INTRODUCCIÓN
Al empezar a leer a David Fischman, nos encontramos con una hermosa historia que quisiera compartir a manera de ilustración sobre el tema en discusión. Hubo una vez, en China, un gobernador que estaba preocupado porque no lograba la aceptación y el compromiso de los habitantes de su provincia. La gente lo abucheaba con frecuencia y, en el mejor de los casos, lo ignoraba. El hacía sus mejores esfuerzos para ser un buen líder, pero nada le resultaba. Un día, se enteró de que un gran maestro vivía en las montañas y decidió visitarlo para pedirle Consejo. Le contó su historia y le pidió que lo ayuda ra a mejorar su liderazgo. “Te daré un consejo, pero lo haremos a mi manera”, respondió el sabio, Lo llevó hacia una quebrada desde la que se podía ver un río y le indicó que se sentara a observarlo. El gobernador asintió, se acomodó debajo de un árbol y observó el río durante horas, sin entender por qué lo hacía. Unas horas más tarde, cuando el cansancio se hubo apoderado de su cuerpo, exclamó: “Maestro, a conséjeme cómo ser un mejor lí der”. der”. “Observa el río y aprende cómo se debe liderar”, le in dicó el viejo. El mandatario volvió a sorprenderse con la indicación, pero el maestro le aseguró pacientemente que al final de su tarea entendería. Luego, lo condujo a una explanada donde juntó unos troncos y prendió fuego. Esta vez, le pidió que se sentara a contemplar el fuego. Con expresión de resignación en su rostro, el gobernador obedeció. Observó el fuego durante horas, hasta que su paciencia se colm ó. “Si lo que pretende es que me sienta ignorante, lo ha logrado”, exclamó indignado. “ Estoy harto de mirar la naturaleza. Lo que quiero es que me diga con palabras qué debo hacer para ser un mejor líder”. El maestro
1. DEFINICIONES DE LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL
1.1. Burns, 1978 El liderazgo transformador ocurre cuando una o más personas se comprometen con otras de tal forma que el líder y los seguidores se eleven mutuamente a altos niveles de motivación y moralidad. Sus propósitos se fusionan, se hacen mutuos. Las bases de poder se unen en un apoyo y respaldo mutuo para lograr un propósito común.
1.2. Bass, 1985 El liderazgo transformacional es aquel que motiva a las personas a hacer más de lo que ellas mismas esperan y como consecuencia, se producen cambios en los grupos, las organizaciones y la sociedad los que representan a su vez, un beneficio para la colectividad.
1.3. Bass, 1985 EL liderazgo transformacional busca que los miembros de la o rganización trasciendan su interés personal a favor de las metas del grupo, alterando y expandiendo su jerarquía de necesidades y deseos: inducir a un esfuerzo adicional, por incrementar claramente la confianza en el subordinado y por elevar el valor de los fines.
1.6. Fischman, 2005 El líder transformador busca el cambio constantemente desarrollando en los subordinados la capacidad de trascender a los niveles más altos en cuanto a sus necesidades, logrando así la autorrealización de los mismos. Sus seguidores no actúan por recompensas sino por compromiso y sienten que su trabajo está alineado con sus intereses más profundos. Son estimulados intelectualmente, se les asigna poder y sienten que su líder se preocupa por ellos.
1.7. Campoy, 2006 El líder transformador va más allá de las expectativas mediante resultados extraordinarios, haciendo trascender los intereses de los empleados. El liderazgo transformacional busca potenciar el desarrollo de sus colaboradores, de sus capacidades, motivaciones y valores, y no sólo su desempeño. Además, este tipo de liderazgo produce el llamado Efecto Dominó, ya que contagia a la organización.
1.8. Hughes, 2007 El liderazgo transformacional sirve para cambiar el statu quo apelando a los valores de los seguidores de un sentido de propósito más elevado.
