Seminario-Taller
Indicadores de la Gestión del Mantenimiento Gestión Moderna del Mantenimiento estableciendo Indicadores y Balanced Scorecard como Herramientas para la Administración y Control del Mantenimiento EXPOSITOR: Ing. Francis Paredes Rodríguez
Temario 1.--FUNDAMENTOS DE MEDICION: INDICADORES Y BSC 1. - Definiciones - Los Sistemas de Control de Gestión: Evolución y funciones - ¿Qué es el Cuadro de Mando Integral (Balanced (Balanced Scorecard)? Scorecard)? - ¿Porqué necesita mantenimiento un BSC? - Estrategia y planificación estratégica 2.-- ESTRATEGIAS DE MANTENIMIENTO CLASE MUNDIAL 2. - Mantenimiento basado en el tiempo - Mantenimiento basado en la condición - Mantenimiento basado en la confiabilidad (RCM) - Mantenimiento Productivo Total (TPM) - Mantenimiento basado en el riesgo - Análisis CausaCausa-Raíz - Mantenimiento Esbelto (“Lean Maintenance Maintenance”) ”) - Gestión del Mantenimiento empleando ISO 9001:2000 - Mantenimiento Calidad Six Sigma 3.-- OBJETIVOS ESTRATÉGICOS 3. - Confiabilidad operacional - Confiabilidad humana - Otros objetivos complementarios - Auditoria de Mantenimiento como punto de partida para la mejora - Taller: Definición de Objetivos de Mantenimiento
Temario 4.-- CREACIÓN DE UNA ORGANIZACIÓN DE MANTENIMIENTO BASADA EN LA 4. ESTRATEGIA -Traducir la estrategia a términos operativos - Creación de mapas estratégicos : base para construir un BSC - Alinear la organización de mantenimiento a la estrategia - Hacer que la estrategia sea el trabajo diario de todo el personal - Hacer de la estrategia un proceso continuo - Liderando el cambio - Taller: Creación de un Mapa Estratégico para Mantenimiento 5.-- INDICADORES DE GESTIÓN EN EL MANTENIMIENTO 5. - Integridad Técnica - Impacto en Producción - Planificación de Mantenimiento - Recursos de Mantenimiento - Costos de Mantenimiento - Análisis de Confiabilidad - Calidad, Seguridad y Ambiente - Diseñar Indicadores Claves de Desempeño de Gerencia de Activos
Temario 6.-- CONSTRUCCIÓN DE UN CUADRO DE MANDO INTEGRAL (BALANCED 6. SCORECARD) : MIDIENDO LA ESTRATEGIA DE MANTENIMIENTO -La perspectiva financiera - La perspectiva del cliente interno - La p perspectiva p de los p procesos internos - La perspectiva de aprendizaje y crecimiento - Taller: Creación de un Cuadro de Mando Integral para Mantenimiento -7. 7.-- DESPLEGANDO LA ESTRATEGIA - El Hoshin Kanri como ejemplo para un buen despliegue - Definiendo objetivos personales y de equipo - Gestión Visual para comunicación efectiva de la estrategia - Taller: T ll C Creación ió de d un Diagrama Di de d Árbol Á b l para desplegar d l la l estrategia: t t i BSC del d l Mantenimiento
1 FUNDAMENTOS DE MEDICIÓN: 1. INDICADORES Y BSC
Introducción Imagínese que entra en la cabina del piloto de un moderno avión a reacción reacción,, y ve que allí hay un único instrumento instrumento.. ¿Qué pensaría Ud Ud.. con respecto a viajar en ese avión,, después de tener la siguiente avión conversación? conversación ?
Introducción Pasajero: Me sorprende ver que maneja Ud. Pasajero: Ud. el avión con la ayuda de un solo instrumento ¿qué es lo que mide? mide?.. Piloto:: Piloto
La velocidad aérea aérea… …. En este vuelo voy a trabajar sobre la velocidad en el aire aire.. Debemos llegar a tiempo tiempo..
Pasajero P Pasajero: j : La L velocidad l id d parece importante i importante. t t . Pero, P ¿qúe ú pasa con lla altura lt de vuelo?. vuelo?. Piloto:: Durante los últimos vuelos trabajé sobre la altitud y soy bastante Piloto bueno con ella. ella. Ahora he de concentrarme en una adecuada velocidad en el aire aire.. Pasajero: Veo que ni siquiera tiene un indicador de combustible. Pasajero: combustible. ¿No sería útil tenerlo? Piloto:: Tiene razón Piloto razón;; el combustible es importante, importante pero no podría concentrarme en hacer muchas cosas bien al mismo tiempo. tiempo. Por eso en este vuelo me voy a concentrar en la velocidad aérea aérea.. Una vez que consiga sobresalir – ser excelente – tanto en altura como en velocidad aérea, en los siguientes vuelos tengo la intención de concentrarme en el consumo de combustible. combustible.
Introducción
………..¿Volvería a subir a ese avión?
Introducción “Lo Lo que no se puede definir no se puede medir, medir lo que no se puede medir no se puede mejorar, lo que no se puede mejorar se puede deteriorar deteriorar” Lord Kelvin
Introducción El grado de desarrollo del sistema de indicadores es un fiel reflejo del nivel de madurez d d las de l organizaciones. i i D hecho, De h h la calidad de las decisiones está directamente relacionada con la calidad de la información utilizada.
Introducción Las organizaciones excelentes se destacan por gestionar sus actividades y recursos mediante un conjunto de sistemas, procesos y datos que les permiten la toma eficaz de decisiones decisiones.. En este contexto, ser excelente implica, entre otros aspectos, aspectos llevar a cabo mediciones periódicas tanto de los enfoques aplicados, como de su despliegue, despliegue con el fin de disponer de datos objetivos que sustenten el avance de la organización i ió hacia h i unos buenos b resultados lt d en relación con sus grupos de interés interés..
Introducción Medir….¿Para qué?
¾ Controlar ¾ Conocer C ¾ Comunicar
9 El Progreso
9 Dónde se necesita inversión
9 Los costes
9 Dónde se puede ahorrar
9 Lo q que se hace bien
9 Desempeño p
9 Lo que se hace mal
9 Etc.
Definiciones Gestión Acción y efecto de administrar administrar… …. Control de Gestión Es un proceso que sirve para guiar la gestión empresarial hacia los objetivos de la organización y un instrumento para evaluarla evaluarla.. El nuevo concepto de control de gestión centra su atención por igual p g en la p planificación y en el control, y p precisa de una orientación estratégica que dote de sentido sus aspectos más operativos. operativos.
Definiciones Indicador: Indicador: “Dato o conjunto de datos que ayudan a medir objetivamente la evolución de un proceso o de una actividad..” actividad UNE 66 66..175 (2003 2003))
Medición:: Medición “Acción y efecto de medir, de comparar una cantidad id d con su respectiva i unidad, id d con ell fin fi de d averiguar cuántas veces la segunda está contenida id en lla primera” primera”. i ”.
Los Sistemas de Control de Gestión Evolución (1978 1978)), 1978), ) se consideraba el Control de gestión, gestión como una serie de técnicas tales como el control interno, el control de costos, auditorias internas y externas, análisis de ratios y puntos de equilibrio, pero el control presupuestario constituía y aún para algunos constituye el elemento fundamental f d t l de d lla gestión gestión. tió . Las condiciones en que se compite en la actualidad por acceder a los recursos necesarios, por reducir gastos y costos, por aumentar la calidad de los productos y servicios y el colosal desarrollo de las comunicaciones y el servicios, transporte, han modificado la forma de actuar e interactuar de las organizaciones organizaciones. g . Los p procesos de g gestión han evolucionado, de igual forma, a un sistema superior superior..
Los Sistemas de Control de Gestión Evolución 9control interno 9control de costos Control C t l de d gestión, tió (1978 1978), ),
9 auditorias dit i iinternas t y externas 9 análisis de ratios y puntos de equilibrio,
Los Sistemas de Control de Gestión Evolución Un Sistema de control de gestión moderno puede plantearse en cinco puntos: 1. Conjunto de indicadores de control que permitan orientar y evaluar posteriormente el aporte de cada departamento a las variables claves de la organización. 2. Modelo predictivo que permita estimar (a priori) el resultado de la actividad que se espera que realice cada responsable y/o unidad. 3 Objetivos ligados a indicadores y a la estrategia de la 3. organización. 4. Información sobre el comportamiento y resultado de la actuación de los diferentes departamentos. 5. Evaluación del comportamiento y del resultado de cada persona y/o p que p q permita la toma de decisiones correctivas. departamento
Balanced Scorecard (Cuadro de Mando Integral) ¿Qué es? Es un método para medir las actividades de una compañía en términos de su visión y estrategia estrategia.. Balanced Scorecard ofrece una visión integrada y balanceada de la empresa y permite desarrollar la estrategia en forma clara clara.. Esto se logra a través de objetivos estratégicos identificados en 4 perspectivas:: financiera, perspectivas financiera clientes clientes, procesos internos y aprendizaje e innovación innovación..
