos informaron a la prensa del sector de que la empresa había logrado incrementar la rapidez en sus entregas manteniendo en existencias una gran cantidad de productos acabados y trabajando más horas, todo lo cual era cierto. Sin embargo, la empresa no mencionó que también había iniciado un profundo cambio en su estrategia y en sus operaciones. Tal como Wausau esperaba, la mayor parte de sus competidores decidió hacer caso omiso de sus movimientos. HARVARD DEUSTO BUSINESS REVIEW


Además de este engaño activo, también recurrió al engaño pasivo, permitiendo que la competencia siguiera creyendo que seguía ganado a su eterno débil rival. Aunque Wausau logró hacerse enseguida con el sector de los distribuidores especialmente sensibles al servicio y que necesitaban productos especiales con un elevado margen, muchos de estos distribuidores continuaron adquiriendo productos básicos a un precio competitivo a otros proveedores menos centrados en el servicio. Para los proveedores, esta nueva segmentación del mercado era totalmente aceptable: ¿por qué iban a querer minar su propio rendimiento introduciendo costosas líneas de producción a menor escala? Igualmente, para hacer frente a la demanda de los clientes que seguían queriendo adquirir sus productos básicos, Wausau comenzó a comprar papel estándar en rollos a sus competidores, a cortarlo y a empaquetarlo de nuevo como parte de su oferta general de productos, lo cual encantó a sus competidores. De este modo, Wausau redujo su producción de papel estándar y fomentó la confianza de sus rivales en los productos con un bajo margen.

visión y del valor para participar en una competición implacable. A principios de los años noventa, Anheuser-Busch atacó el liderazgo de Frito-Lay en el sector de los aperitivos salados (patatas fritas, maíz y tortillas). El gran productor de cerveza había notado que Frito-Lay, una división de PepsiCo, se había distraído como consecuencia de su expansión en productos como galletas y crackers. Por consiguiente, AnheuserBusch comenzó a introducir su nueva marca de aperitivos salados, Eagle, en las estanterías de sus tradicionales establecimientos de venta de cervezas, supermercados y tiendas de licores, en los que Frito-Lay era comparativamente débil.

La parte más agradable de jugar duro es VER CÓMO LOS COMPETIDORES SE RETUERCEN

Desencadene una fuerza gigantesca y devastadora. Aunque los jugadores impla-

cables prefieren un ataque indirecto, a veces consiguen vencer a sus competidores haciendo todo lo contrario. Una fuerza gigantesca y devastadora tiene que ser el equivalente de un golpe con un martillo: bien dirigido, directo y rápido. En consecuencia, una empresa tiene que estar completamente segura de que está preparada para utilizarlo. Sobre el papel puede existir una significativa ventaja competitiva, pero ¿se puede disponer de esa ventaja con facilidad y rapidez? La suma de todas las divisiones de la organización puede ser mayor que la suma de los competidores, pero ¿pueden esas divisiones actuar como una sola en la batalla? Por consiguiente, una empresa que decida utilizar una fuerza gigantesca debe realizar una revisión general de todas sus actividades. Puesto que es posible que la empresa no tenga que hacer frente a la presión inmediata de la competencia que obliga por lo general a este tipo de cambio radical, el proceso puede dar la impresión de ser un cambio de rumbo de una empresa que tiene éxito. Esta paradójica situación hace que esta estrategia no sea muy agradable para los líderes consolidados que carecen de la MAYO 2004

Por desgracia para Anheuser-Busch, Roger Enrico, curtido por un período luchando contra Coca-Cola como presidente de Pepsi-Cola North America, acababa de tomar las riendas de Frito-Lay. Enrico se dio cuenta de que las fuertes marcas y el gran tamaño de Frito-Lay le daban una importante ventaja económica sobre Anheuser-Busch en el sector de los aperitivos salados. No obstante, para lograr todos los beneficios de esta ventaja competitiva, Enrico tuvo que lograr que Frito-Lay estuviera en forma para la lucha reorganizando intensamente las inversiones dentro de la empresa. Enrico redujo a la mitad la oferta de la línea de productos de Frito-Lay (se acabaron las galletas y los crackers) y con17


