Escuela de Negocios de Harvard
9-894-004 Rev. 4 de diciembre de, de 1997
N O C O P I E S Análisis de decisión
¿Por qué los gerentes suelen encontrar difícil tomar decisiones? En primer lugar, la incertidumbre es inherente a las
decisiones más importantes. Un gerente de producto, por ejemplo, debe decidir si el mercado de un nuevo producto, a pesar de que
se sabe de los costos de producción, la receptividad de los consumidores, y cómo podría reaccionar a la competencia. Una segunda razón es que los tomadores de decisiones deben equilibrar muchos objetivos en conflicto. Un gerente de división puede decidir invertir en un nuevo producto que tiene el potencial para ser un éxito de taquilla en diez años, aunque la división ?? moral y sufre la rentabilidad a corto plazo s. En tercer lugar, el gran número de alternativas de un gerente debe evaluar menudo sirve para confundir e incluso paralizar la toma de decisiones. Por último, un gerente a menudo ni siquiera sabe todo el conjunto de alternativas entre las que debe elegir.
En pocas palabras, a menudo se vuelve demasiado difícil de tomar una decisión basada únicamente en la intuición: análisis
formal puede ser necesaria. Análisis de decisión es un enfoque lógico y sistemático para el análisis de los problemas de decisión. Se necesita una brecha y conquistar ?? ?? enfoque para la toma de decisiones, rompiendo el proceso en una serie de pasos (que se
resumen en Figura 1):
1. Decisión estructuración: Identificar
a.
el conjunto de alternativas entre los que elegir;
segundo. el conjunto de crítico incertidumbres que afectan a los resultados de las decisiones;
do. criterios para elegir entre las alternativas alternativas de la competencia. Representamos alternativas e incertidumbres en orden cronológico utilizando una árbol de decisión.
2. La evaluación y la recopilación de información: Recopilar la información pertinente,
a. evaluar la probabilidad de los diversos eventos inciertos; segundo. la asignación de valores a las diversas consecuencias del problema de decisión.
George Wu preparado esta nota como base para la discusión en clase.
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Análisis de decisión
3. Evaluación del problema de decisión: Analizar la información proporcionada en los dos primeros
Pasos para determinar qué alternativas para llevar a cabo.
4. Análisis de sensibilidad: Determinar si la decisión es sensible a los cambios en probabilidades, la valoración de los resultados, u otros supuestos que ha realizado.
N O C O P I E S Figura 1
información recopilacióndedela Evaluación
decisión
Estructuración
y
recopilación de información
Trampas de toma
Trampas de toma
Información Evaluación Recolección de Decisión Problema
Trampas de toma
Análisis de sensibilidad
Trampas de toma
Cada paso de este proceso de cuatro etapas da ideas sobre el problema de decisión. Si los conocimientos
adquiridos en cualquier etapa son suficientes para que pueda tomar una decisión, entonces no hay necesidad de seguir adelante. Por otro lado, el proceso es a menudo iterativo: es posible volver a un paso anterior en el proceso si una i dea que lleva a considerar otra alternativa o cuestionar una suposición.
Muchos creen, erróneamente, que el análisis de decisiones es más que un conjunto de técnicas mecánicas que escupe la
mejor opción ?? ?? si se aplica correctamente. Esta caracterización vende tanto el análisis de decisiones de corto y el gerente como tomador de decisiones. Si bien es cierto que es fácil de utilizar las técnicas que describimos aquí de forma incorrecta, la toma de decisiones de sonido requiere mucho más que un dominio t écnico de análisis de decisión. La práctica de la toma de decisiones es tanto un arte como una ciencia. Destacamos lo largo de esta nota que una sabia decisión requiere un juicio, la creatividad, tanto como capacidad técnica. Por otra parte, estos siguientes cuatro pasos ganaron ?? t asegurar un buen resultado, o incluso una buena decisión. Acechando en el fondo en todas las etapas en el proceso se trampas de decisión, escollos que enfrentan los gerentes en la toma de decisiones bien fundamentadas. Estas trampas de decisiones pueden sesgar gravemente el proceso de toma y dar lugar a malas decisiones.