Balanced Scorecard (Cuadro de Mando Integral) ¿Qué busca el BSC? Fundamentalmente complementar los indicadores tradicionalmente usados para evaluar el desempeño de las empresas, combinando indicadores financieros con no financieros, logrando así un balance entre el desempeño d lla organización de i ió día dí a día dí y lla construcción t ió de d un futuro f t promisorio, cumpliendo así la misión organizacional. organizacional.
¿Por qué Mantenimiento necesita un BSC? ¾ Facilita el proceso de toma de decisiones. decisiones. ¾ Instrumento de acción a corto y largo plazo, plazo de implantación rápida rápida.. ¾ Incluye tanto variables cuantitativas, monetarias y no monetarias, como cualitativas cualitativas.. ¾ Conjuga las orientaciones operativas y estratégicas estratégicas.. ¾ Proporciona información normalizada y sistematizada, en tiempo oportuno y con la periodicidad adecuada
Estrategia y Planificación Estratégica Planificación estratégica Es el proceso de desarrollo e implementación de planes para alcanzar propósitos y objetivos. Visión y Misión Los propósitos y los objetivos a menudo se resumen en una declaración de misión o declaración de visión.
Estrategia y Planificación Estratégica Planificación estratégica Es el proceso de desarrollo e implementación de planes para alcanzar propósitos y objetivos. Estrategia Entonces la estrategia en cualquier área: negocios, política, militar, social, etc., puede definirse como el conjunto sistemático y sistémico de acciones orientado a resolver o agravar un problema bl d t determinado. i d
Estrategia y Planificación Estratégica Una buena estrategia debe: ¾ Ser capaz de alcanzar el objetivo deseado deseado. ¾ Realizar una buena conexión entre el entorno y los recursos de una organización y competencia; competencia; debe ser factible y apropiada ¾ Ser capaz de proporcionar a la organización una ventaja competitiva;; debería ser única y sostenible en el tiempo. competitiva tiempo. ¾ Dinámica, Dinámica flexible y capaz de adaptarse a las situaciones cambiantes.. cambiantes ¾ Suficiente por sí misma
2 ESTRATEGIAS DE 2. MANTENIMIENTO
Estrategias de Mantenimiento Las principales estrategias o tipos mantenimiento y sus características describen a continuación continuación::
de se
Mantenimiento correctivo Se aplica en un determinado momento, es decir, se reparan los recursos físicos solamente cuando fallan o se averían averían.. Su objetivo es reparar el equipo que ha fallado lo más p pronto y al menor costo p posible.. posible
Estrategias de Mantenimiento
Estrategias de Mantenimiento Mantenimiento preventivo En este sistema se planifican los trabajos de conservación tales como lubricación, limpieza y ajuste y se efectúan f tú i inspecciones i d acuerdo de d con un plan l previo;; las reparaciones preventivas que se efectúan previo dependen del resultado de la inspección inspección..
Estrategias de Mantenimiento Mantenimiento Preventivo Combina el mantenimiento basado en el tiempo con ell mantenimiento t i i t basado b d en lla condición condición. di ió . El mantenimiento basado en el tiempo consiste en realizar inspecciones, inspecciones, limpieza y reemplazo de piezas en períodos preestablecidos preestablecidos.. El mantenimiento basado en la condición utiliza equipos de diagnóstico para supervisar y diagnosticar las condiciones de la máquina máquina..
Estrategias de Mantenimiento Ventajas:: Ventajas ¾ Ordena el trabajo del personal que debe efectuar las inspecciones y revisiones de los equipos e instalaciones instalaciones.. ¾ Aumenta la disponibilidad de sistemas o equipos equipos.. ¾ Tiende a disminuir las reparaciones repetitivas repetitivas.. ¾ Facilita el control de gastos gastos.. ¾ Se obtiene una carga de trabajo más o menos constante. constante. ¾ Facilita la racionalización en el uso de los recursos físicos y humanos aplicadas a mantenimiento mantenimiento..
Estrategias de Mantenimiento Desventajas: ¾ El lapso de puesta en marcha muchas veces es
prolongado pues requiere una serie de tareas de prolongado, organizaciòn y entrenamiento del personal. personal. ¾ Los resultados surgen a mediano o largo plazo plazo.. Esto
puede causar impaciencia o desmoralización del personal si los objetivos no están bien claros claros.. ¾ La inversón inicial muchas veces es alta. alta.
Estrategias de Mantenimiento Mantenimiento Predictivo o Mant Mant.. basado en la condición..condición El mantenimiento predictivo es una modalidad avanzada del mantenimiento preventivo para diagnosticar g en forma p precisa las condiciones del equipo, mediante equipos sofisticados de medición y ensayo no destructivos a partes del equipo que son muy costosas o a las que no se les puede permitir fallar en forma imprevista debido a los riesgos para el operario i o por llas altas lt pérdidas é did que se producirían d i í en caso de avería avería..
Estrategias de Mantenimiento Mantenimiento basado en condiciones P á t Parámetros d operación de ió
Comúnmente los parámetros de operación a monitorear incluyen incluyen:: ¾ Vibración Vib ió
¾ Corriente
¾ Temperatura p
¾ Velocidad
¾ Análisis de aceite
¾ Presión
¾ Ruido
¾ Flujo
Estrategias de Mantenimiento Mantenimiento Productivo Productivo El mantenimiento productivo busca maximizar las salidas del sistema p productivo, minimizando a la vez sus entradas, manteniendo las condiciones operativas ideales para la vida útil del equipo y operándolo eficazmente, esto es, trabajando para eliminar las pérdidas causadas por averías, preparación ió y ajustes, j t paradas d menores, reducción d ió de velocidad, defectos de calidad y puesta en marcha.. marcha
Estrategias de Mantenimiento Mantenimiento Producti Productivo vo Total (TPM) Es una estrategia que contribuye a la eficacia y la rentabilidad de la producción, producción basándose en el mantenimiento productivo y en el principio de que la mejora de los equipos debe implicar a toda la organización, desde los operadores hasta los altos niveles directivos, directivos tal como lo hace la calidad total total..
Estrategias de Mantenimiento Mantenimiento Productivo Productivo Total ((TPM)) Un pilar fundamental del TPM es el Mantenimiento Autónomo, en el que los operadores se hacen cargo del mantenimiento básico de los equipos bajo su responsabilidad, los mantienen en buen estado de funcionamiento y desarrollan la capacidad para detectar problemas potenciales, antes que estos ocasionen averías averías..
