James Burke

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9-305-S08 JULIO 20, 1998

TEDLOW RICHARD S.

James Burke: Una Carrera en Negocios Americanos (A) El período de James Burke como director ejecutivo de Johnson & Johnson se acercaba a su fin en 1989. Su carrera en la empresa había comenzado en 1953 cuando fue nombrado Gerente de Producto de Band-Aids. Al principio albergaba dudas de que Johnson & Johnson fuera el lugar adecuado para él. Sin embargo, muy pronto desarrolló un compromiso incondicional hacia la compañía y fue promovido a importantes posiciones dentro de ella. En 1976 fue nombrado presidente y director ejecutivo (CEO). Con Burke a la cabeza la compañía creció aceleradamente tanto en ventas como en ganancias. (Ver Cuadro 2) Una de las razones de este crecimiento fue un aumento en el número y variedad de productos mercadeados por la empresa, y el vigor con que estos productos fueron gerenciados. Tylenol, por ejemplo, en 1976 era aun un producto especializado―poco conocido fuera del ambiente hospitalario. Para 1981 se había convertido en el analgésico líder en el país por un amplio margen. (Ver Cuadro 8.) Sin embargo, no a todos los productos de la empresa les fue tan bien. Los escanógrafos CAT, por ejemplo, fueron un fracaso.

Los Primeros Años de James Burke James Edward Burke nació el 28 de febrero de 1925, en Ruthland, Vermont. Pasó sus años de formación en Slingerlands, Nueva York, un pueblo cercano a Albany. Su padre había servido como oficial del ejército antes de convertirse en vendedor de seguros y bonos. “Mi padre tenía una maravillosa visión del mundo,” decía Burke. ________________________________________________________________________________________________________________ Nota: En el Cuadro 1 se provee una reseña de todos los individuos citados en este caso (A) y en el caso (B). La Asistente de Investigación Wendy K. Smith preparó este caso bajo la supervisión del Profesor Richard S. Tedlow, como base para discusión en clase y no para ilustrar el manejo efectivo o inefectivo de una situación administrativa. Copyright 1989 por el Presidente y Miembros del Harvard College. Para ordenar copias o solicitar permiso de reproducción de materiales, llamar al 1-800-545-7685 o escribir a Harvard Business School Publishing, Boston, MA 02163. Ninguna porción de esta publicación puede ser reproducida, guardada en base de datos, usada en hojas de cálculo, o transmitida por ningún medio―electrónico, mecánico, fotocopia, grabación u otros―sin permiso de Harvard Business School. El caso de LACC número 305-S08 es la versión en español del caso de HBS número 9-309-030. Los casos de HBS se desarrollan únicamente para su discusión en clase. No es el objetivo de los casos servir de avales, fuentes de datos primarios, o ejemplos de una administración buena o deficiente. Copyright 2005 President and Fellows of Harvard College. No se permitirá la reproducción, almacenaje, uso en planilla de cálculo o transmisión en forma alguna: electrónica, mecánica, fotocopiado, grabación u otro procedimiento, sin permiso de Harvard Business School.

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James Burke: Una Carrera en Negocios Americanos (A)

Era optimista desde un principio. Sabía exactamente en qué creía, y nunca dudé hablar con él acerca de lo que era correcto o incorrecto. Mi padre no tenia dudas en su manera de ver al mundo. Nunca dudé en actuar segun él lo veía porque de haberlo hecho me habría mostrado su disgusto y eso era algo que no me interesaba ver. Mi madre amaba las discusiones intelectuales. Nos enseñó a cuestionar todo. Discutíamos durante la cena de todo y por todo. Mi padre no disfrutaba mucho de estas discusiones―a veces se excusaba y se levantaba de la mesa―pero mi madre sí, y a nosotros nos encantaba. Burke asistió al Colegio Central Bethlehem hasta el noveno grado. Durante su permanencia allí, la escuela había estado experimentando con nuevos métodos educativos. “Eso enloqueció a mis padres,” dijo, “pero a mi me encantó.” Cuando el padre de Burke se dio cuenta de que su hijo estaba trabajando muy poco y obteniendo notas excelentes, decidió enviarlo al Vincentian Institute, una estricta escuela católica. “Resultó ser el favor más grande que mi familia jamás me hiciera,” recordaba Burke. “Muchos de mis amigos de Bethlehem Central no lograron entrar a la universidad, y el Estado, eventualmente descontinuó el experimento.” Los Estados Unidos habían estado en guerra con Alemania y Japón durante nueve meses cuando Burke ingresó al College of the Holy Cross, en Worcester, Massachusettes en septiembre de 1942. Holy Cross participó en el programa V-12 de la Marina, en el cual casi todos los estudiantes debían enlistarse en el servicio. Luego de finalizar el programa NROTC de la universidad, Burke fue comisionado como alférez, y pasó un año en el Pacífico Sur a bordo de una lancha de desembarque. “Éramos una especie de observadores de la guerra,” recordaba Burke. “Llevábamos materiales y hombres desde el barco hacia la costa porque el puerto de Naha (en Okinawa) había sido destrozado por los bombardeos. La única manera de hacer llegar cosas a tierra firme era mediante barcos como los nuestros. Algunas veces nos confundían con portaviones―nuestras naves, mucho más pequeñas que portaviones, poseían sus mismas líneas―pero en realidad no representábamos un blanco valioso para nadie. Cuando la guerra finalizó, Burke regresó a Holy Cross, y en 1947 obtuvo un B.S. en Economía. Después de su graduación Burke no estaba seguro sobre qué dirección tomar, pero su cuñado lo convenció de que Harvard Business School le sería de gran valor para su futura carrera. “Ni siquiera estaba seguro de que quería estar en el área de negocios,” recordaba. “Ingresé con calificaciones relativamente modestas. Con ellas seguramente no sería admitido hoy. En ese entonces te hacían tres entrevistas y podías ingresar por tus resultados en ellas. En cualquier caso ingresé, y fue la experiencia más liberadora de la que tenga memoria.”

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El MBA en Harvard en los años de post-guerra Durante la década de los años 40, la Harvard Business School vivió cambios importantes. Durante la guerra pasó a ser virtualmente una academia militar. En junio de 1943 la Escuela suspendió todos sus programas regulares de educación para civiles. De 1942 a 1945 se implementaron ocho programas de entrenamiento para oficiales del Ejército, Marina, y Aviación. Los programas, que variaban en desde cinco semanas hasta un año eran: (1) la Escuela de Estadística para las Fuerzas Aéreas del Ejército, (2) la Escuela de Entrenamiento para Oficiales de Suministros del Ejército, (3) la Escuela de Suministros de la Marina, (4) el curso de adaptación a la guerra para las fuerzas armadas del Ejército y aviación, (5) la Escuela de Oficiales de Guardiamarina, (6) dos cursos de Contabilidad Industrial para la Marina, y (7) un curso de adaptación a la guerra para la Marina. Con la excepción de la Escuela de Suministro para la Marina, la instrucción para los cursos de guerra era provista, al menos en parte por profesores de la Harvard Business School, quienes utilizaban el método de estudio de casos.1 La Escuela de Negocios volvió a la enseñanza de ciudadanos civiles en febrero de 1946. Como estrategia para dar cabida a los aspirantes acumulados en los tres años de servicio militar, la Escuela comenzó a operar sobre la base de tres períodos, con programas continuos y sin vacaciones. Las clases para los primeros años comenzaron en junio de 1946 y febrero de 1947, así como en el otoño de esos años. En septiembre de 1948 se reanudaron los programas regulares de dos períodos de la preguerra, con admisiones de estudiantes para el primer año en cada otoño. La suspensión de la enseñanza a civiles ocasionada por la guerra proveyó una singular oportunidad para revisar el programa del MBA. Se formó un comité en política educativa para producir recomendaciones sobre cambios al programa. Como primer paso, un subcomité sobre objetivos desarrolló una declaración relativa a “las habilidades y conocimientos que el programa de la Escuela debía ayudar a los estudiantes a desarrollar.” Estos incluían: •

Habilidad para analizar situaciones de negocio, reconocer problemas y asuntos de interés, procurar información y data pertinente, desarrollar alternativas, y alcanzar decisiones razonadas.

•

Habilidad para organizar.

•

Habilidad para la comunicación oral y escrita.

•

Habilidad para relacionarse tratar con personas.

•

Habilidad para entrenar a los subordinados.

1 Melvin T. Copeland, And Mark an Era: The Story of the Harvard Business School (Boston: Little Brown and Company, 1958), pp.119-120.




•

Habilidad para utilizar efectivamente cifras con propósitos administrativos.

•

Habilidad para establecer estándares e indicadores que controlen y juzguen el desempeño.

•

Habilidad para ejecutar ciertas tareas operativas, incluyendo aquellas que involucren severas presiones de tiempo.

•

Familiarización con las fuentes de información sobre negocios.

•

Comprensión de las útiles generalizaciones de la economía política, y habilidad para desarrollar al menos los comienzos de una filosofía social y económica integral.

•

Comprensión de la dimensión ética como una parte integral de la administración de negocios, y contribuir a la habilidad para desarrollar conceptos éticos que sirvan como guía personal en asuntos de administración.

•

Un espíritu emprendedor valiente y vigoroso. 2

El Comité también propuso un nuevo programa de enseñanza para todos los estudiantes de primer año. Anteriormente, los estudiantes de primer año tenían que tomar varios cursos comunes, permitiéndoseles seleccionar entre varias electivas. En el nuevo programa, sólo un curso―Elementos de Administración (E.A.)―era obligatorio para todos los candidatos al MBA. Este curso estaba dividido en seis temas: Producción, Mercadeo, Finanzas, Control, Prácticas Administrativas, y Relaciones y Responsabilidades Públicas. Adicionalmente, “E.A. General” era requisito para la instrucción en redacción de informes.3 Las innovaciones más notables en el programa del primer año se produjeron en los temas de: Prácticas Administrativas―que se concentraba en los problemas enfrentados por los directivos que promovían el trabajo en equipo, así como acciones probadamente efectivas en organizaciones ; Control―en la cual se combinaban por primera vez Principios de Contabilidad, y Estadística para Negocios; y Relaciones y Responsabilidades Públicas―la cual trataba de las relaciones entre el gerente con el gobierno e instituciones públicas.

