indda

UNIVERSIDAD NACIONAL AGRARIA LA MOLINA

Diseño de un Sistema de Producción de alimentos y/o “ Diseño productos agroindustriales para la UNALM – INDDA”

Curso:

Ingeniería de la Producción en la Industria Alimentarias

Profesor:

Carlos Nuñez Saavedra.

Alumnos:

Marreros, Alberto Mozombite, Miguel Muñoz Lindo, Daniela Rios Torres, Jose Vargas, Luis Miguel

2011

I.

Introducción

El instituto de desarrollo agroindustrial INDDA UNALM es un organismo que pertenece a la Universidad Nacional Agraria La Molina, se vincula con los sectores productivos, agroindustriales y exportadores del país, ofreciendo servicios especializados, transferencia de tecnología y productos agroindustriales, tratando de que estos sean los más naturales posibles manteniendo las normas internacionales de calidad, sanidad, salud nutritiva y de protección al consumidor. El presente presente trabajo de investigación se realizó realizó de la siguiente manera: se inició con las entrevistas con los directivos de la organización y la descripción de la situación actual de la empresa, continuó con la recolección de información y diagnóstico de la empresa con el fin de determinar las deficiencias y terminó con la la elaboración de las propuestas de mejora. El objetivo de la investigación es conocer el sistema de producción del INDDA y todo lo que involucra en ello, además de identificar los problemas y deficiencias que afectan a la institución en general y proponer mejoras en la solución de estos.

II.

Situación actual

El INDDA con la infraestructura de sus plantas pilotos, brinda diversos servicios especializados, como el desarrollo de nuevos productos

agroindustriales, preparación de muestras y a la fabricación de pequeños volúmenes comerciales. Entre los servicios especializados del INDDA se incluye el desarrollo e investigación de productos, servicios de producción, servicios de maquila, desarrollo de procesos agroindustriales, alquiler de instalaciones y plantas pilotos. También posee un sistema de producción propio para cada planta que cuenta y desarrolla una gama de productos variados. La planta de frutas y hortalizas, sobre el papel, produce alimentos deshidratados, jugos y néctares, conservas, pastas, mermeladas y jaleas, extractos naturales. n aturales. La planta p lanta de cereales y panificación produce galletas, productos de panificación, fideos, además además de análisis físicos y reologicos. La planta de aceites y grasas se dedica a la extracción mecánica de aceite a partir de semillas oleaginosas y refinación del aceite extraído. Finalmente cuenta con la planta pilotos de fermentados y destilados y la planta de frio que se encarga de la conservación por refrigeración y liofilización de alimentos. Sin embargo, en los últimos años, la ineficiente administración y la falta de planeamiento y cumplimiento de las políticas en la organización han originado que muchas de las plantas mencionadas se encuentren en total o parcial inoperatividad lo que deriva en la sobredimensión sobredimensión de las instalaciones y su capacidad productiva. Por ejemplo las plantas pilotos en actual funcionamiento son la de frutas y hortalizas y la de panificación pero sus volúmenes y frecuencia de producción son bajos sin tener un flujo continuo. Se tiene información

que la planta de fermentados y destilados lleva más de 30 años inoperativa, así como la planta de aceites y grasas que se encuentra en total abandono. Por lo tanto, dada la inutilización de las instalaciones, la administración se ve en la necesidad alquilar sus instalaciones para obtener algún tipo de ingreso. Se pudo observar que son las mismas empresas quienes realizan los gastos de modificación del local y traen sus propias maquinarias; entre ellas están: N-REX que tiene una planta de frutas en una de las áreas vacías del INDDA, COEXPRA-DELTAGEN que se dedica extracción de colorantes con solventes y alquila la mitad de la planta de fermentación y destilados. Otro tipo de ingresos que obtiene el INDDA es mediante el servicio de maquila en las plantas de frutas y hortalizas y panificación. Por el momento está está CODITEC dedicada a la elaboración de tortas tortas y alquila una de las 3 áreas de la planta de cereales y panificación. En adición a ello, el INDDA está atravesando por un cambio organizacional por lo que esto suma al desorden que actualmente predomina en la institución, que se vio evidenciado por la falta de un organigrama que la estructure adecuadamente. DÁlessio (2002) menciona que la intermitencia productiva se da cuando un mismo proceso produce diferentes productos y de acuerdo con la demanda van cargándose los productos en la línea productiva, además la forma de lote de trabajo es cuando el volumen de productos iguales es pequeño y normalmente se usan equipos de carácter general con personal altamente calificados. En función a lo mencionado por el autor, se puede considerar al INDDA como una empresa que pertenece a la parte media de la matriz de producción, en adición que existe una

división del trabajo en tres áreas según el organigrama. A pesar de ello, el INDDA cumple con algunas características de una empresa que se encuentra en la parte alta de la matriz, en lo que corresponde al artículo único que según DÁlessio (2002) es producir un solo producto que involucra gran cantidad de recursos en su producción, su corrida de producción es larga y usa maquinaria de carácter general. En lo concerniente a la planta piloto de frutas y hortalizas, la cual es objeto principal de este estudio, actualmente se encuentra en funcionamiento pero no en toda su capacidad, puesto que solo la línea de néctares y jugos presenta producciones eventuales no programadas. Por otro lado, las líneas de mermeladas y jaleas y de conservas no funcionan por falta de operatividad del caldero.