1.9. Palomo, 2008
2.1.1. Visión
Los líderes transformacionales están inherentemente orientados hacia el futuro. Ellos ayudan a que un grupo se mueva de una posición a otra. Perciben discrepancias fundamentales entre la manera del orden actual y ofrecen una visión imaginativa para solucionarlas. La visión no está limitada a grandes movimientos sociales; los líderes pueden utilizar la visión para ayudar a conducir el cambio organizacional y el desempeño en cualquier nivel y tipo de organización. Además, Bennis y Nanus (1985), informaron que la visión que tiene el líder sobre el futuro es con frecuencia un esfuerzo de colaboración; la parte genial del líder es su habilidad para sintetizar lo que en apariencia son cuestiones dispares y problemas, desarrollando una visión que pueda unir todas esas cuestiones. Por otro lado, debemos reconocer que los valores desempeñan un rol fundamental en la visión del líder y sirven como copases morales que alinean las acciones de los líderes y de los seguidores con las iniciativas del cambio. 2.1.2. Habilidades retóricas Si bien es cierto los líderes cuenta con una visión clara, esto no es suficiente, ya que deben poseer la capacidad de compartir dicho sueño, elevando los niveles emocionales de los seguidores e inspirándolos a adoptar como suya esa visión. Para plantear las cuestiones y dejar claro sus puntos de vista, los líderes hacen uso excesivo de las metáforas, analogías e historias en lugar de presentar un discurso
2.1.4. Liderazgo personalizado Los líderes transformacionales son fuertes, tienen lazos personales con los seguidores, incluso cuando el líder ocupa un rol organizacional formal. Son más sensibles a los estados emocionales de los seguidores y a menudo tienden a ser muy expresivos a nivel no verbal. Esto es un punto a favor que va creando una personalidad magnética. No obstante, van dando autoridad a sus seguidores al construir la autoeficacia. Hacen esto al proporcionar tareas a los seguidores que les llevan a experiencias de éxito cada vez más grandes y a niveles elevados de confianza de sí mismos, lo que motiva a los seguidores para que mejoren de manera continua sus habilidades y desarrollen un ambiente de expectativas elevadas y emociones positivas.
2.2. CARACTERÍSTICAS DEL SEGUIDOR Si tratáramos de definir al líder transformacional en únicamente por las características que debería tener, sería demasiado fácil identificar a aquellos individuos con buena visión, habilidades retóricas y manejo de impresiones y colocarlos en puestos de liderazgo. En realidad, el carisma es probablemente un rol de las acciones de los seguidores hacia un líder en lugar de hacia las características personales del líder. Si los seguidores no aceptan la visión del líder o no se vinculan con éste, entonces simplemente no será percibido como tal.
2.2.2. Niveles emocionales elevados Los líderes transformacionales tienen la capacidad de agitar los sentimientos de los seguidores, y estos niveles emocionales elevados resultan en un mayor esfuerzo y desempeño. No obstante, existen diversos peligros con el incremento de los niveles emocionales en los seguidores. El líder debe asegurarse de que las emociones de los seguidores se canalicen hacia la iniciativa del cambio, de lo contrario los seguidores encontrarán otra salida para sus sentimientos y esfuerzos. 2.2.3. Subordinación voluntaria al líder Los líderes transformacionales con frecuencia parecen envueltos en cualidades sobrehumanas. Como resultado los seguidores por lo general se someten natural y voluntariamente a la autoridad y superioridad aparente del líder. Los seguidores parecen suspender sus habilidades de pensamiento crítico; tienen pocas dudas si es que algunas acerca de las intenciones o habilidades del líder, lo correcto de la visión o una iniciativa del cambio, por las actitudes que necesitan asumir para poder lograr la visión. 2.2.4. Sentimientos de autoridad Los líderes transformacionales utilizan el Efecto Pigmalión: establecen expectativas superiores mientras que elevan la confianza de los seguidores al expresar confianza en sus habilidades y proporcionar motivación y apoyo constante. Paradójicamente, los seguidores se sienten más fuertes y poderosos y al mismo tiempo se subordinan
2.3.1. Crisis Quizá el factor situacional más importante asociado con el liderazgo transformacional es la presencia o ausencia de una crisis. Los seguidores que están satisfechos con el statu quo tienen escasas probabilidades de considerar la necesidad de un líder transformacional o siquiera estar dispuestos a dedicar un gran esfuerzo para cambiar fundamentalmente una organización o sociedad. Por otro lado, una crisis, con frecuencia genera “hambre de carisma” en los seguidores; quienes están en
búsqueda de un líder que alivie o resuelva la crisis. 2.3.2. Interdependencia de la tarea y redes sociales Puede ser más fácil que los líderes sean considerados transformadores cuando las tareas desempeñadas por los seguidores requieren de un alto nivel de interdependencia en lugar de un esfuerzo independiente. Por ejemplo, con la interdependencia de la tarea, en un equipo de desarrollo de software el código de cada programador puede ser afectado por el código desarrollado por los demás programadores. Sin embargo, un representante de ventas con un territorio definido quizá no se vea afectado por los esfuerzos de los demás representantes de venta del mismo equipo. Además de la interdependencia en la tarea, las redes sociales también pueden afectar la atribución del carisma. Las atribuciones del carisma se esparcen con mayor rapidez en las organizaciones que tienen redes sociales bien establecidas, donde todos conocen a los demás. 2.3.3. Otras características situacionales
3.