James Burke en Harvard Business School James Burke entró a Harvard Business School con la clase de 1949, la cual más tarde se haría famosa por generar renombrados líderes en el mundo de los negocios.4 Por ejemplo, el compañero de cuarto de Burke en Harvard, Peter McColough, llegó a ser Presidente de Xerox. Otros compañeros conocidos fueron: Summer L. Feldberg, Presidente de Zayre; Vincent L. Gregory, Jr., Presidente de Rohm & Haas; Thomas Murphy, Presidente de Capital 2 Copeland, Era, pp.124-125. 3 Copeland, Era, p.126. 4 Marilyn Wellemeyer, “The Class the Dollars Fell On,” Fortune, mayo 1974, pp.224-229, 340-352, passim.



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Cities/ABC, Inc.; y John Shad, antiguo Director de la Comisión de Valores (Securities Exchange Comisión). “Éramos un grupo de jóvenes veteranos de guerra exuberantes y ambiciosos,” recordó Burke, “tratando, como todo el mundo después de la guerra, de ponernos al día con la vida en todos sus aspectos. Cuando fuimos a la Escuela éramos mayores que el estudiante convencional que atendía Harvard Business School, y claro habíamos visto más del mundo que la mayoría de los estudiantes de hoy en día.” Burke disfrutó sus años en la Escuela de Negocios por varias razones: Primero, todas las personas que conocí me gustaron. Segundo, fue un verdadero estimulante intelectual. Nunca había trabajado tan duro en mi vida y disfrutado tanto de ello cada minuto. Finalmente, una cosa inesperada para mí, y que llamó mucho mi atención, fue que en todo lo que hacíamos nos recordaban los valores morales―la importancia de éstos para nuestra toma de decisiones. Pasábamos mucho tiempo hablando de eso y muchos expresaban las mismas dudas. Supongo que en mi caso se debía en parte a la forma como fui educado. Yo tenía un conjunto de valores que me sería difícil conculcar. Y gústenos o no, en nuestro sistema educativo, incluso en un lugar como Holy Cross, subyacen dudas sobre el sistema empresarial. Tenía la impresión, por lo que leía en los periódicos y veía en los medios, de que había algo un tanto turbio en los negocios. Pero la Escuela de Negocios representó una experiencia excepcional para mí, y estaba convencido, o casi convencido cuando concluí mis estudios, que aquello en lo que yo creía iba a funcionar.

Procter & Gamble Después de concluir sus estudios en Harvard Business School, Burke fue a trabajar para Procter & Gamble como representante de ventas. Luego de un año de ser vendedor viajero se convirtió en asistente del gerente de marca de un producto llamado Lilt, un tratamiento casero para el cabello introducido en 1949. El presidente de Procter & Gamble era Neil McElroy. McElroy se había hecho famoso al proponer los principios básicos de la gerencia de marca que llegó a ser ampliamente utilizada en el mercadeo de productos empacados. La introducción por P&G del jabón Camay en los años 20, sugirió por primera vez a McElroy, que la responsabilidad por el mercadeo de cada una de las marcas de P&G debía descansar en las manos de un ejecutivo específico, quién podría concentrarse exclusivamente en esa marca y gerenciarla como un negocio independiente. Los primeros resultados de Camay fueron decepcionantes. No resultó ser el gran retador para el jabón Ivory que los gerentes de la compañía habían previsto. Debido a que el producto lo manejaba la misma compañía publicitaria que manejaba a Ivory, McElroy pensaba que Camay estaba debilitado 5 This document is authorized for use only in ERSE - VIRTUAL XVII - III by Sandro S?nchez, Pontificia Universidad Catolica del Peru - Centrum from April 2015 to July 2015.



por el “pensar Ivory.” McElroy observó que la publicidad de Camay se debilitaba por evitar efectos negativos sobre Ivory.5 En mayo de 1931 McElroy escribió un memorando histórico al Presidente de P&G. El memorando definía claramente la visión de McElroy sobre los deberes y responsabilidades de un gerente de marca, así como las del equipo de asistentes y de los observadores campo. Predijo que los gerentes de marca asumirían gran parte del trabajo suplementario de los gerentes de venta dejándolos libres para vender.6 Fue tan convincente en su exposición que el presidente de P&G aceptó implementar el sistema, desmantelando así una manera de hacer negocios de cien años de antigüedad. El concepto de gerencia de marca era nuevo en ese entonces. Ninguna compañía norteamericana estimulaba tal competencia entre sus propias marcas. El concepto cambió necesariamente la definición de las responsabilidades de los cargos en P&G. Marcas tales como Ivory, Camay, Crisco, Duz, y Oxydol se convirtieron en centros de ganancia con sus propios presupuestos. Muchos fuera de la compañía pensaban que el nuevo sistema destruiría a P&G. Otros dentro de la empresa vieron amenazadas sus oportunidades de crecimiento debido a que la forma tradicional de promoción fue replanteada en la nueva organización.7 Cuando Burke se unió a P&G en 1949, la gerencia de marca ya llevaba una década y media en uso, y estaba siendo adoptada por todas las principales empresas de mercadeo en el país; pero P&G aun conservaba el liderazgo en ese campo. Muchos altos gerentes y ejecutivos pasaron sus años de formación en Procter & Gamble, incluyendo a Robert Beeby, Presidente y Director Ejecutivo (CEO) de PepsiCo Internacional; James McManus, fundador/Presidente de Marketing Corporation of America; Williams E. Phillips, Presidente del Ogilvy Group; y James Schadt, presidente de Cadbury Schweppes North America.8 Burke permaneció en P&G durante tres años y medio, pero eventualmente decidió darse la libertad para probar algunas de sus ideas propias en el mercadeo de productos de consumo. “Cuando dejé Procter & Gamble salí con muchas inquietudes,” recordaba, “pero sin una idea muy clara de lo que iba a hacer con mi vida. Decidí salir de la empresa sin tener un trabajo porque había varias cosas que deseaba hacer por mi cuenta. Luego de mi salida de P&G desarrollé tres empresas separadas, y aun me aferraba a dos de ellas en mi tiempo libre, incluso después de unirme a Johnson & Johnson en 1953.” Ninguno de esos productos tuvo éxito.

5 Oscar Schisgall, Eyes On Tomorrow: The Evolution of Procter % Gamble (Chicago: J.G. Ferguson .Publishing, 1981), pp. 159161. 6 Schisgall, Tomorrow, p. 161. 7 Schisgall, Tomorrow, p. 162. 8 Editores de Advertising Age. The House that Ivory Built (Lincolnwood, Illinois: NTC Business Books, 1988) pp.91-99



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Comienzos de la carrera de Burke en Johnson & Johnson A Burke le fue ofrecida una posición en Johnson & Johnson en 1953 como director de producto para Band-Aids. Un amigo le había prevenido acerca de unirse a una “compañía familiar,” por lo que antes de aceptar el cargo Burke consideró varias posibilidades en agencias de publicidad. Los cargos en publicidad eran interesantes desde un punto de vista financiero―una de las ofertas, de ser aceptada, hubiera duplicado el salario anterior de Burke. También parecían permitirle mayor control y decisión sobre su propio destino. Sin embargo presentía que había algo malo en todas ellas: Recuerdo salir hacia New Brunswick en tren bastante confundido. Johnson & Johnson me ofrecía $10.000 al año para comenzar, cifra que era menor a la que me ofrecía cualquiera de las agencias de publicidad, y no me entusiasmaba ingresar a J&J. Finalmente, me llene de coraje y les propuse a Johnson & Johnson que me dieran $12.000. Lo hicieron, y me fui con ellos. Tomé la decisión, no por entusiasmo, sino en parte porque sentía que era lo correcto; pero no puedo decir que lo hice con gran lógica o incluso sentido común.

Los comienzos de Johnson & Johnson Johnson & Johnson fue fundada en New Brunswick, New Jersey en 1886 como una empresa de productos médicos por dos hermanos, James y Edward Mead Johnson. Más tarde se sumaría un tercer hermano, Robert Mead Johnson quien aportó no sólo capital sino el fuerte liderazgo que la joven empresa necesitaba. Robert Johnson estaba muy impresionado con las teorías de Joseph Lister, el cirujano inglés fundador de la moderna cirugía antiséptica. Entre los primeros productos de Johnson & Johnson figuran vendajes médico-quirúrgicos. Otra de las primeras especialidades de la empresa fue el yeso, precursor de uno de los productos más famosos de Johnson & Johnson: la Band-Aid, lanzada al mercado por primera vez en 1920.9 Durante su primer año en Johnson & Johnson, Robert Johnson conoció a Fred Kilmer, un farmaceuta de New Brunswick. Los dos hombres compartían un interés por las ideas de Lister. En 1888 Kilmer compiló un folleto, publicado por Robert Johnson, titulado Métodos modernos para el tratamiento antiséptico de heridas. “En muchos aspectos era un manual práctico que pronto fue proclamado como el tratado más serio jamás presentado en la materia. A los pocos meses unas ochenta y cinco mil copias estaban en distribución, ...y con el tiempo más de cuatro millones de copias circulaban en todo el mundo.”10 Ese mismo año Kilmer ingresó a Johnson & Johnson como director de asuntos científicos. 9 Lawrence G. Foster, A Company That Cares: One Hundred Year Illustrated History of Johnson & Johnson (New Jersey: Johnson &

Johnson, New Brunswick, 1986), pp. 9-15. 10 Foster, Cares, p.21.




