INTRODUCTION AUX SCIENCES DE GESTION Filière : Droit Tronc Commun Semestre : S1 Module : Introduction aux sciences économiques et de gestion Matière : Introduction aux sciences de gestion Par : Professeur Ait MAHFOUD
Année universitaire 2010/2011 Ali EL KADIRI BOUTCHICH 21 décembre 2010
Partie 1 : Généralités et concepts clés Introduction générale A- Définition et concepts des sciences de gestion 1- Définition Les processus de gestion sont un ensemble, d’une part un ensemble d’activités ordonnées dans le temps qui portent sur le choix des objectifs, la détermination et l’agencement des moyens permettant de les atteindre, et d’autre part la mise en place de l’instrument d’évaluation des résultats obtenus. 2- Composantes des sciences de gestion Gestion des postes : o Gestion des vents o Gestion du personnel o Gestion de la production o Gestion des approvisionnements o Gestion financière et comptable o Gestion des stocks…etc. Gestion des moyens o Gestion des ressources humaines o Gestion des compétences o Gestion des savoirs o Gestion des immobilisations o Gestion des ateliers o Gestion des finances o Gestion de la qualité Gestion des finalités o Gestion des objectifs (court terme, long et moyen terme) o Gestion des stratégies o Gestion des plans o Gestion du temps (time management) o Gestion des priorités 2
o Gestion des contraintes Gestion des opportunités o Gestion de projets o Gestion des investissements o Gestion du portefeuille (actions et obligations ou gestion spéculative) o Gestion des marchés (contrats publics et privés) o Gestion des alliances ou des relations (partenariats, filiales, ententes) Gestion des situations o Gestion au quotidien ou normale o Gestion des crises o Gestion des situations de risques et d’incertitudes o Gestion des conflits o Gestion des aléas (imprévisible) o Gestion des contraintes B- Relation entre Droit et Gestion Objectif de la gestion : Optimisation des ressources de façon à réduire les coûts et à maximiser les intérêts des parties prenantes. Objectif du Droit : Permettre le contrôle administratif (système de sanction) et la protection des intérêts individuels et collectifs (Droit et obligations) Le Droit regroupe la gestion dans divers domaines Le Droit des affaires : est un des points de conjonction entre Droit et gestion. Raison : protéger les cocontractants. Le Droit comptable : impose à l’Etat d’harmoniser les écritures comptables des entreprises (gestion comptable) en leur traçant un cadre juridique appelé « Plan Comptable ». Raison : contrôle fiscal (TVA, IS, IR…etc.) Au niveau de la constitution des entreprises (un autre domaine de la gestion), on trouve l’intrusion d’un Droit des sociétés qui prévoit diverses voies de constituer une société (SA, SARL, SCS…etc.).
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Au niveau de la gestion des ressources humaine (GRH), intervient un certain Droit du travail, pour imposer des règles de recrutement de rémunération (SMIG), de licenciement (indemnités), de mobilité de retraite, de temps de travail, d’âge du travail. Au niveau de la phase active (gestion de la production), le Droit social, le Droit écologique et le Droit des assurances imposent des règles d’hygiène, des règles de protection de l’environnement, des règles de sécurité, des règles de prévention contre les risques. Au niveau de la gestion des approvisionnements et des débouchés, intervient un certain type de Droit tel que : Droit commercial et Droit de la concurrence. Conclusion : Jusqu’ici le Droit constitue une contrainte à la gestion : le juriste rétrécit la marge de manœuvre du gestionnaire. Conséquence : Il est important pour un gestionnaire de savoir les limites de son domaine d’action pour ne pas être sanctionné par le juriste, et pour ce dernier il est évident d ne pas dépasser ses limites pour éviter les abus de pouvoir. Presque toutes les grandes entreprises et la plupart des moyennes entreprises, disposent d’une direction juridique au sein de leur organigramme structurel (Direction des Affaires Juridiques, Cellule des Contentieux, Direction des Conflits). Au niveau de la gestion des innovations, le Droit de la propriété intellectuelle et industrielle, la législation des brevets et licences de Droit des marques. Raison : Protection contre les risques d’imitation de contrefaçon et de copiage. Dans ce dernier cas le Droit se trouve au service de la gestion. Conséquence : Ne peut-on pas dire que le législateur exerce de la gestion dans la mesure où il rétrécit les marges de manœuvres du gestionnaire ? Au niveau terminologique, l’Etat (exécutant du Droit) n’est qu’un acteur de gestion, dans la mesure où on l’appelle Administration Publique. La notion d’administration l’une des formes de gestion
