Joel Souza Dutra - Competências

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OMPETENCIAS Conceitos e Instrumentos para a Gestão de Pessoas na Empresa Moderna

A forma como as organizações efetuam a gestão de pessoas passa por grandes mudanças em todo o mundo. Essas transformações vêm sendo motivadas pela inadequação dos modelos tradicionais de gestão de pessoas no atendimento às necessidades e às expectativas das empresas e das pessoas. Modelos de gestão são constituídos por um conjunto de pressupostos, práticas e instrumentos, conforme detalhado no Capítulo 3. Nele é abordada a integração mútua com as estratégias organizacionais e com as expectativas das pessoas que mantêm relação de trabalho com a organização. Os capítulos iniciais expõem o conceito de competência e de complexidade e espaço ocupacional. No Capítulo 4 é discutida a metodologia de abordagem para a concepção e implementação de sistemas de gestão de pessoas. A seguir é analisado o caso de uma petroquímica. Já o Capítulo 5 aprofunda a abordagem metodológica para a consecução do trabalho de campo, enquanto o 6 trabalha o sistema de gestão de pessoas implementado na empresa estudada. As conclusões e considerações finais são apresentadas no Capítulo 7.

Joel Souza Dutra

Competências Conceitos e Instrumentos para a Gestão de Pessoas na Empresa Moderna

SÃO PAULO EDITORA ATLAS S.A. -

2007

Copyright © 2004 by Editora Atlas S.A.

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1. ed. 2004, 4. reimpressão 2007

...A...:ESI>~ Capa: Roberto de Castro Polisel Composição: Set-up Time Artes Gráficas

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Dados Internacionais de Catalogação na Publicação (CIP) (Câmara Brasileira do Livro, SP, Brasil) Dutra, Joel Souza Competências: conceitos e instrumentos para a gestão de pessoas na empresa moderna / Joel Souza Dutra - 1. ed. - 4. reimpr. - São Paulo: Atlas, 2007. Bibliografia. ISBN 978-85-224-3898-3 1. Administração de empresas 2. Administração de pessoal 3. Avaliação de resultados 4. Carreira profissional- Administração 5. Pessoal- Treinamento 6. Qualificação profissional 7. Recursos humanos - Administração I. Título. 11.Título: Conceitos e instrumentos para a gestão de pessoas na empresa moderna. 04-4980

CDD-658 Índice para catálogo sistemático: 1. Gestão de profissionais: Empresas competitivas: Administração 658

TODOS OS DIREITOS RESERVADOS- É proibida a reprodução total ou parcial, de qualquer forma ou por qualquer meio. A violação dos direitos de autor (Lei nº 9.610/98) é crime estabelecido pelo artigo 184 do Código Penal. Depósito legal na Biblioteca Nacional conforme Decreto nº l.825, de 20 de dezembro de 1907. Impresso no BrasillPrinted in Brazil

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Sumário

Prefácio, 11 Introdução,

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GESTÃO DE PESSOAS POR COMPETÊNCIA:MODISMO OU CONCEITO EM CONSTRUÇÃO?,21 Introdução, 21 Articulação entre estratégia empresarial e competências individuais, 23 Caracterização das competências individuais, 28 Conclusões, 33

2

COMPLEXIDADEE ESPAÇO OCUPACIONAL: CONCEITOS COMPLEMENTARES AO DE COMPETÊNCIA E FUNDAMENTAIS PARA A COMPREENSÃO DA GESTÃO DE PESSOAS, 37 Introdução, 37 Uso do conceito de complexidade para a compreensão da gestão de pessoas na organização moderna, 39 Principais abordagens para mensuração da complexidade, 43 Espaço ocupacional como conceito para compreender o posicionamento e o movimento das pessoas na organização, 51 Conclusões, 53

8

3

COMPETÊNCIAS

PROPOSTA DE UM MODELO DE GESTÃO DE PESSOAS ESTRATÉGICOE INTEGRADO, 55 Introdução, 55 Emergência de um modelo de gestão de pessoas articulado por competência, Movimentação de pessoas, 60 Desenvolvimento de pessoas, 64 Valorização das pessoas, 71 Processos e práticas de gestão de pessoas - gestão de carreira e remuneração, 76 Conclusões, 85

4

ABORDAGEM METODOLÓGICAPARAA CONCEPÇÃO E A IMPLEMENTAçÃO DE SISTEMAS DE GESTÃO DE PESSOAS, 87 Introdução, 87 Características dos processos de concepção e implementação de sistema de gestão de pessoas, 89 Etapas dos processos de concepção e implementação de sistemas de gestão de pessoas, 99 Limitações conceituais e metodológicas e pontos para aprimoramento,

107

Conclusão, 114 5

APRESENTAÇÃO DE UMA EXPERIÊNCIA TÍPICA NA UTILIZAÇÃO DOS CONCEITOS DE COMPETÊNCIA, COMPLEXIDADEE ESPAÇO OCUPACIONAL, 115 Introdução,

115

Breve visão sobre o setor petroquímico, 116 Caracterização das empresas - Petroquímica estudada, 118 Bases para concepção do sistema de gestão de pessoas, 120 Processo de concepção e implementação do sistema de gestão de pessoas na Petroquímica estudada, 130 Conclusões, 139 6

SISTEMA DE GESTÃO DE PESSOAS INTEGRADO E ESTRATÉGICO:ANÁLISE DE UM CASO, 141 Introdução,

141

Trajetórias profissionais, 142

sUMÁRIo 9 Competências e critérios de complexidade, 146 Níveis de complexidade: competências e requisitos técnicos, 150 Políticas e práticas de gestão, 157 Conclusões, 164 7

CONSIDERAÇÕES FINAIS, 167 Introdução, 167 Limitações do trabalho, 168 Recomendações para novos trabalhos, 169 Tendências na gestão de pessoas articulada por competências, 171 Efeitos perversos a evitar na gestão de pessoas, 172 Conclusões, 174

Anexo A - Definição das competências Anexo B - Critérios de diferenciação, Bibliografia,

201

específicas, 175 189

Prefácio

A forma como as organizações efetuam a gestão de pessoas passa por grandes transformações em todo o mundo. Essas transformações vêm sendo motivadas pela inadequação dos modelos tradicionais de gestão de pessoas no atendimento às necessidades e às expectativas das empresas e das pessoas. Desde os anos 80, fala-se da necessidade de rever a forma de gestão de pessoas e de repensar conceitos e ferramentas de gestão. Apesar disso, somente a partir dos anos 90 é que surgem propostas mais concretas de mudança e observam-se resultados positivos em novas formas de gerir pessoas. Essas experiências positivas permitem observar a existência de um novo conjunto de premissas e conceitos que explicam melhor a relação entre organização e pessoas, chamado de gestão de pessoas articulada por competências (Fischer, 1998). Para muitos, a gestão de pessoas por competência é um modismo e já deu provas de inadequação para trabalhar as necessidades das organizações e das pessoas. Creio que o conceito de competência, quando compreendido em toda a sua extensão e utilizado em conjunto com outros conceitos, permite grande avanço na compreensão da gestão de pessoas na empresa moderna. O presente momento não só permite, mas também exige a sistematização das reflexões conceituais efetuadas e o alinhamento das experiências de empresas brasileiras com essas reflexões. Nesse contexto insere-se o presente trabalho. Seu objetivo é traduzir as experiências vivenciadas nesses 20 anos em: •

conceitos que expliquem a realidade das empresas e sinalizem o futuro da gestão de pessoas;

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COMPETÊNCIAS

•

ferramentas que nos permitam agir com maior precisão no gerenciamento de pessoas.

Nossa experiência - concretizada na intervenção em várias empresas nacionais e multinacionais - tanto na concepção e implementação de sistemas de gestão de pessoas, quanto na adaptação de estruturas globais de gestão de pessoas para a realidade brasileira permite confirmar a adequação dos conceitos aqui tratados e sua transformação em instrumentos dê gestão. Este livro não pretende ser um marco nem esgotar o tema. Ao contrário, é urna tentativa de sistematizar um conjunto de experiências, pesquisas e contribuições desenvolvidas ao longo dos últimos 20 anos na busca de um modelo de gestão de pessoas que atenda às necessidades da empresa moderna. Este livro é a tradução do meu processo de construção pessoal e profissional e da busca de referenciais para a reflexão sobre a gestão de pessoas na empresa moderna. Esse processo só foi possível porque encontrei muito apoio, solidariedade e amizade. Gostaria de poder enumerar co~ justiça todos os amigos que possibilitaram essa caminhada com seu apoio, confiança e estímulos generosamente oferecidos. Vou agradecer a todos os amigos da Fundação Instituto de Administração (FIA), do Departamento de Administração da FEA-USP e da Growth Consultoria Organizacional, bem como a amigos em várias empresas com as quais tenho mantido contínua troca de experiências. Gostaria de ressaltar, entretanto, a sempre estimulante parceria com Rosa Maria Fischer, José Antônio Monteiro Hipólito e Graziella Maria Comini, companheiros de vários projetos e descobertas na gestão de pessoas junto às empresas brasileiras. A parceria em projetos e em reflexões sobre a gestão de pessoas por competências com os Profs. Roberto Ruas da UFRGS e Maria Tereza Leme Fleury da FEA-USP.Às Profas. Rosa Maria Fischer e Maria Tereza Leme Fleury gostaria de registrar o agradecimento pelo estímulo, orientação e sugestões na realização deste livro. Gostaria, também, de registrar meu agradecimento à minha esposa Lair Almendra Dutra, que pacientemente acompanhou todo esse processo, com muito amor e solidariedade, e que me ajudou muito na revisão do texto, com sua leitura atenta, suas sugestões e seus comentários.

o Autor

Introdução

A forma como as organizações efetuam a gestão de pessoas passa por grandes transformações em todo o mundo. Essas transformações vêm sendo motivadas pela inadequação dos modelos tradicionais de gestão de pessoas no atendimento às necessidades e às expectativas das empresas e das pessoas. Modelos de gestão são constituídos por um conjunto de pressupostos, práticas e instrumentos, conforme detalharemos no Capítulo 3. Os modelos tradicionais têm sua gênese nos movimentos de administração científica, na busca da pessoa certa para o lugar certo (Taylor, 1982), e estão ancorados no controle como referencial para encarar a relação entre as pessoas e a organização (Braverman, 1980; Gorz, 1980; Friedmann, 1972; Fleury, 1987; Fischer, 1987; Hirata et al., 1991; Albuquerque, 1992; Fleury e Fischer, 1992). A falência das abordagens tradicionais da gestão de pessoas foi motivada por pressões que emergiram durante a década de 60 e consolidaram-se no início dos anos 80. Essas pressões provêm de duas fontes: o ambiente em que a organização se insere e as pessoas que nela trabalham. Os processos de globalização, a turbulência crescente, a complexidade maior das arquiteturas organizacionais e das relações comerciais, a exigência de maior valor agregado dos produtos e serviços levaram as organizações a buscar mais flexibilidade e maior velocidade de resposta na estruturação das ocorrências internas e no enfrentamento de situações inusitadas e de complexidade crescente. A partir daí, as organizações passam a necessitar de pessoas mais autônomas e com maior iniciativa, com perfil bem diferente do exigido até então, de

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COMPETÊNCIAS

obediência e submissão; à medida que o processo decisório é cada vez mais descentralizado, ele fica mais sensível no âmbito do comprometimento das pessoas com os objetivos e as estratégias organizacionais. Pode-se dizer que o atual grande desafio da gestão de pessoas é gerar e sustentar. o comprometimento delas, o que só é possível se as pessoas perceberem que sua relação com as organizações lhes agrega valor. A necessidade do comprometimento das pessoas foi ampliando sua importância estratégica para criar e manter diferenciais competitivos por parte das organizações. Ao ganharem voz dentro das organizações, as pessoas tornam-se fonte de pressão, a segunda fonte de pressão sobre a organização, uma pressão proveniente do contexto interno. Quanto mais as organizações buscam flexibilidade e velocidade decisória, mais dependem das pessoas; em decorrência, tornam-se mais dispostas a atender às expectativas e necessidades que elas manifestam. As pessoas que estabelecem algum tipo de relação de trabalho com a organização, por seu lado, procuram satisfazer a um novo conjunto de necessidades: maior espaço para desenvolvimento profissional e pessoal, manutenção da competitividade profissional e exercício da cidadania organizacional, entre outras, pressionando as organizações a se estruturarem para tanto. As duas fontes de pressão exercem mútua influência e, desde os anos 80, exigem revisão de conceitos, premissas, técnicas e ferramentas. Essas exigências, aliadas à crescente importância do elemento humano para construir e manter diferenciais competitivos para a organização, originaram maior atenção à gestão de pessoas. Desde os anos 80, fala-se da necessidade de rever a forma de gestão de pessoas e de repensar conceitos e ferramentas de gestão. Apesar disso, somente a partir dos anos 90 é que surgem propostas mais concretas de mudança e observam-se resultados positivos em novas formas de gerir pessoas. Essas experiências positivas permitem observar a existência de um novo conjunto de premissas e conceitos que explicam melhor a relação entre a organização e as pessoas. Pudemos verificar que os referenciais conceituais de competência, complexidade e espaço ocupacional, quando utilizados em conjunto, têm a capacidade de explicar a realidade da gestão de pessoas em organizações bem-sucedidas (Eboli, 1999; Fleury, 2000; Dutra, 2001). Esses referenciais conceituais serão trabalhados a seguir. Antes, gostaria de relatar minha trajetória de reflexão e o porquê de meu interesse pelo tema. Desde o início de minha atuação na gestão de pessoas em empresas industriais e de tecnologia, a forma como as empresas tratavam as pessoas gerava

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desconforto, tanto nos profissionais da área quanto no conjunto de gestores. Ao mesmo tempo em que meus colegas e eu constatávamos a existência de um grande espaço de trabalho, sentíamos angústia por não saber como reverter esse quadro, particularmente pelo contexto de repressão estatal em que se vivia na época e que se refletia no comportamento das organizações. Apesar de os anos 70 oferecerem oportunidades para o aperfeiçoamento e o desenvolvimento das técnicas de remuneração, os conceitos e as premissas que embasavam essas técnicas não atendiam às necessidades das organizações e das pessoas. Somente nos anos 80 e 90 - graças ao esforço de pesquisadores, docentes e profissionais da área - foi possível compreender melhor a realidade organizacional referente à gestão de pessoas. Ao longo dos anos 80, estive ligado tanto à universidade quanto à empresa. Inicialmente, procurei encontrar um aspecto da gestão de pessoas que me permitisse olhá-Ia como um todo. Acreditava então que, se estudasse em profundidade a administração de carreiras, poderia compreender a forma de estruturação da gestão de pessoas pelas organizações. Foi um investimento muito importante para estabelecer pontos de referência para a compreensão da gestão de pessoas, mas não foi suficiente para enxergar o todo. Faltavam conceitos que explicassem como as pessoas eram valorizadas e como se movimentavam na empresa e no mercado de trabalho. Os estudos sobre carreira mostraram a estrutura do desenvolvimento das pessoas nas organizações. Através dos conceitos de competência, complexidade e espaço ocupacional, a gestão de pessoas praticada pelas empresas de sucesso foi sendo desvendada. No final dos anos 80, passei a dedicar-me à atividade de pesquisa e docência, e nossa equipe procurou demonstrar que o uso do conceito de competência para a gestão de pessoas era um avanço importante, mas não suficiente para a compreensão plena da realidade organizacional. Adotamos alguns cuidados fundamentais para não cair na armadilha do aprendiz de feiticeiro que, encantado com uma descoberta, acredita compreender a realidade toda. Apesar de retardarem a publicação de trabalhos, os seguintes cuidados mostraram-se efetivos na compreensão da gestão de pessoas e na intervenção sobre a realidade das organizações: •

consolidar as várias escolas que vinham estudando e trabalhando com o conceito de competência, para construir um conceito que agregasse o seu trabalho, a nossa experiência de intervenções em organizações e os· resultados de nossas pesquisas;

•

incorporar outros conceitos ao de competência, para melhor compreender a realidade organizacional. Percebemos que o conceito de compe-

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COMPETÊNCIAS

tência por si só não era suficiente para dar conta da realidade organizacional; eram necessários conceitos complementares: o de complexidade e o de espaço ocupacional; •

construir modelos de gestão de pessoas integrados entre si, às estratégias organizacionais e às expectativas das pessoas. A construção de modelos de gestão permitiu articular os conceitos com instrumentos e ferramentas para a gestão de pessoas, favorecendo o seu refinamento.

Verificamos que as organizações que adotam os conceitos de competência sem a utilização dos conceitos complementares conseguiram resultados pobres ou simplesmente não conseguiram resultado algum. Muitas abandonaram o conceito de competência ou restringiram seu uso aos processos de recrutamento e seleção e de desenvolvimento. A não-utilização dos conceitos complementares de complexidade e espaço ocupacional gerou restrições ao uso do conceito de competências para a gestão de pessoas na empresa moderna, por parte de profissionais de empresa e teóricos (Lawler, 1996). Entende-se aqui empresa moderna como aquela que consegue responder às demandas impostas pelo ambiente no qual se insere. Observamos, ainda, que o mau uso do conceito criou uma série de efeitos perversos. O mais sério deles foi o aumento de pressão sobre as pessoas sem a contrapartida da organização em termos de reconhecimento e da criação de condições concretas para o desenvolvimento profissional. Para muitos, a gestão de pessoas por competência é um modismo e já deu provas de inadequação para trabalhar as necessidades das organizações e das pessoas. Creio que o conceito de competência, quando compreendido em toda a sua extensão e utilizado em conjunto com outros conceitos, permite grande avanço na compreensão da gestão de pessoas na empresa moderna. O presente momento não só permite, mas também exige a sistematização das reflexões conceituais efetuadas e o alinhamento das experiências de empresas brasileiras com essas reflexões, analisando:

• •

a capacidade explicativa da realidade organizacional pelos conceitos;

•

as limitações, os equívocos e os futuros desdobramentos da gestão de pessoas em empresas consideradas modernas por suas políticas e práticas.

a possibilidade de criação de instrumentos de gestão a partir dos conceitos;

INTRODUÇÃO

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Mudanças na forma de gerir pessoas Os trabalhos desenvolvidos, ao longo dos anos 90 e da primeira década dos anos 2000, junto a empresas brasileiras, mostraram-se alinhados com as exigências da empresa moderna. As principais transformações observadas na forma de gerir pessoas, nesse período, foram: •

alteração no perfil das pessoas exigido pelas empresas: saímos de um perfil obediente e disciplinado para outro autônomo e empreendedor. A mudança no padrão de exigência gerou a necessidade de cultura organizacional que estimulasse e apoiasse a iniciativa das pessoas, a criatividade e a busca autônoma de resultados para a empresa ou o negócio;

•

deslocamento do foco da gestão de pessoas do controle para o desenvolvimento: a marca dos modelos tradicionais de gestão de pessoas, inspirada no paradigma fordista e taylorista de administração, é o controle das pessoas. Nesse paradigma, as pessoas são objeto de controle e, portanto, espera-se delas uma postura passiva. Com a mudança do perfil de pessoas exigido pela empresa, porém, há grande pressão para que a gestão de pessoas seja marcada pela idéia do desenvolvimento mútuo. De um lado, a empresa, ao desenvolver-se, desenvolve as pessoas; de outro, as pessoas, ao desenvolverem-se, desenvolvem a empresa. O foco no desenvolvimento visualiza a pessoa como gestora de sua relação com a empresa e do seu desenvolvimento e carreira;

•

maior relevância das pessoas no sucesso do negócio ou da empresa: o comprometimento das pessoas com a empresa ou o negócio de forma integral - ou seja, mobilizando não somente músculos e parte da inteligência, mas todo o seu potencial criador, sua intuição e capacidade de interpretar o contexto e de agir sobre ele - gera vantagens competitivas únicas. As pessoas são as depositárias do patrimônio intelectual da empresa, da capacidade e agilidade de resposta da empresa aos estímulos do ambiente e, ainda, da capacidade de visualização e exploração de oportunidades de negócio.