COMPROMISO DE LA GERENCIA PARTICIPACIÓN DE TODO EL PERSONAL TPM EN AREAS ADMINIS STRATIVAS S
SEGUR RIDAD y AMB BIENTE
(
MANTEN NIMIENTO O DE CA ALIDAD
GE ESTION TE EMPRANA A DE EQU UIPOS
CAPACIT TACIÓN Y ENTREN NAMIENTO O
MANTEN NIMIENTO O PLANIIFICADO
MANTEN NIMIENTO O AUTÓ ÓNOMO
MEJORA ENFOCAD DA
Estrategias de Mantenimiento Cero averías CERO Cero defectos f PERDIDAS Cero accidentes
)
; MEJORAMIENTO ; OVERHAUL ; MONITOREO
Planeamiento del mantenimiento: mantenimiento: ; MANTENIMIENTO PREDICTIVO ; NUEVO DISEÑO DE EQUIPOS ; ENTRENAMIENTO DE OPERADORES ` Limpieza ` Lubricación ` Inspecciones ` Ajustes ` Reparaciones menores
Trabajos de ‘‘Alta Tecnología”
Trabajos de “Mediana complejidad”
Trabajos “de rutina” (Aprox. 30 %)
Tra abajos que m mantenimiento realiza actu ualmente
Equipo:
de alta tecn nología
‘‘Permite agregar trabajo de alta tecnología al área de mantenimiento
Área de Mantenimiiento mejora ado,
Mantenimiento autónomo
Delegar trabajos “DE RUTINA” a los operadores (después del entrenamiento)
Mantenimiento autónomo
Estrategias de Mantenimiento Mantenimiento Centrado en la Confiabilidad “Filosofía de gestión del mantenimiento, en la cual un equipo multidisciplinario de trabajo trabajo,, se encarga de optimar la confiabilidad operacional de un sistema que funciona bajo condiciones de trabajo definidas, estableciendo las actividades más efectivas de mantenimiento en función de la criticidad de los activos pertenecientes a dicho sistema, tomando en cuenta los posibles efectos que originarán los modos de fallas de estos activos, a la seguridad seguridad,, al ambiente y a las operaciones””. operaciones
RCM: Reliability Centered Maintenance
Estrategias de Mantenimiento Principios de RCM ¾ Orientado a la función función:: Se orienta a preservar la función en el tiempo tiempo. p . ¾ Enfocado en el sistema: sistema: Se orienta a preservar la función de sistemas completos más que a los componentes o equipos i di id l . individuales. individuales ¾ Centrado en Confiabilidad Confiabilidad:: Busca conocer la probabilidad condicional di i l de d lla falla f ll . falla. ¾ Reconoce las limitaciones del diseño: diseño: El diseño define la confiabilidad más que el mantenimiento, mantenimiento aunque puede aportar antecedentes para mejorarlo mejorarlo.. ¾ Define una falla como una condición no satisfactoria satisfactoria:: Puede ser una pérdida de la función (la operación se detiene) o del rendimiento (la operación continúa) continúa)..
Estrategias de Mantenimiento Principios de RCM ¾
Usa un método lógico para definir las tareas tareas:: Por lo tanto aplicable p a toda clase de equipos equipos. q p .
¾
Las tareas deben ser efectivas: efectivas: Deben reducir la probabilidad de falla con un costo efectivo efectivo..
¾
Reconoce tres tipos de TAREAS TAREAS::
D fi id por tiempo Definidas ti tiempo: : Mantenimiento M t i i t Preventivo P Preventivo. ti . Definidas por Condición Condición:: Mantenimiento Predictivo. Predictivo. Definidas por la búsqueda de la falla falla:: Mantenimiento Proactivo Proactivo.. ¾
Es un sistema dinámico: dinámico: Toma datos de los resultados obtenidos y los retroalimenta para mejorar al futuro futuro..
Estrategias de Mantenimiento Mantenimiento Centrado en la Confiabilidad Conformación del equipo natural de trabajo
S l Selección ió del d l sistema y definición del contexto operacional i l
Definición de funciones
Identificar causas de fallas (Modos de falla)
Determinar fallas funcionales
Efectos y consecuencias de las fallas
FMEA Análisis de los modos d y efectos f t de d fallas (AMEF) Herramienta que ayuda a responder las primeras 5 preguntas básicas del MCC
Plan de Mantenimiento
Estrategias de Mantenimiento Mantenimiento Basado en el Riesgo Utiliza el riesgo, como la combinación de probabilidad y la consecuencia de una falla para priorizar las actividades de mantenimiento e inspección.. inspección Riesgo = Probabilidad x Consecuencias
Estrategias de Mantenimiento Mantenimiento Basado en el Riesgo Esquema q de Evaluación de Riesgos
Esquema de una metodología de MBR
Estrategias de Mantenimiento Análisis Causa Causa--Raíz (ACR) L 7 - pasos del Los d l proceso de d análisis áli i (método ét d PROACT®) 1. Describir el Evento 2. Describir las evidencias físicas (causas aparentes) 3. 3 Hipótesis 4. Verificar las Hipótesis 5. Determinar las Raíces Físicas y Verificarlas 6 D 6. Determinar t i llas R Raíces í Humanas y Verificarlas 7 Determinar 7. D t i llas Raíces R í Latentes y Verificarlas
Análisis Causa Causa--Raíz (ACR) Hipótesis Lista de posibles mecanismos que provocan los eventos de falla / modo de falla Al ser verificada una Hipótesis, normalmente l t en una causa raíz í física fí i
esta
se
convierte
Paradas continuas del Secador
Falla de cadena
Validar Hipótesis
20%
Se apaga motor
Desgaste de engranes
Cadena suelta
Cadena rota
Desgaste de rotor descarga
80% Hí ót i Hípótesis Válida
¿Como puede ocurrir?
Paradas continuas del Secador
Falla de cadena
20%
Diseño original inadecuado
Se apaga motor
Desgaste de engranes
Cadena suelta
Cadena rota
Cadena mal instalada
Desgaste de rotor descarga
80% Hípotesis Valida
= Raíz
Reemplazo por cadena de otro material
¿Cómo paso?
Física Mala operación sobrecarga
Raiz H Humana Falta de un procedimiento de revisión durante el proceso de compra
¿Cómo p paso?
Raíz Latente
¿Por qué?
Análisis Causa Causa--Raíz (ACR) EVENTO EVIDENCIA FISICA
HIPOTESIS
CAUSAS
Mantenimiento Esbelto (Lean Maintenance) Maintenance) El Mantenimiento Esbelto es una operación de mantenimiento proactivo que emplea las actividades de mantenimiento planificado a través de prácticas de Mantenimiento Productivo Total (TPM), (TPM) usando las estrategias de mantenimiento, desarrolladas a través de la aplicación de la decisión lógica del mantenimiento centrado en la practicada p por equipos q p de acción empoderados p confiabilidad ((RCM)) y p (autodirigidos) usando el proceso de 5S, los eventos semanales de mejora Kaizen y el mantenimiento autónomo, junto con técnicos de mantenimiento con multi-habilidades, a través del uso comprometido d su sistema de i t d orden de d de d trabajo t b j y su sistema i t computarizado t i d de d la l gestión del mantenimiento (CMMS: Computer Managed Maintenance System) o sistema de gestión de activos (EAM: Enterprise Asset Management) Management). Ellos son soportados por un almacén de mantenimiento esbelto distribuído, que proporciona partes y materiales Justo-a-tiempo (JIT) basado y apoyado por un grupo de ingeniería de mantenimiento y confiabilidad que efectúa el análisis causa-raíz (ACR) de fallas, la efectividad del procedimiento de mantenimiento, el análisis del mantenimiento predictivo (MPd), y el análisis de tendencias y resultados del monitoreo de condiciones. Marshall Institute
Mantenimiento Esbelto (Lean Maintenance) Maintenance) Lean Maintenance Balance de trabajo
JIT/Pull/Kanban
TPM / RCM
Sistemas Visuales
ACR
CMMS
Trabajo Estandarizado
(Takt Time)
PokaYoke
5S
Computerized Maintenance Management System (CMMS)
Kaizen
SMED:
Intervención rápida de máquinas
Cél l Células
(de mantenimiento)
Mapeo del Flujo del Valor
Mantenimiento Esbelto (Lean Maintenance) Maintenance) Una Estrategia - Lean Maintenance (Boeing) Desarrolle mapas de valor para entender el flujo de mantenimiento
Balancee el flujo del trabajo de mantenimiento Estandarice el flujo de mantenimiento/Instrucciones de trabajo Controles visuales para partes, inventario/ áreas de trabajo
Kits de trabajo en el punto de uso Haga el trabajo de mantenimiento de nuevas maneras
Mantenimiento Esbelto (Lean Maintenance) Maintenance)
5S
Mantenimiento Esbelto (Lean Maintenance) Maintenance) Controles visuales
Comunicación visual
Gestión del Mantenimiento con ISO 9001:2008 Lo que necesitan nuestros clientes
RESPONSABILIDAD DE LA DIRECCION
Compromiso p de la dirección
Enfoque q al cliente
Política de Calidad
Planificación
Responsabilidad, Autoridad y Comunic
Revisión por la Dirección
La satisfacción de clientes d nuestros t li t
Requisitos Generales MEDICION Y ANALISIS Y MEJORA
GESTION DE LOS RECURSOS
Provisión de Recursos
Recursos Humanos
Seguimiento y Medición
Mejora
Infraestructura
Ambiente de T b j Trabajo
Control producto no conforme
Análisis de Datos
Requisitos de la Documentación REALIZACION DEL PRODUCTO
Planificación de la realización del producto
Procesos relacionados con el cliente
Diseño y Desarrollo
NECESIDADES
SATISFACCION
Compras
Producción P d ió y prestación del servicio
Control C t l dispositivos di iti seguimiento y medición
Mantenimiento Calidad Six Sigma
Definir
Medir
Caracterización del Proceso
Problema práctico
Analizar
Mejorar
Controlar
Optimización del Proceso
Análisis Estadístico (del problema a la solución)
Solución práctica
Mantenimiento Calidad Six Sigma
3 OBJETIVOS ESTRATEGICOS 3.
¿Qué es Confiabilidad? Confiabilidad
Confiabilidad intrínseca
Confiabilidad operacional
Confiabilidad C fi bilid d de diseño
Confiabilidad C fi bilid d de operación
Confiabilidad de fabricación
Confiabilidad de mantenimiento
Confiabilidad de instalación
¿Qué es Confiabilidad? Confiabilidad? Probabilidad de que un ítem realice satisfactoriamente las funciones requeridas, bajo las condiciones especificadas en un determinado período de tiempo.