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Una decisión simple problema Considere el siguiente problema de decisión simplificado: Sarah Chang es el propietario de una pequeña empresa de electrónica. En seis meses una propuesta se debe a un
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sistema de cronometraje electrónico para los Juegos Olímpicos de 2000. Desde hace varios años, la empresa Chang ?? s ha sido el desarrollo de un nuevo microprocesador, un componente crítico en un sistema de cronometraje que sería superior a cualquier producto actualmente en el mercado. Sin embargo, los avances en la investigación y el desarrollo ha sido lento, y Chang está seguro acerca de si su personal puede producir el microprocesador en el tiempo.
Si tiene éxito la I + D en el desarrollo de la
microprocesador, entonces hay una excelente posibilidad de que la empresa Chang ?? s va a ganar el contrato Olímpico $ 1.000.000. Si no lo hacen, entonces hay una pequeña posibilidad de que t odavía será capaz de ganar el mismo contrato con un sistema de cronometraje inferiores alternativa que ya se ha desarrollado.
Si continúa el proyecto, Chang debe invertir $ 200.000 en gastos de investigación y desarrollo. Además,
hacer una propuesta requiere el desarrollo de un prototipo de sistema de cronometraje a un costo adicional de $ 50.000. Por último, si Chang gana el contrato, el producto final será un costo adicional de $ 150.000 a producir. Chang debe decidir si abandonar el proyecto o si se debe continuar invirtiendo en la empresa.
Estructuración cualitativa
Muchos de nosotros empezar a atacar un problema de decisión, antes incluso de entender lo que el problema
de decisión se trata. Empezamos a decidir antes de que sepamos lo que deben decidir entre, o qué criterio se utilizará para elegir entre las diversas alternativas. Hacer algunas preguntas simples en la delantera puede proporcionar una cantidad sorprendente de la claridad. En particular, los tomadores de decisiones deben comenzar por preguntarse las siguientes tres preguntas:
•
¿Cuáles son mis ¿alternativas?
•
¿Cuáles son los críticos incertidumbres que afectarán los resultados de mis decisiones?
•
Qué objetivos estoy tratando de de lograr lograr en tomar tomar una una decisión? decisión? ¿Qué decisión criterios voy a usar para elegir entre las alternativas de la competencia?
Alternativas, incertidumbres y objetivos de decisión son tres componentes básicos de prácticamente todos los problemas de decisión. Nos fijamos en cada uno de estos tres aspectos desde el punto de vista Chang ?? s.
Alternativas Chang debe primero identificar qué opciones están disponibles para ella. Es seis meses anteriores a la fecha propuesta. ¿Qué puede hacer Chang? En primer lugar, puede Chang abandonar el proyecto por completo, evitando así los riesgos de no desarrollar el microprocesador. Por otra parte,
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Chang podrán continuar a invertir en el proyecto. Si continúa con el proyecto, en algún momento es posible que necesite para decidir si se debe hacer una propuesta.
incertidumbres
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A menudo tenemos que tomar decisiones sin saber exactamente lo que va a pasar mañana. Sin embargo, un
tomador de decisiones prudente debe tener en cuenta las grandes incertidumbres y hacer juicios sobre la probabilidad de estos eventos inciertos son de ocurrir. Una forma de obtener una lista de l as incertidumbres que se plantean es imaginar un clarividente, un individuo que podría mirar hacia el futuro e indicar a la perfección lo que podría suceder. Imagine que un clarividente permitirá Chang a unas preguntas. ¿Qué preguntas puede pedir a Sarah el clarividente que podrían ayudarla a elegir sabiamente? En primer lugar, ella puede comenzar: ?? Will I + D tienen éxito en el desarrollo del mi croprocesador ??? En segundo lugar, se podría preguntar: ?? Si I + D tiene éxito, vamos a ganar el contrato ??? Chang podría concluir preguntando: ?? Si I + D falla, vamos a ganar el contrato ??? Por supuesto, hay muchas otras incertidumbres que podría Chang deseen resolver, tales como el éxito de otros proyectos de la compañía o si un capitalista de riesgo podría estar interesado en invertir en su empresa. Sin embargo, Chang no necesita considerar estos factores si no se apoyan en su decisión de abandonar o continuar con el proyecto olímpico.
objetivos
Tomamos decisiones como medios para lograr los objetivos. Por lo tanto, una buena toma de decisiones
requiere una comprensión clara de nuestros objetivos. ¿Cuáles son los objetivos Chang ?? s? Lo primero y más obvio, ella desea hacer dinero. Es fácil parar aquí y omitir otros objetivos legítimos Chang puede tener, como para atraer el dinero capitalista de riesgo, para mejorar la reputación de su compañía ?? s, etc. Estos objetivos deben considerarse en el análisis si son importantes y las decisiones que podrían hacer impacto en estos objetivos.