Johnson & Johnson adquirió rápidamente reputación como una de las principales compañías de productos de salud. La empresa se encontraba constantemente en búsqueda de nuevos productos. Así, con los años introdujeron productos como suturas, ligaduras, fumigadores de insectos, productos dentales, y equipos de maternidad y obstetricia. En 1890 se introdujo el Talco Johnson para Niños. Este se utilizó originalmente para calmar las irritaciones en la piel producidas por el yeso medicado. Poco después la compañía se expandió internacionalmente, colocando agentes en Canadá, Inglaterra, Australia y Nueva Zelanda. Kilmer profundizó su interés en técnicas quirurgicas y de primero auxilios, e hizo varias contribuciones académicas a la literatura médica, mientras Robert Johnson enfocaba su atención hacia la publicidad. Poco después de haberse formado la empresa, Johnson contrató los servicios de un joven publicista de nombre J.Walter Thompson. Cada anuncio publicitario debía ser aprobado personalmente por Johnson, y aunque poseía un agudo instinto publicitario sus intromisiones en el trabajo ponían a prueba y presionaban al personal.11 Johnson se involucró en todos los aspectos del negocio. Comenzaba el día revisando la correspondencia, y muy a menudo respondía personalmente quejas de los clientes. Trabajaba largas horas y esperaba que los demás hicieran lo mismo. A pesar de sus costumbres dogmáticas era muy respetado por sus empleados y admiraban su gran entusiasmo.12 La repentina muerte de Robert Johnson en 1910 dejó un gran vacío en la compañía. Muchos de sus 2.500 empleados temían que la empresa no pudiera continuar siendo tan exitosa sin su liderazgo. El hermano menor de Johnson, James, se convirtió en el nuevo presidente; sin embargo, fue con el hijo mayor de Robert, Robert II, que la empresa encontraría de nuevo su rumbo. Robert Johnson II tenía sólo 16 años cuando su padre murió, pero ya había mostrado interés en el negocio. Al graduarse de bachiller el joven Johnson ingresó a la empresa de tiempo completo. Comenzó en la fábrica de talco, y se movió de departamento en departamento permaneciendo sólo lo suficiente en cada uno como para conocer su funcionamiento. Johnson se especializó en ventas y mercadeo, áreas hacía las cuales, al igual que su padre, tenía una afinidad natural. Después de la primera Guerra Mundial, Johnson ejerció una creciente influencia sobre las políticas de la compañía. Defendía firmemente el desarrollo de operaciones de manufactura internacionales. Le tomó varios años de persuasión, pero finalmente su punto de

11 Foster, Cares, p.32

12 Foster, Cares, pp. 34-35



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vista triunfó. La primera planta internacional se abrió en 1924 en Inglaterra, en las afueras de Londres.13 Johnson se convirtió en vicepresidente y gerente general de Johnson & Johnson en 1930, y presidente en 1932. Rápidamente ganó reconocimiento nacional como un industrial creativo. En 1926, Johnson construyó “la textilera más moderna del mundo,” una muestra de excelencia técnica y belleza, en una época en que la mayoría de los telares eran lugares inhóspitos y lúgubres con condiciones de trabajos opresivas e inseguras. En 1933 Johnson escribió una carta al recientemente elegido Presidente Franklin Delano Roosevelt exhortándolo a crear una ley federal de aumento de salarios y reducción de la semana laboral.14 En la década de los 40, Johnson criticó a la Asociación Nacional de Manufacturadores por defender una filosofía gerencial laboral que, según él, significaba “un regreso a los principios económicos de no intervención de la década de 1880, los cuales reducían el trabajo a un bien que puede ser vendido, comprado, y desechado como una máquina cualquiera.”15 Durante la segunda Guerra Mundial sirvió como brigadier general a cargo del Distrito de Artillería de Nueva York. De allí en adelante en la compañía se lo llamaba a menudo “el General.” Como presidente, Johnson hizo énfasis en la publicidad y mercadeo de productos de consumo, así como en la investigación y desarrollo de nuevos productos. Durante sus 25 años a la cabeza de Johnson & Johnson, se dio a conocer por creativos anuncios publicitarios como “Modess......porque” y una serie de dibujos infantiles contratados a la connotada artista Gladys Rockmore Davis para ser utilizados en una campaña publicitaria para productos de primeros auxilios.16 En los años 40 el General desarrolló un Credo para la compañía, que formalizaba la responsabilidad pública y social de la corporación. Creía firmemente en la descentralización. La descentralización exige confianza, y ésta representa uno de los principios fundamentales del Credo. Así como se debe confiar que los altos ejecutivos mantengan un balance equitativo entre los intereses de los diferentes grupos de interés de la compañía deben también confiar que la gerencia media tomará las decisiones correctas, tanto desde el punto de vista de los negocios, como desde el punto de vista ético.17 La ampliamente extendida “familia”de empresas de Johnson & Johnson creció bajo esta filosofía gerencial. La descentralización ocurrió de varias maneras sin que hubiera una 13 Foster, Cares, pp. 84-85 14 Foster, Cares, pp. 90-97 15 New York Times, julio 10, 1947, p. 14. 16 Foster, Cares, pp. 112-113. 17 Laura Nash, “Johnson & Johnson’s Credo,” in Corporate Ethics: A Prime Business Asset (New York: The Business Roundtable, 1988, p.80.




fórmula específica para hacerlo. Las de la familia se administraban como entidades separadas, cada una con su propio presidente y junta directiva, y teniendo cada una sus propios departamentos de investigación, mercadeo y producción. Como ejemplo, Ethicon, Inc. resultó de una adquisición en 1918, convirtiéndose a la postre en una compañía afiliada, por la firme creencia del General que los gerentes serían más exitosos a medida que les fueran dadas responsabilidades y reconocimientos completos por todas las decisiones concernientes a sus compañías. La Ortho Pharmaceutical Corporation nació de la investigación en los propios laboratorios de Johnson & Johnson en el área de planificación familiar. También se independizó como afiliada, una vez que se estableció un sólido equipo gerencial.18 Muchos de los ejecutivos de Johnson & Johnson recibieron su primer entrenamiento ascendiendo por la jerarquía de alguna de las numerosas unidades afiliadas de la corporación. Philip B. Hofmann quién se convirtió en presidente de la corporación en 196319 comenzó como un vendedor en Ortho, y fue responsable por el desarrollo de Ortho durante los años 30 y 40, vendiendo gel anticonceptivo en una época en que muchos consideraban impropio tal negocio .20 Al General también le preocupaba el balance en la empresa entre manufactura y mercadeo, entre la gente de finanzas y la de operaciones, y especialmente entre productos de consumo y productos profesionales. Como resultado, durante su administración ningún producto por si solo llegó a representar ni un 5% de las ventas totales.21 El Credo logro integrar la creencia de Johnson en el trato equitativo con los empleados, la descentralización, y la calidad de los productos; y subrayó lo que para él eran las responsabilidades de la compañía con sus clientes, sus empleados, las comunidades en las que operaba, y finalmente hacía sus accionistas. Con el tiempo los principios incluidos en el Credo, y particularmente el fuerte énfasis en la descentralización vino a representar los factores principales de la manera de hacer negocios de Johnson & Johnson. En las palabras de un consultor que ha estudiado este Credo El Credo es un documento extremadamente poderoso...porque guarda relación constante con las preocupaciones vigentes de la gerencia de negocios: selección de productos, tiempos de entrega, costos, compensación a empleados, impuestos corporativos, mantenimiento de la propiedad empresarial, investigación e innovación, nuevos equipos, y reservas 18 Foster, Cares, p. 101. 19 Durante la presidencia de Robert Johnson , la división de Johnson & Johnson que manufacturaba y vendía productos con el nombre Johnson’s en ellos (principalmente productos para bebés y Band-Aids) era conocida como la “Compañía Operativa.” A Johnson & Johnson como un todo se la refería como la “Corporación.” 20 Lee Smith, “J&J Comes a Long Way from Baby,” Fortune, junio 1, 1981, p. 60. 21 “Prescription For Growth, “Forber, junio 26, 1978, p.97.



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financieras. Igualmente importante: la palabra ganancia no es una palabra sucia. El Credo presenta una visión del mundo donde las ganancias se obtienen a través de comportamientos justos y éticos.22 (Ver Cuadro 3)

Una Estrella Naciente En opinión de James Burke, su primer año en Johnson & Johnson no fue muy productivo debido, en parte, a que aún trabajaba por las noches y fines de semana tratando de salvar sus propios productos en proceso de fracaso. Adicionalmente se sentía desalentado porque nadie se interesaba por las marcas de consumo con las que estaba involucrado. “Nadie asistía a las reuniones con Nielsen,” decía, “y estábamos perdiendo mercado en el 92% de nuestras categorías de productos. Era en realidad un negocio de productos de consumo muy pequeño que yo pensaba no llegaría a ninguna parte. También quería comenzar una División de Productos Nuevos, pero no logré interesar a nadie. Estaba aburrido. Finalmente, luego de un año de frustraciones, renuncié.” A los pocos días de su renuncia, Burke recibió una llamada de Ed Gerbic, el jefe de su jefe. Gerbic le ofreció a Burke la oportunidad de crear la División de Productos Nuevos con un aumento salarial de un 50%. A pesar de estar resuelto a dejar la compañía, Burke no podía rechazar esta oportunidad. No fue sino después que se dio cuenta que había sido atrapado en una batalla política entre su jefe inmediato, John McLaughlin, y Ed Gerbic. Gerbic le había ofrecido la posición a Burke porque quería probarle a la gerencia que él podía retener a la gente buena, mientras que McLaughlin no. (Pocos años después, McLaughlin y Gerbic habían dejado la compañía y Burke fue promovido al puesto de Gerbic.) Burke regresó a Johnson & Johnson y comenzó a desarrollar un plan de desarrollo de nuevos productos. Pronto descubrió que existían pocos modelos en otras compañías. Recordaba que: En realidad, sí encontré compañeros de clases de HBS (Sam Johnson en S.C. Johnson, y Conrad Jones en Booz Allen) quienes estaban interesados en hacer exactamente lo que yo intentaba. Nos divertimos mucho reuniéndonos y comparando ideas. También existía una agencia de publicidad―hoy cerrada―que había efectuado un estudio sobre el lapso de vida de nuevos productos, al cual le agregue una investigación sobre el mismo tema que yo había hecho por mi cuenta El estudio demostraba que no existen muchos productos nuevos exitosos―había que probar muchas veces antes de tener algún éxito. Eso resultó ser muy importante para mí y para la compañía, porque muchos pensaban que si una persona lo intentaba dos veces, y fracasaba con un nuevo producto, era un fracaso como gerente. Ahora la gente es un tanto más sofisticada, y se da cuenta que solamente uno de cada diez de estos esfuerzos funciona. Sin embargo, fue útil conocer estas 22 Nash, Ethics, p. 83.




