Johnson &Johnson

307-S16 REV. 30 DE JUNIO, 1986

FRANCIS J. AGUILAR ARVIND BHAMBRI

Johnson & Johnson (A): Filosofía y cultura «Creemos que la solidez de toda nuestra actuación global como empresa se debe a nuestra forma peculiar de gestión descentralizada, nuestra fidelidad a los principios éticos de nuestro Credo y al acento puesto en una política de gestión a largo plazo.» Declaración de Orientación Estratégica «La clave es nuestra cultura. Es lo que nos unió cuando estalló la tragedia del Tylenol. Sin ella, no habríamos sido capaces de afrontar la crisis con el mismo éxito.» James E. Burke, presidente ejecutivo

En 1983, Johnson & Johnson (J&J) tenía fama de ser una de las empresas de productos sanitarios más prósperas del mundo. A lo largo de un período de veinte años había experimentado una tasa compuesta de crecimiento del 14% en ventas y del 17% en beneficios por acción. (A título comparativo, la tasa de crecimiento de los beneficios por acción de J&J durante los años setenta fue aproximadamente el doble que para las cien empresas industriales más importantes del ranking de la revista Fortune.) En 1982, sus ingresos mundiales sobrepasaron los 5.700 millones de dólares, con un resultado de 473 millones de dólares, ocupando el 55 puesto por ventas y el 28 por resultados netos en la lista de las 500 empresas industriales de Fortune. Las operaciones de la empresa daban empleo a más de 77.000 personas en 50 países, vendiendo productos en 149 naciones. (Véase el Anexo 1 para los datos financieros.) La empresa asimismo se había hecho un nombre por su «excelencia empresarial». Una encuesta de la revista Fortune de ejecutivos industriales, con el fin de establecer un ranking de la excelencia directiva de las 200 empresas estadounidenses más importantes, colocaba a J&J en tercer lugar del total y en primer lugar entre las empresas de productos sanitarios. Este caso ilustra la filosofía característica defendida por J&J y los sistemas y prácticas de dirección empleados para hacerla efectiva.

Antecedentes Los orígenes de J&J se remontan a Robert Wood Johnson, farmacéutico de profesión. A la edad de 31 años asistió a un seminario presentado por Sir Joseph Lister, renombrado cirujano inglés, quien expuso la teoría de la «antisepsia». Esto ocurría en 1876: las tasas de mortalidad postoperatoria _________________________________________________________________________________________________________________ El caso de LACC número 307-S16 es la versión en español del caso HBS número 9-384-053. Los casos de HBS se desarrollan únicamente para su discusión en clase. No es el objetivo de los casos servir de avales, fuentes de datos primarios o ejemplos de una administración buena o deficiente. Copyright 1983 President and Fellows of Harvard College. No se permitirá la reproducción, almacenaje, uso en plantilla de cálculo o transmisión en forma alguna: electrónica, mecánica, fotocopiado, grabación u otro procedimiento, sin permiso de Harvard Business School.

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Johnson & Johnson (A): Filosofía y cultura

alcanzaban entonces hasta el 90%. La descripción siguiente ilustra los procedimientos quirúrgicos aceptados en aquel tiempo: «Algodón sucio, recogido de los suelos de fábricas textiles, se utilizaba para apósitos quirúrgicos; los cirujanos operaban con ropa de calle y llevaban una levita salpicada de sangre como si fuera una insignia de honor». Robert Johnson era entonces socio en una pequeña empresa de preparados farmacéuticos; las teorías de Lister le impresionaron y estudió la idea de una aplicación práctica de sus enseñanzas. Para ello, se asoció con sus dos hermanos, James y Edward, para fundar Johnson & Johnson, cuyo objeto social era «fabricar y vender especialidades médicas, farmacéuticas, quirúrgicas y antisépticas, así como productos analgésicos». La sociedad se constituyó en 1887 con un capital de 100.000 dólares y catorce empleados, estableciéndose en la cuarta planta de una antigua fábrica de papel pintado. A la muerte de Robert Wood Johnson, primer presidente, acaecida en 1910, J&J ya se había convertido en un líder incuestionado del campo de los productos sanitarios. Durante su mandato, la empresa había introducido revolucionarios apósitos quirúrgicos, había fundado un laboratorio bacteriológico y, en 1888, incluso publicó un libro, «Modern Methods of Antiseptic Wound Treatment», que durante años constituyó la normativa básica en los métodos antisépticos. La empresa creció rápidamente al pasar los años, como consecuencia de la introducción de nuevos productos y su expansión a escala internacional. Se agregaron nuevos productos gracias al desarrollo interno y a la adquisición de empresas ya existentes. A este respecto, una medida de la reciente actuación de la firma la dio una encuesta independiente realizada a escala nacional en 1982, comparando el número de lanzamientos con éxito de productos nuevos, a lo largo de un período de diez años, de 18 de los principales fabricantes de productos sanitarios y de belleza, entre ellos Bristol-Meyers, Procter & Gamble y Kimberly Clark. J&J encabezaba la lista. En 1982, los productos de J&J abarcaban cuatro sectores principales: consumo (productos infantiles, apósitos quirúrgicos, primeros auxilios, fármacos sin receta); profesional (apósitos quirúrgicos, suturas, productos de diagnósticos); farmacéutico ético (fármacos con receta), e industrial (telas no tejidas, envolturas comestibles para embutidos). El porcentaje de ventas y el resultado de explotación correspondientes a estos sectores eran, en porcentajes: Tabla 1

Ventas y resultado de explotación (en porcentaje) Consumo

Profesional

Farmacéutico

Industrial

Ventas

43,0

33,5

19,4

4,1

Resultado de explotación

42,4

17,9

36,9

2,8

La expansión internacional comenzó con el establecimiento de una compañía asociada en Canadá en 1919 y una en Gran Bretaña en 1924. En 1982, casi la mitad de los ingresos y beneficios de J&J se generaron en el extranjero. El reto del crecimiento rápido para J&J era lograrlo sin perder el ambiente de tipo familiar tan apreciado en la empresa. Al preguntarle cómo era trabajar en J&J, un alto cargo lo describía así: «La principal motivación en J&J es la oportunidad de crecer con más responsabilidad. Esta motivación impregna toda la empresa. Cuando consideramos a personas que ocupan cargos comparables en otras empresas de gran categoría, vemos que típicamente tienen tres a cinco años más que nuestros directivos.

