Hugo Rojas Negociacion 2013

No citar ni reproducir sin autorización del autor. Documento en elaboración.

Hugo Rojas Corral*

Este documento tiene por finalidad proporcionar una metodología de trabajo que contribuya a planificar, ejecutar y evaluar una negociación (de relevancia jurídica). Por negociación se entiende al proceso mediante el cual las partes interesadas se reúnen para explorar y alcanzar acuerdos que incidirán sobre sus comportamientos actuales o futuros. Decimos que es un proceso porque la negociación está constituida por una sumatoria de actos concatenados entre sí, que pueden conducir al establecimiento de compromisos entre las partes. Las personas que intervienen en una negociación lo hacen de manera voluntaria. Pudiera ser, por ejemplo, que las partes opten por renunciar a la posibilidad de resolver el conflicto recurriendo a los tribunales de justicia. La voluntariedad no excluye el hecho que en ocasiones se negocie bajo presión o amenazas (por ejemplo, invocando argumentos emocionales, económicos, etc.). Lo que interesa destacar es que la negociación es un proceso no adversarial, utilizado por las partes para conducir sus conversaciones hacia un acuerdo que sea mutuamente aceptado. Además, se caracteriza por ser directa, sin la intervención de facilitadores o mediadores, es decir, las partes no renuncian al control del diálogo ni a los espacios en los que se pueden formular propuestas durante el proceso. Este aspecto diferencia a la negociación de otros mecanismos alternativos de resolución de conflictos como son la mediación, la conciliación o el arbitraje. 1 Lo * Profesor de Sociología del Derecho en la Universidad Alberto Hurtado. Hurtado. Master en Derecho, Antropología y Sociedad (London School of Economics), Magister en Gerencia y Políticas Públicas (Universidad Adolfo Ibáñez), Candidato a Doctor en Sociología (Universidad de Oxford). El autor agradece especialmente las contribuciones de Carrie Menkel-Meadow, Roberto Rosenthal, Mirtha Ulloa y Mauricio Zelada a las versiones preliminares. Todos los errores son de mi responsabilidad. Email: [email protected]. 1 Si hay un tercero imparcial que colabora con las partes en la exploración de intereses y opciones de acuerdo, sin proponer bases de arreglo, entonces estamos frente al mecanismo de resolución de conflictos denominado mediación. Si las partes además otorgan a este tercero la posibilidad de proponer bases de arreglo sobre las cuales

2013 © Hugo Rojas Corral

anterior no significa que las partes no puedan hacerse asesorar por especialistas que les ayuden a preparar o desarrollar sus negociaciones, esto es, por gestores en la resolución de conflictos. En cuanto al contenido, la negociación puede estar referida a todo orden de materias: internacional, político, militar, laboral, académico, penal, comercial, civil-patrimonial, social, intrafamiliar, etc. Si bien todas estas negociaciones tienen aspectos comunes, es cierto que en algunos casos existen reglas y particularidades propias; por ejemplo, una negociación colectiva en el ámbito laboral se diferencia bastante de una negociación penal en la que un fiscal y un defensor buscan un acuerdo reparatorio para poner término al caso. Por otra parte, la negociación puede ser utilizada para diversos fines, los que en general pueden agruparse en tres grandes categorías: a) establecer líneas de acción que influirán en la manera de actuar en el futuro; b) prevenir un eventual conflicto a través de medidas que clarifican la situación frente a potenciales escenarios en los que intervengan las partes; y c) resolver un conflicto generado en el pasado o problema previo entre las partes. Ahora bien, la pregunta sobre por qué sentarse a negociar está íntimamente asociada al cómo evaluar con posterioridad el resultado de la negociación. Respecto del por qué negociar, de todas las formas de resolver conflictos, en teoría la negociación es la más eficaz y eficiente, pues las partes pueden alcanzar sus objetivos más rápidamente y con los menores costos posibles. Un criterio que puede ayudar a detectar cuando es conveniente negociar, y no recurrir a otro método de resolución de conflictos, consiste en privilegiar la eficacia por sobre la eficiencia. 2 En cuanto al cómo evaluar una negociación, sin pretender entrar al plano de la subjetividad, basta con preguntarse cómo uno evalúa en la actualidad si una negociación ha sido o no exitosa: ¿se satisfacen mis intereses?, ¿se satisfacen los intereses de la otra parte?, ¿impongo mi voluntad?, ¿pongo término al conflicto?, ¿resuelvo el problema?, ¿las decisiones se

tomar una decisión, a este mecanismo resolutorio se le suele denominar conciliación . En caso que las partes sometan la decisión del problema a un tercero imparcial, comprometiéndose a respetar su decisión, entonces estamos frente a un arbitraje. 2 En consideración de las limitaciones del litigio judicial, la negociación es recomendable cuando (1º) se trata de un conflicto policéntrico ―es decir, los que presentan múltiples situaciones de tensión, interconectadas entre sí―, (2º) se valora la relación entre las partes, (3º) se privilegia la confidencialidad de las conversaciones, (4º) la

materia negociada requiere conocimientos técnicos o demasiado especializados, (5º) existe divergencia de opiniones en la jurisprudencia, (6º) los costos del litigio judicial son demasiado elevados, (7º) se necesita resolver el asunto con premura, (8º) existen importantes diferencias (sub)culturales entre las partes. Cfr. CAIVANO , Roque, Roque, GOBBI , , Marcelo, Marcelo, PADILLA , Roberto: Roberto: Negociación y Mediación . Ed. Ad-Hoc, Buenos Aires, 1997, pp. 86-91.

Facultad de Derecho ● Universidad Alberto Hurtado

tomaron con el menor costo de transacción posible?, entre otras preguntas, son inquietudes que los negociadores se formulan al evaluar sus resultados. 3 En la sección que sigue nos referiremos a la negociación como mecanismo de resolución de conflictos (infra II). A continuación se propondrá una metodología que permite conducir estratégicamente las distintas fases de la negociación, sustentada en el Método de Negociación en base a Principios o Modelo de Harvard (infra III).4 La ventaja radica en que las técnicas que se describirán son aplicables a cualquier tipo de negociaciones, por muy complejas o extraordinarias que éstas sean. Como se verá, para superar la improvisación al negociar, y aprovechar las oportunidades de construir relaciones de largo plazo, se analizarán las tres fases del proceso de negociación: 1º) preparación, 2º) desarrollo, y 3º) evaluación y seguimiento de los compromisos asumidos. Respecto de la preparación, se enfatiza el rol del plan estratégico en la consecución de los fines perseguidos. Ello comprende el ejercicio de anticiparse a los distintos escenarios posibles, considerando las acciones y reacciones que podrían suceder en el proceso. Al referirse al desarrollo de la negociación, el negociador ha de detectar si las conversaciones se están dando en un clima de cooperación y confianza o competencia. Es evidente que los escenarios de competencia o cooperación inciden sustancialmente en el proceso de negociación y en sus resultados. Para facilitar la aplicación correcta del método que se recomienda, se incluyen sugerencias específicas para las dinámicas en las cuales intervienen tres o más actores, es decir, si se trata de negociaciones multilaterales (infra IV). Al final del texto se destacan destrezas que pueden ser útiles para identificar a tiempo las tácticas sucias de negociación que se encuentre utilizando la parte con la cual se negocia, y se formulan sugerencias que podrían contribuir a transformar una negociación competitiva en cooperativa (infra V). Una cosa es conocer y comprender las metodologías que se sugieren para planificar y desarrollar negociaciones exitosas, y otra muy distinta es aplicarlas en casos concretos. Al igual que muchas de las habilidades que cada uno ha logrado adquirir en la vida, la ejercitación y la revisión exhaustiva de los procesos de negociación en los que intervenimos es la mejor manera

Como se podrá apreciar más adelante, los énfasis dependen del tipo de negociador ( blando – blando , blando – duro , duro – blando o duro – duro) y del formato en que se desarrolle la negociación ( competitiva o cooperativa ). 4 Desde un punto de vista teórico, nos basaremos principalmente en las sugerencias metodológicas formuladas por Roger Fisher, William Ury y Bruce Patton (Proyecto de Negociación de Harvard). Mayores antecedentes en: http://www.pon.harvard.edu/category/research_projects/harvard-negotiation-project/. 3


de asimilar los contenidos explicados en este documento, hasta incorporarlos en nuestra cotidianeidad.

