Internationalisation & Strategies d'Alliances

Plan Introduction Partie I : L’internationalisation des systèmes productifs et les stratégies d’internationalisation Section I : Notions de bases Section II : L’internationalisation des Systèmes Productifs

Partie II : Stratégies d’alliances Section I : Définition Section II : Causes et typologies des stratégies d’alliances Section I : Étapes clés des stratégies d’alliances

Conclusion

L’internati onalisation des Systèmes Productifs et Stratégies d’alliances

Introduction Ces dernières décennies ont vue des changements radicaux dans l’environnement des entreprises. La mondialisation passe en effet par une diminution des barrières commerciales, une accélération des opportunités d’affaires. Le résultat est un processus d’internationalisation du système productif.

Les entreprises sont confrontées à la concurrence des autres pays, mais peuvent aussi saisir des opportunités de pénétrer d’autre marchés pour assurer leur croissance, augmenter leur part de marché et leur chiffre d’affaire a l’international, d’où la nécessité d’une bonne maitrise des techniques et des stratégie d’internationalisation.

L’internationalisation est devenue un thème à la mode. La plus part des entreprises ainsi que certaines PME se sont lancées des programmes pour s’internationaliser, poussées par la conviction qu’il s’agit d’une évolution inéluctable des marchés.

Mais, trop souvent, la décision de s’internationaliser peut nuire a l’entreprise, puisque cette démarche est a la fois source d’avantage, mais aussi d’inconvénients et de risque qui peuvent menacer l’existence même de l’entreprise.

Donc, il est important pour les entreprises désirant triompher de leur concurrence et exploiter leurs avantages compétitifs sur des nouveaux marchés, d’adopter des choix stratégiques adaptés à la complexité de l’environnement et de leurs objectifs prioritaires : réduction des couts, accroissement des ventes ou apprentissage.

A cet effet, plusieurs questions nous traversent l’esprit : Qu’est ce que l’internationalisation des systèmes productifs ? Qui s’internationalisent ? Pourquoi s’internationalise-t-on ? Comment se déroulent cette internationalisation ? Telles sera le raisonnement adopté dans la suite de notre étude. Nous adopterons la même démarche pour ce qui est des alliances stratégiques. 2


Partie I : L’internationalisation des Systèmes Productifs et les Stratégies d’internationalisation

Section 1 : Notions de base

1.1. Le système productif C'est l'ensemble des unités de production résidant sur un territoire économique national donné et caractérisé par certaines proportions. Ainsi l’analyse du tissu de production nous permet de regrouper les entreprises selon certains critères. 1.1.1. Analyse du système productif par secteur d'activité : La fonction première d’une entreprise étant de produire des biens et services, le premier critère de classement est donc le type de production réalisé par l’entreprise. Les sociétés sont donc regroupées en trois ensembles spécifiques selon leur secteur d’activité : 

Secteur primaire : regroupe les entreprises agricoles ou travaillantes dans les domaines de l’extraction ou de l’exploitation forestière.



Secteur secondaire : regroupe l’ensemble des entreprises produisant des biens économiques.



Secteur tertiaire : regroupe l’ensemble des entreprises fournissant des services aux entreprises ou aux particuliers. 1.1.2. Les autres critères de classement possibles

Outre le domaine d’activité de la société, d’autres critères de classement peuvent être envisagés : 

Le chiffre d’affaire de l’entreprise : donne une idée de l’importance d’une entreprise et de son poids dans le secteur économique auquel il appartient.

3




Le nombre de salariés de l’entreprise : ce qui donne une idée de l’importance sociale de l’entreprise. (on distingue généralement les PME des grandes entreprises).



La structure juridique de l’entreprise : car son mode de fonctionnement dépend en partie de sa structure juridique (société de personnes, de capitaux…). Cette liste n’est pas exhaustive et permet j uste de constater que le classement d’une

entreprise est fonction de ce que l’on cherche à étudier.

1.2. Internationalisation L'internationalisation peut être considérée comme une stratégie générique en ce sens qu'elle recouvre, en fait, plusieurs types de stratégies qui s'inscrivent dans un processus. Pour être efficace, ce type de stratégie, doit remplir certaines conditions pour apporter des atouts aux entreprises concernées. On parle d’internationalisation lorsqu’une entreprise acquière en dehors de son territoire d’origine des capacités de commercialisation, de production ou de recherche. Il peut s’agir de la création d’unité nouvelles ou de rachat d’unité existantes. Une définition plus générale s’impose donc comme celle de SCARAMUZZA Michel (agrégé d’économie et de gestion) : L’internationalisation d’une entreprise revêt de multiples aspects mais peut s’appréhender d’une manière générale comme l’intrusion d’une firme

sur

des

territoires

géographiquement,

culturellement,

économiquement,

juridiquement différents de ceux de son marché national dont ils sont séparés par des frontières multiformes (tarifaires, sanitaire, administratives, fiscales et règlementaires) .

1.3. Firme multinationale IBM, General Motors, Nestlé et Renault sont des multinationales. Une firme multinationale est une grande entreprise nationale qui possède ou contrôle plusieurs filiales de production dans plusieurs pays. Une firme multinationale est d’abord une entreprise nationale. Les termes de « multinationale » ou de « transnationale » présentent une certaine ambigüité en suggérant que ces firmes pourraient avoir plusieurs nationalités ou, ce qui revient au même, n’en avoir aucune. Or, en pratique, on observe que toutes ces entreprises conservent une nationalité, celle de leur pays d’origine. Plusieurs signes en témoignent la nationalité des détenteurs de ces capitaux, celles de ces dirigeants, les liens étroites avec l’Etat par exemple. Le cas d’entreprise véritablement 4


multinationale, comme les entreprises anglo-néerlandaises Royal Dutch Shell et Unilever, est rarissime. Une firme multinationale est composée d’une « société mère » qui se situe dans le pays d’origine et de l’ensemble des entreprises détenues ou contrôlées par cette société mère et appelées « filiales ».

1.4. Les réseaux d’entreprises 1.4.1. Définition Notons qu’en sciences de gestion, les chercheurs qui ont étudié les réseaux d’entreprises ont touché deux dimensions: interne et externe. En parlant de dimension interne, nous désignons un réseau intra-entreprise où il s’agit d’organiser les départements, les services ou les unités en réseau. Dans ce cas nous parlerons d’une seule entreprise qui organise sa structure interne en réseau. Par contre, en parlant de dimension externe, nous désignons un réseau interentreprises ou inter organisationnel qui peut être considéré comme une coopération entre au moins deux entreprises juridiquement distinctes. Dans les réseaux interentreprises (ou inter organisationnels), l’unité d’analyse est le groupe d’entreprises. Dans ce qui suit nous allons nous intéresser aux réseaux formés de plusieurs entreprises.

