Informe de Diagnóstico de la Gestión Educativa: Fundación Educacional Escuela San José Obrero
Alumnas: Yasna Soledad Mellado López Viviana Giselle Salazar Salazar Mentor: Marcela Álvarez Promoción 2014
Santiago, 31 de enero del 2014
Índice
Nº
Apartados
I
Introducción
II
Descripción del Centro de Práctica
III
Problema y Objetivo General
IV
Metodología para la Elaboración del Diagnóstico Diagnóstico
V
Descripción y Análisis por Área de Gestión
VI
Análisis y Esquema Esquema Árbol del Problema Problema
VII
Análisis del Liderazgo y la Gestión Educativa
VIII
Prioridades de Cambio por Área
IX
Síntesis del Diagnóstico y Propuesta de Solución
X
Conclusiones
XI
Bibliografía
XII
Anexos
I.
Introducción
Este informe tiene por objetivo dar cuenta de un diagnóstico institucional, considerando las principales prácticas realizadas por el equipo directivo de la Fundación educacional San José Obrero. El propósito de dicho diagnóstico es analizar evidencias e información relevante, aplicando categorías conceptuales propias del análisis organizacional y definiendo el nivel de eficacia de procesos y resultados, con el fin de identificar las prioridades de cambio necesarias para mejorar la gestión en función del aprendizaje de todos los estudiantes. Para su puesta en marcha, fue necesario efectuar doce visitas al Centro de Práctica, instancias en las cuales se recogieron evidencias concretas, respecto del tipo de liderazgo ejercido por la Directora del establecimiento. También la aplicación de pautas de entrevistas con los denominados informante claves (Directora, Subdirectora y Jefe técnico), proporcionaron datos claves para efectuar un análisis acabado, respecto de la gestión educativa y de la organización institucional existente al interior de la escuela. En virtud de la información recogida, es posible establecer que los principales antecedentes que organizan este diagnóstico están vinculados con el complicado retiro de la antigua dirección del establecimiento, la cual ejercía un liderazgo autoritario, sumado a la reticencia de algunos docentes que no son partidarios de una formación integral que complemente el ámbito cognitivoemocional. Además el foco académico que caracterizaba a la antigua dirección constituye otro antecedente importante que generó grandes desencuentros entre docentes y profesores, perjuducando las relaciones interpersonales de toda la comunidad. A lo largo del proceso de inmersión en el centro de práctica, fue posible detectar ciertos rasgos deficitarios, asociados al ámbito de la convivencia escolar, específicamente en cuanto a las relaciones interpersonales existentes entre docentes y estudiantes. De acuerdo a esto, es que con ayuda de la Directora fue posible identificar la problemática central del centro educativo, vinculada con el área de gestión curricular, específicamente en el clima escolar complejo del centro de práctica que no favorece aprendizaje de todos los estudiantes. Este problema que repercute directamente en el aprendizaje de los estudiantes, pues los docentes no cuentan con las herramientas necesarias para abordar la formación integral de los educandos en todas sus áreas (cognitivo, afectivo y social), constituye el eje fundamental del diagnóstico efectuado. La relevancia de proponer un diagnóstico a este problema en particular, radica en el beneficioso aporte que se efectúa al centro de práctica al clarificar por medio de este trabajo, aquellos aspectos más deficitarios que en cierta manera están limitando el logro de sus metas de aprendizaje. Es por esto, que a través de un análisis acabado, respecto de las causas y efectos fundamentales que explican dicha problemática, concientizamos al centro de práctica respecto de qué acciones concretas están fallado, para así dar la oportunidad al equipo directivo de adoptar las remediales pertinentes para la mejora de la gestión escolar.
II.
Descripción del Centro de Práctica
La Escuela San José Obrero, de dependencia particular subvencionada, con jornada escolar completa, mixto, sin cobro de mensualidad, atiende los niveles de pre kínder a octavo año básico. Se ubica en la comuna de Peñalolén en un sector vulnerable; pertenece a la Congregación de las Hermanas Siervas de San José. Se caracteriza por ser un establecimiento autónomo y por regir su labor en base a tres valores fundamentales: fe, trabajo y amor. Su misión se centra en la formación integral de los estudiantes, considerando siempre el trabajo en completa unión a Jesús de Nazaret. Por su parte, la visión se enfoca en la evangelización del mundo del trabajo, especialmente a la mujer, para formar personas con conciencia social. Cabe destacar las redes de apoyo con las que cuenta el centro educativo, puesto que posee convenio con el centro psicológico Andalué, charlas de la PDI, tratamientos dentales y oftalmológicos en el consultorio de la comuna. Estas son redes que contribuyen al logro de sus metas en la formación integral de los estudiantes. Realizan charlas a los estudiantes en diversas temáticas (sexualidad, drogadicción, etc.). Como elementos complementarios a estas redes, la escuela considera dentro de su Plan de Mejoramiento un completo equipo multidisciplinario para cubrir las necesidades y asegurar la formación integral de sus estudiantes: psicóloga, educadora diferencial, refuerzos pedagógicos, todos financiados con los recursos de la Ley SEP. La comunidad educativa del establecimiento la conforma el equipo de gestión constituido por la Directora, Subdirectora, Jefe de UTP, la Madre Superiora (Representante legal) y la encargada de Pastoral. El cuerpo docente lo integran cuatro profesores de pre básica y treinta y tres profesores de enseñanza básica. En el área administrativa, trabajan cuatro funcionarios, ocho auxiliares de servicio, cuatro paradocentes y cuatro auxiliares que cumplen funciones de aseo dentro del centro educativo. En lo que respecta al área pedagógica, en el Simce, la escuela generalmente tiende al alza, logrando ser un establecimiento autónomo, rasgo que la diferencia de otros establecimientos educativos de igual condición socioeconómica en situación vulnerable. El promedio del centro educativo en relación a los últimos tres años es de aproximadamente 262 puntos a nivel nacional, destacándose por cumplir satisfactoriamente con sus metas institucionales, exceptuando la baja obtenida en el Simce del año 2012, como consecuencia del cambio de dirección. Los datos concretos, vinculados al índice de eficiencia interna (2012) en lo referente a la matrícula es de un 91% de cobertura, un 0% de deserción, un 97,09% de aprobación, un 2,91% de repitencia y un 1,23% de retirados. El índice de vulnerabilidad educativa es de un 47,09% y el porcentaje de ocio es de un 0% al interior del establecimiento. En definitiva, todos estos rasgos mencionados anteriormente, demuestran el ejercicio de un liderazgo participativo, centrado en la superación y consecución de las metas de aprendizaje, por medio del trabajo cohesionado del nuevo equipo directivo, quienes pretenden incorporar a toda la comunidad educativa en dicha labor para hacer de la escuela San José una institución exitosa.