El conflicto es normalmente percibido en términos negativos, tal como ocurre cuando se le asocia con agresión, violencia, humillación, etc. En este documento se expresa que el conflicto puede representar una oportunidad, en la medida que sea resuelto de manera eficiente y contribuya a mejorar las relaciones entre las partes en el largo plazo. Sabemos que en las relaciones interpersonales los acuerdos no necesariamente se producen de manera espontánea, incluso entre los sujetos que comparten valores, prioridades, preferencias o gustos. Las divergencias pueden deberse a las más diversas causas ( v. gr., malentendidos, deshonestidad, mentiras, incumplimientos, molestia, negligencia, mala fe, intransigencia, falta de claridad, temor, ausencia de interés, falta de recursos, insultos, inexperiencia en la resolución de conflictos, etc.).5 Lo relevante es que la intensidad de las divergencias puede aumentar o reducirse, dependiendo de la actitud de las partes.6 La escala clásica de conflictividad permite distinguir los siguientes estadios: 1º) leves diferencias, 2º) desacuerdos, 3º) disputas, 4º) campañas ―expansión del conflicto para involucrar a otras personas― , 5º) juicios, 6º) peleas o guerras.7 Un ejemplo de escalamiento del conflicto se puede apreciar en la novela La Guerra de los Roses (1981), basada en una historia real de violencia intrafamiliar. 8 Como lo destaca Caivano, “el fracaso en resolver los desacuerdos usualmente produce una interacción más intensa entre las partes. Las discusiones se tornan más acaloradas y la polarización más patente. Las percepciones que cada uno tiene del otro se vuelven más negativas. La comunicación se torna cada vez menos fluida y colaborativa, las posiciones más obstinadas.” 9 En Cfr. CAIVANO , et al., op. cit., p. 119. Para reducir la intensidad del conflicto lo normal es que una de las partes asuma un rol proactivo y envíe una señal de confianza a la otra persona. Si ésta capta el mensaje, entonces puede ocurrir que el nivel de conflictividad disminuya, y así sucesivamente. Una excelente técnica de reducción gradual de tensiones ha sido propuesta por Charles O SGOOD: “GRIT: A strategy for s urvival in mankind’s nuclear age”, ponencia presentada en la conferencia “New Directions in Disarmament ” (Wisconsin, 1980), explicada en MYERS , David G.: Psicología Social. McGraw-Hill, 4ª ed., México D.F., 1996, pp. 546-549. 7 Cfr. CAIVANO , et al., op. cit ., pp. 122-129. 8 La novela de Warren Adler fue llevada al cine en 1989, siendo protagonizada por Michael Douglas, Kathleen Turner y Danny DeVito. 9 Ibid. , p. 127. 5 6


cualquiera de esos estadios es posible que las partes aún se pongan de acuerdo para resolver el conflicto, y uno de los mecanismos a los cuales pueden recurrir para poner término a las discrepancias es, precisamente, la negociación. A través de la negociación se asume el problema y se busca un acuerdo en el cual se fijen los comportamientos futuros esperados por las partes. Si lo negociado es un conflicto de carácter jurídico, la negociación ha de ser concebida entonces como un método alternativo a la resolución judicial.

En esta sección se ofrece una metodología a considerar en las distintas fases del proceso de negociación: preparación, desarrollo, y evaluación y cumplimiento de lo acordado.

A) Preparación de la negociación 1. La primera fase o etapa de cualquier proceso de negociación consiste en la preparación de la misma. Es justamente aquí donde muchas negociaciones fracasan o se gestan inadecuadamente, pues lo común es descuidar el trabajo de planificación e improvisar.10 Contrariamente a lo que se piensa, la principal habilidad de los negociadores no consiste en tener ideas brillantes y hacer propuestas desconcertantes e inesperadas en la mesa de negociación, sino en preparar, anticipar y articular todo el proceso de negociación, desde el comienzo hasta el cumplimiento de los compromisos adoptados,11 sin descuidar ningún aspecto relevante. De hecho, sentarse a negociar sin un plan estratégico previo es la peor decisión que uno puede adoptar. En términos sencillos, el conjunto de actividades coherentes e integradas del plan se orienta a la programación y diseño de todo el proceso de negociación. Más que cualquier otra fase, la preparación de la negociación resulta la clave del éxito en la consecución de los

Preparar la negociación contribuye a evitar la improvisación y a controlar la gestión del proceso. No obstante, una estrategia excesivamente elaborada puede dar ocasión a inflexibilidad en los planteamientos y movimientos de las partes, suscitando situaciones difíciles de superar. El objetivo de una buena preparación no reside en rigidizar el proceso sino en prever e inducir los posibles causes por los que puede fluir la negociación. 11 MUNDUATE , Lourdes, MARTÍNEZ , José: Conflicto, Negociación y Mediación. Ed. Pirámide, Madrid, 1998, p. 73. El plan estratégico está constituido por el conjunto de actividades coherentes e integradas dirigidas a la consecución del objetivo de resolver el conflicto. 10


objetivos planteados.12 Entendido lo anterior, se concibe a la planificación de una negociación como un plan estratégico: “plan” porque se articula una serie de

actividades que deben ser realizadas por sujetos responsables dentro de ciertos plazos; y “estratégico” porque será el mejor o más eficiente escenario para llegar

desde el punto de partida o estadio actual hasta la satisfacción de los intereses. Figura Nº 1: Objetivo del plan Punto de partida (Situación actual)

PLAN

Objetivo o meta (Satisfacción de intereses)

En la formulación del plan estratégico también deben contemplarse aquellos escenarios no óptimos, pero que pueden servir para reaccionar frente a las acciones que se ejecuten. En otras palabras, todo plan estratégico debe incorporar escenarios en los que se desplieguen planes de contingencia frente a las eventualidades que surjan. Figura Nº 2: Escenarios posibles

Plan A -----------------------------

Escenario 2

Escenario 1

Plan B (de contingencia) ------- Escenario 3

Dentro de las tareas de preparación se pueden mencionar las siguientes: 1º) definición de la forma en que se desarrollará la negociación, lugar(es) de encuentro, tiempos y actores que participarán ―v. gr., composición de equipos y roles internos―; 2º) la agenda de trabajo y el motivo de la negociación; 3º) los escenarios posibles ―incluyendo las alternativas que cada parte tiene en el evento de no negociar, o de no alcanzar un acuerdo ― y los planes de contingencia; 4º) preparar diagnósticos y obtener información sobre la otra parte ―v. gr., valores, roles, posiciones, creencias, preferencias, inquietudes, etc.― , reflexionando sobre los antecedentes disponibles; 5) tener claridad sobre los intereses y aspiraciones, propios y de la otra parte; 6º) Ib., p. 74. “Los negociadores expertos, quienes acostumbran a decir que no llevan nada previsto para despistar y sacar ventaja de sus con trincantes, son los que más preparan y planifican sus actuaciones” (p. 75). 12


preparar opciones razonables para las partes; etc. Considérese que esta fase no sólo es de planificación sino que también de exploración (de intereses, opciones, criterios, propuestas, etc.). En ella se administran los primeros elementos de información, se realizan previsiones sobre las perspectivas factibles y se recogen elementos para discutir y valorar antes de negociar. Por otra parte, en esta fase ya se comienzan a anunciar dos grandes dilemas de la negociación: confianza y honestidad. Por ejemplo, uno de los elementos que mejor caracteriza esta fase es la manifestación del antagonismo que a veces evidencian las partes entre sí.13 2. Correcta identificación del tema o asunto a negociar. Hemos visto que la negociación puede estar referida a todo orden de materias, desde el ámbito internacional al intrafamiliar.14 Qué se va a negociar y qué se puede negociar son dos preguntas previas fundamentales. Fijar con antelación los límites de la negociación no siempre es tarea fácil, pues puede caerse en la tentación de terminar negociando otros temas anexos, descuidando el tema de fondo.15 Figura Nº 3: Ámbito de la negociación Ámbito no negociable por A (pero de interés para B)

