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Desarrollo Organizacional Punto de vista normativo W.Warner Burke
1 ¿Qué es el desarrollo organizacional? desarrollo o organiza organizacion cional al o DO, la denominación más comúnmente empleada para El término desarroll designar este campo, campo, ha estado en uso por lo menos desde 19!. 19!. En la década de 19! " en el comien#o de la de 19$!, eran cosa corriente las %romas acerca de lo &ue signi'ica%a la a%reviatura (). (). *o" d+a, en el mundo mundo de las grandes organi#aciones, organi#aciones, la la ma"or+a de la gente no no asocia asociará rá () con directo directorr de or&ues or&uesta, ta, dise diseo o o'icia o'iciall ni deseo deseo o%nu% o%nu%ila ilado. do. El desarr desarroll ollo o organi organi#ac #acio ional nal,, como como campo, campo, no es todav+ todav+a a %astan %astante te conoci conocido do para para &ue &ue se de'in de'ina a en el Encyclopaedi aedia a Britannic Britannica, a, pero ha so%revivido a épocas de dicci diccion onari ario o o se e-pli e-pli&ue &ue en la Encyclop tur%ulencia " con toda seguridad seguridad se encontrará presente presente en un 'uturo predeci%le. predeci%le. E-plicar lo &ue es el () " lo &ue hacen los pro'esionales de esta especialidad es algo &ue todav+a resulta di'+cil por&ue, hasta cierto punto, aún se está dando 'orma a este campo " por&ue la práctica del () tiene más de proceso &ue de procedimiento paso por paso es decir, el () es una consideración en general de cómo se hace el tra%a/o, de lo &ue las personas &ue llevan a ca%o el t ra%a/o creen " sienten respecto a su e'iciencia " e'ectividad, más &ue una receta o algoritmo lineal, espec+'ico, concreto " paso por paso para lograr algo.
0n e/emplo a"udará a"udará a e-plicarlo. El caso representa una posición posición purista, %astante estricta, para determinar lo &ue es " lo &ue no es el (). UN CASO DE ESTUDIO a organi#ación cliente era una división de una gran compa+a manu'acturera de los Estados 0nidos 0nidos de 2mérica. 2mérica. a división división consta%a de dos plantas plantas am%as 'a%rica%a 'a%rica%an n e&uipo eléctrico eléctrico pesado. En a&uel entonces se encontra%a encontra%a en di'icultades, di'icultades, por&ue ha%+a pro%lemas pro%lemas de control de calidad " muchas muchas &ue/as de los clientes. clientes. as &ue/as se re'er+an re'er+an no sólo a calidad calidad de'iciente, sino Desarrollo Organizacional – Punto de ista !ormati"o
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tam%ién a retrasos en la entrega de los productos, retrasos inevita%lemente inevita%lemente de semanas, cuando no meses, meses, después de lo prometid prometido. o. 0nas semanas semanas antes antes de mi llegada llegada a las o'icinas, o'icinas, un vicepr vicepresi eside dente nte de la casa casa matri# matri# ha%+a ha%+a visita visitado do al grupo grupo de alta alta direc direcció ción n de la divis división ión,, constitui constituido do por seis 'uncionarios. 'uncionarios. El vicepresid vicepresidente ente de la empresa empresa matri# matri# esta%a mu" %ien enterado de los los pro%lemas " no le gusta%a gusta%a nada lo &ue &ue acontec+a. 2l terminar su visita, visita, dio su 'allo. En esencia, a'irmó &ue &ue a menos &ue la división división 3recti'icara su rum%o3 rum%o3 en un pla#o de seis meses, meses, har+a har+a los los arregl arreglos os neces necesari arios os para para cerrar cerrarla. la. 4i lleva%a lleva%a a ca%o ca%o su amena#a, amena#a, ello signi'icar+a la pérdida de empleo para más de 1!!! personas, inclu"endo, naturalmente, su e&ui e&uipo po dire direct ctiv ivo. o. 2un& 2un&ue ue las las dos dos plan planta tass de esta esta divi divisi sión ón esta esta%a %an n sind sindic ical ali# i#ad adas as,, el vicepresidente conta%a con la autoridad " el respaldo de sus superiores para cerrarla si lo /u#ga%a necesario. necesario. (urante un periodo de varios meses anteriores a mi llegada en calidad de consultor, el director general de la división ha%la tomado algunas medidas en un intento por resolver los pro%lemas. 5on este 'in, ha%+a cele%rado reuniones con su e&uipo de alta dirección, ha%la despedido al /e'e de manu'actura " contratado a un hom%re con más e-periencia, dedicó %astante tiempo a visitar los talleres " ha%lar con supervisores " o%reros de primera l+nea, autori#ó e-perimentos &ue los ingenieros de producción lleva%an a ca%o con el o%/etivo de descu%rir nuevos " me/ores métodos incluso cele%ró una reunión en masa con todos los empleados, a &uienes e-hortó a tra%a tra%a/ar /ar con denuedo denuedo.. (espué (espuéss de la reuni reunión ón se coloca colocaron ron cartele carteless en las dos planta plantass sealando la meta6 llegar a ser la número uno entre todas las divisiones de la compa+a. 7inguna de estas medidas de/ó ver di'erencia alguna. El director general %uscó tam%ién la a"uda de los especialistas de la compa+a en relaciones la%orales " adiestramiento adiestramiento de los empleados. empleados. 0no de esos especialistas especialistas hi#o varias varias visitas a la división ", ", a 'in de cuentas, decidió &ue tal ve# 'uera útil llamar a un consultor e-terno, e-perto en desarrollo organi#acional. organi#acional. Esa persona de la dirección dirección de la empresa matri# se puso en contacto contacto conmigo " convinimos en una visita inicial. 8i visita inicial, unas cuantas semanas después de &ue el vicepresidente ha%+a hecho su visita " pronunciado su decisión, inclu"ó, a grandes rasgos6 1 una e-tensa conversación con el director general : una %reve o%servación de la ma"or+a de las operaciones de producción ; una reunión in'ormal con el e&uipo de alta dirección para &ue pudieran plantearse preguntas " e-plotarse pro%lemas ", por último, < el análisis de los pasos de acción &ue "o propusiera. 4uger+ 4uger+ &ue empe#aramo empe#aramoss por lo alto. alto. Entrevista Entrevistar+a r+a con cierta pro'und pro'undidad idad a cada uno de los miem%ros del e&uipo de alta dirección, " luego les dar+a cuenta, en grupo, del diagnóstico de las entrevista entrevistas s después, después, determin determinar+am ar+amos os con/untam con/untamente ente los siguiente siguientess pasos pasos &ue ha%r+an ha%r+an de darse. =odos estuvieron de acuerdo con mi proposición. 0n par de semanas después inicié mis entrevistas con los seis miem%ros del e&uipo de alta direcció dirección n >véase la ?ig. 1. l, a cada uno de los cuales dedi&ué dedi&ué alrededo alrededorr de una hora. 8e e-pusieron muchas causas de los pro%lemas de la división, con algunos de los presuntos motivos en contradicción contradicción con otros. o &ue &uedó claro claro 'ue &ue si %ien las las metas de la división división eran por lo general general comprensi%l comprensi%les, es, no se ten+a la certe#a certe#a de su priorida prioridad. d. 2demás, 2demás, e-ist+an e-ist+an pro%lemas interpersonales, como la 'alta de avenencia entre el /e'e de mercadotecnia " el de relaciones la%orales. >El gerente de mercadotecnia cre+a &ue el gerente de relaciones la%orales /amás se mostra%a lo su'icientemente enérgico, mientras &ue el gerente de relaciones la%orales la%orales considera%a al de mercadotecnia un 3/actancioso3. (ecidimos cele%rar una reunión de dos d+as " medio en un hotel situado a unos 1
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@erente de relaciones la%orales @erente de Angenier+a @erente de 8ercadotecnia 8ercadotecnia
@erente de 8anu'actura @erente de ?inan#as
?igura 1.1 )rganigrama6 )rganigrama6 e&uipo de alta dirección de la división de manu'actura 4e consideró &ue la reunión 'ue 'ruct+'era, por&ue se logró mucho de lo planeado6 una clara comprensión de los pro%lemas pro%lemas " preocupaciones preocupaciones " cierta prioridad en las las acciones. El pro%lema clave &ue reclama% reclama%a a atención salió, salió, naturalmen naturalmente, te, a la super'icie. super'icie. Era como si hu%iéramos hu%iéramos desprendido una o dos telillas de la 3ce%olla organi#acional3 " estuviéramos llegando por 'in no sólo a algunas de las causas, sino a motivos espec+'icos &ue podr+amos atacar, con la con'ian#a de &ue avan#ar+amos avan#ar+amos en la dirección correcta. correcta. El pro%lema especi'ico especi'ico &ue a'loró en esta esta reunión e-terna del e&uipo de alta dirección 'ue la 'alta de cooperación entre las dos principales 'unciones de la división6 ingenier+a " manu'actura. 5omo lo muestra el organigrama de la 'igura l. l, la división esta%a organi#ada por 'unciones. as venta/ venta/as as primor primordia diales les de una una organ organi# i#aci ación ón 'uncio 'unciona nall son la clarid claridad ad en cuanto cuanto a las las responsa%ilidades organi#acionales, resultado de la división del tra%a/o, " las oportunidades de constante desarrollo en el desempeo de las responsa%ilidades " los resultados dentro de cada unidad. 4in em%argo, ha" inconvenientes inconvenientes &ue surgen primordialmente primordialmente de las distintas distintas divisiones de responsa%ilidad. (icho en otras pala%ras, mercadotecnia comerciali#a " manu'actura 'a%rica, " es raro &ue am%as se se acoplen. En este caso, el pro%lema pro%lema era entre ingenier+a ingenier+a " manu'actura. manu'actura. os ingenieros de diseo a'irma%an &ue el personal de manu'actura no cumpl+a con e-actitud sus especi'icaciones, mientras &ue la gente de manu'actura sosten+a &ue los ingenieros de dise diseo o no toma%a toma%an n en cuenta cuenta &ue el e&uip e&uipo o de 'a%ric 'a%ricaci ación ón era anticua anticuado do " esta% esta%a a mu" desgasta desgastado. do. (e%ido (e%ido al estado de la ma&uinaria ma&uinaria,, el personal personal de manu'actura manu'actura no esta%a esta%a en posi%ilidad de seguir las especi'icaciones de los ingenieros de diseo para alcan#ar el nivel deseado de tolerancia. 5ada grupo culpa%a al otro por la 'alta de calidad general " las demoras en la entrega del producto a los clientes. Esta especie de con'licto con'licto es común en empresas &ue &ue están organi#adas organi#adas 'uncionalmente. 'uncionalmente. Por supuesto, las venta/as de este tipo de organi#ación están claras, pero e-igen un precio por la necesi necesidad dad de cooper cooperaci ación ón entre entre l+nea l+neass 'unci 'unciona onale les. s. 2demá 2demás, s, cuand cuando o los direct directore oress se encuentran en medio de esos con'lictos, las presiones de los programas de producción diaria hacen &ue les sea di'+cil separar " diagnosticar con claridad la situación, especialmente en 'unc 'unció ión n de lo &ue &ue cons constititu tu"e "e la caus causa a " lo &ue &ue sólo sólo es un s+nt s+ntom oma. a. os os dire direct ctor ores es de organi#aciones orientadas hacia la alta productividad dedican gran parte del tiempo a 3com%atir incendios3, o tratar tratar s+ntomas. El consultor e-terno, e-terno, &ue no está atrapado atrapado en esta rutina, puede puede mostrarse más o%/etivo en su a"uda para diagnosticar situaciones pro%lemáticas. ste 'ue mi papel primordial en mi calidad de consultor para esa división.
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El siguiente paso del proceso de consultora 'ue atacar este pro%lema de con'licto entre grupos. 2pro-imadamente un mes más tarde cele%ramos otra reunión e-terna a la &ue asistieron doce personas6 los seis directivos de ingenier+a " un grupo e&uivalente de manu'actura. 5asi todos eran ingenieros de diseo, asignados a la 'unción de ingenier+a, o de producción, &ue tra%a/a%an en la operación manu'acturera. Estas dos 'unciones actua%an estrecha " rec+procamente, o se pretend+a &ue lo hicieran. os ingenieros de diseo envia%an di%u/os a manu'actura >parecidos a copias heliográ'icas para &ue se produ/ese e&uipo eléctrico espec+'ico. =al como se indicó, el personal de manu'actura se &ue/a%a de &ue diseo esta%lec+a especi'icaciones de tolerancia más e-igentes &ue las &ue pod+an lograrse con su ma&uinaria además, alega%a &ue la ma&uinaria era demasiado vie/a. Para cumplir con las especi'icaciones del diseo ha%r+a de ad&uiriese ma&uinaria nueva " el costo resulta%a prohi%itivo. C, además, aad+an, 3esos 'ulanos de pro"ectos /amás ponen un pie en el taller, por tanto, D&ué pueden sa%er3. Estos comentarios " las actitudes &ue re'le/an son ilustrativos " comunes. Fara ve# la comunicación en estas organi#aciones es lo &ue de%er+a ser. =am%ién es común, cuando no natural, &ue los grupos 'uncionales se mantengan distantes entre s+ " &ue cada uno de'ienda su propio territorio. Galiéndome de un 'ormato modelo para la resolución de pro%lemas intergrupales, tomado de la tecnolog+a del desarrollo organi#acional, tra%a/é con los dos grupos para6 1 comprender " aclarar sus di'erencias : reorgani#ar momentáneamente los dos grupos 'uncionales en tres grupos de 'uncionamiento cru#ado, 'ormados por cuatro personas cada uno, para resolver pro%lemas, " ; planear los pasos espec+'icos de la acción &ue de%+a seguirse para remediar los pro%lemas entre estos grupos. a 'inalidad de esta clase de actividad es proporcionar un procedimiento para 'acilitar el surgimiento del con'licto, para comprenderlo " atacarlo en 'orma más productiva. El procedimiento comien#a con un intercam%io de percepciones entre los dos grupos 'uncionales para de'inir cómo se ve a si mismo cada grupo " cómo ve al otro. Esta actividad inicial va seguida de la identi'icación de los pro%lemas &ue e-isten entre los dos grupos. Por último, grupos mi-tos de miem%ros de am%as 'unciones tra%a/an de manera con/unta para tra#ar los pasos de la acción &ue ha%rá de atenuar el con'licto " resolver muchos de los pro%lemas. >Géase la 'igura 1.:, &ue contiene un resumen de este proceso, " consúltese Burke H19$< para encontrar una descripción detallada de esta actividad. El resultado de esta reunión intergrupal sugirió la necesidad de otro paso más. 0n pro%lema capital &ue e-ig+a atención inmediata era &ue el grupo de manu'actura no tra%a/a%a %ien como e&uipo. os ingenieros de diseo presenta%an prue%as de &ue distintas personas de manu'actura a menudo les da%an respuestas di'erentes respecto a la producción de un mismo pro"ecto. 2s+, el paso siguiente de la consultor+a consistió en organi#ar una sesión de 'ormación de e&uipo para el grupo directivo de la 'unción 'a%ril. 2pro-imadamente dos meses después de la sesión intergrupal, me aislé en un hotel durante dos d+as con los ingenieros de producción " los supervisores generales de manu'actura. En esta sesión esta%lecimos metas espec+'icas de manu'actura, determinamos las prioridades de producción, aclaramos 'unciones " responsa%ilidades e incluso a/ustamos algunos con'lictos interpersonales. *asta ese momento ha%la tra%a/ado con la división, dentro " 'uera de ella, cerca de nueve meses. (espués de mi sesión de 'ormación de e&uipo con el grupo de manu'actura, esta%a convencido de &ue ha%+a comen#ado a vislum%rar algunas de las causas reales de los pro%lemas hasta entonces ha%+a tratado primordialmente con s+ntomas, no con causas. )%servé, por e/emplo, &ue los supervisores de primera l+nea no ten+an modo tangi%le alguno para recompensar a los operarios asalariados sólo pod+an valerse de elogios6 3Buen tra%a/o, 2licia3 o 35ontinúa tra%a/ando as+, Iosé3, pero eso era todo. 4in em%argo, s+ pod+an servirse de la sanción negativa, si as+ lo pre'er+an por e/emplo, amena#ar con una suspensión de una o dos semanas sin paga si la la%or no responda a las normas. Este tipo de acción &ueda%a dentro de los limites del contrato sindical colectivo. El pro%lema general es el con'licto entre6 (epartamento de manu'actura >seis personas
(epartamento de ingenier+a de diseo >seis personas
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P24) 16 A(E7=A?A525AJ7 (E PEF5EP5A)7E4 5ada departamento de seis miem%ros &ue tra%a/a en grupo " aparte de los demás departamentos esta%lece tres listas6 cómo nos vemos a nosotros mismos, cómo vemos a los demás, " cómo creemos &ue ellos nos ven. P24) :6 A7=EF528BA) (E PEF5EP5A)7E4 Feunión con carácter de comunidad total de los doce aun&ue permaneciendo intactos como departamento cada grupo de seis presenta al otro su lista de percepciones. P24) ;6 A(E7=A?A525AJ7 (E PF)BE82 5on %ase en la in'ormación presentada en el paso :, cada departamento de seis miem%ros, tra%a/ando de nuevo por separado, identi'ica los pro%lemas primordiales &ue e-isten entre los dos departamentos. P24) <6 A7=EF528BA) (E PF)BE824 5ada grupo presenta al otro su propia lista de pro%lemas. P24) K6 5)74)A(25AJ7 (E )4 PF)BE824 a totalidad del grupo, o %ien representantes de cada departamento, consolidan las dos listas en una sola. P24) 6 (E=EF8A725AJ7 (E PFA)FA(2(E4 as doce personas cali'ican con/untamente la lista de pro%lemas, deL más al menos importante. P24) $6 FE4)05AJ7 (E PF)BE824 P)F E @F0P) 4e reorgani#a la comunidad total en tres grupos para la resolución cru#ada momentánea de pro%lemas entre departamentos. 5ada uno de los tres grupos, 'ormados por cuatro personas, dos de manu'actura " dos de ingenier+a de diseo, se hace cargo de uno de los tres pro%lemas de ma"or importancia " genera soluciones. P24) M6 PFE4E7=25A)7E4 FE408A(24 5ada uno de los tres grupos presenta sus soluciones a los otros dos grupos. P24) 96 P27E25AJ7 (E 4E@0A8AE7=) a última actividad de la comunidad total de doce es tra#ar un plan para los pasos de puesta en e/ecución de las soluciones para los pro%lemas. Figura 1. E/emplo del proceso de resolución de un pro%lema intergrupal 2 los o%reros asalariados se les paga%a de acuerdo con el sistema llamado de /ornada medida. 4u paga se %asa%a en lo &ue un ingeniero industrial ha%+a especi'icado como el tipo promedio de productividad respecto a un tra%a/o dado, durante una /ornada de ocho horas. El incentivo de lograr una ma"or producción a cam%io de una paga adicional no era parte del sistema. 4uger+, director general de la división &ue un cam%io en el sistema de remuneraciones pod+a ser lo adecuado. 2l o+r esta sugerencia pareció &ue su rostro se &ueda%a sin sangre. Entonces me di cuenta de &ue ha%la sido el presidente de la compa+a matri# &uien, aos atrás, ha%+a inventado el sistema de /ornada medida de tra%a/o. 7o cre+a en los sistemas de incentivos. El director general de la división me di/o con claridad &ue ni remotamente indicarla al presidente de la matri# &ue &ui#á hu%iera de a%andonarse el sistema de /ornada medida de tra%a/o. =raté este punto con mi contacto primero, el especialista de la dirección me con'irmó la situación " a'irmó &ue no ca%+a si&uiera pensar en algún cam%io en el sistema de remuneraciones. legado a este punto me sent+ e-tremadamente 'rustrado. Pensa%a &ue por 'in ha%+a dado con una causa de los pro%lemas de producción de la división, si no de toda la empresa, pero se hi#o mani'iesto &ue no i%a a cortarse esta ra+# del ár%ol de los pro%lemas. 8u" poco después llegar+a a su 'in mi tra%a/o de consultor+a en la división. o &ue "o recomenda%a como paso siguiente en el proceso Desarrollo Organizacional – Punto de ista !ormati"o
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general de resolución de pro%lemas, cam%iar algunos elementos del sistema de remuneraciones para los o%reros asalariados, cuando no la totalidad del sistemaN no era un paso &ue el director general de la división estuviera dispuesto a dar. a persona de la dirección de la empresa matri# tam%ién se mostra%a renuente a 'avorecer cual&uier cam%io en este aspecto del sistema. El punto &ue se de%e destacar de este caso de consultor+a es &ue "o utilicé en mi calidad de consultor la metodolog+a común del desarrollo organi#acional pero, en última instancia, el pro%lema no era de desarrollo organi#acional. =ras ha%er descrito el caso, en seguida lo utili#aré como veh+culo para aclarar lo &ue es " lo &ue no es el (). DEFINICIONES Para la consultor+a me val+ de la metodolog+a del () " en'o&ué la situación desde una perspectiva de (). El modelo metodológico para el () es el de investigación de la acción; se reúnen datos en 'orma sistemática acerca de la naturale#a de ciertos pro%lemas >aspecto de investigación " luego se emprende la acción en 'unción de lo &ue indican los datos anali#ados. as técnicas espec+'icas utili#adas dentro de este modelo metodológico general >pocas de las cuales son e-clusivamente para el () 'ueron6 1. Diagnóstico. Entrevistas, tanto con individuos como con grupos, " o%servación, seguidas de análisis " organi#ación de los datos captados. :. Retroalimentación. (ar cuenta a las personas de las &ue se o%tuvieron los datos del signi'icado colectivo de los pro%lemas de la organi#ación. 3.
Análisis. 2nali#ar lo &ue los datos signi'ican " tra#ar el plan de los pasos &ue ha%rán de
darse como consecuencia. 4.
Acción. (ar esos pasos.
En el lengua/e del (), dar un paso es hacer una intervención en el modo rutinario dentro del cual opera la organi#ación. En el caso e-puesto hu%o tres intervenciones primordiales6 la 'ormación de e&uipo con el director general de la división " los cinco /e'es 'uncionales &ue le rend+an cuentas directamente, la resolución del con'licto entre los grupos de ingeniero " de producción, " la 'ormación de e&uipo con el grupo directivo de manu'actura. El caso e-aminado no reúne las condiciones de un es'uer#o de desarrollo organi#acional, puesto &ue cumple con sólo dos de los tres criterios para el (), al menos como "o los he de'inido >Burke " *ornstein, 19$:, "a &ue para &ue sea (), el cam%io dentro de una organi#ación tiene &ue6 1 responder a una necesidad real de cam%io, sentida por el cliente : incluir al cliente en la planeación " puesta en o%ra del cam%io, " ; inducir el cam%io en la cultura de la organi#ación. En mi calidad de consultor estuve en posi%ilidad de cumplir con los dos primeros criterios, pero no con el tercero, "a &ue para &ue el cam%io cultural se produ/era en este caso, la organi#ación ten+a &ue modi'icar su sistema de remuneraciones. Oui#ás en otra organi#ación no hu%iese sido el sistema de remuneraciones, sino algún otro aspecto de la cultura. 2s+ pues, la constante de esta o%ra es &ue el desarrollo organi#acional es un proceso de cam%io 'undamental en la cltra de cual&uier organi#ación. Por cam%io 'undamental, a di'erencia de 'i/ar un pro%lema o me/orar un procedimiento, &uiero dar a entender &ue algún aspecto importante de la cultura de una organi#ación /amás será el mismo. En el caso de estudio era el sistema de remuneraciones en otro caso podr+a ser el cam%io de en'o&ue o estilo de dirección de la organi#ación, lo &ue re&uerir+a nuevas 'ormas de e/ercer la autoridad, " a su ve# llevar+a a pautas de acuerdos di'erentes, puesto &ue ha%r+an de esta%lecerse normas nuevas, especialmente en el área de la toma de decisiones. 2hora &ue hemos pasado de un caso especi'ico a conceptos más generales, es conveniente detenerse " de'inir algunos términos. 5ual&uier organi#ación, lo mismo &ue cual&uier sociedad, tiene su propia " singular cultura. 0na cultura determinada está con'ormada por muchos elementos, pero el elemento primordial es la pauta singular de normas, medidas o reglas de conducta a las &ue ha%rán de atenerse los miem%ros. )tros elementos importantes de la cultura de una organi#ación son la estructura de su autoridad " la 'orma en &ue se e/erce el poder Desarrollo Organizacional – Punto de ista !ormati"o
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Nvalores &ue son únicos de la organi#aciónN, las remuneraciones >&ué son " cómo se distri%u"en " las pautas de comunicación. Oui#á mi de'inición de cultura resulte algo limitada, por e/emplo, por el hincapié &ue hago en normas " valores. El ra#onamiento &ue sustenta este modo de de'inir la cultura es un intento por entender la cultura so%re una %ase operacional6 pautas de comportamiento consistentes. as normas pueden cam%iarse. El comportamiento cam%iado es un acuerdo di'erente. Esta posición, aun&ue &ui#á limitada, es de todos modos congruente con el pensamiento de urt eQin acerca del cam%io en el sistema social >eQin, 19KM. Géase el cap+tulo ; de esta o%ra. Edgar 4chein >19MK de'ine la cultura en un nivel 3más pro'undo36 !posiciones y creencias "ásicas compartidas por los miem%ros de una organi#ación, &ue
operan de manera inconsciente " &ue de'inen 3dando por hecho3 el modo en &ue la organi#ación se ve a si misma " a su medio. Estas suposiciones " creencias son res pestas aprendidas a los pro%lemas de integración interna de un grupo. 4e las llega a dar por hechos de%ido a &ue resuelven esos pro%lemas repetida " con'ia%lemente. *a" &ue distinguir este nivel más pro'undo de suposiciones de los 3arte'actos3 " 3valores3 &ue son mani'estaciones o niveles super'iciales de la cultura, mas no su esencia >págs. , $. 4egún la de'inición de 4chein, esto" tratando niveles super'iciales. C eso es cierto... o casi cierto. a la%or del pro'esional de () es o%tener del cliente normas impl+citas, esas pautas con'ormadoras &ue son u%icuas pero &uedan de%a/o de la super'icie " no al descu%ierto. 5omo lo hace notar 4chein, estos comportamientos son mani#estaciones de supuestos " creencias 'undamentales &ue &ui#á no sean la esencia, pero s+ constitu"en más medios de operación para tratar con el cam%io organi#acional. 2sR pues, para &ue una organi#ación se desarrolle, tiene &ue producirse un cam%io, pero esto no &uiere decir &ue cal$ier cam%io será %ueno. 4i empleamos la e-presión desarrollo en su acepción de cam%io, no signi'ica, por e/emplo, crecimiento. a distinción de Fussell 2cko'' es mu" útil " relevante para nuestra comprensión de lo &ue signi'ica la D de ()6 Puede ha%er crecimiento con o sin desarrollo >" viceversa. Por e/emplo, un cementerio puede crecer pero no desarrollarse " lo mismo puede hacer un montón de %asura. 0na nación, una corporación o un individuo puede desarrollarse sin crecer... H(esarrolloS es un aumento de la capacidad " del potencial, no un aumento en los logros... Esto tiene menos relación con cuánto se tiene &ue con cuánto se puede hacer con lo &ue se t iene. >2cko'', 19M1, págs. ;<, ;K. (e esta manera, () es un proceso para hacer emerger, es decir, para 'avorecer la percepción consciente de los miem%ros de una organi#ación, las pautas conductistas impl+citas &ue están a"udando " las &ue están o%staculi#ando el desarrollo. 5uando se logra &ue esas pautas de con'ormidad lleguen a la conciencia de la gente, se está en condiciones de re'or#ar los comportamientos &ue a"udan al desarrollo " de cam%iar los &ue lo o%staculi#an. El pro'esional del () a"uda a &ue los clientes se a"uden a si mismos. 2l menos de manera impl+cita, " algunas veces directamente, de'iniré varias veces en esta o%ra lo &ue es (). a de'inición &ue sigue es algo general " &ui#á vaga, pero proporciona un punto de partida6 (esarrollo organi#acional es un proceso planeado de cam%io dentro de la cultura de una organi#ación, mediante el empleo de las tecnolog+as, la investigación " la teor+a de la ciencia del comportamiento. DC &ué pasa si la organi#ación no necesita cam%io alguno Entonces el () no es ni relevante ni apropiado. El desarrollo organi#acional no lo es todo para todas las organi#aciones. Es útil únicamente cuando se precisa algún cam%io 'undamental. Entonces, Dcómo reconocer cuándo se necesita un cam%io 'undamental Oui#á la seal más clara sea cuando se presentan con regularidad pro%lemas de la misma clase aún no se ha resuelto un pro%lema cuando a'lora otro e-actamente igual. )tra seal es, por e/emplo, cuando se emplea una diversidad de técnicas para aumentar la productividad " parece &ue ninguna 'ructi'ica. )tra más es cuando decae el estado de ánimo de los empleados " no es posi%le atri%uir la causa a ningún 'actor determinado. 4in duda alguna ha%r+a &ue aportar más preguntas " más ela%oración, pero es necesario seguir adelante. Desarrollo Organizacional – Punto de ista !ormati"o
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UN ENFOQUE DE !A TOTA!IDAD DE! SISTE"A El o%/etivo del cam%io es la organi#ación, esto es, el sistema total " no necesariamente los miem%ros individuales >Burke " 4chmidt, 19$1. El cam%io individual casi siempre es consecuencia de un cam%io de sistema. 5uando una norma, una dimensión de la cultura de la organi#ación, cam%ia, el comportamiento individual &ueda modi'icado por la nueva pauta con'ormadora. El desarrollo organi#acional es un en'o&ue del cam%io en la totalidad del sistema. a ma"or+a de &uienes tra%a/an en () convienen en &ue es un en'o&ue de la totalidad del sistema " &ue una organi#ación es un sistema sociotécnico >=rist, 19!. =oda organi#ación tiene una tecnolog+a, Ca sea &ue produ#ca algo tangi%le o preste un servicio asimismo, esa tecnolog+a es un su%sistema de la organi#ación total " representa una parte integral de la cultura. =oda organi#ación está constituida tam%ién por personas &ue actúan rec+procamente en torno de una tarea o una serie de tareas, " esta dimensión humana constitu"e el su%sistema social. Esta o%ra hace hincapié en el su%sistema social, pero de%e &uedar %ien claro &ue para e'ectuar cual&uier es'uer#o &ue tienda a un cam%io organi#acional de%en tomarse en consideración am%os su%sistemas " su interacción. El caso descrito al comien#o de este cap+tulo ilustra las cualidades o dimensiones sociotécnicas de una organi#ación. El pro%lema entre los grupos de ingeniero " de manu'actura era tanto un pro%lema técnico >ma&uinaria anticuada como social >'alta de comportamiento cooperativo. El caso ilustra asimismo otro punto importante. 0n principio 'undamental o directri# del () es comen#ar cual&uier consultor+a por a&uello &ue el cliente considere &ue es el pro%lema, por lo &ue /u#gue cr+tico, pero no necesariamente por lo &ue el consultor considere importante. 8ás allá de la la%or de consultora ca%e interceder a 'avor de instrucciones especi'icas para el cam%io. El consultor comien#a siendo un 'acilitador " después avan#a paulatinamente hasta 'ormular recomendaciones espec+'icas. Este proceso de 'acilitación seguido por la intercesión es una cuestión discutida dentro del campo del desarrollo organi#acional. os pro'esionales " los académicos del campo del () están divididos según su en'o&ue del desarrollo organi#acional sea una cuestión contingente o normativa. El campo contingente esta%lece &ue los pro'esionales del () sólo de%en 'acilitar el cam%io " no el en'o&ue es decir, el cliente es &uien determina la dirección de cam%io, a"udado por el consultor. El campo normativo, signi'icativamente menor, indica &ue aun&ue en un inicio el punto de vista del () de%e ser 'acilitador, no de%e transcurrir mucho tiempo para recomendar o, en algunos casos, indicar instrucciones para lograr el cam%io. 5omo el lector podrá descu%rir, a ra+# de la presentación del caso de este cap+tulo " por el su%t+tulo del li%ro, "o me sitúo en el campo normativo, el grupo minoritario. 2sumo una posición, pero siempre intentaré ampliar mi criterio " ser tan o%/etivo como me sea posi%le al presentar el (). En el caso de estudio de consultor+a, durante más de nueve meses me relacioné casi e-clusivamente con lo &ue el cliente considera%a como pro%lemas " puntos principales. 2 medida &ue co%ra%a con'ian#a en lo &ue considera%a 'actores causales más &ue s+ntomas, comencé a interceder a 'avor de un cam%io más amplio " directo mi parecer era &ue lo &ue ha%+amos hecho, en la ma"or+a de los casos, era apagar pe&ueos 'uegos sin ha%er determinado los incendiarios sistemáticos. Enunciado de un modo di'erente, está%amos componiendo pro%lemas, no aprendiendo a cam%iar, es decir, aprendiendo n modo di'erente de resolver pro%lemas, la esencia del (). 5uando se adopta una posición, sin &ue importe cuán autoritaria sea, e-iste el riesgo de trope#ar con alguna resistencia. =al como mani'iesto en mi descripción del caso, no consulté por mucho tiempo más después de los nueve primeros meses. El tiempo total 'ue de alrededor de un ao. El resultado 'inal 'ue &ue si a"udé la división cam%ió de actitud a tiempo para impedir &ue el vicepresidente convirtiera su amena#a en realidad. En mi calidad de consultor, este resultado me satis'i#o. 4in em%argo, desde una perspectiva de (), considero &ue mi tra%a/o 'ue un 'racaso. Esta apreciación parte de dos perspectivas, una re'erente a la investigación " la otra, a los valores. as prue%as de la investigación relacionadas con el cam%io organi#acional son ahora mu" claras. 5asi nunca se puede lograr un cam%io tratando los s+ntomas, " no ha%rá cam%io Desarrollo Organizacional – Punto de ista !ormati"o
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organi#acional si se dirige el es'uer#o hacia un intento de cam%iar los miem%ros individuales. a dirección del cam%io de%e orientarse hacia la personalidad de la organi#ación, no hacia la personalidad del individuo. 8i conocimiento de lo pro%ado por la investigación, mi percepción de &ue en el caso de la consultor+a no era pro%a%le modi'icación alguna del sistema de remuneración propio de la organi#ación, " mi aceptación de &ue por de'inición el () signi'ica cam%io, me llevaron a la conclusión de &ue en última instancia no ha%la llevado a ca%o es'uer#o alguno de desarrollo organi#acional. os valores &ue son 'undamento del desarrollo organi#acional inclu"en en'o&ues human+sticos " cooperativos para cam%iar la vida de la organi#ación. 2un&ue no todos los pro'esionales de () convengan en ello, para la ma"or+a de las organi#aciones el () inclu"e tam%ién un es'uer#o por la descentrali#ación del poder. En el caso e-puesta de consultora, parec+a &ue si se hu%iera dado a los supervisores de primera l+nea más opciones para remunerar más positivamente a sus operarios, no sólo hu%iera sido algo más humano, sino &ue tam%ién les ha%r+a otorgado un poder " una autoridad más li%res " más apropiados para satis'acer sus responsa%ilidades de supervisión. 4egún mi Parecer, el cam%io de sistema remunerativo era el camino apropiado, pero este cam%io no ha%r+a de producirse ", tam%ién a mi Parecer, tampoco era (). o &ue aca%o de e-poner es pro%a%le &ue suscite muchas más preguntas &ue respuestas. Pero diri/ámonos ahora hacia donde ha"a ma"or claridad ", espero, más respuestas. En el cap+tulo siguiente e-ploraremos un conte-to más amplio del () como medio para aclarar aún más la la%or de los pro'esionales del ramo " el terreno de su tra%a/o en el 'uturo.
El desarrollo organizacional an#es $ a%ora a serie de () original de 2ddisonNWesle", pu%licada en 199, consta%a de seis volúmenes. Estos li%ros representaron los primeros intentos por de'inir el campo deL desarrollo organi#acional, &ue en a&uel entonces ten+a "a casi una década de e-istencia. *o" nos encontramos casi dos décadas más tarde. Geamos lo &ue ha sucedido desde 199 &ue ha"a tenido particular importancia " ha"a surtido e'ectos en el campo del (), as+ como las tendencias 'uturas &ue puedan o%servarse en las organi#aciones. A!&UNOS CA"'IOS I"(O)TANTES A (A)TI) DE 1*+* El acontecimiento más importante de los &ue han a'ectado el campo del () a partir de 199, al menos desde el punto de vista de la econom+a si no de la competencia, 'ue el em%argo del petróleo " la crisis de 19$:N$;. as organi#aciones reali#aron despidos masivos, especialmente en las llamadas #onas %landas6 capacitación " desarrollo de recursos humanos. 8uchos individuos &ue en esa época se ha%lan cali'icado a si mismos como consultores en () tuvieron &ue cam%iar de denominación. os &ue conta%an con menos e-periencia " los menos competentes en esa especialidad 'ueron 3e-traldos de ra+#3. *o" d+a, son más competentes los especialistas en (), en especial los &ue "a e/ercian la pro'esión a 'ines de la década de 19! " comien#os de la siguiente " so%revivieron a la época económicamente di'+cil del ao de 19$; " los aos su%siguientes " aún se dedican al (). En la actualidad, la ma"or+a de &uienes se acreditan como pro'esionales de () son los &ue han pasado por tiempos más duros " han so%reviv+do, o los &ue han sacado partido del ma"or conocimiento acumulado " han aprendido con ma"or rapide# los conceptos " conocimientos &ue se necesitan para e/ercer con e'ectividad la especialidad de (). En cual&uiera de los casos, al parecer tenemos un grupo de pro'esionales más competente " mucho más numeroso &ue el &ue e-ist+a hace 1K :! aos. Por lo &ue respecta a la dinámica organi#acional " a las 'ormas de en'ocar la gerencia en general, desde 199 se han producido por lo menos seis cam%ios de importancia. En primer lugar, cam%ió el interés de la planeacin estratégica a la reali#ación estratégica. En 199, e incluso después de 19$;, se insistió en la planeacin estratégica. o &ue se 'ue aprendiendo paulatinamente es &ue la plantación constitu"e sólo el 1!T del tra%a/o el 9!T Desarrollo Organizacional – Punto de ista !ormati"o
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restante es reali#ar el plan, lo &ue es, con mucho, la parte más ardua de la la%or. 2s+ ho" d+a se insiste más en el cam%io gerencial. 4egundo, las e-presiones cltra organizacional y valores organizacionales mu" rara ve# se menciona%an en 199 actualmente estas e-presiones se emplean mu" a menudo tanto por parte del cliente como del consultor en (). Puedo recordar &ue a principios de la década de 19$! se emplea%a el voca%lo cltra, &ue no 3comunica%a3 " mucho menos 3capta%a3. 2hora imperan una ma"or claridad " aceptación de estos conceptos por&ue son cr+ticamente importantes para comprender lo &ue es el intento de dirigir, orientar ", en especial, cam%iar una organi#ación tam%ién es o%vio &ue a menos &ue el cam%io de cultura va"a de la mano con un cam%io importante en la estrategia de la organi#ación, la nueva estrategia 'racasará. El li%ro de (eal " enned" >19M: " el de Peters " Waterman >19M: despe/aron el camino para estos cam%ios en los modos conceptuales de considerar las organi#aciones. =ercero, en 199, no se respalda%a ni mucho menos se en'ati#a%a la participación en la gerencia, la implicación del empleado " actividades a'ines. o &ue ho" sucede es lo contrario. 4in duda alguna, ca%ria enumerar muchos 'actores causases de esos cam%ios, pero dos son los so%resalientes6 la in'luencia de la gerencia /aponesa, &ue cuenta con un en'o&ue más participativo, " el carácter cam%iante de la masa tra%a/adora de los Estados 0nidos de 2mérica, &ue es más educada &ue antes, más e-igente, menos tolerante de cual&uier uso ar%itrario de la autoridad &ue perci%a, " más orientada hacia el pro'esionalismo en el tra%a/o >véase, por e/emplo, Faelin, 19M$. 5uarto, aun&ue en 199 se reconoc+an como importantes la resolución de con'lictos " la e'icacia en las relaciones laterales, actualmente la ma"or+a de los e/ecutivos las consideran cr+ticas para un 'uncionamiento e'ica# de la organi#ación. Este cam%io se de%e en parte a 1 una autoridad más descentrali#ada " a /erar&u+as más planas, donde la capacidad para lograr &ue el tra%a/o se e'ectúe depende más de la ha%ilidad para in'luir &ue en el e/ercicio del poder en 'unción del puesto o categor+a : &ue se hace hincapié en los en'o&ues de cola%oración " unión de las relaciones o%reroNpatronales, en ve# de considerarlas como relaciones entre adversarios, " ; &ue se producen 'usiones " ad&uisiciones, en las &ue es importante lograr la integración o, cuando menos, algún grado de relaciones la%orales sin 'ricciones. Ouinto, en 199 el lidera#go no se menciona%a mu" a menudo, " no por&ue se le considerara carente de importancia sino sólo por&ue el término rara ve# se emplea%a. *o" d+a se e-ponen " de%aten con 'recuencia el lidera#go " sus distinciones respecto a lo &ue es la gerencia. a 'unción del lidera#go no sólo se destaca más ahora, sino &ue tam%ién se hace especial hincapié en ella dentro del conte-to de producir cam%ios organi#acionales >véase, por e/emplo, =ich" " (evanna, 19M. El se-to cam%io es más espec+'ico para el e/ercicio del () &ue para la dinámica de la gerencia o de la organi#ación en general. os pro'esionales del () han cam%iado su perspectiva de una 3micro3 a una 3macro3. En la década de 19!, los pro%lemas organi#acionales casi siempre eran vistos en términos de individuos pe&ueos grupos >sensi%ili#ación, grupos =, desarrollo gerenciaS, " mientras &ue en la actualidad los pro'esionales del () adoptan una perspectiva más amplia, más sistemática >sistemas de remuneración, plantación estratégica, estructura, sistemas de in'ormación gerenciales. Este cam%io es mucho más realista en lo &ue se re'iere al cam%io organi#acional. Estos seis cam%ios no son los únicos ocurridos desde 199. pero s+ los más importantes para el desarrollo organi#acional. os pro'esionales del () están dedicados a la%ores de cam%io " de implicación de las personas en las decisiones " actividades &ue les a'ectan directamente. Estos seis cam%ios guardan relación, de un modo u otro, con el cam%io organi#acional " con las di'erencias en el modo en &ue se mane/an las personas. 4e de%e sealar otro punto acerca de los cam%ios ha%idos desde 199. os pro'esionales del () se han mostrado %astante ingenuo " renuentes en su modo de tratar los poderes " la pol+tica de las organi#aciones. Ancluso a pesar de &ue ho" d+a los pro'esionales del () &ui#á no sean las personas más capaces del mundo en asuntos de poder o de pol+tica, están más dispuestos a Desarrollo Organizacional – Punto de ista !ormati"o
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aceptar como una realidad esta dinámica organi#acional, " más aún a hacer el intento de tomarla en cuenta cuando 'acilite el tratamiento del cam%io. !AS NUE,AS CO)(O)ACIONES Para ampliar el conte-to re'erente a los cam%ios ha%idos desde 199, veamos la o%ra de tres autores actuales " por demás populares en la escena organi#acional6 Iohn 7ais%ett, =om Peters " Fosa%eth 8oss anter. El li%ro %egatrends >19M: de 7ais%ett 'ue en verdad un 'avorito e hi#o &ue los lectores meditaran acerca de la cam%iante naturale#a de las organi#aciones. 4in em%argo, su último li%ro, en coautor+a con Patricia 2%urdene >7ais%ett " 2%urdene, 19MK, se en'ocó más hacia los cam%ios organi#acionales. a &ue sigue es una lista de sus o%servaciones acerca del modo en &ue se 3reinventa3 la corporación de ho". 7.
El personal me/or " más %rillante gravita hacia las corporaciones &ue 'omentan el crecimiento personal.
8.
El papel deL gerente es el de entrenador, maestro " mentor.
9.
Ouienes so%resalen anhelan la propiedad de una compa+a tanto en el sentido ps+&uico como en el literal las me/ores empresas la proporcionan.
10. as compa+as están acudiendo cada ve# más a terceros su%contratistas, pasando de la
mano de o%ra asalariada al tra%a/o por contrato. 11. a gerencia autoritaria está cediendo el paso a la gerencia democrática de tra%a/o con/unto. 12. El ánimo emprendedor dentro de las compa+as, al &ue a veces se denomina
3intraempresarialidad3 está creando productos " servicios nuevos &ue revitali#an las compa+as del interior hacia el e-terior. 13. a calidad ha de ser predominante. 14. a intuición " la creatividad están retando la 'iloso'+a de la escuela comercial de 3todo radica
en los números3. 15. as grandes corporaciones emulan las cualidades positivas " productivas de la pe&uea
empresa. 16. El amanecer de la econom+a in'ormática ha 'avorecido un cam%io masivo pasando de la
in'raestructura a la calidad de vida. =om Peters, otro astuto o%servador del escenario organi#acional, ha estudiado los cam%ios importantes &ue ve en los modos de tra%a/ar de las empresas. *a e-puesto estos cam%ios de un e-tremo a otro de las 'unciones organi#acionales primordiales en términos de 3de lo vie/o a lo nuevo3. a ta%la :.1 es un resumen de sus o%servaciones >Peters, 19M$. a tercera o%servadora e investigadora de organi#aciones, Fosa%eth 8oss anter, se ha interesado especialmente por las innovaciones en la gerencia. En su o%ra &'e ('ange %asters >19M<, ha%la de sus halla#gos de prácticas " pautas innovadoras en varias organi#aciones. En relación con lo &ue se considera a&u+, dicha autora enumera ocho caracter+sticas de organi#aciones innovadoras6 17. Fesponsa%ilidades de tra%a/o de'inidas a %ase de resultados, con 'le-i%ilidad en cuanto al
modo en &ue éstos se alcan#an. 18. Fecursos sin asignar, como tiempo o dinero, a disposición para pro"ectos no incluidos en las
descripciones 'omales de la%ores " de los planes de operaciones. 19. Feconocimiento a%undante " visi%le de una diversidad de logros, " no sólo algunos premios
ocasionales a superestrellas. :!. Presupuestos a%iertos para educación " capacitación de modo continuo " 'recuente, más asignaciones especiales &ue son un reto " aliciente para las personas. Desarrollo Organizacional – Punto de ista !ormati"o
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:1. *incapié en la comunicación de planes de negocios, condiciones del mercado " demás in'ormación en todos los niveles, con advertencia anticipada de posi%les cam%ios de pol+tica. 22. @ran cantidad de 'ecundación cru#ada, con oportunidades de trans'erencia a una diversidad
de departamentos o unidades de operaciones. 23. 0na estructura reticular, mediante e&uipos de pro"ectos especiales &ue reúnen a personas
de distintos niveles, de unidades o departamentos distintos deL negocio. 24. Prue%as 'recuentes de ideas " conceptos nuevos, " la ma"or+a de las personas se
involucran " comprometen a presentar cuando menos una iniciativa nueva al ao. TA'!A .1 5am%io de la cultura organi#acional en el transcurso del tiempo ) GAEI)
) 70EG)
E7 8270?25=0F2 *incapié en volumen, costos %a/os " Ansistencia en tandas cortas de producción las e'iciencia, como mas importantes &ue la personas son tanto o mas importantes &ue el calidad " la %ondad de respuesta el capital " capital " la automati#ación la calidad " la la automati#ación son mas importantes &ue %uena respuesta son cr+ticas el personal de las personas manu'actura se considera miem%ro del e&uipo comercial " no solo especialistas 'uncionales resolución de pro%lemas en con/unto con los proveedores. E7 8EF52()=E57A2 5omerciali#ación, pu%licidad " análisis de 8ercados 'ragmentados, nuevos usos se datos en masa, prolongados sondeos de los crean mercados en lugar de compartirlos mercados para aduearse de una parte de pronta captación de datos, distri%uidores ellos, análisis por encima de la intuición innovaciones mediante escuchar a los clientes consideración solo de grandes pro"ectos. elevada conciencia de servicio E7 GE7=24 C 4EFGA5A) 8ovimiento del producto el volumen es el re" as ventas, como mane/o de la relación, tienen ideas de productos originados en los prioridad por encima del volumen ventas " departamentos de mercadotecnia " de servicios, insumos primordiales para el ingenier+a, no en el de ventas el servicio se desarrollo de productos " servicios nuevos considera algo mecánico " no una 'uente primordial de prestar o+dos al cliente. E7 ) A7=EF725A)72 2ctividad ad/unta, el modo de avan#ar es ir 2ctividad primordial en'o&ue en la creación de tras los productos diseados " 'a%ricados de nuevos mercados " no limitarse a continuar má-imo é-ito en los Estados 0nidos de usando productos del pa+s donde se encuentra 2mérica 3marcas mundiales3 mane/adas por la matri# e-tenso desarrollo de producto en el el personal de mercadotecnia de la casa e-tran/ero mas asignaciones de apoderados central en ese pa+s en el e-tran/ero E7 A77)G25A)7 El departamento de investigación " desarrollo =odas las actividades representan potencial de central es el impulsor los grandes productos innovación>manu'actura, sistema de son la norma impulso por la tecnolog+a " la in'ormación gerencial >4A@, personal, ciencia, no por el mercado " la clientela. a conta%ilidad grandes 'inales con pe&ueos inteligencia en el diseo, mas importante &ue comien#os organi#aciones mas hori#ontales " la con'ia%ilidad, la capacidad de responsivas todas las 'unciones al campo, con mantenimiento " grado de servicio la clientela e&uipos multi'uncionales creadores de oportunidades E7 PEF4)724 Desarrollo Organizacional – Punto de ista !ormati"o
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El capital, mas importante &ue las personas 4ervicio " respuestas de calidad por medio de prioridad a las econom+as de escala no ha" las personas mas &ue del capital programas modo de vencer el pro%lema de la rotación de de participación programas de participación personal, por lo &ue el adiestramiento es un de utilidades amplio adiestramiento desperdicio los sindicatos son una 'uer#a &ue lleva al retraso el dinero, único motivador la compra de acciones por el empleado solo se da cuando su precio va al al#a E7 )F@27AU25A)7 Ierár&uica, en torno al e&uipo directivo, E-tensión amplia " hori#ontal 161!! dominada o'icialmente dispuesta para resolver por la l+nea e&uipo de negocios, con el grupo necesidades de coordinación ám%ito de en'ocado en instalaciones de pe&uea control 161! en los niveles mas %a/os magnitud >:K! personas en lugar de 1!!! la estrategia constitu"e la %ase descentrali#ada ningún e/ecutivo de grupo E7 4A@ 5ontrol centrali#ado de la in'ormación 'eudo Procesamiento descentrali#ado de datos central del 4A@ como atesoradores en %ien de conectado a redes de área local, con acceso a la 3consistencia3 todos los demás %ancos de datos 4A@ centrali#ado en calidad de consultor de la dirección para el uso estratégico de la in'ormación, por e/emplo, en enlace directo, clienteNproveedorNcompa+a E7 2(8A7A4=F25A)7 C 5)7=F) ?A7275AEF)4 5entrali#ados la gerencia es revisora de (escentrali#ados, casi todo el personal de todas las propuestas 'órmula vasta 'inan#as en el campo ,miem%ros de 'inan#as orientación la gerencia es la polic+a del e&uipo comercial autori#ación de gastos elevados en el nivel de la unidad instalacionesN operaciones E7 A(EF2U@) Andependiente, anal+tico planeación Galores esta%lecidos desde arri%a, el dominada por mandos centrales de la desarrollo estratégico desde a%a/o todas las compa+a " e/ecutivos de grupo 'unciones de dirección descentrali#adas impulsada por valores el l+der es el dramaturgo, el determinador del tono " el visionario )ESU"EN os o%servadores e investigadores de organi#aciones, 7ais%ett " 2%urdene, Peters " anter, creen &ue las organi#aciones e'icaces reúnen las caracter+sticas siguientes6 V 4on de estructura menos /erár&uica " más 3reticular3, para lograr &ue se realice el tra%a/o " &ue ha"a comunicación. V Amplican a miem%ros de la organi#ación en las decisiones &ue se espera &ue e'ectúen ellos mismos. V Están, por lo general, más orientadas hacia las personas. =anto Peters como anter destacan la importancia de tres cualidades6 1 'le-i%ilidad en la 'orma en &ue se hace el tra%a/o, es decir, permitiendo cuanta autonom+a sea posi%le : todos " cada uno son innovadores, " ; un ma"or 'lu/o de in'ormación. 7ais%ett " 2%urdene tam%ién coinciden con anter al su%ra"ar la importancia de las oportunidades " actividades de desarrollo para los miem%ros de la organi#ación. Desarrollo Organizacional – Punto de ista !ormati"o
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4i consideramos &ue los puntos de so%reposición " de coincidencia entre estos o%servadores e investigadores de organi#aciones son indicadores de la e'icacia de la organi#ación en la actualidad " en un 'uturo inmediato, " si so" su'icientemente preciso acerca de los seis cam%ios &ue se han producido en las dos últimas décadas, los pro'esionales del () tienen ante s+ un 'uturo %rillante " alentador. as personas identi'icadas con el campo del desarrollo organi#acional han a%ogado en 'orma consistente por la inclusión en las decisiones de a&uellas personas a las &ue a'ectan directamente en el presente, las tendencias respaldan más esta posición. (esde el punto de vista 'ilosó'ico " de valores, a los pro'esionales del () se les ha identi'icado con los medios human+sticos de relación con los miem%ros de las organi#aciones. 2hora las tendencias apo"an más estas 'ormas de proceder " esos valores. Estando orientados por los procesos, los pro'esionales del () se han identi'icado con modos más 'le-i%les de comunicar " dirigir el tra%a/o, han 'acilitado actividades reticuladas " han a%ogado por el desarrollo " el crecimiento personal de los miem%ros de la organi#ación. (espués de leer el cap+tulo siguiente, ha de &uedar mu" claro &ue la historia " las ra+ces teóricas del () están estrechamente ligadas con gran parte de lo &ue pregonan los o%servadores e investigadores de la e'icacia organi#acional de ho".