Les dimensions interne et externe des entreprises en réseaux

1.4.2. Typologie des réseaux d’entreprises Comme nous venons de le montrer, les réseaux d’entreprises émergent dans plusieurs contextes et suite à des événements économiques différents. De ce fait, les définitions déjà présentées ne permettent pas de décrire toutes les réalités de ces entreprises. Pour mieux comprendre les spécificités des réseaux d’entreprises, nous allons 5


présenter les spécificités des principaux types. Notons qu’il existe un nombre important de variables à intégrer pour dresser une typologie. De ce fait, nous ne retenons que les deux principaux types. En effet, les auteurs qui ont étudié les réseaux d’entreprises ont opéré une distinction importante entre ‘’entreprise réseau” et ”réseau d’entreprises” : 

L’entreprise réseau: réseau vertical : firme-réseau peut être définie comme un réseau de type V (dimension verticale des opérations productives) organisé autour d’une firme pivot (la “hub-firm”) et composé d’entreprises à travers lesquelles se constituent, s’identifient et s’allouent des ressources mobilisées en vue de la réalisation d’un projet productif.



Le réseau d’entreprises : réseau horizontal : Les réseaux d’entreprises s’organisent autour d’une dimension horizontale des opérations productives. Le réseau se situe dans une logique additive dans le sens d’une mise en commun d’activités similaires en vue d’atteindre de nouveaux avantages concurrentiels.

Section II : L’internationalisation des Systèmes productifs

2.1. Fondements théoriques l’internationalisation Différentes approches théoriques (économiques et managériales) ont été développées par les chercheurs ces dernières années pour expliquer l’internationalisation (Johanson et Vahlne, 1977 ; Amis et Schoemaker, 1993, Gemser et al., 2004 ). La théorie behavioriste et l’approche par les ressources et les compétences sont les courants de pensée dominants de l’internationalisation. L’approche par les réseaux y trouve ses fondements.

2.1.1 Approche « behavioriste » Le point de recherche de ce courant de pensée s’inspire de deux modèles très connus : le modèle d’Uppsala ou U-model (Johanson et Wiedersheim-Paul, 1975 ; Johanson 6


et Vahlne, 1977) et le modèle d’Innovation ou I-model (Bilkey et Tesar, 1977 ; Gankema et al, 2000). Ces deux modèles décrivent et analysent l’internationalisation comme un processus linéaire. 

L’U-model a été développé par l’Ecole suédoise d’Uppsala. Le cœur de ce courant de pensée est une étude empirique de Johanson et Widersheim-Paul (1975) effectuée auprès de quatre entreprises. Elle décrit l’internationalisation comme un processus lent, graduel qui dépend de l’expérience acquise par une entreprise sur un marché international. Johanson et Vahlne (1977) développent quatre étapes successives d’internationalisation : 1) l’entreprise part du marché domestique mais son activité d’exportation est irrégulière ; 2) l’entreprise commence à exporter par l’intermédiaire d’un agent indépendant ; 3) quelque temps après, l’entreprise crée une unité commerciale ; 4) enfin, l’entreprise installe son unité de production. En développant ses activités, l’entreprise accumulera de l’expérience et des connaissances sur le marché international, ce qui lui permettra de réduire sa distance psychologique, définie comme l’ensemble des différences culturelles qui influence la circulation de l'information entre une société et ses marchés (Johanson et Vahlne, 1977). Ce modèle se composant de deux facteurs, qui sont la quantité de ressources

acquises et le degré d'engagement, insiste sur l'action continue réciproque entre d’une part le développement de connaissances des marchés et d’autre part l’engagement important de ressources sur les marchés internationaux. 

L’I-model, élaboré par Rogers (1962), présente la décision d’internationalisation comme le processus d'apprentissage associé à l'adoption d'une innovation ou d'une nouvelle idée. Parmi plusieurs modèles connus d’innovation, il faut souligner ceux de Bilkey et Tesar (1977) qui représentent l’internationalisation comme un processus graduel, composé de plusieurs stades, de l’ignorance de l’export vers l’exportation dans les pays psychologiquement plus distants, chaque stade représentant un nouveau processus d’innovation. En effet, l’I-model est fondé sur les deux concepts 7


de base de l’U-model : il représente l’internationalisation comme le processus linéaire et souligne l’importance de la distance psychologique (Bilkey et Tesar, 1977).

Ces approches sont dominantes dans les théories portant sur l’internationalisation. Elles ont été souvent critiquées pour leur nature mécanique (car elles décrivent tout simplement les processus sans aller plus loin) et parce qu’elles ne permettent pas d’expliquer les comportements de plusieurs entreprises ce que font les deux au tres courants de pensées, tels que nous le verrons ci-après.

2.1.2 Approches par les ressources et compétences Ce courant de pensée définit l’entreprise comme un ensemble de ressources productives et étudie le rôle des compétences de l’équipe (Penrose, 1959). L’avantage concurrentiel pour une entreprise est la capacité de mobiliser et de coordonner ses ressources, ses compétences clés : stratégiques, opérationnelles et techniques (Amis et Schoemaker, 1993, Prahalad et Hamel, 1990). Les premières ressources sont les ressources stratégiques qui fournissent à la société des avantages compétitifs parce qu'elles sont V.R.A.I.E.S (de valeur, rares, difficile à imiter et difficile à remplacer) (Accrochage, 1991). Les ressources opérationnelles fournissent à la société un désavantage compétitif parce qu'elles créent des problèmes pour les opérations de la société. Les ressources techniques sont nécessaires pour les opérations de la société, mais ne sont pas suffisantes pour fournir un avantage.

L’indivisibilité des ressources démontrant leur sous-utilisation explique l’essor des firmes à l’international. En effet pour pouvoir user de ses ressources peu utilisées l’entreprise se développe hors de ses frontières (Penrose, 1959). Mais comment organiser le transfert des ressources à travers le monde ? D'abord, la transmissibilité des ressources dépend de leurs caractéristiques. Les ressources tangibles, comme les systèmes de distribution, ne sont pas faciles à échanger à travers les pays parce qu'elles sont physiquement reliées à un endroit (Rugman, 1982). Les ressources impalpables, comme la connaissance, sont toujours difficiles à transférer à travers différents endroits parce qu'elles sont géographiquement spécifiques (Hu, 1995). Dans tous les cas, les entreprises 8


recherchent leurs propres moyens de transférer leurs ressources selon leurs propres capacités.