A menudo es convenien te considerar un ob jetivo unitario, maximizar el flujo de efectivo neto. En maximizar el flujo de
efectivo neto, debe elegir la alternativa que produce el mayor flujo de caja positivo o negativo más pequeño flujo de caja. La aplicación de este criterio a una elección entre $ 10 y $ 20 es sencillo. Sin embargo, ¿qué pasaría si la elección es entre $ 25 a ciencia cierta y la oportunidad de 0.50 en $ 60? Debido a la posibilidad 0.50 a $ 60 tiene dos resultados posibles, $ 0 y $ 60, el criterio de maximizar el flujo de efectivo neto doesn ?? t ayuda.
¿Cómo valoramos la oportunidad 0.50 en $ 60? Claramente, la oportunidad 0.50 en $ 60 vale menos de $ 60, el mejor resultado.
Es también digno de más de $ 0, el peor resultado. Desde el
probabilidad de recibir $ 60 es 0,50, el valor de la oportunidad 0.50 en $ 60 $ 30 podría ?? a medio camino entre $ 0 y $ 60. Del mismo modo, el valor de la oportunidad 0.20 en $ 60 podría ser de $ 12, el 20 por ciento de la distancia entre $ 0 a $ 60.
En este ejemplo, $ 30 es el valor monetario esperado (EMV) la oportunidad de 0.50 en $ 60. EMV se determina multiplicando cada resultado por su probabilidad y luego sumando estos productos. Como otro ejemplo, el EMV de una oportunidad 0.30 a $ 50 y una posibilidad 0,70 a $ 100 es
. 30 (50 $) + 0,70 (100 $) = $ 85.
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No siempre es apropiado utilizar EMV. Algunos individuos reflexivos valorarán la oportunidad 0.50 en $ 60 por debajo de su EMV $ 30 porque no les gusta tomar riesgos o son aversión al riesgo. Del mismo modo, una propensos al riesgo individuo prefiere una posibilidad 0,50 a $ 60 a $ 30 para asegurarse.
Una corporación con capital limitado podría rechazar una alternativa EMV positivo si la posibilidad de una pérdida es demasiado
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alto. Por lo tanto, Chang podría considerar la posibilidad de riesgos de forma explícita si su empresa está peligrosamente cerca de la quiebra. Aun así, maximizar EMV es un criterio razonable para un número sorprendentemente grande de los problemas de decisión. Se debe utilizar cuando las apuestas son pequeñas en comparación con los recursos de la empresa o el tomador de decisiones individual y cuando el dinero es la principal preocupación. Incluso cuando un tomador de decisiones quiere que su decisión para reflejar la aversión al riesgo o los objetivos no monetarios, tales como la mejora de la reputación de la empresa, EMV se puede utilizar como punto de referencia. Teniendo un primer corte usando EMV podría proporcionar una gran cantidad de información en el problema de decisión. El tomador de decisiones puede luego tomar un corte más refinado que incorpora las actitudes de riesgo y objetivos no monetarios.
Por lo tanto, en este ejemplo, hacemos la inicial simplificando supuesto de que Chang desea maximizar
EMV.
Los árboles de decisión, alternativas y riesgos
En la siguiente etapa de análisis, Chang debe identificar las opciones disponibles para ella y las incertidumbres que
enfrenta. Nosotros representamos a la secuencia cronológica de estas opciones y eventos inciertos en una árbol de decisión, que puede ser pensado como una hoja de ruta del problema de decisión.
Es seis meses anteriores a la fecha propuesta. ¿Qué puede hacer Chang? Como se señaló anteriormente,
Chang puede abandonar el proyecto por completo, evitando así los riesgos de no desarrollar el microprocesador. Por otra parte, Chang puede seguir invirtiendo en el proyecto.
Si
estas son las dos opciones posibles disponibles a Chang, su árbol de decisión comienza con las dos ramas que se muestran en Figura 2.