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C- Définition de concept d’entreprise 1- Synonymes La notion d’entreprise a plusieurs autres appellations : Firme : entreprise Société : plusieurs entreprises Compagnie : associant des personnes gérant l’entreprise Etablissement : unité géographique de production Groupe : société mère et filiales Succursale : établissement appartenant à un groupe avec des caractéristiques communes mais jouissant d’une autonomie de gestion Comptoir : établissement commercial Conglomérat : groupe à activités différentes séparées ou non liées Holding : groupe financier ayant des participations dans diverses entreprises Cartel : entente qui laisse subsister les entreprises ex : OPEP Consortium : groupement d’entreprises Omnium : société qui détient un certain monopole ex : Groupe ONA 2- Concept d’entreprise Deux grandes difficultés s’opposent à une définition universelle de la notion d’entreprise : Diversité des positions ou points de vue Diversité des entreprises a) Diversité des points de vue Une entreprise est une boite noire qui peut offrir plusieurs visages (facettes, points de vue) : Pour l’économiste : un lieu de production de biens et services, d’investissement, de création de valeur ajoutée, de progrès. Pour l’actionnaire : une opportunité de profits, de fructification de l’épargne, un lieu d’entreprenariat et d’épanouissement personnel (classe sociale supérieure).
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Pour le sociologue : un lieu d’entretien de relations (de pouvoir, d’affection, de communication, d’affiliation…etc.) de rapport de force entre classes sociales… Pour le juriste : un carrefour de contrats et donc de divers types de Droit. o Un Droit social (contrat avec le personnel) o Un droit des sociétés (contrat avec actionnaires) o Un droit des assurances (contrat avec compagnies d’assurance) o Un Droit bancaire (contrat avec banques) o Etc. Pour le politicien : une puissance économique qui tente d’affecter l’ordre politique (monopole et abus de positions dominantes, lois anti trust), financement des compagnes électorales en échange d’avantage économique, groupe de pression et d’intérêt ou lobbies moyen d’influences externe. Pour l’Etat : un contribuable payant des impôts et taxes, une source de progrès, un lieu de paix sociale mais parfois de tensions sociales (grèves, manifestations…). Pour le philosophe : un lieu d’exploitation de l’homme par l’homme (thèse marxiste par exemple…etc.). b) Diversité de l’univers des entreprises o Grande / petite entreprise o Entreprise publique / entreprise privée o Entreprise agricole / entreprise industrielle o Entreprise individuelle / entreprise sociétaire…etc. Conséquence : Caractère unique de chaque entreprise. Résultat : Pas de définition universelle, seule une définition satisfaisante. Exemple : Vision d’économistes : Une entreprise est une unité de production qui combine des facteurs de productions en vue de produire un bien ou d’offrir un service destiné à satisfaire une demande solvable exprimée sur un marché.
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D- Importance économique et sociale des entreprises Les entreprises jouent des rôles essentiels à divers niveaux : économique, social, national, international…etc. Plusieurs faits le prouvent : 1. La santé d’une économie est mesurée par celle de ses entreprises (miroir). Pour voir la santé d’une économie on se réfère aux variations des indices boursières (Dow Jones, CAC 40, Nasdaq, Nikey…). La base de calcul de ces indices est le cours boursier des entreprises y faisant figure. 2. L’entreprise, par la voie des privatisations, se substitue, de plus en plus à l’Etat. Conséquence : Des responsabilités publiques sont désormais déléguées aux entreprises ; telles que : Responsabilité 1 : L’entreprise, lieu de répartition des revenus et richesses :
Salaire -> personnel Produits et services -> ménages Profits -> actionnaires Impôts et taxes -> Etat, collectivités locales, organismes professionnels et éducatifs Dons -> associations Intérêt -> banques Responsabilité 2 : Résorption du chômage (entreprises = principaux fournisseurs de postes d’emplois.). Responsabilité 3 : Les entreprises luttent contre l’inflation et ont deux moyens pour cela : En produisant localement, les entreprises ôtent au prix de revient les coûts de transport et les frais de douane liés aux importations. Gains de productivité -> baisse des prix grâce aux efforts de compétitivité.