III. Problema y Objetivo General Al interior del centro educativo Escuela San José Obrero, se acordó con la directora enfocar la problemática en el área de gestión curricular, situando el problema específicamente en el clima escolar complejo del centro de práctica que no favorece el aprendizaje de todos los estudiantes, a causa de que el equipo directivo, no ha logrado comprometer a todos los docentes en la formación integral de los estudiantes, lo que genera como efecto una formación netamente académica, sin considerar el área afectiva de los educandos, evidenciándose en la escasa capacitación en lo que respecta a las problemáticas juveniles que aquejan a sus estudiantes en clima y convivencia escolar. Considerando las exigencias de la sociedad actual, en donde la escuela tiene la compleja labor de formar seres integrales, capaces de desenvolverse con éxito en todos los ámbitos de la vida diaria, generando además las competencias interpersonales necesarias que favorezcan una buena convivencia entre pares, es que los establecimientos educacionales cobran protagonismo en cuanto el clima destaca por su consistencia en predecir el rendimiento académico. Es una medida compleja, que denota el trabajo de los docentes y directivos para crear una comunidad educativa acogedora y respetuosa para los estudiantes. Detrás de un clima favorable suele haber una sólida organización de la escuela y prácticas docentes atingentes a las necesidades de los estudiantes (PREAL, 2011). De ahí la relevancia del clima escolar como base del aprendizaje, ya que en la medida que haya una cohesionada organización a nivel institucional, se favorecerá una cultura educativa acogedora que ayude a crear aprendizajes significativos en comunidad. Tomando en cuenta la relación entre clima y aprendizaje, denota la baja en los resultados Simce del año 2012, pues los docentes no logran un clima propicio para el aprendizaje de todos los estudiantes, lo cual explica la importancia de la convivencia escolar, puesto que el clima es el factor asociado que ejerce mayor influencia en el aprendizaje (UNESCO, 2000). De este modo, resulta fundamental la existencia de un trabajo en equipo que favorezca un clima propicio para el aprendizaje, que permita la búsqueda de estrategias en relación al mejoramiento de los resultados en beneficio del logro de las metas institucionales. Se entiende el clima escolar Se entiende como el conjunto de características psicosociales de un centro educativo, determinado por todos aquellos factores o elementos estructurales, personales y funcionales de la institución que, integrados en un proceso dinámico específico confieren un peculiar estilo o tono a la institución, condicionante, a su vez, de los distintos productos educativos. (Rodríguez, 2004) que favorecen el mejoramiento de las relaciones entre docentes, estudiantes y docentes y estudiantes. En virtud de la problemática señalada se establece el objetivo del diagnóstico: identificar los factores que explican los conflictos de clima y convivencia escolar en el centro de práctica, que perjudican el aprendizaje de todos los estudiantes, con el fin de determinar los principales elementos y prácticas que inciden en el clima escolar complejo imperante en el establecimiento, plasmado en las relaciones interpersonales que limitan la participación y compromiso del cuerpo docente en la formación integral de los estudiantes.
IV. Metodología para la Elaboración del Diagnóstico El presente apartado tiene como propósito presentar la metodología para la elaboración del diagnóstico y plan de mejora, de manera sintética y esquematizada, según el Modelo de Calidad de Gestión UDP (Anexo…). Esta descripción considera las principales etapas, actividades,
instrumentos aplicados e informantes claves. La realización del diagnóstico de gestión institucional implica la inserción a la cultura escolar del centro educativo y sus prácticas, a partir de un plan de 12 visitas temáticas, efectuadas en forma sistemática y continua con el fin de levantar información válida y confiable sobre las prácticas en diversas áreas de gestión. Estas visitas se estructuran en las siguientes sub-etapas: - Inserción en el CP: correspondió a un acercamiento inicial al CP y sus actores claves, con el fin de observar distintos rasgos de la cultura escolar y recoger fuentes de información como PEI, Manual de convivencia, proyecto SEP, entre otros. - Definición de objetivo y problema: el objetivo de esta etapa fue detectar algunos focos de problemas institucionales que sea necesario abordar en el diagnóstico, para esto, se aplica una encuesta a miembros del equipo de gestión para relacionar información y acordar el problema a trabajar en conjunto con la directora del CP como informante clave. - Levantamiento de información por área de Gestión: el procedimiento general para cada visita de esta etapa fue la entrevista formal con informantes claves, recogida de información de diversas fuentes y análisis de información utilizando como instrumentos de tablas de levantamiento de evidencia y síntesis de diagnóstico. Para el área de Liderazgo y Resultados se trabajó como informante clave con la Directora del establecimiento, mientras que para el área de Gestión Curricular, con el Jefe técnico. Asimismo, en el área de Personas y Recursos se realizaron entrevistas con la Subdirectora; finalmente, en el área de Información y Conocimiento, la información la proporcionó el jefe de UTP en conjunto con la Secretaria administrativa. Para la recolección de dichas evidencias empleamos diversos instrumentos, tales como tablas de síntesis, tablas de causas y efectos, árbol del problema y tablas de prioridades entre otros. - Árbol del problema: en las visitas 10° y 11° en reunión con la Directora se dio cuenta del proceso de diagnóstico y sus conclusiones expresadas en la configuración de un árbol de problema, que incorpora las causas y efectos y la definición de prioridades de cambio por cada área de gestión en coherencia con la problemática acordada. - Devolución del Diagnóstico al CP: finalmente, en la Visita 12°, en una reunión que convoca a la dirección del CP, se presenta el diagnóstico de gestión educacional, donde se da cuenta de los principales hallazgos y prioridades de cambio por área.
V. Descripción y Análisis por Área de Gestión El presente apartado tiene por objetivo describir y analizar en detalle las seis áreas de gestión del la Escuela San José Obrero, con el objetivo de realizar un Diagnóstico Institucional entorno la problemática identificada, para esto se emplean las categorías conceptuales que proporciona el Modelo de Calidad de la Gestión Escolar. A continuación, se expone el diagnóstico de las seis áreas de la gestión, considerando los resultados obtenidos del levantamiento de evidencias y el análisis de cada área que se organiza y sistematiza en la denominada Tabla Síntesis de los Resultados del Diagnostico (ver anexo ….), todo ello en torno del problema y objetivo del Diagnóstico los cuales se describen: - las prácticas por elemento de gestión, - el nivel de evaluación alcanzado (ver anexo…), -causas y efectos, - urgencia y -prioridades de cambio. Área 1: Liderazgo El área uno contempla las prácticas efectuadas por el equipo directivo para orientar y planificar los procesos institucionales y guiar a los actores de la comunidad al logro de los objetivos y metas institucionales, tomando decisiones que den lugar a la disminución de la brecha entre lo planificado y lo ejecutado. Esta área presenta cuatro dimensiones: Visión Estratégica y Planificación, Dirección, Control y Cuenta Pública. Dimensión Visión Estratégica y Planificación Esta dimensión da cuenta de la capacidad de la directora, para planificar los procesos del centro educativo, considerando las necesidades educativas de los estudiantes e incorporando la participación de toda la comunidad. Anualmente realizan procesos de levantamiento de información sobre las necesidades de los estudiantes, considerando también las NEE, las cuales son contempladas en el PEI y PME. Se realizan jornadas de evaluación, análisis y reflexión del PEI, PME, sumado a la aplicación de encuestas de satisfacción, cuyos resultados se consideran en la planificación estratégica. Esta práctica alcanza un nivel de evaluación 5, debido a que se considera la totalidad de las necesidades de los estudiantes, la urgencia definida es nula. La causa observada es el levantamiento de información para la planificación de su PEI y PME y la contratación de especialistas, el efecto es la planificación estratégica centrada en las necesidades de los estudiantes, lo cual permite una alta participación de la comunidad educativa. También se realiza análisis curricular por nivel, para asegurar el logro de metas y objetivos, considerando la participación de toda la comunidad. La práctica descrita alcanza un nivel