Ámbito negociable por A y B

Ámbito no negociable por B (pero de interés para A)

Otra dificultad adicional que suele ocurrir es que las personas con quienes nos relacionamos con habitualidad nos abordan para negociar los más diversos asuntos, sin que estemos preparados para hacerlo ( v. gr., en el trabajo, en reuniones sociales o familiares, etc.). Antes de llegar a un mal acuerdo, lo razonable es indagar sobre los intereses de la otra parte y solicitar un tiempo breve para reaccionar, o bien, fijar un procedimiento mínimo de negociación.16 Dependiendo del grado de complejidad del problema, puede ser útil negociar el proceso mismo de negociación que se pretende Cfr. SERRANO , Gonzalo, RODRÍGUEZ , Dámaso: Negociación en las Organizaciones . Eudema, Madrid, 1993. Por ejemplo, celebrar un contrato, iniciar o terminar una relación sentimental, establecer o terminar relaciones diplomáticas, establecer una indemnización por los perjuicios ocasionados, fijar un método de pago frente a una deuda pendiente, negociar la aplicación de condiciones en caso de solicitar la suspensión de un procedimiento penal, etc. 15 Por ejemplo, dos amigos que supuestamente se iban a juntar para planificar un viaje de vacaciones, en vez de abordar el tema terminan negociando un próximo proyecto de trabajo. 16 Por ejemplo, Ud. se encuentra tranquilamente en su escritorio trabajando y un colega se asoma por la puerta y le pide si lo puede reemplazar en una reunión. Ud. asiste a la reunión y después se da cuenta que gratuitamente ha incorporado a su listado de tareas un conjunto de actividades que en realidad debería atender su colega. 13 14


llevar a cabo, fijando reglas metodológicas o procedimentales. Por ejemplo, establecer quién tomará apuntes, las personas que tendrán acceso a la información, la manera de comunicación, el lugar y horario de las reuniones, los asistentes a tales reuniones, etc. Ahora bien, junto con tener claridad sobre el ámbito de lo negociable, y reconocer si estamos suficientemente preparados para iniciar la negociación,17 una sugerencia adicional consiste en estar abiertos a explorar otros espacios de negociación, en la medida que sea pertinente ampliar la mirada hacia otros temas.18 Finalmente, otro aspecto relevante dentro de un plan estratégico es la conformación de un equipo de trabajo que se complemente y potencie para negociar de mejor manera. De ser un proceso entre sólo dos agentes se aconseja identificar las características propias de las personalidades que promueven la cooperación y aquéllas que entorpecen el proceso. Esto sería equivalente a hacer un FODA de los agentes que intervendrán en el proceso.19 Puesto que no es posible hablar y escuchar a la vez, un ejemplo de rol que es conveniente tener en equipos de negociación es un “secretario-observador” , es decir, aquella persona que registrará los puntos más importantes de la reunión y, además, observará las reacciones y gestos que denoten énfasis en los intereses de las partes. 3. El Método de Negociación de Harvard. De las diversas metodologías que se han sugerido para preparar negociaciones, una que ha destacado por sobre las demás es la propuesta construida por Roger Fisher, William Ury y otros expertos de la Universidad de Harvard. Fisher y Ury sugieren analizar siete elementos que están presentes en toda negociación: a) relación, b) intereses, c) opciones, d) criterios, e) comunicación, f) alternativa, y g) compromisos. A continuación se explican estos elementos y su utilidad práctica. Evidentemente, es imposible preparar con lujo de detalles todas las negociaciones que realizamos a diario. Por eso recomendamos aplicar la metodología a las negociaciones que en orden de preferencias más nos importan o cuyas consecuencias más tiempo nos pueden consumir. 18 Por ejemplo, imagine que un abogado está negociando un contrato de prestación de servicios consistente en representar a un cliente que ha sido demandado por negligencia médica. A medida que el abogado conversa con su cliente se da cuenta que, a cambio del pago de honorarios, el cliente podría efectuar una contraprestación que le favorece (la otra parte es un médico dispuesto a operar al abogado de una enfermedad que le aqueja). 19 El FODA es una técnica de análi sis y planificación que facilita la identificación de “Fortalezas, 17

Oportunidades, Debilidades y Amenazas”, consistente en un trabajo grupal en el cual se identifican cada uno de

estos aspectos y se ponderan o privilegian. Fortalezas Oportunidades 1. 1. 2. 2.

Debilidades

1. 2.

Amenazas

1. 2.


a) Relación: al preparar una negociación se debe tener un diagnóstico sobre la calidad de los vínculos personales entre las partes. Si no existe relación o si el estado en que ésta se encuentra no es propicio a buenos entendimientos, entonces se recomienda diseñar una estrategia específica que contribuya a fortalecer los nexos entre las partes. Por ejemplo, antes de entrar en una negociación colectiva, tanto los dirigentes sindicales como los ejecutivos de una empresa debieran evaluar la calidad de la relación que han tenido en los últimos años. El modelo no sugiere que Ud. genere vínculos de amistad con todas las personas con las que negocia, sino de proyectar relaciones cordiales, profesionales y confiables en el largo plazo. Uno de los indicadores de resultado en todo proceso de negociación consiste en detectar si las partes que intervinieron en las conversaciones han mejorado su capacidad para trabajar en forma conjunta. Este elemento pierde relevancia estratégica si ambas partes estiman que la negociación que tendrán será la única ocasión en la que negociarán. Por el contrario, si las partes habitualmente han negociado y es seguro que lo seguirán haciendo en el futuro, entonces vale la pena prestar atención a la manera en que se han vinculado en el pasado y cómo enviar señales de confianza y credibilidad a la otra parte. En general, una buena relación de trabajo permite a las partes manejar adecuadamente sus diferencias. b) Intereses: las personas suelen expresar posiciones en vez de intereses al momento de formular sus planteamientos. Una posición es aquella opción que una de las partes considera como deseable de acordar.20 Detrás de las posiciones se encuentran las necesidades, inquietudes, deseos, esperanzas, temores, es decir, los intereses más profundos. 21 En el trabajo de preparación, procure responder cuáles son sus verdaderos intereses, y cuáles cree que son los intereses de la otra parte. 22 Por

Un ejemplo clásico: dos hermanas se disputan la única naranja que hay en la casa. En una actitud salomónica, la madre parte la naranja en dos mitades, las que luego entrega a sus hijas. La hija mayor utiliza la pulpa de la naranja para prepararse un vaso de jugo, pues quería prevenir un eventual resfrío; mientras que la hija menor ocupa la cáscara de la naranja para hacer un pastel, pues quería impresionar a su familia. Si ambas hubieran cooperado y explicitado sus intereses, la hermana mayor hubiera bebido el doble de jugo, y la hermana menor hubiera preparado un pastel más grande. 21 Dentro de nuestras necesidades psico-fisiológicas destacan, a modo de ejemplo, la nutrición, la reproducción, la seguridad, la relajación, el movimiento, el crecimiento, las comodidades físicas. Mayores antecedentes sobre este enfoque que destaca la búsqueda de satisfacción de necesidades ―básicas, instrumentales, simbólicas e integrales― en MALINOWSKI , Bronislaw: A Scientific Study of Culture . University of North Carolina Press, Chapel Hill, 1944. 22 Por ejemplo, en los grandes proyectos mineros pueden haber conflictos entre el área operativa y el área de servicios. Una manera de reducir la tensión entre los integrantes de las áreas consiste en tener claridad respecto de 20