2.1 Reseña Histórica

El Instituto de Investigaciones agroindustriales (IIA) se creó mediante el artículo 7, segundo párrafo del D.L. 17747 de fecha 22 de julio de 1969, como empresa de derecho público sin fines de lucro con personería jurídica, patrimonio propio y autonomía técnica, administrativa y financiera. Este instituto asumió los activos y pasivos de lo que fue el Centro Nacional para el Desarrollo de la Industria Alimentaria (CENDIA) (Gonzales y Dapozzo, 2007) En el año 1974, el 23 de diciembre el IIA fue incorporado al sector de alimentación

mediante

su

“Ley

Orgánica”

con

D.L.

21033

manteniendo su estatus empresarial. Para enero de 1978 el Instituto de Investigaciones Agroindustriales (IIA) había pasado a formar ´parte del sector Agricultura y Alimentación según D.L. 22042 de fecha 20 de diciembre de 1977. (Gonzales y Dapozzo, 2007)

En el año 1981, el 19 de enero se crea el Instituto de Desarrollo Agroindustrial INDDA mediante la “Ley del sector agrario” como una

institución pública descentralizada del sector agrario, tomando como base al Instituto de Investigaciones Agroindustriales (IIA) Para 1992, mediante la novena disposición complementaria de la “Ley Orgánica del Ministerio de Agricultura” (Ley N° 25902)

con

fecha 29 d noviembre, se autoriza su transferencia a favor de la Universidad Agraria La Molina, sus bienes muebles e inmuebles, equipos, saldos presupuestales, acervo documentario y personal. (Gonzales y Dapozzo, 2007) Actualmente el INDDA, es parte de la Universidad Agraria La Molina, como centro de producción, ofrece servicios especializados como desarrollo de nuevos productos y procesos tecnológicos en escala experimental, estudio de factibilidad y elaboración de proyectos. También elabora productos propios comercializados bajo la marca “La Molina”. (Gonzales y Dapozzo, 2007)

2.2 Antecedentes de la empresa

Razón social:

Universidad Nacional Agraria La Molina

R.U.C:

20147897406

Giro de la empresa:

Planta agroindustrial

Dirección:

Av. La Molina N° 595. La Molina. Lima-Perú.

Teléfonos:

349-5795/349-5639/349-0976

Website:

http://www.lamolina.edu.pe/Indda/pre.html

Representante legal:

Dr. Jesús Abel Mejía Marcacuzco

Gerente General:

Dra. Beatriz Hatta Sakoda

Jefe de Producción:

Ing. Rosario Martínez

Evolución:

No se cuentan con registros ni otro tipo de antecedentes acerca del ciclo de vida de la institución, sin embargo en la actualidad, viene atravesando por un cambio a nivel organizacional, lo que le permitiría reestructurarse y estar a la vanguardia del desarrollo agroindustrial en el país. Se puede destacar que en el primer semestre del año 2011 se obtuvo una utilidad neta de S/. 212 586.41; en otras palabras la rentabilidad de la institución está asegurada pero se podría generar mayores recursos propios realizando un adecuado proceso de planificación en todo el sistema productivo.

2.3.

Estructura orgánica del INDDA

RECTORADO

Gerente del INDDA

AREA

AREA DE

TECNICO

PRODUCCION

COMERCIAL

PLANTAS

AREA DE ADMINISTRAC.

CAJA

PILOTOS MARKETING ALMACEN

LOGISTICA

MANTENIMIENTO

PERSONAL

VENTAS

2.4.

Diseño original

Figura 1. Plano Actual del INDDA

Figura 2. Plano del INDDA del año 1969

III.

Análisis del sistema de Producción

Sistema de Producción de la Planta Piloto de Frutas y Hortalizas

Rincón (1998), citado por Puleo (1985), define Sistema como “un conjunto de entidades caracterizada por ciertos atributo, que tienen relaciones entre si y están focalizadas en un cierto ambiente, de acuerdo a un cierto objetivo”.

Díaz (1985), citando a Hart (1980), señala que hay dos características de cualquier sistema que son la estructura y la función. Estructura es el arreglo de los componentes y la función son los flujos que entran y salen del sistema. Todo sistema tiene una estructura relacionada con el arreglo de los componentes que lo forman; y tiene una función relacionada con la manera como “actúa” el sistema. En el INDDA los componentes del sistema comienzan

por las entradas (mercado de proveedores), luego viene la producción que está relacionada con la tecnología, mano de obra y dirección técnica, y al final viene lo que son las salidas (mercado de consumidores); sin dejar de lado el control que se realiza en estos 3 componentes del sistema de producción (Figura 1). El análisis del presente estudio se va a basar en la línea de procesamiento de néctares y jugos de la Planta Piloto de Frutas y Hortalizas. PRODUCCION TECNOLOGIA

MANO DE OBRA

DIRECCIÓN TÉCNICA

ENTRADA

SALIDA

CONTROL Figura 3. Esquema del sistema de producción

1.

Entrada (Logística de Entrada): 1.1 Insumos y Proveedores

Tipo de Costo Insumo

Insumo

Proveedor

Aguaymanto Directo Pelado

S/. 6,8 x Kg

Agrosongo S.A.C.

Aguaymanto Directo sin Pelar

S/. 5 x Kg

Agrosongo S.A.C.

