La Motivation Des Salaries

LA MOTIVATION DES SALARIES

Sommaire I II

Introduction Les pri princip ncipal ales es théor héorie iess de la motiv otivat atio ionn A. Définitio Définitionn de la motivation motivation B. Les théorie théoriess de la motiva motivation tion 1 les théories du contenu 2 les théories sur le processus 3 les théories interactionnistes

III IV

Le Rôle du manager  L’As L’Aspe pect ct fina financ ncie ierr com comme me fact facteu eurr de de la la mo moti tiva vati tion on

I

Introduction

Qu’est ce qui nous pousse à agir ? Voilà une question existentielle parmi celles des   plus importantes que l’on finit tous par se poser un jour (à quelques exceptions près). L’objectif de cet exposé n’est pas de vous fournir une réponse toute faite à cette question qui n’en finit pas de faire couler encore beaucoup d’encre, mais plutôt de vous convaincre, d’une  part, que cette question s’inscrit dans l’histoire de l’homme et qu’elle est ancrée dans celle de ses motivations, puis, d’autre part, que la motivation est liée à la notion de besoins et à la recherche de la satisfaction de ces besoins. L’intérêt que nous voulons atteindre dans cet exposé est donc de comprendre ce qui peut motiver les individus et les conduire ainsi vers davantage de performance et de succès. C’est, en effet, une préoccupation primordiale et en  particulier pour les dirigeants.

II

Les Les prin princi cipa pale less théo théori ries es de la moti motiva vati tion on

La réflexion sur la motivation est avant tout une réflexion sur les valeurs et sur le sens que l’on peut donner à l’action, s’interroger d’abord sur le pourquoi des choses que sur le comment. Motiver a toujours suscité un vif intérêt quelque soit les époques. L’influence des hommes sur les hommes a fait l’objet de nombreuses recherches ces dernières décennies qui ont abouti à des essais de conceptualisation des comportements humains C’est le cas de la motivation dont nous allons aborder les principaux modèles. A

Définition de la motivation

Avant de vous brosser un portrait de ces différents modèles, il convient tout d’abord de connaître la définition de la motivation. La motivation au travail, telle que définie dans quelques livres de psychologie traitant du sujet, est « l’ensemble des aspirations qu’un travailleur attache à son emploi, chacune d’elles étant affectée d’un coefficient de probabilité qu’il conçoit de voir ses aspirations se réaliser dans l’emploi, en fonction du travail accompli, de la reconnaissance du travail par  l’organisation, ou tout autre structure ». B

Les théories de la motivation

Il faut garder à l’esprit que les diverses théories de la motivation que nous allons développer influencent encore aujourd’hui directement la pratique des managers. Lorsqu’ils cherchent à motiver leurs équipes, ces derniers s’appuient consciemment ou non sur les théories de la motivation, C’est par elles que est conditionnée l’idée que nous avons de la manière de gérer et renforcer la motivation des personnes. De nombreux chercheurs ont tenté de construire un modèle de référence dans le domaine de la motivation du travail. On distingue trois typologies qui ont émergé des différentes écoles de pensée :

On distingue : 1

Les théori théories es du du cont contenu enu : centr centrées ées sur les besoi besoins ns Les théori théories es du du proc process essus us : centré centrées es sur sur les les atte attente ntess Les théories théories interactio interactionnist nnistes es : intégrant intégrant le contexte contexte environne environnementa mentall Les théories du contenu

a. Théo Théori riee de de Masl Maslow ow Elle est modélisée sous forme de pyramide : contrairement aux autres théories, celle-ci  prend en compte les différences entre individus. Elle se base sur des besoins communs à tous les individus. Selon Maslow, les motivations d’une personne résultent de l’insatisfaction de certains de ses besoins. Ces besoins humains sont classés par ordre d’importance suivant cinq niveaux, ceux du niveau supérieur ne pouvant donner lieu à une action pour les résoudre tant que ceux du niveau inférieur n’auront pas été satisfaits => Satisfaire les besoins primaires avant les  besoins supérieurs.

