Mastère Management Des Ressources Humaines
LE MARKETING DES RESSOURCES HUMAINES : UN ENJEU DE DIFFERENCIATION STRATEGIQUE POUR LA SOCIETE MEDITELECOM
Thèse Professionnelle présentée par : Leïla AKEL
Directeur de Recherche : M. Lahcen HANNAOUI, Professeur à l’ISCAE
An née 2008/2009
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REMERCIEMENTS
Je souhaite remercier très chaleureusement Mme Fatima Zahra Abbadi, Directeur des Ressources Humaines de Méditelecom, pour son soutien continu ainsi que tous mes collègues qui ont contribué de près ou de loin à la réalisation de ce mémoire. Enfin, un remerciement tout particulier à ma famille dont la patience et les encouragements ont favorisé l’aboutissement de cette recherche.
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Introd ucti on Générale Générale : Présentation Présentation de la recherche 1. 2. 3. 4.
Intérêt de la recherche La problématique problématique de la recherche recherche et son contexte contexte Plan de la recherche La méthodologie de recherche
Dans cette introduction générale, nous allons successivement passer en revue l’intérêt de la présente recherche sur l’implémentation du marketing des Ressources Humaines au niveau de la société Méditelecom, la problématique posée et son contexte, l’énoncé du plan de la recherche et enfin la méthodologie adoptée. 1. INTERET DE LA RECHERCHE « Aujourd’hui, l’expression marketing des ressources humaines laisse nombre d’interlocuteurs perplexes et certains auditoires dubitatifs, quand elle ne provoque pas un rejet de celles et ceux qui ont une vision classique du rôle d’une direction des ressources humaines dans les organisations ». Il est vrai qu’il parait singulier d’associer ces deux disciplines. Pourtant, nous nous apprêtons à entrer dans une ère où les Ressources Humaines vont se raréfier. Cette raréfaction annoncée ne se traduira pas nécessairement par une diminution du chômage, mais les entreprises vont devoir passer d’une situation de sureffectifs à une situation de pénurie de compétences. Cette nouvelle donne aura pour effets de confronter les employeurs à de nouvelles difficultés, notamment en termes de recrutement. Cela signifie que les directions des Ressources Humaines vont devoir adopter de nouvelles méthodes, issues du marketing et de la communication, afin que l’entreprise puisse bénéficier des compétences dont elle a besoin. Dans ce contexte de raréfaction des ressources qualifiées, une véritable « guerre des talents » va s’enclencher et constituera par conséquent un enjeu considérable auquel les entreprises se doivent d’être préparées si elles veulent rester compétitives. Le secteur des télécoms n’échappe pas à cette nouvelle configuration et en est peut être la meilleure illustration. En effet, il s’agit d’un secteur dynamique, innovant et concurrentiel en perpétuelle mutation où la main d’œuvre qualifiée est rare, et a la caractéristique d’être extrêmement volatile. La guerre des talents dans le secteur télécom est une réalité qui se traduit le plus souvent par les départs de collaborateurs clés emportés par les propositions « offensives » de concurrents plus agiles, fuite de bons candidats aux prétentions salariales jugées « terroristes » pour l’équilibre des comptes de la boîte… A titre d’exemple, avec l’arrivée sur le marché du nouvel entrant Wana, entre 2006 et 2007, 60 collaborateurs de la société Méditelecom ont quitté l’entreprise pour rejoindre la concurrence. concurrence. Il s’agissait s’agissait principalement de postes clés dans l’ingénierie, la finance, le commercial et marketing. L’opérateur Wana a ainsi
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réussi le pari de débaucher débaucher les meilleurs meilleurs profils opérationnels et formés depuis depuis des années. La rencontre d’un marché de l’emploi extrêmement favorable aux candidats et de l’arrivée d’une nouvelle génération de professionnels avides de progression rapide et assez peu encline au compromis (génération Y) est une réalité et le Maroc n’est plus épargné ! Plus moyen en effet de faire « comme si » ça se passait seulement de l’autre côté de nos frontières en Europe notamment et de déclarer nos entreprises « territoire neutre » ! John Sullivan ancien directeur du management des talents chez le groupe HP propose 6 principes pour survivre à la guerre des talents : 1/Le premier principe consiste à constru ire une marque employeur qui employeur qui selon lui est la seule stratégie de recrutement à long terme. A présent, il ne suffit plus d’être reconnu. Il faut aussi prouver que son entreprise offre un environnement de travail modèle. La communication interne est, bien sûr, un pré-requis. 2/L’image de l’entreprise en interne doit correspondre en tout point à celle véhiculée à l’extérieur : les employés en sont ainsi les principaux représentants. 3/La troisième étape consiste à repérer les bons talents. talents . C’est là que la guérilla commence vraiment. Il faut sortir des sentiers battus si on veut avoir une chance de débusquer les talents clés. 4/Une fois le talent repéré, il faut attirer son attention sur la possibilité de venir travailler chez nous. Là encore, il faut être offensif et surprenant. 5/La cinquième étape consiste à adapter les entretiens. entretiens . En effet, une fois le contact établi, il ne faut pas gâcher le travail en imposant un entretien de recrutement classique. L’innovation et l’adaptation sont incontournables dans cette démarche. 6/L’ultime étape consiste bien évidemment à retenir les talents. talents . Toutefois, à quoi bon déployer toute cette énergie si on ne fait pas preuve de la même agressivité à retenir les talents ? 75% des meilleurs éléments vont songer à aller voir ailleurs. Il faut, par conséquent, à tout prix, prévenir et empêcher ces départs. Il faut ainsi être en veille permanente quant aux pratiques des autres concurrents. Il faut pouvoir appliquer les mêmes procédés de démarchage pour les talents susceptibles de quitter l’entreprise que pour les nouveaux embauchés. Comme nous pouvons le constater c’est une véritable bataille qui s’engage et les Directions des Ressources Humaines vont devoir s’adapter à ce nouvel enjeu et adopter un nouveau mode de comportement RH à même d’attirer, intégrer et fidéliser les meilleurs candidats, le marketing des Ressources Humaines s’inscrit tout naturellement dans cette logique de différenciation et d’anticipation.