- ¿De dnde /ro0ino el DO? (eterminar el momento del nacimiento del desarrollo organi#acional no es una cuestión sencilla ni %ien de'inida. Evolción seria una e-presión más apropiada &ue nacimiento para de'inir los comien#os del (). Por tanto, la 'inalidad de este cap+tulo es e-poner %revemente la evolución del () tanto en términos de determinados precursores, tales como el entrenamiento en sensi%ili#ación, como de ra+ces teóricas escogidas. ANTES DE! DO 2un cuando el () se cali'ica de evolutivo por lo &ue respecta a sus comien#os, tenemos &ue partir de algún punto. 7o hu%o ningún .3gran estallido3 ni 3acontecimiento nota%le3. 2s+ pues, el e-amen de los tres precusores o predecesores nos a"udará a comprender los comien#os, es decir, de dónde proviene el (). Estos tres predecesores son6 el entrenamiento en sensi%ili#ación, los sistemas sociotécnicos " la encuesta de retroin'ormac+ón. En#renaien#o en sensi2ilizacin (esde el punto de vista histórico, ser+a interesante conocer la 'orma en &ue muchos acontecimientos, inventos e innovaciones &ue se produ/eron alrededor de 19< surtieron e'ectos duraderos durante las décadas su%siguientes. Por lo visto, una ve# &ue hu%o terminado la 4egunda @uerra 8undial, la gente se sintió más li%re para perseguir cierta diversidad de actividades creativas. Por esa época comen#aron tanto el entrenamiento en sensi%ili#ación, más tarde 3alo/ado3 en los 7ational =raining a%oratories >a%oratorios 7acionales de 5apacitación, o 7=, como una versión similar Naun&ue di'erenteN de la capacitación en relaciones humanas, 'undada independientemente en el =avistock Anstitute de ondres. En los Estados 0nidos de 2mérica, el entrenamiento en sensi%ili#ación o grupo =, como ha%r+a de llamársele más adelante >por la = de training) capacitación o instrucción 'ue una consecuencia de los acontecimientos &ue tuvieron lugar en 7ueva Bretaa, 5onnecticut, durante el verano de 19<. El director de la 5omisión Anterracial del Estado de 5onnecticut pidió a urt eQin, en a&uel entonces miem%ro del cuerpo docente del 8assachusetts Anstitute o' =echnolog" >Anstituto de =ecnolog+a de 8assachusetts, 8A= " director del 5entro de Anvestigación de la (inámica de @rupo, &ue dirigiera un taller de capacitación &ue a"udara a me/orar, en lo general, la dirección de la comunidad ", en lo particular, las relaciones interraciales. eQin reunió un grupo de colegas " estudiantes >eland Brad'ord, Fonald ippitt " enneth Benne para &ue desempearan las 'unciones de instructores, " otro grupo de investigadores >8orton (eutsch, 8urra" *orQit#, 2rnold 8eier " 8elvin 4eeman para el seminario. a capacitación consist+a en con'erencias, representación de papeles " de%ates generales de grupo. (urante la velada, la ma"or+a de los investigadores e instructores se reun+an para evaluar la capacitación lograda Desarrollo Organizacional – Punto de ista !ormati"o
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hasta a&uel momento, mediante el análisis del comportamiento de los participantes, como lo ha%+an o%servado durante la /ornada. 2lgunos participantes, &ue esta%an su'icientemente le/os de su respectivo hogar " ten+an &ue utili#ar los cuartos dormitorio de la universidad, en 7ueva Bretaa, pidieron &ue se les permitiera ser o%servadores de los de%ates vespertinos del personal docente. os investigadores e instructores se mostraron renuentes a acceder, pero eQin no vio motivo alguno por el &ue se les de%iese mantener ale/ados " opinó &ue, como participantes, podr+an aprender aún más. o menos &ue ca%e decir de los resultados es &ue e/ercieron una in'luencia " 'ueron de gran importancia. En el transcurso del de%ate entre el personal docente acerca del comportamiento de una participante, ocurrió &ue ésta se encontra%a presente en calidad de o%servadora en un momento dado intervino " di/o &ue discrepa%a de las interpretaciones de su conducta por parte de los miem%ros docentes. 2 continuación descri%ió el hecho desde su propio punto de vista. eQin reconoció de inmediato &ue esa intromisión aporta%a una ri&ue#a a la captación " análisis de datos, &ue de otro modo resulta%a inase&ui%le. 8uchos participantes más acudieron a o%servar los de%ates de los miem%ros docentes. 7aturalmente, la simple o%servación no 'ue duradera, "a &ue se produ/eron de%ates entre investigadores, instructores " participantes. os miem%ros docentes " los participantes 'ueron descu%riendo paulatinamente &ue la retroin'ormación &ue reci%+an los participantes acerca de su comportamiento durante la /ornada, les ensea%a tanto o más &ue las actividades durante ella. os participantes se hac+an más sensi%les a su propia conducta en cuanto a cómo los demás los ve+an " los e'ectos &ue su comportamiento ten+a en los otros. Este innovador modo de aprender, descu%riendo lo inesperado, &ue tuvo sus comien#os a&uel verano en 5onnecticut, ha pasado a ser lo &ue 5arl Fogers cali'icara de 3&ui#ás el invento social más importante del siglo3 >19M, pág. :K. Entrenamiento en sensi%ili#ación, grupos = " capacitación de la%oratorio son denominaciones de un mismo proceso constituido por de%ates producidos entre pe&ueos grupos, en los &ue la 'uente primordial, casi e-clusiva, de in'ormación para aprender es el comportamiento de los propios miem%ros del grupo. =odos los participantes reci%en retroin'ormación por parte de sus compaeros, en relación con su comportamiento en el grupo, " esta retroin'ormación se convierte en la 'uente de sa%er para la percepción " el desarrollo personal. os participantes tienen tam%ién la oportunidad de aprender más acerca del comportamiento de grupo " de las relaciones entre grupos. os grupos = son veh+culos educativos para el cam%io, en este caso, el cam%io individual. *acia el 'inal de la década de 19K!, cuando se comen#ó a aplicar esta 'orma de educación en medios industriales para propiciar su cam%io organi#acional, el grupo = pasó a ser una de las llamadas intervenciones más tempranas del desarrollo organi#acional. 2 medida &ue el método de aprendi#a/e " cam%io del grupo = proli'era%a durante la década de 19K!, repercutió de manera natural en la vida organi#acional. El entrenamiento en sensi%ili#ación comen#ó a emplearse como una intervención para el cam%io organi#acional en esta aplicación, la instrucción se lleva%a a ca%o dentro de una sola organi#ación, " los miem%ros de los pe&ueos grupos = eran o %ien 3primos3 organi#acionales, procedentes de la misma organi#ación general, pero sin estar dentro de la misma cadena vertical de /erar&u+a de la organi#ación, o miem%ros del mismo e&uipo organi#acional, los llamados grupos 'amiliares. 5omo lo in'ormaron ?rench " Bell >19$M, uno de los primeros casos de me/ora de la e'icacia organi#acional mediante el entrenamiento en sensi%ili#ación tuvo lugar entre gerentes de algunas de las principales re'iner+as de la E--on >en ese tiempo llamada Esso de uisiana " el sureste de =e/as. *er%ert 4hepard, del departamento de relaciones la%orales de la empresa, " *arr" ol%, del departamento de re'iner+as, se valieron de entrevistas seguidas por tres d+as de la%oratorios de capacitación para todos los gerentes, en un intento por llevar a la gerencia a una actitud más participativa. 4e emplearon instructores independientes, muchos de ellos de los más so%resalientes de 7ational =raining a%oratories, como ee Brad'ord " Fo%ert F. Blake. Paul Buchanan condu/o actividades similares cuando estuvo en la 7aval )rdnance =est 4tation, de 5hina ake, 5ali'ornia. 8ás tarde se unió a 4hepard en la Esso. Por ese tiempo, (ougias 8c@regor, de la 4loan 4chool o' 8anagement, del 8A=, dirig+a unas sesiones similares de instrucción en 0nion 5ar%ide. Estos sucesos en Esso " 0nion 5ar%ide Desarrollo Organizacional – Punto de ista !ormati"o
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representaron 'ormas tempranas de desarrollo organi#acional &ue generalmente co%raron la 'orma de lo &ue ho" d+a llamamos 'ormación de e&uipo >Burck, 19K 8c@regor, 19$. =am%ién durante ese periodo, los últimos aos de la década de 19K!, 8c@regor " Fichard Beckhard eran consultores de @eneral 8ills. ?omenta%an lo &ue ahora llamar+amos un cam%io de sistemas sociotécnicos. 2"udaron a cam%iar algunas estructuras de tra%a/o de las distintas plantas, de modo &ue en cada taller se desempeara un ma"or tra%a/o de e&uipo " una toma de decisiones más e-tensa asR surgió una la%or gerencial ascendente más. 7o &uer+an &ue lo &ue reali#a%an se cali'icara de 3ascendente3, ni tampoco les satis'ac+a la e-presión 3desarrollo organi#acional3. 2l parecer, esta denominación tam%ién pasó a ser, independientemente, el nom%re de la la%or &ue 4hepard, ol%, Blake " otros lleva%an a ca%o en las re'iner+as de la Esso en *um%le. 2un cuando 8c@regor " Beckhard inicia%an cam%ios organi#acionales &ue implica%an una perspectiva sociotécnica, denominaron desarrollo organi#acional a lo &ue hac+an, en ve# de sistemas sociotécnicos en =avistock Anstitute, del otro lado del 2tlántico, prevaleció este apelativo. Sis#eas socio#écnicos 8ás o menos a la par del comien#o del entrenamiento en sensi%ili#ación en los Estados 0nidos de 2mérica, en el Feino 0nido, Eric =rist " em Bam'orth, del =avistock Anstitute, asesora%an a una compa+a e-plotadora de minas de car%ón. 2ntes de su intervención consultiva, el car%ón se e-tra+a por medio de e&uipos de seis hom%res. 5ada e&uipo escog+a sus propios miem%ros " lleva%a a ca%o todas las operaciones necesarias, desde la e-tracción del car%ón hasta su carga para llevarlo a la super'icie. 2 los e&uipos se les retri%u+a según el es'uer#o de grupo " productividad de la unidad, no por el es'uer#o individual. os e&uipos tend+an a ser mu" unidos. 5omen#aron a surgir pro%lemas cuando se introdu/o e&uipo nuevo " hu%o cam%ios en la tecnolog+a. Estas innovaciones modi'icaron la 'orma de e/ecutar el tra%a/o, "a &ue la norma cam%ió del tra%a/o de grupo a una la%or más %ien individuali#ada. Por consiguiente, el tra%a/o se especiali#ó más, es decir, las la%ores &uedaron más 'raccionadas. a productividad 'ue disminu"endo paulatinamente, al mismo tiempo &ue aumenta%a el ausentismo. =rist " Bam'orth sugirieron una nueva 'orma de proceder &ue reun+a en si los elementos sociales elementales del modo de tra%a/o anterior, es'uer#o de e&uipo contra es'uer#o individuali#ado, pero &ue al mismo tiempo asimila%a la nueva tecnolog+a. 5omo consecuencia de &ue la gerencia de la compaia aplicara lo &ue =rist " Bam'orth suger+an, la productividad creció hasta sus niveles anteriores, si no por encima de ellos, " el ausentismo disminu"ó en 'orma signi'icativa. os detalles de esta temprana la%or, &ue inclu"en mediciones " resultados documentados, se encuentran en =rist >19! " =rist " Bam'orth >19K1. Poco tiempo después, 2.. Fice, otro consultor e investigador de =avistock, llevó a ca%o e-perimentos " cam%ios similares en dos 'á%ricas de hilados " te/idos de 2hmeda%ad, Andia. os resultados de sus intervenciones, &ue implicaron com%inar importantes 'actores sociales al mismo tiempo &ue se manten+a un es'uer#o de grupo en lo re'erente a los cam%ios tecnológicos, 'ueron tam%ién mu" seme/antes6 ma"or productividad " disminución de daos C costos >Fice, 19KM. a 'orma de proceder innovada por =ristg Bam'orth, Fice " sus colegas de =avistock se %asa en la premisa de &ue toda organi#ación es un sistema tanto social como técnico. =odas las organi#aciones tienen una tecnolog+a, Ca sea para la producción de algo tangi%le o para la prestación de un servicio, " esta tecnolog+a es un su%sistema de la organi#ación total. =odas las organi#aciones están asimismo compuestas por personas &ue accionan rec+procamente para llevar a ca%o una tarea o una serie de ellas, " esta dimensión humana constitu"e el su%sistema social. El interés del () se inclina t+picamente hacia el su%sistema social, pero en cual&uier es'uer#o encaminado hacia el cam%io organi#acional de%en tomarse en cuenta am%os su%sistemas " su acción rec+proca. Encues#a de re#roalien#acin Desarrollo Organizacional – Punto de ista !ormati"o
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El desarrollo organi#acional ha sido in'luido por la psicolog+a industrial u organi#acional. Esta in'luencia &ui#á se mani'ieste más en el tercer precursor del (), la encuesta de retroin'ormación. os psicólogos industriales u organi#acionales conceden gran importancia a los cuestionarios como medio para la captación de datos, as+ como para el diagnóstico " la evaluación. os cuestionarios para /e'es se han asociado comúnmente con el grupo de psicólogos de la )hio 4tate 0niversit" de la década de 19K!. Empero, es pro%a%le &ue los cuestionarios para el diagnóstico organi#acional se asocien con ma"or 'uer#a a los psicólogos del Anstituto de Anvestigaciones 4ociales de la 0niversit" o' 8ichigan de la se-ta " séptima décadas de este siglo. Fensis ikert, primer director del instituto, comen#ó 'undando en 19< el 5entro de Anvestigación de Estudios. urt eQin ha%+a 'undado, en el 8A=, el 5entro de Anvestigación de la (inámica de @rupos. (e%ido a su intempestivo 'allecimiento en 19<$, el centro se mudó a la 0niversit" o' 8ichigan, a 'ines de ese mismo ao. Anicialmente, esos dos centros constitu+an el instituto de ikert. os dos empu/es primordiales de esos centros, estudios mediante cuestionarios para el diagnóstico organi#acional " la dinámica de grupo, se aunaron para originar el método de encuesta de retroin'ormación. En 'echa tan temprana como 19<$, en las organi#aciones se utili#a%an cuestionarios para evaluar la moral " la actitud de los empleados. 0no de los primeros estudios, iniciado " orientado por ikert " llevado a ca%o por ?lo"d 8ann, se hi#o en la (etroit Edison 5ompan". El método &ue ho" se conoce como encuesta de retroin'ormación evolucionó al intentar encontrar la me/or manera de mane/ar los datos del estudio para me/oramiento de la organi#ación. 8ann 'ue la clave para la creación de este método. )%servó &ue cuando se da%an a un gerente los resultados del estudio, cual&uier me/ora su%siguiente depend+a de lo &ue el gerente hiciese con la in'ormación sin em%argo, si éste discut+a con sus su%ordinados los resultados del estudio pero no planea%a /unto con ellos algunos cam%ios para la me/ora, nada suced+a, salvo &ui#á cierto aumento de la 'rustración del empleado por la am%igedad de ha%er dado respuesta a un cuestionario sin &ue más tarde llegara a sa%er &ué sucedió con él. En pocas pala%ras, el método de encuesta de retroin'ormación implica dos pasos. El primero es la encuesta, es decir, la captación de datos mediante cuestionarios para determinar la percepción &ue tienen los empleados de ciertos 'actores, en su ma"or+a en'ocados en la gerencia de la organi#ación. El segundo paso es la retroin'ormación, el dar a conocer sistemáticamente el resultado del estudio en un in'orme resumido a todas las personas &ue contestaron el cuestionario. En este caso, sistemáticamente signi'ica &ue la retroin'ormación ocurre por 'ases, comen#ando por el e&uipo más alto de la organi#ación " 'lu"endo en 'orma descendente de acuerdo con la /erar&u+a 'ormal " dentro de unidades o e&uipos 'uncionales. 8ann >19K$ llama%a 3cadena entrela#ada de con'erencias3 a este 'lu/o. El director general, el gerente general de división o el /e'e de o'icinas, según la organi#ación o su%unidades estudiada, " su grupo de su%ordinados inmediatos reci%en " de%aten primero la retroin'ormación del estudio. 2 continuación, los su%ordinados " sus respectivos grupos de su%ordinados inmediatos hacen lo mismo, " as+ sucesivamente, en orden descendente, hasta &ue todos los miem%ros de la organi#ación o%/eto del estudio han o+do un resumen del in'orme, " en seguida participan en un de%ate acerca del signi'icado de los datos " sus aplicaciones. 5ada unidad 'uncional de la organi#ación reci%e retroin'ormación general re'erente a la totalidad de la organi#ación, " retroin'ormación espec+'ica en lo relacionado con su grupo particular. (espués del de%ate so%re el signi'icado de los resultados del estudio, /e'e " su%ordinados planean en 'orma con/unta los pasos de una acción me/oradora. @eneralmente, un consultor se reúne con cada uno de los grupos, para a"udarles en el análisis de los datos, el de%ate de grupo " los planes para el me/oramiento. ste es un modo más %ien ordenado " sistemático para comprender la organi#ación con %ase en las percepciones del empleado " para procesar de nuevo, con la a"uda de un consultor e-terno, esta comprensión dentro de la organi#ación, de modo &ue pueda producirse el cam%io. Esto no sólo es un precursor directo " una ra+# del dearrollo organi#acional, sino &ue tam%ién es parte integrante de muchos es'uer#os actuales de ().
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4in em%argo, los es'uer#os actuales de () &ue utili#an la metodolog+a de la retroin'ormación, no siempre siguen un proceso en cascada, en orden descendente. El estudio puede comen#ar en una /erar&u+a gerencial intermedia " 'luir en am%os sentidos, o puede comen#ar en la parte in'erior " proceder de manera ascendente, como ha sugerido Edgar 4chein >199. Para ma"or in'ormación acerca de las directrices &ue se de%en o%servar para reali#ar actividades de encuestas de retroin'ormación, véase la o%ra de (avid 7adier de la serie de desarrollo organi#acional de 2ddisonNWesle" >7adier, 19$$. 1 Por último, hemos de hacer notar &ue e-isten otros precursores o predecesores del (). 0n e/emplo oportuno puede ser la actividad desplegada antes de la 4egunda @uerra 8undial en los talleres de Western Electric en *aQthorne. a la%or all+ reali#ada por 8a"o >19;;, Foethlis%erger " (ickson >19;9 " *omons >19K! esta%leció &ue los 'actores psicológicos " sociológicos determinan di'erencias importantes en el desempeo del tra%a/ador. a la%or en *aQthorne " su consiguiente popularidad " e'ectos se pusieron de mani'iesto unas dos décadas antes de los tres precursores &ue he escogido para anali#arlos con algo de pro'undidad. 2s+, el entrenamiento en sensi%ili#ación, los sistemas sociotécnicos " la encuesta de retroin'ormación e/ercieron una in'luencia mucho ma"or " más directa en los inicios del (). )AICES TE3)ICAS El desarrollo organi#acional tiene otras ra+ces en el área de los conceptos, modelos " teor+as. En la década de 19!, algunas personas del naciente campo del () o relacionadas con él, no sólo actua%an, sino tam%ién re'le-iona%an " escri%+an. 2lgunos adoptaron un punto de vista personal otros, una perspectiva de grupo, " otros más una macrovisión, tomando como marco de re'erencia la totalidad de la organi#ación. 2 continuación presento una sinopsis del pensamiento de un grupo selecto de personas &ue han a"udado a esta%lecer los cimientos teóricos " conceptuales del desarrollo organi#acional. *emos escogido die# teóricos o conceptuali#adores &ue representan la teor+a asociada con el desarrollo organi#acional, puesto &ue no ha" una sola teor+a o un modelo conceptual &ue sea representativo, o &ue a%ar&ue de por s+ todo el campo conceptual o toda la práctica del (). o &ue actualmente tenemos es un grupo de miniteor+as &ue han in'luido en el pensamiento " la práctica de consultor+a de los pro'esionales del (). as he cali'icado de miniteor+as de%ido a &ue cada una de ellas a"uda a e-plicar sólo una parte del comportamiento " la e'icacia organi#acionales. Escogimos las die# teor+as o categor+as teóricas por&ue son las &ue me/or representan la teor+a &ue nosotros sustentamos del campo del (). 7o incluimos en el campo del () varios nom%res prominentes, "a &ue sus aportaciones han sido más descriptivas &ue teóricas, como las del @rid gerencial de Blake " 8outon >19$M, &ue son un modelo de estilos gerenciales o teor+as más orientadas hacia la práctica, como las de Beckhard >199, 4chein >199 " Walton >199, o más ampliamente e-plicativas " estimulantes, como las de Bennis >19, 19$, 199, 19$!. a selección es una cuestión de criterio " ciertamente ca%e discutirla. 2demás, algunos de esos teóricos no se consideran pro'esionales del () a s+ mismos. (e hecho, he o+do a ?rederick *er#%erg a'irmar &ue no se asocia con ese campo, " B.?. 4kinner &ui#á /amás o"ó ha%lar del desarrollo organi#acional. En otras pala%ras, estos teóricos no se inclu"eron a s+ mismos en el (). Co los escog+ por&ue creo &ue su pensamiento ha surtido pro'undos e'ectos en la práctica del (). Presentamos las die# teor+as separándolas en tres categor+as principales6 3. En'o&ue individual al cam%io >8asloQ " *er#%erg Groom " aQler, teóricos de la e-pectativa
*ackman " )ldham, teóricos de la satis'acción en el tra%a/o, " 4kinner. 4. En'o&ue de grupo = al cam%io >eQin, 2rg"ris " Bion 5. En'o&ue de sistema total al cam%io >ikert, aQrence " orsch, " evinson
1 a retroalimentación en el desarrollo organi#acional, (. 7adier, ?ondo Educativo lntc.Namericano, 19M:. Desarrollo Organizacional – Punto de ista !ormati"o
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(E)S(ECTI,A INDI,IDUA! !os /siclogos %an ado/#ado dos en4o5ues principales para comprender la motivación humana6 la teor+a de la necesidad " la teor+a de la e-pectativa. 0no de los primeros a%ogados de la teor+a de la necesidad 'ue 8urra" representantes posteriores 'ueron 8asloQ " *er#%erg. a teor+a de la e-pectativa, un en'o&ue más reciente para comprender la motivación humana, es la &ue por lo general se asocia con los nom%res de aQler " Groom. as aplicaciones de la teor+a de la necesidad de las organi#aciones han girado en torno al diseo del tra%a/o, el desarrollo de carrera " ciertos aspectos de la capacitación en relaciones humanas, mientras &ue la teor+a de la e-pectativa se ha aplicado respecto tanto al sistema de necesidades como al de recompensas. Teor6a de la necesidad.7 "aslo8 $ 9erz2erg 4egún 8asloQ >19K<, ca%e e-plicar la motivación humana con %ase en las necesidades &ue las personas e-perimentan en todo momento, en grados varia%les. 0na necesidad insatis'echa crea un estado de tensión &ue descarga energ+a en el sistema humano ", al mismo tiempo, le proporciona orientación. Esta energ+a útil gu+a al individuo hacia alguna meta &ue ha%rá de responder a la necesidad insatis'echa. El proceso con el &ue una necesidad insatis'echa aporta energ+a " dirección hacia alguna meta es la de'inición &ue o'rece 8asloQ de la motivación. 2sR pues, únicamente las necesidades insatis'echas aportan las 'uentes de la motivación una necesidad satis'echa no crea tensión alguna ni, por tanto, motivación de ninguna especie. 8asloQ sosten+a &ue avan#amos de modo /erár&uico a lo largo de este sistema de cinco niveles de necesidad " &ue lo hacemos a ra#ón de un nivel cada ve#. a /erar&u+a representa un continuo &ue va de las necesidades %ásicas o psicológicas " pasa por las necesidades de seguridad " resguardo, las de pertenencia, " las del ego " el status, hasta llegar a la necesidad de autorreali#ación. En este último punto, el de un continuo único, *er#%erg se aparta de 8asloQ. *er#%erg >19 " *er#%erg, 8ausner " 4n"derman >19K9, sostienen &ue e-isten dos continuos, uno re'erente a la insatis'acción " el otro relacionado con la satis'acción. =al ve# ocurra &ue los dos teóricos sean aún más di'erentes en cuanto a sus 'undamentos, "a &ue el en'o&ue de *er#%erg guarda más relación con la satis'acción por el tra%a/o &ue con la motivación humana. as implicaciones " aplicaciones de uno " otro tienen, empero, muchas más similitudes &ue divergencias. En 'orma especi'ica, *er#%erg argu"e &ue sólo los o%/etosNmeta asociados con el status del ego " las necesidades de autorreali#ación proporcionan motivación o satis'acción en el tra%a/o. 4i se atienden las necesidades de orden más %a/o sólo se reduce la insatis'acción, pero no se o%tiene satis'acción. *er#%erg llama 'actores de higiene o de mantenimiento a los o%/etosNmeta asociados con estas necesidades de nivel in'erior >de pertenencia, de seguridad " %ásicas. Por e/emplo, proporcionar prestaciones impide la insatis'acción " por ende es algo saluda%le, pero esta aportación no asegura la sati'acción en el tra%a/o. únicamente los 'actores motivadores, como el reconocimiento, la oportunidad del logro " la autonomia respecto al tra%a/o aseguran satis'acción. as dos categor+as de *er#%erg, 'actores motivadores " 'actores de mantenimiento o higiene, no se so%reponen. Fepresentan aspectos cualitativamente di'erentes de la motivación humana. Es importante destacar otro punto importante de *er#%erg. 2'irma &ue la dimensión de la insatis'acción en el tra%a/o no sólo di'iere psicológicamente de la satis'acción en el mismo, sino tam%ién va asociada con un 'enómeno de escalonamiento, a lo &ue algunos han dado en llamar principio de las e-pectativas crecientes6 cuanto más reci%e la gente, más desea. El principio se aplica sólo a la insatis'acción en el tra%a/o. *er#%erg se vale del e/emplo de la persona &ue un ao reci%e un aumento de sueldo de 1!!! dólares " al ao siguiente sólo reci%e uno de K!!. Psicológicamente, el segundo aumento es para él un recorte de su sueldo. *er#%erg sostiene &ue este principio de escalonamiento es un hecho de la vida real " &ue tenemos &ue vivir con él. a gerencia tiene &ue seguir proporcionando, ascendiendo " aumentando los 'actores de mantenimiento >%uenas condiciones de tra%a/o, salarios adecuados " prestaciones competitivos, Desarrollo Organizacional – Punto de ista !ormati"o
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pero no de%erá actuar %asándose en el 'also supuesto de &ue estos 'actores conducirán a una ma"or satis'acción en el tra%a/o. El enri&uecimiento del tra%a/o, una importante intervención dentro del () " elemento critico de los pro"ectos de calidad de vida en el tra%a/o, constitu"e una aplicación directa de la teor+a de *er#%erg ", cuando menos, una aplicación indirecta de la de 8asloQ. Teor6a de la e:/ec#a#i0a; !a8ler $ ,roo a teor+a de la e-pectativa >aQler, 19$; Groom, 19< no ha tenido todav+a en el desarrollo organi#acional los e'ectos &ue tuvo la teor+a de la necesidad, pero a diario con&uista ma"or aceptación " popularidad. Este en'o&ue a la motivación humana se centra más en el comportamiento e-terno &ue en las necesidades internas. a teor+a se %asa en tres supuestos6 1. as personas creen &ue su comportamiento se asocia con determinados resultados. os teóricos dan a esta creencia la denominación de e*pectativa de actación+resltado. Posi%lemente las personas esperen &ue si llevan a ca%o determinadas tareas, reci%irán ciertas recompensas. :. os resultados o recompensas tienen valores valencias- di#erentes para cada persona por e/emplo, algunas se sienten más atra+das &ue otras por las recompensas en dinero. ;. as personas asocian su comportamiento con determinadas pro%a%ilidades de é-ito, lo &ue se llama e*pectativa de es#erzo+actación. Por e/emplo, el personal de una l+nea de ensam%le puede ci'rar grandes esperan#as en &ue si lo intenta, podrá producir 1!! unidades por hora, pero sus e-pectativas de llegar a producir 1K! unidades son mu" pocas, por más es'uer#o &ue invierta en hacerlo. 2s+, los empleados se sentirán altamente motivados cuando crean6 1 &ue su comportamiento les procurará ciertas recompensas, : &ue estas recompensas valen la pena " son valiosas " ; &ue son capaces de desempearse en un nivel tal &ue el resultado será o%tener las recompensas. a investigación ha demostrado &ue &uienes se caracteri#an por su e-celente desempeo creen &ue su comportamiento o resultados llevan a las recompensas deseadas. (e este modo, e-isten prue%as de la valide# de la teor+a. 2demás, la teor+a " los resultados de la investigación asociados con ella encierran aplicaciones respecto a la 'orma en &ue ca%r+a estructurar los sistemas de recompensas " de tra%a/o. Sa#is4accin /or el e/leo; 9ac<an $ Old%a El modelo de diseo del tra"a/o de *ackman " )ldham >19M! se %asa tanto en la teor+a de la
necesidad como en la teor+a de la e-pectativa. 4u modelo es más restrictivo por cuanto está en'ocado hacia la relación entre diseo del empleo o del tra%a/o " la satis'acción del tra%a/ador. 2un&ue a menudo su modelo lleva a lo &ue se ha dado en llamar enri&uecimiento del tra%a/o, al igual &ue ocurre con la aplicación de la teor+a motivadorNhigiene de *er#%erg, el modelo de *ackman " )ldham tiene aplicaciones más amplias. (icho en pocas pala%ras, *ackman " )ldham >19$K sostienen &ue ha" tres estados psicológicos primordiales &ue a'ectan de manera signi'icativa la satis'acción del empleado6 1.
@rado de signi'icancia e-perimentada del tra%a/o en si
:.
Fesponsa%ilidad e-perimentada por el tra%a/o " sus resultados
;.
5onocimiento de los resultados o retroin'ormación de la actuación
5uanto más se conci%a el tra%a/o para real#ar estos estados, tanto más satis'actorio será. )e4orzaien#o /osi#i0o; S
19K;, 19$1 " los resultados de su investigación, consiste en leer su novela 0alden &1o >1 9
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re'or#amiento. 0na aplicación similar se llevó a ca%o en una situación industrial, el caso de la Emer" 2ir ?reight >32t Emer"3, 19$;. 5ori la aplicación de los principios skinnerianos, &ue se %asan en muchos halla#gos producto de investigaciones, Emer" alcan#ó rápidamente ahorros anuales por un monto de X K! !!! dólares. >El caso Emer" aparece e-puesto con ma"or detalle más adelante, en esta misma sección. 4kinner no es ni pro'esional del () ni consultor de gerencias, pero su teor+a " su investigación son realmente dignas de aplicarse a las prácticas gerenciales " al cam%io organi#acional. Para 4kinner, la clave radica en el control. 4i se puede controlar el medio am%iente, tam%ién ca%e controlar el comportamiento. En el en'o&ue de 4kinner, cuanto más se controle el am%iente, tanto me/or, pero el elemento necesario para el control es la recompensa, tanto positiva como negativa. Esta necesidad se %asa en un comportamiento 'undamental &ue 4kinner ha deducido en sus muchos aos de investigación, concepto tan %ásico &ue puede ser una le" de conducta6 &ue las personas >" los animales hacen a&uello &ue les proporcionará una recompensa. E-aminemos los principios &ue sustentan este comportamiento 'undamental. a primera 'ase del comportamiento aprendido es lo &ue llamamos con#ormación, un proceso de apro-imaciones sucesivas al re'or#amiento. 5uando un nio aprende a caminar, el re'or#amiento consiste en las e-presiones de aliento o el au-ilio '+sico, pero es común &ue éste sólo siga los comportamientos &ue condu#can a caminar %ien. 2a enseanza programada inventada por 4kinner se %asa en este principio. Para mantener el comportamiento, se aplica un programa de re'or#amiento ", por lo general, cuanto más varia%le sea el programa, tanto más tiempo perdurará el comportamiento. 2s+, tenemos &ue 4kinner a%oga por el re'or#amiento positivo &ue dará 'orma al comportamiento " lo controlará. 4in em%argo, cuando pensamos en controlar el comportamiento, lo &ue a menudo acude a nuestra mente es un castigo >34i no haces esto, te la vas a ganar3. 4egún 4kinner, el castigo no es %ueno sin em%argo, su posición no se %asa por entero en sus valores o sus caprichos. a investigación demuestra con claridad &ue si %ien el castigo de momento puede poner un alto a un comportamiento determinado, para ciertos procesos es necesario administrar incesantemente el re'or#amiento negativo. El principio es el opuesto al &ue rige el re'or#amiento positivo. *a" dos conceptos mu" prácticos re'erentes a este punto. Primero, tener &ue re'or#ar constantemente un comportamiento determinado no resulta mu" e'iciente. 4egundo, aun&ue se puede de'inir el comportamiento castigado, es mu" poco pro%a%le &ue el su/eto aprenda lo &ue de%e hacer6 todo lo &ue aprenderá es lo &ue no de%e hacer. Entonces, según la teor+a " la investigación de 4kinner, el modo de controlar el comportamiento consiste en re'or#ar positivamente el comportamiento desea%le ", después del proceso de con'ormación, sólo hacerlo en 'orma ocasional. (e%erá intentarse ignorar el comportamiento indesea%le " no castigar >a menos, &ui#á, &ue de%a protegerse a la sociedad lo me/or será dedicar tiempo en dar 'orma positivamente al comportamiento deseado. as aplicaciones del tra%a/o de 4kinner para las organi#aciones es &ue se asigna un premio a ciertas actividades como el esta%lecimiento de sistemas de incentivos, la reducción o eliminación de muchos de los sistemas de control &ue implican amena#as " castigos, el suministro a los empleados de todos los niveles de retroin'ormación re'erente a su actuación, " la creación de técnicas de ensean#a programada para los empleados &ue ha"an de reci%ir capacitación. a aplicación de la la%or de 4kinner al () no se llevó a ca%o sistemáticamente hasta la década de 19$!. 2s+, su in'luencia no ha sido tan penetrante como la de 8asloQ, por e/emplo. as técnicas de 4kinner para motivación del comportamiento, en la 'orma como se aplican a las personas, tam%ién plantean importantes preguntas relacionadas con la ética " sus valores6 D&uién e/erce el control " Destá enterado de ello &uien lo reci%e 2s+, no se cuestiona si la metodologla de 4kinner da o no resultado, sino cómo " en &ué circunstancias ha%rá de emplearse. (E)S(ECTI,A DE &)U(O El gru/o coo o2=e#i0o del ca2io; !e8in
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El teórico de los teóricos, al menos dentro del ám%ito de las ciencias del comportamiento, es urt eQin. 4u pensamiento ha tenido ma"ores e'ectos en el desarrollo organi#acional, tanto directa como indirectamente, &ue el de cual&uier otro estudioso. ?ue eQin &uien 'ormuló gran parte de los principios del cam%io social, en particular en los grupos ", por e-trapolación, en las organi#aciones. El interés de eQin " sus valores, 'ácilmente determinados por implicación, tam%ién han in'luido en el (). Por su condición de /ud+o &ue escapó de la 2lemania hitleriana de la década de 19;!, no 'ue coincidencia &ue eQin se sintiera intensamente interesado por el estudio del comportamiento autocrático 'rente al democrático, " por las cuestiones de in'luencia " cam%io >8arroQ, 199. 2sR 'ue como los halla#gos de sus investigaciones " los de sus disc+pulos, relacionados con las consecuencias de ciertas varia%les, como la toma de decisiones " el lidera#go participativos, han tenido considera%le e'ecto en los o%/etivos normales de la ma"or+a, si no de la totalidad, de los es'uer#os en (). 4egún eQin >19sea positiva o negativa para la persona de las 'uer#as nacidas del am%iente &ue mueven a la persona. 2un&ue eQin tomó prestada la e-presión #erza de la '+sica, de'inió la e-presión glo%al en 'orma psicológica. 2s+, la percepción del am%iente por el propio individuo es clave, aun&ue no 'or#osamente real. Por tanto, un e/emplo de 'uer#a podr+a ser el poder perci%ido de otra persona. El &ue "o complete o no una tarea &ue tú deseas &ue "o realice, está en 'unción del grado en &ue su logro responda a una necesidad &ue "o sienta " a mi percepción de la in'luencia &ue e/erces so%re mi... si eres una 'uer#a en mi am%iente >campo. eQin hac+a una distinción entre 'uer#as impestas o 'uer#as inducidas, las &ue actúan en la persona desde el e-teriorN " las 'uer#as propias, &ue re'le/an directamente las necesidades de la persona. as aplicaciones de esta distinción son claras. El hecho de participar en la determinación de una meta es más pro%a%le &ue origine sus propias 'uer#as para alcan#arla, &ue cuando la determinación de la meta ha sido impuesta por terceros. 5uando se impone una meta a una persona, los motivos de ésta pueden e&uipararse con el logro de la meta, pero las posi%ilidades son considera%lemente más varia%les " aleatorias &ue si la propia persona determina la meta. Es común, pues, &ue para &ue una persona alcance o realice metas impuestas o inducidas, &uien se las impuso o indu/o tendrá &ue e/ercer en ella una in'luencia constante pues, en otro caso, los otros motivos de la persona no asociados con el logro de la meta, acaso serán los &ue determinen su comportamiento. Este aspecto de la teor+a de eQin a"uda a e-plicar las consecuencias generalmente positivas de la gerencia participativa " la t oma consensual de decisiones. )tra distinción &ue eQin esta%leció respecto a las distintas 'uer#as presentes en el medio am%iente de la persona es la di'erencia entre 'uer#as implsoras " 'uer#as restrictivas. 2l tomar prestado otro concepto más de la '+sica, el de los e&uili%rios cuasiestacionarios, o%servó &ue el stat $o perci%ido en la vida no es más &ue eso6 una percepción. En realidad, aún en el caso de una realidad psicológica, una situación dada es resultado de un proceso dinámico ", por ende, no estático. El proceso 'lu"e con sus alti%a/os de un momento al siguiente, " con el tiempo da la impresión de una situación estática, pero ha" realmente algunas 'uer#as &ue empu/an en un sentido " otras 'uer#as contrarias &ue restringen el movimiento. El nivel de productividad de una organi#ación &ui#á pare#ca estático, pero a veces es empu/ado en 'orma ascendente >por e/emplo, por la 'uer#a de la supervisión " otras veces es restringido, o incluso disminuido, por una 'uer#a contraria, como el caso de una norma del grupo de tra%a/o. En una situación dada e-isten muchas 'uer#as contrarias distintas " con el 'in de identi'icar dos /uegos de 'uer#as empleamos lo &ue hemos denominado análisis del campo de 'uer#as, para identi'icar de ese modo los dos con/untos de tales 'uer#as. Por tanto, el cam%io del stat $o es un proceso en dos pasos. Primero se lleva a ca%o un estudio de los campos de 'uer#a, " luego se aumenta o disminu"e la intensidad de una 'uer#a o de un con/unto de 'uer#as. Puede 'avorecerse el cam%io aadiéndole las 'uer#as &ue eQin Desarrollo Organizacional – Punto de ista !ormati"o
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cali'icó de implsoras, es decir, 'uer#as &ue empu/an en el sentido deseado del cam%io o aumentando su intensidad. ) %ien puede 'avorecerse el cam%io disminu"endo las 'uer#as opositoras o restrictivas. a teor+a de eQin predice &ue la me/or de estas dos elecciones es la de disminuir la intensidad de las 'uer#as restrictivas. 2l aadir 'uer#as o al incrementar la intensidad del lado impulsor, se producirá un aumento simultáneo del restrictivo " se intensi'icará la tensión glo%al del sistema, se trate de una persona, un grupo o una organi#ación. 2s+, la me/or elección es reducir las 'uer#as restrictivas. Esta 'aceta de la teor+a de los campos de eQin nos a"uda a determinar no sólo la naturale#a del cam%io, sino tam%ién cómo llevarlo a ca%o en 'orma más e'ectiva. a teor+a de eQin argu"e &ue resulta más e'ica# orientar el cam%io en un nivel de grupo &ue en un nivel individual. 4i alguien intenta cam%iar una actitud o el comportamiento de un individuo sin hacer el intento de cam%iar el mismo comportamiento o actitud en el grupo al &ue pertenece el individuo, éste tan sólo se desviará " en ese caso, o %ien &uedará %a/o la presión del grupo para &ue vuelva a unirse a él, o %ien será totalmente recha#ado. Por tanto, el punto capital de apo"o para el cam%io se encuentra en el nivel del grupo por e/emplo, mediante la modi'icación de una norma o regla del grupo. 4egún eQin >19KM6 8ientras no se cam%ien las normas del grupo, el individuo se resistirá más al cam%io en la medida &ue di'iera de las normas del grupo. 4i se cam%ia la propia norma del grupo, se eliminará la resistencia de%ida a la relación entre la norma individual " la de grupo >pág. :1!. a adherencia a la teor+a de eQin desde el punto de vista de su aplicación implica considerar la organi#ación como un sistema social, con muchos " diversos su%sistemas, primordialmente grupos. )%servarnos el comportamiento de las personas de la organi#ación según 1 si sus necesidades van o no de acuerdo con las instrucciones de la organi#ación, punto generalmente determinado por su grado de entrega : las normas a las &ue se con'orman las personas " el grado de esa con'ormidad ; la 'orma en &ue se e/erce el poder >'uer#as inducidas contra 'uer#as propias, " < el proceso de la toma de decisiones >implicación &ue lleva a la entrega. ,alores ca2ian#es en #odo el gru/o; Arg$ris 7o es posi%le situar la o%ra de 5hris 2rg"ris dentro de una categor+a, una teor+a o una estructura conceptual. Este autor ha creado algunas miniteor+as cu"a relación " posi%le superposición no siempre son evidentes. 4in em%argo, siempre ha 'i/ado su en'o&ue, en gran medida, en el comportamiento interpersonal " de grupo, " ha hecho hincapié en el cam%io de conducta dentro de un conte-to de grupo, siguiendo las mismas l+neas de valores de la teor+a C de 8c@regor >19!. El tra%a/o &ue se descri%e en %anagement and Organizational Development) &lie at' #roin A to 5B >2rg"ris, 19$ 1 es el &ue ilustra me/or este interés. Puesto &ue 2rg"ris ha proporcionado muchas aportaciones teóricas, e-aminaremos %revemente su o%ra en orden cronológico. a primera o%ra de 2rg"ris >19: se caracteri#a por destacar la relación entre personalidad individual " dinámica organi#acional. 4u o%/etivo era %uscar modos con los &ue pudiera 3satis%astarse3 esta relación, haciendo concesiones la persona " la organi#ación, de tal modo &ue am%as puedan sacar provecho entre si. !atis"astar es una pala%ra constituida al com%inar satis#acer y "astar, " signi'ica &ue si e-iste una me/ora, pero &ue es menos &ue óptima para cada una de las partes. 2un&ue la relación /amás puede ser óptima para am%as partes, de todos modos podr+a ser me/or para una " otra. Para &ue se logre esta relación entre el individuo " el grupo, la organi#ación tiene &ue a/ustar su sistema de valores con el 'in de a"udar a &ue sus miem%ros estén psicológicamente sanos, sean menos dependientes de la organi#ación " estén menos controlados por ella. os individuos tienen &ue volverse más a%iertos en cuanto a sus sentimientos, más con'iados unos en otros, " más entregados interiormente a las metas de la organi#ación. 5on estos modos de pensar, de investigar " de escri%ir durante los últimos aos de la década de 19! " primeros de la de 19$!, 2rg"ris se asocia más claramente con el desarrollo organi#acional. 4u empu/e de este periodo 'ue en el sentido de6 1 teori#ar acerca de la consultor+a competente ", en especial, acerca de la naturale#a de una intervención e'ectiva, " : Desarrollo Organizacional – Punto de ista !ormati"o
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reali#ar de manera operacional el cam%io organi#acional, de acuerdo con los términos del comportamiento según la teor+a C de 8c@regor. En relación con el primer aspecto, 2rg"ris >19$! sostiene &ue para &ue sea e'ica# cual&uier intervención en un sistema social de la organi#ación, tiene &ue generar in'ormación válida " llevar a una elección li%re e in'ormada por parte del cliente, as+ como lograr la entrega interior del cliente a la elección tomada. En el cap+tulo K se estudia un poco más este aspecto de la o%ra de 2rg"ris. En cuanto al segundo punto, 2rg"ris conecta los comportamientos >a los &ue llama patrón 2 con la teor+a Y " la teor+a C de 8c@regor, >patrón B. 2rg"ris especi'ica las mani'estaciones conductistas de alguien &ue sostiene cual&uier con/unto de supuestos acerca de los seres humanosen las organi#aciones &ue anteriormente postulara 8c@regor>19!. os comportamientos de patrón 2 se caracteri#an por ser mucho más intelectuales &ue emocionales, más con'ormistas &ue e-perimentadores, más orientados hacia el indivudo &ue hacia el grupo, lo &ue implica más comunicaciones cerradas &ue a%iertas C &ue, generalmente, pecan más de descon'iadas &ue de con'iadas. 2s+ pues, el patrón B es una prolongación de las 'acetas más tempranas de 2rg"ris acerca de la competencia interpersonal. 8ás recientemente, 2rg"ris ha 'i/ado su atención en las di'erencias del comportamiento de las personas, en relación con lo &ue dicen >él lo llama teor+a e-puesta " lo &ue hacen >teor+a en acción. as personas &ui#á digan, por e/emplo, &ue los supuestos de la teor+a C de 8c@regor acerca de los seres humanos son válidos, pero &ui#á o%ren de acuerdo con el patrón 2. 2rg"ris sigue argumentando &ue a medida &ue las personas co%ren más conciencia de estas di'erencias entre las creencias por ellas mani'estadas " su comportamiento, tratarán de reducir las di'erencias, de ser más consistentes. En un pro"ecto, 2rg"ris registró en cinta gra%ada las reuniones de un cuerpo gerencial, anali#ó los comportamientos gra%ados C luego mostró a los gerentes los puntos en los &ue sus acciones no i%an de acuerdo con sus pala%ras >2rg"ris, 19$;. En 'echa más reciente, estudió " e'ectuó, en cola%oración con (on 4chón, el proceso de aprendi#a/e irnplicado en la o%tención de una ma"or autoconciencia C ma"or conciencia organi#acional de la e'icacia humana Argyris y 4chón, 19$M. 2rg"ris y 4chón argu"en &ue la ma"or+a de las organi#aciones no alcan#an más allá del 3aprendi#a/e de un solo ciclo3 &ue los pro%lemas se resuelven o se 'i/an en un solo ciclo del aprendi#a/e. Para una me/ora organi#acional importante " para asegurar una supervivencia " una renovación de larga duración, tiene &ue producirse el cam%io, empero, de modos más 'undamentales. 2un&ue los pro%lemas tengan &ue resolverse en un solo ciclo ha" &ue aprender tam%ién nuevas 'ormas de resolver pro%lemas. (e esta manera se aade al ciclo de aprendi#a/e un ciclo más, ciclo al &ue 2rg"ris " 4chón llaman 3aprendi#a/e de do%le ciclo3. El aprendi#a/e de un solo ciclo es igual al a/uste de un termostato en un nivel esta%lecido de antemano, mientras &ue el aprendi#a/e de do%le ciclo signi'ica en'rentarse a la norma actual " crear otra nueva. Este proceso de aprendi#a/e es análogo, si no idéntico, a la 'orma en &ue a veces se de'ine el () como un proceso planeado de cam%io en la cultura de la organi#ación6 cómo hacemos las cosas " cómo nos interrelacionamos. El inconscien#e de gru/o; 'ion a ma"or+a de las personas cree &ue todo el mundo tiene un inconsciente. 5laramente, ?reud ha tenido algún e'ecto. 2l igual &ue otros, Wil'red Bion cree &ue tam%ién ha" un inconsciente de grupo, es decir, un inconsciente colectivo &ue es ma"or &ue la suma de los distintos inconscientes, " e-pone para ello poderosas pero complicadas argumentaciones >Bion, 191 Fioch, 19$!. Bion cree &ue todo grupo está realmente compuesto por dos grupos6 el grupo de tra%a/o " el grupo del supuesto %ásico es decir, todo grupo se comporta como si 'uera dos grupos, uno &ue se ocupa de los logros " las acciones racionales del grupo, " el otro &ue cuida de las actividades &ue %rotan del inconsciente " es irracional. Bion no &uiere simplemente decir &ue un grupo es tanto racional como irracional va much+simo más allá de esta dicotom+a comúnmente aceptada. El grpo de tra"a/o es el aspecto del 'uncionamiento del grupo &ue se ocupa de llevar a ca%o
a&uello para cu"a reali#ación se ha compuesto el grupo, una tarea especi'ica. El grupo de tra%a/o está consciente de esta 'inalidad, o desde el comien#o sa%e &ue su tarea inicial es esta%lecer la claridad de un propósito. El grupo de tra%a/o está seguro, o pronto lo estará, de Desarrollo Organizacional – Punto de ista !ormati"o
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cuáles son sus papeles " responsa%ilidades dentro del grupo tam%ién está claramente consciente del transcurso del tiempo " de los procedimientos " procesos &ue se necesitan para reali#ar la tarea. D5uántas veces ha sido usted miem%ro o l+der de un grupo &ue enca/a en esa descripción 8e temo &ue no mu" a menudo, si es &ue lo ha sido alguna ve#. Bion a'irma &ue los grupos no se comportan de este modo delicado " claramente racional, de%ido a &ue siempre ha" otro grupo &ue opera al mismo tiempo6 el grupo del spesto "ásico. Bion esta%lece la teor+a de &ue todos los grupos 'uncionan de acuerdo con supuestos %ásicos &ue los grupos operan como si determinadas cosas 'ueran inevita%les. Oui#ás una analog+a a"ude a e-plicarlo. En los primeros d+as del automóvil, muchas personas sosten+an con 'irme#a el supuesto %ásico de &ue ningún veh+culo de motor podr+a correr más aprisa &ue un ca%allo, " esas personas actua%an de acuerdo con tal supuesto. (e hecho, algunos de ellos aca%aron perdiendo dinero, pues apostaron 'uertes sumas a 'avor de tal supuesto. El punto está en &ue actuaron como si su creencia 'uera cierta e inevita%le. 4egún Bion, los grupos de supuesto %ásico pueden presentar, al menos predominantemente, una de tres 'ormas6 el grupo de dependencia, el grupo luchaNhuida " el grupo apareador. El grupo de dependencia considera &ue ha" &ue proteger la ra#ón para la e-istencia del grupo " &ue ha de tenerse por seguro &ue el l+der la proveerá. os miem%ros del grupo actúan inmadura, in'antilmente, como si supieran mu" poco, o nada, en comparación con el l+der, &ue es todopoderoso " omnisciente en este grupo, el l+der está t+picamente idoli#ado. 4in em%argo, los mortales no somos todopoderosos ni omniscientes " mu" pronto los miem%ros del grupo se percatan de &ue tienen &ue %uscar un 3nuevo meslas3. 2s+ pues, el ciclo se repite con un nuevo l+der. El grpo lc'a+'ida supone &ue tiene &ue resguardarse, &ue su supervivencia está en /uego ",
por tanto, los miem%ros del grupo o%ran de acuerdo con dicho supuesto. . . emprender alguna acción es la clave para la supervivencia como re#a el prover%ial mando del e/ército6 3 L*a# algo, aun&ue sea lo e&uivocadoR3 o &ue ha de conservarse es el grupo " por ello ha" &ue sacri'icar a los miem%ros "a sea en la pelea o mediante el a%andono >hu+da. En este grupo, el papel del l+der está %ien claro6 conducir el grupo a la %atalla o a la retirada. El me/or l+der es el &ue actúa de modo paranoico, dando por supuesto &ue6 3L2migos, &uieren atraparnosR3 ?inal e inevita%lemente el l+der no satis'ace todas las demandas del grupo, en cu"o momento el pánico se apodera de él, &ue %usca un nuevo l+der. a 'inalidad del grupo apareador es dar nacimiento a un nuevo mes+as. En este caso, el l+der es puramente incidental, " el grupo tiene &ue a%ocarse con rapide# a la misión de dar el ser al nuevo salvador. Por tanto, se aparean dos miem%ros para procrear am%os pueden ser varones o mu/eres, o %ien hom%re " mu/er, pero el supuesto %ásico es &ue cuando dos personas se aparean, la unión es de carácter se-ual, a pesar incluso de &ue co%re la inocente 'orma del esta%lecimiento de un su%comité. 2un&ue es posi%le &ue sur/a una nueva vida " esperan#a, el nuevo mes+as, al igual &ue el 8eslas cristiano, mu" pronto será eliminado. =odos los grupos de supuesto %ásico se comportan como si tuvieran &ue cam%iar de l+der o, dicho en la terminolog+a más drámatica " grá'ica de Bion, cual si 'uera preciso cruci'icarlo. 2un&ue el grupo de tra%a/o " el grupo de supuesto %ásico estén 'uncionando simultáneamente, su grado de actividad di'iere. 2 veces el grupo predominante es el de tra%a/o " otras veces el &ue toma el timón es el de supuesto %ásico. Bion /amás e/erció pro'esionalmente el () era un psicoterapeuta. 4in em%argo, su teor+a es aplica%le a las intervenciones en e&uipos, a las consultas con l+deres, " a los diagnósticos de posi%les procesos de cho&ue. Para una aplicación directa de este último grupo o para la dinámica organi#acional véase, en A"ilene arado* de *arve" >19$<, una ampliación de la teor+a de Bion, &ue e-plica el comportamiento de cho&ue por parte de los miem%ros de un grupo. Para el pro'esional del () &ue hace las veces de consultor de un e&uipo organi#acional, la teor+a de Bion resulta particularmente útil en el diagnóstico de pro%lemas internos, en especial de los &ue se re'ieren a las relaciones entre los miem%ros de un e&uipo " su l+der. Por e/emplo, Desarrollo Organizacional – Punto de ista !ormati"o
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cuando los su%ordinados se someten a la ma"or+a de las decisiones del /e'e, si no a todas ellas, puede generarse una dependencia al modo de supuesto %ásico &ue so'ocará el modo de grupo de tra%a/o. 2l llamar la atención del grupo este suceso, &ui#á se demore el modo del grupo de supuesto %ásico " con ello se a"ude a 'acilitar la reali#ación de la tarea del grupo. 0n pro'esional del () &ui#ás intervenga con un comentario as+6 3Parece &ue estamos acudiendo al /e'e para %uscar prácticamente todas las soluciones de nuestros pro%lemas3, seguido de una pregunta como6 3D7osotros no tenemos e-periencia de la &ue podamos echar mano de nuevo3 2"udar a &ue un grupo de tra%a/o siga en'ocado en su tarea es una manera de impedir la huida " constitu"e otro e/emplo más de cómo ha de aplicarse la teor+a de Bion. (E)S(ECTI,A DE! SISTE"A TOTA! &erencia /ar#ici/a#i0a> el nico odo e=or; !i191 del enlace o esla%onamiento se originó con su deseo de disear organi#aciones con una 'orma más descentrali#ada, pero sin eliminar la estructura /erár&uica. =am%ién &uer+a incorporar al proceso gerencial ma"ores oportunidades para la actividad de grupo, en especial la toma de decisiones en grupo. (e este modo, cada gerente es miem%ro de dos grupos a la ve#, uno de los cuales administra " del cual es l+der, " otro en el &ue es un su%ordinado " sigue el lidera#go de un /e'e. 2l ser miem%ro de estos dos grupos /erár&uicos, la persona pasa a ser un esla%ón clave de la cadena vertical de mando. Este esla%onamiento se mani'iesta primordialmente en actividades &ue implican la comunicación " resolución de con'lictos. Por tanto, el gerenteNsu%ordinado es el conducto principal de in'ormación " 'acilita la resolución de con'lictos entre los dos grupos organi#acionales conectados verticalmente. 4e tra#a un organigrama, de modo &ue los grupos se superpongan verticalmente en lugar de hacerlo del modo más tradicional, como casillas separadas unidas sólo por l+neas. ikert >19$ ha descrito cuatro modelos o sistemas principales de diseo organi#acional6 el atocrático, el atocrático "enevolente, el consltivo " el participativo. *ace uso de siete 'unciones organi#acionales para descri%ir di'erenciadamente los cuatro modelos6 lide razgo, motivación, comnicación, interacción e in#lencia, toma de decisiones, esta"lecimiento de metas y control. 4u 3Per'il de caracter+sticas organi#acionales3, un cuestionario para
diagnóstico, se organi#a de acuerdo con esas siete 'unciones " los cuatro modelos. as respuestas &ue dan al cuestionario los miem%ros de la organi#ación, proporcionan un per'il perceptual de ella. El per'il se deriva de los puntos de vista de &uienes responden acerca de la 'orma en &ue se llevan las siete 'unciones " descri%e cuál de los cuatro sistemas parece ser el predominante, al menos desde su punto de vista.
