MODELO DE JOHSON Y SCHOLES Descripción ¿Cuáles son los principios, axiomas o leyes que postula? 1.-PERSPECTIVA DE LIDERAZGO. 2.-PERSPECTIVA DE INCREMENTO LOGICO. 3.-MODELO BASICO DEL PROCESO DE DIRECCION ESTRATEGICA
¿Cuáles son las predicciones que puede hacer? 1.-PERSPECTIVA DE LIDERAZGO: El ejemplo más claro de esta perspectiva sería la del líder autocrático que se siente identificado con el desarrollo estratégico de la organización. Un líder de este tipo dentro de una organización puede ser beneficioso, ya que su personalidad o su reputación puede considerarse una fuerza positiva, por lo que el resto de directivos pueden estar dispuestos a delegar en él y considerar la estrategia como su campo de acción particular. 2.-PERSPECTIVA DE INCREMENTO LOGICO: Hay situaciones en las organizaciones ocasionadas porque los directivos no pueden tener en cuenta todas las opciones estratégicas posibles cuando se habla del futuro de la organización, sobre todo en aquellas en las que hay varios puntos de vista opuestos y distintos valores y poderes. Es por esto por lo que resulta lógico pensar que una planificación estratégica mediante unos mecanismos secuenciales de planificación no es muy realista. Surge de este modo otro modelo, llamado perspectiva de incrementalismo lógico: Que es el desarrollo deliberado de una estrategia a través del aprender haciendo. 3.-MODELO BASICO DEL PROCESO DE DIRECCION ESTRATEGICA: Johnson y Scholes (2001) presentan un modelo básico del proceso de dirección estratégica. La dirección estratégica se compone de tres elementos fundamentales, que son, el análisis estratégico, en el que el estratega intenta comprender la posición estratégica de la organización, la elección estratégica, que tiene que ver con la formulación de las posibles acciones a emprender, su valoración y la elección entre ellas, y la implementación de la estrategia, que se ocupa tanto de la planificación de cómo poner en práctica la estrategia elegida, y de cómo dirigir los cambios necesarios. Conseguir tener una perspectiva de las influencias clave sobre el bienestar presente y futuro de la organización
¿Qué definiciones de conceptos básicos ofrece?
La cultura: Una definición de cultura en la organización: La perspectiva cultural concibe las estrategias como el resultado de supuestos y rutinas considerados como dados en las organizaciones. Johnson, G.; Scholes, K. Dirección Estratégica, 5° ed. Se trata de una serie de creencias básicas compartidas por los miembros de una organización, que se reflejan de manera inconsciente en su conducta y que afectan a la visión de la organización y de su entorno. Los stakeholders: Los stakeholders son aquellos individuos o grupos cuyos objetivos dependen de lo que haga la organización y de los que, a su vez, depende la organización. Es decir, los stakeholders externos serian los accionistas, los ecologistas, los grupos de vecinos, los comerciantes, los trabajadores, los proveedores, los sindicatos, etc. Y los internos podemos encontrarlos en los departamentos, en cada localización geográfica, en cada nivel jerárquico. Los grupos de stakeholders se forman a raíz de acontecimientos específicos. Por ello, el análisis de los stakeholders se debe hacer en referencia a la valoración de procesos específicos de una estrategia: introducción de un nuevo producto, ampliación de la organización a nuevas zonas geográficas. Definición de estrategia según Johnson y Scholes: Es la dirección y alcance de una organización a largo plazo, y permite conseguir ventajas para la organización a través de su configuración de recursos, en un entorno cambiante para hacer frente a las necesidades de los mercados y satisfacer las expectativas de los stakeholders Misión: Es la expresión general del fin genérico de una organización, que, idealmente, acuerda con los valores y expectativas de los principales stakeholders, y establece el alcance y las fronteras de una organización. A veces puede plantearse como una pregunta aparentemente sencilla, pero, de hecho, de difícil respuesta: ¿En qué negocio estamos? Visión: Es el estado futuro deseado para la organización. Es una aspiración en torno a la cual el estratega, o tal vez el director ejecutivo, puede intentar centrar la atención y energía de los miembros de la organización. Meta: Es el objetivo general acorde a la misión. Objetivo: Cuantificación (si es posible), o enunciado más preciso de la meta. Arquitectura estratégica: Combinación de recursos, procesos y competencias para aplicar la estrategia. Control: El control de las acciones emprendidas para lograr efectividad de las estrategias y acciones y para modificar las estrategias y/o acciones si es necesario.