investigaciones para animar a la organización a tomar los riesgos que yo pensaba debía tomar. Uno de los éxitos más notables de Burke en esta época fue una línea de remedios para el tratamiento del pie de atleta, la cual inició el trabajo de investigación y desarrollo que creó el producto actualmente mercadeado bajo el nombre Micatin. También durante este período, Burke mejoró la línea de productos para bebés procurando incentivar su uso entre adultos. Un producto en esa categoría fracasó por una razón inesperada. Como explicaba Burke: Un emprendedor amigo mío había innovado con un producto líquido para niños. Era un sustituto de la aspirina, pero en forma líquida. Pensé que el concepto era bueno, así que compré el producto―por $15.000, ¡piensen en eso!― y lo llamé Liquiprin. Para acompañar este producto, diseñamos el primer envase de seguridad jamás construido. Había un resorte de acero inoxidable dentro del envase, con un tapón plástico en la parte superior. La mamá podía colocar el gotero en la boca del bebe y empujar el tapón a un lado para suministrar la dosis al niño, pero si el niño se sacaba el gotero, el tapón bloqueaba el envase y el niño no podía beber el líquido. El producto fue relativamente exitoso, y nos dio la idea de diseñar una línea de medicamentos para niños más seguros y fáciles de usar. Agregamos unas gotas nasales, medicina para la tos y una pomada para el pecho, y mercadeamos la línea entera bajo la marca Arrestín. Los tres productos fracasaron. En esencia el, concepto era pésimo pero me tomó un largo tiempo comprender el por qué. Básicamente, incluso con los niños, mientras la seguridad y la facilidad de empleo son importantes, lo que el consumidor realmente busca son resultados. Y, al ver el nombre Johnson no importa que tan bien el producto actúe, mentalmente el consumidor está pensando, “Esto probablemente no sea tan fuerte como lo que yo estoy acostumbrado a usar.” Así que si el niño está tosiendo, y nadie puede dormir, el consumidor estará inclinado a pensar y decir “Estoy seguro de que Vick es seguro, y sé que es mas fuerte porque no lleva el nombre Johnson en su etiqueta.” Como resultado de este experimento, Burke tuvo su primer encuentro real con el General. Una mañana Burke había llegado a la oficina a las 9:15 y se encontró con el mensaje de que el General lo había llamado media hora antes. Burke supo inmediatamente que la reunión trataría acerca de la fallida línea de productos. Fue a la oficina del General convencido que sería despedido de la empresa. Para gran sorpresa de Burke, el General lo felicitó por intentar crear una nueva línea de productos. Dijo, “Todo negocio se trata de tomar decisiones, y éstas no se toman sin cometer



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errores. Ahora, no vuelvas a repetir ese mismo error pero, por favor, asegúrate de cometer nuevos errores.” “Ese incidente fue sumamente importante para mí,” relató Burke, “y el General volvió alguien importante para mí, -en primer lugar, era exigente como él solo-; egocéntrico, pero muy creativo. Le encantaba discutir casi, tanto como a mí sobre cualquier cosa. No digo que haya sido mi mentor, pero le gustaba la gente joven y estaba muy cerca de todo lo que ocurría en la compañía.” Durante su período como Director de Productos Nuevos, Burke tuvo como jefe a Robert “Bobby” Johnson III―hijo del General. Los dos jóvenes se hicieron amigos. El entusiasmo de Burke, su habilidad para atraer gente de mercadeo brillante y joven, y su especial habilidad para conceptualizar productos de consumo exitosos impresionaba a Johnson. Luego de dos años, Bobby recomendó a Burke para el cargo de vicepresidente de la gerencia de productos de la Compañía Operativa. George Smith, para entonces Presidente de dicha compañía tenía reservas sobre Burke y las expresaba vivamente, tanto a Bobby Johnson como a Burke mismo. Pensaba que Burke era demasiado joven y que no estaba preparado para asumir las responsabilidades inherentes al cargo. Smith decidió concederle a Burke un período de prueba de un año para que demostrara que podía con el cargo. Burke fue nombrado director de publicidad y comercialización, y Smith le sugirió que lo consultara siempre que tuviera preguntas o dificultades. “Siempre estaba disponible,” recuerda Burke, “Durante ese año con él aprendí lo que jamás aprendí de nadie más.” Poco después, como resultado de sus anteriores iniciativas personales de mercadeo, Burke se encontró en dificultades financieras. “En esos días,” recalcaba Burke, “No se te permitía vender acciones de Johnson & Johnson. Así que fui donde Bobby Johnson y le conté todo. Le dije que no le había estado prestando atención a mis finanzas, que no podía pagar los intereses generados por los préstamos que había hecho, y que realmente estaba metido en problemas. Bobby se dirigió a Gus Lienhard, presidente del Comité Ejecutivo, defendió mi caso y pidió que me ayudara.”. Lienhard no solo ayudó a Burke a resolver sus problemas financieros, sino que hizo arreglos para que Burke vendiera sus acciones y le ofreció un préstamo de $30.000 de la empresa. También dejó claro que si alguna vez Burke volvía a tener ese tipo de problema sería despedido. “En primer lugar fue asombroso que la compañía hiciera eso,” dijo Burke, “pero en segundo lugar, me enseñó una lección que nunca olvidé acerca de la importancia del manejo de los asuntos personales. Subsecuentemente me acerqué bastante a Gus Lienhard. Tuvo una buena influencia en mí porque poseía una fuerte orientación hacia lo esencial de las cosas. Era auditor por experiencia y formación, y más tarde se convirtió en presidente de la Corporación. Fue un gran presidente. En 1965 llegué a ser el miembro más joven del Comité Ejecutivo presidido por él, por lo que solía verlo casi todas las noches. Dedicó una gran cantidad de horas de su vida tratando de contribuir con mi desarrollo.” 13 This document is authorized for use only in ERSE - VIRTUAL XVII - III by Sandro S?nchez, Pontificia Universidad Catolica del Peru - Centrum from April 2015 to July 2015.



Al finalizar su primer año de trabajo exitoso con George Smith, Burke fue promovido a Vicepresidente de Gerencia de Productos de la Compañía Operativa. Para ese entonces, Smith estaba considerando llevar la corporación hacia los negocios farmacéuticos. Quería mercadear una amplia gama de fármacos―en efecto, genéricos de marca―bajo el nombre Johnson & Johnson. Burke pensaba que no era una idea buena por dos razones. Primero la compañía estaría vendiendo productos sin beneficios adicionales, y Burke se preocupaba de que eso pudiera causarle daño al nombre Johnson & Johnson. Segundo, la experiencia de Burke con medicamentos para niños le había enseñado que el nombre de Johnson se hallaba asociado a suavidad y delicadeza en lugar de potencia, y que el nombre sería más una limitación que una ayuda. Bobby Johnson estuvo de acuerdo con las reservas de Burke. Después de dos años de resultados mediocres en el área de farmacéuticos, la corporación llegó a comprender su punto de vista, el cual también era compartido por otros en la compañía. Johnson & Johnson decidió comprar una compañía farmacéutica en EEUU y un laboratorio de investigación en Europa. El proceso regulatorio en Europa permitía a las drogas ganar aprobación más rápidamente que en EEUU, por lo que un laboratorio de investigación allí le podría proveer a la corporación un flujo continuo de ingresos. Una empresa farmacéutica americana proveería los canales de mercadeo en el país, una vez fueran aprobados por la Food and Drug Administration (FDA). Johnson & Johnson adquirió a McNeil Pharmaceutical en los Estados Unidos y la Janssen Company en Bélgica. McNeil tenía una buena reputación. Era una compañía familiar dirigida por dos hermanos que se unieron a la Junta Directiva de Johnson & Johnson. Janssen demostró ser un una gran ayuda para Johnson & Johnson. Durante 1988 había creado más productos exitosos que cualquier compañía comparable en el mundo. Los fármacos fueron, entre los muchos productos, que se independizaron de la Compañía Operativa durante los años 50 y 60. Burke proponía dividir la función de mercadeo de la Compañía Operativa en productos para Bebé y productos de primeros auxilios. Ambos continuarían compartiendo la manufactura, pero Burke pensaba que las compañías crecerían más rápido si las funciones de mercadeo e investigación fuesen independientes la una de la otra. En 1962 Burke fue nombrado presidente de la Compañía de Productos de Bebé y Patentados. Poco después de esta reorganización, el General les hizo saber que los resultados eran tan débiles que estaba considerando regresar este negocio de nuevo a la Compañía Operativa, y remover los gerentes a cargo, incluyendo a Burke. Burke pensaba que su equipo había hecho un excelente trabajo y que el General no entendía el potencial de las inversiones que la compañía hacía en mercadeo y en el desarrollo de productos nuevos. “Yo estaba furioso,” recordaba Burke. “Fui donde Gus Lienhard y le solicité que mi gente tuviera la oportunidad de mostarle al General lo que habíamos estado haciendo. El 14 This document is authorized for use only in ERSE - VIRTUAL XVII - III by Sandro S?nchez, Pontificia Universidad Catolica del Peru - Centrum from April 2015 to July 2015.


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General estuvo de acuerdo y nos tomó unos dos meses preparar la presentación. Yo estaba totalmente convencido que la historia que íbamos a contar lo tranquilizaría. Estaba muy confiado.” La presentación era para el General y el Comité Ejecutivo completo. Comenzó a las 9:00 A.M. y duraría toda la mañana. A las 10:15 a.m. el General se levantó y salió del salón. “Casi fui tras de él de lo furioso que estaba,” recordaba Burke. Pero completó la presentación y ésta fue bien recibida. Una vez que el Comité Ejecutivo comprendió la naturaleza de las inversiones, las cifras números hablaron por si solas. Burke estaba demasiado enojado para hablar con el General, por lo que fue a ver a Gus Lienhard. Lienhard ya había preguntado al General acerca de su súbita salida de la reunión. “Estaba perfectamente claro que el negocio está completamente bajo control y muy bien llevado”, respondió el General. “¿Por qué perder más tiempo con eso? Tú sabes,” continuo el General con un guiño en el ojo, “No creo que realmente haya herido a Burke, ¿y tu?” “Eso me hizo comenzar a pensar,” relataba Burke. “No solamente no nos hirió, sino que el negocio estaba ahora siendo gerenciado mucho mejor como resultado del desafío del General. A medida que estudiábamos el negocio nos íbamos deshaciendo de algunas cosas. Rehicimos nuestra publicidad y cambiamos los precios. Hicimos una serie de cosas que nunca hubiéramos hecho de no habernos sentido desafiados, y eso nunca lo olvidé.” En 1964, Burke fue promovido a vicepresidente ejecutivo para productos de consumo con varias divisiones reportándole a él; y en 1965 fue seleccionado para manejar la Compañía Operativa Doméstica, una posición previamente ocupada por George Smith. También fue miembro del Comité Ejecutivo. Un suceso particularmente memorable durante estos años fue el intento de introducir un nuevo producto llamado Baby Liquid Cream―una loción de piel mercadeada tanto para bebés como para adultos. Burke lo recordaba como “un bello producto bellamente empacado.” El producto se convirtió en un proyecto especial para Bobby Johnson. Era su gerente y máximo defensor. Por la gran confianza que le tenía al producto quería introducirlo nacionalmente, incluso sin prueba de mercado. Poco antes de ser embarcado para distribución, la compañía recibió los resultados de una prueba clínica efectuada en una cercana institución universitaria femenina. Las pruebas revelaron un leve nivel de irritación en aproximadamente el 5% de los sujetos. Las pruebas clínicas sugerían sin embargo, que a menos que la loción fuese usada muy intensamente por mujeres con problemas preexistentes de piel, la irritación no ocurriría. Se discutió en la compañía acerca de qué hacer con el producto. Algunos miembros del Comité Ejecutivo consideraban que los problemas no eran tan severos. Pero Burke recordaba que Bobby Johnson ordenó, “No vamos a continuar con esto. Arrójenlo en el río Raritan si es necesario.” “Lo que quiso decir,” explicaba Burke “Era que nos deshiciéramos del producto. Y así se hizo. Tomó la decisión así nada más, y le costó a la corporación mucho dinero. En ese 15 This document is authorized for use only in ERSE - VIRTUAL XVII - III by Sandro S?nchez, Pontificia Universidad Catolica del Peru - Centrum from April 2015 to July 2015.



entonces, yo pensé que esa era la clase de cosas que hacían diferente a Johnson & Johnson, y ese pensamiento regresó a mí muchas veces a lo largo de los años.”