Durazno Huayco

Directo

S/. 3 x Kg

Agrosongo S.A.C.

Maracuyá

Directo

S/. 1,7 x Kg

Agrosongo S.A.C.

Arandano Atomizado

Directo

sin información

Agrosongo S.A.C.

Mango Haden

Directo

S/. 4.2 x Kg

Agrosongo S.A.C.

Sorbato de Directo Potasio

sin información

Montana S.A.

CMC

Directo

sin información

Montana S.A.

Acido Cítrico

Directo

sin información

Montana S.A.

Botella Vidrio

de

sin Indirecto información

Material Plástico

Indirecto

sin información

Etiquetas

Indirecto sin

Soluciones Empaque S.A.C.

y

Europlast S.A. ESKTPERU

información

S.A.C.

Cuadro 1. Insumos y Proveedores

El INDDA solo cuenta con un proveedor de materia prima e insumos, lo cual no ayuda de manera efectiva a la empresa. Es importante cotizar los productos, mínimo en 5 lugares diferentes para saber cómo varía el precio en el mercado. Comprar siempre en el mismo lugar hace que el proveedor ponga el precio, en cambio si el proveedor sabe que tiene competencia, este va querer dar un mejor precio y la mejor atención posible para poder captar un cliente. Para llevar a cabo esto y que al mismo tiempo el producto final se encuentre dentro de un estándar óptimo, es bueno definir las características de la materia prima o insumos que se requieren y determinar los criterios de evaluación tanto de los proveedores como de la empresa y la importancia de cada uno de ellos. En el INDDA no se tiene un historial de cotizaciones de los productos que se han estado utilizando en los últimos años y mucho menos se cuenta con un registro con las fichas técnicas de los insumos que se compran.

Los proveedores deben cumplir con lo siguiente: 1. 2. 3. 4.

Cumplimiento de requisitos legales y reglamentarios. Calidad de materia prima e insumos. Precio. Desempeño (rapidez de la entrega, respuestas a consulta, predisposición a mejoras, servicios “post venta”, etc.).

5. Capacidad logística y comercial.

Los precios son importantes y por lo tanto hay que darles un seguimiento, lo cual no hace la empresa en estudio. Los precios en

frutas varían en el transcurso del tiempo debido a que son estacionales. Esta empresa no cuenta con los datos suficientes para poder realizar un análisis adecuado de mercado de proveedores porque no se cuenta con los precios de algunos productos y mucho menos tienen un mercado de proveedores porque un mercado está unido a la competencia de estos y el INDDA cuenta con un solo proveedor. Para mejorar el mecanismo de compras, el INDDA debe contar con la siguiente política: 

Comunicación adecuada de las especificaciones.



Plazos y formas de pago.



Soporte técnico y capacitación a sus proveedores.



Programación de las compras.

Agrosongo es el proveedor de frutas del INDDA y este da facilidades de pago al INDDA con un crédito de 15 días para poder pagar, pero esto no se cumple debido a que el servicio logístico de la Universidad Agraria se demora demasiado en el despacho del dinero en efectivo que se necesita en la planta. Todo el financiamiento que requiere la institución lo otorga la universidad y esta no actúa con rapidez. Es aquí donde se deben aplicar las políticas anteriormente establecidas, por ejemplo, la importancia de tener una programación de compras solo se podrá realizar con una programación de producción el cual será explicado con mayor detalle en la parte de producción del sistema. 1.2 Transporte

Los proveedores en general despachan la mercancía en la misma planta del INDDA, todos los precios señalados en el cuadro 1 son puestos en planta, pero la empresa cuenta con un auto marca Nissan, modelo Frontier, el cual se encarga de recoger los insumos de Montana y

realizar algunas compras que se hacen en el Mercado San Jorge, el cual se encuentra al costado del Metro de la Av. La Molina.

En el INDDA no se cuenta con un registro de este automóvil; no se cuenta con su consumo de petróleo, no se tiene un registro de su último mantenimiento, tampoco se cuenta con una programación del próximo mantenimiento o algún tipo de cambio de repuestos.

1.3 Servicio de Maquila

Según DÁlessio (2002) en los procesos de servicio, el insumo es la persona, el cliente que solicita recibirlo; sin él el proceso no funcionaría, pues el producto terminado es el mismo cliente que recibe el proceso y sale satisfecho, regresa y trae a otros clientes; este cliente recibe el proceso que está dado por la conjunción de una planta y un trabajo.

2. Producción: Según DÁlissio (2002) el profesor de la Universidad de Harvard, Wickham Skinner, en una entrevista que la revista International Management (Octubre de 1979) titulo “El sufrido y olvidado gerente de operaciones y producción”, advirtió acerca del trato que las empresas

estaban dando a sus operaciones y alertó al empresario occidental acerca de la amenaza de los países asiáticos, en los que sí se habían relevado la importancia de la gestión de operaciones. Es decir, éstos la tenían en cuenta prioritariamente al momento de desarrollar el planeamiento estratégico de la organización.

Skinner consideró que este error era inaceptable, ya que en el mercado el producto se foguea y se establece si es aceptado o no por los consumidores. Es por esto que señala que la producción debiera amoldarse a lo que pide el mercado. Por lo que el papel del gerente de operaciones o de producción es fundamental en la integración de las principales funciones de la empresa, ámbito descuidado durante muchos años por el empresariado occidental.