Políticas: Son reglas o guías que expresan los límites dentro de los que debe ocurrir la acción. Programas: Ilustran cómo, dentro de los límites establecidos por las políticas, serán logrados los objetivos. Aseguran que se asignen los recursos necesarios para el logro de los objetivos y proporcionan una base dinámica que permitirá medir el progreso de tales logros. Poder: El poder se define como el grado en que los individuos o grupos son capaces de persuadir, inducir o coaccionar a otros para seguir ciertas líneas de conducta, y de acuerdo con sus expectativas influir en las estrategias de la organización
Inventor ¿Quién inventó o descubrió la teoría? (nombres, fechas) Gerry Johnson y Kevan Scholes (1993)
¿Cuál es la historia breve de esta teoría (año,contexto)? En el modelo que presenta Johnson y Scholes (2001), se divide en análisis estratégico, en el cual el estratega intenta comprender la posición estratégica de la organización, por otro lado está la elección estratégica, la cual tiene que ver con la formulación de las posibles acciones a emprender, su valoración y elección entre ellas, y la implementación de la estrategia, que se ocupa tanto de la planificación de cómo poner en práctica la estrategia elegida y de cómo dirigir los cambios necesarios.
Consecuencias ¿Cómo ha influido la teoría en la historia del hombre? IMPLEMENTACION DE ESTRATEGIA: Johnson y Scholes (2001) afirman que la implantación de la estrategia se ocupa de cómo traducir la estrategia en acción organizacional mediante el diseño y la estructura de la organización, la planificación de recursos y la gestión del cambio estratégico. El éxito de la implantación de una estrategia va a depender del grado en que éstos distintos componentes se integren de forma efectiva para crear, por si mismos, competencias que el resto de las organizaciones no podrán imitar. El tipo de preguntas que probablemente sean importantes a la hora de planificar la implantación de una estrategia incluirán, por tanto, las siguientes: ¿Quién debe ser el responsable de llevar a cabo la estrategia?, ¿Qué cambios de estructura organizativa y de diseño son necesarios para llevar a cabo la estrategia?, ¿Cuáles serán los distintos departamentos responsables de esa
adaptación? y ¿Qué sistemas de información serán necesarios para controlar el proceso? La implantación, asimismo, implicará la planificación de recursos, incluyendo la logística de la implantación. ¿Cuáles son las tareas claves que hay que realizar?, ¿Qué cambios son necesarios en la combinación de recursos de la organización? Y por último, ¿Será necesario contratar a más personal, o mejorar la formación del existente?. La implantación de una estrategia también exige la gestión del cambio estratégico, y esto requiere a su vez una acción por parte de los directivos respecto al modo en que se gestionan los procesos de cambio y los mecanismos que utiliza para ello. Estos mecanismos probablemente afecten no sólo al nuevo diseño de la organización, sino a las rutinas cotidianas y a los aspectos culturales de la organización, así como la capacidad para superar las trabas políticas al cambio.