Essas transformações não foram acompanhadas pelos conceitos e ferramentas que dão suporte à gestão de pessoas. O resultado é que a forma de gerir pessoas, na maior parte das empresas, não dá conta da realidade. É comum observar as empresas sabotando constantemente seu sistema formal de gestão. Essa sabotagem visa a criar brechas no sistema formal para adequá-lo à realida-

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COMPETÊNCIAS

de, já que esta se impõe àquele. Repetidas sabotagens descaracterizam o sistema formai, retirando-lhe legitimidade e 'credíbilidade. Como decorrência desse quadro, existe descontentamento generalizado com a forma de gerir pessoas. A pergunta óbvia é: por que não mudar? Não mudamos ainda porque não temos um modelo de gestão confiável para substituir integralmente o tradicional. Muitas empresas, entretanto, vêm conseguindo bons resultados com novas propostas de gestão de pessoas e, ao observá-Ias, encontramos alguns elementos comuns, passíveis de reprodução para diferentes realidades organizacionais.

Instrumentos para a gestão de pessoas No Brasil, as empresas que estão obtendo bons resultados na gestão de pessoas têm aplicado os conceitos de competência, complexidade e espaço ocupacional, de forma a permitir que o gestor avalie os riscos e acompanhe os resultados de suas decisões. Para tanto, o conjunto de políticas e práticas de gestão de pessoas deve possuir as seguintes propriedades:

•

integração mútua: permite ao gestor avaliar os desdobramentos de uma decisão relativa à remuneração de uma pessoa no conjunto das remunerações da organização, na massa salarial, no sistema de carreira, no sistema de desenvolvimento; enfim, em todos os demais aspectos da gestão de pessoas dentro da organização;

•

integração com a estratégia organizacional: é fundamental que o conjunto de políticas e práticas de gestão de pessoas esteja alinhado com os objetivos da organização, seus valores e missão;

•

integração com as expectativas das pessoas: é fundamental, também, que essas políticas e práticas estejam alinhadas com as expectativas das pessoas para sua legítima efetividade.

A ausência de qualquer dessas propriedades torna as políticas e as práticas de gestão de pessoas um conjunto de normas burocráticas que visam a controlar o gestor e suas ações, ao invés de oríentá-lo em suas decisões. Infelizmente, essa é a realidade na maior parte das empresas brasileiras. Nesse caso, o conjunto de políticas e práticas utilizado tem suas bases formadas na administração científica na qual as pessoas são vistas como responsáveis por um conjunto de atividades ou funções previamente definidas. Essa visão das pessoas tem causado distorções na análise e interpretação da realidade organizacional, gerando

INTRODUÇÃO

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instrumentos, processos e metodologias inadequados para atuar sobre ela. Essas distorções favorecem ocorrências como: •

instrumentos para gestão de pessoas de difícil compreensão e utilização pelos gestores, pessoas e os próprios profissionais especializados;

•

desintegração entre as várias políticas e práticas de gestão de pessoas é comum encontrar sistemas de remuneração que estimulam comportamentos diferentes, e eventualmente conflitantes, em relação àqueles incentivados pelo sistema de desenvolvimento. Em algumas empresas, há conflito entre o que a remuneração fixa favorece e o que é estimulado pela remuneração variável;

•

desorientação no trato de problemas na gestão de pessoas em que as soluções são geralmente tópicas, desarticuladas entre si e com a estratégia organizacional. Há uma tendência de as prioridades serem estabelecidas em função das situações, áreas ou pessoas que exercem mais pressão;

•

descrédito e insegurança em relação aos instrumentos de gestão, uma vez que há pressão para solucionar os problemas sem clara compreensão da realidade organizacional. Isso conduz, muitas vezes, à busca de modismos ou propostas "modernosas" de gestão, sem que se obtenham os resultados esperados pela organização e pelas pessoas.

Essas distorções ocorrem porque os conceitos e os instrumentos estão assentados em bases movediças. Ou seja, a forma pela qual as pessoas são referenciadas, analisadas, diferenciadas e reconhecidas alicerça-se em bases que sofrem alterações em função das pressões recebidas pela organização, tanto do ambiente interno quanto do externo. A instabilidade dessas bases faz com que as pessoas tenham dificuldade de se localizar na empresa, de avaliar com clareza suas perspectivas e de estabelecer um projeto profissional alinhado com as expectativas e necessidades da empresa. De outro lado, a empresa tem dificuldade de deixar clara sua expectativa em relação às pessoas. As distorções são agravadas quando a organização busca sistemas fechados de gestão, os chamados pacotes, e tenta implementá-los a todo custo. É como construir um modelo e tentar colocar a realidade dentro dele. O resultado é a dificuldade maior para compreender a realidade e alinhar as expectativas da organização e das pessoas. Isso tem reforçado a minha convicção e a do grupo do qual faço parte de que são necessárias propostas concretas de alternativas ao modelo tradicional. Espero que este livro possa lançar mais alguns elementos para essa reflexão.

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COMPETÊNCIAS

Estrutura do livro Inicialmente, são apresentados os conceitos fundamentais para a compreensão da gestão de pessoas na empresa moderna e para a construção de um mode.lo integrado de gestão de pessoas. No Capítulo 1, é exposto o conceito de competência; no Capítulo 2, os conceitos de complexidade e espaço ocupacional. A necessidade da integração do conjunto de políticas e práticas de gestão de pessoas existentes na organização é discutida no Capítulo 3. Nele é abordada a integração mútua com as estratégias organizacionais e com as expectativas das pessoas que mantêm relação de trabalho com a organização. No Capítulo 4, é discutida a metodologia de abordagem para a concepção e implementação de sistemas de gestão de pessoas. A seguir, é analisado o caso de uma empresa petroquímica; no Capítulo 5, aprofundamos a abordagem metodológica para a consecução do trabalho de campo e, 'no Capítulo 6, trabalhamos o sistema de gestão de pessoas implementado na empresa estudada. As conclusões e considerações finais são apresentadas no Capítulo 7.

1 Gestão de Pessoas por Competência: Modismo ou Conceito em Construção?

INTRODUÇÃO A partir de experiências pessoais - como profissional da área de recursos humanos em uma grande empresa de eletrônica profissional, e mais tarde oferecendo suporte à equipe de Rosa Maria Fischer (Fischer, 2002; Dutra, 1989) em projetos para gestão de transformações organizacionais em empresas do setor financeiro e agrobusiness -, durante os anos 80, verifiquei a existência de uma organização "subterrânea" em termos de gestão de pessoas. Subterrânea por não existir de forma consciente, nem para os profissionais da área de recursos humanos nem para os gestores da empresa. Essa organização subterrânea opera da seguinte forma: o gestor toma uma decisão sobre alguém de sua equipe e depois verifica a possibilidade de implementá-la dentro do sistema formal. Caso este não consiga dar as respostas adequadas, o gestor e/ou o profissional de recursos humanos irá efetuar "acertos" e "gambiarras" ou sabotar o sistema formal. Exemplo típico de sabotagem é a criação de cargos para justificar aumentos salariais, ou para distinguir as pessoas das demais em função de sua contribuição para a empresa ou negócio. No final dos anos 80 e início dos anos 90, buscando compreender melhor esse fenômeno, observamos que nessa organização subterrânea os gestores tomavam decisões sobre as pessoas em função de sua agregação de valor para o meio. Em empresas sadias, a agregação de valor é para a empresa ou para o negócio; em empresas patológicas, essa agregação de valor é para um feudo ou para a chefia imediata ou mediata. Para explicar o fenômeno, o conceito encon-

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COMPETÊNCIAS

trado foi O da competência, desenvolvido para oferecer suporte a movimentos de qualificação profissional em pequenas e médias empresas do setor moveleiro, em meados da década de 80 (Zarifian, 2001). A base desse conceito é o deslocamento do foco que estava sobre o estoque de conhecimentos e habilidades para a forma como a pessoa mobilizava seu estoque e repertório de conhecimentos e habilidades em determinado contexto, de modo a agregar valor para o meio no qual se inseria (Fleury, 2000:21). O conceito de competência foi proposto de forma estruturada pela primeira vez em 1973, por David McClelland (1973), na busca de uma abordagem mais efetiva que os testes de inteligência nos processos de escolha de pessoas para as organizações. O conceito foi rapidamente ampliado para dar suporte a processos de avaliação e para orientar ações de desenvolvimento profissional. Outro expoente na estruturação do conceito é Boyatzis (1982:13), que, a partir da caracterização das demandas de determinado cargo na organização, procura fixar ações ou comportamentos efetivos esperados. Em seu trabalho, o autor já demonstra preocupação com questões como a entrega da pessoa para o meio no qual se insere. A percepção do contexto é fundamental para que a pessoa possa esboçar comportamentos aceitáveis. Mas são autores como Le Boterf (1994, 2000, 2001 e 2003) e Zarifian (1996 e 2001) que exploram o conceito de competência associado à idéia de agregação de valor e entrega a determinado contexto de forma independente do cargo, isto é, a partir da própria pessoa. Essa construção do conceito de competência explica de forma mais adequada o que observamos na realidade das empresas. Vários autores procuraram estruturar o desenvolvimento do conceito de competência e/ou efetuar uma revisão bibliográfica. Dentre eles, cabe destacar os seguintes: Parry (1996), McLagan (1997) e Woodruffe (1991). Além desses autores, vários alunos de nossos cursos de pós-graduação efetuaram boas revisões bibliográficas, cabendo destacar os trabalhos de Amatucci (2000), Hipólito (2000), Bitencourt (2001), Sant'Anna (2002) e Silva (2003). A partir do início dos anos 90, procuramos empregar o conceito de competência em trabalhos de intervenção em empresas brasileiras e na adaptação, em empresas multinacionais, de estruturas de gestão de pessoas globais para a realidade brasileira. Os resultados foram bons, mas a aplicação do conceito de competência abrangia apenas alguns aspectos da gestão de pessoas nessas empresas. A primeira oportunidade de aplicação do conceito em um sistema integrado de gestão de pessoas ocorreu em 1996 e 1997 em uma empresa do setor de telecomunicações (Dutra et al., 2000). A partir da pesquisa-ação em que os conceitos foram transformados em instrumentos de gestão ao mesmo tempo que o conjunto de gestores da empresa era participe da construção desses instrumentos, foi possível discutir aspectos importantes da gestão de pessoas. Destacamos os seguintes:

GESTÃO DE PESSOAS POR COMPETÊNCIA

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•

entrega exigida pela organização: foram questiónadas as abordagens metodológicas para a determinação das entregas requeri das das pessoas. A origem dessas entregas deveria estar no intento estratégico da empresa. Ao mesmo tempo, não era possível pensar que haveria o mesmo padrão de entrega para diferentes grupos profissionais dentro da empresa;

•

caracterização da entrega: a forma de descrever a entrega requerida das pessoas deveria ser facilmente identificável e a mais objetiva possível. Essa era uma questão da maior relevância, pois teria influência nos parâmetros remuneratórios e deveria contemplar as limitações legais impostas pela Justiça do Trabalho brasileira;

•

forma de mensurar a entrega: além da descrição objetiva da entrega, havia o desafio de criar uma escala para mensurá-la.

Essas discussões foram importantes para a validação do conceito de competência e sua transformação em instrumento de gestão. Foi também importante para consolidar a agregação de outros conceitos ao de competência, visando à obtenção dos resultados necessários, como veremos no Capítulo 2. Outro aspecto relevante foi a consolidação de abordagens metodológicas para a concepção e a implementação de um sistema de gestão de pessoas integrado com base em competências, como veremos nos Capítulos 3 e 4. Finalmente, vale ressaltar que percebemos com maior nitidez a possibilidade de integrar a gestão de pessoas ao intento estratégico da empresa através da discussão das competências organizacionais. Essa temática já vinha sendo trabalhada no Brasil por Maria Tereza Fleury (2000) por meio "da abordagem dos recursos da firma", a partir da qual se verifica a interação do 'intento estratégico das competências organizacionais e das competências individuais (Fleury, 2000:57; Ruas, 2002), como examinaremos mais adiante. A proposta deste capítulo é colocar em perspectiva a utilização do conceito de competência para a construção de um sistema integrado e estratégico de gestão de pessoas.

ARTICULAÇÃO ENTRE ESTRATÉGIA EMPRESARIAL E COMPETÊNCIAS INDMDUAIS A competência pode ser atribuída a diferentes atores. De um lado temos a organização, com o conjunto de competências que lhe é próprio. Essas competências decorrem da gênese e do processo de desenvolvimento da organização e

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COMPETÊNCIAS

são concretizadas em seu patrimônio de conhecimentos, que estabelece as vantagens competitivas da organização no contexto em que se insere (Ruas, 2002; Fleury, 2000). De outro lado, temos as pessoas, com seu conjunto de competências, aproveitadas ou não pela organização. Empregaremos aqui a definição para a competência das pessoas estabelecida por Maria Tereza Fleury (2000): "Saber agir responsável e reconhecido, que implica mobilizar, integrar, transferir conhecimentos, recursos, habilidades, que agreguem valor econômico à organização e valor social ao indivíduo." Ao colocarmos organização e pessoas lado a lado, podemos verificar um processo contínuo de troca de competências. A organização transfere seu patrimônio para as pessoas, enriquecendo-as e preparando-as para enfrentar novas situações profissionais e pessoais, na organização ou fora dela. As pessoas, ao desenvolverem sua capacidade individual, transferem para a organização seu aprendizado, capacitando-a a enfrentar novos desafios. Desse modo, são as pessoas que, ao colocarem em prática o patrimônio de conhecimentos da organização, concretizam as competências organizacionais e fazem sua adequação ao contexto. Ao utilizarem, de forma consciente, o patrimônio de conhecimento da organização, as pessoas validam-no ou implementam as modificações necessárias para aprirnorá-lo. A agregação de valor das pessoas é, portanto, sua contribuição efetiva ao patrimônio de conhecimentos da organização, permitindo-lhe manter suas vantagens competitivas no tempo. Há, pois, relação íntima entre competências organizacionais e individuais. O estabelecimento das competências individuais deve estar vinculado à reflexão sobre as competências organizacionais, uma vez que é mútua a influência de umas e de outras. Na abordagem das competências organizacionais, cabe a analogia de Prahalad e Hamel (1990), que compara as competências às raízes de uma árvore, ao oferecerem à organização alimento, sustentação e estabilidade. As competências impulsionam as organizações e seu uso constante as fortalece, na medida em que se aprendem novas formas para seu emprego ou utilização mais adequada (Fleury, 1995); como vimos, o processo de aprendizado organizacional está vinculado ao desenvolvimento das pessoas que mantêm relações de trabalho com a organização. O olhar atento sobre as competências organizacionais revela uma série de questionamentos sobre sua instituição, desenvolvimento e acompanhamento. Um primeiro questionamento, que está na raiz da abordagem dos recursos da firma, é a distinção entre recursos e competências. Para autores como Mills et al. (2002) e Javidan (1998), os recursos articulados entre si formam as competências organizacionais. Recursos e competências, entretanto, diferenciam-se quanto

r


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a seu impacto, abrangência e natureza. Para Mills et al., existem recursos e competências importantes para a organização - por serem fontes para sustentar atuais ou potenciais vantagens competitivas -, e existem recursos e competências da organização que não apresentam nada de especial no momento presente. Todos, entretanto, são recursos e competências da organização; daí a importância de criar categorias distintivas. Esses autores propõem as seguintes: •

competências essenciais: fundamentais para a sobrevivência da organização e centrais em sua estratégia;

•

competências distintivas: reconhecidas pelos clientes como diferenciais em relação aos competidores; conferem à organização vantagens competitivas;

•

competências de unidades de negócio: pequeno número de atividades-chave (entre três e seis) esperadas pela organização das unidades de negócio;

•

competências de suporte: atividades que servem de alicerce para outras atividades da organização. Por exemplo: a construção e o trabalho eficientes em equipes podem ter grande influência na velocidade e qualidade de muitas atividades dentro da organização;

•

capacidade dinâmica: condição da organização de adaptar continuamente suas competências às exigências do ambiente.

Essas categorias são importantes para discutirmos sua relação com as competências individuais. Inicialmente, as pessoas eram encaradas como um tipo de recurso na construção de competências. Barney (1991) classificava os recursos organizacionais em três categorias: físicos - planta, equipamentos, ativos -; humanos - gerentes, força de trabalho, treinamento -; e organizacionais - imagem, cultura. A literatura recente considera como recursos os conhecimentos e as habilidades que a organização adquire ao longo do tempo (King et al., 2002). Nesse contexto, as pessoas estão inseridas em todos os recursos, independentemente da forma como são classificados, e, portanto, na geração e sustentação das competências organizacionais. Como exemplo: as pessoas estão presentes em todos os tipos de recursos propostos por Mills et al. (2002): tangíveis; conhecimento, experiência e habilidades; sistemas e procedimentos; valores e cultura; rede de relacionamentos. E são fundamentais para a contínua transformação da organização. Com base nessas considerações, não podemos pensar as competências individuais de forma genérica e sim atreladas às competências essenciais para a organização. As entregas esperadas das pessoas devem estar focadas no que é

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COMPETÊNCIAS

essencial. Assim procedendo, as pessoas estarão melhor orientadas em suas atividades, no seu desenvolvimento e nas possibilidades de encarreiramento dentro da organização. Parâmetros e instrumentos de gestão de pessoas estarão também direcionados de forma consistente e coerente com o intento estratégico da organização. Por exemplo: o que valorizar nas pessoas, como avaliar sua contribuição, como estruturar as verbas remuneratórias, critérios de escolha etc. A questão da origem das competências individuais é essencial para a caracterização das expectativas da organização em relação às pessoas. Os trabalhos desenvolvidos por Fleury e Fleury (2000) mostram relação íntima entre o intento estratégico da organização, as competências organizacionais e as competências individuais. Com base nas tipologias propostas por Treacy e Wiersema (1995) e por Porter (1996), os autores estabelecem três formas de competir (Fleury, 2000:45): •

excelência operacional;

•

inovação em produtos;

•

orientação para clientes.

A partir dessas categorias, é possível verificar que a forma de competir influencia o estabelecimento de competências organizacionais, ou seja, existem competências organizacionais típicas de uma organização que se enquadra em determinada categoria. Cabe o mesmo raciocínio para as competências individuais. Na organização cuja forma de competir se caracteriza pela excelência operacional, naturalmente a pessoa deverá atender a um conjunto específico de exigências. É o que se vê no Quadro 1.1


Quadro 1.1

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Relação entre intento estratégico, competências organizacionais e competências individuais. Definição das Competências

por Eixo

Entregas exigidas das pessoas em cada eixo de carreira em função da estratégia e das competências organizacionais. COMPETÊNCIAS ORGANIZACIONAIS

ESTRATÉGIA

Volume de Vendas Excelência Operacional (bens de consumo, commodities)

Foco na Customização Inovação em Produtos (produtos para clientes ou segmentos específicos)

Fonte:

COMPETÊNCIAS INDMDUAIS

• • • • •

Custo Qualidade Processo produtivo Distribuição Monitoramento de mercado • Comercialização • Parcerias estratégicas

• Orientação a custos e qualidades • Gestão de recursos e prazos • Trabalho em equipe • Planejamento • Interação com sistemas • Multifuncionalidade • Relacionamento interpessoal

• Inovação de produtos e processos • Qualidade • Monitoramento tecnológico • Imagem • Parcerias tecnológicas estratégicas

• Capacidade de inovação • Comunicação eficaz • Articulação interna e externa • Absorção e transferência de conhecimentos • Liderança e trabalho em equipe .. • Resolução de problemas • Utilização de dados e informações técnicas • Aprimoramento de processos/produtos e participação em projetos

Quadro desenvolvido pelo autor com base nas reflexões efetuadas por Fleury e Fleury (2000).

