La stratégie internationale de l’entreprise
1
I. La démarche stratégique II. Le choix de l’internationalisation III.Le diagnostic export
2
I - La démarche stratégique
3
La stratégie de l’entreprise peut se définir comme le choix, compte tenu de la concurrence et de l’environnement futur, des domaines dans lesquels l’entreprise s’engagera, ainsi que la détermination de la nature et du degré de cet engagement. Le concept de stratégie est indissociable de celle de l’allocation des ressources. Cette allocation engage de façon durable, voire définitive, le devenir de l’entreprise. 4
La stratégie d’internationalisation adoptée par une entreprise est le reflet de la force de sa volonté d’engagement dans une économie globale ou, en d’autres termes, l’expression de sa politique de développement. Elle a toutes chances d’être multiforme car il n’existe pas une stratégie d’internationalisation optimale unique applicable à tous les terrains.
5
La configuration internationale de l’entreprise va aussi évoluer dans le temps selon les modifications intervenant dans l’environnement et selon les variations venant marquer les forces et les faiblesses relatives de l’entreprise. Dans la mouvance générale engendrant un degré d’incertitude croissant (que les managers doivent gérer), la stratégie a été présentée comme un « ordre émergeant du chaos ». Le libellé est peut-être exagérément prometteur mais il n’empêche qu’en tout état de cause, la gestion stratégique impose au décideur un cadre de réflexion, et l’aide à faire des choix fondés. 6
La réflexion stratégique concerne essentiellement la relation de l’entreprise/environnement : la stratégie doit permettre à l’entreprise de maintenir ou accroître son avantage concurrentiel
dans un
environnement changeant.
7
Les étapes de la démarche stratégique La démarche stratégique comporte quatre phases fondamentales, en l’occurrence le diagnostic stratégique, la décision stratégique, la mise en œuvre stratégique et le contrôle stratégique. La première phase consiste à procéder : • à l’analyse de l’environnement afin d’identifier les opportunités et les menaces qui se présentent à l’entreprise ; • au diagnostic de l’entreprise pour étudier les forces et les faiblesses de l’entreprise par rapport à ses concurrents, et mettre en évidence ses compétences distinctives. la deuxième phase du processus stratégique se matérialisera à travers la confrontation de l’analyse interne et externe, à l’identification de l’objectif de l’entreprise et l’élaboration d’une stratégie. 8
La mise en œuvre de la stratégie passera à travers la transformation de la stratégie en des plans opérationnels (précis et concrets) qui s’appliquent aux différentes fonctions de l’entreprise. Pour chacune des fonctions, on établit des engagements financiers pour une période donnée. La dernière phase consiste à mettre en place des outils de contrôle.
9
Pour
une
entreprise
à
vocation
internationale, il s’agit compte tenu de l’état
et
de
l’évolution
l’environnement
mondial,
données
à
propres
et
l’entreprise
de des (ses
forces et ses faiblesses relatives) de déterminer les objectifs de celle-ci. Ils seront fixés avec la volonté de valoriser au mieux les opportunités qui s’offrent à
l’échelle
essayant
de
internationale combattre
tout dans
en 10 les
hase 1 : Analyse des données externes et du potentiel de l'entrep État et évolution Diagnostic de l'entreprise de l'environnement (forces et faiblesses) international (opportunités et Aspirations des forces composantes Ressources disponibles •Recherche desmenaces) informations pertinentes (capacités excédentaires ou mobilisables •Analyse des besoins et de la demande Avantages distinctifs en matière de : Solvable - produits •Analyse de la concurrence - marchés •Détermination des contraintes d'accès - technologies au marché - savoir •Évaluation du risque-pays - ressources productives Typologie des marchés étrangers ; degrés d'attractivité
Profil de compétence de l'entreprise
se 2 : Détermination des objectifs internationaux de l'entreprise
11
e 2 : Détermination des objectifs internationaux de l'entreprise
Le volume d'affaires à réaliser ; parts de marché visées dans le champ in Rythme de développement recherché Rentabilité des capitaux investis
Phase 3 : Étude des alternatives stratégiques •Exportation directe ou indirecte •Investissement direct •Formes coopératives et alliances
Phase 4 à 6 : Réalisation du programme d'internationalisation Budgétisation
Exécution
Contrôle
12
La première étape de ce processus d’orientation stratégique implique une analyse des données externes et internes. Durant cette phase, on essaiera de saisir les éléments essentiels de la chaîne complexe de relations de causes à effets et de rétroactions entre les phénomènes en jeu dans l’espace multinational. Il est clair que dans un
contexte
imprévisible
le les
plus
souvent
objectifs
confus
recherchés
et 13
ne
L’analyse de l’environnement international est délicate en raison de l’éloignement géographique ou culturel de beaucoup de pays, également en raison de la qualité souvent défectueuse des informations disponibles. L’accès à l’information pertinente est coûteux. Il faudra donc concentrer les efforts sur l’essentiel : l’analyse des besoins et de la demande solvable ; l’analyse de la concurrence et des domaines réservés de fait aux entreprises nationales, publiques ou privées, par réactions nationalistes ; la détermination des contraintes réglementaires d’accès au marché : normes, homologations, barrières douanières... ; 14 existence d’accords commerciaux ; fiscalité
15
Par la suite le point doit être mis sur la nature des forces ou faiblesses d’une entreprise.