Les autres facteurs importants pour décrire l’internationalisation sont la disponibilité des ressources et l'intérêt pour le développement de capacités (Tallman et FladmoeLindquist, 2002). Les entreprises aux ressources limitées et aux faibles capacités d’apprentissage auront des difficultés à se développer même sur le marché local et elles ne pourront pas aller à l’étranger. A l’opposé, les firmes aux fortes capacités d’apprentissage et aux ressources plus ou moins illimitées vont réussir à l’international. Les auteurs soulignent également la nécessité des regroupements des entreprises en réseaux, car ces structures facilitent l’intégration au marché

international,

augmentant ainsi

les capacités

d’apprentissage et créant des ressources supplémentaires.

2.1.3 Approches par les réseaux Fondée sur le modèle d'Uppsala, Johanson et Vahlne (1990), l’approche par les réseaux définit l'internationalisation comme l'extension, l’infiltration et l'intégration dans des réseaux de relations d'affaires à l’étranger (Johanson et Mattsson 1988). L'extension fait allusion aux investissements dans les réseaux encore inconnus pour l’entreprise, alors que l’infiltration signifie augmenter ses engagements de ressources dans les réseaux où l’entreprise est déjà présente. L'intégration peut être comprise comme la coordination de différents réseaux nationaux. Johanson et Mattsson (1988), dans leur modèle, mettent l’accent sur l'apprenti ssage graduel et le développement de connaissances du marché par l'action réciproque win-win dans les réseaux. La position d'une entreprise dans le réseau peut être -micro- d’une firme à l’autre ou firm-to-firm (contient les relations entre les membres d’un réseau) ou -macro- de la firme au réseau ou firm-to-network (développement des relations avec d’autres réseaux existants). En combinant ces micro et macro perspectives, concernant les réseaux, Johanson et Mattsson (1988) ont identifié quatre stades d'internationalisation : premier entrant ou the early starter, dernier entrant ou the late starter, l'international solitaire ou the lonely international et l'international parmi d'autres ou the international among others. (figure 2). La force de ce modèle réside dans le fait d'expliquer le processus plutôt que l'existence des entreprises internationales. 9




« Premier entrant », les dépenses de l’entreprise seront surmontées car les connaissances des marchés étrangers sont limitées. L’objectif des entreprises à ce stade est d’accumuler de l’expérience. Les entreprises peuvent faire face aux difficultés : la capacité de production peut être insuffisante pour répondre à la demande du nouveau marché.



« L’international solitaire » l'entreprise est présente à l’international et grâce à ses connaissances du marché, elle peut entrer dans n’importe quel réseau.



Le « dernier entrant » a des problèmes différents de ceux des deux premières étapes. D’un coté les organisations ont déjà établi leurs structures en réseaux. Elles peuvent bénéficier des avantages de ces dernières, mais le rôle des clients ou des fournisseurs est plus important dans l’action d'ordonner le processus.



L’étape «l'international parmi d'autres» ou the international among others opère dans un réseau compétitif et développé des différentes nationalités.

2.2. Les causes de l’internationalisation 2.2.1. Causes liées aux variables macroéconomiques D’une manière générale, l’ouverture vers l’extérieur permet à la firme de conquérir de nouvelles parts de marchés, d’accroître sa notoriété, son influence, son chiffre d’affaires, et de diversifier ses approvisionnements et ses débouchés. Cette ouverture est facilitée par la mise en place d’institutions internationales destinées à réguler les échanges et à réduire les droits de douane ainsi que les obstacles non tarifaires (OMC). De plus la coopération économique régionale se développe par la création de zones de libre échange (ALENA) ou d’unions économiques intégrées (UE). Enfin le progrès technique raccourci t les distances, en favorisant simultanément le transport physique des biens et le développement des communications par l’usage des Tic et des réseaux électroniques (Internet).

2.2.2. Causes liées a l’entreprise : L’internationalisation, par l’implantation d’unités de production comme par l’exportation, permet de bénéficier de trois types d’opportunités :

10




Des opportunités techniques, grâce aux gains de productivité des transports (baisse du coût et réduction du temps des transports), grâce aux différences de qualification de la main d’œuvre, et enfin en raison de l’inégale dotation des Etats en ressources productives (matières premières par exemple).



Des opportunités commerciales, liées à plusieurs évènements : l’apparition de nouveaux marchés (Chine), la nécessité de se rapprocher des nouveaux lieux de production et de consommation, l’apparition d’une homogénéisation partielle des modes de vie et de consommation de certains produits (alimentation, textile, habillement…), génératrice d’économies d’échelle. Enfin l’exportation, comme l’implantation directe à l’étranger, permettent de compenser la saturation progressive de la demande dans les marchés domestiques (biens d’équipement des ménages en Europe par exemple).



Des opportunités financières, liées à différents facteurs : o

Le coût de la main d’œuvre, en fonction du niveau de développement de l’économie nationale, du droit du travail et de la protection sociale.

o

Les fluctuations des taux de changes. L’installation dans un pays étranger permet d’échapper aux conséquences des fluctuations des taux de changes (Airbus, comme Dassault envisagent d’implanter des chaînes de production dans les Etas appartenant à la zone dollar, c’est à dire essentiellement hors de la zone Euro).

o

Le protectionnisme latent. L’installation dans un pays étranger permet de se protéger contre les conséquences des mesures de protectionnisme déguisé (sur l’acier avec les USA, sur le riz au Japon, sur la banane avec les pays d’Amérique centrale).

o

Le régime juridique et fiscal (le taux d’imposition sur les sociétés) en vigueur dans les différents Etats. (Le siège d’Airbus est situé aux Pays bas, pays qui n’accueille pas d’unités de production, et dont le constructeur, Fokker n’est qu’associé à la participation à certains programmes).

11


2.2.3. Causes stratégiques Les facteurs stratégiques d’internationalisation des entreprises sont liés à la recherche de trois opportunités : la diminution des risques, le bénéfice d’avantages concurrentiels, et les opportunités de marchés. 

La diminution des risques, par l’internationalisation, permet :

-

De contourner les risques liés à la phase de fin de vie du produit. Un produit en phase de déclin sur le marché domestique (la coccinelle de VW en Europe au début des années 1970) peut être en phase de croissance dans un autre pays (développement de la production de ce modèle au Mexique à la même époque).

-

D’échapper au risque de la conjoncture (depuis l’an 2000 on constate globalement le ralentissement de la croissance dans la zone Euro, alors que celle-ci se maintient aux USA et se développe à un rythme soutenu en Inde ou en Chine).

-

De réduire le risque de dépendance géographique vis-à-vis des producteurs, pour les Etats comme pour les entreprises (les approvisionnements gaziers de l’Europe dépendent à plus de 25 % de la Russie).

-

De déplacer le risque de concurrence. Les produits de l’entreprise peuvent être fortement concurrencés sur son marché domestique, mais bénéficier d’une position plus favorable sur les marchés extérieurs (Nike au début des années 2000 aux USA).