¿Qué es Confiabilidad?
Concepto de Confiabilidad Operacional (CO): Capacidad de una instalación (infraestructura, personas, tecnología) para cumplir su función (haga lo que se espera de ella), y en caso de que falle, lo haga del modo menos dañino posible. ibl
Auditoria de Mantenimiento AUDITORÍA DE LA GESTION DE MANTENIMIMIENTO ITEM 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
SECCION 1: ORGANIZACIÓN DE MANTENIMIENTO Organigrama de Mantenimiento Descripciones de puestos de trabajo estan disponibles para Relación horario empleado / supervisor de Mantenimiento Relación horario empleado / planeador de Mantenimiento Asignaciones órganicas de Mantenimiento Esfuerzo y actitud organizacional de Mantenimiento Ubicación de almacenes de Mantenimiento en áreas de trabajo Layouts de almacenes de Mantenimiento en áreas de trabajo Calidad y cantidad de herramientas / equipamiento de Mantenimiento ¿Qué porcentaje ¿ p j del ppersonal de Mantenimiento estan sujetos j al ppago g a un pplan de incentivos basados en su rendimiento? SECCION 2: PROGRAMA DE ENTRENAMIENTO EN MANTENIMIENTO Entrenamiento de supervisión Entrenamiento de planeador Detalles de los temas del entrenamiento planeadores (sume 1 punto por cada uno de los temas cubiertos, y 0 puntos si no hay programa de entrenamiento de planeamiento) Entrenamiento general de calidad y productividad Entrenamiento del personal de Mantenimiento Intervalos de entrenamiento de Mantenimiento. Un entrenamiento formal de Mantenimiento es provisto a todo el personal de Mantenimiento con una frecuencia de: Programa de entrenamiento de Mantenimiento Programa g de entrenamiento de Instructores Calidad y nivel de habilidades de la fuerza de trabajo de Mantenimiento Calidad y nivel de habilidades del grupo de supervisores
4
3
2 X
1
0
X X X X X X X X 4 4 X
3 3
8 2
1 1
0 0
16
X X X X X X X X X 4
9
10
1
0
24
Auditoria de Mantenimiento
La Auditoria M t i i t Mantenimiento:
de
PUNTO DE PARTIDA PARA LA MEJORA
4 CREACIÓN DE UNA ORGANIZACIÓN 4. BASADA EN LA ESTRATEGIA
IS O
M .P d.
ACR
90 01 :2 00 0
Lea Mainn tena nce
IBR
P. M.
“Hablando en forma estricta,, el Cuadro de Mando Integral es una herramienta para la implementación de la estrategia”
TPM
RC M
BS C
Estrategias desalineadas, no enfocadas
t. EE de Man oF Costo T O o t s o C z actu o raci tal de M reempla e d r ó lo n to Hr ante CPk Va
obre tiem pos
Co s U n to d ida e m d e an s P te ro nim du ie cid nto as
tal d s. n e Em im. Ma H MTBF rs pres . M nt e a i d. ) n. a acc ( n d P a t. T re a nci ilid o t v. e b i u al ec pon e fr MTT d H-H en Mant. Prev. Dis R ice %S H-H disponibles Ind
rías N° ave
Diversos indicadores de Mantenimiento
Principios de Una Organización basada en la estrategia 5. Liderazgo Directivo para Movilizar el cambio Participación p activa de la Dirección Enfoques basados en equipos Sistema de Gestión Estratégica
1 T 1. Traducir d i la l estrategia t t i a términos operativos
4 Hacer que la Estrategia 4. sea un Proceso Continuo
Mapas estratégicos g Cuadro de Mando Integral (CMI)
Vincular Presupuestos y estrategias t t i Retroalimentación para el aprendizaje Aprendizaje estratégico
2 Alinear la Organización 2. de Mantenimiento con la Estrategia Empleo E l d de CMI coordinado di d en toda la organización
3. Hacer que la Estrategia sea el Trabajo de Todos Conciencia en la estrategia g Cuadros de Mando personales Comunicación efectiva
4.1 Traducir la estrategia a términos operativos ¾ El mapa estratégico constituye uno de los elementos básicos sobre los que se asienta el BSC.. La configuración del mismo, requiere un BSC buen análisis por parte de la Dirección de los objetivos que se pretenden alcanzar y que, verdaderamente, están en sintonía con la estrategia.. estrategia
4.1 Traducir la estrategia a términos operativos ¾ El CMI (o BSC) proporciona un marco que permite describir y comunicar una estrategia de forma coherente y clara clara.. No se puede aplicar una estrategia que no se puede describir describir.. Para cada perspectiva deben establecerse:
4.1 Traducir la estrategia a términos operativos ¾ Proyecto de un mapa estratégico :
4.1 Traducir la estrategia a términos operativos Estructura del Balanced Scorecard (Cuadro de Mando Integral) aplicado a la Gestión de Activos
4.1 Traducir la estrategia a términos operativos Estructura del BSC (o Cuadro de Mando Integral) Visión y Estrategia Financiera “Si tenemos éxito ¿cómo nos verán nuestros accionistas?”
Clientes “¿Qué necesidades de los clientes debemos atender para tener t é it ?” éxito?”
Internos La Medición es el lenguaje que da claridad a los conceptos vagos La Medición es empleada para comunicar y no sólo como un simple s p e co control to La construcción de un BSC desarrolla consenso y trabajo en equipo a través de la organización
“¿En qué procesos debemos enfocarnos para satisfacer las expectativas del cliente?”
Aprendizaje y Crecimiento “Para alcanzar mi visIón ¿cómo debo aprender y mejorar mi organización?”
4.1 Traducir la estrategia a términos operativos Estructura de un Mapa Estratégico
Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento
Mejorarr la Segurridad
Perspectiva Interna
Aumentar la Produc A ctividad
Perspectiva del Cliente
Aumen ntar la Con nfiabilidad d Operacio onal
Perspectiva Financiera
L ttemas estratégicos Los t té i proporcionan i un ““pilar” il ” para la estrategia
4.1 Traducir la estrategia a términos operativos Mapa Estratégico (de Mantenimiento) El Mapa M estratégico t té i d un CMI es una arquitectura de it t genérica que sirve para describir una estrategia. estrategia.