Les besoins physiologiques comprennent tous les besoins primaires nécessaires au maintien de la vie. Satisfaire la faim, la soif, la sexualité, le repos, … tout ce qui est commun aux hommes dans leur survie ou dans leur épanouissement physique. Les besoins de sécurité et de protection visent le besoin de propriété et de maîtrise sur  les choses, de la sécurité concernant l’emploi, d’un sentiment de sécurité directement lié à l’environnement de travail et enfin, du sentiment de confiance que l’on peut avoir envers l’autre. Le besoin d’appartenance est la recherche d’un certain bien être dans l’épanouissement émotionnel. Être aimé, écouté, compris. Avoir un retour positif de l’estime que les autres nous vouent, se sentir être membre à part entière d’un groupe, se sentir valorisé par un statu au sein de ce groupe. Le besoin d’estime de soi concerne le sentiment d’être utile et d’avoir de la valeur, de conserver son autonomie, c'est-à-dire de conserver ces sentiments même étant seul (ne pas se sentir dépendant), conserver son identité. Le besoin de réalisation de soi, besoin ultime visé, concerne le développement des connaissances, connaissances, des valeurs que l’on défend, satisfaire le désir de créer, d’innover, résoudre des  problèmes complexes, tout ce qui peut permettre à un individu de contribuer de lui-même à faire évoluer l’organisation dans laquelle il agit. Cette théorie n’est pas très adaptée au milieu professionnel car trop réductrice. De   plus, des expériences ont montré que motivation et besoin n’étaient pas toujours liés, et lorsqu’elles l’étaient, c’était dans une moindre mesure que celle décrite aussi précisément dans la pyramide.

b.

théorie de ronnen

III III

Des tech techni niqu ques es pour our mot motiv iver er A

Le développement personnel

Pour accroître la confiance confiance en soi et et favoriser la motivation. motivation. Basé sur l’affirmation de soi, l’écoute, la compréhension des autres, le contrôle des émotions et la gestion du stress.

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LA PROGRAMMATION NEURO-LINGUISTIQUE

OU

PNL

Discipline crée par John GRINDER et Richard BANDLER  Explique que le langage structure notre façon de penser.

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L’ANALYSE TRANSACTIONNELLE

Proposée par Eric BERNE Contribue à l’autonomie, au développement et à la motivation des personnes. Basée sur 2 principes :  Chaque personne a de la valeur, quelque soit son statut psychologique, sociologique ou économique.  Chaque personne a la capacité de penser et la responsabilité de décider de ce qu’elle veut faire de sa vie et doit en supporter les conséquences. conséquences.

3

LA SOPHROLOGIE, UN «  YOGA » OCCIDENTAL

Crée par Alfonso CAYCEDO But : un épanouissement épanouissement des personnes, une plus grande communication et une meilleure intégration de l’être humain dans son environnement Rassemble différentes méthodes comme la relaxation, le yoga, le training autogène, les techniques respiratoires et des exercices permettant de retrouver une harmonie du corps et de l’esprit. Technique anti-stress afin de relativiser des évènements vécus ou à vivre pour les vivre de la manière la plus adéquate possible.

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LE COACHING PERSONNEL, UN GUIDE POUR LA MOBILISATION PERSONNELLE

Favorise l’accroissement des performances, permet l’accompagnement personnalisé d’un individu pour renforcer son autonomie et sa motivation. Relation de confiance entre deux personnes, méthode non directive d’accompagnement d’accompagnement pour faire face aux défis personnels et professionnels. Le coach ne formule pas de jugement, aide à prendre conscience des obstacles et à ajuster son comportement. Le coach est un superviseur indépendant et objectif qui garde une distance critique à la différence des aides habituelle.

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LE TEAM-BUILDING , LA FORCE DE L’ACTION COLLECTIVE

Renforce l’esprit d’équipe et met en place sur le terrain des outils permettant de reconnaître et de développer les valeurs, les qualités et les compétences des personnes. Basé sur l’échange et le partage dans l’action, peut être global ou porter sur un objectif   précis. Par exemple : l’amélioration de la communication collective, la mise en confiance d’un groupe… Ceci par des évènements ludiques, sportifs ou touristiques : à travers le jeu et notamment le sport, les participants doivent faire preuve d’esprit d’équipe, de volonté et de solidarité, autant de valeurs au service de la motivation. B Le rôle du manager manager

