Historia de los negocios internacionales
Capitulo 1 El crecimiento del comercio internacional Desde los tiempos más remotos, los negocios internacionales han estado plagados de problemas incluyendo guerras, conflictos civiles, piratería, levantamientos económicos y barreras culturales. A pesar de esto, nunca ha existido duda alguna respecto al deseo, incluso la exigencia del hombre por comerciar a través de las fronteras internacionales; de igual forma, no existe duda en cuanto a que el móvil de las ganancias ha sido la principal fuerza impulsora para motivar el crecimiento de los negocios internacionales a pesar de alguna muy sustancial falta de incentivos. Existe evidencia que, más de 2,000 años antes de Cristo, los comerciantes de Mesopotamia, Grecia y Fenicia enviaban barcos mercantes alrededor del mundo conocido que en ese tiempo eran las tierras bordeando el mar Mediterráneo (el mar en el centro de la Tierra). En realidad se cree que algunos barcos, en ocasiones navegaban mucho más allá de estos límites y que los comerciantes fenicios visitaban Cornwall, en el sudoeste de Inglaterra, con una cierta frecuencia, probablemente para tener acceso a los ricos depósitos de estaño, un ingrediente crítico en la manufactura del bronce. Sin embargo, gradualmente el creciente comercio en el Mediterráneo quedó bajo el control de Grecia, que en ese tiempo era el líder tanto militar como intelectual y, para el año 500 AC había signos reconocibles de especialización y producción en masa (relativa) en ese país. En el transcurso de los siguientes trescientos años, la iniciativa había pasado al floreciente Imperio Romano, con el control del comercio internacional siguiendo el movimiento del poder militar y la hegemonía cultural. Roma se convirtió en el centro del negocio internacional en esa época, la primera de ciertas ciudades identificadas de tal manera. Con la decadencia del Imperio Romano en el siglo quinto D.C., Constantinopla se convirtió en el centro principal durante un tiempo, pero alrededor del año 650 D.C., Europa había caído en un periodo oscuro de fragmentación y desgobierno que desalentó y casi descontinuó el comercio internacional. En realidad, este periodo no terminó sino hasta que los cruzados, desde Europa, instalaron lo que serían las bases permanentes en el este del Mediterráneo; tales bases exigían provisiones en forma regular y Venecia y Génova se establecieron como los más importantes puertos mercantes internacionales. También tuvieron importancia al absorber y transmitir de vuelta a Europa el conocimiento de y la demanda por una gran cantidad de materiales y bienes que eran desconocidos en casa. Éste siguió siendo un eje importante de comercio internacional hasta el siglo dieciséis, ya que para entonces el centro del mundo mercante había regresado a Europa del oeste y, el liderazgo había pasado a manos de los españoles y portugueses como resultado de su preeminencia marítima.
La teoría y la práctica del comercio mercantilista se impulsaron durante el siglo dieciséis. Un principio central era que la única forma de que un país ganara riqueza y fuera poderoso era a costa de otros países (en efecto, un juego de ganar-perder). Esto implicaba recursos mundiales estáticos, y el resultado fue una pelea por las colonias en el extranjero comprometiendo a Inglaterra, Francia, Holanda, España y Portugal. Aun Escocia trató de participar, haciendo dos intentos por separado para instalar una colonia en el istmo de Darién, ambos frustrados por Inglaterra y España que trabajaron en conjunto. La doctrina mercantilista se desintegró con el inicio de la Revolución Industrial, la cual incremento en gran medida el comercio mundial durante un periodo prolongado de innovación sumamente efectiva.
Para mediados del siglo diecinueve, dos compañías estadounidenses (Colt Industries Incorporated y The Singer Company) y una firma escocesa (J. & P. Coats) estaban operando de alguna manera como lo hacen hoy en día las compañías multinacionales. Para principios del siglo XX, varias compañías (incluyendo Ingersoll Rand, General Electric, International Harvester, H. J. Heinz y Bayer) funcionaban en forma muy visible como multinacionales. Antes de la Primera Guerra Mundial los movimientos de capital internacional estaban asociados con movimientos de población a gran escala fuera de Europa. La mayoría eran inversiones de cartera, convirtiéndose el Reino Unido en la nación acreedora más grande debido a su prosperidad doméstica, la necesidad de asegurar recursos de materias primas y un marco de referencia institucional sumamente avanzado, que canalizó exitosamente los fondos disponibles hacia el extranjero. En el periodo entre las dos grandes guerras, la relativa riqueza de las naciones europeas disminuyó y los Estados Unidos se convirtieron en una importante nación acreedora, cada vez más debido a la inversión directa de las empresas estadounidenses en subsidiarias en el extranjero. Un factor adicional fue la crisis financiera mundial de los años treinta, la cual anunció una considerable caída en la inversión de la cartera internacional. Desde 1945 ha habido tres fases distintivas en el avance del negocio internacional. Las multinacionales de Estados Unidos y del Reino Unido fueron dominantes hasta alrededor de 1960 y, éstos se concentraban en el campo de la extracción de petróleo y otras materias primas. Durante la siguiente década, compañías provenientes de Europa continental y de Japón entraron en escena y el dominio del Reino Unido y de los Estados Unidos disminuyó. Durante el tercer periodo (los años setenta y ochenta), las firmas provenientes de Europa (seguidas por Japón) se han convertido cada vez más en una importante fuente de inversión extranjera directa (IED). Los Estados Unidos aún son una fuente importante, pero se ha convertido cada vez más en uno de los principales receptores de IED de otras naciones. El IED a nivel mundial es ahora tan inmenso que los patrones de inversión, difusión de tecnología y el comercio entre naciones (especialmente las desarrolladas) son moldeadas decisivamente por los agentes de la IED las multinacionales. La más grandes de estas compañías, que operan en una escala global y con horizontes globales, están fuera de la jurisdicción de cualquier nación individual, al grado que muchos gobiernos ahora las ven como una amenaza política, más que como una amenaza simplemente económica. La lectura 1.1 advierte sobre el siempre presente peligro de dar excusas por no poder ir a la par de los avances en el negocio internacional y sugiere que el ambiente económico mundial está moldeado por tres fuerzas positivas y una reacción de contraataque. Estudio del comercio internacional Después de cien años de estudiar el negocio local, aún no estamos en situación de declarar que lo entendemos por completo. Una razón de más para que los administradores y estudiantes de negocios abarquen los aspectos internacionales, los cuales son mucho más complejos y están rodeados por muchos más intangibles. Por razones específicas, podríamos dirigirnos a Grosse y Kujawa (1988) quienes determinan la situación claramente de la siguiente manera: 1. Casi todas las grandes empresas en países desarrollados son de carácter internacional. 2. Muchas compañías pequeñas y medianas también participan internacionalmente, aunque sólo sea en la forma de actividades de exportación y/o importación. 3. Los ambientes competitivos por lo general son específicos de la industria y las industrias hoy en día con mucha frecuencia son competitivas internacionalmente.
4. Los temas de política pública con frecuencia están relacionadas con el comercio, la inversión y las finanzas internacionales; ningún país hoy en día puede permitirse el lujo de ignorar el sector extranjero al diseñar sus políticas económicas. Definición de negocio internacional Las tareas y funciones básicas del negocio internacional son muy semejantes a los de las compañías locales, pero existe una dificultad significativamente mayor para realizarlas con eficacia y para integrarlas. Algunas de las razones para esto se explicaron antes y éstas se analizarán con más detalle en la siguiente sección. Por lo tanto, el comercio internacional puede definirse como aquellas actividades de negocios que comprenden el cruce de fronteras nacionales; éstas incluyen: ·
importación y exportación de mercancías y bienes manufacturados;
· inversión de capital en bienes de manufactura, extractivos, agrícolas, de transportación y de comunicación. · supervisión de empleados en diferentes países; · inversión en servicios internacionales como banca, publicidad, turismo, venta al menudeo y construcción; · transacciones que comprenden derechos de autor, patentes, marcas registradas y tecnología del proceso. Todas estas actividades pueden tener lugar entre individuos, empresas y otros cuerpos públicos y privados. Los niveles de riesgo que intervienen en el comercio internacional son, por lo tanto, claramente más altos que aquellos en transacciones locales. Dimensiones del negocio internacional Al irse incrementando la complejidad de los vínculos de comercio y negocios internacionales, ha sido cada vez más difícil establecer la línea precisa de separación entre el negocio internacional y el local. Ciertamente, todo lo multinacional conocido se ha generado a partir de un negocio local: ICI, General Motors, Sony, Volkswagen y Rhône Poulenc se iniciaron dando servicio a los mercados del Reino Unido, Estados Unidos, Japón, Alemania y Francia, respectivamente. Ahora cada uno da servicio a todos estos cinco mercados internacionales. La principal diferencia es que la compañía local trata sólo con el ambiente interno, mientras que la compañía internacional también tiene que administrar una amplia gama de ambientes extranjeros junto con el ambiente "internacional" agregado. Por lo tanto, operando como lo hace en cierta cantidad de estados soberanos, la compañía internacional tiene que enfrentarse a diferentes sistemas legales, monetarios y políticos, con diferentes personas, culturas, instituciones, condiciones económicas y sistemas de valor. Patrones de negocio internacional La primera sección de este capítulo determinó algunos de los avances en NI (negocios internacionales) durante el periodo de registro histórico; también es posible detectar un patrón cambiante en esta secuencia de eventos. Desde la época de los antiguos comerciantes griegos y fenicios hasta el épico viaje de Colón a través del Atlántico, el móvil de la ganancia siguió sin cambios, pero el dueño de naves/comerciante privado había dado paso a la expedición parcialmente patrocinada por el gobierno. La oficina corredora de acciones, de las cuales el mejor ejemplo temprano fue la East India Company y la más notoria South Sea Bubble, fue un intento posterior para difundir el riesgo del NI. Este movimiento tuvo un mayor avance por el impulso de lo multinacional en el siglo XX, disminuyendo su riesgo general (y tal vez maximizando su ganancia general) al construir una cartera de intereses dispersa. Más recientemente, los acuerdos conjuntos han sido un medio favorito para la reducción de riesgos, con el establecimiento hacia alianzas estratégicas en los años ochenta.
Impactos de la tecnología La tecnología y el cambio tecnológico se han convertido de tal manera en parte de nuestras vidas, que algunas veces es difícil apreciar los cambios que han ocasionado. Podemos ver el primer paso de un hombre en la Luna y la misma tecnología miniaturizada nos permite ver los latidos del corazón de un paciente en el hospital. Tales avances tecnológicos han generado una gran cantidad de nuevos productos, ciclos de vida más cortos y han obligado a salir fuera del mercado a productos familiares. Esto ha tenido efectos de gran alcance tanto para las industrias como para los países. Durante la Segunda Guerra Mundial, se lanzaba un barco nuevo cada día en el Río Clyde, entonces el núcleo de la industria mundial. En 1991, el lanzamiento de un pequeño transbordador es noticia, sin que actualmente se lleve a cabo ninguna otra construcción en el río. Encontrar una razón para esta declinación significa no buscar más allá de los avances masivos en la tecnología de la construcción de barcos, realizada en Japón desde 1945. En prácticamente todas las industrias internacionalizadas, el avance técnico de esta naturaleza se ha enraizado en los países desarrollados, los cuales, por lo tanto, han sido capaces de mantener e incrementar su participación de NI. Sin embargo, la lectura 1.2 indica que los avances tecnológicos se han dispersado a formas y países competitivos, más rápidamente al paso del tiempo. Impactos funcionales Los diferentes requerimientos de NI tienen un efecto sustancial en los trabajos de los administradores internacionales. Tal vez el impacto individual más grande está en la función financiera, donde las dificultades de la administración del flujo de efectivo y la planeación local y en el extranjero son exacerbadas por la necesidad de trabajar en monedas nacionales y extranjeras. La multinacional se enfrenta a dificultades al trasladar fondos entre países y monedas para pagar las inversiones y para hacer frente a los gastos; de forma similar, las ganancias y las cuotas de licencias tienen que repatriarse, un problema que se vuelve casi imposible cuando existen dudas sobre la conversión de una moneda local. La función de la contabilidad internacional también tiene algunos problemas, principalmente los que giran alrededor de la consolidación de cuentas a nivel mundial, derivadas de diferentes requerimientos legales y, el espinoso problema de cuáles tipos de cambio aplicar en cada ocasión con el fin de usarlos en la conversión de moneda de las cuentas consolidadas. Por último, las compañías internacionales están destinadas a trabajar dentro de un gran número de sistemas impositivos nacionales, algunas veces contradictorios. Las empresas obviamente desean declarar ganancias en países de baja tasación; esto lo ven otras naciones como injusto y no ético, incrementando aún más las presiones nacionalistas a las que se hace referencia antes. En el área del personal, todo el asunto de administrar subsidiarias extranjeras está cargada de problemas, sobre todo la elección entre emplear nacionales del país de origen o expatriados para ocupar las posiciones gerenciales. En la función de mercadotecnia, las necesidades del producto y los requerimientos de los clientes claramente variarán de un lugar a otro, los métodos de publicidad y promoción varían al igual que la obligaciones legales y morales de las empresas para comportarse "éticamente" en estos asuntos. La fijación de precios, y en particular la transferencia de precios entre países, es también un área sumamente difícil. Por último, las amplias diferencias en los gustos a nivel internacional piden variaciones locales del producto estandarizado que la multinacional desearía vender en todos los mercados. Las bases para estas variaciones pueden ser el tamaño (por ejemplo, autos compactos en Japón y grandes consumidores de gasolina en California), puede ser el sabor (por ejemplo, las diferentes proporciones de sal agregada a los alimentos procesados), o puede ser el sistema como se ofrece (por ejemplo, los productos farmacéuticos pueden ser pastillas, líquidos, inyecciones o supositorios dependiendo de los gustos locales).
Impactos competitivos Se tomó nota anteriormente de que la mayoría de las grandes compañías son internacionales en cuanto a su alcance, y por lo tanto, el sector de empresas grandes es muy susceptible a los impactos competitivos del NI. La principal exigencia aquí es que los nuevos productos, casi sin relación con la tecnología subyacente, se introducen a los mercados mundiales mucho más rápidamente que antes. Por ejemplo, cuando Glaxo produjo Zantac, una medicina que competía con el producto líder Tagamet de SmithKline, SK probablemente confió en que Glaxo introduciría su producto a los mercados mundiales al mismo ritmo en que lo hizo Tagamet algunos años antes. De hecho, Glaxo tomó por asalto el mercado de los Estados Unidos, usando una fuerza de ventas "rentada", a un paso tan feroz que SK no pudo construir las defensas necesarias y Zantac ganó el liderazgo de marca en los Estados Unidos (y en el mundo) en unos cuantos años. En otras industrias, por ejemplo en electrónica, donde los costos de fabricación y de ensamblaje son elementos más críticos en la ecuación de las ganancias, las empresas internacionales han aprendido los beneficios de ser capaces de mover las instalaciones y capacidades de producción de un país a otro, dependiendo del balance internacional de ventajas, a una velocidad que habría sido impensable hace veinte años. Las empresas que son capaces de reaccionar tan rápidamente a las circunstancias cambiantes tienen una clara ventaja competitiva sobre sus semejantes más lentos y sobre compañías sólo locales a las que les falta ese grado de flexibilidad. Impactos ambientales Muchos de los factores que impactan a las firmas internacionales están relacionados con su ambiente interno; éstos incluyen las variaciones en las actitudes del personal en países diferentes, una amplia variedad de costumbres y prácticas nacionales encontradas en el lugar de trabajo y, las variadas maneras en las que la cultura corporativa podría expresarse y entenderse de diferente forma en todo el mundo. Sin embargo, la mayoría de estos impactos comprenden el ambiente externo de la empresa. Un área muy sensible tiene que ver con el movimiento de varios recursos de la compañía de un país operativo a otro; las ganancias y otras transacciones en efectivo representan un tema obvio, pero transferir un producto y la tecnología de su proceso (tanto dentro como fuera de cualquier país en particular) es probablemente más importante a la larga, aunque tiende a ser un tema de menor importancia. La compañía internacional también podría invadir otras áreas de la política del gobierno anfitrión, incluyendo los cierres de las fábricas o las situaciones de despido de los empleados; incluso la actividad de exportación y/o importación de la multinacional podría en una u otra ocasión ser contraria a la política comercial del gobierno. El problema se exacerba para las multinacionales debido a que trabajan en tal multiplicidad de ambientes; cada nuevo país representa un conjunto diferente, o una combinación diferente, de variables ambientales. Adicionalmente, los cuerpos supranacionales como la Comunidad Europea presentan aún otra serie de problemas. Estas variables incluyen el estado y la orientación del trabajo organizado, las formas particulares de negocios permitidos o promovidos en un país (incluyendo la cuestión de las empresas u organizaciones controladas por el gobierno) y, las prácticas culturales específicas del país y las diferencias relacionadas con los empleados, los clientes, los proveedores y los bancos. De acuerdo con Ball y McCulloch (1990), las firmas internacionales se enfrentan a fuerzas en su ambiente que son controlables (ajuste de los factores de producción, organizar las actividades funcionales) y a otras que son incontrolables; éstas últimas son las más difíciles de manejar. En primer lugar, el ambiente del país de origen será el más familiar. Las multinacionales deben asegurarse que
esta familiaridad no cree desacato o, al menos, falta de preparación para el cambio, ya que tales cambios podrían impactar las actividades internacionales: por ejemplo, las regulaciones o políticas gubernamentales que tienen que ver con las barreras de importación o exportación, los movimientos de efectivo o tecnología hacia el extranjero y otros requerimientos regulatorios relacionados con suministrar productos y servicios al extranjero. En segundo lugar, en la multitud de ambientes extranjeros, fuerzas tanto internas como externas podrían funcionar de forma diferente y en combinaciones diferentes, con una gran cantidad de resultados posibles. Estos cambios en las fuerzas ambientales pueden ser muy difíciles de evaluar, especialmente si participan cierta cantidad de países simultáneamente, y si (como sucede con frecuencia) las relaciones internas entre las fuerzas también están en un estado de cambio. En tercer lugar, el así llamado ambiente internacional puede considerarse como la interacción del mercado local y de los diversos ambientes extranjeros. Naturalmente, este curso tortuoso de factores incrementará en gran medida la complejidad de la toma de decisiones y, también las dificultades para evaluar las decisiones y los movimientos estratégicos. En particular, las exigencias para enfrentarse con las numerosas permutaciones y combinaciones de las culturas nacionales y las culturas corporativas de la casa matriz y/o de las subsidiarias son excepcionalmente rígidas. Impactos políticos Los gobiernos son prominentes entre los factores que deben considerarse por las empresas internacionales; con frecuencia trabajan a través de agencias específicas para la producción, la regulación, el comercio etc.; pero el impacto gubernamental también puede expresarse a sí mismo a través de las empresas que pertenecen totalmente al gobierno y que compiten con el sector privado. Algunos cuerpos internacionales casi gubernamentales, también tienen un impacto considerable en negocios informales, incluyendo el Banco Mundial, el Fondo Monetario Internacional y la Organización de Trabajo Internacional. Los bloques políticos podrían ser menos importantes en los noventa con la muerte de los sistemas económicos planeados centralmente, aunque las multinacionales, a su vez, tendrán que pelear con el Mercado Único de la Comisión Europea. (Véase por ejemplo, la lectura 1.3 sobre las relaciones industriales de la Comunidad Europea.) Finalmente, el nacionalismo siempre ha sido un problema para las empresas internacionales y es probable que siempre lo sea. A pesar de muchos rumores en contra, el estado-nación no muestra verdaderas señales de desaparecer como medio de expresión de identidad. Estrategias Naturalmente, todas estas dimensiones impactan de mayor o menor manera a las estrategias internacionales adoptadas por las multinacionales. Los administradores corporativos y de subsidiarias deben determinar una variedad de estrategias operativas: posesión, administración, control, recursos humanos, mercadotecnia, operaciones, finanzas, asuntos públicos y legales. La verdadera habilidad de la administración internacional es la forma como estas estrategias operativas están vinculadas con (y son sensibles a) la serie de dimensiones analizadas antes; el grado de integración que ha evolucionado entre estrategias funcionales y específicas del país y la flexibilidad de la retroalimentación y de los mecanismos evaluativos. Esto se considera aún más en el capítulo 4. Métodos indirectos para impulsar los mercados en el extranjero Esto abarca todos los casos donde los fondos de la compañía no participan directamente en el mercado extranjero. Una compañía podría decidir introducirse a la arena internacional exportando desde el país de origen. Este medio de impulsar el mercado extranjero es tal vez el enfoque más fácil y más común empleado por compañías que toman el primer paso internacional, ya que los riesgos de la pérdida
financiera pueden minimizarse. Sin embargo, como una opción a largo plazo, exportar podría tener algunas limitaciones severas, principalmente en términos de flexibilidad e impulso del mercado. El otorgamiento de licencias es un medio de establecer un apoyo en mercados en el extranjero, sin la necesidad de grandes desembolsos de capital. Los derechos de patente, los derechos de marca registrada y los derechos para usar tecnología de procesos en particular, se otorgan como licencias extranjeras. Es una estrategia preferida para pequeñas y medianas empresas (sobre todo aquellas comprometidas con tecnología avanzada), aunque en ningún sentido está limitado a tales compañías. Este enfoque tiene algunas ventajas significativas. Cuando el capital es escaso, cuando las restricciones de importación excluyen otros medios de entrada, cuando una nación es sensible al dominio extranjero o, cuando es necesario proteger patentes y marcas registradas contra la cancelación por no usarlos, el otorgamiento de licencias es un medio útil de participación internacional. Aunque esto con frecuencia puede ser la forma menos lucrativa de entrar a un mercado extranjero, los riesgos son menores que para la inversión directa. Además, del bajo nivel de lucro, otros inconvenientes incluyen seleccionar licenciatarios apropiados y determinar políticas para su salida; falta de flexibilidad operacional y una falta de control del mercado casi completa. Tipos de IED Ragazzi (1973) definió IED como la cantidad invertida por los residentes de un país extranjero sobre el cual tienen un control efectivo. Los flujos financieros siempre están acompañados por participación administrativa y, este énfasis en el aspecto del control sirve para diferenciar las inversiones de cartera de las variantes de IED mencionadas antes. Con respecto a formas particulares de IED, las alternativas pertinentes se presentan adelante en orden descendente de participación administrativa. Subsidiaria extranjera de propiedad total Instalar o adquirir una planta manufacturera de propiedad total dentro de un país extranjero es la estrategia preferida de una multinacional cuando la demanda (actual o potencial) justifica la inversión. Una compañía podrá fabricar localmente para aprovechar la mano de obra de bajo costo, para evitar altos impuestos de importación, para reducir los altos costos de transportación al mercado, para tener acceso a materias primas, o como un medio de ganar la entrada a otros mercados vecinos. Existen algunas áreas problemáticas asociadas con esta estrategia, las cuales no es probable que ocurran simultáneamente en cualquier país extranjero. Incluyen lo siguiente: ·
Riesgos políticos.
· Presiones sociales y culturales. · Problemas para repatriar bienes. · Dificultades para financiar operaciones y expansión. · Antagonismo del país anfitrión hacia posible despojos. Los beneficios operacionales equilibrados son como sigue: · Protección del nombre de marca o la tecnología de la casa matriz. · · ·
Facilidad de integración de la producción de la casa matriz. Mayor habilidad de la casa matriz para estandarizar los programas del mercado. Mantenimiento de estándares de calidad del producto.
Coinversiones Debido a una variedad de razones, una multinacional podría decidir compartir la administración de la subsidiaria con una o más empresas colaboradoras y entrar a una coinversión. Al igual que en el caso
del otorgamiento de licencias, una de las razones más poderosas para entrar en coinversiones es que reducen sustancialmente los riesgos políticos y económicos en proporción con la contribución total de los socios. Más aún, muchos gobiernos (especialmente en países en vías de desarrollo) podrían requerir coinversiones como medios de inversión extranjera al interior. Otras razones en favor de una coinversión incluyen las siguientes: ·
Podría permitir que una multinacional utilice los conocimientos especiales de un socio local.
· Podría permitir que la multinacional gane acceso preferencial al sistema de distribución local del socio. · Es útil donde a la multinacional le falta capital y/o la capacidad administrativa para expandir sus actividades internacionales. El principal inconveniente es la pérdida del control absoluto y de la libertad de flexibilidad operacional. Sin embargo, la popularidad de las coinversiones van en aumento y se han convertido en la respuesta estratégica principal de las multinacionales japonesas internacionalistas. Acuerdos en liquidación Estos son desposeimientos planeados con anticipación, generalmente por el país anfitrión, no por multinacionales. Implican que la multinacional liquide la inversión y venda sus valores a intereses locales, normalmente al gobierno, en un cierto tiempo. Resumen de puntos importantes (1) El negocio internacional ha estado con nosotros durante casi 4,000 años. Su centro de gravedad ha incluido, en su momento, a Fenicia, Grecia, Roma, Constantinopla, Venecia y Génova, España y Portugal, Gran Bretaña, Estados Unidos y (¿el próximo paso?) Japón. (2) El comercio internacional se lleva a cabo entre una amplia variedad de individuos, empresas y otros grupos. Durante los años ochenta, se estableció como un campo clave de estudio por derecho propio para administradores y estudiantes de negocios. (3) Las dimensiones clave del negocio internacional incluyen impactos tecnológicos, políticos, funcionales, competitivos y ambientales; todos éstos afectan directamente las estrategias que evolucionan para impulsar la empresa internacional. (4) La exportación y el otorgamiento de licencias permiten que una firma participe en el negocio internacional sin que sus fondos participen directamente en un mercado extranjero. (5) La inversión extranjera directa incluye la subsidiaria extranjera poseída totalmente (el nivel más alto de participación administrativa), coinversiones y acuerdos en liquidación (el nivel más bajo de participación administrativa). Bibliogtrafía Ball, D.A. y McCulloch, W.H. junio (1990), International Business: Introduction and essentials, cuarta edición, Homewood, IL: Irwin, pp. 14-15. Grosse, R. y Kujawa, D. (1988), International Business: Theory and managerial applications, Homewood, IL: Irwin, p. 16. Ragazzi, G. (1973), Theories of determinants of direct foreign investment, en International Monetary Fund Staff Papers, 20 (2), pp. 471-98. Lectura 1.1 Las fuerzas del cambio
Las señales de la dislocación económica son claramente visibles. Tasas de interés en zigzag, monedas fluctuantes, empleo que se desploma, precios volátiles del petróleo y explosivas tensiones comerciales invaden al mundo. ¿Las causas? Algunos alegan que el alto costo de la mano de obra es el culpable, otros eligen las deficiencias en la administración corporativa y aún otros culpan a las políticas gubernamentales monetarias, fiscales o industriales o a la falta de ellas. Algunos occidentales culpan a los altos impuestos, mientras que otros acusan a los japoneses. Algunos nacionalistas declaran que la culpa la tienen las inversiones extranjeras que roban a sus propios ciudadanos el trabajo. Otros acusan a las naciones extranjeras de cerrar sus puertas a los productos importados. Pocos están de acuerdo en las causas, no digamos en las consecuencias de los trastornos económicos. En cada reclamo existe algo de verdad. Pero ninguna de las aseveraciones, individual o conjuntamente, explica adecuadamente el ambiente económico o cómo competir en él. ¿Qué está sucediendo entonces? Existen tres fuerzas de cambio que de ninguna manera son exhaustivas, pero definitivamente fundamentales, las cuales le dan forma al ambiente económico: (1) el crecimiento de la manufactura con base en capital intenso; (2) el ritmo acelerado de la nueva tecnología y (3) el patrón de consumo concentrado. Por último, existe la reacción nacionalista a estas fuerzas: el proteccionismo. Unidas, estas corrientes están cambiando los patrones de poder dentro de las industrias, entre las industrias y a través de las economías de los países desarrollados, tanto entre ellos mismos como a nivel regional, así como a nivel mundial. Fuente: Ohmae, K., Triad Power: The coming shape of global competition, Nueva York: Free Press, 1985, pp. 1-2. Reproducido con autorización. Lectura 1.2 Competencia: la dispersión de la tecnología Los productos actuales dependen de tantas tecnologías críticas diferentes que la mayoría de las compañías no logran mantener la ventaja en todos ellos. El software de negocios que hizo que IBM Personal Computers tuvieran un éxito tan instantáneo, no fue un producto IBM. Fue la creación de Lotus Development Corporation. La mayoría de los componentes en IBM PC mismo fueron producidos externamente también. IBM no hubiera podido desarrollar la máquina en el tiempo y al costo que lo hizo si hubiera tratado de mantenerla 100 por ciento de su propiedad. El principal logro de IBM con la PC se ubica en su decisión y habilidad para enfocar el esfuerzo de producción como un proceso del manejo de múltiples productores externos. Lotus proporcionó software de aplicaciones y Microsoft escribió el sistema operativo en un procesador Intel. Por supuesto, Lotus, Microsoft e Intel no desean venderle sólo a IBM. Desean alcanzar una gama tan amplia de clientes como sea posible. Al igual que IBM necesita confiar en un ejército de productores externos, cada productor necesita vender a una amplia variedad de clientes. El resultado inevitable es la rápida dispersión de tecnología. Ninguna compañía puede hacer todo simultáneamente, ni puede conservar en casa todas las tecnologías pertinentes, como lo hizo General Motors durante los años treinta y cuarenta. Eso significa que ninguna compañía puede mantener todas las tecnologías críticas fuera de las manos de los competidores alrededor del mundo. Aun los fabricantes de equipo original con tecnología cautiva no son inmunes a esta dispersión. NEC podría desarrollar un chip de memoria con los últimos adelantos para sus propios mainframes, pero puede vender cinco veces el volumen a otros fabricantes de computadoras. Esto genera efectivo,
reduce los costos por unidad y establece la experiencia necesaria para impulsar la tecnología aún más allá. A la compañía productora también le consigue mejor información sobre sus nuevos productos: los clientes externos proporcionan una retroalimentación más fuerte que las divisiones internas. Para ser un productor de clase mundial, NEC debe proporcionar la mejor tecnología nueva para clientes mundiales, algunos de ellos sus competidores. Debido a que las nuevas tecnologías generalmente están disponibles más rápido, el tiempo se ha convertido aún más en un elemento crítico de la estrategia. Nada permanece como propietario durante largo tiempo y ningún jugador individual puede ser un experto en todo. Por lo tanto, operar globalmente significa hacerlo con socios y, eso a su vez significa una mayor difusión de la tecnología. Fuente: Ohmae, K., The Borderless World: Management lessons in the new logic of the global marketplace, Londres: Collins, 1990, pp. 4-6. Reproducido con autorización Lectura 1.3 Los sindicatos comerciales europeos se unen y dominan El 27 de octubre trabajadores ferrocarrileros en varios países europeos dejaron de trabajar brevemente para protestar contra los planes para desregular la industria ferrocarrilera en Europa. Tal acción industrial concertada que cruzó las fronteras, aún es la excepción más que la regla en Europa. Pero en una escala más modesta, los empleados en todo el continente se están uniendo en consejos de trabajo pan europeos. Algunos sindicatos ven estos consejos como la base de un sistema novato de relaciones industriales paneuropeas. Algunos empleadores los ven como un problema. La idea de los consejos de trabajo preocupa a las compañías que recuerdan una propuesta de directiva para el estatuto de una compañía europea creada por la Comisión Europea en 1990. La directiva requeriría que las multinacionales con más de 1,000 empleados y que operen en por lo menos dos países de la Comunidad Europea determinarán un consejo, al cual habría que consultar respecto a la salud financiera de una compañía y sus planes de contratación o despido. Una fuerte oposición del gobierno británico, el cual se opone a los intentos de la Comunidad Europea para legislar en cuanto a cuestiones sociales, ha evitado que la directiva se apruebe. Pero un creciente número de firmas europeas están experimentando con sus propias formas de consulta paneuropea, creadas en casa. En el último recuento, más de 20 multinacionales europeas, incluyendo a BSN de Francia y a Nestlé de Suiza, tienen consejos de trabajo ya sean formales o informales reuniendo empleados de toda Europa. Ninguno de estos comités tiene la clase de derechos de consulta de amplio orden que se vislumbran bajo la directiva de propuesta de la comisión. La mayoría de ellos son apenas talleres de pláticas que permiten que la administración y los trabajadores discutan cuestiones generales, tales como el desempeño general de la compañía o sus programas de capacitación. En algunos casos, las compañías pagan los gastos de viaje de sus empleados y los servicios de un intérprete. Las firmas francesas han sido las más entusiastas en cuanto a los consejos de trabajo. Tome por ejemplo a Groupe Bull, un preocupado fabricante francés de computadoras. Hace un mes amplió su orden de temas que podría discutirlas su consejo de trabajo de 29 miembros. La firma alega que, debido a que muchos de sus 27,000 empleados europeos ya tienen carreras paneuropeas, tenía sentido establecer un contacto paneuropeo con sus representantes. Guy Ivol, el gerente de recursos humanos en Thomson Consumer Electronics, otra firma francesa con un consejo de trabajo activo, dice que los únicos temas excluidos de la discusión en las juntas son los
temas que pueden manejarse mejor a nivel nacional, tales como la paga. Él admite que el cuerpo consultivo paneuropeo de la compañía ha tenido altas y bajas a través de los años, pero alega que ha ayudado a los administradores a convencer a los empleados de la necesidad de reestructurar algunas operaciones. Sin embargo, muchas compañías europeas temen que los consejos de trabajo se utilicen para orquestar una acción de huelga paneuropea. También alegan que los consejos duplican lo que ya está haciendo a nivel nacional. Jaap Nieuwenhuize, del comité europeo de Alimentos, Abastecimiento y Trabajadores Aliados, está en desacuerdo. Él alega que el creciente número de fusiones y alianzas en muchas industrias significa que los empleados necesitan más información, no menos. Hace notar que, aunque los empleados alemanes bien informados podrían haber escuchado todo antes, los trabajadores de España o Portugal podrían tener información que no está disponible en casa. El Sr. Nieuwenhuize admite que los consejos de trabajo europeos generalmente se instalan en compañías que ya están fuertemente sindicalizadas. Eso explica por qué la Federación de Trabajadores Metalúrgicos Europeos (FTME), la cual incluye al poderoso IG Metall de Alemania, ya tenga siete acuerdos por escrito para consejos de trabajo y está negociando otros 12. Volkswagen acordó formalizar su acuerdo en febrero sólo después de que los sindicatos alemanes presionaron a la administración. Cuando tengamos 20 acuerdos por escrito, los siguientes 20 llegarán más fácilmente, dice Huber Thierron, el director del FETM. Tal vez, pero existen dos inconvenientes. El primero es el dinero. Este año la Comunidad Europea está proporcionando a los sindicatos una concesión de 14m ECUs ($18m de dólares) para ayudar a financiar las reuniones de los trabajadores. Pero debido a los recortes del presupuesto, podría haber menos dinero el próximo año. Los sindicatos ya están solicitando más efectivo. Las luchas entre trabajadores de diferentes países también podrían hacer que el proceso fuera más lento. Los sindicatos en Ford, quienes temen que la compañía quiera subcontratar más producción, están tratando de instalar un consejo de trabajo europeo. Pero sus esfuerzos se han visto frustrados debido a una disputa entre los ingleses, quienes desean que los oficiales sindicales estén de tiempo completo en el consejo y los alemanes, quienes insisten que los empleados elijan a sus propios representantes. Como resultado, la administración de Ford, a la cual de todas formas le desagrada la idea de un consejo, aún puede dividir y mandar. Fuente: The Economist, 31 de octubre, 1992, pp. 86, 91, 92. Reproducido con autorización.
Capitulo 2 La Empresa Multinacional Introducción Tal como se indicó en el capítulo 1, IED es una actividad específica de las multinacionales. Al ubicarse en un país extranjero, la multinacional se extiende a la nueva ubicación en formas que van más allá de una simple transferencia de capital. Adicionalmente, los conocimientos tecnológicos y administrativos se transfieren al país anfitrión e integran con factores locales de producción. Esto con frecuencia produce flujos comerciales internacionales dentro de la multinacional y externos a ésta. Root (1978) propone que cualquier teoría de IED debe dirigirse hacia tres preguntas fundamentales: 1. ¿Por qué las empresas se van al extranjero como inversionistas directos? 2. ¿Cómo pueden las empresas de inversión directa competir exitosamente con las compañías locales, dada la inherente ventaja de las empresas locales de operar en un ambiente de negocios familiar? 3. ¿Por qué las empresas eligen entrar a países extranjeros como productores más que como exportadores y licenciatarios? Además, una teoría firme capaz de abarcar estos fenómenos también debe ser capaz de explicar tópicos consecuentes tales como: ¿por qué la IED se concentra en algunas industrias en particular y las dominan grandes empresas en mercados oligopólicos; ¿por qué sólo unos pocos países son la fuente de la inversión directa extranjera en el mundo; y por qué hacen inversiones en uno y otro, con frecuencia dentro de las mismas industrias? Con tal número de perspectivas a cubrir, existirán varios enfoques teóricos complementarios, cada uno reforzando diferentes temas. El enfoque usado en este capítulo para evaluar la teoría empieza con un examen del enfoque de imperfecciones del mercado a la IED, con un resumen de los recursos de la ventaja a las multinacionales. Los enfoques teóricos basados en ventajas específicas de la compañía y específicos de la ubicación se examinan por separado. Por último, existe una consideración de la cuestión de una teoría generalizada de producción internacional, encapsulando los conceptos más importantes examinados con anticipación. Enfoque de las imperfecciones del mercado Hymer (1960) ha propuesto que la decisión de una multinacional de invertir en un mercado extranjero puede explicarse sólo si la compañía tiene, y puede utilizar, ciertas ventajas que no tienen sus competidores locales. Estas ventajas pueden derivarse de conocimientos en los campos de la administración, la mercadotecnia, la producción, las finanzas o la tecnología; podrían referirse al acceso exclusivo o preferencial a materias primas o a otras entradas. Sin importar la fuente, el mercado para la venta de estas ventajas tendría que ser imperfecto. Kindleberger (1969) amplió este razonamiento para proponer que las imperfecciones del mercado por sí mismas son la razón para la inversión extranjera directa. Otro requisito es que las ventajas específicas que tiene la multinacional deben transferirse fácilmente dentro de la empresa, algunas veces mediante largas distancias. Sin embargo, el hecho
de que tales ventajas específicas de la empresa existan, sean transferibles y no pueden comercializarse eficientemente, no es en sí mismo una explicación suficiente para que la empresa decida ubicar sus instalaciones manufactureras en el extranjero, en lugar de producir en casa y exportar u otorgar licencias de la producción a un socio extranjero. Otras ventajas específicas de la ubicación, incluyendo precios de entrada, disponibilidad y costos de transporte y comunicación, existencia de barreras comerciales, complejidad de infraestructura, tienen que incluirse con el fin de evolucionar las condiciones necesarias y suficientes para la decisión de ubicar la producción en el extranjero. Todas las teorías de IED examinadas aquí surgen de esa premisa. A pesar de esta segunda condición es muy cierto que si las empresas intentan explotar tales imperfecciones del mercado a través de las fronteras internacionales, entonces ocurrirá la multinacionalidad. Las imperfecciones del mercado pueden crearse por cualquiera de los siguientes puntos: 1. La existencia de economías de escala internas o externas; esto podría ser la base de muchos mercados oligopólicos dentro de los cuales operan las multinacionales. Por ejemplo, podría surgir a través del acceso privilegiado a materias primas o a mercados finales; podría surgir a partir de la explotación de bienes relacionados con el conocimiento específico de la empresa, haciendo que cada inversión extranjera sucesiva sea menos costosa que la inicial; podría surgir a partir de los incrementos en la producción física. Ciertamente, los oligopolios que resultan no reaccionan como lo harían las compañías en mercados perfectamente competitivos. Por ejemplo, Knickerbocker (1973) ha indicado que los competidores oligopólicos muestran una tendencia a seguirse uno al otro en mercados extranjeros individuales, un comportamiento que no siempre lo justifica el potencial de la ganancia. 2. Los factores dependientes de y que fluyen a partir de la diferenciación del producto; estas ventajas tecnológicas se refieren no sólo a productos y procesos, sino a los conocimientos de mercadotecnia y organizacionales que yacen detrás de ellos. El mercado para esta clase de conocimiento podría ser en verdad imperfecto. 3. El impacto de las políticas del gobierno en materias fiscales y monetarias, barreras comerciales, etc.; de acuerdo con Aliber (1970), las multinacionales con frecuencia son capaces de utilizar los patrones de variación de moneda para pedir prestado capital de inversión a una tarifa más baja que las compañías del país de origen. Además, debido a sus antecedentes crediticios más fuertes y ampliamente aceptados, las empresas multinacionales con frecuencia pueden pedir prestado capital de inversión en mercados internacionales con tarifas favorables cuando las políticas del gobierno anfitrión hacen que el capital nacional sea caro o no esté disponible para empresas del país de origen. Finalmente, la multinacional es capaz de construir una cartera eficiente de inversiones directas internacionales, reduciendo el factor de riesgo que interviene en las políticas fiscales y monetarias comprendidas en cualquier gobierno; este enfoque no está abierto a la compañía nacional. 4. El factor de las idiosincrasias del mercado tales como los derechos de propiedad industrial, conocimiento y tecnología superior; ya que muchos de estos factores vienen en cantidades discretas, cualquiera o todos pueden estar mal utilizados en cualquier momento. La expansión en el extranjero es una forma de usar eficientemente esta capacidad adicional, pero no es la única manera; la expansión nacional tendría el mismo resultado.
En la lectura 2.1, Akio Morita ( presidente de la multinacional japonesa Sony) define la ventaja de tecnología/mercadotecnia, la cual él cree que posee su compañía; Sony es un claro ejemplo de algunas de las imperfecciones del mercado a las que se hacen referencia antes. Teorías basadas en ventajas específicas de las empresas El enfoque de las imperfecciones del mercado ayuda a identificar aquellas industrias y empresas donde es más probable que ocurra la internacionalización. Las ventajas específicas de la industria descritas antes indican cuál forma de internacionalización podría adoptarse, pero es necesaria una condición mayor antes de que puedan darse explicaciones y hacerse predicciones válidas. Esto tiene que ver con la no comercialización de ciertos tipos de ventajas específicas de la compañía; esto es, el mecanismo del mercado no es lo suficientemente eficiente como para devolver la renta total de la empresa si la ventaja se vende o se le otorga licencia. Normalmente esto sucede debido a que el comprador o licenciatario potencial no tiene manera de evaluar completamente el valor del mercado preciso del conocimiento que se está considerando. Por lo tanto, una cuestión clave en la teoría de la IED es por qué el mercado externo ha probado ser un mecanismo imperfecto, para transferir conocimiento, capturando la renta total el dueño. Coase (1937) propuso una hipótesis, la cual aplicó originalmente a la empresa del país de origen de plantas múltiples, pero que puede extenderse para aplicarse en aspectos específicos de la actividad multinacional. Él sugiere que el mecanismo del mercado inflige altos costos de transacción en áreas tales como definir y aceptar obligaciones contractuales, arreglar el precio del contrato, los impuestos que se deben pagar en transacciones del mercado, etc. Alega que estas actividades serán asumidas internamente por la empresa, siempre que esto sea más eficiente en cuanto a costo, que usar un mecanismo de mercado externo. Buckley y Carson (1976) elaboraron este enfoque en una teoría sistemática de actividad de negocios multinacional. Declararon a la influencia de las imperfecciones del mercado como un factor causal que llevaría a la internacionalización y propusieron que son importantes cuatro grupos de factores en este respecto: (a) (b) (c) (d)
factores específicos de la industria, tales como factores de producto y estructura; factores específicos de la región, tales como aspectos culturales; factores específicos de la nación, tales como aspectos políticos; factores específicos de la empresa, tales como conocimientos administrativos y técnicos.
Giddy (1978) ha resumido los ahorros en costo que puede realizar una multinacional mediante el proceso de internacionalización; estos ahorros pueden surgir pasando por alto lo siguiente: (a) mercados concentrados para materia prima y un abastecimiento apenas suficiente que es caro y de alto riesgo; (b) mercados imperfectos para los recursos de la empresa (tales como administración o nombre de marca), debido a que son inseparables de la empresa misma; (c) mercados imperfectos para salidas, debido al control monopolístico sobre las salidas de distribución, sobre todo en países pequeños; (d) mercados imperfectos para recursos de producto debido a barreras impuestas por el gobierno para entrar al mercado, tales como tarifas;
(e) mercados para intangibles (tales como conocimiento o patentes) de una naturaleza de bienes públicos. Una vez vendidos, los intangibles son libres y no pueden producir más ganancias. Incorporar mercados a través de la inversión directa también impone costos adicionales, los cuales incluyen lo siguiente: (a) costos de comunicación adicionales (una función de distancia geográfica y cultural); (b) el costo de operar en ambientes no conocidos; (c) el costo de superar los estigmas políticos y sociales contra las empresas con dueños extranjeros; (d) el costo administrativo de administrar un mercado interno. Por lo tanto, la importancia del trabajo de Buckley y Casson (y de otros que han establecido el enfoque de incorporación) es que amplía y profundiza en el análisis de las imperfecciones del mercado, enfocándose en los mercados importantes de productos intermediarios (tales como técnicas y conocimientos), más que en mercados de producto final. Determina la simple hipótesis de que cuando los costos de la incorporación los superan los beneficios, entonces IED es la estrategia preferida. El enfoque de Magee (1981) a la teoría del IED se parece mucho a la de Buckley y Casson y, recuerda el trabajo de Hymer: muchas de las razones para no otorgar licencias surgieron de la naturaleza imperfecta del mercado por la ventaja. Estas imperfecciones previnieron la apropiación de toda la recuperación a la ventaja. Él se enfoca en el conocimiento de la multinacional para apropiarse las recuperaciones de inversión en cuanto a investigación y desarrollo (IyD). La apropiación se ve como que la facilita la capacidad de la empresa para incorporar conocimiento específico de la empresa. Este enfoque pone mucho énfasis en la teoría de la información y en el nuevo conocimiento sobre la naturaleza de los bienes públicos. Magee hace notar que: La información es un bien imperecedero en cuanto a que los recursos actuales deben dedicarse a su creación y su existencia resulta en una corriente de beneficios. Sin embargo, la información también tiene la naturaleza de un bien público en cuanto a que, una vez creada, pueden utilizarla otros, además de su creador. Este uso secundario disminuye la devolució n privada disponible para el creador de la información. El grado al que puede tomar medidas el creador para monopolizar las recuperaciones que fluyen del uso de la información es una medida de apropiación de la información. Magee reconoce cinco tipos diferentes de información que requieren inversión durante el ciclo de elaboración del producto: 1. Inversiones para descubrir nuevos productos. Mucha de esta información la generan inventores ajenos a la empresa. El punto medular de los gastos de investigación y desarrollo de la multinacional es la innovación, la cual la abarcan los puntos 2 y 5. 2. Inversiones en desarrollo del producto. Estas inversiones podrían llevarse a cabo durante un periodo prolongado, en ocasiones de cinco a diez años; consisten en investigación aplicada, especificación del producto y el proceso, etc. Magee indica que las multinacionales crecen debido a que pueden transmitir información de elaboración del producto de forma más eficiente, de
producto a producto dentro de la empresa, en lugar de utilizar el mecanismo del mercado, que es menos eficiente. 3. Inversiones para crear la función de producción. La función de producción para cualquier producto la determina la oferta y la demanda de información, para cualquier estructura determinada de precios de entrada. Magee hace notar que cuando una función de producción de capital intenso se lleva de un país desarrollado a uno en vías de desarrollo, la multinacional sustituye la aparente mano de obra barata y no calificada, por otros factores. Este proceso se limita por la inversión anterior de la empresa en la generación de técnicas de producción que utilizan mano de obra no calificada. 4. Inversiones en información para crear mercados de producto. Las multinacionales podrían verse conceptualmente como vendedores de nueva información y nuevas tecnologías. Construyen sus reputaciones estableciendo un nivel alto y predecible de calidad en la tecnología que producen, para consumidores de nueva información. Tales mercados de producto deben crearse, conservarse y expandirse continuamente. 5. Inversiones en apropiación. Magee alega que este es un prerrequisito necesario para la multinacional en una fase de elaboración del producto. Esto puede hacerse en una variedad de formas incluyendo patentes, marcas registradas, secretos de marca, control casi contractual sobre los empleados y otros métodos de proteger los derechos de propiedad industrial. Esto, a su vez, podría llevar a altos costos para establecer y proteger dichos derechos de propiedad industrial. Los oligopolios podrían coludirse y ser capaces de desarrollar un mecanismo para compartir estos costos. De acuerdo con este argumento, la falta de apropiación lleva a la falta de investigación y desarrollo en industrias sumamente competitivas; también podría ser un factor en inversión social de las multinacionales en las tecnologías que utilizan mano de obra no calificada. Magee concluye que la estructura de una industria y la creación de tecnología son variables endógenas determinadas conjuntamente. En caso que otras cosas permanezcan igual, la investigación y el desarrollo en innovación las motivan la presencia de un monopolio u oligopolio, debido a que los costos de apropiación son más bajos para estas estructuras de la industria. Consecuentemente, una innovación importante motivará un incremento en el tamaño óptimo de la empresa, de manera que la estructura de la industria se hace más fuerte. Enfoques basados en ventajas específicas de la ubicación De acuerdo con Hood y Young (1979), existen cuatro factores que son pertinentes en la teoría de IED específica de la ubicación: 1. Costos de mano de obra; los costos de salarios reales varían significativamente, no sólo entre países industrializados y en vías de desarrollo, sino también dentro de estas agrupaciones. En caso de que todo lo demás siga igual, esto lleva al fenómeno bien conocido de que las industrias internacionales de baja tecnología se localicen en economías con salarios bajos, observándose un movimiento similar en otras industrias al estandarizarse la tecnología. 2. Factores de mercadotecnia; las decisiones de IED obviamente se verán afectadas por las características del país anfitrión como son el tamaño del mercado, el crecimiento del mercado, el nivel de desarrollo y la presencia de competencia local. Los primeros tres están claramente unidos a economías de escala, mientras que el grado de competencia local dará forma a muchos aspectos de la estrategia del mercado local.
3. Barreras comerciales; éstas las usan como un elemento de política muchos países anfitriones que tratan de alentar la inversión interna. En teoría, y con frecuencia en la práctica, las multinacionales establecerá instalaciones de producción local para proteger un mercado de exportación ya generado si se erigen las barreras comerciales. 4. Política del gobierno; esto tiene un efecto significativo en el clima de inversión en cualquier país anfitrión en particular, ya sea directamente a través de políticas fiscales y monetarias y el régimen regulador o, indirectamente a través del ambiente sociológico general. Este análisis está determinado principalmente en términos de ventajas de costo, pero investigaciones recientes de Ronstadt (1977) y Lall (1979), en la ubicación internacional de instalaciones de investigación y desarrollo, indican que los beneficios que no son de precio pueden surgir de la dispersión extranjera de investigación y desarrollo. En la lectura 2.2, Sir John HarveyJones, un antiguo presidente del consejo de ICI, hace un recuento de cómo una ventaja específica de ubicación subutilizada, se desarrolló a un grado mucho mayor, en parte utilizando una ventaja incorporada específica de la empresa. Por supuesto, nada de esto representa una teoría de ubicación que explique IED. Tal vez la teoría mejor conocida que depende de las ventajas específicas de la ubicación fue ideada por Vernon (1966), y ampliada por Wells (1972). La teoría del Ciclo de Vida del Producto se basa en cuatro conjuntos principales de suposiciones, que se diferencia de la teoría de comercio tradicional; estos pueden resumirse como sigue: (a) los gustos varían en países diferentes; (b) el proceso de producción está caracterizado por economías de escala; (c) el flujo de información a través de las fronteras nacionales está restringido; (d) con el tiempo, los productos experimentan cambios en las técnicas de producción y en las características de mercadotecnia; el patrón de estos cambios se puede predecir ampliamente. Wells ha sido un prolífico escritor en la teoría del Ciclo de Vida del Producto en términos tanto teóricos como empíricos. Por ejemplo, él ve que la suposición (c) anterior, lleva a tres conclusiones importantes: (a) la innovación de nuevos productos y procesos ocurre con mayor frecuencia en un mercado donde existe una fuerte demanda de éstos, que en un país donde hay poca demanda; (b) es más probable que un hombre de negocios proporcione capital de riesgo para la producción de un nuevo producto, siempre que exista una posible demanda en el país de origen, que si tiene que dirigirse a un mercado extranjero; (c) un productor localizado cerca de un mercado tiene un costo más bajo al transferir conocimientos del mercado en cambios del diseño del producto, que uno localizado lejos del mercado. El el momento que se ideaba la teoría del Ciclo de Vida del Producto, fue claro que el mercado de Estados Unidos fue el que preeminentemente llenó los requisitos para que las innovaciones del producto manufacturado se aplicaran a consumidores de alto ingreso o que ahorraban costos laborales para el usuario. Vernon mismo (1977) ha modificado el modelo original, clasificando las multinacionales en varias etapas del ciclo de desarrollo, como sigue:
1. oligopolios basados en innovación; se crean barreras de entrada mediante la continua introducción de productos nuevos y la gran diferencia de los existentes, tanto en la nación como en el extranjero. Estas empresas exhiben un alto porcentaje de gastos en investigación y desarrollo y un bajo índice de empleados operativos. Las empresas que se encuentran en esta categoría se comportan más de acuerdo con la teoría del Ciclo de Vida del Producto (CVP), aunque en ocasiones las empresas más osadas explotarán los mercados extranjeros sin esperar a que el CVP tome su curso. . Oligopolios maduros; estas empresas son capaces de compartir mercados en el sentido oligopólico tradicional, mucho después que los productos se han estandarizado, mediante la conservación de barreras de entrada tales como las economías de la curva de experiencia o, economías de escala en mercadotecnia, producción o transportación. Estos oligopolios también dependen de altos costos fijos como una barrera de entrada y, por lo tanto, adoptan estrategias estabilizadoras tales como las siguientes: · comportamiento de sigan al líder al entrar a países nuevos o introducir nuevas líneas de productos; · convenciones de precios; · alianzas mutuas (produciendo conjuntamente subsidiarias, contratos a largo plazo, etc.); · <<>> mutuos (se toleran afiliados en uno y otro país). 2. Oligopolios senescentes; tiende a ocurrir cuando se debilitan las barreras de entrada existentes y las empresas multinacionales desisten de participar en un mercado en particular o se concentran en productos más nuevos, o bien, trasladan su producción a ubicaciones de bajo costo. Wells (1972) ha resumido la utilidad de la teoría del Ciclo de Vida del Producto a la inversión extranjera directa, haciendo notar que el modelo generado lo ha validado el trabajo empírico, y que ayuda a comprender los flujos internacionales de bienes manufacturados. Él señala que el modelo tiene los siguientes usos particulares: (a) asiste al hombre de negocios para buscar productos que probablemente tendrán un buen desempeño en el mercado de exportación, o para predecir importaciones de productos estandarizados donde los mercados extranjeros son lo suficientemente grandes, para permitir que se usen técnicas de producción a gran escala; (b) puede ayudar a los gobiernos a predecir los parámetros más allá de los cuales y hasta que cantidad podrían exportarse productos de países en vías de desarrollo. Sin embargo, la teoría CVP aún no es totalmente aceptada por el economista teórico y no está definida en forma rigurosa en todos sus aspectos. Algunos escritores lo ven como un concepto que ha crecido más que su utilidad. Tal vez la crítica mejor conocida de esta naturaleza es la de Giddy (1978) quien siente que la teoría CVP, por sí misma ha experimentado un crecimiento, una madurez y una declinación, como un concepto central al explicar el negocio internacional y los patrones de inversión. Haciendo eco a algunos de los casos anteriores, hace notar algunos de los defectos del modelo: (a) es incapaz de predecir correctamente los patrones internacionales en muchos bienes manufacturados, por ejemplo en productos nuevos tales como relojes digitales y rasuradoras desechables y, en productos terminados tales como alimentos procesados y artículos de tocador; (b) el comercio de materias primas no puede predecirse por el modelo;
(c) el modelo no enfrenta apropiadamente la cuestión de por qué las multinacionales no otorgan licencias o exportan, sino que prefieren invertir en sus propias instalaciones de producción en el extranjero; (d) el modelo no examina cuáles ventajas sistemáticas tienen las compañías extranjeras, que les permita vencer sus ventajas inherentes de cara a las empresas locales. Giddy reconoce que la teoría CVP aún tiene un grado de poder explicativo en algunos casos, pero considera que ahora sólo es una faceta de un número de estrategias de supervivencia que las multinacionales han elaborado para el IED. Teoría general de producción internacional Dunning (1973) sostiene la hipótesis de que se podría llegar a una evaluación apropiada de la membresía del Reino Unido de la Comunidad Económica Europea, considerando el comercio y la producción extranjera sólo como formas alternativas de participación internacional, en términos de ventajas específicas de la propiedad y específicas de la ubicación. Al reunir elementos de teoría de comercio y teoría IED, pretendía derivar hacia una teoría total de la producción internacional. Hirsch (1976) formuló estos conceptos en un modelo que especifica claramente las condiciones bajo las cuales los mercados extranjeros recibirían servicio en varias formas. Definió tres grupos de variables, las cuales afectan la decisión de inversión en el extranjero: · costos comparativos de entrada. · factores específicos de la empresa y productores de ingresos. · costos de información, comunicación y transacción, los cuales se incrementan con la distancia económica. Usando estas variables en su modelo, Hirsch demostró que el sólo considerar los costos comparativos de producción fue la principal debilidad de la teoría de comercio convencional. También fue capaz de demostrar que la producción conjunta de varios bienes y, la producción a niveles múltiples tuvo graves consecuencias para las predicciones de su modelo. El trabajo ulterior realizado por Dunning (1977) llevó a su Teoría Ecléctica de producción internacional, la cual se basaba en tres de los enfoques económicos fundamentales que se analizaron antes: la teoría de derechos de propiedad y mercados, una combinación de teorías de ubicación y comercio y, el enfoque de organización industrial Hymer-Kindleberger, el cual hacía hincapié en las ventajas específicas de la empresa. Clasificó las ventajas comparativas que tienen las multinacionales en tres grupos: 1. Ventajas específicas de las empresas; la multinacional debe tener ventajas de posesión que pueden considerarse exclusivas, al menos temporalmente, y las cuales proporcionan una superioridad neta sobre los competidores en mercados extranjeros. Con más frecuencia, las ventajas específicas de la empresa son bienes intangibles tales como la experiencia o las utilidades tecnológicas. 2. Factores específicos de la ubicación; estos son factores que tienen un origen específico de un lugar en particular y tienen que usarse en ese lugar. Incluyen barreras comerciales, las cuales restringen las importaciones, tipos de trabajo, recursos naturales, proximidad con mercados finales, condiciones de transporte y comunicación, grado de intervención gubernamental y factores de distancia cultural.