de evaluación 4, puesto que no se obtienen los resultados esperados en su totalidad, por lo cual, la urgencia definida es media. La causa es un equipo directivo centrado en el aprendizaje, el cual no logra los resultados esperados en las pruebas estandarizadas y su efecto es que los procesos y acciones planificadas son evaluadas y mejoradas permanentemente en beneficio del logro de los objetivos y metas propuestas. Por lo tanto, la prioridad de cambio para esta dimensión es: Evaluar prácticas orientadas a asegurar que las acciones se articulen con objetivos y metas institucionales. Dirección Esta dimensión da cuenta de las prácticas del equipo directivo que aseguran el trabajo cohesionado de toda la comunidad para el logro de las metas institucionales. Se realiza cronograma para asegurar que las actividades extraprogramáticas no interfieran en los tiempos de aprendizajes, el nivel de evaluación 4, debido a que las prácticas instaladas aún no se cumplen el 100% de las metas planteadas, la urgencia definida es baja. La causa es que el equipo directivo verifica el cumplimiento de las metas de aprendizaje y el efecto es el logro de las metas en un 85%. Además, convocan reuniones en las que participan los diversos estamentos para establecer los lineamientos que favorezcan el logro de las metas de aprendizaje. La práctica tiene un nivel de
evaluación 4, por cuanto, la urgencia es baja. La causa es el cumplimiento de las metas de aprendizaje, a través de la coordinación permanente de la dirección con toda la comunidad educativa y su efecto el 100% de la comunidad está informada. Por lo tanto, la prioridad de cambio para esta dimensión es: Optimizar prácticas de coordinación de los actores, en beneficio de los aprendizajes de los estudiantes. Control Esta dimensión contempla las prácticas del equipo de gestión para evaluar las acciones en concordancia con sus planificaciones para la mejora permanente de los procesos. La dirección realiza acompañamiento permanente a los procesos de las distintas áreas de gestión, mediante sus reuniones hacen un seguimiento de las acciones planificadas. El nivel de evaluación es 5, debido a que existen procesos que son evaluados y aseguran la mejora continua, la urgencia es nula. La causa es la evaluación y mejoras de prácticas planificadas en beneficio del cumplimiento de las metas institucionales, y el efecto son los procesos de control que detectan las dificultades de manera oportuna. Además, se efectúan consejos de profesores, para evaluar los logros institucionales y generar mejoras. El nivel de evaluación 4, a pesar de ser prácticas instaladas aún no se cumple el 100% de las metas planteadas, la urgencia definida es baja. La causa son prácticas directivas que aseguran el cumplimiento de las metas de aprendizaje y el efecto son las metas alcanzadas en un 85%. Se reúnen con todos los estamentos para generar remediales y considerarlas dentro del PME. Esta práctica tiene un nivel de evaluación 2, por cuanto, en los años anteriores esta práctica no fue planificada con toda la comunidad, la urgencia es alta. La causa observada son prácticas que no han sido evaluadas con todos los estamentos y el efecto es disminución de brechas detectadas en el 50%. Por lo tanto, la prioridad de cambio para esta dimensión es: Establecer procesos de rectificación de acciones para la disminución de las brechas detectadas en beneficio de la mejora de los aprendizajes. Cuenta Pública La dimensión considera las prácticas del equipo directivo que aseguran la rendición de cuenta pública de los resultados obtenidos del establecimiento educacional. La directora realiza una cuenta pública anual en la que informa a la comunidad sobre las acciones pedagógicas, Simce, PME, proyectos institucionales. El nivel de evaluación 5, debido a que esta práctica es abierta a toda la comunidad, la urgencia es nula. La causa es la existencia procesos de información permanente a todos los estamentos y el efecto el 100% de la comunidad está informada. El equipo directivo mantiene procesos de aplicación de encuestas de satisfacción y reuniones con el consejo escolar para análisis de resultados y mejoras conjuntas. El nivel de evaluación es 4, ya que no participa el 100% de la comunidad, la urgencia es baja. La causa es la participación en más de un 50% de la comunidad, el efecto es que el 60% de la escuela manifiesta y evalúa las prácticas. Por lo tanto, la prioridad de cambio es: Rediseñar el levantamiento de información relevante con el fin de contar con la retroalimentación de todos los actores de la comunidad para la toma de decisiones. Finalmente surge como prioridad del área: Establecer procesos de rectificación de acciones para la disminución de las brechas detectadas en beneficio de la mejora de los aprendizajes. Área 2: Gestión Curricular El área dos considera las prácticas realizadas en el establecimiento, que aseguren la planificación, ejecución y evaluación de las acciones curriculares que favorezcan un clima escolar propicio para el aprendizaje. Esta área cuenta con cinco dimensiones: -Organización Curricular, - Preparación de la Enseñanza, - Acción Docente en el Aula, - Evaluación de la implementación Curricular y – Convivencia Escolar.
Organización Curricular El equipo de gestión considera en su PEI y PME planes propios de inglés, orientación y talleres extraprogramáticos para todos los niveles, que promueven el desarrollo integral para toda la comunidad. El nivel de evaluación 4, debido a que no se logra la participación del 100% de la comunidad en los talleres, la urgencia es baja. La causa es la formación integral de los estudiantes en las áreas afectivas, cognitivas y físicas. El efecto es la incorporación de inglés en todos los niveles y la cobertura de los talleres es de un 80%. Además, la dirección contempla un equipo multidisciplinario para los estudiantes con NEE y para los aventajados existen actividades adicionales. El nivel de evaluación 5, puesto a que considera las necesidades y expectativas de todos los estudiantes, la urgencia es nula. La causa es que dentro del PEI y PME se considera el desarrollo integral de los estudiantes y el efecto es el aprendizaje de todos los estudiantes. La prioridad de cambio es: Evaluar las prácticas orientadas al desarrollo y funcionamiento de los talleres. Preparación de la Enseñanza La dirección posee una mirada constructivista y ofrece talleres en tres áreas: la física, la emocional y la cognitiva. Se realizan encuestas de satisfacción a los estudiantes y apoderados. El nivel de evaluación 5, pues considera la formación integral cumpliendo con su PEI, la urgencia es nula. La causa es que equipo directivo se centra en el aprendizaje cognitivo, afectivo y social y el efecto es que el 90% de la comunidad está conforme con los resultados institucionales. El jefe técnico conoce el currículum, monitorea planificaciones y evaluaciones, analiza los instrumentos a través de tabla de especificaciones. Evaluación y acompañamiento en el aula con rúbrica de observación de clases. El nivel de evaluación 4, puesto que la práctica de acompañamiento de aula es reciente. La urgencia es baja. La causa es el acompañamiento docente permanente y el efecto retroalimentación oportuna para la mejora del proceso enseñanza-aprendizaje. El equipo de gestión realiza acompañamiento permanente a los procesos de implementación de los diseños de enseñanza (planificación anual- clase a clase). El nivel de evaluación 3, debido a que el proceso de enseñanza no logra cumplirse en un 100% por todos los docentes, la urgencia es media. La causa es que el equipo directivo realiza seguimiento al proceso de enseñanza- aprendizaje y el efecto es que los resultados pueden ser mejorados. La prioridad de cambio es: Mejorar los diseños de enseñanza, considerando tiempos, espacios y recursos, con el fin de potenciar las prácticas docentes. Acción Docente en Aula Esta dimensión establece prácticas para asegurar que la propuesta curricular se concrete en aula a través del proceso de enseñanza-aprendizaje. Existen evaluaciones y análisis externos e internos por parte del equipo de gestión, observando clases y considerando estos datos para el PME. El nivel de evaluación 5, por que el acompañamiento ha logrado mejorar el desempeño docente, la urgencia es baja. La causa es que el equipo de gestión aplica instrumentos de observación de aula conocidos por los docentes y el efecto es el logro de mejoras de prácticas docentes. El equipo de gestión en su planificación anual, incorpora capacitación a los docentes, paradocentes y directivos en área de convivencia y clima escolar. Realizan taller de autocuidado para todo el personal para mejorar relaciones personales que interfieren en el ámbito laboral. El nivel de evaluación 1, esto se debe a que esta práctica es reciente en el establecimiento, la urgencia el alta. La causa equipo directivo que mantiene procesos de observación y apoyo docente para mejorar el clima escolar, pero no se obtienen los cambios esperados. El efecto los docentes no logran un clima escolar propicio para el aprendizaje. Se solicita en la planificación y en la evaluaciones (tabla de especificación, 20%) incluir habilidades cognitivas superiores, reflexionan en forma conjunta sus prácticas y las altas expectativas. El nivel de evaluación 3, puesto que es una práctica sistemática que debe ser evaluada y mejorada por el equipo directivo y docentes, la urgencia es media. La