1

DONNER DES VALEURS COMMUNES

Dans leur grande majorité, les membres d’une organisation recherchent le sens de leur  action collective, de leur « agir en commun ». Quand il est trouvé, il constitue un puissant facteur de motivation. Dépassant l’action individuelle souvent éphémère pour une dynamique de groupe inscrite dans la durée.  b. Pose la questio questionn centrale centrale de la « valeur valeur trava travail il ». La morale collective affirmée par l’organisation contribue au moral de ses membres, développe la cohésion du groupe. Le lien social se renforce autour des valeurs et des projets  partagés Les valeurs partagées sont véhiculées à l’intérieur de l’organisation et exportées à l’extérieur. c. Clarifie Clarifie les règles règles du jeu jeu entre entre les les acteurs acteurs et l’organisa l’organisation. tion. La formalisation d’une charte éthique, d’un code de bonne conduite ou de règles de déontologie permet de se référer aux valeurs fondatrices de l’organisation. La motivation fondée sur des valeurs conduit les personnes à prendre à leur compte les intérêts de l’organisation et à les défendre comme s’ils étaient les leurs. La finalité recherchée est l’inscription des objectifs de l’organisation dans l’action quotidienne de chacun de ses membres. d. Renf Renfor orce ce l’e l’est stim imee de soi soi La confiance donnée par l’organisation l’organisation est à la fois source de motivation et de confiance en soi. Celle-ci peut se définir comme le jugement par lequel on se sent en mesure de réaliser les tâches confiées. L’organisation doit valoriser les conduites autonomes qui respectent l’éthique collective de ses membres. e. Le Manager Manager doit doit susciter susciter l’engag l’engagemen ementt sur des valeu valeurs rs partagée partagéess Doit donner une âme à une institution et créer une dynamique autour de valeurs partagées. Doit favoriser l’émergence de valeurs qui ne soient pas imposées uniquement par la direction, mais qui trouvent écho auprès du personnel.

f. La défin définit itio ionn des des vale valeur urss doit résulter d’un processus participatif participatif : il s’agit d’élaborer collectivement une « charte des valeurs partagées ». Ce code intériorisé et institutionnalisé oriente le discours sur l’action et permet d’agir en conformité avec le milieu. Il faut préciser « ce que l’on veut être ? » (choix des valeurs), « ce que l’on veut faire ? » (choix d’objectifs), « ce que l’on veut privilégier ? » (choix de priorités) et « comment l’on veut y parvenir ? » (choix de moyens d’action). g. Valeur Valeurss port porteus euses es aujour aujourd’h d’hui ui La liberté, la dignité humaine, l’égalité et l’équité, la solidarité, la tolérance, le respect de la nature et la responsabilité r esponsabilité partagée. partagée. h. Le développ développemen ementt durable durable,, valeur valeur stimulante stimulante L’énergie de donner, de partager, d’entreprendre pour le bien commun est présente chez  beaucoup d’individus. i. La converge convergence nce des des progrès progrès économ économique iques, s, sociaux sociaux et enviro environnem nnementau entauxx est mobilisatrice De nombreuses organisations orientent leur gestion et leur activité en cherchant çà concilier le  progrès économique et social avec le respect de l’environnement ou avec un aspect humanitaire (les heures supplémentaires supplémentaires dégagées par le personnel personnel étant réservé au profit d’une œuvre humanitaire).  j. L’acti L’action on du du dirig dirigea eant, nt, port porteus eusee de sens sens Doit donner du sens à l’action : expliquer le « pourquoi » de l’action avant le « comment ». Doit communiquer, interpeller et questionner les membres de l’organisation sur leur action au quotidien : la question essentielle est celle du « pourquoi ? ». k. La cohére cohérence nce entre entre le discou discours rs et l’action l’action impos imposee le respect respect L’exemplarité dans l’attitude est déterminante : l’attitude individuelle des dirigeants est déterminante et conditionne la dynamique interne de la motivation. l. Dynamise Dynamiserr la tension tension entre entre valeu valeurs rs de « l’avoir l’avoir » et valeu valeurs rs de « l’être » La motivation de l’avoir s’inscrit dans une recherche d’appropriation et une aspiration au pouvoir. Cette motivation favorise une attitude paradoxale fondée sur la recherche d’avantages matériels matériels ou l’accumulation de biens d’une part et la peur de les perdre d’autre part. La motivation de l’être est fondée sur une priorité accordée à la dimension relationnelle, à l’engagement l’engagement et à la solidarité. •