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2. LA PROBLEMA PROB LEMA TIQUE DE LA RECHERCHE ET SON CONTEXTE Comme on peut le constater avec ces conseils avisés, la recherche des meilleurs talents n’est pas une démarche anodine qui laisse place à l’improvisation. Il s’agit bien au contraire d’une approche précise, planifiée, sur mesure, où le flou artistique est banni. Dans ce contexte de raréfaction de la main d’œuvre qualifiée il faut pouvoir structurer sa démarche en vue d’attirer, d’intégrer et fidéliser les meilleurs collaborateurs d’une entreprise. Nous avons vu qu’une véritable guerre des talents est enclenchée et que la convoitise des meilleurs potentiels est un sujet plus que d’actualité qui nécessite d’adopter un nouveau mode de comportement RH pour principalement attirer les meilleurs talents. Le marketing des Ressources Humaines s’inscrit parfaitement dans cette logique pérenne et apparaît au vu du contexte comme une évidence voire une obligation pour assurer la survie de l’organisation dans un environnement en perpétuel changement où rien n’est acquis et encore moins la loyauté des collaborateurs. La présente recherche s’intéresse au marketing des Ressources Humaines. Plus précisément cette recherche vise à répondre à la question suivante : A l’heure où la guerre des talents fait rage et que l’on s’arrache à prix d’or les meilleurs potentiels qui sont en voie de raréfaction, le marketing des Ressources Humaines constitue t’il pour l’entreprise qui souhaite l’adopter un mode de management adapté à même d’attirer, intégrer et fidéliser les meilleurs profils et représenter de ce fait un avantage concurrentiel sur ses adversaires redoutables? Nous tenterons de démontrer que le marketing des Ressources Humaines constitue un nouveau mode de comportement RH innovant pour la société Méditelecom qui s’inscrit s’inscrit dans sa stratégie de développement. développement. En effet, le secteur des télécommunications comme nous l’avons décrit est un secteur dynamique en perpétuelle mutation caractérisé par une obsolescence rapide des technologies, des compétences. La raréfaction de la main d’œuvre qualifiée et par voie de conséquence des meilleurs profils ainsi que la concurrence féroce qui sévit, notamment avec l’arrivée dans le secteur d’un nouvel entrant Wana, constituent autant de signaux qui doivent contraindre l’opérateur à tirer la sonnette d’alarme et à adopter un management des Ressources Humaines basé sur l’anticipation l’individualisation et la segmentation. Nous démontrerons que la mise en place de cette nouvelle stratégie de management des Ressources Humaines peut, si elle est utilisée à bon escient, révolutionner les relations employeur et salarié et faire de Méditelecom une entreprise attractive qui n’attirera dans son giron que les meilleurs potentiels.
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3. PLAN DE LA RECHERCHE RECHERCHE Cette recherche suit un plan chronologique de déclinaison d’une stratégie globale de marketing des Ressources Humaines qui combine à la fois l’état de l’art et la validation empirique dans un contexte d’application pratique à la société Méditelecom, car la théorie seule n’a pas vraiment d’utilité si elle est dissociée de la réalité de l’entreprise. L’objectif principal de cette recherche c’est d’envisager comment l’implémentation du marketing des Ressources Humaines de Méditelecom peut s’avérer être un élément de différenciation et un avantage concurrentiel face à son environnement externe très compétitif. Nous verrons ainsi dans une première partie les pré-requis incontournables pour la mise en œuvre du marketing des Ressources Humaines à Méditelecom à savoir le déploiement de la stratégie globale d’employeur attractif, véritable pièce maîtresse, clé de voute du système. Dans une seconde partie, nous nous intéresserons prioritairement aux impacts et aux retombées de l’application de cette stratégie d’employeur attractif au niveau des phases décisives de recrutement et d’intégration des collaborateurs de Méditelecom. 4. LA METHODOLOGIE DE RECHERCHE Pour mener à bien cette recherche, deux axes d’étude ont été empruntés à savoir une démarche quantitative et une démarche qualitative dans le cadre de la mesure de l’image employeur de Méditelecom. La démarche quantitative a été adoptée en externe auprès de notre principale cible de recrutement à savoir les lauréats des grandes écoles marocaines disposant d’au minimum deux années d’expérience professionnelle. La démarche qualitative a été utilisée quant à elle en interne auprès d’un échantillon représentatif de nos trois pôles d’activité à partir d’indicateurs clés de la Gestion des Ressources Humaines à Méditelecom. Le but est de pouvoir appréhender et mesurer la perception à la fois de notre cible prioritaire de recrutement en externe et des « cliemployés » en interne sur l’image d’employeur attractif de la société Méditelecom. L’utilité d’une telle démarche c’est de parvenir à établir un constat d’attractivité, véritable point névralgique dans le déploiement de la stratégie d’employeur attractif, point d’ancrage de toute la démarche d’implémentation du marketing des Ressources Humaines. A cet effet, et afin de recueillir les attitudes et les opinions de notre cible de recrutement en externe, nous nous sommes appuyés sur un questionnaire externe
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qui s’articule autour de deux axes majeurs de réflexion à savoir le vécu du répondant et sa perception de l’image employeur de son employeur actuel et celle de Méditelecom (cf (cf annexe). Ce questionnaire questionnaire externe a été administré aux aux répondants par voie téléphonique, par internet, par l’intermédiaire de contacts professionnels et amicaux qui ont diffusé le questionnaire afin de maximiser les chances d’obtenir un plus grand nombre de réponses et par voie de conséquence de disposer d’un échantillon plus important en volume et en qualité. 94 questionnaires ont ainsi pu être collectés après un mois et demi de prospection intensive. Concernant les collaborateurs en interne, une démarche nous l’avons vu plus qualitative a été menée par le biais d’une série d’entretiens semi-directifs, administrés à un échantillon type représentant représentant nos trois pôles d’activité à savoir le commercial/marketing, finance et réseau sur la base d’un guide d’entretien. (cf annexe). L’objectif étant d’aller directement au contact des principaux intéressés qui ne sont autres que les collaborateurs internes sur leur appréciation et évaluation des pratiques de gestion des Ressources Humaines à Méditelecom, afin d’envisager grâce à leurs témoignages les points forts et les faiblesses de Méditelecom dans le cadre d’une stratégie d’employeur attractif. Dernier point, toujours dans une démarche qualitative, une série d’entretiens semidirectifs a été mené auprès de 9 nouvelles recrues (moins d’un an) réparties sur nos trois pôles d’activité par le biais d’un guide d’entretien. L’objectif étant d’évaluer leur parcours d’intégration chez Méditelecom toujours dans une logique d’employeur attractif afin de relever les points positifs et les axes d’amélioration à préconiser le cas échéant. Les principales difficultés rencontrées se concentrent principalement au niveau de l’administration du questionnaire externe car le taux de retour était très lent.