3. Ventajas de incorporación; estas son ventajas que obtiene una compañía al utilizar sus factores de propiedad, en lugar de tratar de venderlos en el mercado a terceros, por ejemplo la producción en el extranjero en oposición al otorgamiento de licencias. Estos factores son sumamente importantes para la estrategia de propiedad e incluyen la habilidad para entrecruzar productos y operaciones de subsidios, la habilidad para evitar costos de transacción y negociación, desconcierto del comprador respecto al valor de la tecnología que se está vendiendo, la habilidad para controlar abastecimiento de insumos y sus condiciones de venta, etc. Dunning formuló en su hipótesis principal estos tres grupos de ventajas comparativas: dada la posesión de ventajas de propiedad neta sobre las empresas locales, el desarrollo más beneficioso es que la multinacional los incorpore, ampliando sus propias actividades; por lo tanto, sería más conveniente para la multinacional combinar estas ventajas incorporadas con algunos factores de insumos en algunos países extranjeros, ya que de otra forma, a los mercados extranjeros los servirían por entero las exportaciones y los mercados nacionales con producción nacional. En la lectura 2.3, Peter Popham observa cómo las multinacionales japonesas mantienen un estricto equilibrio entre ventajas específicas de la empresa, ventajas específicas de la ubicación y ventajas de incorporación en operaciones europeas óptimas. En tanto este modelo ha recibido un amplio apoyo de otros trabajadores, han surgido una cantidad de puntos que ponen en duda la universalidad de la Teoría Ecléctica como una teoría general de producción internacional: 1. Kojima (1978) ha sugerido que este tipo de modelo se basa en experiencias de multinacionales en Estados Unidos, y por lo tanto, tiene menos importancia para las multinacionales japonesas. La sugerencia de Kojima, en parte la ha refutado el trabajo reciente de Dunning y Archer (1987). En un estudio de 15 multinacionales del Reino Unido activas entre 1911 y 1983, encontraron que el modelo ecléctico explicaba adecuadamente los recursos de las ventajas competitivas que disfrutaban estas multinacionales, sus movimientos hacia IED basados en esta fuerza, la orientación geográfica de sus IED, y cómo han cambiado estos factores a través del periodo en cuestión. 2. La Teoría Ecléctica es más apropiada para operaciones nuevas que para adquisiciones, las cuales se han convertido progresivamente en la ruta más importante hacia la internacionalización. La adquisición podrían motivarla más las razones de desarrollo estratégico que las ventajas económicas, por ejemplo en la reacción oligopólica sigan a mi líder a la que ya se hizo referencia. 3. Con el fin de adquirir tecnología se lleva a cabo una creciente proporción de IED; en este caso la Teoría Ecléctica tiene poco que ofrecer. Al revisar el trabajo empírico realizado con el fin de probar las hipótesis de la Teoría Ecléctica, Hood y Young (1979) observaron dificultades de datos deficientes, dificultades para diseñar pruebas empíricas para factores de incorporación y varios problemas estadísticos. Concluyeron (en 1979) que aún tenía que formularse una prueba satisfactoria de la Teoría Ecléctica; tal vez el trabajo reciente al que se hace referencia ha hecho que, con el paso del tiempo, esta conclusión sea menos válida. Ciertamente, la posición actualizada de Dunning (1988) trata de manera convincente con críticas y amplía el modelo para incorporar aspectos del comportamiento estratégico observado en las multinacionales. Resumen de puntos clave
(1) Este capítulo ha descrito la economía de la teoría multinacional, y ha indicado cómo se ha desarrollado de la teoría de comercio temprana y consideraciones empíricas de métodos para desarrollar mercados extranjeros. (2) Las tres divisiones principales de la teoría IED fueron examinadas, principalmente los enfoques basados en imperfecciones del mercado, ventajas específicas de las empresas y ventajas específicas de las ubicaciones. (3) Por último, se revisó la teoría general de producción internacional, no sólo por su intrínseco poder productivo en términos de IED, sino también, debido a su utilidad para enfatizar la naturaleza interdependiente de los tres enfoques específicos detallados antes. Bibliografía Aliber, R. (1970), A theory of direct foreign investment, en The International Corporation: A symposium, ed. por C.P. Kindleberger, Cambridge, MA: MIT Press. Buckley, P.J. y Casson, M. (1976), The Future of the Multinational Enterprise, Londres: Macmillan. Coase, R.H. (1973), The nature of the firm, Economica, 4 (noviembre). Dunning, J.H. (1973), The Location of International Firms in an Enlarged EEC: An exploratory paper, Manchester Statistical Society. Dunning, J.H. (1977), Trade location of economic activity and the multinational enterprise: a search for an eclectic approach, en B. Ohlin, P.O. Hesselborn y P.M. Wijkman (eds.), The International Allocation of Economic Activity, Londres: Macmillan. Dunning, J.H. (1988), The eclectic paradigm of international production and restatement and some possible extensions, Journal of International Business Studies, Spring, pp. 1-31. Dunning, J.H. y Archer, H. (1987), The Eclectic paradigm and the Growth of UK Multinational Enterprises, 1870-1983 , University of Reading Discussion Papers in International Investment and Business Studies, No. 109. Giddy, I.H. (1978), The demise of the product life cycle model in international business theory, Columbia Journal of World Business, 23 (I), pp. 90-7. Hirsch, S. (1976), An international trade and investment theory of the firm, Oxford Economic Papers, 28, pp. 258-70. Hood, N. y Young, S. (1979), The Economics of Multinational Enterprise, Londres: Longman. Hymer, S. (1960), The International Operations of National Firms: A study of direct investment, tesis doctoral, Massachussets Institute of Technology. Kindleberger, C.P. (1969), American Business Abroad: Six Lectures on direct investment, New Haven, CT: Yale University Press. Knickerbocker, F.T. (1973), Oligopolistic Reaction and the Multinational Enterprise, Boston, MA: Harvard University Press. Kojima, K. (1978), Direct Foreign Investment: A Japanese model of multinational business operations, Londres: Croom Helm. Lall, S. (1979), The international allocation of research activity by US multinationals, Oxford Bulletin of Economics and Statistics, 41, pp. 313-32. Magee, S.P. (1981), The Appropriability Theory of Multinational Corporation Behaviour, University of Reading Discussion Papers in International Investment and Business Studies, No. 51.
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debido a que habían esperado oportunidades de promoción que simplemente no existían. Su frustración se manifestó en una serie de confrontaciones con la gerencia, quienes se desmoralizaron cada vez más; la fábrica entró en una espiral depresiva conocida, donde las relaciones entre ambas partes se deterioraron, la confianza se desvaneció y la administración local y su gente invertían la mayor parte del tiempo discutiendo unos con otros. Aunque las causas básicas eran diferentes, yo acababa de regresar del Reino Unido de tratar una situación similar, y cuando hablé con la gerencia fui capaz de hacer notar que sus problemas no eran únicos en absoluto y, que los remedios que habíamos aplicado en Gran Bretaña concebiblemente podrían aplicarse también. El darse cuenta que otra gente en otras partes del mundo tenían que enfrentarse a dificultades similares facilitó enormemente el problema de discusión y en muy poco tiempo estábamos trabajando felizmente juntos para tratar de resolver un problema común, donde cada uno de nosotros podía contribuir con algo. Había muy poco que hacer por la gente sobrecalificada que habíamos reclutado, excepto tratar de asegurarnos que los escuchábamos con más simpatía y ver que se abrieran algunas oportunidades de promoción. La solución estribaba, en todo caso, en las actitudes de los gerentes que se habían dado cuenta de la fuente del problema y lo habían enfrentado con sensibilidad y simpatía. Darse cuenta que otros habían tenido la misma experiencia y que actuar de esta forma más tranquila no necesariamente era un signo de falta de hombría, ayudó bastante. A la gerencia se le dio bastante capacitación y en dieciocho meses los problemas habían aminorado y la fábrica tuvo muchos años de pacífica operación. Fuente: Harvey-Jones, J., Making It Happen: Reflections on leadership, Londres: Collins, 1988, pp. 163-4. Lectura 2.3 Desarrollándose más allá de la planta de destornilladores En Gales la historia de los empobrecidos recursos humanos es la misma, aunque no se puede decir lo mismo del nivel de compromiso para mejorarlos. La fábrica de televisores Matsushita, en Gales, tiene un departamento de diseño, pero su trabajo consiste en asegurarse que los productos cumplan con los estándares de seguridad locales. Todos los diseños básicos aún se hacen en Japón. Tenemos 23 personas en diseño en este momento, dice el director en jefe de la fábrica, Yuzo Koyama, y aún estamos buscando más, pero es difícil conseguir ingenieros calificados aquí. El equipo de investigación y desarrollo de Sony con una fuerza de 25, tiene más logros creativos qué adjudicarse, pero el principal esfuerzo de investigación europeo de la empresa se localiza en Stuttgart, donde es más fácil reclutar ingenieros útiles. Lección número uno: mientras más se extiendan las compañías japonesas por Europa en los años venideros, será más probable que se muestren menos indulgentes hacia una fuerza de trabajo a la que le falta la capacitación necesaria. Las plantas de destornilladores seguirán siendo plantas de destornilladores, debido a que es la única clase de herramienta que se le puede confiar a la fuerza de trabajo. Fuente: Popham, P., Hitching a ride in a world class machine, Management Today, mayo 1991, p. 103.
Capítulo 3 El ambiente de los negocios internacionales Introducción En el capítulo 1 hicimos la distinción entre el negocio nacional y el negocio internacional; regresamos ahora a esta distinción para profundizar en ella desde la perspectiva del ambiente dentro del cual debe operar cada negocio internacional. El ambiente del negocio internacional se ve como la suma total de todas las fuerzas que trabajan para una empresa mientras ésta lleva a cabo sus negocios en los mercados externos e internos. El ambiente a menudo se subdivide en dos partes subsecuentes, el ambiente de operaciones y el ambiente remoto. El ambiente de operaciones de la empresa es, en efecto, la industria dentro de la cual opera e incluye a factores como el mercado de trabajo, las instituciones crediticias, los clientes y los competidores. De la misma manera como estos factores ejercen una influencia sobre la empresa, el ambiente de operaciones, en su momento, en ocasiones se ve afectado por las decisiones estratégicas de las empresas individuales. El ambiente remoto, al cual le vamos a dedicar mayor atención en este capítulo, incluye a todos los factores que ejercen una influencia sobre la empresa, pero cuya sede es tan remota que las decisiones y acciones estratégicas, incluso de las compañías más importantes, no tienen un efecto notable sobre estos factores. Esta categoría incluye a los factores económicos, financieros, políticos, legales, culturales y tecnológicos. El ambiente también puede clasificarse de otra forma; en términos de las esferas de impacto internas, externas e internacionales. El ambiente nacional es el más familiar para los administradores y consiste en aquellas fuerzas externas que son incontrolables y que afectan a la empresa en su mercado local. Sin embargo, hay que recordar que algunos de estos factores (por ejemplo, el costo de capital, las restricciones de exportación, etc.) también pueden tener un efecto significativo en las operaciones internacionales. El ambiente externo puede considerarse como aquellos factores que operan en los países dentro de los cuales opera una multinacional. Por lo general, los factores son los mismos, pero pueden tener impactos sumamente diferenciables desde la situación del país sede. Es esta escala de diferencias lo que hace que cualquier forma de pronóstico ambiental sea una proposición muy difícil para la multinacional. Por último, el ambiente internacional se conceptualiza como la interacción entre los factores nacionales y externos, y por lo mismo, en verdad resulta muy diverso. Los organismos internacionales como las Naciones Unidas, la Comunidad Europea y la Organización de Países Exportadores de Petróleo (OPEP) en ocasiones también se consideran como parte del ambiente internacional. El ambiente económico En la mayoría de los casos, los factores económicos son el subgrupo de mayor influencia que el administrador internacional debe considerar en su análisis del ambiente remoto. En cada país y región del mundo, la interacción constante de los factores de producción (tierra, trabajo y capital) tiene un impacto en la actividad de todas las empresas, tanto naciionales como multinacionales. La importancia de esta interacción debería ser obvia de inmediato para el administrador, por ejemplo, que visitó Kowloon, Kuala Lumpur y la Ciudad de Ho Chi Minh en el mismo viaje de negocios. Los factores básicos de producción se ponen en juego de diferente manera en los diversos países para efectos de producción, distribución y consumo de aquellos bienes y servicios que satisfacen los requerimientos y las necesidades humanas.
Con todo lo críticos que son en el contexto nacional, los parámetros resultan incluso más significativos cuando se trata con mercados internacionales, debido a que el administrador de la multinacional está tratando de evaluar muchas y muy variadas economías nacionales y regionales. Éstas parecen exhibir un número de temas diferentes, incluyendo los siguientes: · Diferentes niveles de crecimiento económico. · Balanzas de pago que se mejoran o deterioran. · Diferentes acercamientos fiscales, con gobiernos que incrementan o disminuyen los niveles de gastos y de tarifas tributarias. · Una amplia gama de políticas monetarias, en donde la estabilidad monetaria y el incremento o decremento de la reserva de capital son elementos estratégicos en el planteamiento de cualquier gobierno. · Si los índices de precios están mostrando tendencias inflacionarias o deflacionarias, y además, si los controles de precios y salarios pueden reforzarse o liberarse. · La etapa en la que un país se encuentra en el nunca estacionario ciclo económico: prosperidad, depresión, recesión, expansión y de nuevo la prosperidad. De tal forma, podría decirse que estos factores son incluso más importantes en los mercados internacionales de lo que son en los nacionales; al llevar sus actividades comerciales a otros países, la multinacional enfrenta el problema de apreciar y entender muchas economías cuyas características parecen demostrar una gran divergencia. Este punto queda inmediatamente claro al clasificar a los países de acuerdo con sus rasgos económicos: · Las economías de mercado industriales, en primer lugar las naciones desarrolladas de la Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económicos (OCDE): éstas son las naciones con una mayor cantidad de intercambio comercial. · Las naciones exportadoras de petróleo, que también son exportadoras masivas de petrodólares. · Los países en vías de desarrollo que incluyen a naciones industrializadas como Brasil, Argentina, Hong Kong, Singapur y Taiwan. · Las naciones recientemente independientes del antiguo bloque Comecon, que están intentando desplazarse rápidamente de economías de planeación centralizada a economías de mercado. Al proseguir su análisis económico de los mercados internacionales, el administrador de una multinacional debe recordar que mientras las decisiones y acciones de su propia empresa no parecen tener un impacto apreciable en el mercado remoto, el efecto total de toda la act ividad multinacional parece ser significativo. Existe una lista final de indicadores económicos que la multinacional individual parece analizar cuidadosamente antes de entrar en un mercado. En su momento, incluso el más grande de los mercados internacionales parece mostrar un cambio marcado en estos indicadores como consecuencia de la actividad sustancial de inversión que se lleva a cabo en el interior de la multinacional. Estos indicadores económicos incluyen al producto interno bruto (PIB), el PIB per cápita, el valor de la inversión privada (en contraposición con la pública o gubernamental), el nivel de consumo personal (en especial el que está formado por el ingreso discrecional), las variaciones en los costos trabajo por unidad y la distribución de ingresos, medida por el ingreso total disponible por familia o el ingreso disponible per cápita.
El ambiente financiero La ruptura de los estándares del oro durante los años transcurridos entre guerras dio como resultado un periodo de índices cambiarios inestables, actividad mundial inadecuada y proteccionismo. El Acuerdo Bretton Woods, firmado en 1945, intentaba proporcionar las bases para un nuevo orden económico mundial, con un sistema de desarrollo comercial liberal pero estable. Las dos instituciones fundamentales creadas por el Acuerdo fueron el Fondo Monetario Internacional (FMI) y el Banco para la Reconstrucción y el Desarrollo (BM). Esta última es una institución estrictamente crediticia y su principal interés es el desarrollo económico del Tercer Mundo, aunque ahora se está comprometiendo con la reestructuración económica de Europa oriental. El FMI fue conformado para llevar a cabo una vigilancia de las políticas económicas de sus países miembros, para otorgarles créditos cuando tengan dificultades temporales en su balanza de pagos y para permitir ajustes en los índices cambiarios cuando se observe un desequilibrio permanente. Aunque la estructura Bretton Woods no tenía un vínculo directo con las multinacionales, estas organizaciones tuvieron que trabajar dentro del ambiente financiero internacional impuesto por el Acuerdo. A un nivel regional, el Sistema Monetario Europeo (SME) lo habían desarrollado los doce estados miembros de la Comunidad Europea (CE) en un esfuerzo por estrechar sus divisas más firmemente, de manera que las fluctuaciones entre éstas se reduzcan hasta el mínimo aceptable. Esto incrementa la eficiencia del comercio interno dentro de la CE al disminuir los costos totales de las transacciones, y además, resulta muy atractivo para las multinacionales. Por otro lado, el esfuerzo por desarrollar una ECU (unidad monetaria europea) como denominador único para el comercio en el interior de la Comunidad Europea parece acrecentar los factores benéficos. De hecho, el SME se ha convertido en una de las fuerzas conductoras para la integración económica de alto grado dentro de la Comunidad Europea. En su momento, esto parece incrementar las presiones para la posterior integración política, una tendencia que no debe ser muy atractiva para las multinacionales. Tan pronto como la empresa nacional comience a internacionalizar sus actividades, se enfrentará a los mercados financieros extranjeros. El primer encuentro parece ser con el mercado global de intercambio extranjero, que tiene dos metas principales: la primera es la conversión monetaria, la cual es necesaria si la empresa pretende vender sus bienes o servicios en el extranjero; la segunda, comprende la reducción del riesgo del intercambio exterior, que las multinacionales pueden limitar mediante la retención de un número de divisas extranjeras que utilizan para las transacciones. Sin embargo, las multinacionales también enfrentan la exposición a la transacción cuando existe un lapso de tiempo significativo entre una transacción internacional y el pago. Si la divisa extranjera que participa se debilita frente a la divisa local de la multinacional durante este intervalo, entonces el flujo de efectivo de la compañía se reduce. Un gobierno también puede imponer controles de cambio para restringir o suprimir el uso de su divisa en las transacciones internacionales. Hasta hace poco este fue el caso con el rublo ruso y aún se aplica a muchas monedas del Tercer Mundo. La lectura 3.1 describe cómo incluso los bancos internacionales pueden enfrentarse con algunas dificultades en las finanzas internacionales después de una fusión de empresas. Cuando se está considerando a los países extranjeros por separado, las multinacionales obviamente estarán influidas por los diferentes regímenes tributarios y la minimización de los pagos globales de impuestos, al declarar los beneficios extranjeros en los países apropiados es una actividad digna de atención. Una empresa internacional también puede lograr una ventaja extraordinariamente
competitiva mediante el préstamo de fondos en los países con bajas tasas de interés, e invirtiendo estos fondos en otras partes de su red global, incluyendo al país sede. Ambiente político Aunque los ambientes económicos y financieros resultan de importancia crucial para la multinacional, la mayoría de las actividades comerciales internacionales también están influidas por el ambiente político. Casi desde el comienzo de las operaciones comerciales multinacionales, éstas se han visto como una amenaza a la soberanía nacional, y mientras el punto más alto de esta perspectiva ocurrió probablemente en los años setenta, aún está presente y floreciendo en los años noventa. Naturalmente, las diversas ideologías se verán reflejadas en los diferentes sistemas económicos, con la República Popular de China y Estados Unidos en los extremos opuestos de este espectro. Mientras el número de economías de planeación centralizada se ha reducido rápidamente, siguiendo los masivos cambios políticos de Europa oriental, un nuevo factor puede ser el surgimiento del musulmán fundamentalista para fijar el manejo de los ambientes políticos y económicos. Otra faceta del ambiente político que se ha hecho presente en los años recientes ha sido la intervención de los gobiernos en las diferentes áreas del comercio. Por ejemplo, prácticamente en todos los países industrializados el gobierno controla los servicios postales y las vías ferroviarias. Sin embargo, durante los años ochenta existió un incremento en la privatización, sobre todo de las telecomunicaciones, la energía, el acero y la construcción de buques. Por último, la fuerza del nacionalismo jamás puede ignorarse. Aunque ésta estuvo relativamente en receso durante el periodo comprendido entre 1975-85, ahora se ha convertido en un factor muy importante en Europa, teniendo a un número significativo de antiguos estados cliente de la Unión Soviética que vuelven a alcanzar su soberanía. Quizá como consecuencia, el nacionalismo también se ha acrecentado dentro de la CE, afectando, por ejemplo, a Cataluña, Bretaña, Bélgica (flamencos y valones), Escocia y el País Vasco. El concepto principal empleado por los hombres de negocios internacionales para apreciar el ambiente político se conoce como el riesgo político. Éste se expresa por sí mismo a través de los eventos y acciones inspirados por el gobierno que impactan a las compañías internacionales que trabajan dentro de un estado en particular. Weekly y Aggarwal (1987) definen al riesgo político como: el riesgo de la pérdida de los valores, el poder, o el control administrativo debido a eventos o acciones que se basan o motivan políticamente. La asociación inmediata del riesgo político está con los países en desarrollo en términos de nacionalización y expropiación de los bienes, pero también está presente en los países industrializados, como pueden mostrar los siguientes ejemplos: ·
La elección de la Primer Ministro conservadora Tatcher en 1979 en el Reino Unido.
· La elección del Presidente socialista Mitterrand en 1981 en Francia. · El ingreso de Portugal y España a la CE en 1986. · La reunificación de Alemania en 1990. · El gran volumen de decisiones políticas llevadas a cabo por los estados miembro sobre las que se apoya todo el concepto de Mercado Común Europeo (1992).
Quizá la apreciación de riesgo político más difícil que debe hacer la multinacional es cuando ésta contempla su entrada inicial a un país en particular. Daniels y Radebaugh (1986) sugieren una sola lista para la apreciación primaria: 1. ¿Cuál es la estructura política del país? 2. ¿Bajo qué tipo de sistema económico opera el país? 3. ¿Mi industria está en el sector público o privado? 4. Si está en el sector público, ¿el gobierno también permite la competencia privada en ese sector? 5. Si está en el sector privado, ¿existe alguna tendencia de trasladarla hacia la propiedad pública? 6. ¿El gobierno ve al capital extranjero como una competencia o como una asociación con las empresas públicas o privadas locales? 7. ¿De qué manera controla el gobierno la naturaleza y la extensión de las empresas privadas? 8. ¿Qué tanto se espera que contribuya el sector privado para ayudar al gobierno a formular los objetivos económicos globales? Si la situación es sumamente compleja o si la nueva inversión extranjera es muy grande, la mayoría de las multinacionales irían más allá de dicha apreciación y exigirían la asistencia de los consultores especialistas en apreciaciones del riesgo político, quienes en su mayoría, ha tenido una extensa experiencia previa al trabajar con o dentro del gobierno o de los organismos internacionales como las Naciones Unidas o el Banco Mundial. Ambiente legal El ambiente legal dentro del cual las multinacionales tienen que conducir las operaciones podría verse como un subgrupo del ambiente político, dado que los dos están completamente entrelazados. Sin embargo, los factores legales aquí están en una sección separada con el fin de enfatizar su importancia. Desafortunadamente, para las multinacionales, éstas no trabajan dentro de un ambiente internacional solo y unificado; por el contrario, una multinacional enfrenta un contexto legal diferente en cada país dentro del cual opera. Estos códigos por lo general los fijan los gobiernos en un intento por controlar la cantidad, la proporción y el impacto de la inversión, tanto interior como exterior. Para ser explícitos, aquí se abarca un número muy grande de factores y pueden clasificarse convenientemente como sigue: · Derechos de propiedad intelectual industrial: esto incluye todos los aspectos de los nombres comerciales, los secretos comerciales, los derechos de marca y las patentes. Como el comercio se ha vuelto progresivamente internacionalizado, las multinacionales y sus gobiernos sede se han visto presionados (en particular, pero no exclusivamente, en los países en vías de desarrollo) para llevar las reglamentaciones a la par que las de los países industrializados. En industrias como la farmacéutica, las multinacionales a menudo se niegan a establecer instalaciones para la fabricación o para la investigación y desarrollo en países con pocas garantías en esta esfera. · Obstáculos comerciales: éstos incluyen las tarifas y cuotas que por lo general especifican claramente las reglamentaciones, y otros factores que no están tan bien definidos. Un buen ejemplo de esto es el etiquetado de los productos en donde los requerimientos no son solamente legales, sino que también están ligados a la cultura; por ejemplo, las compañías extranjeras que laboran en Francia deben producir todas las etiquetas, garantías, instrucciones, etc., en francés. Asimismo, en
la industria farmacéutica, las reglamentaciones de seguridad y eficiencia muestran una compleja variedad de un país a otro, al no aceptar las normas de un país individual en otro. · Obligación del producto: ésta ha sido un área en crecimiento para las profesiones legales en muchos países industrializados durante los últimos diez años, aunque difícilmente es de sorprender si se considera la larga lista de problemas de fabricación de los productos. De nuevo, la industria farmacéutica podría considerarse un buen ejemplo, aunque el más desastroso debe ser el incidente Bophal. En 1984, ocurrió una explosión en la planta de Union Carbide en Bophal en la India, como consecuencia de la misma, las emisiones venenosas mataron a más de 2,000 personas. A partir de esto, no sólo se hicieron ajustes a las reglamentaciones indias, sino que también hubo una ola de legislaciones ambientales por todo el mundo industrializado. · Prácticas comerciales monopólicas y restrictivas: este tipo de legislación es común en todo el mundo industrializado. Las reglamentaciones en Estados Unidos son las más estrictas, seguidas por las alemanas. Sin embargo, al contrario de otras áreas legislativas, aquí hay una movilización hacia la uniformidad, con la CE al frente con su acercamiento al Mercado Común Europeo. · Legislación del país sede: ésta incluye a toda la legislación aprobada en un país en particular para regular las actividades de las multinacionales, con base en ese país mientras estén operando en el exterior. El ejemplo más conocido es el Acta de Prácticas Corruptas de Estados Unidos en el Extranjero que fue aprobada siguiendo un número de casos de soborno muy publicitados durante los años setenta y que involucraban a las multinacionales estadounidenses. Ésta prohíbe a las compañías estadounidenses dar sobornos o cualquier otro tipo de pago que sea cuestionable, en cualquier parte del mundo, ya que éstos se ven como éticamente repugnantes (palabras del presidente Carter) y malos para la reputación internacional de los comercios estadounidenses. El ambiente cultural La cultura puede verse como la suma total de las actitudes, creencias y estilos de vida. Por ello, el administrador internacional debe tener cuidado de las actitudes hacia la cultura material, el trabajo y los logros, el tiempo, el cambio, la autoridad, la familia, la toma de decisiones y el riesgo. Debido a que esta descripción incluye un gran número de factores intangibles, no debería sorprendernos que el ambiente cultural del comercio internacional dé tantos problemas a los administradores de una multinacional. Ya que los países anfitriones han resentido el imperialismo cultural de tantas multinacionales, estas compañías se han dado cuenta, sobre todo en los últimos diez años, de la importancia de esta área. La cultura es totalmente expansible y representa un dilema, tanto para la administración estratégica como para la que está en operación. Es una regla de la administración estratégica que cualquier estrategia que se oponga a la cultura corporativa va a fracasar. La misma regla se aplica para la estrategia internacional que se oponga a una cultura nacional o regional, pero los resultados de fracaso se harán más aparentes, más rápido. La prescripción general para los administradores de una multinacional es evitar la insensibilidad o ignorancia hacia los aspectos de la cultura local, lo cual tendrá mayor influencia en el éxito comercial en cualquier país en particular. Esto requiere un gran nivel de conciencia cultural y un buen grado de empatía cultural. A nivel de las operaciones, también se necesita de un nivel de preparación cultural importante, por parte de los administradores expatriados, antes de asumir un nuevo cargo. Las finanzas y la contabilidad es el área menos comprometida; las consideraciones culturales son más importantes en la mercadotecnia, con la administración de los recursos humanos en un segundo lugar. La lectura 3.2 nos muestra cómo una estrategia de mercado sensible a la cultura
puede fallar, si otros aspectos de la cultura se quedan en el camino. La cuestión del lenguaje es crucial y despierta gran sensibilidad en muchos países. Aunque existe una tendencia hacia la aceptación del idioma inglés como el lenguaje universal para el comercio, los administradores de multinacionales deben tener cuidado de que dicha suposición resulta ofensiva, por ejemplo, en Francia. La comunicación no verbal también tiene sus escollos, con elementos diferentes que tienen significados intrínsecos diferentes; esto incluye el contacto visual, tocarse, la apariencia personal, la posición relativa entre las personas que lleva a cabo una discusión, las posturas corporales, la distancia entre las personas y los aspectos no verbales del lenguaje como el acento y los tonos. La religión del país anfitrión también desempeña una parte importante, ya que cada religión mayor tiene un impacto en la actitud general para los negocios. La tan llamada ética protestante para el trabajo es una característica notable de la cristiandad. Sin embargo, esto no sólo lo comparten más obviamente los católicos romanos, sino que también encuentra resonancia en el confucianismo. Las multinacionales que operan en los países islámicos tienen que ser sumamente cuidadosas con el hecho de que los musulmanes rezan en cinco momentos específicos durante el día, y que no puede haber llamados al trabajo durante estos intervalos. El concepto de la familia es importante en forma (extremamente) extensa para los hindúes, e incluye apoyo para todos los miembros de la familia en el mundo comercial; de tal forma que los administradores de multinacionales tienen que ser muy sensibles al problema de pagos, promoción, disciplina y despidos. Los budistas no dan mucha importancia a lo material, y por lo tanto, son mucho menos susceptibles a los métodos occidentales para la motivación de la fuerza de trabajo. El animismo probablemente es la religión más antigua y está muy extendida en África y América Latina. El animismo atribuye todos los problemas a la acción de espíritus malignos que se deben exorcizar; esto puede causar algunas situaciones singulares para los administradores de producción expatriados que tienen que hacer frente a la respuesta del animismo respecto a la calidad deficiente, las fallas de la maquinaria y a los accidentes industriales. Asheghian y Ebrahimi (1990) proporcionan una útil lista para los administradores de multinacionales como una ayuda para hacer frente a las diferencias internacionales en la cultura: 1. Estén culturalmente preparados: prevenirse es anticiparse. 2. Aprendan el idioma local y sus elementos no verbales. 3. Mézclense con los anfitriones de esa nación, también socialmente. 4. Sean creativos y experimentales sin temor al fracaso. 5. Sean sensibles culturalmente; no formen estereotipos ni critiquen. 6. Reconozcan las complejidades de la cultura anfitriona. 7. Considérense protectores y embajadores de la cultura. 8. Sean pacientes al entender y aceptar a sus anfitriones. 9. 10.
Sean más realistas en sus expectativas. Acepten el reto de las experiencias interculturales.
El ambiente tecnológico La tecnología es un aspecto crucial para las operaciones de las multinacionales, y representa la única ventaja competitiva más importante que pueda tener una empresa internacional. Un desarrollo tecnológico adecuado dentro de la multinacional no sólo ayuda a las operaciones nacionales (como lo haría en cualquier empresa nacional), sino que la multinacional puede internacionalizar la ventaja a través de su red de subsidiarias por un costo extra muy pequeño. Éste
es un factor de creciente importancia ya que el costo del avance tecnológico se incrementa cada año que pasa. Los cambios tecnológicos dirigen los nuevos productos y los nuevos procesos, y las multinacionales son muy efectivas para transformar esta innovación en beneficios adicionales. De hecho, podría decirse que la innovación es la clave para el éxito de la multinacional, y el elemento que la diferencia de su competidora nacional única. Si clasificamos a la tecnología en tecnología básica (la búsqueda de nuevos conocimientos, independientemente del fin) y, tecnología aplicada (que toma los resultados de la tecnología básica y los comercializa), podemos ver que las multinacionales estarán más comprometidas con la última. La tecnología básica tiende a ser exclusiva de las instituciones de investigación fundadas por el gobierno y los laboratorios universitarios. Al establecer su tecnología aplicada, el arma principal de la multinacional es su facilidad para la investigación y desarrollo internos, la primera de las cuales por lo general se localiza en el país sede de la empresa. Conforme la compañía se internacionaliza y su tecnología se vuelve más compleja, los recursos de capacidades y conocimientos de otros países pueden aprovecharse mediante el establecimiento de laboratorios extranjeros de investigación y desarrollo. Como una alternativa a la facilidad dentro de la compañía, algunas multinacionales (en especial en las industrias del sol naciente) están instalando laboratorios de investigación y desarrollo de empresas conjuntas, con sus competidores nominales, o con las empresas no competitivas. Una tercera posibilidad, usada durante muchos años por las compañías japonesas, es comprar u otorgar licencia de la tecnología de otra empresa (por lo general extranjera). Como se mencionó anteriormente, la transferencia interna de tecnología entre las subsidiarias internacionales es un atributo específico de la multinacional. Los países anfitriones por lo general están muy contentos de que esto ocurra; la multinacional subsidiaria local no sólo se beneficia de la transferencia de la compañía principal hacia el interior, sino que suele haber fugas sustanciales (en ocasiones totales) de la nueva tecnología dentro de la economía local. Principalmente por esta razón es que la transferencia de tecnología es mucho menos atractiva para el gobierno local de la multinacional. Sin embargo, considerando la naturaleza multilateral de las transferencias de tecnología y las fugas y el lapso de tiempo que se requiere para operar una transferencia de tecnología, los gobiernos probablemente son muy sensibles acerca de esto, especialmente en vista del producto sustancial y la ley de patente del proceso que está ampliamente reforzada. Al estimar el ambiente tecnológico, la multinacional tiene dos tareas difíciles: apreciar la naturaleza y extensión de la tecnología de los competidores y pronosticar la cantidad y dirección de los avances tecnológicos. La primera de éstas generalmente se lleva como parte normal del proceso administrativo estratégico de la firma. El pronóstico tecnológico se lleva utilizando tres técnicas principales: buscar las opiniones de los expertos (incluyendo el uso de la técnica Delphi), extrapolar las tendencias estratégicas existentes y pronosticar con la ayuda de modelos basados en computadoras, especialmente diseñados. Resumen de puntos clave (1) Conforme se internacionaliza una empresa tiene que prestar atención a su ambiente remoto; es decir, los factores económicos, financieros, políticos, legales, culturales y tecnológicos dentro de los cuales debe operar el comercio internacional.
(2) Los factores económicos tienen mucha influencia en la multinacional; es más fácil tener acceso a ellos que a algunos otros factores, dado que la mayoría de los gobiernos publican gran información económica. (3) La información financiera también es relativamente fácil de accesar, pero las apreciaciones son más difíciles debido al número de organismos internacionales que están activos en este campo. (4) Las variables y los escenarios políticos son muy difíciles de accesar y muchas multinacionales utilizan los servicios de consultores especialistas. (5) Las restricciones legales en las operaciones de las multinacionales son prácticamente ilimitadas; lo que se requiere aquí es una atención detallada. (6) Las diferencias culturales internacionales son el cementerio de muchas empresas extranjeras nuevas lanzadas con optimismo. La educación cultural y la preparación en la sensibilidad son un requisito para los administradores expatriados con un cargo nuevo. (7) La tecnología es el área clave para establecer la ventaja competitiva en la multinacional. La inversión de tiempo de administración para el análisis y la apreciación de esta área es una buena inversión. Referencias Asheghian, P. y Ebrahimi, B. (1990), International Business, Nueva York: Harper and Row, pp. 283-4 Daniels, J.D. y Radebaugh, L.H. (1986), International Business: Environments and operations, cuarta edición, Reading MA: Addison-Wesley, p. 59. Weekly, J.K. y Aggarwal, R. (1987), International Business: Operating global economy, Nueva York: Dryden Press, pp. 31-2. Lectura 3.1 Hongkong/Midland progresa hacia la fusión de empresas Hace seis meses HSBC Holdings, el padre del Banco de Hongkong y Shanghai, pagó 3,900 millones de libras esterlinas ($7,200 millones de dólares) para fusionarse con Midland, el banco de compensación más débil de la Gran Bretaña. Sus seguidores dijeron que el trato creaba un grupo bancario global con gran potencial. Los escépticos (que incluían al Lloyds Bank, quien también hizo una oferta por Midland) pronosticaron que HSBC llegaría a arrepentirse de un movimiento cuyo éxito a largo plazo dependía más de la generación de beneficios extras que (como Lloyd había considerado) de la reducción de costos. ¿Cómo trabaja la fusión? Ambas partes están contentas hasta ahora, aunque la persistente recesión en la Gran Bretaña significa que Midland no es factible que encuentre, ni siquiera sus beneficios previos a la fusión, considerados para 1992. El primer medio año de HSBC a cargo de Midland siempre iba a ser menos drástico que los oscilantes recortes de personal y sucursales que había prometido Lloyd. Cuando hizo su oferta, HSBC adelantó un ahorro en los costos de £800 mil durante los primeros cuatro años, seguido de £300 mil anuales después de 1996. Esto provocó gran inquietud en las rentas públicas crecientes. Por ejemplo, HSBC predijo que combinar las operaciones de tesoro y de mercado de capital de los bancos, brindaría un beneficio anual de £65 mil a partir de 1996, 80% de éste proveniente de las rentas públicas adicionales. Estas operaciones ahora se han unido dentro de un conjunto global,
con 1,300 empleados. Los administradores en jefe reportan muchas más preguntas por parte de las grandes compañías que han sido atraídas por el poder del grupo combinado. Es difícil adivinar hasta qué punto llegará la fusión, por sí misma, a atraer nuevos negocios. Medir la disminución de costos podría ser fácil, aunque de nuevo es muy pronto. El grupo tiene que gastar dinero para ahorrarlo: especialmente en tecnología de información, donde cualquier retribución puede no durar varios años. Por ejemplo, el grupo ya está gastando para elaborar un solo sistema TI para sus actividades bancarias centrales y que se establecerá hasta 1997. Y podría llevarse más tiempo del esperado deshacerse de tantos proveedores externos de Midland para el acercamiento en el interior de Hongkong. Keith Whitson, quien fue traído de Marina Midland, la subsidiaria estadounidense de Midland, para ser el subdirector general de Midland, dijo que los pronósticos en los ahorros fueron conservadores y con seguridad se alcanzarían. El resto de los administradores en jefe de HSBC comienzan a llegar a Londres a principios de 1993, quienes verían con desagrado la duplicación dentro del grupo. Para ser específicos, los cambios más grandes se han dado en las operaciones bancarias de inversión de Midland. Con más agrado de lo esperado, HSBC ha revisado cuidadosamente a Midland Montagu, guardando algunas partes y fusionando o eliminando otras. El nombre Midland Montagu se ha reemplazado por el de su banco mercante predecesor, Samuel Montagu. Bernard Asher, quien a principios tuvo problemas en James Capel, el corredor de bolsa británico de HSBC, es el administrador de grupo responsable de la inversión bancaria. Él dice que HSBC sospechaba, antes de la fusión, que Montagu poseía demasiados negocios dispersos para ser efectivo y, que diversificaba las actividades valorables (sobresaliendo los tratos de intercambio exterior) del banco principal. Pero HSBC consideraba reorganizar Montagu más que desintegrarla. El personal del Sr. Asher dijo que él estaba horrorizado por la maraña de controles administrativos que se sucedían y que eran innecesarios en Montagu. Al separarlos se hizo más fácil comprender los negocios individuales. Ahora la actividad bancaria de inversión del grupo está mejor organizada, no parece llevar el lamentable <> a los años inmediatos pasados. Pero la intensa competencia en los mercados de capital podría hacer difícil el avance de lo que ahora es un débil nombre de marca. Mientras reestructura sus negocios bancarios, HSBC tendrá necesidad de poner los recursos correctos detrás de las diferentes unidades, las cuales compiten entre sí por el capital. Brian Pearce, ejecutivo en jefe de Midland, considera esta competencia como una disciplina saludable y una que beneficiará al banco minoritario que dirige. Nos dice, con HSBC detrás de nosotros, tenemos la posibilidad de tomar más que decisiones a corto plazo. Un pequeño ejemplo: las £20 mil que Midland ha designado para mejoramientos en las sucursales minoritarias, ahora pueden gastarse en un año en vez de hacerlo en varios. Lo que es más significativo, HSBC está encomendado a First Direct, la operación de banco por teléfono de alto crecimiento de Midland, que sumó 70% más cuentas durante 1992. First Direct tiene una ventaja de dos o tres años sobre sus rivales, dice Keith Whitson, por lo que le hemos autorizado a gastar más en mercadotecnia. Si First Direct finalmente llega a tener éxito, todo el funcionamiento del grupo se beneficiará. En otras áreas, la recesión y los mercados débiles significan que las rentas públicas extras pueden resultar más efímeras de lo que HSBC ha calculado. Algunos observadores temen que el grupo no esté trabajando lo suficientemente duro para reducir sus costos. Siempre es difícil distinguir los
beneficios en una fusión, de lo que le hubiera pasado a cada banco trabajando por su cuenta. Pero antes de que pase mucho tiempo los accionistas de HSBC estarán buscando algunas señales claras de valor agregado. Fuente: The Economist, 26 de diciembre, 1992, pp. 100, 102, 104. Reproducido con autorización. Lectura 3.2 El capitalismo alcanza a Alemania oriental En la comida es donde se nota la mayor diferencia. De repente, hay un restaurante de comida rápida en cada esquina. Hamburguesas, antojitos, pizzas, hotdogs, crepas, croissants, chocolates, malteadas (todo lo que soñaban hace apenas unos años), se venden en cada esquina en los carritos y locales que han invadido los pueblitos de Alemania del este. Las tiendas de todo tipo no pueden crecer lo suficientemente rápido. Las filas se instalan desde las afueras de los supermercados, debido a que no hay suficiente espacio para permitir la entrada a más personas. Puede haber muchas cosas a la venta, pero los pasillos estrechos y los pequeños puestos simplemente significan que las personas tienen que esperar más tiempo que antes. En lo que se refiere a los restaurantes; hay más de ellos, con mejor comida y precios más altos. Mire un poco más allá y pronto se dará cuenta que los cambios apenas tocan la superficie. La ética de servicio genuina del capitalismo aún tiene que dejar su marca. Usted puede ver una sonrisa y una recepción amistosa en vez de los gruñidos y malas caras, pero la gente que se reúne para comer aún parece estar recibiendo su comida a diferentes horas (y tibia, debido a que el cocinero aún no es un experto en el microondas). Llegue hasta el baño, y definitivamente habrá regresado al este. Incluso en los establecimientos nuevos, usted encuentra lo mismo, papel estraza y personal que exige un pago anticipado, además de una propina extra si se quiere lavar las manos. Pero usted no puede cambiar 40 años de la noche a la mañana. Sin importar los esfuerzos que se estén haciendo para llevar a Alemania oriental hacia la economía de mercado, se requerirá de muchos años y de miles de millones de marcos alemanes antes de que las dos partes sean prácticamente iguales en todos los aspectos. Fuente: Management Today, diciembre 1990, p. 45. Reproducido con autorización.
Capítulo 4 Estrategia de Negocio Internacional Introducción Las dos tareas más importantes que los altos directivos tienen que realizar dentro de una multinacional, son determinar la dirección estratégica general de la empresa y construir una forma organizacional que brinde el desempeño requerido por la estrategia. Este capítulo se relaciona con la primera de esas tareas que comprende fijar los objetivos generales para la multinacional, así como un conjunto fuertemente vinculado de estrategias amplias para las unidades estratégicas de negocio de la empresa (UEN). Vincular tal estrategia corporativa implica la planeación de las actividades futuras, junto con la medición de su tiempo y el lugar donde se encuentra, designando los recursos de la firma a través del tiempo, mediante proyectos competitivos, entre las diferentes UEN. Asimismo, determinar la actitud de la empresa hacia, y las acciones en relación con, la entrada (y retiro) a diferentes mercados, adquisiciones y alianzas estratégicas. En teoría, el proceso de planeación estratégica en una multinacional es similar al de cualquier otra forma de organización. El principal factor de complicación son los numerosos ambientes nacionales y regionales que tienen que analizarse y comprenderse antes de considerar sus opciones estratégicas. La figura 4.1 muestra una versión simplificada del proceso. Comparado con el análisis del ambiente, la valoración interna apunta hacia las ventajas específicas de la firma en las cuatro áreas funcionales de la mercadotecnia, las operaciones, las finanzas y los recursos humanos. Estas actividades analíticas las llevan a cabo administradores en toda la multinacional y los resultados se encauzan a niveles superiores. El segmento de la planeación sintetiza los factores internos y externos en términos de los distintos contextos competitivos de la empresa, y ésta es una tarea clave del manejo de alto nivel de la multinacional. Por último, la puesta en marcha de la estrategia (el elemento clave en términos de resultados financieros mejorados) de nuevo compromete a los administradores de toda la empresa. Este capítulo analiza la segunda de estas etapas, la conceptualización y el seguimiento de una estrategia llevada a cabo por la administración de alto nivel, una actividad que parece estar concentrada en las oficinas centrales de la multinacional. Los capítulos 5 al 12 examinan la manera como la estrategia corporativa generada se disgrega en áreas funcionales y en subestrategias particulares que comprenden la tecnología y las subsidiarias. De la estrategia nacional a la estrategia internacional Como se mencionó anteriormente, existen más similitudes que diferencias entre la administración estratégica nacional y la internacional, sin embargo, donde existen variaciones son muy marcadas. Cualquier estratega que haya usado la matriz ubicua de planeación ideada por el Boston Consulting Group (BCG), reconocerá su utilidad al considerar mercados internacionales. En muchos casos, esto le dará una vista valiosa, además de simplificada, del espectro de los mercados competitivos. Esta capacidad de transferencia también es conveniente para otras herramientas de planeación estratégica como General Electric Business Screen, Hofer-Schendel Product/Market Evolution Portfolio Matrix, Directional Policy Matrix, Strategic Environments Matrix, Product Life Cycle, Experience Curve, Grand Strategy Matrix, Value Chain (véase la figura 4.2) y muchas más. Al utilizar cualquiera de estos conceptos, el administrador de multinacionales debe estar seguro de dar la consideración apropiada a los aspectos internacionales de la perspectiva de planeación cubiertos por cada uno. La lectura 4.1 muestra la reacción de American Airlines a la globalización de su industria.
Un buen ejemplo de cómo un modelo nacional de planeación puede internacionalizarse lo demuestra la ampliación de la propuesta de Porter (1980, 1986) a la estrategia competitiva. A su modo de ver, existen cinco fuerzas primarias que determinan la naturaleza y nivel de competencia en cualquier industria y, de esta forma el atractivo básico de esa industria, en términos de su potencial de perfil de mercado, son las siguientes: 1.
La amenaza de la entrada de nuevos competidores.
2.
La amenaza de productos sustitutos elaborados por otras industrias.
3.
Poder de convenio de proveedores relativo.
4. 5.
Poder de convenio de compradores relativo. Rivalidad entre competidores.
Porter vincula esto con su bien conocida Matriz de Estrategia Genérica (Generic Strategic Matrix), como se muestra en la figura 4.3. El concepto que sustenta esta propuesta es que si una empresa se ubica a sí misma lo bastante bien en una industria, utilizando algunas de esas estrategias genéricas, incrementará sus oportunidades de realizar perfiles por arriba del promedio. En un intento por modificar este modelo para la empresa internacional, Porter (1986) elaboró una matriz derivada (véase la figura 4.4) con el mismo eje vertical, pero con el eje horizontal cambiado de un costo bajo o diferenciación a un indicador de la postura estratégica de la empresa. Como la figura 4.3, este modelo produce cuatro prescripciones estratégicas: 1. Liderazgo de costo global o diferenciación: aquí la empresa trata de usar su ventaja de estrategia particular para ganar clientes en toda la industria de nivel mundial. 2. Segmentación global: en este caso la empresa intenta servir a un segmento de industria muy bien definido en una base a nivel mundial. 3. Mercados protegidos: esta es la estrategia prescrita cuando la empresa es capaz de identificar países donde las posiciones del mercado están protegidas por el gobierno local: v.g. India, Argentina, México. 4. Intereses nacionales: esto ocurre cuando la empresa intenta cubrir necesidades locales distintivas, ya sea que se expresen en términos de producción, canales de distribución, tradiciones de mercado, o todas. Resulta claro que este es el lado opuesto del espectro de la estrategia global real. Como una proposición global a la estrategia este modelo es un primer paso útil. Sin embargo, es menos conveniente cuando se consideran las etapas intermedias entre las cuatro prescripciones de estrategia, y no es productivo cuando se contempla por qué o cómo debería moverse una compañía de una estrategia hacia otra. Estas deficiencias se modifican en otro modelo Porter examinado en una sección subsecuente. Filosofías y estrategia de la administración De acuerdo a Perlmutter (1984) el sistema de valor de una compañía, su historia y desarrollo, sus métodos y prácticas y su cultura corporativa tienen efectos muy poderosos en la predisposición de
la multinacional y, por lo tanto, en su estrategia. El punto de vista directivo que resulta en la forma de control necesario para operaciones internacionales, tiende a quedar en alguna de las siguientes categorías: Filosofía etnocéntrica: en este caso la orientación está dirigida en forma muy marcada hacia el país de origen, en la creencia que el estilo de administración del país de origen, los métodos, los valores y prácticas son superiores a cualquier otra cosa encontrada en el extranjero. También la formulación/diseño del país base de esos productos se cree que son superiores y universalmente aceptados. La multinacional etnocéntrica ejercerá un control central muy marcado a costa de la flexibilidad, la cual es la marca de la empresa, lista para tomar ventaja de los nichos de mercado y de las situaciones locales. Tal vez el mejor ejemplo de esto durante la década de los ochenta fue la industria automotriz de Estados Unidos, la cual no sólo fue sumamente etnocéntrica en términos de Estados Unidos como el país base, sino más en términos de haber sido Detroit la base. Filosofía policéntrica: aquí, el propósito es tener una marcada orientación hacia el país anfitrión, lo opuesto de la propuesta etnocéntrica. El énfasis se pone en leyes locales, clientes y cultura, además de tener gran cuidado para entender la forma local de hacer negocios. Esto frecuentemente da como resultado el máximo grado geográfico de descentralización, ya que los administradores locales son reconocidos por estar psicológicamente cerca de los mercados, ambientes y clientes. En alguna medida, la propuesta policéntrica ayuda a aislar a la multinacional del problema en un país/subsidiaria en particular, debido a que los problemas están localizados filosófica y estratégicamente. Un buen ejemplo es Honeywell, la multinacional estadounidense de tecnología de información: esta empresa hace grandes esfuerzos, sobre todo en Europa, para asegurarse que sus subsidiarias operan como buenos ciudadanos corporativos dondequiera que estén localizados. En algunos casos, v.g. Escocia, la subsidiaria de Honeywell ha sido aceptada virtualmente como una compañía naional. Filosofía regiocéntrica: esta forma tal vez se vea como una fase de transición de una forma etnocéntrica o policéntrica hacia una geocéntrica, o tal vez sea un intento para lograr lo mejor de las filosofías etnocéntrica y policéntrica. La integración de la estrategia, la propuesta organizacional y la política del producto tienden a implantarse a nivel regional. Los objetivos los fijan la negociación entre las oficinas centrales y las oficinas regionales por un lado, y entre las oficinas regionales y las subsidiarias individuales por el otro. Se están haciendo esfuerzos para madurar una cultura corporativa regional; este concepto no puede evaluarse realmente debido a las dificultades de definición. Las multinacionales regiocéntricas son difíciles de identificar al paso del tiempo, pues la forma es en parte transitoria. Sin embargo, la multinacional japonesa Sony despliega muchas de las características definidas anteriormente; es como si la empresa en sí se opusiera a esta clasificación en favor del geocentrismo. Filosofía geocéntrica: en este caso, el énfasis es maximizar las ganancias globales de la multinacional y todas sus subsidiarias. La estructura de organización en forma de matriz (véase el capítulo 10) se encuentra generalmente en estas multinacionales. Los negocios de la multinacional geocéntrica se caracteriza generalmente por mercados nacionales suficientemente distinguibles, donde la propuesta etnocéntrica no es viable y, donde la importancia de los efectos de la curva de aprendizaje en mercadotecnia, producción, tecnología o administración hacen poco óptima la filosofía policéntrica. Es una forma más estable del híbrido etno-poli que regiocentrismo, y se encuentra más fácilmente en las industrias/productos maduros. Tal vez por esta razón, los futuros
administradores de alto nivel en esas empresas tiendan a forjarse con base en la experiencia global. Un buen ejemplo de esto es la multinacional alemana Siemens. Clasificar una multinacional de esta forma a veces se le conoce como identificar su perfil EPRG (etno, poli, regio y geo; por sí mismo, esto no es un determinante completo de la estrategia multinacional, pero ayuda a predecir e interpretar tal estrategia.
Determinantes conflictivos Prahalad y Doz (1987) analizaron la estrategia multinacional dentro de una estructura de tres grupos de fuerzas conflictivas, descritos posteriormente. Los administradores de una multinacional deben reconocer que la interacción simultánea de éstas desempeña una parte importante para determinar cuáles opciones de estrategia son viables y cuáles no. El primero de esos grupos de fuerzas se llama el imperativo económico, el cual consiste en factores de nivel industrial como las fuerzas competitivas (descritos posteriormente), tecnología, economía de experiencia, localización y escala, las posibilidades de la diferenciación del producto y acceso al capital. El imperativo político consiste en todos esos factores impuestos activa o pasivamente, implícita o explícitamente por gobiernos locales. De esta forma, el propósito total de la política del gobierno local en esta área se dirige generalmente para distorsionar la dinámica de competencia (de alguna manera ventajosa). Esto incluye una gran cantidad de legislación general y específica de la industria; en algunos países, v.g. India, tal legislación por lo general se dirige explícitamente a las multinacionales extranjeras. Por supuesto, la necesidad política imperativa no siempre es negativa para las multinacionales; de vez en cuando los gobiernos no se molestan en dar oportunidades adicionales a las multinacionales extranjeras ya existentes, o en atraer nuevas inversiones internas. Atraer tecnología extranjera por lo general es un importante conductor de este proceso, así como cualquier cambio radical en la ideología económica. El mejor ejemplo reciente es la forma como la antigua Unión Soviética se ha abierto a las multinacionales extranjeras después del colapso económico en 1991. El imperativo organizacional refleja cómo distribuye la multinacional sus recursos (financieros, materiales, humanos y tecnológicos) para maximizar la ganancia disponible de cualquier cambio en la estrategia o en los ambientes políticos e industriales. Dado cualquier estímulo externo, existe un gran número de formas en las cuales las multinacionales competitivas pueden redistribuir sus recursos como respuesta. Para una gran extensión, el imperativo organizacional dicta cómo una multinacional particular puede y no puede realizar esta redistribución, y, por lo tanto, es un determinante mayor de la estrategia. Como el perfil EPRG, la propuesta imperativa no es completa por sí misma; sin embargo, es un complemento poderoso para otros métodos descritos aquí para evaluación, pronóstico e interpretación de la estrategia multinacional. Modelo de estrategia internacional de Porter Al desarrollar un modelo sistemático de estrategia para negocio internacional, Porter (1986) perfeccionó el concepto a partir de dos de sus modelos anteriores, descritos posteriormente: la cadena de valor y el modelo de las estrategias genéricas internacionales. El concepto de la cadena de valor (véase la figura 4.2) se apoya en la imagen de la multinacional como una serie de actividades distintas, pero relacionadas que pueden categorizarse como primarias o secundarias.
Las cinco actividades primarias son abastecimiento de insumos, operaciones, distribución, ventas y mercadotecnia y, aspectos de servicio y mantenimiento. Dentro del contexto de las estrategias multinacionales, estas actividades primarias pueden dividirse incluso a favor o contra la corriente (véase la figura 4.2), y tienen consecuencias de influencias de localización para las subsidiarias extranjeras de multinacionales y sus actividades. Las actividades a favor de la corriente incluyen distribución, mercadotecnia y ventas, y mantenimiento; las actividades contra la corriente están asociadas con operaciones y abastecimiento de insumos. Las cuatro actividades secundarias dividen de un lado a otro a las primarias e incluyen el manejo de recursos humanos, desarrollo tecnológico, la infraestructura de la empresa y la obtención de todos los beneficios y servicios. Porter argumenta que los beneficios se incrementan a la firma en el punto que esas actividades discretas y perfiles son el valor añadido sobre el costo de la actividad. Al establecer una ventaja competitiva internacional, la multinacional debe decidir cuáles actividades estarán mejor localizadas y en qué países. Generalmente existe una pequeña opción: cuando Glaxo decidió lanzar su droga Zantac en el mercado estadounidense, fue obligado a fijar una mejor capacidad de distribución a nivel nacional, una fuerza de ventas a nivel nacional y una agencia de mercadotecnia. Al unir estas capacidades con las importantes características de su marca, Zantac se convirtió en la preparación farmacéutica de mayor venta en Estados Unidos a los tres años de su lanzamiento. De esta forma, la ventaja competitiva que se ganó al ubicar dichas actividades a contracorriente en el contexto internacional, en su mayoría, algunas veces en su totalidad, es específica de cada país. Mientras Porter observa la cadena de valor como la base para el análisis estratégico de cualquier empresa, al evaluar la estrategia multinacional y las relaciones entre la central y las subsidiarias él utiliza el concepto de configuración, para evaluar el grado con la cual varias de las actividades de la compañía están concentradas en una localización, desde la cual se administra la red internacional de la multinacional; alternativamente, esas actividades pueden dispersarse a través de un número de localizaciones. En el último caso, la posición extrema sería que cualquier actividad dentro de la cadena de la empresa se desarrollara en cada país con el que comercia. El concepto relacionado de coordinación se utiliza para explicar cómo armoniza la multinacional, actividades similares que se dispersan a diferentes localizaciones. El nivel de coordinación desde virtualmente ninguno (donde cada subsidiaria similar dentro de la red opera independientemente de las otras) hasta el más alto (donde existe mucho más control sobre actividades dispersas y similares). Dentro de esta estructura, Porter argumenta que en la búsqueda de una ventaja competitiva las multinacionales pueden optar, tanto por una estrategia de bajo costo o por una estrategia de diferenciación de producto. Internacionalmente, esto se hace dentro del contexto de una relación particular entre la matriz y cada subsidiaria; de esta forma, se describen a continuación cuatro opciones estratégicas (véase la figura 4.5): 1. Estrategia enfocada al país: en la cual toda la gama de actividades de la cadena del valor está localizada en cada país con poca o nula coordinación entre las diferentes subsidiarias. Esto es común de muchas áreas de elaboración de alimentos, de la mayor parte de formas de venta al menudeo, y también se aplica en industrias de servicios como seguros, agencias de publicidad, bancos y consultores administrativos.