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COMPETÊNCIAS

Segundo o Quadro 1.1, os gerentes financeiros das duas organizações terão diferentes conjuntos de entregas esperadas, mesmo que suas descrições de cargo sejam semelhantes. Nesse exemplo, é possível notar que o tipo de empresa determinará o conjunto de entregas esperado das pessoas, ainda que isso não esteja formalizado ou consciente, influenciando os processos de escolha de candidatos externos, os processos de ascensão, de valorização etc.

CARACTERIZAÇÃO DAS COMPETÊNCIAS INDIVIDUAIS Muitas pessoas e alguns teóricos compreendem a competência como o conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes necessárias para que a pessoa desenvolva suas atribuições e responsabilidades. Esse enfoque é pouco instrumental, uma vez que o fato de as pessoas possuírem determinado conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes não é garantia de que elas irão agregar valor à organização. Para melhor compreender o conceito de competência individual, é importante discutir também o conceito de entrega. Para efeitos de admissão, demissão, promoção, aumento salarial etc., a pessoa é avaliada e analisada em função de sua capacidade de entrega para a empresa. Por exemplo, ao escolhermos uma pessoa para trabalhar conosco, além de verificar sua formação e experiência, avaliamos como ela atua, sua forma de entregar o trabalho, suas realizações; enfim, cada um de nós usa diferentes formas de assegurar que a pessoa que estamos escolhendo terá condições de obter os resultados de que necessitamos. Embora, na prática organizacional, as decisões sobre as pessoas sejam tomadas em função do que elas entregam, o sistema formal, concebido em geral a partir do conceito de cargos, as vê pelo que fazem. Esse é um dos principais descompassos entre à realidade e o sistema formal de . gestão. Ao avaliarmos as pessoas pelo que fazem e não pelo que entregam, cria.mos uma lente que distorce a realidade. Fomos educados a olhar as pessoas pelo que fazem e é dessa forma que os sistemas tradicionais as encaram. Intuitivamente, valorizamos as pessoas por seus atos e realizações e não pela descrição formal de suas funções ou atividades. Ao mesmo tempo, somos pressionados pelo sistema formal e pela cultura de gestão a considerar a descrição formal, gerando distorções em nossa percepção da realidade. Por exemplo: tenho dois funcionários em minha equipe com as mesmas funções e tarefas, que são remunerados e avaliados por esses parâmetros. Um deles, quando demandado para resolver um problema, traz a solução com muita eficiência e eficácia e é, portanto, uma pessoa muito valiosa. O outro não


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O problema acontecer. Este é muito mais valioso, só que, na maioria das , não é reconhecido pela chefia ou pela empresa.

Considerar as pessoas por sua capacidade de entrega dá-nos uma perspecmais adequada para avaliá-Ias, orientar seu desenvolvimento e estabelecer mpensas. Sob essa perspectiva é que vamos analisar os conceitos de compeda individual. Muitos autores procuraram discutir a questão tentando ender, como competência, a capacidade das pessoas em agregar valor à organi. - o. Nessas tentativas, surgiram vários conceitos. Para alguns autores, a maioria de origem norte-americana, que desenvolseus trabalhos nos anos 70, 80 e 90, competência é o conjunto de qualifições (underlying characteristics) que permite à pessoa uma peiformance super em um trabalho ou situação. Os conceitos de seus principais expoentes cClelland (1973), Boyatzis (1982) e Spencer Jr. e Spencer (1993) - formaram a e dos trabalhos da McBer, mais tarde Hay McBer, importante consultoria em mpetência. As competências podem ser previstas e estruturadas de modo a belecer-se um conjunto ideal de qualificações para que a pessoa desenvolva a performance superior em seu trabalho. Com essa abordagem, Parry (1996:50) resume o conceito de competência mo "um cluster de conhecimentos, skilLs e atitudes relacionados que afetam ~ ior parte de um job (papel ou responsabilidade), que se correlaciona com a ormance do job, que possa ser medida contra parâmetros bem aceitos, e que pode ser melhorada através de treinamento e desenvolvimento". Parry (1996), o entanto, questiona se as competências devem ou não incluir traços de personalidade, valores e estilos, apontando que alguns estudos fazem a distinção ene soft competencies, que envolveriam os traços de personalidade, e hard mpetencies, que se limitariam a apontar as habilidades exigidas para um traalho específico. Autores que defendem a não-inclusão das soft competencies nos programas de desenvolvimento apontam a necessidade de focar a performance e ão a personalidade, uma vez que, embora ela influencie o sucesso, não é passível de ser desenvolvida através de treinamento (Parry; 1996). Já Woodruffe (1991) destaca a importância de arrolar também as competências "difíceis de se adquirir", para que sejam trabalhadas no processo seletivo. Segundo ele, "quanto mais difícil a aquisição da competência, menos flexíveis devemos ser no momento da seleção". Durante os anos 80 e 90, muitos autores contestaram a definição de competência associada ao estoque de conhecimentos e habilidades das pessoas e procuraram associar o conceito às suas realizações e àquilo que elas provêem, produzem e/ou entregam. Segundo eles, o fato de a pessoa deter as qualificações necessárias para um trabalho não assegura que ela irá entregar o que lhe é

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COMPETÊNCIAS

demandado. Essa linha de pensamento é defendida por autores como Le Boterf (1994) e Zarifian (1996). Para Le Boterf, por exemplo, a competência não é um estado ou um conhecimento que se tem, nem é resultado de treinamento. Na verdade, competência é colocar em prática o que se sabe em determinado contexto, marcado geralmente pelas relações de trabalho, cultura da empresa, imprevistos, limitações de tempo e de recursos etc. Nessa abordagem, portanto, podemos falar de competência apenas quando há competência em ação, traduzindo-se em saber ser e saber mobilizar o repertório individual em diferentes contextos. Atualmente, os autores procuram pensar a competência como o somatório dessas duas linhas, ou seja, como a entrega e as características da pessoa que podem ajudá-Ia a entregar com maior facilidade (McLagan, 1997; Parry, 1996). Outra linha importante é a de autores que discutem a questão da competência associada à atuação da pessoa em áreas de conforto profissional, usando seus pontos fortes e tendo maiores possibilidades de realização e felicidade (Schein, 1990; Derr, 1988).

que

Há grande diversidade de conceitos sobre competências podem ser complementares. Estruturamos esses vários conceitos na Figura 1.1, na qual temos, de um lado, as competências entendidas como o conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes necessárias para a pessoa exercer seu trabalho; de outro lado, temos as competências entendidas como a entrega da pessoa para a organização.

OUTPUTS

INPUTS

=====~ Conhecimentos Habilidades

Agregação de Valor

Atitudes

Estados Unidos McClelland (McBer) Boyatziz

Figura 1.1

Inglaterra/França Elliot Jacques

Conceitos sobre competência.

Billis/Stamp Zarifian/Le Boterf


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As essoas atuam como agentes de transformação de conhecimentos habiades e atitudes em competência entregue ara,a, ..organiza ão...Acom etência tregue pode séfêaracterízada como agregação de valor ao atrimônio de co- -ecimentos da organização Cabe destacar o entendimento de agregação de ar como algo que a pessoa entrega para a organização de forma efetiva, ou ja, que permanece mesmo quando a pessoa sai da organização. Assim, a agreção de valor não é atingir metas de faturamento ou de produção, mas melhorar processos ou introduzir tecnologias. Ao adotar essa compreensão de competência, somando a idéia de estoque e qualificações à de mobilização do repertório individual, é possível discutir a caracterização das competências dentro de determinado contexto organizacional. os definir esse contexto como dinâmico e caracterizado por intentos estratéicos e competências organizacionais. Partindo desse contexto, para definir as competências individuais, identificamos três abordagens metodológicas não conitantes entre si, que podem ser utilizadas concomitantemente, possibilitando aior segurança no processo. A primeira é uma adaptação da abordagem recomendada por McClelland 1973). Nela, são inicialmente apontadas pessoas consideradas pelos demais como do um? performance acima da média. Em seguida, através de entrevistas iniduais, são identificadas as competências que diferenciam essas pessoas, chadas por McClelland de competências diferenciadoras, ou que permitem sua ormance superior. Finalmente, as competências levantadas são tabuladas e nfrontadas com os intentos estratégicos e as competências organizacionais nsideradas pela empresa como essenciais e distintivas. A segunda abordagem parte da premissa de que há relação natural entre intento estratégico da organização, suas competências organizacionais e as competências das pessoas (Fleury, 2000). Mesmo que não haja consciência desse rocesso, ele existe; caso contrário, a organização não conseguiria sobreviver. existência da organização significa que ela conseguiu atender a demandas externas e integrar recursos (Schein, 1986; Fleury e Fischer, 1989). A consciência desse processo permite à organização obter melhor sincronia entre o intento estratégico, as competências organizacionais e as individuais, possibilitando o ajuste fino entre os três aspectos. Partindo da explicitação do intento e das competências essenciais e distintivas, é possível estabelecer as competências individuais fundamentais para essa sincronia. Inicialmente levantadas em entrevistas com pessoas-chaves da organização, as competências individuais são posteriormente tabuladas e, finalmente, trabalhadas com o conjunto de pessoas-chaves para obter a melhor sincronia com o intento e as competências organizacionais.

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COMPETÊNCIAS

A terceira abordagem é uma derivação da segunda. Existem dentro das organizações diferentes trajetórias de carreira, normalmente atreladas a processos fundamentais, conforme veremos com maior profundidade no Capítulo 3. Para essas diferentes trajetórias, existem conjuntos específicos de entrega. Desse modo, quero dos meus gerentes entregas diferentes das de meus profissionais técnicos. Algumas competências individuais são exigências para todas as pessoas que mantêm relação de trabalho com a organização e outras são exigências específicas para determinados grupos profissionais. O processo de definição segue o mesmo padrão da segunda abordagem. Inicialmente, são identificadas as trajetórias de carreira existentes na organização; posteriormente, são levantadas as competências existentes na organização em cada trajetória e, por fim, elas são discutidas com o conjunto de pessoas-chaves da organização para se obter a melhor adequação aos intentos estratégicos e .às competências organizacionais. Temos recomendado que o número de competências individuais fique entre 7 e 12. Um número inferior a cinco competências individuais pode gerar riscos de precisão para a definição de parâmetros salariais. O número 7 permitenos trabalhar com uma margem de segurança. Um número superior a 12 gera sobreposição entre competências e toma mais trabalhoso o processo de avaliação e gestão das competências. A caracterização das entregas esperadas ao longo dos níveis da carreira deve ser observável para que elas possam ser acompanhadas. É comum encontrar descrições extremamente genéricas e vagas, ou efetuadas a partir de comportamentos desejáveis, de observação difícil, o que dá margem a interpretações ambíguas. As descrições devem retratar as entregas esperadas das pessoas de forma a serem observadas tanto pela própria pessoa quanto pelos responsáveis por acompanhá-Ias e oferecer-lhes orientação. Cabe notar que a interpretação de qualquer descrição será subjetiva e essa subjetividade poderá ser minimizada quando: •

as expectativas da empresa em relação à pessoa forem expressas de forma clara;

•

forem construídas coletivamente, expressando o vocabulário e a cultura da comunidade;

•

as descrições das várias entregas estiverem alinhadas entre si, ou seja, estamos olhando a mesma pessoa através de diferentes competências ou por diferentes perspectivas. Esse alinhamento ocorrerá, como veremos adiante, com a graduação das competências em termos de complexidade. As competências devem ser graduadas em função do nível de


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complexidade da entrega. A graduação permite melhor acompanhamento da evolução da pessoa em relação à sua entrega para a organização e/ou negócio.

CONCLUSÕES Após a segunda metade dos anos 90, realizamos inúmeros projetos de intervenção em organizações de diferentes tamanhos, origem do capital e setor de atividade econômica. Presentemente, é possível contabilizar 32 trabalhos de intervenção direta para concepção e implementação de sistemas integrados de gestão de pessoas em empresas com faturamento acima de US$ 100 milhões/ ano e com mais de mil empregados, além do acompanhamento da experiência em 19 empresas na revisão de sistemas de gestão de pessoas por competência. Esse conjunto de experimentos permitiu consolidar a utilização do conceito de competência e abordagens metodológicas para concepção e implementação. Pesquisas realizadas a partir de 1998 por André Fischer e Lindolfo Albuquerque (Fischer, 1998) indicam interesse crescente das empresas pela gestão de pessoas com base em competências. Os fatos permitem-nos afirmar que o conceito de competência não é um modismo; ao contrário, tem-se mostrado muito adequado para explicar a realidade vivida pelas empresas na gestão de pessoas. Ao mesmo tempo, entretanto, é um conceito em construção. Ao acompanhatmos nossas primeiras experiências, ao reunirmos profissionais de recursos humanos das empresas onde efetuamos projetos de intervenção e ao discutirmos o tema nos programas de pós-graduação, pesquisa e nos cursos de extensão, verificamos que existe muito para pesquisar e aprofundar. As indicações são de que estamos em meio a uma longa jornada. Para oferecer uma idéia dessa jornada, podemos dividir o desenvolvimento do conceito, até o presente momento, nas fases descritas a seguir. Elas foram classificadas em função de sua abrangência e impacto na gestão de pessoas.

Primeira fase - Competência como base para a seleção e o desenvolvimento de pessoas Nessa fase, o uso do conceito está centrado na concepção de McClelland (1973) e Boyatzis (1982), elaborada a partir da observação das competências diferenciadoras que conduziram pessoas ao sucesso profissionaL Levantadas das histórias de sucesso, as competências servem de padrão para analisar as demais

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COMPETÊNCIAS

pessoas da empresa e para orientar os processos de seleção, escolha, avaliação para desenvolvimento e orientação do processo de capacitação. A grande crítica efetuada a esse procedimento é o fato de a mesma caracterização de competência ser aplicada indistintamente a todas as pessoas. Nessa época, final dos anos 70 e início dos anos 80, os conceitos eram atribuídos a pessoas tidas como estratégicas. Ao se conferir a definição das competências diferenciadoras de forma indistinta, verificava-se que as exigências sobre uma pessoa em posição de gerência operacional diferiam substancialmente das que incidiam sobre uma pessoa em posição de gerência estratégica.

Segunda fase - Competência diferenciada por nível de complexidade Ao incorporarem os conceitos de competência, as empresas foram naturalmente criando escalas de diferenciação por níveis de complexidade. Normalmente, essas escalas de complexidade apresentavam-se como diferentes níveis de entrega da competência (Boulter, 1992). Nessa fase, surgiram alguns desconfortos em relação ao uso do conceito de competência. Os principais foram: •

vinculação da competência a trajetórias de sucesso em realidades passadas;

•

ausência de vinculação das competências em relação aos objetivos estratégicos da empresa;

•

necessidade de estender a utilização do conceito para as demais políticas e práticas de gestão de pessoas da empresa, como remuneração e carreira.

Terceira fase - Competência como conceito integrador da gestão de pessoas e destas com os objetivos estratégicos da empresa O conceito de competência organizacional estimula a discussão sobre como compatibilizar as competências organizacionais e individuais. Dessa forma, as competências humanas não mais derivariam das trajetórias de sucesso de pessoas dentro da empresa, e sim dos objetivos estratégicos e das competências organizacionais.


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Essa fase inicia uma nova forma de olhar para a gestão de pessoas, buscando não só sua integração com os objetivos estratégicos da empresa, mas também a integração da gestão de pessoas em si. Os grandes avanços vieram quando começamos a utilizar, com maior ênfase, o conceito de competência como entrega e agregação de valor, e a ele incorporamos conceitos complementares: o de complexidade e o de espaço ocupacional. A incorporação desses conceitos permitiu estender o uso da competência para trabalhar com questões ligadas a carreira e remuneração. Durante a segunda metade da década de 90, foi possível observar a rápida evolução do uso do conceito no aprimoramento da gestão de pessoas. Hoje, a articulação entre os conceitos de competência, complexidade e espaço ocupacional permite maior envolvimento dos gestores na administração de pessoas e melhor avaliação das repercussões de suas decisões.

Quarta fase - Apropriação pelas pessoas dos conceitos de competência No Brasil, temos verificado que as empresas que conseguiram grandes avanços na gestão de pessoas trabalharam em duas frentes de forma simultânea: de um lado, aprimoraram seus sistemas de gestão de pessoas; de outro, estimularam as pessoas a construir seus projetos de carreira e desenvolvimento profissional. A apropriação, por parte das pessoas, dos conceitos de competência, complexidade e espaço ocupacional é fundamental para seu contínuo aprimoramento. Quando as pessoas não compreendem os conceitos e não os utilizam para pensar o próprio desenvolvimento, reduzem os instrumentos e processos derivados desses conceitos a rituais burocráticos. Encontramos poucas empresas na terceira fase desse processo. A maior parte das empresas que têm discutido a gestão de pessoas com base em competências em nossos cursos e trabalhos está na primeira ou na segunda fase. Acreditamos que sua migração para a terceira e quarta fases será mera questão de tempo. O processo parece-nos inexorável, em função das pressões recebidas. Há pontos que precisamos trabalhar mais intensamente para aprimorar o uso dos conceitos e, principalmente, para que sejam efetivamente internalizados pelos gestores e pelas pessoas. Como veremos mais amplamente nos próximos capítulos, ainda não está satisfatoriamente equacionada a conciliação de expectativas entre as pessoas e a organização. O processo é dinâmico e depende muito das lideranças organizacionais; talvez esta seja a quinta fase desse processo.

2 Complexidade e Espaço Ocupacional: Conceitos Complementares ao de Competência e Fundamentais para a Compreensão da Gestão de Pessoas INTRODUÇÃO Nos primeiros trabalhos em que utilizamos o conceito de competência, verificamos uma limitação natural na sua aplicação. Oriundo da escola americana, o conceito tinha como ponto de partida o cargo e depois a adequação' da pessoa ao mesmo. Mesmo em autores como Boyatzis (1982), que procuram ampliar o conceito de cargo para um conjunto de expectativas em relação à pessoa no contexto organizacional, não há aprofundamento da questão. Os autores que buscam efetuar discussão mais profunda do cargo, como Lawler III (1990, 1992 e 1996), não conseguem propor algo consistente que possa substituí-lo como referência na gestão de pessoas dentro das organizações. A análise das empresas, entretanto, revelou que o cargo estava longe de expressar a realidade da gestão de pessoas. No final dos anos 80 e início dos anos 90, já era comum encontrar várias pessoas no mesmo cargo, com o mesmo salário e entregando coisas bem diferentes para a organização, sem que esta tivesse ferramentas confiáveis para mensuração, avaliação e tomada de decisão. Os autores franceses, por sua vez, apesar de centrarem a avaliação nas pessoas e reverem a idéia de cargo (Zarifian, 2001), não propunham alternativas. Procuramos responder às seguintes questões: Como mensurar a entrega e a agregação de valor da pessoa para a empresa, o negócio ou o meio em que se insere? Como estabelecer parâmetros para a valorização da pessoa em função da entrega? Como orientar as pessoas para que ampliem sua capacidade de agregar valor? Sabíamos que o cargo já não era para nós uma referência.