Figura 2
Continuar
Abandonar
Tenga en cuenta que una decisión está representado en un árbol de decisión por un cuadrado o nodo de decisión.
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En este punto, Chang debe preguntarse: ?? Entonces qué ??? Si Chang abandona la inversión, entonces ella se hace; ella no necesita considerar este camino más allá. Por otra parte, lo que podría suceder si Chang decide continuar con el proyecto? En los próximos seis meses, cualquiera de los ingenieros Chang ?? s tendrá éxito o no en su esfuerzo por desarrollar el microprocesador. Chang está seguro cuál de las dos posibles eventos ocurrirán. En un árbol de decisión, representamos a un evento incierto con un círculo o nodo aleatorio. árbol de decisión Chang ?? s se muestra en lo que va Figura 3.
N O C O P I E S figura 3
Tener éxito
Continuar
Fallar
Abandonar
Chang debe continuar a preguntarse, ?? Entonces qué ???: lo que podría suceder en el caso de éxito
tecnológico y en caso de fracaso tecnológico? En primer lugar, supongamos que los ingenieros Chang ?? s desarrollan el microprocesador en el tiempo. Chang debe decidir si va a hacer una propuesta. Ya que cuesta $ 50.000 a producir un prototipo, no es totalmente obvio si o no Chang debería presentar una propuesta. Si Chang no está seguro de si una opción es buena, debe incluirlo en el árbol de decisión: si la alternativa resulta ser peor que la otra opción, se elimina de forma natural en una etapa posterior en el análisis.
Si ella entra en una propuesta, se puede ganar o perder el contrato ( Figura 4). Por supuesto, ganar o perder el contrato es un evento incierto. propuesta, no hay nada más para continuar.
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Si ella no ?? t presentar un
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Figura 4 Ganar
hacer Propuesta
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Perder
Tener éxito
no
hacer Propuesta
Continuar
Fallar
Abandonar
Por último, podemos repetir este razonamiento para el caso de fracaso tecnológico. Sin el nuevo microprocesador, Chang debe decidir si propone el sistema de cronometraje inferiores alternativa. Por fin, llegamos al árbol de decisión representado en Figura 5.
Figura 5
Ganar
hacer Propuesta
Perder
Tener éxito
no propuesta Haz Continuar
Ganar
Hacer Propuesta Perder Fallar
No Hacer Propuesta
Abandonar
El proceso de Chang pidiendo ?? Entonces qué ??? ha producido una descripción concisa de su problema de decisión. El árbol de decisiones es una representación cronológica de las alternativas
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inmediatamente disponible para Chang, así como las alternativas y las incertidumbres del futuro. El árbol de decisiones proporciona inmensa claridad sobre el problema de decisión ?? quizá proporcionar suficiente penetración que se pone de manifiesto a la toma de decisiones qué alternativa se debe llevar a cabo.
En este problema, si la probabilidad de éxito tecnológico es bajo, el costo de desarrollo de alta, y las recompensas de ganar el bajo contrato, a continuación, Chang podrían concluir que ella
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debe abandonar el proyecto. Problemas que no son tan clara requieren un análisis más completo; el tomador de decisiones debe evaluar la probabilidad de los eventos inciertos y estimar el valor de los resultados posibles.
En este ejemplo, el conjunto de opciones e incertidumbres es bastante pequeño. En muchos problemas del mundo
real, sin embargo, el proceso de representar un árbol de decisiones requiere más creatividad. Incluso en este sencillo problema, el análisis podría ser fácilmente reforzada por considerar alternativas adicionales: por ejemplo, invertir $ 300.000 en desarrollo en lugar de $ 200.000, abandonando el esfuerzo después de tres meses, etc. Corresponde al administrador a usar su ingenio y creatividad para asegúrese de que el árbol de decisión captura todas las opciones razonables disponibles para ella. tomadores de decisiones creativas a menudo pueden concebir alternativas que otros pasarían por alto. A menudo, el proceso de capturar el problema de decisión como un árbol de decisión sugerirá alternativas que podrían no haber sido imaginados de otro modo.