2. Grandes inversiones extranjeras con coordinación extensiva entre las subsidiarias: esto generalmente comprende una cantidad de costos asociados con cada parámetro o con ambos; por ejemplo, los costos de transacción al coordinar actividades sumamente dispersas, costos de idioma y otras barreras culturales. Por ejemplo, la tendencia en la industria farmacéutica para que sus instalaciones de investigación y desarrollo se expandan en un número de países con una base tecnológica avanzada. Sin embargo, este incremento en dispersión pide un aumento concomitante de actividades de coordinación global e investigación y desarrollo, para minimizar el desperdicio y traslapes y, para optimizar la utilidad de los derechos de propiedad intelectual de una empresa. 3. Estrategia basada en exportación con mercadotecnia descentralizada: tal vez esta es la forma más simple de estrategia internacional, y la usan ampliamente las nuevas compañías que se están internacionalizando. 4. Estrategia global pura: en este caso existe un alto grado de coordinación con concentración de actividades significativa. Por ejemplo, hasta avanzados los años ochenta, Toyota centró su manufactura en Japón y las actividades como publicidad, requerimientos de seguridad y ambientales, mantenimiento y refacciones se internacionalizaron. Muchas de éstas pudieron estandarizarse, pero todas tenían que estar más cerca del comprador final y no como ocurría con la manufactura. Al ver hacia el futuro mediante la perspectiva de este modelo, algunas tendencias interesantes pueden identificarse y evaluarse en términos de estrategia. Primero, va en aumento la inversión extranjera directa, con muchas más naciones participando ahora como protagonistas. Segundo, los productos que se venden alrededor del mundo se están volviendo más consistentes en naturaleza y/o en apariencia, aunque los mercados de los países se están volviendo más segmentados simultáneamente. Tercero, como se dijo antes, existe una tendencia diferente para que las industrias de servicio se tornen más globalizado. Cuarto, en un número creciente de industrias, la concentración de actividades se ha vuelto menos atractiva conforme las economías de escala comienzan a alcanzar sus límites. Quinto, el histórico descenso año con año en los costos de transporte de unidad está comenzando a nivelarse. Sexto, y tal vez lo más importante, así como los costos de tecnologías de la información y las telecomunicaciones disminuyen rápidamente, y la punta de lanza de esas tecnologías avanzan igual de rápido, la facilidad de la multinacional para que mejore la eficiencia de la coordinación crece a saltos. Según la figura 4.5 esto significa un cambio marcado de la parte inferior izquierda y superior derecha en dirección de la Gran inversión extranjera con coordinación amplia entre subsidiarias. En el futuro, el patrón común de la internacionalización será para empresas que van en dirección hacia esa estrategia desde el nivel inicial Estrategia basada en exportaciones. Al igual que otros modelos, éste no pretende dar una explicación completa de una estrategia multinacional en cada ejemplo. No toma en cuenta el perfil EPRG de Perlmutter o las tres exigencias de Prahalad y Doz. Por sí misma, es una herramienta muy poderosa para analizar y asesorar la estrategia multinacional. Utilizada junto con estos otros enfoques se tiene una perspectiva más completa de la multinacional que se esté examinando. Modelo de estrategia de Prahalad y Doz C.K. Prahalad ha hecho un reciente número de contribuciones para que comprendamos la estrategia del negocio internacional. En el documento ganador de premios que realizó junto con Hamel (1989) titulado Strategic intent, cuestionó la rectitud de los bien conocidos paradigmas que
se siguen incondicionalmente, tales como el ajuste estratégico, las estrategias generales y la jerarquía estratégica. El razonamiento fundamental fue que las multinacionales establecidas deberían tener cuidado de utilizar dichas herramientas cuando los competidores nuevos, principalmente los del lado este de la Cuenca del Pacífico, utilicen perspectivas totalmente diferentes, al acercarse al problema de la estrategia internacional. (Este punto también se examina en la lectura 4.2, aunque el razonamiento difiere.) De esta forma, en vez de perder tiempo con cambios marginales para estos modelos estratégicos, las multinacionales occidentales deberían examinar y quizá adoptar el nuevo paradigma del sentido estratégico. Esta es la orientación que permite a las empresas buscar logros que van más allá de las capacidades del proceso de planeación. Este fue, claman, el sentido estratégico de Komatsu (Maru-C o encircle Caterpillar) que le dio fuerza para construir capa tras capa de ventaja competitiva, hasta que Maru-C fue alcanzado a mediados de los años 80. En un artículo subsecuente, Prahalad y Hamel (1990) examinaron el concepto de la competencia central de una multinacional. De nuevo, criticaron a las multinacionales occidentales por estar casadas con conceptos UEN como un sitio para construir la ventaja competitiva. Apuntando a numerosas multinacionales japonesas que incluyen a NEC, Canon, Honda, Sony y Yamaha, especificaron tres pruebas que hay que aplicar para identificar las competencias centrales: 1.
Una competencia central proporciona acceso potencial a una amplia variedad de mercados.
2. Una competencia central debería hacer una contribución significativa a los beneficios percibidos por el cliente del producto final. 3. Una competencia central debería ser difícil de imitar para los competidores. Por supuesto, la competencia debería dirigirse directamente a los productos centrales, en donde la multinacional establece y mantiene una ventaja competitiva a nivel mundial. Por ejemplo, la tecnología motriz de Honda, la maquinaria ampliamente dominante de las impresoras láser de escritorio de Canon y la preeminente marca compartida en los componentes clave de una VCR Matsushita, dan a estas multinacionales una posición prácticamente inalcanzable a mediano plazo y, también a largo plazo, siempre que continúen construyendo en la competencia central. Pero fue en un libro anterior en donde Prahalad (1987), trabajando con Yves Doz, hizo su contribución más significativa a nuestro entendimiento de la estrategia del negocio internacional. Después de un programa de investigación de diez años, que comprendía un número muy grande de diversas multinacionales, postularon un cuadro de interés de integración que tiene dos vertientes: la primera está conformada por las presiones que hacen que la coordinación estratégica y la integración global de las actividades sean de crucial importancia para el éxito; la segunda incluye a todos esos factores que resultan cruciales para lograr la sensibilidad que el mercado local exige y para volverse una multinacional localmente responsable. Los vínculos conceptuales con el trabajo de Porter son claros, aunque Prahalad y Doz han elaborado los conceptos a partir de una metodología diferente y con un objetivo diferente. Las presiones para la integración estratégica global incluyen factores como los siguientes: · La importancia de los clientes para la empresa multinacional, al contrario de los de un solo país; los anteriores tendrán necesidades de integración por sí mismos que la multinacional proveedora tendrá que ajustar y agregar.
· La presencia de los competidores multinacionales; esto indica la probabilidad de la competencia global, y subraya la necesidad de tener acceso a la respuesta del competidor más allá de las fronteras nacionales. · La importancia de la inversión; cualquiera de los aspectos del negocio que sean sumamente importantes en materia de inversión, como la investigación y el desarrollo o la robótica, incrementa la necesidad de la coordinación global, de manera que estas inversiones puedan amortizarse lo más rápido posible. · La importancia de la tecnología; especialmente cuando está vinculada a la protección de la tecnología propia, alentará a las multinacionales a trabajar en el menor número de localizaciones posible, con un concomitante incremento de las necesidades de coordinación generales. · Las presiones para la reducción de costos; esto a menudo se traduce en un requerimiento directo de una coordinación mucho más grande, de manera que las fuentes de bajo costo y las economías de escala puedan explotarse por completo. · Las necesidades universales; la integración se lleva a cabo cuando un producto requiere muy poca o ninguna adaptación a través de las fronteras de las naciones. · El acceso a las materias primas y a la energía; los negocios como los del aluminio y el papel necesitan estar localizados cerca de las fuentes de materias primas; cuando las especificaciones del producto final son cruciales, o varían de un mercado a otro, la integración y la coordinación se volverán importantes. De manera similar, las presiones para el interés local están conformadas por un número de componentes tales como los siguientes: · Las diferencias en las necesidades del cliente; se requerirá una estrategia de interés local cuando el negocio se encuentre con un conjunto heterogéneo de requerimientos del cliente. · Las diferencias en los canales de distribución; cuando éstos varían de un país a otro, con requerimientos combinados de mercado clasificados, hace falta el interés local. · La disponibilidad para la sustitución y la necesidad de adaptarse; el interés local está indicado cuando los productos sustitutos locales están disponibles, o cuando el producto de la multinacional debe adaptarse para cumplir con las necesidades locales. · La estructura del mercado; cuando los competidores locales son importantes o están muy concentrados, el interés local bien puede ser la mejor estrategia de entrada, y también puede ser la mejor estrategia de permanencia. · Las demandas del gobierno anfitrión; no importa la razón de éstas, por lo general significan que una multinacional debe volverse localmente interesada o retirarse. Estos factores están sintetizados dentro del cuadro de interés de integración, mostrado en la figura 4.6. Al igual que con los otros modelos cubiertos en este capítulo, éste lleva un número de prescripciones de estrategia. Observe que éstas tienden a agruparse en una diagonal del modelo, la cual en verdad fue indicada como un futuro desarrollo para el modelo de
coordinación/configuración de Porter de la sección previa. De nuevo como el modelo de Porter, el factor crucial para entender este punto es que la empresa puede, y de hecho debería, ser movible dentro del cuadro. Además, el cuadro puede utilizarse para indicar más claramente lo que los administradores de la multinacional deben hacer en términos de integración e interés, con el fin de efectuar un cambio deseado. La misma situación se mantiene para el modelo de Prahalad y Doz en lo que se refiere a los examinados anteriormente. Éste mira hacia una perspectiva en particular del escenario del negocio internacional; da una visión diferente y, utilizado junto con otros modelos, puede conformar un panorama más completo de los que son posibles con cualquier otro modelo. Resumen de puntos clave (1) Existen muchas similitudes entre la administración estratégica nacional y la internacional, y muchos de los modelos tradicionales pueden utilizarse o elaborarse para los escenarios internacionales. (2) El perfil de EPRG de Perlmutter es una técnica descriptiva útil para predecir e interpretar la estrategia internacional de entendimiento del sistema de valores de una multinacional. (3) Los tres imperativos (económico, político y organizacional) descritos por Prahalad y Doz definen un contexto dinámico en el cual estos grupos de fuerza conflictivos, a menudo actúan como una poderosa determinante en la cual las estrategias internacionales son factibles para cualquier multinacional en particular. (4) El paradigma de coordinación/configuración de Porter no sólo ayuda a apreciar la estrategia del negocio internacional, sino a determinar qué ventajas competitivas se necesitan para una estrategia en particular y de qué manera se pueden sintetizar. También es útil para determinar qué se debe hacer para moverse efectivamente de una prescripción estratégica a otra. (5) El cuadro de interés de integración ideado por Prahalad y Doz deriva de un entendimiento de las diferentes presiones a las que la multinacional debe hacer frente para establecer una ventaja competitiva sostenible en una industria global. Al igual que el modelo de Porter, es muy útil como una guía para desplazarse de una estrategia a otra. (6) Ninguno de los modelos descritos en este capítulo dará a los administradores de una multinacional una perspectiva total de los problemas estratégicos internacionales que enfrentan. Se alienta a los administradores a utilizar algunas de estas aproximaciones para dar la máxima claridad a la situación estratégica específica que se analiza. Referencias Hamel, G. y Prahalad, C.K. (1989), Strategic intent, Harvard Business Review, mayo-junio, pp. 63-76. Perlmutter, H.V. (1984), Building the symbiotic societal enterprise: a social architecture for the future, World Futures, 19 (3/4), pp. 271-84. Porter, M.E. (1980), Competitive Strategy: Techniques for analyzing industries and competitors, Nueva York: Free Press, Caps. 1 y 2.
Porter, M.E. (1985), Competitive Advantage: Creating and sustaining superior performance, Nueva York: Free Press, Cap. 2. Porter, M.E. (1986), Changing patterns of international competition, California Management Review, 28 (2), invierno, pp.9-40. Prahalad, C.K. y Doz, Y.L. (1987), The Multinational Mission: Balancing local demands and global vision, Nueva York: Free Press, Caps. 1 y 2. Prahalad, C.K. y Hamel, G. (1990), The core competence of the corporation, Harvard Business Review, mayo-junio, pp. 79-91. Rugman, A.M., Lecraw, D.J. y Booth, L.D. (1986), International Business: Firm and environment, Nueva York: McGraw-Hill, p.329. Lectura 4.1 American Airlines administrando el futuro Muchas líneas aéreas internacionales han visto el futuro, y es global. Para American Airlines, éste se ve diferente. Las oficinas principales de la línea aérea más grande de Norteamérica no es un lugar común para encontrar personas que tienen miedo de volar. Sin embargo, como una manera de hacer dinero, los vuelos han estado incomodando a la base de la AMR Corporation con sede en Texas, la matriz de American Airlines. Durante los últimos tres años, la compañía ha perdido $550 mil dólares. Ahora, después de más de 12 meses de autoapreciación, American ha escogido una audaz estrategia para incrementar sus beneficios: se dirige dentro de los negocios para administrar aerolíneas de otras personas. La sabiduría convencional dice que el futuro del negocio de las líneas aéreas estará dominado por las empresas globales. Los pasajeros exigirán, tarifas bajas de grandes distancias y la conveniencia de los vuelos interconectados. Solamente las grandes empresas de transportación serán capaces de proporcionar ambos. Sin embargo, el globo es lo suficientemente grande para quizá sólo una docena de éstas; y la derogación estará dando vueltas durante años. Por esta razón, toda la plática gira en torno a las alianzas. Conforme cambie la industria, las grandes líneas aéreas estadounidenses encontrarán impedimentos. Sus competidores extranjeros ya tienen una red mundial de rutas, muchas de las cuales son redituables gracias a una red de carteles sumamente regulados. Si cualquiera de estas aerolíneas no estadounidenses puede lograr acceso total al mercado estadounidense, habrá creado un aerolínea viable de la noche a la mañana. De ahí lo racional del intento de British Airways para comprar una gran partida de USAir y, de la toma de una partida en el noroeste por parte de KLM de Holanda. El 17 de diciembre, British Airways le ganó a Singapore Airlines una subasta por una partida de Qantas de Australia. Las empresas de transportación en Estados Unidos no pueden dar un solo paso para contrarrestar su amenaza. Las líneas aéreas extranjeras, con una vasta red de rutas, no están a la venta; muchas de ellas son aún propiedad de los gobiernos. E incluso si estuvieran a la venta, las grandes empresas de transportación estadounidenses carecen de efectivo para comprarlas después de 14 años de competencia brutal en el mercado más grande del mundo, y el único sin reglamentaciones. La estrategia alternativa (construir bases en Europa y Asia desde el principio) es costosa y requiere de mucho tiempo. Una gran explosión, la derogación global de las aerolíneas resolvería el problema para las empresas de transportación estadounidenses. Robert Crandall, el presidente de AMR, no piensa
que esto vaya a suceder pronto. Tampoco da mucha importancia a la derogación paulatina. Por eso él ha adoptado una estrategia de dos puntas. Primero, está luchando para que las líneas aéreas extranjeras dejen de comprar las estadounidenses. Esto parece estar funcionando. Segundo, AMR ha decidido no tratar de llevar a más personas a más lugares. En vez de ello, el señor Crandall quiere identificar los conocimientos que han ayudado a hacer de esta aerolínea la más eficiente de las tres empresas de transportación en Estados Unidos y, vender estos conocimientos directamente a las líneas aéreas y a otros negocios. AMR no está lanzando su nueva estrategia desde cero. Su sistema de reservaciones por computadora SABRE es el más exitoso del mundo, utilizado por agencias de viajes en 64 países. Como una herramienta para el registro interno, SABRE se ha vendido a otras 50 aerolíneas, aproximadamente. El grupo también ha comenzado a vender otros servicios, todos generados originalmente para la aerolínea. Su experiencia en el manejo de conmutadores telefónicos con servicio muy activo se está vendiendo a las empresas de telemercadeo. Una enorme operación administrativa, hecha para registrar dentro de una computadora la información de 95 mil boletos por año, se está personalizando para utilizarla en la industria de la salud. Los sistemas para la administración de la producción, diseñados para llevar al máximo las ganancias de cada vuelo realizado por American, se están vendiendo a clientes nuevos, desde las vías ferroviarias propiedad del estado francés hasta el Club Méditerranée, que maneja lujosas vacaciones. La tasas compuestas de crecimiento de 20 a 40% anuales están volviendo al incipiente negocio menos dependiente de las ventas a la American. Michael Durham, tesorero de AMR, afirma que el promedio de utilidades por estos servicios son de entre el 15 al 20% del total de ingresos de 300 millones a 400 millones de dólares, en 1992. Esto excluye 700 millones de dólares de SABRE por concepto de ventas de viajes, sobre las que se considera que las ganancias son mayores. En esta temprana etapa, estos ingresos sin relación con los vuelos (aunque no de las utilidades que producen) son insignificantes en comparación con los de operación de flotilla de la American. Los ingresos por servicios de pasajeros y de carga, junto con aquellos de la pequeña línea local AMR Eagle, dan cuenta del 90% de los 10,800 millones de dólares de ventas durante los nueve meses de enero a septiembre. No es probable que los negocios de servicios produzcan ingresos semejantes en un futuro inmediato. Su atractivo, asegura Don Carty, jefe de estrategia y finanzas de AMR, es la promesa de ganancias reales, aun a precios muy castigados, a diferencia de los de asientos de avión. Entonces, ¿por qué no reducir radicalmente las operaciones de la aerolínea o concentrarse por completo en las ventas provenientes de los negocios de corto margen de utilidades? Carty reconoce lo raro de que en un año malo se llegue a pérdidas de hasta 12 mil millones de dólares en servicios por computadora. Sin embargo, aun haciendo caso omiso de ganancias esperadas en años buenos los analistas de Goldman Sachs calculan que American Airlines podría ganar casi 500 millones de dólares en un buen año, la aerolínea tiene sus beneficios. ¿Si la American no fuese la mayor aerolínea de Estados Unidos, cuántos agentes de viajes elegirían tener a SABRE en el escritorio? Y sin contar con la aerolínea, AMR no podría mantener su liderazgo en sistemas computarizados para aerolíneas. Por lo tanto, no es necesario cerrar la aerolínea. La compañía está empeñada en mejorar lo que ya de por sí es una importante red internacional; para ello ha comprado rutas de América Latina a Eastern Airlines, así como rutas europeas a TWA. American gasta al año 150 millones de dólares
en mercadotecnia internacional, gran parte de esa cantidad para promover su programa de pasajero frecuente. Además continúa expandiendo rápidamente sus operaciones de carga. En lucha por retener la preeminencia de la aerolínea al tiempo que se pretende conseguir las metas de la administración, la American se ha topado con dos problemas. Primero, habrá fuerte oposición en lo referente a los servicios de AMR en mercados donde la empresa local promueva sus propios servicios. (Air France ha bloqueado a SABRE en el mercado francés, porque teme a las repercusiones que pueda traer esta última en el sistema de reservaciones.) Segundo, AMR enfrentará el problema cada vez más engorroso sobre si debe vender, como fuente de su ventaja competitiva, sistemas de información que todavía son muy preciados por la American. Ya muchos productos que estaban en la lista negra para los competidores de locales de la American (en especial programas de programación de itinerarios y de rendimiento administrativo) están a disposición de aerolíneas europeas, como Lufthansa. Ninguno de esos dos problemas preocupan mucho a AMR, en tanto que sirvan para avanzar o no hacia un mercado global. Pero, ¿qué tal si el mercado global resulta lo más probable? Entonces AMR se concentrará en servir a las aerolíneas de más allá de los principales países industrializados, así como a las pequeñas aerolíneas regionales dentro de ellos. Esto reduciría el peligro de molestar a los competidores directos de la American; y no es probable que los clientes se preocupen por ser acaparados por la American. (Quizá hasta insistan en ello; la AMR ha invertido 200 millones de dólares en la Canadian Airlines, sólo porque el cliente lo exige como condición del contrato de administración.) Una cosa de la que pueden estar seguros los competidores de AMR es que se han analizado las opciones y ya no se puede retractar. No somos una compañía que cambie constantemente de parecer, afirma Glenn Engel, analista de Goldman Sachs. Una vez aprobada una cosa, se le dice a la gente a dónde va a ir, y la gente va allí. Fuente: The Economist, 19 de diciembre de 1992, págs. 70, 75. Reproducidas con la autorización correspondiente. Lectura 4.2 A fines de los años sesenta y a principios de los setenta, la mayoría de las compañías japonesas enfocaron su atención en reducir los costos mediante programas como círculos de calidad, ingeniería de valores y cero defectos. No obstante, al cotizar en la bolsa, estas empresas comenzaron a concentrarse en distinguirse de sus competidores. Esta costosa diferenciación ha llegado demasiado lejos: ha pasado de punto de menores ganancias a demasiados modelos, demasiados aparatos y demasiados pitos y campanas. Como resultado de eso, en la actualidad las prioridades de esas compañías es el diseño de estrategias efectivas orientadas hacia los clientes. Varias de las mayores y más exitosas de esas empresas encaran un problema común: el peligro de quedar atrapadas entre los productores con costos bajos de las economías recientemente industrializadas y los principales productores europeos. En tanto que esta amenaza preocupa a los administradores de todas las principales economías, en Japón, donde el peligro es más inmediato y apremiante, ha conducido a las empresas a reconsiderar sus más conocidas metas estratégicas. Como consecuencia de ello, vienen redescrubriendo la importancia primaria de enfocarse en los clientes; en otras palabras, a la importancia de retornar a lo que es esencial de la estrategia. En el Japón de hoy, el destino de muchas industrias está sellado: ya no es sostenible el posicionamiento estratégico que tan bien les había servido en el pasado. Por un lado están las
compañías alemanas que fabrican productos de la más alta calidad, como las automovilísticas Mercedes o la BMW, que imponen precios tan altos que incluso los costos muy altos no menoscaban la rentabilidad de las operaciones. Por el otro lado están los productores masivos y de precios bajos, como la Hyundai y la Samsung y Lucky Goldstar de Corea. Estas compañías manufacturan productos a la mitad del costo con respecto a los japoneses. Así, los japoneses quedan atrapados: no pueden imponer los altos niveles de ganancias de los alemanes ni adoptar los bajísimos salarios de los coreanos. El resultado es un doloroso estrujamiento. Fuente: Harvard Business Review, noviembre-diciembre de 1988, p. 150
Figura 4.1 Planeación estratégica en la multinacional AMBIENTE Evaluación de factores económicos, sociales, políticos; especialmente los cambios en ellos. NACIONALES Y MULTINACIONALES Evaluación de VEE; VEE potenciales. Líneas de producto; recursos; cuatro áreas funcionales. PLANEACIÓN GLOBAL ESTRATÉGICA Evaluación de rivales; nuevos nichos de mercado. Desarrollar una estrategia competitiva. Acceso y salida de barreras. APLICACIÓN DE LA ESTRATEGIA COMPETITIVA GLOBAL Estructura de organización de la multinacional. Actitud de administración. Papeles de cuatro áreas funcionales. Relaciones con gobiernos. Fuente: Adaptada de Rugman y cols. (1986), p. 329. Figura 4.2 La cadena de valor Actividades de soporte Infraestructura firme Administración de recursos humanos Desarrollo de tecnología Logro Logísticas de abastecimiento Operaciones Logísticas de distribución Mercadotecnia y ventas Servicio Margen Actividades de valor a favor de la corriente Actividades de valor en contracorriente Actividades primarias Fuente: Adaptada de Porter (1985). Figura 4.3 Matriz de estrategias genéricas Ventaja estratégica Singularidad percibida por el consumidor Posición de bajo costo A nivel industria Diferenciación
Liderazgo de costo total Objetivo estratégico Sólo segmento particular Diferenciación enfocada Liderazgo de costo enfocado Fuente: Adaptada de Porter (1980). Figura 4.4 Alternativas estratégicas en una industria internacional Alcance de centralización/coordinación global Liderazgo de costo global Diferenciación global Mercados protegidos Amplio Extensión de segmentos objetivo dentro de la industria Estrecho Segmentación global Interés nacional Estrategia global Estrategia centrada en un país Fuente: Adaptada de Porter (1986). Figura 4.5 Tipos de estrategia internacional Alto Inversión extranjera alta con coordinación extensiva entre subsidiarias Estrategia global pura Coordinación de actividades Actividades valiosas Bajo Estrategia centrada en país por multinacionales con un número de subsidiarias operando sólo en un país Estrategia basada en exportación con mercado descentralizado Geográficamente disperso Geográficamente concentrado Configuración de actividades Fuente: Adaptada de Porter (1986). Figura 4.6 Cuadro de interés de integración Alta Estrategia integrada de producto, administración de negocios a nivel mundial Énfasis en el producto Necesidad para la integración Estrategia multifocal Énfasis en el área Estrategia de interés local, subsidiarias nacionales autónomas Baja Baja Necesidad de interés Alta Fuente: Adaptada de Prahalad y Doz (1987).
Capitulo 5 Estrategia Internacional de Mercadotecnia Introducción De todas las funciones administrativas, no hay duda que la mercadotecnia es la más afectada por las operaciones internacionales. Ya sea que la empresa simplemente esté exportando desde su base en casa o que sea una multinacional inexperta con las operaciones mundiales muy integradas, experimentará tantos conjuntos diferentes de requerimientos de mercadotecnia como el número de países extranjeros con los que comercie. Recordando el capítulo 3, verá que mucha de la complejidad de la mercadotecnia internacional se deriva de la necesidad de entender los diversos ambientes que se encuentran al llevar el servicio o producto de la empresa a los clientes extranjeros. Al hacer esto, la función de la administración de mercadotecnia internacional tiene que llenar un número de requisitos, cada uno de los cuales se considerará en este capítulo. Incluyen los siguientes: · Usar la investigación de mercados internacional para identificar los diversos usuarios finales posibles para el servicio o productos. · Clasificar los clientes potenciales identificados usando métodos de segmentación. · Modificar productos (o crear nuevos) para satisfacer al cliente en mercados así establecidos (estrategia de producto). · Implantar una estrategia internacional de precios para determinar la escala de precios de venta, que ayudarán a la empresa a establecer una ventaja competitiva sostenible en sus mercados extranjeros elegidos. · Generar una estrategia promocional para informar a los clientes potenciales de los atributos y beneficios del producto. · Organizar un sistema internacional de distribución que asegure un nivel satisfactorio de servicio a clientes extranjeros. Todas estas tareas recaen en la responsabilidad del gerente de mercadotecnia internacional; la implantación exitosa es crítica para el éxito de la empresa en mercados mundiales. Sin embargo, aunque una administración de mercadotecnia excelente es una condición necesaria para la viabilidad de la multinacional, por sí misma no es condición suficiente, como lo ilustrarán los capítulos subsecuentes. Los obstáculos de la mercadotecnia internacional Para el gerente de mercadotecnia internacional la importancia de comprender los detalles de las prácticas de negocios y aduanas en países extranjeros, no puede tomarla a la ligera. En muchos países, tal sensibilidad es la clave para lograr el éxito y, el personal de mercadotecnia tiene que entender y poner en práctica la adaptación cultural. Esto no significa que los mercados internacionales tienen que renunciar a sus propias costumbres de hacer las cosas, pero ciertamente no deben esperar o requerir que los clientes o agentes de venta del extranjero se alejen de sus propias costumbres. Por otro lado, algunas actitudes nacionales tienden a premiarse en ciertos países extranjeros. Por ejemplo, la forma tan calmada como reaccionan los hombres de negocios japoneses ante circunstancias inesperadas, los hace mucho más aceptables en el Medio Oriente que la actitud europea o estadounidense común del inesperado: ¡Es política de la compañía!, que
generalmente se traduce como: No podemos hacerlo a su manera, si desean nuestro producto tendrán que hacerlo a nuestro modo. Aunque es fundamental evitar los estereotipos nacionales, existen algunas características que le dan al mercadólogo internacional alguna guía. Cateora (1983) da los siguientes ejemplos: En el Oriente: Exprese su punto de vista sin ganar la discusión; de esta forma el adversario no quedará en evidencia. En Italia: Discuta para ganar; de esta forma lo tomarán en serio. En Suiza: Hable con precisión; de esta forma se le tomará literalmente. En el Reino Unido: Use el enfoque de venta sin presiones. En Alemania: Use el enfoque de venta presionada. En México: Haga énfasis en el precio del producto. En Venezuela: Haga énfasis en la calidad del producto. Los mercadólogos internacionales deben estar conscientes de una serie de diferencias en los países extranjeros. Primero, la forma de propiedad de los negocios podría variar. Por ejemplo, en el Reino Unido, una proporción mucho más grande de empresas se cotiza en el mercado de valores que en Europa o en América. Las empresas familiares son mucho más comunes en el extranjero, sobre todo en países en desarrollo. En segundo lugar, el tamaño de las compañías extranjeras podría ser engañoso en términos de actitudes de administración. No puede suponerse que los valores de administración en, digamos, las grandes compañías japonesas sean los mismos que aquellos en las grandes empresas de Gran Bretaña o Estados Unidos. En tercer lugar, es probable que los administradores de un rango en particular tengan diferentes niveles de autoridad y de responsabilidad en los países extranjeros, que localmente; sobre todo, la autoridad en las compañías asiáticas y africanas tiende a concentrarse en la parte superior. Por último, las actitudes de los gobiernos, los sindicatos de trabajadores, los accionistas y en especial los consumidores, varían ampliamente de un país a otro. Administración de mercadotecnia internacional El punto de vista tradicional de la administración de mercadotecnia internacional era que la mayoría de la actividad se llevaba a cabo a nivel de las subsidiarias, con la casa matriz observando. Después de todo, se creía que los administradores locales estaban mejor equipados para saber lo que está sucediendo a nivel local, y es este conocimiento el que asegura el éxito local. En términos conceptuales, este enfoque tiene el beneficio de asegurar un alto grado del interés local que exige el modelo Prahalad y Doz (capítulo 4). Sin embargo, al volverse más globalizados los negocios internacionales, ha surgido la inevitable necesidad de integración global (o la coordinación del modelo de Porter). Inevitablemente, esto ha significado un papel cada vez más importante del administrador de mercadotecnia internacional con base en la casa matriz, para enfrentarse con la creciente complejidad generada por el trato con tantos ambientes de comercialización diferentes
(capítulo 3). Esta influencia se ve mejor y se aplica mejor, en la actividad crítica de la estrategia de mercadotecnia internacional. Aquí, el papel de la casa matriz es mantener una imagen global, a largo plazo, de cuáles productos deben venderse y en qué mercados, y lo que la amplia combinación de mercadotecnia debe ser en cada caso. Aunque el control definitivo de la estrategia de mercadotecnia debe recaer en la administración superior de la casa matriz, las subsidiarias extranjeras han encontrado muchas formas de incrementar sus insumos a, y su poder de negociación en términos de, estrategia de mercadotecnia mundial; este aspecto se examina con cierto detalle en el capítulo 11. Otro papel clave de la función de la administración de mercadotecnia internacional es asegurar la coordinación cercana a través de fronteras funcionales. Tradicionalmente, se ha hecho mucho énfasis en la interfaz de mercadotecnia/producción, pero en las multinacionales, las vinculaciones con investigación y desarrollo, con frecuencia son cruciales. La tecnología y la capacidad de transmitirla fácil y económicamente a través de barreras nacionales, es una de las principales fuentes de ventaja competitiva para la multinacional. De acuerdo con esto, el gerente de mercadotecnia internacional debe mantener bajo escrutinio todos los aspectos del uso de la tecnología de la empresa, desde los niveles de desarrollo de producto en cada mercado individual hasta la espinosa cuestión del uso de tecnología apropiada. La coordinación de actividades de mercadotecnia a través de la red de subsidiarias extranjeras, requiere la atención de los ciclos de vida del producto, lanzamiento de productos nuevos y adaptaciones de producto para diferentes necesidades del mercado local. Mientras que el segundo está dirigido por la estrategia de la subsidiaria (capítulo 11), también lo ha impactado cada vez más el índice tan rápido al cual se disemina el conocimiento del producto al grupo consumidor, a nivel mundial. La lectura 5.1 describe algunos de los determinantes importantes en este proceso. Investigación internacional de mercadotecnia Al igual que con la mercadotecnia interna, la multinacional necesitará recopilar, analizar e interpretar información sobre sus variados mercados internacionales, grupos de consumo, desempeños del producto y, efectividad de las decisiones de mercadotecnia internacional. Mientras que el grueso de esta actividad la llevará a cabo el personal de mercadotecnia local, la casa matriz estará interesada en las diferencias y similitudes entre mercados individuales y en las razones subyacentes. Por lo tanto, todo el proceso probablemente será dirigido y coordinado por la casa matriz. Pero existe otra actividad de investigación que no tiene un paralelo cercano con la mercadotecnia interna, y la cual definitivamente es responsabilidad de la casa matriz. Con el fin de generar la combinación más adecuada de mercados de países para los productos de la multinacional, se tendrá que hacer mucho esfuerzo en la prospección del mercado del país. Alguna de esta actividad se llevará a cabo como parte del amplio análisis ambiental de la empresa (capítulo 3), pero la prospección del mercado enfatizará el tamaño relativo de cada mercado potencial, la cantidad de poder de compra y su concentración y, el probable índice de crecimiento futuro. Además, tienen que enfrentarse las fuerzas competitivas en funcionamiento en cada mercado potencial. Ball y McCulloch (1990) han dado la siguiente y útil lista de verificación: 1.
El número, tamaño y fuerza financiera de los competidores.
2. 3. 4.
Sus participaciones de mercado. Sus aparentes estrategias de mercadotecnia. La aparente efectividad de sus programas promocionales.
5. 6. 7. 8. 9. 10.
La calidad de niveles de sus líneas de producto. La fuente de sus productos, importados o producidos localmente. Sus políticas de asignación de precios. Los niveles de servicio posterior a la venta. Sus canales de distribución. Su cobertura del mercado.
Segmentación internacional La segmentación del mercado consiste en subdividir un mercado en grupos de consumidores, cada uno de los cuales necesita una combinación de mercadotecnia, por separado, para una máxima explotación. Los grupos de clientes individuales probablemente responderán en formas marcadamente diferentes a cualquier combinación de mercadotecnia en particular. Mientras más grande sea la diferencia en la respuesta, mejor será el diferencial de segmentación. Básicamente, el ejercicio de segmentación debe identificar características del cliente que se correlacionen con intenciones de compra. Existe un número de razones por las que es útil segmentar un mercado, entre ellas las siguientes: · Ayuda a la empresa a evaluar las posiciones de los competidores y de las oportunidades ambientales. · Genera un enfoque para la posición y las estrategias de mercado. · Ayuda a identificar y asignar recursos escasos de mercadotecnia. · Permite a los administradores afinar el plan de mercadotecnia. En la mercadotecnia internacional, la tarea es identificar segmentos de mercados del país en particular que reaccionarán convenientemente para separar los tratamientos de mercadotecnia a través de fronteras internacionales. Naturalmente, esto le da a la multinacional la opción de dirigirse a un segmento pequeño sobre un número de mercados internacionales, los cuales individualmente no proporcionarían una recuperación satisfactoria. El proceso de segmentación en sí mismo puede llevarse a cabo con un amplio enfoque, usando parámetros diferenciadores como el sistema político, sistemas económicos, nivel de desarrollo, religión, idioma, localización geográfica y clima. Puede hacerse con un enfoque más estrecho usando variables psicográficas, incluyendo actitudes de clientes potenciales, estilos de vida y características de personalidad. Alternativamente, la segmentación de enfoque estrecho puede utilizar factores de comportamiento como lealtad de marca, selección de canal, beneficios buscados y sensibilidad de las variaciones en producto, precio y calidad. La segmentación inteligente del mercado ha llevado a la elaboración de marcas de lujo como Dunhill y Gucci. La lectura 5.1 ilustra mejor el poder de vincular segmentos en una red global conceptual de clientes. En términos de llevar a cabo realmente el ejercicio de segmentación internacional, Asheghian y Ebrahimi (1990) han sugerido tres criterios importantes que deben satisfacerse: · Medición: el mercadólogo de la multinacional debe ser capaz de medir el tamaño y poder adquisitivo de cada segmento. · Accesibilidad: la multinacional debe ser capaz de llegar a cada segmento a través de canales y medios de distribución disponibles. · Razonamiento del tamaño: los segmentos de mercado identificado debe ser lo suficientemente grande para justificar el cambio o la modificación del enfoque de mercadotecnia para llegar a ellos.
Estrategia internacional del producto Con este primer elemento de la combinación de mercadotecnia (aún más que en el ambiente interno) una empresa debe diferenciar claramente entre lo que cree que es el producto, cómo definen los clientes sus propias necesidades y cómo ven que satisface este producto en particular estas necesidades. Si la multinacional ya se ha decidido por un producto diferenciado, habrá determinado las diversas opciones para diferentes necesidades del mercado. El problema con un producto ampliamente estandarizado de alguna forma es más retador. Aquí, la multinacional tiene que decidir qué adaptaciones del producto requiere un mercado extranjero en particular y, si se justifican en costo o en términos que se salga del estándar conocido. Grosse y Kujawa (1988) han sugerido una serie de parámetros, los cuales deben considerarse al justificar la modificación de un producto: · Factores técnicos: un producto debe ser técnicamente consistente con cualquier ambiente en el que se vende, en términos de factores determinantes como voltaje o medida de unidades. En forma alternativa, podrían ser importantes factores amplios como disponibilidad de conocimientos, de capital o de materias primas. · Ambiente legal: las normas del producto en términos de seguridad, eficacia o control de contaminantes podrían determinarla estrictamente los gobiernos del país anfitrión. Por ejemplo, cada país en el mundo dicta requerimientos legales estrictos en términos de seguridad y eficacia para los productos de compañías extranjeras de medicamentos. Uno de los objetivos notables de la legislación de Mercado Único 1992 para la Comunidad Europea, es la armonía de estos requerimientos entre estados miembros, aunque esto no se logró para la fecha objetivo de 1993. · Condiciones de uso: existen variaciones importantes en las condiciones de uso de un producto de un país a otro. Por ejemplo, una calculadora de bolsillo que da excelente servicio en Europa occidental podría fallar por la excesiva humedad del Africa tropical. · Ingreso: en gran medida, el ingreso personal de un cliente determinará si es capaz de comprar. Por lo tanto, las computadoras notebook personales se venden bien en el Reino Unido, aunque las calculadoras básicas de cuatro funciones son más populares universalmente en el subcontinente Indio. · Educación: siempre que lo permita el ingreso per cápita, las poblaciones más alfabetizadas podrán comprar productos más complejos y mayor información como productos electrónicos avanzados. · Gustos y preferencias del consumidor: las aspiraciones con frecuencia las norman factores culturales (véase el capítulo 3). Tal vez el ejemplo más claro de esto lo cita Kenichi Ohmae (1985). Mattel Toys International, el cual había tenido un enorme éxito con su muñeca Barbie, tuvo menos éxito en Japón cuando le otorgó licencia a Takara para que se hiciera cargo de la producción local. Sólo cuando al fabricante local se le permitió cierta flexibilidad para adaptar el producto, se resolvió el problema. Takara simplemente redujo el tamaño de los senos de la muñeca y el largo de sus piernas, haciéndola más semejante a como las niñas japonesas deseaban verse cuando crecieran. La estrategia de producto es el enfoque crítico de la combinación de mercadotecnia. Si está equivocada, ningún poder en la promoción, en la asignación de precios o en la distribución persuadirá a los clientes potenciales para que compren. La lectura 5.2 le da una indicación de cómo Ford Europa está enfrentándose a este problema.
Estrategia internacional de asignación de precios La segunda parte de la combinación de mercadotecnia (el precio), bien puede salir mal en el área nacional. Internacionalmente, el número de combinaciones potenciales dañinas se incrementa rápidamente con la clase de producto y el número de mercados cubiertos. Con frecuencia, en las etapas iniciales de la internacionalización, las empresas ven la asignación de precios como un elemento estático. Toman las ventas y las ganancias que pueden de las operaciones en el extranjero y buscan beneficiarse en cuanto a contribución hacia la ganancia corporativa. En la medida en que una empresa asciende por la curva de la experiencia global, la estrategia de asignación de precios se vuelve mucho más proactiva y el objetivo es optimizar la recuperación en cualquier mercado de país. El precio fijado en cualquier conjunto de circunstancias variará del costo de producción de la empresa en el nivel inferior, a cualquier cosa que el mercado pueda asumir. De nuevo, la curva de experiencia empujará a una compañía más hacia la segunda dirección. Sin embargo, existen tres factores que tienen que considerarse en la asignación internacional de precios. Primero, los impuestos y tarifas los aplican todos los gobiernos, y la empresa internacional tiene que decidir si los absorbe o los pasa a los consumidores. Segundo, las fluctuaciones en la tasa de cambio pueden causar problemas graves de asignación de precios, sobre todo cuando existe un considerable lapso de tiempo entre el pedido y la entrega. Tercero, el efecto de la inflación debe permitirse para; la inflación en el país de origen en el caso de, digamos, costos de producción e inflación en el país anfitrión para mercadotecnia local, distribución y costos de personal. En el lado positivo, una influencia importante benéfica en costos, y por lo tanto, en la flexibilidad internacional de los precios, es el efecto de la curva de experiencia al invadir el costo de producción. Es claro que las compañías que participan en mercados globales cosecharán este beneficio a un índice mucho más rápido que los productores nacionales, quienes están limitados a un solo mercado. Efectivamente, este es el porqué ciertos bienes (por ejemplo, las videograbadoras y los televisores a color) las fabrican un pequeño número de gigantes globales. Existen dos áreas de estrategia de asignación de precios donde las compañías internacionales deben poner mucha atención. La primera, es la espinosa cuestión de la asignación de precios de transferencia, esto es, la asignación de precios de negocios que toma lugar entre dos subsidiarias de la misma multinacional (eso da cuenta de una proporción sustancial de comercio internacional). Debido a que estos precios no se determinan mediante negociaciones directas, surgen sospechas (y con frecuencia la hostilidad) de cualquier gobierno que considere que se está perdiendo de una tajada de impuestos sobre la verdadera ganancia de la transacción. Este tema se trata en forma más completa en el capítulo 7, pero es uno que el mercadólogo internacional no puede darse el lujo de ignorar. La segunda dificultad recae en las acusaciones de dumping, y esto con mayor frecuencia está vinculado a la estrategia de mercadotecnia de la multinacional. Dumping es vender un producto a menos del costo de fabricación, aunque en ocasiones es difícil tener una medida justa de esta variable, con la cual tanto la empresa acusada como el gobierno acusador estén de acuerdo. Es un tema sumamente delicado tanto en la Comunidad Europea como en Estados Unidos, en especial cuando las tendencias proteccionistas están en boga. El requerimiento básico es la estrategia de asignación de precios, al considerar todos los factores delineados antes, para maximizar las ganancias globales de la multinacional, determinando precios con una base de país por país que refleje con precisión las variadas condiciones del mercado.
Estrategia internacional promocional La promoción consiste en todo el paquete de comunicación que presenta información sobre el producto al cliente potencial. Existen grandes similitudes con la estrategia promocional nacional en el sentido de que las actividades pueden clasificarse en empujar (métodos que comprenden la venta directa) y jalar (dependiendo del uso de los medios masivos de comunicación). El primero es más útil para artículos de precio alto, el segundo predomina donde los anuncios pueden utilizarse ventajosamente. En la mercadotecnia internacional, ambos métodos pueden utilizarse en combinación, dependiendo del precio del producto relativo al ingreso per cápita, la accesibilidad y el costo de los medios apropiados, las actitudes del cliente hacia la confiabilidad de los medios de información y el tipo de sistema de distribución disponibles. La fuerza y el reconocimiento de un nombre de marca es un determinante poderoso de la estrategia promocional. La situación ideal para una compañía en mercados globales es impulsar el nombre de marca hacia la situación donde se vuelve genérico, por ejemplo cuando se convierte en una palabra de uso común que significa los productos similares de todos los fabricantes. Buenos ejemplos de nombres genéricos son Kleenex, Hoover y Xerox. Esto está vinculado muy de cerca con el concepto de imágenes de nacionalidad. Por ejemplo, hasta los años setenta, los productos japoneses tenían mala reputación de calidad en Europa Occidental. En los últimos diez años la posición se ha invertido y hecho en Japón ahora virtualmente es sinónimo de Calidad Total. El beneficio de lograr cualquiera o ambas de estas posiciones es que el nombre de marca del producto en sí, lleva una gran cantidad de información favorable hacia el cliente potencial, un beneficio que se acrecienta cuando una empresa internacional está luchando para sobreponerse a una variedad de idiomas y a otras barreras culturales. La intención de la estrategia promocional internacional es crear una imagen favorable y sostenible para el producto en todos los mercados extranjeros servidos. Aunque la venta personal, la promoción de ventas y las actividades de relaciones públicas son útiles, para la mayoría de los bienes de consumo, en la mayoría de las economías de mercado, la mejor herramienta es sin duda la publicidad. Las barreras de idioma y culturales obviamente influyen, sobre todo donde las palabras tienen que traducirse y/o comunicarse los valores. Los textos de mercadotecnia internacional están llenos de historias de horror (posiblemente apócrifas) de slogans publicitarios muy conocidos que han salido mal librados en la traducción. El famoso jingle de Pepsi Come Alive with Pepsi (Vuelva a la vida con Pepsi) aparentemente quedó en alemán como (Salga vivo de la tumba) y en chino como (Pepsi trae a la vida a sus ancestros). Asimismo, algunas palabras llevan mensajes muy específicos y ligados a la cultura que son difíciles de traducir a otro lenguaje; Its the Real Thing (Es lo verdadero) de Coca-Cola y Pure Genius (Genio puro) de Guiness, son los que vienen a la mente. Al igual que decidir sobre qué será el mensaje, el mercadólogo internacional también tiene que determinar el vehículo para entregar el mensaje. Existen argumentos muy firmes a favor de usar las agencias de publicidad locales en cada país (los factores de interés local); en forma semejante, un buen caso puede hacerse para una multinacional con una marca global usando una agencia de publicidad global (la integración global y la coordinación de elementos). Compañías como Saatchi & Saatchi y WPP han intentado atraer marcas globales con esta clase de enfoque, con algo de éxito. Estrategia internacional de distribución
A diferencia del mercadólogo nacional, el ejecutivo internacional se enfrenta con un problema mayúsculo: primero el nivel de exportación, hacer llegar los bienes desde el país de origen al mercado extranjero; segundo, y más complejo, mover los bienes dentro de cada mercado extranjero hacia el consumidor final. En el segundo caso, una separación aún mayor puede hacerse en el movimiento físico de los bienes y la transferencia del producto a través de la cadena de distribución del productor al consumidor. Aunque el movimiento físico sin duda es importante, es el segundo caso (llamado manejo de canales) el cual es crítico para el éxito de la estrategia de distribución internacional. En el manejo de canales a través de una serie de países extranjeros, la multinacional está tratando de encontrar la mejor combinación de subsidiarias de ventas locales, mayoristas (con una gran variedad de intermediarios) y minoristas, para satisfacer sus metas de distribución. Los canales de distribución en países diferentes varían desde los sencillos (Reino Unido) hasta los sumamente complicados (Japón); para la compañía extranjera, esta complejidad con frecuencia significa retraso, ineficiencia y costo adicional. La elección básica es engañosamente simple, ya sea que la multinacional instale su propio sistema de distribución (con todas las connotaciones de integración y coordinación) o que use canales controlados localmente (interés local). Cuáles de estos (o cuál combinación) se elija será una de las decisiones críticas para establecer la estrategia de distribución internacional. Sin embargo, aun si la multinacional decide instalar su propia subsidiaria de ventas locales (por mucho, la elección más popular) aún tiene que enfrentar aspectos del paradigma interés crítico/integración. La elección clave se reduce a usar personal expatriado, o bien, contratar gerentes y personal de ventas locales, o alguna combinación de ambos. Los factores decisivos probablemente serán el perfil EPRG (etno, poli, regio, geo) de la empresa (capítulo 4) y su percepción de la cultura comercial del país anfitrión. La empresa inteligente basará sus decisiones en la mejor forma de satisfacer las necesidades del cliente y, así la solución variará ampliamente de un país a otro. Resumen de puntos clave (1) De entre todas las funciones de la empresa, la mercadotecnia es la más afectada por las operaciones internacionales, y la excelencia en la estrategia de mercadotecnia internacional es una condición necesaria para la viabilidad de la multinacional. (2) La sensibilidad es la clave para la buena mercadotecnia internacional, especialmente cuando existen diferencias culturales. (3) El paradigma de interés local/integración global explicado en el capítulo 4, es básico para entender los balances que deben lograrse en la estrategia de mercadotecnia internacional. Algo de la coordinación es interna en términos de interfaces de mercadotecnia con producción e investigación y desarrollo. Algo de la coordinación tiene que ver con una amplia variedad de actividades de mercadotecnia a través de la red internacional. (4) Un énfasis importante de investigación de mercado en el contexto internacional es necesario para la prospección cuidadosa de nuevos mercados antes de entrar. (5) La segmentación del mercado comprende todos los factores nacionales comunes. Además, el estratega de mercadotecnia internacional busca consolidar numerosos segmentos pequeños a través de una cantidad de países, en una tajada del mercado global al que vale la pena darle servicio. (6) En principio, el manejo de los cuatro elementos de la combinación de mercadotecnia es muy similar a la posición nacional. El factor nuevo en la escena internacional otra vez gira
alrededor del entendimiento de las exigencias de mercadotecnia del paradigma interés/integración.
de
Bibliografía Asheghian, P. y Ebrahimi, B. (1990), International Business, Nueva York: Harper and Row, p. 508. Ball, D.A. y McCulloch, W.H. junio (1990), International Business: Introduction and essentials, cuarta edición, Homewood, IL: Irwin, p. 443. Cateora, P. (1983), International Marketing, quinta edición, Homewood, IL: Irwin, p. 115. Grosse, R. y Kujawa, D. (1988), International Business: Theory and managerial applications, Homewood, IL: Irwin, pp. 361-3. Ohmae, K. (1985), Triad Power: The coming shape of global competition, Nueva York: Free Press, p. 102. Lectura 5.1 Clientes: una potencia que surge Usted ha leído lo suficiente sobre productos globales como para darse cuenta que existen pocos de ellos. Pero existen segmentos de mercado global que están surgiendo; la mayoría de ellos se centran en países específicos. Por ejemplo, el mercado para vehículos a campo traviesa se centra en Estados Unidos, con ventas incrementales en otras partes. Lo que es importante entender es la potencia de estos clientes de cara a los fabricantes. Parte de esa potencia viene de la falta de lealtades. El nacionalismo económico florece durante las campañas de elección e infecta lo que hacen las legislaturas y lo que solicitan los grupos de interés particular. Pero cuando los individuos votan con sus carteras (cuando entran a una tienda o sala de exhibición en Europa, Estados Unidos o Japón) dejan atrás la retórica y los ataques. ¿Escribe usted con una pluma Waterman o Mt. Blanc o viaja con una maleta Vuitton por razones de sentimentalismo nacional? Probablemente no. Usted compra estas cosas debido a que representan la clase de valor que está buscando. En la caja registradora, a usted no le importa el país de origen o el país de residencia. Usted no piensa en las cifras de empleo o en los déficits comerciales. A usted no le preocupa dónde se hizo el producto. No le importa que unos tenis británicos Reebok (ahora una compañía estadounidense) se hayan hecho en Korea, unos tenis alemanes Adidas en Taiwan, o un esquí francés Rossignol en España. Lo que más le importa es la calidad del producto, su precio, su diseño, su valor y su atractivo para usted como consumidor. Mis observaciones en la pasada década parecen indicar que la gente joven, en los países avanzados, se están volviendo cada vez menos nacionalistas y más californianos en todos los países de la Tríada (Estados Unidos, Europa y Japón) que forman la Economía Intervinculada. Fuente: Ohmae, K. (1985), Triad Power: The coming shape of global competition, Nueva York: Free Press, p. 3. Reproducido con autorización. Lectura 5.2 El Ford, ¿mundial o mundano?
Una de las cosas que diferencia a las compañías de autos japonesas de sus rivales estadounidenses es la capacidad de hacer un automóvil mundial. Un Honda Accord o un Toyota Corolla vendido en América es muy parecido al vendido en Japón o en Europa. Ford ha intentado (sin éxito) construir un auto mundial. Ahora está intentándolo de nuevo, y no puede darse el lujo de fallar. El nuevo auto de Ford es el Mondeo, del cual la compañía reconoce que suena como la palabra mundo en varios idiomas. Se lanzará en la exhibición automotriz de Génova en marzo de 1993 para reemplazar el Sierra que tiene diez años en el mercado, caballo de batalla europeo de Ford. La producción comenzará en Genk, Bélgica. Una vez que la planta corra uniformemente, el equipo de 80 ingenieros se trasladará a América para supervisar la producción en una planta en Kansas City. Cuando el Mondeo se lance en América a principios de 1994, reemplazará a los modelos Tempo y Topaz de la Ford. Tendrá diferentes estilos y diseños que su primo europeo, y tal vez se le dé otro nombre. Pero los cambios físicos serán sólo a nivel externo. La estructura básica del auto será la misma. Ford intentó hacer del Escort un auto mundial a principios de los ochenta. Pero no fue capaz de reconciliar las especificaciones que los diseñadores deseaban para los mercados estadounidense y europeo. Finalmente, lo único que tenían en común los Escorts estadounidenses y europeos era el tamaño. El mismo contraste trasatlántico puede observarse en el desempeño de la compañía. En América, Ford ha estado ganando participación de mercado; pero en Europa Occidental ha caído a quinto lugar en 1992, después de ser el líder del mercado en 1984. Las operaciones europeas de Ford, las cuales solían ser uno de los más grandes generadores de ganancias para la compañía, tuvo una pérdida récord en 1991 de $1.08 miles de millones (incluyendo pérdidas por el Jaguar, que compró Ford en 1989). Para evitar mayores pérdidas, se han recortado más de 10,000 empleos de las operaciones europeas de Ford, alrededor del 11% de su fuerza de trabajo. En Norteamérica, Ford es uno de los productores de más bajo costo. Harbour & Associates, una firma de consultores en manufactura, califica su fábrica en Atlanta como la planta de automóviles más eficiente en Norteamérica. Produce el Taurus, el cual ha ayudado a restaurar las fortunas de Ford en el mercado estadounidense desde su lanzamiento en 1986. La versión más reciente ha estado amenazando con hacer a un lado al Accord de Honda como el automóvil mejor vendido en Norteamérica. ¿Qué es lo que ha salido mal en Europa? Lindsey Halstead, quien se retira como presidente de Ford Europa a finales de 1992, dice que la compañía fue demasiado optimista en sus dos más grandes mercados europeos. Se preparó para una recuperación en Gran Bretaña que aún no ha sucedido y ahora Alemania ha caído. Algunos analistas predicen que las ventas de automóviles en Europa caerán un 3% en 1993. El Sr. Halstead piensa que podría ser mucho peor. El Sr. Halstead niega que el Escort europeo lanzado en 1990 haya sido una decepción, aun cuando tuvo que rediseñarse este otoño. La compañía tiene otros problemas. Las plantas europeas de Ford están desempeñándose mal. En 1985 las plantas británicas de la empresa eran un tercio menos eficientes que sus fábricas en el continente europeo. Esta brecha se ha cerrado ahora a alrededor de un quinto, pero las plantas continentales aún no son tan eficientes como las plantas de automóviles que los productores japoneses han instalado en Gran Bretaña. El Mondeo estará compitiendo contra sus productos: el Accord de Honda, el Primera de Nissan y el Carina de Toyota. Construir un auto mundial proporciona enormes economías de escala. Pero no todo ha sido fácil con el Mondeo. Como antes, Ford se ha preocupado por las diferencias de opinión trasatlánticas.
Un ejecutivo de la compañía explicó: Un compacto (el término de la industria para un vehículo del tamaño del Mondeo) es un auto pequeño en Norteamérica, pero un automóvil razonablemente grande en Europa. El problema es que tenemos que diseñar el automóvil para que se apegue a las necesidades de los conductores en ambos mercados. El Mondeo es crucial para las fortunas en ambos lados del Atlántico. En Norteamérica competirá en un segmento del mercado que apenas es un cuarto de todas las ventas de automóviles. Alex Trotman, quien asume la presidencia de Ford en enero de 1993, es optimista. Algunas cosas han ido bien, otras no tan bien, admite. Pero eso sucede en todos los programas de automóviles. Los japoneses mundanos podrían no estar de acuerdo. Fuente: The Economist, diciembre 26, 1992, pp. 88, 90. Reproducido con autorización.
Capitulo 6 Estrategia Internacional de Tecnología Introducción En la corporación multinacional sumamente integrada de los noventa, cada área internacional, departamento o unidad de comercio que se encuentre dentro de la empresa tiene que contribuir al éxito general; pero quizá la tecnología tiene un lugar especial por un número de razones. Primero, como puede recordar del capítulo 2, muchas de las explicaciones para el crecimiento de la empresa internacional hacen énfasis en la importancia de la tecnología (en todas sus formas) en el establecimiento de las ventajas competitivas específicas de la propiedad. Aunque no todas la empresas multinacionales están asociadas con la intensidad de la investigación y desarrollo o con la alta tecnología, muchas sí lo están. Otras dependen de su diversa tecnología de administración, mercadotecnia o control financiero eficientes. La segunda razón se basa en los rápidos cambios que han tenido lugar en el ambiente competitivo internacional desde finales de los años setenta. Los sistemas de fabricación flexibles, la robótica, la computarización integrada de los sistemas de fabricación y todo eso, se han combinado para producir una revolución en la tecnología de la producción; en tanto que la tecnología de la información ha cambiado drásticamente los sistemas de comunicación y de control, el procesamiento de datos y la administración financiera. Aunque las presiones para adoptar estas técnicas afectan a todas las compañías, las empresas multinacionales por su propia naturaleza son más abiertas para la competencia internacional. Muchas de ellas incurren en altos costos para establecer y mantener las ventajas técnicas en el producto y el proceso. En cierto momento, algunas de estas ventajas se desgastan fácilmente, ya sea por una tecnología de producción más eficiente o por una comercialización más rápida por parte de sus competidores internacionales. Cualquiera que sea el caso, la eficacia de su administración de todos los tipos de tecnología es un componente importante de su competitividad internacional. Tecnología y la multinacioal: un resumen Este capítulo está relacionado principalmente con un número de aspectos de estrategia y tecnología, especialmente en las multinacionales. Si vamos a los extremos, podemos definir a la tecnología como el conocimiento sobre la transformación de los materiales, la energía y la información. Al nivel que estamos examinando este tema, la estrategia hacia la tecnología más bien está relacionada con tres áreas comerciales interrelacionadas: la elaboración de productos; el desarrollo del proceso; los sistemas de información y la automatización de la oficina. Para la mayoría de los negocios, se trate o no de multinacionales, una política tecnológica unificada requeriría de una atención constante en las tres áreas. A menudo es difícil determinar cuál de éstas es más importante en el establecimiento de la competitividad en el negocio; y si en verdad sus papeles relativos cambian en las diferentes industrias y tiempos. Existen vínculos cercanos entre las dimensiones internacional y tecnológica de la estrategia. Por ejemplo, los programas intensivos de investigación y desarrollo exigen grandes mercados para amortizar la inversión. Los ciclos de vida cortos del producto, que surgen del avance tecnológico rápidamente cambiante, necesitan de una acelerada penetración en el mercado internacional; y por último, los competidores globales tienen que tomar una posición óptima en la estrategia de investigación y desarrollo para lograr una ventaja competitiva, en tanto que las compañías no dominantes buscan segmentos internacionales donde la competencia no es tan severa.