Le syndrome du Saint-Bernard : altruisme et compassion

L’action du bénévolat permet de souligner le besoin d’échange, de relation humaine, d’identification à une communauté et à des valeurs repères. Développe l’estime de soi et la reconnaissance reconnaissance des autres. Les actions humaines sont avant tout motivées par la création de liens d’échange.  Le « syndrome de Potemkine » : manipulation qui vise à donner une vision rassurante de la réalité et l’illusion d’un environnement satisfaisant. Lié au ministre russe qui afin de rallier Catherine II de Russie à ses vues masqua tout les points faibles de son administration. Mais la manipulation relève d’une démarche frauduleuse incompatible avec un management fondé sur le respect des personnes. La motivation n’a de sens que si elle s’inscrit sur les bases d’un contrat clair, à obligations réciproques et explicites. L’influence relève de techniques de persuasion et d’argumentation visant à développer  l’art de convaincre. La stratégie d’influence joue sur le registre de la conviction et de la rationalité, elle n’exclue pas le recours à l’affectivité, la séduction et la pression sociale. L’influence L’influence est fondée sur le besoin d’approbation d’approbation et de considération des autres. •

•

Le « syndrome de Lascaux II » : la tentation du faux qui préserve le vrai

Lascaux, chef d’œuvre de l’art pariétal aux environs de 15000 ans avant notre ère, découverte en 1940 et fermée au public 15 ans après son ouverture pour assurer sa protection fut reconstruite à l’identique pour accueillir les visiteurs.

2

MODERNISER LES RELATIONS DE POUVOIR

m. L’esprit L’esprit de conquête conquête et l’esprit l’esprit de coopéra coopération tion L’esprit de conquête fait de l’Homme un explorateur avec un besoin de conquérir et de dominer le monde qui l’entoure. S’exprime sous différentes formes : esprit d’entreprise,  besoin d’exploration, attrait de l’extrême. L’esprit de coopération. La division du travail a renforcé l’interdépendance et la nécessité de coopération entre les Hommes ayant pour but final la recherche du pouvoir. n. Dépasser Dépasser le tabou tabou du rapport rapport dominan dominant/dom t/dominé iné Le rapport de domination et de soumission à l’autorité favorise le développement de relations complexes et ambiguës. La relation hiérarchique génère une tension de pouvoir qui varie selon le mode de commandement ; le style de management et le type de relation interpersonnelle. Le « syndrome du moulin banal » : les formes d’affirmation du pouvoir.

Par analogie avec la période médiévale, on peut considérer chacun comme un seigneur qui veut contraindre les habitants de la seigneurie à utiliser « son moulin » moyennant une redevance. Il constitue une forme complexe et plus ou moins formalisée d’affirmation du pouvoir. De la logique d’autorité à la logique de responsabilité L’autorité trouve sa légitimité dans la compétence technique et le savoir faire ou dans la morale.

On assiste à une évolution du management fondé sur une logique de responsabilité, le contrôle interne et l’autocontrôle se substituant au contrôle externe. « L’effet Milgram » : la soumission a l’autorité 

Stanley Milgram a mené des expériences afin d’évaluer jusqu’à quel point un individu est prêt à se soumettre à une autorité supérieure, alors qu’il désapprouve la consigne imposée. Exemple : demander à quelqu’un d’infliger un choc électrique à une autre personne à la suite de chaque erreur. Le protocole de l’expérience l’ expérience prévoyait à chaque erreur d’augmenter la  puissance du choc électrique.

3

MOTIVER PAR LA PERFORMANCE

IV Les Les diffé différen rents ts régi régime mess légau légauxx de parti partici cipa pati tion on en Fran France ce et leu leurs rs impa impact ctss sur les attitudes La participation légale (ou réserve spéciale de participation) L’intéressement L’actionnariat des salariés Pour une entreprise, le but d’une politique de rémunération est d’intégrer les objectifs, les contraintes et les attentes des clients comme celles des salariés. C’est de nos jours, l’un des défis majeurs d’une entreprise.  Nous analyserons donc les différents régimes légaux de participation en France, dans leurs caractéristiques, leurs intérêts du point de vue des salariés comme du point de vue des entreprises. Leurs impact potentiels sur les attitudes des salariés => peut etre pas.