ejemplo, frente a la petición de las autoridades bolivianas de tener una salida al mar, ¿cuáles son sus verdaderos intereses? El Método de Negociación de Harvard presta especial interés a este elemento, pues un indicador de eficiencia consiste en evaluar si los acuerdos adoptados por las partes satisfacen cabalmente sus intereses.23 c) Opciones: es la gama de posibilidades de entendimiento entre las partes que intervienen en un proceso de negociación, para resolver el conflicto o asunto, y que conducen a establecer acuerdos sobre comportamientos actuales o futuros. En general, un buen acuerdo ocurre cuando las partes acogen la mejor de las opciones posibles. Si las partes son capaces de identificar diversas soluciones, a la hora de decidir debieran preferir la opción que mayores beneficios les reporta a ambas. La intervención de personas creativas es recomendable en equipos que preparan una negociación, pues contribuyen a explorar y generar nuevas opciones. La dinámica conocida como “ lluvia de ideas” (brainstorm) es una herramienta útil tanto en la fase de preparación como en la de desarrollo de la negociación. d) Criterios de legitimidad: para evitar la sensación que se está negociando de manera impulsiva o caprichosa, las partes que negocian deben ponerse de acuerdo en la aplicación de un sistema o estándar objetivo que contribuya a la conducción de las conversaciones, y que sea ajeno a la voluntad de las partes. Por ejemplo, la costumbre, el precedente, el precio de mercado, la experiencia comparada, la referencia externa, los principios de aceptación general, etc., son todos criterios objetivos a los cuales podemos recurrir para generar la sensación de que el acuerdo al cual se llegue es justo o equitativo.24 Ello significa que en la fase de preparación se debe identificar el criterio los intereses de cada área. Algo similar se aprecia en el sector universitario, entre las demandas de los profesores y los servicios de apoyo que proporciona la institución al trabajo académico. 23

Una excelente técnica para comprender los intereses propios y de la otra parte es el “Intercambio de Roles”

(Role Reversal), para lo cual quien prepara una negociación sólo requiere la colaboración de una persona de confianza que lo asista: Se colocan tres sillas A, B y C de manera que formen una especie de triángulo. El colaborador debe sentarse en la silla C, o tercera posición. Siéntese en la silla A, o primera persona, y desde allí, luego dé un esbozo del contexto y de la situación, exponga su punto de vista, hablando en primera persona singular. Cuando finalice, cambie a la silla B, o segunda posición y cuéntele al colaborador el punto de vista de la otra parte, actuando como lo haría esa persona y hablando en primera persona […]. Cuando finalice, pídale al colaborador, ahora que conoce los dos puntos de vista, que tome asiento en la silla A y desempeñe su papel, que actúe como usted. Usted representará a su contraparte.

DECARO , Julio: La cara humana de la negociación . McGraw-Hill, Colombia, 2000, pp. 176-177. Los especialistas en recursos humanos suelen conocer (las bandas de) las remuneraciones que se pagan a los empleados en empresas similares, en consideración de sus funciones y responsabilidades. Por ejemplo, en 1945, Edward N. Hay evaluó 450 puestos de trabajo, dando lugar a un método de evaluación de puestos de trabajo que 24


objetivo que más contribuye a lograr un acuerdo aceptable o plausible por ambas partes. e) Comunicación: los mensajes ―y los canales a través de los cuáles se transmiten25― deben ser claros y precisos, de lo contrario se puede incurrir en malos entendidos. Con mayor frecuencia de lo que se reconoce, las partes que se preparan para negociar se envían señales recíprocas antes de tiempo. En algunos casos esas señales pueden ser contradictorias. Lo importante es que los mensajes deben coincidir con el ánimo en el cual se pretende desarrollar la negociación. Si Ud. pretende imponer su voluntad, entonces puede caer en la tentación de emitir mensajes en tal dirección. En cambio, si Ud. anhela una negociación cooperativa, entonces el diseño comunicacional será planificado de manera que al sentarse a la mesa a negociar ya exista una buena predisposición de las partes. También ocurre que no disponemos de todos los datos o que no somos capaces de interpretarlos correctamente. Por ello se sugiere listar los puntos sobre los que se necesitan explicaciones, a objeto de solicitar aclaraciones durante la negociación.26 f) Alternativa: al preparar la negociación se debe tener en cuenta cuáles son las otras alternativas ―fuera de la mesa de negociación― que se tienen para satisfacer los intereses. Una vez identificadas estas alternativas, se recomienda seleccionar la mejor de todas, para así contrastarla con el eventual acuerdo que uno podría alcanzar en la negociación que se prepara. El acuerdo que Ud. logre debiera ser más beneficioso que la mejor de sus alternativas. 27 Por ejemplo, si una persona recorre varias zapaterías antes de seleccionar el par de zapatos que adquirirá, lo que está haciendo es conocer cuáles son sus alternativas. Si el mismo par de zapatillas se vende en distintas tiendas, con el tiempo se ha perfeccionado y que funciona como guía práctica para la fijación de las remuneraciones de los empleados, según precios de mercado y tareas asignadas. Los expertos en el sector inmobiliario también han fijado un conjunto de criterios externos que permiten establecer el rango de precios de cualquier inmueble que se encuentre a la venta o en arriendo (por ejemplo, ubicación, metros cuadrados, antigüedad, estacionamientos, ascensor, sistema de calefacción, etc.). 25 Entre los canales de negociación considérense las conversaciones directas ( vis-à-vis ), a través de intermediarios (mensajeros), por correo electrónico o postal, a través de los medios masivos de comunicación, etc. En negociaciones complejas se recomienda negociar el canal de comunicación entre las partes, antes de entrar al fondo del asunto. 26 Por ejemplo, Andrónico Luksic Abaroa (1926-2005) se inició en el mundo de los negocios con la compra de Portezuelo ―empresa minera ubicada cerca de Antofagasta―, la que al momento de ser vendida a empresarios

japoneses le reportó importantes ganancias, pues los compradores pensaron que el precio de venta estaba expresado en “dólares” y no en “pesos”, como suponía Luksic. Con el tiempo Luksic s e convirtió en el poseedor de

uno de los cuatro imperios económicos más importantes de América Latina. 27 En terminología fisheriana, conocer la mejor alternativa al acuerdo negociado corresponde al “MAAN” (en inglés BATNA, Best Alternative To a Negotiated Agreement ). Cfr. FISHER , URY , PATTON , op. cit.


seguramente optará por el mejor precio. Pero también debe considerar las condiciones de pago antes de descartar las otras alternativas y seguir negociando con un vendedor en particular. Para aumentar la capacidad y seguridad de negociación, se recomienda desplegar esfuerzos por fortalecer su mejor alternativa en caso que la negociación no prospere, pues en ese evento tendrá que recurrir a su alternativa para satisfacer sus intereses. Por otro lado, también se propone investigar o imaginar cuáles son las alternativas que la otra parte tiene en caso que decida no negociar. Por ejemplo, puede ocurrir que en una negociación colectiva las partes negocien en base a posiciones, entrando en un regateo. Con la finalidad de presionar por un acuerdo, los trabajadores pueden entrar en huelga, frente a lo cual los ejecutivos pueden buscar otras alternativas (v. gr., cerrar la empresa, contratar a otros trabajadores, etc.). g) Compromisos: Planteamientos verbales o escritos que especifican lo que cada parte hará o dejará de hacer. Los compromisos deben ser razonables y verificables, de lo contrario los efectos de la negociación pueden conducir a un conflicto posterior por incumplimiento de los acuerdos adoptados en primera instancia. En consecuencia, para preparar la negociación se recomienda completar la siguiente “plantilla”, indicando la información correspondiente: Figura Nº 4: Elementos de la Negociación Parte 1

Parte 2

Intereses Alternativa Relación Comunicación Opciones Criterio Compromisos

B) Desarrollo de la negociación El desarrollo es el momento central de la negociación, en que de manera más o menos sistemática se expresan las ofertas y contraofertas, cesiones, intereses y/o presiones. Esta fase se diferencia de la anterior por tener mayores niveles de flexibilidad, pues se trata de un momento táctico y dinámico, que puede o no caracterizarse por la existencia de concesiones recíprocas.