Reuniones de desafío al Credo En 1975, Burke causó revuelo cuando decidió desafiar el Credo. En ese entonces era presidente de la Corporación, y ya había sido nombrado sucesor del Presidente Richard B. Sellars. A lo largo de los años Burke había trabajado muy de cerca con el General y había heredado su fuerte creencia en el Credo. Pero el documento ya tenía más de treinta años y Burke se preguntaba si aún constituía una descripción de responsabilidades significativo para los gerentes de Johnson & Johnson como había sido la intención del General. A Burke le molestaba pensar, que con los años, el documento hubiera podido perder vigencia y significación. Si el Credo no era significativo, pensaba Burke, era mejor “arrancarlo de las paredes” en lugar de dejarlo allí para nada. Decidió convocar una serie de reuniones de discusión con la alta gerencia para conocer sus opiniones sobre la utilidad que el Credo tenía en los propios procesos de toma de decisión. El Vicepresidente de Relaciones Públicas, Lawrence G. Foster, quería filmar la primera de estas reuniones de desafío al Credo, pero Burke pensaba que las cámaras arruinarían la atmósfera y desalentarían la apertura de los gerentes a revelar sus verdaderos sentimientos. Foster logró que Burke aceptara, prometiendo apagar las cámaras después de media hora si en efecto fueran un impedimento para la discusión. Sin embargo, como recordaba Burke, quince minutos entrada la reunión las cámaras fueron olvidadas a medida que la discusión se orientaba hacia el desafío de las creencias fundamentales de la corporación, así como las de cada uno de los ejecutivos. Cuando Richard Sellars se enteró de la reunión, se ofuscó. Fue la única vez que Burke recuerda a Sellars descontrolado. Sellars manifestó, “Tú no vas a desafiar el Credo mientras yo esté aquí. Soy el Presidente y nadie tiene derecho a desafiar ese documento.” Sin embargo, después que vio la grabación, y a medida que reflexionaba acerca de lo que estaba pasando, gradualmente se convirtió en un apoyo para la idea del desafío―particularmente porque lo que salió de las reuniones fue una reformulación y reafirmación del Credo (Cuadro 4.) Burke y Sellars más tarde hicieron una grabación juntos y promovieron otras reuniones a lo largo de 1979 donde participaron todos los empleados de la compañía.

El Presidente de la compañía Cuando Burke llegó a Presidente (CEO) en noviembre de 1976, su visión del futuro de Johnson & Johnson incluía un fortalecimiento del compromiso de la compañía con la ciencia, la tecnología, y la ampliación del campo del cuidado de la salud. Con el tiempo la Compañía mercadeó productos y servicios en cada una de las 23 disciplinas de medicina, desde anestesiología hasta urología.



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Uno de los primeros desafíos que Burke enfrentó, fue mover a Tylenol de un analgésico con prescripción, a una medicina de anaquel. Para lograr esto, la compañía se vio involucrada en un encuentro frontal con Bristol-Myers y su producto Datril, del cual salió victoriosa. En 1977 Burke logró incrementar las ventas de los pañales desechables de Johnson & Johnson por encima de los $100 millones.23 Una fuerte competencia de Luvs de Procter & Gamble, y Huggies de Kimberly-Clark―ambos habían adoptado los pañales estirables (stretch) más rápidamente que Johnson & Johnson―eventualmente sacó a Johnson & Johnson del mercado de los Estados Unidos; pero la compañía continuó vendiendo pañales en el extranjero. En 1977, en gran medida como resultado de esfuerzos anteriores de Burke con el producto, el champú para bebés de Johnson & Johnson se convirtió en el de mayor venta en el país. En los años ochenta se introdujo un nuevo analgésico llamado ZOMAX, considerado tan efectivo como la morfina inyectada, pero no adictivo. Fue inicialmente un éxito, pero McNeil, quién mercadeaba el producto, descubrió que algunos pacientes sufrieron reacciones alérgicas, algunas fatales, por lo que en 1983 ZOMAX fue retirado del mercado. Burke también planeó orientar a la compañía hacia el área de salud de alta tecnología, la que veía como la nueva tendencia del futuro. En 1978, Johnson & Johnson adquirió una fábrica de máquinas de diálisis por $35 millones y un laboratorio de válvulas cardíacas por $26 millones. En 1979 adquirió a Technicare, una compañía con problemas financieros, fabricante de máquinas de tomografía axial computarizada (CAT), y escaneadores de ultrasonido por $75 millones en acciones y absorbiendo la deuda de $50 millones.24 Esta tecnología permitía la creación de “una imagen tridimensional de un objeto mediante múltiples mediciones con rayos-X desde diferentes ángulos, y luego usando un computador para reconstruir la imagen con cientos de tomas de rayos-X superpuestas e ínterseccionadas.”25 La imagen podía luego ser utilizada por un médico para efectuar diagnósticos sin la necesidad de cirugía exploratoria. Pero Technicare nunca alcanzó todo su potencial, y Johnson & Johnson tuvo dificultades para administrarla. En 1986 Johnson & Johnson se retiró del negocio y vendió todos sus activos a General Electric. En 1981, Johnson & Johnson fue clasificada en el puesto 74 entre las 500 empresas industriales más grandes de los Estados Unidos. Estaba constituida por 150 subsidiarias manufacturando productos tan dispares como hilo dental, analizadores de sangre, drogas para controlar parásitos en el ganado, y escaneadores CAT de $800.000. Cerca de la mitad de las ventas de la compañía y más de la mitad de sus ganancias después de impuestos se derivaban de sus mercados extranjeros.26 La Corporación era dueña de algunas de las marcas más

23 Forbes, junio 26, 1978, p. 97. 24 Fortune, junio 1, 1981, p. 66. 25 Christopher A. Bartlett, “EMI and the CT Scanner (A), “HBS No. 9-383-194. 26 Fortune, junio 1, 1981, p. 58.




reconocidas en el mundo, y era considerada en Wall Street como una de las acciones de mayor prestigio (Blue chip). En las palabras de un antiguo colega de Johnson & Johnson, “Burke evolucionó de ser un vendedor de bienes empacados a ser un hombre con una misión en el área del cuidado de la salud.”27 (Ver Cuadro 5)

Los envenenamientos con Tylenol En la mañana del miércoles 29 de septiembre de 1982, Mary Kellerman, una niña de doce años, y Adam Janus, un trabajador postal de 27 años de edad, ambos habitantes de los suburbios de Chicago murieron por causas misteriosas. Más tarde el mismo día, el hermano de Janus murió por la misma causa misteriosa, y la esposa de su hermano cayó en un coma del cual nunca se recuperó. Las autoridades médicas estaban contemplando una cuarentena en el área, cuando dos paramédicos observaron una extraña coincidencia. En todos los casos, las victimas habían tomado recientemente Extra-Strength Tylenol. Una rápida inspección confirmó el peor temor de las autoridades. Cianuro, uno de los venenos más activos y mortales, había sido colocado en cápsulas de Extra-Strength Tylenol y la gente moría al tomar el producto.

Historia del producto El surgimiento de Tylenol fue una de las historias más exitosas de mercadeo de los años 70, y a James Burke se le daba crédito por ello. El producto fue desarrollado por los Laboratorios McNeil, una compañía farmacéutica adquirida por Johnson & Johnson en 1959. Hasta 1960 Tylenol se había vendido exclusivamente como una droga de prescripción. Su único ingrediente activo -acetaminophen- era un compuesto que cualquier empresa de fármacos podía producir. Durante los años sesenta y principios de los setenta, Tylenol era anunciado sólo en revistas médicas, o en forma directa a los médicos y farmaceutas, como una alternativa “más suave para el estómago” que la aspirina. Sin embargo, no fue sino hasta mediados de los setenta que la droga comenzó realmente a ganarse el mercado. Aunque Tylenol caía fuera del ámbito de Burke, como gerente general de la Compañía Operativa Doméstica él le hizo seguimiento muy de cerca al crecimiento de la marca durante los años sesenta.28 “Lo que realmente queríamos hacer” recordaba Burke “era usar nuestro bagaje profesional para construir un negocio con el consumidor. La gente de farmacia nos decía que lo estaban haciendo bien por su cuenta, y era cierto. Tylenol crecía entre 20% y 30% 27 Fortune, junio 1, 1981, p. 61. 28 Tylenol era controlado por el brazo farmacéutico de la corporación en

McNeil. La Compañía Operativa Doméstica controlaba todos los productos en los EEUU con el nombre Johnson’s en ellos. Aunque Burke no poseía responsabilidad de línea hacia Tylenol, debido a su posición en el comité ejecutivo poseía información relativa a su progreso.