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COMPETÊNCIAS

Algumas ocorrências nos ajudaram a encontrar o caminho. Uma delas foi a possibilidade de efetuar trabalhos na Gessy-Lever do Brasil, empresa subsidiária da Unilever, onde entramos em contato com a adaptação do sistema McBer ali efetuada. Essa adaptação é trabalhada por Boulter (1992) e mostra a necessidade da empresa de criar gradações nas competências para avaliação mais adequada de seus gerentes. Verificamos em outras subsidiárias no Brasil que, de alguma forma, ocorrera o mesmo com o uso do conceito de competências proposto pela McBer e que a própria empresa de consultoria já oferecia essa gradação aos novos clientes. Com a criação da Hay/McBer, a proposição das competências já trazia propostas de gradação. Observamos que as gradações, nas empresas estudadas, apresentavam formatações diferentes, mas todas tinham em comum a tentativa de estabelecer padrões de complexidade. Outra ocorrência foi a demanda de algumas empresas para revisar seus sistemas de remuneração sem utilizar a forma tradicional de fatores e pontos. Elas queriam sistemas mais simples e amigáveis. A busca de alternativas conduziu-nos novamente ao uso de padrões de complexidade para explicar as diferenças de contribuição das pessoas. Padrões para mensuração de complexidade não eram novidade, já que existiam de forma estruturada desde a década de 50. Foram padrões desse tipo que a Hay utilizou para desenvolver sua sistemática de remuneração e que a tornáram mundialmente conhecida. Seu sistema de diferenciação de cargos não considerava unicamente o posicionamento do cargo na estrutura de comando, incluindo uma série de fatores que mensuravam a complexidade da posição. Desse modo, pessoas em mesmo nível de comando poderiam ter padrões de remuneração diferenciados em função da complexidade de suas posições. Sempre houve por trás dessa proposta a premissa de que a agregação de valor estava vinculada ao nível de complexidade das atribuições e responsabilidades do cargo. Para definir complexidade, a Hay utilizou os seguintes parâmetros: amplitude gerencial, conhecimentos técnicos, complexidade das atribuições (quanto menos estruturada, maior a complexidade) e complexidade das responsabilidades (medida em termos de grau de autonomia decisória, de impacto nos resultados e de abrangência da decisão). A Hay, entretanto, sempre utilizou o cargo como referência. Com a falência do cargo como elemento de caracterização da contribuição da pessoa para a organização, algumas empresas começaram a contestar a eficiência dessa sistemática. O conceito de complexidade sempre esteve presente na classificação dos cargos e mostrou-se muito adequado quando atribuído às pessoas que os exerciam. Para desenvolver métricas aplicáveis às pessoas, investigamos e pesquisamos trabalhos já elaborados e encontramos vários autores que vinham refletindo na mesma direção. Cabe destacar os seguintes: Dalton e Thompson (1993), Jaques

COMPLEXIDADE E ESPAÇO OCUPACIONAL

(1967,1988,1990,1994), 1994j e 1994a).

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Rowbottom e Billis (1987) e Stamp (1989, 1993, 1993j,

Abandonar o cargo como referência tornou muito importante cunhar um termo que explicasse o conjunto de atribuições e responsabilidades das pessoas dentro de uma organização. Os autores de língua inglesa utilizavam job como expressão genérica que se confundia com a idéia de cargo. Passamos a utilizar a expressão espaço ocupacional para expressar o conjunto de atribuições e responsabilidades das pessoas, e constatamos que o espaço que elas ocupam é dinâmico. O que no início era uma expressão tornou-se gradativamente um conceito. Verificamos também que a dinâmica do espaço ocupacional de uma pessoa na organização e sua demarcação em determinado momento são estabeleci das, de um lado, pelas necessidades da empresa, negócio ou meio ambiente, e, de outro, pela capacidade da pessoa em atender a essas necessidades. Neste capítulo, são aprofundados os conceitos de complexidade e espaço ocupacional e sua articulação com o conceito de competência.

USO DO CONCEITO DE COMPLEXIDADE PARA A COMPREENSÃO DA GESTÃO DE PESSOAS NA ORGANIZAÇÃO MODERNA A questão da complexidade nos processos de valorização das pessoas sempre esteve presente. Pesquisadores como Jaques (1967) já produziam reflexões a esse respeito no final dos anos 50. Em 1956, Jaques escrevia sobre o assunto, e o livro Equitable payment foi publicado pela primeira vez em 1961. Jaques lançava a idéia de time span, ou seja, "o maior período de tempo durante o qual o uso do discernimento é autorizado e esperado, sem revisão por um superior" (Jaques, 1967:21). O autor demonstra que, quanto maior o time span, maior a complexidade da posição e maior o nível remuneratório. Em suas proposições sobre complexidade, Jaques é muito reducionista, acreditando que somente o time span seria suficiente para determinar a complexidade. Seus seguidores, Stamp e Rowbottom (1987), demonstraram a necessidade de elementos adicionais para essa caracterização. Nossos trabalhos no Brasil caminharam também nessa linha. Tentamos definir várias dimensões de complexidade para estabelecer a métrica que informasse o nível de contribuição da pessoa e sua correlação com a valorização pela remuneração. Esses trabalhos culminaram com a monografia apresentada por Hipólito (2000 e 2001), na qual o autor sistematiza os trabalhos de pesquisa desenvolvidos na segunda metade dos anos 90. Le Boterf (2003) retoma a discussão ao ampliar o debate sobre competências. Discute o que chamou de profissionalismo, inserindo questões sobre com-

40

COMPETÊNCIAS

plexidade e carreira. O sentido da discussão de Le Boterf é muito semelhante ao que norteou nossos trabalhos, porém a ênfase difere. A preocupação de Le Boterf concentra-se em um saber combinatório, ou seja, a capacidade de a pessoa perceber as transformações no ambiente e suas novas exigências e, a partir daí, mobilizar adequadamente seu repertório e/ou buscar ampliá-lo. Nossa preocupação concentra-se em discutir a mensuração desse desenvolvimento. Le Boterf discute a carreira como a articulação combinatória de saberes necessários ao ambiente profissional no qual a pessoa atua. Pensamos a trajetória da pessoa dentro de determinado espectro de complexidade, partindo da premissa de que a realidade do mercado e/ou da organização estabelece naturalmente limitações de complexidade na qual a pessoa pode atuar, conforme veremos mais adiante. Le Boterf (2003:37) define o profissional como "aquele que sabe administrar uma situação profissional complexa", estabelecendo complexidade como o conjunto de características objetivas de uma situação, as quais estão em processo contínuo de transformação. Temos também utilizado complexidade para traduzir as características objetivas da realidade, buscando, porém, estabelecer padrões estáveis no tempo, que possibilitem chegar a uma métrica perene e aplicável a diferentes realidades. Somente dessa forma seria possível estabelecer análises comparativas entre diferentes empresas, mercados e momentos históricos. Para nós, portanto, complexidade é característica intrínseca de determinada realidade. Ela se liga ao fato de a situação exigir níveis diferentes de articulação do repertório de determinada pessoa. Para explicar melhor, é necessário estabelecer distinção entre complexidade e dificuldade. Se uma atividade de difícil execução puder ser sistematizada e reproduzida com facilidade por outros profissionais de mesmo nível, ela deixa de ser complexa, mas continua sendo de difícil execução, como intervenções cirúrgicas para extração de apêndice ou tonsilas; embora difíceis, porque uma pessoa sem preparo em medicina dificilmente poderia executá-Ias, não são complexas, pois são atividades facilmente incorporáveis ao repertório de cirurgião. Um transplante de coração, por sua vez, mesmo que possa ser sistematizado, requer o conhecimento de especialidades diferentes, e a possibilidade de ocorrências inesperadas é muito grande. Desse modo, o transplante de coração é uma atividade de grande complexidade e irá exigir do profissional que lidera uma equipe de cirurgiões larga experiência, legitimidade perante seus colegas e mostras para seus clientes de que é competente para executar esse tipo de intervenção cirúrgica. Pode ser que em futuro próximo, com os avanços da medicina, essa intervenção deixe de ser complexa, mas continuará sendo de difícil execução. Analogamente, na realidade vivida nas organizações modernas, em ambiente em constante transformação, a complexidade não está na situação em si, mas no que ela exige da pessoa. Esse padrão de exigência é a base para a construção


41

de nossas fitas métricas. Para cada realidade organizacional e de trajetória de carreira, temos procurado estabelecer dimensões de complexidade que retratem esses padrões de exigência. De forma genérica, podemos verificar essas dimensões na Figura 2.1.

Variáveis Diferenciadoras Eixo de desenvolvimento

Estratégica

VI

Abrangência da atuação

Nível de atuação

II

Nível de esrruturação das atividades

Escopo de responsabilidade

Internacional

Organização

Baixo nível de padronização, estruturação . e rotina

Traramento da informação

Autonomia e grau de supervisão

Decide! Responde

Alto nivel de autonomia

I

V

Nacional IV

I

Várias unidades de negócio

Participa da decisão

Unidade de negócio

Analisa e Recomenda

Tática TIl Regional Área

II

Alto nível de padronização, estruturação Operacional

Fonte:

Local

Atividades

~

e rotina

Sistematiza! Organiza Coleta

IJ

Baixo nível de autonomia

Desenvolvida por José Hipólito para apresentação dessa sistemática em palestras sobre o tema.

Figura 2.1

Dimensões de complexidade.

Ao longo de sua utilização, a complexidade revelou-se um conceito importante para se compreender a realidade da gestão de pessoas na empresa moderna. Inicialmente, ele nos permitiu perceber com maior nitidez o processo de desenvolvimento, favorecendo uma definição operacional de desenvolvimento profissional. As pessoas desenvolvem-se quando lidam com atribuições e responsabilidades de maior complexidade. Observamos que o mercado e as organizações utilizam naturalmente a complexidade como elemento de diferenciação, mas nunca de forma estruturada. Ao estruturá-la, temos tido facilidade em demonstrar o conceito para diferentes gestores, tanto nas empresas onde temos atuado, quanto em nossos cursos de extensão para esse público. A facilidade não ocorre por acaso, e sim porque ajuda a explicar para as pessoas aspectos de uma realidade que já conheciam, mas não conseguiam sistematizar de forma

42

COMPETÊNCIAS

lógica e coerente. Como vimos, a questão da complexidade sempre esteve presente nos critérios de diferenciação dos cargos, mas só passou a ocupar o primeiro plano na avaliação das pessoas com a falência dos cargos como elemento de diferenciação. Em relação aos cargos, percebemos também alterações importantes. As descrições de cargo ao longo dos anos 90 sofreram transformações em suas características. No final dos anos 80, eram tipicamente descrições de suas funções e atividades; hoje, procuram traduzir as expectativas de entrega desses cargos e apresentam escala crescente de complexidade.' Percebemos que as empresas procuram intuitivamente adequar-se à realidade. Ao fazê-lo conscientemente, entretanto, tornam mais eficientes os sistemas de gestão. É alta a correlação entre a complexidade das atribuições e responsabilidades e o nível de agregação de valor da pessoa para o ambiente no qual se insere (Hipólito, 2001). Essa constatação permite inferir que o uso da complexidade da entrega, na construção de um sistema de gestão do desenvolvimento, gera os seguintes desdobramentos: •

análise das pessoas a partir de sua individualidade: elas deixam de ser olhadas a partir do cargo que ocupam ou de um perfil (moldura) ao qual devem enquadrar-se, e passam a ser observadas a partir de sua entrega. Quando a pessoa não consegue entregar o que dela se espera, pode-se avaliar o quanto essa deficiência foi motivada por problemas que a organização precisa sanar e o quanto foi motivada por deficiências individ uais;

•

análise das deficiências individuais: ao olharmos a capacidade de entrega da pessoa, é possível detectar o porquê da não-entrega: deficiências no nível de informação, conhecimento ou habilidades; questões comportamentais; problemas de orientação do desenvolvimento; falta de formação básica etc. É possível estabelecer com a pessoa um plano de ação para o seu desenvolvimento e aferir se ele foi ou não efetivo;

•

análise da efetividade das ações de desenvolvimento: ao estabelecer com a pessoa um plano de ação de desenvolvimento, temos a cumplicidade dela e de sua chefia em relação ao plano. Essa cumplicidade aumenta as chances de sucesso, o qual pode ser medido ao analisar mudanças ou não na entrega da pessoa após as ações de desenvolvimento. Assim, pode-se medir o quanto foram efetivas as ações de desenvolvimento;

•

adequação das ações de desenvolvimento: da mesma forma que se devem analisar as pessoas respeitando sua individualidade e singularidade, deve-se pensar no seu desenvolvimento. Pessoas desenvolvem-se


43

usando de forma cada vez mais elaborada e sofisticada seus pontos fortes (Stamp, 1993). Ações de desenvolvimento devem, portanto, centrarse nos pontos fortes das pessoas. Além do aspecto ligado ao desenvolvimento, temos o efeito integrado r do conceito de complexidade. O fato de, ao lidar com maior complexidade, a pessoa agregar valor à empresa, negócio ou meio aumenta seu valor. Essa valorização tem alta correlação com padrões remuneratórios. Infere-se, portanto, que, ao se desenvolver, a pessoa vale mais para a organização e para o mercado de trabalho. Pode-se, da mesma forma, correlacionar desenvolvimento e remuneração. Em síntese, a mesma fita métrica que se usa para mensurar o desenvolvimento da pessoa pode ser utilizada para definir padrões remuneratórios. Dessa forma, há um único referencial que integra a gestão de pessoas. Como veremos mais adiante, essa mesma fita métrica poderá ser empregada em processos de escolha de pessoas de dentro ou de fora da organização, nas avaliações e nas definições de carreira. Com o mesmo referencial, portanto, pode-se simultaneamente integrar a gestão de pessoas em si com as estratégias empresariais. É o que veremos no Capítulo 3.

PRINCIPAIS ABORDAGENS COMPLEXIDADE

PARA MENSURAÇAO DA

Vamos apresentar, a seguir, formas utilizadas no estabelecimento de escalas para mensurar a complexidade. Os autores nos quais nos apoiamos são Dalton e Thompson (1993), Jaques (1994), Rowbottom e Billis (1987) e Stamp (1993). Os níveis de complexidade podem ser medidos, segundo Elliott Jaques (1967 e 1994), no intervalo de tempo entre a tomada de decisão de forma autônoma e a possibilidade de avaliação dos resultados dela decorrentes. Quanto maior o tempo, mais elevado é o nível de abstração exigido para que a decisão tomada esteja correta e seja efetiva. Jaques identifica sete estratos de complexidade nas organizações, os quais chama de níveis de trabalho (work levels) e os relaciona à dimensão temporal, conforme as categorias apresentadas a seguir: •

O a 3 meses:/ t6balhadores

do chão-de-fábrica e trabalhadores qualificados, inclusive os supervisores;

•

3 a 12 meses: gerentes que respondem por operações ou processos simples (primeiro nível gerencial):

44

COMPETÊNCIAS

•

1 a 2 anos: gerentes de nível médio e tático, que respondem por um conjunto de processos;

•

2 a 5 anos: gerentes seniores, que respondem por decisões estratégicas, geralmente posicionados como diretores;

•

5 a 10 anos: nível típico de presidentes de empresas nacionais;

•

10 a 20 anos: profissionais responsáveis por um grupo de empresas ou mesmo organizações de atuação transnacional;

•

mais de 20 anos: esta é uma característica de chie! executive oJJicer (CEO) de empresas de grande porte, que atuam em vários países e com operações diversificadas.'

Rowbottom e Billis (1987) desenvolveram, com base nos trabalhos de Jaques, um conjunto maior de referenciais para medir os níveis de complexidade. Acreditavam que a utilização do intervalo de tempo como única medida é de difícil aceitação, além de muitas vezes não levar em consideração características de desenhos organizacionais específicos ou da natureza dos problemas a serem gerenciados. Os autores procuraram associar a cada estrato definido por Jaques a complexidade das responsabilidades da posição. De outro lado, Stamp (1993) procurou definir os diferentes níveis de complexidade pelo processo de tomada de decisão, relacionando-os à maturidade do profissional. A Tabela 2.1 demonstra o alinhamento das abordagens de ambos.

1 Vale a pena destacar que, segundo os trabalhos do autor, nem sempre as organizações de grande porte de caráter transnacional vão demandar um CEO que atue nesse nível de complexidade. Dependendo do tipo de negócio e das características do ambiente no qual está inserida a organização, pode ser necessário um executivo atuando no nível 6 ou 7.


abela 2.1

45

Comparação entre trabalho requerido e processo de tomada de decisões para os níveis de trabalho.

Nível de complexidade

Trabalho requerido (Billis e Rowbottom) -

7

Assegurar viabilidade para as futuras gerações da organização

-

Prever campos futuros de necessidade de uma sociedade

-

Ajustar as características de uma organização para contextos multiculturais

6 -

Formar opiniões e conceitos sobre os contextos econômico, político, social, tecnológico e religioso

-

Cobrir um campo geral de necessidades em uma sociedade

5

-

Definir qual é a razão da existência de uma organização complexa

-

Fornecer um espectro completo de produtos e serviços para a totalidade de um território ou organização

4

-

Introduzir, desenvolver e manter uma unidade de negócios, integrando-a ao ambiente no qual está inserida

-

Fornecer respostas sistemáticas de acordo com a necessidade de situações com início, meio e fim definidos

3

-

Garantir o funcionamento pleno de um sistema

Processo de tomada de decisão (Stamp e Stamp) Prever -

Interpreta e molda configurações de economias, políticas, nações, regiões, religiões e ideologias para criar futuros desejados

Revelar -

Estende sua curiosidade e análise além das áreas conhecidas de influência real ou potencial, explorando recursos inesperados de oportunidade ou instabilidade

Tecer -

Compreende relações entre diferentes sistemas

-

Identifica relações e vínculos potenciais entre questões e eventos desconectados

Modelar -

Utiliza idéias e conceitos, testando possíveis combinações e produzindo inovações

-

Constrói modelos com base no que vê em diversas realidades

Conectar -

Examina cuidadosamente várias atividades na busca de idéias, tendências ou princípios que criem um todo coerente

46

COMPETÊNCIAS

2

1

Fonte:

Realizar tarefas concretas, cujos objetivos e implicações devem ser julgados de acordo com as especificidades da situação

-

Identificar as necessidades de clientes específicos

-

Realizar tarefas separadas e concretas, cujos objetivos e produtos podem ser totalmente especificados

Acumular -

Reúne informações, passo a passo, para revelar aspectos óbvios e implícitos de cada situação, identificando resultados das possíveis respostas

Perceber -

Fornece respostas diretas para tarefas imediatas

Rinow (1998), com base nos trabalhos de Rowbottom e Billis (1987) e Stamp (1993).

A partir da estruturação da gestão de pessoas em empresas nacionais e multinacionais, foi possível integrar os conceitos de complexidade e competência. O conceito de competência permite estabelecer o que é esperado da pessoa de forma alinhada ao intento estratégico e às competências organizacionais. O conceito de complexidade permite melhor especificar e mensurar a entrega da pessoa para a organização. Ao associar os conceitos de complexidade e de competência, é possível definir, para cada competência, diferentes níveis de complexidade de entrega. Esses níveis não precisam estar diretamente associados aos estratos sugeridos por Jaques (1994), mas é fundamental que mantenham relação consistente com as características da empresa e os elementos relevantes do mercado no qual ela está inserida. Essa relação permite maior atendimento às especificidades de cada uma das empresas e garante maior flexibilidade, gerando estratos alinhados às características e à cultura de cada uma das organizações. Para exemplificar os diferentes níveis de entrega, apresentamos nos Quadros 2.1, 2.2 e 2.3 três competências desenhadas para a carreira gerencial e, para cada uma delas, um detalhamento de cinco níveis de complexidade de entrega esperada. Essas competências são: orientação estratégica, organização e gestão de processos de mudança. Elas não foram escolhidas por acaso. Em pesquisa realizada por intermédio da FIA-FEA-USp,com apoio da DBM do Brasil (Dutra, 1998), comprovou-se a correlação entre a complexidade de atuação e os níveis salariais de executivos. Essas competências foram as mais valorizadas pelos participantes para identificar diferenças de complexidade e remuneração nos níveis gerenciais.


adro 2.1

Orientação Estratégica

Nível

Níveis de complexidade estratégica".

para a competência

47

gerencial "orientação

Tem clareza e comprometimento quanto aos valores, missão e visão da empresa, buscando explicitá-los e aumentar a consciência de sua importância para os colaboradores com quem interage. Orientada pela estratégia organizacional, estabelece planos de ação concretos com base na análise de tendências do ambiente. ATRIBUIÇÕES E RESPONSABIUDADES

5

A. É co-responsável pelo estabelecimento da Visão Estratégica, Missão e Valores corporativos para a organização. B. Define, em colegiado, estratégias de longo prazo para a organização como um todo, trabalhando intensamente na análise de cenários incertos. C. Avalia tendências do ambiente e responde pela identificação de oportunidades para o negócio. D. Estabelece resultados esperados e avalia o grau de sucesso global da organização.