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Responsabilité 4 : L’entreprise source de progrès technologique : C’est des laboratoires des entreprises que naissent les innovations (produits nouveaux) C’est grâce à ces innovations qu’une nation arrive à réussir son progrès technologique. Conclusion : Ce sont donc les entreprises qui financent la majeure partie des travaux d’innovation et donc le gros du progrès technologique. Responsabilité 5 : Responsabilité sociale : Aspect négatif des entreprises. En contre partie une entreprise crée des nuisances, notamment en matière d’environnement, telles que : Pollution des eaux Pollution de l’air ou atmosphérique causé par la combustion du fuel et du charbon, du gas-oil par le diesel et du raffinage des pétroles, la pollution automobile, la destruction des forêts tropicales. Pollution des sols (pesticides, produits chimiques ‘rejet’) Surexploitation des ressources naturelles non renouvelables Détérioration du cadre de vie (industrie du papier entraine la destruction des forêts). E- Typologie des entreprises Divers critères pour classer les entreprises par type : Le degré d’autonomie L’activité La taille Le statut juridique Le critère de territorialité ou de nationalité I. Le degré d’autonomie Suivant ce critère, on distingue : 8
II.
III.
Les entreprises privés ou entreprises capitalistes dont les propriétaires sont des personnes physiques ou morales privées. Les entreprises publiques (entreprises sous contrôle des administrations publiques) Les entreprises semi publiques ou d’économie mixte (participation privée et publique) Critère d’activité Il s’agit ici de l’appartenance sectorielle des entreprises Les entreprises du secteur primaire : les entreprises dont l’activité principale consistent à obtenir des produits bruts de la nature (exploitation des richesses du sol et du sous-sol ainsi que les richesses maritimes) Les entreprises du secteur secondaire : ce sont les entreprises dont l’activité principale consiste à transformer physiquement les produits bruts (ceux du secteur primaire) Les entreprises du secteur tertiaire (les services) : ce secteur rassemble les transports, la communication, la distribution, la santé, l’éducation, le commerce, la publicité, les professions libérales, les assurances, les banques…etc. Critère de taille Divers critères pour mesurer la taille d’une entreprise : effectif d’employés, valeur ajouté, patrimoine, part du marché, chiffre d’affaire. Mais ce qui est retenu le plus souvent c’est l’effectif d’employés. Petite entreprise (hypo firme)
Entre 20 et 50 salariés
Moyenne entreprise Grande entreprise
De 50 à 499 salariés De 500 à 2000 salariés
Très grande entreprise (hyper firme)
2000 salariés et plus
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IV.
Le statut juridique On peut résumer le statut juridique par le schéma suivant : Entreprises individuelles Société en commandité simple Entreprises
Société de personnes
Société en nom collectif Société à responsabilité limitée
Entreprises sociétaires
Société anonyme
Société de capitaux
S.A.R.L.
Société en commandité par actions
V.
Le critère de territorialité ou de nationalité (critère géographique) Suivant ce critère on distingue trois grands types d’entreprises plurinationales : Les entreprises internationales (des entreprises exportatrices) Les entreprises multinationales ayant un seul centre de décision, un ou plusieurs centres locaux de recherche mais dont les activités de production sont localisées dans plusieurs pays. Les entreprises transnationales ayant plusieurs centres de décision et dont les activités de production et de recherche sont localisées dans plusieurs pays.