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anualmente, y se pronosticaba que para 1974 o 1975 sería un negocio de unos $60 millones, una cifra muy sustancial para una especialidad farmacéutica que de hecho no era sino un compuesto genérico.” A comienzos de 1970 una serie de estudios muy publicitados cuestionaban la dependencia de los consumidores de la aspirina. Tylenol se encontraba posicionado idealmente para aprovechar esta coyuntura. Las ventas de acetaminophen aumentaron de un 5% del mercado de $550 millones de analgésicos de anaquel que tenía en 1972, a 13% de un mercado de $680 millones en 1974. Tylenol representaba aproximadamente el 90% de esas ventas.29 “Los hospitales confían en Tylenol” se convirtió en uno de los mensajes principales de la marca. Para 1975 a dos tercios de los consumidores de Tylenol les había sido recomendada la droga por sus médicos, y al 25% de esos consumidores sus médicos les habían recomendado dejar de tomar aspirina debido a posibles efectos secundarios como malestar estomacal, hemorragia estomacal e intestinal, y hasta úlceras. Esos síntomas eran especialmente problemáticos para personas con artritis y otros que tomaban grandes dosis de aspirina diariamente.30 Otra razón que explicaba la popularidad de Tylenol en la profesión médica, era la política de distribución a hospitales de McNeil. McNeil se aseguraba que los hospitales consistentemente recibieran sus productos en forma más económica que los de la competencia. La combinación de estos dos factores condujo a McNeil a anunciar a Tylenol como la droga más usada por los médicos (y por ende la más confiable).31 Mientras tanto, Bristol-Myers aspirando capturar parte del lucrativo mercado de acetaminophen, silenciosamente hizo pruebas de mercado para su propia marca Datril, en Albany, Nueva York, y en Peoria, Illinois. Parte de esta prueba fue un comercial de televisión donde se proclamaba que Datril era tan efectivo como Tylenol pero costaba un dólar menos. Para el momento en que Datril comenzó su campaña Tylenol tenía el 10.6% del total del mercado de analgésicos de anaquel por un valor de cerca de $700 millones a precios al detal. Tylenol apenas aventajaba a Excedrin (8.5%) de Bristol-Myers, pero aún continuaba por detrás de Anacin (15.3%) de American Home Product, Bayer (12.3%) de Sterleing, y Bufferin (12.3%) de Bristol-Myers. (Ver Cuadro 6). Burke se enteró por primera vez de las pruebas de mercado de Datril, no a través de McNeil, sino de su hermano Dan quien era en ese entonces gerente de la estación de Albany de la Capital Cities Broadcasting Corporation. Burke se apresuró a ir a Albany tan pronto como escuchó la noticia, pero para ese momento la prueba de mercado de Datril estaba

29“A Painful Headache for Bristol-Myers?” Business Week. octubre 6, 1975, p. 78 30 Dennis Kneal, “Remedy Ruckus: Tylenol, the Painkiller, Gives Rivals Headache in Store and in Court,” Wall Street Journal, septiembre 2, 1982, p. 12. 31 William Power, “A Judge Prescribes a Dose of Truth to Ease the Pain of Analgesic Ads,” The Wall Street Journal, mayo 13, 1987, p. 33.




bastante avanzada y había ya reducido las ventas de Tylenol en Albany más de una tercera parte. Burke regresó convencido de que la compañía tenía que actuar agresivamente. Le dijo a Richard Sellars, Presidente Ejecutivo, que Tylenol debía ser gerenciado como si fuera un producto de consumo masivo comenzando inmediatamente, y que el precio debía ser reducido una tercera parte. Eso significaba una reducción en las ganancias de $20 millones―un trago amargo para cualquier corporación. Para sorpresa de Burke, Sellars inmediatamente estuvo de acuerdo. Aún antes que la campaña publicitaria de Datril fuese lanzada a nivel nacional, Johnson & Johnson había organizado la “Operation Teamwork” que buscaba mitigar el efecto de aquella publicidad. Aunque ya un pequeño grupo de especialistas de venta de McNeil estaba trabajando con los supermercados para expandir la distribución, el producto fue rápidamente puesto bajo control de la división para el cuidado de la salud de Johnson & Johnson, la cual mercadeaba las curas Band-Aid, el lavado bucal Micrin y el talco para el cuerpo “Shower-to-Shower” entre otros productos. Wayne Nelson, de McNeil, fue seleccionado para establecer una nueva División de Productos de Consumo para manejar las ventas futuras de una línea expandida de Tylenol. A las pocas semanas de Burke conocer el desafío de Datril, Tylenol tenía una distribución cubriendo el 90% de los supermercados y el 98% de las tiendas farmacéuticas. Datril como nuevo producto tenía una distribución considerablemente menor. Adicionalmente presentaron un video de la nueva política de precio de Tylenol simultáneamente a 700 gerentes de venta y vendedores de territorio en 16 ciudades. Se les instruyó informar a sus clientes inmediatamente acerca de los cambios en los precios y ofrecerles reembolsos sobre sus inventarios.32 El precio para el comerciante de una botella de 100 tabletas bajó de $1.69 a $1.19. Si el comercio aprovechaba las ventajas de las ofertas, el precio podría llegar tan bajo como $0.69 comparado con el precio promocional de Datril de $0.70.33 El hecho de que los anuncios de Datril daban casi igual exposición a Tylenol, junto con la existente familiarización de los médicos con la marca, le indicaba a Burke que Johnson & Johnson no tendría que invertir más que Bristol-Myers en publicidad. Sin embargo era aparente que los anuncios de Datril podrían hacerle mucho daño al mercado de Tylenol si se les permitía continuar. El 3 de junio de 1975, poco antes de que los anuncios de Datril fueran programados para ser lanzados a nivel nacional, Burke llamó a Richard L Gelb, Presidente de BristolMyers para notificarle que el precio comercial de Tylenol había sido reducido en un 30%, y que por lo tanto cualquier anuncio proclamando que Datril era más barato podría ser

32 Business Week, octubre 6, 1975, p. 80 33 Nancy Giges, “J & J Readies Effort to Protect Tylenol; New Datril Spot Airs,” Advertising Age, julio 28, 1975, p.61.



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engañoso.34 “Me agradeció la llamada”, relató Burke, “colgó y aumentó el presupuesto de publicidad para Datril. El comercial salió al aire al día siguiente.” Burke enfrentó semanas muy difíciles tratando de convencer a las cadenas de televisión que descontinuaran los anuncios de comparación de precios de Datril en vista de que, en opinión de Johnson & Johnson, eso ya no era cierto. Bristol-Myers tomó la posición de que si bien Johnson & Johnson pudo haber tomado la decisión de rebajar el precio de Tylenol, la decisión aún no había sido implementada. Mientras continuara siendo así, Bristol.-Myers pensaba que sus anuncios se justificaban. Johnson & Johnson llevó encuestas de comparación de precios a la National Advertising Division (NAD) del Council of Better Business Bureau, demostrando que aquellas tiendas donde tanto Datril como Tylenol estaban siendo vendidos, los patrones de precios eran erráticos. Ni Datril ni Tylenol eran consistentemente más baratos. Bristol-Myers por otra parte, encontró que para mediados de julio de 1975 el precio promedio nacional de Datril era $1.57 mientras que el precio promedio nacional de Tylenol era de $2.23.35 En una queja oficial ante la NAD, el Consultor Jurídico Asociado George S. Frazza escribió: Cuando Bristol-Myers concibió su plan publicitario, obviamente concluyó que Johnson & Johnson no igualaría sus precios. Es innegable que lo ha hecho, pero Bristol-Myers se niega a abandonar su preconcebido plan de mercadeo basado en que Datril “cuesta menos.” No hay duda que esta campaña no refleja las realidades del mercado, engaña al consumidor y le causa un daño irreparable a nuestro negocio.36 Finalmente la CBS, decidió descontinuar la campaña por completo, mientras que los editores en la NBC y ABC obligaron una revisión de los anuncios que resultaron en la aseveración un tanto más débil de que “Datril puede costar menos dependiendo de donde usted compre.”37 Un año después que Bristol-Myers comenzara su campaña para entrar al mercado del acetaminophen, y después de una inversión estimada de $20 millones, Datril tenía el 1% del mercado, mientras que Tylenol había aumentado al 11.5%. Bufferin y Bayer mostraban leves descensos.38

34 Business Week, octubre 6, 1975, p. 80 35 “J & J Slashes Tylenol’s Price, Objects to Datril Ad Approach, “Advertising Age, julio 14, 1975, p. 1. 36 Advertising Age julio 28, 1975, p. 61. 37 Business Week, octubre 6, 1975, p. 80. 38 “A Pained Bayer Cries ‘Foul,’” Business Week, julio,25,1977, p. 142.




Cuando Burke asumió la presidencia de Johnson & Johnson en 1976, Tylenol tomó la ofensiva, con más de $4 millones ese año en anuncios mostrandolo a Tylenol como una alternativa―más segura―que la aspirina. Al año siguiente la inversión se triplicó a más de $12 millones. (En 1975, antes de la ofensiva de Datril, Tylenol tenía un presupuesto de publicidad de $142.000.)39 Las ventas de Tylenol no cayeron de 60 millones a 40 millones como lo habían pronosticado debido a la disminución de su precio como la gente de McNeil temía. Burke explicó: La maravilla y belleza de todo esto es que describe cómo funciona la libre empresa. Nuestro negocio avanzó mientras nuestras unidades compensaban las pérdidas en dólares. Ahora, no estábamos ganando dinero. Estábamos gastando una gran cantidad de dinero. Pero se hizo obvio durante esos primeros días que teníamos un producto ganador y que iba a permanecer siendo un ganador. Johnson & Johnson introdujo Extra Strength Tylenol después que los resultados de un sondeo efectuado en 1976 indicó que los consumidores no creían que Tylenol fuera tan eficaz como otras marcas porque no tenía efectos secundarios. Extra Strength Tylenol fue el primer calmante no recetado de anaquel en contener 500 miligramos de analgésico por tableta (la dosis regular para calmantes era de 325 miligramos de analgésico por tableta, mientras que “extra fuerte” se definía como 400 miligramos de analgésico por tableta.)40 Johnson & Johnson tuvo que introducir solicitar una nueva licencia para la droga ante la Food and Drug Administration para poder incrementar la dosis a Extra Strength Tylenol. Extra Strength Tylenol fue intensamente anunciado como “el calmante de dolor más potente que se puede comprar sin prescripción,” y las ventas aumentaron. Auditorias de fin de año en 1976 por A. C. Nielsen colocaban a Tylenol41 en la primera posición con 18.2% del mercado. Regular-Strength Tylenol apenas aventajaba a Bufferin como número uno en el segmento del mercado de $300 millones de analgésicos de potencia regular, mientras que Extra Strength Tylenol sólo era sobrepasado por Anacin y Excedrin en ese segmento de mercado, estimado en $150 millones de analgésicos “extra fuerte.”42 Para 1979 la marca Tylenol había capturado el 25% del mercado de analgésicos de anaquel con la versión “extra fuerte,” representando el 70% de todas las ventas de Tylenol. A medida que el éxito de Extra Strength Tylenol se hizo evidente a sus competidores, varios

39 “Advertising Expenditures of the Top 200 American Brands,” Marketing & Media Decisions, julio 1979, p. 116. 40 Wall Street Journal, septiembre 2, 1982, p. 12. 41 Incluye todas las formas de medicamentos de anaquel llevando el nombre “Tylenol.” 42 Nancy Giges, “Long-Awaited Tylenol Ad Drive Highlights Extra-Strength Tablet,” Advertising Age, mayo 17, 1976, p. 2.