causa se basa en las altas expectativas institucionales y el efecto es la obtención de mejoras en los resultados y en las expectativas de sus estudiantes. La prioridad de cambio es: Mejorar procesos de acompañamiento y apoyo docente que propicie un clima favorable al aprendizaje. Evaluación de la Implementación Curricular Esta dimensión se basa en las prácticas para determinar el logro alcanzado de la propuesta curricular realizando los ajustes necesarios. El jefe técnico solicita a los docentes planificaciones anuales y diarias, monitoreándolas con observación de clases, evidenciadas en los cuadernos (al azar) y revisión libro de clases. El nivel de evaluación 4, debido a que el instrumento de evaluación (rubrica) aun se encuentra sujeto a modificaciones, la urgencia es baja. La causa es docentes trabajan articuladamente con UTP, el efecto es el logro del 90% de cobertura curricular. Evaluaciones externas (ATE) entregan informes de pruebas de cobertura curricular en Lenguaje y Matemática, los resultados son analizados por estudiante. El nivel de evaluación 4, debido a que solo se cubre dos asignaturas, la urgencia es media. La causa es un equipo de gestión mantiene información actualizada de los logros de aprendizaje, el efecto es que los docentes ajustan sus planificaciones (flexibilidad) según necesidades. Efectúan reuniones de análisis y cobertura curricular (ATE, resultados Simce), crean informes con los contenidos tratados para el próximo docente. El nivel de evaluación 4, puesto que el instrumento de cobertura curricular aun es modificado, la urgencia es baja. La causa es equipo directivo con seguimiento sistemático de las prácticas docentes y el efecto es articulación del 100% de los docentes. La prioridad de cambio es: Incorporar a la evaluación de cobertura curricular las asignaturas de Ciencias y Sociedad del plan de estudio. Convivencia escolar El equipo de gestión solicita dentro de las actividades trabajos grupales en clase y talleres. El nivel de evaluación 4 debido a que se está evaluada la práctica por el equipo de gestión, la urgencia es baja. La causa es el cumplimiento del PEI en la formación integral de los estudiantes y el efecto es el 100% de los docentes incorporan trabajos grupales en sus planificaciones. Capacitación docente en el área de convivencia y clima escolar. El nivel de evaluación 1, puesto que la práctica recientemente fue desplegada no teniendo mejoras y evaluaciones de esta, la urgencia es alta. La causa es la capacitación de la comunidad para mejorar el clima escolar y el efecto la comunidad no maneja de las competencias en el área de convivencia y clima escolar. Existe apoyo de un equipo de psico-orientación y planificación anual transversal de pre-kinder a octavo. El nivel de evaluación 5, puesto que esta práctica ha sido evaluada y mejorada logrando transversalidad en la formación de los estudiantes, la urgencia es nula. La causa los docentes reciben apoyo de especialistas en su labor, el efecto todos los niveles poseen apoyo psico- emocional y de psicoorientación. El equipo multidisciplinario entregue a los docentes las planificaciones y actividades a realizar en orientación. El nivel de evaluación 5, esta práctica es exitosa y replicada en todos los niveles de la escuela, la urgencia es nula. La causa es que el equipo de especialistas trabaja junto los docentes y el efecto es la formación de valores a nivel institucional. La prioridad de cambio es: Mejorar y evaluar las prácticas de mediación y manejo de conflictos por parte de los docentes en el aula para la mejora del clima escolar y con ello el logro de los aprendizajes. Finalmente surge como prioridad del área: Mejorar procesos de acompañamiento y apoyo docente que propicie un clima favorable al aprendizaje. Área 3: Personas y Recursos El área tres considera las prácticas del establecimiento para la interrelación con estudiantes, familias y comunidad externa, conocimiento de sus necesidades y expectativas y demandas de su contexto socio-cultural, en función de orientar la gestión hacia la mejora continua de la oferta educativa y el logro de las metas institucionales. Esta área cuenta con dos dimensiones: - Personas y – Recursos Financieros, Materiales y Tecnológicos.
Personas Esta dimensión considera las prácticas realizadas para involucrar, evaluar y desarrollar a los docentes y asistentes de la educación y crear un clima de trabajo basado en la confianza. Existen procesos de selección e inducción de los docentes nuevos, realizando retroalimentaciones constantes de sus prácticas. El nivel de evaluación 5, puesto que la práctica a resultado evaluada y mejorada logrando docentes que cumplan con PEI, la urgencia es nula. La causa es procesos de aseguramiento del desempeño docente y el efecto es el cuerpo docente con el perfil del establecimiento. También realizan jornadas de perfeccionamiento para docentes en área curricular generando actualizaciones constantes. El nivel de evaluación 3, debido a que la formación docente solo es en el área curricular, la urgencia es alta. La causa es un diagnóstico institucional para considerar la información en el PEI y PME, el efecto es una planta docente 100% capacitada en áreas curriculares. El equipo de gestión reconoce públicamente a los profesores que destacan por su buen desempeño docente. El nivel de evaluación 3, esta práctica no considera todos los estamentos de la comunidad, la urgencia es media. La causa es equipo directivo de las prácticas exitosas, y el efecto es mayor cantidad de docentes mejor evaluados en sus prácticas. El equipo directivo premia a los estudiantes vulnerables destacados en diversas áreas con una salida a final de año junto a su familia, docentes, equipo directivo. El nivel de evaluación 5, esta práctica es exitosa a nivel institucional, la urgencia es nula. La causa es generar instancias extraprogramáticas para compartir (convivir) en comunidad, el efecto es que todos los estamentos participan en actividades extracurriculares. La prioridad de cambio es: Evaluar y mejorar el reconocimiento público de las buenas prácticas docentes. Recursos Financieros, Materiales y Tecnológicos Esta dimensión las prácticas del establecimiento para asegurar la atención de los intereses de los estudiantes y participación en la vida escolar, en función de la mejora de oferta educativa. El equipo directivo gestiona los recursos disponibles en el establecimiento, generando diagnósticos para ver las necesidades y considerarlas en su PME. El nivel de evaluación 4, en cuanto existe control sobre los recursos económicos e información de las necesidades, la urgencia es nula. La causa es manejo de recursos económicos de la Ley Sep y financiamiento compartido en su PME, el efecto es el logro de metas y objetivos financieros planteados en su PME de un 95%. Periódicamente el equipo directivo junto a los docentes realizan un plan de optimización de recursos respecto de las necesidades materiales de la comunidad educativa. El nivel de evaluación 4, puesto que esta práctica está siendo actualmente mejorada para incluir a toda la comunidad en este proceso, la urgencia es media. La causa es la incorporación de las necesidades en su PME, el efecto es el uso y la participación de los estudiantes en un 100% de los recursos disponibles y el cumplimiento del PME en un 95%. La prioridad de cambio es: Cubrir las necesidades de toda la comunidad educativa en relación a la adquisición de recursos materiales y tecnológicos que contribuyan al logro de las metas de aprendizaje. Finalmente surge como prioridad del área: Cubrir las necesidades de toda la comunidad educativa en relación a la adquisición de recursos materiales y tecnológicos que contribuyan al logro de las metas de aprendizaje. Área 4: Contexto y Familia El área cuatro considera las prácticas para la interrelación con estudiantes, familias y comunidad externa, conocimiento de sus necesidades y expectativas y demandas de su contexto sociocultural, en función de orientar la gestión hacia la mejora continua de la oferta educativa y el logro de las metas institucionales. Esta área cuenta con dos dimensiones: - Relación y Vinculación con la Familia y el Contexto Socio-Cultural, - Relación con los Estudiantes, - Capacitación, Difusión, Matrícula y Marketing.