De esta manera para la compañía multinacional es posible identificar algunas salidas tecnológicas dominantes que despliegan dimensiones específicamente internacionales. Algunas de ellas se presentan en la figura 6.1. Éstas quedan en tres categorías, es decir, la creación o acumulación de la tecnología; las dinámicas de la ventaja tecnológica y la difusión tecnológica. Las multinacionales son renombradas por ser tanto creadoras como difusoras del conocimiento. Entre estos insumos y productos quedan los diferentes procesos, técnicas y sistemas operacionales, por medio de los cuales estas compañías anticipan y siguen las bases cambiantes de la ventaja tecnológica a través de las fronteras nacionales. Interdependencia tecnológica Pavitt (1986) afirma que las fuentes de acumulación tecnológica para la empresa demuestran una interdependencia de dichas fuentes que comprende a los proveedores, los usuarios, la ingeniería de producción, la investigación financiada por el gobierno, etc. Es esta interdependencia la que es una parte fundamental para el manejo de la tecnología y la que tiene un significado creciente para determinar la competitividad internacional de las empresas. Por consiguiente, el perfil tecnológico de la empresa es una amalgama de las tecnologías de muchas fuentes, adquiridas en las distintas bases contractuales y en ocasiones, tienen su origen en las diferentes industrias y países. Aunque muchas multinacionales poseen y explotan las ventajas tecnológicas, no son inmunes a los problemas de un fracaso para alcanzar los medios efectivos del progreso tecnológico. Algunas compañías son más capaces de generar un cúmulo de información apropiada de lo que son para lograr el éxito comercial. Otras descubren que su tecnología la explotan más rápidamente otros que aprenden de sus errores. En algunos casos, la inversión internacional de la empresa está enormemente motivada por el deseo de adquirir los conocimientos tecnológicos como una base para un futuro flujo de innovaciones. Quizá la mejor forma de ilustrar la clase de experiencia registrada por las principales compañías internacionales al planear los desarrollos tecnológicos, es dando una serie de ejemplos pasados. Éstos se expresan en las lecturas 6.1 a 6.4 y demuestran tanto el éxito como el fracaso en un número de configuraciones internacionales diferentes, resaltando muchos de los problemas para mantener perfiles tecnológicos efectivos. Tecnología y el proceso de estrategia Antes de leer esta sección, valdría la pena recordar los resultados del capítulo 4, desde la perspectiva de la administración estratégica de la tecnología. En este contexto, la tecnología debería (aunque a menudo no lo hace) ajustarse al proceso de la formulación de estrategias comerciales. Por ejemplo, los resultados estratégicos deberían figurar en forma marcada en las apreciaciones tanto internas como ambientales. También, el acercamiento de la cartera comercial a la opción estratégica debería apoyarse en una apreciación del perfil tecnológico de la empresa. De igual manera, cuando se está considerando la implantación de estrategias internacionales, la tecnología claramente influye en las opciones abiertas para una compañía y el resultado de cualquier curso de acciones dado. Así, la estrategia de tecnología no puede separarse del proceso de administración estratégica general, aunque la integración deseada sea difícil de lograr. La formulación de la política en estas dos áreas frecuentemente está en manos de diferentes grupos, con antecedentes tecnológicos diferentes. Wilson (1986) resume algunas de las exigencias para unir a estas personas y a los procesos, como sigue:
· La tecnología debe manejarla la dirección corporativa: el esfuerzo tecnológico debe ser congruente con el impulso estratégico (mercados, líneas de productos, etc.) del negocio. · La tecnología debe responder apropiadamente a las necesidades de la empresa; para productos nuevos, fabricación de bajo costo, sistemas de información de la administración eficientes, o lo que sea necesario. · El éxito final de la tecnología es el éxito del negocio: es decir, debe combinar el éxito técnico, económico y comercial. · La administración de la tecnología debe considerar el ambiente corporativo; la postura de la alta gerencia, el nivel de tolerancia al riesgo, las restricciones de fondos, etc. · La tecnología debe integrarse a las corrientes de la compañía. Al evaluar estas cinco exposiciones es importante definir a la tecnología de tal forma, que cubra todo el espectro de actividades que genera la ventaja estratégica, como se describe brevemente más adelante. Estrategia e innovación Al dirigirnos a este primer componente de la tecnología debemos reconocer que las empresas toman posiciones estratégicas muy diferentes con respecto a la innovación y la generación de nueva tecnología. De tal forma, que una distinción a veces se lleva mediante las líneas de la ofensiva; la defensiva; la imitativa; la dependiente; la tradicional y la oportunista. Por decirlo de otro modo, la estrategia hacia la innovación determinará el balance de la tecnología internamente generada y adquirida externamente, a dónde se piensa llevar y dónde se piensa seguir, y así sucesivamente. En años recientes se ha vuelto más obvio que las estrategias de innovación se basen frecuentemente en el agrupamiento y la separación del conocimiento disponible y el nuevo. A veces esto se logra a través de las relaciones entre la empresa y sus proveedores, clientes y, en ocasiones, sus competidores en redes, que se han descrito como familias corporativas. Así, mientras la estrategia de innovación de una empresa puede estar relacionada, en primer lugar, con la investigación y el desarrollo, junto con la elaboración del producto, ésta invariablemente tiene una dimensión para equilibrar sus recursos entre las seis estrategias generales (de la ofensiva a la oportunista) resumidas antes y, llegar a relaciones externas apropiadas con su ambiente tecnológico más amplio. Estrategia, fabricación y desarrollo del proceso Existe mucha evidencia para sugerir que la tecnología del producto en sí misma no asegura la ventaja estratégica. Abundan muchos ejemplos de casos en donde las tecnologías de operaciones generaron un sustancial y duradero corte competitivo, especialmente mediante la automatización y control del proceso en las industrias manufactureras. Una de las últimas áreas en donde se ha logrado esto es en la industria japonesa de semiconductores. De igual forma, han habido muchos cambios drásticos en la ventaja competitiva en el menudeo y la distribución, mediante la aplicación diferencial de tecnología en áreas como el almacenamiento y el proceso de pedidos. En estas ilustraciones, la tecnología es responsable del cambio en el liderazgo del costo o el desempeño dentro de un sector mediante su aplicación al proceso. Como se hará notar más adelante, en el contexto de la tecnología de la información, dichas aplicaciones al proceso generan por sí mismas nuevos productos en ciertas industrias. Así, por ejemplo, como resultado de la acelerada derogación de los servicios financieros, una gran variedad de productos de ahorro, casi hechos a la medida y varios mercados nuevos han surgido de las oportunidades de mercado creadas por la rápida transferencia de información.
Estrategia y sistemas de información Esta tercera y última dimensión de la tecnología es quizá la más expansiva y de largo alcance. La tecnología de la información es tanto una poderosa arma competitiva como una fuerza integradora principal para la empresa. Vista en términos de su capacidad para soportar las estrategias, ya sea de bajo costo o de diferenciación de productos, la tecnología de la información puede mostrarse para penetrar a través de toda la fábrica de la empresa. Ésta ha proporcionado muchas ilustraciones de cómo la administración de una tecnología absorbe y emplea una tecnología general que, en su mayor parte, se crea fuera de su propio proceso de acumulación tecnológica; sustanciales y costosas como deberían ser. Por ejemplo, ha demostrado ser capaz de reformar la competencia con la alteración de las relaciones entre el proveedor y el comprador (mediante sistemas de control de calidad); acelerando la sustitución y disminuyendo las barreras de los productos (por medio de la duplicación de productos a bajo costo permitida por las CAD/CAM), que permiten medidas de control más complejas entre las distintas plantas y así por el estilo. Al nivel de fabricación, los cuatro sistemas principales basados en la tecnología que se están implantando actualmente (llámese robótica, sistemas de fabricación flexibles, CAD y CAM y la FIC, Fabricación Integrada por Computadora) están asociados con una escala más pequeña y una mayor variedad. Así, las economías de escala se están reemplazando por las economías de rango, en las cuales son elementos clave las fábricas más pequeñas y las series de producción más reducidas de cualquier diseño dado, junto con los rápidos y fáciles cambios de un diseño a otro. Acumulación de tecnología La tecnología y la multinacional son mutuamente dependientes y como tal, la administración internacional de la tecnología es un punto central. Muchas de las explicaciones del crecimiento de la multinacional enfatizan que el sistema de patentes y otras formas de transferencia de tecnología (como el otorgamiento de licencias) ofrecen una protección inadecuada de la propia información. De aquí la incorporación de esa información por la empresa que se está expandiendo a través de las fronteras nacionales, dentro de su propia empresa cuando es posible. En un mayor grado, la extensión del gasto para investigación y desarrollo sigue siendo un buen indicador de la actividad de la multinacional en la mayoría de las industrias. Existen algunas razones obvias para ello. La mayor parte de la investigación y desarrollo lo llevan a cabo las compañías de un tamaño razonable y, de manera similar, la mayoría de las inversiones extranjeras provienen de las compañías más grandes. Por consiguiente, en las industrias con investigación y desarrollo crecientes, los dos están relacionados. En realidad es probable que el gasto en investigación y desarrollo y la actividad de la multinacional se motiven y refuercen entre sí. Se ha sugerido (Hirschey y Caves, 1981) que cualquier cosa que expanda los gastos en la investigación tiende a agrandar la actividad multinacional de una compañía (o de una industria), y cualquiera (que no sea la investigación) que expanda la actividad multinacional tiende a incrementar el gasto en investigación y desarrollo. Sin embargo, la inversión extranjera también sirve como un método para adquirir la tecnología y, no sólo como una manera de tener un beneficio adicional en la investigación y desarrollo de una multinacional. En años recientes, por ejemplo, algunas compañías del Reino Unido como GEC han adquirido compañías de alta tecnología en Estados Unidos, tanto con el fin de adquirir sus beneficios intangibles, como de tener acceso al mercado. Tsurumi (1976) hizo notar que las compañías japonesas expandieron sus inversiones extranjeras en los países con investigación
intensiva como Estados Unidos y Alemania Occidental, con el fin de mejorar su acceso a los flujos de tecnología, después de que las compañías de estos países se habían vuelto más renuentes a hacer concesiones tecnológicas a Japón, para evitar el futuro crecimiento de la competencia japonesa. La teoría no sólo implica que las multinacionales deberían ser eficaces en lo que respecta a investigación y desarrollo, la evidencia empírica lo confirma. Los costos de dicha innovación son altos y las presiones en dichas empresas para explotar sus ventajas resultantes temporales, sobre sus competidores en una escala internacional, son igualmente altas. Pero la recompensa también puede ser mejor si se hace esto. Donde la red internacional de la multinacional se utiliza efectivamente para predecir las mejores oportunidades de rescatar la nueva tecnología, se ha demostrado (Caves, 1982; Severn y Laurence, 1974) que ésta gana una recompensa más alta y una media más cierta del rendimiento esperado de las inversiones en innovación, que una compañía similar de una sola nación. La multinacional tiene una ventaja agregada en la investigación y desarrollo industrial, es decir, la de la vigilancia, la apreciación y la absorción del conocimiento generado fuera de la empresa. Investigación y desarrollo nacional o en el extranjero Los estudios empíricos han demostrado que los desembolsos en investigación y desarrollo de la multinacional son más dispersos en otros países, mientras más grande sea el porcentaje de sus ventas globales efectuadas por sus subsidiarias, y la multinacional se base menos en las exportaciones para servir a los mercados foráneos. Esta descentralización está influida por las economías de escala y por los costos de entrada de investigación y desarrollo (Mansfield, Teece y Romeo, 1977 y 1978). La experiencia indica que la motivación para la investigación y el desarrollo en otros países, es ayudar a transferir tecnología de la subsidiaria principal a las extranjeras (Hakanson, 1983; Ronstadt, 1977 y 1978). Estas unidades surgen de las unidades de soporte técnico en un patrón evolutivo, como la clasificación de Ronstadt (véase el capítulo 8). Además de las razones dadas anteriormente para esa evolución, se ha sugerido que la acelerada investigación y desarrollo extranjeros, en ocasiones se ven como una manera de utilizar los beneficios de la productividad, ligados a las subsidiarias extranjeras (Pavitt, 1984). Behrman y Fischer (1980) demuestran que uno de los principales impedimentos para la futura actividad de investigación y desarrollo exterior, es la percepción de que la empresa no será capaz de reunir a un grupo de investigación y desarrollo lo suficientemente grande para que sea productivo. Sin embargo, es claro que la escala mínima eficiente para la investigación y el desarrollo depende del tipo de trabajo y de la industria de la que se trate. En cuanto a cuáles localizaciones se seleccionan para la investigación y el desarrollo en otros países, la evidencia apunta hacia las que se encuentran predominantemente en países industrializados y en vías de desarrollo, más avanzados, como México, Brasil y la India. La sección anterior de este capítulo enfatiza la serie de ventajas tecnológicas que una empresa puede establecer, sobre todo una multinacional. Es razonable preguntar qué aspectos de la tecnología pueden estar influidos por las políticas de centralización o descentralización. Por ejemplo, si la necesidad del cliente se tomó como el imperativo, entonces puede inducirse mucho desarrollo y tecnología de proceso dentro de los mercados principales. Por el contrario, dada la serie de instalaciones que surgen de las aplicaciones de la TI, se puede argumentar que las localizaciones del desarrollo estarían más cerca de las redes de proveedores, considerando la dependencia de las tecnologías generales. De igual forma, dados los ciclos de vida más cortos en algunos sectores y los altos costos de desarrollo de productos, pueden existir grandes fuerzas que
están empujando hacia la centralización. Es resumen, existen algunas reglas generales en la balanza óptima de la investigación y desarrollo nacionales y extranjeros, cuando se ven desde la perspectiva de la administración. Temas organizacionales Existe mucha evidencia que indica que las estructuras y los procedimientos organizacionales son necesarios, pero de ninguna manera suficiente condición para la investigación y desarrollo eficientes en cualquier empresa. La actividad de investigación y desarrollo tiene ciertas características que presentan retos organizacionales especiales, que a menudo se arreglan en las actividades internacionales. En esta sección se examinan algunas de estas características y se consideran un número de estructuras y procedimientos comunes empleados por la multinacional. Ya hemos observado que los procesos del desarrollo tecnológico se ven en forma convencional en un número de etapas, y que las fronteras entre éstos deberían verse como fluidas y todo el proceso como algo complejo y no clasificarlos vagamente. El papel y las tareas de una operación de investigación y desarrollo varían inevitablemente con el tiempo, entre compañías en una multinacional como en otros contextos. Ya se ha hecho notar que mucha de la investigación básica aplicada en las multinacionales, donde los riesgos son más altos y los resultados menos certeros, se conduce cerca de la base nacional. Donde ésta sí se expande más ampliamente, su localización la determina la calidad de la comunidad científica externa. Entre las actividades de investigación y desarrollo más cautelosas y exigentes para la multinacional, la transferencia de tecnología tiene invariablemente un alto rango. Con el fin de explotar la tecnología de la compañía en los mercados internacionales, las multinacionales invariablemente tienen que transferir los secretos de los productos y procesos de una manera flexible. Cuando se conoce la tecnología y es estable, esto ocurre a menudo por medio de la transferencia de planos, software y cosas por el estilo. Sin embargo, el proceso de transferencia invariablemente requiere de demostraciones y de capacitación en el trabajo (Teece, 1977). La tecnología por sí misma, rara vez se puede transferir sin algún tipo de modificación. Existe alguna evidencia (Davidson, 1980) que indica que la rapidez, la cantidad y la extensión de la transferencia de tecnología para las multinacionales se ha acelerado con el tiempo. Esto probablemente refleja la necesidad de crecimiento para aplicar nueva tecnología a través de las redes de la multinacional, casi inmediatamente, para obtener (incluso una poca) de ventaja competitiva. En estas circunstancias, la posición competitiva de la multinacional se intensifica si sus subsidiarias clave tienen alguna capacidad de desarrollo y pueden manejar mucha de su propia adaptación. Como resultado, ésta quizá es una de las motivaciones más eficaces para una medida de descentralización de la investigación y el desarrollo en los últimos años. Por supuesto, las redes de la multinacional despliegan efectos de curva de aprendizaje considerables en la transferencia de tecnología (Teece, 1977) y los costos de transferencia tienden a disminuir con el volumen de transferencias efectuadas. Sin embargo, se ha propuesto que la estructura de la compañía desempeña una parte importante en la capacidad de la multinacional para explotar los efectos del aprendizaje (Davidson, 1983). Davidson encontró que el funcionamiento de la transferencia en las compañías organizadas a lo largo de líneas principales, fue superior al de las compañías con estructuras organizacionales alternativas, en especial las empresas con división global de productos. Él afirma que en este contexto, la experiencia y la información acumuladas son mejor explotadas en las estructuras más centralizadas, así, las
compañías con una matriz global tienden a transferir nuevos productos con más rápidez y más extensamente hacia las subsidiarias extranjeras. Han habido muchos intentos para dirigir la cuestión de los sistemas apropiados para la administración de la tecnología. Uno de los primeros y más entendibles, por Burns y Stalker (1961), hizo notar la necesidad de moverse de los modelos de organización del trabajo mecanístico a los orgánicos, en la transferencia dentro de las nuevas tecnologías, en este caso la electrónica. Muchas multinacionales están frecuente, si no es que constantemente, en ese proceso de cambio. Gresov (1984) ha captado esta posición de una manera bastante efectiva para las multinacionales. Al reconocer que la exitosa administración de la tecnología comprende a los dos distintos procesos de innovación e implantación, observa dos dilemas organizacionales. Cuando la empresa es centralizada, la implantación comúnmente se mejora a expensas de la innovación; con un diseño organizacional complejo, lo contrario es cierto. De manera similar, con una cultura de la organización: una cultura homogénea favorece la implantación a costa de la innovación, con un estatuto inverso para una cultura organizacional heterogénea. Gresov plantea la solución de la figura 6.2, en donde la estructura y la cultura se juntan. Propone por ejemplo, que se puede compensar la capacidad adoptiva menos eficiente de la estructura centralizada, mediante el impulso y la promoción de la heterogeneidad de la cultura. De manera similar, al extender los aspectos de la cultura empresarial homogénea, la debilidad de la implantación de la forma estructural compleja puede superarse. El arreglo subsecuente puede dar una solución que mejore la capacidad general de la empresa para manejar su tecnología. La lectura 6.5 describe los intentos de Steve Jobs (uno de los fundadores originales de Apple Computer) para adelantar rápidamente la tecnología dentro de una cultura homogénea positiva, mientras intenta mantener los parámetros de pérdida empresarial. Desempeño tecnológico relativo Las multinacionales no son homogéneas y, por lo tanto, tienen diferentes niveles de éxito para mantener la ventaja tecnológica. En años recientes ha habido mucha discusión sobre los diferentes niveles de innovación y su influencia en la competitividad. Gran parte de ésta la ha motivado la caída de las competitividades de Estados Unidos y de Europa en muchos campos y, por el incremento de las exportaciones del Lejano Oriente. Mientras algunas de las explicaciones para estos cambios se encuentran en el nivel macro, los administradores de las multinacionales son cada vez más sensibles a las dimensiones específicas de la empresa. Por el lado de las comparaciones nacionales, Johnson (1984) comparó las estrategias de investigación y desarrollo de las compañías japonesas y estadounidenses, para determinar si las diferencias en éstas habían contribuido a las diferentes posiciones competitivas. Notó que las empresas japonesas invirtieron más en la investigación y el desarrollo de productos (y menos en proyectos de investigación básica); más en la elaboración de productos preexistentes y las tecnologías desarrolladas por otras compañías en las mismas industrias o en otras relacionadas, en vez de hacerlo en el desarrollo de productos nuevos de tecnologías que no se han probado y, que estas compañías tendían a seguir los productos y tecnologías de otras, más que tratar de ser los primeros. Por supuesto, este patrón de diferencia ahora está bien establecido y Johnson muestra que durante el periodo comprendido entre 1965 y 1981 las compañías japonesas, que perseguían dichas estrategias, tenían un índice privado de ganancias sustancialmente más alto que sus contrapartes estadoudnidenses. Al buscar explicaciones para esto, él enfatizó la importancia de los diferentes subsidios gubernamentales y los incentivos fiscales para la investigación y el desarrollo en dos países. También indica que el firme reforzamiento del sistema de patentes por parte del
gobierno de Estados Unidos ha impedido a muchas compañías estadounidenses tomar ventaja de las oportunidades para basarse en los productos y tecnologías de sus competidores extranjeros. El comentario sobre los ambientes de apoyo para las tecnologías de las diferentes naciones sede se ha vuelto una dimensión cada vez más importante de este debate. Daneke (1984), por ejemplo, contrasta las aproximaciones de las políticas de Estados Unidos y las japonesas mediante ejemplos de la industria de la biotecnología. Las compañías japonesas se han beneficiado con su política gubernamental de hacer a la biotecnología una prioridad nacional, dando financiamiento público directo para el sector de investigación y desarrollo privado y para la comercialización de sus productos, comparada con la (menos efectiva) motivación estadounidense de incentivos fiscales. Daneke cree que la política gubernamental estadounidense, en efecto, creará una separación entre los aspectos éxito y los emprendedores de la biotecnología, permitiendo a las compañías japonesas y europeas tomar el liderazgo. Resumen de puntos clave (1) En términos de la clasificación de Porter (capítulo 4) de las estrategias internacionales, la exclusividad de la tecnología de cada multinacional, hace difícil predecir las diferentes formas en las que puede comportarse la compañía cuando está persiguiendo cada una de las estrategias de Porter. (2) Aquí se ha dado el caso para la centralización de la administración de la tecnología hacia la multinacional y, por la necesidad de una integración más cercana entre todos los componentes de la estrategia. Sin embargo, la referencia implícita se ha hecho en la lectura 6.1 para los riesgos asociados con las estrategias tecnológicas consideradas perjudiciales e inflexibles en los ambientes internacionales. (3) De igual importancia son las oportunidades competitivas que se manifiestan de la integración aumentada de todos los elementos de la tecnología, que surgen de los desarrollos de la tecnología de la información. (4) Muchos ponentes continúan recalcando la creciente influencia de la tecnología en la competitividad del negocio internacional. La evidencia apunta hacia la continuación de las transformaciones tecnológicas en bajo crecimiento, las industrias maduras como la de los automóviles y la de venta de bienes; el cambio acelerado en las industrias de alta tecnología; así como hacia el cambio que hace la tecnología de la naturaleza de la segmentación del mercado, entre otros. Puestos juntos, la causa de la administración efectiva de la tecnología internacional es fuerte, pero los problemas son considerables. Bibliografía Behman, J.N. y Fischer W.A. (1980), Transnational Corporations: market orientations & R&D abroad, Columbia Journal of World Business, vol. 15 (3), pp. 55-60. Burns, T. y Stalker, G.M. (1961), The Management of Innovation, Londres: Tavistock Publications. Caves, R.E. (1982) Multinational enterprises and technology transfer en New Theories of the Multinational Enterprise, Ed. Rugman, A.M., Londres: Croom Helm. pp. 254-93. Daneke, G.A. (1984), The global contest over the control of the innovation process, Columbia Journal of World Business, invierno 1984, pp, 83-7. Davidson, W.H. (1980), Experience Effects in International Investment and Technology Transfer, UMI Research Press.
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La respuesta principal de Philips a la nueva situación ha sido asegurar que los nuevos productos (como el disco compacto), no son solamente tecnológicamente innovadores, sino también compatibles con los productos competitivos. Otra fase en la administración mejorada de la tecnología ha sido la asociación de empresas internacionales; por ejemplo, con AT&T en el mercado de la telefonía pública. Fuente: El autor. Lectura 6.2 Fujitsu Fujitsu, un miembro del enorme Furukawa Zaibatsu, se desplazó tentativamente dentro de la industria de las computadoras a principios de los años cincuenta, pero sólo se convirtió en una fuerza seria en el mercado, siguiendo el vínculo técnico con Hitachi veinte años después. Esta combinación de experiencias en tecnología internacional dio como resultado las primeras computadoras de la cuarta generación del mundo y propició el momento para un ataque en cada sector del mercado japonés de computadoras. En 1979, Fujitsu desplazó a IBM como la compañía de computadoras más grande en Japón. La clave para el avance de la compañía ha sido en su mayor parte la efectiva administración de la tecnología. Por ejemplo, la tecnología más adelantada de Fujitsu es un sistema computarizado de traducción del japonés al inglés con reconocimiento de voz, generado para compensar un grave estancamiento de los traductores técnicos. Esta tecnología se estableció muy rápidamente dentro de los negocios comerciales después de su lanzamiento a mediados de la década de los ochenta. Fuente: Los autores. Lectura 6.3 Perkin Elmer Perkin Elmer es una corporación multinacional estadounidense que es líder mundial en cuatro de las seis áreas de productos basados en la ciencia, que enfatizan la exactitud. Después de veinticinco años de incremento ininterrumpido de sus ganancias, a principios de los años ochenta se observó un agudo declive en el rendimiento. El diagnóstico posterior fue que una proporción demasiado grande de los recursos del grupo se gastaba en la administración de una serie de productos cada vez más diversos. La solución adoptada a corto plazo se concentró en una mayor atención a la administración de la tecnología, un área en la cual Perkin Elmer había tenido una importancia histórica. Los recursos se concentraron en el proceso general de innovación en las tecnologías centrales como la de los semiconductores, la arquitectura de procesamiento paralelo en las computadoras, los instrumentos analíticos y en la óptica. Apuntalar este esfuerzo representó un incremento mayor en el gasto para investigación y desarrollo, parcialmente financiado por los ahorros en los costos de administración y canalizados ampliamente dentro del largo plazo, en proyectos de tres a cinco años para tecnologías incipientes. Fuente: Los autores. Lectura 6.4 Electrolux Una larga serie de adquisiciones ha llevado a esta multinacional sueca a ser el fabricante de artículos de línea blanca más grande del mundo. Aunque estas adquisiciones han dado como resultado obvias sinergias en el mercado y racionalizaciones operacionales, los principales
beneficios futuros parecían estar en la administración de la nueva tecnología de producción. Esto se ve como una automatización a corto plazo, fundamentalmente defensiva para protegerse contra las amenazas de las importaciones baratas que vienen de Corea y Japón; pero a largo plazo, la administración efectiva de la tecnología se ve como un elemento crucial de la incursión en los mercados globales. Fuente: Los autores. Lectura 6.5 NeXT computer: lote de Jobs El dicho en Silicon Valley es que Steve Jobs es un hombre peligroso: a diferencia de casi cualquiera en el mundo de la computación, él no está ahí por dinero. Sólo porque sí. Desde que fue despedido de Apple Computer en 1985, compañía que cofundó, el Sr. Jobs ha estado luchando para hacer un éxito de NeXT Computer, su nueva aventura. Aún le falta obtener un beneficio. NeXT debe de prosperar. Sus calurosas y húmedas estaciones de trabajo color negro (computadoras de escritorio de alto nivel) son las únicas en el mercado con un sistema operativo orientado a objetos. El software orientado a objetos hace a un lado la tediosa programación de negocios línea por línea, reemplazándola con bloques de construcción formados por un montón de códigos de computación. Los cerebritos de la computación adoran esto debido a que pueden diseñar aplicaciones de software personalizado en una fracción del tiempo que les tomaba hacerlo con el sistema convencional. El software de NeXT tiende a convertir a las personas en forma instantánea, incluso a los más escépticos. Cuando el Sr. Jobs se lo mostró por primera vez a John Ackers, presidente de IBM, el Sr. Ackers quedó tan impresionado que al instante hizo el trato de una licencia de 10 millones de dólares con NeXT. (IBM todavía no ha hecho nada con esa tecnología.) ¿Entonces por qué NeXT se ha debilitado? El error más grande de la compañía ha sido en la mercadotecnia. Igual que Apple en sus primeros años, NeXT concentró mucho sus esfuerzos iniciales de ventas en las universidades. Hacia 1990 la mitad de sus ventas dependía de los clientes de educación superior (justo cuando ese pequeño segmento del mercado se estaba quedando sin dinero). La compañía cambió su táctica sólo cuando posibles clientes corporativos llegaron a tocar a su puerta. Ahora NeXT efectúa más del 80% de sus ventas a agencias gubernamentales y compañías (especialmente empresas financieras que necesitan poner estaciones de trabajo poderosas y fáciles de usar en cada escritorio de negociadores de opción. Bala correcta, blanco equivocado, dice el Sr. Jobs sobre la antigua estrategia de NeXT. La transición ha sido difícil, especialmente en Europa, donde NeXT ha reemplazado a mucho de su equipo administrativo. Ha fragmentado su antiguo sistema de distribución, después de que un alto porcentaje de las computadoras que creyó que se habían vendido en Europa en 1991 fueron regresadas en 1992; la mayoría había rellenado la red de distribución. Ahora, la compañía está generando su propia fuerza directa de ventas. También ha contratado a Peter van Cuylenburg, anteriormente jefe ejecutivo de Mercury Communications, como presidente y director de operaciones. El Sr. van Cuylenburg ahora es el responsable del diario funcionamiento de la compañía, dejando que el Sr. Jobs se encargue de las grandes ideas. Los cambios están resultando costosos. Canon de Japón (la accionista mayoritaria en NeXT, de lo cual no se hace mención públicamente) añadió este año otros 55 millones de dólares a los 100 que
envió para ayudar al despegue de la compañía. Mucho de esto se dirige hacia lo que NeXT espera que será un producto exitoso, NeXTstep 486, preparado para salir al mercado en julio de 1993. A diferencia del software existente de NeXT, el paquete de $995 correrá en la mayoría de las rápidas PCs actuales. Esto podría crear un mercado más grande para software orientado a objetos. Aunque NeXT comenzó vendiendo computadoras, si NeXTstep 486 tiene éxito, estará en vías de onvertirse en una compañía de software. Eso le agrada al Sr. Jobs, quien estima que ese software ya ocupa el 90% de su tiempo: los perfiles de un software de sistema operativo son muy amplios. NeXT podría usarlos. Este año sus ventas llegarán a un poco más de 140 millones de dólares, comparadas con los 128 millones en 1991. El Sr. Jobs afirma que las ventas en la segunda mitad de 1992 son 40% superiores a las de hace un año y, esas ventas a clientes corporativos son tres veces más que hace un año. Nuestras pérdidas quedaron en el pasado, dice. Pero al nivel que NeXT está invirtiendo en desarrollo e investigación, es poco probable volver a ver esas ganancias este año o el siguiente. La largamente ansiada flotación de acciones de la compañía en el mercado casi seguro se pospondrá hasta 1994. El dolor de cabeza más grande de NeXT es que, donde está ansioso por competir en tecnología, sus rivales han estado compitiendo fuertemente en precio. El año pasado la participación de NeXT en el mercado de estaciones de trabajo fue sólo 5.6% por unidades vendidas, muy por abajo de Sun Microsystems, Hewlett-Packard y DEC, e incluso más baja en términos de valor. Es poco probable que NeXT incremente significativamente su participación, en un año donde ha visto que los tres líderes del mercado hacen grandes descuentos. El Sr. Jobs considera que la supervivencia de NeXT se basa en su software, que considera está cinco años adelante de Sun. También recalca que sus costos de producción están muy por debajo de sus rivales. Esto podría darle un margen a favor de su empresa en una guerra de precios. Sin embargo, NeXT ha tenido que hacer descuentos para ganar ventas, lo que significa que las ganancias estarán más alejadas de lo que espera el Sr. Jobs. Y Sun está en vías de llenar el vacío que existe en el software: a principios de este año Bud Tribble, cofundador de NeXT y jefe de la unidad de ingeniería de software, renunció para unirse al mayor rival de NeXT. Sun quiere matarnos, se lamenta el Sr. Jobs. Sin embargo, puede triunfar. Fuente: The Economist, 12 de diciembre de 1992, pp. 90, 93. Reproducido con autorización. Figura 6.1 La tecnología y la multinacional: algunos temas dominantes Tema 1.
Acumulación tecnológica
2. Dinámicas de la ventaja tecnológica: investigación y desarrollo; fabricación, logística, administración de las operaciones; sistemas de control y comunicación, etc. 3. Difusión de la tecnología: a través de las exportaciones; IED; licencias, alianzas estratégicas, tratos inmediatos, etc. Dimensiones internacionales Gasto en investigación y desarrollo (ingresos y egresos); ubicación del esfuerzo para la investigación y desarrollo y su administración; esfuerzo comparativo contra los competidores
internacionales; énfasis relativo en el producto, en el proceso y en la creación de sistemas contra los competidores. Estrategia de fabricación y operaciones con cambio ambiental (costos de factor: niveles de intercambio, crecimiento diferencial del mercado, etc.); ciclos internacionales de la industria; distribución de los conocimientos tecnológicos requeridos para mantener la ventaja; tecnología de información y administración de la información y sistemas de control de la multinacional (financieros y técnicos); economía de radio de acción. Mezcla apropiada de métodos para la penetración en el mercado y la preservación de las rentas económicas; sistemas de administración subsidiarios; transmisión del conocimiento tecnológico dentro y fuera de la multinacional y hacia las plantas filiales y los clientes, etc. Figura 6.2 Modelo de diseño del sistema para la administración de la tecnología. Estructura Centralizada Compleja Débil en innovación Homogénea Fuerte en ambas Fuerte en implantación Cultura Heterogénea Fuerte en ambas Fuerte en innovación Débil en implantación Fuente: Gresov (1984).
Capitulo 7 Estrategia financiera internacional Introducción Este capítulo tiene un enfoque limitado en un tema de espectro muy amplio. Se concentra en el mercado cambiario extranjero, administración de riesgos de intercambios extranjeros, administración de efectivo internacional, impuestos internacionales y presupuestos de efectivo internacional. La estrategia financiera internacional tiene como prioridad la maximización de beneficios del grupo después de impuestos. La administración financiera internacional es compleja debido a las diferencias en los estándares nacionales de contabilidad que hacen difícil desarrollar un sistema de información financiera eficiente. Esto se agrava por las oportunidades y las amenazas inherentes al tratar con diversas monedas y administración de riesgos de divisas. El alcance internacional de la multinacional también le permite oportunidades para minimizar costos de intereses, riesgos de impuestos, fluctuaciones drásticas de mes a mes en el mismo país. Por ejemplo, la tasa de inflación mensual de Argentina para julio de 1989 era del 197 por ciento, pero dos años más tarde, la tasa mensual se había reducido a cerca del uno por ciento. La multinacional también puede agrupar liquidez entre afiliadas para reducir sus necesidades de capital circulante. La primera mitad de éste capítulo revisa tasas cambiarias y administración de riesgos de divisas, en tanto que la segunda mitad examina los impuestos internacionales, incluyendo refugios de impuestos y precios de transferencias y administración de capital activo. Regímenes de tasas cambiarias Éste es un sistema o régimen bajo el cual se fijan las tasas de cambios. Existen diversos mecanismos de mercado para establecer tasas cambiarias (por ejemplo, las tasas para las cuales una moneda puede cambiarse por otras), pero existen dos extremos posibles, las tasas cambiarias fijas y flotantes. Tasas cambiarias fijas Éstas implican que el gobierno está de acuerdo en mantener los cambios monetarios a una tasa particular con respecto a otras monedas, e intervenir en mercados de divisas si la tasa variara mucho. El Sistema Monetario Europeo es un ejemplo de régimen de tasa cambiaria fija. Bajo un sistema de tasa fija, son necesarios los ajustes económicos internos para asegurar que las tasas cambiarias fijas se mantengan. Por ejemplo, para mantener una tasa cambiaria fija, sería necesario asegurar que el crecimiento del dinero y las tasas de inflación local sean similares a las tasas pertinentes internacionalmente. Tasas cambiarias flotantes Esto implica que las tasas de cambio las determinan las monedas extranjeras, que a su vez las determinan las tasas de intereses y expectativas de tasas de inflación, además de crecimiento económico. El sistema actual La determinación de tasas cambiarias es actualmente una mezcla de tasas fijas y flotantes. La mayoría de las monedas del mundo están sujetas, ya sea a una moneda de reserva (como el dólar,
el franco francés o la libra esterlina) o a una unidad (alguna moneda compuesta determinada independientemente). Otras tasas cambiarias (como el dólar estadounidense, la libra esterlina) flotan libremente con intervención ocasional de los países más desarrollados para estabilizar los mercados. El mercado de divisas El mercado de divisas no tiene una ubicación física como una Bolsa de Valores, sino conducida por teléfono, cable y video entre los departamentos comerciales de grandes bancos, negociadores y corredores de divisas. Existen dos tipos básicos de transacciones dentro del mercado de divisas: transacciones al contado donde el verdadero intercambio físico de monedas se lleva a cabo inmediatamente (esto es, dos días después) una vez realizado el trato y las transacciones a futuro, donde el intercambio físico monetario no se lleva a cabo sino hasta dicha fecha. Así, existen tasas de contado y tasas a futuro. La disponibilidad de éstas permite a la multinacional eliminar los aspectos cambiarios de la transacción. Si una multinacional del Reino Unido requiere US$5 millones en un lapso de seis meses, puede esperar y comprarlos a la tasa de contado de seis meses o, alternativamente, podría hacer un contrato a futuro a seis meses, lo cual fija el número de libras esterlinas necesarias para comprar los US$5 millones. Transacciones al contado Si la subsidiaria en el Reino Unido de una multinacional francesa tenía 150 mil francos que deseaba cambiar por libras, necesitaría averiguar la tasa al contado actual. Existen dos tipos de cotizaciones: les pueden informar el número de francos a pagar por £1, o podrían informarles el número de libras a recibir por FF1. En el Reino Unido, las cotizaciones casi siempre se expresan como el número de unidades de moneda extranjera que se recibirá por £1. Una costumbre similar se practica en los Estados Unidos para todas las monedas, excepto la libra esterlina. Sin embargo, en la mayoría de los países el número de unidades de la moneda local por una unidad de moneda extranjera es lo acostumbrado. Por ejemplo, si la tasa de cambio actual es FF5 por £1 (una cotización indirecta), entonces tal subsidiaria recibiría £30,000 por sus francos. Esta tasa cambiaria también podría expresarse como £0.2 por FF1 (una cotización directa). No es necesario aclarar que en un mercado donde las transacciones se efectúan por teléfono, la existencia de dos tasas de cambio sería más confuso. Ésta es la razón por la que una gran cantidad de acuerdos se aplican para las cotizaciones de tasas cambiarias. En Gran Bretaña, las tasas se expresan como el número de unidades de moneda extranjera por libra (por ejemplo, US$1.6 por libra). Transacciones a futuro Éstos son acuerdos para intercambio de monedas en una tasa cambiaria específica en una fecha especificada a futuro. La tasa a la cual se debe realizar la transacción se llama tasa a futuro. Las tasas a futuro se expresan en una tasa directa o en términos de un descuento o remuneración en la tasa a contado. Por ejemplo, si la tasa de cambio actual del franco es FF5/£ y uno puede comprar o vender francos en espacio de un mes a FF4/£, entonces la tasa directa es FF4/£ y la tasa a futuro está a un descuento esterlino porque uno recibirá menos francos por £1 en el mercado a futuro que en el mercado a contado. Los cambios en la tasa a futuro están muy relacionados con los cambios en la tasa a contado. Esto se debe a arbitrajes de intereses cubiertos. Dado que las tasas de interés son menos volátiles que las tasas cambiarias, la mayor parte de la variación en las tasas a futuro pueden atribuirse a los movimientos de la tasa a contado.
Cambios de tasas cambiarias El cálculo de las tasas cambiarias depende de que se utilicen cotizaciones directas o indirectas. Una cotización directa es el número de unidades de la moneda local que se pagarían por una unidad de moneda extranjera. Una cotización indirecta es el número de unidades de la moneda extranjera que se pagarían por una unidad de la moneda local (véase el ejemplo 7.1). EJEMPLO 7.1 CÁLCULO DE MODIFICACIONES DE TASAS CAMBIARIAS Para cotización indirecta: tasa inicial - tasa final porcentaje de cambio = x 100 tasa final Así que si la tasa cambiaria varía de FF5/£ a FF4/£ entonces: 5-4 porcentaje de cambio = x 100 4 = +25% Si se ha usado una cotización directa, la tasa cambiaria habría variado de £0.2/FF a £0.25/FF. La fórmula utilizada para cotizaciones directas es algo diferente. Es: tasa final - tasa inicial porcentaje de cambio = x 100 tasa inicial El poseedor de libras esterlinas no puede obtener tantos francos por libra al final del periodo. Por consiguiente, la libra se ha devaluado 20 por ciento respecto al franco. Sin embargo, desde el punto de vista del poseedor de los francos franceses, puede comprar más libras por un franco, por consiguiente, el franco se ha revaluado contra la libra. Normalmente, los términos revaluación y devaluación se aplican en situaciones donde las monedas están estabilizadas. Cuando las monedas están flotando una respecto a la otra, se discuten en términos de monedas debilitándose/depreciándose o fortaleciéndose/revalorizándose. Las monedas que tienden a ser débiles se describen como monedas blandas y las monedas que tienden a ser fuertes, monedas duras. Fuente: Gray, S.J., McDermott, M.C. y Walsh. E.J. (1990), Handbook of International Business and Management, Oxford: Basil Blackwell. Pronóstico de tasas cambiarias El éxito del pronóstico de tasas de cambio es incierto al grado que sus mercados de divisas son eficientes y el elemento relacionado del régimen de tasa cambiaria. Si las tasas cambiarias flotan libremente y el mercado es eficiente por completo, entonces uno esperaría que el beneficio neto de utilizar un servicio de pronósticos sea nulo. Sólo si los mercados de divisas no reflejan toda la información disponible, o si los gobiernos intervienen sistemáticamente en los mercados, puede haber beneficios al utilizar pronósticos. Parecería que los gobiernos intervienen frecuentemente para lograr una tasa cambiaria deseada y que, por lo tanto, las multinacionales intentarán con los pronósticos o consultores especializados en ésta área. Para pronosticar tasas de cambio se utilizan dos técnicas básicas y éstas se pueden distinguir por el tipo de conjuntos de información usados para generar el pronóstico. La primera se basa en los
movimientos de precios del pasado para generar pronósticos de movimientos de precios futuros. La segunda se basa en datos económicos (por ejemplo, la balanza de pagos) para generar pronósticos de tasas cambiarias futuras. Estos datos pueden integrarse dentro de un modelo económico o, alternativamente, puede analizarlo un economista experimentado para elaborar un pronóstico. Muchos servicios comerciales de pronósticos pueden combinar aspectos de ambas propuestas. Riesgo de divisas Éste es el riesgo que va unido a las fluctuaciones en tasas cambiarias, que afectan el desempeño de la multinacional. Una clasificación triple se aplica a la exposición de riesgos de divisas y cada una se trata a continuación. Exposición por traslado Movimientos importantes en las tasas cambiarias pueden afectar adversa (o favorablemente) la declaración financiera (por ejemplo, la hoja de balance o la declaración de ingresos) de la multinacional y su efecto se conoce como exposición de traslado. Para compilar declaraciones financieras consolidadas, la multinacional necesita trasladar, o replantear, las cuentas de subsidiarias extranjeras y empresas asociadas denominadas en monedas extranjeras respecto a la moneda local reportada. El traslado de moneda extranjera es, por lo tanto, un proceso que comprende redeclaraciones estimadas, no el intercambio monetario de una moneda por otra. Representa un problema único de mayor significado para las multinacionales. La importancia del traslado de monedas extranjeras y los problemas que lo rodean se han reconocido hace poco y sólo relativamente, con el crecimiento de las multinacionales y la volatilidad creciente de tasas cambiarias. El mayor problema surge de considerar los cambios de las tasas cambiarias. Primero, ¿qué tasa debe utilizarse para trasladar las declaraciones financieras? Segundo, ¿cómo deben tratarse las ganancias, pérdidas o diferencias derivadas del traslado? Un problema relacionado es si se debe considerar o no la inflación antes o después del traslado y de ser así, ¿cómo? En cuanto a la tasa de cambio a utilizarse, la elección está fundamentalmente entre la tasa histórica (o sea, la tasa aplicable cuando el traslado se registró inicialmente) y la tasa actual (esto es, la tasa de mercado aplicable al periodo para el cual se preparen las declaraciones financieras). Exposición por transacción Cuando una compañía exporta o importa mercancía, generalmente habrá un retraso entre recibir/enviar moneda extranjera denominada facturas y el pago/recepción de efectivo. Durante este periodo, la empresa tiene una exposición por transacción, ya que la cantidad trasladada de moneda extranjera puede fluctuar entre la fecha de la factura y la fecha de pago. Las divisas denominadas activo monetario a corto plazo y el pasivo constituyen una posible medida de activos expuestos. Exposición económica La exposición económica puede definirse como los efectos de variaciones de tasas cambiarias en el flujo de efectivo de la multinacional. Como tal, la exposición por transacciones es un subconjunto de la exposición económica, en tanto que la exposición por traslado es una consideración más que un concepto de flujo de efectivo.
Una variación en las tasas cambiarias que tiene un impacto competitivo en la multinacional es un ejemplo de exposición económica. Por ejemplo, las multinacionales asiáticas que confían principalmente en las exportaciones para llegar al mercado estadounidense, podrían afectarse adversamente por la fuerza de sus monedas locales (el yen japonés, el won de Corea del Sur, el nuevo dólar de Taiwan) contra el dólar estadounidense, mientras debilitan su competitividad de exportaciones que podría aumentar la penetración de importaciones en su mercado local. Este impacto competitivo es el que domina las discusiones de exposición económica. Administración de riesgos para variaciones de tasas cambiarias Administración de exposición por transacción Las exposiciones por transacciones (que surgen, por ejemplo, de una moneda extranjera denominada por cobrar) pueden inmunizarse o protegerse mediante el uso de técnicas tanto externas (adoptando posiciones en mercados financieros) como internas (modificaciones a exposiciones dentro de la empresa). Técnicas externas Las técnicas externas clásicas son utilizar contratos a futuro o la solicitud y el otorgamiento de préstamos de divisas. Como tales, equivalen a técnicas para alterar la denominación de activos y pasivos monetarios. Otras técnicas podrían incluir el uso de intercambios de divisas, futuros y opciones. Los exportadores deberían examinar también la disponibilidad de esquemas aseguradores del gobierno para protegerse contra fluctuaciones monetarias. EJEMPLO 7.2 PROTEGIÉNDOSE DE LA EXPOSICIÓN POR TRANSACCIONES Suponga que la compañía AB espera recibir US$200,000 de un contrato de exportación en un año. La tasa cambiaria actual es $2/£ y se espera que sea $2 o $2.4 a finales del año. La tasa de intereses en el Reino Unido es actualmente del 10 por ciento y en Estados Unidos es de 21 por ciento. La tasa a 12 meses es US$2.2. Evidentemente la compañía tiene una exposición por transacción y sus libras esterlinas recibidas al final del año serán £100,000 (si la tasa cambiaria es de $2) o bien £83,333 (si la tasa cambiaria es de $2.4). La empresa consideraría vender el producto financiero del contrato de exportaciones en un mercado a futuro. Esto daría como resultado una entrada de £91,000 (200,000/2.2) al final del año. Este procedimiento se conoce como protegerse de los riesgos de divisas. Ahora no hay riesgos asociados con el dólar por cobrar, ya que hay una posición compensatoria en el mercado a futuro. En lugar de utilizar un contrato a futuro, la compañía podría utilizar una protección de mercado de dinero para cubrir la exposición. Una protección de mercado de dinero comprende varios pasos: 1. Tomar prestados dólares y pagar el préstamo con el producto financiero del contrato de exportación. En nuestro ejemplo, la compañía podría tomar el préstamo por US$165,290 hoy. Dado que la tasa de interés en Estados Unidos es 21%, los intereses de US$34,710 serán pagaderos a finales del año, más la base de 165,290. Esto suma US$200,000 para pagar el préstamo; la misma cantidad que el contrato de exportaciones. 2. Convertir los dólares prestados a libras esterlinas. Esto dará como resultado una entrada inmediata de efectivo esterlino de £82,645.
3. Invertir la cantidad esterlina durante un año con una tasa de interés del 10 por ciento. El producto financiero de la inversión sumará £82,645 base, más £8,255 de intereses, o sea £90,900. Fuente: Gray, S.J.,McDermott, M.C. y Walsh, E.J. (1990), Handbook of International Business and Management, Oxford: Basil Blackwell. Técnicas internas Éstas incluyen la utilización de ajuste o igualación, avance o demora y riesgos de altibajos cambiarios para los clientes o proveedores. Éstas están tan clasificadas porque no utilizan los mercados financieros externos. Existen dos tipos de riesgos de altibajos, como sigue: 1. Insistir que todas las facturas para adquisiciones y ventas se facturen en moneda nacional. Por ejemplo, una compañía británica que le vende a Estados Unidos factura en libras esterlinas en lugar de dólares. 2. Vincular precios de facturas directamente con las tasas de cambio. En este caso, un usuario estadounidense de una multinacional británica puede recibir una factura en dólares, pero deberá pagar (o recibir) una sobretasa (o subsidio) basado en los movimientos en la tasa cambiaria libradólar entre las fechas de pago y facturación. Al insistir en transacciones en moneda nacional, la multinacional transfiere el riesgo al consumidor y en mercados competitivos pierden pedidos ante competidores cuyas condiciones para los medios de pago son menos onerosas. Un compromiso potencial es la de compartir riesgos, que puede ser muy apropiado para contratos a largo plazo y de precios altos. Básicamente, el precio es fijo siempre que las tasas de cambio permanezcan en una escala limitada. Sin embargo, si las tasas llegan a desviarse de esta escala, entonces el comprador y el vendedor acuerdan cierto prorrateo de la ganancia o pérdida. Administración de exposición económica Las estrategias consisten en tratar de reducir la exposición de productos a la competencia de precios de productores extranjeros, a la vez que se intenta incrementar las oportunidades para alterar las localizaciones de origen y producción para minimizar costos. Por ejemplo, los productores de autos de lujo alemanes exportan una alta proporción de su producción a Estados Unidos. Las fluctuaciones en las tasas de cambio del dólar respecto al marco alteran en forma drástica la rentabilidad de BMW y Mercedes Benz. Estas compañías podrían enfatizar la exclusividad y singularidad de sus productos, o trasladar su producción a Estados Unidos como una alternativa, para asegurar una estabilidad entre su base de costos y la base de ingresos. En este caso, el efecto de país de origen puede impedir la segunda como una opción viable, aunque para otros productos donde su impacto no es material (por ejemplo, artículos electrónicos de consumo básico), entonces ésta es una respuesta viable. Administración de efectivo internacional Mientras los beneficios de la administración de efectivo centralizada en un contexto nacional se han reconocido desde hace mucho tiempo, en un contexto internacional hay una gran cantidad de restricciones en el manejo de efectivo internacional; fundamentalmente, la centralización de balances globales de efectivo de una multinacional, opuesta a la administración de cada subsidiaria en el extranjero que maneja su propio balance de efectivo. Estas restricciones incluyen las siguientes:
1. Costos de transacción: los costos de transferencia de efectivo de una subsidiaria a otra en un contexto nacional son relativamente bajos, comparados con los costos de transferencias de efectivo internacionales. Los costos incrementales pueden incluir los costos adicionales para dar instrucciones internacionalmente, reunir información de balances de efectivo, cargos bancarios y los procesos de peticiones asociadas con la conversión de divisas. Sin embargo, la mejora en la tecnología de la comunicación y la disponibilidad de sistemas de liberación internacionales han disminuido algunos de estos costos de transacciones en los últimos años. 2. Barreras internacionales: sistemas diferentes de impuestos, controles de intercambios y, últimamente, fondos protegidos que pueden impedir la transferencia de activo y disminuir la viabilidad para la administración de efectivo internacional. 3. Necesidad de liquidez local: es necesaria una inversión considerable en sistemas de información para asegurar que se conozcan las necesidades futuras de liquidez de la subsidiaria extranjera. Existe un pequeño beneficio en la transferencia de fondos desde una subsidiaria, sólo para transferirlos de vuelta dos días después. 4. Consideraciones empresariales: la administración de balances de efectivo locales desde la oficina matriz, pueden percibirse como interferencias con la autonomía local y las decisiones operacionales locales. Sin embargo, a pesar de estas restricciones algunas multinacionales pueden beneficiarse sustancialmente de la administración de efectivo internacional, si resulta en balances globales de efectivo más bajos y la oportunidad de seguir políticas de inversión superior con fondos excedentes. Además, los costos disminuidos de comunicación internacional y transferencia de fondos significan que las multinacionales deben reevaluar constantemente los costos y beneficios de administración de efectivo internacional. Impuestos internacionales La presencia de muchas jurisdicciones de impuestos representa una fuente importante de oportunidades y amenazas para la multinacional. Estas jurisdicciones pueden diferir con respecto a la administración del sistema de impuestos y la tasa de impuestos cargados. Por ejemplo, el sistema tributario de ingresos a empresas tiene implicaciones significativas para las multinacionales. La mayoría de las multinacionales están expuestas a que se les graven impuestos en su propio país, de todos los ingresos obtenidos en el país, lo cual se toma en consideración para incluir dividendos e intereses recibidos de subsidiarias extranjeras e ingresos ganados por sucursales en el extranjero. Sin embargo, en algunos países a las fuentes de origen de los ingresos no se les gravan impuestos. Es más, las subsidiarias extranjeras deben pagar impuestos de ingresos locales en los países a los que están incorporados. La planeación de impuestos internacionales pretende asegurar lo siguiente: (a) que los pagos de impuestos se minimicen; (b) que el reconocimiento de ingresos gravables de impuestos se retrase el mayor tiempo posible, y que (c) el reconocimiento de las pérdidas se acelere. Éstas son reglas bastante generales y pueden entrar en conflicto una con otra (por ejemplo, (a) y (b) si se espera que los impuestos aumenten) y con los objetivos de la multinacional (como ser un buen ciudadano corporativo). Sin embargo, dentro de este esquema, las multinacionales pueden
emplear una gran cantidad de dispositivos en países con impuestos más altos para favorecer los objetivos de la planeación de impuestos internacional. Precio por transferencias Para minimizar los beneficios de grupo, la multinacional puede aumentar artificialmente los beneficios en países con impuestos bajos y, viceversa, mediante su política de precios en su comercio dentro de la corporación. Suponga que una multinacional estadounidense fabrica computadoras en su subsidiaria irlandesa y las vende a su subsidiaria de mercadotecnia en el Reino Unido, y, que la tasa de impuestos en Irlanda es del 10% y en el Reino Unido del 25%. Al aumentar los precios a los que se van a transferir los bienes entre Irlanda y el Reino Unido, la multinacional puede reducir el ingreso neto en el segundo país para pagar menos impuestos. No obstante, si la subsidiaria irlandesa paga todo su ingreso como dividendos al Reino Unido, entonces la táctica deja de ser efectiva, ya que los impuestos del Reino Unido se pagarían en los dividendos. Esto a su vez resalta el objetivo de la táctica: es un dispositivo que retrasa el pago de impuestos. Por lo tanto, es una forma de lograr préstamos libres de intereses de las autoridades tributarias. El radio de acción para usar precios de transferencia ha disminuido en los últimos años, debido a que ha aumentado la complejidad del sistema de las autoridades tributarias y a la disponibilidad de servicios especializados (por ejemplo, la Société Générale du Surveillance) que vigilan los precios dentro de la compañía y calculan los precios accesibles. También ha aumentado el intercambio de la información entre las autoridades tributarias nacionales. Concesiones fiscales Éstos son países que tienen sistemas fiscales que permiten a la multinacional reducir o diferir sus impuestos, dirigiendo su ingreso a través del país. También pueden desempeñar un papel importante en cualquier actividad con un costo de transferencia de las multinacionales. Por ejemplo, regresando a la transacción del ejemplo entre las subsidiarias Irlanda-Reino Unido tratado antes, si ambos países tuvieran las mismas tasas de impuestos, los precios de transferencia no rendirían ninguna ganancia. Sin embargo, si la multinacional puede incorporar una subsidiaria de membrete en Panamá que no paga impuestos, entonces su compañía irlandesa podría vender sus productos a la subsidiaria panameña, que a su vez los vendería al Reino Unido, reduciendo la carga total de los impuestos a la multinacional. Las concesiones fiscales pueden utilizarse por otras razones que no sean precio por transferencias. Son un grupo heterogéneo, que proporciona una serie de ventajas específicas de localización. Algunas pueden ser muy adecuadas para actividades de seguros, otras para actividades de transporte y otras para actividades bancarias. Por consiguiente, es necesario saber exactamente lo que la multinacional desea conseguir antes de escoger una concesión. Ciertas concesiones pueden ser inadecuadas, debido a la falta de servicios de comunicación mundial, controles cambiarios, inestabilidad monetaria, inestabilidad política, leyes de incorporación, acuerdos de doble gravamen (tratados más adelante) y servicios bancarios. Muchos países han decretado una legislación antievasores de impuestos para asegurar que los ingresos por impuestos no desaparezcan debido a la existencia de concesiones fiscales. Esta legislación se enfoca sobre todo a la creación de subsidiarias de membrete que se han establecido sólo con la intención de evadir impuestos.
Acuerdos de doble gravamen Éstos son convenios entre países para asegurarse que los ingresos que se gravan en un país no se graven en otros. Los convenios definen la residencia y la forma como se distribuye el ingreso entre los dos países. Otro aspecto de los convenios es que fijan tasas de impuestos retenidos, que son los impuestos que se gravan en envíos extranjeros que pueden incluir dividendos, intereses de regalías y cuotas. Los tratados de doble gravamen ayudan a eliminar o minimizar los impuestos retenidos y, con frecuencia, sólo habrá un impuesto retenido en los dividendos. La presencia de impuestos retenidos puede ser crítica para el aspecto legal de la multinacional, ya que pueden diferir de país a país (véase el ejemplo 7.3). EJEMPLO 7.3 LAS MULTINACIONALES Y LOS IMPUESTOS RETENIDOS Una multinacional con la casa matriz en el país A tiene una subsidiaria en el país B y, el impuesto retenido entre A y B en los dividendos es del 20%. Sin embargo, el impuesto retenido entre el país B y el país C, y entre A y C, es cero. Los impuestos retenidos pueden minimizarse al crear una compañía en C que sea dueña de la subsidiaria en B. Esto a su vez asegura que los dividendos se pagarán de B a A vía C, sin incurrir en impuestos retenidos. Fuente: Gray, S.J., McDermott, M.C. y Walsh, E.J. (1990), Handbook of International Business and Management, Oxford: Basil Blackwell. Presupuesto de capital en la multinacional Los flujos de capital descontado son muy usados al evaluar cualquier proyecto de inversión, nacional o en el extranjero. Daniels y Radebaugh (1989) identifican aspectos de presupuesto de capital únicos, para asesoría de proyectos en el extranjero. Éstos incluyen los siguientes: ·
La necesidad de distinguir entre flujos de efectivo matriz y de proyectos.
