Impact de la rémunération dans la motivation des salariés de l’entreprise algérienne : Cas de la Société Nationale Algérienne de Commercialisation et de Distribution de Produits Pétroliers - NAFTAL

Université de Lyon 2

Master 2 Expertise Intervention sur l'Emploi et les Ressources Humaines

Impact de la rémunération dans la motivation des salariés de l’entreprise algérienne : Cas de la Société Nationale Algérienne de Commercialisation et de Distribution de Produits Pétroliers - NAFTAL

Mme. CHAID Amel

Encadrement : - M. BAUDRY Bernard - M. NOURI Mustapha

Le 15 Septembre 2014

Remerciements

Je tiens à exprimer toute ma reconnaissance au responsable du Master 2 « Expertise Intervention sur l'Emploi et les Ressources Humaines » parcours recherche M. BAUDRY Bernard et les enseignants de leurs efforts et conseils qui m’ont permis de réussir dans mes études et réaliser ce travail. Je remercie aussi, NAFTAL en particulier M. NOURI Mustapha qui m’a accueilli et encadré dans le cadre de ce travail. J’adresse mes sincères remerciements à mes très chers parents, qui ont toujours été là pour moi, en sacrifiant tout et n’épargnant ni santé ni efforts. Merci plus particulièrement à mon père qui m’a donné un magnifique modèle de labeur et de persévérance. Je suis redevable d’une éducation dont je suis fière. Je remercie très spécialement mon époux et mon fils Youcef de leurs soutiens et aides précieuses. À mes sœurs, leur mari, leurs enfants, mes tentes et ma belle-famille. Je tiens à remercier Emel, Safa et Houda, pour leur amitié, leur soutien inconditionnel et leur encouragement. Aussi, je présente mes remerciements, mon respect et ma gratitude à toute personne qui a accepté de me rencontrer et répondre à mes questions ou qui a participé de près ou de loin à la réalisation de ce travail.

Sommaire Introduction général ………………………………………………………………………………………………………..……….. 1 Partie I : La rémunération …………………………………………………………………………………………………..…..… 7 Chapitre I : La revue théorique pour la rémunération ……………………………………………………………….. 7 1) Les fondements généraux de la rémunération ……………………………………………………….……. 7 2) La politique salarial …………………………………………………………………….………………………….…….. 12 3) Les 3 composantes fondamentales d'un système de rémunération …………………….……… 18 Chapitre II : l’encadrement de la gestion des rémunérations au sein de NAFTAL ……………….…….. 23 1) La politique de rémunération de NAFTAL .……………………………………………………………….…… 23 2) Les principes, valeurs et objectifs de la politique de rémunération de NAFTAL ………….. 25 3) Règles de gestion du salaire ………………………………………………………………………………….……… 26 Partie II : La motivation au travail ……………………………………………………………………………………………… 29 Chapitre I : La revue théorique pour la motivation au travail ………………………………………….……….. 29 1) Les définitions de la motivation………………………………………………………………………………….…. 42 2) Construire et piloter la motivation des salariés ………………………………………………………….… 54 Chapitre II : La motivation au travail a NAFTAL …………………………………………………………………………. 53 1) La définition de la motivation a NAFTAL ………………………………………………………………………. 53 2) Etude de quelques indicateurs de motivation et de démotivation …………………………….…. 58 Partie III : La motivation par la rémunération ……………………………………………………………………………. 62 Chapitre I : La revue théorique ……………………………………………………………………………………………….…. 63 1) La théorie des attentes et la théorie d’équité comme cadre de référence ………………. 2) La motivation par les outils de rémunération, l’effet des incitations monétaires …………. 3) La performance au travail, la rémunération des compétences et la rémunération de la performance …………………………………………………………………………………………………….…. 4) L’individualisation et la rémunération au mérite …………………………………………………………..

63 65 70 75

Chapitre II : La motivation par la rémunération dans l’entreprise NAFTAL ……………………………….. 79 1) questionnaire de motivation au travail, application de la théorie des attentes .…………… 80 2) La satisfaction à l’égard de la rémunération à NAFTAL …………………………………………………. 88 Conclusion…………………………………………………………………………………………………………………………………. 93 Références bibliographiques …………………………………………………………………………………………………….. 95 Annexes ………………………………………………………………………………..………………………………………………….. 97

Impact de la rémunération dans la motivation des salariés de l’entreprise algérienne (NAFTAL)

Introduction générale Face aux défis économiques, sociaux et technologiques des années 2000, la qualité du management des ressources humaines est facteur clé de succès essentiel au sein des organisations. C’est pourquoi, parmi les difficultés auxquelles les organisations sont, aujourd’hui, confrontées, on cite, souvent la problématique de la relation entre employeur et ses salaries. Bâtir un modèle de gestion de ses ressources en mesure d’attirer les meilleures compétences, de les fidéliser et les motiver au service de son développement durable et de sa compétitivité nationale et internationale est une préoccupation majeure pour toute entreprise. ET la rémunération se situe au cœur de cette relation qui lie un employeur et ses salaries. Elle consiste la partie explicite du contrat de travail : le salarié perçoit un salaire en contrepartie de l’exécution d’un travail. Toute entreprise est donc amenée à gérer des salaires et en particulier à résoudre la question de leur hiérarchisation, comment l élaborer ? Sur quels critères ? Comment tenir compte de la nature du travail effectué ? De la compétence des salariés ? Autant de questions qui soulèvent des enjeux majeurs quant au choix des fondements de la rémunération. Donc la rémunération est soumise aux phénomènes de marché et à l’environnement qui conditionne cet équilibre. Des facteurs exogènes tels que le marché du travail, les représentations sociales, ainsi que les politiques sociales et fiscales conditionnent les modes et les niveaux de rémunération. La participation active du personnel employé dans les entreprises ne doit pas être freinée par un système de rémunération inadapté, voire irrationnel. Chaque dirigeant doit prendre conscience de cette réalité pour éviter d’en subir les conséquences, il doit faire du système de rémunération un moteur de progrès pour l’entreprise. Dans une situation globale d’effondrement de la valeur « travail », de réduction du temps de travail et de perte des repères traditionnels, la motivation reste un carrefour indispensable d’interaction entre la volonté de l’individu, le savoir-faire et le degré d’autonomie accordés par l’entreprise. Pouvons-nous affirmer qu’il ne peut y avoir d’amélioration organisationnelle ou humaine sans une réelle motivation des acteurs ? D’autre part, peut-il y avoir plus de performance sans motivation durable des personnes qui y travaillent? C’est d'ailleurs dans le but de répondre à ces questions que de nombreuses études sont menées dans de grandes entreprises. Dans cette optique il convient de favoriser une prise de conscience et de renforcer le rôle des dirigeants en matière de développement humain. Le « management de la motivation » constitue une réelle valeur ajoutée à la fois pour l’individu et l’organisation. Durant de nombreuses années, les responsables ont profité du développement industriel et des taux de croissance économique relativement favorables, et ce, quelle que soit l’activité. De nos jours la situation n’est plus la même, la prédominance de l’industrie en Europe s’est décomposée, ce qui oblige les entrepreneurs à mettre en place de nouvelles politiques managériales afin de répondre à de nouvelles attentes. 1


Ces nouvelles politiques managériales doivent par exemple prendre en considération l’évolution économique et sociale, adapter les décisions à la situation actuelle et envisager de nouveaux fondements pour la motivation au travail. En effet, les managers doivent se rendre à l’évidence : il est nécessaire de corriger toute leur politique de gestion du personnel. D’une part, la perception classique du travail, ainsi que la relation traditionnelle avec l’autorité et/ou la hiérarchie. D’autre part, les fondements de la productivité sont bouleversés, dans le processus de fabrication ou plus généralement de création la place de l’Homme est dorénavant centrale. Enfin, la concurrence est un phénomène qui se propage et se multiplie à une vitesse vertigineuse à travers le monde. Ce constat contraint les entreprises (tous secteurs confondus) d’agir face à cette mondialisation omniprésente et de cette internationalisation « naturelle » de la plupart des entreprises. Globalisation, fusion, acquisition, l’ampleur des multinationales se fait plus que sentir, il est très pénible pour les salariés de ces entreprises de s’adapter à ces bouleversements, de se sentir intégré, de comprendre de nouvelles politiques, qu’on leur impose lorsque leur entreprise se fait racheter par un groupe international. Compte tenu de son caractère symbolique, la rémunération semble toujours être l'un des facteurs déterminants de la motivation et c'est pour cette raison que l'on voit apparaître depuis quelques années, de nouvelles formes de rétribution. Il apparaît que la rémunération peut ne pas être une source de motivation dans certains cas, mais en revanche, dans d'autres, elle peut avoir un aspect démotivant si elle s'avère être insuffisante. C’est pour cela que les entreprises concentrent de plus en plus d'attention sur les méthodes de rémunération et l'utilisation de chacune d'elles. Les années 1990 ont en effet été marquées par la volonté de tenir compte davantage de l’individu et de ses compétences. Les formes organisationnelles ayant évoluées, certaines entreprises ont commencé à remettre en question la notion de poste jugée trop restrictive et ne correspondant plus à la réalité du travail effectué. Cette prise de conscience les a conduite à rechercher quelle base pourrait rendre compte des exigences nouvelles des situations de travail auxquelles les salariés doivent faire face. La notion de compétence est ainsi apparue comme répondant à ces besoins. Les entreprises essayent de limiter les augmentations collectives des salaires et tendent vers une plus grande individualisation de ceux-ci, dans le but d'impliquer le personnel en l'associant au succès de l'entreprise tout en récompensant les salariés les plus performants. Ainsi, les entreprises cherchent à utiliser l'ensemble des nouvelles formes de rémunération afin de maintenir un fort degré de motivation des salariés. Nous allons voir l'impact de la rémunération sur la motivation du personnel en essayant d’adapter la problématique de la recherche à l’Algérie qui présente des situations très différentes par rapport aux entreprises des pays développés car la difficulté constatée en terme de rémunération notamment en Algérie est liée à la question du niveau, de composantes, d’hiérarchisation et surtout au fait que le système de rémunération est politisé . On constate l’existence d’un écart au sein de la même catégorie et entre des catégories différentes. Comprendre pourquoi cet écart ?, est ce vraie il est légitime? Autant de questions cruciales dont il faut répondre. Sachant aussi que la rémunération en Algérie est fortement liés à d’autre paramètres macroéconomiques tels que la centralisation de ce système, ici on parle surtout des entreprises 2


publiques et des petites et moyennes entreprises, mais, d’une manière ou d’une autre les entreprises privées n’échappent pas à cette centralisation , ajoutant à ça le phénomène d’inflation c'est-à-dire la baisse du salaire réel qui représente une des manifestations notables de la crise socio-économique que traverse l’Algérie, sans oublier aussi le chômage qui influence sur la capacité de négociation des salariés algériens et l’ouverture c'est-à-dire l’existence d’une compétition entre les entreprises en terme de rémunération. Pour bien développer ce sujet on a fait des recherches sur le terrain, et l’entreprise d’accueil c’est la plus grande entreprise commercial en Algérie NAFTAL. NAFTAL est une société par actions (SPA) au capital social de 15 650 000 000 DA. Fondée en 1982 et filiale à 100% du Groupe SONATRACH, elle est rattachée à l’activité commercialisation. Elle a pour mission principale, la distribution et la commercialisation des produits pétroliers et dérivés sur le marché national. L’organigramme décrivant la structure de cette société est joint en annexe 1. Elle intervient également dans le domaine de : • L’enfûtage des GPL ; • La formulation des bitumes ; • La distribution, le stockage et la commercialisation des carburants, GPL, lubrifiants, bitumes, pneumatiques, GPL/carburant, produits spéciaux ; • Le transport des produits pétroliers. Pour assurer la disponibilité des produits sur tout le territoire, NAFTAL met à contribution plusieurs modes de transport : • Le cabotage et les pipes, pour l’approvisionnement des entrepôts à partir des raffineries. • Le rail pour le ravitaillement des dépôts à partir des entrepôts. • La route pour livraison des clients et le ravitaillement des dépôts non desservis par le rail. A l’ère de la mondialisation, NAFTAL jugé indispensable la mise en place d’une nouvelle organisation par ligne de produit (bitumes, lubrifiants, réseau, logistique, GPL, pneumatique, Aviation, Marine). NAFTAL fournit près de 13,3 millions de tonnes de produits pétroliers par an, un chiffre appelé à augmenter avec une demande en constante croissance. Elle a également mis en place une nouvelle vision stratégique à moyen terme orientée client avec un plan de mise en œuvre. Les infrastructures opérationnelles :

•

47 dépôts carburants terre ;

•

42 centres et mini-centres GPL ;

3


•

09 centres vrac GPL ;

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47 dépôts relais ;

•

30 dépôts aviation ;

•

06 centres marins ;

•

15 centres bitumes ;

•

24 centres lubrifiants & pneumatiques.

•

Un réseau de pipelines d? une longueur de 700 Km ;

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Un parc roulant de 3 300 unités ;

•

Un réseau de stations-service de 674 dont 338 stations-service en gestion directe.

Le potentiel humain de l’entreprise NAFTAL est détaillé dans le tableau suivant : Effectifs

Homme

Femme

total

Cadres supérieurs

100

4

104

Cadres

2720

108

2828

Agents maitrises

7134

448

3448

Agents exécutions

12771

527

13298

Apprenties

1571

135

1706

Total

24296

1222

25518

Tableau 1 : Potentiel humain de l’entreprise NAFTAL 1 1

Gamme de produits de NAFTAL : Les produits commercialisés par NAFTAL sont : Carburants terre, Lubrifiants, Pneumatiques, Sirghaz, Carburants et lubrifiants aviation marine.

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Sources : direction des ressources humaine NAFTAL 4


Contexte du sujet : Je suis cadre dans cette entreprise NAFTAL depuis 2002 au département réseau des stations-service et j’ai toujours constaté que la majorité des pompistes encaisseurs (les agents d’exécutions) sons satisfait, donc j’ai voulu approfondir les recherches pour comprendre cette satisfaction, donc Le choix de ce sujet revient à l’intérêt particulier que j’éprouve à la question d’articulation entre la rémunération et la motivation des salariés.

Intérêt du sujet

La politique de rémunération

La politique de rémunération et la motivation des salaries

L’état de l’entreprise NAFTAL sur ce sujet

Problématique : La motivation du salarié, c’est ce qui le fait agir, c’est-à-dire ce qui le pousse à travailler (motivation positive) ou à ne pas travailler (motivation négative). L’homme ne travaille que parce qu’il y est contraint : il est motivé par l’argent (rémunération) et non par une satisfaction sociale. Les individus travaillent d’abord pour assurer leur subsistance. Certes, lorsque leurs besoins physiologiques sont satisfaits, ils cherchent à combler d’autres besoins moins dépendants du système de rémunération. Pour que le salarié soit performant, il devrait être motivé. Il doit agir en déployant les efforts qui permettent d’accomplir efficacement un travail. La rémunération est donc un facteur prépondérant de motivation des travailleurs car elle a un caractère alimentaire et permet en outre d’accéder à une consommation marchande qui répond à des besoins personnels ou sociaux.

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Cette recherche va nous permettre de vérifier cette hypothèse et de voir aussi si la rémunération est le déterminant essentiel de la motivation pour les salariés de l’entreprise algérienne de la commercialisation et distributions des produits pétroliers (NAFTAL)? En d’autres termes, Est-ce que les salariés motivés par leur rémunération sont également satisfaits et motivés dans leur travail ? Pour répondre à cette question qui va s’éclater à d’autres sous questions, on a pris le cas de NAFTAL de fait qu’on peut placer cette entreprise dans le contexte d’organisations qui réfléchissent aux moyens d’impliquer davantage ses salariés dans la vie de l’entreprise. NAFTAL en tant que locomotive du secteur PUBLIQUE pour sa réputation et sa qualité de management nous permettra d’acquérir des informations inédites et une meilleure orientation sur ce sujet. Nous allons donc voir comment NAFTAL motive ses salariés sans nuire à l’équité interne. Applique-telle les mêmes structures de rémunération à l’ensemble du personnel ? Est-ce qu’il Ya une généralisation du principe d’une rémunération variable du mérite individuel ? Dans son système de rémunération, NAFTAL rémunère-t-elle le poste ou la compétence ? NAFTAL s’engage-t-elle à rémunérer le potentiel ou la performance ? On vérifiera donc dans cette entreprise quelle est l’impact d’une rémunération disant efficace sur la motivation au travail ? Les hypothèses suivantes feront l’objet d’une vérification sur le terrain : Hypothèse 1 : La rémunération est le déterminant essentiel de la motivation au travail. Les salariés motivés par leur rémunération sont également motivés et satisfaits dans leur travail. Hypothèse 2 : La rémunération est un déterminant de la motivation qui reste insuffisant pour motiver les salariés au travail. Etre motivé par la rémunération n’implique pas que les salariés sont motivés au travail. Hypothèse 3 : La rémunération est un déterminant de la motivation au travail, mais elle n’est pas le déterminant le plus décisif. Ne pas être motivé par la rémunération n’implique pas que les salariés ne sont pas motivés au travail. Ce travail est présenter on trois parie la rémunération au travail, la motivation au travail et la motivation par la rémunération.

En premier lieu, de chaque partie nous aborderons la revue de littérature dans laquelle nous définirons les concepts et les notions. En second lieu, nous nous attacherons à la méthodologie de l’enquête de terrain.

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Partie I : La rémunération

Introduction : Les pratiques des entreprises en matière de rémunération ont connu un profond renouvellement dans les années 80 et 90.Les modalités se sont diversifiées. Les arbitrages se sont modifiés. Les composantes individuelles, variable, différées ont pris une importance accrue. Cette complexité suscite un besoin de communication, de transparence et de cohérence. La politique de rémunération est le reflet du système de management de l’entreprise. Elle contribue à la création de valeur si elle s’intègre dans la politique de ressources humaines et la stratégie de l’entreprise. La qualité des décisions relatives aux politiques de rémunération repose sur l’intégration des résultats obtenus dans le cadre des travaux de recherche menés dans le monde sur le thème des rémunérations. Les travaux sur la motivation au travail avec les théories substantialistes des besoins et du contenu, les théories du processus centrées sur les pulsions, le renforcement et l’incitation, et la théorie de l’équité sont un apport irremplaçable.

Chapitre I : La revue théorique

1) Les fondements généraux de la rémunération : 1.1) Evolution, définition : a)Evolution : Nous présentons quelques étapes de l’évolution de la rémunération. •

Période de l’esclavage et des serfs : Dans les communautés rurales d’autrefois, on vivait presque ’en autarcie (économie fermée) ; une grande partie du travail était exécutée par des esclaves qui ne recevaient de leur maitre que gite et couvert. De nombreux autres salaries étaient occupés comme serfs. Ils étaient attachés à la terre et travaillaient en participation, recevant une partie de la récolte en contrepartie de leur travail.

•

Moyen âge : Dans les périodes de pénurie de la main-d’œuvre causée par les épidémies, les salariés ont acquis une certaine liberté.

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Dans les villes, les artisans des guildes profitèrent de conditions d’emploi et de salaires plus avantageux que les salariés agricoles. Les travailleurs étaient payes en grandes partie en biens et services mais leur salaire était contrôlé afin de garder chaque classe à sa place. •

Période industrielle : Dans l’économie ouverte de la période industrielle, les forces du marché ont eu libre cours, donnant parfois lieu à des abus. Les travailleurs étaient payés en fonction de leur production ; le salaire était égal à la production, payé en biens et services, assortis d’argent comptant. Pour prévenir les abus, de nombreux pays se sont dotés de lois pour protéger les salaries et règlementer le système de rémunération en nature.

•

Epoque contemporaine : De nos jours, dans les pays industriellement avancés, de même que dans les industries urbaines des pays en développement, la totalité du salaire est versée en monnaie (espèce, cheque, dépôt direct). Les salaries sont libres d’acheter, au prix du marché, les denrées alimentaires et d’autre articles dont ils ont besoin. Le travail est devenu de plus en plus complexe et les progrès technologiques ont influencé les processus de production. Les employeurs peuvent licencier les salaries qui ne produisent pas suffisamment ou en réduire le nombre si les affaires sont moins bonnes. Les salaries sont rémunérés en fonction de leur poste et de leur niveau dans la hiérarchie. Si la fin de la deuxième guerre mondiale, des avantages sociaux ont été introduits dans le système de rémunération. Les modes de rémunération traditionnels sont remis en question ; la rémunération selon les compétences émerge.

b) définition : La définition d’un système de rémunération est sans doute la tâche la plus difficile qui puisse incomber aux responsables d’une entreprise. Les enjeux sont en effet d’importance : développer la performance, éviter les conflits, allé dans le sens de la stratégie, ne pas compromettre les équilibres financiers… Toute décision a une influence directe et immédiate sur le jeu des acteurs : salariés bien sûr, mais aussi responsables de la production, financiers, trésoriers, etc. Le droit à l’erreur n’existe pas ou, plus exactement, les erreurs se paient longtemps et très cher. Fort heureusement, on peut s’appuyer sur le système déjà existant ; les seules décisions consistent le plus souvent à faire évoluer favorablement les diverses formes de rémunérations en conformité avec les stratégies et les transformations de l’environnement. Nous sommes à l’intérieur d’un véritable système cohérent et évolutif dont les éléments sont interdépendants.

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Les trois pôles de l’équilibre du système concernent la masse salariale, le maintien de la compétitivité externe et la préservation de l’équité interne. • Le niveau de la masse salariale Le premier équilibre est interne : il convient que la masse salariale ne dépasse pas le niveau possible des engagements financiers de l’entreprise. Elle constitue dans la plupart des entreprises le poste de dépense le plus important. On constate que les difficultés des sociétés se concrétisent très souvent par l’impossibilité de verser les salaires : on veillera donc à assurer la mise en conformité de la masse avec les possibilités de trésorerie à court terme et avec les ressources financières à plus long terme. • La compétitivité externe Pour un poste de travail donné, il n’est pas possible de verser des rémunérations sensiblement inférieures à celles qui sont proposées sur le marché du travail. Il existe certes des inerties à la mobilité du personnel, mais à terme, une entreprise qui ne tiendrait pas compte des impératifs de la compétitivité externe n’assurerait plus un recrutement de qualité et verrait certains salariés la quitter. On constate, en l’occurrence, que ce sont toujours les meilleurs d’entre eux qui partent les premiers. • L’équité interne Il faut d’abord que le système soit ressenti comme juste par les membres de l’organisation. Même si la notion d’équité des rémunérations est très difficile à cerner (certains disent impossible), tout sentiment de déséquilibre ou d’injustice ressenti par les salariés est porteur de conflits. Le maintien du secret des rémunérations est une solution souvent peu satisfaisante : il est de nature à faire circuler sous forme de bruits des informations erronées, plus perturbatrices que la transparence. L’équité doit en outre être prise en compte comme une contrainte dynamique : le système doit encourager chacun à progresser dans son poste et au sein de la hiérarchie des postes. C’est un double équilibre qui est extrêmement délicat à mettre en œuvre : il faut qu’un système collectif soit efficace pour chaque individu, et cela de façon très durable et pour une hiérarchie complète de rémunérations. A) Les contraintes légales Quelques dispositions légales définissent le champ possible en matière de rémunération. Elles sont peu nombreuses et fixent des seuils qui laissent une très large marge de manœuvre dès lors qu’ils sont respectés. •L’obligation de négocier (loi de 1982) Cette obligation se situe une fois par an au niveau de la branche professionnelle où existe une convention collective. Elle concerne simplement le montant des salaires minimum 9


professionnels. Elle touche aussi la négociation annuelle sur les salaires effectifs, dans les entreprises où sont constituées une ou plusieurs sections syndicales. Cette obligation est limitée à la discussion du taux et du montant des augmentations générales : autrement dit, elle ne porte ni sur la structure salariale, ni sur le montant réel des salaires. •Le respect du SMIC – Loi de 1970 Le SMIC est fixé annuellement par décret en Conseil des ministres. Il bénéficie d’une garantie de pouvoir d’achat en étant relevé dès que l’indice des prix à la consommation augmente de 2% ; il doit en outre, s’accroître de la moitié au moins de l’augmentation du salaire horaire moyen. La progression régulière du SMIC lui a permis de développer la plupart des salaires minimum professionnels. Ceux-ci ont donc perdu de leur intérêt comme élément de référence de fixation des salaires dans les branches. •L’obligation de verser, à travail égal, un salaire égal sans discrimination de sexe Les bases d’évaluation des emplois doivent être communes aux hommes et aux femmes. Les difficultés dans la définition de ce que peut être un travail de valeur égale expliquent sans doute que des distorsions puissent persister largement, après l’entrée en vigueur de mesures tendant à assurer l’égalité professionnelle entre les femmes et les hommes et sur les mesures de rattrapages visant à remédier aux inégalités constatées. Au-delà des salaires, les négociations portent sur les conditions d’accès à l’emploi, à la formation et à la promotion professionnelle, les conditions de travail et d’emploi, la reconnaissance des qualifications professionnelles. Sont considérés comme ayant une valeur égale les travaux qui exigent des salariés un ensemble comparable, apprécié globalement, de connaissances professionnelles consacrées par un titre, un diplôme ou une pratique professionnelle, de capacités découlant de l’expérience acquise, de responsabilités et de charge physique ou nerveuse. Toute disposition d’un accord collectif, d’une décision patronale unilatérale ou d’un contrat individuel du travail qui aboutirait à un régime discriminatoire est nulle, la rémunération plus élevée dont bénéficient les travailleurs de l’autre sexe se substituant de plein droit à celle qui résultait de la disposition entachée de nullité. On rappellera enfin l’interdiction de la révision automatique des salaires en cas de hausse des prix, conforme à la prohibition générale des clauses d’indexation dans les contrats, contenue dans l’ordonnance de 1958. Il est en revanche possible d’indexer les salaires sur les prix des biens ou produits fabriqués par l’entreprise, et de réviser les salaires en fonction des variations du coût de la vie, dès lors que le montant de cette révision n’est pas fixé d’avance.