LA PARTICIPATION LÉGALE (OU RÉSERVE SPÉCIALE DE PARTICIPATION) 

Caractéristiques

La participation se calcule par référence au bénéfice de l’entreprise. La répartition est  proportionnelle au salaire perçu dans la limite des plafonds fixés par décret. Ce régime est obligatoire dans les entreprises d’au moins 50 salariés, dès lors que ce seuil d’effectif a été dépassé, au cours de l’exercice, pendant une durée minimum de six mois, consécutifs ou non. L’accord est passé soit dans le cadre d’une convention ou d’un accord collectif de travail, soit au sein du comité d’entreprise, soit entre le chef d’entreprise et les représentants d’organisations syndicales représentatives, ou soit à la suite de la ratification par la majorité des deux tiers du personnel d’un projet de contrat proposé par le chef d’entreprise.

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Avantages fiscaux et sociaux

Selon les modalités d’indisponibilité retenues, la participation et les  produits sont exonérés d’impôt sur le revenu, en tout ou partie. Les droits sont négociables ou exigibles à l’expiration d’un délai de 5 ans à compter de l’ouverture de ces droits, durée qui  peut être ramenée à 3 ans. Il y a possibilité dans le cas d’une durée réduite d’affecter les droits à un plan d’épargne d’entreprise (P.E.E.). La participation favorise l’épargne. - pour le salarié :

l’ entreprise bénéficie d’avantages d’avantages fiscaux, le contrat doit - pour l’entreprise l’entreprise : Afin que l’entreprise

être signé avant l’expiration du délai d’un an suivant la clôture de l’exercice au titre duquel

sont nés les droits aux salariés. La participation est également non soumise aux cotisations sociales, exonérée de taxe sur les salaires, déductible de l’assiette de l’impôt sur les bénéfices et ouvre droit à la constitution en franchise d’impôt d’une provision pour investissement. 

c. Inconvénients

Le défaut de conclusion avant le délai légal oblige à bloquer (8 ans) les sommes attribuées aux salariés en compte courant sous réserve de déblocage anticipé. De plus plus,, il s’ag s’agit it d’un d’unee form formee coll collec ecti tive ve de rému rémuné néra rati tion on.. Il n’y n’y a donc donc pas pas d’individu d’individualisa alisation tion de la participa participation. tion.   Elle Elle n’e n’est st pas pas fonct fonction ion des perfor performa mance ncess de l’individu.

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d. Impacts sur les attitudes

Cette forme collective de rémunération agit peu sur l’implication du salarié à sa tâche. Il n’y a pas de lien entre la performance individuelle et les primes versées puisque la  participation dépend de la performance globale de l’entreprise. De plus, par son caractère obligatoire et par la quasi-fixité de sa formule de calcul, elle ne permet pas de mettre en place un système de rémunération basé sur le mérite. Son principal inconvénient inconvénient est d’être loin des préoccupations du personnel personnel qui voit mal comment influer sur  le bénéfice de l’entreprise, trop de facteurs extérieurs pouvant contrecarrer son action.

L’INTÉRESSEMENT 

Caractéristiques

L'intéressement peut être défini comme une rémunération disponible immédiatement qui qui est est fonc foncti tion on des des perfo perform rman ance cess écon économ omiq ique uess des des sala salari riés és en term termee de résu résult ltat ats, s, d'amélioration de la productivité, de réalisation collective d'objectifs d'ordre économique (quantité, sécurité, délais de livraison, etc..). L'intéressement L'intéressement est caractérisé par différents principes : - Un dispositif facultatif : Toute entreprise est libre d'instituer un dispositif d'intéressement au  profit de ses salariés. Il ne s'agit pas d'un mode de rémunération acquis définitivement. Il varie avec l'activité et n'est pas obligatoirement bloqué. - Un dispositif collectif : L'intéressement doit bénéficier à l'ensemble des salariés, sans qu'il   ppui uiss ssee être être tenu tenu comp compte te de leur leur caté catégo gori riee prof profes essi sion onne nell llee ou de leur leurss perfo perform rman ance cess individuelles. - Un dispositif aléatoire : L'intéressement est calculé selon une formule qui, définie par  l'accord, est liée aux résultats ou aux performances de l'entreprise réalisés sur une année ou une fraction d'année. Le montant des sommes distribuées au titre de l'intéressement l'intéressement peut donc varier d'une période à l'autre.