4

A. Participa do estabelecimento da Visão Estratégica, Missão eValores corporativos para a organização. B. Participa do estabelecimento dos objetivos estratégicos de longo prazo para a organização. C. Responde pelo estabelecimento de metas e objetivos das áreas sob sua responsabilidade que contribuam para a obtenção dos resultados estratégicos da empresa.

3

A. Responde pelo estabelecimento de metas e objetivos para sua área, atentando para a coerência com os objetivos da unidade e da empresa.

2

1

A. Participa do estabelecimento de metas e objetivos para sua área. B. Fornece informações relevantes de sua área que contribuam para a construção de cenários e definição das estratégias de sua unidade. C. Estimula a disseminação, em sua área, dos valores, metas e objetivos definidos corporativamente, assegurando que estejam explicitadas as expectativas da organização frente a seus colaboradores. D. Compatibiliza as ações de sua área com as estratégias, políticas e objetivos definidos pela unidade e pela empresa. A. Orienta equipes em atividades operacionais na busca dos objetivos e metas organizacionais, identificando prioridades e direcionando as alternativas para atingir resultados em sua área de atuação.

48

COMPETÊNCIAS

Quadro

2.2

Níveis de complexidade

para competência

organização.

Busca aprimorar o modo como o trabalho é organizado e dividido na

Organização empresa. Mantém organizado seu ambiente de trabalho, possibilitando respostas mais eficientes. Nível

ATRIBUIÇÕES E RESPONSABIllDADES

5

A. Estabelece as diretrizes sobre padrões de atuação e organização para a empresa como um todo. B. Estabelece políticas de gestão, explicitando as expectativas da companhia em relação aos colaboradores.

4

A. Estabelece padrões de atuação e organização para a unidade sob sua responsabilidade, garantindo o seu alinhamento às diretrizes organizacionais. B. Participa da formulação de políticas de gestão para a companhia.

3

A. Sugere mudanças nos padrões de atuação e organização da área, considerando o impacto em outras áreas da empresa.

2

A. Sugere mudanças nos padrões de atuação e organização da área, tendo em vista o seu aprimoramento. B. Estabelece e dissemina padrões de atuação e organização para a área de atuação.

1

A. Determina o melhor arranjo logístico capaz de oferecer agilidade de resposta às necessidades operacionais. B. Verifica a adoção, pelos níveis inferiores de carreira, das políticas e práticas definidas pela organização. C. Informa e orienta sobre a necessidade de manter limpos e organizados a área de trabalho e os equipamentos. D. Define padrões de atuação e organização para as atividades que coordena.


Quadro 2.3

Níveis de complexidade mudança.

para a competência gestão de processos de

Identifica a necessidade de mudanças para enfrentar os desafios do Gestão de Processos de negócio. Desenvolve mecanismos de controle e/ou gerenciamento de processos de mudança, participando de seu planejamento ou condução. Mudança Nível

49

ATRIBUIÇÕES E RESPONSABIliDADES

5

A. Identifica tendências no ambiente de negócios, respondendo pelo sucesso e adequação dos processos de mudança da empresa às novas configurações ambientais. B. Responde pelo planejamento e gerenciamento dos processos de mudança estratégicos para a organização.

4

A. Identifica tendências de mudança no ambiente, respondendo pela adequação da unidade sob sua responsabilidade à nova configuração ambiental. B. Avalia tendências, impactos e diagnostica riscos estratégicos e operacionais dos processos de mudanças estabelecidos para a organização. C. Participa do planejamento e gerenciamento dos processos de mudanças estratégicos para a empresa.

3

A. Responde pela gestão dos processos de mudanças em sua área, assegurando sua efetiva implementação. B. Responde pela sinergia e adequação entre os processos de mudança existentes em sua área com os de outras áreas da empresa.

2

A. Monitora o "sentimento" da equipe sob sua responsabilidade no tocante ao andamento das mudanças existentes na empresa e, em caso de problemas, encaminha sugestões de ações corretivas. B. Transmite tranqüilidade à sua equipe no que diz respeito às mudanças existentes na empresa.

1

A. Identifica pontos passíveis de melhoria nas atividades sob sua coordenação. B. Alerta sua equipe para a necessidade de repensar/questionar constantemente otrabalho realizado.

50

COMPETÊNCIAS

Outro trabalho importante para a compreensão da complexidade foi desenvolvido por Dalton e Thompson (1993). Através de pesquisas realizadas nos Estados Unidos, esses autores perceberam a existência de quatro estágios de desenvolvimento ligados ao nível de complexidade da atuação da pessoa. As pessoas migram de um estágio para outro à medida que ganham experiência e formação e desenvolvem a disposição de efetuar transformações em sua vida profissional, ou seja, assumir um conjunto de atribuições e responsabilidades mais exigentes. O processo foi chamado pelos autores de novação, termo derivado da área jurídica que significa a negociação de novos parâmetros em um contrato. A passagem para um estágio de maior complexidade implica, na visão dos autores, que as pessoas estejam dispostas e conscientes para mudar sua forma de percepção da realidade, suas expectativas e para efetuar ajustes a um novo nível de pressões. Os estágios de desenvolvimento descritos pelos autores são: •

aprendiz: desenvolve atividades estruturadas, com autonomia para inovar dentro de parâmetros preestabelecidos. Necessita de supervisão para conseguir entregar o que a organização espera dele;

•

profissional independente: atua de forma independente e não necessita de supervisão para entregar o que a empresa espera dele. Está pronto para assumir a responsabilidade por projetos, consegue atuar com profundidade em sua área técnica ou funcional e desenvolve credibilidade e reputação em torno de sua atuação;

•

mentor ou integrador: responsável por desenvolver outras pessoas, lidera grupos, orienta-os técnica e administrativamente e assume a supervisão formal de projetos e pessoas. É tido como referência técnica e/ ou funcional;

•

diretor ou estrategista: responsável pela direção estratégica de empresa ou negócio. Exercita poder formal e informal para influenciar decisões dentro e fora da organização, obter recursos, aprovar projetos e trabalhos. Representa a empresa perante todos os níveis dentro da organização e perante pessoas e instituições externas.

Empresas que incorporam esse referencial de complexidade associam as competências aos diferentes estágios, descrevendo cada uma delas nos quatro estágios de desenvolvimento. As competências são descritas de forma genérica. e as entregas são caracterizadas dentro de cada estágio. Desse modo, tanto a empresa quanto a pessoa têm condições de identificar em que estágio se encontram e o que é necessário para ascender ao estágio seguinte. Esse trabalho permitiunos desenvolver com maior profundidade o conceito de espaço ocupacionaL


51

ESPAÇO OCUPACIONAL COMO CONCEITO PARA COMPREENDER O POSICIONAMENTO E O MOVIMENTO DAS PESSOAS NA ORGANIZAÇÃO

o espaço

ocupacional surgiu inicialmente como expressão para designar o conjunto de atribuições e responsabilidades das pessoas. Gradualmente, tornouse um conceito que procura estabelecer a correlação entre complexidade e entrega. Se uma pessoa agrega valor à medida que assume responsabilidades e atribuições mais complexas, não é necessário promovê-Ia para que possa agregar valor. A pessoa pode ampliar o nível de complexidade de suas atribuições e responsabilidades sem mudar de cargo ou posição na empresa. Esse processo, que chamaremos de ampliação do espaço ocupacional, ocorre em função de duas variáveis: as necessidades das empresas, negócios ou meio e a competência da pessoa em atendê-Ias, conforme mostra a Figura 2.2:

Necessidades da organização

Competências individuais e coletivas

Fonte:

ESPAÇO OCUPACIONAL NA ORGANIZAÇÃO

Dutra (2002:56).

Figura 2.2

Espaço ocupacional na organização.

Temos observado que essa é outra característica comum da relação entre a pessoa e seu trabalho. Há uma tendência de as pessoas mais competentes serem demandadas a encarar desafios e, na medida em que se saem bem, recebem

1 52

COMPETÊNCIAS

desafios maiores. Os sistemas tradicionais não conseguem dar respostas adequadas a essa característica; primeiramente, porque reconhecem as pessoas pelo que elas fazem e não pelo que elas entregam e, em segundo lugar, porque não conseguem mensurar a ampliação do espaço ocupacional das pessoas. Esse fato tem contribuído para a existência de muitas injustiças nas empresas. Por exemplo: tenho na minha equipe alguém que resolve os problemas para mim; tendo a carreá-los para essa pessoa sem que ela seja necessariamente reconhecida ou recompensada por isso. Na verdade, a pessoa mais competente tende a ser sobrecarregada com atribuições mais complexas e exigentes sem ter qualquer reconhecimento por isso. Outro exemplo comum é a chefia ficar tão dependente dessas pessoas que passa a blcquear-lhes qualquer possibilidade de ascensão profissional. É importante perceber a ampliação de espaço ocupacional como uma indicação do desenvolvimento da pessoa e de sua maior capacidade de agregar valor, devendo, portanto, estar atrelada ao crescimento salarial. Os trabalhos de Dalton e Thompson (1993) nos auxiliaram a caracterizar degraus de complexidade e, portanto, de espaço ocupacional, que temos considerado como carreira. A carreira da pessoa não é determinada pelos cargos que ocupa, mas por assumir um conjunto de atribuições e responsabilidades em outro patamar de complexidade. Nossa análise das organizações levou-nos a um número mais elevado de níveis de complexidade do que os quatro estágios sugeridos pelos autores. Na prática, procuramos estabelecer tantos degraus quanto nos for possível identificar com nitidez. Embora esses degraus variem em função das diferentes realidades organizacionais, encontramos um padrão que nos permite realizar pesquisas salariais em diferentes empresas e encontrar elementos comparativos. A aplicação desse conceito para discutir carreira será abordada no Capítulo 3. Outros trabalhos que nos auxiliaram no desenvolvimento do conceito de espaço ocupacional foram desenvolvidos por Stamp (1993) e Jaques e Cason (1994). Neles, os autores procuram identificar o que favorece que uma pessoa desenvolva sua capacidade para lidar com níveis crescentes de complexidade. O trabalho de Dalton e Thompson (1993) é superficial nesse aspecto. Segundo Stamp, o que faz uma pessoa desenvolver a capacidade de lidar com maior complexidade é sua capacidade de abstração, ou seja, de ler com maior nitidez o contexto no qual se insere. Essa capacidade está atrelada à percepção da pessoa sobre o que não é concreto ou captado com facilidade através dos sentidos, mas apreendido pela experiência e pelo uso de técnicas, teorias, conceitos ou instrumentos. Em suas pesquisas, Stamp estabeleceu a correlação entre o nível de complexidade em que a pessoa atua e seu nível de abstração. Para tanto, ela utilizou as categorias de complexidade desenvolvidas por Jaques (1967) e definiu padrões de abstração por meio de questionários, análise da biografia profissional e de técnicas especialmente desenvolvidas para esse fim. A reflexão de Stamp levou-


53

nos a perceber que uma pessoa, ao atuar em determinado nível de complexidade, pode transferir-se para outra atividade profissional, mesmo que totalmente diferente da anterior, no mesmo nível de complexidade. Isso porque o que importa no desenvolvimento da pessoa não é o conjunto de conhecimentos e habilidades acumuladas, e sim em que nível de complexidade ela consegue articulá10. Essas conclusões seguem a mesma direção das reflexões mais recentes oferecidas por Le Boterf (2001). Ao procurar estabelecer parâmetros quantitativos para o desenvolvimento das pessoas nos diferentes níveis de complexidade, Jaques e Cason (1994:25) realizam pesquisas de campo e chegam a conclusões semelhantes às de Stamp (1993). Em seu trabalho, estabelecem que a capacidade aplicada correntemente (CAC) é função do nível de complexidade mental da pessoa (CMP) que segue a mesma definição estabelecida por Stamp (1993), do grau de interesse no trabalho que executa (Valor), da experiência e do domínio dos conhecimentos e habilidades (ex/cn/ha) necessários para realizar seu trabalho e, se existirem, qualidades pessoais disfuncionais (Q). Todos esses elementos são dispostos na seguinte equação: CAC = f(CMP) x V x (EX/CN/HA) x (-Q). Os trabalhos de Jaques e Cason (1994) são muito reducionistas, na medida em que procuram basear-se apenas em observações e entrevistas para o estabelecimento de correlações entre a complexidade e o nível de abstração. O trabalho de Stamp é mais denso e gera instrumentos de aferição do nível de abstração. Esses instrumentos são utilizados por várias empresas no Brasil para avaliar potencial e orientar ações de desenvolvimento.

CONCLUSÕES Os conceitos de complexidade e espaço ocupacional complementaram o conceito de competência e nos permitiram uma visão mais nítida da realidade da gestão de pessoas na empresa moderna. Paralelamente ao amadurecimento desses conceitos, durante a década de 90, procuramos desenvolver instrumentos para aplícá-los em várias organizações. Em algumas experiências, não obtivemos os resultados esperados, mas a maioria delas foi bem avaliada por nós, por nossos parceiros nas empresas e pelos gestores de forma geral. Sucessos e insucessos nos auxiliaram a descobrir caminhos e a consolidar os já trilhados. Esse aprendizado conduziu-nos a pensar em sistemas de gestão de pessoas integrados entre si e com as estratégias empresariais. A caracterização e a análise desses sistemas serão o objeto do Capítulo 3.

3 Proposta de um Modelo de Gestão de Pessoas Estratégico e Integrado

INTRODUÇÃO Um modelo de gestão deve abranger um conjunto de conceitos e referenciais que ofereçam, a um só tempo, condições de compreender a realidade organizacional e instrumentos para agir sobre ela, aprimorando-a. Segundo Fischer (2002:12), "o modelo de gestão de pessoas é a maneira pela qual a empresa se organiza para gerenciar e orientar o comportamento humano no trabalho". Para Fischer (2002:17), compõem o modelo de gestão princípios, orientações de valor e crenças básicas, políticas, diretrizes de ação, que traduzem compromissos da organização com objetivos de médio e longo prazos para gestão de pessoas e processos e cursos de ação previamente determinados e operacionalizados por ferramentas de gestão. Neste capítulo, nos ocuparemos mais detalhadamente dos processos de gestão de pessoas dentro de um modelo caracterizado por Fischer (2002:25) como "articulado por competências". Inicialmente, distinguiremos entre processo de gestão e práticas de gestão. Processo é um termo emprestado da Biologia e pode significar a transição ou uma série de transições de uma condição para outra. Adaptado para a Sociologia, agrega a idéia de interação entre elementos diferentes associada à idéia de movimento, mudança e fluxo. Esses processos podem repetir-se dentro de padrões, sendo passíveis de interferência para induzi-los, aprimorá-los, inibi-los etc. Processos de gestão são interações de partes com um objetivo e dentro de parâmetros previamente definidos. As práticas de gestão são conjuntos de procedimentos, métodos e técnicas utilizados para a implementação

56

COMPETÊNCIAS

de decisões e para norte ar as ações no âmbito da organização e em sua relação com o ambiente externo. Muitos autores misturam processos e práticas ao estabelecer categorias de processos. Podemos criar várias classificações para os processos de gestão de pessoas. Quanto à natureza de seus objetivos e parâmetros, eles podem ser classificados em: •

movimentação;

•

desenvolvimento;

•

valorização.

Os processos classificados na categoria de movimentação têm corno objetivos básicos oferecer suporte a toda ação de movimento da pessoa que estabelece urna relação com a empresa, independentemente de seu vínculo empregatício. Essa categoria compreende as seguintes práticas:

• • •

captação;

•

promoções;

• •

expatriação;

internalização; transferências;

recolocação.

Desenvolvimento é urna categoria que congrega processos com o objetivo de estimular e criar condições para o desenvolvimento das pessoas e da organização. As práticas agrupadas nessa categoria são: •

capacitação;

• •

carreira; desempenho.

Na categoria de valorização, estão os processos que objetivam criar parâmetros e procedimentos para distinção e valorização das pessoas que estabelecem alguma relação com a empresa. São compreendidas nessa categoria as práticas de:

• remuneração; •

premiação;

•

serviços e facilidades.

PROPOSTA

DE UM MODELO DE GESTÃO DE PESSOAS ESTRATÉGICO

E INTEGRADO

57

A gestão de pessoas pela organização não está totalmente abrangida pelos processos de gestão. Há processos que não se ligam unicamente à gestão de pessoas, mas que são fundamentais para que ela possa ser efetiva ou que tendem a influenciá-Ia fortemente. Esses processos, tratados neste livro como de apoio à gestão de pessoas, são:

•

informação;

•

comunicação;

•

relações sindicais;

•

relações com a comunidade.

Os processos de informação compreendem todo o fluxo de informação, estruturado ou não, entre a empresa e as pessoas e vice-versa. Os processos de comunicação englobam os canais e os veículos de comunicação entre empresa e pessoas, entre as pessoas que mantêm relação de trabalho com a empresa e entre pessoas, empresa e comunidade. As relações sindicais são processos que tratam da relação entre empresa, pessoas e sindicatos representativos dos trabalhadores. Muitos autores consideram esses processos como de gestão de pessoas. Nossa experiência tem demonstrado que as questões ligadas às relações entre empresa, trabalhadores e 'sindicatos têm natureza mais administrativo-financeira e legal, como acordos, condições de trabalho, relações de emprego, organização do trabalho, arranjo físico do local e facilidades para o trabalho etc. As questões relacionadas mais diretamente à gestão de pessoas estão inseridas nas categorias de movimentação, desenvolvimento e valorização. As relações com a comunidade compreendem o conjunto de políticas práticas que batizam as relações entre empresa, pessoas e comunidade. Nesses processos, estão incluídas as ações ligadas à responsabilidade social da organização. Além dos processos de apoio, existe um conjunto de compromissos estabelecidos entre a.empresa e as pessoas que é materializado em políticas e práticas. Esse conjunto de compromissos será tratado neste livro como as bases estruturais da gestão de pessoas. Nele estão agrupados compromissos vinculados ao contrato psicológico estabelecido entre as pessoas e a empresa, ao clima, às dinâmicas interpessoais e às dinâmicas intergrupais. O conjunto engloba também os compromissos ligados à preservação da pessoa em termos biopsicossociais, ou seja, sua integridade, e os compromissos ligados à qualidade de vida no trabalho e à participação das pessoas nas decisões que podem afetar sua relação com a organização ou com seu trabalho.