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SOMMAIRE Introd ucti on Générale Générale : Présentation Présentation de la Recherche Recherche
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Première part ie : La s tratégie d’empl oyeur attracti f ou « employer P 11 appeal » : un prélude incontournable à l’implémentation du Marketing des Ressou Ressou rces Humaines I-
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Présentatio Présentatio n de la soci été Méditecom Méditecom 1.1 Historique de la société Méditelecom : quelques dates clés 1.2 L’univers des télécommunications et les principaux concurrents de Méditelecom 1.3 La politique RH de Méditelecom 1.4 Les ressources humaines de Méditelecom : quelques chiffres 1.5 Changement Changement de la Direction Générale 1.6 Repositionnement Repositionnement de la Direction des Ressources Humaines 1.7 Création du service de Marketing des Ressources Humaines
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Avènement du Marketin Marketin g des Ressou Ressou rces Humaines comm e un nou veau mode de comp ort ement ement RH 2.1 Le Marketing des Ressources Humaines : un concept novateur 2.1.1 L’association de deux métiers 2.1.2 Redéfinition de la relation employeur/employé 2.2 Mise en place du Marketing des Ressources Humaines : un enjeu stratégique 2.2.1 Double intérêt de l’adoption du Marketing des Ressources Humaines 2.2.2 La mise en place pratique d’une démarche de Marketing des Ressources Humaines 2.3 Définition d’une stratégie d’employeur appeal appeal : véritable baromètre d’attractivité de l’entreprise 2.3.1 créer son « image employeur » 2.3.2 Pourquoi se soucier de son image employeur dans le cadre d’une stratégie d’employer appeal? 2.3.3 Mesure de l’image employeur 2.3.4 L’image employeur comme révélateur des forces et des points faibles des pratiques de l’organisation
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Mesure Mesure de l’ image employeur de Médit Médit elecom : étape préliminaire à la construction d’un p lan de Marke Marketing ting RH 3.1 Synthèse des résultats du questionnaire externe sur la mesure de l’attractivité de l’image employeur de Méditelecom 3.1.1 Vécu du candidat 3.1.2 Perception et attitude du répondant vis-à-vis de Méditelecom en tant qu’employeur 3.1.3 Le répondant et sa perception de son employeur actuel 3.1.4 Attitude du répondant face à Méditelecom 3.1.5 Les valeurs de l’entreprise « idéale »
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3.1.6 Positionnement de Méditelecom vis-à-vis de l’idéal d’entreprise exprimé par les répondants 3.2 Synthèse Guide d’entretien interne 3.2.1Vécu du collaborateur et perception de Méditelecom 3.2.2 Culture d’entreprise 3.2.3 Le cadre de travail 3.2.4 Méritocratie – Système de rémunération 3.2.5 Communication 3.2.6 Management 3.2.7 Système d’évaluation annuel 3.2.8 Formation- Développement des compétences 3.2.9 Gestion de carrières 3.2.10 Le collaborateur & l’avenir à Méditelecom 3.3 Synthèse de l’image employeur externe et interne 3.3.1 Les points forts de Méditelecom 3.3.2 Les faiblesses de Méditelecom
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La construc tion d’un plan marketing marketing RH RH : véritable véritable fer de lance de la stratégie d’emplo yeur appeal 4.1 Les étapes clés de la construction du plan marketing RH 4.2 Différenciation et cohérence : deux maîtres mots du plan de marketing RH 4.3 Le Marketing des Ressources Humaines une réalité à Méditelecom ? 4.3.1 Les actions de marketing RH existantes à Méditelecom 4.3.2 Déclinaison du plan de marketing RH à destination du client interne dans une logique de fidélisation 4.3.3 Déclinaison du plan de marketing RH à destination du client externe dans une logique de conquête des meilleurs potentiels 4.3.4 Les conditions de la réussite de ce plan de marketing RH
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Second Second e partie : La st ratégie d’empl oyeur attracti f au servi ce de P 58 l’optimisation de la politique de recrutement des meilleurs profils et d’une int égration égration réussie des collaborateurs collaborateurs I-
La stratégie d’employeur attractif : un recrutement recrutement sur mesure des meilleurs meilleurs profi ls 1.1 Conclusion de l’enquête externe et éclairage par rapport à notre politique de recrutement 1.2 Les techniques simples de pré-recrutement chez Méditelecom : état des lieux et recommandations 1.3 Diversifier ses canaux de recrutement 1.3.1 Les canaux de recrutement existants à Méditelecom 1.3.2 Les nouveaux nouveaux canaux canaux de de recrutement recrutement préconisés préconisés pour Méditelecom
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1.4 La gestion des candidatures candidatures : de la rédaction de l’annonce l’annonce à la P 67 rencontre avec le candidat, chaque détail compte 1.4.1 Un acte tout sauf anodin P 67 1.4.2 Vers une gestion optimale des candidatures P 67 II-
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L’accueil et l’i ntégratio n de la nouv elle recrue : une étape clé dans le processus de fidélisation des collaborateurs collaborateurs 2.1 Le guide des pratiques de marketing des RH de Méditelecom en matière d’accueil et d’intégration 2.1.1 Le parcours d’intégration « Made in Méditel » 2.1.2 Les missions du tuteur 2.1.3 L’évaluation du tuteur et du « tutoré » 2.1.4 Autres outils de marketing RH à Méditelecom 2.2 Evaluation du parcours d’intégration : élaboration d’un guide d’entretien 2.2.1 Contenu du guide d’entretien du parcours d’intégration 2.3 Recommandations pour améliorer le parcours d’intégration des nouvelles recrues 2.3.1 Réunion et présentation des membres de l’équipe 2.3.2 Fluidifier et planifier la logistique d’intégration des nouvelles recrues 2.3.3 Documents de présentation de l’entreprise 2.3.4 Des actions pour renforcer la convivialité de l’accueil 2.3.5 Un entretien de départ
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Nécessité Nécessité d’i nstaur er une Gesti Gesti on Prévision nelle des Emploi s et Compétences 3.1 Analyse SWOT du capital humain de Méditelecom 3.2 La GPEC : l’intérêt d’une démarche prospective, ses objectifs 3.3 La GPEC : méthodologie et conseils pour sa mise en œuvre 3.4Les risques encourus par l’entreprise qui n’applique pas la GPEC
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Conclusion
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BIBLIOGRAPHIE
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WEBOGRAPHIE
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ANNEXES
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PREMIERE PARTIE LA STRATEGIE D’EMPL D’EMPLOYEU OYEUR R ATTRACTIF ATTRA CTIF OU « EMPLOYER EMPLOYER APPEAL A PPEAL » : UN PRELUDE INCONTOURNABL INCONTOURNA BL E A L’ IMPLEMENTATION IMPLEMENTATION DU MARKETING MARK ETING DES RESSOURC RESSOURCES ES HUMAINES
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Présentatio Présentatio n de la soci été Médit Médit elecom 1.1 1.1 Hist Hist ori que de la société Médit Médit elecom : qu elques dates clés
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¾ ¾ ¾ ¾ ¾
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Le 29 Mars 2000, 2000, la téléphonie mobile au Maroc accueille la venue d’un nouvel opérateur qui n’est autre que la société Méditelecom. Méditelecom est issu d’un partenariat entre les leaders marocains de l’industrie et de la finance et de deux multinationales du secteur des télécommunications. Fort d’expériences internationales les groupes Télefonica et Portugal Telecom apportent leur maîtrise des nouvelles technologies des télécommunications. Ils sont actionnaires de Méditelecom à hauteur de 32.18% chacun. Ils ont réalisé un investissement stratégique dans Méditelecom, découlant d’une politique commune d’investir dans les marchés émergents à très fort potentiel. Leaders de leurs activités respectives, les groupes marocains BMCE BANK, Holdco et la Caisse des Dépots et de Gestion investissent dans Méditelecom le champ des NTIC et font entrer le Maroc dans un secteur dont la croissance soutenue contribue à l’essor de l’économie mondiale. Plus qu’un simple fournisseur de services, Méditelecom constitue un moteur puissant de la « nouvelle économie » au Maroc. Facteur clé de la croissance socio-économique, les télécommunications doivent impérativement être accessibles au plus grand nombre. Engagée à relever ce défi, Méditelecom met en place une structure organisationnelle matérielle et humaine destinée à y répondre dans une logique constructive et de pérennité. 2001 : Méditel met en place des services qui révolutionnent le paysage des télécoms marocain : factures et forfaits plafonnés, service dealer… 2002 : Déjà 700 collaborateurs ont rejoint la grande famille Méditelecom. 2003 : Méditel atteint un taux de couverture réseau de 89% avec 1616 BTS en service. 2004 : Avec près de 3.000.000 de clients, l’évolution du parc parc clientèle de Méditel est de + 42% par rapport à 2003. En août 2005 : 1er exercice excédentaire au bout de seulement cinq ans d’existence. Méditel devient également un opérateur intégré et multiservices grâce à l’attribution de la licence fixe. 2006 : Méditel restructure sa dette. L’opération est la première du genre dans le milieu financier. 2007 : Méditel dépasse le seuil des 6 millions de clients et lance l’internet mobile 3G. 2008 : Méditel lance un ambitieux programme d’investissement de 4.2 milliards de dhs à l’horizon 2010. Méditelecom compte aujourd’hui plus de 7 millions de clients tous segments confondus. La société Méditelecom se définit comme un acteur majeur de télécoms et acteur social et économique.
