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Indicadores de

GESTIÓN HUMANA y del conocimiento en la empresa

ECOE EDICIONES

Armando Cuesta Santos Marino Valencia Rodríguez

Armando Cuesta Santos Doctor en Ciencias. Doctor en Ciencias Económicas (Ph.D.). Máster en Organización del Trabajo. Psicólogo graduado de la Universidad de La Habana. Consultor de Empresas. Profesor titular de la Facultad de Ingeniería Industrial de la Universidad Tecnológica de La Habana (Cujae), donde labora desde 1976. Presidente del Comité Académico de la Maestría en Gestión de Recursos Humanos de la Cujae. Ha hecho más de 50 publicaciones una decena de libros editados. De igual manera, se ha desempeñado como tutor de más de un centenar de másteres.

Indicadores de gestión humana y del conocimiento en la empresa

Armando Cuesta Santos Marino Valencia Rodríguez

Catalogación en la publicación – Biblioteca Nacional de Colombia Cuesta Santos, Armando Indicadores gestión humana y del conocimiento en la empresa / Armando Cuesta Santos, Marino Valencia Rodríguez. -- 1a. ed. – Bogotá : Ecoe Ediciones, 2014 188 p. – (Ciencias empresariales. Administración) Incluye referencias bibliográficas ISBN 978-958-771-089-2 1. Planificación de recursos humanos 2. Administración del conocimiento 3. Evaluación del desempeño 4. Administración de personal I. Valencia Rodríguez, Marino II. Título III. Serie CDD: 658.301 ed. 21

Colección: Ciencias empresariales Área: Administración

CO-BoBNa-930972

Primera edición: julio 2014 ISBN 978-958-771-089-2 e-ISBN: 978-958-771-090-8 © Armando Cuesta Santos e-mail: [email protected] © Marino Valencia Rodríguez e-mail: [email protected] © Ecoe Ediciones Ltda. e-mail: [email protected] www.ecoeediciones.com Carrera 19 No. 63C-32, Tel.: 248 14 49 Coordinación editorial: Andrea Sierra Apoyo editorial: GMJL Diagramación: Margoth de Olivos Carátula: Wilson Marulanda Impresión: Imagen editorial Kra 5 n.° 22-38 Tel.: 2302753

Impreso y hecho en Colombia. Todos los derechos reservados.

Contenido Introducción ...................................................................................... 1 Capítulo I. Consideraciones sobre la evaluación de indicadores tangibles e intangibles................................................. 7 1.1. Los indicadores tangibles e intangibles ........................................ 9 1.2. La evaluación de indicadores intangibles y tangibles ................................................................................ 11 1.3. Los indicadores ordinales intangibles y sus correlaciones con tangibles ............................................................................ 15 Capítulo II. La evaluación del desempeño empresarial .................... 27 2.1. La evaluación del desempeño empresarial ................................. 29 2.2. El desarrollo humano implicado en la evaluación del desempeño empresarial ....................................................... 42 Capítulo III. Evaluación de indicadores intangibles y tangibles ........................................................................................ 49 3.1. Indicadores de las técnicas Ishikawa y Pareto .............................. 51 3.2. Indicadores de percepción de perspectivas ................................. 56 3.4. Indicador de percepción del liderazgo ....................................... 64 3.5. Indicadores intangibles por construir (satisfacción laboral y sentido de compromiso) ......................................................... 68 3.6. Indicadores tangibles fundamentales ......................................... 86

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Capítulo IV. Auditoría de gestión humana y del conocimiento (GHyC) ............................................................119 4.1. La auditoría de GHyC .............................................................121 4.2. Experiencias con auditorías en GHyC ......................................126 4.3. La auditoría considerando la NC 3001: 2007 ............................133 Referencias bibliográficas ...............................................................153 Anexo. Técnicas de observación continua individual y de muestreo del trabajo.................................................................161

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Introducción Este libro se escribe con el objetivo de contribuir a que el gestor o consultor empresarial evidencie “la mejora empresarial” o, más precisamente, la “mejora del desempeño empresarial” —que es mejora humana a la vez— mediante los contrastes de indicadores “antes” y “después” de la introducción de medidas o acciones para el mejoramiento empresarial, específicamente relacionadas con la gestión humana y del conocimiento (GHyC). Con este fin se considera un conjunto de indicadores vinculados a la gestión humana y del conocimiento que en ocasiones requieren de técnicas, procedimientos y modelos. Así, la complejidad de la GHyC en la empresa y su contexto, junto a su interdisciplinariedad —que obliga a considerar no pocas disciplinas científicas, como la economía, la ingeniería y la psicología, que han de interactuar para lograr su propósito— y su transdisciplinariedad —que deben ejecutar principalmente los directivos del resto de las áreas funcionales de la empresa (producción, tecnología, logística, ventas, etc.)—, así como la necesidad del tratamiento holístico de esa unidad biopsicosocial que es la persona que trabaja —asumida como el centro de esa GHyC— obliga no pocas veces a considerar el entramado de modelos, técnicas y procedimientos que permite aprehender un indicador determinado para medirlo y evaluarlo. Con frecuencia, este indicador responde a la no linealidad causal, lo que lleva a superar el análisis racionalista tradicional que ha predominado en la ciencia con el enfoque de la física clásica o del positivismo. Con la convicción de que “lo que no se mide no se gestiona”1 en el ámbito empresarial, se realizarán consideraciones sobre la medición de indicadores tangibles e intangibles y, en particular, sobre estos últimos, ya que han sido los menos tratados por su reconocida percepción de irrupción reciente en el desempeño o rendimiento laboral y en la evaluación empresarial. En esa medición se tienen en cuenta a su vez los distintos enfoques de la investigación científica para la obtención del conocimiento, hoy bajo las denominaciones de “enfoques cuantitativos, cualitativos y mixtos”2 De 1

Robert S. Kaplan & David P. Norton: Strategy Maps: Converting Intangible Assets into Tangible Outcomes, Boston: Harvard Business School Press, 2004.

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Roberto Hernández Sampieri, Carlos Fernández-Collado y Pilar Baptista Lucio: Metodología de investigación, México: McGraw-Hill, 2010.

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este modo somos conscientes de que los activos intangibles serán cada vez más preponderantes en las evaluaciones del accionar de la gestión humana y del conocimiento en las empresas. Indistintamente, en la literatura científica sobre gestión organizacional y empresarial se hacen referencias a gestión de recursos humanos, gestión del talento humano, gestión del capital humano, gestión de personal y gestión humana, entre otras denominaciones; sin embargo, lo fundamental en nuestra concepción es el contenido de esa denominación, es decir, la consideración de la persona o del ser humano como tal en su integridad, junto a sus relaciones humanas o sociales, y no como un medio o recurso, sino como fin. Hemos escogido “gestión humana y del conocimiento” para comprender el todo holístico que es la persona trabajadora —concebida como una unidad biopsicosocial— e incluir también la gestión del conocimiento, que engloba en la actualidad, además de conocimiento, expresiones psicológicas como motivación, actitudes, sentimientos y valores, entre otras. Y la finalidad de esta gestión es el mejoramiento humano con una perspectiva ética, así como el alcance y desarrollo de una persona y de un trabajo decentes. En la práctica empresarial, aunque se establezcan divisiones funcionales, la gestión del conocimiento no podrá tratarse independientemente de la gestión de recursos humanos o de la gestión humana y viceversa. Consideramos que la gestión humana y del conocimiento se enfoca en las personas que trabajan y que son portadoras del capital humano, acogiendo además la materialización de ese capital humano en la organización, reflejada en procedimientos de trabajo o know how, estructuras organizativas, software, sistemas informativos, relaciones con los clientes y documentos. Esa gestión humana y del conocimiento, que se realizará desde una perspectiva estratégica y a la cual responderán los indicadores, demanda consecuencia con los enfoques estratégico, sistémico, interdisciplinario, transdiciplinar, participativo, proactivo, de proceso y de competencias laborales. El enfoque estratégico exige que todo el accionar de la GHyC se encamine a tributar a la estrategia y, en específico, a lograr que el desempeño individual tribute al desempeño estratégico organizacional. El enfoque sistémico significa que el sistema de GHyC que se asume es más que la suma simple de sus partes o procesos clave: es una nueva cualidad surgida de la interacción de sus partes, es una integralidad. Lo sistémico, además, es base de la modelación, imprescindible en la percepción de la funcio-

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Introducción

nalidad integral de la GHyC. Lo interdisciplinario indica que la GHyC demanda la acción de diferentes disciplinas científicas, de manera que es un error pretender sesgarla con el predominio de alguna en ese sistema. El enfoque transdisciplinar expresa la transversalidad de su accionar en las distintas áreas funcionales de la empresa. Lo participativo comprende la creciente influencia de los empleados en las actividades de GHyC y de toda la organización y, en especial, en la toma de decisiones, donde se recurre cada vez más a técnicas consideradas participativas. Lo proactivo señala la actuación anticipada, contraria a la reactiva, caracterizada por accionar cuando se presenta el problema o la dificultad o, peor aún, después de su manifestación. El enfoque de proceso centrado en el cliente, tanto interno como externo, se caracteriza por considerar la cadena de creación del nuevo valor agregado desde el proveedor hasta el cliente. Por último, el enfoque por competencias laborales, a la luz de la GHyC, se concentra en gestionar considerando las competencias laborales que portan las personas que trabajan. La GHyC va dependiendo cada vez más de la capacidad de articulación entre los sistemas tecnológicos, fundamentalmente de las tecnologías de la información y las comunicaciones, la arquitectura organizacional (entendida como el conjunto de relaciones, tanto internas como externas, que la empresa construye) y el desarrollo del capital humano. En esa articulación, el factor determinante es la competencia laboral que se expresa en el perfil de cargo o puesto de trabajo y se manifiesta por ese capital humano. Toda esta GHyC en la empresa es comprendida en los procesos esenciales de la dirección estratégica o gestión del cambio: diagnóstico, planificación, desempeño y control de gestión estratégica del desempeño planeado. A su vez esos procesos, esencialmente mediante indicadores, son comprendidos por la auditoría, considerada como un relevante feed-back a esa dirección, encaminada hoy con énfasis a su mejoramiento. Al considerar la auditoría de la GHyC se comprende de manera esencial el “enfoque mixto” de investigación, en tanto se conjugan datos y mediciones de tipo cuantitativos y cualitativos en la evaluación para la obtención del conocimiento. El primer capítulo de este libro se dedica a exponer consideraciones teóricas y metodológicas fundamentales sobre la evaluación de activos tangibles e intangibles, insistiendo metodológicamente sobre la cognoscibilidad de estos últimos a considerar en escalas de medición ordinales o tipo Likert, dada la necesidad de asignaciones numéricas para poder describir con

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mayor precisión los fenómenos psicológicos y sociales (o psicosociales) que comprende la medición y evaluación de los activos intangibles, abarcando su contextualización, que incluye a la cultura organizacional. Esto implica el nexo causal como tendencia —inserto necesariamente en la concatenación universal—, que aún para determinado caso, especificidad o contexto, bien se revela mediante la correlación empírica, razón por la cual se referirá explícitamente a las correlaciones estadísticas. El segundo capítulo se dedica a establecer un conjunto de conceptualizaciones sobre el desempeño individual de los trabajadores y sobre el desempeño empresarial, que se identifica con el desempeño organizacional estratégico. Se argumenta una conducción metodológica (tecnología) donde se establece como unidad la evaluación individual y la empresarial, de modo que se mantenga la orientación de que los desempeños individuales tributen al desempeño empresarial estratégico. Ello implica la planificación y, además, la concepción del control de gestión estratégico. En el tercer capítulo se expresan, primero, los indicadores intangibles, seguidos por los tangibles, que son referentes obligados para la comprensión de aquellos, atendiendo al principio señalado de la cognoscibilidad. Un indicador es una señal, significado o ítem, que no siempre se revela mediante una sola dimensión, sino mediante varias, implicando una técnica o procedimiento e incluso algún modelo para que en ese entramado pueda revelarse o evidenciarse el indicador, y en cuyo contexto estratégico específico deberá considerarse. Y abarcando tales entramados se explicarán no pocos indicadores, donde varios responden al “enfoque mixto” de la actual investigación científica, fundamentalmente aquellos que la experiencia de investigación y consultoría de los autores reflejó como más relevantes en el logro de la estrategia y el mejor desempeño empresarial. En el cuarto y último capítulo se considera la auditoría como proceso o sistema, abarcando el conjunto de procesos clave de GHyC o sistema de GHyC asumido. Ahí se comprende la concepción actual de la auditoría de GHyC de modo que esta actividad evaluativa se pueda ubicar actualmente en uno de los procesos clave de gestión humana y del conocimiento de la empresa. Asimismo, se destaca el componente esencial de esa auditoría de hoy: la búsqueda del “mejoramiento continuo” y, en particular, del “mejoramiento del desempeño empresarial” mediante un plan de acciones que posibilite el contraste “antes-después” ya referido.

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Introducción

Es necesario señalar que cuando una empresa asume algún sistema de GHyC, necesariamente asume a la vez determinados procesos clave de este como: organización del trabajo, selección de personal, evaluación del desempeño, seguridad y salud en el trabajo, entre otros posibles. En ese sentido suele ocurrir que se asocian a dichos procesos, para su evaluación, determinados conjuntos de indicadores, los cuales se ofrecen en esta obra a través de los propios ítems de los procesos, como se podrá apreciar en los ejemplos de procesos o sistemas de auditorías que se expresan en el capítulo cuatro. Esos ítems son indicadores que reflejan aspectos de los procesos, y hay otros indicadores que también los reflejan con otra precisión (que son los expresados en el capítulo tres). Es importante conceptualmente dejar claro, por lo que metodológicamente implica, que no se quiso de modo expreso establecer correspondencia entre los indicadores tratados en el tercer capítulo y esos ítems de los procesos de GHyC de manera biunívoca, porque no pocos de esos indicadores se corresponden con varios de esos procesos a la vez, y no se quiso académicamente ser repetitivo. Así ocurre, por ejemplo, que el indicador ponderado Rj de Ishikawa, o el de productividad del trabajo, o el de satisfacción laboral, así como muchos otros, no son privativos (o no están en relación biunívoca) respecto a uno de los procesos en particular, sino que se corresponden con varios o todos en ocasiones; y un mismo indicador a veces se usa para evidenciar un conjunto de procesos o todos, en consecuencia con la necesaria manifestación holística o el enfoque en sistema que es una exigencia de la actual gestión humana y del conocimiento. Deseamos que esta obra llegue a los estudiosos, en especial a gestores y consultores de empresas, síntesis de gestión y consultoría a través de indicadores, que necesariamente serán superados o trascendidos –pero subsistirán sus esencias como referentes–, precisamente por el movimiento o el cambio sempiterno rehaciendo el devenir, cada vez más en aras del mejoramiento humano como finalidad suprema del mejoramiento empresarial sostenible. Los autores

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Capítulo I

Consideraciones sobre la evaluación de indicadores tangibles e intangibles

1.1. Los indicadores tangibles e intangibles El argot de los “tangibles” y los “intangibles” en el ámbito de los recursos humanos se estableció a partir del auge de su gestión en la década de 1990, superando a la clásica administración o dirección de personal. La gestión humana y del conocimiento hoy acoge necesariamente la evaluación de tangibles e intangibles. Los primeros tienen una manifestación inmediata y directa, material o tocable, mientras que los segundos, al ser no tocables o no materiales de manera inmediata y directa, pueden llegar a traducirse de manera mediata e indirecta en tocables. Así, los sistemas de iluminación, de microclima o de encapsulamiento de ruidos, junto a la distribución en planta de máquinas y operarios, significan ejemplos de tradicionales tangibles generalmente bien evaluados, comprendidos por la referida gestión. Los sistemas de formación, de evaluación del desempeño, de administración por objetivos y de optimización de plantillas o del capital humano significan también ejemplos de tradicionales intangibles de esa misma GHyC, pero escasa y pobremente evaluados. Tal diferencia evaluativa viene dada en su historicidad, esencialmente, por la complejidad mayor o el entramado de elementos diversos que se implican en la medición de los intangibles y su subjetividad. Con los tangibles y sus indicadores el enfoque positivista de medición de la física clásica funciona perfectamente. En consecuencia, con los tangibles antes aludidos la medición “objetiva” procede satisfactoriamente a través de sus indicadores: luxes, índice de sobrecarga calórica (ISC), n-decibeles y cantidad de máquinas y operarios, respectivamente. Sin embargo, no ocurre así con los indicadores intangibles: entre otras razones, porque por lo general no hay una relación biunívoca entre determinado intangible y su indicador o dimensión, dada la subjetividad por aprehender. Las personas y sus organizaciones laborales son las portadoras del valor intangible, que se significa por los conocimientos, las habilidades, las motivaciones y los valores (competencias en su acepción holística), así como por el know how, el software, los documentos, los relacionamientos y las estructuras organizativas derivadas de ellas. Los activos intangibles se destacaron en el argot de la gestión de recursos humanos cuando en la década de 1990 se acuñó la denominación “gestión

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del conocimiento” para la actividad empresarial (Kaplan & Norton, 1997; Gates, 1999; Edvinsson & Malone, 1999; Senge, Roberts, Ross, Smith & Kleiner, 1999; Sveiby, 2000; Boxall & Purcell, 2008; Lengnick-Hall & Lengnick-Hall, 2009; Luthans; Avey, Avolio & Peterson, 2010). El control estratégico desarrollado por Robert Kaplan y David Norton, que originó su Cuadro de Mando Integral (CMI), fue considerado por ellos mismos como un modelo de gestión del conocimiento. El valor está en los activos. Estos son todo aquello que posee una empresa que tiene un precio en términos de dinero. Como ya dijimos, hoy se reconocen los activos tangibles y los activos intangibles, aunque estos últimos aún no son incorporados por los contables de la empresa por la dificultad en su aprehensión y por la cultura de la economía industrial predominante. Sin embargo, la cultura de gestión en la economía del conocimiento (Lengnick-Hall & Lengnick-Hall, 2003; Lage, 2005; Becker & Huselid, 2006; De Miguel, 2007; Cuesta & Ramos, 2006; Soltura & Cuesta, 2009; Funes, 2010; Pérez, 2011; Pieter, 2011) exige considerar en la contabilidad y en toda la gestión, no solo aquellos indicadores intangibles obvios como patentes, marcas de empresa, derechos de autor, etcétera, sino aquellos menos aprehensibles como lealtad de los clientes, compromiso de los empleados, competencias, liderazgo, satisfacción laboral, entre otros. En la gestión del capital humano actual o en la GHyC, de manera práctica, las demandas de la auditoría (que está siendo modificada drásticamente ante la preponderancia de los intangibles), el cuadro de mando integral, la gestión de competencias y la organización que aprende implican la evaluación de indicadores intangibles, aunque es muy cierto, a la luz del conocimiento actual, que todos los procesos clave que hoy integran determinado sistema de gestión del capital humano tienen necesariamente traducciones tanto en indicadores tangibles como intangibles. Por ejemplo, en la Figura 1.1 se refleja el sistema referente asumido para la gestión empresarial cubana (Morales, 2006; Oficina Nacional de Normalización, 2007a, 2007b, 2007c). Para cada uno de esos nueve procesos clave expresados por el modelo pueden reflejarse indicadores de activos tangibles como producción (P), productividad del trabajo (Pt), aprovechamiento de la jornada laboral (AJL), fluctuación laboral (Fl), pérdidas de tiempo por indisciplina laboral (Ii), salario medio (Sm), relación (ø) entre aumento (') de salario medio y aumento de productividad del trabajo (ø= 'Sm/'Pt), entre otros tantos,

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y también indicadores intangibles como conocimientos, habilidades, motivaciones y valores (competencias laborales en su acepción holística) de personas y organizaciones, así como know how, software, documentos, relacionamientos y estructuras organizativas derivadas de ellas. Figura 1.1. Modelo del sistema referente de gestión de capital humano para las empresas según la NC 3001: 2007

Comunicación institucional Organización del trabajo

Selección e integración

Evaluación del desempeño

Competencias laborales

Capacitación y desarrollo

Seguridad y salud en el trabajo

Estimulación moral y material Autocontrol

1.2. La evaluación de indicadores intangibles y tangibles Es importante destacar que para recurrir en la actualidad a indicadores de GHyC en la empresa debe existir explícitamente un sistema de GHyC. Que en determinada empresa ese sistema tenga cuatro procesos clave (por ejemplo, selección de personal, evaluación del desempeño, organización del trabajo y seguridad y salud de los trabajadores) y que en otra tenga siete (los cuatro señalados para aquella empresa, más comunicación empresarial,

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capacitación y desarrollo del personal y compensación de personas) no importa; lo que sí debe estar establecido para la empresa en cuestión es determinado conjunto de procesos clave (por eso es referente, no obligado, el conjunto de procesos de la Figura 1.1), que configurarán el sistema de GCyH estratégico, donde las políticas y procesos clave de GCyH tributen a la estrategia de la organización o empresa. David Norton (2001), tratando sobre los activos (en tanto inversión y no costo) intangibles, argumenta que la mayoría de los directivos todavía utilizan enfoques de medición desarrollados para organizaciones de la economía industrial, concentrados en la medición de activos tangibles, aun cuando predominan los activos intangibles en su ya manifiesta economía del conocimiento (algo que es totalmente válido para las empresas latinoamericanas). Por lo tanto, señala que hay que superar esos enfoques tradicionales por cuanto esos activos intangibles tienen características distintas: el valor es indirecto, el valor depende del contexto, el valor es potencial y los activos intangibles se expresan agrupados (Norton, 2001; Kaplan & Norton, 2004). Hay que considerar esto metodológicamente, por lo que a continuación se reseñan esas características: 1.

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El valor es indirecto. Raramente los activos intangibles, como conocimientos o know how, tienen impacto directo sobre resultados tangibles como ganancia y rentabilidad. Típicamente, su impacto es de “tercer orden”. Por ejemplo: una inversión en entrenamiento de mano de obra puede mejorar la calidad de los servicios, y esa mejoría puede influenciar en la confianza y en la retención de los clientes, lo que a su vez resultará en ganancia más alta. El valor depende del contexto. Todos los activos intangibles son diferentes, dependientes del contexto organizacional. Difieren entre una empresa y otra. El valor de un activo intangible solo puede ser determinado en el contexto de la estrategia que crea el valor. El valor es potencial. Los activos tangibles, como materias primas, pueden ser evaluados sobre la base de su costo, su valor de mercado, etcétera. El valor real, no obstante, solo es creado cuando tales materias primas son transformadas mediante procesos en productos de una categoría superior. Por ejemplo, el valor de un televisor es mucho mayor que el costo de los transistores, cables y tubos que lo componen. Por su parte, los activos intangibles son semejantes, con la excepción de que ellos no pueden ser medidos

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sobre la base de su costo o valor de mercado. Tales activos intangibles tienen valor potencial, puesto que su valor solo pasa a ser real cuando es transformado en valor tangible. Procesos organizativos como proyectos, entregas y servicios son formas por las cuales los activos intangibles son transformados. Los activos intangibles se expresan agrupados. Es raro que los activos intangibles creen valor aisladamente. Para que eso ocurra, ellos precisan ser combinados con otros activos, en general también intangibles. Por ejemplo, una nueva estrategia de ventas puede exigir un nuevo conocimiento, nuevos sistemas informatizados, reorganización y un nuevo programa de estimulación. Invertir en cualquiera de esos activos sin invertir en los otros resultaría un fracaso: ningún valor sería creado.

Es muy importante, desde el punto de vista metodológico, considerar la subjetividad y su aprehensión, que efectivamente no se toma directamente y de modo inmediato, sino indirectamente (impactando en ese “tercer orden” antes referido) a través de la actividad o la práctica. Como lo expresara Carlos Marx: “Es en la práctica donde el hombre tiene que demostrar la verdad, es decir, la realidad y el poderío, la terrenalidad de su pensamiento” (referido en Cuesta, 2010). Sí son cognoscibles y por tanto evaluables o medibles los intangibles: lo que ocurre es que el enfoque positivista de la física clásica no opera aquí; hay que considerar la mediación subjetividadactividad, su correlación con indicadores tangibles o empíricos —como lo defienden Kaplan y Norton al referirse a los nexos causa-efecto o hipótesis implicadas en los mapas estratégicos (Kaplan & Norton, 2004)—. Con el enfoque del positivismo, el criterio de ciencia viene dado por lo que se palpa o toca “objetivamente”. Al abordar la gestión por competencias, con el proverbial subjetivismo implicado en el concepto “competencia”, se encuentran posturas positivistas, que siguen siendo válidas en el tratamiento de los tangibles, pero no así respecto a tal intangible. Por lo tanto, la gestión por competencias solo pudo resurgir en la empresa y desarrollarse al superar el enfoque positivista. Es necesario conocer que la gestión por competencias —cuyo génesis en el ámbito empresarial lo marcaron los estudios de David McClleland (1973)—, asociada a la formación y en especial a la selección de personal, nació en el paradigma positivista y en la psicología conductista experimental,

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donde el “hecho” o el “dato sensorial” eran constatación de ciencia, junto al método “aséptico”, “ahistórico” y “objetivo”. Consecuentemente, el “subjetivismo”, de difícil aprehensión para ese método tradicional del positivismo, devino en un factor relegado. Se ha evidenciado que el modelo causal mecanicista de la física clásica, acorde al positivismo, no funciona en la generalidad del objeto de la psicología (que atraviesa a todo activo intangible por considerar en la actual gestión humana y del conocimiento), y se cuestiona que existan datos independientes de las teorías que los demandan y en parte construyen. Así ocurre que el método mismo está influido por el investigador, por la historia del sujeto y del objeto, así como por la cultura predominante, lo cual hace endeble el valor “ahistórico” y “objetivo” del método y que el propio “dato” responda en parte a la teoría construida por el sujeto del conocimiento. El necesario conocimiento, en particular el psicológico, deberá ser tratado en esa relatividad o tendencia, objetiva, histórica y cultural. El investigador Uwe Flick destaca a la auditoría como importante método de investigación que expresa intersecciones entre la investigación cualitativa y la cuantitativa, en particular a la auditoría “procedimental” o de procesos (Flick, 2007), independientemente de los registros cuantitativos de sus índices. La auditoría viene a significar entonces el “enfoque mixto” en investigación: la consideración a la vez del enfoque cuantitativo y del cualitativo de investigación. Es ahí donde se buscan y consideran correlaciones entre los distintos datos y se realizan necesariamente inferencias contextualizadas, junto a opiniones y consideraciones de investigadores e investigados (donde la dicotomía tradicional de sujeto-objeto es quebrada). Que la mayoría de los fenómenos en la realidad no se puedan —de hecho— explicar aislados es un resultado de la complejidad de la realidad y de los fenómenos (que asumimos expresa en las características de los indicadores intangibles antes reseñadas por Kaplan y Norton). Como afirmara Flick: “Si todos los estudios empíricos se diseñaran exclusivamente según el modelo de relaciones claras de causa-efecto, se tendría que excluir todos los objetos complejos”. En la investigación cualitativa se implican también las subjetividades de los investigadores, sus criterios y opiniones, y ello es considerado en la auditoría actual. En la investigación cuantitativa clásica los estudios se han diseñado de manera que la influencia del investigador (del observador, del entrevistador, etc.) pueda excluirse al máximo, y durante mucho tiempo la investigación en

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psicología utilizó casi exclusivamente diseños experimentales de esa índole. Se pretendía la “objetividad” al excluir las opiniones del investigador así como de los individuos investigados. Sin embargo, ello descontextualizaba al eliminar el subjetivismo que influye en el objeto.

1.3. Los indicadores ordinales intangibles y sus correlaciones con tangibles A la luz de la ciencia actual ha cambiado el concepto de medición donde predominó el positivismo. Así, hay que medir los intangibles considerando su complejidad en sus tendencias y en sus contextos, sin renunciar a los nexos causales. Como bien plantearon los creadores del CMI: lo que no se mide, no se gestiona: “…si no puedes medirlo, no puedes gestionarlo” (Kaplan & Norton, 1997). No obstante, esa medición de activos intangibles no tiene que ver con la medición en la física clásica o en el positivismo, que ha sido la predominante. En esa medición los estadígrafos no paramétricos, atendiendo a escalas de tipo ordinal o Likert, son relevantes: posibilitan los indicadores que importan (Becker, Huselid & Ulrich, 2002; Hernández, Fernández-Collado & Baptista, 2010). La inferencia estadístico-matemática, en especial la que se posibilita a través de estadígrafos no paramétricos asociados a la correlación (Cuesta & Valencia, 2010; Cuesta, Alcaide & López, 2006), es relevante para aprehender mediante determinado indicador empírico al indicador intangible. Es necesario saber e insistir en que la variable intangible se manifiesta como tendencia en esas correlaciones. Como tendencia, no son procesos determinísticos o dinámicos sino probabilísticos en los que se envuelven los valores intangibles. Derivadas de investigaciones de los autores (Cuesta, 2010; Valencia, 2010), se pueden apreciar en la Figura 1.2 las correlaciones (recurriendo al estadígrafo no paramétrico rs de Spearman) de activos tangibles antes referidos (Pt, AJL, Fl, Ii), con indicadores de activos intangibles tales como satisfacción laboral (Cs), percepción de perspectivas (Cp) y percepción de liderazgo (Csd), cuyas concepciones se ilustran más adelante. Aquí es necesario detenerse para reflexionar sobre la medición en términos operativos o prácticos de los intangibles. En verdad es imprescindible la medición para la gestión. En ese sentido, insistimos en la filosofía del Cuadro de Mando Integral (CMI): “…si no puedes medirlo, no puedes

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gestionarlo” (Kaplan & Norton, 1997). Hasta el presente la medición en gestión empresarial ha sido predominantemente de tangibles; los indicadores utilizados han tenido manifestación tangible: producciones, productividad, salario medio, utilidades en unidades físicas o dinero, puestos de trabajo, personas físicas, etcétera. Evaluar es señalar el valor de un objeto o situación, generalmente partiendo de la medición. Esta es una estimación de una magnitud comparándola con otra magnitud devenida en patrón. Figura 1.2 Correlaciones de indicadores de activos intangibles con indicadores de activos tangibles Cs

Cs

Cp

Cp

Csd

Csd

Pt

FI

AJL

li

En el lenguaje de la física clásica “medir” se refiere a la asignación de números a observaciones (Siegel, 1974; Hernández, Fernández-Collado & Baptista, 2010), de modo que los números sean susceptibles de análisis por medio de manipulaciones u operaciones de acuerdo con ciertas reglas. La relación entre los objetos que se están observando y los números es tan directa que, mediante la manipulación de los números, el físico investigador clásico obtiene nueva información acerca de los objetos. Resulta que la estructura del método de correspondencia de los números (puntajes) a las observaciones es isomórfica con respecto a la estructura numérica conocida como aritmética. Si un investigador recoge datos compuestos de puntajes numéricos y luego manipula estos puntajes por adición y división (que son operaciones necesarias para hallar medias y desviaciones estándares), supone de hecho que la estructura de su medición es isomórfica a la estructura numérica conocida como aritmética. Por lo tanto, ha logrado un alto nivel de medida: una escala de intervalo o de proporción.

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En contraste con el aludido físico, no ocurre así con el investigador o el gestor que trata los intangibles de la GHyC, en tanto las variables sociales y psicológicas no tienen la correspondencia isomórfica referida y no se alcanza por lo general un nivel de medida que corresponda a una escala de proporción. Las operaciones permitidas con un conjunto de puntajes dado dependen del nivel de medida que se logre: nominal, ordinal, de intervalo o de proporción (Siegel, 1974; Becker, Huselid & Ulrich, 2002; Hernández, Fernández-Collado & Baptista, 2010). En ese orden, van de nivel de medida más débil a más fuerte —“fortaleza” en el sentido de la medición aportada por la física clásica, y aunque medición lograda de cualquier modo. Las relaciones definidas para cada una de esas escalas es la siguiente: 1.

Nominales: equivalencia.

2.

Ordinal: equivalencia y de mayor a menor.

3.

Intervalo: equivalencia, de mayor a menor, proporción conocida de un intervalo a cualquier otro.

4.

Proporción: equivalencia, de mayor a menor, proporción conocida de un intervalo a cualquier otro, proporción conocida de un valor de la escala a cualquier otro.

Las mediciones nominales y ordinales son las realizadas más comúnmente en las ciencias de la conducta, comprendiendo los intangibles de la GHyC e incluyendo inferencias estadísticas al correlacionar indicadores intangibles con indicadores empíricos de índole económica o financiera. A las ciencias exactas, especialmente a la física clásica, corresponden las escalas de intervalo y de proporción. Tales escalas condicionan la recurrencia a estadígrafos tanto descriptivos como de inferencias, de tipo paramétricos y no paramétricos. Los datos medidos por escalas nominales u ordinales deben analizarse por métodos no paramétricos. Los datos medidos con escalas de intervalo o de proporción deben analizarse por métodos paramétricos si los supuestos del modelo estadístico paramétrico son sostenibles. A esas escalas de medición corresponden los respectivos indicadores (recordemos que un indicador es una señal, significado o ítem), de manera que el indicador bien puede ser ubicado en una de ellas. Los investigadores Brian Becker, Mark Huselid y Dave Ulrich (2002) se refieren en sus

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investigaciones sobre el control de gestión estratégica a esos indicadores de medición, que a continuación ilustramos mejor: 1.

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3.

4.