ELEMENTOS DEL LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL: LAS 4 “Ies”
3.1. ESTIMULACIÓN INTELECTUAL El Líder transformador es intelectualmente brillante y profesionalmente competente. Conoce su oficio. Tiene la habilidad de ver un problema difícil bajo una nueva óptica y de hallar una solución innovadora. Es capaz de ver un problema ante el cual los demás parecen estar ciegos. El líder transformador nene mucho de visionario. Además, el líder transformador sabe transmitir su visión a sus seguidores. Es capaz de conseguir que éstos tomen conciencia de la importancia de ciertos problemas, del valor de unas metas y de marcarles un camino nuevo. Este proceso de transmisión de ideas requiere del líder transformador la capacidad de articularlas conceptualmente, de tal modo que resulten inteligibles y aplicables. Esto exige habilidad en el uso del lenguaje. El líder transformador es un maestro del lenguaje. Sabe expresarse en términos asequibles a sus seguidores. Frecuentemente, recurre al uso de símbolos para expresar sus ideas. Esta capacidad es especialmente importante cuando la organización está en una encrucijada difícil. En estas circunstancias adquiere todo su valor la contribución del líder transformador. Este líder es necesario en tiempos turbulentos, cuando el camino a seguir está lleno de incertidumbres, cuando las dificultades que se presentan parecen insalvables, cuando todo el mundo está confuso. Esta es la circunstancia propicia para que surja el líder transformador y marque el camino a seguir.
3.3. CONSIDERACIÓN INDIVIDUAL La consideración hacia los seguidores es una de las dimensiones del liderazgo. Constituye uno de los ingredientes del liderazgo transformador. El adjetivo individualizada quiere indicar que la consideración se centro en cada uno de sus seguidores. La consideración individualizada Implica un interés genuino por el subordinado, por su desarrollo profesional y personal. Se manifiesta de modos muy diversos: -
Expresiones de elogio al subordinado por un trabajo bien hecho. Consultar con el subordinado sobre decisiones a tomar. Feedback constructivo al subordinado, mostrándole sus puntos fuertes y débiles. Delegación, asignando al subordinado proyectos especiales que le dan la oportunidad de aprender y de utilizar su talento. - Consejo al subordinado, tanto en el aspecto profesional, como en el personal. - Mentor, que orienta y protege al subordinado en su trayectoria en la organización. - Contacto estrecho, personal con el subordinado, manteniéndolo bien informado. La consideración individualizada, precisamente por dar a cada subordinado un trato diferente, encierra ciertos riesgos. Los más próximos al líder llegan a formar una especie de «círculo interior» o «camarilla», que tiende a ser visto con cierta suspicacia por los componentes del «círculo exterior». La pertenencia al círculo interior encierra ventajas, pero también lleva aparejados ciertos costos: destino excesivamente ligado al del líder, mayores exigencias y sacrificios, etc. Estos riesgos pueden suavizarse si el líder cuida de no hacer demasiado ostentosas las diferencias y mantiene el contacto necesario con todos. En resumen, el líder debe ser justo en la consideración prestada a sus seguidores.