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Avantages fiscaux et sociaux

- pour pour le sala salari riéé :

- La rémunération supplémentaire est totalement défiscalisée en cas de versement dans le  plan d'epargne d’entrerpise. Les sommes versées au salarié sont exonérées de l'impôt sur  le revenu seulement si les sommes sont épargnées dans le cadre d'un P.E.E. - Exonération des cotisations sociales - Possibilité de se constituer aisément un capital actif exonéré d'imposition sur les revenus et les plus values - Possibilité de profiter, avant le terme, de son épargne dans certains cas de déblocages anti antici cipé péss (mar (maria iage ge,, acqu acquis isit itio ionn de la rési réside denc ncee prin princi cipa pale le,, démi démiss ssio ion, n, créa créati tion on d'entreprise...) - pour pour l’e l’entr ntrepr eprise ise :

- Implication des salariés à l'amélioration des performances de l'entreprise - Adaptation de la politique sociale aux résultats de la société - Exonération des charges sociales sur les sommes versées - Déductibilité du bénéfice imposable et exonération de la taxe sur les salaires

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Inconvénients

L’inconvénient principal de ce mode de gratification réside dans son mode de calcul . En effet, comme les modalités de répartition sont libres (alors pas forcément égalitaires) c’està-dire qu’elles peuvent différer selon les unités de travail, certains salariés peuvent se sentir  lésés. Dans ce cas, l’entreprise sera confrontée à un revers de médaille, et le salarié modifiera négativement sa contribution. Cela pourra dégrader le climat de travail et la cohésion de l’entreprise. 

Impacts sur les attitudes

Cert Certai ains ns affi affirm rmen entt que que la sati satisf sfac acti tion on des des sala salari riés és à l'ég l'égar ardd de la poli politi tiqu quee d'intéressement influe sur l'implication et son investissement dans son travail. En effet, l'intéressement est un régime qui permet de mieux lier la performance à la rémunération. Il s'agit d'un régime assez souple pour permettre une relative individualisation. L'intéressement est surtout efficace si la performance individuelle est liée à la rémunération. L'implication est donc supérieure. Cela passe par le désir d'améliorer les performances et par la même occasion, la productivité et les résultats de l'entreprise. L'accord d'intéressement, pour être optimal dans son efficacité, doit être équitable pour  espérer accroître l'implication et la satisfaction du personnel.

L’ACTIONNARIAT

DES SALARIÉS

L’actionnariat des salariés est caractérisé par de multiples dimensions, chacune étant orientée vers des objectifs précis. Ces différents plans n’ont pas pour objectif premier la motivation des salariés. Ainsi nous présenterons les quatre plus répandus :

LES PLANS D’ÉPARGNE D’ENTREPRISE (P.E.E.) 

Prin Pr inci cipe pe :

Ce plan peut être mis en place par toute entreprise privée. Ces principes ont été mis en place par les textes de 1969, l’ordonnance du 21 octobre 1986 et le décret du 17 juillet 1987. Cela consiste à « faciliter la constitution d’un portefeuille de valeurs mobilières » pour  le salarié avec l’aide de son entreprise en bloquant les droits pendant 5 ans (possibilité de déblocage). déblocage). Il s’agit donc de la constitution d’une épargne longue. L’entreprise peut placer sur  ce P.E.E. jusqu’au triple de la participation du salarié. Cependant le montant maximum est de 2 300€ (environ 15 000 F) par an et par salarié (+50% si le P.E.E. sert à acheter des actions ou certificats d’investissement). Ce plan est possible pour tout salarié présentant plus de 6 mois d’anc d’ancien iennet netéé et pour pour les retrai retraités tés (sans (sans abond abondeme ement nt pour pour eux). eux). L’abon L’abonde demen mentt étant étant la  possibilité ouverte à l’entreprise pour individualiser une partie des sommes versées à ses salariés. Les modalités d’adoption sont très larges et les contraintes minimes 

Avan Av anta tage ges s:

- pour le salarié : l’abondement qu’il reçoit est déduit fiscalement car contrairement aux  primes, il n’est pas soumis aux charges sociales et à l’IR. De plus, les revenus tirés de ce plan sont sont exon exonér érés és de l’IR l’IR.. Les Les plus plus valu values es à la sort sortie ie du plan plan ne sont sont soum soumis ises es qu’a qu’aux ux  prélèvements sociaux. sociaux. Enfin, ce système favorise la satisfaction du salarié. salarié. les sommes versées par celle-ci sont déduites du bénéfice (moins d’IS et IR) et exonérées de taxe sur les salaires. Cela peut renforcer l’esprit d’entreprise car c’est une épargne collective. - pour l’entreprise :