58

COMPETÊNCIAS

Essas distinções são importantes porque muitos autores confundem o papel da área funcional de gestão de pessoas e a gestão de pessoas em si. Ao pensarmos na área funcional, vamos encontrar diferentes arranjos organizacionais, nos quais as áreas funcionais têm papéis diferentes, incluindo muitas vezes várias atividades e responsabilidades de natureza administrativa. Nosso foco neste livro são os processos que caracterizam a gestão de pessoas pela organização. Nesse sentido, a área funcional de gestão de pessoas é apenas um dos agentes nesses processos; os demais são: os gestores, responsáveis pela articulação cotidiana entre a empresa e as pessoas e vice-versa; as pessoas que mantêm relação de trabalho com a organização, responsáveis pela gestão de seu desenvolvimento e carreira e pela negociação contínua das bases de sua relação com a organização; os dirigentes, responsáveis por estabelecer as políticas e definir os processos de gestão de pessoas pela organização; e a área funcional de gestão de pessoas, responsável pela articulação entre os processos de gestão entre si, sua articulação com a estratégia da organização e sua articulação com as expectativas e necessidades das pessoas. Este livro tem como foco, portanto, os processos de gestão de pessoas: movimentação, desenvolvimento e valorização, articulados por competências. Outro aspecto a enfatizar neste capítulo é o conjunto de expectativas dos gestores em relação a um modelo de gestão de pessoas. A atenção a essas expectativas advém de nossa experiência nos processos de intervenção nas organizações. Os gestores são os principais elos entre as pessoas e a organização, sem esquecer que eles são também pessoas geridas pela organização, atuando como agentes e pacientes desses processos. Em nossos trabalhos de intervenção, levantamos as seguintes expectativas em relação a um modelo de gestão de pessoas: •

permitir ao gestor mapear as alternativas decisórias sobre as pessoas e os riscos de cada alternativa para a empresa, para a pessoa, para a equipe e para o próprio gestor;

•

permitir ao gestor avaliar os desdobramentos

•

garantir um processo contínuo de aprendizado quanto à gestão de pessoas.

da decisão tomada;

O último aspecto será explorado com maior ênfase neste capítulo. O aprendizado do gestor em termos de gestão de pessoas vem da prática compartilhada, dos erros e acertos, de sua interação com a equipe e da interação entre os gestores e as pessoas com a organização com a qual mantêm relação de trabalho. Outro aspecto a abordar neste capítulo é a constatação, em nossas intervenções, de que duas práticas revelam com maior nitidez a realidade da gestão

PROPOSTA


E INTEGRADO

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de pessoas na empresa: a carreira e a remuneração. A primeira demonstra a lógica das trajetórias dentro da empresa, revela os caminhos naturais, como as pessoas são escolhidas para as diversas posições e de onde elas vêm. A segunda mostra a lógica de valorização das pessoas: quem é mais valorizado e por quê. Por esse motivo, daremos mais ênfase a essas duas práticas. Finalmente, procuraremos trabalhar abordagens metodológicas para concepção e implementação de sistemas de gestão de pessoas por competência. A questão é da maior relevância, quando se considera que o que garante a efetividade de uma proposta que implica a alteração de padrões culturais e políticos da organização é o processo construído para concepção e implementação do sistema. O processo deve permitir a construção coletiva do sistema para que o mesmo possa traduzir o conjunto de expectativas dos dirigentes, gestores e pessoas que mantêm uma relação de trabalho com a organização. Nesse sentido, o processo é mais importante do que o produto.

EMERGÊNCIA DE UM MODELO DE GESTÃO DE PESSOAS ARTICULADO POR COMPETÊNCIAS Por que necessitamos de um modelo articulado por competências? Segundo Fischer (2002:29), porque enfrentamos um ambiente mais competitivo, em que os modelos anteriores não oferecem respostas adequadas. Ao olharmos mais atentamente as organizações, observamos que não há compromissos com uma corrente de modelo de gestão (Fischer, 2002:19); elas simplesmente reagem às pressões. Os trabalhos de intervenção em diversas organizações mostram que o fato de reagir às pressões desnorteia as organizações. Elas não percebem que, ao reagir, implementam práticas ancoradas em premissas conceituais diferentes e, muitas vezes, conflitantes. É comum verificar práticas de capacitação com premissas em total conflito com as práticas de remuneração, ou práticas de remuneração fixa que estimulam comportamentos conflitantes com os comportamentos incentivados pela remuneração variável. Poderíamos, enfim, enumerar uma série de práticas conflitantes dentro das organizações. De outro lado, os gestores não separam capacitação de remuneração ao trabalhar a relação das pessoas de sua equipe com a organização. Trabalham a pessoa como um todo e pensam a gestão de pessoas de forma integrada. Da mesma forma, ao pensarem sua relação com a empresa, as pessoas não o fazem de forma fragmentada: minha carreira, meu salário, meu desenvolvimento; pensam também como um todo integrado. Temos aí mais um conflito entre as expectativas dos gestores e o que é oferecido como modelo de gestão. Percebemos que a ausência de uma linha conceitual clara para orientar a construção de processos de gestão impede

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COMPETÊNCIAS

que OS princípios e as políticas de gestão de pessoas estejam articulados e coerentes entre si, e muito menos com as estratégias empresariais. As características principais do modelo de gestão utilizado até aqui têm bases formadas na administração científica, na qual as pessoas são vistas como responsáveis por um conjunto de atividades ou funções. Essa visão das pessoas tem sido responsável por distorções na análise e interpretação da realidade organizacional, gerando instrumentos, processos e metodologias inadequados para atuar sobre ela. Por que essas distorções ocorrem? Porque as bases em que se assentam os conceitos e os instrumentos são movediças, ou seja, a forma pela qual as pessoas são referenciadas, analisadas, diferenciadas e reconhecidas tem bases que são alteradas em função das pressões internas e externas recebidas pela organização. A instabilidade dessas bases faz com que as pessoas tenham dificuldade de se localizar na empresa, de avaliar com clareza suas perspectivas e de estabelecer um projeto profissional alinhado com as expectativas e necessidades da empresa. Por sua vez, a empresa tem dificuldade de deixar clara a sua expectativa em relação às pessoas. Essas distorções são agravadas quando a organização busca sistemas fechados de gestão - os chamados pacotes - e quer implernentá-los a todo custo. É como se construíssemos um modelo e tentássemos colocar a realidade dentro dele. O resultado é maior dificuldade para compreender a realidade e para alinhar as expectativas da organização e das pessoas. Como corrigir as distorções? Muitas empresas vêm conseguindo sucesso em contorná-Ias. A análise dessas experiências permitiu encontrar pontos comuns entre elas e estabelecer referenciais para estudar diferentes realidades organizacionais. Esses referenciais constituem as bases conceituais com as quais trabalhamos até aqui e que foram detalhadas nos Capítulos 1 e 2 - os conceitos de competência, de complexidade e de espaço ocupacional. E empresas com uma base conceitual sólida têm melhores condições de articular diferentes processos e práticas de forma coerente e consistente entre si. Esse fato gera maior credibilidade e legitimidade da gestão de pessoas junto aos gestores, pessoas e dirigentes. A base conceitual deve responder a todas as questões colocadas pela empresa moderna, e o que temos constatado até aqui é que o uso desses conceitos tem permitido obter coerência e consistência entre todos os processos e práticas de gestão de pessoas, como procuraremos demonstrar a seguir.

MOVIMENTAÇÃO DE PESSOAS É o processo que trata o movimento físico da pessoa na empresa ou no mercado de trabalho. Ele ocorre quando a pessoa muda de local de trabalho,

PROPOSTA


li INTEGRADO

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posição profissional, empresa, mercado ou de vínculo empregatício. Os movimentos ocasionados pelo desenvolvimento da pessoa ou da empresa serão abrangidos pelo processo de desenvolvimento, tratado a seguir. Da perspectiva da empresa, a movimentação está ligada a decisões como planejamento e atração de pessoas, socialização e aclimatação das pessoas em seu trabalho, alocação ou realocação de pessoas, reposicionamento das pessoas no mercado de trabalho etc. Da perspectiva da pessoa, a movimentação diz respeito a decisões como inserção no mercado de trabalho, melhor oportunidade de trabalho, localização geográfica do trabalho, retirada do mercado de trabalho etc. Aspecto crucial desse processo é a captação de pessoas, que pode ser compreendida como toda e qualquer atividade da empresa para encontrar e estabelecer uma relação de trabalho com pessoas capazes de atender às suas necessidades presentes e futuras. A captação de pessoas pressupõe a consciência da organização em relação às suas necessidades; somente dessa maneira é possível saber quem procurar, onde procurar e que tipo de relação será estabelecida entre a pessoa e a empresa. A captação de pessoas adequadas às necessidades da organização exige a concretização dos seguintes aspectos: •

perfil profissional;

•

perfil comportamental

•

entregas desejadas da pessoa, para atender às necessidades da organização tanto presentes quanto futuras;

•

condições de trabalho;

•

condições de desenvolvimento profissional;

•

condições contratuais, definindo os vínculos empregatícios a serem estabelecidos.

esperado da pessoa;

Nem sempre é possível determinar de antemão todos esses aspectos; alguns acabam sendo definidos durante a captação de pessoas. Sua definição prévia, entretanto, permite conduzir a captação com objetividade e construir entre pessoa e organização as bases para um contrato psicológico. Nesse momento, fica evidente a importância de uma base conceitual. O primeiro aspecto a ser analisado é o conjunto de entregas esperado da pessoa a ser captada. Esse conjunto de entregas pode caracterizar-se pelas competências a serem entregues, pela definição do nível de complexidade dessas entregas e pelo delineamento do espaço ocupacional. O conjunto de entregas conduz ao segundo aspecto a ser trabalhado: o estabelecimento do perfil da pessoa a ser captada, tanto em termos de

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COMPETÊNCIAS

requisitos técnicos necessários - formação, experiência, habilidades e conhecimentos -, quanto em termos da trajetória de realizações dessa pessoa, para que ela possa demonstrar a maturidade ou o nível de abstração correspondente às necessidades impostas pela posição. A partir daí, trabalhamos o terceiro aspecto - a fonte e a forma de captação. O perfil nos conduz a verificar se nossa fonte será o mercado de trabalho externo ou seu quadro interno. Para cada fonte da captação, há formas específicas de abordagem. Não as detalharemos aqui por não ser o objetivo deste texto. O perfil adequado da pessoa a ser captada é um aspecto fundamental da estratégia de gestão de pessoas, uma vez que a pessoa que está sendo admitida na empresa será parte da organização por tempo indeterminado. Esse tempo está ligado a uma relação de agregação mútua de valor. Qual é o valor a ser agregado pela pessoa ao longo de sua permanência na organização? A resposta a essa questão pressupõe a consciência do que se espera da pessoa no tempo. A idéia de que ela vai apenas ocupar determinado cargo restringe a visão do movimento da pessoa durante seu tempo na organização. Se, ao contrário, estabelecermos que, ao entrar na organização, a pessoa ocupará determinado espaço, que será ampliado e modificado no tempo, de acordo com determinada lógica, teremos a visão dinâmica desse movimento. Podemos verificar mais de perto as diferenças entre a abordagem tradicional e a abordagem por competência no Quadro 3.l. A empresa moderna está naturalmente inclinada a estabelecer uma prática mais vinculada aos aspectos observados na abordagem por competência, assim como as pessoas reagem de forma mais positiva a uma abordagem que leva em consideração a sua carreira. Apesar disso, o sistema formal das empresas ainda é construído sob a abordagem tradicional, centrada em cargo. Aspectos como esses conduzem a uma inconsistência entre a realidade organizacional e o sistema formal. A realidade organizacional é mais bem traduzida pela abordagem por competência.

PROPOSTA

Quadro 3.1


E INTEGRADO

Diferentes abordagens para a captação de pessoas.

ASPECTOS ANAIlSADOS

ABORDAGEM lRADICIONAL

ABORDAGEM POR COMPETÊNCIA

Horizonte profissional

Cargo a ser ocupado

Carreira da pessoa na empresa

Perfil

Para um cargo específico

Para atender a demandas presentes e futuras

Processo de escolha

Observa a adequação para o cargo

Observa a adequação para uma trajetória específica

Ferramentas de escolha

Testes de conhecimentos, habilidades e atitudes necessárias para o cargo

Análise da trajetória profissional para avaliar a maturidade profissional e o ritmo de desenvolvimento

Contrato psicológico

Contrato construído visando a determinada posição na empresa

Contrato construído visando a uma carreira ou trajetória profissional na empresa

Compromisso da organização

Manter o cargo para o qual a pessoa está sendo captada

Desenvolver a pessoa para determinada trajetória dentro da empresa

Internalização

Adequação ao cargo

Adequação a uma trajetória

Fonte:

63

Dutra (2002).

A idéia de trajetória é outro aspecto importante para estabelecer uma gestão estratégica na captação. No caso de empresas como McDonald's ou Habib's, por exemplo, a tendência é uma trajetória de curta permanência na empresa, e isso define o perfil a ser captado: a pessoa que consegue estabelecer uma boa agregação de valor durante a sua trajetória. Esses exemplos são semelhantes aos dos anfitriões da Disney World, dos comissários de bordo de empresas aéreas, dos atendentes de call-centers ou de redes de fast food etc. O McDonald's ou o Habib's precisam de pessoas altamente comprometidas com seu trabalho; ao

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COMPETÊNCIAS

mesmo tempo, não oferecem um horizonte profissional extenso. O comprometimento é obtido através da agregação de valor para a pessoa. Ela entra na empresa com um valor de mercado x e um a dois anos depois tem condições de concorrer no mercado de trabalho para posições com valor de x + y, em que y é o diferencial agregado durante o seu período de permanência na organização. Nos exemplos mencionados, o perfil para captação é de pessoas jovens, com bom potencial de desenvolvimento e aprendizagem, e ambiciosas em relação ao futuro profissional. A clareza da trajetória traz maior objetividade à captação e melhores condições de conciliar as expectativas da empresa e das pessoas. Outro exemplo é a carreira de profissionais de tecnologia de informação em bancos ou indústrias de bens de consumo. Nessas empresas, o espectro de complexidade na trajetória de geração de tecnologia é limitado; espera-se que o profissional, em menos de cinco anos, passe a ser um gestor de tecnologia e não mais um gerador de tecnologia. Apesar dessa expectativa, não há preocupação em captar pessoas com inclinação para a gestão de tecnologia ao longo de sua trajetória. São inúmeros os exemplos como esse, em que se busca um perfil para atender às demandas de determinado cargo e não de uma trajetória. O foco na trajetória é o aspecto mais marcante da diferença entre a abordagem tradicional e a abordagem por competência na movimentação de pessoas. Para reforçar o argumento, vamos analisar outro aspecto crítico nessa movimentação: é o desligamento, cada vez mais relacionado à responsabilidade de a empresa garantir à pessoa desligada a recolocação no mercado de trabalho. A recolocação é o movimento mais característico da modernidade da gestão de pessoas. Maior mobilidade no mercado, longevidade profissional e encurtamento das carreiras aumentam a preocupação das pessoas com a recolocação no mercado. A pressuposição é de que nos próximos anos a recolocação seja tão natural nas empresas quanto a captação. A hipótese é reforçada pela necessidade de a empresa moderna desenvolver continuamente as pessoas e, em muitos casos, não ter capacidade para absorver todas elas. Cabe-lhe, pois, patrocinar a dispensa das pessoas por ela desenvolvidas. A rotatividade das pessoas torna-se cada vez mais complexa e custosa, e a empresa moderna não encontra nos referenciais tradicionais os parâmetros e instrumentos necessários para adequar-se a esse contexto.

DESENVOLVIMENTO DE PESSOAS Processos que objetivam estimular e criar condições para o desenvolvimen.to das pessoas e da organização são mais sensíveis à abordagem por competên-

PROPOSTA DE UM MODELO DE GESTÃO DE PESSOAS ESTRATÉGICO

E INTEGRADO

65

cia. Primeiramente, pela possibilidade de definir o desenvolvimento profissional da pessoa como capacidade para assumir atribuições e responsabilidades em níveis crescentes de complexidade. Esse consenso sobre desenvolvimento permite os desdobramentos seguintes:

•

mensuração do desenvolvimento: mensurar níveis de complexidade permite medir o nível de desenvolvimento da pessoa;

•

perenidade e comparabilidade dos padrões: como o objeto da mensuração não é o trabalho da pessoa e sim a complexidade dele, há um padrão estável no tempo. Além disso, há condições de comparar «liferentes tipos de trabalho e trabalhos em diferentes contextos;

•

desenvolvimento como patrimônio da pessoa: a pessoa que aprende a atuar em determinado nível de complexidade não regride para níveis menores. Ao contrário, quando ela tem de trabalhar em níveis de menor complexidade, sente-se frustrada e não desafiada (Stamp, 1993). O desenvolvimento é um patrimônio que a pessoa levará consigo para onde for.

O conceito do desenvolvimento atrelado à complexidade é insuficiente para construir os instrumentos de sua gestão. Para dar direção e foco ao desenvolvimento, é preciso agregar os conceitos de competência e carreira - como capacidade para assumir atribuições e responsabilidades em níveis crescentes de complexidade. O segundo ponto a destacar é a possibilidade de atrelar os conceitos de competência, complexidade e espaço ocupacional à idéia de trajetória profissional. Na empresa e no mercado de trabalho, trajetórias profissionais direcionam de forma natural o desenvolvimento das pessoas. O assunto merece aprofundamento e será tratado na próxima seção deste capítulo. O terceiro ponto que reforça o uso da abordagem por competência no desenvolvimento das pessoas é a possibilidade de criar as bases para a conciliação de expectativas entre as pessoas e a organização. O fato de a pessoa não ser olhada em função do cargo que ocupa, e sim de sua trajetória, possibilita relação com a perspectiva de longo prazo, ou seja, a pessoa consegue vislumbrar um horizonte mais amplo do que o cargo que ocupa na sua relação com a empresa, ao mesmo tempo em que o horizonte fica mais claro tanto para a pessoa quanto para a empresa. Como conseqüência, é possível estabelecer com nitidez o papel da pessoa na gestão de seu desenvolvimento e de sua carreira e o papel da empresa no suporte ao desenvolvimento da pessoa. O quarto ponto que consagra o uso da abordagem por competência é a possibilidade de construir um sistema de gestão do desenvolvimento com os seguintes desdobramentos:

66

COMPETÊNCIAS

•

análise das pessoas com base em sua individualidade: elas deixam de ser avaliadas em função do cargo que ocupam ou de um perfil (moldura) no qual devem ser enquadradas e passam a ser observadas de sua entrega. Quando a pessoa não consegue entregar o que é esperado dela, é possível determinar o quanto isso foi motivado por problemas que a organização precisa sanar e o quanto decorreu de deficiências individuais;

•

análise das deficiências individuais: observar a capacidade de entrega da pessoa permite detectar o porquê da não-entrega: deficiências no nível de informação, conhecimento ou habilidades; problemas comportamentais, problemas de orientação do desenvolvimento, falta de formação básica etc. É possível estabelecer com a pessoa um plano de ação para o seu desenvolvimento e aferir se ele foi ou não efetivo;

•

análise da efetividade das ações de desenvolvimento: ao estabelecer com a pessoa um plano de ação de desenvolvimento, temos sua cumplicidade e a de sua chefia em relação ao plano. A cumplicidade aumenta as chances de sucesso, o qual pode ser medido pelas mudanças ou falta delas na entrega da pessoa após as ações de desenvolvimento. Assim, é possível medir a efetividade das ações de desenvolvimento;

•

adequação das ações de desenvolvimento: da mesma forma que se deve respeitar a individualidade e a singularidade das pessoas, deve-se pensar no seu desenvolvimento. Pessoas se desenvolvem usando de forma cada vez mais elaborada e sofisticada seus pontos fortes. Ações de desenvolvimento devem, portanto, centrar-se nos pontos fortes das pessoas.

o quinto

ponto a ser explorado é o processo sucessório. Na empresa moderna, as arquiteturas organizacionais e as estruturas decorrentes modificam-se com velocidade cada vez maior. É impossível prever exatamente as necessidades da empresa no futuro, mas é possível saber com certeza que ela necessitará de pessoas que lidem com níveis crescentes de complexidade. Preparar pessoas para lidar com níveis crescentes de complexidade é adequá-Ias ao futuro da empresa e ao mercado de trabalho. Por isso, não deve haver excluídos. Pessoas preparadas para enfrentar maiores desafios devem ser consideradas nos processos sucessórios. Caso a empresa tenha mais pessoas com esse perfil do que pode aproveitar, deve pensar em exportá-Ias, ou seja, incentivá-Ias a buscar seu desenvolvimento no mercado, já que a empresa não consegue oferecer, a curto prazo, condições concretas de crescimento profissional. Assim procedendo, a empresa sinaliza sua preocupação com o aprimoramento constante

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E INTEGRADO

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das pessoas, mesmo que fora de seus quadros organizacionais. Ao fazê-lo, a empresa cria espaço para outras pessoas que estão iniciando seu processo de desenvolvimento. Ao levantar essas questões, muitos perguntam se é aceitável e justo a empresa preparar pessoas para o mercado, isto é, entregar para os concorrentes pessoas preparadas por ela. Comparemos duas empresas de mesmo porte que atuam em um mesmo segmento, no qual não há perspectivas de crescimento a curto prazo. Uma não investe no desenvolvimento das pessoas porque não necessita, embora cultive um clima de trabalho muito bom; a outra investe no desenvolvimento das pessoas, tem um custo adicional em relação à primeira e está arriscada a perder pessoas preparadas para o mercado. Se houver, no entanto, qualquer turbulência no mercado ou um rápido crescimento da demanda, a segunda estará mais bem aparelhada para dar respostas. Se as empresas tiverem de reduzir seus quadros, as pessoas da primeira terão menor competitividade profissional no mercado que as da segunda. Por sua vez, esta terá melhores condições de mobilizar seu quadro do que a primeira. Em suma, a empresa que está investindo continuamente no desenvolvimento das pessoas está também em contínuo processo de desenvolvimento e tem melhores condições de se adaptar às exigências do ambiente em que se insere. O sexto ponto é a orientação dada às ações de desenvolvimento das pessoas com o objetivo de aprimorar sua entrega ou ampliar a complexidade das suas atribuições e responsabilidades. Em função de sua natureza, as ações podem ser divididas em duas categorias: • . ações de desenvolvimento formais: estrutura das através de conteúdos programáticos específicos, envolvem metodologias didáticas, instrutores ou orientadores, material bibliográfico e uma agenda de trabalhos ou aulas. Exemplos: cursos, ciclo de palestras, seminários, programa de cultura compartilhada e orientação; •

ações de desenvolvimento não formais: estruturadas através de atuações no próprio trabalho ou de situações ligadas à atuação do profissional. Podem ser concebidas de diferentes formas, mas sempre envolvem o profissional a ser desenvolvido. Exemplos: coordenação ou participação em projetos interdepartamentais ou interinstitucionais, trabalhos filantrópicos, visitas, estágios etc.