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1.2 L’u L’ u ivers de télécom unicatio ns & l es rincipau concurr nts de Méditel ecom
L’opérateur hi torique e t Maroc T lecom et Méditelec m a cédé sa place e challenger au nouvel entrant qui n’est autre ue Wana. •
Parts Parts d e marché de Médit lecom s r le segm ent du m bil e au au 31 mars 2009 (d onnées A NRT) 2,22% 35,57%
6 ,21%
I ISSALAT AL‐ AGHRIB
•
EDI TELECO
WANA CORPORATE
Part Part d e marché e Médi Méditel tel ecom sur le segment du fixe au 31 m r s 2009 (d onnées A NRT)
58,07% 41,69%
0,24%
I ISSALAT AL‐ AGHRIB
EDI TELECO
WANA CORPORATE
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1.3 1.3 La poli tiq ue RH de Méditelecom Méditelecom La politique RH de Méditelecom considère ainsi son capital humain, ses ressources humaines comme sa première force qui détermine l’avenir de Méditelecom. Méditelecom qui est devenu en quelques années un opérateur intégré et multiservices grâce à l’attribution de la licence fixe en 2005, considère que ses succès aussi bien commerciaux, technologiques ou encore financiers, n’auraient pu être réalisés sans les femmes et les hommes qui contribuent quotidiennement à la réussite et au développement de Méditelecom. Les principaux piliers de la politique RH de Méditelecom se déclinent comme suit :
Notre Politique RH Repose sur les Piliers Suivants… Fidéliser les meilleurs Performers
Développer l’Appartenance &une forte Culture de valeurs
Améliorer nos Outils GRH
Etre Aligné avec le plan stratégique
Développer les Compétences existantes
Objectifs
Développer le Leadership RH
Méditelecom place le capital humain au cœur de sa stratégie de développement. La stratégie globale de l’entreprise repose sur six valeurs fondamentales : l’éthique et l’intégrité, l’innovation, le travail en équipe, le leadership, l’orientation client et le développement. Cette matrice constitue « l’âme » de l’entreprise et l’esprit qu’elle souhaite véhiculer et incarner aussi bien en interne qu’en externe ; autant dire un style de management qui s’inscrit parfaitement dans une logique de management participatif. La politique des RH de l’entreprise est basée par ailleurs sur les mêmes principes et valeurs. Parmi ces principes la responsabilité sociale de l’entreprise figure en bonne place. La recherche de la performance ne saurait être son unique objectif. En optimisant son capital humain, l’entreprise investit dans son facteur de production le plus important. Ainsi, la stratégie est réfléchie pour mieux valoriser la créativité, le sens du leadership et l’innovation. Ce système de méritocratie Page 14
privilégie les talents, la liberté d’expression, mais aussi le partage d’informations et la mise en réseau de compétences. L’épanouissement personnel des employés est tout aussi important car il permet de s’assurer des collaborateurs dynamiques et volontaristes. 1.4 1.4 Les ressou rces h umaines d e MEDI MEDITE TELECO LECOM M : q uelques ch iff res A sa création en 2000 Méditelecom était une simple start-up, qui au fur et à mesure des années, s’est affirmée et imposée pour finalement devenir le premier opérateur privé de télécommunications globales au Maroc. Méditelecom ne se positionne pas seulement comme un acteur majeur des télécoms au Maroc, mais également comme un acteur social et économique incontournable de l’économie marocaine.
Évolution de l’effectif
642
700
686
711
814
775
905
952
995
458
20 00 00
20 0 1
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20 0 4
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20 07 07
20 0 8 a vr vr.-0 9
Répartition par Métiers
3% 4%
36% 22%
Commercial/Marketing Ingenierie Finances & Ressources Juridique/Securité
35%
Strategie
Le cœur des métiers de Méditelecom se situe majoritairement dans le domaine Commercial et Marketing ainsi qu’au niveau de l’Ingénierie qui représentent à tous les deux 71 %, suivi de près par les Finances et Ressources avec 22%.
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Effectif par Age 59%
23% 16% 1%
21 ans-29 ans
30 ans-39 ans
40 ans-49 ans
50 ans- 59 59 ans
Au niveau de la pyramide des âges on se rend compte nettement que l’écrasante majorité des collaborateurs de Méditelecom ont entre 21 et 39 ans soit 82 % de l’effectif total soit 816 collaborateurs. La tranche d’âge des 40 à 59 ans représente quant à elle 17 % les 50 à 59 ans ne représentant quant à eux qu’1% de l’effectif total.
Effectif par Ancienneté
Au niveau de l’effectif par ancienneté on se rend compte qu’un peu plus d’un quart de la population est restée fidèle à l’entreprise depuis sa création en 2000 soit environ 259 collaborateurs. Le creux de la vague se situe à partir de 5 ans à 6 ans d’expérience avec respectivement 3 % et 2 % d’ancienneté.
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1.5 Changement de la Direction Générale Depuis sa création en 2000, la direction générale de Méditelecom a toujours été assumée par des dirigeants espagnols. En l’espace de 9 années d’existence, pas moins de 5 directeurs généraux se sont succédés à la gouvernance de la société. Les actionnaires marocains au vu de « l’instabilité managériale » flagrante fl agrante ont exigé la nomination d’un directeur général marocain à même d’apporter une continuité et stabilité au niveau du business ainsi que du top management. C’est ainsi qu’en avril 2008, Mr Elmandjra a rejoint la « famille » Méditel en qualité de Directeur Général. 1.6 1.6 Repositi Repositi onnement de la Directio n des Ressources Humaines L’innovation majeure suite à cette nomination c’est une réorganisation de la société où la DRH habituellement incorporée à la Vice Présidence Financière dépend désormais de la Direction Générale. Autre innovation non négligeable, la création de la Direction de la Communication elle aussi directement rattachée à la Direction Générale. La conséquence directe de ces changements c’est le nouveau positionnement de la DRH qui de par son affiliation directe à la Direction Générale voit son rôle considérablement renforcé et revêt désormais une importance stratégique au cœur du top management. 1.7 1.7 Création Création du s ervice de Marketing d es Ressou Ressou rces Humaines La Direction Générale a ainsi décidé de créer et mettre en place un service de marketing RH avec un double objectif. Le premier vise à consolider les pratiques de marketing de Ressources Humaines déjà existantes et pratiquées au sein de l’entreprise afin de les rendre lisibles et visibles pour le client interne et, par effet de ricochet, le client externe, le client interne étant le principal prescripteur pour l’organisation. Le second objectif consiste à développer une image employeur suffisamment forte à l’extérieur qui facilitera la conquête et la rétention des meilleurs talents dans l’entreprise. La société opère dans le secteur des télécommunications et des nouvelles technologies, secteur hautement concurrentiel avec deux principaux adversaires : Maroc Télécom l’opérateur historique et le dernier venu qui fait désormais office de challenger Wana. C’est un secteur en perpétuelle évolution, la main d’œuvre qualifiée et hautement qualifiée est de ce fait extrêmement volatile d’où l’impérative nécessité d’attirer, fidéliser et surtout retenir les meilleures compétences, les ressources clés. Lors de la création de Wana en 2006, 10% des effectifs de Méditelecom ont quitté l’entreprise pour rejoindre la concurrence. Cette prise de conscience de la fragilité de la capacité de rétention des collaborateurs et de leur loyauté qui est extrêmement volatile a contraint la Direction Générale à axer sa politique RH
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notamment grâce au service de Marketing RH sur l’anticipation, l’individualisation et la segmentation qui sont désormais désormais les maîtres mots de la politique RH de Méditelecom. Le Marketing RH apparaît dans ce contexte de guerre des talents comme un nouveau mode de comportement RH. Développer une image employeur forte à l’externe ne pourra être suivie d’effet qu’à la condition que le collaborateur interne soit considéré lui aussi comme un client interne, car il représente le principal relais de la notoriété de l’entreprise sur le marché autant interne qu’externe. Chaque client interne constitue ainsi un ambassadeur potentiel à même de diffuser les valeurs, la culture d’entreprise et surtout l’image de marque que souhaite véhiculer la société à l’externe. Il faut par conséquent s’occuper en priorité du collaborateur interne qui sera désormais considéré comme un client interne. La direction des Ressources Humaines va ainsi mettre en œuvre une stratégie de proximité entre elle et le client interne et ce essentiellement grâce à la communication interne. Avant de présenter les différents aspects aspects du marketing des Ressources Ressources Humaines et les actions mises en place au sein de l’entreprise, interrogeons-nous d’abord sur l’apparition d’un tel concept.