ikert no sólo argu"e &ue ha" un modo gerencial me/or, sino &ue tam%ién a%oga por una me/or manera de dirigir el es'uer#o de desarrollo de cual&uier organi#ación. 4u método es el de encuesta de retroin'ormación " el instrumento del estudio es su 3Per'il de caracter+sticas organi#acionales3, donde la retroin'ormación se encuentra organi#ada " anali#ada de acuerdo con el modelo de cuatro sistemas de gerencia organi#acional. 2s+, en un es'uer#o de desarrollo organi#acional, el en'o&ue de ikert se %asa sealadamente en los datos, pero el diagnóstico está en gran medida limitado a las 'unciones &ue considera importantes. 0na ve# &ue se han reunido los datos del estudio, se presentan de nuevo a las unidades de la 'amilia organi#acional >a un /e'e " su e&uipo en 'orma de un per'il. 4eguidamente, este grupo e-amina los datos a la lu# de su situación particular, después decide un plan para los cam%ios &ue desea hacer en el mando organi#acional ", por último, se emprende la acción necesaria para llevar el plan a la realidad. 2pro-imadamente un ao más tarde, la organi#ación de%erá proceder a otro estudio con el 'in de compro%ar los adelantos logrados " planear " llevar a la práctica otros cam%ios más. Desarrollo Organizacional – Punto de ista !ormati"o
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2un&ue los agentes de cam%io organi#acional organi#acional &ui#á se sientan incómodos con el único modo me/or de ikert " pre'ieran un en'o&ue más contingente " &ui#á más 'le-i%le, pueden estar mu" seguros de la dirección " de los o%/etivos del es'uer#o por el cam%io. Todo de/ende; !a8rence $ !orsc% 0na sola persona no puede hacerlo todo para &ue una organi#ación 'uncione e'iciente " e'ica#mente, as+ como todos " cada uno de los miem%ros organi#acionales no pueden reali#ar las mismas mismas 'unciones. 'unciones. Por tanto, tanto, en toda organi#a organi#ación ción e-iste e-iste una división división del tra%a/o, tra%a/o, &ue aQrence " orsch orsch >19$, 199 denominan denominan di'erenciación. di'erenciación. En una organi#ación organi#ación con muchas divi divisi sion ones es,, algu alguna nass pers person onas as han han de apor aporta tarr coor coordi dina naci ción ón,, para para &ue &ue lo &ue &ue e'ec e'ectú túe e la organi#ación organi#ación esté organi#ado de algún modo. aQrence " orsch dan a este proceso el nom%re nom%re de integración, " algunas veces veces llaman teor+a teor+a de di'erenciaciónNinteg di'erenciaciónNintegración ración a su en'o&ue. 4in teor6a de la contin contingen gencia cia,, " as+ lo pre'ieren sus em%argo, em%argo, resultar resultar+a +a más apropiad apropiado o llamarlo llamarlo teor6a autores. 5reen &ue el modo en &ue &ue una organi#ación organi#ación ha de estructurarse " cómo de%e de%e dirigirse depende de varios 'actores, primordialmente del medio am%iente de la organi#ación, o de su mercado. os elementos centrales centrales de la teor+a de de la contingencia contingencia de aQrence " orsch orsch son6 di'er di'erenc encia iació ción, n, integ integrac ración ión,, la inter' inter'a# a# organi organi#ac #ación iónNam Nam%i %ient ente e " el contra contrato to impl+c impl+cito ito entre entre empleados " gerencia. Di#erenciación Di#erenciación signi'ica repartir tareas de modo &ue se lleve a ca%o todo cuanto es necesario
hacer hacer. Para determin determinar ar el grado grado de di'erencia di'erenciación ción dentro dentro de una organi#aci organi#ación, ón, aQrence aQrence " orsch toman en cuenta cuatro varia%les6 1. (ertidm"re de la meta. Dos o%/etivos o metas están claros " se pueden medir con 'acilidad, o son am%iguos " en gran medida cualitativos Estrctra.. Da estructura es 'ormal, con pol+tica " procedimientos precisos, o es lacia " :. Estrctra 'le-i%le, con una pol+tica &ue está en 'unción principalmente de la demanda actual
;. Acción rec6proca. DE-ist DE-iste e consid considera era%le %le comuni comunicac cación ión " cooper cooperaci ación ón interp interpers erson onal al e intergrupal, o esa comunicación es mu" reducida <. &iempo reclamado por la retroin#ormación. 7 as personas de la organi#ación ven con preste#a los resultados de su tra%a/o, o se demoran algún tiempo 5uanto más di'ieran entre s+ las unidades de la organi#ación en estas cuatro dimensiones, tanto más di'erencialmente di'erencialmente estructurado estará la organi#ación. organi#ación. 2lgunas unidades unidades pueden estar mu" seguras de sus metas, mientras &ue otras &ui#á no lo estén algunas unidades &ui#á sigan procedimientos de tra%a/o estrictos " precisos, mientras &ue otras tal ve# se encuentren todav+a en el inte intent nto o de 'orm 'ormul ular ar proc proced edim imie ient ntos os de tra% tra%a/ a/o. o. (e%e (e%erá rá esta estarr mu" mu" clar claro o &ue &ue las las organi#aciones organi#aciones mu" di'erenciadas di'erenciadas son más di'+ciles de coordinar. coordinar. En toda organi#ación piramidal, el siguiente nivel superior de gerencia mane/a la coordinación " la resolución de con'licto. aQrence " orsch argu"en &ue cuando las organi#aciones son a la ve# altamente di'erenciadas di'erenciadas " desc descen entra tralili#a #ada dass resp respec ecto to a la gere gerenc ncia ia,, se nece necesi sita tan n pape papele less inte integr grad ador ores es,, &ue &ue a determinadas personas se les asignen espec+'icamente diversas 'unciones de coordinación e integración. Estas personas pueden pueden ocupar puestos clave para para la toma de decisiones o no, pero de%e tomar las decisiones una persona o un grupo apropiado. D0na organi#ación organi#ación de%e estructurarse de modo centrali#ado >piramidal >piramidal o descentrali#ado descentrali#ado Ca conocemos la respuesta6 respuesta6 depende. depende. Pero, Dde &ué aQrence " orsch orsch a'irman &ue depende, depende, principalmente, del am%iente de la organi#ación, de si es comple/o " cam%ia con rapide#, como sucede en la industria electrónica, o si es relativamente sencillo >uno o dos mercados capitales " esta%le >materias primas predeci%les " ase&ui%les, " un mercado &ue tal ve# seguirá siendo esencialmente esencialmente el mismo en un 'uturo predeci%le. predeci%le. 5uanto más comple/o comple/o sea el am%iente, am%iente, tanto más descentrali#ada descentrali#ada " 'le-i%le de%erá de%erá ser la gerencia. El ra#onamiento ra#onamiento de aQrence " orsch es es &ue &ue a medi medida da &ue &ue cam% cam%ie ie con con ma"o ma"orr rapi rapide de## el am%i am%ien ente te,, más más nece necesa sari rio o será será &ue &ue la organi#ación tenga personas &ue cuiden de estos cam%ios " &ue se sitúen en una posición &ue les permita permita tomar decisione decisioness so%re la marcha. marcha. 5uando 5uando el am%iente am%iente de la organi#ac organi#ación ión no es mu" comple/o " cuando las condiciones son relativamente esta%les, la gerencia de%e ser más centrali#ada, centrali#ada, puesto &ue este modo de estructuración es más e'iciente. Desarrollo Organizacional – Punto de ista !ormati"o
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aQrence " orsch e-aminan cuestiones de resolución de con'lictos de%ido a &ue en una organi organi#ac #ació ión n %astan %astante te di'ere di'erenci nciada ada,, surge surgen n con'li con'licto ctoss pront pronta a " natura naturalme lmente nte " a &ue &ue su tratamiento es cr+tico para para el 'uncionamiento 'uncionamiento e'ica# " e'ectivo de la organi#ación. organi#ación. 2demás, si la organi#ación es mu" di'erenciada " descentrali#ada, es más pro%a%le &ue se mani'ieste algún con'licto. Por último, cuán %ien ' uncione una organi#ación organi#ación está asimismo en 'unción de la naturale#a de la inter inter'a# 'a# entre gerenci gerencia a " emplea empleados dos.. aQren aQrence ce " orsc orsch h recono reconocen cen la import importanc ancia ia de la motivació motivación n individual individual " de la supervisi supervisión ón e'ica#. e'ica#. =ienden =ienden a ver la motivación motivación con %ase en e-pectativas " creen &ue la motivación >" la moral de los empleados se %asa en el trato &ue la gerencia les proporciona en el am%iente de tra%a/o, " si está de acuerdo con lo &ue ellos esperan. En resumen, a aQrence aQrence " orsch se les reconoce reconoce como teóricos de la contingencia. contingencia. 7o a%ogan a 'avor de 'orma alguna alguna de estructura estructura organi#a organi#acion cional al ni de un estilo estilo único de gerencia. gerencia. a estructura " el estilo dependen del giro de la organi#ación " de cuán varia%le o esta%le sea su am%iente. aQrence " orsch han 'igurado entre los teóricos más in'lu"entes de los pro'esionales del (). a idea de considerar las contingencias antes de emprender cual&uier acción encierra cierto atractivo. !a Organizacin coo 4ailia; !e0inson *arr" evinson opina &ue toda organi#ación puede psicoanali#arse " &ue una organi#ación 'unciona igual &ue una 'amilia, con el director general en el lugar del padre según él, todas las orga organi ni#a #aci cion ones es 3res 3resum umen en la estr estruc uctu tura ra 'ami 'amililiar ar %ási %ásica ca en una una cult cultur ura3 a3.. 2s+, 2s+, el tipo tipo de organi#ación &ue evinson me/or entiende es, naturalmente, la del negocio propiedad de una 'amilia, " su teor+a acerca de las organi#aciones organi#aciones " de cómo 'uncionan " cam%ian tiene sus ra+ces en la psicologla 'reudiana >evinson, >evinson, 19$:a, %. 4in 4in em%a em%arg rgo, o, evi evins nson on no ve las las orga organi ni#a #aci cion ones es e-cl e-clus usiv ivam amen ente te a trav través és de ante anteo/ o/os os psicoanaliticos. psicoanaliticos. 4e ha percatado mu" %ien %ien de &ue la estructura, el tipo de negocio negocio " el am%iente e-terior e-terior a'ectan a'ectan la dinámica dinámica conductis conductista ta interna de las organi#a organi#acion ciones. es. Empero, Empero, evinson evinson considera importante el diagnóstico de una organi#ación para la naturale#a de la personalidad de la organi#aci organi#ación ón >a la &ue podr+amos podr+amos llamar llamar cultura. cultura. 5ree &ue toda organi#a organi#ación ción tiene tiene una personalidad, tal como la tiene todo individuo, " &ue la salud de una organi#ación puede determinarse, lo mismo &ue la salud de la persona, con %ase en el grado de e'ectividad con &ue se integran las diversas partes de la personalidad llama a este proceso mantener el e$ili"rio. evinson tam%ién cree &ue entre la dirección " los empleados e-isten contratos psicológicos impl+cito impl+citos, s, %asados %asados en las primeras primeras e-perienc e-periencias ias de la vida de 'amilia. 'amilia. 4i los empleados empleados se comportan adecuadamente >si son %uenos chicos " %uenas chicas los padres >la gerencia los reco recomp mpen ensa sará rán n en 'orm 'orma a apro apropi piad ada a as+, as+, el cont contra rato to psic psicol ológ ógic ico o se cara caract cter eri# i#a a por por la dependen dependencia. cia. Es de notar &ue este aspecto aspecto de la teor+a teor+a de evinson evinson es similar similar a la teor+a teor+a de 2rg"ris. 5ontinuando con el modelo psicoanal+tico, evinson teori#a &ue el director general representa el ego ideal para la 'amilia organi#acional " &ue, para %ien o para mal, este ideal motiva a la clase de personas &ue en primer lugar son atra+das por la organi#ación, por las pautas de interacción de las personas de la organi#ación, especialmente en cuestiones de autoridad, " por las clases de personas personas &ue reci%en reci%en ascensos. ascensos. 4i un director director general general permanece permanece mucho tiempo tiempo en el cargo, la personalidad de la organi#ación va cristali#ando poco a poco con el correr de los aos &uienes aspiran al ego ideal siguen dentro de la organi#ación " los &ue no tienen esa aspiración, dimiten. 5omo consecuencia, evinson cree &ue la historia es un 'actor critico para el diagnóstico de una organi#ación.
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evinson es un psicólogo cl+nico &ue, como consecuencia de su la%or en la 5l+nica 8enninger, llegó llegó a interesar interesarse se más por la salud organi#ac organi#aciona ionall &ue por la psicodin psicodinámic ámica a individual. individual. *a aplicado los principios de la terapia cl+nica al e/ercicio de su pro'esión como consultor de organi#aciones. organi#aciones. 4u 'orma de proceder proceder como consultor es6 es6 1 sumergirse lo más más posi%le en la psicodiná psicodinámica mica de la organi#a organi#ación ción : levantar levantar un historial historial complet+s complet+simo imo de la organi#ac organi#ación, ión, e-actamente del mismo modo en &ue un cl+nico lo hace en la sesión inicial con un paciente ; tra%a/ar predominantemente predominantemente con la alta gerencia, puesto &ue los altos 'uncionarios tienden a dar 'orma a la personalidad de la organi#ación ", por tanto, se encuentran en la me/or situación para cam%iarla, " < conceder especial atención a los 'actores de tensión dentro de la organi#ación " a la 'orma en &ue les hacen hacen 'rente sus miem%ros. miem%ros. Fespecto a este último último punto, se considera a evinson evinson el 3más grande grande preocupón preocupón33 de los teóricos teóricos del (). 4e interesa interesa por el estrés del e/ecutivo >evinson, 19$K " por la incidencia dentro de la organi#ación de ciertas varia%les, como como las las dole dolenc ncia iass psic psicos osom omát átic icas as,, ause ausent ntis ismo moss " pres presió ión n de los los nego negoci cios os,, como como el desmesurado hincapié &ue muchas organi#aciones hacen en lograr las utilidades planeadas. evinson está mu" interesado en lo &ue las personas hacen con su energ+a, "a sea &ue la orienten hacia el logro de metas, o a com%atir el estrés. En resumen, en su condición de consultor, evinson se vale del método del caso cl+nico para sus diagnósticos interviene primordialmente en la cúspide de la organi#ación, " %asa su teor+a en el psicoanálisis. psicoanálisis. 4egún sus propias pala%ras6 pala%ras6 Es preciso considerar todos los 'actores de la organi#ación del mismo modo como se reúnen todos todos los hechos hechos principales principales de la vida de una persona persona al anotar su historial historial cl+nico. cl+nico. Pero se necesita una teor+a glo%al, como el psicoanálisis, para sacar partido de todos los hechos, de manera &ue 'ormen un con/unto de un modo útil >19$:a, pág. 1:.
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TA'!A -.1 5ompendio de los Principales =eóricos del (), según sus perspectivas, intereses " aplicaciones (E)S(ECTI, A
TEO)ICO
INTE)ES
A(!ICACION
Andividual
8asloQ " *er#%erg
7ecesidades individuales
(esarrollo de carrera, enri&uecimiento del tra%a/o
Groom " aQler
E-pectativas " valores individuales
Pro"ecto de un sistema de recompensas evaluación de la actuación
*ackman " )ldham
4atis'acción en el tra%a/o
(iseo de empleo " tra%a/o diseo de un sistema de recompensas
eQin
7ormas " valores
5am%io de pautas de con'ormidad
2rg"ris
5ompetencia " valores interpersonales
5apacitación " educacón
Bion
Anconsciente de grupo, %ase psicoanal+tica
(iagnóstico del comportamiento del grupo
ikert
Estilo " en'o&ues gerenciales
5am%io a gerencia participativa
aQrence " orsch
Estructura )rgani#acional
5am%io condicionado por el medio am%iente de la organi#ación
evinson
a )rgani#ación como (iagnóstico de la 'amilia, %ase, psicoanálisis organi#ación de acuerdo con patrones 'amiliares
(e @rupo
(e 4istema
)ESU"EN 5on riesgo de e-agerar en la simpli'icación, he resumido los pareceres de die# teóricos, categori#ándolos de acuerdo con sus perspectivas " sus intereses, " de acuerdo tam%ién con las posi%les aplicaciones de sus en'o&ues teóricos. a ta%la ;.1 contiene un resumen de estos 'actores. 5onviene tener presente &ue no ha" una sola teor+a &ue a%ar&ue la totalidad del desarrollo organi#acional. o &ue a&u+ tenemos son varias miniteor+as &ue nos a"udan a entender determinados aspectos del comportamiento organi#acional " del (). =omadas con/unta " comparativamente, resultan más útiles para el pro'esional &ue tiene &ue en'rentarse con una organi#ación en constante cam%io, comple/a " total. El desarrollo organi#acional proviene de muchas 'uentes " tiene sus ra+ces en más de una metodolog+a, as+ como en cierta diversidad de teor+as " conceptos. os antecedentes &ue se e-ponen en este cap+tulo, aun&ue sean diversos, de todos modos tienen algo en común. 5a%ria e-presar el tronco de estas ra+ces como el intento de me/orar una organi#ación con métodos &ue involucran a las personas " de crear condiciones en las &ue se utilice más e'ica#mente su talento.
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@ El Desarrollo Organizacional coo (roceso de Ca2io Fecordemos la de'inición de ()6 un proceso planeado de cam%io dentro de la cultura de una organi#ación, mediante el empleo de la tecnolog+a " la teor+a de la ciencia del comportamiento. Este cap+tulo anali#a el 3proceso de cam%io3 " el 3empleo de la teor+a.3 2un&ue la práctica del desarrollo organi#acional puede %asarse en 'ragmentos de varias teor+as e-tra+das de las ciencias del comportamiento como se demostró en el capitulo anterior, no e-iste teor+a alguna &ue a%ar&ue la totalidad del (), lo &ue sin duda constitu"e una de%ilidad de este campo, pero no ha de sorprendernos puesto &ue el () es mu" /óven como campo >sus or+genes datan apro-imadamente de 19!, " por&ue se %asa en varias disciplinas. (e todos modos, la ma"or+a de los pro'esionales convienen en &ue los modelos &ue constitu"en los cimientos de los marcos de re'erencia para cual&uier es'uer#o de () son tres 1 el modelo de investigación de la acción. : el modelo de eQin de tres pasos >descongelación, avance " recongelación para el cam%io del sistema, " ; las 'ases del cam%io como las han delineado ippitt, Watsom " Westle" >19KM. os tres modelos no son mutuamente e-clu"entes " todos ellos parten del pensamiento original de urt eQin. IN,ESTI&ACI3N DE !A ACCI3N En la práctica, las pala%ras acción e investigación en action researc' se invierten >BroQn, 19$: "a &ue primero se lleva a ca%o la investigación " luego se emprende la acción corno resultado directo de la interpretación dada a los datos de la investigación. 5omo lo sealaron ?rench " Bell >19$M, la investigación de la acción procede de dos 'uentes independientes una, de un hom%re de acción, Iohn 5ollier, &ue de 19;; a 195ollier, 19un erudito, teórico e investigador, 'ue as+ mismo un destacado hom%re de acción >8arroQ, 199. 2demás, lo con/untó todo cuando a'irmó &ue 3no ha" acción sin investigación, " no ha" investigación sin acción3 >eQin, 19<. eQin " sus colegas " disc+pulos llevaron a ca%o muchos pro"ectos de investigación de la acción en varios terrenos distintos6 relaciones de la comunidad " raciales, lidera#go, há%itos dietéticos " con'lictos intergrupales. El pro"ecto de investigación de la acción &ue &ui#á guarda ma"or relación con el () lo llevó a ca%o Iohn P.F. ?rench >discipulo de eQin " actualmente pro'esor de la 0niversit" o' 8ichigan /unto con su cliente ester 5och. 4u céle%re estudio de la resistencia al cam%io por parte de los tra%a/adores de una 'á%rica de pi/amas no sólo ilustró la me/or investigación de la acción, sino &ue tam%ién aportó la %ase teórica para lo &ue ho" llamamos gerencia participativa >5och " ?rench, 19199, ?rohman, 4ashkin " avanagh >19$ " 4chein >19M! han tomado el modelo de la investigación de la acción " lo han hecho directamente aplica%le " relevante para el proceso del desarrollo organi#acional. a 'igura <.1 presenta la adaptación de ?rench. ()OCEDI"IENTO DE CA"'IO EN T)ES (ASOS DE !EIN (e acuerdo con eQin >19MK, el primer paso del proceso de cam%io es la descongelación del nivel actual de comportamiento. Para disminuir pre/uicios, el paso descongelador podr+a ser una catarsis >2llport, 19Fu%in, 19$. Para el cam%io organi#acional, el paso de descongelación podr+a consistir en una serie de sesiones de capacitación gerencial en las &ue el o%/etivo del cam%io 'uese un modo de proceder más participativo >Blake, 8outon, Barnes " @reiner, 19< 4hepard, 19!, o una retroin'ormación de datos tomados de un estudio &ue demostró graves pro%lemas en el proceso gerencial de la organi#ación >BroQers, 19$; 7adler, 19$$. El segundo paso, avance, es emprender la acción &ue cam%iará el sistema social, llevándolo de su nivel original de comportamiento o de 'uncionamiento hasta un nivel nuevo. Esta acción podr+a ser la estructuración organi#acional >?olt#, *arve" " 8caughlin, 19$<, el desarrollo de Desarrollo Organizacional – Punto de ista !ormati"o
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e&uipo >Beckhard " ake, 19$1, o cual&uier número de lo &ue los pro'esionales del () llaman intervenciones. El paso de recongelación implica el esta%lecimiento de un proceso &ue hará &ue el nuevo nivel de comportamiento sea 3relativamente seguro contra el cam%io3 >eQin, 19KM. Este proceso recongelador puede incluir distintos patrones con'ormadores, o distintas 'ormas nuevas, como la cola%oración en lugar de la competencia >(avis, 19$ =annen%aum " (avis, 199, un nuevo en'o&ue en el modo de dirigir al personal >8arroQ, BoQers " 4eashore, 19$ 4eashore " BoQers, 19$!, o un nuevo sistema de recompensas &ue re'uerce positivamente el cam%io de comportamiento deseado >aQler, 19$$. 2s+, según eQin, esa reali#ación de un cam%io duradero signi'ica inicialmente a%rir las cerraduras o descongelar el sistema social actual, lo &ue tal ve# reclamarla alguna especie de con'rontación >Beckhard, 19$ o un proceso de reeducación. 2demás, el avance conductual tiene &ue producirse en el sentido del cam%io deseado, como en una reorgani#ación. Por último, tienen &ue tomarse medidas premeditadas &ue aseguren &ue el nuevo estado del comportamiento sea relativamente permanente. Estas tres medidas son sencillas " 'áciles de enunciar, pero su puesta en práctica no lo es ippitt, Watson " Westle" >1 9KM " 4chein " Bennis >1 9K véase en especial el cap+tulo 1! han a"udado a aclarar estas medidas tra%a/ando en ellas. FASES DE! CA"'IO (!ANEADO El modelo de cam%io planeado de ippitt, Watson " Westle" >19KM ampl+a los tres pasos de eQin a cinco 'ases. Estos autores emplean la pala%ra 'ase con todo propósito, puesto &ue paso connota una acción o hecho discretos en lugar de la realidad más veros+mil de &ue el paso 1 no se ha"a aún completado cuando se dé el paso :, " as+ sucesivamente. 4us cinco 'ases son6 1.
(esarrollo de la necesidad de un cam%io >descongelación d eQin
:.
Esta%lecimiento de una relación de cam%io
;.
=ra%a/o para lograr el cam%io >avance
<.
@enerali#ación " esta%ili#ación del cam%io >recongelación
8.
ogro de una relación terminal
ippitt, Watson " Westle" velan el proceso de cam%io desde la perspectiva del agente de cam%io. 5onsideran al agente de cam%io un pro'esional, a menudo un especialista en ciencias del comportamiento, &ue pertenece a la organi#ación &ue interviene en el proceso de cam%io o es a/eno a ella. (icho en términos de (), esta persona es el pro'esional o consultor de (). ippitt " sus colegas continúan6 El propio sistema puede tomar la decisión de e'ectuar un cam%io, después de ha%er e-perimentado dolor >mal 'uncionamiento o de ha%er descu%ierto la posi%ilidad de me/ora, o %ien puede tomarla un agente de cam%io independiente &ue o%serva la necesidad de &ue ocurra dentro de un sistema dado " toma la iniciativa al esta%lecer una relación de a"uda con a&uel sistema. >ippitt, Watson " Westle", 19KM, pág. A). Por lo &ue respecta a la 'ase 1 >desarrollo de la necesidad de un cam%io, ippitt, Watson " Westie" sugieren &ue la descongelación tiene lugar según alguno de estos tres modelos6 1 un agente de cam%io demuestra esa necesidad mediante, por e/emplo, la presentación de datos de entrevistas &ue indican un grave pro%lema : un tercero ve una necesidad " pone en contacto al agente de cam%io " al sistema cliente en potencia, o ; el sistema cliente co%ra conciencia de su propia necesidad " %usca la a"uda de un consultor. El esta%lecimiento de una relación de cam%io, 'ase :, según los autores, es el desarrollo de un es'uer#o de tra%a/o en cola%oración entre el agente de cam%io " el sistema cliente. ippitt " sus colegas institu"en un punto importante cuando hacen notar &ue 3a menudo, el sistema cliente parece ir en %usca de la seguridad de &ue el posi%le agente de cam%io sea su'icientemente distinto del sistema cliente para ser un verdadero e-perto ", sin em%argo, lo %astante parecido Desarrollo Organizacional – Punto de ista !ormati"o
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para ser ca%almente comprensi%le " accesi%le3 >pág. 1;<. (ar con este e&uili%rio es un 'actor cr+tico para toda consulta e'ica# de desarrollo organi#acional. El más ela%orado de los tres pasos de eQin corresponde a la 'ase de avance, como la llaman ippitt " sus colegas, al tra%a/o para lograr el cam%io. Esta tercera 'ase principal encierra tres su%'ases6 1 . Aclaración o diagnóstico del pro%lema del sistema cliente, &ue consiste primordialmente en la reunión de datos por el agente de cam%io " su intento por comprender el sistema, en especial, las áreas pro%lema. :. E*amen de los caminos " metas opcionales, lo &ue implica el esta%lecimiento de o%/etivos o metas e intenciones de acción esto tam%ién inclu"e la determinación del grado de motivación para el cam%io " el comien#o de un proceso de en'o&ue de energ+a. ;. &rans#ormación de las intenciones en es'uer#os reales de cam%io, lo &ue signi'ica la parte de 'acer, o sea poner en e/ecución una nueva estructura organi#acional, llevar a ca%o un programa espec+'ico de capacitación, instalar un nuevo sistema, etc. 2a recongelación, o generali#ación " esta%ili#ación del cam%io, es la cuarta 'ase capital su
actividad clave es di'undir el cam%io a otras partes del sistema total, aun&ue inclu"e tam%ién el esta%lecimiento de mecanismos o actividades &ue mantengan el impulso &ue se logró durante las 'ases anteriores. Nippitt " sus colegas dan a esto el nom%re de proceso de institucionali#ación. *olstein " cola%oradores >19$1 ven este proceso de institucionali#ación de dos modos6 como soporte normativo para el cam%io " como soporte estructural para el cam%io. Por soporte normativo dan a entender &ue, en la 'ase de recongelación, los miem%ros de la organi#ación están con'ormándose a nuevas normas. Para asegurar esta 'orma de institucionali#ación, los miem%ros de la organi#ación tienen &ue estar involucrados en la planeación " la e/ecución de los pasos de la acción para el cam%io. Anvolucrarse lleva al compromiso, en este caso, compromiso con las nuevas normas. El soporte estructural puede co%rar la 'orma de nuevos arreglos organi#acionales, es decir, de nuevas relaciones /e'eN su%ordinado " nuevas o%ligaciones, tal como las re'le/e el nuevo organigrama, o el posicionamiento de guardianes de la nueva cultura, los nuevos patrones de con'ormación. Estos guardianes, o 'acilitadores, de la nueva cultura son personas cu"a la%or es6 1 vigilar " orientar la e'ectividad de la organi#ación : cuidar &ue la in'ormación as+ o%servada se dé a conocer a las personas apropiadas de la organi#ación ; prestar a"uda para la comprensión de la in'ormación, especialmente en el diagnóstico de pro%lemas < au-iliar en la planeación " reali#ación de los pasos de acción para nuevos cam%ios, " K aportar una ma"or pericia para &ue la organi#ación siga cam%iando " se renueve cuando sea oportuno. Por tanto, su responsa%ilidad principal es a"udar a la regulación del cam%io como un modo de vida organi#acional. *ornstein " sus colegas siguen diciendo6 Anicialmente, suele desempear este papel un consultor a/eno a la organi#ación, &ue a menudo intenta tra%a/ar en con/unto con alguna persona >o personas de la organi#ación. 4i esta persona interna no está capacitada en (), por lo general el consultor independiente alentará a la persona, o personas, internas " a otros individuos clave de la organi#ación para &ue desarrollen recursos propios en esta área. >*ornstein " cola%oradores, 19$1, pág. ;K:.
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etc.
Planeación de la acción con/unta>o%/etivos del programa de () " medios para alcan#arlo por e/emplo 'ormación de e&uipos
2cción
Planeación de la acción Fetroin'ormación al cliente o grupo cliente clave
2cción >comportamiento nuevo 2nálisis " tra%a/o con la retroin'ormación " datos &ue sur/an
5aptación de datos adicional
Planeación de la acción >determinación de o%/etivos " su o%tención Fetroin'ormación
5aptación de datos " diagnóstico por el consultor
2nálisis " tra%a/o de los datos por el grupo cliente >surgen actitudes " perspectivas nuevas 5aptación de datos >Feevaluación de estado del sistema
2sesor+a con el consultor en ciencias conductistas
Percepción de los pro%lemas por el e/ecutivo clave
Fetroin'ormación al grupo cliente, >Por e/. En sesiones de 'ormación de e&uipos, retroin'ormación resumida por el consultor ela%oración por el grupo 5aptación de datos
?igura <.1 8odelo de la investigación de la acción para el desarrollo organi#acional ?0E7=E 6W.. ?rench,3)rgani#ational (evelopment6 )%/etives, 2ssumptions and 4trategies3 199, por los regentes de la 0niversit" o' 5ali'ornia. Feimpresión de la 5ali'ornia 8anagements FevieQ, vol. YAA, num :, pág :, con permiso de los regentes En otras pala%ras, cuanto más pueda lograr el consultor &ue las personas versadas en () sean miem%ros permanentes de la organi#ación, tanto más pro%a%le será &ue el cam%io iniciado perdure " &uede institucionali#ado como un modo de vida. Para la 'ase 'inal, ippitt " sus colegas a%ogan en pro de una relación terminal, esto es, &ue ha" &ue poner 'in a la relación entre el agente de cam%io " el cliente. *acen notar &ue es mu" común &ue los clientes aca%en dependiendo de los agentes de cam%io " &ue el o%/etivo 'inal de estos últimos es tra%a/ar por su cuenta, sin aceptar empleo 'i/o alguno. El valor 'undamental de este modelo para el cam%io es &ue crea, dentro del sistema cliente, la pericia para &ue en el 'uturo resuelva los pro%lemas por s+ mismo, al menos los pro%lemas &ue caen dentro del mismo universo del pro%lema original de cam%io. Desarrollo Organizacional – Punto de ista !ormati"o
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"ODE!O &ENB)ICO (A)A E! CA"'IO O)&ANIACIONA! os tres modelos tratados hasta ahora en este cap+tulo6 investigación de la acción los tres pasos de eQin >descongelación, avance " recongelación " las cinco 'ases para el cam%io planeado de ippitt, Watson " Westle", son parte de un modelo genérico para llevar a ca%o el cam%io organi#acional. Por supuesto &ue esto no es accidental, "a &ue los tres modelos se %asan en el pensamiento original de urt " eQin. 5a%r+a de'inir el modelo genérico como un proceso en el &ue un consultor reúne in'ormación acerca de la naturale#a de una organi#ación >la investigación " luego 'avorece el cam%io en la organi#ación por medio de una secuencia de 'ases &ue inclu"en a todos los directamente a'ectados, es decir, a los propios miem%ros de la organi#ación. Este modelo más general está constituido por los siguientes elementos6 1. 0n consultor o agente de cam%io independiente. :. a captación de in'ormación >datos del sistema cliente por el consultor, con el 'in de comprender me/or la naturale#a inherente al sistema, determinar los puntos importantes &ue necesitan algún cam%io >pro%lemas " devolver esta in'ormación al sistema cliente para &ue pueda emprenderse la acción apropiada ;. Planeación cola%oradora entre el consultor " el sistema cliente para los 'ines de cam%io >acción <. Puesta en práctica del cam%io planeado, %asándose en in'ormación >datos válida, " &ue el sistema cliente lleva a ca%o con la a"uda constante del consultor K. Anstitucionali#ación del cam%io. En un intento por resumir e integrar los tres modelos de cam%io &ue hemos e-aminado hasta este momento, la 'igura <.: compara los tres pasos de eQin >19KM, el modelo de investigación de la acción, o%ra de ?rench >199 " 4chein >19M! " las 'ases del cam%io planeado de ippitt, Watson " Westle" >19KM. 7ótese &ue el principal punto de re'erencia para la comparación es el modelo de investigación de la acción para el (). El en'o&ue inicial al cam%io planeado, en especial el de ippitt " cola%oradores >19KM, destaca%a el papel del agente de cam%io como colector e intérprete de datos " proveedor de retroin'ormación. 4e presenta%a al agente de cam%io cual si éste estuviera encargado de hacerlo casi todo. a práctica común del () recalca el papel del pro'esional en términos de #acilitación, a"udando al cliente a &ue lleve a ca%o por si mismo muchas de esas actividades. a consultor+a en materia de desarrollo organi#acional tiende a ser única en este aspecto ", en todo caso, distinta de la consultor+a en cuestiones de gerencia, en la &ue de manera ha%itual el consultor reali#a todo el tra%a/o para el cliente.
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=FE4 P24)4 (E EWA7
(escongelación
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8)(E) (E A7GE4=A@25A)7 (E 2 255A)7 P2F2 ()
?24E4 (E 528BA) P27E2(), 4E@07 APPA==, W2=4)7 C WE4=EC
Percepción del pro%lema
(esarrollo de la necesidad de un cam%io Esta%lecimiento de una relación de cam%io
Entra el consultor
=ra%a/o hacia el cam%io 4e captan los datos (iagnóstico Fetroalimentación cliente
dada
al
2vance Planeación con/unta de la acción
E-amen de opciones 5am%io real
2cción Evaluación Fecongelación
Fetroalimentación cliente
dada
al @enerali#ación " esta%ili#ación del cam%io
Planeación con/unta de la acción 2cción Etc. >5iclo continuo
ogro de una relación terminal
?igura <.:. 5omparación compendiada de los tres modelos de cam%io EE)CICIO ()OFESIONA! DE! DO; UN CASO )EA! El modelo de investigación de la acción " las 'ases del cam%io planeado constitu"en la estructura &ue sustenta la práctica del (). E-aminaremos de modo más especi'ico estas 'ases de la práctica, pero ante todo veamos un caso real de consultor+a en (), lo &ue a"udará a comprender más adelante las 'ases más espec+'icas de la práctica. El contacto inicial 'ue con 5arol, gerente de recursos humanos de una división regional de una gran corporación 'inanciera internacional su /e'e directo era Fon, el gerente regional. 5arol me llamó por&ue antes "o ha%+a consultado otras divisiones de la compa+a ", por tanto, esta%a 'amiliari#ado con los negocios de la empresa. =am%ién me di/o &ue ha%+a solicitado el parecer Desarrollo Organizacional – Punto de ista !ormati"o
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de otros e/ecutivos de la compa+a " &ue todos me ha%+an recomendado. 8e e-plicó, además, &ue Fon era nuevo en su cargo de gerente regional " &ue esta%a ansioso de proceder a algunas cam%ios pensa%a cele%rar una reunión e-terna, tal ve# en un hotel campestre, con su grupo de alta gerencia " cre+a &ue un consultor independiente podr+a serles útil. 5arol me preguntó si el asunto pod+a interesarme " me di/o &ue si as+ 'uera podr+amos alrnor#ar /untos para sondear el caso. E:/loracin (urante el almuer#o, &ue tuvo lugar unos d+as después, 5arol " "o nos dirigimos muchas preguntas. Ella esta%a interesada en lo &ue "o ha%+a hecho antes, cuánto me gusta%a tra%a/ar, lo &ue pod+a hacer o sugerir si ocurriera esto o a&uello, lo &ue "o sa%+a so%re los negocios de su empresa, " &ué interés tendr+a en seguir siendo su consultor si el es'uer#o inicial diese %uenos resultados. Co le hice algunas preguntas, como por &ué la empresa ha%+a estado perdiendo dinero durante cuatro aos seguidos cómo era el predecesor de Fon cómo era Fon >su estilo gerencial, su historial anterior de tra%a/o, lo &ue opina%a de él la gente de la región, en especial el grupo de alta gerencia, " si alguno de los demás pensó &ue él " no Fon era &uien de%+a ocupar el puesto de gerente regional la 'orma en &ue el grupo de alta gerencia tra%a/a%a en e&uipo si las reuniones e-ternas eran un acontecimiento común, etc. *acia el 'inal de nuestra charla e-ploratoria, 5arol me di/o &ue necesita%a ha%lar otra ve# con Fon " &ue mu" pronto se pondr+a de nuevo en contacto conmigo. )eunin con )on a semana siguiente, 5arol me llamó " concertó una cita para &ue Fon " "o nos conociéramos. En esa reunión no tardé en darme cuenta de &ue Fon ten+a mucha con'ian#a en 5arol. Esta%a plenamente convencido de mi pro'esionalismo " lo único &ue resta%a era tratar los detalles. 8e e-plicó &ue si %ien lleva%a "a más de tres aos en la región en calidad de /e'e de servicios al consumidor, hac+a sólo un mes &ue ocupa%a el puesto de gerente regional &ue sent+a la presión de la dirección para lograr &ue la región 'uera renta%le, " sosten+a &ue de%+a contar con el sólido apo"o de su grupo de alta gerencia para poder 3dar un vuelco a la región3. 2'irmó, además, &ue &uer+a cele%rar una reunión e-terna con su grupo gerencial superior para esta%lecer la meta de las utilidades &ue se de%+an alcan#ar en dos aos, crear una estrategia general de negocios para la región " dar comien#o al proceso de 'ormar un e$ipo gerencial principal. Por mi parte, le e-puse &ue me gustar+a cele%rar entrevistas individuales con los miem%ros de su grupo de alta gerencia, inclu"éndolo a él para determinar si opina%an &ue una reunión e-terna ser+a lo adecuado >reunión &ue no ha%r+a de cele%rarse si la ma"or+a de ellos opina%a &ue no era necesaria, resumir " anali#ar la in'ormación o%tenida en las entrevistas, reunirme con él de nuevo para repasar los datos, planear la reunión >si hu%iere de cele%rarse " aclarar nuestros respectivos papeles. l dirigirla la reunión " "o le a"udar+a dicho en términos de (), mi papel seria el de #acilitador. Acuerdo legamos a un acuerdo acerca de lo &ue Fon &uer+a " de cómo &uer+a proceder "o. 2 este acuerdo ver%al siguió, a los pocos d+as, un intercam%io de correspondencia para con'irmar por escrito nuestro convenio. En#re0is#as (urante el lapso de una semana, cele%ré sendas entrevistas de una hora con los distintos miem%ros del grupo gerencial superior, el cual aparece descrito en el organigrama de la 'igura <.;.
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Figura @.)rganigrama de la división regional de la sociedad 'inanciera internacional 2'irmé a cada uno de los gerentes &ue la entrevista ser+a con'idencial " &ue sólo pu%licarla un resumen en 'orma con/unta de las entrevistas. 2un&ue 'ueron muchas las preguntas &ue hice en cada entrevista, a cada gerente le hice cuatro de tipo general6 1. D5uáles son los puntos 'uertes de la región :. D5uáles son los puntos dé%iles de la región ;. D0sted es partidario de la reunión e-terna <. D5uáles de%erán ser los o%/etivos de la reunión e-terna as entrevistas tuvieron un %uen desarrollo. =odos los gerentes cooperaron " se e-presaron en 'orma a%ierta " sincera por mi parte, hice muchos apuntes. )esuen $ anlisis de las en#re0is#as 2un&ue algunos de los gerentes opinaron &ue la reunión e-terna era algo prematura por&ue Fon lleva%a sólo un mes en el cargo, otros cre"eron &ue el momento era el adecuado. (e/ando aparte cuál 'uese el momento oportuno, todos opina%an &ue era una %uena idea. 2s+, categoricé el resumen de mis entrevistas %asándome en las otras tres preguntas6 puntos 'uertes " dé%iles de la región " o%/etivos de la reunión e-terna. a ta%la <.1 presenta una enumeración parcial de algunos puntos principales de las entrevistas. 5omo es usual en una actividad seme/ante, la cantidad de puntos dé%iles enumerados so%repasó la de puntos 'uertes. as personas, " en especial los gerentes, tienden a 'i/arse más en los pro%lemas &ue en lo &ue está marchando %ien o en lo &ue es positivo para la organi#ación. 5omo resultado de las entrevistas, pude de'inir algunos pro%lemas de la región. 4i %ien los componentes del grupo cre+an &ue eran gente mu" versada " con gran e-periencia en sus negocios, reconoc+an &ue si continua%an sin o%tener utilidades no llegar+an adonde &uer+an, en especial en lo re'erente a sus carreras individuales. =am%ién ha%la un con'licto al esta%lecer si su empresa era una organi#ación de comerciali#ación " ventas de servicios al consumidor. En realidad tenla &ue ser am%as cosas pero, desde el punto de vista de la estrategia " respecto a los papeles " responsa%ilidades individuales en los niveles in'eriores de gerencia, impera%a una am%igedad considera%le &ue contri%u+a a la e-istencia de los pro%lemas de prioridad número : " ; de la lista de puntos dé%iles. Por tanto, era adecuado insistir en los o%/etivos estructurales " 'inancieros como metas principales de la reunión e-terna. Ta2la @.1 Desarrollo Organizacional – Punto de ista !ormati"o
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)esuen /arcial de oc%o en#re0is#as e4ec#uadas a un gru/o de al#a gerencia regional (UNTOS FUE)TES DE !A )E&I3N 1. El grupo de alta gerencia cuenta con mucha e-periencia en el negocio >$ :. 5ompromiso de la 'uer#a de tra%a/o esp+ritu de comunidad >K ;. )portunidades considera%les área natural de mercado >; <. @ente ca%almente %uena >; K. En los últimos cuatro aos hemos tenido é-ito en muchas áreas >; . *emos tendido a convertirnos en una organi#ación de mercadotecnia >; $. 4omos tecnológicamente superiores " l+deres de mercado en comparación con nuestros competidores >; M. 5reatividad >: 9. os gerentes piensan en 'orma empresarial >: (UNTOS DB'I!ES 1. 7uestro sistema de mercadotecnia " servicio > :. Antentamos hacer demasiadas cosas a la ve# no esta%lecemos prioridades >; ;. as prioridades de la región siempre son secundarias para los distintos gerentes >; <. ?alta de pro'undidad por la gerencia >; 8. Poca planeación >; . Estructura >: $. 5ostos elevados >: M. E-cesiva orientación hacia el cam%io >: 9. (e'iciente sistema de recompensas >: 1!. 8oral %a/a >: 11. 5ompetencia interna >: 1:. 2lto grado de descon'ian#a >: O'ETI,OS DE !A )EUNI3N ETE)NA 1. 5oncordancia con la estructura regional >$ :. Esta%lecer los o%/etivos 'inales para los pró-imos dos aos > ;. <. 4. . $. M.