Ejemplo de un mapa estratégico aplicado a mantenimiento para una situación determinada
4.1 Traducir la estrategia a términos operativos
4.1 Traducir la estrategia a términos operativos CMI (o BSC) Perspectiva Financiera
Perspectiva del cliente (interno)
Perspectiva Interna o de procesos
Perspectiva de aprendizaje y crecimiento
Meta
Frecuencia
Objetivo
Indicador
Reducción de Costos de Mantenimiento
Costo Totales de mantenimiento .(%) Costos Totales de Producción Costo Totales de mantenimiento . Volumen de Producción
De acuerdo con metas anuales
Mensual
Costos de paradas debidas a fallas
Minimizar
Mensual
Reducción de Stocks de repuestos
Valor de los stocks de repuestos ($)
Confiabilidad
MTBF (Mean Time Between Failures)
Disponibilidad
Disponibilidad (%)
Tiempo de respuesta a a los pedidos de los clientes Rapidez de atención N° de OT atendidas en plazo . N° OT solicitadas Cantidad de reclamos de Producción . Satisfacción de cliente interno Trabajos de mantenimiento atendidos Tareas de MP ejecutadas . Planificación del Mantenimiento Tareas Planificadas Eficiencia del mantenimiento con N° de problemas de arranque después de parada de planta paradas de mantenimiento Empleo de Análisis Causa-Raíz de N° de análisis causa-raíz realizadas . (%) p mayores y Total averías repetitivas+averías averías Proveedores de Servicios N° de empresas contratistas Homologadas .(%) Homologados N° de empresas totales Dieferencia de % de avance real vs. Avance Implementación de RCM Planificado del Plan Maestro RCM Potenciar las competencias para Número de personas formadas en Gestión del la Gestión del Mantenimiento Mantenimiento Mejorar las capacidades de trabajo Número de personas participantes en en equipo equipos de mejora Emplear todo el Potencial del Implementar el Módulo de Gestión de OT´s y de Software de Mantenimiento Gestión de Contratistas
Mensual
Reducir en 5% en el primer año Aumentar en 50% el primer año
Trimestral Mensual
> 95%
Mensual
Minimizar (tendencias)
Mensual
> 95%
Mensual
Minimizar
Mensual
> 90% 0 100% 100% con calificación A <5% 100%
Trimestral
100% de Planilla de Mantenimiento
Trimestral
Antes de (fecha)
Introducción
4.2 Alinear la Organización a la Estrategia La Mayoría de Dptos. de Mantenimiento consisten en diversas áreas, servicios o funciones: Mecánica, Electricidad, Instrumentación Confiabilidad, Instrumentación, Confiabilidad Planificación, Planificación Talleres, Talleres etc. etc Cualquiera sea la Organización del Mantenimiento, se debe vincular el CMI con todas las funciones, áreas, servicios. Lo anterior crea alineación y sinergia en toda la función Mantenimiento. Superintendente de Mantenimiento
Jefe de Electricidad
Jefe de Mecánica
Jefe de Ing. de Confiabilidad
Alineación Supervisor eléctrico
Supervisor Mecánico
Supervisor de Instrumentación
Jefe de Taller
Estrategia
4.3 Hacer que la estrategia sea el trabajo de todos Crear el Clima para soportar t ell cambio bi de Estrategia
1
2
3
Crear la conciencia estratégica
Alinear los objetivos personales
Alinear los Incentivos Remunerativos
• Asegurarse que cada persona tenga un conocimiento suficiente de la Estrategia (Nadie puede ejecutar lo que no entiende)
• Asegurarse que cada persona se fije metas individuales y de equipo que sean coherentes con el éxito estratégico
• Reforzar la conducta deseada con Sistemas de Compensación que sean el nexo entre los resultados y los incentivos individuales
4.3 Hacer que la estrategia sea un Trabajo de Todos Las Mediciones deben estar alineadas en cada nivel de la Organización Empresa Estrategia
Mantenimiento Jefe
Tácticas
Supervisor Líder Actividades
Los Scorecards, Scorecards, Objetivos, y vínculos deben estar en cascada a través de la Organización para crear un enfoque común y conciencia de los Objetivos y metas esperados, esperados para que todos se sientan conectados a la Estrategia. Estrategia. Estas conexiones “Hacen que la Estrategia sea el trabajo de todos” y permiten una rápida ejecución de la Estrategia
4.4 Hacer que la estrategia sea un Proceso Continuo ESTRATEGIA
Lazo de aprendizaje estratégico
Poner a prueba, aprender y adaptar
Bucle de Actualización de la Estrategia
Enlazar estrategia y presupuesto
BSC (CMI)
• Objetivos de resultados • Iniciativas I i i ti estratégicas t té i • Previsiones continuas
PRESUPUESTO
• Poner a prueba vínculos causales • Simulación dinámica • Análisis empresarial • Estrategia Emergente
Poner a prueba las Hipótesis I f Informes Cerar el lazo estratégico
Bucle de Gestión de Operaciones
Recurso
• Feedback estratégico • Reuniones Directivas • Responsabilidad
Revisión OPERACIONES
Input (recursos)
Iniciativas y programas
Output (resultados)
4.5 Liderazgo directivo para movilizar el cambio
Descongelamiento
Lograr el Compromiso y el impulso en la cima • Comunicar convincentemente para el liderazgo estratégico • Alinear liderazgo • Estructura para el éxito q p 9 Plan, equipo, responsabilidad
“La justificación del cambio”
Cambio
Alinear y enfocar la Organización con el Cambio • Educar y Comunicar • Cascada a lo largo de todo Mantenimiento: 9 Objetivos, Obj i mediciones, vinculación causa/ efecto • Establecer directivas y responsabilidades “Triunfos madrugadores”
Avance y Sostenimiento Institucionalizar habilidades y cultura requerida para logros importantes • Revisar el Proceso estratégica y Operativamente • Presupuesto y Planeamiento estratégicamente alineados • Aprendizaje y Retroalimentación Continua y permanente “Impulso Irreversible”
EJERCICIO: Crear un Mapa Estratégico para Mantenimiento
5 INDICADORES DE GESTIÓN DE 5. MANTENIMIENTO
Indicadores Los resultados de los indicadores deben ser cuantificables cuantificables, y sus valores expresarse normalmente a través de un dato numérico o de un valor de clasificación. clasificación Los indicadores deben ser comparables en el tiempo, y por tanto pueden representar la evolución del concepto valorado. De hecho, la utilidad de los indicadores se puede valorar por su capacidad para marcar tendencias. El beneficio que se obtiene del uso de los indicadores supera la inversión de capturar y tratar los datos necesarios para su desarrollo.
Indicadores Deben ser fiables, es decir, deben proporcionar confianza a los usuarios sobre la validez de las sucesivas medidas. Deben ser fáciles de establecer, mantener y utilizar. utilizar Deben ser compatibles con los otros indicadores del sistema implantados y, por tanto, permitir la comparación y el análisis.
Indicadores de Gestión de Equipos EQUIPOS DE USO REGULAR DISPONIBILIDAD
CONFIABILIDAD
MANTENIBILIDAD
CONFIABILIDAD (R)
Probabilidad de que un ítem realice satisfactoriamente las funciones requeridas, bajo las condiciones especificadas en un determinado período de tiempo.. tiempo MANTENIBILIDAD (M)
Probabilidad de que un ítem pueda ser reparado satisfactoriamente en un tiempo determinado determinado.. DISPONIBILIDAD (D)
Probabilidad de que, en cualquier instante dado, un ítem esté operando o listo para operar satisfactoriamente satisfactoriamente..
Indicadores de Gestión de Equipos EQUIPOS DE USO REGULAR CONFIABILIDAD: -t/ t/ MTBF
R(t) = e
MTBF =
Tiempo total de operación Nº de fallas
Tiempo Promedio Entre Fallas MTBF: Mean Time Between Failure
MANTENIBILIDAD: -t/ MTTR
M(t) = 1- e
MTTR =
Tiempo total para restaurar Nº de fallas
Tiempo Promedio Entre Restauraciones MTTR: Mean Time To Repair
Indicadores de Gestión de Equipos EQUIPOS DE USO REGULAR De CONFIABILIDAD
MTBF =
Tiempo total de operación Nº de fallas
Tiempo Promedio Entre Fallas MTBF Mean MTBF: M Time Ti Between B t Failure F il DISPONIBILIDAD=
MTBF MTBF + MTTR
De MANTENIBILIDAD
MTTR =
Tiempo total para restaurar Nº de fallas
Tiempo Promedio Entre Restauraciones MTTR: Mean Time To Repair
Indicadores de Gestión de Equipos EQUIPOS DE USO REGULAR MTBF =
CONFIABILIDAD: -t/ MTBF
R(t) = e
MTBF =
Tiempo total de operación N º de fallas
Tiempo Promedio Entre Fallas MTBF: Mean Time Between Failure
O de O, d otra t manera -(t/h)*F (t/h) F
R(t) = e
h: cantidad de hrs hrs. de uso F: Cantidad de fallas durante h
Indicadores de Gestión de Equipos EQUIPOS DE USO REGULAR DISPONIBILIDAD: Formas de calcularla
1. A partir de los valores de MTBF y MTTR DISPONIBILIDAD =
MTBF MTBF + MTTR
2. Considerando períodos de medición suficientemente largos DISPONIBILIDAD =
Horas máquina en operación Horas máquina en operación+Hrs. Máq. en mantenimiento
(*) Incluye todos los casos de equipo detenido por: - Estado de avería, en correctivo o sin atención - Mantenimiento Proactivo (si requiere detención de equipo)
(*)
Indicadores de Gestión de Equipos
HRS. CALE H ENDARIO
HRS. MÁQ H QUINA EN MARC CHA
Nºº PARAD DAS POR R MANTENIMIENTO HRS. MÁ ÁQUINA EN N MANTENIMIENTO M
MPO TIEM PROMEDIO O ENTRE E FALLAS (MTBF)
CONFIAB BILIDAD 1 MES
BILIDAD CONFIAB 1 SEM MANA
CONFIAB BILIDAD 1 D DIA
TIEM MPO PROMEDIO P O PARA REPARAR R R (MTTR)
MANTENIBILIDAD M 5 HRS
MANTENIBILIDAD M HRS 10 H
MANTENIBILIDAD M HRS 30 H
DISPONIB BILIDAD
TRIMES STRE
EQUIPOS DE USO REGULAR Ejercicio:
Hr
Hr
#
Hr
Hr
%
%
%
Hr
%
%
%
%
1
2160
1920
8
240
240
5% 50% 90%
30
15% 28% 63% 89%
2
2160
1980
6
180
330
11% 60% 93%
30
15% 28% 63% 92%
3
2160
2045
4
115
511.3
24% 72% 95% 28.75
4
2160
2090
3
70
696 7 696.7
36% 79% 97% 23.333 23 333 19% 35% 72% 97%
5
2160
2120
4
40
530
26% 73% 96%
10
16% 29% 65% 95% 39% 63% 95% 98%
Calcular los valores de Confiabilidad, Mantenibilidad y Disponibilidad para cada trimestre, suponiendo que el equipo funciona 24 horas al día todos los días y que las unicas interrupciones son por mantenimiento mantenimiento..