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II Avènement du marketin g des Ressou Ressou rces Humaines comm e un nouveau mode de comportement RH 2.1 2.1 Le marketing des Ressou Ressou rces Humaines : un c oncept novateur 2.1. 2.1.1 1 L’associ ation d e deux métiers Le marketing est traditionnellement défini comme un ensemble de techniques visant à promouvoir, dans un contexte concurrentiel, des produits et des services auprès d’une clientèle cible. Il vise donc à augmenter la notoriété du produit, du service ou même de la marque, à stimuler l’intention d’achat et à fidéliser la clientèle. Alors, quel rapport pouvons-nous établir entre la fonction marketing, qui est orientée vers le client, et la fonction Ressources Humaines qui gère les collaborateurs au sein de l’entreprise ? En effet, La combinaison des termes marketing d’une part et ressources humaines de l’autre peut paraître à priori incongrue, toutefois cette alliance semble, par la force des choses, se légitimer et ce en raison du contexte économique, démographique, social, politique voire même moral. En effet, le marketing a opéré un véritable virage à 360 degrés au niveau de son approche qui ne se résume plus à une simple logique produit mais désormais logique de service et de la relation client. Le maître mot du marketing s’est désormais parvenir à une cohérence, une harmonie entre l’environnement interne et externe de l’entreprise. A titre d’exemple, les décalages qui pouvaient exister entre le discours publicitaire d’une marque et certaines pratiques, sociales ou environnementales notamment, ne sont plus admis par le public, car désormais l’environnement aussi bien interne qu’externe sont intimement liés. Les ressources humaines, afin de garantir la crédibilité de l’entreprise, agissent désormais dans cette même logique marketing, il ne doit pas y avoir de dissonance entre l’univers interne et externe qui sont désormais mêlés. Un lien peut être établi entre ces deux métiers distincts à partir du moment où le collaborateur est considéré, non pas comme un simple salarié, mais comme une ressource que l’on va chercher à attirer et, ensuite, à fidéliser et ce à l’instar d’un client d’une marque qui serait dans ce cas celle de l’entreprise employeur. Cette approche marketing est rendue inévitable en raison notamment de la pénurie de main d’œuvre. 2.1. 2.1.2 2 Redéfini Redéfini tio n de la relation emplo emplo yeur/employé La raréfaction des ressources humaines qualifiées contraindra à terme l’organisation à repenser son rapport avec ses employés qu’elle devra désormais considérer comme des clients à part entière. On parlera ainsi de « cliemployés »,
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l’expression n’est certes pas très esthétique mais elle a le mérite de bien résumer le phénomène de prise en compte du collaborateur en tant qu’individu et non plus comme un simple matricule. L’entreprise va devoir apprendre à optimiser les ressources dont elle dispose pour en faire un avantage concurrentiel et doit impérativement en conquérir de nouvelles pour assurer la pérennité de l’organisation. Ainsi, les responsables des Ressources Humaines vont devoir s’inspirer des techniques et des outils propres au marketing pour séduire les candidats potentiels, pour accueillir les nouveaux collaborateurs et pour fidéliser les plus compétents. Le marketing RH a donc pour but, d’une part d’optimiser le processus de recrutement (en plaçant l’employeur dans une position de « vendeur ») et, d’autre part de développer des relations durables avec les collaborateurs. Ainsi, le marketing des Ressources Humaines peut être défini comme « une nouvelle approche de la relation salarié / employeur qui consiste à considérer les collaborateurs, présents ou potentiels, comme des clients, au sens le plus noble. Il s’agit d’appliquer la logique et les techniques du marketing et de la communication pour attirer et recruter des candidats, intégrer, fidéliser des collaborateurs impliqués. Au final, grâce notamment à des innovations sociales, des innovations d’organisation, développer une relation durable et de plus en plus individualisée avec les collaborateurs, faire de l’entreprise un employeur attractif et de son nom une véritable marque, associée à de vraies valeurs, ce que les américains appellent employer branding ». Cette approche marketing doit donc être avant tout mise en œuvre pour connaître, mieux traiter, reconnaître les collaborateurs d’une entreprise, comme elle le fait de façon de plus en plus systématique pour ses clients. Une nouvelle approche axée et basée sur la différenciation, l’individualisation et la segmentation est primordiale pour assurer la survie de l’organisation qui se doit d’être le garant de valeurs de sécurité, de solidarité et d’éthique pour ses collaborateurs souvent facilement gagnés par la désillusion et le désenchantement. Ce système de valeurs constituera le socle qui assoira une relation gagnant/gagnant entre le collaborateur et son entreprise, car il est évident que si les collaborateurs ne se sentent pas motivés, c’est la performance de l’organisation qui est en péril et par voie de conséquence son existence même, d’où l’impérative nécessité d’opérer un travail de réconciliation entre les collaborateurs d’une part et l’organisation de l’autre. Le marketing des Ressources Humaines s’inscrit tout naturellement dans cette logique de pérennité en assumant la lourde tâche de concilier, satisfaire à la fois les intérêts individuels et organisationnels.