Indicadores nominales: Constituyen el nivel más bajo de medición y no ofrecen datos sobre la cantidad de un atributo en concreto. Clasifican o nominan las diferencias o equivalencias. Así, el género “hombre” o “mujer” se establece, pero no indica si es “más” o “menos” respecto al género. Indicadores ordinales: Expresan equivalencia, así como relaciones de cantidad en términos de “mayor o menor que”. Si se sabe que A es mejor que B, se puede ubicar A en un grado mayor o superior, pero sin saber el porcentaje. Si se sabe que B es mejor que C, entonces A también es mejor que C, pero no se puede decir nada de la diferencia entre A y B comparada con la diferencia entre B y C. Introducen un relativismo que posibilita señalar “bueno”, “mejor” o “el mejor de todos”. Indicadores de intervalo: Estos indicadores representan una mejoría o mayor precisión respecto a los indicadores ordinales, ya que permiten asumir que el intervalo entre 1 y 2 es igual al intervalo entre 2 y 3. Entonces posibilitan equivalencia, de mayor a menor, y proporción conocida de un intervalo a otro, aunque el cero (0) es convencional o relativo a un punto. Un ejemplo es la escala del termómetro de grados centígrados. Ahí 37 °C es el referente inicial de la fiebre. Así, determinado intervalo de cuota de mercado, o intervalos de cumplimiento de las normas de trabajo, indican esos intervalos sin un cero (0) o referente explícito. Indicadores de proporción: Representan la medición más precisa: equivalencia, de mayor a menor, proporción conocida de un intervalo a cualquier otro, proporción conocida de un valor de la escala a cualquier otro. Por ejemplo, la medición de la altura o del peso de una persona mediante la cinta métrica o la balanza. Hay un cero (0) absoluto.

La Tabla 1.1, correspondiente a la obra antes referida del investigador Sidney Siegel (1974), expresa las relaciones implicadas por esas medidas de escalas, así como los estadísticos apropiados. Es de destacar que ante escalas de medidas fuertes (intervalo y de proporción), si se cumplen los otros requisitos (al menos distribución conocida y

• 18 •


muestras grandes), es siempre preferible recurrir a las pruebas paramétricas por su mayor potencia-eficiencia respecto a las no paramétricas. También es necesario insistir en que cuando se trabaja con escalas ordinales (que es generalmente lo logrado en los intangibles concernientes a la GHyC), no se puede acudir a estadígrafos como la media y la desviación estándar y, por supuesto, no se acude a pruebas paramétricas, dado que las propiedades de una escala ordinal no son isomórficas al sistema numérico conocido como aritmética. Respecto a las escalas ordinales o Likert (Hernández, FernándezCollado & Baptista, 2010), si bien la moda y la frecuencia son estadísticos apropiados para la descripción estadística, como es de gran importancia lograr la inferencia estadística, la mediana es el estadígrafo apropiado. Tabla 1.1 Escalas de medición y estadígrafos apropiados

Escala

Relaciones definidas

Ejemplos de estadísticos apropiados

Nominal

(1) Equivalencia

Moda Frecuencia Coeficiente de contingencia

Ordinal

(1) Equivalencia (2) De mayor a menor

Mediana Percentiles Spearman rs Kendall r Kendall W

Intervalo

(1) Equivalencia (2) De mayor a menor (3) Proporción conocida de un intervalo a cualquier otro

Media Desviación estándar Correlación momento-producto de Pearson Correlación del múltiple momento-producto

Proporción

Media geométrica (1) Equivalencia (2) De mayor a menor Coeficiente de (3) Proporción conocida variación de un intervalo a cualquier otro (4) Proporción conocida de un valor de la escala a cualquier otro

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Pruebas estadísticas apropiadas

Pruebas estadísticas no paramétricas

Pruebas estadísticas paramétricas y no paramétricas


La inferencia estadístico-matemática, en especial la que se posibilita a través de la correlación, es relevante para aprehender mediante determinado indicador empírico al indicador intangible. David P. Norton, en su experiencia de medición de intangibles, bien insiste en la correlación (Norton, 2001), y es necesario saber que la variable intangible se manifiesta como tendencia en esas correlaciones. Como tendencia, no son procesos determinísticos sino probabilísticos en los que se envuelven los valores intangibles. Estos autores han recurrido en su práctica a las correlaciones no paramétricas, básicamente a los estadígrafos rs de Spearman y Kendal W, a cuya recurrencia exhortamos en la búsqueda de pocos indicadores intangibles que en verdad importen o midan, dada su asociación con indicadores de activos tangibles. Hoy, a la luz de software que incluye los estadígrafos mencionados, el procedimiento es cuestión fácil y ágil, a la vez que imprescindible. No obstante la pretensión de medir y buscar “objetividad” a través de las consideraciones anteriores, es necesario subrayar la relatividad del valor implicado en esos intangibles. Así, por ejemplo, la lealtad o sentido de compromiso de la gente hacia su empresa u organización (Rhoader & Eisenberger, 2002; MacLeod, 2008; Beer, 2009; Montoya & Montoya, 2012) es de un valor prácticamente inestimable y, referido a otros valores de la empresa, ese puede ser el mayor de los valores (de ahí que se le prestará especial atención evaluativa en el próximo capítulo). El sentido de pertenencia o compromiso tiene un estrecho vínculo con el alto rendimiento (Bakker & Schaufeli, 2008; Boxal & Macky, 2009). Usted puede tener muchos valores en materiales y tecnología avanzada en la empresa, y tener a personas con experiencia y altísima competencia profesional, pero la deslealtad o traición de alguno en asuntos estratégicos para la institución puede dar al traste dramáticamente con toda esa suma de valores. El hecho de la no aditividad que introduce el no isomorfismo con la aritmética, manifiesta en los valores intangibles, enfatiza esa peculiaridad del relativo valor, a diferencia por ejemplo del absoluto valor de la pérdida de un ordenador (tangible) de 8.000 pesos. En este caso, si resultaran cuatro los que se llegaran a perder de ese tipo, serían 32.000 pesos de pérdidas en valores monetarios. A continuación se ilustrará la evaluación de un intangible teniendo en cuenta las consideraciones metodológicas antes realizadas. Partiendo de la encuesta manifiesta en la Figura 1.3, se reseñará el procedimiento de la correlación en la evaluación de un activo intangible que es la “cohesión grupal” —que tiene mucho vínculo con el sentido de compromiso con la organización—.

• 20 •


Por su significación metodológica, la correlación entre indicadores intangibles con indicadores tangibles o empíricos será tratada en este primer ejemplo (Cuesta, 1990, 2010). Se le ha denominado método de las correlaciones de rangos de indicadores intangibles y tangibles implicando al coeficiente rs de Spearman. De modo similar se actuó en las correlaciones antes referidas. El estadígrafo Kendall W ha resultado de gran utilidad con igual finalidad y se ilustrará en el próximo capítulo. Al ilustrar, nos interesa destacar el mecanismo de la correlación aplicado en empresas (Cuesta, 2011). Figura 1.3 Encuesta para valorar la cohesión de la brigada Instrucción: En la armonía o unidad de las relaciones humanas entre los miembros de la brigada con el fin de alcanzar los objetivos trazados en el plan, responda:

CCA

¿Qué lugar Actual ocupa Ud.? (Marque con una X)

1 2 3 4 5 6 7

CCI

1 2 3 4 5 6 7

¿Qué lugar Ideal desearía Ud. ocupar? (Marque con una X)

La cohesión o unidad del colectivo de producción (brigada) es un intangible importante en el desarrollo de la actividad económica. No se trata de un fenómeno estático que se refleja como una binomial: cohesión–no cohesión; se manifiesta dinámicamente y puede expresarse en gradaciones (escala ordinal), que comprenden desde una gran falta de cohesión o desintegración del colectivo hasta una gran unidad (desde 7 a 1). Por cohesión de la brigada se entenderá el grado de unidad o armonía en las relaciones humanas entre los distintos miembros de la brigada, en aras de los objetivos principales trazados en el plan. Se indicará subjetivamente a través de la percepción que tenga cada miembro acerca de esa unidad, objetivándose ese intangible de cohesión de grupo a través de indicadores económicos

• 21 •


de la actividad de la brigada. La encuesta para registrar la citada percepción que tiene cada miembro sobre la cohesión de la brigada (de 7: menor cohesión a 1: mayor cohesión), se expresa en la Figura 1.3, cuyo encabezamiento es la consigna o instrucción que el obrero debe seguir. Los datos para el análisis de la relación entre la cohesión de la brigada (CCAi y CCIi) e indicadores económicos (p y Pt) se manifiestan en la Tabla 1.2. Tabla 1.2 Correlación de indicadores intangibles e indicadores económicos Brigada (B)

B1

B2

B3

B4

B5

B6

B7

Indicadores intangibles CCAi

4

3,5

5

5

7

6

7

CCIi

2

1,5

3

3

4

4

4

P

0,35

0,30

0,40

0,42

0,44

Indicadores económicos Pt

29

32

0,30 27

0,37 27

25

22

20

donde: CCA: coeficiente de cohesión actual del obrero j, indicado por el nivel o grado marcado en el gráfico. CCI: coeficiente de cohesión ideal del obrero j, indicado por el nivel o grado marcado en el gráfico. CCAi: coeficiente de cohesión actual de la brigada i, indicado como la mediana de los CCA obtenidos de los distintos obreros. CCIi: coeficiente de cohesión ideal de la brigada i, indicado como la mediana de los CCI obtenidos de los distintos obreros. X:

significa a la mediana que, de un conjunto de números dispuestos en orden de magnitud, es el valor medio o la media aritmética de los valores centrales. Ej. 1: para 2, 2, 3, 4, 5, 5, 6, resulta Mediana = 4. Ej. 2: para 1, 2, 2, 2, 4, 5, 6, 7, resulta Mediana = ½ (2 + 4) = 3.

p:

índice de desaprovechamiento de la jornada laboral. Se obtiene a través del método del muestreo del trabajo (Hodson, 2006; Cuesta, 2010) o de observaciones instantáneas.

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Pt:

productividad del trabajo individual. Se indica por el cociente del volumen de producción entre el trabajo vivo utilizado para el período escogido.

Otros podrían ser también los indicadores económicos o tangibles. Recuérdese que con ellos se persigue objetivar el conocimiento del intangible y determinar con qué indicadores, precisamente, se correlaciona como tendencia. Esto plantea, entonces, un problema de la inferencia estadístico-matemática. Sin embargo, en este tipo de estudio no es conocida la distribución de frecuencias y se trata por lo general con muestras pequeñas, y el tipo de medición logrado es de escala ordinal. Tabla 1.3 Correlación de rangos CCI

Rango

p

Rango

di

di2

1,5

1

0,30

1,5

-0,5

0,25

2

2

0,35

3

-1,0

1,00

3

3,5

0,30

1,5

2,0

4,00

3

3,5

0,37

4

-0,5

0,25

4

5,5

0,40

5

0,5

0,25

4

5,5

0,42

6

-0,5

0,25

4

5,5

0,44

7

-1,5

2,25

di

di2

7

-6,0

36,00

29

6

-4,0

16,00

3,5

27

5,5

-2,0

4,0

3

3,5

27

5,5

-2,0

4,00

4

5,5

25

3

2,5

6,25

4

5,5

22

2

3,5

12,25

4

5,5

20

1

CCI

Rango

Pt

Rango

1,5

1

32

2

2

3

45

20,25

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Los argumentos anteriores conducen a la alternativa de recurrir a una prueba estadística no paramétrica: específicamente, al coeficiente de correlación de rangos de Spearman rs si de inferir se trata, respondiendo a la expresión siguiente:

⎡⎛ n 2⎞ ⎤ ⎢ ⎜ 6∑ di ⎟ ⎥ ⎝ ⎠⎥ rs = 1 − ⎢ i3=1 ⎢ N −N ⎥ ⎢ ⎥ ⎢⎣ ⎥⎦

(

)

donde: rs: coeficiente de correlación de rangos de Spearman. di: diferencia existente entre los dos valores de rango para una misma brigada u obrero (di = CCI – p). N: número de brigadas o, lo que es igual, pares ordenados. Tomando los datos reflejados en la Tabla 1.3, pudo verificarse la correlación de rangos (rs) obtenida. Con los valores de CCI se obtuvo una correlación positiva y otra negativa con p y Pt respectivamente, siendo significativas para D = 0,05 (Cuesta, 2010). Para ambos conjuntos de datos, sustituyendo en la expresión del coeficiente rs de Spearman:

rs = 1 −

rs = 1 −

6 (8,25)

(7)3 − 7

= 1 − 0,1473 = 0,8527

6 ( 98,75)

(7)3 − 7

= 1 − 0,7633 = −0,7633

Inmediatamente después de estos cálculos se hacen breves consideraciones de la experiencia que contribuyen a la evaluación del intangible en su contexto. Así, se constató en esta experiencia que una CCI mayor a la CCA hace tender el comportamiento colectivo al incremento del efecto

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económico. Esto tiene mucha relación con el nivel de aspiración (NA) y el nivel de rendimiento (NR) o de desempeño ante determinadas tareas, e incluso ante la perspectiva de determinadas medidas técnico-organizativas. Es necesario destacar el dinamismo de estos indicadores intangibles, así como la necesidad de considerar su contexto para que en verdad puedan “indicar”. El dinamismo que se va a considerar lo otorga el movimiento del mundo actual, su turbulencia y las incertidumbres. No hay alternativa a la consideración de la incertidumbre y de la contextualización en este mundo de hoy, donde la educación ha de preparar a los gestores empresariales para ello. Como destacaba Edgar Morin: “Se tendrían que enseñar principios de estrategia que permitan afrontar los riesgos, lo inesperado, lo incierto, y modificar su desarrollo en virtud de las informaciones adquiridas en el camino. Es necesario aprender a navegar en un océano de incertidumbres a través de archipiélagos de certeza” (Morin, 1999). La consideración de la apreciación en conjunto o en sistema (y en contexto) de los disímiles indicadores que se trazan en esta obra tiene un sentido práctico. Se requiere de la triangulación para arribar a resultados en la evaluación. Por un gran dinamismo y diversidad se caracterizan en particular los índices intangibles, así como por su especificidad o casuística o unidad. Es decir, hay que considerar siempre la segunda característica a la que aludiera David Norton —“el valor depende del contexto”—, configurando instrumentos o métodos de medición casuísticos que deben ser los mismos (de ahí su unidad) al aplicarse antes y después de medidas o acciones para valorar el cambio: es así porque no son como el termómetro de grados centígrados o la cinta métrica, que miden temperatura o longitud respectivamente y se convierten en instrumentos universales. En los intangibles, un instrumento distinto a otro puede medir lo mismo (Cs, Cp, etc.), pero diferir en resultados que no son comparables. Finalmente, esos indicadores intangibles (así como los tangibles por considerar) se asociarán indefectiblemente a los objetivos estratégicos de la empresa. Integrarán la planificación y el diseño del control de la gestión, es decir, el control y evaluación del desempeño que llegará a realizarse después de la planificación y del desempeño. Ahora bien, aunque la recurrencia a la planificación y al control de su gestión puede parecer paradójica ante la turbulencia y la incertidumbre, esta última obliga a superar una gestión reactiva pasando a la gestión proactiva. La planificación obliga a la anticipación,

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a prever y a actuar en consecuencia de manera proactiva. En no pocos países desarrollados, en la década de 1990, la planeación estratégica de los recursos humanos se estableció definitivamente. Como lo expresó Dave Ulrich: “La fusión de actividades relativas a la planeación de estrategias y recursos humanos se ha convertido en fuente crucial de competitividad para todas las organizaciones” (Ulrich, 1992).

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Capítulo II

La evaluación del desempeño empresarial

2.1. La evaluación del desempeño empresarial La evaluación del desempeño empresarial u organizacional requiere conceptualizaciones, que también implican una conducción metodológica para su evaluación. Por supuesto, esta conducción parte de la consideración o del establecimiento de indicadores tanto tangibles como intangibles. En dependencia de su definición, así será el ámbito que comprenderá. Al concluir este epígrafe se ofrecerá un esquema que resume la tecnología o conducción metodológica que se implica en el tratamiento de la evaluación del desempeño empresarial u organizacional, habiendo asumido el conjunto de conceptualizaciones que aquí se expresan. Quien vaya a planear y ejecutar la evaluación del desempeño empresarial en su institución podrá contar así con un referente conceptual y metodológico. Se parte de la siguiente conceptualización de desempeño empresarial u organizacional, enunciada en las NC 3000-3002: 2007 —para mantener coherencia con los distintos capítulos del libro, se continuará tomando el referente NC: 3001: 2007, Requisitos (Oficina Nacional de Normalización, 2007b) para llevar a efectos la auditoría sobre el área de gestión humana y del conocimiento de la empresa—: “3.35 Desempeño organizacional. Capacidad de la organización que armoniza los resultados individuales, grupales y de la propia organización; estimula el rendimiento; reconoce las percepciones de los trabajadores; y expresa las características de las competencias que ésta posee” (Oficina Nacional de Normalización, 2007a; Cuesta, 2010).

Consecuentemente, medir el desempeño empresarial u organizacional es medir (evaluar) esa “capacidad”. Asimismo, se precisa, se evalúa esa “capacidad de la organización” que armoniza, se subraya, “los resultados individuales, grupales y de la propia organización”. Esa conceptualización tiene una implicación práctica importante, así como metodológica, al comprender los resultados o el desempeño tanto individual como grupal (brigada, taller, área, departamento, etc.) y de la organización en su conjunto (donde están los objetivos estratégicos). En lo metodológico, se destaca que habrá que considerar la evaluación del desempeño individual, el grupal y el organizacional de manera orgánica, o a la vez, armonizándola de manera que los desempeños

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individuales tributen al desempeño estratégico u organizacional. En su aterrizaje práctico, este desempeño implica la consideración de “conductas estratégicas” en las competencias laborales contempladas para los diferentes perfiles de cargo para cada puesto involucrado en los procesos de trabajo. También cabe destacar el hecho de que se “reconoce la percepción de los trabajadores”, donde está precisamente la consideración de la subjetividad, de lo intangible. No solamente son “resultados (concretos o tangibles) individuales, grupales y de la propia organización”, sino la consideración de los intangibles expresos mediante la “percepción de los trabajadores”. Todo lo anterior conduce necesariamente a otras conceptualizaciones, en particular la relativa a la de competencias laborales, donde están las referidas “conductas estratégicas” que significan el enlace o nexo para que la evaluación individual tribute a la evaluación organizacional o estratégica. A continuación, la definición de “competencia laboral” asumida, correspondiente al perfil del cargo o puesto de trabajo, está acompañada indefectiblemente de la definición, por un lado, de “desempeño laboral adecuado” (que tiene que ver con la “idoneidad demostrada”) y, por otro, de la de “desempeño laboral superior” (que corresponde a la competencia laboral y se refiere a las “conductas estratégicas”): 3.23 Competencias laborales. Conjunto sinérgico de conocimientos, habilidades, experiencias, sentimientos, actitudes, motivaciones, características personales y valores, basado en la idoneidad demostrada, asociado a un desempeño superior del trabajador y la organización. Es requerimiento esencial que esas competencias sean observables, medibles y que contribuyan al logro de los objetivos de la organización (…) 3.33 Desempeño laboral adecuado. Rendimiento laboral y la actuación del trabajador, adecuada a los requerimientos establecidos para su cargo y expresa la idoneidad demostrada. 3.34 Desempeño laboral superior. Rendimiento laboral y la actuación superior del trabajador, con alto impacto económico y social, presente y futuro, identificado con las competencias laborales exigidas para su cargo. Este desempeño corresponde a las conductas estratégicas, es decir, a las competencias para lograr la estrategia de la entidad. (Oficina Nacional de Normalización, 2007a; Cuesta, 2010).

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Es necesario insistir en algo muy importante: en esa definición de competencia laboral se involucran “conductas estratégicas” buscando que el desempeño individual tribute al desempeño organizacional. Por tanto, cuando se realice la medición del desempeño organizacional se tiene a la vez que realizar la medición del desempeño individual (como lo sugiere la definición 3.55), por cuanto este tributa al desempeño estratégico u organizacional: 3.55 Evaluación del desempeño. Medición sistemática del grado de eficacia y eficiencia con el que los trabajadores realizan sus actividades laborales durante un período de tiempo determinado y de su potencial desarrollo, y constituye la base para elaborar y ejecutar el plan individual de capacitación y desarrollo. Nota: Comprende la evaluación de la idoneidad demostrada, las competencias laborales, los resultados alcanzados en el cumplimiento de sus funciones, tareas y objetivos, su plan de capacitación y desarrollo individual y las recomendaciones derivadas de evaluaciones anteriores (Oficina Nacional de Normalización, 2007a; Cuesta, 2010).

La evaluación del desempeño individual por competencias laborales se realiza en coherencia con la estrategia organizacional y en consecuencia con lo dispuesto en el perfil de cargo por competencias. Se realiza atendiendo esencialmente a:

Misión u objetivos fijados. Las competencias laborales manifiestas en los resultados (especialmente asociados a la cantidad y calidad del trabajo desarrollado). Las responsabilidades asumidas junto a las condiciones de trabajo y las exigencias de la cultura organizacional según lo dispuesto en la nota sobre 3.55 en la NC 300: 2007.

Cualquiera sea el método de evaluación que se asuma, el sistema de evaluación del desempeño habrá de comprender esos elementos esenciales. Además, deberá considerar:

Los datos de identificación del empleado y su puesto. El período de tiempo que comprende esa evaluación. Quién o quiénes realizan la evaluación.

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Los indicadores (competencias) y los subíndices (dimensiones o pautas de conducta) que se van a valorar.

Figura 2.1 Diagrama de bloques relativo al nexo de base que tiene el perfil de cargo con el resto de los procesos clave del sistema de GHyC

El perfil de cargo por competencias en su relación con procesos claves de GCH Perfil de cargo por competencias Planeación

Procesos de trabajo

Formación Cambio de personal Selección Evaluación del desempeño

Predominan compensaciones positivas

Resultados

Predominan compensaciones negativas

Comparación Objetivos - Resultados Sí Adecuación No Modificación de la conducta

El diseño del perfil de cargo, precedido del diseño o rediseño de los procesos de trabajo que corresponda con la misión y con los objetivos estratégicos, es decisivo en esta conducción metodológica. Dicho perfil se debe concebir de manera especial mediante una técnica que sea participativa. En nuestro caso, hemos recurrido a la técnica participativa que es el Delphi por rondas (Cuesta, 2010, 2011, 2012). Ese perfil de cargo es base del desempeño empresarial, particularmente al considerar las “conductas estratégicas” y la base del conjunto de procesos clave de la GHyC, como lo ilustra el diagrama de bloques representado en la Figura 2.1. En ese perfil se expresa el “tiempo de trabajo relacionado con la tarea” (TTR), que significa el valor agregado que deberá aportar el

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empleado. Este tiempo permite determinar el nivel de “aprovechamiento de la jornada laboral” (AJL) que aportan los empleados, base del nivel de productividad del trabajo. A esos indicadores esenciales se dedica una detallada argumentación en el próximo capítulo. No es con cualquier método o técnica que se determinan las competencias laborales de los distintos cargos. Tiene que ser —se insiste— mediante una técnica participativa y de expertos, como el Delphi por rondas antes referido. Esos expertos tienen que haber ejercido el cargo y haber tenido éxito o un “desempeño laboral superior”: eso es esencial. Asimismo, tendrán que conocer la misión y los objetivos estratégicos de la organización, traduciéndolos en “conductas estratégicas” que deberán evidenciarse en el conjunto de competencias del cargo en cuestión, e iniciar la determinación de sus competencias una vez se haya determinado la misión del cargo alineado a la misión y a los objetivos organizacionales. La lógica que se ha propuesto por estos autores al implementar las NC 3000-3002: 2007 va en orden descendente: desde la consideración de las competencias de la organización (o distintivas) y las competencias de procesos de trabajo hasta las competencias laborales del cargo o puesto de trabajo (Cuesta, 2010, 2012). Esto se debe a que el nexo del desempeño individual con el organizacional no es lineal: es zigzagueante, es complejo, y en el entramado que implica no linealidad ha de manifestarse la necesaria sinergia entre las competencias del cargo o puesto de trabajo, de procesos de trabajo y de la organización. A continuación ilustraremos la evaluación del desempeño organizacional, partiendo de la dirección estratégica de la empresa Servipecelet (expresa mediante su misión, valores y objetivos estratégicos), seguida de un sistema de evaluación del desempeño individual por competencias, destacando sus indicadores tanto tangibles como intangibles. Luego se cierra con el diseño del control de gestión estratégica. Cabe advertir que esta lógica apretada es una síntesis que presupone dominio del CMI en cuestión (Kaplan & Norton, 1997, 2001, 2004, 2006). Los objetivos estratégicos determinados para la empresa Servipecelet fueron los siguientes: 1.

Garantizar un 100% de asistencia a los servicios solicitados por los clientes.

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2. 3. 4. 5. 6.

Alcanzar la satisfacción de la clientela mediante el logro de la calidad requerida en los servicios. Garantizar la optimización de los procesos clave de trabajo, referidos a la logística, la elaboración y la comercialización. Captar los ingresos financieros correspondientes al 100% de asistencia a los servicios solicitados. Garantizar la formación continua mediante la asunción del concepto de organización que aprende. Lograr que el 100% de los trabajadores alcancen la idoneidad acorde a los perfiles de competencias de los cargos que ocupan, y así alcanzar la excelencia en el servicio.

Tabla 2.1 Relación de la visión y estrategia con los valores y sus impactos (X) en los objetivos estratégicos de Servipecelet Objetivos estratégicos

Misión de la empresa Servipecelet Ofrecer un servicio de instalación y mantenimiento de microordenadores personales, con seguridad, rapidez y satisfacción de clientes, que sea referente de excelencia en la región. Valores Compromiso Honradez Solidaridad

1. Garantizar un 100% de asistencia a los servicios solicitados por los clientes. 2. Alcanzar la satisfacción de la clientela mediante el logro de la calidad requerida en los servicios. 3. Garantizar la optimización de los procesos clave de trabajo, referidos a la logística, la elaboración y la comercialización. 4. Captar los ingresos financieros correspondientes al 100% de asistencia a los servicios solicitados. 5. Garantizar la formación continua mediante la asunción del concepto de organización que aprende. 6. Lograr que el 100% de los trabajadores alcancen la idoneidad acorde a los perfiles de competencias de los cargos que ocupan, y así alcanzar la excelencia en el servicio.

• 34 •

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X


Los valores de la empresa Servipecelet son: compromiso, honradez y solidaridad. Las competencias clave de la organización que conforma esa empresa son:

Alta preparación de sus recursos humanos.

Elevado compromiso con la institución.

Honradez en su gente.

Solidaridad entre los integrantes.

La Tabla 2.1 expresa la relación de la visión y estrategia con los valores de la empresa y sus impactos (X) en los objetivos estratégicos. En las Figuras 2.2 y 2.3 queda planteado el Cuadro de Mando Integral (CMI) de la empresa Servipecelet. En la primera se destaca la lógica causa-efecto respecto a los seis objetivos estratégicos. Figura 2.2 El CMI de la empresa Servipecelet Perspectiva: 4

1

Financiera

2 Cliente

2 Procesos

Aprendizaje y crecimiento

6

5

La Tabla 2.2 consigna la derivación de los indicadores y metas de los objetivos estratégicos. Se conciben en el orden en que se presentan aquí y se reflejan así en su continuidad metodológica. Además, se construyen con todos los integrantes de la alta dirección, contando con una representación de los empleados. Esta es una actividad que requiere de tiempo, participación comprometida y la máxima atención de todos los participantes.

• 35 •


Se trata de constructos: los más importantes para el destino del futuro desempeño empresarial. Figura 2.3 Mapa estratégico o CMI destacando los objetivos estratégicos enunciados en sus nexos causales

Financiera

1

Cliente

2

Reducción de costos

Garantía servicio 100%

Satisfacción del cliente

3


Aumento del liderazgo

Proceso logístico

3

4

Aumento de la clientela

Repetición del cliente

Aumento de calidad Procesos

Aumento de ingresos

Reducción de ciclos de entrega Proceso de elaboración

Logro del 100% de idoneidad (competencias)

3

Proceso de comercialización

Asunción de organización que aprende (formación continua)

6

5

En la Figura 2.4 se refleja el sistema de evaluación del desempeño individual que habrá de tributar al desempeño organizacional o empresarial. Se advierte cómo las siete competencias laborales de ese cargo de trabajo, determinadas por el comité de expertos o de competencias, responden a los seis objetivos estratégicos trazados para Servipecelet, en tanto implican comportamientos o “conductas estratégicas” asociadas al logro de ellos. Aunque no es determinística esa relación (y además no es lineal, como antes se ha señalado acerca del comportamiento de los intangibles), y aunque es un ejemplo, no se puede olvidar que a ese desempeño empresarial tributan otros tantos trabajadores con otros tantos perfiles de cargo por competencias.

• 36 •

Tabla 2.2 Objetivos, indicadores y metas en la empresa Servipecelet Objetivos hasta 2013

• 37 •

1. Garantizar un 100% de asistencia a los servicios solicitados por los clientes. 2. Alcanzar la satisfacción de la clientela mediante el logro de la calidad requerida en los servicios. 3. Garantizar la optimización de los procesos clave de trabajo, referidos a la logística, la elaboración y la comercialización.

Coeficiente de asistencia Coeficiente de satisfacción del cliente

Valor de referencia

Cantidad de clientes asistidos/ Cantidad de solicitudes de servicios Cantidad de clientes satisfechos/ Cantidad de clientes asistidos

100%

11 70

12 90

13 100

100%

80

90

100

7 días

14

9

7

15 días

21

17

15

5 días

12

9

5

100%

90

95

100

100%

50

80

100

Ciclo logístico

responder cada demanda/Total de demandas Ciclo de elaboración las instalaciones/Total de instalaciones Ciclo de servicios servicios/Total de servicios comercializados Coeficiente Cantidad de pagos recibidos/ de captación Cantidad de clientes asistidos financiera

Coeficiente de formación continua

Metas anuales

Expresión de cálculo

Cantidad de trabajadores que reciben acciones formativas/ Cantidad total de trabajadores


4. Captar los ingresos financieros correspondientes al 100% de asistencia a los servicios solicitados. 5. Garantizar la formación continua mediante la asunción del concepto de organización que aprende.

Indicador

Coeficiente de idoneidad demostrada Coeficiente de satisfacción laboral

Cantidad de trabajadores que son evaluados como idóneos/ Cantidad total de trabajadores Cantidad de trabajadores que expresan satisfacción con su trabajo/Cantidad total de trabajadores

100%

60

85

100

90%

70

80

90

Figura 2.4 Sistema de evaluación del desempeño individual por competencias laborales para el puesto de técnico en servicio a PC

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Empleado: Empresa: Departamento: Cargo o puesto: Categoría ocupacional: Grupo escala: Misión del cargo: Periodo de la evaluación: Insatisfactorio

Pobre

Bueno

Muy bueno

Excelente

1. Competencia en calidad: poder lograr con precisión, esmero y pulcritud los resultados de trabajo planeados. 0–2 Errores muy frecuentes. Rendimiento inaceptable.

3-4 Algunos errores y pone poco cuidado.

5-6 Desempeño satisfactorio. Requiere un control normal.

7-8 Frecuentemente se halla por encima de la media.

9 -10 Trabajo muy preciso. No requiere supervisión alguna.

Puntuación


6. Lograr que el 100% de los trabajadores alcancen la idoneidad acorde a los perfiles de competencias de los cargos que ocupan, y así alcanzar la excelencia en el servicio.

2. Competencia en cantidad: poder realizar la cantidad de trabajo planeado en el tiempo estipulado para hacerlo. 0-2 Incapaz de concluir las tareas encomendadas.

3-4

5-6

7-8

9 - 10

Por lo general ejecuta Siempre sus Eficiente de manera en plazo todo el resultados están por excepcional. trabajo. encima de lo normal. No requiere ayuda ni seguimiento. 3. Competencia en dominio técnico: posesión de conocimientos y habilidades para desarrollar con eficacia y eficiencia el cargo. 0-2

Requiere con frecuencia ayuda y seguimiento.

3-4

5-6

7-8

9 - 10

Conocimiento Óptimo lo que conoce y Conoce con No comprende suficiencia y tiene muy bueno y gran se aplica con alto grado de algunos de los habilidad. habilidad para el contenidos del cargo. habilidades para el cargo. desempeño del cargo. 4. Competencia en proactividad: facilidad de previsión o anticipación de actividades o dificultades para actuar con eficacia y eficiencia. Conocimiento insuficiente del trabajo por realizar.

• 39 •

0-2

3-4

5-6

7-8

0-2 Incapacidad de influir en los otros.

Requiere de orientación rigurosa en temas no rutinarios.

3-4 Apenas guía o influye en otras personas.

5-6 Puede dirigir y orientar a las personas bajo su gestión.

7-8 Dirige y orienta con eficacia a las personas bajo su gestión.

9 - 10 Con gran eficacia se anticipa y actúa frente a situaciones poco comunes y problemas.

9 - 10 Dirige y orienta con eficacia a las personas bajo su gestión e influye en todas las personas de su entorno laboral.


Enfrenta las Se anticipa y actúa situaciones poco con eficacia frente a situaciones poco comunes y se comunes y frente a anticipa a los los problemas. problemas. 5. Competencia en liderazgo: facilidad para influir y guiar a otras personas. Incapaz de hacer frente a situaciones no estructuradas o no rutinarias.

0-2

3-4

5-6

7-8

9 - 10

Coopera y es solícito En extremo cooperativo y No colabora con De manera ocasional Cooperativo casi las personas en el coopera con las siempre. por encima de de la solícito con las personas. trabajo. personas. media. 7. Competencia de compromiso: orientación al sentido de pertenencia o compromiso hacia la institución y sus directivos. 0-2

3-4

5-6

7-8

Tiene sentido de Muy buen sentido compromiso con de compromiso con la institución y sus la institución y sus directivos. directivos. Resumen de puntuaciones. La puntuación general del empleado es: ____________ No tiene sentido de compromiso con la institución.

Tiene sentido de compromiso con algunos directivos.

• 40 •

Por debajo de 20 (Insatisfactoria) Puntos fuertes: Áreas en que debe mejorar: Necesidades de formación y desarrollo: Conclusiones o comentarios finales: Opinión del empleado evaluado: Firma del empleado: De acuerdo:

En desacuerdo:

Apela:

No apela:

Fecha:

Nombre, cargo y firma del evaluador:


Fecha:


Fecha:

Fecha:

20 - 29 (Pobre)

30 – 49 (Buena)

9 - 10 En extremo comprometido con la institución y sus directivos.