· El financiamiento y remisión de los fondos a la compañía matriz debe ser explícitamente reconocido, debido a las diferencias en regímenes nacionales y en los mercados financieros e instituciones. · Las enormes tasas diferenciales de la inflación de cada nación afectan la posición competitiva de la multinacional y a consecuencia de esto, a su futuro flujo de efectivo. · Las variaciones en las tasas cambiarias de divisas puede alterar la posición competitiva de la subsidiaria. · El valor de un proyecto en particular puede cambiar radicalmente, debido a los riesgos políticos. La multinacional debe considerar el valor neto presente o tasa interna de rendimiento de una propuesta de inversión con la de otros proyectos posibles que esté considerando la oficina matriz. Simultáneamente, tiene que ponderar el proyecto con otros disponibles en la nación anfitriona. Resumen de puntos clave (1) Las tasas cambiarias pueden ser fijas o flotantes, pero la determinación de la tasa en ocasiones es un compromiso entre estos dos extremos. (2) Dentro del mercado de divisas, ocurren dos tipos principales de transacciones (al contado y a futuro), creando la necesidad de tasas de contado y a futuro. (3) Calcular las variaciones de las tasas cambiarias depende de si se utiliza una cotización directa o indirecta.
(4) Cuando las monedas son estables, se aplican los términos revaluación y devaluación, pero cuando son flotantes una respecto a la otra, se aplican los términos debilitamiento/depreciación y fortalecimiento/revalorización. (5) Las monedas que tienden a ser débiles se describen como blandas, en tanto que las que tienden a ser fuertes se les conoce como duras. (6) Las multinacionales parecen no ajustarse a la hipótesis de mercado eficiente, y por ello llevan a cabo un análisis de pronósticos de tasas cambiarias. (7) Existen tres tipos de riesgos de divisas a las que queda expuesta la multinacional (traslado, transacción y económica), pero ésta puede emplear técnicas externas e internas para evitar o reducir tales riesgos. (8) Existen numerosas restricciones que enfrenta la multinacional en su administración de efectivo internacional. (9) La planeación de impuestos internacionales tiene tres objetivos principales, que pueden satisfacerse utilizando precios de transferencia, acuerdos de doble gravamen y concesiones fiscales. (10) Los presupuestos de capital en un contexto internacional pueden emplear técnicas similares como las que se usan en un contexto puramente nacional, pero hay aspectos de presupuesto de capital únicos para asesorías de proyectos en el extranjero. Bibliografía Daniels, J.D. y Radebaugh, L.H. (1989), International Business: Environments and operations, quinta edición, Reading, MA: Addison-Wesley. Gray, S.J., McDermott, M.C. y Walsh, E.J. (1990), Handbook of International Business and Management, Oxford: Basil Blackwell.
Lectura 7.1 La Oficina de Impuestos del Reino Unido investiga una evasión de impuestos en la Sony Durante la campaña de elecciones generales de 1992, The Sunday Times reveló que inspectores fiscales investigaron denuncias de que la Sony se valió de la transferencia de precios para reducir su declaración de impuestos en el Reino Unido. Dos ex empleados de la Sony informaron al diario que ellos mismos habían inflado los precios pagados a una división de Sony en Alemania, por mercancías importadas al Reino Unido. La intención era reducir las utilidades y, por ende, el pago de impuestos de Sony Europa, una sucursal británica de la gigantesca empresa de electrónica japonesa, la que cuenta con 625 subsidiarias en todo el mundo. En la década de los años ochenta, la Sony del Reino Unido no pagó impuestos sobre la renta, y en el año fiscal 1990-91 su declaración de impuestos mostró el 1.4 por ciento de sus ingresos por 875 millones de libras (1,312.5 millones de dólares). La Kodak estadounidense que realiza operaciones en el Reino Unido tuvo una cantidad similar de ingresos y pagó 5.3 por ciento de impuestos. La investigación de la Oficina de Impuestos siguió a otra de Insight, la que mostró que las subsidiarias en el Reino Unido de la mayor de las multinacionales japonesas pagaron sólo una parte del impuesto en relación con lo que pagaron otras empresas que operaban en el país. Las indagaciones de Insight muestran que el Tesoro británico se beneficiaría con al menos 200 millones de libras anuales (300 millones de dólares) si aquellas subsidiarias japonesas pagaran impuestos en
proporción a los que pagan las multinacionales inglesas y las subsidiarias de otras empresas extranjeras de este tipo. En el Reino Unido, la trasferencia de precios no es ilegal, pero la Oficina de Impuestos debe exigir pagos adicionales de quienes son sospechosos de dedicarse a esta actividad. En Estados Unidos sí es ilegal. En 1990, una comisión del Congreso concluyó que 36 multinacionales 24 de ellas japonesas habían recurrido a la transferencia de precios, lo que privaba al Tesoro estadounidense de cien mil millones de dólares. Ex empleados de la Sony estadounidense señalaron que fueron inflados los precios de los productos importados, con el fin de aumentar las ganancias de esa empresa en Japón y reducir las de la subsidiaria en Estados Unidos. En algunos estados de la Unión Americana los impuestos son recaudados con base en las ganancias mundiales de las multinacionales asentadas en tales estados, y no sólo en las utilidades de las subsidiarias locales. A principios de la década de los ochenta, las multinacionales de todo el mundo se preocuparon ante la perspectiva de la difusión de esta práctica, conocida como tributación unitaria. Por supuesto, esta tributación encontraría la oposición de todas las multinacionales, sin importar su nacionalidad. Fuente: Tomado de La Oficina de Impuestos Investiga la Evasión de Impuestos de la Sony, The Sunday Times, 22 de marzo de 1992. Lectura 7.2 La hora de los impuestos para las multinacionales en Argentina Hace diez años, un grupo de empresas con operaciones en Argentina lanzaron un plan, legal en apariencia aunque muy complicado, para lograr la reducción de impuestos. Pero lejos de ahorrarse unos cuantos millones de dólares al año, el plan les resultó toda una pesadilla de fraudes, corrupción y arbitrariedad gubernamental, señalaron, que les costó alrededor de 100 millones de dólares. La historia comenzó en 1983, cuando compañías como Shell, Pirelli, BAT Industries, Perkins Engines, Texas Instruments y Firestone participaron en un mercado secundario de créditos fiscales respaldado por el gobierno. Esto abarcó por una parte a compañías argentinas con derecho a deducciones de impuestos y, por otra parte, a empresas que debían al fisco. Las empresas argentinas ganaron las deducciones por sus inversiones en zonas de desarrollo de regiones empobrecidas y por las ventas que se originaban en tales regiones. Antes de esperar la compensación de las ineficientes autoridades fiscales, las empresas argentinas vendían con descuento sus créditos fiscales. Los compradores invariablemente algunas multinacionales podrían reducir sus impuestos pagando parte de ellos con los créditos según su valor nominal. Uno de los mayores participantes en el mercado de créditos fiscales fue la Koner-Salgado, un conglomerado argentino. Éste vendió más de cien millones de dólares de créditos por espacio de seis años. Sin embargo, en 1988, las autoridades fiscales argentinas declararon de pronto que los créditos de Koner-Salgado no valían nada, luego que investigadores señalaron que esa compañía había falsificado sus inversiones con el fin de generar créditos fiscales.
Las autoridades fiscales ordenaron a los clientes de Koner-Salgado que pagaran todos los impuestos que ya habían pagado con los supuestamente fraudulentos créditos. Las multinacionales alegaron que la investigación se realizó en 1985, tres años antes. Dijeron que los funcionarios fiscales habían suprimido el informe y no advirtieron a los compradores de los créditos de Koner-Salgado sobre el fraude de los créditos, además de que siguieron aceptando los documentos hasta que el informe apareció subrepticiamente en 1988. Al principio, las compañías se negaron a pagar, alegando que los hacían purgar un delito cometido por otros. A final de cuentas, con excepción de dos, esas empresas cedieron a un arreglo, por lo que la carga fiscal les fue reducida y se les permitió pagar en cinco años. Pero Firestone y Nobleza-Piccardo, afiliada ésta de BAT Industries, decidieron pelear. Su oposición era razonable: Firestone debía pagar 180 millones de dólares, y Nobleza, 130 millones de dólares. Posteriormente, un tribunal congeló los recursos de la Firestone como primer paso para su liquidación. Esta empresa capituló de inmediato, seguida de Nobleza. Fuente: Financial Times, 2 de junio de 1992. Extracto reproducido con la autorización correspondiente.
Capitulo 8 Estrategia Internacional de Operaciones Introducción Este capítulo considera las decisiones clave que enfrentan las multinacionales al concebir una apropiada estrategia de operaciones internacionales. Ésta se enfoca principalmente en las empresas industriales y en sus actividades manufactureras internacionales, pero los lectores también deberían considerar las implicaciones y la importancia del material adyacente para las multinacionales de servicios. El capítulo comienza con una revisión del logro y la subcontratación internacionales, antes de considerar la decisión de ubicación de la planta, resaltando la competencia regional entre y dentro de los países para asegurar la inversión interna. Un número de asuntos importantes relativos a la administración tienen que resolverse en términos del abastecimiento no sólo de refacciones y componentes, sino también de productos terminados. La subcontratación internacional ha sido mutuamente benéfica para ambas partes. Para decidir dónde ubicar las plantas en el extranjero, la multinacional se enfrentará a un número de asuntos como el acceso a materias primas clave, los costos, los accesos al mercado desde una perspectiva defensiva y otra ofensiva y las consideraciones estratégicas. Es evidente que antes de tomar una decisión final sobre dónde ubicar la planta, la multinacional habrá identificado el sistema de fabricación más viable para cada posible ubicación, reflejando las dotes preponderantes para cada sitio. Sin embargo, establecer una nueva planta o una inversión con nuevos horizontes no es el único medio para ganar una presencia de producción en el extranjero. El método alternativo es alcanzar esto mediante la adquisición, la cual puede ser de una compañía nacional o internacional. Una vez adquirida o establecida la capacidad adicional de producción en el extranjero, la multinacional tiene que decidir sobre el papel que dsempeñará cada planta en la estrategia internacional de fabricación dentro del grupo. Es más, tiene que considerar las relaciones de cada planta con otras plantas del grupo, y esto puede ir desde ser una unidad autosuficiente e independiente, hasta una que está fuertemente integrada con las otras plantas del grupo, de manera que todas sean interdependientes entre sí. Por supuesto, el papel de cada planta puede modificarse con el tiempo, especialmente si la multinacional está planeando racionalizar sus operaciones de producción y cerrar una o más de sus plantas. Así como la multinacional asigna un portafolio de producto a cada planta, también tiene que identificar e implantar el diseño óptimo de la planta y los sistemas de producción. Por ejemplo, una multinacional puede tener dos plantas o más produciendo exactamente el mismo producto, utilizando procesos de fabricación un tanto diferentes (v.g., capital intensivo en Estados Unidos y mano de obra intensiva en México). En contraste con sus actividades de fabricación, las multinacionales han sido muy lentas para transferir al extranjero actividades de investigación y desarrollo. Al parecer este patrón es poco probable que continúe y, en lugar de tener centralizados firmemente la investigación y desarrollo en el país sede, las multinacionales están estableciendo en forma creciente un centro de investigación y desarrollo al menos en cada uno de los mercados de la Tríada. En suma, este capítulo considera los asuntos de la administración que surgen de muchas de las actividades primarias y de soporte que Porter incluye en su Cadena de Valor (véase el capítulo 4), y que a su vez determinan la competitividad internacional de la empresa. El reto que afronta la multinacional en primer lugar, es generar una configuración de actividades apropiada y,
posteriormente, una estructura que asegure que esas partes individuales de la multinacional están coordinadas. Abastecimientos internacionales En las nuevas economías industrializadas de Asia (NEI), muchas multinacionales, especialmente del sector electrónico, han establecido oficinas de adquisición internacional (OAI) para asegurar el abastecimiento de componentes o de productos del proveedor más competitivo. Es importante entender el papel de esas OAI. La multinacional puede escoger entre tres tipos de política de adquisición: compra central, compra autónoma por planta y/o subsidiarias y, finalmente, una combinación de las dos primeras, con algunos componentes adquiridos de manera centralizada, en tanto que otras compras se han descentralizado. Éstas se estudian posteriormente. Compra central: cuando el grupo maximiza el tamaño de su orden para ganar economías de escala y, para mejorar su poder de convenio con el subcontratista. Adquisición autónoma: las subsidiarias o plantas individuales son responsables de su propia adquisición de componentes no sujetos a compras centralizadas. Por ejemplo, IBM (Brasil) puede despachar una oferta de compra al Lejano Oriente para negociar el mejor trato con las oficinas de adquisición internacional de IBM en la región. De esta forma cada OAI compite en forma directa con otros para asegurar órdenes de subsidiarias o plantas de IBM. La competencia externa obliga a cada OAI a adoptar una postura firme de negociación con otros proveedores. Las regulaciones y las reglas de contenido local que rigen la adquisición, también pueden tener un impacto en la decisión sobre la ubicación de la planta de producción de componentes. Delta Electronics, el fabricante más grande de equipo para fuentes de poder en Taiwan, escogió ubicarse en Escocia para estar más cerca de sus clientes principales (v.g., Fujitsu, Hewlett-Packard, IBM, NEC). Sin embargo, para compensar los altos costos de operación, la intención de Delta fue depender de la adquisición internacional, y suministrar su instalación escocesa propuesta con componentes importados de Taiwan. Sin embargo, Delta se dio cuenta posteriormente que después de 1992 la tasa de contenido local podría variar desde 35 hasta 65 por ciento. Con dicha regulación local tan alta, Delta ha reducido el incentivo para cambiar de la exportación desde Taiwan a la fabricación local en la Comunidad Europea. Subcontratación internacional A mediados de 1960, las multinacionales de países desarrollados habían reconocido las ventajas del costo de subcontratación internacional. En lugar de basarse en fuentes nacionales para los componentes, se dieron cuenta de que pueden lograrse ahorros sustanciales al comprar de los subcontratistas en países con mano de obra barata. La subcontratación de componentes y procesos puede designarse como subcontratación industrial. Sin embargo, se ha vuelto mucho más popular a últimas fechas la subcontratación comercial, donde la matriz subcontrata la fabricación de un producto terminado al subcontratista, vendiéndose el producto con la marca de la empresa. Debido a que en la subcontratación industrial la matriz es siempre una compañía manufacturera, en la subcontratación comercial a veces la matriz puede ser una gran tienda departamental o una cadena de tiendas (Dicken, 1992). El surgimeinto de las multinacionales de Corea del Sur y Taiwan se debe en gran medida a su éxito previo como subcontratistas internacionales, haciendo zapatos para deportistas y atletas, automóviles, artículos electrónicos, productos de información y productos deportivos. Las multinacionales sudcoreanas y de Taiwan actualmente se están esforzando para reducir su
dependencia de la subcontratación y basarse más en la venta de sus propios productos de marca. Esto es necesario porque sus proveedores principales tal vez encuentren una fuente alternativa de recursos más atractiva, especialmente dado el reciente 20 por ciento anual de incrementos en costos de mano de obra en cada país y, debido a que los márgenes de ganancia en la subcontratación son muy bajos. Sin embargo, recientemente esos fabricantes en las NEI de Asia ahora son las primeras en utilizar a subcontratistas en países asiáticos con menor costo de mano de obra. La decisión de dónde subcontratar no la determina solamente el costo de la mano de obra. Como en este caso, las naciones más pobres del mundo serían el lugar ideal. La matriz necesita identificar subcontratistas confiables que puedan proporcionar grandes cantidades de productos de alta calidad y a tiempo, y algunas veces con poco tiempo de anticipación. En algunas industrias y/o regiones el abastecimiento internacional y la subcontratación puede estar en declive, debido a que, o bien, los costos de mano de obra representan ahora una parte tan pequeña del total de los costos de fabricación, o a que la región ha dejado de ser un lugar de bajo costo. Por ejemplo, algunos fabricantes electrónicos de Estados Unidos utilizan menos los recursos del Lejano Oriente debido a que la proporción de costos de mano de obra, con los costos totales se ha vuelto casi insignificante, y por ello, algunas veces no existe diferencia si el producto se fabrica en Corea del Sur o en Carolina del Sur. Es más, el rápido crecimiento económico de las NEI asiáticas ha visto que sus divisas se han incrementado frente a divisas mayores (principalmente el dólar) haciendo que sus exportaciones sean menos competitivas (véase el capítulo 7). En contraste, México se ha vuelto un sitio más atractivo para la ubicación de fuentes de abastecimiento entre las multinacionales de Estados Unidos, especialmente debido a incentivos gubernamentales, mano de obra más barata (el promedio en México de 57 centavos la hora) y debido a que México ha firmado el Tratado de Libre Comercio de Norteamérica. Algunas multinacionales de Estados Unidos se han vuelto más integradas verticalmente y han regresado a ese país. Esto representa un doble cambio en la estrategia de abastecimiento: de abastecimiento externo a interno y de internacional a nacional. Al retirar la dimensión internacional, éstas han eliminado la complicación derivada de las fluctuaciones de divisas (véase el capítulo 7), pero al cambiar al abastecimiento interno, están más expuestas a los peligros de una baja en la demanda de su producto. Por otro lado, al reducir el tamaño de su línea de abastecimiento pueden reducir el inventario, permitiéndoles implantar un sistema de fabricación justo a tiempo. El surgimiento de nuevas fuentes de competencia desde Asia resalta la desventaja de la subcontratación internacional para las matrices. La subcontratación internacional ha sido un cabo suelto vital donde los subcontratistas (v.g. Acer, Goldstar, Samsung, Tatung) han aprovechado para generar su propia experiencia y para retar a sus clientes previos(v.g. IBM, Philips). De hecho, considerando que en el pasado la matriz proporcionaba las especificaciones del producto al subcontratista, ahora el subcontratista en ocasiones diseña productos con especificaciones mejoradas para fabricantes de equipo original (FEO). La decisión de la ubicación de la planta La literatura en finanzas corporativas proporciona la estructura teórica para decisiones de inversión. Dos de los principios más importantes son (1) que las inversiones deberían tener ganancias únicamente si el valor neto presente es positivo, y (2) la inversión debería realizarse al punto en el cual la ganancia marginal en la inversión es igual a la tasa de utilidad en inversiones
equivalentes en el mercado de capital. Esta perspectiva supone que la meta de la administración es maximizar la riqueza del accionista. Sin embargo, en términos de decisiones sobre la ubicación de una planta, en ocasiones las multinacionales establecerán plantas por consideraciones estratégicas en lugar de financieras. Por ejemplo, las multinacionales de Estados Unidos tal vez abran y conserven una planta en Japón para obligar a sus rivales japoneses a colocar más recursos para proteger su mercado nacional, y puesto que los recursos son finitos, entonces por definición tendrán menos recursos para los mercados internacionales. Esta es una estrategia de intercambio de amenazas. De forma similar, la multinacional quizá decida ubicar un local de fabricación, ya sea para salvar restricciones comerciales o para tener acceso a mercados preferenciales. De esta manera, cuando Estados Unidos impuso cuotas nacionales en la exportación de textiles, las compañías en los países que habían alcanzado su cuota máxima de producción, se trasladaron hacia países que no habían alcanzado su cuota límite. Además, la Iniciativa de la Cuenca del Caribe, aprobada por Estados Unidos y diseñada para incrementar el desarrollo económico de la región al permitir exportaciones de la región, libre de derechos hacia el mercado de Estados Unidos, dando como resultado una onda de IED en la región, a menudo de compañías textiles asiáticas. Otras multinacionales han usado mercados menos importantes como un programa piloto para entrar en un mercado potencial mucho más grande. De esta manera algunas multinacionales han invertido en Taiwan, no para tener una base de fabricación de bajo costo, sino con la visión de tener una experiencia valiosa al abordar el mercado en la China continental, una vez que se considere atractivo para un proyecto de inversión mayor. Por otra parte, la dimensión humana tiene un impacto sobre las decisiones de ubicación de la planta. Los ejecutivos pueden recomendar que las multinacionales inviertan en su país de origen, incluso en su lugar de nacimiento, o simplemente en un sitio que ellos consideren muy atractivo, estéticamente hablando. La dimensión humana también puede dar como resultado el retraso en las decisiones de desmantelamiento de plantas extranjeras, ya que a veces la administración está renuente a tomar la decisión de cerrar una planta debido a las implicaciones sociales. La multinacional puede superar esta barrera designando a un nuevo ejecutivo, libre de lazos emocionales, que tome decisiones difíciles. La decisión de establecer una planta manufacturera en el extranjero pueden explicarla invariablemente los factores de empujar y/o jalar. Por ejemplo, entre muchas de las multinacionales que no se basan en la Comunidad Europea, 1992 se percibió como el año del establecimiento de la Fortaleza Europea, y consecuentemente, fue necesaria una presencia de producción local para tener éxito en el mercado de la Comunidad Europea. De esa manera, las compañías estadounidenses como Intel y Texas Instruments han establecido recientemente, las que son sus primeras plantas en Europa, en Irlanda y en el sur de Italia, respectivamente. De manera similar, hubo un incremento pronunciado de apertura de plantas japonesas en la Comunidad Europea antes de 1992. Sin embargo, la cotización del yen desde 1985 también brindó un fuerte impulso a las inversiones extranjeras. Los factores similares de empujar y jalar explican el IED en la Comunidad Europea por parte de los gigantes sudcoreanos de la electrónica a finales de los años ochenta, con la imposición de las prácticas antidumping que demuestran tener gran influencia (McDermott y Young, 1989).
Sería incorrecto atribuir todas estas aperturas sencillamente al miedo de los inversionistas hacia el proteccionismo. El conocimiento del mercado local o la cercanía al mercado, así como una presencia visible y fuerte, pueden verse como una fuente de ventaja competitiva. Además, las ambiciones de las multinacionales asiáticas que recientemente han estado invirtiendo en la Comunidad Europea y Estados Unidos, así como el creciente costo de los factores de producción, representan un empujón que alienta a estas compañías a ubicarse en el extranjero. A estas multinacionales las han jalado hacia Europa y Estados Unidos por el tamaño del mercado y por el proteccionismo, pero empujadas por el aumento de salarios para localizar una producción de mano de obra intensiva local en los países asiáticos menos costosos (v.g. China, Malasia y Tailandia). Las consideraciones clave en la decisión de la inversión extranjera directa son: la dimensión del costo, la tasa esperada de utilidades en la inversión, el riesgo de la inversión y finalmente, el ambiente político y de regulaciones en los países sede y anfitrión, sobre todo en el último. Esto se examina a continuación. Costos Incentivos financieros La multinacional tiene que seleccionar una ubicación donde pueda minimizar sus costos en términos de inversión inicial y también de costos de operación. Tomando en cuenta lo anterior, el nivel de incentivos del gobierno anfitrión puede desempeñar un papel importante para determinar la ubicación de la planta. En la Comunidad Europea, el nivel de incentivos que pueden ofrecerse a los inversionistas está relacionado con el nivel de desarrollo económico, con las regiones más pobres ofreciendo incentivos más altos que las áreas más ricas. Sin embargo, los países pobres difícilmente pueden darse el lujo de proporcionar el subsidio de 80 por ciento que se supone deben dar, sobre todo en el caso de una inversión muy grande. Así, cuando Ford y Volkswagen invirtieron 2,800 millones de dólares en una empresa conjunta, para construir un vehículo multipropósito en Portugal, los incentivos financieros parecen haber sido el factor clave para la decisión sobre la ubicación de la planta. Ciertamente, España y Alemania, los otros contendientes para la inversión, pudieron ajustarse a los incentivos portugueses mediante las garantías a la ayuda regional de la Comisión Europea, o fondos estructurales. De la inversión de Es453 mil millones, los incentivos llegaron a Es120 mil millones, pagando la Comunidad Europea el 70 por ciento del subsidio en efectivo de Es90 mil millones (Financial Times, 4 de noviembre de 1991). Impuesto corporativo Éste tiene un impacto sobre las utilidades de las operaciones, y además, es muy importante para determinar la ubicación y naturaleza de las plantas. En la Comunidad Europea, la República de Irlanda tiene el impuesto corporativo más bajo, apenas el 10 por ciento comparado con el 25 por ciento en el Reino Unido y el 55 por ciento en Alemania. Esto ha sido una importante ventaja específica de la ubicación para la República, y los inversionistas ubicarán plantas de producción con alto valor agregado en Irlanda para tomar ventaja de su estatus de concesiones fiscales (véase el capítulo 7). Costos de mano de obra y productividad Cuando Volkswagen adquirió SEAT de España, algunos supusieron que la compañía automotriz alemana estaba buscando una base de producción de bajo costo en la Comunidad Europea. Sin embargo, la productividad en sus plantas nacionales fue mucho más alta que en España, y por
tanto, el mismo modelo era más fácil de producir en Alemania que en España. Con la diferenciación de las tasas de mano de obra real haciéndose más estrecha en los países de la Comunidad Europea, el costo de mano de obra se puede hacer menos significativo para determinar el sitio de las plantas. Sin embargo, en Asia sudoriental los costos de mano de obra siguen siendo cruciales para determinar la ubicación de las plantas de producción de mano de obra intensiva. Disponibilidad de mano de obra capacitada o por capacitar El material publicitario de las agencias para atraer la inversión interna, invariablemente resaltan la cualidad de la mano de obra en su país o región. Irlanda, por ejemplo, enfatiza que tiene el número más alto de graduados en ingeniería y computación per cápita del mundo. Pero así como el capital es móvil, también lo es la mano de obra. SEAT de Volkswagen recientemente colocó anuncios en el noreste de Inglaterra (donde tiene su base Nissan) buscando trabajadores para su planta de Barcelona, España. Costos de transportación En el pasado las multinacionales establecieron plantas independientes centradas en un país. Sin embargo, a principios de los años noventa, algunas tenían plantas que eran a veces interdependientes y servían a un mercado regional (v.g. Europa), que representa un área más grande que cualquier país solo. Así, los costos de transportación pueden convertirse en un factor cada vez más importante para determinar la ubicación de las plantas cuyos productos resultan costosos de transportar. Además, las multinacionales pueden elegir establecerse en esos países conocidos por tener la mejor infraestructura y la mejor ubicación geográfica para servir a los mercados regionales (por ejemplo, Holanda en la Comunidad Europea, Singapur en la ASEAN, Asociación de Países del Sudeste Asiático). Otras consideraciones de costo importantes incluyen: los costos de capital, las consideraciones de intercambio extranjero, las políticas del gobierno sede o anfitrión, los precios del terreno y el impacto de la inversión propuesta sobre las operaciones existentes. Beneficio de la inversión Éste está relacionado con los costos, pero también con las consideraciones del mercado en términos del nivel de la demanda actual y la proyectada, y la magnitud y naturaleza de los proveedores competitivos. Riesgo político Los inversionistas prefieren la estabilidad, económica y política, ya sea con consistencia en las políticas gubernamentales o con indicadores de cambios favorables. Por ejemplo, la caída del comunismo en Europa oriental, ha dado como resultado un incremento inmediato del IED en países como Hungría y Polonia. Otros países (v.g., Filipinas, Tailandia) pueden observar que los flujos de inversión interna pueden afectarse negativamente por la inestabilidad política interna. En el ambiente dinámico del negocio internacional, la multinacional tiene que ser capaz de responder rápidamente a las condiciones cambiantes. De esta forma, al decidir sobre la ubicación apropiada de una inversión, también se debe poner mucha atención en el proceso de desincorporación extranjera, en especial a las dimensiones políticas y legales. Proceso de filtración
Ciertamente 1992 dio como resultado que las multinacionales adoptaran una perspectiva regional con vistas en la Comunidad Europea. De esta forma, en términos de la decisión sobre la ubicación de la planta, las empresas se ponen en marcha al examinar si deberán o no invertir en la Comunidad Europea, y si es así, sólo entonces consideran el país más apropiado, y por último, el sitio más conveniente. Si quienes toman las decisiones en la empresa son de amplio criterio, entonces el proceso de toma de decisiones parece ser más complejo y requiere de más tiempo que si se excluye inmediatamente a algunos países del proceso de selección. Por ejemplo, los inversionistas asiáticos que buscan establecer una planta en la Comunidad Europea pueden limitar sus opciones, ya sea a los países de habla inglesa o a los mercados más grandes (v.g., Reino Unido, Francia y Alemania). Además de la Comunidad Europea, las multinacionales tienden a considerar a los países del sudeste de Asia y Europa oriental desde el punto de vista de sus regiones respectivas, aunque los costos son también de importancia en la decisión de establecer la planta, lo que ahora ya casi no es evidente en el caso de la Comunidad Europea. Por supuesto, si el inversionista está buscando acceso a materias primas específicas o minerales (oro, estaño), entonces el proceso de toma de decisiones se vuelve mucho más directo. Diseño y sistemas de fabricación de la planta Este es un elemento del que tiene que estar consciente la multinacional, no solamente cuando va a abrir una planta, sino a través del ciclo de vida de la planta. Si se fracasa en este aspecto es cierto que puede dar como resultado que la planta deje de ser competitiva, en comparación con las instalaciones más modernas de la propia multinacional y de sus competidores. Por ejemplo, Unilever ha registrado mejoras sustanciales en sus operaciones de fabricación de 100 plantas en Europa, mediante la concentración de la producción en menos fábricas y más grandes, aunque evitará proveerse de una sola fuente. Ésta también ha presentado un sistema computarizado conocido como la práctica mejor probada, que permite a los administradores vigilar, no sólo los costos de producción de su propia planta, sino también los de otras plantas del grupo. Con el fin de ser un fabricante a nivel mundial, la flexibilidad es primordial para responder rápidamente a las condiciones del mercado. Los sistemas de fabricación flexibles (SFF) se están presentando en las plantas con el fin de hacer el proceso de producción más rápido, adaptable y eficiente. Por ejemplo, las compañías automotrices en especial han invertido grandes sumas en los SFF. El SFF brinda economías de escala y de radio de acción, pero de manera irónica en la industria de la computación, renombrada por la rápida obsolescencia de sus productos, Acer de Taiwan cree que debido a su mano de obra relativamente intensiva, tiene mucho más sistema de fabricación flexible que los competidores sumamente automatizados. Sin embargo, lograr flexibilidad en esta industria resulta difícil, debido a la falta de estandarización de los productos. Apple, con tres plantas (en California, Irlanda y Singapur), tiene 1,200 configuraciones de sus productos. Papeles de la planta y relaciones entre plantas Cualquier planta manufacturera tiene su propio ciclo de vida durante el cual su papel y su sistema de operación cambian con el tiempo. Inicialmente, la planta puede tener una serie limitada de productos, importar una alta proporción de componentes para el ensamblaje y servir principalmente a su mercado nacional. A esta fase puede seguirla la ampliación del producto, una reducción en el nivel de los componentes de importación, un cambio en la propia fabricación y un incremento en los niveles de empleo y producción, con una proporción más grande destinada a los
mercados de exportación. Conforme la planta/subsidiaria se vuelve estratégicamente importante, incluso se le pueden asignar responsabilidades de investigación y desarrollo. Actualmente es posible identificar este patrón entre numerosos inversionistas japoneses y otros asiáticos dentro de la Comunidad Europea. Por otra parte, las matrices pueden disminuir la importancia estratégica de una planta. Esto resulta evidente por su decisión, ya sea de restringir sus productos o de continuar con un producto que está enfrentando un nivel de demanda en descenso, que da como resultado un fuerza laboral más pequeña, en ocasiones con un horario de trabajo corto y un volumen de producción más bajo. La matriz también puede eliminar paulatinamente una planta reduciendo su nivel de producción y comenzar a servir a sus mercados de sus otras operaciones. Actualmente, esta tendencia puede ser evidente en algunas multinacionales estadounidenses con base en una cobertura mundial en las plantas establecidas durante mucho tiempo. El nivel de cambio tecnológico parece reducir el tiempo de vida de la planta y así, algunas de las plantas extranjeras establecidas en la Comunidad Europea durante los años setenta por multinacionales japonesas, también pueden entrar pronto en esta fase madura de predesmantelamiento. La multinacional también tiene que considerar si cada planta debería operar independiente y por separado, o si debería ser interdependiente con otras. La producción integrada indudablemente ofrece economías de escala, pero ésta sólo puede tener éxito si todas las plantas que se encuentran dentro del sistema evitan las interrupciones en la producción. Los fabricantes de automóviles europeos, como Fiat y Volkswagen, intentan establecer dicha red de producción en Europa durante los años noventa, integrando sus plantas en Europa occidental con las que recientemente establecieron o adquirieron en los antiguos países comunistas. Sin embargo, algunas multinacionales optaron por proveer externamente una proporción tan alta de componentes como fuera posible, con el fin de reducir los requerimientos de inversión de capital y para aumentar la flexibilidad. Apple intenta lograr la integración virtual, es decir, los beneficios de la integración vertical sin las desventajas de estos vínculos. Los componentes adquiridos alcanzan el 90 por ciento del costo de la Apple Macintosh, de manera que Apple se apoya enormemente en sus proveedores. Esto ha establecido un riguroso programa global de certificación del proveedor para asegurar que los proveedores puedan satisfacer sus necesidades. En términos del papel de la planta, el cambio reciente más drástico en Europa ha sido el abandono, por parte de las multinacionales, de una estrategia centrada en un país a diversas industrias (por ejemplo, los aparatos domésticos, la industria alimenticia). Tradicionalmente, las multinacionales adaptaban los productos para abastecer las preferencias nacionales, pero conforme éstas adoptaron la estandarización de los productos o las estrategias de mercado paneuropeas, la producción de cada producto la han concentrado en un número más pequeño de grandes plantas que sirven al mercado regional, con el fin de lograr las economías de escala. Electrolux, por ejemplo, ahora opera un número de plantas que fabrican productos no competitivos para los mismos mercados.
Así como la fabricación, la mercadotecnia y las ventas se llevan al exterior, cada vez más la investigación y el desarrollo también se llevan al exterior. Localización de investigación y desarrollo El estudio de Ronstadt (1977) identificó cuatro tipos de unidades exteriores para investigación y desarrollo, cuyas funciones pueden variar desde brindar el servicio técnico al cliente o adaptar las
tecnologías de fabricación en el país anfitrión, hasta las que son responsables de desarrollar nuevos productos y procesos para el mercado mundial. El estudio encontró que la mayoría de las unidades exteriores de investigación y desarrollo de las multinacionales estadounidenses quedaron dentro de la categoría anterior (v.g., las unidades de transferencia de tecnología), aunque en Europa algunas fueron reforzadas para desarrollar productos nuevos y mejorados para los mercados del país anfitrión (v.g., las unidades de tecnología nacional). Desde que se divisó la clasificación anterior, muchas multinacionales en Estados Unidos, así como otras compañías, han dejado de adoptar una perspectiva nacional en la Comunidad Europea, y en su lugar ven a la Comunidad como un gran mercado regional. Así, puede añadirse una quinta categoría, las unidades de producto regional. Tradicionalmente las multinacionales han concentrado la investigación y el desarrollo en el país sede. Un estudio de 55 grandes compañías productoras en Estados Unidos, encontró que en 1960 tan sólo 2 por ciento de su presupuesto total para investigación y desarrollo se gastó en el extranjero (Mansfield y cols., 1979). En la actualidad, algunas multinacionales están descentralizando su actividad, estableciendo centros de investigación y desarrollo en todo el mundo. Cuando se considera la ubicación de las instalaciones para investigación y desarrollo, es importante tener en cuenta las diferencias sectoriales y de efecto del país de origen. Muchas compañías de Estados Unidos (véase el capítulo 2) tienen operaciones en el extranjero ampliamente establecidas, en tanto que algunas de las más exitosas compañías japonesas apenas hace poco comenzaron a transferir su producción al extranjero. Dado que el proceso de internacionalización es evolutivo, no es de sorprender que las multinacionales japonesas todavía realicen mucha menos investigación y desarrollo en el extranjero, que sus competidores que tienen un historial más largo en los mercados extranjeros. En términos de IED existe una tendencia para transferir cada vez más las actividades hacia el extranjero, lo que de hecho coincide con la cadena de valor de Porter, a la inversa (por ejemplo, se establece una operación de mercadotecnia y de ventas, por lo tanto, los productos para el mercado se ensamblan localmente. Entonces, en vez de importar los componentes éstos también se proporcionan localmente, y por último, en vez de sólo producir de acuerdo con las especificaciones de la compañía principal, se establece un centro de investigación y desarrollo para modificar los productos para las preferencias del mercado local). De manera sectorial, los ambientes comerciales pueden ser bastante diversos y estas características pueden tener una relación con el lugar que la empresa está preparando para ubicar sus instalaciones extranjeras de investigación y desarrollo, y después sobre el lugar donde pueden instalarse dichos centros. Los párrafos siguientes analizan los ambientes comerciales cambiantes y sus implicaciones para la ubicación de los centros de investigación y desarrollo, resaltando las dimensiones sectoriales y del país de origen. Las multinacionales estadounidenses han dejado de ser tecnológicamente dominantes en un número de sectores y, los competidores extranjeros, en forma constante están ganando partes del mercado a sus expensas, debido a que ellos no sólo pueden desarrollar nuevos productos comercialmente viables, sino hacerlo en un tiempo más corto que las multinacionales estadounidenses. De esta forma, las multinacionales estadounidenses están diversificando sus actividades de investigación y desarrollo, principalmente hacia Europa y Japón donde están establecidos sus principales competidores. De manera significativa, en los sectores de alta tecnología (v.g., los semiconductores), las multinacionales estadounidenses líderes estan renuentes a transferir la producción al extranjero, ni siquiera la investigación y el desarrollo. No obstante, como se argumentó antes, la IED es evolutiva y el hecho de que Intel y Texas Instruments
finalmente hayan decidido llevar su producción al extranjero, indica que éstas pueden estar más cerca de emprender la investigación y desarrollo en el extranjero. En contraste, precisamente debido a que Silicon Valley continúa gozando de su reputación como la capital tecnológica de la industria de los productos de la información, las multinacionales que no son estadounidenses y se encuentran en esta industria ven a una presencia local en el Valley (valle) como algo fundamental, con el fin de interceptar al grupo de científicos y actuar como un centinela-escucha de los avances clave en la industria. Otra razón para la dispersión geográfica de las actividades de investigación y desarrollo está relacionada con la administración de mercados. Existen algunas ventajas al localizar la investigación y el desarrollo más cerca del cliente. Los fabricantes de autos de Estados Unidos y Japón realizan investigación y desarrollo en Europa, aparentemente con la creencia de que el resultado serían productos más atractivos para los consumidores europeos que los que se desarrollan en el país sede. Por otra parte, el éxito de las compañías automotrices japonesas en la Comunidad Europea se logró con la exportación de vehículos que fueron ideados y fabricados en Japón. Lo que es más, si uno acepta la visión de la globalización de Levitt y la convergencia de los gustos de los consumidores, entonces éste es un argumento para la centralización de las actividades de investigación y desarrollo. Después de todo, si los consumidores en Osaka tienen preferencias similares a los de Ohio u Oporto, entonces no existe una ventaja de mercado en los múltiples centros de investigación y desarrollo que están abasteciendo a los consumidores regionales. Quizá, en ocasiones el principal incentivo para establecer las instalaciones para investigación y desarrollo en el exterior es simplemente satisfacer los intereses del país sede. Los gobiernos consideran la creación de esos centros como un medio vital para percibir tecnología extranjera, un indicador de que la multinacional ha mejorado el estatus de la planta o de la subsidiaria extranjera participante. A partir de 1991, alrededor de treinta empresas japonesas estaban llevando a cabo investigación y desarrollo en el Reino Unido y la mayor parte de ellas eran unidades de transferencia de tecnología a pequeña escala. Solamente doce eran unidades de productos globales, encargadas de desarrollar nuevos productos para los mercados mundiales, y éstas estaban operando en aquellos sectores donde las multinacionales japonesas participan globalmente (v.g., automóviles, ingeniería eléctrica y electrónica). Sin embargo, una razón importante para la dispersión de las actividades de investigación y desarrollo se relaciona con el hecho de que un número de industrias competidoras, proceden de un creciente número de países que a menudo tienen diferentes áreas de expertos y especialistas. En la industria de los productos de información, muchas multinacionales que no son estadounidenses han establecido un centro de investigación y desarrollo en Silicon Valley con el fin de ganar una ventana hacia las tecnologías líderes (Casson, 1991). Taggart (1991) examinó las determinantes de los centros de investigación y desarrollo de catorce multinacionales farmacéuticas estadounidenses y ocho europeas en seis países (Estados Unidos, Reino Unido, Alemania occidental, Francia, Italia, Japón). Encontró que las determinantes clave en orden descendente eran la importancia estratégica de la presencia de la compañía en un mercado, una ley de patente eficiente, un gran cúmulo de científicos, el alto nivel de investigación y desarrollo de los competidores en un país en particular, la excelencia del sistema de educación terciaria, útiles regulaciones para nuevos descubrimientos de medicinas, un alto crecimiento de potencial en el mercado de ese país, una gran empatía gubernamental con la industria farmacéutica, un consumo alto de productos farmacéuticos, un número elevado de nuevas drogas
descubiertas en un país, regulaciones de seguridad favorables de las drogas y una gran cantidad de expertos técnicos locales. Resumen de puntos clave (1) La multinacional puede utilizar una compra central o autónoma en su abastecimiento internacional. Lo anterior puede ser una ventaja competitiva entre las economías de escala. (2) Existen dos tipos de subcontrataciones: la industrial y la comercial. Cada vez más, las multinacionales pueden ser directores y subcontratadores. (3) Al seleccionar un subcontratador, lo principal es buscar un fabricante confiable, con productos de calidad de bajo costo, pero también se debe ser muy cauteloso en el proceso de ayudar a que se cree un competidor potencial. (4) Las plantas están establecidas ya sea para lograr el acceso a los mercados, la reducción de costos o el acceso a las materias primas. Conforme la economía mundial se mueve hacia una serie de bloques comerciales regionales, la decisión sobre la ubicación de la planta comienza con una perspectiva global regional y se filtra hacia la ubicación real del sitio. (5) Los factores de empujar y jalar pueden identificarse en cualquier decisión sobre la ubicación de la planta, con la elección real del sitio, determinada por numerosas variables que tienen un impacto sobre los costos, el beneficio de la inversión y el riesgo político. (6) La multinacional debe hacer varias elecciones para cada planta: su diseño y sistemas de fabricación, sus papeles y las relaciones entre plantas. (7) De ser sumamente centralizadas, las multinacionales están comenzando a transferir las operaciones de investigación y desarrollo al extranjero. Bibliografía Casson, M. (ed.) (1991), Global Research Strategy and International Competitiveness, Oxford; Basil Blackwell. Dicken, P. (1992), Global Shift: The internationalization of economic activity, Londres: Paul Chapman Publishing. McDermott, M.C. y Young, S. (1989), South Koreas Industry: New directions in world markets, Special Report No. 2005, Londres: The Economist Intelligence Unit. Mansfield, E., Teece, D.J. y Romeo, A. (1979), Overseas research and development by US-based firms, Economica, 46 (mayo), pp. 187-196. Ronstadt, R.C. (1977), Research and Development Abroad by US Multinationals, Nueva York: Praeger. Taggart, J.H. (1991), Determinants of the foreign R & D locational decision in the pharmaceutical industry, R & D Management, 21 (3), pp. 229-240. Lectura 8.1 Política de abastecimiento de Nissan en su planta del Reino Unido
Los productores de automóviles japoneses han ubicado sus trans-plantas de la Comunidad Europea en el Reino Unido, donde el gobierno les ha dado una cálida bienvenida, con el consiguiente desagrado de los gigantes continentales, especialmente el Ejecutivo en Jefe de la Peugeot francesa, Jacques Calvet. Los fabricantes de autos del continente se han mostrado escépticos sobre el 73 por ciento de contenido local que atribuye Nissan. Se comenta que Fiat desmanteló un Nissan Bluebird construido en el Reino Unido y estimó un contenido local de tan sólo el 45 por ciento. Fuente: International Management, julio/agosto 1989. Lectura 8.2 IBM: la casa matriz decide comenzar a subcontratar Una industria líder como lo es IBM normalmente no emprendería una subcontratación comercial. Sin embargo, en un periodo de recesión de la industria, ésta puede tener una mayor capacidad y responder a este problema realizando dicho trabajo. En 1991 IBM decidió que prácticamente todo su hardware, software y servicios estarían disponibles para los fabricantes competidores para distribuir y vender bajo su propio nombre. Su Administrador General, responsable de las ventas FEO explicó el movimiento: Nuestro objetivo es persuadir a los fabricantes europeos para que se abastezcan de Europa en lugar de que lo hagan del Medio Oriente. Si se tiene éxito, esta táctica tendrá un impacto inverso sobre los competidores asiáticos. Hasta que encuentren un comercio de reemplazo para compensar las pérdidas en las ventas de FEO, éstos tendrán un problema de exceso de capacidad y perderán los beneficios de las economías de escala, incrementando los costos de producción y debilitando de esa forma su capacidad de entrar en una guerra de precios. Sin embargo, pueden ejercer represalias bajando sus precios al menudeo para incrementar la demanda de sus propios productos de marca. IBM también intenta contrarrestar a la competencia, al proveer de equipo a otras compañías (por ejemplo, máquinas medianas a Wang), IBM limita las oportunidades para que los competidores se preparen para seguir una subcontratación comercial. IBM también tiene pocas opciones que no sean entrar al mercado de la computación de FEO, el cual para 1993 tendrá un valor estimado de 100,000 millones de dólares, generándose una tercera parte en Europa. Ésta pretende tener el 5 por ciento de su mercado total para 1995. Fuente: Reportes de prensa. Lectura 8.3 Las desventajas de la producción integrada: la experiencia Ford y Renault Ford tiene muchas plantas en Europa, pero solamente seis plantas de ensamblaje importantes. En 1988 una huelga nacional en la Ford del Reino Unido tuvo un impacto inmediato sobre la red de producción europea de Ford, propiciando también un alto total en la producción en Bélgica y Alemania. A pesar de la advertencia surgida de la experiencia que tuvo Ford, Renault, que tiene una producción de automóviles en Europa concentrada principalmente en Francia, continuó abasteciéndose de una proporción muy grande de motores y cajas de cambios de una sola planta, Cleon. En octubre de 1991, la debilidad de Renault quedó expuesta cuando una disputa de los pagos en Cleon, dio como resultado el paro de toda la producción nacional para finales de la primera semana de actividad industrial. Lo que es más, la producción se paró en la planta holandesa de Volvo, que
abastecía de motores para sus series 400 de automóviles medianos de Cleon. El paro de actividades en Cleon ocasionó que Renault tuviera una pérdida de la producción de 5,000 vehículos por día, o el 60 por ciento de la producción mundial de Renault. La velocidad de esta reacción en cadena la aceleró, de manera irónica, el éxito de Renault en la administración de inventario justo a tiempo, que había reducido a 100 millones de libras los requerimientos de capital activo anual de la compañía. Fuente: Reportes de prensa. Lectura 8.4 Thompson elimina progresivamente su planta en Gosport, Reino Unido El 26 de septiembre de 1990, apareció el siguiente extracto en el Financial Times observando que el gigante francés de bienes electrónicos, Thompson, y su planta subsidiaria Gosport en el Reino Unido, la habían absorbido cuando adquirió Ferguson de la Thorn-EMI británica: La fábrica Ferguson en Gosport ahora forma parte de la operación mundial de fabricación de Thompson y está restringida a hacer equipos pequeños y medianos, en vez de las televisiones de pantalla grande y alta tecnología. El Sr. Ray Canton, el director administrativo de Ferguson con base en Gosport, dice que el próximo año la fábrica probablemente dejará de hacer equipos de pantallas pequeñas, dado que pueden hacerse a un costo más bajo en el Lejano Oriente. Entonces se concentrará en los equipos medianos. No participará en la producción que Thompson encuentra crucial para su futuro, como la televisión de alta definición. No es de sorprenderse, trece meses después se anunció que Gosport había cerrado. Fuente: Thompson Press Office; Financial Times, 26 de septiembre de 1990. Lectura 8.5 Sony y los prospectos para su planta en Bridgend En 1973 Sony comenzó a fabricar en la Comunidad Europea, con la apertura de una planta de televisiones en el Reino Unido, en Bridgend, Gales. Para 1990, producía un millón de equipos por año, con un 90 por ciento del nivel de contenido local europeo y, prácticamente todos los componentes más importantes (como los tubos de rayos catódicos) fabricados en el lugar. Además, se enviaron 250,000 equipos a la planta de la compañía en Stuttgart, Alemania para su ensamblaje. Para 1991 Sony tenía once plantas en la Comunidad Europea. En 1991 escogió a Pencoed en Gales, en vez de Barcelona en España, para construir una nueva planta para televisiones con una inversión de £147 millones y un centro de investigación y desarrollo, con la Welsh Office contribuyendo con sólo £10 millones en ayuda selectiva. La planta emplearía a 1,400 personas y tendría una capacidad de producción anual de 1.5 millones de equipos. Esto dará como resultado la concentración de Bridgend en la producción de tubos de rayos catódicos, con una producción anual que alcanza los 2 millones de tubos para 1993, comparada con el nivel de 1.4 millones de tubos para 1991. De esta forma, Bridgend suplirá a las plantas de Pencoed y a otras plantas de Sony en la Comunidad Europea (Financial Times, 22 de mayo de 1991). La multinacional japonesa evidentemente está presentando una especialización y una producción integrada en las plantas de la Comunidad Europea. Actualmente, todas las plantas de Sony en la
Comunidad Europea parecen fundamentales, pero conforme se abren nuevas fábricas, Bridgend puede ver reducida su importancia estratégica, y tarde o temprano ocurrirá un desmantelamiento de la planta. Fuente: Reportes de prensa. Lectura 8.6 Investigación y desarrollo japonés en la Comunidad Europea: el caso de Canon y Matsushita Canon Research Europe, localizado en el Parque de Investigación de la Universidad de Surrey en Guildford, cerca de Londres, es una unidad de productos locales, responsable del equipo de audio y los lenguajes visuales de programación (es decir, el software que permite a las computadoras procesar gráficos). Desde su establecimiento en 1988, ha llevado a cabo un gran descubrimiento técnico en equipos de audio, inventando un sistema de bocinas llamado estéreo de imagen amplia (WIS), que de acuerdo con Canon vuelve obsoletas a las bocinas estéreo. WIS fue inventado por el Sr. Hiro Negishi, director de CRE, y después generado dentro de un producto terminado por un equipo de ingenieros acústicos británicos. Este es un ejemplo interesante, ya que ilustra los beneficios de la ubicación de los centros de investigación y desarrollo en centros de excelencia reconocidos. El Reino Unido es eficaz en ciertos aspectos de la industria del audio (es decir, bocinas y tornamesas), en tanto que se ha visto que las bocinas representan el punto débil en lo que serían excelentes sistemas de alta fidelidad japoneses. La astucia de ubicarse en el Reino Unido fue reforzada por la declaración del Sr. Negishi: Creo que si hubiera estado en Japón probablemente nunca habría imaginado o inventado la tecnología WIS. La cultura del audio, el ambiente y la infraestructura británicos me permitieron volver realidad mis ideas. Por el contrario, Matsushita, el grupo electrónico más grande en Japón, tiene sus centros de dirección de investigación y desarrollo europeos en Munich, y se queja de la falta de ingenieros muy capacitados en el Reino Unido, lo que les impide llevar a cabo más investigación y desarrollo exitosos en ese país. Fuente: Canon Press Office, Reportes de prensa.
Capitulo 9 Estrategia Internacional de Recursos Humanos Introducción La internacionalización de los negocios afecta la función del manejo de recursos humanos, así que las multinacionales se han dado cuenta que el manejo de tareas es complicado al establecerse en ambientes más diversos (véase el capítulo 3), que tiene impactos sobre la aceptabilidad, efectividad y manejo de recursos humanos. La multinacional debe trazar políticas relacionadas con la nacionalidad del personal que la compone, la selección y manejo de sus compatriotas, compensaciones internacionales e incluso negociaciones colectivas transnacionales. Las costumbres personales del país de origen pueden requerir modificaciones en las naciones anfitrionas. La toma de decisiones centralizada puede crear tensiones entre el manejo de las matrices y subsidiarias, así como con los empleados y sus representantes que pueden verse frustrados por no tener acceso a la toma de decisiones (Buckley y Brooke, 1992). Como se demostró en el capítulo 4, las multinacionales están siguiendo una estrategia de elevadas inversiones extranjeras mediante una coordinación extensiva. Esto indica que un número creciente de actividades jerárquicas se encuentran en más localizaciones extranjeras, coordinando estas actividades las oficinas centrales empresariales en el país de origen, aunque las oficinas regionales están desempeñando un papel más importante en la coordinación de actividades de subsidiarias en el extranjero. Además, como se hizo notar en el capítulo 6, las mejoras tecnológicas en información, comunicaciones internacionales y transporte han facilitado enormemente la tarea de coordinar las actividades de la multinacional en una base global o regional. La dispersión de una escala más amplia de actividades extranjeras y la necesidad de mayor coordinación grupal, acarrea mayores demandas a la estrategia de personal internacional de la multinaconal. Los puestos administrativos en la oficina matriz y subsidiarias en el extranjero, deben ocuparlos individuos convenientemente calificados, que con frecuencia tendrán que trabajar en ambientes no familiares donde las culturas y costumbres difieren radicalmente del país de origen del administrador. Además, una administración podría comprender a personal de diferentes nacionalidades, lo que puede provocar complicaciones adicionales. En tanto que la tecnología puede acelerar el flujo de información a la totalidad de la empresa, por sí misma hace poco para mejorar la ventaja competitiva de la multinaconal, a menos que esta mejora vaya acompañada de recursos humanos de gran calidad, capaces de interpretar datos y formular decisiones estratégicas apropiadas. Una vez que la estrategia se ha formulado, debe comunicarse y coordinarse a toda la empresa. De nuevo, la incorporación de recursos humanos es crucial en éste proceso. El capítulo 6 también resaltó el impacto de los cambios tecnológicos sobre varias actividades en la cadena jerárquica, sobre todo en operaciones de producción. Ciertamente, cambiar a un proceso de fabricación más intensivo en cuanto a capital puede crear o mantener la ventaja de propiedad de la multinacional como un productor de clase mundial. Pero aun en industrias de capital intensivo es necesaria una fuerza de trabajo eficiente y confiable para que la multinacional sea competitiva. De este modo la multinacional debe idear una política de relaciones laborales que maximice la productividad y genere un clima de relaciones industriales saludable para, a su vez, minimizar costos laborales sin provocar malestares industriales. Cada multinacional tiene una variedad de opciones disponibles, en términos de su estrategia de relaciones laborales. Su elección reflejará sus propias preferencias, pero también el ambiente externo, como se analizó en el capítulo 3.