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B) Les différents ratios Plus l’effectif d’une entreprise augmente, plus la présence de critères objectifs d’analyse des rémunérations deviennent impérative. Dans les entreprises de petite taille, en effet, on peut s’appuyer sur une connaissance subjective et individuelle ; au-delà d’une centaine de salariés, cela n’est plus faisable : il convient alors de disposer de données collectives aussi objectives que possible. Différents ratios ou variables permettent de juger périodiquement de l’état et des évolutions d’un système de rémunération. Certains figurent au bilan social, d’autres constituent des éléments incontournables de l’audit ou du diagnostic. •

Montant des rémunérations :

•

Poids relatif des salaires :

𝑚𝑎𝑠𝑠𝑒 𝑠𝑎𝑙𝑎𝑟𝑖𝑎𝑙𝑒 𝑎𝑛𝑛𝑢𝑒𝑙𝑙𝑒 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙𝑒 𝐸𝑓𝑓𝑒𝑐𝑡𝑖𝑓 𝑚𝑒𝑛𝑠𝑢𝑒𝑙 𝑚𝑜𝑦𝑒𝑛 𝑆𝑎𝑙𝑎𝑖𝑟𝑒𝑠

𝑉𝑎𝑙𝑒𝑢𝑟 𝑎𝑗𝑜𝑢𝑡é𝑒

Dans la plupart des cas, le suivi du poids relatif des salaires constituera un élément d’analyse utile des évolutions. Il est, à la fois, l’indicateur de l’importance des engagements salariaux et des évolutions de la performance du personnel. Il sera comparé aux données antérieures pour l’unité ou, le cas échéant, à ce même ratio pour des entreprises de la branche. Sa dégradation, c’est-à-dire l’augmentation de la part des salaires dans la valeur ajoutée, doit être exprimée comme porteuse de difficultés sur le plan de la rentabilité et de la trésorerie. •

Les niveaux de salaires et de coûts

Les variables traditionnellement utilisées : -

-

Le salaire moyen : 𝑠𝑜𝑚𝑚𝑒 𝑑𝑒𝑠 𝑟é𝑚𝑢𝑛é𝑟𝑎𝑡𝑖𝑜𝑛𝑠 𝑎𝑛𝑛𝑢𝑒𝑙𝑙𝑒𝑠 𝑑𝑒𝑠 𝑠𝑎𝑙𝑎𝑟𝑖é𝑠 𝑝𝑒𝑟𝑚𝑎𝑛𝑒𝑛𝑡𝑠 𝑁𝑜𝑚𝑏𝑟𝑒 𝑑𝑒 𝑠𝑎𝑙𝑎𝑟𝑖é𝑠

Le coût moyen salarial :

𝐶𝑜û𝑡 𝑑𝑒𝑠 ℎ𝑒𝑢𝑟𝑒𝑠 𝑡𝑟𝑎𝑣𝑎𝑖𝑙𝑙é𝑒𝑠 𝑁𝑜𝑚𝑏𝑟𝑒 𝑑’ℎ𝑒𝑢𝑟𝑒𝑠 𝑡𝑟𝑎𝑣𝑎𝑖𝑙𝑙é𝑒𝑠 Ce coût est généralement exprimé par catégorie et par sous-unité budgétaire.

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1.2) Les composants de la rémunération globale : Les deux composantes de la rémunération globale : • La rémunération directe : elle comprend les paiements en espèces et en nature, les sommes gagnées par les salariés et les gains résultant d’autres systèmes de rémunération, comme les régimes d’incitation et d’intéressement. Elle englobe, en outre, la rémunération des heures supplémentaires dépassant le taux de salaire régulier. • La rémunération indirecte : Elle s’ajoute à la rémunération directe pour les salaires. Elle porte le nom d’avantage sociaux sont un ajout au cout de la maind’œuvre. Ce sont des frais incontournables qui dépassent la rémunération directe des salariés. GERARD DONNADIEU a proposé une mise en perspective, sous la forme d’une pyramide des rémunérations, des différentes formes de rémunération dans cette pyramide (présentée page suivante), on trouve quatre strates, allant progressivement du plus visible au moins visible. Toute politique efficace de rémunération reposera donc de plus en plus sur une combinaison judicieuse des divers outils utilisables : • • • •

Salaire annuel de base qui constitue la partie fixe et la garantie de la rémunération ; Bonus ou rémunération variable aléatoire et a risque ; Périphériques légaux ; Périphériques sélectifs et statutaires ;

Il s’agit de mettre en place la combinaison qui se montrera la mieux adaptée a la stratégie financière, technique et commercial de l’entreprise, à sa culture interne et a son mode de management, ainsi qu’aux attentes de ses salaires. Selon la nature des arbitrages à opérer, on retiendra un critère ou un autre de classement.

2) La politique salarial : 2.1) fondement de la politique salarial : La politique salariale d’une entreprise se caractérise par un certain nombre de choix fondamentaux fondant les modes de pilotage des rémunérations. Les composantes administratives d’une politique salariale peuvent être définies sur la base des sept critères suivants :

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le niveau de transparence des politiques et des niveaux de salaires avec des pratiques pouvant évoluer du secret total à des situations de connaissance complète des rémunérations individuelles par tous les partenaires sociaux ;

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la latitude de négociation sur les salaires, depuis les choix imposés jusqu’à la négociation permanente, sur toutes les composantes de la rémunération ;


•

le niveau de différenciation de la politique salariale. Une politique individualisée prendra en compte les salariés, indépendamment de leur appartenance à des groupes ou filières de travail. À l’inverse, une politique peu différenciée traitera de la fixation des salaires autour de trois grandes masses : niveaux, catégories ou filières.

Par « niveaux », on entend tous les postes et titulaires situés à une même « hauteur » hiérarchique, quels que soient les établissements, les ateliers, les équipes, les familles d’emplois, les filières, etc. …

Par « catégorie », on entend, selon la terminologie familière aux conventions collectives, soit les « cadres », soit les « agents de maîtrise », soit les « techniciens », soit les « employés », soit les « ouvriers ».

La « filière » se définit comme «un ensemble d’emplois relevant de niveaux hiérarchiques différents, mais appartenant à une même spécialité professionnelle ».

- Le degré de prise en compte de la performance part de la rémunération de la façon d’occuper le poste dans la détermination du salaire ; - Le niveau de décentralisation dans la fixation du salaire, suivant les degrés de latitude laissés aux responsables décentralisés géographiques et/ou fonctionnels dans la fixation des salaires d’embauche, des primes ou dans les évolutions de rémunération ; - Le niveau d’imitation, par rapport aux pratiques salariales des unités environnantes et la sensibilité aux évolutions de prix ; - Les finalités assignées à la politique salariale, qui caractérisent l’esprit de la politique salariale ; celle-ci sera envisagée comme le paiement du facteur travail ou – de façon diamétralement opposée – comme un système au service de la mobilisation des ressources humaines de l’entreprise.

► La méthode Hay D'origine américaine, cette méthode tend à utiliser la classification non seulement pour comparer les postes d'une même entreprise, mais aussi comparer les postes de même type dans des entreprises différentes. La grille de cotation de la classification se fait dès lors en points Hay. À partir de chaque sous-critère, le poids total s'obtient par addition. L'échelle de cotation varie généralement de 60 à 500 points. Enfin, conversion des points en valeur monétaire.

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CRITERES : 3 critères et 8 sous-critères qui doivent faire ressortir ce qu'on attend du poste (mission) et non pas la façon dont le titulaire s'y prend (tâches). 1er critère : Compétence : c'est la somme de toutes les qualités ou connaissances nécessaires pour occuper le poste de façon satisfaisante. •

Connaissances nécessaires (méthodes et techniques)

•

Capacités de management

•

Capacités en relations humaines en 3 niveaux : Normales (politesse, efficacité), Importantes (pouvoir comprendre, influencer, choisir) et Indispensables (former, motiver).

2e critère : Initiative créatrice : degré d'initiative et de réflexion. •

Cadre de la réélection

•

Exigence des problèmes à résoudre

3e critère : Finalité : responsabilité d'une action et ses conséquences c'est-à-dire l'effet mesurable du poste sur les résultats de l'entreprise. •

Latitude d'action.

•

Ampleur du champ d'action traduit l'envergure en euro par an du domaine d'activité.

•

Impact de l'action menée par le poste sur son champ d'action.

► De multiples objectifs peuvent être assignés à la rémunération. Ainsi, HENDERSON a indiqué que la gestion des rémunérations devrait avoir cinq objectifs fondamentaux : -

Refléter la philosophie de base du management

-

Maintenir une hiérarchie rationnelle entre les postes

-

Améliorer l’équité interne

-

Permettre à l’entreprise de conserver une position concurrentielle sur le marché du travail

-

Avoir un ensemble cohérent de politiques salariales et de systèmes de contrôle.

2.2) La masse salariale : La masse salariale est la somme des coûts liés au travail dans l’entreprise, elle comprend : •

les salaires bruts versés,

•

les charges sociales patronales, 14


•

les indemnités non imposables ou non soumises à cotisations

•

les charges fiscales assises sur les salaires (la taxe d’apprentissage et la taxe professionnelle),

•

les subventions au comité d’entreprise ainsi que les œuvres sociales,

•

les frais de restauration et les frais de médecine du travail

Vu l'importance de la masse salariale, qui représente environ 65% de la valeur ajoutée des entreprises non financières 2, sa maîtrise est des plus essentielles pour la bonne gestion des entreprises, de ce fait une définition des éléments la constituant s’impose. ►Les composantes de la masse salariale ♦ Le salaire de base : C’est le montant versé au salarié ; fondé sur un taux horaire, hebdomadaire, mensuel ou à la pièce, en ajoutant tous les autres avantages liés à l’emploi. Désigne aussi le salaire déterminé par l’exigence d’un emploi dans une classe d’échelle de salaire d’une catégorie d’emploi. ►Les autres composantes de la rémunération : En plus du salaire de base, la rémunération des salariés peut comprendre plusieurs éléments complémentaires, certains d’entre eux sont permanents et d’autres temporaires. •Les primes d’ancienneté : La prime d’ancienneté correspond à un pourcentage minimum de l’emploi progressant avec le degré de l’ancienneté. Elle n’est pas obligatoire dans le régime de libre fixation des salaires, mais les employeurs ont généralement l’obligation de la pratiquer conformément aux conventions collectives et accords d’établissement, d’un règlement intérieur ou d’un usage consacré. Plusieurs critiques sont dirigées contre cette prime : d'une part, elle atténue la politique d’individualisation des rémunérations et d’autre part elle encourage la sédentarisation.

•Les heures supplémentaires : Ce sont les heures de travail effectuées au-delà de la durée légale de travail. Les heures supplémentaires, si effectuées, ouvrent droit à une majoration de salaire ou sous certaines conditions, à un repos compensateur de remplacement. La durée légale de travail est de 35 heures par semaine depuis 2000.Cependant, des assouplissements sont apportés rendant la durée de travail ouverte à négociation. •Les primes et gratifications :

15


Elles constituent toutes les primes accordées aux salariés, comme les primes de vacances et de fin d’année. Il existe deux sortes de gratifications : gratification contractuelle issue d’un accord individuel ou collectif, et gratifications bénévoles, distribuées aléatoirement par l’employeur. • Les avantages complémentaires :

Il existe plusieurs sortes d’avantages. Qu’ils soient collectifs ou individuels, tels que les tarifs préférentiels sur les produits ou des services de l’entreprise, les titres restaurants, voiture de société, etc.… • Régimes de prévoyance : Les régimes de prévoyance peuvent concerner la couverture des risques maladie ou d’autres risques. Ces régimes sont encadrés par la loi. Il est obligatoire pour l’entreprise de mettre en place une couverture en cas de décès ou dans le cadre d’une garantie négociée. Pour la maladie, l’avantage consiste en un complément aux prestations sociales ou bien une garantie de salaire. En ce qui concerne les autres risques, le contrat prévoit soit un capital décès soit une rente conjointe. • Les œuvres sociales : Les œuvres sociales regroupent toutes les dépenses à caractère social dans l’entreprise. Elles ont un caractère facultatif.

►Décomposition et mesure des facteurs de variation de la masse salariale On décompose les facteurs d'évolution de la masse salariale à partir des décisions de GHR. Autrement dit, l'objectif est de mesurer l'impact (sur la masse salariale) des décisions prises. On verra, dans le tableau ci-dessous, qu'une même décision peut provoquer l'évolution de plusieurs facteurs, d'où la multiplication des incidences combinées. L'impact des décisions de GRH sur les évolutions de la masse salariale

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Décision de gestion de ressources humaines MODIFICATION DES TEMPS DE TRAVAIL recours au heures supplémentaires chômage technique temps partiel MOUVEMENTS EXTERNES Embauches et/ou départs MOUVEMENTS INTERNES Promotions,mutations dans une catégorie Promotions,mutations entre catégories Changement d'affectation de type de travail REMUNERATION Prise en compte de l'ancienneté Augmentations en salaires et primes -individuelles -catégorielles et/ou générales

Facteurs de variation de la masse salariale

VARIATIONS DU NIVEAU D'ACTIVITE Effet de structure Effet de NORIA Effet de variation des effectifs Technicité Glissement Effet de structure Vieillissement Glissement Effet en masse+report Effet de structure

Tableau 2 : les variations de la masse salariale

Effet de niveau : pourcentage d’évolution de la rémunération instantanée d’une personne ou d’un groupe de personnes entre deux dates données. Effet de masse : pourcentage d’évolution de la masse salariale annuelle d’une personne ou d’un groupe de personnes pour deux périodes données. Effet report : incidence des augmentations appliquées au cours d’une période, sur l’évolution en masse de la période suivante. Effet de déport : l’effet de report peut être négatif et se trouve alors communément appelé effet de déport.

L’analyse de l’évolution des masses salariales est une opération délicate en raison de la multiplicité des facteurs d’évolution. Aussi d’une part les effets croisés des modifications de salaire et d’effectifs et d’autre part les interactions des rémunérations entre elles complexifient d’autant plus la méthodologie utilisée. le GVT : Glissement : augmentations de salaire sans modification de qualification (catégorie). Généralement 17


y sont intégrées les augmentations individuelles dues au rattrapage et au mérite. Certaines entreprises y rajoutent les augmentations collectives qu’elles soient générales ou catégorielles. Vieillissement : évolution de la rémunération due à la modification des taux de prime d’ancienneté conséquente de l’évolution du nombre d’années de présence. Technicité : modifications de salaire liées au changement de qualification. Effets induits : elles regroupent les effets suivants Effet d’effectif : évolution entraînée par la variation du nombre de personnes rémunérées. Effet de structure : impact mesuré par le changement de répartition des masses salariales entre les différentes catégories dû aux mouvements de personnel. Effet de noria : incidence, sur la masse salariale, des variations de rémunérations dues aux entréessorties du personnel.

► Un modèle d'analyse complet L'ensemble des variations précédemment décrites peut-être recomposé à travers plusieurs modèles analytiques. Le choix d'un modèle reste très ouvert, sous réserve qu'il respecte deux contraintes :

−

maintenir une cohérence d'analyse, notamment en évitant de compter plusieurs fois les mêmes types de variation; il convient donc de se prononcer très précisément sur la définition de certains des facteurs retenus: le glissement ou la noria par exemple;

−

être utile pour éclairer les décisions de la gestion sociale ou financière. Dans ce domaine, relativement complexe sur le plan arithmétique, l'art pour l'art et l'ésotérisme des spécialistes constitue un danger permanent. On ajouterait même que la recherche de la plus grande simplicité assurera la transparence des manipulations au profit d'une lecture aisée des résultats, ce qui est évidemment l'essentiel.

3) Les 3 composantes fondamentales d'un système de rémunération : Un système de rémunération regroupe 3 composantes : la rémunération du poste, la rémunération de la performance et la rémunération due à l’histoire du salarié dans l’entreprise.

18


3.3) La rémunération du poste : Pour déterminer la rémunération du poste, il faut partir d'une définition du poste réalisée au cours de l’évaluation du poste. Un des outils fréquemment utilisés pour la rémunération du poste est la grille de salaire avec coefficient mais elle n'est cependant pas adaptable à toutes les entreprises en raison de leur structure. La grille de salaire : La détermination de la grille des salaires s'appliquant à la classification des emplois retenue dans l'entreprise débouche sur la fixation, pour chaque poste, d'un salaire minimal et d'une fourchette « minimum-maximum » constituant la plage de progrès permettant d'individualiser la rémunération en fonction des performances. Une précaution importante doit être prise : il s'agit de vérifier la cohérence entre l'échelle et le marché externe des salaires. Cette vérification repose sur les enquêtes de salaires (expliqué en première partie dans la compétitivité externe). Ces enquêtes fournissent des points de repère correspondant à des emplois types. Il faut ensuite interpoler pour les autres emplois. Le rapprochement effectué entre la liste obtenue et les enquêtes de salaires fait parfois apparaître des distorsions. L'examen de celles-ci permet d'en confirmer ou infirmer le bien-fondé, en fonction des caractéristiques propres de l'entreprise ou des ambiguïtés de la terminologie. Le problème principal de la rémunération est qu'il faut maîtriser ce budget. On fait, pour cela, appel à la pyramide des postes représentant la répartition du budget par catégorie.

3.2). La rémunération de la performance : La rémunération de la performance aboutit à un salaire variable, c’est-à-dire qui dépend du rendement du salarié. Les pratiques générales appliquées à l'entreprise en termes de rémunération de la performance sont divisées en deux parties : les primes individuelles et les primes collectives.  Les primes individuelles Depuis le salaire aux pièces jusqu’au système Bedaux, une large gamme de techniques a été expérimentée avec des avantages et des inconvénients divers : Le système de salaire aux pièces C’est le système le plus simple. Pour une pièce ou un travail donné, un salaire est déterminé (S). La rémunération totale (R) est obtenue en multipliant le nombre de pièces produites et acceptées comme bonnes (p) par le salaire par pièces (S) : R=p*S. 19


Ce système est facile à comprendre et à gérer. Il est très stimulant. Cependant, il implique un contrôle strict de la qualité. En effet, la qualité de produit mais aussi la santé et la sécurité du travailleur peuvent être sacrifiées à l’augmentation de la rémunération. Aucun minimum horaire n’est prévu pour le salarié. Avec le boni intégral, le salarié bénéficie d’un salaire minimal garanti. Cependant, les autres inconvénients issus du caractère stimulant de la prime existent. Ils sont réduits avec certaines formules ou la réduction progressive du coefficient limite assez rapidement l’effet stimulant et évite les conséquences néfastes du surmenage. Le salaire est donc variable mais ne peut être inférieur au SMIC. Le système Bedaux En France, le système Bedaux a longtemps été très répandu. Il comprend : - une rémunération garantie correspondant à une production exigible inférieure à la production normale, - une croissance de la rémunération au-delà de ce seuil aisément franchissable, - une stimulation proportionnelle - et donc élevée - au-delà de l’exigible, - un plafond correspondant à un maximum ne comportant aucun risque pour la santé, la sécurité et la vie du travailleur. Ce système est fondé sur l'effort fourni par le salarié évalué par points indexés. Un ouvrier moyen doit se situer à 60 points, cette base représentant une heure payée pour une heure de travail effectif. Si le salarié se situe entre 60 et 80 points, sa rémunération tiendra compte d’un bonus selon le nombre de points obtenus. Le total de 80 points/heure est l’optimum au-delà duquel il y a des risques de surmenage ou d’accident. D’autres techniques utilisées dans les entreprises sont : le salaire à la tâche le salaire au temps + bonus Cette formule est plafonnée afin d'éviter les inconvénients du salaire aux pièces. Il correspond à un salaire fixe (temps) et à un salaire variable (bonus). les « incentives » Il s’agit d’une gratification non monétaire comme, par exemple, une restauration rapide, une assurance, une banque, une grande distribution. Cette pratique est perçue d’une façon très scolaire par les salariés.  Les primes collectives Un certain nombre de systèmes présentés ci-dessus permettent également d’asseoir des primes collectives. D’autres tiennent compte des particularités de certaines activités.

20


Le salaire par équipe autonome Introduit par Hyacinthe Dubreuil et Emile Rimailho, il repose sur la division de l’entreprise de façon à ce que : -

une équipe de base assure la fabrication d’un élément bien défini,

-

les inputs et outputs soient identifiés et mesurables,

-

la cellule a une comptabilité propre,

-

l’équipe peut embaucher ou débaucher elle-même.

La prime de rendement est allouée au sein de l’équipe par le partage du bénéfice obtenu au niveau de la cellule. Cette méthode implique l’existence d’une comptabilité analytique et budgétaire poussée. Les modifications des prix de cessions internes sont délicates. Le contrôle de qualité soulève également des difficultés. Cependant, les avantages sont nombreux : le travailleur est intéressé directement à la gestion de l’équipe ; les conséquences de l’absentéisme sont résorbées à l’intérieur de l’équipe ; la recherche de processus plus économiques est accélérée par la mobilisation de la créativité de toute l’équipe.

•

Les limites des salaires au rendement

L’utilisation des primes de rendement présente deux limites : La mesure du travail, mal supportée, incertaine, devient difficile lorsque le travail progresse en complexité et lourde à amortir lorsque le travail est moins répétitif. Le coût est encore accru par la nécessité d’actualisations fréquentes. Maintenir en vie un tel système est difficile. Si un changement technique important justifie aisément la révision de la formule de prime, chaque menu progrès passe plus facilement inaperçu et leur somme permet, au terme de quelques années, de produire sans grand effort ce qui était autrefois considéré comme le maximum possible. L’abandon progressif des salaires au rendement conduit à mettre en place des systèmes de rémunération selon deux directions : -

-

développer des formules collectives qui fédèrent l’équipe et renforcent le sentiment d’appartenance au groupe en intéressant les salariés à la réalisation des objectifs et donc aux résultats de l’entreprise, de l’établissement, de l’équipe de travail, … recourir à des formules individuelles qui favorisent la reconnaissance et la récompense des salariés particulièrement performants.

La variable individuelle est généralement attribuée sous forme de bonus, prime aléatoire au montant variable. Deux possibilités s’offrent à l’entreprise : soit fixer le montant de l’enveloppe globale à 21


répartir, soit le définir en choisissant, par exemple, un pourcentage d’un indicateur de résultats tel que le taux de marge ou le profit réalisé. Les deux systèmes peuvent être combinés. L’aléatoire collectif, fonction des seuls résultats de l’entreprise ou de l’unité de travail, vise à intéresser pécuniairement l’ensemble des salariés à la bonne marche et aux résultats de leur unité. Il développe le sentiment d’appartenance à une collectivité et éventuellement soude les équipes. Alors que son enveloppe est définie en liaison avec les résultats de l’entreprise, la répartition de l’aléatoire individuel se fait exclusivement au regard des performances individuelles. Il peut notamment prendre la forme de bonus ou de rémunérations différées. Les bonus dépendent de la réalisation d’objectifs précédemment fixés ; dès lors, leur succès dépend largement de la qualité de la négociation qui a présidé à l’élaboration des objectifs. Les procédures de mise en œuvre doivent être progressives. L’individualisation des rémunérations repose également sur la modulation personnelle des augmentations du salaire fixe.

3.3) La rémunération due à l’histoire du salarié dans l’entreprise : Il est ici essentiellement question des primes liées à l’ancienneté du salarié dans l’entreprise et toutes les augmentations de salaire qui en découlent.

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Chapitre II : l’encadrement de la gestion des rémunérations au sein de NAFTAL.

Au début des années 80 l’état algérien a pris consciences que les salaires constituent un élément essentiel de la vie économique et social de toute collectivité. Pour cela, un statut général des travailleurs (SGT) a été défini dans la législation du travail (articles 60 – 90). La loi 90-11 du 21 Avril 1990 (Algérie : Relations de travail définit la rémunération comme suit : Art. 80. « En contre partie du travail fourni, le travailleur, a le droit à une rémunération au titre de laquelle, il perçoit un salaire ou un revenu proportionnel aux résultats du travail. ». Art. 81. « Par salaire, au sens de la présente loi, il faut entendre : • •

•

Le salaire de base, tel qu’il résulte de la classification professionnelle de l’organisme employeur ; Les indemnités versées en raison de l’ancienneté du travailleur, des heures supplémentaires effectuées ou en raison de conditions particulières de travail, et notamment, de travail posté de nuisance et d’astreinte y compris le travail de nuit et l’indemnité de zone ; Les primes liées à la productivité et aux résultats du travail.

1) La politique de rémunération de NAFTAL. A l’an 2000 NAFTAL connait une forte croissance de son chiffre d’affaire et de son effectif. Pour réaliser un meilleur suivi des compétences requises, les dirigeants ont décidés de mettre en place un système de gestion de rémunération des compétences, qui remplace le système précèdent qui se basé sur le poste de travail. Première phase a précédé la mise en œuvre consiste à : a. Déterminer le positionnement des salaires par rapport au marché. b. Construire la grille des salaires. c. Analyser le niveau de dispersion des salaires (équité interne). d. Classification des postes sur la base des organigrammes validés et fiches de postes bien décrites. e. Réajustement des salaires en fonction de la grille des salaires.

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Classification (Grade)

Catégorie Cadre supérieurs

400

Cadres

300

Maitrises

200

Agents d’exécutions

100

Tableau 3 : Présentation des grades (salariés NAFTAL)

1.1) Les composantes du système de rémunération de NAFTAL : Selon le responsable de département rémunération, le système de rémunération de NAFTAL est composé de : Rémunération fixe : Salaire de base + indemnités liées aux contraintes du poste (Nuisance, travail posté, service permanent et astreinte) La rémunération variable : • • •

Primes variable : Prime collective et individuelle Avantages en nature : Téléphone mobile, voiture de fonction, logement…… Avantages sociaux : prestations médicales, crèches, salle de sport…….

1.2) Les critères pris en considération dans la classification des postes : La direction ressources humaines de NAFTAL classe les postes en fonction de différents critères qui sont : la compétence, l’initiative créatrice et la finalité. • Critères de compétences :  Connaissances : étendue et profondeur des connaissances nécessaires pour satisfaire les obligations.  Management et organisation : organiser, coordonner et piloter des activités.  Communication et influence : comprendre, influencer et motiver les autres. • Critères d’initiative créatrice :  Cadre de réflexion : variété et ampleur des problèmes rencontrés.  Exigence des problèmes : complexité du processus mental pour traiter l’information, développer des conclusions et aboutir à la solution. • Critères de finalité :  Latitude d’action : liberté donnée pour agir, prendre des décisions et rendre compte de ses activités.  Ampleur du champ d’action : données chiffrées (Chiffre d’affaires, Volume de production, …).  Impact sur le champ d’action : primordial, solidaire, contributif, relatif.