Quanto maior a complexidade das atribuições e responsabilidades, maior deve ser o percentual das ações de desenvolvimento não formais. A explicação está no fato de que a complexidade demanda mais o uso diversificado do repertório de conhecimentos e experiências das pessoas e menos o uso de novos reper-

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COMPETÊNCIAS

tórios. Profissionais que atuam em níveis de maior complexidade tendem a concentrar seu desenvolvimento em novas formas de articular seu repertório com o contexto no qual se inserem. As ações de desenvolvimento devem, portanto, estimular o uso diferenciado do patrimônio de conhecimento que o profissional já possui. Em contrapartida, profissionais que atuam em níveis de menor complexidade são incentivados a ampliar o repertório de conhecimentos e experiências para seu desenvolvimento. A Figura 3.1 procura sintetizar o fluxo para a construção do plano de ação. ESCALA DE AVALIAÇÃO

SISTEMA • Atribuições e responsabilidades • Requisitos de acesso

NA~ O

10

20

NA - Não atende A - Atende S - Supera

PORTFÓUO DE AÇÕES DE DESENVOLVIMENTO Ações não formais • Grupos de trabalho • Trabalho com a comunidade • Tutoria Ccoaching) • Estágios • Visitas • Rotação • Autoinstrução

PLANO DE AÇÃO Foco nas competências

Ações formais • Educação continuada • Treinamento • Educação básica

• Ações de desenvolvimento • Compromissos de desenvolvimento • Foco nos requisitos Compromissos de educação e capacitação

Fonte: Dutra (2002:154).

Figura 3.1

Estrutura

das ações de desenvolvimento.

Ações de desenvolvimento devem ser definidas com base nas necessidades de cada pessoa em particular e na premissa de ajudar a pessoa a mobilizar seus pontos fortes para desenvolver-se. Para ilustrar esse processo, vamos relatar a experiência vivida por uma empresa de serviços. Tínhamos um gestor de conta que era muito benquisto por todas as pessoas, inclusive pelos clientes, pelo seu jeito de ser: sempre de bem com a vida e transmitindo muita alegria de viver. Ao mesmo tempo, porém, tinha dificuldade para entregar o que satisfazia à neces-

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sidade dos clientes. Estes reportavam sua insatisfação com muito pesar, pois gostavam do relacionamento com seu gerente de conta. Ao analisarmos o problema, constatamos que esse gestor tinha grande dificuldade de estabelecer empatia com as necessidades de seus clientes, situação que era encoberta pelo seu jeito de ser. Em conversa com o gestor, conseguimos que ele visualizasse o problema e estabelecemos em conjunto uma forma de tentar desenvolver nele essa competência, mobilizando seu ponto forte: o inter-relacionamento. Recomendamos que ele se juntasse a uma organização filantrópica para auxiliar a comunidade carente da cidade onde morava. Ao fazê-lo, o gestor encontrou-se e passou a extrair grande satisfação da nova atividade. Para executar suas atividades na instituição filantrópica, ele precisava estabelecer comunicação com uma estrutura de valores completamente diferente da sua e, com esse intuito, desenvolver empatia com os valores da comunidade carente. Ao colocar-se na situação vivida pela comunidade e compreender a forma de pensar das pessoas que a constituíam, o gestor conseguiu também estabelecer empatia com as necessidades de seus clientes. O exemplo mostra que é possível ajudar as pessoas a desenvolverem-se por si mesmas. Com isso, valorizamos as pessoas como elas são, preservamos sua individualidade e criamos maior comprometimento delas com o próprio desenvolvimento. Finalmente, o último ponto que reforça o uso da abordagem por competência: a forma de avaliar as pessoas na organização. Uma das questões mais difíceis na gestão de pessoas é definir o que é desempenho e como avaliá-lo. Nossa definição: Desempenho é o conjunto de entregas e resultados de determinada pessoa para a empresa ou o negócio. O desempenho de uma pessoa dividese em três dimensões com mútua interação, que devem ser avaliadas de forma diferente. São elas: desenvolvimento, esforço e comportamento. As proposições de avaliação de desempenho são mais ou menos equivocadas, na medida em que misturam essas três dimensões na mesma ferramenta ou processo: •

o nível de desenvolvimento de uma pessoa determina a expectativa da organização sobre seu desempenho. Pessoas com alto nível de maturidade e autonomia de ação recebem desafios profissionais diferentes de outras com baixo nível de maturidade e autonomia de ação. Os desafios atribuídos às pessoas, bem como a expectativa sobre seu desempenho, são determinados pelo seu nível de desenvolvimento. A melhor forma de medir o desenvolvimento é através da escala de complexidade. Em nossa experiência, a avaliação do desenvolvimento deve ser efetuada pela própria pessoa e por sua chefia imediata, com o acompanhamento de chefia mediata (dois níveis acima do avaliado). O desenvolvimento

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COMPETÊNCIAS

da pessoa - sua capacidade de lidar com situações cada vez mais complexas - é patrimônio individual, e ela o levará para onde for. Ao atingirem a capacidade de atuar em determinado nível de complexidade, as pessoas não retrocedem. Há urna tendência de se remunerar o desenvolvimento com remuneração fixa; •

o esforço de urna pessoa difere do seu desenvolvimento em função da qualidade de sua agregação para a empresa. Exemplo: urna pessoa entrega a produção de 100 peças de um produto por mês e peço-lhe que passe a entregar 120 peças no mês seguinte. A pessoa esforçada irá trabalhar duas horas a mais por dia e entregará 120 peças no final do mês. Se no outro mês houver nova demanda de 120 peças, ela terá de continuar a trabalhar duas horas a mais por dia. A pessoa que se desenvolve aperfeiçoará seu processo de trabalho e, com o mesmo tempo, me entregará 120 peças ao final do mês. Ao fazê-Io, entretanto, estabelece um novo patamar de entrega que se repetirá todos os meses dali para a frente. É óbvio que interessa à empresa estimular o desenvolvimento mais que o esforço, embora raramente esse estímulo esteja presente nos sistemas tradicionais de gestão de pessoas. O esforço é urna contingência; ninguém pode garantir que urna pessoa esforçada hoje continuará a sê-lo amanhã. O esforço está ligado à motivação da pessoa e às condições favoráveis oferecidas pela empresa ou pelo mercado. A tendência é usar a remuneração variável para recompensar o esforço;

•

o comportamento pode ou não afetar o desenvolvimento e o esforço da pessoa. Com certeza afetará o ambiente organizacional e o desenvolvimento e o esforço de outras pessoas. O comportamento deve ser trabalhado de forma separada em relação às duas outras dimensões. Desse modo, fica mais fácil avaliá-lo e encaminhar ações que auxiliem as pessoas a rever seu comportamento. A avaliação do comportamento é extremamente subjetiva e torna corno referência um padrão de conduta definido pela empresa ou conjunto de pessoas. Recomenda-se nesse caso um sistema de avaliação por múltiplas fontes, chamada também de 360°, corno forma de minirnizar a subjetividade e apresentar para a pessoa avaliada a opinião pública a seu respeito. Em função do caráter subjetivo da avaliação e das diferenças individuais, não se recomenda associar ao comportamento qualquer espécie de remuneração.

Corno verificamos, o desempenho divide-se em três dimensões e cada urna deve ser tratada diferentemente, tanto no que se refere à forma de avaliar quanto às ações decorrentes da avaliação. Normalmente, as empresas misturam as três dimensões e acabam dando mais ênfase ao esforço e ao comportamento.

PROPOSTA


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Empresas que cobram das pessoas unicamente o esforço orientam-se para o curto prazo e são a maioria. Empresas que estimulam as pessoas para o desenvolvimento estão orientadas para o médio e o longo prazos. No presente, o desenvolvimento é a dimensão mais importante do desempenho e deve receber atenção diferenciada. Sem o uso da abordagem por competência, entretanto, dificilmente o desenvolvimento é percebido de forma concreta, passível de mensuração. O uso da abordagem por competência na gestão do desenvolvimento das pessoas agrega alto grau de precisão e qualidade. Não por acaso, portanto, as organizações vêm migrando para essa abordagem com muita velocidade. Essa migração, aliás, parece-nos inexorável, em função da inadequação da abordagem tradicional para trabalhar a questão do desenvolvimento de pessoas na empresa moderna.

VALORIZAÇÃO DAS PESSOAS A valorização das pessoas é mediada pelas recompensas por elas recebidas como contrapartida de seu trabalho para a organização. Essas recompensas podem ser entendidas como o atendimento às expectativas e necessidades das pessoas: econômicas, de crescimento pessoal, segurança, projeção social, reconhecimento, possibilidade de expressar-se através do trabalho etc. A questão fundamental na recompensa é como ela deve ser distribuída entre as pessoas que trabalham para a empresa. Quais devem ser os critérios da organização para diferenciar, por meio das recompensas oferecidas, as pessoas com as quais mantém relações de trabalho? Normalmente, os critérios utilizados têm como referência o mercado de trabalho e os padrões internos de eqüidade. As referências do mercado de trabalho são obtidas por informações oriundas de pesquisas específicas ou de contatos com o mercado, como processos de recrutamento e seleção, perda de pessoas para o mercado, contratação de serviços etc. As informações do mercado ajudam a empresa a posicionar-se de forma a manter uma relação competitiva, ou seja, aplicar critérios de recompensa que permitam atrair e reter pessoas. Entretanto, o mercado é instável, oscila ao sabor das relações de oferta e demanda, e o posicionamento da empresa com base unicamente no mercado é insuficiente. Muitas empresas insistem em manter critérios de recompensa unicamente com base no mercado, mas, pelo fato de essa atitude gerar nas pessoas um grande sentimento de injustiça, é difícil mantê-Ia ao longo do tempo. Padrões internos de eqüidade tornam-se, portanto, fundamentais para estabelecer critérios de recompensa perenes que criem para as pessoas um ambien-

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COMPETÊNCIAS

te de segurança e justiça. A utilização de padrões de diferenciação considerados pelas pessoas como justos e a consistência desses padrões com a realidade vivida pela organização e pelas pessoas são fundamentais para sustentar uma relação de compromisso com a empresa e com o trabalho a ser executado. A sensação de injustiça é mais danosa que a inadequação da recompensa em relação ao mercado. Por isso, como critério para as recompensas, as empresas tendem a privilegiar os padrões internos de eqüidade em detrimento dos padrões externos. Levando em conta esse fato, daremos prioridade ao tratamento dos padrões internos de eqüidade. A organização tem várias formas de concretizar a recompensa por uma contribuição da pessoa: reconhecimento formal através de um elogio, de uma carta ou de um prêmio até um aumento salarial ou uma promoção para posições organizacionais com desafios maiores. A questão-chave no processo de valorização está nos critérios a serem utilizados para tanto. Eles devem ser coerentes entre si e consistentes no tempo; caso contrário, corre-se o risco de reconhecer duas pessoas de formas diferentes ou em intensidades diferentes por contribuições semelhantes. Os padrões de eqüidade são fundamentais para garantir o tratamento justo da contribuição da pessoa para a organização e também para estimular as pessoas a ampliarem sua contribuição, na medida em que conseguem visualizar padrões de resposta da empresa para as diferentes contribuições. A forma de concretizar as recompensas deve estimular respostas das pessoas para a empresa. No passado, as pessoas eram estimuladas a adotar uma postura de submissão às determinações da empresa e de muito esforço para atingirem as metas que lhes eram impostas. Atualmente, a expectativa das empresas em relação às pessoas é de uma postura autônoma e empreendedora, em que a pessoa tenha iniciativa para antecipar e solucionar problemas, e esteja preparada para o amanhã. Nesse cenário, o desenvolvimento contínuo da pessoa é fundamental para sustentar o desenvolvimento da organização. Não é por acaso, portanto, que as recompensas mais nobres vêm sendo carreadas para estimular e valorizar o desenvolvimento da pessoa.

•

o desenvolvimento da pessoa é normalmente recompensado por estar vinculado à sua maior capacidade de agregar valor para a empresa;

•

aumento da remuneração, quer na forma de um salário maior, quer na diferenciação de benefícios ou serviços oferecidos pela empresa;

•

acesso a programas de capacitação ou a linhas de subsídio para formação profissional ou pessoal.

A grande dificuldade para estabelecer os padrões internos de eqüidade está em determinar critérios de diferenciação que sejam a um só tempo:

PROPOSTA


E INTEGRADO

73

•

capazes de traduzir a contribuição de cada pessoa para a organização;

•

aceitos por todos como justos e adequados;

•

mensuráveis pela organização e pela própria pessoa;

•

coerentes e consistentes no tempo, ou seja, tenham perenidade mesmo em ambiente turbulento e instável;

•

simples e transparentes para que todas as pessoas possam compreendêlos e a eles ter acesso.

Na realidade organizacional, a tendência é considerar como justos e adequados critérios de diferenciação que apontem o nível de agregação de valor da pessoa para a empresa. Nesse sentido, os conceitos de complexidade auxiliam no estabelecimento de critérios de mensuração entendidos pelas pessoas e pela organização como legítimos para diferenciar a contribuição das pessoas. As organizações tendem ao uso da abordagem por competência para valorizar as pessoas. Ao contrário dos processos de desenvolvimento, nos quais o uso dessa abordagem está mais amadurecido, nos processos de valorização ele ainda é tímido. No Brasil, são poucas as empresas que utilizam a abordagem baseada em competências para trabalhar a questão da valorização. Aspecto importante na discussão sobre critérios para valorização das pessoas no Brasil é o contraponto entre competências e habilidades. Definimos habilidade como o saber-fazer necessário para a execução de determinado conjunto de atribuições e responsabilidades dentro da organização, ou seja, o saberfazer necessário para corresponder às exigências estabelecidas por determinado espaço ocupacional dentro da empresa. Um autor importante nesse tema é Edward Lawler III (1990, 1992 e 1996), que exerceu muita influência sobre os profissionais de remuneração que buscavam alternativas para os modelos tradicionais de valorização. No final dos anos 80, Lawler discutia a idéia de centrar a avaliação não mais no cargo, mas na própria pessoa. Ele propunha então que a diferenciação tivesse como ponto central as habilidades das pessoas (skill-based), e algumas empresas experimentaram suas propostas. A definição estabelecida por Lawler para skill era uma mistura do saber-fazer e das competências. O autor inspirava-se na escola de McClelland (1973) e Spencer (1993) para a definição de competências e, ao mesmo tempo, procurava elementos para a mensuração das habilidades no estabelecimento de padrões remuneratórios. A principal crítica às proposições de Lawler ede seus seguidores foi a não-consideração da complexidade como elemento de diferenciação. No Brasil, as experiências mais consolidadas foram efetuadas em empresas do setor petroquímico, e são relatadas pela literatura brasileira (Picarelli et al., 1995). As experiências no Brasil apresentaram algumas limitações, assim como

74

COMPETÊNCIAS

as experiências acompanhadas por Lawler nos Estados Unidos (1996), e podem ser sintetizadas nos seguintes pontos: •

perenidade dos parâmetros de avaliação: quando as habilidades são estabelecidas como elemento de valorização, surgem questões ligadas à valorização dessas habilidades, permanência de uma habilidade como elemento de diferenciação no tempo e grau de homogeneidade das habilidades para comparação entre diferentes posições dentro da empresa e da empresa com o mercado. Ao tentarmos responder a essas questões, verificamos que os critérios mostram-se extremamente frágeis;

•

abrangência dos critérios: a quem aplicar esses critérios? As experiências no Brasil e os relatos de Lawler demonstram que habilidades são válidas apenas para posições operacionais. São de difícil aplicação às posições não operacionais. Como as posições operacionais tendem a ser cada vez menos comuns em empresas complexas, essa abordagem mostra-se cada vez mais adequada;

•

confiabilidade dos parâmetros: as habilidades revelam-se por si sós pouco confiáveis. As empresas que as adotaram como referencial para a remuneração foram pressionadas em duas direções: (1) de diferenciar as pessoas em função do número de habilidades dominadas, gerando no tempo grande pressão sobre a massa salarial; (2) de diferenciar as habilidades em função de seu grau de complexidade. Nesse sentido, as experiências aproximaram-se de nossas constatações: as empresas foram alcançando, por tentativa-erro-ajuste, a abordagem por competência como a descrevemos neste livro.

Nas Figuras 3.2 e 3.3, procuramos firmar uma relação entre competência e habilidade. Na Figura 3.2, montamos um quadro comparativo entre os dois conceitos. Enquanto a competência significa um patamar de agregação de valor por parte da pessoa para a organização e para o meio, a habilidade caracterizase pela capacidade de a pessoa exercer tarefas, atividades ou funções. Na Figura 3.3, procuramos estabelecer as condições em que uma habilidade se iguala a uma competência, ou seja, em que ambas retratam a capacidade da pessoa para atuar em um patamar diferente de complexidade. Essa distinção é importante porque encontramos grande confusão nas empresas brasileiras em relação à temática, sendo aspecto de abordagem obrigatória em todas as palestras e aulas sobre o assunto.

PROPOSTA


x

Competência

E INTEGRADO

Habilidade

o 1\1:1

....I::

y..

• Agregação de valor para empresa/negócio

• Sabe fazer

• Nível de complexidade de atribuições e responsabilidades

• Certificação por pessoas/entidades legítimas

• Resulta em entregas permanentes - passam a integrar o patrimônio de conhecimento da empresa

• Resulta na capacidade de executar tarefas, atividades e/ou funções

~

Fonte:

Dutra (2002).

Figura 3.2

Comparativo entre competência e habilidade.

HABIlIDADE

= COMPETÊNCIA

• Há relação direta entre o uso da habilidade e a agregação de valor para empresa/negócio • O uso da habilidade traduz uma atribuição ou responsabilidade mais complexa

• Não há uma relação direta entre o uso da habilidade e a agregação de valor para empresa/negócio • O uso de uma nova habilidade traduz atribuição e responsabilidade de mesma complexidade das atuais Fonte:

Dutra (2002).

Figura 3.3

Diferenças e i7ldades

entre competências e habilidades.