Tipos de Indicadores
¿Qué estamos midiendo hoy para evaluar nuestros t d desempeños? ñ ?
Indicadores de Gestión de Equipos EQUIPOS DE PROTECCIÓN DISPONIBILIDAD: DISPONIBILIDAD =
Horas máquina en operación Horas máquina en operación + Hrs. Máq. en mantenimiento
(*)
Incluye todos los casos de equipo detenido por: - Estado de avería, en correctivo o sin atención - Mantenimiento Proactivo (si requiere detención de equipo)
¿Cómo obtenemos esas horas para ¿ p un equipo q p de protección? p
(*)
Indicadores de Gestión de Equipos EQUIPOS DE PROTECCIÓN DISPONIBILIDAD: DISPONIBILIDAD =
Horas máquina en operación Horas máquina en operación + Hrs. Máq. en mantenimiento
(*)
Al tratarse de equipos que sólo trabajan cuando fallan las funciones protegidas, en general se desconocen los tiempos en estado de falla falla.. Una manera de abordarlos, cuando se trata de varios equipos similares o con funciones similares, es a través de la siguiente fórmula:: fórmula Cantidad de veces que han actuado en el período T DISPONIBILIDAD = Cantidad de veces que debieron actuar en el período T
Indicadores de Gestión de Equipos EQUIPOS DE PROTECCIÓN Cantidad de veces que han actuado en el período T DISPONIBILIDAD = Cantidad de veces q que debieron actuar en el período p T
Ejemplo de aplicación: aplicación: Subestación Transformadora con 250 elementos protectores protectores.. El indicador D da la Disponibilidad por muestreo estadístico estadístico.. No es apropiado para una sola unidad, ya que se requeriría un período T muy grande para que sea representativo representativo.. Puede usarse, también, para todos los sistemas de protección de una planta en forma conjunta. conjunta. Eso permite evaluar la gestión en relación a un tema tan crítico. crítico.
Indicadores de Gestión de Equipos EQUIPOS DE USO IRREGULAR E i Equipos o líneas lí que para períodos í d i iguales l ( (mensuales, l trimestrales), tienen gran diferencia en la cantidad de horas de servicio servicio.. Operan de forma discontinua, durante el día, habiendo días o semanas o meses en que no se requiere que estén en servicio y días o semanas o meses en que se los utiliza en forma reiterada. reiterada. DISPONIBILIDAD =
Horas máquina en operación Horas máquina en operación + Hrs. Máq. en mantenimiento
Indicadores de Gestión de Equipos EQUIPOS DE USO IRREGULAR La L fórmula fó l anterior t i es apropiada i d PERO, si el equipo se usa por temporadas, su tiempo de estado de avería, al final de una temporada, puede ser deliberadamente largo, sin consecuencias consecuencias.. Es MAS CONVENIENTE monitorear Confiabilidad, Confiabilidad, teniendo en cuenta un número fijo de horas de uso y la cantidad tid d de d fallas f ll : fallas: -(F/h) t
R(t) = e
h: cantidad de hrs. de uso F: Cantidad de fallas durante h
Indicadores de Gestión de Equipos EQUIPOS DE USO IRREGULAR -(F/h) t
R(t) = e
h: cantidad de hrs. de uso F: Cantidad de fallas durante h
Ejercicio:: Ejercicio Calcular la confiabilidad de una grúa, que ha tenido 5 fallas en 1000 hrs de uso para para:: t = 10 h t = 100 h t = 300 h t = 500 h t = 1000 h
Indicadores de Gestión de Equipos SISTEMAS CONTINUOS Sistema productivo con elementos en serie (Interdependientes) La falla de un elemento hace fallar al sistema.. sistema R1 / D1
R2 / D2
R3 / D3
Rn / Dn
RSistema = R1 x R2 x R3 x ……..x Rn
(*)
DSistema = D1 x D2 x D3 x ……..x Dn Sól tiene ti validez lid cuando d llos valores l d l parámetro del á t t para llos Ki (*) Sólo son todos iguales
Indicadores de Gestión de Equipos SISTEMAS CONTINUOS Sistema productivo independientes.. independientes
con
equipos
activos
paralelos
R 1 / D1
RSistema = Promedio (Ri)
(*)
R 2 / D2 R3 / D3
DSistema = Promedio (Di )
R4 / D4 Sól tiene ti validez lid cuando d llos valores l d l parámetro del á t t para llos Ki (*) Sólo son todos iguales
Indicadores de Gestión de Equipos SISTEMAS CONTINUOS Disponibilidad de un Sistema de equipos serie serie--paralelo: paralelo: DA DC
DD
DB Si la disponibilidad de cada equipo es 90 90% %: ¿Cuál C ál será á lla disponibilidad di ibilid d del d l Sistema? Si t ? Si A genera una parte y B otra parte que ensamblan en C
DSistema = DA x DB x DC
x
DD
Indicadores de Gestión de Equipos SISTEMAS CONTINUOS Disponibilidad de un Sistema de equipos serie serie--paralelo: paralelo: DB DA
DD DC
Si la disponibilidad de cada equipo es 90 90% %: ¿Cuál C ál será á lla disponibilidad di ibilid d del d l Sistema? Si t Sistema?: ?: 1. Si B y C deben funcionar siempre en paralelo
DSistema = DA x DB x DC
x
DD
Indicadores de Gestión de Equipos SISTEMAS CONTINUOS Disponibilidad de un Sistema de equipos serie serie--paralelo: paralelo: DB DA
DD DC
Si la disponibilidad de cada equipo es 90 90% %: ¿Cuál C ál será á lla disponibilidad di ibilid d del d l Sistema? Si t Sistema?: ?: 2. Si C es sólo un equipo en stand stand--by de B.
DSistema = DA x [1 [1-- (1 (1--DB)x (1 (1--DC ) ] x DD
Indicadores de Gestión de Equipos SISTEMAS CONTINUOS Disponibilidad de un Sistema de equipos serie serie--paralelo: paralelo: DB DA
DD DC
Si la disponibilidad de cada equipo es 90 90% %: ¿Cuál C ál será á lla disponibilidad di ibilid d del d l Sistema? Si t Sistema?: ?: 3.
Si B y C funcionan en paralelo, tienen la misma capacidad y el sistema admite reducción de flujo. flujo.