50 – 59 (Muy buena)

60 – 70 (Excelente)


6. Competencia en cooperación: manifestación a la colaboración y a ser solícito o servicial con las personas.


No se dará la relación biunívoca entre las competencias (indicadores) de determinado perfil de cargo y los objetivos estratégicos (a su vez también indicadores), pero aun comprendiendo esa no linealidad sí habrá que mantener la relación (o la orientación de ajuste) entre ellos en el momento de rediseñar los perfiles de cargo. Es fundamental, en la práctica de vincular el desempeño individual con el empresarial, tener en cuenta esta orientación. También es imprescindible insistir sobre lo que se infiere de lo antes expresado: si cambia la estrategia organizacional, en consecuencia cambiarán los objetivos estratégicos y habrá que cambiar los indicadores (competencias) del perfil de cargo para mantener la alineación o coherencia que signifique el tributo del desempeño individual al desempeño organizacional o estratégico. Los niveles o grados (0-10) en que se manifiestan esas competencias son las distintas pautas de conducta o dimensiones y significan los indicadores de medición, operativización o aterrizaje de cada una de las competencias laborales (subindicadores del indicador que es la competencia). El diseño de esas dimensiones va in crescendo para establecer los necesarios rangos del desempeño, desde insatisfactorio o no idoneidad extrema (0-2), pasando a idóneo (7-8, con “desempeño laboral adecuado”) hasta competente (9-10, con “desempeño laboral superior”), ubicados estos dos nominadores del desempeño individual en las puntuaciones de muy bueno y excelente respectivamente. Pretendiendo ilustrar más sobre la recurrencia al CMI, y en este caso haciendo predominar indicadores intangibles (que se explicarán en el capítulo próximo), se refleja en la Figura 2.5 un CMI, así como un fragmento de la tabla correspondiente donde se desglosan los objetivos planificados con sus indicadores (Tabla 2.3). En este caso se consideraron intangibles como el índice de sentido de compromiso (Isc) y el coeficiente sociométrico del dirigente (Csd), previamente tomados en cuenta para la planificación buscando su incremento. También aparecen enumerados los indicadores intangibles (4, 5 y 6), evidenciando los nexos causales o hipótesis entre los diferentes objetivos estratégicos que se plantearon. Por último, en la Figura 2.6 se resume la conducción metodológica o tecnología que hemos argumentado para efectuar la evaluación del desempeño empresarial.

• 41 •


Figura 2.5 CMI para una empresa destacando los objetivos estratégicos en sus nexos causales

Financiera

Cliente

Garantía 100% de servicios

3

Reducción de costos

Satisfacción del cliente


Proceso logístico

4

Aumento de liderazgo (Csd)

Aumento de ingresos

Aumento de la clientela

Repetición del cliente Aumento de calidad

Procesos

1

Incremento de productividad

Reducción de ciclos de entrega Proceso de elaboración

5

Aumento de compromiso (Isc)

2

Proceso de comercialización

6

Logro del 100 de idoneid % ad (compete ncias)

No puede faltar jamás el elemento humano o de desarrollo humano —más precisamente expresado—, que en el caso de este CMI en particular radica precisamente en el capital humano, en la perspectiva inductora o de base dada por el “aprendizaje y crecimiento” o desarrollo humano. Por su trascendencia, el desarrollo humano se trata en el apartado siguiente y final de este capítulo —aunque es inmanente, cada vez más en esta contemporaneidad, a la evaluación del desempeño empresarial—.

2.2. El desarrollo humano implicado en la evaluación del desempeño empresarial En un estudio conjunto realizado por el Boston Consulting Group (BCG) y la World Federation of Personnel Management Associations (WFPMA) para dar respuesta a cómo afrontar los desafíos en recursos humanos (RRHH) en todo el mundo hasta el 2015 se expresó: “Si contemplamos la estrategia, los indicadores de gestión y los RRHH como los tres vértices de un triángulo, veremos que en la mayoría de las empresas los vínculos entre RRHH y estrategia así como entre RRHH y los indicadores de gestión están rotos o no existen” (BCG & WFPMA, 2008).

• 42 •

Tabla 2.3 Objetivos, indicadores, y expresiones de cálculo de una empresa Objetivos hasta 2015

Indicador

Expresión de cálculo

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Coeficiente sociométrico del dirigente (Csd) Índice de sentido de compromiso (Isc)

3. Lograr que el 100% de los trabajadores alcance la idoneidad acorde a los perfiles de competencias de los cargos que ocupan, en aras de la excelencia en el servicio.

Coeficiente de idoneidad demostrada.

Cantidad de trabajadores que son evaluados como idóneos/ Cantidad total de trabajadores.

Isc =

∑a+

∑b −∑d − 2 N

∑e

2013

0,75

0,45

0,65

0,75

2,75

1,35

2,05

2,75

100%

70%

80%

100% La evaluación del desempeño empresarial

1. Garantizar un aumento de liderazgo en el conjunto de jefes de áreas de la empresa. 2. Aumentar el sentido compromiso de los empleados con la empresa.

Metas anuales 2014 2015

Valor de referencia


Figura 2.6 Tecnología para el alineamiento (o ajuste) de la evaluación del desempeño individual con la evaluación del desempeño estratégico organizacional (resumen)

Fase I: Planeación estratégica

Act 1: Definición de la estrategia, precisando: misión y objetivos estratégicos. Conformación del comité de competencias. Act 2: Diseño o rediseño de procesos de trabajo en función de la misión y de los objetivos estratégicos.. Act 3: Diseño o rediseño de los perfiles de competencias de los cargos en función de la misión y de los objetivos estratégicos, mediante Delphi por rondas ponderado..

Act 4: Diseño del control de gestión estratégica organizacional mediante el CMI..

Fase II: Diseño del sistema de evaluación individual

Fase III: Desempeño

Act 5: Diseño del sistema de evaluación individual. 5.1 Datos de identificación del empleado y cargo. 5.2 Quién o quiénes realizarán la evaluación. 5.3 Período de tiempo que comprende la evaluación. 5.4 Indicadores o parámetros por evaluar (competencias y dimensiones, así como las responsabilidades que implican). 5.5 Método por utilizar (de incidentes críticos, administración por objetivos, etc.) 5.6 Conclusiones y recomendaciones: • Evaluación (Excelente, Muy bien, Bien, Regular, Insuficiente): • Rangos de Idóneo y Competente. • Fortalezas. • Áreas por mejorar. • Formación continua: • Organización de aprendizaje permanente (NC 3001: 2007).

Act 6: Registro del desempeño individual.. Act 7: Registro del desempeño organizacional.

Act 8: Evaluación del desempeño individual mediante el diseño del sistema en la fase II. 8.1 Resultados. 8.2 Brechas de competencias laborales..

Fase IV: Evaluación

Act 9: Evaluación del desempeño organizacional estratégico mediante el CMI 8.1 Resultados. 8.2 Brechas de competencias laborales.. Act 10: Retroalimentación a la Planeación estratégica. 10.1 Contraste real-plan: inferencias. Plan de acción a seguir.

En ese estudio se destacó la importancia actual de la evaluación del desempeño aludiendo a la necesidad de una estrategia sobre esa evaluación. Al respecto señalaron que el enfoque de la empresa en la gestión del desempeño, los indicadores de capital humano y los sistemas de incentivación deberán apoyar con énfasis la consecución de los objetivos estratégicos de

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la empresa. También se hizo referencia a la necesidad de considerar indicadores tangibles e intangibles (destacando entre los intangibles el liderazgo y el compromiso de los empleados). De este modo, lo que se propuso no es netamente una evaluación económica o de productividad —no obstante su trascendencia—, sino también de indicadores intangibles vinculados al desarrollo humano. Interesa el desarrollo o crecimiento económico, pero cada vez más junto al crecimiento o al desarrollo humano. Y es que es importante advertir que sin el justo desarrollo o mejoramiento humano no habrá mejoramiento empresarial sostenible. La importancia estratégica de la consideración anterior viene enfatizándola el Programa de las Naciones Unidas para el Desarrollo (PNUD) desde el Informe sobre Desarrollo Humano que a partir de 1990 viene emitiendo: “La verdadera riqueza de una nación está en su gente”. Con estas palabras, el Informe sobre Desarrollo Humano de 1990 comenzó a abogar firmemente por un nuevo enfoque desde el cual afrontar el desarrollo. Hoy, su misión inicial de crear un entorno propicio para que las personas disfruten de una vida saludable, prolongada y creativa puede parecer más que evidente, pero no siempre ha sido así. En los últimos 20 años, esta publicación ha tenido como objetivo central enfatizar que el desarrollo se trata fundamentalmente de las personas (…) Por tal motivo y como alternativa explícita al PIB, se creó un índice sencillo —el Índice de Desarrollo Humano (IDH)— concentrado en la longevidad, la educación básica y el ingreso mínimo necesario (PNUD, 2010: 10).

En la segunda encuesta mundial que realizaron en conjunto la BCG y la WFPMA, en 2010, la evaluación del desempeño de la fuerza de trabajo pasó en su importancia común de un lugar 9, que ocupaba en la primera encuesta de 2008, a un lugar 4. El giro de la marcha en 2010 de las empresas en respuesta a la crisis económica hizo mayor énfasis en aspectos evaluativos de productividad de la fuerza de trabajo que en aspectos asociados a las capacidades de los empleados, tales como la gestión del balance entre trabajo y calidad de vida, o en la gestión del cambio y la cultura (BCG & WFPMA, 2010). Es un problema actual que la evaluación del desempeño individual no sea coherente con la evaluación estratégica organizacional, en tanto no están alineadas —integradas— o en correspondencia, oponiéndose o frenando la productividad del trabajo. Las propuestas de sistemas de evaluación del desempeño individual y el organizacional expresadas en el epígrafe anterior

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van encaminadas a solucionar tal problema, con la consideración además del desarrollo humano. El mejoramiento o desarrollo humano procurando el trabajo decente, proclamado desde hace ya algún tiempo por la Organización Internacional del Trabajo (OIT), deberá ser apreciado como finalidad suprema del mejoramiento empresarial sostenible. El trabajo decente implica de manera esencial la consideración de la dignidad humana. En ese sentido, es importante la siguiente referencia de la OIT: El significado y objetivo del trabajo decente no se expresa en una sola definición o frase. Es el empleo y las perspectivas a futuro de los trabajadores; las condiciones de trabajo; el balance entre la vida de trabajo y la familiar; la escuela de los hijos y evitar el trabajo infantil; la igualdad de género, reconocimiento igualitario entre hombres y mujeres; las capacidades personales para competir en el mercado de trabajo y mantenerse actualizado en las habilidades derivadas de las nuevas tecnologías y preservar la buena salud; la participación en el lugar de trabajo, permitiendo que las voces de los trabajadores se escuchen; es la trayectoria de la subsistencia a la existencia, asegurando la dignidad humana (OIT, 2001; Mertens, 2002).

En el libro —especialmente escrito para América Latina—Responsabilidad social empresarial sus autores expresan que entienden a la responsabilidad social empresarial (RSE) como “una forma de pensar que puede contribuir al desarrollo económico y, paralelamente, a la cohesión social, al desarrollo humano y a la sustentabilidad natural de América Latina” (Raufflet, Lozano, Barrera & García, 2012). Ellos aluden con acierto a la importancia de las normas ISO (Organización Internacional de Normalización) sobre RSE expresas en la ISO 26000. Además, al introducir el libro señalan algo esencial, con lo cual nos identificamos profundamente: “El respeto por el medio ambiente y la construcción de una sociedad más justa, impulsada por la dignidad humana, es uno de los retos más importantes que como especie tenemos en este siglo” (Raufflet, Lozano, Barrera & García, 2012). En la referida ISO se mantiene consecuencia con la concepción de desarrollo humano expresa por el PNUD y que se relaciona con la concepción de “trabajo decente” proclamada por la OIT así:

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El desarrollo humano incluye el proceso de ampliar las opciones de las personas expandiendo las capacidades y funciones humanas, permitiendo, así, que hombres y mujeres puedan disfrutar de vidas largas y saludables, que posean amplios conocimientos y que tengan un nivel de vida decente. El desarrollo humano también incluye el acceso a oportunidades políticas, económicas y sociales para poder ser creativo y productivo y gozar de respeto hacia uno mismo y de un sentido de pertenencia a una comunidad y de contribución a la sociedad (ISO 26000: 2010).

Según las ISO 26000: 2010 es imprescindible considerar las “prácticas laborales”, definidas así: “Las prácticas laborales de una organización comprenden todas las políticas y prácticas relacionadas con el trabajo que se realiza dentro, por o en nombre de la organización, incluido el trabajo subcontratado”. Más adelante precisan como indicadores específicos de esas prácticas laborales: reclutamiento y promoción de trabajadores; procedimientos disciplinarios y de resolución de reclamaciones; transferencia y traslado de trabajadores; finalización de la relación de trabajo; formación y desarrollo de habilidades; salud, seguridad e higiene industrial, y cualquier política o práctica que afecte a las condiciones de trabajo, en particular, la jornada laboral y la remuneración. Las prácticas laborales incluyen también el reconocimiento de las organizaciones de trabajadores y la representación y participación, tanto de organizaciones de trabajadores como de empleadores, en negociaciones colectivas, diálogos sociales, y consultas tripartitas, para abordar los problemas sociales relacionados con el empleo (ISO 26000: 2010).

Los indicadores que serán tratados en el capítulo siguiente, así como el conjunto de indicadores intangibles y tangibles que se deben comprender en las auditorías que se ilustrarán en el tercer capítulo, considerarán el indicador sumario “desarrollo humano”, comprendiendo tanto al “trabajo decente” como a la “persona decente” que habrá de desempeñarlo.

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Capítulo III

Evaluación de indicadores intangibles y tangibles

3.1. Indicadores de las técnicas Ishikawa y Pareto Primero ilustraremos dos indicadores comprendidos por técnicas que suelen ser utilizadas de conjunto por los autores, que parten de considerar el contexto o lo general (se va de lo general a lo particular al investigar en este ámbito de la GHyC). En particular, nos referimos a la técnica del Diagrama Ishikawa Ponderado para la determinación del índice Rj (probables causales ponderadas), y a la técnica del Diagrama Pareto para determinar el indicador de frecuencia de fallas versus causas (Ff-C). La técnica del Diagrama Ishikawa fue desarrollada por Kauro Ishikawa —considerado padre del control de calidad japonés— en la década de 1940 bajo el influjo de los iniciadores del control de calidad moderno, los estadounidenses William Edward Deming y Joseph Juran. Es una técnica participativa cuya aplicación es importante para mantener el enfoque participativo que exige la actual GHyC. En el diagrama de la Figura 3.1 el problema ubicado en la punta de la saeta significa el efecto y las “espinas” significan sus probables causas, que a su vez pueden tener otras causas o espinas secundarias. Para lograr ese Diagrama Ishikawa se ha recurrido tradicionalmente a la técnica del brainstorming, aunque preferimos la “tormenta de ideas” escrita (writestorming), en la que de forma individual, en una hoja, los participantes escriben no más de cinco o seis causas principales. Esa preferencia se debe a que la emisión pública de los criterios en varias ocasiones llega a sesgar el juicio individual —por la influencia de la consideración de otras personalidades emitiendo opiniones—, y por tanto afecta la individualidad de la experticia pretendida. Figura 3.1 Diagrama Ishikawa o causa-efecto o espinas de pescado Causas Efecto Deficiencias en la GRH Causas

Indicador Rj

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Después de considerar todas las ideas aportadas, se reduce la lista eliminando las redundantes (en el ejemplo quedaron nueve causas principales). Después las “causas de las causas” pueden alcanzarse por consenso de la reunión. Posteriormente, las causas fundamentales (espinas primarias) deben ser ponderadas con el objetivo de conocer el orden de importancia de las causas en el efecto (precisamente, para determinar el indicador Rj), indicando el orden de prioridad respecto a las soluciones y su nivel de influencia en el cambio pretendido (Figura 3.2). Kaoru Ishikawa, al desarrollar su técnica, sugería la ponderación, pero el modo en que aquí se procede, junto a la expresión de cálculo del Cc, fue introducida por los autores (Cuesta, 2010). Es más objetivo buscar el consenso en el orden, no mediante votación pública, sino de manera privada o individual con hojas en donde se den numeradas las causas. Después se le solicita a cada experto su orden de importancia desde 1 hasta n, siendo 1 la causa más importante, 2 la que sigue en importancia, hasta la n, la menos importante. Figura 3.2 Diagrama Ishikawa Ponderado 9

3 Deficiente sistema de trabajo

Problemas con la evaluación del desempeño

Mala selección de personal

4

5 Bajo salario Deficiencias en la GRH 8

1

Fluctuación laboral

Pobre labor en equipo

No promoción

Desmotivación

7

2

Deficientes condiciones de trabajo 6

Una vez emitidas las valoraciones, se condensan en una tabla o matriz de juicios (Tabla 3.1), donde Rj significa la sumatoria de los valores otorgados por cada uno de los expertos (E). Se deduce de la Rj menor la causa más importante y de la Rj mayor, la causa menos importante: en este caso,

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resulta la “pobre labor en equipo” como la causa más importante y la “mala selección de personal” como la causa menos importante. Después se calcula la concordancia Cc según la formulación correspondiente; así, si !"#$'*<>?> Z Como puede apreciarse, con excepción de la causa 9, las restantes cum " #$'Z [ > \> ] ^ > segunda hoja, previo conocimiento de los resultados de la primera matriz) no se alcanza ese nivel de Cc, se descarta esa causa respecto al consenso del ordenamiento, lo cual no la veta como causa. La expresión para el cálculo de Cc es como sigue: Cc= [1 - (Vn / Vt)] * 100 donde: Cc: concordancia expresada en porcentaje. Vn: cantidad de expertos en contra del criterio predominante. Vt: cantidad total de expertos. Tabla 3.1 Matriz de ponderaciones de causas Expertos Causas 1. Mala selección de personal 2. Pobre labor de equipo 3. Bajo salario

E1

E2

E3

E4

E5

E6

E7

E8

E9

RJ

Cc

8

9

8

8

8

9

7

8

8

73

67

1

1

1

3

1

1

2

2

1

13

67

4

4

5

4

4

4

4

4

4

37

89

2

2

3

5

2

2

3

4

4

24

45

4. ... 5. ... 6. ... 7. ... 8. ... 9. Desmotivación

De esa valoración de causas se concluye lo que denominamos el Diagrama Ishikawa Ponderado, de gran ayuda como diagnóstico preliminar

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sistémico al indicar el orden de importancia de las causales (Rj). Algo importante que se debe señalar sobre esa aplicación es que implica la participación en la gestión y deviene en una técnica participativa para la búsqueda de soluciones. También, como técnica de grupo, pueden aprovecharse estos diagramas para penetrar en la naturaleza de la fuerza laboral o del capital humano en cuanto al conocimiento de probables causas de baja motivación, de conflictos interpersonales o intergrupales y de la falta de perspectivas (procediendo igualmente, pero ubicando con esas denominaciones el efecto o punta de la saeta). Así se obtienen otros indicadores Rj. En las investigaciones de terreno se ha tratado de contrastar los indicadores de Rj de las distintas “causas probables”, cuando ha sido factible, con indicadores empíricos dados por las frecuencias de errores o fallas o eventos negativos recurriendo al indicador frecuencia de fallas versus causas (Ff-C), que corresponde a la técnica del Diagrama Pareto, Esta técnica fue introducida en la gestión por el economista italiano Vilfredo Pareto en la década de 1910, cuando estableció el contraste entre desigualdad y distribución del ingreso y observó que el 20% de la población tenía el 80% de la riqueza en Italia. Con posterioridad Joseph Juran hizo la generalización de aquel contraste, posibilitándolo en la práctica de la gestión actual y enunciándolo como principio Pareto: el 80% de un problema es causado por el 20% de las causas. Esto también se conoce como “los pocos vitales y muchos triviales”, si bien Juran en los últimos años prefirió referirse a “los pocos vitales y los muchos útiles” para indicar que el 80% restante de las causas no deben ser totalmente ignoradas. En la Figura 3.3 se revela un estudio en una fábrica. En las fallas (61 en total) en la producción de un mismo surtido de productos se detectaron, para tres días de observación mediante la técnica de la fotografía detallada (Hodson, 2006; Cuesta, 2010; Marsán, Cuesta, Fleitas, García, García, López & Domínguez, 2011), las siguientes causas: accionar del obrero, materiales, equipos y otras. Atendiendo a la Figura 3.3 se puede percibir un Diagrama Pareto en el escenario A, en el cual el indicador Ff-C de mayor valor es aquel debido al accionar del obrero. Con posterioridad se realizó otro Diagrama Pareto sobre esa causa de mayor frecuencia y se desglosó en el total de cuatro obreros que incidieron. Así, el obrero A resultó ser el de mayor Ff-C. Los porcentajes ubicados encima de cada

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barra significan la frecuencia acumulativa de errores, y dentro de las barras se significa la frecuencia de fallas por cada barra (Ff-C). Figura 3.3 Diagramas Pareto en la determinación del indicador Ff-C considerando: frecuencia y causas generales (A), y frecuencia y causas específicas (B)

Frecuencia de fallas vs. Causas: Indicador Ff-C Frecuencia de fallas

73%

44%

85%

100%

(61)

A 27

18

7

9

Debido al obrero Materiales

Causas Equipos

Frecuencia de fallas por obreros

Otros

B 17

7

2

1

A

B

C

D

Obreros

Mediante la observación continua, esta técnica comprende los siguientes pasos: 1. 2. 3. 4. 5. 6.

Listar todas las causas o subproblemas que influyen en el efecto o problema final. Obtener indicadores cuantitativos de su influencia (efectos, indicadores operativos y/o económicos). Ordenar las causas de acuerdo con los resultados de estos indicadores, de mayor a menor. Obtener la proporción, o sea la frecuencia o tanto por ciento de influencia de cada una. Calcular la distribución acumulada de los efectos y llevarlas a una gráfica de barras. Interpretar los resultados.

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La Figura 3.4 refleja el tratamiento de la frecuencia de eventos negativos (comentarios negativos) que se manifestaron respecto a las distintas áreas que dispensan gastronomía en un hotel, obtenida mediante el procesamiento que permitió el software Minitab. Figura 3.4 Diagnóstico para determinar prioridades de rediseños de puntos gastronómicos en un hotel mediante el indicador Ff-C

Pareto Chart of tipos de servicio Comentarios negativos 1

300

100

250 60

150

40

100

20

50 0

0 tt

Tipos de servicio o un

Percent

80 200

en

fe uf

B

s re Ba

ría

e fet

Ca

s

na

te

n ra

u

P

24 8,5 85,9

24 8,5 94,3

i isc

sta

t re

ba Ca

Re

y sa

De

Comentarios negativos 1 Percent Cum %

186 65,7 65,7

33 11,7 77,4

10 6 3,5 2,1 97,9 100,0

3.2. Indicadores de percepción de perspectivas Seguimos con otros indicadores, pero ya en un plano psicológico particular. Un indicador importante en ese sentido es la percepción de las perspectivas. A continuación valoramos las perspectivas o esperanzas, consideradas de mucha importancia práctica, tanto humana (motivacional) como económica. Nos gusta significar esa importancia identificándonos con la siguiente apreciación del famoso escritor inglés Bernard Shaw: “las personas no actuamos tanto por nuestras experiencias como por nuestras esperanzas”. Atiéndase bien ese planteamiento. Efectivamente, el ser humano es el único animal que tropieza, no dos veces, sino cinco, diez veces, con la misma piedra mientras mantenga la perspectiva, ilusión o esperanza. Es básico. Tiene que ver con el sentido mismo de la vida, que es más que una aspiración

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feliz por lograr: es un camino para seguir. La felicidad no es una meta, es un camino. La felicidad no es una estación, es un viaje. Perseguir esperanzas o utopías, como mucha gente las ha entendido en positivo y con sentido práctico, es decisivo en el desempeño laboral superior o exitoso y en el bienestar. Figura 3.5 Técnica del escalón en la determinación del indicador nivel de percepción de perspectivas

Perspectiva 3

(A)

-1

2

(D)

-2

1

-3 Marque con una X el escalón donde están sus perspectivas en este centro

Cp: Coeficiente de perspectivas A+: Respuestas positivas (cantidad de marcas en ascenso). D-: Respuestas negativas (cantidad de marcas en descenso). N: Total de respuestas (total de integrantes del grupo).

Cp =

A+ - DN

FRp =

∑ Me +100 N

FRp: Frecuencia relativa de las perspectivas. Me: Cantidad de marcas en el escalón (1, 2, 3 en ascenso o en descenso). N: Total de marcas.

La Figura 3.5 refleja una encuesta que elaboramos (Cuesta, 2010) para el registro del nivel de percepción de perspectivas, a la que se le asoció una expresión de cálculo (índice) cuya correlación con indicadores empíricos económicos podrá advertirse más adelante. El indicador coeficiente de perspectiva (Cp) discrimina de forma grosera la percepción de las perspectivas: solo en ascenso o descenso (y ha sido la más recurrida en nuestros diagnósticos o auditorías), mientras que la expresión FRp (frecuencia relativa de perspectivas por escalón) discrimina de forma fina, pues distingue el grado en que están percibidas tanto en ascenso como en descenso. En estudios anteriores (Cuesta, 1990) hemos revelado la relación de la percepción de las perspectivas unidas a la satisfacción laboral con la fluctuación laboral real y la fluctuación laboral

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potencial. En especial, la velocidad con que se percibe la perspectiva del ascenso o descenso tiene estrecha relación con la fluctuación laboral y su efecto económico. En la Figura 3.6 se pueden advertir las correlaciones positivas del coeficiente de perspectivas (Cp) con el aprovechamiento de la jornada laboral (AJL) y la productividad del trabajo (Pt), así como las correlaciones inversas o negativas con la indisciplina laboral (Ii) y la fluctuación laboral (FL). Esa correlación de intangibles con tangibles, especialmente con los económicos, es importante para evidenciar el impacto de los primeros. (Nota: en esos Cp se consideraron solo las marcas positivas). Figura 3.6 Correlaciones con tendencias significativas (rs de Spearman) Positiva y lineal

Negativa (inversa) y lineal

Cp

Cp 1

0 AJL, Pt, Cs

Ii, FI

En la encuesta reflejada en la Figura 3.5 pueden agregarse también, en el rectángulo donde enmarcamos las “perspectivas”, otras denominaciones de ellas: por ejemplo, perspectivas salariales, perspectivas promocionales, perspectivas de superación, etcétera. La Figura 3.7 puede tomarse como un ejemplo de variación de esa encuesta, especificando la percepción de las perspectivas profesionales u otras. En este caso se pide al conjunto de encuestados que marque con X encima del rostro con el cual identifican sus perspectivas: sus perspectivas en la empresa, sus perspectivas de su taller y sus perspectivas al percibir su superación o al percibir su salario. De hecho, pueden formularse muchas preguntas diferentes a la que actualmente está superpuesta sobre los rostros. De aplicarse a un grupo, la medida que se utilizará será la medida de tendencia central que significa la moda. Para trascender la significación de un indicador nominal

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(donde cada rostro es singular y excluyente del resto), podría hacerse uso de una escala desde el 1 al 6, donde 1 significará la mejor percepción de perspectiva y 6 significará la peor percepción de perspectiva. Esa encuesta de los rostros es proyectiva en términos psicológicos y nos ha ayudado mucho a contrastar el cambio “antes-después” de las medidas o del nuevo accionar de la GHyC. Recurriendo a ella también se ha indagado acerca de cómo se percibe al jefe, al departamento, a la empresa o a la Administración por Objetivos (APO), como se hizo en una empresa (Gárciga & Cuesta, 1998). La expresión cuantitativa (índice) más utilizada ha sido la del estadígrafo de la moda, aunque para inferencias se precisa de la mediana. Figura 3.7 Encuesta del rostro de las perspectivas ¿Con qué rostro percibe sus perspectivas profesionales en la empresa? Marque X.

x

3.3. Indicadores de GHyC asociados al alto desempeño A continuación nos referimos a una investigación desarrollada en EE.UU. por Brian Becker, Mark Huselid y Dave Ulrich, publicada en 2002 y en la que se destacan más de treinta indicadores importantes, todos asociados a la gestión humana y del conocimiento o a la gestión de recursos humanos (RRHH) —como la delimitan esos autores—. La mayor parte de estos indicadores se manifiestan en porcentajes o en frecuencias lineales, y

• 59 •


los otros en percepciones en una escala ordinal de seis rangos, que se relacionan con el aumento del rendimiento empresarial. Además, esta investigación se destaca porque se refiere al “alto rendimiento” e involucra un conjunto de indicadores de RRHH, entre los cuales también está el “sentido de compromiso”, que es de gran relevancia en ese alto rendimiento (Beer, 2009). Otra razón por la que consideramos que esa experiencia investigativa de 2002 es importante tiene que ver con el objetivo planteado al inicio de este libro: evidenciar la mejora del desempeño empresarial, evaluando el alcance del alto desempeño o alto rendimiento mediante el contraste de indicadores “antes” y “después” de acciones o medidas de GHyC. En la obra aludida, relativa al cuadro de mando integral aplicado a los recursos humanos (Becker, Huselid y Ulrich, 2002), sus autores significan el modelo denominado Sistema de Trabajo de Alto Rendimiento (STAR) y aluden a un indicador o índice STAR que viene dado por la influencia estratégica de la GRH (RRHH) y está expreso a su vez en índices de RRHH para maximizar la calidad del capital humano. Desde 1990 estos investigadores llevaron a cabo un seguimiento bianual de los sistemas de dirección de RRHH en empresas cotizadas en bolsa. Esos datos de sistemas de RRHH se asociaron y contrastaron con los datos de rendimiento financiero, lo que les permitió realizar un índice STAR que midiese hasta qué punto el sistema de RRHH de una empresa era consistente con los principios de una estrategia de RRHH de alto rendimiento. La Tabla 3.2 compara las empresas de la muestra de 1998 en ambos extremos del rendimiento de RRHH. Basados en el índice STAR, los autores calcularon la posición porcentual de cada empresa en la muestra y la compararon con las empresas que se situaban entre las más altas en el índice STAR y las que se situaban en el índice más bajo según distintas características. Los resultados de la tabla se basan en 429 empresas escogidas para la muestra de 1998 y, según los investigadores, son muy similares a los de las muestras de 1992, 1994 y 1996. Puede observarse, como advierten los autores, que las diferencias entre esos dos grupos de empresas son sustanciales y que estas —señalan ellos— no se deben únicamente al tamaño de la empresa, al sector o a la antigüedad. Los investigadores concluyeron que las empresas con sistemas de trabajo de alto rendimiento adoptan unas prácticas de gestión de RRHH muy distintas a las adoptadas por las empresas con sistemas de

• 60 •


trabajo de bajo rendimiento: dedican muchos más recursos a la selección y a la contratación, forman más y mejor a los empleados y realizan más actividades de gestión del rendimiento, vinculándolo a incentivos, utilizando el trabajo en equipo en mayor medida y teniendo prácticamente el doble de profesionales de RRHH por empleado. Tabla 3.2 Contraste de indicadores de RRHH de un conjunto de empresas de Sistema de Trabajo de Alto Rendimiento (STAR) entre las de más bajo rendimiento y las de más alto rendimiento atendiendo a los extremos (10%)

Prácticas de RRHH

Número de candidatos cualificados por puesto Porcentaje de contratación basado en un test de selección válido Porcentaje de puestos cubiertos con promoción interna Porcentaje con un plan de RRHH formal, incluyendo selección y contratación, desarrollo y sucesión Número de horas de formación para los nuevos trabajadores (menos de un año en la empresa) Número de horas de formación para los trabajadores ya experimentados Porcentaje de trabajadores cuya prima o paga de incentivos está ligada al rendimiento Porcentaje de trabajadores que reciben una evaluación del rendimiento desde múltiples fuentes (360º) Porcentaje objetivo de compensación total (media del mercado = 50%) Porcentaje de trabajadores elegibles para pagas de incentivos Diferencia porcentual entre paga de incentivos para un empleado de bajo rendimiento y para uno de alto rendimiento Porcentaje de trabajadores que trabajan normalmente en un equipo de proyecto o de forma autogestionada

• 61 •

Índice de RRHH comprendido en el 10% más bajo (42 empresas)

Índice de RRHH comprendido en el 10% más alto (43 empresas)

8,24

36,55

4,26

29,67

34,90

61,46

4,79

46,72

35,02

116,87

13,40

72,00

23,36

87,27

3,90

51,67

43,03

58,67

27,83

83,56

3,62

6,21

10,64

42,28


Prácticas de RRHH

Porcentaje del presupuesto de RRHH destinado a actividades como la selección y la contratación de personal, incentivos, nóminas, etcétera. Número de empleados por profesional de RRHH Porcentaje de empleados que son miembros de una organización sindical



13,40

26,24

253,88

139,51

30,00

8,98

3,40

4,21

2,80

4,00

3,31

4,21

3,02

4,33

2,71

4,11

3,02

3,81

3,76

4,56

3,69

4,40

3,31

4,12

3,19

4,30

2,45

3,65

2,99

4,05

Resultados de RRHH*

Hasta qué punto la estrategia está claramente articulada y bien entendida en la empresa Hasta qué punto el trabajador medio comprende cómo su trabajo contribuye al éxito de su empresa Hasta qué punto un alto directivo contempla a los empleados como una fuente de creación de valor en vez de como un costo que hay que minimizar Hasta qué punto tiene visión de futuro el equipo ejecutivo Hasta qué punto la empresa trata de ofrecer seguridad laboral, incluso cuando se enfrenta a una disminución de los beneficios Hasta qué punto el estilo de toma de decisiones puede describirse como participativo Hasta qué punto se contempla a los profesionales de RRHH como expertos administrativos Hasta qué punto se percibe a los profesionales de RRHH como defensores de los trabajadores Hasta qué punto se percibe a los profesionales de RRHH como agentes que promueven el cambio Hasta qué punto se percibe a los profesionales de RRHH como socios Hasta qué punto creen los directivos que la diversidad de gestión efectiva es un imperativo empresarial Hasta qué punto muestran los altos directivos un compromiso en compartir el conocimiento y el liderazgo

• 62 •



Prácticas de RRHH

Hasta qué punto ha desarrollado y comunicado la empresa indicadores de rendimiento financiero Hasta qué punto ha desarrollado y comunicado la empresa indicadores de reacción de los clientes Hasta qué punto ha desarrollado y comunicado la empresa procesos empresariales clave Hasta qué punto ha desarrollado y comunicado la empresa indicadores de aprendizaje y crecimiento


3,88

4,63

3,02

4,27

3,09

4,13

2,26

3,12

34,09

20,87

158,101 dólares

617,576 dólares

3,64

11,06

Rendimiento de la empresa

Rotación de los empleados

Ventas por empleado

Valor de mercado en relación al valor contable

*Las variables o índices de la sección “Resultados de RRHH” están clasificadas del 1 al 6, donde 1 = “nada” y 6 = “se tiene mucho en cuenta”.