El futuro incierto
En casi todas las decisiones importantes, el resultado de la decisión depende no sólo de las alternativas el
administrador elige sino en eventos externos que no están bajo el control del gestor ?? s. Por ejemplo, el retorno ?? s un inversor depende de qué acciones que posee (su decisión) y si estas poblaciones aprecian o deprecian (un evento externo); El ingreso anual ?? s un agricultor depende de los cultivos plantados (su decisión) y el precio de mercado y el tiempo para los cultivos (eventos externos); y un editor beneficios ?? s depende de qué libros que publica y lo mucho que gasta en la promoción (su decisión) y la demanda de los consumidores por los libros y el estado de la economía (eventos externos).
probabilidades medir la probabilidad de eventos inciertos. Si la probabilidad de un evento es 0, entonces
ese evento es imposible.
Si un evento ocurrirá a ciencia cierta, entonces el
probabilidad de ese evento es de 1. Las probabilidades nos proporcionan un lenguaje numérico preciso para comunicar juicios sobre el futuro incierto. A menudo se oye frases como: ?? Creo que hay una bastante bueno posibilidad de que nuestras ventas estarán en su punto más alto este año, ?? o ?? s él ?? improbable que nuestro competidor cambiará su precio en un futuro próximo, ?? o incluso ?? I ?? m bastante seguro acerca de cómo el gobierno va a actuar sobre este tema. ?? Estas frases intentan comunicarse un juicio sobre el futuro incierto en un idioma que no es precisa en el mejor. Por el contrario, las probabilidades requieren la toma de decisiones a ser explícitos en sus pronunciamientos: en lugar de simplemente diciendo que hay una buena ?? ?? bastante oportunidad, ella debe dar su opinión acerca de lo bien que una oportunidad.
En nuestro ejemplo, Chang debe estimar la probabilidad de desarrollar el microprocesador. Naturalmente, Chang querrá obtener el mayor conocimiento sobre el problema de lo posible, mediante la realización de análisis estadístico, hablando con sus ingenieros, la revisión de los proyectos anteriores, y quizás consultas con expertos externos. Esta investigación forma la entrada para sus juicios de probabilidad.
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Vamos ?? s dicen que Chang cree que la probabilidad de desarrollar con éxito el microprocesador en seis meses es 0,40 o 40 por ciento. Por lo tanto la posibilidad de fracaso tecnológico es . 60 o 60 por ciento. Además, Chang indica que hay 0,90 probabilidad de que va a ganar la propuesta si lo hace
desarrollar el microprocesador. Sin el microprocesador, se estima que sólo tiene una probabilidad de ganar 0,05. Estas probabilidades se reflejan en el árbol de decisión representado en La Figura 6.
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A pesar de que estos juicios son necesariamente subjetiva y por lo tanto no ?? no ?? o ?? equivocado, ?? que no son
arbitrarias. Las probabilidades reflejan juicios Sarah Chang ?? s acerca de la probabilidad de varios eventos. Pero, ¿qué es lo que realmente significa cuando Chang dice que la probabilidad de éxito tecnológico es 0.40? Si hay una bolsa que contiene 100 bolas, de las cuales 40 son de color rojo, a continuación, todos entendemos que la probabilidad de elegir una bola roja fuera de la bolsa es
. 40. Aquí la probabilidad es ?? ?? objetivo:
Si dibujamos un gran número de bolas de la bolsa,
la sustitución de la bola extraída cada vez, alrededor del 40% de las bolas extraídas sería rojo. Aunque la probabilidad de éxito tecnológico no tiene una interpretación física tan directa, tiene un significado. Básicamente Chang dice que ella cree que el desarrollo del microprocesador es tan probable como sacar una bola roja de la bolsa en la que el 40 por ciento de las bolas son de color rojo.
Figura 6
hacer Propuesta
Tener éxito
. 40
Ganar
. 90 Perder
. 10
no
hacer Propuesta
Continuar
hacer Propuesta
. 05 Perder
. 95
Fallar
. 60
Ganar
No Hacer Propuesta
Abandonar
Criterios de valoración y consecuencias monetarias
Incluso con el árbol de decisión en Figura 6, Sarah Chang no podía tomar una decisión a menos que ella conocía el valor de los distintos resultados. Por ejemplo, cuánto mejor es que la adjudicación del contrato de no poder ganar él? En esta etapa del proceso, Chang debe evaluar cada punto terminal en el árbol de decisión. Para cada trayectoria en el árbol de decisión o
guión, un conjunto único de opciones y eventos ha ocurrido. Por ejemplo, en un escenario,
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Chang decide continuar con el proyecto, sus ingenieros tienen éxito en el desarrollo del nuevo microprocesador, y que se adjudique el contrato. Es de suponer que este es el mejor escenario de todos. Pero lo bueno es?