1. ¿Competir o cooperar? En general, las negociaciones pueden desarrollarse de manera cooperativa o competitiva. Si se opta por cooperar, el Proyecto de Negociación de Harvard propone cuatro principios claves: 1º) separe a las personas del problema ―los negociadores deben atacar el problema de fondo y no enfrentarse entre sí―; 2º) concéntrese en los intereses y no en las posiciones; 3º) genere una variedad de opciones antes de decidir ―la negociación no debe ser entendida como un juego en el que vence el que se lleva la tajada más grande, sino como un proceso en el que las partes están dispuestas a crear múltiples ideas o soluciones antes de optar por la que mejor satisface los intereses de ambos―; y 4º) insista en que el compromiso se base en algún criterio objetivo.28 En cambio, si se opta por una negociación competitiva, lo más probable es que cada una de las partes intente ―durante el curso de la negociación― imponer su voluntad sobre el otro, haciéndole ver por qué debe preferirse su posición y no otra de las opciones posibles. En Teoría de Juegos, el ejemplo del “Dilema del Prisionero” puede servir para comprender mejor las diferencias entre negociación

competitiva y cooperativa.29 En su versión clásica, este dilema se presenta cuando un sujeto trata de maximizar su propia ventaja sin importarle el resultado del otro jugador. La policía detiene a dos sospechosos de cometer un delito. Como no hay suficientes pruebas, el fiscal de turno conversa con los detenidos, quienes han permanecido en celdas aisladas durante el período de la detención. El fiscal les ofrece por separado el mismo trato: “Si confiesas y tu cómplice guarda silencio, él será condenado a la pena máxima de 10 años,

y tú serás condenado a tres meses de privación de libertad. Por el contrario, si él confiesa y tú guardas silencio, tú recibirás la pena de diez años y será él quien sea condenado a tres meses de pena privativa de libertad. Ahora bien, si ambos guardan silencio, serán acusados por un delito de menor gravedad, recibiendo una pena de un año de privación de libertad. Pero en caso que ambos se declaren culpables, serán condenados a una pena de ocho años de privación de libertad .”

FISHER , Roger, U RY , William, P ATTON , Bruce: Sí. ¡De acuerdo! Cómo negociar sin ceder . Ed. Norma, Colombia, 4ª reimpresión, 1996, p. 12. Como puede apreciarse, los principios mencionados están asociados con cuatro de los siete elementos: relación, intereses, opciones y criterios. 29 La Teoría de Juegos es un subárea de la Matemática Aplicada que utiliza modelos para estudiar 28

interacciones en estructuras formalizadas de incentivos (los llamados “juegos”). Sus investigadores estudian las

estrategias óptimas así como el comportamiento previsto y observado de individuos en juego.


Figura Nº 5: Dilema del Prisionero Guardo silencio El otro detenido guarda silencio

Ambos somos condenados a un año de privación de libertad

El otro detenido confiesa

Soy condenado a 10 años de pena privativa de libertad, mientras que el otro detenido recibe una condena de tres meses.

Confieso Soy condenado a tres meses de privación de libertad, mientras el otro detenido es condenado a 10 años de pena privativa de libertad Ambos somos condenados a ocho años de privación de libertad ( Equilibrio de Nash)30

Si los detenidos son competitivos, tratarán de minimizar la condena, por lo que preferirán confesar y declarar en contra del otro detenido. Claro que en este juego el resultado de cada elección depende de la elección del otro detenido. En cambio, si los detenidos cooperan entre sí, guardarán silencio, pues es la única posibilidad que tienen para obtener una menor condena. De hecho, si se suman las condenas, ninguna de las otras opciones conjuntas es inferior al total de dos años de penas privativas de libertad. Si se considerasen de manera conjunta, cualquiera otra decisión sería peor para ambos prisioneros.31 En definitiva, lo que el dilema del prisionero nos revela son los siguientes escenarios: Figura Nº 5: Escenarios en el Dilema del Prisionero Coopero con A

Resultado bueno

Compito con A

Resultado excelente

Coopero con B Compito con B

Resultado bueno Resultado terrible Resultado terrible Resultado mediocre Resultado excelente

Resultado mediocre

Por ejemplo, el 23 de septiembre de 2005 se anunció a través de los medios que la empresa Wagner Tecnologías habría localizado la ubicación exacta del tesoro en la Isla Robinson Crusoe (correspondiente a un cuantioso botín del siglo XVIII, avaluado en 10 mil millones de pesos). El abogado de la empresa sostuvo en los medios que, en John F. NASH Jr. explica en su tesis doctoral, Juegos No Cooperativos (Universidad de Princeton, 1950, 30 págs.), cómo obtener una estrategia óptima en juegos que involucren a dos o más personas. El argumento central de Nash se puede resumir de la siguiente manera: “yo no me beneficio cambiando mi estrategia, a menos que el 30

otro jugador también esté dispuesto a modificar su estrategia”.

Los ciclistas conocen muy bien este dilema: si dos ciclistas se alejan del pelotón, tendrán que decidir si cooperan entre sí (turnándose la delantera, permitiendo que el que asume provisoriamente la segunda posición se proteja contra el viento y ahorre energías), o compiten entre sí (en cuyo escenario existen más probabilidades de ser alcanzados por el pelotón). 31


conformidad al Código Civil, les correspondía la mitad de las 800 toneladas de oro. La respuesta de algunas autoridades públicas fue la siguiente: la Ley Nº 17.288, sobre Monumentos Nacionales y Excavaciones Arqueológicas, señala que los objetos, especies procedentes de excavaciones y/o prospecciones arqueológicas, antropológicas y paleontológicas pertenecen al Estado. Frente a lo cual la empresa optó por no seguir adelante con la investigación. Lo que ha ocurrido en este caso es el típico ejemplo de negociación en base a posiciones, propia de negociadores competitivos. Figura Nº 6: Paralelo entre Negociaciones Cooperativas y Competitivas Negociación Cooperativa (win-win) Negociación Competitiva (win-lose) Satisfacción de intereses de las partes Buscar el máximo beneficio para ambas partes Actitud proactiva

Imposición de una posición Obtener el máximo de ventajas al menor costo posible Actitud reactiva

Los escenarios de negociación aumentan si se analizan las actitudes de los negociadores en relación con (1º) el trato que le dan a la otra persona con la que negocia, y (2º) la manera en que abordan el problema o asunto. Así se pueden distinguir los siguientes perfiles 32: Figura Nº 7: Tipología de Negociadores Blando con la persona Duro con la persona

Blando con el problema Blando-Blando Duro-Blando

Duro con el problema Blando-Duro Duro-Duro

En base a la clasificación anterior, a continuación se sintetizan los rasgos característicos de cada una de las combinaciones posibles: Figura Nº 8: Características de los distintos tipos de negociadores Blando-Blando Suave con las personas y suave con el problema Seamos amigos Busco un acuerdo

Duro-Blando Duro con las personas y suave con el problema Somos adversarios No puedo perder

Concedo

Exijo concesiones. (“Proponme algo”) Desconfío Cambio mis posturas Regateo Presiono para resolver el problema

Confío Cambio mis posturas Hago ofertas No quiero un conflicto

Blando-Duro Suave con las personas y duro con el problema Estamos participando Busco un resultado eficiente y amigable Separo a las personas del problema Genero confianza Exploro intereses Propongo opciones Quiero satisfacer intereses

Duro-Duro Duro con las personas y duro con el problema Soy superior Tengo que ganar

Esta es mi posición Desconfío Inmutable Retiro ofertas ¿Quieres escalar en el conflicto? Prepárate…

Elaboración propia basada en los planteamientos de Roger Fisher y William Ury, aunque no necesariamente coincidentes ( Cfr. FISHER , Roger, U RY , William, P ATTON , Bruce: Sí. ¡De acuerdo! Cómo negociar sin ceder . Ed. Norma, Colombia, 4ª Reimpresión, 1996, pp. 14-15). 32