centró toda la energía de la organización, sin mencionar a sus 10.000 repartidores, en los expositores de aperitivos salados de Estados Unidos. Cogió el considerable presupuesto de Frito-Lay, que había sido dividido en feudos regionales, y lo reagrupó en una única y devastadora cantidad. Invirtió fuertemente en la calidad del producto, la cual había llegado a ser inferior a la de los productos Eagle. En una reunión crucial, ordenó a su personal de operaciones que enterrara patatas de baja calidad por valor de 30 millones de dólares en lugar de ponerlas en los productos de Frito-Lay. Llevó a cabo los primeros despidos en la historia de Frito-Lay, pero contrató más personal de ventas y, gracias a que había sido capaz de reducir los costes, pudo reducir los precios. Equipado con esta oferta superior –mejores patatas fritas, mejor servicio y precios más bajos–, Enrico comenzó a ejercer presión sobre uno de los santuarios de rentabilidad de Eagle: las patatas fritas en los supermercados. Frito-Lay envió a sus vendedores a todas partes; algunos incluso se quedaban continuamente en las grandes superficies reponiendo los productos de Frito-Lay. En 1996, cuando ya había pasado la tormenta, AnheuserBusch había cerrado su negocio de aperitivos Eagle. Al final, Frito-Lay acabó comprando cuatro de las fábricas de Eagle, a un precio muy atractivo. Para utilizar este tipo de estrategia, una empresa desencadena con frecuencia fuerzas que están latentes en su organización, tal como hizo Roger Enrico en Frito-Lay. Sin embargo, tales fuerzas deben constituir una ventaja competitiva real, aunque sin explotar. Por ejemplo, uno tiene que contar con una clara ventaja en los costes antes de atacar; de lo contrario, los competidores pueden contraatacar bajando los precios, lo cual suaviza el golpe. Por supuesto, pocas veces se quiere eliminar a un competidor. Los competidores débiles son mejores que los que puedan surgir de una quiebra, preparados y listos para luchar. Además, uno tiene que estar también preparado para el escrutinio público. Las prácticas de venta utilizadas por Frito-Lay en los supermercados fueron investigadas y aprobadas por el FTC. Después de todo, es posible que sus competidores, en su caída, dejen oír bien alto sus quejas. Aumente los costes de los competidores. Si tiene usted un gran conocimiento de sus costes, puede utilizar los precios para hacer creer a sus competidores que están realizando los movimientos adecuados, cuando en realidad sus costes están aumentando. Aunque pueda parecer increíble, lograr que los costes de los competidores aumenten sin que ellos se den cuenta es uno de los signos que caracterizan a un verdadero competidor implacable. Hace unos años, el fabricante de piezas de automóvil Federal-Mogul se dio cuenta de que sus beneficios estaban bajando. Dennis Gormley, entonces consejero delegado, decidió analizar la estructura de costes y precios de la empresa. Hasta aquel momento, los altos directivos habían dado por sentado que el volumen de ventas de los cojinetes para motores 18