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»Otro factor motivador es el clima interno. Existe un respeto para el individuo y al mismo tiempo una preocupación por el equipo. Ello se evidencia a la hora de tomar decisiones. Cada uno es libre de defender su punto de vista. Pero una vez tomada la decisión, se espera que cada uno se esfuerce al máximo para que tenga éxito. De esta forma, aun cuando un plan no sea precisamente el óptimo, hacemos que resulte. Resumiendo, es una buena empresa. La gente es amable... y constituye un lugar agradable para trabajar.»

Filosofía y cultura de J&J A Robert Wood Johnson, el «General», hijo del fundador, y presidente de la sociedad desde 1938 hasta 1963, se le consideraba la persona más responsable de la formulación de la filosofía y la cultura de la empresa. Expuesto desde joven a las maneras de hacer negocios en todo el mundo, formó sólidas convicciones sobre los méritos de la libre empresa y la ineficacia de grandes y pesadas organizaciones. Jim Burke, presidente ejecutivo desde 1976, relataba: «Estaba convencido de que, disponiendo de gente razonable que se conoce entre sí, en un grupo lo bastante pequeño, de un modo u otro los problemas acabarían resolviéndose.» El «General» también tenía convicciones firmes en cuanto a las responsabilidades públicas y sociales que debe asumir cualquier empresa. En 1947 expresó sus ideas en un libro, «Or Forfeit Freedom»: «No hay vuelta de hoja en este punto... Las instituciones, tanto públicas como privadas, existen porque la gente las desea, cree en ellas o, por lo menos, está dispuesta a tolerarlas. Ya pasó aquel tiempo en que la empresa era un asunto privado, si es que alguna vez lo fue. En una sociedad comercial, cada acto de negocio tiene consecuencias sociales y puede suscitar el interés público. Cada vez que un negocio arrienda, construye, vende o compra, actúa tanto para el público como para sí mismo y debe estar dispuesto a asumir la total responsabilidad por sus actos.» Estas convicciones sobre la empresa y la responsabilidad social se reflejaban en J&J en su descentralización y en su perdurable declaración de creencia, el Credo.

Descentralización La firme creencia del «General» Johnson en la superioridad intrínseca de pequeñas unidades autónomas condujo progresivamente a J&J por el camino hacia la descentralización. Se conservó la autonomía de las nuevas adquisiciones, a la vez que brotaron nuevas unidades independientes de organizaciones ya existentes siempre que demostraran estar preparadas para responder por sí mismas a las nuevas oportunidades del mercado. Este proceso prosiguió durante años, desembocando en la creación de unas 150 empresas. En la memoria anual de 1981 se describieron la naturaleza y el objetivo de la descentralización de J&J: «Johnson & Johnson no es una empresa, sino muchas... La mayor tiene 6.300 empleados; la menor, seis a finales de año... »Cualquiera que sea su tamaño o ubicación, comparten un mismo compromiso para satisfacer las necesidades peculiares de un cliente bien definido. Al hacerlo, crean una extensa variedad de formas innovadoras para llevar a cabo con éxito sus actividades.

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»Creemos que el secreto para liberar esa productividad es la descentralización, concediendo a cada empresa la autonomía suficiente para dirigir sus actividades sin restricciones innecesarias. Resumiendo, creemos que descentralización = creatividad = productividad.» Jim Burke ampliaba el concepto del siguiente modo: «El concepto básico detrás de la filosofía de descentralización es intentar organizar cada empresa en torno a una necesidad determinada del mercado y un conjunto determinado de clientes. Es más fácil decirlo que hacerlo, pero realmente es así... Ethicon es un ejemplo de empresa creada en torno a las necesidades del cirujano que cose a la gente... y su éxito se basa en su idea central de que constituyen una extensión de la habilidad del cirujano. Con este enfoque, crearon esta empresa a partir de cero.»

El Credo Las opiniones del «General» sobre la responsabilidad pública y social se formalizaron en los años cuarenta, en forma de un Credo. Este manifiesto subrayó las responsabilidades de la empresa para con sus clientes, sus empleados, las comunidades en las cuales operaba y, finalmente, sus accionistas. El Credo, descrito por los directivos de J&J como la filosofía fundamental y unificadora que encauzaba todas las decisiones importantes, se exhibía en un lugar destacado del despacho de cada directivo (véase Cuadro 1). Burke describió así la influencia del Credo en los directivos de J&J: «Toda nuestra dirección está mentalizada para la consecución diaria de beneficios. Es parte del cometido propio de los negocios. Ahora bien, con demasiada frecuencia ocurre, en esta empresa y en otras, que la gente tiende a pensar: “Más vale que hagamos esto, porque si no, se verá en los números a corto plazo”. Este documento les permite decir: “Espera un momento, yo no estoy obligado a hacer esto. La dirección me ha dicho que en realidad está interesada en el largo plazo y en que yo actúe según estos principios. Así que no lo haré”.» Una manifestación del Credo fue «Viva de por vida» («Live for life»), un programa positivo de salud para los empleados de J&J. En 1976, Burke pidió a un alto directivo que ideara cómo podría montarse en la empresa un programa que convirtiera al personal de J&J en el más sano del mundo. Las conclusiones de un estudio exhaustivo que duró dos años llevó a la introducción de un programa que centraba la atención en cuatro sectores principales: ejercicio, alimentación, control del estrés y dejar de fumar. El programa se diseñó para animar a los empleados «a crear sus propios programas para mejorar su estilo de vida y a abandonar las costumbres que dañan la salud y conducen a la enfermedad e incapacidad». Para apoyar este plan se instauró un horario flexible, permitiendo al personal utilizar a diario las nuevas instalaciones para practicar ejercicio, así como una variedad de programas, tales como sesiones de grupo «Corten con el tabaco», clases sobre el control del peso y la alimentación y yoga. Como observó un alto ejecutivo: «Es un programa magnífico para los participantes. La empresa también saca provecho del sentimiento creado entre nuestra gente de que J&J realmente se preocupa por sus empleados».