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Chapitre 1 : Définition et évolution des sciences de gestion A. Définition de la notion de gestion 1. Distinction entre les notions d’administration, de gestion et de management La notion d’administration L’administration est l’exécution de tâches techniques « routinières » régies par des procédures formalisées et réglementaires. Un administrateur est un bureaucrate qui ne fait qu’exécuter un statut un règlement, des lois, des règles ou des ordres préétablis. D’où la notion d’administration publique pour designer l’Etat. Cela peut affecter soit des tâches par standardisation (la standardisation des tâches), soit des comportements par formalisation (la formalisation des taches) a) Standardisation des tâches Un modèle opératoire détaillant les opérations les opérations à réaliser, dans quel ordre et si nécessaire pendant un temps alloué. Exemple d’un comptable : des règles strictes (dictées par le plan comptable) régissent ses actes. Donc cela engendre une marge de manœuvre strictement limitée. Autres exemples : Les employés des services publics (ministre, gouverneur…rédacteur d’acte civil…) Les contrôleurs Les inspecteurs (de travail par exemple) Les militaires b) La formalisation du comportement L’application d’un comportement précis et règlementaire. Uniforme (apparence, gendarme, policier, postier…) Geste strictement recommandés (mouvement) Champs de manœuvre très restreint (territoire)
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On peut schématiser cela par : ADMINISTRATEUR Problème connu
Une seule solution Connue et règlementée
La notion de gestion La gestion est la mise en évidence de la solution d’un problème qui, par construction, se trouve dans l’énoncé et dont les solutions sont diverses mais connues. La marge de liberté d’un gestionnaire est relativement large par rapport à celle d’un administrateur. GESTION Problème connu
Plusieurs solutions Connues
S1
S2
S3
S4
S5…
La notion de management Jusqu’à présent, les français utilisent toujours le mot anglais « management » sans pouvoir le traduire.
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Au niveau sémantique : To manage (en anglais) : se débrouiller Maneggiare (en italien) : manœuvrer Manéger (en français) : faire tourner Toutes ces traductions renvoient à une idée de flexibilité et de manœuvre qu’exigent l’instabilité et la complexité de l’environnement. On peut définir manager, c’est trouver une solution qui n’est pas forcement contenu dans les données du problème. C’est parfois même découvrir le problème (par anticipation) ou inventer les données.
MANAGEMENT Problème connu Car turbulence
Ou peu connu
Parfois on se trompe de diagnostic ????
Voire parfois même inconnu
A découvrir
Solution peu connue
????
Ou inconnue
A découvrir également
Car interdite ou sans précédant
2. Les rôles du gestionnaire M. mintzberg attribue 10 grands rôles à un gestionnaire (manager) 3 rôles interpersonnels 3 rôles liés à l’information 4 rôles décisionnels
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Les rôles interpersonnels Symbole Agent de liaison Leader Comme symbole, les managers accomplissent les des obligations de nature cérémoniale et de représentation. Exemple : présider un diner d’affaire, honorer un nouveau retraité… Comme agent de liaison, les managers nouent des contacts avec les personnes à l’intérieur et à l’extérieur de leur organisation pour comprendre leurs environnements : interne et externe. Comme leaders, les manager sont responsables du travail des employés, de l’organisation (GRH). Exemple : recrutement, formation du personnel, promotion, licenciement, motivation, avertissement… Les rôles liés à l’information Observateur actif Diffuseur d’informations Porte-parole Comme observateur actif, les managers ont l’art d’être au courant, que ce soit au niveau interne ou au niveau externe de l’organisation. Comme diffuseur d’informations, les managers ont la capacité de s’informer eux-mêmes et à savoir informer les autres en filtrant les informations qu’il parait souhaitable ou non de divulguer. En leur qualité de porte-parole, les managers expliquent ou défendent telle attitude ou décision prise par l’entreprise, devant divers agents concernés (actionnaires, Etat, consuméristes, écologistes, syndicats…).