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trataron de copiar el producto. American Home Products y Bristol-Myers introdujeron con poco éxito sus propias versiones “extra fuerte” de Anacin y Excedrin, mientras que el intento de Sterling de introducir una versión de Bayer sin aspirina (léase acetaminophen) fracasó.43 A comienzos de 1982, para Burke y el resto de los ejecutivos de Johnson & Johnson, Tylenol parecía imparable. Johnson & Johnson había gastado más de $155 millones en publicidad desde de 1976. En las palabras de un articulista del Wall Street Journal de septiembre de 1982, Johnson & Johnson había “recurrido a fuertes demandas legales para derrotar los intentos de sus competidores por igualarla.” De 1976 a 1981 Johnson & Johnson había ganado cuatro demandas contra Anacin de la American Home Products impidiéndole a la compañía publicitar lo que ellos consideraban eran las ventajas de Anacin sobre Tylenol. También demandó en 1981 a Sterling Drug para impedirle anunciar que su aspirina Bayer regular era tan efectiva como Extra Strength Tylenol.44 Las tácticas de Johnson & Johnson no eran únicas. Las compañías de analgésicos a menudo se demandaban entre si, y la mayoría de ellas hacía publicidad intensamente. Los gastos de publicidad de estas empresas en promedio erán un 20% de las ventas, y podían llegar tan alto como el 66% cuando una nueva marca era introducida.45 Sin embargo los resultados de Tylenol fueron asombrosos. McNeil triunfó donde otras compañías habían fracasado, y para hacerlo gastó menos dinero en publicidad (ver Cuadro 7). En 1981 Tylenol mantenía un 35% del mercado―tanto como las siguientes tres marcas combinadas (ver Cuadro 8). Las ganancias de Johnson & Johnson por las ventas de todas las variedades de Tylenol en 1981 se estimaban superiores a los $400 millones, y se esperaba que alcanzaran los $500 millones en 1983. En 1981 Tylenol fue nombrado por la Marketing & Media Decisions como uno de los quince mayores éxitos de mercadeo. En palabras de un planificador de un publicista de un producto de aspirina de la competencia: Entras en un supermercado y vas a los estantes de los fármacos y te encuentras con lo que parecen ser un millón de marcas. Cada marca asegura aliviar el mismo dolor más rápidamente que el producto que tiene al lado, el cual está hecho virtualmente con la misma sustancia química que el primero. Encima de esta multitud de productos hay que agregar las marcas “sin nombre” que están ganando apoyo en el mercado, especialmente en las cadenas de supermercados. En un campo de competencia tan congestionado, Tylenol se las ha arreglado de alguna manera para establecerse como el término genérico para referirse a calmantes de dolor sin aspirina.46

43 Wall Street Journal, septiembre 2, 1982, p. 12. 44 Wall Street Journal, septiembre 2, 1982, p. 1. 45 Ibid. 46 Craig Reiss, “How TylenolOutslugs a Fierce Field,” Marketing & Media Decisions, Primavera 1982 Especial, p. 167.




La respuesta de J & J a los envenenamientos Las noticias de los envenenamientos le llegaron a James Burke en la mañana del jueves 30 de septiembre de 1982. Que una tragedia como esa hubiera podido ocurrir era impensable. Nada similar jamás había ocurrido en la industria. De inmediato Burke se dio cuenta que la Compañía enfrentaba un muy serio problema de salud pública. Su mayor temor era que la contaminación hubiera de alguna manera ocurrido en una de las plantas de McNeil.

Jueves, 30 de septiembre: crisis y confusión Los reportes provenientes de Chicago eran, en el mejor de los casos, incompletos. Las autoridades médicas del Condado de Cook se rehusaban a emitir información hasta no terminar las autopsias de todas las víctimas. A las 11:30 A.M. llegó la noticia de que Mary Reiner, una ama de casa de 27 años y madre de cuatro niños había muerto esa mañana. Su cartera contenía seis capsulas de Extra Strength Tylenol, cuatro de las cuales resultaron positivas en una prueba de cianuro. Burke decidió hacerse cargo de la crisis a nivel corporativo.47 Wayne Nelson, director corporativo y responsable en McNeil se encontraba en Australia cuando ocurrieron los envenenamientos. “Una de mis primeras reacciones” recordaba Burke, “fue hablar con él por teléfono y averiguar qué podía haber pasado. Recuerdo que dijo que apostaría su bono y un año de salario a que, por la calidad de controles que allí tenían, la contaminación no había ocurrido en la planta. Eso me alivió un poco, pero seguí preocupado porque en ese momento no sabíamos si los envenenamientos se limitaban al área de Chicago.” Al medio día, las autoridades médicas del Condado de Cook sostuvieron una rueda de prensa en la que confirmaron que el cianuro había sido la causa de muerte de todas las víctimas. Observaron que el cianuro había sido detectado en cápsulas aleatorias tomadas de los frascos de Extra-Strength Tylenol encontradas cerca de las víctimas. Todos los frascos encontrados fueron codificados con el número de lote MC 2880. El lote había sido producido en la planta de McNeil en Fort Washington, Pennsylvania, y estaba compuesto por 93.000 frascos conteniendo 4.7 millones de cápsulas. David Collins de 48 años y, el Presidente de 47 años de McNeil Consumer Products, se encontraba en un helicóptero en dirección hacia Fort Washington media hora después de haberse enterado de la crisis. A su llegada encontró a los gerentes corriendo entre los teléfonos y la oficina del Presidente de McNeil, Joseph Chiesa. La primera misión de Collins en la planta McNeil, era determinar si se empleaba cianuro en la planta. La gerencia le 47 Thomas Moore, “The Fight to Save Tylenol: The Incide Story of Johnson & Johnson’s Struggle to Revive Its Most Important Product,” Fortune, noviembre 29, 1982.



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aseguró que no existía cianuro en ningún lugar de la planta, información que fue de inmediato transmitida a las oficinas corporativas. Para consternación de Collins, sin embargo, más tarde le fue informado que pequeñas cantidades de cianuro se encontraban presentes en la planta como parte de un programa de aseguramiento de calidad requerido por la FDA, el cual probaba la pureza de ciertas materias primas utilizadas en la elaboración de Tylenol. La oficina de relaciones públicas de Johnson y Johnson tuvo más tarde que aclarar esto con los medios, debido a la aseveración hecha un poco más temprano de que no existía cianuro en el lugar de manufactura.48

48 Fortune, noviembre 29, 1982. 48 Fortune, noviembre 29, 1982.



Cuadro 1


Guía de los Individuos en el Caso

Daniel B. Burke. Hermano de James Burke; estaba trabajando para Capital Cities Broadcasting Corporation en Nueva York cuando Datril comenzó sus anuncios comparativos contra Tylenol a mediados de los 70. Daniel Burke fue quién primero alertó a su hermano sobre esta situación. Joseph R. Chiesa. Presidente de McNeil Consumer Products para el momento del envenenamiento con Tylenol en 1982 y 1986; miembro del Comité Estratégico de Tylenol en 1986. David R. Clare. Presidente de Johnson & Johnson, 1976-1989; Estratégico de Tylenor en 1982 y 1986.

miembro del Comité

David E. Collins. CEO de McNeil Consumer Products para el momento del envenenamiento con Tylenol en 1982 y1986; miembro del Comité Estratégico de Tylenol en 1982 y 1986. Lawrence G. Foster. Vicepresidente Corporativo de Relaciones Públicas de Johnson & Johnson, 1973-1989. Ayudó a crear el primer Departamento de Relaciones Públicas de Johnson & Johnson. Miembro del Comité Estratégico de Tylenol en 1982 y 1986. George Frazza. Consultor Jurídico Asociado de Johnson & Johnson en 1975, en el momento en que Datril desafiaba a Tylenol por el mercado de acetaminophen; Consultor Jurídico General durante los envenenamiento de Tylenol en 1982 y 1986; miembro del Comité Estratégico de Tylenol en 1982 y 1986. Dr. Thomas N. Gates. Director Médico de McNeil Consumer Products para el momento del envenenamiento con Tylenol en 1982; apareció en el primer comercial en televisión de Tylenol después del envenenamiento. Richard L. Gelb. Presidente y CEO de Bristol-Myers, la compañía que mercadeaba Datril. Edward Gerbic. Vicepresidente de publicidad y comercialización de la Compañía Operativa en 1953 cuando Burke por primera vez se unió a Johnson & Johnson. Gerbic convenció a Burke de regresar a Johnson & Johnson, después que Burke renunciara en 1954. Arthur Hayes. Director de la Food and Drug Administration en el momento del primer envenenamiento con Tylenol. Philip B. Hofmann. Presidente y CEO de Johnson & Johnson, 1963-1973.



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Robert W. Johnson, II. (m. 1968), generalmente denominado el General. Presidente y CEO de Johnson & Johnson, 1963-1968. Chairman del Comité de Finanzas, 1963 – 1968. Robert W. “Bobby” Johnson, III. (m. 1970), hijo del General;. Presidente de Johnson & Johnson, 1961-1965, y miembro del Comité Ejecutivo desde 1955 (año en que fue creado) hasta 1965. Gustav O. Lienhard. Mentor de Burke; Presidente de Johnson & Johnson, 1963-1970 y miembro del Comité Ejecutivo, 1955-1970. John McLaughlin. Jefe directo de Burke cuando Burke se unió por primera vez a Johnson & Johnson en 1953; Burke, sin saberlo, estuvo atrapado en una batalla política entre McLaughlin y Edward Gerbic. Wayne K. Nelson. Primer Presidente de McNeil Consumer Products, creada en 1976; Presidente de Grupo con responsabilidades corporativas para McNeil para el momento del envenenamiento con Tylenol en 1982; miembro del Comité Estratégico de Tylenol creado en octubre de 1982. Arthur M. Quilti. Miembro del Comité Ejecutivo de Johnson & Johnson, 1972- ; miembro del Comité Estratégico de Tylenol en 1982. Richard B. Sellars. Presidente de Johnson & Johnson 1970-1973; Director y CEO, 19731976. George Smith. Presidente de la Compañía Operativa en 1957 cuando Burke fue nombrado Director de Publicidad y Comercialización de la Compañía Operativa. Smith también tomó la decisión de llevar la empresa hacía el área farmacéutica en 1958; esto resultó en la adquisición de fármacos McNeil―creadores de Tylenol―en 1959. William Webster. Director del Federal Bureau of Investigation (FBI) durante el primer envenenamiento de Tylenol. _________________________________________________________________________ a

La Compañía Operativa era la división de Johnson y Johnson que manufacturaba y vendía productos con el nombre de Johnson―fundamentalmente Band-Aids y productos para bebé.