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Cuadro 1

Nuestro Credo Creemos que nuestra primera responsabilidad es para con los médicos, enfermeras y pacientes, con las madres y todos los que utilizan nuestros productos y servicios. En la satisfacción de sus necesidades, todo lo que hacemos debe ser de alta calidad. Hemos de esforzarnos constantemente para reducir nuestros costes, a fin de mantener precios razonables. Los pedidos de los clientes deberán servirse pronto y esmeradamente. Nuestros proveedores y distribuidores deben tener la oportunidad de lograr un beneficio justo. Somos responsables ante nuestros empleados, los hombres y mujeres que trabajan con nosotros en todo el mundo. Cada uno debe considerarse como un individuo. Debemos respetar su dignidad y reconocer sus méritos. Hemos de tener un sentido de seguridad en sus empleos. La remuneración debe ser justa y adecuada; las condiciones de trabajo han de reunir limpieza, orden y seguridad. Los empleados deben sentirse libres de plantear sugerencias y quejas. Para quienes están cualificados, debe existir igualdad de oportunidad de empleo, desarrollo y promoción. Hemos de proporcionar una dirección competente, cuya actuación debe ser justa y ética. Somos responsables ante las comunidades en que vivimos y trabajamos, así como ante la comunidad mundial. Hemos de ser buenos ciudadanos: apoyar las buenas obras y las de caridad, y aportar una contribución equitativa al pago de impuestos. Hemos de alentar el progreso cívico y una salud y una educación mejores. Hemos de mantener en buen estado las propiedades que tenemos el privilegio de usar, protegiendo el medio ambiente y los recursos naturales. Nuestra responsabilidad final es para nuestros accionistas. La empresa debe lograr buenos beneficios. Hemos de experimentar nuevas ideas. Hemos de impulsar la investigación, desarrollar programas innovadores y pagar los errores en ellos cometidos. Hemos de adquirir nuevos equipos, abrir nuevas instalaciones y lanzar nuevos productos. Hemos de crear reservas para salvar tiempos adversos. Siempre que actuemos según estos principios, los accionistas deberán obtener un beneficio justo.

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No obstante la aceptación universal del Credo dentro de J&J, Jim Burke percibió en determinado momento una cierta falta de sinceridad y una necesidad de inculcar a los directivos los valores que subyacen en esta declaración. Describió así su actuación en 1979: «Las personas como mi predecesor creyeron en el Credo apasionadamente, pero los jefes de unidades operativas por lo general no se sentían comprometidos con él. Parecía existir una actitud creciente en el sentido de que el Credo existía, pero nadie tenía nada que ver con él. Así que convoqué una reunión de unos veinte ejecutivos clave y les reté. Les dije: “Aquí tenéis el Credo. Si no vamos a vivir conforme a él, arranquémoslo de la pared. Si deseáis cambiarlo, decidnos cómo. O nos comprometemos a seguirlo o lo quitamos ya”. »La reunión tuvo mucho éxito, porque estábamos poniendo en entredicho los valores personales de la gente. Al final de aquella reunión, los directivos habían vuelto a captar el sentido del Credo y recobrado su entusiasmo por lo que expresaba. A continuación, Dave Clare y yo celebramos reuniones con pequeños grupos de jefes de J&J en todo el mundo para promover el Credo. »No creo que puedan imponerse convicciones o creencias a nadie. Sin embargo, si comprendo realmente qué hace funcionar una empresa, puedo incitar a reflexionar sobre los hechos y comprobar cuán pragmática es la filosofía cuando se trata de dirigir con éxito una empresa... y en mi opinión, esto es lo que ocurrió aquí.» Para algunos directivos de J&J, el testimonio más palpable del poder del Credo fue la respuesta de la empresa a la crisis del Tylenol. En 1982, siete personas murieron al ingerir cápsulas de Tylenol inoculadas con cianuro. Aunque el envenenamiento ocurrió fuera de las instalaciones de J&J y estuvo limitado a la región de Chicago, J&J tomó las medidas inmediatas para retirar todas las cápsulas de Tylenol en todo Estados Unidos, operación cuyo coste se evaluó en 100 millones de dólares. Al mismo tiempo, la empresa emprendió un esfuerzo de comunicación global con las comunidades médicas y farmacéuticas, en el cual participaron 2.500 empleados de toda la organización de J&J. Esta respuesta impulsó al Washington Post a escribir: «Johnson & Johnson ha logrado dar al público la imagen de una empresa dispuesta a hacer lo que es justo, cueste lo que cueste».

Materialización de la filosofía de J&J Las unidades esenciales de organización de J&J eran la empresa operativa a nivel de negocio y el comité ejecutivo a nivel corporativo. La relación entre ambas unidades se sometía a un cuidado esmerado con el fin de asegurar la independencia cohesiva, que se convirtió en la cultura propia de la estructura operativa de J&J. Entre los principales sistemas de apoyo de esta relación figuraban la planificación estratégica, los sistemas de remuneración y la gestión de recursos humanos.