Relación y Vinculación con la Familia y el Contexto Socio-Cultural Esta dimensión observa las prácticas que aseguran la participación de la familia en la vida escolar y la vinculación con su medio sociocultural. Existen diversos talleres extraescolares y de apoyo psicopedagógico, orientación y diferencial en su oferta educativa considerada en PEI y PME, siendo evaluada estas prácticas por los apoderados y estudiantes. El nivel de evaluación 4, puesto que se considera a toda la comunidad en el proceso, la urgencia es media. La causa es el levantamiento de información de los diversos estamentos para el logro de metas, el efecto es la alta participación de los estudiantes en las actividades de la escuela. Además el establecimiento mantiene redes de apoyo en el área psicológica, física, conductual y valórica logrando la cobertura total de sus estudiantes. El nivel de evaluación 5, esta práctica resulta exitosa dentro de la comunidad cubriendo las necesidades que se requieran, la urgencia es nula. La causa es un equipo directivo que mantiene redes de apoyo internas y externas que cubran las necesidades de la comunidad, y el efecto es el 100% de los estudiantes son atendidos según sus necesidades. La prioridad de cambio es: Evaluar las prácticas docentes de los talleres de formación integral para generar mejoras en el clima escolar. Relación con los estudiantes Esta dimensión observa las prácticas que aseguran la atención de los intereses de los estudiantes y la participación de la vida escolar, en función de oferta educativa. La dirección realiza encuesta para seleccionar o elegir un taller de libre disposición, ocasionalmente el día de jeans day y además realizan actividades de salidas educativas cubiertas por la ley SEP. El nivel de evaluación es 5, debido a que esta práctica está consolidada dentro del establecimiento y tiene alta participación estudiantil, la urgencia es nula. La causa es una planificación centrada en los intereses de sus estudiantes en el PME, el efecto es la cobertura de los intereses y necesidades de los estudiantes entre y 80 a 100% dependiendo del área. También se realizan campeonatos deportivos y muestras artísticas al interior del establecimiento considerando la participación de los apoderados. El nivel de evaluación es 5, debido a que es una práctica replicable a otras aéreas por su alta participación de padres y estudiantes, la urgencia es nula. La causa es el cumplimiento de su PEI y PME en los procesos que involucren la participación estudiantil, el efecto es la cobertura del 91% de la matrícula total, tiende al alza. La prioridad de cambio es: Aumentar la participación de los estudiantes para lograr su desarrollo integral en el ámbito afectivo, cognitivo y social. Reestructurar el enfoque de los talleres para favorecer el clima escolar de la institución. Capacitación, Difusión, Matrícula y Marketing Esta dimensión consiste en las prácticas que aseguren un sistema de captación difusión y retención de matrícula. El equipo de gestión no ha necesitado promoción de la escuela, debido a su alta matrícula. El nivel de evaluación es 1, no existe la práctica en el establecimiento, la urgencia es alta. La causa es la cobertura de la matrícula es de un 91% cumpliendo sus expectativas institucionales, el efecto es que la matrícula se ha mantenido a tiene pequeñas alzas. La escuela no posee estrategias de marketing, solo se da a conocer de manera informal (recomendación de apoderados antiguos), el nivel de evaluación es 1, puesto que no existe la practica a nivel institucional, la urgencia es alta. La causa es la inexistencia de procesos formal de marketing y promoción del establecimiento, el efecto es pequeñas alzas en la matrícula anual cada año. La prioridad de cambio es: Implementar estrategias de promoción y marketing del establecimiento que potencien su imagen en toda la comunidad externa. Finalmente surge como prioridad del área: Aumentar la participación de los estudiantes para lograr su desarrollo integral en el ámbito afectivo, cognitivo y social. Reestructurar el enfoque de los talleres para favorecer el clima escolar de la institución. Área 5: Información y Conocimiento
Esta dimensión observa las prácticas para medir, evaluar y analizar información sobre su desempeño y de uso de los resultados, en función de la mejora continua de los procesos de gestión y además, prácticas de intercambio e implementación de buenas prácticas y transferencia de conocimientos. Esta área tiene tres dimensiones: - Evaluación Organizacional, - Gestión de la Información y – Gestión del Conocimiento. Evaluación Organizacional Esta dimensión considera las prácticas para examinar y medir el desempeño de la escuela y usar los datos para la mejora continua. El equipo directivo gestiona procesos de levantamiento de información de diversas fuentes (internas y externas) en relación a sus metas y logros institucionales (Senda, ATE, Excel). El nivel de evaluación es 5, debido a su gran cantidad de evidencias y estrategias internas y externas para evaluar los procesos de la escuela, la urgencia es nula. La causa es un equipo directivo contempla gestión de información y evidencia planes de mejoras según resultados obtenidos, el efecto es la toma de decisiones responden a información obtenida y organizada. Además el equipo directivo utiliza la información obtenida para realizar diagnóstico por áreas de gestión, realizar cambios analizando cada área si es necesario, priorizan dentro de sus evaluaciones y luego se añaden al PME para favorecer el aprendizaje de los estudiantes. El nivel de evaluación es 4, debido a que es una práctica reciente la participación de diversos actores de la comunidad en el PME, la urgencia es baja. La causa es el manejo de la información recogida por el equipo directivo, para favorecer el aprendizaje, y el efecto es el trabajo en equipo entre directivos y docentes. La prioridad de cambio es: Mejorar las prácticas directivas en el área curricular (convivencia y clima escolar) para incorporar dentro del plan de mejora las necesidades de toda la comunidad educativa. Gestión de la Información Esta dimensión sostiene prácticas para gestionar la información para colaborar la toma de decisiones y la gestión institucional. El equipo directivo informa a la comunidad a través de las cuentas públicas (pedagógicas y de contabilidad), su página web, comunicaciones y afiches en la fachada de la escuela. El nivel de evaluación es 5, esta práctica está consolidada en la escuela logrando una transparencia de sus logros a la comunidad, la urgencia es nula. La causa es mantener a la comunidad educativa informada sobre sus resultados, y el efecto es una comunidad informada en un 100% en relación a los resultados obtenidos. También se considera a los docentes, estudiantes y padres en la formulación del PME, el cual es conocido por toda la comunidad (sus gastos y proyectos). El nivel de evaluación es 4, esta práctica no considera a toda la comunidad (asistentes de la educación), la urgencia es baja. La causa es la participación de los docentes, estudiantes, padres y equipo directivo en la toma de decisiones, el efecto es una comunidad participativa y conforme con la escuela (matrícula 91%). La prioridad de cambio es: Establecer procesos sistemáticos de gestión de la información que considere a todos los actores y sea relevante para la toma de decisiones. Gestión del conocimiento Esta dimensión observa prácticas para desarrollar y gestionar el conocimiento, y la transferencia de prácticas exitosas. El equipo directivo evalúa las prácticas docentes constantemente, también periódicamente capacita a los profesores en las áreas de lenguaje y matemática. Los apoya con material didáctico, considera sus necesidades en el plan de mejora. El nivel de evaluación es 4, debido a que solo se capacita en dos asignaturas, la urgencia es media. La causa es un equipo directivo con foco en lo pedagógico y centrado en resultados, y el efecto es el estancamiento o baja de resultados en Simce. Se realizan reuniones docentes periódicas en donde se capacitan, se tratan temas relevantes de sus prácticas o necesidades. Pero no existen intercambios grupales de prácticas. El nivel de evaluación es 0, debido a la inexistencia de la práctica a nivel institucional, la urgencia es alta. La causa es una práctica no generalizada en la escuela, y el efecto es que las