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2.2 2.2 Mise en en pl ace du Marketin Marketin g des Ressources Humaines : un enjeu stratégique Mais le marketing des Ressources Humaines n’aura de réel impact que s’il émane d’une volonté de la direction générale, car le marketing des Ressources Humaines s’inscrit dans une logique de long terme et n’a de sens et de crédibilité que s’il constitue un réel enjeu stratégique. Le maître d’œuvre étant la direction des ressources humaines et le maître d’ouvrage qui en assure la légitimité n’est autre que la direction générale. Les entreprises doivent désormais replacer leurs collaborateurs au sein de leur dispositif en les considérant, en prenant en compte leurs attentes dans une perspective de progrès partagé et ce afin de développer une relation gagnant/gagnant qui leur sera mutuellement profitable. Par conséquent, chaque entreprise va devoir créer les conditions de son attractivité et réfléchir à sa problématique de ressources humaines en termes marketing. Elle doit opter pour un marketing orienté client car définitivement le collaborateur doit être considéré comme un véritable client que l’on doit séduire attirer et fidéliser. Cette démarche intégrée est quasi incontournable et offrira des solutions pratiques pour anticiper les ruptures en main d’œuvre qualifiée notamment avec l’enjeu démographique. La fin des repères traditionnels, l’opportunité du papy boom, l’entreprise melting pot sont autant de défis que doivent gérer les organisations. L’entreprise va devoir fédérer des individus d’âge, de sexe, et d’origine culturelle de plus en plus divers ce qui constitue un défi de taille à r elever. 2.2.1 Double intérêt de l’adoption du Marketing des Ressources Humaines La mise en place d’un programme de marketing RH offre ainsi un double intérêt. Le premier intérêt de l’application d’une telle démarche c’est l’amélioration de l’attractivité du secteur, le second intérêt consistera à valoriser des métiers car certaines filières sont en péril et souffrent d’une mauvaise image tel que le secteur du bâtiment par exemple. Ainsi le marketing des Ressources Humaines peut transformer les risques en opportunités et s’inscrit dans une perspective stratégique à long terme qui place le collaborateur au centre du dispositif. 2.2. 2.2.2 2 La mise en place pratiq ue d’un e démarche démarche de Marketing des Ressources Humaines De manière concrète et pratique la mise en place de cette approche déterminante s’articulera autour de trois axes fondamentaux. 1. L’étape préliminaire consistera consistera à définir une stratégie d’employeur, et ce à partir d’une analyse approfondie de l’ensemble des éléments, caractéristiques de l’entreprise et de son environnement. Cet état des lieux doit aboutir au positionnement marketing RH de l’entreprise.
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2. Ensuite, la définition de la stratégie d’employeur donnera donnera lieu à la mise en œuvre du plan d’action à plusieurs termes, qui tiendra compte de la spécificité des publics visés et des priorités dans le temps. 3. Enfin, ce plan fera l’objet d’une déclinaison cohérente en fonction fonction des phases successives de conquête et de fidélisation avec une transposition des techniques de marketing. Ce plan permettra à l’entreprise d’adapter les actions qu’elle souhaite mettre en place avec une vision d’employeur attractif et d’un employé client. Cette dualité d’employeur attractif et d’employé client constitue réellement le cœur de la démarche de marketing RH. L’employeur doit faire en sorte de développer son attractivité tant en interne qu’en externe et se doit par conséquent de considérer son premier client qui n’est autre que ses propres collaborateurs, première vitrine de sa stratégie d’ «employer appeal ». 2.3 2.3 Défin Défin iti on d’ une str atégie d’employer appeal : vérit able baromètre d’attractivité de l’entreprise La définition d’une stratégie « d’employer appeal » représente un prélude à la mise en place du marketing des Ressources Humaines et devient de ce fait un point névralgique, tant en direction des publics internes qu’externes. N’est pas attractif qui le veut. C’est une dénomination qui se mérite. Il s’agit là d’un réel travail d’introspection de l’entreprise qui se doit de se connaître d’abord ellemême avant d’envisager et de mettre en pratique une quelconque stratégie. Cette démarche se fondera sur l’ensemble des éléments objectifs constituant la spécificité de l’entreprise, son identité, l’idéal vers lequel elle veut tendre. Le mix de ces différentes composantes va permettre de définir les lignes de force d’attractivité autour desquelles l’entreprise déclinera sa stratégie d’employer appeal. Une seconde condition importante à la mise en œuvre de cette stratégie est : L’identification des métiers exercés au sein de l’entreprise, mais c’est aussi, d’abord, la définition du métier de l’entreprise, ce n’est pas toujours chose aisée mais c’est une démarche indispensable pour envisager d’attirer les profils adaptés. Qualifier ses ressources ressources humaines : l’identification des métiers et plus encore des compétences dans une organisation devient indispensable, car elle doit permettre de dresser une véritable cartographie qui mettra en évidence les besoins actuels et à venir, voire des carences et les confronter à la pyramide des âges de l’entreprise. Cette cartographie permet d’avoir une vision claire des filières autour desquelles va s’organiser la politique de recrutement.
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2.3.1 2.3.1 Créer son « image im age employeur empl oyeur » La notoriété d’une entreprise demeure quelque chose de très relatif et de fragile, cette notoriété peut provenir d’événements positifs tout aussi bien que négatifs d’où l’importance de développer son image d’employeur attractif d’abord au sein de l’entreprise car les collaborateurs considérés comme les premiers clients de l’organisation sont des prescripteurs puissants à même d’entretenir sa notoriété et surtout lui donner une facette f acette d’employeur attractif au niveau de l’externe. 2.3. 2.3.2 2 Pourquo i se souc ier de son image-empl image-empl oyeur dans le cadre d’un e str atégie d’employer appeal ? Développer une image employeur dans le cadre d’une stratégie d’employer appeal offre un triple avantage pour l’organisation. 1. Il s’agit d’un élément de différenciation important par rapport à la concurrence 2. Elle permet une reconnaissance reconnaissance sociale sociale grâce à son son activité professionnelle professionnelle 3. Cette mesure de notoriété et d’image employeur, employeur, c’est le gage gage d’une plus grande efficacité dans les campagnes de recrutements et à terme un élément important dans la fidélisation des collaborateurs. 2.3.3 Mesure de l’image employeur Afin de mesurer cette notoriété, une étude d’image employeur permettra de déterminer un constat d’attractivité. Cette image employeur est aussi fragile, sinon davantage que la notoriété car elle fluctue en raison de critères parfois très conjoncturels et qualitatifs comme le taux de turnover ou le degré d’autonomie accordé aux collaborateurs. Toutefois, toutes ces considérations sans être nécessairement déterminantes seront amenées à l’être un jour ou l’autre au fur et à mesure que les candidats auront le choix. Cette pour cette raison que l’image employeur doit se construire et s’entretenir dans une logique de long terme et ne pas constituer de la poudre aux yeux. 2.3. 2.3.4 4 L’i mage employeur co mme révélateur révélateur des forces et des des poin ts faibles des pratiques de l’organisation L’image employeur peut s’avérer un élément de différenciation ou au contraire elle permettra de la corriger si elle ne correspond pas à la réalité de l’entreprise. L’image employeur permet d’identifier les forces et les points faibles de l’organisation. Il s’agit d’une étape primordiale dans la mesure où elle apporte une prise de conscience ainsi qu’une visibilité quant à l’existant. La connaissance de ces points forts permettra aux acteurs de l’organisation de les mettre en avant notamment dans le cadre de la phase de recrutement et ce dans une logique d’implication des collaborateurs dans le développement de ces forces et dans la résolution des faiblesses relatives. Le constat d’attractivité de l’entreprise a pour principal objectif de mesurer sa capacité à attirer de nouveaux collaborateurs ou fidéliser des collaborateurs en interne.