Las empresas operativas Las 150 unidades operativas de J&J eran en su mayoría filiales integrales y autónomas en las que la participación de J&J era del 100%. Cada empresa tenía una misión bien definida (o «franquicia»), debiendo someter informes financieros mensuales, trimestrales y anuales, así como obtener dividendos. La importancia de la misión de las empresas fue descrita por el presidente de Codman & Shurtleff Company: «Dedicamos mucho tiempo a discutir y comentar nuestra misión, no desde el punto de vista de proteger nuestro feudo, sino de asegurar que la misión de la empresa esté lo bastante bien 6


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definida para que no nos embarquemos en ella sin orden ni concierto. Nuestra misión consiste en desarrollar, a escala mundial, equipos y dispositivos electromecánicos y electroópticos para ayudar al médico a realizar una cirugía mínimamente invasiva. »Lo que se pretende al plantear la misión es hacernos ver bien claro lo que conviene a nuestra empresa y lo que simplemente dilapidaría nuestros recursos. Creemos que nuestra franquicia es lo bastante circunscrita y clara como para gestionarla a escala mundial y no implicar a otras empresas de J&J, aparte de que lo que hacemos aquí pueda acelerar el uso de sus productos o la desaparición de los mismos.» Para que las misiones establecidas permanezcan racionalmente enfocadas, debería crearse una nueva empresa cuando cualquier producto o mercado nuevo o periférico, llevado por una empresa operativa, se considerara bastante importante para justificar un esfuerzo dedicado por separado. Como ejemplo, McNeil Consumer Products Company fue creada en 1976 para dedicarse exclusivamente a la oportunidad de productos de consumo para la línea Tylenol. Lo hizo con gran éxito, llevando la marca a un nivel preeminente en el negocio de analgésicos sin receta. McNeil Pharmaceutical gozó de libertad para concentrarse en productos con receta, incluyendo Tylenol con codeína, y se convirtió en líder de la industria en lo que se refiere al número de recetas nuevas en Estados Unidos. De modo similar, Ortho Diagnostic Systems, Inc. pasó a ser una empresa independiente en los años setenta, para concentrarse en productos para bancos de sangre y laboratorios clínicos, mientras que Ortho Pharmaceutical se centró en sus productos para dermatología y otros campos. En 1982, Technicare Ultrasound se escindió de Technicare Corporation para centrarse en diagnósticos médicos por ecografía. Technicare Corporation prosiguió en la TAC, medicina nuclear y la modalidad más reciente, la resonancia magnética nuclear. Un alto ejecutivo describió este proceso basándose en su propia experiencia: «Empecé con lo que entonces se llamaba División Hospitalaria y Profesional. Al paso de los años, la unidad era un punto de origen de unas ocho o nueve empresas nuevas. Cada vez que identificábamos una nueva oportunidad importante de mercado, la comprobábamos y luego la concretábamos en forma de una empresa nueva. Un buen ejemplo lo constituyen nuestros artículos quirúrgicos desechables, como batas, toallas y mascarillas. Al principio, esos artículos se agrupaban dentro de nuestra gran línea de productos. Con el tiempo, comenzamos a vislumbrar un enorme potencial para esos artículos desechables, de modo que desarrollamos un enfoque comercial exclusivo dentro de nuestra unidad, lo probamos y luego lo lanzamos, creando así Surgikos, con misión propia. Es un ejemplo característico de lo sucedido otras ocho veces, sólo en nuestra empresa; lo mismo ocurre en toda la J&J. »En cada uno de esos casos, la fuerza motriz para crear una nueva organización era el crecimiento. En efecto, dos empresas eran capaces de desarrollar mayor volumen de ventas y más oportunidades que una sola.» Entre las 150 empresas de J&J, unas 20/25 se califican como fuertes. Éstas eran líderes en el desarrollo de productos y mercados que formaban la base del desarrollo de nuevas empresas. (El Cuadro 2 relaciona las principales empresas de J&J y sus productos más importantes.)

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Cuadro 2

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Principales operaciones nacionales en 1982

Compañía

Principales productos

Chicopee

Tejidos para clientes comerciales e industriales.

Codman & Shurtleff, Inc.

Suministros quirúrgicos, incluyendo instrumental, equipos y fungibles.

Critikon, Inc.

Productos para unidades hospitalarias de cuidados intensivos, como sistema de monitorización de oxígeno y catéteres cardiovasculares.

Devro

Envoltorios comestibles de proteínas naturales para embutidos y otros productos de base colágena utilizados en la elaboración de alimentos.

Ethicon

Productos para el cierre de precisión de heridas, incluyendo suturas, ligaduras e instrumentos mecánicos para el cierre de heridas.

Extracorporeal, Inc.

Adaptadores de diálisis y máquinas para nefropatías terminales; oxigenadores para cirugía a corazón abierto y válvulas cardíacas.

Iolab Corporation

Lentes intraoculares para cirugía de cataratas.

Janssen Pharmaceutica, Inc.

Productos farmacéuticos utilizados en anestesiología y patógenos micóticos sistémicos.

Johnson & Johnson Baby Products Company

Productos de consumo infantiles como polvos, champús, aceites, cremas y lociones.

Johnson & Johnson Dental Products Co.

Sirve una extensa gama de productos restauradores a odontólogos y laboratorios dentales (por ejemplo, porcelana para coronas y puentes) y productos preventivos (por ejemplo, pastas profilácticas).

Johnson & Johnson Products, Inc.

El departamento de asistencia sanitaria suministra al consumidor productos para el cuidado de heridas y bucal: el departamento de atenciones al paciente ofrece a los hospitales productos para el cuidado de heridas; el departamento ortopédico comercializa implantes quirúrgicos y productos para la inmovilización de fracturas.

McNeil Consumer Products Company

Línea de productos relacionados con el acetaminofén, incluyendo Tylenol, Cotylenol y Sine-Aid.

McNeil Pharmaceutical

Fármacos con receta para la profesión médica, incluyendo analgésicos, tranquilizantes de amplia acción, antiinflamatorios y relajantes musculares.

Ortho Diagnostic Systems

Productos para análisis sanguíneos en bancos de sangre y laboratorios clínicos.

Ortho Pharmaceutical

Productos anticonceptivos con receta y sin ella, y productos dermatológicos para el tratamiento profesional de la piel.