La recherche d’avantages concurrentiels se traduit par la recherche :

-

des disponibilités de ressources physiques (matières premières) et des savoir-faire,

-

des différentiels des coûts du travail,

-

des incitations publiques, légales ou fiscales



L’utilisation des opportunités de marché L’entreprise établi son diagnostic stratégique en fonction des caractéristiques du marché, national et international. Les facteurs liés au marché domestique regroupent essentiellement :

-

le degré de concurrence (marché saturé –automobile- ou en situation d’oligopole restreint – lessive-),

12


-

l’état de la réglementation (normes de sécurité ou environnementales, normes sociales) peut placer la firme en situation de désavantage comparatif par rapport aux conditions en vigueur sur d’autres territoires,

-

les conditions techniques de production (court d’approvisionnement par exemple) peuvent limiter la croissance de la firme.

On peut citer entre autres les raisons techniques, économiques et politiques qui amènent les entreprises à s’internationaliser (voir tableau dans la page suivante)

Techniques

Economiques

politiques

- développement des trans ports internationaux (baisse des coûts et aug mentation de la rapi dité) « Les nouveaux portecontainers d'Evergreen bientôt en services. » « l'A380 cargo permettra de transporter des charges plus importantes à moindre coût. » améli oration des moyens de communicati on "Internet permet une communication en temps réel aux 4 coins de la planète"

- qualificati on de la mai n d'oeuvre différente selon les pays - ni veau des salaires différents selon les pays « la Chine : usine du monde grâce à sa main d'oeuvre compétitive et compétente.» - saturation de la demande dans les pays industrialisés « La Logan de Renault doit principalement être vendue en Europe de l'Est. Le marché pour ce type de produits est trop faible en Europe de l'Ouest. » - inégale dotation des pays en ressources producti ves « sous la pression de la demande chinoise, le prix de l'acier sur les marchés internationaux s'envole. » - uniformisati on partielle des modes de consommati on « Mac Donald confiant dans l'américanisation de la consommation en Europe de l' Est a ouvert un nouveau restaurant à Prague. »

- réduction des barrières douanières - di minution des obstacles non tarifaires - i déol ogie du li bre-échange « l'OMC vient de parvenir à un nouvel accord sur une diminution des droits de douane » - création de zones de li bre échange et de communautés économi ques « Le traité de Rome a institué la CEE. » - incitations des pouvoirs publics « Le ministère du Commerce Extérieur dévoile un nouveau train de mesures en faveur des PME. »

Exemples de quelques motifs d’internationalisation

La décision d'internationaliser ses activités peut, au sein d'une entreprise, avoir deux types de raison : des raisons internes (raisons stratégiques) ou des raisons externes (raisons liées à ce qui se passe sur les marchés de l'entreprise).

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Raisons externes

Raisons internes ou stratégiques

(évolution des marchés) S'internationaliser permet de répartir les risques entre pl usieurs pays : * se préserver d'une conjoncture économique difficile , variation monétaire * limiter le risque de dépendance à l'égard d'un seul pays * trouver des pays avec un concurrence moins vive * donner une nouvelle vie à un produit

S'internationaliser peut être i mposé par l'évoluti on du marché national de l'entreprise * saturation du marché national, difficulté à gagner des parts de marché * réglementation qui se durcit * conditions de production difficile * concurrence très agressive

S'internationaliser procure des avantages concurrentiels * accéder à une main d'œuvre à bas niveau des salaires * accéder à des ressources disponibles et maît riser des coûts de logistique * profiter des incitations financières et fiscales *bénéficier d'une productivité importante et de la qualification de la main d'œuvre

S'internationaliser pour tenir compte de l'évolution des autres marchés * la concurrence s'internationalise, ne pas s'internationaliser fait courir le risque de perdre des parts de marché plus tard * pour vendre en Chine il faut être imp lanté en Chine : des contraintes des pays peuvent obliger à s'y imp lanter.

2.3. Les étapes de l’internationalisation 2.3.1. ÉTAPE I : LE DÉVELOPPEMENT DES EXPORTATIONS 3 voies sont possibles pour développer ses parts de marché à l’export : 

L’exportation indirecte : est mieux adaptée à la phase initiale d’exportation. Elle dispense l’entreprise de tout investissement et de toute présence personnelle à l’étranger. L’exportateur peut utiliser les services de courtiers ou vendre à des sociétés de commerce extérieur (CFAO par exemple), qui s’occupent de toutes les formalités douanières, financières et administratives, et conclut elle même les contrats de vente à l’étranger. Cependant ces interventions d’intermédiaires constituent un « écran » qui empêche toute véritable connaissance et toute réelle pénétration du marché étranger.



L’exportation directe : Elle évite les intermédiaires. Elle permet donc de faire l’apprentissage des marchés étrangers et d’éliminer les rémunérations des intermédiaires. Mais elle est difficile et coûteuse en pratique où la firme méconnait les rentabilités locales, les modes de consommation locaux, les pratiques commerciales locales et les règlements. Il y a donc un risque d’erreur important. De plus, l’entreprise va devoir entretenir sur place des stocks et un service de distribution coûteux. 14


o Techniques d’exportation directe :   

Sans force de vente – par exemple par couponnage dans les revues étrangères ou encore par des foires et salons à l’étranger Avec force de vente par exemple avec un agent commercial à l’étranger ou avec un représentant salarié

L’exportation associée : Exemple : Le « Piggy Back » : il s’agit d’une technique utilisée par les PME pour bénéficier (moyennant des commissions) du réseau de distribution d’une FMN. Exemple : Création de Groupement d’exportateurs qui se dotent, grâce aux contributions des membres, de moyens de prospection et de ventes.

2.3.2. ETAPE II : LA MISE EN PLACE D’UN RESEAU DE DISTRIBUTION A L’ETRANGER L’exportation directe, indirecte ou associée présentent l’inconvénient de ne pas assurer une présence permanente de l’entreprise à l’étranger alors que la constitution de réseaux de distribution à l’étranger le permet. La franchise internationale (exemple : Yoplait) La franchise étrangère (exemple : chaines hôtelières) La succursale (sans personnalité juridique) Filiale de distribution ( création d’une personne morale nouvelle par exemple « Renault export ») Investissement à l’étranger (capitaux fournis par l’entreprise d’origine)

2.3.3. ETAPE III : LA MULTINATIONALISATION La FMN n’apparait vraiment que lorsque des filiales de production complètent les filiales de distribution. On repère une FMN aux critères suivants : — Part des ventes réalisées à l’étranger —Activités de production réalisées à l’étranger —Présence dans plusieurs pays —Nombre de filiales à l’étranger —Existence d’une DG multinationale —Détention multinationale du capital social

15


—Cotation des titres sur plusieurs places financières —Stratégie internationale

2.3.4. ETAPE IV : L’INTERNATIONALISATION Se fait par le biais de stratégies d’internationalisation dont on peut citer :  La délocalisation économique est le transfert d'activités, de capitaux et d'emplois en des régions du pays ou du monde bénéficiant d'un avantage compétitif du fait : 

soit de coûts plus bas (main d'œuvre peu coûteuse, meilleur accès aux ressources naturelles, fiscalité et réglementation plus attractives) ;



soit d'un pôle de compétence technologique, ou du moins de personnel compétent ;



soit d'infrastructures mieux adaptées ou d'un environnement plus attrayant ;



soit d'un marché local assurant des débouchés plus vastes ou intéressants..