prácticas exitosas no son conocidas por todos los docentes. La prioridad de cambio es: Creación de juntas pedagógicas con el fin de comentar y mejorar prácticas docentes. Finalmente surge como prioridad del área: Mejorar las prácticas directivas en el área curricular (convivencia y clima escolar) para incorporar dentro del plan de mejora las necesidades de toda la comunidad educativa. Área 6: Resultados Esta dimensión analiza los resultados obtenidos por la escuela expresados en datos que marcan tendencias de mediciones de proceso o final que demuestran la calidad y eficiencia de logros institucionales. Esta área tiene tres dimensiones: - Logros de Aprendizajes, - Logros Institucionales y – Satisfacción de la Comunidad Educativa. Logros de Aprendizajes Esta dimensión observa los logros de los estudiantes establecidos en el Marco Curricular. Existe levantamiento y organización datos respecto de los resultados obtenidos por el establecimiento en las pruebas estandarizadas, el Ate entrega resultados por estudiante. La tendencia generalmente es ascendente, pero hubo una baja en los resultados Simce el año 2012. El nivel de evaluación es 2, debido a que las asignaturas reforzadas no tuvieron los logros esperados, la urgencia es alta. La causa es dificultad en las mejoras sostenidas en todas las asignaturas, y el efecto es la baja en el Simce el año 2012. Se levantan y organizan datos, los cuales permiten analizar los niveles de logro en cuanto a los resultados obtenidos en mediciones nacionales. La tendencia es generalmente es ascendente. El nivel de evaluación es 4, puesto que existe levantamiento de información, evaluación y planes de mejora en las reas deficitarias, la urgencia es media. La causa es un equipo directivo que conoce sus debilidades e inicia propuestas de mejora, el efecto son los docentes y directivos cohesionados en virtud de la mejora de los niveles de logro. La prioridad de cambio es: Sistematizar levantamiento y organización de datos sobre niveles de logros obtenidos por los estudiantes. Logros Institucionales Esta dimensión busca datos que muestran el logro de metas institucionales. Se levantan y organizan datos respecto de los niveles de logro de las metas establecidas en los planes y acciones de mejoramiento. La tendencia generalmente es ascendente. El nivel de evaluación es 3, esta práctica puede ser mejorada hasta llegar a un 100% de logro, la urgencia es baja. La causa es una tendencia ascendente al cumplimiento de los logros institucionales, y el efecto es un equipo con énfasis en lo pedagógico, logro de metas en un 95%. La escuela posee datos de eficiencia interna en relación a matrícula, deserción, retirados, repitencia y aprobación, apoyado además por el programa Senda. La tendencia es ascendente. El nivel de evaluación es 5, esta práctica es exitosa y apoya por un programa externo, la urgencia es nula. La causa es evidencias de datos cuantitativos sobre eficiencia interna, y el efecto es su alta matrícula, cero deserción y bajo índice de repitencia. En relaciona los docentes existe levantamiento de información cuantitativa y cualitativa en relación al desempeño. Generalmente es ascendente la mejora de las prácticas de desempeño. El nivel de evaluación es 2, esta práctica no contempla evaluar a toda la comunidad, la urgencia es alta. La causa es la evaluación docente para mejorar sus prácticas, y el efecto es la evaluación de los docentes por el equipo a cargo. La prioridad de cambio es: Implementar proceso de levantamiento de información sobre desempeño de todos los estamentos de la comunidad. Satisfacción de la Comunidad Educativa Esta dimensión considera el nivel de satisfacción de toda la comunidad educativa en relación a la gestión del establecimiento. La dirección no posee esta práctica en su gestión (año 2013 los docentes realizan FODA del establecimiento en diversas áreas). El nivel de evaluación es 0, práctica inexistente en la escuela, la urgencia es alta. La causa es la escasa consideración de la opinión de los funcionarios, y el efecto es un grupo de docentes desconforme con las prácticas
directivas. Se realizan encuestas de satisfacción a padres y apoderados, recogiendo información de las distintas áreas de gestión (tendencia es ascendente). El nivel de evaluación es 3, esta práctica es reciente y debe ser mejorada, la urgencia es media. La causa es la consideración de los apoderados en un 100%, y el efecto es que el 90% de la comunidad está conforme con la escuela. Además existen datos de satisfacción de los estudiantes en relación a su escuela. El nivel de evaluación es 3, esta práctica es reciente y está siendo evaluada por el equipo de gestión, la urgencia es baja. La causa es la recopilación de información de los estudiantes en relación a sus evaluaciones, y el efecto es el nivel de conformidad de los estudiantes con su escuela, arrojado a través de las encuesta (98% de aprobación). La prioridad de cambio es: Implementar proceso de levantamiento de información sobre satisfacción de docentes y asistentes del establecimiento. Finalmente surge como prioridad del área: Implementar proceso de levantamiento de información sobre satisfacción de docentes y asistentes del establecimiento.
VI. Análisis y Esquema del Árbol del Problema El siguiente apartado, tiene por objetivo describir el árbol del problema para relacionar sus componentes vinculados con su problemática central, la causa raíz y causas complementarias, sumado a sus efectos desembocando en el efecto final. Considerando una mirada panorámica de la Escuela San José Obrero y para lograr una mayor comprensión, es necesario situarse en la causa raíz del problema, que es posible identificarla como que el equipo directivo, no ha logrado comprometer a todos los docentes en la formación integral de los estudiantes. Esta causa raíz desencadena en una serie de causas que involucran las diversas áreas de gestión del establecimiento, las cuales se ven afectadas por esta problemática con distintos niveles de impacto. Una de las causas complementarias que se pueden visualizar en el área de gestión curricular, dice relación con las reflexiones técnicas que no enfatizan en las necesidades de mejora del clima escolar, provocando solo análisis de prácticas curriculares no asociadas a la problemática en si, por lo cual el equipo directivo posee una mirada centrada en otras necesidades de diferente índole como la cobertura de actividades extraprogramáticas, inglés y orientación en todos los niveles. Debido a esto los docentes no han recibido capacitación pertinente en lo que respecta a las problemáticas juveniles que aquejan a sus estudiantes en clima escolar y de aula, ya que solo se han capacitado en el ámbito académico, por lo tanto las necesidades afectivas de los estudiantes no son atendidas por los docentes.
El establecimiento cuenta con diversos recursos materiales y humanos, los cuales son financiados con la ley SEP, para cubrir las diversas necesidades de los estudiantes en los diferentes ámbitos (cognitivo, afectivo, físico, deportivo, artístico, entre otros), pero aun así los recursos materiales no logran las mejoras significativas en el aprendizaje de todos los estudiantes. La dirección reconoce la nula coherencia entre los recursos disponibles (biblioteca, laboratorio de computación y de ciencias, diversas Tics, material didáctico, entre otros) versus los resultados obtenidos, por lo cual han replanteado sus prácticas de acompañamiento de aula. En lo relativo a la oferta educativa, el establecimiento ofrece una amplia gama de talleres para su formación integral, pero estos no consideran temáticas de clima escolar, no contribuyendo al mejoramiento en la dimensión de convivencia escolar. Debido a esta causa, la dirección ha replanteado el enfoque de los talleres para el año 2014, puesto que posee una alta participación de los estudiantes (80%) lo cual favorecería a la mejora del clima escolar. Por otra parte, los docentes no han contado con talleres de relaciones interpersonales, para mejorar el clima entre ellos, a pesar de ser un grupo minoritario que tiene conflictos entre si, han generado un clima que perjudica el aprendizaje de los estudiantes. La capacitación docente en relaciones interpersonales es un práctica recién instaurada en el centro educativo, por lo cual no se han evidenciados mejoras significativas en relación a la problemática del clima escolar. Debido a que esta práctica es nueva, los docentes aun no consideran las necesidades de los educandos, lo cual se ve reflejado en que las necesidades afectivas de los estudiantes no son atendidas por sus profesores, debido a que no poseen las competencias necesarias en esta área de convivencia escolar. La causa raíz y sus causas complementarias hacen una panorámica de las evidencias visibles del establecimiento, en relación a la problemática de la escuela que se enfoca en el clima escolar complejo del centro de práctica no favorece el aprendizaje de todos los estudiantes. El complejo clima y convivencia escolar entre un grupo minoritario de docentes y docentes-estudiantes se ve demostrado en una baja el año 2012 en el Simce, también en el escaso o bajo manejo de los docentes en las prácticas referentes a las problemáticas juveniles.