Personal Products

Productos para la higiene femenina.

Pitman-Moore

Productos para la salud de animales.

Surgikos

Paquetes de artículos desechables, coronas y productos quirúrgicos especializados para uso en cirugía mayor.

Technicare

Productos de diagnóstico por la imagen: tomografía computadorizada (TC), ecografías, sistemas de medicina nuclear y radiología digital.

Xanar

Sistemas quirúrgicos de láser de CO2 .


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A medida que seguía aumentando el número de empresas, la dirección empezó a buscar la forma de poner orden en lo que de otra manera podía convertirse en un caos inmanejable. Jim Burke expresaba así su opinión: «Lo que queremos hacer es examinar cada una de esas empresas que parecen tener una oportunidad de misión mundial y dirigirlas como empresas mundiales. La solución ideal sería, por ejemplo, tener una empresa Ethicon mundial (suturas quirúrgicas); Ethicon tendría empresas independientes, relacionadas con el producto, en 30 o 40 países. Allí donde el negocio de un país concreto no fuera bastante amplio para justificar una empresa separada, se venderían los productos en aquel país a través de una denominada empresa “paraguas”. »De esta forma, dentro de 10 o 15 años a partir de ahora, aspiramos a poseer una colección de J&J globales. No será fácil, porque algunas de nuestras empresas no pueden segregarse tan fácilmente como Ethicon.» Cada empresa operativa estaba encabezada por un presidente, gerente general o director gerente, quien dependía, directamente o a través de un presidente de grupo de empresas, de un miembro del comité ejecutivo. J&J tiene catorce presidentes de grupo de empresas. El Cuadro 3 muestra el organigrama de J&J. Dave Clare, presidente de J&J y del comité ejecutivo, explica cómo se desarrolló esta estructura directiva: «Años atrás, cada empresa operativa dependía directamente de uno de los miembros del comité ejecutivo. A medida que se multiplicaba el número de unidades individuales en el mundo, nos enfrentamos al dilema de cómo mantener una relación de organización lineal entre cada una de las gerencias y los miembros del comité ejecutivo. Teníamos dos opciones: podíamos ampliar éste o transferir a otro grupo de personas una gran parte de las responsabilidades operativas que tradicionalmente habían incumbido a dicho comité. Elegimos este último camino.» Cada presidente del grupo de empresas (PGE) dependía de un miembro del comité ejecutivo y era responsable de un grupo asignado de unidades operativas. Allí donde este grupo asignado incluía unidades en el extranjero más pequeñas, dicho grupo dependía de un vicepresidente bajo el presidente del grupo de empresas. Esta estratificación de las responsabilidades directivas preocupó a algunos gerentes en cuanto a su efecto sobre el tiempo de reacción de la empresa y sobre la autonomía de que gozaba tradicionalmente cada empresa operativa. Burke admitió esta preocupación: «Algunos gerentes operativos argumentan que existen demasiados niveles jerárquicos en la toma de decisiones dentro de la empresa. En algunos casos, una empresa depende de un vicepresidente, de un presidente de grupo de empresas y del comité ejecutivo. »La clave está en qué hacen esos niveles. Si se orientan a la actividad operativa –y existen ejemplos en que ocurre así–, se nos plantea un auténtico problema. Pero abundan los casos en que esto no ocurre.»

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Baby Products Personal Products International Empresas «paraguas»

Surgikos Ethicon

Janssen Pitman-Moore International Empresas «paraguas»

F. DeAngeli Miembro del comité ejecutivo (4 / 34) Chicopee Devro Codman Critikon Iolab Extracorporeal

Ortho Diagnostics Xanar McNeil Pharmaceutical Ortho Pharmaceutical

Technicare International Empresas «paraguas»

McNeil Consumer International Empresas «paraguas»

D. E. Collins Miembro del comité ejecutivo (2 / 7)

Presidente desarrollo J&J

C. M. Anderson

D. D. Johnston Miembro del comité ejecutivo (2 / 20)

J. J. Heldrich Vicepresidente de administración y miembro del comité ejecutivo

V. M. Willaman Miembro del comité ejecutivo (3 / 21)

R. A. Fuller Vicepresidente de ciencia y tecnología

H. G. Stolzer Miembro del comité ejecutivo (3 / 13)

D. R. Clare Presidente y presidente del comité ejecutivo

J. E. Burke Presidente y director ejecutivo

* Como ejemplo, se detallan las responsabilidades de J. C. Walcott. Para los demás miembros del comité ejecutivo, sólo se detallan las responsabilidades principales. ** Las cifras indican los números de relaciones de dependencia directa frente al total de unidades independientes que le corresponde a aquel miembro del comité ejecutivo. Así, J. C. Walcott tiene cuatro ejecutivos que le informan, pero es responsable de dieciséis unidades operativas.

Presidente, J&J Products, Inc.

Presidente, Servicios hospitalarios

Vicepresidente Internacional J&J, Colombia J&J, República Dominicana J&J, Jamaica J&J, Puerto Rico J&J, Trinidad

Vicepresidente Internacional J&J, Benelux J&J, Irlanda J&J, Italia J&J, Suecia J&J, Suiza

Presidente de grupo de empresas J&J, Austria J&J, R.F. Alemania J&J, Reino Unido

A. M. Quilty Miembro del comité ejecutivo (3 / 6)

V. J. Dankis Miembro del comité ejecutivo (2 / 9)

Asesoría legal

G. S. Frazza

Presidente, J&J Dental Products Co.

J. C. Walcott * Miembro del comité ejecutivo (4 / 16)**

L. G. Foster Vicepresidente de relaciones públicas

Organigrama en 1983

R. E. Campbell Vicepresidente de finanzas y miembro del comité ejecutivo

Cuadro 3

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Dave Clare declaró: «No queremos que el director gerente de ninguna unidad, en ningún lugar del mundo, sienta que no tiene el derecho, la responsabilidad o la capacidad de acudir directamente a su miembro del comité ejecutivo con sus problemas y sus retos... No queremos perder el contacto con los gerentes operativos de las empresas. Ni tampoco que crean haber perdido el contacto con su miembro del comité o el presidente del grupo de empresas»1.