Les délocalisations concernent deux types de pays : 

les pays subissant les délocalisations, qui perdent leurs centres de pr oduction, en général les pays industrialisés, comme par exemple l'Europe Occidentale ou les États Unis.



les pays bénéficiant des délocalisations, qui voient s'implanter chez eux de nouveaux centres de production, en général les pays émergents.

 La relocalisation et son opposée la délocalisation, sont des sujets de la notion plus générale du choix de localisation des activités productives de biens et services. Ces choix se font en fonction de l'attractivité des territoires et sont du domaine de la géographie économique.  La globalisation, c’est un phénomène supposé d’application de la logique économique, et plus particulièrement financière, à de plus en plus de domaines d’activité humaine dans de plus en plus de zones de la planète. Dit autrement, la globalisation serait donc une « marchandisation du monde, » parce que de plus en plus de choses sont régies par les lois des marchés. En réaction à ce phénomène supposé,

la

globalisation

suscite

l’existence

de

mouvements

dits

« altermondialistes », constellation d’activismes politiques dont le point commun est 16


le refus de la « marchandisation du monde ». A noter que ce n’est qu’en français qu’existe la distinction entre mondialisation et globalisation. En anglais notamment, les deux termes renvoient à globalization, qui veut dire soit l’un soit l’autre selon ce que veut exprimer le locuteur.  La glocalisation (ce qui est "glocal") est une combinaison de global et de local. C'est un concept alliant les tendances globales aux réalités locales. Selon Roland Robertson, sociologue à l'Université d'Aberdeen, en Ecosse : le concept de «glocalisation» a le mérite de restituer à la globalisation sa réalité multidimensionnelle. En même temps, selon lui, le mélange entre global et local réussirait à éviter que le mot «local» ne définisse qu'un concept identitaire, le «chez soi» confortable et sûr, contre le chaos de la modernité jugée à la fois dispersive et «homologante». La «glocalisation» est une globalisation qui se donne des limites, qui doit s'adapter aux réalités locales, plutôt que de les ignorer ou les écraser.

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Partie II : Les Stratégies d’alliances

Section I : Définition Selon D. JOLLY « l’alliance inter-entreprises, est un lien tissé volontairement entre plusieurs firmes souveraines (centres autonomes de décision stratégique n’appartenant pas à un même groupe). Elle se caractérise par la mise en commun, par au moins deux entreprises, d’une fraction de leurs ressources (humaines,techniques, finacières) pour la poursuite d’objectifs conjoints dans un espace donné et l’obtention d’avantages réciproques qu’elles n’auraient pas obtenu si elles opéraient seules. Et ceci tout en restant indépendantes en dehors de l’alliance, car s’il en résulte une interdépendance sur un champ d’action donné, les alliés restent autonomes en dehors du périmètre de coopération. » D’après Strategor « Elles sont intrinsèquement marquées par l’ambiguïté de cette relation qui combine compétition et coopération » 1 Le schéma suivant illustre ces propos et permet une bonne représentation des relations de réciprocité et d’interdépendance nouées par des alliés dans la réalisation et le contrôle conjoints de leurs actions communes.

Exemple d’alliance Stratégique entre deux entreprises A et B.

1

Strategor : Politique générale de l’entreprise 4

ième

édition P337

18


Les alliances peuvent concerner les implantations à l'étranger exigeant un partenariat local, le partage de risques avec un concurrent national du même secteur, ou les partenariats durables dans les domaines de la sous-traitance, de la fourniture, des prestations de services.

Section II : Les causes et typologies des alliances stratégiques 2.1. Les typologies des stratégies d’alliances En tant qu’association entre firmes concurrentes ou non concurrentes, pour mener en commun un projet ou une activité spécifique plutôt que de façon autonome ou par mise en commun définitive de ressources ou d’activités (Dussauge, 1990), les alliances peuvent recouvrir différentes formes, de même qu’elles se composent et se recomposent en fonction des impératifs de marché. Par exemple, pour le plus grand chantier du Monde (la construction du barrage des Trois Gorges), l’État chinois a choisit, pour les équipements électriques, le consortium constitué autour de SIEMENS et GENERAL ELECTRIC CANADA. Généralement, deux grands types d’alliances sont distingués : celles formées entre entreprises non concurrentes et celles réunissant des concurrents.

2.1.1. Les alliances entre concurrents Les alliances entre concurrents peuvent poursuivre trois buts : la complémentarité, la co-intégration, la pseudo-concentration,. Ces trois types sont résumés ci-dessous.

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TYPOLOGIE Alliance complémentaire

Alliance de co-intégration

Alliance de pseudoconcentration

Définition

Sur un marché où elle est déjà implantée, une firme commercialise un produit initialement développé par un concurrent.

Des firmes concurrentes développent et/ou

Un consortium

fabriquent un élément ou

d’entreprises concurrentes

un composant commun qui

développe, fabrique et

sera intégré dans leurs

commercialise un produit

produits propres.

commun aux firmes alliées.

Exploiter la

Objectif

complémentarité des

Atteindre la taille critique

apports en évitant à chaque

sur une fonction ou un

firme d’investir dans des

composant sans faire appel

actifs identiques à ceux du

à un fournisseur extérieur.