¿Qué aplicaciones concretas tiene? En el libro “Dirección estratégica”, Johnson y Scholes (2001) describen las siguientes estrategias, y afirman que estas estrategias existen en los distintos niveles de una organización. 1. Estrategia corporativa: Está relacionada con el objetivo y alcance global de la organización para satisfacer las expectativas de los propietarios o principales stakeholders y añadir valor a las distintas partes de la empresa. 2. Estrategia de unidad de negocio: La estrategia se refiere a cómo competir con éxito en un determinado mercado. Una unidad estratégica de negocio (UEN) es una parte de la organización para la que existe un mercado externo concreto de bienes y servicios. 3. Estrategias operativas: Se ocupan de cómo los distintos componentes de la organización, recursos, procesos, personas y sus habilidades, contribuyen de manera efectiva a la dirección estratégica, corporativa y de negocio. 4.-Dentro de la perspectiva de liderazgo un ejemplo claro sería la del líder autocrático que se siente identificado con el desarrollo estratégico de la organización. 5.-Dentro de la perspectiva de incrementalismo lógico podemos ir modificando la estrategia según las necesidades del mercado, estando siempre en la brecha, adelantándonos al futuro del mercado. Los inconvenientes son que si nos adelantamos demasiado, el producto no se venderá porque es demasiado vanguardista o moderno; y por el contrario si nos limitamos a ponernos a la altura actual del mercado, la perspectiva de futuro será relativamente corta porque siempre estaremos por debajo de las expectativas de los consumidores.
¿Qué problemas resuelve? Un líder aucratico según la perspectiva de liderazgo de este tipo dentro de una organización puede ser beneficioso, ya que su personalidad o su reputación puede considerarse una fuerza positiva, por lo que el resto de directivos pueden estar dispuestos a delegar en él y considerar la estrategia como su campo de acción particular. Las decisiones estratégicas son aquellas que establecen la orientación general de una empresa y su viabilidad máxima a la luz, tanto de los cambios predecibles como de los impredecibles que, en su momento, puedan ocurrir en los ámbitos que son de su interés o competencia. Johnson y Scholes (2001), mencionan que las características que normalmente se asocian con los términos “estrategia” y “decisiones estratégicas” son las siguientes: • Las decisiones estratégicas son aquellas relacionadas con, y que afectan a la dirección a largo plazo de una organización. • Las decisiones hacen referencia, normalmente, a cómo lograr ciertas ventajas para la organización. Por tanto, las decisiones estratégicas se conciben a veces como la búsqueda de un posicionamiento efectivo en relación con los competidores, con el fin de lograr ventajas en el mercado o respecto a los demás proveedores. • Las decisiones estratégicas suelen estar relacionadas con el alcance de las actividades de una organización: ¿Debería centrarse la organización en un ámbito de actividad, o en muchos?
¿Qué creencias ha originado? “La ausencia de planificación produce falta de control dentro de la organización, así como la incapacidad para responder a situaciones imprevistas. La falta de planificación también limita la existencia de una medida para controlar el verdadero éxito o fracaso de la gestión, y a su vez, podría representar la falta de criterio para decidir las inversiones y gastos a realizar”. (Johnson y Scholes, 2001). • La planificación estratégica se ocupa de cuestiones fundamentales. Da respuestas a preguntas como: ¿En qué negocio estamos y en qué negocio deberíamos estar? Y ¿Quiénes son nuestros clientes y quiénes deben ser? • También ofrece un marco de referencia para una planeación más detallada y para las decisiones ordinarias. • Supone un marco temporal más largo que otros tipos de planeación y •Ayuda a orientar las energías y recursos de la organización hacia las actividades de alta prioridad. El pensamiento estratégico de empresas es la coordinación de mentes creativas dentro de una perspectiva común que le permite a un negocio avanzar hacia el futuro de una manera satisfactoria para todos. El propósito del pensamiento estratégico es ayudar a explorar los muchos desafíos futuros, tanto previsibles como imprevisibles, más que prepararlos para un probable mañana único.
En el modelo de planeación estratégica. La primera parte es el análisis estratégico y consiste en comprender la posición estratégica de la organización en función de su entorno externo, sus recursos y competencias internas, y las expectativas e influencia de los stakeholders. Las preguntas que esto plantea son centrales para decidir la estrategia futura; ¿Qué cambios se están produciendo en el entorno y cómo van a afectar a la organización y a sus actividades?, ¿Cuáles son los recursos y competencias de la organización?, ¿Pueden estas competencias otorgar ventajas específicas o crear nuevas oportunidades?, ¿Qué es lo que las personas y grupos asociados a la organización (directivos, accionistas o propietarios, sindicatos y otros stakeholders) esperan, y cómo afecta esto a lo que se espera del futuro desarrollo de la organización? El fin del análisis estratégico es, por consiguiente, conseguir tener una perspectiva de las influencias clave sobre el bienestar presente y futuro de la organización.