Comparadas con los sistemas de gestión de RRHH de bajo rendimiento, queda claro que las mejores empresas de esa muestra desarrollaron una intención estratégica clara y la comunicaron de forma efectiva a sus trabajadores. Asimismo, tienen más posibilidades de que sus profesionales de RRHH hayan obtenido una puntuación favorable tanto en su papel tradicional como estratégico y de haber desarrollado un cuadro de mando global para comunicar información no financiera a sus trabajadores. Por último, entre sus conclusiones los investigadores destacaron que las empresas con los sistemas de gestión de RRHH más efectivos mostraban un rendimiento mucho más alto: la rotación de los trabajadores era casi la mitad, las ventas por empleado se multiplicaron por cuatro y el ratio del valor de mercado de la empresa en relación con el valor contable fue más del triple en las empresas de alto rendimiento.

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3.4. Indicador de percepción del liderazgo A propósito de otro indicador importante —el liderazgo—, es importante conocer la gestión empresarial sobre el liderazgo (Stoner, Freeman & Gilbert, 1996; Goleman, 1997; Kotter, 1997; Goleman, Boyatzis & McKee, 2002), y en esencia distinguir entre los llamados líderes oficiales o formales (quienes ocupan cargos directivos) y los líderes reales (a quienes tiende a seguir la gente al margen de su cargo directivo), que pueden coincidir con los oficiales, lo cual es conveniente para la organización. El liderazgo verdadero o real es hoy condición de éxito para las organizaciones. Además de la necesidad de conocer sobre esos líderes, está la de distinguir a los pequeños grupos o equipos informales (aquellos que conforman las personas por afinidades o intereses comunes al margen de la oficialidad), que pueden coincidir con los formales, algo que también resulta conveniente para la institución. También existen las personas y los pequeños grupos que son indiferentes al grupo mayor del área u organización, así como otras personas y pequeños grupos que son rechazados. El conocimiento de esa dinámica de grupos en esos términos no siempre es evidente para el conjunto de los integrantes de la organización ni para los directivos. Sin embargo, es trascendental para la conformación de equipos de trabajo, para determinar la reserva o posibles sustitutos, para las promociones de directivos, para la selección de directivos, para la elaboración de los planes de carrera, para el clima laboral satisfactorio, para la compensación laboral y, en fin, para la GHyC eficiente. El conocimiento de esa dinámica puede obtenerse mediante la técnica sociométrica. La sociometría fue desarrollada por Jacob Moreno en EE.UU. en la década de 1950 a partir de estudios que se centraron en los pequeños grupos. Su técnica llega a nuestros días, en esencia, configurada por tres partes: la encuesta, la matriz sociométrica y el sociograma. La empleamos para alcanzar el aludido conocimiento y la consideramos poderosa en los procesos de GHyC relativos a planes de sucesión, selección de personal y evaluación del desempeño y del potencial humano por el ejercicio de la participación de los empleados y por la práctica que la sustenta. A continuación ejemplificamos una encuesta sociométrica (Figura 3.8), su matriz (Tabla 3.3) y su expresión gráfica o sociograma (Figura 3.9).

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Figura 3.8 Ejemplo de una encuesta sociométrica Encuesta sociométrica Nombre del encuestado: 1

¿Quién Ud. Desearía como dirigente de su trabajo? (Solo uno)

2. ¿Con quiénes de su grupo Ud. Preferiría trabajar?

3. ¿Con quiénes de su grupo Ud. No preferiría trabajar?

Una vez procesadas las encuestas, se conforma la matriz sociométrica reflejada en la Tabla 3.3, para cuya elaboración se establecen convenciones que a continuación se exponen. Para discriminar las respuestas de las preguntas 1 y 2 es conveniente añadir una marca al signo +, de manera que el \> \>Z En la matriz, y como puede observarse en el sociograma, el empleado 1 eligió favorablemente al 3 y al 7, mientras que rechazó al 2 y al 5. A su vez, este empleado fue rechazado por el 2, y con él son indiferentes los empleados 4, 6, 7 y 8. El empleado 3 es el líder real o informal o estrella. Como grupo informal se destaca el conformado por los empleados 2, 3, 4 y 7, aunque por la interacción que establece el empleado 3. El empleado aislado es el 8, por indiferencia hacia él y no por rechazo. Tabla 3.3 Matriz sociométrica Empleado 1. P. Sánchez 2. J. Pérez 3. P. Valdés 4. T. Ferro 5. A. Ibáñez 6. H. Mora 7. M. Ramos 8. L. Vega ... n

1 * + 0 + 0 0 0

2 * + 0 0 0 0

3 +´ +´ * +´ + +´ +´ 0

4 0 + * 0 0 0

• 65 •

5 0 * + 0 -

6 0 0 0 0 * 0

7 + + 0 0 0 * 0

8 0 0 0 0 0 0 *

...n


En la tabla: (+´): elección favorable como dirigente (respuesta a la pregunta 1). (+): elección favorable (respuesta a la pregunta 2). (-): elección de rechazo (respuesta a la pregunta 3). (0): no elección (indiferencia). (*): coincidencia del elector con el posible elegido. Fila: electores. Columna: elegidos o no. El indicador para evaluar la percepción de liderazgo real del jefe o dirigente oficial es el coeficiente sociométrico del dirigente i (Csdi), y el indicador para evaluar la percepción de liderazgo real de cualquier empleado es el coeficiente sociométrico del empleado i (Csei). Ambos indicadores alcanzan valores entre 0 y 1: 0 significa que nadie elige a determinada persona como dirigente o líder, y 1 significa que todos la quieren como dirigente o líder. Los modelos matemáticos o expresiones de cálculo son: donde: Csdi: coeficiente sociométrico del dirigente i. Csei: coeficiente sociométrico del empleado i. }~> \Z N-1: cantidad total de encuestados menos 1 (el encuestado que no votaría por él, significado por *). Se han realizado investigaciones (Cuesta, 1990, 2010) donde se evidencian las correlaciones que se reflejan en la Figura 3.10. La expresión o modelo que responde al indicador del coeficiente sociométrico del dirigente i (Csdi) se ha correlacionado con productividad o desempeño y con otros indicadores económicos que después se expondrán, y ratifica la necesidad de que ese coeficiente se eleve en el directivo.

• 66 •


Figura 3.9 Sociograma 3

1 X X X

2

o l

Y: X elige a Y Y: ambos se eligen Y: no elección o rechazo

5

4

8

7 6

Suponiendo al empleado 3 como el dirigente actual y sustituyendo por los valores de las votaciones u opiniones emitidas mediante la encuesta, sería: Csdi = 5 / 8 - 1 = 0,71 (Csdi oscila entre los valores 0 y 1).

Figura 3.10 Correlaciones con tendencias negativas (rs de Spearman) Positiva y lineal

Negativa (inversa) y lineal

Csdi

Csdi 1

1

0

0

AJL,

li,

Pt,

FI,

Cs

Estrés Insatisfacción

• 67 •


3.5 Indicadores intangibles por construir (satisfacción laboral y sentido de compromiso) Hasta el momento se han apreciado indicadores reflejados mediante técnicas o modelos que implican procedimientos. A continuación se construirán esas técnicas (identificadas por encuestas) y el procedimiento a través del indicador. Asimismo, trataremos los indicadores de satisfacción laboral (Cs) y de sentido de compromiso (Isc). Sin embargo, primero se insistirá en la construcción del modelo o expresión de cálculo de las diferentes dimensiones o subíndices, configurando encuestas, que integran el índice en cuestión ahora: el indicador coeficiente de satisfacción laboral.

Coeficiente de satisfacción laboral (Cs). Indicador intangible Cs: ejemplo de medición: Con la administración actual de su taller Ud. se halla: a ___ satisfecho b ___ medianamente satisfecho c ___ insatisfecho Su procesamiento puede responder a la siguiente expresión o modelo:

Cs =

∑ a(2) + ∑ b(1) + ∑ c(0) N

De la aplicación de esta expresión a un encuestado que marcara 15 alternativas a, 8 alternativas b y 2 alternativas c, resultaría Cs = 38, habiendo sido N = 1 y la encuesta de 25 ítems o preguntas. El valor máximo de Cs habría sido 50. Recurriendo a este mismo modelo y siguiendo idéntica ponderación por alternativas, al aplicarlo a un grupo de 30 (N) empleados y contabilizar 250 marcas en a, 130 en b y 70 en c resultaría Cs= 21 (de un máximo posible de Cs= 30), habiéndoles correspondido 15 ítems o preguntas:

Cs =

250(2) + 130(1) + 70(0) 30

• 68 •


Otro ejemplo relativo al indicador Cs: Con el plan de administración por objetivos de su empresa Ud. se encuentra: a ___ satisfecho b ___ no lo conoce c ___ insatisfecho En este caso la lógica cambia al romper el continuum de satisfecho a insatisfecho antes ilustrado. El procesamiento puede responder esta vez a la binomial que sigue, cuya bipolaridad indica las tendencias positivas o negativas, estableciéndose un punto cero o neutro:

Cs =

∑ a(1) + ∑ b(0) + ∑ c(−1) N

Así se evidencia que las ponderaciones pueden ser diferentes, así como la lógica en la medición (continua o no) que refleja la expresión de cálculo o modelo. No obstante, hay que asumir una de esas lógicas y también una misma ponderación para que la encuesta sea coherente. También será necesario utilizar ese instrumento —el mismo— tanto “antes” como después” del accionar de la GHyC para poder contrastar la dinámica de ese indicador. A continuación vamos a otro indicador que se construyó: el indicador relativo al sentido de compromiso o de pertenencia (Isc). Indicador intangible Isc: ejemplo de medición: Aquí se consideraron cinco subíndices, atributos o dimensiones del indicador Isc, tomando como referente la argumentación sobre “alto grado de compromiso” expuesta por Michael Beer y colaboradores de la Harvard Business School (Beer, Spector, Lawrence, Quin & Walton, 1985). A continuación expresamos los referidos subíndices en la escala de cinco rangos asumida: 1. Identificación con la misión y valores de la institución: ____________________________________________________________ 1

2

Ninguna

3

4

Poca

5

6

Media

• 69 •

7

8 Buena

9

10

Mucha


2. Fidelidad con la alta dirección de la institución: _____________________________________________________________ 1

2

Ninguna

3

4

Poca

5

6

7

Media

8 Buena

9

10

Mucha

3. Motivación para oír, comprender y responder a las comunicaciones de la gerencia respecto a los cambios en las demandas del entorno con sus implicaciones en salario, organización del trabajo, requisitos de competencias, etcétera: _____________________________________________________________ 1

2

Ninguna

3

4

Poca

5

6

7

Media

8 Buena

9

10

Mucha

4. Disposición al trabajo: _____________________________________________________________ 1

2

Ninguna

3

4

Poca

5

6

7

Media

8 Buena

9

10

Mucha

5. Credibilidad en las aspiraciones esenciales de la institución y sus líderes: _____________________________________________________________ 1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

Ninguna

Poca

Media

Buena

Mucha

e (-1)

d (-0,5)

c (0)

b (0,5)

a (1)

A esa ponderación y lógica corresponde el siguiente modelo:

Isc =

∑ a(1) + ∑ b(0,5) + ∑ c(0) + ∑ d (−0,5) + ∑ e(−1) N

• 70 •


O lo que es igual:

Isc =

∑a+

∑b −∑d − 2 N

∑e

donde: Isc: índice de sentido de compromiso del empleado i o del grupo j. N: cantidad de encuestados. Aquí no terminan el tratamiento o las consideraciones de este importantísimo indicador. Para no desviar la concepción de “construcción” que se está argumentando, dejamos para después del tratamiento casuístico de los factores que configuran la satisfacción laboral, así como de otras concepciones y técnicas reportadas en la literatura sobre el “sentido de compromiso” o de pertenencia. A continuación se ilustra el tratamiento diferenciado que se les da a los factores o ítems que de manera casuística han de conformar la encuesta de satisfacción laboral. Esto implica una modalidad de método de expertos, que ha posibilitado bien el análisis de la satisfacción laboral y responder a la pregunta clave: “¿Qué capacidad de atractivo posee la organización laboral para los empleados actuales y futuros?”. Por supuesto, esto se relaciona con el clima laboral, o clima psicosociológico, y con la misma cultura organizacional que lo comprende. La tecnología o procedimiento que aquí se utiliza también posibilita la caracterización del clima laboral, en el sentido en que lo define la NC 3000 2007: Cualidad surgida por la interacción de las condiciones de trabajo, la organización del trabajo, la participación de los trabajadores, la comunicación institucional y las relaciones que se establecen en el proceso de producción y servicios, que influye en la motivación, la satisfacción, el rendimiento laboral y el comportamiento disciplinado y productivo de los trabajadores, y en los resultados de la organización (Oficina Nacional de Normalización, 2007a).

• 71 •


Seguidamente ilustraremos la experiencia de aplicar el método de expertos tratado por el estadígrafo Kendall W respecto a la satisfacción laboral. Cabe señalar que cuando tratamos esa variable implícita en el clima laboral u organizacional, ha manifestado correlación positiva y negativa con la productividad del trabajo y con el desaprovechamiento de la jornada laboral, respectivamente (Cuesta, 1990). Ese conocimiento sobre la satisfacción laboral también es muy útil para alcanzar un conocimiento más cabal sobre el contexto de las personas que trabajan. Por ello, la información aquí obtenida contribuye a configurar mejor una caracterización de las personas que trabajan. Así se desarrolló entonces el denominado procedimiento de expertos con Kendall W y la lista de comprobación en la determinación de la satisfacción laboral. Después de conformar el grupo decisor de seis expertos, se les dio la siguiente instrucción:

Escriba de manera precisa cuáles son las razones o motivos que más influyen en la insatisfacción laboral de esta institución laboral. Igual que se hizo en el Diagrama Ishikawa Ponderado, se utilizó el writestorming. Luego de la depuración de la lista (eliminadas o combinadas las redundantes), se decidió un criterio de selección con el fin de restringir la cantidad de factores a los más relevantes (por ejemplo, Rj d Rj) y se trató estadísticamente el consenso de los expertos. De este modo se obtuvo una lista depurada de diez factores considerados como los más influyentes, que fueron: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10.

Satisfacción con el trabajo. Satisfacción con el salario. Organización del trabajo. Participación en las decisiones de trabajo. Satisfacción con el colectivo laboral. Oportunidades de promover. Realización de actividades culturales, deportivas y recreativas. Protección e higiene del trabajo. Funcionamiento de la emulación. Satisfacción con las normas de trabajo implantadas.

• 72 •


Los expertos o jueces tuvieron que establecer el orden de influencia en la insatisfacción laboral, a la que se le otorgaron valores desde 1 hasta 10 (n= 10) (la mayor influencia correspondía al número menor). Aunque los expertos podían conferir igual valor o número (valoraciones ligadas) a factores que estimaran con igual influencia, se les insistió en que evitaran hacerlo pues ello conspiraba contra la necesaria discriminación. A cada uno le fue entregado un modelo de registro instruyéndole sobre ese proceso de ponderación. Concluido el registro, se conformó la matriz de las ponderaciones (ver Tabla 3.4). En el estadígrafo Kendall W el coeficiente W ofrece el valor que posibilita decidir el nivel de concordancia entre los jueces. Este oscila entre 0 y 1: el valor 1 significa una concordancia de juicios total y el valor 0, un desacuerdo total. Obviamente, la tendencia a 1 es lo deseado, pudiéndose realizar nuevas rondas si en la primera no se alcanza significación en la concordancia. Tabla 3.4 Matriz de ponderaciones de factores Factores Jueces A

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

1

2

4

6

9

5

10

8

7

2

B

2

1

4

5

3

8

10

6

7

9

C

2

1

3

10

6

8

7

4

5

9

D

1

1

3

5

5

8

9

5

8

10

E

2

1

8

7

9

6

10

3

4

5

F

2

1

8

7

9

6

10

3

4

5

El modelo de esta prueba estadística responde a la siguiente expresión:

W=

1/12 K

2

(

S N −K −T 3

)

∑

donde: S: suma de los cuadrados de las desviaciones observadas de la media de Rj. Se calcula mediante la expresión:

• 73 •


S = (Rj - Rj / N)2 K: número de jueces. N: número de factores ordenados. T: factor de corrección para cuando existen observaciones ligadas. Así se obtiene: T = (t3 - t) / 12 t: número de observaciones de un grupo ligado por un rango dado. Cuando ocurren “observaciones ligadas” (valores iguales a un mismo factor), a cada una de las observaciones se le asigna el promedio de los rangos que se le habrían asignado si no hubieran ocurrido ligas. Como puede apreciarse en la tabla siguiente, al juez A que evaluó dos factores con 2 y 2 corresponderían los rangos o ponderaciones 2 y 3. Entonces 2 + 3 / 2 = 2,5 es lo que se refleja ahí. En el caso del juez D, donde aparecen tres ligas de 5, corresponden los rangos 4, 5 y 6. Entonces 4 + 5 + 6 / 3 = 5. Así se expresa en la Tabla 3.5. Tabla 3.5 Procesamiento de las ponderaciones con Kendall W Factores Jueces A B

1

2

3

4

5

1

2,5

4

6

9

2

1

4

5

3

C

2

1

3

10

D

1,5

1,5

3

5

E

2

1

8

F

2

1

8

6

7

8

9

10

5

10

8

7

2,5

8

10

6

7

9

6

8

7

4

5

9

5

7,5

9

5

7,5 10

7

9

6

10

3

4

5

7

9

6

10

3

4

5

Rj

10,5

8

30

40

41

40,5

56

29

*<*< ]*<*< N)2

-22,5

-2

-3

7

8

7,5

23

-4

1,5

9

49

64

56,25

5

16

2

506,25 625

34,5 40,5

330

7,5 56,25 1913

El algoritmo comprendido por el coeficiente de concordancia Kendall W es el siguiente:

• 74 •


1.

2. 3.

4. 5.

Determinar N (número de factores) y K (números de jueces que asignaron rangos o ponderaciones). Los rangos observados se ordenan en una tabla K x N. Para cada factor se determina Rj (la suma de los rangos asignados a ese factor por los K jueces). Se determina la media de las Rj y se expresa cada Rj como una desviación de la media. Estas desviaciones se elevan al cuadrado y los cuadrados se suman para obtener S. Se procede al cálculo de W mediante el uso del modelo referido. La variante para decidir si W es significativamente distinta de 0 depende del tamaño de N: Si N d 7, la tabla R contiene valores críticos de S para significación de W en los niveles de 0,05 y 0,01. Si N > 7, se calcula X2 según la expresión que se plantea más adelante, cuya significación para df = N - 1 se prueba en la tabla C.

Las tablas R y C están expresadas en la obra de Siegel (1974) y también en Cuesta (1990). La tabla 3.5 refleja la aplicación del algoritmo. Sustituyendo valores en el modelo asociado y atendiendo al procedimiento, se obtuvo: ]3 - 2)/12 + (23 - 2)/12 + (23 - 2)/12 + (33 - 3)/12 = 3,5 W = 1913 / 1/12 (6)2 (103 - 10) - 6 (3,5) = 0,648 Después de hallar W, se necesita determinar si el valor alcanzado es significativamente diferente de 0, por lo cual se plantea H0: p = 0 y H1: p > 0. Como en el ejemplo N > 7, entonces se recurre a la expresión:

X2 =

S 1/12 K N ( N + 1)

Sustituyendo se obtiene: X2 = 1.913 / 1/12 (6) (10) (11) = 1.913 / 55 = 34,78

• 75 •


Con df = 9 en la tabla C (Siegel, 1974), el mayor valor de X2 es de 27,88 para una probabilidad conforme a H0 de 0,001. Si X2 >"2 teórica, se rechaza H0 y se acepta H1. Por tanto, como X2 calculada de 34,78 > X2 teórica de 27,88, se rechaza H0 y se concluye que la concordancia entre los jueces es significativamente distinta de cero. Para seleccionar los motivos de mayor influencia, como antes fue apuntado, se tomó como criterio escoger aquellos cuya Rj fuera menor o igual que el valor de Rj media. De ese modo, en orden de mayor a menor influencia en la insatisfacción laboral, quedaron los factores siguientes: 1. 2. 3. 4. 5.

Satisfacción con el salario. Satisfacción con el trabajo. Protección e higiene del trabajo. Organización del trabajo. Funcionamiento de la emulación.

Esos factores o motivos generales seleccionados son desglosados en preguntas (motivos específicos), con las cuales se conforma una encuesta o lista de comprobación que se somete al criterio de los empleados del colectivo, lo que conduce a la medición del índice o coeficiente de satisfacción laboral (Cs). La medición de la satisfacción laboral se expresa a través del coeficiente Cs a partir de valores convencionales conferidos a las alternativas de respuestas, correspondientes a los diferentes desgloses (preguntas). Para no sesgar las posibilidades de respuestas, todos los factores tendrán la misma cantidad de preguntas y estas a su vez igual cantidad de alternativas para responder, con igual ponderación y lógica. Por ejemplo: 1. Con la administración del taller Ud. se halla: ___ satisfecho ___ medianamente satisfecho ___ insatisfecho 2. Su participación en las decisiones de trabajo es: ___ satisfactoria ___ medianamente satisfactoria ___ insatisfactoria

• 76 •


De esa manera, de acuerdo con la ilustración, a una encuesta de 25 cuestionamientos (que es la que se mostrará) podrían otorgársele los valores que se refieren a esos grados de satisfacción:

Respuesta 1: valor 2 Respuesta 2: valor 1 Respuesta 3: valor 0

Esto permite alcanzar un valor máximo de 50 puntos y determinar: C Cs donde: Cs: coeficiente de satisfacción del empleado. Cs: coeficiente medio de satisfacción del grupo de empleados. CsF: coeficiente medio de satisfacción del grupo de empleados para el factor n. A continuación se expone la lista de comprobación aplicada al colectivo de producción de la empresa. A esta se le determinaron, entre los 10 factores o motivos generales influyentes en la insatisfacción, los cinco de mayor significación según la aplicación de Kendall W. Observe que las 25 preguntas contenidas en esa lista van a señalar motivos específicos y cómo a cada motivo general determinado corresponden cinco preguntas. Note además la lógica de las alternativas de respuestas, que va desde una valoración positiva a otra con valor cero, respondiendo a la puntuación 2, 1, 0 antes indicada. A través de esta lista se hallan los referidos Cs. Lista de comprobación sobre satisfacción laboral 1.

Considerando el aporte y el esfuerzo que Ud. realiza en el trabajo, el salario que gana es: ___ apropiado ___ no sé ___ menos de lo que debía ganar

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2.

El salario que reciben los trabajadores en este centro es: ___ parecido al de otros centros que realizan el mismo trabajo ___ no conoce el salario en otros centros ___ más bajo que en otros centros

3.

Ha tenido problemas con su salario en cuanto a descuentos injustificados, equivocaciones, demoras, etcétera: ___ nunca ___ a veces ___ frecuentemente

4.

Al finalizar su jornada laboral conoce la cantidad de dinero que le corresponde por el trabajo realizado: ___ sí ___ a veces ___ no

5.

Para que Ud. Pueda cumplir las normas actuales requiere de un esfuerzo: ___ normal ___ regular ___ muy grande

6.

Le gusta el trabajo que realiza actualmente: ___ sí ___ le es indiferente ___ no

7.

El trabajo que realiza: ___ es interesante ___ no es muy interesante, pero tampoco muy aburrido ___ es muy aburrido

8.

El tipo de tarea que Ud. realiza en su sector es: ___ una de las más importantes ___ de importancia regular a mediana ___ una de las menos importantes

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9.

10.

11.

12.

13.

14.

15.

Suponiendo que Ud. empezara a trabajar por vez primera: ___ escogería el trabajo que hace actualmente ___ no ha pensado en eso ___ escogería otro tipo de trabajo Desde que está trabajando en este centro: ___ ha tenido oportunidad de mejorar su calificación y ha aceptado hacerlo ___ ha tenido oportunidad, pero no ha aceptado ___ no ha tenido oportunidad Las condiciones existentes en su puesto de trabajo (en cuanto a ruido, polvo, vibraciones, iluminación, etc.) las considera: ___ buenas ___ regulares ___ malas En su puesto de trabajo existen los medios de protección necesarios (guantes, caretas, espejuelos, etc.) para realizar su actividad sin exponerse a molestias o posibles accidentes: ___ sí ___ algunas ___ no Los medios de protección existentes en su puesto de trabajo los utiliza: ___ siempre que sea necesario ___ a veces ___ nunca Considera que los problemas existentes en su puesto de trabajo sobre protección e higiene pueden resolverse: ___ sí ___ no sé ___ no El ritmo de trabajo en su puesto generalmente es: ___ normal ___ mediano ___ intensivo

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16. Cuando le dan una tarea para realizar en su puesto de trabajo, se le explica de forma tal que Ud. entiende bien lo que tiene que hacer: ___ sí ___ a veces ___ no 17. Considera que la calidad de trabajo que tiene que cumplir: ___ es justa y razonable ___ es variable ___ es más de lo que se puede hacer 18. Considera que la organización de su puesto de trabajo es: ___ buena ___ regular ___ mala 19. Los instrumentos, herramientas, etcétera, que Ud. utiliza en su trabajo tienen una calidad: ___ buena ___ regular ___ mala 20. Al comenzar su jornada laboral: ___ tiene todos los instrumentos en su puesto ___ tiene que ir a buscar los instrumentos para comenzar a trabajar ___ tiene que esperar a que le traigan los instrumentos de trabajo 21. Se siente Ud. estimulado a emular3 con los demás compañeros de trabajo: ___ sí ___ le es indiferente ___ no

3

La palabra emular, en las siguientes preguntas hace referencia a la “competencia” entre los trabajadores, pero no con rivalidad sino con solidaridad. La emulación fue un proceso que se organizaba, y se estimulaba a los que mejor se desempeñaban, o resultaban los mejores en esa “competencia”. A quienes ganaban, o se desempeñaban mejor, se les estimulaba: tanto material como espiritualmente. Así fue esa “emulación” durante una época en las empresas cubanas.

• 80 •


22. En el centro se dan a conocer la marcha de la emulación y los obreros más eficientes, así como los más retrasados y las deficiencias: ___ sí ___ a veces ___ no 23. Conoce Ud. la importancia que tiene la emulación en este centro para el desarrollo económico del país: ___ sí ___ a veces ___ no 24. Cuando cumple eficientemente con su trabajo, le gusta que este sea de conocimiento del resto del colectivo: ___ sí ___ le es indiferente ___ no 25. Los ganadores de la emulación: ___ obtienen estímulos morales y materiales ___ no sabe ___ no obtienen estímulos Ahora retomamos las consideraciones sobre el indicador “sentido de compromiso”. Actualmente se le da al concepto o constructo de sentido de compromiso o de pertenencia al trabajo o a la organización laboral una gran importancia en el accionar de la gestión empresarial en general y, en particular, de la GHyC, pues implica fuertemente el aspecto humanista y el económico a la vez. También evidencia crecimiento o desarrollo humano, en tanto satisface la necesidad de pertenecer, de incluirse a una comunidad u organización —dado que el conjunto de relaciones sociales que integra la persona le otorgan la esencia humana—, y a la vez, por esa pertenencia o compromiso, la persona trabajadora busca cumplir el objetivo fundamental de esa organización laboral —alcanzar mayores desempeños— trabajando más y mejor. En 1986 se dio a conocer la encuesta de Percepción de Apoyo Organizacional (PAO), que desarrolló Robert Eisenberger con 36 ítems inicialmente y con posterioridad se ha establecido con ocho ítems (Rhoades &

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Eisenberger, 2002; Eisenberger, Stinglhamber, Vandenberghe, Sucharski & Rhoades, 2002; Cherubin, 2012). De esa “percepción de apoyo” por parte de la organización a la persona se infería un sentimiento de reciprocidad, dado por el sentido de pertenencia o compromiso con esa misma organización, y un mejor desempeño o rendimiento por parte de la persona para satisfacerla (es el efecto de “tercer orden” de los intangibles al que se refirieran Kaplan y Norton). La encuesta, precedida de la instrucción, donde se expresa la escala (Figura 3.11) que se va a considerar para la puntuación se refleja en la Figura 3.12. Instrucción: En la encuesta siguiente hay ítems que representan posibles opiniones que Ud. puede tener acerca de la organización donde está trabajando. Por favor indique el grado en que Ud. está de acuerdo o en desacuerdo con cada cuestión, ubicando al lado el número del grado o puntuación que Ud. considera según la escala siguiente: Figura 3.11 Escala a utilizar para la puntuación 0 1 2 3 4 FuerteModerada- LigeraNi en Ligeramente en mente en mente en desacuerdo mente de desacuerdo desacuerdo desacuerdo ni en acuerdo acuerdo

5 6 Moderada- Fuertemente de mente de acuerdo acuerdo

Figura 3.12 Encuesta de Percepción de Apoyo Organizacional (PAO) Ítems 1. La organización valora mi contribución a su bienestar 2. La organización desestima cualquier esfuerzo extra de mi parte (R )* 3. La organización ignoraría cualquier descontento de mi parte (R ) 4. La organización realmente cuida de mi bienestar 5. Si hice bien el mejor trabajo posible, en la organización no se dan cuenta (R ) 6. La organización cuida de mi satisfacción general en el trabajo 7. La organización muestra poca preocupación por mí (R ) 8. La organización se enorgullece de mis logros en el trabajo *(R ) significa que el ítem o cuestión es al revés de la escala.

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Puntuación


Su autor, los colaboradores y los continuadores correlacionaban los distintos ítems o cuestiones (cada uno independientemente) con el sentido de pertenencia y reportaban que estas correlaciones eran estadísticamente altas. Ahora habrá que experimentar correlacionando todo ese conjunto mediante un solo indicador —que es posible—. Eso podrá apreciarse más adelante mediante una propuesta de formulaciones (que comprende también a la encuesta siguiente) realizada por nosotros. También se destaca otro instrumento (encuesta) en esta misma dirección, pero no tratando el sentido de compromiso desde la inferencia que posibilita la “percepción del apoyo organizacional”, sino directamente, definiendo el sentido de compromiso mediante tres componentes: vigor, dedicación y absorción (Schaufeli, Bakker & Van Rhenen, 2009; Bakker & Bal, 2010). Ese instrumento fue denominado Encuesta Utrecht de Escala de Compromiso con el Trabajo (UWES, por sus siglas en inglés). La encuesta UWES es de 17 ítems y contempla tres componentes básicos que caracterizan, según sus autores, el sentido de compromiso con el trabajo: vigor, dedicación y absorción. En la encuesta seis ítems se refieren al vigor, que significa altos niveles de energía y resiliencia, completa ausencia de fatiga y persistencia ante los hechos y desafíos; la frase que caracteriza a este componente es: “En mi trabajo, yo siempre me siento con energía”. El segundo componente es la dedicación, con cinco ítems, y ocurre cuando el trabajador implica un sentido de importancia a su trabajo, sentimiento que lo excita a producir mejor y despierta inspiración y desafío; lo representa la siguiente frase: “Yo encuentro en el trabajo un completo significado y propósito”. El tercer componente es la absorción, con seis ítems, y se caracteriza porque el trabajador se encuentra totalmente inmerso y contento en su trabajo: supera dificultades y se le pasa rápido el tiempo; la frase que lo refleja es: “Cuando estoy trabajando, olvido cualquier otra cosa alrededor mío”. A continuación se ofrece la instrucción que aportaran los autores, así como la encuesta reflejada en la Figura 3.13. Instrucción: Los 17 ítems siguientes tratan acerca de cómo Ud. se siente en el trabajo. Por favor lea cada ítem cuidadosamente y decida si Ud. se siente de ese modo en el trabajo. Si Ud. nunca ha tenido ese sentimiento, marque (X) en cero (0). Si Ud. ha tenido ese sentimiento, indique con qué frecuencia marcando el número (desde 1 hasta 6).