de Federal-Mogul a Caterpillar, Cummings y John Deere, aunque bajo, era mucho más rentable, debido a los elevados márgenes, que el elevado volumen de ventas de los cojinetes de la empresa a Ford, GM y otros fabricantes de automóviles. A Gormley le esperaba una importante sorpresa. Contrariamente a lo que indicaban los informes de la empresa sobre el sistema de costes estándar que tenían, las piezas con un bajo volumen de ventas generaban muchos más costes indirectos por unidad que las piezas con un elevado volumen de ventas, es decir, el coste de las piezas con un bajo volumen se había infravalorado y su rentabilidad se había sobrevalorado. Esto significaba que la estrategia de Federal-Mogul para aumentar la rentabilidad mediante la venta de más piezas con un bajo volumen de ventas estaba teniendo un efecto totalmente contrario a lo que se pretendía. De hecho, en algunas piezas de bajo volumen, Federal-Mogul estaba “poniendo dinero”. La empresa podría haber intentado solucionar el problema simplemente cediendo sus actividades de bajo volumen a un competidor, JP Industries (JPI), que era más débil que Federal-Mogul en los cojinetes con gran volumen de ventas y más fuerte en las piezas con bajo volumen de ventas y, en apariencia, no estaba al corriente de la escasa rentabilidad que podía obtenerse de las ventas de bajo volumen. No obstante, hacer eso habría significado entregar a la empresa rival un santuario de rentabilidad desde el cual se podrían lanzar ataques a la más atractiva posición actual de FederalMogul en las actividades de gran volumen. Por tanto, Gormley urdió un plan con el fin de ceder el segmento de bajo volumen de ventas de tal forma que JPI siguiera sin darse cuenta de que estaba participando en ello. La estrategia: fijar un precio excesivo en las ofertas de Federal-Mogul por las actividades con un bajo volumen, situándolas lo suficientemente altas para que Federal-Mogul perdiera la mayor parte de los concursos, pero lo suficientemente bajas para que JPI consiguiera un escaso margen de rentabilidad. JPI ganó repetidamente estos concursos, perjudicándose con ello a sí misma. Estas victorias, por una parte, distrajeron a JPI de cualquier otra idea que pudiera tener sobre atacar las actividades de gran volumen de FederalMogul y, por otra, redujeron su capacidad financiera para lanzar un ataque en el caso de que hubiera tenido esta intención. Por supuesto, Federal-Mogul no deseaba que JPI cayera en un círculo destructivo de elevados costes y escasos márgenes. Eso podría llevarle a intentar desesperadamente incrementar sus ventas de gran volumen para así disponer de liquidez. Por este motivo, de vez en cuando, para evitar que JPI acabara arruinándose o se diera cuenta del engaño, Federal-Mogul ganaba un concurso de bajo volumen y dejaba que JPI ganara en las operaciones de gran volumen. Incrementar los costes de la competencia es una estrategia que funciona bien en determinadas circunstancias, especialmente cuando la complejidad de una actividad económica HARVARD DEUSTO BUSINESS REVIEW


introduce costes que se pueden asignar de forma errónea. Por ejemplo, una sustancial diferencia de volumen entre los productos o servicios con ventas elevadas y ventas bajas de una empresa, como era el caso de Federal-Mogul y JPI, puede dar lugar a dichas asignaciones erróneas. Ésta es una estrategia muy arriesgada. Existe un amplio margen para cometer errores. Será mejor que su análisis de los costes reales por contraposición a los aparentes asociados a un producto, servicio o cliente –y la estrategia resultante de dicho análisis– sea correcto.

UN MODO DE PENSAR IMPLACABLE Estas cinco estrategias no constituyen por sí solas una guía global de las estrategias del juego duro; hay más. De hecho, cualquier estrategia que le proporcione una ventaja competitiva extrema, pero legal, es un movimiento implacable. Sin embargo, es importante recalcar que jugar duro no consiste sólo en los movimientos que uno haga. También incluye la actitud con que la uno los realice. Una guía para jugar duro no le será de gran ayuda si usted siente algún tipo de escrúpulos a la hora de hacerlo. Observe en primer lugar lo duro que es consigo mismo. ¿Exige que sus clientes, proveedores, socios, accionistas y empleados le digan la verdad? ¿Analiza sin inmutarse los problemas que podrían significar el fin de su empresa? ¿Está siempre descontento con la situación actual, sin importar lo bien que parezcan ir las cosas? Si es implacable en casa, entonces estará preparado para ser implacable con la competencia. Repetimos una vez más

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que no estamos hablando de ser crueles: ser implacables quiere decir ser duros, no sádicos. Es cierto que usted quiere ver a sus rivales retorcerse, pero no de una forma tan visible como para que le tilden de matón. De hecho, usted quiere que las personas que le rodean –las mismas a las que les exige respuestas sinceras– le animen. Y la mayor parte de ellas lo hará, a medida que comparta las riquezas que genera su estrategia. Incluso, es posible que algunas lleguen a compartir la intensa pasión por ganar que usted siente de un modo que puede parecer desleal a la competencia. Este modo de pensar no es algo que tengan muchas personas hoy día, cuando pedir disculpas por una victoria es casi tan normal como celebrarla. Por tanto, ¿cuáles son sus sentimientos? ¿Tiene usted lo que hace falta para jugar duro? «Juego duro: cinco estrategias mortales para conseguir una aplastante victoria sobre la competencia». © 2004 Harvard Business School Publishing Corporation. All rights reserved. Todos los derechos reservados. Este artículo ha sido publicado anteriormente en Harvard Business Review con el título “Hard Ball: Five Killer Strategies for Trouncing the Competition”. Referencia n.° 2303.

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Juego Duro, Cinco Estrategias Mortales Para Conseguir Una Aplastante Victoria

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