Acepto lo que propones

Es lo que más te conviene

Busquemos criterios objetivos

Debes aceptar mi posición

2. Negociar el procedimiento de la negociación. Se recomienda no partir tomando acuerdos de inmediato, salvo los de procedimiento o formales, pues hacerlo impide con posterioridad la creación de nuevas ideas. Por lo demás, adoptado un acuerdo al comienzo de la negociación, después es muy difícil revertir el acuerdo alcanzado. En negociaciones que incluyen a diversas personas, múltiples opciones o se requiere de tiempo de investigación y reflexión previa antes de proceder a tomar decisiones concretas, es recomendable que las partes fijen un procedimiento previo. Así, es de utilidad que las partes acuerden los nombres de los interlocutores, el lugar de las reuniones, los temas que se abordarán en dichas reuniones, 33 los sistemas de registro,34 distinguir entre la sub-fase de creación de opciones y la sub-fase de toma de decisiones y ratificación de compromisos, confidencialidad de las conversaciones, canales de comunicación, etc.35 3. Presencia de los Siete Elementos en el Desarrollo de la Negociación. En la sección anterior se explicaron los elementos de la negociación y la utilidad práctica que revisten su análisis en la fase de preparación. El negociador debe verificar cómo se está desarrollando la negociación, en base a la plantilla que previamente preparó. Los primeros minutos de conversación son un excelente indicador sobre el resultado probable en la negociación. Si Ud. desea una negociación cooperativa, entonces planifique asertivamente la apertura o comienzo de la conversación, tome la iniciativa, sea proactivo y busque sintonizar con su interlocutor. Para reconocer los intereses de la otra parte, se sugiere insistir en la solicitud de explicaciones pues es la única manera Así como es un error suponer que las partes conocen la agenda de una reunión, también lo es intentar imponer los núcleos conversacionales. Por ello es preferible explicitar los temas sobre los cuales se conversará, a modo de planteamiento inicial. 34 La Técnica del Texto Único puede ser de gran utilidad en las negociaciones de las cláusulas contractuales, pues es preferible que un único documento circule entre las partes, y que éste vaya siendo perfeccionado a medida que se avance en las conversaciones. La metodología consiste en lo siguiente: Una persona ―que puede ser un facilitador ― escribe una propuesta, la que es enviada a todas las partes para que hagan sus comentarios. Una vez enviados los comentarios al facilitador, éste trata de escribir un segundo borrador, reforzando los aspectos en los que existe consenso e identificando los puntos de desacuerdo, incluso pudiendo agregar comentarios. Luego se formulan comentarios y así sucesivamente, hasta el momento en que el facilitador considera que es hora de aprobar o rechazar el texto definitivo (por ende, el acuerdo entre las partes). Esta metodología fue aplicada en las negociaciones ocurridas en Camp David, en 1978, entre los representantes de Egipto e Israel (a sugerencia de Roger Fisher al Secretario de Estado de Estados Unidos, Cyrus Vance). 35 Esta recomendación es igualmente válida en casos en que una de las partes tiene una especial o mayor capacidad de negociación, como ocurre cuando empresas públicas o privadas llaman a concurso público (licitación) para que diversas instituciones presenten sus propuestas técnicas y económicas. 33


de destrabar las trabas frente a posiciones. Al igual que los niños, no dude en preguntar “por qué” cuántas veces sea necesario , hasta comprender el verdadero interés de la otra parte.36 Asimismo, si Ud. desea plantearse en términos cooperativos, lo razonable será que explicite sus intereses, verificando que la otra parte los comprenda. Lo anterior supone estar conciente de la intensidad con la que se explicitan los intereses. Por ejemplo, no es lo mismo decir “ando buscando un departamento para arrendar”, que agregar “estoy desesperado; me pidieron el departamento que arrendaba y ahora no tengo dónde pasar la noche”.

Un negociador elegante sabe que no es necesario anunciar que tiene otras alternativas y las bondades de éstas. Puede ser que encuentre la fórmula para que la otra parte implícitamente recuerde que esas alternativas existen. Por el contrario, si la negociación se da en términos duros, no le quepa duda que más temprano que tarde las partes mostrarán sus mejores alternativas en el evento que se trabe la negociación. Seguramente en más de alguna ocasión Ud. ha terminado regateando, sintiendo que ambas partes han cedido respecto de sus peticiones iniciales hasta un punto intermedio. El regateo ocurre cuando las partes descuidan los intereses y se concentran en las posiciones. Si Ud. quiere satisfacer sus intereses (y los de la otra parte), haga lo posible por evitar (o postergar al máximo) el regateo. Figura Nº 9: Regateo en la venta de un vehículo usado Vendedor

Oferta 1. Oferta 2. Oferta 3. Acuerdo: Propuesta 3: Propuesta 2: Propuesta 1:

$ 5.000.000 $ 4.000.000 $ 3.800.000 $ 3.750.000 $ 3.700.000 $ 3.500.000 $ 2.500.000

Comprador

En cuanto a la comunicación, un resultado será mejor si se logra con eficiencia, sin perder tiempo y esfuerzo. Demás está recordar la relevancia que reviste el hecho que las partes se escuchen atentamente, y sean efectivas en la transmisión de los mensajes respectivos. Por ejemplo, ¿la manera en que se están comunicando las partes ayuda o interfiere con su capacidad de manejar constructivamente el conflicto? ¿Se 36

Por ejemplo, “¿me puede explicar cómo ha llegado Ud. a ese monto?”; “disculpe, ¿puede ser tan amable de clarificarme el motivo de este planteamiento en particular?”


han implementado mecanismos para confirmar que lo que se entiende es realmente lo que se quiso decir? La comunicación no verbal es igualmente relevante, al igual que el manejo de los espacios físicos.37 La técnica del parafraseo ―es decir, repetir con otras palabras lo que se le ha informado ― le puede servir para darle a conocer a su interlocutor que Ud. le está prestando atención, que entiende sus intereses y que le interesa la relación.38 También lo es la técnica del acompasamiento, esto es, preocuparse de ir al compás del otro o en sintonía. Como lo explica Julio Decaro, acompasar signif ica “buscar el lugar donde nuestro mundo y el de la otra persona se encuentran, un punto de contacto, un lugar donde el principio de la similaridad sea aplicable a una situación dada” ,39 por ejemplo, explorando si se comparten valores, preferencias, opiniones, estados de ánimo, lenguaje, y aspectos formales como la vestimenta, etc. 4. El cierre de la negociación: En esta subfase se plasma y culmina el proceso de negociación. Si los acuerdos son satisfactorios, verificables y efectivos, puede resolverse el conflicto, mejorarse el clima social y sentarse bases positivas para futuras negociaciones. En cambio, si los compromisos o sus condiciones no son verificables, en el futuro pueden surgir otros problemas o conflictos. Se recomienda repasar los acuerdos alcanzados, precisar sus contenidos, y dejarlos por escrito, de modo que cada interviniente comprenda el tenor de las conductas esperadas y las consecuencias en caso de incumplimiento de los compromisos. Por último, si Ud. quiere reforzar la relación, no desaproveche el cierre de la negociación para efectuar una concesión que a Ud. le signifique un mínimo de esfuerzo,40 pero que puede estimular a la otra parte a ser más exigente que lo habitual en la sub-fase de cumplimiento y seguimiento de los acuerdos. 5. ¿Por qué algunas negociaciones fracasan? A pesar que hayamos trabajado intensamente planificando la negociación y actuado rectamente durante el desarrollo de la misma, es posible que el proceso fracase. Entre las razones que explican por qué o sentarse al lado, hace la diferencia en las reuniones de negociación. Sentarse a un lado de la persona con quien se negocia, es decir, alinear el cuerpo de forma que apunten ambos en la misma dirección […] lleva implícitamente un acto de comunicació n: hay un problema común que resolver, son dos personas y lo están viendo desde la misma posición o punto de vista”. DECARO , op. cit., pp. 10-11. 38 Por ejemplo, “déjeme ver si he entendido lo que me está diciendo” (y luego agregar con palabras propias e l mensaje que recién le ha transmitido la otra parte). 39 DECARO , op. cit., p. 6. 40 Por ejemplo, los feriantes son expertos en el cierre de la negociación: si Ud. efectúa la compra, lo habitual 37

Julio Decaro proporciona un muy buen ejemplo: “sentarse frente a fr ente

será que le den una “llapa”, para convertirlo en “casero”.


las partes no logran un acuerdo destacan las siguientes: 1º) en realidad una o ambas partes no tenían verdadero interés en negociar; 2º) surgieron problemas o impedimentos comunicacionales que afectaron la relación; 3º) no se definió el ámbito de la negociación, quedando difuso el tema a tratar en las conversaciones; 4º) después de evaluar las distintas opciones, las partes llegan a la conclusión que ninguna de ellas cumple con el requisito de satisfacer los intereses; 5º) se ha negociado con la persona incorrecta o no facultada para adoptar un acuerdo; 6º) a pesar de las buenas intenciones, los acuerdos no son verificables; 7º) la intervención de terceros que no forman parte en la negociación terminan por afectar el proceso; 8º) se ha producido una escala en el conflicto, debiendo otras personas asumir la conducción del problema,41 etc.