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1.3) Les critères qui doivent conduire à des augmentations et au changement de coefficients chez NAFTAL : Il y’a 05 cas de figures pour augmenter les salaires : • • • • •

Augmentation suite à l’accroissement du niveau de maîtrise du poste. Il existe cinq niveaux de maîtrise (évolution horizontale) ; Augmentation pour encourager les efforts mais sans changement de niveau de maîtrise du poste ; Augmentation suite à une promotion ; Augmentation suite à la révision des fourchettes des salaires (pour rester compétitif sur le marché des salaires) ; Augmentation générale suite à la cherté de la vie (inflation).

2. Les principes, valeurs et objectifs de la politique de rémunération de NAFTAL : 2.1) Les principes de la politique de rémunération :

• • •

Cette nouvelle politique de rémunération vise développer les compétences et la motivation des salariés, en suscitant chez eux le désir d'être associés au succès de l'entreprise. Les principes de cette politique sont la reconnaissance et la rétribution de la performance, l'alignement du système sur les priorités stratégiques de l'entreprise, la responsabilisation des managers dans le fonctionnement du système et enfin, la transparence dans le fonctionnement de ce nouveau système. Ce nouveau système repose sur trois valeurs clés : l’équité, en d'autres termes l'équilibre entre la contribution et la rétribution, la transparence dans la compréhension des composantes de la rémunération et la différenciation dans les niveaux de salaire. La réussite du nouveau système dépendra d’un certain nombre de facteurs, en particulier l'adhésion des managers à la nouvelle politique salariale, la formation des opérationnels au processus de la rémunération, et une communication claire à l'ensemble des salariés. Classification par rôles et contributions, dont l'objectif est d'expliquer la progression professionnelle et de structurer le niveau de responsabilité avec le niveau de rémunération ; Renforcement du salaire de base. Le nouveau salaire offre le moyen d'attirer et de fidéliser les salariés et la possibilité de progresser pour chaque rôle. Une part variable dont le poids est moins lourde dans la rémunération totale. Cette part sera stimulante avec des perspectives de gains rétribués en fonction des résultats ainsi qu'une valorisation des travailleurs qui dépassent les objectifs fixés. On notera toutefois, que cette part ne sera pas la même pour l'ensemble du personnel. Elle est liée à la valeur ajoutée des salariés et sera appliquée sur la nouvelle assiette du salaire de base. En outre, il convient de préciser que la rémunération sera étroitement liée au système de management de la performance.

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2.2) Valeurs et Objectifs de la politique de rémunération de NAFTAL.

• • • •

La politique de rémunération de NAFTAL vise les valeurs suivantes : Attire, motive et fidélise les salariés ; Transparente, facile à implanter, flexible et dynamique ; Evolutive par révision annuelle ; Réponde au marché de travail ; Liée à la maîtrise du poste et à la performance. Les objectifs de la politique de rémunération de NAFTAL sont : Equité : Construire une cohérence interne pour assurer l’équité. Compétitivité : Attirer, promouvoir et retenir les meilleurs. Performance : Encourager et manager la performance. Appartenance : Créer le sentiment d’appartenance au Groupe.

3) Règles de gestion du salaire : 3.1) Le salaire fixe. Est composer du salaire de base et les indemnités : • • • • • • • •

Pour déterminé le menton du salaire de base NAFTAL utilise les critères suivants : Classification des postes de travail à partir du poids de responsabilité et chaque poids correspond à un grade, le grade à une fourchette des salaires entre un mini et un maxi. Respect du salaire minium SMIG L’égalité entre hommes et femmes le salaire de base ne peut en aucun cas être diminué (réglementation). Augmentation générale liée au coût de la vie décidée par le comité exécutif et le syndicat nationale. Les indemnités : liée à la : la zone géographique. L’expérience (une augmentation individuelle entre 5 et 10% Annuellement) Poste de travail (Produit dangereux, travail de nuit)

3.2) Le salaire variable : Composer de deux primes

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•

Prime de rendement collectif (PRC) : Représente la performance collective ; calculer à base de chiffre d’affaire du moi précédent et le salaire de base. Cette prime est calculée de la manière suivante : PRC = C1 x (réalisation/prévision) CA + C2 x (réalisation/prévision) CA Gplc + C3 (note Image de marque) + C4 (note sécurité)

•

Prime de rendement individuel (PRI) : liée à la performance individuelle calculer a la base d’une évaluation mensuelle par le chef hiérarchique direct et le salaire de base. Cette prime est calculée de la manière suivante : PRI = Ca x m3/J + Cb x (note assiduité)


C1;C2;C3;C4 : coefficients de pondération. C1 : 35% ; C2 : 10% ; C3 : 20% ; C4 : 35% ; CA : chiffre d'affaire station ; CA GPLc : chiffre d'affaire GPlc ; Note image de marque : entre 0 et 10 ; Note sécurité : entre 0 et 10 Ca : coefficient de pondération = 70% ; Cb : coefficient de pondération =30 % Un bulletin de paie est en annexe 2

3.3) d’individualisation des salaires a NAFTAL. La nouveauté réside aujourd’hui dans la généralisation et la systématisation de la démarche d’individualisation des rémunérations. Dans les entreprises où l’individualisation connait un développement considérable, on y recourt largement aux augmentations individuelles. Le tableau suivant présente l’augmentation des salaires au niveau de NAFTAL pour l’année 2013.

Augmentation général Augmentation individuel Total

Agents Agent exécutions maitrises

cadre

Cadre supérieurs

13%

13%

13%

13%

0%

0%

0%

0%

13%

13%

13%

13%

Tableau 4 : augmentation du salaire Pour l’année 2013 ?et selon le responsable du département rémunération de NAFTAL, On enregistre que des augmentations générales. On déduit que a NAFTAL pas d’augmentation individuel et l’individualisation des salaires de base que sur les primes individuel. Conclusion : La politique salariale est le pilier de la fonction ressources humaines. En Algérie, on n’arrive pas à maitriser cette politique car elle est soumise à l’arbitraire. Cette politique reste politisée, la plupart des entreprise algériennes ne possèdent pas une vraie politique de rémunération. Ce qui attire dans l’entreprise NAFTAL c’est l’existence d’un département rémunération, ce qui implique l’existence d’une politique de rémunération, d’une volonté à faire de cette politique un réel levier de motivation, de faire l’exception en échappant à la conjoncture économique défavorable de notre pays. Des investissements significatifs dans le développement des ressources humaines, la gestion des talents, et particulièrement celle des cadres, ainsi qu’un suivi rigoureux de la préparation de la relève, compléteront la gamme des outils qui garantiront la santé, la croissance et la pérennité de l’entreprise, lui permettant de poursuivre son rôle de créateur d’emplois et de richesses pour notre pays.

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Mais il faut signaler que l’individualisation de la rémunération reste un projet dans sa phase de lancement pour cette entreprise. La rémunération au mérite sera développée dans l’avenir avec le développement du système de management de performance.

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Partie II : La motivation au travail Introduction : Le terme de motivation est actuellement à la mode, motiver est devenue une source de préoccupation majeure quelles que soient les époques. En psychosociologie et management, Abraham Maslow apparaît comme le pionnier des théories de la motivation. Qui ne connaît pas la « Théorie de la pyramide » ? En tout cas, la prolifération de modèles théoriques fragmentés a particulièrement été favorisée par son succès. L’étude de la motivation conduit à la découverte de modèles complexes et fascinants et qui peut nous éclairer sur la question cruciale : qu'est-ce qui nous pousse à agir ? Définir chaque terme et connaître les théories concernant la motivation des salariés est nécessaire pour pouvoir faire face aux nouvelles situations que subissent les managers. Je ne dis pas que ces modèles représentent des « recettes miracles » qu’il faut utiliser en toutes circonstances puisque dans ce domaine rien n’est jamais acquis une fois pour toutes. Autrement dit, il n’existe pas d’universalisme des théories de la motivation et le développement de la motivation n’est jamais un processus stabilisé, mais il nécessite un ajustement et une adaptation permanente des pratiques et des actions. Ainsi, cette partie tente de définir la notion de « motivation » si complexe à appréhender. Globalement, il s’agira dans cette partie d’essayer de comprendre certains travaux, et de définir le terme de « motivation » afin de procéder à une réflexion. Ainsi, cette partie qui a pour objectif la définition de la motivation au niveau de l’entreprise d’accueil NAFTAL nous aidera à mieux appréhender les différentes stratégies motivationnelles utilisées actuellement par nos dirigeants, décrites en deuxième section.

Chapitre I : La revue théorique 1) Les définitions de la motivation : 1.1) La motivation selon différentes approches Le concept de motivation devient pour la première fois objet de recherche, dans les travaux des psychologues Tolman (1932) et Lewin (1936). Au départ les recherches sont basées sur la famille, l’Eglise, le parti politique, mais très rapidement l’entreprise deviendra un sujet d’étude grâce à l’essor économique de la première moitié du XXe siècle. Petit historique des théories de la motivation :

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Ce n'est que dans les années 1920 - 1930 que les chercheurs et les gestionnaires se sont demandés ce que le terme motivation signifiait réellement. C’est surtout depuis les années 1960 que les études portant sur la motivation se sont multipliées. Au cours de l'histoire de ces théories, il est possible de dégager 3 phases significatives : 1. La phase Taylorienne (XIXe). 2. La phase des relations humaines (1930). 3. A partir des années 1950 jusqu'à nos jours, de très nombreuses théories appartenant à différents courants. REMARQUE : LEWIN fut l'un des premiers chercheurs à traiter le sujet avec une certaine rigueur scientifique. Selon lui, il faut conjuguer la motivation et les habiletés pour déterminer le niveau de rendement. Or cette définition s'est vite révélée incomplète, d'où la naissance d'une foule d'autres définitions. a) L’approche psychosociologique La motivation dépend principalement de la perception des tâches à accomplir par les salariés, du milieu dans lequel ils évoluent, et de leur entourage professionnel. C’est pour cette raison que de nombreux psychologues et sociologues se sont intéressés aux facteurs d’impulsion de la motivation des salariés au cours du dernier siècle. La définition de la motivation par le grand dictionnaire de la psychologie : " Processus physiologiques et psychologiques responsables du déclenchement, de l'entretien et de la cessation d'un comportement ainsi que de la valeur appétitive ou aversive conférée aux éléments du milieu su lesquels s'exercent le comportement " 3. De ce fait, la motivation est un processus psychophysiologique car elle dépend des activités du système nerveux et des activités cognitives. - Du point de vue neurophysiologique, la motivation est une variable qui rend compte des fluctuations du niveau d'activation, c'est-à-dire du niveau d'éveil ou de vigilance d'une personne. - Du point de vue psychologique, la motivation correspond aux forces qui entraînent des comportements orientés vers un objectif, forces qui permettent de maintenir ces comportements jusqu'à ce que l'objectif soit atteint. En ce sens, la motivation procure l'énergie nécessaire à une personne pour agir dans son milieu. 1) Théorie de Freud : Pour introduire notre premier axe d’analyse, il est intéressant de rappeler la théorie de Freud, neurologue et psychiatre autrichien, qui développe, en 1923, les concepts du Moi, du ça et du Surmoi, le « moi » étant ce qui dans l’individu, adapte l’organisme à la réalité, le « ça », les désirs et les pulsions de l’individu, et le « surmoi », un moyen de défense contre les pulsions, une partie de 3

Coquery, 1991, p. 480 30


l’inconscient formé par l’éducation et l’expérience de vie avec les autres de l’individu. Le point important de cette théorie en ce qui concerne la motivation, est l’importance de l’individualisation des désirs et non la généralisation des besoins comme l’ont pensé beaucoup d’autres. En effet, les dirigeants doivent absolument personnaliser leurs actions, mettre en place une organisation structurelle le permettant, car chaque collaborateur aura des aspirations et des désirs différents. 4 2) Théorie de la motivation axée sur les besoins : Voici les 3 principales théories reposant principalement sur les besoins de l’individu : -

Hiérarchie des besoins de Maslow

-

Théorie des deux facteurs de Herzberg

-

Théorie des besoins acquis

En général, ces théories n'ont pas engendré beaucoup de recherches empiriques à cause de la difficulté de définir opérationnellement le besoin et d'en prédire les effets. Ces pratiques sont surtout appliquées en réaménagement du travail. 

Hiérarchie des besoins de Maslow :

Après les désirs, ce sont les besoins qui furent à la base de diverses théories basées sur l’individu. La plus connue est celle de Maslow, en 1954. Ce psychologue tenta de montrer que tout individu, quel qu’il soit, évolue dans la quête incessante de la satisfaction de nouveaux besoins. Ces besoins étant classés de façon pyramidale.

Accomplissement personnel Estime de soi (besoin de se réaliser, de devenir tout ce que l’on est capable d’être) Estime des autres (être apprécié et respecté) Amour, appartenance (appartenir à un groupe) Sécurité Physiologique (se nourrir, assurer sa survie) Pyramide des besoins

4

Théorie étudiée en SUP 1, dans le cours de Psychosociologie. 31


Le modèle de Maslow repose donc sur trois hypothèses. - D’abord, que tout comportement est déterminé par la satisfaction d’un des besoins fondamentaux, - Ensuite, que tout individu commence par satisfaire les besoins élémentaires et ne passe au besoin suivant, qu’une fois satisfait le besoin plus bas. - Enfin, les besoins fondamentaux, ceux du premier niveau, ont une priorité sur tous les autres, ce qui explique que peu de personnes ne soient motivées par la réalisation des besoins supérieurs. Exemple : Un individu ne peut se sentir en sécurité (Niveau 2) si sa première préoccupation est de trouver à boire et à manger (Niveau 1). Cette pyramide peut également servir dans l'entreprise: ainsi, la productivité d'un collaborateur (Niveau 5) peut être dégradée si celui-ci ne se sent pas intégré dans son équipe de travail (Niveau 3) ou tout simplement s’il n'a pas bien dormi ! (Niveau 1). Un individu se souviendra plus longtemps d'une augmentation de situation dans les niveaux élevés que dans les niveaux bas. Par exemple, on se souvient généralement plus longtemps d'un compliment sur son travail (Niveau 4) que d'une augmentation de salaire ou d'un changement de menu à la cantine (Niveau 1) Nous pouvons donc en déduire, que ceux qui pensent avoir un salaire insuffisant ne se sentent pas en sécurité, et ne seront motivés que par un gain plus élevé, et non pas une plus grande estime d’eux même. De la même façon, un individu qui pense avoir un salaire décent cherchera à monter dans la hiérarchie. REMARQUE : Même si les affirmations ci-dessus s’avèrent évidentes, il faut relativiser l’importance donnée au modèle de Maslow. Celui-ci est en fait très simpliste, puisqu’il part du principe que tout le monde est régi par les mêmes besoins, et qui plus est, de façon chronologique. Cette vision est très réductrice, et généralise trop le comportement humain. Il semble aujourd’hui vérifié que les besoins sont présents chez tous les individus et en même temps, et qu’il appartient aux dirigeants de les satisfaire ou de permettre leur satisfaction. Tout en sachant que la satisfaction de ces besoins n’est pas l’unique facteur motivationnel. 

Théorie des deux facteurs de Herzberg :

C’est Herzberg (à la fin des années 1950), qui dans le domaine des théories basées sur les besoins de l’individu, a réussi à marquer les esprits, il ne distingue en fait, que deux types de besoins : - les besoins d’hygiène - les besoins motivateurs 32


Figure 8.5

Théorie des deux facteurs d 'Herzberg Pleine satisfaction Motivateurs Zone de satisfaction

Accomplissement Reconnaissance Responsabilité Travail en soi Croissance personnelle

Les motivateurs influent sur le taux de satisfaction

Indifférence Facteurs d 'hygiène Zone d'insatisfaction

Grande insatisfaction

Conditions de travail Paie et sécurité Politiques de la compagnie Supervision Relations interpersonnelles

Les facteurs d'hygiène influencent le taux d'insatisfaction

Source : Richard L. Daft, The Leadership Experience, 3rd Ed. Thomson-South-Western, 2005. P. 301.

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Le salaire et les politiques salariales sont considérés comme des besoins d’hygiène, c’est à dire, la recherche de leur satisfaction n’est pas facteur de motivation, mais qu’une non-satisfaction de ses besoins est un handicap pour la recherche de satisfaction des besoins considérés comme motivationnels. Il entend par là, la réussite, l’augmentation des responsabilités, la promotion, et le gain d’autonomie. Ainsi la stimulation ne se trouve donc plus dans la récompense, mais dans la redéfinition des tâches. Implication de cette approche : le leader ne doit pas seulement enlever les objets d’insatisfaction, mais viser l’atteinte da la satisfaction de ses collaborateurs en utilisant des éléments de motivation pour qu’ils rencontrent leurs besoins de niveau supérieur. Cette théorie est connue pour sa simplicité, sa facilité d’application et a connu un énorme succès (surtout aux USA). REMARQUE : Même si aujourd’hui, il est reconnu que tout besoin peut être stimulateur de motivation, et donc que la théorie d’Herzberg s’avère fausse, il fut le premier à analyser la motivation dans une situation de travail et à montrer l’importance des conditions sociales et organisationnelles, dans la motivation individuelle. 

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Théorie des besoins acquis :


Selon Mc Clelland, (fin des années 1940), tout au long de sa vie, certains types de besoins se présentent chez un individu : -

Besoin d’accomplissement (envie de réussir, accomplissement)

-

Besoin d’affiliation (besoin de relations sociales satisfaisantes)

-

Besoin de pouvoir (vouloir avoir de l’influence sur les autrui)

Ces besoins montrent que l’envie de réussir est en quelque sorte une auto-motivation solide et forte. b) L’approche organisationnelle Définition générale du terme « motivation » : Etymologiquement le terme de motivation est issu du latin « movere » qui signifie mettre en mouvement. Ce terme désigne l’ensemble des facteurs internes et individuels qui déterminent le comportement humain. En d’autres termes, c’est un processus de mise en mouvement qui amène un individu à s’engager et à réaliser une action. Il faut savoir que cette notion de motivation au travail n’existait pas pendant le premier tiers du XXe siècle et les dictionnaires à cette époque ne proposaient qu’une définition juridique du terme : Motivation : « Justification d’un acte et exposé des motifs d’une décision ». Définir la motivation au travail n’est pas chose évidente à cause des avis, des opinions, des nombreuses analyses, et des styles de managements qui divergent selon les entreprises. De nos jours tout le monde pense avoir la bonne définition de la motivation au travail et ses recettes pour la renforcer dans l’entreprise, mais en réalité la situation est beaucoup plus complexe.

Concernant les "carottes magiques" qui permettent de développer la motivation, la demande est forte et l’offre de méthodes abondantes. Ces dernières ne sont en générales pas démontrées par un modèle théorique et validées sur le terrain. La psychologie du travail a fait d’importants progrès et permettra sans doute de faire mieux. Ainsi on passe de prescriptions générales et normatives, à des schémas dynamiques des processus motivationnels propres à chaque situation ceci afin d’établir un diagnostic permettant de chercher des solutions adaptées. Ce sont les chercheurs et les managers qui ont développé la notion de motivation au travail, à mesure qu’ils essayaient de mieux comprendre le fonctionnement des organisations, et des entreprises. De tout temps on s’est posé la question qui fera émerger ce concept : qu’est-ce qui pousse ou qu’estce qui suscite la décision de l’individu de se comporter de telle ou telle façon selon le contexte, d’agir dans telle ou telle direction selon sa décision ou sous pression exercée sur lui ? 34


En effet, l’enjeu de la croissance et des gains de productivité va conduire les dirigeants d’entreprises à solliciter des psychosociologues. De plus, ils cherchent en permanence à répondre à la question, comment rendre plus opérants, individuellement et collectivement les membres d’une entreprise ? Les mêmes méthodes fonctionnent-elles pour tous ? Dans l’entreprise, le travail n’est pas vu de la même façon par tout le monde, il y a ceux pour qui le travail est leur seul moyen de gagner de l’argent, et pour d’autre ou le travail est indispensable à leur développement personnel et qui éprouve une grande satisfaction à travailler. Quelle que soit l’action, l’individu cherche une satisfaction et de son côté l’entreprise attend un résultat du travail de l’individu. L’évolution des organisations a profondément changé depuis le XIXe siècle. Par exemple, avant la Révolution Industrielle, le fonctionnement de l’entreprise était très hiérarchisé, et la motivation reposait principalement sur la peur du salarié, ou plus précisément de l’ouvrier. A cette époque, le dirigeant ne négociait pas et ne prenait pas en compte la motivation de ses salariés, il ne faisait que contraindre et imposer. Suite à cette révolution industrielle, l’objectif des dirigeants fut l’amélioration de la productivité, c’est pourquoi ils cherchèrent d’autres méthodes de travail. Les changements organisationnels se sont opérés par des mesures sociales, des modifications des structures hiérarchiques et des définitions des postes. Tous ces bouleversements ont été influencés par les grands courants tels que l’Organisation Scientifique du Travail et le modèle de Toyota. C’est ainsi que la motivation a fait place dans les points de recherches organisationnelles depuis le début du siècle. Suite aux requêtes des salariés, les mesures sociales ont été prises, et ce dans une logique de motivation. En effet, les dirigeants espéraient stimuler la motivation des salariés en répondant aux « souhaits » de ces derniers et donc par le biais de l’ensemble des mesures (amélioration des salaires, augmentations des avantages sociaux tels que les assurances, la cantine, etc., et surtout la diminution du temps de travail). Aujourd’hui toutes ces mesures sont perçues comme « allant de soi », ou même insuffisantes, et ne suffisent pas à stimuler la motivation des salariés. Même si les mesures sociales ont notablement amélioré le statut des salariés du XXe siècle, les dirigeants ont tout de même cherché à susciter la motivation des salariés, par des mesures purement organisationnelles. Ainsi la première phase fût déclenchée par Taylor, en 1911. L’objectif des mesures telles que le partage des tâches et de la meilleure rémunération était d’atteindre un rendement supérieur et une motivation accrue. La productivité a été augmentée, mais ces mesures n’ont pas atteint leurs objectifs de motivation par le salaire, du moins pas sur le long terme. De plus les compétences des ouvriers n’étaient pas exploitées à leur maximum et se sentaient dévalorisés.

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Suite à cela (en 1971), en espérant ranimer l’intérêt de l’ouvrier pour son travail Herzberg voulut regrouper certaines tâches, en lui confiant plus de responsabilité. Les résultats furent convenables, les employés étaient plus qualifiés, plus motivés, plus efficaces, moins absents, et moins fatigués. Malheureusement, certains psychologues ont remarqué que la motivation s’estompait avec le temps, les facteurs de motivation doivent donc être perpétuellement renouvelés, ou accentués. En réponse à cette observation, les psychologues ont décidé de créer des groupes autonomes de travail, afin que l’ambiance des équipes soit plus conviviale, qu’elles puissent à terme s’autoorganiser, et de ce fait, par la force des choses, créer leurs propres sources de motivation. Mais les psychologues se heurtèrent à des problèmes d’ordre technique puisque les contraintes de production en industrie sont difficilement compatibles avec ses petits groupes d’employés autonomes. De nombreuses méthodes ont été expérimentées. Par exemple, en Suède, le constructeur automobile Volvo a mis en place un mode d’organisation original ; une équipe est chargée de la construction d’une voiture entière. C’est un modèle de responsabilisation très efficace, mais la productivité s’avère plus faible que celle de ses concurrents. Enfin, Peter Drucker en 1957 a montré que le management participatif est particulièrement efficace. Ce modèle managérial également appelé le MPO (Management Par Objectif) tente d’impliquer davantage les salariés par le biais de différentes méthodes de participations et par la fixation d’objectifs en commun. Globalement, ces mesures (sociales et organisationnelles) n’ont pas toujours été efficaces. Mais il faut admettre que sans mesures, les entreprises auraient certainement fait face à une sérieuse dégradation de la motivation des salariés. L’adaptation des entreprises à leurs organisations structurelles et sociales ainsi qu’aux changements socio-économiques dans lequel elles évoluent est indispensable à la stimulation de la motivation des salariés. c) L’approche philosophique Dans cette partie, l’approche philosophique sous-entend une perception moins concrète de la motivation. En effet, les entreprises ont pu mesurer leur efficacité car celle-ci était quantifiable, mais dans une société où l’activité est de plus en plus intellectuelle (l’on mobilise de plus en plus la réflexion des salariés plus que leur force physique), les résultats sont moins mesurables. Il semble donc intéressant de s’attarder sur les notions abstraites qui ont abordé la motivation. Trois notions peuvent influencer notre perception de la motivation : 1. La solidarité, la générosité, l’altruisme et le dévouement peuvent dans certaines situations (cadre associatif par exemple) être à la base de la motivation de beaucoup d’individus.

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Mais dans un système économique basé sur la concurrence et le challenge, l’entreprise ne peut se permettre de baser sa stratégie sur ces valeurs. 2. L’obéissance et la subordination à une autorité pourraient également être source de motivation. Mais dans ce cas, l’autorité se doit d’être crédible vis-à-vis des autres. Exemple : Les militaires obéissent aux ordres de leurs supérieurs, sans jamais refuser. Au sein d’une organisation, cette obéissance ne peut plus être acquise par les gouvernants, elle est contraire à nos valeurs démocratiques. 3. Enfin, l’autorégulation (économie libérale) influence aussi la motivation. Mais ce concept est hyper individualiste et oblige les entreprises à développer le sentiment d’appartenance afin de motiver leurs salariés à la croissance de leur entreprise. Les philosophes du XVIIIe siècle nous rappellent que le bonheur se trouve dans les choses simples, tel que le travail pour éviter l’ennui 5. La notion de fierté a disparu aujourd’hui avec la perte de valeur du travail. En effet, la satisfaction au travail ne doit pas être réservée aux intellectuels et si le travail se trouvait valorisé, les individus seraient motivés. La motivation dépend donc de l’individu. Cette motivation dépend du rôle de la personne, du contenu de son travail, et également de la valeur qu’accorde le travailleur à la satisfaction que doit lui procurer le travail. La motivation dépend aussi de l’environnement. En effet, il faut chercher à faire correspondre la culture organisationnelle, les conditions de travail et la politique du personnel aux moyens choisis pour stimuler la motivation. En conclusion, la connaissance des priorités des salariés permet une bonne adaptation de la politique de motivation des entreprises.