16
Détection des facteurs dominants Il est clair que même une grande entreprise ne saurait tirer profit de toutes les opportunités de marché offertes de par le monde ou de toutes les forces compétitives recensées en son sein. C’est dire que la réalité économique, ou la politique,
ou
même
la
mode
vont
amener
chaque entreprise à prendre en considération plutôt tel et tel facteur sans que ceux-ci ne soient stables dans le temps. Chaque secteur d’activité et chaque type d’entreprise (petite, 17 moyenne, grande) a ses contraintes propres de
eurs d’environnement relatifs aux pays jugés importa la facilité d’accès au marché l’évolution favorable du marché (demande) ; un risque politique modéré ; le caractère avantageux des conditions d’exploitation (ressources humaines, réseau de distribution, circuits financiers, respect de la propriété, libre circulation des biens, tissu industriel local, laboratoires de recherche implantés, la fiscalité...) ; la qualité de l’accueil (incitations publiques, climat social, image du pays) ; l’existence d’une zone franche ou d’une zone de libre échange ; la qualité des ressources locales dans une perspective d’internationalisation des achats18;
Motivations stratégiques des entreprises Elles concernent aussi bien les occasions de développement que les conditions de compétitivité, à savoir : • l’existence d’excès de capacité productive, une faible demande locale ou la saturation du marché domestique, la recherche de nouveaux marchés à forte croissance ; • la nécessité d’accompagner ses clients à l’international pour ne pas les perdre (sont concernés en particulier les sous-traitants de l’industrie automobile, les banques, les chaînes d’hôtel, les sociétés de location de voitures, les sociétés d’audit, les agences de voyage, etc.) ; • la recherche de crédibilité : une activité19à
•une activité internationale démultiplie les possibilités de croissance externe ; • l’internationalisation facilite les économies d’échelle
et
les
effets
d’apprentissage,
améliore les conditions d’amortissement des frais
de
recherche-développement,
autorise
l’abaissement de certains coûts de production par la délocalisation ; •
l’internationalisation
peut
permettre
un
allongement du cycle de vie des produits et donc améliorer la rentabilité par le biais des flux nets de liquidité positifs sécrétés en phase 20
En fonction de cette analyse, le manager devra
préciser
les
objectifs
d’internationalisation de l’entreprise, en veillant à la cohésion de ceux-ci avec les moyens disponibles. Les objectifs doivent être formulés dans différents champs de manière à assurer la cohésion des décisions entre elles d’une
part,
et
l’adéquation
des 21
II. Le choix de l’internationalisation
22
II-1 les facteurs de l’internationalisation II-2 les risques de l’internationalisation II-3 le processus de l’internationalisation II-4 les formules stratégiques internationales
23
II-1 les facteurs de l’internationalisation les facteurs commerciaux les facteurs industriels les facteurs d’environnement les facteurs d’opportunité
24
les facteurs commerciaux l’étroitesse du marché national ou sa saturation la spécialisation de l’entreprise la régulation des ventes de l’entreprise le cycle de vie international du produit
25
les facteurs industriels la recherche d’économies d’échelle L’abaissement des coûts de production
26
les facteurs d’environnement
L’essor du commerce international L’internationalisation Recherche d’un effet-volume et d’un effet-revenu
27
les facteurs d’opportunité
une demande spontanée Une production excédentaire la motivation du dirigeant
28
II-2 les risques de l’internationalisation la sous-estimation des coûts (existence de coûts cachés et sous-évaluation des coûts d’exploitation, mauvaise évaluation de l’incidence de la distance physique, information imparfaite, hétérogénéité des situations locales). l’environnement international incontrôlable (modifications réglementaires, variations de taux de change, le risque-pays). 29
II-3 le processus de l’internationalisation L’internationalisation
est
un
processus,
une
succession d’étapes permettant à l’entreprise de réaliser un apprentissage progressif des marchés étrangers.
30
L’entreprise ne s’intéresse pas à l’exportation L’entreprise accepte une commande étrangère spontanée mais ne fournit aucun effort de prospection L’entreprise explore activement la possibilité d’exporter L’entreprise exporte sur une base expérimentale vers un pays culturellement proche L’entreprise envisage d’exporte vers des pays culturellement moins proches
L’entreprise envisage des formes d’internationalisation qui l’engagent plus : Implantation commerciale Implantation industrielle Joint-ventures,etc.
31
L’entreprise adopte une démarche d’intégration régionale : elle approche une région comme un marché unifié et non comme un ensemble de marchés séparés aux besoins spécifiques
L’entreprise adopte une démarche de globalisation : elle approche le marché mondial comme un marché unifié
32
II-4 les formules stratégiques internationales
Le
choix
entre
concentration
(enracinés)
dispersion (voltigeurs). le choix entre marché national, international.
33
et