2.1 Tecnología

2.1.1 Maquinaria Se llama maquina a todo instrumento inventado por el hombre para realizar un trabajo; y maquinaria se llama a toda combinación de instrumentos que bajo la dirección del hombre desarrollan considerables fuerzas. Las facultades productivas del hombre aumentan conforme las máquinas aumentan y por eso es importante el mantenimiento de estas. En el INDDA hay una gran cantidad de maquinaria que no es utilizada hace tiempo. En el cuadro 3 se muestra las maquinarias que se encuentran en el INDDA y cuáles de ellas se encuentran operativas.

EQUIPO SECADOR FLUIDIZADO EVAPORADOR

UNIDADES OPERATIVO OBSERVACIONES DE DE

LECHO 1

NO

NO FUNCIONA POR FALTA DE CALDERO

PELICULA 1

NO

NO FUNCIONA POR FALTA DE

DESCENDENTE

CALDERO

EVAPORADOR DE BOLA

NO


NO


NO

NO FUNCIONA POR FALTA DE PIEZAS

SI

ACTUALMENTE FUNCIONAMIENTO

NO


NO


NO


NO


NO

NO FUNCIONA POR FALTA DE MOTOR

SI


NO


NO


NO


NO

NO FUNCIONA POR FALTA DE REPARACION

NO


NO


SECADOR FLASH

1 1

HOMOGENIZADOR PARA JUGOS 1 LAVADORA DE BOTELLAS TAMIZ LLENADORA DE BOTELLAS REBANADORA EXTRACTOR DE JUGOS MOLINO DE MARTILLOS PAILAS AMASADORA Y CUTTER DOSIFICADORA DE JUGOS PELADOR DE PAPA TORNO FILTRO PRENSA MOLINO DE DISCOS

1 1 1 1 2 1 6 1 1 1 1 1 1

EN

EN

MOLINO DE TAMBORES BALANZA DE PLATAFORMA MARMITA GRANDE MARMITA CHICA TINAS LICUADORA INDUSTRIAL TANQUES LAVADORA DE FRUTAS PULPEADORAS PRENSA TERMOBRICK EXHAUSTER PASTEURIZADOR MARMITAS ELECTRICAS SELECCIONADORA

1 1 1 1 6 1 10 1 2 1 1 1 1 3 1

NO


SI


NO


NO

NO FUNCIONA POR FALTA DE CALDERO EN

SI


EN

SI


EN

SI


EN

SI


EN

SI


NO

NO FUNCIONA POR FALTA DE REPARACION

NO


NO


NO


NO

NO FUNCIONA POR SU POCA CAPACIDAD

NO


EN

AUTOCLAVE

2

NO


ENVASADORA DE SACHETS

1

NO

NO FUNCIONA POR FALTA DE

PIEZAS ATOMIZADOR

2

HOMOGENIZADOR DE SEMILLAS 1 DESAIREADOR COMPRESOR ABLANDADOR

1 2 1

SI


NO


NO

NO FUNCIONA POR FALTA DE REPARACION EN

SI


EN

SI


Cuadro 2. Inventario de la maquinaria del INDDA

2.1.2 Proceso

EN

Materia Prima

Recepción

Selección y clasificación

Lavado

Escaldado

Pulpeado

Refinado

Estabilizado

Homogenizado

Pasteurizado

Envasado

Enfriado

Etiquetado

Almacenamiento

Figura 4. Diagrama de flujo general de Néctar

Descripción del Flujo de operaciones: Recepción de materia prima Se recibe la materia prima en jabas de plástico las cuales son colocadas en parihuelas para llevarlas hacia la balanza y comprobar que el peso enviado por el productor es el acordado. Una vez pesada la jaba esta es trasladada a la cámara de refrigeración. 

Selección y clasificación Se vierten los duraznos en la mesa de acero inoxidable, para luego clasificar en no defectuosos y defectuosos, los no defectuosos son vertidos en una jaba mientras que los defectuosos son separados y pesados para su posterior devolución al proveedor. 

Lavado Esta operación se realiza en un lavador de rodillos mediante duchas de agua, la cual tiene una concentración de 0.5 a 2 ppm de cloro residual, el tiempo de la operación es de aproximadamente 2 minutos, luego la materia prima cae a una tina de acero inoxidable que contiene agua con una concentraciones desinfectante (amonio cuaternario) de 0.1% por aproximadamente 5 minutos. 

Escaldado La fruta es colocada en 2 ollas con agua las cuales son escaldadas a una temperatura de 95°C a 97°C por 5 a10 minutos dependiendo de la madurez de la fruta. 

Pulpeado Después del escaldado la fruta es colocada en una pulpeadora provista de una malla de 1 mm. La pulpa es recibida en una tina de acero inoxidable. 

Refinado La pulpa paso por un refinador (malla de 0.5 mm) siendo recibido en una tina de acero inoxidable la cual recibe un chorro externo de agua hasta llegar a una temperatura de 35°C. Así mismo, se agrega acido cítrico hasta obtener un Ph de 4.5 y una concentración de 0.01% de sorbato de potasio antes de ser trasladada a la cámara de refrigeración hasta su procesamiento. 

Estabilizado En esta etapa se agrega a la pulpa el agua, azúcar, CMC y acido cítrico, agitándose con una pala de madera. Se realiza un control organoléptico y análisis físico químico de Ph, sólidos solubles y análisis microbiológicos. 