1.2) La motivation au sens contemporain : Les théories actuelles approfondissent l’analyse des deux paramètres de la motivation qui sont l’individu et l’environnement. Une étude de celles-ci s’avère donc nécessaire, afin d’actualiser notre vision de la motivation. Il faut noter que pour bien comprendre la notion de motivation, il faut la distinguer des notions voisines de mobilisations*, d’implication* et de stimulation*. Ainsi, on peut d'ores et déjà affirmer qu’en en cherchant à combler ses désirs et ses besoins, l’être humain contribue à diminuer son insatisfaction naturelle. Le premier moteur de la motivation est hédoniste*, il traduit avant tout la réponse à une insatisfaction.

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Voltaire dans Candide 37


Taylor pensait que la motivation naîtrait de l’intéressement financier et du fait de bien faire son travail. L’histoire a prouvé la défaillance de ce raisonnement. Depuis, les études ont beaucoup évolué. Par exemple, on a démontré que les modèles de Maslow, Herzberg, Likert, Mac Gregor sont beaucoup trop sommaires et partiels pour rendre compte d’une réalité complexe. Voyons ce que disent les analyses plus contemporaines : Annexes 3 : Tableau récapitulatif qui présente les principales théories depuis 1950 6. Le rôle de la personnalité prend une place importante : L’effet de but est généralisable à toute sorte de situations et d’individus. A partir du moment où on admet que chacun d’entre nous assume sa motivation à travers des processus cognitifs* et des réactions affectives aux informations qu’il reçoit, les variables individuelles doivent être considérées comme des paramètres affectant indirectement la motivation. Plusieurs variables de personnalité peuvent moduler l’effet qu’exerce la situation sur le comportement, et déterminer la manière dont chacun agit pour dominer les difficultés et également pour accroître ses compétences. Interviennent notamment la valeur accordée à la réussite, le niveau d’estime de soi, la recherche volontariste du succès. Peut-être ces variables affectent-elles plus la disposition à se fixer des objectifs que la capacité à les réaliser, et ceci d’autant plus souvent qu’il s’agit de situations relativement peu claires et mal structurées. C’est alors la personnalité qui fait la différence. La personnalité joue un rôle plus important sur la motivation dans les situations caractérisées par la liberté laissée aux sujets de faire des choix personnels concernant la nature, la direction, l’intensité des efforts et leur persistance dans le temps. Au final, la motivation n’est pas un trait de personnalité, mais elle n’en est pas indépendante. La personnalité joue un rôle sur la manière dont se construit l’évaluation de soi et, de ce fait, détermine la motivation, donc les résultats de l’activité. Concepts actuels de la motivation : La notion de motivation a une importance considérable et sa compréhension totale serait un atout majeur pour le bon fonctionnement des entreprises. La motivation au travail est liée à la satisfaction de la concordance entre ce que le salarié attend du travail et ce que le travail est susceptible de lui apporter, en d’autres termes c’est la mesure dans laquelle le salarié s'y implique, la persévérance, la continuité de l'effort qu'il consent. L’engagement au travail est une attitude qui interprète la force des liens qui existent entre l’individu et son travail.

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Tableau inspiré de celui proposé par Estelle Morin « Psychologies au travail » 38


Mais n’oublions pas que le niveau de motivation d’un individu ne dépend pas seulement de lui, mais dépend également de son environnement ! En effet, l’environnement dépend de la perception que chacun en a, et ceci complexifie encore la tâche des managers, qui doivent non seulement tenir compte de leur environnement, mais aussi, de la façon dont celui-ci est perçu par les salariés. Chacun va interpréter sa propre situation, son environnement et son avenir en fonction de l’état d’esprit dans lequel il se trouve et de sa personnalité. Cette interprétation peut donc être positive ou négative : félicitation, reconnaissance, aboutissement ou stress, fatigue et reproche. Par exemple, les augmentations de salaire, les primes ou les promotions sont perçues par les salariés comme des récompenses, qui valorisent le résultat. La récompense influence donc la performance des salariés. A contrario, une sous-estimation du travail de ses salariés va diminuer la valeur de celleci, et par conséquent influencer de façon négative ses performances, et de ce fait, le salarié sera découragé. Enfin, concernant l’opinion que chacun a de soi et de ses capacités à atteindre un but donné, notons qu’un salarié ne peut être motivé que s’il est un minimum convaincu d’avoir les compétences requises à la réalisation du travail. La motivation est donc le résultat d’une interdépendance entre l’individu et la situation. De plus, cette motivation évolue constamment puisqu’elle est modifiée selon les expériences de l’individu. L’important c’est le but soit clairement fixé pour celui qui souhaite l’atteindre, plus les objectifs seront précis, plus les efforts fournis seront élevés. De plus, plus ce but semble difficile, plus l’effort réalisé par l’individu est important, et plus la motivation est grandissante (pour l’individu c’est un message de confiance). Dans ce contexte, comment les traits de la personnalité d’un individu sont susceptibles d’influencer son comportement pour plus ou moins favoriser la motivation ? Il est important de savoir si l’individu va plutôt se focaliser sur lui-même, ou sur le déroulement de l’action. La motivation n’est pas indépendante de la personnalité, mais celle-ci intervient dans l’évaluation de soi et dans la fixation des objectifs. La notion de motivation est donc beaucoup plus complexe que celle que nous avions. Ce n’est pas une caractéristique individuelle permanente, ce n’est pas non plus une réaction similaire chez chaque individu dans une même situation. C’est en fait un processus long et très complexe, dont les différentes étapes sont déterminées par une série de paramètres provenant de l’environnement, des relations sociales de l’individu, et de ses caractéristiques individuelles (personnalité, expérience, objectifs). Pour conclure, la motivation d’un individu dépend d’une part des caractéristiques de l’individu, de ses besoins et valeurs et, d’autre part, de la façon dont l’individu appréhende les caractéristiques de son environnement.

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1.3) Nouvelles attentes des salariés : Le salaire est bien entendu un élément important de la fidélisation dans la situation difficile que connaissent certaines entreprises. Cependant, les entreprises ne peuvent plus fidéliser leurs employés comme autrefois, de manière relativement simple, au seul moyen du salaire ! En effet, s’il est vrai qu’une rémunération sensiblement au-dessous des niveaux du marché est souvent une source d’inquiétude ou de frustration pour un salarié et qu’une rémunération bien supérieure aux "grilles" l’incitera à être fidèle à son entreprise, une rémunération normale, voire légèrement supérieure, ne le fera pas à elle seule rester. En d’autres termes, le salaire est une condition nécessaire mais non suffisante de la fidélité des salariés vis-à-vis de leur entreprise. Des études relativement récentes ont essayé de démontrer que la motivation des salariés est un processus très complexe. En effet les managers ne doivent pas oublier que les facteurs de motivation sont très divers et qu’ils dépendent de l’environnement du salarié. a)Les attentes des salariés évoluent : - Les nouvelles attentes des salariés constituent une révolution du système de valeurs traditionnel. (Le stress des salariés est à l’origine de plus de 50% des journées de travail perdues et c’est un des principaux facteurs de risque au travail). - Les salariés veulent optimiser l’équilibre entre vie professionnelle et vie personnelle et exigent désormais un contrat social personnalisé avec l’entreprise. - On évalue le temps passé dans l’entreprise consacré à des tâches personnelles de 20% à 37% 7. En facilitant la vie des collaborateurs (aide pour la garde des enfants, ménage…), on peut donc « récupérer » du temps et le recentrer sur sa vocation première : la création de valeur.

- Autre donnée clé de l’entreprise aujourd’hui : mieux répondre aux attentes des femmes. En France, le Conseil d’Analyse Économique, dans un rapport récent, souligne que « les femmes sont sans doute le facteur le plus dynamique de la croissance dans les modes de production contemporains ». « La satisfaction au travail » correspond au degré auquel des individus perçoivent qu’ils sont récompensés équitablement par divers aspects de leur travail et par l’organisation à laquelle ils appartiennent. Il existe deux sortes de satisfaction : - la satisfaction intrinsèque (liée à l’accomplissement du travail) - la satisfaction extrinsèque (liée aux conséquences réelles ou anticipées du travail) 7

Plan de développement des services à la personne (Site Internet « service salapersonne », Agence Nationale) 40


b) Transformations des attentes, transformations du travail : L’organisation du travail change et cela force les salariés à avoir un rapport au travail différent. En deux ou trois décennies, les procédures de travail ont fait place à une obligation d’autonomie. Cette autonomie est contrainte, limitée aux procédures, elle s’accompagne d’un renforcement du contrôle. Pourtant elle change la relation du travailleur à son travail. Le sentiment de responsabilité se développe et aujourd’hui, la majorité des ouvriers estime qu’une erreur de leur part peut avoir des conséquences financières pour leur entreprise. Bien sûr, le sentiment de responsabilité s’accroît aussi à cause de la crainte de plus en plus grande de sanctions lourdes en cas d’erreur. L’ensemble des pratiques managériales conduit à une individualisation des parcours et des rapports au travail. c) Des salariés mieux formés et plus exigeants : Nous ne pouvons pas nier que les travailleurs sont mieux formés qu’autrefois. Et beaucoup, aujourd’hui, ont un «capital culturel ». Ils souhaitent le mettre en valeur en exerçant un travail intéressant. Ils veulent aussi le transmettre à leurs enfants, ce qui nécessite un équilibre entre vie professionnelle et vie familiale. La place des femmes au travail ne cesse de croître. Or les femmes sont plus demandeuses d’un équilibre entre travail et hors travail. En outre, la transformation des rapports homme-femme au sein de la famille, même si elle est lente, fait évoluer les attentes des hommes dans le même sens. Mais l’équilibre entre travail, famille, loisirs... est de plus en plus difficile à trouver en raison de l’intensification du travail. Même des salariés heureux de s’investir dans leur travail regrettent de devoir sacrifier d’autres activités. Ils font état de difficultés avec leur entourage dû à un travail trop prenant. Par ailleurs, la remise en cause de la domination masculine entraîne indirectement celle de certaines formes de travail. Les hommes acceptaient les pénibilités et les risques d’un « travail d’homme », les femmes la dépendance vis-à-vis d’un supérieur hiérarchique ou des clients dans un travail « bien féminin ». Aujourd’hui les mentalités ont changé, et cette prise de conscience conduit les travailleurs à refuser certaines conditions de travail auparavant acceptées. Ils portent une attention accrue aux questions d’environnement et de santé par exemple. Très vite, des médiateurs entre les salariés et les chefs d’entreprise voire des porte-paroles deviennent indispensables. d) Solution : Le syndicalisme ? Pour apporter une solution durable à la dysharmonie entre les attentes des travailleurs et la réalité du travail, une intervention collective est nécessaire. La transformation des souffrances individuelles en interventions collectives relève de la politique au sens noble du terme. L’acteur syndical occupe une position privilégiée pour opérer ce changement.

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2) Construire et piloter la motivation des salariés : Au cœur de toutes les organisations humaines émerge la question fondamentale de la motivation. L’enjeu véritable consiste à comprendre ce qui peut motiver les individus et les conduire vers davantage de performance individuelle et de réussite collective. C’est une préoccupation majeure pour l’ensemble des acteurs et plus particulièrement pour les dirigeants. Il n’est, en effet, plus possible aujourd’hui d’exiger la motivation et de chercher à tout prix à imposer la performance sans faire appel aux attentes et aux aspirations individuelles. Dans la recherche de la motivation optimale, il n’existe pas de solution toute faite ou de référence unique. Toutefois, un certain nombre d’orientations stratégiques peuvent inscrire les organisations dans une dynamique favorisant une spirale de la motivation. Le pré-requis impose d’être vigilant, car la motivation ne peut se développer dans un contexte de démotivation préexistante et les organisations créent davantage les conditions de la démotivation que celles de la motivation. Dès lors, il est nécessaire de s’attaquer d’abord aux causes réelles de la démotivation et non de se contenter de soigner les symptômes.

2.1) Le manager et son rôle dans la motivation : Il est important de répondre à ceux qui demandent des solutions pour sortir de cette crise de ne pas assimiler les "magiciens" aux méthodes dites « efficaces » pour relancer les motivations, aux psychologues sérieux. Comme nous l’avons démontré dans la seconde grande partie, la motivation n’est ni un trait de personnalité indépendant du contexte ni une conséquence quasi automatique d’une bonne manière de manager ou d’une structure organisationnelle adéquate. C’est le résultat de contraintes économiques, organisationnelles, technologiques et culturelles, et de leurs interactions avec les besoins, valeurs et aspirations des individus. En outre la motivation n’est pas un processus stable, elle est sans cesse remise en question. Pour comprendre les processus que représente la motivation, il est nécessaire d’en donner une description précise et concrète, ceci afin de justifier les différentes stratégies permettant de la développer. Il est donc primordial d’associer aux approches théoriques, des approches pratiques. a) Qu’est-ce qu’un « manager » ? Le terme anglo-saxon « manager » vient à l’origine de l’italien « Managere » qui désignait « la capacité à maîtriser le cheval de guerre d’un Condottiere* ». On comprend donc pourquoi le manager désigne aujourd’hui celui qui dirige, organise et gère l’entreprise. Cependant, lorsque ce terme « manager » est utilisé en France, il prend un sens plus restrictif que dans les pays anglo-saxons puisqu’il s’applique seulement aux dirigeants ou aux cadres supérieurs susceptibles de prendre des décisions qui engagent leur société. 8

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Les Professeurs du groupe HEC, L’Ecole des Managers de demain – Edition Economica, 1994 – p.617. 42


Le manager, aujourd’hui, est un responsable qui maîtrise l’aspect technique de son métier et qui est capable d’anticiper son activité, de gérer une équipe et l’animer tout en veillant à la cohérence de ce que chacun fait de son côté. Le manager doit être capable à la fois de cerner tous les enjeux des décisions au quotidien et d’appréhender les difficultés en étant en veille technologique constante. Enfin, un manager est quelqu’un qui doit essentiellement avoir une certaine connaissance, une stratégie et une vision du temps. Pourtant, notons qu’un « bon manager » n’est pas quelqu’un qui applique en toutes circonstances le même comportement, mais celui qui sait s’adapter aux individus et aux situations qu’il rencontre ! b) Son rôle dans la motivation de son équipe : En réalité, il est difficile de faire une liste exhaustive des tâches qui caractérisent la profession de manager car celle-ci dépend en fait totalement du style de management adopté. Cependant, nous pouvons mettre l’accent sur deux d’entre elles, à savoir : la fixation des objectifs et la délégation. Bien sûr, il en est d’autres que tout manager doit effectuer, quel que soit son style particulier de gestion : l’organisation, la coordination et le contrôle. Nous pouvons immédiatement mentionner que toutes ces tâches impliquent : - des études et des prises de décisions souvent complexes ; - la conduite de négociations, durant lesquelles le manager doit savoir vendre des idées plutôt que d’imposer ses solutions ; - et la nécessité de créer un climat au sein des membres de son équipe pour que ces derniers trouvent dans leur travail des motifs de satisfaction personnels. Enfin, nous pouvons souligner qu’une des tâches permanentes du manager est de transmettre des décisions aux collaborateurs et d’en contrôler l’exécution. Mais il doit être aussi porteur de propositions innovantes et d’initiatives reconnues par sa direction, à l’aise dans les actions quotidiennes comme dans l’intégration et l’application des politiques de Ressources Humaines, proche du terrain et capable de projeter une vision du futur, et à la fois coach de ses collaborateurs et exigeant sur les résultats. Un acteur indispensable …surtout dans la conduite du changement : L’évolution des structures et des mentalités a créé ce besoin de manager et ce dernier est devenu indispensable. Son rôle dans l’organisation est d’autant plus crucial qu’il doit faire preuve d’une faculté d’adaptation très rapide et être capable d’entraîner ses équipes dans le changement. Aujourd’hui, encore plus que dans les années passées, le manager se doit, en effet, d’être un véritable acteur du changement. C’est pourquoi, s’il est vrai que la responsabilité première du manager est d’assurer la pérennité de l’entreprise. 43


Autour de lui, des changements permanents se produisent quotidiennement, et le manager doit faire preuve d’une attitude active : observer et étudier systématiquement l’évolution de l’environnement de son entreprise, pour être en mesure d’y découvrir les possibilités et les menaces nouvelles. Définir son rôle et ses compétences n’est pas une chose facile car, il faut tout d’abord bien définir ce qu’est le manager. Pour ma part, un manager est plus qu’un dirigeant d’entreprise, il est responsable d’un service, ayant sous son autorité au minimum une équipe de 4-5 personnes. c) Comportement et positionnement face à ses collaborateurs : La présence de collaborateurs de nationalités différentes au sein d’une entreprise implique le fait que différents traits de personnalité se côtoient, des types et des niveaux de formations différents, des attributs culturels et des objectifs différents. Lorsque les préjugés s’en vont, et si l’entreprise possède une culture favorable, chaque membre va s’intégrer en acceptant les différences des autres, et en utilisant les siennes comme des forces. Ainsi, le dirigeant a pour rôle de réussir l’aménagement d’un environnement professionnel suffisamment convivial afin de renforcer la confiance et la disponibilité de chaque collaborateur au profit de l’échange. Sachant qu’il mettra en place des actions « sur mesure » par rapport à l’équipe multiculturelle avec laquelle il travaille, l’objectif de chaque dirigeant est d’augmenter les revenus de son entreprise, de maintenir sa croissance, de rester compétitif face à la concurrence de plus en plus agressive. Tout ceci ne peut se faire sans une implication des salariés de l’entreprise aux résultats, à l’évolution de celle-ci. Identification9 : L’employé va prendre à cœur son travail et son organisation s’il a l’impression d’être important pour elle et s’il partage les valeurs qu’elle véhicule. La motivation des salariés se voit accentuer lorsque certaines mesures telles que l’identification précise de la mission, de la vision et des valeurs de chaque salarié, ainsi que la consolidation des équipes, la modification de la culture organisationnelle et l’organisation des réunions de mobilisation sont prises par le manager.

2.2) Des éléments qui peuvent interviennent dans la motivation : Les incitations financières ne suffisent plus. Le bonus, quand il est donné chaque année, est considéré comme un acquis, il perd de sa valeur stimulante. De plus, les entreprises ont moins de moyens, elles privilégient donc d'autres manières de motiver leurs salariés.

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N. Lemieux (2000) d’après Rondeau et Lemelin, 1993 44


Elles multiplient les approches collectives telles que les concours d'idées par équipe qui sont très efficaces et particulièrement unificateurs. Les salariés veulent sortir de leur quotidien et les faire réfléchir à plusieurs sur la stratégie plutôt que d'imposer des plans à trois ans conçus par les responsables, peuvent apporter des résultats remarquables. Les entreprises ont à leur disposition de nombreux outils très appréciés par les salariés. Hélas ils ne sont efficaces qu’à condition de suivre une stratégie cohérente. Or, comme nous l’affirmions dans la première grande partie, la valeur travail n'est plus aussi forte que par le passé, c'est donc davantage l'aménagement du temps de travail, la réduction du stress et le meilleur équilibre entre vie personnelle et vie professionnelle qui font la différence. A quelles formules les entreprises doivent opter pour la motivation de leurs salariés ? Les divers outils de motivation tels que les plans d'épargne entreprise, les séminaires au soleil ou encore les chèques vacances sont-ils efficaces ? a) Les conditions d’un travail stimulant : 1)Un travail qui a du sens La signification du travail (la représentation du travail pour l’individu, la valeur du travail) est un aspect important qu’il faut prendre en compte dans l’étude de la motivation. De plus, l’orientation du salarié envers le travail, c’est-à-dire les raisons pour lesquelles un individu travaille et les résultats personnels recherchés sont des éléments clés à examiner de près. Globalement voici les questions à se poser : L’utilité du travail (Qu’est-ce que cela donne?) Le sentiment de valeur personnelle que l’individu retire de son travail (Pourquoi moi?) L’intérêt du travail lui-même (Est-ce que j’aime ça?) Que signifie le travail pour les gestionnaires ? Une activité rémunérée qui permet d’améliorer ses compétences en participant à la création d’une valeur et qui procure également un sentiment d’appartenance. Que recherchent les gestionnaires dans le travail ? Un travail intéressant, varié, avec beaucoup d’autonomie De bonnes conditions de travail 45


Des occasions d’apprendre Des occasions de rendre service Des différences individuelles existent, ainsi nous ne pouvons pas utiliser une seule et unique stratégie de motivation pour tous les salariés et dans toutes les situations qui se présentent. Il faut par exemple prendre en considération ces caractéristiques individuelles : (Liste non exhaustive) • • • • •

Traits de personnalité (style d’attribution, confiance, etc.) Estime de soi Niveau de résistance au stress (hardiness) Degré d’ouverture à l’expérience émotionnelle Stratégies personnelles d’adaptation De plus, la motivation n’est pas accessible et vécue de la même manière par tous les salariés d’une même entreprise ou d’un même service. De ce fait, certains facteurs ont de réelles conséquences sur la motivation : • • • • • • • • •

Personnalité Age, Sexe, Langue, Scolarité Situation personnelle et familiale Histoire personnelle et professionnelle Valeurs et normes sociales Statut professionnel (arts, métier, profession) Statut d’emploi (temps plein ou partiel, régulier ou temporaire) Niveau de responsabilités (position hiérarchique) Caractéristiques de l’emploi (nature du travail, conditions de travail, exigences mentales et physiques, etc.) • Caractéristiques de l’organisation et de la technologie Le manager doit impérativement tenir compte de ces nombreux facteurs et ne pas oublier que chaque salarié ressent les choses différemment. 2)Des objectifs clairs Pour rendre un travail stimulant, il faut que la mission et les objectifs fixés par le responsable hiérarchique répondent à des exigences : - Les objectifs fixés doivent être spécifiques - Globalement, la mission doit être suffisamment difficile pour représenter un défi (donc, ajustée au niveau de compétences de la personne) - Mais les objectifs doivent surtout rester réalistes et opératoires - Et fixer des échéances prévisibles Lorsque tous ces points sont respectés par le manager, le salarié se sent plus impliqué et le processus de motivation sera met automatiquement en marche. 3)Une bonne connaissance des résultats 46


Un suivi personnalisé permet au manager de connaître la vraie situation, que ce soit au niveau de la productivité ou de l’implication de l’équipe encadrée (ou salarié). Ainsi, les salariés se sentent particulièrement utiles lorsqu’ils voient que leur manager prend le temps d’observer le travail effectué par ces derniers, c’est une preuve d’intérêt réel de la part du manager envers son équipe. Il existe deux manières de procéder à l’évaluation de la progression des activités : - l’observation directe des résultats obtenus par les activités (autocorrection et autorégulation) - l’évaluation faite par ses collègues ou son superviseur 4)Des récompenses « appropriées »

Dans ce schéma, deux types de récompenses sont mis en évidence ; Les récompenses intrinsèques (qui sont davantage d’ordre moral) : • la satisfaction personnelle du travail accompli • le sentiment de compétence (l’autonomie) • les contacts • la qualité de vie • etc. Les récompenses extrinsèques (qui peuvent être rattachés au « système de la carotte et du bâton »). •

le salaire 47


• les avantages sociaux • la flexibilité des horaires • la reconnaissance du mérite • etc. « La carotte et le bâton » : L’objectif ici est de motiver les salariés, c’est pourquoi une question se pose : Le système de la carotte et du bâton renforce-t-il l'engagement, c'est-à-dire le degré d'implication dans un acte ? Comme l’affirme Gilles Martin (Consultant en management et amélioration de la performance), pour que la performance soit durable et la motivation continue, il n’est pas suffisant de prévoir des carottes et de les agiter devant les collaborateurs. « Il faut plutôt être bon cuisinier, attentif aux goûts et à la psychologie de chacun. Oui, si l’on ne sait pas cuisiner les carottes, et préparer de vrais repas, avec le service qui va avec, l'ambiance, la décoration, l'accueil, l’expérience, le risque est fort de ne voir rester dans notre entreprise que des ânes et quelques lapins ».

Voici quelques outils de motivation utilisés par les entreprises : L’intéressement 10 : Ce dispositif a pour finalité d'accorder au personnel un complément de rémunération en fonction de la réalisation d'objectifs liés aux performances ou aux résultats de l'entreprise. Malgré son caractère facultatif, celui-ci nécessite la conclusion d'un accord collectif établi entre l'employeur et la collectivité du personnel. REMARQUE : En France, la participation financière des salariés a été mise en place dès 1959 par une ordonnance instituant un système facultatif d'intéressement. Face au peu de succès de cette mesure, deux ordonnances ont été signées en 1967, l'une rendant obligatoire la participation aux fruits de l'expansion dans les entreprises de plus de 100 salariés et l'autre créant les plans d'épargne d'entreprise. « L’employé va prendre à cœur son travail et son organisation s’il sent que sa contribution lui rapporte autant à lui-même qu’à l’organisation. » Voici quelques exemples : • • • • 10

Participation collective au processus de partage des gains de productivités Programme d’actionnariat des employés Formules coopératives Formules de reconnaissance publique tel que prix des meilleures suggestions

N. Lemieux (2000) d ’après Rondeau et Lemelin, 1993 48


•

Voyages à l’étranger pour évaluer la concurrence ou juger la technologie offerte par les fournisseurs Les Stock-options : Les dispositifs de stock-options, actions gratuites constituent un élément clef de fidélisation et de motivation des salariés. En effet, les stock-options permettent aux salariés bénéficiaires de souscrire ou d'acheter à des conditions privilégiées des actions de la société qui les emploie (ou une société apparentée). En d’autres termes, les stock-options sont destinées à fidéliser et intéresser les salariés à la gestion de leur entreprise. Ainsi, les sociétés peuvent accorder, pour le prix de l'offre, une réduction maximale de 20% sur le prix de leurs actions. Cf. Annexes : Exemple de motivation financière 5)Des conditions adéquates Le travail est d’autant plus stimulant que la personne peut avoir une influence sur les facteurs déterminant sa performance, en particulier sur : • l’organisation du travail • le contrôle des résultats obtenus Les caractéristiques propres à chaque entreprise : • • • •

Conditions de travail et de vie (horaires, éloignement, température, bruit, etc.) Climat de travail (ambiance) Contraintes et ressources organisationnelles (humaines, financières, matérielles, etc.) Caractéristiques de l’organisation (structures, culture, style de direction, pratiques, etc.) Enfin, une stimulation sociale appropriée aura aussi une influence directe sur le degré de motivation des salariés. La motivation au travail semble donc dépendre également des ajustements que fera l’individu, par imitation sociale, aux normes de son groupe de référence. b) Renforcer la culture d’entreprise : La performance d’une organisation est profondément liée à la qualité des relations qui s’établissent en son sein, avec ses partenaires et ses parties prenantes. C’est dans ce sens qu’une communication cherchant à favoriser des relations de coopération équilibrées permet aux salariés, aux dirigeants et à l’ensemble des acteurs de l’environnement d’une organisation, de partager durablement des objectifs communs. Pour y parvenir, la fonction communication doit écouter le corps social, favoriser la circulation de l’information, développer le débat et l’expression des salariés, conseiller le management sur sa communication et développer la dynamique collective.