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Pour ce faire, un état des lieux de l’image d’employeur attractif de la société Méditelecom a été réalisé, afin d’avoir une idée précise de son « «employer appeal » à partir partir d’indicateurs RH tant auprès de son public interne qu’externe. qu’externe. Ces deux enquêtes interne et externe donneront lieu à l’établissement d’un baromètre d’attractivité qui permettra à l’entreprise de se positionner et répondre à deux questions fondamentales : Où la société Méditelecom se situe t’elle? Et, où veut-elle se positionner ? III Mesure Mesure d e l’i mage employeur de Médit Médit elecom : étape préli min aire à la construc tion d’un p lan marketing marketing RH Concrètement, la première étape de la construction d’un plan marketing RH est l’élaboration de la stratégie employeur, également appelée la « marque employeur » ou encore l’ « employer appeal ». La réalisation d’une étude à la fois à destination des collaborateurs en interne mais aussi des clients externes est indispensable à l’établissement d’un état des lieux de notre image employeur auprès de ses deux publics. L’objectif étant de parvenir à définir un baromètre d’attractivité et constater de manière pratique nos points forts et nos points faibles sur nos pratiques de gestion des ressources humaines et proposer le cas échéant des pistes d’amélioration grâce notamment à la mise en place d’un plan marketing RH. La condition de réussite d’une stratégie d’employer appeal c’est de pouvoir bénéficier d’une image employeur externe forte qui soit en adéquation, cohérente avec l’image qu’on souhaite véhiculer en externe. Il en va de la crédibilité de l’organisation. L’entreprise se doit d’être lisible et visible, toutefois diffuser une image employeur forte à l’externe sachant qu’elle ne correspond pas à la réalité de l’entreprise peut compromettre de manière irréversible l’image et la crédibilité de l’employeur autant en externe qu’en interne et altérer de manière profonde la compétitivité et à terme la survie même de l’organisation. C’est pour toutes ces raisons évoquées que cette étape est primordiale dans la mise en place des fondements du marketing des Ressources Humaines au sein d’une organisation. Dans cette logique de prise de conscience de l’image employeur de Méditelecom à la fois dans son environnement interne et externe, une segmentation des publics a été réalisée. Ainsi, une enquête externe a été menée, d’une part, auprès de notre principale cible de recrutement à savoir les lauréats des grandes écoles : ISCAE, Akhawayn, ENCG, INPT ayant au minimum deux années d’expérience. D’autre part, en ce qui concerne l’interne, un guide d’entretien a été administré auprès de 18 collaborateurs répartis sur nos trois pôles d’activité : financier, commercial/marketing et technique soit 6 collaborateurs par pôle représentant les trois statuts existants (responsable, manager et senior manager) avec un respect de la parité homme femme.
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Le but étant par la suite de confronter les deux enquêtes et déterminer les similitudes et les écarts exprimés en vue tout d’abord de prendre conscience des résultats obtenus et par la suite d’envisager des pistes d’amélioration si des corrections, des améliorations doivent être apportées.
3.1 3.1 Synthèse des des résult ats du questio nnaire externe sur l a mesur mesur e de l’attractivité de l’image employeur de Méditelecom. . 9 Choix de la cible Un questionnaire à usage externe a été élaboré et administré auprès des lauréats des grandes écoles : ISCAE, ENCG, Akhawayn, INPT ayant au minimum deux années d’expérience professionnelle. La sélection en priorité de ces candidats a été motivé par le fait qu’ils constituent notre principale cible de recrutement actuellement chez Méditelecom. 9
Contenu du questionnaire externe
Le questionnaire s’articule autour de deux axes de réflexion, le premier étant orienté vers le vécu du candidat notamment lors de son cursus scolaire et après l’obtention de son diplôme avec sa première expérience professionnelle. Le second axe étant lui beaucoup plus centré sur la perception du répondant vis-à-vis de l’image employeur de son employeur actuel et celle de Méditelecom. 9
Objectif Objectif du q uestionnaire externe externe
L’objectif du questionnaire est de sonder de manière pratique le ressenti et la perception des candidats quant à l’image employeur de Méditelecom, son attractivité, en d’autre terme son « employer appeal ». Cette démarche s’inscrit dans le droit fil de la définition d’une stratégie d’employeur attractif de Méditelecom. Le souhait affiché est de réaliser un état des lieux et diagnostiquer l’existant à partir d’indicateurs RH précis. 9
Conditions d e réalisation réalisation du questionnaire
Au bout d’un mois de prospection intensive, 94 questionnaires ont ainsi pu être collectés notamment par le biais de contacts professionnels et amicaux. C’est la phase la plus critique car le taux de retour est très lent. 9
Traitement des données du questionnaire
Une fois la phase de collecte des questionnaires achevée, le traitement et l’analyse des données ont été réalisés par le biais du logiciel SPHINX et ce afin de garantir un traitement optimal des données et l’exactitude des résultats obtenus.
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3.1.1 3.1.1 Vécu du candi dat 9
s t n a d n o p é r s e d e r i a l o c s
Les stages : du secteur des Télécoms & High Tech à Méditelecom en particulier Banques
46%
& Assurances
Télécoms &
31%
High Tech
Secteur Public
Audit, Conseils & Conseils& Agences de Com’
Autres Agroali mentair e
55% 55% 21% 21% 17% 7%
29%
Secteur Industriel
s u s r u c e l
s n a d s e g a t s s e L
Maroc Teleco com m SIEMENS Nokia Méditel WANA
29%
22%
21% 7,5%
Lors du cursus scolaire des sondés, il apparait que le secteur accueillant le plus grand nombre de stagiaires soit le secteur des Banques et Assurances avec 46%. Le secteur des Télécoms et High Tech arrive en seconde position et est crédité de 31%. Les secteurs Industriel et Public sont à égalité avec 29%. Lorsqu’on se penche de près sur le positionnement de Méditelecom au niveau de son secteur, on s’aperçoit que Méditelecom n’arrive qu’en 4ème position largement dépassé par son principal concurrent Maroc Telecom premier recruteur de stagiaires avec 55% contre seulement 17% pour Méditelecom. L’opérateur Wana se retrouve en bas de tableau avec un accueil de stagiaires de l’ordre de 7%. Ce positionnement de Méditelecom est proportionnel et s’explique en grande partie par le fait que Maroc Telecom dispose de plus de 13.000 collaborateurs contre un peu plus de 1.000 nous concernant. Autre point important le « business » de la société Maroc Telecom est très foisonnant ce qui implique des besoins en stagiaires beaucoup plus conséquents que les nôtres.
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9
s t n a d n o p é r s e d e t a u d a r G t s o P s e r u t a d i d n a c e d s t ô p é d s e L
Dépôt de candidature après l’obtention du diplôme des répondants : Le secteur des Télécoms & High Tech largement en tête dans le choix des répondants Télécoms &
Méditel Maroc Telecom Nokia Wana
70%
High Tech
Secteur Industriel
52%
48%
Secteur Public
Audit, Conseil & Agences de Com’
Banques & Assurances
Agroalimen taire
92% 60 % 29% 10 %
17%
16%
15,5%
Autres
42,7%
On constate en revanche un inversement de la tendance au moment du dépôt des candidatures des répondants après l’obtention de leur diplôme. Leur attitude face au choix de leur futur potentiel potentiel employeur les orientent orientent à privilégier le secteur des Télécoms et High Tech qui apparaît ainsi comme le secteur le plus attractif avec 70% suivi par le secteur Industriel avec 52% ; le secteur Public arrive quant à lui en troisième position avec 48%. Le secteur de la Banque et Assurances premier recruteur de stagiaires lors de leur cursus scolaire n’obtient que 16% des dépôts de candidatures contre rappelons nous 46% pour les stages soit un écart de 30%. Lorsqu’on se penche de près sur les résultats obtenu par le secteur des Télécoms et High Tech, Méditelecom est crédité de 92% contre 60% pour IAM et 10% pour le challenger WANA. L’écart est considérable avec les deux autres opérateurs, ce qui peut s’expliquer en partie par le fait que Méditelecom représente un carrefour des compétences pour les candidats fraîchement diplômés, la mixité du capital de Méditelecom avec sa structure multinationale, ou encore sa notoriété en matière de climat social et ambiance de travail agréable peuvent constituer des critères de choix au moment de déposer sa candidature. Le fait marquant par rapport au dépôt de candidature des répondants auprès de la société Méditelecom c’est la proportion des sondés qui n’ont jamais été convoqué pour un entretien préliminaire soit l’écrasante majorité 80,64% des candidats.