Homogenizado En esta etapa la pulpa es homogenizada con la ayuda de la agitación de un operario. 

Pasteurizado La pulpa homogenizado es vaciada a una olla donde se agrega una concentración de sorbato de potasio de 0.015% y se calienta por 30 minutos aproximadamente hasta llegar a una temperatura de 95°C a 98°C por 4 minutos. 

Envasado Con la ayuda de una jarra plástica el néctar, que se encuentra a una temperatura ambiente, es vaciado en las botellas de vidrio, las cuales se llenan completamente y son cerradas manualmente. 

Enfriado Después del envasado, las botellas son colocadas en jabas plásticas y enfriadas mediante duchas de agua fría, con el objetivo de bajar la temperatura de 80°C a 30°C. 

Etiquetado Se realiza manualmente. 

Almacenado Las botellas se guardan en jabas, almacenándose en la misma planta o en un depósito, el cual se encuentra a temperatura ambiente, en el que permanece hasta por 6 meses o se llevan al centro de ventas. 

3. Control: 3.1 Control de Inventarios

3.1.1 Costo de un inventario de entrada

Para contar con un inventario de entrada se tienen los siguientes costos: 







Pedirle al proveedor los insumos e indirectos que se necesitan; es el costo del suministro (supply) que involucra los trámites administrativos de la orden. Adquirir el inventario de insumos e indirectos (adquisition), es decir, el costo de pagarles a los proveedores por éstos, es el precio de compra. Tenerlos o poseerlos en un almacén (holding), que involucra el costo del almacén, su manipulación, seguros, robos o pérdidas, garantías, obsolescencia o envejecimiento, impuestos, roturas físicas, vigilancia y el costo de oportunidad. Podría incurrir en rotura (break) de stock, que es el costo de no contar con el inventario que paralizaría el proceso productivo. En él están el lucro cesante, los costos fijos no

absorbidos, indirectos desperdiciados, costos de oportunidad, costos judiciales y otros. El INDDA no cuenta con inventario de insumos e indirectos. Todos los materiales comprados son almacenados en planta hasta que se acaben sin tener una previa planificación de producción. En el caso de las materias primas perecibles, el requerimiento es hecho en volúmenes grandes y estos son despachados a planta poco a poco durante el transcurso del tiempo. Hay un caso que llama mucho la atención en el INDDA y es que las jabas y los envases están en la misma planta sin control alguno. En este lugar hay mucha gente que transita y si en algún momento sucediera un hurto, nadie tendría la culpa debido a que este almacenamiento no recae en la responsabilidad de ningún operario, entonces la culpa seria de la persona que está al mando de la planta por dejar robarse y descuidar las cosas que pertenecen a la empresa.

3.1.2 Costo de un inventario de salida

Igualmente para contar con un inventario de salida se tienen los siguientes costos: 



Pedir al proceso los productos que se necesitan, es el costo de preparar el proceso para producir (set up) que involucra las acciones administrativas y operativas para predisponer el proceso para el producto solicitado. Producir el inventario de productos terminados (production), es el costo de producir el producto en el proceso, más el valor que éste agrega a los insumos en la transformación.





Tenerlo o poseerlo en un almacén (holding) que involucra lo mismo que el costo de mantenimiento de insumos, con la diferencia de que el producto terminado tiene ya un valor agregado por el proceso y es un inventario menos corriente, normalmente, desde el punto de vista contable. Podría incurrirse en rotura (break) de stock, que es el costo de no contar con el inventario que paralizaría las ventas con todas sus implicaciones.

En la planta se cuenta con un inventario del stock de producto terminado, pero no se lleva un mantenimiento de este. Los productos en el almacén del INDDA son vulnerables a algún robo o ruptura de envase porque estos productos se almacenan en la misma planta sin contar de un lugar especial para su almacenamiento.

3.2 Control de Calidad El INDDA cuenta con los siguientes certificados: 1. 2. 3. 4. 5.

Sistema de Control de Puntos Críticos (HACCP) BPM Plan de Higiene y Saneamiento Registro Sanitario

Producto

Código

Jugo de RS NAUINC Aguaymanto P2400410N Jugo Maracuyá

de RS NAUINC P2400510N

Jugo Arandino

de RS NAUINC P2400310N

Jugo de Camu RS Camu 2400610N

NAUINC

Pan de molde RS NAISDD integral HO600610N Cuadro 3. Código de Registro Sanitario de los productos que se comercializan

3.3 Control de Costos Según DÁlessio el sistema de costos en las empresas industriales refleja los distintos procedimientos de acumulación de costos en forma ordenada, sistemática y concreta para los distintos productos que fabrica, ya sea totalmente terminados o parcialmente elaborados. El Sistema de costos se clasifica en dos grupos: a) Sistema de costos predeterminados Este Sistema de costos está basado en el procedimiento de cálculo anticipado de cada uno de los elementos que forman el costo de producción, los cuales están basados en experiencia de producción o datos de costos de producción anteriores. Ejemplo de estos costos son los costos estimados y costos estándar. b) Sistema de costos reales o históricos Este sistema de costos está basado en la acumulación de la materia prima, mano de obra directa y los costos indirectos en función a la producción real de un periodo, por lo que el importe de los costos esta determinado al momento de determinarse la producción.