49


Information11 : L’employé va prendre à cœur son travail et son organisation non seulement s’il comprend bien ce qu’on attend de lui mais aussi s’il sent que l’organisation écoute ses préoccupations et s’efforce d’y répondre. Information12 : Pour parvenir à installer un climat d’écoute et de partage d’informations dans une organisation, des outils dits de « communication » peuvent accélérer ce processus. Ces outils sont de différentes natures, et peuvent prendre une place plus ou moins importante, voire croissante, selon le secteur du l’organisation. Voici quelques exemples d’outils (ou dispositifs) pouvant répondre à ce besoin d’échange entre les services et surtout entre les différents niveaux hiérarchiques : • • •

Conférences Vidéos Séances d’informations sur des aspects critiques (orientations stratégiques, budgets, concurrence, etc.) • Petits déjeuners avec le président • Rencontres cadres-employés • Journaux d’entreprises Les nouveaux enjeux de la communication interne : La communication interne est indispensable ! - Pour les salariés c’est le moyen de se tenir au courant des informations importantes sur la vie de leur entreprise. En effet, les salariés attendent avant tout de la communication interne qu’elle informe sur la vie de l’entreprise. Que vous sondiez les cadres ou les non-cadres, les réponses sont proches, les salariés souhaitent être prioritairement informés sur l’évolution de l’entreprise et ses enjeux, ainsi que sur la politique de l’emploi et des salaires. - Du point de vue du patron, la communication interne a la plupart du temps comme objectif d’améliorer la cohésion de son groupe de salariés et donc leur motivation grâce à : - Un renforcement de la culture d’entreprise et du sentiment d’appartenance, - A une amélioration de la circulation de l’information interne afin de « décloisonner » les différents services - A l’explication d’une crise sociale ponctuelle ou d’une mutation importante de l’entreprise. 11

N. Lemieux (2000) d ’après Rondeau et Lemelin, 1993

12

N. Lemieux (2000) d ’après Rondeau et Lemelin, 1993

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La communication interne se trouve donc confrontée à un nouveau défi d’envergure : rester crédible en des temps de crispation des rapports sociaux. Lorsqu’il est question de restructuration, de suppressions d’emplois, la direction de l’entreprise va tenter de « faire passer la pilule » en « informant » ses salariés sur les raisons qui rendent indispensables de tels « sacrifices » et ce grâce à des supports tels que des réunions d’information ou des journaux internes (écrits ou vidéos).  Les outils de la communication interne : du panneau d’affichage à l’intranet : Les outils de la communication interne sont multiples et vont du simple tableau d’affichage au séminaire de (re)motivation, en passant, bien entendu, par le journal interne sur papier, mais aussi le journal vidéo interne ou désormais les réseaux intranet. La conception, la mise en place et la réalisation de ces différents outils, ainsi que leur orchestration seront confiées au service de communication interne de l’entreprise sous la responsabilité soit de la direction de la communication, soit de la direction des ressources humaines, soit directement de la direction générale.  La communication interne face au défi de l’intranet : Le responsable de communication interne doit désormais posséder une triple compétence : en communication et en information, mais aussi en ressources humaines et en technologies de l’information. Responsable des systèmes d’information, animateur des relations humaines, conseiller en management, il joue un rôle majeur au sein de l’entreprise. Journal interne, affichage, site intranet : ces supports lui permettent de développer des actions de proximité afin de motiver et de fédérer le personnel. Pour adapter ses actions au profil de son entreprise, il peut exploiter les NTIC (Nouvelles technologies de l’information et de la communication). La communication interne est au moins aussi importante que la communication externe. Mieux les employés sont informés sur les stratégies et les actions, plus ils seront mobilisés pour les mener à bien. Une mauvaise politique de communication interne ou des outils de communication mal adaptés peuvent conduire à une désinformation ou, en tout cas, à une information faite d’approximations et de rumeurs. Une bonne communication interne favorise la transparence au sein de l’entreprise et permet des ajustements immédiats en cas de crise ou de difficulté.  La communication événementielle interne : La communication événementielle interne se traduit essentiellement par l’organisation de séminaires ou de conventions. La conception et la réalisation de ces opérations sont souvent confiées à des agences de communication événementielle. Les « séminaires », baptisés soit « de réflexion » soit « de motivation » ne concernent parfois qu’une dizaine de hauts cadres rassemblés dans un hôtel grand luxe en pleine campagne. Au début des années 1990, les séminaires d’action et d’aventure étaient très en vogue, ainsi que les séjours-compétitions à base de rafting ou de saut à l’élastique, eux aussi passés de mode. 51


Comment sont organisés les programmes d’incentives ? 13 Les programmes de motivation servent différents types d'objectifs (commerciaux ou RH) et s'appuient sur des mécaniques de valorisation (récompense intangible) ou de dotation (récompenses tangibles). Démarche de progrès : qualité, sécurité, bonnes pratiques… Stimulation commerciale : conquête, développement, fidélisation… La mise en œuvre d'un programme de motivation se construit sur la base d'une "mécanique opérationnelle" et d'une promesse de récompense "espérance de gains". Les mécaniques les plus fréquentes sont : 1) Les Challenges (chaque acte obtient une récompense) 2) Les concours (seuls les X premiers sont récompensées) 3) Les contrats d'objectifs (récompenser les ventes incrémentales) Ces actions marketing existent dans tous les secteurs d'activité en circuit long, notamment le BTP, l'automobile, l'informatique, l'assurance, les télécoms, la pharmacie… En moyenne les marques utilisent entre 1% et 3% de leur CA pour motiver et animer leur circuit de distribution ou les prescripteurs. Ce type de programme nécessite des systèmes d’information permettant de gérer la communication auprès des participants, leurs résultats et les gains attribués. Les logiciels deviennent indispensables pour la gestion des programmes de fidélité (clubs). La mise en œuvre des dispositifs permettant d'obtenir "une succession d'actes librement consentis" se déroule en 3 temps : 1) le lancement (recueil des inscriptions et présentation du dispositif aux cibles visées) 2) les animations et boosters (communication et bonification destinées à maintenir la présence à l’esprit) 3) la clôture (attribution des gains) Conclusion : Aussi étonnant que cela puisse paraître, même dans un contexte où l'emploi manque, il est encore nécessaire de veiller à motiver le personnel. Il y a eu beaucoup d’évolution, l'époque où l'on s'engageait avec une entreprise pour la vie est révolue. Aujourd'hui, les jeunes qui arrivent sur le marché du travail sont davantage exigeants vis-àvis du travail qui leur est proposé, vis-à-vis de leur manager, et dans le contrat qui est passé avec le recruteur et les outils d’aide à la motivation doivent par conséquent évoluer dans le même sens. 13

Explication tirée de Wikipédia (Encyclopédie libre sur le Web) 52


Chapitre 2 : La motivation au travail à NAFTAL : 1) La définition de la motivation a NAFTAL : Après mes différentes recherches théoriques sur la question de la motivation des salariés au sein des entreprises, nous allons maintenant nous intéresser à la démarche empirique. Le but était de rencontrer des cadres dirigeants et des agents d’exécutions afin de répondre à mes différentes questions et tenter de résoudre la problématique de ce mémoire de recherche, celle de la motivation par la rémunération à NAFTAL a)La démarche auprès des cadres dirigeants : Mon premier objectif était de rencontrer des cadres dirigeants des ressources humaines afin d'échanger avec eux, la problématique de la motivation des salariés, et vérifier en fonction des réponses données par ces cadres, si les définitions de la motivation étudiées dans la revue de la littérature correspondent à celles recueillies sur le terrain. Nous présentons dans un tableau l’échantillon final concernant les cadres. Cependant nous utiliserons pour chacune de ces personnes interrogées une codification car les entretiens ont été réalisés sous couvert d’anonymat. Nom

Fonction

sexe

Age

Mer :NM

Chef de projet

homme

42

Mer :HW

Directeur RH

homme

50

Mem :DA

Chef département rémunération

femme

40

Mem :AD

Chef de station-service

femme

36

Tableau4 : Représente l’enchantions final des cadres. Voici les questions posées concernant la notion de motivation. Q.01 : Selon vous, que représente la motivation des salariés ? Q.02 : Pour vous, quelles sont les principales sources de motivation des salariés ? (un classement du plus important au moins important). Q.03 : Selon vous, la motivation des salariés provient-elle du salarié lui-même (acte volontaire ou personnel) ou elle est impulsée par les différentes méthodes mises en œuvre par la direction ressources humaines ? Q.04 : Avez-vous une politique de motivation en tant que telle ? Q.05 : Selon vous, quels sont les leviers d’action qui permettent d’influencer le comportement des salariés ? 53


Q.01 : Selon vous que représente la motivation des salariés ? Mr :NM La motivation des salariés représente avant tout le fait de travailler pour l’entreprise et faire en sorte que le salarié contribue à la bonne santé de celle-ci et à son avancée. Mr :HW C’est un élément essentiel pour la raison d’être de l’entreprise. Mem :DA C’est la bonne santé de l’entreprise. Mem :AD C’est tout simplement la motivation est importante pour les salariés. Commentaire : Lorsque l’on observe les différentes réponses, on se rend compte que le concept de la motivation des salariés est abordé de manière très différente selon les personnes interrogées. En comparant avec la définition théorique qui est : « Une force qui pousse l’individu à donner un sens à ses besoins, ses désirs, ses pulsions et qui détermine un comportement visant à réduire un état de tension et donc à rétablir un équilibre à moyen et à long termes».1 On a pu comprendre qu’une force interne déclenche le processus motivationnel chez l’individu. Et qu’elle est beaucoup plus une affaire individuelle. Mais tout de même une force externe peut déclencher la motivation au travail. Certaines définitions proposées par ces cadres coïncident avec la définition proposée dans la revue de la littérature, mais pas dans toute sa totalité, certains l’ont défini en se référant à la notion de motivation extrinsèque (salaire, conditions de travail, formation…), certains se référant à la notion de motivation intrinsèque et disait alors que la motivation c’est la force, l’énergie qui pousse l’individu au travail. Alors que certains l’ont caractérisé comme étant le déterminant essentiel de la réussite et la performance de l’entreprise. Q02 : Pour vous quelles sont les principales sources de motivation des salariés ? (un classement du plus important au moins important). Mr :NM La formation et les primes individuelles sont les principales sources de motivation Mr :HW Le salaire (la rémunération), une carrière évolutive et la formation sont les principales sources de motivation. Mem :DA 54


Conditions de travail, salaire, promotions. Mem :AD Respect, salaire, valorisation, environnement, formation. Commentaire : La classification des sources de motivation des salariés sont très diverses selon les personnes interrogées. La plupart des responsables pensent que la motivation passe par le salaire et les conditions de travail. Le salaire comme principal facteur de motivation, fait partie intégrante de la motivation des salariés surtout à l’époque dans laquelle nous nous trouvons. D’autres ont privilégié les aspects liés à la formation, conditions de travail, promotions, l’ambiance de travail et convivialité. Q03 : Selon-vous, la motivation des salariés provient-elle du salarié lui-même (acte volontaire ou personnel) ou elle est impulsée par les différentes méthodes mises en œuvre par la direction ressources humaines ? Mr :NM Considère que la motivation provient en premier lieu du service DRH puis du salarié. Mr :HW C’est la combinaison des deux, mais le rôle de l’entreprise est plus important. Mem :DA Provient du salarié lui-même et en petite partie par les différentes méthodes ponctuelles . Mem :AD Du salarié lui-même. Commentaire : D’après ces données, on observe que la réponse varie d’un cadre à un autre. La majorité des cadres interrogés pense que la motivation est impulsée par le service DRH, alors qu’en réalité, ils doivent comprendre que la motivation est une affaire individuelle, le manager ou la DRH servent à inciter la motivation du salarié. Mais certains ont bien expliqué que l’origine de la motivation des salariés dépend du salarié lui-même, c'est-à-dire de son comportement et ses attitudes face au travail, parallèlement ils jugent que le rôle du manager est également très important quant à l’incitation et la mise en œuvre de la motivation. Q04 : Avez-vous une politique de motivation en tant que telle ? Mr :NM Il n’y a pas de politique de motivation dans l’entreprise. Certaines actions étaient mises en place, pas forcément de manière régulière sur toute l’année mais de temps en temps, et il était très important d’être à l’écoute des salariés afin de les faire avancer dans le même sens que l’entreprise. Cette 55


dernière a d’ailleurs mis en place des réunions et des entretiens individuels, cela s’étant imposé du fait de la croissance rapide de l’entreprise. Mr :HW Aujourd’hui il est difficile de tout prendre en compte car l’entreprise n’est pas encore dans une phase de maturité assez grande, mais que prochainement des entretiens d’évaluation et de développement allaient être mis en place. Mem :DA Pas de politique de motivation pour le moment. Mem :AD Pas de politique de motivation pour le moment. Commentaire : Finalement, la question de la motivation des salariés est un véritable enjeu pour NAFTAL, cependant dans les faits, on s’aperçoit que NAFTAL n’as pas mis en place de réelles politiques de motivation des salariés. Q05 : Selon vous, quels sont les leviers d’action qui permettent d’influencer le comportement des salariés ? Mr :NM La formation, communication, responsabilisation, et rémunération. Mr :HW Respect, rigueur, responsabilité Mem :DA Conditions de travail, primes, promotions. Mem :AD Primes, promotions. Commentaire : Selon les cadres enquêtés, les leviers d’action qui peuvent influencer le comportement des salariés sont principalement : la formation et les primes en premier lieu, ces responsables se penchent aussi sur la communication, Une communication interne de qualité va permettre de motiver l’ensemble du personnel dans le sens où il saura quels sont les enjeux et les objectifs de ses tâches. Ainsi les salariés travailleront ensemble pour un but commun. En d’autres termes, il est important de donner du sens au travail demandé à ses collaborateurs ce qui va leur permettre par la suite de se responsabiliser dans leur travail. De plus, il faut que la communication vis-à-vis des collaborateurs soit la plus transparente possible. 56


b) La démarche auprès des salariés d’exécution : Pour réaliser cette enquête terrain, j’ai choisi d’interroger aussi deux salariés d’exécutions, dont l’un faisant partie de la station-service et l’autre travail au niveau de la direction général Comme pour l’échantillon concernant les cadres, nous utiliserons pour chacune des personnes interviewées une codification afin de respecter l’anonymat de ces derniers. Nom

Fonction

Sexe

Age

Mr :A.R

Pompiste : encaisseur

homme

27

Mr :T.I

Agent d entretient

homme

35

Tableau 5: Représente l’enchantions final des agents d’exécutions.

Voici les questions posées concernant la notion de motivation. Q06 : Pour vous quelles sont les principales sources de motivation des salariés ? Mr :A.R La prime individuelle mensuelle, la prime de fin d’année, et le travail en équipe. Mr :T.I La prime de fin d’année, et la communication. Q07 : Selon vous, quels sont les leviers d’action qui permettent d’influencer le comportement des salariés ? Mr :A.R La formation et la promotion. Mr :T.I La promotion. Commentaire : On remarque que les agents d’exécutions de NAFTAL sont intéresses que par les primes, donc c une motivation par la rémunération seulement. Résultats des entretiens : NAFTAL ne possède pas une politique de motivation en tant que telle, il n’ya pas de service qui s’en occupe de la motivation des salariés. Cependant elle essaie d’apporter des éléments afin de contribuer et inciter à la motivation. 57


Les managers optent pour un ensemble de techniques pour susciter la motivation chez leurs salariés. Ils privilégient les techniques de motivation liées aux conditions de rémunération, les aspects portant sur l’évolution de carrière ou encore sur l’amélioration des conditions de travail. Les responsables interrogés n’ont pas pu imputer ces comportements au seul fait de la rémunération. La connaissance des facteurs de motivation et des facteurs d’hygiène peut permettre, d’une part de renforcer les éléments à l’origine de la motivation au travail, et d’autre part d’agir sur les facteurs d’insatisfaction. L’identification de ces facteurs permet d’envisager des actions correctrices, dans la mesure du possible, afin de motiver le personnel pour qu’il agisse conformément aux intérêts de l’entreprise. Si la marge de manœuvre concernant certains facteurs de motivation est réduite, le manager a la possibilité d’agir sur certains facteurs d’insatisfaction, et de renforcer certains facteurs de motivation.

2) Etude de quelques indicateurs de motivation et de démotivation : C’est bien d’évaluer les effets d’un manque ou d’une diminution de la motivation sur l’organisation. Ces indicateurs permettent de savoir si les salariés sont dans une situation de motivation ou de démotivation. Mesurer la motivation au travail : Sur un plan quantitatif : turn-over, absentéisme, accident de travail, taux de ventes. Sur un plan qualitatif : conflits interrelationnels, conflits sociaux, participation moindre à la vie de l’organisation. Les variables de contrôle sont : • Turnover ; • Absentéisme ; • Le climat social : Il faut instaurer à côté d’une gestion des salaires bien étudiée un climat de confiance et de cohérence. La satisfaction que les salariés tireront de leur salaire risque d’être faible lorsque le climat est désagréable c’est à dire si les salariés ne sont pas satisfaits de leur travail ou de leur emploi, la rémunération n’aura pas l’effet escompté. A l’aide de la rémunération et avec des salariés satisfaits, l’entreprise peut réduire au minimum l’absentéisme et le roulement de main d’œuvre. Pour connaître l’état des lieux de la motivation chez l’entreprise NAFTAL, on a opté pour une petite étude concernant deux indicateurs de motivation. a) Indicateur 1 : L’absentéisme. Voir l’évolution des taux d’absentéisme au cours des cinq dernières années pour connaitre si l’absentéisme signifie quelques choses d’alarme pour NAFTAL et qu’il indique un signe de démotivation de ses salariés. Un taux élevé confirme cette situation tandis qu’un taux faible affirme que l’absentéisme n’a rien d’alarmant pour cette entreprise. 58


Pour effectuer cette étude Nous avons sollicité le responsable de département de rémunération pour qu’il nous communique les informations concernant l’absentéisme au niveau d’une stationservice appartient à l’entreprise NAFTAL pour les agents d’exécutions et les cadres de la station afin de voir l’évolution des taux d’absentéisme au cours des cinq dernières années dans la station (2013, 2012, 2011, 2010,2009). 1 : Le taux d’absentéisme pour les agents d’exécutions : Année 2009 2010 2011 2012 2013

Taux Hommes 1.5% 2% 1% 2% 1.5%

Absentéisme femmes 3% 2.5% 2% 3% 2%

Tableau 6 : Taux d’absentéisme des agents d’exécutions dans une station services 2: Le taux d’absentéisme pour les cadres :

Année 2009 2010 2011 2012 2013

Taux

Hommes 3% 4.5% 3.5% 4% 3%

Absentéisme femmes 5% 4.5% 4% 5% 4.5%

Tableau 7 : Taux d’absentéisme des cadres dans une station services :

Commentaire : Il semble que l’absentéisme au niveau de la station-service touche d’avantage les cadres que les agents d’exécutions et les femmes que les hommes. On peut justifier le taux élevé chez les femmes par apport aux hommes par les difficultés que les femmes trouve a concilient leur vie professionnelle de leur vie familiale. Ces taux reste tout de même faible, ce qui affirme que l’absentéisme n’a rien d’alarmant pour cette entreprise. Si on se réfère uniquement au taux d’absentéisme, on peut dire que la motivation des salariés de cette entreprise au travail est élevée.

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b) Indicateur 2 : Le turnover. Un turnover élevé n’est jamais bon signe. Toutefois, il y a plusieurs raisons pour faire ce genre de constat. D’abord, cela montre que l’entreprise a du mal à fidéliser ses salariés et qu’ils sont prêts à abandonner leur poste face à la moindre opportunité. Ce sont souvent les mauvaises conditions de travail, le climat social, le stress au travail… qui sont les causes des principaux départs. Une mauvaise gestion des ressources humaines peut en être la cause. En effet, les blocages dans les promotions, une mauvaise gestion de carrières sont autant d’éléments qui vont démotiver les salariés. Sans oublier qu’un secteur fort concurrentiel pourra souffrir d’un turnover assez élevé du fait que les concurrents peuvent séduire les meilleurs salariés et leurs offrir de meilleures conditions. Il est donc très important également d’assurer une veille concurrentielle permanente par rapport à leurs méthodes RH. Dans tous les cas, un taux élevé doit alerter vers une analyse des causes. Une fois ces dernières identifiées, l’entreprise doit mettre en place un plan pour baisser son turnover. Taux de tourne over Année 2013

Agents d’exécutions

Cadres

Hommes

Femmes

Hommes

Femmes

0.25%

0.75%

0.75%

1%

Tableau 8 : Le taux de turnover a NAFTAL Commentaire : NAFTAL a enregistré un taux de turnover de 0.75 % pour l’année 2013, c'est-à-dire, 191 salariés ont quitté l’entreprise. Dans une situation pareille, les responsables doivent chercher les causes de turnover pour éviter des conséquences néfastes, surtout quand il s’agit du départ des salariés compétents. Le départ d’un salarié difficile à remplacer ou un contentieux né d’un licenciement contesté peuvent avoir un coût élevé. NAFTAL comme toute organisation qualifiante préfère rémunérer une performance accomplie à un travail ou un service rendu. Les impératifs de la performance justifient tous comportements jugés déviant de la part de la direction générale et puis une absence de départs réguliers, naturels, peut dégrader la pyramide des âges et ne pas permettre une adaptation permanente. Il est essentiel de suivre de près les départs. Selon les modalités d’une part, et les conséquences d’autres part, un départ peut représenter un enjeu financier limité ou très important. Apres des recherches avec la direction des ressources humaine sur les vrais raisons de ce taux de turnover on n’a constaté que la majorité des femmes qui quitte l’entreprise c’été pour des raisons familials et non pour une démotivation. Par contre les hommes cadres de l’entreprise quittes pour rejoindre des entreprises multinationales installer en Algérie donc c’est une démotivation. Et pour les agents d’exécutions la majorité des cas sons des licenciements. 60


Donc on constate que a NAFTAL il n’Ya pas une démotivation importante parce que : • • • •

Le monopole du marché du pétrole ; le taux de chômage en Algérie est élever ; NAFTAL se considère comme la plus grande entreprise commercial algérienne ; Les salariés du secteur pétrolier sons bien payés par rapport aux autres secteurs ;

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Partie III : La motivation par la rémunération Introduction : Dans cette partie on va essayer tous simplement de trouver les réponses a la question suivante La rémunération est-elle un élément nodal de motivation pour les salariés ? Le sujet parait si évident à première vue. On a envie dire simplement oui une fois la question posée. La rémunération est de toute évidence l’élément central de motivation pour les salariés. En effet, les salariés sont par définition des personnes qui au sein d’une entreprise échangent leur force de travail pour une contrepartie monétaire. Néanmoins nous allons voir au cours de notre réflexion que la réalité est plus complexe. Un des objectifs principaux de toute entreprise est d’obtenir une productivité maximale de ses salariés ainsi qu’une qualité de travail importante qui font toute sa richesse. C’est pourquoi il est très important pour celle-ci de développer la motivation de ses employés. On peut imaginer que de nombreuses solutions existent afin de motiver les salariés. Le travail n’est aujourd’hui plus seulement un effort fourni en contrepartie de la rémunération, mais est également un moyen pour le salarié de s’accomplir et de s’affirmer socialement. Nous pourrions penser que la satisfaction et la motivation sont liées. Cependant certaines personnes sont peu satisfaites de leurs conditions de travail mais sont motivées car le travail représente pour elles une mission importante et intéressante, et inversement. Les employés n’ont pas les mêmes attentes. Ce qui motive certains peut en démotiver d’autres. C’est pourquoi la motivation reste un problème important au sein des entreprises qui peut être difficile à résoudre. Le caractère symbolique de la rémunération peut être un facteur important de motivation. C’est pourquoi depuis quelques années de nouvelles formes de rémunération font leur apparition. Cependant la rémunération n’est pas nécessairement une source de motivation mais peut être dans certains cas source de démotivation si elle apparaît insuffisante. C’est pourquoi les méthodes de rémunération deviennent l’un des sujets incontournables pour les entreprises. Elles veulent choisir le système le plus efficace et le plus motivant. Elles limitent donc les augmentations collectives des salaires dans le but d’impliquer le personnel en l’impliquant dans le succès de l’entreprise en récompensant l’efficacité de ses employés. C’est pour cela que les entreprises utilisent les différentes formes de rémunération. Nous allons donc voir l’impact de la rémunération sur la motivation des employés. Dans un premier temps, nous expliquant le lien entre la rémunération et la motivation. Puis nous. Nous analyserons alors les limites de la rémunération en tant que créatrice de motivation. Enfin nous nous intéresserons à la motivation par la rémunération a l’entreprise algérienne NAFTAL.