Recordemos que Chang quiere maximizar el flujo de caja monetario esperado. Así Chang debe evaluar el flujo
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neto de efectivo que se traduce en cada punto final. En este paso, se debe identificar todos los gastos contraídos en las diversas actividades, así como los ingresos correspondientes. Si gana el contrato, entonces Chang gastará $ 200,000 en costos de desarrollo, $ 50.000 en el desarrollo del prototipo, y $ 150,000 en la producción del producto final. De este modo los costes totales a ella serán $ 400,000. Desde ella gana un contrato por valor de $ 1 millón, el flujo neto es de $ 600.000.
1
Si se desarrolla la tecnología, hace una propuesta, pero no se adjudique el contrato, entonces el flujo de caja neto sería de $ -250.000 (los costes de desarrollo, más el costo de desarrollar el prototipo). Los otros flujos de caja se puede calcular restando los costos relevantes de los ingresos correspondientes. Ellos se muestran para cada escenario en el La Figura 7.
Figura 7
hacer Propuesta
Tener éxito
. 40
$ 600.000
. 90 Perder
$ -250.000
. 10
No Hacer
Propuesta
-200 000 $
Continuar
hacer Propuesta
Fallar
. 60
Ganar
Ganar
$ 600.000
. 05 Perder
$ -250.000
. 95
No Hacer
Propuesta
$ -200 000
Abandonar
Lo que es mejor: el repliegue del Árbol En este punto, Chang ha estructurado el problema y se utiliza su juicio para evaluar las incertidumbres que se plantean y para evaluar los criterios de valoración. Ahora ella está lista para combinarlos
1
Un análisis más detallado reflejaría la sincronización diferencial de los flujos de caja y el valor temporal del dinero. De este modo, los distintos flujos de
caja se pueden expresar en términos de su valor presente neto. No vamos a preocuparse por estos detalles en esta nota.
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juicios para determinar el mejor curso de acción. Vamos a empeza r en los puntos extremos d el árbol de decisión y tra bajo nuestro camino hacia atrás hasta la actualidad. Vamos a suponer que ?? S Chang decidió continuar con el riesgo, de que sus ingenieros tuvieron éxito en el desarrollo de la tecnología de microprocesador, y que ella siguió adelante con la propuesta. Por lo tanto ella está en el nodo (E) en el árbol de decisión. En esta coyuntura, ya sea que va a ganar o perder el contrato. Recordemos que Chang quiere maximizar EMV ?? valor monetario esperado. Si se pondera el Win ?? ?? y ?? perder ?? los
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resultados de sus respectivas probabilidades, nos encontramos con que la EMV para el nodo (E) es
. 90 ($ 600.000) + 0,10 ($ - 250.000) o $ 515,000. Por lo tanto sustituimos el evento incierto en el nodo (E) con su EMV, $
515,000 ( Figura 8).
Figura 8
hacer Propuesta
Ganar
$ 600.000
. 90
mi
$ 515,000
515,000
Tener éxito
Perder
$ -250.000
. 10
do
. 40
No Hacer Propuesta
$ 86.000
-200 000 $
Continuar
Ganar
segundo
hacer Propuesta
$ 600.000
. 05
F
$ -200.000
$ -207.5 mil $
Fallar
Perder
$ -250.000
. 95
re
UN
$ 86.000
. 60
No Hacer Propuesta
$ -200 000
Abandonar
En el nodo (C), Chang tiene una decisión de si debe o no hacer una propuesta. Si se hace la propuesta a continuación, se puede esperar ?? ?? $ 515,000. Sin embargo, si Chang no hace la propuesta luego se perderá los $ 200.000 que gasta en los costos de desarrollo. Claramente, se debe hacer la propuesta. Por lo tanto en el nodo (C), sustituimos la EMV de la mejor de las dos decisiones, ?? Hacer propuesta. ?? Podemos ?? ciruela pasa ?? la opción inferior, Don ?? ?? t Hacer, ?? Del árbol de decisión. Una opción inferior podado se denota por dos líneas paralelas cortas.