LES PLANS D’ACTIONNARIAT 

Prin Pr inci cipe pe :

Permettre au salarié de manière facultative de devenir facilement actionnaire de son entreprise dans des conditions préférentielles. Les actions achetées sont incessibles pendant 5 ans (sauf  cas exceptionnel). Possible pour toute entreprise à condition qu’elle est versée au moins deux dividendes lors des trois derniers exercices ; de même tous les salariés peuvent bénéficier de ce régime (avec un minimum d’ancienneté). 

foncti fon ction onnem nemen entt :

Augmentation du capital. Achat d’actions en Bourse de part la constitution d’un compte d’actionnariat ouvert au nom de chaque salarié et alimenté par des prélèvements réguliers sur salaire. L’abondement est  possible dans la limite de la participation du salarié et/ou de 450€ par an et par salarié.

Dans ces deux cas, la participation du salarié est limitée à la moitié du plafond de la Sécurité Sociale.  -

Avan Av anta tage ges s:

pour l’entreprise : facilite l’augmentation des pour le salarié : favorise sa satisfaction

capitaux propres

LES PLANS D’OPTIONS SUR ACTION OU « STOCK OPTION » 

Prin Pr inci cipe pe :

loi du 17 juin 1987 . L’entreprise offre la possibilité au salarié (le plus souvent des

cadres) d’acheter des actions de l’entreprise à un prix fixe pendant une certaine durée (le plus souvent inférieur au cour réel car il y a possibilité de vendre à 20% inférieur à celui-ci) et le salarié peut lever l’option (acheter les actions) s’il le veut et quant il le veut. La condition est que les actions ne doivent pas être vendues pendant 5 ans.  -

-

Avantages :

: déduction de l’assiette de l’impôt des charges supportées lors de l’attribution et de l’exercice des options (frais de rachat des actions, augmentation du capital, moins values lors de l’achat du salarié).

pour l’entreprise

: deux plus values possibles; une d’acquisition et une de cession (qui subit le régime fiscal normal); exonération d’impôt sur le revenu et sur les plus values. Favorise la satisfaction du salarié mais également l’implication puisqu’il est propriétaire d’une  partie de l’entreprise. pour le salarié

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Incon In convén vénie ient nt :

La trop forte dépendance boursière, en effet la plus value de cession n’est pas garantie et peut même être supérieure à la plus value d’augmentation.

RACHAT DE L’ENTREPRISE PAR SES SALARIÉS RES Les cas les plus connus sont ceux de deux grands groupes de travaux publics EIFFAGE 1990 et SPIE 1997. 

Prin Pr inci cipe pe :

Permettre aux salariés de racheter leur entreprise avec un apport personnel limité, ceci grâce à la constitution d’une holding de reprise.

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Condi Con ditio tions ns :

Tout Tout titu titula laire ire d’un d’un cont contra ratt de trav travai aill de l’en l’entr trep epri rise se peut peut accé accéde derr au RES. RES. L’entreprise doit avoir exercé une activité industrielle, commerciale, libérale ou agricole et avoir employé au moins 20 personnes. 

Avan Av anta tage ges s:

: la holding peut bénéficier d’un crédit d’impôt qui vient en déduction de l’IS. Cette disposition est applicable dans la mesure où les salariés possèdent au moins 50% de la holding et que celle-ci possède également au moins 50% de la société.

-

pour l’entreprise l’entreprise

-

pour le salarié :

les intérêts qui découlent du prêt nécessaire au RES sont déduits de son salaire imposable. Cette participation peut jouer sur la motivation du salarié qui pouvait avoir comme objectif professionnel d’être son propre « patron » et également sur son implication car il est plus concerné par le devenir de son entreprise (qui lui appartient).

Inconvénients

: c’est une forme risquée de rémunération.

LE COMPTE D’ÉPARGNE TEMPS (CET) Tous les régimes précédemment étudiés définissaient l’implication et la récompense du salarié à travers un élément financier. Et si on thésaurisait du temps libre, à l'instar des économies que l'on place dans l'espoir de réaliser un rêve ? C'est l'un des projets de l'accord Violet. Ce régime de participation s’intéresse à une rémunération en temps et non plus à une rémunération supplémentaire. supplémentaire. 