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Chapitre I : Revue théorique : 1) La théorie des attentes et la théorie d’équité comme cadre de référence : 1.1) la théorie des attentes : Victor Vroom énonce en 1964 la théorie des attentes (ou VIE) selon laquelle les comportements des individus sont la résultante d’un choix raisonné (analyse coûts/bénéfices). Selon l’auteur, la force motivationnelle dépend de l’enchaînement de trois types de perceptions : • •

•

Attente (Expectation) : croyance qu’a l’individu que des efforts accrus augmenteront sa performance. Instrumentalité : estimation de la probabilité que la performance attendue, prévue par l’individu, entraîne des conséquences et des résultats (récompenses ou sanctions). Il est ici également question d’attente, cette fois-ci à propos des avantages et des sanctions qui résulteraient de l’atteinte ou non d’un objectif de performance. Valence : valeur affective que l’individu attribue aux récompenses obtenues.

Il est essentiel pour le manager de maximiser les trois types de perceptions pour que la motivation soit la plus élevée possible. Il convient de rappeler le plus possible le lien entre l’effort et la performance réalisée grâce à un feed-back régulier et un soutien. Les récompenses obtenues doivent être liées au niveau de performance réalisé. Plus le salarié apprécie sa récompense, plus sa valeur sera grande. C’est à partir de là que les rémunérations « cafeteria » se sont développées.

1.2) Les théories de l’équité et de la justice:  La théorie de l’équité d’Adams : Dès le début des années 1960, Adams développe la théorie de l’équité qui connaîtra des prolongements. D’après l’auteur, l’individu au travail observe son environnement afin d’évaluer si le traitement qui lui est réservé est équitable ou non. L’individu effectue le rapport entre les avantages qu’il retire de son emploi (rétributions) et les contributions qu’il effectue pour l’organisation (contributions personnelles) : • •

Les rétributions Ap (outcomes) regroupent le salaire, les promotions, les conditions de travail, le statut, la reconnaissance, l’intérêt des tâches réalisées… Les contributions Cp (inputs) comprennent la formation détenue, l’implication, l’ancienneté, le niveau de compétence, les efforts réalisés, les performances, l’expérience professionnelle détenue…

Le rapport personnel calculé par l’individu entre ses avantages et ses contributions lui permet d’établir le ratio Ap/Cp qu’il va ensuite comparer au ratio d’autres personnes, pour lesquels il réalise 63


le même calcul Aa/Ca (Avantages des autres/Contributions des autres). Ces deux ratios permettent à l’individu d’évaluer son sentiment de justice (ou d’injustice) à l’égard de sa situation dans l’entreprise. Trois scenarii sont envisageables : •

Ap/Cp > Aa/Ca : situation d’iniquité (sur-équité). Si l’individu juge que son ratio est plus avantageux que celui des autres, on dit qu’il est ‘sur payé’. Ce ressenti serait généralement temporaire. • Ap/Cp = Aa/Ca : situation d’équité. L’individu estime que le traitement qui lui est réservé est comparativement équitable par rapport à celui qui est réservé aux autres. • Ap/Cp < Aa/Ca : situation d’iniquité (sous-équité). L’individu trouve que son ratio est inférieur à celui des autres, il s’estime ‘sous payé’. Cela peut être dû à des contributions jugées élevées ou à des rétributions considérées comme trop faibles. De plus, l’auteur précise que l’individu compare sa situation par rapport à des individus de l’entreprise (équité interne) mais aussi à des personnes extérieures à l’entreprise (équité externe). Un traitement injuste aurait pour effet de démotiver les individus alors qu’un traitement juste a pour effet de motiver les individus en répondant à leur besoin de justice.

 Le concept de justice organisationnelle de Greenberg : Ce concept de justice organisationnelle prolonge la théorie d’Adams.

Ce concept regroupe trois formes de justice : la justice distributive (théorie de l’équité d’Adams), la justice procédurale et enfin la justice interactionnelle (la justice interpersonnelle mises en œuvre par les managers). Ainsi, en 1987, Greenberg ajoute à la justice distributive d’Adams ce qu’il nomme la justice procédurale, qui est la justice des processus mis en place par l’entreprise en matière de GRH (méthodes d’évaluation du personnel, méthodes de classification, répartition des augmentations salariales…). En 1986, Bies et Moag apporte la troisième forme de justice : la justice interactionnelle (attitude et comportements des managers vis-à-vis de leurs collaborateurs). Ils distinguent : •

•

La justice informationnelle qui consiste à faire circuler les informations pertinentes « du haut vers le bas ». Ainsi, on évite les pratiques de rétention de l’information (Crozier et Friedberg) La justice interactionnelle : un traitement respectueux des individus correspond à leurs attentes et répond à leurs besoins de justice.

Les théories de la justice organisationnelle ont permis d’inciter à la réduction d’ « injustice distributive ». Mais aussi à encourager les managers à rendre légitime via la communication les différences de traitement (justice procédurale). Enfin, elles soutiennent le partage d’information et les relations respectueuses entre les individus et les niveaux hiérarchiques (justice interactionnelle).

64


Ces théories ont été enrichies par les travaux de Lawler et Porter en 1968. Selon eux, le niveau de performance s’explique par trois variables qui sont : l’effort réalisé, les capacités de l’individu et la perception qu’il a de son rôle dans l’organisation.

Valeur de la récompense

Récompenses perçues comme équitable Capacité et personnalité

Effort

Motivatio

Probabilité perçue que l’effort conduise à une récompense

Performance

Récompense

Satisfaction

Perception du rôle du travail

Rémunération, motivation et satisfaction au travail

Source : Roussel P., « Rémunération, motivation et satisfaction au travail », P 99.

2) La motivation par les outils de rémunération, l’effet des incitations monétaires : L’effet des incitations monétaires sur l’effort, la satisfaction et la performance des travailleurs au sein de l’entreprise est à l’origine d’une importante littérature économique, psychologique et sociale. Gagner plus…pour travailler plus ? L’effet des incitations monétaires sur l’effort des travailleurs constitue l’un des mécanismes incitatifs qui soulève plusieurs débats et oppositions. La théorie économique a longtemps développé l’idée qu’en présence d’asymétrie d’information au travail, les incitations monétaires et les sanctions permettent de résoudre les problèmes d’aléas moral en conduisant notamment le travailleur à fournir l’effort nécessaire à l’accroissement de la productivité de l’entreprise (Akerlof 1984, Lazear 2000). Sous l’impulsion des études effectuées par les 65


psychologues, les sociologues ou les anthropologues, les développements récents en économie ont relativisé cette idée. Ces études soulignent l’existence d’un effet d’adaptation selon lequel l’individu tendrait à s’habituer à son revenu, ainsi que l’effet ambigu des comparaisons de rémunérations inter salariés soulignant l’importance du revenu relatif des individus. Le débat sur l’effet des incitations monétaires se révèle donc complexe. L’idée d’inciter monétairement les salariés des entreprises pour qu’ils augmentent leur effort au travail a fait l’objet d’une littérature florissante dès les années soixante-dix. Née de l’insuffisance de la théorie de l’équilibre général Walrassien à prendre en compte notamment le concept d’asymétrie d’information, la théorie des incitations montre qu’en l’absence d’un système incitatif, le salarié a intérêt à fournir l’effort minimum. Sachant cela, l’employeur pourrait ne pas embaucher et aucune relation de travail ne s’établirait. La récompense tient principalement dans la rémunération et dans sa forme. Pour Adam Smith dans la richesse des nations, le salaire doit compenser les études, la responsabilité, les risques, la pénibilité. Dans l’optique de la mise en place d’un système d’incitation de type carottes-bâton, une rémunération variable est souvent préférée. Ce type de rémunération, qui comprend souvent une part fixe, peut prendre plusieurs formes. Ainsi, on peut distinguer la rémunération à la pièce (Lazear 2000) qui est souvent utilisée pour les ouvriers, ou encore la rémunération au mérite qui repose sur l’appréciation de la performance, et est mise en place dans la plupart des grandes entreprises. Plus récemment, l’application des idées de Weitzman (1984) ont conduit à l’établissement de systèmes d’incitations collectives de type partage du profit. La rémunération fixe est connue dès le départ. Elle est perçue régulièrement et est considérée comme sécurisante et fidélisante lorsque son montant est suffisant. La rémunération variable correspond au contraire à une perspective de gain, conditionnée par un effort ou une performance qui sera à l’origine de l’incitation (Gibbons 1998 ou Lazear 2000). Elle est de plus en plus utilisée par les entreprises car elle est considérée comme plus motivante. L’individualisation des salaires qui en résulte - si l’on exclut les systèmes d’incitations collectives - et la difficulté pour l’employeur d’observer réellement l’effort de chaque employé, l’obligent à mettre en place différents mécanismes complémentaires d’incitation. Cette dernière idée apparaît clairement dans les théories du salaire d’efficience (Akerlof 1984, Shapiro et Stiglitz 1984). L’attribution par les entreprises d’un salaire supérieur au salaire d’équilibre crée du chômage involontaire qui constitue alors en lui- même un instrument de régulation du comportement des individus au travail. La menace de chômage devient ainsi la sanction infligée au travailleur surpris à ne pas travailler. Les effets sur l’effort d’un système de rémunération reposant sur la performance ont fait l’objet de nombreuses analyses. Diverses études (Gibbons 1998, Parent 1999, Paarsch et Shearer 2000, Lazear 2000) mettent en évidence l’effet positif sur l’effort et la productivité au travail de tels systèmes de rémunération. Pour susciter la motivation chez les salariés, les entreprises peuvent jouer sur les conditions de rémunération directe. La rémunération directe se compose principalement d’une part fixe c'est-àdire le salaire de base. D’autre part elle est composée de la rémunération directe variable ou salaire de performance lié au mérite individuel ou collectif. Afin de motiver les salariés, les entreprises doivent proposer des salaires attractifs par rapport à la concurrence, c’est ce que l’on appelle la stratégie du salaire d’efficience. 66


Cette théorie permet de montrer que les entreprises ont tout intérêt à offrir des rémunérations plus élevées que celles proposées sur le marché du travail; le but étant d’attirer une main d’œuvre de qualité, de la fidéliser mais également d’inciter les salariés à l’effort, en d’autres termes à la motivation. L’entreprise motive ses salariés par le biais des conditions de rémunération directe variable ou de performance, notamment en accordant des bonus, des gratifications ou encore des primes d’objectifs. Dans ce cas de figure, la motivation des salariés est essentiellement impulsée par des aspects purement financiers. Les entreprises peuvent aussi accorder à leurs salariés des rémunérations indirectes. Ce type de rémunération concerne les avantages en nature, les avantages sociaux et les périphériques légaux. Ces derniers regroupent principalement la participation, l’intéressement, les plans d’épargne entreprises et inter-entreprises, les stocks option ou encore l’actionnariat salarié. La rémunération fixe (salaire de base et prime fixe). Le salaire de base rétribue : • Responsabilité du poste occupé (poids des responsabilités et contributions • Niveau de maîtrise du poste (niveau d’expertise) Le grade donne droit à une fourchette de salaire ; Le niveau d’expertise dans le poste précise le salaire dans cette fourchette. Pour Patrice Roussel, la rémunération fixe qui n’est pas reliée à la performance peut démotiver les salariés performants. L’intéressement. L’intéressement consiste à relier la rémunération individuelle à une performance collective réalisée au niveau de l’entreprise ou d’une fraction de celle-ci. • • • •

il ne se substitue pas au salaire mais constitue un complément de la rémunération, il doit conserver un caractère réversible en fonction des performances réalisées, il doit faire l’objet d’un accord avec les partenaires sociaux, il valorise une performance collective.

La différence entre la rémunération au mérite et l’intéressement repose sur ce dernier point. En effet, la rémunération au mérite rétribue une performance individuelle et s’appuie sur un système d’évaluation individuelle, tandis que l’intéressement permet d’encourager et de reconnaître la réalisation de performances collectives et repose ainsi sur un système d’évaluation collective. On peut distinguer deux formes d’intéressement : l’intéressement pécuniaire, lequel consiste à distribuer une prime attribuée à chaque salarié, et l’intéressement non pécuniaire, lequel se traduit par une rétribution non monétaire (octroi de formation, amélioration des conditions de travail…). 14

14

DUVEAU J., « Les primes dans la fonction publique : entre incitation et complément de traitement », Thèse de doctorat en sciences économiques, université de rennes II, rennes, janvier 2006, P 24. 67


La participation. La pratique de la participation financière relève de la volonté d'associer les salariés à la performance de la firme et à son devenir, dans la mesure où leur motivation et leur implication dépendent de plus en plus de l'incidence de sa réussite sur leur richesse personnelle. 15 L’épargne salariale pour l’entreprise L’épargne salariale permet la maîtrise de l’évolution des coûts salariaux et accroissement de la satisfaction et de la motivation au travail. Une revue de la littérature sur la participation financière met en évidence deux types d’enjeux de l’épargne salariale dans les entreprises. Il s’agit d’une part d’optimiser les coûts salariaux, d’autre part d’accroître la satisfaction et la motivation des salariés au travail en vue d’une plus grande implication de leur part. Nous détaillerons ici le deuxième enjeu : L’accroissement de la satisfaction et de la motivation des salariés au travail : Cette logique repose d’une part sur les théories classiques, notamment celle du salaire d’efficience, selon lesquelles les incitations salariales ont une influence positive et directe sur l’effort et la satisfaction du salarié. On retrouve ici les principes de l’école classique incarnés par Taylor qui considérait le salaire comme le principal élément de l’implication des travailleurs (Levy-Leboyer, 2001 ; Régnault, 1993 ; Sire, 1994). D’autre part, en instaurant de nouveaux rapports salariaux fondés sur la responsabilisation des salariés et leur association aux intérêts et aux résultats de l’entreprise, la mise en œuvre de la participation financière s’inscrit également dans une logique psychologique de la motivation, qui n’est pas sans rappeler les principes développés par l’Ecole des Relations Humaines (Mayo, Herzberg, Maslow…). Plusieurs études ont ainsi montré les conséquences positives de la participation financière sur la productivité, la rentabilité, l’absentéisme, l’attraction et la conservation du personnel (qualifié surtout) (Gosse, 2002 ; Estay, 2000 ; Le Roux, 1998 ; Fabi, Garand, 1994 ; Garand, Fabi, 1993 ; Vaughan-Whitehead, 1992). Selon certains chercheurs (Turbot, 1994, 2002 ; Donnadieu, 2000 ; Commeiras, 1998), le PEE, employé en complément de l’intéressement et de la participation légale, a en outre « un effet multiplicateur » sur l’implication et la satisfaction des salariés. Toutefois il convient de reconnaître que les études ne sont par unanimes et que l’existence d’un lien entre d’une part les mécanismes d’épargne salariale, comme de manière générale l’ensemble des composantes de la rémunération, et d’autre part la satisfaction et l’implication des salariés est souvent et de manière abusive considérée comme une certitude (Roussel, 1996 ; Igalens, Roussel, 1996). En particulier, pour que le système soit efficace, certains principes sont à respecter si l’on en croit les divers travaux qui se sont intéressés à la question. Le choix des modalités de calcul, de répartition ou encore de versement des primes de participation financière, en particulier d’intéressement est déterminant à ce niveau. Il faut en particulier qu’il y ait un lien direct et perceptible entre l’effort des salariés et les résultats qui servent de base au calcul des primes de participation. Ceci expliquerait pourquoi l’intéressement aux objectifs est plus efficace que la participation légale et l’intéressement aux résultats en termes de satisfaction et de motivation au travail. La qualité de l’information effectivement pratiquée dans l’entreprise ainsi que le respect de l’équité interne et de la non-substitution au salaire sont également des conditions pour que l’épargne salariale ait un effet positif sur les attitudes et les comportements des salariés (Donnadieu, 15

Desbrières P., « Participation financière des salariés et organisation interne de l’entreprise », in Revue d’Economie Industrielle, n ° 54, 4ème trimestre, 1990. 68


2000 ; Le Roux, 1998 ; Roussel, 1996 ; Régnault, 1993 ; Vaughan-Whitehead, 1992). Enfin, la situation économique et financière de l’entreprise joue aussi un rôle par son influence sur le montant de la prime versée. On observe ainsi l’existence « d’externalités négatives » lorsqu’il y a une baisse des résultats et donc de la prime malgré les efforts fournis par les salariés. 16 L’actionnariat du salarié : L’actionnariat salarié « est l’une des formules de participation financière utilisée pour stimuler les efforts des salariés. Il leur permet de constituer un portefeuille de valeurs mobilières et d’acquérir, souvent dans des conditions avantageuses, des actions de la société qui les emploie » (Desbrières 2002, p. 255). L’actionnariat salarié sert à motiver les salariés en leur offrant la perspective d’un gain pécuniaire tout en instaurant des mécanismes servant notamment à lutter contre les phénomènes d’aléa moral. Ainsi, « la pratique de l’actionnariat, comme celle de la participation financière plus généralement, relève de la volonté d’associer les salariés à la performance économique et financière de la firme, et de stimuler leurs efforts grâce aux avantages financiers, fiscaux et sociaux qui y sont attachés, dans la mesure où leurs motivation et implication dépendent pour une part substantielle du lien existant entre cette performance et leur richesse personnelle»(Desbrières, 2002, p. 262). L’actionnariat salarié permet d’aligner les intérêts des salariés sur ceux des actionnaires, ce qui doit permettre à l’entreprise de réduire les coûts induits par les conflits. L’actionnariat salarié doit engendrer des effets positifs identifiables au niveau individuel (augmentation de la satisfaction et de la performance du salarié). 17 L’actionnariat salarié augmente la performance du salarié en agissant directement sur plusieurs variables attitudinales. Les actionnaires salariés sont plus satisfaits de leur travail, plus motivés, plus impliqués, et au final, plus performants. L’actionnariat salarié augmente la satisfaction globale des salariés pour trois raisons majeures. Premièrement, l’actionnariat salarié offre aux salariés une récompense financière et une rémunération additionnelle (French, 1987).

Deuxièmement, l’actionnariat salarié offre le sentiment gratifiant pour les salariés d’éprouver un sentiment de propriété envers l’organisation qui les emploie. Troisièmement, les actionnaires salariés sont plus satisfaits car ils ont le sentiment valorisant de plus participer à la prise de décision. Par conséquent, l’actionnariat salarié augmente la fidélité des salariés, leur attachement et la satisfaction de travailler dans l’entreprise (Klein, 1987, p. 320). Ces mécanismes d’actionnariat salarié augmentent globalement la satisfaction des salariés, ce qui renforce leur implication et augmente en retour leur engagement et leur performance (augmentation de la motivation). 18

16

Guery Stevenot A., « Epargne salariale et stratégies syndicales : une analyse des représentations des syndicats à partir des discours », Cahier de recherche n° 2008-08, France, P 6. 17 Holandtz X., Guerdi Z., « Les salariés capitalistes et la performance de l’entreprise », In Revue Française de Gestion, n°183, Paris, 2008, P3. 18 Holandtz X., Guerdi Z. Op. cit., P 4. 69


3) La performance au travail, la rémunération des compétences et la rémunération de la performance : 3.1) La performance au travail : La performance au travail est un des domaines les plus importants en psychologie du travail et des organisations. La plupart des préoccupations associées au monde du travail ont trait directement ou indirectement à la question de la performance au travail. La performance est un rapport entre un résultat et le coût d’obtention de ce résultat. Idéalement, l’indicateur de performance doit rendre compte de la valeur de résultat et du coût de l’obtention de ce résultat. 19 Le point de vue adopté est habituellement celui de l’individu, mais en réalité l’évaluation de la performance est plus vaste et nécessite une compréhension fine du contexte dans lequel elle s’effectue. Le concept de performance individuelle au travail est particulièrement étudié dans les travaux de gestion de ressources humaines. Les chercheurs en gestion de ressources humaines se sont focalisés, d’une part, sur les techniques de mesure de la performance individuelle telles que l’évaluation par les supérieurs, ou encore en fonction d’indices de productivité, de qualité de service, de délai de livraison, etc. ils se sont focalisés d’autres part sur les conséquences directes et indirectes de la performance, telles que l’absentéisme, le turnover, les rétributions salariales, les promotions, etc., et enfin sur les déterminants individuels de nature psychologique (motivation, implication, satisfaction). La performance au travail est un processus multidimensionnel. Nous allons voir l’impact de la motivation notamment la motivation par la rémunération sur la performance au travail. La notion de performance est très difficile à maîtriser, dans ce travail, on s’intéresse qu’à la performance individuelle. Depuis les années 1990, des travaux émergent sur la définition et l’analyse du concept de performance individuelle au travail.

a) Définition de la performance individuelle au travail : Campbell (1990) définit la performance individuelle au travail comme « un ensemble de comportements ou d’actions qui sont pertinents pour les objectifs d’une organisation et pouvant être mesurés en termes de niveau de compétence et de contributions aux objectifs ». 20 Plus récemment, selon Motowildo (2003) : « la performance au travail est définie comme la valeur attendue par l’organisation des épisodes de comportements discrets qu’exerce un individu pendant une période de temps donnée » 21.

19

Igalens J. « Audit des ressources humaines », Ed. Liaison, Paris, P125. Achte I. et al. « Comment concilier la performance et le bien-être au travail ? », in Mémoire MBA RH, Université Paris Dauphine, 2010, P40. 21 Idem, P 40. 20

70


Ainsi la performance individuelle est le comportement que l’organisation valorise et qu’elle attend de ses employés. Elle représente un ensemble agrégé de comportements discrets qui influencent positivement la réalisation des objectifs organisationnels (productivité, créativité, profitabilité, croissance, qualité, satisfaction des clients) et que l’individu déploierait sur différentes périodes de temps (les épisodes de comportement : motivation, habileté, savoir-faire, qualité du travail, etc. ». 22

D’après la définition donnée par Motowildo, on comprend que : la performance peut fluctuer au cours du temps et être élevée sur certaines actions et faibles sur d’autres. Mais il faut préciser que si on évalue juste les résultats, un risque s’impose quand on ignore les facteurs situationnels qui favorisent ou au contraire freinent l’individu dans la réalisation de son travail (exemple : la disponibilité et la qualité des équipements et des ressources). Ce qui implique qu’on peut juger une personne performante même si elle ne parvienne pas à réaliser ses objectifs, si les raisons de son échec lui échappent complètement. La performance au travail peut s’exprimer par l’équation suivante : P = £[e(w).L]-wL Où e =l’effort ; w = le salaire ; L = le travail

Il faut comprendre que la mesure de la performance individuelle, qui peut être envisagée, ne dépend pas que de l’effort. Elle dépend également du rôle de l’individu dans l’organisation, de son aptitude à occuper le poste (adéquation ressources/besoins), du contexte interne (équipement, organisation du travail…) et de variables exogènes à l’entreprise (propres au salarié, environnement économique, environnement social…).

L’absence d’autonomie réelle du salarié, absence de référentiels satisfaisants, subjectivité des mesures sur les critères qualitatifs, impossibilité d’extraire une contribution individuelle d’une performance collective. Toutes ces difficultés empêchent dans certains cas de donner une mesure satisfaisante de la performance individuelle. Le mérite revient à Campbell de fait qu’il a pu définir un ensemble de comportements et attitudes attendus permettant à un individu d’être performant.

22

Ibid . P 41. 71


Dimension

Définition

1. Les compétences dans les tâches spécifiques à l’emploi

Niveau de compétence avec lequel un individu exécute les tâches techniques spécifiques à son emploi.

2. Les compétences dans les tâches non spécifiques à l’emploi

Capacité à maîtriser les tâches communes à plusieurs emplois de l’organisation. Cette aptitude relève des compétences à la polyvalence et à l’adaptabilité

3. La communication écrite et orale

Capacité à communiquer clairement et efficacement oralement, ou par écrit dans le travail.

4. Les efforts dans l’activité

Capacité à démontrer des efforts supplémentaires et à travailler efficacement dans des conditions difficiles (motivation à réaliser les tâches assignées avec énergie, intensité et persistance).

5. Le maintien d’une discipline personnelle

6. La contribution à la performance de l’équipe et des collègues

7. La supervision

8. Le management et l’administration

Aptitude à éviter les comportements négatifs ou contreproductifs (exemple : infraction aux règles internes, absentéisme, manque de ponctualité) Aptitude à soutenir, aider, et participer au développement des collègues ; à faciliter le fonctionnement effectif du groupe en étant un modèle, en maintenant le groupe dirigé vers les objectifs, ou en renforçant la participation des autres membres Aptitude à influencer positivement la performance des subordonnés au travers des qualités de leader exprimées par l’individu (fixer des objectifs, influencer l’adoption des comportements attendus, récompenser ou sanctionner de façon appropriée) Capacité à manager les équipes (maîtrise des tâches d’allocation de ressources, d’organisation, de contrôle de l’efficacité de l’équipe) et à développer le service (accroître les ressources humaines, financières, matérielles ;

Tableau n° 9 : Les huit dimensions comportementales de la performance au travail selon Campbell

72


Source : Isabelle Achte, Jean-Luc Delaflore, Christine Fabre, France Magny et Christel Songeur, « Comment concilier la performance et le bien-être au travail ? », mémoire MBA RH, Université Paris Dauphine, 2010, P 42. b) La gestion de la performance : Burgaud (2002) définit la gestion de la performance comme « un processus permanent entre un salarié et son manager » 23. Gérer la performance signifie, amener les individus à atteindre et à réaliser les objectifs nécessaires à la performance escomptée. La gestion de la performance est synonyme de mise en relation de la performance individuelle ou collective aux résultats de l’entreprise. Les processus de gestion nécessitent d’estimer les besoins, les moyens de les réaliser, d’évaluer le résultat et corriger quand il Ya des écarts. La gestion de la performance implique : • Aligner les efforts des salariés sur les objectifs de l’entreprise L’alignement du salarié aux objectifs de l’entreprise signifie que ce salarié est considéré comme étant un capital qu’il va falloir exploiter de manière efficiente. Identifier les besoins de l’entreprise et les qualifications, c’est-à-dire les collaborateurs nécessaires à la réalisation de ces besoins est une importante action qu’il fallait intégrer dans cette phase ; • Evaluer la contribution des salariés Dans cette phase, il fallait mesurer la contribution des salariés, pour cela il faut mettre en place une liste de critères de mesure de la performance (critères quantifiables), il fallait encore mesurer l’apport des salariés par rapport à la grille initiale. • Identifier les priorités de développement des salariés Le salarié doit toujours rester dans le centre d’intérêt de l’entreprise, en fonction de degré de réalisation des objectifs issus de la performance. Les responsables peuvent opter pour une action d’orientation ou une action de formation afin d’optimiser son apport à l’organisation.