DSistema = DA x [Prom ((DB , DC ) ] x DD
Indicadores de Gestión de Equipos SISTEMAS CONTINUOS Ejercicio : 5 Equipos activos en línea A
B
Calcular : 1. El MTBF MTBF.. 2. La Confiabilidad d l Sistema del Si t en 24 hrs
C
D
E
MTBF R(24 Hrs) EQUIPO Hrs % 88 69% 88.69% A 200 85.21% B 150 92 99% 92.99% C 330 89.66% D 220 92 31% 92.31% E 300 SISTEMA 44.3 58.2%
Indicadores de Gestión de Equipos SISTEMAS DE PROTECCIÓN Sistemas productivos redundantes redundantes:: Son más complejos pero tienen una mayor confiabilidad. confiabilidad. RA Stand By
RB
RSistema = RA + RB - RAxRB
= 1 - (1 (1--RA)(1 )(1--RB)
Indicadores de Gestión de Equipos SISTEMAS DE PROTECCIÓN Sistema productivo redundante: Características:: Características Las tres unidades funcionan Sólo se requiere una unidad para que el sistema esté disponible Falla el sistema cuando fallan las tres unidades
RSistema = 11-((1 (1-- RA )( )(1-- RB)( )(1 )(1--RC) )(1 DSistema = 11-((1 (1-- DA )( )(1-- DB)( )(1 )(1--DC) )(1
RA RB RC
Indicadores de Gestión de Equipos SISTEMAS CONTINUOS DE FLUJO VARIABLE En el caso 3 (Sistemas Continuos), Continuos) la Disponibilidad deja de tener sentido para medir el desempeño del sistema, ya que no tiene en cuenta el perjuicio eventual de la disminución de flujo. flujo. L disponibilidad La di ibilid d por síí sola l no es suficiente fi i t para evaluar l lla gestión tió de un equipo o de una línea. línea. S acostumbra Se t b a emplear l i di d indicadores d l tipo del ti : tipo:
OEE
=
DISPONIBILIDAD
X
TASA DE RENDIMIENTO
X
OEE: Overall Equipment Efectiveness Efectividad Ef ti id d Global Gl b l del d l Equipo E i o línea lí
(OEE)
TASA DE CALIDAD
Indicadores de Gestión de Equipos SISTEMAS CONTINUOS DE FLUJO VARIABLE Ejercicio:: Ejercicio
Líquido
Od Ordenado d
Ll Llenado d
Envasado
R i t Registros d de lla últi última semana: Funcionamiento: 3 Turnos diarios de 8 h c/u, 7 días a la semana Paradas de línea : 40 Tiempo Total de paradas : 480 min Producción de la semana : 1´ 1´200,000 u Capacidad de la línea : 10,000 u/h Rechazos : 20,000 u Calcular la Confiabilidad (1 turno), la Disponibilidad y la efectividad Global de la línea (OEE)
Indicadores de Gestión de Equipos SISTEMAS CONTINUOS DE FLUJO VARIABLE Magnitud T Turnos por día dí de d ttrabajo b j Horas por Turno de Trabajo Días por semana de trabajo Horas disponibles por semana Minutos de parada Horas de operación Número de Fallas Tiempo Promedio entre Fallas
Símbolo t h d hd mp ho f MTBF
Fuente d t dato dato dato txhxd dato hd-mp/60 dato ho/f e
Valor 3 8 7 168 480 160 40 4
-(8/MTBF)
Unidad T Turno hora día hr min hr hr
CONFIABILIDAD a 1 intervalo de turno Minutos Totales DISPONIBILIDAD Producción Total Producción Máxima Horaria Producción Máxima posible Tasa de RENDIMIENTO Rechazos T Tasa de d CALIDAD
R(8) mt D Pt Pm PM TR R TC
hox60 (mt-mp)/mt dato dato Pm x ho Pt/PM dato (Pt - R)/Pt
, 9,600 95% 1,200,000 10,000 1,600,000 75% 20,000 98 3% 98.3%
% min % unid/hr unid/hr unid % unid %
OEE
OEE
DxTRxTC
70.1%
%
Ejercicio : Cálculo del OEE En una planta, un equipo de producción funcionó durante tres turnos u os de 8 horas, o as, produciendo p oduc e do cada p pieza e ae en 2 minutos minutos. u os. El equ equipo po tuvo 20 minutos de paradas programadas (descansos, cambios de materias primas y otros) en cada turno turno.. Cada cambio de formato necesario para cambiar de producción, prod cción requirió req irió de un n tiempo de 45 minutos.. Se hicieron dos cambios, uno en el primer turno y otro en minutos el tercero tercero.. En el primer p turno se registraron g dos p paradas p por avería de máquina de 15 minutos c/u y en el tercero una parada por rotura de faja de 25 minutos minutos.. La velocidad de la máquina fue reducida por el operador del segundo turno, turno trabajando en primera velocidad debido a problemas de atascamiento por defectos en el material procesado procesado.. Al final de este turno se obtuvo una producción de 200 pzas pzas.., también durante el primer turno se perdieron 35 minutos y en el tercero 20 minutos por paradas menores.. Finalmente calidad detecto en el día, menores día 8 piezas defectuosas que no se pudieron recuperar recuperar..
Indicadores de Gestión de Equipos PLANTAS CONTINUAS Abundante Redundancia Valores medidos de Confiabilidad : 100 100% % Valores medidos de Disponibilidad : 100 100% % Valores del Indicador Global : Constantes
R(t) 100%
t Es necesario que trabajemos con indicadores que nos alerten sobre problemas futuros y que, además convenzan a la Dirección sobre necesidades de gastos e inversiones
Indicadores de Gestión de Equipos PLANTAS CONTINUAS Tenemos que distinguir entre Confiabilidad de Servicio y Confiabilidad Pura Confiabilidad de Servicio :
Confiabilidad Pura
:
-Fs F (t) Fs(t)
Rs(t) = e
-Fp Fp(t) (t)
Rp(t) = e
Fs : Fallas de Servicio (Fallas que afectan al servicio) Fp : Fallas Puras (todas las fallas dentro del sistema que afectarían al servicio si no existiese redundancia)
Indicadores de Gestión de Equipos PLANTAS CONTINUAS Tenemos que distinguir entre Confiabilidad de Servicio y Confiabilidad Pura -Fs(t)
Rs(t) = e
R(t) 100%
Rp(t) = e
-Fp(t)
Rs Rp t
Un gráfico como el anterior puede servir para que la Dirección entienda de que estamos hablando cuando solicitamos más dinero
Indicadores de Gestión de Equipos PLANTAS CONTINUAS Si hoy nos movemos en niveles inferiores a 100 100% %: Un aumento sostenido de la Confiabilidad Pura será el pronóstico de un aumento futuro de la Confiabilidad de servicio
R(t) 95%
Rs Rp t
OTROS INDICADORES
MP Tiempo de Inactividad de un equipo causado por averías Tiempo de inactividad Total H-h empleadas en trabajos de emergencia Total de HH-h trabajadas Tareas de MP realizadas Tareas de MP Programadas C t directos Costos di t de d reparación ió d de ffallas ll Costo directo total de mantenimiento
OTROS INDICADORES
MP Nº de fallas repetitivas de un equipo Nº Total de fallas de equipo Nº de tareas de MP revisadas (verificar efectividad) Nº Total de tareas de MP Tareas de MPd revisadas (verificar efectividad) Nº Total de tareas de MPd Nºd de ffallas ll d de equipo i d donde d se realiza li un ACR N º Total de fallas de equipo
OTROS INDICADORES
OT Ordenes de Emergencia Total de OT´ OT´s Ordenes Preventivas Total de OT´ OT´s
OT´s retrasadas OT´ Total de OT´ OT´s
OTROS INDICADORES
Inventario y adquisición q Artículos en stock inactivo ($$) Total de artículos en stock ($$)
Nú Número ttotal t ld de ordenes d d de compra urgentes t Número Total de ordenes de compra
Nº de OT OT´´s en espera de repuestos Nº Total de OT OT´´s
OTROS INDICADORES
Participación p de Operarios p en MP Hrs de MP realizado por operadores Total de hrs de MP Hrs de actividades de MP realizada por Operadores (período actual) Hrs de actividades de MP realizada por Operadores (año anterior mismo período)
Hrs de Inactividad de equipo por errores de Mantenimiento Hrs Totales de inactividad Tiempo perdido estimado por carencia de conocimiento o habilidades Tiempo Total Trabajado
OTROS INDICADORES
Indicadores Financieros Costos de Mantenimiento Total volumen de Producción Costos de Mantenimiento Costos de Producción C Costos de Mantenimiento V t Totales Ventas T t l Costos de Mantenimiento Valor de reemplazo estimado de los activos Costos de Contratistas Costos de Mantenimiento Total
IMPLANTACIÓN DE UN SISTEMA DE INDICADORES
¿Qué indicadores ¿ implementamos? t. EE de Man oF Costo T O o t s o C z actu o eempla raci tal de M r e d r o ó n to H ant Val
CP
obre tiem
pos
Co s Un to d ida e m de a n s P te ro nim du ie cid nto as
rs enim k tal d . e Emp . MTBF Hrs. Man resa M a te n i d. ) acc . ( n d P a t. T re a nci il id ot v. e b i u al c pon fre s e i M P d M t Prev. H H en Mant. H-H TTR D ce i d %S H-H disponibles In
rías N° ave
Ejemplo aplicado a la Gestión de Activos