Políticas de selección de personal La dimensión de la oficina matriz Ohmae (1990) argumenta que hoy en día éste es un mundo sin fronteras y que las multinacionales deberían dejar de pensar en términos de subsidiarias nacionales contra extranjeras. Que es necesaria una perspectiva global o equidistante, donde se le dé la misma importancia para abastecer unidades de operación remotas que a aquellas próximas a las oficinas centrales. Las multinacionales aún parecen cuidar la nacionalidad en términos de políticas de personal. Sin importar su país de origen, uno invariablemente encuentra que la tabla de posiciones de directores y ejecutivos en la oficina matriz se mantienen con la nacionalidad del país de origen, a pesar de que las subsidiarias en el extranjero, manejadas por el país anfitrión o un tercer país, pueden hacer una contribución desproporcionada a la multinacional en términos de ventas y beneficios. Por eso, mientras que en el pasado podrían discriminarse ciudadanos de países extranjeros, algunas multinacionales ahora se dan cuenta que una política así es tan inapropiada como el síndrome de no está hecho aquí que restringió las estrategias de elaboración de productos de muchas multinacionales. Varios factores parecen estar impulsando a las multinacionales a adoptar una política de personal internacional, incluso hasta los niveles más altos de la oficina matriz. Primero, desde mediados de los años ochenta, muchas multinacionales adoptaron una estrategia de consolidación de negocios y diversificación geográfica, que las ha enfocado en un orden limitado de negocios, mientras pretenden lograr una distribución justa de las ventas entre cada uno de los mercados de la Tríada. Esto lo propicia la necesidad de subvencionarse en industrias globales y el hecho de que el desempeño de la compañía en un mercado determina su desempeño en otros (véase el capítulo 4). Con una distribución de ventas geográficamente equilibrada a través de la Tríada, las multinacionales reconocen los beneficios de tener ejecutivos expertos en cada región, contribuyendo a la planeación estratégica, en lugar de simplemente fatigarse para implantar decisiones tomadas por aquellos que tienen un conocimiento limitado de la región. Segundo, el gran aumento en el número de mega adquisiciones internacionales ha provocado que las multinacionales de ayer se conviertan en las subsidiarias extranjeras de hoy. No obstante, una empresa que adquiere a un competidor en el extranjero en ocasiones lo hará, precisamente porque la compañía que tiene en la mira ha sido igualmente exitosa en el área de administración funcional (por ejemplo, mercadotecnia, tecnología, etc.). Así, los más altos ejecutivos de la compañía adquirida, especialmente en los casos de una compra amistosa, se les puede invitar a unirse al consejo de administración de la empresa compradora. Tradicionalmente, los académicos que investigan las políticas de personal de las multinacionales, se han enfocado en su política frente a subsidiarias en el extranjero. Dimensión de la subsidiaria en el extranjero Las multinacionales enfrentan cuatro opciones al formar los equipos de personal en las subsidiarias foráneas, al igual que con la oficina matriz (Franko, 1973; Heenen y Perlmutter, 1979). La primera es la búsqueda de individuos oriundos del país de origen (en otras palabras, una propuesta etnocéntrica). Esta propuesta está relacionada con las etapas iniciales de internacionalización (por ejemplo, muchas multinacionales japonesas en los años ochenta, multinacionales taiwanesas en los años noventa) cuando la multinacional está impaciente por establecer su propia cultura en subsidiarias extranjeras. Esta opción reduce las dificultades de comunicación con la oficina matriz de la empresa, pero tiene la desventaja de desmotivar a los originarios ambiciosos del país sede en
las subsidiarias, quienes de alguna manera ven restringidas sus posibilidades de promoción. Aunado a esto, puede suscitarse cierta tensión entre los gobiernos del país anfitrión, que evalúan los nombramientos del personal local para lograr la transferencia de conocimientos de la administración. <<<>> La segunda opción es buscar a originarios del país anfitrión (o sea, una propuesta policéntrica) y evitar así las desventajas de la propuesta etnocéntrica, mientras que al mismo tiempo se tiene el beneficio de una administración con conocimiento del mercado local. Sin embargo, esta política tiene una gran desventaja y es que ni el personal de la oficina matriz ni de la subsidiaria, obtienen experiencia internacional. Buckley y Brooke (1992) advierten que hoy en día ésta es inaceptable para cualquier empresa exitosa. Generar un cuadro de ejecutivos de diferentes nacionalidades con experiencia internacional, se logra mejor con las dos opciones restantes. La tercera opción es la búsqueda de la mejor gente para el trabajo, sin importar su nacionalidad (por ejemplo, una multinacional estadounidense puede buscar un francés para encabezar su subsidiaria japonesa, que funciona como una oficina regional para Asia). La cuarta opción es una variación de la tercera, que puede ser necesaria cuando es fundamental contar con alguien experto en la región. Así, tomando en consideración el ejemplo previo, la multinacional estadounidense puede decidir que un europeo no familiarizado con Asia, no es una opción conveniente y, decidir que el conocimiento del mercado local debe ser un prerrequisito. Esta condición podría reducir la corta lista de candidatos adecuados a asiáticos principalmente, pero la nacionalidad por sí misma no determina la política de elección del personal. En contraste con la propuesta etnocéntrica, estas dos últimas opciones tiende a utilizarlas la empresa multinacional madura capaz de asumir una perspectiva global (Buckley y Brooke, 1992). Determinantes de la política de selección de personal Dimensión cultural Sin embargo, debe señalarse que, dada la necesidad de coordinar actividades a nivel mundial, y por lo tanto, la capacidad necesaria de los más altos ejecutivos de la subsidiaria extranjera para comunicarse directamente con algunas oficinas empresariales, las multinacionales de algunos países (por ejemplo, Japón, Corea del Sur o Taiwan) podrían depender más de los oriundos del país porque pocos extranjeros hablan de manera fluida el idioma del país de origen. En contraste, el idioma tiende a ser una influencia menos restrictiva en las políticas de las multinacionales donde el inglés es el idioma materno. Actualmente, a las multinacionales japonesas se les acusa de adoptar políticas etnocéntricas de personal muy estrictas y limitar oportunidades de trabajo a ciudadanos no japoneses. Sin duda, esta acusación se ha convertido en algo tan corriente en la TV estadounidense que la serie LA Law presentó un caso sobre las políticas japonesas de selección de personal. El programa enfatizó las diferencias entre expectativas y hechos en la compañía japonesa, que resultaron de las prácticas de hombres de negocios estadounidenses y japoneses, al restablecer la administración local de su recién adquirida subsidiaria estadounidense con ejecutivos japoneses. Otras determinantes importantes de una política de personal de una multinacional se analizan más adelante, bajo cuatro encabezados principales. Características de la subsidiaria
Cuando la multinacional establece una nueva subsidiaria o planta, es normal asegurar que alguien ya muy familiarizado con la cultura corporativa encabece la operación. Así, la política de personal en su inicio aparenta ser etnocéntrica, pero esto se reduce progresivamente conforme los originarios del país sede se socializan dentro de dicha cultura. El tiempo máximo de vida de una subsidiaria es clara y está fuertemente influida por su desempeño, que por sí mismo tiene un importante papel en políticas de personal. McDermott (1989) condujo un estudio de cierres de plantas de dueños extranjeros en el Reino Unido. Previo a la decisión del cierre, varias multinacionales reemplazaron a los ciudadanos del país anfitrión con personal del país de origen. Entonces, tenemos que las multinacionales tienden a ser más etnocentristas durante las fases inicial y final de una planta o el ciclo de vida de una subsidiaria y, cuando una subsidiaria está reportando grandes pérdidas. Características de la oficina matriz La predisposición estratégica de la multinacional, en términos de su perfil EPRG (etno, poli, regio, geo) influirá la política de personal, pero es útil considerar las implicaciones de los cuatro tipos de estrategia internacional, según Porter, para dicha política. Se esperaría que las multinacionales con una propuesta centrada en un país que posiblemente representan una decreciente proporción de multinacionales apunten hacia ciudadanos del país sede para administrar sus subsidiarias extranjeras (es decir, la propuesta policéntrica). Las multinacionales sudcoreanas y taiwanesas están en la angustia del cambio de una estrategia basada en exportaciones a una de elevada inversión extranjera, coordinación extensiva. En sus operaciones extranjeras (en la Comunidad Europea al menos) continúan reservando los puestos directivos para oriundos del país de origen (propuesta etnocéntrica). Pero mientras se esperaría que las multinacionales con una inversión extranjera largamente establecida así como con una estrategia global podrían no considerar la nacionalidad como un factor determinante de política de personal, muy pocas multinacionales tienen actualmente una propuesta geocéntrica (Welch, 1991). Características del país anfitrión La legislación puede tener un papel importante en las políticas de selección de personal. Por ejemplo, los gobiernos que buscan maximizar los beneficios de inversión interna pueden insistir en que los ciudadanos de su país estén representados en posiciones específicas o conformen una determinada proporción de la administración de la subsidiaria. Además, la existencia de ciertas leyes del país sede (como el Acta de Prácticas Corruptas Extranjeras de América de 1977) y aspectos de la cultura de la nación (como el uso abierto de incentivos para el logro de objetivos corporativos) puede resultar en la multinacional la designación de un oriundo del país anfitrión en lugar de uno del país de origen de la compañía, así que la multinacional puede dejar de contemplar las prácticas necesarias para el éxito en mercados específicos, pero consideradas ilegales por el país sede. La disponibilidad de ciudadanos del país sede debidamente capacitados también es un determinante importante de la política de personal de la multinacional. Desde luego, un país sede puede tener una gran cantidad de ejecutivos de mercadotecnia, pero un número limitado de científicos. Por lo tanto, a través de diferentes áreas funcionales la multinacional puede exhibir una política diferente de selección de personal. Costos La multinacional debe evaluar la costeabilidad de contratar trabajadores del país anfitrión, o bien, emplear personal de donde sean originarias. Boyacigiller (1990) descubrió que el costo lo
consideraban como algo secundario entre las multinacionales estadounidenses al decidir si contrataban personal de esa nacionalidad, aun cuando estos costos pueden ser elevados. Los costos de mantener a un administrador en una localización en el extranjero podría promediar cerca de US$300,000 por año. La contratación de personal de donde es originaria la multinacional es tan costoso porque además de su salario reciben una serie de beneficios que los oriundos del país anfitrión podrían no recibir (por ejemplo, pagos de escuela para los niños, gastos de vivienda). Sin embargo, las multinacionales deben darse cuenta que todos sus administradores representan a la compañía. Proveer a un compatriota de la multinacional con generosos beneficios complementarios puede significar un extra para ésta, en el sentido de que, consecuentemente, el empleado tiene oportunidades de negocios y sociales para representar a la empresa, que de otra manera no serían posibles. De este modo, los oriundos del país sede pueden sentirse molestos porque la multinacional no les pueda proveer de tan favorables oportunidades para representar a la empresa. A pesar de los paquetes generosos, existe bastante evidencia que indica que las asignaciones a los compatriotas de la multinacional tienen muy poco éxito (Black y Gregersen, 1991). Se han hecho varias sugerencias respecto a cómo pueden mejorar este nivel de éxito las multinacionales. Política de compatriotas de las multinacionales En empresas estadounidenses, el número de compatriotas (administradores que piden o son requeridos para regresar anticipadamente) parece ir de un 16 a un 40 por ciento y cuestan entre US$50,000 a US$200,000 por cada retorno anticipado. Aún peor, inclusive entre quienes completan su asignación, uno de cada dos lo consideran poco efectivo sus jefes. Este fracaso o falta de eficacia, por lo tanto, es costoso tanto para la multinacional como en términos de las aspiraciones en la carrera de los individuos. ¿Entonces, cuál es la causa de estos costos elevados e indirectos? Fundamentalmente, las dificultades crecen debido al ajuste intercultural, pero con frecuencia la falla para ajustarse no se debe tanto al administrador originario del país de la multinacional, sino a su esposa y familia, que no consideró en su proceso de selección la multinacional (Tung, 1984; Harvey, 1985; Black y Gregersen, 1991). Black y Gregersen (1991) investigaron a compatriotas estadounidenses y sus esposas en ocho países: Francia, Alemania, Hong Kong, Japón, los Países Bajos, Corea del Sur, Taiwan y el Reino Unido. Se seleccionaron estos países porque todos son centros importantes de actividades internacionales de negocios y porque representan una gran variedad de culturas en relación con la estadounidense. Black y Gregersen (1991) aconsejan a las empresas adoptar los siguientes procedimientos: · Averiguar la opinión de la esposa respecto al puesto propuesto. · Dar a las esposas, al igual que a los empleados, entrenamiento previo a la partida y aumentarlo de acuerdo a las diferencias culturales. · Ayudar a las esposas a superar su aislamiento social y a establecer relaciones con ciudadanos del país adoptivo. Welch (1991) hace notar que el surgimiento de carreras paralelas del matrimonio podría limitar el número de empleados disponibles para las transferencias internacionales. Un par de estudios recientes (Barham y Devine, 1990; Reynolds y Bennett, 1991) reveló que el personal está reacio a la reubicación, debido al posible impacto adverso en la carrera de su pareja.
Administración de la globalización y los recursos humanos Varios autores (Ohmae, 1989; Tung y Miller, 1990) alegan que el ambiente de negocios requiere una administración para adoptar una orientación global. Sin embargo, Tung y Miller (1990) afirman que los ejecutivos estadounidenses de las multinacionales en Estados Unidos son aún etnocentristas en su visión del mundo y, por ello, han hecho muy poco para satisfacer los retos de la globalización. Observaron las siguientes actitudes en las multinacionales estadounidenses: · Una perspectiva internacional no se considera un criterio importante para el reclutamiento o las promociones. · La experiencia internacional no se toma en cuenta para conducir a un rápido avance dentro de la jerarquía de administración empresarial. · Los incrementos de la participación en el mercado internacional no se considera de un valor tan significativo, como para afectar el paquete de remuneraciones de un alto ejecutivo. Entonces, preguntan: ¿Es realista esperar que nuestros futuros ejecutivos aconsejen e implanten estrategias para enfrentar los retos económicos globales del mañana? Este estudio refuerza los hallazgos de estudios previos en las multinacionales estadounidenses y europeas. Ondrack (1985) se enfocó en cuatro multinacionales (dos estadounidenses y dos europeas) y encontró que, a pesar de estar ampliamente configuradas sus actividades, ninguna de las compañías tenía un acercamiento auténticamente geocéntrico al personal para todos sus administradores de carrera. En cambio, existe un acercamiento etnocéntrico para los puestos clave de control y para carreras administrativas en las oficinas matrices en el mundo. Pero, ¿una política etnocéntrica de selección de personal es necesariamente una causa de declinación competitiva? Kobrin (1988) argumenta en un desafiante artículo que las multinacionales estadounidenses están cometiendo un error estratégico importante al reducir el número de compatriotas en otros continentes. En contraste, Ohmae (1990) argumenta que en una organización etnocéntrica la administración puede encontrar dificultades para adoptar una perspectiva de equidistancia genuina, por lo que las compañías exitosas necesitan estar dirigidas por los clientes y dar igual importancia a todos los clientes, sin importar su ubicación. Pero en organizaciones geocéntricas esta falla llega a ser mucho menos evidente. Sanders (1989) también hace hincapié en que la administración de empresas mundiales necesitan adoptar una disposición ecuménica o mundial en lugar de una perspectiva limitada. Sanders (1989) defiende la idea que los administradores mundiales principiantes deben poseer al menos tres características distintivas, como siguen: · La capacidad de aceptar menos autonomía de decisión y simultáneamente generar una propuesta de colaboración para relaciones de negocios. · La capacidad para entender no sólo su propia herencia nacional, sino los riesgos políticos y estrategias mundiales también. · La capacidad para comprender y manejar una visión mundial en sus relaciones de negocios, así como manejar su propio espacio interior. En resumen, como previene Phatak (1989): para operar como una verdadera compañía geocéntrica, una empresa multinacional debe tener administradores geocéntricos. Administración y administradores globales Tradicionalmente, los programas de desarrollo de la administración para administradores internacionales se han enfocado a emfatizar las diferencias interculturales, legando una lista de
consejos de lo que debe y no debe para hacer negocios en....Dichos programas olvidaron resaltar similitudes intrínsecas (por ejemplo, compasión, lealtad, sexualidad, etc.) que trascienden culturas y nacionalidades. Paradójicamente, al enfocarse en similitudes, dichos programas tendrán más éxito para promover y comprender diferencias importantes. Segundo, los programas de desarrollo de la administración en el pasado, tendían a enfocarse en diferencias culturales cognitivas, en lugar de hacerlo en similitudes importantes (como emociones o intuición) y los métodos relacionados con la resolución de problemas similares. Es necesaria una investigación interdisciplinaria más profunda para tener un entendimiento más completo de cómo la gente, sin importar su nacionalidad, enfrenta y procesa problemas similares. Por último, futuros programas de desarrollo de la administración pueden inclinarse más a reconocer el ambiente geopolítico volátil que enfrenta la multinacional y, de este modo, dar entrenamiento en diplomacia, análisis de riesgos políticos y el arte de gobernar. Estrategia laboral internacional La legislación laboral y las costumbres de un país reflejan el ambiente y tradiciones del país sede. Por ello, ambas pueden variar sustancialmente de un país a otro, inclusive en una misma región (por ejemplo, la Comunidad Europea). La multinacional tiene que decidir entre varios puntos clave como los siguientes: ¿Debe tratar de transferir las costumbres del país de origen a todas o sólo a algunas naciones sede? ¿Debe adaptarse más a las costumbres del país sede? ¿Qué aspectos, si hay alguno, debe determinarlos la oficina matriz y cuáles debe llevarlos a cabo la administración de la subsidiaria? Evidentemente, en Europa las multinacionales de Estados Unidos y Japón han manifestado sus esfuerzos por transferir algunas costumbres de origen a las subsidiarias del extranjero y, por supuesto, esto podría aplicarse a todas las multinacionales en cualquier localización. Naturalmente, la multinacional necesita tomar en cuenta la política imperante (la legislación del país sede, por ejemplo) y las multinacionales pueden encontrar diferentes requerimientos en cuanto a legislación, relacionada con la revelación de información y la representación de consultoría y empleo. La disposición estratégica de la multinacional también será un determinante importante de la política de relaciones laborales. Representación sindical La multinacional tiene tres opciones para cada país en donde opere. Puede aceptar, si es posible, una representación multi-sindical; puede insistir en una representación sindical única o puede tener una política antisindical. De hecho, una multinacional puede utilizar todas estas opciones en sus operaciones mundiales. Un pequeño número de multinacionales grandes de Estados Unidos, son reconocidas por su política anti-sindical, en tanto que otras, que tradicionalmente aceptan una representación multisindical, ahora parecen apreciar los beneficios del tratado de sindicato único, popularizado por las multinacionales japonesas. Costumbres de relaciones laborales En términos de centralización y descentralización, las decisiones de mayores inversiones que afectan directamente las labores, invariablemente las toma la oficina matriz, en tanto que otros factores de las relaciones industriales (como los salarios y las condiciones) los determina la administración local. En resumen, las decisiones laborales más importantes las toman los
ejecutivos de la oficina matriz en el país de origen. Desde la perspectiva del empleado esto crea un problema mayor, es decir, que están lejos del lugar donde se toman las decisiones y que también están lejos del alcance de la legislación del país anfitrión. Con el fin de encontrar una solución internacional a esta situación, la Organización para la Cooperación Económica y el Desarrollo (OCED) elaboró sus Lineamientos para empresas internacionales en 1976. Sin embargo, como su nombre lo indica, éstas son meras guías y a principios de los años ochenta la Comunidad Europea analizó una legislación para toda la Comunidad la Directiva Vredeling que le permitiría a los representantes de los empleados tener acceso a los ejecutivos de la oficina matriz. Esta controversial iniciativa no se promulgó, principalmente por la oposición del gobierno del Reino Unido y por las propias multinacionales, que presionaron mucho para que no se llevara a cabo esta propuesta. Las multinacionales están prevenidas para evitar que la Comunidad Europea u otros cuerpos impongan legislaciones rigurosas y algunas han establecido consejos de trabajo europeos para mejorar la consulta con los empleados. La creación de tales consejos y el prospecto de cooperación internacional más eficaz entre sindicatos, puede verse como una debilidad del poder de negociación de las multinacionales. No obstante, en una situación de crisis (por ejemplo, renuncias en el extranjero) hasta la solidaridad de un sindicato nacional se muestra evasiva; por ello, la solidaridad del sindicalismo internacional no es una amenaza poderosa para la multinacional. Sin embargo, irónicamente, al cambiar a sistemas de producción integrados internacionalmente, las multinacionales mismas han impulsado, tal vez inadvertidamente, el poder de los sindicatos. Por ejemplo, cuando Ford experimentó una huelga nacional en el Reino Unido en 1988, la producción se paró en muchas de las plantas europeas de la Ford y la subsidiaria en el Reino Unido fue forzada a ceder ante las demandas del sindicato. Por lo tanto, mientras que la integración le confiere beneficios económicos sustanciales a la multinacional, también presenta un problema mayor: disputa nacional, interrupciones internacionales. ¿Cómo supera la multinacional esta dificultad y recupera el equilibrio del poder? Un abandono inmediato de la planta problemática del país anfitrión, podría no ser factible a corto plazo. Sin embargo, se pueden tomar un buen número de acciones como las siguientes para reducir la dependencia y debilitar el poder de los empleados con una mancha en el historial laboral: · Cancelar cualquier inversión adicional propuesta en el país. · Transferir la producción al extranjero, dejando al país problema con una línea de productos limitada y menos atractiva. · Reducir el número de empleados y generar incertidumbre respecto al futuro de las plantas existentes. · Insinuar que la capacidad en exceso es un problema y que el cierre de planta(s) será necesario: divide y vencerás. Otro aspectos El análisis anterior se basa en el sector de producción, pero una creciente proporción de la inversión extranjera directa es en el sector de servicios, tradicionalmente caracterizado por una alta proporción de empleadas del sexo femenino, los bajos niveles de sindicalismo, así como los salarios bajos y malas condiciones. Lamb y Percy (1987) proponen que la presencia de las multinacionales en el sector de servicios ha hecho muy poco para mejorar tales condiciones. Se puede agregar que las características del sector de servicios son idénticas a las encontradas en las zonas de proceso de exportaciones de los países desarrollados (McDermott, 1991; Dicken, 1992). Además, en la Comunidad Europea, estas condiciones también pertenecen a un gran número de
plantas controladoras establecidas para prevenir deberes antidumping (como castigos impuestos en artículos importados que se venden, ya sea por debajo de los costos de producción, o al precio prevaleciente en el mercado interno del exportador). Otra causa de preocupación es la salud y seguridad de los empleados. En los países desarrollados, algunos empleados antiguos de las multinacionales pueden sufrir de sordera industrial, debido al ruido al que estaban expuestos cuando trabajaron en la multinacional. En los países en desarrollo, donde la legislación nacional es mucho menos rígida que la que se encuentra en los países desarrollados, las multinacionales pueden elegir no darles a los empleados la misma protección de que disfrutan sus contrapartes en los países desarrollados. Este hecho se intensificó por el desastre ocurrido al inicio de los años ochentas en la planta de Bhopal de la Union Carbide. Más recientemente, al aumentar la protección ambiental en países desarrollados ha dado como resultado un incremento en el dumping tóxico en los países en desarrollo, con consecuencias fatales para los empleados y las comunidades cercanas a las plantas de las multinacionales. Las multinacionales deben tomar en consideración una legislación antidiscriminación que abarca a mujeres y grupos minoritarios. Como grandes fuentes de empleo, tienen un perfil elevado y sus costumbres de empleo estan sujetas al escrutinio. Cole y Deskins (1988) proponen que las decisiones de ubicación de plantas de automóviles japoneses en Estados Unidos posiblemente reflejó su deseo de evitar las áreas con una gran población negra. Sin embargo, las multinacionales pueden tener un gran impacto positivo en lo social, si no comparten los prejuicios del país anfitrión y así, generar promociones o hasta oportunidades de empleo a secciones de la comunidad que tendrían menos oportunidad entre las empresas nacionales. Resumen de puntos clave (1) La nacionalidad no deben verla las multinacionales como un criterio apropiado para designar el puesto a un nivel de una subsidiaria u oficina matriz y, debe utilizar una perspectiva geocéntrica para establecer un equipo de administradores experimentados internacionalmente. (2) La política para selección de personal de subsidiarias en el extranjero está determinada por la disposición estratégica de la multinacional (esto es, etnocéntrica, policéntrica o geocéntrica), las características de la subsidiaria, de la oficina matriz, del país anfitrión y los costos. (3) Las asignaciones de empleados del país de origen de la multinacional son costosas y tienen una gran cantidad de fallas, en gran medida debido a un procedimiento de selección inadecuado que considera solamente al empleado, pero no toma en cuenta si es la adecuada para su esposa(o) y familia. (4) La globalización exige que las multinacionales revaloren su función de administración de recursos humanos, buscando diferentes cualidades en los administradores y dando cursos adecuados de desarrollo de administración internacional. (5) En las estrategias de relaciones laborales, la multinacional también debe valorar la conveniencia de adoptar varias propuestas (etnocéntrica, policéntrica, geocéntrica) y decidir entre una política de sindicatos para cada país (es decir, (antisindicalismo, acuerdo de multisindicalismo y acuerdo de sindicato único). (6) Las inversiones clave y decisiones sobre cierres están centralizadas y esto puede causar tensión entre los empleados de las subsidiarias en el extranjero, que pueden sentir que la legislació n nacional es incapaz de proporcionar la información adecuada y prácticas de consulta. Los
Lineamientos para empresas multinacionales de la OCED no complementa a la legislación nacional en este respecto. (7) Es poco probable que las negociaciones colectivas transnacionales se difundan mucho y, la eficacia de las negociaciones de la multinacional no las debilitarán éstas, aunque la dirección que tome la misma multinacional hacia una producción integrada, puede mejorar la posición en las negociaciones de los empleados. (8) Los cambios en el ambiente legal parecen tener mayor impacto en las multinacionales en lo que respecta a sus prácticas referentes a salud y seguridad en el trabajo y, nombramientos y promociones de mujeres y grupos minoritarios. Bibliografía Barham, K. y Devine, M. (1990), The Quest for the International Manager: A survey of global human resource strategies, Londres: The Economist Intelligence Unit, Ashridge Management Research Group, Special Report No. 2098. Black, S.J. y Gregersen, H.B. (1991), When Yankee comes home: factors related to expatriate and spouse repatriation adjustment, Journal of International Business Studies, 22 (4), pp. 671-94. Boyacigiller, N. (1990), The role of expatriates in the management of interdependence, complexity and risk in multinational corporations, Journal of International Business Studies, 21 (3), pp. 35781. Brewster, C. (1988), The Management of Expatriates, Human Research Centre Monograph Series No. 2, Cranfield School of Management, Bedford, 1988. Buckley, P.J. y Brooke, M.Z. (1992), International Business Studies: An overview, Oxford: Basil Blackwell Business. Cole, R.E. y Deskins, D.R. (1988), Racial factors in site location and employment patterns of Japanese auto firms in America, California Management Review, 31 (1), pp. 9-22. Dicken, P. (1992), Global Shift: The internationalization of economic activity, Londres: Paul Chapman Publishing. Franko. L. (1973), Who manages multinational enterprise?, Columbia Journal of World Business, 8(2), pp. 30-42. Harvey, M.G. (1985), The executive family: an overlooked variable in international assignments, Columbia Journal of World Business, 20 (1), pp. 84-92. Heenen, D.A. y Perlmutter, H.V. (1979), Multinational Organization Development, Reading, MA: Addison Wesley. Kobrin, S. (1988), Expatriate reduction and strategic control in American multinational corporations, Human Resource Management, 27 (1), pp. 63-75. Lamb, H. y Percy, S. (1987), Working for Big Mac, Transnational Information Center. McDermott, M.C. (1989), Multinationals: Foreign divestment and disclosure, Maidenhead: McGraw-Hill. McDermott, M.C. (1991), Taiwans Industry in World Markets: Target Europe, Special Report 2011, Londres: The Economist Intelligence Unit. Ohmae, K. (1989), Managing in a borderless world, Harvard Business Review, mayo/junio, pp. 152-61. Ohmae, K. (1990), The Borderless World, Glasgow: Collins.
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Sr. K. Gill, Secretario General de la Manufacturing Science Finance Union, promoviendo una moción en la conferencia del TUC, 1991. El Congreso observa que, como un país europeo de salarios bajos, con una infraestructura establecida, Gran Bretaña es una sede atractiva para la inversión extranjera directa. Donde tal inversión fortalece la base industrial del país y contribuye a crear empleos y conocimientos, debe ser bienvenida, a condición de que no sea un caballo de Troya para debilitar los tratados de sindicalismo británicos y los términos y condiciones negociados en el sector en cuestión. El Congreso reconoce que varios proyectos japoneses recientes han presentado una propuesta extraña a las organizaciones sindicales, incluyendo: (i) sindicalismo en la compañía, donde la compañía, no la fuerza de trabajo, selecciona qué sindicato representará a los empleados; (ii) la no representación efectiva, por cualquier sindicato, de empleados de oficina. (iii) cláusulas antihuelgas; y (iv) acuerdos de sindicato único de la planta que son impuestos por los empleadores y que ignoran los arreglos establecidos en la industria o compañía en cuestión. El Congreso hace un llamado al Consejo General para oponerse más activamente a los no afiliados al TUC y a elaborar una propuesta de fusión de sindicatos, a la par de los arreglos de negociaciones del sector concerniente, para todos los nuevos inversionistas. Inversionistas directos del extranjero deben enfrentar ciertas condiciones mínimas. Deberá requerírseles una búsqueda de recursos, diseñar y comprar componentes en Gran Bretaña. Deberán respetar las costumbres de relaciones industriales británicas y los acuerdos nacionales. Si no lo hacen, las compañías multinacionales extranjeras continuarán promoviendo el no sindicalismo y su mutación británica, el acuerdo antihuelgas de sindicatos únicos que algunos líderes están listos para firmar. Algunos líderes están preparados para firmar en representación de los trabajadores sin consultarlos y, peor aún, algunas veces antes de que existan como trabajadores en la planta. Ahora están volviéndose demasiado frecuentes las subastas incomprensibles, concursos de belleza y abandono a los derechos civiles en cada nueva ronda. No estamos en contra de la inversión extranjera. No estamos en contra de la inversión japonesa. No estamos en contra de la competencia de gremios mientras la fuerza de trabajo misma decida y mientras se respeten los arreglos tradicionales en la industria o la compañía. Estamos en contra de sindicatos que se dejan persuadir engañosamente para entregar dócilmente su fuerza de trabajo a cambio de su reconocimiento. No estamos en contra de tratados de sindicatos únicos si respetan los derechos de los trabajadores y no les hacen trampas en otros derechos sindicales. Fuente: Conferencia anual TUC, 1991. Lectura 9.2 Saturado de la premisa oriental Todos saben acerca de las fábricas japonesas en América: son modelos superficialmente llamativos y meritocráticos de eficiencia industrial, donde todos los trabajadores bien recompensados visten uniformes a la medida. En el caso de fábricas de autos japonesas (que son las más visitadas por
columnistas y académicos) la imagen puede ser verdadera. Pero un nuevo estudio listo a publicarse por el Institute of Labour Relations en el campus de la Universidad de California en Los Angeles, indica que muchas fábricas japonesas exigen mucho trabajo continuo y con pocos descansos. Aproximadamente, una quinta parte de los trabajos estadounidenses de Japón se localizan en California. Ruth Milkman, una socióloga que es profesora en UCLA, visitó 50 fábricas japonesas, cada una con más de 100 empleados. Entre otras cosas, estas fábricas elaboraban plásticos, artículos electrónicos, metales, productos médicos y autopartes. Su conclusión es que las sobrevaluadas plantas de autos son la excepción, no la regla. Cuando se les preguntó sobre las técnicas de fabricación japonesas como equipos de trabajo, muchos de los administradores estadounidenses que trabajan para estas plantas palidecieron. En un muestreo de 20 empresas que la profesora Milkman estudió más de cerca, sólo cuatro tenían el vanagloriado control de inventario justo a tiempo y sólo dos fábricas tenían círculos de calidad formales. Otros estudios han acusado a las compañías japonesas de ubicar sus plantas lejos de áreas minoritarias. En contraste, las fábricas californianas felizmente han contratado mujeres llegadas recientemente de Latinoamérica y Asia. Los inmigrantes han integrado más de la mitad de la fuerza de trabajo. Con lo que pagamos, si calzan zapatos, los contratamos, explica un administrador. En muchos sentidos, señala la profesora Milkman, las plantas japonesas no son peores que sus equivalentes estadounidenses, pero están lejos de los modelos industriales que suponen que son. Como otros propietarios extranjeros, las empresas japonesas tienen relaciones cordiales con los sindicatos japoneses en Japón, pero son sumamente antisindicalistas en California. Sólo cinco de las 100 plantas están sindicalizadas. Una pequeña señal de luz: la profesora Milkman encontró que las plantas japonesas ofrecían mayor seguridad laboral. Casi dos terceras partes de las empresas reportaron cero paros forzosos de sus empleados en los pasados cinco años. ¿La razón? Su inusual y elevada rotación de personal, significa que para reducir el equipo de trabajo nunca tuvieron que despedir a alguien. Fuente: The Economist, 15 de febrero de 1992. Reproducido con autorización. Lectura 9.3 Matsushita y el avance de la administración internacional Los administradores extranjeros durante largo tiempo han ido a Japón a aprender los aspectos sobre organización de fábricas, intercambio de tarjetas de negocios, emborracharse con sus colegas, etc. Ahora, Matsushita está dando un paso más firme. Planea importar 100 administradores extranjeros al año de subsidiarias transoceánicas a sus oficinas y fábricas japonesas. Naturalmente, ellos aprenderán bastante estando ahí. Pero el objetivo real es impulsar a los administradores, normalmente provincianos, de Matsushita para que aprendan a tratar con colegas y asuntos extranjeros. La empresa está sumamente consciente de que está atrasada años respecto a Sony en el avance de cuerpos internacionales de administradores, ya sean japoneses o extranjeros. El proyecto 100 se lanzó en abril. Los primeros tres extranjeros llegaron en agosto. Otros llegarán de otras partes del mundo, y quienes lo necesiten recibirán entrenamiento del idioma, no en
japonés, sino en inglés. Ni ellos ni sus colegas japoneses utilizarán intérpretes: se espera que se comuniquen en inglés. Incluso 100 en un año forzará a las operaciones extranjeras. Muchos de los enviados a Japón deben ser administradores de niveles superiores y permanecerán allí durante uno o dos años. Richard Kraft, ejecutivo de las operaciones estadounidenses de Matsushita, señala que, aunque su empresa emplea a 12,500 personas en Estados Unidos, el equipo de altos ejecutivos es bastante pequeño. Enviar a 20 personas a Japón, como se tiene planeado, será difícil. Igual será para ellos encontrarles trabajo al regresar a América dos años más tarde. Pero Osaka nunca volverá a ser igual. Fuente: The Economist, 21 de septiembre de 1991. Reproducida con autorización. Lectura 9.4 Polaroid y los sistemas de pago con base en conocimientos Las técnicas de pago con base en conocimientos están ganando a las empresas no sindicalizadas con un largo historial de buenas relaciones laborales. Tomemos Polaroid, fabricantes de película y cámaras que no ha alcanzado ningún aumento significativo desde mediados de los años ochenta. La estabilidad significa que muchos de los empleados de la compañía han llegado al tope de sus escalas. Ellos no esperan ninguna mejora, aun cuando se sienten capaces de hacer más y mejor trabajo. El resultado, dice Polaroid, es que tenemos muchos beneficios, pero empleados no muy felices. El pago con base en aptitudes, conocido por la empresa como pago de conocimientos aplicados (PCA) es la forma como Polaroid trata de salir de esta encasillamiento. A los empleados se les está recompensando específicamente tanto por (a) las capacidades y conocimientos que aplican en su trabajo, como por (b) su desempeño individual y su contribución a las metas del equipo. El mismo plan abarca a todos los empleados. Los niveles de PCA van del nivel 1, limpiando los pisos de la fábrica, al nivel 35, dirigiendo la compañía (el jefe ejecutivo, por ejemplo). La definición de un trabajo de nivel 11 que comprende trabajo de oficina difiere de aquél en el nivel 11, ensamblando productos. Pero la compañía calcula el valor de estas asignaciones de trabajo por igual, así que ameritan igual paga. Polaroid intenta implantar gradualmente el esquema en toda la empresa y espera que esto genere una fuerza de trabajo más motivada, flexible y de mayores conocimientos. Eso, piensa la compañía, se agregará al incremento en la productividad que se necesita para poder aumentar sus ventas, beneficios y el pago de los empleados. ¿Funcionará? El esquema apenas se ha iniciado formalmente, dice Polaroid. Es demasiado pronto para decirlo. Fuente: The Economist, 13 de julio de 1991. Extracto reproducido con autorización.
Capitulo10 Organización internacional y estrategia de control Introducción Este capítulo examina cuatro aspectos principales: la evolución de estructuras de organización como empresas que se internacionalizan; estructuras organizacionales para los años noventa en adelante; procedimientos de control y criterios de evaluación de desempeño de las multinacionales, y el lugar de toma de decisiones dentro de las multinacionales. El proceso de internacionalización de empresas va acompañado de una cambiante estructura organizacional para adaptar la amplia dispersión de actividades y la necesidad de coordinarlas, si la compañía se maneja eficientemente y al mismo tiempo se mantiene competitiva. Mientras las estrategias globales se hacen más ambiciosas y las empresas buscan el equilibrio entre una orientación global y seguir interesadas en las necesidades locales, la tarea de administración se vuelve más compleja. Organizacionalmente, las multinacionales deben elegir también entre estructuras directas pero tal vez simplistas... y complejas pero tal vez difíciles de manejar (Hedlung y Rolander, 1990). La estructura organizacional más popular actualmente, la división global de productos, muestra señales de debilidad. Evolución de estructuras organizacionales La elección de estructura organizacional depende de un número de factores, incluyendo la antigüedad y la experiencia de la empresa, la naturaleza de sus operaciones y el grado de diversidad geográfica y de productos. Una revisión de la evolución en la estructura organizacional de grandes multinacionales (sobre todo las de origen europeo y estadounidense) revela que inicialmente estaban organizadas mediante líneas funcionales (esto es, finanzas, producción, mercadotecnia, tecnología). Esta estructura organizacional se presta bien para empresas con un producto global y métodos de mercadotecnia estandarizados (por ejemplo, aceite y otros productos de extracción). Sin embargo, para la mayoría de las multinacionales, a la larga la organización funcional se ha reemplazado por una estructura divisional, con cada división de producto responsable de todas las áreas funcionales (aunque las finanzas tienden a permanecer centralizadas). Cuando las compañías o divisiones se comienzan a internacionalizar, en ocasiones introducen un departamento de exportaciones, pero esto lleva a tensiones, debido a que las divisiones de productos están predominantemente orientadas al comercio nacional. Lo que es más, mientras éstas son convenientes para manejar ventas foráneas, son incompatibles con todos los otros modos de entrada de mercados internacionales no exportadores. Dadas estas adversidades, tienen un ciclo de vida limitado y, una vez que se han establecido unas cuantas subsidiarias extranjeras, las empresas tienden a establecer una división internacional como una añadidura a la estructura divisional existente (véase la figura 10.1a). Formar una división internacional con frecuencia es una indicación de que una empresa se ha convertido en una multinacional. División internacional Durante los años sesenta, muchas multinacionales de Estados Unidos, que aún confiaban básicamente en su mercado nacional, establecieron una división internacional para supervisar sus crecientes operaciones en el extranjero. Las multinacionales europeas, en cambio, (especialmente las de los países más pequeños como Países Bajos, Suecia, Suiza) no tenían un gran mercado nacional y estaban más dispuestas a la internacionalización. Así, en ocasiones las ventas internacionales se consideraban como el mayor volumen de sus intercambios, en lugar de ser una
menor proporción, como en el caso de muchas multinacionales estadounidenses en los años sesenta. Así, la división internacional fue muy redundante para las multinacionales europeas. Al separar las actividades nacionales e internacionales, la multinacional reconoció la necesidad de contar con personal especializado en sus actividades más allá de las fronteras (por ejemplo, documentación de exportaciones, administración de riesgos de intercambios extranjeros, relaciones con gobiernos exteriores, trabajo de traslado, etc.). Concentrar todas las actividades internacionales en una división resaltó su contribución a toda la organización y, así mejoró la influencia estratégica de la división. No obstante, crear una división internacional podría generar problemas internos. La coordinación de actividades podría acarrear dificultades porque las actividades nacionales están organizadas con base en una línea de productos, en tanto que el lado internacional está organizado con base en el área. Las multinacionales pueden buscar una solución que integre operaciones nacionales e internacionales. Existen dos soluciones posibles: establecer una estructura global de productos (véase la figura 10.1b) o una estructura geográfica global (véase la figura 10.1c). Estructura de división global de productos Durante los años sesenta y principio de los setenta, la diversificación de negocios a través de adquisiciones fue una muy popular estrategia (véase el capítulo 12), especialmente entre multinacionales de Estados Unidos (Porter, 1987; Gray y Dermott, 1988). La creación de grandes conglomerados con negocios múltiples y sin relación mutua, sumamente independientes una de la otra, llevó a una estructura divisional de productos donde diferentes subsidiarias dentro del mismo país extranjero se reportaban a diferentes grupos en la oficina matriz. El principal problema con este arreglo estructural fue que redujo la coordinación de todas las líneas de productos en cada zona, pero mejoró la coordinación entre áreas para cada línea de productos. Estructura de división global geográfica Todas las subsidiarias nacionales en una región (por ejemplo Norteamérica) se reportan a las oficinas centrales regionales, que a su vez se reportan con la oficina matriz. Esta estructura organizacional se asoció inicialmente con las multinacionales con grandes operaciones en el extranjero, sin estar dominadas por un sólo país o área (como muchas multinacionales europeas). En contraste con la estructura de producto, la división geográfica se consideró más apropiada para las multinacionales con líneas de productos limitadas en negociaciones maduras. Este formato estructural resultó en mejoras en la coordinación entre áreas para cada una de las líneas de productos. Una vez que se aclaró que las estructuras de producto y geográfica son complementarias, donde una otorga beneficios donde la otra es débil, la siguiente solución se volvió obvia. Era necesario aconsejar una nueva estructura organizacional que conjuntara estas dos estructuras para conservar sus ventajas y eliminar las desventajas. Figura 10.1 Algunos tipos a seguir de estructura organizacional en corporaciones transnacionales. 1. OFICINAS GENERALES DE LA EMPRESA funciones de control empresariales 2. A B 3. División internacional 4. funciones de control divisionales 5. P M P M 6. X Y 7. P M P M
8. a) Estructura de la división de producto con división internacional separada 9. OFICINAS GENERALES DE LA EMPRESA funciones de control empresariales 10. A B 11. funciones de control divisionales 12. X Y 13. P M P M 14. X Y 15. P M P M 16. b) Estructura de la división de producto global 17. Producto 18. Área 19. Producción P 20. Mercadotecnia M 21. Producto A, B 22. Área X, Y 23. Fuente: Dicken, P. (1992) Global Shift, Londres: Paul Chapman Publishing 24. OFICINAS GENERALES DE LA EMPRESA funciones de control empresariales 25. X Y 26. funciones de control divisionales 27. A B 28. P M P M 29. A B 30. P M P M 31. c) Estructura de la división geográfica global 32. OFICINAS GENERALES DE LA EMPRESA funciones de control empresariales 33. A B 34. X Y 35. X Y 36. P M P M 37. P M P M 38. d) estructura de matriz global simplificada 39. Producto 40. Área 41. Producción P 42. Mercadotecnia M 43. Producto A,B 44. Área X, Y Figura 10.1 continuación Estructura global por matrices En un intento por superar los problemas inherentes en las anteriores estructuras organizacionales, muchas multinacionales introdujeron estructuras globales de matrices a finales de los años setenta y principio de los ochenta (véase la figura 10.1d). Una estructura de matriz comprende a cada
subsidiaria en un sistema dual de reportes, vinculando los segmentos de productos y área geográfica de la multinacional. Sin embargo, como muchas uniones, la estructura matriz tiene sus problemas (véase la lectura 10.1). A finales de los años ochenta, varios investigadores influyentes han identificado que muchas multinacionales estaban por abajo de su nivel, no por una estrategia inadecuada, sino por falta de una estructura organizacional compatible con sus aspiraciones globales. En 1987 se reunieron con líderes en negocios reflexivos para esquematizar lo más reciente concerniente a la administración de la empresa global. Esto originó la publicación de Managing the Global Firm, una recopilación de papeles clave, editado por Barlett, Doz y Hedlund (1990) y su trabajo se revisa a continuación. Nuevas direcciones en estructuras organizacionales Barlett y Ghoshal (1990) proponen que las multinacionales que buscan la creación de capacidades organizacionales, deben adoptar una propuesta ascendente (bottom-up) en lugar de una descendente (top-down). En una metáfora biológica, destacan la importancia de descubrir primero, una adecuada cultura incorporada (la psicología organizacional), después fortalecer este cambio enriqueciendo y clarificando los procesos de comunicación y toma de decisiones (la fisiología) y, por último, confirmar y consolidar este éxito realineando la estructura formal (la anatomía). Cambiar la psicología organizacional toma tiempo y es difícil de conseguir. Sin embargo, esas empresas que han sido más exitosas para llevar a cabo esto, elaboraron y comunicaron una visión corporativa clara y consistente (véase la tabla 10.1), en tanto que los conocimientos de su administración de recursos humanos los hicieron capaces de ampliar las perspectivas individuales e iniciar una identificación con metas corporativas. La insatisfacción corporativa con estructuras organizacionales tradicionales es demasiado evidente y, en años recientes varias multinacionales importantes se han sometido a reestructuraciones organizacionales. Por ejemplo, entre 1980 y 1990, Hewlett-Packard se sometió a nada menos que once reorganizaciones. En el proceso, se unió a un reducido número de grandes multinacionales pioneras (incluyendo ABB, Ericsson, Electrolux, IBM, NCR, Nestlé, Procter & Gamble, Unilever), llamadas transnacionales que, de acuerdo con Barlett y Ghoshal (1989), ya cuentan con la estructura organizacional que esperan que se convierta en la pauta para el año 2010. Una presentación fundamental de tales compañías es que la toma de decisiones centralizada, especialmente a nivel divisional, se dispersa en lugar de centralizarse en el país de origen. Más recientemente, Hyundai, de Corea del Sur, ha transferido la responsabilidad mundial de su negocio de computadoras personales a San José en Estados Unidos. Tabla 10.1 Construyendo una visión compartida Requerimiento Ejemplo Claridad Simplicidad C&C de NEC (Computers and Communications) describe el enfoque de la compañía, define su fuente distintiva de ventaja competitiva y resume sus exigencias estratégicas y organizacionales. Importancia Como ejecutivo de Phillips, Wisse Decker declaró que la última defensa de Europa contra los japoneses es en la industria electrónica. Él vinculó la prosperidad de la multinacional holandesa con intereses nacionales y regionales y así, resaltó el sentimiento de urgencia y logró la aceptación para pequeñas tareas tan fundamentales como salvaguardar Phillips. Más recientemente, Calvet de Peugeot ha intentado hacer lo mismo para la industria automotriz europea.
Refortalecimiento Para evitar que la visión centralizada se vuelva obsoleta, el epónimo fundador de Matsushita generó una visión para 250 años de su empresa. Sin embargo, le dio una importancia inmediata, compilando su mensaje en los Siete Espíritus de Matsushita. Continuidad El compromiso con el mismo conjunto de objetivos centrales y valores organizacionales es fundamental; en el contexto de subsidiarias extranjeras, éstas deben recibir un compromiso duradero de la matriz y no estar sujetas a un papel constantemente cambiante según el capricho de las oficinas centrales. Consistencia Es fundamental asegurarse que todos en la compañía comparten la misma visión. Las inconsistencias pueden aumentar debido a una mala comunicación o a desacuerdos básicos entre altos ejecutivos. La segunda es potencialmente más dañina. Fuente: Tomado de Barlett y Ghoshal (1990). Este tema lo ha elaborado un grupo de académicos suecos (Hedlund y Rolander, 1990; Forsgren y Holm, 1991; Forsgren, Holm y Johanson, 1992), quienes han propuesto que varias multinacionales suecas deberán reubicar en el extranjero sus oficinas centrales divisionales, de algunas divisiones con base en Suecia. Los siguientes tres factores determinarán las decisiones de transferencia: 1. 2. 3.
El grado de internacionalización de la división. La concentración geográfica de centros de producción extranjeros. El tamaño relativo de la división.
Hedlund y Rolander (1990) alegan que la estructura organizacional y el modo de control en las multinacionales con actividades configuradas muy amplias, está cambiando y deberá cambiar de la noción de una jerarquía uniforme de decisiones así como posiciones organizacionales a un modelo heterárquico. Primero, este cambio requiere una dispersión geográfica de actividades estratégicas del núcleo y papeles coordinados. Segundo, llama a las empresas a rechazar el paradigma estrategia estructura (PEE), como lo propone Chandler (1962). Hedlund y Rolander (1990) sostienen que lo que uno fije por hacer (la estrategia) depende de la estructura. Ellos señalan que la elección de la estructura es en sí una decisión estratégica y de aquí su rechazo a separar estrategia y estructura en su paradigma alterno (véase la figura 10.2). Ellos argumentan que las cosas no necesariamente comienzan en el ambiente, y por ello, las multinacionales necesitan una estructura diseñada para utilizar el potencial simbiótico en el ambiente (Perlmutter, 1984), que se ve como algo creado por la empresa y única para ésta. Los elementos heterárquicos en las organizaciones son muy apropiados, compiten con programas de experimentación y pueden activar una posición respecto al ambiente. 1. Lógica PEE 2. Ambiente: t0 Restricciones comunes dadas 3. Estrategia: t1 Programa de acción deducido 4. Estructura: t2 Tipo apropiado de jerarquía 5. Acción: (1) Programas de explotación (2) Programas de experimentación 6. Elementos de lógica alternativa
7. Estructura: Jerarquía; muchos centros coordinados normativamente 8. Ambiente: Creado, utilización de potencial simbólico relacionado con la empresa 9. Fuente: Bartlett, C.A., Doz, Y. y Hedlund, G. (1990), Managing the Global Firm, Londres: Routledge. Figura 10.2 La lógica PEE y los elementos de una lógica alternativa Tal vez la característica clave para la multinacional heterárquica es que las funciones de las oficinas centrales están geográficamente dispersas y ninguna dimensión (área, función, producto) está subordinada de manera uniforme. Los ejemplos de las multinacionales suecas se utilizan para ilustrar este punto. Así, pueden tener un centro financiero en Londres, la oficina matriz de la división más grande puede estar en Londres, una unidad regional en Hong Kong puede coordinar actividades para gran parte de Asia, etc. Las responsabilidades de estos multicentros se traslapan uno con otro y en esta participación radica la ventaja del grupo. Además, la empresa heterárquica es más flexible y puede responder más rápido que las que están sobrecargadas con una estructura de matriz. Otra característica importante es el papel estratégico asignado a subsidiarias en el extranjero: no sólo implantan estrategias, sino contribuyen a su formulación para la organización entera. Sin embargo, es incierto cuántas multinacionales harán la transición a transnacionales o niveles heterárquicos. Primero, quienes proponen el concepto transnational han basado su hipótesis en una muestra muy pequeña, lo que podría no ser representativo. Segundo, los estudios existentes que sugieren que las multinacionales irán devolviendo los poderes de toma de decisiones a las oficinas centrales se han basado en multinacionales de un pequeño país, Suecia, dando una perspectiva muy diferente de internacionalización, de la que se ha obtenido al analizar las multinacionales de varios países grandes. Procedimientos de control y evaluación de desempeño La estructura organizacional es crítica, no sólo desde una perspectiva estratégica, sino también por sus implicaciones para controlar y evaluar las actividades de la multinacional. Czinkota y cols. (1989) estudian dos tipos de control. Los controles burocrático/formalizados consisten en un conjunto de reglas limitadas y explícitas (por ejemplo, sistema de presupuesto y planeación, sistema de reportes funcional y manuales de políticas) que delinea objetivos de desempeño y modos de conducta. Los controles culturales hacen énfasis en los valores culturales y en la socialización extensiva de los empleados para obtener la conducta y el desempeño deseados. Por ejemplo, numerosas multinacionales (como Arthur Andersen, Matsushita, Philips, Unilever) insisten en que los aprendices de administración pasen por un entrenamiento especial de inducción, para comunicar la cultura y visión corporativos. De acuerdo con un ejecutivo de Unilever, el resultado de esta socialización es que realmente creemos que podemos descubrir otro administrador de Unilever en cualquier lugar del mundo (citado en Bartlett y Ghoshal, 1990). Esta socialización es costosa, pero evidentemente las multinacionales creen que es redituable. Algunas multinacionales mantienen su propia escuela de entrenamiento de administración internacional, invariablemente en el país de origen, al cual envían cientos de ejecutivos de las subsidiarias extranjeras. Los trabajadores de producción también pueden incluirse en tales programas. Por ejemplo, cuando Nissan y Toyota comenzaron a reclutar trabajadores de tiempo completo para sus plantas en el Reino Unido, muchos fueron enviados a Japón para recibir entrenamiento.
Como observan Daniels y Radebaugh (1989): El control implica fijar metas y elaborar planes para alcanzarlas, y por tanto, controlar las operaciones extranjeras es complicado por cuatro variables: distancia, diversidad, incontrolables y grado de certidumbre (véase la tabla 10.2). La evaluación del desempeño financiero de las subsidiarias es complicado por consideraciones internas (procedimientos contables, precio de transferencias) y externas (intercambios volátiles y escala inflacionarios, y restricciones en la remisión de beneficios) a la multinacional. Estos factores internos aseguran que la multinacional pueda manipular los resultados para mejorar o reducir artificialmente el desempeño asociado (véase el capítulo 7). Al establecer objetivos de desempeño (como reducción de costos, participación de mercado, nivel de ganancias, recuperación de la inversión) para subsidiarias nacionales o plantas individuales, la matriz puede apreciar la información y ubicar o reubicar recursos como sea necesario. Sin embargo, tal vez deba señalar que cuando la multinacional en su totalidad tiene ganancias, es muchos más tolerante con malos desempeños de las subsidiarias que cuando el grupo esté perdiendo dinero. Por supuesto, cada subsidiaria extranjera de una multinacional opera en su propio ambiente, que requeriría que la compañía matriz evalúe con cierto margen el desempeño para reflejar tales diferencias ambientales. Marques (1986) encontró en su estudio de más de 200 multinacionales del Reino Unido que, contrario a lo esperado, eran muy sensibles a factores ambientales al evaluar el desempeño de las subsidiarias. Al tomar decisiones vitales, la multinacional puede adoptar una perspectiva de expansión. Las plantas individuales pueden no evaluarse meramente por sus propios méritos. Una planta con ganancias puede cerrarse porque en los intereses de la multinacional como un todo está la de racionalizar la producción (McDermott, 1989). En forma contraria, una instalación con pérdidas puede mantenerse por su importancia estratégica para el grupo. La lectura 10.2 presenta una revisión de las operaciones europeas de la Ford, incluyendo algunos de los criterios de evaluación del desempeño adoptadas para evaluar plantas. En este caso es evidente que la subsidiaria en el Reino Unido de Ford no se compara favorablemente con otras operaciones en Europa y ahora que la matriz está sufriendo pérdidas, tendrán que tomarse decisiones difíciles que serán ineludibles. Desde la perspectiva del administrador de la subsidiaria, un desempeño satisfactorio, como lo define la compañía matriz, puede ser virtualmente imposible de alcanzar porque a la subsidiaria se le ha privado de una inversión adecuada y una línea de producción atractiva. Quizá surja una circunstacia de aparente solución a un problema cuando no se va a hacer una inversión sin rendimiento mejorado, pero esto último no es posible sin tal circunstancia. Una vez alcanzada esta etapa en las relaciones entre la matriz y la subsidiaria, existe la posibilidad de deshacerse de la inversión extranjera. Tabla 10.2 Dificultades que enfrentan las multinacionales para controlar a subsidiarias en el extranjero Problema
Explicación
1. Distancia La distancia cultural y geográfica entre países aumenta no sólo los gastos y el tiempo invertido en la comunicación entre la empresa, sino que también aumenta la posibilidad de error.
2. Diversidad La evaluación de desempeño es difícil cuando el ambiente del país anfitrión puede variar drásticamente de subsidiaria a subsidiaria. 3. Incontrolables La evaluación de desempeño es importante ya que permite a la multinacional identificar si sus acciones correctivas son necesarias y cuáles. Sin embargo, en algunos países, la política imperante limita la capacidad de la multinacional para ejercer control absoluto. 4. Grado de certidumbre Compilar y publicar datos precisos de la economía nacional y de la industria es costoso y, por ello en países pobres las multinacionales son incapaces de obtener datos precisos para preparar planes de mercadotecnia. De igual manera, los cambios rápidos económicos y/o políticos impiden la planeación de niveles amplios y por ello el control efectivo. Fuente: Daniels y Radenbaugh (1989). Ubicación de la toma de decisiones Al examinar este punto, necesitan dirigirse dos principales tipos de decisiones, estas son decisiones de ubicación crucial y estratégica de recursos y decisiones operacionales. Decisiones de inversión directa y despidos en el extranjero Los estudios de decisiones de inversión directa extranjera (Hood y Truijens, 1992) y decisiones de despidos en el extranjero (Boddewyn, 1983; McDermott, 1989) indican que estas decisiones clave las determinan las oficinas centrales empresariales. Sin embargo, la administración de las subsidiarias pueden ejercer alguna influencia sobre decisiones de inversiones y motivarlas para hacer recomendaciones (por ejemplo, en 1989 Ford de Europa pidió permiso a su compañía matriz en Estados Unidos para adquirir Jaguar y arriesgarse con la división automotriz de Saab-Scania). En contraste, en el caso de decisiones de despidos en el extranjero, normalmente se hacen en secreto, con las oficinas principales negando información de la administración de la subsidiaria afectada, hasta que su cooperación se vuelve esencial para lograr una separación discreta, o inmediatamente antes de anunciar la decisión de cierre a los empleados. Influencia de la subsidiaria sobre decisiones operacionales Varios estudios han examinado una amplia gama de decisiones para identificar el lugar de toma de decisiones y el grado de influencia de las oficinas centrales y las subsidiarias extranjeras sobre decisiones específicas. Hedlund (1981) examinó 24 subsidiarias de seis grandes multinacionales suecas. En una escala de cinco puntos, la calificación promedio sobre las subsidiarias fue 4.10, indicando un alto nivel de autonomía. Su estudio comparativo en las multinacionales estadounidenses y japonesas produjo calificaciones de 3.39 y 3.93, respectivamente. Por área funcional, la influencia de las oficinas centrales fue sustancialmente mayor para decisiones financieras. En su estudio de subsidiarias extranjeras en el Reino Unido, Young y cols. (1985) también observó que la influencia de las oficinas centrales sobre decisiones financieras era muy marcada en la mayoría de las subsidiarias, en áreas como políticas de dividendos y establecimiento de objetivos para recuperación de inversiones. Resumen de puntos clave (1) Conforme las multinacionales se comprometen más con el mercado internacional, sus estructuras organizacionales evolucionan al tiempo que buscan mejorar su control sobre las subsidiarias y reportar las relaciones entre éstas y la compañía matriz. (2) Más recientemente, las estructuras de matriz se han extendido más en un intento por superar los defectos de los sistemas de reporte únicos, basados en productos o en territorio. Éstos
también han dado problemas y muchas multinacionales grandes han soportado varias reorganizaciones tratando de encontrar la estructura más adecuada. (3) Barlett y Ghoshal (1990) indican que las estructuras por sí mismas no son el problema y que las organizaciones necesitan concentrarse en perfeccionar los recursos humanos para formar administradores con las actitudes correctas. (4) Ellos y la escuela sueca señalan que algunas multinacionales se están enfocando a una nueva estructura organizacional, donde el mayor poder de toma de decisiones dejará de monopolizarlo las oficinas centrales empresariales en el mismo país. En cambio, las oficinas centrales de unidades de negocios estratégicas pueden transferirse al extranjero. (5) Planear una estructura adecuada es necesario para que la multinacional pueda controlar y evaluar sus actividades. Controlar operaciones en el extranjero es complicado, debido a los factores ambientales, pero la multinacional utilizará métodos formales e informales para mantener el control. (6) Para evaluar el desempeño de las subsidiarias extranjeras pueden emplearse varias medidas, pero en tanto la compañía matriz siga teniendo ganancias, el futuro de la subsidiaria es mucho más seguro que cuando la matriz sufre pérdidas. (7) Las decisiones clave de ubicación de recursos y políticas financieras las determinan las oficinas centrales empresariales, con entradas que rara vez son significativas de las subsidiarias extranjeras. Bibliografía Bartlett, C.A., Doz, Y. y Hedlund, G. (1990), Managing the Global Firm, Londres: Routledge. Bartlett, C.A. y Ghoshal, S. (1989), Managing Across Borders: The transnational solution, Boston, MA: Harvard Business School Press. Bartlett, C.A. y Ghoshal, S. (1990), Matrix management: not a structure a frame of mind, Harvard Business Review, julio-agosto, no. 4, pp. 138-45. Boddewyn, J.J. (1983) Foreign divestment theory: is it the reverse of FDI theory, Weltwirtschaftlikes Archiv, 119 (2), pp. 345-55 Chandler, A.D. junio (1962), Strategy and Structure, Boston, MA: MIT Press. Czinkota, M.R., Rivoli, P. y Ronkainen, I.A. (1989), International Business, Chicago, IL: The Dryden Press. Daniels, J.D. y Radenbaugh, L. (1989), International Business: Environments and operations, quinta edición, Reading, MA: Addison-Wesley. Forsgren, M. y Holm, U. (1991), Internacionalisation of management - dominance and distance, en The Internacionalisation of the Firm, editado por Buckley, P.J. Oslo: Norwegian University Press. Forsgren, M., Holm, U. y Johanson, J. (1992), Internacionalisation of the second degree: The emergence of European-based centres in Swedish firms, en Europe and the Multinationals: Issues and responses for the 1990s, editado por Young, S. y Hamill, J., Aldershot: Edward Elgar. Gray, S.J. y McDermott, M.C. (1988), International mergers and takeovers: a review of trends and recent developments, European Management Journal, primavera, pp. 26-43. Hedlund, G. (1981), Autonomy of subsidiaries and formalisation of headquarters-subsidiary relationships in Swedish MNCs, en The Management of Headquarter-Subsidiary Relationships in Multinational Corporations, editado por Otterbeck, L., Aldershot: Gower, pp. 25-78.