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Figura 3.13 Encuesta Utrecht de Escala de Compromiso con el Trabajo (UWES) Ítem

0

1

2

3

4

5

6

1. En mi trabajo, siempre estoy con mucha energía 2. Encuentro en el trabajo un completo significado y propósito 3. El tiempo vuela cuando estoy trabajando 4. En mi trabajo me siento fuerte y vigoroso 5. Soy entusiasta respecto a mi trabajo 6. Cuando estoy trabajando, olvido lo que ocurre a mi alrededor 7. Mi trabajo me inspira 8. Al empezar el día siento que voy al trabajo 9. Me siento contento cuando estoy trabajando intensamente 10. Estoy satisfecho con el trabajo que realizo 11. Estoy inmerso en mi trabajo 12. Puedo continuar trabajando por largos períodos de tiempo 13. Para mí el trabajo es un reto 14. Obtengo lo que quiero cuando estoy trabajando 15. En mi trabajo mentalmente soy muy resiliente 16. La dificultad la separo de mí mismo en el trabajo 17. En mi trabajo siempre persevero cuando algo no va bien

La encuesta UWES también tiene siete rangos en su escala, pero sí hay una linealidad o continuidad en su valoración (a diferencia de la encuesta POA), que va desde 0 a 6, donde el valor 6 indica el máximo de “sentido de compromiso”. En una investigación realizada por Gene Cherubin, la encuesta UWES de 17 ítems fue utilizada para medir la teoría del compromiso expresa por la encuesta de “percepción de apoyo organizacional” (PAO) de ocho ítems. Declaró como variable independiente a la PAO y como variable dependiente al empleado comprometido, medido a través de la encuesta UWES. El estudio reveló, mediante correlación estadística, que cuando los empleados tienen la percepción del apoyo organizacional, el nivel de compromiso aumenta (Cherubin, 2012).

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Nosotros desarrollamos las dos siguientes formulaciones para reflejar mediante indicador la evaluación de cada una de esas encuestas: Ipao= [(/ 4) - (!/ 4)] / 6 (N) donde: Ipao: índice de percepción de apoyo organizacional. ~ > >> >]verso (A) —de frente o lineal con la escala, in crescendo de 0 a 6 muy positivo—. *~ > >> >] nados R, en Reverso (R) —al revés de la escala, in crescendo de 6 a 0 muy positivo—. N:

cantidad total de empleados encuestados.

El índice Ipao oscila en valores continuos entre -1, 0 y +1. Un Ipao de 1 significa el máximo de percepción de apoyo organizacional y es lo que se pretende como muy positivo. Un Ipao de -1 significa el mínimo de percepción de apoyo organizacional y es lo que se evita por ser muy negativo. El Ipao de 0 significa el punto neutro, ni negativo ni positivo. Por supuesto, la tendencia a valores positivos próximos a 1, o precisamente 1, es lo que se pretende. Iuwes= (" / 17 ) / 6 (N) donde: Iuwes: índice de compromiso con el trabajo atendiendo a la aplicación de la encuesta Utrecht (UWES). ~

> >> ? > ítems de la encuesta Utrecht.

N:

cantidad total de empleados encuestados.

El valor que puede asumir Iuwes oscila entre 0 y 1. La tendencia a 1 es lo que se pretende, que significa sentido de compromiso con el trabajo. La tendencia a cero significa la pérdida o no tenencia de ese sentido de compromiso con el trabajo.

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Respecto al índice Ipao hemos tenido experiencias preliminares sobre su aplicación en empresas, en las que se pudo constatar que efectivamente distingue a empleados con “percepción de apoyo organizacional” y que a su vez evidenciaban un desempeño laboral superior en comparación con los que alcanzaron una “percepción de apoyo organizacional” o un Ipao más bajo. Respecto al Iuwes aún no se han adquirido experiencias.

3.6. Indicadores tangibles fundamentales 3.6.1. Indicadores de composición de la plantilla ¾ Distribución porcentual de cada categoría laboral (técnico, profesional, dirigente, administrativo, obrero, servicio u otra):

% de personal de la categoría X= (Total de plantilla en la categoría X / Total de plantilla) * 100

¾ Distribución porcentual entre los departamentos:

% de personal departamento X = (Total de plantilla departamento X / Total de plantilla) * 100

¾ Grado de implicación del personal en el proceso productivo (valor agregado):

% de personal directo = (Total personal directo / Total plantilla) * 100 % de personal indirecto = (Total personal indirecto / Total plantilla) * 100 Índice de personal productivo = (Total personal directo / Total personal indirecto) * 100

Los indicadores anteriores, por categorías laborales, por departamentos o áreas y empresas u otros estratos que interesen, ofrecen una gran cantidad de datos que, expresados mediante tablas, en muchas ocasiones resultan abrumadores y afectan el nivel de integración perceptual de quienes deberán analizarlos para la toma de decisiones. Por eso es muy recomendable expresarlos asociados a gráficos, al menos mediante gráficos de pastel (círculos particionados) y gráficos de barras (histogramas de frecuencia) utilizando las actuales bondades del Microsoft Office, como se refleja en la Figura 3.14

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Figura 3.14 Gráficos representando los datos de distribución de trabajadores por categoría ocupacional y por nivel escolar

Medio

Medio superior

100%

4,8

22,95

31,57

42,59

60%

4,91

s

os ici

ra tiv ist

rv

os

s co ni m Ad

Administrativos

Té c

te en rig

1 0%

13,98

0% Di

19 Dirigentes 2%

Técnicos

s

61 7%

57,40

20%

in

54 6%

81,53

io

40% Operarios

100,00

72,13

63,15

ar

80%

Universitario

er

Servicios

Se

758 85%

Distribución de trabajadores por nivel escolar

Op

Distribución de trabajadores por categoría ocupacional

Índice de pirámide de edades: expresa el porcentaje (%) de trabajadores comprendidos en determinados rangos de edades y se evidencia mediante la figura de pirámide. Figura 3.15 Pirámide de edades de una organización laboral Rango de edades 56 - 65

10

46 - 55

40

36 - 45

30

26 - 35

15

18 - 25

5

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De este modo se puede expresar el rango de edades donde se ubica el grueso de trabajadores, así como los rangos de la cúspide y de la base. La pirámide posibilita deducir el nivel de vida útil de los trabajadores, así como el nivel de sucesión, entre otras importantes inferencias, dado el golpe de vista que ofrece. Lo óptimo o no de la pirámide es un concepto relativo: depende en primer lugar del tipo de actividad laboral que realiza la organización laboral en cuestión. Así, en la pirámide de edades reflejada en la Figura 3.15, si se tratara de una empresa donde predomina la actividad laboral física (por ejemplo estibadores en un puerto marítimo), queda evidenciado que es una pirámide desfavorable, por cuanto el 65% del total de trabajadores está comprendido entre 46 y 65 años de edad, un rango donde la capacidad de trabajo físico para la estiba de materiales ya aparece disminuida o afectada por los años alcanzados. En cambio, si esa organización fuera una universidad o un centro de investigación científico, sería conveniente esa distribución por edades.

3.6.2 Indicadores de desempeño o rendimiento laboral ¾ Indicadores asociados a la productividad del trabajo: Índice del nivel de la productividad del trabajo (Pt). La productividad del trabajo (nivel) es el indicador por excelencia de la eficiencia del trabajo vivo. Expresa la relación entre la producción realizada con la calidad requerida y el trabajo vivo invertido. La NC 3001: 2000 la define así: Productividad del trabajo. Grado de eficiencia del trabajo vivo concretada a través de diferentes indicadores. Expresa la relación entre los volúmenes de producción o los resultados alcanzados y los gastos de trabajo en que se incurre para lograrlo, tomando en consideración la calidad requerida y el nivel medio de habilidad e intensidad que existen en la sociedad (Oficina Nacional de Normalización, 2007a).

La expresión de cálculo del nivel de productividad del trabajo (Pt) relaciona el volumen de producción o resultados alcanzados (VP) con el gasto de trabajo (T) en que se incurrió para ello: Pt = VP / T

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El nivel de productividad del trabajo (indicador de eficiencia del desempeño del trabajador) es un concepto relativo tanto a las dimensiones o índices en que puede expresarse la producción o resultado alcanzado con la calidad requerida (indicador de eficacia del desempeño del trabajador) como a los índices o dimensiones en que puede expresarse el gasto de trabajo. Los métodos fundamentales para el cálculo del nivel de productividad del trabajo tienen relación con tales dimensiones. Los métodos para el cálculo del nivel de la Pt se diferencian por los índices a los cuales se acude: 1.

2. 3.

Método natural: en unidades físicas el VP (ejemplos: piezas de autos, artículos de carpintería, toneladas de minerales, metros de tela, etc.). Método valoral: en dinero el VP (ejemplos: pesos colombianos, dólares estadounidenses, etc.). Método laboral: en horas norma el VP (ejemplos: cantidad de horas normadas para abonar el terreno asignado, cantidad de horas establecidas para acarrear el cargamento ferroviario contratado, etc.).

En ellos el gasto de trabajo puede expresarse en trabajadores, horas, días, salario por pagar, etcétera, sin que llegue a hacerse adimensional la Pt que se va a calcular. Veamos un ejemplo de las diversas expresiones del nivel de Pt en cuanto a gasto de trabajo: en una mina extraen 500 toneladas de cobre al mes. El total de trabajadores de esa mina es de 125, de los cuales 100 son obreros. Esos trabajadores laboraron en el mes 20.000 horas. Determine el nivel de la productividad del trabajo. El nivel de Pt puede obtenerse de tres maneras (obteniendo los niveles a, b y c) aun con un mismo método (el método natural), atendiendo a los diferentes índices en que se ofrece el gasto de trabajo: Pta= 5.000 / 125 = 40 toneladas/ trabajador - mes Ptb= 5.000 / 100 = 50 toneladas/ obrero - mes Ptc= 5.000 / 20.000 = 0,25 toneladas/ hora - mes

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Hay una variante del método natural conocida como método natural condicionado, que se caracteriza por buscar una unidad común u homogenizadora a distintos tipos de unidades para poder comparar después ese conjunto. Así, distintos tipos de motores (unidades), se homogenizan mediante los caballos de fuerza (HP), o distintas unidades de piezas de vestir se homogenizan mediante metros cuadrados de tela. En el caso de empresas cubanas también se adoptó una variante del método valoral para lograr la necesaria uniformidad en las comparaciones. Así resultó el método VAB (Valor Agregado Bruto), que comprende el valor del indicador que expresa el Nivel de Actividad una vez que se le han deducido el Consumo Material y los Servicios Comprados a Terceros. Se determina dividiendo el VAB entre el Promedio de Trabajadores.

Consumo Material: Total de materias primas y otros materiales gastados en el proceso de trabajo.

Servicios Comprados a Terceros: Son los servicios que se realizan por trabajadores de otras entidades y que se incluyen en la actividad principal, como los mantenimientos, transporte de apoyo, etc. (adoptado por el Ministerio de Trabajo y Seguridad Social, MTSS, referido en Cuesta, 2010).

¿Qué significa aumentar la productividad del trabajo? Obtener mayor cantidad de bienes y servicios con menor o igual cantidad de gasto de trabajo invertido en su elaboración, u obtener igual cantidad de bienes y servicios con menor cantidad de gasto de trabajo. Sin embargo, con la finalidad de apreciar ese aumento es imprescindible recurrir al índice de variación o dinámica de la Pt, que exige la comparación de niveles de productividad. ^ > ?<]Pt). La variación de la productividad del trabajo expresa su dinámica al comparar los niveles de productividad del trabajo alcanzados en diferentes períodos de tiempo, o entre diferentes entidades o empresas, o entre lo planeado y lo realmente alcanzado, presuponiendo utilizar un mismo método de cálculo de los niveles de productividad del trabajo. Esa dinámica o variación puede expresarse como crecimiento (+), decrecimiento (-) o igualdad (0).

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La expresión de cálculo de la variación de la productividad del trabajo es la siguiente: Pt = (Pt2 - Pt1 / Pt1) * 100 donde: ~ variación o dinámica de la productividad del trabajo (en %). Pt2: productividad del trabajo en el período que se compara o del período de comportamiento real (Ptr). Pt1: productividad del trabajo en el período base o referente o planificado (Ptp). Un ejemplo de comparación o dinámica de la productividad del trabajo se refleja en la Tabla 3.6, de la cual hay que dar respuesta al interrogante: ¿Cómo se comportó la variación de la productividad del trabajo (Pt) en el año 2009? Tabla 3.6 Índices para el análisis de la dinámica de la productividad del trabajo en una empresa Índices

2008

2009

Cantidad de artículos

30.000

32.000

Salario invertido ($)

10.000

8.000

Gasto de herramientas y materias primas ($)

6.000

7.000

Entonces se procede primero a calcular el nivel de productividad del trabajo (Pt) para los años 2008 y 2009 mediante la expresión de cálculo Pt= VP / T: Pt1= Pt2008= 30.000 / 10.000 + 6.000 Pt1= Pt2008 = 1.875 artículos / $ Pt2 = Pt2009 = 32.000 / 8.000 + 7.000 Pt2 = Pt2009 = 2.133 artículos / $

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Con esos valores puede pasarse al segundo y último paso, que es determi ^> ?<]~ = (2,13 - 1,875 / 1,875) * 100 = 13,76 % Esto significa que la variación de la productividad del trabajo en 2009 manifestó un crecimiento de 13,76%. Índice de correlación de la dinámica del salario medio con la dinámica de la productividad del trabajo ()). El índice de correlación ) vincula la dinámica o variación del salario medio con la dinámica o variación de la productividad del trabajo. El crecimiento de la productividad del trabajo (Pt) deberá ser superior al incremento del salario medio (Sm), pues de lo contrario no habrá contraparte económica que sustente el salario. Entonces, deberá ser ) < 1, aunque actualmente, como tendencia, se plantea mantener ) 0,5. El índice de correlación ) responde a la siguiente expresión de cálculo: )= #Sm / #Pt donde: ):

índice que relaciona el aumento o variación del salario medio con el aumento o variación de la productividad del trabajo en un período dado. Sm: incremento del salario medio en el período determinado (%). Pt: incremento de la productividad por trabajador (%). El salario medio (Sm) se halla mediante la siguiente expresión de cálculo: Sm= Fst / NT donde: Sm: salario medio del período calculado. Fst: fondo de salario total del período calculado. NT: número de trabajadores promedio en el período calculado.

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El cálculo de la dinámica del salario medio ( Sm) lo ofrece la siguiente formulación: # Sm= (Smr - Smp / Smp) * 100 donde: Smr: salario medio del período real o comparado ($). Smp: salario medio del período planificado o base ($). El cálculo de la dinámica de la productividad del trabajo ( Pt) lo ofrece la siguiente expresión, que antes se destacó en términos de Pt2 y Pt1: # Pt= (Ptr - Ptp / Ptp) * 100 donde: Ptr:

productividad del trabajo en el período real o comparado ($ / trabajador). Ptp: productividad del trabajo del período planeado o base ($ / trabajador). En este caso la Pt se obtiene de la siguiente relación, ya conocida, con la peculiaridad de que T ha de expresarse en cantidad de trabajadores: Pt = VP / T donde: VP: volumen de producción en el período expresado en $. T: número de trabajadores promedio en el período. Obsérvese a continuación un ejemplo para ilustrar el procedimiento comprendido por las formulaciones anteriores, cuyos datos de partida se hallan en la Tabla 3.7.

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Tabla 3.7 Datos para determinar la correlación ' Sm - ' Pt Índices Número de trabajadores Volumen de producción ($) Fondo de salario ($)

1.

2.

3.

Plan (p) 190 600.000 497.040

Real (r ) 200 750.000 561.600

Cálculo de la dinámica de la productividad del trabajo. Ptp = VPp / NTp = 600.000 / 190 = 3.157,89 $ / año-trabajador Ptr = VPr / NTr = 750.000 / 200 = 3.750 $/ año-trabajador ' Pt = (Ptr - Ptp / Ptp) * 100 = (3.750 - 3.157,89 / 3.157,89) * 100 = 18,75% Cálculo de la dinámica del salario medio. Smp = Stp / NTp = 497.040 / 190 = 2.616 $/ año-trabajador Smr = Str / NTr = 561.600 / 200 = 2.808 $/año-trabajador ' Sm = (Smr - Smp / Smp) * 100 = (2.808 - 2.616 / 2.616) * 100 = 7,33% Determinación del valor de I. I = ' Sm / ' Pt = 7,33 / 18,75 = 0,39

En el análisis cualitativo, el valor de I = 0,39 puede considerarse satisfactorio para el desarrollo económico y social de la empresa. Significa que por cada peso en valores producidos se gastó por salario $0,39. Se estima como satisfactorio el comportamiento I$ ?>\ de beneficio si es 0,5 < I < 1. Si I = 1, el ' Pt es igual al ' Sm y no habría desarrollo o, en otros términos, se consumiría todo lo que se produce, al margen de los precios de venta. Si resultara I > 1, los trabajadores ganarían más en salario que lo que se produce en valores, lo que significaría una inversión no beneficiosa a la empresa pues no tendría margen de ganancia por concepto de ese costo, y definitivamente no beneficiosa tampoco a los trabajadores en términos sociales pues, de querer continuar la empresa como tal, tendría que prescindir del trabajo de varios de ellos o de todos si no es sostenible la reversión de ese índice. ¾ Indicadores asociados al aprovechamiento de la jornada laboral:

Índice de ausentismo (Iaus): Expresa la cantidad de ausencias al trabajo de un trabajador o grupo de ellos en determinado período

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FL =

de tiempo. Cociente que resulta de dividir la cantidad de días de ausencia por el total de días de trabajo en el período considerado (mes, semestre, año, etc.). Índice de impuntualidad (Iimp): Expresa la cantidad de impuntualidades al trabajo de un trabajador o grupo de ellos en determinado período de tiempo. Cociente que resulta de dividir la cantidad de impuntualidades por día por el total de días de trabajo en el período considerado (mes, semestre, año, etc.). Índice de fluctuación laboral (FL): Expresa la cantidad de traslados o bajas de trabajadores de la empresa en un período de tiempo determinado:

Total de altas y bajas *100 2 * Total de plantilla

O también puede expresarse así:

FL =

Total de bajas o traslados *100 Total de plantilla Índice de aprovechamiento de la jornada laboral (AJL): Expresa el nivel de aprovechamiento de la jornada laboral, vinculado al tiempo de trabajo relacionado con la tarea (TTR) que se refrenda en el perfil de cargo, calificador, profesiograma o descriptor del cargo o puesto de trabajo que ocupa el trabajador.

Significa el tiempo de valor agregado o añadido que debe ofrecer el trabajador en la jornada laboral (JL) para cumplir con los objetivos del puesto y tributar a la estrategia de la organización, una vez que se deducen los tiempos de interrupción reglamentados (TIR). Es la base del nuevo valor añadido y del nivel de productividad del trabajo. Cuando se tiene en cuenta en su determinación no el TTR, sino el TT (tiempo de trabajo), se trata de “utilización” y no de “aprovechamiento”. El AJL es el indicador esencial del desempeño laboral del trabajador; de ahí la importancia de su estudio, medición y evaluación. Su expresión de cálculo es: AJL = ($$! $%!) / JL * 100

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donde: AJL: índice de aprovechamiento de la jornada laboral (en %). TTR: tiempo de trabajo relacionado con la tarea (tareas del cargo según descriptor de puesto o perfil de cargo). TIR: tiempo de interrupciones reglamentados: TDNP + TIRTO: tiempo de descanso y necesidades personales + tiempo de interrupciones reglamentado por la tecnología y la organización del trabajo. JL: tiempo comprendido por la jornada laboral según legislación vigente (ocho horas por lo general). Esa expresión de cálculo de la AJL, considerando los desgloses de sus tiempos, se expresa así: AJL= ($" $& $' $* " $%!$& +0) * 100 Esta expresión conduce al estudio de “tiempos de trabajo”, base de todo valor (Marx, 1965). El estudio de tiempos ha sido complemento indispensable de los estudios de métodos o procesos de trabajo, por cuanto es un referente obligado del valor creado en los procesos de trabajo con sus distintos puestos, así como del mejoramiento de estos. Desde los orígenes del estudio científico de los procesos de trabajo, entendidos como movimientos o métodos de trabajo, el estudio de tiempos no ha faltado: el estudio de movimientos y tiempos ha estado ligado a la organización del trabajo —que consideramos la base técnica fundamental de la GHyC— desde sus orígenes en los trabajos de Frederick Winslow Taylor (Taylor, 1953; Konz & Johnson, 2004; Hodson, 2006).

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Figura 3.16 Estructura de la jornada laboral JL TT TTR

TI TTNR

TINE

TIR

TINR

TPC

TIRTO

TITO

TO

TDNP

TIDO

TP

TIC

TA

TIOC

TS TST TSO

donde: JL:

tiempo de la jornada laboral.

TT:

tiempo de trabajo.

TTR:

tiempo de trabajo relacionado con la tarea.

TPC:

tiempo preparativo conclusivo.

TO:

tiempo operativo.

TP:

tiempo principal.

TA:

tiempo auxiliar.

TS:

tiempo de servicio.

TST:

tiempo de servicio técnico.

TSO:

tiempo de servicio organizativo.

TTNR: tiempo de trabajo no relacionado con la tarea. TI:

tiempo de interrupciones.

TIR:

tiempo de interrupciones reglamentadas.

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TIRTO: tiempo de interrupciones reglamentados por la tecnología y la organización del trabajo. TDNP: tiempo de descanso y necesidad personales. TINR: tiempo de interrupciones no reglamentadas. TITO: tiempo de interrupciones por deficiencias técnico-organizativas. TIDO: tiempo de interrupciones por violación de la disciplina laboral. TIC: tiempo de interrupciones por problemas casuales. TIOC: tiempo de interrupciones por otras causas organizativas. TINE: tiempo de interrupciones no eliminables en las condiciones actuales de organización del trabajo. Se ha querido destacar en líneas discontinuas pues es un tiempo de futuro, es lo que quedaría una vez reducidos los TINR como consecuencia de las medidas aplicadas. Su magnitud la decide el especialista, significando las perspectivas de tiempo aún por explotar, por concepto fundamentalmente de TIDO y TITO aún no eliminables. Su consideración se hace efectiva en las expresiones de cálculo de la norma de tiempo (NT) y de la norma de rendimiento o producción (NP). En la expresión de NT, TO/u significa tiempo operativo por unidad.

El estudio de tiempos exige el establecimiento de una estructura que comprenda una clasificación de los tiempos que se van a analizar. A esta estructura de tiempos se le denomina “estructura de la jornada laboral” (Marsán, Cuesta, García, Fleitas, García, López & Domínguez, 2011), representada en la Figura 3.16, cuya leyenda ofrece los distintos tiempos por considerar en la determinación del aprovechamiento de la jornada laboral (AJL), así como en la determinación de las normas de trabajo: norma de tiempo (NT) y norma de producción (Np). NT = TO/u [1 + (TDNP / JL - TDNP)] [$" $& $' $% 4 $&] NP = JL / NT Antes se enunció la expresión de cálculo del AJL: AJL= ($$! $%! +0) * 100 Es importante dejar bien claro que TTR es el tiempo de trabajo relacionado con la tarea por la cual el trabajador ocupa el cargo o puesto en el que está. Es precisamente ese TTR el que debe reflejar su perfil o calificador de cargo y re-

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gistrarse como tal. En una época hubo la concepción económica y socialmente errónea de registrar el TT para determinar aprovechamiento. Era errada porque el trabajador podía estar realmente activo o trabajando, pero en algo no relacionado con su tarea (TTNR), por lo que si bien estaba “utilizado” en el trabajo, no estaba “aprovechado” en su cargo o puesto de trabajo. El estudio de tiempos ha tomado históricamente dos vertientes: el estudio del aprovechamiento de la jornada laboral y la normación del trabajo. A su vez, esta última posee otras dos: la del trabajo repetitivo y la del trabajo no repetitivo. Los métodos para llevar a cabo los estudios sobre el aprovechamiento de la jornada laboral (AJL) comprenden las siguientes técnicas:

Método de observación continua: — Técnica de observación continua individual (fotografía detallada). — Técnica de observación continua colectiva (fotografía colectiva). — Técnica de autoobservación. Método de observación discontinua: — Técnica de muestreo del trabajo o de observaciones instantáneas.

Por su importancia en la evaluación del desempeño, y para no introducir una digresión al conjunto de indicadores que se están abordando, en el Anexo trataremos la técnica de observación continua individual y la del muestreo del trabajo.

3.6.3. Indicadores de determinación de la plantilla idónea y su optimización La determinación de la plantilla idónea y su optimización, concebida como proceso, constituye una integración del conjunto de indicadores asociados al buen desempeño o rendimiento laboral. Se inserta en la planificación de la gestión humana y del conocimiento, con dos vertientes fundamentales: la determinación de la plantilla idónea y la optimización de esta a través de los distintos procesos clave que integran el sistema de

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GHyC asumido, expresados a través del comportamiento de indicadores intangibles y tangibles considerados. Un asunto relevante que se impone para cada año o en la planificación de RRHH a corto plazo es determinar la plantilla de cargos (relación de los cargos o puestos de trabajo por ocupar en la empresa). El análisis para el corto plazo con otro conjunto de elementos internos y del entorno es base para las planeaciones de RRHH en el largo plazo o estratégicas (Cuesta, 2010). Existen varios métodos para la determinación de plantillas, como el de expertos, el de observación directa continua o discontinua, las ecuaciones de regresión múltiple e interferencia de máquinas con simulación y teoría de colas. Sin embargo, en cualquiera de esos métodos la expresión recurrente e indicador esencial es Nei = Q / C, que constituye la expresión de cálculo para realizar el balance de cargas y capacidades y permite determinar el número de equipos así como de trabajadores (plantilla idónea o competente). Nei = Q / C donde: Q: carga o cantidad de trabajo que debe asimilarse en un período de tiempo, por un tipo i de equipo e o por un empleado e de determinado perfil de cargo i. C: capacidad unitaria o cantidad de trabajo que puede asimilarse en un determinado período de tiempo, por un tipo i de equipo e o por un empleado e de determinado perfil de cargo i. En este proceso de la determinación de plantilla, con independencia del método cuantitativo o de cálculo empleado, es sabido que el asunto no es matemático o de cálculo meramente. Si bien la expresión de cálculo antes planteada es una referencia o indicador necesario, no es suficiente en la determinación de la plantilla. Se trata de valoraciones económicas y sociales que, como soluciones de compromiso, conducen no al cálculo sino a la determinación de la plantilla. Además, se trata de determinar la plantilla idónea o competente, y después de seguirla en aras de su permanente optimización: expresada mediante el accionar de los procesos de GCH y un conjunto de indicadores tangibles e intangibles. Para explicar el procedimiento implicado por las anteriores consideraciones y no simplificar algo que es relevante en la planificación de RRHH, hemos re-

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currido a un conjunto de conceptos (a su vez indicadores o subíndices de la determinación de plantilla) que después se ejemplificarán y concluirán con el diagrama de Gantt, devenido en cronograma, que incluye el accionar de la GCH mediante sus procesos clave y un conjunto de indicadores tangibles e intangibles (comprendiendo en buena medida las aludidas soluciones de compromiso). Aquí se tratará de la determinación de la plantilla idónea y no de la plantilla competente (que puede igualmente ser determinada). [Plantilla objetiva existente (POE)], [Plantilla objetiva proyectada (POP)], [Pérdidas previsibles de la plantilla objetiva existente] = [Déficit (necesidad de RRHH por incorporar)]. [Plantilla actual (PA)] - POE = [Excedencia (necesidad de extraer RRHH)] Balance déficit - Excedencia = f (PA) => Solución de compromiso respecto a POP (RRHH que quedarán y condicionantes)

Plantilla objetiva existente (POE): Es aquella existente que se considera idónea en cualidades dentro de la plantilla actual. Plantilla objetiva proyectada (POP): Es la cantidad de personal que debe existir en cantidad y cualidades o idoneidad (o competencia) para asumir las cargas de trabajo en el escenario estratégico contemplado (implica una definición de esa plantilla en cada año del período u horizonte temporal que abarca el plan estratégico). Plantilla actual (PA): Además de incluir a las personas de la POE, incluye a las personas que, aun no teniendo esas cualidades de idoneidad, se prevé que las adquirirán por medio de planes de formación o desarrollo o de las que se prescindirá por jubilación o traslado. Total de personas en plantilla. Pérdidas previsibles de personas que trabajan: Que son válidas para la plantilla actual (pérdidas previsibles de la PA) o para la plantilla objetiva existente (pérdidas previsibles de la POE). Es necesario distinguirlas, significando las bajas vegetativas (jubilación, servicio militar, etc.) o por efecto de cualquier plan interno o influencia externa conocida.

Ejemplo: La plantilla de una mediana empresa dedicada a servicios a computadoras personales (PC) se determinó atendiendo a los datos de la Tabla 3.8

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y suponiendo que el conjunto de actividades por realizar se agruparon en cuatro categorías (A, B, C, y D), así como que los tiempos estándar (normativas de tiempos) para cada agrupación son como ahí se muestra. Tabla 3.8 Tiempos del tipo de agrupación de actividades (AA) de la empresa Agrupación de actividades (AA) A

Normativa de tiempos (horas-año) 500

B

800

C

598

D

80

Suponemos también que la distribución de estas actividades es tal que la cantidad de actividades (frecuencia) de cada agrupación al año se considera como sigue: igual a 50 en la AA de tipo A, 30 en las de tipo B, 40 en las de tipo C y 35 en las de tipo D. La carga (Q) total por año resultaría tal como se muestra en la Tabla 3.9. Determinada la carga de trabajo (Q) para un determinado cargo o puesto de trabajo, o plan de trabajo para asumir al año, hay que determinar la capacidad de trabajo unitaria (C), es decir, el tiempo de trabajo disponible de un trabajador que cumple los requerimientos de determinado perfil de cargo o puesto. Lo importante no es la cantidad total de trabajadores, sino la cantidad de trabajadores para determinado “perfil de cargo i”, como se anotó antes al definir C. Por otra parte, esa C, que se establece para un período anual y se expresa en horas —al igual que se hizo con Q— está en función de una K que significa las deducciones previsibles a esa C: C = f (K) donde: K: horas de vacaciones anuales, horas de días feriados, cantidad de horas de sábados y domingos que no se trabajan, porcentaje de desaprovechamiento de la JL planeado (que incluye ausentismo), tiempo de reparación de equipos e inmuebles que afecten al trabajador, horas de interrupciones no imputables a los trabajadores que vienen dadas fundamentalmente por las características de la tecnología y de la organización del trabajo, etcétera.

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Continuando en el ejemplo, la capacidad unitaria (de un trabajador estándar) para ocupar el puesto del perfil i resultó de 2.046 horas al año. En consecuencia, la plantilla objetiva proyectada fue de 37 empleados: Nei = Q / C = 75.720 / 2.046 = 37 Tabla 3.9 Determinación de la carga total de trabajo por año Agrupación de actividades (AA) A

Frecuencia * h-AA = Carga (Q) (horas-año) 50 * 500 = 25.000

B

30 * 800 = 24.000

C

40 * 598 = 23.920

D

35 * 80= 2.800

Total

75.720

De los actuales empleados, que son 39, la dirección de la empresa consideró válidos a 30 trabajadores para el trabajo y para cubrir el perfil de cargo en cuestión. De esos 30 las previsiones de bajas por jubilación fueron cuatro y las de fluctuación externa (que declararon trasladarse al iniciar el año que se planifica) fueron tres. Con todos esos datos la planificación previa de los trabajadores quedó como se refleja en la Tabla 3.10. Tabla 3.10 Resumen de la planeación previa de RH Plantilla objetiva existente (POE)

Plantilla objetiva proyectada (POP)

Pérdidas previsibles de la POE

Total de RRHH para reclutar del exterior

30

37

7

14

PA

- POE

Excedencia

39

30

9

Grupo Técnicos

Como puede observarse, de los 30 operarios de la POE, 7 son pérdidas previsibles, a los que habrá de sumar (incorporar) otros 7 para llegar a la POP de 37. Por lo tanto, hay un déficit de 14. Además, considerando la relación PA-POE, hay una excedencia de 9. La decisión no es simplemente matemática o mecánica: extraer 9 de la PA e incorporar a 14. Como antes se apuntó, hay que considerar la relación o

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balance déficit-excedencia y las condicionantes que se adoptarán. Por ello la POP no se decide matemáticamente. Se puede decidir entonces, por ejemplo, incorporar a solo 10 y dejar en excedencia solo a 5, es decir, dejar a 4 de esa excedencia (los 14 que completarían los 37 de la POE) con plazos fijos para lograr todas las cualidades requeridas por la POP. Así se expresa la solución de compromiso, pues en verdad para este preciso momento los 37 determinados no son precisamente los que resultaron del cálculo de la POP. El proceso de planificación debe servir para asegurar la programación de acciones para esa POP y de los restantes conceptos (incluyendo el tratamiento del déficit y la excedencia) sincronizando todas las actividades o procesos clave de GCH que intervengan. Conociendo los calendarios de dotación de esas personas y los tiempos necesarios de cada una de las actividades o procesos, puede construirse la secuencia de acciones mediante el diagrama de Gantt. Esta empresa va a tener terminada su nueva área de trabajo (redistribuida en planta) en la fecha 1 y la instalación de los nuevos equipos en la fecha 2, con lo que empezará su actividad laboral en la fecha 3. El personal deberá estar disponible para esa fecha. Además, el período de formación exige un tiempo Tf; el proceso de selección, un tiempo Ts; la organización precisará un tiempo To; y los cambios en la estructura organizativa implicarán un Te. Con estos datos puede conformarse el diagrama de Gantt que muestra la Figura 3.17. El propio cronograma comprendido introduce la condicionalidad de la relación déficit-excedencia con su valoración económicasocial, estableciendo la solución de compromiso. Figura 3.17 Diagrama de Gantt para el inicio laboral de los empleados (acciones Vs. tiempo) TIEMPO

1

2

3

Ts

Tf

To

Te

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Seguidamente abordaremos un ejemplo de determinación de plantilla junto a indicadores tangibles e intangibles que se deben considerar en la planificación de la gestión humana y del conocimiento. Supongamos que en una empresa dedicada a producir proyectos de software se requiere planificar la gestión del capital humano. Derivados de la misión y de los estudios de procesos de trabajo consecuentes, se definieron tres tipos de perfiles de cargos por considerar en esa planificación: proyectista informático (PI), analista de sistemas (AS) y técnico medio en informática (TMI). Para el año 2011 se dispuso de un fondo de tiempo laborable para cada empleado de esos cargos de 1970,8 h. Ese fondo se estimó al considerar 190,6 h/mes, 11 meses/año, con un 6% de ausentismo planeado (190,6 * 11 * 0,94). En la Tabla 3.11 se reflejan los planes de producción o cargas (Q) por los diferentes cargos o puestos de trabajo para el año 2011 y lo que se requerirá para 2012, para cuando se estimó (por las medidas de GCH relativas a rediseño de la organización del trabajo y a un nuevo sistema de pago) un aumento del 50% respecto al plan de 2011. Tabla 3.11 Planes de producción o cargas (Q) por puestos en 2011 y 2012 Q 2011

Q 2012

PI : 1970,8 h-año/empleado * 20 empleados-año

Perfil de cargo

39.416 h

59.129 h

AS : 1970,8 h-año/empleado * 8 empleados-año

15.766 h

23.649 h

TMI: 1970,8 h-año/empleado * 4 empleados-año

7.883 h

11.824 h

En 2011 el comportamiento real de la plantilla fue como se refleja en la Tabla 3.12. Tabla 3.12 Comportamiento real de la plantilla en 2011 Perfil de cargo PI

Plantilla objetiva existente (POE) 15

Plantilla objetiva proyectada (POP) 20

Pérdidas previsibles de la POE 2

AS

8

8

0

TMI

4

4

0

Se solicita:

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a. b.

c.

d.