TOTAL ENE/JUN

INDDA

VICE/ADM

FDA

INGRESOS

Renta

113,319.10

113,319.10

Convenios

126,747.29 1.813.00

128,560.29

Agua (Conv.)

6,049.00

849

6,898.00

Luz(Conv.)

33,339.50

490

33,829.50

Ventas (Producción)

26,354.00

1,421.40

27,775.40

Servicios (Clientes)

22,860.37

1,539.00

24,399.37

Sub-Total: S/.

88,602.87

240,066.39 6,112.40

TOTAL : S/.

334,781.66

334,781.66

Cuadro 4. Ingresos del INDDA (Enero a Julio del 2011)

Los ejemplos básicos de este tipo de sistemas son los costos por procesos y costos por órdenes de trabajo. Los costos por proceso representan un sistema de acumulativos de producción por departamentos o procesos. Un departamento es una dirección funcional de proceso productivo. Cuando dos o más procesos se ejecutan en un departamento, puede ser conveniente dividir la unidad departamental en centros de costos. Los centros de costos son responsables por los costos incurridos dentro de su área. Los datos presentados en el cuadro 4 y 5 deberían servir al INDDA como un sistema de costos reales o históricos, así ayudarían al control que se debería tener en toda la planta. Los productos del INDDA son muy caros y sin poder llegar a competir con otros productos y a eso hay que sumarle la falta de marketing.

Asignación

INDDA

VICE/ADM

03.800.00.00

03.200.00.00

Específica

ESPECIFICA DE GASTOS

2.3.22.12

Servicio de Agua y Desagüe

5,742.60

Servicio Suministro Energía Eléctrica

26,416.95

Servicio Telefonía fija

4.383.61

2.3.28.11

Varios Personal CAS

30,930.00

2.3.27.1199

Servicios Diversos

9,011.84

2.3.27.52

Propina Practicantes

900

2.3.21.299

Movilidad Local

2,828.00

2.3.24.15

Serv. Mantenimiento Reparación

2.3.24.15

Serv. Limpieza e Higiene

2.3.22.44

Serv. Impresión y Fotocopiado 66.80

2.3.27.112

Transporte carga

2.3.11.11

Materia Prima y Insumos Aliment. 19,373.91

2.3.15.12

Materiales y Útiles de Oficina

2,514.86

2.3.199.199

Otros Bienes

5,738.84

2.3.199.13

Otros Bienes Impresos

6,650.99

2.3.12.11

Vestuario

2,824.19

2.3.15.32

Adquisición Cocina

1,062.00

2.3.13.11

Combustible y Lubricantes

296.10

259.4

2.3.15.31

Materiales de limpieza

151.56

260.24

2.3.16.199

Accesorios y Repuestos

495.70

2.3.111.11

Suministro Mantenimiento

y

SUB - TOTAL : TOTAL :

y 1,177.80 550.00

traslado

de 118.00

158.36

para 283.50 84,974.09

37,221.16 122,195.25

Cuadro 6. Gastos del INDDA (Enero a Julio del 2011) Analizando con mayor detenimiento los números del cuadro 4 y 5, el INDDA da una utilidad de 212,586.41 nuevos soles a pesar de las eventualidades que se está atravesando, viene generando buenos ingresos para la universidad y para su autosostenimiento, es decir es un instituto rentable, pero podría generar mayores recursos propios.

3.4 Control del Activo Fijo Operativo Como se pudo mostrar en el cuadro 2, hay demasiadas maquinas que no se encuentran operativas y en la planta no hay un sistema implementado de mantenimiento de maquinas o algún tipo de control de estas. Sería bueno saber cada cuantas horas se debe hacer un mantenimiento de cada máquina, así como el mantenimiento que le corresponde al caldero que en estos momentos se encuentra inoperable por la gran cantidad de años que se encuentra en uso. Los gastos por reparación generalmente son mayor a los gastos preventivos, por ellos siempre es bueno tener una persona encargada que lleve el control de este y que lo haga adecuadamente.

3.5 Costos del Envase de Néctar de Maracuyá

MATERIA PRIMA Maracuya

PORCENTAJE CANTIDAD PRECIO (%) (Kg) (S/./Kg) 39

1,1

PRECIO TOTAL (S/.) 42,90

Azucar

10,2

2,4

24,48

CMC

0,07

0,1

29,7

2,97

Ac. Citrico

0,07

0,1

10,16

1,02

Sorbato

0,03

0,03

33,89

1,02

75

0,1

7,50

TOTAL

79,88

UNITARIO

0,234

Agua

Envase de vidrio x 296 ml

0,315

Tapa para envase

0,055

Etiqueta

0,083 ACUMULADO 0,687

Energía, agua

gas

y 0,3 ACUMULADO 0,987

Técnico

1

5

3,5

17,5

Ayudante

1

5

3

15

TOTAL

32,5

UNITARIO

0,096

ACUMULADO 1,083 Lejía

0,2

8

1,6

Alcohol

2

3

6

Detergente

0,5

2

1

Jabón

0,5

10

5

TOTAL

13,6

UNITARIO

0,04

ACUMULADO 1,123 Pulpeadora (depreciacion)

1

15000

1500

4,11

Cocina (depreciacion)

1

1500

150

0,411

Tinas (depreciacion)

1

1000

100

0,274

Mesas (depreciacion)

1

1000

100

0,274

TOTAL

5,069

UNITARIO

0,015

ACUMULADO 1,138 COSTO UNITARIO TOTAL (S/.)