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compartidas, los valores y creencias que conforman la forma individual de pensar y actuar de los administradores. Las compañías que cayeron en la trampa organizacional supusieron que cambiar su estructura formal (anatomía) forzaría los cambios en las relaciones interpersonales y procesos de decisión (fisiología), que a su vez modificarían las actitudes individuales y las acciones de los administradores (psicología). Fuente: Barlett, C.A. y Ghoshal, S. (1990), Matrix management: not a structure a frame of mind, Harvard Business Review, julio-agosto, no. 4, pp. 138-45. Lectura 10.2 Evaluación de desempeño y las implicaciones para las plantas de Dagenham y Halewood de la Ford en el Reino Unido Establecida en 1967 y con las oficinas principales en Essex, cerca de Londres, Ford de Europa implantó una estrategia de producción integrada que para 1990 comprendía seis plantas grandes de ensamblaje, de las cuales dos (Dagenham, abierta en 1931 y Halewood, 1963) se ubicaron en el Reino Unido. Entre 1982 y 1989, la contribución de Ford de Europa a las ganancias totales de Ford subieron del 15% al 37.6%. En Europa, donde Ford de Inglaterra sólo tiene menos del 12% del mercado, el total de ventas llegó a los 13.25 millones de unidades en 1989 y Ford reportó ganancias de US$1.29 mil millones, por abajo del récord de 1988 de US$1.56 mil millones. En 1990, las ventas de autos europeos bajó 1.5% y, sin embargo, hubo un aumento del 52% en la nueva Alemania unificada. En contraste, las ventas en el Reino Unido descendieron 24.2% a su más bajo nivel desde 1982. Esto tuvo un impacto negativo mayor sobre Ford, ya que el Reino Unido representa el 40% de sus ventas. Tradicionalmente, ha dependido mucho de ese país como su mayor centro de producción europeo. Para 1990, el mercado británico de Ford había bajado de 38% a principios de los ochentas a 25.3%, y ahora el mercado mismo se estaba reduciendo. En 1990 las ganancias de Ford decrecieron 79%, a US$263 millones y Ford Reino Unido registró una pérdida antes de impuestos de £274 millones, la primera desde 1971, comparada con una ganancia de £438 millones en 1989. En el primer trimestre Ford de Europa culpó a los conflictos industriales en sus plantas del Reino Unido, sobre todo en Halewood donde hubo un paro de 7 semanas, resultando en una pérdida de 40 mil vehículos en la producción, que redujo las ganancias antes de impuestos por US$335 millones. Jaguar, adquirido a finales de 1989 por £1.4 mil millones, también representaba una fuga en la deuda de Ford debido a crecientes pérdidas y costos financieros por la adquisición. El alza de los costos de desarrollo de producto contribuyó también al deterioro; pero más que nada, la Ford tenía exceso de capacidad. En 1991, el rendimiento de la Ford de Europa empeoró, lo que se tradujo en una pérdida de 1,080 millones de dólares. Para empeorar la situación, ese mal rendimiento no lo compensó la división estadounidense, por lo que la Ford Motor Company registró pérdidas totales por 2,600 millones de dólares. Además, y en marcado contraste, su gran competidor, la General Motors, que confió mucho más en la expansión del mercado alemán, ganó 1,760 millones de dólares en sus operaciones europeas. Asimismo, se intensificó la competencia en el Reino Unido, el principal mercado de la Ford, y no sólo por parte de los japoneses (como Honda, Nissan y Toyota) que invertían en el país, sino por
algunos más que importaban autos de otros países asiáticos (la Proton de Malasia y la Hyundai de Sudcorea), empeñados en ganar una parte del mercado británico. Aún peor, el director de la política de competencia de la Comunidad Europea expresó su preocupación de que los precios de los autos en el Reino Unido eran mucho más altos que en el resto de Europa, por lo que no se descartaba la posibilidad de una baja de precios obligatoria en territorio británico. Así, la Ford se encontró con que debía depender no sólo de un mercado en restringido, sino en uno más competitivo por no ser un productor nacional que pudiera recibir la ayuda de su gobierno, además de estar éste localizado en la periferia de Europa y al que la misma Ford abastecía con importaciones provenientes del resto del continente. En términos de plantas de producción, las dos más importantes de la Ford en el Reino Unido eran relativamente viejas, pero la empresa había decidido no construir una nueva. En lugar de ello, desde mediados de la década de los setenta sus principales campos de inversión habían sido España y Portugal. Además, a fines de 1980, dejó sus plantas para realizar dos inversiones muy importantes en el Reino Unido, las que posteriormente fueron transferidas a España y Alemania. Poco después, luego de anunciar sus malos resultados en 1991, se difundieron rumores de que la Ford de Europa había decidido cerrar su planta británica de investigación y desarrollo para concentrarse en su similar de Alemania. Debido al ambiente tanto interno como externo, se despertó en aquel entonces una enorme incertidumbre sobre las operaciones de la Ford en el Reino Unido, en particular las relacionadas con sus dos plantas ensambladoras. Durante la década de los ochenta, Halewood, considerada como candidata al cierre, alcanzó mejoras récord en eficiencia con respecto a las demás plantas de la Ford de Europa. Para 1990, esta planta cumplía con sus metas diarias al producir diariamente 1,200 vehículos, por sólo 900 de la de Dagenham. A fines de la década de 1980, Dageham se tornó en la planta más ineficiente, pues no cumplía con sus metas diarias de producción, lo que obligó a la Ford a importar autos para abastecer el mercado británico. En 1988, la Dagenham tardaba 67 horas en producir un Sierra, contra 40 horas que le llevaba a la planta de Genk. Al año siguiente, la Ford trasladó la producción de Sierras de Dagenham a Genk, dejando a la planta británica con un solo producto de línea, el Fiesta, un subcompacto cuyo margen de utilidades es menor que el del Sierra. En su punto máximo, Dagenham producía 2.4 millones de vehículos y su plantilla laboral era de 34,000 trabajadores. Esta acción redujo la producción anual de Dagenham a sólo 200,000 vehículos y su fuerza laboral a nada más 11,000 empleados. La Ford de Europa se sirve de dos estándares para medir la calidad de la producción de sus plantas: el Uniform Product Assesment System (Sistema de evaluación de producto uniforme, o UPAS, por sus siglas en inglés) y el Things Gone Wrong (Cosas que salieron mal, o TGW, por sus siglas en inglés). UPAS es un sistema de auditoría interna con el que se determina la calidad antes de que los vehículos salgan de la planta, en tanto que la TGW mide el número de reparaciones por vehículo durante el periodo de garantía. En 1990, un documento interno de la Ford puso de relieve la brecha entre la productividad y la calidad de las plantas de Dagenham y las del resto de Europa. En él se advertía: La supervivencia de esta planta depende del logro de una calidad mejorada, la confiabilidad de la distribución y la productividad. Durante el primer trimestre de 1992, Ford de Europa tuvo una ganancia neta de US$84 millones, contra una pérdida de US$129 millones durante el mismo periodo en 1991 y, la administración anunció que esperaba que las operaciones europeas se recuperarán en 1992. El futuro de Ford aún
esta fuertemente ligado a la producción y ventas en el Reino Unido. Que esto siga igual por mucho tiempo es cuestionable. Irónicamente, entre 1992 y 1997 GM planea prescindir de una tercera parte de sus 18 mil empleados en su planta principal en Alemania, en Russelsheim cerca de Frankfurt, porque podría ensamblar algunos de sus autos a menor costo en el Reino Unido que en Alemania. El costo de producción de un Opel Vectra construido en Russhelsheim cuesta £260 más, que uno construido en la planta Luton en Gran Bretaña, el cual se vende allá como el Vauxhall Cavalier. Fuente: Los autores Lectura 10.3 La reorganización de IBM en 1991 John Akers, presidente de IBM, ha intentado a medias sacar a su compañía fuera del molde tradicional que la rige desde 1988. Con muy poco efecto: las acciones de IBM están en lo más bajo de los últimos nueve años; su ganancia neta para 1991 se proyecta en US$2.4 mil millones, una reducción del 60% desde 1990 y el nivel más bajo en los últimos seis años. Se pronostica una baja del 5% en US$65.6 mil millones, por primera vez en 45 años se están contrayendo y la moral de los empleados está realmente baja. Por fin, todo esto ha persuadido a la burocracia a cargo de IBM de que los cambios propuestos hace tres años (descentralizar la compañía, reducirla y hacerla más emprendedora) deben llevarse a cabo. Tal vez. Pero la reorganización de 1988 en su momento se describió en forma tan legendaria como la anunciada el 26 de noviembre. Simplemente no se llevó a cabo. A juzgar por la reacción del mercado de valores, los inversionistas creen que esto se repetirá de nuevo. El precio de las acciones de IBM ha caído de un máximo de US$175 en 1987 a una caída reciente de US $85, el más bajo alcanzado desde el 26 de noviembre. La sacudida anunciada para ese día se enfoca para volver a colocar a IBM como una federación de subsidiarias flexibles y competentes. Cómo sucederá esto aún no está claro, ni para los de afuera ni para los empleados. Lo que está diciendo el mercado es que graduar no es suficiente. Pero los analistas también temen que los drásticos y súbitos cambios necesarios para asegurar la supervivencia de la compañía, están más allá de la capacidad de la administración de IBM, ya que la forma tradicional y convencional de la empresa está muy arraigada en los ejecutivos y administradores. La reorganización anunciada recientemente busca darle a los negocios de IBM, que no son tradicionales ni anticuados, más autonomía, con la esperanza de que quedarán en los nichos adecuados. También está encaminado a medir su éxito por desempeño financiero más que por volumen de ventas. Aun así, la administración actual con mentalidad anticuada también es incapaz de dejar a un lado sus viejas costumbres por completo. Por ejemplo, aunque las antiguas divisiones de producto se convertirán en subsidiarias autónomas nuevas, empezando con impresoras y dispositivos de almacenamiento, estas unidades no tendrán su propia fuerza de ventas, pero confiarán en compañías organizadas geográficamente para la mercadotecnia y el soporte de servicio. Y la meta de 20,000 recortes de empleo en el próximo año es una que se impuso desde muy arriba, y no por los administradores de cada nueva subsidiaria, como debería de ser. También existe el peligro de que IBM termine creando una serie de competidores ordinarios en varios mercados. Tiene el 80% del mercado de US$5 mil millones para unidades de disco de alto nivel; pero sólo tiene una participación del 20% del mercado de US$53 mil millones para todos los
productos de almacenamiento y menos del 10% del mercado de US$30 mil millones de las impresoras. Mientras el software y la integración de sistemas sean cada vez más el fin del valor agregado del negocio, menos atractivo será que los clientes traten con una empresa que también es un gran fabricante de su propio hardware y, será más intenso el conflicto de intereses para convertirse en una. Los clientes necesitarán de mucho convencimiento en cuanto a que las diversas partes de IBM son verdaderamente independientes. Quizá se necesite la presencia de una gran cantidad de accionistas externos en aquellas subsidiarias para eliminar la desconfianza. Qué tan rápido pueda promover el Sr. Akers el cambio podría depender de lo que suceda con la economía estadounidense. Por el momento él confía en un mayor recorte de costos (no especificado) para conducir a la empresa a través de un bache prolongado. Pero también necesita esos ahorros para eliminar la presión en el balance, causado por los crecientes préstamos a los clientes: y no tiene mucho margen de error si la recuperación no se incrementa. Si todo lo demás falla, al Sr. Akers sólo le faltan cuatro años para retirarse. La mejor expectativa de IBM sería traer del exterior a una persona fuerte para que sea su sucesor. Fuente: The Economist, 14 de diciembre, 1991. Extracto reproducido con autorización.
Capitulo 11 Estrategia Internacional de subsidiarias Introducción En la actualidad hay más de 100,000 subsidiarias extranjeras de multinacionales en todo el mundo. En 1990, el mundo desarrollado aún era el 95% del total mundial del caudal de IED y, por lo tanto, es razonable suponer que la mayor parte de estas subsidiarias se localizan también en países desarrollados. Con un número tan elevado de subsidiarias en el extranjero, no es sorprendente que difícilmente puedan considerarse grupos homogéneos. Algunas tienen poder de toma de decisiones limitado y son sólo comerciantes de productos manufacturados en el país de origen o por otra subsidiaria extranjera. Hasta hace poco, otras eran multinacionales por sí mismas con ejecutivos responsables de las operaciones mundiales, pero que ahora las han adquirido multinacionales extranjeras. (Un examen de las tablas anuales de la liga, ya sean las 500 más grandes empresas industriales de Estados Unidos o las 500 mayores compañías europeas, revela que cada año un buen número de compañías desaparecen de la lista precisamente por esta razón.) Al examinar el panorama empresarial, se debe recordar que !la multinacional de hoy también puede ser la subsidiaria del mañana! Aun esas multinacionales de entre las 100 corporaciones industriales más grandes de Estados Unidos (por ejemplo, Apple, Caterpillar, Chrysler, McDonnell, Douglas, Sara Lee, Unisys) podrían convertirse en el objetivo de una oferta de adquisición de multinacionales extranjeras y, no sólo de Europa y Japón, sino igualmente de algún grupo sudcoreano o taiwanés. Este cambio de estado, de ser una multinacional a una simple subsidiaria, en ocasiones resulta en una disminución de las responsabilidades de los ejecutivos de la empresa adquirida, quienes, habiendo coordinado previamente las actividades de su multinacional, ahora estarán en el extremo receptor, respondiendo a la dirección de la compañía matriz. Para algunos, el ajuste podría ser una gran prueba y podrían terminar uniéndose a la compañía matriz de otra multinacional, en tanto que otros podrían mantenerse, pero esforzándose por retener sus poderes de toma de decisiones. Aunado al tamaño y el modo de establecimiento (es decir, adquisición contra nuevas inversiones) las subsidiarias pueden diferir evidentemente en una gran cantidad de dimensiones: antigüedad, aspectos de recursos humanos, orientación de la inversión, postura del propietario, desempeño, nivel de actividades, etapa en el ciclo de vida de la subsidiaria y muchas más. Así, la largamente establecida subsidiaria del Reino Unido de la multinacional estadounidense Ford, tiene características completamente diferentes a las subsidiaras de la multinacional japonesa, Nissan. Estas diferencias llevan a retos completamente diferentes para la administración de cada una en el nivel de la subsidiaria y de la compañía matriz. En el contexto de Ford, el papel de la subsidiaria del Reino Unido es mucho más complicado, por el hecho de que es parte de una agrupación regional, Ford de Europa. Este capítulo comienza por considerar las determinantes de la estrategia de subsidiarias extranjeras. La estructura de White y Poynter White y Poynter (1984) examinaron las actividades de subsidiarias extranjeras mediante estas tres dimensiones: 1. Alcance del producto: el grado de libertad en la política del producto (las adiciones y extensiones de la línea del producto), variando de limitado a absoluto.
2. Alcance del mercado: la difusión geográfica de mercados servidos, variando de local a global. 3. Alcance de valor agregado: la gama de formas como puede agregarse el valor por medio de generación, manufactura y/o actividades de mercadotecnia, variando de restringido a extenso. Combinando estas tres dimensiones diferentes, White y Poynter (1984) idearon un sistema de clasificación para examinar estrategias de subsidiarias, cada una enfocada a negocios discretos. Algunas subsidiarias tienen más de una línea de negocios y, por lo tanto, pueden emplear una estrategia diferente para cada negocio. White y Poynter (1984) han propuesto cinco tipos de estrategias para subsidiarias. Réplica en miniatura Aquí la subsidiaria es una réplica a pequeña escala de la compañía matriz, produciendo y comercializando algunas de las líneas de productos de la matriz o líneas de productos relacionados con el país anfitrión. Esta estrategia es común entre las multinacionales en industrias con preferencias exclusivamente locales (como comida), barreras de importación (como productos de información en Brasil), subsidios locales de manufactura, altos costos de transportación, o economías de escala de bajas a moderadas. Todos estos factores motivan una sensibilidad nacional en lugar de una estrategia de producción integrada. Las subsidiarias de réplica en miniatura constan de tres tipos: 1. Adoptadoras toman los programas de productos y mercadotecnia de la compañía matriz y los introducen al mercado local con un ajuste mínimo. 2. Adaptadoras difieren de las adoptadoras en el hecho que modifican los programas para ajustarse a las características de mercado y preferencias locales; pero las crecientes ganancias deben anticiparse para justificar los costos contenidos en estos ajustes. 3. Innovadoras elaboran productos nuevos, pero relacionados con los originales, para evitar la capacidad de exceso de producción y utilizar en su totalidad la red local de distribución. La antigüedad de la subsidiaria será importante para determinar cuál subestrategia utilizar. Por ejemplo, una subsidiaria extranjera recién establecida no podría ser una réplica en miniatura innovadora. Aunque parecería una progresión natural iniciar como adoptadora, no todas las subsidiarias necesariamente pasarán por las tres etapas. Satélite de mercadotecnia Aquí la subsidiaria no participa en la producción, pero es responsable por la comercialización de los productos. Puede empacar los productos, vender a granel y/o ejecutar simples procesos sencillos. Estas compañías pueden ir de simples compañías de importaciones mayoristas, a complejos exploradores de mercado con instalaciones amplias de distribución y otros servicios relativos a la mercadotecnia. Así, esta estrategia se caracteriza por un alcance de mercado local y un alcance restringido para valor agregado. Esta estrategia puede utilizarse viablemente por empresas en busca de un bajo costo global o una estrategia de diferenciación global (véase el capítulo 4). En el primer caso, los consumidores adquirirán un producto global si el precio es suficientemente atractivo, en tanto que en el segundo caso el producto tiene cualidades tangibles atractivas para los consumidores locales. De este modo, las subsidiarias satélites de mercadotecnia las han establecido recientemente las multinacionales electrónicas recién surgidas de Asia y por las
principales compañías de bebidas (por ejemplo, Guiness en los licores y Anheuser-Busch en la cerveza). Productora racionalizada Estas subsidiarias producen tanto componentes como productos terminados para un mercado multinacional o global. En el primer caso, la producción se exportará y se requerirán procesamientos de otras partes de la multinacional y, por lo tanto, son limitados el alcance del producto y valor agregado. La mercadotecnia de los productos terminados la maneja la multinacional principalmente por medio de satélites de mercadotecnia, en tanto que la investigación y el desarrollo también se llevan a cabo en cualquier otro lugar de la organización de la multinacional. La compañía matriz toma todas las decisiones estratégicas (como capacidad de manufactura y adiciones y extensiones de productos). La estrategia de productoras racionalizadas se adopta cuando las exigencias económicas (como economías de escala o factores de localización) impulsan la producción centralizada que sirven a varios mercados. Algunos ejemplos incluyen a la industria semiconductora, donde los componentes se producirán centralmente y entonces se envían a otras plantas en la multinacional para su proceso, o las industrias electrónica de consumo y de productos de información. Especialista en productos Este tipo de subsidiaria desarrolla, produce y comercializa una línea limitada de productos para mercados multinacionales o globales. Es autosuficiente para efectuar investigación y desarrollo, producción y mercadotecnia, aunque son comunes los intercambios entre la subsidiaria y la matriz. La subsidiaria tiene un control estratégico sobre sus productos establecidos. Las especialistas en productos en ocasiones se les ha otorgado una concesión de producto mundial (o regional), en el que tienen total autonomía para el desarrollo, producción y comercialización de un producto nuevo. Estrategia independiente Una subsidiaria así goza de libertad y recursos para desarrollar líneas de negocios tanto para mercados locales como para multinacionales y globales. La compañía matriz no restringe su acceso a mercados globales, ni le niega la oportunidad de identificar y explotar nuevas oportunidades de negocios. Por lo tanto, asume las características de un inversionista pasivo. Sin embargo, la subsidiaria y la matriz están vinculados, en términos administrativos y de relaciones financieras. Relativamente, pocas subsidiarias pueden considerarse de estrategia independiente. Los tipos de subsidiarias analizadas anteriormente pueden considerarse usando el modelo de Porter (1986), de estrategias internacionales (véase la tabla 11.1). Tabla 11.1 La relación entre tipos de estrategias internacionales, organización y estrategia subsidiaria Porter (1986) White y Poynter (1984) Estrategia basada en exportaciones con mercadotecnia descentralizada Satélite mercadotecnia País centrado Réplica miniatura (posiblemente estrategia independiente) Grandes inversiones extranjeras con coordinación extensiva entre subsidiarias Manufacturera racionalizada La más pura estrategia global Especialista en productos (posiblemente estrategia independiente)
Fuente: Porter (1986); White y Poynter (1984). La estructura de Jarillo y Martínez Jarillo y Martínez (1990) también proponen una estructura para caracterizar los diferentes papeles que pueden desempeñar las subsidiarias de multinacionales dentro de la estrategia total de la empresa. Las dos dimensiones básicas son la localización geográfica de actividades (aquellos cuyas actividades en la jerarquía se desempeñan en el país) y el grado de integración de esas actividades que se desempeñan en el país con las mismas actividades en otras subsidiarias extranjeras de la multinacional. Estas dos dimensiones son independientes una de la otra y la subsidiaria puede ocupar cualquier esquina en la figura 11.1. Jarillo y Martínez (1990) identifican tres tipos de subsidiarias y analizan su uso de acuerdo a los cuatro tipos de estrategia internacional según Porter (1986) y los tres tipos de organizaciones según Bartlett (1986), global, multinacional y transnacional (véase el capítulo 4): 1. Autónomas: realiza la mayoría de las actividades jerárquicas independientemente de la compañía matriz u otras subsidiarias; este tipo de estrategia subsidiaria es común en las empresas multinacionales (Bartlett, 1986) compitiendo en industrias <> (Porter, 1986). 2. Receptivas: se desempeñan pocas actividades (por lo común sólo en mercadotecnia y ventas, pero podría ser una simple operación de producción o extractiva) y están muy integrados con el resto de las multinacionales; este papel se le asigna a subsidiarias de empresas globales. La mayoría de las subsidiarias de multinacionales integradas (ya sean transnacionales o globales) siguen estrategias receptivas. 3. Activas: se llevan a cabo muchas actividades en éstas, las cuales están sumamente integradas con el resto de la multinacional; este papel puede asignarse a algunas subsidiarias de empresas transnacionales (Barlett y Ghoshal, 1989). La estructura de Bartlett y Ghoshal Barlett y Ghoshal (1986, 1989) estudiaron nueve multinacionales líderes en tres industrias (véase la tabla 11.2) y una docena de multinacionales secundarias de una base industrial más amplia. Ellos argumentan (1989) que la competitividad de las compañías la han restringido los modelos tradicionales de administración multinacional, internacional y hasta global. Su solución es una nueva forma organizacional: la transnacional. La tabla 11.3 examina el papel de las subsidiarias extranjeras bajo cada una de estas formas. Tabla 11.2 Las nueve compañías de Bartlett y Ghoshal Compañía Industria América Europa Japón Electrónica de consumo General Electric Philips Matsushita Artículos de marca en paquetes Procter & Gamble Unilever Kao Conmutación de telecomunicaciones ITT Ericsson NEC Fuente: Bartlett y Ghoshal (1989) Tabla 11.3 Características organizacionales y el papel de operaciones en el extranjero Forma organizacional Papel de operaciones en el extranjero
Multinacional Percibir y explotar las oportunidades locales Global Implantar estrategias de la compañía matriz Internacional Adaptar y nivelar competencias de la compañía matriz Transnacional Contribuciones diferenciadas por unidades nacionales para operaciones integradas mundiales Fuente: Barlett y Ghoshal (1989). Estas compañías fueron seleccionadas de Estados Unidos, Europa y Japón, pero a pesar de esta diversidad cultural y geográfica, todos tuvieron una propuesta similar para sus operaciones foráneas en dos aspectos importantes. Primero, tratan a las subsidiarias foráneas de una manera uniforme, aunque no sean de igual importancia para la multinacional. Bartlett y Ghoshal (1986) llaman a ésta la hipótesis del modelo de Naciones Unidas. Segundo, partiendo de y fortalecidos por la hipótesis del modelo de naciones unidas, Bartlett y Ghoshal observaron el síndrome de jerarquía de la oficina central donde la administración percibe dos papeles para la organización, una para oficinas centrales y otra para las subsidiarias foráneas. A medida que las multinacionales van estableciendo una estrategia global, la administración en oficinas centrales se reservará poderes para coordinar decisiones clave y recursos globales de control, quedando las subsidiarias relegadas a meros ejecutores y posiblemente adaptadores, de la estrategia global en sus mercados. Esta situación puede terminar en conflictos en lugar de cooperación entre la matriz y sus subsidiarias. Las asignaciones de compatriotas en sus subsidiarias también se convierten en menos atractivas para ejecutivos ambiciosos, pero encima de todo lo logrado puede limitar la capacidad organizacional de las subsidiarias de tres maneras importantes: 1. La hipótesis del modelo naciones unidas y la doctrina de un tratamiento proporcional da como resultado una sobrecompensación de las necesidades de mercados más pequeños o menos cruciales y una falta de responsabilidad simultánea para las necesidades de países estratégicamente importantes (Bartlett y Ghoshal, 1986). 2. Relegando el papel de las subsidiarias extranjeras a ejecutores de una estrategia global y adaptadores de directivas globales, la matriz se arriesga a subutilizar las ventajas a nivel mundial y la capacidad organizacional de la multinacional. 3. La intromisión de las oficinas centrales en la autonomía de la subsidiaria, priva a la administración de la subsidiaria extranjera de oportunidades y, hará que se sientan desmotivados, quizá hasta privados de sus derechos, conduciendo a problemas de recursos humanos. Entre las multinacionales estudiadas por Bartlett y Ghoshal (1986), algunas (NEC, Matsushita, Philips, Procter & Gamble y Unilever) no se conformaban con el enfoque convencional para subsidiarias extranjeras. Estas compañías asignan subsidiarias diferenciadas, en lugar de papeles homogéneos, con responsabilidades dispersas en lugar de centralizadas. Bartlett y Ghoshal identificaron cuatro funciones para subsidiarias extranjeras (véase la figura 11.2) y éstas se examinan a continuación. La importancia estratégica de una subsidiaria está determinada por el tamaño del mercado al que sirve, tanto si es el mercado local de un competidor como si el mercado es avanzado tecnológicamente: La importancia estratégica de una unidad de un país específico está muy influido por lo significativo de su ambiente nacional para la estrategia global de la compañía (Bartlett y Ghoshal, 1986).
Por lo tanto, en la industria de la computación, las subsidiarias en Estados Unidos de productoras no estadounidenses serían estratégicamente muy importantes por el mercado estadounidense tan grande, es el hogar de competidores clave (como IBM) y en Silicon Valley está la tecnología líder. Líder estratégico Este papel, donde la subsidiaria es socia de la matriz en estrategia de desarrollo e implantación, sólo puede llenarlo una subsidiaria nacional altamente competente ubicada en un mercado estratégicamente importante. Contribuyente Este papel lo llevará a cabo una subsidiaria que opere en un mercado pequeño o sin importancia estratégica, pero teniendo una capacidad distintiva (por ejemplo, la subsidiaria Finnish de Unilever ideó y produjo el champú Timotei, que ha sido un éxito mundial). Sin embargo, se pueden asignar papeles de liderazgo, a mercados pequeños o estratégicamente poco importantes. La capacidad de Taiwan en productos de información ha dado como resultado multinacionales extranjeras (por ejemplo, Philips) dando a tales subsidiarias papeles líderes en la elaboración de productos compatibles con la competencia local (en monitores y terminales, por ejemplo). Las multinacionales japonesas (como Sony o Sharp) han establecido centros de investigación y desarrollo en Taiwan para aprovechar la competencia local. Implantador Aquí, la subsidiaria opera en un mercado estratégicamente menos importante y sólo tiene la competencia suficiente para mantener su operación local. El potencial limitado del mercado se refleja en su localización de recursos por parte de la compañía matriz. Bartlett y Ghoshal (1986) tienen la visión de que la mayoría de las subsidiarias extranjeras tienen este papel y las privan del acceso a información crítica y tienen recursos limitados, careciendo del potencial para convertirse en contribuyentes o líderes estratégicos. No obstante, los implantadores son de vital importancia. Son quienes entregan el valor agregado de la compañía; tienen la importante tarea de generar los fondos que conservan funcionando a la compañía y aseguran su expansión. La eficiencia de los implantadores es tan importante como la creatividad de los líderes estratégicos o los contribuyentes; y quizá más, ya que este grupo es quien proporciona el apoyo financiero estratégico que permite a las multinacionales su ventaja competitiva (Bartlett y Ghoshal, 1986). Lo insalvable Aquí, la multinacional necesita una fuerte presencia local en mercados importantes si quiere mantener su posición global, pero sus subsidiarias en estos países tienen una participación insignificante del mercado. Lo insalvable es el equivalente de un perro en el portafolios de la matriz del Boston Consulting Group; ésta es una posición estratégica inaceptable y la multinacional debe dirigir a la subsidiaria a una de las otras tres posiciones. La edificación de una presencia local significativa en un ambiente nacional que es grande, complejo e intensamente competitivo, es costoso y toma tiempo. Esto debe reconocerse al formular objetivos para la subsidiaria en dicho mercado, decidiendo sobre el modo de entrada y al evaluar el desempeño de la subsidiaria. Así, muchas productoras de Corea del Sur y Taiwan han establecido una pequeña subsidiaria en un ambiente de estancamiento, a saber, en Estados Unidos, en Silicon Valley, como una ventana a la tecnología estadounidense. De manera semejante, muchas empresas
de Estados Unidos y Europa han establecido pequeñas subsidiarias en Japón como recopiladores de inteligencia para las oficinas centrales, observando las implicaciones globales de los avances locales y, así permitir medidas preferentes para proteger su tecnología de posición global de mercado y enfocar sus tendencias de mercado y sus competidores. Sin embargo, Bartlett y Ghoshal (1986) previenen que para un sensible avance que sirva para un propósito útil, los avances deben identificarse conforme ocurren, no después. Un espectador no puede satisfacer este requerimiento de desempeño, y las ventanas extranjeras, obstaculizadas para no desempeñar un papel estratégico, son condenadas a una existencia permanente como algo insalvable. Por esta razón, dichas ventanas deben entrar a la contienda y competir por la repartición del mercado. Sin embargo, las grandes barreras para entrar podrían restringir las opciones viables. Una adquisición directa puede ser una solución, pero en algunos países esto es imposible, debido a varios obstáculos (culturales, económicos o políticos). Por ello, la explosión en las adquisiciones internacionales impulsaron peticiones en el Reino Unido por un campo de juego uniforme porque las multinacionales extranjeras podían proceder con la adquisición de compañías británicas y transformar así el estado de sus subsidiarias en el Reino Unido. La misma oportunidad difícilmente estaría disponible en otros países de la Comunidad Europea o en Japón y otras economías asiáticas, donde las adquisiciones hostiles eran poco comunes y regularmente no exitosas (por ejemplo, en la industria llantera, la oferta de Pirelli de Italia por Continental, de Alemania). Un compromiso se puede encontrar en una alianza estratégica (por ejemplo, una forma de colaboración entre empresas, como una adquisición parcial o la osadía de una fusión). En esos países del Lejano Oriente donde el mercado se ha liberado (como en Corea del Sur y Taiwan, los monopolios gubernamentales de bebidas alcohólicas e industrias del tabaco se han retirado), se motiva a las multinacionales extranjeras a entrar a tales mercados debido a la economía imperante. No obstante, las barreras para entrar quizá necesiten un bloqueo local. Si no se logra hacerlo, probablemente daría como resultado que la subsidiaria asuma el papel de algo insalvable. Al reconocer esto, Unilever tiene una inversión minoritaria (49%) en su subsidiaria sudcoreana, teniendo la mayor inversión el socio local. Como explica un ejecutivo de Unilever, seguro que es preferible tener una inversión minoritaria en un negocio redituable y exitoso, que una inversión mayoritaria en uno sin éxito y con pérdidas. Para algunas multinacionales la disolución de la propiedad de subsidiarias extranjeras puede no ser aceptable. Política del gobierno anfitrión: la política imperante La política imperante (o sea, la política de inversión extranjera) puede insistir en que los que entran a esos mercados han tenido que generar vínculos con fuertes protagonistas locales. IBM y los gigantes refresqueros de Estados Unidos, entre otros, prefieren abandonar la India que aceptar la disolución de la propiedad que el gobierno del país intentaba imponer. Algunas de las multinacionales afectadas han reingresado recientemente al mercado hindú, una vez que el gobierno revisó su política de inversión interna. Un país que introduce una política de sustitución de importaciones y con poder de negociación debido al tamaño de su mercado nacional, es más dado a atraer subsidiarias de réplica en miniatura de las multinacionales, para servir al mercado local. El establecimiento de tales subsidiarias puede tener consecuencias negativas para otras que hasta ahora sirven a ese mercado; quienes necesitarán encontrar mercados de reemplazo o incrementar la penetración del mercado en aquellos ya existentes, para mantener su rendimiento y sus niveles de empleo. Si se falla, el exceso de
capacidad, aumento de costos, ineficiencia relativa y el comienzo de un círculo vicioso pueden conducir al abandono de la compañía en el extranjero. La zanahoria también pueden usarla las naciones anfitrionas para influir en el nivel y tipo de inversión interna y, por tanto, la estrategia de la subsidiaria de la multinacional. En los años sesenta y setenta, Singapur era un lugar que tenía mano de obra de bajo costo. Hoy en día, la vecina Malasia y todos los demás países pertenecientes al ASEAN tienen mano de obra más barata y están aumentando su receptividad a la inversión interna. Singapur, que tiene una excelente infraestructura para ligarla con la economía global, introdujo en 1986 una serie de incentivos para impulsar a las multinacionales a buscar un estatus de oficinas operacionales centrales y que sus operaciones en Singapur fueran una oficina central para el mercado ASEAN. Muchas multinaconales lo han buscado, pero relativamente pocas han tenido éxito. Los gobiernos del país anfitrión también pueden otorgar incentivos discriminatorios para impulsar a las multinacionales a otorgar un estado de concesión mundial de productos (es decir, la autonomía para desarrollar, producir y comercializar una nueva línea de productos). Lo hacen porque las subsidiarias con una concesión mundial de productos son más propensas a hacer una contribución positiva a la economía local (como creación de empleos, aumento de exportaciones, mejora en la calidad de la fuerza de trabajo, reducción de importaciones, etc.). Reich (1991) argumenta que: el papel económico de una nación es mejorar el nivel de vida de los ciudadanos, aumentando el valor en lo que contribuyen a la economía mundial. La preocupación sobre la competitividad nacional comúnmente se menosprecia. No cuenta lo que tenemos, sino lo que hacemos. Albania, Cuba, Indonesia y muchos otros países en desarrollo han tardado en reconocer esta realidad, pero todos han relajado recientemente sus controles de inversión interna. En contraste, Singapur ha reconocido durante mucho tiempo esta situación y continúa floreciendo, lo que sirve como un modelo para sus países vecinos. En países desarrollados (la Comunidad Europea, Estados Unidos), la visión de Reich parece tener poco apoyo. Persiste el apoyo a campeones nacionales, en tanto que existe relativamente poca atención a la influencia de estrategias de subsidiarias extranjeras. Esto podría ser un costoso error. Estrategias de subsidiarias: características operacionales y dimensiones del país anfitrión en bloques regionales de comercio Desde el 1o. de enero de 1993, la Comunidad Europea es un mercado sencillo de 320 millones de consumidores. No toda la legislación prometida se ha implementado, pero 1992 evidentemente aumentó la atención de las corporaciones que toman en cuenta a este mercado. En Norte América, Canadá, Estados Unidos y México firmaron un tratado de libre comercio. En enero de 1992, en la cuarta cumbre ASEAN en Singapur, los países miembros, motivados por el Primer Ministro de Tailandia, discutieron el proyecto de un sólo mercado en Asia Sudoriental. La creación o proyecto de estos grandes mercados en estas regiones parece inspirar iniciativas similares en otras regiones (Latinoamérica, por ejemplo). La regionalización tiene importantes resultados para las estrategias de subsidiarias que en ocasiones se formulan cuando las multinacionales perseguían una estrategia centrada en un país. Considere que White y Poynter (1984) observaron que el proteccionismo contra las importaciones estadounidenses fue el resultado de establecer subsidiarias de multinacionales en Canadá, siguiendo una estrategia de réplica en
miniatura. La eliminación de barreras comerciales puede tener serias consecuencias para esas subsidiarias y operaciones en Estados Unidos (por ejemplo, una multinacional japonesa con subsidiarias en Estados Unidos y Canadá, de las cuales ambas son réplicas en miniatura, podría racionalizar operaciones para evitar la duplicación de actividades). La imagen la complica más México, de mano de obra barata, al convertirse en signatario del pacto de libre comercio. En la Comunidad Europea y las regiones ASEAN, existen mayores diferencias en las ventajas de localización específica de países miembro. Las actividades se configurarán para tomar ventaja de estas variaciones y tener impacto sobre estrategias de las subsidiarias. Las especialistas en productos y las de estrategia independiente son similares en el hecho que tienen un alcance de mercado extenso (global o regional) y alcance de valor agregado, y generan, producen y comercializan sus productos. Por lo tanto, en un mundo de regionalización creciente, tales subsidiarias tienden a tener una base en esos países que están más desarrollados, donde la infraestructura física es de alta calidad y hay una gran cantidad de recursos humanos muy capacitados en términos de ingeniería y de niveles de mercado. En Europa, las subsidiarias especialistas en productos o de estrategia independiente tienden más a ubicarse en las economías del norte del Atlántico, especialmente Alemania y el Reino Unido. Esto podría terminar en que la multinacional les reste la importancia a algunas subsidiarias, de especialistas en productos a manufactureros racionalizados, en tanto que la investigación y el desarrollo se ubican en un solo lugar. Al mismo tiempo, los cambios en las exigencias económicas y políticas han desembocado en muchas subsidiarias en los países ibéricos, promovidos desde satélites de mercadotecnia a productores racionalizados. De este modo, Portugal y España han registrado en años recientes aumentos precisos en las inversiones interiores. Lo que es más, algunas multinacionales podrían transferir la producción de un país europeo a otro, que podría terminar en la actualización del estado de una subsidiaria en un país (de satélite de mercadotecnia a productor racionalizado en Portugal, por ejemplo), destituyendo a otro en otro lugar (de productor racionalizado a satélite de mercadotecnia en Irlanda, por ejemplo). De los países ASEAN, Singapur parece ser el más probable para surgir como el lugar líder para subsidiarias especialistas en productos y de estratégica independiente, aun cuando tiene los costos de mano de obra más altos de la región. Singapur se puede ver mejor como el equivalente para la ASEAN de Alemania en la Comunidad Europea. Podría aumentar su número de especialistas en productos, pero su política de inversión interna y su estrategia de desarrollo económico (es decir, el concepto de triángulo de crecimiento) enfatiza sus poderes administrativo y técnicos. La estructura de White y Poynter (1984) no ubica la situación donde una subsidiaria extranjera va de ser una productora racionalizada, a oficinas corporativas regionales. Por ejemplo, la subsidiaria de Singapur de la multinacional estadounidense, Conner Peripherals, es responsable de todas las actividades de manufactura en el extranjero. El ejecutivo en jefe de la operación en Singapur decidió respecto a la ubicación de la planta europea de Conner (en Escocia) y su administración reporta, no a la matriz en Estados Unidos, sino a la subsidiaria en Singapur. Este ejemplo y otros (como las multinacionales suecas discutiendo respecto a cambiar sus oficinas centrales de Suecia al interior de la Comunidad Europea) indican que las perspectivas tradicionales de relaciones de negocios internacionales necesitan supervisarse. Como afirma Reich (1991): Como casi todo factor de producción (dinero, tecnología, fábricas y equipo) se mueve sin esfuerzo a través de fronteras. La simple idea de una economía nacional está perdiendo su sentido,
como son las nociones de una corporación nacional, capital nacional, productos y tecnología nacional.
Resumen de Puntos Clave (1) Las subsidiarias extranjeras pueden por sí mismas representar grandes negocios, algunas subsidiarias estadounidenses de multinacionales extranjeras se ubican entre las 500 corporaciones industriales mayores de América. En años recientes, el crecimiento en megafusiones de una naturaleza internacional ha derivado en que la situación de las compañías adquiridas vayan de una multinacional a una subsidiaria extranjera. (2) White y Poynter (1984) identificaron cinco tipos de estrategias para subsidiarias: réplicas en miniatura, satélite de mercadotecnia, productora racionalizada, especialista en producto y de estrategia independiente (de su examen de actividades de subsidiarias extranjeras a lo largo de tres dimensiones) alcance del producto, alcance de mercado y alcance de valor agregado. (3) Con el tiempo la misma subsidiaria puede encontrar cambios en su papel estratégico y esto va de acuerdo con los cuatro tipos de estrategia internacional de Porter. (4) Jarillo y Martínez (1990) valoran los papeles de las subsidiarias con dos dimensiones, la localización de las actividades y el grado de integración de dichas actividades con las de otras subsidiarias. Identifican tres tipos de subsidiarias: autónoma, receptiva y activa. (5) Bartlett y Ghoshal (1989) examinaron varias multinacionales de la Tríada en tres industrias, identificando una propuesta común para las subsidiarias extranjeras. Relacionan los papeles de las subsidiarias a las características organizacionales y analizan cuatro tipos: líder estratégico, contribuyente, implantador e insalvable. (6) La exigencia política, invariablemente por política de inversión interna del país anfitrión, puede ejercer gran influencia sobre el papel asignado a la subsidiaria extranjera. En el pasado, mucho países menos desarrollados eran hostiles o indiferentes a la IED, pero últimamente muchos han estado desmantelando sus controles sobre la inversión interna. (7) En tanto la economía mundial parece estar destinada a convertirse en una serie de compartimentos regionales protegidos, las multinacionales podrían tener que revaluar los papeles de las subsidiarias existentes y planeadas. Bibliografía Bartlett, C.A. (1986), Building and managing the transnational, cap. 12 en Competition in Global Industries, editado por Porter, M.E. Bartlett, C.A. y Ghoshal, S. (1986), Tap your subsidiaries for global reach, Harvard Business Review, noviembre-diciembre, pp. 87-94. Bartlett, C.A. y Ghoshal, S. (1989), Managing Across Borders: The transnational solution, Boston, MA: Harvard Business School Press. Jarillo, J.C. y Martínez, J.I. (1990), Different roles for subsidiaries; the case of multinational corporations in Spain, Strategic Management Journal, 11, pp. 501-12. Porter, M.E. (1986), Competition in Global Industries, Boston, MA: Harvard Business School Press. Reich, R.B. (1991), The Work of Nations: Preparing ourselves for 21st-century capitalism, Londres: Simon & Shuster. White, R.E. y Poynter, T.A. (1984), Strategies for foreign-owned subsidiaries in Canada, Business Quarterly, verano, pp. 59-69.
Capitulo 12 Adquisiciones Internacionales: estrategia y administración. Introducción Este capítulo comienza con una revisión de algunas de las principales tendencias y motivaciones estratégicas en el resurgimiento actual de la actividad de apropiación, que llegó a su punto más alto en 1989. Con una mayor certeza política en Occidente, al parecer a partir de 1992, se puede esperar una nueva fiebre de actividad. En términos de la administración de las adquisiciones internacionales, la multinacional enfrenta las mismas dificultades administrativas que se encuentran en cualquier adquisición. De esta forma, Haspeslagh y Jemison (1991), quienes proporcionaron una revisión profunda sobre la administración de las adquisiciones, decidieron no acentuar que su investigación se concentra en mayor medida en las adquisiciones internacionales que en las nacionales. Gray y McDermott (1988; 1989) y McDermott y Gray (1989) se enfocaron específicamente en las adquisiciones internacionales. Este capítulo gira en torno del trabajo de estos autores. Una nueva era en la actividad de apropiación Durante la ola de actividad de apropiación en los años sesenta, las empresas persiguieron una estrategia de adquisiciones diseñada para lograr una diversificación de negocios y una consolidación geográfica. Esto fue muy cierto para muchas compañías estadounidenses cuyas administraciones habían concluido que su dependencia de un pequeño número de productos los hacía vulnerables a una caída en su industria. Mediante la elaboración de un extenso portafolio de diferentes negocios esperaban que, en general, la empresa fuera a prueba de recesión, con condiciones boyantes del mercado en una o más industrias, que compensen la declinación de otras. Esta estrategia dio como resultado la creación de grandes conglomerados (es decir, ITT, United Technologies), pero esta política de diversificación no relacionada a través de las adquisiciones nacionales fue menos exitosa (Porter, 1987). Otra característica clave de este periodo fue que las grandes empresas adquirieron comercios pequeños, las anteriores se vieron casi como una prueba de apropiación. En contraste, durante los años ochenta, incluso las multinacionales más grandes han surgido como objetivos para la apropiación, a veces de empresas mucho más pequeñas. Lo que es más, las multinacionales europeas, estadounidenses y japonesas, principalmente, han perseguido una estrategia de consolidación de negocios y diversificación geográfica en la cual éstas se han visto como líderes globales en sus comercios selectos. Esto las ha hecho utilizar las apropiaciones internacionales para alcanzar su propósito, pero también una estrategia de desposeimiento ofensiva en la cual los comercios periféricos, aunque a menudo provechosos, se han vendido con el fin de dejar que los recursos financieros y administrativos se concentren solamente en el comercio elegido. Hasta ahora, las multinacionales japonesas no han empleado dicha estrategia de desposeimiento, pero entre las multinacionales occidentales ésta se ha expandido y, esta tendencia parece continuar. El rápido crecimiento en el valor de la inversión interna en el Reino Unido y Estados Unidos durante la segunda mitad de la década de los ochenta se debió principalmente al incremento del número de adquisiciones internacionales. En Estados Unidos, los extranjeros por lo general han pagado más de $1,000 millones de dólares para adquirir empresas o comercios estadounidenses, en ocasiones teniendo que sobrepasar a otro postor extranjero (por ejemplo, la Bridgestone japonesa pagó $2,000 millones de dólares por
Firestone, imponiéndose a la Pirelli italiana). En algunos casos los postores extranjeros fueron superados por empresas estadounidenses (es decir, la adquisición que hizo Kodak de Sterling Drug por $5,100 millones de dólares superando a La Roche de Suiza). En otros casos, un postor extranjero ha obligado a la empresa estadounidense (Goodyear) a tomar medidas drásticas y costosas para retener su dependencia. Otras ofertas extranjeras también fueron frustradas por la interferencia política (por ejemplo, la oferta de la Fujitsu japonesa para Fairchild Semiconductor). En tanto que al iniciarse la década de los noventa fue testigo de un momento de calma en las adquisiciones extranjeras en Estados Unidos, este periodo vio invertir a las compañías japonesas (Matsushita, Sony y Toshiba) más de $15,000 millones de dólares para adquirir MCA, Columbia Pictures y tener una participación significativa en Time Warner, respectivamente. También en el Reino Unido, muchas empresas líderes británicas en los sectores de producción (ICL, Rowntree) y de servicios (Morgan Grenfell) las han adquirido extranjeros. Después de un periodo de calma en la actividad de apropiaciones, el mercado esperó durante semanas la victoria en las elecciones de 1992 por parte de los conservadores. El banco de Hong Kong y el de Shanghai ofrecieron $4,500 millones de dólares por Midland Bank, mientras que British Aerospace y Vickers estaban tratando de vender su negocio de automóviles (Rover y Rolls-Royce, respectivamente) a las compañías automotrices extranjeras. En Europa continental, el ambiente de negocios puede dar como resultado ofertas menos hostiles, pero aun así, las empresas principales han sido adquiridas por los extranjeros o han sido objetivos para la apropiación (por ejemplo, Alpha Romeo en Italia, Continental en Alemania, Source Perrier en Francia) de las compañías extranjeras (Ford, Pirelli, Nestlé). Dimensiones culturales, legales y políticas Con sumas de dinero tan grandes que pagan por las multinacionales líderes, y al transferir la propiedad a un país extranjero, las adquisiciones internacionales resultan de una gran importancia económica y política, estimulando el debate entre las instituciones de educación, los ejecutivos, los políticos, los reguladores y los clientes y proveedores influyentes, sobre los motivos corporativos y el impacto de estas megafusiones (Gray y McDermott, 1989). En muchos países (por ejemplo, la mayoría de los países de Europa continental, Japón) las ofertas de apropiación hostiles están invariablemente condenadas al fracaso, debido a diversos factores culturales, más que a barreras legales. Sin embargo, incluso las ofertas amistosas pueden fracasar en éstos y otros países debido a los controles de fusión y a las políticas de competencia. Las implicaciones de competencia de las adquisiciones, ya sean nacionales o internacionales, son de tal importancia que muchos países OCED tienen políticas de antimonopolio o de fusión para asegurar que las apropiaciones no sean perjudiciales para la competencia. En años recientes, la Comunidad Europea ha tomado un papel más activo vigilando los grandes tratos que se hacen para proteger a la competencia. Algunos países han designado a ciertos sectores de importancia nacional (bancos, periódicos) y han vuelto difícil o imposible para los extranjeros, adquirir compañías en estos sectores. Sin embargo, los eventos recientes en el Reino Unido, por ejemplo, donde la política de fusión se basa principalmente, aunque no exclusivamente en la competencia, han demostrado que es muy fácil que se aprueben adquisiciones horizontales, incluso nacionales, a condición de que la empresa adquirida garantice hacer desposeimientos voluntarios con el fin de mantener la competencia. Sin embargo, los críticos de la política de fusión nacional en algunos países de la Comunidad Europea argumentarían que estas naciones ponen demasiado énfasis en la dimensión nacional al
decidir si se aprueban o no las ofertas. Argumentan que la dimensión internacional debería considerarse, permitiendo que se fusionen dos rivales nacionales (Lloyds Bank y Mainland Bank) y que representen un competidor más fuerte para los rivales extranjeros más grandes. En síntesis, cualquier consideración de la administración de las apropiaciones internacionales tiene que tener en mente el imperante político, y su impacto. Así, la multinacional tiene que conformar (a un costo considerable) un equipo de expertos en códigos de conducta y legislación de la apropiación, con el fin de guiarlas a través del laberinto político y de asegurar que su cabildeo político sea efectivo. Administración de las adquisiciones internacionales Las adquisiciones internacionales proporcionan una oportunidad única para transformar a las compañías y para contribuir a la renovación corporativa (Haspeslagh y Jemison, 1991). Por ejemplo, al adquirir Rowntree, Nestlé de inmediato obtuvo una posición líder en la industria europea de dulces, algo en lo que había fracasado durante décadas de producción interna. La Volkswagen alemana adquirió la SEAT de España, para combinar los activos y compartir las capacidades de las acciones inasequibles mediante asociaciones. Sony, por medio de sus adquisiciones estadounidenses de CBS Records y Columbia Pictures, no sólo adquirió lo que era imposible de producir internamente (es decir, un catálogo de importantes grabaciones y películas), sino que también al combinar el software y el hardware respaldó ventajosamente sus capacidades existentes hacia una posición más significativa. En teoría, los beneficios potenciales de las adquisiciones internacionales parecen abrumadores, pero en realidad éstos a menudo se muestran evasivos, y para algunas multinacionales (por ejemplo, Blue Arrow, Maxwell Communications, Midland Bank, WPP), las adquisiciones internacionales en gran medida son responsables de un deterioro subsecuente en el desempeño de la multinacional. Por ejemplo, quizá en los años venideros la adquisición que hizo Ford de Jaguar se verá como un error catastrófico, mientras que parece evidente que los gigantes de la electrónica japoneses seguirán fabricando componentes electrónicos en vez de acaparar Hollywood. El tiempo lo dirá. Sin embargo, el tiempo es un lujo que no está al alcance de muchos administradores. Cuando los competidores crecen rápidamente debido a adquisiciones internacionales, ¿estará preparado el consejo para ver caer a la multinacional de entre las industrias líderes? ¿O, no será más factible que la administración se sienta obligada a proteger el rango en el mercado de la multinacional? Las adquisiciones internacionales, como todas las inversiones de ganancias elevadas, comprenden grandes riesgos. En el clima de negocios actual, existe un componente básico de estrategia competitiva y, como tales, las multinacionales tienen que dominar esta actividad. Perspectiva convencional del proceso de adquisiciones Ésta presenta a las adquisiciones como tratos individuales en los cuales el precio es de primer orden, y en donde el proceso de toma de decisión es un proceso secuencial y departamentalizado, con un énfasis muy importante en la fase anterior a la adquisición. Por ejemplo, un consultor mayor en esta área describe su acercamiento como basado en un total entendimiento del proceso de transacción, desde la estrategia hasta que se firma. Esta cadena de transacción (véase la figura 12.1), es característica de la visión convencional. Una de las principales características de la visión convencional es este énfasis sobre la evaluación del candidato, y la creencia de que el valor de una adquisición puede entenderse y predecirse adecuadamente en el momento del acuerdo. Otro defecto fundamental de la aproximación
convencional es que ésta fracasa al considerar los elementos previos a la adquisición y posterior a ésta, simultáneamente, a través de todo el proceso de adquisición. El valor objetivo de la compañía es mínimo, si la integración posterior a la adquisición no es posible, sin embargo, la evaluación y la integración se consideran de manera aislada. Una perspectiva alterna del proceso de adquisición Gray y McDermott (1988) enfatizaron que las adquisiciones internacionales, mientras sean de importancia crucial, son solamente un medio para un fin. Esta visión la han reforzado más recientemente Haspeslagh y Jemison (1991), los que propusieron la perspectiva del proceso (véase la figura 12.2), que cambia el enfoque desde los resultados de una adquisición hacia las directrices que originan estos resultados: la transferencia de capacidades que conducirán a la ventaja competitiva. Convenientemente, destacan que la administración posterior a la adquisición determina los resultados de una adquisición. En contraste, la visión convencional a veces tiende a culpar a los precios especiales por tratos que parecen no funcionar. Al hacer esto, convenientemente culpa de una falla corporativa mayor a un número menor de ejecutivos que están relacionados con las negociaciones, en vez de admitir que quizá se debe a una estrategia de fondo y a problemas estructurales. Por ejemplo, los convencionalistas pueden argumentar que Ford pagó demasiado por Jaguar y, por lo tanto, desde el principio el trato estuvo condenado al fracaso. En tanto que la perspectiva del proceso puede indicar que la justificación de la adquisición por sí misma estuvo mal concebida, igualmente la integración de la adquisición estuvo mal manejada. Al contrario de la visión convencional, la perspectiva del proceso enfatiza el papel que desempeña la toma de decisiones para la adquisición, al ayudar a un equipo administrativo a entender cómo se crea un valor, no solamente para asignar un valor financiero a la empresa. Lo que es más, la visión convencional sobrepasa el hecho de que el análisis organizacional y estratégico se ajusten indica solamente el potencial de la creación del valor de una adquisición y las dificultades de implantación anticipadas. Por lo tanto, este análisis es necesario, aunque no suficiente, para lograr una aproximación óptima a la administración de la adquisición internacional. Esto llevó a Haspeslagh y Jemison a recomendar una aproximación basada en la contingencia para administrar adquisiciones que: 1. considera la tarea estratégica que tiene que llevarse a cabo en cualquier adquisición, y las necesidades de integración que ésta implica, aun así 2. está consciente de los requerimientos organizacionales para la autonomía, cuando son fundamentales para lograr el propósito de la adquisición. Adquisiciones internacionales y creación de valor o sinergia La sinergia puede definirse cruelmente como 1 + 1 = 3, y esto ocurre cuando las capacidades transferidas entre las compañías mejoran la posición competitiva de una empresa y, en consecuencia, su rendimiento (Haspeslagh y Jemison, 1991). La ventaja competitiva de una multinacional, y de todas las demás empresas, está determinada por sus competencias medulares que, de acuerdo con Haspeslagh y Jemison: 1. incorporan un conjunto integrado de capacidades administrativas y tecnológicas, 2. son difíciles de adquirir de otra forma que no sea mediante la experiencia, 3. contribuyen significativamente para los beneficios percibidos por el consumidor, y 4. pueden aplicarse ampliamente dentro del dominio de la compañía.