Atteindre la taille critique sur le secteur d’activité en évitant la concentration.

partenaire. Chaque allié effectue les Organisation

tâches supportées par les

la plus

actifs qu’il maîtrise.

fréquente

Parfois, la fabrication ou la commercialisation sont faites par une filiale

Projet de coopération Répartition des travaux de développement entre alliés

découpé en sous-ensembles dont le développement et la production sont répartis

et fabrication dans une usine commune.

entre alliés. Parfois, commercialisation par une

commune.

filiale commune

Les trois types d’alliances entre concurrents in DUSSAUGE P., GARRETTE B., Les stratégies d’alliance

D. Jolly parle de l’endogamie pour définir l’alliance entre des entreprises du même milieu. « Les alliés, qui ont des profils similaires, additionnent des ressources de même nature pour partager l’exploitation ou pour atteindre une taille efficiente ou une masse critique vis-à-vis d’acteurs absents de l’alliance (chaque participant réalisant des économies significatives en temps et en ressources). La mise en œuvre est souvent facilitée par la 20


proximité entre les contractants. De telles unions tendent ainsi à renforcer la puissance conjointe des coopérants (effets de taille). Mais elles limitent par définition l’arrivée de nouveaux partenaires ». 2.1.2. les alliances entre non concurrents Les alliances entre non concurrents interviennent généralement dans trois cas de figure : l'internationalisation, l'intégration verticale ou la diversification. Elles

se

traduisent

multinationalisation,

par

des

partenariats

types

d'alliances

verticaux

et

différentes :

accords

joint-ventures

intersectoriels

de

(présentés

schématiquement ci-dessous). INTÉGRATION VERTICALE

Partenariats verticaux DIVERSIFICATION

INTERNATIONALISATION Accords

inter-sectoriels

Joint-ventures

Types de développement et types de partenariats in DUSSAUGE P., GARRETTE B., Les stratégies d’alliance

2.1.2.1.

La création d’une joint-venture

Elle correspond à la création d’une filiale commune à deux entreprises qui apportent chacune des ressources, compétences techniques, produits ou marques. Ce type de coopération s’engage souvent entre deux firmes issues de pays différents, car elle offre un accès privilégié à de nouveaux marchés ; dans ce cas, elles sont appelées joint-venture multinationales ou transnationales. Pour s’implanter aux États-Unis, Valeo Lighting System a créé une joint-venture avec Sylvania. Valeo apporte ses compétences techniques, ses produits et son savoir-faire industriel, et Sylvania apporte son portefeuille client.

21


2.1.2.2.

Le partenariat vertical

il s’agit de relations de coopération entre deux entreprises situées dans deux secteurs successifs, dans une même filière de production. C’est le cas des coopérations nouées entre producteurs d’aluminium et constructeurs automobiles (Alcoa et Audi, Alcan et Jag uar, Reynolds et Chrysler…) Dans l’industrie automobile, le partenariat vertical se traduit par l’intégration des fournisseurs équipementiers dans un processus de développement simultané des voitures, dans la phase de planification – conception et dans les phases d’études et de réalisation (D. Barth, le partenariat de développement simultané » Revue Française de Gestion, juillet-août 1998).

2.1.2.3.

Les accords intersectoriels

Ces accords sont passés entre des entreprises non seulement de secteurs différents, mais aussi de filières de production différentes, dans le but essentiellement de développer une nouvelle activité. Ces rapprochements donnent naissance à des produits reposant sur des technologies qui auparavant n’avaient aucun rapport entre elles.

Selon D. Jolly, on peut parler d’exogamie quand « les alliés cherchent à combiner des ressources différentes, non substituables, et à associer des profils qualitativement complémentaires. » L’explication du recours à ce type d’alliances repose sur la recherche de synergies par le regroupement ou la combinaison d’actifs différents, mais qualitativement complémentaires ; ce qu’une entreprise apporte, l’autre n’en dispose pas en interne. Ce type de relations stratégique s’établit en général entre des firmes cherchant à développer de nouvelles activités et à intégrer de nouveaux marchés.

Toutefois, et sans remettre en question les précédents développements, si l’exogamie unit classiquement un client et un fournisseur, ce type d’alliance n’exclut pas les alliances entre concurrents. L’exogamie s’observe également entre des entreprises d’un même secteur d’activité lorsque celles-ci présentent des profils concurrentiels contrastés. Par exemple, le véhicule Espace, fruit d’une collaboration entre Matra-Automobile et Renault, associe certes deux constructeurs de voitures, mais dont les profils concurrentiels 22


n’ont rien à voir. Renault est un constructeur européen de premier rang, présentant une large gamme, expert dans la production en grande série, alors que Matra -Automobile est en revanche orienté vers les petites séries et n’a pas de réseau de distribution propre. Renault distribue sous sa marque et par l’intermédiaire de son réseau le véhicule, qui est développé et assemblé par Matra-Automobile. Cette entreprise ne possède pas de réseau de distribution efficace, mais est connue pour la créativité de son bureau d’études et ses compétences techniques pointues dans le domaine des carrosseries plastiques.

2.1.2.4.

Le partenariat

Le partenariat se définit comme une association active de différents intervenants qui, tout en maintenant leur autonomie, acceptent de mettre en commun leurs efforts en vue de réaliser un objectif commun relié à un problème ou à un besoin clairement identifié dans lequel, en vertu de leur mission respective, ils ont un intérêt, une responsabilité, une motivation, voire une obligation. Le partenariat s'envisage souvent dans le cadre d'alliances. Le partenaire se distingue d'une partie prenante ordinaire, dans le sens que les relations opérationnelles avec le partenaire sont plus étroites. Les obligations d'une entreprise vis -àvis d'une partie prenante peuvent découler de contraintes juridiques, se traduire par des obligations d'information, mais ne pas avoir de concrétisation opérationnelle dans le cadre de partenariats. Les parties prenantes de l'entreprise permettent d'exprimer des attentes, les partenaires d'y répondre.  Les stratégies d’impartition (de coopération, de partenariat) Ce sont des stratégies de partenariat, de coopération avec différentes firmes qui disposent d’activités complémentaires et qui cherchent à dégager des effets de synergie.

 Les formes de partenariat 

La relation client-fournisseur :

C'est une relation dans laquelle une entreprise demande à son fournisseur de réa liser une production selon un cahier des charges précis. Le client conserve la propriété industrielle de son produit, la responsabilité et la marque du produit.

23




La sous-traitance :

L'entreprise réalise une opération selon la demande du client mais en conservant soit la maîtrise de la méthode de fabrication, soit la maîtrise de la conception d'une partie du produit, voire de la totalité. Autre définition : situation dans laquelle une entreprise, le donneur d'ordre, fait exécuter par une autre entreprise, le sous-traitant, un produit intermédiaire ou une prestation. 

La co-traitance (GIE, SEP…) :

Dans ce cas, les partenaires partagent la réalisation d'une production ou de certaines opérations (ex. : Le GIE AIRBUS industrie qui veut aujourd'hui se transformer en SA, ou, les sociétés conjointes PSA et Renault associé 50-50 dans la Française de mécanique). 

La commission :

C'est une opération selon laquelle une entreprise donne à une autre entreprise la responsabilité d'une de ses fonctions. C'est une forme d'externalisation (ex. : confier la tenue de sa comptabilité, l'affacturage…). 