1,138

GASTO ADMINISTRATIVO

0,114

UTILIDAD (20%)

0,25

IGV (18%)

0,27 1,772

4. SALIDAS

4.1 Productos Tangibles Precio Unitario (S/.) Producto

Jugo Arándano

Presentación

Normal

Botella x 296 1,20 de ml. Bidón x 2 L.

6,00

Botella x 296 1,20 Néctar de Mango ml. Bidón x 2 L. 7,00 Néctar Durazno

de Botella x 296 1,20 ml.

Observaciones

Oferta

Personal INDDA

1,00

1,00

Oferta a partir de 24 unidades

5,00

4,50

Oferta a partir de 2 unidades

1,10

1,00

6,00

5,50

1,10

1,00

Oferta a partir de 24 unidades las botellas de 296 y 475 ml. Oferta a partir

Bidón x 2 L.

6,50

6,00

5,50

Botella x 296 1,20 ml.

1,10

1,00

Bidón x 2 L.

6,00

5,50

5,00

Botella x 296 1,80 de ml.

1,60

1,50

9,50

9,00

Jugo de Botella x 475 Arándano "Zero 3,00 ml. Azucar"

2,80

2,50

Jugo de Botella x 475 Maracuya "Zero 3,00 ml. Azucar"

2,80

2,50

Jugo de Botella x 475 Aguaymanto 3,20 ml. "Zero Azucar"

3,00

2,80

Jugo Maracuyá Jugo Aguaymanto

de

Bidón x 2 L.

10,00

de 6 unidades los bidones de 2 L.

Cuadro 5. Productos actuales

4.2 Productos Intangibles El servicio de maquila es lo que ahora se está utilizando con mayor frecuencia en el INDDA y los costos de algunos servicios que brindan se ponen en el cuadro 2.

Servicio

Medida

Costo (S/.)

Atomizado

Litro

25

Liofilizado

Hora

40

Nectares

Botella

0,6

Pulpeado

Kilo

4

Mezclado

Kilo

2

Cuadro 6. Costos de Servicio de Maquila

4.3 Mercado El mercado objetivo del INDDA es el centro de ventas de la UNALM y los quioscos de la Universidad Agraria. 4.4 Crédito Solo se da crédito al Centro de Ventas de la UNALM, el cual cancela la deuda cada fin de mes.

3.1 Problema Principal

El problema principal es la falta de planeamiento entre las distintas áreas del INDDA, ya que estas trabajan de forma independiente, es decir cada área se preocupa únicamente de su trabajo sin importarle ni tener el conocimiento del trabajo de las otras, a esto se le agrega que no generan registros y cada vez que cambia la directiva tienen que empezar de cero.

3.2 Problemas Secundarios

De acuerdo a las áreas del ciclo operativo:

Figura 4. Ciclo Operativo

3.2.1 Operaciones

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Baja calidad y falta de homogeneidad de la materia prima e insumos, lo que conlleva a una mala calidad del producto terminado y a una gran cantidad de desechos y mermas. El ambiente físico y las instalaciones no son adecuadas para el trabajo que implica la transformación de alimentos, además la manipulación tanto de la materia prima como la de los materiales no es la adecuada, por otra parte los proveedores no son evaluados ni seleccionados por criterios de calidad. Los instrumentos de medición no están bien calibrados y no cuentan con un programa de calibración. No se llevan registros de ningún tipo, los procesos no se encuentran documentados y no tienen instrucciones de trabajo escritas. Tienen un sistema HACCP pero este no se emplea ya que no controlan sus procesos, además no tienen políticas de calidad documentadas. Por lo tanto no se garantiza el control de calidad productivo. Por otra parte

no tienen programas de higiene y saneamiento que incluyan al personal, áreas de trabajo, equipos ni utensilios. 



Los equipos están mal distribuidos y el 75% de ellos están inoperativos y una parte de ellos son obsoletos. Por otra parte las tuberías de agua y desagüe están en malas condiciones. No hay un efectivo control de los parámetros de tiempo y temperatura en el proceso.

3.2.2 Personal

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El personal no está correctamente uniformado, no aplican las buenas prácticas de manufactura y además no cuentan con la capacitación adecuada.



No existe un organigrama definido.

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Resistencia al cambio.

3.2.3 Finanzas

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Existe un trámite muy tedioso para poder conseguir financiamiento y solucionar las necesidades de producción del INDDA, este es un trámite que involucra a terceros y por ende demora mucho tiempo y además muchas veces no es aceptado.

3.2.4 Marketing

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IV.