Enunciar lo &ue tenemos necesidad de hacer " de de/ar de hacer >< 7ecesidad de escuchar a Fon, acerca de sus conceptos, ideas " e-pectativas del e&uipo >< Es necesario ventilar algo los sentimientos >; =ienen &ue con/untarse más como e&uipo de alta gerencia >; Esta%lecer normas de actuación >; 2umento del respeto mutuo >:
9ota) as ci'ras entre paréntesis después de cada concepto corresponden al número de
encuestados &ue mencionaron espec+'icamente ese punto. El número total de los entrevistados 'ue M. (lan /ara la reunin e:#erna Fon " "o nos reunimos de nuevo antes de la reunión e-terna, con el 'in de repasar el resumen " análisis de la in'ormación o%tenida en las entrevistas " planear la reunión. Presenté a Fon el resumen " análisis de las entrevistas tal como ha%la de presentarlo después a todo el grupo. 2s+, Fon reci%ió la misma in'ormación, pero la reci%ió antes. os 'ines de esta noti'icación anticipada eran, primero, utili#ar la in'ormación como %ase para planear el orden del d+a de la reunión ", en segundo lugar, de/ar &ue Fon tuviera tiempo para comprender la in'ormación " reaccionar ante ella con anticipación a la reunión. (e este modo, Fon contar+a con una oportunidad para de%atir sus reacciones, particularmente sus impresiones, ante la in'ormación, de modo &ue si sent+a &ue de%er+a estar a la de'ensiva, ha%lará de ello conmigo para no adoptar esa posición durante la reunión. En seme/antes situaciones, en especial si se dan por primera ve#, a menudo los /e'es reci%en más cr+ticas por los pro%lemas &ue las dirigidas a cual&uier otro miem%ro del grupo. Ancluso si los comentarios de la entrevista no van e-presamente dirigidos a los /e'es, pueden sentirse responsa%les " o%ligados a rendir cuentas de los pro%lemas de%ido al Desarrollo Organizacional – Punto de ista !ormati"o
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cargo &ue ostentan, sin importar dónde radi&uen las causas reales. En el caso de Fon, él no se sent+a disgustado ni tampoco esta%a particularmente a la de'ensiva. 7o pensa%a ha%er contri%uido a los pro%lemas " puntos dé%iles más &ue cual&uier otro. 4i hu%iese llevado más de un mes siendo gerente regional, sus sentimientos e impresiones ha%r+an sido di'erentes, naturalmente. 2 Fon le complac+a la apertura de su grupo " su precisión en lo re'erente a los pro%lemas, " se sent+a entusiasmado por la inminente reunión. 7uestro plan para la reunión era sencillo " directo. Ouer+amos &ue en ella ocurriera el m+nimo de inter'erencias " distracciones posi%les para ello la cele%rar+amos en un hotel vacacional %astante ale/ado, pero cómodo " agrada%le. El lugar se locali#a%a a menos de dos horas en automóvil de las o'icinas regionales " respond+a a nuestras e-igencias. Fespecto al orden del d+a, planeamos comen#ar a las cuatro de la tarde del miércoles. Fon a%rir+a la sesión enunciando las metas " e-pectativas &ue &uer+a lograr a ra+# de la reunión, " luego seguir+a "o proporcionando un resumen de las entrevistas, de manera &ue el grupo tendr+a as+ la posi%ilidad de reaccionar " de%atirlo. 2ntes de la cena, Fon presentar+a algunos datos 'inancieros &ue mostrar+an con claridad la comparación de su región con las demás >ellos esta%an casi hasta a%a/o " después de algún análisis, cenar+amos /untos en grupo. a maana del /ueves se dedicar+a a esta%lecer una meta de las utilidades &ue de%er+an lograrse en dos aos " a determinar las prioridades entre los muchos o%/etivos. a tarde del /ueves ha%lar+amos de los posi%les o%stáculos para alcan#ar la meta de las utilidades previamente sealada " para la reali#ación de algunos de los o%/etivos más espec+'icos de la región, como dilucidar lo re'erente al e&uili%rio entre comerciali#ación " servicio. El viernes por la maana tratar+amos una estrategia general &ue incorporase la meta de utilidades " esos o%/etivos, " dedicar+amos la tarde a un resumen de la reunión, a las reacciones " cr+tica de ésta por los miem%ros " a una e-posición de los planes para la continuidad de la acción. !a reunin e:#erna a reunión se desarrolló esencialmente como la planeamos. =uvimos un receso de dos horas para almor#ar " un rato de esparcimiento '+sico al mediar la /ornada del /ueves, " luego tra%a/amos de las dos hasta cerca de las siete de la tarde. El viernes ingerimos un %reve almuer#o " tra%a/amos sin interrupción hasta las tres de la tarde, cuando suspendimos la reunión, &ue 'ue algo %reve para un encuentro de este tipo, pero adecuada. (urante el resumen " cr+tica de la reunión hice varias intervenciones, e-poniéndoles mis comentarios acerca de ellos como grupo " %rindándoles sugerencias respecto a cómo podr+an me/orar como e&uipo su tra%a/o de grupo. =odos los presentes consideraron &ue la reunión ha%+a valido la pena " ha%la sido mu" útil, " Fon se mostró particularmente satis'echo. )pina%a &ue se ha%+a iniciado la 'ormación de un e&uipo, di'erente de un con/unto administrativo de primeros gerentes, " "o estuve de acuerdo con él. Des/ués de la reunin e:#erna Pocas semanas después de la reunión, Fon " "o nos reunimos de nuevo " convinimos un plan para la continuidad de mi consultor+a. 2lgunos de los cam%ios &ue a"udé a instaurar 'ueron6 1 la instalación de una 'unción de plani'icación &ue rindiera cuentas directamente a Fon : la reorgani#ación del área de servicios al consumidor, en especial de las 'unciones de mercadotecnia " ventas en cuanto están relacionadas con los servicios >parte de la planeación de estos cam%ios 'ue una reunión e-terna con el /e'e de los servicios al consumidor " su grupo gerencial ; una serie de modi'icaciones de los procesos de recompensas " de evaluación de la actuación en la región >en esta área tra%a/é con/untamente con 5arol, " < el desarrollo del grupo principal de gerencia en algo más &ue un e&uipo. 5on el paso del tiempo, aun&ue no de la noche a la maana, la imagen de las utilidades de la región comen#ó a cam%iar " pasó de números ro/os a negros. 2hora &ue tenemos el caso como un e/emplo de consultor+a en desarrollo organi#acional, e-aminemos de nuevo los pasos e'ectuados para as+ traducir las actividades al lengua/e del () " entender en 'orma más ca%al los conceptos " principios de esta clase de consultor+a. FASES DE !A ()GCTICA DE! DO Desarrollo Organizacional – Punto de ista !ormati"o
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Basándose en los conceptos de descongelación, cam%io " recongelación de eQin, " en las 'ases de ippitt, Watson " Westle" >19KM del cam%io planeado, pero orientados de manera más especi'ica por la práctica corriente de (), ol% " ?rohman >19$! sealan siete 'ases &ue han de seguirse en la consultor+a en materia de ()6 e-ploración, entrada, diagnóstico, planeación, acción, evaluación " terminación. *e modi'icado la lista de estos autores al /untar e-ploración " entrada al separar contratación " retroin'ormación en 'ases distintas al emplear intervención en lugar de acción, " al suprimir terminación. o &ue oi% " ?rohman llaman e*ploración, "o lo llamo entrada y considero &ue contratación es una me/or denominación para lo &ue ellos llaman entrada. 7uestras di'erencias tan sólo se encuentran en las denominaciones " en el én'asis el proceso glo%al es el mismo, salvo en la terminación, detalle &ue e-pondré más adelante. 2s+, mis siete 'ases son6 1. Entrada :. 5ontratación 3. (iagnóstico <. Fetroin'ormación 8. Planeación del cam%io . Antervención $. Evaluación E-aminaremos en orden cada una de estas 'ases, valiéndonos del caso real, para ilustrar las caracter+sticas particulares de la consultor+a en (). En#rada El contacto entre el consultor " el cliente es lo &ue inicia la 'ase de entrada. Este contacto puede
ser resultado de &ue el cliente llame al consultor para una conversación e-ploratoria acerca de las posi%ilidades de una la%or de (), como en el caso del e/emplo real, o de &ue el consultor sugiera al cliente &ue cierta la%or podr+a ser remuneradoraZ =ratándose de un consultor independiente, el contacto tal ve# sea resultado de la iniciativa del cliente para el consultor interno, puede darse cual&uiera de los dos modos. Por el hecho de ser empleados, los consultores internos suelen sentir cierta o%ligación con sus organi#aciones, ) &ui#á sea parte de la descripción de sus empleos el dirigirse a los gerentes de la organi#ación para sugerirles algunos pasos preliminares &ue podr+an llevar a una la%or de (). os consultores internos tam%ién pueden ha%er tenido é-ito en algún su%sistema del campo del desarrollo organi#acional " &ui#á deseen propagar más sus e'ectos dentro de la organi#ación. Por tanto, es natural &ue los consultores internos en () sean los &ue inicien el contacto con el cliente " > en su caso, e-iste más oportunidad de &ue se produ#can contactos in'ormales a la hora del almuer#o, en reuniones de comité, etc., ocasiones en las &ue ca%e hacer preguntas " e-plorar sugerencias. (espués del contacto, el consultor " el cliente comien#an el proceso de e*plorar con/untamente la posi%ilidad de sostener relaciones de tra%a/o. En general, el cliente evalúa6 1 si podrá llevarse %ien con el consultor : si la e-periencia previa de éste es aplica%le a la situación actual, " ; si el consultor es competente " con'ia%le. 8i reunión para almor#ar con 5arol, la gerente regional de recursos humanos, 'ungió como comien#o del proceso de e-ploración. Fepet+ este proceso con Fon, gerente regional, aun&ue en 'orma %reve por&ue ven+a "a 'acilitado por la reunión previa con 5arol " su apreciación de mi persona. (urante el proceso de e-ploración el consultor evalúa6 1 si podrá llevar una %uena relación con el cliente : la motivación " los valores del cliente ; la predisposición del cliente al cam%io < la magnitud de los recursos para respaldar una la%or de cam%io, " K los puntos potenciales de apo"o para el cam%io >si el cliente go#a de la 'acultad de tomar decisiones &ue lleven al cam%io o si ha de acudir a una autoridad más alta. En mi conversación con Fon, &uedé convencido de &ue esta%a motivado " listo para el cam%io, &ue dispon+a de recursos para reali#arlo " conta%a con una %ase adecuada >su'iciente autonom+a para emprender una acción considera%le sin tener &ue conseguir la apro%ación de una gerencia de ma"or /erar&u+a. Desarrollo Organizacional – Punto de ista !ormati"o
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*a" otros modos " criterios más para determinar la predisposición del cliente para el cam%io. Por e/emplo, P'ei''er " Iones >19$M han esta%lecido para esa determinación una útil lista de compro%ación de 1K puntos. Anstan al consultor a &ue comprue%e, entre otras cosas, ciertos aspectos como6 'le-i%ilidad de la gerencia más alta, posi%les limitaciones del contrato la%oral >&ue podr+an ser cruciales si una posi%le intervención se re'iriese, por e/emplo, al enri&uecimiento del tra%a/o, cual&uier e-periencia anterior de la organi#ación en cuanto a () >o a lo &ue algunos llaman (), cuales&uiera sean las actividades, 'le-i%ilidad estructural en lo re'erente al diseo de la organi#ación, " ha%ilidades interpersonales de &uienes estén incluidos. Con#ra#acin En la suposición de &ue las e-ploraciones mutuas de consultor " el cliente avancen en 'orma satis'actoria durante la 'ase de entrada, el siguiente paso del proceso es la negociación de un contrato. 4i el proceso de entrada se ha desarrollado sin tropie#os, es pro%a%le &ue 'ase de contratación sea %reve. En esencia, el contrato es el enunciado de un acuerdo &ue aclare de manera sucinta lo &ue el consultor conviene &ue hará si está hecho a conciencia, tam%ién indicará lo &ue el cliente se propone hacer. El contrato puede ser tan sólo un acuerdo oral, sellado &ui#á con un apretón de manos, ) puede ser tam%ién un documento 'ormal, 'irmado ante notario. (e manera ha%itual, el contrato es mucho más in'ormal &ue legalista, como en el último caso, " de ordinario implica un cam%io de correspondencia entre am%as partes. 2 di'erencia de otros tipos de contratos, el de () indica más acerca del proceso &ue acerca del contacto. 4egún Weis%ord >19$;, es6 3un intercam%io e-pl+cito de e-pectativas... &ue aclara tres áreas cr+ticas para el consultor " el cliente6 1. o &ue cada uno de ellos espera o%tener de la relación :. 5uánto tiempo ha%rá de invertir cada uno, cuándo lo invertirá " a &ué costo ;. as reglas %ásicas dentro de las &ue ha%rán de actuar las partes pág. :- 8i contrato con Fon era %astante +ntegro. a correspondencia &ue intercam%iamos se limitó a con'irmar por escrito lo &ue ha%+amos convenido en nuestra reunión las cartas resum+an lo &ue "o har+a " algo de lo &ue ha%+amos planeado e'ectuar. El caso, como lo he descrito, 'ue en verdad llevar a la práctica nuestro contrato. En la reunión &ue siguió a la e-terna, Fon " "o convinimos en un contrato posterior, &ue tam%ién se con'irmó con un intercam%io de cartas entre nosotros. 0na %uena Práctica en la consultor+a de () es la de renovar o renegociar el contrato en 'orma periódica. En mi caso con Fon, el segundo contrato 'ue en esencia una prórroga del primero, &ue tuvo lugar tres meses después del contrato inicial. El momento de la renovación o renegociación no es tan importante como cuidar &ue esta 'ase se repita con periodicidad. =am%ién es %uena práctica 'ormali#ar el contrato por escrito. 2un&ue un intercam%io de correspondencia no constitu"e 'or#osamente un documento /ur+dico, la pala%ra escrita a menudo a"uda a evitar malentendidos. Daigns#ico (os pasos con'orman la 'ase de diagnóstico6 captación " análisis de in'ormación. Por lo general, el diagnóstico ha tenido su comien#o "a desde la 'ase de entrada. . . si el consultor está atento. a 'orma en &ue el cliente reacciona a la posi%ilidad del cam%io, desde el comien#o, dice mucho no sólo de lo &ue el cliente es como individuo, sino tam%ién del papel &ue esa persona representa dentro de la cultura de la organi#ación. Por tanto, inicialmente la captación de in'ormación se logra por medio de o%servaciones, intuiciones e impresiones del consultor. 8ás adelante se emplean métodos más sistemáticos, por e/emplo, las entrevistas estructuradas, cuestionarios " resúmenes de documentos de la organi#ación, como podr+an ser los registros de actuación e in'ormes del cuerpo la%oral. 0na ve# &ue se han reunido los datos, el consultor tiene &ue proceder a con/untar todas las variantes de la in'ormación, a resumirla totalmente sin
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olvidar parte critica alguna "> por último, a organi#arla de modo &ue el cliente pueda entenderla con 'acilidad " pueda tra%a/ar con ella, con el 'in de emprender una acción apropiada. 5omo se verá en el capitulo siguiente, ha" varios modelos &ue a"udan al consultor en los dos pasos de la 'ase de diagnóstico6 sa%er cuál es la in'ormación &ue se ha de %uscar " cómo anali#arla e interpretarla. En mi tra%a/o inicial con Fon " su grupo gerencial, con'ié en los tres métodos para la captación de datos6 entrevistas, mis o%servaciones " la lectura &ue hice de dos documentos, uno re'erente al pensamiento de Fon acerca de la planeación a largo pla#o " otro &ue resum+a las cuestiones re'erentes al pro%lema de mercadotecnia 'rente a la orientación al servicio. 8i diagnóstico consistió en6 1 resumir los datos de acuerdo con las categor+as de las preguntas de la entrevista >véase la ta%la <. 1 " estudiar lo &ue los entrevistados ha%+an dicho, " : sacar determinadas conclusiones de la com%inación de mis o%servaciones " de algunas relaciones &ue perci%a en los resultados de las entrevistas. )e#roin4oracin a e'ectividad con la &ue el consultor ha"a resumido " anali#ado la in'ormación para el diagnóstico será lo &ue determine en alto grado el é-ito de la 'ase de retroin'ormación. Esta 'ase consiste en cele%rar reuniones con el sistema cliente, por lo general, primero con el /e'e solo " más tarde con el grupo a partir del cual se reunieron los datos. El tamao del grupo determinará el número de sesiones de retroin'ormación &ue ha%rán de cele%rarse. 4i el sistema cliente está constituido únicamente por un gerente " sus su%ordinados inmediatos, entonces se necesitarán dos sesiones6 una sólo con el gerente " la segunda con todo el grupo, inclu"endo al gerente. 4i la /erar&u+a glo%al de la gerencia inclu"e más niveles aparte de estos dos >por e/emplo, cuatro niveles de gerencia &ue inclu"an a ;! o más personas entonces tal ve# se re&uieran cuatro o cinco sesiones de retroin'ormación. 0na sesión de retroin'ormación de%erá dar margen su'iciente para una e-posición " un de%ate amplios. 0n grupo reducido &ue no con/unte niveles múltiples de gerencia es el me/or para esos 'ines. Por lo general, toda sesión de retroin'ormación comprende tres pasos6 primero, el consultor proporciona un resumen de los datos reunidos " algún análisis preliminar. En seguida, se produce un de%ate general en el &ue se plantean preguntas aclaratorias " se les proporciona respuesta. Por último, se dedica algún tiempo a la interpretación. En esta 'ase pueden hacerse algunos cam%ios al análisis e interpretación del consultor. 2s+, el consultor tra%a/a en cooperación con el grupo cliente, con el 'in de llegar a un diagnóstico 'inal &ue descri%a e-actamente el estado actual del sistema. En mi tra%a/o con Fon " su e&uipo gerencial, segu+ esencialmente los pasos &ue aca%o de es%o#ar. a 'ase de retroin'ormación consistió, primero, en nuestro temprano análisis de los resultados de las entrevistas en la reunión e-terna. *acia el 'inal de la reunión, aporté retroin'orrnación adicional, &ue en este caso era una me#cla de mis o%servaciones del grupo mientras estuvo tra%a/ando durante dos d+as, " de mi análisis ulterior de los datos de las entrevistas. es di/e, por e/emplo, &ue ha%+a o%servado &ue la competencia &ue e-ist+a entre ellos >un punto dé%il identi'icado por algunos, se ce+a a una norma particular &ue al parecer dec+a6 3Geamos &uiénes de nosotros sa%en identi'icar " anali#ar me/or nuestros pro%lemas " puntos dé%iles como región3. =odos atacaron cada cuestión " pro%lema " pareció &ue lo cr+tico para ellos era ganar la apuesta del 3me/or análisis3. 8i diagnóstico, en el &ue convinieron, se %asó en un marco psicológico de re'erencia " guardó particular relación con el concepto de norma. (laneacin del ca2io *a" veces en &ue la 'ase de plantación constitu"e la segunda mitad de la sesión de retroin'ormación, como sucedió con Fon " su e&uipo. 0na ve# &ue se entendió el diagnóstico " se le /u#gó e-acto, de inmediato se planearon los pasos de la acción &ue se i%a a emprender. Ca hemos hecho notar &ue todo %uen diagnóstico determina la intervención la única planeación necesaria &ui#á sean los pasos para los e/ecución6 lo &ue ha de reali#arse. 4in em%argo, cuanto más comple/o es el diagnóstico o cuanto más e-tenso es el sistema cliente, tanto más apropiado Desarrollo Organizacional – Punto de ista !ormati"o
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será &ue la 'ase de planeación pase a ser un acontecimiento más tard+o, después de las sesiones de retroin'ormación. Por lo general, puede ser me/or &ue se de/e transcurrir algún tiempo entre la retroin'ormación " la planeación, &ui#ás unos pocos d+as, pero no más de una semana. Este periodo puede permitir &ue la retroin'ormación penetre " genere una oportunidad para re'le-ionar en 'orma más pro'unda en cuanto al proceso de la planeación. os 'ines de esta 'ase de planeación son, primero, generar pasos opcionales &ue respondan correctivamente a los pro%lemas &ue se ha"an identi'icado en el diagnóstico ", segundo, decidir el paso o pasos &ue ha"an de darse. (urante esta 'ase, el pro'esional de () tra%a/a una ve# más en cola%oración con el sistema cliente, principalmente para a"udarle a &ue genere " e-plore las consecuencias de los otros pasos de acción. a decisión 'inal acerca de los pasos &ue ha%rán de darse corresponde al cliente " no al consultor. In#er0encin a 'ase de intervención consiste en la acción emprendida. as posi%ilidades son muchas, " las intervenciones escogidas de%erán ser un re'le/o del diagnóstico " una respuesta directa a él. 2lgunos e/emplos de intervención en un nivel individual son6 rediseo " enri&uecimiento del tra%a/o, capacitación " desarrollo gerencial, cam%ios en la calidad de la vida de tra%a/o, administración por o%/etivos " desarrollo de carrera. En nivel de grupo, las intervenciones pueden incluir la 'ormación de e&uipo, la instalación de grupos autónomos de tra%a/o o la puesta en marcha de c+rculos de calidad. a resolución de con'lictos entre grupos puede constituir una intervención, como puede serlo asimismo el cam%io de dimensiones estructurales de la organi#ación, como las relaciones de rendición de cuentas, de avance en pro o en contra de la descentrali#ación de la autoridad, de modi'icar asentamientos materiales o de crear estructuras in'ormales dentro de la organi#ación. as intervenciones &ue se emplearon en la región de Fon 'ueron la 'ormación de e&uipo, la consultor+a de procesos, algunos cam%ios estructurales de poca importancia, el desarrollo de carrera " un cam%io en el sistema regional de recompensas para &ue inclu"ese un plan de %oni'icaciones a los gerentes. 5ual&uiera &ue sea la intervención, el pro'esional de () sigue tra%a/ando con el sistema cliente a"udándolo a &ue sea e-itosa. 5omo lo sealan ol% " ?rohman >19$!6 3a 'alla de la ma"or+a de los planes radica en las consecuencias no previstas de la la%or de cam%io3 >pág. !. a la%or del consultor en () es a"udar al cliente a &ue prevea las consecuencias imprevistas " trace un plan en caso de &ue sur/an E0aluacin Por lo general es me/or &ue alguien &ue no sea el consultor condu#ca una evaluación de la la%or de (). El consultor &ui#á no sea totalmente o%/etivo, por&ue es di'+cil concentrarse en lo &ue necesita un cam%io, " al mismo tiempo evaluar su é-ito >eQicki " 2lder'er, 19$;. El modo de evaluación puede comprender desde los clientes &ue dicen &ue se sienten satis'echos, hasta los resultados de una la%or sistemática de investigación en la &ue se emplean controles " análisis de datos múltiples. Es mucho me/or reali#ar una evaluación más o%/etiva " sistemática, al menos para determinar causas " e'ectos. Fesulta di'+cil hacer una evaluación altamente cient+'ica de la la%or de (). Por supuesto, el principal pro%lema es el control es casi imposi%le contar con un grupo de control apropiado para la comparación. 2demás, el cliente a menudo está más interesado en &ue se emprenda alguna acción remuneradora &ue en determinar o%/etivamente si los resultados de la acción 'ueron o no atri%ui%les a la intervención de (). o &ue tiene importancia para el cliente es &ue la acción emprendida sea e-itosa, según lo indi&uen los niveles de utilidad, la disminución de costos o la o%tención de resultados superiores en general la ra#ón del é-ito es lo de menor importancia. En esencia, éste era el caso de Fon " su región ", por ende, no se procedió a evaluación 'ormal alguna. Empero, la evaluación tenla lugar cuando "o proced+a a compro%ar " pedir retroin'ormación periódicamente, " los resultados de las ganancias >a pesar de &ue no se guarda%a 'or#osamente una relación causa a e'ecto, constitu+an en este caso una evaluación su'iciente. Desarrollo Organizacional – Punto de ista !ormati"o
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5ual&uiera &ue sea su 'orma o su +ndice, la evaluación tiene gran importancia por&ue el proceso suele re'or#ar la la%or de cam%io, " es una 'orma primordial de &ue aprendamos la consecuencia de nuestra acción. En el capitulo estudiaremos más a 'ondo la evaluación. 8as de%e &uedar %ien claro &ue alguna 'orma de evaluación es parte cr+tica del proceso de (). 2un&ue la la%or evaluadora no tiene &ue cumplir con todas las normas de una investigación rigurosa ni con el método cient+'ico, al menos tiene &ue proporcionar datos adecuados para tomar decisiones ra#ona%les en relación con 'uturos cam%ios. TE)"INACI3N DE! ESFUE)O DE DO as siete 'ases de la práctica del () &ue aca%amos de descri%ir constitu"en lo &ue "o considero las acciones primordiales " secuenciales &ue el pro'esional emprende en toda la%or de desarrollo organi#acional. 8i lista di'iere ligeramente, en cuanto a denominaciones e intereses, de la lista de ol% " ?rohman >1 9$!, pero las 'ases son esencialmente las mismas, con una salvedad6 la 'ase de terminación de ol% " ?rohrnan. Esos autores argu"en &ue 3la relación clienteNconsultor por de'inición es transitoria3 >ol% " ?rohnian, 19$!, pág. 1 " &ue la la%or tiene é-ito o 'racasa. 4i 'racasa, la terminación será sú%ita si es e-itosa " se alcan#an las metas, el consultor puede retirarse en una 'orma menos precipitada, pero la relación termina de todos modos por&ue "a no ha%rá necesidad de a"uda adicional. (e%o hacer notar &ue el séptimo paso de ol% " ?rohinan es congruente con las 'ases de cam%io planeado &ue antes delinearan ippitt, Watson " Westle" >19KM. En mi lista de 'ases no inclu+ la de terminación por tres motivos. Primero, la terminación no es una 'ase aplica%le a los pro'esionales internos de (). 2un&ue éstos pueden esta%lecer programas " pro"ectos espec+'icos con sus clientes, no terminarán su relación. 0n papel primordial de los consultores internos es &ue hacen las veces de guardianes de la nueva cultura. 2"udan a regular el cam%io social, &ue ha pasado a ser una nueva rutina en la vida de la organi#ación >*ornstein " cola%oradores, 19$1. Esta regulación puede co%rar una diversidad de 'ormas &ue va desde compro%aciones periódicas con los gerentes del cliente en relación con la constante e'icacia de los cam%ios, hasta actividades más sistemáticas de seguimiento, como conducir estudios anuales, asistir a reuniones del personal de gerencia en calidad de consultor de procesos o a"udar a disear " cele%rar reuniones e-ternas para planeación o diagnóstico, correspondientes a departamentos o divisiones. El segundo motivo guarda relación con los consultores independientes de (). 0na 'ase de terminación es " de%erá ser más común para los consultores independientes &ue para los internos, pero no es 'or#osamente un re&uisito necesario para una consultor+a e'ica#. 0na meta capital del consultor independiente es cuidar &ue se esta%le#can recursos internos para la clase de a"uda &ue está aportando. os pro'esionales internos de%erán comen#ar, tan pronto como sea posi%le, a tomar en sus manos la la%or &ue inicia el consultor independiente. 2s+, aun&ue pueden disminuir las actividades del consultor independiente con la organi#ación cliente, no es 'or#oso &ue ha"an de darse por terminadas. a argumentación de ol% " ?rohman a 'avor de la terminación %usca impedir &ue el cliente dependa del consultor. En mi condición de consultor independiente he sostenido prolongadas relaciones con algunos clientes, pero /amás he sentido &ue estas relaciones constitu"eran una gran dependencia respecto a m+. 2un&ue es cierto &ue pueda producirse dependencia como un pro%lema de terapia personal, rara ve# in'lu"e en los casos de consultor+a con las organi#aciones. 4é de relaciones consultorNcliente &ue han su%sistido durante más de una década " las considero sanas " provechosas para am%as partes. =oda organi#ación tiene una necesidad constante de compro%aciones periódicas " o%/etivas del diagnóstico por medio de consultores independientes, " esta necesidad e-iste, digámoslo de paso, sepan verla o no los gerentes de la organi#ación. Por último, no creo &ue la 'ase de terminación sea apropiada, puesto &ue cuando el pro'esional de () sigue el modelo de investigación de la acción, genera naturalmente nuevos datos para diagnósticos " acciones ulteriores. El proceso es c+clico >?rench, 199 " puesto &ue toda organi#ación es dinámica " sigue en 'orma natural el proceso entrópico, siempre ha%rá una %uena cantidad de la%or de consultor+a. Desarrollo Organizacional – Punto de ista !ormati"o
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FASES> NO (ASOS
del e/ercicio del ()6 un ciclo de cam%ios. 2un&ue para comprender la práctica del () es útil conce%ir 'ases distintas, en la práctica real se entreme#clan, se traslapan " no siempre una sigue a la otra. Por e/emplo, primero surge el diagnóstico en el proceso del() " más tarde la intervención, pero cuando se está reuniendo in'ormación de la organi#ación para 'ines de diagnóstico, se produce de manera simultánea una intervención6 cuando el pro'esional de () comien#a a hacer preguntas acercade la organi#ación " sus miem%ros, está interviniendo.
medida &ue el proceso avan#a, se descu%ren datos nuevos o no revelados. Estos datos a'ectan a los miem%ros de la organi#ación " éstos reaccionan creando in'ormación adicional para el diagnóstico. uego se planean nuevas acciones como consecuencia del nuevo " &ui#á más re'inado diagnóstico. )tra implicación del carácter c+clico del () se relaciona con las caracter+sticas de los sistemas sociales a%iertos, según los es%o#aron at# " ahn >19$M. (os de estas caracter+sticas son importantes6 el concepto de &ue las organi#aciones actúan siguiendo ciclos de acontecimientos al correr del tiempo, C el concepto de &ue los sistemas %uscan su e&uili%rio. a primera caracter+stica, &ue la vida organi#acional transcurre en ciclos, es precisamente el motivo de &ue el () sea c+clico. Ca &ue las organi#aciones son c+clicas, el () de%e serlo tam%ién para responder de modo adecuado " oportuno. os acontecimientos capitales de las organi#aciones6 planeación, presupuestación, in'ormes trimestrales, se repiten en 'orma periódica a medida &ue se repiten estos hechos, es pro%a%le &ue cada ve# se generen nuevos datos. (os in'ormes trimestrales rara ve# son idénticos, " los planes " presupuestos cam%ian en 'orma constante. Por consiguiente, el diagnóstico de una organi#ación en diciem%re será cuando menos algo di'erente del diagnóstico 'ormulado en el mes de /unio anterior, " %astante di'erente si durante el lapso de seis meses ha ocurrido alguna intervención importante. 4i en una organi#ación las cosas son aprecia%lemente di'erentes seis meses más tarde, " si estas di'erencias son pertur%adoras para sus miem%ros, éstos %uscarán el e&uili%rio, el regreso al estado anterior. El desarrollo organi#acional implica cam%ios. 5uando en una organi#ación se produce el cam%io de sus componentes o su%sistemas, ha" otros su%sistemas &ue actúan para resta%lecer el e&uili%rio. 4e e/erce presión en el comportamiento organi#acional &ue se aparta de la norma de la cultura de la organi#ación, tal como ha evolucionado. 2s+, para &ue cual&uier cam%io perdure en la práctica del (), tiene &ue procederse a diagnósticos periódicos &ue determinen el estado de las intervenciones anteriores "> por lo general, se necesitan nuevas acciones >intervenciones &ue retuercen los nuevos comportamientos. 2 la larga, el o%/etivo es institucionali#ar el cam%io, de modo &ue las posi%ilidades de modi'icar el cam%io del () tropiecen con resistencias dentro del patrón normal de vida de un sistema a%ierto, &ue es una pauta &ue %usca el e&uili%rio. )ESU"EN En este capitulo hemos e-aminado los tres modelos de antecedentes para cual&uier es'uer#o de () " las siete 'ases primordiales de consultor+a para el desarrollo organi#acional, con el e/emplo de un caso real &ue ilustró las 'ases. 2un&ue es didáctico considerar &ue estas 'ases6 entrada, contratación, diagnóstico, retroin'ormación, Planeación del cam%io, intervención " evaluación, son pasos discontinuos, " a pesar de &ue el 'lu/o consultivo de acontecimientos sigue esencialmente el orden de las siete 'ases, en la práctica esas 'ases no están aisladas se me#clan " so%reponen entre s+. 5uando el consultor se introduce en la organi#ación cliente para captar in'ormación mediante entrevistas, cuestionarios " su o%servación, ha dado "a comien#o a la 'ase de intervención, &ue es la se-ta de las 'ases. C a pesar de &ue la evaluación aparece enumerada en séptimo lugar, comien#a en la 'ase de entrada por lo &ue al cliente se re'iere. Por tanto, estas 'ases son gu+as para la consultor+a de (). 4on mu" útiles para la plani'icación " para esta%lecer el orden de las secuencias de actividades " acontecimientos, pero no se de%en Desarrollo Organizacional – Punto de ista !ormati"o
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considerar como pasos r+gidos &ue han de seguirse uno tras otro, ni tampoco las únicas 'ases de consultor+a para el desarrollo organi#acional. Por último, es menester recordar &ue estas gu+as a"udan a alcan#ar los o%/etivos primarios de cual&uier la%or de (). Es decir, como pro'esionales del () nos ocupamos de proporcionar a las personas varias posi"ilidades de elección, de modo &ue sus sentimientos de li%ertad no se sientan inde%idamente menosca%ados " reducir as+ su resistencia al m+nimo tam%ién nos ocupamos de implicar a las personas en la toma participativa de decisiones, as+ como en la comunicación re'erente al sentido del cam%io organi#acional, para &ue as+ el ,compromiso con la puesta en práctica del cam%io sea más ca%al.
H Co/rensin de las organizaciones ()OCESO DE DIA&N3STICO 4in una estructura para comprender la in'ormación &ue el pro'esional de () colecte acerca de la organi#ación cliente, los datos &ui#á no sean más &ue una gran con'usión, una simple serie de comentarios de cierta diversidad de personas &ue no represente más &ue lo &ue di/o alguien acerca de otra persona " sin &ue /amás &uede por encima del nivel individual " personal. Para &ue la in'ormación acerca de la organi#ación llegue a ser comprensi%le " útil, se de%e procesar en una %ase organi#acional. 5omo se ha mencionado, el desarrollo organi#acional representa un en'o&ue sistemático al cam%io, " los datos para el diagnóstico están, en gran medida, en el lengua/e de los sistemas las categor+as para el diagnóstico son eti&uetas de sistemas. En este cap+tulo trataremos algunos modelos escogidos de organi#aciones " de las teor+as &ue emanan de ellos. Estos modelos " teor+as son útiles para la 'ase de diagnóstico de la consultor+a de (), puesto &ue a"udan a organi#ar " sistemati#ar la masa potencial de con'usión. Desarrollo Organizacional – Punto de ista !ormati"o
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El pro'esional de () puede escoger de ciertos modelos " teor+as, algunos meramente descriptivos " otros &ue destacan las dimensiones para el diagnóstico, proporcionando as+ la orientación para el cam%io. a 'inalidad de este cap+tulo no sólo estri%a en e-plicar algunos de esos modelos, sino tam%ién en proporcionar al pro'esional algunos criterios " %ases para hacer su elección. *e sido selectivo al escoger los modelos " teor+as &ue e-aminaremos en este cap+tulo. En primer lugar, he optado únicamente por los &ue están orientados al comportamiento. *a" algunos otros modelos " estructuras de )rgani#ación unos cuantos hacen hincapié en los aspectos tecnológicos, )tros, en los aspectos 'inancieros, C otros más, en los términos in'ormativos. Empero, los pro'esionales del (esarrollo )rgani#acional tienen &ue con'iar en los modelos orientados por el comportamiento, puesto &ue su misión es comprender lo &ue las personas hacen o de/an de hacer en las organi#aciones, no lo &ue reali#an las má&uinas. a inter'a# hom%reNmá&uina tiene un interés de'inido, pero sólo con %ase en las consecuencias para las personas relacionadas. Por e/emplo, el procesamiento de pala%ras tiene interés para los pro'esionales del () en la o'icina del 'uturo, pero sólo en lo &ue respecta a los cam%ios &ue las personas tendrán &ue hacer, no en cuanto a la %ru/er+a electrónica &ue ello impli&ue >odahl " Williams, 19$M. E-ploraremos algunos de esos modelos con 'ines de () aun&ue di'ieren de uno a otro, todos se %asan en el concepto de sistema a%ierto de insumoNela%oraciónNproducto, " reconocen &ue toda organi#ación e-iste dentro de un conte-to am%iental " es un sistema socioNtécnico. 2lgunos modelos su%ra"an los 'actores am%ientales " algunos insisten algo en determinadas dimensiones de la organi#ación, como su estructura, Pero todos reconocen los mismos elementos 'undamentales6 un sistema a%ierto &ue e-iste en un am%iente " está constituido por personas " tecnolog+a. Primero e-aminaremos tres modelos &ue son %astante descriptivos6 un modelo de sencille# con estructura, un modelo de comple/idad con estructura " un modelo 3hágalo usted mismo3. "ODE!O DE !AS SEIS CASI!!AS DE EIS'O)D =odo modelo es útil cuando a"uda a visalizar la realidad, " el modelo de Weis%ord >19$, 19$M responde mu" %ien a este criterio. Weis%ord descri%e su modelo como una pantalla de radar, con 3seales luminosas3 &ue nos ha%lan de los puntos so%resalientes de la organi#ación " de sus aspectos %uenos " malos pero, de igual modo &ue los reguladores del tránsito aéreo se valen del radar, tam%ién nosotros tenemos &ue 'i/ar nuestra atención primordialmente en la pantalla en su con/unto " no en las distintas seales >véase la ?ig. 8. l-. =oda organi#ación está situada dentro de un medio circundante ", tal como lo indican las 'lechas de la 'igura, está in'luida por diversos elementos de ese medio circundantes " a su ve# in'lu"e en ellos.
Propósitos6 DEn &ué negocio estamos
Felaciones6 D5ómo tratamos los con'lictos entre personas D5on tecnolog+as Estructura6 D5ómo dividimos el tra%a/o
idera#go6 Desarrollo Organizacional – Punto de ista !ormati"o
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D2lguien cuida de mantener e&uili%radas las casillas
8ecanismos au-iliares6 D5ontamos con las tecnolog+as adecuadas Fecompensas6 D5uentan con incentivos todas las tareas necesarias
8edio am%iente ?igura K.1. 8odelo organi#acional de seis casillas de Weis%ord ?uente6 8.F. Weis%ord, [)rgani#ational (iagnosis6 4i- Places to ook 'or =rou%le Qith or Qithout a =heor"\, @roup and )rgani#ation 4tudies 1 >19$m págs. <;!N<<$. Feimpresión autori#ada. En el modelo de Weis%ord, la organi#ación está representada por seis casillas6 'inalidad, estructura, recompensas, mecanismos au-iliares, relaciones " lidera#go. Weis%ord cree &ue es preciso diagnosticar la organi#ación en relación con sus sistemas tanto 'ormales como in'ormales. 0n aspecto clave de cual&uier diagnóstico organi#acional es la %recha situada entre las dimensiones 'ormales de organi#ación, como el organigrama >casilla de la estructura " sus pol+ticas in'ormales, como el modo en &ue se e/erce realmente la autoridad. 5uanto más ancha sea la %recha, tanto más pro%a%le es &ue la organi#ación esté 'uncionando de manera ine'ica#. Weis%ord 'ormula preguntas clave de diagnóstico para cada una de las seis casillas. Para la casilla propósito, los dos 'actores más importantes son claridad de la meta >grado en &ue los miem%ros de la organi#ación perci%en claramente la misión " los 'ines de ésta " acuerdo acerca de las metas >si las personas apo"an el propósito de la organi#ación. En cuanto a la casilla estrctra, la pregunta primordial es si e-iste una correspondencia adecuada entre la 'inalidad " la estructura disponi%le para lograrla. Por lo &ue respecta a relaciones, Weis%ord sostiene &ue ha" tres tipos &ue son por demás importantes6 entre individuos, entre unidades o departamentos &ue e/ecutan tareas distintas, " entre las personas " la naturale#a " e-igencias de sus empleos. =am%ién a'irma &ue el consultor de () de%erá 3primero, diagnosticar acerca de la independencia necesaria, luego, respecto a la calidad de las relaciones y, 'inalmente, acerca de los modos de tratar los con'lictos3 >Weis%ord, 19$, pág. <pa&uete de remuneraciones, sistemas de incentivos, etc. " lo &ue los miem%ros de la organi#ación sienten &ue les trae recompensas o castigos. Weis%ord sitúa la casilla liderazgo en el centro, de%ido a &ue cree &ue una de las la%ores primordiales del /e'e o l+der es o%servar si ha" seales luminosas entre las otras casillas " mantener un e&uili%rio entre ellas. Para a"udar a &ue el consultor de () diagnosti&ue la casilla lidera#go, Weis%ord recomienda la consulta de una importante o%ra de 4el#nick >19K$, &ue Desarrollo Organizacional – Punto de ista !ormati"o
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menciona las cuatro tareas más importantes para el /e'e o l+der. 4egún 4ei#nick, el consultor de%erá determinar hasta &ué punto los lideres de organi#aciones están6 1 de'iniendo los propósitos : inclu"endo propósitos en programas ; de'endiendo la integridad de la organi#ación, " < manteniendo el orden por lo &ue respecta a con'lictos internos. En cuanto a la última casilla, mecanismos a*iliares, Weis%ord la e&uipara al 3cemento &ue mantiene unido el con/unto de la organi#aciónal para lograr &ue sea algo más &ue una colección de individuos con necesidades independientes3 >Weis%ord, 19$, pág. <<;. 2s+, los mecanismos au-iliares son los procesos &ue toda organi#ación tiene &ue atender para so%revivir6 planeación, control, presupuestación " demás sistemas de in'ormación &ue a"udan a &ue los miem%ros de la organi#ación desempeen sus respectivos empleos " alcancen los o%/etivos organi#acionales. a tarea del consultor de () es determinar los mecanismos >o los aspectos &ue a"udan a los miem%ros a alcan#ar los propósitos organi#acionales " cuáles son los &ue parecen estor%ar más &ue a"udar. 5uando un mecanismo au-iliar se 3%urocrati#a3, pro%a%lemente ha de/ado de ser útil. a ta%la K.1 presenta un compendio del modelo de seis casillas " las preguntas &ue han de 'ormularse. En resumen, el modelo de Weis%ord es particularmente útil6 1 cuando el consultor no dispone de tanto tiempo como ser+a desea%le para el diagnóstico : cuando se necesita un mapa organi#acional >organigrama relativamente 'alto de complicaciones para un pronto servicio, o ; cuando el cliente no está acostum%rado a pensar en términos de sistemas. En este último caso, el modelo a"uda a &ue el cliente visualice su organi#ación como un todo sistemático, sin el uso de terminolog+a e-traa. =am%ién encuentro &ue el modelo de Weis%ord resulta %astante útil para la supervisión " orientación de los estudiantes en sus primeras consultor+as de (). "ODE!O DE CON&)UENCIA DE NAD!E)7TUS9"AN 5uando un cliente es más comple/o " cuando se dispone de más tiempo, puede resultar útil un modelo más ela%orado de organi#ación para el diagnóstico de (). En esos casos, el modelo de congruencia de 7adler " =ushman >19$$ 'uncionará para el 'in perseguido. 7adler " =ushman esta%lecen las mismas suposiciones &ue Weis%ord6 la organi#ación es un sistema a%ierto ", por tanto, está in'luida por su medio am%iente >insumo asimismo, los productos con'orman hasta cierto punto el medio am%iente. 2s+, toda )rgani#ación es la entidad de trans'ormación entre insumos " productos. a 'igura K.: es una representación del modelo de congruencia de 7adierN=ushman.
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TA'!A H.1 8atri# de Weis%ord para el diseo de estudios o análisis de datos 1. Propósitos :. Estructura ;. Felaciones
<. Fecompensas >Ancentivos K. idera#go . 8ecanismos 2u-iliares
4A4=E82 ?)F82 >=F2B2I) O0E 4E *2 (E FE2AU2F 5laridad de la meta D?uncional, programa o matri# DOuién de%e tratar con &uien " respecto a &ué DOué tecnolog+as ha%rán de emplearse 4istema e-pl+cito DOué es
4A4=E82 A7?)F82 >PF)5E4) (E =F2B2I) 2cuerdo respecto a la meta D5ómo se hace o no se hace realmente el tra%a/o D5uán %ien lo hace 5alidad de las relaciones D8odos de gerencia con'lictiva
Fecompensas '+sicas impl+citas DOué sienten las personas respecto a su remuneración DOué dirigen los mas altos D5ómo 'uncionarios D3Estilo3 normativo de administración DPara &ué se les utili#a en realidad 4istema presupuestario, in'ormación D5ómo 'uncionan en la práctica a la gerencia, >Dmedidas Planeación D5ómo se su%vierten los sistemas control
as preguntas de diagnóstico se pueden hacer en dos niveles6 25. D5uánta di'erencia e-iste entre los sistemas 'ormales e in'ormales correspondencia entre el individuo " la organi#ación.
>Esto ha%la de la
26. DOué grado de discrepancia e-iste entre 3lo &ue es3 " 3lo &ue de%er+a ser3 >Esto hace resaltar la correspondencia entre la organi#ación " el medio am%iente.
?0E7=E6 8.F. Weis%ord, 3)rgani#ational (iagnosis6 4i- Places to look 'or trou%le Qith or Qithout a =heor"3 @roup and )rgani#ation 4tudies 1 >19$ Págs. <;!N<<$. Feimpresión autori#ada.
PF)5E4) (E =F274?)F825AJ7
Fetroin'ormación ?igura K.:. 8odelo de congruencia de 7adler " =ushman para el diagnóstico del comportamiento organi#acional ?uente6 (.2. 7adler " 8.. =ushman, [2 (iagnostic 8odel 'or )rgani#ation Behavior\, en Perspectives on Benavior in organi#ations, editado por I.F. *ackman, E.E. aQrence " .W. Porter >7ueva Cork, 8c@raQN *ill, 19$$, Pág. 9:. Feimpresión autori#ada. Desarrollo Organizacional – Punto de ista !ormati"o
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Insuos 7adler " =ushman ven los insumos como algo 'i/o respecto al sistema los cuatro por ellos mencionados son6 el medio am"iente, los recrsos a disposición de la organi#ación, el 'istorial de la organi#ación " las estrategias &ue se desarrollan " evolucionan con el transcurso del tiempo. Estos insumos a"udan a de'inir cómo se comportan las personas dentro de la organi#ación, " hacen las veces de restrictores del comportamiento, as+ como de oportunidades para la acción. 5omo sa%emos, por las o%ras de Burns " 4talker >191 " de aQrence " orsch >19$, el grado en el &ue el medio am%iente de una organi#ación sea relativamente esta%le o dinámico, a'ecta de manera signi'icativa sus operaciones internas, su estructura " su pol+tica. Para muchas organi#aciones, un aspecto mu" importante del am%iente es el sistema progenitor " sus directrices. Esas organi#aciones son entidades su%sidiarias o centros divisionales de ganancias de corporaciones ma"ores, escuelas superiores dentro de una universidad u hospitales con un amplio sistema para dispensar cuidados de la salud. Estas organi#aciones su%ordinadas pueden operar con relativa autonom+a respecto al mundo e-terior >teniendo, por e/emplo, sus propias operaciones de compra pero, de%ido a la pol+tica de la empresa matri#, pueden encontrarse %astante limitadas en cuanto a la cantidad de dinero del &ue pueden disponer. 2s+, tenemos &ue ver el medio am%iente de muchas organi#aciones en cuando menos dos categor+as6 el sistema progenitor ma"or " el mundo e-terior, en el &ue están incluidos la reglamentación del go%ierno, los competidores " el mercado en general. os recursos comprendidos en el modelo de 7adlerN=ushman son6 capital >dinero, %ienes, e&uipo, etc., materias primas, tecnologia, personas " diversos intangi%les, como el nom%re de la compa+a, &ue tiene un gran valor en el mercado de la empresa. El historial de la organi#ación es asimismo un insumo del sistema. El historial determina, por e/emplo, las pautas de comportamiento de los empleados, las pol+ticas, los tipos de persona &ue la organi#ación atrae " recluta, e incluso cómo se toman decisiones durante una crisis. 2un&ue en los modelos se da la categor+a de insumo a la estrategia, 7adler " =ushman le asignan un lugar aparte. a estrategia es el proceso para determinar cómo se dará me/or empleo a los recursos de la organi#ación dentro del am%iente, de modo &ue se logre un 'uncionamiento organi#acional óptimo. Es el acto de identi'icar oportunidades del medio am%iente " de determinar si los recursos de la organi#ación son adecuados para capitali#ar esas oportunidades. El historial desempea un papel sutil pero in'lu"ente en este proceso estratégico. 2lgunas organi#aciones conceden atención a la estrategia es decir, planean. )tras organi#aciones tan sólo se limitan a reaccionar ante los cam%ios de su medio am%iente, o %ien, actúan en 'orma oportunista, en lugar de hacerlo de acuerdo con un plan a largo pla#o &ue determine las oportunidades &ue ha%rán de aprovecharse " cuáles se de/arán pasar. Empero, como sealan 7adler " =ushman, las organi#aciones tienen estrategias deli%eradas " 'ormales o no intencionadas e in'ormales. (roduc#os Pasaremos al lado derecho del modelo para e-aminar los productos o resultados, antes de a%arcar el proceso de trans'ormación. 2s+, estudiaremos el medio am%iente de la organi#ación desde el punto de vista de cómo in'lu"e en el sistema " de cómo 'unciona internamente la organi#ación. Para 'ines de diagnóstico, 7adier " =ushman presentan cuatro categor+as clave de productos6 'uncionamiento del sistema, comportamiento de grupo, relaciones intergrupales, " comportamiento individual " sus e'ectos. Fespecto a la e'icacia del 'uncionamiento del sistema en su con/unto, las tres preguntas &ue siguen de%erán educir la in'ormación necesaria6 1. D5uán %ien la organi#ación alcan#a las metas deseadas de producción, servicio, rendimiento de la inversión, etc. Desarrollo Organizacional – Punto de ista !ormati"o
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:. D5uán %ien la organi#ación utili#a sus recursos ;. D5uán %ien la organi#ación asimila los cam%ios de su medio am%iente con el transcurso del tiempo os tres productos resultantes son más conductistas6 cuán %ien están actuando los grupos o unidades dentro de la organi#ación, con cuánta e'icacia se comunican estas unidades entre s+, cómo resuelven sus di'erencias " cola%oran cuando es necesario " cómo se comportan los individuos. En cuanto a este último producto >comportamiento individual nos interesan la rotación de personal, el ausentismo ", naturalmente, el rendimiento individual en el tra%a/o. (roceso de #rans4oracin os componentes del proceso de trans'ormación " su acción rec+proca son en los &ue solemos pensar al considerar lo &ue es una organi#ación6 las personas, las distintas tareas " la%ores, la estructura esencial de la organi#ación >el organigrama " todas las relaciones de individuos, grupos " su%sistemas. 5omo lo muestra la 'igura K.:, ha" cuatro componentes rec+procamente activos &ue con'orman el proceso de trans'ormación &ue cam%ia los insumos en productos. El componente tarea consiste en las la%ores &ue han de llevarse a ca%o " las caracter+sticas
inherentes al tra%a/o en si. as dimensiones primordiales de la tarea son el grado " carácter de la interdependencia necesaria entre dos " todos los e/ecutores de la tarea, el nivel necesario de ha%ilidad, " las clases de in'ormación &ue se necesitan para e/ecutar de%idamente las tareas. El componente individal se con'orma de todas las di'erencias " similitudes entre empleados, en especial, de los datos demográ'icos,el nivel de ha%ilidad " el pro'esional, " las varia%les de personalidad " actitudes. 2os arreglos organizacionales inclu"en la estructura gerencial " de operación de la
organi#ación, la corriente " el diseo del tra%a/o, el sistema de recompensas, los sistemas de in'ormación de la gerencia, etc. Estos arreglos constitu"en los mecanismos 'ormales &ue la gerencia emplea para orientar " controlar el comportamiento, as+ como para organi#ar " llevar a ca%o el tra%a/o &ue ha de reali#arse. El cuarto componente, organización in#ormal, es la estructura social dentro de la organi#ación, inclu"endo las noticias &ue corren por v+as secretas, la pol+tica interna de la organi#ación " la estructura in'ormal de autoridadNin'ormación >a &uién ha" &ue ver " para &ué. Congruencia; conce/#o de a=us#e 5omo sealan 7adier " =ushman, una simple enumeración " descripción de estos insumos, productos " componentes del sistema resulta insu'iciente para modelar una organi#ación. =oda organi#ación es dinámica, /amás estática, " el modelo tiene &ue representar esta realidad como lo hacen las 'lechas de la 'igura K.:. 7o o%stante, 7adier " =ushman van más allá de la descripción de relaciones. 4u e-presión a/ste es una medida de la congruencia entre pares de insumos ", en especial, entre los componentes del proceso de trans'ormación. 2'irman &ue un a/uste inconstante entre cual&uier par conducirá a una actuación organi#acional e individual por de%a/o de la óptima. Por tanto, la tesis de 7adier " =ushman es &ue cuanto me/or sea el a/uste, tanto más e'ica# será la organi#ación. Estos autores recomiendan un diagnóstico en tres pasos6 1 . =denti#icación del sistema. DEl sistema &ue se ha de diagnosticar es una organi#ación autónoma, una su%sidiaria, una división o unidad de un sistema más grande D5uáles son los l+mites del sistema, sus miem%ros, sus tareas ", si es parte de una organi#ación más grande, sus relaciones con otras unidades >. Determinación de la natraleza de las varia"les clave. D5uáles son las dimensiones de los
insumos " componentes D5uáles son los productos deseados ;. Diagnóstico del estado de los a/stes. ste es el paso más importante pues implica dos actividades relacionadas entre s+6 a- determinar el a/uste entre componentes " % diagnosticar el enlace entre los a/ustes " los productos de la organi#ación. Desarrollo Organizacional – Punto de ista !ormati"o
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El consultor de () tiene &ue concentrarse en el grado en &ue los componentes son congruentes entre s+. (e%erá 'ormularse preguntas como las &ue siguen6 6. D*asta &ué punto los arreglos organi#acionales concuerdan con los re&uerimientos de la
tarea 7.