Ahora tenemos un procedimiento para el análisis de todo el árbol de decisión:
1.
comenzar en los extremos del árbol de decisiones;
•
sustituir cada nodo oportunidad con EMV que oportunidad nodo ?? s (multiplicar la probabilidad de cada evento por ?? ese evento s EMV y luego resumir)
•
reemplazar cada nodo de decisión con la mayor EMV de cualquiera de las alternativas;
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2. trabajar hacia atrás hacia el principio del árbol. Llamamos a este proceso de simplificación del árbol de decisión doblando hacia atrás el árbol o
inducción hacia atrás. Chang puede decidir qué hacer inicialmente al nodo de decisión (A), porque ella sabe lo que elegiría si estuviera en el nodo de decisión (C) o al nodo de decisión (D).
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Si continuamos este proceso para el inicio del árbol, nos encontramos con que Chang debe seguir invirtiendo
en investigación y desarrollo y luego hacer una propuesta sólo si su empresa tiene éxito en el desarrollo del microprocesador. La EMV de esta estrategia es $ 86.000. Figura 8 representa el análisis completo.
Consecuencias no contenida en los flujos de efectivo
En la mayoría de las decisiones, hay consecuencias que no son puramente monetaria. En estas situaciones,
las consecuencias no monetarias deben ser evaluados e incluidos en el análisis. En este ejemplo, hemos simplificado la situación suponiendo que el desarrollo de la tecnología de microprocesadores sólo es valiosa, ya que aumenta la probabilidad de ganar el contrato. Sin embargo, tener la tecnología en la mano a menudo tienen un valor considerable, fuera de esta sencilla contexto:
la tecnología de microprocesador puede abrir puertas para otra
proyectos en el futuro, pueden mejorar la reputación de la empresa Chang ?? s, etc. Estos beneficios pueden ser muy importantes y deben reflejarse en el análisis.
En general, si el gestor cree que los diversos puntos finales en su diagrama de decisión de la dejan con
diferentes perspectivas para el futuro o alcanzar diferentes objetivos no monetarios, se debe evaluar el valor de estas futuras diferencias y añadirlos a los flujos de efectivo. Por lo tanto, el análisis debe reflejar las diferencias en la relación con el cliente, moral de los empleados, equipos, inventarios, reputación, etc.
En nuestro ejemplo simple, sin dejar de invertir es la mejor opción inicial. Si ganar el contrato Olímpico mejora
las posibilidades de atraer capital de riesgo Chang ?? s o realza la empresa ?? s reputación, a continuación, estos objetivos deben ser incluidos en el análisis. Sin embargo, aquí, ningún análisis adicional es necesaria: es fácil ver que estos factores simplemente refuerzan la conveniencia de la inversión continua en I + D.
Análisis de sensibilidad
En una sección anterior, hablamos de cómo Sarah Chang podría pensar acerca de las probabilidades de juicio. Se puede indicar que 0,90 es la probabilidad de ganar el contrato si ella tiene la tecnología de microprocesador, pero este juicio podría estar basada en relativamente poco conocimiento o experiencia. Chang podría no sentirse particularmente cómoda de invertir una gran suma de dinero en este proyecto sin dar alguna vuelta a la probabilidad.
Si Chang pasó más tiempo pensando en la posibilidad de ganar, tal vez reflexionar sobre lo que sus competidores podrían ser de hasta, entonces la probabilidad que asigna a poder ganar
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Análisis de decisión
cambio. Por un lado, si, después de una reflexión más profunda, decidió que la probabilidad de ganar era en realidad mayor que 0,90, entonces la decisión de continuar con el proyecto no se verían afectadas. Por otro lado, la probabilidad de ganar podría caer. ¿Qué tan bajo puede caer la probabilidad antes ?? Continuar ?? se vuelve peor que ?? Abandonar ??? En primer lugar, Chang podría elegir algún menor probabilidad de ganar, digamos 0,40 y doble hacia atrás el árbol con esta nueva probabilidad. En este caso, se encontraría que la EMV de ?? Continuar ??