75

1

76

COMPETÊNCIAS

Na prática, as experiências bem-sucedidas foram as que, embora utilizando as habilidades das pessoas como referência, buscaram estabelecer diferenciais com base na complexidade, e revestiram as habilidades do conceito de entrega, complexidade e espaço ocupacional, que apresentamos aqui. Da mesma forma que em relação aos processos de desenvolvimento, cremos que a valorização das pessoas na empresa moderna caminha de forma inexorável para o uso da abordagem por competência. Não percebemos, aliás, qualquer movimento teórico conceitual que consiga resposta melhor que a métrica da complexidade para mensurar a agregação de valor da pessoa à organização ou ao meio em que se insere. Os processos de gestão de pessoas - movimentação, desenvolvimento e valorização - devem estar integrados a partir de um referencial conceitual comum. A abordagem por competência oferece essa condição. Para aprofundar essa análise, vamos atentar para as práticas de carreira e remuneração, por traduzirem com maior nitidez a realidade da gestão de pessoas.

PROCESSOS E PRÁTICAS DE GESTÃO DE PESSOAS - GESTÃO DE CARREIRA E REMUNERAÇÃO Nesta seção, vamos aprofundar a análise das trajetórias profissionais, por traduzirem mais nitidamente o conjunto de perspectivas de desenvolvimento profissional na organização e no mercado, e da remuneração, por traduzir a lógica da valorização das pessoas pela organização. Em nossas intervenções, verificamos que as trajetórias profissionais e a diferenciação das pessoas por meio da remuneração estão sempre presentes, formalizadas ou não - dois pontos sempre muito reveladores da forma real como as organizações gerenciam as pessoas. Analisamos primeiramente as trajetórias profissionais. Competências individuais devem estar alinhadas com os intentos estratégicos da organização e suas competências. As competências individuais exigidas não são as mesmas para todas as pessoas que mantêm relação de trabalho com a organização; as diferenças dizem respeito à natureza das atribuições e responsabilidades das pessoas. É comum haver um conjunto de competências requeridas de uma pessoa que ocupa uma posição gerencial, diferente do conjunto requerido da pessoa que ocupa uma posição técnica. À semelhança de uma orquestra na qual cada conjunto de músicos toca um grupo de instrumentos com determinada partitura e o todo gera os resultados necessários para a excelência da apresentação -, as organizações necessitam que diferentes grupos de pessoas entreguem diferentes conjuntos de competências. Quando as competências individuais

PROPOSTA DE UM MODELO DE GESTÃO DE PESSOAS ESTRATÉGICO E INTEGRADO

77

se harmonizam no todo, temos um conjunto competente. Não bastam pessoas individualmente competentes, é importante que seu conjunto forme um todo coerente com os propósitos da organização, negócio ou grupo. As organizações, cada vez mais complexas e exigentes, têm necessidade de estimular e apoiar o contínuo desenvolvimento das pessoas como forma de manter suas vantagens competitivas. Esse movimento das organizações vai ao encontro das expectativas das pessoas: cada vez mais preocupadas com o seu contínuo desenvolvimento, tanto para maior segurança na satisfação e realização pessoal quanto para obter sua inserção no mercado de trabalho. Orientar esse desenvolvimento no ambiente volátil no qual vivemos, e provavelmente continuaremos a viver, é o grande desafio para a empresa moderna e para as pessoas. Para enfrentá-lo, é importante encontrar referenciais estáveis no tempo que balizem o desenvolvimento das pessoas e da empresa. Independentemente dos possíveis cenários futuros, antevemos que as organizações, e a sociedade como um todo, caminham para maior complexidade tecnológica e das relações. As pessoas precisam ser preparadas para contextos cada vez mais exigentes e complexos. Ao mesmo tempo, o desenvolvimento humano está cada vez mais associado à complexidade. Os conceitos de competência e carreira vêm sendo utilizados para esse fim. A carreira não deve ser entendida como um caminho rígido a ser seguido pela pessoa e sim como uma seqüência de posições e de trabalhos por ela realizados, articulada de forma a conciliar o desenvolvimento das pessoas com o desenvolvimento da empresa. O acréscimo do conceito de carreira enriquece a abordagem por competência ao dar foco à entrega da pessoa no contexto de uma organização, em determinado momento histórico. O conceito de carreira traz como principal contribuição a oferta de um referencial permanente. Ao longo da década de 80, procuramos encontrar as bases para definir as trajetórias profissionais das pessoas dentro das organizações e no mercado de trabalho, mas foi somente nos anos 90 que encontramos evidências de padrões perenes ao utilizar os conceitos de competência, complexidade e espaço ocupacional. Constatamos que as pessoas tendem fortemente a aprofundar seus conhecimentos e habilidades em determinada área do conhecimento ou de atuação nas organizações. Cremos que, no futuro, essa tendência será mantida. Com a crescente volatilidade das informações e do conhecimento, as pessoas necessitarão dar foco no aprendizado, nas redes de relacionamento, na área de especialização. Será cada vez mais difícil e arriscado não ter uma área de referência profissional; as pessoas chamadas de generalistas não terão identidade profissional. O mercado atual dá preferência para as pessoas que são ao mesmo tempo especialistas (conhecem em profundidade sua

78

COMPETÊNCIAS

área de atuação) e generalistas (conhecem o contexto em que atuam e a ele conseguem aplicar seus conhecimentos). As pessoas tendem a concentrar seus investimentos em desenvolvimento em determinada área porque, ao fazê-lo, sentem-se bem consigo mesmas, felizes em utilizar seus pontos fortes e gratificadas com os resultados obtidos. As carreiras tendem a concentrar-se em determinadas áreas de atuação e conhecimento de forma natural, tanto nas organizações quanto na sociedade, e devem obedecer à mesma lógica no futuro. A carreira tem três momentos bem definidos no que tange à gestão do desenvolvimento: •

o início: a entrada na carreira é bem clara para a empresa e para as pessoas. Quase sempre é possível estabelecer com precisão quais são os requisitos e as condições de acesso à carreira;

•

o crescimento: as organizações em geral conseguem monitorar bem o início do processo de crescimento das pessoas na carreira, após o que deixam as pessoas completamente abandonadas. As empresas mais bem estruturadas conseguem estabelecer todo o percurso de crescimento em determinada carreira. Em nossas pesquisas, temos encontrado essa estruturação em carreiras operacionais e técnicas, mas raramente em carreiras administrativas e gerenciais;

•

o final: raramente as organizações e as pessoas têm clareza sobre o final da carreira. Temos encontrado em várias empresas pessoas que já estão no teto de suas carreiras há muitos anos, sem perspectivas de desenvolvimento e bloqueando o acesso de pessoas que vêm crescendo. O fundamental na transparência sobre o final da carreira é a possibilidade de a pessoa preparar-se para outra carreira com o suporte da empresa. Essa outra carreira pode ser dentro ou fora da empresa. Por exemplo: analisando carreiras de profissionais técnicos sem vocação gerencial, observamos que, durante seu processo de crescimento, eles podem ser preparados para diferentes carreiras, tais como: acadêmica, expatriação, montagem do próprio negócio, profissional liberal etc.

As carreiras podem ter vários desenhos e naturezas diferentes. Em função das entregas requeridas pelas empresas e pelo mercado, há carreiras de três categorias: •

operacionais: são carreiras ligadas às atividades-fins da empresa; exigem o uso do corpo ou alto grau de estruturação. Geralmente, encerram-se em si mesmas, sendo importante que a organização defina cri-


E INTEGRADO

79

térios de mobilidade para outras carreiras ou para o mercado. Dos casos analisados, um dos mais interessantes é o dos call centers, com uma população de grande mobilidade e baixo nível de aproveitamento interno (menos de 10%). Nos casos bem-sucedidos, as empresas recrutam pessoas sem experiência, desenvolvem-nas e as devolvem para o mercado de trabalho com mais valor e maior nível de articulação; •

profissionais: são carreiras ligadas a atividades específicas; geralmente, exigem pessoas com formação técnica ou de terceiro grau (superior). Não são definidas pela estrutura organizacional da empresa e sim pelos processos fundamentais, como: administração, envolvendo atividades administrativas, sistemas de informação, finanças, contabilidade, recursos humanos, atividades jurídicas etc.; tecnologia, envolvendo engenharia de produtos, processos, qualidade, produção, materiais, logística etc.; comercialização, envolvendo vendas, marketing, gestão de consumidores etc.;

•

gerenciais: são carreiras ligadas às atividades de gestão da empresa. Normalmente, as pessoas são oriundas das carreiras operacionais ou profissionais, que ao longo do seu processo de crescimento demonstraram vocação e apetência para a carreira gerencial. Algumas empresas recrutam pessoas recém-formadas e sem experiência profissional e as preparam para a carreira gerencial; são os chamados programas de trainees.

A migração entre carreiras de naturezas diferentes apresenta muitas dificuldades para a empresa e para as pessoas. A mobilidade entre carreiras de mesma natureza dá-se naturalmente. Em função disso, é importante estabelecer com precisão os critérios de mobilidade entre carreiras de naturezas diferentes. Exemplo clássico nas empresas é a migração do melhor profissional técnico para a carreira gerencial, e não da pessoa vocacionada para ela; isso porque a carreira gerencial é vista como prêmio, o reconhecimento da contribuição da pessoa para a organização, e não como nova carreira ou carreira de natureza diferente. No exemplo citado, a empresa perde um excelente profissional técnico e ganha um gerente insatisfeito com sua carreira e, na maior parte das vezes, despreparado para ela. Cada carreira dentro da empresa pode ser caracterizada como um eixo, ou seja, um conjunto de referências que servirá de baliza para que o desenvolvimento de cada pessoa concilie as expectativas individuais com as necessidades da organização e/ou da comunidade. Podemos identificar nas organizações diferentes eixos de carreira. Eles estão atrelados aos processos fundamentais da empresa. Processo fundamental é aquele que existirá sempre na empresa, não importa qual seja o desenho organizacional. Por exemplo: administrativo, gerencial, tecnológico etc.

80

COMPETÊNCIAS

A empresa deve definir as principais competências de cada um dos seus eixos de carreira. Cada eixo terá, pois, conjunto próprio de competências; algumas podem ser comuns a mais de um eixo, mas a idéia é analisar as principais entregas em cada um. Nas Figuras 3.4 e 3.5, é apresentada, como exemplo, a estrutura de carreiras de uma empresa produtora de insumos básicos. A estrutura apresentada traduz os eixos de carreira dessa empresa existentes desde sua formação na década de 70, que provavelmente continuará a mesma se a empresa não alterar sua natureza. Isso demonstra o caráter perene das trajetórias profissionais nas empresas e no mercado. Essa tem sido nossa percepção em todas as empresas em que atuamos ou estudamos trajetórias profissionais. A Figura 3.4 expõe as competências requeridas em cada trajetória. Na Figura 3.5, as trajetórias são apresentadas nos diferentes níveis de complexidade, bem como os critérios estabelecidos pela empresa para permeabilidade entre as trajetórias. Cada competência em cada um dos eixos pode ser descrita no seu nível de complexidade. Essa descrição permite o acompanhamento do desenvolvimento da pessoa em sua trajetória. Exemplo de Competências definidas por Eixo COMUNS A TODOS OS EIXOS • Comunicação eficaz • Atuação em equipe

• Facilidade de adaptação • Capacitação EIXOS PROFISSIONAIS

• Orientação à qualidade • Interação com sistemas

__

G_E_RE_N_C_IAL __

II

ADWNISTRATIVO

• Orientação ao negócio e à estratégia • Planejamento • Gestão de recursos

II

• Multifuncionalidade

OPERAOONAL

• Gestão de recursos e prazos

11 __

• Gestão de recursos e prazos

Fonte: Dutra (2002).

Figura 3.4

TE_,_C_NI_C_o_---.J

Exemplo de estrutura de carreira e de competências.

PROPOSTA


81

E INTEGRADO

Movimentação entre Eixos e Carreira

I Gerencial I

I Administrativo I I

Técnico

II

Operacional

I

GS G4 G3 G2 Gl

+-

T6

+-

A6 11'I

~

•......

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TS

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A3

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••

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02

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•

01

Os critérios sugeridos também se aplicam para movimentações entre os eixos administrativo e operacional. As setas pontilhadas valem para todos os eixos profissionais em relação ao gerencial. É possível também a movimentação do último nível operacional para o primeiro nível gerencial. Fonte: Dutra (2002).

Figura 3.5

Exemplo de carreiras e permeabilidade

o conceito de carreira permite aprofundar a discussão sobre as competências requeridas das pessoas pela empresa e o processo de desenvolvimento delas. A inserção do conceito de carreira traz luz para a discussão proposta por Le Boterf (2003) sobre profissionalismo, na qual ele focaliza a pessoa em determinada trajetória, mas não aprofunda o debate sobre as trajetórias profissionais na empresa moderna e no mercado. O conceito de carreira permite relacionar as etapas da carreira, ou seus diferentes patamares de complexidade, com a remuneração das pessoas. Pode-se associar uma faixa salarial para cada degrau de complexidade. Desse modo, independentemente de como a empresa organize a questão da remuneração, há uma regra subjacente: na medida em que a pessoa se desenvolve, aumenta sua agregação de valor e passa a valer mais para a empresa e para o mercado.

82

COMPETÊNCIAS

Em nossas experiências, temos traduzido as trajetórias profissionais naturais das organizações em um sistema de carreira. Para cada trajetória, construímos critérios de mensuração do nível de agregação de valor das pessoas com base na complexidade de suas atribuições e responsabilidades. Depois, atribuímos faixas salariais para cada degrau de complexidade. Uma vez estabelecida essa estrutura, enquadramos automaticamente as pessoas nos degraus de complexidade por seus salários. Desse modo, a pessoa que está na carreira técnica e tem salário correspondente à faixa do nível T-5 (Figura 3.5) é automaticamente enquadrada no nível T-5, quer entregue quer não esse nível de complexidade. Finalmente, avaliamos a entrega real das pessoas e comprovamos que, entre 85% e 90%, elas estão corretamente enquadradas; de 8% a 13% estão enquadradas abaixo do que realmente entregam, e de 1% a 2% estão enquadradas acima do que entregam de fato. Isso demonstra que, independentemente de como a empresa administra a remuneração, a tendência é de que a valorização das pessoas obedeça ao seu nível de agregação de valor para a organização. Hipólito (2001) demonstrou que a mesma lógica se aplica ao mercado de trabalho. Assim, pode-se perceber a lógica da gestão de pessoas pela empresa, tanto pelas trajetórias quanto pela remuneração. Ambas traduzem de forma concreta a realidade da gestão de pessoas. A remuneração obedece à lógica da agregação de valor da pessoa, embora os sistemas formais da empresa estejam baseados em cargos e, por decorrência, nas tarefas, atividades ou funções executadas por pessoas. O problema dessa abordagem é que utilizar o cargo como referência é apoiar-se em uma base movediça, pois o cargo não continua igual no tempo, ou seja, as tarefas e as responsabilidades das pessoas estão em constante alteração. É necessário um padrão estável no tempo. Esse padrão é a complexidade das entregas esperadas da pessoa. Mesmo que essas entregas mudem no tempo, o que importa é grau de sua complexidade. O grau é estável no tempo e pode ser transformado em uma base métrica sólida.

o

Para determinar uma estrutura salarial com base em complexidade, dem-se adotar os seguintes passos:

po-

•

estabelecer os principais eixos de carreira da empresa;

• •

definir as competências a serem entregues em cada eixo de carreira; estabelecer os degraus de complexidade de cada competência dentro do mesmo eixo de carreira. Para cada eixo de carreira, é importante verificar quantos graus de complexidade existem que podem ser claramente identificados. Os graus de complexidade correspondem a níveis de agre- . gação de valor da pessoa para a empresa e, portanto, correspondem a diferentes patamares salariais;


83

E INTEGRADO

•

construir faixas salariais para cada degrau de complexidade. Dentro de cada eixo de carreira, pode-se estabelecer uma relação entre os salários da empresa ou do mercado e os graus de complexidade;

•

enquadrar as pessoas nos diferentes graus de complexidade. Estes devem ser equivalentes a cada uma das diferentes competências, ou seja, o primeiro grau de complexidade da competência a deve equivaler ao primeiro grau de complexidade da competência b. Por que isso é importante? Porque uma pessoa pode ser enquadrada na faixa salarial utilizando-se apenas uma competência, já que ela retrata toda a escala de complexidade do eixo de carreira. Ao realizarmos o enquadramento da pessoa em todas as competências, repetimos várias vezes o enquadramento, aumentando a confiabilidade do processo. Verificamos que, com cinco competências, eliminamos o viés de enquadramento. Em geral, recomendamos que as empresas utilizem sete competências para total confiabilidade.

Para exemplificar esse processo, vamos utilizar o caso a seguir. Ele se refere ao eixo gerencial, no qual G1 e G2 podem ser posições de gerência operacional; G3 e G4, posições de gerência tática; e G5, posição de gerência estratégica. Na Figura 3.6, são apresentadas toda a estrutura de carreira da empresa e as faixas salariais correspondentes. Relação entre Eixos de Carreira e a Faixa Salarial

I s~::ll I Gerenci~ I I ~~trativoI I Técnico

l

Operacional

IX

G5

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04

VII

G3

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VI

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03

li I

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Figura 3.6

Carreiras e faixas salariais

01

I

84

COMPETÊNCIAS

Na Figura 3.7, vamos mostrar o conjunto de competências utilizado para distinguir o eixo gerencial. Para cada competência, foram atribuídos cinco graus de complexidade. O grau de complexidade estabelecido para o G1, na competência Atuação em Equipe, é equivalente ao estabelecido para as demais cinco competências para o G1. Se determinado gerente é classificado como G1 na competência Atuação em Equipe, provavelmente será classificado como G1 nas demais. Por que isso ocorre? Porque, como vimos, o grau de complexidade está ligado ao nível de abstração que a pessoa obtém para realizar seu trabalho. É muito provável que um gerente operacional em início de carreira consiga entregar a complexidade inicial em todas as competências. Se o gerente avaliado estiver enquadrado no nível G1 em algumas competências e no G2 em outras, isso é sinal de que ele se encontra em processo de desenvolvimento rumo ao segundo nível de complexidade da carreira.

Exemplo de Eixo Gerencial

Competências

~

Níve

Comunicação eficaz

Atuação em equipe

Capacidade de inovação

Desenvolvimento

Orientação ao negócio e à estratégia organizacional

Gestão de recursos

G5 G4 G3 G2

I

Gl

1


Figura 3.7

Níveis de complexidade

e competências.

Os exemplos apresentados nas Figuras 3.6 e 3.7 procuram demonstrar que a remuneração não está atrelada à competência, e sim à complexidade. A articulação entre os conceitos de competência, complexidade e espaço ocupacional permite visão ampla e integrada da gestão de pessoas. A importância de destacar as práticas de carreira e remuneração nas empresas e os conceitos subjacentes a essas práticas permitem a compreensão mais profunda da gestão de pessoas pelas empresas modernas.

PROPOSTA


E INTEGRADO

85

CONCLUSÕES Um sistema de gestão de pessoas integrado e estratégico favorece maior sinergia entre suas partes. Desse modo, os vários processos de gestão do sistema reforçam-se mutuamente e garantem ao sistema maior efetividade, coerência e consistência. Ao mesmo tempo, se o sistema de gestão de pessoas está articulado com as estratégias organizacionais e com as expectativas das pessoas, ele ganha legitimidade e credibilidade por agregar valor tanto para a organização como um todo, quanto para as pessoas que com ela mantêm relação de trabalho. Não obstante algumas limitações e a necessidade de aprimoramento no sistema de gestão de pessoas, como veremos no Capítulo 4, acreditamos que importantes avanços foram efetuados nos últimos dez anos. Esses avanços não estão concentrados somente no sistema de gestão, mas também nos aspectos metodológicos utilizados para sua concepção e implementação. Os aspectos metodológicos têm sido extremamente relevantes para o aprimoramento da gestão de pessoas, como veremos no Capítulo 4.

Joel Souza Dutra - Competências

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