D*asta &ué punto las ha%ilidades " necesidades individuales se a/ustan a los re&uerimientos de la tarea, a los arreglos organi#acionales " a la organi#ación in'ormal a teor+a de caracter+sticas del tra%a/o de *ackman " )ldham >19$K es un modelo complementario útil para esta parte del diagnóstico, como lo es la teor+a de la e-pectativa >Groom, 19K aQler, 19$;.
8. D*asta &ué punto los re&uerimientos de la tarea enca/an en la organi#ación 'ormal tanto
como en la in'ormal os modelos para el procesamiento de in'ormación son complementos útiles para este aspecto del diagnóstico >@al%raith, 19$$ =ushman " 7adier, 19$M. 2l diagnosticar el enlace entre a/ustes " productos, el consultor en () tiene &ue en'ocar el producto de los diagnósticos de los distintos a/ustes entre componentes " las consecuencias conductistas en el con/unto de comportamientos asociados a productos del sistema6 logro de metas, utili#ación de recursos " actuación general de los sistemas. E-aminar los a/ustes de los componentes o la 'alta de a/uste a la lu# de los productos del sistema a"uda a identi'icar los pro%lemas cr+ticos. 2 medida &ue se atacan esos pro%lemas " se hacen cam%ios, el sistema se regirá por el ciclo de la retroin'ormación con propósitos de evaluación. "ODE!O ()A&"GTICO E"E)&ENTE DE 9O)NSTEIN TIC9 El modelo pragmático emergente de diagnóstico organi#acional >*ornstein " =ich", 19$; =ich", *ornstein " 7is%erg, 19$$ se %asa en la premisa de &ue la ma"or+a de los gerentes " consultores 3lucu%ran3 teor+as o modelos acerca del comportamiento organi#acional " de cómo los sistemas humanos 'uncionan realmente. Por lo general, estos conceptos son intuitivos, de'ormes " di'+ciles de articular. (e%ido a &ue son %astante intuitivos, di'erentes o%servadores " miem%ros de organi#aciones sustentan teor+as distintas, lo &ue origina con'lictos entre consultores o entre consultores " clientes acerca de lo &ue en realidad anda mal dentro de la organi#ación " de la 'orma de arreglarlo. Para tratar estos conceptos intuitivos, *ornstein " =ich" han esta%lecido un procedimiento &ue a"uda a gerentes " consultores a enunciar " llegar a conceptuali#ar sus modelos impl+citos " a, por tanto, hacerlos e-pl+citos. El procedimiento, conocido como teor+a o modelo pragmático emergente, consiste en utili#ar un cuaderno de tra%a/o " en escoger 'ichas de una muestra de :: denominaciones, o en crear denominaciones propias tomadas de :M 'ichas en %lanco &ue se suministran. Estas 'ichas contienen puntos como6 agrupamientos in'ormales, caracter+sticas 'iscales, rotación de personal, metas " satis'acción de los miem%ros con su tra%a/o. as elecciones de los individuos representan la in'ormación &ue %usca%an al diagnosticar una organi#ación. El en'o&ue de *ornstein " =ich" al diagnóstico organi#acional se comparte entre consultor " cliente " entre los miem%ros de la organi#ación cliente. Esta 'orma de proceder reci%e el nom%re de teor+a pragmática emergente, por&ue 3el modelo emerge de una e-ploración de las suposiciones, tanto del consultor como del cliente, respecto al comportamiento " las organi#aciones. . . " saca partido de las e-periencias organi#acionales tanto del consultor como del cliente, as+ como del tra%a/o de campo tanto emp+rico como teórico3 >=ich", *ornstein " 7is%erg, 19$$, pág. ;$ el su%ra"ado es nuestro. )tra de las premisas de *ornstein " =ich" es &ue, conscientemente o no, los consultores organi#acionales tienden a imponer a los clientes sus teor+as " modelos de sistemas humanos, &ue tal ve# enca/en con las percepciones " creencias de los miem%ros de la organi#ación cliente, " &ui#á concuerden con los valores &ue sostiene la organi#ación cliente. Para asegurar una me/or congruencia, *ornstein " =ich" a%ogan por un en'o&ue altamente cola%orativo entre
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consultores " clientes, resultado de un modelo emergente &ue representa di'erentes perspectivas " e-periencias. El modelo pragmático emergente comprende cinco 'ases el consultor gu+a al grupo cliente a través de ellas6 :. E*ploración y desarrollo de n modelo de diagnóstico. El primer paso de esta 'ase es para
&ue los miem%ros del grupo cliente tra%a/en en 'orma individual en los cuadernos de tra%a/o " de ellos esco/an 'ichas para los puntos organi#acionales &ue representen las dimensiones más importantes de la organi#ación para los 'ines de diagnóstico, al menos desde el punto de vista de cada individuo. El segundo paso de esta 'ase inicial es para &ue todos los miem%ros del grupo cliente concuerden en una lista común. Este proceso de acuerdo consiste principalmente en la eliminación de 'ichas o denominaciones &ue se traslapen, con el 'in de llegar a una enumeración 'inal &ue represente la elección de todos los individuos. El tercer paso consiste en esta%lecer categor+as de componentes organi#acionales de las denominaciones de la lista común este paso es una actividad de grupo. as categor+as de denominaciones &ue representen componentes organi#acionales pueden incluir elementos como6 estructura 'ormal, datos inataca%les >por e/emplo, un estado de pérdidas " ganancias, la inter'a# am%iental " las caracter+sticas de los miem%ros de la organi#ación. 0na consecuencia secundaria pero importante de este paso es &ue el grupo comien#a a crear un lengua/e común, un voca%ulario organi#acional compartido. Por tanto, las e-presiones " categor+as son concretas, pragmáticas " encierran ma"or signi'icado para los miem%ros cliente. El último paso de esta 'ase inicial es dinami#ar el modelo. Para esta actividad, los miem%ros del grupo primero imaginan &ue se produce el cam%io de un componente de su modelo " luego tra#an los e'ectos de este cam%io en los demás hacen esto respecto a cada componente de su modelo. a matri# resultante muestra cuáles son los componentes &ue los miem%ros del grupo creen &ue tienen más o menos importancia con %ase en los e'ectos &ue surten en los demás componentes. Entonces, el modelo se utili#a como %ase para desarrollar las estrategias del cam%io. >. Desarrollo de las estrategias del cam"io. Puesto &ue &ui#á los di'erentes componentes del
modelo tendrán e'ectos distintos, los miem%ros cliente están en situación de determinar las palancas potenciales para el cam%io. Por e/emplo, si un modelo inclu+a una categor+a llamada estructura 'ormal &ue conten+a ciertos puntos como la estructura de la autoridad, el sistema de recompensas " la estructura de la comunicación 'ormal, esta categor+a produ/o cam%ios desea%les en algunas otras >=ich", *ornstein " 7is%erg, 19$$, pág. ;$:. 2s+, la estrategia es el enunciado de un plan para lo &ue se ha de cam%iar, el método para el cam%io " la secuencia de acontecimientos &ue comprenden los pasos del cam%io. Esta 'ase consiste en e-plorar técnicas potenciales, determinando las más apropiadas " a/ustando desde luego las técnicas escogidas con cada uno de los componentes organi#acionales &ue se han designado para el cam%io. 3. Desarrollo de t?cnicas de cam"io.
a selección 'inal de técnicas de cam%io se %asa en criterios desarrollados en esta 'ase. En general, estos criterios nacen de algunas condiciones como la aptitud del sistema para el cam%io, los recursos disponi%les, las consideraciones presupuestarias " el historial del sistema en lo &ue a cam%ios se re'iere, en especial si "a antes se hi#o un intento de (). 4. Evalación de las condiciones necesarias para asegrar el ?*ito.
8. Evalación de las estrategias de cam"io. Para esta 'ase 'inal se han esta%lecido criterios
con el 'in de evaluar el é-ito o 'racaso de la estrategia general de cam%io, " se desarrollan procedimientos de medición. El en'o&ue pragmático emergente del diagnóstico organi#acional se %asa en dos suposiciones6 1 &ue la ma"or+a de los gerentes " consultores sustentan teor+as intuitivas acerca de la 'unción de las organi#aciones, en lugar de estructuras conceptuales %ien 'ormadas, " : &ue muchos consultores imponen sus modelos " teor+as a las organi#aciones clientes, sin importar cuán Desarrollo Organizacional – Punto de ista !ormati"o
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apropiados sean para un cliente determinado. *ornstein " =ich" a%ogan por un modelo cola%oracionista de diagnóstico, para as+ evitar las posi%les consecuencias negativas de operar con %ase en esas dos suposiciones. os dos modelos descritos con anterioridad, el de seis casillas de Weis%ord " el de congruencia de 7adlerN=ushman, son estructuras genéricas &ue no son presa de los pro%lemas &ue surgen con las dos premisas de *ornstein " =ich". 5uando el consultor " el cliente no encuentran de su agrado el modelo de Weis%ord, el de 7adler=ushman u otros modelos 'ormales, el en'o&ue pragmático emergente les %rinda una clara alternativa. Es un modelo 3hágalo usted mismo3 ", si tanto el cliente como el consultor están dispuestos a dedicarle el tiempo necesario para &ue tenga é-ito, el resultado tal ve# sea un modelo mutuamente satis'actorio " apropiado para la organi#ación cliente. 5a%e categori#ar los tres modelos descritos como modelos de contingencia; no especi'ican instrucción alguna para el cam%io antes del diagnóstico. o &ue tiene &ue cam%iarse emana del diagnóstico. 7inguno de los modelos a%oga por un diseo particular para la estructura interna de la organi#ación, por un determinado estilo de comportamiento o por un en'o&ue espec+'ico de la gerencia. 4in em%argo, los inventores de estos modelos tienen tendencias6 Weis%ord dice &ue las casillas de%erán estar en e&uili%rio 7adier " =ushman argu"en &ue las distintas dimensiones de su modelo de%erán enca/ar entre si, " *ornstein " =ich" a'irman &ue el consultor " el cliente de%erán tender hacia el surgimiento de un modelo apropiado para una organi#ación dada. Estas inclinaciones se relacionan más con el me/or modo de diagnosticar &ue con la dimensión más importante para el cam%io. TEO)JA DE !A CONTIN&ENCIA DE !A)ENCE !O)SC9 aQrence " orsch, primeros a%ogados de la contingencia, no especi'ican un modo me/or de diagnosticar ni un sentido particular para el cam%io. Empero, hacen hincapié en determinadas dimensiones de la organi#ación, particularmente en su estructura " en las relaciones entre grupos. 5onsideran otras dimensiones, pero estas dos son las &ue go#an de prioridad por su modo de ver las organi#aciones. aQrence " orsch no tienen un modelo de las organi#aciones como tal, " as+ se les puede clasi'icar en 'orma más apropiada como teóricos de la contingencia. 2rgu"en >o estatu"en la hipótesis &ue e-iste una relación causaNe'ecto entre cuán %ien la estructura interna de la organi#ación se acopla con las e-igencias am%ientales " cuán %ien actúa la organi#ación, es decir, cómo alcan#a sus metas " o%/etivos. 4u investigación de la década de 19! aportó un respaldo a esta argumentación >aQrence " orsch, 19$. 5on este propósito, deseamos comprender el empleo de su teor+a de la contingencia en el diagnóstico. =éngase presente &ue los conceptos primordiales de la teor+a de la contingencia de aQrence " orsch son di'erenciación e integración, &ue representan la parado/a de cual&uier diseo de organi#ación, de &ue el empleo ha de &uedar a un mismo tiempo dividido " coordinado o integrado. Por tanto, dentro de la estructura de aQrence " orsch " para 'ines de diagnóstico, deseamos e-aminar una organi#ación cliente en las dimensiones &ue el cliente /u#gue importantes. El apéndice metodológico de su li%ro proporciona gran cantidad de detalles re'erentes a estas dimensiones, as+ como las preguntas &ue han de 'ormularse para o%tener la in'orrnación pertinente >aQrence " orsch, 19$. a enumeración siguiente resume estas dimensiones " algunas preguntas relacionadas. Deandas A2ien#ales 1. D4o%re &ué %ase el cliente evalúa " escoge proveedores competidores de esta industria >precio, calidad, entrega, servicio, etc. :. D5uáles son los principales pro%lemas con &ue tropie#a la organi#ación al competir en la industria 3. DEn aos recientes han ocurrido cam%ios aprecia%les en el mercado o en las condiciones
técnicas de esta industria Di4erenciacin Desarrollo Organizacional – Punto de ista !ormati"o
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1 . D5uál es el intervalo promedio de control, en relación con la estructura D5uán importante es tener reglas 'ormales para encaminar los procedimientos " operaciones :. Fespecto al intervalo de tiempo de retroin'ormación, Dcuánto tardan los empleados en apreciar los resultados de su actuación >Por e/emplo, el lapso suele ser corto en ventas, mientras &ue en investigación " desarrollo puede tomar aos. 3. Fespecto a las relaciones interpersonales, Dcuán importantes son " cuánta interacción es
necesaria <. Fespecto a la certidum%re de la meta, Dcuán claras son las metas D5ómo se miden In#egracin 1. D5uán interdependientes son dos unidades cuales&uiera6 mucho >cada una depende de la otra para su supervivencia término medio >cada una necesita de la otra en cierto grado poco >cada una 'unciona en 'orma %astante autónoma :. D5uál es la calidad de las relaciones entre unidades "ane=o de con4lic#os 1. D5uál es el modo &ue se emplea en la resolución de con'lictos6 por imposición >edictos del mando supremo por apaciguamiento >mostrándose ama%le " rehu"éndolos, o por en'rentamiento >e-poniendo las di'erencias " resolviendo pro%lemas :. D5uánto in'lu"en los empleados en la /erar&u+a, para resolver pro%lemas " tomar decisiones Con#ra#o e/leado7gerencia 1. D*asta &ué punto sienten los empleados &ue lo &ue de ellos se espera es lo adecuado :. D*asta &ué punto sienten los empleados &ue se les remunera " recompensa /ustamente por su la%or )esuen Estas cinco dimensiones representan los dominios organi#acionales &ue aQrence " orsch creen &ue son los más importantes para un diagnóstico e'ica#. Basándose en los halla#gos de su investigación, el diagnosticador organi#acional %uscará el grado de concordancia entre las demandas " comple/idades am%ientales " la estructura organi#acional interna. 5uanto ma"or sea la comple/idad am%iental, tanto más comple/o ha%rá de ser el diseo interno. 4i los mercados de la organi#ación cam%ian con rapide# " son di'+ciles de predecir " vaticinar, " si el am%iente en general 'luctúa %astante, la estructura interna de la organi#ación de%erá estar relativamente descentrali#ada, de modo &ue sean muchos los empleados &ue estén en contacto con el am%iente " puedan actuar con rapide# en cuanto se produ#can cam%ios. En esas condiciones, puede seguir siendo alta la di'erenciación, pero se asigna un premio a la integración. =iene &ue ha%er su'icientes mecanismos de integración, de modo &ue la comunicación 'lu"a de manera adecuada a través de las muchas su%unidades " entre ellas, " para &ue la es'era superior de la /erar&u+a se mantenga %ien in'ormada. a industria de los plásticos representó este tipo de organi#ación en el estudio e investigación de aQrence " orsch. 5uando el medio am%iente es relativamente esta%le " no es mu" comple/o, cual sucede en su estudio de la industria de los contenedores, una estructura interna %astante sencilla " directa puede ser la me/or, con divisiones 'uncionales del tra%a/o " una autoridad centrali#ada. a cuestión no radica en el hecho de &ue una organi#ación esté altamente di'erenciada " otra altamente integrada, sino en &ue las dos tengan am"os atri%utos. a alta integración al parecer es importante sin importar el medio am%iente, " la di'erenciación puede ser menor en organi#aciones cu"o medio am%iente sea esta%le. En todos los casos su%siste la parado/a6 se necesitan am%as cosas, pero son antagónicas6 cuanto más di'erenciada esté la organi#ación, tanto ma"or será la integración &ue se necesite.
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El diagnosticador organi#acional de%erá %uscar asimismo el modo para la resolución de con'lictos. aQrence " orsch encontraron &ue cuanto más se en'rentan los miem%ros " unidades de la organi#ación a sus di'erencias " tra%a/an por resolverlas, en lugar de atenuarlas " suavi#arlas o de so'ocarlas %a/o el peso de edictos de los mandos superiores, tanto más e'iciente tend+a a ser la organi#ación. Por último es necesario conocer el grado de satis'acción de los empleados con su contrato psicológico con la organi#ación. 2parentemente ha" una relación positiva entre la claridad de la comprensión de los empleados respecto a lo &ue de ellos se espera >su visi%le satis'acción con las remuneraciones &ue reci%en por su actuación " la marcha general de la organi#ación. 2un&ue aQrence " orsch son teóricos de la contingencia, particularmente en lo &ue se re'iere a la estructura de la organi#ación, tam%ién tienen sus pre'erencias. Ponen de relieve las inter'aces entre la organi#ación " su am%iente, entre dos " todas las unidades dentro de la organi#ación, " entre empleados " la organi#ación, representada por la gerencia. TEO)IAS NO)"ATI,AS 2 di'erencia de los teóricos de la contingencia, los teóricos normativos argu"en &ue respecto al desarrollo organi#acional ha" un modo me/or para el cam%io " para su dirección. os principales e-ponentes de la teor+a normativa son ikert >19$ " Blake " 8outon >19Ma, 19$M. (E)FI!ES DE !IKE)T ikert categori#a las organi#aciones o, según él, los sistemas, en cuatro tipos di'erentes6 4istema 1. @erencia autocrática, imperativa, e-plotadora 4istema :. 2utocracia %enevolente, todav+a imperativa, pero no e-plotadora 4istema ;. @erencia consultiva >se consulta a los empleados respecto a pro%lemas " decisiones, pero la gerencia es &uien sigue tomando las decisiones 4istema <. @erencia participativa >las decisiones clave de pol+tica se toman en grupo, por consenso El en'o&ue de ikert al diagnóstico organi#acional está uni'ormado. El modo empleado es un cuestionario llamado 3Per'il de las caracter+sticas organi#acionales3, &ue comprende seis secciones6 lidera#go, motivación, comunicación, decisiones, metas " control. >a versión más reciente reci%e la denominación de Estdio de organizaciones.- 2os miem%ros de la organi#ación contestan preguntas de cada una de estas secciones poniendo una letra 2 en el lugar de una escala de veinte puntos &ue me/or represente su parecer actual " una P de previos, anterior en el lugar &ue indi&ue su opinión previa, lo &ue pensa%an de la organi#ación uno o dos aos atrás. *a" veces en &ue el consultor pide a los miem%ros de la organi#ación &ue empleen una 1 en lugar de una P, para indicar as+ lo &ue considerar+an ideal para cada una de las preguntas. Es común &ue los per'iles organi#acionales &ueden dentro de los sistemas : ;. 4i se hace uso de la respuesta ideal, su per'il generalmente &uedará o a la derecha del per'il actual, o tenderá al sistema < o se situará en él. En estos casos, se esta%lece el sentido del cam%io6 hacia el sistema <. 5uando alguien a'irma &ue ha" un modo me/or, en este caso la gerencia del sistema <, a menudo ha" otros &ue piden prue%as de ello. Da gerencia del sistema < es un modo me/or de conducir la organi#ación &ue el de los sistemas ;, : 1 os teóricos de la contingencia por supuesto dirán &ue no &ue dependerá del giro de la organi#ación, de la naturale#a del am%iente al &ue se en'renta " de la tecnolog+a implicada. ikert sostiene &ue cuales&uiera sean esas contingencias, el sistema < es el me/or. a propia investigación de ikert >19$ respalda su a'irmación, " lo mismo sucede con investigaciones hechas por terceros. 0n e/emplo digno de mencionarse es un estudio longitudinal del cam%io, &ui#á el más sistemático de la gerencia del sistema <, llevado a ca%o en la *arQoodNWeldon 5ompan", 'a%ricante de ropa de dormir >8arroQ, BoQers " 4eashore, 19$. 4e hicieron cam%ios en todas las dimensiones del per'il Desarrollo Organizacional – Punto de ista !ormati"o
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de ikert, as+ como en el 'lu/o de tra%a/o " la estructura organi#acional. a permanencia de estos cam%ios se con'irmó por un estudio posterior a cargo de 4eashore " BoQers >19$!. =am%ién se utili#ó un en'o&ue de sistema < como meta para el cam%io en una planta armadora de la @eneral 8otors >(oQling, 19$K. 5omo resultado de estas la%ores deli%eradas de cam%io hacia un sistema <, se lograron importantes me/oras en diversos +ndices, incluso en los de e'icacia de operación, costos " &ue/as. En resumen, el en'o&ue &ue ikert emplea en el diagnóstico organi#acional es estructurado " direccional. Es estructurado por el empleo de su cuestionario, 3Per'il de caracter+sticas organi#acionales3, " de versiones posteriores de su per'il >=a"lor " BoQers, 19$:, " es direccional por&ue los datos &ue se captan se comparan con el sistema <. El método de encuesta de retroin'ormación >&ue e-plicaremos en el cap+tulo se utili#a como principal intervención, es decir, los datos tomados del cuestionario >encuesta se presentan de nuevo a los miem%ros de la organi#ación en 'orma de con/unto. Para emplear el en'o&ue de ikert, el consultor de%erá sentirse a gusto con el uso del método del cuestionario como herramienta principal para la captación de datos, " con la gerencia del sistema < como meta para el cam%io. 2un&ue la constitución de una gerencia participativa &ui#á sea una meta adecuada de cam%io para muchos consultores " clientes, acaso no lo sea tanto el diagnóstico relativamente limitado &ue se o%tiene sólo por las caracter+sticas del per'il. "BTODO &)ID DE '!AKE "OUTON (A)A E! DESA))O!!O O)&ANIACIONA! )tro en'o&ue normativo del () se %asa en el modelo gerencial @rid creado por Blake " 8outon >19<, 19$M. 2l igual &ue el en'o&ue del sistema < de ikert, el método @rid >de cuadr+cula de () es estructurado e implica un alto grado de con/untación. Blake " 8outon tam%ién sostienen &ue ha" un me/or método de dirigir una organi#ación. 4u denominación es 9,9, &ue tam%ién representa un estilo de gerencia participativa. Blake " 8outon tam%ién se apo"an en cuestionarios, pero el () @rid >Blake " 8outon, 19Ma va mucho más allá de un diagnóstico con un cuestionario ellos parten de un diagnóstico general inicial. En un estudio cultural cru#ado de lo &ue los gerentes consideran las %arreras más comunes &ue o%staculi#an la e'icacia de los negocios " la e-celencia de las compa+as, Blake " 8outon >19Ma encontraron &ue la comunicación 'igura%a en primer lugar de una lista de die# %arreras, " &ue en el segundo lugar se encontra%a la 'alta de planeación. os gerentes escogieron estas dos %arreras con mucha ma"or 'recuencia &ue las otras ocho >el $
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?undamentados en un primer tra%a/o de investigación acerca del lidera#go, en el &ue las 'unciones duales del l+der reci%+an distintas denominaciones como iniciación " consideración de la estructura, tarea " mantenimiento, " tarea " comportamientos socioemocionales, Blake " 8outon >19< simpli'icaron el lengua/e utili#ando e-presiones más apegadas a la comprensión de los gerentes6 prodcción y personas. 4in em%argo, hicieron aún más el aspecto creativo de su tra%a/o 'ue conceptuali#ar las dos principales 'unciones en un continuo6 una para el grado de interés de los gerentes por la producción " otra para su interés por las personas, " las con/untaron en un modelo %idimensional en 'orma de grá'ica. Blake " 8outon >19M1 sostienen &ue han hecho algo más &ue simpli'icar el lengua/e " crear escalas de nueve puntos. 2rgu"en &ue las dimensiones originales >iniciación " consideración de la estructura " las &ue siguieron, en especial el modelo de lidera#go situacional de *erse" " Blanchard, &uedaron conceptuali#adas como dimensiones independientes. as dimensiones de Blake " 8outon >producción " personas son interdependientes " representan actitudes, más &ue comportamientos. 4u%ra"an &ue el lidera#go no es posi%le sin &ue ha"a tanto tareas como personas. 2hora pasaremos a e-aminar con más detalle el modelo de Blake " 8outon. =odo gerente sentirá cierto interés por alcan#ar los 'ines de la organi#ación en cuanto a la o%tención de productos, resultados o ganancias e-perimentará tam%ién cierto interés por las personas &ue a"udan a lograr los 'ines de la organi#ación. os gerentes pueden di'erir en su interés por cada una de estas 'unciones gerenciales, pero el modo en &ue se entreme#clen estas dos preocupaciones en la mente de un gerente dado determina su estilo o en'o&ue gerencial, " de'ine el uso &ue el gerente hace del poder. Blake " 8outon escogieron escalas de nueve puntos para descri%ir su modelo " para cali'icar el grado de interés del gerente por la producción " las personas 1 representa un interés m+nimo " 9 indica un gran interés. 2un&ue ha" M1 com%inaciones posi%les, Blake " 8outon, en 'orma realista, decidieron considerar sólo las cuatro posiciones más o menos e-tremas representadas por las cuatro es&uinas de la cuadr+cula, " el estilo intermedio, posición K,K, del centro de la misma. a 'igura K.; ilustra la cuadr+cula gerencial Blake " 8outon descri%en los cinco estilos como sigue6 9, 1. En el ángulo in'erior derecho de la cuadr+cula está representado un má-imo interés >9 por la producción, aunado a uno m+nimo >1 por las personas. El gerente &ue actúa de acuerdo con estas suposiciones se concentra en llevar la producción al má-imo e/erciendo su poder " autoridad " manteniendo el control de las personas mediante la sumisión. 1,9. 2h+, el m+nimo interés >1 por la producción va apareado con el má-imo >9 por las personas. 4e dispensa atención primordial. al 'omento de %uenos sentimientos entre colegas " su%ordinados. 1, 1. En el ángulo in'erior i#&uierdo está representado el m+nimo interés tanto por la producción como por las personas >1,1. Este gerente sólo hace lo m+nimo necesario para seguir dentro de la organi#ación. K,K. Esta es la teor+a del punto intermedio o del 3ir pasando para seguir adelante3, dos suposiciones &ue se ponen de mani'iesto por la con'ormidad con el estado actual. 9,9. El interés por la producción " por las personas &ueda integrado en un alto nivel. . . Este es el en'o&ue de e&uipo. Está orientado hacia una meta " %usca o%tener resultados en gran cantidad " alta calidad mediante la participación, la comprensión, la entrega " la resolución de con'lictos. >Blake " 8outon, 19$M, pág. 1:. Ant eré s por
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las per so na s
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Anterés por la producción Figura H.El @rid @erencial ?uente6 a 'igura del @rid @erencial se ha tomado de =he 8anagerial @rid AAA6 =he e" to eadership E-cellence, de Fo%ert F. Blake " Iane 4r"gle" 8ounton. *ouston6 @ul' Pu%lishing 5ompan", (erechos Feservados 19MK, Pág 1:. Feimpresión 2utori#ada 5omo lo hice notar, Blake " 8outon sostienen &ue los pro%lemas de comunicación de la organi#ación surgen de la naturale#a de la supervisión. El estilo predominante entre los supervisores de las organi#aciones estadounidenses puede clasi'icarse ho" como K,K >Blake " 8outon, 19$M. El popular li%ro &'e @amesman >8acco%", 19$ es una descripción del gerente K,K de Blake " 8outon. 0n estudio inédito de un colega, Barr" Fender, encontró, igual &ue "o, &ue el estilo predominante entre los gerentes intermedios de un gran organismo de go%ierno era K,K >7 ]
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a 'ase ; es el desarrollo intergrupal. El o%/etivo de esta 'ase es reducir las pautas ganadorN perdedor de comportamiento entre los grupos de la organi#ación. 2s+, se e-aminan los comportamientos asociados a la competencia. 4e generan modelos ideales cada grupo desarrolla en 'orma independiente un modelo o una relación ideal, " estos modelos se intercam%ian entre los grupos. Por último, se planean los pasos de la acción para 'acilitar &ue los grupos avancen hacia lo &ue ha"an decidido de manera con/unta &ue es una relación ideal. a 'ase < es el desarrollo de un modelo estratégico ideal para la entidad es esencialmente lo &ue se llama planeación estratégica corporativa. 5omien#a con el desarrollo de una organi#ación estratégica ideal, por lo general constituida por el e&uipo gerencial más alto. Este e&uipo practica lo &ue Blake " 8outon llaman 3lógica estricta de negocios3 puesto &ue6 1 especi'ica los o%/etivos 'inancieros m+nimo " óptimo : descri%e las actividades de negocios &ue se reali#arán en el 'uturo ; de'ine mercados para penetración < crea una estructura interna para resultados sinérgicos K delinea pol+ticas &ue ha%rán de orientar decisiones 'uturas, " identi'ica las necesidades de desarrollo para la sustentación del modelo. a 'ase K es la e/ecución del modelo estratégico ideal. Esta 'ase, similar a lo &ue Beckhard " *arris >19$$ llamaron más tarde gerencia de transición, consiste en avan#ar hacia el modelo ideal en un modo evolutivo " cuidadoso, al mismo tiempo &ue la organi#ación sigue 'uncionando igual &ue antes. Este proceso continuo va cam%iando de manera paulatina, de modo &ue la organi#ación comien#a a operar cada ve# más dentro de los procedimientos " pol+ticas del modelo ideal. a 'ase es una cr+tica sistemática. (urante esta 'ase 'inal, se evalúa la la%or de cam%io " se identi'ican los llamados 'actores ré mora #actores r?mora son %arreras espec+'icas &ue siguen e-istiendo " &ue ahora es preciso eliminar. 2s+, las 'ases 1, : " ; están destinadas a en'rentarse a las %arreras de comunicación &ue se oponen a la e'icacia de la organi#ación, " las 'ases <, K, tratan con las %arreras de la planeación. Es interesante notar &ue no es hasta la 'ase &ue Blake " 8outon comien#an a tratar una organi#ación con 'ines de diagnóstico en términos iguales a los de los otros modelos de diagnóstico &ue hemos e-aminado. Blake " 8outon han decidido mani'iestamente &ue todas las organi#aciones más o menos grandes &ue no están "a relacionadas con el desarrollo organi#acional, tropie#an con 'uertes %arreras de la comunicación " la planeación &ue le restan e'icacia. 2nte todo, ha" &ue reducir estas dos %arreras principales " el () @rid será lo &ue lo logre. En la 'ase veremos cuánto han avan#ado e'ectivamente en particlar y en detalle las cinco primeras 'ases " cuáles son las %arreras &ue ahora se atacarán. Blake " 8outon nunca lo esta%lecen, pero evidentemente suponen &ue a menos &ue la organi#ación aprenda a comunicar con ma"or e'icacia >práctica gerencial 9,9 " a planear de modo más lógico " sistemático >a construir un modelo estratégico ideal " comen#ar a ponerlo en práctica, su gerencia /amás será capa# de tratar de manera óptima con los 'actores espec+'icos para llevar un negocio. a 'ase de la secuencia de la cuadr+cula de () lleva a los 'actores espec+'icos. Blake " 8outon cali'ican su li%ro en seis tomos, o1 to Assess t'e !trengt's and 0eanesses o# a Bsiness Enterprise : 9$:, como 3Anstrumento de 'ase 3. a o%ra se %asa en su modelo de diagnóstico 35orporate E-cellence Fu%ric3 " consiste en $: mirillas >elementos &ue se emplean para diagnosticar el comportamiento, la actuación " los resultados de la empresa. El li%ro de Blake " 8outon >19M% tiene más de
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a teor+a de evinson re'erente al comportamiento de las organi#aciones se %asa en la teor+a psicoanal+tico " ve a las organi#aciones en dimensiones 'amiliares6 3=oda organi#ación está compuesta por personas &ue go#an de autoridad " de ZparientesZ &ue rinden cuentas a esas autoridades3 >evinson, 19$:a, pág. :;. (e%ido a &ue se aseme/a tanto a la teor+a psicoanal+tica, no tiene nada de sorprendente &ue el en'o&ue de evinson al análisis organi#acional >evinson 19$:a sea mu" detallado, &ue haga hincapié en el historial " generalmente se valga de métodos cl+nicos >evinson, 19$:%. 2l emplear el método de evinson, el consultor lleva a ca%o un e-amen a 'ondo de la organi#ación cliente " o%tiene un historial tan completo como sea posi%le, de modo mu" parecido a como un médico lo hace con los pacientes, especialmente en lo &ue se re'iere a la 'orma en &ue la organi#ación enca/a en su am%iente. evinson >19$:a sugiere &ue, en la %ús&ueda de in'ormación6 a ma"or+a de los diarios tienen una 3morgue3 o archivo de recortes agrupados por temas. as sociedades históricas a menudo guardan grandes cantidades de in'ormación en sus archivos. 2 menudo, las grandes organi#aciones son su/eto de art+culos en revistas comerciales o pro'esionales &ue pueden consultarse en %i%liotecas... a sola disponi%ilidad de diversas clases de in'ormación es un dato con valor de diagnóstico >pág. :. os médicos reúnen in'ormación histórica respecto a sus pacientes " después, además de tomar mediciones como prue%as sangu+neas, los o%servan " los oprimen a&u+ " allá para determinar 3cómo se sienten3. evinson insiste asimismo en la o%servación, especialmente en las impresiones iniciales de la organi#ación. evinson seala6 3Puesto &ue el consultor es su propio " más importante instrumento, de%erá iniciar su gira por la organi#ación empleando sus antenas para captar sutile#as3 >19$:a, pág. 1M. evinson argu"e &ue el consultor de%e solicitar un recorrido en la medida &ue el tiempo " la 'acti%ilidad lo permitan, de modo &ue pueda o%tener impresiones iniciales " registrarlas. 3El consultor encontrará &ue le es útil llevar un diario de sus e-periencias en la compa+a, donde registrará hechos " o%servaciones &ue tal ve# no o%tenga de entrevistas o cuestionarios3 >evinson, 19$:a, pág. 19. evinson >19$:a con'+a en las siguientes seis categor+as de datos para el diagnóstico. :. O"servaciones e impresiones del consltor. 7otas acerca de cómo han &uedado registrados el modo en &ue el consultor siente la organi#ación, en especial las impresiones iniciales, &ue
pasan a ser un con/unto de in'ormación para el diagnóstico ulterior. >. Datos de 'ec'os. 4e escudrian " repasan pol+ticas " procedimientos registrados, datos
históricos de los archivos de la organi#ación, in'ormes anuales, descripciones de puestos, estad+sticas de personal " antiguos in'ormes de consultores o de los empleados. 4egún evinson, no %asta con reunir toda esta in'ormación6 lo importante es cómo se relacionan los datos entre s+, como tam%ién lo es el tipo de lengua/e empleado. El lengua/e revela actitudes respecto a las personas " suposiciones acerca de lo &ue motiva a los empleados. 3. =n#ormación e*terna. a in'ormación se capta primordialmente por medio de entrevistas con
los proveedores " competidores de la organi#ación, con organi#aciones &ue cooperan con a&uéllas, con agentes, con asociaciones pro'esionales, etc. Esta in'ormación a"udará al consultor a &ue comprenda el medio am%iente general de la organi#ación " los e'ectos &ue tiene en el cliente. 4. atrón de organización. El organigrama " la estructura de autoridadNresponsa%ilidad de la
organi#ación son los indicadores principales del patrón seguido por la organi#ación. evinson insiste en un en'o&ue hol+stico, en lugar de una visión de la interacción de sólo uno o dos su%sistemas. 8. Arreglos. 4egún evinson, 3primero, los 'ines glo%ales de la organi#ación ", después, cómo se
su%dividen estos 'ines en 'unciones espec+'icas atendidas por grupos de'ini%les dentro del espacio temporal " '+sico. . . El consultor tiene &ue aprender dónde " por &uién se e/ecutan las 'unciones esenciales de la organi#ación3 >19$:a, pág. :M. evinson hace re'erencia a Bennis >19K9 respecto a estos arreglos, a una ma"or división de las 'unciones generales en 'unciones organi#acionales más especi'icas6 ?unciones de apo"o de actividades de servicio. Desarrollo Organizacional – Punto de ista !ormati"o
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2rreglos para resolución de con'lictos recopilación " análisis de in'ormación, como la planeación de la producción. 2ctividades de producción6 el 'actor intermedio primordial entre insumo " producto, como la manu'actura. 2rreglos de adoctrinamiento6 programas 'ormali#ados de capacitación. 2ctividades de control6 esta%lecimiento de metas, vigilancia " orientación " avance de la evaluación. En este conte-to, evinson menciona tam%ién lo &ue Fice >19KM ha llamado la dimensión tiempo6 3los limites temporales dentro de los cuales se reali#a la 'inalidad central deS arreglo. . . tal como un turno de tra%a/o en la 'á%rica. . . o . . . actividades de planeación de un grupo gerencial >evinson, 19$:a, pág. :9. C. atas de tareas. En cada medio am%iente e-isten varia%les en un nivel de grupo. evinson
menciona cuatro de estas pautas. 2ctividades complementarias6 contri%uciones de cada miem%ro delS grupo de tra%a/o a alguna meta común. 2ctividades paralelas6 miem%ros del grupo &ue desempean tareas esencialmente idénticas. 2ctividades en secuencia6 los miem%ros deS grupo reali#an alguna 'ase de la tarea glo%al deS grupo. 2ctividades individuali#adas6 'unciones únicas reali#adas por cada persona. Estas pautas constitu"en un arreglo, " el consultor intenta enterarse de cuáles son sus l+mites mediante el análisis de las pautas de tra%a/o. Es importante notar &ue a pesar de &ue la %ase de evinson es teórica " psicológica " su método de diagnóstico está copiado del modelo cl+nico, no se de/a a%sor%er por las partes delL sistema, "a &ue su en'o&ue es sistemático " hol+stico. 2un&ue tiende al modelo 'reudiano, no se pierde en lo anal+tico, sino &ue %usca salidas sistémicas " considera la 'orma en &ue la organi#ación in'lu"e en el medio am%iente " está in'luida por él, cómo se relacionan las su%partes de la organi#ación " cómo el tra%a/o 'lu"e de un medio o arreglo, de una actividad " de una 'unción a otra. 2s+, ser un diagnosticador organi#acional de la escuela de evinson e-ige una %ase 'irme de teor+a psicoanalitica, cierta comprensión del método cl+nico de diagnóstico " una visión de sistemas de la organi#ación &ue su%ra"e los patrones de relaciones " de 'lu/o del tra%a/o. )ESU"EN En este cap+tulo hemos e-aminado con cierta pro'undidad la 'ase de diagnóstico de la consultor+a en desarrollo organi#acional, mediante el estudio de ciertos modelos. Estos modelos >modelo de seis casillas de Weis%ord, modelos de congruencia de 7adier " =ushman, modelo pragmático emergente de =ich", modelo de contingencia de aQrence " orsch, modelos normativos de ikert " de Blake " 8outon, " el en'o&ue históricoNcl+nico de evinson no son los únicos disponi%les. Empero, son los más pertinentes para propósitos de desarrollo organi#acional " demuestran cuán diverso es este campo. El consultor pro'esional del () cuenta, pues, con muchas elecciones. 7o siempre dispongo del tiempo &ue reclama el empleo del en'o&ue de evinson, por más &ue me agrade lo completo &ue es " su perspectiva de 'lu/o sistémico. 5uando se dispone de poco tiempo " el cliente es ingenuo respecto a los sistemas, el modelo de seis casillas de Weis%ord da %uen resultado. El modelo de 7adier " =ushman resulta atractivo para algunos, por los mismos motivos &ue el de evinson, pero es más 'ácil tra%a/ar con él " más 'ácil comunicarlo al cliente. El en'o&ue de *ornstein " =ich" es mu" útil para los clientes a &uienes preocupa el &ue un consultor pudiera imponerles algo, " es útil para montar el escenario para un diagnóstico pro'undo. En la actualidad, " con 'undamento, el modelo de contingencia de aQrence " orsch es el más popular entre los pro'esionales de () hace hincapié en la estructura organi#acional &ue en los primeros tiempos era pasada por alto por la gente de (), " demuestra cómo el medio Desarrollo Organizacional – Punto de ista !ormati"o
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am%iente de la organi#ación tiene e'ectos internos. as teor+as de ikert " las de Blake " 8outon son atractivas por&ue sealan con claridad el camino, pero, si se escogen sus en'o&ues, ha" &ue seguirlos ca%almente "a &ue una aplicación parcial no darla resultado su alto grado de estructuración " su en'o&ue normativo ale/an a algunos pro'esionales del (). 4in em%argo, en determinadas circunstancias he encontrado &ue los dos procedimientos resultan útiles. El per'il de ikert es útil para proporcionar una evaluación e-terna " más o%/etiva de una organi#ación, " la cuadr+cula de Blake " 8outon o'rece una estructura para e-aminar el estilo gerencial de la organi#ación. a elección del pro'esional de () entre estos modelos ha%rá de %asarse principalmente en dos consideraciones primero, es importante comprender un modelo para hacer un uso e'ica# de él. En segundo lugar, el pro'esional ha de sentirse cómodo con el modelo " su en'o&ue. 4i en realidad no se cree en la gerencia participativa no es pro%a%le &ue se logre una aplicación e-itosa del en'o&ue de ikert o del de Blake " 8outon.