El efecto que logra abarcar de manera más general el problema es que los docentes y directivos no poseen herramientas necesarias para lograr un clima escolar propicio para los aprendizajes de todos los estudiantes. A pesar de los esfuerzos del equipo directivo por realizar mejoras en el área
de convivencia y gestionar cursos de capacitación en el ámbito de mediación escolar, no están instauradas las competencias y habilidades en todos los docentes, lo cual tiene como consecuencia que los problemas de clima escolar a nivel institucional persisten. Existiendo problemas de clima dentro de la escuela, debe quedar en manifiesto que no existe violencia física ni psicológica al interior de la escuela, solo problemas de relación interpersonal de trato, tolerancia, entre otros ejemplos. Por lo cual, considerando este antecedente observamos que los docentes no resuelven problemas de clima escolar dentro del aula, generando así una baja en los resultados por parte de sus estudiantes, ya que son distractores que perjudican el clima propicio para el aprendizaje. Como se planteo anteriormente, es un grupo pequeño de docentes que no logran manejar situaciones complicadas en el aula, a su vez existe un grupo destacado por su labor y práctica docente a nivel de escuela, siendo eficientes en su trabajo estos docentes no intercambian prácticas exitosas. El equipo de gestión genera instancias de reflexión pedagógica dentro su planificación, pero no es parte de sus prácticas formales el intercambio de experiencias exitosas a nivel institucional. Por otra parte, existen docentes centrados en la formación académica sin considerar el área afectiva de los estudiantes, lo que provoca que los estudiantes no cuenten con apoyo y contención emocional por parte de los docentes. La dirección de la escuela reconoce estas falencias en un bajo porcentaje de profesores, diagnosticando a su establecimiento y generando mejoras para la comunidad, fueron capacitados todos los profesores, asistentes de la educación y equipo directivo durante en año 2013 en mediación y resolución de conflictos. El clima escolar se evidenciado en la baja en los logros de los aprendizajes, debido a que no se cumplió en un 100% con las metas establecidas en su PME. Esta baja producida el año 2012 en el Simce generó replantear sus prácticas docentes y sus capacitaciones, debido a que las asignaturas que se mantuvieron o balaron son las que tenían mayor refuerzo, una vez mas queda en evidencia que los recursos no tienen relación con los resultados obtenidos (esperados) Se entiende el clima escolar como el conjunto de características psicosociales de un centro educativo, determinado por todos aquellos elementos estructurales, personales y funcionales de la institución que, integrados en un proceso dinámico específico confieren un peculiar estilo o tono a la institución, condicionante, a su vez, de los distintos productos educativos (Rodríguez, 2004).
VII. Análisis del Liderazgo y la Gestión Educativa A continuación, el siguiente apartado permite comprender de manera global la situación de Liderazgo y Gestión observaba en el Centro Educativo Escuela San José Obrero, conformado por Directora, Subdirectora, Jefe técnico, Representante legal (superiora) y encargada de pastoral. Se considera la investigación y las evidencias encontradas a través de la inserción en el centro de práctica, el alto compromiso del equipo directivo en su labor de formación integral de los estudiantes, demostrado en sus actividades y tiempos destinados de formación extracurricular y apoyo constante de las necesidades afectivas, física y cognitivas de sus estudiantes. Este compromiso se ve reflejado en un liderazgo con buenos resultados, independiente del nivel de vulnerabilidad de los estudiantes y sus familias, se obtienen logros significativos en relación a su entorno (escuelas de similares características de la comuna). Este liderazgo se destaca por un desempeño técnico del equipo directivo y el cuerpo docente, que se ve reflejado en su formación académica según su función, para mejorar los procesos de enseñanza-aprendizaje. El liderazgo participativo del equipo de gestión convoca a la comunidad dentro de los procesos del establecimiento, a participar, opinar, evaluar y colaborar en la toma de decisiones, que favorezcan la formación integral de los estudiantes, considerando el contexto y recursos, entonces podemos decir que si queremos cambiar las escuelas y, con ello, mejorar la educación, necesitamos contar con personas que ejerzan un liderazgo desde su interior; que faciliten, gestionen y coordinen el proceso, que posean una preparación técnica adecuada y, sobre todo, con una actitud y un compromiso con la escuela, la educación y la sociedad capaces de ponerse al frente del proceso de cambio. (Murillo, 2006). Una característica del equipo directivo es que constantemente reflexiona sobre la realidad interna del establecimiento, reconociendo sus falencias y fortalezas, anticipándose a posibles problemas, anteponiendo soluciones, demostrado confianza en el equipo y su sólida organización. La escuela tiene como lema crecer en edad, gracia y sabiduría, por lo que consideran la formación integral e intereses de los estudiantes, a través de la aplicación de encuestas de intereses de talleres, uso de Tics, convivencia, entre otros. Se apoya a los estudiantes que lo requieran a través de redes externas del establecimiento. Se dan por tanto, las condiciones que Mulford y Silins (2009: 141-142) consideran necesarias para el aprendizaje organizativo: un liderazgo transformador y docentes implicados en las actividades del centro, a lo que se une una marcada orientación comunitaria, lo cual significa sensibilidad hacia las necesidades y los valores de la comunidad y relaciones productivas de trabajo con las familias y sus representantes. En relación al liderazgo específicamente del jefe técnico, se caracteriza por su estilo progresista con foco sistemático, debido a que poseen una disposición positiva a implementar estrategias e instrumentos innovadores para el aprendizaje, acepta desafíos y están periódicamente actualizando sus saberes y destrezas, mediante la capacitación. El equipo directivo implementa, lidera y gestiona procesos que permiten la mejora continua en virtud del logro de las metas de aprendizajes. Destaca el trabajo cohesionado y la constante preocupación por la buena implementación de dichos procesos, a través de remediales oportunas en los casos que requieran alguna orientación específica en lo relativo al liderazgo docente, el cual debe ser enfocado desde una perspectiva integral. En definitiva, la acción directiva se sustenta en una cultura sólida de trabajo, puesto que pesar de las dificultades en el área de convivencia escolar, mantienen asumen las responsabilidades en equipo, generando un ambiente acogedor, basado en el diálogo sistemático para la distribución de labores, asegurando así el éxito de las acciones emprendidas. De ahí la importancia de fortalecer el clima de la escuela, pues el Clima destaca por su consistencia en predecir el rendimiento académico. Es una medida compleja, que denota el trabajo de docentes y directivos para crear
una comunidad educativa acogedora y respetuosa para los estudiantes. Detrás de un clima favorable suele haber una sólida organización de la escuela y prácticas docentes atingentes a las necesidades de los estudiantes (PREAL, 2011). Mejorando el clima escolar se producirán aprendizajes significativos, pues todos los docentes se sentirán comprometidos con las actividades del centro educativo, dando paso a una organización comunitaria, lo cual significa unión para satisfacer las necesidades afectivas y académicas de los estudiantes, a través de un trabajo conjunto con los docentes, las familias y los mismos educandos.
