JONES ELECTRICAL DISTRIBUTION DISTRIBUCIÓN ELÉCTRICA JONES
Después de varios años de rápido crecimiento, en la primavera de 2007, Jones Electrical Distribution anticipó un nuevo aumento sustancial en las ventas. A pesar de los buenos beneficios, la compañía había experimentado una escasez de efectivo y había encontrado necesario aumentar sus préstamos del Banco Metropolitano -un banco local de una sucursal- a $ 250,000 en 2006. El préstamo máximo que Metropolitan haría a cualquier prestatario era $ 250,000, Y Jones había podido permanecer dentro del límite solamente confiando muy pesadamente en crédito comercial de los fabricantes de los cuales Jones compró los productos eléctricos que vendió a sus clientes. Nelson Jones, único propietario y presidente de la compañía, buscaba en otra parte una nueva relación bancaria que le permitiera negociar un préstamo más grande. Jim Lyons, un constructor de viviendas que era amigo de Jones, presentó a Jones a Rachel Montrose, oficial de relaciones de Lyons en la sucursal local de Southern Bank & Trust, un gran banco regional. Southern tenía una relación de 7 años con Lyons, incluyendo un saldo actual de préstamos de más de $ 3 millones. Jones y Montrose discutieron provisionalmente la posibilidad de que Southern pudiera extender una
JONES ELECTRICAL DISTRIBUTION El mercado en el que Jones compitió fue grande, fragmentado y altamente competitivo. Jones enfrentó una competencia significativa de distribuidores nacionales, centros de hogar y otras pequeñas casas de suministro. A pesar de la competencia, Jones había acumulado un volumen de ventas compitiendo con éxito en precios y empleando una agresiva fuerza de ventas directas que a menudo visitaba a los clientes en sus sitios de trabajo. Para competir en precio, Jones mantuvo un estricto control sobre los gastos operativos, incluyendo el pago de su fuerza de ventas sobre todo por comisión y mantener los gastos generales a un mínimo. Además, como parte de su esfuerzo de gestión de gastos, Jones había pagado históricamente a sus proveedores dentro de los 10 días de la fecha de factura para aprovechar al máximo los descuentos del 2% que ofrecían para pagos rápidos. Jones también había demostrado ser hábil en la previsión de la demanda y la gestión de inventario, lo que le permitió satisfacer la El enfoque y la dedicación de Jones a su negocio le permitieron construirlo en una operación rentable. Jones Electrical Distribution había crecido a $ 2.24 millones en ventas y $ 30.000 de utilidad neta en 2006. Las declaraciones operativas para los años 2004-2006 y para los tres meses terminados el 31 de marzo de 2007 se muestran en el Anexo 1. FINANCIAMIENTO DEL NEGOCIO A TRAVÉS DE SOUTHERN BANK & TRUST
JONES ELECTRICAL DISTRIBUTION Además del negocio de distribución eléctrica, que era la única fuente de ingresos de Jones, Jones mantuvo conjuntamente con su esposa un patrimonio en su casa. La casa había costado 199.000 dólares para construir en 1999 y fue hipotecado por 117.000 dólares. También tenía una póliza de seguro de vida de $ 250,000, pagadera a su esposa. De lo contrario, no tenían grandes inversiones personales. Southern Bank & Trust prestó especial atención a la posición de la deuda y la proporción actual del negocio. Señaló el mercado listo para los productos de la empresa en todo momento y el hecho de que las perspectivas de ventas fueron favorables. El investigador del banco informó: "Se espera que las ventas lleguen a 2,7 millones de dólares a finales de 2007, pero las perspectivas parecían buenas para el crecimiento continuo del volumen de Jones Electrical Distribution en el futuro previsible. El banco también observó el rápido aumento en las cuentas por pagar de Jones Electrical y la línea de crédito en el pasado reciente. Los principales proveedores de Jones Electrical tenían un plazo neto de 30 días y un descuento del 2% para los pagos realizados dentro de los 10 días de la fecha de facturación. Sin perjuicio de estos términos, los fabricantes no se opusieron a que los pagos estuvieran un poco por detrás de la fecha de vencimiento. Durante los últimos seis meses, Jones había tomado muy pocos descuentos de compra debido a la escasez de fondos derivados de las
JONES ELECTRICAL DISTRIBUTION EL FUTURO DE LA DISTRIBUCIÓN ELÉCTRICA DE JONES Mientras contemplaba su próxima reunión con Montrose, los pensamientos de Jones estaban dominados por la necesidad inmediata de más crédito bancario. Sin embargo, sabía que las relaciones cada vez más tensas con sus proveedores y la aparentemente interminable necesidad de más financiamiento significaba que él tenía que ser más deliberado sobre sus planes de crecimiento futuro. Para empezar, cogió un pedazo de papel en blanco de la impresora de su oficina y bosquejó las opciones que tenía delante. Comenzó con el ritmo de crecimiento de las ventas, seguido de su tomar los descuentos del 2% -o no- lo que llevó a las implicaciones financieras de cada alternativa. Vea la Figura 3 para ver el diagrama de las alternativas como Jones las vio. Jones se prometió a sí mismo que no sólo cerraría el nuevo acuerdo bancario, sino que luego determinaría el camino correcto de crecimiento a largo plazo para la compañía que trabajó tan duro para crecer en los últimos siete años.
Anexo 1 Estados Operativos de los Ejercicios que terminan el 31 de diciembre de 20042006 y del Primer Trimestre de 2007 (miles de dólares)
JONES ELECTRICAL DISTRIBUTION Anexo 2 Balance al 31 de diciembre de 2004-2006 y 31 de marzo de 2007 (miles de dólares).
2004 2005 $ $ Efectivo Cuentas por cobrar Inventario Total de activos corrientes Propiedad y equipo Depreciación acumulada Total de PP & E, neto Los activos totales Cuentas por pagar Línea de crédito Gastos acumulados Deuda a largo plazo, porción corriente Pasivo circulante
45 187 243 475 187 74 113 588 36 149 13
53 231 278 562 202 99 103 665 42 214 14
24 222
24 294
Primer 2006 Trimestre 2007 $ $ 23 32 264 290 379 432 666 755 252 252 134 142 118 110 784 865 120 203 249 250 14 12 24 407
24 489
JONES ELECTRICAL DISTRIBUTION Anexo 3 Diagrama de las opciones disponibles para Nelson Jones y necesidades de financiamiento relacionadas
Caso elaborado por los profesores Thomas R. Piper y Jeffrey Devolder, de HBS Harvard Business School y autorizado y recopilado por el Ing. MBA Alejandro M. Alva Fructuoso, para los alumnos del curso Diagnostico Empresarial de la Facultad de Ingeniería Industrial de la Universidad Tecnológica del Perú, UTP, Lima, Mayo 2017.