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Les rôles décisionnels Entrepreneur Régulateur Répartiteur de ressources Négociateur Ayant un rôle d’entrepreneur, les managers recherchent de nouvelles opportunités, supervisent les projets en cours ainsi que l’évolution de ces projets. Comme régulateurs, les managers ont la rapidité de contrôler et de réviser les plans, d’arbitrer en cas de conflits, d’éviter tout dysfonctionnement. Les managers ont un rôle de répartiteur de ressources : les ressources financières, humaines, physiques, temps, pouvoir… Un rôle de négociateur, car étant le seul à disposer de l’information et de l’autorité, pour engager les ressources de l’organisation en temps réel. 3. Les caractéristiques du management Le management est à la fois un art, une science et une technique. Le management est un art en ce sens qu’il exige l’emploi d’habilités particulières et des qualités personnelles innées telles que l’art de négocier, l’art de persuader pour récolter l’adhésion, l’art de motiver, l’art d’anticiper, l’art de pratiquer l’intuition, l’art de régler les conflits…etc. Le management est une science dans la mesure où il fait appel à un ensemble de connaissances telles que l’économie, les mathématiques, la psychologie, les sciences politiques, l’anthropologie, la statistique…etc. C’est une technique en ce sens qu’il et à contribution les données de certaines techniques telles que la comptabilité, l’informatique, les techniques d’information et de communication, les techniques financières…etc.
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B. Evolution de la théorie managériale En recense généralement trois grandes écoles dans cette évolution L’école traditionnelle ou classique L’école des relations humaines L’école moderne 1. L’école traditionnelle ou classique L’école classique s’est développée principalement grâce à : L’américain Fréderic TAYLOR Le français Henry FAYOL L’allemand Max WEBER Pour TAYLOR, on peut augmenter la productivité de l’ouvrier sans augmenter sa fatigue en le gratifiant de meilleurs salaires (primes ou sursalaires). D’où les 4 principes de l’organisation scientifique du travail de TAYLOR dite (OST). a) Division verticale de travail : Confier les tâches d’administration (bureaux) et d’exécution (ateliers) à des personnes différentes. b) Division horizontale du travail : Division d’un même processus de production en tâches élémentaires confiées à des ouvriers spécialisés. c) L’étude scientifique du travail pour : Eliminer les gestes inutiles Une sélection scientifique des ouvriers et formation en cas de besoin. Chercher les meilleurs outils et les adapter aux tâches à réaliser. Chronométrer les tâches pour définir un temps optimal (standard) à appliquer pour chaque tâche d) Substitution du « salaire au temps » par le « salaire au rendement ». Les limites de l’OST (les aspects négatifs) : Les cadences imposées à l’employé par le chronométrage risquent d’engendrer : 16
La mauvaise qualité des produits Des accidents de travail La monotonie du travail entraine la routine et stress et donc des ruptures du travail (absences et maladies mentales) La négation de l’initiative individuelle tue l’esprit d’innovation Le taylorisme ne s’intéresse qu’au travail d’exécution c.à.d. le travail manuel (les mains)
L’organisation administrative du travail de H. FAYOL (1841/1925) FAYOL a mis l’accent sur le travail des administratifs (les fonctionnels) et recommande 5 impératifs : « Manager c’est à la fois prévoir, organiser, commander, coordonner et contrôler. » Prévoir : afin de scruter l’avenir et de dresser le programme d’action. Organiser : diviser l’entreprise en organes (fonctions, directions, départements, services, bureaux…etc.) Différentiation organisationnelle Coordonner : c'est-à-dire harmoniser l’ensemble des efforts et des actes de ces organes pour éviter l’anarchie Intégration organisationnelle Commander : donner les directives, les instructions et faire agir le personnel Exercer le pouvoir Contrôler : en comparant les réalisations aux prévisions S’assurer que tout ce passe bien
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2. L’école des relations humaines ou l’école sociologique (1930) Les principaux pionniers du mouvement sont : Elton MAYO Abraham MASLOW Mc Gregor (1906/1964) H. SIMON Ce mouvement rompt avec TAYLOR qui considère l’individu comme uniquement motivé par l’argent. Sous l’influence de S. FREUD, sont désormais pris en considération les éléments affectifs (cœur), psychologiques et relationnels du personnel. Quatre idées essentielles résument ce mouvement : Le stimulus financier (salaire+prime) n’est pas le moteur principal de motivation. Les individus ont naturellement besoin d’appartenir à un groupe. Les individus recherchent l’estime et l’amitié de leurs pairs. (relations horizontales) Les individus souhaitent pouvoir se montrer utiles par leurs supérieurs (relations verticales) Abraham MASLOW (1908/1970) Etude des motivations MASLOW met en évidence les différents besoins de l’homme au travail. Répondre à ces besoins permettra à l’entreprise de motiver son personnel.