VIII. Prioridad de Cambio por Área Este apartado tiene como objetivo presentar una prioridad de cambio por área de gestión, lo que permita una mirada global a las posibles mejoras a alcanzar por el Centro de Práctica. Liderazgo: Establecer procesos de rectificación de acciones para la disminución de las “
brechas detectadas en beneficio de la mejora de los aprendizajes” Gestión Curricular: “Mejorar procesos de acompañamiento y apoyo docente que propicie un clima favorable al aprendizaje” Persona y Recursos: “Cubrir la necesidades de toda la comunidad educativa en relación a
la adquisición de recursos materiales y tecnológicos que contribuyan al logro de las metas de aprendizaje”
Contexto y Familia: “Aumentar la participación de los estudiantes para lograr su desarrollo integral en el ámbito afectivo, cognitivo y social. Reestructurar el enfoque de los talleres para favorecer el clima escol ar de la institución.” Información y Conocimiento: “Mejorar las prácticas directivas en el área curricular (convivencia y clima escolar) para incorporar dentro del plan de mejora las necesidades de toda la comunidad educativa” Resultados: “Implementar proceso de levantamiento de información sobre satisfacción de docentes y asistentes del establecimiento”
IX. Síntesis del Diagnóstico y Propuesta de Solución El propósito de este apartado es exponer una síntesis coherente y articulada del Diagnóstico de la Escuela San José Obrero, enfatizando su comprensión a partir de las áreas del Modelo de Calidad de la Gestión Educativa, destacando las áreas de mayor impacto. En este diagnóstico el área de Gestión Curricular surge como la protagonista, ya que la dimensión Convivencia en el aula contempla las prácticas vinculadas a la problemática medular. En el caso particular de la escuela, se carece de capacitación de clima escolar para docentes y directivos, lo cual perjudica notoriamente las relaciones interpersonales entre docentes y estudiantes. Así también la dimensión Acción docente en el aula, posee un foco netamente académico, sin considerar la formación integral de los estudiantes, dificultando así su contención afectivaemocional. Como resultado de estas prácticas, las prioridades de cambio de estas dimensiones que aparecen como las principales son: Mejorar y evaluar las prácticas de medición y manejo de conflictos por parte de los docentes en el aula para la mejora del clima escolar y con ello el logro de los aprendizajes y Mejorar procesos de acompañamiento y apoyo docente que propicie un clima favorable al aprendizaje. La Fundación educacional San José Obrero es una institución exitosa, considerando su sólida organización y buenos resultados. Sin embargo la prioridad de cambio propuesta en el área de Gestión Curricular es – Mejorar procesos de acompañamiento y apoyo docente que propicie un clima favorable al aprendizaje. Esta prioridad, evidencia un ámbito complejo, el cual debe ser abordado y solucionado para beneficiar el aprendizaje de to dos los estudiantes. Según la UNESCO, (2000): “El clima es el factor asociado que ejerce mayor influencia en el aprendizaje”. La escuela cuenta con todos los elementos necesarios para ser una institución exitosa. Es un establecimiento, cuya dirección está centrada en el aprendizaje, a partir de una cultura integradora que pretende abordar todas las áreas del desarrollo (cognitivo y social), con un compromiso social que busca un clima propicio para el aprendizaje, a través de la buena comunicación y de la participación de toda la comunidad educativa en la toma de decisiones y en las actividades extracurriculares organizadas. De esta manera, su meta central es generar una buena convivencia que favorezca un buen clima escolar, basado en la confianza y cercanía de sus miembros para el logro de las metas institucionales. En relación a las dimensiones de Organización curricular, Preparación de la enseñanza y Evaluación de la implementación curricular, las prioridades de cambio son respectivamente: Evaluar las prácticas orientadas al desarrollo y funcionamiento de los talleres; Mejorar los diseños de enseñanza, considerando tiempos, espacios, y recursos, con el fin de potenciar las prácticas docentes e Incorporar a la evaluación de cobertura curricular las asignaturas de Ciencias y Sociedad del plan de estudio. Todas estas prioridades en la medida en que sean resueltas favorecerán la mejora del clima escolar, pues según lo planteado por Friberg y Stein, 1999 en Muriillo, (2003): ““El clima escolar es el corazón y el alma de una escuela… Indica la calidad de una
escuela que ayuda a cada persona a sentirse digna e importante, mientras, simultáneamente, ayuda a crear un sentido de pertenencia más allá de nosotros mismos” , ya que en la medida en que exista una buena convivencia tanto docentes como estudiantes se sentirán motivados a participar activamente en las actividades extracurriculares. En lo referente a las otras áreas de gestión, Liderazgo y Contexto familia son las que se vinculan de manera directa con la problemática del centro educativo, puesto que la dimensión de Dirección (Área de Liderazgo), centra de su prioridad en optimizar prácticas de coordinación de los actores, en beneficio de los aprendizajes de los estudiantes; así como la dimensión Relación y vinculación con la familia y el contexto socio-cultural que establece como prioridad de cambio Evaluar las prácticas de los docentes de los talleres de formación integral para generar mejoras en el clima
escolar, constituyen prácticas que deben ser modificadas a la brevedad para favorecer la
convivencia entre docentes y profesores y por ende el aprendizaje. En definitiva, la propuesta de solución que se plantea a la Escuela San José Obrero es utilizar el alto porcentaje de participación y aprobación de las actividades extraprogramáticas por parte de los estudiantes (80%), para de esta manera implementar a través de una mirada fortalecedora de las relaciones interpersonales existentes dentro del centro educativo (profesores y estudiantes), además de generar instancias de reflexión que permitan el intercambio de prácticas exitosas, a partir de un trabajo colaborativo entre pares.
X. Conclusiones La realización del presente diagnóstico constituye un aporte significativo para la mejora continua del centro práctica, puesto que proporciona al equipo directivo los lineamientos necesarios para identificar aquellas áreas de gestión que no están funcionando de manera óptima, dificultando el logro de las metas institucionales. Este diagnóstico que arrojó una serie de prioridades de cambio, correspondientes a cada una de las seis áreas que componen el modelo de gestión de calidad, se fundamenta en establecer procesos de rectificación de acciones para mejorar aquellas prácticas que están perjudicando el logro de los aprendizajes. En este caso particular, las mejoras posibles de lograr a partir de las prioridades de cambio propuestas a lo largo de este informe, se basan en el progreso del clima escolar del establecimiento, en lo que respecta específicamente a las relaciones interpersonales entre profesores y estudiantes que hasta ahora han ido en desmedro del logro del aprendizaje de todos los estudiantes. De esta manera, el diagnóstico realizado favorece la mejora de la gestión educativa, a través de la entrega de información relevante, fundamentada teóricamente, respecto de aquellos procesos que no se están llevando a cabo de manera adecuada. Por su parte, los alcances del diagnóstico para el centro de práctica serán bastantes significativos, pues permitirán enfocar el área de gestión curricular en el área de convivencia escolar para generar un ambiente propicio para el aprendizaje, estableciendo todas sus prácticas desde esta mirada para mejorar sus logros y metas institucionales. Además, permitirá al establecimiento reconocer sus falencias y los ámbitos que afecta esta problemática, específicamente en lo correspondiente a la formación integral de todos los educandos. En definitiva, a partir del diagnóstico efectuado, se entrega al centro de práctica aquellas prioridades de cambio relevantes que deben ser abordadas a la brevedad para lograr una gestión exitosa a nivel institucional.
XI. Bibliografía
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XII. Anexos