IMPLANTACIÓN DE UN SISTEMA DE INDICADORES
Elaborar el CMI para mantenimiento en su empresa teniendo en cuenta la estrategia a implementar y el mapa estratégico
6 CONSTRUCCIÓN DE UN CUADRO DE 6. MANDO INTEGRAL
El Mapa Estratégico Tema Estratégico: Eficiencia Operativa Utilidades y ROI
Perspectiva Financiera Incrementar Ingresos
Menos Planes
Atraer y Perspectiva retener más del Cliente
Mediciones Objetivos j (I di d (Indicadores): ) Estratégicos:
Metas: Nivel de desempeño
Iniciativas: Programas de Acción Claves para alcanzar las Metas
Metas
Iniciativas
Lo que la Cuantifican los o índice de E t t i Estrategia Objetivos está tratando mejora de lograr requerido
Clientes
Los más bajos Precios
Servicio Puntual
Perspectiva del Proceso Reemprender Interno vuelos rápidamente
Perspectiva de aprendizaje y crecimiento Alineamiento de los Auxiliares de Tierra
Objetivos
Mediciones
• 30 minutos • Mejora Continua para en tierra reducir el • Embarque • 90% tiempo del a Tiempo Ciclo
• Reemprender • Tiempo vuelos rápidamente
EJEMPLO Compañía Distribuidora de Combustibles Líquidos
Ejemplo de BSC en Mantenimiento
Perspectiva Financiera
Perspectiva del cliente (interno)
Perspectiva Interna o de procesos
Perspectiva de aprendizaje y crecimiento
Meta
Frecuencia
Objetivo
Indicador
Reducción de Costos de Mantenimiento
Costo Totales de mantenimiento .(%) Costos Totales de Producción Costo Totales de mantenimiento . Volumen de Producción
De acuerdo con metas anuales
Mensual
Costos de paradas debidas a fallas
Minimizar
Mensual
Reducción de Stocks de repuestos
Valor de los stocks de repuestos ($)
Confiabilidad
MTBF (Mean Time Between Failures)
Disponibilidad
Disponibilidad (%)
Tiempo de respuesta a a los pedidos de los clientes Rapidez de atención N° de OT atendidas en plazo . N° OT solicitadas Cantidad de reclamos de Producción . Satisfacción de cliente interno Trabajos de mantenimiento atendidos Tareas de MP ejecutadas . Planificación del Mantenimiento Tareas Planificadas Eficiencia del mantenimiento con N° de problemas de arranque después de parada de planta paradas de mantenimiento Empleo de Análisis Causa-Raíz de N° de análisis causa-raíz realizadas . (%) p mayores y Total averías repetitivas+averías averías Proveedores de Servicios N° de empresas contratistas Homologadas .(%) Homologados N° de empresas totales Dieferencia de % de avance real vs. Avance Implementación de RCM Planificado del Plan Maestro RCM Potenciar las competencias para Número de personas formadas en Gestión del la Gestión del Mantenimiento Mantenimiento Mejorar las capacidades de trabajo Número de personas participantes en en equipo equipos de mejora Emplear todo el Potencial del Implementar el Módulo de Gestión de OT´s y de Software de Mantenimiento Gestión de Contratistas
Mensual
Reducir en 5% en el primer año Aumentar en 50% el primer año
Trimestral Mensual
> 95%
Mensual
Minimizar (tendencias)
Mensual
> 95%
Mensual
Minimizar
Mensual
> 90% 0 100% 100% con calificación A <5% 100%
Trimestral
100% de Planilla de Mantenimiento
Trimestral
Antes de (fecha)
7 DESPLEGANDO LA ESTRATEGIA 7.
Desplegando la estrategia Factores críticos de éxito Aprenda a aprender – Herrar hes umano... umano... – Debemos hacer lo posible para evitar errores,
pero cuando ellos ocurren debemos aprovechar la oportunidad de aprender de ellos – ¡En el lean, es OK dar dos pasos hacia adelante y uno hacia atrás!
¡Comuníquese, comuníquese y comuníquese! – Converse con las p personas;; sea franco,, siempre p – Si las personas no son consideradas importantes, es
prácticamente imposible crear una cultura Lean en la empresa
128
Desplegando la estrategia La Dirección de Mantenimiento debe centrarse en las 3P´ 3P´s:
Propósito Proceso Personas
La tarea central del Liderazgo y la Gestión es es:: ¾ D Definir fi i ell propósito, ó i ¾ Especificar los procesos para alcanzar el propósito, y ¾ Alinear Ali a llas personas involucradas i l d en llos procesos
129
Desplegando la estrategia En la mayoría de las Organizaciones El Propósito no está claramente definido en lo que se
refiere a resolver los problemas de los clientes o dirigirse a las necesidades del negocio negocio.. Los Procesos que crean valor no están claramente
especificados y visibles a todos todos.. Las Personas no están comprometidas en optimizar el
flujo de valor entero, entero en lugar del sitio/área que ellos administran.. administran (Y les faltan las competencias técnicas y un método científico -Plan Plan--Hacer Hacer--VerificarVerificar-Acción (PHVA) (PHVA)-- para la mejora. j .) mejora 130
Desplegando la estrategia Despliegue de estrategias (Hoshin (Hoshin Kanri)) Kanri Hoshin Kanri es un término japonés de porque q no la tenga, g , difícil traducción,, no p sino porque haciéndolo no llegamos a alcanzar con ella la medida exacta de su importancia.. importancia “Hoshin” Hoshin” “Kanri Kanri””
“dirección”.. “dirección” “administración administración o gestión gestión”.
131
Desplegando la estrategia Hoshin Kanri El Hoshin Kanri se asienta sobre pilares básicos que le permiten organizar y dirigir la totalidad de actividades de la empresa empresa:: oque basado e en e el C Ciclo c o Deming e g PHVA 1. Enfoque 2. Orientado a sistemas que deben ser mejorados para el logro de los objetivos estratégicos estratégicos.. 3. Participación de todos los niveles para el desarrollo y despliegue de los objetivos anuales y medios para conseguirlo conseguirlo.. 4. Basado fundamentalmente en Hechos Hechos.. 5. Formulación de objetivos, planes y metas en cascada en toda la organización basada en modelos de mejora continua continua.. 6. Concentrarse en unos p pocos objetivos j críticos críticos.. Todos aquellos q que no lo q sean tendrán categoría de rutina y no se considerarán. considerarán. 7. Incorporar los indicadores financieros relacionándolos directamente con los resultados de los indicadores de procesos procesos..
Desplegando la estrategia Hoshin Kanri 7. Incorporar los indicadores financieros relacionándolos directamente con los resultados lt d de d llos indicadores i di d d procesos de procesos.. 8. Valorar y reflejar la contribución de las personas al cumplimiento de objetivos individuales y colectivos colectivos.. 9. La elaboración de objetivos debe basarse en el conocimiento del negocio y complementarse con herramientas de control de calidad y benchmarking benchmarking.. 10..Establecer un sistema de indicadores que nos permita valorar tanto el nivel 10 de consecución de objetivos y medios como la efectividad de los mismos mismos.. 11..Implantar un método de revisión del sistema que permita la implementación 11 de acciones correctivas, correctivas evaluación continua continua.. 12..Será responsabilidad del Primer Ejecutivo de la empresa revisar, una vez al 12 año, de manera total el proceso y sus resultados con la intención de generar una matriz i FODA, FODA herramienta h i que servirá i á para lla planificación l ifi ió estratégica é i posterior.. posterior 13..El Hoshin Kanri se basa en un sistema de información basado en un 13 conjunto de documentos y herramientas herramientas.. El objetivo es implementar la efectividad del plan y mejorar sus resultados resultados..
Desplegando la estrategia
Gestión a la Vista
Desplegando la estrategia
Gestión a la Vista
BIBLIOGRAFIA “Como utilizar el cuadro de mando integral” – Kaplan y N t Norton “Desarrollo de Indicadores de desempeño para la Ad i i t ió del Administración d l Mantenimiento”– M t i i t ”– Terry Mantenimiento” T Wi Wireman “Los indicadores de gestión organizacional organizacional:: una guía para su definición” d fi i ió ” – Rafael R f l D. Rincón Ri ó Revista R i t Nro N . Nro. 111 de la Univ Univ.. EAFITEAFIT-Colombia “TPM en Industrias I d t i de d Procesos” P ” – Tokutaro T k t Suzuki S ki
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