Solo se cuenta con un centro de ventas, el cual muchas veces no cuenta con los productos de mayor demanda, además el precio de los productos es elevado. Propuestas de Mejora

En términos generales se debe implementar un sistema de trabajo integrado el cual unifique el trabajo de todas las áreas, minimice costos, incremente las ventas e incentive y motive al personal, todo esto generando y documentando los registros necesarios. 4.1 De acuerdo a las áreas del ciclo operativo proponemos las siguientes

soluciones por área: 4.1 .1 Operaciones

Con respecto a las entradas lo primero que se tiene q hacer es seleccionar a los distribuidores con respecto a la calidad de la materia prima que ofrecen y seleccionar el que ofrezca mejor calidad a bajo precio, luego de esto se debe realizar una inspección de la misma al momento de la recepción con el objetivo que quede solo la materia prima adecuada para el proceso. Dentro del proceso se debe motivar e incentivar al personal para que trabajen de la mejor manera, para lograr esto la gerencia debe comprometerse a trabajar con la mejor disposición, así mismo deben deshacerse de la maquinaria obsoleta y reparar la que se necesita, especialmente la embotelladora. por otra parte se recomienda gestionar la posibilidad de un financiamiento para modificar la línea pensando en un ecodiseño, ya que se ha demostrado que con ello no solo se reduce la contaminación medioambiental si no que también le da un valor agregado al producto y optimiza el proceso generando un incremento significativo en las utilidades. Con respecto al control es necesario que se implemente un departamento exclusivo para el control de calidad, el cual debe contar con los insumos e instrumentos necesarios. Además deben aplicar el sistema HACCP y así eliminar prevenir o reducir los peligros físicos, químicos o microbiológicos durante la elaboración de los productos. Se recomienda también implantar un programa de higiene y saneamiento. Por otra parte es necesario aplicar un mantenimiento preventivo de las máquinas y de esta manera evitar complicaciones en el proceso, también es necesario generar registros ya que

estos sirven como consulta para operaciones posteriores o para no cometer los mismo errores. También se recomienda reorganizar la planta dando lugar a nuevas áreas de trabajo y distribuyendo de manera adecuada la mismas, además la zona de desperdicios no debe tener contacto directo con el producto que se esta elaborando. 5.1.2 Personal

Hay que incentivar y motivar al personal con el objetivo de generar un ambiente de familia dentro de la empresa ya que de esta manera se generara un mejor ambiente para el trabajo lo que se traduce en una mejor producción. El personal debe estar correctamente uniformado y realizar las BPM de manera estricta. 5.1.3 Finanzas

Se recomienda que este sector se reorganice y planee con la anticipación debida los pedidos de dinero que hacen a la universidad. Debe gestionar bien sus recursos para así poder lograr tener una producción de todos los días, además se recomienda que este departamento realice gestiones con la posibilidad de obtener préstamos o financiamiento de terceros por lo menos un una primera etapa para que la empresa logre despegar. 5.1.4 Marketing

El INDDA promocionar la marca “la Molina” ya que mucha gente no la conoce,

como el financiamiento para este tipo de actividades es complicado lo que se recomienda es el empleo de la internet mediante la cual se promovería el producto de manera masiva utilizado las redes sociales e incluso podrían hacer servicio de delivery por esta vía, además deben de ampliar de manera significativa su mercado ya que solo cuentan con dos centros de ventas a los cuales no concurren muchas personas. Para esto deben explotar el hecho que

utilizan productos nativos en la elaboración de sus productos ya que esto le da un valor agregado. 5.2 Plano mejorado

Las modificaciones sugeridas al plano actual del INDDA se muestran a continuación.

Figura 5. Propuesta de Plano mejorado

V.

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





Conclusiones

De acuerdo a la reseña histórica, al momento de su creación el INNDA se encontraba en una mejor situación en todos los aspectos y luego de su paso a manos de la UNALM empezó su declive, lo cual nos muestra que su situación actual se debe, en mayor parte, al tipo de administración que actualmente recibe por parte de la universidad. El INDDA no cuenta con todas las disposiciones necesarias para tener entradas adecuadas al sistema de producción debido a que las áreas del ciclo operativo no interactúan apropiadamente; el área de finanzas no sabe lo que se va a producir, el área de operaciones no sabe cuánto se va a vender y al no saber cuánto se va a vender, no se va a poder hacer una programación de compras, además del area de marketing que muestra claramente su ineficiencia. No existen un control adecuado del sistema de producción ya que no cuenta con registros (inventarios) de la materia prima que se adquiere (entradas) y no comparan costos con otros proveedores debido a problemas internos. No se cuenta con información acerca de la evaluación de la calidad de sus productos. Existen deficiencias en el uso de la tecnología con que cuentan para sus procesos ya que casi todas las máquinas están inoperativas.

El INDDA ya no cumple la función real para la que fue creado. De acuerdo a la matriz de producción podríamos decir que el INDDA se encuentra en la parte alta debido a sus volúmenes y frecuencia de producción, esto es, a pesar de esta dimensionado para estar en la parte baja.

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VI.

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

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Actualmente se podría decir que el INDDA está sobredimensionado para las operaciones que realizan, ya que sólo se encuentran funcionando las plantas de Frutas y Hortalizas y Panificación, dejando en desuso las otras, e incluso en las plantas que se encuentran en funcionamiento las máquinas que les fueron asignadas no están operativas la mayoría.

Recomendaciones

Una mejor gestión por parte de las autoridades. Buscar la opción más rentable para las instalaciones y maquinas en desuso. Realizar los inventarios respectivos a fin de tener un mejor control. A fin de mejorar sus ingresos, buscar otras opciones de proveedores para las entradas. Una mayor interacción entre las partes del ciclo operativo. Un mejor desempeño por parte del departamento de marketing para promocionar sus productos y así expandir su mercado. La aplicación del plano mejorado propuesto en el presente trabajo. La verdadera aplicación del plan HACCP para logar productos de mayor calidad.

indda

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