Caractéristiques (article 4 de la loi du 13 juin 1998)

Le principe est simple. Tout salarié peut thésauriser un capital temps dont il pourra jouir   pour ses projets personnels ou autres. L'épargne temps est tenue en jours, le nombre de jours étant égal à la division de la somme épargnée par le salaire journalier de l'intéressé au jour de l'alimentation du compte. Il peut y affecter les jours de repos résultant de la réduction du temps de travail (R.T.T.) dans la limite de la moitié. Les salariés pourront également intégrer  la cinquième semaine de congés payés. Les repos liés à la réduction r éduction du temps de travail devront être utilisés dans les quatre ans suivant l'ouverture de ces droits. La cinquième semaine de congés payés pourra être utilisée dans un délai de six ans suivant l'ouverture des droits. Un déblocage anticipé des jours du compte épargne temps peut être demandé dans les cas suivants : décès du conjoint ou d'un enfant, invalidité du conjoint, mariage, divorce, naissance ou adoption, création d'entreprise. En cas de rupture du contrat de travail, quelqu'en soit le motif, le salarié percevra une indemnité compensatrice correspondant correspondant aux droits acquis dans le compte épargne temps. En cas de transfert, le compte épargne temps du salarié transféré sera soumis aux dispositions de l'accord du repreneur auquel seront transférées les provisions, charges sociales incluses. Toutefois, le salarié conserve la faculté de demander le déblocage anticipé au cédant.

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Avantages

Différer la R.T.T. sur une période future : c’est une flexibilité supplémentaire pour  l’employeur, surtout pour des productions sur des périodes spécifiques. Par exemple, les entreprise entreprisess de fabricatio fabricationn de jouets jouets optimisent optimisent leur processu processuss de production production de septembr septembree à décembre. Donc, les employés dépassent le quota horaire de travail hebdomadaire puis récupèrent pendant une période creuse. Dans certaines fonctions très flexibles, l’adoption du C.E.T. est une révolution en terme de gestion du temps de travail. Les cadres ou restaurateurs sont des fonctions qui demandent un taux horaire hebdomadaire plus élevé. La mise en place du C.E.T. permet aux salariés de  planifier à moyen/long terme leurs congés. 

Inconvénients

Intensification du travail : durant la forte période de production, les salariés verront leur  rythme de travail augmenter. Liberté très surveillée lors de la récupération des droits à congés capitalisés : en effet, le salarié n’est plus aussi libre de prendre ses congés comme il le désire. Par exemple, les salariés d’une entreprise de jouets ne pourront pas prendre de congés durant les vacances de Noël. 

Impacts sur les attitudes

Ce système peut difficilement évaluer la motivation du salarié. En effet, cela dépend de ses propres convictions. Pour les individus qui veulent fixer leurs congés, ce régime  permet effectivement de prévoir leurs vacances. Néanmoins, il reste rigide car les périodes  peuvent et sont souvent fixées d’avance par l’entreprise. De ce fait, l’individu n’est pas maître de l’organisation de son temps entre le travail et les loisirs, ce qui peut affecter son scénario motivationnel. En ce qui concerne l’implication, elle pourrait être moindre car le fait de proposer  des temps de travail saccadés aux employés risque de diminuer leurs implications aux buts et projets de l’entreprise. En effet, lors de son congé, l’employé sera coupé de l’entreprise et ne rece recevr vraa pas pas les les info inform rmat atio ions ns néce nécess ssai aire res. s. Il sera sera déco déconn nnec ecté té de l’un l’univ iver erss de l’entreprise. De plus, le fait de constituer une sorte de « turnover » dans l’entreprise ne facilitera pas la culture d’entreprise. Enfin, la satisfaction dépendra de l’individu et des accords passés entre l’entreprise et l’organisme. En effet, les règles restent assez flexibles, les salariés et entrepreneurs  peuvent y être gagnants. Certains y trouveront leur compte car les conditions de travail assez assez flexibles flexibles conviendront conviendront à leur vie privée privée et profession professionnelle nelle.. D’autres D’autres préféreron préférerontt un système beaucoup plus rigide mais avec des droits acquis. La satisfaction dans ce domaine reste variable car tout dépend de l’accord passé entre la direction et les salariés. Notons que tous tous les les sala salarié riéss ne sont sont pas pas auto automa mati tiqu quem emen entt comp compri riss dans dans le syst systèm èmee de C.E. C.E.T. T. L’individu choisit son type d’organisation. On peut donc penser que son choix est raisonné et donc que ce système le satisfera.