Sin embargo, las competencias centrales de Procter & Gamble parecen ser muy similares a las de su archirrival Unilever, como lo son las de Fiat y Peugeot, y así para todos los demás competidores importantes. Por lo tanto, sostener la ventaja competitiva exige que las multinacionales generen la capacidad de vitalizar la organización, para producir continuamente una mezcla cambiante de capacidades que puedan renovarse. Después de todo, este talento representa la única competencia distintiva real. Las adquisiciones internacionales las han utilizado ampliamente las multinacionales de países desarrollados y en vías de desarrollo, tratando de elaborar sus capacidades fundamentales y, en ocasiones, algunas buscan lograr capacidades muy diferentes. Haspeslagh y Jemison (1991) examinan tres fuentes de creación de valor o sinergia: compartir recursos, la transferencia de capacidad funcional y la transferencia de la capacidad para la administración general. Mientras que todas las adquisiciones de creación de valor dan la oportunidad de alcanzar la transferencia de capacidad en cada una de estas áreas, la administración de la compradora de la multinacional debe decidir en cuál enfocarse, y esto en su momento reflejará las motivaciones detrás de la adquisición. Renovación corporativa: adquisiciones y línea de negocios Se pueden identificar tres tipos de adquisiciones internacionales. Reforzamiento del dominio Esto ocurre cuando se adquiere una empresa competidora con productos similares, pero que sirve o que tiene mayor fuerza en diferentes áreas geográficas. Ésta ha sido una estrategia común de adquisición internacional en las siguientes industrias: anuncios, materiales de construcción, productos químicos, electrodomésticos, elevadores, servicios financieros, publicidad, telecomunicaciones y neumáticos. Extensión del dominio Esto implica que la multinacional compradora tiene que aplicar su competencia central existente en negocios nuevos o relacionados, y ha visto a empresas desplazarse del tabaco a la alimentación y las bebidas, de las cervezas a los licores, de las bebidas a los hoteles, de los equipos electrónicos al software, de las computadoras a las comunicaciones y viceversa. También puede implicar la introducción de nuevas capacidades dentro de los negocios existentes. Así, por ejemplo, los productores líderes de bebidas alcohólicas han utilizado las adquisiciones internacionales para tener el control y volverse expertos en la distribución. Exploración del dominio Estas adquisiciones ven a la empresa moverse no solamente dentro de negocios nuevos, sino también dentro de los que exigen de la multinacional distintas competencias centrales. Los ejemplos incluirían a una compañía de tabaco (BAT) moviéndose dentro de los servicios financieros y/o ventas al menudeo, o a un fabricante de vidrio (BSN de Francia) desplazarse al sector alimenticio. En estos casos, o bien, la multinacional estaba preocupada respecto al comercio central, o el operativo político restringió la oportunidad para la expansión en el negocio central. Adquisiciones y estrategia de negocios Haspeslagh y Jemison (1991) indicaron que las adquisiciones internacionales pueden hacer tres contribuciones a la estrategia específica de negocios. Adquirir una capacidad específica Una multinacional puede tener una estrategia, pero carecer de algunas de las capacidades necesarias para lograr sus objetivos. Entonces, puede hacer una adquisición para tener la capacidad específica necesaria. De esta forma, Acer, el fabricante más grande de computadoras PC de
Taiwan, ha hecho una serie de pequeñas adquisiciones estadounidenses, con el fin de tener acceso a tecnologías en particular. Adquirir una plataforma Dichos tratos no serán por sí mismos viables para adquirir una compañía a menos que ésta esté preparada para realizar grandes inversiones posteriormente. Como proponen Haspeslagh y Jemison (1991), en ese sentido éstos representan un compromiso para una estrategia de inversión que excede, por mucho, el precio de compra inicial. Algunos ejemplos incluirían las adquisiciones internacionales de mercados nacionales líderes, con el fin de lograr el dominio de un mercado regional. Esto representa la estrategia de adquisición internacional de BSN de Francia y Electrolux de Suecia, para las industrias de la cerveza europea y de los electrodomésticos, respectivamente. Adquirir una posición de negocios existente Aquí el gran tamaño, y por consiguiente, el valor de una adquisición internacional es tal, que el solo trato podría estar condenado al fracaso de la estrategia. En dichos casos, especialmente cuando la suma comprendida es sustancial (las inversiones masivas de Matsushita y Sony en Hollywood), entonces los riesgos son sumamente altos. Las adquisiciones tienen un bajo índice de éxito y en esta posición, si el trato resulta poco exitoso, entonces fracasa toda la estrategia. Tales casos incluyen los megatratos, los cuales pueden transformar, ya sea a la empresa compradora (por ejemplo, la Bass británica se convirtió en la cadena de hoteles líder al adquirir Holiday Inn; Grand Metropolitan se volvió un participante global en el negocio de la comida rápida, al menudeo, cuando pagó más de $5,000 millones de dólares por Pillsbury, y en el proceso se convirtió en el propietario de Burger King). O bien, proveer inmediatamente a la multinacional con una distribución geográfica de ventas mejor equilibrada en la Tríada (como por ejemplo las numerosas adquisiciones estadounidenses hechas por multinacionales europeas). El marco de referencia anterior pasa por alto una posible cuarta contribución, en donde la multinacional ya tiene una posición, pero continuamente busca reforzar su negocio. En realidad, un examen de un número de industrias (por ejemplo, bebidas, comida, productos personales, discos) indica que un número pequeño de participantes globales domina, pero ellos están siempre preparados para reforzar su portafolio de marca mediante adquisiciones internacionales. De esta forma, algunas adquisiciones internacionales no pueden ser viables a menos que con anticipación, la multinacional haya invertido fuertemente para establecer una posición de negocios. Adquirir una posición de negocios más fuerte Esta cuarta categoría, estudiada antes, difiere de las adquisiciones de plataformas en el hecho que esos tratos se realizan después de, en vez de antes de, haber establecido una posición de negocios. Administración del proceso de la decisión sobre la adquisición internacional Las adquisiciones internacionales pueden planearse, ya sea que representen la implantación de una estrategia bien definida, o que sean simplemente oportunistas. Sin embargo, esta distinción no es la importante. La distinción crucial es si la adquisición es o no estratégica, y a fin de cuentas, las adquisiciones oportunistas pueden ser estratégicas si el proceso de justificación dio como resultado no sólo la aprobación de la adquisición, sino también el esclarecimiento de una estrategia dentro de la cual podría ajustarse la adquisición y, sobre la base en la cual podría guiarse la integración (Haspeslagh y Jemison, 1991). Justificación de la adquisición · Esta es una parte crucial del proceso de adquisición internacional. La multinacional puede estimar la calidad de esta justificación considerando los siguientes seis criterios:
· ·
Apreciación estratégica. Visión ampliamente compartida del propósito.
· · · ·
Especificidad en las fuentes de beneficios y problemas. Consideración a las condiciones organizacionales. Medición del tiempo de implantación. Precio máximo.
Dificultades en la toma de decisiones Esto surge por numerosas razones. McDermott y Gray (1989) encontraron que una vez que la administración identifica un objetivo, las consideraciones internas (el compromiso personal de los ejecutivos, el deseo de corregir ofertas anteriores que no tuvieron éxito) y externas (las exhortaciones por parte de consejeros de otras compañías cuyos honorarios están dirigidos al éxito; el peligro de un incremento en el precio objetivo compartido o una oferta por parte de competidores si se descubren las intenciones, la oposición de los clientes o proveedores influyentes a la oferta) a menudo trabajan juntas para asegurarse que la multinacional actúe para lograr una victoria rápida. Al haber ofrecido más Procter & Gamble para Richardson-Vicks, Unilever negoció por más de un fin de semana para pagar $3,000 millones de dólares por Chesebrough-Pond´s. La rapidez de acción, y lo que se consideró como un alto precio en ese momento, detuvo a los postores de la competencia y Unilever triunfó. En contraste, la fallida oferta de Ford en 1986 para Austin Rover fracasó debido a que la multinacional estadounidense permitió la oposición de los clientes y proveedores influyentes para ganar el momento más que su oferta. En 1989 se evitó el mismo error cuando adquirió Jaguar. Decisión sobre la asignación de recursos La decisión de proceder con una adquisición internacional representa una decisión sobre la asignación de los recursos, pero las multinacionales tienen que tomar en cuenta los únicos factores que participan en dichas adquisiciones y organizarlos de manera adecuada. El primero y más importante, considerar las oportunidades de adquisición debería ser parte de la planeación de negocios de rutina. En segundo, la actividad de adquisición internacional tiene que coordinarlo el grupo, incluso para aquellas multinacionales que se encuentran en diversos negocios. De esta forma, algunas multinacionales han establecido una fuerza de trabajo permanente, para concentrarse en la estrategia de adquisición. Estas unidades pueden realizar cuatro funciones importantes, como sigue: 1. Éstas pueden fomentar una aproximación proactiva. 2. Pueden filtrar las pistas para identificar los objetivos atractivos. 3. Pueden acumular experiencia y especializarse. 4. Pueden proporcionar experiencia interna a la organización. El proceso de integración exitoso Ésta es la esencia de las adquisiciones exitosas. Si este proceso es defectuoso, entonces las sinergias potenciales se reducirán o no existirán. Haspeslagh y Jemison (1991) proponen que la transferencia de capacidades estratégicas exige la creación de una atmósfera que conducirá a este proceso, y esta atmósfera resulta de varias interacciones entre las dos organizaciones. Atmósfera para la transferencia de capacidad Ésta consta de cinco dimensiones: 1. Un entendimiento recíproco de la organización y la cultura de cada empresa.
2. La buena voluntad, posterior a la adquisición, por parte del personal en ambas organizaciones para cooperar entre sí. 3. La capacidad para transgredir y absorber las capacidades. 4. Los recursos inactivos tanto para la matriz como la nueva subsidiaria para ayudar a fomentar esta atmósfera deseada. 5. Un claro entendimiento de las fuentes de beneficios y de resultados esperados. Tipos de interacciones de creación de atmósferas Interacciones sustantivas Éstas se enfocan en los esfuerzos para transferir las capacidades, y alcanzar los objetivos de la adquisición. Por ejemplo, la multinacional compradora tiene que tomar decisiones de largo alcance, considerando todas las áreas funcionales analizadas previamente en el capítulo 5 al 9. Interacciones administrativas El capítulo 10 estudió la evaluación del control y del desempeño, en tanto que el capítulo 11 se dirigió a la estrategia subsidiaria. Los elementos resaltados en estos capítulos deben dirigirse inmediatamente después de que se adquiere la empresa objetivo. De esta forma, una prioridad posterior a la adquisición para la multinacional es establecer las relaciones de reportes, los procedimientos de operación y asignar a la nueva subsidiaria un papel nuevo y definido. Por ejemplo, un conglomerado del Reino Unido asegura que dentro de las 24 horas posteriores a una oferta exitosa, éste tiene a uno de sus administradores en cada planta del negocio adquirido, explicando a la administración y a los empleados sus planes y cultura. Interacciones simbólicas La multinacional compradora pondrá mayor atención a los dos primeros tipos de interacción, pero debe ser cuidadosa del hecho que para la administración y los empleados de la organización adquirida, las interacciones simbólicas son cruciales. En 1988, después de adquirir la Rowntree británica, la Nestlé encomendó a su división en el Reino Unido el control de sus intereses en materia de producción de dulces. Cuando la Nestlé adquirió Source Perrier de Francia en 1992, transfirió la dirección de su división de agua mineral hacia París. Sin embargo, en el mismo año transfirió la dirección de la dulcera de vuelta a la dirección corporativa en Suiza. Como un ejemplo más, en junio de 1987, ICI sostuvo una gran junta en Estados Unidos, la primera vez que lo había hecho fuera del Reino Unido, un claro gesto de reconocimiento de la importancia de sus nuevas operaciones en Estados Unidos, donde había realizado varias adquisiciones importantes desde 1985. Problemas en la integración de la adquisición Haspeslagh y Jemison (1991), han identificado tres barreras para la integración exitosa. Determinismo Un rechazo obstinado a reconocer que el ambiente internacional (véase el capítulo 3) es dinámico y pudo haber cambiado drásticamente en el periodo de intervención, a partir del momento en que fue formulada la justificación original para la adquisición. La administración de la multinacional debe adaptarse a estos cambios, incluso hasta el punto de deshacerse de un negocio recientemente adquirido que alguna vez fue crucial para su estrategia. De esta forma, Grand Met se deshizo de InterContinental Hotels unos años después de haber adquirido la cadena de Pan-Am. Sin embargo, numerosas adquisiciones internacionales testifican a favor de una justificación de adquisición sensata de muchas multinacionales, hasta el grado de adquirir compañías o negocios completos solamente para conservar un segmento específico. Entonces se deshacen inmediatamente del resto,
y en el proceso, a veces recuperan una muy alta proporción de su desembolso original. BSN, ICI y Unilever son exponentes destacados de esta política. Destrucción del valor Para hacerlo sencillo, las adquisiciones crean incertidumbre y especialmente, aunque no exclusivamente, para la empresa adquirida. La especulación tiende a ser común sobre la seguridad del trabajo, los prospectos de ascenso, etc., y ésta arremete contra la transferencia de las competencias centrales, y por lo tanto, de la creación del valor. Por ejemplo, cuando Grand Met adquirió Pillsbury, redujo sustancialmente el número del personal en la dirección de Pillsbury. Vacío en el liderazgo El golfista cuyo swing termina con el impacto de la pelota, no logra el resultado pretendido. De manera similar, la administración de la compañía principal que ve a la conclusión del trato como la señal para abandonar su compromiso, está poniendo en peligro el resultado de la adquisición. Los altos ejecutivos necesitan brindar liderazgo institucional y comunicar claramente la visión y el propósito (Haspeslagh y Jemison, 1991). Al igual que el golfista, deben seguir, y en su caso mantenerse firmemente comprometidos hasta que el proceso de adquisición se haya completado y la nueva subsidiaria extranjera se haya integrado exitosamente. Distintas aproximaciones hacia la integración Las multinacionales que están realizando adquisiciones internacionales buscan asegurar una estrategia de capacidad. En algunos tratos, el proceso puede ser principalmente de la multinacional hacia la nueva subsidiaria, o puede ser un intercambio en dos sentidos. En estas circunstancias, la estrategia de integración de la multinacional tiene que lograr una interdependencia estratégica. En otras adquisiciones internacionales, es la subsidiaria la que tiene el atractivo de los conocimientos para la multinacional, pero con el fin de preservar estas capacidades se le debe dar autonomía a la nueva subsidiaria. Así, las adquisiciones internacionales en el sector de servicios (agencias de publicidad), o las que están motivadas por la necesidad de obtener tecnología, son en realidad la adquisición de los recursos humanos con talento sobresaliente. En estos casos, el retiro posterior a la adquisición de personal importante, reduciría sustancialmente las ganancias potenciales a partir de la adquisición, y esto subraya la importancia de la sensibilidad en el proceso de integración. Teniendo estos puntos en mente, las aproximaciones a la integración surgen de una consideración de estas dos dimensiones: la necesidad de la interdependencia estratégica y la autonomía organizacional (véase la figura 12.3). Adquisiciones de absorción En éstas, la creación del valor requiere de un alto grado de interdependencia, necesitando poca autonomía la subsidiaria. Tarde o temprano, habrá una completa consolidación de la cultura, la organización y las operaciones de ambas organizaciones, aunque la multinacional compradora tiene que tomar decisiones difíciles para asegurar que su visión de la adquisición se lleva a cabo. La compradora tiene que emprender varias labores administrativas: primero, tener un plano para la consolidación; segundo, manejar el proceso de realización; tercero, identificar e implantar la mejor práctica y por último, poner las riendas a la complementariedad (véase la tabla 12.1). En sus numerosas adquisiciones internacionales, Electrolux ha probado su dominio de estas labores. Su compra más significativa en Europa sigue siendo la adquisición de Zanussi de Italia en 1984, que era fuerte en el sur de Europa con las lavadoras, pero relativamente débil en el norte de Europa con la refrigeración. Por otra parte, Electrolux era fuerte donde Zanussi era débil y viceversa. En una variedad de sectores otras multinacionales también esperan beneficiarse de las adquisiciones sumamente complementarias o de las alianzas, sólo para descubrir que no eran capaces de cosechar
economías de escala de una amplia gama de productos en un área geográfica más grande porque, para su sorpresa, habían supuesto una complementariedad donde no existía (por ejemplo, una alianza entre dos productores de licor resultó decepcionante debido a que los canales de distribución eran diferentes). Adquisiciones de preservación En éstas, a la compañía adquirida debería dársele autonomía, y no hay necesidad de una relación interdependiente entre ésta y la compradora. Los ejemplos pueden incluir las apropiaciones de la producción de películas estadounidenses y de las compañías de distribución por parte de los grandes gigantes de la electrónica, y la compra de Habitat por IKEA en 1992. Adquisiciones simbióticas Éstas representan el reto más difícil, puesto que requieren interdependencia estratégica y autonomía organizacional, dado que lo primero es necesario para asegurar la transferencia de capacidades. Lo último es necesario porque las capacidades adquiridas necesitan formarse en un ambiente organizacional a diferencia del comprador. La aproximación a la integración también está determinada por la calidad de la compañía adquirida (es decir, la capacidad de la administración de la compañía adquirida para alcanzar el propósito estratégico de la adquisición), y el tamaño absoluto y relativo de la compañía adquirida. El estudio de los negocios internacionales es una disciplina comparativamente joven, pero incluso dentro de esta área a menudo subdesarrollada (con unas cuantas excepciones), la investigación específica en adquisiciones internacionales se ha conducido apenas en los últimos años. Haspeslagh y Jemison (1991) proporcionan un marco de referencia de simulación para la investigación posterior en esta área. Ya es evidente que las apropiaciones internacionales tienen un fuerte impacto en todas las áreas de administración funcional, que se encuentran dentro y sobre los elementos organizacionales que enfrente la multinacional. Resumen de puntos clave (1) Desde circa 1985, ha habido un gran incremento en la actividad de apropiación internacional, acompañado del desposeimiento voluntario de los negocios que no son medulares, conforme las multinacionales persiguen una estrategia de consolidación de negocios y diversificación geográfica. (2) Al seleccionar los objetivos para la apropiación, las multinacionales necesitan poner atención al ambiente de negocios, ya que las consideraciones culturales, legales y políticas pueden tener un impacto total sobre el resultado de la oferta de apropiación. (3) Las adquisiciones internacionales, o el desarrollo externo, le interesa a la administración debido a que éstos brindan una oportunidad de alcanzar rápidamente los objetivos que son difíciles o imposibles de alcanzar mediante el desarrollo interno. (4) La aproximación convencional a las adquisiciones (nacionales o internacionales) declara que las empresas siguen una secuencia estricta de pasos: desarrollar una estrategia clara, definir los objetivos de la adquisición, buscar y ocultar a los candidatos, ocuparse de una evaluación estratégica y financiera, entrar en las negociaciones, concluir el trato, integrar la compañía adquirida. (5) Haspeslagh y Jemison (1991) retan a la visión convencional. Ellos sostienen que el proceso de adquisición por sí mismo es una determinante de los resultados de la adquisición potencialmente importante. Enfatizan que las adquisiciones representan una oportunidad para que las empresas
impulsen sus competencias centrales mediante la compartición de recursos, transferencia funcional de conocimientos y transferencia de conocimientos de administración general. (6) En términos de la línea de negocios se identifican tres tipos de adquisiciones internacionales: el reforzamiento del dominio; la extensión del dominio y la exploración del dominio. (7) Las adquisiciones internacionales contribuyen a la estrategia de negocios general, en tanto que éstas permiten a las multinacionales adquirir una capacidad específica, una plataforma o una posición existente de negocios. (8) Las adquisiciones internacionales pueden ser tanto planeadas como oportunistas, pero todas deben ser estratégicas. (9) El proceso de integración es la clave para las adquisiciones internacionales exitosas, y si un trato resulta exitoso, entonces la multinacional debe proporcionar una atmósfera compatible con la transferencia de capacidades entre las dos empresas. (10) La integración exitosa puede dificultarse por el determinismo, la destrucción del valor y la falta de liderazgo. (11) En cualquier adquisición, el comprador tiene que hacer un balance apropiado, entre lograr la interdependencia estratégica y permitir la autonomía a la empresa adquirida. Se pueden identificar tres acercamientos a la integración: las adquisiciones de absorción, las adquisiciones de preservación y las adquisiciones simbióticas. Referencias Gray, S.J. y McDermott, M.C. (1988), International mergers and takeovers: a review of recent trends and recent developments, European Management Journal, primavera, pp. 24-5. Gray, S.J. y McDermott, M.C. (1989), Mega-Merger Mayhem: Takeover strategies, battles and controls, Londres: Mandarin. Haspeslagh, P.C. y Jemison, D.B. (1991), Managing Acquisitions: Creating value through corporate renewal, Nueva York: The Free Press. McDermott, M.C. y Gray, S.J.(1989), International brands in international takeovers: the fatal attraction, Acquisitions Monthly, agosto, pp. 26-43. Porter, M.E. (1987), From competitive advantage to corporate strategy, Harvard Business Review, mayo/junio, pp. 43-59. Lectura 12.1 Una adquisición internacional oportunista, ¿pero estratégica? Un entusiasta administrador en una división de una gran multinacional de ingeniería en el Reino Unido, leyó un artículo en Acquisitions Monthly sobre las adquisiciones internacionales por parte de las compañías taiwanesas. Él estaba comprometido con la evaluación de una oportunidad para una adquisición en Taiwan, y después de consultar a su superior inmediato, invitó al autor del artículo a incorporarse a la dirección para discutir la oportunidad que había surgido recientemente. El distribuidor de la división en Taiwan era propiedad de dos hermanos y ellos la controlaban. Uno había decidido emigrar a Estados Unidos y quería vender su parte del 50 por ciento. El otro hermano también acordó que vendería su parte del 50 por ciento, si lo hacía el primer hermano. Los hermanos se acercaron a la compañía británica, pero aparentemente no lo hicieron a las empresas nacionales de Taiwan. La compañía británica no parecía tener un plan estratégico para Asia, y no se habían investigado otras oportunidades de adquisición en Taiwan o en otros países de Asia. La revista Fortune acababa de publicar un artículo sobre las economías asiáticas, indicando el valor de GDP y la
contribución del sector de producción. Este artículo fue la base para la prospección comparativa del país, mientras que el estudio del mercado taiwanés se basó en un ensayo (aproximadamente de 3,000 palabras) preparado por el administrador entusiasta como parte de sus estudios de administración en una escuela de negocios cercana. El ensayo era un macroanálisis de la economía taiwanesa basado exclusivamente en una investigación secundaria. Con estas bases, el administrador general había decidido proceder con la adquisición, y presentar al consejo un resumen del ensayo del joven con el fin de tener la aprobación y los fondos para la adquisición internacional. Fuente: Los autores. Lectura 12.2 Administración prefusión El primero de diciembre la larga batalla de apropiación entre Pirelli, una firma italiana de llantas y Continental, su competidor alemán, terminó cuando se suspendieron las pláticas entre las dos empresas. Pirelli, que había acordado compensar a los aliados manteniendo una tercera parte de las acciones de Continental, si no se acordaba una fusión para fines de noviembre, dijo que su promesa le costaría 350 mil millones de liras ($287 millones de dólares). Si la empresa italiana hubiera preparado con más cuidado su oferta, habría evitado un fiasco tan costoso. Ahora la prioridad de Pirelli es mejorar sus propias finanzas. La compañía ha dicho que este año tendrá una pérdida antes de impuestos de 670 mil millones de liras debido al costo de la oferta, así como una pérdida operativa de 100 mil millones y un cargo de 220 mil millones por reestructuración. El precio de las acciones de Pirelli se desplomó en casi una cuarta parte el segundo día de diciembre. La compañía planea una cesión de derechos para reunir 526 mil millones de liras y ha negociado un préstamo de 1.5 billones de liras. También ha puesto a la venta su diversificada división de productos de hule. Leopoldo Pirelli, el presidente de la fábrica de llantas, admite que su compañía hizo mal su oferta para Continental. Pirelli había dicho que transferiría sus operaciones de fabricación de llantas hacia Continental en compensación por una participación mayoritaria. Este torpe intento de disfrazar una apropiación como una fusión amistosa entre iguales, simplemente alentó a otras compañías alemanas para venir al rescate de Continental. Pero la fortaleza alemana no es la única razón del fracaso de la oferta de Pirelli. Después de estudiar las adquisiciones en 20 diferentes empresas, los autores llegaron a la conclusión de que los administradores no ponen suficiente atención a la evaluación y negociación de las adquisiciones. Mucho antes de lanzar una oferta, encuentran un comprador exitoso (es decir, uno en donde la compra funcione, así como que vaya hacia adelante) en ese momento ya ha decidido tres cosas: las metas estratégicas a las que se está dirigiendo, los riesgos así como los beneficios de la adquisición y, un claro itinerario para completar la compra y fusionar las operaciones de la compañía objetivo con las de la propia. La oferta que hizo Pirelli por Continental registró cero en esta tarjeta de prueba. Primero, la justificación de la estrategia para la compra de la compañía italiana fue lo trillado de que en el negocio de las llantas el tamaño es lo que cuenta. Pero con las pérdidas por miles de millones de las grandes compañías como Michelin de Francia, este laberinto está más enredado que nunca. La actitud contraria de Continental es que lo pequeño podría ser más redituable, aun en la industria globalizada.
Segundo, Pirelli subestimó la dificultad de cerrar un trato rápidamente en Alemania. Increíblemente, ahora lo dice el Sr. Pirelli, después de que hace más de un año, la compañía acordó en primer término indemnizar a sus aliados por cualquier caída en el valor de sus acciones, esta empresa parecía libre de riesgo. La realidad ha sido muy dolorosa. Desde que se lanzó la oferta, el precio de las acciones de Continental ha caído aproximadamente una tercera parte, junto con el de los otros fabricantes de llantas, volviendo costosas las indemnizaciones. Conscientes del fin del plazo de noviembre, los administradores de Continental tenían una buena razón para estancar las negociaciones y así debilitar la posición de Pirelli o anular la oferta. Para empeorar las cosas, los administradores de Pirelli resultaron profundamente divididos durante la empresa. Cuando en marzo, con una votación de 5% fue descartada una restricción para las acciones de Continental, Gianbattista De Giorgi, el director administrativo de Pirelli, apresuró a la compañía italiana y sus aliados a ofrecer una participación mayoritaria en la empresa alemana. Pero el Sr. Pirelli se inclinó en favor de las pláticas amistosas y firmó un acuerdo con Continental para no comprar más acciones. Posteriormente se resignaron el Sr. De Giorgi y Ludovico Grandi, el administrador general de la operación para llantas de Pirelli. Lo que es más, debido a que no se fijó desde el comienzo un itinerario claro para su oferta, Pirelli no pudo evitar que algunos de sus aliados abandonaran su causa, conforme las pláticas se prolongaban interminablemente. La confusión más allá de las fronteras hizo que empeoraran las cosas. Antes de lanzar su oferta, los administradores de Pirelli pensaron, equivocadamente, que habían recibido el siga de Ulrich Weiss, un miembro del consejo del Deutsche Bank y presidente del consejo supervisor de Continental. Esto les hizo creer que el Deutsche Bank, un gran accionista de Continental, apoyaría una apropiación. En el evento, el banco se mantuvo neutral. Fuente: The Economist, 7 de diciembre de 1991. Reproducida con autorización. Lectura 12.3 La adquisición de Rorer por parte de Rhône-Poulenc En julio de 1990 Rhône-Poulenc pagó $2 mil millones de dólares por una participación controlada en Rorer, un fabricante estadounidense de medicamentos, y pronto fusionó su propio comercio más pequeño de medicamentos con la compañía estadounidense. Rhône-Poulenc cosechó una recompensa inmediata. En 1991 las ganancias operativas en su división salud (que incluye a Rhône-Poulenc Rorer y una participación del 50.5% en el Institut Mérieux, el fabricante más grande de vacunas en el mundo) se elevó el 110%, hasta F4,200 millones de francos franceses ($744 millones de dólares). Su división salud ahora registra el 35% de las ventas de FF83,800 millones de Rhône-Poulenc. La compañía reportó un incremento en las ganancias operativas de 37.5% para los FF6,300 millones del año pasado, mientras que la recesión decreció las ganancias en la mayoría de la demás compañías químicas. Cuando llegó a Rhône-Poulenc, el Sr. Fortou ya sabía mucho sobre la industria de los medicamentos. Como jefe de Bossard, una empresa consultora administrativa, él había hecho de esto su especialidad. Concluyó rápidamente que el negocio de los medicamentos de RhônePoulenc, aunque creciente, tenía dos defectos. Vendía muchos productos diferentes, y la mayoría de sus ventas eran en Francia. Como lo vio el Sr. Fortou, la compañía tenía que ser lo suficientemente grande para diversificarse más allá de Francia y apoyar su línea de productos, o retirarse por completo de la industria. Lo que es más, tenía que tomar una decisión rápidamente.
Las empresas de medicamentos independientes estaban en el centro de un zafarrancho, creando incluso competidores más grandes.
Fue un golpe de suerte el hecho de que Rorer también buscara un socio, admite el Sr. Fortou. Rhône-Poulenc conocía bien a la compañía y a sus administradores debido a los anteriores otorgamientos de licencias. La mayor parte de la actividad comercial de Rorer era en Estados Unidos, a donde quería expandirse Rhône-Poulenc y, muy poca en Europa, donde la compañía francesa ya tenía una presencia en el mercado. Mejor aún, el mismo Rorer estaba buscando un socio para la fusión. En 1986 había duplicado su tamaño al comprar las operaciones para el cuidado de la salud de Revlon, una compañía de cosméticos. Durante dos frustrantes años trató de encontrar otra adquisición. En 1989 Bob Cawthorne, jefe de Rorer, estaba dispuesto a ceder la interdependencia de la compañía al comprador correcto. A pesar de lo amigable del trato, Rhône-Poulenc pagó una proporción de 35 veces sus ganancias por su parte del control en Rorer. Para financiar esto, el Sr. Fortou tuvo que pedir un préstamo de $1,500 millones de dólares, elevando las deudas de Rhône-Poulenc al 92% del valor de sus acciones. El Sr. Fortou señala que dicha aventura fue posible debido a que el gobierno francés posee directamente el 56% de las acciones de su compañía, y otro 6% a través de los bancos propiedad del estado. No obstante, los accionistas privados de Rhône-Poulenc (cuyas acciones se estaban negociando a sólo ocho veces sus ganancias) y sus banqueros estaban lo suficientemente nerviosos para exigir una justificación por el trato. Esto obligó a ambas compañías a conformar de antemano un plan de fusión completo. Incluso, ellos llegaron a decir quién obtendría la mayoría de los puestos principales en la compañía fusionada; raro incluso en los tratos amigables. Quizá debería ser más común. Como dice el Sr. Fortou, esto ayudó a asegurar el éxito de la fusión. Al mismo tiempo, el Sr. Fortou descentralizó la toma de decisiones de Rhône-Poulenc de manera que su pequeña junta de consejo pudiera concentrarse en la estrategia. El hecho de que RhônePoulenc posee solamente dos terceras partes de la compañía de medicamentos fusionada también ha ayudado, dice: la relación entre los negocios de químicos y medicamentos, y la cotización por separado de la compañía de medicamentos en la Bolsa de Valores de Nueva York, han hecho más responsables a los administradores de las dos empresas. Con una fuerza de ventas mucho más grande extendiéndose en Estados Unidos y Europa, los medicamentos tanto de Rorer como de Rhône-Poulenc ahora pueden ofrecerse a millones de clientes más. Por ejemplo, las ventas de Maalox, el tratamiento de Rorer para el malestar estomacal, se elevó 25% en 1991 hasta $300 millones de dólares. En 1990, antes de la fusión, Rorer por sí mismo había logrado incrementar las ventas de Maalox apenas el 5%. El Sr. Fortou predice que las ganancias en los medicamentos deben continuar incrementándose cada año aproximadamente el 20% durante los próximos años, creciendo a la par de las más importantes compañías de medicamentos. Después de eso, espera que los medicamentos descubiertos en los laboratorios de investigación de la empresa fusionada producirán un crecimiento mayor. Fuente: The Economist, 7 de marzo de 1992. Extracto reproducido con autorización. Lectura 12.4 Las dificultades de Bridgestone para integrar Firestone
El primer problema surgió del tamaño reducido de Firestone. Para comprarlo, Bridgestone pagó 50 veces más de lo que pagó por la fábrica de La Vergne. Para esto, tenía 20 plantas de llantas, otras 20 fábricas haciendo hule sintético y fibras y 53,000 empleados. En 1988 las ventas de Firestone fueron de sólo dos terceras partes de las de Bridgestone, pero tenía casi el doble de empleados. En la dirección tenía un personal de 3,000 personas. Bridgestone sencillamente no tenía suficientes administradores para mandar como maestros a Firestone. El segundo problema surgió de las preocupaciones respecto a las sensibilidades locales. Bridgestone no quería apresurarse para tomar el control de Firestone, despidiendo a los administradores principales como por fin lo hizo. Ni siquiera fusionó sus operaciones existentes con Firestone en Estados Unidos. Esta aproximación con guante blanco fue un error. Cuando una apropiación tiene lugar, el personal espera cambios drásticos y están preparados para aceptarlos. Al actuar tan lentamente, Bridgestone perdió la oportunidad de hacer grandes cambios y empeoró el choque cultural entre los métodos estadounidenses y japoneses. El Sr. Nevin (el presidente) se comportó como un autócrata. Mientras los japoneses parecían conducir las decisiones hacia una administración media, Firestone se dirigía desde la dirección. Otro problema fue que Bridgestone por sí mismo no tenía idea de cómo ajustar a una gran subsidiaria dentro de su propia estructura administrativa. Las líneas de reportes se volvieron confusas, con instrucciones diferentes, a menudo contradictorias, que procedían de diferentes niveles de la compañía principal. Firestone tuvo que tratar con los especialistas funcionales en Japón en vez de hacerlo mediante un solo departamento. Fuente: The Economist, 7 de septiembre de 1991. Extracto reproducido con autorización. Figura 12.1 La visión convencional de las adquisiciones Objetivos estratégicos Búsqueda y visualización Evaluación estratégica Evaluación financiera Negociación Acuerdo Integración Fuente: Haspeslagh, P.C. y Jemison, D.B. (1991), Managing Acquisitions: Creating value through corporate renewal, Nueva York: The Free Press. Figura 12.2 La perspectiva del proceso Idea Justificación de la adquisición Integración de la adquisición Resultados Problemas en el proceso de toma de decisiones Problemas en el proceso de integración Fuente: Haspeslagh, P.C. y Jemison, D.B. (1991), Managing Acquisitions: Creating value through corporate renewal, Nueva York: The Free Press. Figura 12.3 Tipos de aproximación a la integración de la adquisición Necesidad de interdependencia estratégica
Baja Alta Alta Preservación Simbiosis Necesidad de autonomía organizacional Baja (En espera) Absorción Fuente: Haspeslagh, P.C. y Jemison, D.B. (1991), Managing Acquisitions: Creating value through corporate renewal, Nueva York: The Free Press. Tabla 12.1 Tareas clave para los diferentes tipos de adquisición internacional Tarea Adquisiciones de absorción 1. Traza un plan para la consolidación 2. Administra la racionalización de ambas compañías 3. Se desplaza hacia una mejor práctica 4. Aprovecha la complementariedad entre las dos empresas Adquisiciones de preservación Protege los límites entre las dos empresas Fomenta a la compañía adquirida Acumula aprendizaje Recursos muy incrementados para el nuevo dominio Adquisiciones simbióticas Conserva la compañía adquirida Búsqueda externa en vez de interna (es decir, dejar a la empresa adquirida tomar la iniciativa en el proceso interactivo) Intercambiar las responsabilidades operacionales para el control estratégico Fusionar las organizaciones Fuente: Tomado de Haspeslagh y Jemison (1991).
Capitulo 13 Negocios Internacionales en el futuro
Introducción Este libro se ha basado en gran medida en el aspecto dinámico del negocio internacional. Las bases conceptuales se han establecido rápidamente, en particular en los últimos treinta años, con el enfoque de la investigación surgida de la multinacional como un vehículo principal para el negocio internacional. En la actualidad, los aspectos teóricos del negocio internacional se entienden bien; el volumen y la intensidad de la investigación dentro de la serie de temas que se abarcan en estas páginas se incrementan año con año y, los departamentos de negocio internacional en las universidades y las escuelas de negocios se están multiplicando. A la par de estos avances ha habido un profundo entendimiento en las empresas de todos tamaños y naturaleza, que está reduciendo el área estrictamente para el negocio nacional y, que el proceso de internacionalización casi ha generado una fuerza viviente por sí mismo. Entonces, en conclusión este libro es apropiado y necesario para considerar el lugar en donde estos caminos paralelos de avance pueden tomar al negocio internacional a mediano plazo. Futuro de la multinacional Quizá la primera interrogante por analizar es si la multinacional puede o no seguir prosperando, o si la simple supervivencia se dificultará demasiado frente a la creciente presión de las nacionesestados y los bloques comerciales. De manera inversa, muchos textos sociológicos enmarcan este problema en términos de la supervivencia de la nación-estado en el contexto del dominio del comercio mundial que llevan a cabo las multinacionales. Sería poco menos que objetivo esperar un cambio radical en esta área. Consideradas como un juego de suma cero, las dos partes tienen diferentes mezclas de poderes negociados. Éstos indudablemente se hunden y surgen hasta cierto punto con el tiempo, pero éstos también parecen haber alcanzado una posición de estabilidad general en los años recientes. Por otra parte, la nación-estado tiene un grado de control sobre el acceso al mercado y (en algunos casos) sobre la materia prima. Esto también puede llevar a que se permita una escala bastante amplia de poderes de reglamentación, ya sea por sí mismos, o como parte de un bloque como la Comunidad Europea. Estos poderes reglamentadores pueden introducirse o desecharse, acentuarse o atenuarse según las circunstancias. El principal poder negociador de la multinacional es el acceso a su propia tecnología, aunque la cantidad de fuga dentro de una economía local puede estar estrictamente controlada. También son importantes el acceso a los clientes internacionales y la capacidad para cambiar los requerimientos de la producción de una parte de la red global a otra. Con los años, los gobiernos han llegado a entender estos factores y han logrado alcanzar un extenso equilibrio de beneficios. Sin embargo, una nueva determinante la están estableciendo las multinacionales para las que los gobiernos, hasta ahora, no tienen opositor. De hecho, la mayoría de los gobiernos probablemente no se han dado cuenta aún de la importancia crucial de la capacidad que tienen las multinacionales, para desplazar la información a través de las fronteras nacionales sin el conocimiento o consentimiento de los gobiernos. Si esta información pudiera evaluarse con precisión, podría acumular una proporción significativa de todas las transacciones internacionales. He aquí una generosa cantidad de impuesto para los gobiernos que logren establecer una medida y un control sobre dichos flujos. Hasta que pueda hacerse esto, y la probabilidad parece estar muy lejana, el futuro de la multinacional parece estar asegurado.
En su momento, la importancia creciente de los flujos de información tendrá algún efecto en la forma del negocio internacional. Este libro ha puesto como ejemplo la creciente actividad en las fusiones y adquisiciones internacionales, pero la exigencia de la información parece poner mayor atención en las licencias, las franquicias, los contratos administrativos, las operaciones de cesión y las alianzas estratégicas a expensas de la subsidiaria completamente apropiada como una forma de condonar los mercados internacionales, sobre todo aquellos que son nuevos y de rápido crecimiento. Por último, conforme China se integra más y más dentro de la economía mundial, las empresas asociadas con el gobierno (un comercio internacional que se volvió relativamente impopular durante los años ochenta) es probable que se vuelva importante. Quizá esto sólo demuestra que los negociadores internacionales utilizarán cualquier forma de organización disponible, sin importar los problemas intrínsecos, con el fin de tener acceso a tan vasto y creciente mercado. Cooperación internacional Los cambios en la arena internacional de 1987 a 1992 han sido históricos y de una rapidez impresionante. Las presiones impuestas por la virtual desaparición del comunismo y las economías de planeación central, han facilitado mucho los argumentos de la cooperación internacional, en especial aquella que está entre las grandes potencias económicas. La llamada diplomacia nuclear ha desaparecido por completo y las relaciones de la guerra fría han finalizado. En las continuas dificultades entre Iraq y los poderes de coalición desde la crisis del Golfo en 1990, todos los contactos diplomáticos de la Gran Bretaña con Iraq han sido mediante las amable intervención de la antigua Unión Soviética y sus estados sucesores. Desafortunadamente, mientras estos cambios políticos han subrayado la importancia del intercambio comercial mejorado y de la cooperación comercial entre los estados, la implantación de esta cooperación se ha vuelto más difícil. La ronda de Uruguay del GATT (Acuerdo General sobre Aranceles y Comercio) se ha empantanado por un amargo forcejeo entre Estados Unidos y la Comunidad Europea, con respecto a la protección de sus respectivos sectores agrícolas. Los beneficios de concluir esta ronda del GATT son muy sustanciales, estimados conservadoramente por The Economist (1992) en un incremento inmediato de los ingresos globales de al menos $120,000 millones de dólares al año. De éstos, la parte correspondiente a Estados Unidos sería de $35,000 millones, con $28,000 millones para la Comunidad Europea. Comerciar por propio interés dictaría un acuerdo a la brevedad, pero otras exigencias condenan la ronda de Uruguay para que se vuelva interminable. Otro agente de la cooperación internacional también está atascado en sus problemas internos. El G7 (grupo de los 7) es la agrupación anterior de los siete países más ricos del mundo; todos ellos son de libre mercado y economías capitalistas. Como resultado del fracaso del sistema económico competidor, el G7 parece estar vacilando más que triunfando. Todos sus miembros parecen estar en dificultades: el Reino Unido con una profunda y larga recesión, severos problemas en la bolsa de valores de Japón, temor por los inmigrantes en Francia, costo de la unificación en Alemania, el arrogante poder de la mafia en Italia y en Canadá el cierre de fábricas y la pérdida de empleos para Estados Unidos, siguiendo al primer tratado de libre comercio entre los dos países. De esta forma, mientras la necesidad, y los beneficios percibidos de la cooperación internacional nunca han estado más altos, las multinacionales se equivocarían al creer que el fin de la guerra fría significa facilitar la interferencia política en el libre comercio y el comercio internacional. Los comerciantes pueden concluir que los políticos continuarán encontrando razones para la división,
para la diferenciación de las aspiraciones nacionales y, para evitar el comercio internacional y los tratados comerciales que son benéficos para los participantes. Surgimiento del nacionalismo Algunas, quizá todas, las dificultades descritas en la última sección podrían atribuirse al surgimiento del nacionalismo. Éste fue evidente durante los años ochenta, por ejemplo, con la exitosa descentralización del poder en España para los vascos y catalanes, la constante presión sobre Argentina para que devolviera las islas Malvinas que llevó a la guerra de las Malvinas, y la total confianza en la presidencia de Ronald Reagan para restablecer el orgullo nacional y el patriotismo en Estados Unidos. Esto ha dado como resultado el rompimiento del antiguo imperio soviético que no sólo restableció a Polonia, Checoslovaquia, Hungría, Rumania y Bulgaria como entidades completamente independientes, sino también provocó la fragmentación nacionalista de la antigua Unión Soviética que incluso amenaza la unidad de la propia Rusia. Más problemática, resulta la amenaza de la recién liberada Checoslovaquia, de dividirse en dos estados separados, étnicamente definidos. Esta tendencia ha culminado trágicamente y de una forma sangrienta en la contienda civil en la antigua Yugoslavia, que está estallando bajo la presión de las diferencias étnicas/nacionales históricas. El surgimiento del nacionalismo es un fenómeno mundial, y los comerciantes internacionales tendrán que tratar con éste como una característica permanente en el ambiente durante los próximos diez años. Este libro ha hecho énfasis en la necesidad de tener la sensibilidad y el entendimiento cuando se llevan las relaciones comerciales más allá de las barreras culturales y étnicas. También es vital para el ejecutivo internacional no tomar partido, o aparentar tomarlo, en estos escenarios. Por supuesto, cada ejecutivo tendrá sus propias opiniones personales y privadas, pero debe mantenerlas en ese nivel. Su labor como ejecutivo es siempre ir en busca de los mejores intereses para la empresa de una forma apolítica, guiandose siempre por los requerimientos locales. Les ha tomado mucho tiempo a las multinacionales escapar de la acusación hecha en los años sesenta de imperialismo económico, y esa posición tiene que mantenerse por el bien de todos. Determinantes de la competencia Desde 1945 y hasta finales de la década de los sesenta, las condiciones para el comercio internacional permanecieron relativamente estables. Desde entonces, como se hizo notar en la sección previa de este capítulo, el cambio y la falta de continuidad se han convertido cada vez más en la norma. El propósito de esta sección es resaltar en forma breve algunos de los parámetros más importantes que los comerciantes internacionales tendrán que seguir asiduamente en la década de los noventa. Política Éste es tal vez el imponderable más grande. El flujo de la política internacional no siempre significa una mejora, pero casi siempre lleva a una oportunidad de algún tipo. La apertura progresiva del antiguo Bloque Oriental y en particular de China, producirá oportunidades de mercado masivas, no necesariamente para los que se muevan primero, sino para los que lo hagan más hábilmente. La iniciativa de Mercado Único en Europa brindará una economía integrada cada vez más poderosa, y quizá algún día la más poderosa del mundo. En términos de volumen, solamente podría rivalizar con los países de la Cuenca del Pacífico, pero la falta de un imperante político común en esta región puede, a fin de cuentas, resultar una desventaja. La expansión económica en América Latina parece avanzar de la mano de la democracia en desarrollo. A pesar de la política divisoria, el Medio Oriente parece conservar un mercado favorable para las
multinacionales, debido a la vasta riqueza petrolera. Por el mismo motivo, la mayor parte de Africa parece perderse en el desarrollo económico a mediano plazo, aunque habrán reductos de prosperidad creciente. Economía A pesar de algunas mejorías a finales de la década de los ochenta, la relación global entre el norte y el sur continuarán dominándolas los aspectos económicos y financieros. La conferencia mundial de jefes de estado en Rio de Janeiro en 1992, se supone que atacaría las cuestiones económicas entre el norte y el sur, así como tratar los problemas cruciales para el medio ambiente. En el evento, las demandas económicas del sur no fueron consideradas de una manera satisfactoria. La crisis de la deuda aún está viva, y sólo se ha dispersado temporalmente mediante la recalendarización. Sin embargo, de manera alentadora la falta ha sido mínima. No obstante, el resultado ha sido, y continuará siendo, un severo impedimento a la capacidad de los países menos desarrollados (PMD) para practicar vigorosas políticas de desarrollo económico. Con la culminación de la guerra fría, los países menos desarrollados tienen mucho menos poder de negociación en las Naciones Unidas y otros foros internacionales. La esperanza principal para el futuro debe permanecer con las extensiones radicales del GATT y con un bien fundado Banco Mundial con mentalidad liberal. Desafortunadamente, la desaparición de la guerra fría también ha transformado a la antigua Unión Soviética de ser un proveedor para los países menos desarrollados, de fondos de desarrollo económico (en una pequeña escala), a un competidor principal para estos fondos. Las actuales necesidades de desarrollo del antiguo imperio soviético podrían absorber varias veces todos los fondos del Banco Mundial. Población A mediados de 1987 la población mundial rebasaba la barrera de los 5 mil millones, parece que estará sobre los 6 mil millones para fines del siglo y alrededor de 8 mil millones dentro de veinticinco años. Una proporción muy grande de este incremento de 3 mil millones, se espera que ocurra en los PMD, que serán el hogar de más del ochenta por ciento de la población mundial. Para el año 2000, 3 mil millones de personas vivirán en ciudades, y doce de las quince áreas urbanas más grandes estarán en los PMD. La más grande de todas, la Ciudad de México, tendrá una población de aproximadamente 30 millones, lo que la hará más grande que la población total de Canadá. Un tercer factor crucial es que la población está envejeciendo gradualmente. Debido al mejoramiento en los servicios de salud, las personas están viviendo más tiempo y esto representa una particular amenaza para las economías desarrolladas, en términos de aquellos servicios que utilizan predominantemente las personas de edad (salud, pensiones, etc.). Este sector no productivo de la población va a depender marcadamente de la cada vez menor proporción que representa la sección trabajadora, productora de riqueza. Para las multinacionales, estos factores conducirán a un cambio significativo en los mercados en términos de ubicación, tamaño general y composición de los segmentos. Mientras existan algunos incipientes problemas principales de recursos y compartición de los productos, que tengan que enfrentar las multinacionales, los cambios demográficos también brindarán algunas buenas oportunidades. Recursos naturales
Muchos analistas ponen atención en el aterrador índice de utilización de los recursos naturales de la Tierra, pero el acuerdo dista de ser unánime. La conclusión del estudio The Limits to Growth (1972) fue que el futuro crecimiento económico mundial será severamente restringido por una creciente disminución de las materias primas. En contraste, Global 2000 (1980) sigue la visión de que el agotamiento del agua se volverá crítico para finales del siglo y que la deforestación continuará a sus anchas, que los recursos energéticos serán adecuados, aunque injustamente distribuidos y, que otros recursos minerales serán suficientes para las necesidades previsibles. Un número de estos aspectos ya se han juntado en la crisis agrícola del África, al sur del Sahara. Mientras la situación política en algunos de estos países no ha ayudado (por poner un ejemplo), ha sido dolorosamente evidente que todos los esfuerzos de las agencias, gobiernos e individuos no han podido detener a la hambruna y la expansión de la muerte. El ejecutivo de negocios internacional tiene que construir su propio escenario en algún lugar entre los dos extremos de los reportes anteriores de la desarrollada estrategia futura, aunque el creciente énfasis parece radicar en la promesa del desarrollo tecnológico (véase más adelante). Tecnología Los cambios en los niveles de tecnología tendrán dos tipos de efectos. Primero, en las economías desarrolladas habrá avances principales en transportación, electrónica, telecomunicaciones y servicios. Si el pasado sirve de guía, será imposible pronosticar la naturaleza y profundidad de estos avances, pero parecen proceder de las muy significativas reestructuraciones dentro de, y entre, las industrias. Muchas de las bien conocidas multinacionales de nuestros días habrán desaparecido para finales del siglo. Segundo, otros niveles o aplicaciones de avances tecnológicos aliviarán (pero no eliminarán) las condiciones de vida en los PMD, que en su momento producirán un mejoramiento de las condiciones económicas absolutas; sin embargo, en comparación con las economías desarrolladas, los PMD continuarán deteriorándose. Como la mayoría de estos desarrollos tecnológicos se producirán como resultado de las inversiones en investigación y desarrollo de las multinacionales, la propiedad de las nuevas tecnologías producirá, como en el pasado, mayores y crecientes rentas a las compañías internacionales. Este factor, junto con la propiedad de la información y la capacidad de hacerla invisible a través de las fronteras internacionales (véase arriba), asegurará que las multinacionales sigan siendo participantes clave de la economía mundial. Capital Por mucho, la proporción más grande de la inversión la emprenden las economías desarrolladas debido a que sus históricos altos <> han permitido altos niveles de ahorros, y además altos niveles de inversión. Como el capital es uno de los factores clave de la producción, es fácil ver el círculo vicioso dentro del cual se encuentran los propios PMD. Hasta cierto punto, el mismo argumento se aplica para las multinacionales: éstas producen altos beneficios y también acceso preferencial a los mercados de capital internacionales. Como se mencionó anteriormente, la mayoría de los PMD tienen un problema de deuda externa sustancial, y esto también va en contra de la formación de capital. Mientras el pronóstico aquí es una historia del rico haciéndose más rico y el pobre más pobre, las multinacionales también tienen una importante parte del problema de la deuda. Si la situación no mejora y ocurren fallas
sustanciales, el colapso resultante del Fondo Monetario Internacional sería tan desastroso para las multinacionales como para los países menos desarrollados. Transporte Quizá más que cualquier otro factor aislado, las comunicaciones tan ampliamente mejoradas de los últimos cuarenta años han expandido los horizontes del negocio internacional de una forma un tanto dispareja. La capacidad para volar a través de los océanos y alrededor del mundo, de cualquier ciudad principal a otra, ha significado un nuevo acercamiento para organizar y controlar las multinaconales. En verdad, la invención del jet ha sido en muchos casos el catalizador directo para que las empresas nacionales exitosas se vuelvan multinacionales. Esto es cierto para las empresas estadounidenses, en particular en los años sesenta y setenta. A un nivel más local, la utilización de los pequeños jets de pasajeros, el enorme crecimiento de las redes carreteras para el uso de los automóviles y los vehículos comerciales, y el regreso a la utilización de las vías ferroviarias ligeras y la transportación de origen acuático, han mejorado la efectividad del desplazamiento de las personas y los bienes entre las distintas localizaciones. En el lado negativo, el crecimiento tan grande en la posesión de automóviles ha conducido a un extenso congestionamiento de los caminos, en especial en ciudades como Londres, París, Nueva York, Tokio y Los Angeles. Al igual que los inmensos costos ambientales, el congestionamiento de los caminos representa un costo mayor oculto para los grandes comercios internacionales, y se está volviendo una determinante cada vez más importante en la decisión sobre la ubicación. Comunicaciones Muchos observadores esperan que los métodos de comunicaciones, tecnológicamente avanzados, reemplazarán las mejorías en el transporte como el principal reductor de distancias en el mundo para las multinacionales. La importancia de las telecomunicaciones difícilmente puede superarse. Los nuevos sistemas dan a las multinacionales la capacidad de controlar y supervisar las subsidiarias en lugares distantes, con tal facilidad como no se hubiera creído posible, incluso hace diez años. La aparición del teléfono móvil da a las empresas la facilidad adicional de poder contactar inmediatamente a los ejecutivos clave casi en cualquier lugar del mundo. Vinculadas con las más poderosas y flexibles computadoras y programas, las telecomunicaciones avanzadas también dan a las multinacionales la capacidad de transmitir información (probablemente su comodidad más importante) alrededor del mundo a un costo muy bajo, y libre de los ojos atentos de los gobiernos, los auditores fiscales y los reglamentadores. Esto se convertirá en una ventaja competitiva de primer orden para la multinacional. Finalmente, las instalaciones de telecomunicaciones de punta que están ligadas a las computadoras, permitirán a las multinacionales tener mucho más control sobre los intercambios comerciales extranjeros, harán más fácil el acceso al capital sin importar su ubicación global, y generalmente, se unirán a la movilidad internacional del capital. En particular, tales desarrollos incrementarán la facilidad de la multinacional para minimizar el pago de impuesto global, mediante la diestra ubicación de los centros de utilidades, y mediante el adecuado movimiento de los flujos de efectivo entre éstos. Alimentos Los suministros de alimentos representan tanto un problema como una oportunidad para las multinacionales. El crecimiento de población al que nos referimos anteriormente conducirá inevitablemente a la escasez de alimentos (pace Maltus), la cual conducirá en su momento a la
intranquilidad social. En estas condiciones, las multinacionales son un blanco favorito para las críticas, las protestas, o quizá peor, directamente por los pobladores hambrientos o por la instigación de los gobiernos que necesitan desviar la atención de sus propias fallas. Sin embargo, si tiene que haber una respuesta a la incipiente escasez de alimentos, ésta inevitablemente vendrá del uso mejorado de la tecnología actual y del avance de nueva tecnología agrícola. Como las principales propietarias del conocimiento actual y las más factibles propagadoras de lo nuevo, las multinacionales también están en una posición clave para beneficiarse de dicha escasez. Sin embargo, al tomar ventaja de estas condiciones, las multinacionales en particular, tendrán que hacerse cada vez más sensibles respecto a las necesidades ecológicas, sobre todo de la destrucción del bosque tropical para crear los medios agrícolas temporales. Ambiente Además de la explotación del bosque tropical, existen un número de consideraciones que son la responsabilidad directa de las multinacionales, ya sea que estén ubicadas en las economías desarrolladas o en los países menos desarrollados. El efecto invernadero que conduce al sobrecalentamiento del planeta, y el deterioro de la capa de ozono que permite que los componentes ultravioleta, cancerígenos de la luz del Sol lleguen hasta la superficie de la Tierra, son factores que podrían cambiar radicalmente, o incluso llevar a su fin, la extensión de formas de vida en nuestro planeta. Las operaciones de extracción, fabricación y distribución de las multinacionales contribuyen con ambos factores. Aunque obviamente existen otros participantes, el caso que se presenta aquí es un acercamiento por parte de las compañías internacionales con mayor responsabilidad social y ética. Administradores internacionales para el milenio La lucha sin fin por el balance del poder (o una ventaja negociada) entre las multinacionales, por una parte y, los gobiernos anfitriones por otra, se ha mencionado a menudo a lo largo de este libro, y nuevamente al iniciar este capítulo. El reto para los administradores internacionales del mañana en esta clase de ambiente fluctuante, es elaborar nuevos productos, nuevos mercados, nuevos sistemas y nuevas tecnologías que permitan a las multinacionales continuar obteniendo beneficios por encima del promedio. Habrá una clara tendencia para que los administradores internacionales se vuelvan más geocéntricos en la visión y el comportamiento, y significativamente menos etnocéntricos. La sensibilidad a las diferencias culturales, religiosas, de idioma y otras, será una parte necesaria de equipo. Tratar de manera empática con los gobiernos anfitriones y con las comunidades locales se volverá tan importante como la habilidad de interpretar las cantidades financieras o conformar una estrategia de mercado. Por necesidad, estos cambios en los requerimientos tendrán que verse reflejados muy rápida y precisamente en las escuelas de negocios alrededor del mundo. En términos operacionales, quizá el factor principal será la escasez de los recursos naturales. Esto exigirá respuestas específicas del nuevo administrador multinacional. En la visión de Asheghian y Ebrahimi (1990), estas respuestas incluirán la necesidad de llevar a cabo lo siguiente: · Moverse hacia las materias primas más baratas y fácilmente disponibles. · Utilizar aquellas tecnologías que economicen la explotación de los recursos escasos. · Ampliar los esfuerzos para descubrir nuevas materias primas. · Encontrar nuevas fuentes de materiales viejos. · Incrementar el reciclado de los materiales usados. · Expandir el desarrollo de productos secundarios.
Finalmente, habrá una batalla creciente para incrementar la productividad de las personas y del capital, que tendrá dos consecuencias significativas. Primero, la colaboración con otras empresas (multinacionales y nacionales) generará un beneficio más elevado frente a frente con la actitud tradicional de la competencia frontal. Segundo, el administrador internacional del futuro puede ser tanto un hombre como una mujer. Bibliografía Asheghian, P. y Ebrahimi, B. (1990), International Business, Nueva York: Harper and Row, p. 674. Council on Environment Quality and the Department of State (1980), The Global 2000 Report to the President, Washington, DC; US Government Printing Office. GATT will build the world, The Economist, 27 de junio de 1992, p. 9. Meadows, D. y cols. (1972), The Limits to Growth, Nueva York: Universe Books. Lectura 13.1 Declaración de interdependencia hacia el mundo del 2005 En las décadas recientes hemos visto el libre flujo de ideas, individuos, inversiones e industrias creciendo dentro de un vínculo orgánico entre las economías desarrolladas. Los bienes y seguridades tradicionalmente comercializados no sólo se intercambian en forma libre en la economía enlazada, sino que también son elementos tan cruciales como la tierra, las compañías, el software, los derechos comerciales (patentes, membresías y marcas), objetos de arte y experiencia. Inevitablemente, el surgimiento de la economía enlazada lleva consigo una erosión de la soberanía nacional conforme el poder de la información toca directamente a las comunidades locales, las instituciones académicas, profesionales y sociales, las corporaciones y los individuos. Es este mundo sin fronteras el que dará a las economías participantes la capacidad de una prosperidad ilimitada. Admitimos que la seguridad de las instituciones sociales y económicas de la clase humana ya no descansa en la detención del superpoder, sino que más bien tiene que encontrarse en el curso de interdependencia económica e intelectual de las naciones. Como tal, creemos que la economía enlazada · Amplía el bienestar de los individuos e instituciones. · Se mantiene abierta para todos los que deseen participar en ella, principalmente a través de la desregularización del comercio. · No crea perdedores o ganadores absolutos, mientras el mercado realice un ajuste a la competencia de las naciones participantes, más bien a través de los índices de intercambio de divisas y el empleo. Por consiguiente, el papel de los gobiernos centrales puede cambiar, de manera que · Permita a los individuos tener acceso a los mejores y más baratos bienes de cualquier parte del mundo. · Ayude a las corporaciones a proporcionar trabajos estables y redituables en cualquier parte del mundo, sin importar la identidad nacional de la empresa. · Coordine las actividades con otros gobiernos para minimizar los conflictos que surgen de los intereses reducidos.
·
Eviten los cambios drásticos en los fundamentos económicos y sociales.
Las naciones líderes deben estar unidas bajo esta creencia, de manera que colectivamente puedan · Ampliar las redes de individuos, instituciones y comunidades a través de las fronteras. · Desarrollar un nuevo marco de referencia para tratar en forma colectiva con los asuntos tradicionalmente limitados, como el impuesto, las normas y códigos, y las leyes que rigen la movilidad de los bienes, servicios y valores negociables. · Inducir a las naciones en desarrollo, las recién industrializadas y las desarrolladas, a participar activamente en la economía global. · Se dirijan y resuelvan los asuntos que pertenecen a la comunidad global tales como: Incrementar el mejoramiento del ambiente de la Tierra y la conservación de los recursos naturales. Las naciones en vías de desarrollo. Los derechos humanos y la dignidad. Fuente: Ohmae, K.(1990), The Borderless World: Management lessons in the new logic of the global marketplace, Londres: Collins. pp.216-217. Utilizada con autorización.