Comité ejecutivo El comité ejecutivo (CE) de once miembros es el principal grupo de dirección responsable de las políticas y operaciones de la empresa. Cuatro de estos miembros (el presidente ejecutivo, el presidente y los vicepresidentes encargados de finanzas y administración) tenían responsabilidades de gestión corporativa general; los otros eran ejecutivos de enlace para sectores operativos específicos. El CE se reunía casi a diario para almorzar, normalmente con una agenda flexible. Cada trimestre se reunía durante dos o tres días para tratar cuestiones de mayor envergadura. Burke describió la función que él preveía para el CE en los términos siguientes: «En mi opinión, el CE debería dedicar la mayor parte de su tiempo a dos cuestiones: una, la de resolver conflictos entre unidades operativas; la otra, elegir las oportunidades apropiadas a perseguir. En esta empresa, el problema ya no es encontrar oportunidades, sino escogerlas y adoptar aquellas con las que se puede trabajar mejor. »Desde luego no queremos que las empresas operativas se atormenten por causa de estas cuestiones. Su labor primordial es dirigir sus negocios. Claro que se encuentran en buena posición para identificar oportunidades o percibir conflictos con otras unidades. En tal caso deberían presentar estas cuestiones al CE. »Siento satisfacción por la forma en que ha evolucionado el CE en los últimos años. Hace siete u ocho años se dedicaba en un 95% a asuntos operativos. Hoy dedica por lo menos un 60% de su tiempo a cuestiones políticas. Convendría que se mantuviera en esta línea o incluso se inclinase más hacia cuestiones de política de empresa.» Para ilustrar la clase de cuestiones políticas tratadas por el CE, Clare observó: «La mayor parte de una próxima reunión trimestral servirá para analizar los planes estratégicos sometidos por todas nuestras unidades. Nuestro énfasis se centra en la planificación con horizontes de cinco y diez años y los principales problemas y programas que nos presentan las empresas».

Planificación estratégica En los años setenta, J&J institucionalizó un proceso de planificación estratégica de abajo arriba («bottom-up»). Burke explicó el razonamiento que subyacía en esta acción: «Estábamos creciendo muy deprisa, pero con frecuencia las decisiones básicas se tomaban en las empresas operativas de una manera oportunista y sobre la marcha. Los gerentes operativos desarrollaban los negocios, pero no planeaban el cambio a nivel global. »Decidí que debíamos implantar la planificación estratégica. Pero queríamos que la planificación surgiera desde abajo. Queríamos que los gerentes comprendieran que cada empresa era responsable de su negocio a largo plazo.»

1 World Wide (publicación de la empresa), octubre de 1980, pág. 6.

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Declaración de orientación estratégica

Creemos que la solidez de nuestro rendimiento como sociedad se debe a nuestra forma peculiar de gestión descentralizada, nuestra fidelidad a los principios éticos de nuestro Credo y al acento puesto en una política de gestión a largo plazo. A este respecto, estamos comprometidos con ciertos principios básicos: • La responsabilidad de nuestro éxito como sociedad está en las manos de los presidentes y directores gerentes de nuestras empresas. Cada uno debe asumir el liderazgo en cada faceta de negocio, incluida la definición de los planes estratégicos y la provisión de la sucesión directiva. • Intentaremos organizar nuestros negocios basándonos en las necesidades claramente enmarcadas de los usuarios finales de nuestros productos y servicios. En muchos casos, se estructurarán unidades comerciales en torno a la filosofía de franquicia mundial. No obstante, en los casos que se revela como la mejor forma de iniciar un crecimiento rentable y duradero, continuaremos contando con empresas «paraguas», a fin de desarrollar mercados locales para cualquiera de nuestras franquicias. • Procuraremos, allí donde sea posible, realizar o mantener una posición de primera fila en nuestros mercados de interés. Aceptamos que esto sólo puede llevarse a cabo manteniendo, a largo plazo, beneficios finales superiores a nuestra competencia. A este respecto, nos comprometemos a perfeccionar nuestra capacidad interna de investigación y desarrollo y a utilizar los recursos externos que facilitan el acceso a nuevos avances científicos y tecnológicos.

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• Estamos comprometidos en un crecimiento excepcionalmente elevado, y para lograrlo debemos tener una posición favorable en mercados en auge, manteniendo en cada dirección una actitud de innovación agresiva y un esfuerzo por crecer más rápidamente que los mercados en que competimos. • Cada dirección debe saber cómo invertir eficazmente en una rentabilidad futura, al tiempo que reconocer que es más fácil reducir beneficios a corto plazo que incrementarlos a largo plazo. Además, creemos que el crecimiento debe financiarse primordialmente a partir de las ganancias. Ello significa que por regla general nuestras empresas deben generar beneficios por encima de la media para soportar mayores tasas de crecimiento. • Las adquisiciones se consideran una forma adecuada para lograr los objetivos estratégicos de una empresa determinada o para que la sociedad amplíe el campo de sus actividades actuales. Tales adquisiciones –de productos, tecnologías o negocios– se evaluarán en función de su potencial de crecimiento, su capacidad de adaptación a las actividades actuales o futuras, la capacidad de dirección y la factibilidad económica. No existen otras restricciones en lo que se refiere a la identificación de candidaturas de adquisición. La dirección de la sociedad tiene la responsabilidad de proporcionar recursos, orientación, mando y control de las diversas entidades mercantiles dentro del marco de estos principios. La mayor responsabilidad de la dirección es la que comparte con los presidentes y directores gerentes en atraer a la clase de personas que puedan dirigir nuestros negocios en el futuro, proporcionando un entorno que maximice su potencial y un sistema que la recompense de forma adecuada por sus logros.