Evidencias ¿Cuáles hechos apoyan o refutan la teoría? AUTOR DEFINICIÓN dirección estrategica Gerry Johnson. Kevan El termino dirección estratégica subraya la importancia Scholes.
Richard de los directivos en lo que se refiere a la estrategia. Las
Whittington, Fundamentos Estrategia, Pearson,
estrategias no tienen lugar por si mismas. La estrategia de involucra a personas, especialmente a los directivos que deciden e implementan la estrategia. Para los directivos, la dirección estratégica supone un mayor alcance que cualquier área de dirección operativa. La dirección estratégica se refiere a la complejidad generada por situaciones ambiguas y no rutinarias, con implicaciones para la organización en su conjunto. Como la dirección estratégica se caracteriza por su complejidad, también es necesario tomar decisiones y emitir juicios basados en la conceptualización de cuestiones difíciles. La dirección estratégica incluye comprender la posición estratégica de una organización, tomar las elecciones estratégicas para el futuro y gestionar la estrategia en
acción. Gerry
Johnson. El alcance de la dirección estratégica es mayor que el de
Kevan
cualquiera de las áreas de dirección operativa. La dirección
Scholes,Dirección
estratégica se ocupa de la complejidad derivada de las
Estratégica, Pearson,
situaciones ambiguas y no rutinarias con implicaciones sobre la totalidad de la organización más que sobre operaciones especificas. Esto es uno de los principales desafíos para los directivos, que están acostumbrados a gestionar día a día los recursos bajo su control: esto pude llegar a constituir un serio problema, debido a la formación típica que han podido recibir los directivos durante años para realizar funciones operativas y tomar decisiones de este tipo. La dirección estratégica incluye el análisis estratégico, la elección estratégica y la implantación de la estrategia.
Fred
R.
Conceptos
David, Cabe definir a la administración estratégica como el arte de y la ciencia de formular, implementar y evaluar las
Administración
decisiones
interfuncionales
que
permiten
a
las
Estratégica,Pearson,
organizaciones alcanzar sus objetivos. Esta definición implica que la administración estratégica pretende integrar
la
administración,
la
mercadotecnia,
las
finanzas, y la contabilidad, la producción y las operaciones, la investigación, y el desarrollo y los sistemas computarizados de información para obtener el éxito de la organización.
AUTOR Fred R. Conceptos
DEFINICIÓN misión David, La misión de un negocio es la base de las prioridades, de estrategias planes, y asignaciones de trabajo. Es el
Administración
punto de partida para diseñar los puestos gerenciales
Estratégica.
y,
sobre
todo,
administrativas.
para
diseñar
las
estructuras
Gerry
Johnson.
Scholes.
Kevan Una declaración de misión trata de proporcionar a los Richard empleados y stakeholders claridad sobre el propósito
Whittington,
global de la organización tiene que ver, por lo tanto de
Fundamentos
de generar comprensión y confianza sobre como la
Estratégica,
estrategia de una organización se relaciona con tal propósito.
Serna
Gómez La misión es, entonces, la formulación de los
Humberto,Planeación y propósitos de una organización que la distingue de Gestión Estratégica,
otros negocios en cuanto al cubrimiento de sus operaciones productos, los mercados y el talento humano que soporta el logro de estos propósitos responde a las siguientes preguntas: para que existe la organización, cual es su negocio, cuales son sus objetivos, cuales sus clientes, cuales sus prioridades, cual
su
responsabilidad
y
derechos
entre
sus
colaboradores y cual su responsabilidad social. La misión, por tanto debe ser claramente formulada, difundida y conocida por todos los colaboradores.