¿Cuántos empleados y de qué tipo de perfil de cargo debieron reclutar en 2011 para cumplir la Q planificada? ¿Cuál sería la POP o plantilla idónea proyectada para el año 2012 según el plan de producción (Q 2012) si no se estimaron pérdidas previsibles? ¿Qué inferencias puede Ud. realizar sobre el comportamiento real de la plantilla en 2011 si al final de ese año pudieron constatar los indicadores siguientes?: AJL = 55% 'Pt = -25% FL relativa = 20% Csdi = 0,21 Cp = 0,11 % de personal directo = 63 Pirámide de edades: 18 - 24: 65% 25 - 35: 25% 36 - 45: 10% 46 - 55: 0% "#~$' Si en 2012 no hubo pérdidas respecto a la POP, habiéndose incentivado su desempeño mediante pago por resultados colectivos de trabajo y reconocimiento social, ¿qué inferencias puede realizar del comportamiento real (real/plan) de los indicadores expresados en la Tabla 3.13 en los cuatro trimestres del año?

Tabla 3.13 Comportamiento de indicadores por trimestres en 2012 Indicador Pt (proyectos/ trabajador) 'Pt (%) AJL (%) 'Sm/ 'Pt Csdi Cp Isc

I Trimestre

II Trimestre

III Trimestre

IV Trimestre

4 proyectos/4

4 proyectos/5

6 proyectos/5

10 proyectos/5

0/0 84 0,56 0,62 0,44 1,22

-20 60 1,1 0,74 0,72 3,80

20 90 0,58 0,72 0,82 4,02

100 92 0,36 0,92 0,88 4,52

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A continuación se ofrecen las respuestas a lo solicitado en cada inciso del ejemplo. Inciso a): Atendiendo a la Tabla 3.12, se requería para ese plan de producción o Q la cantidad de 20 empleados del cargo PI, que es la POP para ese cargo. Sin embargo, solo hubo una plantilla objetiva existente (POE) de 15. Ello significaría que faltaban 5 trabajadores, pero a la vez hubo dos pérdidas previsibles de esa POE. Por tanto, se requería haber reclutado a 7 empleados para poder cumplir con la POP de 20 empleados. En los otros dos cargos, analista de sistema (AS) y técnico medio (TMI), la POE se correspondió con la POP y no hubo pérdidas. Por tanto, no se precisó ningún reclutamiento. La cifra de empleados por reclutar sigue siendo entonces de 7, correspondiente al cargo de PI. Inciso b): Atendiendo a la Tabla 3.11, se recurre a la expresión Nei = Q / C. Así obtendríamos, para cada uno de los cargos, la plantilla objetiva proyectada (POP), conociendo además la C unitaria de cada empleado para cada cargo (las mismas según datos de la Tabla 3.11): Perfil de cargo PI:

Q2012: 59.129 h/año / C: 1970,8 h/empleado-año = N empleados Nei = 30

Como se aprecia del análisis dimensional, se van h/año con h/año y queda “empleado”: AS:

Q2012: 23.649 h/año / 1970,8 h/empleado-año Nei = 12

TMI: Q2012: 11.824 h/año / 1970,8 h/empleado-año Nei = 6 Para una plantilla idónea total (Nei) de 48 empleados. Inciso c): Atendiendo a los datos que se exponen en el inciso c respecto a los indicadores, se realizan las siguientes inferencias.

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AJL = 55%: Se deduce que hubo un aprovechamiento de la jornada laboral muy bajo. Prácticamente se aprovechó el TTR a la mitad, lo que se refleja en el indicador 'Pt, que como se observa fue negativo o decreciente en un -25%. Según la Tabla 3.12, en 2011 no contaron con la plantilla idónea cubierta. De un total de plantilla idónea según POP (según el plan o la carga de Q) de 20, solo contaron con 15, y además llegaron a perder 2 empleados. A la vez, esa plantilla objetiva existente (POE) desaprovechó mucho la jornada laboral. En esa deducción se utilizó la siguiente expresión de cálculo del indicador AJL: AJL = (TTR + TIR / JL) * 100 'Pt = -20%: Significó que la productividad del trabajo tuvo un decrecimiento de 20% respecto a determinado año base (período de comparación) o con respecto a lo planificado, y con anterioridad se estableció su vínculo con el bajo AJL. Se utilizó la siguiente expresión de cálculo del indicador rPt: 'Pt = (Pt2 - Pt1 / Pt1) * 100 FL relativa = 20%: Se deduce que hubo una fluctuación laboral de 20%, lo cual no significa que no entraron otros. Se recurrió a la siguiente expresión de cálculo de FL: FL = (Total de bajas o traslados / Total de plantilla) * 100 Csdi = 0,21: Se infiere que el liderazgo de los jefes es bajo. Como se conoce, este indicador oscila entre 0 y 1. Cero (0) significa que no se desea al jefe como guía o persona por seguir, y uno (1) significa que todos lo quieren como guía o jefe por seguir. Se recurrió a la siguiente expresión para determinar Csdi: } Cp = 0,11: Se infiere que el coeficiente de perspectiva es bajo. Se relaciona con el instrumento que es la encuesta o técnica del escalón, que responde a la expresión: Cp = A - D / N. Aunque las percepciones de las perspectivas no están en descenso, por cuanto el valor no se expresa en negativo (-), estas pueden calificarse como bajas. % de personal directo = 63. Teniendo claro que los directos son los que en verdad agregan valor, podría decirse que es bajo este índice. Pirámide de edades: 18 - 24: 65% 25 - 35: 25%

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36 - 45: 10% 46 - 55: 0% "#~$' Esa pirámide de edades revela que la empresa cuenta predominantemente con un personal muy joven. Evidencia que hay poca experiencia, lo cual resulta desfavorable para una empresa que es básicamente una entidad de gestión del conocimiento o de trabajadores del conocimiento.

Inciso d): La inferencia que puede realizarse de los indicadores expuestos en la Tabla 3.13, donde se exponen los comportamientos reales en el año 2012, debe hacerse de conjunto, destacando los nexos del total de indicadores en el contexto real de la empresa (eso se hará al final, como resumen). No obstante, ahora el análisis se hará para cada indicador por separado, como sigue:

Pt: El nivel de productividad del trabajo en el primer trimestre fue de 4 proyectos, que corresponde con lo planeado por trabajador. En el segundo se incumplió lo planeado, con el nivel real de 3 por trabajador. En el tercer trimestre el nivel fue de 6 proyectos por trabajador, sobrecumpliendo el plan de 5. En el cuarto trimestre se duplicó el nivel de productividad, logrando un real de 10 proyectos por trabajador, de un plan de 5 por trabajador. 'Pt: La variación de la productividad en el primer trimestre fue de cero (0), así que según el plan no hubo incremento ni decremento. En el segundo trimestre hubo un decrecimiento del 25%. En el tercero se recuperó, con un aumento del 20%. En el cuarto trimestre el aumento fue de 100%, habiéndose duplicado el nivel de productividad planeado. AJL: El aprovechamiento de la jornada laboral se comportó en un 84%, 60%, 90% y 92% respectivamente a cada uno de los trimestres. 'Sm / 'Pt: Se revela mediante ) y significa un comportamiento favorable, con excepción del segundo trimestre, donde ) = 1,1 señala que el salario medio creció más que lo que creció la productividad del trabajo. En especial, en el último trimestre fue muy favorable el indicador ) (0,36). Csdi: Significa que por trimestres ha ido aumentando la percepción del liderazgo de los dirigentes actuales.

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Cp: La percepción de perspectivas en la empresa evidenció un ascenso sostenido y no se manifestó como negativa en ningún trimestre. Incluso alcanzó un valor muy alto en el último trimestre. Isc: El sentido de compromiso con la organización creció de manera sostenida. Fue muy alto en el último trimestre respecto al primero.

Resumen: Del comportamiento en 2012 se deduce que no hubo fluctuación en la plantilla determinada y que se manifestó una tendencia al aumento del aprovechamiento de la jornada laboral con incremento de los niveles de productividad. Así se pudo llegar a concluir ese año con una variación de productividad que duplicó lo planificado o normado. La tendencia de la correlación entre salario medio y productividad fue muy favorable. Asimismo, los indicadores intangibles vinculados a la percepción de perspectivas, percepción del liderazgo y sentido de compromiso con la institución se manifestaron altos y con crecimiento sostenido, correlacionados casi linealmente y de forma positiva con los indicadores tangibles. Destaca el sentido de compromiso, que aumentó significativamente. En cuanto a otras variables que pudieron influir en el comportamiento o desempeño laboral, se evidencia que el pago por resultados colectivos de trabajo y el reconocimiento social, como medidas de GHyC, tuvieron un impacto muy positivo en el desempeño laboral, tanto en términos económicos como humanos, reflejado en las percepciones positivas de crecimiento y desarrollo humano, dadas principalmente por el sentido de pertenencia o compromiso con la empresa y por la percepción de perspectivas.

3.6.4 Indicadores de desarrollo humano Por supuesto que el conjunto de indicadores que se han tratado en este capítulo se vinculan en un entramado en el que intervienen aspectos esencialmente económicos, técnicos organizativos y humanos. Sin embargo, en este epígrafe aparecen los que más se destacan al referirse al desarrollo humano. Las condiciones de trabajo se relacionan con el nivel de calidad de vida de las personas en el trabajo. La seguridad y salud en el trabajo es un aspecto de la mayor importancia, así como la accidentalidad relacionada con esas condiciones. Asimismo, tanto la longevidad como el nivel de ingreso económico también tienen relación con esas condiciones de trabajo. El nivel de escolaridad alcanzado por los empleados es un indicador importante del desarrollo humano, por cuanto su elevación posibilita una

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vida mejor y el sustento de un trabajo decente. Vinculada a este, y en un ámbito mayor, está la formación, que implica el aumento del nivel de competencias alcanzado por los trabajadores, así como la existencia de planes de carrera y de la formación continua, hoy vinculada a la concepción de la organización que aprende (Senge, Roberts, Ross, Smith & Kleiner, 1999). Como antes fue referido, el PNUD, a través de su índice de desarrollo humano (IDH) en particular, considera la longevidad —que se relaciona con la calidad de vida laboral—, la escolarización o educación básica y el ingreso mínimo necesario (PNUD, 2010). Respecto a las condiciones de trabajo y las implicaciones de su estado, primero nos referiremos a los índices relativos a la accidentalidad recomendados por la OIT: el índice de frecuencia, el índice de gravedad y el índice de incidencia.

Índice de frecuencia (IF): Refleja la frecuencia o cantidad de accidentes que ocurren en el lugar de trabajo expresando la cantidad de accidentes que ocurren en cada hora trabajada por una persona. Esta cantidad será muy pequeña, pues se necesita acumular muchos incidentes —y por lo tanto muchas horas trabajadas— para que ocurra el accidente, lo que hace de la probabilidad de ocurrencia del accidente un valor pequeño. Por esa razón este índice se multiplica por un millón, de manera que ofrezca una cantidad manejable y comprensible. La expresión de cálculo es: IF = Número de accidentes * 106 / Horas-hombre trabajadas Índice de gravedad (IG): Este índice ofrece una idea de la gravedad de los accidentes que ocurren en un lugar de trabajo. Expresa la cantidad de días que se pierden debido a los accidentes por cada hora que trabaja una persona. Como es una cantidad tan pequeña como la anterior, se multiplica ahora por mil en lugar de por un millón. La expresión de cálculo es: IG = Total de días perdidos por accidentes * 103 / Horas-hombre trabajadas Índice de incidencia (Ii): El índice de incidencia refleja la prevalencia de los accidentes en las áreas expuestas. Expresa la cantidad de accidentes que se produce en cada persona, multiplicada por mil. Su expresión de cálculo: Ii = Total de accidente * 103 / Número promedio de personas

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Los índices de accidentalidad se utilizan con fines comparativos, ya sea por períodos de tiempo, áreas, empresas, ramas o países.

Figura 3.18 Encuesta para evaluar las condiciones de trabajo y de protección e higiene Encuesta sobre las condiciones de trabajo protección e higiene Fecha: Área de trabajo: Puesto de trabajo

ANÓNIMA

Instrucción: Marque X en el nivel donde se encuentran las siguientes condiciones de trabajo y de protección e higiene, que se relacionan tanto con Ud. Como con su puesto de trabajo Condición o protección Iluminación Ruido Ventilación Limpieza Baños higiénicos Comida Temperatura Atención médica Polvo en el aire Bebederos Protección individual Protección a equipos Extintores de fuego Merienda Taquillas Descansos establecidos Ropa de trabajo Instrumentos laborales Horario de trabajo

Óptimo X

Aceptable

Regular

Malo

Pésimo

X X X X X X X X X X X X X X X X X X

A continuación Ud. Puede decir, explicar o recomendar lo que desee sobre sus condiciones de trabajo y protección e higiene, u otra cuestión que estime

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También es muy importante conocer sobre las condiciones de trabajo, que de resultar insatisfactorias son fundamentalmente las causantes de esa accidentalidad, tanto como la deficiente protección e higiene del trabajo. Es imprescindible conocer dichas condiciones para poder accionar sobre ellas y transformarlas positivamente, evitar la accidentalidad y coadyuvar a la salud de los trabajadores. La encuesta que refleja la Figura 3.18 significa una vía para evaluar esas condiciones y el estado de la protección e higiene. Como puede observarse, se enuncian una serie de condiciones y aspectos de protección e higiene (deben ser casuísticas, reflejando el área de trabajo específico), que pasan a ser valoradas por los empleados encuestados en una escala ordinal de cinco enunciados que van desde “óptimo” a “pésimo”. Para la medición se toma el estadígrafo de la moda respecto a cada una de las dimensiones o ítems que se van a evaluar. Así puede apreciarse, de las líneas trazadas entre las distintas modas (mayor frecuencia de marcas) por dimensiones o ítems, que se configura un gráfico que posibilita apreciar de un golpe de vista la evaluación entre los enunciados extremos señalados. Con respecto a la escolarización, y en un ámbito mayor que es la formación, interesan en particular un conjunto de indicadores —que por lo general se ofrecen referenciados a un período anual—, entre los que destacan:

Nivel de escolaridad de los empleados (Ne). Gasto medio de formación por empleado (Gf) = Dinero utilizado en formación / Total de empleados. Tiempo de formación por empleado (Tf) = Tiempo total en formación / Total de empleados. Porcentaje de empleados que participan en programas de formación y desarrollo profesional (Pf) = (Total de personal que participan / Total de personal) * 100. Porcentaje de empleados con las competencias laborales requeridas (Ec) = (Total de empleados competentes / Total de personal) * 100. Brecha entre personal competente y sus perfiles de cargo por competencias (B) = (Total de empleados competentes / Total de cargos establecidos por competencias) * 100. Porcentaje de planes de carrera definidos por empleado (Pc) = (Total de planes de carrera / Total de personal) * 100. Índice de proyectos de innovación (Pi) = Cantidad de proyectos innovadores lanzados / Total de proyectos.

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Índice de innovaciones (Innova)= Cantidad de innovaciones / Total de empleados.

Otra manera de apreciar el desarrollo, pero considerando la percepción de los empleados, puede ser la encuesta que refleja la Figura 3.19.

Índice de satisfacción del desarrollo profesional (Isdf): Expresa el nivel de satisfacción por las condiciones existentes para el desarrollo profesional. Su expresión de cálculo es la siguiente: ] Z * No. de empleados) * 100

Instrucción: Ofrezca una ponderación sobre su “desarrollo profesional” a cada ítem o pregunta en una escala de 1 a 5 puntos (donde 1 sería máxima insatisfacción y 5, la máxima satisfacción). Figura 3.19 Encuesta sobre el desarrollo profesional Ítems del desarrollo profesional en la empresa

Ponderación

¿Tengo posibilidades de promoción en la empresa a la que pertenezco? ¿Existe igualdad de oportunidades para mi desarrollo profesional? ¿Existen unas “reglas del juego” para ser promocionados? ¿Existen oportunidades de planificar el desarrollo profesional? ¿Percibo mi desarrollo profesional?

Aunque antes, relacionándolo con el desempeño laboral, se enunció el salario medio, así como su dinamismo o variación, el ingreso económico del empleado no se reduce solo a eso. Por tal razón han de tenerse en cuenta los siguientes índices.

Índice de ingreso de los empleados (Iin) = Total de salario + Otros ingresos económicos en el período de todos los empleados / Total de empleados. Índice de ingreso de los empleados respecto a canasta básica = Ingresos financieros totales de los empleados / Total precio de canasta básica * No. de empleados.

Aunque no puede separarse de la formación, es necesario insistir en la gestión del conocimiento y en la ya clásica clasificación de sus etapas:

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adquisición, almacenamiento, transferencia, uso y creación. A continuación desarrollamos un instrumento para valorar los criterios de gestión del conocimiento (Tabla 3.14) a partir del propuesto por Stable (2012): en este caso, hemos agregado una tercera columna (frecuencia con la cual se hace: ninguna, poca, frecuente, mucho: 0, 1, 2, 3, respectivamente). Para la valoración de los criterios se asigna un valor a la columna de importancia del criterio, del 1 al 5. Esto indica el grado de importancia que tiene cada criterio estratégico para los responsables de la organización, considerando que 1 representa el valor más bajo y el 5 representa el valor más alto y que no puede haber criterios con el mismo valor de importancia. Tabla 3.14 Valoración de criterios de gestión del conocimiento y su frecuencia (adaptado de Stable, 2012)

Criterios de gestión del conocimiento

Importancia del criterio

Frecuencia con la cual se hace 0 1 2 3

Adquisición. ¿Los miembros de la organización son capaces de adquirir nuevos conocimientos para cumplir sus funciones? Almacenamiento. ¿Los miembros de la organización documentan y guardan el conocimiento que poseen? Transferencia. ¿Los miembros de la organización comparten el conocimiento que poseen con los demás miembros? Uso. ¿Los miembros de la organización aplican y utilizan el conocimiento adquirido para realizar las funciones? Creación. ¿Los miembros de la organización generan nuevos conocimientos, experiencias, ideas e innovaciones como resultado de su trabajo?

La formación está íntimamente relacionada con el conocimiento y su gestión. En esta contemporaneidad es muy importante recurrir a la concepción de organización que aprende (Learning Organization) considerada en la NC: 3000-3002: 2007 como “entidad en aprendizaje permanente” (Oficina Nacional de Normalización, 2007a, 2007b, 2007c). Ya hemos recurrido (Cuesta, 2010) a la prueba de la organización que aprende reportada por el investigador Daniel Garvin (Garvin, 1998). En ella aparecen los atributos fundamentales que caracterizan a una organización que aprende. Así, la Figura 3.20 refleja esa experiencia, complementada por un

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cuestionario propuesto por el investigador Peter Senge y sus colaboradores (Senge, Robert, Roos, Smith & Kleiner, 1999). En esa encuesta (prueba) se solicitó, para cada una de sus ocho declaraciones o ítems, que se marcara en una de las alternativas de respuesta ofrecida: Siempre, Frecuente, A veces, Rara vez, Nunca. Esa clasificación puede llevarse a escala ordinal significando respectivamente 4, 3, 2, 1, 0. A continuación se expone la encuesta, seguida por el cuestionario de Peter Senge y colaboradores que hemos utilizado. Figura 3.20 Prueba de la organización que aprende Encuesta (marque X) Siempre Frecuente A veces Rara vez Nunca 1. La organización “aprende con la experiencia” y no repite los errores. 2. Cuando alguien sale de la organización, su conocimiento permanece. 3. Cuando concluye una tarea, algún equipo divulga la documentación o lo que se aprendió. 4. El conocimiento generado en todas las áreas de la empresa es investigado, legitimado y puesto a disposición de toda la organización a través de bancos de datos, entrenamiento y otros eventos de aprendizaje. 5. La organización reconoce y recompensa el valor del conocimiento creado y compartido por personas y equipos. 6. La organización evalúa de modo sistemático sus necesidades futuras de conocimiento y desarrolla planes para atenderlas. 7. La organización facilita la experimentación como un modo de aprender. 8. La organización estimula sus capacidades de generar, adquirir y aplicar el conocimiento, aprendiendo con los procesos de aprendizaje de otras organizaciones.

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Cuestionario de Peter Senge y colaboradores (1999): 5

5

5

5

¿Ud. verifica continuamente su experiencia? ¿Está dispuesto a examinar y cuestionar a sus “vacas sagradas”, no solo durante las crisis, sino en épocas propicias? ¿Qué estructuras ha diseñado para esta verificación? Cuando la gente presenta información negativa, ¿Ud. “liquida al mensajero”? ¿Está Ud. generando conocimiento? En este caso, “conocimiento” significa capacidad para la acción. ¿Posee su organización aptitudes que no poseía antes? ¿Comprueba alguna diferencia cualitativa? ¿Los datos que Ud. asimiló han introducido un “valor añadido”? ¿Es compartido el conocimiento? ¿Es accesible a toda la organización? ¿O hay gente que refunfuña, diciendo: “Estoy seguro de que hace un par de años presentamos un informe sobre esto”? ¿Es pertinente el aprendizaje? No utilice la etiqueta “impertinente” para desechar nuevas ideas, pero pregúntese si el aprendizaje se relaciona con el propósito central de la organización. ¿La gente puede aprovecharlo? Este criterio es ideal, dicho sea de paso, para evaluar los programas de capacitación.

En otras experiencias con la referida prueba, dado que la evaluación solicitada implicaba una escala ordinal, utilizamos la ponderación de 4 a 0, como se refleja en la encuesta (prueba) de la Figura 3.21. En este caso reflejamos su procesamiento mediante la moda, o la mediana si se pretenden correlaciones posteriores mediante rs Spearman. Se concibió la siguiente expresión de cálculo: Ioa= ["(8) / 32 (N)] * 100 donde: Ioa: Índice del nivel de la organización que aprende, expresado en porcentaje. ~ > ><Z N: cantidad total de encuestados. Finalmente, no podrían faltar indicadores medioambientales y del impacto que se le puede infligir. Dada la peculiaridad del medioambiente, este

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implica características o indicadores propios según la zona geográfica que no se enuncian aquí. Figura 3.21 Prueba de la organización que aprende ponderada y procesada Encuesta (marque X) 1. La organización “aprende con la experiencia” y no repite los errores. 2. Cuando alguien sale de la organización, su conocimiento permanece. 3. Cuando concluye una tarea, algún equipo divulga la documentación o lo que se aprendió. 4. El conocimiento generado en todas las áreas de la empresa es investigado, legitimado y puesto a disposición de toda la organización a través de bancos de datos, entrenamiento y otros eventos de aprendizaje. 5. La organización reconoce y recompensa el valor del conocimiento creado y compartido por personas y equipos. 6. La organización evalúa de modo sistemático sus necesidades futuras de conocimiento y desarrolla planes para atenderlas. 7. La organización facilita la experimentación como un modo de aprender. 8. La organización estimula sus capacidades de generar, adquirir y aplicar el conocimiento, aprendiendo con los procesos de aprendizaje de otras organizaciones.

Siempre (4)

Frecuente (3) X

X

X

X

X

X

X

X

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A veces Rara vez Nunca (2) (1) (0)

Capítulo IV

Auditoría de gestión humana y del conocimiento (GHyC)

4.1. La auditoría de GHyC De las auditorías que se han desarrollado históricamente en el ámbito de la gestión empresarial, la que se considera como la más reciente es la que se hace al área funcional de gestión humana y del conocimiento. El camino recorrido por las auditorías empresariales tratando los indicadores financieros contables es viejo; sin embargo, para la GHyC —que necesariamente considera cada vez más a los intangibles— el camino es nuevo, y más bien se está haciendo ese camino al andar. El área de GHyC en la empresa es peculiar y compleja tanto por su interdisciplinariedad como por la manifestación de su desempeño, que es transdisciplinar al atravesar al resto de las áreas de la empresa. El área de GHyC es interdisciplinaria porque integra varias disciplinas científicas, entre las cuales, además de la economía y de la ingeniería, se incluyen notoriamente la psicología, la sociología y el derecho, con su intangibilidad o su subjetividad. A su vez, esta área en sí misma no realiza en pleno su desempeño: depende de que el resto de las áreas lo completen —porque es transdisciplinar—, por cuanto quienes ejecutan las políticas y procesos diseñados de evaluación del desempeño, de promoción, de selección, de estimulación, entre otros del sistema asumido de GHyC, son los directivos de línea o de esas áreas (producción, logística, tecnología, ventas, etc.). En esta contemporaneidad de la gestión empresarial, y en particular de la GHyC, sigue siendo novedad la acción de medir y evaluar cada vez más a los indicadores intangibles, que han de ser comprendidos por la auditoría. Atendiendo a la clasificación actual de enfoques de la actividad de la ciencia, referidos a “enfoques cuantitativos, cualitativos y mixtos”, la auditoría de la GHyC comporta el “enfoque mixto”, por la necesidad de asumir evaluaciones tanto cuantitativas como cualitativas, cuyos datos se complementan, así como las respectivas deducciones o inferencias evaluativas. Inmediatamente advertimos una serie de definiciones de la auditoría de RRHH, comprendiendo el ámbito que denominamos de GHyC: La auditoría de RH es el análisis sistemático de las políticas y prácticas de personal y la evaluación de su funcionamiento, tanto para corregir las desviaciones como para mejorar continuamente. La auditoría es un sistema de control y se basa en la determinación de estándares de

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cantidad, calidad, tiempo y costo, los cuales permiten evaluar y controlar mediante la comparación del desempeño con los resultados de lo que se pretende controlar (Chiavenato, 2009). La auditoría de recursos humanos se concibe como una evaluación sistemática y en debida forma de todas las políticas, actividades y programas de recursos humanos en una organización (Dolan, Valle, Jackson & Shuller, 2003). Una auditoría de los recursos humanos evalúa las actividades de administración de personal en la organización con el objetivo de mejorarlas (…) El ámbito de la auditoría de los RH va mas allá de las actividades que efectúa el departamento de personal. El éxito del departamento depende de cómo lleve a cabo sus actividades y de cómo otros departamentos pongan en práctica sus programas (Werther & Davis, 2001).

Estas definiciones derivan de las mismas consideraciones. La primera es que la auditoría tiene por base la existencia del control, puesto que revisa o inspecciona el sistema de control existente, pero va más allá del mero control al considerar objetivos, políticas y programas. Sin embargo, es necesario indicar que el control ha evolucionado con fuerza en los últimos años: del control tayloriano de inicios del siglo XX al control de gestión estratégica de inicios del siglo XXI va un trecho significativo (Taylor, 1953; Kaplan & Norton, 2001, 2004; Hodson, 2006; Nogueira, Medina, Hernández, Nogueira & Hernández, 2009). La segunda consideración es que la auditoría y el control interno, surgidos del mundo financiero contable, se modifican esencialmente al acudir al ámbito de la actual gestión de RRHH o GHyC, donde el auge de los indicadores no financieros o intangibles ha marcado su impronta. Igualmente, hay un significativo trecho entre el control financiero de activos tangibles y el control de los intangibles aportados por el capital intelectual (Edvinsson & Malone, 1999; Gates, 1999; Drucker, 1999; Becker, Huselid & Ulrich, 2002; Kaplan & Norton, 2004). La tercera consideración se vincula con la concepción de la mejora continua. No se trata solo de diagnóstico, de señalar esta o la otra situación, sino, sobre todo, se trata de transformar, implicando la búsqueda de la mejora continua mediante un plan de medidas o acciones.

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Se puede destacar una comunidad de elementos en esas definiciones y consideraciones derivadas:

Evaluación sistemática. Presupone la existencia de un sistema de control interno. Comprende un entramado de políticas, procesos, actividades y programas de acciones. Ese entramado no solo concierne al departamento de GHyC, sino al resto de los departamentos que ponen en práctica los programas diseñados. No se limita a registrar o señalar la situación existente, sino que busca mejorar. Para esa mejora se requiere de un plan de medidas o acciones.

Por nuestra parte, asumimos la auditoría de GHyC como una evaluación sistemática y en debida forma estructurada de todos los objetivos, políticas, procesos, actividades y programas de gestión humana y del conocimiento, que se expresan tanto en el departamento de GHyC como en los restantes de la empresa —en particular por la ejecución de sus directivos—, en búsqueda de la mejora continua de esa organización mediante un plan de medidas o acciones. El proceso de evaluación de las actividades de RRHH requiere que se proceda a recopilar información sobre el conjunto de sus actividades. A continuación reseñamos las técnicas más recurridas, comprendidas por distintos enfoques (Werther & Davis, 2001). No son excluyentes y comprenden el conjunto de indicadores argumentados en el capítulo anterior: 5

5

Enfoque comparativo: El comité o equipo que realiza la auditoría compara la compañía (o departamento) con otra compañía u otro departamento para identificar áreas de desempeño insuficiente. Por lo general, este enfoque se emplea para comparar los resultados de actividades o programas específicos. Es muy útil para detectar áreas por mejorar. Consultor externo: El comité de auditoría se basa en el diagnóstico de un consultor externo a la organización o en los resultados que publica una entidad especializada sobre parámetros de la industria,

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5

5

5

respecto a los cuales puede evaluarse lo que se realiza en la empresa. Las indicaciones del consultor o los datos de la agencia especializada pueden ayudar a establecer un diagnóstico actual de la organización. Enfoque estadístico: A partir de los registros existentes, el comité de auditoría genera estándares estadísticos contra los cuales se evalúan los programas y actividades. Mediante estos estándares pueden detectarse las variaciones desde que se inician, antes de que se conviertan en problemas graves. Enfoque retrospectivo de logros: Al obtener muestras de los elementos que el sistema de información sobre recursos humanos contiene, se procura identificar si existen desviaciones respecto a niveles de rendimiento, disposiciones legales o políticas de la empresa. Este permite determinar el grado de cumplimiento que se está obteniendo respecto a las leyes y disposiciones internas. Enfoque por objetivos: El equipo de evaluación compara los resultados reales con los resultados a los que aspiraba. Mediante esta técnica se detectan áreas en las que el desempeño puede ser insuficiente y se concentran en ellas los esfuerzos.

Las auditorías responden a variadas clasificaciones, que tienen significados importantes para el desarrollo práctico de ellas. A continuación las clasificaciones más recurridas: 1.

2.

Clasificación de la auditoría considerando la implicación en la empresa de quienes la realizan: interna y externa. La auditoría interna: Generalmente es practicada por funcionarios o empleados de la misma empresa que logran realizar esa auditoría. Se usa para corregir y perfeccionar el control interno, fijando un curso de acción por tomar. La auditoría externa: Es la revisión realizada por un agente externo a los recursos humanos de la empresa, independiente, que reúne los requisitos técnicos y las cualidades morales necesarias. Clasificación atendiendo a la periodicidad con que se practiquen las auditorías: periódicas, continuas y esporádicas. Auditoría periódica: Se practica en fechas determinadas. Auditoría continua: Es aquella que se lleva a cabo en forma sistemática, es decir, a medida en que se realizan las operaciones, o bien a intervalos cortos o irregulares.

• 124 •


3.

Auditoría esporádica: No influyen en estas el plazo o la continuidad, sino la necesidad de examinar en un momento dado.

Clasificación de las auditorías atendiendo a su funcionalidad: estratégica y de funcionamiento.

La auditoría estratégica: Tiene en su centro la evaluación de la adecuación o ajuste de las políticas y las actividades clave de GHyC con la estrategia organizacional.

La auditoría funcional: Comprende el funcionamiento específico de los procesos clave (selección, planeación, desempeño, etc.). Puede hacerse una auditoría de funcionamiento sola, pero la auditoría estratégica no sería cabal si no es complementada con la de funcionamiento.

La auditoría estratégica de la GHyC considera básicamente los siguientes indicadores, con sus respectivas preguntas clave: 5

Indicadores de la aplicación de la estrategia: ¿Cuáles son los procesos clave de la GHyC comprendidos en la implantación de la estrategia organizacional? ¿Qué relaciones con otros procesos (finanzas, ventas, producción, entre otros) debe establecer la GHyC para la implantación de la estrategia organizacional y cómo son consecuentes con ello las políticas de GHyC?

5

Indicadores del interno de la empresa: ¿Cuáles son los puntos fuertes y débiles de la organización respecto a los recursos humanos? ¿Qué acciones de GHyC deben realizarse en aras de la sinergia entre los distintos procesos institucionales?

5

Indicadores del entorno de la empresa: ¿Cómo contribuye la GHyC en el logro de los objetivos estratégicos de la organización? ¿Cómo contribuye la GHyC a obtener ventajas sobre la competencia? ¿Cómo contribuye la GHyC al tratar con su ambiente externo? ¿Qué oportunidades del entorno hay que maximizar y qué amenazas hay que minimizar?