3.2) La rémunération des compétences : La question de compétence est en effet au cœur de la démarche compétence dans la mesure où la mobilisation d’un individu ne peut pas être imposée ou prescrite. Dans ces systèmes de rémunération fondés sur les compétences (SRC), les nouvelles règles modifient profondément les termes de l’échange salarial. Les rémunérations ne dépendent plus de critères impersonnels exogènes à la situation de travail (diplôme, ancienneté, etc.), mais d’un jugement sur la compétence individuelle. Il ne s’agit plus d’attribuer des niveaux de rémunération à des postes de travail à priori, mais d’évaluer et de valoriser des compétences effectivement mobilisées par chaque individu. Ces dernières doivent être reconnues et validées par l’entreprise. « La compétence professionnelle est une combinaison de 23

Ben Aissa Limam A., « L’influence de la perception de la rémunération selon la performance sur l’efficacité du travail en équipe », Thèse de doctorat, Université Paris-Dauphine EDOGEST-CREPA, 7 Août 2006. 73


connaissances, savoir-faire, expériences et comportements s’exerçant dans un contexte précis.24 Elle se constate lors de sa mise en œuvre en situation professionnelle. La rémunération des compétences est proposée par plusieurs auteurs afin de pallier les limites de la rémunération basée sur les responsabilités des emplois. La rémunération joue un rôle central dans la logique compétence. C’est une rémunération individualisée établit en fonction des exigences et de la valeur du poste occupé par le salarié. En effet, diverses raisons économiques et technologiques font que, de plus en plus, un travail est associé avec les notions de compétence, projet et rémunération plutôt que les notions traditionnelles de « lieu », « tâche », « position hiérarchique », ou « salaire ». Aujourd’hui, la logique compétence fait beaucoup parler d’elle et semble prendre le pas sur la logique emploi- qualification dans l’analyse des déterminants de la rémunération. Dans un univers concurrentiel où le salaire est égal à la productivité marginale du travail, la question ne se pose évidemment pas, mais elle prend tout son sens lorsque l’on est sensé de rémunérer la compétence, la contribution individuelle à la performance de l’organisation et non le niveau de qualification requis par le poste de travail Une classification fondée sur les compétences acquises ou sur l’emploi occupé, est nécessaire pour établir les salaires. Ensuite, il faut attribuer des coefficients à chacun, avec des garanties de rémunération à respecter. Selon Guerrero S., il faut passer par cinq étapes pour bâtir une grille de rémunération. Une classification fondée sur les compétences acquises ou sur l’emploi occupé permet d’établir les salaires. Etape 1 : description d’emploi, référentiel de compétences ; Etape 2 : évaluation des emplois et des compétences ; Etape 3 : classification des emplois selon l’évaluation qui en été faite. Etape 4 : choix d’une échelle de salaire pour chaque emploi/compétences (salaire minimum). Etape 5 : élaboration de la grille des salaires et des modalités d’évolution salariale La question cruciale ici c’est de savoir comment évaluer et classer les emplois. L’adoption de la rémunération basée sur les compétences est positivement reliée à la culture de gestion participative. L’introduction de la logique compétence dans une organisation suscite des négociations, des stratégies et ajustements mutuels. Cette logique renouvelle les termes de l’échange salarial et suscite des réactions diverses fondées à la fois sur des critères d’équité et sur des considérations d’intérêt. Cette évolution se justifierait par les mutations de l’organisation du travail nécessitant davantage de polyvalence et d’autonomie de la part des salariés, ou du travail lui-même, rendu plus complexe du fait de la montée d’exigence de qualité et de variété. Dans cette logique : le salarié accepte de mettre ses compétences au service de l’entreprise, et l’employeur s’engage à fournir au salarié les 24

LENE A« Rémunérer les compétences, l’entreprise peut-elle tenir ses promesses », In Revue Française de Gestion, N° 184, Paris, 2008, P 53. 74


moyens du développement de ses compétences. L’échange qui repose sur cette logique est supposé avantageux pour les deux parties.

3.3) La rémunération de la performance : La rémunération liée à la performance est une philosophie qui fait son chemin dans les entreprises dynamiques. La question de la rémunération à la performance ou au mérite est d’actualité pour plusieurs raisons, qui ont trait à l’un ou à plusieurs des objectifs, pour des raisons d’équité (récompenser les plus performants plutôt que l’ancienneté ou la formation), de compétitivité (attirer et garder les meilleurs, pour lesquels la concurrence est de plus en plus vive), de motivation (on escompte plus de performance si l’engagement est récompensé). La rémunération liée à la performance est une méthode de paiement par lequel tout ou une partie de la paie d’un individu ou un groupe d’employés, est déterminée par une mesure ou une évaluation de la performance. Ce type de rémunération vise à différencier le salaire versé selon le degré de contribution des individus au succès de l’entreprise. Elle s’oppose en particulier aux systèmes basés sur l’ancienneté ou sur des caractéristiques personnelles, telles que l’on trouve dans les administrations notamment, ainsi que dans certaines conventions collectives. Pour les systèmes basés sur l’ancienneté, le niveau de la rémunération est fixé selon le niveau de formation et l’âge, la rémunération évolue au gré de l’ancienneté ou d’éventuelles promotions dans des niveaux de fonctions supérieurs. Une telle politique se révèle évidemment très peu incitative pour la motivation des collaborateurs. La rémunération de la performance subdivise en deux catégories :  Les systèmes de rémunération à la performance dont la rémunération fixe augmente d’autant plus vite que les performances et compétences du salarié évoluent rapidement. Ils assurent une continuité de la rémunération, mais avec des augmentations qui varient selon les performances et visent à corriger progressivement les inégalités de traitement. Ce système s’appuie sur des évaluations des fonctions, avec des fourchettes de variation associées. Ces fourchettes permettent aux collaborateurs d’évoluer au sein de la fourchette en fonction des performances accomplies et des compétences démontrées.  Les systèmes de rémunération incitative (rémunération variable) destinée à récompenser les contributions au développement de l’entreprise, par le niveau de vente, la réduction des coûts ou la profitabilité notamment. Ils visent aussi à assurer une certaine flexibilité aux coûts salariaux en cas de réduction du chiffre d’affaires.

4) L’individualisation et la rémunération au mérite : Au cours des années 1980, on constate le développement de l’individualisation des salaires. Désormais les compétences et les performances sont reconnues. La poursuite du développement de l’individualisation permet de prendre en compte le mérite, et favoriser la motivation. L’individualisation prend dans la plupart des entreprises une importance considérable. Le besoin d’adaptation issu d’évolutions technologiques et organisationnelles justifie une gestion plus individualisée des salaires pour le personnel impliqué dans le processus de production. Mais l’individualisation des rémunérations est surtout le résultat d’innovations organisationnelles, l’individualisation est liée à l’approche « entreprise qualifiante ». La concurrence exacerbée sur des 75


gammes de produits de plus en plus étendues et changeantes exige, en effet, pour les entreprises une adaptation rapide à leur environnement. Les délais deviennent alors un souci majeur pour répondre le plus vite possible à la demande des clients qui évolue rapidement. Ces obligations nécessitent une qualité accrue des produits afin d’assurer une efficacité maximale des processus de production. Il est alors nécessaire d’impliquer beaucoup plus les individus, ce qui justifie l’individualisation 25 Roussel P. définit la rémunération au mérite comme des augmentations de salaires individuelles basées sur la performance de l’employé évolué individuellement au cours d’une période de temps antérieure. Le terme « rémunération au mérite » très développé en Amérique de Nord, il s’agit en réalité non d’un salaire mais d’une prime au mérite dont l’importance augmentera au fur et à mesure que l’on s’élève dans la hiérarchie. L’individualisation se réfère à l’évolution de la rémunération et se manifeste généralement (mais pas toujours) sous forme de hausse de salaire. Dans le passé les négociations portaient essentiellement sur les augmentations générales, les augmentations individuelles étaient traitées d’une manière marginale. L’individualisation des salaires est désormais le système de rémunération par excellence des cadres. De plus en plus d’entreprises prônent ce modèle. Il serait selon elles plus équitable puisqu’ il est fondé sur les performances réelles de chaque cadre. Les arguments suivants sont mis en avant par les entreprises pour justifier l’individualisation des salaires : Certaines entreprises déclarent que l’individualisation motive les salariés et qu’elle est plus juste que les augmentations indifférenciées. L’incitation à l’effort est présentée comme l’objectif principal de l’individualisation des salaires. Les augmentations individualisées sont ainsi censées se baser sur des critères primordiaux de performance.     

L’intensité des efforts déployés par le salarié dans son travail ; La capacité à répondre à des sollicitations imprévues ; La contribution au fonctionnement de l’équipe ; L’implication des salariés dans les objectifs de l’entreprise ; La réalisation d’objectifs précis fixés à l’avance.

Avant de préciser de façon plus précise les critiques des détracteurs et les réponses des tenants de ce système, il nous semble nécessaire d’expliciter à quels types de pratiques revoie la rémunération au mérite. Heneman (1992) souligne les risques de confusion qui peuvent exister entre la rémunération au mérite et les autres rétributions incitatives, elle est fondée sur la base de la performance réelle plutôt que de la performance potentielle. Elle diffère donc de la rémunération établie sur les compétences acquises non validées par leur mise en œuvre. • •

La rémunération au mérite est attribuée sur la base de la performance réelle plutôt que de la performance potentielle. Elle est accordée sur la base d’évolutions subjectives de la performance de l’employé plutôt sur la base d’indicateurs quantifiables tels que les ventes, le profit, les coûts ou les économies de

25

Lemistre P« Incitation au travail et évolution des modes de rémunération en France », les notes de LIRHE, note N°322, P 08. 76


temps. L’appréciation subjective porte sur l’importance et la qualité du travail réalisé et repose sur le jugement d’un ou de plusieurs supérieurs. Elle est accordée à l’individu sur la base de la performance individuelle. Elle est habituellement fondée sur une évolution globale de la performance ponctuelle. La performance globale est alors récompensée par une augmentation individuelle au mérité, alors qu’une performance ponctuelle peut être récompensée par un bonus discrétionnaire.

• •

Le système au mérite permet au salarié d’établir un lien clair entre ses efforts, ses performances et ses augmentations de la rémunération fixe, sa motivation est accrue (ROUSSEL, 1996).26 Déterminants de la performance et du rendement au travail. •

Comportements du salarié qui dépend : - de sa motivation (ses efforts) ; - de ses connaissances et habiletés ; - de la compréhension qu’il a de son rôle ; - de sa personnalité (sa façon privilégiée de faire les choses). • Organisation du travail (l’impact du travail d’autres personnes); • Environnement (jusqu’à quel point l’environnement est favorable à l’obtention de résultats); • Ressources disponibles (pour l’obtention des résultats). À cela il faut ajouter qu’un programme de rémunération au mérite sera efficace dans la mesure où les salaires sont relativement équitables, où la culture de l’organisation appuie le principe de la rémunération au mérite et où les gestionnaires possèdent la volonté de gérer, c’est-à-dire d’établir et de justifier les différences de rendement entre les employés. Augmentations salariales • • • •

L’employé sans expérience préalable à l’emploi est embauché au taux minimum de l’échelle. Ce salaire peut être plus élevé selon le niveau d’expérience de la personne. Puis, le salaire progresse selon le niveau de rendement. Compte tenu du fait qu’une personne acquiert plus rapidement de l’expérience au début de l’emploi que par la suite, les augmentations de salaires fondées sur le rendement (augmentations au mérite) de la personne sont plus importantes au début. Descriptions des niveaux de rendement 1. Insatisfaisant La personne a été incapable d’atteindre les normes minimales de rendement dans son travail. En dépit du fait qu’on lui a signifié qu’elle devait s’améliorer et que les outils et les appuis nécessaires lui ont été offerts, son rendement ne s’est pas amélioré. Des actions de gestion (pouvant aller jusqu’au congédiement) s’imposent maintenant. 2. Acceptable

26

Lemistre P « Incitations au travail et évolution des modes de rémunération en France », les notes de LIRHE, N°322, Toulouse, Septembre 2000. P. 14. 77


Même si le rendement dans plusieurs aspects du travail est satisfaisant, il existe des zones importantes dans lesquelles les attentes reliées au poste n’ont pas été comblées. 3. Pleinement satisfaisant Le niveau de rendement est pleinement satisfaisant. L’employé offre un travail qui remplit les attentes et les préalables du poste. On peut compter sur son jugement et son sens de responsabilité. Son travail respecte les échéances et les normes. Son rendement contribue au succès de son unité et de l’organisation. 4. Remarquable Le niveau de rendement dépasse les normes du poste et l’employé démontre un haut niveau de compétence. L’employé sait utiliser ses forces et les mettre à contribution de façon à produire des résultats dignes de mention. 5. Supérieur L’employé a dépassé régulièrement et nettement les normes et attentes dans l’accomplissement des objectifs et par rapport à ses responsabilités. Cet employé a démontré un très haut niveau de compétence et ses contributions sont essentielles au succès de l’organisation. 6. Exceptionnel La personne a atteint un niveau de rendement exceptionnel dans toutes les zones de rendement, et par sa contribution elle a rehaussé le travail d’autres employés. Les résultats atteints ont dépassé de façon significative les attentes, et le comportement est exemplaire. L’employé a su saisir et créer des occasions d’apporter une contribution majeure au succès de l’organisation. L’utilisation d’une telle matrice a pour effet de s’assurer que les principes retenus pour la gestion de la rémunération au mérite sont appliqués correctement par les gestionnaires. Les limites de la rémunération au mérite Voici quelques limites de la rémunération au mérite : •L’estimation de soi conduit la plupart des salariés à avoir une image favorable d’eux-mêmes et à percevoir que leurs performances individuelles sont en moyenne supérieures à celles des personnes avec lesquelles ils se comparent. •Parfois, le système d’évaluation aboutit à un classement qui peut ne pas coïncider avec celui qui est perçu par les salariés. • Il y a un manque de crédibilité des systèmes au mérite. Cette critique rejoint celle du rôle de l’évaluation qui est particulièrement difficile à assumer lorsqu’il essaie de différencier les performances de collaborateur de son équipe. Le contrôle individualisé des salariés pose des problèmes d’équité interne dès lors que les critères d’évaluation sont, en partie au moins, subjectifs. Le principe de droit français « à travail égal, salaire égal », montre bien alors les limites des pratiques d’individualisation si les critères d’évaluation ne 78


sont pas clairement objectivés.1 La plupart des systèmes d’évaluation mis en place par les entreprises sont peu développés pour juger la performance. Une individualisation des salaires des cadres nécessitent : • • • • •

La pertinence des outils de l’individualisation Communication de la politique salariale annuelle Connaissance des règles et critères d’augmentation individuelle par les managers et par les cadres. Evolution souhaitée de la sélectivité des augmentations individuelles Contribution des managers dans le domaine des augmentations de salaires.

Chapitre II : La motivation par la rémunération dans l’entreprise NAFTAL : Comme on l’a déjà signalé, l’objectif principal de cette étude est d’évaluer l’efficacité de la rémunération sur la motivation et la satisfaction au travail. Chaque hypothèse proposée vise à vérifier si une rémunération jugée motivante ou non motivante par un salarié a une influence sur sa motivation et sa satisfaction au travail. On a déjà cité que l’approche adoptée est l’approche de la motivation par la théorie des attentes complétée par celle de l’équité. La variable à expliquer c’est la motivation, expliquée et évaluée par l’indicateur effort. Les indicateurs de la variable explicative sont : la valence de la rémunération, les attentes efforts performances, et les attentes performancesrésultats.et pour éclaircir ces hypothèses au niveau de NAFTAL on a procéder a la méthode des questionnaires. Le questionnaire proposé dans cette recherche est lancé en Mai 2014, décomposé en deux sous questionnaires :

ce questionnaire est

1er est lié à la question de motivation au travail : l’approche adoptée est l’approche de la motivation par la théorie des attentes. La variable à expliquer c’est la motivation expliquée et évaluée par l’indicateur effort. Les indicateurs de la variable explicative sont : la valence de la rémunération, les attentes efforts performances (expectation), et les attentes efforts résultats (instrumentalité). • 2er est lié à la question de satisfaction à l’égard de la rémunération : il comporte trois échelles :  Une échelle de satisfaction à l’égard du montant de la rémunération ;  Une échelle par rapport à la gestion-structure de rémunération ; et enfin  Une échelle par rapport au montant et à la gestion des augmentations. Présentation de l’échantillon objet de l’enquête : c’est le réseau des stations-service d’Alger, 600 salaries repartie sur 17 stations-service. Le tableau suivant présente la répartition selon les catégories professionnelles ainsi que le nombre de questionnaires distribués pour chaque catégorie : •

Tableau 10: distribution des questionnaires ; 79


Nombre des salaries Nombre de questionnaire pourcentage

Exécutions 100 563

Cadres 300 33

80

16

14 ,2%

48,4%

Cadres sup 400 4

Total

4

100

100%

16 ,6%

600

Source : département réseau d’Alger 2014

1) questionnaire de motivation au travail, application de la théorie des attentes : Les variables définies dans la théorie des attentes, cadre conceptuel de notre recherche pour la motivation au travail, sont au nombre de quatre. La variable à expliquer c’est la motivation, expliquée et évaluée par l’indicateur effort. Les indicateurs de la variable explicative sont : la valence de la rémunération, les attentes efforts performances, et les attentes performances- résultats. La théorie des attentes indique que l’effort du salarié est l’indicateur de la motivation au travail, l’effort signifie « la somme d’énergie physique et intellectuelle déployée dans le travail par l’individu. 27  L’indicateur Effort : Question 8: Depuis que vous occupiez votre poste, quand vous réfléchissez à tous changements que vous avez connus, avez-vous le sentiment que le niveau d’intensité de vos efforts a ? A augmenté ; A diminué ; N’a pas changer Résultats empiriques :

Catégorie exécutions Tableau 11: Réponse question 8 catégorie exécution.

I effort

Catg

Exécution 100

27

Roussel P. op.cit. P172. 80

A augmenté

A diminué

N’a pas changé

64,5%

10 ,3%

25,2%


Indicateur d'effort "Cateregorie Execution"

Augmentaion d'effort Diminution d'effort Le meme effort

Catégorie cadres Tableau 12 : Réponse question 8 catégorie cadre.

I effort

Catg

Cadres 300

A augmenté

A diminué

N’a pas changé

15,5%

60 ,3%

24,2%

Indicateur d'effort "categorie cadre"

Augmentation d'effort Diminutiont d'effort Le meme effort

81


Catégorie cadres supérieurs Tableau 13 : Réponse question 8 catégorie cadre supérieurs.

I effort

Catg

Cadres sup 400

A augmenté

A diminué

N’a pas changé

100%

0%

0%

Indicateur d'effort "categorie cadre superieur"

Augmentation d'effort Diminution d'effort Le meme effort

Discussion et résultats: En se référant aux pourcentages obtenus par le biais de ces questionnaires, on remarque généralement que les résultats diffèrent d’une catégorie à une autre. En effet, la majorité du personnel de la catégorie exécution qui concerne la fonction de pompiste encaisseur affiche une augmentation d’effort importante par rapport à ceux qui affichent une diminution ou ceux que l’effort n’a pas changé. Cependant, sur un échantillon de 100 personnes de cette catégorie, 64,5 % ont eu le sentiment que leurs efforts ont augmenté contre 10,3 % qui ont exprimé une diminution palpable de leurs efforts et 25,2 % qui n’ont eu aucun changement de sentiment dans leurs efforts. Cela signifie clairement que la majorité des salariés d’exécutions sont motivés. Par contre, dans la catégorie des cadres qui regroupe le personnel de grade de 300 (chargés d’étude, cadre d’étude, chef de station-service….etc), les résultats affichent nettement une différence de sentiment de changement de leurs efforts par rapport à ceux de la catégorie précédente (exécution). Dans cette catégorie, 15,5 % des cadres avouent que leurs efforts ont augmenté contre 60,3 % qui ressentent une baisse de leurs efforts et 24,2 % qui n’ont signalé aucun changement de leurs efforts. Cela signifie clairement que la majorité des salariés de cette catégorie ne sont pas motivés.

82


Par ailleurs, sur un échantillon de 400 personnes de la catégorie des cadres supérieurs regroupant le personnel de la catégorie 400, les résultats du sondage effectué, montrent clairement que la totalité du personnel avoue que l’intensité de leurs efforts a augmenté. Cela signifie qu’ils sont tous motivés

 Théorie des attentes : Variable1 : Attente effort performance Elle exprime le niveau d’attente du salarié et la perception qu’il a des performances qu’il peut atteindre en fonction des efforts qu’il fournit. La croyance qu’ont les salariés de ce réseau que leurs actions seront suivies d’un effet, d’une performance, diffère d’un salarié à un autre dans la même catégorie et diffère aussi d’une catégorie à une autre. Ceci renvoie à la question : Nous vous demandons de nous faire part de votre expérience concernant votre manière habituelle de travailler. Question 9 : Dans votre travail, quelle est l’importance du lien que vous pouvez constater entre vos efforts et les performances de votre entreprise. Faible importance/ Importance moyenne/ Importance forte

Catégorie exécutions Tableau 14 : Réponse question 9 catégorie exécutions. A ef/per

Catg

Exécution 100

Faible

Moyenne

Forte

11,77%

32,35%

55,88%

Attente effort /performance " categorie exécution"

Importance faible Importance moyenne Importance forte

83


Catégorie cadres Tableau 15 : Réponse question 9 catégorie cadres. A ef/per

Catg

Cadre 300

Faible

Moyenne

Forte

20%

30%

50%

Attente effort/performance "categorie cadre"

Importance faible Importance moyenne Importance Forte

Catégorie cadre supérieurs Tableau 16 : Réponse question 9 catégorie cadre supérieurs. A ef/per

Catg

Cadre sup 400

84

Faible

Moyenne

Forte

0%

0%

100%


Attente effort/performance"categorie cadre sup"

Importance faibe Importance moyenne Importance forte

Discussion et résultats: En se référant aux résultats obtenus par le biais de cette question, on remarque généralement que les trois catégories affichent une importance forte entre leurs efforts et les performances de leur entreprise mais avec un degré différents. En effet, 55,88 % du personnel de la catégorie exécution expriment une forte importance du lien entre leurs efforts et les performances de leur entreprise contre 32,35 % qui estiment que ce lien est d’une importance moyenne et 11,77 % qui considèrent que ce lien est de faible importance. Cela signifie clairement que la majorité des salariés d’exécutions sont convaincus que ce lien est d’une importance forte. De même pratiquement pour le personnel de la catégorie des cadres qui expriment à 50 % que ce lien est d’une importance forte contre 30 % qui pensent qu’il est moyen et 20 % qui estiment qu’il est faible. Cependant, le personnel de la catégorie des cadres supérieurs estiment à 100 % que leurs efforts sont étroitement liés avec les performances de l'entreprise. Cela signifie que ce lien à une importance forte pour cette catégorie.

Variable2 : Attente Performance/résultat C’est-à-dire la perception qu’ont les salariés de ce réseau des stations-service de la récompense (rémunération) qu’ils peuvent obtenir en fonction de leur performance. Il s’agit du rapport que se fait le salarié de ce pôle entre les effets de son action, de son travail (performance) pour l’entreprise et les résultats ou avantages directs qu’il en retirera (augmentation de sa rémunération, reconnaissance de son supérieur). Renvoie à la notion d’instrumentalité dans la théorie de Vroom. Cette échelle correspond à la question 10 :

85


Dans votre emploi, quelle importance prend votre performance dans la détermination de votre rémunération variable ; Faible importance/ Importance moyenne/ Importance forte

Catégorie exécutions Tableau 17 : Réponse question 10 catégorie exécutions. A per/res

Catg

Exécution 100

Faible

Moyenne

Forte

20%

50%

30%

Attente performence/resultat"categorie exécution"

Faible Moyenne Forte

Catégorie cadres Tableau 18: Réponse question 10 catégories cadre. A per/res Cadre 300

86

Catg

Faible

Moyenne

Forte

70%

20%

10%


Attente performance/resultat"categorie cadre"


Catégorie cadres supérieurs Tableau 19 : Réponse question 10 catégorie cadre supérieurs. A per/res Cadre 300

Catg

Faible

Moyenne

Forte

0%

0%

100%

Attente:Performence/resultat "categorie cadre sup"


87


Discussion et résultats: On remarque bien que les résultats obtenus par le biais de cette question différent entre les trois catégories. En effet, 20 % du personnel de la catégorie exécution expriment que leurs performances sont à faible importance dans la détermination de la rémunération variable contre 30 % qui pensent que cette influence est d’une importance forte et 50 % qui pensent qu’elle est d’une importance moyenne. Cela signifie que la moitié de cette catégorie du personnel pense que l’influence des performances dans la détermination de la rémunération variable est d’une importance moyenne. En revanche, dans la catégorie des cadres, 70 % du personnel pensent que leurs efforts sont d’une importance faible dans la détermination de la rémunération variable contre seulement 10 % qui pensent qu’elle est forte et 20 % qui estiment que cette influence est d’une importance moyenne. Ces résultats affichent clairement que la majorité du personnel de cette catégorie estime que l’effort n’influe pas vraiment sur la détermination de la rémunération variable. Par ailleurs, dans la catégorie des cadres supérieurs, 100 % du personnel pensent que l’effort est d’une importance forte dans la détermination de la rémunération variable. Cela signifie que cette catégorie affirme à l’anonymat l’importance de cette influence.