C) Evaluación y seguimiento de compromisos La autocrítica es la principal sugerencia para la etapa de evaluación de la negociación. Una vez terminado el proceso en el cual se ha participado, evaluar el desarrollo de las distintas sub-fases permite verificar si se han cumplido o no los objetivos propuestos inicialmente, entre los cuales destaca la satisfacción de los intereses propios (y eventualmente de la otra parte). También corresponde evaluar si se han aprovechado todas las oportunidades de mejorar las bases del acuerdo, esto es, si se actuó con creatividad y cooperación en la exploración de opciones que permitieran “agrandar la torta”.42 La participación de observadores de su confianza que lo acompañen a los encuentros en los cuales Ud. debe intervenir es un mecanismo que le permitirá recibir comentarios sobre su desempeño. Seguramente Ud. estará en Por ejemplo, los estudiantes secundarios protestaron en las calles del país durante los meses de mayo y junio de 2006. A medida que f ue aumentando la conflictividad de “la Marcha de los Pingüinos” – como llamó la prensa al movimiento de estudiantes secundarios – , los interlocutores del gobierno fueron siendo reemplazados (primero se sentó a la mesa el S EREMI de Educación de la Región Metropolitana, luego la Subsecretaria Romaguera, para continuar con el Ministro Zilic, y finalmente debió interceder la propia Presidenta Bachelet anunciando la creación de una Comisión Asesora. Recuérdese que el Ministro de Interior, Andrés Zaldívar, también fue reemplazado). 42 Suponga Ud. que es un abogado que está postulando para ser aceptado en un exclusivo club de golf, cuya cuota de incorporación es superior a lo que Ud. puede pagar. Quizás Ud. pueda ofrecerse como voluntario para revisar todos los reglamentos internos del club, servir de secretario en las reuniones de Directorio, contribuir a la resolución de conflictos entre los socios, responder las inquietudes tributarias, o incluso comprometerse a captar nuevos socios. Por otra parte, el Gerente del Club puede fortalecer la relación si lo promueve entre los socios para que lo contraten como representante legal en sus empresas. Este tipo de exploraciones es lo que se conoce en 41

técnicas de negociación como “agrandar la torta inicial”, permitiendo a ambas partes obtener mayores beneficios

que los presupuestados.


condiciones de analizar si la relación personal con la otra parte ha mejorado o se ha deteriorado a lo largo del proceso. Si es factible reforzar la relación después de la negociación, quizás sea conveniente ponderar señales positivas que puedan desplegarse, más allá de las reglas de cortesía.43 Tampoco debe descartarse el escenario en que las partes, una vez cerrada la negociación, evalúen conjuntamente el proceso de negociación en el cual han participado. Esto es recomendable si desde ya se sabe que en el futuro tendrán que volver a reunirse para negociar otros asuntos. Si la evaluación que Ud. realiza es negativa, sin duda prestará mayor atención a los aspectos que estuvieron débiles en el proceso.44 En más de alguna ocasión le habrá pasado que después de una negociación ha terminado desgastado. Esta sensación ocurre en parte porque los intervinientes otorgan distintos significados a los hechos que forman parte de la negociación, pero también a que no siempre se negocia de manera cooperativa. Sobre las tácticas sucias de negociación y manipulación se hablará más adelante. Por otra parte, téngase presente que para las personas que han intervenido en una negociación no basta con sellar los acuerdos, pues la honorabilidad y reputación de los participantes continúa pendiente hasta que no se cumplan todos los compromisos. Esto es especialmente relevante en organizaciones en las cuales distintas áreas o departamentos se ven incididos por el acuerdo. Si los acuerdos suscritos no son realizables, antes de generar una escalada en el conflicto, bien vale la pena reactivar el proceso e iniciar una segunda ronda de negociaciones, a objeto de revisar los compromisos pendientes.

Las negociaciones bilaterales son aquellas en las que participan dos partes (cada parte puede estar representada por una o más personas). Como se ha podido apreciar, en estas negociaciones las partes deben tomar un conjunto de decisiones ―v. gr. , preparación y planificación estratégica de la negociación, dilema de la confianza, dilema de la honestidad, negociación cooperativa o competitiva, identificación de tácticas de negociación, estrategias de cierre, etc.― , que inciden en el resultado del Por ejemplo, si Ud. es contratado para que emita un informe técnico sobre un asunto específico dentro de un plazo razonable, y si le interesa prolongar la relación, perfectamente Ud. puede ofrecer un producto adicional que no le signifique mayor costo, pero que al cliente le facilite su trabajo. 44 Por ejemplo, para el nombramiento de ciertos cargos públicos se requieren diversas negociaciones previas. 43


proceso. Las negociaciones múltiples, por otro lado, se diferencian de las anteriores en el número de partes que intervienen. La metodología explicada en la sección anterior es aplicable a las negociaciones multilaterales, la única novedad radica en el aumento de complejidad en la preparación y desarrollo de la negociación.45 Figura Nº 10: Elementos en Negociaciones Múltiples Parte 1

Parte 2

Parte 3

Parte 4

Parte 5

Parte 6

Intereses Alternativa Relación Comunicación Opciones Criterio Compromisos

A medida que el número de partes aumenta, importa distinguir dos fenómenos: 1º. Ninguno de los interesados ha tomado contacto previo con las otras partes con las cuales se va a realizar una negociación. En este caso se espera que todos los actores se encuentren presentes al momento de negociar. 2º. Algunas de las partes han negociado previamente, es decir, han ocurrido negociaciones bilaterales o multilaterales paralelas a la negociación multilateral que se pretende efectuar. En esta última situación puede ocurrir un cambio de escenario, pues algunas de las partes pueden haber conformado alianzas o coaliciones. También suele ocurrir que las partes que no han participado en estas negociaciones paralelas no estén informadas sobre los acuerdos previos alcanzados entre las otras partes que intervienen en la negociación multilateral. La coalición o alianza es la unión de poder o de recursos de dos o más partes con la finalidad de influir en el contenido de una negociación posterior en la que participarán tres o más interesados. Se recomienda formar coaliciones cuando una parte se da cuenta que no tiene capacidad de influir en el contenido del acuerdo colectivo, lo mismo cuando se aprecian intereses comunes entre dos o más partes, o bien, la aplicación de estrategias similares 46. Por el contrario, no se recomienda formar coaliciones cuando, a pesar que las partes se unan, existe otra parte que tiene suficiente poder como para imponer al resto su posición. Cfr. GIFFORD , Donald: Legal Negotiation.Theory and Application . West Publishing, St. Paul, 1989. Por ejemplo, A , B , C y D van a negociar. Siendo que A es el más poderoso de los cuatro, B y C toman la decisión de formar una coalición y mejorar su capacidad negociadora. 45 46