La auditoría funcional o de funcionamiento, relacionada con la realización de las actividades o procesos clave de GHyC, como se expresó antes, puede hacerse sola, pero al efectuarse la auditoría estratégica, esta necesariamente la complementa.

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4.2. Experiencias con auditorías en GHyC En la Tabla 4.1 se expresa la “Lista de comprobación para la auditoría de los recursos humanos” propuesta por el investigador Simon Dolan y colaboradores (Dolan, Valle, Jackson & Shuller, 2003), ilustrando una auditoría de funcionamiento. Esa lista fue utilizada como referencia para buscar la mejora en la GHyC en algunas empresas en las que trabajamos como consultores. Sin embargo, en ellas no había explícitamente establecido un sistema de GHyC, es decir, no se habían precisado los elementos del sistema (procesos de organización del trabajo, de evaluación del desempeño, de selección, de compensación, etc.) y, por otra parte, tampoco existía un proceso previo de planificación y de control de gestión estratégica (por supuesto que no era estratégica la GHyC que se hacía), ni respondía a enfoques a procesos y de competencias laborales, como tampoco lo hacía la lista. No obstante, tomar esa lista como referencia, complementada por los indicadores estadísticos que proponía el investigador Idalberto Chiavenato y que se reflejan más adelante, sin dudas contribuyó a mejorar la GHyC de aquellas empresas. Para cuando se adquirieron dichas experiencias, la auditoría funcional que posibilitó esa lista sirvió como referente para el establecimiento de la planificación y para el diseño del control interno al tomar ítems allí ofrecidos de las distintas funciones de GHyC tales como: análisis del puesto de trabajo, planificación de los recursos humanos, reclutamiento, selección, orientación y ubicación, retribución directa, retribución indirecta, evaluación del rendimiento, formación y perfeccionamiento, gestión y planificación de la carrera profesional, mejora de la calidad de vida en el trabajo y de la productividad, seguridad e higiene del trabajo y relaciones laborales. Aún en aquellas condiciones, se utilizaron ampliamente las técnicas participativas de los diagramas Ishikawa y Pareto, así como no pocos indicadores intangibles (la percepción de perspectivas, el liderazgo, el sentido de compromiso, etc.), junto a los indicadores del desempeño laboral y del aprovechamiento de la jornada laboral tratados en el capítulo anterior.

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Tabla 4.1 Lista de comprobación para la auditoría de los recursos humanos de Simon Dolan y colaboradores (2003) Código

Tema/ área de la auditoría

1.0

Análisis del puesto de trabajo 1.1 ¿Se ha efectuado un análisis del puesto de trabajo? 1.2 ¿Existen documentos escritos sobre el análisis del puesto de trabajo? 1.3 ¿Es satisfactorio el formato del análisis del puesto de trabajo? 1.4 ¿Se actualizan los análisis de puesto de trabajo? 1.5 ¿Con qué fin se emplean los análisis de puesto de trabajo? 1.5.1 ¿Dotación de personal? 1.5.2 ¿Evaluación del rendimiento? 1.5.3 ¿Formación? 1.5.4 ¿Planificación de la carrera profesional? 1.5.5 ¿Promoción? 1.5.6 ¿Retribución? 1.6 ¿Está vinculado el análisis del puesto de trabajo al sistema de información de recursos humanos? Planificación de los recursos humanos 2.1 ¿Se realizan previsiones de recursos humanos en relación a: 2.1.1 la necesidad de recursos humanos en conjunto? 2.1.2 la sustitución del personal existente? 2.1.3 los puestos clave (es decir, planificación de la sucesión)? 2.2 ¿Existe el número de empleados con habilidades múltiples suficiente para un caso de emergencia? Reclutamiento 3.1 ¿Existen problemas para reclutar empleados? 3.2 ¿Qué medios se utilizan para reclutar a los empleados? 3.2.1 Oficinas de empleo. 3.2.2 Medios de comunicación (prensa, radio). 3.2.3 Recomendaciones de los empleados. 3.2.4 Empresas de cazatalentos.

2.0

3.0

• 127 •

Sí

No

Comentarios


Código 3.0

4.0

5.0

6.0

Tema/ área de la auditoría 3.3

¿Se realizan análisis de costos y beneficios de los medios de reclutamiento? 3.4 ¿Se anuncia suficientemente el reclutamiento? 3.5 ¿Se preparan listas de posibles candidatos con antelación? 3.6 ¿Existen procedimientos para establecer un primer contacto con los posibles candidatos? Selección 4.1 ¿Se toman las decisiones de selección con pleno conocimiento de las descripciones de los puestos de trabajo? 4.2 ¿Se forma a los encargados de la selección en entrevista de selección? 4.3 ¿Cumplen los impresos de solicitud los requisitos legales? 4.4 ¿Se estudian la validez y la fiabilidad de las preguntas y elementos del impreso de solicitud? 4.5 ¿Se forma a los entrevistadores? 4.6 ¿Se efectúan previsiones realistas de los puestos de trabajo? 4.7 ¿Se utilizan pruebas psicológicas normalizadas u otro tipo de pruebas escritas normalizadas? 4.8 ¿Se estudian la fiabilidad y la validez de los instrumentos de selección? Orientación y ubicación 5.1 ¿Existen procedimientos escritos para ubicar a los empleados nuevos? 5.2 ¿La información básica incluye 5.2.1 informacion sobre la empresa? 5.2.2 la estructura u organigrama de la organización? 5.2.3 el contrato individual o el acuerdo colectivo? 5.3 ¿Se dan explicaciones sobre el lugar y el papel que corresponden al empleado nuevo? 5.4 ¿Se le informa al empleado acerca de a quién debe dirigirse en caso de tener preguntas o problemas? 5.5 ¿Se realiza un seguimiento del éxito de la orientación y de la ubicación? Retribución directa 6.1 ¿Se basan las retribuciones directas en la evaluación del puesto de trabajo? 6.2 ¿Se revisa periódicamente la evaluación del puesto de trabajo?

• 128 •

Sí

No

Comentarios


Código 6.0

7.0

8.0

9.0


¿Existen planes de retribución basados en el rendimiento 6.3.1 individual? 6.3.2 de grupo? 6.4 ¿Existen problemas de diferencias en la retribución? 6.4.1 ¿Inequidad interna? 6.4.2 ¿Inequidad externa? Retribución indirecta 7.1 ¿Se informa a los empleados de los planes de prestaciones? 7.2 ¿Se ofrecen prestaciones flexibles a los empleados? 7.3 ¿Se realizan sondeos de la satisfacción de los empleados con las prestaciones? Evaluación del rendimiento 8.1 ¿Se evalúa el rendimiento en todas las categorías de personal? 8.2 ¿Se basan las evaluaciones del rendimiento en 8.2.1 rasgos de personalidad? 8.2.2 comportamientos reales? 8.2.3 resultados? 8.3 ¿Se han revisado recientemente los métodos de evaluación del rendimiento? 8.4 ¿La evaluación del rendimiento que se realiza en la actualidad les gusta a 8.4.1 los gerentes? 8.4.2 los empleados? 8.5 ¿Se forma a los evaluadores para realizar la entrevista de evaluación? 8.6 ¿Es satisfactoria la frecuencia con que se realizan las entrevistas de evaluación? Formación y perfeccionamiento 9.1 ¿Existen programas de formación 9.1.1 para gerentes? 9.1.2 para profesionales? 9.1.3 para trabajadores? 9.2 ¿Se ofrecen los programas de formación en función del análisis de las necesidades? 9.3 ¿Existe un presupuesto anual para formación y perfeccionamiento? 9.4 La formación se imparte fundamentalmente 9.4.1 por formadores internos. 9.4.2 por formadores externos.

• 129 •

Sí

No

Comentarios


Código 9.0

10.0

11.0

12.0


La formación se lleva a cabo fundamentalmente 9.5.1 en el puesto de trabajo. 9.5.2 fuera del puesto de trabajo, pero en el lugar de trabajo. 9.5.3 fuera del puesto de trabajo y del lugar de trabajo. 9.6 ¿Se mide y controla el éxito de la formación 9.6.1 durante la formación? 9.6.2 en el puesto de trabajo? 9.7 ¿Se mide satisfactoriamente la efectividad de la formación? Gestión y planificación de la carrera profesional 10.1 ¿Existen programas de planificación de la carrera para 10.1.1 gerentes? 10.1.2 empleados profesionales y especializados? 10.1.3 empleados semicualificados? 10.2 ¿Se anima a los empleados a autoevaluarse y a desarrollar carreras profesionales? 10.3 ¿Se anima a los gerentes a ayudar a sus subordinados a desarrollar la carrera profesional? Mejora de la calidad de vida en el trabajo y de la productividad 11.1 ¿Se realizan encuestas sobre satisfacción con el puesto de trabajo? 11.2 ¿Existen programas de 11.2.1 ampliación del puesto de trabajo? 11.1.2 enriquecimiento del puesto de trabajo? 11.2.3 círculos de calidad? 11.2.4 gestión de calidad total? 11.3 ¿Existe algún sistema de sugerencias del empleado? Seguridad e higiene en el trabajo 12.1 ¿Existen planes para la prevención de accidentes? 12.2 ¿Se analizan sistemáticamente las estadísticas sobre lesiones y enfermedades laborales? 12.3 ¿Existen instalaciones o soluciones para ayudar a los empleados en caso de 12.3.1 accidentes o enfermedades? 12.3.2 problemas emocionales?

• 130 •

Sí

No

Comentarios


Código

Tema/ área de la auditoría

13.0

Relaciones laborales 13.1 ¿Existen políticas definidas respecto de 13.1.1 quejas de los empleados? 13.1.2 actuaciones disciplinarias? 13.1.3 despidos? 13.2 ¿Se realizan esfuerzos para negociar la mejora de las relaciones laborales? 13.3 ¿Existen estadísticas o informaciones sobre los costos de las quejas? Varios 14.1 ¿Hay un sistema de información de recursos humanos en funcionamiento? 14.2 ¿Se actualizan los expedientes de personal? 14.3 ¿Se realizan entrevistas de salida con los empleados que dejan la empresa? 14.4 ¿Sigue el personal de recursos humanos de forma sistemática los avances que se producen en el área?

14.0

Sí

No

Comentarios

La siguiente relación de índices, conformando estadísticas para la evaluación mediante auditorías, es una propuesta del investigador Chiavenato (2009), con la cual hemos trabajado para complementar cuantitativamente el análisis cualitativo que esencialmente ofreció la aplicación de la lista de comprobación para la auditoría de Simon Dolan y colaboradores. Índices de eficacia:

Facturación por empleado. Ventas por empleado de toda la organización o de la unidad organizacional. Resultados en unidades por hora trabajada del empleado. Pérdidas y despilfarros por unidad de la organización. Costos de pago por unidad.

Índices de accidentalidad:

Coeficientes de frecuencia de accidentes de la organización o unidad organizacional. Número de días perdidos por accidentes. Coeficiente de gravedad de los accidentes de la organización o unidad organizacional.

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Indemnizaciones pagadas por accidentes, por cada 1.000 horas trabajadas. Accidentes por tipo y parte del cuerpo. Costo medio por accidente y por parte del cuerpo involucrado.

Índices organizacionales y relaciones en el trabajo:

Número de huelgas. Número de quejas y reclamos. Número de arbitrajes efectuados.

Índices de rotación y de ausentismo:

Frecuencia, retrasos y horas extras, en comparación con cada unidad organizacional, como medida de la manera como se ejecutan las operaciones por los empleados. Rotación del personal por unidad de la organización y en toda la organización.

Índices de empleo:

Días de vacaciones como porcentaje de los días trabajados de la fuerza laboral. Días de ausencia por enfermedad como porcentaje de los días trabajados. Ausencias por accidentes, maternidad, enfermedades prolongadas o por motivos de estudios como porcentaje de los días trabajados. Distribución de los empleados por edad, antigüedad, sexo, raza, religión. Distribución de los gerentes por edad, tiempo de antigüedad, sexo, raza, religión. Edad media de la fuerza laboral. Edad media de los gerentes.

La lista de Dolan y colaboradores, como puede constatarse de su contenido, no da respuesta a las exigencias de una auditoría estratégica. Como se apuntó

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antes, la auditoría estratégica tiene en su centro la evaluación de la adecuación o ajuste de las políticas y de las actividades clave de GHyC con la estrategia organizacional, y se tendría que dar respuesta —para llevarla a término— a las preguntas clave que se enunciaron en el epígrafe anterior respecto a la aplicación de la estrategia, al interior de la empresa y al entorno. Entonces, en la auditoría de funcionamiento que la complementaría se atenderían las “funciones” o procesos clave de RRHH, como se pudieron apreciar en la lista. En la actualidad, la lógica que seguimos para el uso de los indicadores de GHyC argumentados en el capítulo II, para el desarrollo práctico de la gestión empresarial, comprende el siguiente ciclo: planificación estratégica - diseño del control de gestión estratégica – desempeño – ejecución del control estratégico – auditoría, que se ha practicado esencialmente (Cuesta 2011, 2002) considerando las NC 3000-3002: 2007.

4.3. La auditoría considerando la NC 3001: 2007 En el capítulo I insistimos en la necesidad de recurrir a algún sistema de GHyC para poder establecer la auditoría e hicimos referencia al modelo de gestión de RRHH comprendido en las NC 3000-3002: 2007: específicamente, en la NC 3001: 2007, donde se refleja el modelo y aparecen los “requisitos”. Esos requisitos, mediante los cuales hemos realizado el “diagnóstico” del sistema de GHyC, han servido de base para llevar a cabo el ciclo antes señalado: planificación estratégica – diseño del control de gestión estratégica - desempeño – ejecución de ese control – auditoría. El referido control de gestión estratégico es el desarrollado por Kaplan y Norton, que fue ilustrado en el capítulo I, y esos “requisitos” de la NC 3001: 2007, que se muestran seguidamente, serán los ítems por auditar —algo que en la práctica empresarial se ha hecho—. Para ello se ha recurrido a muchos de los indicadores que tratamos en el capítulo II, así como a la estructura de la jornada laboral, los métodos de estudio de tiempos y los indicadores de desempeño laboral asociados a productividad del trabajo, dinámica de la productividad y correlación salario medio-productividad. Mediante esos ítems sí llega a ser comprendida una auditoría estratégica, donde a la vez aparecen las distintas “funciones” —que constituyen el conjunto de procesos clave del sistema de GHyC— y sus ítems para desarrollar la auditoría de funcionamiento.

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Introducción Para que las organizaciones diseñen y apliquen un Sistema de Gestión Integrada de Capital Humano (SGICH), sobre la base de la mejora continua del desempeño laboral, este debe estar integrado con la estrategia de la organización. La presente norma establece el conjunto de requisitos a cumplir por las organizaciones para lograr la implementación de un Sistema de Gestión Integrada de Capital Humano, que tiene un impacto en la calidad de todos los procesos, en su eficiencia y eficacia, en el incremento de la productividad, en las relaciones laborales satisfactorias, así como en la respuesta de las necesidades de las personas que reciben los servicios o adquieren los bienes materiales producidos. El logro de los requisitos permitirá a las organizaciones, atraer, retener y desarrollar permanentemente sus trabajadores, así como desarrollar el capital humano para materializar sus objetivos estratégicos. En la elaboración de esta norma se han tenido en cuenta los principios de gestión de la calidad enunciados en las normas NC ISO 9001:2001 Sistemas de Gestión de la Calidad-Requisitos; NC ISO 9004:2001 Sistemas de Gestión de la Calidad-Directrices para la mejora del desempeño y está alineada con la NC 18001:2005 Sistema de Gestión de Seguridad y Salud en el Trabajo-Requisitos y con la NC-ISO 14001:04 Sistemas de Gestión Ambiental. Requisitos con orientación para su uso. La conformidad con la presente norma no excluye la observancia de las obligaciones jurídicas establecidas en el país. NOTA: Constituye una preocupación el uso de un lenguaje que no discrimine ni marque diferencias entre hombres y mujeres. Sin embargo, no hay acuerdo entre los lingüistas sobre la manera de cómo hacerlo en nuestro idioma. En tal sentido y con el fin de evitar la sobrecarga gráfica que supondría utilizar en español o/a para marcar la existencia de ambos sexos, hemos optado por emplear el masculino genérico clásico, en el entendido de que todas las menciones en tal género representan siempre a hombres y mujeres.

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Por su connotación se incluye esta nota que a manera de advertencia aparece en textos y publicaciones de la Organización Internacional del Trabajo (OIT).

Sistema de Gestión Integrada de Capital Humano—Requisitos 1. Objeto Esta norma cubana especifica los requisitos que tienen que cumplir las organizaciones para certificar el Sistema de Gestión Integrada de Capital Humano La Norma Cubana Sistema de Gestión de Capital Humano-Requisitos toma como referencia el Modelo Cubano de Gestión Integrada de los Recursos Humanos que sirve de guía o patrón de orientación para que cada organización diseñe e implemente su propio Sistema de Gestión Integrada de Capital Humano. La presente norma será aplicable por aquellas organizaciones con la determinación de alcanzar y demostrar una gestión integrada de capital humano. Los requisitos que se establecen son genéricos y, por tanto, aplicables a cualquier organización independientemente de su tipo, tamaño o sector de la economía al que pertenezca. Su aplicación dependerá, entre otros factores, de la estrategia de la organización, del nivel de desarrollo para la gestión integrada de capital humano, de la complejidad de la estructura organizativa y de los procesos de producción o servicios que realizan.

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2. Referencias normativas Los documentos que se mencionan seguidamente son indispensables para la aplicación de esta Norma: NC ISO 9000:2005, Sistema de Gestión de la Calidad-Fundamentos y vocabulario. NC ISO 9001:2001, Sistema de Gestión de la Calidad-Requisitos. NC ISO 9004:2001, Sistema de Gestión de la Calidad-Directrices para la mejora del desempeño. NC ISO 14001:2004, Sistema de Gestión Ambiental-Especificaciones con orientación para su uso. NC 18000:2005, Seguridad y salud en el trabajo-Sistema de Gestión de Seguridad y Salud en el Trabajo-Vocabulario. NC 18001:2005, Seguridad y salud en el trabajo-Sistema de Gestión de Seguridad y Salud en el Trabajo-Requisitos. NC 18002:2005, Seguridad y salud en el trabajo-Sistema de Gestión de Seguridad y Salud en el Trabajo-Directrices para la implantación de la NC 18001. NC 3000:2007, Sistema de Gestión Integrada de Capital Humano-Vocabulario.

3. Términos y definiciones Para el propósito de esta norma son aplicables los términos y definiciones dados en las normas NC ISO 9000:2005, NC 18000:2005 y NC 3000:2007.

4. Requisitos que deben cumplir las organizaciones laborales El modelo cubano para el diseño e implementación de un Sistema de Gestión Integrada de los Recursos Humanos se resume en el esquema siguiente:

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Comunicación institucional Organización del trabajo

Selección e integración

Evaluación del desempeño

Seguridad y salud en el trabajo

Competencias laborales

Estimulación

Capacitación y desarrollo

Moral y material Autocontrol

Las organizaciones deberán establecer y mantener un Sistema de Gestión Integrada de Capital Humano tomando como referencia el modelo, cuyos requisitos generales y específicos se fijan en este capítulo 4, y el cumplimiento de cada uno de ellos debe ser demostrado con evidencias objetivas.

4.1 Requisitos generales 4.1.1 La adopción de un Sistema de Gestión Integrada de Capital Humano deberá ser una decisión estratégica de la alta dirección de la organización. En su implementación y aplicación, que incluye la búsqueda de soluciones a los problemas y la toma de decisiones, tienen que participar activamente los trabajadores y la organización sindical correspondiente.

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4.1.2 La implantación de un Sistema de Gestión Integrada de Capital Humano deberá incluir la documentación siguiente: a. b. c.

d.

La política de gestión de capital humano y los objetivos. El manual de gestión de capital humano. Los procedimientos documentados obligatorios y todos los que se requieran para la aplicación del Sistema de Gestión Integrada de Capital Humano. Los registros.

4.1.3 Los procedimientos documentados obligatorios para el Sistema de Gestión Integrada de Capital Humano deberán corresponderse con las actividades siguientes: a. b. c. d. e. f. g. h. i. j. k. l.

El control de la documentación. El control de los registros. Las auditorías internas. El control de las no conformidades. Las acciones correctivas. Las acciones preventivas. La identificación, validación y certificación de las competencias. Los análisis de los resultados de los estudios del trabajo y su implementación. La selección de los trabajadores. La planificación, ejecución y control de la capacitación y desarrollo de capital humano. La evaluación del desempeño. El autocontrol del Sistema de Gestión Integrada de Capital Humano.

NOTA: Los procedimientos generalmente están recogidos dentro del manual, pero pueden reflejarse también en un documento aparte e incluso pueden recogerse dos procedimientos en un mismo documento. 4.1.4 La organización tendrá definida y consensuada con los trabajadores y su organización sindical, la estrategia para hacer realidad sus objetivos a mediano y largo plazo.

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4.1.5 La alta dirección deberá liderar la formulación, implementación e integración de los procesos del Sistema de Gestión Integrada de Capital Humano. 4.1.6 En la organización deberá existir un clima laboral satisfactorio. 4.1.7 La alta dirección deberá definir y aprobar la estructura de la organización, así como las funciones y responsabilidades de cada una de las áreas que la integran y las interrelaciones entre ellas. 4.1.8 Un miembro de la alta dirección de la organización deberá dirigir el Sistema de Gestión Integrada de Capital Humano, para lo que deberá estar designado. Tendrá la autoridad necesaria para el cumplimiento de sus funciones. 4.1.9 La organización deberá identificar los procesos inherentes al Sistema de Gestión Integrada de los Capital Humano y su interrelación e implementar las acciones necesarias para alcanzar los resultados planificados y la mejora continua de estos procesos. La organización deberá gestionar los procesos de acuerdo con los requisitos de esta norma. 4.1.10 Los registros deberán mantenerse para proporcionar evidencia de la conformidad con los requisitos, así como de la operación eficaz del Sistema de Gestión Integrada de Capital Humano. Los registros deben permanecer legibles, identificables y recuperables. 4.1.11 La organización deberá cumplir con la legislación laboral vigente.

4.2 Requisitos vinculados a las competencias laborales 4.2.1 La alta dirección deberá designar y constituir el Comité de Competencias de la organización. NOTA: El Comité de Competencias es el grupo encargado de identificar y proponer a la alta dirección las competencias claves o distintivas de la organización, de los procesos de las actividades principales y de los cargos de dichas actividades.

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4.2.2 La organización deberá contar con un procedimiento documentado donde se establezca cómo realizar el proceso de identificación y validación de las competencias distintivas de la organización, las de los procesos de las actividades principales y las de los cargos de dichas actividades, así como el proceso de certificación de la competencia demostrada del trabajador para un determinado cargo, en correspondencia con las competencias identificadas y validadas. 4.2.3 La alta dirección deberá identificar y aprobar las competencias distintivas de la organización, las de los procesos de las actividades principales y las competencias de los perfiles de los diferentes cargos de esas actividades principales. 4.2.4 La alta dirección deberá identificar a los trabajadores que tienen un nivel de desempeño superior comparado con las competencias y los trabajadores cuyo desempeño es adecuado pero no es superior. 4.2.5 Deberán validarse, mediante el documento correspondiente, las competencias distintivas de la organización, las de los procesos de las actividades principales y las de los cargos correspondientes a dichas actividades, así como certificarse las competencias de los trabajadores. NOTA: El proceso de certificación se realiza por la propia organización, que deberá hacer constar, mediante el documento correspondiente, que el trabajador cumple con las competencias identificadas y validadas. 4.2.6 La organización deberá utilizar las competencias laborales en los procesos de selección e integración, capacitación y desarrollo y evaluación del desempeño.

4.3 Requisitos vinculados a la organización del trabajo 4.3.1 La alta dirección deberá identificar los procesos que añaden valor o encarecen los costos y las premisas para acometer el estudio del trabajo. NOTA: El estudio del trabajo comprende el estudio de procesos o métodos y la medición del trabajo, por lo que están estrechamente vinculados y son necesarios para mejorar los procedimientos y procesos de trabajo en las organizaciones.

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4.3.2 La alta dirección deberá aprobar el programa para la realización de los estudios del trabajo. 4.3.3 La alta dirección deberá aprobar a las personas responsables de la realización de los estudios del trabajo, así como a las que deben participar. NOTA: Estas personas tienen que estar preparadas para realizar la tarea. 4.3.4 La alta dirección deberá definir y aprobar las técnicas y herramientas que se van a utilizar para desarrollar los estudios del trabajo. 4.3.5 La organización deberá contar con un procedimiento documentado, donde se establezca cómo realizar los análisis de los resultados de los estudios del trabajo, así como la forma de implementar estos resultados. 4.3.6 La organización deberá contar con una descripción escrita para los nuevos procesos o métodos resultantes de la aplicación de estudios del trabajo y de métodos, que contenga como mínimo: a. b.

c.

Descripción detallada del proceso de trabajo o método por aplicar. Herramientas y equipos que se utilizarán, así como condiciones de trabajo, seguridad y salud en el trabajo y ergonómicas por garantizar. Diagrama de la disposición del lugar de trabajo y posible croquis de las herramientas, plantillas y otros dispositivos.

4.3.7 La organización deberá realizar la medición del trabajo, aplicando las técnicas de estudio de tiempos, para determinar los niveles de aprovechamiento de la jornada laboral, así como el tiempo que invierte un trabajador competente en llevar a cabo una tarea según una norma de rendimiento, tiempo o servicio preestablecida y actualizada. 4.3.8 La alta dirección deberá garantizar la participación de los trabajadores en los estudios del trabajo. 4.3.9 La organización deberá elaborar su plantilla de cargos según los indicadores y los procedimientos establecidos en la legislación y tendrá que contar con la aprobación del nivel de dirección correspondiente.

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4.3.10 La organización deberá demostrar que la plantilla de cargos aprobada se corresponde con el nivel de la actividad productiva o de servicios que desarrolla. 4.3.11 La organización deberá demostrar que sus indicadores de productividad y su correlación con el salario medio son positivos respecto a la ejecución de períodos anteriores.

4.4 Requisitos vinculados a la selección e integración 4.4.1 La organización deberá contar con un registro de personal donde se controlen a todos los aspirantes interesados en ingresar a la organización para ocupar determinados cargos. 4.4.2 La organización deberá contar con un procedimiento documentado para el proceso de selección de los trabajadores que contemple: a. b. c. d. e. f. g.

Recopilación de información acerca del cargo. Criterios de selección que se aplican a los aspirantes a ingresar en la organización. Métodos, técnicas y herramientas que se utilizan en el proceso de selección. Información a los candidatos sobre las características del cargo al que aspiran. Recopilación de información sobre los candidatos. Comprobación de las aptitudes físicas y psicológicas de los candidatos. Información a los candidatos sobre los resultados del proceso.

4.4.3 La organización deberá cumplir con las prioridades que es necesario tener en cuenta en el proceso de selección, en correspondencia con la política de empleo aprobada. 4.4.4 La organización tendrá constituido y funcionando el Comité de Ingreso de la organización o el órgano similar con otra denominación, de acuerdo con lo establecido en la legislación, para el reconocimiento o pérdida de la idoneidad demostrada y el ingreso, permanencia, promoción e incorporación a cursos de capacitación y desarrollo.

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4.4.5 La alta dirección deberá controlar la eficacia y efectividad de las técnicas y procedimientos empleados en la selección para evaluar en qué medida contribuyen a cumplir los objetivos y su estrategia. 4.4.6 La organización tendrá elaborado el programa de acogida que garantice la iniciación laboral de los trabajadores y deberá desarrollarlo en todos los casos. 4.4.7 La organización deberá cumplir lo establecido en la legislación respecto al período de prueba para evaluar que la persona posee la idoneidad y competencia para el desempeño del cargo que aspira a ocupar. 4.4.8 La organización deberá formalizar la relación laboral de los trabajadores utilizando correctamente los diferentes tipos de contratos y los documentos de nombramiento o elección, cumpliendo con la legislación vigente en la materia. 4.4.9 La organización deberá llevar el registro, la actualización y la conservación en buen estado del expediente laboral de cada trabajador y cumplir con lo dispuesto respecto a que el traslado del expediente laboral se realiza exclusivamente por la vía institucional. 4.4.10 La organización deberá cumplir, respecto a la atención y preparación de los recién graduados de técnico medio y de nivel superior, con los requisitos siguientes: a. b. c. d. e.

Tener designado un tutor para guiar su adiestramiento laboral. Tener elaborado un plan individual de adiestramiento laboral con el objetivo de su preparación para un determinado cargo. Cumplir el plan individual de adiestramiento laboral. Evaluar periódicamente el desempeño y el cumplimiento de su plan. Poseer un expediente independiente, donde se archiven la copia del plan individual de adiestramiento laboral y las evaluaciones con el resultado de su desempeño.

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4.5 Requisitos vinculados a la capacitación y desarrollo 4.5.1 La alta dirección deberá determinar las necesidades de capacitación y desarrollo para los trabajadores mediante un proceso continuo e ininterrumpido, en correspondencia con los cargos que ocupan. 4.5.2 La organización deberá identificar las brechas que presentan los trabajadores entre las competencias requeridas para el cargo y las que estos poseen. 4.5.3 La organización deberá contar con un procedimiento documentado para la planificación, ejecución y control de la capacitación y desarrollo de capital humano. 4.5.4 La organización tendrá elaborados los planes individuales de capacitación y desarrollo de los trabajadores, a partir de la determinación de las necesidades y de las brechas identificadas. Estos planes se integran en el plan de capacitación y desarrollo de la organización. 4.5.5 La alta dirección deberá analizar y discutir el plan de capacitación y desarrollo de capital humano con los representantes de las organizaciones sindicales y los trabajadores, aprobarlo e inscribirlo en el Convenio Colectivo de Trabajo. 4.5.6 La alta dirección deberá garantizar la ejecución de todas las acciones de capacitación y desarrollo incluidas en el plan de la organización, asegurando el capital humano y los recursos materiales y financieros necesarios para la actividad. 4.5.7 La organización tendrá identificados los indicadores que permiten evaluar el impacto y la eficacia de las diferentes acciones de capacitación y desarrollo que se ejecutan y deberá realizar las evaluaciones sistemáticas del impacto de dichas acciones. 4.5.8 La alta dirección deberá analizar periódicamente el cumplimiento del plan de capacitación y desarrollo y realizar las acciones preventivas o correctivas necesarias para resolver las dificultades que se presenten. 4.5.9 La organización deberá lograr que se otorgue la categoría de “aspirante a entidad en aprendizaje permanente” a partir del cumplimiento

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de los requisitos y regulaciones establecidos por el Ministerio de Trabajo y Seguridad Social.

4.6 Requisitos vinculados a la estimulación moral y material de los trabajadores 4.6.1 La organización deberá cumplir, en correspondencia con la legislación vigente, con el pago a los trabajadores de los salarios que les correspondan de acuerdo con la escala salarial y el cargo que desempeñen, el sistema de pago aplicado, los pagos adicionales establecidos, el plus salarial si lo hubiere, así como con el correspondiente al trabajo extraordinario, días de conmemoración nacional y feriados y las vacaciones anuales. 4.6.2 La organización deberá establecer las formas y sistemas de pago en dependencia de las condiciones técnico-organizativas del proceso laboral, de las características de la producción y los servicios y de las posibilidades de medición de los gastos de trabajo, así como de sus resultados. 4.6.3 La alta dirección deberá aplicar, evaluar y controlar los sistemas de pago por rendimiento, así como de los resultados que se obtengan, y rendir cuentas periódicamente ante los organismos superiores y ante el colectivo de trabajadores. 4.6.4 La organización tendrá elaborado y aprobado por el nivel correspondiente el reglamento donde se definen los trabajadores y las áreas que abarca el sistema de estimulación material que se utiliza y el procedimiento para su aplicación. 4.6.5 La alta dirección deberá elaborar el programa de acciones de estimulación moral que, integrado con la estimulación material, potencie las motivaciones de los trabajadores para que se fortalezca la cultura que necesita la organización para alcanzar sus objetivos estratégicos. Debe estar dirigido al reconocimiento de: a. b. c.

Los resultados del trabajo en un período determinado. Los resultados de la superación. La promoción a cargos de mayor responsabilidad o como reserva de cuadros.

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d. e. f.

La permanencia o años de servicios prestados, vinculados a los resultados eficientes del trabajo. Las innovaciones y racionalizaciones. Los resultados de la emulación.

4.6.6 La alta dirección deberá evaluar sistemáticamente, en coordinación con la organización sindical, los resultados y el cumplimiento del programa de acciones de la estimulación moral. 4.6.7 La alta dirección deberá evaluar sistemáticamente la efectividad de los sistemas de estimulación moral y material a los trabajadores, a partir de verificar el comportamiento del clima laboral y los resultados productivos y de servicios de la organización.

4.7 Requisitos vinculados a la seguridad y salud en el trabajo 4.7.1 La alta dirección tendrá elaborada, aprobada y discutida con los trabajadores la política de seguridad y salud en el trabajo de la organización y deberá aplicar el modelo del Sistema de Gestión de Seguridad y Salud en el Trabajo. 4.7.2 La alta dirección deberá definir la estructura que se utiliza para atender la seguridad y salud en el trabajo, así como las responsabilidades de los que forman parte de ella, en correspondencia con el nivel de riesgos que existe en la organización. 4.7.3 La organización tendrá elaborado e implantado el Manual de Seguridad y Salud en el Trabajo, cuya base legal deberá aparecer especificada en este documento. 4.7.4 La organización deberá mantener actualizado el proceso de evaluación de riesgos y tendrá elaborado el plan de medidas para su solución. 4.7.5 La organización tendrá elaborados y puestos en vigor los diferentes programas de prevención para las actividades de: a. b.

Mantenimiento. Emergencias.

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c. d.

Solución de averías. Otras actividades de la organización que lo requieren.