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La pyramide de MASLOW
Pour MASLOW, pour chaque individu existe un facteur de motivation qui est fonction des besoins non satisfaits.
3. L’école moderne Elle est caractérisée par l’avènement de trois principaux courants d’analyse : o L’école stratégique o L’école systémique o L’école de la contingence a) L’analyse stratégique Les principaux précurseurs du courant sont : Igor ANSOFF Boston Consulting Group (ou B.C.G) M. PORTER
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On s’inspire, ici, de l’art de la guerre ou arts martiaux pour en tirer des stratégies transposables au domaine des entreprises. D’où le caractère « artistique » du management. L’analyse stratégique est un processus qui intègre les diverses caractéristiques de l’entreprise et de son environnement afin d’élaborer ses orientations et ses choix majeurs face aux évolutions de ce dernier. L’approche stratégique invite à raisonner suivant une démarche : Une étude externe (l’environnement) pour faire ressortir les aspects positifs baptisés « opportunités » et aspects négatifs dits « menaces ». Etude interne de l’entreprise pour déterminer ses forces et ses faiblesses. Confrontation et évaluation des alternatives. Procéder aux choix stratégiques pour les mettre en œuvre. b) L’approche systémique Les principaux acteurs : o M. CROZIER (l’acteur et le système 1977) o J. MELFSE (1979) o Von NEUMAN o Von FORSTER (l’avantage à l’attaquant) o E. FREE… L’origine méthodologique de l’approche systématique est la science biologique Rupture avec l’approche analytique. Définition du mot « système » : Un système est un « ensemble d’éléments en interaction dynamique, organisés en fonction d’un but ». Exemple : une cellule, une famille, une entreprise, un village, un corps…etc. Sont des systèmes. Donc tout être vivant est un système.
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L’idée nouvelle était que pour véritablement comprendre les éléments, il fallait comprendre leurs relations. Il s’agissait donc d’emblée de penser des totalités (pensée holistique). Exemple de raisonnement systémique
Accroissement de la TVA
Accroissement des prix
Relation Etat-entreprise
Relation Entreprise-Clients
Baisse d’activité et donc licenciement Relation Entreprise-Personnel
Baisse des approvisionnements
Baisse du chiffre d’affaire (C.A)
Relation Entreprise-Fournisseurs
Problème de solvabilité Concurrence acharnée Relation Entreprise-Banques Relation Entreprise-cccts
4. L’école de la contingence Elle correspond à l’approche de la dépendance totale et absolue (tout dépend). Les actions et les approches managériales appropriées dépendent de la situation. Pour manager, on doit prendre des variables telles que : l’environnement d’une entreprise, son potentiel, son activité, sa structure organisationnelle, sa technologie, sa taille…etc.