+ (laneacin $ adinis#racin del ca2io Fesulta 'ácil escri%ir, " no se diga suponer, &ue el diagnóstico es una actividad " &ue la intervención >es decir, planear " llevar a ca%o el cam%io es otra cosa mu" distinta. 4in em%argo, en la práctica esto sencillamente no es cierto. 5omo lo sealara 4chein >199, cuando se penetra en un sistema humano para proceder a un diagnóstico, de hecho se está haciendo una intervención. (e todos modos, " para comprenderlo, es provechoso ver las 'ases de planeación " administración del cam%io como las &ue siguen al diagnóstico " a la retroin'ormación. 2s+, una ve# &ue se ha hecho el diagnóstico " se ha proporcionado retroin'ormación al cliente, ha llegado el momento de planear los pasos apropiados para atacar los pro%lemas &ue se identi'icaron en la 'ase de diagnóstico " determinar un estado 'uturo más ideal para la organi#ación. 0n con/unto de conceptos coherentes " relacionados entre s+, una teor+a, un modelo, un marco conceptual de re'erencia, de%erá constituir la orientación para esta 'ase de planeación. Este cap+tulo de'ine primero lo &ue es la intervención " en seguida trata con más detalle la plantación " la reali#ación del cam%io. Por último, e-aminaremos los modos para determinar si se está logrando un avance con el es'uer#o del cam%io. 5hris 2rg"ris >19$! ha proporcionado una de'inición de intervención %astante técnica " espec+'ica6 Antervenir es penetrar en un sistema de relaciones "a en marcha para situarse entre dos o más personas, grupos u o%/etos con el 'in de a"udarles. Esta de'inición encierra una importante suposición impl+cita &ue ha de hacerse e-pl+cita6 el sistema e-iste independientemente de &uién interviene >pág. 1K. 4egún 2rg"ris, captar datos de una organi#ación es intervenir en ella, lo &ue apo"a la idea de 4chein " nuestra temprana a'irmación de &ue las 'ases del () no son discontinuas. 4in em%argo, respecto a esta 'ase del desarrollo organi#acional hemos de pensar con %ase en alguna actividad espec+'ica, algún acontecimiento o alguna secuencia planeada de sucesos &ue surgen como resultado del diagnóstico " de la retroin'ormación. El proceso de avan#ar de un modo 'uncional de organi#ar a una 'orma de pro"ecto, por e/emplo, cual&uiera &ue sea el tiempo &ue esto reclame >" puede tomar meses, puede constituir una intervención de (). )tro e/emplo de una posi%le intervención de () seria un hecho singular &ue tome un periodo relativamente corto. 0no " otro tipo de actividad pueden servir como intervención de (), siempre &ue el acontecimiento6 1 responda a una necesidad real de cam%io sentida por parte del cliente, : impli&ue al cliente en la planeación " reali#ación del cam%io >intervención " ; lleve a un cam%io en la cultura de la organi#ación. C)ITE)IOS (A)A UNA INTE),ENCI3N EFICA
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2rg"ris >19$! ha especi'icado criterios similares para lo &ue él considera las actividades primordiales del intervencionista >pro'esional de (). 4us tres criterios son6 1 in'ormación válida " útil, : li%re elección " ; compromiso interno. Por in#ormación válida y til entiende 3a&uello &ue descri%e los 'actores más sus interrelaciones, &ue crean el pro%lema para el sistema cliente3 >2rg"ris, 19$!, pág. 1$. 4egún 2rg"ris, la in'ormación &ue el pro'esional de () ha o%tenido de parte del cliente mismo " por su cuenta, re'le/a con e-actitud lo &ue perci%en " re'le/an las personas de la organi#ación, lo &ue consideran &ue para ellos son preocupaciones " asuntos primordiales, lo &ue sienten como comple/idades " &ui#á 'rustraciones &ue los acompaan al vivir en el sistema cliente " al ser parte de él, " lo &ue les gustar+a &ue se cam%iara. 2rg"ris sigue especi'icando &ue si varios diagnósticos independientes llevan a la misma intervención, los datos reunidos por el pro'esional son válidos. Para todos los 'ines prácticos, la primera tarea del intervencionista >o%tener in'ormación válida " útil., es similar a mi primer criterio &ue 'avorece la intervención6 el de &ue responda a una necesidad real de cam%io, sentida por el cliente . 4i el pro'esional o%tiene in'orrnación válida, ésta re'le/ará una necesidad " si responde a ella, lo ha%rá hecho proporcionando in'ormación válida " útil. 2rg"ris entiende por li"re elección &ue 3el lugar para la toma de decisiones HestáS en el sistema cliente3 >19$!, pág. 19 " &ue el cliente reci%e opciones para la acción. 7inguna acción particular o espec+'ica es automática ni está preordenada ni impuesta. 2rg"ris e-plica6 0na elección es li%re en el grado en &ue los miem%ros pueden escoger un curso de acción con la m+nima oposición interna en el &ue puedan de'inir la senda >o sendas &ue permitirá alcan#ar la consecuencia perseguida en el &ue puedan relacionar la elección con sus necesidades 'undamentales, " en el &ue puedan lograr, dentro de sus elecciones, un nivel realista " retador de aspiración. Por tanto, la li%re elección implica &ue los miem%ros sean capaces de e-plorar cuantas alternativas consideren importantes " escoger las &ue sean 'undamentales para sus necesidades >i%+dem. or compromiso interno, 2rg"ris &uiere decir &ue el cliente es dueo de la elección hecha " se
siente responsa%le de llevarla a la práctica. os miem%ros de la organi#ación actúan con %ase en su propia eleccin, "a &ue ésta responde a necesidades, tanto individuales corno en %ien de la organi#ación. as tareas principales de elección " de compromiso interno se lograrán si el pro'esional inclu"e al cliente en la planeacin " puesta en práctica de la intervención. 2rg"ris no ha%la espec+'icarnente de cam%io cultural, mi tercer criterio. 4ostiene de manera impl+cita &ue si el pro'esional consigue las tres tareas primordiales, la cultura de la organi#ación cam%iará. 7o o%stante, esto no es más &ue una implicación él no lo especi'ica. 2un&ue e-isten similitudes entre los criterios de 2rg"ris " los m+os, la di'erencia primordial estri%a en &ue "o e-preso procesos o medios, mientras &ue él enuncia estados 'inales o resultados. 5ual&uier 'orma de e-presar estos criterios tiene sentido. (!ANEACION DE !A INTE),ENCI3N O CA"'IO Podemos estar de acuerdo o no con los cinco puntos re'erentes a la de'inición de una intervención e'ica# " con sus criterios. 2 menos &ue dentro de la organi#ación cliente e-ista "a cierta predisposición para el cam%io, los criterios " de'iniciones no son más &ue un puro e/ercicio académico. *e o+do e-presarse a Fichard Beckhard en un sentido " a *arr" evinson en otro, pero am%os di/eron esencialmente, en cuanto al cam%io de la organi#ación >" lo mismo re#a para el cam%io individual, 3si no ha" dolor, no ha" cam%io3. 2 menos &ue su'icientes personas clave de la organi#ación sientan una verdadera necesidad de cam%io, lo más pro%a%le es &ue no se dé ninguno, al menos ninguno planeado " administrado. (redis/osicin /ara el ca2io En ocasiones la determinación de la predisposición es mani'iesta " directa6 las ventas de la compa+a han disminuido de manera impresionante los costos han su%ido tanto &ue "a no se o%tiene ganancia alguna la rotación, as+ como el ausentismo del personal, son notorios en gran Desarrollo Organizacional – Punto de ista !ormati"o
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medida al compararlos con los de otras empresas la moral /amás ha estado tan %a/a, o la estrategia de mercado parece "a no dar resultado alguno todos estos casos son e/emplos mani'iestos, más %ien directos, de cierta necesidad de cam%io. En cual&uiera de esas circunstancias no es di'+cil determinar cierta predisposición. En otros casos, o incluso en los casos recién enunciados, &ui#á no todo mundo sepa ver o comprender la necesidad de cam%io. En seme/ante situación ha" &ue generar la necesidad, &ue puede hacerse en una de dos 'ormas. a primera consiste en reunir in'ormación, hechos, acerca de la situación actual " contrastarla con las metas &ue la organi#ación tendr+a &ue ha%er alcan#ado. (icho en otras pala%ras, es cuestión de comparar los logros reales con lo &ue se desea%a, con las metas o misión de la organi#ación. 4uponiendo &ue los miem%ros de la organi#ación se ha"an identi'icado con esas metas >suposición por demás importante, de%o su%ra"arlo " ha"an visto una aprecia%le di'erencia entre lo real " lo esperado, sentirán la necesidad de reducir esa di'erencia. En este caso, se conoce el estado deseado lo &ue no se conoce es cuán le/os de lo deseado se encuentra la má-ima actuación real de la organi#ación. 5ontrastar lo real con lo deseado crea la motivación necesaria para el cam%io. )tro modo de crear conciencia de la necesidad de cam%io consiste en descri%ir un estado 'uturo más desea%le. os miem%ros de la organi#ación &ui#á se sientan satis'echos con el estado actual " por ende no sienten necesidad alguna de cam%io, a menos &ue se les presente cierta posi%ilidad de algo me/or " más desea%le. Esto &ui#á signi'i&ue un tra%a/o arduo " una modi'icación considera%le del modo en &ue se lleva a ca%o el tra%a/o, pero la nueva misión " las di'erencias en cómo se reali#ará el tra%a/o son un atractivo su'iciente para &ue se genere un empu/e motivador 'avora%le a ese estado 'uturo o más desea%le. 2un cuando el hecho de co%rar conciencia de la necesidad de cam%io puede reali#arse de esas dos 'ormas, el principio es el mismo. Presentar a las personas una discrepancia entre lo &ue es " lo deseado creará cierta tensión, " la motivación se centrará en reducir esa tensión, es decir, en avan#ar hacia el estado más deseado. Este principio del comportamiento humano se %asa en una teor+a " una investigación correctas véase, por e/emplo, eQin >19; o (uvall " Wicklund >19$:. Preparar al cliente para el cam%io, eso &ue hemos llamado predisposición, es lo &ue eQin llama%a 'ase de descongelación >véase el 5ap. <. (escongelar es crear situaciones &ue 'avore#can la separación del cliente del estado actual >su descongelación. 4e ha desmoronado el estado mental " emocional del cliente " > por ende, es más 'ácil llevarlo a considerar el cam%io e incluso aceptarlo. Para un ma"or e-amen de esta 'ase, as+ como de ad+ciones a nuestro modo de entender las dos 'ases siguientes de eQin >cam%io " recongelación, véase 4chein >19M!. =am%ién hemos empleado las e-presiones estado real y deseado. ste es el lengua/e de Beckhard " *arris >19$$. (esarrollar una nueva misión, una nueva perspectiva, una imagen 'resca del 'uturo constitu"e el proceso de creación de un estado deseado, de un modo de ser " de tra%a/ar &ue es más desea%le &ue el estado actual. Planear cual&uier la%or de cam%io implica esta especie de desarrollo, es decir, implica crear una imagen del estado 'uturo más desea%le. 7o es 'ácil reali#ar este proceso creativo sin em%argo, es aún más di'+cil hacer &ue la organi#ación avance hacia ese 'uturo deseado. Basándose en el anterior pensamiento de eQin, Beckhard " *arris >1 9$$ vieron el proceso de cam%io en tres 3estados36 Estado actual
Estado de transición Estado 'uturo
4i %ien la determinación del estado 'uturo es mani'iestamente critica, Beckhard " *arris se ocupan mucho más del estado de transición, de la administración del proceso de cam%io, la 'ase más di'+cil. (oder $ liderazgo 2demás de determinar la predisposición " de preparar la organi#ación cliente para el cam%io al contrastar lo real con lo deseado, tam%ién de%en ocurrir otras actividades de planeación. 0na de las 'unciones del lidera#go es la de velar para &ue se desarrolle el estado 'uturo. os dirigentes Desarrollo Organizacional – Punto de ista !ormati"o
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de la organi#ación necesitan preocuparse mucho más por determinar el 'uturo &ue por el modo de llegar hasta él. ograr el compromiso de los miem%ros de la organi#ación con el estado 'uturo, con un plan, es un triun'o critico o%tener su compromiso con la puesta en práctica del plan es algo aún más importante. En la sección &ue sigue se e-plicará me/or este último punto. Por eso, una de las 'unciones del lidera#go es cerciorarse de &ue el plan para el 'uturo procede, " luego generar energ+a " entusiasmo dentro de la organi#ación para &ue esté respaldada la transición. En cual&uier organi#ación de magnitud aprecia%le e-isten lideres 'ormales lo mismo &ue in'ormales. 2 menudo, al emprender una la%or de cam%io no se toma en cuenta a este último grupo. Es evidente &ue la alta gerencia tiene &ue 3tomar el mando3. 4i e-iste un sindicato, los lideres sindicales de%en estar implicados en el cam%io " respaldarlo. =odos los gerentes clave &ue enca%e#an las distintas casillas de la organi#ación tienen &ue participar tam%ién sin em%argo, no son tan mani'iestos &uienes, de ve# en cuando, in'lu"en in'ormalmente en la opinión de las personas. Por e/emplo, en una organi#ación como la 2dministración 7acional de 2eronáutica " del Espacio >7242, el lidera#go in'ormal tiene su origen en los cient+'icos e ingenieros &ue no 'iguran en la l+nea de gerentes 'ormales de operaciones, sino &ue por sus cualidades individuales son gente por demás respetada. 4e solicita su parecer acerca de muchas cuestiones, por lo &ue son in'lu"entes. 4i estas personas altamente respetadas, poderosas " a las &ue se prestan o+dos no respaldan la la%or de cam%io, la resistencia al cam%io entre los miem%ros de la organi#ación será ma"or de lo &ue ser+a en otro caso. Por tanto, lo acertado " prudente es &ue desde los inicios del proceso de planeación se analice con estos lideres in'ormales el cam%io &ue se necesita " lo &ue es más desea%le para el 'uturo. =am%ién in'ormal " realmente poderoso es el proceso pol+tico, &ue suele ser su%terráneo, por de%a/o de la super'icie, al &ue no se trata en 'orma a%ierta " mucho menos en reuniones 'ormales dentro de la organi#ación. Por pol6tico &uiero dar a entender los procesos " actividades &ue una organi#ación adopta por su propio interés, o por el interés particular de un grupo, &ue tal ve# no sea de interés general para la organi#ación. 5uando han de en'rentarse a la posi%ilidad de un cam%io organi#acional, los miem%ros de la organi#ación rara ve# preguntan desde el principio6 3D5uál es el plan para el 'uturo3, sino &ue de manera a%ierta o no, preguntan6 3D5ómo me a'ectará este cam%io3. 7o es algo correcto o incorrecto, %ueno o malo, es más una sencilla cuestión de naturale#a humana. 2s+, durante la 'ase de planeación es imperativo atacar estas preocupaciones 3pol+ticas3, motivadas por el interés propio o personal. Es decir, es imperativo &ue se dé respuesta a la pregunta tácita6 3DOué sacaré de esto3. a respuesta proviene de algunos e/emplos de las venta/as &ue aportará el estado 'uturo6 0na misión " una 'inalidad &ue son más inspiradoras " tienen ma"or signi'icado. 0n con/unto de metas " o%/etivos &ue no sólo son más claros sino tam%ién más sensatos en potencia en cuanto a su logro. 0n lugar más participativo " agrada%le dónde tra%a/ar. 0n sistema de recompensas &ue es más 'le-i%le " responde más a las di'erencias individuales 0na estructura más descentrali#ada &ue %rinda al tra%a/ador ma"or autonom+a " tam%ién más capacidad de respuesta al cliente. 0n sistema de in'ormación gerencial &ue mane/a datos pertinentes " actuales "> por ende, útiles. 0n con/unto de prácticas gerenciales &ue engendran con'ian#a. 5on estos e/emplos, el enunciado del 'uturo puede comen#ar a responder a los intereses personales de los individuos. Por supuesto, se necesitará ma"or especi'icidad en lo &ue respecta a los enunciados anteriores. )esuen
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a primera 'ase de planeación de los cam%ios consiste en descongelar la organi#ación, lo &ue signi'ica crear conciencia de la necesidad del cam%io. El me/or modo de hacerlo es contrastando un estado actual " otro más deseado. =am%ién el lidera#go es cr+tico para esta 'ase inicial de planeación, lidera#go &ue en esta 'ase ha de ser capa# de esta%lecer condiciones con las &ue sea posi%le determinar el estado 'uturo. C, por último, para una planeación adecuada, ha" &ue dirigirse a la dinámica pol+tica " de poder dentro de la organi#ación. (irigirse a esta dinámica organi#acional signi'ica incluir en la planeación a los lideres in'ormales " cerciorarse de &ue el modo en &ue se descri%e el estado 'uturo responde a la inevita%le pregunta de los miem%ros6 3DOué sacaré de esto3. AD"INIST)ACI3N DE! ()OCESO DE CA"'IO El tra%a/o más arduo es el de administrar el proceso de cam%io. Escri%ir acerca de este aspecto de la gerencia puede ser lógico, racional " &ui#á comuni&ue la idea de &ue el tratar de reali#ar algún cam%io organi#acional es ciertamente asunto de la gerencia. En realidad, administrar el cam%io es algo tur%io la gente /amás sa%e con certe#a &ué planeamos aún más, sigue la le" de 8urph"6 si algo puede andar mal, andará mal. 2demás, la pol+tica organi#acional está siempre presente ", a 'in de cuentas, el cam%io a'ecta emocionalmente a todos. Ancluso con estas restricciones " con la perspectiva de &ue administrar el cam%io no siempre es algo mane/a%le, es útil &ue se tome en consideración determinados principios " directrices. 5uanto más intrata%le pare#ca un proceso tanto más ha%remos de apegarnos a las actividades &ue ha"an demostrado ser útiles. os principios " directrices siguientes responden al criterio de utilidad demostrada. Des/rendiien#o del /asado 0na ve# decidido " planeado el cam%io, o "a &ue está en proceso, es preciso dedicar energ+a " tiempo a desprenderse del pasado, es decir, de determinadas 'ormas de tra%a/o >de un programa, proceso o producto de una situación geográ'ica, o de un grupo de personas con las &ue se ha estado tra%a/ando anteriormente, lo &ue puede co%rar cierta diversidad de 'ormas. Puede cele%rarse un acto para reconocer de modo 'ormal &ue la organi#ación "a no pondrá en práctica un determinado programa dispuesto por ella " en el &ue contri%u+an individuos personalmente relacionados con él. El acto puede tener carácter de cele%ración, aun&ue al mismo tiempo demostrará claramente &ue el programa "a no seguirá en 'unciones. En una organi#ación con la &ue esto" 'amiliari#ado, se produ/o realmente un acontecimiento como el &ue aca%o de descri%ir. *a%+a necesidad de suprimir un determinado programa para &ue de/ara lugar a otro programa nuevo " di'erente. En este caso, el programa ha%+a implicado investigación " desarrollo re'erentes a un cohete utili#ado por la 7242 " la 'uer#a aérea, &ue paulatinamente se ha%+a vuelto o%soleto. 4in em%argo, investigación " desarrollo sigue llevando adelante el programa para el cohete, cual si siempre hu%iese de e-istir " me/orársele constantemente. Empero, de%ido a la cam%iante tecnolog+a de los cohetes, las cosas no i%an a ser as+. (espués de casi :! aos dedicados a ese programa, se re&uirió reasignar a los ingenieros " técnicos a'ectados, o %ien asentarlos a &ue anticiparan su retiro, su cam%io se produ/o de modo seguro " sú%ito. 2ntes de emprender un nuevo programa " de%iendo ad&uirir algún nuevo conocimiento " aprender nuevas ha%ilidades, la alta gerencia cele%ró un %reve acto, casi una ceremonia. En el prado delantero, 'rente al edi'icio de la administración, se instaló como punto central una mesa cu%ierta por un pao negro. (e%a/o del pao se oculta%a una reproducción a escala del antiguo cohete. (espués de descu%rir la mesa, ciertos gerentes pronunciaron %reves alocuciones ensal#ando el programa original " a las personas &ue ha%lan participado en él al correr de los aos. =odos %rindaron " se procedió a cu%rir de nuevo el cohete, enterrándolo as+ de manera sim%ólica. En seguida, el /e'e de la organi#ación dio una %reve e-plicación del nuevo programa >energ+a solar para propulsión en el espacio &ue sustitu+a al anterior. El acontecimiento tomó menos de ;! minutos, " con él se lograron dos cosas6 primero, un acto ine&u+voco " sim%ólico seala el 'inal deS programa ", en segundo lugar, se dio un reconocimiento a'irmativo a &uienes se ha%+an relacionado con él. 2un&ue tal ve# no sea necesario cele%rar una ceremonia 'úne%re ni demostrar un 'inal de modo tan impresionante, s+ de%en tomarse en cuenta dos principios cr+ticos de gerencia, am%os Desarrollo Organizacional – Punto de ista !ormati"o
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directamente ligados a la emoción humana. 0no es el principio del 3asunto inaca%ado3 " el otro se re'iere a hacer un llamado al orgullo de las personas en lugar de ignorarlo.
5uando algo &ueda incompleto, los humanos tendemos a intentar alguna 'orma de terminación, =enemos un sencillo e/emplo, tomado de la introducción a la psicolog+a, en la 'igura &ue sigue6
Asnto inaca"ado.
2l verla, todos cerramos 3psicológicamente3 la a%ertura " completamos en 'orma mental lo &ue creemos &ue es un circulo. 8enos sencilla, pero %asada en el mismo principio, es la situación en &ue discutimos con otra persona, disputa &ue por una ra#ón u otra cesa antes de llegar a una resolución entonces tendemos a continuarla mentalmente, incluso a pesar de &ue la otra parte "a no se encuentra presente. @astamos energ+a mental " emocional en un intento por aca%ar, por resolver, por completar la discusión. o mismo ocurre con los cam%ios organi#acionales. 5uando se en'renta a los miem%ros de la organi#ación con una novedad, sustitu"endo vie/as 'ormas de hacer las cosas, sin tiempo para desprenderse de ellas " 3aca%ar el asunto3 de la manera inicial, los miem%ros de la organi#ación gastarán energ+as en un intento por remediar esta ausencia de terminación. Esta energ+a puede co%rar la 'orma de seguir ha%lando acerca de los modos antiguos, o de criticar los nuevos modos, tachándolos de claramente imper'ectos, ) incluso adoptando una resistencia más ostensi%le6 sa%oteando los nuevos modos. o &ue denominamos 3resistencia al cam%io3 a menudo re'le/a energ+a dedicada a intentos de cierre o terminación. Proporcionar a los miem%ros de la organi#ación alguna 'orma para &ue se desprendan del pasado, &ue le den 'in, al menos hasta cierto punto, les a"uda a centrar su en'o&ue en el cam%io " en el 'uturo. 7o so" el primero en re'erirme a este importante principio humano para el cam%io organi#acional. 2%undando en los escritos teóricos de eQin " en la o%ra de Beckhard " *arris >19$$, 7adler >19M1 e-pone este proceso de desprendimiento en la integración &ue él hace de ciertos principios para administrar el cam%io. (ivide la administración del cam%io en tres categor+as de necesidades o retos6 1 la necesidad de motivar el cam%io >7adler inclu"e dentro de este reto el desprendimiento : la necesidad de administrar la transición, donde desarrolla lo dicho por Beckhard " *arris, " ; la necesidad de dar 'orma a la dinámica pol+tica del cam%io. 8i tratamiento de esta administración del cam%io re'le/a tanto el pensamiento de 7adler como el de otros, por e/emplo, de =ich" >19M; " de =ich" " (evanna >19M. Orgllo. 2 pesar de &ue el orgullo 'igura entre los siete pecados capitales, se puede acudir a él
de modo positivo. a gente &ue ha estado durante aos en una la%or determinada, es mu" común &ue va"a ad&uiriendo sentimientos de orgullo personal por lo &ue hace. 2 veces, cuando se produce un cam%io " se dice a las personas &ue en adelante tendrán &ue hacer las cosas de un modo di'erente " &ue "a no ha%rán de ocuparse en sus antiguas la%ores, el mensa/e impl+cito puede ser &ue lo &ue hac+an es algo &ue ahora está mal o &ue "a ha perdido todo mérito. 2 menudo, la tendencia por parte de la gerencia es 3seguir adelante con ello3 " olvidar con rapide# el pasado. Ca no necesitamos 'a%ricar este producto, ni proporcionar este servicio, etc. El punto está en &ue cuando tiene lugar el cam%io " no se concede tiempo para reconocer &ue aun cuando una era ha llegado a su 'in, lo &ue los miem%ros de la organi#ación ha%+an estado haciendo era meritorio, éstos tenderán a sentirse menos valiosos. 5uanto más poderoso sea este sentimiento, tanto ma"or será la energ+a &ue los miem%ros de la organi#ación dedi&uen a tratar su orgullo herido. (e ordinario %astará un reconocimiento sencillo, pero 'ormal, de &ue las personas tra%a/aron en productos o servicios importantes para la organi#ación " &ue le hicieron aportaciones signi'icativas. Esa clase de acción a"uda tam%ién a &ue los miem%ros de la organi#ación puedan hacer 'rente a emociones humanas Potencialmente 'uertes, para lograr alguna 'orma de terminación " &ue se desprendan del pasado poco a poco. Adinis#racin de la #ransicin Desarrollo Organizacional – Punto de ista !ormati"o
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5omo lo destacan Beckhard " *arris >19M$ crear un e&uipo para &ue le cuide de la transición puede ser algo mu" importante " útil para el proceso de cam%io. 5uanto más amplio " poderoso sea el es'uer#o de cam%io, tanto ma"or atención ha%rá de concederse al proceso de administrarlo. 0na comisión temporal o una reunión del cuerpo de tra%a/o tal ve# no sirva para esta 'inalidad. o prudente &ui#á sea nom%rar a una persona para &ue dedi&ue todo su tiempo a la administración de esta transición, /unto con otras personas de tiempo parcial. 0n cam%io amplio " comple/o no se cuida por s+ solo ésta es la cuestión. )tros 'actores importantes para el mane/o del proceso de cam%io son, como lo sealara 7adler >19M1, los siguientes6 articipación. 5omo hemos sealado, un principio del comportamiento &ue es 'undamental para
una gerencia e'ica#, en general, " para la administración de cam%ios, en particular, es 3la participación conduce al compromiso3. Enunciándolo de un modo algo más re%uscado, el grado en &ue las personas se comprometen con una acción está en 'unción del grado en &ue participaron en su determinación. Fespecto a cual&uier meta dada de cam%io, ha%rá múltiples sendas para llegar hasta ella algunas de ellas acaso sean más e'icaces &ue otras, pero casi todas No todasN las v+as &ue una persona pueda conce%ir llevarán al logro de la meta. 2 causa de las circunstancias, los l+deres " administradores del cam%io &ui#á no siempre inclu"en a los miem%ros de la organi#ación en el esta%lecimiento de las metas primordiales, por lo menos en un grado aprecia%le. Empero, para lograr la entrega total es critico &ue se relacione a los miem%ros de la organi#ación con la planeación de có mo alcan#ar las metas. 0na ve# más, por lo general ha" di'erentes caminos par^ llegar a una meta singular " uno de estos caminos no siempre es marcadamente di'erente de otros. 2s+, cuando se delegan las decisiones para su e/ecución, es decir, cuando se permite &ue los miem%ros de la organi#ación &ue tienen &ue llevar a la realidad los planes para alcan#ar la meta determinen por s+ mismos los planes o caminos para alcan#arla, se aumentará el compromiso general con el es'uer#o de cam%io. 5on el 'in de lograr el compromiso, " cuando es posi%le, resulta %ene'icioso incluir a las personas en las decisiones &ue las a'ectarán directamente. 4in em%argo, a veces sólo contados e/ecutivos cuentan con la in'ormación necesaria o con la e-periencia pertinente para optimi#ar la e'icacia de las decisiones relacionadas con las metas. En esas condiciones, los e/ecutivos pueden e-plicar cuidadosamente a los miem%ros de la organi#ación la lógica &ue 'undamenta una decisión de cam%io, " dichos miem%ros casi siempre aceptarán la meta del cam%io. 4eguir luego adelante, e-poniéndoles en 'orma detallada cómo alcan#ar la meta, es arriesgarse a encontrar resistencia. El punto está en &ue si la meta se considera retadora pero ra#ona%le, los e/ecutivos pueden con&uistar la aceptación de un o%/etivo predeterminado más 'ácilmente &ue la apro%ación de un plan predeterminado para la e/ecución. Por tanto, es posi%le lograr el compromiso haciendo &ue los miem%ros de la organi#ación intervengan en la planeación de la transición. alancas mltiples. 2 menudo los encargados del cam%io con'+an demasiado en las palancas
de un solo sistema para llevar la organi#ación hacia el cam%io deseado. a palanca &ue se escoge con ma"or 'recuencia es la estructura. 3Bastará con cam%iar el organigramas es algo &ue se acepta con demasiada 'recuencia como un supuesto válido. En un estudio de es'uer#os e-itosos de () 'rente a otros &ue no tuvieron é-ito, Burke, 5lark " oopman >19M< encontraron &ue la intervención asociada más veces a la 'alta de é-ito era un cam%io de la estructura " &ue esa intervención era el único cam%io &ue se ha%+a e'ectuado. 5uando se cam%ia uno de los muchos su%sistemas de las organi#aciones grandes " comple/as, tarde o temprano resultarán a'ectados todos los demás. Este principio se %asa en la válida teor+a del sistema general >at# " ahn, 19$M. Por tanto, cuando se administra el cam%io han de tomarse en cuenta múltiples sistemas o palancas. En el primer lugar de la lista 'igura la estrategia. El cam%io de estrategia es lo me/or para preceder al cam%io estructural >5handier, 19:. 2demás, cuando se reali#a un cam%io estructural es pro%a%le &ue ha"a necesidad de practicar tam%ién cam%ios en el sistema de in'ormación de la gerencia " en el sistema de Desarrollo Organizacional – Punto de ista !ormati"o
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recompensas, para &ue retuercen estas nuevas prácticas, " aseguren el é-ito general de la la%or de cam%io. 2s+, la idea general &ue de%e tenerse mu" presente es el hecho de &ue las organi#aciones son sistemas a%iertos " dinámicos. 5am%iar e-itosamente una organi#ación e-ige &ue se preste atención a la multiplicidad de sus su%sistemas, o palancas, en tándem " en apo"o mutuo del es'uer#o general. ?rente a la am%igedad respecto a cómo marchan las cosas, por regla general las personas dan por supuesto lo peor6 LCa sa%ia &ue este cam%io de nada servir+aR 3. Para conservar el impulso " la energ+a positiva orientados hacia el cam%io de meta >o metas ca%e a"udarse al proporcionar retroin'ormación a los miem%ros de la organi#ación acerca de los adelantos logrados, por más pe&ueos &ue sean esos avances. os in'ormes periódicos de esos adelantos, la in'ormación complementaria incluida en el sistema de in'ormación de la gerencia, la organi#ación de %reves actos de cele%ración cuando se alcan#a algún cam%io importante, son e/emplos de cómo vigilar " regular el avance ", lo &ue es más importante, de cómo proporcionar a los miem%ros de la organi#ación una retroin'ormación relevante. Retroin#ormación.
!6m"olos y lenga/e. Para mantener en'ocados " orientados a los miem%ros de la organi#ación,
resulta %ene'icioso contar con algún s+m%olo, acrónimo o lema &ue represente la meta >o metas del cam%io. El departamento de mercadotecnia puede ser de gran a"uda para este proceso.
El principio es el siguiente6 no siempre es posi%le enunciar las rnetas del cam%io por medio de declaraciones claras " sencillas. 2un&ue una nueva estrategia o una nueva misión puede estar claramente de'inida en la mente de la alta gerencia, puesto &ue &ui#á la ha"an de%atido " discutido durante meses " meses, al ponerla por escrito puede introducirse en la mente de la ma"or+a de las personas de la organi#ación como algo vago, %astante general " a%stracto. El uso de un s+m%olo puede a"udar no sólo a simpli'icar " aclarar la meta del cam%io, sino tam%ién a atraer la imaginación " el entusiasmo de los miem%ros de la organi#ación. 0n cam%io de estrategia &ue condu/era de una organi#ación impulsada por la tecnolog+a a una orientada hacia el cliente, podr+a sim%oli#arse, por e/emplo, valiéndose de una pregunta inscrita en un pisapapeles para el escritorio o lugar de tra%a/o de cada uno de los miem%ros de la organi#ación &ue re#ara6 3DCa ha%ló con algún cliente el d+a de ho"3 0n e/emplo real, en el &ue tuve cierta intervención personal, 'ue creado para un grupo espec+'ico comprendido en una vasta la%or de cam%io de la British 2irQa"s. El e/emplo se re'er+a a un programa de capacitación para instructores de gerentes de l+nea escogidos se les capacita%a para &ue a"udaran a la reali#ación de un programa con duración de una semana llamado %anaging eople palanca " un lugar donde situarme, " moveré el mundo3. Es#a2ilizacin del ca2io El proceso de esta%ili#ación de%erá comen#ar durante la 'ase de desprendimiento. Para los miem%ros de la organi#ación tiene e-actamente la misma importancia enterarse de lo &ue será di'erente, &ue el estar in'ormados acerca de lo &ue no cam%iará. (urante épocas de cam%ios importantes, cuando la gente ve con claridad lo &ue no está cam%iando entre todo lo &ue s+ cam%ia, tienen algo esta%le a lo &ue a'errarse, cuentan con un ancla. Por e/emplo, aun cuando una organi#ación esté cam%iando su estrategia " su estructura, todav+a ca%e recompensar a la gente por su actuación anterior a %ase de méritos. 4i, a pesar de &ue esté produciéndose un cam%io considera%le, los miem%ros de la organi#ación pueden contar con &ue sus recompensas Desarrollo Organizacional – Punto de ista !ormati"o
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se administrarán igual &ue antes, el conocimiento de este elemento de esta%ilidad les a"udará a hacer 'rente a la incertidum%re. =al como me lo di/era un entraa%le amigo aos atrás6 3Iamás intentes cam%iarlo todo de golpe3. =odo sistema de recompensas es importante para esta%ili#ar el cam%io una ve# &ue se encuentre en marcha. 2 medida &ue van surgiendo prácticas nuevas " &ue las personas empie#an a comportarse de modo &ue a"uden a propiciar el avance de la organi#ación hacia la meta >o metas del cam%io, " a medida &ue se alcan#an nuevos hitos, de%erá desplegarse el sistema de recompensas para &ue re'uerce estos nuevos comportamientos " orientaciones 3correctos3. 5omo lo e-presara =om Peters6 34orprenda a la gente haciendo lo correcto3. 2gradecer pú%lica " 'ormalmente a las personas el &ue ha"an a"udado a la organi#ación a avan#ar en el sentido del cam%io, servirá no sólo para re'or#ar " esta%ili#ar los nuevos comportamientos, sino tam%ién enviará una clara seal para los demás de lo &ue son los comportamientos 3correctos3. 0n proceso 'inal para la esta%ilidad del cam%io " &ue o%viamente no es mutuamente e-clu"ente de los puntos anteriores re'erentes al sistema de recompensas, es disponer &ue determinados miem%ros de la organi#ación hagan las veces de 3guardianes3 deS nuevo modo de hacer las cosas >*ornstein, Bunker, Burke, @indes " ieQicki, 19$1. (esempean primordialmente la 'unción de modelos deS papel &ue se va a desempear, la de 3portadores de las normas3 de la nueva cultura. 4iempre &ue estas personas se ha"an escogido con cuidado " se les colo&ue en 'orma estratégica en la organi#ación, es decir, &ue se les vea como poderosos l+deres " representantes del 'uturo, pueden a"udar en 'orma importante a esta%ili#ar el cam%io. )esuen 2 modo de resumen, consúltese la 'igura . 1. Este modelo presenta las tres amplias 'ases >planeación, administración " esta%ili#ación del es'uer#o de cam%io, as+ como las actividades más especi'icas &ue se recomiendan para cada una.
FASE (!ANEACION
DE
9. 7ecesidad generada
(eterminar estado 'uturo
10.
el
5orregir el poder organi#acional " la dinámica pol+tica
11.
FASE DE AD"INIST)ACI3N (esprenderse del pasado >" comunicar lo &ue no ha%rá de cam%iar
12.
)rgani#ar el e&uipo para administración de la transición.
13.
FASE DE ESTA'I!IACI3N 0tili#ar el sistema de recompensas
18.
(esplegar guardianes del modo nuevo
19.
Ancluir a miem%ros de la organi#ación
14.
0tili#ar palancas
15.
múltiples
Proporcionar retroin'ormación
16.
5rear s+m%olos " un lengua/e
17.
?igura .1. 8odelo para la administración del cam%io "EDICI3N DE! A,ANCE EN E! ESFUE)O DE CA"'IO
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7(ómo es posi%le decir si se está logrando algún adelanto en el es'uer#o de cam%io En
general, niL respuesta a esta pregunta es6 Z7o en las 'ormas más notorias3. *a", cuando menos, cuatro maneras de poder decirlo6 1. a cantidad de pro%lemas &ue los miem%ros de la organi#ación mane/en tal ve# no e-perimente di'erencia alguna. 4in em%argo, a corto pla#o tal cantidad puede realmente aumentar a medida &ue la gente intenta clasi'icar o agrupar los pro%lemas &ue se han de atacar " cómo tratar con ellos. En todo caso, una serial mani'iesta de adelanto es &ue la naturale#a de los pro%lemas ha cam%iado. os miem%ros de la organi#ación están tratando pro%lemas nuevos " di'erentes. 7o es &ue los pro%lemas ha"an desaparecido, sino &ue es cuestión de pro%lemas di'erentes. :. 5uando los miem%ros de la organi#ación e-presan su 'rustración por la ausencia de avance del es'uer#o de cam%io, por más paradó/ico &ue pare#ca, es seal de adelanto. as personas se &ue/an de lo &ue está %ien. El e/emplo &ue sigue ha%rá de a"udar a aclarar este punto. *ace varias décadas, 2%raham 8asloQ pasó todo un verano o%servando el tra%a/o en una empresa de alta tecnolog+a del sur de 5ali'ornia. levó un diario de sus o%servaciones &ue más tarde convirtió en un li%ro >8asloQ, 19K. Entre muchas de las o%servaciones de 8asloQ ha" una &ue &uedó gra%ada en mi pensamiento6 su distinción entre lamentos " metalamentos. amentos son &ue/idos por cuestiones relativamente pe&ueas6 3Parece &ue /amás tenemos su'icientes má&uinas copiadoras &ue se encuentren en %uen estado3 " 3DPor &ué no puede ha%er alguien &ue disponga un me/or mantenimiento de este edi'icio3 son e/emplos de ello. (icho en otras pala%ras, los lamentos se re'ieren a 'actores de higiene, empleando la e-presión de *er#%erg, o sea, las &ue/as acerca de las cosas &ue contri%u"en al nivel de descontento. os metalamentos inclu"en una 'alta de claridad en cuanto a las metas, gente &ue necesita contar con ma"or autonom+a para llevar a ca%o la la%or &ue se les asignó, o &ue siente deseos de un ma"or tra%a/o de e&uipo " de ma"or cola%oración. Estas &ue/as se re'ieren a intereses organi#acionales más amplios, generalmente más allá de toda cuestión individual. 8asloQ sosten+a &ue los gerentes de%en sentirse dichosos al o+r metalamentos, "a &ue detrás de estas &ue/as ha" una motivación &ue de%e ponerse al descu%ierto " orientarse en %ien de la organi#ación en general. 2s+, se trata de apreciar el avance hacia el cam%io. os metalamentos son música para los o+dos de la gerencia. ;. 5uando los pro%lemas, intereses " avances re'erentes al es'uer#o de cam%io pasan de manera rutinaria a ser parte del orden del d+a de las reuniones periódicas de gerentes " las /untas de comité, son seales de avance. Esto &uiere decir &ue el es'uer#o de cam%io se está vigilando, regulando " atendiendo constantemente. <. C, por último, es una seal de adelanto la cele%ración de actos con cierta 'recuencia para apreciar el progreso, reevaluar su dirección, cele%rar los é-itos alcan#ados " agradecer a los individuos sus logros al a"udar en el es'uer#o de cam%io )ESU"EN En este cap+tulo hemos e-aminado la planeación " administración del cam%io. El proceso glo%al es lo &ue los pro'esionales del () llaman 'ase de intervención. 4egún 2rg"ris, es intervención e'ica# la &ue61 proporciona in#ormación válida para la organi#ación cliente, :permite la elección del cliente de los pasos espec+'icos &ue han de darse, " ; lleva al compromiso del cliente con los pasos de la acción para el cam%io. Es importante &ue se constate en la planeación del cam%io, primero, &ue se ha determinado, si no surgido, una necesidad de cam%io ", segundo, encau#ar la pol+tica del poder " la pol+tica de la organi#ación. 2dministrar la la%or del cam%io esencialmente es administrar una transición, " se ocupa de desprenderse del pasado, de incluir a la gente en la planeación de la reali#ación, de organi#ar un e&uipo &ue administre la transición, de emplear múltiples palancas, de suministrar retroin'ormación " de crear s+m%olos " un lengua/e &ue a"uden a en'ocar el es'uer#o. a 'ase 'inal, esta%ili#ación del cam%io, consiste en mane/ar el sistema de recompensas para re'or#ar las Desarrollo Organizacional – Punto de ista !ormati"o
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nuevas 3'ormas de hacer las cosas3 " situar en el puesto adecuado a las personas &ue sean los 3guardianes3 de las metas del cam%io. 2%arcamos cuatro modos de apreciar el avance hacia el cam%io. 5onsideramos &ue los cuatro modos >pro%lemas di'erentes, metalamentos, preocupaciones por el cam%io como parte del orden del d+a de reuniones periódicas, " actos de revisión de los adelantos son s+m%olos no tan o%vios para determinar el avance. ¿Da resul#ado el DO? D(a resultado el () Esta es la más sencilla de las preguntas, pero una de las más di'+ciles de responder, al menos en 'orma de'initiva sin em%argo, es una pregunta cr+tica cuando se dirige hacia la práctica del () en los Estados 0nidos de 2mérica. 3D(a resultado3 es una de las primeras preguntas &ue 'ormulan los gerentes acerca de cual&uier novedad. Por tanto, en este cap+tulo responderemos primero a esa pregunta, " en seguida e-pondremos lo &ue ha" &ue considerar antes de intentar dar una respuesta. 8ás tarde anali#aremos los o%stáculos &ue surgen al conducir una evaluación, o sea la séptima 'ase de cual&uier la%or de () " > por último, sentaremos la conclusión argu"endo la importancia de la evaluación, cuales&uiera sean los pro%lemas implicados " las presiones contra tal actividad.
L ¿DA )ESU!TADO? 5uando se ha llevado a ca%o de acuerdo con los principios " prácticas e-puestos en este %reve volumen, mi e-periencia es &ue el () s+ da resultado. Pero mi e-periencia " la de otros en e/ercer e-itosamente el () no %asta. 4e necesitan prue%as de las cali'icadas como irre%ati%les. C la realidad es &ue e-isten algunas. Por e/emplo, ?rench " Bell >19$M escogieron nueve estudios &ue consideraron &ue respalda%an la e'icacia del ()6 27.
3Breakthrough in )rgani#ation (evelopment3 >Blake, 8outon, Barnes " @reiner, 19<.
28.
8anagement %" Participation >8arroQ, BoQers " 4eashore, 19$.
29.
34hortNand ongNFange E''ects o' =eam (evelopment E''ort3 >Beckhard " ake, 19$1.
;!.
3Eclectic 2pproach to )rgani#ational (evelpment3 >*use " Beer, 19$1.
3Participative (ecision 8aking6 2n E-perimentaS 4tud" in a *ospital3 >Bragg " 2ndreQs, 19$;.
31. 32.
3)( =echni&ues and =heir Fesults in :; )rgani#ations3 >BoQers, 19$;.
33.
3E-pectation E''ects in )rgani#ational 5hange3 >ing, 19$<.
3E''ects o' )rgani#ational (iagnosis and Antervention on Blue5ollar Blues3 >*autaluoma " @avin, 19$K.
34.
3)rgani#ation (evelopment and 5hange in )rgani#ational Per'ormance3 >im%erl" " 7ielsen, 19$K.
35.
Podr+an incluirse otros estudios, como el de @olem%ieQski, *illes " anog, 19$<. Entonces, s+ ha" prue%as. 4in em%argo, e-isten pro%lemas. Por un estudio &ue comprendió ; organi#aciones, en relación con el conocimiento &ue ten+an del desarrollo organi#acional " el uso &ue hac+an de él, *eiler >19$K encontró, entre otras cosas, &ue la ma"or cr+tica a los es'uer#os de () es la di'icultad de evaluar su e'icacia. 2lgunos otros autores han hecho o%servaciones similares véase, por e/emplo6 ing, 4herQood " 8anning >19$M, 8orrison >19$M, Porras >19$9 " Porras " Patterson >19$9. 2hora e-aminaremos la naturale#a de algunos de estos pro%lemas " cuestiones. CUESTIONES DE IN,ESTI&ACION EN !A E,A!UACI3N DE ESFUE)OS DE DO a cuestión dominante en la evaluación del () es su 'inalidad6 "a sea &ue la la%or de investigación constitu"a la evaluación o la generación de conocimiento o sea para %ene'icio del Desarrollo Organizacional – Punto de ista !ormati"o
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cliente o del sociólogo. Puesto &ue el tema es la evalación, la segunda opción es lo &ue de%erá constituir la preocupación mani'iesta, " no la generación cient+'ica de conocimientos pero la metodolog+a de evaluación >cómo captamos " anali#amos nuestra in'ormación con 'ines evaluadores se %asa en el método cient+'ico tradicional. 5ontrolamos " manipulamos algunas varia%les independientes, reali#amos algunas intervenciones " o%servamos si surge alguna di'erencia respecto a algunas varia%les dependientes. (ecidimos, por e/emplo, hacer uso de la 'ormación de un e&uipo como una intervención, " reunimos in'ormación >varia%le dependiente, para tratar de perci%ir alguna di'erencia. Podemos hacer uso de un cuestionario para preguntar a los miem%ros del e&uipo si se sienten más satis'echos " más comprometidos con el e&uipo, " podemos determinar la e'icacia del tra%a/o de e&uipo después de completada la la%or de 'ormación de éste. Ancluso cuando nuestros datos indi&uen ma"or satis'acción, ma"or compromiso " me/or rendimiento del tra%a/o, resulta di'+cil demostrar &ue la intervención 'ormadora del e&uipo ha sido casa de los resultados, a menos &ue tam%ién ha"amos reunido datos de un grupo de control, un e&uipo similar para el &ue no se ha"a hecho 'ormación alguna de e&uipo, " &ue podamos comparar datos de un mismo periodo correspondientes a los dos grupos. )tro 'actor cr+tico de esta evaluación son las personas &ue reúnen " anali#an los datos. 0n gran número de estudios ha demostrado &ue el investigador puede lograr el producto >Fosenthal, 19$, lo &ue trae a colación el asunto de la o%/etividad. Para &ue sea cient+'ico u o%/etivo, el investigador de%erá ser alguien distinto del consultor en 'ormación de e&uipo o di'erente de los miem%ros relacionados con la organi#ación. 4in em%argo, 2rg"ris >19$! ha sostenido &ue cuanto más cient+'ica es la evaluación, tanto menos pro%a%le es &ue tenga importancia para el cliente " &ue éste la utilice. 2'irma &ue los métodos cient+'icos tradicionales para la evaluación >la pala%ra &ue emplea es 3mecan+sticos3 3tienden a crear, primordialmente, papeles dependientes " sumisos para los clientes, a los &ue asignan mu" poca responsa%ilidad por tanto, los clientes tienen una %a/a impresión de esencialidad del programa >salvo cuando dan cumplimiento a la demanda de los pro'esionales3 >2rg"ris, 19$!, pág. 1!K. Para eliminar estos pro%lemas de la investigación de evaluación, 2rg"ris argu"e &ue urge emplear una 'orma orgánica de proceder &ue comprometa más directamente al cliente para decidir cuáles datos de%erán reunirse " cómo colectarlos. 4i la investigación &ue se reali#ará es evaluadora, " si el cliente ha%rá de emplear los datos para tomar otras decisiones, entonces él de%erá incluirse en el proceso de investigación, puesto &ue esta inclusión dará como 'ruto más datos válidos " una ma"or pro%a%ilidad de &ue se haga uso de ellos. Esta implicación no es cient+'ica en el sentido estricto de la pala%ra, pero nuestra preocupación " 'inalidad más importante es la captación " el análisis de in'ormación válida. En un medio organi#acional, la llamada investigación cient+'ica puede generar datos sin valide# >2rg"ris, 19M. Para ser más espec+'icos, e-aminaremos en seguida algunos pro%lemas " asuntos primordiales propios de la investigación, asociados con la evaluación de un es'uer#o de desarrollo organi#acional. os pro%lemas " cuestiones se plantean en 'orma de seis preguntas &ue no tienen &ue ser mutuamente e-clu"entes. 1. 7 ? es la e#icacia organizacionalF En general, la meta de toda la%or de () es me/orar la organi#ación, hacerla más e'ica#, tanto si el es'uer#o a%arca un vasto sistema total o sólo una división >un su%sistema de una organi#ación más grande. 7o es sencillo de'inir la e'icacia >@oodman " Pennings, 19M!, o conseguir &ue la gente convenga en una misma de'inición. 5ameron >19M! seala &ue cuando menos ha" cuatro criterios di'erentes determinantes de la e'icacia organi#acional " &ue estos criterios di'ieren en gran medida de una organi#ación a otra. as di'erencias son particularmente evidentes cuando se comparan organi#aciones con 'ines de lucro " organi#aciones sin tales aspiraciones. os cuatro criterios o modelos son los siguientes6 %odelo de meta. a e'icacia organi#acional se determina con %ase en el grado en &ue la
organi#ación alcan#a sus metas. %odelo de recrsos del sistema. a e'icacia se e&uipara con la aptitud para ad&uirir los recursos
necesarios. Desarrollo Organizacional – Punto de ista !ormati"o
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%odelo de proceso. a e'icacia se evalúa según la cantidad de tropie#os con &ue 'unciona la
organi#ación en especial el grado de ausencia de tensiones dentro de la organi#ación. %odelo de clientelas estrat?gicas. a e'icacia se determina por el grado en &ue la organi#ación
satis'ace a todas sus clientelas estratégicas, en especial los grupos de intereses. 5omo 5ameron seala, estos modelos o de'iniciones de e'icacia pueden ser útiles o inadecuados, según el tipo de organi#ación " el del pú%lico o del mercado al &ue a&uélla se proponga servir. El modelo de meta puede ser el me/or cuando los o%/etivos de la organi#ación son claros " se han 'i/ado por consenso el modelo de recursos del sistema lo es cuando los insumos están claramente ligados a los productos o resultados el modelo de proceso es óptimo cuando e-iste una clara relación entre los procesos organi#acionales internos " las tareas primordiales, " el modelo de clientelas estratégicas, cuando grupos e-ternos con intereses especiales e/ercen una in'luencia considera%le en lo &ue la organi#ación hace o se supone &ue de%e hacer. 4in em%argo, no todas las organi#aciones enca/an netamente en uno o más de estos modelos. Por tanto, 5ameron sugiere &ue los investigadores evaluativos planteen seis preguntas cr+ticas, " sostiene &ue las respuestas a esas preguntas a"udarán a determinar cuáles serán los criterios acertados para la evaluación de la e'icacia de las organi#aciones. as seis preguntas criticas de 5ameron &ue de%erá 'ormularse el investigador de la e'icacia organi#acional son las &ue siguen6 1. D5uál es el ramo de actividad &ue ha de en'ocarse a e'icacia en un ramo puede militar contra la e'icacia en otro. Por e/emplo, un alto grado de e'icacia en mercadotecnia puede tener consecuencias negativas en producción o investigación " desarrollo. :. D5uáles son los puntos de vista de las clientelas &ue se toman en consideración Por e/emplo6 la e'icacia para los alumnos de una universidad radica en condiciones e-celentes de ensean#a " de aprendi#a/e. 4in em%argo, para el cuerpo docente, &ue es el &ue aporta esta e-celencia, el tiempo necesario puede disminuir el es'uer#o de investigación ", por ende, militar contra su e'icacia como eruditos, &ue es otra dimensión critica de la e'icacia de toda universidad. ;. DOué nivel de análisis de%erá emplearse a e'icacia en nivel individual o en nivel de e&uipo, por e/emplo, puede producir ine'icacia en nivel de organi#ación. <. DOué marco de tiempo ha%rá de emplearse os criterios para la e'icacia cam%ian con el tiempo la e'icacia a largo o corto pla#o no son una misma cosa. Para la empresa, los criterios a corto pla#o podr+an ser algo distinto, como llegar a ser una empresa multinacional . lo &ue podr+a disminuir la e'icacia a corto pla#o. K. DOué tipo de datos de%erán utili#arse os registros organi#acionales pueden indicar resultados di'erentes de los datos perceptuales o%tenidos de miem%ros o clientelas de la organi#ación >Porras " Wilkens, 19M!. . D2 &ué marco de re'erencia se acudirá 4e dispone cuando menos de cinco marcos de re'erencia6 evaluaciones comparativas >Dla organi#ación está me/or &ue sus competidores3 evaluaciones normativas >Des e'ica# la organi#ación en comparación con algún modelo de ideas evaluaciones %asadas en la meta >Dla organi#ación alcan#a sus metas evaluaciones según la me/ora >Dha me/orado la organi#ación respecto a su actuación pretéritas, " evaluaciones por rasgos >Dposee la organi#ación rasgos &ue sean indicadores de organi#aciones e'icaces. 2s+, de%e ser mani'iesto &ue la determinación de la e'icacia organi#acional no es nada sencillo. a o%tención de respuestas a las seis preguntas de 5ameron será de innega%le a"uda. >. 7? es el DO en el proceso de desarrollo organizacionalF (omo lo ilustra este li%ro, el ()
es muchas cosas, " en toda la%or de () ha" siete 'ases capitales. Para 'ines de investigación evaluadora, Dde%emos considerar todas las 'ases o únicamente la 'ase de intervención ahn >19$< a'irmó acertadamente &ue, al menos en el sentido cient+'ico, el () no es ni si&uiera un concepto6 37o está e-actamente de'inido no es reduci%le a comportamientos espec+'icos, uni'ormes " o%serva%les no ocupa un lugar sealado " compro%a%le en una red de conceptos lógicamente relacionados entre s+, en una teor+a3 >ahn, 19$<, pág. <9!. (istintas Desarrollo Organizacional – Punto de ista !ormati"o
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intervenciones de () producen tam%ién di'erentes resultados >Porras, 19$9. En la práctica del (), el hecho de &ue este concepto care#ca de precisión no constitu"e 'or#osarnente un pro%lema, a menos &ue consideremos &ue la evaluación es parte de la práctica. 4egún mi parecer, la evaluación es parte de la práctica ", por ende, si tenemos un pro%lema. Fesolver este pro%lema implica ser más precisos. 5uanto más espec+'icos " precisos seamos al de'inir la diversidad de actividades &ue caen dentro del ru%ro (), tanto más estaremos en situación de evaluar la e'icacia de esta actividad. 0n modo de aumentar esta precisión consiste en lograr la ma"or claridad respecto a las cuatro preguntas restantes. En un e-amen de ;M estudios de investigación, reali#ados en relación con diversos aspectos del (), Pate, 7ieisen " Bacon >19$$ indicaron &ue ha%+an trope#ado con considera%les di'icultades para determinar la categor+a de las varia%les de los estudios. 7o pod+an estar seguros de si la varia%le independiente era la propia intervención del () o si el () era simplemente el instrumento para la manipulación de alguna otra varia%le independiente. 2doptaron el punto de vista de &ue el () es instrumental, pero &ue como tal no constitu"e varia%le independiente alguna. 3Por e/emplo, ca%r+a esperar &ue la introducción de la toma participativa de decisiones >intervención del () 'acilitara la toma de conciencia por parte del tra%a/ador, del ra#onamiento 'undamental de las acciones organi#acionales >varia%le independiente, lo &ue a su ve# puede aumentar el apo"o " el compromiso a esas acciones >varia%les dependientes3 >Pate, 7ieisen " Bacon, 19$$, págs. intervención del (). Esta nueva estructura cam%ia las relaciones de autoridad, delegando a los gerentes in'eriores en la /erar&u+a una ma"or autoridad para la toma de decisiones. Esta relación cam%iada de autoridad ser+a la varia%le independiente, " las di'erencias en el producto del tra%a/o, como utilidad neta " rendimiento, ser+an las varia%les dependientes. 3. 7? es la varia"le independienteF
Puesto &ue las organi#aciones son sistemas dinámicos, ésta es una pregunta de atri%ución causal6 determinar si ca%e atri%uir las consecuencias de cam%io al desarrollo organi#acional. 5omo se o%servó anteriormente, cuanto más controlemos nuestras condiciones de investigación >por e/emplo, contando con una condición de control o un grupo de control para 'ines de comparación tanto mas capaces seremos de discernir lo &ue es causa " lo &ue es e'ecto. 4in em%argo, en las organi#aciones carn%iantes, dinámicas, es casi imposi%le hacerlo. Es di'+cil, por e/emplo, convencer a un gerente de &ue someta a su organi#ación a una serie de actividades de captación de datos, &ue se llevará mucho tiempo para poder contar con grupo de control. o pro%a%le será &ue el gerente pregunte6 3DOué ganarermos con esto3. C es aún más di'+cil encontrar un adecuado grupo de control. Fara ve# ha" dentro de una misma organi#ación, " mucho menos en dos organi#aciones distintas, dos su%sistemas &ue realicen las mismas 'unciones, cuenten con los mismos tipos de personas " estén administrados del mismo modo. 4. 7(ómo podemos controlar las varia"lesF
5on tantas cosas en marcha en el mundo organi#acional " a causa de &ue la ma"or+a de esta serie de actividades son imposi%les de controlar, tenernos lo &ue 5amp%ell 4tanle" >19 llaman un pro%lema de valide# interna6 determinar si lo &ue hicimos a t+tulo de cam%io creó una di'erencia mensura%le. En ausencia de condiciones puras de grupo de control o sea, de un diseo verdaderamente e-perimental para 'ines de investigación, 5amp%ell " 4tanle" han dispuesto lo &ue ellos llaman diseos cuasie-perimentales. Estos diseos, si %ien no son per'ectos desde una perspectiva de investigación, proporcionan medios para controlar determinadas condiciones, de modo &ue la valide# sea más alta. 4u diseo de series de tiempo es un %uen e/emplo de ello en él seZtornan varias medidas a intervalos esencialmente iguales antes y desp?s de la intervención. (an la 'orma &ue sigue al es&uema de este diseo, donde ) es la o%servación >medida " es el tratamiento e-perimental o intervención6 )1):);)<
Y )K))$)M
4i puede demostrarse 1 &ue no ha" di'erencias aprecia%les entre las cuatro primeras intervenciones, ) 1 N )< : &ue ha" cam%ios aprecia%les desde las cuatro primeras hasta ) K ; Desarrollo Organizacional – Punto de ista !ormati"o
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&ue después no ha" di'erencias aprecia%les entre ) K N )M, entonces las di'erencias &ue se apreciaron entre ) 1 N )< " )K N )M , tienen &ue ser resultado de Y " no meramente por el paso del tiempo o por otras varia%les. BerkoQit# >199 ha estado tra%a/ando con este diseo dentro del conte-to de evaluación del desarrollo organi#acional. El tra%a/o de Pate, 7iolsen " Bacon 19$$ demostró &ue la ma"or+a de los estudios de evaluación se han valido de un diseo cuasie-perimental para evaluar las la%ores de (). 2s+, la o%ra de 5amp%ell " 4tanle" es por demás pertinente " útil para la evaluación de (). 8. 7? cam"ióF @olem%ieQski, Billingsle" " Ceager >19$, esta%lecieron distinciones entre tres tipos de cam%io a los &ue denominaron al'a, %eta " gamma. El cam%io al#a se re'iere a las
di'erencias &ue se dan durante alguna dimensión relativamente esta%le de la realidad. Este cam%io suele ser una medida comparativa antes " después de ocurrir una intervención. 4i las medidas comparativas de la con'ian#a entre los miem%ros de un e&uipo mostraron un aumento después de una intervención de 'ormación de e&uipo, entonces podemos llegar a la conclusión de &ue la di'erencia se de%e a nuestra intervención de (). @olem%ieQski " cola%oradores a'irman &ue estos autoin'ormes de antes " después constitu"en la ma"or+a de los diseos de investigación de la evaluación de (). 4upongamos, empero, &ue se ha producido una disminución de la con'ian#a o &ue no ha ha%ido el menor cam%io. 0n estudio demostró &ue, aun&ue como consecuencia de la intervención de 'ormación de e&uipo >?riedlander, 19$! no se produ/o disminución alguna de la con'ian#a, tampoco se dio un aumento mensura%le de ella. 4in em%argo pudo ocurrió un cam%io. a di'erencia pudo ser lo &ue @olem%ieQski, Billingsle" " Ceager llaman un cam%io "eta, una recali%ración de los intervalos en alguna dimensión constante de la realidad. 5omo resultado de la intervención de 'ormación de e&uipo, sus miem%ros pueden ver la con'ian#a de modo mu" distinto. 4u %ase para /u#gar la naturale#a de la con'ian#a ha cam%iado, en lugar de &ue cam%iara su percepción de un simple aumento o disminución durante algún continuo esta%le. 0n cam%io gamma 3implica una rede'inición o reconceptuali#ación de algún dominio, un cam%io importante de la perspectiva o del marco de re'erencia dentro del cual se perci%en " clasi'ican los 'enómenos, en lo &ue se ha tomado por relevante en alguna ta/ada de la realidad3 >@oAem%ieQski, Billingsle" " Ceager, 19$, pág. 1;K. Esto implica el cam%io de un estado a otro. 4iguiendo con el e/emplo, después de la intervención, los miem%ros del e&uipo pudieron llegar a la conclusión de &ue la con'ian#a no era una varia%le importante en su e-periencia de 'ormación de e&uipo. Pudieron creer &ue la ganancia lograda en la claridad re'erente a los papeles " responsa%ilidades era el 'actor so%resaliente " &ue su me/ora como e&uipo no tenla nada &ue ver con la con'ian#a. 2s+, la selección de varia%les dependientes apropiadas &ue determinan espec+'icamente lo &ue podr+a cam%iar, no es tan sencilla como parece. Esto tiene especial importancia cuando se emplean datos tomados de autoin'ormes. C. 7i?n realizará la investigación y $i?n 'ará so de los resltadosF a última cuestión por
atacar es la de las personas incluidas en la la%or de evaluación. Para evitar la posi%ilidad de un e'ecto Pigmalión " aumentar la pro%a%ilidad de lograr o%/etividad, lo me/or es &ue el investigador sea alguien distinto del consultor de (). Empero, tanto el investigador como el consultor son personas &ue intervienen en la organi#ación ", por tanto, es imperativo &ue cola%oren. El investigador necesita conocer no sólo la estrategia general del consultor >cam%io de metas, %lancos, etc. " las intervenciones &ue podrán utili#arse, sino tam%ién de%e conocer las predicciones del consultor respecto a lo &ue cam%iará como resultado del es'uer#o de (). El investigador es tanto un recolectar " anali#ador de datos como un consultor, en el sentido de &ue tiene &ue tra%a/ar directamente con el cliente " en cola%oración con él. 2l emplear la 'orma orgánica de proceder de 2rg"ris >19$!, el investigador inclu"e al cliente6 1 en la de'inición de las metas de la investigación : en la determinación de los métodos " la estrategia de la investigación, " ; en la interpretación de los resultados. Ancluir al cliente >su/eto de la investigación en la la%or del investigador reclama muchas de las capacidades " ha%ilidades &ue necesita tener el consultor de () >véase el 5ap. M.