4.7.6 La organización deberá definir los indicadores de gestión para el control de la actividad de seguridad y salud en el trabajo. 4.7.7 La alta dirección deberá señalar, en el plan de capacitación y desarrollo de la organización, las acciones para la capacitación inicial, periódica y específica de los trabajadores, incluyendo los inspectores sociales sindicales, en materia de seguridad y salud en el trabajo, así como progresivamente en el campo de la ergonomía. 4.7.8 La organización deberá elaborar los procedimientos documentados de trabajo seguro para todas las actividades y áreas de la organización que lo requieren, lo cual debe aparecer en el Manual de Seguridad y Salud en el Trabajo.

4.8 Requisitos vinculados a la evaluación del desempeño 4.8.1 La organización deberá contar con el procedimiento documentado para la planificación, ejecución y control de la evaluación anual del desempeño de los trabajadores y sus cortes parciales, de acuerdo con lo establecido en la legislación en la materia. 4.8.2 La alta dirección deberá designar a uno de sus miembros para la atención de la evaluación del desempeño. 4.8.3 La alta dirección, de común acuerdo con la organización sindical, podrá establecer indicadores adicionales a los indicadores fundamentales dispuestos en la ley, lo cual se inscribe en el Convenio Colectivo de Trabajo. 4.8.4 La organización, antes de comenzar el período evaluativo anual, deberá poner en conocimiento de los trabajadores tanto los indicadores fundamentales establecidos en la ley como los indicadores adicionales acordados con la organización sindical. NOTA: Esto debe realizarse en coordinación con la organización sindical.

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4.8.5 La organización deberá elaborar el documento que contenga las recomendaciones derivadas de la evaluación anual realizada al trabajador, en el cual se reflejen todas las acciones que este debe cumplir en el próximo período con vista a mejorar su desempeño, incluidas las acciones de capacitación y desarrollo individual.

4.9 Requisitos vinculados a la comunicación institucional 4.9.1 La alta dirección tendrá definidos la misión, la visión y los valores de la organización y aprobado su objeto social. También deberá garantizar que lo conozcan y dominen todos los trabajadores y que existan los medios para su difusión en el colectivo laboral. 4.9.2 La alta dirección tendrá definida la política para la gestión integrada de capital humano en la organización. También deberá garantizar que la conozcan y dominen todos los trabajadores y que existan los medios para su difusión en el colectivo laboral. 4.9.3 La alta dirección deberá realizar un diagnóstico del estado, las necesidades y los medios de comunicación en la organización. También tendrá elaborada la estrategia de comunicación, tanto interna como externa, con su respectivo programa de acción, alineados a la estrategia general de la organización y a la gestión integrada de capital humano. 4.9.4 La alta dirección deberá lograr que funcionen adecuadamente los mecanismos y órganos siguientes: a. b.

c. d.

Los órganos colectivos en los diferentes niveles de acuerdo con la estructura de la organización. Las reuniones de coordinación con los factores políticos y sindicales de la organización y de las diferentes áreas aprobadas en la estructura organizativa donde estos están constituidos. Las reuniones de los jefes de las unidades y de las áreas con los trabajadores. Las comisiones, grupos y equipos de trabajo y órganos de dirección auxiliares.

4.9.5 La alta dirección deberá incluir acciones en los programas de capacitación y desarrollo de los trabajadores, fundamentalmente los nuevos, para que estos conozcan y dominen:

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a. b. c.

La estructura de la organización. Sus estrategias y objetivos. Su cultura y valores.

4.9.6 La alta dirección deberá realizar análisis periódicos con los trabajadores para analizar los resultados alcanzados en la producción y los servicios, así como las estrategias de trabajo que se deben seguir. Otro tanto deberá realizar la dirección de las diferentes unidades y áreas aprobadas en la estructura organizativa. 4.9.7 La organización deberá utilizar diferentes canales de comunicación interna y externa para transmitir y compartir información y valores con los trabajadores, los usuarios o clientes y el entorno.

4.10 Requisitos vinculados al autocontrol del Sistema de Gestión Integrada de Capital Humano 4.10.1 La alta dirección deberá asegurar el autocontrol dirigido a comprobar los resultados del Sistema de Gestión Integrada de Capital Humano. 4.10.2 La alta dirección tendrá constituido y aprobado el Comité de Control Multidisciplinario, que se encargará de coordinar y realizar el autocontrol del Sistema de Gestión Integrada de Capital Humano. 4.10.3 La alta dirección tendrá elaborado y aprobado el procedimiento documentado para la realización del autocontrol al Sistema de Gestión Integrada de Capital Humano. 4.10.4 La alta dirección tendrá elaborado y aprobado el programa anual para el autocontrol al Sistema de Gestión Integrada de Capital Humano, donde se planificarán las reuniones periódicas y se ejercerá el control de su funcionamiento. 4.10.5 La alta dirección deberá discutir con las áreas y responsables implicados los resultados de los autocontroles realizados, el tratamiento a las no conformidades detectadas, así como la toma de acciones correctivas y preventivas para eliminarlas.

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4.10.6 La alta dirección deberá realizar la evaluación sistemática de la efectividad y eficacia del Sistema de Gestión de Capital Humano aplicado por la organización.

4.11 Requisitos vinculados a la administración de capital humano 4.11.1 La organización deberá cumplir con las disposiciones establecidas en la legislación laboral y de seguridad social vinculadas a la administración de capital humano. 4.11.2 La organización deberá garantizar el cumplimiento, por los directivos y por los trabajadores, de: a. b. c. d.

e. f. g.

h.

Las obligaciones generales y las específicas establecidas en los diferentes cargos. Asistencia regular y puntual al trabajo, aprovechando al máximo la jornada laboral y mantenimiento del adecuado control. El contenido, las funciones y tareas del cargo. El análisis sistemático de la disciplina y la evaluación de su comportamiento en los consejos de dirección, adoptándose las medidas que correspondan para su fortalecimiento. El convenio colectivo de trabajo y el reglamento disciplinario interno, que debe mantenerse actualizado. Mantenimiento del órgano de justicia laboral de base completo y en disposición de funcionar. Las regulaciones de seguridad y salud en el de trabajo, utilizando debidamente los medios de protección que les sean entregados y los relativos a la prevención de incendios. Cuidado de la propiedad social y de los recursos materiales y financieros que les confían para el desempeño de sus labores.

4.11.3 La alta dirección deberá mantener actualizados, fácilmente localizables y correctamente archivados los siguientes documentos de la administración de capital humano de la organización: a. b.

Plantilla de cargos. Convenio Colectivo de Trabajo.

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c. d. e. f. g. h. i. j. k.

Reglamento Disciplinario Interno. Expediente laboral del trabajador y las hojas resumen. Acta de elección de los órganos de justicia laboral de base. Acta de creación del Comité de Ingreso o del órgano similar con diferente denominación. Levantamiento de riesgos y programa de prevención. Plan de capacitación y desarrollo. Sistemas de pago aprobados y sus reglamentos. Reglamentos de la estimulación material y moral. Actas de las inspecciones y autoinspecciones laborales.

4.11.4 La organización deberá llevar los registros y controles establecidos en la legislación laboral vigente y fundamentalmente los siguientes: a.

b. c. d. e. f. g.

Consecutivo anual de las medidas disciplinarias aplicadas, donde consten los escritos sancionadores hasta la rehabilitación del trabajador. Índice de morbilidad. Control de las ausencias e impuntualidades. Control de altas y bajas. Escalafones generales y por cargos. Confección y control de la prenómina de pagos emitidos. Control de las designaciones para ocupar cargos de dirección, funcionarios y demás designados.

4.11.5 La organización deberá confeccionar el expediente para el trámite de la pensión por edad y cumplir con las obligaciones emanadas de la Ley de Seguridad Social y el Decreto Ley de Maternidad de la Trabajadora y su legislación complementaria, llevando los controles y registros correspondientes. 4.12 Requisitos vinculados a los dirigentes, funcionarios y personal especializado que atienden directamente el Sistema de Gestión Integrada de Capital Humano 4.12.1 La organización deberá obtener las evidencias de que los dirigentes, funcionarios y personal especializado que atienden directamente el

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Sistema de Gestión Integrada de Capital Humano poseen las competencias requeridas para ejercer sus funciones mediante los documentos formales que acrediten haberlas adquirido a través de diferentes acciones de capacitación, así como las evaluaciones de su desempeño en el trabajo vinculado con esta actividad. 4.12.2 Deberán demostrar que poseen las competencias requeridas relacionadas con: a.

Planificación del trabajo y de capital humano, recursos materiales y financieros. b. Selección del personal. c. Gestión total de calidad. d. Organización del trabajo. e. Formación y desarrollo de capital humano. f. Motivación. g. Liderazgo. h. Relaciones interpersonales. i. Negociación y solución de conflictos. j. Trabajo en equipo. k. Comunicación institucional. l. Dirección por objetivos y valores. m. Seguridad y salud en el trabajo y ergonomía. 4.12.3 Deberán conocer y dominar los siguientes aspectos de la organización: a. b. c. d. e.

Objeto social, misión, visión y valores. Estrategias y objetivos. Estructura organizativa, funciones y cargos utilizados en las diferentes áreas. Proceso productivo o de servicios que desarrolla. Principales indicadores técnicos-económicos que caracterizan la actividad productiva o de servicios, así como su comportamiento.

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• 159 •

Anexo

Técnicas de observación continua individual y de muestreo del trabajo Por su importancia en la evaluación del desempeño, a continuación trataremos la técnica de observación continua individual y la del muestreo del trabajo. La técnica de la fotografía detallada consiste en hacer una descripción detallada de todas las actividades realizadas por el empleado dentro de la jornada laboral y medir la duración de cada una de ellas con el fin de conocer el uso del tiempo de trabajo de empleados y equipos (Marsán, Cuesta, García, Fleitas, García, López & Domínguez, 2011; Cuesta, 2010). Seguidamente se enuncian los pasos comprendidos por esta técnica, valederos en línea general para las restantes técnicas: 1. 2.

3. 4. 5.

Determinación de los objetivos del estudio. Ambientación: a. Familiarización. b. Comunicación efectiva. Diseño del estudio. Realización de las observaciones. Análisis de los resultados.

En la “ambientación” hay que lograr la familiarización con el trabajo que se va a estudiar, es decir, conocer al detalle los puestos de trabajo que van a estudiarse y, además, las distintas actividades de estos. Esto significa el estudio de los perfiles de cargo, del proceso de trabajo y de las experiencias de los mejores empleados en esos puestos. Todo ello habrá que hacerse con una comunicación efectiva, motivando a quienes deberán colaborar y esclareciendo los objetivos que se persiguen y en qué consiste la labor de observación continua. El “diseño del estudio” mediante la técnica de la observación continua individual parte de las siguientes consideraciones: atendiendo a que la población correspondiente a los tiempos de trabajo de un puesto con contenido de trabajo estable sigue una distribución normal, el número de observacio-

• 161 •


nes por realizar se determinará por medio de la expresión correspondiente a dicha distribución. Deducida de esa expresión, el “diseño del estudio” tiene como fórmula de partida la siguiente: N = 560 (R / X)2 donde: N: número de observaciones por realizar para obtener el valor medio del elemento medido, con una precisión de ±5% y un nivel de confianza de 95%. X: valor medio del elemento medido (tiempo de trabajo relacionado con la tarea o TTR, cuyo contenido aparece refrendado en el perfil de cargo correspondiente), calculado a partir de una muestra inicial de tres observaciones. R: rango o recorrido de la muestra inicial, es decir, la diferencia entre el valor máximo y el valor mínimo. Insistimos en que esa expresión es válida considerando estas tres condiciones: muestra inicial de tres observaciones, s = ±5% y NC = 95%. Sustituyendo los valores tomados de la Tabla 1, atendiendo a las variables de la expresión de cálculo anterior, se obtiene:

X=

214 + 230 + 200 + 215 4

X = 215 R = 230 - 214 = 16 Y sustituyendo en la expresión de N: N = 560 (16 / 215)2 = 560 * 0,00535 = 2,9

• 162 •

Técnicas de observación continua individual y de muestreo del trabajo

Tabla 1 Resultados de las observaciones realizadas al puesto de trabajo Resumen del estudio de tiempos Puesto de trabajo: Mezclador de ingredientes. Fecha: 2/6/2011 Analista: Manuel Ferro Días observados

Tiempo (minutos) JL

TIR

TTR

1

480

35

214

2

480

35

230

3

480

35

200

4

480

35

215

Se concluye que el número de observaciones realizadas es suficiente (recuérdese el requerimiento de al menos tres observaciones) para cumplir con los niveles de precisión y confianza requeridos. Por tanto, es válido acudir al cálculo del AJL mediante la técnica de la observación continua individual. Entonces:

AJL =

215 + 36 *100 = 52% 480

Ahora tratamos la técnica de observaciones instantáneas, comprendida en el método de observaciones discontinuas. La concepción esencial de esta técnica del muestreo del trabajo fue descrita por primera vez en 1935 por L.H.C. Tippet, quien la denominó Work-sampling study y la aplicó en la industria textil inglesa. En 1940 se introdujo en los EE.UU. por R.L. Morrow. Más tarde fue difundida mundialmente por Ralph M. Barnes, a través de varias ediciones de su obra Estudio de movimientos y tiempos. Actualmente también se le conoce como técnica de las observaciones instantáneas puesto que en ella una observación es entendida como un instante en que se mira hacia el trabajador, definiéndose si trabaja o no en su tarea laboral. Esta técnica parte del siguiente presupuesto teórico: las características del fenómeno que se va a registrar, por reflejar situaciones opuestas (trabajando o no trabajando durante el horario real de trabajo), posibilitan utilizar la distribución binomial. Si N es el tamaño de la muestra que se toma, es decir, la cantidad de observaciones que se realizarán, se tendrá que:

" @

• 163 •


Donde P será la cantidad de veces observadas en que se registre a los trabajadores no trabajando o inactivos laboralmente, y Q será la cantidad de veces observadas en que se registre a los trabajadores trabajando o activos. De esa manera, cualesquiera sean los valores que se obtengan de P o Q: 100%" @ Para significar a P y Q en valores relativos al total (N) en términos porcentuales, se referirán p y q respectivamente, hallándose como sigue: p = (P / N) * 100 q = (Q / N) * 100 \100% o también p + q = 1 (llevado a expresión decimal). Esta técnica se basa en la teoría de las probabilidades. En este sentido, busca determinar el evento al azar o aleatorio p, pues se supone que lo aleatorio en la jornada de trabajo sea precisamente que no se trabaje (p) y no que sí se trabaje (q). Además, como podrá comprobarse más adelante, el registro de p y no de q posibilita una N mayor, lo que por la ley de los grandes números hace superior el registro de p en relación a q, por el aumento del rigor en la inferencia estadística sobre la población tiempo trabajando que es lo que interesa. Si se toma correctamente N, que es una muestra de la población jornada de trabajo sobre la cual se necesita inferir, podrá afirmarse que p de ella es improductiva por inactividad de los empleados y que q de esa jornada sí se trabaja. En aras de esa toma correcta de N es que se pretende aproximar esa distribución binomial a la distribución normal, ya que ofrece más bondades respecto al tratamiento y a las inferencias. Esto es posible cuando se cumplen determinadas condiciones: que el tamaño de la muestra sea grande (mayor de 100 observaciones) y que el valor de p no asuma posiciones extremas ?> ^]' 'Z> > pasa a determinar la expresión de cálculo de N observaciones necesarias en términos de probabilidades. Para lograrlo se parte de la expresión para el cálculo de la distribución típica (V) de dicha distribución binomial:

• 164 •


σ = p (1 − p ) / N Sabiendo que la precisión (s) es la relación entre el semiintervalo de confianza y la media: s = GV / p Y despejando p, se obtendrá: sp = GV Al sustituir por su igualdad a V, se alcanza:

sp / δ =

p (1 − p ) / N

Entonces: N = G² - (1 - p) / s² * p donde: N: tamaño de la muestra. G: constante que depende del nivel de confianza (D) deseado. s = precisión relativa deseada. En la distribución normal, a una desviación típica (1V) le corresponde aproximadamente una probabilidad de que un 68% de los elementos de la muestra pertenezcan a la población; para 2V la probabilidad anterior es de 95% y para 3V esa probabilidad es de 99%. Tal probabilidad asociada es lo que se conoce como nivel de confianza (D). Para el objetivo que se persigue con la aplicación de la técnica del muestreo del trabajo en el tipo de estudio antes aludido, basta con D = 95%. Entonces, con D = 95% (2V):

• 165 •


sp = 2 p (1 − p ) / N Por despeje se obtiene: N = 4 (1 - p) / s² * p (Con base en la experiencia se sugiere s = ±0,1 o s = ±0,05). De la expresión anterior de N para a = 95% y s = ±0,1 puede concluirse que la cantidad de observaciones calculadas tiene la probabilidad de que, de cada 100 elementos de la muestra registrados, 95 pertenezcan a la población sobre la que se va a inferir, con un error relativo admisible en torno al valor obtenido de ±10%, es decir, de que el valor puntual (p) determinado esté verdaderamente en un rango de ±10%; s significa la probable discrepancia con el valor real de p. Después del análisis del presupuesto teórico esencial de esta técnica, ahora consideraremos los pasos que se deben seguir y que, como antes se expresó, son iguales a los de la anterior técnica, solo que aquí serán más desglosados: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 1.

Ambientación. Cálculo de N observaciones necesarias. Cálculo de la cantidad de recorridos y modo de realizarlos. Determinación de los instantes aleatorios en que deben comenzar los recorridos. Diseño del modelo de registro. Ejecución de las observaciones. Controles del muestreo. Conclusiones. Ambientación: Comprende dos aspectos: conocer al detalle los gastos de tiempo por registrar, en particular los que clasifican como TTR asociados a los respectivos perfiles de cargo, y la explicación efectiva del estudio que se va a realizar a los trabajadores.

• 166 •


2.

Cálculo de N observaciones necesarias: Primeramente se fijan D y s. Por ejemplo, con D = 95% y s = ±10%, entonces la expresión que se deberá utilizar será: N = 4 (1 – p) / s² * p Sin embargo, falta conocer esa p, que es denominada p inicial (pi) o de ambientación. Puede obtenerse fundamentalmente por una de las tres vías siguientes: a. El analista asume de manera arbitraria un valor. b. A partir de un valor promedio de desaprovechamiento respecto al comportamiento histórico de ese índice. c. Mediante un muestreo de ambientación un día (que es la recomendable), tomando como mínimo 100 observaciones. Optando por la vía c, de las 100 observaciones efectuadas, se obtuvieron 75 trabajando (Q) y 25 no trabajando (P), de lo que resulta pi = 25%. Entonces, sustituyendo en la expresión de N: N = 4 (1 - 0,25) / (0,1)² * 0,25 = 3 / 0,0025 = 1.200 observaciones

3.

Cálculo de la cantidad de recorridos y modo de realizarlos: La formulación que continúa permite alcanzar la cantidad de recorridos: Rd = Ni / K * d

donde: Rd: cantidad de recorridos por realizar por día. Ni: cantidad de observaciones iniciales (que es como exactamente se le denomina a la N antes hallada). K: cantidad de trabajadores observados en cada recorrido. ~ > ]?"Z Por ejemplo, si la brigada que se va a analizar posee 20 trabajadores y se dispone de siete días, con la N antes hallada se obtendría: Rd = 1.200 / 20 * 7 = 8,57 = 9 recorridos / día.

• 167 •


Identificar el modo de realizar los recorridos exige definirlos con exactitud, para lo cual se orienta a los observadores sobre cómo realizarlos. Con ese fin se dispondrá de un plano de vista en planta que comprenderá los diferentes puestos de trabajo y la ubicación de los trabajadores (Figura 1). Las veces en que se vaya por una vía u otra se determinarán aleatoriamente. En todos los casos se precisa el “punto” desde donde se hará la “observación instantánea” con el fin de marcar P o Q. Así, la determinación de varias vías o modos para realizar los recorridos pretende tener distintos ángulos para efectuar las observaciones. Figura 1. Vista en planta de los puestos y modos de realizar los recorridos R1

R1

5

6

7

8

9

15 16

R2 4

10

11

12

13

14

17

3

18

2

19

1

20

R2

4.

Determinación de los instantes aleatorios en que deben comenzar las observaciones: Es importante destacar que el instante de iniciar los recorridos debe ser obtenido aleatoriamente, ya que se parte de la teoría de que las ocurrencias de interrupciones no programadas en la JL son aleatorias. Para lograr esas horas de comienzo de cada recorrido cada día, se recurre a una tabla de números aleatorios, que bien pueden ser generados por una PC mediante

• 168 •


convenciones de selección establecidas previamente por el analista. Con anterioridad habrá de conocerse durante la JL cuáles son los horarios de trabajo y los tiempos de duración de los recorridos. Suponiendo el siguiente horario de trabajo: 07:00 - 09:14: trabajo. 09:15 - 09:30: merienda. 09:31 - 11:30: trabajo. 11:31 - 12:30: almuerzo. 12:31 - 14:14: trabajo. 14:15 - 14:30: merienda. 14:31 - 16:00: trabajo. Obsérvese que la JL es de 8 h 480 min con TDNP = 30 minutos. Además, la duración más larga de los recorridos es de cinco minutos. Para acudir a la tabla de muestreos aleatorios, de la cual se expone un fragmento a continuación, se establecen las siguientes convenciones: Los dos primeros dígitos significarán las horas. Los dos que les siguen serán los minutos. Si el último dígito está comprendido entre 0 y 4, se definirá R1, y si está entre 5 y 9, se definirá R2. El fragmento de tabla de números aleatorios es: 214504 ---- R1 175201 ---- R1 *071507 ---- R2 *102572 ---- R1 102861 ---- R1 320029 ---- R2 *110186 ---- R2 *084755 ---- R2 *084777 ---- R2 *112400 ---- R1 *092000 121025 *100001

• 169 •


5.

*152122 450098 252512 *154028 Puede observarse que aparecen con asteriscos los instantes aleatorios escogidos para comenzar los recorridos (10 en total). Así se logra una cifra redonda diaria y una cantidad suficiente de observaciones a los efectos de los controles que se explican más adelante. El primer instante escogido es a las 7:15, y después el de las 10:15. No se elige el del número 102861 pues, por haberse escogido el anterior a este, lo invalida la duración del recorrido (5 min). Según las convenciones establecidas, se continúa hasta obtener los 10 instantes aleatorios en que comenzarán los recorridos ese día 1. Igualmente se hace con los modos de de recorridos (R1 y R2) y con los números aleatorios en la tabla o generados por la PC para los seis días restantes. Diseño del modelo de registro: El modelo o plantilla de registro de las observaciones P y Q deberá contener, ordenados cronológicamente, los instantes aleatorios elegidos para comenzar los recorridos de cada día que fueron determinados con anterioridad y el modo que corresponde a cada uno. El modelo tendrá el espacio conveniente para marcar —generalmente se usan palotes y puntos (/ .)— durante cada recorrido las ocurrencias P y las ocurrencias Q. En la Tabla 2 se puede ver un ejemplo de modelo de registro de las observaciones. Tabla 2 Plantilla del registro de las observaciones instantáneas

Empresa: Empromep Brigada: 5 Observador: Óscar Valiente Turno: Fecha: 24/ 09/ 2009 Número que indica el puesto de trabajo Recorrido Horario Número Inicio 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10… 20 R1 7:15 R1 8:21 R2 8:47 R1 10:00 (…) (…) … Total N Total P Producción

• 170 •

Total P Q


6.

Ejecución de las observaciones: Este es el paso de la ejecución del muestreo propiamente. Téngase presente que hay una actividad precedente notable y es fundamental haberla desarrollado. Aquí es cuando el observador, con su modelo de registro en mano, comienza a desarrollar el muestreo. Así, al culminar con esos siete días del muestreo se arriba a los datos crudos, cuyo resumen aparece en la Tabla 3. Este paso de la ejecución está íntimamente relacionado con el siguiente, relativo a los controles del muestreo. La mayoría de las veces los dos se manifiestan como un proceso interactivo, puesto que los resultados de los controles obligan, en muchas ocasiones, al trabajo de terreno o de ejecución. Tabla 3 Resumen del conteo del muestreo del trabajo Día

1

2

3

4

5

6

7

Observaciones N

200

200

200

200

200

200

200

Observaciones P

36

114

80

60

56

60

64

Para aproximarse a una conclusión con mayor nivel de precisión, generalmente se pasa a la etapa de controles con los porcentajes de desaprovechamiento (Tabla 4), habiéndose obtenido pd (valor dado en porcentaje) según la siguiente expresión: pd = (P día d / N día d) * 100 Y alcanzándose la pa (también expresada en porcentaje):

pa1 = (P día 1 / N día 1) * 100 pa2]]$$ (...) ]ZZZ]ZZZ N día n)] * 100 pan = pf = pn] $$ Donde pf (desaprovechamiento medio acumulativo alcanzado hasta el día n o final del muestreo) es precisamente el índice de desaprovechamiento p que da como concluyente esta técnica, siempre

• 171 •


que pase bien los controles que se explican a continuación. Fíjese en que hasta el momento pf = 33,55%. Tabla 4 Porcentajes de desaprovechamiento Día

1

2

3

4

5

6

7

Observaciones N

200

200

200

200

200

200

200

Observaciones P

36

114

80

60

56

60

64

Pd (p diaria)

18

57

40

30

28

30

32

Pa (p acumulada)

18

37,5

38,3

36,2

6,34,

33,8

33,5

7.

Controles del muestreo: Uno de los controles en el muestreo del trabajo se realiza con la finalidad de que la N realizada (Nr) cumpla con las exigencias de a y de s fijadas. Indudablemente, resulta muy probable que en la medida en que se vayan haciendo observaciones, es decir, ejecutando el muestreo, se discrepe del valor inicial de p (pi) que permitió el cálculo de las N observaciones necesarias iniciales (Ni). Por ello es que en esta fase se hace el recálculo de N (Nd). Otro control que se efectúa es el denominado control diario de p, que busca eliminar —previo establecimiento de ciertos límites estadísticos— aquellas p diarias que no hayan respondido a la normalidad estadística que presupone la técnica; esto permite velar porque ningún hecho casual afecte el cálculo de p, por exceso o por defecto, previendo la inclusión de hechos relevantes que no constituyen los eventos casuales comprendidos en términos de normalidad. Se termina con el cálculo de la precisión final, que posibilita conocer con qué s final se concluyó la aplicación de la técnica del muestreo. A continuación se detallan los tres tipos de controles del muestreo: a. Recálculo de N (Nd): Sabiendo que: pn = p7 ] $$] $ / 1400) * 100 = 33,5% La expresión del recálculo de N (Nd) es la misma antes enunciada: Nd = 4 (1 - p) / s² * p

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Entonces: N7 = 4 (1 - 0,335) / (0,01) ² * 0,335 = 2,66 / 0,00335 = 794 observaciones. Para la toma de decisiones en el resultado de este control, se plantean las siguientes relaciones: ~> >>> dose con D y s fijados. Nd > Nr: Puede afirmarse que el muestreo es incorrecto. Se deben realizar al menos las Nd observaciones para poder garantizar el D y el s fijados. Como se observa en la Tabla 4, Nr (número de observaciones realizadas en la ejecución) es de 1.400. Por tanto, Nd < Nr (794 < 1400). Este control indica que el resultado del muestreo es correcto. b. Gráfico de control diario de p: Aquí se recurre a determinar límites con significación estadística de 3V, indicando la probabilidad de 99% de que las p comprendidas por los límites responden a un comportamiento de distribución normal. Fíjese en que se refiere a p en términos porcentuales, y de ahí la necesidad de restringir la expresión a 100 - pf como se observa a continuación. Previo a la elaboración del gráfico se calculan los siguientes límites: Límite superior de control: LSC = pf + 3V Límite de control: LC = pf Límite inferior de control: LIC = pf - 3V

σ = pf (100 − pf ) / n donde: pf: p acumulada hasta el día último del muestreo. n: promedio diario de las observaciones. Conocidos ya los valores de esas variables, se sustituyen en V para después realizar el cálculo de los límites planteados, así:

σ = 33,5 (100 − 33,5) / 200 = 11,1387 = 3,33

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3V = 9,99 LSC = 33,5 + 9,99 = 43,5% LC = 33,5 = 33,5% LIC = 33,5 - 9,99 = 23,5% Seguidamente, se realiza el gráfico de control de p tal como se muestra en la Figura 2 y se contrasta con las pa reflejadas en la tabla. Figura 2 Gráfico de control diario de p p (%) 60

LSC = 43,5%

40

LC = 33,5% LIC = 23,5%

20

0 1

2

3

4

5

6

7

días

Como consecuencia del análisis del gráfico tienen que eliminarse los días 1 y 2 del muestreo, pues las p obtenidas en esos días caen fuera de los límites de normalidad definidos. Al anularse esos resultados, vuelve a calcularse una nueva pf, así como a encontrarse una nueva Nd con la Nr que quedaría con esa eliminación. Se procede como sigue: Observaciones P acumuladas 470 - (36 + 14) = 320 Observaciones N reales = 1.400 - 400 = 1.000 Pf = (320 / 1.000) * 100 = 32% Nd = 4 (1 - 0,32) / (0,1) ² * 0,32 = 2,72 / 0,0032 = 850 observaciones. Por tanto, Nd < Nr (850 < 1000): muestreo correcto.

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c.

Cálculo de la precisión final (sf): Este cálculo se realiza a través de la siguiente expresión, que procede de un despeje de s de la fórmula de obtención de N ya conocida:

sf = 4 (1 − pf ) / N * pf Sustituyendo por los valores obtenidos, se tiene:

sf = 4 (1 − 0,32 ) /1.000 * 0,32

8.

= 0,092 Para la toma de decisiones en relación al muestreo realzado, se plantea: /sfs/: Se afirma que el muestreo es correcto. /sf/ > /s/: Se puede afirmar que el muestreo no es correcto; hay que hacer más observaciones. Como del muestreo aplicado se alcanzó la siguiente relación: /sf/ < /s/ (/0,092/ < /0,1/), el muestreo desarrollado fue correcto, más preciso inclusive que lo fijado. Se concluye por tanto que: p = 32% y q = 68% (Puesto que N = p + q, q = N - p = 100% - 32%). Conclusiones: Se sustituye en la expresión de cálculo del AJL en porcentaje o en unidades de tiempo, conociendo antes el valor de TIR (TDNP = 30 minutos y TIRTO = 0). Entonces, para sustituir en valores porcentuales: JL = 480 minutos = 100%. TIR = 30 minutos ----------- X% 480 minutos ----------- 100% X = 6,25% AJL= (68% + 6,25% / 100) * 100 = 74,25% Y para sustituir en unidades de tiempo: TTR = 68% ------------- X minutos 100% -------------------- 480 minutos X = 326,4 minutos. AJL = (326,4 minutos + 30 minutos / 100) * 100 = 74,25%

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Ya considerado el TIRTO y el TDNP, que son los tiempos de interrupción reglamentados (TIR), lo que queda como único complemento de la JL = 100% son los tiempos de interrupción no reglamentados (TINR), donde hay generalmente mucho TIDO y TITO y tiempo de trabajo no relacionado con la tarea (TTNR), que significa “utilización” pero no “aprovechamiento” de la fuerza de trabajo. Por tanto, el índice de desaprovechamiento de la jornada laboral (IDJL) se obtendrá de la relación JL = AJL + IDJL: IDJL = 100% - 74,25% = 27,75%

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INDICADORES DE GESTIÓN HUMANA Y DEL CONOCIMIENTO EN LA EMPRESA

se terminó de imprimir en julio de 2014 en Bogotá, Colombia, en los talleres gráficos de ECOE Fuentes: Calisto MT - Ocean Sans Std - papel bond blanco 70 gr. 200 ejemplares.

Marino Valencia Rodríguez Doctor en Ingeniería Industrial del Instituto Superior Politécnico José Antonio Echeverría – CUJAE – Cuba; actualmente cursa estudios de doctorado en Gestión de la Tecnología e Innovación en la Universidad Autónoma de Querétaro – México; Magíster en Administración de Empresas, MBA de la Universidad del Valle; Magíster en Ciencias de la Organización, Msc de la Universidad del Valle; Especialista en Finanzas de la Universidad del Valle; Especialista en Marketing Estratégico de la Universidad del Valle; Diplomado en Pedagogía Universitaria de la Universidad Libre de Cali; Licenciado en Ciencias de la Educación de la Universidad Santiago de Cali. Se desempeña como investigador, docente universitario y consultor en Gestión del Conocimiento y Capital Intelectual, Planeación Estratégica y Mercadeo. Tutor Metodológico de Tesis de grado en Pregrado y Postgrado. Entre la experiencia profesional ocupó posiciones en organizaciones privadas y públicas en el cargo de Coordinador Académico de los programas de Administración de Empresas y Contaduría pública en la Universidad del Valle sede Palmira, Administrador General en la Ferretería Nacional, Asistente de la Gerencia de Mantenimiento en Unipapel, y

Actualmente, está vinculado como docente e investigador en la Universidad de San Buenaventura y Universidad Libre Seccional Cali.

Indicadores de gestión humana y del conocimiento en la empresa Esta obra contribuye a que el gestor o consultor empresarial evidencie la “mejora del desempeño empresarial” mediante los contrastes de indicadores “antes” y “después” de la introducción de medidas o acciones para el mejoramiento empresarial, específicamente relacionadas con la Gestión Humana y del Conocimiento (GHyC). Es un texto que guía al lector para identificar los procesos de gestión humana claves de medición, así como para establecer parámetros de medición y evaluación de los procesos de la gestión humana; ya sea a través de variables cualitativas o cuantitativas que permitan verificar la situación generada entre un punto de control y la meta establecida (unidades, series, estadísticas, porcentajes…).

Colección: Ciencias empresariales Área: Administración

e-ISBN 978-958-771-090-8

Indicadores de gestiÃ³n humana y del conocimiento en la empresa-1_nodrm

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