2) La satisfaction à l’égard de la rémunération a NAFTAL : La satisfaction est « le sentiment de bien-être, le plaisir qui accompagne l’accomplissement de ce qu’on attend, ce qu’on désire, ce qu’on souhaite ». La satisfaction au travail partage de ce fait les mêmes difficultés d’appréhension que la motivation, étant comme elle une réaction avant tout intrapsychique résultant de l’évaluation par l’individu de son travail et de son emploi, et du sentiment que les résultats obtenus à travers eux sont conformes à ses attentes, comme à ses valeurs. Le questionnaire de satisfaction à l’égard de la rémunération qu’on a établi comporte trois échelles : a. Une échelle de satisfaction à l’égard du montant de la rémunération ; b. Une échelle par rapport au montant et à la gestion des augmentations. a. La satisfaction à l’égard du montant de la rémunération :

N . Satisf

Nombre de questionnaire

Insatisfait

Satisfait

Exécution 100

80

60%

40%

Cadre 200

16

85%

15%

Cadre sup 400

4

0%

100%

Catg

Tableau 20 : Le niveau de satisfaction à l’égard de la rémunération direct ;

88


120 100 80 insatisfait

60

satisfait

40 20 0 Execution

cadre

cadre sup

Résultats et discussion : En se référant aux pourcentages obtenus par le biais de ces questionnaires, on remarque généralement que les résultats diffèrent d’une catégorie à une autre. Les agents d’exécution des stations-service son sont insatisfaits à l’égard de leur rémunération, mais pas dans leur totalité. Cette catégorie reçoit les bas salaires par rapport aux autres catégories, mais nous verrons que cette catégorie enregistrera un taux D’insatisfaction moins élevé par rapport à la catégorie cadre. D’après, les taux obtenus, on constate que 60% des agents d’exécution et 80% des cadres sont insatisfaits par rapport au montant de leur rémunération directe, cela reflète peut être l’expression d’un mécontentement, en raison de l’évolution du coût de la vie et l’évolution des besoins financiers des salariés et leurs familles. Alors, pour les salariés qui sont satisfaits représenté par la totalité des cadres supérieurs et 40% d’exécutions et 15% des cadres on peut expliquer ça par le fait que ces derniers ont moins d’attentes vis-à-vis de leurs salaires ou par le fait qu’ils sont davantage préoccupés par la stabilité de leur emploi. b. Une échelle par rapport au montant et à la gestion des augmentations : Nous allons se contenter des éléments suivants pour observer le degré de satisfaction par rapport au montant et la gestion des augmentations compte tenu de : L’évolution de la situation financière de l’entreprise. L’évolution de cout de vie.  le degré de satisfaction par rapport au montant et la gestion des augmentations compte tenu de l’évolution de la situation financière de l’entreprise 89


N . Satisf


Insatisfait

Satisfait

Exécution 100

80

70%

30%

Cadre 200

16

96%

4%

Cadre sup 400

4

0%

100%

Catg

Tableau 21 : le degré de satisfaction par rapport au montant et la gestion des augmentations compte tenu de l’évolution de la situation financière de l’entreprise

120 100 80 Insatisfait

60

satisfait 40 20 0 Execution

cadre

cadres sup

Compte tenu de l’évolution de la situation financière de l’entreprise NAFTAL, les cadres du réseau station-service sont insatisfaits par rapport au montant et la gestion des augmentations (le taux de 96% est un taux très élevé). Les salariés sont insatisfaits par rapport au montant de leur rémunération directe et par rapport au montant et gestion des augmentations. Les salariés sont au courant que la situation financière de l’entreprise NAFTAL est les meilleure que celle des autres entreprises sur le marché de travail, elle progresse d’une année à une autre. C’est pour ça, leur attente pour des augmentations meilleures par rapport à celles pratiquées actuellement augmente. Le niveau de satisfaction par rapport au montant et gestion des augmentations est affecté. Par contre chez les agents d’exécutions on trouve qu’il y a 30%des salarier satisfait et peux être ca du a l’ignorance du bilan financier de l’entreprise, et la totalité des cadre supérieur sons toujours satisfait.  le degré de satisfaction par rapport au montant et la gestion des augmentations compte tenu de l’évolution du cout de vie

90


N . Satisf


Insatisfait

Satisfait

Exécution 100

80

50%

50%

Cadre 200

16

70%

30%

Cadre sup 400

4

0%

100%

Catg

Tableau 22 : le degré de satisfaction par rapport au montant et la gestion des augmentations compte tenu de l’évolution du cout de vie

120 100 80 insatisfait

60

satisfait 40 20 0 Execution

Cadre

Cadre sup

Commentaire : Compte tenu de l’évolution du coût de la vie, les 50% des agents d’exécution et 30%des cadres du réseau des stations-service sont insatisfaits par rapport au montant et gestion des augmentations. Les salariés manifestent leur mécontentement vis-à-vis la gestion des augmentations. Compte tenu que la vie est de plus en plus difficile, la rémunération acquière une grande place pour le salarié algérien. Il souhaite alors d’avoir une rémunération qui lui permet d’être bien là où il est, d’être bien dans son foyer, d’être bien dans sa vie, de bien s’habiller, de bien manger. On contrepartie on trouve 50% des agents d’exécution, 30% des cadre et la totalité des cadre supérieur qui sont satisfait par cette augmentation. Peux être ca dû à la zone géographique ; Conclusion : On a constaté à travers cette étude empirique que parmi les chantiers engagés par NAFTAL, et qui ont connu un début de réalisation la mise en place de la politique de rémunération et de 91


performances en tant qu’instrument fondamental devant garantir l’équité et le mérite professionnel, d’une part, et créer les conditions de motivation et de compétitivité interne et externe en vue de tirer vers le haut les performances individuelles et collectives. La rémunération comme élément de motivation doit valoriser la reconnaissance du salarié. La direction du développement ressources humaines (RH) de NAFTAL a des objectifs clairs, ils s’inscrivent dans le cadre de la stratégie globale de la fonction RH ; elle s’occupe du processus du recrutement, de la gestion d’emploi et des compétences, de la détection des hauts potentiels ainsi que du développement des carrières, et ce, en tenant compte de la spécificité et de la diversité des différents métiers de l’entreprise : raffinage, transport, commercial……etc On a pu confirmer à travers le questionnaire réalisé auprès des salariés du réseau des stationsservice que la rémunération a un aspect psychologique qui se retrouve notamment dans l’attachement des salariés à la notion d’équité. Vu ces résultats empirique ont conclu que :  La majorité des agents d’exécution sont motivé ;  La majorité des cadre sons démotive ;  La totalité des cadres supérieurs sons motive ; Apres les recherche on a constaté que : La motivation des agents d ‘exécution du réseau des stations-service vienne de : 1. L’ignorance du bilan comptable de l’entreprise. 2. Un pompiste /encaisseur avec un niveau scolaire de secondaire dans une station-service touche un salaire meilleur que un enseignant avec un niveau de bac plus 4. 3. Dans les zones hors la capital ALGER la vie est beaucoup moins cher. 4. Le pour boire qui touche un pompiste chaque fin de service. La démotivation des cadres du réseau des stations-service vienne de : 1. On se comparant au cadre du même niveau d’étude dans une autre boite pétrolière multinational, le cadre de NAFTAL perçoit un salaire moins important que les cadres des boites multinationales 2. Le syndicat national qui a le pouvoir de donner des promotions des grades cadre a des agents maitrise qui n’ont pas le niveau d’études demander à ce grade, pour des raison politique. La motivation des cadres supérieurs du réseau des stations-service vienne de : 1. Les avantages sociaux : Logement, voiture, téléphone………… 2. Se considérés comme les haut cadre d’état.

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Conclusion général Pour conclure, on peut rappeler que la motivation et les théories qui nourrissent ce concept sont d’une grande importance au sein des organisations. Aujourd’hui, les recherches en la matière alimentent les organisations et la gestion des ressources humaines en méthodes pour développer la motivation au travail. Toutefois, ces théories ont pour certaines étaient critiquées pour la fragilité de leur application en entreprise mais aussi pour les limites que présentait la théorie en elle-même (la théorie de besoins de Maslow). Par ailleurs, dans un contexte de développement des comportements responsables impulsés par la RSE, les théories sur la justice organisationnelle prennent de l’ampleur. Egalement en matière de conduite de changement au sein des organisations. Certains éléments deviennent essentiels, notamment les relations au travail, le climat, la charge de travail, les relations avec la hiérarchie qui agissent dans la motivation au travail dans un contexte où les organisations voient naître des risques psycho-sociaux, véritables freins à la motivation des salariés. Ainsi, le concept de motivation souligne le rôle prépondérant de la fonction RH à travers la mise en place de nouvelles politiques RH et l’accompagnement de l’encadrement pour l’appropriation de ces politiques favorisant l’adhésion des salariés. Dans cette recherche, nous avons voulu étudier l’impact de la rémunération sur la motivation des salariés. De plus, nous souhaitions proposer une piste de recherche en réponse aux différentes hypothèses posées dès le départ. Tout au long de ce mémoire, nous avons fait un tour d’horizon sur les approches théoriques mises en place en ce qui concerne les notions de motivation et de rémunération, on n’a pu comprendre que c’est très difficile d’appliquer une méthode théorique à la lettre, du fait qu’elles soient un peu simpliste et qu’elles ne correspondent pas forcément aux variables individuelles et au cadre environnemental. Il n’y a pas de modèle tout fait. Il existe tout de même plusieurs points de convergences entre les théories managériales présentées au début et l’étude faite. La gestion de la rémunération est importante parce qu’elle peut être à la fois un levier d’amélioration du rendement, un levier d’attraction et de conservation du personnel ainsi qu’un levier d’influence à l’égard des attitudes, des sentiments et des comportements des employés. Actuellement, les entreprises sont confrontées à un environnement complexe. Leurs décisions ont un impact décisif sur la pérennité de leurs activités ; leurs champs de manœuvres deviennent de plus en plus restreints d'où la nécessité de bien maîtriser les décisions émises. C’est vraie que la motivation est une affaire personnelle, mais il faut dire, il appartient au chef de l’entreprise de la susciter et de l’entretenir chez ses collaborateurs. Il n’y a pas de recette magique. On peut considérer le salaire comme un facteur de motivation lorsqu’il est perçu comme une récompense. En d’autres mots, ce n’est pas le salaire à proprement parler qui est le facteur de motivation, mais plutôt ce qu’il représente à savoir la reconnaissance du travail bien fait. Une entreprise ne doit pas faire reposer toute sa politique de motivation sur la rémunération. Elle doit investir dans les autres sources de motivation. 93


Une politique de rémunération qui respecte la compétitivité externe permet à toute organisation de se situer positivement par rapport à ses concurrents dans l’esprit de ses employés. Pour motiver ses collaborateurs, une entreprise utilisera la rémunération variable assise sur l’atteinte d’objectifs quantitatifs et/ou qualitatifs, légitimes et cohérents avec l’organisation du travail. En liant la rémunération à la performance, l’entreprise encourage ses salariés à s’impliquer et à prendre en compte ces objectifs. Encore faut-il que ceux-ci aient été clairement exprimés au travers d’une communication appropriée afin que le salarié puisse faire le lien entre sa part variable et sa contribution à la performance de l’entreprise faute de quoi c’est l’inverse qui peut être obtenu. Notre étude portant sur l’échantillon des salariés de NAFTAL a montré que les salariés interrogés étaient sensibles à la compétitivité et à l’équité dans la fixation des composantes de leur rémunération. L’étude de la rémunération nous renvoie donc aux différentes attitudes qu’elle génère. Cependant, comme nous l’avons vu dans la première partie de notre mémoire, la rémunération a aussi des limites. Il n’y a pas de système de rémunération pertinent dans l’absolu. Un système de rémunération tend à devenir de plus en plus complexe. On a pu comprendre aussi que ce n’est pas facile de poursuivre plusieurs objectifs avec un seul outil, il faut maitriser alors les mécanismes qui déterminent la satisfaction et la motivation au travail, l’insatisfaction à l’égard d’autres facteurs (conditions de travail, la sécurité de l’emploi, la formation…) est un frein supplémentaire à la rémunération. Cette recherche nous a permis de révéler que la motivation constituait un moteur fondamental de la performance par les praticiens, et qu’elle exigeait la prise en compte d’une notion globale de la rétribution plus large que celle de rémunération financière. Il faut signaler que notre incapacité à évaluer l’impact réel des dispositifs de rémunération sur la motivation des salariés est dû d’une part au fait que c’est très difficile d’isoler la rémunération des autres facteurs pouvant concourir à la réalisation des objectifs, et d’autres part parce qu’on estime avoir de peu d’indicateurs pour en juger, à l’exception de remontées d’informations souvent partielles et insuffisantes pour établir une approche. Faute de validité et insuffisance des données, les résultats tirés de cette recherche ne peuvent pas être extrapolés ou généralisés.

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Références bibliographiques I- Les ouvrages 1) Amadieu. F, « Gestion des ressources humaines », éd Hitec, Paris, 1996. 2) Baron.X, Pascal Beau, Jean Pierre Bouchez [et al], « Ressources humaines », Ed. d’org. , Paris 2003. 3) Baudry.B, « Economie de la firme », Ed. de la découverte, Belgique, Novembre 2003. 4) Cadin L., Guerin F., Piglyre F, « Gestion des ressources humaines », éd Dunod, France, 2008. 5) Chamak.A, Fromage.C, «Le capital humain », Ed. liaisons, Paris, 2006. 6) Chenaux J.F, « Salaire au mérite : la compétence prime », éditions centre patronal, Collection Etude et Enquêtes, Juillet, 1998. 7) De Coseter M., sociologie du travail et gestion des ressources humaines », Ed.DeNBoeck université, 3ème Ed. Paris Bruxelles, 1993. 8) Dietrich A., Gilbert. P, Pgeyre F., « management des compétences, enjeux, modèles et perspectives ». Ed. Dunod, 3ème Ed., Paris,2010. 9) Donnadien.G, « du salaire à la rétribution », Ed. Liaison, DL 1997. 10) Duchamp D., Guery L. « la gestion des ressources humaines, Ed. Nathan, Paris,2008. 11) Gautié J. « coût du travail et emploi », Ed. La découverte, Paris, 1998. 12) Guerrero.S. « Les outils des ressources humaines : Les savoirs faire essentiels en gestion des ressources humaines », Ed.Dunod, 2004. 13) Guitton Ch., Sire B., Lattes JM., Lemistre Ph., Roussel P., Individualisation des salaires et rémunération des compétences, éd. Economica, Paris, 2007. 14) Lévey-Leboyer.C., La motivation dans l’entreprise modèles et stratégies, éd. D’organisation, Paris, 2003. 15) Peretti J.M et Roussel P., « Les rémunérations : politiques et pratiques pour les années 2000», éd Vuibert, France 2000. 16) Pertti.J.M. « Tous sur la gestion de ressources humaines », Ed. d’organisation, Paris, 2006. 17) Roussel.P, « Gestion des performances au travail, Bilan des connaissances », Ed. de Boek, 2007. 18)Sekiou, Blondin, Fabi, Bayad, Pertti, Chevalier, « Gestion des ressources humaines »,Ed .4L Inc, Monterial 2001.

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II- Revues et articles : 1) Bellal Samir, « la problématique du rapport salarial dans l’entreprise algérienne : une approche institutionnaliste dans la société de l’information », in revue : le chercheur, N°4, 2006, PP35-38. 2) Cerdin J.L et Peretti J.M., « La fidélisation des salariés par l’entreprises à la carte », in revue de gestion des ressources humaines, N°55, 2005, P.P 2-17 3) Desbrières P., « participation financière des salariés et organisation interne de l’entreprise », in revue d’économie industrielle, Vol.54, 1990. P.P 44-67. 4) Gienella C. « Salaires et taux de chômage local », in Revue Economie et prévision, N°155, 2002, PP. 1-10. 5) Lemistre P., « Incitations au travail et évolution des modes de rémunération en France », les notes de LIRHE, N°322, Toulouse, Septembre 2000. 6) Lemistre P., « Rémunération à l’ancienneté et individualisation des salaires : actualité de la théorie du paiement différé ». In revue Economie et Société », n°23,2004. 7) L’heritier J.L., « Les déterminants des salaires » in revue de l’INSEE, N° 257, septembre 1992. 8) Léné A. « rémunérer les compétences, l’entreprise peut-elle tenir ses promesses ? », in revue Française de gestion, N° 184, Paris, 2008, PP.51-68. III. Mémoires et thèses : 1) Achte I. et al. « Comment concilier la performance et le bien-être au travail ? », in Mémoire MBA RH, Université Paris Dauphine, 2010. 2) Ben Aissa Limam A., « L’influence de la perception de la rémunération selon la performance sur l’efficacité du travail en équipe », Thèse de doctorat, Université Paris-Dauphine EDOGEST-CREPA, 7 Août 2006. 3) Duveau J., « Les primes dans la fonction publique : entre incitation et complément de traitement », Thèse de Doctorat en Sciences Economiques, Université de RennesII, Rennes, Janvier 2006. V. Sites Internet : 1) http : // skinos.multimania.com/« La Mise en place d’un nouveau système de rémunération chez Mc Donalds / www.studup.com 2) http://www.scienceshumaines.com/la-reconnaissance-au-travail_fr_22737.html. 3) WWW. Le temps d’Algérie la hausse de SNMG n’est entrée en vigueur, Ed. du jeudi 08 décembre

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Les annexes : Annexe 1 : Organigramme de NAFTAL

Source : direction de la ressource humaine

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Annexe 2 : Le bulletin de paie NAFTAL.

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Annexe 3 : Les principes théories depuis 1950

Théories

Théories des besoins

Définition de la motivation selon ce modèle

La motivation résulte de la présence de dispositions stables chez la personne. En général, ce type de théories considère qu'une tension psychique interne est à l'origine du déclenchement du comportement. Le besoin produit un état de déséquilibre, et le comportement vise à rétablir l'équilibre.

Principaux auteurs

État de la recherche et applications pratiques

MASLOW, 1954 En général, ces théories n'ont McCLELLAND, pas engendré beaucoup de 1961 recherches empiriques à cause de la difficulté de définir opérationnellement le besoin et ATKINSON, d'en prédire les effets. Ces 1964 pratiques sont surtout appliquées en réaménagement ALDERFER, du travail. 1969 SCHEIN, 1975

Théories de l'attribution

La motivation résulte de la compréhension naïve que l'individu se fait de la réalité qui HEIDER, 1960 l'entoure, des raisons qui expliquent, à son avis, les ROTTER, 1966 événements qui surviennent ou les comportements WEINER, 1986 (instrumentalité) qu'il considère comme désirables (valence).

Théorie de l'équité

Théorie de l'échange qui considère que la motivation résulte d'une recherche d'équité entre la contribution de l'individu et ce qu'il en retire, compte tenu de ce qu'il perçoit ADAMS, 1963, être la ration contribution 1965 rétribution de son groupe de référence. La perception d'iniquité serait à la source d'attitudes aversives et de comportements d'ajustement adoptés au travail.

Théories des attentes

La motivation résulte de la perception que possède un individu que ses efforts vont entraîner un résultat, que ce résultat va se traduire par des

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VROOM, 1964 PORTER &LAWLER,

Plus récemment, la recherche s'est surtout intéressée à diverses composantes de l'équité, notamment la justice procédurale et la justice distributive (Greenberg, 1987). En général, cette théorie semble prédire adéquatement le comportement dans les cas de sous-distribution (Mowday, 1979)


conséquences (instrumentalité) 1968 qu'il considère comme désirables (valence). LAWLER, 1973

Théories de l'aménagement du travail

La motivation est liée à la présence de certaines caractéristiques particulières dans le travail. Ces caractéristiques contribuent à l'émergence de certains états psychologiques chez l'individu, états qui ont pour conséquence d'influer sur la motivation et le rendement.

HERZBERG, 1966 HACKMAN &OLDHAM, 1976, 1980

D'autres recherches ont montré un lien très clair entre la présence de certaines caractéristiques et la satisfaction au travail (Kiggundu, 1983 ; Loher &Co, 1985 ; Stone, 1986). Les résultats sont plutôt inconsistants en ce qui concerne le rendement au travail. L'insatisfaction est en particulier liée au roulement du personnel (Mobley, 1982).

Théorie de l'activation

La motivation est liée à la stimulation de l'attention. Cette dernière est optimale lorsque la SCOTT, 1966 tâche est moyennement difficile, c'est-à-dire lorsque le GARDNER, rapport entre la probabilité de 1986 succès (PS) et la valeur du succès escompté (1-PS) est le plus élevé.

Théories des objectifs

Le comportement est intentionnel. La stimulation à agir dans un sens donné résulte d'abord de l'existence d'un objectif à poursuivre. La motivation et surtout la performance vont être LOCKE, 1968 influencées par la nature des objectifs (clarté, niveau de difficulté, spécificité), la valeur LOCKE & du but pour la personne (niveau LATHAM, 1990 d'attraction, niveau d'engagement), la façon suivant laquelle elles sont déterminées (assignation, participation) et l'effet de la progression vers l'atteinte de l'objectif (feedback).

La gestion par objectifs (Drucker, 1954) est considérée comme une application importante de ce modèle, même si elle a été élaborée avant le modèle théorique. Selon la boucle de rendement supérieur (Locke et Latham, 1990), d'un objectif significatif et stimulant, résulte une performance en fonction des habiletés et de l'engagement de la personne envers cet objectif, de son sentiment de compétence personnelle, de ses attentes, de la complexité de la tâche à accomplir et du feedback que la personne reçoit de sa performance.

Théories béhavioristes

Le comportement est le résultat de sa conséquence. La motivation est un apprentissage associatif résultant de SKINNER, 1974 l'apparition d'une conséquence positive à la suite d'un comportement donné. L'absence de renforcement ou

Ces théories s'intéressent essentiellement à la distribution des renforcements (programmes de renforcement)

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Modèle peu développé ayant surtout permis d'explorer les conditions optimales de stimulation, particulièrement au regard de la variété des tâches.


un renforcement négatif (punition) devrait conduire à la cessation ou à l'évitement du comportement. Le comportement Théorie de la organisationnel est LUTHANS & modification du essentiellement le résultat des KREITNER, comportement contingences de renforcement 1975 organisationnel structurées par l'organisation et la supervision. BANDURA, 1977, 1991

Théorie de l'apprentissage social

La motivation s'explique par des schémas, c'est-à-dire les représentations cognitives développées par la personne pour comprendre son environnement et guider son action. Certains courants théoriques se préoccupent, entre autres, de la façon suivant laquelle l'individu décode et traite les indices sociaux et cognitifs qu'il reçoit pour interpréter la réalité.

DECI, 1975 DECI & RYAN, 1985 NAYLOR & CO, 1980 NEISSER, 1976 NUTTIN, 1980 FESTINGER, 1957

Théories de la perception de soi

La motivation résulte de la confiance qu'a un individu concernant sa capacité d'accomplir ce qu'on attend de lui. Diverses variables comme le sentiment d'efficacité personnelle, l'estime de soi ou le type de contrôle personnel ont des répercussions sur l'image de soi que se fait la personne.

Diverses études portant sur le concept de résignation acquise ont tenté d'évaluer les effets d'une soumission à des ABRAMSON & contraintes jugées CO 1978 insurmontables. BANDURA, 1977

Théorie de la motivation sociale

La motivation est influencée en bonne partie par le groupe de référence. Comme la dynamique des groupes entraîne l'émergence de normes sociales FERRIS & CO, et d'une cohésion de groupe, les 1978 pressions vers la conformité ou l'imitation sociale auront un effet important sur la structure du comportement individuel.

Lié à ce type de théorie, le modèle des systèmes sociotechniques considère que la motivation résulte de l'harmonisation des variables personnelles, sociales et technologiques.

Théories des

La motivation résulte de la

La recherche sur les valeurs de

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MINER, 1979


attitudes et des présence de dispositions valeurs acquises mais relativement stables chez la personne.

Théories des contraintes situationnelles

La motivation est influencée par des contraintes situationnelles, c'est-à-dire par des conditions qui facilitent ou restreignent l'habileté individuelle ou la possibilité d'atteindre un résultat.

Théories du contrôle

La motivation est un processus d'autorégulation à caractère cybernétique suivant lequel l'individu compare constamment les objectifs poursuivis aux résultats obtenus, et ainsi ajuste en conséquence tant sa perception que son action afin de réduire les désaccords observés.

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travail a donné naissance à un courant de recherche sur la signification du travail. PETERS & O'CONNOR, 1980 PETERS & CO, 1985 KANFER, 1990 CARVER & SCHEIER, 1981 KLEIN, 1989 HYLAND, 1988


Annexe 4 : Le questionnaire d’entretien

Dans le cadre de la réalisation d’un mémoire de recherche en expertise et intervention sur l’emploi et ressources humaine, ayant pour thème : « La rémunération comme outil de motivation au travail cas de l’entreprise NAFTAL ». Nous vous prions de bien vouloir répondre à ce questionnaire.

1) Selon vous, que représente la motivation des salariés ? 2) Pour vous, quelles sont les principales sources de motivation des salariés ? (un classement du plus important au moins important). 3) Selon vous, la motivation des salariés provient-elle du salarié lui-même (acte volontaire ou personnel) ou elle est impulsée par les différentes méthodes mises en œuvre par la direction ressources humaines ? 4) Avez-vous une politique de motivation en tant que telle ? 5) Selon vous, quels sont les leviers d’action qui permettent d’influencer le comportement des salariés ? 6) Pour vous quelles sont les principales sources de motivation des salariés ? 7) Selon vous, quels sont les leviers d’action qui permettent d’influencer le comportement des salariés ? 8) Depuis que vous occupiez votre poste, quand vous réfléchissez à tous changements que vous avez connus, avez-vous le sentiment que le niveau d’intensité de vos efforts a ? A augmenté ; A diminué ; N’a pas changer 9) Dans votre travail, quelle est l’importance du lien que vous pouvez constater entre ? Vos efforts et les performances de votre entreprise. 10) Dans votre emploi, quelle importance prend votre performance dans la détermination ? De votre rémunération variable ; 11) par rapport au montant et la gestion des augmentations obtenue durant ces dernière année vous êtes Insatisfait ou satisfait 12) Vous êtes satisfait ou insatisfait par rapport au montant de votre rémunération

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Impact de la rémunération dans la motivation des salariés de l’entreprise algérienne : Cas de la Société Nationale Algérienne de Commercialisation et de Distribution de Produits Pétroliers - NAFTAL

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