¿Qué observaciones se han hecho respecto de ellas? En base al liderazgo Johnson y scholes especifican ciertos aspectos y acontecimientos donde una estrategia puede tener éxito: 1.- el liderazgo en costos es muy difícil de alcanzar pero se dice que puede lograr a travez de una ventaja sustancial en cuota de mercado relativa, es decir reduciendo costos por medio de las economías a escala por el poder de mercado y por los beneficios de la curva de experiencia. 2.-las compañías que buscan ser líderes en esta estrategia necesitan identificar las posibles áreas donde pueden reducir costos, tanto a lo largo de su cadena de valor como en su mínimo proceso de producción. 3.- la compañía identifica los aspectos más importantes de su cadena de valor para dirigir mayores esfuerzos a estos y subencontrar a un bajo costo a ellos que se consideran secundarios.
4.-se puede obtener una ventaja competitiva con esta estrategia cuando para los consumidores el precio es un factor importante para comprar un producto.
Otras teorías ¿Hay otras teorías que compitan con ésta, que manejenlos mismos fenómenos? Diferentes métodos con distintos enfoques que se puedes utilizar, dentro de estos se destacan: Lynch utilizando los criterios de coherencia, adecuación, validez, viabilidad, riesgo empresarial, y su atractivo para los interesados (el cual no es un método de selección de estrataegia). Thompson utiliza conveniencia, viabilidad y conveniencia de la selección como criterio. Modelo 7S, el análisis de la cadena de valor, ciclo de vida del producto. La matriz BCG, análisis de recursos basado en la matriz de atracción de negocios, competencia básica del programa de la matriz. El análisis SWOT.
¿Hay teorías que sin competir sean similares complementarias
a ésta? Ansoff (1965) Mintzberg y ESTRATEGIAS Quinn (1995) PARAEVALUACION DE ESTRATEGIAS Ansoff (1965) establece OBJETIVOS CLAROS que “Las estrategias, son las expresiones CONSERVAR LA operacionales de INICIATIVA políticas en el sentido de que, dentro de un CONCENTRACION sistema administrativo, definen el criterio FLEXIBILIDAD operacional sobre la base de cuáles de los LIDERAZGO programas específicos pueden ser concebidos, SORPRESA seleccionados e implementados.” SEGURIDAD
Extra ¿Hay información adicional que sea importante? Según Johnson y Scholes (2001), la comprensión de las influencias del entorno, de las competencias de la organización, y de la influencia de los stakeholders y de la cultura, constituye la base de la elección estratégica. La elección estratégica implica la comprensión de las bases subyacentes en la futura estrategia, con el fin de crear opciones estratégicas que deberán evaluarse para poder seleccionar entre ellas. • Bases de la elección estratégica. Existe una serie de aspectos fundamentales que es necesario abordar a la hora de crear y analizar las opciones estratégicas de la organización. Algunas de estas bases de elección estratégica surgen de la comprensión de las expectativas e influencias de los stakeholders, y puede ser importante reflejarlas de declaraciones sobre la misión y la intención estratégica, para mostrar las líneas directrices de las aspiraciones de la organización; por ejemplo, en términos de producto, mercadeo y ámbito geográfico, o en materias tan fundamentales como la propiedad de la organización. También existen bases para la elección estratégica en términos de cómo pretende la organización competir a nivel de UEN (unidad estratégica de negocio). • Opciones estratégicas. Una organización puede seguir distintos cursos de acción. Para decidirse por unos de ellos, es importante reflexionar con cuidado, ya que, al desarrollar las estrategias, existe el peligro potencial de que los directivos sólo tengan en cuenta el tipo de acción más evidente; pero la más evidente no tiene por que ser la mejor. Un paso que puede ayudar a la elección estratégica puede consistir, por tanto, en crear opciones estratégicas. • Evaluación y selección de estratégicas. Las opciones estratégicas pueden estudiarse en el contexto del análisis estratégico para valorar sus méritos respectivos. Aunque existen criterios de selección útiles, es improbable que exista una clara delimitación entre la elección correcta y la incorrecta, porque cualquier elección presenta, inevitablemente, peligros o desventajas. Así que, al final, la elección probablemente termine siendo una cuestión de valoración de la dirección. El proceso de selección no puede verse o entenderse simple meramente como un objetivo o como una acción lógica. Está muy influido por la escala de valores de los directivos y otros grupos que tienen intereses en la organización y, en última instancia, puede reflejar la estructura de poder de la organización.