3.4.2. Determinación El líder no tiene más guía que sí mismo. Actúa con independencia de lo que piensen los demás, no se deja amilanar por las circunstancias más difíciles, saca fuerzas de flaqueza, se esfuerza por hacer posible lo que parecía imposible. 3.4.3. Conocimiento de los hombres El líder transformador lee los corazones de los hombres, conoce sus angustias, sus esperanzas, sus valores. Tiene mucho de psicólogo. Precisamente por esto sabe hasta dónde puede pedirles que se esfuercen. 3.4.4. Comunicador Sabe articular las aspiraciones de sus seguidores en un mensaje que los moviliza hacia una meta ambiciosa. El líder maneja hábilmente los resortes del lenguaje. Por esta razón, está siempre en escena y aprovecha cualquier oportunidad para repetir su mensaje. 3.4.5. Pigmalión En la mitología griega, el escultor Pigmalión se enamora de la hermosa escultura de mujer que ha realizado y la diosa Afrodita, movida de la compasión, convierte la escultura en mujer. Inspirándose en este mito, George Bernard Shaw escribió la obra teatral del mismo título, en la que el profesor Higgins se enamora de la hermosa
4. EL PROCESO DEL LIDERAZGO TRANSFORMADOR El proceso del liderazgo transformador se clarifica cuando lo analizamos a la luz de la teoría de las expectativas. Efectivamente, el líder transformador moviliza las necesidades de orden superior de sus seguidores a la par que les transmite una nueva visión de la realidad. Este proceso afecta directamente a las valencias, esto es, a la atractividad que tienen para los seguidores los incentivos —intrínsecos y extrínsecos — que se siguen de su rendimiento. Al propio tiempo, el líder transformador, por la vía de la confianza que deposito en las capacidades de la gente para alcanzar los objetivos, eleva sus expectativas. El resultado de todo este proceso es una mayor motivación al servicio de los objetivos trazados por el líder. Este proceso aparece representado en el Anexo 01.
5. TEORÍA DEL LIDERAZGO DE RANGO COMPLETO Dado que los líderes pueden presentar patrones de conducta que combinan elementos de diversos estilos de liderazgo, Bass en conjunto con Bruce Avolio, doctor en Psicología Industrial y organizacional, docente investigador de la Universidad de Nebraska- Lincoln y director del Gallup Leadership Institute, proponen el modelo de liderazgo de rango completo (Full Range Leadership FRL), el cual incluye los componentes del liderazgo transformacional y del transaccional para conformar un todo que brinde como resultados la satisfacción de las necesidades de los individuos y del grupo, el esfuerzo extra requerido para el logro de los objetivos compartidos y la eficacia y efectividad de la organización.
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Administración activa por excepción.
El líder activo por excepción pone atención a algunos problemas y tiene sistemas de monitoreo y control que le suministran alertas. Su estilo tiende a generar un desempeño moderado. La frase que lo representa es: “Si observo que no se está haciendo algo...”
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Reconocimiento contingente.
Es el estilo transaccional clásico. El líder establece objetivos claros y recompensas variadas. Esto significa que sus empleados alcanzarán los niveles de desempeño esperados, aunque no será fácil que “caminen el kilómetro extra” ya que para estos se requiere un estilo más
transformacional. La frase que lo representa es: “Si se hace como se espera...”
Las otras cuatro dimensiones ya han sido tratadas anteriormente, por lo que veremos a manera de complemento, sólo las frases que las representan:
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Consideración Individual. “Me interesa que usted se desarrolle profesionalmente y haga carrera en esta empresa…”
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Estímulo Intelectual.
6. BIBLIOGRAFÍA
CAMPOY, D. (2006). Gestión Emprendedora. Estrategias y habilidades para el emprendedor actual. Editorial IDEASPROPIAS, España.
CASTRO, A. (1997). Teoría y Evaluación del Liderazgo. Editorial Paidós, Buenos Aires. FISCHMAN, D. (2005). El líder Transformador I. Orbis Ventures S.A.C., Lima. FISCHMAN, D. (2005). El líder Transformador II. Orbis Ventures S.A.C., Lima. HUGHES, R., GINNETT, R. & GORDON, C., (2007). Liderazgo. Cómo aprovechar las lecciones de la experiencia. Editorial Mc-Graw Hill, México D.F.
GARCÍA, V. (1994). La educación personalizada en el mundo del trabajo. Ediciones Rialp, Madrid. MARRINER, A. (2009). Guía de Gestión y dirección de enfermería. Octava Edición. Editorial Elsevier, Barcelona.
ANEXO 01 EL PROCESO DEL LIDERAZGO TRANSFORMADOR RODRIGUEZ, J. (2003)
El líder transmite su visión a sus seguidores y los concientiza.
El líder moviliza las necesidades de orden superior de sus seguidores
El líder expresa confianza en sus seguidores
Expectativas
Nivel de aspiración esperado
Percepción del puesto
Instrumentalidad
Carisma
Valencia
Esfuerzo
Incentivos intrínsecos
Satisfacción
Rendimiento
Habilidad
Incentivos extrínsecos
Consideración individualizada Estímulo intelectual
Nivel de equidad esperado