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Es preciso incluir tam%ién a las personas &ue de%erán tomar las decisiones &ue sur/an de la investigación de evaluación. Estas personas pueden estar o no directamente implicadas en el proceso de () en s+, pero es necesario &ue el investigador inclu"a a &uienes toman las decisiones del mismo modo en &ue los miem%ros de la organi#ación &ue estén directamente relacionados con el proceso de () participarán en el logro de las metas, métodos e interpretación de la investigación. Esta implicación de &uienes toman decisiones a"udará a asegurar &ue los resultados de la investigación sean válidos " &ue se les utilice en tomas de decisiones posteriores. 2demás de estas cuestiones &ue se presentan al evaluar la la%or de () " de los pro%lemas inherentes de llevarla a ca%o, e-iste, en primer lugar, cierto número de presiones contra la reali#ación de esta séptima 'ase. 2hora e-aminaremos algunos de los o%stáculos más importantes. (resiones o/ues#as a la e0aluacin (entro del e/ercicio del (), el proceso de evaluación puede compararse con un e-amen '+sico anual6 todos convienen en &ue de%er+a hacerse, pero nadie, salvo algún investigador altamente motivado, &uiere pasar por la molestia " el gasto de propiciarlo. Primero e-aminaremos algunas de las ra#ones de la oposición a la evaluación " después terminaremos con los motivos para seguir adelante con esta 'ase. 5uando menos ha" cuatro con/untos de personas relacionadas con la evaluación del ()6 el gerente o tomador de decisiones los miem%ros de la organi#ación &ue están directamente involucrados en el proceso de () >el gerente o tomador de decisiones puede 'igurar en este proceso o no el consultor en materia de (), " el investigador de la evaluación. Estas cuatro categor+as de personas pueden ser presionadas para prescindir de la evaluación. El gerente o tomador de decisiones. os gerentes &uieren resultados. 4i las intervenciones en
una la%or de () van acompaadas de cam%ios en determinadas áreas organi#acionales &ue tienen importancia para los gerentes >tales como ma"ores utilidades, disminución del ausentismo o moral más elevada a menudo esto es todo lo &ue se necesita para &ue un gerente pre'iera seguir adelante con el () o pasar a otro asunto. 5omo seala Beer6 3Por desdicha, los gerentes de ordinario suponen &ue los e'ectos del () en estos +ndices serán de por s+ mani'iestos, " pierden de vista la comple/idad de 'actores &ue pudieran causar cam%ios en esos +ndices3 >19M!, pág. :<. os gerentes &uieren sa%er si da resltado, " no por $? da resultado. @eneralmente a estos gerentes se les encuentra en organi#aciones de rápido avance " orientadas al mercado, donde se recompensan los resultados a corto pla#o. 4in em%argo, ha" otros tipos de gerentes. os gerentes de organi#aciones cient+'icas, altamente técnicas, pueden adoptar la actitud opuesta pueden e-igir prue%as, evidencias emp+ricas 'uertes, antes de tomar una decisión. Para esos gerentes, un diseo cuasie-perimental cu"o principal pilar de sostén son los datos perci%idos, puede parecer dé%il, 'alto de o%/etividad " de menos rigor cient+'ico. Estos gerentes &ui#ás argu"an &ue, a menos &ue las consecuencias de un es'uer#o de desarrollo organi#acional puedan medirse de modo rigurosamente cient+'ico, no valdrá la pena hacer evaluación alguna. Podr+an alegar, incluso, &ue el propio () tarnpoco tiene caso, puesto &ue depende mucho de técnicas &ue no son cient+'icas. a oposición a la investigación de evaluación por parte de gerentes &ue ocupan puestos clave para la torna de decisiones llega al otro e-tremo la investigación de evaluación no es necesaria por&ue los resultados son mani'iestos de por s+ o por&ue no es posi%le medir cient+'icamente los e'ectos del (). )tros motivos de oposición por parte de gerentes pueden ser6 1 el costo implicado : la cantidad de tiempo adicional &ue se consumirá, " ; la indesea%ilidad de &ue llegue un e-trao a reali#ar una investigación re'erente a ellos. a oposición de &uienes están directamente incluidos en el proceso de () puede co%rar las mismas 'ormas &ue hemos mencionado en relación con los gerentes o tomadores de decisiones. 2demás de las 'ormas de oposición posi%les, si no altamente potenciales, los miem%ros de la organi#ación pueden &ue/arse por el tiempo &ue les tomará, por e/emplo, contestar los cuestionarios, cuando ese %iem"ros de la organización inclidos en el proceso de DO.
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tiempo podr+a emplearse con más provecho en seguir adelante con otros aspectos más del es'uer#o de (). (etenerse para llenar 'ormas, para contestar preguntas de una entrevista o para documentar actividades " acontecimientos no sólo &uita un valioso tiempo, sino &ue tam%ién puede reducir el impulso potencial del cam%io &ue se intenta. =am%ién podrán argir &ue el personal de la investigación pro%a%lemente sea más %ene'icioso para las metas del investigador &ue para la la%or de cam%io de la organi#ación. El consltor de DO. Es pro%a%le &ue el consultor en () desee un estudio de evaluación, pero
por motivos &ue di'ieren de los &ue e-presa el gerente o tomador de decisiones. os gerentes sienten interés por los e'ectos del () en los resultados >ganancias, movimiento de personal, costos, productividad, mientras &ue los consultores de () pueden estar más interesados en el proceso >e'ectos &ue el () puede tener en el comportamiento, actitudes, procedimientos organi#acionales, cam%ios en las relaciones de autoridad, etc.. 0n estudio de Porras " Wilkens >19M! indica &ue muchos consultores en () pueden sentirse de'raudados con la investigación de evaluación del desarrollo organi#acional encontraron &ue en una organi#ación grande, el () surte e'ectos positivos en los resultados, como el rendimiento en unidades, pero tiene una consecuencia negativa para las varia%les de actitud " comportamiento &ue de'in+an los procesos organi#acionales e individuales. 5orno estos autores hicieron notar, estos inesperados halla#gos negativos pueden re'le/ar un cam%io "eta, no un cam%io al#a @olem%ieQski, Billingsle" " Ceager, 19$, puesto &ue sus mediciones de la actitud " el comportamiento se o%tuvieron por medio de cuestionarios llenados por el propio interesado, mientras &ue las medidas de rendimiento unitario se o%tienen de registros de la empresa. El punto en este caso no es &ue los consultores de () no tengan interés en determinar los e'ectos del () en los resultados o se opongan a ello, sino &ue determinados 'actores pueden tener ma"or importancia para el consultor como pro'esional. 4egún Beer, 3los especialistas en () están más interesados por los datos &ue les a"udarán a intervenir e'ica#mente en el d+a de ho" " en el 'uturo3 >19M!, pág. :<. 2s+, con esta di'erencia potencial en las prioridades, los consultores en () " los gerentes pueden verse entre s+ como opuestos a la investigación de evaluación, cuando en realidad pueden tener solamente prioridades o valores di'erentes respecto a las metas de la la%or de investigación. El investigador de evalación. El investigador está interesado tanto en medir los resultados
como en el proceso, pero sus o%/etivos para el uso de los resultados de la investigación pueden di'erir de los &ue son propios de los otros tres grupos de personas &ue se ocupan de la la%or de (). 2 menudo el investigador está más interesado en contri%uir al con/unto de conocimientos re'erente a las organi#aciones como sistemas cam%iantes o en la e'icacia del desarrollo organi#acional como campo, &ue en proporcionar in'ormación para &uienes toman decisiones dentro de la organi#ación. Esta di'erencia de o%/etivos o prioridades puede ocasionar pro%lemas en el tra%a/o de planeación " en la puesta en práctica de una la%or de investigación de evaluación, pero la oposición del investigador para &ue se lleve a ca%o un estudio de evaluación es pro%a%le &ue sur/a por algún otro motivo. a ma"or+a de los investigadores se ha 'ormado de acuerdo con el tradicional método cient+'ico de investigación, &ue implica distanciarse de los su/etos de la investigación >clientes " controlarlos, pero no cola%orar con ellos. os investigadores de ordinario se han preparado siguiendo la 'orma mecanicista de proceder, mientras &ue la investigación e'ica# de evaluación del () e-ige un en'o&ue orgánico. "o#i0os /ara /roceder a la 4ase de e0aluacin as 'uer#as &ue se oponen a la investigación evaluadora de un proceso de desarrollo organi#acional son 'ormida%les " no se les de%e hacer a un lado a la ligera, pero ha" tam%ién motivos &ue o%ligan a &ue se proceda a una investigación evaluadora. (iremos %revemente &ue los argumentos primordiales a 'avor de un estudio de investigación evaluadora de un es'uer#o de () son los siguientes6 36.
1.
=oda evaluación impone la de'inición de los o%/etivos del cam%io.
37.
=oda evaluación o%liga a &ue se aclaren los resultados &ue se esperan del cam%io. Desarrollo Organizacional – Punto de ista !ormati"o
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=oda evaluación o%liga a &ue se aclare el modo de medir los resultados del cam%io.
=oda evaluación impone la especi'icación de la 'orma de e/ecutar determinados procedimientos, hechos " actividades.
39.
=oda evaluación a"uda a sealar muchos de los pro%lemas " o%stáculos &ue ca%e prever en relación con la la%or de ().
40.
=oda evaluación 'acilita la planeación de los pasos " 'ases de la me/ora " desarrollo organi#acionales &ue seguirán inmediatamente después.
41.
Por lo &ue sa%emos de la teor+a de sistemas, particularmente en lo &ue se re'iere a las organi#aciones, &ui#á no ha"a tal cosa como una causa única para un e'ecto único. a evaluación sistemática proporcionará muchas de las respuestas causales para lo &ue sucede o sucedió en las organi#aciones. @eneralmente, aun&ue &ui#á lo más importan te, la evaluación impone la claridad acerca de lo &ue es la e#iciencia para la organi#ación. Por último, es importante llevar a ca%o algna especie de evaluación en lugar de no e'ectuar ninguna. C más &ue cuestionar si un investigador independiente o un pro'esional del () reali#ará la evaluación, siempre dentro del esp+ritu del e/ercicio del (), &ui#á el pro'esional de () peda #acilitar un proceso evaluador &ue a"ude al cliente a desarrollar la la%or por s+ mismo.
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M El consul#or en DO 4er visto como consultor es go#ar de una posición, por lo &ue son muchas las personas &ue aspiran a este t+tulo " a ese papel. El consultor es alguien &ue proporciona au-ilio, conse/o, opinión " apo"o, lo &ue implica &ue tal persona sea más sa%ia &ue la ma"or+a de la gente. 2un&ue la denominación de consltor por lo general representa una imagen de alguien &ue o'rece a"uda, o%viamente ha" muchos distintos tipos de consultores. os o%/etivos de este cap+tulo son6 1 aportar un conte-to para el singular papel " 'unción del consultor en () : e-aminar los di'erentes papeles " 'unciones del consultor en () ; e-plorar las clases de caracter+sticas personales &ue se necesitan para la consultor+a en (), " los tipos de personas &ue 'iguran en este campo, " < sugerir caminos para &ue &uienes aspiran a ser consultores en () puedan lograrlo. CONTETO (A)A (A(E!ES FUNCIONES *a" diversos modos de apreciar el papel del consultor en (). *emos de pensar, ante todo, en los lugares en los &ue ca%e encontrarlo en seguida, veremos el papel del consultor ante el cliente " los múltiples papeles entre los consultores ", 'inalmente, e-aminaremos su papel en relación con otros tipos de consultores o agentes de cam%io. a 'inalidad de esta primera sección es proporcionar un conte-to para la comprensión " aclaración del papel del consultor. a sección posterior trata de los 'actores espec+'icos del papel en s+. Dnde se encuen#ran los consul#ores en DO os consultores en desarrollo organi#acional se encuentran dentro de una )rgani#ación, en calidad de empleados de tiempo completo o parcial, o en organi#aciones independientes &ue tienen por clientes a las primeras. os consultores internos en general se relacionan con 'unciones de recursos humanos, de personal o de relaciones con los empleados pueden ser parte de un departamento de (), o prestar servicio e-clusivamente en una unidad de (), o &ui#á com%inen la consultor+a en () con otras o%ligaciones, como entrenamiento, dictámenes, investigación o evaluación " desarrollo de carrera. 2s+, por regla general, los consultores en () operan en una 'unción de sta##, " sirven a los gerentes de l+nea en toda la organi#ación. os consultores e-ternos en () pueden estar al servicio de un %u'ete de consultor+a, pueden tra%a/ar por su cuenta u ocupar puestos académicos " atender la consultor+a sólo parte de su tiempo. 2ctualmente lo más pro%a%le es &ue sur/an de %u'etes de consultor+a o &ue tra%a/en por cuenta propia en calidad de consultores independientes. os consultores en () pueden hacer las veces de gerentes " a la inversa. El es&uema &ue sigue, sugerido por und%erg " Faia >1 9$, da una pronta imagen de estos distintos papeles. 5liente
5onsultor e-terno
5onsultor som%ra
5onsultor Anterno
El consultor som%ra >4chroder, 19$< 'unciona como conse/ero " con'idente para el consultor &ue está tra%a/ando directamente con el cliente. El consultor e-terno puede hacer las veces de consultor som%ra, del consultor interno, o %ien ser consultor directo del cliente. 4i la organi#ación se sirve de más de un consultor en (), éstos pueden servir de consultores som%ra entre si. Desarrollo Organizacional – Punto de ista !ormati"o
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Co/aracin del consul#or en DO con o#ros #i/os de consul#ores Edgar 4chein >199 compara el papel del consultor en procesos >papel " 'unción principales pero no e-clusivos del consultor en () con el modelo de compra o el modelo m?dico+paciente. 4egún 4chein, el modelo de compra es la 'orma de consultor+a &ue más prevalece " &ue, en esencia, consiste en la compra por el cliente de servicios e-pertos " de in'ormación. El empleo de un consultor para reali#ar un estudio de investigación de mercados es un e/emplo tanto de la compra de un servicio e-perto como de in'ormación. El modelo médicoNpaciente consiste en &ue el cliente6 1 dice al consultor lo &ue anda mal en la organi#ación, generalmente en 'orma de s+ntomas >37uestra rotación de personal es demasiado elevada.3 3Estamos perdiendo nuestra parte del mercado correspondiente al producto.3 37uestro sistema de in'ormación gerencial es todo un desorden.3 " luego, : espera &ue el consultor recete un remedio para el pro%lema. 4chein compara estos dos modelos con el consultor de procesos, a&uel &ue a"uda a la organi#ación cliente6 1 a diagnosticar más e'ica#mente sus propios puntos 'uertes " dé%iles, : a detectar con ma"or claridad sus pro%lemas " ; a compartir con el consultor el proceso de diagnóstico " la generación de un remedio. 4chein tam%ién a'irma6 3Es de capital importancia &ue el consultor de procesos sea e-perto en diagnosticar y esta"lecer relaciones e#icaces de ayda con los clientes. a consultor+a de procesos e'ica# implica &ue se comuni&uen estas dos ha%ilidades3 >199, pág. M. 2s+, la 'unción primordial, aun&ue no e-clusiva, de los consultores en () es orientar a &ue los clientes aprendan a a"udarse más e'ica#mente a s+ mismos. 4i %ien, de manera ocasional, los consultores proporcionan in'ormación e-perta " a veces pueden recetar algún remedio, su modo más común de operar es por #acilitación. 2un&ue es un modo común, la 'acilitación no es el papel o 'unción únicos del consultor en (). a sección &ue sigue resume la serie de papeles de consultor+a &ue el consultor de () puede escoger. (A(E!ES FUNCIONES "odelo de !i//i## $ !i//i## Galiéndose le un continuo &ue va de la posición directiva a la no directiva, ippitt " ippitt >19$K idearon un modelo descriptivo de ocho Papeles di'erentes para el consultor. 7o utili#an el () como marco de re'erencia, pero s+ está mani'iestamente impl+cito, puesto &ue el papel de a%ogado, el más cercano al e-tremo directivo del continuo, &ueda dentro del conte-to de a"udar al cliente " tra%a/ar con él, más &ue en su contra, como el tipo de () de la investigación de =ich" >19$<. Por directivo, ippitt " ippitt &uieren decir &ue el comportamiento del consultor asume una postura de lidera#go " de inicio de actividades, mientras &ue en el e-tremo opuesto >no directivo sólo se limita a aportar datos &ue el cliente usará o no usará. El consultor se encuentra en actividad a todo lo largo del continuo lo &ue var+a es el modo en &ue esta actividad se vuelve directiva o no directiva. ippitt " ippitt tam%ién hacen notar &ue estos papeles no son mutuamente e-clu"entes. Por e/emplo, el consultor puede hacer las veces de preparador " educador ", al mismo tiempo, de a%ogado. a 'igura M.1 resume el modelo de ippitt " ippitt, " en seguida se presentan %reves descripciones de los papeles de'inidos. A"ogado. En este papel, el consultor intenta in'luir en el cliente. Esta a%ogac+a puede adoptar
una de dos 'ormas6 a%ogac+a de contenido, &ue intenta in'luir en el cliente para &ue esco/a determinados o%/etivos, o para &ue asigne determinados valores >a%ogac+a metodológica para tratar de in'luir en el cliente de modo &ue haga uso de determinados métodos en la resolución de pro%lemas o en la administración del cam%io. Especialista t?cnico. En este papel, el consultor aporta una pericia determinada. =am%ién en
este caso la 'orma puede ser de contenido, como aportar in'ormación acerca de la manera de armar los grupos de tra%a/o para una tarea determinada o acerca de la valide# de los centros de evaluación, o metodológica, como organi#ar una reunión e-terna. reparador o edcador. 2 menudo el consultor en () se ve encasillado en el papel de maestro
o gerente " e/ecutor de alguna actividad de ensean#a. Es imperativo &ue el consultor en () Desarrollo Organizacional – Punto de ista !ormati"o
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cono#ca el proceso para la Zensean#a de adultos " cómo disear " llevar a ca%o actividades docentes. (ola"orador en la resolción de pro"lemas. En este papel, el consultor a"uda al cliente6 1 a
discernir entre los s+ntomas " las causas de los pro%lemas : a generar soluciones alternativas, " ; a planear " poner en práctica acciones correctivas. En general, el consultor plantea muchas preguntas " cuestiones de modo &ue se generen datos útiles de tra%a/o, " el cliente se una al proceso de toma de decisiones. En este papel, el consultor desempea todas las actividades asociadas con el papel anterior, pero no cola%ora con el cliente en la toma de decisiones. =denti#icador de alternativas.
Bscador de 'ec'os. 2l desempear este papel el consultor se convierte en investigador, por
medio de entrevistas, o%servaciones o al conducir una encuesta. ippitt " ippit descri%en, respecto a este papel, las mismas actividades &ue 4chein >199 enumera para la consultor+a de procesos. Especialista en procesos.
Re#lector. El papel del consultor en calidad de re'lector implica 'ormular preguntas &ue a"uden a
aclarar una situación o &ui#ás a cam%iarla. Puede actuar como 'acilitador o catali#ador de la acción, pero en este caso la acción tan sólo es consecuencia del proceso interrogador " está totalmente en manos del cliente. *arve" >19$$ caracteri#a este papel como empleo del método socrático %rinda una descripción del papel dentro del conte-to de un convenio de a"uda al cliente >19$$, pág. 1<, " e-plica el método por medio de un caso de estudio. os términos re#lector o socrático &ui#á impli&uen un papel pasivo, pero lo cierto es todo lo contrario. El consultor no sólo se muestra activo, sino tam%ién mu" con'rontativo, según el tipo de preguntas 'ormuladas. *arve" a'irma &ue la 'unción del consultor socrático es6 1 a"udar al individuo >cliente a &ue articule la solución, %asada en la realidad, &ue le gustar+a alcan#ar : a"udar al individuo a evaluar la realidad potencial de las 'antas+as &ue le impiden emprender la acción ; reconocer el temor del individuo a la separación >por e/emplo, a ser despedido < a reconocer la necesidad de cone-ión como protección parcial contra la verdadera tensión &ue acompaa inevita%lemente a la separación K a"udar al individuo a encarar la realidad de &ue a pesar de su planeación " sus intenciones puede proceder a una elección cu"os resultados 'inales &ui#á no le agraden >verse despedido, " a"udar al individuo a comprometerse a vivir con las consecuencias, cual&uiera &ue sea la decisión &ue tome >19$$, págs. 1M;NM<. Resmen. os ocho papeles &ue ippitt " ippitt han identi'icado no son los únicos ", como "a lo
hicimos notar, se superponen en el hecho de &ue un consultor puede desempear uno o más papeles a la ve#, o en un momento dado puede actuar como a%ogado " luego como re'lector. Este modelo, aun&ue %astante sencillo " directo, a"uda de todos modos a aclarar6 1 los múltiples papeles en &ue puede actuar el consultor en (), " : las situaciones en las &ue uno de estos papeles servirá me/or &ue otros. "arginalidad
8argulies >19$M ha de'inido el papel del consultor de modo di'erente " más genérico argu"e &ue el papel del consultor en () es marginal. %arginal implica l+mite o %orde Nla peri'eriaN ", por tanto, otra e-presión &ue 8argulies emplea es #ronterizo. 2nte todo, 8argulies compara dos modelos de consultor+a con los &ue "a nos hemos 'amiliari#ado6 los modelos de consultor+a téc nica " de proceso. 4u modelo de consultor+a técnica es el mismo &ue los modelos de compra " de médicoNpaciente de 4chein " el mismo &ue el papel de técnico especialista de ippitt " ippitt su modelo de proceso es el mismo &ue el modelo de consultor+a de procesos de 4chein. 8argulies esta%lece una analog+a entre técnicoN proceso " racionalintuitivo, con la idea de la persona %ilateral representada por los dos hemis'erios cere%rales. 2'irma &ue el papel del consultor consiste en 'uncionar entre estas dos mitades, en el l+mite, sin mostrarse ni demasiado orientado hacia lo técnico ni demasiado hacia el proceso. 2m%os tipos de pericia consultiva son apropiados, pero por lo &ue respecta al Desarrollo Organizacional – Punto de ista !ormati"o
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consultor, /amás de%erá dar tanta importancia a la e-clusión del otro. El consultor actúa en la 'rontera de estos dos modelos de consultor+a, sin respaldar ni aceptar totalmente ninguno de ellos. (irectivo
7o (irectivo
Figura M.1 os ocho papeles del 5onsultor. ?uente6 2daptado de @.. ippitt " F. ippitt, 5onsulting Process in 2ction, 4an (iego, 0niversit" 2ssociates,19$M. 0tili#ado con autori#ación. 8argulies inclu"e otras dos 'ronteras más6 la de las actividades " la de la pertenencia. El consultor en () de%erá actuar, respecto a las dos, en la 'rontera, dentro de una capacidad marginal. Por lo &ue respecta a actividades de cam%io, particularmente en cuanto a la e/ecución, tiene &ue a"udar, pero sin verse /amás directamente involucrado. 4upongamos, por e/emplo, &ue está por cele%rarse una sesión e-terna de 'ormación de e&uipo entre un gerente " sus su%ordinados. El consultor a"udar+a al gerente en el diseo " el proceso de la reunión, pero no la conducir+a. Por lo &ue respecta a la pertenencia, el consultor en () /amás está totalmente ni dentro ni 'uera aun&ue tiene &ue involucrarse, /amás podrá ser un miem%ro de la organi#ación cliente. 4er miem%ro signi'ica &ue e-iste un interés creado, una relativa ausencia de o%/etividad. 4in em%argo, estar totalmente apartado, signi'ica &ue el consultor no puede captar, no puede empati#ar " tampoco puede hacer uso de sus propios sentimientos como datos para una comprensión más ca%al de la organi#ación cliente. Estar al margen de los miem%ros de la organi#ación signi'ica &ue llega a estar su'icientemente incluido para comprender los sentimientos " percepciones de los miem%ros de la organi#ación cliente, pero tam%ién su'icientemente distanciado para ver estos sentimientos " percepciones como lo &ue realmente son, los de alguien distinto, más &ue como una prolongación de s+ mismo. 4er marginal es 'undamental para el consultor tanto e-terno como interno. El principal interés relacionado con el papel del consultor interno en () es &ue /amás puede serio de su propio grupo. 4i el grupo es un departamento de (), ningún miem%ro de este grupo, por há%il &ue sea, puede ser un consultor e'ica# para él. =am%ién es di'+cil &ue un pro'esional interno de () sea consultor de cual&uier grupo &ue esté dentro del mismo tra"ecto o cadena vertical de la /erar&u+a gerencial en el &ue se encuentre este pro'esional. Puesto &ue la 'unción de () a menudo es un papel a cargo del personal de la empresa o una 'unción de recursos humanos, ser+a di'+cil &ue el consultor interno en () desempeara un papel marginal en la consultora de cual&uiera de los grupos comprendidos dentro de su 'unción en la organi#ación, de%ido a &ue ser+a un miem%ro primordial de la organi#ación en tal 'unción. 4er+a mucho más 'acti%le " adecuado, por e/emplo, dar servicio a los departamentos de mercadotecnia, investigación " desarrollo o producción Desarrollo Organizacional – Punto de ista !ormati"o
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dentro de la organi#ación propia, "a &ue en este caso este pro'esional podrá permanecer con ma"or 'acilidad en un papel marginal. Es comprensi%le &ue el papel del consultor en () pueda ser un papel solitario, &ue tam%ién puede crear angustia acerca de la e-actitud de las percepciones propias >no ha" nadie con &uien compro%arlo, salvo con el cliente, " acerca de la propia elección de intervención >si es lo apropiado para la ocasión. 4umarse plenamente, ser miem%ro, a"uda a aliviar esa soledad " esa angustia. Permanecer apartado, distante " ale/ado puede asimismo aliviar la angustia, puesto &ue no ha" sentimientos implicados. 4in em%argo, hacer una u otra cosa disminu"e de manera aprecia%le la e'icacia propia como consultor. 0n modo mani'iesto de aliviar los pro%lemas de soledad " angustia es la coNconsultor+a el me/or modo pro%a%lemente consista en tra%a/ar como un e&uipo consultor e-terno e interno. A(TITUDES NECESIDADES as aptitudes &ue el consultor en () necesita para ser e'ectivo no son tanto aptitudes espec+'icas, sino ciertas caracter+sticas personales &ue puedan emplearse de modo 'le-i%le. Beer >19M! enumera cinco papeles " caracter+sticas personales &ue considera importantes para el consultor en ()6 :. @eneralista y especialista. El consultor en () 3es generalista en cuanto a su perspectiva
organi#acional administrativa, " especialista en el proceso de diagnóstico e intervención organi#acional >Beerg 19M!. pág. :::. :. =ntegrador. El consultor en () cuida &ue se esta%le#can enlaces clave entre el cliente " los recursos necesarios, como llamar a un e-perto determinado para un cam%io espec+'ico, " entre diversos su%sistemas dentro de la organi#ación cliente, particularrnente entre la gerencia má-ima " determinados grupos de sta##, como los relacionados con la planeación " administración de recursos humanos. 3. 9etralidad. El consultor en () no tendrá la autoridad propia de cargo alguno so%re los
miem%ros de la organi#ación cliente, ni ningún interés particular respecto a la solución de los pro%lemas de la organi#ación no a%rigará deseos de alcan#ar un alto cargo dentro de la organi#ación cliente, " será neutral respecto a la pol+tica interna de la organi#ación. <. (redi"ilidad. 5uanto más pueda demostrar el consultor en () &ue posee un conocimiento ca%al de la organi#ación " su 'uncionamiento, " cuanto más asociado esté a los é-itos de la organi#ación " no a sus 'racasos, tanto más elevada será su credi%ilidad. 5omo ?ranklin >19$ ha demostrado, la credi%ilidad es una varia%le importante ligada al é-ito del (). 8. %arginalidad. En cuanto a este punto, Beer cita a 8argulies " apo"a la argumentación de &ue
el consultor desempee un papel 'ronteri#o. Aptitudes del consultor
5omo hace notar Beer >19M!, estos papeles son di'+ciles de mantener, pues reclaman personas con considera%le capacidad en seguida e-aminaremos algunas de las aptitudes necesarias. 5onsidero &ue ha" die# aptitudes primordiales &ue son clave para la e'icacia del consultor en () la ma"or+a de ellas pueden aprenderse, pero de%ido a las di'erencias de personalidad o de temperamento %ásico, algunas serán me/or asimiladas por unas personas &ue por otras. El consultor e'ica# de%erá contar con las siguientes aptitudes6 20. 2ptitud para tolerar la am"igGedad. =oda organi#ación es di'erente, " lo &ue antes dio
resultado tal ve# no 'uncione ahora todo proceso de () parte de cero, " es me/or comen#ar con unos pocos conceptos preconce%idos di'erentes de las caracter+sticas generales &ue "a conocemos acerca de los sistemas sociales. 21. 2ptitud para in#lir. 2 menos &ue el consultor goce del poder de persuasión " tenga algo de
talento para lograrla, es pro%a%le &ue triun'e en el campo del () únicamente en pe&uea escala. E-aminaremos este punto detalladamente más adelante.
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22. 2ptitud para 'acer #rente a cestiones di#6ciles. @ran parte del proceso de () consiste en
poner al descu%ierto cuestiones a las &ue los miem%ros de la organi#ación rehú"en en'rentarse 23. 2ptitud para apoyar y ensear a los demás. Esta aptitud tiene particular importancia en
épocas de con'licto " tensión tam%ién es critica /usto antes " durante la primera e-periencia del gerente en la 'ormación de e&uipos. 24. 2ptitud para sa"er escc'ar y empatizar.
Esto tiene especial importancia durante las entrevistas, en situaciones con'lictivas " cuando el estrés del cliente es alto
25. 2ptitud para reconocer con rapidez los propios sentimientos e inticiones. Es importante &ue
el consultor sea capa# de distinguir entre sus propias sensaciones " las del cliente, " tam%ién de hacer uso de estas sensaciones e intuiciones como intervenciones, cuando sea adecuado " oportuno. 26. 2ptitud para conceptalizar. Es necesario pensar " e-presar con pala%ras comprensi%les
determinadas relaciones tales como las de causaNe'ecto " siNentonces &ue e-isten dentro del conte-to sistémico de la organi#ación cliente. 27. 2ptitud para desc"rir y movilizar la energ6a 'manas tanto dentro de s+ mismo como dentro
de la organi#ación cliente. *a" energ+a, por e/emplo, en la resistencia, " lo pro%a%le es &ue las intervenciones del consultor tengan ma"or e'icacia cuando echen mano de la energ+a interna de la organi#ación " aporten su orientación para un uso provechoso de esa energ+a. 28. 2ptitud para la enseanza o para crear oportunidades de aprender. Esta aptitud no &uedará
reservada para las actividades en el salón de clases, sino &ue tam%ién de%erá utili#ar en el tra%a/o, durante las reuniones " en la corriente principal de la la%or general de cam%io.
2ptitud para conservar el sentido del 'mor, tanto para %ien del cliente como para a"udar a mantener la perspectiva. El humor puede ser útil para disminuir la tensión. =am%ién es útil &ue el consultor sea capa# de re+rse un poco de si mismo no tomarse a s+ mismo con demasiada seriedad es un 'actor cr+tico para conservar la perspectiva de todo es'uer#o de (), en especial por&ue nada marcha /amás de acuerdo con el plan, aun cuando se supone &ue el () es un es'uer#o planeado de cam%io.
2demás de estas aptitudes, naturalmente es importante &ue el consultor tenga con'ian#a en s+ mismo " sea competente en las relaciones interpersonales >2rg"ris, 19$!. Por último, creo &ue es útil &ue el consultor tenga cierto sentido de misión respecto a su tra%a/o en calidad de pro'esional del (). 7o &uiero con ello dar a entender &ue los consultores en () tengan &ue ser unos 'anáticos, sino &ue de%en creer &ue lo &ue están haciendo es meritorio " potencialmente útil para otros. Esta creencia a"uda a mantener la energ+a, a reducir la sensación de soledad " angustia, " proporciona un motivo para seguir tra%a/ando en organi#aciones &ue aparentemente son recalcitrantes e imposi%les de cam%iar. Necesidades del consul#or 5uales&uiera sean sus aptitudes, el consultor en () tiene necesidades personales. 2l igual &ue la ma"or+a de la gente, &ueremos ser competentes " &ue se nos recono#ca por esta competencia. 2 pesar de &ue &ui#á no nos interese ganar concursos de popularidad, no deseamos caer en desagrado. 7os gusta triun'ar " nos gusta a"udar. =am%ién nos gusta in'luir " el poder nos atrae. 4in em%argo, a menudo nos en'rentamos con el dilema de &ue &ueremos 'acilitar " a"udar, " &ue, al mismo tiempo, anhelamos in'luir, e/ercer el poder " &ui#á incluso mandar. Feconciliar e integrar estas necesidades, a menudo con'lictivas, es algo mu" di'+cil. E-iste, e-acer%ando a veces este pro%lema, la pro%a%ilidad de &ue la ma"or+a de las personas &ue se sienten atra+das por el campo del desarrollo organi#acional " las &ue "a se encuentran en él, as+ como otros consultores, sean individuos &ue sienten una necesidad de poder más intensa de lo normal. =ener conciencia de nuestras necesidades, particularmente por lo &ue al poder se re'iere, ha%rá de a"udarnos a &ue por nuestra condición de consultores, seamos cautos en cuanto a nuestros Desarrollo Organizacional – Punto de ista !ormati"o
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motivos, pero esta conciencia nos a"udará asimismo a aprender cómo hacer 'rente a nuestras necesidades " a servir e'ica#mente al cliente. C3"O SE !!E&A A SE) CONSU!TO) EN DO 2lguna ve# se me ha hecho la pregunta de cómo se llega a ser consultor en (). 5asi siempre he contestado con respuestas tan vagas como 3Bueno, eso depende3, puesto &ue la pregunta es di'+cil sencillamente, no ha" una senda clara " sistemática para llegar a serio. Personas con gran e-periencia en este campo &ui#á sugieran caminos tales como asistir a un seminario de capacitación, tomar algunos cursos de psicolog+a, seguir a un consultor con gran e-periencia, para aprender mediante la o%servación e intentar alguna intervención de consultor+a, leer algunos li%ros o asistir al programa para especialistas en desarrollo organi#acional de los 7ational =raining a%oratories. En los párra'os siguientes haré el intento de contestar en una 'orma un poco más sistemática la pregunta de cómo se llega a ser un consultor. 2l igual &ue cual&uier otro campo &ue consista en aplicar ha%ilidades " dedicarse al e/ercicio de una especie de práctica particular, la e-periencia es la me/or maestra para el e/ercicio del (), o más %ien, la e-periencia acompaada de la correspondiente retroin'ormación es la me/or maestra. Puede ha%erse pasado por muchas e-periencias, pero a menos &ue se reci%a retroin'ormación de las e-periencias más relacionadas con la práctica e'ectiva, rara ve# se logra aprender. 2s+, lo &ue de%e intentarse es ad&uirir e-periencia en actividades de consultor+a con su respectiva retroin'ormación. El segundo de los me/ores modos de llegar a ser un consultor en () es mediante alguna com%inación de ensean#a académica " de adiestramiento o preparación no académicos. Ca/aci#acin acadéica 5iertas universidades de los Estados 0nidos de 2mérica o'recen un plan de estudios re'erente al desarrollo organi#acional o integrado por materias relacionadas con él. Fecomiendo las 1: materias &ue siguen, principalmente en nivel de posgrado, &ue proporcionarán una %uena %ase para el e/ercicio del (). Estas materias son %astante comunes, &ui#á no todas se dan en una sola universidad, pero puede ha%er cursos similares. a ad&uisición de conocimientos en esas 1: materias puede ser por demás útil6 1. sicolog6a organizacional o conducta organi#acional. os departamentos de psicolog+a o'recen la primera ", la segunda, las escuelas de comercio o administración. 5ual&uiera de las dos materias proporciona la %ase necesaria para comprender el comportamiento humano de un conte-to organi#acional. :. Dinámica de grpos. Es imprescindi%le un curso de esta clase. as organi#aciones están constituidas por su%sisternas, generalmente en 'orma de grupos de tra%a/o o de e&uipos gerenciales. 5omprender la teor+a, la investigación " los aspectos conceptuales del comportamiento de grupo, as+ como la aplica%ilidad de estos conceptos, a"uda a entender la utilidad de los grupos dentro de las organi#aciones. ;. %?todos de investigación. a investigación pre'eri%le es la &ue se hace por métodos de tra%a/o de campo, por&ue se pueden aplicar me/or al aprender la captación " análisis de datos de las organi#aciones. 4. Enseanza de adltos. Este tipo de materia es útil para comprender la 'orma en &ue los
miem%ros de la organi#ación pueden aprender por medio de sus e-periencias en el tra%a/o, as+ como para enterarse me/or del 'undamento racional para el diseo de programas de capacitación. 8. Desarrollo de carrera. Puesto &ue los consultores en () se ven a menudo relacionados con
el diseo de programas de desarrollo de carrera " están tam%ién implicados en la planeación de recursos humanos, es importante &ue cuenten con una %ase de esta materia. C. (onsltor6a y entrevistas. 0n curso de esta clase puede proporcionar aptitudes cr+ticas, no
sólo para el diagnóstico en general, sino tam%ién para %rindar a"uda especi'ica a los individuos miem%ros de la organi#ación. Desarrollo Organizacional – Punto de ista !ormati"o
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$. Desarrollo organizacional. 2ctualmente ha" muchas universidades &ue o'recen cursos de () de uno " hasta dos semestres. a materia tal ve# no se denomine desarrollo organi#acional, por lo &ue &ui#á sea necesaria una lectura atenta de la descripción de cada materia para encontrar la correcta. H. (apacitación y desarrollo. Este tipo de materia proporciona in'ormación útil acerca del diseo
de programas " de cómo dirigir ciertas actividades de ensean#a. 9. =nvestigación de la acción y consltor6a. Esta materia mu" %ien puede ser el e&uivalente a desarrollo organi#acional. Por lo general %rinda %uena e-periencia en la captación de datos para el diagnóstico, retroin'ormación " cam%io planeado. 4i tam%ién se inclu"en las ha%ilidades espec+'icas asociadas con este aspecto de la consultor+a, tanto me/or. 1!. Administración de recrsos 'manos. Esta materia, &ue por lo general se o'rece en escuelas de comercio o de administración, proporciona los cimientos propios de la 'unción organi#acional más estrechamente emparentado con el (). 11. (onsltor6a de procesos. 7o es pro%a%le &ue se pueda contar con una materia denominada as+, pero a"udará cual&uier materia &ue proporcione la comprensión de lo &ue son los procesos " tam%ién ha%rá de a"udar la e-periencia al tratar aspectos de la consultor+a. Para aclarar6 El consultor de procesos intenta lograr &ue el cliente 3perci%a3 lo &ue ocurre alrededor de él, dentro de él " entre él " otras personas. os sucesos &ue se han de o%servar " de los cuales se ha de aprender son principalmente las varias acciones humanas &ue se producen en el 'lu/o normal del tra%a/o, en la dirección de /untas " en los encuentros, 'ormales o in'ormales, entre miem%ros de la organi#ación. =ienen particular importancia las propias acciones del cliente " su e'ecto so%re otras personas >4chein, 199, pág. 9. El punto está en %uscar un curso &ue proporcione lo &ue 4chein descri%e incluso será me/or si inclu"e alguna sustancia " práctica acerca de con'lictos interpersonales e intergrupales. 1:. &eor6a organizacional. Este curso de%erá tratar la materia %ásica del comportamiento organi#acional o de psicolog+a organi#acional. Por lo general, esta clase de curso a"uda a aprender el diseo organi#acional, la e'icacia >criterios de rendimiento " la organi#ación como sistema. 5on todo propósito me he limitado a 1: materias, de con'ormidad con un programa normal para el grado de maestr+a &ue e-ige de ; a un grupo =, @estalt, =avistock o algo mu" similar. :. 2a"oratorio de crecimiento personal. El programa enunciado en el número anterior hace hincapié en el desarrollo interpersonal, mientras &ue éste se en'oca en la comprensión intrapersonal. Puesto &ue el instrumento primordial de la la%or de () es el consultor pro'esional, es importante &ue este instrumento se cono#ca lo me/or posi%le.
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;. &eor6a y práctica de capacitación. Esta es la denominación de un programa &ue o'rece el 7ational =raining a%oratories >7= Anstitute otras organi#aciones &ui#ás o're#can algún programa similar. a asistencia a uno de estos programas, %rinda la oportunidad de o%servar cómo están diseados los la%oratorios de capacitación " las ha%ilidades necesarias para reali#arlos. <. a"ilidad de consltor6a. a práctica de la consultor+a es imperativa, " este tipo de programa es ideal, puesto &ue o'rece un medio seguro para poner a prue%a las ha%ilidades no pro%adas. 8. 2a"oratorio de desarrollo organizacional. Este programa suele proporcionar una introducción
a este campo " puede a%arcar desde una versión de una semana hasta una de cuatro semanas. 5iertas universidades, como la 052 " la 0niversit" o' 8ichigan, o'recen programas de una semana el =eachers 5ollege de 5olum%ia 0niversit" o'rece un programa de dos semanas, " algunas organi#aciones como 0niversit" 2ssociates " el 7= Anstitute o'recen incluso una ma"or diversidad. . rogramas de#ormación de e$ipos. )rgani#aciones como la 0niversit" o' 8ichigan " BlockN Petrella 2ssociates o'recen preparación respecto a cómo asesorar a e&uipos. $. E*periencia spervisada. En ocasiones se proporciona este tipo de e-periencia como parte de un programa de preparación en consultor+a de otro modo seria necesario practicar con un cliente real " disponer alguna 'orma de supervisión por parte de un consultor en () con e-periencia. 5ontar con un mentor es una 'orma relacionada con la ad&uisición de 'ormación pro'esional " personal. M. (onsltor interno de na organización grande. 0n modo e-celente para iniciarse en () es tra%a/ar para una organi#ación &ue cuente con un servicio interno de () para sus gerentes. Ansisto en una gran organi#ación, por&ue las oportunidades serán ma"ores " más variadas. Es posi%le &ue no sea apto para ingresar de inmediato a un grupo interno de (), por lo &ue su puesto inicial de%erá estar al menos estrechamente relacionado con el tra%a/o de (), como capacitación, desarrollo de carrera o planeación de recursos humanos. 2s+ podrá esta%lecer contactos, e-presar interés " hacer arreglos para lograr alguna e-periencia, como se sugiere en el número $. 9. Asociaciones pro#esionales. Pertenecer a determinadas asociaciones dedicadas al () " asistir a sus reuniones puede a"udarnos a aprender lo re'erente a nuestro campo " a actuali#arnos. 4on organi#aciones de este tipo la )( 7etQork, las divisiones de () de la 2merican 4ociet" 'or =raining and (evelopment " la 2cadem" o' 8anagement, as+ como determinados grupos regionales, como los de 7ueva Cork, ?iladel'ia, )hio " el de Ba" 2rea del norte de 5ali'ornia. 1!. rogramas avanzados de desarrollo pro#esional. Programas como el patrocinado con/untamente por =eachers 5ollege, 5olum%ia 0niversit" " 0niversit" o' 8ichigan, llamado 32d"anced Program in )rgani#ation (evelopment and *uman Fesource 8anagement3 " el de *arvard, 38anaging )rgani#ation E''ectiveness3, están destinados a pro'esionales de () con e-periencia, " %rindan una oportunidad de desarrollo más avan#ado 4er consultor en () signi'ica ser un pro'esional Practicante. E/ercemos el () del mismo modo en &ue los a%ogados " médicos e/ercen la a%ogac+a " la medicina, pero no e-isten escuelas de desarrollo organi#acional, ni entidades o /untas en las &ue presentar e-amen, ni tampoco procedimiento para o%tener licencia pro'esional. Para un e-amen de estos puntos, véase Iones >19M!. 5erti'ied 5onsultants, Anc. >anteriormente denominada Anternational 2ssociation o' 2pplied 4ocial 4cientists, " el )( Anstitute acreditan consultores en (), pero no se ha estatuido procedimiento o plan sistemático alguno para llegar a ser especialista en (). 2 'alta de este procedimiento o plan, creo &ue la me/or 'orma de llegar a ser consultor en () es mediante alguna com%inación de 'ormación académica " desarrollo pro'esional, Parte de la emoción de estar relacionado con el desarrollo organi#acional es &ue, como pro'esión, no todo está 3armado3 o 3preparado " a punto3. =odo nuevo pro'esional en el campo de () aún puede in'luir en el contorno, la 'orma " la s+ntesis 'inal &ue esta rama pueda tomar en el 'uturo. Puesto &ue muchos de los pro'esionales de () tienen necesidades de in'luir por Desarrollo Organizacional – Punto de ista !ormati"o
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encima de las comunes, " puesto &ue muchos de nosotros tendemos a descon'iar, si no a re%elarnos contra demasiada autoridad, &ui#á el hecho de &ue la rama del () se encuentre todav+a en su 'ase emergente resulte saluda%le >Burke, 19$ ?riedlander, 19$. =odav+a a%undan las oportunidades. )ESU"EN En este cap+tulo hemos e-aminado el papel " las caracter+sticas personales del consultor en (). 5omo pro'esional, puede comportarse de modo directo, &ui#á como un a%ogado o, situándonos en el e-tremo opuesto, puede comportarse de modo no directo, haciendo &ui#á las veces de re'lector, primordialmente planteando preguntas. 4in em%argo, el consultor en () actúa en su capacidad 'acilitadora la ma"or parte de las veces, a"udando a &ue los clientes aprendan a resolver de un modo más e'ica# sus propios pro%lemas. =am%ién e-aminamos el papel del consultor en () desde otra perspectiva, permanecer al margen. en el l+mite o inter'a# entre individuos Nespecialmente /e'es " su%ordinadosN " entre grupos " su%sistemas, es cr+tico para una consultor+a e'ica#, al menos desde el punto de vista de la práctica del desarrollo organi#acional. En este papel, el consultor 'unciona de modo orgánico e intenta intervenir de modo oportuno " de acuerdo con lo &ue el cliente necesita en ese momento. 5onsultar orgánicamente signi'ica &ue el pro'esional tiene &ue hacer uso de s+ mismo en calidad de instrumento, captando la necesidad del cliente al prestar atención no sólo a lo &ue pueda o%servar, sino tam%ién a las propias impresiones e intuiciones. Esta 'orma de consultor+a no es 'ácil " depende en alto grado de la ha%ilidad del consultor tam%ién está su/eta a tendencias según sus valores " actitudes personales. )%viamente, el consultor e'ica# en () de%erá mostrarse delicado en estos untos.