Cuadro 2 Ventas y Ganancias de Johnson y Johnson, 1976-1981 ($ millones) Año

Ventas

1976 1977 1978 1979 1980 1981

$2.522,5 2.914,1 3.497.3 4.211.6 4.837.4 5.399.0

Ganancias Post-Impuestos $205.4 247.3 299.1 352.1 400.7 467.6

Cuadro 3 Credo de Johnson y Johnson (como fuera escrito originalmente por Robert W. Johnson) Creemos que nuestra primera responsabilidad es con los médicos, enfermeras, hospitales, madres u otros que utilizan nuestros productos. Nuestros productos deberán ser siempre de la mejor calidad. Debemos continuamente procurar reducir los costos de nuestros productos. Nuestros pedidos deben ser cumplidos rápidamente y con precisión. Nuestros distribuidores deben poder obtener ganancias justas. Nuestra segunda responsabilidad es hacia aquellos que trabajan con nosotros―hombres y mujeres en nuestras plantas y oficinas. Ellos tener un sentido de seguridad en sus trabajos. Nuestros salarios deben ser justos y adecuados, la gerencia justa, los horarios razonables y las condiciones de trabajo limpias y ordenadas. Los empleados deben tener un sistema organizado para sugerencias y reclamos. Los supervisores y jefes de departamentos deben ser calificados y justos. Debe haber oportunidad para el crecimiento―para aquellos calificados―y para cada persona se debe considerar un sitio individual con su propia dignidad y mérito. Nuestra tercera responsabilidad es hacia la gerencia.



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Nuestros ejecutivos deben ser personas de talento, educadas, con experiencia y habilidad. Deben ser personas con sentido común y buenos entendedores. Nuestra cuarta responsabilidad es hacía las comunidades en que vivimos. Debemos ser buenos ciudadanos―brindar apoyo a buenas obras y caridad, y cumplir honestamente con nuestros impuestos. Debemos mantener en buenas condiciones las propiedades que se nos permite usar. Debemos participar en la promoción de mejoras cívicas, salud, educación y buen gobierno, y familiarizar a la comunidad con nuestras actividades. Nuestra quinta y última responsabilidad es hacia nuestros accionistas. El negocio tiene que producir sólidas ganancias. Se deben crear reservas, conducir investigaciones, desarrollar programas novedosos, y pagar por los errores. Se deben tomar previsiones para tiempos adversos, pagar los impuestos adecuados, comprar nuevos equipos, construir nuevas plantas, lanzar nuevos productos y desarrollar nuevos planes de venta. Debemos experimentar con nuevas ideas. Cuando estas cosas se hayan hecho nuestros accionistas debe recibir un justo retorno. Estamos determinados, con la ayuda de la gracia de Dios a cumplir con estas obligaciones lo mejor que podamos.




Cuadro 4 Credo de Johnson y Johnson (Versión revisada) Creemos que nuestra primera responsabilidad es con los médicos, enfermeras, y pacientes, y con las madres y otros que utilizan nuestros productos y servicios. En la búsqueda por satisfacer sus necesidades todo lo que hagamos debe ser de alta calidad. Debemos continuamente procurar reducir los costos para mantener precios razonables. Los pedidos de nuestros clientes deben ser llenados con prontitud y precisión. Nuestros proveedores y distribuidores deben poder obtener ganancias justas. Somos responsables hacia nuestros empleados―los hombres y mujeres que trabajan con nosotros en todas partes del mundo. Todos deben ser considerados como individuos. Debemos respetar su dignidad y reconocer sus meritos. Deben tener un sentido de seguridad en sus trabajos. Nuestras compensaciones deben ser justas y adecuadas, y las condiciones de trabajo limpias, ordenadas y seguras. Los empleados deben sentirse libres de expresar sugerencias y quejas. Debe existir igualdad de oportunidades de empleo, desarrollo y crecimiento para aquellos que estén calificados. Somos responsables ante las comunidades en las que vivimos y trabajamos, así como hacia la comunidad mundial. Debemos ser buenos ciudadanos―apoyar buenas obras y caridades, y cumplir con nuestra justa porción de impuestos. Debemos promover el mejoramiento cívico, y apoyar mejoras en la salud y educación. Debemos mantener en buen orden la propiedad en la que tenemos el privilegio de trabajar, protegiendo el ambiente y los recursos naturales. Nuestra última responsabilidad es ante nuestros accionistas.



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El negocio tiene que producir una sólida ganancia. Debemos experimentar con nuevas ideas. Debemos conducir investigaciones, desarrollar programas innovadores, y pagar por nuestros errores. Debemos comprar nuevos equipos, proveer nuevas instalaciones y lanzar nuevos productos. Debemos crear reservas para en tiempos difíciles. Cuando operemos de acuerdo con estos principios, nuestros accionistas deben obtener un justo retorno.




Cuadro 5 Un resumen del Negocio: Johnson & Johnson en 1981 Ventas a Clientes, 1976

($ millones)

Ventas a Clientes, 1981

($ millones)

Segmento de Consumo (a) Doméstico Internacional Total Consumidor

$448 414 862

Segmento de Consumo (a) Doméstico Internacional Total Consumidor

Segmento Profesional (b) Doméstico Internacional Total Profesional

491 284 775

Segmento Profesional (b) Doméstico Internacional Total Profesional

1.128 607 1.735

Segmento Farmacéutico (c) Doméstico Internacional Total Profesional

366 257 623

Segmento Farmacéutico (c) Doméstico Internacional Total Profesional

511 497 1.008

Segmento Industrial (d) Doméstico Internacional Total Industrial

188 75 263

Segmento Industrial (d) Doméstico Internacional Total Industrial

149 145 294

Ventas Totales Mundiales

$2.523

Ventas Totales Mundiales

$5.400

Ganancias Post-Impuestos

$205

Ganancias Post-Impuestos

$468

Fuente: Reporte anual de Johnson y Johnson, 1976. (a) Productos de tocador e higiénicos, incluyendo productos para el cuidado del bebé. (b) Drogas con y sin prescripción, diagnósticos, productos terapéuticos, contraconceptivos y productos veterinarios. (c) Vendajes quirúrgicos, ligaduras y suturas, instrumentos quirúrgicos, especialidades quirúrgicas y productos relacionados. (d) Adhesivos industriales, textiles, productos de papel, y otros productos relacionados

$1.238 1.125 2.363

Fuente: Reporte anual de Johnson y Johnson, 1976 (a) Productos de tocador e higiénicos, incluyendo productos para el cuidado del bebé, productos de primeros auxilios y drogas sin prescripción. (b) Drogas con prescripción, incluyendo contraconceptivos y productos veterinarios. (c) Ligaduras y suturas, productos para la cicatrización de heridas, productos de diagnóstico, productos dentales, equipos y aparatos médicos, vendajes quirúrgicos, vestimentas y accesorios médicos instrumentos quirúrgicos y productos relacionados. (d) Productos textiles, colágeno para envoltorio de salchichas, y químicos selectos.



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Cuadro 6 Participación por marcas y gastos de publicidad de las cinco principales marcas de analgésicos, 1975 ($000) En un Mercado al Detal de $680 millones

Participación Compañía

Marca

en el mercado (%)

Gastos en publicidad

American Home Products

Anacin

15.3%

$27.685

Sterling

Bayer

12.3%

17.291

Bristol-Myers

Bufferin

12.3%

14.659

Johnson & Johnson

Tylenol

10.6%

142

Bristol-Myers

Excedrin

8.5%

15.576

Otros

Otros

41.0%

-NA-




A n a c in 1 5 ,3 %

B a y e r 1 2 ,3 %

O tr o s 4 1 ,0 %

B u ffe r in 1 2 ,3 % T y le n o l 1 0 ,6 %

E x c e d r in 8 ,5 %

Fuente: “A Pained Bayer Cries “Foul,” Business Week, Julio, 25, 1977; y “Top 200 Advertised Brands Directory,” Marketing and Media Decisions, julio, 1979.



Cuadro 7

Marca:

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Gastos de publicidad de las cinco mayores marcas de analgésicos, 1976-1981 ($000)

AHP

Sterling

Bristol-Myers

Anacin

Bayer

Bufferin

J&J

Excedrin

1976

$29.889

$15.581

$14.233

$15.841

$4.204

1977

33.981

17.995

12.922

16.252

12.721

1978

34.290

22.510

14.183

16.196

16.988

1978

39.671

25.072

14.818

15.959

23.670

1978

43.513

23.519

14.430

17.297

26.495

1981

44.641

24.650

20.321

19.603

36.766

$225.985

$129.327

$90.907

$101.148

$120.844

Total:

Tylenol

Fuente: “Top 200 Advertised Brands Directory,” Marketing and Media Decisions, julio 1979, julio 1982.




Cuadro 8 Participación por Marcas y Gastos de Publicidad de las Cinco Mayores Marcas de Analgésicos, 1981 ($000)

En un Mercado al Detal de $1.200 millones

Participación Compañía

Johnson & Johnson

Marca

en el Mercado (%)

Gastos en Publicidad

Tylenol (a)

35%

$36.766

Anacin (b)

14%

44.641

Bayer

11%

24.650

Bufferin

10%

20.321

American Home Products

Sterling

Bistol-Myers

Bristol-Myers

Otros

Excedrin

Otros

9%

21%

19.603

-NA-



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A na c in 14%

O tr o s 21%

B ayer 11%

E xc e d rin 9%

B u ffe r i n 10% T yle no l 35%

Fuente: “The Race to Grab Up the Tylenol Market,” Chemical Week, noviembre 3, 1982. p. 30; y “Top 200 Advertised Brands Directory,” Marketing and Media Decisions, julio 198.2 (a) Incluye todos los productos llevando el nombre Tylenol. (b) Incluye Anacin-3


James Burke

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