La concession :

C'est la possibilité pour une entreprise de faire réaliser une partie de ses opérations par une autre entreprise. 

L'accord de licence :

C'est l'exploitation d'une technologie mise au point par une autre entreprise. 

Le franchisage :

C'est un contrat par lequel une entreprise concède à des entreprises indépendantes, en contrepartie d'une redevance, le droit de se présenter sous sa raison sociale et sa marque pour vendre des produits ou services. Ce contrat s'accompagne généralement d'une assistance technique. Avantages du franchisage 

permet au franchisé de bénéficier de la notoriété de la marque,



bénéficier des prix de la centrale d'achat,



profiter d'un certain nombre de service commun,



réaliser des économies d'échelles pour le fournisseur… Inconvénients du franchisage



dépendance par rapport au franchiseur,

24




coût élevé,



risque que les franchisés perturbent l'image d'un franchiseur…

Autres formes d'impartition : Le maillages d’entreprises, l'essaimage…

Avantages du partenariat: 

réduction des coûts,



prix extérieurs plus compétitifs que les coûts que l'on supporterait si conception interne,



réduction de la complexité de l’organisation,



effet de synergie économique et technologique,



négociation parfois plus simple avec un prestataire extérieur…

Inconvénients partenariat: 

risque de dépendance dans la négociation,



risque de déséquilibre dans la puissance des partenaires,



risque de défaillance financière et de dépôt de bilan éventuel,



risque lié à l’asymétrie de pouvoir entre clients et fournisseurs,



risque que le partenariat soit le prélude d'une prise de participation ou d'une absorption…

2.2. Motifs des stratégies d’alliances

2.2.1. Technologie et stratégie d'alliance : Les alliances s’expliquent à la fois par le désir de mettre en commun des dépenses lourdes aux résultats incertains et aussi de ménager aux partenaires des zones à l’abri des typhons concurrentiels. La technologie est au cœur des stratégies d’alliance. DUSSSAUGE et RAMANANTSOA (« Technologie et stratégie des entreprises » Mac Graw Hill, New-York, 1993) les classent en trois catégories :

25


 Les alliances de complémentarité : La technologie ne sert que de monnaie d’échange entre deux entreprises qui ont décidé de mener en commun des opérations. L’échange peut intervenir «technologie contre technologie » (échanges de brevets) ou « technologie contre un autre élément » (une entreprise qui échangera sa technologie contre des facilités d’accès à un marché : on rencontre fréquemment ce cas dans les joint-ventures avec des pays en voie de développement)  Les alliances pré-concurrentielles : Ici, c’est la technologie qui constitue l’objectif même de l’alliance. Des entreprises s’allient pour mettre en commun leur budget de R&D sur des projets situés très en amont et dont la mise en application ne peut être que lointaine dans le temps.  Les collaborations industrielles Là encore, la technologie guide l’alliance. Les entreprises mettent en commun leurs forces de production et, par exemple, se spécialisent chacune sur une phase du processus pour absorber à plusieurs les coûts du programme. L’exemple le plus typique est sans doute, au plan européen, celui d’AIRBUS INDUSTRIE.

Avantages : Les avantages liés aux alliances stratégiques sont nombreux et peuvent être regrouper dans le tableau suivant : Développement de la technologie

Pouvoir de marché

Développement de marché



Réduire les coûts de R&D



Échanger des technologies complémentaires



Échanger des brevets/territoires



Être compétitif face aux concurrents actuels



Maintenir la position de marché



Produire à des couts moins importants



Faciliter l’expansion internationale



Pénétrer un marché plus rapidement



Être plus présent sur les marchés nouveaux

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Spécialisation des ressources

Projet d’ampleur



Se concentrer sur des activités à forte marge



Réaliser des économies d’échelle



Avoir un retour sur investissement plus rapide



Étaler et partager les risques



Diversifier les produits

En plus de ceux sus cités, nous pouvons également ajouter 

Préservation de l’autonomie



Préservation de l’identité et de la culture interne



La réversibilité



Générer des synergies et effet d’experience



Mode de gestion du portefeuille (optique de corporate)



Élévation des barrières à l’entrée ;



Accroissement du pouvoir sur les fournisseurs et les clients ;



Augmentation de la sécurité des partenaires.

Inconvénients : 

Danger de l'opportunisme des partenaires ;



Luttes sourdes pour le leadership ;



Difficulté d'évaluer les gains ;



Coûts élevés de la coordination ;



Émergence de partenaires dominateurs ;



Obstacles constitués par les différentes cultures d’entreprise ;



Coût de rupture du partenariat.

Principaux motifs d’échec : 

Mauvaise communication ;



Résultats long à obtenir ;



Incompréhension des modes de fonctionnement ;



Incompatibilité culturelle ;



Manque antérieur d’expérience avec les alliances ;



Renforcer un concurrent



Sous exploitation des synergies

27


Section III : Étapes clés des stratégies d’alliances 3.1. La conduite d’une action conjointe 3.1.1. Définition de l’action conjointe : L’action conjointe peut s’inscrire dans la durée ou être au contraire une opération ponctuelle. Et la nature de l’action n’est limitée que par l’imagination des entreprises qui s’allient sous réserve toutefois qu’elles ne faussent pas le libre jeu de la concurrence. L’alliance peut ainsi concerner la conception, le développement, la fabrication, la commercialisation, la distribution ou la promotion d’un bien ou service. Il peut s’agir par exemple de la recherche commune ou de la fabrication conjointe d’un produit. Mais en aucun cas il ne peut s’agir d’une entente visant délibérément à partager le marché, à répartir l’activité ou à s’entendre sur les prix ; l’abus de position dominante étant clairement prohibé par la loi (…). Les partenaires doivent dès lors spécifier expressément la durée de vie de leur alliance, le domaine d’activité concerné, mais aussi les conditions de sortie de l’alliance

3.1.2. Contrôle et organisation des actions conjointes : Pour la répartition des pouvoirs et des responsabilités des alliés, tout dépend de la nature des décisions à prendre. Il est recommandé de mettre en place un comité de pilotage pour les décisions stratégiques, les décisions courantes pouvant quant à elles être gérées en interne ou à tour de rôle par chacun des membres de l’alliance.