Frente a la pregunta sobre qué hacer cuando la otra persona o parte no está interesada en negociar cooperativamente, lo primero que se debe responder es si se prefiere seguir negociando o recurrir a la mejor alternativa. En caso que se opte por mantenerse en el proceso de negociación, en esta sección se formulan recomendaciones que pudieran ser de utilidad para transformar negociaciones competitivas en cooperativas. 1. Identificación oportuna de tácticas sucias o de manipulación: los negociadores duros suelen recurrir a un repertorio de trucos tan amplio como la imaginación lo permite. A continuación se mencionarán algunas de estas tácticas, no con la finalidad que Ud. las aplique, sino para sugerirle una técnica que le puede servir para destrabar una negociación que se ha estancado por la mala fe de alguno de los intervinientes. a) Engaño sobre el poder de decisión: durante todo el proceso de negociación dos personas han ido avanzando en cada una de las etapas analizando los puntos a tratar. Sin embargo, al llegar al minuto en el que se deben sellar los compromisos por escrito, una de las partes le comunica a la otra que debe consultar con los superiores los términos definitivos del potencial acuerdo, puesto que éstos tienen la última palabra. b) Amenaza de retirarse de la mesa de negociación: cuando todo parecía estar listo para firmar el acuerdo, una de las partes pretende obtener una última “mascada” y alcanzar un beneficio no discutido previamente. Normalmente

esta petición va envuelta bajo la amenaza de retirarse de la negociación, impidiendo cualquier acuerdo. c) Presión indebida para firmar un acuerdo: una de las partes le hace ver a la otra que se debe alcanzar un acuerdo con rapidez o dentro de un plazo breve, puesto que más tarde la negociación perdería su razón de ser.47 d) Chantaje emocional: se recurre a un argumento emotivo para forzar la voluntad de la otra parte.48

47

Seguramente le habrá ocurrido al momento de comprar un producto que el vendedor le indique que el

artículo es “el último que le queda”, que “la promoción no sabe hasta cuándo durará”, que “hay otras personas interesadas” o que “no puede reservarle” el producto.


e) Mostrar la alternativa: con la intención de debilitar las estrategias de la contraparte, se informa la existencia y las bondades de la mejor alternativa en caso que no se llegue a un acuerdo (sin escatimar en exageraciones). f) Incomodar innecesariamente: una de las partes se esmera en hacer que la otra persona se sienta incómoda o intimidada. Por ejemplo, el lugar o ambiente, el horario, el protocolo o las reglas de etiqueta, la documentación, la situación, u otros factores son fijados con la intención de incomodar a la otra parte. g) Simular ignorancia: obstaculizar una negociación señalando desconocimiento de conceptos claves o términos de referencia que no comprende, prolongando el tiempo para reaccionar y tomar una decisión. h) División de roles en el equipo de negociación: al sentarse a negociar, una de las partes divide las tareas otorgando roles a sus integrantes (por ejemplo, uno se presenta como un negociador duro que amenaza y agrede, mientras el otro se muestra como más amigable y componedor). i) Utilizar medios de comunicación: en caso que se trate de un asunto que interese al resto de la comunidad, puede ocurrir que una de las partes tenga vínculos con los medios o sea capaz de generar una noticia a su favor, buscando respaldo ciudadano y ejercer presión en la otra parte que acepte las condiciones (posiciones) presentadas. 2. ¿Es posible paliar los efectos de las tácticas sucias? Lo primero es aprender a identificar las tácticas sucias que la otra parte está utilizando. Quizás la colaboración de un observador en el equipo de negociación resulte ser lo más apropiado para detectar las tácticas sucias a tiempo. En segundo término, se recomienda provocar una pausa en las conversaciones y referirse (con cordialidad) a la táctica sucia que se ha identificado. Para ello se debe hacer ver a la contraparte la molestia que genera la manera en que se está conduciendo la negociación, explicitando que no se comparte la forma en que se está procediendo, haciéndole ver que, si se pretende negociar en base a principios para satisfacer los intereses, lo mejor es privilegiar la relación y la buena comunicación, por sobre las posiciones.49 Lo que se ha afirmado a primera vista parece ser simple y sensato, pero en la realidad es bastante complejo. Nuestra manera (casi instintiva) de reaccionar frente a una agresión en un proceso de negociación suele ser En el ámbito de las relaciones intrafamiliares se conocen (y desplegan) muy bien estas tretas, condicionando el cariño a la consecución de ciertos objetivos (posiciones). 49 Cfr. CAIVANO , et al., op. cit ., p. 190. 48


a través de presión, amenazas o pérdida de control. Si a Ud. le interesa el resultado de la negociación, entonces evite reacciones temperamentales y procure revertir la escalada en el conflicto. Obviamente, cuando la otra parte utiliza de manera deliberada una táctica, está provocando una respuesta, de la que espera obtener una ventaja comparativa que antes no tenía. 3. ¿Qué hacer cuando alguien de nuestro propio equipo de negociación ha utilizado una táctica sucia? En este caso se recomienda disculparse inmediatamente con la otra parte (salvo que estemos dispuestos a abandonar la mesa de negociación, asumiendo el costo que ello significa). Lo conveniente es calmar los ánimos y reenfocar la negociación sobre bases más colaborativas. Dependiendo de la gravedad, tampoco debe descartarse la posibilidad de solicitar a la persona agresora que se retire, o bien, que sea reemplazada. En el evento que se haya obtenido alguna ganancia injustificada a propósito de una táctica sucia empleada por un integrante de nuestro equipo negociador, si se quiere recuperar la confianza, se sugiere ceder generosamente en algún punto que sea de especial interés para la otra parte (compensación), y así reducir gradualmente la tensión hasta lograr un nivel de cooperación mutua. ***

CAIVANO , Roque, GOBBI , Marcelo, PADILLA , Roberto: Negociación y Mediación. Ed. Ad-Hoc, Buenos Aires, 1997. CORIA , Clara: Las negociaciones nuestras de cada día . Paidós, 2ª reimpresión, Buenos Aires, 1998. DECARO , Julio: La cara humana de la negociación. McGraw-Hill, Colombia, 2000. ERTEL , Danny (Comp.): Negociación 2000. Mc-Graw-Hill, Santa Fé de Bogotá, 1996. FISHER , Roger, URY , William, PATTON , Bruce: Sí. ¡De acuerdo! Cómo negociar sin ceder . Ed. Norma, Colombia, 4ª reimpresión, 1996. FISHER , Roger, KOPELMAN , Elizabeth, K UPFER SCHNEIDER , Andrea: Más allá de Maquiavelo. Herramientas para afrontar conflictos. Ed. Granica, Buenos Aires, 1999. FISHER , Roger, ERTEL , Danny: Sí... ¡de acuerdo! En la práctica . Ed. Norma, Bogotá, 1998. FISHER , Roger, SHAPIRO , Daniel: Beyond Reason. Using Emotions as You Negotiate . Penguin Books, Nueva York, 2005. GIFFORD , Donald: Legal Negotiation. Theory and Application . West Publishing, St. Paul, 1989. GOLDBERG , Stephen B., SANDER , Frank E. A., ROGERS , Nancy H.: Negotiation, mediation, and other processes. Aspen Law and Business, 3a ed., Nueva York, 1999.


JIMÉNEZ , Patricio: Teoría de la Negociación. LexisNexis, Santiago, 2002. MARTÍNEZ DE MURGUÍA , Beatriz: Mediación y resolución de conflictos. Una guía introductoria. Paidós, Buenos Aires, 1999. MUNDUATE , Lourdes, MARTÍNEZ , José: Conflicto y Negociación. Ed. Pirámide, Madrid, 1998. MYERS , David G.: Psicología Social . McGraw-Hill, 4ª ed., México D.F., 1996. PEÑA , Carlos: “Sobre la necesidad de las formas alternativas de resolución de conflictos”. Cuadernos de la Corporación de Promoción Universitaria , CPU, Santiago, 1994. RAIFFA , Howard: El arte y la ciencia de la negociación . Fondo de Cultura Económica, México, 1996. SERRANO , Gonzalo, RODRÍGUEZ , Dámaso: Negociación en las Organizaciones. Eudema, Madrid, 1993. TRACHTE-HUBER , E. Wendy: Negotiation: Strategies for Law & Business . American Lawyers Media, 1995. URY , William: ¡Supere el No! Cómo negociar con personas que adoptan posiciones obstinadas . Ed. Norma, Colombia, 7ª reimpresión, 1996.

Hugo Rojas Negociacion 2013

Recommend Documents