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Chapitre 2 : l’environnement des entreprises (La contrainte managériale)
1. Définition de l’environnement de l’entreprise 2. Classification et composantes de l’environnement (macro-microméso) 3. Les caractéristiques et états de l’environnement 1. Définition de l’environnement de l’entreprise L’entreprise est un système ouvert c.à.d. en relation avec son environnement (il y a des flux entrants et sortants). La connaissance de l’environnement est donc essentielle dans toute formulation stratégique. Dans le cas managérial l’environnement est l’ensemble des facteurs internes et externes à l’entreprise qui ont une influence sur elle. Pour chaque entreprise existe donc un environnement spécifique. 2. Classification et composantes des environnements Il existe 3 niveaux d’environnement : Le macro environnement Le micro environnement Le méso environnement 2.1 Le macro environnement C’est l’environnement général au sein duquel évolue l’entreprise. Il s’agit des facteurs globaux (agrégats) qui ont un impact sur toutes les entreprises et environnements lequel cellesci ne peuvent pas réagir (en langage mathématique se sont des constantes). Se sont des variables qualifiées d’ « incontrôlables ». Les entreprises ont peu de pouvoir sur elles. Elles ne peuvent que s’y adapter. Pour ce qui est de ses composantes, il s’agit généralement des composantes : L’environnement démographique o L’effectif de la population o Sa structure par âge, par sexe, par région (densité) o Son espérance de vie o Son taux d’évolution (natalité, mortalité) 22
L’environnement économique o L’état de la conjoncture (récession ou croissance), exemple : la crise actuelle o Etat de la concurrence… o Taux d’épargne, d’inflation, de chômage, de pauvreté et pouvoir d’achat… o Politique monétaire, budgétaire, fiscale, financière, internationale du prix… L’environnement socioculturel o Religion et croyances o Tradition, habitudes et modes o Valeurs et mœurs o Diversité ethnique o Attitudes et comportements o Taux d’analphabétisme…etc. L’environnement institutionnel (légal) o La politique tarifaire o La politique fiscale (TVA) o Le climat politique et social o La réglementation sociale o La politique de contrôle de qualité o Les lois antitrust (monopoles) L’environnement technologique o Brevets o Centres de recherches o Budget de recettes et dépenses o Universités et laboratoires o Vitesse de changement social o Main d’œuvre qualifiée…etc. L’environnement écologique o Pollution et climat o Nuisances o Protection de la faune et de la flore 2.2 Le micro environnement Il est très proche de l’entreprise et comporte les acteurs impliqués dans le cycle d’activité de l’entreprise, soit :
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Transformation
Vente
Approvisionnement
Cycle d’activité de l’entreprise Pour ce qui est de ses composantes, il s’agit notamment des :
Personnel Actionnaires Clients Fournisseurs Banques Assurances Syndicats Administration publique
Sous traitants Centres de distributions (dépositaires) Concurrents Medias (publicité) Instituts de formations …etc.
Les entreprises ont un impact direct sur ces variables. Elles peuvent les manipuler. 2.3 Le méso environnement C’est un environnement médiane entre micro et macro. Il regroupe l’ensemble des acteurs qui par leur décision, sont en mesure d’influencer spécifiquement les relations économiques dans un secteur, une branche, une filière. 3. Les caractéristiques et états de l’environnement Un environnement peut être : Simple ou complexe Stable ou dynamique Turbulent
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3.1 la simplicité/complexité d’un environnement 3.1.1 L’environnement simple C’est l’environnement ou l’entreprise n’entretient des relations qu’avec un nombre faible de partenaire : fournisseur : achat de matières premières clients : vente de produits finis Autrement, non intervention étatique, absence des syndicats, écologistes, consuméristes, faible relation extérieur (faible protectionnisme et autarcie), les banques, assurances. FOURNISSEURS
CLIENTS
Entreprise
Matière première
Produits finis
Schéma d’un environnement simple 3.1.2 L’environnement complexe La complexité correspond au nombre croissant des partenaires avec lesquels l’entreprise entretient des relations et aux interrelations liants ceux-ci les uns aux autres. Concurrents Bourse
Administration
Ecologistes
Publique
L’Entreprise
Consuméristes
Syndicats Médias Banque s
Fournisseurs Assurance s
Clients Étranger
Schéma d’un environnement complexe
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Exemple : Relation entreprise et Etat Tarification Imposition du bénéfice Taxation de l’activité (TVA…) Prélèvement obligatoires sociaux (allocations familiales…) Contrôle et respect de la loi du travail Nationalisation Délocalisation des zones de travail…etc. 3.2 la stabilité/dynamisme d’un environnement 3.2.1 Environnement stable Un environnement stable est un environnement où il y a peu de changement ou où le changement est trop lent. Lorsque : Faible progrès technologique Faible concurrence ou monopole Comportement stable des consommateurs …etc. C’est le cas des environnements d’avant 1920. 3.2.2 Environnement dynamique Un environnement dynamique est un environnement instable et où intérieurement beaucoup de changement. Le dynamisme est mesuré par le rythme d’accélération des changements d’un environnement.