Pour assurer le fonctionnement de leur alliance, les alliés ont le choix entre trois modes d’organisation des tâches. Ils peuvent ainsi : 

centraliser leurs opérations conjointes dans une seule et unique structure. L’alliance est alors le lieu d’exécution des tâches. Ce type de coopération donne lieu à la création d’une entité distincte (soumise au contrôle conjoint des alliés) dans laquelle ils mettront en commun une partie plus ou moins grande de leurs 28


ressources. Ce mode d’organisation permet de bénéficier d’effets de taille et peut devenir un lieu d’apprentissages. Mais il fait surgir un risque non négligeable lié aux transferts de connaissances et de savoir-faire. 

répartir les tâches à exécuter. L’alliance sert ainsi de lieu de coordination des tâches conduites par les alliés chacun de leur côté. La coordination des tâches peut être rendue plus ou moins formelle selon que les partenaires se contentent d’une série de réunions planifiées, qu’une équipe projet soit constituée ou que soit mise en place une véritable structure. Un des intérêts de la répartition c’est de pouvoir spécialiser chaque allié sur le domaine dans lequel il a le plus de compétences, d’aptitudes ou d’expériences. Cette formule permet également de limiter les risques de fuite de savoirs et savoir-faire, puisque les alliés n’ont qu’un nombre très limité de contacts prolongés. Toutefois, la répartition des tâches peut occasionner des conflits entre les membres de l’alliance. Elle peut aussi entraîner à terme une spécialisation excessive. Et elle l imite fortement voire même hypothèque les effets d’apprentissages (effectués auprès du ou des partenaires).



Dupliquer les activités. L’alliance assure la conduite des opérations en parallèle. Les alliés mettent en place une structure autonome de coordination des efforts. La coopération se limite aux échanges d’informations, ce qui est une garantie contre les transferts fortuits de connaissances et de savoir-faire. Mais les alliés ne peuvent pas profiter d’effets de taille et il est parfois difficile de dupliquer équitablement les activités. Ce qui met en avant une autre difficulté, celle de dupliquer les investissements entre alliés. A noter que ce type d’organisation s’apparente parfois à de la sous-traitance réciproque.

3.2. La mise en commun de ressources Les alliances stratégiques sont concrétisées par la mise en commun ou l’échange de ressources au sens large : actifs physiques, ressources financières, moyens humains, compétences technologiques, savoir-faire en marketing, savoir-faire organisationnels, réputations, capacités commerciales. 29


Cette liste non exhaustive nous montre la grande diversité des ressources pouvant être mise en commun. Les ressources mises en commun peuvent être similaires ou différentes selon le cas, et représentent une partie de l’activité des alliances.

3.3. L’accès aux avantages de la coopération

En mettant en commun des ressources, les alliés peuvent accéder à des avantages auxquels ils ne pourraient pas prétendre individuellement. C’est ce qu’on appelle l’ « avantage coopératif ». Quelle que soit la nature des ressources engagées, la transaction est au minimum bilatérale. L’alliance permet ainsi à une entreprise d’aller au-delà de l’utilisation de ses propres ressources internes et d’exploiter des facteurs externes pour atteindre ses propres objectifs.

3.4. La recherche d’un équilibre entre l’interdépendance et l’indépendance Il existe une interdépendance entre les membres de l’alliance puisque les avantages qu’une firme tire de sa participation dépendent à la fois de ses propres actions et de celles de son ou de ses alliés. Les associés ont des intérêts communs dans l’alliance et escomptent en tirer des résultats mutuellement avantageux.

Comme le souligne D. JOLLY, force est de constater que si l’un des alliés se révèle incapable d’apporter sa contrepartie, ou adopte un comportement opportuniste (capter les savoir-faire et compétences des autres membres), la vie de l’alliance est compromise. Sans une coopération effective, les avantages à retirer de l’alliance ne pourront pas être obtenus. Il est toutefois rare d’obtenir un équilibre parfait. Certains partenaires sont plus dépendants que d’autres. Cela peut s’expliquer par la différence de taille ou de compétences entre les entreprises.

L’interdépendance n’empêche pas que chacun des partenaires reste stratégiquement autonome, juridiquement indépendant et conserve son identité propre sur ses activités qui

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ne rentrent pas dans le champ de l’alliance. L’identité de chacun est conservée mais il y a une perte partielle d’autonomie.

L’alliance se caractérise en effet par la délégation d’une partie du contrôle sur l’objet de la coopération, mais uniquement dans le cadre de l’alliance. Les centres de décision qui forment l’alliance restent souverains en dehors de celle-ci.

La participation à une alliance n’est donc pas exclusive d’autres activités exercées en dehors de l’alliance. Rien n’empêche la concurrence entre les membres de la coopération, en dehors du champ de l’alliance. A noter qu’en principe il y a égalité dans la décision entre les alliés.

Conclusion

L’heure est a la lutte contre l’internationalisation des entreprises, synonymes de pertes d’emplois, de transfères d’investissements, de dépendances accrue vis-à-vis de l’étranger… Mais dans un contexte économique morose (peu actif, peu dynamique), alors que les couts salariaux et de matières premières sont moindre dans les pays de l’Est ou du Sud, et que la compétitivité entre entreprises bat son plein, les délocalisations sont elles vraiment inévitables ? On se rend bien compte ici de l’impuissance flagrante de l’État face aux stratégies des grandes multinationales. N’est-il pas inquiétant d’observer en toute impuissance le pouvoir démesuré que prennent toutes les entreprises ? L’État n’aurait il pas intérêt à réagir en appliquant enfin les lois tant attendues ? En effet on ne peut nier que la délocalisation est un phénomène complexe et en constante extension, phénomène d’ailleurs qui est aussi intimement lié à la mondialisation et donc inévitable. Certaines recommandations peuvent être proposées à cet effet : 

Mettre l’accent sur la formation de la main d’œuvre.



Renforcer l’attractivité du marché intérieur en définissant de véritables politiques. 31




Adopter et renforcer les structures organisationnelles dans le domaine technologique ainsi que de revoir les ressources destinées a la recherche-développement.



Mettre en place des politiques commerciales plus audacieuses.



Favoriser les localisations via des politiques d’attractivités ciblées.

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Bibliographie  « Stratégies d’internationalisation », Jean-Paul LEMAIRE, Editions DUNOD, Paris (1997)  « Au-delà des délocalisations : globalisation et internationalisation des firmes », ECONOMICA, 1995  « Stratégique », Gerry JOHNSON ; Kevan SCHOLES ; Richard WHITTINGTON et Frédéric FRERY  « Notions fondamentales de management », Michel DARBELET ; Laurent IZARD ; Michel SCARAMUZZA, Editions FOUCHER 2004  Strategor : Politique générale de l’entreprise 4 ième édition P337  « Technologie et stratégie des entreprises » Mac Graw Hill, New-York, 1993

Webographie  www .fr .wikipedia.org  www.doc-etudiant.fr

Articles  Les réseaux d’entreprises : conditions de formation et typologie, Afef El Herelli, Ecole Supérieure de Commerce de Tunis, Campus Universitaire de La Manouba - Tunis, Tunisie

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Internationalisation & Strategies d'Alliances

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