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Seulement 19,35% des répondants ont franchi le cap de la présélection et ont été convoqué pour un entretien. La moitié des candidats convoqués déclare que l’entretien d’évaluation s’est bien déroulé. L’autre moitié, en revanche déclare que l’entretien ne s’est pas déroulé dans de bonnes conditions et évoque de manière récurrente le fait que les Ressources Humaines ne les ai jamais recontacté suite à leur entretien même pour leur l eur annoncer une réponse négative. 9
Les motivations Méditelecom
des
répondants
n’ayant
pas
postulé
chez
34% des répondants déclarent ne pas avoir postulé chez Méditelecom. Les principales raisons évoquées par les candidats peuvent se décliner en 5 axes de réflexion que nous résumerons comme suit par ordre de fréquence :
1 /La raison la plus évoquée par par les candidats soit 40,62 % se fonde sur leur sentiment que Méditelecom n’offrait pas d’opportunités de recrutement en adéquation avec leur profil notamment au niveau de la communication, marketing, juridique, SI et finance. 2 /15,62% des candidats motiveront leur choix de ne pas postuler chez Méditelecom par leur absence d’intérêt pour le secteur des télécommunications. 3/La distance géographique liée à l’emplacement de la société Méditelecom basée sur Casablanca a été l’argument le plus souvent évoqué par les lauréats de l’INPT 15,62% préférant travailler directement à Rabat.
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4/L’affiliation à l’opérateur historique IAM en tant que client ainsi que l’absence de visibilité quant à la rentabilité de Méditelecom ont dissuadé certains candidats soit 12,5 % de postuler pour Méditelecom. 5/ Dernier point évoqué par les candidats 9,37%, le stage de fin d’étude qui s’est soldé par une pré-embauche. 9
La première expérience expérience prof essionn elle des des répond ants
Première expérience professionnelle réalisée dans une des structures de stage 36,2%
36,20%
NON 63,8%
63,80%
Il est à noter concernant le dernier point évoqué dans le paragraphe précédent soit les stages de fin d’étude que plus du tiers des répondants soit 36,2% déclarent avoir réalisé leur première expérience professionnelle dans une des structures où ils ont réalisé leur stage durant leur cursus scolaire. Il apparaît ainsi que Maroc Telecom a été le premier employeur d’un certain nombre de lauréats des grandes écoles notamment ceux de l’INPT avec 11,7% contre 2,8 % pour Méditelecom qui est à égalité avec l’opérateur Wana. 9
Les motivations des répondants dans leur choix de leur structure actuelle actuelle d’emploi 1,10% Cadre social 42,60% 42,60% 88,30%
Aspect financier 48% Métier 88,30%
48%
Autre 1,10%
Dans le cadre du choix de leur structure actuelle de travail 88,3% des candidats déclarent avoir choisi leur emploi pour le métier, le cadre social et financier représentent quant à eux respectivement 42.6 % et 48 % des motivations exprimées par les candidats. Le métier reste, par conséquent, prioritaire dans le
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choix de leur futur emploi. Mais ce ne sont pas les seuls arguments avancés pour justifier leur choix : la renommée de la structure, sa notoriété et la gestion de carrière avec des perspectives d’évolution constituent des critères additionnels dans le choix de leur emploi actuel. 3.1.2 Perception et attitude du répondant vis-à-vis de Méditelecom en tant qu’employeur Après avoir sondé le vécu et les choix en matière d’emploi des candidats, nous nous sommes focalisés sur leur perception et attitude vis-à-vis de la société Méditelecom en tant qu’employeur attractif. 9
Positionnement de l’image employeur de Méditelecom au niveau des 10 axes de gesti gesti on des r essour ces humaines
Les répondants devaient se prononcer sur 10 axes qui couvrent le champ d’application de la gestion des ressources humaines. Ces différents thèmes se déclinent comme suit : 1/ Entreprise valorisant les compétences 2/ Entreprise accueillant des profils pointus 3/ Entreprise offrant des formations continues 4/ Entreprise offrant des avantages sociaux 5/ Entreprise offrant un climat social agréable 6/ Entreprise offrant des possibilités de carrières diverses 7/ Entreprise à l’écoute l’ écoute des besoins et attentes des collaborateurs 8/ Entreprise faisant des efforts pour retenir ses collaborateurs 9/ Entreprise dont le taux de turn-over est faible 10/ Entreprise en recherche permanente des meilleurs profils 9
Choix des unités d’étalonnage
La sélection des unités d’étalonnage s’est réalisée en fonction de trois critères principaux : le choix en termes de recrutement d’abord. En effet, dans une « logique compétence » les entreprises sélectionnées recrutent dans le même giron de compétences que Méditelecom. Second critère, la taille de la structure, ce sont toutes des grandes entreprises. Enfin, le secteur d’activité : le secteur bancaire avec la BMCE, le secteur industriel avec Procter & Gamble et le secteur des télécoms avec Maroc Telecom l’opérateur historique. Ce sont des entreprises de référence dans leur secteur d’activité notamment P&G qui jouit d’une image employeur solide et reconnue sur le marché de l’emploi. L’objectif recherché étant de réaliser un « benchmark » afin de situer la société Méditelecom par rapport à ce « panel » d’entreprises de choix et disposer d’une cartographie de l’image employeur attractif de Méditelecom ainsi que son positionnement. Page 30
La sy thèse d s résult ts obten us aupr s des 9 l’enqu te : Possibilité de carrières diverses 100% Rétention des collaborateurs 23%
22%
49%
1%
Recherche per anente des meilleurs profils
60%
71%
67%
Turn‐over faible
65%
Ecoute es besoins Climat social agréable
22%
IAM
30%
Formations continues
28%
Aucun
22%
Valoris tion des compétences
15%
52%
41%
Accueil des profils p intus
20% 0%
32%
29%
80%
40%
A antages soci ux 54% 52%
répondants à
P&G
49%
20%
35%
5%
BMCE
Méditelecom
Il a parait au vu des résultats obtenus que la société Méditele om se positionne en ant qu’e ployeur ttractif p incipalem nt au ni eau du volet social. Elle repr ésente ainsi pour le candidats une ent eprise off ant des avantages sociaux au ême titre que la BMCE ave respecti ement 52% et 54 . D’autre part, la société Médit lecom se démarqu comme étant une entreprise offrant u climat social agréable. Concer nant ce d rnier point la société Méditel com est réditée de 5% contr 28% pour la société Procter & Gamble. Il s’agit l du score le plus élevé concern nt cette catégorie. En revanche, concernant les volets de gestion de carrières 22%, re herche per anente e meille rs profils 41%, l’ ccueil des profils pointus 2%, la valorisation des compét nces 30 et la for ation con inue 20%, Méditele om est larg ment de ancée pa la sociét Procter & Gamble qui est créditée de 71% à égalité pour la gestion de carrière et la echerche permane te des eilleurs profils. Pour les trois autres v lets resta ts à sav ir la réte tion des collaborat urs, le turn over faible et l’écoute des besoins et attent s des c llaborate rs, les can idats ont xprimé d manière significati e leur scepticisme. En effet, 52% des can idats ont estimé qu’aucune e treprise du panel n’était à l’é oute des besoins des collaborat urs contr 49% pour la rétention des collaborateu s.
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