* El desarrollo organizacional a%ora $ en el 4u#uro *ace poco pasé un d+a en una gran compa+a manu'acturera e-plorando las 'ormas potenciales para traducir un con/unto de valores corporativos en comportamiento cotidiano, especialmente en el papel de los 1!!! gerentes má-imos. =ratá%amos con un cam%io en gran escala en el comportamiento organi#acional. (urante uno de los descansos de nuestra reunión, un miem%ro individual de nuestro grupo me di/o con cierta iron+a6 38e resistir+a al cam%io si sólo supiera a &ué he de resistirme3. 8e sorprendió esa mani'estación " al mismo tiempo me impresionó la 'orma en &ue el comentario de a&uel individuo era en verdad algo pro'undo. En los dos aos anteriores, esa empresa ha%+a e-perimentado un número incre+%le de cam%ios, " aún se espera%an más. (urante la segunda mitad de 19M!, la compa+a ha%+a pasado por más cam%ios &ue cual&uiera de las empresas más grandes de los Estados 0nidos de 2mérica, con capitales superiores a los mil millones de dólares, a pesar de &ue cuando se compara esta corporación con muchas otras de su tipo, la di'erencia es sólo cuestión de grado. 5on el surgimiento de tantos cam%ios " al aumentar su 'recuencia en 'orma geométrico, nuestro concepto de 3resistencia al cam%io3 " nuestras ideas " creencias acerca del cam%io tam%ién esta%an pasando, sin duda alguna, por un cam%io. a e-presión de mi cliente, de 3no sa%er a &ué resistirse3 tal ve# signi'icara para él una cuestión de integridad " otra de energ+a. En el proceso de hacer 'rente a tantos intentos de cam%io, ca%+a preguntarse6 3DOué ha%ré de escoger, honrada " 'rancamente6 respaldarlo u oponerme3 3DEn &ué punto he de en'ocar mis energ+as cuando está claro &ue no so" capa# de ha%érmelas con todo3 Para esta persona, la vida es más dinámica de lo &ue era die# aos atrás. (esde una perspectiva de cam%io organi#acional, lo &ue puede parecer resistencia más %ien podr+a ser incertidum%re. El punto más amplio &ue de%e &uedar esta%lecido en este caso es &ue donde ha" resistencia individual o de grupo ha" tam%ién energ+a ", tratándose de un cam%io organi#acional e'ectivo, todo es cuestión de orientar o redirigir esta energ+a. Por tanto, la apat+a es mucho peor &ue la resistencia, por&ue es mucho más di'+cil orientarla o dirigirla.
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*asta a&u+, el punto adicional de mis a'irmaciones, " el más pertinente para este último cap+tulo, es el hecho de &ue el () tiene un %rillante 'uturo como campo, entendiendo por "rillante &ue () es sinónimo de cam%io " &ue, en la vida organi#acional, el cam%io es una constante como /amás lo 'uera antes. *o" d+a, es poco pro%a%le &ue cual&uier persona ra#ona%lemente competente en el e/ercicio del () se &uede sin tra%a/o dentro de un 'uturo previsi%le. Para ser más espec+'ico acerca del () ahora " en el 'uturo, e-aminaré este campo de acuerdo con tres categor+as de e/ercicio6 1 puesta en práctica estratégica " cam%io de cultura : nuevas aplicaciones del (), " ; relaciones e inter'aces, o 3D&uién es el cliente3 (UESTA EN ()GCTICA EST)ATB&ICA CA"'IO DE CU!TU)A 0na 'orma de comprender algo es determinar lo &ue no es. o &ue hacen la ma"or+a de los %u'etes de consultor+a para la gerencia no es (). os %u'etes de 8cinse", de Boo# 2llen " *amilton o de 2rthur (. ittle de manera ha%itual proporcionan a"uda de carácter técnico, de negocios " de econom+a. Por regla general, no proporcionan servicio de consultor+a en cuestión de personas. En otras pala%ras, hacen recomendaciones " dan opiniones re'erentes a cam%ios &ue la gerencia de%erá e-aminar, los &ue pueden re'erirse a la tecnolog+a de la organi#ación o a su estrategia de negocios, o a am%as cosas. 2demás, estos consultores en materia de gerencia pueden sugerir al cliente 'ormas de proceder a estos cam%ios, pero rara ve# le proporcionan a"uda para llevar realmente a ca%o las recomendaciones de cam%io, 2 menudo es en esta 'ase cuando se llama a los pro'esionales de (), es decir, éste es el momento en &ue se 4olicita su a"uda para 'acilitar el cam%io recomendado. Fespecto a cómo ve ho" el pú%lico el e/ercicio del (), en comparación con las percepciones &ue se ten+an de él en la década de 19!, ha" dos cosas &ue han cam%iado. Primero, rara ve# se considera &ue el () sea un modo 3cálido " aterciopelado3 de tratar con personas &ue no guarda relación con las realidades cotidianas de la vida organi#acional ni con los o%/etivos de los negocios. En segundo lugar, el e/ercicio del () está siendo considerado ho" como un proceso por demás útil de puesta en práctica de los cam%ios. El () tiene un papel cr+tico &ue desempear en las l+des del cam%io organi#acional. (e manera más especi'ica, como se anali#ó en el capitulo , planear una estrategia es una cosa " ponerla en práctica es algo mu" distinto. o &ue si ha &uedado claro para las personas incluidas en cual&uier cam%io %astante aprecia%le de la estrategia de la organi#ación o, lo &ue es aún más complicado, de su misión, es el hecho de &ue para &ue la nueva estrategia tenga resultados e-itosos, la cultura de la organi#ación de%e cam%iar. 7o pretendo dar a entender &ue estrategia " cultura se e-clu"an mutuamente. (espués de todo, los 'uncionarios e/ecutivos toman las decisiones estratégicas dentro del conte-to de su cultura organi#acional, es decir, %asándose en sus creencias " suposiciones. El punto está en &ue a menudo los cam%ios de estrategia se deciden 3'uera de conte-to3, sin consideración alguna respecto a la cultura. Es di'+cil, si no imposi%le, poner en práctica una nueva estrategia si el modo de e'ectuar las decisiones sigue siendo el mismo. Este modo del proceso es parte integrante de la cultura organi#acional " es el dominio primordial del desarrollo organi#acional. @racias a Peters " Waterman >19M:, a (eal " enned" >19M: " a 4chein >19MK, la gerencia acepta ho" 'ácilmente la idea de &ue, al igual &ue cual&uier sociedad o nación, toda organi#ación tiene una cultura, " &ue cuanto más represente un conglomerado, con tanto ma"or e-actitud diremos &ue cuenta con multiculturas cultura, de cual&uier 'orma. Por tanto, ahora más &ue nunca, " aún más en el 'uturo, los pro'esionales del () están viéndose " se verán cada ve# más relacionados con los cam%ios de cultura, particularmente cuando el cam%io va precedido de una decisión de la gerencia de %uscar nuevas maneras de hacer negocios. NUE,AS A(!ICACIONES (urante la segunda mitad de la década de 19$! " en la de 19M!, poco es lo 3nuevo3 &ue se ha creado en materia de (). 4in duda alguna, la 'ormación de e&uipos sigue siendo la práctica más común de los consultores en () " actualmente asume la 'orma de 3'acilitación de una reunión e-terna3. 4in em%argo, lo &ue si es nuevo es6 1 la aplicación del desarrollo Desarrollo Organizacional – Punto de ista !ormati"o
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organi#acional a corporaciones &ue por regla general no han utili#ado esta 'orma de consultor+a, como las organi#aciones dedicadas al cuidado de la salud : el hecho de proporcionar preparación en materia de consultora en () a personas &ue no procedan de las ciencias de la conducta o de recursos humanos por e/emplo, gente dedicada a sistemas " administración de in'ormación " gerentes de l+nea " ; el uso de métodos anal+ticos más so'isticados para interpretar los datos de encuestas " estudios. Por lo &ue respecta al uso de () en organi#aciones sin precedentes de tal uso, los sistemas de atención a la salud en particular, comien#an a aprovechar los recursos del () de%ido a &ue atraviesan cam%ios realmente importantes. 8uchas de estas organi#aciones son hospitales &ue se encuentran en la 'ase de transición de instituciones sin 'ines de lucro a negocios orientados hacia las utilidades. 5omo es sa%ido por la ma"or+a de la gente, en Estados 0nidos la rama de cuidados de la salud está pasando por cam%ios vast+simos. os pro'esionales competentes de () están en la situación de prestar considera%le a"uda para estos cam%ios organi#acionales. )tras organi#aciones &ue no han hecho uso del (), pero &ue en el 'uturo tal ve# lo aprovechen son las &ue están pasando de ser un negocio altamente reglamentado, como las l+neas aéreas o una organi#ación propiedad del go%ierno, a ser un negocio sin reglamentación o de propiedad del pú%lico, corno la Iaguar del Feino 0nido. Giendo cómo se preparan otros en cuanto a conocimientos de consultor+a en (), es pro%a%le &ue los pro'esionales del () a"uden cada ve# más a preparar a terceros en lo &ue ellos hacen. )tros &ue se encuentran en este caso son los especialistas del sta## de las empresas, como los e-pertos en administración de in'ormación " sistemas, &ue hasta ahora han normado lo &ue puede " no puede hacer el personal de operación, " de &uienes actualmente se espera &ue sirvan en lugar de norrnar. Puesto &ue tengo e-periencia personal en a"udar a &ue ad&uieran capacidad de consultor+a las personas de la administración de in'ormación, ellas representan un prototipo de esta nueva aplicación del (). El cam%io &ue se ha presentado para estos especialistas es la creciente so'isticación por parte del personal de l+nea " operaciones en el área de la computación " el procesamiento de datos. 4a%en más de lo &ue sa%+an hace una década acerca de sus necesidades de in 'ormación " lo &ue &uieren en respuesta a sus necesidades. 4u e-pectativa es, por tanto, &ue el especialista en administración de in'ormación les 'acilite lo &ue desean en lugar de determinárselo. Esta misma especie de cam%io se da en relación con los e-pertos en planeación, investigadores de mercados " directores de capacitación. 4in duda alguna, ha" otros e/emplos más. El punto está en &ue con una com%inación de personal de l+nea, de operación >3clientes3 &ue ad&uieren más conocimientos so%re la e-perte# proporcionada por los especialistas del sia## " estos especialistas del sta##, &ue se están volviendo más vulnera%les a las disminuciones en 'uer#a, es decir, a la tendencia hacia sta##s corporativos más pe&ueos >véase las predicciones de =om Peters, 19M$, a las &ue hemos hecho mención en el cap+tulo l, estos especialistas del sta## tienen &ue modi'icar su papel. 4er más consultivos " 'acilitadores es una modi'icación en sentido correcto. os pro'esionales de () pueden a"udar a ello. C por lo &ue respecta al empleo de métodos más comple/os para anali#ar los datos e-tra+dos de cuestionarios, los pro'esionales del () estarán usando o claramente necesitarán utili#ar instrumentos anal+ticos más poderosos. 4i &uieren seguir siendo e'icaces en el 'uturo, ha%rán de valerse de computadoras " estad+sticas distintas de los simples promedios " porcenta/es corrientes, en su la%or de a"uda a los clientes para &ue comprendan más ca%almente las complicaciones, los sutiles matices " las potenciales Laplicaciones deL comportamiento organi#acional. Este tipo de aplicación del (), es decir, de captación " análisis de datos de diversas 'uentes, es particularmente pertinente para las grandes organi#aciones multiculturales, donde la in'ormación procedente de un sistema e-plica mu" poco acerca del sistema total. 0n e/emplo de estos métodos anal+ticos empleados dentro del conte-to del () se encuentra en Bernstein " Burke >19M$. )E!ACIONES E INTE)FACES ¿QUIBN ES E! C!IENTE?2 2 Basado en el articulo escrito para OD ractitioner) W. Warner Burke, 3Who As the 5lient 2 (i''erent Perspective3, OD ractitioner, vol. 1<, núm. 1. /unio de 19M:. 5on autori#ación. Desarrollo Organizacional – Punto de ista !ormati"o
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El o%/eto de esta tercera categor+a de e/ercicio del (), &ue es mucho más e-tensa &ue las dos anteriores, es do%le 1 destacar una tendencia m+a acerca del modo en &ue los pro'esionales del () han de conce%ir &uién es el cliente en su e/ercicio, " : poner de relieve el área de consultor+a en () &ue está volviéndose más cr+tica para la práctica del desarrollo organi#acional, es decir, las relaciones e inter'aces. 5reo &ue el cliente de consultor+a en () /amás es un individuo, cual&uiera &ue sea el cargo &ue ocupe o el papel &ue desempee, ni tampoco cual&uier grupo, e&uipo o su%sistema particular, ni ninguna com%inación de ellos. 2un cuando a menudo a'irmo &ue el () es un 3sistema total3, tengo di'icultades para de'inir lo &ue es un sistema total, puesto &ue cada uno de ellos radica dentro de un 3sistema total3 aún más vasto. 2s+, he llegado a ver a mi cliente como la relación o la inter#az entre individuos " unidades, dentro del sistema general " relacionados con él. as 'lechas de la 'igura 9.1 e-presan esta idea de &uién es el cliente. Esta condición de dentro y entre es, pues, el principal escenario de acción del e/ercicio de la consultor+a de (). (esde la perspectiva del papel del consultor, este concepto de cliente no tiene nada de nuevo. 2rg"ris >19$! rehu+a "a e-presiones como consultor, agente de cam%io o practicante, pre'iriendo las de 3interventor3 e 3intervencionista3. Estos términos eran, naturalmente, una derivación de su de'inición de la intervención de un consultor6 3Antervenir es entrar en un sistema de relaciones en marcha, para &uedar entre personas, grupos " o%/etos con el 'in de a"udarlos3 >2rg"ris, 19$! pág. 11K. 2s+, para 2rg"ris consultar es intervenir. 8argulies caracteri#ó el papel del consultor en () como un papel marginal >véase el 5ap. M. 4osten+a &ue el grado en &ue el consultor es e'ica# está en 'unción de cuán capa# es para6 1 mantener cierta distancia social entre él " otros individuos de la organi#ación cliente, " : operar en los l+mites de las unidades, en lugar de hacerlo e-clusivamente dentro de ellas. (e este modo, el consultor puede conservar con ma"or 'acilidad una posición o%/etiva, entre personas " unidades en con'licto, en lugar de estar con una u otra. 2un&ue convengo con 2rg"ris " 8argulies en lo &ue se re'iere al papel deS consultor, en esta cuestión diri/o mi en'o&ue al otro lado, al cliente, " a la perspectiva de de'inirlo como relaciones e inter'aces, más &ue como individuos " unidades, entidades singulares dentro de la organi#ación. Para seguir adelante en esta perspectiva, tenemos &ue considerar antes toda la teor+a " luego la práctica el por$? y luego el dónde y el cómo. C, por último, e-aminaremos estas opiniones m+as en relación con el 'uturo. Presidente del Consejo de Administración
Presidente Ejecutio
Primer !ice"residente #e
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$n%enier&a !ice"residente de 'inan(as Primer !ice"residente de )"eraciones !ice"residente #e Administración
*anu+actura *ercadotecnia , !entas
Figura *.1 E/emplo de una estructura organi#acional 'uncional ordinaria >las 'lechas representan el sitio de acción de la consultor+a en desarrollo organi#acional Teor6a a teor+a de los sistemas generales " la teor+a en la &ue se %asa la terapia @estalt me han proporcionado útiles estructuras conceptuales para la comprensión de la práctica del () >Burke, 19M!. os conceptos de entrop+a, de insumoNtransiciónNproducto " de e&uili%rio de la teor+a de los sistemas generales, " las ideas de energ+a, e-istencialismo " polaridades de la terapia @estalt me han sido particularmente útiles para la comprensión de algunos errores &ue he cometido en mis consultor+as, es decir, de &ue algunos es'uer#os " la%ores dieran por resultado algo distinto de lo &ue "o espera%a. 2 pesar de &ue sólo comprendo parte limitada de cuanto he le+do, encuentro &ue las ideas de 5apra >19$$, 19M; re'erentes a la '+sica de alta energ+a, " de Prigogine >7icolis " Prigogine, 19$$ " Iantsch >19M! en materia de &u+mica " evolución respectivamente, son en especial estimulantes, puesto &ue su pensamiento con'irma " a la ve# pone a prue%a los sistemas generales " la teor+a con ellos relacionada. 5apra me estimuló para &ue considerase el diagnóstico de organi#aciones de modos totalmente nuevos. 2l igual &ue la ma"or+a de los pro'esionales de (), he dependido de modelos &ue me a"udaran a encontrar el sentido de todos los datos &ue reúno de entrevistas, documentos, o%servaciones " algún cuestionario ocasional. *e con'iado en las seis casillas de Weis%ord en determinadas ocasiones, " con otros clientes, en el modelo de congruencia de 7adler " =ushman >véase el 5ap. K, &ue si %ien han sido inaprecia%les, no han sido indispensa%les para el diagnóstico. 4us casillas " l+neas conectoras me indican dónde he de %uscar " cómo he de interpretar determinada in'ormación sin em%argo, cuando me concentro e-clusivamente en los componentes de estos modelos descu%ro &ue he pasado por alto otros datos importantes >los matices, ciertas pautas reiterativas, aun&ue inconsistentes, del comportamiento, agendas ocultas " cho&ues. 4+, sé mu" %ien &ue es imperativo &ue la organi#ación cliente declare cuál es su Desarrollo Organizacional – Punto de ista !ormati"o
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propósito " su misión, aclare su estrategia, disee una estructura apropiada con la &ue se pueda tra%a/ar, proporcione a sus miem%ros recompensas ra#ona%les " atractivas, etc. Pero en'ocar sólo estas dimensiones oscurece otros datos &ue han de entrar en el campo visual del consultor. =al ve# lo &ue sucede 'uera de lo ordinario tenga igual importancia, o más, &ue lo &ue sucede rutinariamente. Puede ser &ue las repercusiones en una o más de las casillas, producto de acontecimientos en otra casilla deL modelo, sean más importantes para el diagnóstico &ue lo &ue sucede en la propia casilla del cam%io. Por e/emplo, un cam%io de lidera#go puede encerrar aplicaciones más poderosas para los 'ines organi#acionales &ue para el lidera#go en s+ de la organi#ación. E-aminemos ahora de manera más directa algunos de los pensamientos de 5apra. 4egún este último autor " otros '+sicos, en nivel su%atómico no e-iste la materia en términos de 3cosa3 sino como 3ondas de pro%a%ilidades36 sólo tienden a e-istir. os voca%los &ue aprendimos en la escuela secundaria, protones y netrones, su%partes del átomo, no son partes, ni part+culas, ni cosas tangi%les tal como las visuali#amos. 5a%e conce%irlas como entidades, pero solamente por comodidad. as pala%ras del propio 5apra pueden a"udarnos6 4egún como las veamos, aparecen a veces como part+culas " a veces como ondas. Este aspecto dual de la materia era intrigante en gran medida. a imagen de una onda &ue se esparce intermina%lemente por el espacio es di'erente de la imagen de una part+cula, &ue implica una localidad %ien de'inida. a aparente contradicción &uedó resuelta al 'inal de un modo totalmente inesperado &ue descargó un duro golpe a la %ase misma del modo mecanicista de ver el mundo6 el concepto de materia es real. 4e encontró &ue en nivel su%atómico no ha" certidum%re de &ue la materia e-ista en lugares e-acta " precisamente de'ini%les, sino &ue tam%ién muestra 3tendencias a e-istir3. Estas tendencias vienen e-presadas en la teor+a cuántica como pro%a%ilidades, " las cantidades matemáticas correspondientes toman la 'orma de ondas son similares a las 'ormas matemáticas &ue se emplean para descri%ir, por e/emplo, la vi%ración de una cuerda de guitarra o una onda sonora. sta es la ra#ón de &ue las part+culas sean ondas al mismo tiempo. 7o son 3verdaderas3 ondas tridimensionales, como las ondas sonoras o las olas de agua son 3ondas de pro%a%ilidades3. 5antidades matemáticas a%stractas relacionadas con la pro%a%ilidad de encontrar las part+culas en determinados puntos del espacio " en determinados momentos. 2s+, en nivel atómico, los o%/etos de materia sólida de la '+sica clásica se disuelven en patrones iguales a ondas de pro%a%ilidades. 2demás, estos patrones no representan pro%a%ilidades de cosas, sino pro%a%ilidades de intercone-iones >5apra, 19$$, pág. ::. 3 Por tanto, 5apra ha%la de relaciones de part+culas a%stractas, &ue constitu"en un todo uni'icado. Esta clase de pensamiento me dio a entender &ue de%+a e-aminar más directa " diligentemente la maraa >con pala%ras de 5apra de las relaciones en las organi#aciones. Es esta maraa, las interacciones, las inter'aces, las &ue constitu"en o al menos de'inen, el sistema total con ma"or claridad &ue las unidades " los individuos &ue constitu"en los puntos de cone-ión. Para mi, este modo de conce%ir " diagnosticar un sistema re'le/a la realidad del comportamiento organi#acional con más 'idelidad &ue otros modelos. Iantsch, &ue %asa gran parte de su teori#ación en la o%ra anterior de Prigogine, a'irma &ue para entender la evolución de los seres vivos ha" &ue concentrarse más en el dese&uili%rio &ue en el e&uili%rio. El primero, sostiene, es much+simo más natural, a'irmativo " esencial para el crecimiento " el cam%io. 2lcan#ar el e&uili%rio es con&uistar comodidad, aun&ue esta victoria puede llevarnos más cerca del estancamiento " la muerte &ue de la vi%ración " la vida. Iantsch sostiene tam%ién &ue la evolución se acelera del mismo modo &ue parece hacerlo el proceso de cam%io. 2lgunos han pregonado esta teor+a cali'icándola de cam%io paradigmático, compara%le al ale/amiento de Einstein respecto a 7eQton. E-actamente del mismo modo &ue la teor+a 3 Feimpreso con autori#ación de 3=he =ao o' Ph"sics6 Fe'lection on the Z5osmic (ance3Z, de ?. 5apra. !atrday Revie1, 19$$, K> Desarrollo Organizacional – Punto de ista !ormati"o
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einsteniana de la relatividad ale/ó violentamente a las ciencias '+sicas de las estáticas ideas de 7eQton re'erentes a la gravedad, las ideas de Iantsch nos retan a &ue veamos el movimiento, la relatividad " el cam%io de los seres vivos como constantes. 4ostiene &ue los seres vivos están siempre en coevolución, aun&ue mantienen cierta 3relatividad3 entre s+. =anto Iantsch como Prigogine creen &ue el dese&uili%rio " pertur%ación &ue se producen de ve# en cuando en los seres vivos son, realmente, una especie de 3muda36 un desprenderse de lo vie/o &ue ha" dentro de los organismos, mientras se es'uer#an por alcan#ar un nivel de e-istencia más elevado. Estos dese&uili%rios, actividades o pertur%aciones, son seales de cam%io positivo &ue llevan a la autoorgani#ación más &ue a la decadencia. 2s+, los acontecimientos insólitos pueden tener ma"or importancia para la comprensión organi#acional &ue los comunes " corrientes. 0n principio con ello relacionado, &ue parte de la teor+a general de los sistemas, es la idea de estado esta%le " de homeóstasis dinámica >véase el art+culo de @oodQin Watson, 19, &ue anali#a la resistencia al cam%io dentro de este conte-to teórico. 4egún este principio, los sistemas a%iertos tienen &ue mantener un estado esta%le para so%revivir. 4in em%argo, un estado esta%le no es un verdadero e&uili%rio, desprovisto de movimiento. 5omo at# " ahn de'inen este principio para las organi#aciones6 3*a" un constante a'lu/o desde el medio e-terior " una constante e-portación de los productos del sistema la ra#ón entre intercam%ios de energ+a " las relaciones entre partes siguen siendo las mismas3. 2un cuando su teor+a sostiene &ue el estado esta%le no está desprovisto de movimiento, at# " ahn hacen notar &ue las 3relaciones entre las partes siguen siendo las mismas3, " llegan a la conclusión de &ue6 3El principio 'undamental es la conservación del carácter del sistema3. Oui#á su interpretación de la teor+a general de los sistemas " el pensamiento de Iantsch no son tan di'erentes. =al ve# es sólo una cuestión de interés. Pero pudiera ser &ue los pro'esionales de () ha"an e-agerado su atención en &ue el cliente alcance un estado de e&uili%rio esta%le. Es cierto &ue en su ser más pro'undo, el () está identi'icado con el cam%io ", sin em%argo, una de nuestras más destacadas intervenciones es la 'ormación de e&uipos, &ue las más de las veces es un es'uer#o para lograr un ma"or e&uili%rio >32prendamos a tra%a/ar me/or /untos, aprendamos a con'iar6 constru"amos una unidad más cohesiva3. Estas metas e&uili%radas son meritorias, pero si el pro'esional de () pasa todo su tiempo de consulta de este modo " en la resolución de con'lictos, &ui#ás esté a"udando a aplastar pertur%aciones " dese&uili%raos necesarios. a teor+a del ciclo de vida de las organi#aciones es pertinente hasta su punto 'inal >véase, por e/emplo, @reiner, 19$:. @eneralmente, para &ue una organi#ación avance con é-ito de un estado de su ciclo al siguiente, han de hacerse enormes es'uer#os incluso hasta el punto de modi'icar el carácter 'undamental de la organi#ación. Para resumir, la teor+a procedente de 'uentes distintas de a&uellas a las &ue suelo acudir ha sido un reto para mi modo de comprender " diagnosticar organi#aciones. Esas ideas acerca de la materia " los seres vivos me han estimulado para &ue me concentrara en las relaciones entre personas " unidades más &ue necesariamente en los individuos " unidades mismos, " en acontecimientos raros más &ue en operaciones rutinarias. Perm+taseme ahora llamar la atención acerca de algunos halla#gos " di'erentes grados de interés procedentes del mundo de la práctica, &ue han in'luido en mi perspectiva. (rc#ica 2lgunos estudios recientes de administración han in'luido aún más en mi pensamiento relacionado con la importancia de las relaciones e inter'aces. 4ituaremos esos estudios en cuatro dominios di'erentes de las relaciones6 1 relaciones del gerente con los su%ordinados : relación del gerente con su /e'e ; relaciones laterales del gerente, " < relaciones de las unidades de gerencia con otros individuos " unidades. >@#encin de las relaciones con su2ordinados. *a" prue%as cada d+a más a%undantes de &ue, adecuadamente empleado, el en'o&ue de gerencia participativa rinde %ene'icios. Por e/emplo, una investigación reciente revela &ue los gerentes &ue ascienden rápidamente en la /erar&u+a tienden a incluir a sus su%ordinados en la Desarrollo Organizacional – Punto de ista !ormati"o
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toma de decisiones con más 'recuencia &ue los gerentes &ue ascienden menos aprisa. os gerentes de rápido ascenso 'ueron cali'icados por sus iguales " sus su%ordinados como poseedores de un estilo persuasivo, 3vendedor3, o al &ue podr+amos de'inir como de laissez+#aire >*all, 19$. En un estudio de competencia e/ecutiva de un gran organismo 'ederal de los Estados 0nidos de 2mérica, los e/ecutivos considerados ampliamente competentes tend+an a administrar en 'orma más cooperativa, a comunicar de manera más a%ierta, a solicitar in'ormación de los su%ordinados con ma"or 'recuencia eran tam%ién &uienes más a menudo esta%lec+an con'ian#a " respeto mutuos con los su%ordinados, los &ue %rinda%an a los su%ordinados más oportunidades para &ue e-presaran sus o%/eciones " desacuerdos respecto a acciones o decisiones propuestas por sus superiores " los &ue lleva%an las reuniones de tra%a/o de un modo &ue asegurase un intercam%io de ideas 'ranco " a%ierto >Burke " 8"ers, 19M:. 5uando menos hu%o otras 1 di'erencias importantes entre los e/ecutivos los &ue lo eran menos más competentes os seis tipos de comportamiento a los &ue he hecho re'erencia me suenan igual &ue una descripción parcial de papeles propios de un gerente participativo. (e todos modos, los demás comportamientos guardan relación con los seis mencionados " los corro%oraron. =am%ién Blake " 8outon >19M: han aportado recientemente ma"or respaldo teórico a su de'ensa de la gerencia 9,9 o participativa, as+ como alguna prue%a emp+rica indirecta. 2demás, como lo seala%a un art+culo de la revista véase tam%ién 4ashkin, 19M< &ue lo &ue impide &ue esta 'orma de gerencia esté más di'undida, a despecho de las prue%as es, según el articulista de la revista, la renuencia de los gerentes a compartir el poder. 5omo lo e-presara un primer e/ecutivo6 37o tiene nada de divertido si no toma las decisiones correctas3 >4aporito, 19M, pág. !. 2un&ue creo &ue el patrón general de las prue%as re'erentes a la competencia de los e/ecutivos se inclina cada ve# más a 'avor de la gerencia participativa, lo &ue a&u+ me interesa no es de%atir la cuestión del estilo gerencial o &ue s6 deseo sealar es &ue la gerencia está convirtiéndose más " más en un proceso rec+proco " cada ve# menos en una avenida de un solo sentido, de arri%a a%a/o, de /e'e a su%ordinado. 4i las relaciones rec+procas son un ingrediente crucial de la competencia gerencial, entonces mi la%or en calidad de consultor es 'acilitar la reciprocidad, mediar en una calle de do%le sentido dicho en otras pala%ras, tra%a/ar en medio. @erencia ascendente. 5ontamos con algunos halla#gos acerca de la importancia &ue tiene
aprender a in'luir en el /e'e propio. a 'alta de 3gerencia ascendente3, de relacionarse de modo activo " no pasivo con el superior propio, puede llevar pronta " 'ácilmente a graves pro%lemas dentro de la organi#ación, si no al despido inmediato del su%ordinado. @a%arro " otter >19M! aconse/an &ue ha" &ue aprender con rapide# cuáles son las metas personales " organi#acionales del /e'e, sus puntos 'uertes " sus limitaciones, sus há%itos de tra%a/o " sus pre'erencias, as+ como la 'orma en &ue las pautas " el estilo propios enca/an con los del /e'e. 5uanto más se sa%e acerca de estos puntos, tanto ma"or será la in'luencia de &ue gocemos. En el estudio mencionado de e/ecutivos 'ederales, encontramos &ue ha" tres competencias cr+ticas en estos dominios. El e/ecutivo6 1 es portavo# de los su%ordinados 'rente a sus propios superiores : de%e ser capa# de comunicar malas noticias hacia un nivel superior de modo estratégico, " ; de%e esta%lecer %uenas relaciones con e/ecutivos de nivel superior. os consultores en () pueden a"udar a &ue los su%ordinados agudicen sus aptitudes para in'luir en 'orma ascendente a la /erar&u+a. 2"udar a los su%ordinados a &ue, por e/emplo, den a conocer noticias amena#adoras, asegurará &ue /amás se sorprenda al /e'e >un pecado. (e igual modo, sa%er cómo apartar al /e'e de su camino pre'erido es toda una ha#aa, pero a menudo es algo cr+tico para la e'icacia organi#acional. 0na ve# más, el punto está en tra%a/ar en medio Administración de las relaciones laterales. )tro con/unto de competencias, importantes para los
e/ecutivos 'ederales, es la ha%ilidad de cuidar las relaciones con contratistas independientes " con unidades del interior de la organi#ación. 2demás, un reciente estudio intensivo de gerentes Desarrollo Organizacional – Punto de ista !ormati"o
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generales del sector privado &ue han tenido é-ito, ha puesto al descu%ierto &ue la clave de su e'icacia era la capacidad " la energ+a para mantener contacto con muchas personas >por centenares de su organi#ación >otter, 19M:. os gerentes conoc+an a un número asom%roso de personas en toda la organi#ación por su nom%re de pila, " hac+an 'recuente uso de estas relaciones para ser e'icaces en su la%or. 8antener una red es, por tanto, de gran importancia para el é-ito de un gerente general, e-actamente del mismo modo &ue lo es para un pol+tico. Por supuesto, lo &ue me impresionó de estos halla#gos es la importancia de las relaciones múltiples, tanto su esta%lecimiento como su mantenimiento. En el mencionado estudio de la dependencia 'ederal dimos el nom%re de 3administración de la in'luencia3 a un con/unto de capacidades >unas seis en total, "a &ue todas ellas se re'er+an a la aptitud del e/ecutivo para in'luir en los demás por algún medio distinto de autoridad 'ormal. Oui#á sea en este terreno de la gerencia, en particular, " en el 'uncionamiento de la organi#ación, en general, donde se pone más de mani'iesto la 3maraa de relaciones3 &ue menciona 5apra. Oue el consultor sea capa# de perci%ir esa maraa con todos sus escondri/os es 'undamental para un %uen diagnóstico " es vital para toda intervención constructiva. Administración de las inter#aces de nidades. En un importante estudio acerca de los dilemas
propios de la gerencia por participación, anter >19M: trata el punto de ligar los e&uipos con su medio am%iente. Este enlace consta de seis dilemas6 1. 3=en+as &ue ha%er estado ah+36 pro"lemas de rotación de personal. 0n producto importante de la %uena 'ormación de e&uipos es un aumento de la participación de sus miem%ros acompaado de una elevación del esp+ritu de e&uipo. Este mismo esp6rit pasa a ser un pro%lema cuando ha" nuevos miem%ros &ue se suman al e&uipo, en especial cuando el miem%ro de nuevo ingreso es un nuevo /e'e. El /e'e puede socavar el tra%a/o de e&uipo o llevar al e&uipo por caminos no deseados. 4i el e&uipo de%e seguir siendo e'ica#, ha" &ue cuidar estas cam%iantes " nuevas relaciones. >. El pro"lema de la decisión #i/a. 5uando un grupo comien#a a operar por primera ve# en 'orma
participativa, de modo &ue en realidad sur/a un grupo nuevo, ha" cierto número de reglas, normas " pol+ticas 'undamentales &ue poco a poco se convierten en decisiones. 8ás tarde, cuando los miem%ros cam%ian, los nuevos no se sienten atados a estas decisiones, puesto &ue ellos no las tomaron. 2demás, tal ve# los miem%ros nuevos aleguen &ue puesto &ue todos los miem%ros del grupo de%en go#ar de in'luencia, las antiguas decisiones "a no se ven como inmuta%les. 2s+ el dilema es cómo se seguirá adelante con el proceso de participación, pero sin &ue se esté o%ligado a negociar constantemente las decisiones anteriores del e&uipo. 3. !"optimización) demasiado esp6rit de e$ipo. 0n e&uipo puede llegar a preocuparse tanto
por si mismo, &ue sus miem%ros pierdan de vista el papel " 'unción del e&uipo dentro de la organi#ación como un todo.
4. isar callos " territorios a/enos6 el pro%lema de poder. (entro de la organi#ación glo%al puede
ha%er otras clientelas &ue crean &ue tienen algo en /uego en el pro%lema o en la cuestión &ue el e&uipo sostiene &ue es de su e-clusiva incum%encia. El sentimiento del e&uipo es &ue todo él ha tra%a/ado con/untamente en el pro%lema o cuestión, " &ue nadie más está preparado para comprenderlo tan %ien, " mucho menos para tratarlo con e'iciencia. Este sentimiento " esp+ritu va acompaado de una sensación de poder &ue puede ser di'+cil de compartir cuando está claro &ue otras personas a/enas al e&uipo de%en relacionarse con esta cuestión. K. 37. 1. 2.3 >7o inventado a&u+6 el pro%lema de propiedad y trans#erencia. =odo el mundo sa%e &ue los individuos " unidades organi#acionales &uieren hacer las cosas a su manera. C cuanto más 'uerte es el esp+ritu de e&uipo, tanto más renuentes pueden mostrarse los miem%ros a adoptar ideas de alguien a/eno, en especial las de otro e&uipo. 4in em%argo, esta renuencia puede conducir al desperdicio de 3inventar el hilo negro3 " a la ausencia de cooperación, por e/emplo, en compartir la in'ormación. a di'usión de las innovaciones es uno de los pro%lemas más di'+ciles de las organi#aciones. . 3=iempo de nacer " tiempo de morir3. 2un&ue las prue%as no son aún conclu"entes, ha" algunos indicios de &ue la participación necesita de renovación periódica. 8iem%ros de grupos Desarrollo Organizacional – Punto de ista !ormati"o
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de participación intensiva, como los c+rculos de calidad " los e&uipos de tra%a/o semiautónomo, se han consumido tras 1M meses de actividad. Periodos de intensidad interpersonal de%en alternarse con periodos de distanciamiento. Esto sugiere &ue es necesario &ue algunos e&uipos vie/os mueran " &ue en su lugar se 'ormen otros nuevos. 5on otras clases de grupos " e&uipos, como 'uer#as de tarea, /untas, conse/os, etc., lo me/or &ui#á sea la rotación de sus miem%ros en lugar de de/ar morir los e&uipos vie/os " comen#ar de nuevo. o &ue sostiene anter es &ue la gerencia necesita encontrar modos de mantener la continuidad de la participación a medida &ue los grupos van " vienen en calidad de unidades. anter ha%la de otros dilemas de la participación en la gerencia, en especial dentro de los propios e&uipos, " de las relaciones l+derNmiem%ro. 4us dilemas re'erentes al enlace del e&uipo con su medio am%iente resultan particularmente pertinentes para áreas de relaciones " de inter'aces &ue los pro'esionales de () &ui#á pasen por alto. (eslum%rado por el é-ito de su la%or de 'ormar un e&uipo, el consultor tal ve# no vea la ma"or necesidad de a"udar al e&uipo con6 1 nuevos miem%ros : &ui#á un nuevo l+der ; otras unidades &ue pueden tener algo en /uego en algunos de los productos del tra%a/o de e&uipo, " < sus propios miem%ros al correr el tiempo, puesto &ue la necesidad de renovación puede surgir más pronto de lo &ue ca%+a esperar. os dilemas de anter respecto a la participación en la gerencia, particularmente en lo &ue se re'iere a un e&uipo " su medio am%iente, representan un 'értil campo para la consultor+a en (), e ilustran aún más &ue este terreno está constituido en gran medida por relaciones e inter'aces. )ESU"EN CONC!USIONES 2un&ue en general he sido claro respecto a la persona de la organi#ación cliente con la &ue he esta%lecido el contrato de consultor+a en (), no siempre he aclarado per'ectamente &ue mi cliente 'inal " de'initivo ha sido la misma persona, su /e'e o una unidad organi#acional espec+'ica, como el grupo cúspide de la gerencia, o el sistema total. 8e parece &ue todos los demás consultores en () se encuentran igualmente perple/os acerca de la identidad de su cliente de'initivo. 2 medida &ue he le+do tra%a/os so%re los sistemas vivos " los he re'le/ado en la práctica del (), he llegado a la conclusión de &ue mi cliente 'inal " de'initivo es el comportamiento, &ue en las organi#aciones está representado por interacciones, por relaciones e inter'aces. Estas interacciones representan la realidad 'undamental de la vida de la organi#ación ", por tanto, mi consultor+a tiene &ue concentrarse en ellas. 2demás, de%o prestar atención especial a los acontecimientos no rutinarios de la vida organi#acional, "a &ue estos sucesos generan energ+a entre los miem%ros destinada a devolver el sistema a un estado esta%le, para alcan#ar la homeóstasis " el e&uili%rio. Es este empleo de la energ+a " su dirección lo &ue me sealará cómo opera realmente la organi#ación, " no la energ+a &ue los miem%ros de la organi#ación gastan para mantener las normales operaciones cotidianas. E-actamente del mismo modo &ue urt eQin o%servó &ue el me/or modo de diagnosticar una organi#ación es hacer el intento de cam%iarla, nosotros tam%ién podemos a'irmar &ue toda organi#ación resulta más 'ácil de entender cuando está pertur%ada por acontecimientos insólitos &ue cuando está 'uncionando como de costum%re. 7o es mi intención a'irmar &ue ha" &ue ignorar por completo la rutina cotidiana, la estructura organi#acional con sus casillas " l+neas, sus individuos, sus unidades de tra%a/o, su presidente " su conse/o de administración. Para mi es más una cuestión de interés, de en'ocar especialmente la atención en el medio. =am%ién creo &ue en el 'uturo aumentará la importancia de las relaciones e inter'aces de las organi#aciones de%ido a la naturale#a cam%iante de la autoridad, en cuanto la autoridad esté más en 'unción de la pericia " el sa%er &ue de la posición " del creciente grado de complicación de las organi#aciones gerenciales. Es virtualmente imposi%le &ue un solo individuo cono#ca %astante, " mucho menos &ue lo sepa todo, acerca de cómo llevar una organi#ación o si&uiera una parte de ella. Esto es especialmente cierto respecto a las organi#aciones de alta tecnolog+a, tanto pú%licas como privadas. 2s+, la dependencia mutua es más la regla &ue la e-cepción. 2 causa de &ue los pro'esionales del () son personas versadas en procesos interpersonales " há%iles en el mane/o de relaciones, tendrán a%undancia de oportunidades para una la%or constructiva, de cam%io de culturas " de aplicación del () de un modo totalmente nuevo. =an Desarrollo Organizacional – Punto de ista !ormati"o
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sólo tenemos &ue de/ar %ien claro cuál es el verdadero su/eto >el cliente, como "o le llamo de este tra%a/o. 'i2liogra46a 2cko'', F. . >19M1, (reating t'e (orporate <tre; Wile", 7ueva Cork. 2llport, @. W. >1 I48-, &'e 9atre o# re/dice, 2ddisonNWesle", Feading, 8ass. 2rg"ris, 5. >1 IC>-, =nterpersonal (ompetence and Organizational E##ectiveness, (orse" Press, *omeQood, 111. N >19M, 34ome 0nintended 5onse&uences o' Figorous Fesearch,3 syc'ological Blletin $, páginas 1MKN19$. N >1 IJK-, =ntervention &'eory and %et'od, 2ddisonNWesle", Feading, 8ass. N :IJ:-, %anagementandOrganizationalDevelopment, 8c@raQN*ill, 7ueva Cork. N >19$;, 3=he 5E)Zs Behavior6 e" to )rgani#ational (evelopment,3 arvard Bsiness Revie1 8 1, 'e%rero, páginas KKN<. 2rg"ris, 5., " (. 2. 4chDKn >19$M, Organizational 2earning) A &'eory o# Action erspective, 2ddisonNWesle", Feading, 8ass. 32t Emer" 2ir ?reight6 Positive Fein'orcement Boosts Per'ormance,3 )r ganizational Dynamics :, mar#o, páginas <1N$. Beckhard, F. >1 9$, 3=he 5on'rontation 8eeting, arvard Bsiness Revie1 48, 'e%rero, páginas 1<9N1KK. N >1ICI-, Organization Development) !trategies and %odels, 2ddisonWesle", Feading, 8ass. Beckhard, F., " F. =. *arris >19M$, Organizational &ransitions. %anaging (omple* ('ange, 2ddisonNWesle", Feading, 8ass. Beckhard, F., " (. @. ake >19$1, 34hortN and ongNFange E''ects o' a =eam (evelopment E''ort3, en !ocial =nterventions.+ A Be'avioral !cience Approac', editores6 *. 2. *ornstein, B. B. Bunker, W. W. Burke, 8. @indes, " F. . eQicki, ?ree Press, 7ueva Cork, páginas <:1N<;9. Beer, 8. >1 IHK-, Organization ('ange and Development, @ood"ear, 4anta 8ónica, 5ali'. Bennis, W. @. >19K9, 3eadership =heor" and 2dministrative Behavior3, Administrative !cience arterly <, páginas :K9N;!1. N >19, 3=he 5oniing (eath o' Bureaucrac"3, =hink >noviem%rediciem%re, páginas ;!N;K. N >19$, 3)rgani#ations o' the ?uture3, ersonnel Administration >septiem%reNoctu%re, páginas N19. N >1ICI-, Organization Development. =ts 9atre, Origins, and rospects, 2ddisonNWesle", Feading, 8ass. N >19$!, 32 ?unn" =hing *appened on the Wa" to the ?uture3, American syc'ologist :K, páginas K9KN!M. BerkoQit#, 7. *. >199, 32udiences and =heir Amplications 'or Evaluation Fesearch3, Lornal o#
Applied Be'avioral !cience 8, páginas <11N<:M.
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N >19$M, &'e 9e1 %anagerial @rid, @ui', *ouston, =e-as. &o1ard Resoltion Resoltion o# t'e !itationalism !itationalism vs. One Best !tyle . . . (ontroversy in N >19M1 -, &o1ard 2eaders'ip &'eory, Researe', and ractice, 4cienti'ic 8ethods, 2ustin, =e-as.
N >19M:, 32 5omparative 2nal"sis o' 4ituationalism and 9,9 8apagement %" Principle3, Organizational Organizational Dynamics :K, a%ril, páginas :!N<;. Blake, F. F., I. 4. 8outon, . B. Barnes, " . E. @reiner >19<, 3Breakthrough 3Breakthrough in )rgani#ational arvard Bsiness Revie1 4>, (evelopment,3 páginas 1;;N1KK. BoQers, BoQers, (. (. @. >19$; >19$;,, 3)( =echni&ue echni&uess and =heir =heir Fesuits Fesuits in :; :; )rgani# )rgani#atio ations6 ns6 A5 4tud",3 Lornal o# Applied Be'avioral !cience 9, páginas :1N<;.
=he 8ichigan 8ichigan
Bragg, I. E., e 1. F. 2ndreQs >19$;, 3Participative (ecision 8aking6 2n E-perimental 4tud" in a Be'avioral !cience 9, páginas $:$N$;K. *ospital3, Lornal o# Applied Be'avioral !cience BroQn, . (. >19$:, 3Fescarch 2ction6 )rgani#ational ?eed%ack, 0nderstanding, 0nderstanding, and 5hange,3 Lornal o# Applied Be'avioral !cience M, páginas 9N$1 1. Burck, @. >19K, 30nion 5ar%ideZs Patient 4chemers3, 19$<, 38anaging 5on'lict %etQeen @roups,3 in 9e1 &ec'nologies in organizational Development) vol. :, editado por I. (. 2dams, 0niversit" 0niversit" 2ssociates, 2ssociates, 4an (iego, (iego, 5ali'. páginas páginas :KKN:M. N >19$, 3)rgani#ation (evelopment in =ransition, Lornal o#applied Be'avioral !cience 1:, páginas ::N<;. -
:IH>-, Organization Development) Development) rinciples and ractices, 2ittie, BroQn, Boston, 8ass.
Burke, W. W., . P. 5iark, " 5. oopman >19M<, 3Ampro"e Cour )( Pro/ectZs 5hances 'or 4uccess3, &raining and Development Lornal 3H, agosto, páginas :NM. Burke, W. W., " *. 2. *ornstein, editores >19$:, &'e !ocial &ec'nology o# Organization Development, 0niversit" 2ssociates, 2ssociates, a Iolla, 5ali'ornia. Burke, W. W., " W. *. 4chmidt >19$1, 3Primar" =arget 'or 5hange6 =he 8anager o' the Be'avioral !cience Approac', editado por *. 2. )rgani#ation3, )rgani#ation3, en !ocial =ntervention) A Be'avioral !cience *ornstein, B. B. Bunker, W. W. Burke, 8. @indes, " F. I. eQicki, =he ?ree Press, 7ueva Cork, páginas ;$;N;MK. = nnovalion,, =avistock, ondres. Burns, =., " @. 4talker >191, &'e %anagement o# =nnovalion
5ameron, . >19M!, 35riticaS Ouestions in 2ssessing )rgani#ational )rgani#ational E''ectN iveness, Organizational Organizational Dynamics 9, 'e%rero, páginas NM!. 5apra, ?. >19$$, 3=he =ao o' Ph"sics6 Fe'lections on the Z5osmic (ance3Z, !atrday Revie1 8, /unio, páginas páginas :1N:;, :M. N >19M;, &'e &ao o# 'ysics.+ An E*ploration o# t'e aratiely "el1een %odern 'ysics and Eastern %ysticism, segunda edición, 4ham%hala Pu%lications, Boulder, 5olo. 5handier, 2. >1 IC>-, !trategy and !trctre, 8A= Press, 5am %ridge, 8ass. 5och, ., " I. F. P. ?rench >191919$, 32n )rganic Pro%lemN4olving 8ethod o' )rgani#ational 5hange3, Lornal o# Applied Be'avioral Be'avioral !cience ;, páginas ;N:1. (eal, =. E., " 2. 2. enned" >19MK, (ltras corporativas, 2ddisonNWesle" 2ddisonNWesle" A%eroamericana, A%eroamericana, 8é-ico. Desarrollo Organizacional – Punto de ista !ormati"o
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(oQling, W. ?. >19$K, 34"stem < Builds Per'ormance and Pro'its3, Organizational Dynamics ; >mar#o, páginas :;N;M. &'eory o# O"/ective !e7# A 1areness, 1areness, 2cademie Press, (uvali, 4., " F. 2. Wicklund >1 9$:, A &'eory 7ueva Cork.
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@al%raith,I.F.>19$$,)rgani#ati @al%raith,I.F.>19$$,)rgani#ation(esign,2ddi on(esign,2ddisonNWesl sonNWesle" e",Feading, ,Feading, 8ass. @reiner, @reiner, . E. >19$:, 3Evolution and Fevolution as )rgani#ations @roQ3, ari,ard Bsiness Revie1 8K >a%ril, páginas ;$N<. @olem%ieQski, F. =., . Biiiingsle", " 4. Ceager >19$, 38easuring 5hange and Persistence in *uman *uman 2''ai 2''airs6 rs6 ="pes ="pes o' 5hang 5hange e @enera @enerated ted %" )( Designs, Lornal o# Applied Be'avioral !cience 1:, páginas 1;;N1K$. @olem%ieQski, F. =., F. *illes, " 8. 4. agno >19$<, 32 ongitudinal 4tud" o' ?le-Ntime E''ects6 4ome 5onse&uences o' an )( 4tructural Anterven tion, Lornal o# Applied Be'avioral !cience :K, páginas K!;NK;:. @oodma @oodman, n, P. 4., " I. 8. Penni Pennings ngs >19M! >19M!,, 35rit 35ritica icall Assue Assuess in 2ssess 2ssessing ing )rgani )rgani#at #ation ional al Organiza izatio tional nal Asses Assessme sment. nt. ersp erspect ectMve Mves s on t'e %eas %easrem remen entt o# E''e E''ect ctiv iven enes ess, s,33 en Organ Organizalional Organizalional Be'avior and t'e ality o# 6#Nor 2i#e, editado por E. E. aQler, (. 2. 7adler, " 5. 5amman, Wile" Anterscience, 7ueva Cork, páginas 1MKN:1K. Lornal o# *ackman, I. F., " @. F. )ldham >19$K, 3(evelopment o' the Io% (iagnostic 4urve"3, Lornal Applied syc'ology syc'ology !, páginas 1K9N$!.
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0or and t'e 9atre 9atre o#man, o#man, World, *er#%erg *er#%erg,, ?. >19, >19, 0or World, 5levelan 5leveland, d, )hio. *er#%erg *er#%erg,, ?., ?., B. 8ausner, " B. 4n"derman >1 I8I-, &'e %otivation to 0or, Wile", 7ueva Cork.
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