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se ha convertido en negativo, $ -84,000. Después de un poco de ensayo y error o algo de álgebra simple, Chang determinaría que la EMV de ?? Continuar ?? es positiva cuando la probabilidad de ganar es mayor que 0,647; es negativo cuando la probabilidad es menor que 0,647. Chang podría no ser capaz de establecer con precisión la probabilidad de ganar, . 647.
En este caso, no vale la pena invertir su tiempo refinando su evaluación de la probabilidad original, debido
a una mayor reflexión sobre la probabilidad de ganar no cambiaría su decisión de continuar con el proyecto.
Chang determina si su decisión de continuar con el proyecto era sensible a diferentes probabilidades de ganar.
El razonamiento utilizado en análisis de sensibilidad También se puede aplicar a otros juicios de un gerente puede hacer como el valor de la reputación de la empresa o moral de los empleados. Recordamos que enfatizamos que análisis de decisión es un proceso iterativo.
En la primera etapa, un tomador de decisiones puede hacer una evaluación o valoración provisional o una suposición simplificada con el fin de llegar a una conclusión preliminar acerca de las alternativas para llevar a cabo. Por ejemplo, Chang decidió ignorar los beneficios no monetarios de tener la tecnología de microprocesadores. Después de doblar hacia atrás el árbol, se debe determinar si su decisión de continuar la inversión es sensible a cualquiera de los juicios tentativos que hizo anteriormente.
En este caso, los beneficios del desarrollo de la tecnología de microprocesadores sólo refuerzan su decisión de
continuar con el proyecto. Por otro lado, si Chang descubre que su decisión es muy sensible a algún otro juicio, entonces es posible que desee invertir algunos recursos que refinan este juicio. Así, un tomador de decisiones inteligente puede utilizar el análisis de sensibilidad para identificar los que necesitan ser considerados con más cuidado las resoluciones y que no lo hacen.
Trampas de toma
En cada paso del proceso, el administrador puede hacer que un error de juicio. Estos errores en la toma de decisiones, las trampas de decisión, son a menudo sistemática. 2 En la fase de estructuración, por ejemplo, los gerentes a menudo se centran en el mal ?? ?? problema. Un gerente puede enmarcar la decisión como una decisión táctica, cuando en realidad es un ?? estratégica ?? decisión. O una empresa podría productionoriented tienden a ver la totalidad de sus decisiones a través de una lente de ingeniería, a pesar de que tal lente no siempre puede ser apropiada. Mirando al mundo de tal manera podría centrar la atención exclusivamente en la eficiencia, dejando de lado las preocupaciones tales como la satisfacción de las necesidades del consumidor.
Los gerentes también no son particularmente buenos en la estimación de las probabilidades. Tienden a ser tremendamente exceso de confianza en sus juicios. Cuando un gerente de producto dice que sólo hay una
2 Una cuenta ya de trampas de decisión se encuentra en J.Edward Russo y Paul JH Schoemaker (1989), Trampas de de cisión: Los Diez Barreras para la toma de decisiones Brillante y cómo superarlos, Nueva York: Simon & Schuster. Este libro también acuñó el término trampa de la decisión.
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10% de probabilidad de que la demanda podría ser tan bajo como 100,000 unidades, la probabilidad real podría ser 30% a 50%.
Además, tienden a estar sesgados en la forma en que sopesar la evidencia, que tiende a
La evidencia reciente y relevante sobrepeso y la información histórica de bajo peso. Por ejemplo, la estimación de la I + D ?? s éxito en el desarrollo del microprocesador Chang ?? s podría estar basado en gran medida en el informe más reciente de I + D. Ella puede descuidar la pila de informes históricos de I + D que se sientan en su archivador, sin embargo estos informes
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pertinentes podrían ser.
Epílogo
Sarah Chang ?? s problema de decisión era relativamente simple. La mayoría de los problemas de decisión de gestión
son más complicadas. La magnitud de estos problemas a menudo puede paralizar un tomador de decisiones. Sin embargo, el análisis de decisiones ofrece un enfoque sistemático para la toma de decisiones, rompiendo el problema de decisión en trozos más pequeños y más fáciles de digerir. En cada paso en el proceso de ?? estructuración, valoración y evaluación, análisis y análisis de sensibilidad ?? el administrador puede obtener una perspectiva de su problema de decisión. El resultado final será mejores decisiones.
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