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La planificación estratégica se proyectaba basada en plazos de diez años. Para evitar volver a formular las previsiones a largo plazo cada año, las proyecciones decenales se revisaban cada cinco años. Se insistió más bien en las previsiones cualitativas que en cifras, tal como se hace patente en la siguiente advertencia a los gerentes de empresas: «Si quieren números, guárdenlos para ustedes. Nosotros no los queremos. Lo que yo quiero, como presidente de la sociedad, es un resumen de dos páginas de cada empresa J&J en el mundo. Ha de ser una exposición de su misión estratégica y deben explicar sus convicciones acerca del futuro de la empresa y un poquito de cómo piensan llegar hasta allí. La leeré y cada persona entre ustedes y yo la leerá. En realidad, sólo quiero que me den cuatro números: ventas y beneficios del año en curso; ventas y beneficios para los cinco próximos años. El agregado de aquellos números nos servirá para ver si existe o no un crecimiento suficiente en nuestros negocios actuales para mantener nuestra tasa de crecimiento histórica. Queremos que entiendan que no les vamos a responsabilizar por esos números, pero sí que les responsabilizaremos de la declaración de misión estratégica.» De acuerdo con su filosofía descentralizada, la alta dirección rehuía la idea de desarrollar una estrategia corporativa explícita. Sin embargo, Burke escribió en 1980 Una declaración de orientación estratégica, para que sirviera de pauta en la planificación estratégica. (Esta declaración se reproduce en la página 12.)

Planes operativos Además del plan estratégico, las empresas operativas preparaban planes operativos bienales, que comprendían una relación de políticas específicas, programas y actuaciones, así como el presupuesto financiero para el año siguiente. Los controles financieros de J&J se caracterizaban por los directivos como directos y rígidos. Los planes operativos se iniciaban en otoño; cada presidente de empresa hablaba de su propuesta con un miembro del CE o con su presidente de grupo para alcanzar un acuerdo. La aprobación había de esperar una reunión del CE en noviembre, en que se valoraba la actuación global de J&J y se ajustaban los planes individuales en consecuencia. En mayo, cada presupuesto se sometía a una revisión detallada, y en agosto a una revisión de actualización menos estricta. Dave Clare puntualizaba el papel limitado del CE en este proceso: «Como tal comité, no examinamos en detalle los planes específicos a corto plazo de una empresa individual. Para ello contamos con el miembro individual del CE con su organización lineal». Se esperaba que cada empresa operativa se autofinanciara en la medida posible. Las decisiones sobre inversiones se basaban en análisis detallados del flujo de caja y normalmente se instrumentaban concediendo reducciones en los objetivos de resultado neto de una unidad, para permitirle retener los fondos necesarios.

Remuneración de ejecutivos Históricamente, los altos ejecutivos de J&J estaban bien remunerados. El «General» Johnson solía decir: «Enriqueced a los altos directivos y devolverán la riqueza con creces». En 1973, el presidente de J&J era el ejecutivo mejor pagado de Estados Unidos y uno de los primeros en ganar más de un millón de dólares. El paquete de emolumentos de los altos ejecutivos incluía un sueldo base, plus, concesiones de acciones (a lo largo de un período de tres años), opciones sobre acciones y acciones «fantasmas» denominadas certificados de remuneración adicional. La descripción de estos elementos se muestra a continuación: 13

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Paquete de remuneraciones Sueldo base: Según lo acordado con la empresa. Plus: Como norma, un porcentaje del sueldo base. Concesiones de acciones: No existían pautas para concesiones anuales. Un ejecutivo recibía las acciones en forma de tres plazos iguales anuales. Al no haber restricciones en la venta de esas acciones, se consideraba esta concesión como una remuneración corriente. Opciones sobre acciones: Existían pautas sobre la máxima adjudicación para diferentes categorías de sueldo (por ejemplo, dos veces el sueldo cuando éste se hallaba comprendido entre 50.000 y 70.000 dólares). Las opciones se adjudicaban a un nivel más bajo de la empresa que en la mayoría de otras empresas. Las opciones no adquirían validez hasta después de siete años. Certificado de remuneración adicional (CRA): Sin normativa. El CRA estaba reservado al 1% superior de ejecutivos y no podía hacerse efectivo hasta que el ejecutivo se jubilaba, fallecía o abandonaba la empresa. El valor de las «unidades» se determinaba mediante una fórmula complicada en función del rendimiento global de la empresa. (Un presidente de empresa operativo típico se retiraba con el valor del CRA por encima de un millón de dólares.) En un año promedio, contando sólo el plus en metálico y el valor en curso del contrato de concesión de acciones junto con su renta en dividendos, los incentivos típicos totalizarían alrededor del 30 al 35% del sueldo base. La remuneración a largo plazo, si bien difícil de calcular, venía a engrosar considerablemente ese importe. El cálculo de las remuneraciones era competencia del comité de remuneración de directivos, compuesto por Kim Burke, Dave Clare y Bob Campbell (vicepresidente de finanzas). Sus cometidos consistían en decidir cuánto dar en un año determinado en concepto de retribución adicional y cómo debían distribuirse dichas retribuciones. Un presidente de empresa operativa describió su funcionamiento así: «Se trata de una valoración sumamente subjetiva, pero muy seria. Cada año, Burke y Clare dedican dos semanas sólo a la evaluación de rendimientos».

Funciones centralizadas de soporte J&J disponía de grupos de «staff» corporativo en recursos humanos y personal, asesoría jurídica, finanzas, ciencia y tecnología y servicios de información de gestión. Se prestaba una considerable atención en definir sus funciones con el fin de no socavar la filosofía de operaciones descentralizadas.