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Schéma d’un environnement dynamique
Clients : Nouvelles habitudes Etat : Nouvelles Lois Ecologistes : Nouvelles exigences
Fournisseurs : Nouvelles clauses d’approvisionnement
Concurrence : Nouveaux produits
L’Entreprise
Médias : Nouvelles techniques
Syndicats : Nouvelles revendications
Consuméristes : Nouvelles attentes
Groupes de pression : Nouvelles politiques Banques : Nouveaux taux, taux flottants
Maturité
Étranger : Nouvelles conjonctures internationales
Ancien cycle de vie des produits
Déclin
Croissance
Lancement
Chiffre d’affaire
Années Durée de vie très lente 20 ; 50 à 100 ans
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Chiffre d’affaire
Nouveau cycle de vie des produits Produits A
B
C
D
E
N
Années Cycle de vie très court 20 jours à 6mois
Les cycles « temporels » sont en forte accélération
Hier
Aujourd’hui
Cycle
Long
Court
Temps/choses
Peu de chose et beaucoup de temps
Beaucoup de choses et peu de temps
3.3 environnement turbulent
Stable Dynamique
Simple
Complexe
Environnement simple et prévisible Environnement simple mais peu prévisible
Environnement complexe mais prévisible Environnement turbulent
Conclusion : la maitrise de la turbulence est la problématique du manager. 28
Partie 2 : Les styles de direction (leadership)
A. Définition : Le style de direction est l’art qui consiste à commander et à diriger les individus dans la réalisation d’un travail. Diriger c’est : Avoir une vision que l’on communique à autrui. Posséder le pouvoir de la rendre réelle et de l’imposer. Enfin la façon dont un leader tente d’influencer ses subordonnés.
B. Déterminants du leadership Notons que l’art de diriger est fonction : Du pouvoir en possession (source de pouvoir) ET Du style d’exercice de ce pouvoir (leadership)
B.1 Les sources du pouvoir Un pouvoir peut avoir une ou plusieurs sources : Pouvoir de gratification : la capacité du manager d’influencer ses subordonnés en récompensant leurs comportements satisfaisant (félicitations, promotions, primes, augmentations de salaire, congés…etc.) Pouvoir de coercition : la capacité du manager de contraindre ses subordonnés à adopter un comportement sous la menace de les sanctionner en cas de désobéissance (une réprimande, une réduction de salaire, un licenciement…etc.) Pouvoir légitime ou (autorité) : c’est le pouvoir légitime par le fait qu’il est : o Officiellement reconnu par les statuts de l’entreprise o Accepté par les employés qui en subissent l’effet
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Pouvoir de compétence : il est octroyé par la disposition de son détenteur d’une certaine formation, expérience ou toute autre qualité de connaissance particulière. Pouvoir charismatique : c’est un pouvoir fourni par l’estime ou l’admiration que les subordonnés portent au manager en raison de sa forte personnalité (intelligence, ouverture d’esprit, altruisme, tolérance…etc.). Pouvoir cognitif (pouvoir du savoir) : pouvoir que détient un individu en fonction de sa disposition d’informations vitales (infos que détient un archiviste par exemple). Pouvoir financier : c’est un pouvoir qui provient de la fourniture à l’entreprise de ressources vitales ou difficiles à obtenir (pouvoir des actionnaires, des banques…etc.). B.2 Le leadership (style d’exercice du pouvoir) Le style laisser-faire (déserteur) : il s’agit du cas de managers indifférents au rendement et au moral de leurs employés. C’est un comportement dont l’objectif est : o Ne pas se faire d’ennemis o Issu de la considération que tout marche bien ou que les problèmes se régleront d’eux-mêmes, même avec le temps. o De l’état d’une surcharge de responsabilité. o Du sentiment d’être sous le couvert d’une puissance protectrice (piston). o Ou l’attente tranquille d’une retraite proche. Le style bureaucrate : il respecte le cadre juridique (loi, statuts, habitudes établies…) en en faisant son refuge, ou en le considérant comme une fin en soi. Il contrôle en fonction de la conformité à la norme prescrite. C’est le respect de la bureaucratie qui compte dans toute promotion.
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