Recursos humanos y personal. Si bien cada empresa operativa era responsable de todas las funciones tradicionales de personal, el «staff» corporativo servía para asegurar la uniformidad en áreas como las políticas de remuneración y personal. A este fin, el «staff» corporativo correspondiente llevaba a cabo cada año auditorías de planificación organizativa. Estas auditorías exigían que cada presidente de empresa presentara a la alta dirección un resumen de la situación en cuanto a recursos humanos de la empresa. Esta auditoría había de incluir las necesidades previstas de personal, planes de sucesión quinquenales, identificación de las personas con potencial de promoción y cualquier cambio esperado en la estructura de la organización. Para gestionar las necesidades del personal y el desarrollo de los directivos, J&J llevaba un formulario informatizado de inventario de habilidades de gestión de cada directivo. Cuando no se podía cubrir una vacante desde dentro de una empresa individual, se realizaba una extensa búsqueda a nivel de todos los grupos de empresa para hallar candidatos adecuados. Por otra parte, 14


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J&J también tenía un programa de búsqueda para identificar oportunidades para directivos deseosos de cambiar su posición o en la necesidad de desarrollar habilidades específicas.

Asesoría jurídica. El apoyo jurídico a las empresas operativas nacionales emanaba de la asesoría jurídica, en la sede central.

Finanzas. Cada empresa operativa tenía su propio director financiero, que dependía del presidente de la misma. El personal financiero corporativo facilitaba pautas presupuestarias y de información, siendo responsable de la política financiera global. La instrumentación de las políticas financieras en toda la empresa estaba coordinada por una junta de directores financieros que se reunían trimestralmente.

Ciencia y tecnología. En 1979 se creó una oficina para formalizar la función de explorar el entorno en busca de desarrollos tecnológicos. Burke ha descrito esta nueva sección como «nuestro radar de tecnologías nuevas y emergentes que pudieran aplicarse a nuestros negocios actuales o sugerir un negocio totalmente nuevo para J&J». Servicios de información de gestión. Esta función ponía de manifiesto con mayor claridad las tensiones entre el personal central y las unidades operativas autónomas. Al iniciar sus actividades en 1970, se instituyó el centro de información de gestión (CIG) para facilitar un tratamiento informático eficaz a gran escala para J&J en su conjunto. Gracias a los adelantos de la tecnología informática, cada empresa quería gestionar su propio sistema de información. Un ejecutivo describió lo que ocurrió: «Los servicios informatizados eran una experiencia interesante de centralización frente a descentralización, no exenta de conflictos y controversias. Entre 1970 y 1980 hubo una intensa lucha interna entre el personal del control de información de gestión de la central y las juntas directivas de las distintas empresas operativas. Se escribieron todo tipo de “libros blancos” sobre por qué debería dejarse a una empresa operativa hacer lo suyo, a los cuales el CIG contestaba que costaría más caro. Finalmente, Burke intervino diciendo: “Si las empresas operativas tienen medios para descentralizar la información, que lo hagan”.» En 1983, cada empresa operativa importante tenía su propio sistema de información por ordenador, y el CIG corporativo servía primordialmente las necesidades de la sede central.

El reto de la descentralización Burke, reflexionando sobre las presiones y cambios que veía en J&J, comentó: «Existe una creciente fusión e interacción entre los diferentes segmentos de nuestro negocio, que van en contra de nuestra política de descentralización. El negocio farmacéutico, el negocio hospitalario y profesional y el de consumo se están fusionando a muchos niveles que nadie ni siquiera entiende. El público se identifica estrechamente con el cuidado de la salud y la asistencia sanitaria. La cantidad de información sanitaria dirigida al público a través de la televisión ha aumentado en un 1.000% en los últimos siete años. Existe una revolución en cuanto a información al consumidor y también en cuanto a tecnología, que trasciende nuestra capacidad de comercializar la atención sanitaria en cualquiera de sus dimensiones. »Ahora somos 150 unidades de negocio; podríamos crecer fácilmente hasta 300 empresas durante los próximos diez a quince años. El problema central de la empresa consiste esencialmente en cómo gestionar una organización cada vez más grande para obtener el mismo tipo de potencial que se genera de unidades menores.»

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Anexo 1


Información financiera (en millones de dólares, excepto los datos por acción y porcentajes) 1972

1977

1980

1981

1982

880 438 ––––– 1.318

1.714 1.200 ––––– 2.914

2.634 2.204 ––––– 4.838

3.026 2.373 ––––– 5.399

3.304 2.457 ––––– 5.761

121 9,2

247 8,5

401 8,3

468 8,7

523** 9,1**

0,72 0,15

1,41 0,47

2,17 0,74

2,51 0,85

2,79** 0,97

83 564 334 ––––– 981

368 912 740 ––––– 2.020

359 1.612 1.372 ––––– 3.342

427 1.775 1.618 ––––– 3.820

365 1.888 1.956 ––––– 4.209

179 23 31 15 733 ––––– 981

383 30 37 91 1.479 ––––– 2.020

774 33 70 197 2.269 ––––– 3.342

881 38 92 281 2.528 ––––– 3.820

900 43 142 325 2.799 ––––– 4.209

17,8 43,3 28,6

17,8 60,5 31,2

18,8 74,3 35,6

19,5 77,1 38,2

168,6

175,2

184,8

186,4

Cuenta de explotación Ventas: Nacionales Extranjero Total Resultado neto (después de impuestos) Porcentaje de ventas Datos por acción* Beneficios Dividendos

Balance general Caja y valores realizables Otros activos realizables Inmovilizado y otros activos Total Exigible a corto plazo Certificados de remuneración adicional Préstamos a largo plazo Créditos diferidos y otros pasivos Fondos propios de accionistas Total Ratios y demás información Rendimiento de recursos propios (en porcentaje) Número de empleados (en miles) Número de accionistas (en miles) Promedio de acciones pendientes (millones)*

19,6** 79,7 43,0 188,0

*

Datos por acción ajustados para reflejar la distribución de acciones ordinarias de «tres por una», en 1981.

**

Excluye, en 1982, un cargo extraordinario de 100 millones de dólares (50 millones después de impuestos o 0,27 dólares por acción) asociado a la retirada de las cápsulas de Tylenol.

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Johnson &Johnson

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